UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A Importância da Qualidade em um Projeto

Por Marcelo Cintra da Luz

Orientador

Prof. NELSOM MAGALHÃES

Rio de Janeiro

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

Aplicação da qualidade em um projeto

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Projetos, por

Marcelo Cintra da Luz.

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por me dar sabedoria

e força. A minha família pela paciência

e dedicação. Aos amigos e parentes.

4

DEDICATÓRIA

Dedico a todos aqueles que me

acompanham nessa e em outras vidas.

5

RESUMO

Esta pesquisa tem como objetivo expor os conceitos sobre a qualidade,

demonstrando um pouco de sua historia, seus conceitos em um projeto

baseado nas etapas sugeridas no PMBOK. Junto a isso mostraremos que

algumas ferramentas utilizadas em gerenciamento de projeto, têm suas

particularidades. E que antes de usarmos uma ferramenta de qualidade,

precisamos entender muito bem o projeto.

Logo após vermos e entendermos as características das ferramentas

aplicadas a um projeto, daremos destaque, nesse caso, à aplicação do 5S,

umas das mais conhecidas ferramentas de qualidade, tendo sua forma de

aplicação baseada no conceito de que a qualidade é um melhoria constante e

deve ser aplicada sempre.

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METODOLOGIA

O presente estudo tem como referências bibliográficas a área de

gerenciamento de projeto, voltado para a qualidade, também sendo

consultados materiais disponíveis na internet.

Para essa pesquisa foram utilizados os conceitos do PMBOK, consulta

as pesquisas na internet voltadas para a aplicação da qualidade nos projetos,

tendo como material de apoio a apresentação do Professor Paulo Black. Junto

a isso, foram estudados os livros sobre qualidade, entre eles, Deming, Juran e

Bressard, para a leitura de conceitos sobre o assunto.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - A Qualidade 09

CAPÍTULO II - Ferramentas da Qualidade 15

CAPÍTULO III – A Aplicação 26

CONCLUSÃO 37

ANEXOS 39

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45

WEBGRAFIA CONSULTADA 46

BIBLIOGRAFIA CITADA 47

ÍNDICE 48

FOLHA DE AVALIAÇÃO 50

8

INTRODUÇÃO

Essa monografia tem como objetivo a qualidade de projeto em fase

de aceitação final pelo cliente, abordando o gerenciamento dos níveis de

qualidade durante o projeto, demonstrando a importância da prática das

técnicas de qualidade durante o projeto e não tão somente na entrega final

gerando uma redução no risco da falta de aceite.

Com as demandas cada vez maiores nos projetos, todas as áreas têm

dado mais importância à quantidade produzida, fazendo assim com que ela

seja diminuída em prol do maior número de entregas possíveis em um projeto,

transformando assim em um fator de alto impacto.

9

CAPÍTULO I

A Qualidade

1.1 – Histórias da Qualidade

Durante o Pós-guerra, os japoneses receberam a ajuda dos americanos

na reconstrução de seu país, fora enviado para o lá o Dr. Edwards Deming que

expos as suas ideias causando uma impressão bem favorável. Essas ideias

tinham como base que ao invés de melhorar a supervisão de qualidade dos

produtos, o que não é muito eficiente, deveria haver uma preocupação com a

compreensão dos quanto às origens dos defeitos, sendo assim tendo o melhor

entendimento do porquê do aparecimento deles, ocasionando assim um menor

desperdício e a criação de produtos com a melhor qualidade, com isso Deming

foi considerado o pai do milagre japonês.

Na década de 60, os japoneses criaram a Ideia do controle da qualidade

total (CQT). Nascido junto com a globalização da economia e com o aumento

da exigência da qualidade, surgiu o pensamento que a qualidade do produto

passava pela qualidade do projeto.

Na década de 80, foram criadas as primeiras normas internacionais

sobre sistema da qualidade ISO 9000.

Portanto, foi demonstrado pela historia que o através dos anos o

processo da qualidade sofreu diversas alterações que nos leva a concluir que o

processo de qualidade sofre uma constante evolução. (William E. Deming,

1950, p.237)

10

Figura 1 – A evolução da qualidade

Fonte: Gerência Efetiva de Software Através de Métricas/

Aguinaldo Aragon, 1995, pg133

1.2 – Conceitos da Qualidade do Projeto

O conceito de qualidade já é conhecido há milênios, mas só

recentemente foi que atingiu a função da gerência, pois originalmente era

somente uma função de inspeção, porém hoje as atividades relacionadas a

ela, são consideradas essenciais para o sucesso dos Projetos.

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1.2.1 – Conceitos Básicos

A abrangência da qualidade nas organizações pode ser percebida

nas responsabilidades agregadas a cada área, como qualidade de vida e

qualidade ambiental. Hoje em dia existem regulamentações internacionais e

normas para a área da qualidade.

Com os crescimentos constantes da consciência coletiva da

sociedade voltada para essa área, impõem o surgimento de regulamentações

voltadas para essas áreas.

Foi estruturado assim:

Inspeção;

Controle estatístico da qualidade;

Garantia da qualidade;

Gestão estratégica da qualidade;

Independente da estrutura, quando falamos de qualidade

devemos ressaltar que o gerenciamento da qualidade deve ser direcionado aos

processos gerenciais e ao serviço final do projeto. (Garvin, 2002,pg65)

1.2.2 – Qualidade conforme o PMBOK

O PMBOK define três processos associados ao Gerenciamento

da Qualidade, e estes “incluem todas as atividades da organização executora

que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade,

de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua

realização.” Segue a lista, com os diagramas e as descrições que constam no

capítulo 8 do PMBOK. (PMBOK, 2004,pg182)

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Abaixo veremos os três processos do PMBOK:

Figura 2 – Planejamento da Qualidade

Fonte: PMBOK, 2004, pg182

Planejamento da qualidade – identificação dos padrões de qualidade

relevantes para o projeto e determinação de como satisfazê-los. Determinar

qual vai ser a qualidade do projeto e como será medida. Ocorre durante o

Planejamento.

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Figura 3 – Garantia da Qualidade

Fonte: (PMBOK, 2004, pg182)

Realizar a garantia da qualidade – aplicação das atividades de

qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos

os processos necessários para atender aos requisitos. Determinar se suas

medidas de qualidade ainda são apropriadas. Ocorre durante a execução.

(PMBOK, 2004, pg182)

14

Figura 3 – Controle de qualidade

Fonte: (PMBOK, 2004, pg182)

Realizar o controle da qualidade – monitoramento de resultados

específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os

padrões relevantes de qualidade e identificação de maneiras de eliminar as

causas de um desempenho insatisfatório. Efetuar a medição e comparar com o

Plano de Gerenciamento de Qualidade. Ocorre durante o Controle. (PMBOK,

2004, pg182)

15

CAPÍTULO II

Ferramentas da Qualidade

2.1 – As ferramentas da Qualidade

Tendo em vista que a qualidade é gerada pela máxima eficiência

alcançada a ASQ (American Society for quality) apresenta o seguinte conceito:

Qualidade é a adequação ao uso. Pode-se aplicá-la, seja em uma

situação do cotidiano, quanto em situações especificas, por exemplo, em um

processo de fabricação, nesse contesto Crosby definiu que a conformidade

dos requisitos, é uma variação mais restritiva.

O sistema de gestão da qualidade hoje é amplamente aplicável,

sob os requisitos da ISO9000. Assim sendo as organizações usam

ferramentas para o controle da qualidade em todos os processos, produções,

gerenciais e etc..

2.2 – Ferramentas de gestão na qualidade dos projetos

Vamos ver algumas das ferramentas mais usadas na gerencia de

um projeto, a escolha da ferramenta de trabalho deve ser feita após ter o

conhecimento do tipo de projeto, pois a escolha da ferramenta certa é

fundamental para um controle de qualidade mais eficaz.

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Veremos nesse estudo as cinco ferramentas abaixo:

• Brainstorming

• Programa 5 S

• PDCA

• Diagrama Shikawa

• Seis Sigma ou Six Sigma (em inglês)

• Kaizen – Melhoria continua

• Círculos do controle de qualidade.

Nos próximos itens desse capitulo veremos de forma sucinta as

ferramentas de qualidades abordadas acima.

2.2.1 – Brainstorming

Foi originalmente fundamentada por Osborn, em 1938, que na

língua inglesa, a tradução é “tempestade cerebral”. O clima de envolvimento e

motivação que o Brainstorming dá vai assegura melhor qualidade nas

decisões tomadas pelo grupo, e um maior comprometimento com a ação e

com a responsabilidade que é compartilhada por todos. A técnica do

Brainstorming é um processo grupal onde os indivíduos dão ideias de forma

livre, e sem críticas, dentro do tempo possível. A finalidade é surgir com ideias

novas e detalhar essas ideias com enfoque. Procura-se a diversidade de

opiniões a partir de um processo de criatividade grupal. Sua forma para a

aplicação irá definir a reação psicológica do grupo, mas necessita de um

coordenador para fluir melhor essa técnica. (Brainstorm, andré kishimoto,2007,

pg 9 )

Existem dois tipos de estruturas para essa ferramenta, que são o

tipo Estruturado e o tipo Não estruturado.

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2.2.2 – Programa 5 S

Metodologia de origem nipônica para a organização de quaisquer

ambientes, em geral os da organização. A técnica dos 5S pode ser feitos em

qualquer ambiente. Os 5 S são: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Vamos

ver a ideia esses processo. (PETERSON, JIM & SMITH, ROLAND 1998, pg

23)

• Seiri (整理整理整理整理): Senso de utilização. Só permanecem os itens aplicados dia

– a -dia para que o trabalho que seja realizado. O resto é guardado ou

descartado. Com processo teremos a uma diminuição dos obstáculos à

produtividade do trabalho.

• Seiton (整整整整 頓頓頓頓 ): Senso de ordenação. Direciona-se para o espaço

organizado. Ferramentas e equipamentos deverão ser colocados em

seus devidos lugares de uso. O processo é uma forma a eliminar os

movimentos sem necessidade.

• Seisō (清清清清 掃掃掃掃 ): Senso de limpeza. Mostra a finalidade de manter o mais

limpo possível o espaço de trabalho. No final cada dia de trabalho, o

ambiente é limpo e tudo é colocado em seus devidos lugares, facilitando

saber onde está o essencial.

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• Seiketsu (清清清清 潔潔潔潔 ): Senso de Saúde. Mostra à padronização das práticas

de trabalho, como manter os objetos do setor em locais que devem

estar neste setor de acordo com a sua classificação. A sua finalidade

consiste na indução de uma prática de trabalho com processos

favoráveis a saúde física, mental e ambiental.

• Shitsuke(躾躾躾躾 ): Senso de autodisciplina. Mostra manutenção e revisão

dos padrões. Após o conhecimento dos 4 Ss anteriores. Este identifica a

nova maneira de trabalhar, não aceitando um regresso às antigas

práticas. Sempre é bom revisar as práticas dos Ss anteriores

2.2.3 – PDCA

Trata-se de um método simples para organizar e sequenciar a busca

soluções de problemas e melhoria de processos. Que foi proposta por Showart

e aperfeiçoada por Daming. Esta é a filosofia do ciclo PDCA, é dividida em

quatro etapas: (Brassard, 2000, p.86).

• P- Plan (Plano): Consiste nas etapas do projeto.

• D- Do (Fazer): É o estágio de implementação do plano, onde é

determinado o que fazer quem irá fazer e quando deverá agir.

• C- Check (Verificar): É o estágio onde as pessoas envolvidas para

resolução do problema ou melhoria do método atuarão para saber se as

medidas tomadas para eliminação do problema ainda estão sendo

tomadas.

• A- Action (Ação): É o momento em que, percebendo que o problema

(falha) voltou, tomam-se as medidas necessárias para correção.

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A representação do “ciclo PDCA” pode ser visto abaixo:

Figura 4 – ciclo PDCA (campos, 1996, p266).

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2.2.4 – Diagrama Ishikawa

Segundo esse diagrama também é conhecido como o diagrama da

causa e efeito, serve para melhorar a visualização e mostrar graficamente, qual

a relação de um efeito e suas possíveis causas. Essa técnica pode ser

apresentada junto com brainstroming, anteriormente apresentada. Esse

diagrama quanto mais detalhes ele ganha, mais ele fica parecido com a

espinha de peixe. Resumindo, um efeito pode ter varias causas. (Brassard,

2000, p.24)

Figura 5 – ISHIKAWA fonte: (Google,2012,p1)

21

2.2.5 – Seis Sigma ou Six Sigma

Seis Sigma ou Six Sigma é um conjunto de práticas originalmente

desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao

eliminar defeitos.Um defeito é definido como a não conformidade de um

produto ou serviço com suas especificações. Seis Sigma também é definido

como uma estratégia gerencial para promover mudanças nas organizações,

fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e serviços

para a satisfação dos clientes.

Projetos Six Sigma seguem duas metodologias inspiradas pelo PDCA

de Walter A. Shewhart (amplamente difundidas por Edwards Deming, no Japão

pós-guerra). Estas metodologias, compostas de cinco fases cada, são

chamadas pelos acronimos DMAIC e DMADV.

• DMAIC é usado para projetos focados em melhorar processos de

negócios já existentes.

• DMADV é usado para projetos focados em criar novos desenhos

de produtos e processos.

DMADV

A metodologia DMADV possui cinco fases:

• Define goals: definição de objetivos que sejam consistentes com

as demandas dos clientes e com a estratégia da empresa;

• Measure and identify: mensurar e identificar características que

são criticas para a qualidade, capacidades do produto, capacidade do

processo de produção e riscos;

• Analyze: analisar para desenvolver e projetar alternativas, criando

um desenho de alto nível e avaliar as capacidades para selecionar o melhor

projeto;

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• Design details: desenhar detalhes, otimizar o projeto e planejar a

verificação do desenho. Esta fase se torna uma das mais longas pelo fato de

necessitar muitos testes;

• Verify the design: verificar o projeto, executar pilotos do processo,

implementar o processo de produção e entregar ao proprietário do processo.

DMAIC

A metodologia DMAIC, também conhecida como DFSS ("Design For Six

Sigma")e tamabem possui cinco fases:

• Define the problem: definição do problema a partir de opiniões de

consumidores e objetivos do projeto;

• Measure key aspects: mensurar os principais aspectos do

processo atual e coletar dados importantes;

• Analyse the data: analisar os dados para investigar relações de

causa e efeito. Certificando que todos os fatores foram considerados,

determinar quais são as relações. Dentro da investigação, procurar a causa

principal dos defeitos;

• Improve the process: melhorar e otimizar o processo baseado na

análise dos dados usando técnicas como desenho de experimentos, poka-yoke

ou prova de erros, e padronizar o trabalho para criar um novo estado de

processo. Executar pilotos do processo para estabelecer capacidades;

• Control: controlar o futuro estado de processo para se assegurar

que quaisquer desvios do objetivo sejam corrigidos antes que se tornem em

defeitos. Implementar sistemas de controle como um controle estatístico de

processo ou quadro de produções, e continuamente monitorar os processos.

O diferencial do Seis Sigma está na forma de aplicação estruturada

dessas ferramentas e procedimentos e na sua integração com as metas e os

objetivos da organização como um todo. Também atuam como fatores-chave o

compromisso da alta administração, uma atitude pró-ativa dos envolvidos no

23

programa, e sistematização na busca da satisfação das necessidades e dos

objetivos dos clientes e da própria organização.

2.2.6 – Kaizen – Melhoria continua

Kaizen é uma palavra de origem japonesa significando de melhoria

contínua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho).

Pode ser visto como um processo diário, cujo propósito vai além de aumento

da produtividade. Quando corretamentamente executado, é também um

processo que humaniza o ambiente de trabalho, elimina o trabalho duro,

ensina as pessoas como realizar experimentos no seu trabalho usando o

método científico e também como identificar e eliminar desperdícios nos

negócios. Em geral, o processo sugere uma relação humanizada com os

trabalhadores e com aumento de produção.

Kaizen deve ser implantado pelos próprios colaboradores visando

sempre que possível desprender o mínimo de recursos, é obvio que uma

grande soma para um retorno maior ainda deve ser avaliado.

O grande valor do Kaizen é o seu poder de gerar um ambiente de

comprometimento com as metas proposta de melhoria contínua criando um

forte clima motivacional em realizar os trabalhos, valorizando o esforço da

equipe, todos em prol do mesmo objetivo. (HIRATA, 1993, pg 56).

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Os 10 princípios Kaizen:

1. Dê ênfase no cliente.

2. Promova aprimoramentos contínuos.

3. Reconheça os problemas abertamente.

4. Promova a abertura.

5. Crie equipes de trabalho.

6. Gerencie projetos por intermédio de equipes multifuncionais.

7. Nutra o processo de relacionamento correto.

8. Desenvolva a autodisciplina.

9. Informe a todos os empregados.

10. Capacite todos os empregados.

Figura 6 – teoria de Kaizen

Fonte: (Google,2012,p1)

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2.2.7– Círculos do controle da Qualidade

Os Círculos de Controles de Qualidade tiveram origem no Japão, por

volta de 1962, idealizados por Kaoru Ishikawa, dando a qualidade na indústria

japonesa.

No Brasil, teve inicio em 1972, nos setores de qualidade e produção da

Johnson & Johnson, como uma prova da necessidade de um programa de

apoio motivacional agregado à qualidade, logo a ideia se expandiu para outras

indústrias.

Tem como objetivo elevar a motivação de todos os colaboradores por

meio de oportunidade de participação na solução dos problemas da empresa;

apoiando para formação de uma mentalidade de qualidade e a filosofia de

autocontrole e prevenção de falhas.

Os circulos da qualidade podem ser classificados da seguinte forma:

HOMOGÊNEO: Este grupo é formado apenas por funcionários do

mesmo setor e que atuam em problemas de sua área;

HETEROGÊNEO: Formado por funcionários de diferentes setores que

atuam em problemas de várias áreas e que pertencem os membros, sempre

respeitando e informando a hierarquia formal;

ESPECIAL: Formado para a solução de problemas, este grupo tem

como participantes elementos envolvidos com o problema.

Esses círculos são compostos por membros, líderes, secretários e

coordenadores, onde todos os membros têm participação ativa e voluntaria no

estudo dos projetos, contribuindo para os estudos e analises dos problemas,

sugerindo seus melhoramentos. (Falconi Campos, 1992, p.14)

26

CAPÍTULO III

A Aplicação

3.1 – Qualidades no projeto

De acordo com os conceitos, os processos gerenciais de

qualidade incluem todas as atividades da organização executora, os objetivos

e as políticas de qualidade de modo que o projeto atenda às necessidades que

motivaram sua realização.

Os processos desse gerenciamento incluem as seguintes etapas:

- Planejamento da qualidade – identificação dos padrões de qualidade

relevantes para o projeto e determinação de como satisfazê-los.

- Realizar a garantia da qualidade – aplicação das atividades de

qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos

os processos necessários para atender aos requisitos.

- Realizar o controle da qualidade – monitoramento de resultados

específicos do projeto, a fim de determinar se eles estão de acordo com os

padrões relevantes de qualidade e identificação de maneiras de eliminar as

causas de um desempenho insatisfatório (pmbok, 2004, p179).

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Figura 7 Visão geral do gerenciamento da qualidade do projeto

Fonte: PMBOK 2004, pg.182

28

3.2 – Ferramenta da qualidade aplicada ao projeto

Nessa parte mostrarei um exemplo pratico de uma das

ferramentas da qualidade. No caso a escolida foi o 5S. Vejamos abaixo a

aplicação dessa ferramenta em um projeto de uma industria.

3.2.1 – 5S aplicado em um projeto

Veremos a utilização do sistema 5S com a aplicação simples em uma

Indústria. Nesse exemplo descreveremos uma atividade simples que é onde o

objetivo é melhorar a produção e a organização da empresa.

Como o objetivo principal do 5S é a melhoria continua, pela ferramenta

devemos garantir que haja um lugar para tudo e que tudo está em seu lugar

limpo e pronto para usar. Esse projeto pode ser replicado em todas as áreas

da empresa. A educação dos funcionários ajuda a estabelecer uma cultura

baseada em equipes corporativa que permite sua força de trabalho e instila o

desejo de melhoria contínua.

Beneficios do 5s:

• Melhorar a segurança

• Diminuir o tempo da atividade

• Levantar a moral dos funcionários

• Identificar os problema mais rapidamente

• Desenvolver um controle através da visibilidade

• Praticar todas as atividades convenientes

• Aumentar a qualidade dos processos e produtos

• Fortalecer o orgulho dos funcionários em seu

trabalho

• Capacitar os funcionários para sustentar a sua área

de trabalho

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5S - Triagem (SEITON)

A primeira etapa do 5S é organizar a área de trabalho, deixando

apenas as ferramentas e materiais necessários para realizar suas atividades

diárias. Quando a "triagem" está bem implementada, a comunicação entre os

trabalhadores é melhorada e a qualidade do produto e a produtividade

aumenta.

Vejamos abaixo a aplicação desse método, mostraremos o antes

e o depois:

Figura Seiton – fonte: lmsi, 2008, http://www.lmsi.ca/5s.htm)

5S - Ponha em Ordem (SEIRI)

A segunda etapa do 5S envolve o arranjo ordenado de itens

necessários para que eles sejam fáceis de usar e acessível para todos

encontrarem com maior facilidade. Eliminando o desperdício em atividades de

produção e de escritório.

Vejamos abaixo a aplicação desse método, mostraremos o antes e o

depois:

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Figura Seiri – lmsi, 2008, http://www.lmsi.ca/5s.htm)

5S – O Brilho (SEISO)

A terceira etapa do 5S é manter tudo limpo e varrido. Isso

mantém uma área de trabalho mais segura e áreas de problema são

rapidamente identificadas. Uma parte importante do "brilhante" é "Prevenção

da bagunça". Em outras palavras, não deixe lixo sucata, aparas, etc.,

diretamente no chão.

Pensamentos principais da limpeza nos 5S

• Eliminar a limpeza da esporádica

• Incorpore a limpeza na rotina diária

• Manter o equipamento limpo e pronto para uso

• Definir alvo principal da limpeza, seu espaço de trabalho.

• Identificar os métodos mais adequados para a limpeza.

• Implementar uma limpeza 100% padronizada

Vejamos abaixo a aplicação desse método, mostraremos o antes e o

depois:

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Figura Seiso – lmsi, 2008, http://www.lmsi.ca/5s.htm)

5S - Padronizar (SEIKETSU)

A quarta etapa do 5S envolve a criação de uma abordagem

consistente para a realização de tarefas e procedimentos. A padronização e a

manutenção de controles visuais, o núcleo de "normalização" é mantido por

controles visuais e devemos programar-los com as técnicas abaixo para

obtermos uma melhor padronização:

• Estratégia Signboard

• Pintura estratégia

• Cor codificação-estratégia

• Embarque Sombra

Padronização é um dos melhores métodos para obter a

organização desejada.

Vejamos abaixo a aplicação desse método, mostraremos o antes e o

depois:

32

Figura SEIKETSU – lmsi, 2008, http://www.lmsi.ca/5s.htm)

5S - Sustentar (SHITSUKE)

Esta última fase do 5S é a disciplina e o empenho de todas as outras

fases. Sem "sustentar", seu local de trabalho pode facilmente voltar a ser sujo

e caótico. É por isso que é tão crucial para a sua equipe ter poderes para

melhorar e manter seu local de trabalho. Quando os funcionários têm orgulho

do seu local de trabalho, a satisfação no trabalho é maior.

Vejamos abaixo a aplicação desse método, mostraremos o antes e o

depois:

Figura SEIKETSU – lmsi, 2008, http://www.lmsi.ca/5s.htm)

33

3.3 - Referências para a implantação da qualidade (Princípios

de Deming).

Deming, hoje é considerado como o pai do milagre japonês. Em sua

homenagem foi fundado no Japão o instituto Deming Prize que faz uma

premiação anual da melhor empresa do campo da qualidade.

A seguir veremos os princípios descritos por Deming, para a

transformação e alcance de uma maior qualidade, esses processos são os que

fizeram ele se destacar.

• Estabelecer um uma Constancia de propósitos para

melhorar o produto e o serviço.

• Adotar uma nova filosofia, ou seja, acompanhar as

mudanças, onde cada um tem que saber de suas responsabilidades e

assumir suas responsabilidades no papel nos processos das

transformações.

• Deixe de depender das inspeções para atingir a qualidade.

O ideal é fazer a qualidade desde o principio, não só no meio ou no fim.

• Deixar de aprovar os orçamentos com base nos preços. O

ideal nesse ponto é desenvolver um único fornecedor que atenda todas

as necessidades, trabalhando durante um longo prazo, com lealdade e

confiança.

• Melhoria constante do sistema de produção e serviço. A

qualidade deve existir desde o projeto inicial, procurando melhorar os

34

materiais, a equipe, a qualificação dos envolvidos, pois apagar os

incêndios não é uma melhoria dos processos.

• Aplique o treinamento no local de trabalho. Para devemos

diagnosticar como cada uma aprende melhor e adaptar nossa forma de

ensino para que todos aprendam tudo que foi passado.

• Adotar e instituir Liderança. O objetivo desse trabalho não

é supervisionar e sim liderar, dessa forma todos os líderes conheceram

o trabalho que supervisionam.

• Elimine o medo, assim todos poderão trabalhar de modo

mais eficaz. Ninguém pode dar o melhor de si sem se sentir seguro,

com esse sentimento de segurança o colaborador passa a produzir

mais.

• Elimine as barreiras entre os setores. Todos devem

trabalhar em conjunto. Todos poderiam prever os problemas antes que

cheguem até o a produção ou o cliente final.

• Elimine metas para os empregados, pois essas metas na

verdade trazem grandes frustrações e ressentimentos que impactam na

qualidade.

• Elimine cotas numéricas. O trabalhador ao superar essas

cotas não irá muito além e os que não alcançarem ficarão insatisfeitos

e desmotivados. O resultado final a perda, insatisfações e alta

rotatividade.

• Remover as barreiras ao orgulho da execução. Com isso o

trabalhador irá se sentir mais valorizado no serviço, fazendo o máximo

35

possível para permanecer assim, gerando o orgulho do seu trabalho e

por poder participar como parte integrante da melhoria do sistema.

• Apliquem um forte programa de educação e

autoaprendizagem. Na carreira o individuo quer mais que um dinheiro,

ele quer oportunidades de crescimento social e material.

• Trabalhar na concretização da transformação. Isso é

administrar e trabalhar todos os 13 itens anteriores. Gerar um plano de

ação com base em todos os princípios e agir acompanhando o

processo para corrigir eventuais falhas e a aplicando a melhoria

constante.

Esses argumentos consistem em uma base solida para a transformação

de uma empresa, sejam elas pequenas, medias ou grandes.

3.4 - O custo da falta de Qualidade no projeto

Os custos da falta de qualidade podem ser divididos em dois grupos: os

custos do controle e os custos das falhas. (Juran, 2002, p120)

3.4.1 Os custos do Controle

Os custos de controle são subdivididos em dois itens: Custo de

prevenção e Custo de Avaliação

• Custo de Prevenção – são todos os custos aplicados com

a finalidade de prevenir as falhas antes que aconteçam. Tais custos

devem controlar a qualidade dos produtos, evitando assim gastos no

sistema produtivo. Tem como foco os processos, tendo como premissa

fazer certo da primeira vez. (Juran, 2002, p120)

36

• Custo de Avaliação – são todos os custos aplicados com

a finalidade de medir e avaliar a qualidade, identificando os defeitos

antes de chegar aos clientes seja ele internos ou externos. (Juran, 2002,

p120)

3.4.2 Os Custos das Falhas

Esses custos são divididos em falhas internas e falhas externas.

• Custo de falhas internas – são todos aqueles ocorridos

dentro de um processo produtivo, seja esse por falha mecânica ou

humana, descobertos antes da entrega do produto ou da prestação de

serviço. Quanto antes for detectado, menores serão os custos para o

reparo. (Juran, 2002, p120)

• Custo de falhas externas – São aqueles ocorridos após a

entrega do produto ou do serviço prestado aos clientes, quando não

apresentam a qualidade esperada. São derivados da analise de

reclamações recebida. (Juran, 2002, p120)

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CONCLUSÃO

A evolução da qualidade ganhou força após o término da segunda

guerra mundial, onde todos passaram a adotar a melhoria constante em sues

processos.

Devido à qualidade ser composta de diversos processos, temos uma

enorme variedade de ferramentas disponíveis para sua aplicação. Cabe a cada

pessoa escolher qual a que melhor se aplica no setor onde quer implantar a

qualidade. Para que isso ocorra mais facilmente, o responsável pela qualidade

deve conhecer e entender os conceitos básicos de cada ferramenta, para que

a mesma seja aplicada adequadamente, obtendo assim a melhor qualidade.

Para uma melhoria na qualidade não basta aplicar uma ferramenta.

Devemos mudar a visão de todos os colaboradores envolvidos. Todos devem

seguir as mudanças sugeridas, pois cada um é importante no processo como

um todo. Cada um está envolvido diretamente na satisfação dos clientes e nas

aceitações finais.

No mercado de hoje quem conseguir atingir uma melhor qualidade do

serviço ou produto, sai na frente da concorrência. Hoje em dia é fácil ver que

todos estão focados no cliente. Para que essa qualidade chegue ao cliente é

importante que seja sempre praticada a melhoria contínua.

A melhoria contínua aplicada no processo de qualquer empresa é

responsável direta pela redução de custo, isso ficou fácil de ver na parte que

falamos sobre o custo da falta de qualidade.

Logo, quem for voltado para aplicação da qualidade desde a primeira

etapa de seus processos, utilizando todos os recursos disponíveis e aplicáveis

a esse intuito, estará em um processo mais adiantado que muitos no mercado.

Este deve aplicar a melhoria interna, como a valorização dos funcionários

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conforme sugerido por Deming no processo de implantação da qualidade, junto

com um gerenciamento mais eficiente levando ao caminho da melhor

qualidade. Um pensamento que todos devem ter é que a qualidade é feita de

melhorias constantes, logo sua aplicação deve ser permanente nem todas as

etapas do processo.

.

39

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 >> Internet;

Anexo 2 >> Revistas cientifica;

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ANEXO 1

INTERNET http://www.techrepublic.com/article/manage-quality-through-both-quality-control-and-

quality-assurance-techniques/5716547

Gerenciar a qualidade, tanto através de controle de qualidade e de

garantia da qualidade

Por Tom Mochal 24 de maio de 2005, 11:33 PDT

O gerenciamento de qualidade em seu projeto significa que você deve primeiro entender as expectativas de qualidade específicas de seu cliente e, em seguida, colocar um plano pró-ativo no local para atender a essas expectativas. O "plano activa" contém um número de elementos - a mais importante das quais são o controlo de qualidade e actividades de garantia da qualidade que necessitam de ser realizados.

Controle e garantia da qualidade são conceitos importantes, mas a maioria dos gerentes de projeto têm apenas uma vaga compreensão dos significados e as diferenças entre estes termos. É realmente muito fácil.

Controle de Qualidade refere-se a qualidade das actividades conexas associadas com a criação das entregas do projeto. O controle de qualidade é usado para verificar que as entregas são de qualidade aceitável e que eles estão completos e corretos. Exemplos de atividades de controle de qualidade incluem revisões de pares entregáveis e do processo de teste.

Garantia da Qualidade refere-se ao processo usado para criar as entregas, e pode ser realizada por um gerente, cliente, ou mesmo revisor de terceiros. Exemplos de garantia da qualidade incluem listas de processos e auditorias do projeto. Se o projeto for auditado, por exemplo, um auditor pode não ser capaz de dizer se o conteúdo de um produto específico é aceitável (controle de qualidade). No entanto, o auditor deve ser capaz de dizer se a entrega parece aceitável com base no processo usado para criá-lo (garantia de qualidade). É por isso que os auditores do projeto podem realizar uma revisão de garantia de qualidade em seu projeto, mesmo que eles não sabem os detalhes do que você está entregando. Eles não sabem o seu projeto, mas eles sabem que bons processos se parecem.

Aqui está um exemplo para levar a questão. Digamos que um gerente de projeto perguntou o patrocinador para aprovar o Relatório de Negócios Requisitos. Se você fosse o patrocinador, como você validar se os requisitos de negócio parecia completo e correto?

Uma solução seria para você realmente rever o documento e os requisitos de negócio. Se você fizer isso, você estaria executando uma atividade de controle

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de qualidade, uma vez que suas ações seriam baseadas na validação do produto final em si.

No entanto, digamos que o documento era de trinta páginas e que você (como patrocinador) não têm a experiência, o tempo ou a inclinação para fazer uma revisão de conteúdo específico. Nesse caso, você não iria pedir para revisar o documento em si. Em vez disso, você poderia perguntar ao gerente de projeto para descrever o processo utilizado para criar o documento. Digamos que você recebeu a seguinte resposta.

Gerente de projetos - "Reuni oito de seus principais usuários em uma sessão facilitada Após a reunião, eu documentei os requisitos e pediu ao grupo para os seus comentários, modificações, etc, peguei esses requisitos atualizados para representantes da Finanças, Jurídico,. Manufatura e Compras grupos e acrescentaram requisitos que foram necessários para suportar os padrões da empresa. Em seguida, tivemos uma reunião com os quatro gerentes em sua área que são mais afetados por este sistema. Esses gerentes acrescentou alguns requisitos mais. Perguntei então seus gestores quatro para assinar sobre os requisitos e você pode ver as suas assinaturas na última página. "

Se você fosse o patrocinador, você agora se sinta confortável para assinar os requisitos? Se fosse comigo, eu me sentiria muito confortável.

Essa é a diferença. Atividades de controle de qualidade estão focados na entrega própria. Atividades de garantia da qualidade estão focados no processo utilizado para criar o produto. Ambos são técnicas poderosas e ambos devem ser realizados para garantir que as entregas atendem aos seus requisitos de qualidade dos clientes.

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ANEXO 2

Revista Cientifica

REVISTA CIENTÍFICA ELETÔNICA DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS – ISSN: 1679-3870

Ano II – Número 03 – Maio de 2004 – Periódicos Semestral

A Utilização do Programa de Qualidade Total (TQC): Conceitos e Aplicabilidades nas Organizações na Era da informação. RESUMO Com a globalização atual e competitividade cada vez maior as organizações estão cada vez mais em busca de oferecer produtos e serviços com qualidade. Essa qualidade pode ser vista como uma forma de diminuição de custos e maior competitividade. Alguns modelos de certificação podem ser alcançados pela implementação do Programa de Qualidade Total. Essas certificações são exigências cada vez maiores para vender produtos em mercados internacionais. O Programa da Qualidade total está cada vez mais sendo utilizado nas organizações atuais, além de uma redução elevada de custos e a exigência de mercado cada vez maior, podemos utilizar o programa para resultados cada vez melhores no ambiente organizacional. Embora o programa já possua algumas décadas de existência ele consegue atingir vários objetivos necessários para o alcance de ótimos resultados na era da informação. PALAVRAS-CHAVE: Organizações, Programa de Qualidade Total, TQC, Era da Informação. TEMA CENTRAL: Administração ABSTRACT With the current globalization and competitiveness each bigger time the organizations are each time more in search to offer to products and services with quality. This quality can be seen as a form of reduction of costs and greater competitiveness. Some models of certification can be reached by the implementation of the Program of Total Quality. These certifications are bigger requirements each time to vender products in international markets. The Program of the total Quality is each time more being used in the current organizations, beyond a high reduction of costs and the market requirement

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each bigger time, we can use the program for better results each time in the organizational environment. Although the program already possess some decades of existence it obtains to reach some necessary objectives for the reach of excellent results in the age of the information. KEYWORDS: Organizations, Program of Total Quality, TQC, Were of the Information. 1-BREVE HISTÓRICO DO PROGRAMA DE QUALIDADE TOTAL A gestão da qualidade começou a se desenvolver a partir de 1950 no Japão. A corrente da qualidade é conhecida como o modelo japonês ou controle da qualidade total no Japão (TQC) com foco no cliente. Após a 2ª Guerra Mundial surgiu a necessidade de adaptação da indústria às novas exigências, aos novos problemas administrativos e sociais, defronte às mudanças nos cenários econômicos e políticos mundiais em virtude das seqüelas da guerra. As primeiras ações do movimento do TQC começaram com a segunda visita ao Japão em 1950, de William Edwards Deming, americano, Ph.D em Física e discípulo do estatístico Walter A. Shewhart da Bell Telephone Laboratories. A tese de Deming preconiza que a qualidade melhora a produtividade e a posição competitiva da organização, partindo do pressuposto que a qualidade é função do projeto, da conformidade e do processo de comercialização. Joseph M. Juran foi outro americano, Engenheiro Eletricista, Ph.D em Direito, que também contribuiu para o desenvolvimento do TQC no Japão. Juran visitou o Japão em 1954, a convite da JUSE para organizar seminários para administradores da alta e média gerência com o objetivo de expor uma visão mais ampla sobre as funções necessárias para promover a Qualidade em toda organização, marcando uma transição nas atividades de controle da qualidade nas empresas japonesas. Vale destacar, a participação de Kaoru Ishikawa, japonês e químico, na melhoria da qualidade nas empresas japonesas. Ishikawa (1993) formalizou o conhecido círculo de controle da qualidade (CCQ) em 1962, que consiste na formação de pequenos grupos de pessoas para executar atividades de controle da qualidade na empresa, voluntariamente, com o objetivo de eliminar causas de variabilidade e de problemas nos processos e de aperfeiçoar os sistemas através de projetos de melhorias. Outro americano que se deve ressaltar, foi Armand V. Feigenbaum, Engenheiro Eletricista, que enunciou o conceito de controle da qualidade total em seu livro “Total Quality Control: Engineering and Management”, publicado em 1961. “Feigenbaum definiu o TQC como sendo um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da qualidade, da sua manutenção e dos esforços de melhoria da qualidade para permitir produção e serviços aos níveis mais econômicos, considerando a satisfação total do consumidor” (ISHIKAWA, 1993:93-94). No período de 1950 a 1960, o controle estatístico do processo e o CCQ foram as atividades principais no sentido de melhorar a qualidade dos produtos, através da melhoria A partir de 1960, surgiu o conceito de controle da Qualidade Total,

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caracterizado pelos princípios da garantia e dos sistemas da qualidade com ênfase na prevenção, estabelecendo que a responsabilidade pela qualidade deve ser ampliada do setor de controle da qualidade, que executa as atividades de inspeção e controle, para todos os setores da empresa desde a relação com os fornecedores até os serviços de pós-venda a nível da avaliação do feedback dos clientes. No organograma da empresa, é incorporado o departamento de garantia da qualidade com a atribuição de organizar as atividades e ações de implantação dos sistemas da qualidade em todas as áreas. As características administrativas das empresas japonesas também contribuíram para esses resultados, como o sistema de emprego vitalício, encontrado nas grandes empresas, que proporciona segurança no emprego e um baixo índice de rotatividade de pessoal, resultando em um desenvolvimento contínuo da capacidade, da moral e da produtividade dos recursos humanos. A disparidade social dentro da empresa japonesa é pequena, devido ao Japão possuir uma baixa estratificação por classes, o que propicia uma menor distância dos níveis sociais entre os empregados em virtude do senso de solidariedade e do relacionamento menos antagônico entre a alta e média gerência e o pessoal operacional dos menores níveis hierárquicos da empresa. No início da década de 1980, as empresas americanas começaram a aplicar o modelo japonês, visando recuperar mercado que haviam perdido nos setores em que as empresas japonesas passaram a dominar. Nessa época, William Ouchi, de descendência japonesa, formulou a teoria Z, com enfoque no comportamento e no ambiente organizacional. A International Standardization Organization (ISO) consolida, em 1987, as normas da série ISO 9000, se tornando um padrão de referência internacional para a implantação da gestão, garantia e sistemas da qualidade, através da definição dos requisitos necessários para que uma organização obtenha uma certificação, garantindo que os padrões de qualidade sejam mantidos em todas as áreas da organização através de sistemas da qualidade, controlados pela documentação da qualidade, envolvendo diversos tipos de normas.

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

BRESSARD, Michael. Qualidade, Ferramentas para uma melhoria

continua. Rio de janeiro: qualitymark, 2000.

DEMING, W. Edwards. Qualidade. A revolução da Adminstração. Rio de

Janeiro: saraiva, 1990.

JURAN, J. M. A qualidade desde o Projeto. Novos passos para o

planejamento da qualidade em produto e serviço. São Paulo: pioneira,2002

PMI. Um Guia de conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos

(Guia PMBOK) Upper Darby, Project Management institute, 3a. ed. PMI. 2004.

46

WEBGRAFIA CONSULTADA

5 S

http://www.infoescola.com/filosofia/5s-seiton-seiri-seiso-seiketsu-e-shitsuke/

http://www.youtube.com/watch?v=IjrcZf2bqu4

http://www.lmsi.ca/5s.htm - figuras tambem

acessado em 30/05/12

Brainstorming

http://groups.drupal.org/node/210788

http://www.brighthub.com/office/project-management/articles/48947.aspx

Acessado em 2/05/12

MATOS, Samir Colangelo. Estudo de uma metodologia para Gestao de

Projetos. 2007. Monografia (Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento)

(Projetos), Escola Politécnica - Universidade Federal do Rio de Janeiro, RJ.

SOUZA e SILVA, Eder. A busca pela qualidade no Gerenciamento de Projetos.

Disponível em:

http://www.wirelessbrasil.org/wirelessbr/colaboradores/eder_silva_e_erico_mac

hado/qualidade_no_gerenciamento_01.html

Acessado em 08/05/2012.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_da_qualidade_do_projeto

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

Acessado em 1/06/12

http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAs9UAA/ferramentas-qualidade-

resumo

Acessado em 1/06/12

http://www.motorola.com/content/0,,3088,00.html

Acessado em 2/06/12

47

BIBLIOGRAFIA CITADA

1 - BRESSARD, Michael. Qualidade, Ferramentas para uma melhoria

continua. Rio de janeiro: qualitymark, 2000.

2 - DEMING, W. Edwards. Qualidade. A revolução da Adminstração. Rio de

Janeiro: saraiva, 1990

3 - JURAN, J. M. A qualidade desde o Projeto. Novos passos para o

planejamento da qualidade em produto e serviço. São Paulo: pioneira,2002

4 - PMI. Guia PMBOK. 3a. ed. PMI. 2004.

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

A Qualidade 09

1.1 – Historia da Qualidade 09

1.2 – Conceito da Qualidade do Projeto 10

1.2.1 – Conceitos Básicos 10

1.2.2 – Qualidade de Acordo com o PMBOK 11

CAPÍTULO II

Ferramentas Aplicadas para Qualidade 15

2.1 – As ferramentas da Qualidade 15

2.2 – Ferramentas utilizadas em projeto 15

2.2.1 – Brainstorm 16

2.2.2 – Programa 5s 17

2.2.3 – PDCA 18

2.2.4 – Ishikawa 20

2.2.5 – Seis Sigma ou Six Sigma (em inglês) 21

2.2.6 – Kaizen – Melhoria Continua 23

2.2.7 – Circulos do Controle de Qualidade CCQ 25

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CAPÍTULO III

A Aplicação 26

3.1 – Qualidades no Projeto 26

3.2 – Ferramenta da Qualidade aplicada no Projeto 28

3.2.1 – 5S aplicado em um Projeto 28

3.3 – Referência Para Implantação da Qualidade

(princípios de Deming) 33

3.4 – O Custos da Falta de Qualidade 35

3.4.1 – Os custos do controle 35

3.4.2 – Os custos da falha 36

CONCLUSÃO 37

ANEXOS 39

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45

WEBGRAFIA CONSULTADA 46

BIBLIOGRAFIA CITADA 47

ÍNDICE 48

50

Folha de Avaliação