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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O PAPEL DE FACILITIES EM UMA EMPRESA
DE PEQUENO PORTE (CRO)
Por: Rosalia Gonzalez Martinez de Cerqueira Joaquim
Orientador
Prof. Jorge Vieira da Silva
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DA ÁREA DE FACILITIES EM UMA
ORGANIZAÇÃO DE PEQUENO PORTE
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau
de especialista em Gestão Empresarial.
Por: Rosalia Gonzalez Martinez de Cerqueira Joaquim
3
AGRADECIMENTOS
A Deus, o que seria de mim sem a fé que eu tenho nele.
A Alcione Braga pelo incentivo em meu desenvolvimento
profissional.
Aos meus colegas de curso Adenir Cardozo, Flávio
Fausto e Jaqueline Oliveira pelo aprendizado, pela
convivência, pelo comprometimento em estudar e pela
amizade no decorrer do curso.
Ao Prof. Jorge Vieira por suas orientações e pelo carinho
e atenção dispensado durante a elaboração deste
trabalho.
Gostaria de agradecer a todos que participaram de mais
esta etapa de minha vida.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a meu esposo Marcus
Vinicius e minha filha Luísa pela paciência e
carinho, compreendendo minhas ausências e
sempre se fizeram presentes em todos os
momentos.
A meus pais, pela formação de meu caráter,
ajudando de todas as formas que podiam e
porque são um exemplo de vida.
5
RESUMO
O objetivo deste estudo consiste em analisar a importância da área de
facilities em uma organização de pequeno porte. As organizações hoje
buscam agilidade e redução de custo; e a área de facilities pode ser o
elemento facilitador deste processo, oferecendo soluções integradas para a
estruturação e organização de uma empresa. A presente pesquisa foi dividida
em três capítulos. No primeiro capítulo buscaremos as origens do tema, as
diversas definições e os objetivos da área de facilities. O segundo capítulo
relata o perfil da área de facilities. O terceiro capítulo apresenta a Estrutura
Organizacional da Gestão de Facilidades e alguns métodos para atuação
nesta área. O quarto capítulo demonstra o Modelos de Gestão de Facilities em
uma CRO. Por fim, conclui-se que a área de facilities pode ajudar na redução
de custos e na agilidade em uma empresa de pequeno porte, otimizando
processos e liberando a gerência para questões mais estratégicas ligadas ao
business.
Palavras-chave: Facilities; facilidades; organização; integração; cliente.
6
METODOLOGIA
A pesquisa será de caráter bibliográfico, tendo como principal
instrumento para o levantamento de informações a revisão de literatura. O
método de abordagem será dedutivo, partindo-se da premissa que em uma
organização de pequeno porte, a interlocução, contato com fornecedores
podem ser feitas por colaboradores e/ou departamentos que acumulem outras
funções principais (Gerente de Recursos Humanos, por exemplo) e a área de
facilities seria o elemento facilitador dessas áreas, podendo reduzir custos e
aprimorar a qualidade global da mesma.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
FACILITIES 10
CAPÍTULO II
O PERFIL DE FACILITIES EM EMPRESAS DE PEQUENO PORTE 13
CAPÍTULO III
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA GESTÃO DE FACILIDADES 23
CAPÍTULO IV
MODELO DE GESTÃO DE FACILIDADES EM UMA CRO 29
CONCLUSÃO 32
ANEXOS 34
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38
ÍNDICE 40
FOLHA DE AVALIAÇÃO 41
8
INTRODUÇÃO
O objetivo deste trabalho consiste em analisar a importância da área
de facilities em uma organização de pequeno porte.
O tema escolhido se justifica uma vez que as organizações atualmente
buscam agilidade e redução de custo; e a área de facilities pode ser o
elemento facilitador deste processo, oferecendo soluções integradas para a
estruturação e organização de uma empresa.
Nem todas as empresas possuem a área de facilities, isto é a realidade
na maioria delas. Normalmente, isso só acontece quando a empresa é de
grande porte e possui atuação multisite (empresas de Telecom, por exemplo),
o que demanda um nível mais apurado de preocupação com o assunto.
Nesses casos, o cliente acaba por designar um gestor próprio para chefiar o
setor e gerenciar os fornecedores. Porém, nos demais casos, a interlocução,
gestão de contratos, contatos com fornecedores podem ser feitas por
colaboradores e/ou departamentos que acumulem outras funções principais
(Gerente de Recursos Humanos, por exemplo).
O objetivo de estudo deste trabalho será delimitado a analisar o papel
de facilities em uma organização de pesquisa clínica.
Diante disso, o problema de pesquisa é: onde a área de facilities pode
ajudar em uma organização de pequeno porte?
9
Acredita-se que a área de facilities é o conjunto de serviços e valores
que, se bem integrados e racionalizados, podem reduzir os custos e aprimorar
a qualidade global da organização.
Facilities pode assegurar a funcionalidade do ambiente, por meio da
integração de pessoas, locais, processos e tecnologia.
10
CAPÍTULO I
FACILITIES
1.1 O que são Facilities / Facilidades e Gestão de
Facilidades
Podemos das inúmeras definições para Facilities. Os diversos autores
possuem versões diferentes para descreverem sua teoria. Segundo Quinello e
Nicoletti (2006), a palavra facilidade vem do latim facilitas-atis que já era
utilizado no século 16 para denominar o ato de auxiliar e tornar mais fácil
alguma ação.
Novas demandas e pressões externas, a partir da década de 1950,
como o advento das terceirizações em massa nos setores de serviços
bancários nos EUA; os estudos de cunho sociológico e psicológico nas
organizações, iniciado com a Escola das Relações Humanas, onde o indivíduo
passa a ser reconhecido como agente na dinâmica organizacional; instauração
de órgãos governamentais como a Organização Mundial do Trabalho,
provendo novas leis e regulamentações; informatização dos escritórios;
downsizing das organizações, período caracterizado por um profundo processo
de cortes de pessoal, culminando com terceirizações e disseminação do
conceito das atividades centrais e não centrais nas empresas, fortaleceriam o
surgimento e formalização da Gestão de Facilidades.
Para Porter (1986), dentro da cadeia de valores, essa é a área
responsável pelas atividades de suporte e de infra-estrutura, sendo mais um
entre os elos da dinâmica organizacional, na busca de vantagem competitiva e
sobrevivência das organizações.
11
Segundo Lord et al. (2001), o termo gestão de facilidades originou-se
por volta de 1960, nos Estados Unidos da América, para descrever o
crescimento de práticas de terceirização dos serviços bancários, responsáveis
pelo processamento de cartões de créditos e outras transações. De acordo
com os mesmos autores, sua definição é controversa tanto na Inglaterra como
nos EUA - países pioneiros nas práticas de gestão de facilidades - pois poderia
abranger uma série de atividades, dependendo da complexidade do negócio
envolvido.
A expansão da atividade se confirma com o advento, após a década
de 1980, das associações profissionais como a NFMA – National Facility
Management Association, nos EUA, futuramente a IFMA – International
Facilities Management Association, abrindo caminho para outras em diversos
países, como no Brasil, em 2004, a ABRAFAC – Associação Brasileira de
Facilities (Quinello, 2006).
O IFMA (International Facilities Management Association) acredita que
a gestão de facilidades é uma atividade que engloba múltiplas disciplinas,
assegurando a funcionalidade e a produtividade ambiente laboral, por meio da
integração de pessoas, locais, processos e tecnologia. Para esta associação
existem algumas atividades que são da responsabilidade da Gestão de
Facilidades (GF) como: a gestão do patrimônio, instalações prediais,
manutenção de equipamentos e construções, alterações e planejamento de
layout (arquitetura corporativa), jardinagem, limpeza, segurança, utilidades
(energia elétrica, água, ar comprimido e vapor), serviços de suporte aos
negócios (arquivamento, fotocópias, papelaria, correio, portaria, transportes,
viagens, mobílias, etc.), serviços de suporte ao staff (restaurante, academia de
12
ginástica, serviço de saúde ocupacional, gerenciamento de helpdesk etc.) e
serviços de segurança, saúde e meio ambiente.
Para a ABRAFAC (Associação Brasileira de Facilities), as atividades de
Gestão de Facilidades podem ser classificadas em prestadoras de serviços
(empresas terceirizadas fornecendo serviços especializados, tendo a Gestão
de Facilidades como atividade central) e em tomadoras de serviços (empresas
contratantes onde a atividade de facilidades pode não ser a central).
De modo geral, analisando a conceituação dos diversos autores
percebe-se que embora existam diferentes posições quanto à conceituação de
facilities ou facilidades e até mesmo como gestão de facilidades, a maioria se
resume ao conceito de Porter, como a área responsável pelas atividades de
suporte e infraestrutura, isto é, a área que organiza a empresa para que as
demais áreas de uma organização possam trabalhar de forma satisfatória e
tranqüila.
13
CAPÍTULO II
O PERFIL DE FACILITIES EM EMPRESAS DE
PEQUENO PORTE
2.1 Critérios e Conceitos para Classificação de
Empresas
Kuglianskas (1996) classifica como pequenas empresas as que
possuem menos de 100 funcionários, incluindo as microempresas. Nas
médias empresas, o número de funcionários é de 100 a 500. Para o Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), além do critério
adotado no Estatuto, utiliza-se ainda o conceito de funcionários nas empresas,
conforme ilustrado no Quadro 1.
QUADRO 2.1
Classificação do Porte das Empresas Brasileiras
Ordenamentos Jurídicos
PORTE DAS EMPRESAS Microempresa Empresa de Pequeno
Porte Média Empresa
Estatuto da Micro e Pequena Empresa
(Receita Bruta Anual)
Igual ou inferior a R$ 433.755,14
Superior a R$ 433.755,14 e igual ou inferior a
R$ 2.133.222,00
-
SIMPLES (Receita Bruta Anual)
Igual ou inferior a R$ 240.000,00
Superior a R$ 240.000,00 e igual ou inferior a
R$ 2.400.000,00
-
MTE / RAIS (Nº de Empregados)
0 a 19 20 a 99 100 a 499
SEBRAE (Nº de Empregados)
• Indústria e Construção 0 a 19 20 a 99 100 a 499 • Comércio e Serviços 0 a 9 10 a 49 50 a 99
14
2.2 O Perfil da Gestão de Facilidades
Quinello e Nicoletti (2006) acreditam que o perfil ideal de um
departamento ou de um profissional de gestão de facilidades é controverso.
Para se conseguir entender um pouco as principais características da Gestão
de Facilidades, será necessário aglutinar três elementos: homem, artefatos
(mundo físico) e os significados. Abaixo temos a Figura 2.1 elaborada por
Gagliardi (1998) que demonstra os geradores da Gestão de Facilidades:
FIGURA 2.1
ELEMENTOS GERADORES DA GF
Fonte: Elaborado a partir de Gagliardi (1998)
15
Para Gagliardi (1998), os chamados artefatos, ou seja, as coisas
físicas seriam os fenômenos culturais primários que influenciam a vida
corporativa por materializarem a ação organizacional e trazem à lembrança em
nossas percepções, mesmo que sutilmente, as crenças, as normas e os
valores culturais. Verificamos esse apego patológico por artefatos como
cadeiras, objetos e o próprio espaço da empresa, em um processo de
mudança. Quantas vezes nos deparamos com profissionais que após uma
reestruturação física levam a cadeira que sentavam há anos por terem em sua
mente que a cadeira já está com o formato do corpo do mesmo e sentar em
outra cadeira não seria a mesma coisa.
O profissional de facilities se envolve com atividades diversas de
serviços gerais e de infraestrutura (Tabela 2.1). Este envolvimento o obriga a
lidar com diversos fornecedores, sendo necessário que desenvolva habilidades
tanto técnicas como administrativas. (Fernandes, 2008).
O profissional de Gerenciamento de Facilidades deve ser proativo,
multidisciplinar. Deve tornar a vida das pessoas mais fácil, mais confortável,
mais produtiva, mais sustentável.
Este profissional desenvolve funções técnicas e administrativas; lida
com grande quantidade de fornecedores e contratos; responsabiliza-se pela
coordenação e execução dos serviços; e conta com suporte de tecnologia da
informação.
16
TABELA 2.1
ATIVIDADES DIVERSAS DO PROFISSIONAL DE FACILITIES
TTiippoo %%
Elétrica 100
Hidráulica 92,3
Pintura 89,7
Automação 87,2
Elevadores 87,2
Ar Condicionado 84,6
Layout / Mudanças 76,9
Telefonia 71,8
Limpeza 69,2
Aluguel de Equipamentos 66,7
Chaveiro / Segurança 66,7
Coleta de Resíduos 61,5
Jardinagem 61,5
Informática 53,8
Portaria 51,2
Fonte: Fernandes (2008)
Os profissionais da área estão distribuídos em setores distintos nas
empresas (Gráfico 2.1), mostrando que há um grande caminho a ser percorrido
para consolidar a carreira do profissional de facilities e muito espaço ainda a
ganhar para conquistar um departamento específico nas organizações.
18
TABELA 2.2
PROCESSOS DE RESPONSABILIDADE DOS PROFISSIONAIS
DE FACILITIES
PROCESSOS %
Controle de prazos e de recursos para execução 94,9
Acompanhamento de execução de serviços 92,3
Elaboração de planos de manutenção 87,1
Programação de execução de serviços 87,1
Recebimento de solicitações de serviço 82,1
Controle de garantia de equipamentos 79,5
Seleção de prestadores de serviço 76,9
Avaliação de satisfação dos clientes internos 76,9
Emissão de relatórios gerenciais 74,4
Cálculo de indicadores de desempenho e qualidade 66,7
Fonte: Fernandes (2008)
A Tabela 2.3 mostra que as atividades de apoio são desenvolvidas por
parcela importante dos profissionais, mas não de maneira tão freqüente quanto
os processos descritos anteriormente.
19
TABELA 2.3
ATIVIDADES DE APOIO SOB RESPONSABILIDADE DOS PROFISSIONAIS
DE FACILITIES
Atividade %
Registro de consumo de água, luz, gás, etc. 66,7
Controle de recebimento de contas 64,1
Encaminhamento de contas para pagamento 59,0
Administração de estoque 59,0
Administração de compras 53,9
Administração de documentos (taxas, licenças, plantas) 43,6
Administração de contas de telefone 41,0
Fonte: Fernandes (2008) Pouco mais da metade dos profissionais de facilities tem controle
sobre os processos de gestão de contratos (Tabela 2.4).
TABELA 2.4
PROCESSOS DE GESTÃO DE CONTRATOS
Processo %
Solicitação de propostas 82,0
Renovação de contratos 66,7
Medição da eficiência dos funcionários 66,7
Controle do número de atendimentos mensais 64,1
Aprovação de propostas 59,0
Controle do número de funcionários alocados 59,0
Controle de SLA (Service Level Agreement) 56,4
Fonte: Fernandes (2008)
20
2.3 O Desempenho da Gestão de Facilidades
Kincaid (1994) propõe, como um dos passos mais importantes na
definição das métricas de desempenho na Gestão de Facilidades, o
benchmarking. Com essa técnica pode-se obter informações do tipo “onde
estamos”, “como estamos”, e “para onde vamos”.
Quinello e Nicoletti (2006) propuseram os seguintes indicadores para
avaliação de desempenho da GF:
o Tamanho do espaço de trabalho
o Formato do espaço de trabalho
o Densidade de pessoas
o Local do espaço de trabalho
o Qualidade de iluminação
o Qualidade do ar condicionado
o Nível de ruído
o Ambiente em geral e outros
Essas métricas, tabuladas com graus de importância e com pesos
específicos para a satisfação, geram uma referência do desempenho da GF.
No Quadro 2.2, apresentamos uma pesquisa realizada por Hinks e
McNay (1999) com funcionários e clientes de 27 plantas inglesas na década de
1990, onde estabeleceram 23 entradas-chave de processo, subdivididas em
sete dimensões, em ordem de importância.
21
QUADRO 2.2
DIMENSÕES DE DESEMPENHO
Item Indicador-chave Dimensões de desempenho
1 Não-efetivação de negócios devido às falhas de entrega de serviços
Negócios
2 Satisfação dos Clientes Geral 3 Cumprimento de projetos para satisfação de
clientes Gerenciamento de mudanças
4 Provisão de ambiente seguro Ambiente 5 Utilização efetiva de espaço Espaço 6 Comunicação efetiva Gerenciamento de
mudanças 7 Confiabilidade Manutenção 8 Envolvimento profissional do staff Geral 9 Respostas para os problemas Geral
10 Competência do staff Geral 11 Gerenciamento da manutenção Manutenção 12 Respostas de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento)
para as mudanças requeridas Gerenciamento de mudanças
13 Valor do dinheiro Negócios 14 Condições físicas satisfatórias do ambiente Ambiente 15 Provisão dos equipamentos de acordo com as
necessidades dos negócios Equipamentos
16 Adequação das instalações e do ambiente funcional
Negócios
17 Qualidade do produto final Gerenciamento de mudanças
18 Efetividade dos serviços de helpdesk Manutenção 19 Cumprimento dos objetivos estabelecidos Gerenciamento de
mudanças 20 Correção de falhas Equipamentos 21 Padronização de limpeza Manutenção 22 Gerenciamento da informação Geral 23 Desempenho de energia Ambiente
Fonte: Extraída de Hinks e McNay (1999)
22
No Quadro 2.2, Hinks e McNay (1999) fornecem pistas das métricas
significativas, tanto para os profissionais da área como para os clientes. A
percepção dos clientes era significativamente diferente dos profissionais,
indicando a importância em atender os requerimentos originados das
necessidades dos usuários. A falta de alinhamento entre cliente e supridor
pode dificultar a criação das métricas e das dimensões, mascarando os
resultados.
Há uma variedade enorme de opções para métricas de desempenho
onde cada gestor poderá adaptá-las de acordo com a sua realidade.
23
CAPÍTULO III
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA GESTÃO DE
FACILIDADES
3.1 Montando uma Estrutura Organizacional de
Gestão de Facilidades
Segundo Quinello e Nicoletti (2006) as mudanças crescentes e
imprevisíveis no mundo corporativo forçam gestores de facilidades a buscar
soluções criativas e não fórmulas prontas. A área de facilities é o termômetro
das organizações, onde a gestão de facilidades buscará medir as
necessidades pelas expectativas das pessoas, a interação entre os
profissionais, o auxílio no trabalho em conjunto, a melhora da eficiência e o
conforto das estações de trabalho, contribuindo também para o aumento da
auto-estima e bem-estar das pessoas.
Segundo Then (1999) no perfil integrador para a gestão de facilidades
existe a necessidade da incorporação da gestão de facilidades no
planejamento estratégico das empresas. Na Figura 3.1 podemos verificar as
funções e atividades do gestor de facilidades desde o nível tático, passando
pelo estratégico.
Ainda segundo Then (2003, p.35) o propósito estratégico
organizacional deve claramente refletir os requisitos de facilities no
planejamento estratégico do negócio. O autor defende ainda que existam
inúmeras necessidades desse tipo de gestão, como ligar decisões de facilities
com a estratégia corporativa da empresa, gerenciar proativamente o espaço
24
físico como um recurso do negócio, como também, incorporar requisitos de
real state (bens imóveis) dentro de um modelo integrado de recursos
administrativos. A área de interface entre o planejamento estratégico do
negócio e o gerenciamento de bens operacionais é chamada de Real State
Asset Management (gestão de bens imóveis).
Desta forma, sempre deve integrar as informações do core business
que estão no planejamento estratégico juntamente com as informações de
facilities no gerenciamento de bens operacionais.
Os executivos com as responsabilidades sobre facilities devem,
portanto, desenvolver, as competências necessárias para proporcionar opções
realísticas na esperança de influenciar decisões da gestão superior para
chegar às melhores soluções que atendam as necessidades do negócio.
FIGURA 3.1
FUNÇÕES E ATIVIDADES DO GESTOR DE FACILIDADES
Fonte: Quinello e Nicoletti (2006)
25
Podemos verificar que a mudança de um nível para outro é a linha do
tempo das ações. Enquanto que no nível tático as respostas e ações são em
um curto prazo, a passagem para o nível estratégico exige um “olhar para o
futuro”. Temos exemplos práticos, como a manutenção geral da empresa se
dá no nível tático, onde estão às funções operacionais e a substituição de
aparelhos de ar condicionada centrais, substituição de subestações elétricas,
está na área de gerenciamento de recursos, ou seja, no nível estratégico.
Para Quinello e Nicoletti (2006), é de fundamental importância a
construção de um quadro com papéis e responsabilidades dos diversos
profissionais que fariam parte da área de gestão de facilidades. Lógico, se a
empresa em questão estiver relacionada à área ambiental, faz-se necessário a
presença de um engenheiro ambiental. No Quadro 1, temos um exemplo de
quadro de pessoal de uma empresa multinacional com aproximadamente
420.000 m2 construídos, e uma população de 4.500 pessoas, totalizando 210
pessoas envolvidas na gestão de facilidades em três turnos de trabalho e
atendendo a outras fábricas.
Outro ponto fundamental é a organização de seus ativos físicos
(equipamentos, máquinas, prédios, serviços e processos), onde o primeiro
passo é agrupar os equipamentos, instalações e serviços por áreas, como
forma de racionalizar a tarefa do gestor de facilidades.
Além da definição e classificação dos ativos da empresa, faz-se
necessária a escolha da política de intervenções, descrita no Quadro 2, que
poderá ser aplicada individualmente ou em conjunto.
26
QUADRO 3.1
QUADRO DE PESSOAL DE UMA MULTINACIONAL
Especialidades
Nº de Funcionários
1º T
urno
2º T
urno
3º T
urno
Staf
f
Supe
rvis
ão
Cont
rata
dos
Engenharia de Construções (Execução de projetos relacionados à engenharia de construções e instalações prediais)
4 1 1
Engenharia ambiental (Execução, monitoramento e controle dos aspectos ambientais e toxicológicos da organização)
1 1 3
Gerenciamento de outras facilidades (Contratos para limpeza, controle de pragas, limpeza de reservatórios de água, manutenção predial, manutenção do sistema de incêndio, lavagem de redes pluviais, limpeza do sistema de refrigeração de conforto, inspeções de vasos sob pressão e testes de estanqueidade, jardinagem, gerenciamento de resíduos, entre outros.)
4 1 130
Elétrica (Manutenção em subestações elétricas, compressores, torres de resfriamento, geradores, bombas, secadores de ar, iluminação de emergência, transformadores, iluminação externa (prédios) e painéis elétricos.
9 3 3 4 4
Mecância de Refrigeração e de Compressores (Manutenção em condicionadores de ar, secadores de ar, bebedouros, ronda do sistema de refrigeração de conforto dos escritórios)
7 2 5
Operadores de Utilidade e Hidráulica (Rondas durante 24 horas nos equipamentos de utilidades (ar comprimido, abastecimento de água, energia elétrica, gás), equipamentos de soldas, chaparia e marcenaria, reparos em veículos industriais e atendimento de emergência)
13 6 8
TOTAL GERAL 29 11 16 13 7 134
Fonte: Quinello e Nicoletti (2006)
27
QUADRO 3.2
POLÍTICAS DE INTERVENÇÕES
Política da Intervenção
Tipos de Aplicação
Características Gerais
Preventiva Baseada na Condição
Política de Intervenção planejada por meio do acompanhamento e da condição ou desempenho dos ativos. Utilizada quando se dispõe de um parâmetro que permite o monitoramento da deterioração Maximiza a vida útil dos ativos e a sua disponibilidade
Baseada no tempo
Manutenção planejada, com intervenções programadas em períodos de tempo pré-estabelecidos, definidos a partir da probabilidade de ocorrência de anormalidades ou históricos dos ativos.
Corretiva - Não são utilizadas ações pró-ativas para evitar as anormalidades. O foco é dado para a correção eficiente do problema. Utilizada freqüentemente com base na avaliação econômica.
Melhorias - O foco é atuar no processo de anormalidades, evitando a sua recorrência. Ocorre introdução de melhorias para estabilidade do processo, geração de parâmetros para monitoramento e aumento da disponibilidade dos ativos.
Fonte: Quinello e Nicoletti (2006)
A Gestão de Facilidades possui o perfil multifuncional, ou seja,
especialidades distintas integradas com o objetivo de proporcionar
desenvolvimento aos negócios, onde o processo de tomada de decisão deve
acompanhar parâmetros claros para a definição, classificação e políticas de
intervenções dos ativos, sejam eles tangíveis ou intangíveis.
28
Quinello e Nicoletti (2006) acreditam que com a utilização do
fluxograma abaixo será possível dar os primeiros passos para a conformação
de uma Gestão de Facilidades.
FIGURA 3.2
DESENHANDO OS PRIMEIROS PASSOS DA GF
Fonte: Quinello e Nicoletti (2006)
29
CAPÍTULO IV
MODELO DE GESTÃO DE FACILITIES EM UMA CRO
4.1 Modelo de Gestão de Facilities da KENDLE (CRO)
De acordo com Mintzberg (1995), a estrutura de uma organização é a
soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas.
A estrutura das organizações seria composta por cinco elos básicos, cúpula
estratégica, tecnoestrutura, linha intermediária, assessoria de apoio e núcleo
operacional. (Figura 4.1)
FIGURA 4.1
Diagrama Representativo da Estrutura Organizacional
Muito dificilmente se encontrará uma organização com uma estrutura
com um único padrão de formação. Numa organização que apresenta uma
estrutura base, é factível encontrar indícios de outros tipos de estruturas,
apresentando a organização uma “Estrutura Híbrida”. Devido ao crescimento
e aos novos desafios a que as organizações se sujeitam, elas procuram evoluir
30
as suas estruturas, passando, por exemplo, de Estrutura Simples a Burocracia
Mecânica, para tal usam a Estrutura Híbrida, que conjuga características de
ambas. Geralmente, este processo é gradual.
A Kendle não difere da maioria das organizações, possui a sua “própria
estrutura”, onde no Brasil é composta pelos seguintes elos:
1) Cúpula estratégica, é encarregada de assegurar que a organização
cumpra sua missão de modo eficaz e atendam às necessidades dos
que a controlam, é formada pela Diretoria.
2) Linha intermediária, responsável pelas atividades de gestão e
mediação entre a cúpula estratégica e o núcleo operacional, é
encarregada de tomar algumas decisões operacionais, aloca alguns
recursos e administra a unidade com o meio externo, é composta
pela Assistência Administrativa.
3) Assessoria de apoio, responsável pelo suporte à organização, é
composta pela Recepcionista.
A Área de Facilities é responsável por organizar a empresa para que
as demais áreas da Kendle possam trabalhar de forma satisfatória e tranqüila.
É responsável por:
• Planejar, coordenar e controlar as atividades administrativas:
Obras e Manutenção, Compras; Suprimentos e Patrimônio;
Expedição e Estoque.
31
• Implantar, acompanhar e aperfeiçoar sistemas, métodos,
instrumentos ou procedimentos ligados às áreas de
organização, material e patrimônio;
• Assessorar a Diretoria na tomada de decisão com relação à:
Contratação e gerenciamento de obras de construção,
reforma e manutenção preventiva e corretiva das instalações
prediais da organização; Negociar, contratar e controlar os
contratos de locação do imóvel; Compra e venda de bens
móveis e bens imobilizados.
• Controlar os Prestadores de Serviços como: Empresa de
Segurança, Serviços de Correios, Malotes, Manutenção de
Equipamentos (TI, Segurança), Empresa de Limpeza,
Telefonia, Controle às condições do ambiente e avaliação
ergonômica do local de trabalho.
A Gestão de Facilidades no Brasil encontra um
espaço, um significado: o de trabalhar olhando,
sobretudo o amanhã. (QUINELLO; NICOLETTI,
2006).
32
CONCLUSÃO
O objetivo deste estudo consistiu em analisar o papel de facilities em
uma organização de pesquisa clínica.
Pode-se concluir que desde 86, quando Porter definiu a gestão de
facilities como a área responsável pelas atividades de suporte e infraestrutura,
muito se tem evoluído nos estudos acadêmicos e experiências práticas na
dinâmica organizacional, e seu reconhecimento como diferencial competitivo
nas organizações tem progredido na medida em que seus processos e
resultados atingem índices de maturidade comparáveis a áreas mais antigas
da administração.
Embora o termo já houvesse sido utilizado em 1960, ainda hoje existe
muita discussão sobre seu escopo, que pode variar de acordo com a natureza
da empresa, sua cultura e sua experiência organizacional.
O Gerenciamento de Facilidades visa à integração de propriedades,
pessoas e processos de maneira a possibilitar que as empresas alcancem os
seus objetivos estratégicos, contemplando também todas as questões dos dias
atuais, tais como qualidade do ambiente de trabalho, avaliação da satisfação
dos usuários, conservação de energia, uso racional da água, não agressão ao
meio ambiente, etc. Trata-se de postura pró-ativa, que envolve a execução de
melhorias contínuas de maneira a dotar o edifício e seus sistemas, de
condições tecnológicas e funcionais permanentemente adequadas ao
desenvolvimento dos negócios.
A ascensão da área de facilities pode ser considerada vertiginosa e
exige atenção redobrada por parte de seus gestores quanto a sua aceitação
dentro do organograma da empresa, e ainda, em relação ao reconhecimento
no mercado. Instrumentar-se com as ferramentas adequadas de gestão é o
33
ponto chave para aqueles que desejam atingir seus objetivos e destacar-se
entre seus pares.
A área de Facilities é necessária na redução de custos e na agilidade
em uma empresa de pequeno porte, otimizando processos e liberando a
gerência para questões mais estratégicas ligadas ao business e as empresas
de pequeno porte designam um gestor próprio para gerir este processo e fazer
a interlocução com os prestadores de serviços / fornecedores.
34
ANEXOS
Índice de anexos
ANEXO 1: REVISTA ESPECIALIZADA
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ANEXO 1
ARTIGO A Visão Brasileira Gestão de Manutenção e Serviços Em congressos e seminários recentes, diversos palestrantes têm destacado a importância do uso de software para Gestão de Serviços e Manutenção como ferramenta indispensável para o bom gerenciamento da área de Facilities. Entre os benefícios citados está a melhoria nos tempos de atendimento, a redução de custos e o aumento da satisfação dos clientes, amparados em indicadores de desempenho que viabilizam a análise rápida e objetiva de prestadores de serviço. Outras vantagens também são mencionadas, entre elas a gestão de contratos e documentos legais, a organização da biblioteca técnica dos edifícios e equipamentos, a gestão de estoques e orçamentos e o melhor aproveitamento das equipes. Muitos gerentes de Facilities reconhecem estes benefícios e vantagens, mas têm encontrado grande dificuldade para operacionalizar o software ou simplesmente adiam a implantação para um futuro quase sempre não alcançado. Procurando os motivos que levam a tal situação, e considerando as implantações deste tipo de software que acompanhamos nos últimos anos, descrevo a seguir três pontos de atenção que merecem ser analisados cuidadosamente pelo GF antes e durante a implantação como forma de evitar resultados indesejados. Alinhamento estratégico A área de Facilities tem como objetivo principal manter instalações disponíveis e confiáveis, prestar serviços de apoio com rapidez e qualidade, e manter os custos sob controle. Estes objetivos são praticamente consenso nas empresas, mas poucas são aquelas que definem as metas de disponibilidade, confiabilidade, tempo de atendimento e nível de qualidade. Este fato dificulta em muito o estabelecimento de qual equipe será necessária (head count) e quanto se deseja gastar (budget) para atingir os objetivos propostos. Portanto, o primeiro ponto de atenção é a definição clara e inequívoca de metas para os seis indicadores descritos acima, e orientar o uso do software para a obtenção dos mesmos. Procure envolver a alta gerência da empresa nesta missão, visto que o orçamento da área será aprovado pela mesma e as metas deverão estar em sintonia com as estratégias da empresa. Muitos sistemas têm uma implantação difícil ou são abandonados no meio do caminho por não ter seu uso alinhado aos objetivos da área de Facilities. Cadastros básicos Cumprida a etapa anterior é possível então partir para a estruturação dos cadastros básicos do software, pois cada um destes indicadores estará associado a um local ou equipamento. Os locais e equipamentos devem ser identificados e toda documentação técnica sobre os mesmos deve ser reunida e organizada, pois é utilizada para elaboração dos planos de conservação e manutenção preventiva, para treinamento de operadores e para consulta durante manutenção corretiva ou assistência técnica. Algumas implantações falham porque estabelecem nível de detalhe inadequado de controle sobre locais e equipamentos, impedindo a reunião de informações que permitem a formação de histórico técnico e econômico das instalações e a detecção precoce de falhas. Esta é uma condição básica para a manutenção da segurança das
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instalações e para a redução do consumo de energia, ambos também objetivos da área de Facilities. Equipes e solicitantes As equipes que executam os serviços devem ter seus membros identificados, seus responsáveis nomeados e os tempos mínimos de atendimento esperados fixados por tipo de serviço e por local. Este cardápio de serviços deve ser apresentado aos colaboradores dos outros departamentos, incluindo o sistema de priorização de chamados, que pode ser estabelecido de acordo com a importância da localidade/equipamento e/ou com o impacto do serviço sobre a operação da empresa. A comunicação entre a área de Facilities e os outros departamentos da empresa constitui um ponto fundamental para o sucesso da implantação e deve-se lançar mão de todo artefato tecnológico disponível (Internet, SCADA) para padronizar e tornar mais rápido o atendimento. Informação em tempo real Em resumo, centralize a utilização do software para Gestão de Serviços e Manutenção na obtenção dos indicadores de desempenho da área de Facilities, na gestão técnica das instalações e equipamentos e na padronização da comunicação com os outros departamentos. Utilizando o software para registrar todas as atividades da equipe é possível produzir em tempo real os indicadores de desempenho que nos informam se estamos conseguindo atingir os objetivos anteriormente definidos. Além disso, possibilita a rápida correção de rumo, se necessário. A aderência com o dia-a-dia da gerência de Facilities é que torna o projeto de informatização útil e certamente um projeto de sucesso, pois também traz a melhor distribuição de tarefas, ampliando a ocupação da equipe, e reduzindo as tarefas administrativas. Marcelo Ávila Fernandes, diretor-presidente da Astrein Engenharia de Manutenção Acompanhamento on-line das Atividades Monitorar eletronicamente todos os contratos é um dos grandes diferenciais do Grupo Manserv. A organização criou um software para o acompanhamento de dados financeiros e técnicos, incluindo índices de controles de segurança e de avaliação da satisfação. [ REVISTA INFRA 2010 ] Page 3 of 4 - Endereço web: http://www.gerenciapatrimonial.com.br/textos.asp?codigo=8965 - Publicada em: 12/6/2008 11:28:15 - Impresso em: 29/11/2010 13:52:31 [INFORMAÇÕES][email protected] Denominado de SIG (Sistema Integrado de Gestão), permite que se tenha uma visualização do que está acontecendo em cada Unidade de Trabalho dentro dos clientes. “O controle on-line dos nossos serviços possibilita a tomada de decisões rápidas, conseqüentemente o tempo de resposta para o cliente também é reduzido”, explica Roberto Rodrigues, diretor Técnico Operacional. Além dos benefícios voltados ao acompanhamento de dados e informações dos contratos, o SIG ainda constitui uma ferramenta ímpar para a promoção de atividades de benchmark, possibilitando a disseminação das melhores práticas para todas as unidades de trabalho.
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“Por meio dele, é possível identificar os pontos positivos em cada atividade e estender para outras unidades. “A empresa tem como orientação primordial a melhoria contínua em seus contratos. Quando uma ação ou atividade é adotada em uma Unidade de Trabalho, e avaliada positivamente, ela é encaminhada para a área de engenharia, que a transforma em melhor prática, sempre respeitando a confidencialidade de cada cliente”, comenta Flavio Ferrari, gerente da área de Engenharia dos negócios Manutenção Industrial e Facilities. Outra área de atuação beneficiada é a de Segurança. Com o raio-X que o sistema permite que seja feito em cada UT, são adotadas medidas para reduzir incidentes, corrigir desvios de segurança e aplicar treinamentos específicos, entre outros. Além disso, todas as UTs, de Norte a Sul do Brasil, são acompanhadas a distância com a mesma qualidade e eficiência. Alguns exemplos de clientes que contam com esse atendimento: Xerox, em Manaus (AM); Votorantim Metais, em Niquelândia (GO) e em Três Marias (MG); a Fosfértil, em Pato de Minas e Tapira, ambas em Minas Gerais; e a Souza Cruz, em Cachoeirinha (RS). Dentro do Sistema Integrado de Gestão, também são inseridos dados da avaliação de satisfação do cliente. A empresa mantém um questionário aplicado periodicamente, de acordo com a disponibilidade do cliente, e uma avaliação espontânea por ordem de serviço, realizada no final do atendimento de cada solicitação. São acompanhados indicadores como cumprimento de programação, tempo médio de atendimento, qualidade do serviço, turn-over e segurança. O objetivo dessa ação é manter altos níveis de qualidade e atendimento nos serviços prestados. Essas informações são colocadas no SIG, para a avaliação interna da organização, sendo elaborado um relatório para o cliente. Os indicadores são definidos de acordo com a necessidade de cada gestor, além da avaliação dos itens obrigatórios. Nesse material, são apresentados o andamento das atividades, as demandas requeridas e solucionadas, além de um plano de ação para as novas soluções. Expectativas do SIG para o futuro: os planos agora são permitir que o cliente tenha acesso em tempo integral aos relatórios mensais, customizados e oferecidos pelo sistema. “Continuaremos com foco na qualidade na prestação dos nossos serviços. No futuro, cada vez mais serão usadas ferramentas eletrônicas para facilitar a tomada de decisão, finaliza Rodrigues.
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO ........................................................................................... 1
AGRADECIMENTOS ......................................................................................... 3
DEDICATÓRIA................................................................................................... 4
RESUMO ........................................................................................................... 5
METODOLOGIA ................................................................................................ 6
SUMÁRIO .......................................................................................................... 7
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 8
CAPÍTULO I
FACILITIES ...................................................................................................... 10
1.1 O que são Facilities / Facilidades e Gestão de Facilidades ................ 10
CAPÍTULO II
O PERFIL DE FACILITIES EM EMPRESAS DE
PEQUENO PORTE .......................................................................................... 13
2.1 Critérios e Conceitos para Classificação de Empresas ...................... 13
2.2 O Perfil da Gestão de Facilidades ...................................................... 14
2.3 O Desempenho da Gestão de Facilidades ......................................... 20
CAPÍTULO III
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA GESTÃO DE FACILIDADES .............. 23
3.1 Montando uma Estrutura Organizacional de Gestão de Facilidades .. 23
CAPÍTULO IV
4.1 Modelo de Gestão de Facilities da KENDLE (CRO) ........................... 29
CONCLUSÃO .................................................................................................. 32
ANEXO 1:REVISTA ESPECIALIZADA ............................................................ 34
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ....................................................................... 38
FOLHA DE AVALIAÇÃO .................................................................................. 41
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
