UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS: SEUS

OBJETIVOS E SEU USO NAS ORGANIZAÇÕES

Por: Daniela Caparica Carneiro Abreu

Orientador

Profº. Antônio Medina

Niterói

2012

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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito

parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Empresarial.

Por: Daniela Caparica Carneiro Abreu

3

AGRADECIMENTOS

Ao Luiz Augusto Abreu da Silva, meu marido, pela

compreensão e apoio.

Aos colegas de trabalho que contribuíram com suas

opiniões acerca do tema.

4

DEDICATÓRIA

A meus pais que são meus maiores

incentivadores.

A minha avó Marietta que não poderá

presenciar mais esta minha vitória.

5

RESUMO

No mundo altamente competitivo que vivemos, as organizações

modernas começam a perceber que os produtos estão cada vez mais

parecidos, que o que é uma grande inovação agora, daqui a pouquíssimo

tempo será ultrapassado e o que realmente é a fonte de vantagem competitiva,

são as pessoas, seus funcionários.

Há muito que, no ambiente corporativo, as pessoas são avaliadas.

Era verificado se elas estavam realizando suas tarefas no menor tempo, se

estavam ocupando o cargo mais adequado, se estavam produzindo mais e

melhor. Com o passar do tempo, verificou-se que somente avaliar um

comportamento passado, não trazia benefícios futuros. Além de aferir um

desempenho passado, a avaliação de desempenho deveria prover dados que

pudessem ser usados para direcionamento de ações e desenvolvimento de

conhecimento e competências.

Assim surgiu a ferramenta de gestão de desempenho por

competências. A preocupação com os números, com o resultado, com as

metas se mantém. As organizações reconheceram a importância dos

funcionários para o alcance dos objetivos e começaram a fazer uso de

ferramentas mais modernas, que não visam somente o controle de dados

econômicos e quantitativos, mas também são usados como instrumento de

construção de conhecimento, de diálogo, de reconhecimento.

A Gestão do Desempenho por Competências visa orientar o

processo de desenvolvimento profissional, o planejamento de carreira, prover

outros sistemas de gestão de pessoas, como processos seletivos, com

informações sobre as competências do funcionário, além de facilitar a

consecução dos objetivos organizacionais.Compete à organização verificar se

a ferramenta está realmente sendo utilizada para a finalidade a qual foi

desenvolvida, orientando tanto avaliadores quanto avaliados sobre a

importância de seu uso sincero, ético e transparente.

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METODOLOGIA

Esta monografia foi realizada por meio de pesquisa bibliográfica. Foram

utilizados textos, livros e buscas na internet de sites que abordam o assunto.

Além do material disponibilizado no site da Universidade Corporativa do Banco

do Brasil, aos seus funcionários, a respeito da Avaliação de Desempenho.

Também foi formulado um pequeno questionário com a finalidade de

conhecer a visão dos avaliadores e avaliados a respeito da ferramenta de

gestão por competências.

Foi utilizada como base para a pesquisa a ferramenta de avaliação de

competências utilizada pelo Banco do Brasil.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

OBJETIVOS 10

CAPÍTULO I - Conceitos, Métodos e Objetivos da Avaliação de Desempenho 11

CAPÍTULO II - Ferramentas de Avaliação de Desempenho: Conceitos, 24 Críticas e Obstáculos

CAPÍTULO III - Avaliação de Desempenho por Competências – Método 33

utilizado no Banco do Brasil

CAPÍTULO IV - A visão dos avaliados sobre a ferramenta de avaliação de

desempenho por competências 41

ANEXOS 44

CONCLUSÃO 47

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 49

ÍNDICE 51

FOLHA DE AVALIAÇÃO 52

8

INTRODUÇÃO

[...] “É fundamental a busca do equilíbrio entre o atendimento das necessidades

organizacionais – voltadas para a melhoria do desempenho e a sustentação da

competitividade- e o desenvolvimento de relações de trabalho satisfatórias,

capazes de atrair e reter pessoas que se constituam em fontes de vantagem

competitiva.” E. E. Lawler III

Nossas organizações são resultado de um século de profundo desenvolvimento tecnológico, da tecnologia da informação e do fenômeno da globalização da economia. E dentro desta perspectiva dinâmica de incertezas e mudanças, o ambiente corporativo passou a dar maior importância aos resultados, metas e números.

Essas transformações podem ser facilmente identificadas no sistema financeiro. Em meados do século passado, o setor bancário brasileiro era essencialmente composto por bancos nacionais e a tecnologia usada no desenvolvimento das atividades era pouquíssima. O uso de máquinas era limitado a algumas calculadoras e a figura do funcionário era de suma importância para o funcionamento do serviço prestado.

Atualmente, o funcionário continua tendo grande importância para o sucesso das instituições bancárias, no entanto, não mais para a prestação do serviço em si, pois grande parte das atividades realizadas pelo homem no setor bancário foi substituída por programas de computador e máquinas de auto-atendimento, mas para o atingimento das metas de vendas. Os bancos deixaram de ser instituições que atendem às necessidades dos clientes e passaram a ser grandes vitrines de diferentes produtos, que com a ação de seus funcionários, pretendem despertar essa necessidade e assim realizar as vendas exigidas e alcançar as metas determinadas.

Assim, o foco do gerenciamento das pessoas nessas organizações passou a ser o controle e direcionamento de suas ações para a concretização dos negócios, com foco nos resultados, sendo esse controle e aferição realizados através do acompanhamento individual e em equipe, através da gestão do desempenho das pessoas.

A gestão do desempenho está intrinsecamente ligada à avaliação de resultados, sendo baseada principalmente em pressupostos mecanicistas,

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com abordagens centradas no mercado e no produto, esquecendo-se do que realmente agrega valor ao produto ou serviço, o ser humano. Há o gerenciamento da contribuição de pessoas e equipes ao negócio, ao resultado. Os métodos enfatizam perspectivas de análises exclusivamente quantitativas, na maior parte das vezes, apoiadas em conceitos econômicos tradicionais, a fim de controlar e medir somente, e não como parte de um processo de crescimento e evolução. Mas alguns gestores já conseguem enxergar esta ferramenta com outros olhos. Como um canal de diálogo entre o avaliador e o avaliado. Um instrumento capaz de suscitar mudanças de atitudes e comportamentos, estimulando o comprometimento através do envolvimento. Utilizam até um novo rótulo, ao invés de avaliação de desempenho, há a gestão do desempenho por competências. Ainda encontramos o uso da ferramenta com os dois enfoques. Na verdade, o que hoje existe é uma parcela dos estudiosos chamando a atenção para a necessidade de se encarar o capital humano, como fonte de vantagem competitiva, uma vez que no ambiente financeiro há cada vez menos diferenciação entre os produtos e serviços prestados pelos concorrentes do mercado. Neste cenário de grande competitividade e apetite pelo lucro, existe espaço para o uso da ferramenta de gestão de desempenho por competências com a finalidade de diálogo e crescimento profissional ou a avaliação do desempenho continuará a ser um instrumento de julgamento e aferição dos números realizados?

10

Objetivo da Pesquisa Objetivo Principal O objetivo principal é conhecer os propósitos da gestão por competências e sua importância como ferramenta estratégica no setor bancário. Como fonte de estudo será apresentado o modelo de avaliação de competências de um grande banco brasileiro. Objetivos Específicos - Relacionar algumas consequências do uso inadequado da ferramenta. - Apresentar as opiniões sobre o sistema de avaliação sob o ponto de vista dos avaliados. - Descrever algumas ferramentas de avaliação de desempenho, modelos e práticas de gestão.

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CAPÍTULO I

Conceitos, Métodos e Objetivos da Avaliação de Desempenho.

“Conhecimento científico e métodos exatos

estão presentes em tudo; cedo ou tarde substituirão o acaso.” Taylor

Segundo Giuseppe Martin, avaliar consiste em mensurar alguma

coisa a partir de uma de referência, o que implica sempre estabelecer uma

comparação: comparar uma característica, execução ou resultado, com um

determinado padrão.

O ato de avaliar não é tão simples assim. Não é uma simples

comparação, pois quem o está fazendo é um ser humano e por mais maduro

que seja, este possui uma história, sentimentos e um percepção do mundo

própria, que de uma forma ou de outra pode influenciar em sua percepção do

próximo.

Segundo Bergamini e Beraldo (2007), apud Rogers em seu livro

Liberdade para aprender, há uma evolução no processo de avaliação que pode

ser dividas nas seguintes fases:

“1 – A avaliação infantil: a criança é muito mais espontânea e franca e a

apreciação que faz das coisas e das pessoas é direta e sem rodeios. Com a

mesma facilidade ela aceita ou rejeita as coisas e as pessoas. Suas escolhas

dependem de como os estímulos chegam até ela através dos órgãos

sensoriais.

2- A avaliação influenciada: a partir do desenvolvimento próprio das estruturas

infantis, a criança começa a perceber que o que aprende é diferente do

aprendizado de outras crianças, que o que os adultos com os quais convive

valorizam difere da valorização que outros adultos fazem. Isso dá origem a um

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processo de comparação e medida das coisas que determina, no indivíduo,

uma fase de desconfiança em relação à discriminação das coisas, que lhe

dificulta ter um guia seguro para seu próprio comportamento e

consequentemente para seus próprios julgamentos.

3- A avaliação introjetada: em consequência da introjeção natural de valores

passados à criança pelos adultos e pela comparação entre os conteúdos por

ela apreendidos e os apreendidos pelas outras crianças com as quais se

relaciona, estrutura-se sua escala de valores. É dessa forma, portanto, que se

aprende a valorizar positivamente, por exemplo, obedecer a ordens, cooperar

com os outros, etc.

4- A avaliação contaminada: esta forma de julgamento é mais típica do adulto.

Caracteriza-se pela dificuldade de o indivíduo discriminar entre o objeto de sua

apreciação e suas características em si e os seus conteúdos psicológicos

individuais, ou seja, seus valores pessoais, valores de outros grupos por ele

assimilados, seus preconceitos, estereótipos, seu afeto, aceitação do objeto

apreciado. Essa condição produz uma contaminação na avaliação que a

pessoa faz, sendo o resultado então pouco preciso e bastante subjetivo.”

Segundo Bergamini e Beraldo(2007) pg 32, avaliar o

desempenho das pessoas no trabalho implica conhecer a dinâmica

comportamental própria de cada um, o trabalho a ser realizado e o ambiente

organizacional em que essas ações se passam. Considerando-se a

complexidade dessas variáveis, a efetiva validade da Avaliação de

Desempenho Humano, como instrumento a ser utilizado pelas organizações,

depende do domínio e do conhecimento que se adquire sobre elas, bem como

sua análise integrada.

A avaliação de desempenho do trabalho humano existe há

séculos, mas ganhou força com o surgimento do capitalismo e a mecanização

da indústria. O pensamento de Frederick Taylor, com sua organização racional

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do trabalho e os estudos de tempos e movimentos, impulsionou o controle e

aferição do trabalho, a fim de certificar-se de que o trabalho estava sendo feito

de acordo com as normas estabelecidas.

Para Taylor, os trabalhadores deveriam ser cientificamente

selecionados de acordo com as tarefas que lhes seriam atribuídas, treinando-

os e especializando-os para o exercício de atividades específicas, de acordo

com os processos pré-estabelecidos. Segundo Meireles e Paixão (página 89)

existiam padrões de trabalhador, isto é, modelos de desempenho determinados

para o trabalhador como resultado do estudo de tempo, análise de movimento

e estudo de avaliação detalhada de seu cargo.

A preocupação com a efetividade – ações que causam efeitos,

mudança ou transformação de uma realidade, isto é, impacto dos resultados no

cliente, no mercado e na sociedade – indispensável nos dias atuais de alta

competitividade, é inexistente nos modelos mecanicistas de gestão.

Segundo Souza (2006), a premissa básica do enfoque taylorista

de gestão é a divisão estratificada do trabalho em tarefas menores, visando

ganhos de eficiência. Acredita-se que o aumento da especialização do trabalho

é diretamente proporcional ao aumento da eficiência. Entretanto, ao se

especializar em uma única tarefa, o trabalhador mantém-se alienado, sem

liberdade, aprisionado a padrões e normas de desempenho impostos por

métodos. É julgado exclusivamente por critérios externos de avaliação, sendo

excluído da participação e da negociação dos resultados a serem alcançados.

De acordo com esta autora, as premissas implícitas no conceito homo

economicus – a motivação para o trabalho de qualquer pessoa é estimulada

por recompensas extrínsecas de carácter financeiro – fomentado por práticas

tradicionais de gerir resultados, também têm impedido avanços na gestão de

recompensas. Pesquisas centradas na análise de impactos da motivação em

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resultados humanos enfatizam a importância de recompensas tanto

extrínsecas quanto intrínsecas para a obtenção do resultado excelente.

Segundo Ichak Adizes (2002), as recompensas extrínsecas são

aquelas que as pessoas desejam, mas cujo valor é determinado por forças

externas, como benefícios, bonificações, títulos, honrarias, status, entre outros.

Já as recompensas intrínsecas provêm da tarefa que é realizada, como

exclusivamente fonte de uma experiência gratificante.

A partir da década de 1940, surgiu uma teoria da organização

sólida e abrangente, que servisse de orientação para o trabalho do

administrador. O que nem a Teoria Clássica nem a das Relações Humanas,

contraditórias entre si, não possibilitaram: uma abordagem global, integrada e

envolvente dos problemas organizacionais. Tornou-se necessário um modelo

racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como o

comportamento de seus membros, que seriam pagos para se comportar de

maneira preestabelecida, não permitindo que suas emoções interferissem em

seu desempenho. Surgia a Teoria Burocrática.

No entanto, com a complexidade das grandes organizações, a

imprevisibilidade do comportamento humano e o aumento das interações da

organização com o meio em que ela está inserida e por que não dizer, com o

mundo, gerou variáveis que não puderam ser racionalizadas neste modelo.

Acreditava-se que era perfeitamente possível prever o comportamento dos

membros de uma organização, uma vez que existiriam normas e regulamentos

para todas as situações, rotinizando a execução das tarefas. Situação

completamente incompatível com o alto grau de incerteza, aumento da

velocidade da troca de informações e a necessidade de mudanças frequentes

frente a um mercado cada vez mais competitivo.

A partir da década de 1950, a Teoria Neoclássica desviou o foco

das atividades-meio, dos processos, para os resultados, os objetivos da

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organização. Segundo Chiavenato, (Introdução à Teoria Geral da Adm pag

228), a ênfase em fazer corretamente o trabalho para alcançar eficiência

passou à ênfase de fazer o trabalho mais relevante aos objetivos da

organização para alcançar eficácia. O trabalho passou de um fim em si mesmo

para constituir um meio de se obter resultado.

Peter F. Drucker publicou o livro sobre Administração por Objetivos e

alterou a dinâmica das organizações, pois as pessoas e as empresas estavam

mais preocupadas em trabalhar do que em produzir resultados.

É possível, definirmos a APO como:

“É um método no qual as metas são definidas em conjunto pelo

gerente e seus subordinados, as responsabilidades são especificadas para

cada um em função dos resultados esperados, que passam a constituir os

indicadores ou padrões de desempenho sob os quais ambos serão avaliados.”

“É uma técnica participativa de planejamento e avaliação, através da

qual superiores e subordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritários e

estabelecem objetivos (resultados) a serem alcançados, num determinado

período de tempo e em termos quantitativos, dimensionando as respectivas

contribuições (metas) e acompanham sistematicamente o desempenho

(controle) procedendo as correções necessárias.”

Segundo Chiavenato, a Administração por Objetivos apresenta as

seguintes características principais:

- Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seus

subordinados.

- Estabelecimentos de objetivos para cada departamento ou posição.

- Interligação dos objetivos departamentais.

- Elaboração de planos táticos e de planos operacionais, com ênfase

na mensuração e no controle.

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- Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.

- Participação atuante das gerências.

Neste método, é fundamental que as gerências tenham em mente que

seu papel não é o de controle e avaliação, mas principalmente de estabelecer

condições que permitam atingir os resultados esperados e incentivar o

crescimento profissional através do aperfeiçoamento e treinamento de seus

subordinados.

Esta técnica de administrar possui muita semelhança com o que é

verificado no dia-a-dia do ambiente de trabalho da instituição financeira que

serve de pano de fundo para esta análise do processo de avaliação de

desempenho. No entanto, uma característica muito clara neste método é o

estabelecimento conjunto dos objetivos ou metas, e o que vemos na prática é

que as metas são estabelecidas pelo plano diretor, em uma instância muito

longe da área onde serão alcançados os objetivos traçados. Isto muitas vezes

traz distorções sobre o que é esperado e o que de fato pode ser realizado,

causando um sentimento de impotência e uma atmosfera de angústia e

estresse nos envolvidos na consecução das metas, o que comprovadamente

pode ser observado na área financeira.

Novas teorias administrativas vão surgindo ao longo dos anos e

uma nova abordagem marca o deslocamento da ênfase nos processos e

resultados para as pessoas, isto é, para o comportamento organizacional, com

a Teoria Comportamental da Administração. Há a abordagem das ciências do

comportamento, com a adoção de posições explicativas e descritivas e o

abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores.

A concepção de que a natureza humana é ser indolente e

preguiçosa, deixa de fazer sentido, pois se entende que o homem sente prazer

em trabalhar e que o trabalho é uma fonte de satisfação e recompensa,

dependendo de como são as condições de trabalho a que o homem está

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exposto, fatores extrínsecos, como salário, tipo de chefia, as condições físicas

e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, etc.

Segundo Chiavenato (2007), o comportamento das pessoas em

situação de trabalho também pode ser orientado por fatores intrínsecos ou

motivacionais, isto é, relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza

das tarefas que o indivíduo executa. Envolvem os sentimentos de crescimento

individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-

realização.

De acordo com Chiavenato (2007), um dos principais autores

comportamentalistas, Douglas M. McGregor, que sintetizou os estilos de

administração através das Teorias X e Y, salientou as seguintes medidas

humanistas e inovadoras:

1- Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades: a fim

de permitir maior grau de liberdade para que as pessoas dirijam, elas

próprias, as suas tarefas, assumam os desafios delas decorrentes e

satisfaçam suas necessidades de auto-realização.

2- Auto-avaliação de desempenho: os programas tradicionais de avaliação

de desempenho, nos quais os chefes medem o desempenho de seus

subordinados como se fosse um produto que está sendo inspecionado ao

longo de uma linha de montagem, devem ser substituídos por programas

de auto-avaliação do desempenho, nos quais a participação dos próprios

empregados envolvidos e de capital importância. O importante é fazer

com que as próprias pessoas sejam encorajadas a planejar e avaliar a

sua própria contribuição para os objetivos empresarias e a assumir

maiores responsabilidades.

3- A ampliação do cargo para maior significação do trabalho: ao invés da

superespecialização e do confinamento de tarefas, a Teoria Y conduz à

ampliação do cargo através de sua reorganização e extensão de

atividades, para que as pessoas possam conhecer o significado daquilo

que fazem e, principalmente, ter uma ideia da contribuição de seu trabalho

pessoal para as operações da empresa como um todo.

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4- Participação nas decisões mais altas e administração consultiva: desde

que as pessoas possam também ter alguma participação nas decisões

mais elevadas e que as afetam direta ou indiretamente, elas passarão a

comprometer-se com o alcance dos objetivos empresariais.

McGregor elencou alguns pressupostos vieram contrapor as

teorias anteriores relativas à administração de pessoas, que ficou conhecida

como Teoria Y, a saber:

1- O dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o

jogo ou o descanso. O ser humano comum não detesta, por natureza, o

trabalho. Dependendo de condições controláveis, o trabalho pode ser

fonte de satisfação ( e será voluntariamente realizado) ou uma fonte de

punição (e será evitado, se possível).

2- O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de

estimular o trabalho em vista dos objetivos organizacionais. O homem

está sempre disposto a se auto-dirigir e se auto-controlar a serviço de

objetivos com os quais se compromente.

3- O compromisso com os objetivos é dependente das recompensas

associadas à sua consecução. A mais importante dessas recompensas,

isto é, a satisfação do ego e das necessidades de auto-afirmação, pode

ser produto direto do esforço feito em vista dos objetivos organizacionais.

4- O ser humano comum aprende, sob condições adequadas, não só a

aceitar responsabilidades, como a procura-las. A recusa de

responsabilidade, a falta de ambição e a busca de garantia são,

geralmente, consequências da experiência, e não características

humanas inatas.

5- A capacidade de usar um grau relativamente alto de imaginação, de

engenhosidade e de criatividade na solução de problemas organizacionais

é mais amplamente distribuída na população do que geralmente se pensa.

6- Nas condições da vida industrial moderna, as potencialidade intelectuais

do ser humano comum estão sendo parcialmente usadas.

Um estilo de administração duro, rígido e autocrático, limitando as

pessoas a fazerem o que foi pré-determinado e padronizado, visa somente os

objetivos da organização e não possibilita o desenvolvimento de habilidades e

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criatividade dos funcionários, o que funcionaria como um diferencial para a

empresa. Um ambiente participativo e democrático permite a iniciativa, a

produção de ideias e a motivação para a obtenção da satisfação pessoal no

trabalho e consequentemente o alcance dos objetivos empresariais.

A Teoria da Administração passou por diversos enfoques, ora o

produto era o foco principal, ora o processo, enxergou-se a importância do

indivíduo, até que uma teoria interdisciplinar veio tentar preencher as lacunas

existentes nas teorias anteriores: Teoria dos Sistemas, onde os sistemas não

podem ser plenamente compreendidos apenas pela análise separada e

exclusiva de cada uma de suas partes.

Segundo Chiavenato apud Daniel Katz e Roberto L. Kahn as

teorias tradicionais da organização têm propendido a ver a organização

humana como um sistema fechado. Essa tendência nos tem levado a

desconsiderar os diferentes ambientes organizacionais e a natureza da

dependência organizacional quanto ao ambiente. Ela também nos levou a uma

superconcentração nos princípios de funcionamento organizacional interno,

com a consequente falha em desenvolver e compreender os processos de

feedback que são essenciais à sobrevivência.

Sob o ponto de vista sistêmico, as organizações são sistemas

abertos, constituindo-se basicamente por cinco partes básicas: entrada,

processo, saída, retroação e ambiente. As organizações e seus ambientes são

vistos como interdependentes e em contínuo equilíbrio dinâmico, rearranjando

suas partes em face das mudanças, tendo como consequência, um efeito

sinérgico, isto é, o resultado de uma organização pode diferir em quantidade ou

em qualidade a soma dos insumos. Existe sinergia quando duas ou mais

causas, atuando conjuntamente, produzem um efeito maior que a soma dos

efeitos que produziriam agindo individualmente.

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Trazendo os conceitos da Teoria de Sistemas para a avaliação do

desempenho humano podemos inferir que se torna uma tarefa árdua avaliar

um indivíduo que está inserido em um sistema em constante produção, uma

vez que o resultado das ações de todos os envolvidos pode não representar a

energia dispendida por cada indivíduo.

As organizações são constituídas de indivíduos, com atribuições

específicas para a consecução dos objetivos. A contribuição de cada um

formará o resultado alcançado. Tendo em vista esse efeito sinérgico que as

ações das partes proporcionam, como atribuir valores sobre a contribuição de

cada parte, uma vez que o resultado, a saída, pode ser diferente do somatório

das entradas?

Um indivíduo pode criar o ambiente propício para que outro

realize o negócio esperado, proporcionando o alcance do resultado pelo seu

colega de trabalho, contudo ambos serão avaliados com base nos números

alcançados individualmente. Isso pode atrapalhar o trabalho em equipe e o

resultado sinérgico que este poderia trazer.

Atualmente, a globalização tem exigido níveis crescentes de

desempenho competitivo, com tecnologia de ponta, estruturas organizacionais

inovadoras e pessoas altamente qualificadas, sendo verificado um fenômeno

recente, segundo Souza (2006) pg 23: a queda acentuada no nível de

tolerância para desempenhos que fiquem aquém dos padrões estabelecidos e

para perfis de competência que não evidenciem capacitação multifuncional,

capaz de alavancar resultados competitivos.

A fim de estabelecerem-se neste novo cenário organizacional, as

empresas que buscam um alto desempenho, possuem modelos e práticas de

gestão baseados em seis princípios básicos, segundo E. L. Lawler:

- Os modelos de gestão organizacional são fontes de vantagem

competitiva;

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- o controle hierárquico deve ser substituído pelo envolvimento;

- todas as pessoas devem agregar valor;

- deve-se colocar o foco nos processos laterais e não nas funções

hierarquizadas;

- os modelos organizacionais devem manter o foco em produtos e

clientes;

- a liderança compartilhada constitui-se em fonte de vantagem

competitiva.

De acordo com Lawler, as organizações de alto desempenho

pressupõem que as pessoas são poderosas fontes de vantagem competitiva e,

portanto, que estratégias efetivas devem estimular a motivação para o trabalho

visando o consequente comprometimento com resultados. Assim, o papel

desempenhado pela liderança é condição sine qua non no gerenciamento da

substituição do controle pelo envolvimento.

Segundo Souza (2006), os novos paradigmas de gestão,

paralelamente à exigência de desempenho competitivo, pregam a

humanização do trabalho, buscando substituir a ruptura entre a empresa e os

homens, provocada pela lógica mecanicista. Estão emergindo valores que

privilegiam a ética, a subjetividade, a emoção, a qualidade de vida, entre

outros. O futuro da gestão de resultados está nas mãos daqueles que

acreditarem na liberdade e na criatividade como principais alavancas da

vantagem competitiva. O controle centralizado torna-se cada vez mais ineficaz

no gerenciamento de resultados competitivos, enquanto que o envolvimento de

pessoas estimula o comprometimento com resultados.

Segundo Souza (2006), é possível relacionar algumas das

características mais relevantes de práticas avançadas de gestão de resultados:

• Forte vinculação ao negócio;

• Alinhamento entre objetivos organizacionais e individuais;

• Preocupação com o bem-estar das pessoas;

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• Deslocamento da ênfase em sistemas uniformes, que tratam todos da mesma

maneira, para a busca da promoção do crescimento pessoal;

• Metodologias participativas que enfatizam o planejamento, o

acompanhamento, a análise e a avaliação de resultados;

• Ausência de burocracia;

• Reconhecimento da equipe como unidade executante;

• Fomento da prática cliente-fornecedor;

• Estímulo ao diálogo;

• Busca de envolvimento;

• Múltiplas fontes de avaliação;

• Vinculação a recompensas;

• Estímulo ao desenvolvimento de competências múltiplas.

Segundo Souza (2006) apud Lawler, a transição de modelos

tradicionais de gestão de resultados humanos, centrados no controle, para

outros, que privilegiam o envolvimento das pessoas, requer sensibilidade e

competência da liderança para gerenciar as mudanças necessárias. O

envolvimento só parece ser possível nas organizações em que, além da busca

de desempenhos competitivos, há uma verdadeira demonstração de interesse

pelo bem-estar das pessoas e que investem no fortalecimento da relação entre

líderes e equipes, propiciada principalmente pela prática do diálogo.

A cobrança desenfreada por desempenhos competitivos pode

levar alguns administradores a esquecerem-se da dignidade do ser humano na

organização, criando um ambiente degradante, de sofrimento, desmotivação e

angústia. Dificultando a convivência simultânea entre a busca da excelência de

resultados e o bem-estar pessoal. Esquecem-se de que a ausência de parceria

com a força de trabalho pode levá-los ao fracasso.

Para Omar Aktouf o problema não é a busca da rentabilidade e,

sim, o modo pelo qual esta é perseguida – por exemplo, modos de gestão que

privilegiam a transparência e que demonstram interesse autêntico pelo

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trabalhador estimulam a motivação e favorecem o envolvimento. Na sociedade

que valoriza cada vez mais a competição, a participação parece aliviar a agonia

pessoal quanto à crescente exigência de desempenho competitivo.

24

CAPÍTULO II

Ferramentas de Avaliação de Desempenho: Conceitos, Críticas e

Obstáculos

“Não se “gerencia”

pessoas. A tarefa é liderar pessoas. A meta é tornar produtivos as forçar e o

conhecimento específicos de cada pessoa.” Peter Drucker

Inúmeras ferramentas de aferição de desempenho foram criadas

com a finalidade de mensurar os resultados, controlar e sugerir correções e

também de reconhecer o trabalho desempenhado.

O processo de avaliação de desempenho detinha-se

essencialmente à utilização de relatórios financeiros, onde eram analisados a

rentabilidade, lucratividade e retorno sobre o patrimônio obtido, sem considerar

a necessidade de geração de valor futuro.

Para Chiavenato, a avaliação de desempenho é um excelente

meio para verificar se existem problemas de supervisão e gerência, de

integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de

localização de possíveis dissonâncias ou carências de treinamento para

desenvolvimento de competências, e consequentemente, estabelecer meios e

programas para melhorar continuamente o desempenho humano.

Para McGregor, a avaliação de desempenho faz parte de uma

estratégia gerencial cuja lógica implícita é que para direcionar os esforços das

pessoas no sentido dos objetivos organizacionais, o gestor deve lhes dizer o

que fazer e como fazer, julgar a qualidade do que foi feito e recompensar ou

punir de acordo com o julgamento.

Segundo o autor, a avaliação de desempenho possui as seguintes

etapas:

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1- Descrição formal do cargo, dando uma noção clara do que se espera que ele

faça.

2- Direção e controle diários feitos pelo superior a respeito das tarefas atribuídas,

supervisionando e corrigindo os desvios.

3- Resumo formal, periódico, do desempenho do subordinado feito pelo superior

através de um tipo qualquer de formulário padronizado de classificação.

Tipicamente, a classificação inclui juízos relativos à qualidade e quantidade do

trabalho do subordinado, suas atitudes em relação ao trabalho e em relação à

empresa; traços de personalidade tais como capacidade de se relacionar com

os outros, julgamento e suas reações sob tensão; e juízos globais sobre o seu

potencial e suas possibilidades de promoção.

4- Entrevista na qual o superior comunica os seus julgamentos ao subordinado,

discute o motivo deles e lhe aponta os aspectos em que precisa melhorar.

5- Uso subsequente de avaliação formal, por outros, na administração de salários,

promoções, programas de desenvolvimento de gerentes, etc.

Segundo Souza (2006), é possível destacar os seguintes

obstáculos a uma avaliação de desempenho centrada no diálogo, apoiada em

paradigmas contemporâneos:

• Falta de informações sobre os rumos empresarias;

• Pouco conhecimento do negócio e das necessidades do cliente;

• Incompetência gerencial para estimular o atingimento de metas;

• Estabelecimento de indicadores de desempenho inadequados;

• Inflexibilidade gerencial para reavaliar e renegociar metas e resultados;

• Aplicação de critérios padrões;

• Incompetência da liderança para mobilizar ações;

• Falta de confiança na liderança;

• Dificuldade de ouvir o outro;

• Incompetência para dar e receber feedback;

• Discrepância entre autoavaliação e a das demais fontes;

• Ausência de reconhecimento;

• Falta de planos de carreira construídos em parceria;

• Ausência do desejo de autodesenvolvimento;

26

• Superdimensionamento de metas;

• Medo de críticas, de ser rotulado, da exposição de pontos fracos, de

assumir consequências, de punições, de registros distorcidos e do

fracasso, principalmente;

• Incompetência gerencial para atuar como orientador e educador;

• Ausência de diálogo.

McGregor (1999) relaciona como dificuldades da avaliação de

desempenho a variação nos padrões de diversos juízos, efeitos da parcialidade

e preconceitos a se fazer julgamentos de avaliação. Essas variações entre

juízes serão maiores ou menores, dependendo do método de avaliação

utilizado (envolvendo ou não múltiplas fontes, por exemplo) e do grau de

treinamento dado para seu uso. Outro problema levantado sobre o julgamento

de desempenho foi o fato de o desempenho de qualquer pessoa depender, em

grau bastante considerável, de como ela está sendo dirigida. Por exemplo, uma

pessoa que funciona melhor quando se lhe dá bastante liberdade, pode se

encontrar sujeita a um superior que a supervisiona de perto e minuciosamente.

Sob essas condições, seu desempenho pode ser prejudicado.

Lawler destaca as seguintes características presentes nas

organizações de alto desempenho, relacionadas ao gerenciamento de

resultados:

• Sistemas de desempenho estruturados de modo a apoiar o esforço coletivo;

• Objetivos de desempenho grupal definidos e medidos com base no consenso;

• Verificação do grau de contribuição dos indivíduos aos objetivos da equipe,

bem como da equipe aos resultados organizacionais;

• Feedbacks de desempenho oportuno e compartilhado com a equipe;

• Recompensas que estimulam o desenvolvimento de competências, o

comportamento corporativo e autogerenciado, e as contribuições ao negócio;

• Estímulo ao movimento horizontal e à qualificação multifuncional;

27

• Busca do envolvimento empregatício.

2.1 Balanced Scorecard (BSC)

Kaplan e Norton (1997) desenvolveram um instrumento gerencial

que procura avaliar resultados a partir da mensuração de ativos tangíveis e

intangíveis de uma empresa, como produtos e serviços de qualidade,

funcionários competentes e motivados, clientes satisfeitos e processos

eficientes. Denominado BSC, Balanced Scorecard, as medidas financeiras

tradicionais são mantidas, mas há o foco em outras três perspectivas de

desempenho: clientes, processos internos e aprendizagem.

O BSC traduz a estratégia organizacional em objetivos, ações e

indicadores, subsidiando o diagnóstico de competências, orientando a

identificação das competências necessárias à consecução de objetivos em

cada perspectiva de desempenho.

Segundo Nisembaum (2000), o BSC traduz a missão, a visão e a

estratégia organizacionais em objetivos, ações e medidas – de curto, médio e

longo prazos- organizados segundo quatro diferentes perspectivas de

desempenho:

1- Financeira: Indica os resultados financeiros, normalmente expressos por

medidas de lucratividade;

2- Clientes: Permite direcionar os esforços da empresa para identificação,

conquista e manutenção de certos segmentos de clientes, a partir de medidas

como satisfação do cliente, índice de reclamações, percentual de participação

no mercado, imagem e reputação da organização;

3- Processos internos: orienta o aperfeiçoamento de processos críticos em que a

organização precisa de excelência, a partir de indicadores como a qualidade de

serviços, medidas de garantia (consertos e devoluções de produtos) e índices

de produtividade, entre outros;

4- Aprendizado e crescimento: age sobre fatores que a empresa deve considerar

para gerar crescimento e melhoria a longo prazo, utilizando medias como clima

28

organizacional, competência dos funcionários e disponibilidade de sistemas de

informação.

2.2 Avaliação 360º

Segundo Gilbert (1978), o desempenho humano é expresso em

função dos comportamentos (ou competências) que a pessoa manifesta e das

realizações decorrentes desses comportamentos. Em geral, as organizações

procuram modelos de avaliação de desempenho que avaliem

concomitantemente esses dois aspectos, pois avaliar somente o

comportamento não garante a consecução do resultado esperado, enquanto

que mensurar só os resultados pode induzir as pessoas a adotarem

comportamentos inadequados para alcançar a meta desejada.

A avaliação de resultados geralmente é feita de forma objetiva,

comparando-se o esperado com o realizado. Já a avaliação do comportamento

ou das competências de uma pessoa, envolve certa subjetividade, uma vez

que se baseia na observação do avaliador acerca do avaliado, carregando

alguns sentimentos como preconceito, severidade, leniência, experiências

passadas, entre outros citados por Caetano (2006). Quando a avaliação é

realizada por uma só pessoa, é comum a ocorrência de distorções, como o

exercício de pressão e controle psicossocial no trabalho, além de abuso de

poder ou até assédio moral.

Tendo em vista essas distorções, passou-se a discutir a utilização

do maior número de fontes avaliadoras, chamada de avaliação 360º ou

múltiplas fontes, modelo que visa obter o maior número de informações sobe o

desempenho de um funcionário, a partir da ampliação da quantidade de

pessoas que o avaliam (Silva, 2001).

Assim, o indivíduo não é avaliado somente por seu superior

hierárquico. Há a percepção de outras pessoas que interagem com ele no

29

trabalho, como subordinados, pares e até mesmo sua auto-avaliação. Uma

avaliação com distorções por uma das fontes, acaba tendo menos peso pois

será contraposta por outra avaliação fidedigna de outra fonte. No entanto, ser o

centro do julgamento alheio não é tarefa fácil para o avaliado. Este se torna

muito vulnerável se não tiver a mente educada, aberta e receptiva para o

sistema.

2.3 Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)

Trata-se da antiga Administração por Objetivos voltada para a

avaliação de desempenho, mas de forma participativa, democrática e com

autonomia. Nessa concepção, a avaliação do desempenho está mais orientada

para o planejamento futuro do que para o julgamento do passado.

Segundo Chiavenato a APPO procura orientar o desempenho para

metas e objetivos previamente negociados e fixados, cercando o funcionário de

todos os recursos necessários para a sua adequada consecução, utilizando-se

de medições comparativas e coerentes, resultando em um processo

consistente de constante retroação e avaliação contínua, a fim de assegurar

um desempenho conforme as necessidades da organização e os objetivos de

carreira do avaliado.

A definição dos objetivos é um passo importante no estabelecimento

das expectativas quanto ao desempenho do colaborador. Outro ponto crucial é

a concordância do funcionário quanto aos objetivos. Eles devem ser

negociados para que haja comprometimento. O contrato de desempenho é um

acordo negociado entre o gerente e o subordinado a respeito do papel de

ambos. O colaborador executa tarefas enquanto o gerente proporciona os

recursos necessários para tal. O funcionário cobra recursos enquanto o gerente

cobra resultados.

30

2.4 A gestão por Competências

Segundo Carbone (2009), para as empresas modernas serem

competitivas, estas devem conquistar e manter vantagem competitiva ao longo

do tempo. A vantagem competitiva é obtida, fundamentalmente, por meio da

inovação. A inovação por sua vez, é uma espécie de monopólio. Sua essência

é o monopólio do conhecimento. É construído socialmente, por atores

inteligentes, por meio de processos dinâmicos de aprendizagem, a qual tem

como essência a solução de problemas que decorrem de eventos incertos do

mundo do trabalho e que levam as pessoas à tomada de decisão em tempo

real.

O conhecimento é pano de fundo para o modelo de gestão por

competência que visa principalmente ser fonte de vantagem competitiva e

promover o desenvolvimento organizacional.

De acordo com Carbone (2009), a competência não é entendida

apenas como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários

para o exercício de determinada atividade, mas também como o desempenho

expresso pela pessoa em um dado contexto, em termos de comportamentos e

realizações decorrentes da mobilização e aplicação desses conhecimentos,

habilidades e atitudes no trabalho. A pessoa expressa uma competência

quando gera um resultado no trabalho.

As empresas adotam a gestão por competências visando orientar seus

esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar as competências

necessárias à consecução de seus objetivos.

De acordo com Carbone, apud Brandão e Guimarães (2001), as

principais etapas desse modelo são:

1- Formulação da estratégia organizacional: são definidos sua missão, sua

visão de futuro e seus objetivos estratégicos.

31

2- Em razão dos objetivos estratégicos estabelecidos, são definidos os

indicadores de desempenho organizacional e metas, assim como a

identificação das competências necessárias para concretizar o

desempenho esperado.

3- Diagnóstico das competências humanas ou profissionais:

desenvolvimento de competências internas e captação e integração de

competências externas.

4- Formulação dos planos operacionais de trabalho e de gestão.

5- Definição de indicadores de desempenho e remuneração de equipes e

indivíduos.

6- Acompanhamento e avaliação: Retroalimentação.

Segundo Tom Peters, as organizações modernas devem redefinir os

três elementos de controle organizacional sobre as pessoas: a avaliação de

desempenho, a fixação de objetivos e a descrição de cargos e salários. Esses

elementos forma burocratizados e sofrem uma alarmante defasagem quanto às

necessidades do ambiente mutável de hoje. Eles deveriam concentrar-se

naquilo que é mais importante e não funcionarem como meros relatórios

informativos da situação. Para ele a avaliação de desempenho deve atender a

sete prescrições a saber:

1- A avaliação de desempenho deve ser constante. A avaliação não deve ser

um acontecimento anual, semestral ou periódico. Deve funcionar na base

da realimentação diária e quotidiana.

2- A avaliação deve ser uma tarefa que requer muito tempo. Tempo

cotidiano para realimentar cada avaliação, tempo de preparação para a

avalaição, tempo dedicado a reuniões de avaliação conjunta e tempo de

trabalho em grupo para consultar colegas e conversar com o avaliado.

3- As categorias de avaliação devem ser poucas (como superior, satisfatório

e insatisfatório, apenas). Evitando-se qualquer forma de classificação

forçada.

4- Reduzir a complexidade dos procedimentos e formulários de avaliação

formal. O ideal seria apenas um “contrato” escrito entre superior e

subordinado com os objetivos específicos anuais ou semestrais, objetivos

32

de desenvolvimento de carreira, promoções, objetivos de melhoria

pessoal em áreas deficitárias, objetivos estratégicos de equipe ou de

grupo. Tal contrato deve ser negociado e renegociado entre as partes. O

contrato psicológico vale mais que o contrato formal.

5- Os objetivos da avaliação devem ser claros e explícitos, para enfatizar o

que se pretende que aconteça e balizar o desempenho neste sentido.

6- As decisões de retribuição salarial devem ser públicas. A

confidencialidade não permite que as pessoas saibam quem está sendo

bem-sucedido. As recompensas financeiras devem ser abertamente

divulgadas e enfatizadas.

7- A avaliação formal deve ser apenas uma parte do reconhecimento geral

do desempenho da pessoa. O desempenho excelente deve ser festejado

e comemorado publicamente.

33

CAPÍTULO III

Avaliação de Desempenho por Competências – Método utilizado no

Banco do Brasil

O Banco do Brasil avalia formalmente o desempenho de seus

funcionários desde a década de 1940, onde os funcionários que exerciam

cargos de confiança, como os gerentes, eram avaliados por um instrumento

chamado “Boletim de Informações – 42 pontos”.

Em 1965 foram realizados aprimoramentos no instrumento dando

oriegem à nova versão de avaliação chamada “Ficha Individual de Avaliação”.

Novamente somente os funcionários em cargos de gerência eram avaliados

por seus superiores. Alguns relatórios de desempenho eram confidenciais, os

avaliados não conheciam o que se afirmava a seu respeito e a informação

gerada sobre a atuação do funcionário não era utilizada como fonte do

processo de desenvolvimento das pessoas na empresa.

Em 1980 foi implementada a ADF – Avaliação de Desempenho

Funcional, a partir da qual o avaliado passou a participar do estabelecimento

de metas, a tomar conhecimento dos parâmetros de avaliação e a receber

informações sobre como seu desempenho era percebido pelo seu superior

imediato. A ADF dispunha de parâmetros e normativos que procuravam

minimizar a subjetividade natural do processo avaliatório e eliminar o

estabelecimento de critérios díspares dentro de uma equipe.

Durante a década de 1990, diante da necessidade de o Banco do

Brasil posicionar-se como empresa de alto desempenho, a gestão do

desempenho passou a ser vista como tema central da Gestão de Pessoas.

Assim, a partir de pesquisas realizadas com os funcionários e visitas técnicas a

outras grandes empresas, a ADF foi reformulada para integrá-la às ações de

seleção, formação e treinamento. Visando avaliar estritamente o desempenho,

foram definidos fatores avaliativos com base em ações observáveis e

34

relacionadas ao trabalho executado. Foram retirados do instrumento os

critérios referentes a aspectos psicológicos e disciplinares, por terem sido

compreendidos como pontos de interferência no processo avaliatório, e não

como parte do desempenho propriamente dito. Também foi considerado o

desempenho no trabalho em equipe e não somente o individual.

Em 1998 foi aprovada a nova ferramenta chamada GDP – Gestão

de Desempenho Profissional, cujo principal propósito era promover ações que

integrassem os objetivos organizacionais e o desenvolvimento profissional dos

empregados, através de um sistema de informações sobre o desempenho.

A GDP foi elaborada a partir do modelo teórico Balanced

Scorecard, sistema de Gestão desenvolvido pelos professores da Harvard

Business School Robert Kaplan e David Norton, que pode ser definida como:

“É uma técnica que visa à integração e balanceamento de todos os principais

indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os

financeiros/administrativos até os relativos aos processos internos,

estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis

relevantes dentro da organização, ou seja, desdobramento dos indicadores

corporativos em setores, com metas claramente definidas.” Assim, esse

modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e

medidas tangíveis.

Para alinhar a gestão do desempenho à estratégia organizacional,

foram utilizadas as premissas do Balanced Scorecard (BSC), adaptando-se as

perspectivas originalmente definidas por Kaplan e Norton (1997). O modelo do

Banco previa a avaliação por cinco perspectivas de desempenho: resultado

econômico; estratégia e operações (ambas relacionadas à perspectiva

financeira do BSC); satisfação do cliente; comportamento organizacional

(equivalentes, respectivamente, às perspectivas dos clientes, e aprendizagem

e crescimento); e processos internos (que manteve a denominação original do

BSC). Tais perspectivas, por sua vez, foram desdobradas em duas dimensões:

35

metas, contendo indicadores quantitativos de resultados, nos níveis individual,

departamental e organizacional; e fatores, indicando as competências

profissionais desejadas, descritas sob a forma de comportamentos

observáveis.

A GDP, no entanto, começou a apresentar distorções ao longo do

tempo e foram apontados alguns problemas como:

• caráter unilateral e descendente da avaliação, na dimensão fatores, e

consequente utilização do instrumento, por parte de alguns gestores,

para o exercício de pressão e ameaça no trabalho;

• ausência de acompanhamento e de feedback por parte de gestores;

• processo pouco participativo e pouco democrático;

• falta de consequência prática da eventual discordância do avaliado em

relação às indicações ou aos conceitos que lhe eram atribuídos;

• caráter muito genérico das 13 competências avaliadas (na dimensão

fatores), que se aplicavam a todos os funcionários, independentemente

de sua área de atuação ou da função exercida; e

• conflitos entre avaliados e avaliadores em decorrência da necessidade

de indicação do gestor para que seus subordinados pudessem concorrer

ao exercício de cargos comissionados.

Assim, foram feitos ajustes na GDP e a partir de 2005 o Banco

implementou a GDP por Competências.

Segundo Brandão e Guimarães (2001), a gestão por

competências propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver

e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e

organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos.

O desempenho das pessoas representa uma expressão de suas competências.

Segundo esses autores, a gestão por competências constitui um processo

36

contínuo, que tem como etapa inicial a formulação da estratégia organizacional.

Em seguida, em razão dos objetivos estabelecidos, podemos definir

indicadores de desempenho no nível corporativo e metas, e identificar as

competências necessárias para concretizar o desempenho esperado.

Segundo Santos (2001), as pessoas são competentes não só do

ponto de vista cognitivo, mas também do emocional. Assim, como um todo

(biológico, psicológico e social), o indivíduo é competente ou não em

determinadas atividades ou dimensões do desempenho no trabalho. Sendo

este bom desempenho relacionado com a acepção holística implicada nessas

competências, isto é, compreendidas por incluir não apenas conhecimentos e

habilidades para a realização do trabalho (saber fazer), mas também atitudes,

valores e caraterísticas pessoais vinculados ao bom desempenho no trabalho

(querer fazer).

A partir de 2004, passou a ser utilizada a GDP por competências

que tem como principais diferenciais da ferramenta anterior:

• a substituição das 13 competências genéricas, avaliadas na dimensão

fatores, por competências de caráter mais objetivo e específico;

• adoção da avaliação por múltiplas fontes (superior, subordinados, pares

e auto-avaliação), na dimensão fatores, em substituição à avaliação feita

só pelo gestor, visando minimizar vieses, ampliar a participação, e

melhorar a precisão das avaliações;

• adequação do nome da dimensão fatores, que se chamaria dimensão

competências;

• fim da obrigatoriedade de os funcionários serem indicados (autorizados)

por seus superiores para que pudessem candidatar-se a cargos

comissionados, de forma a evitar a utilização do instrumento para o

exercício de práticas de poder;

37

• ajustes na escala de avaliação (redução de seis para cinco no número

de pontos da escala);

• fim da necessidade de o funcionário concordar ou discordar dos

conceitos a ele atribuídos, visto que a auto-avaliação já expressaria sua

eventual concordância ou discordância;

• adoção de mecanismos e instrumentos para estimular o

acompanhamento contínuo (feedback e coaching); e

• utilização do sistema para promover a melhoria do desempenho e o

desenvolvimento profissional dos funcionários.

O novo instrumento proposto foi elaborado com base nas seguintes premissas:

• o sistema de gestão de desempenho deve contribuir para a empresa

cumprir sua missão e atingir os objetivos definidos em sua estratégia;

• para cumprir sua missão e ajustar-se às mudanças estratégicas

demandadas pelo mercado, o Banco necessita de competências

diversas;

• as diversas competências dos funcionários do Banco devem ser

desenvolvidas e aprimoradas em um processo orientado e contínuo;

• a exigência quanto ao desempenho do funcionário deve ser diferente, de

acordo com seu papel ocupacional;

• a avaliação será mais rica, participativa e fidedigna se oferecer

informações originadas de múltiplas fontes;

• o sistema de avaliação deve buscar a integração sistêmica de

indicadores financeiros e não-financeiros; de objetivos de curto e longo

prazo; de ocorrências (presente) e tendências (futuro); e

• um sistema de avaliação formal é uma ferramenta fundamental na

gestão de pessoas e de resultados.

38

A gestão por competências propõe-se a orientar esforços para

planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização

(individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à

consecução de seus objetivos, conforme explicam Brandão e Guimarães

(2001). Segundo esses autores, a gestão por competências constitui um

processo contínuo, que tem como etapa inicial a formulação da estratégia

organizacional. Em seguida, em razão dos objetivos estabelecidos, podemos

definir indicadores de desempenho no nível corporativo e metas, e identificar as

competências necessárias para concretizar o desempenho esperado.

O sistema de avaliação Gestão de Desempenho por

Competências possui os seguintes objetivos:

1. Orientar o processo de desenvolvimento profissional.

2. Contribuir com o planejamento de carreira.

3. Facilitar a consecução dos objetivos organizacionais.

4. Subsidiar outros subsistemas e programas de gestão de pessoas como

o Programa de Ascensão Profissional, processos seletivos e

recrutamento e comissionamento.

Cito algumas definições utilizadas pelo Banco do Brasil acerca de

sua ferramenta de gestão:

Avaliação de desempenho é utilizar um padrão proposto pela

organização, compará-lo com um comportamento ou resultado observado ao

longo do ciclo e emitir conceito a respeito da aproximação ou não do

afastamento entre esse padrão e o comportamento ou resultado observado.

Competências representam combinações sinérgicas de

conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas no desempenho profissional,

dentro de determinado contexto ou estratégia organizacional. Constituem

39

comportamentos passíveis de observação no ambiente de trabalho, que

servem como padrão ou referência para orientar a atuação ou desempenho

profissional dos funcionários.

Perfil de Competências é um código numérico que representa o

posicionamento da área na estrutura organizacional. Nele estão agrupadas as

competências específicas pelas quais cada funcionário é avaliado. Está

vinculado ao prefixo de localização e obedece ao mapeamento definido por

cada unidade.

Perspectivas de desempenho correspondem aos focos de

interesse da empresa:

• Financeira

• Clientes

• Processos Internos

• Comportamento Organizacional

• Sociedade

As 5 perspectivas são mensuradas com base em duas

dimensões: metas e competências. As metas são estabelecidas para cada

unidade e constam do Acordo de Trabalho (ATB), elaborado com base no

direcionamento estratégico do Banco. A dimensão competências recebe os

pontos das avaliações feitas por múltiplas fontes: superior, pares (colegas),

subordinados e autovaliação, a partir da observação da atuação do avaliado no

dia-a-dia de trabalho.

As competências são atribuídas a cada funcionário, de acordo

com sua área de atuação e com o papel ocupacional a ser exercido durante o

período avaliatório. São classificadas em: Fundamentais (devem ser expressas

por todos os funcionários), Gerenciais (requeridas dos funcionários do

segmento gerencial) e Específicas (que variam de acordo com a área de

atuação do funcionário).

40

O ciclo avaliatório é contínuo e composto por três etapas:

Planejamento, Acompanhamento e Encerramento, que se sucedem, interagem

e se complementam. O período avaliatório é semestral (janeiro a junho; e julho

a dezembro), coincidindo com o ciclo de negócios do Banco.

Como fontes de avaliação são considerados o superior imediato,

subordinados, pares e o próprio funcionário. Foram estabelecidas múltiplas

fontes para obter o maior número de informações acerca do desempenho do

funcionário, a fim de evitar distorções e subjetividade, o que pode ocorrer

quando esta avaliação é feita somente a partir de uma única fonte.

Cada equipe deve realizar um acordo, onde serão abordadas as

competências necessárias para atingir os resultados esperados pela

dependência. Através de uma reunião da equipe será discutido e traçado o que

é esperado de cada funcionário quanto às competências avaliáveis.

Faz-se necessário o registro de anotações para os avaliados

sobre seu desempenho e o seu comportamento no trabalho. Esse tem como

objetivo realimentar o processo de interação para aprimorar comportamentos e

reconhecer as práticas de sucesso. Assim, esses feedbacks podem ser de

aprimoramento e de reconhecimento.

Após o encerramento de cada ciclo de avaliação, é disponibilizado

o Plano de Desenvolvimento de Competências, cujo objetivo é auxiliar o

funcionário no autodesenvolvimento e planejamento de sua carreira através de

ações de capacitação.

41

CAPÍTULO IV – A VISÃO DOS AVALIADOS SOBRE A FERRAMENTA DE

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS

Aplicamos um questionário sobre a percepção dos funcionários

sujeitos ao método de avaliação de desempenho de competências. A respeito

do conhecimento da ferramenta, das 20 pessoas entrevistadas, 20% conhecem

bastante a ferramenta e 80% responderam que conhecem o básico, como

operacionalizá-la, por exemplo, sendo que 56,25% dessas atribuíram à falta de

tempo o principal motivo do raso conhecimento, 18,75% atribuíram à falta de

orientação por parte do avaliador e 25% não acreditam na finalidade oficial da

ferramenta.

Sendo a avaliação de competências, um ciclo com planejamento,

acompanhamento e encerramento, perguntamos qual a frequência de

utilização da ferramenta durante o semestre e das 20 pessoas entrevistadas

somente uma informou que faz anotações periódicas sobre o desempenho de

seus avaliados, como superiores, subordinados e pares. Informaram que só

utilizam a ferramenta quando o sistema emite um correio automático sobre o

prazo final se aproximando, 70% dos entrevistados e 25% geralmente deixam

para os últimos dias do prazo para responder às questões da avaliação e fazer

eventuais anotações. Quanto ao não cumprimento dos prazos para avaliação,

35% responderam que já deixaram de cumprí-lo por falta de tempo ou

esquecimento.

Quanto aos objetivos da avaliação de desempenho por

competências, a organização elencou orientar o processo de desenvolvimento

profissional, contribuindo com o planejamento de carreira e subsidiando outros

subsistemas e programas de ascensão profissional, e a facilitação da

consecução dos objetivos organizacionais como os principais.

42

Quando questionados sobre sua percepção a respeito do

instrumento de avaliação de desempenho, 35% dos entrevistados responderam

que concordam que o instrumento de avaliação é uma ferramenta importante

para orientar o processo de desenvolvimento profissional e o planejamento de

carreira, além do atingimento dos objetivos organizacionais. Outros 35%

reconhecem a importância da ferramenta, porém acreditam que ela não é

utilizada para a finalidade organizacional para qual foi criada, 15% acreditam

que a ferramenta de avaliação pode ser usada como coerção para o

cumprimento das metas, 10% pensam que a avaliação de desempenho é

apenas uma formalidade imposta pelo banco e uma pessoa respondeu que não

passa de perda de tempo, pois os funcionários, em geral, não dariam muita

importância para a ferramenta.

Quanto ao processo de avaliação, 40% dos entrevistados já se

sentiram desconfortáveis ao avaliar um colega, seja superior hierárquico ou

subordinado, 35% já se sentiram injustiçados em uma avaliação feita a seu

respeito e 80% dos entrevistados acreditam que as respostas dadas à

avaliação de desempenho podem influenciar negativamente o clima do

ambiente de trabalho.

Uma das etapas do processo de avaliação de desempenho é o

estabelecimento do acordo de equipe, onde serão abordadas as competências

necessárias para o atingimento dos objetivos. Quando questionados sobre o

acordo de equipe 75% dos entrevistados afirmaram que seu superior

hierárquico faz uma reunião para debater o acordo de equipe.

A nota obtida na avaliação de desempenho irá influenciar o

recebimento da participação nos lucros da empresa. Quando perguntados

sobre a vinculação do resultado da avaliação de desempenho ao recebimento

da participação nos lucros, 70% acreditam que não deveria haver ligação entre

a nota recebida e a divisão dos lucros da empresa com seus funcionários. Dos

14 funcionários que acreditam que não deveria haver vinculação com a

43

participação dos lucros, 85% é da área comercial, onde o estabelecimento de

metas de vendas existe.

Quanto ao registro das notas de avaliação, 35% já deixou de

registrar uma observação ou anotação para um funcionário devido ao receio de

atrapalhar sua relação no trabalho posteriormente, bem como não registrou

uma avaliação ou observação de seu superior hierárquico com receio de

retaliações.

Este pequeno questionário não possui a pretensão de representar

o pensamento dos mais de 100.000 funcionários da empresa, tampouco

esgotar o assunto, mas serviu como complemento ao tema de avaliação de

desempenho tão largamente utilizada atualmente, principalmente em grandes

organizações.

Foi possível verificar que muito já foi feito para aprimorar o

modelo utilizado no banco, mas que ainda existe espaço para aperfeiçoamento

da ferramenta. Há questões que ainda devem ser discutidas no âmbito da

administração superior, como a forma de condução das avaliações pelos

gestores de equipe, a preparação desses gestores, a influência da avaliação no

clima organizacional e a correta utilização da ferramenta para o fim ao qual foi

criada.

.

44

CONCLUSÃO

A avaliação de desempenho por competência une o conceito de

gestão por competências e a avaliação de desempenho como uma ferramenta

para gerenciar pessoas nas organizações modernas.

Apoiada em perspectivas qualitativas, e não meramente análises

econômicas ou exclusivamente quantitativas, as empresas estão empenhadas

em desenvolver este tipo de avaliação com o intuito de aferir o desempenho

humano com mais justiça e transparência.

Por ser uma ferramenta para ser usada em pessoas, deve ser

sempre atualizada e retroalimentada com as informações e críticas daqueles

que fazem seu uso, tanto avaliados quanto avaliadores. Não deve ser vista

como um pacote fechado, pronto para o uso.

Com relação à empresa estudada, verificamos há muito tempo a

avaliação de desempenho é realizada formalmente. Com o aumento da

competitividade e o desenvolvimento de cargos com maior nível de

complexidade, tornou-se necessário o desenvolvimento de uma ferramenta que

não só avaliasse o desempenho passado, mas que pudesse ser usada como

base para o processo de formação profissional e direcionamento de carreira.

Assim, a ferramenta de avaliação de desempenho por

competências passou a ser utilizado e disseminado, sendo imprescindível que

todos os envolvidos tenham conhecimento sobre a importância de acompanhar

e realizar uma boa avaliação sobre o desempenho de seu avaliado.

A organização deve ter a preocupação em instruir seus

funcionários e verificar se a ferramenta está realmente sendo usada com a

finalidade para a qual foi desenvolvida, não permitindo que esta seja utilizada

45

para coerções, ameaças e julgamentos parciais. Além de proporcionar o tempo

necessário para que um bom acompanhamento do desempenho e das

demonstrações das competências sejam registrados.

Pôde ser verificado, que apesar de ser uma ferramenta de ponta,

muito bem desenvolvida, a falta de tempo foi apontado como uma das

principais barreiras para que os envolvidos no processo pudessem fazer o

melhor uso do instrumento.

Assim, não basta disponibilizar uma ferramenta atual e cara, é

preciso que as organizações instruam seus funcionários, permita que sejam

realizados cursos de aperfeiçoamento com base nas avaliações recebidas e,

principalmente, deem oportunidade, tempo, para que a ferramenta seja

utilizada e não que seja lembrada somente quando os prazos avaliatórios estão

se encerrando.

46

ANEXO

Questionário aplicado aos funcionários de 2 agências do Banco do Brasil e

funcionários da área meio a fim de conhecermos a percepção dos avaliados a

respeito da ferramenta de avaliação.

1-

Tempo de Banco:

Função:

Área de Atuação:

Ex: Atendimento ao público; Suporte Operacional; Área meio; Superintendência

2- Você diria que conhece a ferramenta de avaliação de desempenho utilizada

pelo BB:

� Sim, bastante.

� Sim, o básico.

� Não entendo a utilidade.

� Não conheço.

� Não tenho interesse.

3- Caso você não conheça muito bem a ferramenta a que você atribui este fato

� Falta de tempo.

� Falta de orientação por parte do avaliador.

� Por não acreditar na finalidade da ferramenta.

� Outros motivos:________________________________________

4-Quanto tempo durante o semestre você reserva para utilizar a ferramenta?

� Faço anotações periódicas sobre o desempenho de meus avaliados (pares,

subordinados e superior).

� Utilizo-a somente quando recebo o correio informando-me que o prazo está

acabando.

� Geralmente nos últimos dias para o fim da avaliação.

47

5- Você já deixou de cumprir um prazo de avaliação por esquecimento ou falta

de tempo?

� Sim

� Não

6- Marque a opção que mais se aproxima de sua percepção acerca do

instrumento de avaliação de desempenho:

� Ferramenta útil para orientar o processo de desenvolvimento profissional e o

planejamento de carreira, além de facilitar a consecução dos objetivos

organizacionais.

� Ferramenta que pode ser usada como coerção para o cumprimento das metas.

� Mecanismo de controle usado pelo superior hierárquico.

� Apenas uma formalidade imposta pelo banco, pois os funcionários pouco

conhecem os objetivos da ferramenta

� Ferramenta importante, porém não é utilizada para o objetivo para o qual foi

criada.

� Perda de tempo, pois os funcionários, em geral, não dão importância à

ferramenta.

7- Seu superior imediato (avaliador) realiza uma reunião para debater o acordo

de equipe?

� Sim.

� Não.

8- Você já se sentiu injustiçado em uma avaliação feita a seu respeito?

� Sim.

� Não.

48

9- Você já se sentiu desconfortável ao avaliar um colega, subordinado ou

superior?

� Sim.

� Não.

10- Você já deixou de registrar uma observação ou anotação para um

funcionário devido ao receio de atrapalhar sua relação no trabalho

posteriormente?

� Sim.

� Não.

11- Você já deixou de registrar uma avaliação/observação de seu superior por

receio de retaliações?

� Sim.

� Não.

12- Você acredita que deveria haver vinculação do resultado da avaliação de

desempenho ao recebimento da participação nos lucros?

� Sim.

� Não

13- Você acredita que as respostas dadas à avaliação de desempenho podem

influenciar negativamente no clima do ambiente de trabalho (relação entre

subordinado/superior e entre pares)?

� Sim.

� Não.

49

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ADIZES, ICHAK. Os ciclos de vida das organizações: Como e por que as empresas crescem e morrem. São Paulo: Cengage Learning, 2002. Banco do Brasil http://www.bb.com.br/docs/pub/inst/dwn/LivroBB1.pdf?codigoMenu=1193&codigoRet=14956&bread=3_7 Acesso em 22/03/12, às 11:00.

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de Desempenho Humano na Empresa. São Paulo: Atlas, 2007.

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VILHENA, Rosa Maria de Paula. Gestão por Competências e Gestão do

Conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009.

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LOPES, Neyde Vernieri. Gestão Estratégica de Desempenho: Otimizando o

capital humano nas organizações. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.

50

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MCGREGOR, Douglas. O lado humano da empresa. 3ªed.- São Paulo: Martins

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NETO, Antônio Carvalho. A Negociação da Participação nos Lucros e

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Acesso em: 22/03/12, às 11:30h.

PIRES, Marcel Ginotti; MARCONDES, Reynaldo Cavalheiro. Conhecimento, Inovação e Competência em Organizações Financeiras: uma Análise sob o Ponto de Vista de Gestores de Bancos. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rac/v8nspe/v8nespa05.pdf > Acesso em 22/03/12, às 11:25.

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<http://www.portaleducacao.com.br/gestao-e-lideranca/artigos/3949/o-que-e-

balanced-scorecard> Acesso em: 15/05/12 às 09:43h.

SOUZA, Vera Lúcia de. Gestão de desempenho: julgamento ou diálogo?

4ª ed.- Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.

51

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

OBJETIVOS 10

CAPÍTULO I - Conceitos, Métodos e Objetivos da Avaliação de Desempenho 11

CAPÍTULO II - Ferramentas de Avaliação de Desempenho: Conceitos, 24 Críticas e Obstáculos

2.1 Balanced Scorecard (BSC)

2.2 Avaliação 360º

2.3 Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)

2.4 A gestão por Competências

CAPÍTULO III - Avaliação de Desempenho por Competências – Método 33

utilizado no Banco do Brasil

CAPÍTULO IV - A visão dos avaliados sobre a ferramenta de avaliação de

desempenho por competências 41

52

CONCLUSÃO 44

ANEXOS 46

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 49

ÍNDICE 51

FOLHA DE AVALIAÇÃO 52