Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
APLICAÇÃO DA ITIL NO GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI DE UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA
Por: Ronaldo Sampaio Antunes Maciel Filho
Orientador
Prof. Luiz Claudio Lopes Alves D.Sc.
Rio de Janeiro
Setembro/2009
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
APLICAÇÃO DA ITIL NO GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI DE UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Instituições Financeiras.
Por: . Ronaldo Sampaio Antunes Maciel Filho
3
AGRADECIMENTOS
....agardeço ao meu filho João Pedro, a
pessoa mais importante da minha vida.
Agradeço também a uma grande
amiga, Aurelia, que sempre me
incentivou e é um exemplo de
determinação e competência.
Ronaldo Sampaio Antunes Maciel Filho
4
DEDICATÓRIA
.....dedico esse trabalho aos meus pais
que sempre me apoiaram e me deram
condições para que eu chegasse até aqui.
Ronaldo Sampaio Antunes Maciel Filho
5
RESUMO
As instituições financeiras hoje em dia buscam e necessitam cada vez
mais de tecnologia e de soluções informatizadas para suportar seus negócios
e fazê-los crescer. As empresas tornaram-se completamente dependentes de
TI (Tecnologia da Informação), exigindo qualidade e alta disponibilidade nos
seus serviços de forma que os objetivos organizacionais sejam alcançados.
Assim, quanto melhor for o gerenciamento dos serviços de TI mais valor será
agregado ao negocio da empresa.
Este trabalho tem por objetivo demonstrar os benefícios que podemos
alcançar se adotarmos a ITIL (IT Infrastructure Library), um conjunto de boas
práticas adotadas em várias organizações ou estrutura de processos mais
adequada para o gerenciamento de serviços de TI.
A implementação da ITIL e em especial do Service Desk apresentam
como principais benefícios um maior aproveitamento dos recursos da área,
melhoria no desenvolvimento dos analistas, maior satisfação do cliente,
aproximação do cliente com a área de TI, com acompanhamento dos
processos do Centro de Suporte foi detectado cada vez menor, o número de
incidentes registrado, melhoria no fluxo de comunicação, desenvolvimento e
controle da base de conhecimento.
A TI brasileira está mais madura, mais eficiente, e as áreas de negocio
tem percebido este amadurecimento e tem investido em TI agora realmente
para torná-la aliada vital do negócio. Atualmente, vive-se um momento que
aparentemente a TI conseguiu finalmente ter a confiança dos diretores
financeiros e dos CEO’s, e estes por sua vez novamente estão investindo em
tecnologia.
6
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 07
CAPÍTULO I - Fundamentos da ITIL 11
CAPÍTULO II - Gerenciamento de Serviços 20
CAPÍTULO III – Plano de Melhoria Contínua 39
CAPÍTULO IV – Service Desk 39
CONCLUSÃO 43
BIBLIOGRAFIA 45
ÍNDICE 47
7
INTRODUÇÃO
Por muitos anos, as empresas puderam operar seus negócios ainda que
tivessem pouco apoio de TI (Tecnologia da Informação). Hoje, o mundo mudou
radicalmente e vivemos uma realidade muito diferente : a tecnologia da
informação é fator crítico de sucesso para as organizações e são um
importante diferencial competitivo. Nas empresas do mercado financeiro isso é
ainda mais evidente, onde é impossível imaginar como seria controlar contas
de clientes, emitir pagamentos ou se comunicar sem o utilização de sistemas
informatizados, banco de dados e internet.
TI tornou-se um parceiro estratégico, passando a fazer parte do negócio
e representado fator determinante para o sucesso ou o fracasso de uma
empresa. TI não é mais um departamento gerido por técnicos. Hoje, a área de
TI está incorporada na área estratégica das empresas, que a utilizam para
conquistar clientes e mercados, desenvolver novos produtos, controlar
processos e maximizar resultados.
Assim, com o enorme aumento de importância de TI nos últimos anos, a
governança de TI deixou a condição de desejável e foi elevada a condição de
essencial para a sobrevivência dos negócios das empresas, que dependem
cada vez mais de hardwares (equipamentos), softwares (sistemas) e
peopleware (pessoas). E para administrar, manter e melhorar a qualidade dos
serviços internos e externos prestados pela TI, buscando satisfazer e superar
as necessidades dos Clientes, as empresas estão buscando aplicar
metodologias, normais e utilizar as boas práticas que o mercado conhece.
O presente trabalho tem por objetivo realizar uma pesquisa sobre a ITIL
(Information Technology Infrastructure Library) que trata das boas práticas no
gerenciamento de serviços de TI, descrevendo a importância da qualidade de
serviços e suporte de TI e dando ênfase a função de Suporte a Serviços
(Service Desk).
8
O Service Desk é a principal interface operacional dentro de uma
empresa entre a área de TI e os usuários internos e externos dos seus
serviços. É o primeiro contato dos usuários com a área de TI quando existir
qualquer necessidade de suporte, apoio ou desenvolvimento de algum serviço
ou processo.
A área de TI das empresas cada vez mais procura estar qualificada para
atender as necessidades dos usuários. Isso não é mais desejo. É pura
necessidade. TI precisa acompanhar as tendências do mercado e ter um
gerenciamento eficiente de seus serviços.
Quando um cliente ou usuário tem alguma necessidade, problema ou
incidente, ele quer e exige respostas e soluções rápidas. É frustrante recorrer a
um departamento e ter dificuldade de encontrar a pessoa certa para relatar sua
necessidade. Ou quando encontra, não ser atendido com presteza, agilidade e
competência. Para atender tanto ao cliente interno quanto aos clientes
externos e conseguir atingir seus objetivos comerciais, muitas empresas tem
implementado um ponto central de contato, help-desk ou call-center.
Magalhães (2007), mostra os prejuízos causados pelas falhas em
serviços de TI em algumas empresas :
Figura 1 – Organizações prejudicadas por falha em serviços de T I. Fonte: (Magalhães, 2007, p.28)
A pressão dos competidores e a dura atualidade econômica estão
forçando as empresas a produzir mais, com menos recursos. Para
permanecerem competitivas, as empresas precisam encontrar meios de
melhorar os serviços de TI. Nas empresas, as atuais operações de Service
9
Desk emergiram como principal meio de obter ganhos significativos na
produtividade, conseguir diferenciais competitivos e melhorar todos os
aspectos do negócio e a satisfação de seus clientes. Conforme Irwin (2005), o gerenciamento de recursos de TI é visto como
a combinação de gerenciamento, diretivas, tecnologias e recursos
necessários para assegurar uma efetiva aquisição, desenvolvimento, uso e
disposição de informações sobre recursos tecnológicos.
Como uma forma de alcançar esses objetivos, às organizações
usam modelos de gerenciamento de tecnologia, um modelo a ser estudado é
baseado no gerenciamento dos processos internos da área de TI de
acordo com as práticas reunidas na Information Technology Infrastructure
Library - ITIL.
A ITIL é um dos modelos mais utilizados em todo o mundo, onde ele
provê um conjunto de melhores práticas para a identificação de processos e o
alinhamento de serviços às necessidades da empresa, tendo como objetivo
obter vantagens para a empresa, edução de custos e aumento da
eficiência dos produtos e serviços prestados.
(MAGALHÃES, 2007).
Magalhães (2007), conceitua a ITIL como um conjunto de melhores
prátic as que vem ao encontro de um novo estilo de vida imposta às áreas de
Tecnologia da Informação, habilitando o inc remento da maturidade do
processo de gerenciamento de TI, propiciando a construção de um
caminho entre o nível denominado Caótico e o nível “Valor”, em que é
possível a demonstração do valor de TI para a organização.
Este trabalho está organizado em três capítulos desenvolvidos da
seguinte maneira :
O capítulo I faz uma introdução aos fundamentos da ITIL abordando o
ue é, como e onde surgiu.
O capítulo II fala sobre gerenciamento de serviços, composto de dois
dos principais módulos da ITIL : suporte a serviços e entrega de serviços.
O capítulo III aborda o plano de melhoria contínua, mais conhecido no
ITIL como PDCA (plan-do-check-act).
10
O capítulo IV descreve mais detalhadamente o módulo Service Desk
mostrando a forma como ele funcione e os benefícios obtidos ao utilizar as
recomendações da ITIL.
E por fim, a conclusão relata os benefícios que o uso da ITIL pode trazer
para a área de TI de uma instituição financeira e, consequentemente, para o
negócio como um todo.
11
CAPÍTULO I
FUNDAMENTOS DA ITIL
1.1 Como Surgiu a ITIL
A ITIL (IT Infrastructure Library) é uma biblioteca composta das
melhores práticas para gerenciamento de serviços de TI.
Figura 1.1 - Logo da ITIL (Fonte: OGC)
Desenvolvida pelo CCTA - Central Computer and Telecommunications
Agency - no final dos anos 80, ela nasceu a partir de uma encomenda do
governo britânico, que não estava satisfeito com os serviços de Tecnologia da
Informação prestados a ele. Ou seja, surgiu da necessidade da criação de um
padrão que reunisse as melhores práticas para o gerenciamento eficiente e
responsável dos recursos de TI.
A ITIL é conhecida como biblioteca por ser composta de
aproximadamente 40 livros, sendo 10 deles principais e outras 30 publicações
complementares.
Em abril de 2001 o CCTA foi incorporado à OGC - Office of Government
Commerce - que hoje é responsável pela manutenção e evolução da ITIL em
conformidade com a ISO/IEC 20000 e a BS15000.
Apesar da ITIL já se encontrar na versão V3, nesta monografia vamos
nos ater a versão V2 que é bem mais difundida.
1.2 Definição
A ITIL é o modelo de processos mais utilizado quando se trata de
entrega e suporte de serviços de TI e é a “framework” (estrutura de processos)
mais adequada para o gerenciamento de serviços de TI.
12
Figura 1.2 - ITIL versão 3 (Fonte: OGC)
A ITIL pode ainda ser definida como um consenso de como devem ser
tratados os processos dentro da área de TI, pois seus processos são genéricos
e podem ser utilizados por qualquer organização, pública ou privada, de
pequeno ou grande porte. Pelo fato de ser um modelo, serve como inspiração
para definir e melhorar processos de Gerenciamento de Serviços de TI.
Com o aumento do peso de importância dentro das organizações, TI
passou a ter vários desafios :
• Alinhamento dos serviços de TI com as necessidades atuais e futuras
do negócio;
• Ambientes cada vez mais complexos e heterogêneos;
• Total dependência de TI;
• Redução de custos e de riscos;
• ROI – justificativa para retorno sobre os investimentos;
• Conformidade com leis e regulamentos;
• Manter a segurança sobre as informações;
A ITIL oferece uma estrutura de processos para manter uma boa
infraestrutura de TI e poder lidar com os desafios cada vez maiores da área de
TI.. Cada um dos processos da ITIL cobre uma ou mais tarefas da área de TI.
13
Alguns deles são : desenvolvimento de serviços, gerenciamento de
infraestrutura, fornecimento e suporte a serviços.
O uso das boas práticas de TI descritas de forma coesa na ITIL tem por
objetivo servir de modelo para melhoria de processos, sugerir soluções já
adotadas por outras empresas, sugerir e demonstrar o porque devem ser
utilizados processos e práticas.
Não devemos confundir a ITIL com uma metodologia pois suas práticas
são flexíveis e podem ser adaptadas à realidade de seus processos. Numa
metodologia, as implementações possuem regras mais rígidas e mais bem
definidas.
A vantagem de adotarmos as boas práticas propostas na ITIL está no
fato de não termos que “reinventar a roda” e podermos utilizar a experiência
adquirida por diversas empresas que já testaram, modificaram e aprovaram as
sugestões propostas.
1.3 Os 7 Livros Principais
A ITIL é composta basicamente de 7 livros principais que descrevem
como os processos de TI podem ser formalizados, fornecem uma referência
dentro da organização para uso de um terminologia padronizada, descrevem
como as boas práticas podem ser otimizadas, ajudam a definir objetivos e
como atingi-los.
Abaixo temos uma descrição resumida do propósito de cada um dos 7
livros :
Suporte a Serviços – descreve os processos associados ao suporte do
dia-a-dia e atividades de manutenção associadas com a provisão de serviços
de TI;
Entrega de Serviços – cobre os processos necessários para o
planejamento e entrega de serviços de TI com qualidade, e se preocupa ao
longo do tempo com o aperfeiçoamento desta qualidade;
Gerenciamento de Infraestrutura – cobre aspectos como identificação
de requisitos do negócio, testes, instalação, entrega e otimização das
operações normais;
14
Planejamento para Implementação do Gerenciamento de Serviços –
examina questões e tarefas envolvidas no planejamento, implementação e
aperfeiçoamento dos processos do gerenciamento de serviços. Também foca
questões relacionadas à cultura e mudança organizacional.
Gerenciamento de Aplicações – descreve como gerenciar as
aplicações a partir das necessidades iniciais dos negócios, passando por todos
os estágios do ciclo de vida de uma aplicação, incluindo sua saída do ambiente
de produção. Este processo dá ênfase a assegurar que os projetos de TI e as
estratégias estejam devidamente alinhados com o ciclo de vida da aplicação,
assegurando que o negócio consiga obter o retorno do valor investido;
Perspectiva do Negócio - fornece um conselho e guia para ajudar o
pessoal de TI a entender como eles podem contribuir para os objetivos do
negócio e como suas funções e serviços podem estar mais bem alinhados e
aproveitados para maximizar resultados;
Gerenciamento de Segurança – detalha o processo de planejamento e
gerenciamento em um nível mais detalhado da segurança da informação e
serviços de TI, incluindo todos os aspectos associados com a reação da
segurança dos incidentes. Também inclui uma avaliação e gerenciamento dos
riscos e vulnerabilidade, e implementação de custos justificáveis para
implementação de contra-recursos.
Segundo a OGC (2003), as normas ITIL descrevem o uso
sistemático de processos para a gestão de serviços de TI. Com isto, as
melhores práticas nos auxiliam a ter:
• Uma gestão mais eficiente da infra-estrutura e dos serviços prestados;
• Maior controle nos processos e menores riscos envolvidos;
• Eliminação de tarefas redundantes;
• Definição clara e transparente de funções e responsabilidades;
• Maior qualidade no serviço prestado;
• Flexibilidade na gestão da mudança;
• Possibilidade de medir a qualidade;
15
• Aumento da satisfação do cliente ou usuário;
• Respostas e processos mais ágeis;
• A comunicação se torna mais rápida e dirigida;
• A organização de TI se torna mais clara e sistemática;
• Os processos são otimizados, consistentes e interligados.
É um conjunto de publicações relacionadas aos domínios considerados
importantes. Seus domínios se inter-relacionam e podem ser comparados às
placas tectônicas da crosta terrestre, pois cada um tem seu formato e pode ou
não se encaixar perfeitamente com os demais. (FERNANDES ; ABREU, 2006)
1.4 Processos ITIL
A ITIL tem como princípio que o serviço prestado depende de um
processo operacional e que este é gerenciado por um conjunto de Processos
de Gerenciamento. Estes processos estão agrupados nos principais domínios
do ITIL (Espinha dorsal) :
Figura 1.3 - Processos da ITIL (Fonte: MAGALHÃES & PINHEIRO, 2007)
16
Planejamento para o gerenciamento dos serviços de TI Examina as implicações e tarefas envolvidas no planejamento,
implementação e aperfeiçoamento dos processos de gerenciamento de
serviços em uma organização. (OGC, 2001). Gerenciamento de Infra-Estrutura
Cobre todos os aspectos do gerenciamento de infraestrutura,
identificando os requerimentos do negócio. (OGC, 2003). Perspectivas do negócio
Provê um guia para ajudar a equipe de TI entender como eles podem
contribuir para os objetivos do negócio e como suas políticas e serviços podem
ser mais alinhados e suas contribuições serem exploradas. (OGC, 2003). Gerenciamento de aplicações
Descreve como gerenciar aplicações do início da necessidade do
negócio, incluindo todos os estágios do ciclo de vida da aplicação. (OGC,
2003). Gerenciamento de segurança
Detalha o processo de planejamento e gerenciamento de um nível de
segurança para as informações e serviços de TI, incluindo todos os aspectos
associados com a reação para incidentes de segurança. (OGC, 2003). Gerenciamento dos serviços
Certifica que os serviços de TI estão alinhados com as
necessidades do negócio da empresa. (OGC, 2003).
Suporte a Serviços (Service Support) : foco operacional, acesso dos
usuários aos serviços que suportam as funções de negócio. Nesta área são
descritos os processos mais ligados às tarefas de execução diária para
manutenção dos serviços já entregues.
Entrega de Serviços (Service Delivery) : processos de nível tático que o
negócio requer do provedor para que seja assegurada a entrega do serviço
aos clientes de forma adequada. Nesta área são descritos os processos mais
ligados a atividades de planejamento e melhoria dos serviços.
17
CAPÍTULO II
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS
Neste capítulo iremos detalhar melhor os processos centrais da figura
1.3 divididos em dois grupos distintos : suporte a serviços e entrega de
serviços.
2.1 Suporte de Serviços
É uma parte integrante do módulo Gerenciamento dos serviços,
que descreve os processos do dia-a-dia de suporte e atividades de
manutenção, associados com a prestação de serviços de TI. Ajuda a manter
a entrega de serviços ao se concentrar nas atividades diárias e no suporte
de serviços de TI. Ele é dividido em disciplinas direcionadas e bem
específicas sobre os principais aspectos da rotina de operação e prestação
de serviços de TI :
• Gerenciamento de Configurações;
• Gerenciamento de Incidentes;
• Gerenciamento de Problemas;
• Gerenciamento de Mudanças;
• Gerenciamento de Liberações.
2.1.1 Gerenciamento de Configurações
É o processo de administração de informação sobre todos os itens de
configuração – ou seja, hardware, software e documentação relacionada –
em uma infra-estrutura de TI, bem como os relacionamentos entre esses itens
de configuração.
18
Conforme HP (2005), a missão do processo é identificar, controlar
e auditar as informações exigidas para gerenciar os serviços de TI,
através da definição e manutenção de um banco de dados de itens
controlados, seus status, ciclos de vida, relacionamentos e também
quaisquer outras informações necessárias para gerenciar a qualidade dos
serviços de TI a um custo economicamente viável.
Ainda de acordo com HP (2005), o banco de dados desses itens
(CMBD) é atualizado a cada mudança na infraestrutura de TI. Fazendo isso,
o gerenciamento da configuração assegura que informações completas e
precisas sobre a infraestrutura de TI possam ser fornecidos ao restante da
organização de TI, para dar suporte as suas atividades nas áreas de ITIL
referentes ao suporte aos serv iços e à entrega de serviços.
As etapas exigidas para a introdução do gerenciamento da configuração
são:
• Planejamento: análise das atuais configurações da infra-
estrutura, avaliação do contexto organizacional e montagem do
plano de configuração;
• Identificação: identificação dos itens que precisam ser
registrados e componentes que estão sobre o controle do
gerenciamento de configuração;
• Controle: controle de todos os itens de configuração;
• Status: controle específico de cada item de configuração;
• Verificação: verificação de itens que ainda podem ser usados.
19
Segundo HP (2005), o item de configuração é um componente dentro da
organização, e pode ser também uma configuração propriamente dita. O
diagrama abaixo mostra um item de configuração pode ser vis to como uma
configuração.
Figura 2.1 - Tipos de Configuração. Fonte : (HP, 2005)
Objetivos:
• Controle dos ativos utilizados no ambiente de TI;
• Manter informações sobre versão, status dos itens de TI;
• Possuir registros atualizados dos itens;
• Manter itens atualizados para auditoria;
• Manter informações sobre relacionamentos dos itens.
2.1.2 Gerenciamento de Incidentes
Diz respeito à habilidade e rapidez em contornar incidentes – tais
como erros, interrupções ou pedidos de serviços – relatados a central de
serviços.
Conforme OCG (2003), incidente é qualquer evento que não faz parte
de uma operação padrão de um serviço, e que cause ou poderá causar, uma
interrupção ou redução da qualidade do serviço.
É empregada para assegurar que o incidente seja solucionado da forma
20
mais rápida e
eficiente, e que não esteja sujeito a atrasos indevidos na sua solução. O
processo é definido no gerenciamento de problemas e executada na central
de serviços.
Estimular e monitorar a eficiência e eficácia do processo de
Gerenciamento de incidentes ;
Recomendar e implementar aperfeiçoamentos;
Desenvolver e manter as ferramentas de suporte ao Gerenciamento
de incidentes .
2.1.3 Gerenciamento de Problemas
É o processo que procura descobrir a causa raiz dos incidentes
reportados e, em seguida, determina a mudança adequada à infra-
estrutura de TI. Ao contrário do Gerenciamento de Incidentes, o
Gerenciamento de Problemas enfatiza as soluções em longo prazo, e não
incidentes. O suporte de automação para Gerenciamento de Problemas
inclui análise de dados históricos , registro e monitoramento de problema, e
diagnóstico de problema.
Conforme HP (2005), ele tem como missão minimizar a interrupção nos
serviços de TI através da organização dos recursos para solucionar
problemas de acordo com as necessidades de negócios, prevenindo as
necessidades dos mesmos e registrando informações que melhoram a
maneira pela qual a organização de TI trata os problemas, resultando em
níveis mais altos de disponibilidades e produtividade.
Objetivos:
Assegurar que os problemas sejam identificados e solucionados;
Prevenir a ocorrência e recorrência de problemas;
Encontrar a Causa Raiz dos Incidentes;
Reduzir o número geral de incidentes de TI.
De acordo com HP (2005), os estágios presentes no controle do
21
problema são:
Identificar e registrar os problemas – análogo à detecção e registro de
incidentes;
Classificar os problemas – são definidos níveis de categorias para
problemas , com cada nível tendo um responsável;
Investigação e diagnóstico dos problemas – encontrar os sintomas
e pistas que permitem que a investigação determine a falha propriamente
dita;
Análise da causa raiz – estabelecimento da causa raiz desconhecida
do problema.
Responsabilidades do gerente de problemas:
Assegurar que os dados estejam registrados adequadamente;
Manter os dados regularmente inspecionados e corretos;
Garantir que os erros conhecidos sejam registrados em um banco
de dados adequado.
2.1.4 Gerenciamento de Mudanças
É o processo de verificação e aprovação de pedidos de mudança,
e também a coordenação de mudanças aprovadas a serem
implementadas. As ferramentas utilizadas para dar suporte ao Gerenciamento
de Mudanças incluem monitoramento de aprovação de mudanças e análise de
impacto de mudanças.
De acordo com HP (2005), este módulo tem como missão gerenciar
todas as mudanças que possam causar impacto na habilidade da área de
TI em entrega de serviços, através de um processo único e centralizado de
aprovação, programação e controle da mudança, para assegurar que a
infraestrutura de TI permaneça alinhada aos requisitos do negócio, com o
menor risco possível.
Objetivos:
Gerenciar os processos de : Requisição, Avaliação, Autorização e
22
Implementação das mudanças;
Evitar mudanças não autorizadas;
Minimizar as interrupções;
Assegurar investigações adequadas e opiniões relevantes.
Conforme HP (2005), o gerente de mudanças coordenará a
implementação da mudança. Todo o pessoal pertinente deve ser avisado
com antecedência sobre o planejamento da implementação (possivelmente
por meio da central de serviços ). Caso a implantação não ocorra com
sucesso, os planos de retorno devem ser implementados e as mudanças serão
removidas normalmente.
2.1.5 Gerenciamento de Liberações
O gerenciamento de liberações deve assegura que apenas os softwares
com licenças e aprovados por um responsável estejam instalados nas
máquinas dos usuários.
Conforme Magalhães (2007), o gerenciamento de liberação é o
processo responsável pela implementação das mudanças no ambiente de
infra-estrutura de TI, ou seja, pela colocação no ambiente de produção de
um conjunto de itens de configuração novos e/ou que sofreram alterações,
os quais foram testados em conjunto. Uma vez que uma ou mais mudanças
são desenvolvidas, testadas e empacotadas para implementação, o processo
de Gerenciamento de Liberação é responsável por introduzi-las na infra-
estrutura de TI e gerenciar as atividades relacionadas com tal liberação.
HP (2005), afirma que a missão do gerenciamento de versões é
gerenciar o uso efetivo de serviços em toda a organização, através do
planejamento, projeto, construção, testes e liberações dos componentes
de hardware e software para assegurar a implementação de versões
compatíveis, licenciadas e apropriadas para minimizar o uso de liberações que
não contribuem para os objetivos organizacionais.
Objetivos:
23
Introdução de novos produtos de software e hardware;
Comunicação de mudanças aos itens de configurações para o
gerenciamento de configuração;
Distribuição e instalação de mudanças em sistemas de TI;
Assegurar que somente versões autorizadas, testadas e corretamente
liberadas estejam em uso.
Todos os registros de liberações são mantidos no banco de dados
do módulo de gerenciamento de configurações – BDGC.
2.2 Entrega de Serviços
Também é uma parte integrante do módulo Gerenciamento de
Serviços, que cobre os processos requeridos para o planejamento e
administração da qualidade de serviços de TI. Nele é onde se concentra o
planejamento e melhoria dos serviços. É dividido nas seguintes disciplinas :
Gerenciamento de Nível de Serviços;
Gerenciamento de Capacidade;
Gerenciamento Financeiro;
Gerenciamento de Disponibilidade;
Gerenciamento de Continuidade.
2.2.1 Gerenciamento de Nível de Serviços
Pode-se dizer que este processo seja a base para o gerenciamento de
serviços de TI. Ele visa assegurar que os serviços serão executados e
entregues conforme os níveis acordados, isto é, com base nas definições e
requisitos estabelecidos com os clientes.
Neste ponto se deve ressaltar a diferença entre usuários e clientes, pois
usuáriossão os envolvidos diretamente no consumo do serviço e clientes são
aqueles que “pagam” pelo serviço e estabelecem como eles deverão ser
prestados. Ao comparar o gerenciamento de nível de serviço ao gerenciamento
24
de um restaurante, Magalhães & Pinheiro (2007) fornecem o seguinte
exemplo:
O cliente é responsável pela definição e pelo pagamento
do serviço a ser contratado, no caso da metáfora é quem
paga a conta. O usuário é quem utilizará o serviço
contratado, usufruindo da experiência advinda 37 da
interação com o provedor de serviço, ou seja, é quem irá
saborear o prato solicitado e os serviços oferecidos pelo
restaurante.
O nível de serviço é estabelecido por meio dos acordos de nível de
serviço firmados junto aos clientes, dependendo de outros acordos internos e
externos com áreas internas e fornecedores externos.
• Acordo de nível de serviço (SLA) : Formalização do Nível de serviço
realizado entre o cliente e o fornecedor. Este acordo servirá como base para o
gerenciamento do mesmo.
• Acordos de nível operacional (OLA) : São os acordos internos, que
podem ser celebrados entre a equipe de TI ou entre áreas da organização.
• Contratos de Apoio (UC) : São os contratos com fornecedores externos
à área de TI.
Estes contratos devem ser levados em conta, pois influenciam
diretamente no nível do serviço, isto é, de acordo com os contratos de apoio e
os acordos de nível operacional podem-se obter diferentes fatores que afetam
o serviço prestado como, por exemplo, tempo de atendimento.
Na realidade pode-se simplificar o SLA como sendo os
direitos dos clientes aplicados às relações entre
organizações. Isto é, com o SLA as organizações têm
garantias legais de níveis de desempenho dos serviços
de TI oferecidos e de infra-estrutura por parte de seus
fornecedores. (Magalhães & Pinheiro, 2007)
25
O gerenciamento de nível de serviço é também o responsável pela
produção do catálogo de serviços, citado anteriormente em central de serviços.
Seu objetivo é comunicar os serviços disponibilizados pela área de TI e como
esta área pode contribuir para a organização, bem como informar seus
aspectos (por exemplo, custos e especificações).
Objetivos:
Catalogar os serviços de TI;
Quantificar os serviços de TI;
Definir metas de serviços internas e externas;
Alcançar as metas de serviços acordadas;
Aperfeiçoar continuamente os níveis de serviços.
O escopo do processo de gerenciamento de níveis de serviço envolve o
gerenciamento dos serviços de TI entre a organização do cliente e a
organização dos serviços de TI, a organização dos serviços de TI e os
processos internos, a organização dos serviços de TI e os seus fornecedores
externos.
2.2.2 Gerenciamento de Capacidade
Planejar, justificar e gerenciar níveis apropriados de recursos
necessários para uma dada solução de TI, evitando a falta ou o excesso de
recursos.
Segundo HP (2005), um dos objetivos principais desse processo é
identificar e compreender os serviços de TI fornecidos, como os recursos
são utilizados, quais padrões de trabalho existem ou foram estabelecidos.
Isso produz a garantia que os serviços podem e irão atingir as metas
definidas.
Atuam em três áreas:
Gerenciamento da capacidade de negócios;
Gerenciamento da capacidade de serviços;
Gerenciamento da capacidade de recursos.
26
Monitorando o desempenho e comparando-o com as metas, o
gerenciamento de capacidade pode avisar o gerenciamento de nível de
serviços sobre violações no serviço.
2.2.3 Gerenciamento Financeiro
Realiza a gestão dos recursos monetários da área de TI, no
suporte ao alcance das metas organizacionais.
Conforme HP (2005), o gerenciamento financeiro tem como missão
gerenciar os custos da infraestrutura de TI e fornecer uma base financeira
sólida para as decisões de negócios relacionadas à TI, através da
identificação e contabilização dos recursos da entrega dos serviços e,
quando apropriado, recuperar os cus tos de maneira eqüitativa.
A complexidade de contabilizar a utilização dos sistemas de TI significa
que raramente se consegue identificar de forma fácil e apropriada, os custos
reais de operação.
Objetivos:
Contabilizar o custo de conduzir a área de TI e fornecer serv iços
de TI;
Facilitar um orçamento preciso;
Como base para as decisões de negócios ;
Equilibrar o custo, capacidade e requisitos de níveis de serviços.
De acordo com HP (2005), todos os custos identificados devem
sem medidos continuamente para detectar qualquer variância que possa
provocar desvios no orçamento ou nas cobranças.
A figura 2.2 lista as categorias de custos que facilita a identificação de
onde o dinheiro está sendo gasto.
27
Tipos de Custos Elementos de Custo
Software Sistemas Operacionais, aplicativos e utilitários
Hardware Unidades centrais de processamento, armazenamento em disco, periféricos, hardware de rede, servidores.
Acomodação Escritório, energia, acomodação, iluminação, água, segurança.
Pessoas Recrutamento, benefícios, automóveis, despesas gerais treinamentos, custos empregatícios.
Transferências Cobranças internas de outros centros de cus to dentro da organização
Serviços Externos Serviç os de segurança, serviços terceirizados, continuidade dos serviços de TI;
Figura 2.2 – Tipos de gastos numa infra-estrutura de TI. Fonte: (HP, 2005)
2.2.4 Gerenciamento de Disponibilidade
Realiza o design, implementação, medição e gerenciamento da
disponibilidade da infraestrutura de TI, para garantir que os requisitos de
disponibilidade sejam constantemente satisfeitos.
Segundo HP (2005), o gerenciamento de disponibilidade tem como
missão assegurar a entrega de serviços de TI, quando e para quem eles
são exigidos, através do planejamento e construção de uma infraestrutura
confiável e sustentável, e pela manutenção de relacionamentos chave para
suporte e suprimentos, de acordo com os requisitos do serviço.
Objetivos:
Projetar serviços de TI levando em conta a disponibilidade;
Medir e monitorar a disponibilidade, confiabilidade e a habilidade
de manutenção;
Otimizar a disponibilidade da infraestrutura;
Reduzir a freqüência e duração dos incidentes;
Equilíbrio entre disponibilidade e custo.
Várias questões relacionadas à segurança são cobertas pelo
28
gerenciamento de disponibilidade:
Os serviços devem estar à disposição apenas para usuários com
permissões de acesso;
Os dados devem estar à disposição apenas para a pessoa
autorizada, e somente nos horários acordados;
Os serviços devem ser recuperáveis dentro dos parâmetros
acordados de confidencialidade e integridade;
Os serviços devem ser projetados e operados dentro das políticas
de segurança de TI;
Acesso ao hardware e software por parte dos contratados.
Figura 2.3 - Modelo de referência de processos de TI
(Fonte: MAGALHÃES & PINHEIRO, 2007)
2.2.5 Gerenciamento de Continuidade
Garante que qualquer serviço de TI é capaz de prover valor para
seus clientes e usuários mesmo na situação em que as soluções de
29
disponibilidades normais falharem.
Segundo HP (2005), o gerenciamento de continuidade dos serviços
de TI tem como missão gerenciar os riscos de falhas em serviços chaves
de TI através da prevenção dos riscos identificados e do planejamento da
recuperação desses serviços em uma contingência, para dar suporte ao
funcionamento contínuo dos negócios em um nível específico, dentro de um
determinado conjunto de circunstâncias.
O gerenciamento de continuidade se concentra em todos os
serviços de TI que são necessários para manter os processos de
negócios críticos de funcionamento. Ele é também responsável por
identificar e minimizar qualquer impacto nesses processos de negócios.
Objetivos:
Reduzir a vulnerabilidade da organização;
Reduzir os riscos identificados;
Planejar a recuperação de processos de negócios críticos;
Reduzir a ameaça de desastres potenciais;
Evitar a perda de confiança do investidor.
30
CAPÍTULO III
PLANO DE MELHORIA CONTÍNUA
As boas práticas recomendadas pela ITIL para realização do
processo de melhoria contínua dos serviços da área de TI é a PDCA,
amplamente propagada pela indústria manufatureira. Esta metodologia é
constituída, conforme seu nome indica, de quatro passos, a saber : Plan – Planejar as ações a serem executadas; Do – Realizar as ações planejadas; Check – Verificar o que foi feito em relação ao que foi planejado;
Act – Atuar corretivamente sobre a diferença identificada.
Figura 3.1 – Processo de melhoria continua Fonte: (Magalhães, 2007, p.58)
Segundo Magalhães (2007), ao adotar as melhores práticas reunidas na
ITIL, a área de TI deve investir todo o empenho que for necessário para que
elas sejam implementadas e cheguem a trazer o retorno esperado. Na Figura
3.2 são apresentados os prazos para a implementação dos diversos
31
processos da ITIL, apurados de implementações reais. Tal empenho,
conforme já foi visto, envolve harmonizar a interação entre pessoas,
processos e tecnologia, de forma a assegurar o Gerenciamento dos
Serviços de TI,
conforme descrito a seguir:
Pessoas – Aqui são considerados todos aqueles envolvidos em
um ou mais processos de gerenciamento da ITIL. O empenho de cada
um é inevitável, e, para tanto, a comunicação, a capacitação, o treinamento
e as definições claras dos papéis e das responsabilidades são essenciais
para atingir e manter o fornecimento de serviços de TI alinhados com a
estratégia de negócio da organização.
Processos – Conforme descrito na ITIL, os processos de
gerenciamento constituem os seus pilares e oferec em uma forma
organizada para implementação, a qual pode ser adaptada às necessidades
particulares de cada organização.
Tecnologia – Apesar da ITIL não estar ligada a nenhuma tecnologia ou
família de produtos, a sua implementação pode ser mais eficaz se as
ferramentas escolhidas usarem a terminologia definida por ela.
Conforme Magalhães (2007), para alcançar os benefícios
proporcionados pela adoção das melhores práticas reunidas na ITIL, é
necessário que a organização que as adota já tenha reconhecido a sua
importância e esteja seriamente comprometida com a sua implementação,
envolvendo toda a sua equipe, tanto da área de TI quanto nos setores de
negócio. Com a obtenção do comprometimento de todos os envolvidos,
os benefícios serão:
Melhoria na qualidade dos serviços de TI, tornando-os mais
confiáveis para o suporte à execução da estratégia de negócio;
Alinhamento do plano de continuidade dos serviços de TI aos
interesses da organização e maior probabilidade de sucesso na sua execução;
Clareza na visão da atual capacidade da área de Tecnologia da
Informação em entregar e suportar os serviços de TI demandados pela
organização;
32
Melhoria da imagem da área de TI pelo incremento da qualidade dos
serviços de TI, atraindo novos clientes e encorajando o aumento da demanda
de serviços de TI por parte da clientela atual;
Priorização das ações de melhoria nos serviços de TI, de acordo
com as necessidades de atendimento dos níveis de serviços acordados com
os clientes para os serviços de TI.
Desta relação de benefícios, alguns poderão ser dependentes ou ter
maior expres são de acordo com o contexto da organização e do tipo de
indústria em que ela atua, ou seja, os benefícios da ITIL diferem de uma
organização para outra. Pela mesma razão, outros benefícios que não
aparecem no rol anterior poderão ser obtidos. O fundamental é que a adoção
da ITIL permitirá a adoção de uma cultura de melhoria contínua da
qualidade dos serviços prestados pela área de TI, que, no mínimo,
garantirá a manutenção dos ganhos já obtidos. (MAGALHÃES, 2007).
Figura 3.2 – Prazos de Implementação do Modelo ITIL Fonte: (Magalhães, 2007, p.75)
33
CAPÍTULO IV
SERVICE-DESK
4.1 Introdução
A partir de século XX ocorreu a modificação do conceito de Help Desk
para Service Desk. Segundo OGC (2001a, p. 11) o Service Desk é o único
ponto de contato entre os prestadores de serviços e usuários, no dia - a - dia.
É também um ponto focal para a comunicação de incidentes e de fazer
pedidos de serviços. O Service Desk tem a obrigação de manter os usuários
informados dos serviços, eventos, ações e oportunidades que são susceptíveis
que impactam sua capacidade para exercer suas atividades diárias.
O Service Desk é a interface amigável do usuário aos benefícios que a
Tecnologia da Informação traz aos negócios. Ele é responsável pela primeira
impressão que a área de TI dará aos seus usuários quando da necessidade de
interação. (MAGALHAES; PINHEIRO, 2007, p. 107).
O Service Desk tem um escopo de serviço mais abrangente que o Help
Desk tradicional, com uma função mais estratégica dentro da empresa, está
mais ligado aos negócios do que às funções de TI especificamente.
Considerado um novo conceito de prestação de serviço de suporte, o Service
Desk segue as tendências inovadoras e as melhores práticas no mercado.
Os processos e serviços são redesenhados de forma a assegurar qualidade e
satisfação do cliente, atendendo as necessidades de cada empresa e
acompanhando metodologias de gestão de serviços de TI como ITIL e HDI
(Help Desk Institute) .
4.2 HDI (Help Desk Institute) A maior associação de profissionais do mercado de help desk do
mundo, responsável pela criação de padrões e certificações para este
mercado.
34
Fundado em 1989, por Ron Muns, o HDI - é a maior associação de
profissionais do mercado de help desk e suporte ao cliente do mundo. Está
localizado em Colorado Springs, CO, EUA. Ron é um líder internacionalmente
reconhecido na indústria de serviços e suporte a TI e assíduo participante de
mesas redondas e grupos de debate deste setor. Como fundador e presidente
do HDI, têm conduzido e liderado esta área através de certificações
profissionais, certificação de sites e treinamento. Em função de sua efetiva
atuação, credita-se a ele a profissionalização da carreira de help desk, bem
como toda a implantação de uma série de processos e metodologias adotadas
nos mais diversos segmentos da indústria.
O HDI, uma entidade neutra e independente, foi fundada para reunir as
necessidades dos profissionais do mercado de serviços de suporte e trabalha
para criar padrões reconhecidos em todo o mundo. A instituição oferece
programas de treinamento e certificação de profissionais e centros de suporte,
provendo acesso a diversos recursos e informações específicas sobre
tecnologias, ferramentas e tendências de mercado (HDI BRASIL - 2007).
O HDI promove a participação ativa de seus membros, através de :
• Dinâmica participação via Local Chapters - proporcionando a seus
membros a oportunidade de networking com outros profissionais de mercados
e funções semelhantes para uma produtiva troca de idéias.
• Divulgação de informação através de relatórios, publicações,
pesquisas e ferramentas de benchmarking, mantendo seus associados
atualizados com as tendências e práticas deste mercado.
• Treinamentos e Certificações para desenvolvimento de habilidades
baseadas em padrões mundiais internacionalmente reconhecidos, através de
cursos calendário e/ou in-company.
• Desconto para participação na Exposição e Conferência HDI, evento
anual que ocorre no Estados Unidos, um fórum que traz os mais renomados
especialistas da área de suporte, promovendo o aprendizado e a participação
no maior evento do mercado de suporte técnico do mundo (HDI BRASIL -
2007).
35
4.3 Service Desk x Help Desk
A diferença básica entre a nomenclatura Service Desk e Help Desk está
na maturidade do setor, pode-se dizer que uma corporação que possui na área
de TI profissionais com grande expertise na infra-estrutura de TI
provavelmente possui um Help Desk. Já o Service Desk possui um escopo de
serviço mais abrangente, ou uma função mais estratégica dentro da empresa,
está mais ligado ao negócio do que às funções de TI especificamente.
(COSTA, 2005).
A figura 4.1 mostra as principais diferenças no conceito de Help Desk e
Service Desk.
Diferenças Help Desk Service Desk
Atuação Reativo Pró-ativo
Ponto de contato Descentralizado Centralizado
Perfil do Atendente Técnico Relacionamento
Interação com Usuário À Distância Envolvimento
Vínculo com o negócio Periférico-Foco TI Conhecimento do negócio
Importância Estratégica Pequena Grande
Figura 4.1 – Diferença entre Help-Desk e Service-Desk
Um Help Desk tradicionalmente atende problemas de hardware e ajuda
a softwares básicos, enquanto a Central de Serviços assume todas as
solicitações dos usuários relacionadas a qualquer serviço prestado pela a área
de TI.
4.4 Cargos Existentes na Área
De uma forma geral os cargos de um centro de suporte pode variar de
acordo com as necessidades da corporação onde está sendo implementado o
Service Desk.
36
Estagiários : Estudantes que estão iniciando na vida profissional, uma
espécie de aprendizado.
Analista de 1º Nível : Responsável por atender as chamadas resolvê-las
ou direcionar para o setor responsável.
Analista Pleno : Analista que trata incidentes mais específicos de
acordo com sua área de atuação, uma espécie de segundo nível
Analista Sênior: Cargo acima do analista Pleno, responsável por
resolver incidentes de maior complexidade.
Especialista: Responsável por gerenciar plataformas e detectar a
indisponibilidade antes que ela aconteça.
Outros: Dependendo da corporação o Service Desk necessitará de
supervisores, gerentes, coordenadores, prestadores de serviços etc.
4.5 Responsabilidades da Área
O Service Desk pretende aprimorar cada vez mais o atendimento aos
clientes e parceiros, por meio de processos, capacitações e ferramentas.
Todos os incidentes reportados para o Service Desk devem ser registrados,
geralmente este registro é feito em algum sistema, e ao registrá-lo é gerado um
número de chamado e este é informado ao cliente. O analista de Service Desk
(primeiro nível) resolve o incidente e finaliza o chamado ou encaminha para o
setor específico que irá solucionar o problema (suporte local, especialistas,
etc).
Todo incidente detectado, deve ser documentando em uma “base de
conhecimento”. A base de conhecimento é o acumulo de informações sobre
um determinado assunto. Essas informações podem ser utilizadas na solução
dos problemas apresentados pelos clientes. (WIKIPEDIA, 2007).
A função da base de conhecimento é auxiliar o analista quando deparar
com um incidente que já tenha ocorrido anteriormente e o mesmo tenha sido
documentado, desta forma ele irá economizar tempo e automaticamente a
satisfação do cliente. Segue alguns benefícios da Base de Conhecimento:
37
1) Retenção do Conhecimento: Quando um técnico sair do departamento,
parte do seu conhecimento ficará retido junto aos documentos relatados.
2) Ausências com baixo impacto: Analistas com menos experiência, poderão
prestar atendimento ao cliente, ou seja, caso haja necessidade de algum
técnico se ausentar outros poderá substituí-lo.
3) Padronização: Com a base de conhecimento os analistas conseguiram
fazer um atendimento e a resolução de incidentes de forma padrão.
4) Minimiza problemas de comunicação: Os analistas poderão consultar a
base de conhecimento para tirar dúvidas dos usuários, com essa consulta os
analistas conseguiram se expressar da melhor forma possível. (COHEN,
2007).
Os analistas devem saber que na maioria das vezes os clientes que procuram
o centro de suporte estão com “problema”, por isso deve saber entender a
“revolta” do mesmo e procurar resolver da forma mais rápida e simples este
“problema”.
Analisar problemas, dar tratativas corretas, tomar decisões, foco do
cliente, iniciativa, repasse de informação, lidar com conflitos, diferenciação de
problema e dificuldade do cliente, bom relacionamento interpessoal e com o
cliente, criatividade, raciocínio lógico, saber quando e como questionar o
cliente, ser um bom técnico, trabalho em equipe, eficaz, facilidade de
aprendizado, lidar com mudanças inesperadas, habilidades técnicas, são
algumas das responsabilidades e qualidades do analista de Service Desk.
4.6 Aspectos Desfavoráveis para o Sucesso da Área
Ao implementar uma Central de Serviços é comum deparar-se com
barreiras de sucesso. Os seguintes aspectos são considerados desfavoráveis
para área de Service Desk :
• Usuários não ligarem para Central de Serviços, mas tentarem buscar
uma solução diretamente com uma pessoa que conhece, ou que a ajudou da
última vez.
• A equipe técnica não estar preparada para atender as necessidades
do negócio ou usuários.
38
• Nem todas as partes estão informadas sobre os serviços fornecidos e
os níveis de serviços acordados, resultando em frustração por parte do
usuário.
• Fornecedores de TI entrando neste mercado de Service Desk (Invasão
de Companhias Globais).
• Existe uma tendência forte das empresas de TI se tornarem empresas
de serviços (serviços completos).
• Presença de grandes players mundiais.
• Uso de política de RH pelos concorrentes que reduzem os seus custos
e as tornam mais competitivas.
Destacando como novos entrantes: Pequenas empresas (software
houses), indústrias de TI que estão tornando-se empresas prestadoras de
serviços, multinacionais do ramo e cooperativas.
4.7 Topologia de Service Desk
Não existe um padrão de topologia, geralmente a topologia é criada de
acordo com a necessidade próprio Service Desk ou até mesmo de acordo com
a necessidade dos clientes que o Service Desk atende.
A figura 4.2 ilustra de uma forma geral e abrangente a topologia de
Service Desk, descrevendo o processo de abertura de chamado quando o
cliente detecta algum incidente.
39
Figura 4.2 - Topologia do Service Desk.
Ao detectar o incidente o usuário (cliente), entra em contato com o
Service Desk (1º Nível) e reporta o problema ao analista, no primeiro contato, o
analista registra a chamada e começa a dar a devida tratativa, auxiliando o
cliente ou via acesso remoto, caso o problema deva ser resolvido localmente, o
analista de suporte remoto encaminha o chamado para o analista de suporte
local que deverá se dirigir até o local onde o usuário se encontra. Tanto o
analista de suporte remoto ou analista suporte local ao detectar que o
problema que está ocorrendo não esta dentro do seu alcance para ser
resolvido ambos devem transferir o chamado para o analista de 2º Nível.
Depois de detectado o problema e encontrado a solução correta deverá
ser analisado se o problema e a solução encontrada estão documentados na
Base de Conhecimento, caso não esteja, o analista responsável pela solução
do problema deverá documentar e inseri-lo. Este processo de documentação e
inserção deve ser feito tanto se o problema for resolvido pelo analista do
suporte remoto, suporte local ou de segundo nível.
4.8 Tipos de Centrais de Serviços (Service Desk)
Segundo OGC (2001a, p.37) deve ser considerado três tipos de
estruturas para central de serviços :
40
4.8.1 Central de Serviços Local
Considera-se central de serviço local quando toda a infra-estrutura da
central de serviços estiver localizado juntamente dos usuários dos serviços de
TI. Esta estrutura é utilizada nas organizações onde a estrutura organizacional
está centralizada (MAGALHAES; PINHEIRO, 2007, p. 119).
A Figura 4.3 demonstra o funcionamento da Central de Serviços Local.
Figura 4.3 - Central de Serviço Local. (OGC, 2001a. P. 38).
4.8.2 Central de Serviço Centralizada
A Central de Serviços é considerada Centralizada, quando sua
infraestrutura está localizada em um local diferente dos usuários de serviço de
TI. Esta estrutura é a mais utilizada nas organizações (MAGALHAES;
PINHEIRO, 2007, p. 121).
A Figura 4.4 ilustra o funcionamento deste tipo de central onde os
usuários estão localizados em um ambiente diferente do Service Desk.
41
Figura 4.4 - Central de Serviço Centralizado. (OGC, 2001a. P. 39).
4.8.3 Central de Serviço Virtualizada
A Central de Serviço Virtualizada possui sua infra-estrutura localizada
em diferentes locais, de âmbito nacional ou internacional, podendo ser
acessada de qualquer lugar do mundo. Nesta arquitetura, o usuário não
conseguirá identificar de onde está partindo o suporte prestado a ele
(MAGALHAES; PINHEIRO, 2007, p. 121).
4.9 Custo de Suporte do Service Desk
Um fator muito importante ao implementar o Service Desk, é o valor que
será cobrado para fornecer este serviço, qual forma de efetuar a cobrança e
como vender este suporte.
Segundo OGC (2001a, p.30) a melhor prática é fazer uma espécie de
rateio entre clientes de forma justa e equivalente, ao invés de efetuar um tipo
de cobrança direta.
42
Vários métodos de efetuar cobrança estão disponíveis, podendo ser
cobrados individualmente dependendo do tipo da solicitação ou cobrado de
forma geral com um único custo.
De uma forma geral não é aconselhável efetuar a cobrança utilizando
uma taxa estabelecida, como cobrar por chamada efetuado, desta forma o
cliente poderá evitar utilizar o Service Desk, tentando ele mesmo resolver os
incidentes detectados.
Segundo Blagevitch (2007) deve-se atentar ao contratar e terceirizar o
departamento de TI, visto que uma terceirização mal sucedida pode causar
prejuízos à imagem da organização. Os CIOs Chief Information Officer
(Comandante Chefe de Informação) precisam definir as prioridades e buscar
no mercado a melhor equação entre qualidade e preço justo.
43
CONCLUSÃO
O trabalho descreve as melhores práticas e os processos da ITIL
focando o estudo na função do Service Desk, identificando seu escopo de
atuação, analisando seus benefícios e a relação deste com outros processos
da ITIL.
Os principais objetivos obtidos através deste trabalho foram: analisar a
evolução da área de TI, a importância da ITIL nas organizações e a
importância da implementação do Service Desk na área de suporte.
A falta de utilização de uma metodologia e um Centro de Suporte na
área de TI, pode gerar vários problemas, tais como: gastos desnecessários,
insatisfação dos clientes, má utilização dos recursos, não detecção dos
principais problemas ocorridos na organização.
A implementação da ITIL e em especial do Service Desk apresentam
como principais benefícios um maior aproveitamento dos recursos da área,
melhoria no desenvolvimento dos analistas, maior satisfação do cliente,
aproximação do cliente com a área de TI, com acompanhamento dos
processos do Centro de Suporte foi detectado cada vez menor, o número de
incidentes registrado, melhoria no fluxo de comunicação, desenvolvimento e
controle da base de conhecimento.
As empresas brasileiras estão mais maduras em relação à tecnologia.
Os diretores das empresas, por exemplo, não investem mais em TI por achar a
“tecnologia bacana”, porém, não estão mais com o estigma que se foi criado
nos últimos anos que a TI “só serve para atrapalhar”, que “é cara e não resolve
nada”.
Estamos vivendo um momento, conforme as pesquisas demonstradas,
de reaquecimento de investimentos em TI principalmente por uma maior
confiança adquirida a duras penas pela TI diante das áreas de negocio.
Atualmente, um diretor financeiro consegue enxergar retorno no investindo em
TI e o gerente de TI ou o CIO consegue justificar o investimento, ajudado
44
principalmente pelas metodologias existentes de governança de TI, como a
ITIL.
A TI brasileira está mais madura, mais eficiente, e as áreas de negocio
tem percebido este amadurecimento e tem investido em TI agora realmente
para torná-la aliada vital do negócio. Atualmente, vive-se um momento que
aparentemente a TI conseguiu finalmente ter a confiança dos diretores
financeiros e dos CEO’s, e estes por sua vez novamente estão investindo em
tecnologia.
45
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BLAGEVITCH, Francisco. Service Desk – equação entre qualidade e preço justo. 2007. COHEN, Roberto. Base de Conhecimento. 2007. Disponível: http://www.4hd.com.br/2007/04/09/base-de-conhecimento-1-beneficios COSTA, Gladis. 10 Perguntas sobre help desk 2005. HDI BRASIL. Visão Geral.
HP, Hewlett-Packard Development Company. Fundamentos ITIL para
gerenciamento de serviços de TI, 2005.
IRWIN, Sherry. Technology Asset Management Inc. Ontario, Canadá, 2005.
MAGALHÃES, Ivan Luizio / Pinheiro, Walfrido Brito, Gerenciamento de
Serviços de TI na Prática: Uma abordagem com base na ITIL, 2007.
OGC, Office of Government Commerce. Service Delivery. Londres – Inglaterra: The Stationary Office, 2001a.
OGC, Software Asset Management, Office of Government Commerce Staff,
2003.
FERNANDES, Aguinaldo Aragon & ABREU, Vladimir Ferraz de. Implantando a
governança de TI: da estratégia à gestão dos processos e serviços. Brasport:
Rio de Janeiro, 2006. 338 p.
Apostila Fundamentos em Gerenciamento de Serviços de TI com Base na ITIL
V2. TIExames – 2008
SORDI, José Osvaldo de. Tecnologia da Informação aplicada aos negócios.
São Paulo: Editora Atlas S.A., 2003. 185 p.
46
STATDLOBER, Juliano. Help-Desk e SAC com Qualidade. Rio de Janeiro: Brasport, 2006. WIKIPÉDIA. Base de Conhecimento. 2007. <http://pt.wikipedia.org/wiki/Base_de_conhecimento>
47
ÍNDICE
INTRODUÇÃO 7
CAPÍTULO I - Fundamentos da ITIL 11
1.1 – Como Surgiu a ITIL 11
1.2 – Definição 11
1.3 – Os 7 Livros Principais 13
1.4 – Processos ITIL 15
CAPÍTULO II – Gerenciamento de Serviços 17
2.1 – Suporte de Serviços 17
2.1.1 – Gerenciamento de Configurações 17
2.1.2 – Gerenciamento de Incidentes 19
2.1.3 – Gerenciamento de Problemas 20
2.1.4 – Gerenciamento de Mudanças 21
2.1.5 – Gerenciamento de Liberações 22
2.2 – Entrega de Serviços 23
2.2.1 – Gerenciamento de Nível de Serviços 23
2.2.2 – Gerenciamento de Capacidade 25
2.2.3 – Gerenciamento Financeiro 26
2.2.4 – Gerenciamento de Disponibilidade 27
2.2.5 – Gerenciamento de Continuidade 28
CAPÍTULO III – Plano de Melhoria Contínua 30
CAPÍTULO IV – Service Desk 33
4.1 – Introdução 33
4.2 – HDI 33
4.3 – Service Desk x Help Desk 35
4.4 – Cargos Existentes na Área 35
4.5 – Responsabilidades da Área 36
4.6 – Aspectos Desfavoráveis para o Sucesso 37
4.7 – Topologia de Service Desk 38
48
4.8 – Tipos de Centrais de Serviços 39
4.8.1 – Central de Serviço Local 40
4.8.2 – Central de Serviço Centralizada 40
4.8.3 – Central de Serviço Virtualizada 41
4.9 – Custo de Suporte 41
CONCLUSÃO 43
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45
ÍNDICE 47
![Habilitando Conectividade Contínua e Segura [Nome] Microsoft Brasil](https://img.document.onl/doc/110x75/552fc12c497959413d8d13c0/habilitando-conectividade-continua-e-segura-nome-microsoft-brasil.jpg)
