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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
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COMUNICAÇÃO EM PROJETOS
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Por: Simone Cristina Azevedo Vassallo
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Orientador
Prof. NELSOM MAGALHÃES
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
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COMUNICAÇÃO EM PROJETOS
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Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Projetos.
Por: Simone Cristina A. V.
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela oportunidade de
concluir a especialização em Gestão
de Projetos.
“Do homem são as preparações do
coração, mas a resposta sai da boca
de Deus” Bíblia Sagrada (Prov. 16.1).
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha filha Raíssa,
a minha mãe Rosa, aos meus irmãos
Sandra e Sergio que são minha
inspiração para vencer os obstáculos e
correr para alcançar meus objetivos
profissionais.
5
RESUMO
A comunicação é um dos fatores determinantes para o sucesso ou
fracasso de qualquer projeto. Seja este empresarial, familiar, social, filantrópico
ou de qualquer natureza.
Projetos não existem sem pessoas, que por sua vez necessitam de
qualidade e clareza na comunicação para alcançarem o sucesso desejado.
Quando o gerente de projeto se comunica adequadamente e monta um
plano eficaz de comunicação o time do projeto torna-se motivado, pois sabe
exatamente o que precisa realizar, em qual período, e a quem deve informar
caso haja dificuldades naturais no desenvolvimento do projeto.
Em alguns projetos são visíveis os problemas encontrados dentro de
times de trabalho quando a comunicação não é bem estruturada.
Para avaliarmos o processo de comunicação e seus efeitos e
alcançarmos condições de interferir positivamente nos fatores determinantes
da qualidade da informação, iniciaremos um estudo que irá nos conduzir a um
bom plano de comunicação.
Segundo Gartner Group (apud Oliveira, 2008), cerca de 60% dos
problemas ocorridos em projetos são oriundos de falhas de comunicação. Esse
com certeza torna-se um grande atrativo para esta pesquisa em que estaremos
nos aprofundando para conhecermos quais fatores determinam o sucesso ou
fracasso de grandes projetos.
6
METODOLOGIA
Este trabalho foi desenvolvido baseado nas boas práticas do PMI. Um
guia de conhecimentos em gerenciamentos. Guia PMBOK® - EUA Project
Management Institute, Edição 2008; HELDMAN, Klin. Gerência de projetos
fundamentos: um guia prático para quem quer certificação em gerência de
projetos. Tradução: Luciana do Amaral Teixeira. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005;
CHAVES et al. Gerenciamento da comunicação em projetos. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2006; DINSMORE, Paul. Gerenciamento de Projeto. Preparatório
para certificação PMP. 4ª. Ed. RJ, Editora Qualitymark, 2010 DRUCKER, Peter
F. O Melhor de Peter Drucker: Homem, Sociedade, Administração. São Paulo:
Nobel, 2002; DRUCKER, Peter F. O Melhor de Peter Drucker: Homem,
Sociedade, Administração. São Paulo: Nobel, 2002 e por método de
investigação em empresas do Rio de Janeiro que participaram de processos
de implementações do Sistema Integrado SAP, tais como Petrobras, Coca
Cola e, BNDES.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I – A Comunicação e a motivação 12
CAPÍTULO II – Origem da comunicação 15
CAPÍTULO III – Barreiras da comunicação 16
CAPÍTULO IV – Comunicação segundo o PMBOK 20
CAPÍTULO V – Comunicando com qualidade 30
CAPÍTULO VI – Ética no gerenciamento de projetos 32
CAPÌTULO VII – Plano de comunicação na prática 37
CONCLUSÃO 48
ANEXOS 49
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 54
ÍNDICE 55
FOLHA DE AVALIAÇÃO 56
8
INTRODUÇÃO
No mundo atual ouvimos falar que estamos imersos nas informações,
pois participamos da “era das informações”. Agora eu pergunto: “De que
adianta ter tantas, ou melhor, todas as informações se não sabemos
comunicá-las no tempo certo, a quem necessita tê-las, da forma correta e no
momento oportuno?” Quando nos deparamos com este fato no dia a dia nas
empresas surge outra questão. Porque as informações não percorrem os
departamentos da maioria das empresas se as mesmas possuem todas as
informações dos produtos, serviços e necessidades dos clientes? A razão de
tudo isso está no fluxo da comunicação dentro das empresas. Será que o
caminho pelo qual devem percorrer as informações, chamado de “canal”, é
realmente um meio de comunicação? Torna-se latente a pergunta: “O que
acontece com a comunicação?” Para responder a esta pergunta sugiro três
abordagens do mesmo assunto, que previamente destaco a seguir, porém
estarão inseridas nos temas abordados nos capítulos a seguir, desta pesquisa.
Comunicação inadequada. Muitas vezes pessoas dentro das
Organizações se comunicam e não se entendem. Já presencie gerentes de
projetos, clientes externos e internos ou fornecedores se comunicarem dentro
do ambiente de trabalho desconhecendo até mesmo o que perguntavam. Este
fato pode ocorrer por vários motivos: devido linguagens específicas não
dominadas, culturas, desconhecimento técnico, entre outros fatores, tornando
o entendimento real da mensagem alheia ao receptor e vice e versa, tendo
como efeito um cenário de confusão e conflito, direções erradas e projetos
fracassados em empresas renomadas.
Temos que ser cuidadosos, pois se um gerente de projeto não
consegue entender as verdadeiras necessidades do cliente estará efetuando
uma entrega não desejada. É importante no primeiro contato com o cliente ou
9
fornecedor, perceber o nível de conhecimento do assunto que será abordado
para que o cliente também entenda o que está sendo transmitido e não fique
numa situação desconfortável. Já ouvi um pai de família responder a pergunta
do filho, de sete anos, sobre “o que é água” da seguinte forma: “Filho a água é
um elemento químico essencial para a vida”. Pergunto-me, o que ele poderia
ter entendido? A comunicação eficaz é organizada e clara, bem dirigida e
lapidada.
Um bom gerente de projeto se preocupa com a comunicação no
ambiente que gerencia e elabora um bom plano de comunicação que
contemple o que comunicar a quem comunicar, de que maneira, qual o meio e
a periodicidade da informação, levando em conta os stakeholders, ou seja,
pessoas internas e externas ao projeto que de alguma maneira serão
impactadas por ele.
A comunicação eficaz leva à equipe do projeto a direção correta,
fortalece a confiança e cria um clima de maturidade e equilíbrio dentro do
projeto. Comunicar adequadamente não é marcar cansativas reuniões
semanais e verbalizar o tempo todo sem um planejamento do que realmente
precisa se comunicado. É necessário um planejamento para a comunicação.
É desanimador vermos gerentes de projetos que falam de boas
práticas de gerenciamento, mas não as aplicam, gerentes que promovem
milhões de reuniões semanais, sem terem uma pauta do que irão comunicar e
ainda encerram a reunião sem uma ata, tendo como consequência objetivos
não claros e esquecimento do que foi falado, nem mesmos eles se lembram
com clareza o que foi comunicado há poucas horas atrás. Reuniões sem
acordos definidos, erros e mais erros no projeto, retrabalho, exaustão e moral
baixo da equipe do projeto.
“Não há como comunicar além da conta se as
informações forem claras e precisas. Compartilhar as
10
informações certas com as pessoas certas, na hora certa,
nunca é fora de propósito. Uma coisa enervante para mim
é enviar um e-mail para todos da empresa sobre todo e
qualquer assunto. Não faça isso”. (HELDMAN, 2005.
p.38).
Participei de vários projetos e pude observar que na maioria deles
existiam problemas de comunicação. Um dos projetos em especial me motivou
a realizar este trabalho com o foco em comunicação. O mesmo tinha um foco
em implementação SAP no Rio de Janeiro e por ele haviam passado nove
gerentes de projetos, sete gerentes de integração técnica, cinco gerentes de
gestão de mudança e vários consultores especialistas em SAP. Um projeto de
alta complexidade com um plano de comunicação mal elaborado e não
acompanhado, com muitas reuniões sem definições, retrabalhos e mais
retrabalhos. O clima era de desordem, competição, irritação e desânimo, pois
ninguém se entendia por meio da comunicação.
“Toda organização depende, para o seu crescimento e
prosperidade, da manutenção da confiança na sua
integridade e no bom senso de sua política e atuação.
Seja no que diz respeito ao seu pessoal, seja no que diz
respeito aos clientes, fornecedores e acionistas. E isto só
se consegue com um programa de comunicação” (REGO,
1986, p.58).
Falta de comunicação. O que dizer então quando as pessoas, mesmo
tendo todas as informações não conseguem passá-las adiante no momento
certo e no tempo oportuno, quando se precisava realmente. Isso acontece em
todas as empresas diariamente, mas este tipo de problema, muitas vezes, não
é considerado como “importante”, mesmo sendo ele a base dos grandes
conflitos dentro das empresas, sabotando decisões, ações e metas.
Infelizmente, as pessoas, por não terem consciência da magnitude do desafio,
11
acham que as dificuldades de comunicação são problemas menores, não
relevantes. Nestes casos a empresa transforma-se numa arena, na qual as
pessoas buscam preservar seus espaços, manter seus poderes, acreditando
que podem se manter nos seus cargos segurando informações e controlando a
comunicação.
Falta de sincronismo na comunicação. Acontece quando estamos
ouvindo o mesmo assunto, porém submersos em realidades diferentes. É
comum encontrar pessoas ocupando cargos nas empresas por indicação, por
exemplo, e não por conhecimento. Negociar com este tipo de pessoas torna-se
inviável porque o gerente de projeto fala uma coisa e a pessoa imagina outra
justamente por não ter o conhecimento da área e do assunto a ser tratado em
dita negociação. O sincronismo na comunicação exige que os interlocutores
estejam imersos no mesmo paradigma, que tenham alguns pré-conceitos (pré-
conceito no sentido de pré-conhecimento do assunto a ser tratado) do que
estão gerenciando. Por isso, antes de participar de uma reunião é importante
pesquisar tudo sobre o assunto, fazer as perguntas pertinentes no momento
oportuno. Temos muitos recursos e poucos meios que funcionam. Não adianta
ter todas as informações e todos os meios de comunicação ao nosso alcance
se não foram usados para tais fins. Já conheci pessoas que entram para
ocupar cargos importantes em empresas tecnicamente avançadas, mas com
bagagens de empresas tecnologicamente desatualizas. Nesse caso,
encontram ferramentas modernas e necessárias como comunicadores
internos, intranet, sites, e-mails, celulares de todo tipo, jornais internos, mas
não sabem usá-los e ainda resistem à existência deles. Nesse sentido, chamo
a atenção dos dirigentes que contratam esse tipo de pessoas para que
programem a chegada dos funcionários visando sua integração na equipe de
trabalho de forma sincronizada dentro dos padrões já existentes,
acompanhando-os de perto por meio de treinamentos.
12
CAPÍTULO I
A COMUNICAÇÃO E A MOTIVAÇÃO
Os Projetos são realizados por pessoas que podem estar motivadas ou
não, influenciando no desempenho de suas tarefas e da qualidade da
comunicação.
Hoje o mercado de trabalho precisa de gerentes de projetos que tenham
sensibilidade para conseguir integrar e interagir com a equipe, com o
patrocinador e com os demais stakeholders do projeto.
O gerente de projeto precisa estar motivado e acima de tudo motivar a
sua equipe para evitar fracassos de comunicação.
Como já demonstramos, a comunicação interfere no clima
organizacional, tanto de forma positiva, se usado corretamente, como de forma
negativa, o que muitas vezes acarreta no mau funcionamento da produção no
projeto.
A comunicação faz parte do fluxo da rotina da empresa, sendo assim, o
melhor que se tem a fazer é usufruí-la. A comunicação só é fator que gera
risco se não for bem controlada e estudada, como em casos de fofocas,
distorções, e até em casos mais graves, quando ocorrem agressões
psicológicas ao indivíduo.
O bom líder saberá usufruir de maneira benéfica a comunicação. O
colaborador tem a necessidade de estar socializado ao grupo para que se sinta
aceito e visualizar a importância do seu trabalho na organização, o que irá
gerar neste, maior comprometimento com a empresa. Para isso, deve haver a
comunicação de forma clara e objetiva, com o líder e o colaborador. Sendo
assim a comunicação interna deve ser feita de maneira que haja a naturalidade
13
no seu decorrer, deixando a relação empresa e colaborador ou líder e
funcionário, um trabalho a ser desenvolvido mais harmoniosamente.
É de responsabilidade do gerente de projeto, saber o tipo de
comunicação que irá trabalhar com sua equipe ou time. Desta forma terá como
característica uma comunicação de resultado satisfatório.
As pessoas são o grande fator que faz a diferença na concorrência entre
as organizações. Qualidade é essencial. Pessoas qualificadas precisam de
liberdade, autonomia e uma boa dose de idealismo para se motivarem, serem
criativas e comprometidas com os objetivos das organizações em que
trabalham.
Desde os anos 90, motivação, alinhamento e comprometimento com os
objetivos organizacionais são os atributos desejados em todas as organizações
Infelizmente, hoje a realidade tem demonstrado que esses atributos são mais
desejados do que alcançados. Por quê?
Estamos vivendo uma realidade em que, apesar de tantas campanhas
de qualidade de vida, ainda é comum encontrarmos nas empresas pessoas
frustradas, comprometidas apenas de fachada com os valores das empresas
que trabalham e com permanente receio de perder o emprego.
Com toda a informação que existe no mercado de administração em
projetos, todos sabem que a motivação é o carro chefe para o alinhamento e o
comprometimento. No entanto, as políticas de RH para a motivação, voltadas
para a qualidade de vida e planos de benefícios, muitas vezes não têm surtido
o efeito desejado. É necessário alinhar as expectativas.
Não tem sido suficiente chamar os empregados de colaboradores ou
talentos, inclui-los em programas de qualidade de vida e de trabalhos
voluntários para que, como cidadãos, experimentem no trato com as pessoas e
no companheirismo de sessões de relaxamento o estímulo que os motivem e
os comprometam com os objetivos da organização a que pertencem.
14
Como conseguir profissionais motivados? Para que uma organização
tenha profissionais motivados, ela precisa “vender” sua visão de negócio. O
compromisso só acontece quando o profissional compartilha dessa visão e o
crescimento da empresa significa o seu próprio crescimento junto ao projeto.
O instrumento por excelência para que isso aconteça é a
Comunicação. Não apenas essa comunicação própria do Sistema de
Comunicação Administrativa da empresa e que se desenvolve no sentido
vertical e horizontal da estrutura organizacional através de processos, ordens,
relatórios e reuniões formais.
É necessário que o gerente de projetos reúna sua equipe e troque
ideias. O respeito pela opinião. É a transparência. A clareza de intenções. A
mão estendida para dar o apoio necessário, no momento certo.
É para isso que os gestores e gerentes de projetos devem estar
voltados. Mesmo que não tenham conseguido fazer isso nas suas famílias,
estão obrigados a fazer em seus projetos e empresas se querem sobreviver e
crescer. Essa é a comunicação que realmente faz a diferença. É uma estrada
de mão dupla. É aquela que nunca desrespeita. Que convence e às vezes é
convencida. Que reconhece erros e se dispõe a consertá-los. Que dá a mão à
palmatória. E não se vangloria de uma opinião conquistada e nem escarnece
da ignorância quando a encontra, mas pelo contrário procura transformá-la em
conhecimento.
“Motivação é o empenho de aumentar ou manter tão alto
quanto possível a capacidade de um indivíduo, a fim de
que este possa alcançar excelência na execução das
atividades das quais dependam o sucesso ou o fracasso
da organização a que pertence” (HECKHAUSEN, 1967,
p.32).
15
CAPÍTULO II
ORIGEM DA COMUNICAÇÃO
A palavra comunicação vem do latim Communicatione que significa o
ato ou efeito de emitir, transmitir e receber mensagens por meio de métodos
e/ou processos convencionados, quer através da linguagem falada ou escrita,
quer de outros sinais, signos ou símbolos, quer de aparelhamento técnico
especializado, sonoro e/ou visual.
A comunicação não é uma simples troca de mensagens. Exige a
construção de um relacionamento. É necessário que o emissor queira se
comunicar. Que transmita uma mensagem, escrita, falada, ou outro tipo. O
receptor tem que receber a mensagem. Deve ser uma troca consciente. Há a
necessidade da compreensão da mensagem (e da ideia contida na
mensagem), e com essa compreensão, algo deve ser produzido no receptor.
Como exemplo deste relacionamento podemos observar a Tecnologia
da Informação e Comunicação, conhecida como (TIC), onde existem vários
personagens: ideia, mensagem, emissor, canal, receptor e outros, em que um
programa reúne uma série de dados, que se tornam uma informação. Essa
informação, que está em um computador, vai ser transmitida, via um canal,
para outro computador. Usam-se protocolos (linguagens e avaliações),
redundâncias (consistências), confirmações de pacotes (feedback e avaliação),
etc. O computador destino (receptor) deve estar esperando a informação, o
sistema deve estar preparado. Além de receber o pacote de informações (a
mensagem) deve saber o que fazer com ela, o que vai ser feito com aqueles
bytes (consciência, reação e feedback). As informações recebidas são
processadas, e devem causar uma alteração nos atuais, ou futuros,
processamentos. Se a mensagem não trouxer nada de novo não precisava ser
feito.
16
CAPÍTULO III
BARREIRAS DA COMUNICAÇÃO
Nas organizações, são muitos os problemas que podem causar as
barreiras na comunicação, o chamado ruído. Além de todos os problemas
técnicos que podem danificar ou impedir o envio da mensagem, há o ambiente
social, as disposições individuais, que envolve: psicologia; cultura; linguagem;
problemas de saúde; e uma série muito grande de motivos que devem ter
nossa atenção.
Os componentes do modelo de comunicações precisam ser
considerados na discussão das comunicações do projeto. O uso desses
componentes para se comunicar de forma eficaz com as partes interessadas
no projeto envolve vários desafios.
Considere uma equipe multinacional de projetos altamente técnica. A
comunicação bem sucedida de um conceito técnico de um membro da equipe
para outro membro da equipe em um país diferente pode envolver a
codificação da mensagem na linguagem adequada, o envio da mensagem
usando várias tecnologias e a decodificação dessa mensagem pelo receptor.
Qualquer ruído introduzido no caminho irá comprometer o significado
original da mensagem.
Ruído é tudo o que interfere na transmissão e no entendimento da
mensagem (por exemplo, à distância) (GUIA PMBOK, 2004, p. 224).
Uma deterioração das comunicações pode ter impacto negativo no
projeto.
17
Existem outros tipos de barreiras da comunicação como as mecânicas
ou físicas. As mesmas estão relacionadas com aparelhos de transmissão.
Barulhos e ambientes: São interferências no canal como o chiado ou
defeitos na rede, também o nível do som no ambiente do receptor. Muitas
pessoas não conseguem se concentrar em ambientes barulhentos. Constantes
interrupções por diversos motivos fazem com que o receptor não se concentre
para conhecer a mensagem.
Configuração ou equipamentos inadequados: Aplicativos diferentes que
não interpretam ou apresentam a mensagem de modo igual ao que o emissor
criou. Particularidades do ambiente do canal e/ou ferramenta escolhida. Todos
possuem acesso ao mesmo aplicativo com a mesma versão?
Fisiológica: Temos que verificar se todos os participantes do projeto
possuem as condições físicas para receber as mensagens, com as técnicas
usadas e os canais usados. Em nossos dias trabalhamos com inclusão e
particularmente acho que ainda as empresas deveriam investir mais em
profissionais com algum tipo de deficiência, pois as habilidades e o potencial
destes profissionais superam em maioria das vezes a deficiência percebida.
Não adianta enviar mensagem escrita para um deficiente visual que não tenha
os softwares necessários para a tradução.
Semântica: Tem a ver com o uso da linguagem adequada para o grupo.
Todos entendem da mesma maneira o conteúdo e a forma da mensagem? O
conjunto de código para se comunicar é de fácil acesso para todos. Um time
de arquitetos podem encontrar dificuldades na comunicação com um time de
TI por exemplo. Temos também as diferenças da língua portuguesa
relacionada à cultura. No Brasil falamos uma só língua, porém temos variações
entre regiões, cidades e bairros que possam ter muita influência de imigrantes
diferentes. Também temos diferenças de linguagem relacionada a faixa etária.
18
Os jovens possuem seus códigos e gírias, os mais antigos preservam em
grande maioria a essência da linguagem em que foram ensinados.
Psicológicas: São os preconceitos e estereótipos. Estão relacionados
com as atitudes, crenças, valores e a cultura pessoal. São os rótulos que
colocamos em pessoas. Neste momento são classificados a orientação sexual,
a religião, o time de futebol entre outros.
3.1 Barreiras nas Organizações e Projetos
As Organizações são formadas por pessoas que por sua vez possuem
personalidade, estado de espírito, emoções e podem facilitar ou dificultar a
comunicação em projetos. São as barreiras pessoais. (KNUSH, 2003 p.75)
Vejamos algumas barreiras nas organizações em projetos:
Administrativa ou burocrática: Decorrente da cultura que a Organizações
assumem frente à comunicação, a distancia física entre as unidades, a
especialização de cada função, ou seja, cada um faz a sua tarefa
isoladamente e existe o distanciamento de uma área com outras no sentido de
grupos fechados, segredos e competições. As relações de poder, autoridade,
status e forma como cada funcionário ou grupo encaram a posse e domínio,
até por seguranças pessoais, das informações pertinentes ao trabalho.
Excesso de informações: A sobrecarga de informações pode atrapalhar
e não cooperar para a excelência de um trabalho. O acúmulo de funções e
tarefas de um único funcionário, reuniões desnecessárias, falta de seleção das
informações e das formas de filtragem acaba confundindo e não qualificando
uma informação. É impossível assimilar todas as mensagens com que somos
bombardeadas.
19
Comunicações incompletas e parciais: As informações que são
fragmentadas, distorcidas ou sujeitas a dúvidas, nas informações não
transmitidas ou sonegadas. Acrescentam-se aqui os usos de costumes de
linguagem, problemas de semântica, o uso excessivo de códigos (siglas do
PMI, PSC, CMMI e outras) e as mensagens que pressupõe que o receptor
tenha todos os conhecimentos e pense igual ao receptor (KNUSH, 2003, p.74-
78).
Audição seletiva: Quando bloqueamos informações que não
correspondem as nossas expectativas, e que contraria aquilo que acreditamos
ser verdadeiro.
Credibilidade da fonte: O nível de credibilidade que o receptor atribui ao
comunicador influencia a importância que damos e a atenção que dispomos ao
receber uma mensagem.
Filtragem: É a ocorrência de filtrar a informação na comunicação
ascendente. Manipula-se a informação para que esta seja percebida
positivamente pelo superior. Manipulando informações para justificar atitudes
ou falta de atitudes dos parceiros de trabalho.
Pressão de tempo: O excesso de atividades com limitações curtas de
tempo geram falta de comunicação entre chefes e subordinados, gerando
problemas gravíssimos e prejuízos que comprometem todo o projeto pela falta
de comunicação.
20
CAPÍTULO IV
COMUNICAÇÃO SEGUNDO O PMBOK
Segundo o PMBOK um gerente de projeto deve passar 90% do seu
tempo envolvido em alguma atividade relacionada à comunicação, pois a
comunicação está vinculada ao sucesso do projeto.
O gerente de projeto deve: criar um plano de gerenciamento da
comunicação, reportar mais do que apenas status, alinhar a comunicação com
a necessidade dos stakeholders, identificar quais meio de comunicação serão
necessários, rever as questões de comunicação com frequência e ser o ponto
focal das comunicações do projeto.
Segundo o PMBOK as habilidades em comunicação são parte da
administração geral que o gerente de projeto utiliza no dia a dia do seu
trabalho.
Neste contexto temos os processos de comunicação e as habilidades de
comunicação.
Os processos de comunicação do PMI buscam garantir que as
informações necessárias sejam controladas e documentadas.
Assim como vimos anteriormente o PMBOK cita algumas barreiras da
comunicação como: falta de canais de comunicação claros, distancia física ou
temporal, entre o emissor e o receptor, uso inadequado da linguagem técnica,
fatores ambientais de distração, atitudes prejudiciais, informação excessiva,
falta de conhecimento sobre o assunto e diferenças culturais.
21
O processo de comunicação ativa ajuda a reduzir as barreiras de
comunicação.
No capítulo 10 do PMBOK, observamos que o gerenciamento das
comunicações do projeto é a área de conhecimento que emprega os
processos necessários para garantir a geração, coleta distribuição,
armazenamento, recuperação e destinação final das informações.
O PMBOK descreve os grupos de processos das comunicações da
seguinte forma: Identificar as partes interessadas, planejar as comunicações,
distribuir as informações, gerenciar as expectativas das partes interessadas e
reportar o desempenho. Vejamos individualmente o que cada processo
significa:
Identificar as partes interessadas: É a identificação de todas as pessoas
ou organizações impactadas pelo projeto e documentação das informações
relevantes sobre seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do
projeto.
Para que haja condições desta identificação são necessários alguns
documentos, tais como o termo de abertura do projeto, pois o mesmo prover
informações sobre as partes internas e externas envolvidas e afetadas pelo
projeto.
Documentos de aquisição: caso o projeto seja resultado de uma
aquisição ou de um contrato estabelecido, as partes legais envolvidas são
consideradas partes interessadas principais no projeto.
Fatores ambientais da empresa: a cultura e estrutura organizacional e
seus padrões precisam ser respeitados.
22
Ativos de processos organizacionais: que são as lições aprendidas de
projetos passados, registro e modelos das partes interessadas e dos projetos
passados.
Vejamos agora quais as ferramentas e técnicas para este processo que
é recomendado pelo PMBOK:
Análise das partes interessadas: que normalmente seguem os seguintes
passos: Identificar todas as potenciais partes interessadas e suas informações
relevantes dos departamentos, interesses, nível de conhecimento,
expectativas, papel e nível de influência; identificar os impactos e suportes
potenciais de cada parte interessada e classifica-los para definir uma
estratégia de abordagem e avaliara como as partes principais provavelmente
irão reagir em diversas situações, no sentido de maximizar seu suporte e
minimizar impactos negativos e o gráfico de poder e interesse que está
demonstrado nos anexos desta pesquisa.
As partes interessadas devem ser identificadas e seus requerimentos e
expectativas com relação à comunicação devem ser determinados o mais cedo
possível.
Devemos saber o que eles querem que seja comunicado, quando eles
querem ser comunicados, qual a forma da comunicação e com qual frequência
querem ser informados.
A Equipe do Projeto deve traduzir as necessidades e expectativas dos
stakeholders para melhor gerenciar relações e conduzir as ações necessárias
para garantir sucesso ao longo do Projeto.
As ferramentas e técnicas segundo o PMBOK para este processo é a
opinião especializada com o objetivo de auxiliar na identificação e listagem das
partes interessadas. A opinião especializada pode ser obtida por mio de
23
consultas individuais por meio de reuniões, entrevistas, pesquisas, grupos
focais, painéis entre outros.
Temos como saída, ou seja, documentos produzidos, o registro de todas
as informações coletadas no processo de identificação das partes
interessadas, cabendo ao gerente de projeto julgar quais informações deve
estar disponível publicamente e a estratégia para gerenciamento das partes
interessadas define uma abordagem para melhorar o suporte e minimizar os
impactos negativos das partes interessas ao longo do ciclo de vida do projeto.
O Processo planejar as comunicações determina as necessidades de
informação e definição de uma abordagem de comunicação com as partes
interessadas.
Para planejarmos a comunicação necessitamos do registro das partes
interessadas, para a estratégia para gerenciamento das partes interessadas,
dos fatores ambientais da empresa e dos ativos dos processos
organizacionais. Temos como ferramentas e técnicas a análise de requisitos
da comunicação, a tecnologia das comunicações, os modelos de
comunicações e os métodos de comunicações e como entregável temos o
plano de gerenciamento das comunicações e as atualizações dos documentos
do projeto.
No registro das partes interessadas também é mapeado a classificação
da mesma sendo externa, interna, se possui interesse, se é favorável ao
projeto, resistente, neutro ou contrário aos objetivos do projeto.
Na estratégia além de termos os principais stakeholders, seu nível de
interesse no projeto, a análise de impacto, a estratégia para ganhar suporte e
reduzir obstáculos.
24
Nas entradas, relacionando os fatores ambientais da empresa temos a
cultura, os sistemas de informação e gerenciamento de projetos e a
infraestrutura e como ativos de processos organizacionais temos os processos
organizacionais padrão, requisitos de comunicação da Organização e a base
de conhecimento corporativo.
Na análise de requisitos das comunicações que podemos chamar da
soma das necessidades de informações das partes interessadas como o tipo
da informação, seu formato e seu valor, temos como ferramentas e técnicas a
análise de requisitos das comunicações em que são utilizados organogramas,
organização e relações de responsabilidade, a geografia do projeto, as
necessidades internas e externas e a análise dos stakeholders; a tecnologia da
informação é outra ferramenta e técnica utilizada para transferir informações
entre os diferentes componentes do projeto. Para fazermos este levantamento
é necessário que saibamos a urgência da informação, a disponibilidade de
tecnologia, a formação de pessoal esperada do projeto, a duração do projeto e
o ambiente do projeto; Modelos de comunicações que nada mais é que
identificar a origem da mensagem (emissor, transmissor), a tradução antes do
envio (codificar), os pensamentos, sentimentos e ideias que o emissor deseja
passar, identificar qualquer barreira que exista na transmissão da mensagem
(ruído), qual o método ou canal usado para transmitir a mensagem
(meio/mídia), quem receberá a mensagem (receptor), a tradução feita pelo
receptor antes de interiorizar o seu significado (decodificar) e principalmente o
feedback que é a confirmação ou não da compreensão da mensagem;
Modelos de comunicação esta técnica estará inserida nos anexos desta
pesquisa; Métodos de comunicação, estes podem ser classificados em:
comunicação interativa, que é a forma multidirecional de troca de informações.
Por exemplo: reuniões, telefonemas, vídeo conferências entre outros;
comunicação ativa (push) enviada especificamente para quem necessita da
informação. Por exemplo: fax, e-mails, cartas, relatórios entre outros e a
comunicação passiva (pull) que é usada para grandes volumes de informação
ou para grandes audiências, permitindo que as pessoas acessem as
25
informações quando desejarem. Por exemplo, intranet, e-learning, bases de
conhecimento entre outros.
Conforme especificado anteriormente temos como saída ou documento
elaborado o plano de gerenciamento das comunicações e as atualizações dos
documentos do projeto.
O plano de gerenciamento das comunicações deve apresentar as
respostas as seguintes questões: qual método será utilizado, qual informação
será transmitida, como as atualizações serão levantadas, corrigidas e
distribuídas, quem irá receber determinada informação e em que momento e
formato a comunicação irá ocorrer?
Existem algumas regras importantes para a formação do plano de
comunicações como: a alta gerência requer informações agregadas e com
menor frequência, a alta gerência prefere visões gerais do progresso do projeto
e apresentação de problemas isolados com as possíveis soluções
recomendadas, os gerentes funcionais exigem detalhes imediatos com as
informações sobre o progresso do projeto, o impacto sobre as projeções e
atualizações dos recursos, os membros da equipe precisam de informações
detalhadas uns dos outros que orientem sua tomada de decisões, os clientes e
grupos de usuários devem ser informados do progresso e questões específicas
do projeto regularmente, os grupos de apoio e representantes externos devem
compreender como seus papéis e tarefas influenciam o projeto, o gerente do
projeto deve estar atento ao equilíbrio no fluxo das informações, quando
houver dúvidas e para concluir, os membros da comunidade devem ser
inquiridos sobre o tipo de informações que necessitam e como preferem
recebe-las.
Ao citar como saída a atualização dos documentos do projeto o PMBOK
refere-se ao cronograma, registro das partes interessadas e a estratégia das
partes interessadas.
26
É importante ressaltar que quanto mais a estrutura do projeto cresce
mais o gerente de projeto deve aprimorar e até reorganizar os seus canais de
comunicação.
Outro processo de planejar as comunicações já citado anteriormente é
distribuir as informações. Neste processo são necessárias algumas entradas
como o plano de gerenciamento do projeto, pois a informação de como e
quando distribuir as informações tem que estar descritas no plano; os relatórios
de desempenho que traz informações sobre o desempenho e o status do
projeto e os ativos dos processos organizacionais. São utilizadas como
ferramentas e técnicas o método de comunicação e ferramentas de
distribuição de informações, podendo ser por meio de banco de dados
eletrônicos e documentos impressos, e-mail, fax, voice mail, telefone, vídeo e
web conferência, publicações de informações na web, ferramentas de trabalho
colaborativo, interfaces web para softwares de gerenciamento de projetos,
portais, software de apoios a escritórios virtuais entre outros. Como resultado
ou saída temos as atualizações dos ativos dos processos organizacionais.
O processo gerenciar as expectativas das partes interessadas é a
comunicação e trabalho junto às partes interessadas para conhecer suas
necessidades e solucionar as questões quando ocorrem.
4.1 Tipos de Comunicação
O PMBOK faz menção de alguns tipos de comunicação, a comunicação
verbal, escrita, não verbal e paralinguística.
A comunicação verbal é utilizada para uma comunicação rápida ou
imediata e necessária. Na maioria das vezes, é um mecanismo de duas vias,
possibilitando a obtenção do feedback por parte do receptor durante sua
transmissão. Geralmente este tipo de comunicação ocorre por meio de
reuniões para informar e debater soluções e definir ações futuras; por meio de
27
apresentações, para apresentar ideias as partes interessadas no projeto e
telefonemas para fornecer e obter informações rápida e informalmente.
A comunicação escrita é utilizada quando as informações são
complexas e/ou quando é necessário algum tipo de formalização e possibilita
ao receptor a revisão da mensagem em seu próprio ritmo. Neste processo as
entradas necessárias são: registro das partes interessadas, estratégia para
gerenciamento das partes interessadas para avaliar o entendimento das metas
e objetivos dos stakeholders para determinar a estratégia de gerenciamento de
suas expectativas; o plano de gerenciamento do projeto, pois nele se
encontram as necessidades e expectativas que foram identificadas, analisadas
e documentadas no plano de gerenciamento das comunicações; o registro de
questões que contém os registros de problemas e itens de ação para
documentar e monitorar a solução; o registro das mudanças que é usado para
documentar as mudanças que ocorrem durante o projeto. Estas mudanças e
seus impactos para o projeto em termos de tempo, custo e riscos devem ser
comunicadas as partes interessadas apropriadas, e os ativos de processos
organizacionais que são os requisitos de comunicação, os procedimentos de
gerenciamento de problemas, os procedimentos de controles de mudança e as
informações históricas.
Como ferramentas e técnicas temos os métodos de comunicação, as
habilidades interpessoais e as habilidades de gerenciamento.
Como saída ou resultado deste processo temos as atualizações dos
ativos de processos organizacionais, as solicitações de mudança, as
atualizações do plano de gerenciamento do projeto e as atualizações dos
documentos do projeto.
Geralmente comunicação escrita ocorre por meio de e-mails,
informações rápidas, relatórios, para acompanhamentos do projeto e contratos,
para acordos e compromissos firmados.
28
A comunicação não verbal é a linguagem corporal. Normalmente os
aspectos não verbais da comunicação nos projetos geralmente tem maior
influência no impacto total da mensagem do que os aspectos verbais. Nos
anexos desta pesquisa segue o gráfico explicativo da comunicação não verbal
para melhor identificação.
A comunicação paralinguística utiliza sons ou qualidade de voz que
acompanha a fala e revela a situação em que o comunicador se encontra seu
estado de espírito, se ele está bem, mal alegre, triste, cansado entre outros.
Os aspectos como velocidade e entonação são considerados
paralinguísticos.
Falaremos agora sobre o ultimo processo que é reportar o desempenho.
Neste momento é realizada a coleta e divulgação de informações sobre o
desempenho, incluindo o status de desempenho, a medição do progresso e as
previsões.
Para reportar informações do projeto é necessários prover informações
sobre o escopo, o cronograma, os custos, a qualidade, os riscos esse aplicável
e as aquisições se aplicável.
O processo reportar o desempenho é composto pelas seguintes
entradas: plano de gerenciamento de projeto, as informações sobre a linha de
base do projeto permitem realizar comparações entre o planejado e o
executado; informações sobre o desempenho do trabalho, como por exemplo:
status das entregas, progresso do cronograma e custos incorridos; medições
do desempenho do trabalho que são as métricas para acompanhar o
desempenho do trabalho planejado em função ao progresso real; previsões do
orçamento que está exemplificado no quadro de anexos e ativos dos
processos organizacionais.
29
As ferramentas e técnicas deste processo são: análise de variação que
analisa as causas de desvios entre a linha de base e o desempenho real,
métodos de previsão para predizer tendências sobre o desempenho futuro do
projeto com base no desempenho até o momento, métodos de comunicação
como, por exemplo, reuniões de revisão de status e sistemas de distribuição
das informações que são as ferramentas para capturar, armazenar e distribuir
informações para todas as partes interessadas. Como exemplo de formatos
podemos citar as tabelas, planilhas e apresentações, como resultado ou saída
deste processo temos os seguintes documentos: relatórios de desempenho
que organizam e sintetizam as diversas informações coletadas, tais como:
informações sobre a situação, informações sobre o progresso, análise de
tendências, análise de variação, análise de valor agregado e lições aprendidas.
Estes relatórios são apresentados em diversos formatos tais como: gráfico de
barras, curva S, histogramas e tabelas e atualizações dos ativos dos processos
organizacionais e solicitações de mudanças.
30
CAPÍTULO V
COMUNICANDO COM QUALIDADE
Para um processo de comunicação bem sucedido o gerente de projetos
deve ter alguns cuidados, tais como: ser um comunicador efetivo, ser um
facilitador nas comunicações, evitar bloqueios de comunicação, manter a
equipe do projeto o mais próxima possível, procurar ter uma sala de guerra e
promover reuniões eficazes.
5.1 Ser um comunicador efetivo
O gerente de projeto precisa reconhecer a importância de uma rede de
comunicação entre os membros da equipe e encorajar a comunicação
informal; deve entender a comunicação como um caminho de duas mãos e
não apenas dar ordens, mas encorajar o feedback e a construção de
consenso.
5.2 Facilitador nas comunicações
Como facilitador nas comunicações o gerente de projeto deve manter as
pessoas juntas e unidas. Ele deve iniciar relacionamentos e estimular ligações
para futuras comunicações de forma estruturada para estabelecer canais de
comunicações formais e informais.
5.3 Evitar bloqueios de comunicação
O gerente de projeto deve criar um clima aberto para explorar novas
ideias e procurar eliminar respostas negativas que inibem ideias, tais como:
31
“isto não vai dar certo”, “isto nunca será aprovado”, “o custo é abusivo”,
“sejamos realistas”.
5.4 Aproximar a equipe
O gerente de projeto deve alocar os membros da equipe próximos
fisicamente, deve evitar diluição do esforço do projeto, diminuir a distração com
outras atividades e focar a atenção de todos os participantes do projeto sobre
os mesmos desafios.
5.5 Ter uma sala de guerra
A sala de guerra é um espaço físico único onde a equipe ou parte dela
possa se reunir para qualquer propósito do projeto.
O gerente de projeto deve garantir o seu uso para um único projeto e
permitir que funcione comum repositório de informações, memórias e
atualizações das programações e relatórios de progresso.
5.6 Promover reuniões eficazes
Por que as reuniões não são efetivas? Em pesquisas realizadas com
diversos gerentes de projetos as respostas mais predominantes foram: falta de
planejamento, não cumprimento da agenda proposta, não respeitar os horários
de início e término, má liderança e indisciplina dos participantes.
Para que uma reunião seja eficaz é necessário planejamento e horário
estabelecido, liderança e organização. Acima de tudo a agenda precisa ser
seguida e os horários respeitados.
32
CAPÍTULO VI
ÉTICA NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Valores são grande fonte de motivação para as nossas ações de nossa
orientação, além de ser a base para decisões responsáveis.
De forma a facilitar as escolhas diárias entre o certo e o errado, as
empresas desenvolvem princípios e regras que guiam nossa conduta. Esses
padrões morais são convicções e expectativas sobre o que é considerado um
bom comportamento.
Ética é a combinação sistemática de valores e padrões morais que
permitem julgamentos e decisões baseadas na razão e na subjetividade sobre
o que deve ser feito. A ética inclui critérios e processos que permitem o ato de
decidir ou a avaliação de decisões pessoais ou de comportamentos em termos
de serem bons ou ruins e de serem certos ou errados.
6.1 Questões éticas
A ética lida com ações corretas e bons resultados. O gerenciamento de
projetos pretende atender aos requisitos de projetos por meio de atividades de
projetos. Logo, todo aspecto de gerenciamento de projetos envolve
considerações éticas e pode gerar um dilema ético.
Gerenciar a ética é a forma para mitigar os riscos de ações judiciais e
manter a integridade profissional de executivos e gerentes de projetos. Além
disso, o gerenciamento da ética tem proporcionado às organizações vantagens
financeiras. Mais que considerações táticas, o senso da ética e a liderança
orientada a valores passam a fazer parte da estratégia organizacional e de
33
projetos por manterem o curso moral em tempos turbulentos apoiarem o
crescimento e desenvolvimento de funcionários.
Enquanto muitas equipes de projetos implementam códigos de conduta
em seus projetos. O senso de ética começa a emergir em algumas áreas de
gerenciamento de projetos
Vários documentos com normas sobre ética em negócios têm sido
publicados com o propósito de aumentar a conscientização e a valorização das
diferenças culturais existentes.
O Project Management Institute conduz seriamente a responsabilidade
profissional e a conduta ética de seus membros e profissionais certificados.
Todo membro do Project Management Institute recebe o código de ética
e conduta profissional. Este código exige que os associados conduzam seu
trabalho de uma maneira ética para obter e manter a confiança dos membros
da equipe, colegas, empregados empregadores, usuários, clientes, o público
local e a comunidade global. Afirma que cada membro deve ter compromisso
de ter integridade, assumir responsabilidade, aprimorar sua capacidade
profissional, trabalhar com justiça e honestidade e de incentivar terceiros a
agirem eticamente e profissionalmente.
As responsabilidades da profissão incluem: fornecer informação
fidedigna no programa de certificação e nas qualificações individuais,
experiências e prestações de serviços; cooperar em caso de violações éticas;
agir com transparência em situações de possíveis conflitos de interesse;
cumprir as leis locais e nacionais, incluindo regulamentos e padrões éticos; e
respeitar a propriedade intelectual. Já as responsabilidades com os clientes e
com o público externo incluem: prover declarações verídicas sobre custos,
serviços e resultados esperados; manter e satisfazer o escopo e os objetivos
dos serviços contratados e manter a confidencialidade; assegurar que um
34
conflito de interesse não influencie ou interfira nos julgamentos profissionais e
se negar a receber suborno.
6.2 O gerente de projeto e a ética
O gerente de projeto é responsável por ajustar os processos do
gerenciamento de projetos de acordo com as necessidades do projeto e da
organização. Como as escolhas são distintas e conflitantes, as implicações
éticas de todas as decisões precisam ser avaliadas.
Durante a fase de iniciação do projeto, enquanto o projeto é definido a
equipe do projeto precisa entender os valores, as preocupações e as
expectativas das partes interessadas e analisar os possíveis impactos do
projeto.
No processo de planejamento, o senso de ética é manifestado quando
há definição detalhada dos objetivos e preparação do melhor curso de ação.
Para as decisões de planejamento estarem fundamentadas na ética, sugere-se
representar o impacto geral do projeto sobre as partes interessadas nas
atividades detalhadas e nas entregas documentadas em uma estrutura
analítica do projeto.
Nos processos de execução e monitoramento e controle, os planos são
implementados com enfoque ético quando a comunicação é feita no seu
devido tempo e de maneira verdadeira e contínua com todas as partes
interessadas, a fim de gerenciar suas expectativas e, equilíbrio com as
mudanças internas e externas ao ambiente do projeto. Independentemente
das pressões diárias e dos controles existentes, o maior desafio ético é não
perder de vista as partes interessadas, considerando-as seres humanos com
valores, objetivos e desejos, ao invés de meros recursos e obstáculos ao
avanço do projeto. A satisfação do cliente e da equipe de desenvolvimento é o
melhor critério para medir o progresso e o sucesso do projeto. A satisfação de
35
ambos depende da correta, abrangente e criteriosa comunicação e feedback
no tempo adequado.
Em relação aos processos de encerramento, precisam formalizar a
aceitação das entregas, avaliar a satisfação das partes interessadas e finalizar
o projeto de maneira organizada. Incluir as avaliações dos processos de
análise e impacto e de gerenciamento das partes interessadas nas lições
aprendidas permitirá a melhoria do processo de decisão e ética.
6.3 Orientações para o gerenciamento da ética
Alguns princípios éticos para o gerenciamento de projetos foram
apresentados nesta pesquisa. A percepção e a compreensão de determinadas
situações, incluindo a percepção dos valores, precisam ser parte da liderança
do projeto e devem estar alinhadas com a polícia corporativa, as práticas e
com a comunicação para que se torne efetiva. Os gerentes de projetos
precisam ter obsessão aos valores básicos como justiça, honestidade,
responsabilidade e integridade. Eles precisam sentir-se confortáveis na
comunicação que é intensa com as diversas partes interessadas que são
internas e externas e considerar suas necessidades com seriedade. A decisão
ética requer compromisso na solução dos problemas, de forma colaborativa e
baseada em valores compartilhados. Entretanto, a atribuição de
responsabilidade em um contexto profissional é pessoal ao invés de coletiva.
O custo humano, social e ambiental e o impacto das decisões e das
ações precisam ser analisados, considerados e balanceados com outros
requisitos do projeto e das partes interessadas na perspectiva local e global.
Os resultados iniciais deste processo e as últimas mudanças nele ocorridas
precisam ser documentadas, de maneira orientada a produto ou serviço, por
exemplo, nas declarações: impacto das entregas do projeto e impacto do
gerenciamento do projeto.
36
As orientações específicas de projeto sobre as decisões éticas podem
auxiliar na implementação de certos princípios éticos tais como: Incluir a
dimensão ética em todo processo decisório, usar listas de verificação e
modelos para as declarações, tomar decisões éticas nos grupos e torna-las
públicas, definir, em consenso entre as partes envolvidas, aplicar um processo
e critérios para a decisão ética, princípios éticos e avaliar os possíveis
resultados e impactos e avaliar e aprimorar continuamente o processo de
decisão ética.
Apesar das políticas e dos procedimentos corporativos para o
gerenciamento da ética não serem pré-requisitos para o gerenciamento da
ética em cada projeto, auxiliam substancialmente esta gestão.
O gerenciamento da ética pode apoiar com as outras práticas gerenciais
para ser mais efetivo.
Os líderes e gerentes precisam implantar uma cultura organizacional na
qual sejam valorizados o reconhecimento dos erros e a melhoria contínua. A
sobrevivência desta cultura dependerá da percepção do valor de se possuir
integridade ética e coragem moral, mesmo naquelas circunstâncias onde
poderá haver impacto negativo para os funcionários. Este tipo de cultura pode
ser melhor implementado e promovido pelos líderes que estão a serviço das
várias partes interessadas e de uma missão conjunta baseada em valores
compartilhados.
37
CAPÍTULO VII
PLANO DE COMUNICAÇÃO NA PRÁTICA
Neste momento estaremos elaborando um plano de comunicação como
exemplo.
O Plano de Comunicação será montado para a empresa fictícia
chamada Financeira Vassallo, a implementadora será a empresa Azevedo e o
Projeto terá o nome de Novas Tecnologias SAP.
7.1 Plano de gerenciamento de comunicação
O Gerenciamento das Comunicações é formado pelos processos
necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento,
recuperação e destinação final das informações sobre o Projeto de forma
oportuna e adequada.
Visão Geral do Gerenciamento das Comunicações do Projeto:
Gerenciamento das Comunicações
Distribuição das Informações
Gerenciar as Partes Interessadas
Planejamento das Comunicações
Relatório de Desempenho
38
O processo Planejamento das Comunicações é responsável por
determinar as necessidades de informações e comunicações das partes
interessadas no Projeto: Novas Tecnologias SAP (deverão ser consideradas
perguntas como: quem precisa de qual informação, quando precisarão dela,
como ela é fornecida e por quem).
A abordagem estratégica que deverá reger o processo de
gerenciamento das comunicações durante a etapa de implementação do
Projeto Novas Tecnologias foi materializada através da “Estratégia de
Comunicação e Envolvimento”. Tomando como base a metodologia, premissas
e processos de comunicação alinhados entre a Financeira Vassallo e a
Empresa Implementadora Azevedo neste documento, foi criado um Plano de
Comunicação, visando prover a base necessária para a execução e o controle
das ações de comunicação no Projeto, ao longo do período citado, contendo:
StatusProdutos Objetivo/mensagem Público-alvo Veículo
Responsável pela produção
Responsável pelo envio/publicação/expo
siçãoFrequencia
Ação de Comunicação de Apoio
Avaliação da Aplicação
Bimestral
Agentes de inluência na áreaStakeholders do Projeto e da área envolvida
Equipe de Projeto MensalUsuários finais
Informe ou Comunicado Financeira em ação
Objetivo: segmentar um canal para informes técnicos e objetivos sobre os sistemas,
processos, demandas a serem cumpridas.Usuários finais da área e-mail
Implementadora Azevedo com apoio da Financeira Vassallo
Maria Sob demanda N/A Dúvidas adicionais enviadas
Guia rápido / Check list para capacitação / teste de prontidão
Fornecer guia rápido para capacitação Reforçar local de scripts
Avaliar prontidão (ger expect ciclo 3)usuários finais área PPT Impresso
Implementadora Azevedo com apoio da Financeira Vassallo
Simone 1x N/A Dúvidas adicionais enviadas
Nota em canais da Financeira Vassallo Divulgar período de capacitação, metodologia e carta
compromissoFinanceira Vassallo (Checar mídia impresso)
Financeira Vassallo e Implementadora Azevedo Maria 1x N/A Dúvidas adicionais enviadas
Reunião local Repassar para a área as atualizações do projeto
por um interlocutor + próximo Área envolvidaReunião já existente na área (ação que deverá
ser de no máximo 15)Área envolvida (Financeira
Vassallo) Maria Mensal
N/A
Formulário de feedback dos agentes dos mudança ( dúvidas e comentários catalogados).
BRINDE (camiseta, caderno)
Reconhecer publicamente o trabalho dosespecialistas na construção dos BBPs e impactos organizacionais
Funcionais especialistas Intervenção + brinde + presença do gestorImplementadora Azevedo com apoio da Financeira Vassallo
Maria 1 x N/A N/A
Conversando e Conhecendo os limites 1
Detlhar Processos e apresentar telas de sistema (simulação de um processo ou visão de input/output).
Gerenciamento de expectativas comparativo .Área envolvida Funcionais com apoio da
Comunicação
Conversando e Conhecendo os limites 2
Detalhar processo de capacitação.Esclarecer metas para o go live e pós go live
Canais para dúvida (ciclo 2 x ciclo 1) Área envolvida Reunião Comunicação Financeira Vassallo 1x N/APesquisa para gerenciamento de expectativas e plano de ação - Ciclo 1
Reunião de prontidão para Entrada em Produção
Entregar guias rápidos, reforçar local de scripts, Avaliar prontidão.
Usuários finais da área envolvida Reunião liderada pelo gestor local Comunicação com apoio da
Financeira VassalloMaria 1x N/A
Resultado da pesquisa de ger expect ciclo 3/ Prontidão para entrada em Produção
Atividades de mobilização e engajamento
Atualizar os Stakeholders da área, Equipe do Projeto e usuários finais. Alinhar conceitos e
comunicação entre os atores.e-mail Financeira Vassallo e
Implementadora AzevedoMaria
1-E-mail de introdução distinto por público
2- Reunião prévia com os comunicadores e stakholders
influentes
Formulário de feedback dos agentes dos mudança ( dúvidas e comentários catalogados).
Boletim Financeira
Financeira Vassallo e Implementadora Azevedo
Atualizar equipe do Projeto com mensagens de visão abrangente da gestão do projeto, da
comunicação geral da empresa, de novidades e promover integração de time.
Equipe de Projeto
Display ou e-mail*
* se o formato display for inviável
Simone Teaser de lançamento
Dúvidas e sugestões*
* a ser avaliado
Comunicações
Jornal Mural (Fique por dentro )
PLANO DE COMUNICAÇÃO DO PROJETO NOVAS TECNOLOGIAS- (SAP) Fase 3 - Realização
Metodologia para Comunicação e Envolvimento Recomendação Premissas Veículos de Comunicação Mecanismos de Feedback Comunicadores-chave
39
Estratégia de comunicação e envolvimento
Documento que apresenta as diretrizes estratégicas que sustentarão a
gestão das comunicações ao longo da implantação da Solução SAP do Projeto
Novas Tecnologias. Este documento provém as bases para as ações de
comunicação acerca das iniciativas e resultados do Projeto junto às partes
interessadas da Financeira Vassallo, visando proporcionar seu adequado
envolvimento e comprometimento; As principais diretrizes que nortearão as
ações de comunicação ao longo da Etapa 3 de realização estão focadas nos
tópicos abaixo. Elas serão apresentadas de modo resumido mais a frente,
porém podem ser encontradas com maior riqueza de detalhes no documento
referido cuja última versão poderá ser encontrada na rede da Empresa.
Estratégia de comunicação e envolvimento (Metodologia para
Comunicação e Envolvimento)
As ações de comunicação que suportam as mudanças provocadas pelo
desenrolar do Projeto deverão garantir a transmissão qualificada de suas
iniciativas aos empregados da Financeira Vassallo, de forma a motivar um
aumento gradual da conscientização dos mesmos acerca da importância de
seu papel na realidade futura da Financeira, em direção ao comprometimento
11
Metodologia para Comunicação e Envolvimento
22
Recomendação 33
Premissas 44
Veículos da comunicação
55
Mecanismos de feedback 66
Comunicadores
chaves
11
Metodologia para Comunicação e Envolvimento
40
total; Visando embasar as atividades de acompanhamento do nível de
comprometimento dos empregados da Financeira, serão utilizados os
conceitos ligados à curva da mudança.
CompromissoComprometimento
Tempo
Ativa
Passiva
Aceitação
Tomada de Consciência
Mentalização ou Compreensão
Preocupação Pessoal
Teste
Estratégia de comunicação e envolvimento – Recomendação
A Área de Tecnologia da Informação (TI) terá prioridade quanto às
comunicações no contexto do Projeto da Financeira Vassallo, visto que as
principais transformações decorrentes da execução do Projeto incidirão
inicialmente sobre ela; Tal fato, porém, não exclui ações de comunicação
sobre as demais áreas, visto que elas também serão impactadas pela
implementação da Solução SAP Novas Tecnologias.
22
Recomendação
Ações de Comunicação
TI
Demais Áreas da Financeira Vassallo
41
Premissas para o gerenciamento das comunicações: A estratégia de
comunicação e envolvimento do Projeto Novas Tecnologias SAP é suportada
pelas seguintes premissas:
Identidade própria: unicidade de nome e características de imagem
para os documentos do Projeto (identidade visual);·.
Informação completa, correta e oportuna: comunicação de conteúdo
do Projeto apenas em ocasiões oportunas, com posterior aprovação dos
recursos competentes;
Comunicadores específicos para cada mensagem e público alvo: a
escolha do comunicador deverá se dar em função do tipo de mensagem e do
público-alvo;
Mensagens ajustadas a cada público: as mensagens devem ser
adaptadas aos seus receptores;·.
Avaliação e acompanhamento: aplicação de meios para mensurar a
efetividade da comunicação;
Apoio à rede de mudança: suportar os Interlocutores e agentes da
mudança na comunicação interna às áreas;
Parceria com a organização: intensivo apoio das equipes da
Financeira Vassallo para efetividade das ações.
33
Premissas
42
Estratégia de comunicação e envolvimento – Veículos de
Comunicação.
Como suporte às ações de comunicação, é fundamental para o seu
êxito a escolha de mecanismos de transmissão que viabilizem a transferência
das informações de modo simples e eficiente, de acordo com o público-alvo;
Logo abaixo, estão apresentados os tipos de veículo considerados para a
Etapa três do Projeto Novas Tecnologias SAP, incluindo alguns exemplos de
ferramentas utilizadas. Algumas destas ferramentas serão revisitadas com
maior nível de detalhe no processo Distribuição das Informações.
§
Estratégia de comunicação e envolvimento – Mecanismos de Feedback
Presencial
Impressos
Eletrônicos
Outros Canais
Exemplo: Reuniões (por exemplo: RAC, Reunião do Comitê Gerencial e Reunião dos Interlocutores); e Workshops.
Exemplo: Financeira em Notícias; Clipping Financeiro Vassallo; e Matéria no Jornal “Finanças”.
Exemplo: Material informativo sobre a RAC; Boletim TI; e Portal Vassallo.
Exemplo: Divulgação à imprensa externa; e Apresentações a outros órgãos do setor público.
44
Veículos da comunicação
55
Mecanismos de feedback
43
A fim de coletar o nível de conscientização do público-alvo em relação
às iniciativas do Projeto Novas Tecnologias SAP, serão executadas ações
visando a coleta de feedback;
Além disso, tais atividades também são importantes na mensuração da
efetividade da estratégia de comunicação utilizada para o público-alvo,
considerando os veículos e a abordagem utilizada; Os tipos de mecanismo de
feedback utilizados são os seguintes:
Estratégia de comunicação e envolvimento – Comunicadores chaves
As ações de comunicação serão conduzidas por recursos humanos que
exercerão papéis de transmissores das iniciativas do Projeto às partes
Presencial
Entrevistas; Grupos de Discussão; Reuniões; Workshops.
Escrito
Controle de realização das reuniões; Pesquisas e avaliações.
Eletrônico
Portal do Projeto E-mail do Projeto
11 Presidente, Diretores e
Superintendentes. Público
Objetivos Principais
• Esclarecer e alinhar os discursos e os entendimentos sobre os conceitos, objetivos, resultados e benefícios do Projeto;
• Sensibilizar e conscientizar a organização.
22 Interlocutores (representantes das áreas da Financeira),
Agentes da Mudança (chefes de departamento) e Especialistas.
Equipe de Gestão da Mudança
Patrocinadores
Interlocutores e Agentes da Mudança
Objetivos Principais • Comparthar com os
empregados os resultados operacionais e do projeto;
• Comunicar sobre a realização de treinamentos.
Público
66
Comunicadores chaves
44
Plano de comunicação: O Plano de Comunicação é um documento
que visa o registro e o acompanhamento das ações de comunicações
planejadas para a Etapa três do Projeto Novas Tecnologias SAP ao longo de
sua execução; As informações controladas na planilha são baseadas nas
diretrizes estratégicas do documento de “Estratégia de Comunicação e
Desenvolvimento”.
De acordo com o estabelecido no Plano de Comunicação, as partes
envolvidas na disponibilização da informação devem executar ações, em nível
organizacional, no sentido de transmitir as iniciativas do Projeto Novas
Tecnologias às demais partes interessadas; A seguir, serão detalhadas as
principais ações de comunicação previstas para O Projeto e no processo de
distribuição das informações.
O processo Distribuição das Informações é responsável pela
disponibilização das informações necessárias às partes interessadas do
Projeto de acordo com a dinâmica planejada.
Boletim Fique por Dentro: Informativo específico da Financeira
Vassallo, elaborado sob demanda, que visa divulgar as iniciativas e o
andamento do Projeto, de modo a adequar as expectativas dos demais
empregados do Banco aos seus próximos passos.
Clipping Finanças: Informativo que visa apresentar um apanhado de
pequenas matérias (notas) provenientes de outros meios de comunicação que
apresentem alguma correlação com as iniciativas ligadas ao Projeto.
Matéria no Jornal Finanças: Mensalmente, o Projeto Novas
Tecnologias disponibiliza destaques de suas iniciativas para divulgação no
informativo da Financeira Vassallo.
45
Tal ação de comunicação auxilia na disseminação das iniciativas do
Projeto entre os demais empregados da Financeira.
Boletim TI: Informativo direcionado especificamente à ATI, visando
apresentar a esta área o andamento do Projeto Novas Tecnologias, através
dos seus principais, objetivos, realizações e resultados; O enfoque de tal ação
de comunicação está intimamente alinhado com a recomendação prevista na
Estratégia de Comunicação e Envolvimento.
Portal Vassallo: Portal que disponibiliza todo o conteúdo gerado ao
longo do Projeto: Novas Tecnologias, permitindo que todos os empregados
envolvidos tenham acesso direto às suas realizações; Promove a oportunidade
de participação e sugestão de todos os colaboradores.
Pesquisa de Efetividade da Comunicação: Mensura o quão eficiente
estão sendo as ações de comunicação acerca do Projeto Novas Tecnologias
junto às áreas da Financeira.
As pesquisas são realizadas utilizando-se questionários com perguntas
gerais sobre o Projeto, e são direcionadas aos Interlocutores das áreas;
Utilizado como insumo para o aperfeiçoamento e enriquecimento do Plano de
Comunicação.
Reuniões para Comunicação do Projeto Novas Tecnologias SAP: A
fim de garantir a transmissão e o alinhamento das informações acerca do
andamento do Projeto entre as partes interessadas, o gerenciamento de
comunicação prevê uma série de reuniões, a saber:
Reunião de Acompanhamento Mensal: Visa apresentar à diretoria da
Financeira Vassallo o status do projeto, destacando seus principais resultados
e planejamentos futuros. Apesar do nome, a frequência desta reunião não é
regular, ocorrendo apenas sob demanda;
46
§ Reunião de acompanhamento semanal: reunião de
alinhamento entre os gestores da Financeira Vassallo e da
Implementadora Azevedo no Projeto visando a discussão das
realizações semanais, planejamentos futuros e eventuais
questões consideradas críticas;
§ Reunião com os interlocutores: reunião mensal que visa
reportar aos Interlocutores os principais objetivos, realizações e
próximos passos do Projeto, a fim de que estes possam transmitir
tal status às suas respectivas áreas, fazendo com que os demais
colaboradores obtenham maior contato com o andamento do
Projeto;
§ Reuniões de conselhos fiscais e de administração do
sistema financeiro: reunião trimestral que visa reportar o status
do Projeto Novas Tecnologias SAP ao presidente e demais
conselheiros da Financeira Vassallo;
§ Reunião do comitê gerencial: reunião mensal que visa reportar
o status do projeto Novas Tecnologias SAP ao Comitê Gerencial
do Banco (formado por todos os superintendentes da Financeira);
Reuniões para Comunicação do Projeto: A fim de garantir a
transmissão e o alinhamento das informações acerca do andamento do Projeto
Novas Tecnologias SAP entre as partes interessadas, o gerenciamento de
comunicação prevê uma série de reuniões, a saber:
§ Reunião da equipe reunião mensal para o alinhamento da
situação das iniciativas do Projeto entre a gerência e os seus
líderes;
47
§ Reunião com a TI: reunião bimestral entre a Financeira e a TI
que visa a atualização da TI acerca do status do Projeto e a
discussão de questões específica que envolvam diretamente a
área no âmbito do Projeto;
§ Reunião com chefes de departamento e superintendentes:
reunião semanal, incluindo Superintendentes / Chefes de
Departamento da Financeira e da TI, que funciona como um
espaço para a apresentação e discussões sobre as iniciativas do
Projeto;
§ Apresentações Externas: eventos envolvendo órgãos do setor
público a fim de apresentar o andamento do Projeto.
Comunicação do Desempenho do Projeto: Para a comunicação do
desempenho do projeto, conforme já apresentado no processo distribuição das
informações, a gestão do projeto (Financeira Vassallo e a Implementadora
Azevedo) promovem, semanalmente, uma reunião de acompanhamento,
sendo esta a Reunião de acompanhamento semanal visando o reporte das
atividades executadas ao longo da semana e o impacto que estas realizações
têm sobre o andamento do projeto;
O modo de divulgação deste reporte é segregado por frente de trabalho,
de modo que cada equipe deve disponibilizar as seguintes informações:
principais atividades concluídas na semana; principais atividades em
andamento ao longo da semana; observações, pontos de atenção, desvios na
semana; próximos passos planejados para as semanas; gráfico (valorado) do
planejado x realizado até o momento; mapa de quantidade e percentuais de
atividades concluídas no período subsequente e, além disso, sempre que
aplicável cada frente de trabalho deverá gerar dados estatísticos acerca de
suas atividades.
48
CONCLUSÃO
Como vimos a comunicação é um fator determinante para o sucesso
dos projetos gerenciados.
Espero que esta pesquisa tenha atingido o objetivo de incentivar a todos
os gerentes de projetos e integrantes de equipes a aprimorarem o processo de
comunicação por onde passarem, deixando assim um registro de
responsabilidade, respeito, habilidade e dedicação em seus projetos.
Desta maneira as boas técnicas de gerenciamento das comunicações e
a boa prática em elaborar bons planos de comunicação irão integrar toda a
equipe do projeto e alinhar as expectativas de todos os envolvidos, tendendo
ao sucesso e alcance do que realmente o projeto se propõe.
49
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> Gráfico do processo de gerenciamento da comunicação Anexo 2 >> Gráfico de poder e interesse Anexo 3 >> Gráfico de impacto da mensagem Anexo 4 >> Gráfico de relatório de desempenho
50
ANEXO 1
GRÁFICO DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DA
COMUNICAÇÃO
51
ANEXO 2
GRÁFICO DE PODER E INTERESSE
52
ANEXO 3
GRÁFICO DE IMPACTO DA MENSAGEM
53
ANEXO 4
GRÁFICO DE RELATÓRIO DE DESEMPENHO
54
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
HELDMAN, Klin. Gerência de projetos fundamentos: um guia prático para quem quer certificação em gerência de projetos. Tradução: Luciana do Amaral Teixeira. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CHAVES. Gerenciamento da comunicação em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
PMI. Um guia de conhecimentos em gerenciamentos. Guia PMBOK® -EUA
Project Management Institut, Edição 2008.
DINSMORE, Paul. Gerenciamento de Projeto. Preparatório para certificação
PMP. 4ª. Ed. RJ, Editora Qualitymark, 2010.
DRUCKER, Peter F. O Melhor de Peter Drucker: Homem, Sociedade,
Administração. São Paulo: Nobel, 2002.
REGO, Francisco G.T. Comunicação Empresarial. Rio de Janeiro:Ed. Sumes,
1986.
DRUCKER, Peter F. O Melhor de Peter Drucker: Homem, Sociedade,
Administração. São Paulo: Nobel, 2002.
55
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
A Comunicação e a motivação 12
CAPÍTULO II
Origem da comunicação 15
CAPÍTULO III
Barreiras da comunicação 16
3.1 – Barreiras nas comunicações em projetos 18
CAPÍTULO IV
Comunicação segundo o PMBOK 20
4.1 – Tipos de comunicação 26
CAPÍTULO V
Comunicando com qualidade 30
5.1 – Ser um comunicador efetivo 30
5.2– Facilitador nas comunicações 30
5.3 – Evitar bloqueios de comunicação 30
5.4 – Aproximar a equipe 30
5.5 – Ter uma sala de guerra 31
5.6 – Promover reuniões eficazes 31
CAPÍTULO VI
Ética no gerenciamento de projetos 32
56
6.1 – Questões éticas 32
6.2 – O gerente de projeto e a ética 34
6.3 – Orientações para gerenciamento da ética 35
CAPÍTULO VII
Plano de comunicação na prática 37
7.1 – Plano gerenciamento de comunicação 37
CONCLUSÃO 48
ANEXOS 49
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 54
ÍNDICE 55
57
FOLHA DE AVALIAÇÂO
