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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
COMO FERRAMENTA DE CONTROLE E ACOMPANHAMENTO
DA GESTÃO EMPRESARIAL
Por: Eduardo Rodrigues Henriques
Orientador
Prof. Ms. Luiz Cláudio Lopez Alves
Rio de Janeiro
2004
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
COMO FERRAMENTA DE CONTROLE E ACOMPANHAMENTO
DE GESTÃO EMPRESARIAL
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato
Sensu” em Finanças e Gestão Corporativa.
Por: . Eduardo Rodrigues Henriques
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, que tem dado a
mim todas as coisas.
Agradeço ao Serviço Autônomo de
Água e Esgoto da cidade de Volta
Redonda-RJ, em especial ao seu ex-
diretor Engº Silvino Streva e ao
atual, Engº Paulo César de Souza,
pela oportunidade concedida de
cursar esta pós-graduação.
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DEDICATÓRIA
Dedico a meus pais, José e Teresa,
pessoas cujos ensinos e companhia
são indispensáveis. Também a Flávia
Cristina, minha noiva, pelo apoio e
inspiração.
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RESUMO
O presente trabalho aborda o uso do orçamento empresarial como
um instrumento indispensável de administração, demonstrando os benefícios
que uma empresa obtém utilizando essa ferramenta. Não se destinando a
mencionar os modelos matemáticos e planilhas diversas dos tipos de
orçamento. Tem por objetivo identificar uma abordagem adequada do
planejamento de negócio, aquela que considera o orçamento empresarial
como a forma de controle e acompanhamento da gestão empresarial. É o de
apresentar um panorama do processo orçamentário e mostrar as questões
gerais sobre os diversos tipos de orçamentos individuais mas
interdependentes, que constituem o orçamento geral.
A implantação de um sistema orçamentário traz vantagens para a
empresa e para seus funcionários. Estas vantagens ultrapassam, em muito o
aspecto financeiro. A preparação do orçamento é uma oportunidade de
tomar decisões que irão melhorar a performance, antes que todos se
comprometam com a forma específica de como as operações serão
conduzidas durante o ano.
Do ponto de vista de planejamento, o sistema orçamentário motiva o
ambiente empresarial, pois permite que cada funcionário e chefe, tome plena
consciência de sua própria missão. Incute no espírito da cada funcionário a
noção de custos, de economia, da racionalização e do lucro.
Todas essas ações são realizadas através de diretrizes internas,
cuja finalidade principal é a de maximizar a rentabilidade de cada um dos
negócios da empresa. A prática de utilização do orçamento empresarial
contribuirá norteando o caminho que levará ao sucesso.
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METODOLOGIA
Tipo de Pesquisa
Tendo em vista os objetivos expostos anteriormente, será realizada
uma pesquisa que pode ser classificada quanto aos fins e aos meios da
seguinte forma:
Quanto aos fins:
Ü Trata-se de Pesquisa Explicativa, pois segundo Sylvia Vergara (1998)
“visa esclarecer os motivos de determinados fenômenos” (p.47) que
no caso do projeto em questão se traduz em esclarecer o grau de
importância da utilização do orçamento empresarial como ferramenta
de controle e acompanhamento.
Ü Ter a finalidade de apontar e justificar quais as razões do sucesso
obtido pela empresa na confecção de um orçamento empresarial.
Quantos aos meios
Ü Pesquisa bibliográfica: ampla consulta ao material publicado
relacionado ao tema em questão.
Ü Ter a finalidade de apontar e justificar quais as razões do sucesso
obtido pela empresa na confecção de um orçamento empresarial.
Coleta de dados
A coleta dos dados para a elaboração do estudo foi feita através de
pesquisa em referências bibliográfica, publicações em revistas
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especializadas em economia, administração e finanças, consultas a sites
especializados em administração e contabilidade.
Universo da Pesquisa
O universo da pesquisa pretende verificar o grau de proximidade
ou afastamento das empresas em relação orçamento empresarial
referenciado como eficazes na literatura existente, conforme bibliografia
consultada. Abordando as vantagens que a implantação de um sistema de
orçamento pode trazer para a empresa.
Tratamento dos dados
Por meio do estudo bibliográfico, busca a fundamentação teórica
para a elaboração dos conceitos de planejamento e controle, e os modelos
de orçamento trazendo reflexões, interpretações e conclusões desses
autores.
Limitações do método
A metodologia escolhida para o estudo apresentou algumas
limitações, em função da atualidade do tema, podendo existir conflitos nas
bibliografias consultadas.
Apesar das ponderações feitas sobre os aspectos positivos do
orçamento, ou seja, suas vantagens na sua elaboração, entende-se que
nem sempre a implantação do sistema orçamentário levará,
necessariamente, a empresa a ser bem sucedida. Tudo depende da
habilidade do administrador, das condições em que se encontram a empresa
e o elemento humano necessário.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I - Orçamento e suas considerações técnicas 11
CAPÍTULO II - O planejamento 28
CAPÍTULO III – Interface do orçamento/planejamento
40
CONCLUSÃO 44
BIBLIOGRAFIA 48
ÍNDICE 49
FOLHA DE AVALIAÇÃO 51
9
INTRODUÇÃO
O orçamento empresarial a partir da década de 90 passou a ser um
instrumento indispensável à administração mediante ao ambiente turbulento
em que se vive hoje no mundo dos negócios.
As mudanças que estão ocorrendo, muitas delas produzidas pela
globalização dos mercados, estão exigindo das empresas o aprimoramento
dos seus processos de planejamento, tendo em vista a tomada de decisões
de melhor qualidade que lhe assegurem o atendimento de seus objetivos de
expansão, perpetuação e lucratividade.
Os estudos desenvolvidos com o propósito de aprimorar o processo
de planejamento têm se preocupado menos com os aspectos conceituais
desse processo e mais com sua abrangência e o tratamento holístico que se
deve dar ao mesmo para que em sua realização haja a participação e o
comprometimento de toda a organização.
Grande ou pequena toda organização possui gerentes responsáveis
pelo planejamento, pela organização de recursos e pelo controle das
operações. Planejar é quase uma necessidade intrínseca, como a
alimentação para o ser humano. A falta de alimentação enfraquece o
organismo do homem, o mesmo acontecendo com a falta de planejamento
que compromete a organização, enfraquecendo-a, também.
No planejamento o primeiro passo é identificar as alternativas e
depois selecionar a que melhor concorre para os objetivos da organização,
gerando lucros para os sócios, oferecendo um atendimento de qualidade a
preços competitivos.
Esse planejamento é realizado por intermédio da elaboração de
vários orçamentos, os quais reunidos, formam um plano integrado de
10
atuação, conhecido como orçamento geral. Um instrumento indispensável de
gestão, transmitindo os planos administrativos a toda a organização, fazendo
a alocação de recursos e coordenando as atividades.
Os orçamentos atendem às mesmas funções dos orçamentos
elaborados informalmente. Os orçamentos comerciais tendem a ser mais
detalhados e mais trabalhosos, porém são semelhantes aos informais em
quase todos os aspectos. Tal como os orçamentos pessoais, eles ajudam no
planejamento e controle dos gastos e, também, na previsão dos resultados
operacionais e nas condições financeiras de períodos futuros.
Planejamento e Controle são confundidos e às vezes utilizados de
modo que parecem significar a mesma coisa. São dois conceitos
absolutamente distintos e que não podem andar separados.
Assim, considerando-se os tópicos abordados, fica a questão como
problema o Orçamento empresarial como ferramenta de controle e
acompanhamento da gestão da empresa. A busca dessa alternativa nos
incita ao desenvolvimento desta pesquisa procurando a resposta para a
pergunta formulada: Quais as vantagens obtidas pela empresa na
elaboração de um orçamento empresarial?
CAPÍTULO I
ORÇAMENTO E SUAS CONSIDERAÇÕES TÉCNICAS
12
1.1 Introdução
O orçamento é um plano detalhado da aquisição e do uso de recursos,
financeiros ou de outra natureza, durante um período especificado. Representa
um plano para o futuro, expresso em termos quantitativos, determinando se o
plano financeiro atingirá os objetivos organizacionais.
Retrata as condições quantitativas de como alocar recursos financeiros
para cada subunidade organizacional, com base em suas atividades e nos
objetivos de curto prazo. Também provê meios para comunicar os objetivos em
curto prazo da empresa a seus membros, auxilia os gerentes a entender as
metas impostas e propicia oportunidade para que seus planejadores possam
corrigir distorções existentes.
O orçamento coordena muitas atividades em uma empresa, mostrando
o efeito dos níveis de vendas sobre atividades de compras, de produção e
administrativas e sobre o número de funcionários que precisam ser contratados
para servir aos clientes. É uma ferramenta que força a correlação das
atividades da organização e ajuda identificar os problemas.
A coordenação é a combinação e o balanceamento dos recursos de
uma organização para que seus objetivos gerais sejam atingidos de tal forma
que os objetivos do administrador se harmonizem com os objetivos da
organização como um todo. É o meio de comunicação dos objetivos globais e
de se fundir os objetivos de todos os departamentos.
O orçamento é um instrumento cujo valor depende de sua
administração inteligente ao lado de um sistema de informação sintonizado
com uma organização coordenada. Resume os objetivos de todas as
subunidades de uma organização como vendas, produção, distribuição e
finanças. Quantifica metas para vendas, produção, lucro líquido e posição de
13
caixa e para qualquer outro objetivo especificado pela administração.
Normalmente consiste em vários demonstrativos: do lucro futuro esperado; do
balanço; de receita e despesas e em quadros de cálculos auxiliares. Estes
demonstrativos são o ponto culminante de uma série de decisões de
planejamento baseadas em exame detalhado e rigoroso do futuro da
organização.
1.2 - Orçamento estático
Este orçamento é definido para um volume fixo de atividade, pois cada
linha que possui tem um valor fixo determinado, não se ajustando aos efeitos
de volume, pois essas flutuações afetam a análise da variação entre o real e o
orçado, forçando o gestor a ser responsável pelas flutuações de volume. É
adequado para fins de planejamento, mas inadequado para avaliação de
eficiência do controle dos custos.
1.3 - Orçamento flexível
A definição básica do orçamento flexível é que o orçamento não tem
que ser estático. Dependendo do nível real de atividade, o orçamento deve ser
ajustado para mostrar quais devem ser os custos de determinado nível de
atividade.
Quando se emprega o orçamento flexível na avaliação de
desempenho, os custos reais são comparados com os custos que deveriam ter
ocorrido no período para o nível de atividade, dentro de uma faixa especificada.
Os orçamentos flexíveis têm, ainda, mas uma característica, serve de
base dinâmica de comparação porque são automaticamente relacionados com
as variações de volume.
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Um orçamento flexível reforma os objetivos de custo no orçamento
planejado para refletir o nível atual de produção. Desenvolve as metas de
níveis de custo baseado no nível atual de atividade.
1.4 Modelos de Orçamento
O orçamento geral consiste em diversos orçamentos individuais, porém
interdependentes, conforme ilustra o quadro abaixo.
Orçamentodas vendas
Orçamentoda produção
Orçamentoda mão de obra
direta
Orçamentode caixa
Balançopatrimonial
orçado
Demonstraçãode resultado
orçada
Orçamentodos materiais
diretos
Orçamento docusto indiretode fabricação
Previsãodo estoque
final
Orçamento dasdespesas de vendas
e administrativas
As Inter Relações do Orçamento Geral
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1.4.1 Orçamento de Vendas
Um orçamento preciso para as vendas é o principal conteúdo do
processo orçamentário. Todas as demais partes do orçamento geral dependem
de algum modo do orçamento de vendas. O orçamento de vendas constitui um
plano das vendas futuras, mostrando as vendas esperadas para o período
orçamentário, expressa em unidades monetárias e unidades do produto.
Sua finalidade principal é a determinação do nível de atividades futuras.
Todos os demais orçamentos parciais são desenvolvidos em função do
orçamento de vendas.
O orçamento de vendas ajuda a determinar o número de unidades que
terá que ser produzido. Por conseguinte, o orçamento da produção é elaborado
após o orçamento de vendas. O orçamento de produção, por sua vez, é
empregado na elaboração dos orçamentos dos materiais diretos, da mão-de-
obra direta e do custo indireto de fabricação. Esses orçamentos são, em
seguida, reunidos com os dados do orçamento de venda e do orçamento da
despesa de venda e administrativa, para se obter o orçamento de caixa. Em
essência, o orçamento de vendas deflagra uma reação em cadeia, que conduz
à determinação dos demais orçamentos.
Determinado o que será vendido, em que quantidades e quando, e
conta-se com as informações principais para a determinação dos recursos
necessários para o atendimento dessas vendas em quantidade, qualidade e
por período de tempo. Assim, se o orçamento de vendas é feito
indolentemente, o resto do processo orçamentário será um grande desperdício
de tempo.
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Conforme Antônio Z. Sanvicente:
“Na elaboração do orçamento de vendas são consideradas variáveis de mercado consumidor, variáveis de produção, variáveis de mercado fornecedor e de trabalho e variáveis de recursos financeiros. O vínculo das empresas com essas variáveis são frutos da própria dinâmica de nosso sistema social e político. Essas variáveis afetam em maior ou menor grau todas as empresas. Encontram-se empresas operando com capacidade produtiva ociosa, por falta de mercado consumidor, pela concorrência acirrada, por falta de mão-de-obra especializada, por falta de matérias-primas, ou por outro lado, com procura insatisfeita por falta de recursos para expansão de suas plantas fabris, ou ainda operando com capacidade ociosa por falta de estrutura administrativa e até mesmo por problemas de personalidade de seus dirigentes. A consideração dessas variáveis na elaboração de um plano de vendas requer uma cuidadosa análise e uma ponderada fixação de objetivos e definição de políticas. A dificuldade que se encontra nessa análise é decorrente, muitas vezes, da carência de informações necessárias e da impossibilidade de quantificação de alguma dessas variáveis.” (SANVICENTE, 1995, p. 43 e 44)
Fatores importantes a considerar na elaboração do orçamento de
vendas:
Ü Padrões passados de vendas.
Ü Estimativas feitas pelos vendedores.
Ü Condições gerais econômicas e de concorrência.
Ü inter-relações específicas entre vendas e indicadores econômicos, como,
por exemplo, o produto nacional bruto ou índices de produção industrial.
Ü Variações de preços.
Ü Estudo de pesquisa de mercado
Ü Planos de propaganda e promoção de vendas.
A elaboração do orçamento de vendas é geralmente feita sob a
supervisão do principal executivo da área de vendas, contudo, dada a sua
importância para toda a empresa, cabe à alta administração a sua revisão final
e aprovação.
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1.4.2 – Orçamento de produção
Após a elaboração do orçamento de vendas é preciso estimar o gasto
para a obtenção dessas receitas. Sendo o orçamento de produção o principal
instrumento para a determinação dessas despesas para as empresas
industriais.
Em uma empresa comercial, em vez da elaboração do orçamento de
produção, seria elaborado o orçamento de compra de mercadorias,
apresentando a quantidade de bens a ser adquirida dos fornecedores no
período. O orçamento da compra de mercadorias tem o mesmo formato básico
do orçamento da produção, com a diferença de apresentar os bens a serem
adquiridos, ao invés dos bens a serem produzidos.
Glenn Welsch esclarece:
“No que diz respeito ao planejamento da produção defrontamo-nos com a necessidade de planejar um equilíbrio ótimo entre vendas, estoques e produção. O problema é complexo; por causa das três variáveis, só o volume planejado de vendas é conhecido. Se um equilíbrio apropriado não for atingido no planejamento deste triângulo de operações, muitos outros aspectos do plano de resultados serão afetados negativamente. Um programa equilibrado de produção é indispensável para que o processo de fabricação seja realmente econômico. Custos baixos de produção comumente resultam da padronização dos produtos e de níveis de produção estáveis. Os gerentes de vendas geralmente são agressivos em seus pedidos de novos produtos e modificações de produtos antigos. Poderá haver pressão tanto do setor de vendas quanto do setor de produção no sentido de manter estoques elevados. Portanto, é importante haver coordenação entre planos de venda, produção e políticas de estoques. O orçamento de produção e as políticas de estoques é que oferecem as condições para que essa coordenação seja conseguida” (WELSCH, 1983, p.128)
Consiste em um plano de produção no período orçamentário, indicando
o número de unidades que precisam ser produzidas para atender à
necessidade de vendas e do estoque final desejado.
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Segundo Antônio Z. Sanvicente:
“A responsabilidade pela elaboração do orçamento de produção cabe ao responsável máximo pela área de produção, não só porque dispõe de mais informações que lhe permitam fazê-los, como também porque a ele caberá a responsabilidade por sua execução. Não obstante, algumas decisões que tratam de inversão de capital, estabilidade da produção, e níveis dos estoques.” (SANVICENTE, 1995, p. 58)
Ainda sobre responsabilidade Glenn Welsch preceitua :
“Depois de ser concluído, o plano de marketing deve ser apresentado ao diretor de produção, que é o responsável pela sua conversão num programa de produção apropriado e compatível com as políticas administrativas e sujeito a certas limitações internas. O planejamento, a programação e a execução das atividades de fabricação durante o ano são funções do departamento de produção ; assim sendo, é essencial deixar responsabilidade pelo planejamento e controle dessas funções aos executivos de produção. Esses executivos possuem conhecimento direto da capacidade da fábrica e do pessoal de produção, da disponibilidade de matérias-primas e do andamento da produção. Embora a responsabilidade recaia diretamente sobre os executivos de produção, é preciso levar em conta as políticas da alta administração em áreas tais como níveis de estoques, estabilidade do ritmo de produção e investimento em imobilizado (aumento da capacidade de produção). Um programa equilibrado e coordenado de produção, geralmente, requer a atenção cuidadosa da alta administração, particularmente quando há várias fábricas, o que também exige a determinação do local de produção, além do seu escalonamento por período”. (WELSCH, 1983, p. 128)
O plano de produção aprovado deve ser considerado como um plano-
mestre a ser executado pelo setor de produção. Não deve ser usado de
maneira rígida, mas como orientação para o planejamento e a programação do
departamento em bases diárias ou semanais.
Em sua preparação estão envolvidas decisões de grande impacto
sobre a lucratividade da empresa. Nas empresas industriais, grande parte dos
custos totais são representados pelos custos de produção. Custos
decorrentes do uso de máquinas e instalações, consumo de matérias-primas,
mão-de-obra e custos indiretos. O orçamento de produção pode ser entendido,
também, como um instrumento de planejamento, coordenação e controle. O
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planejamento da produção tende a revelar deficiências e fontes de possíveis
problemas que podem ser evitados por meio de ações oportunas pelos
executivos.
O programa de produção deve ser apropriadamente coordenado com
planos relativos a financiamento, investimento em imobilizado,
desenvolvimento de produtos e vendas. O orçamento de produção oferece
bases seguras para a coordenação de operações durante todo o exercício
orçamentário.
Glenn Welsch, resume:
“Como instrumento de planejamento, ao expressar o volume do esforço de fabricação, ele estabelece as bases para o planejamento de todos os aspectos das operações da fábrica; necessidades de matérias-primas, de mão-de-obra de produção, de supervisão, capacidade de produção, atividades ou serviços auxiliares etc. É graça ao plano de produção que a coordenação entre planos de vendas, políticas de estoque e necessidade de produção recebe atenção especial e é obtida. Também constitui um fator importante da coordenação geral de elementos e atividades funcionais tais como fluxo de caixa, financiamento, pesquisa e desenvolvimento, serviços de engenharia e investimento em imobilizado. Cria condições para o controle da produção, dos estoques, dos custos de produção e da mão-de-obra utilizada na fábrica”. (WELSCH, 1983, p. 146)
Portanto, dentro da seqüência do processo orçamentário, o orçamento
de produção é o instrumento básico que possibilita a elaboração dos
orçamentos de três grandes categorias distintas:
a) matéria-prima;
b) mão-de-obra direta;
c) custo indiretos de produção.
Os dois primeiros elementos do custo, matéria-prima e mão de obra
direta, são os custos considerados diretos. A matéria-prima consiste em
qualquer material que seja fisicamente agregado ao produto, passando a fazer
parte do mesmo. Nos custos de mão-de-obra direta são classificados os gastos
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com qualquer trabalho executado no produto, e que implique mudança de sua
forma ou de sua natureza.
Todos os demais materiais utilizados na fabricação de determinado
produto, desde que a ele não sejam agregados fisicamente, integram os
chamados custos indiretos de produção. São materiais tais como combustíveis,
lubrificantes, lâmpadas elétricas, lixas e outros itens.
1.4.3 Orçamento de matérias-primas
A elaboração deste orçamento requer o cumprimento das seguintes
fases:
a) determinação das quantidades de matérias-primas exigidas para o
atendimento da produção;
b) estabelecimento das políticas de estocagem de matérias-primas;
c) elaboração do programa de suprimentos;
d) determinação do custo estimado das matérias- primas necessárias
à produção.
1.4.4 - Orçamento de mão-de-obra direta
A necessidade de mão-de-obra direta deve ser calculada de tal modo
que a empresa saiba se dispõe mão-de-obra suficiente para atender à
produção necessária. Conhecendo com antecedência exatamente a mão-de-
obra que será necessária durante o período orçamentário, a empresa pode
desenvolver planos para ajustar a força de trabalho as exigências da situação.
Orçar a mão-de-obra direta significa:
Ü Estimar a quantidade de mão-de-obra direta que será necessária
para cumprir o programa de produção.
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Ü Projetar a taxa horária que será utilizada.
Ü Calcular o custo total de mão-de-obra
A empresa que negligencia o processo orçamentário corre o risco de
enfrentar escassez de mão-de-obra ou de ter que contratar e despedir em
tempos ruins. Políticas indevidas de mão-de-obra conduzem a insegurança e
ineficiência por parte dos empregados.
Sanvicente diz “que neste orçamento está implícita uma das mais
importantes decisões por parte da empresa, ou seja, a definição de sua política
de pessoal”, pois é através da política salarial que será estabelecido o
parâmetro geral quanto às taxas horárias que serão utilizadas no orçamento.
“A simples elaboração deste orçamento traz imensos benefícios à medida que suscita estudos de racionalização no emprego de mão-de-obra nos processos produtivos; como requer a fixação antecipada das taxas salariais, devidamente concatenadas com a política salarial da empresa, tende também a oferecer oportunidades para o estudo dos efeitos da influência percebida dos salários sobre a produtividade. Seus benefícios para o departamento de pessoal são evidentes, de vez que possibilitam um planejamento das necessidades de pessoal, eliminando assim os pedidos urgentes de recrutamento e seleção de funcionários, tão comuns em empresas que não utilizam processos de planejamento. O planejamento de necessidades de pessoal permite ao departamento de pessoal definir programas de recrutamento e treinamento”. (SANVICENTE, 1995, p. 88)
1.4.5 Orçamento dos custos indiretos da produção
Os custos indiretos de produção abrangem todos os custos fabris que
não podem ser classificados como mão-de-obra direta ou matéria-prima, e são
incorridos em nível de departamento ou ao nível da empresa como um todo.
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Em nível de departamento, incluem custos incorridos indiretamente,
tais como materiais indiretos, mão-de-obra indireta empregada, depreciação,
material de escritório e etc. Os custos incorridos indiretamente pelos
departamentos são os gastos que não podem ser atribuídos a um único
departamento e que são alocados a cada departamento através dos critérios
de rateio do sistema de contabilidade de custos da empresa.
O orçamento de custos indiretos de produção consiste na projeção
dessas despesas por período de tempo agrupado por responsabilidade. Este é
um dos orçamentos mais complexos, dada a sua diferente natureza dos itens
envolvidos e a dificuldade para correlacionar o montante de custos aos
volumes de produção.
A responsabilidade pela sua elaboração é pulverizada entre os diversos
chefes de setores ou centros de custos, cabendo a sua aprovação ao executivo
máximo da área de produção.
1.4.6- Orçamento de Capital
O orçamento de Capital envolve investimento, por isso, a indicação
deste é aplicado para descrever como os administradores planejam os
desembolsos, tal como a aquisição de um equipamento ou como lançamento
de um novo produto, já que a maioria das companhias possuem mais projetos
potenciais do que os recursos com que elas efetivamente podem contar para
financiá-los.
O vínculo existente entre o Orçamento de Capital com os planos de
longo prazo é de fundamental importância para qualquer organização, pois a
natureza dos investimentos em ativos imobilizados não permite flexibilidade
suficiente para efetuar mudanças radicais sem grandes prejuízos.
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Sinteticamente a elaboração do orçamento de capital envolve:
a) Geração de propostas de investimento;
b) A estimação dos fluxos de caixa das diversas propostas;
c) A avaliação dos fluxos de caixa;
d) A escolha de projetos com base e um critério de aceitação;
e) A reavaliação permanente dos projetos de investimento já aceito e em
execução.
No planejamento de orçamento de capital, a empresa procura classificar
suas despesas em dois grupos: grandes projetos e pequenos projetos, onde
são acima ou abaixo do valor limite estipulado pela empresa.
Com respeito ao programa orçamentário, as políticas de investimento
de capital deverá ser transmitidas através de circulares de instruções,
envolvendo todos os departamentos no sentido de divulgar os objetivos
traçados pela organização para a elaboração do orçamento de capital.
Segundo Sanvicente:
“O plano de longo prazo, em sua parte dedicada aos gastos com capital, deve ser mais cuidadosamente analisado em seu primeiro segmento anual para os responsáveis pela elaboração do orçamento de capital possam tomar contato com os projetos desse plano, que serão implantados nos anos seguintes. Os investimentos em ativo imobilizado normalmente constituem o ponto central deste processo, não só pelos valores envolvidos, como também porque, uma vez tomadas certas decisões, as mesmas não são facilmente modificadas ou revertidas. O planejamento de certas despesas não capitalizáveis , já mencionadas anteriormente, deve ter importância semelhante, ou seja, deve estar perfeitamente concatenado com os planos de longo prazo e, para tanto, os responsáveis pela sua elaboração precisam ser informados desses planos e dos objetivos estabelecidos pela alta cúpula da empresa.” (SANVICENTE, p. 127)
O Orçamento de Capital é normalmente preparado para um período de
três a cinco anos, e é importante notar uma íntima relação deste orçamento
com o planejamento de longo prazo, sem o qual este perderá seu efeito, pois
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fica difícil definir os investimentos que serão realizados sem saber qual o
mercado atingir e qual produto fabricar.
Qualquer decisão que envolva desembolso, visando um retorno, deve
ser estudado os seguintes fatores:
a) Redução nos custos
b) Expansão de localização
c) Escolha do equipamento
d) Arrendar, comprar ou substituir
Decisões de triagem são aquelas relativas à questão se um projeto
atende a um padrão de aceitação preestabelecido.
Decisões de preferência, ao contrário, referem-se à escolha entre
diversos cursos de ações concorrentes.
1.4.6.1 - Valor do dinheiro no tempo
Como já foi dito anteriormente, qualquer tipo de investimento que
promete retorno em longo prazo, é necessário aplicar técnicas que avaliem o
dinheiro no tempo.
Uma maneira eficaz de auxílio na decisão de investir é através do fluxo
de caixa descontado, onde é utilizado Método de Payback, método do Valor
Presente Líquido e o Método da taxa interna de retorno.
O Método de Payback constata o tempo de retorno do valor investido, a
partir das entradas de caixas.
O Método do Valor Presente Líquido avalia o dinheiro no tempo, quanto
vai valer no futuro o que está sendo aplicado hoje.
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O Método da taxa interna de retorno, verifica quanto vai ser o meu
retorno, se realmente vale a pena efetuar esse investimento, já que às vezes a
organização, pode aplicar esse valor e obter um retorno mais favorável.
Segundo Gtiman:
“É difícil determinar o melhor método para se avaliar dispêndio de capital, pois os pontos fortes do métodos, tanto na teoria quanto na prática, são diferentes. Portanto, é sensato visualizar as técnicas do VPL e da TIR sob as seguintes perspectivas.
Perspectiva teórica
De um ponto de vista puramente teórico, o VPL é a melhor técnica para análise de orçamento de capital. Essa superioridade teórica deve-se a vários fatores. O mais importante é que o uso do VPL supõe, implicitamente, que todas as entradas de caixa intermediárias geradas pelo investimento sejam reinvestidas ao custo de capital da empresa. O uso da TIR supõe um reinvestimento a uma taxa freqüentemente elevada, dada pela TIR. Já que o custo de capital tende a ser uma estimativa razoável da taxa à qual a empresa poderia reinvestir hoje suas entradas de caixa intermediárias, o uso do VPL com sua taxa de reinvestimento mais conservadora e realista é teoricamente preferível. Além, disso, certas propriedades matemáticas podem fazer com que projetos com fluxos de caixa não-convencionais apresentem mais uma TIR ou nenhuma. Esse problema não ocorre quando usa o método do VPL.
Perspectiva prática
As evidências sugerem que, a despeito da superioridade teórica do VPL, os administradores financeiros preferem usar a TIR. Essa preferência é atribuível à aceitação, por parte dos empresários, de taxas de retorno, ai invés de valores monetários. Uma vez que taxas de juros, medidas de lucratividade e outras são, em geral, expressas como taxas a anuais de retorno, o uso da TIR faz sentido para os responsáveis pelas decisões nas empresas. Eles tendem a achar o VPL mais difícil de usar porque este não mede, na realidade, os benefícios em relação ao montante investido. Como existem vários métodos e técnicas para se evitar armadilhas da TIR, seu uso generalizado deve ser interpretado como uma falta de sofisticação da parte dos responsáveis pelas decisões nas empresas.” (GTIMAN, 1997, p. 339)
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1.4.7 Orçamento de Caixa
Programação detalhada que mostra como os recursos de caixa serão
conseguidos e utilizados durante determinado período. Orçamento
indispensável para a grande maioria da empresas, podendo variar a forma de
utilização em sua elaboração.
A manutenção de elevados saldos de caixa implica prejuízos devidos
ao decréscimo do poder aquisitivo desses valores, além dos juros,
correspondentes, ou seja, o valor do dinheiro que poderia estar sendo
aplicado produtivamente. Por outro lado, as faltas imprevistas de caixa
trazem como conseqüência maiores ônus financeiros na obtenção de
empréstimos, podendo desacreditar a empresa junto aos seus credores. Um
programa de financiamento inteligentemente elaborado mantém uma relação
razoável entre os saldos e as necessidades de caixa.
Todos os orçamentos operacionais causam impacto no orçamento de
caixa. No caso do orçamento das vendas, o impacto origina-se nas entradas
planejadas de caixa, a serem recebidas das vendas. No caso dos outros
orçamentos, o impacto decorre das saídas de caixa programadas pelos
próprios orçamentos.
A confecção do orçamento de caixa requer alguns ajustes nos
orçamentos de receitas e despesas, até o momento elaborados. Visto que, o
orçamento obedece ao princípio da competência do exercício, segundo o qual
as receitas e os custos são atribuídos aos períodos de acordo com a data do
fato gerador, e não com a data de recebimento ou pagamento.
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1.4.8 Orçamento de Resultados e do Balanço Patrimonial
O objetivo da projeção da demonstração de resultado do exercício é
sintetizar e integrar todos os orçamentos operacionais para que, seja apurado
o lucro da empresa.O último estágio é a projeção dos resultados orçados da
posição financeira no final do ano. O balanço patrimonial reflete as mudanças
na composição dos ativos e exigibilidades, resultantes das atividades
planejadas. O balanço patrimonial orçado é estabelecido a partir do balanço
atual, ajustado com os dados que constam nos demais orçamentos.
As projeções da demonstração de resultados e do balanço são as
peças mais importantes do processo orçamentário, pois permitem a avaliação
do orçamento geral.
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CAPÍTULO II
O PLANEJAMENTO
... Assumir uma atitude responsável perante o futuro sem uma compreensão do passado é ter um objetivo sem conhecimento. Compreender o passado sem um comprometimento com o futuro é conhecimento sem objetivo.”
Ronald T. Laconte
2.1- Introdução
É um processo decisório, que visa estabelecer com antecedência as
ações a serem executadas, estimar os recursos a serem empregados e definir
29
atribuições de responsabilidades para alcançar o objetivo traçado de modo
mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.
Assegura-se, que a prática ordenada do planejamento tende a diminuir
as incertezas envolvidas neste processo, aumentando a probabilidade de
conquistas das metas e objetivos desafiadores estabelecidos para a empresa.
É um processo permanente, considerando sempre que o futuro deverá
ser diferente do passado, que envolve uma análise decisiva, num conjunto de
relações, antes que seja obrigado a agir em situações, nas quais se acredite
que, a menos que e faça alguma coisa, um estado futuro desejado não deverá
ocorrer e que ao serem tomadas as atitudes apropriadas, pode-se aumentar a
probabilidade de um resultado favorável.
O planejamento estratégico é uma das etapas que torna completo e
eficaz o planejamento.
2.2 - Planejamento e Controle
O capítulo tem por objetivo apresentar os estudos existentes sobre o
tema que permitam maior clareza para o embasamento da pesquisa e a
solução do problema proposto. Fazendo-se necessário o estudo mais intenso
dos conceitos de Planejamento e Controle Orçamentário, tendo como foco o
Orçamento Empresarial como ferramenta de controle e acompanhamento.
Tanto as atividades empresarias como as não-empresariais devem
possuir metas e objetivos. No campo empresarial, encontramos os objetivos
múltiplos de lucro e contribuição para o melhoramento econômico e social do
ambiente externo à empresa. De maneira semelhante, as atividades não
empresariais possuem objetivos precisos, tais como o cumprimento de
30
determinada missão ou a obtenção de certo resultado, geralmente dentro de
limites específicos de custo. Em ambos os casos, é absolutamente essencial
que a administração do empreendimento e outras partes interessadas
conheçam os seus objetivos.
Assim sendo, as responsabilidades de planejamento e controle da
administração são fundamentalmente idênticas em atividade empresarias e
não-empresariais. O processo de administração geralmente assume uma forma
comum, qualquer que seja o tipo de empreendimento.
O planejamento e controle é um enfoque amplo para a execução da
função de administrar. Seu desenvolvimento e sua utilidade têm aumentado
significativamente nos últimos anos.
Segundo H. Fayol (1949): “Um dos observadores mais atentos do
processo de administração, afirmou que todas as atividades de um
empreendimento industrial poderiam ser divididos em seis grupos” :
1. Técnico (produção)
2. Comercial (compras, vendas e trocas)
3. Financeiro (procura e uso de capital)
4. Segurança (proteção de bens e indivíduos)
5. Contábil (incluindo dados estatísticos)
6. Administrativos (planejamento, organização, comando, coordenação e
controle)”
Fayol identificou com muita perícia uma atividade administrativa,
basicamente visualizada como esforço necessário para conseguir a execução
de tarefas nos outros cinco grupos de atividades enumerados. Ele notou que as
outras atividades eram realizadas por administradores através de pessoas;
assim, pessoas formam o conteúdo da administração, e não terrenos prédios,
matérias- primas etc.
31
Já em Koontz e O’Donnell chamaram a atenção para o fato de que:
“...ao se classificar as funções administrativas deve-se distinguir claramente entre aquelas que são operacionais, como as de vendas, fabricação, contabilidade, engenharia e compras. Essas atividades diferem de uma empresa para outra, mas as funções do administrador são comuns a todas”. Os autores ainda afirmam que “o método mais útil de classificação das funções administrativas consiste em agrupá-las em atividade de planejamento, organização, constituição do pessoal de uma organização, direção e controle. Nem sempre é possível classificar todas as funções administrativas com perfeição nessas categorias, pois elas tendem a sobrepor-se na prática; entretanto, é uma classificação útil e realista para fins de análise e entendimento”. (p. 22)
Glenn A. Welsch (1993) , em sua obra, aborda:
“A essência das funções administrativas de planejamento e controle baseia-se em algumas noções fundamentais ou filosóficas do verdadeiro papel da administração em determinado empreendimento. De acordo com algumas dessas noções o planejamento e o controle de resultado baseiam-se na convicção de que a administração é capaz de planejar e controlar o destino de uma empresa a longo prazo por meio de um série contínua de decisões bem concebidas. O conceito está associado ao planejamento da prosperidade, em vez de deixar-se tudo ao acaso. Assim, o núcleo do conceito de planejamento e controle de resultados orienta-se diretamente ao da administração, ou seja, o processo de tomada de decisões. Especificamente e para garantir o êxito a longo prazo, a série de decisões administrativas deve gerar planos e ações destinadas a assegurar os influxos essenciais à sustentação dos fluxos de saída planejados pela empresa, para que sejam obtidos níveis realistas de lucros e de retorno dos investimentos. A geração contínua de lucros por meio da manipulação dos fluxos de entrada e saída pela administração é a essência do planejamento e controle de resultados”. (WELSCH, 1983, p. 24)
Segundo, Merchant :
“Variações negativas, medidas de desempenho abaixo dos níveis estabelecidos, provêem a alta administração de um alerta antecipado para problemas potenciais e justificativas para ou reconsiderar a estratégia da organização ou interferir nos níveis operacionais geridos pelos escalões mais baixos a alta administração também utiliza os planos como parâmetros de performance para implementar forma de controle do tipo administração por exceção”. (MERCHANT, 1998, p. 851)
32
Para Atkinson et alli:
“Visto que pessoas estão envolvidas no processo, não é raro que ocorram conflitos de interesse entre os participantes. As maneiras como as pessoas interagem com os orçamentos são, essencialmente, as mesmas, independentemente do tipo ou porte da organização. Desta forma, atenção especial deve ser dada ao desenho do processo orçamentário e às influências exercidas sobre o processo”. (ATKINSONS, 1997, p.741)
Os tipos de orçamentos que despertam maior motivação são aqueles
que apresentam objetivos ambiciosos, porém alcançáveis. Segundo Merchant
(1998) “a interpretação desta afirmação significa que os objetivos devem ser
desafiadores, mas prováveis de serem alcançados pelo centro de
responsabilidade se seus integrantes exercerem um alto nível de esforço de
forma consistente”. 14 (p. 851)
2.3 - Planejamento Estratégico
Rebouças (1991) apresenta de uma maneira esquemática, as fases básicas
para elaboração e implementação do planejamento estratégico. (p. 50)
Na fase do diagnóstico estratégico, determina como se está. É
realizado através de pessoas representativas, que analisam e verificam o
aspecto intrínseco à realidade externa e interna.
Os investidores da empresa deverão identificar as expectativas e
desejos que esperam obter através da implantação do planejamento
estratégico, realizando uma análise externa e interna.
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
MISSÃO DA EMPRESA
INSTRUMENTOS
PRESCRITIVOS E
QUANTITATIVOS
CONTROLE E AVALIAÇÃO
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Na análise externa a empresa deve estar preocupada em verificar as
oportunidades e ameaças em seu ambiente.
Oportunidades – é uma situação de vantagem, onde ela pode vir tirar
proveito, desde que conhecidas e aproveitadas, fazendo com que sua ações
estratégicas se tornem mais favoráveis.
Ameaças – São os obstáculos enfrentados pela empresa no ambiente
empresarial, que pode tornar suas ações estratégias desfavoráveis, mas que
reconhecidas em tempo hábil podem ser evitadas.
Na análise interna, a empresa verifica o que ela possui, em pontos,
fortes, fracos e neutros.
Pontos fortes - é aquilo que a empresa apresenta de melhor onde faz
o seu diferencial perante o mercado, extraíndo vantagens no ambiente
empresarial.
Ponto fraco– é uma situação de desvantagem na empresa, onde, por
mais que haja esforço no sentido de melhora, ela não consegue superar
mediante o ambiente empresarial.
Ponto neutro - é uma situação que não melhora e nem causa
transtornos na situação da empresa no seu ambiente.
Na etapa de análise dos concorrentes, a empresa deve estar voltada para uma análise tanto interna, quanto externa, onde o seu produto final que fará a diferença, identificando as vantagens competitivas da empresa e de seus concorrentes.
O diagnóstico estratégico, deve ser feito de forma coerente e realista, pois é de suma importância para empresa; Estabelece idéias para a empresa, descartando as idéias individuais, causando contradições, mas que devem ser discutidas até ocorrer a concordância geral.
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Na fase da Missão, a empresa tem como objetivo determinar a razão de sua existência mediante ao ambiente empresarial, definindo onde quer chegar, num horizonte de atuação ou onde poderá atuar, estabelecendo seus propósitos.
Os propósitos correspondem a tornar claro para os setores, dentro da
missão, que a empresa atua analisando a possível entrada no setor, mesmo em situações desfavoráveis.
Estabelecida a missão da empresa, ela deverá efetuar uma prospecção para o futuro criando cenários, através de informações coletadas nos sistemas de informações estratégicas.
Os cenários podem ser alternativos, segundo Rebouças (1991), “que por definição, não são previsões do que deve ocorrer. Pelo contrário, para questionar premissas, devem explorar possibilidades alternativas do futuro, possibilidades estas inconsistentes entre si em algumas dimensões, mais compatíveis em outras”. (p. 50)
Com objetivo de alcançar os propósitos estabelecido dentro da missão, a empresa deverá criar de maneira cosciente uma postura estratégica , avaliando sua situação interna e externa atual.
Fixado a missão, seus propósitos e a postura estratégica, a empresa deverá identificar as ações e caminhos a trilhar respeitando orientações no sentido de facilitar a conquista de seus objetivos.
Rebouças (1991) afirma “o planejamento estratégico é um instrumento para empresa atingir seus objetivos . E como um planejamento estratégico pode ser eficiente, eficaz e efetivo se os objetivos não forem conhecidos, adequados, aceitos e consistentes?” (p. 56)
Objetivo, portanto é ponto chave do planejamento estratégico, é o
desígnio da empresa, tendo que enfrentar desafios exigindo esforços extras
para sua conquista.
Tanto os objetivos a serem conquistados quanto os desafios a serem
enfrentados devem ser identificados e ecalonados de maneira hierárquicas,
baseados em análises, onde todos os representantes envolvidos deverá ter
conhecimento, propiciando uma situação de motivação e com isto a obtenção
de resultados favoráveis.
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Identificados os objetivos e desafios, a empresa deverá montar o seu
plano de ação, através das etratégias da empresa, que visa designar o
caminho a ser percorrido para o alcance das metas, maximizando as
oportunidades e minimizando os desafios, embasado na política implantada
pela empresa.
Segundo Rebouças (1991), “ A política fornece parâmetros ou
orientações para tomada de decisões. Corresponde a toda base de
sustentação para o planejamento estratégico.” (p. 56)
Após elaborar seu diagnóstico estratégico, identificar sua missão e
estabelecer seus objetivos, desafios e metas a empresa deverá definir o seu
controle.
O Controle é realizado para aumentar a possibilidade das ações
estabelecidas no planejamento a serem alcançadas, assegurar que todas as
atividades da organização funcionem de modo coerente com as políticas
implantadas. Portanto a administração deve se assegurar de obter informações
e influenciar o comportamento das pessoas para atuar sobre as variáveis
internas e externas de que depende o seu funcionamento.Esta informação
deve fazer referência à evolução do contexto social global, à evolução do setor
e à evolução da própria organização. De posse da informação relevante,
coletada e selecionada pelo sistema de informação, é possível a tomada de
decisões, antecipando o que pode acontecer, avaliando o comportamento de
seu responsável, analisando efetivamente o fato ocorrido.
O controle também resulta na modificação de planos e objetivos
prévios ou até mesmo na formulação de novos planos, em modificações das
operações ou na transferência de pessoal.
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A coordenação é uma sincronização de ações individuais de modo a
fazer com que cada subdivisão de uma organização efetivamente trabalhe na
direção de objetivos comuns, levando a devida conta às atividades de todas as
outras subdivisões e fazendo esforços integrados. Significa o desenvolvimento
e a manutenção das diversas atividades da empresa dentro de um
relacionamento apropriado.
2.4 - Planejamento de Longo Prazo
É um planejamento sistemático do comportamento total da organização
em um longo prazo, procurando aumentar a taxa de crescimento da
lucratividade. Esse tipo de planejamento tem recebido atenção crescente
devido ás rápidas mudanças nas condições dos negócios, pressionando os
gestores a terem visão mais ampla das atividades da empresa.
O planejamento de longo prazo resulta na colocação da empresa numa
melhor posição em relação a produto, recursos e desenvolvimento de
processo.
No planejamento de longo prazo os objetivos são: formular estratégica;
determinar os objetivos de longo prazo; preparar e implementar o plano e,
finalmente, revisar continuamente o plano.
Fluxo de Caixa - É um dos eventos mais fundamentais nos quais
estão baseadas as mensurações contábeis. Este fluxo de caixa não
é somente o problema central de sobrevivência da empresa, mas é
essencial para que os objetivos da empresa sejam alcançados. A
preocupação será o gerenciamento dos ativos em vista da geração
de caixa.
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Objetivos e Metas – Os objetivos principais da corporação que
traduzem as políticas e os ideais da organização. As metas que
são derivadas desses objetivos e estabelecem linhas específicas
para a organização
Exemplo de objetivo: Alcançar nível de lucro suficiente para
remunerar os acionistas e garantir juros dos credores.
Exemplo de metas: Alcançar um nível de lucro 20% de retorno
sobre o valor de mercado do patrimônio líquido e de 16% sobre o
total do ativo no final do quito ano; atingir um índice de 12% sobre
as vendas, em cada ano.
Metas são objetivos quantificados para os quais foram
determinados os alvos e os esforços serão direcionados. Enquanto
os objetivos podem parecer, um pouco vagos, as metas não, pois
são alvos nos quais serão concentrados os esforços do período de
planejamento.
Ü Análise Ambiental Externa e Interna – A análise ambiental
externa avalia o meio ambiente no qual a empresa está situada.
Identifica as oportunidades e ameaças com as quais se depara a
organização, prevendo as mudanças de cenário econômico,
político, social, tecnológico e industrial.
A análise ambiental interna está centrada na própria força ou
fraqueza da organização, envolvendo uma visão geral de todos os
aspectos da organização: gestão, força de trabalho, produção,
mercados, canais de distribuição, finanças, ativos e pesquisa e
desenvolvimento.
Ü Formulação da Estratégica - A análise ambiental ordena os
fatores que devem ser considerados na formulação da estratégia
para o alcance dos objetivos e das metas organizacionais. O papel
da estratégia, entretanto, é selecionar a melhor maneira, a partir da
38
posição atual, atingir as metas que decorreram dos objetivos
organizacionais.
Ü Preparação e implementação do plano – A seleção da estratégia
de longo prazo se concentra nos fatores-chaves para o sucesso
das principais decisões, particularmente, em pontos básicos, como
seleção de tipos de produtos ou serviços que deverão ser
produzidos, os novos mercados a serem atingidos, definição do
processo de produção a ser adotado e, por fim, a estrutura de
ativos necessária para as estratégias formuladas. A
responsabilidade pela implementação do plano caberá ao pessoal
da gerência nas várias divisões e departamentos da organização.
Ü Planejamento dos investimentos de capital – A elaboração
desse plano faz parte do processo de longo prazo. A qualidade das
decisões gerências que dizem respeito aos recursos que serão
utilizados em novos investimentos é provavelmente o fator que
mais afeta o nível de lucratividade futura.
Dois aspectos do planejamento de lucro em longo prazo englobam as
decisões de investimento de capital: prever os incrementos líquidos futuros de
caixa ou as economias de gastos resultantes do investimento; calcular a saída
de caixa para financiamento do investimento.
No Item 1.4.6 orçamento de capital define alguns métodos conhecidos
de avaliação de investimento de capital: método do período de payback; taxa
contábil de retorno e o fluxo de caixa descontado (valor presente líquido- VPL e
a taxa interna de retorno- TIR).
A ausência do planejamento de longo prazo pode ser prejudicial por
várias razões. A rentabilidade corrente pode induzir a complacência ignorando
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possíveis sinais de perigo, e devido a isso valiosas oportunidades podem ser
desperdiçadas. Da mesma maneira , uma excessiva preocupação com o
planejamento de curto prazo pode gerar ações que poderão ser prejudiciais
aos interesses de longo prazo da empresa.
Um planejamento de longo prazo, contudo, pode ser danoso se for mal
implementado, e ser for muito rígido, pode tornar-se inadequado a novas
circunstâncias. Portanto, é necessário, que haja certo grau de flexibilidade que
permita ajustamentos.
O planejamento de longo prazo deve incluir um processo contínuo de
busca e descoberta de novas oportunidades, definição de restrições e
identificação de riscos.
40
CAPÍTULO III
INTERFACE DO PLANEJAMENTO/ORÇAMENTO
3.1 - Introdução
O desafio da globalização e a inevitável adaptação ao mercado impacta
tanto o contexto externo das relações contratuais das organizações, como o
ambiente interno das empresas, criando a demanda por melhores práticas de
gestão. Dessa forma constitui uma necessidade o desenvolvimento de um
41
planejamento empresarial e de negócios, permitindo aos gestores o adequado
balizamento.
Nos primeiros anos de aplicação, a visão comum de um orçamento
global incluía a noção de que os contadores de uma empresa eram
responsáveis pelo desenvolvimento de uma avaliação do futuro em termos
financeiros. Nos últimos anos tem havido uma tendência para visualizar o
planejamento e controle de resultados principalmente como um modelo
matemático da empresa. Evidentemente, essas atitudes tendem a ignorar o
aspecto mais relevante do conceito, ou seja, o de que se trata de um elemento
essencial do processo de administração e é basicamente uma atividade
administrativa com implicações de comportamento que resultam da tarefa
fundamental de tomada de decisões por toda a equipe. Atenção considerável
tem sido dada recentemente às implicações das diversas abordagens e
técnicas de administração para o comportamento humano, mas, mais
importante ainda tem sido o reconhecimento do conceito como forma de
administrar.
A preparação de orçamentos de projetos e planos de resultados a curto
e longo prazos requer a avaliação de uma grande variedade de alternativas
relevantes e escolhas provisórias. As escolhas provisórias feitas para fins de
planejamento de resultados devem ser compatíveis com o objetivo global em
termos de retorno sobre o investimento, com os objetivos de crescimento da
empresa com outros objetivos relevantes.
Definida a estratégia do negócio na visão de longo prazo, torna-se
possível a elaboração do Orçamento para um exercício, importante ferramenta
estratégica dentro do planejamento empresarial.
42
3.2 - Integração de dados do Orçamento dentro do contexto do
Planejamento
O processo orçamentário realiza-se no curto prazo, normalmente um
ano, fornecendo uma direção dos passos que os gestores devem seguir no
período corrente para que os objetivos organizacionais sejam atingidos.
Frezatti afirma:
“... que o orçamento surge como seqüência à montagem do plano
estratégico, permitindo colocar foco e identificar, num horizonte
menor, de um exercício fiscal, as suas ações mais importantes.
Nesse sentido, uma vez tendo feito um trabalho na montagem do
plano estratégico, o orçamento tem muita chance de ser elaborado
com coerência e consistência. Casos os conceitos estejam claros e
entendidos pelos profissionais, o orçamento poderá ser elaborado de
maneira adequada.” (FREZATTI, 2000, p. 31)
O planejamento de longo prazo envolve a determinação dos objetivos
da organização e determinação de um plano de negócio apropriado para atingir
esses objetivos. O orçamento representa, em termos financeiros e à luz das
condições correntes a expressão destes planos.
Segundo, Antônio Zoratto Sanvicente :
“O planejamento de longo prazo pode não existir formalmente, embora a conclusão normativa lógica de nossas recomendações quanto a um plano de um ano seja no sentido dessa formalização. Mesmo não existindo um plano de longo alcance, contudo, a administração não deixa jamais de ter, implícitas em suas atitudes e determinações, pelo menos alguma idéia quanto ao caminho desejável da empresa para um período superior ao do plano orçamentário de um ano apenas. Para fins de planejamento orçamentário anual, essa idéia (ou o próprio plano de longo prazo, no caso de existir) é que fornece as premissas (a orientação básica) para se dar início ao planejamento para os doze meses seguintes. Essas premissas decorrem de um acompanhamento, formalizado ou não, das condições externas mais relevantes às operações da
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empresa, no sentido de dar viabilidade a algum plano mais específico, bem como os objetivos de longo prazo e anuais estabelecidos como índices desejáveis de desempenho pela empresa como um todo e por seus diversos setores. Em síntese, o início do processo de preparação do orçamento anual é o resultado da conjugação de uma análise dessas condições (oportunidades, recursos e ameaças em potencial ou reais para a empresa) com objetivos explícitos da administração da empresa”. (SANVICENTE, 1995, p)
O plano de longo prazo é o guia para a preparação do orçamento anual
e define as ações que precisam ser efetivadas hoje, em busca dos objetivos de
longo prazo. Resumindo o orçamento representa o primeiro momento do
planejamento de longo prazo.
CONCLUSÃO
O novo entorno econômico globalizador, existente atualmente no
mundo, tem introduzido profundas mudanças no ambiente econômico
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internacional, provocando nova disposição na Economia Mundial .Visa um
processo de globalização evidenciado, basicamente, pela união de países em
torno de uma proposta comum de intercâmbio comercial por meio da queda de
barreiras tarifárias cambiais e de outras condições de livre comércio.
Com o desenvolvimento dessas mudanças, emergiram os blocos
econômicos: Nafta, Mercosul, Países Asiáticos, Comunidade Econômica
Européia e a Alca. Todo esse processo impacta tanto o contexto externo das
relações contratuais das organizações, como o ambiente interno das
empresas, criando assim a demanda por melhores práticas de gestão.
As mudanças que estão ocorrendo desse processo de globalização
dos mercados, estão exigindo das empresas o aprimoramento dos seus
processos de Planejamento.
Dessa forma o Orçamento empresarial torna-se um instrumento
indispensável de gestão, caracterizado como uma das ferramentas mais úteis
aos administradores na otimização do processo de tomada de decisão.
O processo orçamentário será sempre definido com base na
identificação do modelo de gestão e do processo de administração
implementado na empresa, requer perfeita integração do sistema de gestão
com o sistema de informação. Quando a tecnologia da informação possibilita a
construção de sistemas gerenciais ágeis, em que a informação pode ser
levada mais perto da decisão.
O cenário econômico demanda excelência dos sistemas contábeis
gerenciais das organizações, confirmando a pesquisa apresentada que a
informação (onde o orçamento é um instrumento desse sistema contábil-
gerencial,) ao lado dos recursos humanos, serão, fatores diferenciais na busca
da eficácia organizacional.
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A motivação é um problema complexo, dinâmico, mutável e fluido. Ela
varia no tempo e no espaço, de acordo com a situação e o indivíduo. Varia no
mesmo indivíduo em épocas e situações diferentes. Seus fatores ou razões, ou
seja, os motivos humanos, exibem forças diversas, tanto em pessoas e
situações diferentes, quanto na mesma pessoa em situação e época distintas.
O que é bom hoje, poderá ter efeito oposto amanhã, dependendo da
personalidade do indivíduo (sua inteligência, caráter, valores, atitudes,
expectativas e percepções) e da situação (com seus inúmeros aspectos e
influências ambientais, pessoais, financeiros, políticos, econômicos, religiosos,
sociais, psicológicos, culturais, educacionais, científicos, técnicos, tecnológicos,
gerenciais e administrativos).
A motivação constitui o fator principal e decisivo no êxito da ação de
todo e qualquer indivíduo ou empreendimento coletivo. Só com o acaso e a
sorte é que se aproxima relativamente a esse êxito, mas com muito menos
força. Não se compreende um administrador insensível ao problema da
motivação. Com este trabalho, visamos identificar e explicar as mais
importantes teorias e abordagens disponíveis, com as respectivas críticas,
ligações e inter-relacionamentos. Com tudo isso, tentamos propiciar uma visão
geral e abrangente dos aspectos positivos, negativos, conjunturais e
diferenciais destas teorias e abordagens, bem como a importância da
motivação para o trabalho.
O inter-relacionamento entre administração e motivação foi descrito
como uma maneira de mostrar a melhor forma de coordenar o pessoal,
buscando inputs que resultem em motivação e que venham trazer bons
resultados para as organizações. O relacionamento existente entre liderança e
motivação com a finalidade de mostrar como transformar uma organização.
A partir da suposição, inicial apresentada, onde abordamos o uso do
orçamento empresarial como ferramenta de controle e acompanhamento e na
46
seqüência dos capítulos apresentados nessa pesquisa, podemos concluir
que ela se confirmou, devido ao exposto:
A implantação de um sistema orçamentário traz vantagens para
empresa e seus funcionários, permitindo que cada funcionário, chefe ou
subordinado, tomem plena consciência de sua missão.
Os orçamentos, além de serem parâmetros para avaliação dos planos,
permitem a apuração do resultado por área de responsabilidade,
desempenhando o papel de controle por meio dos sistemas de custos e
contabilidade. Através da comparação entre estimativas e realizações os
pontos fracos da empresa são localizados, permitindo maior rentabilidade, com
mais segurança.
O orçamento induz a minimização dos custos( mão-de-obra, dos
materiais, custos indiretos de produção) e a contenção das despesas.
Através do orçamento de caixa e do planejamento a longo prazo,
verificamos o uso mais lógico e racional dos recursos próprios (investimento
em ativo fixo, financiamento do capital de giro circulante. Orçando os
investimentos determina o futuro da empresa e de seus funcionários.
O orçamento possibilita o planejamento do fluxo de caixa. As
necessidades de caixa podem ser previstas com grande antecedência, da
mesma forma as sobras de caixas. Permite a maximização do uso dos
recursos próprios, dentro dos limites do próprio negócio.
O orçamento é um poderoso instrumento de avaliação das políticas de
vendas, de produção e de operações financeiras da empresa. Favorece a
homogeneização e integração efetivas entre todos os objetivos setoriais da
empresa, tendo como alvo comum destes setores o resultado final previsto pelo
orçamento.
47
Estimula a eliminação de otimismo e pessimismo exagerados. As
avaliações e julgamentos passam a ser compartilhados por todos, e essa ação
coletiva impede os exageros de previsão.
As análises exigidas pelo orçamento geral assegura um futuro melhor
para a empresa. Os estudos de mercado, de produtos, dos métodos de
comercialização e manufatura, dos recursos necessários, permitem um
planejamento muito mais seguro para o médio e longo prazos da empresa.
As empresas que elaboram um bom sistema orçamentário costumam
gozar de maior flexibilidade e prestígio junto às fontes externas de recursos
(financiadores ou investidores), bem como junto aos credores em geral,
demonstrando que a empresa é lucrativa.
Os estudos realizados também permitiram concluir, que as empresas
ao optarem em elaborar um Orçamento Empresarial estarão utilizando a peça
mais essencial em um sistema de informações empresarial. A necessidade de
registro contínuo de entrada, bem como da geração de relatórios de apoio à
tomada de decisões, fortalece a empresa e facilita a tomada de decisões
críticas.
48
BIBLIOGRAFIA
ATKINSON, AA BANKER, R.D., KAPLAN, R.S.&YONGS, S.M. Management
accouting. 2 ed. New Jersey, Prentice Hall: 1997.
FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial. São Paulo: Atlas, 2000.
GTIMAN, Lawrence J. Principios de Administração Financiera. São Paulo:
Harbra, 1997.
H.FAYOL. General and Industrial Administration. Londres: Sir Isaacc Pitman
and sons, Ltd. 1949.
LAROSA, Marco A. e AYRES Fernando Arduine. Como produzir uma
monografia passo a passo... ...siga o passo da mina. Rio de Janeiro: Wak,
2003.
MERCHANT, Kenneth A. Modern management control systems: text and case.
New Jersey, Prentice Hall: 1998.
REBOUÇAS, Djalma de Pinho Oliveira. Planejamento Estratégico. 4 ed. São
Paulo: Atlas, 1991.
SANVICENT, Antônio Zoratto. Orçamento na Administração de Empresas. São
Paulo: Atlas, 1995.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em
Administração. São Paulo: Atlas, 1998.
WESCH, Glenn A. Orçamento Empresarial. 4ª edição. São Paulo: Atlas, 1983.
49
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 8
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I
ORÇAMENTO E SUAS CONSIDERAÇÕES TÉCNICAS 11
1.1 - Introdução 12
1.2 – Orçamento Estático 13
1.3 – Orçamento Flexível 13
1.4 – Modelos de Orçamento 14
1.4.1 – Orçamento de vendas 15
1.4.2 – Orçamento de produção 17
1.4.3 – Orçamento de matérias-primas 20
1.4.4 – Orçamento de mão-de-obra direta 20
1.4.5 – Orçamento dos custos indiretos da produção 21
1.4.6 – Orçamento de capital 22
1.4.6.1 – Valor do dinheiro no tempo 24
1.4.7 – Orçamento de caixa 26
1.4.8 – Orçamento de Resultados e do balanço Patrimonial 27
CAPÍTULO II
O PLANEJAMENTO 28
2.1 – Introdução 29
50
2.2 – Planejamento e Controle 29
2.3 – Planejamento Estratégico 32
2.4 – Planejamento de Longo Prazo 36
CAPÍTULO III
INTERFACE DO ORÇAMENTO/PLANEJAMENTO 40
3.1 – Introdução 41
3.2 – Integração de dados do Orçamento dentro do contexto do
Planejamento 42
CONCLUSÃO 44
BIBLIOGRAFIA 48
ÍNDICE 49
51
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes
Título da Monografia: Orçamento Empresarial Como Ferramenta de
Controle e Acompanhamento da Gestão
Empresarial
Autor: Eduardo Rodrigues Henriques
Data da entrega: 01/04/2004
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Conceito Final:
52
COMPROVANTES DOS EVENTOS CULTURAIS
