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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
Marketing de Relacionamento
e aplicação de CRM (Customer Relationship Management)
Por: Lindsey Felix Carneiro
Orientador
Prof. Jorge Vieira
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
Marketing de Relacionamento
e aplicação de CRM (Customer Relationship Management)
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Marketing
3
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer ao professor
Jorge Vieira pela orientação e apoio e
todos aqueles que de alguma forma
contribuíram para a realização deste
trabalho.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho a todos aqueles que me ajudaram durante o curso, principalmente a minha família e meus amigos, portanto a eles: obrigado pela paciência, compreensão e apoio.
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RESUMO
O presente trabalho estuda uma das ferramentas de marketing mais
utilizadas nas empresas: o Customer Relationship Management. O trabalho
analisa os aspectos críticos relacionados à adoção de estratégia de CRM e
apresenta uma classificação das principais barreiras que bloqueiam a
implantação. O trabalho é baseado em pesquisas bibliográficas e apresenta
algumas ações, propostas pelos autores pesquisados. O objetivo é analisar as
barreiras observadas para que elas possam ser superadas e para que o
conceito de CRM possa ser adotado com sucesso, beneficiando as
organizações que investiram nessa poderosa estratégia.
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METODOLOGIA
O trabalho foi desenvolvido de forma ampla e clara, dando destaque aos
pontos mais importantes para o desenvolvimento das organizações.
As pesquisas foram feitas em diversos meios de informação, tais como:
pesquisas na Internet, em materiais da minha empresa e algumas referências
bibliográficas atualizadas.
Abaixo seguem alguns autores, entre outros, utilizados como exemplo
em citações no trabalho:
PEPPERS, D. and ROGERS, M. CRM Series Marketing 1 to 1: um guia
executivo para entender e implantar estratégias de Customer Relationship
Management. Peppers and Rogers Group do Brasil.
MCKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento: estratégias bem-sucedidas
para a era do cliente. Rio de Janeiro: Campus.
GORDON, Ian. Marketing de Relacionamento: estratégias, técnicas e
tecnologias para conquistar clientes e mantê-los para sempre. São Paulo:
Futura.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
O CRM 14
CAPÍTULO II
CRM – A IMPLANTAÇÃO 35
CONCLUSÃO 54
BIBLIOGRAFIA 57
GLOSSÁRIO 59
ÍNDICE 60
8
INTRODUÇÃO
A revolução tecnológica da última metade do século XX gerou grandes
mudanças econômicas e industriais no mundo inteiro transformando o mundo
dos negócios. A velocidade de processamento das informações aumentou
tremendamente e a globalização transformou os mercados e a maneira como
as empresas se relacionam com seus clientes.
Há quinze ou vinte anos, uma transação financeira entre Londres e
Tóquio levaria dias para se concretizar, enquanto que hoje leva segundos. As
empresas tiveram que se adaptar às novas premissas, muitas deixaram de
existir por não conseguirem se adaptar a tempo. Existem novas formas de
comunicação, seja através de aparelhos de fax, telefones celulares ou Internet.
Uma multinacional pode promover reuniões regulares entre suas filiais via
videoconferência em tempo real.
A Internet reduziu a distância entre países, aumentou a velocidade de
transmissão da informação, agilizou processos e possibilitou a integração de
pessoas, empresas e sistemas. A tecnologia trouxe a informação a lugares
antes inimagináveis. E junto com a tecnologia, os consumidores também
evoluíram, estão muito mais exigentes e conscientes de seus direitos.
Há várias décadas, havia empresas direcionadas às vendas,
concentrando suas energias na modificação da mentalidade do cliente, de
modo a adaptá-la ao produto – praticando a escola de marketing do “qualquer
carro, desde que seja preto”.
Com o desenvolvimento da tecnologia e o aumento da competição,
algumas empresas mudaram sua abordagem e começaram a se voltar para o
cliente. Essas empresas expressaram uma nova disposição em modificar seu
produto de modo a atender às exigências dos clientes – praticando a escola
de marketing do “diga que cor prefere”. (MCKENNA, 1992)
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Atualmente, as empresas bem-sucedidas estão se voltando para o
mercado, adaptando seus produtos às estratégias dos clientes. Essas
empresas praticarão a escola de marketing do “vamos descobrir se e como as
cores são importantes para seu objetivo final”. O marketing é orientado à
criação, baseia-se no processo contínuo, no conhecimento e na experiência
existentes na organização. (MCKENNA, 1992)
O conceito de gerenciar o relacionamento com o cliente não é novo, as
empresas vêm interagindo com o cliente desde o início do comércio. Porém, o
foco era vender o produto/ serviço e isso ocorria sem que se levasse em conta
à perspectiva de retenção do cliente.
As empresas descobriram que é extremamente mais lucrativo fidelizar o
cliente do que estar sempre adquirindo novos clientes, logo passaram a buscar
uma relação mais duradoura com os mesmos. Manter um cliente é
extremamente mais barato do que adquirir um novo e sabe-se que um
pequeno percentual de clientes é responsável por um grande percentual de
vendas.
Neste novo contexto, houve uma grande transformação na cultura
organizacional e na maneira como as empresas tratam seus clientes. O
mercado vem descobrindo que graças à crescente competição, aos mercados
mais maduros e ao eterno cliente exigente, tratar bem os clientes existentes é
a melhor maneira de alcançar um crescimento estável e lucrativo. E foi a partir
daí que nasceu o Customer Relationship Management.
Segundo MCKENNA (1992), “o CRM pode ser entendido como sendo o
conjunto de estratégias, processos e ferramentas concebidas dentro de uma
filosofia orientada para o mercado, a qual tem como objetivo identificar os
clientes estrategicamente importantes”.
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O objetivo é conhecê-los melhor de modo a tornar possível a
implementação de ações para satisfazê-los e fidelizá-los, obtendo com isso a
rentabilização das oportunidades de negócios. O CRM possibilita transformar
consumidores esporádicos em clientes fiéis e clientes fiéis em fiéis defensores.
É uma abordagem empresarial destinada a entender e influenciar o
comportamento dos clientes, por meio de comunicações significativas para
melhorar as compras, a intenção, a lealdade e a lucratividade. A idéia é voltar-
se totalmente ao cliente e suas necessidades, criando um marketing one-to-
one, buscando sua fidelidade e satisfação.
Quando uma empresa decide pela implementação de um projeto de
CRM, ela está optando pela sua transformação em uma nova empresa
orientada para o cliente. Nesta nova empresa, o relacionamento com o cliente
passa a se constituir em diferencial competitivo, funcionando como uma
ferramenta de marketing tão importante quanto os 4 Ps (produto, preço, praça
e promoção). A maioria dos autores deste assunto, afirmam que CRM é uma
filosofia. Filosofia esta que envolve avançadas técnicas de relacionamento com
o cliente e novíssimas tecnologias. Muitos estudos já demonstraram os
benefícios que a implementação de um projeto de CRM pode trazer para as
empresas e elas têm investido muito nisso.
O relacionamento com os clientes é muito importante. Sabe-se que um
cliente satisfeito irá contar sua experiência para três ou talvez até cinco
pessoas, enquanto que um cliente insatisfeito irá contar para até dez pessoas.
(MCKENNA, 1992) O marketing boca-a-boca pode ter grande impacto.
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No Brasil a cultura de excelência no atendimento ao cliente é
encontrada somente nos estados mais desenvolvidos e, mesmo assim,
concentrada nas capitais. Estamos vivendo um momento crítico onde a relação
custo-benefício é analisada tanto pelo cliente como pelo empresário, por isso é
necessário estar muito bem focado nos hábitos e desejos do seu maior
patrimônio: o cliente.
Na verdade o mercado de CRM no Brasil ainda tem muito para
expandir. Com a chegada das empresas fornecedoras deste tipo de tecnologia
no país, está sendo cada vez mais divulgado as principais vantagens na
adoção de uma estratégia de CRM.
Os principais inibidores do mercado para a adoção de um projeto de
CRM são: a falta de visibilidade para o retorno sobre investimento em CRM, a
resistência à entrada de novas tecnologias e a falta de conhecimento sobre o
conceito.
Segundo pesquisa da International Data Corporation (IDC) Brasil, o
mercado de software aplicativo de CRM deve crescer à taxa média anual de
32% nos próximos cinco anos. Ainda se trata de um mercado em fase de
crescimento, porém espera-se altas taxas de crescimento.
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1. Relevância do estudo
De acordo com o Gartner Group (2001), as empresas gastaram 22
bilhões de dólares com softwares de CRM no ano de 2001. O propósito da
tecnologia era tornar as interações one-to-one uma realidade, porém experts
dizem que a tecnologia fez com que as empresas desapontassem seus
clientes de maneira mais rápida e eficiente. A lealdade dos clientes não
aumentou e as empresas ainda não conseguiram atingir seus clientes mais
lucrativos. (SANDBERG, 2002)
As empresas não estão sabendo como gerenciar esta nova filosofia,
muitos acreditam somente no poder dos softwares. Este estudo visa
demonstrar as funcionalidades de uma estratégia de CRM, mostrando
aspectos relacionados à implantação.
Os consumidores estão cada vez mais exigentes e quando ficam
insatisfeitos, raramente comunicam isso à empresa. A competição acirrada
está fazendo com que as empresas tenham que ter um ótimo relacionamento
com seus clientes, caso contrário, eles irão migrar para o concorrente. Está
cada vez mais difícil manter os clientes fiéis, logo as empresas devem estar
utilizando de todas as ferramentas possíveis para obter a fidelidade.
Sabe-se que os clientes valorizam muito o atendimento, o pouco tempo
de permanência na loja, a cordialidade, vendedores solícitos e a qualidade das
informações disponíveis sobre os produtos.
Paralelo a isso, não é novidade para ninguém o amadurecimento dos
mercados, o aumento nos custos para se conquistar novos clientes e a
mudança de foco de participação no mercado para participação no cliente.
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Buscar a participação no mercado nem sempre pode significar rentabilidade
crescente. Um aumento de 10% de participação no mercado pode até
representar queda de rentabilidade, pela obtenção de um grande número de
clientes pouco rentáveis. Obter mais clientes ao mesmo tempo em que se
perde outros pode afetar seriamente a lucratividade (BROWN, 2001).
Assim, isto associado ao alto volume de recursos envolvidos na
implantação de sistemas que visam aprimorar o relacionamento com o cliente,
definem a complexidade de se implantar uma estratégia de negócios como um
CRM, principalmente por este necessitar de uma reestruturação total, tanto no
aspecto organizacional como no processual. A chance de falhas em projetos
de CRM é ainda maior do que nos projetos assim chamados tradicionais,
alguns avaliam em cerca de 80% (PEPPERS and ROGERS, 2001).
Deste modo, organizações que pretendam ingressar no mundo dos
negócios ou ainda aquelas que desejam aprimorar seus processos de
atendimento ao cliente podem ter nessa pesquisa um instrumento de apoio à
tomada de decisão.
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O CRM
2.1 Definição
No ambiente altamente competitivo do mundo atual, as empresas têm
que ter um bom posicionamento e estar sempre se adaptando ao ambiente em
constante transformação. Algumas empresas se baseiam em bons preços,
outras em qualidade ou serviços, mas no final elas estão todas buscando a
mesma coisa: aumentar os lucros através da conquista e da retenção de seu
bem mais valioso - os clientes.
Atualmente, os consumidores têm uma variedade de escolhas e eles
têm se tornado cada vez mais exigentes e cientes de seus direitos. As
empresas sabem a importância de se ter um bom relacionamento com o
cliente e têm investido muito nisso. E o que importa não é ter uma imensa base
de clientes e sim, ter uma boa base de clientes rentáveis.
Para sobreviver em mercados dinâmicos, as empresas precisam
estabelecer estratégias que sobrevivam às mudanças turbulentas no mercado.
Elas precisam construir boas relações. A proposta do CRM é desenvolver um
processo contínuo e evolutivo de conhecimento e comunicação interativa com
os clientes. Não se trata mais de somente oferecer promoções e anúncios,
elas têm que desenvolver relações com fornecedores e distribuidores,
investidores, clientes e outras pessoas e empresas importantes do mercado.
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O CRM é uma estratégia de negócios que permite às empresas
gerenciar seu relacionamento com o cliente de modo eficaz. O CRM
transforma a empresa, criando toda uma nova cultura organizacional. As
empresas classificam a possibilidade de se ter uma visão completa dos cliente
como o aspecto mais valorizado do CRM.
Segundo o Gartner Group (2001),
“CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e à
antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma
empresa. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar os dados do
cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados
interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados
consolidados, distribuir os dados dessa análise aos vários pontos de contato
com o cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente através de
qualquer ponto de contato com a empresa”.
A implementação de um projeto de CRM está associada, hoje, a uma
série de sistemas e softwares que auxiliam na implementação do mesmo e
facilitam a obtenção de informações. Os sistemas de CRM (CRM systems)
melhoram o acesso ao cliente, tornam as interações mais eficazes, auxiliam na
identificação dos clientes mais lucrativos, permitem uma resposta mais rápida
às solicitações dos clientes, além de permitir que a empresa conheça seu
cliente mais a fundo. Assim, a empresa irá estar praticando o marketing one-to-
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one e estará recebendo um feedback que resultará num produto ou serviço
aperfeiçoado.
É importante ressaltar que o cliente não é o único personagem no
conceito de CRM. Todas as pessoas envolvidas no processo devem estar em
sintonia e aí alguns fatores, que vão desde treinamento para capacitar
profissionais até a logística, acabam sendo fundamentais para que esta
integração ocorra.
De uma maneira geral, um projeto de CRM bem implementado amplia a
capacidade de uma empresa para servir seus clientes, além de criar uma base
de informações que será vital para garantir que a empresa conheça a
preferência de cada cliente e saiba como maximizar o retorno sobre cada
relacionamento construído em seu portfólio.
Atualmente, o CRM utiliza um conjunto de tecnologias que o
precederam e/ ou evoluíram com o passar do tempo e que lhe dão condições
de por em prática a sua filosofia. O CRM está integrado com alguns sistemas
que auxiliam a implementação do mesmo e facilitam a obtenção de
informações.
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Algumas destas tecnologias são:
Internet
Data Warehouse
Database marketing
Data Mining
Telemarketing
Call center
Business Intelligence
E-commerce
O Data Warehouse (Armazém de Dados) contém dados históricos
relevantes à organização. O Data Warehouse baseia-se na extração de dados
de diversas fontes, transformando-os, filtrando-os de acordo com a
necessidade e armazenando-os em um banco de dados.
O Database marketing é uma das ferramentas pelas quais se processa
o aprimoramento e análise de dados; é um componente do Data Warehouse. A
análise exploratória de dados é feita para encontrar segmentos de clientes,
criando um grupo homogêneo de consumidores. Assim, a empresa pode criar
mensagens específicas para cada cliente.
O Data Mining é o processo de descoberta de novas correlações,
padrões e tendências entre as informações de uma empresa através da
analise de grandes quantidades de dados armazenados em um banco de
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dados. É uma ferramenta de análise e mineração das informações em um
banco de dados que procura tendências ou anomalias sem o conhecimento do
significado dos dados.
O Telemarketing é o diálogo em tempo real e à distância, de forma
padronizada e sistemática, com o intuito de estreitar o relacionamento e
realizar negócios.
O Call-center (central de atendimento) é o local em uma organização
onde se concentram as ligações telefônicas de clientes. Um call center típico
dispõe de tecnologia de informação para automatizar os processos e tem a
capacidade de suportar um grande volume de ligações simultâneas.
O Business Intelligence visa extrair e analisar dados de clientes
armazenados em várias fontes. A missão do Business Intelligence é possibilitar
a correta tomada de decisão, desde capturar a informação num relatório ate
simular e projetar dados para o futuro.
O E-commerce ou comércio eletrônico é o sistema comercial que tem
como característica realizar transações envolvendo trocas de bens ou serviços
entre duas ou mais partes de forma automática, utilizando a Internet como
principal ferramenta.
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2.2 Histórico Evolutivo
O CRM não surgiu de um momento para o outro, ele nasceu em meio à
criação dos novos sistemas de gestão – que visavam aumentar as vendas e,
conseqüentemente, os lucros das empresas.
Um dos sistemas em destaque no momento é o ERP (Enterprise
Resource Planning), sistema que visa o back office de uma empresa. O ERP
ataca um problema comum a sistemas de informação que é a fragmentação da
informação. Os sistemas ERP são compostos por uma base de dados única e
por módulos que suportam diversas atividades das empresas. Os dados
utilizados por um módulo são armazenados na base de dados central para
serem manipulados por outros módulos. O ERP facilita o acesso aos dados,
possibilitando a gerência tomar decisões com base em dados que refletem a
realidade da empresa. Com a utilização do ERP há ganho de produtividade e a
velocidade de resposta da organização é maior, permitindo a mesma dar
prioridade ao front office.
O CRM nasceu da contínua busca do empreendedor na melhoria dos
seus negócios. Ele é um sistema muito eficaz que faz a ponte entre a obtenção
de conhecimento (manipulação dos dados), o seu tratamento (obtenção da
informação) e sua utilização junto aos seus atuais e futuros clientes (front
office) visando sua fidelidade.
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Através de uma completa reestruturação do marketing orientado a
produtos e serviços para o marketing orientado ao cliente, e com o uso de
sofisticadas e poderosas ferramentas de análise e tratamento de dados para a
geração de conhecimento sobre os clientes, tem-se, agora, a possibilidade de
operar programas de relacionamento de alto impacto e baixos custos, com
resultados surpreendentes sobre as vendas e as margens deixadas pelos
clientes em suas interações multicanais com a empresa. A tecnologia CRM dá
continuidade e complementa os investimentos em sistemas ERP.
2.3 Tipos de CRM
O diagrama a seguir propõe 3 tipos de estratégias de CRM, descritos
detalhadamente a seguir, por PEPPERS AND ROGERS (2001).
O CRM Analítico
É a fonte de toda a inteligência do processo, serve para o ajuste de
todas as estratégias de diferenciação de clientes, bem como para o
acompanhamento de seus hábitos, com o objetivo de identificar suas
necessidades. Tudo com o objetivo de tornar, para os melhores clientes, a
relação com a empresa algo fácil e conveniente, buscando sua satisfação e
fidelidade.
Normalmente utiliza recursos de data mining para identificar os padrões
de diferenciação entre estes clientes. Estes tipos são:
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Cliente de Maior Valor (CMV) - São aqueles clientes com o valor real mais alto
para a empresa , ou seja, os que fazem a maior parte dos negócios, geram as
mais altas margens, são mais predispostos a cooperar e tendem a ser os mais
fiéis. Os CMVs são aqueles com os quais a empresa, provavelmente, tem a
mais alta participação.
Cliente de Maior Potencial (CMP) - São aqueles clientes com os
quais o valor estratégico, que é o valor potencial do cliente excede muito o
valor real atual deste cliente. São os clientes que tem o maior potencial de
crescimento.
Below Zero (BZs) – São aqueles clientes que custam mais caro
atender do que irão render para a empresa.
O CRM Analítico seria a área que permitiria identificar e
acompanhar diferentes tipos de clientes (os CMVs, os CMPs ou os BZs) dentro
da carteira de clientes da empresa. Assim, com essas informações a empresa
poderia determinar qual a estratégia escolher para atender as diferentes
necessidades dos clientes identificados.
O CRM Operacional
É a aplicação da tecnologia de informação para melhorar a eficiência do
relacionamento entre clientes e a empresa. Prevê a integração de todos os
produtos de tecnologia para proporcionar o melhor atendimento ao cliente.
Estão entre estes produtos:
Automação da força de vendas - Software que inclui gestão de contatos,
previsão de demanda, gestão de vendas e vendas em grupo.
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Automação de canais de vendas - A empresa estabelece uma extranet
para automatizar o canal de vendas indiretas. Distribuidores, revendas e seus
agentes ganham acesso a informações como posição de pedidos, histórico de
vendas, posição de envio de material, recursos de marketing, formulário de
pedidos, mensagens entre empresas, atendimento on-line, contato e
treinamento para produtos e novidades da empresa.
Sistemas de e-commerce – Refere-se a usar a Internet, comunicação
digitais e aplicativos de tecnologia da informação (IT) para possibilitar o
processo de compra ou venda.
Call-centers – Local em uma empresa onde se concentra as ligações
telefônicas de clientes. Um call-center típico dispõe de IT para automatizar os
processos, e tem a capacidade de suportar um grande volume de ligações
simultaneamente, atendendo, mantendo o registro e redirecionado essas
ligações quando necessário.
O CRM Operacional, em síntese, seria a aplicação da tecnologia da
informação para melhorar a eficiência do relacionamento entre a empresa e o
cliente. Toda tecnologia estaria integrada para proporcionar o melhor
atendimento possível.
O CRM Colaborativo
Engloba todos os pontos de contato com o cliente onde ocorrem as
interações entre ele e a empresa. Os vários canais de contatos devem estar
preparados para não só permitir esta interação mais também garantir o fluxo
adequado dos dados resultantes dela para o resto da organização.
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O CRM Colaborativo baseia-se na aplicação da tecnologia da
informação, permitindo a automação e a integração entre todos os pontos de
contato do cliente com a empresa.
2.4 CRM eletrônico ou e-CRM
A princípio, a Internet é considerada como mais um canal por onde se
pode aplicar o CRM. No entanto, dada a complexidade envolvida na
“experiência de Web”, ou seja, na relação entre quem está navegando na Web
e a(s) pessoa(s) que estão do outro lado da linha da Internet, alguns autores
chegam a pensar em um tipo de estratégia diferente de CRM. (BROWN, 2001)
Os valores de e-CRM derivam da necessidade de fornecer uma
“experiência de Web” total ao consumidor via Internet. Os canais tradicionais
de CRM estariam impossibilitados de fornecer essa experiência, porque são
baseados em aplicações que podem não fornecer as interfaces e
funcionalidades necessárias ao acesso direto do consumidor. Originalmente,
os sistemas de CRM oferecem ferramentas, que apesar de poderem ser
adaptadas à Web, não foram desenhadas para serem utilizadas nesse
ambiente. Um exemplo de característica fundamental do sistema para Web é
a personalização de ferramentas, que para um ambiente cliente/ servidor do
CRM tradicional, não agregaria muito valor.
Na verdade, fica parecendo que o debate do e-CRM versus o CRM
tradicional está muito mais focado na tecnologia do “e” do que em outra
característica do sistema. É nesse ponto que a diferença é sentida. As
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diferenças são mínimas quando se avalia a filosofia, metodologia e funções
sistêmicas e de processo, mas os equipamentos e a arquitetura desenhados
para sua utilização são bastante diferentes em função do meio de
comunicação ser diferente.
O CRM acontece como parte de uma estratégia mais ampla,
sincronizada com as estratégias do negócio e englobando todas as maneiras
com que um cliente possa interagir com a empresa. O risco está em se
otimizar o canal “e” – Canal Web – às custas dos outros canais. O CRM é
inerentemente uma estratégia de múltiplos canais. Assim, certos discursos
como e-CRM não fazem sentido, pois não se pode limitar uma estratégia de
relacionamento apenas à Web. O cliente acessa a empresa não somente pelo
site, mas também pelo telefone, fax ou mesmo em suas lojas físicas. A
Internet, para a maioria das empresas, é uma extensão lógica do seu modelo
de negócios e não uma atividade isolada.
2.5 Funcionalidades
Os programas de CRM podem ser divididos em tipos de acordo com as
suas principais funcionalidades. Há os programas que permitem que uma
organização reconquiste os clientes que a abandonaram ou que planejam fazê-
lo, aumente a fidelização entre os clientes existentes, aumente o volume de
vendas, através do up selling, ou de vendas associadas - cross selling e
explore a possibilidade de novos clientes - prospecting. (BROWN, 2001)
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Recuperação de clientes
Convencer um cliente a permanecer com a organização, no momento
em que ele está interrompendo o serviço ou convencê-lo a voltar uma vez que
ele já abandonou o serviço, é um processo que exige uma grande
sensibilidade em relação ao tempo. É sabido em marketing que uma
campanha de reconquista tem quatro vezes mais chances de obter sucesso,
se o contato for realizado na primeira semana após a deserção do cliente.
(BROWN, 2001) Nesse processo, a organização deve ser seletiva em relação
aos clientes que serão contatados, evitando aqueles de crédito duvidoso, que
troquem de fornecedor com freqüência e aqueles que consomem muito pouco.
A fim de evitar que clientes que têm reduzido suas compras ou que se
desvincularam parcialmente se transformem em candidatos a reconquista, as
organizações os estão incluindo em suas campanhas de reconquista.
Prospecting ou busca por novos clientes
Com os programas de prospecção de novos clientes, as organizações
estão buscando a redução dos custos de conquistas de novos clientes.
Ao definir o mercado-alvo, a organização está automaticamente
determinando quem são os seus suspects, mas não tem nenhuma idéia de
quem são os seus prospects reais, ou seja, aqueles suspects que realmente
fazem parte do público-alvo objetivado e que estão predispostos a iniciar o
processo de compra naquele momento (BRETZKE, 2000). Essa descoberta
terá que ser realizada pelo vendedor, que terá sua produtividade aumentada
ao ser colocado em contato com um cliente potencial, previamente motivado a
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comprar o produto e já conhecedor de uma série de informações sobre ele e
seu fabricante.
Um programa de prospecção tem início com a identificação, a partir de
um banco de dados ou database marketing, dos clientes atuais mais rentáveis.
Em seguida, é feita uma identificação do perfil desses clientes, que servirá
como parâmetro para a busca de prospects com esse mesmo perfil. Esses
prospects, frutos do próprio banco de dados da organização ou adquiridos a
partir de uma lista de pessoas ou empresas com o perfil similar ao dos
melhores clientes, serão ativados através de campanhas de comunicação
integrada - mala direta, telemarketing ou mídia dirigida. Essas campanhas
serão acionadas pelo software de CRM, de modo a enfatizar os aspectos
valorizados pelo segmento.
Observa-se, desse modo, a importância da inter-relação e integração
das ferramentas do marketing, com o banco de dados e o software de
gerenciamento do relacionamento com o cliente e do telemarketing integrado
com a força de vendas, característica da estratégia de CRM.
Fidelização
Como fidelidade é a categoria mais difícil de ser mensurada com
precisão, as organizações na busca pela lealdade de seus clientes, costumam
se apoiar na segmentação baseada nos valores dos clientes, nas suas
necessidades e em algum modelo de previsão de abandono.
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A segmentação baseada no valor do cliente é o fator que vai determinar
o volume de investimento a ser destinado à estratégia de retenção do cliente.
Em casos como os já mencionados, em que o valor vitalício do cliente (CLV) é
inferior ao seu valor real – somatório de toda a lucratividade gerada pelo cliente
em suas transações com a empresa e dos negócios gerados por sua
referência – e potencial (CMP), não há porque a organização investir para
mantê-lo em sua carteira de clientes.
A partir da segmentação por valor, a organização passa à segmentação
com base nas necessidades dos clientes, nesse momento são identificados
benefícios que passam a ser oferecidos através dos chamados programas de
afinidade ou fidelidade.
Esses programas fazem parte de um processo que utiliza a
comunicação integrada para estabelecer um relacionamento continuado,
duradouro e gratificante com os clientes, visando aumentar a lealdade e a
rentabilidade pelo mecanismo de reconhecimento e recompensa dos mais
leais.
Os programas de fidelidade devem ser construídos com base no modelo
de relacionamento que a empresa deseja manter com seus clientes.
O objetivo da fidelização é alcançado, uma vez que:
● os esforços de marketing se tornam mais eficazes, pois a organização
mais hábil em identificar os seus clientes mais importantes passa a lhes
oferecer as ofertas, produtos ou serviços mais adequados, no tempo correto;
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● a organização passa a contar com o apoio de TI para administrar a
vasta quantidade de dados necessárias à interação verdadeiramente
personalizada com o cliente;
● é mantido um “diálogo” verdadeiro com o cliente, a partir da
identificação de interações contínuas, o que revela mudanças de
comportamento e permite à organização antecipar outras mudanças;
● o desenvolvimento de novos produtos é facilitado ao se conhecer
quem tem comprado um produto e como ele tem satisfeito o consumidor.
O componente final de uma campanha de fidelização de sucesso é o
desenvolvimento de um modelo que preveja o abandono dos clientes. Como
há uma importante diferença entre as características e requisitos de retenção
de clientes versus aquisição de clientes, é fundamental que a organização as
transforme em diretrizes para a sua estratégia sobre como planejar a inclusão
de informações e também a forma de utilização das mesmas.
2.6 Estratégias de CRM
Quase a totalidade dos projetos de CRM envolve somente a automação
de aspectos operacionais da empresa, importantes sem dúvida, mas CRM não
é só isso.
Observando-se os aspectos filosóficos das diversas definições de CRM
encontradas durante a pesquisa pôde-se classificá-las segundo o tema
enfocado, pelos autores e especialistas, em: Comportamento do consumidor;
Relacionamento; Marketing x Tecnologia; Adoção de melhores práticas.
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Comportamento do consumidor
O CRM é uma tentativa de modificar o comportamento do consumidor
ao longo do tempo e fortalecer a ligação entre ele e a organização. Para isso,
os bancos de dados continuam sendo importantes numa estratégia de
marketing efetiva, mas é o gerenciamento do relacionamento com o cliente a
grande missão dos profissionais de marketing.
O CRM como um processo de marketing one-to-one, muda o tradicional
objetivo de se adquirir um novo cliente a qualquer preço para o de se reter o
cliente, de market share para o de share of wallet e de transações de curto
prazo para o desenvolvimento do Valor Vitalício do Cliente ou Customer
Lifetime Value (CLV). Colocado de outra forma, o CRM é uma abordagem
empresarial destinada a entender e influenciar o comportamento dos clientes,
por meio de comunicações significativas para melhorar as compras, a
retenção, a lealdade e a lucratividade deles. Deste modo, tem início um
processo de aquisição e distribuição do conhecimento sobre os clientes e uso
dessas informações por meio de vários pontos de contato para equilibrar
rendimentos e lucros com o máximo de satisfação dos clientes. (SWIFT, 2001
e BROWN, 2001)
Relacionamento
O Marketing de Relacionamento, caracterizado pela estratégia de
construir pró-ativamente uma preferência por uma determinada organização
com os seus empregados, canais e clientes, resultando em performance e
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retenção superiores, é considerado por autores e especialistas a estrutura
principal do conceito CRM. Alguns estendem esses relacionamentos até os
clientes, fornecedores, parceiros e empregados, porém todos concordam que
essas relações devem ser construídas a partir de uma série contínua de
interações colaborativas.
Marketing x Tecnologia
Há também o grupo de autores que definem como foco da estratégia de
CRM a relação existente entre marketing e a tecnologia de informação. O
conceito de CRM, na visão deles, vem do encontro das necessidades nas
áreas de atendimento ao cliente de uma empresa com o avanço tecnológico
dos sistemas de gestão integrada e dos sistemas de informação de uma forma
geral.
O CRM é uma combinação de processos de negócios e tecnologia, cujo
objetivo é prover a empresa, como um todo, de meios mais eficazes e
integrados para atender, reconhecer e cuidar do cliente, descentralizando e
padronizando as informações obtidas.
Adoção de melhores práticas
CRM significa aprender a implementar as melhores práticas de gestão
de clientes, assim como os sistemas que permitem tal implementação.
Apesar do foco diferenciado, a maioria das definições considera
relevante a organização tratar o gerenciamento do relacionamento com os
clientes como uma questão estratégica.
31
Na verdade, a filosofia central por trás de todas as definições é de que
deve haver uma mudança de orientação por produto para orientação por
serviço. Se tornar focado no cliente é uma questão estratégica e
organizacional. E requer, antes de tudo, novas regras de negócio,
principalmente no que diz respeito a como o contato com o consumidor deve
ser tratado, gravado e transmitido por toda a organização.
Analisando os aspectos não filosóficos das definições, pode-se concluir
que o CRM tem a ver com a captura, armazenamento, processamento, análise
e distribuição de dados, mas com total preocupação com o cliente. Isto é,
CRM não é uma tecnologia em si só. É, do ponto de vista de sistemas, a
integração de uma série de funções, o que em TI é conhecido como back
office e front office.
Os sistemas de back office são aqueles que integram as funções de
suporte aos processos internos da organização, enquanto os de front office
são aqueles voltados para os processos nos quais há algum contato com o
cliente. No entanto, é preciso esclarecer que não há uma definição rígida das
fronteiras entre esses sistemas. Em muitos casos, os processos de front office
para serem concluídos geram atividades intermediárias de back office, como
por exemplo na geração de relatórios de despesas do pessoal de vendas, nos
sistemas de automação da força de vendas.
32
2.7 Mudança de foco
Torna-se clara para uma empresa a necessidade modificar seu foco,
trocando o produto pelo cliente. Ela precisa estudar e conhecer todas as
características e necessidades dos seus principais clientes, criando assim uma
relação de aprendizado, que só pode ser alcançada se a organização seguir os
seguintes princípios básicos: (PEPPERS and ROGERS, 2000)
► Identificar: uma vez que conhecer o cliente é fundamental na
abordagem one-to-one, a identificação do cliente, no maior nível de
detalhamento possível, é absolutamente relevante em todos os pontos de
contato, por meio de todas as mídias, em todas as linhas de produto e em
todas as localidades e divisões. Em negócios onde a identificação não é
exigida ou esperada, como supermercados, farmácias ou livrarias, a mesma
deve ser incentivada através de programas de fidelidade. A organização que
optar por adotar o one-to-one, deve, além de garantir a segurança e
privacidade dos dados dos clientes, disponibilizá-los em todos os pontos de
contato com o cliente, de modo que o cliente nunca tenha que lhe dizer a
mesma coisa mais de uma vez. Ao conhecer seus clientes a empresa tem uma
melhor capacidade de definir o preço ideal do produto, da analisar os canais de
venda que estão captando os clientes mais rentáveis e de racionalização do
portfólio de produtos.
► Diferenciar: os clientes podem ser diferenciados pelo nível de
valor que têm para a organização e pelas necessidades que têm em relação a
33
organização e seus produtos e serviços. O critério a ser usado pode variar
dependendo da disponibilidade dos dados e da capacidade da organização em
analisá-los e trabalhá-los. O objetivo da diferenciação por valor é de identificar
os clientes de maior valor (CMV) e os de maior potencial (CMP), considerando-
se o valor vitalício (CLV) de cada cliente. Nestes casos, os CMV são aqueles
clientes com o valor real mais alto para a empresa – os que fazem a maior
parte dos negócios, geram as mais altas margens de lucro, estão predispostos
a cooperar e tendem a ser os mais fiéis. Já os CMP são aqueles nos quais o
valor estratégico – que é o valor potencial do cliente – excede muito o valor
real. São clientes que têm o maior potencial de crescimento – crescimento
este que pode ser alcançado por meio de vendas associadas, retenção do
mesmo por um longo período de tempo ou pela alteração de seu
comportamento. Há ainda aqueles clientes que na verdade têm valor real e
estratégico abaixo do custo de atendimento, os de valor abaixo de zero ou
below zero (BZ), ou seja, aqueles para os quais o custo de atendimento é
maior que o seu valor real e potencial. Na verdade, dão prejuízo para a
organização. Nestes casos, como não há perspectiva de lucratividade, não há
porque incentivá-los a continuar a se relacionar com a organização.
► Interagir: o objetivo da interação é conhecer cada vez mais os
CMV e CMP e estabelecer a relação de aprendizado. As interações podem ser
iniciadas pelo cliente e/ ou pela organização. As primeiras são as que têm um
potencial maior, pois quando um cliente entra em contato com a organização
em busca de atendimento, ele está com sua total atenção voltada para a
34
organização. Esse momento pode e deve ser aproveitado para se buscar
aumentar ainda mais o conhecimento sobre o cliente. Quando a interação for
iniciada pela organização deve ser utilizado o canal de comunicação preferido
pelo cliente que deve anteriormente ter permitido a sua utilização. É
fundamental que qualquer mensagem tenha algum valor percebido pelo
cliente, pois do contrário ele poderá fechar esse canal de comunicação e a
relação de aprendizado estará prejudicada.
► Personalizar: para incentivar o cliente a manter a relação de
aprendizado, a organização deve fazer com que ele perceba que a sua
participação nessa relação está sendo absorvida. A melhor forma de fazê-lo
perceber isso é através da personalização de um produto ou serviço ou da
personalização das opções oferecidas. Essa personalização deve estar
disponível em todos os canais de contato e a organização deve ter os seus
processos produtivos devidamente estruturados para atender essa nova
demanda.
Resumidamente, pode-se dizer que para alcançar o objetivo estratégico
final do CRM, que é o de aumentar as oportunidades de negócio, melhorando
o processo de comunicação com o cliente certo, fazendo a oferta certa
(produto e preço), por meio do canal certo na hora certa, as organizações
necessitam ser mais específicas na definição dos seus objetivos táticos.
35
CRM – A Implantação
Antes de qualquer ação para implementar um projeto de CRM em uma
organização, é preciso que todos os envolvidos neste processo saibam
exatamente do que se trata este tipo de estratégia. É preciso equalizar o nível
de conhecimento, a cerca do tema, entre aqueles indivíduos que estarão
diretamente envolvidos na implementação da estratégia, entre os quais deve
se encontrar, não somente as equipes de marketing e TI, responsáveis pela
implantação do CRM, mas também a alta direção e os acionistas da
organização.
O CRM é um ciclo onde três etapas básicas são continuamente
ativadas. A primeira é o conhecimento do cliente: quem ele é, o que quer, o
que compra? Para esta etapa a tecnologia da informação é fundamental,
principalmente as tecnologias e processos de Business Inteligence e
DataWarehousing. A segunda etapa é o planejamento de campanhas de
marketing e interação com o cliente, baseadas nas informações obtidas na
primeira fase. E finalmente a terceira fase, onde são aplicadas as estratégias
de marketing definidas na fase anterior. Este ciclo deve repetir-se
continuamente buscando seu aperfeiçoamento. Para a automação deste ciclo,
diversas tecnologias podem ser integradas, como softwares de Call-center,
sites na Internet, ERP, DataWarehousing e DataMining. Mas a questão
principal é o desenvolvimento deste processo como um todo.
36
É importante ressaltar, mais uma vez, que a implantação de uma
filosofia baseada em CRM é muito mais uma mudança de cultura
organizacional do que uma simples alteração de sistemas ou tecnologias da
informação.
Após a análise das publicações estudadas, pôde-se propor uma
seqüência de atividades para a implantação de uma estratégia de CRM, que
serão detalhadas a seguir.
3. 1 Definição e planejamento do modelo de relacionamento com o cliente
Como já vimos anteriormente, a base filosófica da estratégia de CRM é
a mudança na forma de ver e tratar o cliente. É a mudança do foco da
empresa, que passa a ser focada no cliente, e não mais orientada para
produtos. Com isso a maior dificuldade encontrada em fazer esta transição
está no fato de esta “nova empresa”, centrada no cliente, ter a necessidade de
novas medidas de desempenho, novos processos e de um conjunto integrado
de novas tecnologias.
O fato destes softwares proporcionarem à todos os departamentos da
organização as informações necessárias quase que instantaneamente, não
altera a forma como esta organização atua. Uma ferramenta por si só não
vende mais, nem retém ou adquire novos clientes. São as pessoas envolvidas
37
nestes processos que, ao possuírem informações corretas no momento certo,
podem impactar a receita da empresa.
Assim, o estabelecimento de um modelo de relacionamento com o
cliente deve ser precedido pela revisão do planejamento estratégico da
organização. A fim de facilitar a decisão sobre qual modelo adotar, alguns
autores sugerem a utilização dos conceitos de Rapp e Kotler para determinar o
montante de investimento, tipo de comunicação mais adequado e quais efeitos
geram melhores taxas de retenção do cliente. (BRETZKE, 2000)
Quanto ao tipo de comunicação, pode-se ter a comunicação de massa,
segmentada, continuada e one-to-one, implicando recursos e orçamentos
diferenciados.
As ofertas de relacionamento podem ser do tipo: modelo educativo,
quando se oferecem informações para “educar” o cliente sobre os produtos/
serviços; modelo de valor agregado, quando se agrega outros produtos/
serviços; modelo contratual, quando pressupõe uma taxa de adesão para
receber os benefícios disponibilizados e o modelo de recompensa, quando se
oferece algo em troca da fidelidade. (BRETZKE, 2000)
Nesta etapa é essencial o envolvimento da alta direção, pois implica em
uma série de decisões que determinaram uma mudança de postura em relação
ao cliente, atendimento e diversas outras atividades realizadas que precisam
ser repensadas para adaptar a empresa a nova realidade competitiva em
tempo real. O conhecimento e a visão da direção são fundamentais e devem
ser utilizados para orientar cada etapa da implantação.
38
Com o fim desta etapa, será definido o modelo de relacionamento a ser
adotado, passa-se então, a etapa seguinte que é a adequação os processos
organizacionais existentes ou mesmo a criação novos que estejam de acordo
com o novo modelo adotado.
3.2 Redesenho dos processos organizacionais
Além do envolvimento de todos, é preciso avaliar os atuais processos da
organização. A implantação de tecnologias para CRM sem o redesenho dos
processos, não conduzirá ao tão desejado estágio de resposta em tempo real.
O principal objetivo desta etapa é o levantamento completo de todo o
processo de atendimento ao cliente, seja na compra, reclamação ou envio de
resposta. Para isso, a avaliação do fluxo do pedido dentro da empresa também
é importante para definir possíveis meios de otimização deste atendimento.
Como já foi dito antes, a empresa passa a ser focada no cliente, então o tempo
de atendimento e resposta para todas as questões levantadas pelos clientes
devem estar de acordo com as suas expectativas e não mais definidas pelas
limitações operacionais, impostas anteriormente pela gerência.
É muito comum que as organizações utilizem consultorias de serviços
de CRM para desenvolver essa fase, uma vez que essas dispõem não só de
metodologias consagradas, como também mão-de-obra treinada e capaz de
realizar a tarefa com uma perspectiva externa, focando além dos limites
39
departamentais e operacionais. Atualmente, no mercado, existem várias
consultorias especializadas neste tema.
A organização deve analisar as vantagens e desvantagens de se
contratar uma consultoria de pequeno ou grande porte. As consultorias de
grande porte costumam ser mais caras, porém costumam possuir mais
experiência e recursos. Estes aspectos devem ser analisados e ponderados,
afim de que se tenha condições de escolher a empresa prestadora de serviços
de CRM, que melhor se adapta às necessidades e ao orçamento da
organização.
A análise das informações levantada nesta fase é de extrema
importância no processo de implantação do CRM. Nesse momento, são
identificados aqueles processos que “são feitos assim porque sempre foram
feitos dessa maneira” e aqueles que são descritos em várias etapas, mas na
verdade são realizados em poucas. Esse tipo de situação indica a
necessidade de simplificação do processo, mudança dos procedimentos
envolvidos no mesmo ou alteração do objetivo a ser atingido.
A criação de equipes multidisciplinares e a revisão das medidas de
desempenho devem ser priorizadas e definidas nesta fase, a fim de se
favorecer a troca de conhecimento entre os colegas e de se evitar a formação
de silos individuais de conquista.
Após todas as melhorias feitas nos processos da empresa, é
aconselhável, pelos autores, a revisão completa de todos os processos
modificados antes da implantação das soluções de CRM. Porém, somente os
40
processos diretamente ligados com o relacionamento com o cliente devem ser
revistos nesta etapa. Os demais podem ser revistos paralelamente à
implantação do CRM. Estudos comprovam que 80% dos fracassos na
implantação de CRM devem-se à falhas nesta etapa da implantação
(BRETZKE, 2000). Logo toda a atenção voltada para esta fase, é de extrema
importância para o projeto como um todo.
3.3 Seleção da solução mais adequada
Um dos maiores erros que ocorrem nos projetos de CRM, e que acaba
levando a subutilização desta técnica, é iniciar a implantação pela seleção da
solução sem passar pelas etapas anteriormente citadas.
Antes de adquirir um sistema CRM, é importante desenvolver um estudo
da aplicação do CRM para cada negócio específico. Deve-se procurar
entender onde e como as funcionalidades deste produto podem melhorar a
interação com os clientes, conquistar novos mercados, expandir as receitas e
eventuais economias em custos administrativos e operacionais na organização
atual. Existem hoje no mercado, modelos a serem adaptados de acordo com
as necessidades de cada cliente, seja ele uma pequena, média ou grande
empresa.
No caso de organizações cujo número de clientes permite o
gerenciamento do relacionamento através de sistemas simples, não há
necessidade de adquirir pacotes completos de ferramentas tecnológicas para
41
CRM. Nesses casos, o que importa é a adoção da filosofia de CRM em todos
os níveis da organização.
Já nas organizações que necessitam tratar um volume muito grande de
dados, a decisão pela estratégia de CRM deve passar pela arquitetura de TI,
que é determinada pelo modelo de relacionamento escolhido. A arquitetura de
TI é que vai, junto com outros critérios, tais como expansibilidade e
compatibilidade com os sistemas, determinar o software a ser adotado.
Os sistemas de CRM devem estar totalmente alinhados aos objetivos
estratégicos da empresa. Sem esse alinhamento, as implantações tendem a
ser pontuais e perdem prioridade para a empresa.
Como a indústria de sistemas lança novas ofertas de CRM a cada dia,
trabalhar numa fase de pré-implantação é interessante a fim de reduzir o
tempo dedicado ao processo de escolha do sistema. Nessa fase de pré-
implantação, adotar critérios de seleção afinados e obter referências dos
fornecedores, facilita consideravelmente o processo de escolha. Alguns
critérios de seleção mencionados na maioria das fontes pesquisadas e comuns
à seleção de qualquer sistema de TI são:
funcionalidade;
escalabilidade do software;
flexibilidade à customização;
42
viabilidade econômica do fornecedor;
arquitetura técnica - compatibilidade do sistema de CRM com os
sistemas antigos, de ERP e de Internet;
nível de suporte técnico disponível durante e após a implementação;
disponibilidade de módulos adicionais.
Esses critérios devem ser observados com bastante atenção, pois os
projetos que envolvem a implantação de soluções tecnológicas costumam
fracassar com maior freqüência do que se divulga.
Como sabemos os fornecedores “enfeitam” seus produtos a fim de
serem vistos como a melhor opção entre todas do mercado. Neste momento, é
de extrema importância que saibamos avaliar cada proposta de maneira a
evitar problemas futuros. SWIFT (2001) propõe sete regras que permitem
através do questionamento efetivo de referências que se separe o exagero
exposto pelos fornecedores de tecnologia da realidade:
1.Não aceitar as afirmações do fornecedor como absolutas;
2.Nunca pressupor que a referência do fornecedor é válida;
3.Falar sempre com a equipe de referência de sistemas de informação
(SI) da organização;
4.Nunca aceitar as afirmações da equipe de SI como absolutas;
5.Conversar sempre com o usuário do sistema;
6.Conversar sempre com o seu fornecedor atual;
43
7.Conversar sempre com os usuários sem que o pessoal de SI da
organização esteja presente.
Passadas as fases de definição do modelo de relacionamento, revisão
dos processos organizacionais e definição das estratégias a serem adotadas,
tem se finalmente o conhecimento e envolvimento necessários para se definir
qual sistema será adotado. A partir dessa escolha tem início a parte mais
tangível de todo o processo, que é a implantação da tecnologia ou tecnologias.
3.4 Implantação da tecnologia
Depois que a empresa optou pela estratégia de ser focada nos clientes,
redefiniu seus processos e escolheu a solução tecnológica, chega-se à fase
mais delicada de todo o processo: A implantação da tecnologia, a hora de
“colocar o sistema para funcionar”. Esta é a fase mais tangível de todo o
processo.
É de conhecimento de todos que sem a tecnologia não se implementa
um CRM com sucesso, mas apenas com tecnologia não se chega a lugar
nenhum. Já está claro que CRM é muito mais que um conjunto de softwares, é
sim uma filosofia empresarial que tem como objetivo a aquisição e
disponibilização de conhecimentos sobre seus clientes e a análise destes
dados, o que proporciona o conhecimento do potencial de cada cliente e assim
a elaboração de estratégias de vendas diferentes para cada grupo específico.
44
Por este motivo não pode ser abordado de forma simplista, como se fosse
mais uma trivial implantação de software.
Um projeto de CRM bem implantado amplia a capacidade de uma
empresa de servir seus clientes, além de criar uma base de informações que
será vital para garantir que a empresa conheça a preferência da cada cliente e
saiba como maximizar o retorno sobre cada relacionamento construído em seu
portfólio.
Todos os autores concordam em um ponto: a maior barreira encontrada
na implantação do projeto de CRM em uma organização está na mudança
cultural.
Como a execução de uma estratégia de CRM envolve mudanças
organizacionais e depende de investimentos, a fase de implantação só pode
ser considerada completa após uma série de 10 passos (GREENBERG, 2001):
1º Passo – Reunião de abertura: escolhida a tecnologia, tudo tem início
na chamada reunião do pontapé inicial. Nesse momento o fornecedor da
tecnologia escolhida se encontra com o cliente e vai iniciar o processo de
reconhecimento das suas necessidades.
2º Passo – Definição de papéis: na reunião de abertura deverão ser
também definidos os papéis de cada um nesse novo relacionamento. É
importante que a organização não só disponibilize os seus melhores
45
funcionários, assim como envolva todos aqueles que terão, de alguma forma,
suas atividades afetadas nesse estágio inicial. A organização deverá montar
um time que compreenda um gerente do projeto, analistas de sistemas e
negócios, representantes da área de TI, um especialista em integração e
representantes dos departamentos não técnicos. O líder deve ser alguém com
poder na organização para provocar e sustentar as mudanças. Em
contrapartida, é comum que os fornecedores também apresentem o seu time
normalmente composto de um gerente de projeto, um líder de implantação e
um ou mais engenheiros de sistemas.
3º Passo – Definição de funcionalidades/ tecnicidades do sistema e o
primeiro cronograma: estabelecidos os times, a reunião deve continuar para
esclarecer todas as funcionalidades e tecnicidades do sistema, de modo que
não resistam dúvidas em relação, principalmente, aos limites do sistema. Esse
primeiro encontro deve também ser o momento onde são estabelecidos os
cronogramas.
4º Passo – Coleta de requisitos: a implantação continua com a coleta de
requisitos necessários. Nesse momento, todos que forem utilizar diretamente o
sistema devem ser ouvidos, independente das atividades em que atuam, seja
marketing, finanças, recursos humanos, etc. São analisados os sistemas
antigos, definidas como serão realizadas as entradas e captura de dados,
como será a conectividade com os outros sistemas e tudo aquilo que possa ser
importante na customização do sistema. Nesse ponto, a organização, que já
deve ter se preparado através de um acordo de confidencialidade com o
fornecedor, passa a expor informações de natureza estratégica.
46
5º Passo – Avaliação do protótipo: o fornecedor apresenta uma versão
preliminar e reduzida do sistema, de modo que as funcionalidades possam ser
testadas pela organização. Assim, o fluxo de tarefas pode ser analisado,
modificado ou aprovado por representantes de todos os departamentos
envolvidos. Nesse ponto, é definida a versão final da proposta comercial de
fornecimento da solução tecnológica. São definidos os produtos/ serviços a
serem entregues, os custos definitivos e os prazos de entrega.
6º Passo – Customização do sistema: assinado o contrato de
fornecimento, tem início a customização do sistema, que pode levar em média
de 5 a 7 semanas, dependendo de alguns fatores, tais como (GREENBERG,
2001):
● Dimensão do projeto;
● Complexidade das interfaces, do fluxo de tarefas e das
funcionalidades;
● Disponibilidade do time do cliente para dar feedback;
● Problemas técnicos não relacionados à implantação, mas que a
afetam;
● Mudanças de regras e fluxo de tarefas da customização, causadas por
mudanças dos processos de negócio da organização.
7º Passo – Versão beta: após a customização do sistema, passa-se ao
teste de uma versão beta do sistema, ou seja, de uma versão preliminar que
ainda aceita pequenas alterações. Nesse momento, são importados os dados
dos sistemas, o que deve ser feito junto com a organização para se garantir a
47
integridade dos mesmos, e realizados os últimos ajustes no que diz respeito a
melhorias no sistema antes que ele entre em produção.
8º Passo – Treinamento dos usuários: o treinamento pode ser divido em
treinamento básico, para aqueles simples usuários do sistema; treinamento de
customização, para aqueles que estavam envolvidos no processo desde o
início e serão responsáveis por realizar adaptações simples ao sistema e
treinamento adicional, que normalmente são usados para gerar outros
treinadores. Além disso, há toda a documentação técnica que deve ser
fornecida relatando os detalhes da customização do sistema.
9º Passo – Produção: finalmente, passa-se ao que é denominado, pelos
fornecedores, como fase de produção. Neste momento, o sistema entra em
operação definitiva. Essa etapa deve ser realizada num fim de semana
quando os sistemas antigos e que serão integrados aos sistemas de CRM
podem ser desligados.
10º Passo – Pós-implantação: considerando-se que tudo tenha
funcionado perfeitamente, o passo seguinte é o de pós-implantação que
consiste num suporte e manutenção do sistema durante o período que o time
da organização considerar necessário.
3.5 Avaliação dos resultados
Segundo GREENBERG (2001), nunca chega ao fim uma instalação de
um sistema CRM. A manutenção é constante, mas a implantação bem
sucedida significa que o pessoal da empresa, de vendas, de marketing, seus
48
executivos, analistas e todos aqueles interessados na maneira de percepção
do cliente, estão utilizando o sistema produtivamente.
Devemos ter em mente que provavelmente esse modelo evoluirá com o
tempo. CRM não é algo estático que termina com a implantação do software.
Uma pesquisa recente da Ernest & Young, que mapeou o status do
CRM em 250 empresas, revelou que 42% das empresas pesquisadas não
sabem o retorno de seus investimentos em CRM (B2B Magazine, 2001). Este
fato confirma a preocupação dos dirigentes das empresas em escolher a
melhor maneira de entrar em uma iniciativa de CRM.
A maneira mais comum de avaliação é através das medidas de
desempenho definidas na primeira etapa do processo de implantação do
sistema.
Uma medida de desempenho muito utilizada no mercado é a taxa de
conversão, ou seja, a relação existente entre o número de leads ou clientes em
potenciais atingidos e o número de vendas efetivadas.
Uma pesquisa do CRM Index apontou que 43% das empresas não
sabem apontar a taxa de conversão em seus canais de vendas. (B2B
Magazine, 2001) Sem a identificação dos pontos que devem ser atacados fica
muito difícil a mensuração do retorno de investimento de qualquer iniciativa.
49
Baseado no conceito do relacionamento com o cliente, ou seja, é muito
mais barato manter um cliente antigo do que conquistar um novo, outra medida
de desempenho que é freqüentemente utilizada na avaliação dos resultados é
a taxa de retenção.
Considerando-se que pesquisadores da Cranfield University
descobriram que 5 pontos percentuais de aumento na taxa de retenção do
cliente, gera um lucro, em termos de valor presente, que pode variar de 20 a
125 pontos percentuais, e que ainda assim, poucos administradores
conheçam o impacto da retenção do cliente em seus negócios, pode-se
concluir que um dos indicadores chave é a taxa de retenção do cliente.
(PAYNE, 2000).
Este indicador complementado pela identificação das raízes da evasão
e daqueles serviços chave associados ao que se está oferecendo, além do
desenvolvimento de medidas de ação corretivas para melhorar a retenção, se
tornará instrumento fundamental para a avaliação e desenvolvimento contínuo
da estratégia de CRM. (PAYNE, 2000)
Entretanto, somente indicadores desse tipo não são suficientes para
convencer os acionistas do retorno do CRM. O que esse público busca, na
verdade, é o aumento das vendas, das margens e, principalmente, da
lucratividade. Nesse caso, o indicador financeiro que mais se aproximará da
50
tradução de fidelidade ou lealdade, nessa nova cultura organizacional com
foco no cliente, é o valor vitalício do cliente (CLV).
No processo de reestruturação organizacional, imposto pela adoção da
estratégia de CRM, os setores que estão diretamente ligados ao cliente, como
os call-centers, são os primeiros a serem revistos.
Geralmente, os call-centers tinham seu desempenho medido em termos
de eficiência operacional, isto é, com base em indicadores do tipo: tempo
médio de espera por chamada, tempo médio de duração por chamada,
número de vendas por campanha, etc. A questão é que não se sabia se o
problema havia sido solucionado ou não. Para o call-center “focado no cliente”,
o agente é incentivado a ficar na ligação mais tempo com os melhores clientes,
assim o importante é medir a eficácia do desenvolvimento da relação de
aprendizado. Passa a ser importante medir quantos problemas foram
resolvidos na primeira ligação, quantas informações novas sobre o cliente
foram “descobertas” por ligação, qual a quantidade de novos produtos ou
serviços que pôde ser oferecida ao cliente com base em diálogos anteriores.
(PAYNE, 2000)
3.5 Fatores críticos na implementação
Como foi dito anteriormente, a implantação de um sistema de CRM não
é uma tarefa fácil. Exige uma série de cuidados para evitar que todo o tempo e
dinheiro, gastos neste processo, não sejam em vão.
51
Recentes pesquisas têm alertado que os graus de fracassos previstos
com a adoção da estratégia CRM são alarmantes. Os principais problemas
apontados pelos participantes estavam ligados à dificuldade de
implementação, além dos altos custos das soluções.
Não há nada melhor que aprender com os acertos e principalmente os
erros dos pioneiros, então o conhecimento das principais atitudes que podem
acarretar o fracasso da implantação é fundamental para que possam ser
evitadas. A seguir, serão analisados alguns aspectos críticos para a
implementação de uma estratégia de CRM.
Para implantar CRM não é suficiente contar com o apoio apenas do
pessoal de informática da empresa e do fornecedor do software. Nem tão
pouco, colocar a responsabilidade do CRM nas mãos do pessoal de marketing
e deixar o negócio funcionar como antes. As mudanças a serem efetuadas
precisam do apoio e comprometimento da alta direção e dos responsáveis
pelas diversas áreas de negócio que de maneira direta ou indireta se
relacionam com os clientes.
Sem a participação ativa da alta gerência a probabilidade de sucesso é
quase zero. A adoção de uma cultura organizacional voltada a clientes implica
em mudanças na organização e redesenho de processos, que certamente
cruzarão limites de áreas funcionais.
52
Outro grande erro no processo de implantação do sistema é a excessiva
concentração de esforços na tecnologia CRM. Em muitos projetos a tecnologia
é super enfatizada. Se os projetos de contato com o cliente são deficientes,
não será a tecnologia por si que os tornarão mais eficientes. Provavelmente
está ineficiência será apenas processada mais rapidamente.
CRM envolve toda a organização e desenvolver soluções pontuais pode
fazer com que a empresa não chegue a lugar nenhum. É claro que não se
muda toda uma empresa de um dia para outro. A implementação deve ser
gradual, mas não pode ser isolada.
A abrangência do projeto muita das vezes deve estar limitada ao
orçamento pré-definido e não às necessidades da empresa. Existem no
mercado soluções muito caras e outras mais baratas que podem ser
adequadas para a necessidade de cada empresa.
Muitas vezes por razão de custo chega-se a uma solução de tecnologia
inadequada às necessidades da organização. Outras vezes a escolha da
consultoria não foi precedida de uma análise mais profunda de suas
capacidades. Em alguns casos a implantação ficou a cargo da própria
fornecedora do software CRM, que dispunha de profissionais com habilidades
somente na parte técnica do software. Neste caso, a probabilidade de fracasso
é bastante alta. A implementação de um projeto de CRM é algo complexo,
53
deve seguir as necessidades de cada empresa e não há um pacote pronto.
Cada caso deve ser estudado para que a implementação tenha sucesso.
Para que tudo ocorra com sucesso, é preciso dar a devida atenção às
pessoas envolvidas na mudança. Se elas não estiverem conscientes de como
este sistemas irá ajudá-las em seu trabalho, mesmo que para isso tenham que
mudar algumas formas de “fazer as coisas”, este provavelmente não será
utilizado da forma devida de todos os esforços antes despendidos terão sido
em vão.
54
CONCLUSÃO
Como foi analisado durante a elaboração deste estudo, CRM é muito
mais um conceito do que uma ferramenta tecnológica. Foi possível observar,
durante a elaboração deste estudo, que diferentes tipos de negócios estão
utilizando esta estratégia, consciente ou inconscientemente. Um bom exemplo
deste fato, são restaurantes que dão para seus clientes, no caso de retorno ao
estabelecimento, descontos no pagamento de contas. Existe uma pré-
disposição à filosofia do CRM inerente em todos os pequenos comerciantes.
Nem todas as empresas terão as mesmas oportunidades com o CRM.
Aquelas que atuam em segmentos monopolizados provavelmente não
investirão em CRM, pois seus clientes não têm outra alternativa de compra e
não há razão de se investir na relação com o cliente no caso de monopólios.
Por outro lado, existem empresas com custos fixos elevados e retorno a
longo prazo que precisam de clientes fiéis para garantir o fluxo financeiro que
dê sustentação ao seu negócio. Como exemplo temos o setor automobilístico,
as empresas de transporte aéreo, telecomunicações, financeiras e outras.
Estas, com certeza, serão as empresas líderes na adoção do CRM.
Foi mostrado durante o trabalho, que realmente existem barreiras na
implantação da ferramenta CRM, que não são poucas e muito menos simples.
55
Porém isto não pode ser encarado como um empecilho à decisão de adotar
esta técnica, já que ela realmente traz importantes benefícios. A grande
barreira encontrada para a implementação desta ferramenta, foi a mudança
cultural que ela exige. Não é algo que pode ser mudado do dia para a noite, é
complexo e requer muito trabalho.
Quanto menor a flexibilidade da organização, maior terá que ser o
esforço das pessoas que comandam para implementar a filosofia de CRM na
organização.
Outro aspecto bastante relevante que foi observado é que grande parte
das empresas tem como maior dificuldade não identificar claramente qual é e
como agem seus principais clientes, um equívoco estratégico bastante grave.
Essa má identificação dos principais clientes está principalmente ligada
à falta de um planejamento consistente da empresa que defina exatamente o
seu perfil organizacional e a sua postura estratégica.
Como saber se seu projeto de CRM foi bem-sucedido? Quando seus
melhores clientes disserem que é fácil e que dá gosto fazer negócios com a
sua empresa. A conseqüência para a sua empresa? Clientes satisfeitos, fiéis e
lucrativos (PEPPERS and ROGERS, 2000).
No Brasil, as empresas já estão cientes da importância de manter seus
clientes satisfeitos e muitas empresas estão investindo em ferramentas como o
CRM. Porém, é bastante comum encontrarmos no cenário nacional
organizações que possuam a ferramenta parcialmente implementada. O
grande problema é a mudança de foco e as mudanças culturais que essa
estratégia demanda. Podemos citar diversas iniciativas positivas no que diz
56
respeito a relacionamento com os clientes, mas isto não é nada se
comparamos estas iniciativas com outras de outros países mais desenvolvidos.
As empresas devem compreender que implementar uma estratégia de
CRM é algo complexo e demanda tempo, dinheiro e flexibilidade por parte da
mesma. O projeto deve ser cuidadosamente estudado e sua implantação deve
ser gradual. A empresa que optar pela implantação de um projeto de CRM
deve estar disposta a mudar seu foco e sua cultura organizacional para se
tornar uma empresa voltada para o cliente.
57
BIBLIOGRAFIA
BRETZKE, Miriam. Marketing de relacionamento e competição em
tempo real com CRM. São Paulo: Atlas, 2000.
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Books, 2001.
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Magazine. Ano I, No. 7. p. 26 – 30. Junho 2001
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GORDON, Ian. Marketing de Relacionamento: estratégias, técnicas e
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Marketing”.
SWIFT, Ronald. CRM – Customer Relationship Management: o
revolucionário marketing de relacionamento com o cliente. Rio de Janeiro:
Campus, 2001.
59
GLOSSÁRIO
Market share (participação no mercado): vendas de uma organização,
normalmente, expressas como uma porcentagem do total de vendas do ramo
de mercado no qual a organização atua.
Prospecting (busca por novos clientes): é um conjunto de ações
planejadas de acordo com os objetivos e respostas.
Prospects: cliente, pessoa física ou jurídica, que demonstra interesse
em comprar um produto.
Share of wallet (participação na carteira): em contraste a participação de
mercado, refere-se à percentagem do negócio de um determinado cliente que
uma empresa obtêm durante a existência desse cliente como um consumidor.
Suspects: pessoa ou empresa que o vendedor/empresa vendedora
acredita ter características/perfil apropriados para a compra do produto;
Up selling: venda de atualizações, complementos ou aperfeiçoamentos
para um determinado produto ou serviço.
Cross selling (venda cruzada ou associada): venda de produtos e
serviços relacionados entre si para um mesmo cliente.
60
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
1 - Relevância do Estudo 12
CAPÍTULO I
2 - O CRM 14
2.1 - Definição 14
2.2 - Historico Evolutivo 19
2.3 - Tipos de CRM 20
2.4 - CRM eletrônico ou e-CRM 23
2.5 - Funcionalidades 24
2.6 - Estratégias de CRM 28
2.7 - Mudança de Foco 32
61
CAPÍTULO II 3 - CRM – A IMPLANTAÇÃO 35
3.1 - Definição e planejamento do modelo 36
de relacionamento com o cliente
3.2 - Redesenho dos processos organizacionais 38
3.3 - Seleção da solução mais adequada 40
3.4 - Implantação da tecnologia 43
3.5 - Avaliação dos resultados 47
3.6 - Fatores críticos na implementação 50
CONCLUSÃO 54
BIBLIOGRAFIA 57
GLOSSÁRIO 59
