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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO O VALIOSO RECURSO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE
RECURSOS HUMANOS
Por: Katia Cristina Guimarães da Silva
Orientador
Professora Ana Cristina Guimarães
Rio de Janeiro
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO O VALIOSO RECURSO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE
RECURSOS HUMANOS
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Recursos
Humanos.
Por: . Kátia Cristina Guimarães da Silva
3
AGRADECIMENTOS
Esse presente foi dado por Deus e por isso o
agradeço de todo coração.
Agradeço ao meu marido Reginaldo
e aos meus filhos Victor e Igor
que me apoiaram em todos
os momentos.
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DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho a todos aqueles
que lutam por um sonho e não desistem nunca.
5
RESUMO
Este é um trabalho que busca apresentar os benefícios da ferramenta de
Treinamento e Desenvolvimento na Gestão de Recursos Humanos.
O foco será destacar as principais contribuições da ferramenta de
Treinamento e Desenvolvimento no cenário atual.
Como tema central será tratado o treinamento como instrumento de
integração e desenvolvimento nas Organizações, visando o aperfeiçoamento
de desempenhos, aumento da produtividade e das relações interpessoais.
Por sua vez, haverá um aprofundamento no estudo quanto às questões do
papel do Treinamento e Desenvolvimento, que objetiva explorar o potencial de
aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas, visando mudanças de
comportamentos e atitudes bem como a aquisição de novas habilidades e
conhecimentos.
Na introdução do trabalho será feita uma evolução do T&D (sigla que
significa Treinamento e Desenvolvimento) na Área de Recursos Humanos, de
maneira que se possa fazer uma reflexão sobre a situação atual e a passada.
Nos três capítulos que seguirão, serão apresentados os modernos conceitos
de Treinamento e Desenvolvimento, considerando sua vital importância na vida
das organizações.
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METODOLOGIA A fundamentação dessa pesquisa foi norteada por livros voltados para a
Área de Recursos Humanos, mais precisamente na área de Treinamento e
Desenvolvimento, sendo utilizados como exemplos de bibliografias, os
seguintes livros: “Gestão de Pessoas Estratégias e Integração Organizacional”
dos autores Luis César G. de Araújo e Adriana Amadeu Garcia e “Manual de
Treinamento e Desenvolvimento Gestão e Estratégias, dos autores Gustavo
Boog e Magdalena Boog, que forneceu exemplos práticos quanto a situações
vivenciadas nas empresas e novos métodos na área de T&D.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I – A aplicação do T&D nas Organizações 10
CAPÍTULO lI - O T&D como Instrumento de Integração 29
CAPÍTULO III - “Espaço Trocando Idéias” Uma proposta de integração 33
CONCLUSÃO 38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39
BIBLIOGRAFIA CITADA 40
ÍNDICE 41
FOLHA DE AVALIAÇÃO 42
8
Introdução
Com a nova filosofia de Administrar com as pessoas, é fundamental uma
reflexão sobre a dimensão atual da área de Treinamento e Desenvolvimento na
Gestão de Recursos Humanos.
Destaco inicialmente que a área de Recursos Humanos integra percepções,
por ser uma área multidisciplinar onde, sua aspiração maior é a de integrar
percepções, sonhos e desejos, sobrevivendo num contexto de constantes
mudanças: sociais, políticas culturais em todo mundo.
E é submerso nesse cenário, que se encontra a área de Treinamento e
Desenvolvimento dentro do RH, onde a globalização da economia,
impulsionada pela tecnologia da informação e pelas comunicações, da qual
não se pode escapar, gera conhecimento que se transforma em um valioso
recurso estratégico para a vida das pessoas e das empresas.
A área de T&D (sigla que significa Treinamento e Desenvolvimento) é a
responsável pelas atividades de Treinamento e Desenvolvimento dentro da
Gestão de Recursos Humanos.
Foi criada com o intuito de capacitar as pessoas das organizações, visando
ocupar novas posições, como também desenvolver seu potencial.
Contudo, ao ser questionado acerca do que vem a ser treinar e desenvolver
pessoas, não podemos nos deter numa posição cômoda dizendo que estas
palavras são suficientes claras em sua definição. Isso porque, dimensionar
T&D é fazer uma leitura pensando sempre no crescimento, não só de pessoas
ou equipes, mas também dos processos e, conseqüentemente da organização
como um todo.
Durante a maior parte da segunda metade do século XX, a área de
Treinamento e Desenvolvimento tinha por atividade central preparar
trabalhadores, líderes e gestores para o desempenho de suas funções, ou seja,
a presença do Treinamento e Desenvolvimento nas Empresas decorreu da
percepção da incapacidade do sistema formal de ensino de formar para o
9
mercado de trabalho em quantidade e qualidade os profissionais que deveriam
ocupar os postos de trabalhos disponíveis.
Nesse contexto, treinar, por si, só, era a idéia de todo o processo no
treinamento, ou seja, seria o ato de treinar, de adestrar e o desenvolvimento
seria tão somente um reforço à proposta de treinamento.
No entanto, essa “velha” forma de se fazer T&D nas Empresas está,
deixando de ser útil ou seja, nos dias de hoje o uso destas palavras já não
significa sucesso expressivo.
A própria expressão Treinamento e Desenvolvimento envelheceram e
começaram a pedir uma substituta. Novos desafios delineiam nos processos de
ensino profissional sinteticamente em termo das ddeezz ttrraannssffoorrmmaaççõõeess oouu
tteennddêênncciiaass aapprreesseennttaaddaass cciittaaddooss ppoorr Marco A. Oliveira (2006, p. 42)
11.. DDoo IInntteerrnnoo ppaarraa oo EExxtteerrnnoo::
Os serviços de consultoria e treinamento já não se encontravam dentro das
organizações, mas fora delas, passando a ser contratadas quando
necessárias.
22.. DDaa sseeggmmeennttaaççããoo ppaarraa oo mmeerrccaaddoo úúnniiccoo::
As instituições de ensino superior adotam o “ensino de resultados”
adaptando-se ao mercado e atendendo um novo cliente: a Empresa. Por
conseguinte, o mercado encolhe para os consultores típicos, oriundos das
empresas e não das academias, e para não ficarem de foram se engajam
nas próprias faculdades, por meio de cursos.
33.. DDoo pprreesseenncciiaall ppaarraa oo VViirrttuuaall
Adota-se o e-learning, ou seja, uma alternativa para o treinamento não
presencial, estimulado pela redução de tempo e custo nos processo de
aprendizagem através dos novos recursos computacionais e da Internet.
10
44.. DDoo tteexxttoo ppaarraa aa iimmaaggeemm
O código escrito dá lugar à imagem como forma prioritária de mensagem.
Fotografias, cinema, televisão, telefone celular – enfim, todas as
modalidades midiáticas tradicionais ou emergentes – hoje convidam mais a
ver do que ler.
55.. DDoo AAvvuullssoo ee MMaannuuaall ppaarraa aa ppaarraaffeerrnnáálliiaa iinntteeggrraaddaa
A sofisticação da tecnologia dá apoio ao ensino aprendizagem: a presença
de um professor real já pode ser substituída por uma gravação. O Data
show ganha o lugar dos velhos quadros-negros, giz, retroprojetor. Em lugar
de mimeógrafo, há muito aposentado pela cópia xerográfica, usa-se o
arquivo em pdf.
66.. DDoo CCooggnniittiivvoo ppaarraa oo aaffeettiivvoo
A velocidade das mudanças encurta a vida útil dos saberes, exigindo
constate atualização ou substituição. Os conhecimentos técnicos dão lugar
aos traços de personalidade ou atitudes (empreendedorismo, crença em si
mesmo, autonomia de decisão, rapidez de aprendizagem, determinação
pessoal, inventividade e inovação, liderança, prontidão de resposta,
carisma, habilidade política, etc.) como critérios válidos para avaliar
desempenho e empregabilidade.
77.. DDaa aauullaa ppaarraa oo SShhooww
O processo ensino-aprendizagem, transformado em mercadoria pelo
capitalismo deve ser capaz de “encantar” seu cliente, de forma atraente,
sedutora a fim de conquistar o “consumidor”. O
aluno/treinando precisa ser motivado a ‘comprar” essa mercadoria, a
querer consumi-la. A aula transforma-se em show, conduzindo por um
talentoso comediante que agora diverte, tanto ou mais do que ensina.
11
88.. DDoo eennssiinnoo ppaarraa aa mmeeddiiaaççããoo
Com a difusão da informação, circulante, dispersa e volátil, que vem hoje de
múltiplas fontes já não é possível que o professor seja a única fonte de
saber. A rigor, ele não mais ensina, mas, sobretudo organiza, esclarece,
compara e referenda o conhecimento dos seus alunos; vê-se obrigado a
substituir seu antigo papel de dador pelo de mediador do conhecimento.
99.. DDoo mmoonnoollííttiiccoo ppaarraa oo ggrraannuullaarr
O saber se atomiza: a rapidez e a eficiência com que se consegue chegar à
informação exata e necessária para resolver um problema, esclarecer uma
dúvida ou compreender um conceito, torna anacrônico o formato anterior de
organizar os conteúdos didáticos em blocos inteiros. Cada evento de
aprendizagem deve ser encurtado ao máximo, passando sua duração de
semanas, para dias, de dias, para horas e assim por diante.
1100.. DDaa AApprreennddiizzaaggeemm iinnddiivviidduuaall ppaarraa aa ccoolleettiivvaa
“Novos conceitos surgidos nos últimos anos procuram sustentar a tese de
que não só indivíduos, isoladamente, mas também as organizações
(coletivamente) aprendem e precisam adaptar-se ao contexto em que
operaram. Assim, no imaginário dos gestores, cada vez mais as ações de
T&D para capacitar indivíduos (cursos, seminários, etc.) dão lugar (ou
subordinam-se) a processos de mudança organizacional ou aprendizagem
coletiva.”
E a partir dessa reflexão podemos apresentar o Treinamento e
Desenvolvimento como Instrumento de Integração e Desenvolvimento nas
Organizações.
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CAPÍTULO I
A APLICAÇÃO DO T&D NAS ORGANIZAÇÕES
Frente às transformações que vem acontecendo nos últimos dez, quinze
anos no mercado, as empresas buscam pessoas ágeis, ousadas,
empreendedoras e dispostas a assumir riscos.
No mundo dos negócios, conhecimento é poder.
Porém, o conhecimento deve ser compartilhado e distribuído. Quanto mais
informação você compartilha maior é o seu retorno. Tanto para você, quanto
para a organização. É lógico que projetar o futuro dos negócios no mundo é
muito fácil e simples. Difícil é estar preparado para os acontecimentos reais no
médio e longo prazo. É essa a função de Treinamento e Desenvolvimento nas
Organizações.
No entanto, é importante lembrar que existe uma diferença entre
treinamento e desenvolvimento das pessoas.
DDEEFFIINNIIÇÇÕÕEESS EE CCOONNCCEEIITTOOSS::
Podemos conceituar Treinamento como sinônimo de um processo que
oferece condições que facilitem a aprendizagem e a plena integração das
pessoas na organização.
Segundo Chiavenato (1999, p. 294) “O treinamento é uma maneira eficaz de
delegar valor às pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o
patrimônio humano das organizações”.
Entende-se que o treinamento: tem a finalidade de melhorar as habilidades
do profissional no desempenho de suas funções.
Outra abordagem sobre Treinamento é definido por Chiavenato (1999, p.
295) “O treinamento é orientado para o presente [...] Sabe-se que a principal
estratégia para a realização do treinamento é a estrutura preparada e
desenvolvida pela organização. Pois este processo deve estar equilibrado em
uma linha de realizações.
13
De acordo com Chiavenato (1999, p. 297) “O treinamento é um processo
cíclico e contínuo composto de quatro etapas: diagnóstico, desenho,
implementação e avaliação”. O importante é lembrar que o treinamento tem a
responsabilidade de atingir níveis de desempenho estabelecidos pelas
organizações, através da continuidade do seu desenvolvimento.
A idéia de treinamento nos remete a algumas perguntas como o porquê, em
que, quem, como e quando treinar. Para isso existem etapas de elaboração, ou
seja, primeiramente é necessário um diagnóstico das necessidades de
treinamento, depois, uma programação de treinamento para atender às
necessidades diagnosticadas anteriormente, logo em seguida, a aplicação e
execução, e por fim, a avaliação dos resultados obtidos.
O desenvolvimento representa um conjunto de atividades que objetiva
explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas,
visando mudanças de comportamentos e atitudes bem como a aquisição de
novas habilidades e conhecimentos. Tem como meta maximizar o desempenho
profissional e motivacional do ser humano, melhorando os resultados e
conseqüentemente gerando um bom clima organizacional. Já a área de
Desenvolvimento se aproxima mais da educação que é “o preparo da pessoa
para a vida e pela vida”. (Chiavenato, 2002)
O Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as
capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros
valiosos da organização.
“O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a
carreira e outras experiências” (Milkovich & Boudreau, 2000, pag.338) o
desenvolvimento de pessoas para cargos a serem ocupados futuramente
[...]”Chiavenato (1999, p. 295)
14
Quadro 1. Similaridade e distinção entre treinamento e desenvolvimento
Fonte: ARAUJO ;GARCIA, p.98
Aplicação de T&D Apesar de termos compreendido alguns dos conceitos e definições de
treinamento e desenvolvimento, é importante ter consciência do caráter
presente de uma pergunta: por que utilizá-lo? Por que o treinamento e
desenvolvimento? Essas perguntas parecem ter respostas fácies. No entanto,
a interpretação pode ser um pouco confusa.
Sendo assim, para entender melhor esta necessidade de aplicação, bastar
pensar na elaboração dessa monografia. Ao perguntar o porquê da razão de
ser do trabalho monográfico, certamente perceberá que faz parte de um
processo de aprendizado por meio de uma pós-graduação, em busca de um
desenvolvimento.
Avançando nessa linha de raciocínio, refletimos sobre o papel dos
professores que funcionaram como facilitadores com o propósito de minimizar
a dificuldade da compreensão da parte teórica da Gestão de Recursos
Humanos. Por outras palavras, foram escolhidas técnicas por meio do qual o
processo de aprendizagem foi facilitado, até chegar esse momento da
preparação da monografia.
TREINAMENTO DESENVOLVIMENTO
Processo de Aprendizagem Processo de Aprendizagem
Voltado para o
condicionamento da pessoa; para a execução das tarefas
Voltado ao crescimento da
pessoa em nível de conhecimento, habilidade e
atitude
15
Dessa forma, podemos dizer que em se tratando de Treinamento e
Desenvolvimento, o correto seria encaminhar pessoas a um programa de T&D
com o intuito de capacitá-las para a operação do novo tendo em mente que é
fundamental que tal programa seja constantemente atualizado e integrado a
outros programas. Programas isolados fazem parte de um passado onde a
velocidade e a competência tinham ritmo diferente. Em outras palavras, pode-
se dizer que se escolhe uma técnica por meio do qual se acredita que o
processo de aprendizagem será facilitado. Contudo, é importante frisar que
“não existem técnica melhores ou piores, e sim técnicas mais ou menos
adequadas, conforme os objetivos que pretendemos atingir”
(TACHIZAWA;FERREIRA; FORTUNA, 2001)
Levantamento da necessidade o Treinamento
Vê-se que, para realização do treinamento, o levantamento da sua
necessidade deve ser tratado com muita atenção, para não ser desviado da
sua finalidade. Devem-se buscar informações relevantes. Deve-se ter uma
percepção dos problemas provocados pela carência de treinamento, estas
perguntas devem ser realizadas durante o diagnóstico para o treinamento.
Precisamente, duas questões iniciais devem ser respondidas ao se realizar o
levantamento das necessidades:
1. Quem deve ser treinado?
2. O que deve ser aprendido?
Chiavenato (2000, p. 508) comenta que: ”O levantamento de necessidade
de treinamento deve fornecer as seguintes informações para que possa traçar
a programação de treinamento”.
• O que deve ser ensinado?
• Quem deve aprender?
• Quando deve ser ensinado?
• Onde deve ser ensinado?
• Como se deve ensinar?
• Quem deve ensinar?
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É muito difícil listar todas as razões que levam qualquer empresa ao
processo de desenvolver seu pessoal. De qualquer forma, será apresentado
algumas que pode ser considerada como os principais motivos fornecidos por
(ARAUJO;GARCIA, 2009;P. 99), tais como:
• IIddeennttiiffiiccaaççããoo ddaass MMeettaass::
Seja de expansão, admissão ou desligamento de pessoas, o fato é que ao
ser definido tal escopo estará trabalhado com uma realidade de forma que
será preciso capacitar pessoas, peças-chaves nas organizações.
•• IIddeennttiiffiiccaaççããoo ddee ggaarrggaallooss::
Verificar onde as competências ou CHC (Capacidade, Habilidades,
Competências) das pessoas necessitem ser melhoradas com o intuito de
atenderem aos requisitos das funções que ocupam.
•• FFaallhhaass ddee CCoommuunniiccaaççããoo::
Quando a comunicação, ou seja, as pessoas optam por utilizar “dialetos”
que muitas vezes são interpretados de maneira diversas, e trazer falhas de
desempenho na operacionalidade das atividades, o que é prejudicial para o
cotidiano das organizações.
•• RReemmaanneejjaammeennttoo ddee ppeessssooaass::
É muito comum em casos de substituições constates motivados por vários
fatores, tais como: por ausência não tão esporádica de pessoas,
implantação de novas tecnologias, novos procedimentos de maior
complexidade, novos softwares ou férias ou mesmo faltas prolongadas
motivadas por licenças de saúde ou para treinamento fora da empresa,
aviso-prévio, período de licença programada, como por exemplo licença-
maternidade ou licença para crescimento profissional fora da empresa.
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•• MMooddeerrnniizzaaççããoo ddaa oorrggaanniizzaaççããoo::
Talvez este item seja confundido um pouco com a identificação de metas ou
com o item anterior, todavia, o nosso enfoque aqui é a atualização do
maquinário e equipamentos da organização como um todo. Desta forma,
com novas tecnologias sendo implementadas, observa-se uma carência pro
parte das pessoas na organização pelo simples fato de agora ser
necessária uma adaptação à situação. A mudança deve ser acompanhada
de perto.
•• RReeccéémm--ffoorrmmaaddooss ccoomm ccoonnhheecciimmeennttoo aaqquuéémm ddoo ddeesseejjáávveell::
É um obstáculo real não só no Brasil. Temos, é verdade, deficiências nos
métodos de aprendizagem uma vez que as instituições de ensino colocam
pessoas não qualificadas no mercado. Essas pessoas, por não
apresentarem os atributos necessários para atender às novas demandas da
empresa, acabam sendo inseridas nos programas de T&D.
•• NNaattuurreezzaa ddaass aattiivviiddaaddeess ddeesseennvvoollvviiddaass ppeellaa oorrggaanniizzaaççããoo::
O importante neste tópico é desfazer a impressão de que amplitude da
organização gera a necessidade do processo. Pelo contrário,
“ não é o tamanho da empresa que determina ou justifica a necessidade de
treinamento, mas a natureza das atividades que nela se desenvolvem “
(RÉUS, 2002). Por conseguinte, podemos deduzir que este processo é
imprescindível a todo e qualquer tipo de organização.
•• CCoommpprroommeettiimmeennttoo ddaa aallttaa ddiirreeççããoo::
Este comprometimento que estava tratando é considerado fundamental
para o sucesso de qualquer tipo de programa, e com o T&D não é diferente.
Note que esta atitude da alta direção das pessoas que detêm o poder de
decisão é fundamental porque tende a propiciar um ambiente adequado
para o desenvolvimento dos vários programas.
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•• DDiiaaggnnoossee ddaa oorrggaanniizzaaççããoo qquuee aapprreennddee::
Isto quer dizer que metas são estipuladas com base numa cuidadosa
diagnose organizacional plena que indica as necessidade de treinamento e
desenvolvimento de forma que os responsáveis por tal processo obtenham
bons resultados. Observe que esta idéia está interligada com os demais
itens aqui listados. É a organização que aprende sugerida por Peter Senge,
que mostra uma nova realidade no mundo dos negócios. Senge (1990)
chegou a conclusões sobre as organizações que aprendem depois de
considerar a existência de cinco disciplinas: domínio pessoal, modelos
mentais, objetivo comum, aprendizado em grupo e raciocínio sistêmico,
tendo dão destaque para o raciocínio sistêmico. Isto significa dizer que a
visão sistêmica deve envolver todas as ações da organização, o que inclui a
gestão de pessoas e, indubitavelmente, o treinamento e o desenvolvimento.
Organização que aprende é a organização que considera irreversíveis as
ações integradas e sistêmicas em 100% do tempo.
Enfim, após listarmos algumas razões que geram a necessidade de
treinamento e desenvolvimento é natural que outras, muitas outras,
surgirão, porque estamos em permanente mudança e a cada momento
novos porquês aparecem, impondo às organizações novas alternativas,
com o propósito de melhor adequar a estrutura social.
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Quadro 2: Algumas razões geradoras da necessidade da aplicação de
T&D - Fonte: ARAUJO ;GARCIA, p.101
Processo de T&D
Diagnose da organização que
aprende
Recém-formados com conhecimentos aquém do desejável
Remanejamento de pessoas
Modernização da organização
Falhas de comunicação
Comprometimento da alta direção
Identificação de gargalos
%atureza das atividades desenvolvidas pela
organização
Identificação de metas
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Planejamento
Entende-se que planejar o T&D é definir o seu objetivo e a abordagem
necessária para a sua realização. O planejamento do T&D segue o processo
do diagnóstico das necessidades do treinamento. O planejamento deve ser
realizado seguindo os princípios da organização. É o elo entre políticas,
diretrizes e ações formais e informais que regem as relações organizacionais.
Percebe-se que, para realização do T&D, existe a necessidade de verificar
as prioridades e ações necessárias a serem realizadas. Todo o processo deve
ser realizado após definição dos meios a serem utilizados. Busca-se definir os
recursos necessários para a aplicação do treinamento, utilizando as seguintes
perguntas:
• Quem vai ser o instrutor?
• Quais equipamentos serão utilizados (vídeo, data show, projetor,
materiais, apostilas, etc...)?
O planejamento é desenvolvido à partir da realidade fornecida pelos
diagnósticos e que visa proporcionar com a máxima eficácia possível o
desencadeamento das ações necessárias para o alcance dos objetivos
pretendidos.
Evolução de T&D
É natural que se utilizem do crescimento exponencial da tecnologia da
informação e das novas tecnologias que estão surgindo no mundo dos
negócios, tais como:
21
•• WWoorrkksshhoopp ((TTrraadduuzziinnddoo:: OOffiicciinnaa))
É uma reunião de pessoas que possuem objetivos semelhantes, na maioria
das vezes referentes a um assunto específico. O interessante nesses
encontros é a troca de experiência e realidades entre as pessoas: por
intermédio de diversos tipos de dinâmicas as pessoas internalizam novos
conhecimentos acerca do tema que as levou a se encontrar. O Workshop
não é necessariamente algo que surgiu agora, existe faz tempo, mas tomou
força mais recentemente com a sua crescente utilização fora do âmbito das
organizações. Assim, a utilização de outros espaços, quase sempre salas,
miniauditórios em hotéis, gerou uma nova roupagem para os workshops,
enobrecendo a prática e tornando-a um hábito saudável. Via de regra o
workshop é realizado em um único dia, um dia interior, mas nada impede
que aconteça num final de semana em ambiente não só profissional , mas
também social e esportivo.
•• CCooaacchhiinngg::
Termo originário da língua inglesa, esta tecnologia consiste numa forma de
obter os resultados esperados desenvolvendo as habilidades dos
componentes de uma equipe e desta com um todo. Logo, alguns pontos
requerem um cuidado especial, visto que a idéia não é dar ordens, e sim
aconselhar por intermédio de uma orientação a fim de que resultados sejam
alcançados. Entenda com isso que a idéia tem a mesma base de certo
ditada popular que dia: “não dê somente peixe, ensine a pescar”. O Coach
na empresa seria o treinador de futebol, vôlei, tendo como função dar apoio
integral na relação que é quase pessoal, mostrando caminhos e
orientando. O Coach não demite, não promove, não dá férias, não adverte
nem elogia, pois não convém. Poderíamos dizer que, considerando o T&D,
coaching seria mais apropriado no treinamento do que no desenvolvimento,
por ser mias prático, voltado para orientar a fazer algo para a organização.
22
•• MMeennttoorriinngg::
Apesar da semelhança guardada com o coaching, visto anteriormente,
nesse caso o responsável pelo processo (o mentor) também é intitulado
como: guia mestre, conselheiro. Dessa forma, o papel do Mentoring, tem
por objetivo potencializar o ser humano de uma maneira conducente à
excelência pessoal e profissional sob a forma de parceria. Nesse caso, o
mentor desempenhará melhor o seu papel no desenvolvimento de pessoas.
Assim seria o D do T&D, enquanto o coaching, como vimos anteriormente,
encaixa-se no T.
•• TTeelleeccoonnffeerrêênncciiaa//vviiddeeooccoonnffeerrêênncciiaass::
Utilizada por empresas que são dispersas geograficamente no Brasil ou
pelo mundo. Facilitam e reduzem o custo de difusão do conhecimento por
especialistas-conferencistas. Reduzem também o custo das reuniões para
tomada de decisões, não apenas por empresas ou corporações, mas
também por instituições publicas que têm interesse na divulgação de
políticas e decisões que afetam uma boa parte da sociedade. No passado,
a teleconferências era resultado de contatos telefônicos entre três pessoas
pelo menos. A tecnologia nos presenteou com a imagem e imediatamente a
teleconferência deixou de ser um termo traduzido por pessoas ao telefone
me vários pontos de um país ou em vários pontos do planeta, para ser uma
conferência mesmo com um expositor e uma platéia ou um encontro virtual
entre executivos de uma empresa ou outros grupos profissionais ouvindo e
participante de temas de seu interesse.
23
•• IInnttrraanneett//IInntteerrnneett::
O mundo virtual chegou muito rapidamente e não deu o tempo para uma
compreensão adequada e para a utilização plena das incontáveis
alternativas do uso tanto da Internet como da Intranet. Em T&D a alternativa
virtual ainda não pode ser considerada uma prática da empresa brasileira,
embora venha sendo utilizada ainda que de uma forma pouco expressiva.
Nos sites, das empresas não há T&D de forma explícita, mas há
informações que poderiam ser interpretadas como treinamento e
desenvolvimento. Na realidade, entendemos que a área de RH aproveita os
benefícios da Intranet e Internet e inclui textos para que seu corpo funcional
possa ler, entender, apreender, internalizar e usar seções do tipo quem
somo, nossa história missão e valores.
Vale citar a existência de alguns sites que oferecem curós de extensão,
cursos técnicos, cursos de capacitação, especialização, entre outros
visando ao treinamento e desenvolvimento. Essas organizações são em
sua maioria instituições de ensino, mas é crescente o número de
organizações independentes. O que é crescente de forma exponencial é a
oferta on line ou se preferir, cursos à distância. Nesse caso não há relação
direta com T&D.
•• EEdduuccaaççããoo àà DDiissttâânncciiaa::
Educação à Distância inclui T&D. Pode ser até repetitivo, mas é importante
destacar que a Educação à Distância é uma nova ferramenta que chegou
para ficar, pelo o que tudo indica. O número de instituições que oferecem
cursos a distância tem aumentado consideravelmente, porque oferecem
resultados e também porque o uso da Internet é crescente. É bom ressaltar,
que existe um decreto expedido pelo Poder Executivo que traça normas
para a Educação á Distância. Trata-se do Decreto nº 2.494, de 10 de
fevereiro de 1998.
24
•• UUnniivveerrssiiddaaddee CCoorrppoorraattiivvaa ((ee//oouu EEdduuccaaççããoo CCoorrppoorraattiivvaa))
A Universidade Corporativa, segundo Vergara (2000), “é um conceito
inspirado no tradicional conceito de universidade e abrigado pelo ambiente
empresarial e diz respeito ao desenvolvimento de pessoas da organização,
clientes, consumidores, fornecedores, franqueadores, terceirizados e até
mesmo a comunidade.”
Poderíamos afirmar que a universidade corporativa resulta de
excelentes práticas do passado, nas quais a universidade era e ainda é
contratada para realiza algum estudo, pesquisa ou ações de consultoria.
Tais práticas são facilmente encontradas em outras sociedades que não a
nossa.
No Brasil esse relacionamento sempre foi pequeno. No entanto, ao longo
dos últimos anos, surpreendeu-nos ao ver como o assunto educação
corporativa, ganhou notoriedade, tanto na esfera das empresas públicas ou
privadas quanto da própria academia.
O Conceito de UC (Universidade Corporativa) começou a ser adotada no
Brasil, no início da década de 1990, com o advento do mercado cada vez
mais globalizado, pressionando a cada vez mais as organizações investirem
na qualificação de seus colaboradores e comprometer-se com seu
desenvolvimento contínuo, como elemento-chave na criação de diferencial
competitivo. A primeira experiência de implementação foi a da Academia
Accor, em 1992. Em seguida surgiram a Universidade Martins do Varejo
(1994); o Visa Training, criado em 1997 e que originou a Universidade Visa,
lançada oficialmente em 2001.
A partir de 2000, é expressivo o crescimento dos casos de UCs no
Brasil. Para se ter uma idéia, hoje são aproximadamente 170 organizações
brasileiras ou multinacionais, tanto na esfera pública, quanto na privada,
que já implantaram e estão operando seus SEC – Sistema de Educação
Corporativa.
25
Dentre os vários exemplos podemos citar: Abril, Accor, AES Eletropaulo,
Albert Einstein, Alcatel, Alcoa, Algar, Amesp, Ambe, Amil, Banco Central do
Brasil, Banco do Brasil, Banco Itaú, BankBoston, BIC, BNDS, Bosch,
Braskem, Bristol & Myers & Squib, Carrefour, Casas Pernambucanas, Caixa
Econômica Federal, Citigroup, Cocal Açúcar e Álcool, Companhia Vale do
Rio Doce, Correio, Datasul, Elektro, Eletronorte, Elevar, Elma Chips,
Embasa, Embraer, Embratel, Facchini, Fiat, Fleury, Ford, Globo, GM,
McDonald’s, Metrô-SP, Microsiga, Motorola, Natura, Nestlé, Oracle, Orbitall,
Origin, Abrasivos, Santander, Santista, Serasa, Siemens, Softway, Souza
Cruz, Syngenta, TAM, Telemar, Telemig Celular, Tigre, Ultragaz, Unimed,
Unisys, Valle, Visa, Vivax, Volkswagen, Vonpar e Xerox.
Tavares e Vasconcellos (2004) demonstram sua preocupação quanto à
compreensão equivocada da universidade corporativa, uma vez que muitas
pessoas imaginam existir apenas um rótulo simpático para T&D, e não e
nada disso. Embora tenham sido bastante rigorosos na sua comparação,
Tavares e Vasconcellos traçam as diferenças entre o treinamento e a
universidade corporativa (quadro 3)
Quadro 3 – Diferenças entre o treinamento e universidade corporativa.
m Fonte: ARAUJO ;GARCIA, p.98
TTRREEIINNAAMMEENNTTOO UUNNIIVVEERRSSIIDDAADDEE CCOORRPPOORRAATTIIVVAA
Reativo
Fragmentado e Descentralizado
Público amplo com vários
programas abertos Tácito
Proativa
Coesa e Centralizada
Solução de aprendizagem Estratégica
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De certo, à luz dos exemplos acima, a área de T&D conduzirá melhor a
elaboração e aplicação de programa de Treinamento e Desenvolvimento
que justifiquem sua utilização.
Vantagem na Aplicação de T&D
É possível afirmar com segurança que a utilização das ferramentas
explicitadas anteriormente ou mesmo quaisquer outras que já tenha sido
incorporada deram uma certeza: é fundamental que as pessoas estejam
preparadas para os procedimentos. Treinar e desenvolver são funções de
todos os envolvidos, de quem recebe o treinamento, de quem está
desenvolvendo uma competência essencial ou não ou de quem está à
frente do programa como coordenador, condutor, facilitador. Esta
permanente e sólida interação devem sempre prevalecer.
Dessa forma, veremos as vantagens proporcionadas por um programa
de T&D, bem elaborado. Certamente algumas já foram deduzidas ao longo
desse trabalho monográfico, tais como: o ganho em competitividade e
melhoria contínua na qualidade. Entretanto, vale explicitar uma boa parte de
vantagens consideradas importantes, a seguir:
•• GGaannhhoo eemm ccoommppeettiittiivviiddaaddee ee eemm qquuaalliiddaaddee::
Quando pensamos em treinar e desenvolver pessoas logo nos vem à mente
o pensamento de que a nossa empresa, implementando tal atividade,
estará mais competitiva e, conquistando esta capacidade de competir, a
melhoria da qualidade será uma conseqüência natural dos esforços
empregados.
•• IIddeennttiiffiiccaa ooss ppoonnttooss ffoorrtteess ee ffrraaccooss ddaass ppeessssooaass ee ddaa oorrggaanniizzaaççããoo
ccoommoo uumm ttooddoo::
É importante atentar para o fato de que os programas de T&D consistem
em uma verdadeira relação de troca, na qual todos devem sair ganhando.
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• CCaappaacciittaamm aass ppeessssooaass ddaa oorrggaanniizzaaççããoo::
A partir do momento em que as pessoas são capacitadas para o curto,
médio ou longo prazo, vai ser fácil perceber que elas se sentem em um
novo mundo, rico de informações, de novos horizontes, como novos e
desejados desafios.
• AAuummeennttaa aa lluuccrraattiivviiddaaddee ddaa EEmmpprreessaa::
Ao pensarmos numa organização altamente competitiva com pessoas
adequadas a sua realidade, pontos fortes e fracos visualizados, o retorno
financeiro é uma conseqüência natural esperada a médio e longo prazo.
• RRaacciioonnaalliizzaa pprroocceeddiimmeennttooss ee ddeesseennvvoollvvee ppeessssooaass::
Essa vantagem pode ser entendida como padronização de tarefas e
crescimento das pessoas.
• AAuummeennttoo ddaa pprroodduuttiivviiddaaddee::
Esse tópico não deve ser interpretado como obrigatoriedade no processo,
mas como uma conseqüência positiva, à medida que as pessoas tendem a
sentir-se mais seguras, quando domina a atividade que exercem.
• PPrrooppiicciiaa uumm cclliimmaa oorrggaanniizzaacciioonnaall ssaauuddáávveell::
As pessoas tendem a estreitar os laços , por estarem mais dispostas a
aprender e desenvolver, com intuito de aperfeiçoar as relações entre elas.
• RReedduuzz ddeessppeerrddíícciiooss ee rreettrraabbaallhhoo ((ffaazzeerr ddee nnoovvoo))::
Com a interação pessoa/empresa, a possibilidade de ganhos qualitativos
aumenta, pois haverá redução de desperdícios e o retrabalho será reduzido
à expressão mínima.
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Quadro 4: Vantagem proporcionadas pelo processo de T&D
Fonte: ARAUJO ;GARCIA, p.111
Processo de T&D
Capacita as pessoas
Ganhos de competitividade e
em qualidade
Racionaliza procedimentos e
desenvolve pessoas
Aumenta a produtividade
Proporciona um clima
organizacional saudável
Aumenta a Lucratividade
Identifica os pontos fortes e fracos das pessoas e da
organização como um todo
Reduz desperdícios e retrabalho
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CAPÍTULO II
O T&D como Instrumento de Integração
As pessoas da organização que formam o corpo funcional contribuem para
a instalação de um clima organizacional favorável que conduz a resultados,
incluindo resultados nos negócios ou qualquer que seja a atividade-fim da
organização. E esse é o chamado capital humano que serve de combustível e
faz a máquina (organização) andar e chegar ao destino.
Nota-se que não adianta apenas motivar o empregado deve-se também
qualificá-lo para o seu melhor desenvolvimento dentro da organização.
Formam-se assim duas ferramentas para o seu crescimento: a motivação e a
qualificação. É de suma importância realizar uma análise da influência do
treinamento no comportamento do indivíduo para a realização do seu trabalho
na empresa. Nesse sentido, busca-se identificar as causas desses fatores,
para que a organização possa alcançar resultados positivos na prestação do
serviço.
Entende-se que a produtividade e o bom desempenho estão diretamente
relacionados à satisfação do profissional. Buscam-se dentro dos processos
administrativos das empresas, ferramentas para estas conquistas.
Partindo do princípio que para se diferenciar no mercado, devem-se criar novas
estratégias para a melhor prestação do seu serviço, torna-se um grande
diferencial, a preocupação com a qualificação do empregado, visto que, para
uma organização ser bem sucedida é necessário contar com pessoas
capacitadas.
Paralelamente a capacitação e a motivação as pessoas desejam na
organização um clima altamente positivo. Há alguns fatores que contribuem
para essa conquista. Seguem alguns exemplos:
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•• EEqquuiiddaaddee
É percepção de que os superiores de qualquer nível são justos na sua
relação com a estrutura social, seja com relação a avaliações realizadas ou
eventuais conflitos interpessoais.
•• RReeaalliizzaaççããoo::
Além de crescer na carreira, na empresa, ter bons salários, a realização
pode ser também entendida como um pouco mais do que isso. Estar bem
numa organização, com responsabilidade social, que respeita as leis. Isso
tudo também é realização.
•• CCoommppaannhheeiirriissmmoo::
Embora reconheçamos que competição entre as pessoas de mesma
posição seja algo previsível, não podemos deixar de reconhecer que, no
geral, as pessoas buscam uma relação amistosa, porque assim têm
possibilidades de manutenção na posição. “Uma mão lava a outra” é um
ditado conhecido e uma realidade nas organizações. Evidentemente que há
momentos e, por vezes muitos momentos, em que há o acirramento entre
as pessoas e a noção de companheirismo é colocada em plano inferior.
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O Treinamento e Desenvolvimento pode ser uma ferramenta útil para a
realização de integração de entre as pessoas, visando o desenvolvimento
da afetividade, ou seja, a capacidade de confiar e trabalhar
verdadeiramente em equipe, sem competição, sem preconceitos e sem
jogos de interesses pessoais.
No entanto, há algumas limitações que precisam ser superadas, como
por exemplo, relacionamento em conflitos. Isso porque não é novidade
para ninguém o fato de os desentendimentos entre as pessoas dentro das
organizações serem uma realidade cotidiana. Na verdade quando esses
conflitos ocorrem, toda organização direta ou indiretamente é afetada,
simplesmente pelo fato de as pessoas não estarem juntas com o mesmo
propósito.
Falta de companheirismo, de bom relacionamento, dificulta rendimento
global da organização, uma vez que o trabalho em equipe é na maioria das
vezes o recomendado quando o intuito é alcançar objetivos em menos
tempo e despendendo o mínimo recurso possível.
E é nesse contexto que processo de Treinamento e Desenvolvimento
ocupa espaço, centralizado nas relações interpessoais, contendo o
desenvolvimento de habilidades intergrupais para todos os níveis.
COMPANHEIRISMO
EQUIDADE
REALIZAÇÃO
ORGANIZAÇÃO
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Vemos, portanto que é primária a necessidade de se levar em conta a vida
subjetiva do ser humano para desenvolver programas de integração. A
prioridade é se concentrar no relacionamento sócio-afetivo, para depois
introduzir os de informações e atividades específicas da companhia (palavra
que significa comer junto o pão, em companhia).
Outra questão a ser considerada é o conflito, que pode se tornar uma
ferramenta de crescimento profissional corporativo.
É fundamental ir além da superfície do problema e analisar a posição que
as partes estão assumindo para descobrir quais são suas preocupações e
necessidades reais. O que se enxerga em seu ‘oponente’ pode não ser uma
representação fidedigna dos sentimentos que ele está vivenciando.
Os desentendimentos prosperam onde há ambigüidade. Se o argumento para
as decisões não for transparente, os problemas complexos são camuflados ou
os funcionários estão surpreendidos por decisões que eles consideram estar
contra a realidade, o conflito surge
Vários negociadores experientes compartilham idéias e argumentos, mas a
maioria das pessoas em conflito esquece-se de fazer isso
Cada conflito traz uma oportunidade de provocar mudanças positivas. No
entanto, é mais difícil concretizar melhorias se os líderes não possuem as
habilidades para conduzir conversas difíceis de maneira construtivas, que
permitam o fluxo de criatividade. A maioria das pessoas não aprecia o conflito,
e por este motivo o treinamento de habilidades traz excelentes oportunidades
de melhoria de resultados, tornando mais fácil para eles se moverem com
confiança no calor das conversas difíceis e trazer benefícios para a outra parte
33
CAPÍTULO III “Espaço Trocando Idéias” Uma proposta de integração
Em 2008, com o intuito de propor a introduzir na área em que trabalhava um
programa de Treinamento & Desenvolvimento (diga-se de passagem, não era
área de Recursos Humanos), apresentei o Projeto “Espaço Trocando Idéias”,
aos meus gestores que logo foi aprovado e implementado.
Esse projeto nasceu de minhas percepções e análises sobre a carência de
integração entre as equipes, devido a descentralização dos trabalhos da área,
justamente porque meu Gerente ficava em São Paulo, com um grupo de
trabalho e parte de sua equipe atendia no Rio de Janeiro.
OO qquuee éé oo ““EESSPPAAÇÇOO TTRROOCCAANNDDOO IIDDÉÉIIAASS””??
É programa de palestras, com enfoque na diversidade de abordagens e
assuntos sugeridos pelos próprios funcionários.
O principal objetivo é a INTEGRAÇÃO FUNCIONAL, além do AUTO
DESENVOLVIMENTO tendo como referência a “TROCA DE IDÉIAS” entre os
membros das Equipes da Área.
O Espaço Trocado Idéias tinha como ênfase a troca de idéias, cuja
centralidade estava na iniciativa, na disponibilidade, na criatividade, na
dedicação e conteúdo estudado. Por isso, não havia uma padronização do
perfil de funcionário para cada tema. Todos estavam aptos a apresentar.
Escolher do tema para quem não dominava o assunto foi o grande desafio.
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CCoommoo ffooii ffeeiittoo??
Mensalmente, no Comitê de apresentação das metas dos colaboradores foi
aberto um breve espaço para a realização da atividade extra curricular, cujo
eixo estrutural foi o aproveitamento de talentos da área, que tinham a
responsabilidade de preparar e apresentar o tema previamente agendado.
QQuueemm iinntteeggrraavvaa aass eeqquuiippeess??
Dois funcionários, sendo um do Rio de Janeiro e outro de São Paulo, que
deveriam interagir, estudar o tema proposto, “trocando idéias” e apresentar
para o restante da Equipe.
Havia uma colaboradora que organizava a agenda, o controle de pessoal, a
comunicação interna, as reserva de viagens, o local para a realização da
tarefa, o material de apoio (Laptop, projetor e outros) e a preparação do Coffe
Break para a confraternização final.
OOSS PPRRIIMMEEIIRROOSS PPAASSSSOOSS
O pontapé inicial foi a realização de um foro entre todos os colaboradores,
com o intuito de apresentar sugestões de temas que iriam nortear o “Espaço
Trocando Idéias” durante o ano de 2008.
Foi encaminhado correio interno, através da intranet, com uma chamada para
que todos sugerissem os temas do “Espaço”.
RReessuummoo ddaass eettaappaass::
1º Etapa: Foro entre os funcionários do RJ e SP para a indicação de temas.
2ª Etapa: Seleção de funcionários palestrantes.
3º Etapa: Oficina de Apresentação com todos os funcionários palestrantes.
4º Etapa: Inicio das apresentações nos comitês Mensais.
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Quadro 06 – Seleção de Temas e escolha das Duplas:
.Duplas Tema Data Alvo Apresentação
Dilma Oliveira Mkt Pessoal 04/04/08 Paula Gama Mkt Pessoal 04/04/08
Cristiana Lima Excelência no Atendimento 18/04/08 Elaine Souza Excelência no Atendimento 18/04/08 Edir Maia Construindo uma imagem positiva 28/04/08 Karolina Ottoboni Construindo uma imagem positiva 28/04/08
Gilberto Viana Lidando com o estresse 05/05/08 Marcia Marques Lidando com o estresse 05/05/08 Aroldo Reis Comunicação corporal 19/05/08
Joaquim Natalio Comunicação corporal 19/05/08 Marcilene Daniel Negociação 02/06/08
Nadia Costa Negociação 02/06/08 Leandro Gomes Etiqueta na empresa 16/06/08 Severino Vieira Etiqueta na empresa 16/06/08
Saionara Regina Ética empresarial 30/06/08
Tomas Balisa Ética empresarial 30/06/08 Fabio Lucio Administração do tempo 14/07/08
Tamara Macedo Administração do tempo 14/07/08 Adalia Menezes Organização 28/07/08 Edmar Bosso Organização 28/07/08 Guto Mendes Motivação 11/08/08
Robert Nogueira Motivação 11/08/08
Rafaela Silva Comunicação na empresa 25/08/08 Solange Vieira Comunicação na empresa 25/08/08 Carmem Moura Orçamento doméstico 08/09/08 Katia Cristina Orçamento doméstico 08/09/08 Alex Zangerme Segurança de informações 22/09/08 Leonardo Vidal Segurança de informações 22/09/08
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SSeegguuee aabbaaiixxoo ccoommoo ffooii ddeelliinneeaaddoo oo ttrraajjeettoo ddaass aapprreesseennttaaççõõeess::
1. As duplas foram selecionadas aleatoriamente;
2. Não houve mudança/troca das duplas (essa foi uma regra básica);
3. Ambos deveriam apresentar o material;
4. As apresentações poderiam ocorrer em SP ou RJ, aleatoriamente;
5. O tempo de apresentação deveria ter o mínimo de trinta minutos e o
máximo de uma hora;
6. O conteúdo deveria passar uma mensagem que fizessem o “link” com o
dia-a-dia da área;
7. A forma de apresentação foi livre, sendo viável a utilização recursos
lúdicos, dinâmicas, teatro etc;
8. A apresentação deveria ser fruto de pesquisa e a fonte de pesquisa
citada no trabalho;
9. A adesão à apresentação não era de caráter obrigatório, porém foi
considerado como entrega adicional no contrato de metas da área;
10. Caso o par desistisse de participar do programa, o colaborador poderia
desenvolver e apresentar o trabalho sozinho;
11. Ao final do ciclo de apresentações, haveria uma eleição da melhor
apresentação que seria alvo de premiação.
No decorrer das apresentações as equipes, timidamente, deram passos de
interesse e motivação pelo processo de integração e crescimento pessoal,
prática que gerou em curto prazo benefícios para área, com reflexo de
integração a longo prazo.
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Avaliação do Projeto Trocando Idéias
Intuição e Ousadia, foram duas palavras-chaves que pode-se definir o
Espaço Trocando Idéias.Ou seja foi a grande “sacada” para um corpo
organizacional que se mostrava deficitária no que tange integração, sendo
possível realizá-la através do Treinamento e Desenvolvimento das pessoas e
com as pessoas.
Com essa ação de integração, os funcionários demonstraram mais
satisfação e proximidade com a organização. Com isso, a empresa conseguiu
quebrar o distanciamento, dribla e juntar a diversidade de idéias e estimular os
colaboradores a prover serviços com qualidade, mantendo principalmente o
espírito de companheirismo
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CONCLUSÃO
É notada a grande transformação da posição do Treinamento e
Desenvolvimento na área de Recursos Humanos que acompanhou a nova
filosofia de Administrar com as Pessoas.
Ao longo do tempo Treinar e Desenvolve pessoas sofreu aperfeiçoamento
e tornou-se a atividade fundamental para a busca da excelência organizacional,
prática que integra, gera conhecimentos e transforma em um valioso recurso
estratégico para a vida das pessoas e das empresas.
Partindo desse ponto de vista, muitas são as empresas que acreditam ser
esta atividade essencial, de forma que se, até a década passada, o
treinamento e desenvolvimento era visto pelos administradores como um
centro de custo, hoje esse processo passou a representar investimento.
Atualmente o processo de Treinamento e Desenvolvimento é centralizado
nas relações interpessoais e para isso é fundamental adotar modelos que
possibilitem o crescimento e o desenvolvimento de competências profissional,
bem como estimulem a troca de experiências e assegurem a continuidade do
processo.
Afinal, apenas com pessoas conscientes de sua importância e da
contribuição que presta à instituição é possível garantir de forma decisiva uma
maior eficiência dos resultados proposto pelo Treinamento e Desenvolvimento.
39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
OLIVEIRA, Marco A. T&D Hoje! Os novos desafios da educação profissional
nas empresas. São Paulo: 2006 (no prelo)
BOOG, Gustavo G (Cood.). Manual de Treinamento e Desenvolvimento: um
guia de operações – manual oficial da ABTD. São Paulo. Makron Books, 2001.
CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas. 2. ed. São Paulo: Makron Books,
1994.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos
nas organizações. 6ª
tiragem. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2000
ARAUJO ;GARCIA, p.98 ARAUJO, Luis Cesar G. de Gestão de Pessoas:
Estratégias e integração organizacional 2ª. Ed. São Paulo: Atalas, 2009
40
BIBLIOGRAFIA CITADA
1. BOOG, Gustavo G (Cood.). Manual de Treinamento e Desenvolvimento: um guia de operações – manual oficial da ABTD. São Paulo. Makron Books, 2001.
2. OLIVEIRA, Marco A. T&D Hoje! Os novos desafios da educação
profissional nas empresas. São Paulo: 2006 (no prelo)
3. CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 1994.
4. CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos
humanos nas organizações. 6ª tiragem. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
5. CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2000
6. MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: Do Operacional ao Estratégico. 4. ed. São Paulo: Futura, 2001Chiavenato (1999, p. 295)
7. ARAUJO ;GARCIA, p.98 ARAUJO, Luis Cesar G. de Gestão de
Pessoas: Estratégias e integração organizacional 2ª. Ed. São Paulo:
Atalas, 2009
8. Educação á Distância. Decreto nº 2.494, de 10 de fevereiro de 1998
9. MILKOVICH, George T. e BAUDREAU, Jhon W., Administração de
recursos humanos; tradução Reynaldo C. Marcondes.-São Paulo: Atlas
2000. (Milkovich & Boudreau, 2000, pag.338
10. TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela;
FORTUNA, Antônio Alfredo Mello. Gestão com Pessoas: uma
abordagem aplicada às estratégias de negócios. São Paulo: FGV, 2001,
cap. 9, 2ª. ed.TACHIZAWA;FERREIRA; FORTUNA, 2001)
41
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I – A aplicação do T&D nas Organizações 10
CAPÍTULO lI - O T&D como Instrumento de Integração 29
CAPÍTULO III - “Espaço Trocando Idéias” Uma proposta de integração 33
CONCLUSÃO 38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39
BIBLIOGRAFIA CITADA 40
ÍNDICE 41
FOLHA DE AVALIAÇÃO 42
42
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
Título da Monografia: Treinamento e Desenvolvimento – O valioso Recurso estratégico da Gestão de Recursos Humanos.
Autor: Kátia Cristina Guimarães da Silva
Data da entrega: 17/04/2010
Avaliado por:Ana Cristina Guimarães Conceito:
