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1
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
POacuteS-GRADUACcedilAtildeO ldquoLATO SENSUrdquo
FACULDADE INTEGRADA AVM
ldquoA IMPORTAcircNCIA DO RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO NAS
ORGANIZACcedilOtildeESrdquo
Por Marcos Antonio Leite da Silva
Orientador
Prof Vinicius Calegari
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
POacuteS-GRADUACcedilAtildeO ldquoLATO SENSUrdquo
FACULDADE INTEGRADA AVM
ldquoA IMPORTAcircNCIA DO RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO NAS
ORGANIZACcedilOtildeESrdquo
Apresentaccedilatildeo de monografia agrave Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obtenccedilatildeo do grau de
especialista em Gestatildeo de Recursos Humanos
Por Marcos Antonio Leite da Silva
3
AGRADECIMENTOS
A Deus que me da sauacutede e forccedila para
superar os obstaacuteculos da vida A minha
esposa Penha e meus filhos Matheus e
Pedro que fazem minha vida ter sentido aos
meus pais Oliacutevio e Elzira que dedicaram sua
vida para me ver feliz e a minha prima Rita a
quem considero minha segunda Matildee
4
DEDICATOacuteRIA
dedico a minha esposa Penha aos meus
filhos Matheus e Pedro aos meus pais Oliacutevio e
Elzira a minha prima Rita que sempre
cooperaram e torceram para o meu sucesso
5
RESUMO
A aacuterea de RH jaacute natildeo eacute mais a mesma o setor que no passado apenas
administrava a folha de pagamento hoje atua como um verdadeiro gestor de
pessoas e a aacuterea de recrutamento e seleccedilatildeo ao meu ver eacute a mais impactante no RH
de uma organizaccedilatildeo a procura de profissionais qualificados eacute maior do que a
ofertada pelo mercado e selecionar o candidato errado pode trazer seacuterios prejuiacutezos
tanto para organizaccedilatildeo quanto para o candidato
A cada dia as organizaccedilotildees vem buscando mais eficaacutecia na hora de
contratar um colaborador e o papel do administrador de recursos humanos no
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute de fundamental importacircncia visto que o
desenvolvimento e sucesso destas organizaccedilotildees dependem das pessoas que ali
trabalham Diante das exigecircncias do mercado o profissional de hoje tem que estar
sempre em busca do aperfeiccediloamento a concorrecircncia esta a cada dia mais acirrada
e o profissional mais qualificado tende a ter mais oportunidades As competecircncias
individuais eacute uma importante riqueza do indiviacuteduo no atual cenaacuterio organizacional
satildeo estas competecircncias que consolidam a competitividade e sobrevivecircncia das
empresas contemporacircneas
6
METODOLOGIA
A metodologia utilizada para elaboraccedilatildeo desta monografia foi feita por meio de
pesquisa bibliograacutefica em livros revistas Internet e experiecircncia profissional por atuar
na aacuterea de Recursos Humanos a 12 anos
7
SUMAacuteRIO
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPIacuteTULO I - PLANEJAMENTO DE RECURDOS HUMANOS 09
CAPIacuteTULO II - RECRUTAMENTO DE PESSOAL 19
CAPIacuteTULO III ndash SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 32
CAPIacuteTULO IV ndash EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 62
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
8
INTRODUCcedilAtildeO
O objetivo deste trabalho eacute mostrar a importacircncia que a ferramenta de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tem para as organizaccedilotildees Apresentar o conjunto de
teacutecnicas e procedimentos visando contratar o colaborador certo dentro do perfil
exigido pelo cargo com o maacuteximo de eficaacutecia
A pergunta que este trabalho pretende esclarecer eacute que natildeo eacute tatildeo simples a
contrataccedilatildeo de um colaborador qualificado e que existe teacutecnicas e procedimentos
para se chegar ao objetivo desejado
A hipoacutetese para resoluccedilatildeo do problema acima seria a empresa investir em
Recrutamento e Seleccedilatildeo trazer para o quadro de funcionaacuterios do RH profissionais
com experiecircncia de mercado nesta ferramenta desta forma minimizando o erro na
contrataccedilatildeo ou promoccedilatildeo de um colaborador
Este tema se justifica pelo grande desafio que eacute encontrar a pessoa certa
para o lugar certo A ferramenta de Recrutamento e Seleccedilatildeo seus procedimentos e
teacutecnicas que visam atrair candidatos qualificados e capazes para ocupar cargos
dentro da empresa suprindo as necessidades presentes e futuras de recursos
humanos que eacute condiccedilatildeo essencial para a competitividade e sobrevivecircncia das
empresas
Este trabalho eacute baseado nas obras bibliograacuteficas de Chiavenato Idalberto
(Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizaccedilotildees Rio
de Janeiro Editora Campus 1999) Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O
Capital Humano das Organizaccedilotildees Satildeo Paulo Editora Atlas 2008) Luz Ricardo
Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de Janeiro LTC ndash
Livros Tecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008) Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de
Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo Paulo Editora Atlas 2001) Reis
Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias Comportamentais
Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
9
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
CONCEITO
O capiacutetulo I tem a finalidade de apresentar o Planejamento de Recursos
Humanos como uma ferramenta que antecede o Recrutamento e Seleccedilatildeo O
planejamento eacute um conjunto de ideacuteias construiacutedas e que precisam ser colocadas em
praacutetica Para isso as ideacuteias precisam ser transformadas em accedilotildees e as pessoas satildeo
fundamentais para alcanccedilar os objetivos organizacionais daiacute a necessidade de um
processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo eficaz
Segundo Chiavenato(2008) o planejamento de recursos humanos eacute o
processo de decisatildeo a respeito dos recursos humanos necessaacuterios para atingir os
objetivos organizacionais dentro de determinado periacuteodo de tempo Trata-se de
antecipar qual a forccedila de trabalho e os talentos humanos para a realizaccedilatildeo da accedilatildeo
organizacional futura
De modo geral o planejamento de RH depende de
a Necessidades da organizaccedilatildeo quanto a seus recursos humanos
b Situaccedilatildeo do mercado de recursos humanos
c Rotatividade de pessoal
d Absenteiacutesmo
Hoje com os novos desafios impostos pela era da informaccedilatildeo a
estrateacutegia organizacional tornou-se o mecanismo de interaccedilatildeo e sobrevivecircncia num
ambiente mutaacutevel dinacircmico e competitivo Vivemos a eacutepoca da gestatildeo de pessoas
com pessoas dando ecircnfase ao capital humano e intelectual Assim o planejamento
estrateacutegico de RH deve ser parte integrante do planejamento estrateacutegico da
organizaccedilatildeo e deve contribuir para o alcance dos objetivos da organizaccedilatildeo
incentivando o alcance dos objetivos individuais das pessoas
10
1 ndash OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO DE RH
De acordo com Luz Ricardo (2008) os objetivos do planejamento de RH eacute
estimar as necessidades futuras de pessoal ou seja prever as vagas (operacionais
administrativas teacutecnicas e executivas) a que seratildeo abertas compulsoacuteria ou
contingenciamente no curto meacutedio e longo prazos
Identificar nas organizaccedilotildees as pessoas com potencial para ocupar as vagas
estrateacutegicas que seratildeo aberta
Desenvolver em tempo haacutebil as pessoas identificadas internamente(na
proacutepria empresa) com potencial para ocupar as vagas estrateacutegicas que seratildeo criadas
para que a empresa possa ter no momento certo as pessoas certas nos lugares
certos
Prover antecipadamente os meios para que a empresa possa ter
asseguradas as suas demandas futuras de matildeo-de-obra
Conhecer as expectativas dos funcionaacuterios quanto as suas carreiras
Criar programas que possam atender as expectativa profissionais dos
funcionaacuterios
12ndash INSTRUMENTOS DO PLANEJAMENTO DE RH
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas
Eacute o levantamento que se faz a fim de identificar a necessidade futura de
pessoal para as organizaccedilotildees Nele eacute informada a quantidade de funcionaacuterios que a
empresa deveraacute ter por cargo
A previsatildeo de vagas baseia ndashse
bull Nos planos organizacionais (planos estrateacutegicos previsatildeo de vendas
expansatildeo ou reduccedilatildeo dos negoacutecios panorama econocircmico panorama
social legal etc)
bull Na rotatividade de pessoal
11
bull Na movimentaccedilatildeo de pessoal (aposentadorias pedidos de demissatildeo
promoccedilotildees transferecircncias falecimentos criaccedilatildeo de cargos novos etc)
O planejamento da empresa interfere no planejamento de pessoal na
medida em que a empresa pode em funccedilatildeo dos seus planos expandir os seus
negoacutecios o que importaraacute na abertura de vagas algumas delas estrateacutegicas Ai
entra em cena a tarefa de se estimar as vagas a serem abertas
A rotatividade de matildeo-de-obra quando voluntaacuteria ou seja quando por
iniciativa da empresa tambeacutem afeta a estimativa de vagas Do mesmo modo as
movimentaccedilotildees de pessoal ou seja as promoccedilotildees transferecircncias etc tambeacutem
interferem na previsatildeo de vagas
O instrumento utilizado pelas empresas para indicar as suas necessidades
de matildeo-de-obra eacute o Quadro de Lotaccedilatildeo de Pessoal
122 ndash PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
O planejamento de sucessatildeo eacute a indicaccedilatildeo pela empresa de empregados
para ocuparem no futuro cargos de maior importacircncia de acordo com as linhas de
sucessatildeo definidas e em prazos estimados Os planos de sucessatildeo satildeo formulados
a partir dos interesses e necessidades da organizaccedilatildeo
O planejamento de sucessatildeo tem por objetivo as sucessotildees dos funcionaacuterios
que ocupam cargos de chefia ou cargos-chave da empresa
O planejamento de sucessatildeo baseia-se nos seguintes instrumentos
bull Quadro de sucessatildeo
bull Avaliaccedilatildeo de desempenho
bull Avaliaccedilatildeo de potencial
Para a realizaccedilatildeo do planejamento de sucessatildeo a empresa tem que tomar
duas providecircncias em relaccedilatildeo aos funcionaacuterios de cada setor
bull Avaliar o seu desempenho
12
bull Avaliar o seu potencial
AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo de desempenho visa avaliar o resultado do trabalho de cada
funcionaacuterio comparando ordquo trabalho esperadordquo com o ldquotrabalho realizadordquo
Apesar de haver meacutetodos formais para avaliar o desempenho podemos usar
o meacutetodo informal atraveacutes do qual o superior imediato atribui a cada funcionaacuterio um
conceito em funccedilatildeo dos resultados alcanccedilados por ele em um determinado periacuteodo
Para atribuir ao subordinado um dos conceitos a seguir o chefe deveraacute
sempre comparar os resultados alcanccedilados com os resultados que ele esperava do
referido funcionaacuterio e que tambeacutem deveria ter negociado com ele
Classificaccedilotildees de desempenho
1 Insatisfatoacuterio (natildeo atinge sequer os resultados miacutenimos esperados)
2 Regular (atinge somente os resultados miacutenimos esperados)
3 Meacutedio (atinge os resultados esperados)
4 Bom (supera os resultados esperados)
5 Excelente (excede em muito os resultados esperados)
Para avaliar o desempenho de cada subordinado o superior imediato deve
levar em conta entre outros os seguintes fatores Assiduidade e pontualidade do
avaliado sua responsabilidade o grau de relacionamento interpessoal que o
avaliado manteacutem com pares chefes e subordinados iniciativa capacidade de
supervisatildeo(se o avaliado tambeacutem for um gestor) seu conhecimento do trabalho
cumprimento de suas metas no prazo e qualidade do trabalho realizado
Para que a avaliaccedilatildeo natildeo seja baseada excessivamente em aspectos
subjetivos eacute necessaacuterio atribuir um maior peso aos fatores objetivos tais como o que
se refere ao cumprimento das metas e o que se refere a qualidade do trabalho
13
AVALIACcedilAtildeO DE POTENCIAL
Eacute um prognoacutestico que se faz sobre as possibilidades de encarreiramento das
pessoas nas organizaccedilotildees em face da sua vivecircncia profissional de seus
conhecimentos atuais de sua preocupaccedilatildeo com a aquisiccedilatildeo de novos
conhecimentos de suas habilidade de seus interesses e suas aptidotildees Serve para
indicar se um determinado profissional estaacute
1ordm Limitado a sua posiccedilatildeo atual
2ordm Limitado ao seu niacutevel hieraacuterquico podendo mover-se lateralmente
3ordm Capaz de assumir maiores responsabilidades imediatamente ou apoacutes
treinamentos
A AVALIACcedilAtildeO DE POTENCIAL LEVA EM CONSIDERACcedilAtildeO
bull Escolaridade
bull Experiecircncia profissional
bull Conhecimentos atuais
bull Interesse em aprender mais sobre o trabalho atual e outros
bull Rapidez para aprender
bull Capacidade de solucionar problemas
bull Objetivos pessoais(curto meacutedio e longo prazos)
bull Interesse com que persegue os objetivos
bull Habilidades interesses e aptidotildees
Para avaliar o potencial dos subordinados o superior imediato deve
enquadraacute-los em um dos seguintes conceitos
1 Limitado a sua posiccedilatildeo atual
2 Limitado ao seu niacutevel hieraacuterquico podendo porem mover-se lateralmente
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3 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades a longo prazo
ou seja em mais de dois anos
4 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades no meacutedio
prazo ou seja em ateacute dois anos
5 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades imediatamente
Ao avaliar o potencial de seus subordinados o superior imediato deve levar
em conta entre outros os seguintes fatores a escolaridade dos avaliados a
experiecircncia o interesse por determinados trabalhos o interesse em aprender mais
sobre seu trabalho e sobre outros a rapidez com que aprendem a rapidez com que
desempenham tarefas novas o grau de relacionamento interpessoal a capacidade
de solucionar problemas sem o auxilio da chefia os objetivos pessoais de curto
meacutedio e longo prazos e o interesse com que perseguem seus objetivos
QUADRO DE SUCESSAtildeO
O quadro de sucessatildeo tem por objetivo permitir uma visualizaccedilatildeo raacutepida do
processo sucessoacuterio de cada unidade(setor departamento divisatildeo diretoria) da
empresa apresentando quem substituiraacute os titulares dessas unidades na hipoacutetese
de uma vaga
Para construir o Quadro de Sucessatildeo a empresa deve empreender os
seguintes passos
1 Construir um organograma de cada unidade da empresa No exemplo a
seguir apresentamos o organograma do Departamento X que tem dois
setores subordinados
2 Dividir cada retacircngulo referente a cada unidade com quatro linhas
horizontais Na primeira linha superior do retacircngulo registramos o nome
de cada unidade (Ex Departamento A Setor B Setor C)
3 Na segunda linha lanccedilamos o nome do titular da unidade
15
4 Na terceira linha apresentamos o nome do principal candidato a
sucessatildeo do titular da unidade
5 Na quarta linha lanccedilamos o nome do segundo sucessor
No exemplo a seguir as linhas ao lado de cada sucessor apresentam um
espaccedilo que eacute reservado ao lanccedilamento da classificaccedilatildeo que cada sucessor obteve
em termos de desempenho e potencial O nuacutemero refere-se agrave classificaccedilatildeo de
desempenho e a letra refere-se agrave classificaccedilatildeo do potencial de cada sucessor
APronto para promoccedilatildeo
BRequer + experiecircncia
CNatildeo tem substituto
1 Desempenho excepcional
2 Desempenho satisfatoacuterio
3 Desempenho regular
4 Desempenho fraco
DEPARTAMENTO A
MARCOS
1ordm SUCESSOR C
2ordm SUCESSOR C
SETOR C SETOR B
PEDRO MATHEUS
1ordm SUCESSOR VITOR A2 1ordm SUCESSOR PENHA A1
2ordm SUCESSOR CARLOS C3 2ordm SUCESSOR MARTHA B2
No exemplo dado observamos o seguinte
16
O departamento A apresenta uma situaccedilatildeo sucessoacuteria problemaacutetica pois natildeo tem
sucessores
1 O setor B apresenta uma situaccedilatildeo sucessoacuteria segura pois tem dois
candidatos a posiccedilatildeo do Matheus com bom desempenho e bom potencial
2 O setor C apresenta uma situaccedilatildeo razoaacutevel pois tem um uacutenico funcionaacuterio em
condiccedilotildees de suceder o chefe Pedro
Fonte Chiavenato (2008 paacuteg 168)
CONSIDERACcedilOtildeES SOBRE PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
1 Em termos de sucessatildeo o ideal eacute que cada profissional que ocupe um cargo
de chefia um cargo-chave ou estrateacutegico tenha no miacutenimo dois sucessores
para que eles possam competir pela posiccedilatildeo Tendo mais que um sucessor o
chefe teraacute mais facilidade de avaliar o potencial dos candidatos agrave vaga pela
proacutepria comparaccedilatildeo entre eles Quando em um setor o titular soacute tem um
sucessor este tende a sentir-se como um princepe herdeiro que natildeo tem com
quem disputar a vaga em questatildeo o que natildeo eacute uma situaccedilatildeo desejaacutevel
2 O QUE FAZER QUANDO UMA UNIDADE NAtildeO TEM SUCESSORES
Haacute circunstacircncias em que um determinado setor da empresa natildeo tem
sucessores como no proacuteprio exemplo dado Nesses casos cabe ao superior
imediato providenciaacute-los substituindo o funcionaacuterio mais fraco do seu setor
por um de outro setor(de preferecircncia de um setor afim ao seu) com potencial
para ser sucessor ou por algum funcionaacuterio contratado no mercado que tenha
o necessaacuterio potencial
3 A QUEM COMPPETE REALIZAR O PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
a Cabe ao titular de cada unidade da empresa realizar o planejamento de sua
sucessatildeo Como vimos pelo exemplo natildeo se trata de uma tarefa tatildeo
complicada Todavia o que se percebe na praacutetica eacute que a maioria das
empresas natildeo realiza o planejamento de sucessatildeo
17
b Corporativamente cabe agrave administraccedilatildeo de Recursos Humanos promover o
planejamento de sucessatildeo Primeiro porque muitos chefes natildeo tecircm interesse
em realizaacute-lo segundo porque muitos chefes tecircm receio de ter um sucessor
Como a empresa natildeo pode ficar agrave mercecirc de seus gestores ela precisa
conhecer a sua situaccedilatildeo sucessoacuteria para que tenha tempo haacutebil para
identificar e treinar sucessores que possam ocupar as posiccedilotildees estrateacutegicas
da empresa tatildeo logo surjam as vagas Conhecendo a sua situaccedilatildeo sucessoacuteria
a empresa poderaacute tambeacutem identificar aqueles gestores que por maacute intenccedilatildeo
ou por negligecircncia administrativa natildeo indicam sucessores para suas
unidades
4 Consequumlecircncia da falta do planejamento sucessoacuterio
Pelo fato de natildeo terem o haacutebito de realizar o planejamento de sucessatildeo as
empresas muitas vezes acabam tendo que recorrer ao recrutamento externo
para o preenchimento de seus cargos estrateacutegicos Outras vezes elas se
vecircem obrigadas a recorrer a uma promoccedilatildeo sem terem tido tempo suficiente
para treinar o funcionaacuterio para a nova vaga que iraacute ocupar O resultado eacute que
o funcionaacuterio promovido acaba ficando por um longo tempo com o
desempenho aqueacutem do esperado
18
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 2 tem como objetivo apresentar os mecanismos e as fontes de
recrutamento que dependem exclusivamente das caracteriacutesticas da empresa
contratante e do cargo a ser preenchido
Segundo Chiavenato(1999) Recrutamento eacute um conjunto de teacutecnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organizaccedilatildeo Eacute basicamente um sistema de informaccedilatildeo
atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego que pretende preencher
O primeiro passo para recrutar um colaborador eacute conhecer o cargo que ele
ocuparaacute Para isso o recrutador deveraacute fazer uma anaacutelise do desenho do cargo
1 ndash DESENHO DE CARGOS
Segundo Chiavenato(2008) O desenho de cargos constitui a maneira como
cada cargo eacute estruturado e dimensionado Desenhar um cago significa definir quatro
condiccedilotildees baacutesicas
1 - O conjunto de tarefas ou atribuiccedilotildees que o ocupante deveraacute
desempenhar(qual eacute o conteuacutedo do cargo)
2 - Como as tarefas ou atribuiccedilotildees deveratildeo ser desempenhadas(quais satildeo
os meacutetodos e processos de trabalho)
3 - A quem o ocupante do cargo deveraacute se reportar(responsabilidade) isto
eacute quem eacute o seu superior imediato
4 - Quem o ocupante do cargo deveraacute supervisionar ou dirigir(autoridade)
isto eacute quem satildeo os seus subordinados
19
Hoje os cargos requerem maior flexibilidade e participaccedilatildeo continua das
pessoas transformando-as em equipes multidisciplinares mutaacuteveis com o ambiente
O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as atividades satildeo
executadas por um ocupante e que se situa em uma posiccedilatildeo no organograma
organizacional
A posiccedilatildeo do cargo no organograma define o niacutevel de hierarquia do
ocupante como a quem reportaraacute e sobre quem executaraacute autoridade que pode ser
localizado num departamento ou divisatildeo
12 ndash Meacutetodos de Colheita de Dados Sobre Cargos
Existem trecircs meacutetodos para obtenccedilatildeo de dados a respeito dos cargos
1 - Entrevista existem trecircs tipos para tal finalidade como a entrevista
individual a entrevista em grupo e a entrevista com o supervisor
tendo com objetivo buscar dados a respeito dos cargos e determinar
seus deveres e responsabilidades
2 - Questionaacuterio a colheita de dados a respeito de um cargo eacute feita
atraveacutes de questionaacuterios que satildeo distribuiacutedos aos seus ocupantes ou
ao seu supervisor Na praacutetica segue o mesmo roteiro da entrevista
com a diferenccedila de que eacute preenchido pelo ocupante do cargo ou pelo
supervisor ou tambeacutem ambos Tem como vantagem proporcionar um
meio eficiente e raacutepido de coletar informaccedilotildees de um grande nuacutemero
de funcionaacuterios tendo como custo operacional menor do que a
entrevista
3 - Observaccedilatildeo eacute direta daquilo que o ocupante do cargo estaacute fazendo
constitui um outro meacutetodo de colher informaccedilatildeo sobre o cargo eacute
aplicaacutevel em cargos simples rotineiros e repetitivos Eacute comum o
meacutetodo da observaccedilatildeo utilizar um questionaacuterio para ser preenchido
pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informaccedilotildees
necessaacuterias
20
2 ndash FONTES DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL
Segundo Luz Ricardo(2008) Fontes de recrutamento satildeo lugares do mercado de trabalho em que a empresa aplica as teacutecnicas de recrutamento a fim de
atrair candidatos a emprego
bull A PROacutePRIA EMPRESA
Atraveacutes dos seus proacuteprios funcionaacuterios atraveacutes do cadastro(banco de ddos)
do setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo atraveacutes dos candidatos que se
apresentam espontaneamente na empresa e atraveacutes de anuacutencios divulgados
na empresa
As empresas constituem uma excelente fonte de recrutamento pois muitas
vezes os proacuteprios funcionaacuterios se encarregam de divulgar para parentes
amigos e vizinhos as vagas existentes
Os setores de Recrutamento e Seleccedilatildeo normalmente possuem arquivos de
pessoas que comparecem espontaneamente nas empresas agrave procura de
emprego Nesses cadastros satildeo arquivados tambeacutem os curriacuteculos enviados
por outros candidatos
As empresas costumam tambeacutem divulgar internamente as vagas existentes
atraveacutes de cartazes quadro de avisos intranet ou correio eletrocircnico interno
bull OUTRAS EMPRESAS
Outras empresas satildeo tambeacutem fontes de Recrutamento Eacute comum a troca de
indicaccedilatildeo de candidatos entre os profissionais de Recrutamento e Seleccedilatildeo
As empresas costumam abrir os seus cadastros de matildeo-de-obra para
socorrer momentaneamente as necessidades de uma outra empresa
bull ESCOLAS E UNIVERSIDADES
Atualmente as empresas vecircm exigindo no miacutenimo o ensino meacutedio para
quase todos os seus cargos Assim eacute comum elas firmarem convecircnios
21
afixarem cartazes nas universidades e nas escolas para a divulgaccedilatildeo de
suas ofertas de trabalho
bull SINDICATOS
Os sindicatos satildeo outra excelente fonte de Recrutamento Neles os
recrutadores vatildeo encontrar a matildeo-de-obra especiacutefica para a sua empresa
Os trabalhadores quando tecircm um ano de emprego em uma empresa e satildeo
dispensados precisam ter a sua rescisatildeo contratual homologada nos
sindicatos Para atrair mais soacutecios e melhor servir os atuais eles mantecircm
alguns serviccedilos como por exemplo farmaacutecia assistecircncia meacutedica
assistecircncia odontoloacutegica laboratoacuterio de anaacutelises cliacutenicas cursos etc Esses
serviccedilos atraem muitos dos seus afiliados que passam a frequumlentar as
instalaccedilotildees dos sindicatos Logo eles passam a ser uma boa vitrine para os
anuacutencios de emprego das empresas Geralmente os sindicatos natildeo se
opotildeem a esse tipo de divulgaccedilatildeo ao contraacuterio costumam apoiaacute-lo pois vem
ao encontro de um dos seus interesses que eacute a colocaccedilatildeo de sus
associados
bull AGEcircNCIAS DE EMPREGO
As agecircncias de emprego satildeo mais um tipo de fonte de Recrutamento Elas
fazem a intermediaccedilatildeo das empresas e seus candidatos a emprego
Trabalham com diferentes niacuteveis de matildeo-de-obra Uma das vantagens de a
empresa utilizar as agecircncias como fonte de Recrutamento eacute que ela faz
prevalecer o sigilo sobre o preenchimento de suas vagas natildeo tendo que se
expor ao mercado de trabalho
Outra vantagem para a empresa que utiliza as agecircncias de emprego como
fonte de Recrutamento eacute que ela passa a contar tambeacutem com o cadastro de
matildeo-de-obra dessas agecircncias agilizando assim o seu processo de seleccedilatildeo
Outra vantagem da utilizaccedilatildeo das agecircncias eacute que as empresas reduzem o
tracircnsito de pessoas em suas instalaccedilotildees
22
bull ASSOCIACcedilOtildeES DE CLASSE
Outra fonte de Recrutamento satildeo as associaccedilotildees de classe que representam
as diversas categorias profissionais Eacute o caso da OAB do Crea dos
Conselhos Regionais de Administraccedilatildeo etc Tais quais os sindicatos as
associaccedilotildees de classe reuacutenem os profissionais para defesa de seus
interesses e por isso constituem uma boa fonte para as empresas
recrutarem esses profissionais A ABRH que eacute o oacutergatildeo de representaccedilatildeo
que os profissionais da aacuterea de RH tambeacutem presta serviccedilo de recrutamento
de pessoal Na seccional da ABRH no Rio de Janeiro existe o Ceires ndash
Centro de Estudos e Intercacircmbio de Profissionais de Recrutamento e
Seleccedilatildeo O Ceires em reuniotildees mensais aleacutem da seccedilatildeo de desenvolvimento
de seus membros com os seminaacuterios e workshops que promove realiza
tambeacutem o intercacircmbio de vagas e ofertas de matildeo-de-obra
bull AGENTES DE INTEGRACcedilAtildeO
Os agentes de integraccedilatildeo como o CIEE IEL e a Fundaccedilatildeo Mudes entre
outros formam tambeacutem outra boa fonte de Recrutamento de teacutecnicos
universitaacuterios ou especialmente de estagiaacuterios e trainees
bull HEADHUNTERS (caccedila-talentos)
Para a contrataccedilatildeo de executivos de alto niacutevel muitas empresas costumam
socorrer-se de headhunters A grande vantagem nesse caso eacute a
possibilidade de contrataccedilatildeo de profissionais qualificados num periacuteodo de
tempo muito menor do que mediante outros procedimentos Isso porque
esses headhunters estatildeo constantemente contatando executivos
empregados com vista em verificar seu interesse em mudar de emprego
bull Internet
a) Paginas de emprego das empresas
Com os avanccedilos da eletrocircnica a Internet passou a ser utilizada pelas
empresas Com seu uso as empresas jaacute passam a recrutar aqueles
23
profissionais familiarizados com a microinformaacutetica e os profissionais natildeo
necessitam mais deslocar-se ateacute as instalaccedilotildees das empresas Aleacutem disso a
empresa passa a veicular no mundo suas vagas a um custo reduzido
aumentando exponencialmente as suas probabilidades de sucesso Para
promover o Recrutamento interno a empresa pode usar tambeacutem os recursos
da intranet ou seu correio eletrocircnico interno
b) Sites de Emprego
Vaacuterios sites de emprego foram criados passando a oferecer aos
profissionais de emprego que na maioria das vezes natildeo satildeo divulgadas nos
classificados de empregos dos jornais
Esses sites buscam nas empresas as vagas disponiacuteveis e as divulgam para
os profissionais cadastrados em seu banco de dados
Para os candidatos aos empregos os sites
- divulgam as vagas no mercado de trabalho
- divulgam para as empresas os curriacuteculos dos profissionais cadastrados
- informam aos candidatos cada vez que surge no seu banco de
dadosalguma vaga compatiacutevel com o seu interesse
- datildeo dicas de como os candidatos devem participar de entrevistas de
emprego ou de como devem elaborar curriacuteculos
- divulgam mateacuterias de interesse das empresas e dos profissionais
especialmente da aacuterea de recursos humanos
Para as empresas os sites
- divulgam gratuitamente os curriacuteculos dos profissionais neles cadastrados
Alguns deles satildeo gratuitos enquanto outros cobram dos candidatos pelos
serviccedilos prestados
A fonte mais comum de Recrutamento satildeo os anuacutencios em jornais Atraveacutes
deles a empresa consegue atrair um elevado nuacutemero de profissionais Trata-se de
uma fonte de efeito mais quantitativo do que qualitativo pois se aplica ao puacuteblico em
geral Sua eficaacutecia depende do seu grau de seletividade Essa fonte de recrutamento
tem custo elevado especialmente nos jornais de circulaccedilatildeo nacional ou nos jornais
24
de maior tiragem Por isso seu uso requer cuidados especiais tais como a escolha
do tipo de anuacutencio(se aberto ou fechado) do jornal do dia da semana do texto
tamanho e localizaccedilatildeo do anuacutencio da sua repeticcedilatildeo ou natildeo
Devido agrave importacircncia que os anuacutencios tecircm como fonte de recrutamento ele
seraacute abordado com mais detalhes os cuidados que as empresas devem adotar ao
usaacute-los jaacute que a eficaacutecia do anuacutencio depende da sua seletividade pois como jaacute foi
dito ele eacute uma fonte de seleccedilatildeo mais quantitativa que qualitativa
Cuidados a serem observados com os anuacutencios
1ordm - Tipo de anuacutencio aberto ou fechado
Anuacutencio aberto eacute aquele que identifica a empresa enquanto o anuacutencio
fechado natildeo traz no corpo do anuacutencio o nome da empresa O anuacutencio aberto por
expor o nome da empresa oferece mais seguranccedila aos profissionais interessados
que passam a saber para que empresa iratildeo mandar os seus curriacuteculos ou nelas
comparecer
O anuacutencio fechado eacute mais restritivo pois gera maior inseguranccedila nos
candidatos interessados Geralmente eacute utilizado quando a empresa quer manter
sigilo sobre o processo de seleccedilatildeo agraves vezes porque a empresa iraacute substituir um
funcionaacuterio que ainda estaacute ocupando um determinado cargo ou entatildeo porque a
empresa natildeo quer que o mercado de trabalho saiba que ela estaacute recrutando
novamente profissionais para uma vaga que ainda natildeo foi preenchida ou para uma
vaga que haacute pouco tempo foi preenchida mas cujo preenchimento natildeo deu certo
Anuacutencio padratildeo Para que o anuacutencio aberto de uma empresa publicado em
jornais ou revistas tenha melhor receptividade junto aos leitores eacute recomendaacutevel
que ele siga um modelo padratildeo Para tanto eacute comum as empresas colocarem em
seus anuacutencios a sua logomarca Com ela o puacuteblico identifica mais rapidamente um
anuacutencio entre os vaacuterios anuacutencios apresentados Como a logomarca eacute veiculada
intensamente nas campanhas publicitaacuterias e nos proacuteprios produtos da empresa ela
ajuda o leitor a identificar os anuacutencios de empresas que lhe interessam
Assim como a logomarca a empresa pode tambeacutem optar por um modelo graacutefico de
25
anuacutencio que a identifique no mercado Essa uacuteltima opccedilatildeo natildeo eacute comum jaacute que a
quase totalidade dos anuacutencios segue uma forma geomeacutetrica semelhante
2ordm - Escolha do Jornal
A escolha do veiacuteculo adequado eacute fundamental para o sucesso do
Recrutamento Cada jornal busca atender um puacuteblico especiacutefico Assim tambeacutem
deve acontecer quando a empresa escolhe o jornal para divulgar o seu anuacutencio Haacute
jornais mais acertados para atingir a matildeo-de-obra operacional enquanto outros satildeo
mais eficazes no contato com matildeo-de-obra administrativa ou executiva
3ordm - Dia da Semana
Cada jornal jaacute tem conhecido pelos seus leitores o dia da semana em que
mais publica os anuacutencios de emprego Logo cabe agrave empresa descobrir o dia ideal
para publicar seus anuacutencios O que as empresas evitam eacute colocar anuacutencios em
feriados porque neles o resultado costumeiramente eacute menor
21 ndash RECUTAMENTO INTERNO E EXTERNO
211 - Recrutamento Interno
Segundo Chiavenato(2008) o Recrutamento eacute interno quando havendo
determinada vaga a empresa procura preenchecirc-la atraveacutes do remanejamento de
seus empregados que podem ser promovidos (movimentaccedilatildeo vertical) ou
transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou ainda transferidos com promoccedilatildeo
(movimentaccedilatildeo diagonal) Assim o recrutamento interno pode envolver
bull Transferecircncias de pessoal
bull Promoccedilotildees de pessoal
bull Transferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bull Programas de desenvolvimento de pessoal
bull Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal
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O recrutamento interno exige uma intensa e contiacutenua coordenaccedilatildeo e
integraccedilatildeo do oacutergatildeo de Recrutamento com os demais oacutergatildeos da empresa e envolve
vaacuterios sistemas e bancos de dados Muitas organizaccedilotildees utilizam bancos de talentos
com pessoas capacitadas para o Recrutamento interno
Para tanto o Recrutamento interno baseia-se em dados e informaccedilotildees
relacionados com os outros subsistemas a saber
a) Resultados dos testes de seleccedilatildeo quando de seu ingresso na
organizaccedilatildeo
b) Resultados das avaliaccedilotildees de desempenho do candidato interno
c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiccediloamento de que
participou o candidato interno
d) Anaacutelise e descriccedilatildeo do cargo atual do candidato interno e do cargo que
se estaacute considerando a fim de se avaliar a diferenccedila entre ambos e dos
requisitos adicionais que se faratildeo necessaacuterios
e) Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento
das movimentaccedilotildees de pessoal para se verificar a trajetoacuteria mais
adequada do ocupante do cargo considerado
f) Condiccedilotildees de promoccedilatildeo do candidato interno (esta ldquono pontordquo de ser
promovido) e de substituiccedilatildeo (se o candidato interno jaacute tem substituto
preparado para seu lugar)
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Aproveita melhor o material humano da organizaccedilatildeo
2 Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionaacuterios
3 Incentiva a permanecircncia dos funcionaacuterios e a sua fidelidade agrave
organizaccedilatildeo
4 Ideal para situaccedilotildees de estabilidade e pouca mudanccedila ambiental
5 Natildeo requer socializaccedilatildeo organizacional de novos membros
6 Probabilidade de uma melhor seleccedilatildeo pois os candidatos satildeo bem
conhecidos
27
7 Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Pode bloquear a entrada de novas ideacuteias experiecircncias e expectativas
2 Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual
3 Manteacutem quase inalterado o atual patrimocircnio humano da organizaccedilatildeo
4 Ideal para empresas burocraacuteticas e mecaniacutesticas
5 Manteacutem e conserva a cultura organizacional existente
6 Funciona como um sistema fechado de reciclagem contiacutenua
212 ndash RECRUTAMENTO EXTERNO
Segundo Chiavenato(2008) O recrutamento externo funciona com
candidatos vindos de fora Havendo uma vaga a organizaccedilatildeo procura preenchecirc-la
com pessoas estranhas ou seja com candidatos externos atraiacutedos pelas teacutecnicas de
recrutamento O Recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais
disponiacuteveis ou aplicados em outras organizaccedilotildees e pode envolver uma ou mais das
seguintes teacutecnicas de recrutamento
bull Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em
outros recrutamentos
bull Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos funcionaacuterios da empresa
bull Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresa
bull Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classe
bull Contatos com universidades escolas agremiaccedilotildees estaduais diretoacuterios
acadecircmicos e centros de integraccedilatildeo empresa-escola
bull Conferecircncias e palestras em universidades e escolas
bull Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado em
termos de cooperaccedilatildeo muacutetua
bull Anuacutencios em jornais e revistas
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bull Agecircncias de recrutamento
bull Viagens para recrutamento em outras localidades
bull Recrutamento on line atraveacutes da Internet
As teacutecnicas de Recrutamento citadas satildeo os meacutetodos atraveacutes dos quais a
organizaccedilatildeo divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de
RH mais adequadas Satildeo denominadas veiacuteculos de recrutamento pois satildeo
fundamentalmente meios de comunicaccedilatildeo
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Introduz sangue novo na organizaccedilatildeo talentos habilidades e
expectativas
2 Enriquece o patrimocircnio humano pelo aporte de novos talentos e
habilidades
3 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas
4 Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraccedilotildees
5 Incentiva a interaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o MRH
6 Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Afeta negativamente a motivaccedilatildeo dos atuais funcionaacuterios da organizaccedilatildeo
2 Reduz a fidelidade dos funcionaacuterios ao oferecer oportunidades a
estranhos
3 Requer aplicaccedilatildeo de teacutecnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos Isto significa custos operacionais
4 Exige esquemas de socializaccedilatildeo organizacional para os novos
funcionaacuterios Eacute mais custoso oneroso demorado e inseguro que o
recrutamento interno
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213 ndash RECRUTAMENTO MISTO
Na praacutetica as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou
apenas recrutamento externo Ambos se complementam e se completam Ao fazer
um recrutamento interno o indiviacuteduo deslocado para a posiccedilatildeo vaga precisa ser
substituiacutedo em sua posiccedilatildeo atual Se eacute substituiacutedo por outro empregado o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida Quando se faz o
Recrutamento interno em algum ponto da organizaccedilatildeo surge uma posiccedilatildeo a ser
preenchida pelo Recrutamento externo a menos que seja cancelada Por outro lado
sempre que se faz recrutamento externo algum desafio oportunidade ou horizonte
devem ser oferecidos ao novo empregado sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organizaccedilatildeo que lhe pareccedila melhor
Devido agraves vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo
uma soluccedilatildeo ecleacutetica tem sido preferida pela maioria das empresas O recrutamento
misto ou seja aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de
recursos humanos
O recrutamento misto pode ser adotado em trecircs alternativas de sistema
a) Inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento
interno caso aquele natildeo apresente resultados desejaacuteveis A
empresa estaacute mais interessada na entrada de recursos humanos
do que em sua transformaccedilatildeo ou seja a empresa necessita de
pessoal jaacute qualificado no curto prazo e precisa importaacute-lo do
ambiente externo Natildeo encontrando candidatos externos agrave altura
lanccedila matildeo de seu proacuteprio pessoal natildeo considerando de iniacutecio os
criteacuterios acerca das qualificaccedilotildees necessaacuterias
b) Inicialmente recrutamento interno seguido de recrutamento
externo caso natildeo apresente resultados desejaacuteveis A empresa daacute
prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades
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existentes Natildeo havendo candidatos internos agrave altura parte para o
recrutamento externo
c) Recrutamento externo e recrutamento interno concomitante Eacute o
caso em que a empresa estaacute mais preocupada com o
preenchimento de vaga existente seja por meio de input ou
mediante transformaccedilatildeo de recursos humanos Uma boa poliacutetica
de pessoal daacute preferecircncia aos candidatos internos sobre os
externos em casos de igualdade de condiccedilotildees entre eles Com
isto a empresa assegura-se de que natildeo estaacute descapitalizando
seus recursos humanos ao mesmo tempo em que cria condiccedilotildees
de sadia competiccedilatildeo profissional
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CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 3 tem como objetivo definir o processo seletivo e suas
caracteriacutesticas compreender como melhorar a seleccedilatildeo de pessoas descrever as
diferentes teacutecnicas de seleccedilatildeo e entender as tendecircncias que estatildeo ocorrendo no
processo seletivo
Segundo Luz Ricardo (2008) A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de escolha
dentre os candidatos Recrutados daqueles mais adequados aos cargos ao setor agrave
chefia imediata e a empresa Trata-se da escolha da pessoa certa para o lugar certo
1 ndash ETAPAS DO PROCESSO DE SELECcedilAtildeO
bull Solicitaccedilatildeo de Pessoal
Segundo Chiavenato Idalberto (2008) o processo de Seleccedilatildeo tem iniacutecio com a solicitaccedilatildeo de pessoal feita por qualquer setor da empresa Nesse documentoo requisitante geralmente algueacutem que ocupa cargo de chefia
discrimina o cargo que deve ser preenchido a escolaridade o tempo de
experiecircncia na funccedilatildeo o horaacuterio de trabalho e outros requisitos que ele
julgue importantes para que o ocupante possa desempenhar bem as suas
funccedilotildees
bull Triagem Inicial
Eacute uma avaliaccedilatildeo superficial feita pelo selecionador sobre as qualificaccedilotildees
essenciais e exigidas aos candidatos Por exemplo escolaridade altura porte fiacutesico sexo formaccedilatildeo acadecircmica especifica etc Essa avaliaccedilatildeo
inicial pode ser feita atraveacutes do contato direto com os candidatos
observando e indagando se eles preenchem determinados requisitos
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considerados indispensaacuteveis agrave seleccedilatildeo A triagem pode ser feita tambeacutem
pela anaacutelise dos curriacuteculos ou das fichas de solicitaccedilatildeo de emprego
Com essa breve avaliaccedilatildeo o setor de seleccedilatildeo natildeo perde tempo e nem
dinheiro fazendo uma avaliaccedilatildeo detalhada (entrevistas aplicaccedilatildeo de
testes) de todos os candidatos que participam do processo seletivo Por
exemplo se o cargo exige pessoas altas excluem-se de pronto todos os
candidatos que natildeo apresentam essa caracteriacutestica essencial Se o cargo
exige niacutevel superior o selecionador deveraacute retirar do processo todos a
aqueles que natildeo preenchem esse requisito baacutesico
2 ndash TEacuteCNICAS DE SELECcedilAtildeO
21 ndash ENTREVISTA
A Entrevista de Seleccedilatildeo
De acordo com Luz Ricardo (2008) a teacutecnica mais utilizada no processo de
seleccedilatildeo de pessoas eacute a entrevista uma interaccedilatildeo do entrevistador com os
candidatos a emprego
Normalmente a entrevista de seleccedilatildeo eacute organizada em etapas
1ordf Etapa Abertura
2ordf Etapa Histoacuterico Profissional
3ordf Etapa Histoacuterico Escolar
4ordf Etapa Histoacuterico Familiar
5ordf Etapa Histoacuterico Social
6ordf Etapa Fechamento
Planejamento da Entrevista
Para fazer boa entrevista eacute necessaacuterio que ela seja planejada com a devida
antecedecircncia Nesse planejamento devemos considerar
bull O local em que seratildeo feitas as entrevistas
bull As perguntas que deveratildeo ser feitas
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bull O horaacuterio das entrevistas
bull O material a ser utilizado durante as entrevistas
bull A anaacutelise dos curriacuteculos dos entrevistados
bull A preparaccedilatildeo de informaccedilatildeo sobre o cargo a ser preenchido etc
O primeiro aspecto a ser considerado eacute o local da entrevista Ele deve ser
acolhedor e privativo para que o entrevistado se sinta agrave vontade para conversar Eacute
muito desagradaacutevel quando o entrevistado sente falta de privacidade para falar ou
quando a entrevista eacute interrompida para o entrevistador atender algueacutem
pessoalmente ou por telefone As interrupccedilotildees atrapalham o ritmo da entrevista
aleacutem de causar nos candidatos a impressatildeo de desorganizaccedilatildeo
Para que a entrevista tenha ecircxito eacute necessaacuterio que o entrevistador saiba
que perguntas fazer aos candidatos a emprego Para isso eacute necessaacuterio que os
requisitos do cargo estejam na lembranccedila do entrevistador
Muito importante tambeacutem eacute deixar o candidato esperando pela entrevista por
um longo tempo por isso o entrevistador deve ser pontual
Outro cuidado importante refere-se ao material a ser utilizado durante a
entrevista Eacute importante que o entrevistador utilize um bloco de anotaccedilotildees para fazer
registros sobre o candidato Natildeo eacute recomendaacutevel fazer essas anotaccedilotildees no proacuteprio
curriacuteculo pois talvez ele tenha de ser entregue a outras pessoas
Igualmente importantes satildeo as respostas a que o entrevistador deve estar
preparando para responder sobre o cargo em questatildeo se haacute exigecircncia de horas
extras se haacute possibilidade de promoccedilatildeo qual o salaacuterio do cargo quais os benefiacutecios
oferecidos quais as principais responsabilidades do cargo etc A seguir relacionam-
se algumas perguntas que podem ser utilizadas nas diferentes etapas das
entrevistas de seleccedilatildeo para ajudar o selecionador na avaliaccedilatildeo dos candidatos
1ordm - Na abertura
Natildeo eacute recomendaacutevel iniciar as entrevistas fazendo perguntas aos
candidatos Antes o entrevistador deve assumir uma postura receptiva fazendo com
que se sinta agrave vontade Eacute recomendaacutevel cumprimentar o candidato cordialmente
levantando-se para recebecirc-lo independentemente do cargo para o qual ele esteja se
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candidatando Eacute natural que os candidatos fiquem tensos nos primeiros momentos
da entrevista apresentando sinais como tremor rubor ou palidez Daiacute a importacircncia
de se ldquoquebrar o gelordquo da entrevista deixando os candidatos mais relaxados e
confiantes Caso o candidato cometa algum deslize por estar nervoso o
entrevistador deve de imediato minimizar a situaccedilatildeo
Todaviadesde o iniacutecio da entrevista o entrevistador deve ficar atento agraves
reaccedilotildees de cada candidato para melhor avaliar o seu comportamento Eacute importante
tambeacutem natildeo fazer perguntas pessoais irrelevantes para o cargo
2deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Profissional
bull Quais as empresas em que trabalhou
As empresas em que o candidato trabalhou de alguma forma revelam a
qualidade da experiecircncia do candidato Geralmente grandes empresas
ou empresas organizadas tecircm os seus processos de trabalho mais
evoluiacutedos melhores recursos humanos melhor estrutura
organizacional melhor tecnologia etc
bull Qual era o seu salaacuterio
O ultimo salaacuterio do candidato e seu salaacuterio atual poderatildeo indicar a
vantagem para o candidato trabalhar na sua empresa em termos de
progresso material
bull Quanto tempo trabalhou em cada empresa
O tempo de permanecircncia em cada empresa indica o quanto o
candidato eacute estaacutevel ou natildeo A estabilidade tem vantagens e
desvantagens Como vantagem podemos dizer que o funcionaacuterio natildeo
tem tendecircncia a ldquopular de galho em galhordquo ou seja tende a
permanecer muito tempo numa mesma empresa Como desvantagem
podemos concluir que o funcionaacuterio soacute tem a experiecircncia a vivecircncia
dos trabalhos da cultura do modelo gerencial de uma uacutenica empresa
ou de umas empresas Vale destacar que a tendecircncia eacute de que as
pessoas permaneceratildeo cada vez menos tempo em cada empresa
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logo temos que avaliar a instabilidade com um certo cuidado sem
preconceitos
bull Quais foram as suas principais realizaccedilotildees
Haacute pessoas que trabalham por um longo periacuteodo em uma determinada
empresa sem deixar alguma contribuiccedilatildeo relevante Outras
independentemente do curto tempo promovem importantes
realizaccedilotildees Elas caracterizam a iniciativa a engenhosidade do
candidato e certamente a garantia de que ele ira realiza-las tambeacutem
em seu novo emprego
bull Nessa ultima empresa quais foram o seu cargo inicial e o seu cargo
final
Com essa pergunta o chefe poderaacute avaliar a trajetoacuteria profissional do
candidato em seu ultimo emprego ou seja poderaacute saber se o
candidato teve uma trajetoacuteria ascendente ou natildeo A trajetoacuteria
ascendente eacute uma boa indicaccedilatildeo sobre o desempenho eou potencial
do candidato
bull Qual a sua opiniatildeo sobre as empresas em que vocecirc trabalhou
Essa resposta pode indicar o grau de ressentimento do candidato em
relaccedilatildeo agrave sua empresa anterior ou em relaccedilatildeo ao seu chefe Pode
indicar o quanto o candidato tem de visatildeo global dos seus empregos
anteriores Pode revelar ainda se o motivo que levou o candidato a
deixar a empresa anterior tambeacutem estaacute presente na empresa agrave qual ele
estaacute se candidatando
bull Quais eram as suas atribuiccedilotildees no seu uacuteltimo cargo Descreva as
tarefas que vocecirc realizava numa semana tiacutepica
Agraves vezes conhecer somente os cargos que o candidato ocupou natildeo
basta pois de empresa para empresa o conteuacutedo dos cargos varia
Assim cargos de mesmo nome podem ter conteuacutedo agraves vezes
significativamente diferentes especialmente em se tratando de cargos
de chefia
bull Qual foi o motivo de vocecirc ter deixado os seus uacuteltimos empregos
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Eacute importante conhecer esses motivos pois eles podem estar
presentes tambeacutem na sua empresa
bull O que vocecirc mais gostava e o que menos gostava de fazer no seu
ultimo emprego
Uma das preocupaccedilotildees do chefe em relaccedilatildeo a um novo subordinado eacute
quando a sua adaptaccedilatildeo ao novo trabalho logo conhecer os trabalhos
favoritos e os que mais desagradam seus futuros subordinados eacute
fundamental
bull Em seus empregos anteriores vocecirc fazia horas extras Vocecirc tem
disponibilidade para realizala-las
Haacute pessoas que natildeo gostam ou natildeo pedem trabalhar fora do horaacuterio
normal logo trata-se de uma pergunta importante numa empresa que
pratica horas extras com frequumlecircncia
bull Em seus empregos anteriores vocecirc viajava com frequumlecircncia Vocecirc tem
disponibilidade para viajar
Alguns profissionais por razotildees familiares ou escolares natildeo tecircm
disponibilidade para viagens frequumlentes
bull Como era seu relacionamento com os colegas de trabalho e com o seu
chefe imediato
A resposta pode revelar alguma dificuldade de relacionamento
interpessoal do candidato
bull O que seus superiores hieraacuterquicos poderiam falar de positivo e
negativo a seu respeito E os seus subordinados
bull O que vocecirc mais gostaria de melhorar a seu respeito
bull O que faz com que perca a paciecircncia Fale sobre a uacuteltima vez que isso
aconteceu
bull Fale sobre um funcionaacuterio que vocecirc demitiu
bull Comente uma situaccedilatildeo na qual vocecirc achou justificaacutevel desobedecer a
uma poliacutetica da empresa
bull Decirc um exemplo de um trabalho realizado em que vocecirc tenha sido
bastante criativo
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bull Fale sobre uma trabalho realizado do qual vocecirc sente orgulho
bull Alguma vez vocecirc teve que repreender algueacutem Descreva a situaccedilatildeo
bull Descreva um problema de comunicaccedilatildeo que vocecirc tenha enfrentado
bull Fale sobre a mais importante decisatildeo que vocecirc tenha tomado
bull Alguma vez vocecirc jaacute fez algum trabalho desinteressante Como lidou
com isso
bull Qual a imagem que vocecirc faz de uma empresa ideal
bull Quais satildeo as suas expectativas profissionais e com relaccedilatildeo ao cargo
em questatildeo
bull De que forma vocecirc pode contribuir para o sucesso de nossa empresa
bull Que habilidades vocecirc desenvolveu para esse cargo
3ordf - Etapa Referente ao Histoacuterico Escolar
bull Qual eacute a sua formaccedilatildeo escolar
Aqui o candidato deveraacute demonstrar o seu niacutevel de escolaridade ou
seja se concluiu o primeiro o segundo ou o terceiro grau e em qual
especialidade ou ainda se possui poacutes-graduaccedilatildeo e tambeacutem em qual
especialidade
bull Como surgiu a escolha do seu curso
bull Vocecirc ainda esta estudando Pretende continuar a estudar
Essa resposta pode demonstrar a preocupaccedilatildeo do candidato com a sua
formaccedilatildeo ou a sua acomodaccedilatildeo Pode tambeacutem revelar alguma
limitaccedilatildeo para trabalhos realizados fora do expediente normal Pode
tambeacutem revelar o desgaste futuro que ele teraacute compatibilizando
trabalho e estudo
bull Em quais escolas vocecirc estudou
A qualidade da escola certamente da qualidade da formaccedilatildeo do
candidato a emprego embora natildeo seja o uacutenico
bull Quais as disciplinas que vocecirc mais gosta ou gostava
Essa resposta poderaacute dar indicaccedilotildees quanto a uma aacuterea de interesse
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do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
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bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
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Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
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memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
42
- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
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exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
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por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
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5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
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bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
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Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
POacuteS-GRADUACcedilAtildeO ldquoLATO SENSUrdquo
FACULDADE INTEGRADA AVM
ldquoA IMPORTAcircNCIA DO RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO NAS
ORGANIZACcedilOtildeESrdquo
Apresentaccedilatildeo de monografia agrave Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obtenccedilatildeo do grau de
especialista em Gestatildeo de Recursos Humanos
Por Marcos Antonio Leite da Silva
3
AGRADECIMENTOS
A Deus que me da sauacutede e forccedila para
superar os obstaacuteculos da vida A minha
esposa Penha e meus filhos Matheus e
Pedro que fazem minha vida ter sentido aos
meus pais Oliacutevio e Elzira que dedicaram sua
vida para me ver feliz e a minha prima Rita a
quem considero minha segunda Matildee
4
DEDICATOacuteRIA
dedico a minha esposa Penha aos meus
filhos Matheus e Pedro aos meus pais Oliacutevio e
Elzira a minha prima Rita que sempre
cooperaram e torceram para o meu sucesso
5
RESUMO
A aacuterea de RH jaacute natildeo eacute mais a mesma o setor que no passado apenas
administrava a folha de pagamento hoje atua como um verdadeiro gestor de
pessoas e a aacuterea de recrutamento e seleccedilatildeo ao meu ver eacute a mais impactante no RH
de uma organizaccedilatildeo a procura de profissionais qualificados eacute maior do que a
ofertada pelo mercado e selecionar o candidato errado pode trazer seacuterios prejuiacutezos
tanto para organizaccedilatildeo quanto para o candidato
A cada dia as organizaccedilotildees vem buscando mais eficaacutecia na hora de
contratar um colaborador e o papel do administrador de recursos humanos no
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute de fundamental importacircncia visto que o
desenvolvimento e sucesso destas organizaccedilotildees dependem das pessoas que ali
trabalham Diante das exigecircncias do mercado o profissional de hoje tem que estar
sempre em busca do aperfeiccediloamento a concorrecircncia esta a cada dia mais acirrada
e o profissional mais qualificado tende a ter mais oportunidades As competecircncias
individuais eacute uma importante riqueza do indiviacuteduo no atual cenaacuterio organizacional
satildeo estas competecircncias que consolidam a competitividade e sobrevivecircncia das
empresas contemporacircneas
6
METODOLOGIA
A metodologia utilizada para elaboraccedilatildeo desta monografia foi feita por meio de
pesquisa bibliograacutefica em livros revistas Internet e experiecircncia profissional por atuar
na aacuterea de Recursos Humanos a 12 anos
7
SUMAacuteRIO
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPIacuteTULO I - PLANEJAMENTO DE RECURDOS HUMANOS 09
CAPIacuteTULO II - RECRUTAMENTO DE PESSOAL 19
CAPIacuteTULO III ndash SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 32
CAPIacuteTULO IV ndash EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 62
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
8
INTRODUCcedilAtildeO
O objetivo deste trabalho eacute mostrar a importacircncia que a ferramenta de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tem para as organizaccedilotildees Apresentar o conjunto de
teacutecnicas e procedimentos visando contratar o colaborador certo dentro do perfil
exigido pelo cargo com o maacuteximo de eficaacutecia
A pergunta que este trabalho pretende esclarecer eacute que natildeo eacute tatildeo simples a
contrataccedilatildeo de um colaborador qualificado e que existe teacutecnicas e procedimentos
para se chegar ao objetivo desejado
A hipoacutetese para resoluccedilatildeo do problema acima seria a empresa investir em
Recrutamento e Seleccedilatildeo trazer para o quadro de funcionaacuterios do RH profissionais
com experiecircncia de mercado nesta ferramenta desta forma minimizando o erro na
contrataccedilatildeo ou promoccedilatildeo de um colaborador
Este tema se justifica pelo grande desafio que eacute encontrar a pessoa certa
para o lugar certo A ferramenta de Recrutamento e Seleccedilatildeo seus procedimentos e
teacutecnicas que visam atrair candidatos qualificados e capazes para ocupar cargos
dentro da empresa suprindo as necessidades presentes e futuras de recursos
humanos que eacute condiccedilatildeo essencial para a competitividade e sobrevivecircncia das
empresas
Este trabalho eacute baseado nas obras bibliograacuteficas de Chiavenato Idalberto
(Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizaccedilotildees Rio
de Janeiro Editora Campus 1999) Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O
Capital Humano das Organizaccedilotildees Satildeo Paulo Editora Atlas 2008) Luz Ricardo
Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de Janeiro LTC ndash
Livros Tecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008) Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de
Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo Paulo Editora Atlas 2001) Reis
Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias Comportamentais
Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
9
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
CONCEITO
O capiacutetulo I tem a finalidade de apresentar o Planejamento de Recursos
Humanos como uma ferramenta que antecede o Recrutamento e Seleccedilatildeo O
planejamento eacute um conjunto de ideacuteias construiacutedas e que precisam ser colocadas em
praacutetica Para isso as ideacuteias precisam ser transformadas em accedilotildees e as pessoas satildeo
fundamentais para alcanccedilar os objetivos organizacionais daiacute a necessidade de um
processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo eficaz
Segundo Chiavenato(2008) o planejamento de recursos humanos eacute o
processo de decisatildeo a respeito dos recursos humanos necessaacuterios para atingir os
objetivos organizacionais dentro de determinado periacuteodo de tempo Trata-se de
antecipar qual a forccedila de trabalho e os talentos humanos para a realizaccedilatildeo da accedilatildeo
organizacional futura
De modo geral o planejamento de RH depende de
a Necessidades da organizaccedilatildeo quanto a seus recursos humanos
b Situaccedilatildeo do mercado de recursos humanos
c Rotatividade de pessoal
d Absenteiacutesmo
Hoje com os novos desafios impostos pela era da informaccedilatildeo a
estrateacutegia organizacional tornou-se o mecanismo de interaccedilatildeo e sobrevivecircncia num
ambiente mutaacutevel dinacircmico e competitivo Vivemos a eacutepoca da gestatildeo de pessoas
com pessoas dando ecircnfase ao capital humano e intelectual Assim o planejamento
estrateacutegico de RH deve ser parte integrante do planejamento estrateacutegico da
organizaccedilatildeo e deve contribuir para o alcance dos objetivos da organizaccedilatildeo
incentivando o alcance dos objetivos individuais das pessoas
10
1 ndash OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO DE RH
De acordo com Luz Ricardo (2008) os objetivos do planejamento de RH eacute
estimar as necessidades futuras de pessoal ou seja prever as vagas (operacionais
administrativas teacutecnicas e executivas) a que seratildeo abertas compulsoacuteria ou
contingenciamente no curto meacutedio e longo prazos
Identificar nas organizaccedilotildees as pessoas com potencial para ocupar as vagas
estrateacutegicas que seratildeo aberta
Desenvolver em tempo haacutebil as pessoas identificadas internamente(na
proacutepria empresa) com potencial para ocupar as vagas estrateacutegicas que seratildeo criadas
para que a empresa possa ter no momento certo as pessoas certas nos lugares
certos
Prover antecipadamente os meios para que a empresa possa ter
asseguradas as suas demandas futuras de matildeo-de-obra
Conhecer as expectativas dos funcionaacuterios quanto as suas carreiras
Criar programas que possam atender as expectativa profissionais dos
funcionaacuterios
12ndash INSTRUMENTOS DO PLANEJAMENTO DE RH
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas
Eacute o levantamento que se faz a fim de identificar a necessidade futura de
pessoal para as organizaccedilotildees Nele eacute informada a quantidade de funcionaacuterios que a
empresa deveraacute ter por cargo
A previsatildeo de vagas baseia ndashse
bull Nos planos organizacionais (planos estrateacutegicos previsatildeo de vendas
expansatildeo ou reduccedilatildeo dos negoacutecios panorama econocircmico panorama
social legal etc)
bull Na rotatividade de pessoal
11
bull Na movimentaccedilatildeo de pessoal (aposentadorias pedidos de demissatildeo
promoccedilotildees transferecircncias falecimentos criaccedilatildeo de cargos novos etc)
O planejamento da empresa interfere no planejamento de pessoal na
medida em que a empresa pode em funccedilatildeo dos seus planos expandir os seus
negoacutecios o que importaraacute na abertura de vagas algumas delas estrateacutegicas Ai
entra em cena a tarefa de se estimar as vagas a serem abertas
A rotatividade de matildeo-de-obra quando voluntaacuteria ou seja quando por
iniciativa da empresa tambeacutem afeta a estimativa de vagas Do mesmo modo as
movimentaccedilotildees de pessoal ou seja as promoccedilotildees transferecircncias etc tambeacutem
interferem na previsatildeo de vagas
O instrumento utilizado pelas empresas para indicar as suas necessidades
de matildeo-de-obra eacute o Quadro de Lotaccedilatildeo de Pessoal
122 ndash PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
O planejamento de sucessatildeo eacute a indicaccedilatildeo pela empresa de empregados
para ocuparem no futuro cargos de maior importacircncia de acordo com as linhas de
sucessatildeo definidas e em prazos estimados Os planos de sucessatildeo satildeo formulados
a partir dos interesses e necessidades da organizaccedilatildeo
O planejamento de sucessatildeo tem por objetivo as sucessotildees dos funcionaacuterios
que ocupam cargos de chefia ou cargos-chave da empresa
O planejamento de sucessatildeo baseia-se nos seguintes instrumentos
bull Quadro de sucessatildeo
bull Avaliaccedilatildeo de desempenho
bull Avaliaccedilatildeo de potencial
Para a realizaccedilatildeo do planejamento de sucessatildeo a empresa tem que tomar
duas providecircncias em relaccedilatildeo aos funcionaacuterios de cada setor
bull Avaliar o seu desempenho
12
bull Avaliar o seu potencial
AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo de desempenho visa avaliar o resultado do trabalho de cada
funcionaacuterio comparando ordquo trabalho esperadordquo com o ldquotrabalho realizadordquo
Apesar de haver meacutetodos formais para avaliar o desempenho podemos usar
o meacutetodo informal atraveacutes do qual o superior imediato atribui a cada funcionaacuterio um
conceito em funccedilatildeo dos resultados alcanccedilados por ele em um determinado periacuteodo
Para atribuir ao subordinado um dos conceitos a seguir o chefe deveraacute
sempre comparar os resultados alcanccedilados com os resultados que ele esperava do
referido funcionaacuterio e que tambeacutem deveria ter negociado com ele
Classificaccedilotildees de desempenho
1 Insatisfatoacuterio (natildeo atinge sequer os resultados miacutenimos esperados)
2 Regular (atinge somente os resultados miacutenimos esperados)
3 Meacutedio (atinge os resultados esperados)
4 Bom (supera os resultados esperados)
5 Excelente (excede em muito os resultados esperados)
Para avaliar o desempenho de cada subordinado o superior imediato deve
levar em conta entre outros os seguintes fatores Assiduidade e pontualidade do
avaliado sua responsabilidade o grau de relacionamento interpessoal que o
avaliado manteacutem com pares chefes e subordinados iniciativa capacidade de
supervisatildeo(se o avaliado tambeacutem for um gestor) seu conhecimento do trabalho
cumprimento de suas metas no prazo e qualidade do trabalho realizado
Para que a avaliaccedilatildeo natildeo seja baseada excessivamente em aspectos
subjetivos eacute necessaacuterio atribuir um maior peso aos fatores objetivos tais como o que
se refere ao cumprimento das metas e o que se refere a qualidade do trabalho
13
AVALIACcedilAtildeO DE POTENCIAL
Eacute um prognoacutestico que se faz sobre as possibilidades de encarreiramento das
pessoas nas organizaccedilotildees em face da sua vivecircncia profissional de seus
conhecimentos atuais de sua preocupaccedilatildeo com a aquisiccedilatildeo de novos
conhecimentos de suas habilidade de seus interesses e suas aptidotildees Serve para
indicar se um determinado profissional estaacute
1ordm Limitado a sua posiccedilatildeo atual
2ordm Limitado ao seu niacutevel hieraacuterquico podendo mover-se lateralmente
3ordm Capaz de assumir maiores responsabilidades imediatamente ou apoacutes
treinamentos
A AVALIACcedilAtildeO DE POTENCIAL LEVA EM CONSIDERACcedilAtildeO
bull Escolaridade
bull Experiecircncia profissional
bull Conhecimentos atuais
bull Interesse em aprender mais sobre o trabalho atual e outros
bull Rapidez para aprender
bull Capacidade de solucionar problemas
bull Objetivos pessoais(curto meacutedio e longo prazos)
bull Interesse com que persegue os objetivos
bull Habilidades interesses e aptidotildees
Para avaliar o potencial dos subordinados o superior imediato deve
enquadraacute-los em um dos seguintes conceitos
1 Limitado a sua posiccedilatildeo atual
2 Limitado ao seu niacutevel hieraacuterquico podendo porem mover-se lateralmente
14
3 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades a longo prazo
ou seja em mais de dois anos
4 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades no meacutedio
prazo ou seja em ateacute dois anos
5 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades imediatamente
Ao avaliar o potencial de seus subordinados o superior imediato deve levar
em conta entre outros os seguintes fatores a escolaridade dos avaliados a
experiecircncia o interesse por determinados trabalhos o interesse em aprender mais
sobre seu trabalho e sobre outros a rapidez com que aprendem a rapidez com que
desempenham tarefas novas o grau de relacionamento interpessoal a capacidade
de solucionar problemas sem o auxilio da chefia os objetivos pessoais de curto
meacutedio e longo prazos e o interesse com que perseguem seus objetivos
QUADRO DE SUCESSAtildeO
O quadro de sucessatildeo tem por objetivo permitir uma visualizaccedilatildeo raacutepida do
processo sucessoacuterio de cada unidade(setor departamento divisatildeo diretoria) da
empresa apresentando quem substituiraacute os titulares dessas unidades na hipoacutetese
de uma vaga
Para construir o Quadro de Sucessatildeo a empresa deve empreender os
seguintes passos
1 Construir um organograma de cada unidade da empresa No exemplo a
seguir apresentamos o organograma do Departamento X que tem dois
setores subordinados
2 Dividir cada retacircngulo referente a cada unidade com quatro linhas
horizontais Na primeira linha superior do retacircngulo registramos o nome
de cada unidade (Ex Departamento A Setor B Setor C)
3 Na segunda linha lanccedilamos o nome do titular da unidade
15
4 Na terceira linha apresentamos o nome do principal candidato a
sucessatildeo do titular da unidade
5 Na quarta linha lanccedilamos o nome do segundo sucessor
No exemplo a seguir as linhas ao lado de cada sucessor apresentam um
espaccedilo que eacute reservado ao lanccedilamento da classificaccedilatildeo que cada sucessor obteve
em termos de desempenho e potencial O nuacutemero refere-se agrave classificaccedilatildeo de
desempenho e a letra refere-se agrave classificaccedilatildeo do potencial de cada sucessor
APronto para promoccedilatildeo
BRequer + experiecircncia
CNatildeo tem substituto
1 Desempenho excepcional
2 Desempenho satisfatoacuterio
3 Desempenho regular
4 Desempenho fraco
DEPARTAMENTO A
MARCOS
1ordm SUCESSOR C
2ordm SUCESSOR C
SETOR C SETOR B
PEDRO MATHEUS
1ordm SUCESSOR VITOR A2 1ordm SUCESSOR PENHA A1
2ordm SUCESSOR CARLOS C3 2ordm SUCESSOR MARTHA B2
No exemplo dado observamos o seguinte
16
O departamento A apresenta uma situaccedilatildeo sucessoacuteria problemaacutetica pois natildeo tem
sucessores
1 O setor B apresenta uma situaccedilatildeo sucessoacuteria segura pois tem dois
candidatos a posiccedilatildeo do Matheus com bom desempenho e bom potencial
2 O setor C apresenta uma situaccedilatildeo razoaacutevel pois tem um uacutenico funcionaacuterio em
condiccedilotildees de suceder o chefe Pedro
Fonte Chiavenato (2008 paacuteg 168)
CONSIDERACcedilOtildeES SOBRE PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
1 Em termos de sucessatildeo o ideal eacute que cada profissional que ocupe um cargo
de chefia um cargo-chave ou estrateacutegico tenha no miacutenimo dois sucessores
para que eles possam competir pela posiccedilatildeo Tendo mais que um sucessor o
chefe teraacute mais facilidade de avaliar o potencial dos candidatos agrave vaga pela
proacutepria comparaccedilatildeo entre eles Quando em um setor o titular soacute tem um
sucessor este tende a sentir-se como um princepe herdeiro que natildeo tem com
quem disputar a vaga em questatildeo o que natildeo eacute uma situaccedilatildeo desejaacutevel
2 O QUE FAZER QUANDO UMA UNIDADE NAtildeO TEM SUCESSORES
Haacute circunstacircncias em que um determinado setor da empresa natildeo tem
sucessores como no proacuteprio exemplo dado Nesses casos cabe ao superior
imediato providenciaacute-los substituindo o funcionaacuterio mais fraco do seu setor
por um de outro setor(de preferecircncia de um setor afim ao seu) com potencial
para ser sucessor ou por algum funcionaacuterio contratado no mercado que tenha
o necessaacuterio potencial
3 A QUEM COMPPETE REALIZAR O PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
a Cabe ao titular de cada unidade da empresa realizar o planejamento de sua
sucessatildeo Como vimos pelo exemplo natildeo se trata de uma tarefa tatildeo
complicada Todavia o que se percebe na praacutetica eacute que a maioria das
empresas natildeo realiza o planejamento de sucessatildeo
17
b Corporativamente cabe agrave administraccedilatildeo de Recursos Humanos promover o
planejamento de sucessatildeo Primeiro porque muitos chefes natildeo tecircm interesse
em realizaacute-lo segundo porque muitos chefes tecircm receio de ter um sucessor
Como a empresa natildeo pode ficar agrave mercecirc de seus gestores ela precisa
conhecer a sua situaccedilatildeo sucessoacuteria para que tenha tempo haacutebil para
identificar e treinar sucessores que possam ocupar as posiccedilotildees estrateacutegicas
da empresa tatildeo logo surjam as vagas Conhecendo a sua situaccedilatildeo sucessoacuteria
a empresa poderaacute tambeacutem identificar aqueles gestores que por maacute intenccedilatildeo
ou por negligecircncia administrativa natildeo indicam sucessores para suas
unidades
4 Consequumlecircncia da falta do planejamento sucessoacuterio
Pelo fato de natildeo terem o haacutebito de realizar o planejamento de sucessatildeo as
empresas muitas vezes acabam tendo que recorrer ao recrutamento externo
para o preenchimento de seus cargos estrateacutegicos Outras vezes elas se
vecircem obrigadas a recorrer a uma promoccedilatildeo sem terem tido tempo suficiente
para treinar o funcionaacuterio para a nova vaga que iraacute ocupar O resultado eacute que
o funcionaacuterio promovido acaba ficando por um longo tempo com o
desempenho aqueacutem do esperado
18
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 2 tem como objetivo apresentar os mecanismos e as fontes de
recrutamento que dependem exclusivamente das caracteriacutesticas da empresa
contratante e do cargo a ser preenchido
Segundo Chiavenato(1999) Recrutamento eacute um conjunto de teacutecnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organizaccedilatildeo Eacute basicamente um sistema de informaccedilatildeo
atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego que pretende preencher
O primeiro passo para recrutar um colaborador eacute conhecer o cargo que ele
ocuparaacute Para isso o recrutador deveraacute fazer uma anaacutelise do desenho do cargo
1 ndash DESENHO DE CARGOS
Segundo Chiavenato(2008) O desenho de cargos constitui a maneira como
cada cargo eacute estruturado e dimensionado Desenhar um cago significa definir quatro
condiccedilotildees baacutesicas
1 - O conjunto de tarefas ou atribuiccedilotildees que o ocupante deveraacute
desempenhar(qual eacute o conteuacutedo do cargo)
2 - Como as tarefas ou atribuiccedilotildees deveratildeo ser desempenhadas(quais satildeo
os meacutetodos e processos de trabalho)
3 - A quem o ocupante do cargo deveraacute se reportar(responsabilidade) isto
eacute quem eacute o seu superior imediato
4 - Quem o ocupante do cargo deveraacute supervisionar ou dirigir(autoridade)
isto eacute quem satildeo os seus subordinados
19
Hoje os cargos requerem maior flexibilidade e participaccedilatildeo continua das
pessoas transformando-as em equipes multidisciplinares mutaacuteveis com o ambiente
O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as atividades satildeo
executadas por um ocupante e que se situa em uma posiccedilatildeo no organograma
organizacional
A posiccedilatildeo do cargo no organograma define o niacutevel de hierarquia do
ocupante como a quem reportaraacute e sobre quem executaraacute autoridade que pode ser
localizado num departamento ou divisatildeo
12 ndash Meacutetodos de Colheita de Dados Sobre Cargos
Existem trecircs meacutetodos para obtenccedilatildeo de dados a respeito dos cargos
1 - Entrevista existem trecircs tipos para tal finalidade como a entrevista
individual a entrevista em grupo e a entrevista com o supervisor
tendo com objetivo buscar dados a respeito dos cargos e determinar
seus deveres e responsabilidades
2 - Questionaacuterio a colheita de dados a respeito de um cargo eacute feita
atraveacutes de questionaacuterios que satildeo distribuiacutedos aos seus ocupantes ou
ao seu supervisor Na praacutetica segue o mesmo roteiro da entrevista
com a diferenccedila de que eacute preenchido pelo ocupante do cargo ou pelo
supervisor ou tambeacutem ambos Tem como vantagem proporcionar um
meio eficiente e raacutepido de coletar informaccedilotildees de um grande nuacutemero
de funcionaacuterios tendo como custo operacional menor do que a
entrevista
3 - Observaccedilatildeo eacute direta daquilo que o ocupante do cargo estaacute fazendo
constitui um outro meacutetodo de colher informaccedilatildeo sobre o cargo eacute
aplicaacutevel em cargos simples rotineiros e repetitivos Eacute comum o
meacutetodo da observaccedilatildeo utilizar um questionaacuterio para ser preenchido
pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informaccedilotildees
necessaacuterias
20
2 ndash FONTES DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL
Segundo Luz Ricardo(2008) Fontes de recrutamento satildeo lugares do mercado de trabalho em que a empresa aplica as teacutecnicas de recrutamento a fim de
atrair candidatos a emprego
bull A PROacutePRIA EMPRESA
Atraveacutes dos seus proacuteprios funcionaacuterios atraveacutes do cadastro(banco de ddos)
do setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo atraveacutes dos candidatos que se
apresentam espontaneamente na empresa e atraveacutes de anuacutencios divulgados
na empresa
As empresas constituem uma excelente fonte de recrutamento pois muitas
vezes os proacuteprios funcionaacuterios se encarregam de divulgar para parentes
amigos e vizinhos as vagas existentes
Os setores de Recrutamento e Seleccedilatildeo normalmente possuem arquivos de
pessoas que comparecem espontaneamente nas empresas agrave procura de
emprego Nesses cadastros satildeo arquivados tambeacutem os curriacuteculos enviados
por outros candidatos
As empresas costumam tambeacutem divulgar internamente as vagas existentes
atraveacutes de cartazes quadro de avisos intranet ou correio eletrocircnico interno
bull OUTRAS EMPRESAS
Outras empresas satildeo tambeacutem fontes de Recrutamento Eacute comum a troca de
indicaccedilatildeo de candidatos entre os profissionais de Recrutamento e Seleccedilatildeo
As empresas costumam abrir os seus cadastros de matildeo-de-obra para
socorrer momentaneamente as necessidades de uma outra empresa
bull ESCOLAS E UNIVERSIDADES
Atualmente as empresas vecircm exigindo no miacutenimo o ensino meacutedio para
quase todos os seus cargos Assim eacute comum elas firmarem convecircnios
21
afixarem cartazes nas universidades e nas escolas para a divulgaccedilatildeo de
suas ofertas de trabalho
bull SINDICATOS
Os sindicatos satildeo outra excelente fonte de Recrutamento Neles os
recrutadores vatildeo encontrar a matildeo-de-obra especiacutefica para a sua empresa
Os trabalhadores quando tecircm um ano de emprego em uma empresa e satildeo
dispensados precisam ter a sua rescisatildeo contratual homologada nos
sindicatos Para atrair mais soacutecios e melhor servir os atuais eles mantecircm
alguns serviccedilos como por exemplo farmaacutecia assistecircncia meacutedica
assistecircncia odontoloacutegica laboratoacuterio de anaacutelises cliacutenicas cursos etc Esses
serviccedilos atraem muitos dos seus afiliados que passam a frequumlentar as
instalaccedilotildees dos sindicatos Logo eles passam a ser uma boa vitrine para os
anuacutencios de emprego das empresas Geralmente os sindicatos natildeo se
opotildeem a esse tipo de divulgaccedilatildeo ao contraacuterio costumam apoiaacute-lo pois vem
ao encontro de um dos seus interesses que eacute a colocaccedilatildeo de sus
associados
bull AGEcircNCIAS DE EMPREGO
As agecircncias de emprego satildeo mais um tipo de fonte de Recrutamento Elas
fazem a intermediaccedilatildeo das empresas e seus candidatos a emprego
Trabalham com diferentes niacuteveis de matildeo-de-obra Uma das vantagens de a
empresa utilizar as agecircncias como fonte de Recrutamento eacute que ela faz
prevalecer o sigilo sobre o preenchimento de suas vagas natildeo tendo que se
expor ao mercado de trabalho
Outra vantagem para a empresa que utiliza as agecircncias de emprego como
fonte de Recrutamento eacute que ela passa a contar tambeacutem com o cadastro de
matildeo-de-obra dessas agecircncias agilizando assim o seu processo de seleccedilatildeo
Outra vantagem da utilizaccedilatildeo das agecircncias eacute que as empresas reduzem o
tracircnsito de pessoas em suas instalaccedilotildees
22
bull ASSOCIACcedilOtildeES DE CLASSE
Outra fonte de Recrutamento satildeo as associaccedilotildees de classe que representam
as diversas categorias profissionais Eacute o caso da OAB do Crea dos
Conselhos Regionais de Administraccedilatildeo etc Tais quais os sindicatos as
associaccedilotildees de classe reuacutenem os profissionais para defesa de seus
interesses e por isso constituem uma boa fonte para as empresas
recrutarem esses profissionais A ABRH que eacute o oacutergatildeo de representaccedilatildeo
que os profissionais da aacuterea de RH tambeacutem presta serviccedilo de recrutamento
de pessoal Na seccional da ABRH no Rio de Janeiro existe o Ceires ndash
Centro de Estudos e Intercacircmbio de Profissionais de Recrutamento e
Seleccedilatildeo O Ceires em reuniotildees mensais aleacutem da seccedilatildeo de desenvolvimento
de seus membros com os seminaacuterios e workshops que promove realiza
tambeacutem o intercacircmbio de vagas e ofertas de matildeo-de-obra
bull AGENTES DE INTEGRACcedilAtildeO
Os agentes de integraccedilatildeo como o CIEE IEL e a Fundaccedilatildeo Mudes entre
outros formam tambeacutem outra boa fonte de Recrutamento de teacutecnicos
universitaacuterios ou especialmente de estagiaacuterios e trainees
bull HEADHUNTERS (caccedila-talentos)
Para a contrataccedilatildeo de executivos de alto niacutevel muitas empresas costumam
socorrer-se de headhunters A grande vantagem nesse caso eacute a
possibilidade de contrataccedilatildeo de profissionais qualificados num periacuteodo de
tempo muito menor do que mediante outros procedimentos Isso porque
esses headhunters estatildeo constantemente contatando executivos
empregados com vista em verificar seu interesse em mudar de emprego
bull Internet
a) Paginas de emprego das empresas
Com os avanccedilos da eletrocircnica a Internet passou a ser utilizada pelas
empresas Com seu uso as empresas jaacute passam a recrutar aqueles
23
profissionais familiarizados com a microinformaacutetica e os profissionais natildeo
necessitam mais deslocar-se ateacute as instalaccedilotildees das empresas Aleacutem disso a
empresa passa a veicular no mundo suas vagas a um custo reduzido
aumentando exponencialmente as suas probabilidades de sucesso Para
promover o Recrutamento interno a empresa pode usar tambeacutem os recursos
da intranet ou seu correio eletrocircnico interno
b) Sites de Emprego
Vaacuterios sites de emprego foram criados passando a oferecer aos
profissionais de emprego que na maioria das vezes natildeo satildeo divulgadas nos
classificados de empregos dos jornais
Esses sites buscam nas empresas as vagas disponiacuteveis e as divulgam para
os profissionais cadastrados em seu banco de dados
Para os candidatos aos empregos os sites
- divulgam as vagas no mercado de trabalho
- divulgam para as empresas os curriacuteculos dos profissionais cadastrados
- informam aos candidatos cada vez que surge no seu banco de
dadosalguma vaga compatiacutevel com o seu interesse
- datildeo dicas de como os candidatos devem participar de entrevistas de
emprego ou de como devem elaborar curriacuteculos
- divulgam mateacuterias de interesse das empresas e dos profissionais
especialmente da aacuterea de recursos humanos
Para as empresas os sites
- divulgam gratuitamente os curriacuteculos dos profissionais neles cadastrados
Alguns deles satildeo gratuitos enquanto outros cobram dos candidatos pelos
serviccedilos prestados
A fonte mais comum de Recrutamento satildeo os anuacutencios em jornais Atraveacutes
deles a empresa consegue atrair um elevado nuacutemero de profissionais Trata-se de
uma fonte de efeito mais quantitativo do que qualitativo pois se aplica ao puacuteblico em
geral Sua eficaacutecia depende do seu grau de seletividade Essa fonte de recrutamento
tem custo elevado especialmente nos jornais de circulaccedilatildeo nacional ou nos jornais
24
de maior tiragem Por isso seu uso requer cuidados especiais tais como a escolha
do tipo de anuacutencio(se aberto ou fechado) do jornal do dia da semana do texto
tamanho e localizaccedilatildeo do anuacutencio da sua repeticcedilatildeo ou natildeo
Devido agrave importacircncia que os anuacutencios tecircm como fonte de recrutamento ele
seraacute abordado com mais detalhes os cuidados que as empresas devem adotar ao
usaacute-los jaacute que a eficaacutecia do anuacutencio depende da sua seletividade pois como jaacute foi
dito ele eacute uma fonte de seleccedilatildeo mais quantitativa que qualitativa
Cuidados a serem observados com os anuacutencios
1ordm - Tipo de anuacutencio aberto ou fechado
Anuacutencio aberto eacute aquele que identifica a empresa enquanto o anuacutencio
fechado natildeo traz no corpo do anuacutencio o nome da empresa O anuacutencio aberto por
expor o nome da empresa oferece mais seguranccedila aos profissionais interessados
que passam a saber para que empresa iratildeo mandar os seus curriacuteculos ou nelas
comparecer
O anuacutencio fechado eacute mais restritivo pois gera maior inseguranccedila nos
candidatos interessados Geralmente eacute utilizado quando a empresa quer manter
sigilo sobre o processo de seleccedilatildeo agraves vezes porque a empresa iraacute substituir um
funcionaacuterio que ainda estaacute ocupando um determinado cargo ou entatildeo porque a
empresa natildeo quer que o mercado de trabalho saiba que ela estaacute recrutando
novamente profissionais para uma vaga que ainda natildeo foi preenchida ou para uma
vaga que haacute pouco tempo foi preenchida mas cujo preenchimento natildeo deu certo
Anuacutencio padratildeo Para que o anuacutencio aberto de uma empresa publicado em
jornais ou revistas tenha melhor receptividade junto aos leitores eacute recomendaacutevel
que ele siga um modelo padratildeo Para tanto eacute comum as empresas colocarem em
seus anuacutencios a sua logomarca Com ela o puacuteblico identifica mais rapidamente um
anuacutencio entre os vaacuterios anuacutencios apresentados Como a logomarca eacute veiculada
intensamente nas campanhas publicitaacuterias e nos proacuteprios produtos da empresa ela
ajuda o leitor a identificar os anuacutencios de empresas que lhe interessam
Assim como a logomarca a empresa pode tambeacutem optar por um modelo graacutefico de
25
anuacutencio que a identifique no mercado Essa uacuteltima opccedilatildeo natildeo eacute comum jaacute que a
quase totalidade dos anuacutencios segue uma forma geomeacutetrica semelhante
2ordm - Escolha do Jornal
A escolha do veiacuteculo adequado eacute fundamental para o sucesso do
Recrutamento Cada jornal busca atender um puacuteblico especiacutefico Assim tambeacutem
deve acontecer quando a empresa escolhe o jornal para divulgar o seu anuacutencio Haacute
jornais mais acertados para atingir a matildeo-de-obra operacional enquanto outros satildeo
mais eficazes no contato com matildeo-de-obra administrativa ou executiva
3ordm - Dia da Semana
Cada jornal jaacute tem conhecido pelos seus leitores o dia da semana em que
mais publica os anuacutencios de emprego Logo cabe agrave empresa descobrir o dia ideal
para publicar seus anuacutencios O que as empresas evitam eacute colocar anuacutencios em
feriados porque neles o resultado costumeiramente eacute menor
21 ndash RECUTAMENTO INTERNO E EXTERNO
211 - Recrutamento Interno
Segundo Chiavenato(2008) o Recrutamento eacute interno quando havendo
determinada vaga a empresa procura preenchecirc-la atraveacutes do remanejamento de
seus empregados que podem ser promovidos (movimentaccedilatildeo vertical) ou
transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou ainda transferidos com promoccedilatildeo
(movimentaccedilatildeo diagonal) Assim o recrutamento interno pode envolver
bull Transferecircncias de pessoal
bull Promoccedilotildees de pessoal
bull Transferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bull Programas de desenvolvimento de pessoal
bull Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal
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O recrutamento interno exige uma intensa e contiacutenua coordenaccedilatildeo e
integraccedilatildeo do oacutergatildeo de Recrutamento com os demais oacutergatildeos da empresa e envolve
vaacuterios sistemas e bancos de dados Muitas organizaccedilotildees utilizam bancos de talentos
com pessoas capacitadas para o Recrutamento interno
Para tanto o Recrutamento interno baseia-se em dados e informaccedilotildees
relacionados com os outros subsistemas a saber
a) Resultados dos testes de seleccedilatildeo quando de seu ingresso na
organizaccedilatildeo
b) Resultados das avaliaccedilotildees de desempenho do candidato interno
c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiccediloamento de que
participou o candidato interno
d) Anaacutelise e descriccedilatildeo do cargo atual do candidato interno e do cargo que
se estaacute considerando a fim de se avaliar a diferenccedila entre ambos e dos
requisitos adicionais que se faratildeo necessaacuterios
e) Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento
das movimentaccedilotildees de pessoal para se verificar a trajetoacuteria mais
adequada do ocupante do cargo considerado
f) Condiccedilotildees de promoccedilatildeo do candidato interno (esta ldquono pontordquo de ser
promovido) e de substituiccedilatildeo (se o candidato interno jaacute tem substituto
preparado para seu lugar)
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Aproveita melhor o material humano da organizaccedilatildeo
2 Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionaacuterios
3 Incentiva a permanecircncia dos funcionaacuterios e a sua fidelidade agrave
organizaccedilatildeo
4 Ideal para situaccedilotildees de estabilidade e pouca mudanccedila ambiental
5 Natildeo requer socializaccedilatildeo organizacional de novos membros
6 Probabilidade de uma melhor seleccedilatildeo pois os candidatos satildeo bem
conhecidos
27
7 Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Pode bloquear a entrada de novas ideacuteias experiecircncias e expectativas
2 Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual
3 Manteacutem quase inalterado o atual patrimocircnio humano da organizaccedilatildeo
4 Ideal para empresas burocraacuteticas e mecaniacutesticas
5 Manteacutem e conserva a cultura organizacional existente
6 Funciona como um sistema fechado de reciclagem contiacutenua
212 ndash RECRUTAMENTO EXTERNO
Segundo Chiavenato(2008) O recrutamento externo funciona com
candidatos vindos de fora Havendo uma vaga a organizaccedilatildeo procura preenchecirc-la
com pessoas estranhas ou seja com candidatos externos atraiacutedos pelas teacutecnicas de
recrutamento O Recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais
disponiacuteveis ou aplicados em outras organizaccedilotildees e pode envolver uma ou mais das
seguintes teacutecnicas de recrutamento
bull Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em
outros recrutamentos
bull Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos funcionaacuterios da empresa
bull Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresa
bull Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classe
bull Contatos com universidades escolas agremiaccedilotildees estaduais diretoacuterios
acadecircmicos e centros de integraccedilatildeo empresa-escola
bull Conferecircncias e palestras em universidades e escolas
bull Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado em
termos de cooperaccedilatildeo muacutetua
bull Anuacutencios em jornais e revistas
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bull Agecircncias de recrutamento
bull Viagens para recrutamento em outras localidades
bull Recrutamento on line atraveacutes da Internet
As teacutecnicas de Recrutamento citadas satildeo os meacutetodos atraveacutes dos quais a
organizaccedilatildeo divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de
RH mais adequadas Satildeo denominadas veiacuteculos de recrutamento pois satildeo
fundamentalmente meios de comunicaccedilatildeo
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Introduz sangue novo na organizaccedilatildeo talentos habilidades e
expectativas
2 Enriquece o patrimocircnio humano pelo aporte de novos talentos e
habilidades
3 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas
4 Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraccedilotildees
5 Incentiva a interaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o MRH
6 Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Afeta negativamente a motivaccedilatildeo dos atuais funcionaacuterios da organizaccedilatildeo
2 Reduz a fidelidade dos funcionaacuterios ao oferecer oportunidades a
estranhos
3 Requer aplicaccedilatildeo de teacutecnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos Isto significa custos operacionais
4 Exige esquemas de socializaccedilatildeo organizacional para os novos
funcionaacuterios Eacute mais custoso oneroso demorado e inseguro que o
recrutamento interno
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213 ndash RECRUTAMENTO MISTO
Na praacutetica as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou
apenas recrutamento externo Ambos se complementam e se completam Ao fazer
um recrutamento interno o indiviacuteduo deslocado para a posiccedilatildeo vaga precisa ser
substituiacutedo em sua posiccedilatildeo atual Se eacute substituiacutedo por outro empregado o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida Quando se faz o
Recrutamento interno em algum ponto da organizaccedilatildeo surge uma posiccedilatildeo a ser
preenchida pelo Recrutamento externo a menos que seja cancelada Por outro lado
sempre que se faz recrutamento externo algum desafio oportunidade ou horizonte
devem ser oferecidos ao novo empregado sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organizaccedilatildeo que lhe pareccedila melhor
Devido agraves vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo
uma soluccedilatildeo ecleacutetica tem sido preferida pela maioria das empresas O recrutamento
misto ou seja aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de
recursos humanos
O recrutamento misto pode ser adotado em trecircs alternativas de sistema
a) Inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento
interno caso aquele natildeo apresente resultados desejaacuteveis A
empresa estaacute mais interessada na entrada de recursos humanos
do que em sua transformaccedilatildeo ou seja a empresa necessita de
pessoal jaacute qualificado no curto prazo e precisa importaacute-lo do
ambiente externo Natildeo encontrando candidatos externos agrave altura
lanccedila matildeo de seu proacuteprio pessoal natildeo considerando de iniacutecio os
criteacuterios acerca das qualificaccedilotildees necessaacuterias
b) Inicialmente recrutamento interno seguido de recrutamento
externo caso natildeo apresente resultados desejaacuteveis A empresa daacute
prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades
30
existentes Natildeo havendo candidatos internos agrave altura parte para o
recrutamento externo
c) Recrutamento externo e recrutamento interno concomitante Eacute o
caso em que a empresa estaacute mais preocupada com o
preenchimento de vaga existente seja por meio de input ou
mediante transformaccedilatildeo de recursos humanos Uma boa poliacutetica
de pessoal daacute preferecircncia aos candidatos internos sobre os
externos em casos de igualdade de condiccedilotildees entre eles Com
isto a empresa assegura-se de que natildeo estaacute descapitalizando
seus recursos humanos ao mesmo tempo em que cria condiccedilotildees
de sadia competiccedilatildeo profissional
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CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 3 tem como objetivo definir o processo seletivo e suas
caracteriacutesticas compreender como melhorar a seleccedilatildeo de pessoas descrever as
diferentes teacutecnicas de seleccedilatildeo e entender as tendecircncias que estatildeo ocorrendo no
processo seletivo
Segundo Luz Ricardo (2008) A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de escolha
dentre os candidatos Recrutados daqueles mais adequados aos cargos ao setor agrave
chefia imediata e a empresa Trata-se da escolha da pessoa certa para o lugar certo
1 ndash ETAPAS DO PROCESSO DE SELECcedilAtildeO
bull Solicitaccedilatildeo de Pessoal
Segundo Chiavenato Idalberto (2008) o processo de Seleccedilatildeo tem iniacutecio com a solicitaccedilatildeo de pessoal feita por qualquer setor da empresa Nesse documentoo requisitante geralmente algueacutem que ocupa cargo de chefia
discrimina o cargo que deve ser preenchido a escolaridade o tempo de
experiecircncia na funccedilatildeo o horaacuterio de trabalho e outros requisitos que ele
julgue importantes para que o ocupante possa desempenhar bem as suas
funccedilotildees
bull Triagem Inicial
Eacute uma avaliaccedilatildeo superficial feita pelo selecionador sobre as qualificaccedilotildees
essenciais e exigidas aos candidatos Por exemplo escolaridade altura porte fiacutesico sexo formaccedilatildeo acadecircmica especifica etc Essa avaliaccedilatildeo
inicial pode ser feita atraveacutes do contato direto com os candidatos
observando e indagando se eles preenchem determinados requisitos
32
considerados indispensaacuteveis agrave seleccedilatildeo A triagem pode ser feita tambeacutem
pela anaacutelise dos curriacuteculos ou das fichas de solicitaccedilatildeo de emprego
Com essa breve avaliaccedilatildeo o setor de seleccedilatildeo natildeo perde tempo e nem
dinheiro fazendo uma avaliaccedilatildeo detalhada (entrevistas aplicaccedilatildeo de
testes) de todos os candidatos que participam do processo seletivo Por
exemplo se o cargo exige pessoas altas excluem-se de pronto todos os
candidatos que natildeo apresentam essa caracteriacutestica essencial Se o cargo
exige niacutevel superior o selecionador deveraacute retirar do processo todos a
aqueles que natildeo preenchem esse requisito baacutesico
2 ndash TEacuteCNICAS DE SELECcedilAtildeO
21 ndash ENTREVISTA
A Entrevista de Seleccedilatildeo
De acordo com Luz Ricardo (2008) a teacutecnica mais utilizada no processo de
seleccedilatildeo de pessoas eacute a entrevista uma interaccedilatildeo do entrevistador com os
candidatos a emprego
Normalmente a entrevista de seleccedilatildeo eacute organizada em etapas
1ordf Etapa Abertura
2ordf Etapa Histoacuterico Profissional
3ordf Etapa Histoacuterico Escolar
4ordf Etapa Histoacuterico Familiar
5ordf Etapa Histoacuterico Social
6ordf Etapa Fechamento
Planejamento da Entrevista
Para fazer boa entrevista eacute necessaacuterio que ela seja planejada com a devida
antecedecircncia Nesse planejamento devemos considerar
bull O local em que seratildeo feitas as entrevistas
bull As perguntas que deveratildeo ser feitas
33
bull O horaacuterio das entrevistas
bull O material a ser utilizado durante as entrevistas
bull A anaacutelise dos curriacuteculos dos entrevistados
bull A preparaccedilatildeo de informaccedilatildeo sobre o cargo a ser preenchido etc
O primeiro aspecto a ser considerado eacute o local da entrevista Ele deve ser
acolhedor e privativo para que o entrevistado se sinta agrave vontade para conversar Eacute
muito desagradaacutevel quando o entrevistado sente falta de privacidade para falar ou
quando a entrevista eacute interrompida para o entrevistador atender algueacutem
pessoalmente ou por telefone As interrupccedilotildees atrapalham o ritmo da entrevista
aleacutem de causar nos candidatos a impressatildeo de desorganizaccedilatildeo
Para que a entrevista tenha ecircxito eacute necessaacuterio que o entrevistador saiba
que perguntas fazer aos candidatos a emprego Para isso eacute necessaacuterio que os
requisitos do cargo estejam na lembranccedila do entrevistador
Muito importante tambeacutem eacute deixar o candidato esperando pela entrevista por
um longo tempo por isso o entrevistador deve ser pontual
Outro cuidado importante refere-se ao material a ser utilizado durante a
entrevista Eacute importante que o entrevistador utilize um bloco de anotaccedilotildees para fazer
registros sobre o candidato Natildeo eacute recomendaacutevel fazer essas anotaccedilotildees no proacuteprio
curriacuteculo pois talvez ele tenha de ser entregue a outras pessoas
Igualmente importantes satildeo as respostas a que o entrevistador deve estar
preparando para responder sobre o cargo em questatildeo se haacute exigecircncia de horas
extras se haacute possibilidade de promoccedilatildeo qual o salaacuterio do cargo quais os benefiacutecios
oferecidos quais as principais responsabilidades do cargo etc A seguir relacionam-
se algumas perguntas que podem ser utilizadas nas diferentes etapas das
entrevistas de seleccedilatildeo para ajudar o selecionador na avaliaccedilatildeo dos candidatos
1ordm - Na abertura
Natildeo eacute recomendaacutevel iniciar as entrevistas fazendo perguntas aos
candidatos Antes o entrevistador deve assumir uma postura receptiva fazendo com
que se sinta agrave vontade Eacute recomendaacutevel cumprimentar o candidato cordialmente
levantando-se para recebecirc-lo independentemente do cargo para o qual ele esteja se
34
candidatando Eacute natural que os candidatos fiquem tensos nos primeiros momentos
da entrevista apresentando sinais como tremor rubor ou palidez Daiacute a importacircncia
de se ldquoquebrar o gelordquo da entrevista deixando os candidatos mais relaxados e
confiantes Caso o candidato cometa algum deslize por estar nervoso o
entrevistador deve de imediato minimizar a situaccedilatildeo
Todaviadesde o iniacutecio da entrevista o entrevistador deve ficar atento agraves
reaccedilotildees de cada candidato para melhor avaliar o seu comportamento Eacute importante
tambeacutem natildeo fazer perguntas pessoais irrelevantes para o cargo
2deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Profissional
bull Quais as empresas em que trabalhou
As empresas em que o candidato trabalhou de alguma forma revelam a
qualidade da experiecircncia do candidato Geralmente grandes empresas
ou empresas organizadas tecircm os seus processos de trabalho mais
evoluiacutedos melhores recursos humanos melhor estrutura
organizacional melhor tecnologia etc
bull Qual era o seu salaacuterio
O ultimo salaacuterio do candidato e seu salaacuterio atual poderatildeo indicar a
vantagem para o candidato trabalhar na sua empresa em termos de
progresso material
bull Quanto tempo trabalhou em cada empresa
O tempo de permanecircncia em cada empresa indica o quanto o
candidato eacute estaacutevel ou natildeo A estabilidade tem vantagens e
desvantagens Como vantagem podemos dizer que o funcionaacuterio natildeo
tem tendecircncia a ldquopular de galho em galhordquo ou seja tende a
permanecer muito tempo numa mesma empresa Como desvantagem
podemos concluir que o funcionaacuterio soacute tem a experiecircncia a vivecircncia
dos trabalhos da cultura do modelo gerencial de uma uacutenica empresa
ou de umas empresas Vale destacar que a tendecircncia eacute de que as
pessoas permaneceratildeo cada vez menos tempo em cada empresa
35
logo temos que avaliar a instabilidade com um certo cuidado sem
preconceitos
bull Quais foram as suas principais realizaccedilotildees
Haacute pessoas que trabalham por um longo periacuteodo em uma determinada
empresa sem deixar alguma contribuiccedilatildeo relevante Outras
independentemente do curto tempo promovem importantes
realizaccedilotildees Elas caracterizam a iniciativa a engenhosidade do
candidato e certamente a garantia de que ele ira realiza-las tambeacutem
em seu novo emprego
bull Nessa ultima empresa quais foram o seu cargo inicial e o seu cargo
final
Com essa pergunta o chefe poderaacute avaliar a trajetoacuteria profissional do
candidato em seu ultimo emprego ou seja poderaacute saber se o
candidato teve uma trajetoacuteria ascendente ou natildeo A trajetoacuteria
ascendente eacute uma boa indicaccedilatildeo sobre o desempenho eou potencial
do candidato
bull Qual a sua opiniatildeo sobre as empresas em que vocecirc trabalhou
Essa resposta pode indicar o grau de ressentimento do candidato em
relaccedilatildeo agrave sua empresa anterior ou em relaccedilatildeo ao seu chefe Pode
indicar o quanto o candidato tem de visatildeo global dos seus empregos
anteriores Pode revelar ainda se o motivo que levou o candidato a
deixar a empresa anterior tambeacutem estaacute presente na empresa agrave qual ele
estaacute se candidatando
bull Quais eram as suas atribuiccedilotildees no seu uacuteltimo cargo Descreva as
tarefas que vocecirc realizava numa semana tiacutepica
Agraves vezes conhecer somente os cargos que o candidato ocupou natildeo
basta pois de empresa para empresa o conteuacutedo dos cargos varia
Assim cargos de mesmo nome podem ter conteuacutedo agraves vezes
significativamente diferentes especialmente em se tratando de cargos
de chefia
bull Qual foi o motivo de vocecirc ter deixado os seus uacuteltimos empregos
36
Eacute importante conhecer esses motivos pois eles podem estar
presentes tambeacutem na sua empresa
bull O que vocecirc mais gostava e o que menos gostava de fazer no seu
ultimo emprego
Uma das preocupaccedilotildees do chefe em relaccedilatildeo a um novo subordinado eacute
quando a sua adaptaccedilatildeo ao novo trabalho logo conhecer os trabalhos
favoritos e os que mais desagradam seus futuros subordinados eacute
fundamental
bull Em seus empregos anteriores vocecirc fazia horas extras Vocecirc tem
disponibilidade para realizala-las
Haacute pessoas que natildeo gostam ou natildeo pedem trabalhar fora do horaacuterio
normal logo trata-se de uma pergunta importante numa empresa que
pratica horas extras com frequumlecircncia
bull Em seus empregos anteriores vocecirc viajava com frequumlecircncia Vocecirc tem
disponibilidade para viajar
Alguns profissionais por razotildees familiares ou escolares natildeo tecircm
disponibilidade para viagens frequumlentes
bull Como era seu relacionamento com os colegas de trabalho e com o seu
chefe imediato
A resposta pode revelar alguma dificuldade de relacionamento
interpessoal do candidato
bull O que seus superiores hieraacuterquicos poderiam falar de positivo e
negativo a seu respeito E os seus subordinados
bull O que vocecirc mais gostaria de melhorar a seu respeito
bull O que faz com que perca a paciecircncia Fale sobre a uacuteltima vez que isso
aconteceu
bull Fale sobre um funcionaacuterio que vocecirc demitiu
bull Comente uma situaccedilatildeo na qual vocecirc achou justificaacutevel desobedecer a
uma poliacutetica da empresa
bull Decirc um exemplo de um trabalho realizado em que vocecirc tenha sido
bastante criativo
37
bull Fale sobre uma trabalho realizado do qual vocecirc sente orgulho
bull Alguma vez vocecirc teve que repreender algueacutem Descreva a situaccedilatildeo
bull Descreva um problema de comunicaccedilatildeo que vocecirc tenha enfrentado
bull Fale sobre a mais importante decisatildeo que vocecirc tenha tomado
bull Alguma vez vocecirc jaacute fez algum trabalho desinteressante Como lidou
com isso
bull Qual a imagem que vocecirc faz de uma empresa ideal
bull Quais satildeo as suas expectativas profissionais e com relaccedilatildeo ao cargo
em questatildeo
bull De que forma vocecirc pode contribuir para o sucesso de nossa empresa
bull Que habilidades vocecirc desenvolveu para esse cargo
3ordf - Etapa Referente ao Histoacuterico Escolar
bull Qual eacute a sua formaccedilatildeo escolar
Aqui o candidato deveraacute demonstrar o seu niacutevel de escolaridade ou
seja se concluiu o primeiro o segundo ou o terceiro grau e em qual
especialidade ou ainda se possui poacutes-graduaccedilatildeo e tambeacutem em qual
especialidade
bull Como surgiu a escolha do seu curso
bull Vocecirc ainda esta estudando Pretende continuar a estudar
Essa resposta pode demonstrar a preocupaccedilatildeo do candidato com a sua
formaccedilatildeo ou a sua acomodaccedilatildeo Pode tambeacutem revelar alguma
limitaccedilatildeo para trabalhos realizados fora do expediente normal Pode
tambeacutem revelar o desgaste futuro que ele teraacute compatibilizando
trabalho e estudo
bull Em quais escolas vocecirc estudou
A qualidade da escola certamente da qualidade da formaccedilatildeo do
candidato a emprego embora natildeo seja o uacutenico
bull Quais as disciplinas que vocecirc mais gosta ou gostava
Essa resposta poderaacute dar indicaccedilotildees quanto a uma aacuterea de interesse
38
do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
39
bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
40
Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
42
- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
43
exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
3
AGRADECIMENTOS
A Deus que me da sauacutede e forccedila para
superar os obstaacuteculos da vida A minha
esposa Penha e meus filhos Matheus e
Pedro que fazem minha vida ter sentido aos
meus pais Oliacutevio e Elzira que dedicaram sua
vida para me ver feliz e a minha prima Rita a
quem considero minha segunda Matildee
4
DEDICATOacuteRIA
dedico a minha esposa Penha aos meus
filhos Matheus e Pedro aos meus pais Oliacutevio e
Elzira a minha prima Rita que sempre
cooperaram e torceram para o meu sucesso
5
RESUMO
A aacuterea de RH jaacute natildeo eacute mais a mesma o setor que no passado apenas
administrava a folha de pagamento hoje atua como um verdadeiro gestor de
pessoas e a aacuterea de recrutamento e seleccedilatildeo ao meu ver eacute a mais impactante no RH
de uma organizaccedilatildeo a procura de profissionais qualificados eacute maior do que a
ofertada pelo mercado e selecionar o candidato errado pode trazer seacuterios prejuiacutezos
tanto para organizaccedilatildeo quanto para o candidato
A cada dia as organizaccedilotildees vem buscando mais eficaacutecia na hora de
contratar um colaborador e o papel do administrador de recursos humanos no
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute de fundamental importacircncia visto que o
desenvolvimento e sucesso destas organizaccedilotildees dependem das pessoas que ali
trabalham Diante das exigecircncias do mercado o profissional de hoje tem que estar
sempre em busca do aperfeiccediloamento a concorrecircncia esta a cada dia mais acirrada
e o profissional mais qualificado tende a ter mais oportunidades As competecircncias
individuais eacute uma importante riqueza do indiviacuteduo no atual cenaacuterio organizacional
satildeo estas competecircncias que consolidam a competitividade e sobrevivecircncia das
empresas contemporacircneas
6
METODOLOGIA
A metodologia utilizada para elaboraccedilatildeo desta monografia foi feita por meio de
pesquisa bibliograacutefica em livros revistas Internet e experiecircncia profissional por atuar
na aacuterea de Recursos Humanos a 12 anos
7
SUMAacuteRIO
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPIacuteTULO I - PLANEJAMENTO DE RECURDOS HUMANOS 09
CAPIacuteTULO II - RECRUTAMENTO DE PESSOAL 19
CAPIacuteTULO III ndash SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 32
CAPIacuteTULO IV ndash EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 62
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
8
INTRODUCcedilAtildeO
O objetivo deste trabalho eacute mostrar a importacircncia que a ferramenta de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tem para as organizaccedilotildees Apresentar o conjunto de
teacutecnicas e procedimentos visando contratar o colaborador certo dentro do perfil
exigido pelo cargo com o maacuteximo de eficaacutecia
A pergunta que este trabalho pretende esclarecer eacute que natildeo eacute tatildeo simples a
contrataccedilatildeo de um colaborador qualificado e que existe teacutecnicas e procedimentos
para se chegar ao objetivo desejado
A hipoacutetese para resoluccedilatildeo do problema acima seria a empresa investir em
Recrutamento e Seleccedilatildeo trazer para o quadro de funcionaacuterios do RH profissionais
com experiecircncia de mercado nesta ferramenta desta forma minimizando o erro na
contrataccedilatildeo ou promoccedilatildeo de um colaborador
Este tema se justifica pelo grande desafio que eacute encontrar a pessoa certa
para o lugar certo A ferramenta de Recrutamento e Seleccedilatildeo seus procedimentos e
teacutecnicas que visam atrair candidatos qualificados e capazes para ocupar cargos
dentro da empresa suprindo as necessidades presentes e futuras de recursos
humanos que eacute condiccedilatildeo essencial para a competitividade e sobrevivecircncia das
empresas
Este trabalho eacute baseado nas obras bibliograacuteficas de Chiavenato Idalberto
(Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizaccedilotildees Rio
de Janeiro Editora Campus 1999) Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O
Capital Humano das Organizaccedilotildees Satildeo Paulo Editora Atlas 2008) Luz Ricardo
Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de Janeiro LTC ndash
Livros Tecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008) Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de
Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo Paulo Editora Atlas 2001) Reis
Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias Comportamentais
Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
9
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
CONCEITO
O capiacutetulo I tem a finalidade de apresentar o Planejamento de Recursos
Humanos como uma ferramenta que antecede o Recrutamento e Seleccedilatildeo O
planejamento eacute um conjunto de ideacuteias construiacutedas e que precisam ser colocadas em
praacutetica Para isso as ideacuteias precisam ser transformadas em accedilotildees e as pessoas satildeo
fundamentais para alcanccedilar os objetivos organizacionais daiacute a necessidade de um
processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo eficaz
Segundo Chiavenato(2008) o planejamento de recursos humanos eacute o
processo de decisatildeo a respeito dos recursos humanos necessaacuterios para atingir os
objetivos organizacionais dentro de determinado periacuteodo de tempo Trata-se de
antecipar qual a forccedila de trabalho e os talentos humanos para a realizaccedilatildeo da accedilatildeo
organizacional futura
De modo geral o planejamento de RH depende de
a Necessidades da organizaccedilatildeo quanto a seus recursos humanos
b Situaccedilatildeo do mercado de recursos humanos
c Rotatividade de pessoal
d Absenteiacutesmo
Hoje com os novos desafios impostos pela era da informaccedilatildeo a
estrateacutegia organizacional tornou-se o mecanismo de interaccedilatildeo e sobrevivecircncia num
ambiente mutaacutevel dinacircmico e competitivo Vivemos a eacutepoca da gestatildeo de pessoas
com pessoas dando ecircnfase ao capital humano e intelectual Assim o planejamento
estrateacutegico de RH deve ser parte integrante do planejamento estrateacutegico da
organizaccedilatildeo e deve contribuir para o alcance dos objetivos da organizaccedilatildeo
incentivando o alcance dos objetivos individuais das pessoas
10
1 ndash OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO DE RH
De acordo com Luz Ricardo (2008) os objetivos do planejamento de RH eacute
estimar as necessidades futuras de pessoal ou seja prever as vagas (operacionais
administrativas teacutecnicas e executivas) a que seratildeo abertas compulsoacuteria ou
contingenciamente no curto meacutedio e longo prazos
Identificar nas organizaccedilotildees as pessoas com potencial para ocupar as vagas
estrateacutegicas que seratildeo aberta
Desenvolver em tempo haacutebil as pessoas identificadas internamente(na
proacutepria empresa) com potencial para ocupar as vagas estrateacutegicas que seratildeo criadas
para que a empresa possa ter no momento certo as pessoas certas nos lugares
certos
Prover antecipadamente os meios para que a empresa possa ter
asseguradas as suas demandas futuras de matildeo-de-obra
Conhecer as expectativas dos funcionaacuterios quanto as suas carreiras
Criar programas que possam atender as expectativa profissionais dos
funcionaacuterios
12ndash INSTRUMENTOS DO PLANEJAMENTO DE RH
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas
Eacute o levantamento que se faz a fim de identificar a necessidade futura de
pessoal para as organizaccedilotildees Nele eacute informada a quantidade de funcionaacuterios que a
empresa deveraacute ter por cargo
A previsatildeo de vagas baseia ndashse
bull Nos planos organizacionais (planos estrateacutegicos previsatildeo de vendas
expansatildeo ou reduccedilatildeo dos negoacutecios panorama econocircmico panorama
social legal etc)
bull Na rotatividade de pessoal
11
bull Na movimentaccedilatildeo de pessoal (aposentadorias pedidos de demissatildeo
promoccedilotildees transferecircncias falecimentos criaccedilatildeo de cargos novos etc)
O planejamento da empresa interfere no planejamento de pessoal na
medida em que a empresa pode em funccedilatildeo dos seus planos expandir os seus
negoacutecios o que importaraacute na abertura de vagas algumas delas estrateacutegicas Ai
entra em cena a tarefa de se estimar as vagas a serem abertas
A rotatividade de matildeo-de-obra quando voluntaacuteria ou seja quando por
iniciativa da empresa tambeacutem afeta a estimativa de vagas Do mesmo modo as
movimentaccedilotildees de pessoal ou seja as promoccedilotildees transferecircncias etc tambeacutem
interferem na previsatildeo de vagas
O instrumento utilizado pelas empresas para indicar as suas necessidades
de matildeo-de-obra eacute o Quadro de Lotaccedilatildeo de Pessoal
122 ndash PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
O planejamento de sucessatildeo eacute a indicaccedilatildeo pela empresa de empregados
para ocuparem no futuro cargos de maior importacircncia de acordo com as linhas de
sucessatildeo definidas e em prazos estimados Os planos de sucessatildeo satildeo formulados
a partir dos interesses e necessidades da organizaccedilatildeo
O planejamento de sucessatildeo tem por objetivo as sucessotildees dos funcionaacuterios
que ocupam cargos de chefia ou cargos-chave da empresa
O planejamento de sucessatildeo baseia-se nos seguintes instrumentos
bull Quadro de sucessatildeo
bull Avaliaccedilatildeo de desempenho
bull Avaliaccedilatildeo de potencial
Para a realizaccedilatildeo do planejamento de sucessatildeo a empresa tem que tomar
duas providecircncias em relaccedilatildeo aos funcionaacuterios de cada setor
bull Avaliar o seu desempenho
12
bull Avaliar o seu potencial
AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo de desempenho visa avaliar o resultado do trabalho de cada
funcionaacuterio comparando ordquo trabalho esperadordquo com o ldquotrabalho realizadordquo
Apesar de haver meacutetodos formais para avaliar o desempenho podemos usar
o meacutetodo informal atraveacutes do qual o superior imediato atribui a cada funcionaacuterio um
conceito em funccedilatildeo dos resultados alcanccedilados por ele em um determinado periacuteodo
Para atribuir ao subordinado um dos conceitos a seguir o chefe deveraacute
sempre comparar os resultados alcanccedilados com os resultados que ele esperava do
referido funcionaacuterio e que tambeacutem deveria ter negociado com ele
Classificaccedilotildees de desempenho
1 Insatisfatoacuterio (natildeo atinge sequer os resultados miacutenimos esperados)
2 Regular (atinge somente os resultados miacutenimos esperados)
3 Meacutedio (atinge os resultados esperados)
4 Bom (supera os resultados esperados)
5 Excelente (excede em muito os resultados esperados)
Para avaliar o desempenho de cada subordinado o superior imediato deve
levar em conta entre outros os seguintes fatores Assiduidade e pontualidade do
avaliado sua responsabilidade o grau de relacionamento interpessoal que o
avaliado manteacutem com pares chefes e subordinados iniciativa capacidade de
supervisatildeo(se o avaliado tambeacutem for um gestor) seu conhecimento do trabalho
cumprimento de suas metas no prazo e qualidade do trabalho realizado
Para que a avaliaccedilatildeo natildeo seja baseada excessivamente em aspectos
subjetivos eacute necessaacuterio atribuir um maior peso aos fatores objetivos tais como o que
se refere ao cumprimento das metas e o que se refere a qualidade do trabalho
13
AVALIACcedilAtildeO DE POTENCIAL
Eacute um prognoacutestico que se faz sobre as possibilidades de encarreiramento das
pessoas nas organizaccedilotildees em face da sua vivecircncia profissional de seus
conhecimentos atuais de sua preocupaccedilatildeo com a aquisiccedilatildeo de novos
conhecimentos de suas habilidade de seus interesses e suas aptidotildees Serve para
indicar se um determinado profissional estaacute
1ordm Limitado a sua posiccedilatildeo atual
2ordm Limitado ao seu niacutevel hieraacuterquico podendo mover-se lateralmente
3ordm Capaz de assumir maiores responsabilidades imediatamente ou apoacutes
treinamentos
A AVALIACcedilAtildeO DE POTENCIAL LEVA EM CONSIDERACcedilAtildeO
bull Escolaridade
bull Experiecircncia profissional
bull Conhecimentos atuais
bull Interesse em aprender mais sobre o trabalho atual e outros
bull Rapidez para aprender
bull Capacidade de solucionar problemas
bull Objetivos pessoais(curto meacutedio e longo prazos)
bull Interesse com que persegue os objetivos
bull Habilidades interesses e aptidotildees
Para avaliar o potencial dos subordinados o superior imediato deve
enquadraacute-los em um dos seguintes conceitos
1 Limitado a sua posiccedilatildeo atual
2 Limitado ao seu niacutevel hieraacuterquico podendo porem mover-se lateralmente
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3 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades a longo prazo
ou seja em mais de dois anos
4 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades no meacutedio
prazo ou seja em ateacute dois anos
5 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades imediatamente
Ao avaliar o potencial de seus subordinados o superior imediato deve levar
em conta entre outros os seguintes fatores a escolaridade dos avaliados a
experiecircncia o interesse por determinados trabalhos o interesse em aprender mais
sobre seu trabalho e sobre outros a rapidez com que aprendem a rapidez com que
desempenham tarefas novas o grau de relacionamento interpessoal a capacidade
de solucionar problemas sem o auxilio da chefia os objetivos pessoais de curto
meacutedio e longo prazos e o interesse com que perseguem seus objetivos
QUADRO DE SUCESSAtildeO
O quadro de sucessatildeo tem por objetivo permitir uma visualizaccedilatildeo raacutepida do
processo sucessoacuterio de cada unidade(setor departamento divisatildeo diretoria) da
empresa apresentando quem substituiraacute os titulares dessas unidades na hipoacutetese
de uma vaga
Para construir o Quadro de Sucessatildeo a empresa deve empreender os
seguintes passos
1 Construir um organograma de cada unidade da empresa No exemplo a
seguir apresentamos o organograma do Departamento X que tem dois
setores subordinados
2 Dividir cada retacircngulo referente a cada unidade com quatro linhas
horizontais Na primeira linha superior do retacircngulo registramos o nome
de cada unidade (Ex Departamento A Setor B Setor C)
3 Na segunda linha lanccedilamos o nome do titular da unidade
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4 Na terceira linha apresentamos o nome do principal candidato a
sucessatildeo do titular da unidade
5 Na quarta linha lanccedilamos o nome do segundo sucessor
No exemplo a seguir as linhas ao lado de cada sucessor apresentam um
espaccedilo que eacute reservado ao lanccedilamento da classificaccedilatildeo que cada sucessor obteve
em termos de desempenho e potencial O nuacutemero refere-se agrave classificaccedilatildeo de
desempenho e a letra refere-se agrave classificaccedilatildeo do potencial de cada sucessor
APronto para promoccedilatildeo
BRequer + experiecircncia
CNatildeo tem substituto
1 Desempenho excepcional
2 Desempenho satisfatoacuterio
3 Desempenho regular
4 Desempenho fraco
DEPARTAMENTO A
MARCOS
1ordm SUCESSOR C
2ordm SUCESSOR C
SETOR C SETOR B
PEDRO MATHEUS
1ordm SUCESSOR VITOR A2 1ordm SUCESSOR PENHA A1
2ordm SUCESSOR CARLOS C3 2ordm SUCESSOR MARTHA B2
No exemplo dado observamos o seguinte
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O departamento A apresenta uma situaccedilatildeo sucessoacuteria problemaacutetica pois natildeo tem
sucessores
1 O setor B apresenta uma situaccedilatildeo sucessoacuteria segura pois tem dois
candidatos a posiccedilatildeo do Matheus com bom desempenho e bom potencial
2 O setor C apresenta uma situaccedilatildeo razoaacutevel pois tem um uacutenico funcionaacuterio em
condiccedilotildees de suceder o chefe Pedro
Fonte Chiavenato (2008 paacuteg 168)
CONSIDERACcedilOtildeES SOBRE PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
1 Em termos de sucessatildeo o ideal eacute que cada profissional que ocupe um cargo
de chefia um cargo-chave ou estrateacutegico tenha no miacutenimo dois sucessores
para que eles possam competir pela posiccedilatildeo Tendo mais que um sucessor o
chefe teraacute mais facilidade de avaliar o potencial dos candidatos agrave vaga pela
proacutepria comparaccedilatildeo entre eles Quando em um setor o titular soacute tem um
sucessor este tende a sentir-se como um princepe herdeiro que natildeo tem com
quem disputar a vaga em questatildeo o que natildeo eacute uma situaccedilatildeo desejaacutevel
2 O QUE FAZER QUANDO UMA UNIDADE NAtildeO TEM SUCESSORES
Haacute circunstacircncias em que um determinado setor da empresa natildeo tem
sucessores como no proacuteprio exemplo dado Nesses casos cabe ao superior
imediato providenciaacute-los substituindo o funcionaacuterio mais fraco do seu setor
por um de outro setor(de preferecircncia de um setor afim ao seu) com potencial
para ser sucessor ou por algum funcionaacuterio contratado no mercado que tenha
o necessaacuterio potencial
3 A QUEM COMPPETE REALIZAR O PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
a Cabe ao titular de cada unidade da empresa realizar o planejamento de sua
sucessatildeo Como vimos pelo exemplo natildeo se trata de uma tarefa tatildeo
complicada Todavia o que se percebe na praacutetica eacute que a maioria das
empresas natildeo realiza o planejamento de sucessatildeo
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b Corporativamente cabe agrave administraccedilatildeo de Recursos Humanos promover o
planejamento de sucessatildeo Primeiro porque muitos chefes natildeo tecircm interesse
em realizaacute-lo segundo porque muitos chefes tecircm receio de ter um sucessor
Como a empresa natildeo pode ficar agrave mercecirc de seus gestores ela precisa
conhecer a sua situaccedilatildeo sucessoacuteria para que tenha tempo haacutebil para
identificar e treinar sucessores que possam ocupar as posiccedilotildees estrateacutegicas
da empresa tatildeo logo surjam as vagas Conhecendo a sua situaccedilatildeo sucessoacuteria
a empresa poderaacute tambeacutem identificar aqueles gestores que por maacute intenccedilatildeo
ou por negligecircncia administrativa natildeo indicam sucessores para suas
unidades
4 Consequumlecircncia da falta do planejamento sucessoacuterio
Pelo fato de natildeo terem o haacutebito de realizar o planejamento de sucessatildeo as
empresas muitas vezes acabam tendo que recorrer ao recrutamento externo
para o preenchimento de seus cargos estrateacutegicos Outras vezes elas se
vecircem obrigadas a recorrer a uma promoccedilatildeo sem terem tido tempo suficiente
para treinar o funcionaacuterio para a nova vaga que iraacute ocupar O resultado eacute que
o funcionaacuterio promovido acaba ficando por um longo tempo com o
desempenho aqueacutem do esperado
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CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 2 tem como objetivo apresentar os mecanismos e as fontes de
recrutamento que dependem exclusivamente das caracteriacutesticas da empresa
contratante e do cargo a ser preenchido
Segundo Chiavenato(1999) Recrutamento eacute um conjunto de teacutecnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organizaccedilatildeo Eacute basicamente um sistema de informaccedilatildeo
atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego que pretende preencher
O primeiro passo para recrutar um colaborador eacute conhecer o cargo que ele
ocuparaacute Para isso o recrutador deveraacute fazer uma anaacutelise do desenho do cargo
1 ndash DESENHO DE CARGOS
Segundo Chiavenato(2008) O desenho de cargos constitui a maneira como
cada cargo eacute estruturado e dimensionado Desenhar um cago significa definir quatro
condiccedilotildees baacutesicas
1 - O conjunto de tarefas ou atribuiccedilotildees que o ocupante deveraacute
desempenhar(qual eacute o conteuacutedo do cargo)
2 - Como as tarefas ou atribuiccedilotildees deveratildeo ser desempenhadas(quais satildeo
os meacutetodos e processos de trabalho)
3 - A quem o ocupante do cargo deveraacute se reportar(responsabilidade) isto
eacute quem eacute o seu superior imediato
4 - Quem o ocupante do cargo deveraacute supervisionar ou dirigir(autoridade)
isto eacute quem satildeo os seus subordinados
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Hoje os cargos requerem maior flexibilidade e participaccedilatildeo continua das
pessoas transformando-as em equipes multidisciplinares mutaacuteveis com o ambiente
O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as atividades satildeo
executadas por um ocupante e que se situa em uma posiccedilatildeo no organograma
organizacional
A posiccedilatildeo do cargo no organograma define o niacutevel de hierarquia do
ocupante como a quem reportaraacute e sobre quem executaraacute autoridade que pode ser
localizado num departamento ou divisatildeo
12 ndash Meacutetodos de Colheita de Dados Sobre Cargos
Existem trecircs meacutetodos para obtenccedilatildeo de dados a respeito dos cargos
1 - Entrevista existem trecircs tipos para tal finalidade como a entrevista
individual a entrevista em grupo e a entrevista com o supervisor
tendo com objetivo buscar dados a respeito dos cargos e determinar
seus deveres e responsabilidades
2 - Questionaacuterio a colheita de dados a respeito de um cargo eacute feita
atraveacutes de questionaacuterios que satildeo distribuiacutedos aos seus ocupantes ou
ao seu supervisor Na praacutetica segue o mesmo roteiro da entrevista
com a diferenccedila de que eacute preenchido pelo ocupante do cargo ou pelo
supervisor ou tambeacutem ambos Tem como vantagem proporcionar um
meio eficiente e raacutepido de coletar informaccedilotildees de um grande nuacutemero
de funcionaacuterios tendo como custo operacional menor do que a
entrevista
3 - Observaccedilatildeo eacute direta daquilo que o ocupante do cargo estaacute fazendo
constitui um outro meacutetodo de colher informaccedilatildeo sobre o cargo eacute
aplicaacutevel em cargos simples rotineiros e repetitivos Eacute comum o
meacutetodo da observaccedilatildeo utilizar um questionaacuterio para ser preenchido
pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informaccedilotildees
necessaacuterias
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2 ndash FONTES DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL
Segundo Luz Ricardo(2008) Fontes de recrutamento satildeo lugares do mercado de trabalho em que a empresa aplica as teacutecnicas de recrutamento a fim de
atrair candidatos a emprego
bull A PROacutePRIA EMPRESA
Atraveacutes dos seus proacuteprios funcionaacuterios atraveacutes do cadastro(banco de ddos)
do setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo atraveacutes dos candidatos que se
apresentam espontaneamente na empresa e atraveacutes de anuacutencios divulgados
na empresa
As empresas constituem uma excelente fonte de recrutamento pois muitas
vezes os proacuteprios funcionaacuterios se encarregam de divulgar para parentes
amigos e vizinhos as vagas existentes
Os setores de Recrutamento e Seleccedilatildeo normalmente possuem arquivos de
pessoas que comparecem espontaneamente nas empresas agrave procura de
emprego Nesses cadastros satildeo arquivados tambeacutem os curriacuteculos enviados
por outros candidatos
As empresas costumam tambeacutem divulgar internamente as vagas existentes
atraveacutes de cartazes quadro de avisos intranet ou correio eletrocircnico interno
bull OUTRAS EMPRESAS
Outras empresas satildeo tambeacutem fontes de Recrutamento Eacute comum a troca de
indicaccedilatildeo de candidatos entre os profissionais de Recrutamento e Seleccedilatildeo
As empresas costumam abrir os seus cadastros de matildeo-de-obra para
socorrer momentaneamente as necessidades de uma outra empresa
bull ESCOLAS E UNIVERSIDADES
Atualmente as empresas vecircm exigindo no miacutenimo o ensino meacutedio para
quase todos os seus cargos Assim eacute comum elas firmarem convecircnios
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afixarem cartazes nas universidades e nas escolas para a divulgaccedilatildeo de
suas ofertas de trabalho
bull SINDICATOS
Os sindicatos satildeo outra excelente fonte de Recrutamento Neles os
recrutadores vatildeo encontrar a matildeo-de-obra especiacutefica para a sua empresa
Os trabalhadores quando tecircm um ano de emprego em uma empresa e satildeo
dispensados precisam ter a sua rescisatildeo contratual homologada nos
sindicatos Para atrair mais soacutecios e melhor servir os atuais eles mantecircm
alguns serviccedilos como por exemplo farmaacutecia assistecircncia meacutedica
assistecircncia odontoloacutegica laboratoacuterio de anaacutelises cliacutenicas cursos etc Esses
serviccedilos atraem muitos dos seus afiliados que passam a frequumlentar as
instalaccedilotildees dos sindicatos Logo eles passam a ser uma boa vitrine para os
anuacutencios de emprego das empresas Geralmente os sindicatos natildeo se
opotildeem a esse tipo de divulgaccedilatildeo ao contraacuterio costumam apoiaacute-lo pois vem
ao encontro de um dos seus interesses que eacute a colocaccedilatildeo de sus
associados
bull AGEcircNCIAS DE EMPREGO
As agecircncias de emprego satildeo mais um tipo de fonte de Recrutamento Elas
fazem a intermediaccedilatildeo das empresas e seus candidatos a emprego
Trabalham com diferentes niacuteveis de matildeo-de-obra Uma das vantagens de a
empresa utilizar as agecircncias como fonte de Recrutamento eacute que ela faz
prevalecer o sigilo sobre o preenchimento de suas vagas natildeo tendo que se
expor ao mercado de trabalho
Outra vantagem para a empresa que utiliza as agecircncias de emprego como
fonte de Recrutamento eacute que ela passa a contar tambeacutem com o cadastro de
matildeo-de-obra dessas agecircncias agilizando assim o seu processo de seleccedilatildeo
Outra vantagem da utilizaccedilatildeo das agecircncias eacute que as empresas reduzem o
tracircnsito de pessoas em suas instalaccedilotildees
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bull ASSOCIACcedilOtildeES DE CLASSE
Outra fonte de Recrutamento satildeo as associaccedilotildees de classe que representam
as diversas categorias profissionais Eacute o caso da OAB do Crea dos
Conselhos Regionais de Administraccedilatildeo etc Tais quais os sindicatos as
associaccedilotildees de classe reuacutenem os profissionais para defesa de seus
interesses e por isso constituem uma boa fonte para as empresas
recrutarem esses profissionais A ABRH que eacute o oacutergatildeo de representaccedilatildeo
que os profissionais da aacuterea de RH tambeacutem presta serviccedilo de recrutamento
de pessoal Na seccional da ABRH no Rio de Janeiro existe o Ceires ndash
Centro de Estudos e Intercacircmbio de Profissionais de Recrutamento e
Seleccedilatildeo O Ceires em reuniotildees mensais aleacutem da seccedilatildeo de desenvolvimento
de seus membros com os seminaacuterios e workshops que promove realiza
tambeacutem o intercacircmbio de vagas e ofertas de matildeo-de-obra
bull AGENTES DE INTEGRACcedilAtildeO
Os agentes de integraccedilatildeo como o CIEE IEL e a Fundaccedilatildeo Mudes entre
outros formam tambeacutem outra boa fonte de Recrutamento de teacutecnicos
universitaacuterios ou especialmente de estagiaacuterios e trainees
bull HEADHUNTERS (caccedila-talentos)
Para a contrataccedilatildeo de executivos de alto niacutevel muitas empresas costumam
socorrer-se de headhunters A grande vantagem nesse caso eacute a
possibilidade de contrataccedilatildeo de profissionais qualificados num periacuteodo de
tempo muito menor do que mediante outros procedimentos Isso porque
esses headhunters estatildeo constantemente contatando executivos
empregados com vista em verificar seu interesse em mudar de emprego
bull Internet
a) Paginas de emprego das empresas
Com os avanccedilos da eletrocircnica a Internet passou a ser utilizada pelas
empresas Com seu uso as empresas jaacute passam a recrutar aqueles
23
profissionais familiarizados com a microinformaacutetica e os profissionais natildeo
necessitam mais deslocar-se ateacute as instalaccedilotildees das empresas Aleacutem disso a
empresa passa a veicular no mundo suas vagas a um custo reduzido
aumentando exponencialmente as suas probabilidades de sucesso Para
promover o Recrutamento interno a empresa pode usar tambeacutem os recursos
da intranet ou seu correio eletrocircnico interno
b) Sites de Emprego
Vaacuterios sites de emprego foram criados passando a oferecer aos
profissionais de emprego que na maioria das vezes natildeo satildeo divulgadas nos
classificados de empregos dos jornais
Esses sites buscam nas empresas as vagas disponiacuteveis e as divulgam para
os profissionais cadastrados em seu banco de dados
Para os candidatos aos empregos os sites
- divulgam as vagas no mercado de trabalho
- divulgam para as empresas os curriacuteculos dos profissionais cadastrados
- informam aos candidatos cada vez que surge no seu banco de
dadosalguma vaga compatiacutevel com o seu interesse
- datildeo dicas de como os candidatos devem participar de entrevistas de
emprego ou de como devem elaborar curriacuteculos
- divulgam mateacuterias de interesse das empresas e dos profissionais
especialmente da aacuterea de recursos humanos
Para as empresas os sites
- divulgam gratuitamente os curriacuteculos dos profissionais neles cadastrados
Alguns deles satildeo gratuitos enquanto outros cobram dos candidatos pelos
serviccedilos prestados
A fonte mais comum de Recrutamento satildeo os anuacutencios em jornais Atraveacutes
deles a empresa consegue atrair um elevado nuacutemero de profissionais Trata-se de
uma fonte de efeito mais quantitativo do que qualitativo pois se aplica ao puacuteblico em
geral Sua eficaacutecia depende do seu grau de seletividade Essa fonte de recrutamento
tem custo elevado especialmente nos jornais de circulaccedilatildeo nacional ou nos jornais
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de maior tiragem Por isso seu uso requer cuidados especiais tais como a escolha
do tipo de anuacutencio(se aberto ou fechado) do jornal do dia da semana do texto
tamanho e localizaccedilatildeo do anuacutencio da sua repeticcedilatildeo ou natildeo
Devido agrave importacircncia que os anuacutencios tecircm como fonte de recrutamento ele
seraacute abordado com mais detalhes os cuidados que as empresas devem adotar ao
usaacute-los jaacute que a eficaacutecia do anuacutencio depende da sua seletividade pois como jaacute foi
dito ele eacute uma fonte de seleccedilatildeo mais quantitativa que qualitativa
Cuidados a serem observados com os anuacutencios
1ordm - Tipo de anuacutencio aberto ou fechado
Anuacutencio aberto eacute aquele que identifica a empresa enquanto o anuacutencio
fechado natildeo traz no corpo do anuacutencio o nome da empresa O anuacutencio aberto por
expor o nome da empresa oferece mais seguranccedila aos profissionais interessados
que passam a saber para que empresa iratildeo mandar os seus curriacuteculos ou nelas
comparecer
O anuacutencio fechado eacute mais restritivo pois gera maior inseguranccedila nos
candidatos interessados Geralmente eacute utilizado quando a empresa quer manter
sigilo sobre o processo de seleccedilatildeo agraves vezes porque a empresa iraacute substituir um
funcionaacuterio que ainda estaacute ocupando um determinado cargo ou entatildeo porque a
empresa natildeo quer que o mercado de trabalho saiba que ela estaacute recrutando
novamente profissionais para uma vaga que ainda natildeo foi preenchida ou para uma
vaga que haacute pouco tempo foi preenchida mas cujo preenchimento natildeo deu certo
Anuacutencio padratildeo Para que o anuacutencio aberto de uma empresa publicado em
jornais ou revistas tenha melhor receptividade junto aos leitores eacute recomendaacutevel
que ele siga um modelo padratildeo Para tanto eacute comum as empresas colocarem em
seus anuacutencios a sua logomarca Com ela o puacuteblico identifica mais rapidamente um
anuacutencio entre os vaacuterios anuacutencios apresentados Como a logomarca eacute veiculada
intensamente nas campanhas publicitaacuterias e nos proacuteprios produtos da empresa ela
ajuda o leitor a identificar os anuacutencios de empresas que lhe interessam
Assim como a logomarca a empresa pode tambeacutem optar por um modelo graacutefico de
25
anuacutencio que a identifique no mercado Essa uacuteltima opccedilatildeo natildeo eacute comum jaacute que a
quase totalidade dos anuacutencios segue uma forma geomeacutetrica semelhante
2ordm - Escolha do Jornal
A escolha do veiacuteculo adequado eacute fundamental para o sucesso do
Recrutamento Cada jornal busca atender um puacuteblico especiacutefico Assim tambeacutem
deve acontecer quando a empresa escolhe o jornal para divulgar o seu anuacutencio Haacute
jornais mais acertados para atingir a matildeo-de-obra operacional enquanto outros satildeo
mais eficazes no contato com matildeo-de-obra administrativa ou executiva
3ordm - Dia da Semana
Cada jornal jaacute tem conhecido pelos seus leitores o dia da semana em que
mais publica os anuacutencios de emprego Logo cabe agrave empresa descobrir o dia ideal
para publicar seus anuacutencios O que as empresas evitam eacute colocar anuacutencios em
feriados porque neles o resultado costumeiramente eacute menor
21 ndash RECUTAMENTO INTERNO E EXTERNO
211 - Recrutamento Interno
Segundo Chiavenato(2008) o Recrutamento eacute interno quando havendo
determinada vaga a empresa procura preenchecirc-la atraveacutes do remanejamento de
seus empregados que podem ser promovidos (movimentaccedilatildeo vertical) ou
transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou ainda transferidos com promoccedilatildeo
(movimentaccedilatildeo diagonal) Assim o recrutamento interno pode envolver
bull Transferecircncias de pessoal
bull Promoccedilotildees de pessoal
bull Transferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bull Programas de desenvolvimento de pessoal
bull Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal
26
O recrutamento interno exige uma intensa e contiacutenua coordenaccedilatildeo e
integraccedilatildeo do oacutergatildeo de Recrutamento com os demais oacutergatildeos da empresa e envolve
vaacuterios sistemas e bancos de dados Muitas organizaccedilotildees utilizam bancos de talentos
com pessoas capacitadas para o Recrutamento interno
Para tanto o Recrutamento interno baseia-se em dados e informaccedilotildees
relacionados com os outros subsistemas a saber
a) Resultados dos testes de seleccedilatildeo quando de seu ingresso na
organizaccedilatildeo
b) Resultados das avaliaccedilotildees de desempenho do candidato interno
c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiccediloamento de que
participou o candidato interno
d) Anaacutelise e descriccedilatildeo do cargo atual do candidato interno e do cargo que
se estaacute considerando a fim de se avaliar a diferenccedila entre ambos e dos
requisitos adicionais que se faratildeo necessaacuterios
e) Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento
das movimentaccedilotildees de pessoal para se verificar a trajetoacuteria mais
adequada do ocupante do cargo considerado
f) Condiccedilotildees de promoccedilatildeo do candidato interno (esta ldquono pontordquo de ser
promovido) e de substituiccedilatildeo (se o candidato interno jaacute tem substituto
preparado para seu lugar)
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Aproveita melhor o material humano da organizaccedilatildeo
2 Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionaacuterios
3 Incentiva a permanecircncia dos funcionaacuterios e a sua fidelidade agrave
organizaccedilatildeo
4 Ideal para situaccedilotildees de estabilidade e pouca mudanccedila ambiental
5 Natildeo requer socializaccedilatildeo organizacional de novos membros
6 Probabilidade de uma melhor seleccedilatildeo pois os candidatos satildeo bem
conhecidos
27
7 Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Pode bloquear a entrada de novas ideacuteias experiecircncias e expectativas
2 Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual
3 Manteacutem quase inalterado o atual patrimocircnio humano da organizaccedilatildeo
4 Ideal para empresas burocraacuteticas e mecaniacutesticas
5 Manteacutem e conserva a cultura organizacional existente
6 Funciona como um sistema fechado de reciclagem contiacutenua
212 ndash RECRUTAMENTO EXTERNO
Segundo Chiavenato(2008) O recrutamento externo funciona com
candidatos vindos de fora Havendo uma vaga a organizaccedilatildeo procura preenchecirc-la
com pessoas estranhas ou seja com candidatos externos atraiacutedos pelas teacutecnicas de
recrutamento O Recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais
disponiacuteveis ou aplicados em outras organizaccedilotildees e pode envolver uma ou mais das
seguintes teacutecnicas de recrutamento
bull Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em
outros recrutamentos
bull Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos funcionaacuterios da empresa
bull Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresa
bull Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classe
bull Contatos com universidades escolas agremiaccedilotildees estaduais diretoacuterios
acadecircmicos e centros de integraccedilatildeo empresa-escola
bull Conferecircncias e palestras em universidades e escolas
bull Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado em
termos de cooperaccedilatildeo muacutetua
bull Anuacutencios em jornais e revistas
28
bull Agecircncias de recrutamento
bull Viagens para recrutamento em outras localidades
bull Recrutamento on line atraveacutes da Internet
As teacutecnicas de Recrutamento citadas satildeo os meacutetodos atraveacutes dos quais a
organizaccedilatildeo divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de
RH mais adequadas Satildeo denominadas veiacuteculos de recrutamento pois satildeo
fundamentalmente meios de comunicaccedilatildeo
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Introduz sangue novo na organizaccedilatildeo talentos habilidades e
expectativas
2 Enriquece o patrimocircnio humano pelo aporte de novos talentos e
habilidades
3 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas
4 Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraccedilotildees
5 Incentiva a interaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o MRH
6 Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Afeta negativamente a motivaccedilatildeo dos atuais funcionaacuterios da organizaccedilatildeo
2 Reduz a fidelidade dos funcionaacuterios ao oferecer oportunidades a
estranhos
3 Requer aplicaccedilatildeo de teacutecnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos Isto significa custos operacionais
4 Exige esquemas de socializaccedilatildeo organizacional para os novos
funcionaacuterios Eacute mais custoso oneroso demorado e inseguro que o
recrutamento interno
29
213 ndash RECRUTAMENTO MISTO
Na praacutetica as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou
apenas recrutamento externo Ambos se complementam e se completam Ao fazer
um recrutamento interno o indiviacuteduo deslocado para a posiccedilatildeo vaga precisa ser
substituiacutedo em sua posiccedilatildeo atual Se eacute substituiacutedo por outro empregado o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida Quando se faz o
Recrutamento interno em algum ponto da organizaccedilatildeo surge uma posiccedilatildeo a ser
preenchida pelo Recrutamento externo a menos que seja cancelada Por outro lado
sempre que se faz recrutamento externo algum desafio oportunidade ou horizonte
devem ser oferecidos ao novo empregado sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organizaccedilatildeo que lhe pareccedila melhor
Devido agraves vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo
uma soluccedilatildeo ecleacutetica tem sido preferida pela maioria das empresas O recrutamento
misto ou seja aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de
recursos humanos
O recrutamento misto pode ser adotado em trecircs alternativas de sistema
a) Inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento
interno caso aquele natildeo apresente resultados desejaacuteveis A
empresa estaacute mais interessada na entrada de recursos humanos
do que em sua transformaccedilatildeo ou seja a empresa necessita de
pessoal jaacute qualificado no curto prazo e precisa importaacute-lo do
ambiente externo Natildeo encontrando candidatos externos agrave altura
lanccedila matildeo de seu proacuteprio pessoal natildeo considerando de iniacutecio os
criteacuterios acerca das qualificaccedilotildees necessaacuterias
b) Inicialmente recrutamento interno seguido de recrutamento
externo caso natildeo apresente resultados desejaacuteveis A empresa daacute
prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades
30
existentes Natildeo havendo candidatos internos agrave altura parte para o
recrutamento externo
c) Recrutamento externo e recrutamento interno concomitante Eacute o
caso em que a empresa estaacute mais preocupada com o
preenchimento de vaga existente seja por meio de input ou
mediante transformaccedilatildeo de recursos humanos Uma boa poliacutetica
de pessoal daacute preferecircncia aos candidatos internos sobre os
externos em casos de igualdade de condiccedilotildees entre eles Com
isto a empresa assegura-se de que natildeo estaacute descapitalizando
seus recursos humanos ao mesmo tempo em que cria condiccedilotildees
de sadia competiccedilatildeo profissional
31
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 3 tem como objetivo definir o processo seletivo e suas
caracteriacutesticas compreender como melhorar a seleccedilatildeo de pessoas descrever as
diferentes teacutecnicas de seleccedilatildeo e entender as tendecircncias que estatildeo ocorrendo no
processo seletivo
Segundo Luz Ricardo (2008) A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de escolha
dentre os candidatos Recrutados daqueles mais adequados aos cargos ao setor agrave
chefia imediata e a empresa Trata-se da escolha da pessoa certa para o lugar certo
1 ndash ETAPAS DO PROCESSO DE SELECcedilAtildeO
bull Solicitaccedilatildeo de Pessoal
Segundo Chiavenato Idalberto (2008) o processo de Seleccedilatildeo tem iniacutecio com a solicitaccedilatildeo de pessoal feita por qualquer setor da empresa Nesse documentoo requisitante geralmente algueacutem que ocupa cargo de chefia
discrimina o cargo que deve ser preenchido a escolaridade o tempo de
experiecircncia na funccedilatildeo o horaacuterio de trabalho e outros requisitos que ele
julgue importantes para que o ocupante possa desempenhar bem as suas
funccedilotildees
bull Triagem Inicial
Eacute uma avaliaccedilatildeo superficial feita pelo selecionador sobre as qualificaccedilotildees
essenciais e exigidas aos candidatos Por exemplo escolaridade altura porte fiacutesico sexo formaccedilatildeo acadecircmica especifica etc Essa avaliaccedilatildeo
inicial pode ser feita atraveacutes do contato direto com os candidatos
observando e indagando se eles preenchem determinados requisitos
32
considerados indispensaacuteveis agrave seleccedilatildeo A triagem pode ser feita tambeacutem
pela anaacutelise dos curriacuteculos ou das fichas de solicitaccedilatildeo de emprego
Com essa breve avaliaccedilatildeo o setor de seleccedilatildeo natildeo perde tempo e nem
dinheiro fazendo uma avaliaccedilatildeo detalhada (entrevistas aplicaccedilatildeo de
testes) de todos os candidatos que participam do processo seletivo Por
exemplo se o cargo exige pessoas altas excluem-se de pronto todos os
candidatos que natildeo apresentam essa caracteriacutestica essencial Se o cargo
exige niacutevel superior o selecionador deveraacute retirar do processo todos a
aqueles que natildeo preenchem esse requisito baacutesico
2 ndash TEacuteCNICAS DE SELECcedilAtildeO
21 ndash ENTREVISTA
A Entrevista de Seleccedilatildeo
De acordo com Luz Ricardo (2008) a teacutecnica mais utilizada no processo de
seleccedilatildeo de pessoas eacute a entrevista uma interaccedilatildeo do entrevistador com os
candidatos a emprego
Normalmente a entrevista de seleccedilatildeo eacute organizada em etapas
1ordf Etapa Abertura
2ordf Etapa Histoacuterico Profissional
3ordf Etapa Histoacuterico Escolar
4ordf Etapa Histoacuterico Familiar
5ordf Etapa Histoacuterico Social
6ordf Etapa Fechamento
Planejamento da Entrevista
Para fazer boa entrevista eacute necessaacuterio que ela seja planejada com a devida
antecedecircncia Nesse planejamento devemos considerar
bull O local em que seratildeo feitas as entrevistas
bull As perguntas que deveratildeo ser feitas
33
bull O horaacuterio das entrevistas
bull O material a ser utilizado durante as entrevistas
bull A anaacutelise dos curriacuteculos dos entrevistados
bull A preparaccedilatildeo de informaccedilatildeo sobre o cargo a ser preenchido etc
O primeiro aspecto a ser considerado eacute o local da entrevista Ele deve ser
acolhedor e privativo para que o entrevistado se sinta agrave vontade para conversar Eacute
muito desagradaacutevel quando o entrevistado sente falta de privacidade para falar ou
quando a entrevista eacute interrompida para o entrevistador atender algueacutem
pessoalmente ou por telefone As interrupccedilotildees atrapalham o ritmo da entrevista
aleacutem de causar nos candidatos a impressatildeo de desorganizaccedilatildeo
Para que a entrevista tenha ecircxito eacute necessaacuterio que o entrevistador saiba
que perguntas fazer aos candidatos a emprego Para isso eacute necessaacuterio que os
requisitos do cargo estejam na lembranccedila do entrevistador
Muito importante tambeacutem eacute deixar o candidato esperando pela entrevista por
um longo tempo por isso o entrevistador deve ser pontual
Outro cuidado importante refere-se ao material a ser utilizado durante a
entrevista Eacute importante que o entrevistador utilize um bloco de anotaccedilotildees para fazer
registros sobre o candidato Natildeo eacute recomendaacutevel fazer essas anotaccedilotildees no proacuteprio
curriacuteculo pois talvez ele tenha de ser entregue a outras pessoas
Igualmente importantes satildeo as respostas a que o entrevistador deve estar
preparando para responder sobre o cargo em questatildeo se haacute exigecircncia de horas
extras se haacute possibilidade de promoccedilatildeo qual o salaacuterio do cargo quais os benefiacutecios
oferecidos quais as principais responsabilidades do cargo etc A seguir relacionam-
se algumas perguntas que podem ser utilizadas nas diferentes etapas das
entrevistas de seleccedilatildeo para ajudar o selecionador na avaliaccedilatildeo dos candidatos
1ordm - Na abertura
Natildeo eacute recomendaacutevel iniciar as entrevistas fazendo perguntas aos
candidatos Antes o entrevistador deve assumir uma postura receptiva fazendo com
que se sinta agrave vontade Eacute recomendaacutevel cumprimentar o candidato cordialmente
levantando-se para recebecirc-lo independentemente do cargo para o qual ele esteja se
34
candidatando Eacute natural que os candidatos fiquem tensos nos primeiros momentos
da entrevista apresentando sinais como tremor rubor ou palidez Daiacute a importacircncia
de se ldquoquebrar o gelordquo da entrevista deixando os candidatos mais relaxados e
confiantes Caso o candidato cometa algum deslize por estar nervoso o
entrevistador deve de imediato minimizar a situaccedilatildeo
Todaviadesde o iniacutecio da entrevista o entrevistador deve ficar atento agraves
reaccedilotildees de cada candidato para melhor avaliar o seu comportamento Eacute importante
tambeacutem natildeo fazer perguntas pessoais irrelevantes para o cargo
2deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Profissional
bull Quais as empresas em que trabalhou
As empresas em que o candidato trabalhou de alguma forma revelam a
qualidade da experiecircncia do candidato Geralmente grandes empresas
ou empresas organizadas tecircm os seus processos de trabalho mais
evoluiacutedos melhores recursos humanos melhor estrutura
organizacional melhor tecnologia etc
bull Qual era o seu salaacuterio
O ultimo salaacuterio do candidato e seu salaacuterio atual poderatildeo indicar a
vantagem para o candidato trabalhar na sua empresa em termos de
progresso material
bull Quanto tempo trabalhou em cada empresa
O tempo de permanecircncia em cada empresa indica o quanto o
candidato eacute estaacutevel ou natildeo A estabilidade tem vantagens e
desvantagens Como vantagem podemos dizer que o funcionaacuterio natildeo
tem tendecircncia a ldquopular de galho em galhordquo ou seja tende a
permanecer muito tempo numa mesma empresa Como desvantagem
podemos concluir que o funcionaacuterio soacute tem a experiecircncia a vivecircncia
dos trabalhos da cultura do modelo gerencial de uma uacutenica empresa
ou de umas empresas Vale destacar que a tendecircncia eacute de que as
pessoas permaneceratildeo cada vez menos tempo em cada empresa
35
logo temos que avaliar a instabilidade com um certo cuidado sem
preconceitos
bull Quais foram as suas principais realizaccedilotildees
Haacute pessoas que trabalham por um longo periacuteodo em uma determinada
empresa sem deixar alguma contribuiccedilatildeo relevante Outras
independentemente do curto tempo promovem importantes
realizaccedilotildees Elas caracterizam a iniciativa a engenhosidade do
candidato e certamente a garantia de que ele ira realiza-las tambeacutem
em seu novo emprego
bull Nessa ultima empresa quais foram o seu cargo inicial e o seu cargo
final
Com essa pergunta o chefe poderaacute avaliar a trajetoacuteria profissional do
candidato em seu ultimo emprego ou seja poderaacute saber se o
candidato teve uma trajetoacuteria ascendente ou natildeo A trajetoacuteria
ascendente eacute uma boa indicaccedilatildeo sobre o desempenho eou potencial
do candidato
bull Qual a sua opiniatildeo sobre as empresas em que vocecirc trabalhou
Essa resposta pode indicar o grau de ressentimento do candidato em
relaccedilatildeo agrave sua empresa anterior ou em relaccedilatildeo ao seu chefe Pode
indicar o quanto o candidato tem de visatildeo global dos seus empregos
anteriores Pode revelar ainda se o motivo que levou o candidato a
deixar a empresa anterior tambeacutem estaacute presente na empresa agrave qual ele
estaacute se candidatando
bull Quais eram as suas atribuiccedilotildees no seu uacuteltimo cargo Descreva as
tarefas que vocecirc realizava numa semana tiacutepica
Agraves vezes conhecer somente os cargos que o candidato ocupou natildeo
basta pois de empresa para empresa o conteuacutedo dos cargos varia
Assim cargos de mesmo nome podem ter conteuacutedo agraves vezes
significativamente diferentes especialmente em se tratando de cargos
de chefia
bull Qual foi o motivo de vocecirc ter deixado os seus uacuteltimos empregos
36
Eacute importante conhecer esses motivos pois eles podem estar
presentes tambeacutem na sua empresa
bull O que vocecirc mais gostava e o que menos gostava de fazer no seu
ultimo emprego
Uma das preocupaccedilotildees do chefe em relaccedilatildeo a um novo subordinado eacute
quando a sua adaptaccedilatildeo ao novo trabalho logo conhecer os trabalhos
favoritos e os que mais desagradam seus futuros subordinados eacute
fundamental
bull Em seus empregos anteriores vocecirc fazia horas extras Vocecirc tem
disponibilidade para realizala-las
Haacute pessoas que natildeo gostam ou natildeo pedem trabalhar fora do horaacuterio
normal logo trata-se de uma pergunta importante numa empresa que
pratica horas extras com frequumlecircncia
bull Em seus empregos anteriores vocecirc viajava com frequumlecircncia Vocecirc tem
disponibilidade para viajar
Alguns profissionais por razotildees familiares ou escolares natildeo tecircm
disponibilidade para viagens frequumlentes
bull Como era seu relacionamento com os colegas de trabalho e com o seu
chefe imediato
A resposta pode revelar alguma dificuldade de relacionamento
interpessoal do candidato
bull O que seus superiores hieraacuterquicos poderiam falar de positivo e
negativo a seu respeito E os seus subordinados
bull O que vocecirc mais gostaria de melhorar a seu respeito
bull O que faz com que perca a paciecircncia Fale sobre a uacuteltima vez que isso
aconteceu
bull Fale sobre um funcionaacuterio que vocecirc demitiu
bull Comente uma situaccedilatildeo na qual vocecirc achou justificaacutevel desobedecer a
uma poliacutetica da empresa
bull Decirc um exemplo de um trabalho realizado em que vocecirc tenha sido
bastante criativo
37
bull Fale sobre uma trabalho realizado do qual vocecirc sente orgulho
bull Alguma vez vocecirc teve que repreender algueacutem Descreva a situaccedilatildeo
bull Descreva um problema de comunicaccedilatildeo que vocecirc tenha enfrentado
bull Fale sobre a mais importante decisatildeo que vocecirc tenha tomado
bull Alguma vez vocecirc jaacute fez algum trabalho desinteressante Como lidou
com isso
bull Qual a imagem que vocecirc faz de uma empresa ideal
bull Quais satildeo as suas expectativas profissionais e com relaccedilatildeo ao cargo
em questatildeo
bull De que forma vocecirc pode contribuir para o sucesso de nossa empresa
bull Que habilidades vocecirc desenvolveu para esse cargo
3ordf - Etapa Referente ao Histoacuterico Escolar
bull Qual eacute a sua formaccedilatildeo escolar
Aqui o candidato deveraacute demonstrar o seu niacutevel de escolaridade ou
seja se concluiu o primeiro o segundo ou o terceiro grau e em qual
especialidade ou ainda se possui poacutes-graduaccedilatildeo e tambeacutem em qual
especialidade
bull Como surgiu a escolha do seu curso
bull Vocecirc ainda esta estudando Pretende continuar a estudar
Essa resposta pode demonstrar a preocupaccedilatildeo do candidato com a sua
formaccedilatildeo ou a sua acomodaccedilatildeo Pode tambeacutem revelar alguma
limitaccedilatildeo para trabalhos realizados fora do expediente normal Pode
tambeacutem revelar o desgaste futuro que ele teraacute compatibilizando
trabalho e estudo
bull Em quais escolas vocecirc estudou
A qualidade da escola certamente da qualidade da formaccedilatildeo do
candidato a emprego embora natildeo seja o uacutenico
bull Quais as disciplinas que vocecirc mais gosta ou gostava
Essa resposta poderaacute dar indicaccedilotildees quanto a uma aacuterea de interesse
38
do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
39
bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
40
Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
42
- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
43
exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
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5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
4
DEDICATOacuteRIA
dedico a minha esposa Penha aos meus
filhos Matheus e Pedro aos meus pais Oliacutevio e
Elzira a minha prima Rita que sempre
cooperaram e torceram para o meu sucesso
5
RESUMO
A aacuterea de RH jaacute natildeo eacute mais a mesma o setor que no passado apenas
administrava a folha de pagamento hoje atua como um verdadeiro gestor de
pessoas e a aacuterea de recrutamento e seleccedilatildeo ao meu ver eacute a mais impactante no RH
de uma organizaccedilatildeo a procura de profissionais qualificados eacute maior do que a
ofertada pelo mercado e selecionar o candidato errado pode trazer seacuterios prejuiacutezos
tanto para organizaccedilatildeo quanto para o candidato
A cada dia as organizaccedilotildees vem buscando mais eficaacutecia na hora de
contratar um colaborador e o papel do administrador de recursos humanos no
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute de fundamental importacircncia visto que o
desenvolvimento e sucesso destas organizaccedilotildees dependem das pessoas que ali
trabalham Diante das exigecircncias do mercado o profissional de hoje tem que estar
sempre em busca do aperfeiccediloamento a concorrecircncia esta a cada dia mais acirrada
e o profissional mais qualificado tende a ter mais oportunidades As competecircncias
individuais eacute uma importante riqueza do indiviacuteduo no atual cenaacuterio organizacional
satildeo estas competecircncias que consolidam a competitividade e sobrevivecircncia das
empresas contemporacircneas
6
METODOLOGIA
A metodologia utilizada para elaboraccedilatildeo desta monografia foi feita por meio de
pesquisa bibliograacutefica em livros revistas Internet e experiecircncia profissional por atuar
na aacuterea de Recursos Humanos a 12 anos
7
SUMAacuteRIO
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPIacuteTULO I - PLANEJAMENTO DE RECURDOS HUMANOS 09
CAPIacuteTULO II - RECRUTAMENTO DE PESSOAL 19
CAPIacuteTULO III ndash SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 32
CAPIacuteTULO IV ndash EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 62
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
8
INTRODUCcedilAtildeO
O objetivo deste trabalho eacute mostrar a importacircncia que a ferramenta de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tem para as organizaccedilotildees Apresentar o conjunto de
teacutecnicas e procedimentos visando contratar o colaborador certo dentro do perfil
exigido pelo cargo com o maacuteximo de eficaacutecia
A pergunta que este trabalho pretende esclarecer eacute que natildeo eacute tatildeo simples a
contrataccedilatildeo de um colaborador qualificado e que existe teacutecnicas e procedimentos
para se chegar ao objetivo desejado
A hipoacutetese para resoluccedilatildeo do problema acima seria a empresa investir em
Recrutamento e Seleccedilatildeo trazer para o quadro de funcionaacuterios do RH profissionais
com experiecircncia de mercado nesta ferramenta desta forma minimizando o erro na
contrataccedilatildeo ou promoccedilatildeo de um colaborador
Este tema se justifica pelo grande desafio que eacute encontrar a pessoa certa
para o lugar certo A ferramenta de Recrutamento e Seleccedilatildeo seus procedimentos e
teacutecnicas que visam atrair candidatos qualificados e capazes para ocupar cargos
dentro da empresa suprindo as necessidades presentes e futuras de recursos
humanos que eacute condiccedilatildeo essencial para a competitividade e sobrevivecircncia das
empresas
Este trabalho eacute baseado nas obras bibliograacuteficas de Chiavenato Idalberto
(Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizaccedilotildees Rio
de Janeiro Editora Campus 1999) Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O
Capital Humano das Organizaccedilotildees Satildeo Paulo Editora Atlas 2008) Luz Ricardo
Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de Janeiro LTC ndash
Livros Tecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008) Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de
Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo Paulo Editora Atlas 2001) Reis
Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias Comportamentais
Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
9
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
CONCEITO
O capiacutetulo I tem a finalidade de apresentar o Planejamento de Recursos
Humanos como uma ferramenta que antecede o Recrutamento e Seleccedilatildeo O
planejamento eacute um conjunto de ideacuteias construiacutedas e que precisam ser colocadas em
praacutetica Para isso as ideacuteias precisam ser transformadas em accedilotildees e as pessoas satildeo
fundamentais para alcanccedilar os objetivos organizacionais daiacute a necessidade de um
processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo eficaz
Segundo Chiavenato(2008) o planejamento de recursos humanos eacute o
processo de decisatildeo a respeito dos recursos humanos necessaacuterios para atingir os
objetivos organizacionais dentro de determinado periacuteodo de tempo Trata-se de
antecipar qual a forccedila de trabalho e os talentos humanos para a realizaccedilatildeo da accedilatildeo
organizacional futura
De modo geral o planejamento de RH depende de
a Necessidades da organizaccedilatildeo quanto a seus recursos humanos
b Situaccedilatildeo do mercado de recursos humanos
c Rotatividade de pessoal
d Absenteiacutesmo
Hoje com os novos desafios impostos pela era da informaccedilatildeo a
estrateacutegia organizacional tornou-se o mecanismo de interaccedilatildeo e sobrevivecircncia num
ambiente mutaacutevel dinacircmico e competitivo Vivemos a eacutepoca da gestatildeo de pessoas
com pessoas dando ecircnfase ao capital humano e intelectual Assim o planejamento
estrateacutegico de RH deve ser parte integrante do planejamento estrateacutegico da
organizaccedilatildeo e deve contribuir para o alcance dos objetivos da organizaccedilatildeo
incentivando o alcance dos objetivos individuais das pessoas
10
1 ndash OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO DE RH
De acordo com Luz Ricardo (2008) os objetivos do planejamento de RH eacute
estimar as necessidades futuras de pessoal ou seja prever as vagas (operacionais
administrativas teacutecnicas e executivas) a que seratildeo abertas compulsoacuteria ou
contingenciamente no curto meacutedio e longo prazos
Identificar nas organizaccedilotildees as pessoas com potencial para ocupar as vagas
estrateacutegicas que seratildeo aberta
Desenvolver em tempo haacutebil as pessoas identificadas internamente(na
proacutepria empresa) com potencial para ocupar as vagas estrateacutegicas que seratildeo criadas
para que a empresa possa ter no momento certo as pessoas certas nos lugares
certos
Prover antecipadamente os meios para que a empresa possa ter
asseguradas as suas demandas futuras de matildeo-de-obra
Conhecer as expectativas dos funcionaacuterios quanto as suas carreiras
Criar programas que possam atender as expectativa profissionais dos
funcionaacuterios
12ndash INSTRUMENTOS DO PLANEJAMENTO DE RH
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas
Eacute o levantamento que se faz a fim de identificar a necessidade futura de
pessoal para as organizaccedilotildees Nele eacute informada a quantidade de funcionaacuterios que a
empresa deveraacute ter por cargo
A previsatildeo de vagas baseia ndashse
bull Nos planos organizacionais (planos estrateacutegicos previsatildeo de vendas
expansatildeo ou reduccedilatildeo dos negoacutecios panorama econocircmico panorama
social legal etc)
bull Na rotatividade de pessoal
11
bull Na movimentaccedilatildeo de pessoal (aposentadorias pedidos de demissatildeo
promoccedilotildees transferecircncias falecimentos criaccedilatildeo de cargos novos etc)
O planejamento da empresa interfere no planejamento de pessoal na
medida em que a empresa pode em funccedilatildeo dos seus planos expandir os seus
negoacutecios o que importaraacute na abertura de vagas algumas delas estrateacutegicas Ai
entra em cena a tarefa de se estimar as vagas a serem abertas
A rotatividade de matildeo-de-obra quando voluntaacuteria ou seja quando por
iniciativa da empresa tambeacutem afeta a estimativa de vagas Do mesmo modo as
movimentaccedilotildees de pessoal ou seja as promoccedilotildees transferecircncias etc tambeacutem
interferem na previsatildeo de vagas
O instrumento utilizado pelas empresas para indicar as suas necessidades
de matildeo-de-obra eacute o Quadro de Lotaccedilatildeo de Pessoal
122 ndash PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
O planejamento de sucessatildeo eacute a indicaccedilatildeo pela empresa de empregados
para ocuparem no futuro cargos de maior importacircncia de acordo com as linhas de
sucessatildeo definidas e em prazos estimados Os planos de sucessatildeo satildeo formulados
a partir dos interesses e necessidades da organizaccedilatildeo
O planejamento de sucessatildeo tem por objetivo as sucessotildees dos funcionaacuterios
que ocupam cargos de chefia ou cargos-chave da empresa
O planejamento de sucessatildeo baseia-se nos seguintes instrumentos
bull Quadro de sucessatildeo
bull Avaliaccedilatildeo de desempenho
bull Avaliaccedilatildeo de potencial
Para a realizaccedilatildeo do planejamento de sucessatildeo a empresa tem que tomar
duas providecircncias em relaccedilatildeo aos funcionaacuterios de cada setor
bull Avaliar o seu desempenho
12
bull Avaliar o seu potencial
AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo de desempenho visa avaliar o resultado do trabalho de cada
funcionaacuterio comparando ordquo trabalho esperadordquo com o ldquotrabalho realizadordquo
Apesar de haver meacutetodos formais para avaliar o desempenho podemos usar
o meacutetodo informal atraveacutes do qual o superior imediato atribui a cada funcionaacuterio um
conceito em funccedilatildeo dos resultados alcanccedilados por ele em um determinado periacuteodo
Para atribuir ao subordinado um dos conceitos a seguir o chefe deveraacute
sempre comparar os resultados alcanccedilados com os resultados que ele esperava do
referido funcionaacuterio e que tambeacutem deveria ter negociado com ele
Classificaccedilotildees de desempenho
1 Insatisfatoacuterio (natildeo atinge sequer os resultados miacutenimos esperados)
2 Regular (atinge somente os resultados miacutenimos esperados)
3 Meacutedio (atinge os resultados esperados)
4 Bom (supera os resultados esperados)
5 Excelente (excede em muito os resultados esperados)
Para avaliar o desempenho de cada subordinado o superior imediato deve
levar em conta entre outros os seguintes fatores Assiduidade e pontualidade do
avaliado sua responsabilidade o grau de relacionamento interpessoal que o
avaliado manteacutem com pares chefes e subordinados iniciativa capacidade de
supervisatildeo(se o avaliado tambeacutem for um gestor) seu conhecimento do trabalho
cumprimento de suas metas no prazo e qualidade do trabalho realizado
Para que a avaliaccedilatildeo natildeo seja baseada excessivamente em aspectos
subjetivos eacute necessaacuterio atribuir um maior peso aos fatores objetivos tais como o que
se refere ao cumprimento das metas e o que se refere a qualidade do trabalho
13
AVALIACcedilAtildeO DE POTENCIAL
Eacute um prognoacutestico que se faz sobre as possibilidades de encarreiramento das
pessoas nas organizaccedilotildees em face da sua vivecircncia profissional de seus
conhecimentos atuais de sua preocupaccedilatildeo com a aquisiccedilatildeo de novos
conhecimentos de suas habilidade de seus interesses e suas aptidotildees Serve para
indicar se um determinado profissional estaacute
1ordm Limitado a sua posiccedilatildeo atual
2ordm Limitado ao seu niacutevel hieraacuterquico podendo mover-se lateralmente
3ordm Capaz de assumir maiores responsabilidades imediatamente ou apoacutes
treinamentos
A AVALIACcedilAtildeO DE POTENCIAL LEVA EM CONSIDERACcedilAtildeO
bull Escolaridade
bull Experiecircncia profissional
bull Conhecimentos atuais
bull Interesse em aprender mais sobre o trabalho atual e outros
bull Rapidez para aprender
bull Capacidade de solucionar problemas
bull Objetivos pessoais(curto meacutedio e longo prazos)
bull Interesse com que persegue os objetivos
bull Habilidades interesses e aptidotildees
Para avaliar o potencial dos subordinados o superior imediato deve
enquadraacute-los em um dos seguintes conceitos
1 Limitado a sua posiccedilatildeo atual
2 Limitado ao seu niacutevel hieraacuterquico podendo porem mover-se lateralmente
14
3 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades a longo prazo
ou seja em mais de dois anos
4 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades no meacutedio
prazo ou seja em ateacute dois anos
5 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades imediatamente
Ao avaliar o potencial de seus subordinados o superior imediato deve levar
em conta entre outros os seguintes fatores a escolaridade dos avaliados a
experiecircncia o interesse por determinados trabalhos o interesse em aprender mais
sobre seu trabalho e sobre outros a rapidez com que aprendem a rapidez com que
desempenham tarefas novas o grau de relacionamento interpessoal a capacidade
de solucionar problemas sem o auxilio da chefia os objetivos pessoais de curto
meacutedio e longo prazos e o interesse com que perseguem seus objetivos
QUADRO DE SUCESSAtildeO
O quadro de sucessatildeo tem por objetivo permitir uma visualizaccedilatildeo raacutepida do
processo sucessoacuterio de cada unidade(setor departamento divisatildeo diretoria) da
empresa apresentando quem substituiraacute os titulares dessas unidades na hipoacutetese
de uma vaga
Para construir o Quadro de Sucessatildeo a empresa deve empreender os
seguintes passos
1 Construir um organograma de cada unidade da empresa No exemplo a
seguir apresentamos o organograma do Departamento X que tem dois
setores subordinados
2 Dividir cada retacircngulo referente a cada unidade com quatro linhas
horizontais Na primeira linha superior do retacircngulo registramos o nome
de cada unidade (Ex Departamento A Setor B Setor C)
3 Na segunda linha lanccedilamos o nome do titular da unidade
15
4 Na terceira linha apresentamos o nome do principal candidato a
sucessatildeo do titular da unidade
5 Na quarta linha lanccedilamos o nome do segundo sucessor
No exemplo a seguir as linhas ao lado de cada sucessor apresentam um
espaccedilo que eacute reservado ao lanccedilamento da classificaccedilatildeo que cada sucessor obteve
em termos de desempenho e potencial O nuacutemero refere-se agrave classificaccedilatildeo de
desempenho e a letra refere-se agrave classificaccedilatildeo do potencial de cada sucessor
APronto para promoccedilatildeo
BRequer + experiecircncia
CNatildeo tem substituto
1 Desempenho excepcional
2 Desempenho satisfatoacuterio
3 Desempenho regular
4 Desempenho fraco
DEPARTAMENTO A
MARCOS
1ordm SUCESSOR C
2ordm SUCESSOR C
SETOR C SETOR B
PEDRO MATHEUS
1ordm SUCESSOR VITOR A2 1ordm SUCESSOR PENHA A1
2ordm SUCESSOR CARLOS C3 2ordm SUCESSOR MARTHA B2
No exemplo dado observamos o seguinte
16
O departamento A apresenta uma situaccedilatildeo sucessoacuteria problemaacutetica pois natildeo tem
sucessores
1 O setor B apresenta uma situaccedilatildeo sucessoacuteria segura pois tem dois
candidatos a posiccedilatildeo do Matheus com bom desempenho e bom potencial
2 O setor C apresenta uma situaccedilatildeo razoaacutevel pois tem um uacutenico funcionaacuterio em
condiccedilotildees de suceder o chefe Pedro
Fonte Chiavenato (2008 paacuteg 168)
CONSIDERACcedilOtildeES SOBRE PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
1 Em termos de sucessatildeo o ideal eacute que cada profissional que ocupe um cargo
de chefia um cargo-chave ou estrateacutegico tenha no miacutenimo dois sucessores
para que eles possam competir pela posiccedilatildeo Tendo mais que um sucessor o
chefe teraacute mais facilidade de avaliar o potencial dos candidatos agrave vaga pela
proacutepria comparaccedilatildeo entre eles Quando em um setor o titular soacute tem um
sucessor este tende a sentir-se como um princepe herdeiro que natildeo tem com
quem disputar a vaga em questatildeo o que natildeo eacute uma situaccedilatildeo desejaacutevel
2 O QUE FAZER QUANDO UMA UNIDADE NAtildeO TEM SUCESSORES
Haacute circunstacircncias em que um determinado setor da empresa natildeo tem
sucessores como no proacuteprio exemplo dado Nesses casos cabe ao superior
imediato providenciaacute-los substituindo o funcionaacuterio mais fraco do seu setor
por um de outro setor(de preferecircncia de um setor afim ao seu) com potencial
para ser sucessor ou por algum funcionaacuterio contratado no mercado que tenha
o necessaacuterio potencial
3 A QUEM COMPPETE REALIZAR O PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
a Cabe ao titular de cada unidade da empresa realizar o planejamento de sua
sucessatildeo Como vimos pelo exemplo natildeo se trata de uma tarefa tatildeo
complicada Todavia o que se percebe na praacutetica eacute que a maioria das
empresas natildeo realiza o planejamento de sucessatildeo
17
b Corporativamente cabe agrave administraccedilatildeo de Recursos Humanos promover o
planejamento de sucessatildeo Primeiro porque muitos chefes natildeo tecircm interesse
em realizaacute-lo segundo porque muitos chefes tecircm receio de ter um sucessor
Como a empresa natildeo pode ficar agrave mercecirc de seus gestores ela precisa
conhecer a sua situaccedilatildeo sucessoacuteria para que tenha tempo haacutebil para
identificar e treinar sucessores que possam ocupar as posiccedilotildees estrateacutegicas
da empresa tatildeo logo surjam as vagas Conhecendo a sua situaccedilatildeo sucessoacuteria
a empresa poderaacute tambeacutem identificar aqueles gestores que por maacute intenccedilatildeo
ou por negligecircncia administrativa natildeo indicam sucessores para suas
unidades
4 Consequumlecircncia da falta do planejamento sucessoacuterio
Pelo fato de natildeo terem o haacutebito de realizar o planejamento de sucessatildeo as
empresas muitas vezes acabam tendo que recorrer ao recrutamento externo
para o preenchimento de seus cargos estrateacutegicos Outras vezes elas se
vecircem obrigadas a recorrer a uma promoccedilatildeo sem terem tido tempo suficiente
para treinar o funcionaacuterio para a nova vaga que iraacute ocupar O resultado eacute que
o funcionaacuterio promovido acaba ficando por um longo tempo com o
desempenho aqueacutem do esperado
18
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 2 tem como objetivo apresentar os mecanismos e as fontes de
recrutamento que dependem exclusivamente das caracteriacutesticas da empresa
contratante e do cargo a ser preenchido
Segundo Chiavenato(1999) Recrutamento eacute um conjunto de teacutecnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organizaccedilatildeo Eacute basicamente um sistema de informaccedilatildeo
atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego que pretende preencher
O primeiro passo para recrutar um colaborador eacute conhecer o cargo que ele
ocuparaacute Para isso o recrutador deveraacute fazer uma anaacutelise do desenho do cargo
1 ndash DESENHO DE CARGOS
Segundo Chiavenato(2008) O desenho de cargos constitui a maneira como
cada cargo eacute estruturado e dimensionado Desenhar um cago significa definir quatro
condiccedilotildees baacutesicas
1 - O conjunto de tarefas ou atribuiccedilotildees que o ocupante deveraacute
desempenhar(qual eacute o conteuacutedo do cargo)
2 - Como as tarefas ou atribuiccedilotildees deveratildeo ser desempenhadas(quais satildeo
os meacutetodos e processos de trabalho)
3 - A quem o ocupante do cargo deveraacute se reportar(responsabilidade) isto
eacute quem eacute o seu superior imediato
4 - Quem o ocupante do cargo deveraacute supervisionar ou dirigir(autoridade)
isto eacute quem satildeo os seus subordinados
19
Hoje os cargos requerem maior flexibilidade e participaccedilatildeo continua das
pessoas transformando-as em equipes multidisciplinares mutaacuteveis com o ambiente
O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as atividades satildeo
executadas por um ocupante e que se situa em uma posiccedilatildeo no organograma
organizacional
A posiccedilatildeo do cargo no organograma define o niacutevel de hierarquia do
ocupante como a quem reportaraacute e sobre quem executaraacute autoridade que pode ser
localizado num departamento ou divisatildeo
12 ndash Meacutetodos de Colheita de Dados Sobre Cargos
Existem trecircs meacutetodos para obtenccedilatildeo de dados a respeito dos cargos
1 - Entrevista existem trecircs tipos para tal finalidade como a entrevista
individual a entrevista em grupo e a entrevista com o supervisor
tendo com objetivo buscar dados a respeito dos cargos e determinar
seus deveres e responsabilidades
2 - Questionaacuterio a colheita de dados a respeito de um cargo eacute feita
atraveacutes de questionaacuterios que satildeo distribuiacutedos aos seus ocupantes ou
ao seu supervisor Na praacutetica segue o mesmo roteiro da entrevista
com a diferenccedila de que eacute preenchido pelo ocupante do cargo ou pelo
supervisor ou tambeacutem ambos Tem como vantagem proporcionar um
meio eficiente e raacutepido de coletar informaccedilotildees de um grande nuacutemero
de funcionaacuterios tendo como custo operacional menor do que a
entrevista
3 - Observaccedilatildeo eacute direta daquilo que o ocupante do cargo estaacute fazendo
constitui um outro meacutetodo de colher informaccedilatildeo sobre o cargo eacute
aplicaacutevel em cargos simples rotineiros e repetitivos Eacute comum o
meacutetodo da observaccedilatildeo utilizar um questionaacuterio para ser preenchido
pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informaccedilotildees
necessaacuterias
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2 ndash FONTES DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL
Segundo Luz Ricardo(2008) Fontes de recrutamento satildeo lugares do mercado de trabalho em que a empresa aplica as teacutecnicas de recrutamento a fim de
atrair candidatos a emprego
bull A PROacutePRIA EMPRESA
Atraveacutes dos seus proacuteprios funcionaacuterios atraveacutes do cadastro(banco de ddos)
do setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo atraveacutes dos candidatos que se
apresentam espontaneamente na empresa e atraveacutes de anuacutencios divulgados
na empresa
As empresas constituem uma excelente fonte de recrutamento pois muitas
vezes os proacuteprios funcionaacuterios se encarregam de divulgar para parentes
amigos e vizinhos as vagas existentes
Os setores de Recrutamento e Seleccedilatildeo normalmente possuem arquivos de
pessoas que comparecem espontaneamente nas empresas agrave procura de
emprego Nesses cadastros satildeo arquivados tambeacutem os curriacuteculos enviados
por outros candidatos
As empresas costumam tambeacutem divulgar internamente as vagas existentes
atraveacutes de cartazes quadro de avisos intranet ou correio eletrocircnico interno
bull OUTRAS EMPRESAS
Outras empresas satildeo tambeacutem fontes de Recrutamento Eacute comum a troca de
indicaccedilatildeo de candidatos entre os profissionais de Recrutamento e Seleccedilatildeo
As empresas costumam abrir os seus cadastros de matildeo-de-obra para
socorrer momentaneamente as necessidades de uma outra empresa
bull ESCOLAS E UNIVERSIDADES
Atualmente as empresas vecircm exigindo no miacutenimo o ensino meacutedio para
quase todos os seus cargos Assim eacute comum elas firmarem convecircnios
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afixarem cartazes nas universidades e nas escolas para a divulgaccedilatildeo de
suas ofertas de trabalho
bull SINDICATOS
Os sindicatos satildeo outra excelente fonte de Recrutamento Neles os
recrutadores vatildeo encontrar a matildeo-de-obra especiacutefica para a sua empresa
Os trabalhadores quando tecircm um ano de emprego em uma empresa e satildeo
dispensados precisam ter a sua rescisatildeo contratual homologada nos
sindicatos Para atrair mais soacutecios e melhor servir os atuais eles mantecircm
alguns serviccedilos como por exemplo farmaacutecia assistecircncia meacutedica
assistecircncia odontoloacutegica laboratoacuterio de anaacutelises cliacutenicas cursos etc Esses
serviccedilos atraem muitos dos seus afiliados que passam a frequumlentar as
instalaccedilotildees dos sindicatos Logo eles passam a ser uma boa vitrine para os
anuacutencios de emprego das empresas Geralmente os sindicatos natildeo se
opotildeem a esse tipo de divulgaccedilatildeo ao contraacuterio costumam apoiaacute-lo pois vem
ao encontro de um dos seus interesses que eacute a colocaccedilatildeo de sus
associados
bull AGEcircNCIAS DE EMPREGO
As agecircncias de emprego satildeo mais um tipo de fonte de Recrutamento Elas
fazem a intermediaccedilatildeo das empresas e seus candidatos a emprego
Trabalham com diferentes niacuteveis de matildeo-de-obra Uma das vantagens de a
empresa utilizar as agecircncias como fonte de Recrutamento eacute que ela faz
prevalecer o sigilo sobre o preenchimento de suas vagas natildeo tendo que se
expor ao mercado de trabalho
Outra vantagem para a empresa que utiliza as agecircncias de emprego como
fonte de Recrutamento eacute que ela passa a contar tambeacutem com o cadastro de
matildeo-de-obra dessas agecircncias agilizando assim o seu processo de seleccedilatildeo
Outra vantagem da utilizaccedilatildeo das agecircncias eacute que as empresas reduzem o
tracircnsito de pessoas em suas instalaccedilotildees
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bull ASSOCIACcedilOtildeES DE CLASSE
Outra fonte de Recrutamento satildeo as associaccedilotildees de classe que representam
as diversas categorias profissionais Eacute o caso da OAB do Crea dos
Conselhos Regionais de Administraccedilatildeo etc Tais quais os sindicatos as
associaccedilotildees de classe reuacutenem os profissionais para defesa de seus
interesses e por isso constituem uma boa fonte para as empresas
recrutarem esses profissionais A ABRH que eacute o oacutergatildeo de representaccedilatildeo
que os profissionais da aacuterea de RH tambeacutem presta serviccedilo de recrutamento
de pessoal Na seccional da ABRH no Rio de Janeiro existe o Ceires ndash
Centro de Estudos e Intercacircmbio de Profissionais de Recrutamento e
Seleccedilatildeo O Ceires em reuniotildees mensais aleacutem da seccedilatildeo de desenvolvimento
de seus membros com os seminaacuterios e workshops que promove realiza
tambeacutem o intercacircmbio de vagas e ofertas de matildeo-de-obra
bull AGENTES DE INTEGRACcedilAtildeO
Os agentes de integraccedilatildeo como o CIEE IEL e a Fundaccedilatildeo Mudes entre
outros formam tambeacutem outra boa fonte de Recrutamento de teacutecnicos
universitaacuterios ou especialmente de estagiaacuterios e trainees
bull HEADHUNTERS (caccedila-talentos)
Para a contrataccedilatildeo de executivos de alto niacutevel muitas empresas costumam
socorrer-se de headhunters A grande vantagem nesse caso eacute a
possibilidade de contrataccedilatildeo de profissionais qualificados num periacuteodo de
tempo muito menor do que mediante outros procedimentos Isso porque
esses headhunters estatildeo constantemente contatando executivos
empregados com vista em verificar seu interesse em mudar de emprego
bull Internet
a) Paginas de emprego das empresas
Com os avanccedilos da eletrocircnica a Internet passou a ser utilizada pelas
empresas Com seu uso as empresas jaacute passam a recrutar aqueles
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profissionais familiarizados com a microinformaacutetica e os profissionais natildeo
necessitam mais deslocar-se ateacute as instalaccedilotildees das empresas Aleacutem disso a
empresa passa a veicular no mundo suas vagas a um custo reduzido
aumentando exponencialmente as suas probabilidades de sucesso Para
promover o Recrutamento interno a empresa pode usar tambeacutem os recursos
da intranet ou seu correio eletrocircnico interno
b) Sites de Emprego
Vaacuterios sites de emprego foram criados passando a oferecer aos
profissionais de emprego que na maioria das vezes natildeo satildeo divulgadas nos
classificados de empregos dos jornais
Esses sites buscam nas empresas as vagas disponiacuteveis e as divulgam para
os profissionais cadastrados em seu banco de dados
Para os candidatos aos empregos os sites
- divulgam as vagas no mercado de trabalho
- divulgam para as empresas os curriacuteculos dos profissionais cadastrados
- informam aos candidatos cada vez que surge no seu banco de
dadosalguma vaga compatiacutevel com o seu interesse
- datildeo dicas de como os candidatos devem participar de entrevistas de
emprego ou de como devem elaborar curriacuteculos
- divulgam mateacuterias de interesse das empresas e dos profissionais
especialmente da aacuterea de recursos humanos
Para as empresas os sites
- divulgam gratuitamente os curriacuteculos dos profissionais neles cadastrados
Alguns deles satildeo gratuitos enquanto outros cobram dos candidatos pelos
serviccedilos prestados
A fonte mais comum de Recrutamento satildeo os anuacutencios em jornais Atraveacutes
deles a empresa consegue atrair um elevado nuacutemero de profissionais Trata-se de
uma fonte de efeito mais quantitativo do que qualitativo pois se aplica ao puacuteblico em
geral Sua eficaacutecia depende do seu grau de seletividade Essa fonte de recrutamento
tem custo elevado especialmente nos jornais de circulaccedilatildeo nacional ou nos jornais
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de maior tiragem Por isso seu uso requer cuidados especiais tais como a escolha
do tipo de anuacutencio(se aberto ou fechado) do jornal do dia da semana do texto
tamanho e localizaccedilatildeo do anuacutencio da sua repeticcedilatildeo ou natildeo
Devido agrave importacircncia que os anuacutencios tecircm como fonte de recrutamento ele
seraacute abordado com mais detalhes os cuidados que as empresas devem adotar ao
usaacute-los jaacute que a eficaacutecia do anuacutencio depende da sua seletividade pois como jaacute foi
dito ele eacute uma fonte de seleccedilatildeo mais quantitativa que qualitativa
Cuidados a serem observados com os anuacutencios
1ordm - Tipo de anuacutencio aberto ou fechado
Anuacutencio aberto eacute aquele que identifica a empresa enquanto o anuacutencio
fechado natildeo traz no corpo do anuacutencio o nome da empresa O anuacutencio aberto por
expor o nome da empresa oferece mais seguranccedila aos profissionais interessados
que passam a saber para que empresa iratildeo mandar os seus curriacuteculos ou nelas
comparecer
O anuacutencio fechado eacute mais restritivo pois gera maior inseguranccedila nos
candidatos interessados Geralmente eacute utilizado quando a empresa quer manter
sigilo sobre o processo de seleccedilatildeo agraves vezes porque a empresa iraacute substituir um
funcionaacuterio que ainda estaacute ocupando um determinado cargo ou entatildeo porque a
empresa natildeo quer que o mercado de trabalho saiba que ela estaacute recrutando
novamente profissionais para uma vaga que ainda natildeo foi preenchida ou para uma
vaga que haacute pouco tempo foi preenchida mas cujo preenchimento natildeo deu certo
Anuacutencio padratildeo Para que o anuacutencio aberto de uma empresa publicado em
jornais ou revistas tenha melhor receptividade junto aos leitores eacute recomendaacutevel
que ele siga um modelo padratildeo Para tanto eacute comum as empresas colocarem em
seus anuacutencios a sua logomarca Com ela o puacuteblico identifica mais rapidamente um
anuacutencio entre os vaacuterios anuacutencios apresentados Como a logomarca eacute veiculada
intensamente nas campanhas publicitaacuterias e nos proacuteprios produtos da empresa ela
ajuda o leitor a identificar os anuacutencios de empresas que lhe interessam
Assim como a logomarca a empresa pode tambeacutem optar por um modelo graacutefico de
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anuacutencio que a identifique no mercado Essa uacuteltima opccedilatildeo natildeo eacute comum jaacute que a
quase totalidade dos anuacutencios segue uma forma geomeacutetrica semelhante
2ordm - Escolha do Jornal
A escolha do veiacuteculo adequado eacute fundamental para o sucesso do
Recrutamento Cada jornal busca atender um puacuteblico especiacutefico Assim tambeacutem
deve acontecer quando a empresa escolhe o jornal para divulgar o seu anuacutencio Haacute
jornais mais acertados para atingir a matildeo-de-obra operacional enquanto outros satildeo
mais eficazes no contato com matildeo-de-obra administrativa ou executiva
3ordm - Dia da Semana
Cada jornal jaacute tem conhecido pelos seus leitores o dia da semana em que
mais publica os anuacutencios de emprego Logo cabe agrave empresa descobrir o dia ideal
para publicar seus anuacutencios O que as empresas evitam eacute colocar anuacutencios em
feriados porque neles o resultado costumeiramente eacute menor
21 ndash RECUTAMENTO INTERNO E EXTERNO
211 - Recrutamento Interno
Segundo Chiavenato(2008) o Recrutamento eacute interno quando havendo
determinada vaga a empresa procura preenchecirc-la atraveacutes do remanejamento de
seus empregados que podem ser promovidos (movimentaccedilatildeo vertical) ou
transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou ainda transferidos com promoccedilatildeo
(movimentaccedilatildeo diagonal) Assim o recrutamento interno pode envolver
bull Transferecircncias de pessoal
bull Promoccedilotildees de pessoal
bull Transferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bull Programas de desenvolvimento de pessoal
bull Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal
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O recrutamento interno exige uma intensa e contiacutenua coordenaccedilatildeo e
integraccedilatildeo do oacutergatildeo de Recrutamento com os demais oacutergatildeos da empresa e envolve
vaacuterios sistemas e bancos de dados Muitas organizaccedilotildees utilizam bancos de talentos
com pessoas capacitadas para o Recrutamento interno
Para tanto o Recrutamento interno baseia-se em dados e informaccedilotildees
relacionados com os outros subsistemas a saber
a) Resultados dos testes de seleccedilatildeo quando de seu ingresso na
organizaccedilatildeo
b) Resultados das avaliaccedilotildees de desempenho do candidato interno
c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiccediloamento de que
participou o candidato interno
d) Anaacutelise e descriccedilatildeo do cargo atual do candidato interno e do cargo que
se estaacute considerando a fim de se avaliar a diferenccedila entre ambos e dos
requisitos adicionais que se faratildeo necessaacuterios
e) Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento
das movimentaccedilotildees de pessoal para se verificar a trajetoacuteria mais
adequada do ocupante do cargo considerado
f) Condiccedilotildees de promoccedilatildeo do candidato interno (esta ldquono pontordquo de ser
promovido) e de substituiccedilatildeo (se o candidato interno jaacute tem substituto
preparado para seu lugar)
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Aproveita melhor o material humano da organizaccedilatildeo
2 Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionaacuterios
3 Incentiva a permanecircncia dos funcionaacuterios e a sua fidelidade agrave
organizaccedilatildeo
4 Ideal para situaccedilotildees de estabilidade e pouca mudanccedila ambiental
5 Natildeo requer socializaccedilatildeo organizacional de novos membros
6 Probabilidade de uma melhor seleccedilatildeo pois os candidatos satildeo bem
conhecidos
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7 Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Pode bloquear a entrada de novas ideacuteias experiecircncias e expectativas
2 Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual
3 Manteacutem quase inalterado o atual patrimocircnio humano da organizaccedilatildeo
4 Ideal para empresas burocraacuteticas e mecaniacutesticas
5 Manteacutem e conserva a cultura organizacional existente
6 Funciona como um sistema fechado de reciclagem contiacutenua
212 ndash RECRUTAMENTO EXTERNO
Segundo Chiavenato(2008) O recrutamento externo funciona com
candidatos vindos de fora Havendo uma vaga a organizaccedilatildeo procura preenchecirc-la
com pessoas estranhas ou seja com candidatos externos atraiacutedos pelas teacutecnicas de
recrutamento O Recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais
disponiacuteveis ou aplicados em outras organizaccedilotildees e pode envolver uma ou mais das
seguintes teacutecnicas de recrutamento
bull Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em
outros recrutamentos
bull Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos funcionaacuterios da empresa
bull Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresa
bull Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classe
bull Contatos com universidades escolas agremiaccedilotildees estaduais diretoacuterios
acadecircmicos e centros de integraccedilatildeo empresa-escola
bull Conferecircncias e palestras em universidades e escolas
bull Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado em
termos de cooperaccedilatildeo muacutetua
bull Anuacutencios em jornais e revistas
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bull Agecircncias de recrutamento
bull Viagens para recrutamento em outras localidades
bull Recrutamento on line atraveacutes da Internet
As teacutecnicas de Recrutamento citadas satildeo os meacutetodos atraveacutes dos quais a
organizaccedilatildeo divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de
RH mais adequadas Satildeo denominadas veiacuteculos de recrutamento pois satildeo
fundamentalmente meios de comunicaccedilatildeo
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Introduz sangue novo na organizaccedilatildeo talentos habilidades e
expectativas
2 Enriquece o patrimocircnio humano pelo aporte de novos talentos e
habilidades
3 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas
4 Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraccedilotildees
5 Incentiva a interaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o MRH
6 Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Afeta negativamente a motivaccedilatildeo dos atuais funcionaacuterios da organizaccedilatildeo
2 Reduz a fidelidade dos funcionaacuterios ao oferecer oportunidades a
estranhos
3 Requer aplicaccedilatildeo de teacutecnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos Isto significa custos operacionais
4 Exige esquemas de socializaccedilatildeo organizacional para os novos
funcionaacuterios Eacute mais custoso oneroso demorado e inseguro que o
recrutamento interno
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213 ndash RECRUTAMENTO MISTO
Na praacutetica as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou
apenas recrutamento externo Ambos se complementam e se completam Ao fazer
um recrutamento interno o indiviacuteduo deslocado para a posiccedilatildeo vaga precisa ser
substituiacutedo em sua posiccedilatildeo atual Se eacute substituiacutedo por outro empregado o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida Quando se faz o
Recrutamento interno em algum ponto da organizaccedilatildeo surge uma posiccedilatildeo a ser
preenchida pelo Recrutamento externo a menos que seja cancelada Por outro lado
sempre que se faz recrutamento externo algum desafio oportunidade ou horizonte
devem ser oferecidos ao novo empregado sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organizaccedilatildeo que lhe pareccedila melhor
Devido agraves vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo
uma soluccedilatildeo ecleacutetica tem sido preferida pela maioria das empresas O recrutamento
misto ou seja aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de
recursos humanos
O recrutamento misto pode ser adotado em trecircs alternativas de sistema
a) Inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento
interno caso aquele natildeo apresente resultados desejaacuteveis A
empresa estaacute mais interessada na entrada de recursos humanos
do que em sua transformaccedilatildeo ou seja a empresa necessita de
pessoal jaacute qualificado no curto prazo e precisa importaacute-lo do
ambiente externo Natildeo encontrando candidatos externos agrave altura
lanccedila matildeo de seu proacuteprio pessoal natildeo considerando de iniacutecio os
criteacuterios acerca das qualificaccedilotildees necessaacuterias
b) Inicialmente recrutamento interno seguido de recrutamento
externo caso natildeo apresente resultados desejaacuteveis A empresa daacute
prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades
30
existentes Natildeo havendo candidatos internos agrave altura parte para o
recrutamento externo
c) Recrutamento externo e recrutamento interno concomitante Eacute o
caso em que a empresa estaacute mais preocupada com o
preenchimento de vaga existente seja por meio de input ou
mediante transformaccedilatildeo de recursos humanos Uma boa poliacutetica
de pessoal daacute preferecircncia aos candidatos internos sobre os
externos em casos de igualdade de condiccedilotildees entre eles Com
isto a empresa assegura-se de que natildeo estaacute descapitalizando
seus recursos humanos ao mesmo tempo em que cria condiccedilotildees
de sadia competiccedilatildeo profissional
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CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 3 tem como objetivo definir o processo seletivo e suas
caracteriacutesticas compreender como melhorar a seleccedilatildeo de pessoas descrever as
diferentes teacutecnicas de seleccedilatildeo e entender as tendecircncias que estatildeo ocorrendo no
processo seletivo
Segundo Luz Ricardo (2008) A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de escolha
dentre os candidatos Recrutados daqueles mais adequados aos cargos ao setor agrave
chefia imediata e a empresa Trata-se da escolha da pessoa certa para o lugar certo
1 ndash ETAPAS DO PROCESSO DE SELECcedilAtildeO
bull Solicitaccedilatildeo de Pessoal
Segundo Chiavenato Idalberto (2008) o processo de Seleccedilatildeo tem iniacutecio com a solicitaccedilatildeo de pessoal feita por qualquer setor da empresa Nesse documentoo requisitante geralmente algueacutem que ocupa cargo de chefia
discrimina o cargo que deve ser preenchido a escolaridade o tempo de
experiecircncia na funccedilatildeo o horaacuterio de trabalho e outros requisitos que ele
julgue importantes para que o ocupante possa desempenhar bem as suas
funccedilotildees
bull Triagem Inicial
Eacute uma avaliaccedilatildeo superficial feita pelo selecionador sobre as qualificaccedilotildees
essenciais e exigidas aos candidatos Por exemplo escolaridade altura porte fiacutesico sexo formaccedilatildeo acadecircmica especifica etc Essa avaliaccedilatildeo
inicial pode ser feita atraveacutes do contato direto com os candidatos
observando e indagando se eles preenchem determinados requisitos
32
considerados indispensaacuteveis agrave seleccedilatildeo A triagem pode ser feita tambeacutem
pela anaacutelise dos curriacuteculos ou das fichas de solicitaccedilatildeo de emprego
Com essa breve avaliaccedilatildeo o setor de seleccedilatildeo natildeo perde tempo e nem
dinheiro fazendo uma avaliaccedilatildeo detalhada (entrevistas aplicaccedilatildeo de
testes) de todos os candidatos que participam do processo seletivo Por
exemplo se o cargo exige pessoas altas excluem-se de pronto todos os
candidatos que natildeo apresentam essa caracteriacutestica essencial Se o cargo
exige niacutevel superior o selecionador deveraacute retirar do processo todos a
aqueles que natildeo preenchem esse requisito baacutesico
2 ndash TEacuteCNICAS DE SELECcedilAtildeO
21 ndash ENTREVISTA
A Entrevista de Seleccedilatildeo
De acordo com Luz Ricardo (2008) a teacutecnica mais utilizada no processo de
seleccedilatildeo de pessoas eacute a entrevista uma interaccedilatildeo do entrevistador com os
candidatos a emprego
Normalmente a entrevista de seleccedilatildeo eacute organizada em etapas
1ordf Etapa Abertura
2ordf Etapa Histoacuterico Profissional
3ordf Etapa Histoacuterico Escolar
4ordf Etapa Histoacuterico Familiar
5ordf Etapa Histoacuterico Social
6ordf Etapa Fechamento
Planejamento da Entrevista
Para fazer boa entrevista eacute necessaacuterio que ela seja planejada com a devida
antecedecircncia Nesse planejamento devemos considerar
bull O local em que seratildeo feitas as entrevistas
bull As perguntas que deveratildeo ser feitas
33
bull O horaacuterio das entrevistas
bull O material a ser utilizado durante as entrevistas
bull A anaacutelise dos curriacuteculos dos entrevistados
bull A preparaccedilatildeo de informaccedilatildeo sobre o cargo a ser preenchido etc
O primeiro aspecto a ser considerado eacute o local da entrevista Ele deve ser
acolhedor e privativo para que o entrevistado se sinta agrave vontade para conversar Eacute
muito desagradaacutevel quando o entrevistado sente falta de privacidade para falar ou
quando a entrevista eacute interrompida para o entrevistador atender algueacutem
pessoalmente ou por telefone As interrupccedilotildees atrapalham o ritmo da entrevista
aleacutem de causar nos candidatos a impressatildeo de desorganizaccedilatildeo
Para que a entrevista tenha ecircxito eacute necessaacuterio que o entrevistador saiba
que perguntas fazer aos candidatos a emprego Para isso eacute necessaacuterio que os
requisitos do cargo estejam na lembranccedila do entrevistador
Muito importante tambeacutem eacute deixar o candidato esperando pela entrevista por
um longo tempo por isso o entrevistador deve ser pontual
Outro cuidado importante refere-se ao material a ser utilizado durante a
entrevista Eacute importante que o entrevistador utilize um bloco de anotaccedilotildees para fazer
registros sobre o candidato Natildeo eacute recomendaacutevel fazer essas anotaccedilotildees no proacuteprio
curriacuteculo pois talvez ele tenha de ser entregue a outras pessoas
Igualmente importantes satildeo as respostas a que o entrevistador deve estar
preparando para responder sobre o cargo em questatildeo se haacute exigecircncia de horas
extras se haacute possibilidade de promoccedilatildeo qual o salaacuterio do cargo quais os benefiacutecios
oferecidos quais as principais responsabilidades do cargo etc A seguir relacionam-
se algumas perguntas que podem ser utilizadas nas diferentes etapas das
entrevistas de seleccedilatildeo para ajudar o selecionador na avaliaccedilatildeo dos candidatos
1ordm - Na abertura
Natildeo eacute recomendaacutevel iniciar as entrevistas fazendo perguntas aos
candidatos Antes o entrevistador deve assumir uma postura receptiva fazendo com
que se sinta agrave vontade Eacute recomendaacutevel cumprimentar o candidato cordialmente
levantando-se para recebecirc-lo independentemente do cargo para o qual ele esteja se
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candidatando Eacute natural que os candidatos fiquem tensos nos primeiros momentos
da entrevista apresentando sinais como tremor rubor ou palidez Daiacute a importacircncia
de se ldquoquebrar o gelordquo da entrevista deixando os candidatos mais relaxados e
confiantes Caso o candidato cometa algum deslize por estar nervoso o
entrevistador deve de imediato minimizar a situaccedilatildeo
Todaviadesde o iniacutecio da entrevista o entrevistador deve ficar atento agraves
reaccedilotildees de cada candidato para melhor avaliar o seu comportamento Eacute importante
tambeacutem natildeo fazer perguntas pessoais irrelevantes para o cargo
2deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Profissional
bull Quais as empresas em que trabalhou
As empresas em que o candidato trabalhou de alguma forma revelam a
qualidade da experiecircncia do candidato Geralmente grandes empresas
ou empresas organizadas tecircm os seus processos de trabalho mais
evoluiacutedos melhores recursos humanos melhor estrutura
organizacional melhor tecnologia etc
bull Qual era o seu salaacuterio
O ultimo salaacuterio do candidato e seu salaacuterio atual poderatildeo indicar a
vantagem para o candidato trabalhar na sua empresa em termos de
progresso material
bull Quanto tempo trabalhou em cada empresa
O tempo de permanecircncia em cada empresa indica o quanto o
candidato eacute estaacutevel ou natildeo A estabilidade tem vantagens e
desvantagens Como vantagem podemos dizer que o funcionaacuterio natildeo
tem tendecircncia a ldquopular de galho em galhordquo ou seja tende a
permanecer muito tempo numa mesma empresa Como desvantagem
podemos concluir que o funcionaacuterio soacute tem a experiecircncia a vivecircncia
dos trabalhos da cultura do modelo gerencial de uma uacutenica empresa
ou de umas empresas Vale destacar que a tendecircncia eacute de que as
pessoas permaneceratildeo cada vez menos tempo em cada empresa
35
logo temos que avaliar a instabilidade com um certo cuidado sem
preconceitos
bull Quais foram as suas principais realizaccedilotildees
Haacute pessoas que trabalham por um longo periacuteodo em uma determinada
empresa sem deixar alguma contribuiccedilatildeo relevante Outras
independentemente do curto tempo promovem importantes
realizaccedilotildees Elas caracterizam a iniciativa a engenhosidade do
candidato e certamente a garantia de que ele ira realiza-las tambeacutem
em seu novo emprego
bull Nessa ultima empresa quais foram o seu cargo inicial e o seu cargo
final
Com essa pergunta o chefe poderaacute avaliar a trajetoacuteria profissional do
candidato em seu ultimo emprego ou seja poderaacute saber se o
candidato teve uma trajetoacuteria ascendente ou natildeo A trajetoacuteria
ascendente eacute uma boa indicaccedilatildeo sobre o desempenho eou potencial
do candidato
bull Qual a sua opiniatildeo sobre as empresas em que vocecirc trabalhou
Essa resposta pode indicar o grau de ressentimento do candidato em
relaccedilatildeo agrave sua empresa anterior ou em relaccedilatildeo ao seu chefe Pode
indicar o quanto o candidato tem de visatildeo global dos seus empregos
anteriores Pode revelar ainda se o motivo que levou o candidato a
deixar a empresa anterior tambeacutem estaacute presente na empresa agrave qual ele
estaacute se candidatando
bull Quais eram as suas atribuiccedilotildees no seu uacuteltimo cargo Descreva as
tarefas que vocecirc realizava numa semana tiacutepica
Agraves vezes conhecer somente os cargos que o candidato ocupou natildeo
basta pois de empresa para empresa o conteuacutedo dos cargos varia
Assim cargos de mesmo nome podem ter conteuacutedo agraves vezes
significativamente diferentes especialmente em se tratando de cargos
de chefia
bull Qual foi o motivo de vocecirc ter deixado os seus uacuteltimos empregos
36
Eacute importante conhecer esses motivos pois eles podem estar
presentes tambeacutem na sua empresa
bull O que vocecirc mais gostava e o que menos gostava de fazer no seu
ultimo emprego
Uma das preocupaccedilotildees do chefe em relaccedilatildeo a um novo subordinado eacute
quando a sua adaptaccedilatildeo ao novo trabalho logo conhecer os trabalhos
favoritos e os que mais desagradam seus futuros subordinados eacute
fundamental
bull Em seus empregos anteriores vocecirc fazia horas extras Vocecirc tem
disponibilidade para realizala-las
Haacute pessoas que natildeo gostam ou natildeo pedem trabalhar fora do horaacuterio
normal logo trata-se de uma pergunta importante numa empresa que
pratica horas extras com frequumlecircncia
bull Em seus empregos anteriores vocecirc viajava com frequumlecircncia Vocecirc tem
disponibilidade para viajar
Alguns profissionais por razotildees familiares ou escolares natildeo tecircm
disponibilidade para viagens frequumlentes
bull Como era seu relacionamento com os colegas de trabalho e com o seu
chefe imediato
A resposta pode revelar alguma dificuldade de relacionamento
interpessoal do candidato
bull O que seus superiores hieraacuterquicos poderiam falar de positivo e
negativo a seu respeito E os seus subordinados
bull O que vocecirc mais gostaria de melhorar a seu respeito
bull O que faz com que perca a paciecircncia Fale sobre a uacuteltima vez que isso
aconteceu
bull Fale sobre um funcionaacuterio que vocecirc demitiu
bull Comente uma situaccedilatildeo na qual vocecirc achou justificaacutevel desobedecer a
uma poliacutetica da empresa
bull Decirc um exemplo de um trabalho realizado em que vocecirc tenha sido
bastante criativo
37
bull Fale sobre uma trabalho realizado do qual vocecirc sente orgulho
bull Alguma vez vocecirc teve que repreender algueacutem Descreva a situaccedilatildeo
bull Descreva um problema de comunicaccedilatildeo que vocecirc tenha enfrentado
bull Fale sobre a mais importante decisatildeo que vocecirc tenha tomado
bull Alguma vez vocecirc jaacute fez algum trabalho desinteressante Como lidou
com isso
bull Qual a imagem que vocecirc faz de uma empresa ideal
bull Quais satildeo as suas expectativas profissionais e com relaccedilatildeo ao cargo
em questatildeo
bull De que forma vocecirc pode contribuir para o sucesso de nossa empresa
bull Que habilidades vocecirc desenvolveu para esse cargo
3ordf - Etapa Referente ao Histoacuterico Escolar
bull Qual eacute a sua formaccedilatildeo escolar
Aqui o candidato deveraacute demonstrar o seu niacutevel de escolaridade ou
seja se concluiu o primeiro o segundo ou o terceiro grau e em qual
especialidade ou ainda se possui poacutes-graduaccedilatildeo e tambeacutem em qual
especialidade
bull Como surgiu a escolha do seu curso
bull Vocecirc ainda esta estudando Pretende continuar a estudar
Essa resposta pode demonstrar a preocupaccedilatildeo do candidato com a sua
formaccedilatildeo ou a sua acomodaccedilatildeo Pode tambeacutem revelar alguma
limitaccedilatildeo para trabalhos realizados fora do expediente normal Pode
tambeacutem revelar o desgaste futuro que ele teraacute compatibilizando
trabalho e estudo
bull Em quais escolas vocecirc estudou
A qualidade da escola certamente da qualidade da formaccedilatildeo do
candidato a emprego embora natildeo seja o uacutenico
bull Quais as disciplinas que vocecirc mais gosta ou gostava
Essa resposta poderaacute dar indicaccedilotildees quanto a uma aacuterea de interesse
38
do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
39
bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
40
Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
42
- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
43
exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
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Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
5
RESUMO
A aacuterea de RH jaacute natildeo eacute mais a mesma o setor que no passado apenas
administrava a folha de pagamento hoje atua como um verdadeiro gestor de
pessoas e a aacuterea de recrutamento e seleccedilatildeo ao meu ver eacute a mais impactante no RH
de uma organizaccedilatildeo a procura de profissionais qualificados eacute maior do que a
ofertada pelo mercado e selecionar o candidato errado pode trazer seacuterios prejuiacutezos
tanto para organizaccedilatildeo quanto para o candidato
A cada dia as organizaccedilotildees vem buscando mais eficaacutecia na hora de
contratar um colaborador e o papel do administrador de recursos humanos no
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute de fundamental importacircncia visto que o
desenvolvimento e sucesso destas organizaccedilotildees dependem das pessoas que ali
trabalham Diante das exigecircncias do mercado o profissional de hoje tem que estar
sempre em busca do aperfeiccediloamento a concorrecircncia esta a cada dia mais acirrada
e o profissional mais qualificado tende a ter mais oportunidades As competecircncias
individuais eacute uma importante riqueza do indiviacuteduo no atual cenaacuterio organizacional
satildeo estas competecircncias que consolidam a competitividade e sobrevivecircncia das
empresas contemporacircneas
6
METODOLOGIA
A metodologia utilizada para elaboraccedilatildeo desta monografia foi feita por meio de
pesquisa bibliograacutefica em livros revistas Internet e experiecircncia profissional por atuar
na aacuterea de Recursos Humanos a 12 anos
7
SUMAacuteRIO
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPIacuteTULO I - PLANEJAMENTO DE RECURDOS HUMANOS 09
CAPIacuteTULO II - RECRUTAMENTO DE PESSOAL 19
CAPIacuteTULO III ndash SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 32
CAPIacuteTULO IV ndash EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 62
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
8
INTRODUCcedilAtildeO
O objetivo deste trabalho eacute mostrar a importacircncia que a ferramenta de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tem para as organizaccedilotildees Apresentar o conjunto de
teacutecnicas e procedimentos visando contratar o colaborador certo dentro do perfil
exigido pelo cargo com o maacuteximo de eficaacutecia
A pergunta que este trabalho pretende esclarecer eacute que natildeo eacute tatildeo simples a
contrataccedilatildeo de um colaborador qualificado e que existe teacutecnicas e procedimentos
para se chegar ao objetivo desejado
A hipoacutetese para resoluccedilatildeo do problema acima seria a empresa investir em
Recrutamento e Seleccedilatildeo trazer para o quadro de funcionaacuterios do RH profissionais
com experiecircncia de mercado nesta ferramenta desta forma minimizando o erro na
contrataccedilatildeo ou promoccedilatildeo de um colaborador
Este tema se justifica pelo grande desafio que eacute encontrar a pessoa certa
para o lugar certo A ferramenta de Recrutamento e Seleccedilatildeo seus procedimentos e
teacutecnicas que visam atrair candidatos qualificados e capazes para ocupar cargos
dentro da empresa suprindo as necessidades presentes e futuras de recursos
humanos que eacute condiccedilatildeo essencial para a competitividade e sobrevivecircncia das
empresas
Este trabalho eacute baseado nas obras bibliograacuteficas de Chiavenato Idalberto
(Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizaccedilotildees Rio
de Janeiro Editora Campus 1999) Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O
Capital Humano das Organizaccedilotildees Satildeo Paulo Editora Atlas 2008) Luz Ricardo
Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de Janeiro LTC ndash
Livros Tecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008) Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de
Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo Paulo Editora Atlas 2001) Reis
Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias Comportamentais
Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
9
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
CONCEITO
O capiacutetulo I tem a finalidade de apresentar o Planejamento de Recursos
Humanos como uma ferramenta que antecede o Recrutamento e Seleccedilatildeo O
planejamento eacute um conjunto de ideacuteias construiacutedas e que precisam ser colocadas em
praacutetica Para isso as ideacuteias precisam ser transformadas em accedilotildees e as pessoas satildeo
fundamentais para alcanccedilar os objetivos organizacionais daiacute a necessidade de um
processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo eficaz
Segundo Chiavenato(2008) o planejamento de recursos humanos eacute o
processo de decisatildeo a respeito dos recursos humanos necessaacuterios para atingir os
objetivos organizacionais dentro de determinado periacuteodo de tempo Trata-se de
antecipar qual a forccedila de trabalho e os talentos humanos para a realizaccedilatildeo da accedilatildeo
organizacional futura
De modo geral o planejamento de RH depende de
a Necessidades da organizaccedilatildeo quanto a seus recursos humanos
b Situaccedilatildeo do mercado de recursos humanos
c Rotatividade de pessoal
d Absenteiacutesmo
Hoje com os novos desafios impostos pela era da informaccedilatildeo a
estrateacutegia organizacional tornou-se o mecanismo de interaccedilatildeo e sobrevivecircncia num
ambiente mutaacutevel dinacircmico e competitivo Vivemos a eacutepoca da gestatildeo de pessoas
com pessoas dando ecircnfase ao capital humano e intelectual Assim o planejamento
estrateacutegico de RH deve ser parte integrante do planejamento estrateacutegico da
organizaccedilatildeo e deve contribuir para o alcance dos objetivos da organizaccedilatildeo
incentivando o alcance dos objetivos individuais das pessoas
10
1 ndash OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO DE RH
De acordo com Luz Ricardo (2008) os objetivos do planejamento de RH eacute
estimar as necessidades futuras de pessoal ou seja prever as vagas (operacionais
administrativas teacutecnicas e executivas) a que seratildeo abertas compulsoacuteria ou
contingenciamente no curto meacutedio e longo prazos
Identificar nas organizaccedilotildees as pessoas com potencial para ocupar as vagas
estrateacutegicas que seratildeo aberta
Desenvolver em tempo haacutebil as pessoas identificadas internamente(na
proacutepria empresa) com potencial para ocupar as vagas estrateacutegicas que seratildeo criadas
para que a empresa possa ter no momento certo as pessoas certas nos lugares
certos
Prover antecipadamente os meios para que a empresa possa ter
asseguradas as suas demandas futuras de matildeo-de-obra
Conhecer as expectativas dos funcionaacuterios quanto as suas carreiras
Criar programas que possam atender as expectativa profissionais dos
funcionaacuterios
12ndash INSTRUMENTOS DO PLANEJAMENTO DE RH
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas
Eacute o levantamento que se faz a fim de identificar a necessidade futura de
pessoal para as organizaccedilotildees Nele eacute informada a quantidade de funcionaacuterios que a
empresa deveraacute ter por cargo
A previsatildeo de vagas baseia ndashse
bull Nos planos organizacionais (planos estrateacutegicos previsatildeo de vendas
expansatildeo ou reduccedilatildeo dos negoacutecios panorama econocircmico panorama
social legal etc)
bull Na rotatividade de pessoal
11
bull Na movimentaccedilatildeo de pessoal (aposentadorias pedidos de demissatildeo
promoccedilotildees transferecircncias falecimentos criaccedilatildeo de cargos novos etc)
O planejamento da empresa interfere no planejamento de pessoal na
medida em que a empresa pode em funccedilatildeo dos seus planos expandir os seus
negoacutecios o que importaraacute na abertura de vagas algumas delas estrateacutegicas Ai
entra em cena a tarefa de se estimar as vagas a serem abertas
A rotatividade de matildeo-de-obra quando voluntaacuteria ou seja quando por
iniciativa da empresa tambeacutem afeta a estimativa de vagas Do mesmo modo as
movimentaccedilotildees de pessoal ou seja as promoccedilotildees transferecircncias etc tambeacutem
interferem na previsatildeo de vagas
O instrumento utilizado pelas empresas para indicar as suas necessidades
de matildeo-de-obra eacute o Quadro de Lotaccedilatildeo de Pessoal
122 ndash PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
O planejamento de sucessatildeo eacute a indicaccedilatildeo pela empresa de empregados
para ocuparem no futuro cargos de maior importacircncia de acordo com as linhas de
sucessatildeo definidas e em prazos estimados Os planos de sucessatildeo satildeo formulados
a partir dos interesses e necessidades da organizaccedilatildeo
O planejamento de sucessatildeo tem por objetivo as sucessotildees dos funcionaacuterios
que ocupam cargos de chefia ou cargos-chave da empresa
O planejamento de sucessatildeo baseia-se nos seguintes instrumentos
bull Quadro de sucessatildeo
bull Avaliaccedilatildeo de desempenho
bull Avaliaccedilatildeo de potencial
Para a realizaccedilatildeo do planejamento de sucessatildeo a empresa tem que tomar
duas providecircncias em relaccedilatildeo aos funcionaacuterios de cada setor
bull Avaliar o seu desempenho
12
bull Avaliar o seu potencial
AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo de desempenho visa avaliar o resultado do trabalho de cada
funcionaacuterio comparando ordquo trabalho esperadordquo com o ldquotrabalho realizadordquo
Apesar de haver meacutetodos formais para avaliar o desempenho podemos usar
o meacutetodo informal atraveacutes do qual o superior imediato atribui a cada funcionaacuterio um
conceito em funccedilatildeo dos resultados alcanccedilados por ele em um determinado periacuteodo
Para atribuir ao subordinado um dos conceitos a seguir o chefe deveraacute
sempre comparar os resultados alcanccedilados com os resultados que ele esperava do
referido funcionaacuterio e que tambeacutem deveria ter negociado com ele
Classificaccedilotildees de desempenho
1 Insatisfatoacuterio (natildeo atinge sequer os resultados miacutenimos esperados)
2 Regular (atinge somente os resultados miacutenimos esperados)
3 Meacutedio (atinge os resultados esperados)
4 Bom (supera os resultados esperados)
5 Excelente (excede em muito os resultados esperados)
Para avaliar o desempenho de cada subordinado o superior imediato deve
levar em conta entre outros os seguintes fatores Assiduidade e pontualidade do
avaliado sua responsabilidade o grau de relacionamento interpessoal que o
avaliado manteacutem com pares chefes e subordinados iniciativa capacidade de
supervisatildeo(se o avaliado tambeacutem for um gestor) seu conhecimento do trabalho
cumprimento de suas metas no prazo e qualidade do trabalho realizado
Para que a avaliaccedilatildeo natildeo seja baseada excessivamente em aspectos
subjetivos eacute necessaacuterio atribuir um maior peso aos fatores objetivos tais como o que
se refere ao cumprimento das metas e o que se refere a qualidade do trabalho
13
AVALIACcedilAtildeO DE POTENCIAL
Eacute um prognoacutestico que se faz sobre as possibilidades de encarreiramento das
pessoas nas organizaccedilotildees em face da sua vivecircncia profissional de seus
conhecimentos atuais de sua preocupaccedilatildeo com a aquisiccedilatildeo de novos
conhecimentos de suas habilidade de seus interesses e suas aptidotildees Serve para
indicar se um determinado profissional estaacute
1ordm Limitado a sua posiccedilatildeo atual
2ordm Limitado ao seu niacutevel hieraacuterquico podendo mover-se lateralmente
3ordm Capaz de assumir maiores responsabilidades imediatamente ou apoacutes
treinamentos
A AVALIACcedilAtildeO DE POTENCIAL LEVA EM CONSIDERACcedilAtildeO
bull Escolaridade
bull Experiecircncia profissional
bull Conhecimentos atuais
bull Interesse em aprender mais sobre o trabalho atual e outros
bull Rapidez para aprender
bull Capacidade de solucionar problemas
bull Objetivos pessoais(curto meacutedio e longo prazos)
bull Interesse com que persegue os objetivos
bull Habilidades interesses e aptidotildees
Para avaliar o potencial dos subordinados o superior imediato deve
enquadraacute-los em um dos seguintes conceitos
1 Limitado a sua posiccedilatildeo atual
2 Limitado ao seu niacutevel hieraacuterquico podendo porem mover-se lateralmente
14
3 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades a longo prazo
ou seja em mais de dois anos
4 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades no meacutedio
prazo ou seja em ateacute dois anos
5 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades imediatamente
Ao avaliar o potencial de seus subordinados o superior imediato deve levar
em conta entre outros os seguintes fatores a escolaridade dos avaliados a
experiecircncia o interesse por determinados trabalhos o interesse em aprender mais
sobre seu trabalho e sobre outros a rapidez com que aprendem a rapidez com que
desempenham tarefas novas o grau de relacionamento interpessoal a capacidade
de solucionar problemas sem o auxilio da chefia os objetivos pessoais de curto
meacutedio e longo prazos e o interesse com que perseguem seus objetivos
QUADRO DE SUCESSAtildeO
O quadro de sucessatildeo tem por objetivo permitir uma visualizaccedilatildeo raacutepida do
processo sucessoacuterio de cada unidade(setor departamento divisatildeo diretoria) da
empresa apresentando quem substituiraacute os titulares dessas unidades na hipoacutetese
de uma vaga
Para construir o Quadro de Sucessatildeo a empresa deve empreender os
seguintes passos
1 Construir um organograma de cada unidade da empresa No exemplo a
seguir apresentamos o organograma do Departamento X que tem dois
setores subordinados
2 Dividir cada retacircngulo referente a cada unidade com quatro linhas
horizontais Na primeira linha superior do retacircngulo registramos o nome
de cada unidade (Ex Departamento A Setor B Setor C)
3 Na segunda linha lanccedilamos o nome do titular da unidade
15
4 Na terceira linha apresentamos o nome do principal candidato a
sucessatildeo do titular da unidade
5 Na quarta linha lanccedilamos o nome do segundo sucessor
No exemplo a seguir as linhas ao lado de cada sucessor apresentam um
espaccedilo que eacute reservado ao lanccedilamento da classificaccedilatildeo que cada sucessor obteve
em termos de desempenho e potencial O nuacutemero refere-se agrave classificaccedilatildeo de
desempenho e a letra refere-se agrave classificaccedilatildeo do potencial de cada sucessor
APronto para promoccedilatildeo
BRequer + experiecircncia
CNatildeo tem substituto
1 Desempenho excepcional
2 Desempenho satisfatoacuterio
3 Desempenho regular
4 Desempenho fraco
DEPARTAMENTO A
MARCOS
1ordm SUCESSOR C
2ordm SUCESSOR C
SETOR C SETOR B
PEDRO MATHEUS
1ordm SUCESSOR VITOR A2 1ordm SUCESSOR PENHA A1
2ordm SUCESSOR CARLOS C3 2ordm SUCESSOR MARTHA B2
No exemplo dado observamos o seguinte
16
O departamento A apresenta uma situaccedilatildeo sucessoacuteria problemaacutetica pois natildeo tem
sucessores
1 O setor B apresenta uma situaccedilatildeo sucessoacuteria segura pois tem dois
candidatos a posiccedilatildeo do Matheus com bom desempenho e bom potencial
2 O setor C apresenta uma situaccedilatildeo razoaacutevel pois tem um uacutenico funcionaacuterio em
condiccedilotildees de suceder o chefe Pedro
Fonte Chiavenato (2008 paacuteg 168)
CONSIDERACcedilOtildeES SOBRE PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
1 Em termos de sucessatildeo o ideal eacute que cada profissional que ocupe um cargo
de chefia um cargo-chave ou estrateacutegico tenha no miacutenimo dois sucessores
para que eles possam competir pela posiccedilatildeo Tendo mais que um sucessor o
chefe teraacute mais facilidade de avaliar o potencial dos candidatos agrave vaga pela
proacutepria comparaccedilatildeo entre eles Quando em um setor o titular soacute tem um
sucessor este tende a sentir-se como um princepe herdeiro que natildeo tem com
quem disputar a vaga em questatildeo o que natildeo eacute uma situaccedilatildeo desejaacutevel
2 O QUE FAZER QUANDO UMA UNIDADE NAtildeO TEM SUCESSORES
Haacute circunstacircncias em que um determinado setor da empresa natildeo tem
sucessores como no proacuteprio exemplo dado Nesses casos cabe ao superior
imediato providenciaacute-los substituindo o funcionaacuterio mais fraco do seu setor
por um de outro setor(de preferecircncia de um setor afim ao seu) com potencial
para ser sucessor ou por algum funcionaacuterio contratado no mercado que tenha
o necessaacuterio potencial
3 A QUEM COMPPETE REALIZAR O PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
a Cabe ao titular de cada unidade da empresa realizar o planejamento de sua
sucessatildeo Como vimos pelo exemplo natildeo se trata de uma tarefa tatildeo
complicada Todavia o que se percebe na praacutetica eacute que a maioria das
empresas natildeo realiza o planejamento de sucessatildeo
17
b Corporativamente cabe agrave administraccedilatildeo de Recursos Humanos promover o
planejamento de sucessatildeo Primeiro porque muitos chefes natildeo tecircm interesse
em realizaacute-lo segundo porque muitos chefes tecircm receio de ter um sucessor
Como a empresa natildeo pode ficar agrave mercecirc de seus gestores ela precisa
conhecer a sua situaccedilatildeo sucessoacuteria para que tenha tempo haacutebil para
identificar e treinar sucessores que possam ocupar as posiccedilotildees estrateacutegicas
da empresa tatildeo logo surjam as vagas Conhecendo a sua situaccedilatildeo sucessoacuteria
a empresa poderaacute tambeacutem identificar aqueles gestores que por maacute intenccedilatildeo
ou por negligecircncia administrativa natildeo indicam sucessores para suas
unidades
4 Consequumlecircncia da falta do planejamento sucessoacuterio
Pelo fato de natildeo terem o haacutebito de realizar o planejamento de sucessatildeo as
empresas muitas vezes acabam tendo que recorrer ao recrutamento externo
para o preenchimento de seus cargos estrateacutegicos Outras vezes elas se
vecircem obrigadas a recorrer a uma promoccedilatildeo sem terem tido tempo suficiente
para treinar o funcionaacuterio para a nova vaga que iraacute ocupar O resultado eacute que
o funcionaacuterio promovido acaba ficando por um longo tempo com o
desempenho aqueacutem do esperado
18
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 2 tem como objetivo apresentar os mecanismos e as fontes de
recrutamento que dependem exclusivamente das caracteriacutesticas da empresa
contratante e do cargo a ser preenchido
Segundo Chiavenato(1999) Recrutamento eacute um conjunto de teacutecnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organizaccedilatildeo Eacute basicamente um sistema de informaccedilatildeo
atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego que pretende preencher
O primeiro passo para recrutar um colaborador eacute conhecer o cargo que ele
ocuparaacute Para isso o recrutador deveraacute fazer uma anaacutelise do desenho do cargo
1 ndash DESENHO DE CARGOS
Segundo Chiavenato(2008) O desenho de cargos constitui a maneira como
cada cargo eacute estruturado e dimensionado Desenhar um cago significa definir quatro
condiccedilotildees baacutesicas
1 - O conjunto de tarefas ou atribuiccedilotildees que o ocupante deveraacute
desempenhar(qual eacute o conteuacutedo do cargo)
2 - Como as tarefas ou atribuiccedilotildees deveratildeo ser desempenhadas(quais satildeo
os meacutetodos e processos de trabalho)
3 - A quem o ocupante do cargo deveraacute se reportar(responsabilidade) isto
eacute quem eacute o seu superior imediato
4 - Quem o ocupante do cargo deveraacute supervisionar ou dirigir(autoridade)
isto eacute quem satildeo os seus subordinados
19
Hoje os cargos requerem maior flexibilidade e participaccedilatildeo continua das
pessoas transformando-as em equipes multidisciplinares mutaacuteveis com o ambiente
O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as atividades satildeo
executadas por um ocupante e que se situa em uma posiccedilatildeo no organograma
organizacional
A posiccedilatildeo do cargo no organograma define o niacutevel de hierarquia do
ocupante como a quem reportaraacute e sobre quem executaraacute autoridade que pode ser
localizado num departamento ou divisatildeo
12 ndash Meacutetodos de Colheita de Dados Sobre Cargos
Existem trecircs meacutetodos para obtenccedilatildeo de dados a respeito dos cargos
1 - Entrevista existem trecircs tipos para tal finalidade como a entrevista
individual a entrevista em grupo e a entrevista com o supervisor
tendo com objetivo buscar dados a respeito dos cargos e determinar
seus deveres e responsabilidades
2 - Questionaacuterio a colheita de dados a respeito de um cargo eacute feita
atraveacutes de questionaacuterios que satildeo distribuiacutedos aos seus ocupantes ou
ao seu supervisor Na praacutetica segue o mesmo roteiro da entrevista
com a diferenccedila de que eacute preenchido pelo ocupante do cargo ou pelo
supervisor ou tambeacutem ambos Tem como vantagem proporcionar um
meio eficiente e raacutepido de coletar informaccedilotildees de um grande nuacutemero
de funcionaacuterios tendo como custo operacional menor do que a
entrevista
3 - Observaccedilatildeo eacute direta daquilo que o ocupante do cargo estaacute fazendo
constitui um outro meacutetodo de colher informaccedilatildeo sobre o cargo eacute
aplicaacutevel em cargos simples rotineiros e repetitivos Eacute comum o
meacutetodo da observaccedilatildeo utilizar um questionaacuterio para ser preenchido
pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informaccedilotildees
necessaacuterias
20
2 ndash FONTES DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL
Segundo Luz Ricardo(2008) Fontes de recrutamento satildeo lugares do mercado de trabalho em que a empresa aplica as teacutecnicas de recrutamento a fim de
atrair candidatos a emprego
bull A PROacutePRIA EMPRESA
Atraveacutes dos seus proacuteprios funcionaacuterios atraveacutes do cadastro(banco de ddos)
do setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo atraveacutes dos candidatos que se
apresentam espontaneamente na empresa e atraveacutes de anuacutencios divulgados
na empresa
As empresas constituem uma excelente fonte de recrutamento pois muitas
vezes os proacuteprios funcionaacuterios se encarregam de divulgar para parentes
amigos e vizinhos as vagas existentes
Os setores de Recrutamento e Seleccedilatildeo normalmente possuem arquivos de
pessoas que comparecem espontaneamente nas empresas agrave procura de
emprego Nesses cadastros satildeo arquivados tambeacutem os curriacuteculos enviados
por outros candidatos
As empresas costumam tambeacutem divulgar internamente as vagas existentes
atraveacutes de cartazes quadro de avisos intranet ou correio eletrocircnico interno
bull OUTRAS EMPRESAS
Outras empresas satildeo tambeacutem fontes de Recrutamento Eacute comum a troca de
indicaccedilatildeo de candidatos entre os profissionais de Recrutamento e Seleccedilatildeo
As empresas costumam abrir os seus cadastros de matildeo-de-obra para
socorrer momentaneamente as necessidades de uma outra empresa
bull ESCOLAS E UNIVERSIDADES
Atualmente as empresas vecircm exigindo no miacutenimo o ensino meacutedio para
quase todos os seus cargos Assim eacute comum elas firmarem convecircnios
21
afixarem cartazes nas universidades e nas escolas para a divulgaccedilatildeo de
suas ofertas de trabalho
bull SINDICATOS
Os sindicatos satildeo outra excelente fonte de Recrutamento Neles os
recrutadores vatildeo encontrar a matildeo-de-obra especiacutefica para a sua empresa
Os trabalhadores quando tecircm um ano de emprego em uma empresa e satildeo
dispensados precisam ter a sua rescisatildeo contratual homologada nos
sindicatos Para atrair mais soacutecios e melhor servir os atuais eles mantecircm
alguns serviccedilos como por exemplo farmaacutecia assistecircncia meacutedica
assistecircncia odontoloacutegica laboratoacuterio de anaacutelises cliacutenicas cursos etc Esses
serviccedilos atraem muitos dos seus afiliados que passam a frequumlentar as
instalaccedilotildees dos sindicatos Logo eles passam a ser uma boa vitrine para os
anuacutencios de emprego das empresas Geralmente os sindicatos natildeo se
opotildeem a esse tipo de divulgaccedilatildeo ao contraacuterio costumam apoiaacute-lo pois vem
ao encontro de um dos seus interesses que eacute a colocaccedilatildeo de sus
associados
bull AGEcircNCIAS DE EMPREGO
As agecircncias de emprego satildeo mais um tipo de fonte de Recrutamento Elas
fazem a intermediaccedilatildeo das empresas e seus candidatos a emprego
Trabalham com diferentes niacuteveis de matildeo-de-obra Uma das vantagens de a
empresa utilizar as agecircncias como fonte de Recrutamento eacute que ela faz
prevalecer o sigilo sobre o preenchimento de suas vagas natildeo tendo que se
expor ao mercado de trabalho
Outra vantagem para a empresa que utiliza as agecircncias de emprego como
fonte de Recrutamento eacute que ela passa a contar tambeacutem com o cadastro de
matildeo-de-obra dessas agecircncias agilizando assim o seu processo de seleccedilatildeo
Outra vantagem da utilizaccedilatildeo das agecircncias eacute que as empresas reduzem o
tracircnsito de pessoas em suas instalaccedilotildees
22
bull ASSOCIACcedilOtildeES DE CLASSE
Outra fonte de Recrutamento satildeo as associaccedilotildees de classe que representam
as diversas categorias profissionais Eacute o caso da OAB do Crea dos
Conselhos Regionais de Administraccedilatildeo etc Tais quais os sindicatos as
associaccedilotildees de classe reuacutenem os profissionais para defesa de seus
interesses e por isso constituem uma boa fonte para as empresas
recrutarem esses profissionais A ABRH que eacute o oacutergatildeo de representaccedilatildeo
que os profissionais da aacuterea de RH tambeacutem presta serviccedilo de recrutamento
de pessoal Na seccional da ABRH no Rio de Janeiro existe o Ceires ndash
Centro de Estudos e Intercacircmbio de Profissionais de Recrutamento e
Seleccedilatildeo O Ceires em reuniotildees mensais aleacutem da seccedilatildeo de desenvolvimento
de seus membros com os seminaacuterios e workshops que promove realiza
tambeacutem o intercacircmbio de vagas e ofertas de matildeo-de-obra
bull AGENTES DE INTEGRACcedilAtildeO
Os agentes de integraccedilatildeo como o CIEE IEL e a Fundaccedilatildeo Mudes entre
outros formam tambeacutem outra boa fonte de Recrutamento de teacutecnicos
universitaacuterios ou especialmente de estagiaacuterios e trainees
bull HEADHUNTERS (caccedila-talentos)
Para a contrataccedilatildeo de executivos de alto niacutevel muitas empresas costumam
socorrer-se de headhunters A grande vantagem nesse caso eacute a
possibilidade de contrataccedilatildeo de profissionais qualificados num periacuteodo de
tempo muito menor do que mediante outros procedimentos Isso porque
esses headhunters estatildeo constantemente contatando executivos
empregados com vista em verificar seu interesse em mudar de emprego
bull Internet
a) Paginas de emprego das empresas
Com os avanccedilos da eletrocircnica a Internet passou a ser utilizada pelas
empresas Com seu uso as empresas jaacute passam a recrutar aqueles
23
profissionais familiarizados com a microinformaacutetica e os profissionais natildeo
necessitam mais deslocar-se ateacute as instalaccedilotildees das empresas Aleacutem disso a
empresa passa a veicular no mundo suas vagas a um custo reduzido
aumentando exponencialmente as suas probabilidades de sucesso Para
promover o Recrutamento interno a empresa pode usar tambeacutem os recursos
da intranet ou seu correio eletrocircnico interno
b) Sites de Emprego
Vaacuterios sites de emprego foram criados passando a oferecer aos
profissionais de emprego que na maioria das vezes natildeo satildeo divulgadas nos
classificados de empregos dos jornais
Esses sites buscam nas empresas as vagas disponiacuteveis e as divulgam para
os profissionais cadastrados em seu banco de dados
Para os candidatos aos empregos os sites
- divulgam as vagas no mercado de trabalho
- divulgam para as empresas os curriacuteculos dos profissionais cadastrados
- informam aos candidatos cada vez que surge no seu banco de
dadosalguma vaga compatiacutevel com o seu interesse
- datildeo dicas de como os candidatos devem participar de entrevistas de
emprego ou de como devem elaborar curriacuteculos
- divulgam mateacuterias de interesse das empresas e dos profissionais
especialmente da aacuterea de recursos humanos
Para as empresas os sites
- divulgam gratuitamente os curriacuteculos dos profissionais neles cadastrados
Alguns deles satildeo gratuitos enquanto outros cobram dos candidatos pelos
serviccedilos prestados
A fonte mais comum de Recrutamento satildeo os anuacutencios em jornais Atraveacutes
deles a empresa consegue atrair um elevado nuacutemero de profissionais Trata-se de
uma fonte de efeito mais quantitativo do que qualitativo pois se aplica ao puacuteblico em
geral Sua eficaacutecia depende do seu grau de seletividade Essa fonte de recrutamento
tem custo elevado especialmente nos jornais de circulaccedilatildeo nacional ou nos jornais
24
de maior tiragem Por isso seu uso requer cuidados especiais tais como a escolha
do tipo de anuacutencio(se aberto ou fechado) do jornal do dia da semana do texto
tamanho e localizaccedilatildeo do anuacutencio da sua repeticcedilatildeo ou natildeo
Devido agrave importacircncia que os anuacutencios tecircm como fonte de recrutamento ele
seraacute abordado com mais detalhes os cuidados que as empresas devem adotar ao
usaacute-los jaacute que a eficaacutecia do anuacutencio depende da sua seletividade pois como jaacute foi
dito ele eacute uma fonte de seleccedilatildeo mais quantitativa que qualitativa
Cuidados a serem observados com os anuacutencios
1ordm - Tipo de anuacutencio aberto ou fechado
Anuacutencio aberto eacute aquele que identifica a empresa enquanto o anuacutencio
fechado natildeo traz no corpo do anuacutencio o nome da empresa O anuacutencio aberto por
expor o nome da empresa oferece mais seguranccedila aos profissionais interessados
que passam a saber para que empresa iratildeo mandar os seus curriacuteculos ou nelas
comparecer
O anuacutencio fechado eacute mais restritivo pois gera maior inseguranccedila nos
candidatos interessados Geralmente eacute utilizado quando a empresa quer manter
sigilo sobre o processo de seleccedilatildeo agraves vezes porque a empresa iraacute substituir um
funcionaacuterio que ainda estaacute ocupando um determinado cargo ou entatildeo porque a
empresa natildeo quer que o mercado de trabalho saiba que ela estaacute recrutando
novamente profissionais para uma vaga que ainda natildeo foi preenchida ou para uma
vaga que haacute pouco tempo foi preenchida mas cujo preenchimento natildeo deu certo
Anuacutencio padratildeo Para que o anuacutencio aberto de uma empresa publicado em
jornais ou revistas tenha melhor receptividade junto aos leitores eacute recomendaacutevel
que ele siga um modelo padratildeo Para tanto eacute comum as empresas colocarem em
seus anuacutencios a sua logomarca Com ela o puacuteblico identifica mais rapidamente um
anuacutencio entre os vaacuterios anuacutencios apresentados Como a logomarca eacute veiculada
intensamente nas campanhas publicitaacuterias e nos proacuteprios produtos da empresa ela
ajuda o leitor a identificar os anuacutencios de empresas que lhe interessam
Assim como a logomarca a empresa pode tambeacutem optar por um modelo graacutefico de
25
anuacutencio que a identifique no mercado Essa uacuteltima opccedilatildeo natildeo eacute comum jaacute que a
quase totalidade dos anuacutencios segue uma forma geomeacutetrica semelhante
2ordm - Escolha do Jornal
A escolha do veiacuteculo adequado eacute fundamental para o sucesso do
Recrutamento Cada jornal busca atender um puacuteblico especiacutefico Assim tambeacutem
deve acontecer quando a empresa escolhe o jornal para divulgar o seu anuacutencio Haacute
jornais mais acertados para atingir a matildeo-de-obra operacional enquanto outros satildeo
mais eficazes no contato com matildeo-de-obra administrativa ou executiva
3ordm - Dia da Semana
Cada jornal jaacute tem conhecido pelos seus leitores o dia da semana em que
mais publica os anuacutencios de emprego Logo cabe agrave empresa descobrir o dia ideal
para publicar seus anuacutencios O que as empresas evitam eacute colocar anuacutencios em
feriados porque neles o resultado costumeiramente eacute menor
21 ndash RECUTAMENTO INTERNO E EXTERNO
211 - Recrutamento Interno
Segundo Chiavenato(2008) o Recrutamento eacute interno quando havendo
determinada vaga a empresa procura preenchecirc-la atraveacutes do remanejamento de
seus empregados que podem ser promovidos (movimentaccedilatildeo vertical) ou
transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou ainda transferidos com promoccedilatildeo
(movimentaccedilatildeo diagonal) Assim o recrutamento interno pode envolver
bull Transferecircncias de pessoal
bull Promoccedilotildees de pessoal
bull Transferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bull Programas de desenvolvimento de pessoal
bull Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal
26
O recrutamento interno exige uma intensa e contiacutenua coordenaccedilatildeo e
integraccedilatildeo do oacutergatildeo de Recrutamento com os demais oacutergatildeos da empresa e envolve
vaacuterios sistemas e bancos de dados Muitas organizaccedilotildees utilizam bancos de talentos
com pessoas capacitadas para o Recrutamento interno
Para tanto o Recrutamento interno baseia-se em dados e informaccedilotildees
relacionados com os outros subsistemas a saber
a) Resultados dos testes de seleccedilatildeo quando de seu ingresso na
organizaccedilatildeo
b) Resultados das avaliaccedilotildees de desempenho do candidato interno
c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiccediloamento de que
participou o candidato interno
d) Anaacutelise e descriccedilatildeo do cargo atual do candidato interno e do cargo que
se estaacute considerando a fim de se avaliar a diferenccedila entre ambos e dos
requisitos adicionais que se faratildeo necessaacuterios
e) Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento
das movimentaccedilotildees de pessoal para se verificar a trajetoacuteria mais
adequada do ocupante do cargo considerado
f) Condiccedilotildees de promoccedilatildeo do candidato interno (esta ldquono pontordquo de ser
promovido) e de substituiccedilatildeo (se o candidato interno jaacute tem substituto
preparado para seu lugar)
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Aproveita melhor o material humano da organizaccedilatildeo
2 Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionaacuterios
3 Incentiva a permanecircncia dos funcionaacuterios e a sua fidelidade agrave
organizaccedilatildeo
4 Ideal para situaccedilotildees de estabilidade e pouca mudanccedila ambiental
5 Natildeo requer socializaccedilatildeo organizacional de novos membros
6 Probabilidade de uma melhor seleccedilatildeo pois os candidatos satildeo bem
conhecidos
27
7 Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Pode bloquear a entrada de novas ideacuteias experiecircncias e expectativas
2 Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual
3 Manteacutem quase inalterado o atual patrimocircnio humano da organizaccedilatildeo
4 Ideal para empresas burocraacuteticas e mecaniacutesticas
5 Manteacutem e conserva a cultura organizacional existente
6 Funciona como um sistema fechado de reciclagem contiacutenua
212 ndash RECRUTAMENTO EXTERNO
Segundo Chiavenato(2008) O recrutamento externo funciona com
candidatos vindos de fora Havendo uma vaga a organizaccedilatildeo procura preenchecirc-la
com pessoas estranhas ou seja com candidatos externos atraiacutedos pelas teacutecnicas de
recrutamento O Recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais
disponiacuteveis ou aplicados em outras organizaccedilotildees e pode envolver uma ou mais das
seguintes teacutecnicas de recrutamento
bull Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em
outros recrutamentos
bull Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos funcionaacuterios da empresa
bull Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresa
bull Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classe
bull Contatos com universidades escolas agremiaccedilotildees estaduais diretoacuterios
acadecircmicos e centros de integraccedilatildeo empresa-escola
bull Conferecircncias e palestras em universidades e escolas
bull Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado em
termos de cooperaccedilatildeo muacutetua
bull Anuacutencios em jornais e revistas
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bull Agecircncias de recrutamento
bull Viagens para recrutamento em outras localidades
bull Recrutamento on line atraveacutes da Internet
As teacutecnicas de Recrutamento citadas satildeo os meacutetodos atraveacutes dos quais a
organizaccedilatildeo divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de
RH mais adequadas Satildeo denominadas veiacuteculos de recrutamento pois satildeo
fundamentalmente meios de comunicaccedilatildeo
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Introduz sangue novo na organizaccedilatildeo talentos habilidades e
expectativas
2 Enriquece o patrimocircnio humano pelo aporte de novos talentos e
habilidades
3 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas
4 Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraccedilotildees
5 Incentiva a interaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o MRH
6 Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Afeta negativamente a motivaccedilatildeo dos atuais funcionaacuterios da organizaccedilatildeo
2 Reduz a fidelidade dos funcionaacuterios ao oferecer oportunidades a
estranhos
3 Requer aplicaccedilatildeo de teacutecnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos Isto significa custos operacionais
4 Exige esquemas de socializaccedilatildeo organizacional para os novos
funcionaacuterios Eacute mais custoso oneroso demorado e inseguro que o
recrutamento interno
29
213 ndash RECRUTAMENTO MISTO
Na praacutetica as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou
apenas recrutamento externo Ambos se complementam e se completam Ao fazer
um recrutamento interno o indiviacuteduo deslocado para a posiccedilatildeo vaga precisa ser
substituiacutedo em sua posiccedilatildeo atual Se eacute substituiacutedo por outro empregado o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida Quando se faz o
Recrutamento interno em algum ponto da organizaccedilatildeo surge uma posiccedilatildeo a ser
preenchida pelo Recrutamento externo a menos que seja cancelada Por outro lado
sempre que se faz recrutamento externo algum desafio oportunidade ou horizonte
devem ser oferecidos ao novo empregado sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organizaccedilatildeo que lhe pareccedila melhor
Devido agraves vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo
uma soluccedilatildeo ecleacutetica tem sido preferida pela maioria das empresas O recrutamento
misto ou seja aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de
recursos humanos
O recrutamento misto pode ser adotado em trecircs alternativas de sistema
a) Inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento
interno caso aquele natildeo apresente resultados desejaacuteveis A
empresa estaacute mais interessada na entrada de recursos humanos
do que em sua transformaccedilatildeo ou seja a empresa necessita de
pessoal jaacute qualificado no curto prazo e precisa importaacute-lo do
ambiente externo Natildeo encontrando candidatos externos agrave altura
lanccedila matildeo de seu proacuteprio pessoal natildeo considerando de iniacutecio os
criteacuterios acerca das qualificaccedilotildees necessaacuterias
b) Inicialmente recrutamento interno seguido de recrutamento
externo caso natildeo apresente resultados desejaacuteveis A empresa daacute
prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades
30
existentes Natildeo havendo candidatos internos agrave altura parte para o
recrutamento externo
c) Recrutamento externo e recrutamento interno concomitante Eacute o
caso em que a empresa estaacute mais preocupada com o
preenchimento de vaga existente seja por meio de input ou
mediante transformaccedilatildeo de recursos humanos Uma boa poliacutetica
de pessoal daacute preferecircncia aos candidatos internos sobre os
externos em casos de igualdade de condiccedilotildees entre eles Com
isto a empresa assegura-se de que natildeo estaacute descapitalizando
seus recursos humanos ao mesmo tempo em que cria condiccedilotildees
de sadia competiccedilatildeo profissional
31
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 3 tem como objetivo definir o processo seletivo e suas
caracteriacutesticas compreender como melhorar a seleccedilatildeo de pessoas descrever as
diferentes teacutecnicas de seleccedilatildeo e entender as tendecircncias que estatildeo ocorrendo no
processo seletivo
Segundo Luz Ricardo (2008) A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de escolha
dentre os candidatos Recrutados daqueles mais adequados aos cargos ao setor agrave
chefia imediata e a empresa Trata-se da escolha da pessoa certa para o lugar certo
1 ndash ETAPAS DO PROCESSO DE SELECcedilAtildeO
bull Solicitaccedilatildeo de Pessoal
Segundo Chiavenato Idalberto (2008) o processo de Seleccedilatildeo tem iniacutecio com a solicitaccedilatildeo de pessoal feita por qualquer setor da empresa Nesse documentoo requisitante geralmente algueacutem que ocupa cargo de chefia
discrimina o cargo que deve ser preenchido a escolaridade o tempo de
experiecircncia na funccedilatildeo o horaacuterio de trabalho e outros requisitos que ele
julgue importantes para que o ocupante possa desempenhar bem as suas
funccedilotildees
bull Triagem Inicial
Eacute uma avaliaccedilatildeo superficial feita pelo selecionador sobre as qualificaccedilotildees
essenciais e exigidas aos candidatos Por exemplo escolaridade altura porte fiacutesico sexo formaccedilatildeo acadecircmica especifica etc Essa avaliaccedilatildeo
inicial pode ser feita atraveacutes do contato direto com os candidatos
observando e indagando se eles preenchem determinados requisitos
32
considerados indispensaacuteveis agrave seleccedilatildeo A triagem pode ser feita tambeacutem
pela anaacutelise dos curriacuteculos ou das fichas de solicitaccedilatildeo de emprego
Com essa breve avaliaccedilatildeo o setor de seleccedilatildeo natildeo perde tempo e nem
dinheiro fazendo uma avaliaccedilatildeo detalhada (entrevistas aplicaccedilatildeo de
testes) de todos os candidatos que participam do processo seletivo Por
exemplo se o cargo exige pessoas altas excluem-se de pronto todos os
candidatos que natildeo apresentam essa caracteriacutestica essencial Se o cargo
exige niacutevel superior o selecionador deveraacute retirar do processo todos a
aqueles que natildeo preenchem esse requisito baacutesico
2 ndash TEacuteCNICAS DE SELECcedilAtildeO
21 ndash ENTREVISTA
A Entrevista de Seleccedilatildeo
De acordo com Luz Ricardo (2008) a teacutecnica mais utilizada no processo de
seleccedilatildeo de pessoas eacute a entrevista uma interaccedilatildeo do entrevistador com os
candidatos a emprego
Normalmente a entrevista de seleccedilatildeo eacute organizada em etapas
1ordf Etapa Abertura
2ordf Etapa Histoacuterico Profissional
3ordf Etapa Histoacuterico Escolar
4ordf Etapa Histoacuterico Familiar
5ordf Etapa Histoacuterico Social
6ordf Etapa Fechamento
Planejamento da Entrevista
Para fazer boa entrevista eacute necessaacuterio que ela seja planejada com a devida
antecedecircncia Nesse planejamento devemos considerar
bull O local em que seratildeo feitas as entrevistas
bull As perguntas que deveratildeo ser feitas
33
bull O horaacuterio das entrevistas
bull O material a ser utilizado durante as entrevistas
bull A anaacutelise dos curriacuteculos dos entrevistados
bull A preparaccedilatildeo de informaccedilatildeo sobre o cargo a ser preenchido etc
O primeiro aspecto a ser considerado eacute o local da entrevista Ele deve ser
acolhedor e privativo para que o entrevistado se sinta agrave vontade para conversar Eacute
muito desagradaacutevel quando o entrevistado sente falta de privacidade para falar ou
quando a entrevista eacute interrompida para o entrevistador atender algueacutem
pessoalmente ou por telefone As interrupccedilotildees atrapalham o ritmo da entrevista
aleacutem de causar nos candidatos a impressatildeo de desorganizaccedilatildeo
Para que a entrevista tenha ecircxito eacute necessaacuterio que o entrevistador saiba
que perguntas fazer aos candidatos a emprego Para isso eacute necessaacuterio que os
requisitos do cargo estejam na lembranccedila do entrevistador
Muito importante tambeacutem eacute deixar o candidato esperando pela entrevista por
um longo tempo por isso o entrevistador deve ser pontual
Outro cuidado importante refere-se ao material a ser utilizado durante a
entrevista Eacute importante que o entrevistador utilize um bloco de anotaccedilotildees para fazer
registros sobre o candidato Natildeo eacute recomendaacutevel fazer essas anotaccedilotildees no proacuteprio
curriacuteculo pois talvez ele tenha de ser entregue a outras pessoas
Igualmente importantes satildeo as respostas a que o entrevistador deve estar
preparando para responder sobre o cargo em questatildeo se haacute exigecircncia de horas
extras se haacute possibilidade de promoccedilatildeo qual o salaacuterio do cargo quais os benefiacutecios
oferecidos quais as principais responsabilidades do cargo etc A seguir relacionam-
se algumas perguntas que podem ser utilizadas nas diferentes etapas das
entrevistas de seleccedilatildeo para ajudar o selecionador na avaliaccedilatildeo dos candidatos
1ordm - Na abertura
Natildeo eacute recomendaacutevel iniciar as entrevistas fazendo perguntas aos
candidatos Antes o entrevistador deve assumir uma postura receptiva fazendo com
que se sinta agrave vontade Eacute recomendaacutevel cumprimentar o candidato cordialmente
levantando-se para recebecirc-lo independentemente do cargo para o qual ele esteja se
34
candidatando Eacute natural que os candidatos fiquem tensos nos primeiros momentos
da entrevista apresentando sinais como tremor rubor ou palidez Daiacute a importacircncia
de se ldquoquebrar o gelordquo da entrevista deixando os candidatos mais relaxados e
confiantes Caso o candidato cometa algum deslize por estar nervoso o
entrevistador deve de imediato minimizar a situaccedilatildeo
Todaviadesde o iniacutecio da entrevista o entrevistador deve ficar atento agraves
reaccedilotildees de cada candidato para melhor avaliar o seu comportamento Eacute importante
tambeacutem natildeo fazer perguntas pessoais irrelevantes para o cargo
2deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Profissional
bull Quais as empresas em que trabalhou
As empresas em que o candidato trabalhou de alguma forma revelam a
qualidade da experiecircncia do candidato Geralmente grandes empresas
ou empresas organizadas tecircm os seus processos de trabalho mais
evoluiacutedos melhores recursos humanos melhor estrutura
organizacional melhor tecnologia etc
bull Qual era o seu salaacuterio
O ultimo salaacuterio do candidato e seu salaacuterio atual poderatildeo indicar a
vantagem para o candidato trabalhar na sua empresa em termos de
progresso material
bull Quanto tempo trabalhou em cada empresa
O tempo de permanecircncia em cada empresa indica o quanto o
candidato eacute estaacutevel ou natildeo A estabilidade tem vantagens e
desvantagens Como vantagem podemos dizer que o funcionaacuterio natildeo
tem tendecircncia a ldquopular de galho em galhordquo ou seja tende a
permanecer muito tempo numa mesma empresa Como desvantagem
podemos concluir que o funcionaacuterio soacute tem a experiecircncia a vivecircncia
dos trabalhos da cultura do modelo gerencial de uma uacutenica empresa
ou de umas empresas Vale destacar que a tendecircncia eacute de que as
pessoas permaneceratildeo cada vez menos tempo em cada empresa
35
logo temos que avaliar a instabilidade com um certo cuidado sem
preconceitos
bull Quais foram as suas principais realizaccedilotildees
Haacute pessoas que trabalham por um longo periacuteodo em uma determinada
empresa sem deixar alguma contribuiccedilatildeo relevante Outras
independentemente do curto tempo promovem importantes
realizaccedilotildees Elas caracterizam a iniciativa a engenhosidade do
candidato e certamente a garantia de que ele ira realiza-las tambeacutem
em seu novo emprego
bull Nessa ultima empresa quais foram o seu cargo inicial e o seu cargo
final
Com essa pergunta o chefe poderaacute avaliar a trajetoacuteria profissional do
candidato em seu ultimo emprego ou seja poderaacute saber se o
candidato teve uma trajetoacuteria ascendente ou natildeo A trajetoacuteria
ascendente eacute uma boa indicaccedilatildeo sobre o desempenho eou potencial
do candidato
bull Qual a sua opiniatildeo sobre as empresas em que vocecirc trabalhou
Essa resposta pode indicar o grau de ressentimento do candidato em
relaccedilatildeo agrave sua empresa anterior ou em relaccedilatildeo ao seu chefe Pode
indicar o quanto o candidato tem de visatildeo global dos seus empregos
anteriores Pode revelar ainda se o motivo que levou o candidato a
deixar a empresa anterior tambeacutem estaacute presente na empresa agrave qual ele
estaacute se candidatando
bull Quais eram as suas atribuiccedilotildees no seu uacuteltimo cargo Descreva as
tarefas que vocecirc realizava numa semana tiacutepica
Agraves vezes conhecer somente os cargos que o candidato ocupou natildeo
basta pois de empresa para empresa o conteuacutedo dos cargos varia
Assim cargos de mesmo nome podem ter conteuacutedo agraves vezes
significativamente diferentes especialmente em se tratando de cargos
de chefia
bull Qual foi o motivo de vocecirc ter deixado os seus uacuteltimos empregos
36
Eacute importante conhecer esses motivos pois eles podem estar
presentes tambeacutem na sua empresa
bull O que vocecirc mais gostava e o que menos gostava de fazer no seu
ultimo emprego
Uma das preocupaccedilotildees do chefe em relaccedilatildeo a um novo subordinado eacute
quando a sua adaptaccedilatildeo ao novo trabalho logo conhecer os trabalhos
favoritos e os que mais desagradam seus futuros subordinados eacute
fundamental
bull Em seus empregos anteriores vocecirc fazia horas extras Vocecirc tem
disponibilidade para realizala-las
Haacute pessoas que natildeo gostam ou natildeo pedem trabalhar fora do horaacuterio
normal logo trata-se de uma pergunta importante numa empresa que
pratica horas extras com frequumlecircncia
bull Em seus empregos anteriores vocecirc viajava com frequumlecircncia Vocecirc tem
disponibilidade para viajar
Alguns profissionais por razotildees familiares ou escolares natildeo tecircm
disponibilidade para viagens frequumlentes
bull Como era seu relacionamento com os colegas de trabalho e com o seu
chefe imediato
A resposta pode revelar alguma dificuldade de relacionamento
interpessoal do candidato
bull O que seus superiores hieraacuterquicos poderiam falar de positivo e
negativo a seu respeito E os seus subordinados
bull O que vocecirc mais gostaria de melhorar a seu respeito
bull O que faz com que perca a paciecircncia Fale sobre a uacuteltima vez que isso
aconteceu
bull Fale sobre um funcionaacuterio que vocecirc demitiu
bull Comente uma situaccedilatildeo na qual vocecirc achou justificaacutevel desobedecer a
uma poliacutetica da empresa
bull Decirc um exemplo de um trabalho realizado em que vocecirc tenha sido
bastante criativo
37
bull Fale sobre uma trabalho realizado do qual vocecirc sente orgulho
bull Alguma vez vocecirc teve que repreender algueacutem Descreva a situaccedilatildeo
bull Descreva um problema de comunicaccedilatildeo que vocecirc tenha enfrentado
bull Fale sobre a mais importante decisatildeo que vocecirc tenha tomado
bull Alguma vez vocecirc jaacute fez algum trabalho desinteressante Como lidou
com isso
bull Qual a imagem que vocecirc faz de uma empresa ideal
bull Quais satildeo as suas expectativas profissionais e com relaccedilatildeo ao cargo
em questatildeo
bull De que forma vocecirc pode contribuir para o sucesso de nossa empresa
bull Que habilidades vocecirc desenvolveu para esse cargo
3ordf - Etapa Referente ao Histoacuterico Escolar
bull Qual eacute a sua formaccedilatildeo escolar
Aqui o candidato deveraacute demonstrar o seu niacutevel de escolaridade ou
seja se concluiu o primeiro o segundo ou o terceiro grau e em qual
especialidade ou ainda se possui poacutes-graduaccedilatildeo e tambeacutem em qual
especialidade
bull Como surgiu a escolha do seu curso
bull Vocecirc ainda esta estudando Pretende continuar a estudar
Essa resposta pode demonstrar a preocupaccedilatildeo do candidato com a sua
formaccedilatildeo ou a sua acomodaccedilatildeo Pode tambeacutem revelar alguma
limitaccedilatildeo para trabalhos realizados fora do expediente normal Pode
tambeacutem revelar o desgaste futuro que ele teraacute compatibilizando
trabalho e estudo
bull Em quais escolas vocecirc estudou
A qualidade da escola certamente da qualidade da formaccedilatildeo do
candidato a emprego embora natildeo seja o uacutenico
bull Quais as disciplinas que vocecirc mais gosta ou gostava
Essa resposta poderaacute dar indicaccedilotildees quanto a uma aacuterea de interesse
38
do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
39
bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
40
Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
42
- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
43
exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
6
METODOLOGIA
A metodologia utilizada para elaboraccedilatildeo desta monografia foi feita por meio de
pesquisa bibliograacutefica em livros revistas Internet e experiecircncia profissional por atuar
na aacuterea de Recursos Humanos a 12 anos
7
SUMAacuteRIO
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPIacuteTULO I - PLANEJAMENTO DE RECURDOS HUMANOS 09
CAPIacuteTULO II - RECRUTAMENTO DE PESSOAL 19
CAPIacuteTULO III ndash SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 32
CAPIacuteTULO IV ndash EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 62
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
8
INTRODUCcedilAtildeO
O objetivo deste trabalho eacute mostrar a importacircncia que a ferramenta de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tem para as organizaccedilotildees Apresentar o conjunto de
teacutecnicas e procedimentos visando contratar o colaborador certo dentro do perfil
exigido pelo cargo com o maacuteximo de eficaacutecia
A pergunta que este trabalho pretende esclarecer eacute que natildeo eacute tatildeo simples a
contrataccedilatildeo de um colaborador qualificado e que existe teacutecnicas e procedimentos
para se chegar ao objetivo desejado
A hipoacutetese para resoluccedilatildeo do problema acima seria a empresa investir em
Recrutamento e Seleccedilatildeo trazer para o quadro de funcionaacuterios do RH profissionais
com experiecircncia de mercado nesta ferramenta desta forma minimizando o erro na
contrataccedilatildeo ou promoccedilatildeo de um colaborador
Este tema se justifica pelo grande desafio que eacute encontrar a pessoa certa
para o lugar certo A ferramenta de Recrutamento e Seleccedilatildeo seus procedimentos e
teacutecnicas que visam atrair candidatos qualificados e capazes para ocupar cargos
dentro da empresa suprindo as necessidades presentes e futuras de recursos
humanos que eacute condiccedilatildeo essencial para a competitividade e sobrevivecircncia das
empresas
Este trabalho eacute baseado nas obras bibliograacuteficas de Chiavenato Idalberto
(Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizaccedilotildees Rio
de Janeiro Editora Campus 1999) Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O
Capital Humano das Organizaccedilotildees Satildeo Paulo Editora Atlas 2008) Luz Ricardo
Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de Janeiro LTC ndash
Livros Tecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008) Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de
Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo Paulo Editora Atlas 2001) Reis
Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias Comportamentais
Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
9
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
CONCEITO
O capiacutetulo I tem a finalidade de apresentar o Planejamento de Recursos
Humanos como uma ferramenta que antecede o Recrutamento e Seleccedilatildeo O
planejamento eacute um conjunto de ideacuteias construiacutedas e que precisam ser colocadas em
praacutetica Para isso as ideacuteias precisam ser transformadas em accedilotildees e as pessoas satildeo
fundamentais para alcanccedilar os objetivos organizacionais daiacute a necessidade de um
processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo eficaz
Segundo Chiavenato(2008) o planejamento de recursos humanos eacute o
processo de decisatildeo a respeito dos recursos humanos necessaacuterios para atingir os
objetivos organizacionais dentro de determinado periacuteodo de tempo Trata-se de
antecipar qual a forccedila de trabalho e os talentos humanos para a realizaccedilatildeo da accedilatildeo
organizacional futura
De modo geral o planejamento de RH depende de
a Necessidades da organizaccedilatildeo quanto a seus recursos humanos
b Situaccedilatildeo do mercado de recursos humanos
c Rotatividade de pessoal
d Absenteiacutesmo
Hoje com os novos desafios impostos pela era da informaccedilatildeo a
estrateacutegia organizacional tornou-se o mecanismo de interaccedilatildeo e sobrevivecircncia num
ambiente mutaacutevel dinacircmico e competitivo Vivemos a eacutepoca da gestatildeo de pessoas
com pessoas dando ecircnfase ao capital humano e intelectual Assim o planejamento
estrateacutegico de RH deve ser parte integrante do planejamento estrateacutegico da
organizaccedilatildeo e deve contribuir para o alcance dos objetivos da organizaccedilatildeo
incentivando o alcance dos objetivos individuais das pessoas
10
1 ndash OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO DE RH
De acordo com Luz Ricardo (2008) os objetivos do planejamento de RH eacute
estimar as necessidades futuras de pessoal ou seja prever as vagas (operacionais
administrativas teacutecnicas e executivas) a que seratildeo abertas compulsoacuteria ou
contingenciamente no curto meacutedio e longo prazos
Identificar nas organizaccedilotildees as pessoas com potencial para ocupar as vagas
estrateacutegicas que seratildeo aberta
Desenvolver em tempo haacutebil as pessoas identificadas internamente(na
proacutepria empresa) com potencial para ocupar as vagas estrateacutegicas que seratildeo criadas
para que a empresa possa ter no momento certo as pessoas certas nos lugares
certos
Prover antecipadamente os meios para que a empresa possa ter
asseguradas as suas demandas futuras de matildeo-de-obra
Conhecer as expectativas dos funcionaacuterios quanto as suas carreiras
Criar programas que possam atender as expectativa profissionais dos
funcionaacuterios
12ndash INSTRUMENTOS DO PLANEJAMENTO DE RH
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas
Eacute o levantamento que se faz a fim de identificar a necessidade futura de
pessoal para as organizaccedilotildees Nele eacute informada a quantidade de funcionaacuterios que a
empresa deveraacute ter por cargo
A previsatildeo de vagas baseia ndashse
bull Nos planos organizacionais (planos estrateacutegicos previsatildeo de vendas
expansatildeo ou reduccedilatildeo dos negoacutecios panorama econocircmico panorama
social legal etc)
bull Na rotatividade de pessoal
11
bull Na movimentaccedilatildeo de pessoal (aposentadorias pedidos de demissatildeo
promoccedilotildees transferecircncias falecimentos criaccedilatildeo de cargos novos etc)
O planejamento da empresa interfere no planejamento de pessoal na
medida em que a empresa pode em funccedilatildeo dos seus planos expandir os seus
negoacutecios o que importaraacute na abertura de vagas algumas delas estrateacutegicas Ai
entra em cena a tarefa de se estimar as vagas a serem abertas
A rotatividade de matildeo-de-obra quando voluntaacuteria ou seja quando por
iniciativa da empresa tambeacutem afeta a estimativa de vagas Do mesmo modo as
movimentaccedilotildees de pessoal ou seja as promoccedilotildees transferecircncias etc tambeacutem
interferem na previsatildeo de vagas
O instrumento utilizado pelas empresas para indicar as suas necessidades
de matildeo-de-obra eacute o Quadro de Lotaccedilatildeo de Pessoal
122 ndash PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
O planejamento de sucessatildeo eacute a indicaccedilatildeo pela empresa de empregados
para ocuparem no futuro cargos de maior importacircncia de acordo com as linhas de
sucessatildeo definidas e em prazos estimados Os planos de sucessatildeo satildeo formulados
a partir dos interesses e necessidades da organizaccedilatildeo
O planejamento de sucessatildeo tem por objetivo as sucessotildees dos funcionaacuterios
que ocupam cargos de chefia ou cargos-chave da empresa
O planejamento de sucessatildeo baseia-se nos seguintes instrumentos
bull Quadro de sucessatildeo
bull Avaliaccedilatildeo de desempenho
bull Avaliaccedilatildeo de potencial
Para a realizaccedilatildeo do planejamento de sucessatildeo a empresa tem que tomar
duas providecircncias em relaccedilatildeo aos funcionaacuterios de cada setor
bull Avaliar o seu desempenho
12
bull Avaliar o seu potencial
AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo de desempenho visa avaliar o resultado do trabalho de cada
funcionaacuterio comparando ordquo trabalho esperadordquo com o ldquotrabalho realizadordquo
Apesar de haver meacutetodos formais para avaliar o desempenho podemos usar
o meacutetodo informal atraveacutes do qual o superior imediato atribui a cada funcionaacuterio um
conceito em funccedilatildeo dos resultados alcanccedilados por ele em um determinado periacuteodo
Para atribuir ao subordinado um dos conceitos a seguir o chefe deveraacute
sempre comparar os resultados alcanccedilados com os resultados que ele esperava do
referido funcionaacuterio e que tambeacutem deveria ter negociado com ele
Classificaccedilotildees de desempenho
1 Insatisfatoacuterio (natildeo atinge sequer os resultados miacutenimos esperados)
2 Regular (atinge somente os resultados miacutenimos esperados)
3 Meacutedio (atinge os resultados esperados)
4 Bom (supera os resultados esperados)
5 Excelente (excede em muito os resultados esperados)
Para avaliar o desempenho de cada subordinado o superior imediato deve
levar em conta entre outros os seguintes fatores Assiduidade e pontualidade do
avaliado sua responsabilidade o grau de relacionamento interpessoal que o
avaliado manteacutem com pares chefes e subordinados iniciativa capacidade de
supervisatildeo(se o avaliado tambeacutem for um gestor) seu conhecimento do trabalho
cumprimento de suas metas no prazo e qualidade do trabalho realizado
Para que a avaliaccedilatildeo natildeo seja baseada excessivamente em aspectos
subjetivos eacute necessaacuterio atribuir um maior peso aos fatores objetivos tais como o que
se refere ao cumprimento das metas e o que se refere a qualidade do trabalho
13
AVALIACcedilAtildeO DE POTENCIAL
Eacute um prognoacutestico que se faz sobre as possibilidades de encarreiramento das
pessoas nas organizaccedilotildees em face da sua vivecircncia profissional de seus
conhecimentos atuais de sua preocupaccedilatildeo com a aquisiccedilatildeo de novos
conhecimentos de suas habilidade de seus interesses e suas aptidotildees Serve para
indicar se um determinado profissional estaacute
1ordm Limitado a sua posiccedilatildeo atual
2ordm Limitado ao seu niacutevel hieraacuterquico podendo mover-se lateralmente
3ordm Capaz de assumir maiores responsabilidades imediatamente ou apoacutes
treinamentos
A AVALIACcedilAtildeO DE POTENCIAL LEVA EM CONSIDERACcedilAtildeO
bull Escolaridade
bull Experiecircncia profissional
bull Conhecimentos atuais
bull Interesse em aprender mais sobre o trabalho atual e outros
bull Rapidez para aprender
bull Capacidade de solucionar problemas
bull Objetivos pessoais(curto meacutedio e longo prazos)
bull Interesse com que persegue os objetivos
bull Habilidades interesses e aptidotildees
Para avaliar o potencial dos subordinados o superior imediato deve
enquadraacute-los em um dos seguintes conceitos
1 Limitado a sua posiccedilatildeo atual
2 Limitado ao seu niacutevel hieraacuterquico podendo porem mover-se lateralmente
14
3 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades a longo prazo
ou seja em mais de dois anos
4 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades no meacutedio
prazo ou seja em ateacute dois anos
5 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades imediatamente
Ao avaliar o potencial de seus subordinados o superior imediato deve levar
em conta entre outros os seguintes fatores a escolaridade dos avaliados a
experiecircncia o interesse por determinados trabalhos o interesse em aprender mais
sobre seu trabalho e sobre outros a rapidez com que aprendem a rapidez com que
desempenham tarefas novas o grau de relacionamento interpessoal a capacidade
de solucionar problemas sem o auxilio da chefia os objetivos pessoais de curto
meacutedio e longo prazos e o interesse com que perseguem seus objetivos
QUADRO DE SUCESSAtildeO
O quadro de sucessatildeo tem por objetivo permitir uma visualizaccedilatildeo raacutepida do
processo sucessoacuterio de cada unidade(setor departamento divisatildeo diretoria) da
empresa apresentando quem substituiraacute os titulares dessas unidades na hipoacutetese
de uma vaga
Para construir o Quadro de Sucessatildeo a empresa deve empreender os
seguintes passos
1 Construir um organograma de cada unidade da empresa No exemplo a
seguir apresentamos o organograma do Departamento X que tem dois
setores subordinados
2 Dividir cada retacircngulo referente a cada unidade com quatro linhas
horizontais Na primeira linha superior do retacircngulo registramos o nome
de cada unidade (Ex Departamento A Setor B Setor C)
3 Na segunda linha lanccedilamos o nome do titular da unidade
15
4 Na terceira linha apresentamos o nome do principal candidato a
sucessatildeo do titular da unidade
5 Na quarta linha lanccedilamos o nome do segundo sucessor
No exemplo a seguir as linhas ao lado de cada sucessor apresentam um
espaccedilo que eacute reservado ao lanccedilamento da classificaccedilatildeo que cada sucessor obteve
em termos de desempenho e potencial O nuacutemero refere-se agrave classificaccedilatildeo de
desempenho e a letra refere-se agrave classificaccedilatildeo do potencial de cada sucessor
APronto para promoccedilatildeo
BRequer + experiecircncia
CNatildeo tem substituto
1 Desempenho excepcional
2 Desempenho satisfatoacuterio
3 Desempenho regular
4 Desempenho fraco
DEPARTAMENTO A
MARCOS
1ordm SUCESSOR C
2ordm SUCESSOR C
SETOR C SETOR B
PEDRO MATHEUS
1ordm SUCESSOR VITOR A2 1ordm SUCESSOR PENHA A1
2ordm SUCESSOR CARLOS C3 2ordm SUCESSOR MARTHA B2
No exemplo dado observamos o seguinte
16
O departamento A apresenta uma situaccedilatildeo sucessoacuteria problemaacutetica pois natildeo tem
sucessores
1 O setor B apresenta uma situaccedilatildeo sucessoacuteria segura pois tem dois
candidatos a posiccedilatildeo do Matheus com bom desempenho e bom potencial
2 O setor C apresenta uma situaccedilatildeo razoaacutevel pois tem um uacutenico funcionaacuterio em
condiccedilotildees de suceder o chefe Pedro
Fonte Chiavenato (2008 paacuteg 168)
CONSIDERACcedilOtildeES SOBRE PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
1 Em termos de sucessatildeo o ideal eacute que cada profissional que ocupe um cargo
de chefia um cargo-chave ou estrateacutegico tenha no miacutenimo dois sucessores
para que eles possam competir pela posiccedilatildeo Tendo mais que um sucessor o
chefe teraacute mais facilidade de avaliar o potencial dos candidatos agrave vaga pela
proacutepria comparaccedilatildeo entre eles Quando em um setor o titular soacute tem um
sucessor este tende a sentir-se como um princepe herdeiro que natildeo tem com
quem disputar a vaga em questatildeo o que natildeo eacute uma situaccedilatildeo desejaacutevel
2 O QUE FAZER QUANDO UMA UNIDADE NAtildeO TEM SUCESSORES
Haacute circunstacircncias em que um determinado setor da empresa natildeo tem
sucessores como no proacuteprio exemplo dado Nesses casos cabe ao superior
imediato providenciaacute-los substituindo o funcionaacuterio mais fraco do seu setor
por um de outro setor(de preferecircncia de um setor afim ao seu) com potencial
para ser sucessor ou por algum funcionaacuterio contratado no mercado que tenha
o necessaacuterio potencial
3 A QUEM COMPPETE REALIZAR O PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
a Cabe ao titular de cada unidade da empresa realizar o planejamento de sua
sucessatildeo Como vimos pelo exemplo natildeo se trata de uma tarefa tatildeo
complicada Todavia o que se percebe na praacutetica eacute que a maioria das
empresas natildeo realiza o planejamento de sucessatildeo
17
b Corporativamente cabe agrave administraccedilatildeo de Recursos Humanos promover o
planejamento de sucessatildeo Primeiro porque muitos chefes natildeo tecircm interesse
em realizaacute-lo segundo porque muitos chefes tecircm receio de ter um sucessor
Como a empresa natildeo pode ficar agrave mercecirc de seus gestores ela precisa
conhecer a sua situaccedilatildeo sucessoacuteria para que tenha tempo haacutebil para
identificar e treinar sucessores que possam ocupar as posiccedilotildees estrateacutegicas
da empresa tatildeo logo surjam as vagas Conhecendo a sua situaccedilatildeo sucessoacuteria
a empresa poderaacute tambeacutem identificar aqueles gestores que por maacute intenccedilatildeo
ou por negligecircncia administrativa natildeo indicam sucessores para suas
unidades
4 Consequumlecircncia da falta do planejamento sucessoacuterio
Pelo fato de natildeo terem o haacutebito de realizar o planejamento de sucessatildeo as
empresas muitas vezes acabam tendo que recorrer ao recrutamento externo
para o preenchimento de seus cargos estrateacutegicos Outras vezes elas se
vecircem obrigadas a recorrer a uma promoccedilatildeo sem terem tido tempo suficiente
para treinar o funcionaacuterio para a nova vaga que iraacute ocupar O resultado eacute que
o funcionaacuterio promovido acaba ficando por um longo tempo com o
desempenho aqueacutem do esperado
18
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 2 tem como objetivo apresentar os mecanismos e as fontes de
recrutamento que dependem exclusivamente das caracteriacutesticas da empresa
contratante e do cargo a ser preenchido
Segundo Chiavenato(1999) Recrutamento eacute um conjunto de teacutecnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organizaccedilatildeo Eacute basicamente um sistema de informaccedilatildeo
atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego que pretende preencher
O primeiro passo para recrutar um colaborador eacute conhecer o cargo que ele
ocuparaacute Para isso o recrutador deveraacute fazer uma anaacutelise do desenho do cargo
1 ndash DESENHO DE CARGOS
Segundo Chiavenato(2008) O desenho de cargos constitui a maneira como
cada cargo eacute estruturado e dimensionado Desenhar um cago significa definir quatro
condiccedilotildees baacutesicas
1 - O conjunto de tarefas ou atribuiccedilotildees que o ocupante deveraacute
desempenhar(qual eacute o conteuacutedo do cargo)
2 - Como as tarefas ou atribuiccedilotildees deveratildeo ser desempenhadas(quais satildeo
os meacutetodos e processos de trabalho)
3 - A quem o ocupante do cargo deveraacute se reportar(responsabilidade) isto
eacute quem eacute o seu superior imediato
4 - Quem o ocupante do cargo deveraacute supervisionar ou dirigir(autoridade)
isto eacute quem satildeo os seus subordinados
19
Hoje os cargos requerem maior flexibilidade e participaccedilatildeo continua das
pessoas transformando-as em equipes multidisciplinares mutaacuteveis com o ambiente
O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as atividades satildeo
executadas por um ocupante e que se situa em uma posiccedilatildeo no organograma
organizacional
A posiccedilatildeo do cargo no organograma define o niacutevel de hierarquia do
ocupante como a quem reportaraacute e sobre quem executaraacute autoridade que pode ser
localizado num departamento ou divisatildeo
12 ndash Meacutetodos de Colheita de Dados Sobre Cargos
Existem trecircs meacutetodos para obtenccedilatildeo de dados a respeito dos cargos
1 - Entrevista existem trecircs tipos para tal finalidade como a entrevista
individual a entrevista em grupo e a entrevista com o supervisor
tendo com objetivo buscar dados a respeito dos cargos e determinar
seus deveres e responsabilidades
2 - Questionaacuterio a colheita de dados a respeito de um cargo eacute feita
atraveacutes de questionaacuterios que satildeo distribuiacutedos aos seus ocupantes ou
ao seu supervisor Na praacutetica segue o mesmo roteiro da entrevista
com a diferenccedila de que eacute preenchido pelo ocupante do cargo ou pelo
supervisor ou tambeacutem ambos Tem como vantagem proporcionar um
meio eficiente e raacutepido de coletar informaccedilotildees de um grande nuacutemero
de funcionaacuterios tendo como custo operacional menor do que a
entrevista
3 - Observaccedilatildeo eacute direta daquilo que o ocupante do cargo estaacute fazendo
constitui um outro meacutetodo de colher informaccedilatildeo sobre o cargo eacute
aplicaacutevel em cargos simples rotineiros e repetitivos Eacute comum o
meacutetodo da observaccedilatildeo utilizar um questionaacuterio para ser preenchido
pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informaccedilotildees
necessaacuterias
20
2 ndash FONTES DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL
Segundo Luz Ricardo(2008) Fontes de recrutamento satildeo lugares do mercado de trabalho em que a empresa aplica as teacutecnicas de recrutamento a fim de
atrair candidatos a emprego
bull A PROacutePRIA EMPRESA
Atraveacutes dos seus proacuteprios funcionaacuterios atraveacutes do cadastro(banco de ddos)
do setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo atraveacutes dos candidatos que se
apresentam espontaneamente na empresa e atraveacutes de anuacutencios divulgados
na empresa
As empresas constituem uma excelente fonte de recrutamento pois muitas
vezes os proacuteprios funcionaacuterios se encarregam de divulgar para parentes
amigos e vizinhos as vagas existentes
Os setores de Recrutamento e Seleccedilatildeo normalmente possuem arquivos de
pessoas que comparecem espontaneamente nas empresas agrave procura de
emprego Nesses cadastros satildeo arquivados tambeacutem os curriacuteculos enviados
por outros candidatos
As empresas costumam tambeacutem divulgar internamente as vagas existentes
atraveacutes de cartazes quadro de avisos intranet ou correio eletrocircnico interno
bull OUTRAS EMPRESAS
Outras empresas satildeo tambeacutem fontes de Recrutamento Eacute comum a troca de
indicaccedilatildeo de candidatos entre os profissionais de Recrutamento e Seleccedilatildeo
As empresas costumam abrir os seus cadastros de matildeo-de-obra para
socorrer momentaneamente as necessidades de uma outra empresa
bull ESCOLAS E UNIVERSIDADES
Atualmente as empresas vecircm exigindo no miacutenimo o ensino meacutedio para
quase todos os seus cargos Assim eacute comum elas firmarem convecircnios
21
afixarem cartazes nas universidades e nas escolas para a divulgaccedilatildeo de
suas ofertas de trabalho
bull SINDICATOS
Os sindicatos satildeo outra excelente fonte de Recrutamento Neles os
recrutadores vatildeo encontrar a matildeo-de-obra especiacutefica para a sua empresa
Os trabalhadores quando tecircm um ano de emprego em uma empresa e satildeo
dispensados precisam ter a sua rescisatildeo contratual homologada nos
sindicatos Para atrair mais soacutecios e melhor servir os atuais eles mantecircm
alguns serviccedilos como por exemplo farmaacutecia assistecircncia meacutedica
assistecircncia odontoloacutegica laboratoacuterio de anaacutelises cliacutenicas cursos etc Esses
serviccedilos atraem muitos dos seus afiliados que passam a frequumlentar as
instalaccedilotildees dos sindicatos Logo eles passam a ser uma boa vitrine para os
anuacutencios de emprego das empresas Geralmente os sindicatos natildeo se
opotildeem a esse tipo de divulgaccedilatildeo ao contraacuterio costumam apoiaacute-lo pois vem
ao encontro de um dos seus interesses que eacute a colocaccedilatildeo de sus
associados
bull AGEcircNCIAS DE EMPREGO
As agecircncias de emprego satildeo mais um tipo de fonte de Recrutamento Elas
fazem a intermediaccedilatildeo das empresas e seus candidatos a emprego
Trabalham com diferentes niacuteveis de matildeo-de-obra Uma das vantagens de a
empresa utilizar as agecircncias como fonte de Recrutamento eacute que ela faz
prevalecer o sigilo sobre o preenchimento de suas vagas natildeo tendo que se
expor ao mercado de trabalho
Outra vantagem para a empresa que utiliza as agecircncias de emprego como
fonte de Recrutamento eacute que ela passa a contar tambeacutem com o cadastro de
matildeo-de-obra dessas agecircncias agilizando assim o seu processo de seleccedilatildeo
Outra vantagem da utilizaccedilatildeo das agecircncias eacute que as empresas reduzem o
tracircnsito de pessoas em suas instalaccedilotildees
22
bull ASSOCIACcedilOtildeES DE CLASSE
Outra fonte de Recrutamento satildeo as associaccedilotildees de classe que representam
as diversas categorias profissionais Eacute o caso da OAB do Crea dos
Conselhos Regionais de Administraccedilatildeo etc Tais quais os sindicatos as
associaccedilotildees de classe reuacutenem os profissionais para defesa de seus
interesses e por isso constituem uma boa fonte para as empresas
recrutarem esses profissionais A ABRH que eacute o oacutergatildeo de representaccedilatildeo
que os profissionais da aacuterea de RH tambeacutem presta serviccedilo de recrutamento
de pessoal Na seccional da ABRH no Rio de Janeiro existe o Ceires ndash
Centro de Estudos e Intercacircmbio de Profissionais de Recrutamento e
Seleccedilatildeo O Ceires em reuniotildees mensais aleacutem da seccedilatildeo de desenvolvimento
de seus membros com os seminaacuterios e workshops que promove realiza
tambeacutem o intercacircmbio de vagas e ofertas de matildeo-de-obra
bull AGENTES DE INTEGRACcedilAtildeO
Os agentes de integraccedilatildeo como o CIEE IEL e a Fundaccedilatildeo Mudes entre
outros formam tambeacutem outra boa fonte de Recrutamento de teacutecnicos
universitaacuterios ou especialmente de estagiaacuterios e trainees
bull HEADHUNTERS (caccedila-talentos)
Para a contrataccedilatildeo de executivos de alto niacutevel muitas empresas costumam
socorrer-se de headhunters A grande vantagem nesse caso eacute a
possibilidade de contrataccedilatildeo de profissionais qualificados num periacuteodo de
tempo muito menor do que mediante outros procedimentos Isso porque
esses headhunters estatildeo constantemente contatando executivos
empregados com vista em verificar seu interesse em mudar de emprego
bull Internet
a) Paginas de emprego das empresas
Com os avanccedilos da eletrocircnica a Internet passou a ser utilizada pelas
empresas Com seu uso as empresas jaacute passam a recrutar aqueles
23
profissionais familiarizados com a microinformaacutetica e os profissionais natildeo
necessitam mais deslocar-se ateacute as instalaccedilotildees das empresas Aleacutem disso a
empresa passa a veicular no mundo suas vagas a um custo reduzido
aumentando exponencialmente as suas probabilidades de sucesso Para
promover o Recrutamento interno a empresa pode usar tambeacutem os recursos
da intranet ou seu correio eletrocircnico interno
b) Sites de Emprego
Vaacuterios sites de emprego foram criados passando a oferecer aos
profissionais de emprego que na maioria das vezes natildeo satildeo divulgadas nos
classificados de empregos dos jornais
Esses sites buscam nas empresas as vagas disponiacuteveis e as divulgam para
os profissionais cadastrados em seu banco de dados
Para os candidatos aos empregos os sites
- divulgam as vagas no mercado de trabalho
- divulgam para as empresas os curriacuteculos dos profissionais cadastrados
- informam aos candidatos cada vez que surge no seu banco de
dadosalguma vaga compatiacutevel com o seu interesse
- datildeo dicas de como os candidatos devem participar de entrevistas de
emprego ou de como devem elaborar curriacuteculos
- divulgam mateacuterias de interesse das empresas e dos profissionais
especialmente da aacuterea de recursos humanos
Para as empresas os sites
- divulgam gratuitamente os curriacuteculos dos profissionais neles cadastrados
Alguns deles satildeo gratuitos enquanto outros cobram dos candidatos pelos
serviccedilos prestados
A fonte mais comum de Recrutamento satildeo os anuacutencios em jornais Atraveacutes
deles a empresa consegue atrair um elevado nuacutemero de profissionais Trata-se de
uma fonte de efeito mais quantitativo do que qualitativo pois se aplica ao puacuteblico em
geral Sua eficaacutecia depende do seu grau de seletividade Essa fonte de recrutamento
tem custo elevado especialmente nos jornais de circulaccedilatildeo nacional ou nos jornais
24
de maior tiragem Por isso seu uso requer cuidados especiais tais como a escolha
do tipo de anuacutencio(se aberto ou fechado) do jornal do dia da semana do texto
tamanho e localizaccedilatildeo do anuacutencio da sua repeticcedilatildeo ou natildeo
Devido agrave importacircncia que os anuacutencios tecircm como fonte de recrutamento ele
seraacute abordado com mais detalhes os cuidados que as empresas devem adotar ao
usaacute-los jaacute que a eficaacutecia do anuacutencio depende da sua seletividade pois como jaacute foi
dito ele eacute uma fonte de seleccedilatildeo mais quantitativa que qualitativa
Cuidados a serem observados com os anuacutencios
1ordm - Tipo de anuacutencio aberto ou fechado
Anuacutencio aberto eacute aquele que identifica a empresa enquanto o anuacutencio
fechado natildeo traz no corpo do anuacutencio o nome da empresa O anuacutencio aberto por
expor o nome da empresa oferece mais seguranccedila aos profissionais interessados
que passam a saber para que empresa iratildeo mandar os seus curriacuteculos ou nelas
comparecer
O anuacutencio fechado eacute mais restritivo pois gera maior inseguranccedila nos
candidatos interessados Geralmente eacute utilizado quando a empresa quer manter
sigilo sobre o processo de seleccedilatildeo agraves vezes porque a empresa iraacute substituir um
funcionaacuterio que ainda estaacute ocupando um determinado cargo ou entatildeo porque a
empresa natildeo quer que o mercado de trabalho saiba que ela estaacute recrutando
novamente profissionais para uma vaga que ainda natildeo foi preenchida ou para uma
vaga que haacute pouco tempo foi preenchida mas cujo preenchimento natildeo deu certo
Anuacutencio padratildeo Para que o anuacutencio aberto de uma empresa publicado em
jornais ou revistas tenha melhor receptividade junto aos leitores eacute recomendaacutevel
que ele siga um modelo padratildeo Para tanto eacute comum as empresas colocarem em
seus anuacutencios a sua logomarca Com ela o puacuteblico identifica mais rapidamente um
anuacutencio entre os vaacuterios anuacutencios apresentados Como a logomarca eacute veiculada
intensamente nas campanhas publicitaacuterias e nos proacuteprios produtos da empresa ela
ajuda o leitor a identificar os anuacutencios de empresas que lhe interessam
Assim como a logomarca a empresa pode tambeacutem optar por um modelo graacutefico de
25
anuacutencio que a identifique no mercado Essa uacuteltima opccedilatildeo natildeo eacute comum jaacute que a
quase totalidade dos anuacutencios segue uma forma geomeacutetrica semelhante
2ordm - Escolha do Jornal
A escolha do veiacuteculo adequado eacute fundamental para o sucesso do
Recrutamento Cada jornal busca atender um puacuteblico especiacutefico Assim tambeacutem
deve acontecer quando a empresa escolhe o jornal para divulgar o seu anuacutencio Haacute
jornais mais acertados para atingir a matildeo-de-obra operacional enquanto outros satildeo
mais eficazes no contato com matildeo-de-obra administrativa ou executiva
3ordm - Dia da Semana
Cada jornal jaacute tem conhecido pelos seus leitores o dia da semana em que
mais publica os anuacutencios de emprego Logo cabe agrave empresa descobrir o dia ideal
para publicar seus anuacutencios O que as empresas evitam eacute colocar anuacutencios em
feriados porque neles o resultado costumeiramente eacute menor
21 ndash RECUTAMENTO INTERNO E EXTERNO
211 - Recrutamento Interno
Segundo Chiavenato(2008) o Recrutamento eacute interno quando havendo
determinada vaga a empresa procura preenchecirc-la atraveacutes do remanejamento de
seus empregados que podem ser promovidos (movimentaccedilatildeo vertical) ou
transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou ainda transferidos com promoccedilatildeo
(movimentaccedilatildeo diagonal) Assim o recrutamento interno pode envolver
bull Transferecircncias de pessoal
bull Promoccedilotildees de pessoal
bull Transferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bull Programas de desenvolvimento de pessoal
bull Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal
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O recrutamento interno exige uma intensa e contiacutenua coordenaccedilatildeo e
integraccedilatildeo do oacutergatildeo de Recrutamento com os demais oacutergatildeos da empresa e envolve
vaacuterios sistemas e bancos de dados Muitas organizaccedilotildees utilizam bancos de talentos
com pessoas capacitadas para o Recrutamento interno
Para tanto o Recrutamento interno baseia-se em dados e informaccedilotildees
relacionados com os outros subsistemas a saber
a) Resultados dos testes de seleccedilatildeo quando de seu ingresso na
organizaccedilatildeo
b) Resultados das avaliaccedilotildees de desempenho do candidato interno
c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiccediloamento de que
participou o candidato interno
d) Anaacutelise e descriccedilatildeo do cargo atual do candidato interno e do cargo que
se estaacute considerando a fim de se avaliar a diferenccedila entre ambos e dos
requisitos adicionais que se faratildeo necessaacuterios
e) Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento
das movimentaccedilotildees de pessoal para se verificar a trajetoacuteria mais
adequada do ocupante do cargo considerado
f) Condiccedilotildees de promoccedilatildeo do candidato interno (esta ldquono pontordquo de ser
promovido) e de substituiccedilatildeo (se o candidato interno jaacute tem substituto
preparado para seu lugar)
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Aproveita melhor o material humano da organizaccedilatildeo
2 Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionaacuterios
3 Incentiva a permanecircncia dos funcionaacuterios e a sua fidelidade agrave
organizaccedilatildeo
4 Ideal para situaccedilotildees de estabilidade e pouca mudanccedila ambiental
5 Natildeo requer socializaccedilatildeo organizacional de novos membros
6 Probabilidade de uma melhor seleccedilatildeo pois os candidatos satildeo bem
conhecidos
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7 Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Pode bloquear a entrada de novas ideacuteias experiecircncias e expectativas
2 Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual
3 Manteacutem quase inalterado o atual patrimocircnio humano da organizaccedilatildeo
4 Ideal para empresas burocraacuteticas e mecaniacutesticas
5 Manteacutem e conserva a cultura organizacional existente
6 Funciona como um sistema fechado de reciclagem contiacutenua
212 ndash RECRUTAMENTO EXTERNO
Segundo Chiavenato(2008) O recrutamento externo funciona com
candidatos vindos de fora Havendo uma vaga a organizaccedilatildeo procura preenchecirc-la
com pessoas estranhas ou seja com candidatos externos atraiacutedos pelas teacutecnicas de
recrutamento O Recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais
disponiacuteveis ou aplicados em outras organizaccedilotildees e pode envolver uma ou mais das
seguintes teacutecnicas de recrutamento
bull Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em
outros recrutamentos
bull Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos funcionaacuterios da empresa
bull Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresa
bull Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classe
bull Contatos com universidades escolas agremiaccedilotildees estaduais diretoacuterios
acadecircmicos e centros de integraccedilatildeo empresa-escola
bull Conferecircncias e palestras em universidades e escolas
bull Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado em
termos de cooperaccedilatildeo muacutetua
bull Anuacutencios em jornais e revistas
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bull Agecircncias de recrutamento
bull Viagens para recrutamento em outras localidades
bull Recrutamento on line atraveacutes da Internet
As teacutecnicas de Recrutamento citadas satildeo os meacutetodos atraveacutes dos quais a
organizaccedilatildeo divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de
RH mais adequadas Satildeo denominadas veiacuteculos de recrutamento pois satildeo
fundamentalmente meios de comunicaccedilatildeo
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Introduz sangue novo na organizaccedilatildeo talentos habilidades e
expectativas
2 Enriquece o patrimocircnio humano pelo aporte de novos talentos e
habilidades
3 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas
4 Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraccedilotildees
5 Incentiva a interaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o MRH
6 Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Afeta negativamente a motivaccedilatildeo dos atuais funcionaacuterios da organizaccedilatildeo
2 Reduz a fidelidade dos funcionaacuterios ao oferecer oportunidades a
estranhos
3 Requer aplicaccedilatildeo de teacutecnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos Isto significa custos operacionais
4 Exige esquemas de socializaccedilatildeo organizacional para os novos
funcionaacuterios Eacute mais custoso oneroso demorado e inseguro que o
recrutamento interno
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213 ndash RECRUTAMENTO MISTO
Na praacutetica as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou
apenas recrutamento externo Ambos se complementam e se completam Ao fazer
um recrutamento interno o indiviacuteduo deslocado para a posiccedilatildeo vaga precisa ser
substituiacutedo em sua posiccedilatildeo atual Se eacute substituiacutedo por outro empregado o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida Quando se faz o
Recrutamento interno em algum ponto da organizaccedilatildeo surge uma posiccedilatildeo a ser
preenchida pelo Recrutamento externo a menos que seja cancelada Por outro lado
sempre que se faz recrutamento externo algum desafio oportunidade ou horizonte
devem ser oferecidos ao novo empregado sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organizaccedilatildeo que lhe pareccedila melhor
Devido agraves vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo
uma soluccedilatildeo ecleacutetica tem sido preferida pela maioria das empresas O recrutamento
misto ou seja aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de
recursos humanos
O recrutamento misto pode ser adotado em trecircs alternativas de sistema
a) Inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento
interno caso aquele natildeo apresente resultados desejaacuteveis A
empresa estaacute mais interessada na entrada de recursos humanos
do que em sua transformaccedilatildeo ou seja a empresa necessita de
pessoal jaacute qualificado no curto prazo e precisa importaacute-lo do
ambiente externo Natildeo encontrando candidatos externos agrave altura
lanccedila matildeo de seu proacuteprio pessoal natildeo considerando de iniacutecio os
criteacuterios acerca das qualificaccedilotildees necessaacuterias
b) Inicialmente recrutamento interno seguido de recrutamento
externo caso natildeo apresente resultados desejaacuteveis A empresa daacute
prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades
30
existentes Natildeo havendo candidatos internos agrave altura parte para o
recrutamento externo
c) Recrutamento externo e recrutamento interno concomitante Eacute o
caso em que a empresa estaacute mais preocupada com o
preenchimento de vaga existente seja por meio de input ou
mediante transformaccedilatildeo de recursos humanos Uma boa poliacutetica
de pessoal daacute preferecircncia aos candidatos internos sobre os
externos em casos de igualdade de condiccedilotildees entre eles Com
isto a empresa assegura-se de que natildeo estaacute descapitalizando
seus recursos humanos ao mesmo tempo em que cria condiccedilotildees
de sadia competiccedilatildeo profissional
31
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 3 tem como objetivo definir o processo seletivo e suas
caracteriacutesticas compreender como melhorar a seleccedilatildeo de pessoas descrever as
diferentes teacutecnicas de seleccedilatildeo e entender as tendecircncias que estatildeo ocorrendo no
processo seletivo
Segundo Luz Ricardo (2008) A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de escolha
dentre os candidatos Recrutados daqueles mais adequados aos cargos ao setor agrave
chefia imediata e a empresa Trata-se da escolha da pessoa certa para o lugar certo
1 ndash ETAPAS DO PROCESSO DE SELECcedilAtildeO
bull Solicitaccedilatildeo de Pessoal
Segundo Chiavenato Idalberto (2008) o processo de Seleccedilatildeo tem iniacutecio com a solicitaccedilatildeo de pessoal feita por qualquer setor da empresa Nesse documentoo requisitante geralmente algueacutem que ocupa cargo de chefia
discrimina o cargo que deve ser preenchido a escolaridade o tempo de
experiecircncia na funccedilatildeo o horaacuterio de trabalho e outros requisitos que ele
julgue importantes para que o ocupante possa desempenhar bem as suas
funccedilotildees
bull Triagem Inicial
Eacute uma avaliaccedilatildeo superficial feita pelo selecionador sobre as qualificaccedilotildees
essenciais e exigidas aos candidatos Por exemplo escolaridade altura porte fiacutesico sexo formaccedilatildeo acadecircmica especifica etc Essa avaliaccedilatildeo
inicial pode ser feita atraveacutes do contato direto com os candidatos
observando e indagando se eles preenchem determinados requisitos
32
considerados indispensaacuteveis agrave seleccedilatildeo A triagem pode ser feita tambeacutem
pela anaacutelise dos curriacuteculos ou das fichas de solicitaccedilatildeo de emprego
Com essa breve avaliaccedilatildeo o setor de seleccedilatildeo natildeo perde tempo e nem
dinheiro fazendo uma avaliaccedilatildeo detalhada (entrevistas aplicaccedilatildeo de
testes) de todos os candidatos que participam do processo seletivo Por
exemplo se o cargo exige pessoas altas excluem-se de pronto todos os
candidatos que natildeo apresentam essa caracteriacutestica essencial Se o cargo
exige niacutevel superior o selecionador deveraacute retirar do processo todos a
aqueles que natildeo preenchem esse requisito baacutesico
2 ndash TEacuteCNICAS DE SELECcedilAtildeO
21 ndash ENTREVISTA
A Entrevista de Seleccedilatildeo
De acordo com Luz Ricardo (2008) a teacutecnica mais utilizada no processo de
seleccedilatildeo de pessoas eacute a entrevista uma interaccedilatildeo do entrevistador com os
candidatos a emprego
Normalmente a entrevista de seleccedilatildeo eacute organizada em etapas
1ordf Etapa Abertura
2ordf Etapa Histoacuterico Profissional
3ordf Etapa Histoacuterico Escolar
4ordf Etapa Histoacuterico Familiar
5ordf Etapa Histoacuterico Social
6ordf Etapa Fechamento
Planejamento da Entrevista
Para fazer boa entrevista eacute necessaacuterio que ela seja planejada com a devida
antecedecircncia Nesse planejamento devemos considerar
bull O local em que seratildeo feitas as entrevistas
bull As perguntas que deveratildeo ser feitas
33
bull O horaacuterio das entrevistas
bull O material a ser utilizado durante as entrevistas
bull A anaacutelise dos curriacuteculos dos entrevistados
bull A preparaccedilatildeo de informaccedilatildeo sobre o cargo a ser preenchido etc
O primeiro aspecto a ser considerado eacute o local da entrevista Ele deve ser
acolhedor e privativo para que o entrevistado se sinta agrave vontade para conversar Eacute
muito desagradaacutevel quando o entrevistado sente falta de privacidade para falar ou
quando a entrevista eacute interrompida para o entrevistador atender algueacutem
pessoalmente ou por telefone As interrupccedilotildees atrapalham o ritmo da entrevista
aleacutem de causar nos candidatos a impressatildeo de desorganizaccedilatildeo
Para que a entrevista tenha ecircxito eacute necessaacuterio que o entrevistador saiba
que perguntas fazer aos candidatos a emprego Para isso eacute necessaacuterio que os
requisitos do cargo estejam na lembranccedila do entrevistador
Muito importante tambeacutem eacute deixar o candidato esperando pela entrevista por
um longo tempo por isso o entrevistador deve ser pontual
Outro cuidado importante refere-se ao material a ser utilizado durante a
entrevista Eacute importante que o entrevistador utilize um bloco de anotaccedilotildees para fazer
registros sobre o candidato Natildeo eacute recomendaacutevel fazer essas anotaccedilotildees no proacuteprio
curriacuteculo pois talvez ele tenha de ser entregue a outras pessoas
Igualmente importantes satildeo as respostas a que o entrevistador deve estar
preparando para responder sobre o cargo em questatildeo se haacute exigecircncia de horas
extras se haacute possibilidade de promoccedilatildeo qual o salaacuterio do cargo quais os benefiacutecios
oferecidos quais as principais responsabilidades do cargo etc A seguir relacionam-
se algumas perguntas que podem ser utilizadas nas diferentes etapas das
entrevistas de seleccedilatildeo para ajudar o selecionador na avaliaccedilatildeo dos candidatos
1ordm - Na abertura
Natildeo eacute recomendaacutevel iniciar as entrevistas fazendo perguntas aos
candidatos Antes o entrevistador deve assumir uma postura receptiva fazendo com
que se sinta agrave vontade Eacute recomendaacutevel cumprimentar o candidato cordialmente
levantando-se para recebecirc-lo independentemente do cargo para o qual ele esteja se
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candidatando Eacute natural que os candidatos fiquem tensos nos primeiros momentos
da entrevista apresentando sinais como tremor rubor ou palidez Daiacute a importacircncia
de se ldquoquebrar o gelordquo da entrevista deixando os candidatos mais relaxados e
confiantes Caso o candidato cometa algum deslize por estar nervoso o
entrevistador deve de imediato minimizar a situaccedilatildeo
Todaviadesde o iniacutecio da entrevista o entrevistador deve ficar atento agraves
reaccedilotildees de cada candidato para melhor avaliar o seu comportamento Eacute importante
tambeacutem natildeo fazer perguntas pessoais irrelevantes para o cargo
2deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Profissional
bull Quais as empresas em que trabalhou
As empresas em que o candidato trabalhou de alguma forma revelam a
qualidade da experiecircncia do candidato Geralmente grandes empresas
ou empresas organizadas tecircm os seus processos de trabalho mais
evoluiacutedos melhores recursos humanos melhor estrutura
organizacional melhor tecnologia etc
bull Qual era o seu salaacuterio
O ultimo salaacuterio do candidato e seu salaacuterio atual poderatildeo indicar a
vantagem para o candidato trabalhar na sua empresa em termos de
progresso material
bull Quanto tempo trabalhou em cada empresa
O tempo de permanecircncia em cada empresa indica o quanto o
candidato eacute estaacutevel ou natildeo A estabilidade tem vantagens e
desvantagens Como vantagem podemos dizer que o funcionaacuterio natildeo
tem tendecircncia a ldquopular de galho em galhordquo ou seja tende a
permanecer muito tempo numa mesma empresa Como desvantagem
podemos concluir que o funcionaacuterio soacute tem a experiecircncia a vivecircncia
dos trabalhos da cultura do modelo gerencial de uma uacutenica empresa
ou de umas empresas Vale destacar que a tendecircncia eacute de que as
pessoas permaneceratildeo cada vez menos tempo em cada empresa
35
logo temos que avaliar a instabilidade com um certo cuidado sem
preconceitos
bull Quais foram as suas principais realizaccedilotildees
Haacute pessoas que trabalham por um longo periacuteodo em uma determinada
empresa sem deixar alguma contribuiccedilatildeo relevante Outras
independentemente do curto tempo promovem importantes
realizaccedilotildees Elas caracterizam a iniciativa a engenhosidade do
candidato e certamente a garantia de que ele ira realiza-las tambeacutem
em seu novo emprego
bull Nessa ultima empresa quais foram o seu cargo inicial e o seu cargo
final
Com essa pergunta o chefe poderaacute avaliar a trajetoacuteria profissional do
candidato em seu ultimo emprego ou seja poderaacute saber se o
candidato teve uma trajetoacuteria ascendente ou natildeo A trajetoacuteria
ascendente eacute uma boa indicaccedilatildeo sobre o desempenho eou potencial
do candidato
bull Qual a sua opiniatildeo sobre as empresas em que vocecirc trabalhou
Essa resposta pode indicar o grau de ressentimento do candidato em
relaccedilatildeo agrave sua empresa anterior ou em relaccedilatildeo ao seu chefe Pode
indicar o quanto o candidato tem de visatildeo global dos seus empregos
anteriores Pode revelar ainda se o motivo que levou o candidato a
deixar a empresa anterior tambeacutem estaacute presente na empresa agrave qual ele
estaacute se candidatando
bull Quais eram as suas atribuiccedilotildees no seu uacuteltimo cargo Descreva as
tarefas que vocecirc realizava numa semana tiacutepica
Agraves vezes conhecer somente os cargos que o candidato ocupou natildeo
basta pois de empresa para empresa o conteuacutedo dos cargos varia
Assim cargos de mesmo nome podem ter conteuacutedo agraves vezes
significativamente diferentes especialmente em se tratando de cargos
de chefia
bull Qual foi o motivo de vocecirc ter deixado os seus uacuteltimos empregos
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Eacute importante conhecer esses motivos pois eles podem estar
presentes tambeacutem na sua empresa
bull O que vocecirc mais gostava e o que menos gostava de fazer no seu
ultimo emprego
Uma das preocupaccedilotildees do chefe em relaccedilatildeo a um novo subordinado eacute
quando a sua adaptaccedilatildeo ao novo trabalho logo conhecer os trabalhos
favoritos e os que mais desagradam seus futuros subordinados eacute
fundamental
bull Em seus empregos anteriores vocecirc fazia horas extras Vocecirc tem
disponibilidade para realizala-las
Haacute pessoas que natildeo gostam ou natildeo pedem trabalhar fora do horaacuterio
normal logo trata-se de uma pergunta importante numa empresa que
pratica horas extras com frequumlecircncia
bull Em seus empregos anteriores vocecirc viajava com frequumlecircncia Vocecirc tem
disponibilidade para viajar
Alguns profissionais por razotildees familiares ou escolares natildeo tecircm
disponibilidade para viagens frequumlentes
bull Como era seu relacionamento com os colegas de trabalho e com o seu
chefe imediato
A resposta pode revelar alguma dificuldade de relacionamento
interpessoal do candidato
bull O que seus superiores hieraacuterquicos poderiam falar de positivo e
negativo a seu respeito E os seus subordinados
bull O que vocecirc mais gostaria de melhorar a seu respeito
bull O que faz com que perca a paciecircncia Fale sobre a uacuteltima vez que isso
aconteceu
bull Fale sobre um funcionaacuterio que vocecirc demitiu
bull Comente uma situaccedilatildeo na qual vocecirc achou justificaacutevel desobedecer a
uma poliacutetica da empresa
bull Decirc um exemplo de um trabalho realizado em que vocecirc tenha sido
bastante criativo
37
bull Fale sobre uma trabalho realizado do qual vocecirc sente orgulho
bull Alguma vez vocecirc teve que repreender algueacutem Descreva a situaccedilatildeo
bull Descreva um problema de comunicaccedilatildeo que vocecirc tenha enfrentado
bull Fale sobre a mais importante decisatildeo que vocecirc tenha tomado
bull Alguma vez vocecirc jaacute fez algum trabalho desinteressante Como lidou
com isso
bull Qual a imagem que vocecirc faz de uma empresa ideal
bull Quais satildeo as suas expectativas profissionais e com relaccedilatildeo ao cargo
em questatildeo
bull De que forma vocecirc pode contribuir para o sucesso de nossa empresa
bull Que habilidades vocecirc desenvolveu para esse cargo
3ordf - Etapa Referente ao Histoacuterico Escolar
bull Qual eacute a sua formaccedilatildeo escolar
Aqui o candidato deveraacute demonstrar o seu niacutevel de escolaridade ou
seja se concluiu o primeiro o segundo ou o terceiro grau e em qual
especialidade ou ainda se possui poacutes-graduaccedilatildeo e tambeacutem em qual
especialidade
bull Como surgiu a escolha do seu curso
bull Vocecirc ainda esta estudando Pretende continuar a estudar
Essa resposta pode demonstrar a preocupaccedilatildeo do candidato com a sua
formaccedilatildeo ou a sua acomodaccedilatildeo Pode tambeacutem revelar alguma
limitaccedilatildeo para trabalhos realizados fora do expediente normal Pode
tambeacutem revelar o desgaste futuro que ele teraacute compatibilizando
trabalho e estudo
bull Em quais escolas vocecirc estudou
A qualidade da escola certamente da qualidade da formaccedilatildeo do
candidato a emprego embora natildeo seja o uacutenico
bull Quais as disciplinas que vocecirc mais gosta ou gostava
Essa resposta poderaacute dar indicaccedilotildees quanto a uma aacuterea de interesse
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do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
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bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
40
Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
42
- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
43
exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
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5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
7
SUMAacuteRIO
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPIacuteTULO I - PLANEJAMENTO DE RECURDOS HUMANOS 09
CAPIacuteTULO II - RECRUTAMENTO DE PESSOAL 19
CAPIacuteTULO III ndash SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 32
CAPIacuteTULO IV ndash EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 62
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
8
INTRODUCcedilAtildeO
O objetivo deste trabalho eacute mostrar a importacircncia que a ferramenta de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tem para as organizaccedilotildees Apresentar o conjunto de
teacutecnicas e procedimentos visando contratar o colaborador certo dentro do perfil
exigido pelo cargo com o maacuteximo de eficaacutecia
A pergunta que este trabalho pretende esclarecer eacute que natildeo eacute tatildeo simples a
contrataccedilatildeo de um colaborador qualificado e que existe teacutecnicas e procedimentos
para se chegar ao objetivo desejado
A hipoacutetese para resoluccedilatildeo do problema acima seria a empresa investir em
Recrutamento e Seleccedilatildeo trazer para o quadro de funcionaacuterios do RH profissionais
com experiecircncia de mercado nesta ferramenta desta forma minimizando o erro na
contrataccedilatildeo ou promoccedilatildeo de um colaborador
Este tema se justifica pelo grande desafio que eacute encontrar a pessoa certa
para o lugar certo A ferramenta de Recrutamento e Seleccedilatildeo seus procedimentos e
teacutecnicas que visam atrair candidatos qualificados e capazes para ocupar cargos
dentro da empresa suprindo as necessidades presentes e futuras de recursos
humanos que eacute condiccedilatildeo essencial para a competitividade e sobrevivecircncia das
empresas
Este trabalho eacute baseado nas obras bibliograacuteficas de Chiavenato Idalberto
(Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizaccedilotildees Rio
de Janeiro Editora Campus 1999) Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O
Capital Humano das Organizaccedilotildees Satildeo Paulo Editora Atlas 2008) Luz Ricardo
Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de Janeiro LTC ndash
Livros Tecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008) Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de
Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo Paulo Editora Atlas 2001) Reis
Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias Comportamentais
Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
9
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
CONCEITO
O capiacutetulo I tem a finalidade de apresentar o Planejamento de Recursos
Humanos como uma ferramenta que antecede o Recrutamento e Seleccedilatildeo O
planejamento eacute um conjunto de ideacuteias construiacutedas e que precisam ser colocadas em
praacutetica Para isso as ideacuteias precisam ser transformadas em accedilotildees e as pessoas satildeo
fundamentais para alcanccedilar os objetivos organizacionais daiacute a necessidade de um
processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo eficaz
Segundo Chiavenato(2008) o planejamento de recursos humanos eacute o
processo de decisatildeo a respeito dos recursos humanos necessaacuterios para atingir os
objetivos organizacionais dentro de determinado periacuteodo de tempo Trata-se de
antecipar qual a forccedila de trabalho e os talentos humanos para a realizaccedilatildeo da accedilatildeo
organizacional futura
De modo geral o planejamento de RH depende de
a Necessidades da organizaccedilatildeo quanto a seus recursos humanos
b Situaccedilatildeo do mercado de recursos humanos
c Rotatividade de pessoal
d Absenteiacutesmo
Hoje com os novos desafios impostos pela era da informaccedilatildeo a
estrateacutegia organizacional tornou-se o mecanismo de interaccedilatildeo e sobrevivecircncia num
ambiente mutaacutevel dinacircmico e competitivo Vivemos a eacutepoca da gestatildeo de pessoas
com pessoas dando ecircnfase ao capital humano e intelectual Assim o planejamento
estrateacutegico de RH deve ser parte integrante do planejamento estrateacutegico da
organizaccedilatildeo e deve contribuir para o alcance dos objetivos da organizaccedilatildeo
incentivando o alcance dos objetivos individuais das pessoas
10
1 ndash OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO DE RH
De acordo com Luz Ricardo (2008) os objetivos do planejamento de RH eacute
estimar as necessidades futuras de pessoal ou seja prever as vagas (operacionais
administrativas teacutecnicas e executivas) a que seratildeo abertas compulsoacuteria ou
contingenciamente no curto meacutedio e longo prazos
Identificar nas organizaccedilotildees as pessoas com potencial para ocupar as vagas
estrateacutegicas que seratildeo aberta
Desenvolver em tempo haacutebil as pessoas identificadas internamente(na
proacutepria empresa) com potencial para ocupar as vagas estrateacutegicas que seratildeo criadas
para que a empresa possa ter no momento certo as pessoas certas nos lugares
certos
Prover antecipadamente os meios para que a empresa possa ter
asseguradas as suas demandas futuras de matildeo-de-obra
Conhecer as expectativas dos funcionaacuterios quanto as suas carreiras
Criar programas que possam atender as expectativa profissionais dos
funcionaacuterios
12ndash INSTRUMENTOS DO PLANEJAMENTO DE RH
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas
Eacute o levantamento que se faz a fim de identificar a necessidade futura de
pessoal para as organizaccedilotildees Nele eacute informada a quantidade de funcionaacuterios que a
empresa deveraacute ter por cargo
A previsatildeo de vagas baseia ndashse
bull Nos planos organizacionais (planos estrateacutegicos previsatildeo de vendas
expansatildeo ou reduccedilatildeo dos negoacutecios panorama econocircmico panorama
social legal etc)
bull Na rotatividade de pessoal
11
bull Na movimentaccedilatildeo de pessoal (aposentadorias pedidos de demissatildeo
promoccedilotildees transferecircncias falecimentos criaccedilatildeo de cargos novos etc)
O planejamento da empresa interfere no planejamento de pessoal na
medida em que a empresa pode em funccedilatildeo dos seus planos expandir os seus
negoacutecios o que importaraacute na abertura de vagas algumas delas estrateacutegicas Ai
entra em cena a tarefa de se estimar as vagas a serem abertas
A rotatividade de matildeo-de-obra quando voluntaacuteria ou seja quando por
iniciativa da empresa tambeacutem afeta a estimativa de vagas Do mesmo modo as
movimentaccedilotildees de pessoal ou seja as promoccedilotildees transferecircncias etc tambeacutem
interferem na previsatildeo de vagas
O instrumento utilizado pelas empresas para indicar as suas necessidades
de matildeo-de-obra eacute o Quadro de Lotaccedilatildeo de Pessoal
122 ndash PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
O planejamento de sucessatildeo eacute a indicaccedilatildeo pela empresa de empregados
para ocuparem no futuro cargos de maior importacircncia de acordo com as linhas de
sucessatildeo definidas e em prazos estimados Os planos de sucessatildeo satildeo formulados
a partir dos interesses e necessidades da organizaccedilatildeo
O planejamento de sucessatildeo tem por objetivo as sucessotildees dos funcionaacuterios
que ocupam cargos de chefia ou cargos-chave da empresa
O planejamento de sucessatildeo baseia-se nos seguintes instrumentos
bull Quadro de sucessatildeo
bull Avaliaccedilatildeo de desempenho
bull Avaliaccedilatildeo de potencial
Para a realizaccedilatildeo do planejamento de sucessatildeo a empresa tem que tomar
duas providecircncias em relaccedilatildeo aos funcionaacuterios de cada setor
bull Avaliar o seu desempenho
12
bull Avaliar o seu potencial
AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo de desempenho visa avaliar o resultado do trabalho de cada
funcionaacuterio comparando ordquo trabalho esperadordquo com o ldquotrabalho realizadordquo
Apesar de haver meacutetodos formais para avaliar o desempenho podemos usar
o meacutetodo informal atraveacutes do qual o superior imediato atribui a cada funcionaacuterio um
conceito em funccedilatildeo dos resultados alcanccedilados por ele em um determinado periacuteodo
Para atribuir ao subordinado um dos conceitos a seguir o chefe deveraacute
sempre comparar os resultados alcanccedilados com os resultados que ele esperava do
referido funcionaacuterio e que tambeacutem deveria ter negociado com ele
Classificaccedilotildees de desempenho
1 Insatisfatoacuterio (natildeo atinge sequer os resultados miacutenimos esperados)
2 Regular (atinge somente os resultados miacutenimos esperados)
3 Meacutedio (atinge os resultados esperados)
4 Bom (supera os resultados esperados)
5 Excelente (excede em muito os resultados esperados)
Para avaliar o desempenho de cada subordinado o superior imediato deve
levar em conta entre outros os seguintes fatores Assiduidade e pontualidade do
avaliado sua responsabilidade o grau de relacionamento interpessoal que o
avaliado manteacutem com pares chefes e subordinados iniciativa capacidade de
supervisatildeo(se o avaliado tambeacutem for um gestor) seu conhecimento do trabalho
cumprimento de suas metas no prazo e qualidade do trabalho realizado
Para que a avaliaccedilatildeo natildeo seja baseada excessivamente em aspectos
subjetivos eacute necessaacuterio atribuir um maior peso aos fatores objetivos tais como o que
se refere ao cumprimento das metas e o que se refere a qualidade do trabalho
13
AVALIACcedilAtildeO DE POTENCIAL
Eacute um prognoacutestico que se faz sobre as possibilidades de encarreiramento das
pessoas nas organizaccedilotildees em face da sua vivecircncia profissional de seus
conhecimentos atuais de sua preocupaccedilatildeo com a aquisiccedilatildeo de novos
conhecimentos de suas habilidade de seus interesses e suas aptidotildees Serve para
indicar se um determinado profissional estaacute
1ordm Limitado a sua posiccedilatildeo atual
2ordm Limitado ao seu niacutevel hieraacuterquico podendo mover-se lateralmente
3ordm Capaz de assumir maiores responsabilidades imediatamente ou apoacutes
treinamentos
A AVALIACcedilAtildeO DE POTENCIAL LEVA EM CONSIDERACcedilAtildeO
bull Escolaridade
bull Experiecircncia profissional
bull Conhecimentos atuais
bull Interesse em aprender mais sobre o trabalho atual e outros
bull Rapidez para aprender
bull Capacidade de solucionar problemas
bull Objetivos pessoais(curto meacutedio e longo prazos)
bull Interesse com que persegue os objetivos
bull Habilidades interesses e aptidotildees
Para avaliar o potencial dos subordinados o superior imediato deve
enquadraacute-los em um dos seguintes conceitos
1 Limitado a sua posiccedilatildeo atual
2 Limitado ao seu niacutevel hieraacuterquico podendo porem mover-se lateralmente
14
3 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades a longo prazo
ou seja em mais de dois anos
4 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades no meacutedio
prazo ou seja em ateacute dois anos
5 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades imediatamente
Ao avaliar o potencial de seus subordinados o superior imediato deve levar
em conta entre outros os seguintes fatores a escolaridade dos avaliados a
experiecircncia o interesse por determinados trabalhos o interesse em aprender mais
sobre seu trabalho e sobre outros a rapidez com que aprendem a rapidez com que
desempenham tarefas novas o grau de relacionamento interpessoal a capacidade
de solucionar problemas sem o auxilio da chefia os objetivos pessoais de curto
meacutedio e longo prazos e o interesse com que perseguem seus objetivos
QUADRO DE SUCESSAtildeO
O quadro de sucessatildeo tem por objetivo permitir uma visualizaccedilatildeo raacutepida do
processo sucessoacuterio de cada unidade(setor departamento divisatildeo diretoria) da
empresa apresentando quem substituiraacute os titulares dessas unidades na hipoacutetese
de uma vaga
Para construir o Quadro de Sucessatildeo a empresa deve empreender os
seguintes passos
1 Construir um organograma de cada unidade da empresa No exemplo a
seguir apresentamos o organograma do Departamento X que tem dois
setores subordinados
2 Dividir cada retacircngulo referente a cada unidade com quatro linhas
horizontais Na primeira linha superior do retacircngulo registramos o nome
de cada unidade (Ex Departamento A Setor B Setor C)
3 Na segunda linha lanccedilamos o nome do titular da unidade
15
4 Na terceira linha apresentamos o nome do principal candidato a
sucessatildeo do titular da unidade
5 Na quarta linha lanccedilamos o nome do segundo sucessor
No exemplo a seguir as linhas ao lado de cada sucessor apresentam um
espaccedilo que eacute reservado ao lanccedilamento da classificaccedilatildeo que cada sucessor obteve
em termos de desempenho e potencial O nuacutemero refere-se agrave classificaccedilatildeo de
desempenho e a letra refere-se agrave classificaccedilatildeo do potencial de cada sucessor
APronto para promoccedilatildeo
BRequer + experiecircncia
CNatildeo tem substituto
1 Desempenho excepcional
2 Desempenho satisfatoacuterio
3 Desempenho regular
4 Desempenho fraco
DEPARTAMENTO A
MARCOS
1ordm SUCESSOR C
2ordm SUCESSOR C
SETOR C SETOR B
PEDRO MATHEUS
1ordm SUCESSOR VITOR A2 1ordm SUCESSOR PENHA A1
2ordm SUCESSOR CARLOS C3 2ordm SUCESSOR MARTHA B2
No exemplo dado observamos o seguinte
16
O departamento A apresenta uma situaccedilatildeo sucessoacuteria problemaacutetica pois natildeo tem
sucessores
1 O setor B apresenta uma situaccedilatildeo sucessoacuteria segura pois tem dois
candidatos a posiccedilatildeo do Matheus com bom desempenho e bom potencial
2 O setor C apresenta uma situaccedilatildeo razoaacutevel pois tem um uacutenico funcionaacuterio em
condiccedilotildees de suceder o chefe Pedro
Fonte Chiavenato (2008 paacuteg 168)
CONSIDERACcedilOtildeES SOBRE PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
1 Em termos de sucessatildeo o ideal eacute que cada profissional que ocupe um cargo
de chefia um cargo-chave ou estrateacutegico tenha no miacutenimo dois sucessores
para que eles possam competir pela posiccedilatildeo Tendo mais que um sucessor o
chefe teraacute mais facilidade de avaliar o potencial dos candidatos agrave vaga pela
proacutepria comparaccedilatildeo entre eles Quando em um setor o titular soacute tem um
sucessor este tende a sentir-se como um princepe herdeiro que natildeo tem com
quem disputar a vaga em questatildeo o que natildeo eacute uma situaccedilatildeo desejaacutevel
2 O QUE FAZER QUANDO UMA UNIDADE NAtildeO TEM SUCESSORES
Haacute circunstacircncias em que um determinado setor da empresa natildeo tem
sucessores como no proacuteprio exemplo dado Nesses casos cabe ao superior
imediato providenciaacute-los substituindo o funcionaacuterio mais fraco do seu setor
por um de outro setor(de preferecircncia de um setor afim ao seu) com potencial
para ser sucessor ou por algum funcionaacuterio contratado no mercado que tenha
o necessaacuterio potencial
3 A QUEM COMPPETE REALIZAR O PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
a Cabe ao titular de cada unidade da empresa realizar o planejamento de sua
sucessatildeo Como vimos pelo exemplo natildeo se trata de uma tarefa tatildeo
complicada Todavia o que se percebe na praacutetica eacute que a maioria das
empresas natildeo realiza o planejamento de sucessatildeo
17
b Corporativamente cabe agrave administraccedilatildeo de Recursos Humanos promover o
planejamento de sucessatildeo Primeiro porque muitos chefes natildeo tecircm interesse
em realizaacute-lo segundo porque muitos chefes tecircm receio de ter um sucessor
Como a empresa natildeo pode ficar agrave mercecirc de seus gestores ela precisa
conhecer a sua situaccedilatildeo sucessoacuteria para que tenha tempo haacutebil para
identificar e treinar sucessores que possam ocupar as posiccedilotildees estrateacutegicas
da empresa tatildeo logo surjam as vagas Conhecendo a sua situaccedilatildeo sucessoacuteria
a empresa poderaacute tambeacutem identificar aqueles gestores que por maacute intenccedilatildeo
ou por negligecircncia administrativa natildeo indicam sucessores para suas
unidades
4 Consequumlecircncia da falta do planejamento sucessoacuterio
Pelo fato de natildeo terem o haacutebito de realizar o planejamento de sucessatildeo as
empresas muitas vezes acabam tendo que recorrer ao recrutamento externo
para o preenchimento de seus cargos estrateacutegicos Outras vezes elas se
vecircem obrigadas a recorrer a uma promoccedilatildeo sem terem tido tempo suficiente
para treinar o funcionaacuterio para a nova vaga que iraacute ocupar O resultado eacute que
o funcionaacuterio promovido acaba ficando por um longo tempo com o
desempenho aqueacutem do esperado
18
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 2 tem como objetivo apresentar os mecanismos e as fontes de
recrutamento que dependem exclusivamente das caracteriacutesticas da empresa
contratante e do cargo a ser preenchido
Segundo Chiavenato(1999) Recrutamento eacute um conjunto de teacutecnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organizaccedilatildeo Eacute basicamente um sistema de informaccedilatildeo
atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego que pretende preencher
O primeiro passo para recrutar um colaborador eacute conhecer o cargo que ele
ocuparaacute Para isso o recrutador deveraacute fazer uma anaacutelise do desenho do cargo
1 ndash DESENHO DE CARGOS
Segundo Chiavenato(2008) O desenho de cargos constitui a maneira como
cada cargo eacute estruturado e dimensionado Desenhar um cago significa definir quatro
condiccedilotildees baacutesicas
1 - O conjunto de tarefas ou atribuiccedilotildees que o ocupante deveraacute
desempenhar(qual eacute o conteuacutedo do cargo)
2 - Como as tarefas ou atribuiccedilotildees deveratildeo ser desempenhadas(quais satildeo
os meacutetodos e processos de trabalho)
3 - A quem o ocupante do cargo deveraacute se reportar(responsabilidade) isto
eacute quem eacute o seu superior imediato
4 - Quem o ocupante do cargo deveraacute supervisionar ou dirigir(autoridade)
isto eacute quem satildeo os seus subordinados
19
Hoje os cargos requerem maior flexibilidade e participaccedilatildeo continua das
pessoas transformando-as em equipes multidisciplinares mutaacuteveis com o ambiente
O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as atividades satildeo
executadas por um ocupante e que se situa em uma posiccedilatildeo no organograma
organizacional
A posiccedilatildeo do cargo no organograma define o niacutevel de hierarquia do
ocupante como a quem reportaraacute e sobre quem executaraacute autoridade que pode ser
localizado num departamento ou divisatildeo
12 ndash Meacutetodos de Colheita de Dados Sobre Cargos
Existem trecircs meacutetodos para obtenccedilatildeo de dados a respeito dos cargos
1 - Entrevista existem trecircs tipos para tal finalidade como a entrevista
individual a entrevista em grupo e a entrevista com o supervisor
tendo com objetivo buscar dados a respeito dos cargos e determinar
seus deveres e responsabilidades
2 - Questionaacuterio a colheita de dados a respeito de um cargo eacute feita
atraveacutes de questionaacuterios que satildeo distribuiacutedos aos seus ocupantes ou
ao seu supervisor Na praacutetica segue o mesmo roteiro da entrevista
com a diferenccedila de que eacute preenchido pelo ocupante do cargo ou pelo
supervisor ou tambeacutem ambos Tem como vantagem proporcionar um
meio eficiente e raacutepido de coletar informaccedilotildees de um grande nuacutemero
de funcionaacuterios tendo como custo operacional menor do que a
entrevista
3 - Observaccedilatildeo eacute direta daquilo que o ocupante do cargo estaacute fazendo
constitui um outro meacutetodo de colher informaccedilatildeo sobre o cargo eacute
aplicaacutevel em cargos simples rotineiros e repetitivos Eacute comum o
meacutetodo da observaccedilatildeo utilizar um questionaacuterio para ser preenchido
pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informaccedilotildees
necessaacuterias
20
2 ndash FONTES DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL
Segundo Luz Ricardo(2008) Fontes de recrutamento satildeo lugares do mercado de trabalho em que a empresa aplica as teacutecnicas de recrutamento a fim de
atrair candidatos a emprego
bull A PROacutePRIA EMPRESA
Atraveacutes dos seus proacuteprios funcionaacuterios atraveacutes do cadastro(banco de ddos)
do setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo atraveacutes dos candidatos que se
apresentam espontaneamente na empresa e atraveacutes de anuacutencios divulgados
na empresa
As empresas constituem uma excelente fonte de recrutamento pois muitas
vezes os proacuteprios funcionaacuterios se encarregam de divulgar para parentes
amigos e vizinhos as vagas existentes
Os setores de Recrutamento e Seleccedilatildeo normalmente possuem arquivos de
pessoas que comparecem espontaneamente nas empresas agrave procura de
emprego Nesses cadastros satildeo arquivados tambeacutem os curriacuteculos enviados
por outros candidatos
As empresas costumam tambeacutem divulgar internamente as vagas existentes
atraveacutes de cartazes quadro de avisos intranet ou correio eletrocircnico interno
bull OUTRAS EMPRESAS
Outras empresas satildeo tambeacutem fontes de Recrutamento Eacute comum a troca de
indicaccedilatildeo de candidatos entre os profissionais de Recrutamento e Seleccedilatildeo
As empresas costumam abrir os seus cadastros de matildeo-de-obra para
socorrer momentaneamente as necessidades de uma outra empresa
bull ESCOLAS E UNIVERSIDADES
Atualmente as empresas vecircm exigindo no miacutenimo o ensino meacutedio para
quase todos os seus cargos Assim eacute comum elas firmarem convecircnios
21
afixarem cartazes nas universidades e nas escolas para a divulgaccedilatildeo de
suas ofertas de trabalho
bull SINDICATOS
Os sindicatos satildeo outra excelente fonte de Recrutamento Neles os
recrutadores vatildeo encontrar a matildeo-de-obra especiacutefica para a sua empresa
Os trabalhadores quando tecircm um ano de emprego em uma empresa e satildeo
dispensados precisam ter a sua rescisatildeo contratual homologada nos
sindicatos Para atrair mais soacutecios e melhor servir os atuais eles mantecircm
alguns serviccedilos como por exemplo farmaacutecia assistecircncia meacutedica
assistecircncia odontoloacutegica laboratoacuterio de anaacutelises cliacutenicas cursos etc Esses
serviccedilos atraem muitos dos seus afiliados que passam a frequumlentar as
instalaccedilotildees dos sindicatos Logo eles passam a ser uma boa vitrine para os
anuacutencios de emprego das empresas Geralmente os sindicatos natildeo se
opotildeem a esse tipo de divulgaccedilatildeo ao contraacuterio costumam apoiaacute-lo pois vem
ao encontro de um dos seus interesses que eacute a colocaccedilatildeo de sus
associados
bull AGEcircNCIAS DE EMPREGO
As agecircncias de emprego satildeo mais um tipo de fonte de Recrutamento Elas
fazem a intermediaccedilatildeo das empresas e seus candidatos a emprego
Trabalham com diferentes niacuteveis de matildeo-de-obra Uma das vantagens de a
empresa utilizar as agecircncias como fonte de Recrutamento eacute que ela faz
prevalecer o sigilo sobre o preenchimento de suas vagas natildeo tendo que se
expor ao mercado de trabalho
Outra vantagem para a empresa que utiliza as agecircncias de emprego como
fonte de Recrutamento eacute que ela passa a contar tambeacutem com o cadastro de
matildeo-de-obra dessas agecircncias agilizando assim o seu processo de seleccedilatildeo
Outra vantagem da utilizaccedilatildeo das agecircncias eacute que as empresas reduzem o
tracircnsito de pessoas em suas instalaccedilotildees
22
bull ASSOCIACcedilOtildeES DE CLASSE
Outra fonte de Recrutamento satildeo as associaccedilotildees de classe que representam
as diversas categorias profissionais Eacute o caso da OAB do Crea dos
Conselhos Regionais de Administraccedilatildeo etc Tais quais os sindicatos as
associaccedilotildees de classe reuacutenem os profissionais para defesa de seus
interesses e por isso constituem uma boa fonte para as empresas
recrutarem esses profissionais A ABRH que eacute o oacutergatildeo de representaccedilatildeo
que os profissionais da aacuterea de RH tambeacutem presta serviccedilo de recrutamento
de pessoal Na seccional da ABRH no Rio de Janeiro existe o Ceires ndash
Centro de Estudos e Intercacircmbio de Profissionais de Recrutamento e
Seleccedilatildeo O Ceires em reuniotildees mensais aleacutem da seccedilatildeo de desenvolvimento
de seus membros com os seminaacuterios e workshops que promove realiza
tambeacutem o intercacircmbio de vagas e ofertas de matildeo-de-obra
bull AGENTES DE INTEGRACcedilAtildeO
Os agentes de integraccedilatildeo como o CIEE IEL e a Fundaccedilatildeo Mudes entre
outros formam tambeacutem outra boa fonte de Recrutamento de teacutecnicos
universitaacuterios ou especialmente de estagiaacuterios e trainees
bull HEADHUNTERS (caccedila-talentos)
Para a contrataccedilatildeo de executivos de alto niacutevel muitas empresas costumam
socorrer-se de headhunters A grande vantagem nesse caso eacute a
possibilidade de contrataccedilatildeo de profissionais qualificados num periacuteodo de
tempo muito menor do que mediante outros procedimentos Isso porque
esses headhunters estatildeo constantemente contatando executivos
empregados com vista em verificar seu interesse em mudar de emprego
bull Internet
a) Paginas de emprego das empresas
Com os avanccedilos da eletrocircnica a Internet passou a ser utilizada pelas
empresas Com seu uso as empresas jaacute passam a recrutar aqueles
23
profissionais familiarizados com a microinformaacutetica e os profissionais natildeo
necessitam mais deslocar-se ateacute as instalaccedilotildees das empresas Aleacutem disso a
empresa passa a veicular no mundo suas vagas a um custo reduzido
aumentando exponencialmente as suas probabilidades de sucesso Para
promover o Recrutamento interno a empresa pode usar tambeacutem os recursos
da intranet ou seu correio eletrocircnico interno
b) Sites de Emprego
Vaacuterios sites de emprego foram criados passando a oferecer aos
profissionais de emprego que na maioria das vezes natildeo satildeo divulgadas nos
classificados de empregos dos jornais
Esses sites buscam nas empresas as vagas disponiacuteveis e as divulgam para
os profissionais cadastrados em seu banco de dados
Para os candidatos aos empregos os sites
- divulgam as vagas no mercado de trabalho
- divulgam para as empresas os curriacuteculos dos profissionais cadastrados
- informam aos candidatos cada vez que surge no seu banco de
dadosalguma vaga compatiacutevel com o seu interesse
- datildeo dicas de como os candidatos devem participar de entrevistas de
emprego ou de como devem elaborar curriacuteculos
- divulgam mateacuterias de interesse das empresas e dos profissionais
especialmente da aacuterea de recursos humanos
Para as empresas os sites
- divulgam gratuitamente os curriacuteculos dos profissionais neles cadastrados
Alguns deles satildeo gratuitos enquanto outros cobram dos candidatos pelos
serviccedilos prestados
A fonte mais comum de Recrutamento satildeo os anuacutencios em jornais Atraveacutes
deles a empresa consegue atrair um elevado nuacutemero de profissionais Trata-se de
uma fonte de efeito mais quantitativo do que qualitativo pois se aplica ao puacuteblico em
geral Sua eficaacutecia depende do seu grau de seletividade Essa fonte de recrutamento
tem custo elevado especialmente nos jornais de circulaccedilatildeo nacional ou nos jornais
24
de maior tiragem Por isso seu uso requer cuidados especiais tais como a escolha
do tipo de anuacutencio(se aberto ou fechado) do jornal do dia da semana do texto
tamanho e localizaccedilatildeo do anuacutencio da sua repeticcedilatildeo ou natildeo
Devido agrave importacircncia que os anuacutencios tecircm como fonte de recrutamento ele
seraacute abordado com mais detalhes os cuidados que as empresas devem adotar ao
usaacute-los jaacute que a eficaacutecia do anuacutencio depende da sua seletividade pois como jaacute foi
dito ele eacute uma fonte de seleccedilatildeo mais quantitativa que qualitativa
Cuidados a serem observados com os anuacutencios
1ordm - Tipo de anuacutencio aberto ou fechado
Anuacutencio aberto eacute aquele que identifica a empresa enquanto o anuacutencio
fechado natildeo traz no corpo do anuacutencio o nome da empresa O anuacutencio aberto por
expor o nome da empresa oferece mais seguranccedila aos profissionais interessados
que passam a saber para que empresa iratildeo mandar os seus curriacuteculos ou nelas
comparecer
O anuacutencio fechado eacute mais restritivo pois gera maior inseguranccedila nos
candidatos interessados Geralmente eacute utilizado quando a empresa quer manter
sigilo sobre o processo de seleccedilatildeo agraves vezes porque a empresa iraacute substituir um
funcionaacuterio que ainda estaacute ocupando um determinado cargo ou entatildeo porque a
empresa natildeo quer que o mercado de trabalho saiba que ela estaacute recrutando
novamente profissionais para uma vaga que ainda natildeo foi preenchida ou para uma
vaga que haacute pouco tempo foi preenchida mas cujo preenchimento natildeo deu certo
Anuacutencio padratildeo Para que o anuacutencio aberto de uma empresa publicado em
jornais ou revistas tenha melhor receptividade junto aos leitores eacute recomendaacutevel
que ele siga um modelo padratildeo Para tanto eacute comum as empresas colocarem em
seus anuacutencios a sua logomarca Com ela o puacuteblico identifica mais rapidamente um
anuacutencio entre os vaacuterios anuacutencios apresentados Como a logomarca eacute veiculada
intensamente nas campanhas publicitaacuterias e nos proacuteprios produtos da empresa ela
ajuda o leitor a identificar os anuacutencios de empresas que lhe interessam
Assim como a logomarca a empresa pode tambeacutem optar por um modelo graacutefico de
25
anuacutencio que a identifique no mercado Essa uacuteltima opccedilatildeo natildeo eacute comum jaacute que a
quase totalidade dos anuacutencios segue uma forma geomeacutetrica semelhante
2ordm - Escolha do Jornal
A escolha do veiacuteculo adequado eacute fundamental para o sucesso do
Recrutamento Cada jornal busca atender um puacuteblico especiacutefico Assim tambeacutem
deve acontecer quando a empresa escolhe o jornal para divulgar o seu anuacutencio Haacute
jornais mais acertados para atingir a matildeo-de-obra operacional enquanto outros satildeo
mais eficazes no contato com matildeo-de-obra administrativa ou executiva
3ordm - Dia da Semana
Cada jornal jaacute tem conhecido pelos seus leitores o dia da semana em que
mais publica os anuacutencios de emprego Logo cabe agrave empresa descobrir o dia ideal
para publicar seus anuacutencios O que as empresas evitam eacute colocar anuacutencios em
feriados porque neles o resultado costumeiramente eacute menor
21 ndash RECUTAMENTO INTERNO E EXTERNO
211 - Recrutamento Interno
Segundo Chiavenato(2008) o Recrutamento eacute interno quando havendo
determinada vaga a empresa procura preenchecirc-la atraveacutes do remanejamento de
seus empregados que podem ser promovidos (movimentaccedilatildeo vertical) ou
transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou ainda transferidos com promoccedilatildeo
(movimentaccedilatildeo diagonal) Assim o recrutamento interno pode envolver
bull Transferecircncias de pessoal
bull Promoccedilotildees de pessoal
bull Transferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bull Programas de desenvolvimento de pessoal
bull Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal
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O recrutamento interno exige uma intensa e contiacutenua coordenaccedilatildeo e
integraccedilatildeo do oacutergatildeo de Recrutamento com os demais oacutergatildeos da empresa e envolve
vaacuterios sistemas e bancos de dados Muitas organizaccedilotildees utilizam bancos de talentos
com pessoas capacitadas para o Recrutamento interno
Para tanto o Recrutamento interno baseia-se em dados e informaccedilotildees
relacionados com os outros subsistemas a saber
a) Resultados dos testes de seleccedilatildeo quando de seu ingresso na
organizaccedilatildeo
b) Resultados das avaliaccedilotildees de desempenho do candidato interno
c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiccediloamento de que
participou o candidato interno
d) Anaacutelise e descriccedilatildeo do cargo atual do candidato interno e do cargo que
se estaacute considerando a fim de se avaliar a diferenccedila entre ambos e dos
requisitos adicionais que se faratildeo necessaacuterios
e) Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento
das movimentaccedilotildees de pessoal para se verificar a trajetoacuteria mais
adequada do ocupante do cargo considerado
f) Condiccedilotildees de promoccedilatildeo do candidato interno (esta ldquono pontordquo de ser
promovido) e de substituiccedilatildeo (se o candidato interno jaacute tem substituto
preparado para seu lugar)
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Aproveita melhor o material humano da organizaccedilatildeo
2 Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionaacuterios
3 Incentiva a permanecircncia dos funcionaacuterios e a sua fidelidade agrave
organizaccedilatildeo
4 Ideal para situaccedilotildees de estabilidade e pouca mudanccedila ambiental
5 Natildeo requer socializaccedilatildeo organizacional de novos membros
6 Probabilidade de uma melhor seleccedilatildeo pois os candidatos satildeo bem
conhecidos
27
7 Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Pode bloquear a entrada de novas ideacuteias experiecircncias e expectativas
2 Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual
3 Manteacutem quase inalterado o atual patrimocircnio humano da organizaccedilatildeo
4 Ideal para empresas burocraacuteticas e mecaniacutesticas
5 Manteacutem e conserva a cultura organizacional existente
6 Funciona como um sistema fechado de reciclagem contiacutenua
212 ndash RECRUTAMENTO EXTERNO
Segundo Chiavenato(2008) O recrutamento externo funciona com
candidatos vindos de fora Havendo uma vaga a organizaccedilatildeo procura preenchecirc-la
com pessoas estranhas ou seja com candidatos externos atraiacutedos pelas teacutecnicas de
recrutamento O Recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais
disponiacuteveis ou aplicados em outras organizaccedilotildees e pode envolver uma ou mais das
seguintes teacutecnicas de recrutamento
bull Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em
outros recrutamentos
bull Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos funcionaacuterios da empresa
bull Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresa
bull Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classe
bull Contatos com universidades escolas agremiaccedilotildees estaduais diretoacuterios
acadecircmicos e centros de integraccedilatildeo empresa-escola
bull Conferecircncias e palestras em universidades e escolas
bull Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado em
termos de cooperaccedilatildeo muacutetua
bull Anuacutencios em jornais e revistas
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bull Agecircncias de recrutamento
bull Viagens para recrutamento em outras localidades
bull Recrutamento on line atraveacutes da Internet
As teacutecnicas de Recrutamento citadas satildeo os meacutetodos atraveacutes dos quais a
organizaccedilatildeo divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de
RH mais adequadas Satildeo denominadas veiacuteculos de recrutamento pois satildeo
fundamentalmente meios de comunicaccedilatildeo
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Introduz sangue novo na organizaccedilatildeo talentos habilidades e
expectativas
2 Enriquece o patrimocircnio humano pelo aporte de novos talentos e
habilidades
3 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas
4 Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraccedilotildees
5 Incentiva a interaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o MRH
6 Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Afeta negativamente a motivaccedilatildeo dos atuais funcionaacuterios da organizaccedilatildeo
2 Reduz a fidelidade dos funcionaacuterios ao oferecer oportunidades a
estranhos
3 Requer aplicaccedilatildeo de teacutecnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos Isto significa custos operacionais
4 Exige esquemas de socializaccedilatildeo organizacional para os novos
funcionaacuterios Eacute mais custoso oneroso demorado e inseguro que o
recrutamento interno
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213 ndash RECRUTAMENTO MISTO
Na praacutetica as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou
apenas recrutamento externo Ambos se complementam e se completam Ao fazer
um recrutamento interno o indiviacuteduo deslocado para a posiccedilatildeo vaga precisa ser
substituiacutedo em sua posiccedilatildeo atual Se eacute substituiacutedo por outro empregado o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida Quando se faz o
Recrutamento interno em algum ponto da organizaccedilatildeo surge uma posiccedilatildeo a ser
preenchida pelo Recrutamento externo a menos que seja cancelada Por outro lado
sempre que se faz recrutamento externo algum desafio oportunidade ou horizonte
devem ser oferecidos ao novo empregado sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organizaccedilatildeo que lhe pareccedila melhor
Devido agraves vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo
uma soluccedilatildeo ecleacutetica tem sido preferida pela maioria das empresas O recrutamento
misto ou seja aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de
recursos humanos
O recrutamento misto pode ser adotado em trecircs alternativas de sistema
a) Inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento
interno caso aquele natildeo apresente resultados desejaacuteveis A
empresa estaacute mais interessada na entrada de recursos humanos
do que em sua transformaccedilatildeo ou seja a empresa necessita de
pessoal jaacute qualificado no curto prazo e precisa importaacute-lo do
ambiente externo Natildeo encontrando candidatos externos agrave altura
lanccedila matildeo de seu proacuteprio pessoal natildeo considerando de iniacutecio os
criteacuterios acerca das qualificaccedilotildees necessaacuterias
b) Inicialmente recrutamento interno seguido de recrutamento
externo caso natildeo apresente resultados desejaacuteveis A empresa daacute
prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades
30
existentes Natildeo havendo candidatos internos agrave altura parte para o
recrutamento externo
c) Recrutamento externo e recrutamento interno concomitante Eacute o
caso em que a empresa estaacute mais preocupada com o
preenchimento de vaga existente seja por meio de input ou
mediante transformaccedilatildeo de recursos humanos Uma boa poliacutetica
de pessoal daacute preferecircncia aos candidatos internos sobre os
externos em casos de igualdade de condiccedilotildees entre eles Com
isto a empresa assegura-se de que natildeo estaacute descapitalizando
seus recursos humanos ao mesmo tempo em que cria condiccedilotildees
de sadia competiccedilatildeo profissional
31
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 3 tem como objetivo definir o processo seletivo e suas
caracteriacutesticas compreender como melhorar a seleccedilatildeo de pessoas descrever as
diferentes teacutecnicas de seleccedilatildeo e entender as tendecircncias que estatildeo ocorrendo no
processo seletivo
Segundo Luz Ricardo (2008) A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de escolha
dentre os candidatos Recrutados daqueles mais adequados aos cargos ao setor agrave
chefia imediata e a empresa Trata-se da escolha da pessoa certa para o lugar certo
1 ndash ETAPAS DO PROCESSO DE SELECcedilAtildeO
bull Solicitaccedilatildeo de Pessoal
Segundo Chiavenato Idalberto (2008) o processo de Seleccedilatildeo tem iniacutecio com a solicitaccedilatildeo de pessoal feita por qualquer setor da empresa Nesse documentoo requisitante geralmente algueacutem que ocupa cargo de chefia
discrimina o cargo que deve ser preenchido a escolaridade o tempo de
experiecircncia na funccedilatildeo o horaacuterio de trabalho e outros requisitos que ele
julgue importantes para que o ocupante possa desempenhar bem as suas
funccedilotildees
bull Triagem Inicial
Eacute uma avaliaccedilatildeo superficial feita pelo selecionador sobre as qualificaccedilotildees
essenciais e exigidas aos candidatos Por exemplo escolaridade altura porte fiacutesico sexo formaccedilatildeo acadecircmica especifica etc Essa avaliaccedilatildeo
inicial pode ser feita atraveacutes do contato direto com os candidatos
observando e indagando se eles preenchem determinados requisitos
32
considerados indispensaacuteveis agrave seleccedilatildeo A triagem pode ser feita tambeacutem
pela anaacutelise dos curriacuteculos ou das fichas de solicitaccedilatildeo de emprego
Com essa breve avaliaccedilatildeo o setor de seleccedilatildeo natildeo perde tempo e nem
dinheiro fazendo uma avaliaccedilatildeo detalhada (entrevistas aplicaccedilatildeo de
testes) de todos os candidatos que participam do processo seletivo Por
exemplo se o cargo exige pessoas altas excluem-se de pronto todos os
candidatos que natildeo apresentam essa caracteriacutestica essencial Se o cargo
exige niacutevel superior o selecionador deveraacute retirar do processo todos a
aqueles que natildeo preenchem esse requisito baacutesico
2 ndash TEacuteCNICAS DE SELECcedilAtildeO
21 ndash ENTREVISTA
A Entrevista de Seleccedilatildeo
De acordo com Luz Ricardo (2008) a teacutecnica mais utilizada no processo de
seleccedilatildeo de pessoas eacute a entrevista uma interaccedilatildeo do entrevistador com os
candidatos a emprego
Normalmente a entrevista de seleccedilatildeo eacute organizada em etapas
1ordf Etapa Abertura
2ordf Etapa Histoacuterico Profissional
3ordf Etapa Histoacuterico Escolar
4ordf Etapa Histoacuterico Familiar
5ordf Etapa Histoacuterico Social
6ordf Etapa Fechamento
Planejamento da Entrevista
Para fazer boa entrevista eacute necessaacuterio que ela seja planejada com a devida
antecedecircncia Nesse planejamento devemos considerar
bull O local em que seratildeo feitas as entrevistas
bull As perguntas que deveratildeo ser feitas
33
bull O horaacuterio das entrevistas
bull O material a ser utilizado durante as entrevistas
bull A anaacutelise dos curriacuteculos dos entrevistados
bull A preparaccedilatildeo de informaccedilatildeo sobre o cargo a ser preenchido etc
O primeiro aspecto a ser considerado eacute o local da entrevista Ele deve ser
acolhedor e privativo para que o entrevistado se sinta agrave vontade para conversar Eacute
muito desagradaacutevel quando o entrevistado sente falta de privacidade para falar ou
quando a entrevista eacute interrompida para o entrevistador atender algueacutem
pessoalmente ou por telefone As interrupccedilotildees atrapalham o ritmo da entrevista
aleacutem de causar nos candidatos a impressatildeo de desorganizaccedilatildeo
Para que a entrevista tenha ecircxito eacute necessaacuterio que o entrevistador saiba
que perguntas fazer aos candidatos a emprego Para isso eacute necessaacuterio que os
requisitos do cargo estejam na lembranccedila do entrevistador
Muito importante tambeacutem eacute deixar o candidato esperando pela entrevista por
um longo tempo por isso o entrevistador deve ser pontual
Outro cuidado importante refere-se ao material a ser utilizado durante a
entrevista Eacute importante que o entrevistador utilize um bloco de anotaccedilotildees para fazer
registros sobre o candidato Natildeo eacute recomendaacutevel fazer essas anotaccedilotildees no proacuteprio
curriacuteculo pois talvez ele tenha de ser entregue a outras pessoas
Igualmente importantes satildeo as respostas a que o entrevistador deve estar
preparando para responder sobre o cargo em questatildeo se haacute exigecircncia de horas
extras se haacute possibilidade de promoccedilatildeo qual o salaacuterio do cargo quais os benefiacutecios
oferecidos quais as principais responsabilidades do cargo etc A seguir relacionam-
se algumas perguntas que podem ser utilizadas nas diferentes etapas das
entrevistas de seleccedilatildeo para ajudar o selecionador na avaliaccedilatildeo dos candidatos
1ordm - Na abertura
Natildeo eacute recomendaacutevel iniciar as entrevistas fazendo perguntas aos
candidatos Antes o entrevistador deve assumir uma postura receptiva fazendo com
que se sinta agrave vontade Eacute recomendaacutevel cumprimentar o candidato cordialmente
levantando-se para recebecirc-lo independentemente do cargo para o qual ele esteja se
34
candidatando Eacute natural que os candidatos fiquem tensos nos primeiros momentos
da entrevista apresentando sinais como tremor rubor ou palidez Daiacute a importacircncia
de se ldquoquebrar o gelordquo da entrevista deixando os candidatos mais relaxados e
confiantes Caso o candidato cometa algum deslize por estar nervoso o
entrevistador deve de imediato minimizar a situaccedilatildeo
Todaviadesde o iniacutecio da entrevista o entrevistador deve ficar atento agraves
reaccedilotildees de cada candidato para melhor avaliar o seu comportamento Eacute importante
tambeacutem natildeo fazer perguntas pessoais irrelevantes para o cargo
2deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Profissional
bull Quais as empresas em que trabalhou
As empresas em que o candidato trabalhou de alguma forma revelam a
qualidade da experiecircncia do candidato Geralmente grandes empresas
ou empresas organizadas tecircm os seus processos de trabalho mais
evoluiacutedos melhores recursos humanos melhor estrutura
organizacional melhor tecnologia etc
bull Qual era o seu salaacuterio
O ultimo salaacuterio do candidato e seu salaacuterio atual poderatildeo indicar a
vantagem para o candidato trabalhar na sua empresa em termos de
progresso material
bull Quanto tempo trabalhou em cada empresa
O tempo de permanecircncia em cada empresa indica o quanto o
candidato eacute estaacutevel ou natildeo A estabilidade tem vantagens e
desvantagens Como vantagem podemos dizer que o funcionaacuterio natildeo
tem tendecircncia a ldquopular de galho em galhordquo ou seja tende a
permanecer muito tempo numa mesma empresa Como desvantagem
podemos concluir que o funcionaacuterio soacute tem a experiecircncia a vivecircncia
dos trabalhos da cultura do modelo gerencial de uma uacutenica empresa
ou de umas empresas Vale destacar que a tendecircncia eacute de que as
pessoas permaneceratildeo cada vez menos tempo em cada empresa
35
logo temos que avaliar a instabilidade com um certo cuidado sem
preconceitos
bull Quais foram as suas principais realizaccedilotildees
Haacute pessoas que trabalham por um longo periacuteodo em uma determinada
empresa sem deixar alguma contribuiccedilatildeo relevante Outras
independentemente do curto tempo promovem importantes
realizaccedilotildees Elas caracterizam a iniciativa a engenhosidade do
candidato e certamente a garantia de que ele ira realiza-las tambeacutem
em seu novo emprego
bull Nessa ultima empresa quais foram o seu cargo inicial e o seu cargo
final
Com essa pergunta o chefe poderaacute avaliar a trajetoacuteria profissional do
candidato em seu ultimo emprego ou seja poderaacute saber se o
candidato teve uma trajetoacuteria ascendente ou natildeo A trajetoacuteria
ascendente eacute uma boa indicaccedilatildeo sobre o desempenho eou potencial
do candidato
bull Qual a sua opiniatildeo sobre as empresas em que vocecirc trabalhou
Essa resposta pode indicar o grau de ressentimento do candidato em
relaccedilatildeo agrave sua empresa anterior ou em relaccedilatildeo ao seu chefe Pode
indicar o quanto o candidato tem de visatildeo global dos seus empregos
anteriores Pode revelar ainda se o motivo que levou o candidato a
deixar a empresa anterior tambeacutem estaacute presente na empresa agrave qual ele
estaacute se candidatando
bull Quais eram as suas atribuiccedilotildees no seu uacuteltimo cargo Descreva as
tarefas que vocecirc realizava numa semana tiacutepica
Agraves vezes conhecer somente os cargos que o candidato ocupou natildeo
basta pois de empresa para empresa o conteuacutedo dos cargos varia
Assim cargos de mesmo nome podem ter conteuacutedo agraves vezes
significativamente diferentes especialmente em se tratando de cargos
de chefia
bull Qual foi o motivo de vocecirc ter deixado os seus uacuteltimos empregos
36
Eacute importante conhecer esses motivos pois eles podem estar
presentes tambeacutem na sua empresa
bull O que vocecirc mais gostava e o que menos gostava de fazer no seu
ultimo emprego
Uma das preocupaccedilotildees do chefe em relaccedilatildeo a um novo subordinado eacute
quando a sua adaptaccedilatildeo ao novo trabalho logo conhecer os trabalhos
favoritos e os que mais desagradam seus futuros subordinados eacute
fundamental
bull Em seus empregos anteriores vocecirc fazia horas extras Vocecirc tem
disponibilidade para realizala-las
Haacute pessoas que natildeo gostam ou natildeo pedem trabalhar fora do horaacuterio
normal logo trata-se de uma pergunta importante numa empresa que
pratica horas extras com frequumlecircncia
bull Em seus empregos anteriores vocecirc viajava com frequumlecircncia Vocecirc tem
disponibilidade para viajar
Alguns profissionais por razotildees familiares ou escolares natildeo tecircm
disponibilidade para viagens frequumlentes
bull Como era seu relacionamento com os colegas de trabalho e com o seu
chefe imediato
A resposta pode revelar alguma dificuldade de relacionamento
interpessoal do candidato
bull O que seus superiores hieraacuterquicos poderiam falar de positivo e
negativo a seu respeito E os seus subordinados
bull O que vocecirc mais gostaria de melhorar a seu respeito
bull O que faz com que perca a paciecircncia Fale sobre a uacuteltima vez que isso
aconteceu
bull Fale sobre um funcionaacuterio que vocecirc demitiu
bull Comente uma situaccedilatildeo na qual vocecirc achou justificaacutevel desobedecer a
uma poliacutetica da empresa
bull Decirc um exemplo de um trabalho realizado em que vocecirc tenha sido
bastante criativo
37
bull Fale sobre uma trabalho realizado do qual vocecirc sente orgulho
bull Alguma vez vocecirc teve que repreender algueacutem Descreva a situaccedilatildeo
bull Descreva um problema de comunicaccedilatildeo que vocecirc tenha enfrentado
bull Fale sobre a mais importante decisatildeo que vocecirc tenha tomado
bull Alguma vez vocecirc jaacute fez algum trabalho desinteressante Como lidou
com isso
bull Qual a imagem que vocecirc faz de uma empresa ideal
bull Quais satildeo as suas expectativas profissionais e com relaccedilatildeo ao cargo
em questatildeo
bull De que forma vocecirc pode contribuir para o sucesso de nossa empresa
bull Que habilidades vocecirc desenvolveu para esse cargo
3ordf - Etapa Referente ao Histoacuterico Escolar
bull Qual eacute a sua formaccedilatildeo escolar
Aqui o candidato deveraacute demonstrar o seu niacutevel de escolaridade ou
seja se concluiu o primeiro o segundo ou o terceiro grau e em qual
especialidade ou ainda se possui poacutes-graduaccedilatildeo e tambeacutem em qual
especialidade
bull Como surgiu a escolha do seu curso
bull Vocecirc ainda esta estudando Pretende continuar a estudar
Essa resposta pode demonstrar a preocupaccedilatildeo do candidato com a sua
formaccedilatildeo ou a sua acomodaccedilatildeo Pode tambeacutem revelar alguma
limitaccedilatildeo para trabalhos realizados fora do expediente normal Pode
tambeacutem revelar o desgaste futuro que ele teraacute compatibilizando
trabalho e estudo
bull Em quais escolas vocecirc estudou
A qualidade da escola certamente da qualidade da formaccedilatildeo do
candidato a emprego embora natildeo seja o uacutenico
bull Quais as disciplinas que vocecirc mais gosta ou gostava
Essa resposta poderaacute dar indicaccedilotildees quanto a uma aacuterea de interesse
38
do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
39
bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
40
Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
42
- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
43
exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
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Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
8
INTRODUCcedilAtildeO
O objetivo deste trabalho eacute mostrar a importacircncia que a ferramenta de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tem para as organizaccedilotildees Apresentar o conjunto de
teacutecnicas e procedimentos visando contratar o colaborador certo dentro do perfil
exigido pelo cargo com o maacuteximo de eficaacutecia
A pergunta que este trabalho pretende esclarecer eacute que natildeo eacute tatildeo simples a
contrataccedilatildeo de um colaborador qualificado e que existe teacutecnicas e procedimentos
para se chegar ao objetivo desejado
A hipoacutetese para resoluccedilatildeo do problema acima seria a empresa investir em
Recrutamento e Seleccedilatildeo trazer para o quadro de funcionaacuterios do RH profissionais
com experiecircncia de mercado nesta ferramenta desta forma minimizando o erro na
contrataccedilatildeo ou promoccedilatildeo de um colaborador
Este tema se justifica pelo grande desafio que eacute encontrar a pessoa certa
para o lugar certo A ferramenta de Recrutamento e Seleccedilatildeo seus procedimentos e
teacutecnicas que visam atrair candidatos qualificados e capazes para ocupar cargos
dentro da empresa suprindo as necessidades presentes e futuras de recursos
humanos que eacute condiccedilatildeo essencial para a competitividade e sobrevivecircncia das
empresas
Este trabalho eacute baseado nas obras bibliograacuteficas de Chiavenato Idalberto
(Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizaccedilotildees Rio
de Janeiro Editora Campus 1999) Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O
Capital Humano das Organizaccedilotildees Satildeo Paulo Editora Atlas 2008) Luz Ricardo
Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de Janeiro LTC ndash
Livros Tecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008) Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de
Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo Paulo Editora Atlas 2001) Reis
Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias Comportamentais
Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
9
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
CONCEITO
O capiacutetulo I tem a finalidade de apresentar o Planejamento de Recursos
Humanos como uma ferramenta que antecede o Recrutamento e Seleccedilatildeo O
planejamento eacute um conjunto de ideacuteias construiacutedas e que precisam ser colocadas em
praacutetica Para isso as ideacuteias precisam ser transformadas em accedilotildees e as pessoas satildeo
fundamentais para alcanccedilar os objetivos organizacionais daiacute a necessidade de um
processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo eficaz
Segundo Chiavenato(2008) o planejamento de recursos humanos eacute o
processo de decisatildeo a respeito dos recursos humanos necessaacuterios para atingir os
objetivos organizacionais dentro de determinado periacuteodo de tempo Trata-se de
antecipar qual a forccedila de trabalho e os talentos humanos para a realizaccedilatildeo da accedilatildeo
organizacional futura
De modo geral o planejamento de RH depende de
a Necessidades da organizaccedilatildeo quanto a seus recursos humanos
b Situaccedilatildeo do mercado de recursos humanos
c Rotatividade de pessoal
d Absenteiacutesmo
Hoje com os novos desafios impostos pela era da informaccedilatildeo a
estrateacutegia organizacional tornou-se o mecanismo de interaccedilatildeo e sobrevivecircncia num
ambiente mutaacutevel dinacircmico e competitivo Vivemos a eacutepoca da gestatildeo de pessoas
com pessoas dando ecircnfase ao capital humano e intelectual Assim o planejamento
estrateacutegico de RH deve ser parte integrante do planejamento estrateacutegico da
organizaccedilatildeo e deve contribuir para o alcance dos objetivos da organizaccedilatildeo
incentivando o alcance dos objetivos individuais das pessoas
10
1 ndash OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO DE RH
De acordo com Luz Ricardo (2008) os objetivos do planejamento de RH eacute
estimar as necessidades futuras de pessoal ou seja prever as vagas (operacionais
administrativas teacutecnicas e executivas) a que seratildeo abertas compulsoacuteria ou
contingenciamente no curto meacutedio e longo prazos
Identificar nas organizaccedilotildees as pessoas com potencial para ocupar as vagas
estrateacutegicas que seratildeo aberta
Desenvolver em tempo haacutebil as pessoas identificadas internamente(na
proacutepria empresa) com potencial para ocupar as vagas estrateacutegicas que seratildeo criadas
para que a empresa possa ter no momento certo as pessoas certas nos lugares
certos
Prover antecipadamente os meios para que a empresa possa ter
asseguradas as suas demandas futuras de matildeo-de-obra
Conhecer as expectativas dos funcionaacuterios quanto as suas carreiras
Criar programas que possam atender as expectativa profissionais dos
funcionaacuterios
12ndash INSTRUMENTOS DO PLANEJAMENTO DE RH
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas
Eacute o levantamento que se faz a fim de identificar a necessidade futura de
pessoal para as organizaccedilotildees Nele eacute informada a quantidade de funcionaacuterios que a
empresa deveraacute ter por cargo
A previsatildeo de vagas baseia ndashse
bull Nos planos organizacionais (planos estrateacutegicos previsatildeo de vendas
expansatildeo ou reduccedilatildeo dos negoacutecios panorama econocircmico panorama
social legal etc)
bull Na rotatividade de pessoal
11
bull Na movimentaccedilatildeo de pessoal (aposentadorias pedidos de demissatildeo
promoccedilotildees transferecircncias falecimentos criaccedilatildeo de cargos novos etc)
O planejamento da empresa interfere no planejamento de pessoal na
medida em que a empresa pode em funccedilatildeo dos seus planos expandir os seus
negoacutecios o que importaraacute na abertura de vagas algumas delas estrateacutegicas Ai
entra em cena a tarefa de se estimar as vagas a serem abertas
A rotatividade de matildeo-de-obra quando voluntaacuteria ou seja quando por
iniciativa da empresa tambeacutem afeta a estimativa de vagas Do mesmo modo as
movimentaccedilotildees de pessoal ou seja as promoccedilotildees transferecircncias etc tambeacutem
interferem na previsatildeo de vagas
O instrumento utilizado pelas empresas para indicar as suas necessidades
de matildeo-de-obra eacute o Quadro de Lotaccedilatildeo de Pessoal
122 ndash PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
O planejamento de sucessatildeo eacute a indicaccedilatildeo pela empresa de empregados
para ocuparem no futuro cargos de maior importacircncia de acordo com as linhas de
sucessatildeo definidas e em prazos estimados Os planos de sucessatildeo satildeo formulados
a partir dos interesses e necessidades da organizaccedilatildeo
O planejamento de sucessatildeo tem por objetivo as sucessotildees dos funcionaacuterios
que ocupam cargos de chefia ou cargos-chave da empresa
O planejamento de sucessatildeo baseia-se nos seguintes instrumentos
bull Quadro de sucessatildeo
bull Avaliaccedilatildeo de desempenho
bull Avaliaccedilatildeo de potencial
Para a realizaccedilatildeo do planejamento de sucessatildeo a empresa tem que tomar
duas providecircncias em relaccedilatildeo aos funcionaacuterios de cada setor
bull Avaliar o seu desempenho
12
bull Avaliar o seu potencial
AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo de desempenho visa avaliar o resultado do trabalho de cada
funcionaacuterio comparando ordquo trabalho esperadordquo com o ldquotrabalho realizadordquo
Apesar de haver meacutetodos formais para avaliar o desempenho podemos usar
o meacutetodo informal atraveacutes do qual o superior imediato atribui a cada funcionaacuterio um
conceito em funccedilatildeo dos resultados alcanccedilados por ele em um determinado periacuteodo
Para atribuir ao subordinado um dos conceitos a seguir o chefe deveraacute
sempre comparar os resultados alcanccedilados com os resultados que ele esperava do
referido funcionaacuterio e que tambeacutem deveria ter negociado com ele
Classificaccedilotildees de desempenho
1 Insatisfatoacuterio (natildeo atinge sequer os resultados miacutenimos esperados)
2 Regular (atinge somente os resultados miacutenimos esperados)
3 Meacutedio (atinge os resultados esperados)
4 Bom (supera os resultados esperados)
5 Excelente (excede em muito os resultados esperados)
Para avaliar o desempenho de cada subordinado o superior imediato deve
levar em conta entre outros os seguintes fatores Assiduidade e pontualidade do
avaliado sua responsabilidade o grau de relacionamento interpessoal que o
avaliado manteacutem com pares chefes e subordinados iniciativa capacidade de
supervisatildeo(se o avaliado tambeacutem for um gestor) seu conhecimento do trabalho
cumprimento de suas metas no prazo e qualidade do trabalho realizado
Para que a avaliaccedilatildeo natildeo seja baseada excessivamente em aspectos
subjetivos eacute necessaacuterio atribuir um maior peso aos fatores objetivos tais como o que
se refere ao cumprimento das metas e o que se refere a qualidade do trabalho
13
AVALIACcedilAtildeO DE POTENCIAL
Eacute um prognoacutestico que se faz sobre as possibilidades de encarreiramento das
pessoas nas organizaccedilotildees em face da sua vivecircncia profissional de seus
conhecimentos atuais de sua preocupaccedilatildeo com a aquisiccedilatildeo de novos
conhecimentos de suas habilidade de seus interesses e suas aptidotildees Serve para
indicar se um determinado profissional estaacute
1ordm Limitado a sua posiccedilatildeo atual
2ordm Limitado ao seu niacutevel hieraacuterquico podendo mover-se lateralmente
3ordm Capaz de assumir maiores responsabilidades imediatamente ou apoacutes
treinamentos
A AVALIACcedilAtildeO DE POTENCIAL LEVA EM CONSIDERACcedilAtildeO
bull Escolaridade
bull Experiecircncia profissional
bull Conhecimentos atuais
bull Interesse em aprender mais sobre o trabalho atual e outros
bull Rapidez para aprender
bull Capacidade de solucionar problemas
bull Objetivos pessoais(curto meacutedio e longo prazos)
bull Interesse com que persegue os objetivos
bull Habilidades interesses e aptidotildees
Para avaliar o potencial dos subordinados o superior imediato deve
enquadraacute-los em um dos seguintes conceitos
1 Limitado a sua posiccedilatildeo atual
2 Limitado ao seu niacutevel hieraacuterquico podendo porem mover-se lateralmente
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3 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades a longo prazo
ou seja em mais de dois anos
4 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades no meacutedio
prazo ou seja em ateacute dois anos
5 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades imediatamente
Ao avaliar o potencial de seus subordinados o superior imediato deve levar
em conta entre outros os seguintes fatores a escolaridade dos avaliados a
experiecircncia o interesse por determinados trabalhos o interesse em aprender mais
sobre seu trabalho e sobre outros a rapidez com que aprendem a rapidez com que
desempenham tarefas novas o grau de relacionamento interpessoal a capacidade
de solucionar problemas sem o auxilio da chefia os objetivos pessoais de curto
meacutedio e longo prazos e o interesse com que perseguem seus objetivos
QUADRO DE SUCESSAtildeO
O quadro de sucessatildeo tem por objetivo permitir uma visualizaccedilatildeo raacutepida do
processo sucessoacuterio de cada unidade(setor departamento divisatildeo diretoria) da
empresa apresentando quem substituiraacute os titulares dessas unidades na hipoacutetese
de uma vaga
Para construir o Quadro de Sucessatildeo a empresa deve empreender os
seguintes passos
1 Construir um organograma de cada unidade da empresa No exemplo a
seguir apresentamos o organograma do Departamento X que tem dois
setores subordinados
2 Dividir cada retacircngulo referente a cada unidade com quatro linhas
horizontais Na primeira linha superior do retacircngulo registramos o nome
de cada unidade (Ex Departamento A Setor B Setor C)
3 Na segunda linha lanccedilamos o nome do titular da unidade
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4 Na terceira linha apresentamos o nome do principal candidato a
sucessatildeo do titular da unidade
5 Na quarta linha lanccedilamos o nome do segundo sucessor
No exemplo a seguir as linhas ao lado de cada sucessor apresentam um
espaccedilo que eacute reservado ao lanccedilamento da classificaccedilatildeo que cada sucessor obteve
em termos de desempenho e potencial O nuacutemero refere-se agrave classificaccedilatildeo de
desempenho e a letra refere-se agrave classificaccedilatildeo do potencial de cada sucessor
APronto para promoccedilatildeo
BRequer + experiecircncia
CNatildeo tem substituto
1 Desempenho excepcional
2 Desempenho satisfatoacuterio
3 Desempenho regular
4 Desempenho fraco
DEPARTAMENTO A
MARCOS
1ordm SUCESSOR C
2ordm SUCESSOR C
SETOR C SETOR B
PEDRO MATHEUS
1ordm SUCESSOR VITOR A2 1ordm SUCESSOR PENHA A1
2ordm SUCESSOR CARLOS C3 2ordm SUCESSOR MARTHA B2
No exemplo dado observamos o seguinte
16
O departamento A apresenta uma situaccedilatildeo sucessoacuteria problemaacutetica pois natildeo tem
sucessores
1 O setor B apresenta uma situaccedilatildeo sucessoacuteria segura pois tem dois
candidatos a posiccedilatildeo do Matheus com bom desempenho e bom potencial
2 O setor C apresenta uma situaccedilatildeo razoaacutevel pois tem um uacutenico funcionaacuterio em
condiccedilotildees de suceder o chefe Pedro
Fonte Chiavenato (2008 paacuteg 168)
CONSIDERACcedilOtildeES SOBRE PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
1 Em termos de sucessatildeo o ideal eacute que cada profissional que ocupe um cargo
de chefia um cargo-chave ou estrateacutegico tenha no miacutenimo dois sucessores
para que eles possam competir pela posiccedilatildeo Tendo mais que um sucessor o
chefe teraacute mais facilidade de avaliar o potencial dos candidatos agrave vaga pela
proacutepria comparaccedilatildeo entre eles Quando em um setor o titular soacute tem um
sucessor este tende a sentir-se como um princepe herdeiro que natildeo tem com
quem disputar a vaga em questatildeo o que natildeo eacute uma situaccedilatildeo desejaacutevel
2 O QUE FAZER QUANDO UMA UNIDADE NAtildeO TEM SUCESSORES
Haacute circunstacircncias em que um determinado setor da empresa natildeo tem
sucessores como no proacuteprio exemplo dado Nesses casos cabe ao superior
imediato providenciaacute-los substituindo o funcionaacuterio mais fraco do seu setor
por um de outro setor(de preferecircncia de um setor afim ao seu) com potencial
para ser sucessor ou por algum funcionaacuterio contratado no mercado que tenha
o necessaacuterio potencial
3 A QUEM COMPPETE REALIZAR O PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
a Cabe ao titular de cada unidade da empresa realizar o planejamento de sua
sucessatildeo Como vimos pelo exemplo natildeo se trata de uma tarefa tatildeo
complicada Todavia o que se percebe na praacutetica eacute que a maioria das
empresas natildeo realiza o planejamento de sucessatildeo
17
b Corporativamente cabe agrave administraccedilatildeo de Recursos Humanos promover o
planejamento de sucessatildeo Primeiro porque muitos chefes natildeo tecircm interesse
em realizaacute-lo segundo porque muitos chefes tecircm receio de ter um sucessor
Como a empresa natildeo pode ficar agrave mercecirc de seus gestores ela precisa
conhecer a sua situaccedilatildeo sucessoacuteria para que tenha tempo haacutebil para
identificar e treinar sucessores que possam ocupar as posiccedilotildees estrateacutegicas
da empresa tatildeo logo surjam as vagas Conhecendo a sua situaccedilatildeo sucessoacuteria
a empresa poderaacute tambeacutem identificar aqueles gestores que por maacute intenccedilatildeo
ou por negligecircncia administrativa natildeo indicam sucessores para suas
unidades
4 Consequumlecircncia da falta do planejamento sucessoacuterio
Pelo fato de natildeo terem o haacutebito de realizar o planejamento de sucessatildeo as
empresas muitas vezes acabam tendo que recorrer ao recrutamento externo
para o preenchimento de seus cargos estrateacutegicos Outras vezes elas se
vecircem obrigadas a recorrer a uma promoccedilatildeo sem terem tido tempo suficiente
para treinar o funcionaacuterio para a nova vaga que iraacute ocupar O resultado eacute que
o funcionaacuterio promovido acaba ficando por um longo tempo com o
desempenho aqueacutem do esperado
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CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 2 tem como objetivo apresentar os mecanismos e as fontes de
recrutamento que dependem exclusivamente das caracteriacutesticas da empresa
contratante e do cargo a ser preenchido
Segundo Chiavenato(1999) Recrutamento eacute um conjunto de teacutecnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organizaccedilatildeo Eacute basicamente um sistema de informaccedilatildeo
atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego que pretende preencher
O primeiro passo para recrutar um colaborador eacute conhecer o cargo que ele
ocuparaacute Para isso o recrutador deveraacute fazer uma anaacutelise do desenho do cargo
1 ndash DESENHO DE CARGOS
Segundo Chiavenato(2008) O desenho de cargos constitui a maneira como
cada cargo eacute estruturado e dimensionado Desenhar um cago significa definir quatro
condiccedilotildees baacutesicas
1 - O conjunto de tarefas ou atribuiccedilotildees que o ocupante deveraacute
desempenhar(qual eacute o conteuacutedo do cargo)
2 - Como as tarefas ou atribuiccedilotildees deveratildeo ser desempenhadas(quais satildeo
os meacutetodos e processos de trabalho)
3 - A quem o ocupante do cargo deveraacute se reportar(responsabilidade) isto
eacute quem eacute o seu superior imediato
4 - Quem o ocupante do cargo deveraacute supervisionar ou dirigir(autoridade)
isto eacute quem satildeo os seus subordinados
19
Hoje os cargos requerem maior flexibilidade e participaccedilatildeo continua das
pessoas transformando-as em equipes multidisciplinares mutaacuteveis com o ambiente
O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as atividades satildeo
executadas por um ocupante e que se situa em uma posiccedilatildeo no organograma
organizacional
A posiccedilatildeo do cargo no organograma define o niacutevel de hierarquia do
ocupante como a quem reportaraacute e sobre quem executaraacute autoridade que pode ser
localizado num departamento ou divisatildeo
12 ndash Meacutetodos de Colheita de Dados Sobre Cargos
Existem trecircs meacutetodos para obtenccedilatildeo de dados a respeito dos cargos
1 - Entrevista existem trecircs tipos para tal finalidade como a entrevista
individual a entrevista em grupo e a entrevista com o supervisor
tendo com objetivo buscar dados a respeito dos cargos e determinar
seus deveres e responsabilidades
2 - Questionaacuterio a colheita de dados a respeito de um cargo eacute feita
atraveacutes de questionaacuterios que satildeo distribuiacutedos aos seus ocupantes ou
ao seu supervisor Na praacutetica segue o mesmo roteiro da entrevista
com a diferenccedila de que eacute preenchido pelo ocupante do cargo ou pelo
supervisor ou tambeacutem ambos Tem como vantagem proporcionar um
meio eficiente e raacutepido de coletar informaccedilotildees de um grande nuacutemero
de funcionaacuterios tendo como custo operacional menor do que a
entrevista
3 - Observaccedilatildeo eacute direta daquilo que o ocupante do cargo estaacute fazendo
constitui um outro meacutetodo de colher informaccedilatildeo sobre o cargo eacute
aplicaacutevel em cargos simples rotineiros e repetitivos Eacute comum o
meacutetodo da observaccedilatildeo utilizar um questionaacuterio para ser preenchido
pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informaccedilotildees
necessaacuterias
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2 ndash FONTES DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL
Segundo Luz Ricardo(2008) Fontes de recrutamento satildeo lugares do mercado de trabalho em que a empresa aplica as teacutecnicas de recrutamento a fim de
atrair candidatos a emprego
bull A PROacutePRIA EMPRESA
Atraveacutes dos seus proacuteprios funcionaacuterios atraveacutes do cadastro(banco de ddos)
do setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo atraveacutes dos candidatos que se
apresentam espontaneamente na empresa e atraveacutes de anuacutencios divulgados
na empresa
As empresas constituem uma excelente fonte de recrutamento pois muitas
vezes os proacuteprios funcionaacuterios se encarregam de divulgar para parentes
amigos e vizinhos as vagas existentes
Os setores de Recrutamento e Seleccedilatildeo normalmente possuem arquivos de
pessoas que comparecem espontaneamente nas empresas agrave procura de
emprego Nesses cadastros satildeo arquivados tambeacutem os curriacuteculos enviados
por outros candidatos
As empresas costumam tambeacutem divulgar internamente as vagas existentes
atraveacutes de cartazes quadro de avisos intranet ou correio eletrocircnico interno
bull OUTRAS EMPRESAS
Outras empresas satildeo tambeacutem fontes de Recrutamento Eacute comum a troca de
indicaccedilatildeo de candidatos entre os profissionais de Recrutamento e Seleccedilatildeo
As empresas costumam abrir os seus cadastros de matildeo-de-obra para
socorrer momentaneamente as necessidades de uma outra empresa
bull ESCOLAS E UNIVERSIDADES
Atualmente as empresas vecircm exigindo no miacutenimo o ensino meacutedio para
quase todos os seus cargos Assim eacute comum elas firmarem convecircnios
21
afixarem cartazes nas universidades e nas escolas para a divulgaccedilatildeo de
suas ofertas de trabalho
bull SINDICATOS
Os sindicatos satildeo outra excelente fonte de Recrutamento Neles os
recrutadores vatildeo encontrar a matildeo-de-obra especiacutefica para a sua empresa
Os trabalhadores quando tecircm um ano de emprego em uma empresa e satildeo
dispensados precisam ter a sua rescisatildeo contratual homologada nos
sindicatos Para atrair mais soacutecios e melhor servir os atuais eles mantecircm
alguns serviccedilos como por exemplo farmaacutecia assistecircncia meacutedica
assistecircncia odontoloacutegica laboratoacuterio de anaacutelises cliacutenicas cursos etc Esses
serviccedilos atraem muitos dos seus afiliados que passam a frequumlentar as
instalaccedilotildees dos sindicatos Logo eles passam a ser uma boa vitrine para os
anuacutencios de emprego das empresas Geralmente os sindicatos natildeo se
opotildeem a esse tipo de divulgaccedilatildeo ao contraacuterio costumam apoiaacute-lo pois vem
ao encontro de um dos seus interesses que eacute a colocaccedilatildeo de sus
associados
bull AGEcircNCIAS DE EMPREGO
As agecircncias de emprego satildeo mais um tipo de fonte de Recrutamento Elas
fazem a intermediaccedilatildeo das empresas e seus candidatos a emprego
Trabalham com diferentes niacuteveis de matildeo-de-obra Uma das vantagens de a
empresa utilizar as agecircncias como fonte de Recrutamento eacute que ela faz
prevalecer o sigilo sobre o preenchimento de suas vagas natildeo tendo que se
expor ao mercado de trabalho
Outra vantagem para a empresa que utiliza as agecircncias de emprego como
fonte de Recrutamento eacute que ela passa a contar tambeacutem com o cadastro de
matildeo-de-obra dessas agecircncias agilizando assim o seu processo de seleccedilatildeo
Outra vantagem da utilizaccedilatildeo das agecircncias eacute que as empresas reduzem o
tracircnsito de pessoas em suas instalaccedilotildees
22
bull ASSOCIACcedilOtildeES DE CLASSE
Outra fonte de Recrutamento satildeo as associaccedilotildees de classe que representam
as diversas categorias profissionais Eacute o caso da OAB do Crea dos
Conselhos Regionais de Administraccedilatildeo etc Tais quais os sindicatos as
associaccedilotildees de classe reuacutenem os profissionais para defesa de seus
interesses e por isso constituem uma boa fonte para as empresas
recrutarem esses profissionais A ABRH que eacute o oacutergatildeo de representaccedilatildeo
que os profissionais da aacuterea de RH tambeacutem presta serviccedilo de recrutamento
de pessoal Na seccional da ABRH no Rio de Janeiro existe o Ceires ndash
Centro de Estudos e Intercacircmbio de Profissionais de Recrutamento e
Seleccedilatildeo O Ceires em reuniotildees mensais aleacutem da seccedilatildeo de desenvolvimento
de seus membros com os seminaacuterios e workshops que promove realiza
tambeacutem o intercacircmbio de vagas e ofertas de matildeo-de-obra
bull AGENTES DE INTEGRACcedilAtildeO
Os agentes de integraccedilatildeo como o CIEE IEL e a Fundaccedilatildeo Mudes entre
outros formam tambeacutem outra boa fonte de Recrutamento de teacutecnicos
universitaacuterios ou especialmente de estagiaacuterios e trainees
bull HEADHUNTERS (caccedila-talentos)
Para a contrataccedilatildeo de executivos de alto niacutevel muitas empresas costumam
socorrer-se de headhunters A grande vantagem nesse caso eacute a
possibilidade de contrataccedilatildeo de profissionais qualificados num periacuteodo de
tempo muito menor do que mediante outros procedimentos Isso porque
esses headhunters estatildeo constantemente contatando executivos
empregados com vista em verificar seu interesse em mudar de emprego
bull Internet
a) Paginas de emprego das empresas
Com os avanccedilos da eletrocircnica a Internet passou a ser utilizada pelas
empresas Com seu uso as empresas jaacute passam a recrutar aqueles
23
profissionais familiarizados com a microinformaacutetica e os profissionais natildeo
necessitam mais deslocar-se ateacute as instalaccedilotildees das empresas Aleacutem disso a
empresa passa a veicular no mundo suas vagas a um custo reduzido
aumentando exponencialmente as suas probabilidades de sucesso Para
promover o Recrutamento interno a empresa pode usar tambeacutem os recursos
da intranet ou seu correio eletrocircnico interno
b) Sites de Emprego
Vaacuterios sites de emprego foram criados passando a oferecer aos
profissionais de emprego que na maioria das vezes natildeo satildeo divulgadas nos
classificados de empregos dos jornais
Esses sites buscam nas empresas as vagas disponiacuteveis e as divulgam para
os profissionais cadastrados em seu banco de dados
Para os candidatos aos empregos os sites
- divulgam as vagas no mercado de trabalho
- divulgam para as empresas os curriacuteculos dos profissionais cadastrados
- informam aos candidatos cada vez que surge no seu banco de
dadosalguma vaga compatiacutevel com o seu interesse
- datildeo dicas de como os candidatos devem participar de entrevistas de
emprego ou de como devem elaborar curriacuteculos
- divulgam mateacuterias de interesse das empresas e dos profissionais
especialmente da aacuterea de recursos humanos
Para as empresas os sites
- divulgam gratuitamente os curriacuteculos dos profissionais neles cadastrados
Alguns deles satildeo gratuitos enquanto outros cobram dos candidatos pelos
serviccedilos prestados
A fonte mais comum de Recrutamento satildeo os anuacutencios em jornais Atraveacutes
deles a empresa consegue atrair um elevado nuacutemero de profissionais Trata-se de
uma fonte de efeito mais quantitativo do que qualitativo pois se aplica ao puacuteblico em
geral Sua eficaacutecia depende do seu grau de seletividade Essa fonte de recrutamento
tem custo elevado especialmente nos jornais de circulaccedilatildeo nacional ou nos jornais
24
de maior tiragem Por isso seu uso requer cuidados especiais tais como a escolha
do tipo de anuacutencio(se aberto ou fechado) do jornal do dia da semana do texto
tamanho e localizaccedilatildeo do anuacutencio da sua repeticcedilatildeo ou natildeo
Devido agrave importacircncia que os anuacutencios tecircm como fonte de recrutamento ele
seraacute abordado com mais detalhes os cuidados que as empresas devem adotar ao
usaacute-los jaacute que a eficaacutecia do anuacutencio depende da sua seletividade pois como jaacute foi
dito ele eacute uma fonte de seleccedilatildeo mais quantitativa que qualitativa
Cuidados a serem observados com os anuacutencios
1ordm - Tipo de anuacutencio aberto ou fechado
Anuacutencio aberto eacute aquele que identifica a empresa enquanto o anuacutencio
fechado natildeo traz no corpo do anuacutencio o nome da empresa O anuacutencio aberto por
expor o nome da empresa oferece mais seguranccedila aos profissionais interessados
que passam a saber para que empresa iratildeo mandar os seus curriacuteculos ou nelas
comparecer
O anuacutencio fechado eacute mais restritivo pois gera maior inseguranccedila nos
candidatos interessados Geralmente eacute utilizado quando a empresa quer manter
sigilo sobre o processo de seleccedilatildeo agraves vezes porque a empresa iraacute substituir um
funcionaacuterio que ainda estaacute ocupando um determinado cargo ou entatildeo porque a
empresa natildeo quer que o mercado de trabalho saiba que ela estaacute recrutando
novamente profissionais para uma vaga que ainda natildeo foi preenchida ou para uma
vaga que haacute pouco tempo foi preenchida mas cujo preenchimento natildeo deu certo
Anuacutencio padratildeo Para que o anuacutencio aberto de uma empresa publicado em
jornais ou revistas tenha melhor receptividade junto aos leitores eacute recomendaacutevel
que ele siga um modelo padratildeo Para tanto eacute comum as empresas colocarem em
seus anuacutencios a sua logomarca Com ela o puacuteblico identifica mais rapidamente um
anuacutencio entre os vaacuterios anuacutencios apresentados Como a logomarca eacute veiculada
intensamente nas campanhas publicitaacuterias e nos proacuteprios produtos da empresa ela
ajuda o leitor a identificar os anuacutencios de empresas que lhe interessam
Assim como a logomarca a empresa pode tambeacutem optar por um modelo graacutefico de
25
anuacutencio que a identifique no mercado Essa uacuteltima opccedilatildeo natildeo eacute comum jaacute que a
quase totalidade dos anuacutencios segue uma forma geomeacutetrica semelhante
2ordm - Escolha do Jornal
A escolha do veiacuteculo adequado eacute fundamental para o sucesso do
Recrutamento Cada jornal busca atender um puacuteblico especiacutefico Assim tambeacutem
deve acontecer quando a empresa escolhe o jornal para divulgar o seu anuacutencio Haacute
jornais mais acertados para atingir a matildeo-de-obra operacional enquanto outros satildeo
mais eficazes no contato com matildeo-de-obra administrativa ou executiva
3ordm - Dia da Semana
Cada jornal jaacute tem conhecido pelos seus leitores o dia da semana em que
mais publica os anuacutencios de emprego Logo cabe agrave empresa descobrir o dia ideal
para publicar seus anuacutencios O que as empresas evitam eacute colocar anuacutencios em
feriados porque neles o resultado costumeiramente eacute menor
21 ndash RECUTAMENTO INTERNO E EXTERNO
211 - Recrutamento Interno
Segundo Chiavenato(2008) o Recrutamento eacute interno quando havendo
determinada vaga a empresa procura preenchecirc-la atraveacutes do remanejamento de
seus empregados que podem ser promovidos (movimentaccedilatildeo vertical) ou
transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou ainda transferidos com promoccedilatildeo
(movimentaccedilatildeo diagonal) Assim o recrutamento interno pode envolver
bull Transferecircncias de pessoal
bull Promoccedilotildees de pessoal
bull Transferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bull Programas de desenvolvimento de pessoal
bull Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal
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O recrutamento interno exige uma intensa e contiacutenua coordenaccedilatildeo e
integraccedilatildeo do oacutergatildeo de Recrutamento com os demais oacutergatildeos da empresa e envolve
vaacuterios sistemas e bancos de dados Muitas organizaccedilotildees utilizam bancos de talentos
com pessoas capacitadas para o Recrutamento interno
Para tanto o Recrutamento interno baseia-se em dados e informaccedilotildees
relacionados com os outros subsistemas a saber
a) Resultados dos testes de seleccedilatildeo quando de seu ingresso na
organizaccedilatildeo
b) Resultados das avaliaccedilotildees de desempenho do candidato interno
c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiccediloamento de que
participou o candidato interno
d) Anaacutelise e descriccedilatildeo do cargo atual do candidato interno e do cargo que
se estaacute considerando a fim de se avaliar a diferenccedila entre ambos e dos
requisitos adicionais que se faratildeo necessaacuterios
e) Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento
das movimentaccedilotildees de pessoal para se verificar a trajetoacuteria mais
adequada do ocupante do cargo considerado
f) Condiccedilotildees de promoccedilatildeo do candidato interno (esta ldquono pontordquo de ser
promovido) e de substituiccedilatildeo (se o candidato interno jaacute tem substituto
preparado para seu lugar)
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Aproveita melhor o material humano da organizaccedilatildeo
2 Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionaacuterios
3 Incentiva a permanecircncia dos funcionaacuterios e a sua fidelidade agrave
organizaccedilatildeo
4 Ideal para situaccedilotildees de estabilidade e pouca mudanccedila ambiental
5 Natildeo requer socializaccedilatildeo organizacional de novos membros
6 Probabilidade de uma melhor seleccedilatildeo pois os candidatos satildeo bem
conhecidos
27
7 Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Pode bloquear a entrada de novas ideacuteias experiecircncias e expectativas
2 Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual
3 Manteacutem quase inalterado o atual patrimocircnio humano da organizaccedilatildeo
4 Ideal para empresas burocraacuteticas e mecaniacutesticas
5 Manteacutem e conserva a cultura organizacional existente
6 Funciona como um sistema fechado de reciclagem contiacutenua
212 ndash RECRUTAMENTO EXTERNO
Segundo Chiavenato(2008) O recrutamento externo funciona com
candidatos vindos de fora Havendo uma vaga a organizaccedilatildeo procura preenchecirc-la
com pessoas estranhas ou seja com candidatos externos atraiacutedos pelas teacutecnicas de
recrutamento O Recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais
disponiacuteveis ou aplicados em outras organizaccedilotildees e pode envolver uma ou mais das
seguintes teacutecnicas de recrutamento
bull Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em
outros recrutamentos
bull Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos funcionaacuterios da empresa
bull Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresa
bull Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classe
bull Contatos com universidades escolas agremiaccedilotildees estaduais diretoacuterios
acadecircmicos e centros de integraccedilatildeo empresa-escola
bull Conferecircncias e palestras em universidades e escolas
bull Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado em
termos de cooperaccedilatildeo muacutetua
bull Anuacutencios em jornais e revistas
28
bull Agecircncias de recrutamento
bull Viagens para recrutamento em outras localidades
bull Recrutamento on line atraveacutes da Internet
As teacutecnicas de Recrutamento citadas satildeo os meacutetodos atraveacutes dos quais a
organizaccedilatildeo divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de
RH mais adequadas Satildeo denominadas veiacuteculos de recrutamento pois satildeo
fundamentalmente meios de comunicaccedilatildeo
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Introduz sangue novo na organizaccedilatildeo talentos habilidades e
expectativas
2 Enriquece o patrimocircnio humano pelo aporte de novos talentos e
habilidades
3 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas
4 Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraccedilotildees
5 Incentiva a interaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o MRH
6 Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Afeta negativamente a motivaccedilatildeo dos atuais funcionaacuterios da organizaccedilatildeo
2 Reduz a fidelidade dos funcionaacuterios ao oferecer oportunidades a
estranhos
3 Requer aplicaccedilatildeo de teacutecnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos Isto significa custos operacionais
4 Exige esquemas de socializaccedilatildeo organizacional para os novos
funcionaacuterios Eacute mais custoso oneroso demorado e inseguro que o
recrutamento interno
29
213 ndash RECRUTAMENTO MISTO
Na praacutetica as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou
apenas recrutamento externo Ambos se complementam e se completam Ao fazer
um recrutamento interno o indiviacuteduo deslocado para a posiccedilatildeo vaga precisa ser
substituiacutedo em sua posiccedilatildeo atual Se eacute substituiacutedo por outro empregado o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida Quando se faz o
Recrutamento interno em algum ponto da organizaccedilatildeo surge uma posiccedilatildeo a ser
preenchida pelo Recrutamento externo a menos que seja cancelada Por outro lado
sempre que se faz recrutamento externo algum desafio oportunidade ou horizonte
devem ser oferecidos ao novo empregado sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organizaccedilatildeo que lhe pareccedila melhor
Devido agraves vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo
uma soluccedilatildeo ecleacutetica tem sido preferida pela maioria das empresas O recrutamento
misto ou seja aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de
recursos humanos
O recrutamento misto pode ser adotado em trecircs alternativas de sistema
a) Inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento
interno caso aquele natildeo apresente resultados desejaacuteveis A
empresa estaacute mais interessada na entrada de recursos humanos
do que em sua transformaccedilatildeo ou seja a empresa necessita de
pessoal jaacute qualificado no curto prazo e precisa importaacute-lo do
ambiente externo Natildeo encontrando candidatos externos agrave altura
lanccedila matildeo de seu proacuteprio pessoal natildeo considerando de iniacutecio os
criteacuterios acerca das qualificaccedilotildees necessaacuterias
b) Inicialmente recrutamento interno seguido de recrutamento
externo caso natildeo apresente resultados desejaacuteveis A empresa daacute
prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades
30
existentes Natildeo havendo candidatos internos agrave altura parte para o
recrutamento externo
c) Recrutamento externo e recrutamento interno concomitante Eacute o
caso em que a empresa estaacute mais preocupada com o
preenchimento de vaga existente seja por meio de input ou
mediante transformaccedilatildeo de recursos humanos Uma boa poliacutetica
de pessoal daacute preferecircncia aos candidatos internos sobre os
externos em casos de igualdade de condiccedilotildees entre eles Com
isto a empresa assegura-se de que natildeo estaacute descapitalizando
seus recursos humanos ao mesmo tempo em que cria condiccedilotildees
de sadia competiccedilatildeo profissional
31
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 3 tem como objetivo definir o processo seletivo e suas
caracteriacutesticas compreender como melhorar a seleccedilatildeo de pessoas descrever as
diferentes teacutecnicas de seleccedilatildeo e entender as tendecircncias que estatildeo ocorrendo no
processo seletivo
Segundo Luz Ricardo (2008) A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de escolha
dentre os candidatos Recrutados daqueles mais adequados aos cargos ao setor agrave
chefia imediata e a empresa Trata-se da escolha da pessoa certa para o lugar certo
1 ndash ETAPAS DO PROCESSO DE SELECcedilAtildeO
bull Solicitaccedilatildeo de Pessoal
Segundo Chiavenato Idalberto (2008) o processo de Seleccedilatildeo tem iniacutecio com a solicitaccedilatildeo de pessoal feita por qualquer setor da empresa Nesse documentoo requisitante geralmente algueacutem que ocupa cargo de chefia
discrimina o cargo que deve ser preenchido a escolaridade o tempo de
experiecircncia na funccedilatildeo o horaacuterio de trabalho e outros requisitos que ele
julgue importantes para que o ocupante possa desempenhar bem as suas
funccedilotildees
bull Triagem Inicial
Eacute uma avaliaccedilatildeo superficial feita pelo selecionador sobre as qualificaccedilotildees
essenciais e exigidas aos candidatos Por exemplo escolaridade altura porte fiacutesico sexo formaccedilatildeo acadecircmica especifica etc Essa avaliaccedilatildeo
inicial pode ser feita atraveacutes do contato direto com os candidatos
observando e indagando se eles preenchem determinados requisitos
32
considerados indispensaacuteveis agrave seleccedilatildeo A triagem pode ser feita tambeacutem
pela anaacutelise dos curriacuteculos ou das fichas de solicitaccedilatildeo de emprego
Com essa breve avaliaccedilatildeo o setor de seleccedilatildeo natildeo perde tempo e nem
dinheiro fazendo uma avaliaccedilatildeo detalhada (entrevistas aplicaccedilatildeo de
testes) de todos os candidatos que participam do processo seletivo Por
exemplo se o cargo exige pessoas altas excluem-se de pronto todos os
candidatos que natildeo apresentam essa caracteriacutestica essencial Se o cargo
exige niacutevel superior o selecionador deveraacute retirar do processo todos a
aqueles que natildeo preenchem esse requisito baacutesico
2 ndash TEacuteCNICAS DE SELECcedilAtildeO
21 ndash ENTREVISTA
A Entrevista de Seleccedilatildeo
De acordo com Luz Ricardo (2008) a teacutecnica mais utilizada no processo de
seleccedilatildeo de pessoas eacute a entrevista uma interaccedilatildeo do entrevistador com os
candidatos a emprego
Normalmente a entrevista de seleccedilatildeo eacute organizada em etapas
1ordf Etapa Abertura
2ordf Etapa Histoacuterico Profissional
3ordf Etapa Histoacuterico Escolar
4ordf Etapa Histoacuterico Familiar
5ordf Etapa Histoacuterico Social
6ordf Etapa Fechamento
Planejamento da Entrevista
Para fazer boa entrevista eacute necessaacuterio que ela seja planejada com a devida
antecedecircncia Nesse planejamento devemos considerar
bull O local em que seratildeo feitas as entrevistas
bull As perguntas que deveratildeo ser feitas
33
bull O horaacuterio das entrevistas
bull O material a ser utilizado durante as entrevistas
bull A anaacutelise dos curriacuteculos dos entrevistados
bull A preparaccedilatildeo de informaccedilatildeo sobre o cargo a ser preenchido etc
O primeiro aspecto a ser considerado eacute o local da entrevista Ele deve ser
acolhedor e privativo para que o entrevistado se sinta agrave vontade para conversar Eacute
muito desagradaacutevel quando o entrevistado sente falta de privacidade para falar ou
quando a entrevista eacute interrompida para o entrevistador atender algueacutem
pessoalmente ou por telefone As interrupccedilotildees atrapalham o ritmo da entrevista
aleacutem de causar nos candidatos a impressatildeo de desorganizaccedilatildeo
Para que a entrevista tenha ecircxito eacute necessaacuterio que o entrevistador saiba
que perguntas fazer aos candidatos a emprego Para isso eacute necessaacuterio que os
requisitos do cargo estejam na lembranccedila do entrevistador
Muito importante tambeacutem eacute deixar o candidato esperando pela entrevista por
um longo tempo por isso o entrevistador deve ser pontual
Outro cuidado importante refere-se ao material a ser utilizado durante a
entrevista Eacute importante que o entrevistador utilize um bloco de anotaccedilotildees para fazer
registros sobre o candidato Natildeo eacute recomendaacutevel fazer essas anotaccedilotildees no proacuteprio
curriacuteculo pois talvez ele tenha de ser entregue a outras pessoas
Igualmente importantes satildeo as respostas a que o entrevistador deve estar
preparando para responder sobre o cargo em questatildeo se haacute exigecircncia de horas
extras se haacute possibilidade de promoccedilatildeo qual o salaacuterio do cargo quais os benefiacutecios
oferecidos quais as principais responsabilidades do cargo etc A seguir relacionam-
se algumas perguntas que podem ser utilizadas nas diferentes etapas das
entrevistas de seleccedilatildeo para ajudar o selecionador na avaliaccedilatildeo dos candidatos
1ordm - Na abertura
Natildeo eacute recomendaacutevel iniciar as entrevistas fazendo perguntas aos
candidatos Antes o entrevistador deve assumir uma postura receptiva fazendo com
que se sinta agrave vontade Eacute recomendaacutevel cumprimentar o candidato cordialmente
levantando-se para recebecirc-lo independentemente do cargo para o qual ele esteja se
34
candidatando Eacute natural que os candidatos fiquem tensos nos primeiros momentos
da entrevista apresentando sinais como tremor rubor ou palidez Daiacute a importacircncia
de se ldquoquebrar o gelordquo da entrevista deixando os candidatos mais relaxados e
confiantes Caso o candidato cometa algum deslize por estar nervoso o
entrevistador deve de imediato minimizar a situaccedilatildeo
Todaviadesde o iniacutecio da entrevista o entrevistador deve ficar atento agraves
reaccedilotildees de cada candidato para melhor avaliar o seu comportamento Eacute importante
tambeacutem natildeo fazer perguntas pessoais irrelevantes para o cargo
2deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Profissional
bull Quais as empresas em que trabalhou
As empresas em que o candidato trabalhou de alguma forma revelam a
qualidade da experiecircncia do candidato Geralmente grandes empresas
ou empresas organizadas tecircm os seus processos de trabalho mais
evoluiacutedos melhores recursos humanos melhor estrutura
organizacional melhor tecnologia etc
bull Qual era o seu salaacuterio
O ultimo salaacuterio do candidato e seu salaacuterio atual poderatildeo indicar a
vantagem para o candidato trabalhar na sua empresa em termos de
progresso material
bull Quanto tempo trabalhou em cada empresa
O tempo de permanecircncia em cada empresa indica o quanto o
candidato eacute estaacutevel ou natildeo A estabilidade tem vantagens e
desvantagens Como vantagem podemos dizer que o funcionaacuterio natildeo
tem tendecircncia a ldquopular de galho em galhordquo ou seja tende a
permanecer muito tempo numa mesma empresa Como desvantagem
podemos concluir que o funcionaacuterio soacute tem a experiecircncia a vivecircncia
dos trabalhos da cultura do modelo gerencial de uma uacutenica empresa
ou de umas empresas Vale destacar que a tendecircncia eacute de que as
pessoas permaneceratildeo cada vez menos tempo em cada empresa
35
logo temos que avaliar a instabilidade com um certo cuidado sem
preconceitos
bull Quais foram as suas principais realizaccedilotildees
Haacute pessoas que trabalham por um longo periacuteodo em uma determinada
empresa sem deixar alguma contribuiccedilatildeo relevante Outras
independentemente do curto tempo promovem importantes
realizaccedilotildees Elas caracterizam a iniciativa a engenhosidade do
candidato e certamente a garantia de que ele ira realiza-las tambeacutem
em seu novo emprego
bull Nessa ultima empresa quais foram o seu cargo inicial e o seu cargo
final
Com essa pergunta o chefe poderaacute avaliar a trajetoacuteria profissional do
candidato em seu ultimo emprego ou seja poderaacute saber se o
candidato teve uma trajetoacuteria ascendente ou natildeo A trajetoacuteria
ascendente eacute uma boa indicaccedilatildeo sobre o desempenho eou potencial
do candidato
bull Qual a sua opiniatildeo sobre as empresas em que vocecirc trabalhou
Essa resposta pode indicar o grau de ressentimento do candidato em
relaccedilatildeo agrave sua empresa anterior ou em relaccedilatildeo ao seu chefe Pode
indicar o quanto o candidato tem de visatildeo global dos seus empregos
anteriores Pode revelar ainda se o motivo que levou o candidato a
deixar a empresa anterior tambeacutem estaacute presente na empresa agrave qual ele
estaacute se candidatando
bull Quais eram as suas atribuiccedilotildees no seu uacuteltimo cargo Descreva as
tarefas que vocecirc realizava numa semana tiacutepica
Agraves vezes conhecer somente os cargos que o candidato ocupou natildeo
basta pois de empresa para empresa o conteuacutedo dos cargos varia
Assim cargos de mesmo nome podem ter conteuacutedo agraves vezes
significativamente diferentes especialmente em se tratando de cargos
de chefia
bull Qual foi o motivo de vocecirc ter deixado os seus uacuteltimos empregos
36
Eacute importante conhecer esses motivos pois eles podem estar
presentes tambeacutem na sua empresa
bull O que vocecirc mais gostava e o que menos gostava de fazer no seu
ultimo emprego
Uma das preocupaccedilotildees do chefe em relaccedilatildeo a um novo subordinado eacute
quando a sua adaptaccedilatildeo ao novo trabalho logo conhecer os trabalhos
favoritos e os que mais desagradam seus futuros subordinados eacute
fundamental
bull Em seus empregos anteriores vocecirc fazia horas extras Vocecirc tem
disponibilidade para realizala-las
Haacute pessoas que natildeo gostam ou natildeo pedem trabalhar fora do horaacuterio
normal logo trata-se de uma pergunta importante numa empresa que
pratica horas extras com frequumlecircncia
bull Em seus empregos anteriores vocecirc viajava com frequumlecircncia Vocecirc tem
disponibilidade para viajar
Alguns profissionais por razotildees familiares ou escolares natildeo tecircm
disponibilidade para viagens frequumlentes
bull Como era seu relacionamento com os colegas de trabalho e com o seu
chefe imediato
A resposta pode revelar alguma dificuldade de relacionamento
interpessoal do candidato
bull O que seus superiores hieraacuterquicos poderiam falar de positivo e
negativo a seu respeito E os seus subordinados
bull O que vocecirc mais gostaria de melhorar a seu respeito
bull O que faz com que perca a paciecircncia Fale sobre a uacuteltima vez que isso
aconteceu
bull Fale sobre um funcionaacuterio que vocecirc demitiu
bull Comente uma situaccedilatildeo na qual vocecirc achou justificaacutevel desobedecer a
uma poliacutetica da empresa
bull Decirc um exemplo de um trabalho realizado em que vocecirc tenha sido
bastante criativo
37
bull Fale sobre uma trabalho realizado do qual vocecirc sente orgulho
bull Alguma vez vocecirc teve que repreender algueacutem Descreva a situaccedilatildeo
bull Descreva um problema de comunicaccedilatildeo que vocecirc tenha enfrentado
bull Fale sobre a mais importante decisatildeo que vocecirc tenha tomado
bull Alguma vez vocecirc jaacute fez algum trabalho desinteressante Como lidou
com isso
bull Qual a imagem que vocecirc faz de uma empresa ideal
bull Quais satildeo as suas expectativas profissionais e com relaccedilatildeo ao cargo
em questatildeo
bull De que forma vocecirc pode contribuir para o sucesso de nossa empresa
bull Que habilidades vocecirc desenvolveu para esse cargo
3ordf - Etapa Referente ao Histoacuterico Escolar
bull Qual eacute a sua formaccedilatildeo escolar
Aqui o candidato deveraacute demonstrar o seu niacutevel de escolaridade ou
seja se concluiu o primeiro o segundo ou o terceiro grau e em qual
especialidade ou ainda se possui poacutes-graduaccedilatildeo e tambeacutem em qual
especialidade
bull Como surgiu a escolha do seu curso
bull Vocecirc ainda esta estudando Pretende continuar a estudar
Essa resposta pode demonstrar a preocupaccedilatildeo do candidato com a sua
formaccedilatildeo ou a sua acomodaccedilatildeo Pode tambeacutem revelar alguma
limitaccedilatildeo para trabalhos realizados fora do expediente normal Pode
tambeacutem revelar o desgaste futuro que ele teraacute compatibilizando
trabalho e estudo
bull Em quais escolas vocecirc estudou
A qualidade da escola certamente da qualidade da formaccedilatildeo do
candidato a emprego embora natildeo seja o uacutenico
bull Quais as disciplinas que vocecirc mais gosta ou gostava
Essa resposta poderaacute dar indicaccedilotildees quanto a uma aacuterea de interesse
38
do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
39
bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
40
Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
42
- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
43
exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
9
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
CONCEITO
O capiacutetulo I tem a finalidade de apresentar o Planejamento de Recursos
Humanos como uma ferramenta que antecede o Recrutamento e Seleccedilatildeo O
planejamento eacute um conjunto de ideacuteias construiacutedas e que precisam ser colocadas em
praacutetica Para isso as ideacuteias precisam ser transformadas em accedilotildees e as pessoas satildeo
fundamentais para alcanccedilar os objetivos organizacionais daiacute a necessidade de um
processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo eficaz
Segundo Chiavenato(2008) o planejamento de recursos humanos eacute o
processo de decisatildeo a respeito dos recursos humanos necessaacuterios para atingir os
objetivos organizacionais dentro de determinado periacuteodo de tempo Trata-se de
antecipar qual a forccedila de trabalho e os talentos humanos para a realizaccedilatildeo da accedilatildeo
organizacional futura
De modo geral o planejamento de RH depende de
a Necessidades da organizaccedilatildeo quanto a seus recursos humanos
b Situaccedilatildeo do mercado de recursos humanos
c Rotatividade de pessoal
d Absenteiacutesmo
Hoje com os novos desafios impostos pela era da informaccedilatildeo a
estrateacutegia organizacional tornou-se o mecanismo de interaccedilatildeo e sobrevivecircncia num
ambiente mutaacutevel dinacircmico e competitivo Vivemos a eacutepoca da gestatildeo de pessoas
com pessoas dando ecircnfase ao capital humano e intelectual Assim o planejamento
estrateacutegico de RH deve ser parte integrante do planejamento estrateacutegico da
organizaccedilatildeo e deve contribuir para o alcance dos objetivos da organizaccedilatildeo
incentivando o alcance dos objetivos individuais das pessoas
10
1 ndash OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO DE RH
De acordo com Luz Ricardo (2008) os objetivos do planejamento de RH eacute
estimar as necessidades futuras de pessoal ou seja prever as vagas (operacionais
administrativas teacutecnicas e executivas) a que seratildeo abertas compulsoacuteria ou
contingenciamente no curto meacutedio e longo prazos
Identificar nas organizaccedilotildees as pessoas com potencial para ocupar as vagas
estrateacutegicas que seratildeo aberta
Desenvolver em tempo haacutebil as pessoas identificadas internamente(na
proacutepria empresa) com potencial para ocupar as vagas estrateacutegicas que seratildeo criadas
para que a empresa possa ter no momento certo as pessoas certas nos lugares
certos
Prover antecipadamente os meios para que a empresa possa ter
asseguradas as suas demandas futuras de matildeo-de-obra
Conhecer as expectativas dos funcionaacuterios quanto as suas carreiras
Criar programas que possam atender as expectativa profissionais dos
funcionaacuterios
12ndash INSTRUMENTOS DO PLANEJAMENTO DE RH
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas
Eacute o levantamento que se faz a fim de identificar a necessidade futura de
pessoal para as organizaccedilotildees Nele eacute informada a quantidade de funcionaacuterios que a
empresa deveraacute ter por cargo
A previsatildeo de vagas baseia ndashse
bull Nos planos organizacionais (planos estrateacutegicos previsatildeo de vendas
expansatildeo ou reduccedilatildeo dos negoacutecios panorama econocircmico panorama
social legal etc)
bull Na rotatividade de pessoal
11
bull Na movimentaccedilatildeo de pessoal (aposentadorias pedidos de demissatildeo
promoccedilotildees transferecircncias falecimentos criaccedilatildeo de cargos novos etc)
O planejamento da empresa interfere no planejamento de pessoal na
medida em que a empresa pode em funccedilatildeo dos seus planos expandir os seus
negoacutecios o que importaraacute na abertura de vagas algumas delas estrateacutegicas Ai
entra em cena a tarefa de se estimar as vagas a serem abertas
A rotatividade de matildeo-de-obra quando voluntaacuteria ou seja quando por
iniciativa da empresa tambeacutem afeta a estimativa de vagas Do mesmo modo as
movimentaccedilotildees de pessoal ou seja as promoccedilotildees transferecircncias etc tambeacutem
interferem na previsatildeo de vagas
O instrumento utilizado pelas empresas para indicar as suas necessidades
de matildeo-de-obra eacute o Quadro de Lotaccedilatildeo de Pessoal
122 ndash PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
O planejamento de sucessatildeo eacute a indicaccedilatildeo pela empresa de empregados
para ocuparem no futuro cargos de maior importacircncia de acordo com as linhas de
sucessatildeo definidas e em prazos estimados Os planos de sucessatildeo satildeo formulados
a partir dos interesses e necessidades da organizaccedilatildeo
O planejamento de sucessatildeo tem por objetivo as sucessotildees dos funcionaacuterios
que ocupam cargos de chefia ou cargos-chave da empresa
O planejamento de sucessatildeo baseia-se nos seguintes instrumentos
bull Quadro de sucessatildeo
bull Avaliaccedilatildeo de desempenho
bull Avaliaccedilatildeo de potencial
Para a realizaccedilatildeo do planejamento de sucessatildeo a empresa tem que tomar
duas providecircncias em relaccedilatildeo aos funcionaacuterios de cada setor
bull Avaliar o seu desempenho
12
bull Avaliar o seu potencial
AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo de desempenho visa avaliar o resultado do trabalho de cada
funcionaacuterio comparando ordquo trabalho esperadordquo com o ldquotrabalho realizadordquo
Apesar de haver meacutetodos formais para avaliar o desempenho podemos usar
o meacutetodo informal atraveacutes do qual o superior imediato atribui a cada funcionaacuterio um
conceito em funccedilatildeo dos resultados alcanccedilados por ele em um determinado periacuteodo
Para atribuir ao subordinado um dos conceitos a seguir o chefe deveraacute
sempre comparar os resultados alcanccedilados com os resultados que ele esperava do
referido funcionaacuterio e que tambeacutem deveria ter negociado com ele
Classificaccedilotildees de desempenho
1 Insatisfatoacuterio (natildeo atinge sequer os resultados miacutenimos esperados)
2 Regular (atinge somente os resultados miacutenimos esperados)
3 Meacutedio (atinge os resultados esperados)
4 Bom (supera os resultados esperados)
5 Excelente (excede em muito os resultados esperados)
Para avaliar o desempenho de cada subordinado o superior imediato deve
levar em conta entre outros os seguintes fatores Assiduidade e pontualidade do
avaliado sua responsabilidade o grau de relacionamento interpessoal que o
avaliado manteacutem com pares chefes e subordinados iniciativa capacidade de
supervisatildeo(se o avaliado tambeacutem for um gestor) seu conhecimento do trabalho
cumprimento de suas metas no prazo e qualidade do trabalho realizado
Para que a avaliaccedilatildeo natildeo seja baseada excessivamente em aspectos
subjetivos eacute necessaacuterio atribuir um maior peso aos fatores objetivos tais como o que
se refere ao cumprimento das metas e o que se refere a qualidade do trabalho
13
AVALIACcedilAtildeO DE POTENCIAL
Eacute um prognoacutestico que se faz sobre as possibilidades de encarreiramento das
pessoas nas organizaccedilotildees em face da sua vivecircncia profissional de seus
conhecimentos atuais de sua preocupaccedilatildeo com a aquisiccedilatildeo de novos
conhecimentos de suas habilidade de seus interesses e suas aptidotildees Serve para
indicar se um determinado profissional estaacute
1ordm Limitado a sua posiccedilatildeo atual
2ordm Limitado ao seu niacutevel hieraacuterquico podendo mover-se lateralmente
3ordm Capaz de assumir maiores responsabilidades imediatamente ou apoacutes
treinamentos
A AVALIACcedilAtildeO DE POTENCIAL LEVA EM CONSIDERACcedilAtildeO
bull Escolaridade
bull Experiecircncia profissional
bull Conhecimentos atuais
bull Interesse em aprender mais sobre o trabalho atual e outros
bull Rapidez para aprender
bull Capacidade de solucionar problemas
bull Objetivos pessoais(curto meacutedio e longo prazos)
bull Interesse com que persegue os objetivos
bull Habilidades interesses e aptidotildees
Para avaliar o potencial dos subordinados o superior imediato deve
enquadraacute-los em um dos seguintes conceitos
1 Limitado a sua posiccedilatildeo atual
2 Limitado ao seu niacutevel hieraacuterquico podendo porem mover-se lateralmente
14
3 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades a longo prazo
ou seja em mais de dois anos
4 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades no meacutedio
prazo ou seja em ateacute dois anos
5 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades imediatamente
Ao avaliar o potencial de seus subordinados o superior imediato deve levar
em conta entre outros os seguintes fatores a escolaridade dos avaliados a
experiecircncia o interesse por determinados trabalhos o interesse em aprender mais
sobre seu trabalho e sobre outros a rapidez com que aprendem a rapidez com que
desempenham tarefas novas o grau de relacionamento interpessoal a capacidade
de solucionar problemas sem o auxilio da chefia os objetivos pessoais de curto
meacutedio e longo prazos e o interesse com que perseguem seus objetivos
QUADRO DE SUCESSAtildeO
O quadro de sucessatildeo tem por objetivo permitir uma visualizaccedilatildeo raacutepida do
processo sucessoacuterio de cada unidade(setor departamento divisatildeo diretoria) da
empresa apresentando quem substituiraacute os titulares dessas unidades na hipoacutetese
de uma vaga
Para construir o Quadro de Sucessatildeo a empresa deve empreender os
seguintes passos
1 Construir um organograma de cada unidade da empresa No exemplo a
seguir apresentamos o organograma do Departamento X que tem dois
setores subordinados
2 Dividir cada retacircngulo referente a cada unidade com quatro linhas
horizontais Na primeira linha superior do retacircngulo registramos o nome
de cada unidade (Ex Departamento A Setor B Setor C)
3 Na segunda linha lanccedilamos o nome do titular da unidade
15
4 Na terceira linha apresentamos o nome do principal candidato a
sucessatildeo do titular da unidade
5 Na quarta linha lanccedilamos o nome do segundo sucessor
No exemplo a seguir as linhas ao lado de cada sucessor apresentam um
espaccedilo que eacute reservado ao lanccedilamento da classificaccedilatildeo que cada sucessor obteve
em termos de desempenho e potencial O nuacutemero refere-se agrave classificaccedilatildeo de
desempenho e a letra refere-se agrave classificaccedilatildeo do potencial de cada sucessor
APronto para promoccedilatildeo
BRequer + experiecircncia
CNatildeo tem substituto
1 Desempenho excepcional
2 Desempenho satisfatoacuterio
3 Desempenho regular
4 Desempenho fraco
DEPARTAMENTO A
MARCOS
1ordm SUCESSOR C
2ordm SUCESSOR C
SETOR C SETOR B
PEDRO MATHEUS
1ordm SUCESSOR VITOR A2 1ordm SUCESSOR PENHA A1
2ordm SUCESSOR CARLOS C3 2ordm SUCESSOR MARTHA B2
No exemplo dado observamos o seguinte
16
O departamento A apresenta uma situaccedilatildeo sucessoacuteria problemaacutetica pois natildeo tem
sucessores
1 O setor B apresenta uma situaccedilatildeo sucessoacuteria segura pois tem dois
candidatos a posiccedilatildeo do Matheus com bom desempenho e bom potencial
2 O setor C apresenta uma situaccedilatildeo razoaacutevel pois tem um uacutenico funcionaacuterio em
condiccedilotildees de suceder o chefe Pedro
Fonte Chiavenato (2008 paacuteg 168)
CONSIDERACcedilOtildeES SOBRE PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
1 Em termos de sucessatildeo o ideal eacute que cada profissional que ocupe um cargo
de chefia um cargo-chave ou estrateacutegico tenha no miacutenimo dois sucessores
para que eles possam competir pela posiccedilatildeo Tendo mais que um sucessor o
chefe teraacute mais facilidade de avaliar o potencial dos candidatos agrave vaga pela
proacutepria comparaccedilatildeo entre eles Quando em um setor o titular soacute tem um
sucessor este tende a sentir-se como um princepe herdeiro que natildeo tem com
quem disputar a vaga em questatildeo o que natildeo eacute uma situaccedilatildeo desejaacutevel
2 O QUE FAZER QUANDO UMA UNIDADE NAtildeO TEM SUCESSORES
Haacute circunstacircncias em que um determinado setor da empresa natildeo tem
sucessores como no proacuteprio exemplo dado Nesses casos cabe ao superior
imediato providenciaacute-los substituindo o funcionaacuterio mais fraco do seu setor
por um de outro setor(de preferecircncia de um setor afim ao seu) com potencial
para ser sucessor ou por algum funcionaacuterio contratado no mercado que tenha
o necessaacuterio potencial
3 A QUEM COMPPETE REALIZAR O PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
a Cabe ao titular de cada unidade da empresa realizar o planejamento de sua
sucessatildeo Como vimos pelo exemplo natildeo se trata de uma tarefa tatildeo
complicada Todavia o que se percebe na praacutetica eacute que a maioria das
empresas natildeo realiza o planejamento de sucessatildeo
17
b Corporativamente cabe agrave administraccedilatildeo de Recursos Humanos promover o
planejamento de sucessatildeo Primeiro porque muitos chefes natildeo tecircm interesse
em realizaacute-lo segundo porque muitos chefes tecircm receio de ter um sucessor
Como a empresa natildeo pode ficar agrave mercecirc de seus gestores ela precisa
conhecer a sua situaccedilatildeo sucessoacuteria para que tenha tempo haacutebil para
identificar e treinar sucessores que possam ocupar as posiccedilotildees estrateacutegicas
da empresa tatildeo logo surjam as vagas Conhecendo a sua situaccedilatildeo sucessoacuteria
a empresa poderaacute tambeacutem identificar aqueles gestores que por maacute intenccedilatildeo
ou por negligecircncia administrativa natildeo indicam sucessores para suas
unidades
4 Consequumlecircncia da falta do planejamento sucessoacuterio
Pelo fato de natildeo terem o haacutebito de realizar o planejamento de sucessatildeo as
empresas muitas vezes acabam tendo que recorrer ao recrutamento externo
para o preenchimento de seus cargos estrateacutegicos Outras vezes elas se
vecircem obrigadas a recorrer a uma promoccedilatildeo sem terem tido tempo suficiente
para treinar o funcionaacuterio para a nova vaga que iraacute ocupar O resultado eacute que
o funcionaacuterio promovido acaba ficando por um longo tempo com o
desempenho aqueacutem do esperado
18
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 2 tem como objetivo apresentar os mecanismos e as fontes de
recrutamento que dependem exclusivamente das caracteriacutesticas da empresa
contratante e do cargo a ser preenchido
Segundo Chiavenato(1999) Recrutamento eacute um conjunto de teacutecnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organizaccedilatildeo Eacute basicamente um sistema de informaccedilatildeo
atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego que pretende preencher
O primeiro passo para recrutar um colaborador eacute conhecer o cargo que ele
ocuparaacute Para isso o recrutador deveraacute fazer uma anaacutelise do desenho do cargo
1 ndash DESENHO DE CARGOS
Segundo Chiavenato(2008) O desenho de cargos constitui a maneira como
cada cargo eacute estruturado e dimensionado Desenhar um cago significa definir quatro
condiccedilotildees baacutesicas
1 - O conjunto de tarefas ou atribuiccedilotildees que o ocupante deveraacute
desempenhar(qual eacute o conteuacutedo do cargo)
2 - Como as tarefas ou atribuiccedilotildees deveratildeo ser desempenhadas(quais satildeo
os meacutetodos e processos de trabalho)
3 - A quem o ocupante do cargo deveraacute se reportar(responsabilidade) isto
eacute quem eacute o seu superior imediato
4 - Quem o ocupante do cargo deveraacute supervisionar ou dirigir(autoridade)
isto eacute quem satildeo os seus subordinados
19
Hoje os cargos requerem maior flexibilidade e participaccedilatildeo continua das
pessoas transformando-as em equipes multidisciplinares mutaacuteveis com o ambiente
O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as atividades satildeo
executadas por um ocupante e que se situa em uma posiccedilatildeo no organograma
organizacional
A posiccedilatildeo do cargo no organograma define o niacutevel de hierarquia do
ocupante como a quem reportaraacute e sobre quem executaraacute autoridade que pode ser
localizado num departamento ou divisatildeo
12 ndash Meacutetodos de Colheita de Dados Sobre Cargos
Existem trecircs meacutetodos para obtenccedilatildeo de dados a respeito dos cargos
1 - Entrevista existem trecircs tipos para tal finalidade como a entrevista
individual a entrevista em grupo e a entrevista com o supervisor
tendo com objetivo buscar dados a respeito dos cargos e determinar
seus deveres e responsabilidades
2 - Questionaacuterio a colheita de dados a respeito de um cargo eacute feita
atraveacutes de questionaacuterios que satildeo distribuiacutedos aos seus ocupantes ou
ao seu supervisor Na praacutetica segue o mesmo roteiro da entrevista
com a diferenccedila de que eacute preenchido pelo ocupante do cargo ou pelo
supervisor ou tambeacutem ambos Tem como vantagem proporcionar um
meio eficiente e raacutepido de coletar informaccedilotildees de um grande nuacutemero
de funcionaacuterios tendo como custo operacional menor do que a
entrevista
3 - Observaccedilatildeo eacute direta daquilo que o ocupante do cargo estaacute fazendo
constitui um outro meacutetodo de colher informaccedilatildeo sobre o cargo eacute
aplicaacutevel em cargos simples rotineiros e repetitivos Eacute comum o
meacutetodo da observaccedilatildeo utilizar um questionaacuterio para ser preenchido
pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informaccedilotildees
necessaacuterias
20
2 ndash FONTES DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL
Segundo Luz Ricardo(2008) Fontes de recrutamento satildeo lugares do mercado de trabalho em que a empresa aplica as teacutecnicas de recrutamento a fim de
atrair candidatos a emprego
bull A PROacutePRIA EMPRESA
Atraveacutes dos seus proacuteprios funcionaacuterios atraveacutes do cadastro(banco de ddos)
do setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo atraveacutes dos candidatos que se
apresentam espontaneamente na empresa e atraveacutes de anuacutencios divulgados
na empresa
As empresas constituem uma excelente fonte de recrutamento pois muitas
vezes os proacuteprios funcionaacuterios se encarregam de divulgar para parentes
amigos e vizinhos as vagas existentes
Os setores de Recrutamento e Seleccedilatildeo normalmente possuem arquivos de
pessoas que comparecem espontaneamente nas empresas agrave procura de
emprego Nesses cadastros satildeo arquivados tambeacutem os curriacuteculos enviados
por outros candidatos
As empresas costumam tambeacutem divulgar internamente as vagas existentes
atraveacutes de cartazes quadro de avisos intranet ou correio eletrocircnico interno
bull OUTRAS EMPRESAS
Outras empresas satildeo tambeacutem fontes de Recrutamento Eacute comum a troca de
indicaccedilatildeo de candidatos entre os profissionais de Recrutamento e Seleccedilatildeo
As empresas costumam abrir os seus cadastros de matildeo-de-obra para
socorrer momentaneamente as necessidades de uma outra empresa
bull ESCOLAS E UNIVERSIDADES
Atualmente as empresas vecircm exigindo no miacutenimo o ensino meacutedio para
quase todos os seus cargos Assim eacute comum elas firmarem convecircnios
21
afixarem cartazes nas universidades e nas escolas para a divulgaccedilatildeo de
suas ofertas de trabalho
bull SINDICATOS
Os sindicatos satildeo outra excelente fonte de Recrutamento Neles os
recrutadores vatildeo encontrar a matildeo-de-obra especiacutefica para a sua empresa
Os trabalhadores quando tecircm um ano de emprego em uma empresa e satildeo
dispensados precisam ter a sua rescisatildeo contratual homologada nos
sindicatos Para atrair mais soacutecios e melhor servir os atuais eles mantecircm
alguns serviccedilos como por exemplo farmaacutecia assistecircncia meacutedica
assistecircncia odontoloacutegica laboratoacuterio de anaacutelises cliacutenicas cursos etc Esses
serviccedilos atraem muitos dos seus afiliados que passam a frequumlentar as
instalaccedilotildees dos sindicatos Logo eles passam a ser uma boa vitrine para os
anuacutencios de emprego das empresas Geralmente os sindicatos natildeo se
opotildeem a esse tipo de divulgaccedilatildeo ao contraacuterio costumam apoiaacute-lo pois vem
ao encontro de um dos seus interesses que eacute a colocaccedilatildeo de sus
associados
bull AGEcircNCIAS DE EMPREGO
As agecircncias de emprego satildeo mais um tipo de fonte de Recrutamento Elas
fazem a intermediaccedilatildeo das empresas e seus candidatos a emprego
Trabalham com diferentes niacuteveis de matildeo-de-obra Uma das vantagens de a
empresa utilizar as agecircncias como fonte de Recrutamento eacute que ela faz
prevalecer o sigilo sobre o preenchimento de suas vagas natildeo tendo que se
expor ao mercado de trabalho
Outra vantagem para a empresa que utiliza as agecircncias de emprego como
fonte de Recrutamento eacute que ela passa a contar tambeacutem com o cadastro de
matildeo-de-obra dessas agecircncias agilizando assim o seu processo de seleccedilatildeo
Outra vantagem da utilizaccedilatildeo das agecircncias eacute que as empresas reduzem o
tracircnsito de pessoas em suas instalaccedilotildees
22
bull ASSOCIACcedilOtildeES DE CLASSE
Outra fonte de Recrutamento satildeo as associaccedilotildees de classe que representam
as diversas categorias profissionais Eacute o caso da OAB do Crea dos
Conselhos Regionais de Administraccedilatildeo etc Tais quais os sindicatos as
associaccedilotildees de classe reuacutenem os profissionais para defesa de seus
interesses e por isso constituem uma boa fonte para as empresas
recrutarem esses profissionais A ABRH que eacute o oacutergatildeo de representaccedilatildeo
que os profissionais da aacuterea de RH tambeacutem presta serviccedilo de recrutamento
de pessoal Na seccional da ABRH no Rio de Janeiro existe o Ceires ndash
Centro de Estudos e Intercacircmbio de Profissionais de Recrutamento e
Seleccedilatildeo O Ceires em reuniotildees mensais aleacutem da seccedilatildeo de desenvolvimento
de seus membros com os seminaacuterios e workshops que promove realiza
tambeacutem o intercacircmbio de vagas e ofertas de matildeo-de-obra
bull AGENTES DE INTEGRACcedilAtildeO
Os agentes de integraccedilatildeo como o CIEE IEL e a Fundaccedilatildeo Mudes entre
outros formam tambeacutem outra boa fonte de Recrutamento de teacutecnicos
universitaacuterios ou especialmente de estagiaacuterios e trainees
bull HEADHUNTERS (caccedila-talentos)
Para a contrataccedilatildeo de executivos de alto niacutevel muitas empresas costumam
socorrer-se de headhunters A grande vantagem nesse caso eacute a
possibilidade de contrataccedilatildeo de profissionais qualificados num periacuteodo de
tempo muito menor do que mediante outros procedimentos Isso porque
esses headhunters estatildeo constantemente contatando executivos
empregados com vista em verificar seu interesse em mudar de emprego
bull Internet
a) Paginas de emprego das empresas
Com os avanccedilos da eletrocircnica a Internet passou a ser utilizada pelas
empresas Com seu uso as empresas jaacute passam a recrutar aqueles
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profissionais familiarizados com a microinformaacutetica e os profissionais natildeo
necessitam mais deslocar-se ateacute as instalaccedilotildees das empresas Aleacutem disso a
empresa passa a veicular no mundo suas vagas a um custo reduzido
aumentando exponencialmente as suas probabilidades de sucesso Para
promover o Recrutamento interno a empresa pode usar tambeacutem os recursos
da intranet ou seu correio eletrocircnico interno
b) Sites de Emprego
Vaacuterios sites de emprego foram criados passando a oferecer aos
profissionais de emprego que na maioria das vezes natildeo satildeo divulgadas nos
classificados de empregos dos jornais
Esses sites buscam nas empresas as vagas disponiacuteveis e as divulgam para
os profissionais cadastrados em seu banco de dados
Para os candidatos aos empregos os sites
- divulgam as vagas no mercado de trabalho
- divulgam para as empresas os curriacuteculos dos profissionais cadastrados
- informam aos candidatos cada vez que surge no seu banco de
dadosalguma vaga compatiacutevel com o seu interesse
- datildeo dicas de como os candidatos devem participar de entrevistas de
emprego ou de como devem elaborar curriacuteculos
- divulgam mateacuterias de interesse das empresas e dos profissionais
especialmente da aacuterea de recursos humanos
Para as empresas os sites
- divulgam gratuitamente os curriacuteculos dos profissionais neles cadastrados
Alguns deles satildeo gratuitos enquanto outros cobram dos candidatos pelos
serviccedilos prestados
A fonte mais comum de Recrutamento satildeo os anuacutencios em jornais Atraveacutes
deles a empresa consegue atrair um elevado nuacutemero de profissionais Trata-se de
uma fonte de efeito mais quantitativo do que qualitativo pois se aplica ao puacuteblico em
geral Sua eficaacutecia depende do seu grau de seletividade Essa fonte de recrutamento
tem custo elevado especialmente nos jornais de circulaccedilatildeo nacional ou nos jornais
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de maior tiragem Por isso seu uso requer cuidados especiais tais como a escolha
do tipo de anuacutencio(se aberto ou fechado) do jornal do dia da semana do texto
tamanho e localizaccedilatildeo do anuacutencio da sua repeticcedilatildeo ou natildeo
Devido agrave importacircncia que os anuacutencios tecircm como fonte de recrutamento ele
seraacute abordado com mais detalhes os cuidados que as empresas devem adotar ao
usaacute-los jaacute que a eficaacutecia do anuacutencio depende da sua seletividade pois como jaacute foi
dito ele eacute uma fonte de seleccedilatildeo mais quantitativa que qualitativa
Cuidados a serem observados com os anuacutencios
1ordm - Tipo de anuacutencio aberto ou fechado
Anuacutencio aberto eacute aquele que identifica a empresa enquanto o anuacutencio
fechado natildeo traz no corpo do anuacutencio o nome da empresa O anuacutencio aberto por
expor o nome da empresa oferece mais seguranccedila aos profissionais interessados
que passam a saber para que empresa iratildeo mandar os seus curriacuteculos ou nelas
comparecer
O anuacutencio fechado eacute mais restritivo pois gera maior inseguranccedila nos
candidatos interessados Geralmente eacute utilizado quando a empresa quer manter
sigilo sobre o processo de seleccedilatildeo agraves vezes porque a empresa iraacute substituir um
funcionaacuterio que ainda estaacute ocupando um determinado cargo ou entatildeo porque a
empresa natildeo quer que o mercado de trabalho saiba que ela estaacute recrutando
novamente profissionais para uma vaga que ainda natildeo foi preenchida ou para uma
vaga que haacute pouco tempo foi preenchida mas cujo preenchimento natildeo deu certo
Anuacutencio padratildeo Para que o anuacutencio aberto de uma empresa publicado em
jornais ou revistas tenha melhor receptividade junto aos leitores eacute recomendaacutevel
que ele siga um modelo padratildeo Para tanto eacute comum as empresas colocarem em
seus anuacutencios a sua logomarca Com ela o puacuteblico identifica mais rapidamente um
anuacutencio entre os vaacuterios anuacutencios apresentados Como a logomarca eacute veiculada
intensamente nas campanhas publicitaacuterias e nos proacuteprios produtos da empresa ela
ajuda o leitor a identificar os anuacutencios de empresas que lhe interessam
Assim como a logomarca a empresa pode tambeacutem optar por um modelo graacutefico de
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anuacutencio que a identifique no mercado Essa uacuteltima opccedilatildeo natildeo eacute comum jaacute que a
quase totalidade dos anuacutencios segue uma forma geomeacutetrica semelhante
2ordm - Escolha do Jornal
A escolha do veiacuteculo adequado eacute fundamental para o sucesso do
Recrutamento Cada jornal busca atender um puacuteblico especiacutefico Assim tambeacutem
deve acontecer quando a empresa escolhe o jornal para divulgar o seu anuacutencio Haacute
jornais mais acertados para atingir a matildeo-de-obra operacional enquanto outros satildeo
mais eficazes no contato com matildeo-de-obra administrativa ou executiva
3ordm - Dia da Semana
Cada jornal jaacute tem conhecido pelos seus leitores o dia da semana em que
mais publica os anuacutencios de emprego Logo cabe agrave empresa descobrir o dia ideal
para publicar seus anuacutencios O que as empresas evitam eacute colocar anuacutencios em
feriados porque neles o resultado costumeiramente eacute menor
21 ndash RECUTAMENTO INTERNO E EXTERNO
211 - Recrutamento Interno
Segundo Chiavenato(2008) o Recrutamento eacute interno quando havendo
determinada vaga a empresa procura preenchecirc-la atraveacutes do remanejamento de
seus empregados que podem ser promovidos (movimentaccedilatildeo vertical) ou
transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou ainda transferidos com promoccedilatildeo
(movimentaccedilatildeo diagonal) Assim o recrutamento interno pode envolver
bull Transferecircncias de pessoal
bull Promoccedilotildees de pessoal
bull Transferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bull Programas de desenvolvimento de pessoal
bull Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal
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O recrutamento interno exige uma intensa e contiacutenua coordenaccedilatildeo e
integraccedilatildeo do oacutergatildeo de Recrutamento com os demais oacutergatildeos da empresa e envolve
vaacuterios sistemas e bancos de dados Muitas organizaccedilotildees utilizam bancos de talentos
com pessoas capacitadas para o Recrutamento interno
Para tanto o Recrutamento interno baseia-se em dados e informaccedilotildees
relacionados com os outros subsistemas a saber
a) Resultados dos testes de seleccedilatildeo quando de seu ingresso na
organizaccedilatildeo
b) Resultados das avaliaccedilotildees de desempenho do candidato interno
c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiccediloamento de que
participou o candidato interno
d) Anaacutelise e descriccedilatildeo do cargo atual do candidato interno e do cargo que
se estaacute considerando a fim de se avaliar a diferenccedila entre ambos e dos
requisitos adicionais que se faratildeo necessaacuterios
e) Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento
das movimentaccedilotildees de pessoal para se verificar a trajetoacuteria mais
adequada do ocupante do cargo considerado
f) Condiccedilotildees de promoccedilatildeo do candidato interno (esta ldquono pontordquo de ser
promovido) e de substituiccedilatildeo (se o candidato interno jaacute tem substituto
preparado para seu lugar)
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Aproveita melhor o material humano da organizaccedilatildeo
2 Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionaacuterios
3 Incentiva a permanecircncia dos funcionaacuterios e a sua fidelidade agrave
organizaccedilatildeo
4 Ideal para situaccedilotildees de estabilidade e pouca mudanccedila ambiental
5 Natildeo requer socializaccedilatildeo organizacional de novos membros
6 Probabilidade de uma melhor seleccedilatildeo pois os candidatos satildeo bem
conhecidos
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7 Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Pode bloquear a entrada de novas ideacuteias experiecircncias e expectativas
2 Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual
3 Manteacutem quase inalterado o atual patrimocircnio humano da organizaccedilatildeo
4 Ideal para empresas burocraacuteticas e mecaniacutesticas
5 Manteacutem e conserva a cultura organizacional existente
6 Funciona como um sistema fechado de reciclagem contiacutenua
212 ndash RECRUTAMENTO EXTERNO
Segundo Chiavenato(2008) O recrutamento externo funciona com
candidatos vindos de fora Havendo uma vaga a organizaccedilatildeo procura preenchecirc-la
com pessoas estranhas ou seja com candidatos externos atraiacutedos pelas teacutecnicas de
recrutamento O Recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais
disponiacuteveis ou aplicados em outras organizaccedilotildees e pode envolver uma ou mais das
seguintes teacutecnicas de recrutamento
bull Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em
outros recrutamentos
bull Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos funcionaacuterios da empresa
bull Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresa
bull Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classe
bull Contatos com universidades escolas agremiaccedilotildees estaduais diretoacuterios
acadecircmicos e centros de integraccedilatildeo empresa-escola
bull Conferecircncias e palestras em universidades e escolas
bull Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado em
termos de cooperaccedilatildeo muacutetua
bull Anuacutencios em jornais e revistas
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bull Agecircncias de recrutamento
bull Viagens para recrutamento em outras localidades
bull Recrutamento on line atraveacutes da Internet
As teacutecnicas de Recrutamento citadas satildeo os meacutetodos atraveacutes dos quais a
organizaccedilatildeo divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de
RH mais adequadas Satildeo denominadas veiacuteculos de recrutamento pois satildeo
fundamentalmente meios de comunicaccedilatildeo
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Introduz sangue novo na organizaccedilatildeo talentos habilidades e
expectativas
2 Enriquece o patrimocircnio humano pelo aporte de novos talentos e
habilidades
3 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas
4 Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraccedilotildees
5 Incentiva a interaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o MRH
6 Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Afeta negativamente a motivaccedilatildeo dos atuais funcionaacuterios da organizaccedilatildeo
2 Reduz a fidelidade dos funcionaacuterios ao oferecer oportunidades a
estranhos
3 Requer aplicaccedilatildeo de teacutecnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos Isto significa custos operacionais
4 Exige esquemas de socializaccedilatildeo organizacional para os novos
funcionaacuterios Eacute mais custoso oneroso demorado e inseguro que o
recrutamento interno
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213 ndash RECRUTAMENTO MISTO
Na praacutetica as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou
apenas recrutamento externo Ambos se complementam e se completam Ao fazer
um recrutamento interno o indiviacuteduo deslocado para a posiccedilatildeo vaga precisa ser
substituiacutedo em sua posiccedilatildeo atual Se eacute substituiacutedo por outro empregado o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida Quando se faz o
Recrutamento interno em algum ponto da organizaccedilatildeo surge uma posiccedilatildeo a ser
preenchida pelo Recrutamento externo a menos que seja cancelada Por outro lado
sempre que se faz recrutamento externo algum desafio oportunidade ou horizonte
devem ser oferecidos ao novo empregado sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organizaccedilatildeo que lhe pareccedila melhor
Devido agraves vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo
uma soluccedilatildeo ecleacutetica tem sido preferida pela maioria das empresas O recrutamento
misto ou seja aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de
recursos humanos
O recrutamento misto pode ser adotado em trecircs alternativas de sistema
a) Inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento
interno caso aquele natildeo apresente resultados desejaacuteveis A
empresa estaacute mais interessada na entrada de recursos humanos
do que em sua transformaccedilatildeo ou seja a empresa necessita de
pessoal jaacute qualificado no curto prazo e precisa importaacute-lo do
ambiente externo Natildeo encontrando candidatos externos agrave altura
lanccedila matildeo de seu proacuteprio pessoal natildeo considerando de iniacutecio os
criteacuterios acerca das qualificaccedilotildees necessaacuterias
b) Inicialmente recrutamento interno seguido de recrutamento
externo caso natildeo apresente resultados desejaacuteveis A empresa daacute
prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades
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existentes Natildeo havendo candidatos internos agrave altura parte para o
recrutamento externo
c) Recrutamento externo e recrutamento interno concomitante Eacute o
caso em que a empresa estaacute mais preocupada com o
preenchimento de vaga existente seja por meio de input ou
mediante transformaccedilatildeo de recursos humanos Uma boa poliacutetica
de pessoal daacute preferecircncia aos candidatos internos sobre os
externos em casos de igualdade de condiccedilotildees entre eles Com
isto a empresa assegura-se de que natildeo estaacute descapitalizando
seus recursos humanos ao mesmo tempo em que cria condiccedilotildees
de sadia competiccedilatildeo profissional
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CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 3 tem como objetivo definir o processo seletivo e suas
caracteriacutesticas compreender como melhorar a seleccedilatildeo de pessoas descrever as
diferentes teacutecnicas de seleccedilatildeo e entender as tendecircncias que estatildeo ocorrendo no
processo seletivo
Segundo Luz Ricardo (2008) A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de escolha
dentre os candidatos Recrutados daqueles mais adequados aos cargos ao setor agrave
chefia imediata e a empresa Trata-se da escolha da pessoa certa para o lugar certo
1 ndash ETAPAS DO PROCESSO DE SELECcedilAtildeO
bull Solicitaccedilatildeo de Pessoal
Segundo Chiavenato Idalberto (2008) o processo de Seleccedilatildeo tem iniacutecio com a solicitaccedilatildeo de pessoal feita por qualquer setor da empresa Nesse documentoo requisitante geralmente algueacutem que ocupa cargo de chefia
discrimina o cargo que deve ser preenchido a escolaridade o tempo de
experiecircncia na funccedilatildeo o horaacuterio de trabalho e outros requisitos que ele
julgue importantes para que o ocupante possa desempenhar bem as suas
funccedilotildees
bull Triagem Inicial
Eacute uma avaliaccedilatildeo superficial feita pelo selecionador sobre as qualificaccedilotildees
essenciais e exigidas aos candidatos Por exemplo escolaridade altura porte fiacutesico sexo formaccedilatildeo acadecircmica especifica etc Essa avaliaccedilatildeo
inicial pode ser feita atraveacutes do contato direto com os candidatos
observando e indagando se eles preenchem determinados requisitos
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considerados indispensaacuteveis agrave seleccedilatildeo A triagem pode ser feita tambeacutem
pela anaacutelise dos curriacuteculos ou das fichas de solicitaccedilatildeo de emprego
Com essa breve avaliaccedilatildeo o setor de seleccedilatildeo natildeo perde tempo e nem
dinheiro fazendo uma avaliaccedilatildeo detalhada (entrevistas aplicaccedilatildeo de
testes) de todos os candidatos que participam do processo seletivo Por
exemplo se o cargo exige pessoas altas excluem-se de pronto todos os
candidatos que natildeo apresentam essa caracteriacutestica essencial Se o cargo
exige niacutevel superior o selecionador deveraacute retirar do processo todos a
aqueles que natildeo preenchem esse requisito baacutesico
2 ndash TEacuteCNICAS DE SELECcedilAtildeO
21 ndash ENTREVISTA
A Entrevista de Seleccedilatildeo
De acordo com Luz Ricardo (2008) a teacutecnica mais utilizada no processo de
seleccedilatildeo de pessoas eacute a entrevista uma interaccedilatildeo do entrevistador com os
candidatos a emprego
Normalmente a entrevista de seleccedilatildeo eacute organizada em etapas
1ordf Etapa Abertura
2ordf Etapa Histoacuterico Profissional
3ordf Etapa Histoacuterico Escolar
4ordf Etapa Histoacuterico Familiar
5ordf Etapa Histoacuterico Social
6ordf Etapa Fechamento
Planejamento da Entrevista
Para fazer boa entrevista eacute necessaacuterio que ela seja planejada com a devida
antecedecircncia Nesse planejamento devemos considerar
bull O local em que seratildeo feitas as entrevistas
bull As perguntas que deveratildeo ser feitas
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bull O horaacuterio das entrevistas
bull O material a ser utilizado durante as entrevistas
bull A anaacutelise dos curriacuteculos dos entrevistados
bull A preparaccedilatildeo de informaccedilatildeo sobre o cargo a ser preenchido etc
O primeiro aspecto a ser considerado eacute o local da entrevista Ele deve ser
acolhedor e privativo para que o entrevistado se sinta agrave vontade para conversar Eacute
muito desagradaacutevel quando o entrevistado sente falta de privacidade para falar ou
quando a entrevista eacute interrompida para o entrevistador atender algueacutem
pessoalmente ou por telefone As interrupccedilotildees atrapalham o ritmo da entrevista
aleacutem de causar nos candidatos a impressatildeo de desorganizaccedilatildeo
Para que a entrevista tenha ecircxito eacute necessaacuterio que o entrevistador saiba
que perguntas fazer aos candidatos a emprego Para isso eacute necessaacuterio que os
requisitos do cargo estejam na lembranccedila do entrevistador
Muito importante tambeacutem eacute deixar o candidato esperando pela entrevista por
um longo tempo por isso o entrevistador deve ser pontual
Outro cuidado importante refere-se ao material a ser utilizado durante a
entrevista Eacute importante que o entrevistador utilize um bloco de anotaccedilotildees para fazer
registros sobre o candidato Natildeo eacute recomendaacutevel fazer essas anotaccedilotildees no proacuteprio
curriacuteculo pois talvez ele tenha de ser entregue a outras pessoas
Igualmente importantes satildeo as respostas a que o entrevistador deve estar
preparando para responder sobre o cargo em questatildeo se haacute exigecircncia de horas
extras se haacute possibilidade de promoccedilatildeo qual o salaacuterio do cargo quais os benefiacutecios
oferecidos quais as principais responsabilidades do cargo etc A seguir relacionam-
se algumas perguntas que podem ser utilizadas nas diferentes etapas das
entrevistas de seleccedilatildeo para ajudar o selecionador na avaliaccedilatildeo dos candidatos
1ordm - Na abertura
Natildeo eacute recomendaacutevel iniciar as entrevistas fazendo perguntas aos
candidatos Antes o entrevistador deve assumir uma postura receptiva fazendo com
que se sinta agrave vontade Eacute recomendaacutevel cumprimentar o candidato cordialmente
levantando-se para recebecirc-lo independentemente do cargo para o qual ele esteja se
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candidatando Eacute natural que os candidatos fiquem tensos nos primeiros momentos
da entrevista apresentando sinais como tremor rubor ou palidez Daiacute a importacircncia
de se ldquoquebrar o gelordquo da entrevista deixando os candidatos mais relaxados e
confiantes Caso o candidato cometa algum deslize por estar nervoso o
entrevistador deve de imediato minimizar a situaccedilatildeo
Todaviadesde o iniacutecio da entrevista o entrevistador deve ficar atento agraves
reaccedilotildees de cada candidato para melhor avaliar o seu comportamento Eacute importante
tambeacutem natildeo fazer perguntas pessoais irrelevantes para o cargo
2deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Profissional
bull Quais as empresas em que trabalhou
As empresas em que o candidato trabalhou de alguma forma revelam a
qualidade da experiecircncia do candidato Geralmente grandes empresas
ou empresas organizadas tecircm os seus processos de trabalho mais
evoluiacutedos melhores recursos humanos melhor estrutura
organizacional melhor tecnologia etc
bull Qual era o seu salaacuterio
O ultimo salaacuterio do candidato e seu salaacuterio atual poderatildeo indicar a
vantagem para o candidato trabalhar na sua empresa em termos de
progresso material
bull Quanto tempo trabalhou em cada empresa
O tempo de permanecircncia em cada empresa indica o quanto o
candidato eacute estaacutevel ou natildeo A estabilidade tem vantagens e
desvantagens Como vantagem podemos dizer que o funcionaacuterio natildeo
tem tendecircncia a ldquopular de galho em galhordquo ou seja tende a
permanecer muito tempo numa mesma empresa Como desvantagem
podemos concluir que o funcionaacuterio soacute tem a experiecircncia a vivecircncia
dos trabalhos da cultura do modelo gerencial de uma uacutenica empresa
ou de umas empresas Vale destacar que a tendecircncia eacute de que as
pessoas permaneceratildeo cada vez menos tempo em cada empresa
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logo temos que avaliar a instabilidade com um certo cuidado sem
preconceitos
bull Quais foram as suas principais realizaccedilotildees
Haacute pessoas que trabalham por um longo periacuteodo em uma determinada
empresa sem deixar alguma contribuiccedilatildeo relevante Outras
independentemente do curto tempo promovem importantes
realizaccedilotildees Elas caracterizam a iniciativa a engenhosidade do
candidato e certamente a garantia de que ele ira realiza-las tambeacutem
em seu novo emprego
bull Nessa ultima empresa quais foram o seu cargo inicial e o seu cargo
final
Com essa pergunta o chefe poderaacute avaliar a trajetoacuteria profissional do
candidato em seu ultimo emprego ou seja poderaacute saber se o
candidato teve uma trajetoacuteria ascendente ou natildeo A trajetoacuteria
ascendente eacute uma boa indicaccedilatildeo sobre o desempenho eou potencial
do candidato
bull Qual a sua opiniatildeo sobre as empresas em que vocecirc trabalhou
Essa resposta pode indicar o grau de ressentimento do candidato em
relaccedilatildeo agrave sua empresa anterior ou em relaccedilatildeo ao seu chefe Pode
indicar o quanto o candidato tem de visatildeo global dos seus empregos
anteriores Pode revelar ainda se o motivo que levou o candidato a
deixar a empresa anterior tambeacutem estaacute presente na empresa agrave qual ele
estaacute se candidatando
bull Quais eram as suas atribuiccedilotildees no seu uacuteltimo cargo Descreva as
tarefas que vocecirc realizava numa semana tiacutepica
Agraves vezes conhecer somente os cargos que o candidato ocupou natildeo
basta pois de empresa para empresa o conteuacutedo dos cargos varia
Assim cargos de mesmo nome podem ter conteuacutedo agraves vezes
significativamente diferentes especialmente em se tratando de cargos
de chefia
bull Qual foi o motivo de vocecirc ter deixado os seus uacuteltimos empregos
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Eacute importante conhecer esses motivos pois eles podem estar
presentes tambeacutem na sua empresa
bull O que vocecirc mais gostava e o que menos gostava de fazer no seu
ultimo emprego
Uma das preocupaccedilotildees do chefe em relaccedilatildeo a um novo subordinado eacute
quando a sua adaptaccedilatildeo ao novo trabalho logo conhecer os trabalhos
favoritos e os que mais desagradam seus futuros subordinados eacute
fundamental
bull Em seus empregos anteriores vocecirc fazia horas extras Vocecirc tem
disponibilidade para realizala-las
Haacute pessoas que natildeo gostam ou natildeo pedem trabalhar fora do horaacuterio
normal logo trata-se de uma pergunta importante numa empresa que
pratica horas extras com frequumlecircncia
bull Em seus empregos anteriores vocecirc viajava com frequumlecircncia Vocecirc tem
disponibilidade para viajar
Alguns profissionais por razotildees familiares ou escolares natildeo tecircm
disponibilidade para viagens frequumlentes
bull Como era seu relacionamento com os colegas de trabalho e com o seu
chefe imediato
A resposta pode revelar alguma dificuldade de relacionamento
interpessoal do candidato
bull O que seus superiores hieraacuterquicos poderiam falar de positivo e
negativo a seu respeito E os seus subordinados
bull O que vocecirc mais gostaria de melhorar a seu respeito
bull O que faz com que perca a paciecircncia Fale sobre a uacuteltima vez que isso
aconteceu
bull Fale sobre um funcionaacuterio que vocecirc demitiu
bull Comente uma situaccedilatildeo na qual vocecirc achou justificaacutevel desobedecer a
uma poliacutetica da empresa
bull Decirc um exemplo de um trabalho realizado em que vocecirc tenha sido
bastante criativo
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bull Fale sobre uma trabalho realizado do qual vocecirc sente orgulho
bull Alguma vez vocecirc teve que repreender algueacutem Descreva a situaccedilatildeo
bull Descreva um problema de comunicaccedilatildeo que vocecirc tenha enfrentado
bull Fale sobre a mais importante decisatildeo que vocecirc tenha tomado
bull Alguma vez vocecirc jaacute fez algum trabalho desinteressante Como lidou
com isso
bull Qual a imagem que vocecirc faz de uma empresa ideal
bull Quais satildeo as suas expectativas profissionais e com relaccedilatildeo ao cargo
em questatildeo
bull De que forma vocecirc pode contribuir para o sucesso de nossa empresa
bull Que habilidades vocecirc desenvolveu para esse cargo
3ordf - Etapa Referente ao Histoacuterico Escolar
bull Qual eacute a sua formaccedilatildeo escolar
Aqui o candidato deveraacute demonstrar o seu niacutevel de escolaridade ou
seja se concluiu o primeiro o segundo ou o terceiro grau e em qual
especialidade ou ainda se possui poacutes-graduaccedilatildeo e tambeacutem em qual
especialidade
bull Como surgiu a escolha do seu curso
bull Vocecirc ainda esta estudando Pretende continuar a estudar
Essa resposta pode demonstrar a preocupaccedilatildeo do candidato com a sua
formaccedilatildeo ou a sua acomodaccedilatildeo Pode tambeacutem revelar alguma
limitaccedilatildeo para trabalhos realizados fora do expediente normal Pode
tambeacutem revelar o desgaste futuro que ele teraacute compatibilizando
trabalho e estudo
bull Em quais escolas vocecirc estudou
A qualidade da escola certamente da qualidade da formaccedilatildeo do
candidato a emprego embora natildeo seja o uacutenico
bull Quais as disciplinas que vocecirc mais gosta ou gostava
Essa resposta poderaacute dar indicaccedilotildees quanto a uma aacuterea de interesse
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do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
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bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
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Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
42
- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
43
exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
10
1 ndash OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO DE RH
De acordo com Luz Ricardo (2008) os objetivos do planejamento de RH eacute
estimar as necessidades futuras de pessoal ou seja prever as vagas (operacionais
administrativas teacutecnicas e executivas) a que seratildeo abertas compulsoacuteria ou
contingenciamente no curto meacutedio e longo prazos
Identificar nas organizaccedilotildees as pessoas com potencial para ocupar as vagas
estrateacutegicas que seratildeo aberta
Desenvolver em tempo haacutebil as pessoas identificadas internamente(na
proacutepria empresa) com potencial para ocupar as vagas estrateacutegicas que seratildeo criadas
para que a empresa possa ter no momento certo as pessoas certas nos lugares
certos
Prover antecipadamente os meios para que a empresa possa ter
asseguradas as suas demandas futuras de matildeo-de-obra
Conhecer as expectativas dos funcionaacuterios quanto as suas carreiras
Criar programas que possam atender as expectativa profissionais dos
funcionaacuterios
12ndash INSTRUMENTOS DO PLANEJAMENTO DE RH
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas
Eacute o levantamento que se faz a fim de identificar a necessidade futura de
pessoal para as organizaccedilotildees Nele eacute informada a quantidade de funcionaacuterios que a
empresa deveraacute ter por cargo
A previsatildeo de vagas baseia ndashse
bull Nos planos organizacionais (planos estrateacutegicos previsatildeo de vendas
expansatildeo ou reduccedilatildeo dos negoacutecios panorama econocircmico panorama
social legal etc)
bull Na rotatividade de pessoal
11
bull Na movimentaccedilatildeo de pessoal (aposentadorias pedidos de demissatildeo
promoccedilotildees transferecircncias falecimentos criaccedilatildeo de cargos novos etc)
O planejamento da empresa interfere no planejamento de pessoal na
medida em que a empresa pode em funccedilatildeo dos seus planos expandir os seus
negoacutecios o que importaraacute na abertura de vagas algumas delas estrateacutegicas Ai
entra em cena a tarefa de se estimar as vagas a serem abertas
A rotatividade de matildeo-de-obra quando voluntaacuteria ou seja quando por
iniciativa da empresa tambeacutem afeta a estimativa de vagas Do mesmo modo as
movimentaccedilotildees de pessoal ou seja as promoccedilotildees transferecircncias etc tambeacutem
interferem na previsatildeo de vagas
O instrumento utilizado pelas empresas para indicar as suas necessidades
de matildeo-de-obra eacute o Quadro de Lotaccedilatildeo de Pessoal
122 ndash PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
O planejamento de sucessatildeo eacute a indicaccedilatildeo pela empresa de empregados
para ocuparem no futuro cargos de maior importacircncia de acordo com as linhas de
sucessatildeo definidas e em prazos estimados Os planos de sucessatildeo satildeo formulados
a partir dos interesses e necessidades da organizaccedilatildeo
O planejamento de sucessatildeo tem por objetivo as sucessotildees dos funcionaacuterios
que ocupam cargos de chefia ou cargos-chave da empresa
O planejamento de sucessatildeo baseia-se nos seguintes instrumentos
bull Quadro de sucessatildeo
bull Avaliaccedilatildeo de desempenho
bull Avaliaccedilatildeo de potencial
Para a realizaccedilatildeo do planejamento de sucessatildeo a empresa tem que tomar
duas providecircncias em relaccedilatildeo aos funcionaacuterios de cada setor
bull Avaliar o seu desempenho
12
bull Avaliar o seu potencial
AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo de desempenho visa avaliar o resultado do trabalho de cada
funcionaacuterio comparando ordquo trabalho esperadordquo com o ldquotrabalho realizadordquo
Apesar de haver meacutetodos formais para avaliar o desempenho podemos usar
o meacutetodo informal atraveacutes do qual o superior imediato atribui a cada funcionaacuterio um
conceito em funccedilatildeo dos resultados alcanccedilados por ele em um determinado periacuteodo
Para atribuir ao subordinado um dos conceitos a seguir o chefe deveraacute
sempre comparar os resultados alcanccedilados com os resultados que ele esperava do
referido funcionaacuterio e que tambeacutem deveria ter negociado com ele
Classificaccedilotildees de desempenho
1 Insatisfatoacuterio (natildeo atinge sequer os resultados miacutenimos esperados)
2 Regular (atinge somente os resultados miacutenimos esperados)
3 Meacutedio (atinge os resultados esperados)
4 Bom (supera os resultados esperados)
5 Excelente (excede em muito os resultados esperados)
Para avaliar o desempenho de cada subordinado o superior imediato deve
levar em conta entre outros os seguintes fatores Assiduidade e pontualidade do
avaliado sua responsabilidade o grau de relacionamento interpessoal que o
avaliado manteacutem com pares chefes e subordinados iniciativa capacidade de
supervisatildeo(se o avaliado tambeacutem for um gestor) seu conhecimento do trabalho
cumprimento de suas metas no prazo e qualidade do trabalho realizado
Para que a avaliaccedilatildeo natildeo seja baseada excessivamente em aspectos
subjetivos eacute necessaacuterio atribuir um maior peso aos fatores objetivos tais como o que
se refere ao cumprimento das metas e o que se refere a qualidade do trabalho
13
AVALIACcedilAtildeO DE POTENCIAL
Eacute um prognoacutestico que se faz sobre as possibilidades de encarreiramento das
pessoas nas organizaccedilotildees em face da sua vivecircncia profissional de seus
conhecimentos atuais de sua preocupaccedilatildeo com a aquisiccedilatildeo de novos
conhecimentos de suas habilidade de seus interesses e suas aptidotildees Serve para
indicar se um determinado profissional estaacute
1ordm Limitado a sua posiccedilatildeo atual
2ordm Limitado ao seu niacutevel hieraacuterquico podendo mover-se lateralmente
3ordm Capaz de assumir maiores responsabilidades imediatamente ou apoacutes
treinamentos
A AVALIACcedilAtildeO DE POTENCIAL LEVA EM CONSIDERACcedilAtildeO
bull Escolaridade
bull Experiecircncia profissional
bull Conhecimentos atuais
bull Interesse em aprender mais sobre o trabalho atual e outros
bull Rapidez para aprender
bull Capacidade de solucionar problemas
bull Objetivos pessoais(curto meacutedio e longo prazos)
bull Interesse com que persegue os objetivos
bull Habilidades interesses e aptidotildees
Para avaliar o potencial dos subordinados o superior imediato deve
enquadraacute-los em um dos seguintes conceitos
1 Limitado a sua posiccedilatildeo atual
2 Limitado ao seu niacutevel hieraacuterquico podendo porem mover-se lateralmente
14
3 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades a longo prazo
ou seja em mais de dois anos
4 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades no meacutedio
prazo ou seja em ateacute dois anos
5 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades imediatamente
Ao avaliar o potencial de seus subordinados o superior imediato deve levar
em conta entre outros os seguintes fatores a escolaridade dos avaliados a
experiecircncia o interesse por determinados trabalhos o interesse em aprender mais
sobre seu trabalho e sobre outros a rapidez com que aprendem a rapidez com que
desempenham tarefas novas o grau de relacionamento interpessoal a capacidade
de solucionar problemas sem o auxilio da chefia os objetivos pessoais de curto
meacutedio e longo prazos e o interesse com que perseguem seus objetivos
QUADRO DE SUCESSAtildeO
O quadro de sucessatildeo tem por objetivo permitir uma visualizaccedilatildeo raacutepida do
processo sucessoacuterio de cada unidade(setor departamento divisatildeo diretoria) da
empresa apresentando quem substituiraacute os titulares dessas unidades na hipoacutetese
de uma vaga
Para construir o Quadro de Sucessatildeo a empresa deve empreender os
seguintes passos
1 Construir um organograma de cada unidade da empresa No exemplo a
seguir apresentamos o organograma do Departamento X que tem dois
setores subordinados
2 Dividir cada retacircngulo referente a cada unidade com quatro linhas
horizontais Na primeira linha superior do retacircngulo registramos o nome
de cada unidade (Ex Departamento A Setor B Setor C)
3 Na segunda linha lanccedilamos o nome do titular da unidade
15
4 Na terceira linha apresentamos o nome do principal candidato a
sucessatildeo do titular da unidade
5 Na quarta linha lanccedilamos o nome do segundo sucessor
No exemplo a seguir as linhas ao lado de cada sucessor apresentam um
espaccedilo que eacute reservado ao lanccedilamento da classificaccedilatildeo que cada sucessor obteve
em termos de desempenho e potencial O nuacutemero refere-se agrave classificaccedilatildeo de
desempenho e a letra refere-se agrave classificaccedilatildeo do potencial de cada sucessor
APronto para promoccedilatildeo
BRequer + experiecircncia
CNatildeo tem substituto
1 Desempenho excepcional
2 Desempenho satisfatoacuterio
3 Desempenho regular
4 Desempenho fraco
DEPARTAMENTO A
MARCOS
1ordm SUCESSOR C
2ordm SUCESSOR C
SETOR C SETOR B
PEDRO MATHEUS
1ordm SUCESSOR VITOR A2 1ordm SUCESSOR PENHA A1
2ordm SUCESSOR CARLOS C3 2ordm SUCESSOR MARTHA B2
No exemplo dado observamos o seguinte
16
O departamento A apresenta uma situaccedilatildeo sucessoacuteria problemaacutetica pois natildeo tem
sucessores
1 O setor B apresenta uma situaccedilatildeo sucessoacuteria segura pois tem dois
candidatos a posiccedilatildeo do Matheus com bom desempenho e bom potencial
2 O setor C apresenta uma situaccedilatildeo razoaacutevel pois tem um uacutenico funcionaacuterio em
condiccedilotildees de suceder o chefe Pedro
Fonte Chiavenato (2008 paacuteg 168)
CONSIDERACcedilOtildeES SOBRE PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
1 Em termos de sucessatildeo o ideal eacute que cada profissional que ocupe um cargo
de chefia um cargo-chave ou estrateacutegico tenha no miacutenimo dois sucessores
para que eles possam competir pela posiccedilatildeo Tendo mais que um sucessor o
chefe teraacute mais facilidade de avaliar o potencial dos candidatos agrave vaga pela
proacutepria comparaccedilatildeo entre eles Quando em um setor o titular soacute tem um
sucessor este tende a sentir-se como um princepe herdeiro que natildeo tem com
quem disputar a vaga em questatildeo o que natildeo eacute uma situaccedilatildeo desejaacutevel
2 O QUE FAZER QUANDO UMA UNIDADE NAtildeO TEM SUCESSORES
Haacute circunstacircncias em que um determinado setor da empresa natildeo tem
sucessores como no proacuteprio exemplo dado Nesses casos cabe ao superior
imediato providenciaacute-los substituindo o funcionaacuterio mais fraco do seu setor
por um de outro setor(de preferecircncia de um setor afim ao seu) com potencial
para ser sucessor ou por algum funcionaacuterio contratado no mercado que tenha
o necessaacuterio potencial
3 A QUEM COMPPETE REALIZAR O PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
a Cabe ao titular de cada unidade da empresa realizar o planejamento de sua
sucessatildeo Como vimos pelo exemplo natildeo se trata de uma tarefa tatildeo
complicada Todavia o que se percebe na praacutetica eacute que a maioria das
empresas natildeo realiza o planejamento de sucessatildeo
17
b Corporativamente cabe agrave administraccedilatildeo de Recursos Humanos promover o
planejamento de sucessatildeo Primeiro porque muitos chefes natildeo tecircm interesse
em realizaacute-lo segundo porque muitos chefes tecircm receio de ter um sucessor
Como a empresa natildeo pode ficar agrave mercecirc de seus gestores ela precisa
conhecer a sua situaccedilatildeo sucessoacuteria para que tenha tempo haacutebil para
identificar e treinar sucessores que possam ocupar as posiccedilotildees estrateacutegicas
da empresa tatildeo logo surjam as vagas Conhecendo a sua situaccedilatildeo sucessoacuteria
a empresa poderaacute tambeacutem identificar aqueles gestores que por maacute intenccedilatildeo
ou por negligecircncia administrativa natildeo indicam sucessores para suas
unidades
4 Consequumlecircncia da falta do planejamento sucessoacuterio
Pelo fato de natildeo terem o haacutebito de realizar o planejamento de sucessatildeo as
empresas muitas vezes acabam tendo que recorrer ao recrutamento externo
para o preenchimento de seus cargos estrateacutegicos Outras vezes elas se
vecircem obrigadas a recorrer a uma promoccedilatildeo sem terem tido tempo suficiente
para treinar o funcionaacuterio para a nova vaga que iraacute ocupar O resultado eacute que
o funcionaacuterio promovido acaba ficando por um longo tempo com o
desempenho aqueacutem do esperado
18
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 2 tem como objetivo apresentar os mecanismos e as fontes de
recrutamento que dependem exclusivamente das caracteriacutesticas da empresa
contratante e do cargo a ser preenchido
Segundo Chiavenato(1999) Recrutamento eacute um conjunto de teacutecnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organizaccedilatildeo Eacute basicamente um sistema de informaccedilatildeo
atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego que pretende preencher
O primeiro passo para recrutar um colaborador eacute conhecer o cargo que ele
ocuparaacute Para isso o recrutador deveraacute fazer uma anaacutelise do desenho do cargo
1 ndash DESENHO DE CARGOS
Segundo Chiavenato(2008) O desenho de cargos constitui a maneira como
cada cargo eacute estruturado e dimensionado Desenhar um cago significa definir quatro
condiccedilotildees baacutesicas
1 - O conjunto de tarefas ou atribuiccedilotildees que o ocupante deveraacute
desempenhar(qual eacute o conteuacutedo do cargo)
2 - Como as tarefas ou atribuiccedilotildees deveratildeo ser desempenhadas(quais satildeo
os meacutetodos e processos de trabalho)
3 - A quem o ocupante do cargo deveraacute se reportar(responsabilidade) isto
eacute quem eacute o seu superior imediato
4 - Quem o ocupante do cargo deveraacute supervisionar ou dirigir(autoridade)
isto eacute quem satildeo os seus subordinados
19
Hoje os cargos requerem maior flexibilidade e participaccedilatildeo continua das
pessoas transformando-as em equipes multidisciplinares mutaacuteveis com o ambiente
O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as atividades satildeo
executadas por um ocupante e que se situa em uma posiccedilatildeo no organograma
organizacional
A posiccedilatildeo do cargo no organograma define o niacutevel de hierarquia do
ocupante como a quem reportaraacute e sobre quem executaraacute autoridade que pode ser
localizado num departamento ou divisatildeo
12 ndash Meacutetodos de Colheita de Dados Sobre Cargos
Existem trecircs meacutetodos para obtenccedilatildeo de dados a respeito dos cargos
1 - Entrevista existem trecircs tipos para tal finalidade como a entrevista
individual a entrevista em grupo e a entrevista com o supervisor
tendo com objetivo buscar dados a respeito dos cargos e determinar
seus deveres e responsabilidades
2 - Questionaacuterio a colheita de dados a respeito de um cargo eacute feita
atraveacutes de questionaacuterios que satildeo distribuiacutedos aos seus ocupantes ou
ao seu supervisor Na praacutetica segue o mesmo roteiro da entrevista
com a diferenccedila de que eacute preenchido pelo ocupante do cargo ou pelo
supervisor ou tambeacutem ambos Tem como vantagem proporcionar um
meio eficiente e raacutepido de coletar informaccedilotildees de um grande nuacutemero
de funcionaacuterios tendo como custo operacional menor do que a
entrevista
3 - Observaccedilatildeo eacute direta daquilo que o ocupante do cargo estaacute fazendo
constitui um outro meacutetodo de colher informaccedilatildeo sobre o cargo eacute
aplicaacutevel em cargos simples rotineiros e repetitivos Eacute comum o
meacutetodo da observaccedilatildeo utilizar um questionaacuterio para ser preenchido
pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informaccedilotildees
necessaacuterias
20
2 ndash FONTES DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL
Segundo Luz Ricardo(2008) Fontes de recrutamento satildeo lugares do mercado de trabalho em que a empresa aplica as teacutecnicas de recrutamento a fim de
atrair candidatos a emprego
bull A PROacutePRIA EMPRESA
Atraveacutes dos seus proacuteprios funcionaacuterios atraveacutes do cadastro(banco de ddos)
do setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo atraveacutes dos candidatos que se
apresentam espontaneamente na empresa e atraveacutes de anuacutencios divulgados
na empresa
As empresas constituem uma excelente fonte de recrutamento pois muitas
vezes os proacuteprios funcionaacuterios se encarregam de divulgar para parentes
amigos e vizinhos as vagas existentes
Os setores de Recrutamento e Seleccedilatildeo normalmente possuem arquivos de
pessoas que comparecem espontaneamente nas empresas agrave procura de
emprego Nesses cadastros satildeo arquivados tambeacutem os curriacuteculos enviados
por outros candidatos
As empresas costumam tambeacutem divulgar internamente as vagas existentes
atraveacutes de cartazes quadro de avisos intranet ou correio eletrocircnico interno
bull OUTRAS EMPRESAS
Outras empresas satildeo tambeacutem fontes de Recrutamento Eacute comum a troca de
indicaccedilatildeo de candidatos entre os profissionais de Recrutamento e Seleccedilatildeo
As empresas costumam abrir os seus cadastros de matildeo-de-obra para
socorrer momentaneamente as necessidades de uma outra empresa
bull ESCOLAS E UNIVERSIDADES
Atualmente as empresas vecircm exigindo no miacutenimo o ensino meacutedio para
quase todos os seus cargos Assim eacute comum elas firmarem convecircnios
21
afixarem cartazes nas universidades e nas escolas para a divulgaccedilatildeo de
suas ofertas de trabalho
bull SINDICATOS
Os sindicatos satildeo outra excelente fonte de Recrutamento Neles os
recrutadores vatildeo encontrar a matildeo-de-obra especiacutefica para a sua empresa
Os trabalhadores quando tecircm um ano de emprego em uma empresa e satildeo
dispensados precisam ter a sua rescisatildeo contratual homologada nos
sindicatos Para atrair mais soacutecios e melhor servir os atuais eles mantecircm
alguns serviccedilos como por exemplo farmaacutecia assistecircncia meacutedica
assistecircncia odontoloacutegica laboratoacuterio de anaacutelises cliacutenicas cursos etc Esses
serviccedilos atraem muitos dos seus afiliados que passam a frequumlentar as
instalaccedilotildees dos sindicatos Logo eles passam a ser uma boa vitrine para os
anuacutencios de emprego das empresas Geralmente os sindicatos natildeo se
opotildeem a esse tipo de divulgaccedilatildeo ao contraacuterio costumam apoiaacute-lo pois vem
ao encontro de um dos seus interesses que eacute a colocaccedilatildeo de sus
associados
bull AGEcircNCIAS DE EMPREGO
As agecircncias de emprego satildeo mais um tipo de fonte de Recrutamento Elas
fazem a intermediaccedilatildeo das empresas e seus candidatos a emprego
Trabalham com diferentes niacuteveis de matildeo-de-obra Uma das vantagens de a
empresa utilizar as agecircncias como fonte de Recrutamento eacute que ela faz
prevalecer o sigilo sobre o preenchimento de suas vagas natildeo tendo que se
expor ao mercado de trabalho
Outra vantagem para a empresa que utiliza as agecircncias de emprego como
fonte de Recrutamento eacute que ela passa a contar tambeacutem com o cadastro de
matildeo-de-obra dessas agecircncias agilizando assim o seu processo de seleccedilatildeo
Outra vantagem da utilizaccedilatildeo das agecircncias eacute que as empresas reduzem o
tracircnsito de pessoas em suas instalaccedilotildees
22
bull ASSOCIACcedilOtildeES DE CLASSE
Outra fonte de Recrutamento satildeo as associaccedilotildees de classe que representam
as diversas categorias profissionais Eacute o caso da OAB do Crea dos
Conselhos Regionais de Administraccedilatildeo etc Tais quais os sindicatos as
associaccedilotildees de classe reuacutenem os profissionais para defesa de seus
interesses e por isso constituem uma boa fonte para as empresas
recrutarem esses profissionais A ABRH que eacute o oacutergatildeo de representaccedilatildeo
que os profissionais da aacuterea de RH tambeacutem presta serviccedilo de recrutamento
de pessoal Na seccional da ABRH no Rio de Janeiro existe o Ceires ndash
Centro de Estudos e Intercacircmbio de Profissionais de Recrutamento e
Seleccedilatildeo O Ceires em reuniotildees mensais aleacutem da seccedilatildeo de desenvolvimento
de seus membros com os seminaacuterios e workshops que promove realiza
tambeacutem o intercacircmbio de vagas e ofertas de matildeo-de-obra
bull AGENTES DE INTEGRACcedilAtildeO
Os agentes de integraccedilatildeo como o CIEE IEL e a Fundaccedilatildeo Mudes entre
outros formam tambeacutem outra boa fonte de Recrutamento de teacutecnicos
universitaacuterios ou especialmente de estagiaacuterios e trainees
bull HEADHUNTERS (caccedila-talentos)
Para a contrataccedilatildeo de executivos de alto niacutevel muitas empresas costumam
socorrer-se de headhunters A grande vantagem nesse caso eacute a
possibilidade de contrataccedilatildeo de profissionais qualificados num periacuteodo de
tempo muito menor do que mediante outros procedimentos Isso porque
esses headhunters estatildeo constantemente contatando executivos
empregados com vista em verificar seu interesse em mudar de emprego
bull Internet
a) Paginas de emprego das empresas
Com os avanccedilos da eletrocircnica a Internet passou a ser utilizada pelas
empresas Com seu uso as empresas jaacute passam a recrutar aqueles
23
profissionais familiarizados com a microinformaacutetica e os profissionais natildeo
necessitam mais deslocar-se ateacute as instalaccedilotildees das empresas Aleacutem disso a
empresa passa a veicular no mundo suas vagas a um custo reduzido
aumentando exponencialmente as suas probabilidades de sucesso Para
promover o Recrutamento interno a empresa pode usar tambeacutem os recursos
da intranet ou seu correio eletrocircnico interno
b) Sites de Emprego
Vaacuterios sites de emprego foram criados passando a oferecer aos
profissionais de emprego que na maioria das vezes natildeo satildeo divulgadas nos
classificados de empregos dos jornais
Esses sites buscam nas empresas as vagas disponiacuteveis e as divulgam para
os profissionais cadastrados em seu banco de dados
Para os candidatos aos empregos os sites
- divulgam as vagas no mercado de trabalho
- divulgam para as empresas os curriacuteculos dos profissionais cadastrados
- informam aos candidatos cada vez que surge no seu banco de
dadosalguma vaga compatiacutevel com o seu interesse
- datildeo dicas de como os candidatos devem participar de entrevistas de
emprego ou de como devem elaborar curriacuteculos
- divulgam mateacuterias de interesse das empresas e dos profissionais
especialmente da aacuterea de recursos humanos
Para as empresas os sites
- divulgam gratuitamente os curriacuteculos dos profissionais neles cadastrados
Alguns deles satildeo gratuitos enquanto outros cobram dos candidatos pelos
serviccedilos prestados
A fonte mais comum de Recrutamento satildeo os anuacutencios em jornais Atraveacutes
deles a empresa consegue atrair um elevado nuacutemero de profissionais Trata-se de
uma fonte de efeito mais quantitativo do que qualitativo pois se aplica ao puacuteblico em
geral Sua eficaacutecia depende do seu grau de seletividade Essa fonte de recrutamento
tem custo elevado especialmente nos jornais de circulaccedilatildeo nacional ou nos jornais
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de maior tiragem Por isso seu uso requer cuidados especiais tais como a escolha
do tipo de anuacutencio(se aberto ou fechado) do jornal do dia da semana do texto
tamanho e localizaccedilatildeo do anuacutencio da sua repeticcedilatildeo ou natildeo
Devido agrave importacircncia que os anuacutencios tecircm como fonte de recrutamento ele
seraacute abordado com mais detalhes os cuidados que as empresas devem adotar ao
usaacute-los jaacute que a eficaacutecia do anuacutencio depende da sua seletividade pois como jaacute foi
dito ele eacute uma fonte de seleccedilatildeo mais quantitativa que qualitativa
Cuidados a serem observados com os anuacutencios
1ordm - Tipo de anuacutencio aberto ou fechado
Anuacutencio aberto eacute aquele que identifica a empresa enquanto o anuacutencio
fechado natildeo traz no corpo do anuacutencio o nome da empresa O anuacutencio aberto por
expor o nome da empresa oferece mais seguranccedila aos profissionais interessados
que passam a saber para que empresa iratildeo mandar os seus curriacuteculos ou nelas
comparecer
O anuacutencio fechado eacute mais restritivo pois gera maior inseguranccedila nos
candidatos interessados Geralmente eacute utilizado quando a empresa quer manter
sigilo sobre o processo de seleccedilatildeo agraves vezes porque a empresa iraacute substituir um
funcionaacuterio que ainda estaacute ocupando um determinado cargo ou entatildeo porque a
empresa natildeo quer que o mercado de trabalho saiba que ela estaacute recrutando
novamente profissionais para uma vaga que ainda natildeo foi preenchida ou para uma
vaga que haacute pouco tempo foi preenchida mas cujo preenchimento natildeo deu certo
Anuacutencio padratildeo Para que o anuacutencio aberto de uma empresa publicado em
jornais ou revistas tenha melhor receptividade junto aos leitores eacute recomendaacutevel
que ele siga um modelo padratildeo Para tanto eacute comum as empresas colocarem em
seus anuacutencios a sua logomarca Com ela o puacuteblico identifica mais rapidamente um
anuacutencio entre os vaacuterios anuacutencios apresentados Como a logomarca eacute veiculada
intensamente nas campanhas publicitaacuterias e nos proacuteprios produtos da empresa ela
ajuda o leitor a identificar os anuacutencios de empresas que lhe interessam
Assim como a logomarca a empresa pode tambeacutem optar por um modelo graacutefico de
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anuacutencio que a identifique no mercado Essa uacuteltima opccedilatildeo natildeo eacute comum jaacute que a
quase totalidade dos anuacutencios segue uma forma geomeacutetrica semelhante
2ordm - Escolha do Jornal
A escolha do veiacuteculo adequado eacute fundamental para o sucesso do
Recrutamento Cada jornal busca atender um puacuteblico especiacutefico Assim tambeacutem
deve acontecer quando a empresa escolhe o jornal para divulgar o seu anuacutencio Haacute
jornais mais acertados para atingir a matildeo-de-obra operacional enquanto outros satildeo
mais eficazes no contato com matildeo-de-obra administrativa ou executiva
3ordm - Dia da Semana
Cada jornal jaacute tem conhecido pelos seus leitores o dia da semana em que
mais publica os anuacutencios de emprego Logo cabe agrave empresa descobrir o dia ideal
para publicar seus anuacutencios O que as empresas evitam eacute colocar anuacutencios em
feriados porque neles o resultado costumeiramente eacute menor
21 ndash RECUTAMENTO INTERNO E EXTERNO
211 - Recrutamento Interno
Segundo Chiavenato(2008) o Recrutamento eacute interno quando havendo
determinada vaga a empresa procura preenchecirc-la atraveacutes do remanejamento de
seus empregados que podem ser promovidos (movimentaccedilatildeo vertical) ou
transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou ainda transferidos com promoccedilatildeo
(movimentaccedilatildeo diagonal) Assim o recrutamento interno pode envolver
bull Transferecircncias de pessoal
bull Promoccedilotildees de pessoal
bull Transferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bull Programas de desenvolvimento de pessoal
bull Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal
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O recrutamento interno exige uma intensa e contiacutenua coordenaccedilatildeo e
integraccedilatildeo do oacutergatildeo de Recrutamento com os demais oacutergatildeos da empresa e envolve
vaacuterios sistemas e bancos de dados Muitas organizaccedilotildees utilizam bancos de talentos
com pessoas capacitadas para o Recrutamento interno
Para tanto o Recrutamento interno baseia-se em dados e informaccedilotildees
relacionados com os outros subsistemas a saber
a) Resultados dos testes de seleccedilatildeo quando de seu ingresso na
organizaccedilatildeo
b) Resultados das avaliaccedilotildees de desempenho do candidato interno
c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiccediloamento de que
participou o candidato interno
d) Anaacutelise e descriccedilatildeo do cargo atual do candidato interno e do cargo que
se estaacute considerando a fim de se avaliar a diferenccedila entre ambos e dos
requisitos adicionais que se faratildeo necessaacuterios
e) Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento
das movimentaccedilotildees de pessoal para se verificar a trajetoacuteria mais
adequada do ocupante do cargo considerado
f) Condiccedilotildees de promoccedilatildeo do candidato interno (esta ldquono pontordquo de ser
promovido) e de substituiccedilatildeo (se o candidato interno jaacute tem substituto
preparado para seu lugar)
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Aproveita melhor o material humano da organizaccedilatildeo
2 Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionaacuterios
3 Incentiva a permanecircncia dos funcionaacuterios e a sua fidelidade agrave
organizaccedilatildeo
4 Ideal para situaccedilotildees de estabilidade e pouca mudanccedila ambiental
5 Natildeo requer socializaccedilatildeo organizacional de novos membros
6 Probabilidade de uma melhor seleccedilatildeo pois os candidatos satildeo bem
conhecidos
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7 Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Pode bloquear a entrada de novas ideacuteias experiecircncias e expectativas
2 Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual
3 Manteacutem quase inalterado o atual patrimocircnio humano da organizaccedilatildeo
4 Ideal para empresas burocraacuteticas e mecaniacutesticas
5 Manteacutem e conserva a cultura organizacional existente
6 Funciona como um sistema fechado de reciclagem contiacutenua
212 ndash RECRUTAMENTO EXTERNO
Segundo Chiavenato(2008) O recrutamento externo funciona com
candidatos vindos de fora Havendo uma vaga a organizaccedilatildeo procura preenchecirc-la
com pessoas estranhas ou seja com candidatos externos atraiacutedos pelas teacutecnicas de
recrutamento O Recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais
disponiacuteveis ou aplicados em outras organizaccedilotildees e pode envolver uma ou mais das
seguintes teacutecnicas de recrutamento
bull Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em
outros recrutamentos
bull Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos funcionaacuterios da empresa
bull Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresa
bull Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classe
bull Contatos com universidades escolas agremiaccedilotildees estaduais diretoacuterios
acadecircmicos e centros de integraccedilatildeo empresa-escola
bull Conferecircncias e palestras em universidades e escolas
bull Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado em
termos de cooperaccedilatildeo muacutetua
bull Anuacutencios em jornais e revistas
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bull Agecircncias de recrutamento
bull Viagens para recrutamento em outras localidades
bull Recrutamento on line atraveacutes da Internet
As teacutecnicas de Recrutamento citadas satildeo os meacutetodos atraveacutes dos quais a
organizaccedilatildeo divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de
RH mais adequadas Satildeo denominadas veiacuteculos de recrutamento pois satildeo
fundamentalmente meios de comunicaccedilatildeo
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Introduz sangue novo na organizaccedilatildeo talentos habilidades e
expectativas
2 Enriquece o patrimocircnio humano pelo aporte de novos talentos e
habilidades
3 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas
4 Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraccedilotildees
5 Incentiva a interaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o MRH
6 Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Afeta negativamente a motivaccedilatildeo dos atuais funcionaacuterios da organizaccedilatildeo
2 Reduz a fidelidade dos funcionaacuterios ao oferecer oportunidades a
estranhos
3 Requer aplicaccedilatildeo de teacutecnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos Isto significa custos operacionais
4 Exige esquemas de socializaccedilatildeo organizacional para os novos
funcionaacuterios Eacute mais custoso oneroso demorado e inseguro que o
recrutamento interno
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213 ndash RECRUTAMENTO MISTO
Na praacutetica as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou
apenas recrutamento externo Ambos se complementam e se completam Ao fazer
um recrutamento interno o indiviacuteduo deslocado para a posiccedilatildeo vaga precisa ser
substituiacutedo em sua posiccedilatildeo atual Se eacute substituiacutedo por outro empregado o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida Quando se faz o
Recrutamento interno em algum ponto da organizaccedilatildeo surge uma posiccedilatildeo a ser
preenchida pelo Recrutamento externo a menos que seja cancelada Por outro lado
sempre que se faz recrutamento externo algum desafio oportunidade ou horizonte
devem ser oferecidos ao novo empregado sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organizaccedilatildeo que lhe pareccedila melhor
Devido agraves vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo
uma soluccedilatildeo ecleacutetica tem sido preferida pela maioria das empresas O recrutamento
misto ou seja aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de
recursos humanos
O recrutamento misto pode ser adotado em trecircs alternativas de sistema
a) Inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento
interno caso aquele natildeo apresente resultados desejaacuteveis A
empresa estaacute mais interessada na entrada de recursos humanos
do que em sua transformaccedilatildeo ou seja a empresa necessita de
pessoal jaacute qualificado no curto prazo e precisa importaacute-lo do
ambiente externo Natildeo encontrando candidatos externos agrave altura
lanccedila matildeo de seu proacuteprio pessoal natildeo considerando de iniacutecio os
criteacuterios acerca das qualificaccedilotildees necessaacuterias
b) Inicialmente recrutamento interno seguido de recrutamento
externo caso natildeo apresente resultados desejaacuteveis A empresa daacute
prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades
30
existentes Natildeo havendo candidatos internos agrave altura parte para o
recrutamento externo
c) Recrutamento externo e recrutamento interno concomitante Eacute o
caso em que a empresa estaacute mais preocupada com o
preenchimento de vaga existente seja por meio de input ou
mediante transformaccedilatildeo de recursos humanos Uma boa poliacutetica
de pessoal daacute preferecircncia aos candidatos internos sobre os
externos em casos de igualdade de condiccedilotildees entre eles Com
isto a empresa assegura-se de que natildeo estaacute descapitalizando
seus recursos humanos ao mesmo tempo em que cria condiccedilotildees
de sadia competiccedilatildeo profissional
31
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 3 tem como objetivo definir o processo seletivo e suas
caracteriacutesticas compreender como melhorar a seleccedilatildeo de pessoas descrever as
diferentes teacutecnicas de seleccedilatildeo e entender as tendecircncias que estatildeo ocorrendo no
processo seletivo
Segundo Luz Ricardo (2008) A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de escolha
dentre os candidatos Recrutados daqueles mais adequados aos cargos ao setor agrave
chefia imediata e a empresa Trata-se da escolha da pessoa certa para o lugar certo
1 ndash ETAPAS DO PROCESSO DE SELECcedilAtildeO
bull Solicitaccedilatildeo de Pessoal
Segundo Chiavenato Idalberto (2008) o processo de Seleccedilatildeo tem iniacutecio com a solicitaccedilatildeo de pessoal feita por qualquer setor da empresa Nesse documentoo requisitante geralmente algueacutem que ocupa cargo de chefia
discrimina o cargo que deve ser preenchido a escolaridade o tempo de
experiecircncia na funccedilatildeo o horaacuterio de trabalho e outros requisitos que ele
julgue importantes para que o ocupante possa desempenhar bem as suas
funccedilotildees
bull Triagem Inicial
Eacute uma avaliaccedilatildeo superficial feita pelo selecionador sobre as qualificaccedilotildees
essenciais e exigidas aos candidatos Por exemplo escolaridade altura porte fiacutesico sexo formaccedilatildeo acadecircmica especifica etc Essa avaliaccedilatildeo
inicial pode ser feita atraveacutes do contato direto com os candidatos
observando e indagando se eles preenchem determinados requisitos
32
considerados indispensaacuteveis agrave seleccedilatildeo A triagem pode ser feita tambeacutem
pela anaacutelise dos curriacuteculos ou das fichas de solicitaccedilatildeo de emprego
Com essa breve avaliaccedilatildeo o setor de seleccedilatildeo natildeo perde tempo e nem
dinheiro fazendo uma avaliaccedilatildeo detalhada (entrevistas aplicaccedilatildeo de
testes) de todos os candidatos que participam do processo seletivo Por
exemplo se o cargo exige pessoas altas excluem-se de pronto todos os
candidatos que natildeo apresentam essa caracteriacutestica essencial Se o cargo
exige niacutevel superior o selecionador deveraacute retirar do processo todos a
aqueles que natildeo preenchem esse requisito baacutesico
2 ndash TEacuteCNICAS DE SELECcedilAtildeO
21 ndash ENTREVISTA
A Entrevista de Seleccedilatildeo
De acordo com Luz Ricardo (2008) a teacutecnica mais utilizada no processo de
seleccedilatildeo de pessoas eacute a entrevista uma interaccedilatildeo do entrevistador com os
candidatos a emprego
Normalmente a entrevista de seleccedilatildeo eacute organizada em etapas
1ordf Etapa Abertura
2ordf Etapa Histoacuterico Profissional
3ordf Etapa Histoacuterico Escolar
4ordf Etapa Histoacuterico Familiar
5ordf Etapa Histoacuterico Social
6ordf Etapa Fechamento
Planejamento da Entrevista
Para fazer boa entrevista eacute necessaacuterio que ela seja planejada com a devida
antecedecircncia Nesse planejamento devemos considerar
bull O local em que seratildeo feitas as entrevistas
bull As perguntas que deveratildeo ser feitas
33
bull O horaacuterio das entrevistas
bull O material a ser utilizado durante as entrevistas
bull A anaacutelise dos curriacuteculos dos entrevistados
bull A preparaccedilatildeo de informaccedilatildeo sobre o cargo a ser preenchido etc
O primeiro aspecto a ser considerado eacute o local da entrevista Ele deve ser
acolhedor e privativo para que o entrevistado se sinta agrave vontade para conversar Eacute
muito desagradaacutevel quando o entrevistado sente falta de privacidade para falar ou
quando a entrevista eacute interrompida para o entrevistador atender algueacutem
pessoalmente ou por telefone As interrupccedilotildees atrapalham o ritmo da entrevista
aleacutem de causar nos candidatos a impressatildeo de desorganizaccedilatildeo
Para que a entrevista tenha ecircxito eacute necessaacuterio que o entrevistador saiba
que perguntas fazer aos candidatos a emprego Para isso eacute necessaacuterio que os
requisitos do cargo estejam na lembranccedila do entrevistador
Muito importante tambeacutem eacute deixar o candidato esperando pela entrevista por
um longo tempo por isso o entrevistador deve ser pontual
Outro cuidado importante refere-se ao material a ser utilizado durante a
entrevista Eacute importante que o entrevistador utilize um bloco de anotaccedilotildees para fazer
registros sobre o candidato Natildeo eacute recomendaacutevel fazer essas anotaccedilotildees no proacuteprio
curriacuteculo pois talvez ele tenha de ser entregue a outras pessoas
Igualmente importantes satildeo as respostas a que o entrevistador deve estar
preparando para responder sobre o cargo em questatildeo se haacute exigecircncia de horas
extras se haacute possibilidade de promoccedilatildeo qual o salaacuterio do cargo quais os benefiacutecios
oferecidos quais as principais responsabilidades do cargo etc A seguir relacionam-
se algumas perguntas que podem ser utilizadas nas diferentes etapas das
entrevistas de seleccedilatildeo para ajudar o selecionador na avaliaccedilatildeo dos candidatos
1ordm - Na abertura
Natildeo eacute recomendaacutevel iniciar as entrevistas fazendo perguntas aos
candidatos Antes o entrevistador deve assumir uma postura receptiva fazendo com
que se sinta agrave vontade Eacute recomendaacutevel cumprimentar o candidato cordialmente
levantando-se para recebecirc-lo independentemente do cargo para o qual ele esteja se
34
candidatando Eacute natural que os candidatos fiquem tensos nos primeiros momentos
da entrevista apresentando sinais como tremor rubor ou palidez Daiacute a importacircncia
de se ldquoquebrar o gelordquo da entrevista deixando os candidatos mais relaxados e
confiantes Caso o candidato cometa algum deslize por estar nervoso o
entrevistador deve de imediato minimizar a situaccedilatildeo
Todaviadesde o iniacutecio da entrevista o entrevistador deve ficar atento agraves
reaccedilotildees de cada candidato para melhor avaliar o seu comportamento Eacute importante
tambeacutem natildeo fazer perguntas pessoais irrelevantes para o cargo
2deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Profissional
bull Quais as empresas em que trabalhou
As empresas em que o candidato trabalhou de alguma forma revelam a
qualidade da experiecircncia do candidato Geralmente grandes empresas
ou empresas organizadas tecircm os seus processos de trabalho mais
evoluiacutedos melhores recursos humanos melhor estrutura
organizacional melhor tecnologia etc
bull Qual era o seu salaacuterio
O ultimo salaacuterio do candidato e seu salaacuterio atual poderatildeo indicar a
vantagem para o candidato trabalhar na sua empresa em termos de
progresso material
bull Quanto tempo trabalhou em cada empresa
O tempo de permanecircncia em cada empresa indica o quanto o
candidato eacute estaacutevel ou natildeo A estabilidade tem vantagens e
desvantagens Como vantagem podemos dizer que o funcionaacuterio natildeo
tem tendecircncia a ldquopular de galho em galhordquo ou seja tende a
permanecer muito tempo numa mesma empresa Como desvantagem
podemos concluir que o funcionaacuterio soacute tem a experiecircncia a vivecircncia
dos trabalhos da cultura do modelo gerencial de uma uacutenica empresa
ou de umas empresas Vale destacar que a tendecircncia eacute de que as
pessoas permaneceratildeo cada vez menos tempo em cada empresa
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logo temos que avaliar a instabilidade com um certo cuidado sem
preconceitos
bull Quais foram as suas principais realizaccedilotildees
Haacute pessoas que trabalham por um longo periacuteodo em uma determinada
empresa sem deixar alguma contribuiccedilatildeo relevante Outras
independentemente do curto tempo promovem importantes
realizaccedilotildees Elas caracterizam a iniciativa a engenhosidade do
candidato e certamente a garantia de que ele ira realiza-las tambeacutem
em seu novo emprego
bull Nessa ultima empresa quais foram o seu cargo inicial e o seu cargo
final
Com essa pergunta o chefe poderaacute avaliar a trajetoacuteria profissional do
candidato em seu ultimo emprego ou seja poderaacute saber se o
candidato teve uma trajetoacuteria ascendente ou natildeo A trajetoacuteria
ascendente eacute uma boa indicaccedilatildeo sobre o desempenho eou potencial
do candidato
bull Qual a sua opiniatildeo sobre as empresas em que vocecirc trabalhou
Essa resposta pode indicar o grau de ressentimento do candidato em
relaccedilatildeo agrave sua empresa anterior ou em relaccedilatildeo ao seu chefe Pode
indicar o quanto o candidato tem de visatildeo global dos seus empregos
anteriores Pode revelar ainda se o motivo que levou o candidato a
deixar a empresa anterior tambeacutem estaacute presente na empresa agrave qual ele
estaacute se candidatando
bull Quais eram as suas atribuiccedilotildees no seu uacuteltimo cargo Descreva as
tarefas que vocecirc realizava numa semana tiacutepica
Agraves vezes conhecer somente os cargos que o candidato ocupou natildeo
basta pois de empresa para empresa o conteuacutedo dos cargos varia
Assim cargos de mesmo nome podem ter conteuacutedo agraves vezes
significativamente diferentes especialmente em se tratando de cargos
de chefia
bull Qual foi o motivo de vocecirc ter deixado os seus uacuteltimos empregos
36
Eacute importante conhecer esses motivos pois eles podem estar
presentes tambeacutem na sua empresa
bull O que vocecirc mais gostava e o que menos gostava de fazer no seu
ultimo emprego
Uma das preocupaccedilotildees do chefe em relaccedilatildeo a um novo subordinado eacute
quando a sua adaptaccedilatildeo ao novo trabalho logo conhecer os trabalhos
favoritos e os que mais desagradam seus futuros subordinados eacute
fundamental
bull Em seus empregos anteriores vocecirc fazia horas extras Vocecirc tem
disponibilidade para realizala-las
Haacute pessoas que natildeo gostam ou natildeo pedem trabalhar fora do horaacuterio
normal logo trata-se de uma pergunta importante numa empresa que
pratica horas extras com frequumlecircncia
bull Em seus empregos anteriores vocecirc viajava com frequumlecircncia Vocecirc tem
disponibilidade para viajar
Alguns profissionais por razotildees familiares ou escolares natildeo tecircm
disponibilidade para viagens frequumlentes
bull Como era seu relacionamento com os colegas de trabalho e com o seu
chefe imediato
A resposta pode revelar alguma dificuldade de relacionamento
interpessoal do candidato
bull O que seus superiores hieraacuterquicos poderiam falar de positivo e
negativo a seu respeito E os seus subordinados
bull O que vocecirc mais gostaria de melhorar a seu respeito
bull O que faz com que perca a paciecircncia Fale sobre a uacuteltima vez que isso
aconteceu
bull Fale sobre um funcionaacuterio que vocecirc demitiu
bull Comente uma situaccedilatildeo na qual vocecirc achou justificaacutevel desobedecer a
uma poliacutetica da empresa
bull Decirc um exemplo de um trabalho realizado em que vocecirc tenha sido
bastante criativo
37
bull Fale sobre uma trabalho realizado do qual vocecirc sente orgulho
bull Alguma vez vocecirc teve que repreender algueacutem Descreva a situaccedilatildeo
bull Descreva um problema de comunicaccedilatildeo que vocecirc tenha enfrentado
bull Fale sobre a mais importante decisatildeo que vocecirc tenha tomado
bull Alguma vez vocecirc jaacute fez algum trabalho desinteressante Como lidou
com isso
bull Qual a imagem que vocecirc faz de uma empresa ideal
bull Quais satildeo as suas expectativas profissionais e com relaccedilatildeo ao cargo
em questatildeo
bull De que forma vocecirc pode contribuir para o sucesso de nossa empresa
bull Que habilidades vocecirc desenvolveu para esse cargo
3ordf - Etapa Referente ao Histoacuterico Escolar
bull Qual eacute a sua formaccedilatildeo escolar
Aqui o candidato deveraacute demonstrar o seu niacutevel de escolaridade ou
seja se concluiu o primeiro o segundo ou o terceiro grau e em qual
especialidade ou ainda se possui poacutes-graduaccedilatildeo e tambeacutem em qual
especialidade
bull Como surgiu a escolha do seu curso
bull Vocecirc ainda esta estudando Pretende continuar a estudar
Essa resposta pode demonstrar a preocupaccedilatildeo do candidato com a sua
formaccedilatildeo ou a sua acomodaccedilatildeo Pode tambeacutem revelar alguma
limitaccedilatildeo para trabalhos realizados fora do expediente normal Pode
tambeacutem revelar o desgaste futuro que ele teraacute compatibilizando
trabalho e estudo
bull Em quais escolas vocecirc estudou
A qualidade da escola certamente da qualidade da formaccedilatildeo do
candidato a emprego embora natildeo seja o uacutenico
bull Quais as disciplinas que vocecirc mais gosta ou gostava
Essa resposta poderaacute dar indicaccedilotildees quanto a uma aacuterea de interesse
38
do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
39
bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
40
Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
42
- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
43
exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
11
bull Na movimentaccedilatildeo de pessoal (aposentadorias pedidos de demissatildeo
promoccedilotildees transferecircncias falecimentos criaccedilatildeo de cargos novos etc)
O planejamento da empresa interfere no planejamento de pessoal na
medida em que a empresa pode em funccedilatildeo dos seus planos expandir os seus
negoacutecios o que importaraacute na abertura de vagas algumas delas estrateacutegicas Ai
entra em cena a tarefa de se estimar as vagas a serem abertas
A rotatividade de matildeo-de-obra quando voluntaacuteria ou seja quando por
iniciativa da empresa tambeacutem afeta a estimativa de vagas Do mesmo modo as
movimentaccedilotildees de pessoal ou seja as promoccedilotildees transferecircncias etc tambeacutem
interferem na previsatildeo de vagas
O instrumento utilizado pelas empresas para indicar as suas necessidades
de matildeo-de-obra eacute o Quadro de Lotaccedilatildeo de Pessoal
122 ndash PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
O planejamento de sucessatildeo eacute a indicaccedilatildeo pela empresa de empregados
para ocuparem no futuro cargos de maior importacircncia de acordo com as linhas de
sucessatildeo definidas e em prazos estimados Os planos de sucessatildeo satildeo formulados
a partir dos interesses e necessidades da organizaccedilatildeo
O planejamento de sucessatildeo tem por objetivo as sucessotildees dos funcionaacuterios
que ocupam cargos de chefia ou cargos-chave da empresa
O planejamento de sucessatildeo baseia-se nos seguintes instrumentos
bull Quadro de sucessatildeo
bull Avaliaccedilatildeo de desempenho
bull Avaliaccedilatildeo de potencial
Para a realizaccedilatildeo do planejamento de sucessatildeo a empresa tem que tomar
duas providecircncias em relaccedilatildeo aos funcionaacuterios de cada setor
bull Avaliar o seu desempenho
12
bull Avaliar o seu potencial
AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo de desempenho visa avaliar o resultado do trabalho de cada
funcionaacuterio comparando ordquo trabalho esperadordquo com o ldquotrabalho realizadordquo
Apesar de haver meacutetodos formais para avaliar o desempenho podemos usar
o meacutetodo informal atraveacutes do qual o superior imediato atribui a cada funcionaacuterio um
conceito em funccedilatildeo dos resultados alcanccedilados por ele em um determinado periacuteodo
Para atribuir ao subordinado um dos conceitos a seguir o chefe deveraacute
sempre comparar os resultados alcanccedilados com os resultados que ele esperava do
referido funcionaacuterio e que tambeacutem deveria ter negociado com ele
Classificaccedilotildees de desempenho
1 Insatisfatoacuterio (natildeo atinge sequer os resultados miacutenimos esperados)
2 Regular (atinge somente os resultados miacutenimos esperados)
3 Meacutedio (atinge os resultados esperados)
4 Bom (supera os resultados esperados)
5 Excelente (excede em muito os resultados esperados)
Para avaliar o desempenho de cada subordinado o superior imediato deve
levar em conta entre outros os seguintes fatores Assiduidade e pontualidade do
avaliado sua responsabilidade o grau de relacionamento interpessoal que o
avaliado manteacutem com pares chefes e subordinados iniciativa capacidade de
supervisatildeo(se o avaliado tambeacutem for um gestor) seu conhecimento do trabalho
cumprimento de suas metas no prazo e qualidade do trabalho realizado
Para que a avaliaccedilatildeo natildeo seja baseada excessivamente em aspectos
subjetivos eacute necessaacuterio atribuir um maior peso aos fatores objetivos tais como o que
se refere ao cumprimento das metas e o que se refere a qualidade do trabalho
13
AVALIACcedilAtildeO DE POTENCIAL
Eacute um prognoacutestico que se faz sobre as possibilidades de encarreiramento das
pessoas nas organizaccedilotildees em face da sua vivecircncia profissional de seus
conhecimentos atuais de sua preocupaccedilatildeo com a aquisiccedilatildeo de novos
conhecimentos de suas habilidade de seus interesses e suas aptidotildees Serve para
indicar se um determinado profissional estaacute
1ordm Limitado a sua posiccedilatildeo atual
2ordm Limitado ao seu niacutevel hieraacuterquico podendo mover-se lateralmente
3ordm Capaz de assumir maiores responsabilidades imediatamente ou apoacutes
treinamentos
A AVALIACcedilAtildeO DE POTENCIAL LEVA EM CONSIDERACcedilAtildeO
bull Escolaridade
bull Experiecircncia profissional
bull Conhecimentos atuais
bull Interesse em aprender mais sobre o trabalho atual e outros
bull Rapidez para aprender
bull Capacidade de solucionar problemas
bull Objetivos pessoais(curto meacutedio e longo prazos)
bull Interesse com que persegue os objetivos
bull Habilidades interesses e aptidotildees
Para avaliar o potencial dos subordinados o superior imediato deve
enquadraacute-los em um dos seguintes conceitos
1 Limitado a sua posiccedilatildeo atual
2 Limitado ao seu niacutevel hieraacuterquico podendo porem mover-se lateralmente
14
3 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades a longo prazo
ou seja em mais de dois anos
4 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades no meacutedio
prazo ou seja em ateacute dois anos
5 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades imediatamente
Ao avaliar o potencial de seus subordinados o superior imediato deve levar
em conta entre outros os seguintes fatores a escolaridade dos avaliados a
experiecircncia o interesse por determinados trabalhos o interesse em aprender mais
sobre seu trabalho e sobre outros a rapidez com que aprendem a rapidez com que
desempenham tarefas novas o grau de relacionamento interpessoal a capacidade
de solucionar problemas sem o auxilio da chefia os objetivos pessoais de curto
meacutedio e longo prazos e o interesse com que perseguem seus objetivos
QUADRO DE SUCESSAtildeO
O quadro de sucessatildeo tem por objetivo permitir uma visualizaccedilatildeo raacutepida do
processo sucessoacuterio de cada unidade(setor departamento divisatildeo diretoria) da
empresa apresentando quem substituiraacute os titulares dessas unidades na hipoacutetese
de uma vaga
Para construir o Quadro de Sucessatildeo a empresa deve empreender os
seguintes passos
1 Construir um organograma de cada unidade da empresa No exemplo a
seguir apresentamos o organograma do Departamento X que tem dois
setores subordinados
2 Dividir cada retacircngulo referente a cada unidade com quatro linhas
horizontais Na primeira linha superior do retacircngulo registramos o nome
de cada unidade (Ex Departamento A Setor B Setor C)
3 Na segunda linha lanccedilamos o nome do titular da unidade
15
4 Na terceira linha apresentamos o nome do principal candidato a
sucessatildeo do titular da unidade
5 Na quarta linha lanccedilamos o nome do segundo sucessor
No exemplo a seguir as linhas ao lado de cada sucessor apresentam um
espaccedilo que eacute reservado ao lanccedilamento da classificaccedilatildeo que cada sucessor obteve
em termos de desempenho e potencial O nuacutemero refere-se agrave classificaccedilatildeo de
desempenho e a letra refere-se agrave classificaccedilatildeo do potencial de cada sucessor
APronto para promoccedilatildeo
BRequer + experiecircncia
CNatildeo tem substituto
1 Desempenho excepcional
2 Desempenho satisfatoacuterio
3 Desempenho regular
4 Desempenho fraco
DEPARTAMENTO A
MARCOS
1ordm SUCESSOR C
2ordm SUCESSOR C
SETOR C SETOR B
PEDRO MATHEUS
1ordm SUCESSOR VITOR A2 1ordm SUCESSOR PENHA A1
2ordm SUCESSOR CARLOS C3 2ordm SUCESSOR MARTHA B2
No exemplo dado observamos o seguinte
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O departamento A apresenta uma situaccedilatildeo sucessoacuteria problemaacutetica pois natildeo tem
sucessores
1 O setor B apresenta uma situaccedilatildeo sucessoacuteria segura pois tem dois
candidatos a posiccedilatildeo do Matheus com bom desempenho e bom potencial
2 O setor C apresenta uma situaccedilatildeo razoaacutevel pois tem um uacutenico funcionaacuterio em
condiccedilotildees de suceder o chefe Pedro
Fonte Chiavenato (2008 paacuteg 168)
CONSIDERACcedilOtildeES SOBRE PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
1 Em termos de sucessatildeo o ideal eacute que cada profissional que ocupe um cargo
de chefia um cargo-chave ou estrateacutegico tenha no miacutenimo dois sucessores
para que eles possam competir pela posiccedilatildeo Tendo mais que um sucessor o
chefe teraacute mais facilidade de avaliar o potencial dos candidatos agrave vaga pela
proacutepria comparaccedilatildeo entre eles Quando em um setor o titular soacute tem um
sucessor este tende a sentir-se como um princepe herdeiro que natildeo tem com
quem disputar a vaga em questatildeo o que natildeo eacute uma situaccedilatildeo desejaacutevel
2 O QUE FAZER QUANDO UMA UNIDADE NAtildeO TEM SUCESSORES
Haacute circunstacircncias em que um determinado setor da empresa natildeo tem
sucessores como no proacuteprio exemplo dado Nesses casos cabe ao superior
imediato providenciaacute-los substituindo o funcionaacuterio mais fraco do seu setor
por um de outro setor(de preferecircncia de um setor afim ao seu) com potencial
para ser sucessor ou por algum funcionaacuterio contratado no mercado que tenha
o necessaacuterio potencial
3 A QUEM COMPPETE REALIZAR O PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
a Cabe ao titular de cada unidade da empresa realizar o planejamento de sua
sucessatildeo Como vimos pelo exemplo natildeo se trata de uma tarefa tatildeo
complicada Todavia o que se percebe na praacutetica eacute que a maioria das
empresas natildeo realiza o planejamento de sucessatildeo
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b Corporativamente cabe agrave administraccedilatildeo de Recursos Humanos promover o
planejamento de sucessatildeo Primeiro porque muitos chefes natildeo tecircm interesse
em realizaacute-lo segundo porque muitos chefes tecircm receio de ter um sucessor
Como a empresa natildeo pode ficar agrave mercecirc de seus gestores ela precisa
conhecer a sua situaccedilatildeo sucessoacuteria para que tenha tempo haacutebil para
identificar e treinar sucessores que possam ocupar as posiccedilotildees estrateacutegicas
da empresa tatildeo logo surjam as vagas Conhecendo a sua situaccedilatildeo sucessoacuteria
a empresa poderaacute tambeacutem identificar aqueles gestores que por maacute intenccedilatildeo
ou por negligecircncia administrativa natildeo indicam sucessores para suas
unidades
4 Consequumlecircncia da falta do planejamento sucessoacuterio
Pelo fato de natildeo terem o haacutebito de realizar o planejamento de sucessatildeo as
empresas muitas vezes acabam tendo que recorrer ao recrutamento externo
para o preenchimento de seus cargos estrateacutegicos Outras vezes elas se
vecircem obrigadas a recorrer a uma promoccedilatildeo sem terem tido tempo suficiente
para treinar o funcionaacuterio para a nova vaga que iraacute ocupar O resultado eacute que
o funcionaacuterio promovido acaba ficando por um longo tempo com o
desempenho aqueacutem do esperado
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CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 2 tem como objetivo apresentar os mecanismos e as fontes de
recrutamento que dependem exclusivamente das caracteriacutesticas da empresa
contratante e do cargo a ser preenchido
Segundo Chiavenato(1999) Recrutamento eacute um conjunto de teacutecnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organizaccedilatildeo Eacute basicamente um sistema de informaccedilatildeo
atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego que pretende preencher
O primeiro passo para recrutar um colaborador eacute conhecer o cargo que ele
ocuparaacute Para isso o recrutador deveraacute fazer uma anaacutelise do desenho do cargo
1 ndash DESENHO DE CARGOS
Segundo Chiavenato(2008) O desenho de cargos constitui a maneira como
cada cargo eacute estruturado e dimensionado Desenhar um cago significa definir quatro
condiccedilotildees baacutesicas
1 - O conjunto de tarefas ou atribuiccedilotildees que o ocupante deveraacute
desempenhar(qual eacute o conteuacutedo do cargo)
2 - Como as tarefas ou atribuiccedilotildees deveratildeo ser desempenhadas(quais satildeo
os meacutetodos e processos de trabalho)
3 - A quem o ocupante do cargo deveraacute se reportar(responsabilidade) isto
eacute quem eacute o seu superior imediato
4 - Quem o ocupante do cargo deveraacute supervisionar ou dirigir(autoridade)
isto eacute quem satildeo os seus subordinados
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Hoje os cargos requerem maior flexibilidade e participaccedilatildeo continua das
pessoas transformando-as em equipes multidisciplinares mutaacuteveis com o ambiente
O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as atividades satildeo
executadas por um ocupante e que se situa em uma posiccedilatildeo no organograma
organizacional
A posiccedilatildeo do cargo no organograma define o niacutevel de hierarquia do
ocupante como a quem reportaraacute e sobre quem executaraacute autoridade que pode ser
localizado num departamento ou divisatildeo
12 ndash Meacutetodos de Colheita de Dados Sobre Cargos
Existem trecircs meacutetodos para obtenccedilatildeo de dados a respeito dos cargos
1 - Entrevista existem trecircs tipos para tal finalidade como a entrevista
individual a entrevista em grupo e a entrevista com o supervisor
tendo com objetivo buscar dados a respeito dos cargos e determinar
seus deveres e responsabilidades
2 - Questionaacuterio a colheita de dados a respeito de um cargo eacute feita
atraveacutes de questionaacuterios que satildeo distribuiacutedos aos seus ocupantes ou
ao seu supervisor Na praacutetica segue o mesmo roteiro da entrevista
com a diferenccedila de que eacute preenchido pelo ocupante do cargo ou pelo
supervisor ou tambeacutem ambos Tem como vantagem proporcionar um
meio eficiente e raacutepido de coletar informaccedilotildees de um grande nuacutemero
de funcionaacuterios tendo como custo operacional menor do que a
entrevista
3 - Observaccedilatildeo eacute direta daquilo que o ocupante do cargo estaacute fazendo
constitui um outro meacutetodo de colher informaccedilatildeo sobre o cargo eacute
aplicaacutevel em cargos simples rotineiros e repetitivos Eacute comum o
meacutetodo da observaccedilatildeo utilizar um questionaacuterio para ser preenchido
pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informaccedilotildees
necessaacuterias
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2 ndash FONTES DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL
Segundo Luz Ricardo(2008) Fontes de recrutamento satildeo lugares do mercado de trabalho em que a empresa aplica as teacutecnicas de recrutamento a fim de
atrair candidatos a emprego
bull A PROacutePRIA EMPRESA
Atraveacutes dos seus proacuteprios funcionaacuterios atraveacutes do cadastro(banco de ddos)
do setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo atraveacutes dos candidatos que se
apresentam espontaneamente na empresa e atraveacutes de anuacutencios divulgados
na empresa
As empresas constituem uma excelente fonte de recrutamento pois muitas
vezes os proacuteprios funcionaacuterios se encarregam de divulgar para parentes
amigos e vizinhos as vagas existentes
Os setores de Recrutamento e Seleccedilatildeo normalmente possuem arquivos de
pessoas que comparecem espontaneamente nas empresas agrave procura de
emprego Nesses cadastros satildeo arquivados tambeacutem os curriacuteculos enviados
por outros candidatos
As empresas costumam tambeacutem divulgar internamente as vagas existentes
atraveacutes de cartazes quadro de avisos intranet ou correio eletrocircnico interno
bull OUTRAS EMPRESAS
Outras empresas satildeo tambeacutem fontes de Recrutamento Eacute comum a troca de
indicaccedilatildeo de candidatos entre os profissionais de Recrutamento e Seleccedilatildeo
As empresas costumam abrir os seus cadastros de matildeo-de-obra para
socorrer momentaneamente as necessidades de uma outra empresa
bull ESCOLAS E UNIVERSIDADES
Atualmente as empresas vecircm exigindo no miacutenimo o ensino meacutedio para
quase todos os seus cargos Assim eacute comum elas firmarem convecircnios
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afixarem cartazes nas universidades e nas escolas para a divulgaccedilatildeo de
suas ofertas de trabalho
bull SINDICATOS
Os sindicatos satildeo outra excelente fonte de Recrutamento Neles os
recrutadores vatildeo encontrar a matildeo-de-obra especiacutefica para a sua empresa
Os trabalhadores quando tecircm um ano de emprego em uma empresa e satildeo
dispensados precisam ter a sua rescisatildeo contratual homologada nos
sindicatos Para atrair mais soacutecios e melhor servir os atuais eles mantecircm
alguns serviccedilos como por exemplo farmaacutecia assistecircncia meacutedica
assistecircncia odontoloacutegica laboratoacuterio de anaacutelises cliacutenicas cursos etc Esses
serviccedilos atraem muitos dos seus afiliados que passam a frequumlentar as
instalaccedilotildees dos sindicatos Logo eles passam a ser uma boa vitrine para os
anuacutencios de emprego das empresas Geralmente os sindicatos natildeo se
opotildeem a esse tipo de divulgaccedilatildeo ao contraacuterio costumam apoiaacute-lo pois vem
ao encontro de um dos seus interesses que eacute a colocaccedilatildeo de sus
associados
bull AGEcircNCIAS DE EMPREGO
As agecircncias de emprego satildeo mais um tipo de fonte de Recrutamento Elas
fazem a intermediaccedilatildeo das empresas e seus candidatos a emprego
Trabalham com diferentes niacuteveis de matildeo-de-obra Uma das vantagens de a
empresa utilizar as agecircncias como fonte de Recrutamento eacute que ela faz
prevalecer o sigilo sobre o preenchimento de suas vagas natildeo tendo que se
expor ao mercado de trabalho
Outra vantagem para a empresa que utiliza as agecircncias de emprego como
fonte de Recrutamento eacute que ela passa a contar tambeacutem com o cadastro de
matildeo-de-obra dessas agecircncias agilizando assim o seu processo de seleccedilatildeo
Outra vantagem da utilizaccedilatildeo das agecircncias eacute que as empresas reduzem o
tracircnsito de pessoas em suas instalaccedilotildees
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bull ASSOCIACcedilOtildeES DE CLASSE
Outra fonte de Recrutamento satildeo as associaccedilotildees de classe que representam
as diversas categorias profissionais Eacute o caso da OAB do Crea dos
Conselhos Regionais de Administraccedilatildeo etc Tais quais os sindicatos as
associaccedilotildees de classe reuacutenem os profissionais para defesa de seus
interesses e por isso constituem uma boa fonte para as empresas
recrutarem esses profissionais A ABRH que eacute o oacutergatildeo de representaccedilatildeo
que os profissionais da aacuterea de RH tambeacutem presta serviccedilo de recrutamento
de pessoal Na seccional da ABRH no Rio de Janeiro existe o Ceires ndash
Centro de Estudos e Intercacircmbio de Profissionais de Recrutamento e
Seleccedilatildeo O Ceires em reuniotildees mensais aleacutem da seccedilatildeo de desenvolvimento
de seus membros com os seminaacuterios e workshops que promove realiza
tambeacutem o intercacircmbio de vagas e ofertas de matildeo-de-obra
bull AGENTES DE INTEGRACcedilAtildeO
Os agentes de integraccedilatildeo como o CIEE IEL e a Fundaccedilatildeo Mudes entre
outros formam tambeacutem outra boa fonte de Recrutamento de teacutecnicos
universitaacuterios ou especialmente de estagiaacuterios e trainees
bull HEADHUNTERS (caccedila-talentos)
Para a contrataccedilatildeo de executivos de alto niacutevel muitas empresas costumam
socorrer-se de headhunters A grande vantagem nesse caso eacute a
possibilidade de contrataccedilatildeo de profissionais qualificados num periacuteodo de
tempo muito menor do que mediante outros procedimentos Isso porque
esses headhunters estatildeo constantemente contatando executivos
empregados com vista em verificar seu interesse em mudar de emprego
bull Internet
a) Paginas de emprego das empresas
Com os avanccedilos da eletrocircnica a Internet passou a ser utilizada pelas
empresas Com seu uso as empresas jaacute passam a recrutar aqueles
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profissionais familiarizados com a microinformaacutetica e os profissionais natildeo
necessitam mais deslocar-se ateacute as instalaccedilotildees das empresas Aleacutem disso a
empresa passa a veicular no mundo suas vagas a um custo reduzido
aumentando exponencialmente as suas probabilidades de sucesso Para
promover o Recrutamento interno a empresa pode usar tambeacutem os recursos
da intranet ou seu correio eletrocircnico interno
b) Sites de Emprego
Vaacuterios sites de emprego foram criados passando a oferecer aos
profissionais de emprego que na maioria das vezes natildeo satildeo divulgadas nos
classificados de empregos dos jornais
Esses sites buscam nas empresas as vagas disponiacuteveis e as divulgam para
os profissionais cadastrados em seu banco de dados
Para os candidatos aos empregos os sites
- divulgam as vagas no mercado de trabalho
- divulgam para as empresas os curriacuteculos dos profissionais cadastrados
- informam aos candidatos cada vez que surge no seu banco de
dadosalguma vaga compatiacutevel com o seu interesse
- datildeo dicas de como os candidatos devem participar de entrevistas de
emprego ou de como devem elaborar curriacuteculos
- divulgam mateacuterias de interesse das empresas e dos profissionais
especialmente da aacuterea de recursos humanos
Para as empresas os sites
- divulgam gratuitamente os curriacuteculos dos profissionais neles cadastrados
Alguns deles satildeo gratuitos enquanto outros cobram dos candidatos pelos
serviccedilos prestados
A fonte mais comum de Recrutamento satildeo os anuacutencios em jornais Atraveacutes
deles a empresa consegue atrair um elevado nuacutemero de profissionais Trata-se de
uma fonte de efeito mais quantitativo do que qualitativo pois se aplica ao puacuteblico em
geral Sua eficaacutecia depende do seu grau de seletividade Essa fonte de recrutamento
tem custo elevado especialmente nos jornais de circulaccedilatildeo nacional ou nos jornais
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de maior tiragem Por isso seu uso requer cuidados especiais tais como a escolha
do tipo de anuacutencio(se aberto ou fechado) do jornal do dia da semana do texto
tamanho e localizaccedilatildeo do anuacutencio da sua repeticcedilatildeo ou natildeo
Devido agrave importacircncia que os anuacutencios tecircm como fonte de recrutamento ele
seraacute abordado com mais detalhes os cuidados que as empresas devem adotar ao
usaacute-los jaacute que a eficaacutecia do anuacutencio depende da sua seletividade pois como jaacute foi
dito ele eacute uma fonte de seleccedilatildeo mais quantitativa que qualitativa
Cuidados a serem observados com os anuacutencios
1ordm - Tipo de anuacutencio aberto ou fechado
Anuacutencio aberto eacute aquele que identifica a empresa enquanto o anuacutencio
fechado natildeo traz no corpo do anuacutencio o nome da empresa O anuacutencio aberto por
expor o nome da empresa oferece mais seguranccedila aos profissionais interessados
que passam a saber para que empresa iratildeo mandar os seus curriacuteculos ou nelas
comparecer
O anuacutencio fechado eacute mais restritivo pois gera maior inseguranccedila nos
candidatos interessados Geralmente eacute utilizado quando a empresa quer manter
sigilo sobre o processo de seleccedilatildeo agraves vezes porque a empresa iraacute substituir um
funcionaacuterio que ainda estaacute ocupando um determinado cargo ou entatildeo porque a
empresa natildeo quer que o mercado de trabalho saiba que ela estaacute recrutando
novamente profissionais para uma vaga que ainda natildeo foi preenchida ou para uma
vaga que haacute pouco tempo foi preenchida mas cujo preenchimento natildeo deu certo
Anuacutencio padratildeo Para que o anuacutencio aberto de uma empresa publicado em
jornais ou revistas tenha melhor receptividade junto aos leitores eacute recomendaacutevel
que ele siga um modelo padratildeo Para tanto eacute comum as empresas colocarem em
seus anuacutencios a sua logomarca Com ela o puacuteblico identifica mais rapidamente um
anuacutencio entre os vaacuterios anuacutencios apresentados Como a logomarca eacute veiculada
intensamente nas campanhas publicitaacuterias e nos proacuteprios produtos da empresa ela
ajuda o leitor a identificar os anuacutencios de empresas que lhe interessam
Assim como a logomarca a empresa pode tambeacutem optar por um modelo graacutefico de
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anuacutencio que a identifique no mercado Essa uacuteltima opccedilatildeo natildeo eacute comum jaacute que a
quase totalidade dos anuacutencios segue uma forma geomeacutetrica semelhante
2ordm - Escolha do Jornal
A escolha do veiacuteculo adequado eacute fundamental para o sucesso do
Recrutamento Cada jornal busca atender um puacuteblico especiacutefico Assim tambeacutem
deve acontecer quando a empresa escolhe o jornal para divulgar o seu anuacutencio Haacute
jornais mais acertados para atingir a matildeo-de-obra operacional enquanto outros satildeo
mais eficazes no contato com matildeo-de-obra administrativa ou executiva
3ordm - Dia da Semana
Cada jornal jaacute tem conhecido pelos seus leitores o dia da semana em que
mais publica os anuacutencios de emprego Logo cabe agrave empresa descobrir o dia ideal
para publicar seus anuacutencios O que as empresas evitam eacute colocar anuacutencios em
feriados porque neles o resultado costumeiramente eacute menor
21 ndash RECUTAMENTO INTERNO E EXTERNO
211 - Recrutamento Interno
Segundo Chiavenato(2008) o Recrutamento eacute interno quando havendo
determinada vaga a empresa procura preenchecirc-la atraveacutes do remanejamento de
seus empregados que podem ser promovidos (movimentaccedilatildeo vertical) ou
transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou ainda transferidos com promoccedilatildeo
(movimentaccedilatildeo diagonal) Assim o recrutamento interno pode envolver
bull Transferecircncias de pessoal
bull Promoccedilotildees de pessoal
bull Transferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bull Programas de desenvolvimento de pessoal
bull Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal
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O recrutamento interno exige uma intensa e contiacutenua coordenaccedilatildeo e
integraccedilatildeo do oacutergatildeo de Recrutamento com os demais oacutergatildeos da empresa e envolve
vaacuterios sistemas e bancos de dados Muitas organizaccedilotildees utilizam bancos de talentos
com pessoas capacitadas para o Recrutamento interno
Para tanto o Recrutamento interno baseia-se em dados e informaccedilotildees
relacionados com os outros subsistemas a saber
a) Resultados dos testes de seleccedilatildeo quando de seu ingresso na
organizaccedilatildeo
b) Resultados das avaliaccedilotildees de desempenho do candidato interno
c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiccediloamento de que
participou o candidato interno
d) Anaacutelise e descriccedilatildeo do cargo atual do candidato interno e do cargo que
se estaacute considerando a fim de se avaliar a diferenccedila entre ambos e dos
requisitos adicionais que se faratildeo necessaacuterios
e) Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento
das movimentaccedilotildees de pessoal para se verificar a trajetoacuteria mais
adequada do ocupante do cargo considerado
f) Condiccedilotildees de promoccedilatildeo do candidato interno (esta ldquono pontordquo de ser
promovido) e de substituiccedilatildeo (se o candidato interno jaacute tem substituto
preparado para seu lugar)
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Aproveita melhor o material humano da organizaccedilatildeo
2 Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionaacuterios
3 Incentiva a permanecircncia dos funcionaacuterios e a sua fidelidade agrave
organizaccedilatildeo
4 Ideal para situaccedilotildees de estabilidade e pouca mudanccedila ambiental
5 Natildeo requer socializaccedilatildeo organizacional de novos membros
6 Probabilidade de uma melhor seleccedilatildeo pois os candidatos satildeo bem
conhecidos
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7 Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Pode bloquear a entrada de novas ideacuteias experiecircncias e expectativas
2 Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual
3 Manteacutem quase inalterado o atual patrimocircnio humano da organizaccedilatildeo
4 Ideal para empresas burocraacuteticas e mecaniacutesticas
5 Manteacutem e conserva a cultura organizacional existente
6 Funciona como um sistema fechado de reciclagem contiacutenua
212 ndash RECRUTAMENTO EXTERNO
Segundo Chiavenato(2008) O recrutamento externo funciona com
candidatos vindos de fora Havendo uma vaga a organizaccedilatildeo procura preenchecirc-la
com pessoas estranhas ou seja com candidatos externos atraiacutedos pelas teacutecnicas de
recrutamento O Recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais
disponiacuteveis ou aplicados em outras organizaccedilotildees e pode envolver uma ou mais das
seguintes teacutecnicas de recrutamento
bull Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em
outros recrutamentos
bull Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos funcionaacuterios da empresa
bull Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresa
bull Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classe
bull Contatos com universidades escolas agremiaccedilotildees estaduais diretoacuterios
acadecircmicos e centros de integraccedilatildeo empresa-escola
bull Conferecircncias e palestras em universidades e escolas
bull Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado em
termos de cooperaccedilatildeo muacutetua
bull Anuacutencios em jornais e revistas
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bull Agecircncias de recrutamento
bull Viagens para recrutamento em outras localidades
bull Recrutamento on line atraveacutes da Internet
As teacutecnicas de Recrutamento citadas satildeo os meacutetodos atraveacutes dos quais a
organizaccedilatildeo divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de
RH mais adequadas Satildeo denominadas veiacuteculos de recrutamento pois satildeo
fundamentalmente meios de comunicaccedilatildeo
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Introduz sangue novo na organizaccedilatildeo talentos habilidades e
expectativas
2 Enriquece o patrimocircnio humano pelo aporte de novos talentos e
habilidades
3 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas
4 Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraccedilotildees
5 Incentiva a interaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o MRH
6 Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Afeta negativamente a motivaccedilatildeo dos atuais funcionaacuterios da organizaccedilatildeo
2 Reduz a fidelidade dos funcionaacuterios ao oferecer oportunidades a
estranhos
3 Requer aplicaccedilatildeo de teacutecnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos Isto significa custos operacionais
4 Exige esquemas de socializaccedilatildeo organizacional para os novos
funcionaacuterios Eacute mais custoso oneroso demorado e inseguro que o
recrutamento interno
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213 ndash RECRUTAMENTO MISTO
Na praacutetica as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou
apenas recrutamento externo Ambos se complementam e se completam Ao fazer
um recrutamento interno o indiviacuteduo deslocado para a posiccedilatildeo vaga precisa ser
substituiacutedo em sua posiccedilatildeo atual Se eacute substituiacutedo por outro empregado o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida Quando se faz o
Recrutamento interno em algum ponto da organizaccedilatildeo surge uma posiccedilatildeo a ser
preenchida pelo Recrutamento externo a menos que seja cancelada Por outro lado
sempre que se faz recrutamento externo algum desafio oportunidade ou horizonte
devem ser oferecidos ao novo empregado sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organizaccedilatildeo que lhe pareccedila melhor
Devido agraves vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo
uma soluccedilatildeo ecleacutetica tem sido preferida pela maioria das empresas O recrutamento
misto ou seja aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de
recursos humanos
O recrutamento misto pode ser adotado em trecircs alternativas de sistema
a) Inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento
interno caso aquele natildeo apresente resultados desejaacuteveis A
empresa estaacute mais interessada na entrada de recursos humanos
do que em sua transformaccedilatildeo ou seja a empresa necessita de
pessoal jaacute qualificado no curto prazo e precisa importaacute-lo do
ambiente externo Natildeo encontrando candidatos externos agrave altura
lanccedila matildeo de seu proacuteprio pessoal natildeo considerando de iniacutecio os
criteacuterios acerca das qualificaccedilotildees necessaacuterias
b) Inicialmente recrutamento interno seguido de recrutamento
externo caso natildeo apresente resultados desejaacuteveis A empresa daacute
prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades
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existentes Natildeo havendo candidatos internos agrave altura parte para o
recrutamento externo
c) Recrutamento externo e recrutamento interno concomitante Eacute o
caso em que a empresa estaacute mais preocupada com o
preenchimento de vaga existente seja por meio de input ou
mediante transformaccedilatildeo de recursos humanos Uma boa poliacutetica
de pessoal daacute preferecircncia aos candidatos internos sobre os
externos em casos de igualdade de condiccedilotildees entre eles Com
isto a empresa assegura-se de que natildeo estaacute descapitalizando
seus recursos humanos ao mesmo tempo em que cria condiccedilotildees
de sadia competiccedilatildeo profissional
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CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 3 tem como objetivo definir o processo seletivo e suas
caracteriacutesticas compreender como melhorar a seleccedilatildeo de pessoas descrever as
diferentes teacutecnicas de seleccedilatildeo e entender as tendecircncias que estatildeo ocorrendo no
processo seletivo
Segundo Luz Ricardo (2008) A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de escolha
dentre os candidatos Recrutados daqueles mais adequados aos cargos ao setor agrave
chefia imediata e a empresa Trata-se da escolha da pessoa certa para o lugar certo
1 ndash ETAPAS DO PROCESSO DE SELECcedilAtildeO
bull Solicitaccedilatildeo de Pessoal
Segundo Chiavenato Idalberto (2008) o processo de Seleccedilatildeo tem iniacutecio com a solicitaccedilatildeo de pessoal feita por qualquer setor da empresa Nesse documentoo requisitante geralmente algueacutem que ocupa cargo de chefia
discrimina o cargo que deve ser preenchido a escolaridade o tempo de
experiecircncia na funccedilatildeo o horaacuterio de trabalho e outros requisitos que ele
julgue importantes para que o ocupante possa desempenhar bem as suas
funccedilotildees
bull Triagem Inicial
Eacute uma avaliaccedilatildeo superficial feita pelo selecionador sobre as qualificaccedilotildees
essenciais e exigidas aos candidatos Por exemplo escolaridade altura porte fiacutesico sexo formaccedilatildeo acadecircmica especifica etc Essa avaliaccedilatildeo
inicial pode ser feita atraveacutes do contato direto com os candidatos
observando e indagando se eles preenchem determinados requisitos
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considerados indispensaacuteveis agrave seleccedilatildeo A triagem pode ser feita tambeacutem
pela anaacutelise dos curriacuteculos ou das fichas de solicitaccedilatildeo de emprego
Com essa breve avaliaccedilatildeo o setor de seleccedilatildeo natildeo perde tempo e nem
dinheiro fazendo uma avaliaccedilatildeo detalhada (entrevistas aplicaccedilatildeo de
testes) de todos os candidatos que participam do processo seletivo Por
exemplo se o cargo exige pessoas altas excluem-se de pronto todos os
candidatos que natildeo apresentam essa caracteriacutestica essencial Se o cargo
exige niacutevel superior o selecionador deveraacute retirar do processo todos a
aqueles que natildeo preenchem esse requisito baacutesico
2 ndash TEacuteCNICAS DE SELECcedilAtildeO
21 ndash ENTREVISTA
A Entrevista de Seleccedilatildeo
De acordo com Luz Ricardo (2008) a teacutecnica mais utilizada no processo de
seleccedilatildeo de pessoas eacute a entrevista uma interaccedilatildeo do entrevistador com os
candidatos a emprego
Normalmente a entrevista de seleccedilatildeo eacute organizada em etapas
1ordf Etapa Abertura
2ordf Etapa Histoacuterico Profissional
3ordf Etapa Histoacuterico Escolar
4ordf Etapa Histoacuterico Familiar
5ordf Etapa Histoacuterico Social
6ordf Etapa Fechamento
Planejamento da Entrevista
Para fazer boa entrevista eacute necessaacuterio que ela seja planejada com a devida
antecedecircncia Nesse planejamento devemos considerar
bull O local em que seratildeo feitas as entrevistas
bull As perguntas que deveratildeo ser feitas
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bull O horaacuterio das entrevistas
bull O material a ser utilizado durante as entrevistas
bull A anaacutelise dos curriacuteculos dos entrevistados
bull A preparaccedilatildeo de informaccedilatildeo sobre o cargo a ser preenchido etc
O primeiro aspecto a ser considerado eacute o local da entrevista Ele deve ser
acolhedor e privativo para que o entrevistado se sinta agrave vontade para conversar Eacute
muito desagradaacutevel quando o entrevistado sente falta de privacidade para falar ou
quando a entrevista eacute interrompida para o entrevistador atender algueacutem
pessoalmente ou por telefone As interrupccedilotildees atrapalham o ritmo da entrevista
aleacutem de causar nos candidatos a impressatildeo de desorganizaccedilatildeo
Para que a entrevista tenha ecircxito eacute necessaacuterio que o entrevistador saiba
que perguntas fazer aos candidatos a emprego Para isso eacute necessaacuterio que os
requisitos do cargo estejam na lembranccedila do entrevistador
Muito importante tambeacutem eacute deixar o candidato esperando pela entrevista por
um longo tempo por isso o entrevistador deve ser pontual
Outro cuidado importante refere-se ao material a ser utilizado durante a
entrevista Eacute importante que o entrevistador utilize um bloco de anotaccedilotildees para fazer
registros sobre o candidato Natildeo eacute recomendaacutevel fazer essas anotaccedilotildees no proacuteprio
curriacuteculo pois talvez ele tenha de ser entregue a outras pessoas
Igualmente importantes satildeo as respostas a que o entrevistador deve estar
preparando para responder sobre o cargo em questatildeo se haacute exigecircncia de horas
extras se haacute possibilidade de promoccedilatildeo qual o salaacuterio do cargo quais os benefiacutecios
oferecidos quais as principais responsabilidades do cargo etc A seguir relacionam-
se algumas perguntas que podem ser utilizadas nas diferentes etapas das
entrevistas de seleccedilatildeo para ajudar o selecionador na avaliaccedilatildeo dos candidatos
1ordm - Na abertura
Natildeo eacute recomendaacutevel iniciar as entrevistas fazendo perguntas aos
candidatos Antes o entrevistador deve assumir uma postura receptiva fazendo com
que se sinta agrave vontade Eacute recomendaacutevel cumprimentar o candidato cordialmente
levantando-se para recebecirc-lo independentemente do cargo para o qual ele esteja se
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candidatando Eacute natural que os candidatos fiquem tensos nos primeiros momentos
da entrevista apresentando sinais como tremor rubor ou palidez Daiacute a importacircncia
de se ldquoquebrar o gelordquo da entrevista deixando os candidatos mais relaxados e
confiantes Caso o candidato cometa algum deslize por estar nervoso o
entrevistador deve de imediato minimizar a situaccedilatildeo
Todaviadesde o iniacutecio da entrevista o entrevistador deve ficar atento agraves
reaccedilotildees de cada candidato para melhor avaliar o seu comportamento Eacute importante
tambeacutem natildeo fazer perguntas pessoais irrelevantes para o cargo
2deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Profissional
bull Quais as empresas em que trabalhou
As empresas em que o candidato trabalhou de alguma forma revelam a
qualidade da experiecircncia do candidato Geralmente grandes empresas
ou empresas organizadas tecircm os seus processos de trabalho mais
evoluiacutedos melhores recursos humanos melhor estrutura
organizacional melhor tecnologia etc
bull Qual era o seu salaacuterio
O ultimo salaacuterio do candidato e seu salaacuterio atual poderatildeo indicar a
vantagem para o candidato trabalhar na sua empresa em termos de
progresso material
bull Quanto tempo trabalhou em cada empresa
O tempo de permanecircncia em cada empresa indica o quanto o
candidato eacute estaacutevel ou natildeo A estabilidade tem vantagens e
desvantagens Como vantagem podemos dizer que o funcionaacuterio natildeo
tem tendecircncia a ldquopular de galho em galhordquo ou seja tende a
permanecer muito tempo numa mesma empresa Como desvantagem
podemos concluir que o funcionaacuterio soacute tem a experiecircncia a vivecircncia
dos trabalhos da cultura do modelo gerencial de uma uacutenica empresa
ou de umas empresas Vale destacar que a tendecircncia eacute de que as
pessoas permaneceratildeo cada vez menos tempo em cada empresa
35
logo temos que avaliar a instabilidade com um certo cuidado sem
preconceitos
bull Quais foram as suas principais realizaccedilotildees
Haacute pessoas que trabalham por um longo periacuteodo em uma determinada
empresa sem deixar alguma contribuiccedilatildeo relevante Outras
independentemente do curto tempo promovem importantes
realizaccedilotildees Elas caracterizam a iniciativa a engenhosidade do
candidato e certamente a garantia de que ele ira realiza-las tambeacutem
em seu novo emprego
bull Nessa ultima empresa quais foram o seu cargo inicial e o seu cargo
final
Com essa pergunta o chefe poderaacute avaliar a trajetoacuteria profissional do
candidato em seu ultimo emprego ou seja poderaacute saber se o
candidato teve uma trajetoacuteria ascendente ou natildeo A trajetoacuteria
ascendente eacute uma boa indicaccedilatildeo sobre o desempenho eou potencial
do candidato
bull Qual a sua opiniatildeo sobre as empresas em que vocecirc trabalhou
Essa resposta pode indicar o grau de ressentimento do candidato em
relaccedilatildeo agrave sua empresa anterior ou em relaccedilatildeo ao seu chefe Pode
indicar o quanto o candidato tem de visatildeo global dos seus empregos
anteriores Pode revelar ainda se o motivo que levou o candidato a
deixar a empresa anterior tambeacutem estaacute presente na empresa agrave qual ele
estaacute se candidatando
bull Quais eram as suas atribuiccedilotildees no seu uacuteltimo cargo Descreva as
tarefas que vocecirc realizava numa semana tiacutepica
Agraves vezes conhecer somente os cargos que o candidato ocupou natildeo
basta pois de empresa para empresa o conteuacutedo dos cargos varia
Assim cargos de mesmo nome podem ter conteuacutedo agraves vezes
significativamente diferentes especialmente em se tratando de cargos
de chefia
bull Qual foi o motivo de vocecirc ter deixado os seus uacuteltimos empregos
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Eacute importante conhecer esses motivos pois eles podem estar
presentes tambeacutem na sua empresa
bull O que vocecirc mais gostava e o que menos gostava de fazer no seu
ultimo emprego
Uma das preocupaccedilotildees do chefe em relaccedilatildeo a um novo subordinado eacute
quando a sua adaptaccedilatildeo ao novo trabalho logo conhecer os trabalhos
favoritos e os que mais desagradam seus futuros subordinados eacute
fundamental
bull Em seus empregos anteriores vocecirc fazia horas extras Vocecirc tem
disponibilidade para realizala-las
Haacute pessoas que natildeo gostam ou natildeo pedem trabalhar fora do horaacuterio
normal logo trata-se de uma pergunta importante numa empresa que
pratica horas extras com frequumlecircncia
bull Em seus empregos anteriores vocecirc viajava com frequumlecircncia Vocecirc tem
disponibilidade para viajar
Alguns profissionais por razotildees familiares ou escolares natildeo tecircm
disponibilidade para viagens frequumlentes
bull Como era seu relacionamento com os colegas de trabalho e com o seu
chefe imediato
A resposta pode revelar alguma dificuldade de relacionamento
interpessoal do candidato
bull O que seus superiores hieraacuterquicos poderiam falar de positivo e
negativo a seu respeito E os seus subordinados
bull O que vocecirc mais gostaria de melhorar a seu respeito
bull O que faz com que perca a paciecircncia Fale sobre a uacuteltima vez que isso
aconteceu
bull Fale sobre um funcionaacuterio que vocecirc demitiu
bull Comente uma situaccedilatildeo na qual vocecirc achou justificaacutevel desobedecer a
uma poliacutetica da empresa
bull Decirc um exemplo de um trabalho realizado em que vocecirc tenha sido
bastante criativo
37
bull Fale sobre uma trabalho realizado do qual vocecirc sente orgulho
bull Alguma vez vocecirc teve que repreender algueacutem Descreva a situaccedilatildeo
bull Descreva um problema de comunicaccedilatildeo que vocecirc tenha enfrentado
bull Fale sobre a mais importante decisatildeo que vocecirc tenha tomado
bull Alguma vez vocecirc jaacute fez algum trabalho desinteressante Como lidou
com isso
bull Qual a imagem que vocecirc faz de uma empresa ideal
bull Quais satildeo as suas expectativas profissionais e com relaccedilatildeo ao cargo
em questatildeo
bull De que forma vocecirc pode contribuir para o sucesso de nossa empresa
bull Que habilidades vocecirc desenvolveu para esse cargo
3ordf - Etapa Referente ao Histoacuterico Escolar
bull Qual eacute a sua formaccedilatildeo escolar
Aqui o candidato deveraacute demonstrar o seu niacutevel de escolaridade ou
seja se concluiu o primeiro o segundo ou o terceiro grau e em qual
especialidade ou ainda se possui poacutes-graduaccedilatildeo e tambeacutem em qual
especialidade
bull Como surgiu a escolha do seu curso
bull Vocecirc ainda esta estudando Pretende continuar a estudar
Essa resposta pode demonstrar a preocupaccedilatildeo do candidato com a sua
formaccedilatildeo ou a sua acomodaccedilatildeo Pode tambeacutem revelar alguma
limitaccedilatildeo para trabalhos realizados fora do expediente normal Pode
tambeacutem revelar o desgaste futuro que ele teraacute compatibilizando
trabalho e estudo
bull Em quais escolas vocecirc estudou
A qualidade da escola certamente da qualidade da formaccedilatildeo do
candidato a emprego embora natildeo seja o uacutenico
bull Quais as disciplinas que vocecirc mais gosta ou gostava
Essa resposta poderaacute dar indicaccedilotildees quanto a uma aacuterea de interesse
38
do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
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bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
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Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
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- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
43
exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
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Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
12
bull Avaliar o seu potencial
AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo de desempenho visa avaliar o resultado do trabalho de cada
funcionaacuterio comparando ordquo trabalho esperadordquo com o ldquotrabalho realizadordquo
Apesar de haver meacutetodos formais para avaliar o desempenho podemos usar
o meacutetodo informal atraveacutes do qual o superior imediato atribui a cada funcionaacuterio um
conceito em funccedilatildeo dos resultados alcanccedilados por ele em um determinado periacuteodo
Para atribuir ao subordinado um dos conceitos a seguir o chefe deveraacute
sempre comparar os resultados alcanccedilados com os resultados que ele esperava do
referido funcionaacuterio e que tambeacutem deveria ter negociado com ele
Classificaccedilotildees de desempenho
1 Insatisfatoacuterio (natildeo atinge sequer os resultados miacutenimos esperados)
2 Regular (atinge somente os resultados miacutenimos esperados)
3 Meacutedio (atinge os resultados esperados)
4 Bom (supera os resultados esperados)
5 Excelente (excede em muito os resultados esperados)
Para avaliar o desempenho de cada subordinado o superior imediato deve
levar em conta entre outros os seguintes fatores Assiduidade e pontualidade do
avaliado sua responsabilidade o grau de relacionamento interpessoal que o
avaliado manteacutem com pares chefes e subordinados iniciativa capacidade de
supervisatildeo(se o avaliado tambeacutem for um gestor) seu conhecimento do trabalho
cumprimento de suas metas no prazo e qualidade do trabalho realizado
Para que a avaliaccedilatildeo natildeo seja baseada excessivamente em aspectos
subjetivos eacute necessaacuterio atribuir um maior peso aos fatores objetivos tais como o que
se refere ao cumprimento das metas e o que se refere a qualidade do trabalho
13
AVALIACcedilAtildeO DE POTENCIAL
Eacute um prognoacutestico que se faz sobre as possibilidades de encarreiramento das
pessoas nas organizaccedilotildees em face da sua vivecircncia profissional de seus
conhecimentos atuais de sua preocupaccedilatildeo com a aquisiccedilatildeo de novos
conhecimentos de suas habilidade de seus interesses e suas aptidotildees Serve para
indicar se um determinado profissional estaacute
1ordm Limitado a sua posiccedilatildeo atual
2ordm Limitado ao seu niacutevel hieraacuterquico podendo mover-se lateralmente
3ordm Capaz de assumir maiores responsabilidades imediatamente ou apoacutes
treinamentos
A AVALIACcedilAtildeO DE POTENCIAL LEVA EM CONSIDERACcedilAtildeO
bull Escolaridade
bull Experiecircncia profissional
bull Conhecimentos atuais
bull Interesse em aprender mais sobre o trabalho atual e outros
bull Rapidez para aprender
bull Capacidade de solucionar problemas
bull Objetivos pessoais(curto meacutedio e longo prazos)
bull Interesse com que persegue os objetivos
bull Habilidades interesses e aptidotildees
Para avaliar o potencial dos subordinados o superior imediato deve
enquadraacute-los em um dos seguintes conceitos
1 Limitado a sua posiccedilatildeo atual
2 Limitado ao seu niacutevel hieraacuterquico podendo porem mover-se lateralmente
14
3 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades a longo prazo
ou seja em mais de dois anos
4 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades no meacutedio
prazo ou seja em ateacute dois anos
5 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades imediatamente
Ao avaliar o potencial de seus subordinados o superior imediato deve levar
em conta entre outros os seguintes fatores a escolaridade dos avaliados a
experiecircncia o interesse por determinados trabalhos o interesse em aprender mais
sobre seu trabalho e sobre outros a rapidez com que aprendem a rapidez com que
desempenham tarefas novas o grau de relacionamento interpessoal a capacidade
de solucionar problemas sem o auxilio da chefia os objetivos pessoais de curto
meacutedio e longo prazos e o interesse com que perseguem seus objetivos
QUADRO DE SUCESSAtildeO
O quadro de sucessatildeo tem por objetivo permitir uma visualizaccedilatildeo raacutepida do
processo sucessoacuterio de cada unidade(setor departamento divisatildeo diretoria) da
empresa apresentando quem substituiraacute os titulares dessas unidades na hipoacutetese
de uma vaga
Para construir o Quadro de Sucessatildeo a empresa deve empreender os
seguintes passos
1 Construir um organograma de cada unidade da empresa No exemplo a
seguir apresentamos o organograma do Departamento X que tem dois
setores subordinados
2 Dividir cada retacircngulo referente a cada unidade com quatro linhas
horizontais Na primeira linha superior do retacircngulo registramos o nome
de cada unidade (Ex Departamento A Setor B Setor C)
3 Na segunda linha lanccedilamos o nome do titular da unidade
15
4 Na terceira linha apresentamos o nome do principal candidato a
sucessatildeo do titular da unidade
5 Na quarta linha lanccedilamos o nome do segundo sucessor
No exemplo a seguir as linhas ao lado de cada sucessor apresentam um
espaccedilo que eacute reservado ao lanccedilamento da classificaccedilatildeo que cada sucessor obteve
em termos de desempenho e potencial O nuacutemero refere-se agrave classificaccedilatildeo de
desempenho e a letra refere-se agrave classificaccedilatildeo do potencial de cada sucessor
APronto para promoccedilatildeo
BRequer + experiecircncia
CNatildeo tem substituto
1 Desempenho excepcional
2 Desempenho satisfatoacuterio
3 Desempenho regular
4 Desempenho fraco
DEPARTAMENTO A
MARCOS
1ordm SUCESSOR C
2ordm SUCESSOR C
SETOR C SETOR B
PEDRO MATHEUS
1ordm SUCESSOR VITOR A2 1ordm SUCESSOR PENHA A1
2ordm SUCESSOR CARLOS C3 2ordm SUCESSOR MARTHA B2
No exemplo dado observamos o seguinte
16
O departamento A apresenta uma situaccedilatildeo sucessoacuteria problemaacutetica pois natildeo tem
sucessores
1 O setor B apresenta uma situaccedilatildeo sucessoacuteria segura pois tem dois
candidatos a posiccedilatildeo do Matheus com bom desempenho e bom potencial
2 O setor C apresenta uma situaccedilatildeo razoaacutevel pois tem um uacutenico funcionaacuterio em
condiccedilotildees de suceder o chefe Pedro
Fonte Chiavenato (2008 paacuteg 168)
CONSIDERACcedilOtildeES SOBRE PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
1 Em termos de sucessatildeo o ideal eacute que cada profissional que ocupe um cargo
de chefia um cargo-chave ou estrateacutegico tenha no miacutenimo dois sucessores
para que eles possam competir pela posiccedilatildeo Tendo mais que um sucessor o
chefe teraacute mais facilidade de avaliar o potencial dos candidatos agrave vaga pela
proacutepria comparaccedilatildeo entre eles Quando em um setor o titular soacute tem um
sucessor este tende a sentir-se como um princepe herdeiro que natildeo tem com
quem disputar a vaga em questatildeo o que natildeo eacute uma situaccedilatildeo desejaacutevel
2 O QUE FAZER QUANDO UMA UNIDADE NAtildeO TEM SUCESSORES
Haacute circunstacircncias em que um determinado setor da empresa natildeo tem
sucessores como no proacuteprio exemplo dado Nesses casos cabe ao superior
imediato providenciaacute-los substituindo o funcionaacuterio mais fraco do seu setor
por um de outro setor(de preferecircncia de um setor afim ao seu) com potencial
para ser sucessor ou por algum funcionaacuterio contratado no mercado que tenha
o necessaacuterio potencial
3 A QUEM COMPPETE REALIZAR O PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
a Cabe ao titular de cada unidade da empresa realizar o planejamento de sua
sucessatildeo Como vimos pelo exemplo natildeo se trata de uma tarefa tatildeo
complicada Todavia o que se percebe na praacutetica eacute que a maioria das
empresas natildeo realiza o planejamento de sucessatildeo
17
b Corporativamente cabe agrave administraccedilatildeo de Recursos Humanos promover o
planejamento de sucessatildeo Primeiro porque muitos chefes natildeo tecircm interesse
em realizaacute-lo segundo porque muitos chefes tecircm receio de ter um sucessor
Como a empresa natildeo pode ficar agrave mercecirc de seus gestores ela precisa
conhecer a sua situaccedilatildeo sucessoacuteria para que tenha tempo haacutebil para
identificar e treinar sucessores que possam ocupar as posiccedilotildees estrateacutegicas
da empresa tatildeo logo surjam as vagas Conhecendo a sua situaccedilatildeo sucessoacuteria
a empresa poderaacute tambeacutem identificar aqueles gestores que por maacute intenccedilatildeo
ou por negligecircncia administrativa natildeo indicam sucessores para suas
unidades
4 Consequumlecircncia da falta do planejamento sucessoacuterio
Pelo fato de natildeo terem o haacutebito de realizar o planejamento de sucessatildeo as
empresas muitas vezes acabam tendo que recorrer ao recrutamento externo
para o preenchimento de seus cargos estrateacutegicos Outras vezes elas se
vecircem obrigadas a recorrer a uma promoccedilatildeo sem terem tido tempo suficiente
para treinar o funcionaacuterio para a nova vaga que iraacute ocupar O resultado eacute que
o funcionaacuterio promovido acaba ficando por um longo tempo com o
desempenho aqueacutem do esperado
18
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 2 tem como objetivo apresentar os mecanismos e as fontes de
recrutamento que dependem exclusivamente das caracteriacutesticas da empresa
contratante e do cargo a ser preenchido
Segundo Chiavenato(1999) Recrutamento eacute um conjunto de teacutecnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organizaccedilatildeo Eacute basicamente um sistema de informaccedilatildeo
atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego que pretende preencher
O primeiro passo para recrutar um colaborador eacute conhecer o cargo que ele
ocuparaacute Para isso o recrutador deveraacute fazer uma anaacutelise do desenho do cargo
1 ndash DESENHO DE CARGOS
Segundo Chiavenato(2008) O desenho de cargos constitui a maneira como
cada cargo eacute estruturado e dimensionado Desenhar um cago significa definir quatro
condiccedilotildees baacutesicas
1 - O conjunto de tarefas ou atribuiccedilotildees que o ocupante deveraacute
desempenhar(qual eacute o conteuacutedo do cargo)
2 - Como as tarefas ou atribuiccedilotildees deveratildeo ser desempenhadas(quais satildeo
os meacutetodos e processos de trabalho)
3 - A quem o ocupante do cargo deveraacute se reportar(responsabilidade) isto
eacute quem eacute o seu superior imediato
4 - Quem o ocupante do cargo deveraacute supervisionar ou dirigir(autoridade)
isto eacute quem satildeo os seus subordinados
19
Hoje os cargos requerem maior flexibilidade e participaccedilatildeo continua das
pessoas transformando-as em equipes multidisciplinares mutaacuteveis com o ambiente
O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as atividades satildeo
executadas por um ocupante e que se situa em uma posiccedilatildeo no organograma
organizacional
A posiccedilatildeo do cargo no organograma define o niacutevel de hierarquia do
ocupante como a quem reportaraacute e sobre quem executaraacute autoridade que pode ser
localizado num departamento ou divisatildeo
12 ndash Meacutetodos de Colheita de Dados Sobre Cargos
Existem trecircs meacutetodos para obtenccedilatildeo de dados a respeito dos cargos
1 - Entrevista existem trecircs tipos para tal finalidade como a entrevista
individual a entrevista em grupo e a entrevista com o supervisor
tendo com objetivo buscar dados a respeito dos cargos e determinar
seus deveres e responsabilidades
2 - Questionaacuterio a colheita de dados a respeito de um cargo eacute feita
atraveacutes de questionaacuterios que satildeo distribuiacutedos aos seus ocupantes ou
ao seu supervisor Na praacutetica segue o mesmo roteiro da entrevista
com a diferenccedila de que eacute preenchido pelo ocupante do cargo ou pelo
supervisor ou tambeacutem ambos Tem como vantagem proporcionar um
meio eficiente e raacutepido de coletar informaccedilotildees de um grande nuacutemero
de funcionaacuterios tendo como custo operacional menor do que a
entrevista
3 - Observaccedilatildeo eacute direta daquilo que o ocupante do cargo estaacute fazendo
constitui um outro meacutetodo de colher informaccedilatildeo sobre o cargo eacute
aplicaacutevel em cargos simples rotineiros e repetitivos Eacute comum o
meacutetodo da observaccedilatildeo utilizar um questionaacuterio para ser preenchido
pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informaccedilotildees
necessaacuterias
20
2 ndash FONTES DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL
Segundo Luz Ricardo(2008) Fontes de recrutamento satildeo lugares do mercado de trabalho em que a empresa aplica as teacutecnicas de recrutamento a fim de
atrair candidatos a emprego
bull A PROacutePRIA EMPRESA
Atraveacutes dos seus proacuteprios funcionaacuterios atraveacutes do cadastro(banco de ddos)
do setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo atraveacutes dos candidatos que se
apresentam espontaneamente na empresa e atraveacutes de anuacutencios divulgados
na empresa
As empresas constituem uma excelente fonte de recrutamento pois muitas
vezes os proacuteprios funcionaacuterios se encarregam de divulgar para parentes
amigos e vizinhos as vagas existentes
Os setores de Recrutamento e Seleccedilatildeo normalmente possuem arquivos de
pessoas que comparecem espontaneamente nas empresas agrave procura de
emprego Nesses cadastros satildeo arquivados tambeacutem os curriacuteculos enviados
por outros candidatos
As empresas costumam tambeacutem divulgar internamente as vagas existentes
atraveacutes de cartazes quadro de avisos intranet ou correio eletrocircnico interno
bull OUTRAS EMPRESAS
Outras empresas satildeo tambeacutem fontes de Recrutamento Eacute comum a troca de
indicaccedilatildeo de candidatos entre os profissionais de Recrutamento e Seleccedilatildeo
As empresas costumam abrir os seus cadastros de matildeo-de-obra para
socorrer momentaneamente as necessidades de uma outra empresa
bull ESCOLAS E UNIVERSIDADES
Atualmente as empresas vecircm exigindo no miacutenimo o ensino meacutedio para
quase todos os seus cargos Assim eacute comum elas firmarem convecircnios
21
afixarem cartazes nas universidades e nas escolas para a divulgaccedilatildeo de
suas ofertas de trabalho
bull SINDICATOS
Os sindicatos satildeo outra excelente fonte de Recrutamento Neles os
recrutadores vatildeo encontrar a matildeo-de-obra especiacutefica para a sua empresa
Os trabalhadores quando tecircm um ano de emprego em uma empresa e satildeo
dispensados precisam ter a sua rescisatildeo contratual homologada nos
sindicatos Para atrair mais soacutecios e melhor servir os atuais eles mantecircm
alguns serviccedilos como por exemplo farmaacutecia assistecircncia meacutedica
assistecircncia odontoloacutegica laboratoacuterio de anaacutelises cliacutenicas cursos etc Esses
serviccedilos atraem muitos dos seus afiliados que passam a frequumlentar as
instalaccedilotildees dos sindicatos Logo eles passam a ser uma boa vitrine para os
anuacutencios de emprego das empresas Geralmente os sindicatos natildeo se
opotildeem a esse tipo de divulgaccedilatildeo ao contraacuterio costumam apoiaacute-lo pois vem
ao encontro de um dos seus interesses que eacute a colocaccedilatildeo de sus
associados
bull AGEcircNCIAS DE EMPREGO
As agecircncias de emprego satildeo mais um tipo de fonte de Recrutamento Elas
fazem a intermediaccedilatildeo das empresas e seus candidatos a emprego
Trabalham com diferentes niacuteveis de matildeo-de-obra Uma das vantagens de a
empresa utilizar as agecircncias como fonte de Recrutamento eacute que ela faz
prevalecer o sigilo sobre o preenchimento de suas vagas natildeo tendo que se
expor ao mercado de trabalho
Outra vantagem para a empresa que utiliza as agecircncias de emprego como
fonte de Recrutamento eacute que ela passa a contar tambeacutem com o cadastro de
matildeo-de-obra dessas agecircncias agilizando assim o seu processo de seleccedilatildeo
Outra vantagem da utilizaccedilatildeo das agecircncias eacute que as empresas reduzem o
tracircnsito de pessoas em suas instalaccedilotildees
22
bull ASSOCIACcedilOtildeES DE CLASSE
Outra fonte de Recrutamento satildeo as associaccedilotildees de classe que representam
as diversas categorias profissionais Eacute o caso da OAB do Crea dos
Conselhos Regionais de Administraccedilatildeo etc Tais quais os sindicatos as
associaccedilotildees de classe reuacutenem os profissionais para defesa de seus
interesses e por isso constituem uma boa fonte para as empresas
recrutarem esses profissionais A ABRH que eacute o oacutergatildeo de representaccedilatildeo
que os profissionais da aacuterea de RH tambeacutem presta serviccedilo de recrutamento
de pessoal Na seccional da ABRH no Rio de Janeiro existe o Ceires ndash
Centro de Estudos e Intercacircmbio de Profissionais de Recrutamento e
Seleccedilatildeo O Ceires em reuniotildees mensais aleacutem da seccedilatildeo de desenvolvimento
de seus membros com os seminaacuterios e workshops que promove realiza
tambeacutem o intercacircmbio de vagas e ofertas de matildeo-de-obra
bull AGENTES DE INTEGRACcedilAtildeO
Os agentes de integraccedilatildeo como o CIEE IEL e a Fundaccedilatildeo Mudes entre
outros formam tambeacutem outra boa fonte de Recrutamento de teacutecnicos
universitaacuterios ou especialmente de estagiaacuterios e trainees
bull HEADHUNTERS (caccedila-talentos)
Para a contrataccedilatildeo de executivos de alto niacutevel muitas empresas costumam
socorrer-se de headhunters A grande vantagem nesse caso eacute a
possibilidade de contrataccedilatildeo de profissionais qualificados num periacuteodo de
tempo muito menor do que mediante outros procedimentos Isso porque
esses headhunters estatildeo constantemente contatando executivos
empregados com vista em verificar seu interesse em mudar de emprego
bull Internet
a) Paginas de emprego das empresas
Com os avanccedilos da eletrocircnica a Internet passou a ser utilizada pelas
empresas Com seu uso as empresas jaacute passam a recrutar aqueles
23
profissionais familiarizados com a microinformaacutetica e os profissionais natildeo
necessitam mais deslocar-se ateacute as instalaccedilotildees das empresas Aleacutem disso a
empresa passa a veicular no mundo suas vagas a um custo reduzido
aumentando exponencialmente as suas probabilidades de sucesso Para
promover o Recrutamento interno a empresa pode usar tambeacutem os recursos
da intranet ou seu correio eletrocircnico interno
b) Sites de Emprego
Vaacuterios sites de emprego foram criados passando a oferecer aos
profissionais de emprego que na maioria das vezes natildeo satildeo divulgadas nos
classificados de empregos dos jornais
Esses sites buscam nas empresas as vagas disponiacuteveis e as divulgam para
os profissionais cadastrados em seu banco de dados
Para os candidatos aos empregos os sites
- divulgam as vagas no mercado de trabalho
- divulgam para as empresas os curriacuteculos dos profissionais cadastrados
- informam aos candidatos cada vez que surge no seu banco de
dadosalguma vaga compatiacutevel com o seu interesse
- datildeo dicas de como os candidatos devem participar de entrevistas de
emprego ou de como devem elaborar curriacuteculos
- divulgam mateacuterias de interesse das empresas e dos profissionais
especialmente da aacuterea de recursos humanos
Para as empresas os sites
- divulgam gratuitamente os curriacuteculos dos profissionais neles cadastrados
Alguns deles satildeo gratuitos enquanto outros cobram dos candidatos pelos
serviccedilos prestados
A fonte mais comum de Recrutamento satildeo os anuacutencios em jornais Atraveacutes
deles a empresa consegue atrair um elevado nuacutemero de profissionais Trata-se de
uma fonte de efeito mais quantitativo do que qualitativo pois se aplica ao puacuteblico em
geral Sua eficaacutecia depende do seu grau de seletividade Essa fonte de recrutamento
tem custo elevado especialmente nos jornais de circulaccedilatildeo nacional ou nos jornais
24
de maior tiragem Por isso seu uso requer cuidados especiais tais como a escolha
do tipo de anuacutencio(se aberto ou fechado) do jornal do dia da semana do texto
tamanho e localizaccedilatildeo do anuacutencio da sua repeticcedilatildeo ou natildeo
Devido agrave importacircncia que os anuacutencios tecircm como fonte de recrutamento ele
seraacute abordado com mais detalhes os cuidados que as empresas devem adotar ao
usaacute-los jaacute que a eficaacutecia do anuacutencio depende da sua seletividade pois como jaacute foi
dito ele eacute uma fonte de seleccedilatildeo mais quantitativa que qualitativa
Cuidados a serem observados com os anuacutencios
1ordm - Tipo de anuacutencio aberto ou fechado
Anuacutencio aberto eacute aquele que identifica a empresa enquanto o anuacutencio
fechado natildeo traz no corpo do anuacutencio o nome da empresa O anuacutencio aberto por
expor o nome da empresa oferece mais seguranccedila aos profissionais interessados
que passam a saber para que empresa iratildeo mandar os seus curriacuteculos ou nelas
comparecer
O anuacutencio fechado eacute mais restritivo pois gera maior inseguranccedila nos
candidatos interessados Geralmente eacute utilizado quando a empresa quer manter
sigilo sobre o processo de seleccedilatildeo agraves vezes porque a empresa iraacute substituir um
funcionaacuterio que ainda estaacute ocupando um determinado cargo ou entatildeo porque a
empresa natildeo quer que o mercado de trabalho saiba que ela estaacute recrutando
novamente profissionais para uma vaga que ainda natildeo foi preenchida ou para uma
vaga que haacute pouco tempo foi preenchida mas cujo preenchimento natildeo deu certo
Anuacutencio padratildeo Para que o anuacutencio aberto de uma empresa publicado em
jornais ou revistas tenha melhor receptividade junto aos leitores eacute recomendaacutevel
que ele siga um modelo padratildeo Para tanto eacute comum as empresas colocarem em
seus anuacutencios a sua logomarca Com ela o puacuteblico identifica mais rapidamente um
anuacutencio entre os vaacuterios anuacutencios apresentados Como a logomarca eacute veiculada
intensamente nas campanhas publicitaacuterias e nos proacuteprios produtos da empresa ela
ajuda o leitor a identificar os anuacutencios de empresas que lhe interessam
Assim como a logomarca a empresa pode tambeacutem optar por um modelo graacutefico de
25
anuacutencio que a identifique no mercado Essa uacuteltima opccedilatildeo natildeo eacute comum jaacute que a
quase totalidade dos anuacutencios segue uma forma geomeacutetrica semelhante
2ordm - Escolha do Jornal
A escolha do veiacuteculo adequado eacute fundamental para o sucesso do
Recrutamento Cada jornal busca atender um puacuteblico especiacutefico Assim tambeacutem
deve acontecer quando a empresa escolhe o jornal para divulgar o seu anuacutencio Haacute
jornais mais acertados para atingir a matildeo-de-obra operacional enquanto outros satildeo
mais eficazes no contato com matildeo-de-obra administrativa ou executiva
3ordm - Dia da Semana
Cada jornal jaacute tem conhecido pelos seus leitores o dia da semana em que
mais publica os anuacutencios de emprego Logo cabe agrave empresa descobrir o dia ideal
para publicar seus anuacutencios O que as empresas evitam eacute colocar anuacutencios em
feriados porque neles o resultado costumeiramente eacute menor
21 ndash RECUTAMENTO INTERNO E EXTERNO
211 - Recrutamento Interno
Segundo Chiavenato(2008) o Recrutamento eacute interno quando havendo
determinada vaga a empresa procura preenchecirc-la atraveacutes do remanejamento de
seus empregados que podem ser promovidos (movimentaccedilatildeo vertical) ou
transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou ainda transferidos com promoccedilatildeo
(movimentaccedilatildeo diagonal) Assim o recrutamento interno pode envolver
bull Transferecircncias de pessoal
bull Promoccedilotildees de pessoal
bull Transferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bull Programas de desenvolvimento de pessoal
bull Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal
26
O recrutamento interno exige uma intensa e contiacutenua coordenaccedilatildeo e
integraccedilatildeo do oacutergatildeo de Recrutamento com os demais oacutergatildeos da empresa e envolve
vaacuterios sistemas e bancos de dados Muitas organizaccedilotildees utilizam bancos de talentos
com pessoas capacitadas para o Recrutamento interno
Para tanto o Recrutamento interno baseia-se em dados e informaccedilotildees
relacionados com os outros subsistemas a saber
a) Resultados dos testes de seleccedilatildeo quando de seu ingresso na
organizaccedilatildeo
b) Resultados das avaliaccedilotildees de desempenho do candidato interno
c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiccediloamento de que
participou o candidato interno
d) Anaacutelise e descriccedilatildeo do cargo atual do candidato interno e do cargo que
se estaacute considerando a fim de se avaliar a diferenccedila entre ambos e dos
requisitos adicionais que se faratildeo necessaacuterios
e) Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento
das movimentaccedilotildees de pessoal para se verificar a trajetoacuteria mais
adequada do ocupante do cargo considerado
f) Condiccedilotildees de promoccedilatildeo do candidato interno (esta ldquono pontordquo de ser
promovido) e de substituiccedilatildeo (se o candidato interno jaacute tem substituto
preparado para seu lugar)
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Aproveita melhor o material humano da organizaccedilatildeo
2 Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionaacuterios
3 Incentiva a permanecircncia dos funcionaacuterios e a sua fidelidade agrave
organizaccedilatildeo
4 Ideal para situaccedilotildees de estabilidade e pouca mudanccedila ambiental
5 Natildeo requer socializaccedilatildeo organizacional de novos membros
6 Probabilidade de uma melhor seleccedilatildeo pois os candidatos satildeo bem
conhecidos
27
7 Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Pode bloquear a entrada de novas ideacuteias experiecircncias e expectativas
2 Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual
3 Manteacutem quase inalterado o atual patrimocircnio humano da organizaccedilatildeo
4 Ideal para empresas burocraacuteticas e mecaniacutesticas
5 Manteacutem e conserva a cultura organizacional existente
6 Funciona como um sistema fechado de reciclagem contiacutenua
212 ndash RECRUTAMENTO EXTERNO
Segundo Chiavenato(2008) O recrutamento externo funciona com
candidatos vindos de fora Havendo uma vaga a organizaccedilatildeo procura preenchecirc-la
com pessoas estranhas ou seja com candidatos externos atraiacutedos pelas teacutecnicas de
recrutamento O Recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais
disponiacuteveis ou aplicados em outras organizaccedilotildees e pode envolver uma ou mais das
seguintes teacutecnicas de recrutamento
bull Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em
outros recrutamentos
bull Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos funcionaacuterios da empresa
bull Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresa
bull Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classe
bull Contatos com universidades escolas agremiaccedilotildees estaduais diretoacuterios
acadecircmicos e centros de integraccedilatildeo empresa-escola
bull Conferecircncias e palestras em universidades e escolas
bull Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado em
termos de cooperaccedilatildeo muacutetua
bull Anuacutencios em jornais e revistas
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bull Agecircncias de recrutamento
bull Viagens para recrutamento em outras localidades
bull Recrutamento on line atraveacutes da Internet
As teacutecnicas de Recrutamento citadas satildeo os meacutetodos atraveacutes dos quais a
organizaccedilatildeo divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de
RH mais adequadas Satildeo denominadas veiacuteculos de recrutamento pois satildeo
fundamentalmente meios de comunicaccedilatildeo
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Introduz sangue novo na organizaccedilatildeo talentos habilidades e
expectativas
2 Enriquece o patrimocircnio humano pelo aporte de novos talentos e
habilidades
3 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas
4 Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraccedilotildees
5 Incentiva a interaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o MRH
6 Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Afeta negativamente a motivaccedilatildeo dos atuais funcionaacuterios da organizaccedilatildeo
2 Reduz a fidelidade dos funcionaacuterios ao oferecer oportunidades a
estranhos
3 Requer aplicaccedilatildeo de teacutecnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos Isto significa custos operacionais
4 Exige esquemas de socializaccedilatildeo organizacional para os novos
funcionaacuterios Eacute mais custoso oneroso demorado e inseguro que o
recrutamento interno
29
213 ndash RECRUTAMENTO MISTO
Na praacutetica as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou
apenas recrutamento externo Ambos se complementam e se completam Ao fazer
um recrutamento interno o indiviacuteduo deslocado para a posiccedilatildeo vaga precisa ser
substituiacutedo em sua posiccedilatildeo atual Se eacute substituiacutedo por outro empregado o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida Quando se faz o
Recrutamento interno em algum ponto da organizaccedilatildeo surge uma posiccedilatildeo a ser
preenchida pelo Recrutamento externo a menos que seja cancelada Por outro lado
sempre que se faz recrutamento externo algum desafio oportunidade ou horizonte
devem ser oferecidos ao novo empregado sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organizaccedilatildeo que lhe pareccedila melhor
Devido agraves vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo
uma soluccedilatildeo ecleacutetica tem sido preferida pela maioria das empresas O recrutamento
misto ou seja aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de
recursos humanos
O recrutamento misto pode ser adotado em trecircs alternativas de sistema
a) Inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento
interno caso aquele natildeo apresente resultados desejaacuteveis A
empresa estaacute mais interessada na entrada de recursos humanos
do que em sua transformaccedilatildeo ou seja a empresa necessita de
pessoal jaacute qualificado no curto prazo e precisa importaacute-lo do
ambiente externo Natildeo encontrando candidatos externos agrave altura
lanccedila matildeo de seu proacuteprio pessoal natildeo considerando de iniacutecio os
criteacuterios acerca das qualificaccedilotildees necessaacuterias
b) Inicialmente recrutamento interno seguido de recrutamento
externo caso natildeo apresente resultados desejaacuteveis A empresa daacute
prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades
30
existentes Natildeo havendo candidatos internos agrave altura parte para o
recrutamento externo
c) Recrutamento externo e recrutamento interno concomitante Eacute o
caso em que a empresa estaacute mais preocupada com o
preenchimento de vaga existente seja por meio de input ou
mediante transformaccedilatildeo de recursos humanos Uma boa poliacutetica
de pessoal daacute preferecircncia aos candidatos internos sobre os
externos em casos de igualdade de condiccedilotildees entre eles Com
isto a empresa assegura-se de que natildeo estaacute descapitalizando
seus recursos humanos ao mesmo tempo em que cria condiccedilotildees
de sadia competiccedilatildeo profissional
31
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 3 tem como objetivo definir o processo seletivo e suas
caracteriacutesticas compreender como melhorar a seleccedilatildeo de pessoas descrever as
diferentes teacutecnicas de seleccedilatildeo e entender as tendecircncias que estatildeo ocorrendo no
processo seletivo
Segundo Luz Ricardo (2008) A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de escolha
dentre os candidatos Recrutados daqueles mais adequados aos cargos ao setor agrave
chefia imediata e a empresa Trata-se da escolha da pessoa certa para o lugar certo
1 ndash ETAPAS DO PROCESSO DE SELECcedilAtildeO
bull Solicitaccedilatildeo de Pessoal
Segundo Chiavenato Idalberto (2008) o processo de Seleccedilatildeo tem iniacutecio com a solicitaccedilatildeo de pessoal feita por qualquer setor da empresa Nesse documentoo requisitante geralmente algueacutem que ocupa cargo de chefia
discrimina o cargo que deve ser preenchido a escolaridade o tempo de
experiecircncia na funccedilatildeo o horaacuterio de trabalho e outros requisitos que ele
julgue importantes para que o ocupante possa desempenhar bem as suas
funccedilotildees
bull Triagem Inicial
Eacute uma avaliaccedilatildeo superficial feita pelo selecionador sobre as qualificaccedilotildees
essenciais e exigidas aos candidatos Por exemplo escolaridade altura porte fiacutesico sexo formaccedilatildeo acadecircmica especifica etc Essa avaliaccedilatildeo
inicial pode ser feita atraveacutes do contato direto com os candidatos
observando e indagando se eles preenchem determinados requisitos
32
considerados indispensaacuteveis agrave seleccedilatildeo A triagem pode ser feita tambeacutem
pela anaacutelise dos curriacuteculos ou das fichas de solicitaccedilatildeo de emprego
Com essa breve avaliaccedilatildeo o setor de seleccedilatildeo natildeo perde tempo e nem
dinheiro fazendo uma avaliaccedilatildeo detalhada (entrevistas aplicaccedilatildeo de
testes) de todos os candidatos que participam do processo seletivo Por
exemplo se o cargo exige pessoas altas excluem-se de pronto todos os
candidatos que natildeo apresentam essa caracteriacutestica essencial Se o cargo
exige niacutevel superior o selecionador deveraacute retirar do processo todos a
aqueles que natildeo preenchem esse requisito baacutesico
2 ndash TEacuteCNICAS DE SELECcedilAtildeO
21 ndash ENTREVISTA
A Entrevista de Seleccedilatildeo
De acordo com Luz Ricardo (2008) a teacutecnica mais utilizada no processo de
seleccedilatildeo de pessoas eacute a entrevista uma interaccedilatildeo do entrevistador com os
candidatos a emprego
Normalmente a entrevista de seleccedilatildeo eacute organizada em etapas
1ordf Etapa Abertura
2ordf Etapa Histoacuterico Profissional
3ordf Etapa Histoacuterico Escolar
4ordf Etapa Histoacuterico Familiar
5ordf Etapa Histoacuterico Social
6ordf Etapa Fechamento
Planejamento da Entrevista
Para fazer boa entrevista eacute necessaacuterio que ela seja planejada com a devida
antecedecircncia Nesse planejamento devemos considerar
bull O local em que seratildeo feitas as entrevistas
bull As perguntas que deveratildeo ser feitas
33
bull O horaacuterio das entrevistas
bull O material a ser utilizado durante as entrevistas
bull A anaacutelise dos curriacuteculos dos entrevistados
bull A preparaccedilatildeo de informaccedilatildeo sobre o cargo a ser preenchido etc
O primeiro aspecto a ser considerado eacute o local da entrevista Ele deve ser
acolhedor e privativo para que o entrevistado se sinta agrave vontade para conversar Eacute
muito desagradaacutevel quando o entrevistado sente falta de privacidade para falar ou
quando a entrevista eacute interrompida para o entrevistador atender algueacutem
pessoalmente ou por telefone As interrupccedilotildees atrapalham o ritmo da entrevista
aleacutem de causar nos candidatos a impressatildeo de desorganizaccedilatildeo
Para que a entrevista tenha ecircxito eacute necessaacuterio que o entrevistador saiba
que perguntas fazer aos candidatos a emprego Para isso eacute necessaacuterio que os
requisitos do cargo estejam na lembranccedila do entrevistador
Muito importante tambeacutem eacute deixar o candidato esperando pela entrevista por
um longo tempo por isso o entrevistador deve ser pontual
Outro cuidado importante refere-se ao material a ser utilizado durante a
entrevista Eacute importante que o entrevistador utilize um bloco de anotaccedilotildees para fazer
registros sobre o candidato Natildeo eacute recomendaacutevel fazer essas anotaccedilotildees no proacuteprio
curriacuteculo pois talvez ele tenha de ser entregue a outras pessoas
Igualmente importantes satildeo as respostas a que o entrevistador deve estar
preparando para responder sobre o cargo em questatildeo se haacute exigecircncia de horas
extras se haacute possibilidade de promoccedilatildeo qual o salaacuterio do cargo quais os benefiacutecios
oferecidos quais as principais responsabilidades do cargo etc A seguir relacionam-
se algumas perguntas que podem ser utilizadas nas diferentes etapas das
entrevistas de seleccedilatildeo para ajudar o selecionador na avaliaccedilatildeo dos candidatos
1ordm - Na abertura
Natildeo eacute recomendaacutevel iniciar as entrevistas fazendo perguntas aos
candidatos Antes o entrevistador deve assumir uma postura receptiva fazendo com
que se sinta agrave vontade Eacute recomendaacutevel cumprimentar o candidato cordialmente
levantando-se para recebecirc-lo independentemente do cargo para o qual ele esteja se
34
candidatando Eacute natural que os candidatos fiquem tensos nos primeiros momentos
da entrevista apresentando sinais como tremor rubor ou palidez Daiacute a importacircncia
de se ldquoquebrar o gelordquo da entrevista deixando os candidatos mais relaxados e
confiantes Caso o candidato cometa algum deslize por estar nervoso o
entrevistador deve de imediato minimizar a situaccedilatildeo
Todaviadesde o iniacutecio da entrevista o entrevistador deve ficar atento agraves
reaccedilotildees de cada candidato para melhor avaliar o seu comportamento Eacute importante
tambeacutem natildeo fazer perguntas pessoais irrelevantes para o cargo
2deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Profissional
bull Quais as empresas em que trabalhou
As empresas em que o candidato trabalhou de alguma forma revelam a
qualidade da experiecircncia do candidato Geralmente grandes empresas
ou empresas organizadas tecircm os seus processos de trabalho mais
evoluiacutedos melhores recursos humanos melhor estrutura
organizacional melhor tecnologia etc
bull Qual era o seu salaacuterio
O ultimo salaacuterio do candidato e seu salaacuterio atual poderatildeo indicar a
vantagem para o candidato trabalhar na sua empresa em termos de
progresso material
bull Quanto tempo trabalhou em cada empresa
O tempo de permanecircncia em cada empresa indica o quanto o
candidato eacute estaacutevel ou natildeo A estabilidade tem vantagens e
desvantagens Como vantagem podemos dizer que o funcionaacuterio natildeo
tem tendecircncia a ldquopular de galho em galhordquo ou seja tende a
permanecer muito tempo numa mesma empresa Como desvantagem
podemos concluir que o funcionaacuterio soacute tem a experiecircncia a vivecircncia
dos trabalhos da cultura do modelo gerencial de uma uacutenica empresa
ou de umas empresas Vale destacar que a tendecircncia eacute de que as
pessoas permaneceratildeo cada vez menos tempo em cada empresa
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logo temos que avaliar a instabilidade com um certo cuidado sem
preconceitos
bull Quais foram as suas principais realizaccedilotildees
Haacute pessoas que trabalham por um longo periacuteodo em uma determinada
empresa sem deixar alguma contribuiccedilatildeo relevante Outras
independentemente do curto tempo promovem importantes
realizaccedilotildees Elas caracterizam a iniciativa a engenhosidade do
candidato e certamente a garantia de que ele ira realiza-las tambeacutem
em seu novo emprego
bull Nessa ultima empresa quais foram o seu cargo inicial e o seu cargo
final
Com essa pergunta o chefe poderaacute avaliar a trajetoacuteria profissional do
candidato em seu ultimo emprego ou seja poderaacute saber se o
candidato teve uma trajetoacuteria ascendente ou natildeo A trajetoacuteria
ascendente eacute uma boa indicaccedilatildeo sobre o desempenho eou potencial
do candidato
bull Qual a sua opiniatildeo sobre as empresas em que vocecirc trabalhou
Essa resposta pode indicar o grau de ressentimento do candidato em
relaccedilatildeo agrave sua empresa anterior ou em relaccedilatildeo ao seu chefe Pode
indicar o quanto o candidato tem de visatildeo global dos seus empregos
anteriores Pode revelar ainda se o motivo que levou o candidato a
deixar a empresa anterior tambeacutem estaacute presente na empresa agrave qual ele
estaacute se candidatando
bull Quais eram as suas atribuiccedilotildees no seu uacuteltimo cargo Descreva as
tarefas que vocecirc realizava numa semana tiacutepica
Agraves vezes conhecer somente os cargos que o candidato ocupou natildeo
basta pois de empresa para empresa o conteuacutedo dos cargos varia
Assim cargos de mesmo nome podem ter conteuacutedo agraves vezes
significativamente diferentes especialmente em se tratando de cargos
de chefia
bull Qual foi o motivo de vocecirc ter deixado os seus uacuteltimos empregos
36
Eacute importante conhecer esses motivos pois eles podem estar
presentes tambeacutem na sua empresa
bull O que vocecirc mais gostava e o que menos gostava de fazer no seu
ultimo emprego
Uma das preocupaccedilotildees do chefe em relaccedilatildeo a um novo subordinado eacute
quando a sua adaptaccedilatildeo ao novo trabalho logo conhecer os trabalhos
favoritos e os que mais desagradam seus futuros subordinados eacute
fundamental
bull Em seus empregos anteriores vocecirc fazia horas extras Vocecirc tem
disponibilidade para realizala-las
Haacute pessoas que natildeo gostam ou natildeo pedem trabalhar fora do horaacuterio
normal logo trata-se de uma pergunta importante numa empresa que
pratica horas extras com frequumlecircncia
bull Em seus empregos anteriores vocecirc viajava com frequumlecircncia Vocecirc tem
disponibilidade para viajar
Alguns profissionais por razotildees familiares ou escolares natildeo tecircm
disponibilidade para viagens frequumlentes
bull Como era seu relacionamento com os colegas de trabalho e com o seu
chefe imediato
A resposta pode revelar alguma dificuldade de relacionamento
interpessoal do candidato
bull O que seus superiores hieraacuterquicos poderiam falar de positivo e
negativo a seu respeito E os seus subordinados
bull O que vocecirc mais gostaria de melhorar a seu respeito
bull O que faz com que perca a paciecircncia Fale sobre a uacuteltima vez que isso
aconteceu
bull Fale sobre um funcionaacuterio que vocecirc demitiu
bull Comente uma situaccedilatildeo na qual vocecirc achou justificaacutevel desobedecer a
uma poliacutetica da empresa
bull Decirc um exemplo de um trabalho realizado em que vocecirc tenha sido
bastante criativo
37
bull Fale sobre uma trabalho realizado do qual vocecirc sente orgulho
bull Alguma vez vocecirc teve que repreender algueacutem Descreva a situaccedilatildeo
bull Descreva um problema de comunicaccedilatildeo que vocecirc tenha enfrentado
bull Fale sobre a mais importante decisatildeo que vocecirc tenha tomado
bull Alguma vez vocecirc jaacute fez algum trabalho desinteressante Como lidou
com isso
bull Qual a imagem que vocecirc faz de uma empresa ideal
bull Quais satildeo as suas expectativas profissionais e com relaccedilatildeo ao cargo
em questatildeo
bull De que forma vocecirc pode contribuir para o sucesso de nossa empresa
bull Que habilidades vocecirc desenvolveu para esse cargo
3ordf - Etapa Referente ao Histoacuterico Escolar
bull Qual eacute a sua formaccedilatildeo escolar
Aqui o candidato deveraacute demonstrar o seu niacutevel de escolaridade ou
seja se concluiu o primeiro o segundo ou o terceiro grau e em qual
especialidade ou ainda se possui poacutes-graduaccedilatildeo e tambeacutem em qual
especialidade
bull Como surgiu a escolha do seu curso
bull Vocecirc ainda esta estudando Pretende continuar a estudar
Essa resposta pode demonstrar a preocupaccedilatildeo do candidato com a sua
formaccedilatildeo ou a sua acomodaccedilatildeo Pode tambeacutem revelar alguma
limitaccedilatildeo para trabalhos realizados fora do expediente normal Pode
tambeacutem revelar o desgaste futuro que ele teraacute compatibilizando
trabalho e estudo
bull Em quais escolas vocecirc estudou
A qualidade da escola certamente da qualidade da formaccedilatildeo do
candidato a emprego embora natildeo seja o uacutenico
bull Quais as disciplinas que vocecirc mais gosta ou gostava
Essa resposta poderaacute dar indicaccedilotildees quanto a uma aacuterea de interesse
38
do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
39
bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
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Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
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- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
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exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
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5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
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bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
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de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
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Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
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Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
13
AVALIACcedilAtildeO DE POTENCIAL
Eacute um prognoacutestico que se faz sobre as possibilidades de encarreiramento das
pessoas nas organizaccedilotildees em face da sua vivecircncia profissional de seus
conhecimentos atuais de sua preocupaccedilatildeo com a aquisiccedilatildeo de novos
conhecimentos de suas habilidade de seus interesses e suas aptidotildees Serve para
indicar se um determinado profissional estaacute
1ordm Limitado a sua posiccedilatildeo atual
2ordm Limitado ao seu niacutevel hieraacuterquico podendo mover-se lateralmente
3ordm Capaz de assumir maiores responsabilidades imediatamente ou apoacutes
treinamentos
A AVALIACcedilAtildeO DE POTENCIAL LEVA EM CONSIDERACcedilAtildeO
bull Escolaridade
bull Experiecircncia profissional
bull Conhecimentos atuais
bull Interesse em aprender mais sobre o trabalho atual e outros
bull Rapidez para aprender
bull Capacidade de solucionar problemas
bull Objetivos pessoais(curto meacutedio e longo prazos)
bull Interesse com que persegue os objetivos
bull Habilidades interesses e aptidotildees
Para avaliar o potencial dos subordinados o superior imediato deve
enquadraacute-los em um dos seguintes conceitos
1 Limitado a sua posiccedilatildeo atual
2 Limitado ao seu niacutevel hieraacuterquico podendo porem mover-se lateralmente
14
3 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades a longo prazo
ou seja em mais de dois anos
4 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades no meacutedio
prazo ou seja em ateacute dois anos
5 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades imediatamente
Ao avaliar o potencial de seus subordinados o superior imediato deve levar
em conta entre outros os seguintes fatores a escolaridade dos avaliados a
experiecircncia o interesse por determinados trabalhos o interesse em aprender mais
sobre seu trabalho e sobre outros a rapidez com que aprendem a rapidez com que
desempenham tarefas novas o grau de relacionamento interpessoal a capacidade
de solucionar problemas sem o auxilio da chefia os objetivos pessoais de curto
meacutedio e longo prazos e o interesse com que perseguem seus objetivos
QUADRO DE SUCESSAtildeO
O quadro de sucessatildeo tem por objetivo permitir uma visualizaccedilatildeo raacutepida do
processo sucessoacuterio de cada unidade(setor departamento divisatildeo diretoria) da
empresa apresentando quem substituiraacute os titulares dessas unidades na hipoacutetese
de uma vaga
Para construir o Quadro de Sucessatildeo a empresa deve empreender os
seguintes passos
1 Construir um organograma de cada unidade da empresa No exemplo a
seguir apresentamos o organograma do Departamento X que tem dois
setores subordinados
2 Dividir cada retacircngulo referente a cada unidade com quatro linhas
horizontais Na primeira linha superior do retacircngulo registramos o nome
de cada unidade (Ex Departamento A Setor B Setor C)
3 Na segunda linha lanccedilamos o nome do titular da unidade
15
4 Na terceira linha apresentamos o nome do principal candidato a
sucessatildeo do titular da unidade
5 Na quarta linha lanccedilamos o nome do segundo sucessor
No exemplo a seguir as linhas ao lado de cada sucessor apresentam um
espaccedilo que eacute reservado ao lanccedilamento da classificaccedilatildeo que cada sucessor obteve
em termos de desempenho e potencial O nuacutemero refere-se agrave classificaccedilatildeo de
desempenho e a letra refere-se agrave classificaccedilatildeo do potencial de cada sucessor
APronto para promoccedilatildeo
BRequer + experiecircncia
CNatildeo tem substituto
1 Desempenho excepcional
2 Desempenho satisfatoacuterio
3 Desempenho regular
4 Desempenho fraco
DEPARTAMENTO A
MARCOS
1ordm SUCESSOR C
2ordm SUCESSOR C
SETOR C SETOR B
PEDRO MATHEUS
1ordm SUCESSOR VITOR A2 1ordm SUCESSOR PENHA A1
2ordm SUCESSOR CARLOS C3 2ordm SUCESSOR MARTHA B2
No exemplo dado observamos o seguinte
16
O departamento A apresenta uma situaccedilatildeo sucessoacuteria problemaacutetica pois natildeo tem
sucessores
1 O setor B apresenta uma situaccedilatildeo sucessoacuteria segura pois tem dois
candidatos a posiccedilatildeo do Matheus com bom desempenho e bom potencial
2 O setor C apresenta uma situaccedilatildeo razoaacutevel pois tem um uacutenico funcionaacuterio em
condiccedilotildees de suceder o chefe Pedro
Fonte Chiavenato (2008 paacuteg 168)
CONSIDERACcedilOtildeES SOBRE PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
1 Em termos de sucessatildeo o ideal eacute que cada profissional que ocupe um cargo
de chefia um cargo-chave ou estrateacutegico tenha no miacutenimo dois sucessores
para que eles possam competir pela posiccedilatildeo Tendo mais que um sucessor o
chefe teraacute mais facilidade de avaliar o potencial dos candidatos agrave vaga pela
proacutepria comparaccedilatildeo entre eles Quando em um setor o titular soacute tem um
sucessor este tende a sentir-se como um princepe herdeiro que natildeo tem com
quem disputar a vaga em questatildeo o que natildeo eacute uma situaccedilatildeo desejaacutevel
2 O QUE FAZER QUANDO UMA UNIDADE NAtildeO TEM SUCESSORES
Haacute circunstacircncias em que um determinado setor da empresa natildeo tem
sucessores como no proacuteprio exemplo dado Nesses casos cabe ao superior
imediato providenciaacute-los substituindo o funcionaacuterio mais fraco do seu setor
por um de outro setor(de preferecircncia de um setor afim ao seu) com potencial
para ser sucessor ou por algum funcionaacuterio contratado no mercado que tenha
o necessaacuterio potencial
3 A QUEM COMPPETE REALIZAR O PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
a Cabe ao titular de cada unidade da empresa realizar o planejamento de sua
sucessatildeo Como vimos pelo exemplo natildeo se trata de uma tarefa tatildeo
complicada Todavia o que se percebe na praacutetica eacute que a maioria das
empresas natildeo realiza o planejamento de sucessatildeo
17
b Corporativamente cabe agrave administraccedilatildeo de Recursos Humanos promover o
planejamento de sucessatildeo Primeiro porque muitos chefes natildeo tecircm interesse
em realizaacute-lo segundo porque muitos chefes tecircm receio de ter um sucessor
Como a empresa natildeo pode ficar agrave mercecirc de seus gestores ela precisa
conhecer a sua situaccedilatildeo sucessoacuteria para que tenha tempo haacutebil para
identificar e treinar sucessores que possam ocupar as posiccedilotildees estrateacutegicas
da empresa tatildeo logo surjam as vagas Conhecendo a sua situaccedilatildeo sucessoacuteria
a empresa poderaacute tambeacutem identificar aqueles gestores que por maacute intenccedilatildeo
ou por negligecircncia administrativa natildeo indicam sucessores para suas
unidades
4 Consequumlecircncia da falta do planejamento sucessoacuterio
Pelo fato de natildeo terem o haacutebito de realizar o planejamento de sucessatildeo as
empresas muitas vezes acabam tendo que recorrer ao recrutamento externo
para o preenchimento de seus cargos estrateacutegicos Outras vezes elas se
vecircem obrigadas a recorrer a uma promoccedilatildeo sem terem tido tempo suficiente
para treinar o funcionaacuterio para a nova vaga que iraacute ocupar O resultado eacute que
o funcionaacuterio promovido acaba ficando por um longo tempo com o
desempenho aqueacutem do esperado
18
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 2 tem como objetivo apresentar os mecanismos e as fontes de
recrutamento que dependem exclusivamente das caracteriacutesticas da empresa
contratante e do cargo a ser preenchido
Segundo Chiavenato(1999) Recrutamento eacute um conjunto de teacutecnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organizaccedilatildeo Eacute basicamente um sistema de informaccedilatildeo
atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego que pretende preencher
O primeiro passo para recrutar um colaborador eacute conhecer o cargo que ele
ocuparaacute Para isso o recrutador deveraacute fazer uma anaacutelise do desenho do cargo
1 ndash DESENHO DE CARGOS
Segundo Chiavenato(2008) O desenho de cargos constitui a maneira como
cada cargo eacute estruturado e dimensionado Desenhar um cago significa definir quatro
condiccedilotildees baacutesicas
1 - O conjunto de tarefas ou atribuiccedilotildees que o ocupante deveraacute
desempenhar(qual eacute o conteuacutedo do cargo)
2 - Como as tarefas ou atribuiccedilotildees deveratildeo ser desempenhadas(quais satildeo
os meacutetodos e processos de trabalho)
3 - A quem o ocupante do cargo deveraacute se reportar(responsabilidade) isto
eacute quem eacute o seu superior imediato
4 - Quem o ocupante do cargo deveraacute supervisionar ou dirigir(autoridade)
isto eacute quem satildeo os seus subordinados
19
Hoje os cargos requerem maior flexibilidade e participaccedilatildeo continua das
pessoas transformando-as em equipes multidisciplinares mutaacuteveis com o ambiente
O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as atividades satildeo
executadas por um ocupante e que se situa em uma posiccedilatildeo no organograma
organizacional
A posiccedilatildeo do cargo no organograma define o niacutevel de hierarquia do
ocupante como a quem reportaraacute e sobre quem executaraacute autoridade que pode ser
localizado num departamento ou divisatildeo
12 ndash Meacutetodos de Colheita de Dados Sobre Cargos
Existem trecircs meacutetodos para obtenccedilatildeo de dados a respeito dos cargos
1 - Entrevista existem trecircs tipos para tal finalidade como a entrevista
individual a entrevista em grupo e a entrevista com o supervisor
tendo com objetivo buscar dados a respeito dos cargos e determinar
seus deveres e responsabilidades
2 - Questionaacuterio a colheita de dados a respeito de um cargo eacute feita
atraveacutes de questionaacuterios que satildeo distribuiacutedos aos seus ocupantes ou
ao seu supervisor Na praacutetica segue o mesmo roteiro da entrevista
com a diferenccedila de que eacute preenchido pelo ocupante do cargo ou pelo
supervisor ou tambeacutem ambos Tem como vantagem proporcionar um
meio eficiente e raacutepido de coletar informaccedilotildees de um grande nuacutemero
de funcionaacuterios tendo como custo operacional menor do que a
entrevista
3 - Observaccedilatildeo eacute direta daquilo que o ocupante do cargo estaacute fazendo
constitui um outro meacutetodo de colher informaccedilatildeo sobre o cargo eacute
aplicaacutevel em cargos simples rotineiros e repetitivos Eacute comum o
meacutetodo da observaccedilatildeo utilizar um questionaacuterio para ser preenchido
pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informaccedilotildees
necessaacuterias
20
2 ndash FONTES DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL
Segundo Luz Ricardo(2008) Fontes de recrutamento satildeo lugares do mercado de trabalho em que a empresa aplica as teacutecnicas de recrutamento a fim de
atrair candidatos a emprego
bull A PROacutePRIA EMPRESA
Atraveacutes dos seus proacuteprios funcionaacuterios atraveacutes do cadastro(banco de ddos)
do setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo atraveacutes dos candidatos que se
apresentam espontaneamente na empresa e atraveacutes de anuacutencios divulgados
na empresa
As empresas constituem uma excelente fonte de recrutamento pois muitas
vezes os proacuteprios funcionaacuterios se encarregam de divulgar para parentes
amigos e vizinhos as vagas existentes
Os setores de Recrutamento e Seleccedilatildeo normalmente possuem arquivos de
pessoas que comparecem espontaneamente nas empresas agrave procura de
emprego Nesses cadastros satildeo arquivados tambeacutem os curriacuteculos enviados
por outros candidatos
As empresas costumam tambeacutem divulgar internamente as vagas existentes
atraveacutes de cartazes quadro de avisos intranet ou correio eletrocircnico interno
bull OUTRAS EMPRESAS
Outras empresas satildeo tambeacutem fontes de Recrutamento Eacute comum a troca de
indicaccedilatildeo de candidatos entre os profissionais de Recrutamento e Seleccedilatildeo
As empresas costumam abrir os seus cadastros de matildeo-de-obra para
socorrer momentaneamente as necessidades de uma outra empresa
bull ESCOLAS E UNIVERSIDADES
Atualmente as empresas vecircm exigindo no miacutenimo o ensino meacutedio para
quase todos os seus cargos Assim eacute comum elas firmarem convecircnios
21
afixarem cartazes nas universidades e nas escolas para a divulgaccedilatildeo de
suas ofertas de trabalho
bull SINDICATOS
Os sindicatos satildeo outra excelente fonte de Recrutamento Neles os
recrutadores vatildeo encontrar a matildeo-de-obra especiacutefica para a sua empresa
Os trabalhadores quando tecircm um ano de emprego em uma empresa e satildeo
dispensados precisam ter a sua rescisatildeo contratual homologada nos
sindicatos Para atrair mais soacutecios e melhor servir os atuais eles mantecircm
alguns serviccedilos como por exemplo farmaacutecia assistecircncia meacutedica
assistecircncia odontoloacutegica laboratoacuterio de anaacutelises cliacutenicas cursos etc Esses
serviccedilos atraem muitos dos seus afiliados que passam a frequumlentar as
instalaccedilotildees dos sindicatos Logo eles passam a ser uma boa vitrine para os
anuacutencios de emprego das empresas Geralmente os sindicatos natildeo se
opotildeem a esse tipo de divulgaccedilatildeo ao contraacuterio costumam apoiaacute-lo pois vem
ao encontro de um dos seus interesses que eacute a colocaccedilatildeo de sus
associados
bull AGEcircNCIAS DE EMPREGO
As agecircncias de emprego satildeo mais um tipo de fonte de Recrutamento Elas
fazem a intermediaccedilatildeo das empresas e seus candidatos a emprego
Trabalham com diferentes niacuteveis de matildeo-de-obra Uma das vantagens de a
empresa utilizar as agecircncias como fonte de Recrutamento eacute que ela faz
prevalecer o sigilo sobre o preenchimento de suas vagas natildeo tendo que se
expor ao mercado de trabalho
Outra vantagem para a empresa que utiliza as agecircncias de emprego como
fonte de Recrutamento eacute que ela passa a contar tambeacutem com o cadastro de
matildeo-de-obra dessas agecircncias agilizando assim o seu processo de seleccedilatildeo
Outra vantagem da utilizaccedilatildeo das agecircncias eacute que as empresas reduzem o
tracircnsito de pessoas em suas instalaccedilotildees
22
bull ASSOCIACcedilOtildeES DE CLASSE
Outra fonte de Recrutamento satildeo as associaccedilotildees de classe que representam
as diversas categorias profissionais Eacute o caso da OAB do Crea dos
Conselhos Regionais de Administraccedilatildeo etc Tais quais os sindicatos as
associaccedilotildees de classe reuacutenem os profissionais para defesa de seus
interesses e por isso constituem uma boa fonte para as empresas
recrutarem esses profissionais A ABRH que eacute o oacutergatildeo de representaccedilatildeo
que os profissionais da aacuterea de RH tambeacutem presta serviccedilo de recrutamento
de pessoal Na seccional da ABRH no Rio de Janeiro existe o Ceires ndash
Centro de Estudos e Intercacircmbio de Profissionais de Recrutamento e
Seleccedilatildeo O Ceires em reuniotildees mensais aleacutem da seccedilatildeo de desenvolvimento
de seus membros com os seminaacuterios e workshops que promove realiza
tambeacutem o intercacircmbio de vagas e ofertas de matildeo-de-obra
bull AGENTES DE INTEGRACcedilAtildeO
Os agentes de integraccedilatildeo como o CIEE IEL e a Fundaccedilatildeo Mudes entre
outros formam tambeacutem outra boa fonte de Recrutamento de teacutecnicos
universitaacuterios ou especialmente de estagiaacuterios e trainees
bull HEADHUNTERS (caccedila-talentos)
Para a contrataccedilatildeo de executivos de alto niacutevel muitas empresas costumam
socorrer-se de headhunters A grande vantagem nesse caso eacute a
possibilidade de contrataccedilatildeo de profissionais qualificados num periacuteodo de
tempo muito menor do que mediante outros procedimentos Isso porque
esses headhunters estatildeo constantemente contatando executivos
empregados com vista em verificar seu interesse em mudar de emprego
bull Internet
a) Paginas de emprego das empresas
Com os avanccedilos da eletrocircnica a Internet passou a ser utilizada pelas
empresas Com seu uso as empresas jaacute passam a recrutar aqueles
23
profissionais familiarizados com a microinformaacutetica e os profissionais natildeo
necessitam mais deslocar-se ateacute as instalaccedilotildees das empresas Aleacutem disso a
empresa passa a veicular no mundo suas vagas a um custo reduzido
aumentando exponencialmente as suas probabilidades de sucesso Para
promover o Recrutamento interno a empresa pode usar tambeacutem os recursos
da intranet ou seu correio eletrocircnico interno
b) Sites de Emprego
Vaacuterios sites de emprego foram criados passando a oferecer aos
profissionais de emprego que na maioria das vezes natildeo satildeo divulgadas nos
classificados de empregos dos jornais
Esses sites buscam nas empresas as vagas disponiacuteveis e as divulgam para
os profissionais cadastrados em seu banco de dados
Para os candidatos aos empregos os sites
- divulgam as vagas no mercado de trabalho
- divulgam para as empresas os curriacuteculos dos profissionais cadastrados
- informam aos candidatos cada vez que surge no seu banco de
dadosalguma vaga compatiacutevel com o seu interesse
- datildeo dicas de como os candidatos devem participar de entrevistas de
emprego ou de como devem elaborar curriacuteculos
- divulgam mateacuterias de interesse das empresas e dos profissionais
especialmente da aacuterea de recursos humanos
Para as empresas os sites
- divulgam gratuitamente os curriacuteculos dos profissionais neles cadastrados
Alguns deles satildeo gratuitos enquanto outros cobram dos candidatos pelos
serviccedilos prestados
A fonte mais comum de Recrutamento satildeo os anuacutencios em jornais Atraveacutes
deles a empresa consegue atrair um elevado nuacutemero de profissionais Trata-se de
uma fonte de efeito mais quantitativo do que qualitativo pois se aplica ao puacuteblico em
geral Sua eficaacutecia depende do seu grau de seletividade Essa fonte de recrutamento
tem custo elevado especialmente nos jornais de circulaccedilatildeo nacional ou nos jornais
24
de maior tiragem Por isso seu uso requer cuidados especiais tais como a escolha
do tipo de anuacutencio(se aberto ou fechado) do jornal do dia da semana do texto
tamanho e localizaccedilatildeo do anuacutencio da sua repeticcedilatildeo ou natildeo
Devido agrave importacircncia que os anuacutencios tecircm como fonte de recrutamento ele
seraacute abordado com mais detalhes os cuidados que as empresas devem adotar ao
usaacute-los jaacute que a eficaacutecia do anuacutencio depende da sua seletividade pois como jaacute foi
dito ele eacute uma fonte de seleccedilatildeo mais quantitativa que qualitativa
Cuidados a serem observados com os anuacutencios
1ordm - Tipo de anuacutencio aberto ou fechado
Anuacutencio aberto eacute aquele que identifica a empresa enquanto o anuacutencio
fechado natildeo traz no corpo do anuacutencio o nome da empresa O anuacutencio aberto por
expor o nome da empresa oferece mais seguranccedila aos profissionais interessados
que passam a saber para que empresa iratildeo mandar os seus curriacuteculos ou nelas
comparecer
O anuacutencio fechado eacute mais restritivo pois gera maior inseguranccedila nos
candidatos interessados Geralmente eacute utilizado quando a empresa quer manter
sigilo sobre o processo de seleccedilatildeo agraves vezes porque a empresa iraacute substituir um
funcionaacuterio que ainda estaacute ocupando um determinado cargo ou entatildeo porque a
empresa natildeo quer que o mercado de trabalho saiba que ela estaacute recrutando
novamente profissionais para uma vaga que ainda natildeo foi preenchida ou para uma
vaga que haacute pouco tempo foi preenchida mas cujo preenchimento natildeo deu certo
Anuacutencio padratildeo Para que o anuacutencio aberto de uma empresa publicado em
jornais ou revistas tenha melhor receptividade junto aos leitores eacute recomendaacutevel
que ele siga um modelo padratildeo Para tanto eacute comum as empresas colocarem em
seus anuacutencios a sua logomarca Com ela o puacuteblico identifica mais rapidamente um
anuacutencio entre os vaacuterios anuacutencios apresentados Como a logomarca eacute veiculada
intensamente nas campanhas publicitaacuterias e nos proacuteprios produtos da empresa ela
ajuda o leitor a identificar os anuacutencios de empresas que lhe interessam
Assim como a logomarca a empresa pode tambeacutem optar por um modelo graacutefico de
25
anuacutencio que a identifique no mercado Essa uacuteltima opccedilatildeo natildeo eacute comum jaacute que a
quase totalidade dos anuacutencios segue uma forma geomeacutetrica semelhante
2ordm - Escolha do Jornal
A escolha do veiacuteculo adequado eacute fundamental para o sucesso do
Recrutamento Cada jornal busca atender um puacuteblico especiacutefico Assim tambeacutem
deve acontecer quando a empresa escolhe o jornal para divulgar o seu anuacutencio Haacute
jornais mais acertados para atingir a matildeo-de-obra operacional enquanto outros satildeo
mais eficazes no contato com matildeo-de-obra administrativa ou executiva
3ordm - Dia da Semana
Cada jornal jaacute tem conhecido pelos seus leitores o dia da semana em que
mais publica os anuacutencios de emprego Logo cabe agrave empresa descobrir o dia ideal
para publicar seus anuacutencios O que as empresas evitam eacute colocar anuacutencios em
feriados porque neles o resultado costumeiramente eacute menor
21 ndash RECUTAMENTO INTERNO E EXTERNO
211 - Recrutamento Interno
Segundo Chiavenato(2008) o Recrutamento eacute interno quando havendo
determinada vaga a empresa procura preenchecirc-la atraveacutes do remanejamento de
seus empregados que podem ser promovidos (movimentaccedilatildeo vertical) ou
transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou ainda transferidos com promoccedilatildeo
(movimentaccedilatildeo diagonal) Assim o recrutamento interno pode envolver
bull Transferecircncias de pessoal
bull Promoccedilotildees de pessoal
bull Transferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bull Programas de desenvolvimento de pessoal
bull Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal
26
O recrutamento interno exige uma intensa e contiacutenua coordenaccedilatildeo e
integraccedilatildeo do oacutergatildeo de Recrutamento com os demais oacutergatildeos da empresa e envolve
vaacuterios sistemas e bancos de dados Muitas organizaccedilotildees utilizam bancos de talentos
com pessoas capacitadas para o Recrutamento interno
Para tanto o Recrutamento interno baseia-se em dados e informaccedilotildees
relacionados com os outros subsistemas a saber
a) Resultados dos testes de seleccedilatildeo quando de seu ingresso na
organizaccedilatildeo
b) Resultados das avaliaccedilotildees de desempenho do candidato interno
c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiccediloamento de que
participou o candidato interno
d) Anaacutelise e descriccedilatildeo do cargo atual do candidato interno e do cargo que
se estaacute considerando a fim de se avaliar a diferenccedila entre ambos e dos
requisitos adicionais que se faratildeo necessaacuterios
e) Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento
das movimentaccedilotildees de pessoal para se verificar a trajetoacuteria mais
adequada do ocupante do cargo considerado
f) Condiccedilotildees de promoccedilatildeo do candidato interno (esta ldquono pontordquo de ser
promovido) e de substituiccedilatildeo (se o candidato interno jaacute tem substituto
preparado para seu lugar)
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Aproveita melhor o material humano da organizaccedilatildeo
2 Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionaacuterios
3 Incentiva a permanecircncia dos funcionaacuterios e a sua fidelidade agrave
organizaccedilatildeo
4 Ideal para situaccedilotildees de estabilidade e pouca mudanccedila ambiental
5 Natildeo requer socializaccedilatildeo organizacional de novos membros
6 Probabilidade de uma melhor seleccedilatildeo pois os candidatos satildeo bem
conhecidos
27
7 Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Pode bloquear a entrada de novas ideacuteias experiecircncias e expectativas
2 Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual
3 Manteacutem quase inalterado o atual patrimocircnio humano da organizaccedilatildeo
4 Ideal para empresas burocraacuteticas e mecaniacutesticas
5 Manteacutem e conserva a cultura organizacional existente
6 Funciona como um sistema fechado de reciclagem contiacutenua
212 ndash RECRUTAMENTO EXTERNO
Segundo Chiavenato(2008) O recrutamento externo funciona com
candidatos vindos de fora Havendo uma vaga a organizaccedilatildeo procura preenchecirc-la
com pessoas estranhas ou seja com candidatos externos atraiacutedos pelas teacutecnicas de
recrutamento O Recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais
disponiacuteveis ou aplicados em outras organizaccedilotildees e pode envolver uma ou mais das
seguintes teacutecnicas de recrutamento
bull Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em
outros recrutamentos
bull Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos funcionaacuterios da empresa
bull Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresa
bull Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classe
bull Contatos com universidades escolas agremiaccedilotildees estaduais diretoacuterios
acadecircmicos e centros de integraccedilatildeo empresa-escola
bull Conferecircncias e palestras em universidades e escolas
bull Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado em
termos de cooperaccedilatildeo muacutetua
bull Anuacutencios em jornais e revistas
28
bull Agecircncias de recrutamento
bull Viagens para recrutamento em outras localidades
bull Recrutamento on line atraveacutes da Internet
As teacutecnicas de Recrutamento citadas satildeo os meacutetodos atraveacutes dos quais a
organizaccedilatildeo divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de
RH mais adequadas Satildeo denominadas veiacuteculos de recrutamento pois satildeo
fundamentalmente meios de comunicaccedilatildeo
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Introduz sangue novo na organizaccedilatildeo talentos habilidades e
expectativas
2 Enriquece o patrimocircnio humano pelo aporte de novos talentos e
habilidades
3 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas
4 Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraccedilotildees
5 Incentiva a interaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o MRH
6 Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Afeta negativamente a motivaccedilatildeo dos atuais funcionaacuterios da organizaccedilatildeo
2 Reduz a fidelidade dos funcionaacuterios ao oferecer oportunidades a
estranhos
3 Requer aplicaccedilatildeo de teacutecnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos Isto significa custos operacionais
4 Exige esquemas de socializaccedilatildeo organizacional para os novos
funcionaacuterios Eacute mais custoso oneroso demorado e inseguro que o
recrutamento interno
29
213 ndash RECRUTAMENTO MISTO
Na praacutetica as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou
apenas recrutamento externo Ambos se complementam e se completam Ao fazer
um recrutamento interno o indiviacuteduo deslocado para a posiccedilatildeo vaga precisa ser
substituiacutedo em sua posiccedilatildeo atual Se eacute substituiacutedo por outro empregado o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida Quando se faz o
Recrutamento interno em algum ponto da organizaccedilatildeo surge uma posiccedilatildeo a ser
preenchida pelo Recrutamento externo a menos que seja cancelada Por outro lado
sempre que se faz recrutamento externo algum desafio oportunidade ou horizonte
devem ser oferecidos ao novo empregado sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organizaccedilatildeo que lhe pareccedila melhor
Devido agraves vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo
uma soluccedilatildeo ecleacutetica tem sido preferida pela maioria das empresas O recrutamento
misto ou seja aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de
recursos humanos
O recrutamento misto pode ser adotado em trecircs alternativas de sistema
a) Inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento
interno caso aquele natildeo apresente resultados desejaacuteveis A
empresa estaacute mais interessada na entrada de recursos humanos
do que em sua transformaccedilatildeo ou seja a empresa necessita de
pessoal jaacute qualificado no curto prazo e precisa importaacute-lo do
ambiente externo Natildeo encontrando candidatos externos agrave altura
lanccedila matildeo de seu proacuteprio pessoal natildeo considerando de iniacutecio os
criteacuterios acerca das qualificaccedilotildees necessaacuterias
b) Inicialmente recrutamento interno seguido de recrutamento
externo caso natildeo apresente resultados desejaacuteveis A empresa daacute
prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades
30
existentes Natildeo havendo candidatos internos agrave altura parte para o
recrutamento externo
c) Recrutamento externo e recrutamento interno concomitante Eacute o
caso em que a empresa estaacute mais preocupada com o
preenchimento de vaga existente seja por meio de input ou
mediante transformaccedilatildeo de recursos humanos Uma boa poliacutetica
de pessoal daacute preferecircncia aos candidatos internos sobre os
externos em casos de igualdade de condiccedilotildees entre eles Com
isto a empresa assegura-se de que natildeo estaacute descapitalizando
seus recursos humanos ao mesmo tempo em que cria condiccedilotildees
de sadia competiccedilatildeo profissional
31
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 3 tem como objetivo definir o processo seletivo e suas
caracteriacutesticas compreender como melhorar a seleccedilatildeo de pessoas descrever as
diferentes teacutecnicas de seleccedilatildeo e entender as tendecircncias que estatildeo ocorrendo no
processo seletivo
Segundo Luz Ricardo (2008) A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de escolha
dentre os candidatos Recrutados daqueles mais adequados aos cargos ao setor agrave
chefia imediata e a empresa Trata-se da escolha da pessoa certa para o lugar certo
1 ndash ETAPAS DO PROCESSO DE SELECcedilAtildeO
bull Solicitaccedilatildeo de Pessoal
Segundo Chiavenato Idalberto (2008) o processo de Seleccedilatildeo tem iniacutecio com a solicitaccedilatildeo de pessoal feita por qualquer setor da empresa Nesse documentoo requisitante geralmente algueacutem que ocupa cargo de chefia
discrimina o cargo que deve ser preenchido a escolaridade o tempo de
experiecircncia na funccedilatildeo o horaacuterio de trabalho e outros requisitos que ele
julgue importantes para que o ocupante possa desempenhar bem as suas
funccedilotildees
bull Triagem Inicial
Eacute uma avaliaccedilatildeo superficial feita pelo selecionador sobre as qualificaccedilotildees
essenciais e exigidas aos candidatos Por exemplo escolaridade altura porte fiacutesico sexo formaccedilatildeo acadecircmica especifica etc Essa avaliaccedilatildeo
inicial pode ser feita atraveacutes do contato direto com os candidatos
observando e indagando se eles preenchem determinados requisitos
32
considerados indispensaacuteveis agrave seleccedilatildeo A triagem pode ser feita tambeacutem
pela anaacutelise dos curriacuteculos ou das fichas de solicitaccedilatildeo de emprego
Com essa breve avaliaccedilatildeo o setor de seleccedilatildeo natildeo perde tempo e nem
dinheiro fazendo uma avaliaccedilatildeo detalhada (entrevistas aplicaccedilatildeo de
testes) de todos os candidatos que participam do processo seletivo Por
exemplo se o cargo exige pessoas altas excluem-se de pronto todos os
candidatos que natildeo apresentam essa caracteriacutestica essencial Se o cargo
exige niacutevel superior o selecionador deveraacute retirar do processo todos a
aqueles que natildeo preenchem esse requisito baacutesico
2 ndash TEacuteCNICAS DE SELECcedilAtildeO
21 ndash ENTREVISTA
A Entrevista de Seleccedilatildeo
De acordo com Luz Ricardo (2008) a teacutecnica mais utilizada no processo de
seleccedilatildeo de pessoas eacute a entrevista uma interaccedilatildeo do entrevistador com os
candidatos a emprego
Normalmente a entrevista de seleccedilatildeo eacute organizada em etapas
1ordf Etapa Abertura
2ordf Etapa Histoacuterico Profissional
3ordf Etapa Histoacuterico Escolar
4ordf Etapa Histoacuterico Familiar
5ordf Etapa Histoacuterico Social
6ordf Etapa Fechamento
Planejamento da Entrevista
Para fazer boa entrevista eacute necessaacuterio que ela seja planejada com a devida
antecedecircncia Nesse planejamento devemos considerar
bull O local em que seratildeo feitas as entrevistas
bull As perguntas que deveratildeo ser feitas
33
bull O horaacuterio das entrevistas
bull O material a ser utilizado durante as entrevistas
bull A anaacutelise dos curriacuteculos dos entrevistados
bull A preparaccedilatildeo de informaccedilatildeo sobre o cargo a ser preenchido etc
O primeiro aspecto a ser considerado eacute o local da entrevista Ele deve ser
acolhedor e privativo para que o entrevistado se sinta agrave vontade para conversar Eacute
muito desagradaacutevel quando o entrevistado sente falta de privacidade para falar ou
quando a entrevista eacute interrompida para o entrevistador atender algueacutem
pessoalmente ou por telefone As interrupccedilotildees atrapalham o ritmo da entrevista
aleacutem de causar nos candidatos a impressatildeo de desorganizaccedilatildeo
Para que a entrevista tenha ecircxito eacute necessaacuterio que o entrevistador saiba
que perguntas fazer aos candidatos a emprego Para isso eacute necessaacuterio que os
requisitos do cargo estejam na lembranccedila do entrevistador
Muito importante tambeacutem eacute deixar o candidato esperando pela entrevista por
um longo tempo por isso o entrevistador deve ser pontual
Outro cuidado importante refere-se ao material a ser utilizado durante a
entrevista Eacute importante que o entrevistador utilize um bloco de anotaccedilotildees para fazer
registros sobre o candidato Natildeo eacute recomendaacutevel fazer essas anotaccedilotildees no proacuteprio
curriacuteculo pois talvez ele tenha de ser entregue a outras pessoas
Igualmente importantes satildeo as respostas a que o entrevistador deve estar
preparando para responder sobre o cargo em questatildeo se haacute exigecircncia de horas
extras se haacute possibilidade de promoccedilatildeo qual o salaacuterio do cargo quais os benefiacutecios
oferecidos quais as principais responsabilidades do cargo etc A seguir relacionam-
se algumas perguntas que podem ser utilizadas nas diferentes etapas das
entrevistas de seleccedilatildeo para ajudar o selecionador na avaliaccedilatildeo dos candidatos
1ordm - Na abertura
Natildeo eacute recomendaacutevel iniciar as entrevistas fazendo perguntas aos
candidatos Antes o entrevistador deve assumir uma postura receptiva fazendo com
que se sinta agrave vontade Eacute recomendaacutevel cumprimentar o candidato cordialmente
levantando-se para recebecirc-lo independentemente do cargo para o qual ele esteja se
34
candidatando Eacute natural que os candidatos fiquem tensos nos primeiros momentos
da entrevista apresentando sinais como tremor rubor ou palidez Daiacute a importacircncia
de se ldquoquebrar o gelordquo da entrevista deixando os candidatos mais relaxados e
confiantes Caso o candidato cometa algum deslize por estar nervoso o
entrevistador deve de imediato minimizar a situaccedilatildeo
Todaviadesde o iniacutecio da entrevista o entrevistador deve ficar atento agraves
reaccedilotildees de cada candidato para melhor avaliar o seu comportamento Eacute importante
tambeacutem natildeo fazer perguntas pessoais irrelevantes para o cargo
2deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Profissional
bull Quais as empresas em que trabalhou
As empresas em que o candidato trabalhou de alguma forma revelam a
qualidade da experiecircncia do candidato Geralmente grandes empresas
ou empresas organizadas tecircm os seus processos de trabalho mais
evoluiacutedos melhores recursos humanos melhor estrutura
organizacional melhor tecnologia etc
bull Qual era o seu salaacuterio
O ultimo salaacuterio do candidato e seu salaacuterio atual poderatildeo indicar a
vantagem para o candidato trabalhar na sua empresa em termos de
progresso material
bull Quanto tempo trabalhou em cada empresa
O tempo de permanecircncia em cada empresa indica o quanto o
candidato eacute estaacutevel ou natildeo A estabilidade tem vantagens e
desvantagens Como vantagem podemos dizer que o funcionaacuterio natildeo
tem tendecircncia a ldquopular de galho em galhordquo ou seja tende a
permanecer muito tempo numa mesma empresa Como desvantagem
podemos concluir que o funcionaacuterio soacute tem a experiecircncia a vivecircncia
dos trabalhos da cultura do modelo gerencial de uma uacutenica empresa
ou de umas empresas Vale destacar que a tendecircncia eacute de que as
pessoas permaneceratildeo cada vez menos tempo em cada empresa
35
logo temos que avaliar a instabilidade com um certo cuidado sem
preconceitos
bull Quais foram as suas principais realizaccedilotildees
Haacute pessoas que trabalham por um longo periacuteodo em uma determinada
empresa sem deixar alguma contribuiccedilatildeo relevante Outras
independentemente do curto tempo promovem importantes
realizaccedilotildees Elas caracterizam a iniciativa a engenhosidade do
candidato e certamente a garantia de que ele ira realiza-las tambeacutem
em seu novo emprego
bull Nessa ultima empresa quais foram o seu cargo inicial e o seu cargo
final
Com essa pergunta o chefe poderaacute avaliar a trajetoacuteria profissional do
candidato em seu ultimo emprego ou seja poderaacute saber se o
candidato teve uma trajetoacuteria ascendente ou natildeo A trajetoacuteria
ascendente eacute uma boa indicaccedilatildeo sobre o desempenho eou potencial
do candidato
bull Qual a sua opiniatildeo sobre as empresas em que vocecirc trabalhou
Essa resposta pode indicar o grau de ressentimento do candidato em
relaccedilatildeo agrave sua empresa anterior ou em relaccedilatildeo ao seu chefe Pode
indicar o quanto o candidato tem de visatildeo global dos seus empregos
anteriores Pode revelar ainda se o motivo que levou o candidato a
deixar a empresa anterior tambeacutem estaacute presente na empresa agrave qual ele
estaacute se candidatando
bull Quais eram as suas atribuiccedilotildees no seu uacuteltimo cargo Descreva as
tarefas que vocecirc realizava numa semana tiacutepica
Agraves vezes conhecer somente os cargos que o candidato ocupou natildeo
basta pois de empresa para empresa o conteuacutedo dos cargos varia
Assim cargos de mesmo nome podem ter conteuacutedo agraves vezes
significativamente diferentes especialmente em se tratando de cargos
de chefia
bull Qual foi o motivo de vocecirc ter deixado os seus uacuteltimos empregos
36
Eacute importante conhecer esses motivos pois eles podem estar
presentes tambeacutem na sua empresa
bull O que vocecirc mais gostava e o que menos gostava de fazer no seu
ultimo emprego
Uma das preocupaccedilotildees do chefe em relaccedilatildeo a um novo subordinado eacute
quando a sua adaptaccedilatildeo ao novo trabalho logo conhecer os trabalhos
favoritos e os que mais desagradam seus futuros subordinados eacute
fundamental
bull Em seus empregos anteriores vocecirc fazia horas extras Vocecirc tem
disponibilidade para realizala-las
Haacute pessoas que natildeo gostam ou natildeo pedem trabalhar fora do horaacuterio
normal logo trata-se de uma pergunta importante numa empresa que
pratica horas extras com frequumlecircncia
bull Em seus empregos anteriores vocecirc viajava com frequumlecircncia Vocecirc tem
disponibilidade para viajar
Alguns profissionais por razotildees familiares ou escolares natildeo tecircm
disponibilidade para viagens frequumlentes
bull Como era seu relacionamento com os colegas de trabalho e com o seu
chefe imediato
A resposta pode revelar alguma dificuldade de relacionamento
interpessoal do candidato
bull O que seus superiores hieraacuterquicos poderiam falar de positivo e
negativo a seu respeito E os seus subordinados
bull O que vocecirc mais gostaria de melhorar a seu respeito
bull O que faz com que perca a paciecircncia Fale sobre a uacuteltima vez que isso
aconteceu
bull Fale sobre um funcionaacuterio que vocecirc demitiu
bull Comente uma situaccedilatildeo na qual vocecirc achou justificaacutevel desobedecer a
uma poliacutetica da empresa
bull Decirc um exemplo de um trabalho realizado em que vocecirc tenha sido
bastante criativo
37
bull Fale sobre uma trabalho realizado do qual vocecirc sente orgulho
bull Alguma vez vocecirc teve que repreender algueacutem Descreva a situaccedilatildeo
bull Descreva um problema de comunicaccedilatildeo que vocecirc tenha enfrentado
bull Fale sobre a mais importante decisatildeo que vocecirc tenha tomado
bull Alguma vez vocecirc jaacute fez algum trabalho desinteressante Como lidou
com isso
bull Qual a imagem que vocecirc faz de uma empresa ideal
bull Quais satildeo as suas expectativas profissionais e com relaccedilatildeo ao cargo
em questatildeo
bull De que forma vocecirc pode contribuir para o sucesso de nossa empresa
bull Que habilidades vocecirc desenvolveu para esse cargo
3ordf - Etapa Referente ao Histoacuterico Escolar
bull Qual eacute a sua formaccedilatildeo escolar
Aqui o candidato deveraacute demonstrar o seu niacutevel de escolaridade ou
seja se concluiu o primeiro o segundo ou o terceiro grau e em qual
especialidade ou ainda se possui poacutes-graduaccedilatildeo e tambeacutem em qual
especialidade
bull Como surgiu a escolha do seu curso
bull Vocecirc ainda esta estudando Pretende continuar a estudar
Essa resposta pode demonstrar a preocupaccedilatildeo do candidato com a sua
formaccedilatildeo ou a sua acomodaccedilatildeo Pode tambeacutem revelar alguma
limitaccedilatildeo para trabalhos realizados fora do expediente normal Pode
tambeacutem revelar o desgaste futuro que ele teraacute compatibilizando
trabalho e estudo
bull Em quais escolas vocecirc estudou
A qualidade da escola certamente da qualidade da formaccedilatildeo do
candidato a emprego embora natildeo seja o uacutenico
bull Quais as disciplinas que vocecirc mais gosta ou gostava
Essa resposta poderaacute dar indicaccedilotildees quanto a uma aacuterea de interesse
38
do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
39
bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
40
Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
42
- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
43
exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
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Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
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Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
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Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
14
3 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades a longo prazo
ou seja em mais de dois anos
4 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades no meacutedio
prazo ou seja em ateacute dois anos
5 Com capacidade para assumir maiores responsabilidades imediatamente
Ao avaliar o potencial de seus subordinados o superior imediato deve levar
em conta entre outros os seguintes fatores a escolaridade dos avaliados a
experiecircncia o interesse por determinados trabalhos o interesse em aprender mais
sobre seu trabalho e sobre outros a rapidez com que aprendem a rapidez com que
desempenham tarefas novas o grau de relacionamento interpessoal a capacidade
de solucionar problemas sem o auxilio da chefia os objetivos pessoais de curto
meacutedio e longo prazos e o interesse com que perseguem seus objetivos
QUADRO DE SUCESSAtildeO
O quadro de sucessatildeo tem por objetivo permitir uma visualizaccedilatildeo raacutepida do
processo sucessoacuterio de cada unidade(setor departamento divisatildeo diretoria) da
empresa apresentando quem substituiraacute os titulares dessas unidades na hipoacutetese
de uma vaga
Para construir o Quadro de Sucessatildeo a empresa deve empreender os
seguintes passos
1 Construir um organograma de cada unidade da empresa No exemplo a
seguir apresentamos o organograma do Departamento X que tem dois
setores subordinados
2 Dividir cada retacircngulo referente a cada unidade com quatro linhas
horizontais Na primeira linha superior do retacircngulo registramos o nome
de cada unidade (Ex Departamento A Setor B Setor C)
3 Na segunda linha lanccedilamos o nome do titular da unidade
15
4 Na terceira linha apresentamos o nome do principal candidato a
sucessatildeo do titular da unidade
5 Na quarta linha lanccedilamos o nome do segundo sucessor
No exemplo a seguir as linhas ao lado de cada sucessor apresentam um
espaccedilo que eacute reservado ao lanccedilamento da classificaccedilatildeo que cada sucessor obteve
em termos de desempenho e potencial O nuacutemero refere-se agrave classificaccedilatildeo de
desempenho e a letra refere-se agrave classificaccedilatildeo do potencial de cada sucessor
APronto para promoccedilatildeo
BRequer + experiecircncia
CNatildeo tem substituto
1 Desempenho excepcional
2 Desempenho satisfatoacuterio
3 Desempenho regular
4 Desempenho fraco
DEPARTAMENTO A
MARCOS
1ordm SUCESSOR C
2ordm SUCESSOR C
SETOR C SETOR B
PEDRO MATHEUS
1ordm SUCESSOR VITOR A2 1ordm SUCESSOR PENHA A1
2ordm SUCESSOR CARLOS C3 2ordm SUCESSOR MARTHA B2
No exemplo dado observamos o seguinte
16
O departamento A apresenta uma situaccedilatildeo sucessoacuteria problemaacutetica pois natildeo tem
sucessores
1 O setor B apresenta uma situaccedilatildeo sucessoacuteria segura pois tem dois
candidatos a posiccedilatildeo do Matheus com bom desempenho e bom potencial
2 O setor C apresenta uma situaccedilatildeo razoaacutevel pois tem um uacutenico funcionaacuterio em
condiccedilotildees de suceder o chefe Pedro
Fonte Chiavenato (2008 paacuteg 168)
CONSIDERACcedilOtildeES SOBRE PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
1 Em termos de sucessatildeo o ideal eacute que cada profissional que ocupe um cargo
de chefia um cargo-chave ou estrateacutegico tenha no miacutenimo dois sucessores
para que eles possam competir pela posiccedilatildeo Tendo mais que um sucessor o
chefe teraacute mais facilidade de avaliar o potencial dos candidatos agrave vaga pela
proacutepria comparaccedilatildeo entre eles Quando em um setor o titular soacute tem um
sucessor este tende a sentir-se como um princepe herdeiro que natildeo tem com
quem disputar a vaga em questatildeo o que natildeo eacute uma situaccedilatildeo desejaacutevel
2 O QUE FAZER QUANDO UMA UNIDADE NAtildeO TEM SUCESSORES
Haacute circunstacircncias em que um determinado setor da empresa natildeo tem
sucessores como no proacuteprio exemplo dado Nesses casos cabe ao superior
imediato providenciaacute-los substituindo o funcionaacuterio mais fraco do seu setor
por um de outro setor(de preferecircncia de um setor afim ao seu) com potencial
para ser sucessor ou por algum funcionaacuterio contratado no mercado que tenha
o necessaacuterio potencial
3 A QUEM COMPPETE REALIZAR O PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
a Cabe ao titular de cada unidade da empresa realizar o planejamento de sua
sucessatildeo Como vimos pelo exemplo natildeo se trata de uma tarefa tatildeo
complicada Todavia o que se percebe na praacutetica eacute que a maioria das
empresas natildeo realiza o planejamento de sucessatildeo
17
b Corporativamente cabe agrave administraccedilatildeo de Recursos Humanos promover o
planejamento de sucessatildeo Primeiro porque muitos chefes natildeo tecircm interesse
em realizaacute-lo segundo porque muitos chefes tecircm receio de ter um sucessor
Como a empresa natildeo pode ficar agrave mercecirc de seus gestores ela precisa
conhecer a sua situaccedilatildeo sucessoacuteria para que tenha tempo haacutebil para
identificar e treinar sucessores que possam ocupar as posiccedilotildees estrateacutegicas
da empresa tatildeo logo surjam as vagas Conhecendo a sua situaccedilatildeo sucessoacuteria
a empresa poderaacute tambeacutem identificar aqueles gestores que por maacute intenccedilatildeo
ou por negligecircncia administrativa natildeo indicam sucessores para suas
unidades
4 Consequumlecircncia da falta do planejamento sucessoacuterio
Pelo fato de natildeo terem o haacutebito de realizar o planejamento de sucessatildeo as
empresas muitas vezes acabam tendo que recorrer ao recrutamento externo
para o preenchimento de seus cargos estrateacutegicos Outras vezes elas se
vecircem obrigadas a recorrer a uma promoccedilatildeo sem terem tido tempo suficiente
para treinar o funcionaacuterio para a nova vaga que iraacute ocupar O resultado eacute que
o funcionaacuterio promovido acaba ficando por um longo tempo com o
desempenho aqueacutem do esperado
18
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 2 tem como objetivo apresentar os mecanismos e as fontes de
recrutamento que dependem exclusivamente das caracteriacutesticas da empresa
contratante e do cargo a ser preenchido
Segundo Chiavenato(1999) Recrutamento eacute um conjunto de teacutecnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organizaccedilatildeo Eacute basicamente um sistema de informaccedilatildeo
atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego que pretende preencher
O primeiro passo para recrutar um colaborador eacute conhecer o cargo que ele
ocuparaacute Para isso o recrutador deveraacute fazer uma anaacutelise do desenho do cargo
1 ndash DESENHO DE CARGOS
Segundo Chiavenato(2008) O desenho de cargos constitui a maneira como
cada cargo eacute estruturado e dimensionado Desenhar um cago significa definir quatro
condiccedilotildees baacutesicas
1 - O conjunto de tarefas ou atribuiccedilotildees que o ocupante deveraacute
desempenhar(qual eacute o conteuacutedo do cargo)
2 - Como as tarefas ou atribuiccedilotildees deveratildeo ser desempenhadas(quais satildeo
os meacutetodos e processos de trabalho)
3 - A quem o ocupante do cargo deveraacute se reportar(responsabilidade) isto
eacute quem eacute o seu superior imediato
4 - Quem o ocupante do cargo deveraacute supervisionar ou dirigir(autoridade)
isto eacute quem satildeo os seus subordinados
19
Hoje os cargos requerem maior flexibilidade e participaccedilatildeo continua das
pessoas transformando-as em equipes multidisciplinares mutaacuteveis com o ambiente
O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as atividades satildeo
executadas por um ocupante e que se situa em uma posiccedilatildeo no organograma
organizacional
A posiccedilatildeo do cargo no organograma define o niacutevel de hierarquia do
ocupante como a quem reportaraacute e sobre quem executaraacute autoridade que pode ser
localizado num departamento ou divisatildeo
12 ndash Meacutetodos de Colheita de Dados Sobre Cargos
Existem trecircs meacutetodos para obtenccedilatildeo de dados a respeito dos cargos
1 - Entrevista existem trecircs tipos para tal finalidade como a entrevista
individual a entrevista em grupo e a entrevista com o supervisor
tendo com objetivo buscar dados a respeito dos cargos e determinar
seus deveres e responsabilidades
2 - Questionaacuterio a colheita de dados a respeito de um cargo eacute feita
atraveacutes de questionaacuterios que satildeo distribuiacutedos aos seus ocupantes ou
ao seu supervisor Na praacutetica segue o mesmo roteiro da entrevista
com a diferenccedila de que eacute preenchido pelo ocupante do cargo ou pelo
supervisor ou tambeacutem ambos Tem como vantagem proporcionar um
meio eficiente e raacutepido de coletar informaccedilotildees de um grande nuacutemero
de funcionaacuterios tendo como custo operacional menor do que a
entrevista
3 - Observaccedilatildeo eacute direta daquilo que o ocupante do cargo estaacute fazendo
constitui um outro meacutetodo de colher informaccedilatildeo sobre o cargo eacute
aplicaacutevel em cargos simples rotineiros e repetitivos Eacute comum o
meacutetodo da observaccedilatildeo utilizar um questionaacuterio para ser preenchido
pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informaccedilotildees
necessaacuterias
20
2 ndash FONTES DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL
Segundo Luz Ricardo(2008) Fontes de recrutamento satildeo lugares do mercado de trabalho em que a empresa aplica as teacutecnicas de recrutamento a fim de
atrair candidatos a emprego
bull A PROacutePRIA EMPRESA
Atraveacutes dos seus proacuteprios funcionaacuterios atraveacutes do cadastro(banco de ddos)
do setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo atraveacutes dos candidatos que se
apresentam espontaneamente na empresa e atraveacutes de anuacutencios divulgados
na empresa
As empresas constituem uma excelente fonte de recrutamento pois muitas
vezes os proacuteprios funcionaacuterios se encarregam de divulgar para parentes
amigos e vizinhos as vagas existentes
Os setores de Recrutamento e Seleccedilatildeo normalmente possuem arquivos de
pessoas que comparecem espontaneamente nas empresas agrave procura de
emprego Nesses cadastros satildeo arquivados tambeacutem os curriacuteculos enviados
por outros candidatos
As empresas costumam tambeacutem divulgar internamente as vagas existentes
atraveacutes de cartazes quadro de avisos intranet ou correio eletrocircnico interno
bull OUTRAS EMPRESAS
Outras empresas satildeo tambeacutem fontes de Recrutamento Eacute comum a troca de
indicaccedilatildeo de candidatos entre os profissionais de Recrutamento e Seleccedilatildeo
As empresas costumam abrir os seus cadastros de matildeo-de-obra para
socorrer momentaneamente as necessidades de uma outra empresa
bull ESCOLAS E UNIVERSIDADES
Atualmente as empresas vecircm exigindo no miacutenimo o ensino meacutedio para
quase todos os seus cargos Assim eacute comum elas firmarem convecircnios
21
afixarem cartazes nas universidades e nas escolas para a divulgaccedilatildeo de
suas ofertas de trabalho
bull SINDICATOS
Os sindicatos satildeo outra excelente fonte de Recrutamento Neles os
recrutadores vatildeo encontrar a matildeo-de-obra especiacutefica para a sua empresa
Os trabalhadores quando tecircm um ano de emprego em uma empresa e satildeo
dispensados precisam ter a sua rescisatildeo contratual homologada nos
sindicatos Para atrair mais soacutecios e melhor servir os atuais eles mantecircm
alguns serviccedilos como por exemplo farmaacutecia assistecircncia meacutedica
assistecircncia odontoloacutegica laboratoacuterio de anaacutelises cliacutenicas cursos etc Esses
serviccedilos atraem muitos dos seus afiliados que passam a frequumlentar as
instalaccedilotildees dos sindicatos Logo eles passam a ser uma boa vitrine para os
anuacutencios de emprego das empresas Geralmente os sindicatos natildeo se
opotildeem a esse tipo de divulgaccedilatildeo ao contraacuterio costumam apoiaacute-lo pois vem
ao encontro de um dos seus interesses que eacute a colocaccedilatildeo de sus
associados
bull AGEcircNCIAS DE EMPREGO
As agecircncias de emprego satildeo mais um tipo de fonte de Recrutamento Elas
fazem a intermediaccedilatildeo das empresas e seus candidatos a emprego
Trabalham com diferentes niacuteveis de matildeo-de-obra Uma das vantagens de a
empresa utilizar as agecircncias como fonte de Recrutamento eacute que ela faz
prevalecer o sigilo sobre o preenchimento de suas vagas natildeo tendo que se
expor ao mercado de trabalho
Outra vantagem para a empresa que utiliza as agecircncias de emprego como
fonte de Recrutamento eacute que ela passa a contar tambeacutem com o cadastro de
matildeo-de-obra dessas agecircncias agilizando assim o seu processo de seleccedilatildeo
Outra vantagem da utilizaccedilatildeo das agecircncias eacute que as empresas reduzem o
tracircnsito de pessoas em suas instalaccedilotildees
22
bull ASSOCIACcedilOtildeES DE CLASSE
Outra fonte de Recrutamento satildeo as associaccedilotildees de classe que representam
as diversas categorias profissionais Eacute o caso da OAB do Crea dos
Conselhos Regionais de Administraccedilatildeo etc Tais quais os sindicatos as
associaccedilotildees de classe reuacutenem os profissionais para defesa de seus
interesses e por isso constituem uma boa fonte para as empresas
recrutarem esses profissionais A ABRH que eacute o oacutergatildeo de representaccedilatildeo
que os profissionais da aacuterea de RH tambeacutem presta serviccedilo de recrutamento
de pessoal Na seccional da ABRH no Rio de Janeiro existe o Ceires ndash
Centro de Estudos e Intercacircmbio de Profissionais de Recrutamento e
Seleccedilatildeo O Ceires em reuniotildees mensais aleacutem da seccedilatildeo de desenvolvimento
de seus membros com os seminaacuterios e workshops que promove realiza
tambeacutem o intercacircmbio de vagas e ofertas de matildeo-de-obra
bull AGENTES DE INTEGRACcedilAtildeO
Os agentes de integraccedilatildeo como o CIEE IEL e a Fundaccedilatildeo Mudes entre
outros formam tambeacutem outra boa fonte de Recrutamento de teacutecnicos
universitaacuterios ou especialmente de estagiaacuterios e trainees
bull HEADHUNTERS (caccedila-talentos)
Para a contrataccedilatildeo de executivos de alto niacutevel muitas empresas costumam
socorrer-se de headhunters A grande vantagem nesse caso eacute a
possibilidade de contrataccedilatildeo de profissionais qualificados num periacuteodo de
tempo muito menor do que mediante outros procedimentos Isso porque
esses headhunters estatildeo constantemente contatando executivos
empregados com vista em verificar seu interesse em mudar de emprego
bull Internet
a) Paginas de emprego das empresas
Com os avanccedilos da eletrocircnica a Internet passou a ser utilizada pelas
empresas Com seu uso as empresas jaacute passam a recrutar aqueles
23
profissionais familiarizados com a microinformaacutetica e os profissionais natildeo
necessitam mais deslocar-se ateacute as instalaccedilotildees das empresas Aleacutem disso a
empresa passa a veicular no mundo suas vagas a um custo reduzido
aumentando exponencialmente as suas probabilidades de sucesso Para
promover o Recrutamento interno a empresa pode usar tambeacutem os recursos
da intranet ou seu correio eletrocircnico interno
b) Sites de Emprego
Vaacuterios sites de emprego foram criados passando a oferecer aos
profissionais de emprego que na maioria das vezes natildeo satildeo divulgadas nos
classificados de empregos dos jornais
Esses sites buscam nas empresas as vagas disponiacuteveis e as divulgam para
os profissionais cadastrados em seu banco de dados
Para os candidatos aos empregos os sites
- divulgam as vagas no mercado de trabalho
- divulgam para as empresas os curriacuteculos dos profissionais cadastrados
- informam aos candidatos cada vez que surge no seu banco de
dadosalguma vaga compatiacutevel com o seu interesse
- datildeo dicas de como os candidatos devem participar de entrevistas de
emprego ou de como devem elaborar curriacuteculos
- divulgam mateacuterias de interesse das empresas e dos profissionais
especialmente da aacuterea de recursos humanos
Para as empresas os sites
- divulgam gratuitamente os curriacuteculos dos profissionais neles cadastrados
Alguns deles satildeo gratuitos enquanto outros cobram dos candidatos pelos
serviccedilos prestados
A fonte mais comum de Recrutamento satildeo os anuacutencios em jornais Atraveacutes
deles a empresa consegue atrair um elevado nuacutemero de profissionais Trata-se de
uma fonte de efeito mais quantitativo do que qualitativo pois se aplica ao puacuteblico em
geral Sua eficaacutecia depende do seu grau de seletividade Essa fonte de recrutamento
tem custo elevado especialmente nos jornais de circulaccedilatildeo nacional ou nos jornais
24
de maior tiragem Por isso seu uso requer cuidados especiais tais como a escolha
do tipo de anuacutencio(se aberto ou fechado) do jornal do dia da semana do texto
tamanho e localizaccedilatildeo do anuacutencio da sua repeticcedilatildeo ou natildeo
Devido agrave importacircncia que os anuacutencios tecircm como fonte de recrutamento ele
seraacute abordado com mais detalhes os cuidados que as empresas devem adotar ao
usaacute-los jaacute que a eficaacutecia do anuacutencio depende da sua seletividade pois como jaacute foi
dito ele eacute uma fonte de seleccedilatildeo mais quantitativa que qualitativa
Cuidados a serem observados com os anuacutencios
1ordm - Tipo de anuacutencio aberto ou fechado
Anuacutencio aberto eacute aquele que identifica a empresa enquanto o anuacutencio
fechado natildeo traz no corpo do anuacutencio o nome da empresa O anuacutencio aberto por
expor o nome da empresa oferece mais seguranccedila aos profissionais interessados
que passam a saber para que empresa iratildeo mandar os seus curriacuteculos ou nelas
comparecer
O anuacutencio fechado eacute mais restritivo pois gera maior inseguranccedila nos
candidatos interessados Geralmente eacute utilizado quando a empresa quer manter
sigilo sobre o processo de seleccedilatildeo agraves vezes porque a empresa iraacute substituir um
funcionaacuterio que ainda estaacute ocupando um determinado cargo ou entatildeo porque a
empresa natildeo quer que o mercado de trabalho saiba que ela estaacute recrutando
novamente profissionais para uma vaga que ainda natildeo foi preenchida ou para uma
vaga que haacute pouco tempo foi preenchida mas cujo preenchimento natildeo deu certo
Anuacutencio padratildeo Para que o anuacutencio aberto de uma empresa publicado em
jornais ou revistas tenha melhor receptividade junto aos leitores eacute recomendaacutevel
que ele siga um modelo padratildeo Para tanto eacute comum as empresas colocarem em
seus anuacutencios a sua logomarca Com ela o puacuteblico identifica mais rapidamente um
anuacutencio entre os vaacuterios anuacutencios apresentados Como a logomarca eacute veiculada
intensamente nas campanhas publicitaacuterias e nos proacuteprios produtos da empresa ela
ajuda o leitor a identificar os anuacutencios de empresas que lhe interessam
Assim como a logomarca a empresa pode tambeacutem optar por um modelo graacutefico de
25
anuacutencio que a identifique no mercado Essa uacuteltima opccedilatildeo natildeo eacute comum jaacute que a
quase totalidade dos anuacutencios segue uma forma geomeacutetrica semelhante
2ordm - Escolha do Jornal
A escolha do veiacuteculo adequado eacute fundamental para o sucesso do
Recrutamento Cada jornal busca atender um puacuteblico especiacutefico Assim tambeacutem
deve acontecer quando a empresa escolhe o jornal para divulgar o seu anuacutencio Haacute
jornais mais acertados para atingir a matildeo-de-obra operacional enquanto outros satildeo
mais eficazes no contato com matildeo-de-obra administrativa ou executiva
3ordm - Dia da Semana
Cada jornal jaacute tem conhecido pelos seus leitores o dia da semana em que
mais publica os anuacutencios de emprego Logo cabe agrave empresa descobrir o dia ideal
para publicar seus anuacutencios O que as empresas evitam eacute colocar anuacutencios em
feriados porque neles o resultado costumeiramente eacute menor
21 ndash RECUTAMENTO INTERNO E EXTERNO
211 - Recrutamento Interno
Segundo Chiavenato(2008) o Recrutamento eacute interno quando havendo
determinada vaga a empresa procura preenchecirc-la atraveacutes do remanejamento de
seus empregados que podem ser promovidos (movimentaccedilatildeo vertical) ou
transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou ainda transferidos com promoccedilatildeo
(movimentaccedilatildeo diagonal) Assim o recrutamento interno pode envolver
bull Transferecircncias de pessoal
bull Promoccedilotildees de pessoal
bull Transferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bull Programas de desenvolvimento de pessoal
bull Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal
26
O recrutamento interno exige uma intensa e contiacutenua coordenaccedilatildeo e
integraccedilatildeo do oacutergatildeo de Recrutamento com os demais oacutergatildeos da empresa e envolve
vaacuterios sistemas e bancos de dados Muitas organizaccedilotildees utilizam bancos de talentos
com pessoas capacitadas para o Recrutamento interno
Para tanto o Recrutamento interno baseia-se em dados e informaccedilotildees
relacionados com os outros subsistemas a saber
a) Resultados dos testes de seleccedilatildeo quando de seu ingresso na
organizaccedilatildeo
b) Resultados das avaliaccedilotildees de desempenho do candidato interno
c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiccediloamento de que
participou o candidato interno
d) Anaacutelise e descriccedilatildeo do cargo atual do candidato interno e do cargo que
se estaacute considerando a fim de se avaliar a diferenccedila entre ambos e dos
requisitos adicionais que se faratildeo necessaacuterios
e) Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento
das movimentaccedilotildees de pessoal para se verificar a trajetoacuteria mais
adequada do ocupante do cargo considerado
f) Condiccedilotildees de promoccedilatildeo do candidato interno (esta ldquono pontordquo de ser
promovido) e de substituiccedilatildeo (se o candidato interno jaacute tem substituto
preparado para seu lugar)
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Aproveita melhor o material humano da organizaccedilatildeo
2 Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionaacuterios
3 Incentiva a permanecircncia dos funcionaacuterios e a sua fidelidade agrave
organizaccedilatildeo
4 Ideal para situaccedilotildees de estabilidade e pouca mudanccedila ambiental
5 Natildeo requer socializaccedilatildeo organizacional de novos membros
6 Probabilidade de uma melhor seleccedilatildeo pois os candidatos satildeo bem
conhecidos
27
7 Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Pode bloquear a entrada de novas ideacuteias experiecircncias e expectativas
2 Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual
3 Manteacutem quase inalterado o atual patrimocircnio humano da organizaccedilatildeo
4 Ideal para empresas burocraacuteticas e mecaniacutesticas
5 Manteacutem e conserva a cultura organizacional existente
6 Funciona como um sistema fechado de reciclagem contiacutenua
212 ndash RECRUTAMENTO EXTERNO
Segundo Chiavenato(2008) O recrutamento externo funciona com
candidatos vindos de fora Havendo uma vaga a organizaccedilatildeo procura preenchecirc-la
com pessoas estranhas ou seja com candidatos externos atraiacutedos pelas teacutecnicas de
recrutamento O Recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais
disponiacuteveis ou aplicados em outras organizaccedilotildees e pode envolver uma ou mais das
seguintes teacutecnicas de recrutamento
bull Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em
outros recrutamentos
bull Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos funcionaacuterios da empresa
bull Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresa
bull Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classe
bull Contatos com universidades escolas agremiaccedilotildees estaduais diretoacuterios
acadecircmicos e centros de integraccedilatildeo empresa-escola
bull Conferecircncias e palestras em universidades e escolas
bull Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado em
termos de cooperaccedilatildeo muacutetua
bull Anuacutencios em jornais e revistas
28
bull Agecircncias de recrutamento
bull Viagens para recrutamento em outras localidades
bull Recrutamento on line atraveacutes da Internet
As teacutecnicas de Recrutamento citadas satildeo os meacutetodos atraveacutes dos quais a
organizaccedilatildeo divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de
RH mais adequadas Satildeo denominadas veiacuteculos de recrutamento pois satildeo
fundamentalmente meios de comunicaccedilatildeo
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Introduz sangue novo na organizaccedilatildeo talentos habilidades e
expectativas
2 Enriquece o patrimocircnio humano pelo aporte de novos talentos e
habilidades
3 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas
4 Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraccedilotildees
5 Incentiva a interaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o MRH
6 Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Afeta negativamente a motivaccedilatildeo dos atuais funcionaacuterios da organizaccedilatildeo
2 Reduz a fidelidade dos funcionaacuterios ao oferecer oportunidades a
estranhos
3 Requer aplicaccedilatildeo de teacutecnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos Isto significa custos operacionais
4 Exige esquemas de socializaccedilatildeo organizacional para os novos
funcionaacuterios Eacute mais custoso oneroso demorado e inseguro que o
recrutamento interno
29
213 ndash RECRUTAMENTO MISTO
Na praacutetica as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou
apenas recrutamento externo Ambos se complementam e se completam Ao fazer
um recrutamento interno o indiviacuteduo deslocado para a posiccedilatildeo vaga precisa ser
substituiacutedo em sua posiccedilatildeo atual Se eacute substituiacutedo por outro empregado o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida Quando se faz o
Recrutamento interno em algum ponto da organizaccedilatildeo surge uma posiccedilatildeo a ser
preenchida pelo Recrutamento externo a menos que seja cancelada Por outro lado
sempre que se faz recrutamento externo algum desafio oportunidade ou horizonte
devem ser oferecidos ao novo empregado sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organizaccedilatildeo que lhe pareccedila melhor
Devido agraves vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo
uma soluccedilatildeo ecleacutetica tem sido preferida pela maioria das empresas O recrutamento
misto ou seja aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de
recursos humanos
O recrutamento misto pode ser adotado em trecircs alternativas de sistema
a) Inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento
interno caso aquele natildeo apresente resultados desejaacuteveis A
empresa estaacute mais interessada na entrada de recursos humanos
do que em sua transformaccedilatildeo ou seja a empresa necessita de
pessoal jaacute qualificado no curto prazo e precisa importaacute-lo do
ambiente externo Natildeo encontrando candidatos externos agrave altura
lanccedila matildeo de seu proacuteprio pessoal natildeo considerando de iniacutecio os
criteacuterios acerca das qualificaccedilotildees necessaacuterias
b) Inicialmente recrutamento interno seguido de recrutamento
externo caso natildeo apresente resultados desejaacuteveis A empresa daacute
prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades
30
existentes Natildeo havendo candidatos internos agrave altura parte para o
recrutamento externo
c) Recrutamento externo e recrutamento interno concomitante Eacute o
caso em que a empresa estaacute mais preocupada com o
preenchimento de vaga existente seja por meio de input ou
mediante transformaccedilatildeo de recursos humanos Uma boa poliacutetica
de pessoal daacute preferecircncia aos candidatos internos sobre os
externos em casos de igualdade de condiccedilotildees entre eles Com
isto a empresa assegura-se de que natildeo estaacute descapitalizando
seus recursos humanos ao mesmo tempo em que cria condiccedilotildees
de sadia competiccedilatildeo profissional
31
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 3 tem como objetivo definir o processo seletivo e suas
caracteriacutesticas compreender como melhorar a seleccedilatildeo de pessoas descrever as
diferentes teacutecnicas de seleccedilatildeo e entender as tendecircncias que estatildeo ocorrendo no
processo seletivo
Segundo Luz Ricardo (2008) A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de escolha
dentre os candidatos Recrutados daqueles mais adequados aos cargos ao setor agrave
chefia imediata e a empresa Trata-se da escolha da pessoa certa para o lugar certo
1 ndash ETAPAS DO PROCESSO DE SELECcedilAtildeO
bull Solicitaccedilatildeo de Pessoal
Segundo Chiavenato Idalberto (2008) o processo de Seleccedilatildeo tem iniacutecio com a solicitaccedilatildeo de pessoal feita por qualquer setor da empresa Nesse documentoo requisitante geralmente algueacutem que ocupa cargo de chefia
discrimina o cargo que deve ser preenchido a escolaridade o tempo de
experiecircncia na funccedilatildeo o horaacuterio de trabalho e outros requisitos que ele
julgue importantes para que o ocupante possa desempenhar bem as suas
funccedilotildees
bull Triagem Inicial
Eacute uma avaliaccedilatildeo superficial feita pelo selecionador sobre as qualificaccedilotildees
essenciais e exigidas aos candidatos Por exemplo escolaridade altura porte fiacutesico sexo formaccedilatildeo acadecircmica especifica etc Essa avaliaccedilatildeo
inicial pode ser feita atraveacutes do contato direto com os candidatos
observando e indagando se eles preenchem determinados requisitos
32
considerados indispensaacuteveis agrave seleccedilatildeo A triagem pode ser feita tambeacutem
pela anaacutelise dos curriacuteculos ou das fichas de solicitaccedilatildeo de emprego
Com essa breve avaliaccedilatildeo o setor de seleccedilatildeo natildeo perde tempo e nem
dinheiro fazendo uma avaliaccedilatildeo detalhada (entrevistas aplicaccedilatildeo de
testes) de todos os candidatos que participam do processo seletivo Por
exemplo se o cargo exige pessoas altas excluem-se de pronto todos os
candidatos que natildeo apresentam essa caracteriacutestica essencial Se o cargo
exige niacutevel superior o selecionador deveraacute retirar do processo todos a
aqueles que natildeo preenchem esse requisito baacutesico
2 ndash TEacuteCNICAS DE SELECcedilAtildeO
21 ndash ENTREVISTA
A Entrevista de Seleccedilatildeo
De acordo com Luz Ricardo (2008) a teacutecnica mais utilizada no processo de
seleccedilatildeo de pessoas eacute a entrevista uma interaccedilatildeo do entrevistador com os
candidatos a emprego
Normalmente a entrevista de seleccedilatildeo eacute organizada em etapas
1ordf Etapa Abertura
2ordf Etapa Histoacuterico Profissional
3ordf Etapa Histoacuterico Escolar
4ordf Etapa Histoacuterico Familiar
5ordf Etapa Histoacuterico Social
6ordf Etapa Fechamento
Planejamento da Entrevista
Para fazer boa entrevista eacute necessaacuterio que ela seja planejada com a devida
antecedecircncia Nesse planejamento devemos considerar
bull O local em que seratildeo feitas as entrevistas
bull As perguntas que deveratildeo ser feitas
33
bull O horaacuterio das entrevistas
bull O material a ser utilizado durante as entrevistas
bull A anaacutelise dos curriacuteculos dos entrevistados
bull A preparaccedilatildeo de informaccedilatildeo sobre o cargo a ser preenchido etc
O primeiro aspecto a ser considerado eacute o local da entrevista Ele deve ser
acolhedor e privativo para que o entrevistado se sinta agrave vontade para conversar Eacute
muito desagradaacutevel quando o entrevistado sente falta de privacidade para falar ou
quando a entrevista eacute interrompida para o entrevistador atender algueacutem
pessoalmente ou por telefone As interrupccedilotildees atrapalham o ritmo da entrevista
aleacutem de causar nos candidatos a impressatildeo de desorganizaccedilatildeo
Para que a entrevista tenha ecircxito eacute necessaacuterio que o entrevistador saiba
que perguntas fazer aos candidatos a emprego Para isso eacute necessaacuterio que os
requisitos do cargo estejam na lembranccedila do entrevistador
Muito importante tambeacutem eacute deixar o candidato esperando pela entrevista por
um longo tempo por isso o entrevistador deve ser pontual
Outro cuidado importante refere-se ao material a ser utilizado durante a
entrevista Eacute importante que o entrevistador utilize um bloco de anotaccedilotildees para fazer
registros sobre o candidato Natildeo eacute recomendaacutevel fazer essas anotaccedilotildees no proacuteprio
curriacuteculo pois talvez ele tenha de ser entregue a outras pessoas
Igualmente importantes satildeo as respostas a que o entrevistador deve estar
preparando para responder sobre o cargo em questatildeo se haacute exigecircncia de horas
extras se haacute possibilidade de promoccedilatildeo qual o salaacuterio do cargo quais os benefiacutecios
oferecidos quais as principais responsabilidades do cargo etc A seguir relacionam-
se algumas perguntas que podem ser utilizadas nas diferentes etapas das
entrevistas de seleccedilatildeo para ajudar o selecionador na avaliaccedilatildeo dos candidatos
1ordm - Na abertura
Natildeo eacute recomendaacutevel iniciar as entrevistas fazendo perguntas aos
candidatos Antes o entrevistador deve assumir uma postura receptiva fazendo com
que se sinta agrave vontade Eacute recomendaacutevel cumprimentar o candidato cordialmente
levantando-se para recebecirc-lo independentemente do cargo para o qual ele esteja se
34
candidatando Eacute natural que os candidatos fiquem tensos nos primeiros momentos
da entrevista apresentando sinais como tremor rubor ou palidez Daiacute a importacircncia
de se ldquoquebrar o gelordquo da entrevista deixando os candidatos mais relaxados e
confiantes Caso o candidato cometa algum deslize por estar nervoso o
entrevistador deve de imediato minimizar a situaccedilatildeo
Todaviadesde o iniacutecio da entrevista o entrevistador deve ficar atento agraves
reaccedilotildees de cada candidato para melhor avaliar o seu comportamento Eacute importante
tambeacutem natildeo fazer perguntas pessoais irrelevantes para o cargo
2deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Profissional
bull Quais as empresas em que trabalhou
As empresas em que o candidato trabalhou de alguma forma revelam a
qualidade da experiecircncia do candidato Geralmente grandes empresas
ou empresas organizadas tecircm os seus processos de trabalho mais
evoluiacutedos melhores recursos humanos melhor estrutura
organizacional melhor tecnologia etc
bull Qual era o seu salaacuterio
O ultimo salaacuterio do candidato e seu salaacuterio atual poderatildeo indicar a
vantagem para o candidato trabalhar na sua empresa em termos de
progresso material
bull Quanto tempo trabalhou em cada empresa
O tempo de permanecircncia em cada empresa indica o quanto o
candidato eacute estaacutevel ou natildeo A estabilidade tem vantagens e
desvantagens Como vantagem podemos dizer que o funcionaacuterio natildeo
tem tendecircncia a ldquopular de galho em galhordquo ou seja tende a
permanecer muito tempo numa mesma empresa Como desvantagem
podemos concluir que o funcionaacuterio soacute tem a experiecircncia a vivecircncia
dos trabalhos da cultura do modelo gerencial de uma uacutenica empresa
ou de umas empresas Vale destacar que a tendecircncia eacute de que as
pessoas permaneceratildeo cada vez menos tempo em cada empresa
35
logo temos que avaliar a instabilidade com um certo cuidado sem
preconceitos
bull Quais foram as suas principais realizaccedilotildees
Haacute pessoas que trabalham por um longo periacuteodo em uma determinada
empresa sem deixar alguma contribuiccedilatildeo relevante Outras
independentemente do curto tempo promovem importantes
realizaccedilotildees Elas caracterizam a iniciativa a engenhosidade do
candidato e certamente a garantia de que ele ira realiza-las tambeacutem
em seu novo emprego
bull Nessa ultima empresa quais foram o seu cargo inicial e o seu cargo
final
Com essa pergunta o chefe poderaacute avaliar a trajetoacuteria profissional do
candidato em seu ultimo emprego ou seja poderaacute saber se o
candidato teve uma trajetoacuteria ascendente ou natildeo A trajetoacuteria
ascendente eacute uma boa indicaccedilatildeo sobre o desempenho eou potencial
do candidato
bull Qual a sua opiniatildeo sobre as empresas em que vocecirc trabalhou
Essa resposta pode indicar o grau de ressentimento do candidato em
relaccedilatildeo agrave sua empresa anterior ou em relaccedilatildeo ao seu chefe Pode
indicar o quanto o candidato tem de visatildeo global dos seus empregos
anteriores Pode revelar ainda se o motivo que levou o candidato a
deixar a empresa anterior tambeacutem estaacute presente na empresa agrave qual ele
estaacute se candidatando
bull Quais eram as suas atribuiccedilotildees no seu uacuteltimo cargo Descreva as
tarefas que vocecirc realizava numa semana tiacutepica
Agraves vezes conhecer somente os cargos que o candidato ocupou natildeo
basta pois de empresa para empresa o conteuacutedo dos cargos varia
Assim cargos de mesmo nome podem ter conteuacutedo agraves vezes
significativamente diferentes especialmente em se tratando de cargos
de chefia
bull Qual foi o motivo de vocecirc ter deixado os seus uacuteltimos empregos
36
Eacute importante conhecer esses motivos pois eles podem estar
presentes tambeacutem na sua empresa
bull O que vocecirc mais gostava e o que menos gostava de fazer no seu
ultimo emprego
Uma das preocupaccedilotildees do chefe em relaccedilatildeo a um novo subordinado eacute
quando a sua adaptaccedilatildeo ao novo trabalho logo conhecer os trabalhos
favoritos e os que mais desagradam seus futuros subordinados eacute
fundamental
bull Em seus empregos anteriores vocecirc fazia horas extras Vocecirc tem
disponibilidade para realizala-las
Haacute pessoas que natildeo gostam ou natildeo pedem trabalhar fora do horaacuterio
normal logo trata-se de uma pergunta importante numa empresa que
pratica horas extras com frequumlecircncia
bull Em seus empregos anteriores vocecirc viajava com frequumlecircncia Vocecirc tem
disponibilidade para viajar
Alguns profissionais por razotildees familiares ou escolares natildeo tecircm
disponibilidade para viagens frequumlentes
bull Como era seu relacionamento com os colegas de trabalho e com o seu
chefe imediato
A resposta pode revelar alguma dificuldade de relacionamento
interpessoal do candidato
bull O que seus superiores hieraacuterquicos poderiam falar de positivo e
negativo a seu respeito E os seus subordinados
bull O que vocecirc mais gostaria de melhorar a seu respeito
bull O que faz com que perca a paciecircncia Fale sobre a uacuteltima vez que isso
aconteceu
bull Fale sobre um funcionaacuterio que vocecirc demitiu
bull Comente uma situaccedilatildeo na qual vocecirc achou justificaacutevel desobedecer a
uma poliacutetica da empresa
bull Decirc um exemplo de um trabalho realizado em que vocecirc tenha sido
bastante criativo
37
bull Fale sobre uma trabalho realizado do qual vocecirc sente orgulho
bull Alguma vez vocecirc teve que repreender algueacutem Descreva a situaccedilatildeo
bull Descreva um problema de comunicaccedilatildeo que vocecirc tenha enfrentado
bull Fale sobre a mais importante decisatildeo que vocecirc tenha tomado
bull Alguma vez vocecirc jaacute fez algum trabalho desinteressante Como lidou
com isso
bull Qual a imagem que vocecirc faz de uma empresa ideal
bull Quais satildeo as suas expectativas profissionais e com relaccedilatildeo ao cargo
em questatildeo
bull De que forma vocecirc pode contribuir para o sucesso de nossa empresa
bull Que habilidades vocecirc desenvolveu para esse cargo
3ordf - Etapa Referente ao Histoacuterico Escolar
bull Qual eacute a sua formaccedilatildeo escolar
Aqui o candidato deveraacute demonstrar o seu niacutevel de escolaridade ou
seja se concluiu o primeiro o segundo ou o terceiro grau e em qual
especialidade ou ainda se possui poacutes-graduaccedilatildeo e tambeacutem em qual
especialidade
bull Como surgiu a escolha do seu curso
bull Vocecirc ainda esta estudando Pretende continuar a estudar
Essa resposta pode demonstrar a preocupaccedilatildeo do candidato com a sua
formaccedilatildeo ou a sua acomodaccedilatildeo Pode tambeacutem revelar alguma
limitaccedilatildeo para trabalhos realizados fora do expediente normal Pode
tambeacutem revelar o desgaste futuro que ele teraacute compatibilizando
trabalho e estudo
bull Em quais escolas vocecirc estudou
A qualidade da escola certamente da qualidade da formaccedilatildeo do
candidato a emprego embora natildeo seja o uacutenico
bull Quais as disciplinas que vocecirc mais gosta ou gostava
Essa resposta poderaacute dar indicaccedilotildees quanto a uma aacuterea de interesse
38
do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
39
bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
40
Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
42
- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
43
exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
15
4 Na terceira linha apresentamos o nome do principal candidato a
sucessatildeo do titular da unidade
5 Na quarta linha lanccedilamos o nome do segundo sucessor
No exemplo a seguir as linhas ao lado de cada sucessor apresentam um
espaccedilo que eacute reservado ao lanccedilamento da classificaccedilatildeo que cada sucessor obteve
em termos de desempenho e potencial O nuacutemero refere-se agrave classificaccedilatildeo de
desempenho e a letra refere-se agrave classificaccedilatildeo do potencial de cada sucessor
APronto para promoccedilatildeo
BRequer + experiecircncia
CNatildeo tem substituto
1 Desempenho excepcional
2 Desempenho satisfatoacuterio
3 Desempenho regular
4 Desempenho fraco
DEPARTAMENTO A
MARCOS
1ordm SUCESSOR C
2ordm SUCESSOR C
SETOR C SETOR B
PEDRO MATHEUS
1ordm SUCESSOR VITOR A2 1ordm SUCESSOR PENHA A1
2ordm SUCESSOR CARLOS C3 2ordm SUCESSOR MARTHA B2
No exemplo dado observamos o seguinte
16
O departamento A apresenta uma situaccedilatildeo sucessoacuteria problemaacutetica pois natildeo tem
sucessores
1 O setor B apresenta uma situaccedilatildeo sucessoacuteria segura pois tem dois
candidatos a posiccedilatildeo do Matheus com bom desempenho e bom potencial
2 O setor C apresenta uma situaccedilatildeo razoaacutevel pois tem um uacutenico funcionaacuterio em
condiccedilotildees de suceder o chefe Pedro
Fonte Chiavenato (2008 paacuteg 168)
CONSIDERACcedilOtildeES SOBRE PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
1 Em termos de sucessatildeo o ideal eacute que cada profissional que ocupe um cargo
de chefia um cargo-chave ou estrateacutegico tenha no miacutenimo dois sucessores
para que eles possam competir pela posiccedilatildeo Tendo mais que um sucessor o
chefe teraacute mais facilidade de avaliar o potencial dos candidatos agrave vaga pela
proacutepria comparaccedilatildeo entre eles Quando em um setor o titular soacute tem um
sucessor este tende a sentir-se como um princepe herdeiro que natildeo tem com
quem disputar a vaga em questatildeo o que natildeo eacute uma situaccedilatildeo desejaacutevel
2 O QUE FAZER QUANDO UMA UNIDADE NAtildeO TEM SUCESSORES
Haacute circunstacircncias em que um determinado setor da empresa natildeo tem
sucessores como no proacuteprio exemplo dado Nesses casos cabe ao superior
imediato providenciaacute-los substituindo o funcionaacuterio mais fraco do seu setor
por um de outro setor(de preferecircncia de um setor afim ao seu) com potencial
para ser sucessor ou por algum funcionaacuterio contratado no mercado que tenha
o necessaacuterio potencial
3 A QUEM COMPPETE REALIZAR O PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
a Cabe ao titular de cada unidade da empresa realizar o planejamento de sua
sucessatildeo Como vimos pelo exemplo natildeo se trata de uma tarefa tatildeo
complicada Todavia o que se percebe na praacutetica eacute que a maioria das
empresas natildeo realiza o planejamento de sucessatildeo
17
b Corporativamente cabe agrave administraccedilatildeo de Recursos Humanos promover o
planejamento de sucessatildeo Primeiro porque muitos chefes natildeo tecircm interesse
em realizaacute-lo segundo porque muitos chefes tecircm receio de ter um sucessor
Como a empresa natildeo pode ficar agrave mercecirc de seus gestores ela precisa
conhecer a sua situaccedilatildeo sucessoacuteria para que tenha tempo haacutebil para
identificar e treinar sucessores que possam ocupar as posiccedilotildees estrateacutegicas
da empresa tatildeo logo surjam as vagas Conhecendo a sua situaccedilatildeo sucessoacuteria
a empresa poderaacute tambeacutem identificar aqueles gestores que por maacute intenccedilatildeo
ou por negligecircncia administrativa natildeo indicam sucessores para suas
unidades
4 Consequumlecircncia da falta do planejamento sucessoacuterio
Pelo fato de natildeo terem o haacutebito de realizar o planejamento de sucessatildeo as
empresas muitas vezes acabam tendo que recorrer ao recrutamento externo
para o preenchimento de seus cargos estrateacutegicos Outras vezes elas se
vecircem obrigadas a recorrer a uma promoccedilatildeo sem terem tido tempo suficiente
para treinar o funcionaacuterio para a nova vaga que iraacute ocupar O resultado eacute que
o funcionaacuterio promovido acaba ficando por um longo tempo com o
desempenho aqueacutem do esperado
18
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 2 tem como objetivo apresentar os mecanismos e as fontes de
recrutamento que dependem exclusivamente das caracteriacutesticas da empresa
contratante e do cargo a ser preenchido
Segundo Chiavenato(1999) Recrutamento eacute um conjunto de teacutecnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organizaccedilatildeo Eacute basicamente um sistema de informaccedilatildeo
atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego que pretende preencher
O primeiro passo para recrutar um colaborador eacute conhecer o cargo que ele
ocuparaacute Para isso o recrutador deveraacute fazer uma anaacutelise do desenho do cargo
1 ndash DESENHO DE CARGOS
Segundo Chiavenato(2008) O desenho de cargos constitui a maneira como
cada cargo eacute estruturado e dimensionado Desenhar um cago significa definir quatro
condiccedilotildees baacutesicas
1 - O conjunto de tarefas ou atribuiccedilotildees que o ocupante deveraacute
desempenhar(qual eacute o conteuacutedo do cargo)
2 - Como as tarefas ou atribuiccedilotildees deveratildeo ser desempenhadas(quais satildeo
os meacutetodos e processos de trabalho)
3 - A quem o ocupante do cargo deveraacute se reportar(responsabilidade) isto
eacute quem eacute o seu superior imediato
4 - Quem o ocupante do cargo deveraacute supervisionar ou dirigir(autoridade)
isto eacute quem satildeo os seus subordinados
19
Hoje os cargos requerem maior flexibilidade e participaccedilatildeo continua das
pessoas transformando-as em equipes multidisciplinares mutaacuteveis com o ambiente
O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as atividades satildeo
executadas por um ocupante e que se situa em uma posiccedilatildeo no organograma
organizacional
A posiccedilatildeo do cargo no organograma define o niacutevel de hierarquia do
ocupante como a quem reportaraacute e sobre quem executaraacute autoridade que pode ser
localizado num departamento ou divisatildeo
12 ndash Meacutetodos de Colheita de Dados Sobre Cargos
Existem trecircs meacutetodos para obtenccedilatildeo de dados a respeito dos cargos
1 - Entrevista existem trecircs tipos para tal finalidade como a entrevista
individual a entrevista em grupo e a entrevista com o supervisor
tendo com objetivo buscar dados a respeito dos cargos e determinar
seus deveres e responsabilidades
2 - Questionaacuterio a colheita de dados a respeito de um cargo eacute feita
atraveacutes de questionaacuterios que satildeo distribuiacutedos aos seus ocupantes ou
ao seu supervisor Na praacutetica segue o mesmo roteiro da entrevista
com a diferenccedila de que eacute preenchido pelo ocupante do cargo ou pelo
supervisor ou tambeacutem ambos Tem como vantagem proporcionar um
meio eficiente e raacutepido de coletar informaccedilotildees de um grande nuacutemero
de funcionaacuterios tendo como custo operacional menor do que a
entrevista
3 - Observaccedilatildeo eacute direta daquilo que o ocupante do cargo estaacute fazendo
constitui um outro meacutetodo de colher informaccedilatildeo sobre o cargo eacute
aplicaacutevel em cargos simples rotineiros e repetitivos Eacute comum o
meacutetodo da observaccedilatildeo utilizar um questionaacuterio para ser preenchido
pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informaccedilotildees
necessaacuterias
20
2 ndash FONTES DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL
Segundo Luz Ricardo(2008) Fontes de recrutamento satildeo lugares do mercado de trabalho em que a empresa aplica as teacutecnicas de recrutamento a fim de
atrair candidatos a emprego
bull A PROacutePRIA EMPRESA
Atraveacutes dos seus proacuteprios funcionaacuterios atraveacutes do cadastro(banco de ddos)
do setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo atraveacutes dos candidatos que se
apresentam espontaneamente na empresa e atraveacutes de anuacutencios divulgados
na empresa
As empresas constituem uma excelente fonte de recrutamento pois muitas
vezes os proacuteprios funcionaacuterios se encarregam de divulgar para parentes
amigos e vizinhos as vagas existentes
Os setores de Recrutamento e Seleccedilatildeo normalmente possuem arquivos de
pessoas que comparecem espontaneamente nas empresas agrave procura de
emprego Nesses cadastros satildeo arquivados tambeacutem os curriacuteculos enviados
por outros candidatos
As empresas costumam tambeacutem divulgar internamente as vagas existentes
atraveacutes de cartazes quadro de avisos intranet ou correio eletrocircnico interno
bull OUTRAS EMPRESAS
Outras empresas satildeo tambeacutem fontes de Recrutamento Eacute comum a troca de
indicaccedilatildeo de candidatos entre os profissionais de Recrutamento e Seleccedilatildeo
As empresas costumam abrir os seus cadastros de matildeo-de-obra para
socorrer momentaneamente as necessidades de uma outra empresa
bull ESCOLAS E UNIVERSIDADES
Atualmente as empresas vecircm exigindo no miacutenimo o ensino meacutedio para
quase todos os seus cargos Assim eacute comum elas firmarem convecircnios
21
afixarem cartazes nas universidades e nas escolas para a divulgaccedilatildeo de
suas ofertas de trabalho
bull SINDICATOS
Os sindicatos satildeo outra excelente fonte de Recrutamento Neles os
recrutadores vatildeo encontrar a matildeo-de-obra especiacutefica para a sua empresa
Os trabalhadores quando tecircm um ano de emprego em uma empresa e satildeo
dispensados precisam ter a sua rescisatildeo contratual homologada nos
sindicatos Para atrair mais soacutecios e melhor servir os atuais eles mantecircm
alguns serviccedilos como por exemplo farmaacutecia assistecircncia meacutedica
assistecircncia odontoloacutegica laboratoacuterio de anaacutelises cliacutenicas cursos etc Esses
serviccedilos atraem muitos dos seus afiliados que passam a frequumlentar as
instalaccedilotildees dos sindicatos Logo eles passam a ser uma boa vitrine para os
anuacutencios de emprego das empresas Geralmente os sindicatos natildeo se
opotildeem a esse tipo de divulgaccedilatildeo ao contraacuterio costumam apoiaacute-lo pois vem
ao encontro de um dos seus interesses que eacute a colocaccedilatildeo de sus
associados
bull AGEcircNCIAS DE EMPREGO
As agecircncias de emprego satildeo mais um tipo de fonte de Recrutamento Elas
fazem a intermediaccedilatildeo das empresas e seus candidatos a emprego
Trabalham com diferentes niacuteveis de matildeo-de-obra Uma das vantagens de a
empresa utilizar as agecircncias como fonte de Recrutamento eacute que ela faz
prevalecer o sigilo sobre o preenchimento de suas vagas natildeo tendo que se
expor ao mercado de trabalho
Outra vantagem para a empresa que utiliza as agecircncias de emprego como
fonte de Recrutamento eacute que ela passa a contar tambeacutem com o cadastro de
matildeo-de-obra dessas agecircncias agilizando assim o seu processo de seleccedilatildeo
Outra vantagem da utilizaccedilatildeo das agecircncias eacute que as empresas reduzem o
tracircnsito de pessoas em suas instalaccedilotildees
22
bull ASSOCIACcedilOtildeES DE CLASSE
Outra fonte de Recrutamento satildeo as associaccedilotildees de classe que representam
as diversas categorias profissionais Eacute o caso da OAB do Crea dos
Conselhos Regionais de Administraccedilatildeo etc Tais quais os sindicatos as
associaccedilotildees de classe reuacutenem os profissionais para defesa de seus
interesses e por isso constituem uma boa fonte para as empresas
recrutarem esses profissionais A ABRH que eacute o oacutergatildeo de representaccedilatildeo
que os profissionais da aacuterea de RH tambeacutem presta serviccedilo de recrutamento
de pessoal Na seccional da ABRH no Rio de Janeiro existe o Ceires ndash
Centro de Estudos e Intercacircmbio de Profissionais de Recrutamento e
Seleccedilatildeo O Ceires em reuniotildees mensais aleacutem da seccedilatildeo de desenvolvimento
de seus membros com os seminaacuterios e workshops que promove realiza
tambeacutem o intercacircmbio de vagas e ofertas de matildeo-de-obra
bull AGENTES DE INTEGRACcedilAtildeO
Os agentes de integraccedilatildeo como o CIEE IEL e a Fundaccedilatildeo Mudes entre
outros formam tambeacutem outra boa fonte de Recrutamento de teacutecnicos
universitaacuterios ou especialmente de estagiaacuterios e trainees
bull HEADHUNTERS (caccedila-talentos)
Para a contrataccedilatildeo de executivos de alto niacutevel muitas empresas costumam
socorrer-se de headhunters A grande vantagem nesse caso eacute a
possibilidade de contrataccedilatildeo de profissionais qualificados num periacuteodo de
tempo muito menor do que mediante outros procedimentos Isso porque
esses headhunters estatildeo constantemente contatando executivos
empregados com vista em verificar seu interesse em mudar de emprego
bull Internet
a) Paginas de emprego das empresas
Com os avanccedilos da eletrocircnica a Internet passou a ser utilizada pelas
empresas Com seu uso as empresas jaacute passam a recrutar aqueles
23
profissionais familiarizados com a microinformaacutetica e os profissionais natildeo
necessitam mais deslocar-se ateacute as instalaccedilotildees das empresas Aleacutem disso a
empresa passa a veicular no mundo suas vagas a um custo reduzido
aumentando exponencialmente as suas probabilidades de sucesso Para
promover o Recrutamento interno a empresa pode usar tambeacutem os recursos
da intranet ou seu correio eletrocircnico interno
b) Sites de Emprego
Vaacuterios sites de emprego foram criados passando a oferecer aos
profissionais de emprego que na maioria das vezes natildeo satildeo divulgadas nos
classificados de empregos dos jornais
Esses sites buscam nas empresas as vagas disponiacuteveis e as divulgam para
os profissionais cadastrados em seu banco de dados
Para os candidatos aos empregos os sites
- divulgam as vagas no mercado de trabalho
- divulgam para as empresas os curriacuteculos dos profissionais cadastrados
- informam aos candidatos cada vez que surge no seu banco de
dadosalguma vaga compatiacutevel com o seu interesse
- datildeo dicas de como os candidatos devem participar de entrevistas de
emprego ou de como devem elaborar curriacuteculos
- divulgam mateacuterias de interesse das empresas e dos profissionais
especialmente da aacuterea de recursos humanos
Para as empresas os sites
- divulgam gratuitamente os curriacuteculos dos profissionais neles cadastrados
Alguns deles satildeo gratuitos enquanto outros cobram dos candidatos pelos
serviccedilos prestados
A fonte mais comum de Recrutamento satildeo os anuacutencios em jornais Atraveacutes
deles a empresa consegue atrair um elevado nuacutemero de profissionais Trata-se de
uma fonte de efeito mais quantitativo do que qualitativo pois se aplica ao puacuteblico em
geral Sua eficaacutecia depende do seu grau de seletividade Essa fonte de recrutamento
tem custo elevado especialmente nos jornais de circulaccedilatildeo nacional ou nos jornais
24
de maior tiragem Por isso seu uso requer cuidados especiais tais como a escolha
do tipo de anuacutencio(se aberto ou fechado) do jornal do dia da semana do texto
tamanho e localizaccedilatildeo do anuacutencio da sua repeticcedilatildeo ou natildeo
Devido agrave importacircncia que os anuacutencios tecircm como fonte de recrutamento ele
seraacute abordado com mais detalhes os cuidados que as empresas devem adotar ao
usaacute-los jaacute que a eficaacutecia do anuacutencio depende da sua seletividade pois como jaacute foi
dito ele eacute uma fonte de seleccedilatildeo mais quantitativa que qualitativa
Cuidados a serem observados com os anuacutencios
1ordm - Tipo de anuacutencio aberto ou fechado
Anuacutencio aberto eacute aquele que identifica a empresa enquanto o anuacutencio
fechado natildeo traz no corpo do anuacutencio o nome da empresa O anuacutencio aberto por
expor o nome da empresa oferece mais seguranccedila aos profissionais interessados
que passam a saber para que empresa iratildeo mandar os seus curriacuteculos ou nelas
comparecer
O anuacutencio fechado eacute mais restritivo pois gera maior inseguranccedila nos
candidatos interessados Geralmente eacute utilizado quando a empresa quer manter
sigilo sobre o processo de seleccedilatildeo agraves vezes porque a empresa iraacute substituir um
funcionaacuterio que ainda estaacute ocupando um determinado cargo ou entatildeo porque a
empresa natildeo quer que o mercado de trabalho saiba que ela estaacute recrutando
novamente profissionais para uma vaga que ainda natildeo foi preenchida ou para uma
vaga que haacute pouco tempo foi preenchida mas cujo preenchimento natildeo deu certo
Anuacutencio padratildeo Para que o anuacutencio aberto de uma empresa publicado em
jornais ou revistas tenha melhor receptividade junto aos leitores eacute recomendaacutevel
que ele siga um modelo padratildeo Para tanto eacute comum as empresas colocarem em
seus anuacutencios a sua logomarca Com ela o puacuteblico identifica mais rapidamente um
anuacutencio entre os vaacuterios anuacutencios apresentados Como a logomarca eacute veiculada
intensamente nas campanhas publicitaacuterias e nos proacuteprios produtos da empresa ela
ajuda o leitor a identificar os anuacutencios de empresas que lhe interessam
Assim como a logomarca a empresa pode tambeacutem optar por um modelo graacutefico de
25
anuacutencio que a identifique no mercado Essa uacuteltima opccedilatildeo natildeo eacute comum jaacute que a
quase totalidade dos anuacutencios segue uma forma geomeacutetrica semelhante
2ordm - Escolha do Jornal
A escolha do veiacuteculo adequado eacute fundamental para o sucesso do
Recrutamento Cada jornal busca atender um puacuteblico especiacutefico Assim tambeacutem
deve acontecer quando a empresa escolhe o jornal para divulgar o seu anuacutencio Haacute
jornais mais acertados para atingir a matildeo-de-obra operacional enquanto outros satildeo
mais eficazes no contato com matildeo-de-obra administrativa ou executiva
3ordm - Dia da Semana
Cada jornal jaacute tem conhecido pelos seus leitores o dia da semana em que
mais publica os anuacutencios de emprego Logo cabe agrave empresa descobrir o dia ideal
para publicar seus anuacutencios O que as empresas evitam eacute colocar anuacutencios em
feriados porque neles o resultado costumeiramente eacute menor
21 ndash RECUTAMENTO INTERNO E EXTERNO
211 - Recrutamento Interno
Segundo Chiavenato(2008) o Recrutamento eacute interno quando havendo
determinada vaga a empresa procura preenchecirc-la atraveacutes do remanejamento de
seus empregados que podem ser promovidos (movimentaccedilatildeo vertical) ou
transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou ainda transferidos com promoccedilatildeo
(movimentaccedilatildeo diagonal) Assim o recrutamento interno pode envolver
bull Transferecircncias de pessoal
bull Promoccedilotildees de pessoal
bull Transferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bull Programas de desenvolvimento de pessoal
bull Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal
26
O recrutamento interno exige uma intensa e contiacutenua coordenaccedilatildeo e
integraccedilatildeo do oacutergatildeo de Recrutamento com os demais oacutergatildeos da empresa e envolve
vaacuterios sistemas e bancos de dados Muitas organizaccedilotildees utilizam bancos de talentos
com pessoas capacitadas para o Recrutamento interno
Para tanto o Recrutamento interno baseia-se em dados e informaccedilotildees
relacionados com os outros subsistemas a saber
a) Resultados dos testes de seleccedilatildeo quando de seu ingresso na
organizaccedilatildeo
b) Resultados das avaliaccedilotildees de desempenho do candidato interno
c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiccediloamento de que
participou o candidato interno
d) Anaacutelise e descriccedilatildeo do cargo atual do candidato interno e do cargo que
se estaacute considerando a fim de se avaliar a diferenccedila entre ambos e dos
requisitos adicionais que se faratildeo necessaacuterios
e) Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento
das movimentaccedilotildees de pessoal para se verificar a trajetoacuteria mais
adequada do ocupante do cargo considerado
f) Condiccedilotildees de promoccedilatildeo do candidato interno (esta ldquono pontordquo de ser
promovido) e de substituiccedilatildeo (se o candidato interno jaacute tem substituto
preparado para seu lugar)
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Aproveita melhor o material humano da organizaccedilatildeo
2 Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionaacuterios
3 Incentiva a permanecircncia dos funcionaacuterios e a sua fidelidade agrave
organizaccedilatildeo
4 Ideal para situaccedilotildees de estabilidade e pouca mudanccedila ambiental
5 Natildeo requer socializaccedilatildeo organizacional de novos membros
6 Probabilidade de uma melhor seleccedilatildeo pois os candidatos satildeo bem
conhecidos
27
7 Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Pode bloquear a entrada de novas ideacuteias experiecircncias e expectativas
2 Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual
3 Manteacutem quase inalterado o atual patrimocircnio humano da organizaccedilatildeo
4 Ideal para empresas burocraacuteticas e mecaniacutesticas
5 Manteacutem e conserva a cultura organizacional existente
6 Funciona como um sistema fechado de reciclagem contiacutenua
212 ndash RECRUTAMENTO EXTERNO
Segundo Chiavenato(2008) O recrutamento externo funciona com
candidatos vindos de fora Havendo uma vaga a organizaccedilatildeo procura preenchecirc-la
com pessoas estranhas ou seja com candidatos externos atraiacutedos pelas teacutecnicas de
recrutamento O Recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais
disponiacuteveis ou aplicados em outras organizaccedilotildees e pode envolver uma ou mais das
seguintes teacutecnicas de recrutamento
bull Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em
outros recrutamentos
bull Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos funcionaacuterios da empresa
bull Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresa
bull Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classe
bull Contatos com universidades escolas agremiaccedilotildees estaduais diretoacuterios
acadecircmicos e centros de integraccedilatildeo empresa-escola
bull Conferecircncias e palestras em universidades e escolas
bull Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado em
termos de cooperaccedilatildeo muacutetua
bull Anuacutencios em jornais e revistas
28
bull Agecircncias de recrutamento
bull Viagens para recrutamento em outras localidades
bull Recrutamento on line atraveacutes da Internet
As teacutecnicas de Recrutamento citadas satildeo os meacutetodos atraveacutes dos quais a
organizaccedilatildeo divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de
RH mais adequadas Satildeo denominadas veiacuteculos de recrutamento pois satildeo
fundamentalmente meios de comunicaccedilatildeo
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Introduz sangue novo na organizaccedilatildeo talentos habilidades e
expectativas
2 Enriquece o patrimocircnio humano pelo aporte de novos talentos e
habilidades
3 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas
4 Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraccedilotildees
5 Incentiva a interaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o MRH
6 Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Afeta negativamente a motivaccedilatildeo dos atuais funcionaacuterios da organizaccedilatildeo
2 Reduz a fidelidade dos funcionaacuterios ao oferecer oportunidades a
estranhos
3 Requer aplicaccedilatildeo de teacutecnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos Isto significa custos operacionais
4 Exige esquemas de socializaccedilatildeo organizacional para os novos
funcionaacuterios Eacute mais custoso oneroso demorado e inseguro que o
recrutamento interno
29
213 ndash RECRUTAMENTO MISTO
Na praacutetica as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou
apenas recrutamento externo Ambos se complementam e se completam Ao fazer
um recrutamento interno o indiviacuteduo deslocado para a posiccedilatildeo vaga precisa ser
substituiacutedo em sua posiccedilatildeo atual Se eacute substituiacutedo por outro empregado o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida Quando se faz o
Recrutamento interno em algum ponto da organizaccedilatildeo surge uma posiccedilatildeo a ser
preenchida pelo Recrutamento externo a menos que seja cancelada Por outro lado
sempre que se faz recrutamento externo algum desafio oportunidade ou horizonte
devem ser oferecidos ao novo empregado sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organizaccedilatildeo que lhe pareccedila melhor
Devido agraves vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo
uma soluccedilatildeo ecleacutetica tem sido preferida pela maioria das empresas O recrutamento
misto ou seja aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de
recursos humanos
O recrutamento misto pode ser adotado em trecircs alternativas de sistema
a) Inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento
interno caso aquele natildeo apresente resultados desejaacuteveis A
empresa estaacute mais interessada na entrada de recursos humanos
do que em sua transformaccedilatildeo ou seja a empresa necessita de
pessoal jaacute qualificado no curto prazo e precisa importaacute-lo do
ambiente externo Natildeo encontrando candidatos externos agrave altura
lanccedila matildeo de seu proacuteprio pessoal natildeo considerando de iniacutecio os
criteacuterios acerca das qualificaccedilotildees necessaacuterias
b) Inicialmente recrutamento interno seguido de recrutamento
externo caso natildeo apresente resultados desejaacuteveis A empresa daacute
prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades
30
existentes Natildeo havendo candidatos internos agrave altura parte para o
recrutamento externo
c) Recrutamento externo e recrutamento interno concomitante Eacute o
caso em que a empresa estaacute mais preocupada com o
preenchimento de vaga existente seja por meio de input ou
mediante transformaccedilatildeo de recursos humanos Uma boa poliacutetica
de pessoal daacute preferecircncia aos candidatos internos sobre os
externos em casos de igualdade de condiccedilotildees entre eles Com
isto a empresa assegura-se de que natildeo estaacute descapitalizando
seus recursos humanos ao mesmo tempo em que cria condiccedilotildees
de sadia competiccedilatildeo profissional
31
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 3 tem como objetivo definir o processo seletivo e suas
caracteriacutesticas compreender como melhorar a seleccedilatildeo de pessoas descrever as
diferentes teacutecnicas de seleccedilatildeo e entender as tendecircncias que estatildeo ocorrendo no
processo seletivo
Segundo Luz Ricardo (2008) A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de escolha
dentre os candidatos Recrutados daqueles mais adequados aos cargos ao setor agrave
chefia imediata e a empresa Trata-se da escolha da pessoa certa para o lugar certo
1 ndash ETAPAS DO PROCESSO DE SELECcedilAtildeO
bull Solicitaccedilatildeo de Pessoal
Segundo Chiavenato Idalberto (2008) o processo de Seleccedilatildeo tem iniacutecio com a solicitaccedilatildeo de pessoal feita por qualquer setor da empresa Nesse documentoo requisitante geralmente algueacutem que ocupa cargo de chefia
discrimina o cargo que deve ser preenchido a escolaridade o tempo de
experiecircncia na funccedilatildeo o horaacuterio de trabalho e outros requisitos que ele
julgue importantes para que o ocupante possa desempenhar bem as suas
funccedilotildees
bull Triagem Inicial
Eacute uma avaliaccedilatildeo superficial feita pelo selecionador sobre as qualificaccedilotildees
essenciais e exigidas aos candidatos Por exemplo escolaridade altura porte fiacutesico sexo formaccedilatildeo acadecircmica especifica etc Essa avaliaccedilatildeo
inicial pode ser feita atraveacutes do contato direto com os candidatos
observando e indagando se eles preenchem determinados requisitos
32
considerados indispensaacuteveis agrave seleccedilatildeo A triagem pode ser feita tambeacutem
pela anaacutelise dos curriacuteculos ou das fichas de solicitaccedilatildeo de emprego
Com essa breve avaliaccedilatildeo o setor de seleccedilatildeo natildeo perde tempo e nem
dinheiro fazendo uma avaliaccedilatildeo detalhada (entrevistas aplicaccedilatildeo de
testes) de todos os candidatos que participam do processo seletivo Por
exemplo se o cargo exige pessoas altas excluem-se de pronto todos os
candidatos que natildeo apresentam essa caracteriacutestica essencial Se o cargo
exige niacutevel superior o selecionador deveraacute retirar do processo todos a
aqueles que natildeo preenchem esse requisito baacutesico
2 ndash TEacuteCNICAS DE SELECcedilAtildeO
21 ndash ENTREVISTA
A Entrevista de Seleccedilatildeo
De acordo com Luz Ricardo (2008) a teacutecnica mais utilizada no processo de
seleccedilatildeo de pessoas eacute a entrevista uma interaccedilatildeo do entrevistador com os
candidatos a emprego
Normalmente a entrevista de seleccedilatildeo eacute organizada em etapas
1ordf Etapa Abertura
2ordf Etapa Histoacuterico Profissional
3ordf Etapa Histoacuterico Escolar
4ordf Etapa Histoacuterico Familiar
5ordf Etapa Histoacuterico Social
6ordf Etapa Fechamento
Planejamento da Entrevista
Para fazer boa entrevista eacute necessaacuterio que ela seja planejada com a devida
antecedecircncia Nesse planejamento devemos considerar
bull O local em que seratildeo feitas as entrevistas
bull As perguntas que deveratildeo ser feitas
33
bull O horaacuterio das entrevistas
bull O material a ser utilizado durante as entrevistas
bull A anaacutelise dos curriacuteculos dos entrevistados
bull A preparaccedilatildeo de informaccedilatildeo sobre o cargo a ser preenchido etc
O primeiro aspecto a ser considerado eacute o local da entrevista Ele deve ser
acolhedor e privativo para que o entrevistado se sinta agrave vontade para conversar Eacute
muito desagradaacutevel quando o entrevistado sente falta de privacidade para falar ou
quando a entrevista eacute interrompida para o entrevistador atender algueacutem
pessoalmente ou por telefone As interrupccedilotildees atrapalham o ritmo da entrevista
aleacutem de causar nos candidatos a impressatildeo de desorganizaccedilatildeo
Para que a entrevista tenha ecircxito eacute necessaacuterio que o entrevistador saiba
que perguntas fazer aos candidatos a emprego Para isso eacute necessaacuterio que os
requisitos do cargo estejam na lembranccedila do entrevistador
Muito importante tambeacutem eacute deixar o candidato esperando pela entrevista por
um longo tempo por isso o entrevistador deve ser pontual
Outro cuidado importante refere-se ao material a ser utilizado durante a
entrevista Eacute importante que o entrevistador utilize um bloco de anotaccedilotildees para fazer
registros sobre o candidato Natildeo eacute recomendaacutevel fazer essas anotaccedilotildees no proacuteprio
curriacuteculo pois talvez ele tenha de ser entregue a outras pessoas
Igualmente importantes satildeo as respostas a que o entrevistador deve estar
preparando para responder sobre o cargo em questatildeo se haacute exigecircncia de horas
extras se haacute possibilidade de promoccedilatildeo qual o salaacuterio do cargo quais os benefiacutecios
oferecidos quais as principais responsabilidades do cargo etc A seguir relacionam-
se algumas perguntas que podem ser utilizadas nas diferentes etapas das
entrevistas de seleccedilatildeo para ajudar o selecionador na avaliaccedilatildeo dos candidatos
1ordm - Na abertura
Natildeo eacute recomendaacutevel iniciar as entrevistas fazendo perguntas aos
candidatos Antes o entrevistador deve assumir uma postura receptiva fazendo com
que se sinta agrave vontade Eacute recomendaacutevel cumprimentar o candidato cordialmente
levantando-se para recebecirc-lo independentemente do cargo para o qual ele esteja se
34
candidatando Eacute natural que os candidatos fiquem tensos nos primeiros momentos
da entrevista apresentando sinais como tremor rubor ou palidez Daiacute a importacircncia
de se ldquoquebrar o gelordquo da entrevista deixando os candidatos mais relaxados e
confiantes Caso o candidato cometa algum deslize por estar nervoso o
entrevistador deve de imediato minimizar a situaccedilatildeo
Todaviadesde o iniacutecio da entrevista o entrevistador deve ficar atento agraves
reaccedilotildees de cada candidato para melhor avaliar o seu comportamento Eacute importante
tambeacutem natildeo fazer perguntas pessoais irrelevantes para o cargo
2deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Profissional
bull Quais as empresas em que trabalhou
As empresas em que o candidato trabalhou de alguma forma revelam a
qualidade da experiecircncia do candidato Geralmente grandes empresas
ou empresas organizadas tecircm os seus processos de trabalho mais
evoluiacutedos melhores recursos humanos melhor estrutura
organizacional melhor tecnologia etc
bull Qual era o seu salaacuterio
O ultimo salaacuterio do candidato e seu salaacuterio atual poderatildeo indicar a
vantagem para o candidato trabalhar na sua empresa em termos de
progresso material
bull Quanto tempo trabalhou em cada empresa
O tempo de permanecircncia em cada empresa indica o quanto o
candidato eacute estaacutevel ou natildeo A estabilidade tem vantagens e
desvantagens Como vantagem podemos dizer que o funcionaacuterio natildeo
tem tendecircncia a ldquopular de galho em galhordquo ou seja tende a
permanecer muito tempo numa mesma empresa Como desvantagem
podemos concluir que o funcionaacuterio soacute tem a experiecircncia a vivecircncia
dos trabalhos da cultura do modelo gerencial de uma uacutenica empresa
ou de umas empresas Vale destacar que a tendecircncia eacute de que as
pessoas permaneceratildeo cada vez menos tempo em cada empresa
35
logo temos que avaliar a instabilidade com um certo cuidado sem
preconceitos
bull Quais foram as suas principais realizaccedilotildees
Haacute pessoas que trabalham por um longo periacuteodo em uma determinada
empresa sem deixar alguma contribuiccedilatildeo relevante Outras
independentemente do curto tempo promovem importantes
realizaccedilotildees Elas caracterizam a iniciativa a engenhosidade do
candidato e certamente a garantia de que ele ira realiza-las tambeacutem
em seu novo emprego
bull Nessa ultima empresa quais foram o seu cargo inicial e o seu cargo
final
Com essa pergunta o chefe poderaacute avaliar a trajetoacuteria profissional do
candidato em seu ultimo emprego ou seja poderaacute saber se o
candidato teve uma trajetoacuteria ascendente ou natildeo A trajetoacuteria
ascendente eacute uma boa indicaccedilatildeo sobre o desempenho eou potencial
do candidato
bull Qual a sua opiniatildeo sobre as empresas em que vocecirc trabalhou
Essa resposta pode indicar o grau de ressentimento do candidato em
relaccedilatildeo agrave sua empresa anterior ou em relaccedilatildeo ao seu chefe Pode
indicar o quanto o candidato tem de visatildeo global dos seus empregos
anteriores Pode revelar ainda se o motivo que levou o candidato a
deixar a empresa anterior tambeacutem estaacute presente na empresa agrave qual ele
estaacute se candidatando
bull Quais eram as suas atribuiccedilotildees no seu uacuteltimo cargo Descreva as
tarefas que vocecirc realizava numa semana tiacutepica
Agraves vezes conhecer somente os cargos que o candidato ocupou natildeo
basta pois de empresa para empresa o conteuacutedo dos cargos varia
Assim cargos de mesmo nome podem ter conteuacutedo agraves vezes
significativamente diferentes especialmente em se tratando de cargos
de chefia
bull Qual foi o motivo de vocecirc ter deixado os seus uacuteltimos empregos
36
Eacute importante conhecer esses motivos pois eles podem estar
presentes tambeacutem na sua empresa
bull O que vocecirc mais gostava e o que menos gostava de fazer no seu
ultimo emprego
Uma das preocupaccedilotildees do chefe em relaccedilatildeo a um novo subordinado eacute
quando a sua adaptaccedilatildeo ao novo trabalho logo conhecer os trabalhos
favoritos e os que mais desagradam seus futuros subordinados eacute
fundamental
bull Em seus empregos anteriores vocecirc fazia horas extras Vocecirc tem
disponibilidade para realizala-las
Haacute pessoas que natildeo gostam ou natildeo pedem trabalhar fora do horaacuterio
normal logo trata-se de uma pergunta importante numa empresa que
pratica horas extras com frequumlecircncia
bull Em seus empregos anteriores vocecirc viajava com frequumlecircncia Vocecirc tem
disponibilidade para viajar
Alguns profissionais por razotildees familiares ou escolares natildeo tecircm
disponibilidade para viagens frequumlentes
bull Como era seu relacionamento com os colegas de trabalho e com o seu
chefe imediato
A resposta pode revelar alguma dificuldade de relacionamento
interpessoal do candidato
bull O que seus superiores hieraacuterquicos poderiam falar de positivo e
negativo a seu respeito E os seus subordinados
bull O que vocecirc mais gostaria de melhorar a seu respeito
bull O que faz com que perca a paciecircncia Fale sobre a uacuteltima vez que isso
aconteceu
bull Fale sobre um funcionaacuterio que vocecirc demitiu
bull Comente uma situaccedilatildeo na qual vocecirc achou justificaacutevel desobedecer a
uma poliacutetica da empresa
bull Decirc um exemplo de um trabalho realizado em que vocecirc tenha sido
bastante criativo
37
bull Fale sobre uma trabalho realizado do qual vocecirc sente orgulho
bull Alguma vez vocecirc teve que repreender algueacutem Descreva a situaccedilatildeo
bull Descreva um problema de comunicaccedilatildeo que vocecirc tenha enfrentado
bull Fale sobre a mais importante decisatildeo que vocecirc tenha tomado
bull Alguma vez vocecirc jaacute fez algum trabalho desinteressante Como lidou
com isso
bull Qual a imagem que vocecirc faz de uma empresa ideal
bull Quais satildeo as suas expectativas profissionais e com relaccedilatildeo ao cargo
em questatildeo
bull De que forma vocecirc pode contribuir para o sucesso de nossa empresa
bull Que habilidades vocecirc desenvolveu para esse cargo
3ordf - Etapa Referente ao Histoacuterico Escolar
bull Qual eacute a sua formaccedilatildeo escolar
Aqui o candidato deveraacute demonstrar o seu niacutevel de escolaridade ou
seja se concluiu o primeiro o segundo ou o terceiro grau e em qual
especialidade ou ainda se possui poacutes-graduaccedilatildeo e tambeacutem em qual
especialidade
bull Como surgiu a escolha do seu curso
bull Vocecirc ainda esta estudando Pretende continuar a estudar
Essa resposta pode demonstrar a preocupaccedilatildeo do candidato com a sua
formaccedilatildeo ou a sua acomodaccedilatildeo Pode tambeacutem revelar alguma
limitaccedilatildeo para trabalhos realizados fora do expediente normal Pode
tambeacutem revelar o desgaste futuro que ele teraacute compatibilizando
trabalho e estudo
bull Em quais escolas vocecirc estudou
A qualidade da escola certamente da qualidade da formaccedilatildeo do
candidato a emprego embora natildeo seja o uacutenico
bull Quais as disciplinas que vocecirc mais gosta ou gostava
Essa resposta poderaacute dar indicaccedilotildees quanto a uma aacuterea de interesse
38
do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
39
bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
40
Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
42
- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
43
exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
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WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
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Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
16
O departamento A apresenta uma situaccedilatildeo sucessoacuteria problemaacutetica pois natildeo tem
sucessores
1 O setor B apresenta uma situaccedilatildeo sucessoacuteria segura pois tem dois
candidatos a posiccedilatildeo do Matheus com bom desempenho e bom potencial
2 O setor C apresenta uma situaccedilatildeo razoaacutevel pois tem um uacutenico funcionaacuterio em
condiccedilotildees de suceder o chefe Pedro
Fonte Chiavenato (2008 paacuteg 168)
CONSIDERACcedilOtildeES SOBRE PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
1 Em termos de sucessatildeo o ideal eacute que cada profissional que ocupe um cargo
de chefia um cargo-chave ou estrateacutegico tenha no miacutenimo dois sucessores
para que eles possam competir pela posiccedilatildeo Tendo mais que um sucessor o
chefe teraacute mais facilidade de avaliar o potencial dos candidatos agrave vaga pela
proacutepria comparaccedilatildeo entre eles Quando em um setor o titular soacute tem um
sucessor este tende a sentir-se como um princepe herdeiro que natildeo tem com
quem disputar a vaga em questatildeo o que natildeo eacute uma situaccedilatildeo desejaacutevel
2 O QUE FAZER QUANDO UMA UNIDADE NAtildeO TEM SUCESSORES
Haacute circunstacircncias em que um determinado setor da empresa natildeo tem
sucessores como no proacuteprio exemplo dado Nesses casos cabe ao superior
imediato providenciaacute-los substituindo o funcionaacuterio mais fraco do seu setor
por um de outro setor(de preferecircncia de um setor afim ao seu) com potencial
para ser sucessor ou por algum funcionaacuterio contratado no mercado que tenha
o necessaacuterio potencial
3 A QUEM COMPPETE REALIZAR O PLANEJAMENTO DE SUCESSAtildeO
a Cabe ao titular de cada unidade da empresa realizar o planejamento de sua
sucessatildeo Como vimos pelo exemplo natildeo se trata de uma tarefa tatildeo
complicada Todavia o que se percebe na praacutetica eacute que a maioria das
empresas natildeo realiza o planejamento de sucessatildeo
17
b Corporativamente cabe agrave administraccedilatildeo de Recursos Humanos promover o
planejamento de sucessatildeo Primeiro porque muitos chefes natildeo tecircm interesse
em realizaacute-lo segundo porque muitos chefes tecircm receio de ter um sucessor
Como a empresa natildeo pode ficar agrave mercecirc de seus gestores ela precisa
conhecer a sua situaccedilatildeo sucessoacuteria para que tenha tempo haacutebil para
identificar e treinar sucessores que possam ocupar as posiccedilotildees estrateacutegicas
da empresa tatildeo logo surjam as vagas Conhecendo a sua situaccedilatildeo sucessoacuteria
a empresa poderaacute tambeacutem identificar aqueles gestores que por maacute intenccedilatildeo
ou por negligecircncia administrativa natildeo indicam sucessores para suas
unidades
4 Consequumlecircncia da falta do planejamento sucessoacuterio
Pelo fato de natildeo terem o haacutebito de realizar o planejamento de sucessatildeo as
empresas muitas vezes acabam tendo que recorrer ao recrutamento externo
para o preenchimento de seus cargos estrateacutegicos Outras vezes elas se
vecircem obrigadas a recorrer a uma promoccedilatildeo sem terem tido tempo suficiente
para treinar o funcionaacuterio para a nova vaga que iraacute ocupar O resultado eacute que
o funcionaacuterio promovido acaba ficando por um longo tempo com o
desempenho aqueacutem do esperado
18
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 2 tem como objetivo apresentar os mecanismos e as fontes de
recrutamento que dependem exclusivamente das caracteriacutesticas da empresa
contratante e do cargo a ser preenchido
Segundo Chiavenato(1999) Recrutamento eacute um conjunto de teacutecnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organizaccedilatildeo Eacute basicamente um sistema de informaccedilatildeo
atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego que pretende preencher
O primeiro passo para recrutar um colaborador eacute conhecer o cargo que ele
ocuparaacute Para isso o recrutador deveraacute fazer uma anaacutelise do desenho do cargo
1 ndash DESENHO DE CARGOS
Segundo Chiavenato(2008) O desenho de cargos constitui a maneira como
cada cargo eacute estruturado e dimensionado Desenhar um cago significa definir quatro
condiccedilotildees baacutesicas
1 - O conjunto de tarefas ou atribuiccedilotildees que o ocupante deveraacute
desempenhar(qual eacute o conteuacutedo do cargo)
2 - Como as tarefas ou atribuiccedilotildees deveratildeo ser desempenhadas(quais satildeo
os meacutetodos e processos de trabalho)
3 - A quem o ocupante do cargo deveraacute se reportar(responsabilidade) isto
eacute quem eacute o seu superior imediato
4 - Quem o ocupante do cargo deveraacute supervisionar ou dirigir(autoridade)
isto eacute quem satildeo os seus subordinados
19
Hoje os cargos requerem maior flexibilidade e participaccedilatildeo continua das
pessoas transformando-as em equipes multidisciplinares mutaacuteveis com o ambiente
O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as atividades satildeo
executadas por um ocupante e que se situa em uma posiccedilatildeo no organograma
organizacional
A posiccedilatildeo do cargo no organograma define o niacutevel de hierarquia do
ocupante como a quem reportaraacute e sobre quem executaraacute autoridade que pode ser
localizado num departamento ou divisatildeo
12 ndash Meacutetodos de Colheita de Dados Sobre Cargos
Existem trecircs meacutetodos para obtenccedilatildeo de dados a respeito dos cargos
1 - Entrevista existem trecircs tipos para tal finalidade como a entrevista
individual a entrevista em grupo e a entrevista com o supervisor
tendo com objetivo buscar dados a respeito dos cargos e determinar
seus deveres e responsabilidades
2 - Questionaacuterio a colheita de dados a respeito de um cargo eacute feita
atraveacutes de questionaacuterios que satildeo distribuiacutedos aos seus ocupantes ou
ao seu supervisor Na praacutetica segue o mesmo roteiro da entrevista
com a diferenccedila de que eacute preenchido pelo ocupante do cargo ou pelo
supervisor ou tambeacutem ambos Tem como vantagem proporcionar um
meio eficiente e raacutepido de coletar informaccedilotildees de um grande nuacutemero
de funcionaacuterios tendo como custo operacional menor do que a
entrevista
3 - Observaccedilatildeo eacute direta daquilo que o ocupante do cargo estaacute fazendo
constitui um outro meacutetodo de colher informaccedilatildeo sobre o cargo eacute
aplicaacutevel em cargos simples rotineiros e repetitivos Eacute comum o
meacutetodo da observaccedilatildeo utilizar um questionaacuterio para ser preenchido
pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informaccedilotildees
necessaacuterias
20
2 ndash FONTES DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL
Segundo Luz Ricardo(2008) Fontes de recrutamento satildeo lugares do mercado de trabalho em que a empresa aplica as teacutecnicas de recrutamento a fim de
atrair candidatos a emprego
bull A PROacutePRIA EMPRESA
Atraveacutes dos seus proacuteprios funcionaacuterios atraveacutes do cadastro(banco de ddos)
do setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo atraveacutes dos candidatos que se
apresentam espontaneamente na empresa e atraveacutes de anuacutencios divulgados
na empresa
As empresas constituem uma excelente fonte de recrutamento pois muitas
vezes os proacuteprios funcionaacuterios se encarregam de divulgar para parentes
amigos e vizinhos as vagas existentes
Os setores de Recrutamento e Seleccedilatildeo normalmente possuem arquivos de
pessoas que comparecem espontaneamente nas empresas agrave procura de
emprego Nesses cadastros satildeo arquivados tambeacutem os curriacuteculos enviados
por outros candidatos
As empresas costumam tambeacutem divulgar internamente as vagas existentes
atraveacutes de cartazes quadro de avisos intranet ou correio eletrocircnico interno
bull OUTRAS EMPRESAS
Outras empresas satildeo tambeacutem fontes de Recrutamento Eacute comum a troca de
indicaccedilatildeo de candidatos entre os profissionais de Recrutamento e Seleccedilatildeo
As empresas costumam abrir os seus cadastros de matildeo-de-obra para
socorrer momentaneamente as necessidades de uma outra empresa
bull ESCOLAS E UNIVERSIDADES
Atualmente as empresas vecircm exigindo no miacutenimo o ensino meacutedio para
quase todos os seus cargos Assim eacute comum elas firmarem convecircnios
21
afixarem cartazes nas universidades e nas escolas para a divulgaccedilatildeo de
suas ofertas de trabalho
bull SINDICATOS
Os sindicatos satildeo outra excelente fonte de Recrutamento Neles os
recrutadores vatildeo encontrar a matildeo-de-obra especiacutefica para a sua empresa
Os trabalhadores quando tecircm um ano de emprego em uma empresa e satildeo
dispensados precisam ter a sua rescisatildeo contratual homologada nos
sindicatos Para atrair mais soacutecios e melhor servir os atuais eles mantecircm
alguns serviccedilos como por exemplo farmaacutecia assistecircncia meacutedica
assistecircncia odontoloacutegica laboratoacuterio de anaacutelises cliacutenicas cursos etc Esses
serviccedilos atraem muitos dos seus afiliados que passam a frequumlentar as
instalaccedilotildees dos sindicatos Logo eles passam a ser uma boa vitrine para os
anuacutencios de emprego das empresas Geralmente os sindicatos natildeo se
opotildeem a esse tipo de divulgaccedilatildeo ao contraacuterio costumam apoiaacute-lo pois vem
ao encontro de um dos seus interesses que eacute a colocaccedilatildeo de sus
associados
bull AGEcircNCIAS DE EMPREGO
As agecircncias de emprego satildeo mais um tipo de fonte de Recrutamento Elas
fazem a intermediaccedilatildeo das empresas e seus candidatos a emprego
Trabalham com diferentes niacuteveis de matildeo-de-obra Uma das vantagens de a
empresa utilizar as agecircncias como fonte de Recrutamento eacute que ela faz
prevalecer o sigilo sobre o preenchimento de suas vagas natildeo tendo que se
expor ao mercado de trabalho
Outra vantagem para a empresa que utiliza as agecircncias de emprego como
fonte de Recrutamento eacute que ela passa a contar tambeacutem com o cadastro de
matildeo-de-obra dessas agecircncias agilizando assim o seu processo de seleccedilatildeo
Outra vantagem da utilizaccedilatildeo das agecircncias eacute que as empresas reduzem o
tracircnsito de pessoas em suas instalaccedilotildees
22
bull ASSOCIACcedilOtildeES DE CLASSE
Outra fonte de Recrutamento satildeo as associaccedilotildees de classe que representam
as diversas categorias profissionais Eacute o caso da OAB do Crea dos
Conselhos Regionais de Administraccedilatildeo etc Tais quais os sindicatos as
associaccedilotildees de classe reuacutenem os profissionais para defesa de seus
interesses e por isso constituem uma boa fonte para as empresas
recrutarem esses profissionais A ABRH que eacute o oacutergatildeo de representaccedilatildeo
que os profissionais da aacuterea de RH tambeacutem presta serviccedilo de recrutamento
de pessoal Na seccional da ABRH no Rio de Janeiro existe o Ceires ndash
Centro de Estudos e Intercacircmbio de Profissionais de Recrutamento e
Seleccedilatildeo O Ceires em reuniotildees mensais aleacutem da seccedilatildeo de desenvolvimento
de seus membros com os seminaacuterios e workshops que promove realiza
tambeacutem o intercacircmbio de vagas e ofertas de matildeo-de-obra
bull AGENTES DE INTEGRACcedilAtildeO
Os agentes de integraccedilatildeo como o CIEE IEL e a Fundaccedilatildeo Mudes entre
outros formam tambeacutem outra boa fonte de Recrutamento de teacutecnicos
universitaacuterios ou especialmente de estagiaacuterios e trainees
bull HEADHUNTERS (caccedila-talentos)
Para a contrataccedilatildeo de executivos de alto niacutevel muitas empresas costumam
socorrer-se de headhunters A grande vantagem nesse caso eacute a
possibilidade de contrataccedilatildeo de profissionais qualificados num periacuteodo de
tempo muito menor do que mediante outros procedimentos Isso porque
esses headhunters estatildeo constantemente contatando executivos
empregados com vista em verificar seu interesse em mudar de emprego
bull Internet
a) Paginas de emprego das empresas
Com os avanccedilos da eletrocircnica a Internet passou a ser utilizada pelas
empresas Com seu uso as empresas jaacute passam a recrutar aqueles
23
profissionais familiarizados com a microinformaacutetica e os profissionais natildeo
necessitam mais deslocar-se ateacute as instalaccedilotildees das empresas Aleacutem disso a
empresa passa a veicular no mundo suas vagas a um custo reduzido
aumentando exponencialmente as suas probabilidades de sucesso Para
promover o Recrutamento interno a empresa pode usar tambeacutem os recursos
da intranet ou seu correio eletrocircnico interno
b) Sites de Emprego
Vaacuterios sites de emprego foram criados passando a oferecer aos
profissionais de emprego que na maioria das vezes natildeo satildeo divulgadas nos
classificados de empregos dos jornais
Esses sites buscam nas empresas as vagas disponiacuteveis e as divulgam para
os profissionais cadastrados em seu banco de dados
Para os candidatos aos empregos os sites
- divulgam as vagas no mercado de trabalho
- divulgam para as empresas os curriacuteculos dos profissionais cadastrados
- informam aos candidatos cada vez que surge no seu banco de
dadosalguma vaga compatiacutevel com o seu interesse
- datildeo dicas de como os candidatos devem participar de entrevistas de
emprego ou de como devem elaborar curriacuteculos
- divulgam mateacuterias de interesse das empresas e dos profissionais
especialmente da aacuterea de recursos humanos
Para as empresas os sites
- divulgam gratuitamente os curriacuteculos dos profissionais neles cadastrados
Alguns deles satildeo gratuitos enquanto outros cobram dos candidatos pelos
serviccedilos prestados
A fonte mais comum de Recrutamento satildeo os anuacutencios em jornais Atraveacutes
deles a empresa consegue atrair um elevado nuacutemero de profissionais Trata-se de
uma fonte de efeito mais quantitativo do que qualitativo pois se aplica ao puacuteblico em
geral Sua eficaacutecia depende do seu grau de seletividade Essa fonte de recrutamento
tem custo elevado especialmente nos jornais de circulaccedilatildeo nacional ou nos jornais
24
de maior tiragem Por isso seu uso requer cuidados especiais tais como a escolha
do tipo de anuacutencio(se aberto ou fechado) do jornal do dia da semana do texto
tamanho e localizaccedilatildeo do anuacutencio da sua repeticcedilatildeo ou natildeo
Devido agrave importacircncia que os anuacutencios tecircm como fonte de recrutamento ele
seraacute abordado com mais detalhes os cuidados que as empresas devem adotar ao
usaacute-los jaacute que a eficaacutecia do anuacutencio depende da sua seletividade pois como jaacute foi
dito ele eacute uma fonte de seleccedilatildeo mais quantitativa que qualitativa
Cuidados a serem observados com os anuacutencios
1ordm - Tipo de anuacutencio aberto ou fechado
Anuacutencio aberto eacute aquele que identifica a empresa enquanto o anuacutencio
fechado natildeo traz no corpo do anuacutencio o nome da empresa O anuacutencio aberto por
expor o nome da empresa oferece mais seguranccedila aos profissionais interessados
que passam a saber para que empresa iratildeo mandar os seus curriacuteculos ou nelas
comparecer
O anuacutencio fechado eacute mais restritivo pois gera maior inseguranccedila nos
candidatos interessados Geralmente eacute utilizado quando a empresa quer manter
sigilo sobre o processo de seleccedilatildeo agraves vezes porque a empresa iraacute substituir um
funcionaacuterio que ainda estaacute ocupando um determinado cargo ou entatildeo porque a
empresa natildeo quer que o mercado de trabalho saiba que ela estaacute recrutando
novamente profissionais para uma vaga que ainda natildeo foi preenchida ou para uma
vaga que haacute pouco tempo foi preenchida mas cujo preenchimento natildeo deu certo
Anuacutencio padratildeo Para que o anuacutencio aberto de uma empresa publicado em
jornais ou revistas tenha melhor receptividade junto aos leitores eacute recomendaacutevel
que ele siga um modelo padratildeo Para tanto eacute comum as empresas colocarem em
seus anuacutencios a sua logomarca Com ela o puacuteblico identifica mais rapidamente um
anuacutencio entre os vaacuterios anuacutencios apresentados Como a logomarca eacute veiculada
intensamente nas campanhas publicitaacuterias e nos proacuteprios produtos da empresa ela
ajuda o leitor a identificar os anuacutencios de empresas que lhe interessam
Assim como a logomarca a empresa pode tambeacutem optar por um modelo graacutefico de
25
anuacutencio que a identifique no mercado Essa uacuteltima opccedilatildeo natildeo eacute comum jaacute que a
quase totalidade dos anuacutencios segue uma forma geomeacutetrica semelhante
2ordm - Escolha do Jornal
A escolha do veiacuteculo adequado eacute fundamental para o sucesso do
Recrutamento Cada jornal busca atender um puacuteblico especiacutefico Assim tambeacutem
deve acontecer quando a empresa escolhe o jornal para divulgar o seu anuacutencio Haacute
jornais mais acertados para atingir a matildeo-de-obra operacional enquanto outros satildeo
mais eficazes no contato com matildeo-de-obra administrativa ou executiva
3ordm - Dia da Semana
Cada jornal jaacute tem conhecido pelos seus leitores o dia da semana em que
mais publica os anuacutencios de emprego Logo cabe agrave empresa descobrir o dia ideal
para publicar seus anuacutencios O que as empresas evitam eacute colocar anuacutencios em
feriados porque neles o resultado costumeiramente eacute menor
21 ndash RECUTAMENTO INTERNO E EXTERNO
211 - Recrutamento Interno
Segundo Chiavenato(2008) o Recrutamento eacute interno quando havendo
determinada vaga a empresa procura preenchecirc-la atraveacutes do remanejamento de
seus empregados que podem ser promovidos (movimentaccedilatildeo vertical) ou
transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou ainda transferidos com promoccedilatildeo
(movimentaccedilatildeo diagonal) Assim o recrutamento interno pode envolver
bull Transferecircncias de pessoal
bull Promoccedilotildees de pessoal
bull Transferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bull Programas de desenvolvimento de pessoal
bull Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal
26
O recrutamento interno exige uma intensa e contiacutenua coordenaccedilatildeo e
integraccedilatildeo do oacutergatildeo de Recrutamento com os demais oacutergatildeos da empresa e envolve
vaacuterios sistemas e bancos de dados Muitas organizaccedilotildees utilizam bancos de talentos
com pessoas capacitadas para o Recrutamento interno
Para tanto o Recrutamento interno baseia-se em dados e informaccedilotildees
relacionados com os outros subsistemas a saber
a) Resultados dos testes de seleccedilatildeo quando de seu ingresso na
organizaccedilatildeo
b) Resultados das avaliaccedilotildees de desempenho do candidato interno
c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiccediloamento de que
participou o candidato interno
d) Anaacutelise e descriccedilatildeo do cargo atual do candidato interno e do cargo que
se estaacute considerando a fim de se avaliar a diferenccedila entre ambos e dos
requisitos adicionais que se faratildeo necessaacuterios
e) Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento
das movimentaccedilotildees de pessoal para se verificar a trajetoacuteria mais
adequada do ocupante do cargo considerado
f) Condiccedilotildees de promoccedilatildeo do candidato interno (esta ldquono pontordquo de ser
promovido) e de substituiccedilatildeo (se o candidato interno jaacute tem substituto
preparado para seu lugar)
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Aproveita melhor o material humano da organizaccedilatildeo
2 Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionaacuterios
3 Incentiva a permanecircncia dos funcionaacuterios e a sua fidelidade agrave
organizaccedilatildeo
4 Ideal para situaccedilotildees de estabilidade e pouca mudanccedila ambiental
5 Natildeo requer socializaccedilatildeo organizacional de novos membros
6 Probabilidade de uma melhor seleccedilatildeo pois os candidatos satildeo bem
conhecidos
27
7 Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Pode bloquear a entrada de novas ideacuteias experiecircncias e expectativas
2 Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual
3 Manteacutem quase inalterado o atual patrimocircnio humano da organizaccedilatildeo
4 Ideal para empresas burocraacuteticas e mecaniacutesticas
5 Manteacutem e conserva a cultura organizacional existente
6 Funciona como um sistema fechado de reciclagem contiacutenua
212 ndash RECRUTAMENTO EXTERNO
Segundo Chiavenato(2008) O recrutamento externo funciona com
candidatos vindos de fora Havendo uma vaga a organizaccedilatildeo procura preenchecirc-la
com pessoas estranhas ou seja com candidatos externos atraiacutedos pelas teacutecnicas de
recrutamento O Recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais
disponiacuteveis ou aplicados em outras organizaccedilotildees e pode envolver uma ou mais das
seguintes teacutecnicas de recrutamento
bull Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em
outros recrutamentos
bull Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos funcionaacuterios da empresa
bull Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresa
bull Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classe
bull Contatos com universidades escolas agremiaccedilotildees estaduais diretoacuterios
acadecircmicos e centros de integraccedilatildeo empresa-escola
bull Conferecircncias e palestras em universidades e escolas
bull Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado em
termos de cooperaccedilatildeo muacutetua
bull Anuacutencios em jornais e revistas
28
bull Agecircncias de recrutamento
bull Viagens para recrutamento em outras localidades
bull Recrutamento on line atraveacutes da Internet
As teacutecnicas de Recrutamento citadas satildeo os meacutetodos atraveacutes dos quais a
organizaccedilatildeo divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de
RH mais adequadas Satildeo denominadas veiacuteculos de recrutamento pois satildeo
fundamentalmente meios de comunicaccedilatildeo
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Introduz sangue novo na organizaccedilatildeo talentos habilidades e
expectativas
2 Enriquece o patrimocircnio humano pelo aporte de novos talentos e
habilidades
3 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas
4 Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraccedilotildees
5 Incentiva a interaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o MRH
6 Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Afeta negativamente a motivaccedilatildeo dos atuais funcionaacuterios da organizaccedilatildeo
2 Reduz a fidelidade dos funcionaacuterios ao oferecer oportunidades a
estranhos
3 Requer aplicaccedilatildeo de teacutecnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos Isto significa custos operacionais
4 Exige esquemas de socializaccedilatildeo organizacional para os novos
funcionaacuterios Eacute mais custoso oneroso demorado e inseguro que o
recrutamento interno
29
213 ndash RECRUTAMENTO MISTO
Na praacutetica as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou
apenas recrutamento externo Ambos se complementam e se completam Ao fazer
um recrutamento interno o indiviacuteduo deslocado para a posiccedilatildeo vaga precisa ser
substituiacutedo em sua posiccedilatildeo atual Se eacute substituiacutedo por outro empregado o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida Quando se faz o
Recrutamento interno em algum ponto da organizaccedilatildeo surge uma posiccedilatildeo a ser
preenchida pelo Recrutamento externo a menos que seja cancelada Por outro lado
sempre que se faz recrutamento externo algum desafio oportunidade ou horizonte
devem ser oferecidos ao novo empregado sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organizaccedilatildeo que lhe pareccedila melhor
Devido agraves vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo
uma soluccedilatildeo ecleacutetica tem sido preferida pela maioria das empresas O recrutamento
misto ou seja aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de
recursos humanos
O recrutamento misto pode ser adotado em trecircs alternativas de sistema
a) Inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento
interno caso aquele natildeo apresente resultados desejaacuteveis A
empresa estaacute mais interessada na entrada de recursos humanos
do que em sua transformaccedilatildeo ou seja a empresa necessita de
pessoal jaacute qualificado no curto prazo e precisa importaacute-lo do
ambiente externo Natildeo encontrando candidatos externos agrave altura
lanccedila matildeo de seu proacuteprio pessoal natildeo considerando de iniacutecio os
criteacuterios acerca das qualificaccedilotildees necessaacuterias
b) Inicialmente recrutamento interno seguido de recrutamento
externo caso natildeo apresente resultados desejaacuteveis A empresa daacute
prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades
30
existentes Natildeo havendo candidatos internos agrave altura parte para o
recrutamento externo
c) Recrutamento externo e recrutamento interno concomitante Eacute o
caso em que a empresa estaacute mais preocupada com o
preenchimento de vaga existente seja por meio de input ou
mediante transformaccedilatildeo de recursos humanos Uma boa poliacutetica
de pessoal daacute preferecircncia aos candidatos internos sobre os
externos em casos de igualdade de condiccedilotildees entre eles Com
isto a empresa assegura-se de que natildeo estaacute descapitalizando
seus recursos humanos ao mesmo tempo em que cria condiccedilotildees
de sadia competiccedilatildeo profissional
31
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 3 tem como objetivo definir o processo seletivo e suas
caracteriacutesticas compreender como melhorar a seleccedilatildeo de pessoas descrever as
diferentes teacutecnicas de seleccedilatildeo e entender as tendecircncias que estatildeo ocorrendo no
processo seletivo
Segundo Luz Ricardo (2008) A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de escolha
dentre os candidatos Recrutados daqueles mais adequados aos cargos ao setor agrave
chefia imediata e a empresa Trata-se da escolha da pessoa certa para o lugar certo
1 ndash ETAPAS DO PROCESSO DE SELECcedilAtildeO
bull Solicitaccedilatildeo de Pessoal
Segundo Chiavenato Idalberto (2008) o processo de Seleccedilatildeo tem iniacutecio com a solicitaccedilatildeo de pessoal feita por qualquer setor da empresa Nesse documentoo requisitante geralmente algueacutem que ocupa cargo de chefia
discrimina o cargo que deve ser preenchido a escolaridade o tempo de
experiecircncia na funccedilatildeo o horaacuterio de trabalho e outros requisitos que ele
julgue importantes para que o ocupante possa desempenhar bem as suas
funccedilotildees
bull Triagem Inicial
Eacute uma avaliaccedilatildeo superficial feita pelo selecionador sobre as qualificaccedilotildees
essenciais e exigidas aos candidatos Por exemplo escolaridade altura porte fiacutesico sexo formaccedilatildeo acadecircmica especifica etc Essa avaliaccedilatildeo
inicial pode ser feita atraveacutes do contato direto com os candidatos
observando e indagando se eles preenchem determinados requisitos
32
considerados indispensaacuteveis agrave seleccedilatildeo A triagem pode ser feita tambeacutem
pela anaacutelise dos curriacuteculos ou das fichas de solicitaccedilatildeo de emprego
Com essa breve avaliaccedilatildeo o setor de seleccedilatildeo natildeo perde tempo e nem
dinheiro fazendo uma avaliaccedilatildeo detalhada (entrevistas aplicaccedilatildeo de
testes) de todos os candidatos que participam do processo seletivo Por
exemplo se o cargo exige pessoas altas excluem-se de pronto todos os
candidatos que natildeo apresentam essa caracteriacutestica essencial Se o cargo
exige niacutevel superior o selecionador deveraacute retirar do processo todos a
aqueles que natildeo preenchem esse requisito baacutesico
2 ndash TEacuteCNICAS DE SELECcedilAtildeO
21 ndash ENTREVISTA
A Entrevista de Seleccedilatildeo
De acordo com Luz Ricardo (2008) a teacutecnica mais utilizada no processo de
seleccedilatildeo de pessoas eacute a entrevista uma interaccedilatildeo do entrevistador com os
candidatos a emprego
Normalmente a entrevista de seleccedilatildeo eacute organizada em etapas
1ordf Etapa Abertura
2ordf Etapa Histoacuterico Profissional
3ordf Etapa Histoacuterico Escolar
4ordf Etapa Histoacuterico Familiar
5ordf Etapa Histoacuterico Social
6ordf Etapa Fechamento
Planejamento da Entrevista
Para fazer boa entrevista eacute necessaacuterio que ela seja planejada com a devida
antecedecircncia Nesse planejamento devemos considerar
bull O local em que seratildeo feitas as entrevistas
bull As perguntas que deveratildeo ser feitas
33
bull O horaacuterio das entrevistas
bull O material a ser utilizado durante as entrevistas
bull A anaacutelise dos curriacuteculos dos entrevistados
bull A preparaccedilatildeo de informaccedilatildeo sobre o cargo a ser preenchido etc
O primeiro aspecto a ser considerado eacute o local da entrevista Ele deve ser
acolhedor e privativo para que o entrevistado se sinta agrave vontade para conversar Eacute
muito desagradaacutevel quando o entrevistado sente falta de privacidade para falar ou
quando a entrevista eacute interrompida para o entrevistador atender algueacutem
pessoalmente ou por telefone As interrupccedilotildees atrapalham o ritmo da entrevista
aleacutem de causar nos candidatos a impressatildeo de desorganizaccedilatildeo
Para que a entrevista tenha ecircxito eacute necessaacuterio que o entrevistador saiba
que perguntas fazer aos candidatos a emprego Para isso eacute necessaacuterio que os
requisitos do cargo estejam na lembranccedila do entrevistador
Muito importante tambeacutem eacute deixar o candidato esperando pela entrevista por
um longo tempo por isso o entrevistador deve ser pontual
Outro cuidado importante refere-se ao material a ser utilizado durante a
entrevista Eacute importante que o entrevistador utilize um bloco de anotaccedilotildees para fazer
registros sobre o candidato Natildeo eacute recomendaacutevel fazer essas anotaccedilotildees no proacuteprio
curriacuteculo pois talvez ele tenha de ser entregue a outras pessoas
Igualmente importantes satildeo as respostas a que o entrevistador deve estar
preparando para responder sobre o cargo em questatildeo se haacute exigecircncia de horas
extras se haacute possibilidade de promoccedilatildeo qual o salaacuterio do cargo quais os benefiacutecios
oferecidos quais as principais responsabilidades do cargo etc A seguir relacionam-
se algumas perguntas que podem ser utilizadas nas diferentes etapas das
entrevistas de seleccedilatildeo para ajudar o selecionador na avaliaccedilatildeo dos candidatos
1ordm - Na abertura
Natildeo eacute recomendaacutevel iniciar as entrevistas fazendo perguntas aos
candidatos Antes o entrevistador deve assumir uma postura receptiva fazendo com
que se sinta agrave vontade Eacute recomendaacutevel cumprimentar o candidato cordialmente
levantando-se para recebecirc-lo independentemente do cargo para o qual ele esteja se
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candidatando Eacute natural que os candidatos fiquem tensos nos primeiros momentos
da entrevista apresentando sinais como tremor rubor ou palidez Daiacute a importacircncia
de se ldquoquebrar o gelordquo da entrevista deixando os candidatos mais relaxados e
confiantes Caso o candidato cometa algum deslize por estar nervoso o
entrevistador deve de imediato minimizar a situaccedilatildeo
Todaviadesde o iniacutecio da entrevista o entrevistador deve ficar atento agraves
reaccedilotildees de cada candidato para melhor avaliar o seu comportamento Eacute importante
tambeacutem natildeo fazer perguntas pessoais irrelevantes para o cargo
2deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Profissional
bull Quais as empresas em que trabalhou
As empresas em que o candidato trabalhou de alguma forma revelam a
qualidade da experiecircncia do candidato Geralmente grandes empresas
ou empresas organizadas tecircm os seus processos de trabalho mais
evoluiacutedos melhores recursos humanos melhor estrutura
organizacional melhor tecnologia etc
bull Qual era o seu salaacuterio
O ultimo salaacuterio do candidato e seu salaacuterio atual poderatildeo indicar a
vantagem para o candidato trabalhar na sua empresa em termos de
progresso material
bull Quanto tempo trabalhou em cada empresa
O tempo de permanecircncia em cada empresa indica o quanto o
candidato eacute estaacutevel ou natildeo A estabilidade tem vantagens e
desvantagens Como vantagem podemos dizer que o funcionaacuterio natildeo
tem tendecircncia a ldquopular de galho em galhordquo ou seja tende a
permanecer muito tempo numa mesma empresa Como desvantagem
podemos concluir que o funcionaacuterio soacute tem a experiecircncia a vivecircncia
dos trabalhos da cultura do modelo gerencial de uma uacutenica empresa
ou de umas empresas Vale destacar que a tendecircncia eacute de que as
pessoas permaneceratildeo cada vez menos tempo em cada empresa
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logo temos que avaliar a instabilidade com um certo cuidado sem
preconceitos
bull Quais foram as suas principais realizaccedilotildees
Haacute pessoas que trabalham por um longo periacuteodo em uma determinada
empresa sem deixar alguma contribuiccedilatildeo relevante Outras
independentemente do curto tempo promovem importantes
realizaccedilotildees Elas caracterizam a iniciativa a engenhosidade do
candidato e certamente a garantia de que ele ira realiza-las tambeacutem
em seu novo emprego
bull Nessa ultima empresa quais foram o seu cargo inicial e o seu cargo
final
Com essa pergunta o chefe poderaacute avaliar a trajetoacuteria profissional do
candidato em seu ultimo emprego ou seja poderaacute saber se o
candidato teve uma trajetoacuteria ascendente ou natildeo A trajetoacuteria
ascendente eacute uma boa indicaccedilatildeo sobre o desempenho eou potencial
do candidato
bull Qual a sua opiniatildeo sobre as empresas em que vocecirc trabalhou
Essa resposta pode indicar o grau de ressentimento do candidato em
relaccedilatildeo agrave sua empresa anterior ou em relaccedilatildeo ao seu chefe Pode
indicar o quanto o candidato tem de visatildeo global dos seus empregos
anteriores Pode revelar ainda se o motivo que levou o candidato a
deixar a empresa anterior tambeacutem estaacute presente na empresa agrave qual ele
estaacute se candidatando
bull Quais eram as suas atribuiccedilotildees no seu uacuteltimo cargo Descreva as
tarefas que vocecirc realizava numa semana tiacutepica
Agraves vezes conhecer somente os cargos que o candidato ocupou natildeo
basta pois de empresa para empresa o conteuacutedo dos cargos varia
Assim cargos de mesmo nome podem ter conteuacutedo agraves vezes
significativamente diferentes especialmente em se tratando de cargos
de chefia
bull Qual foi o motivo de vocecirc ter deixado os seus uacuteltimos empregos
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Eacute importante conhecer esses motivos pois eles podem estar
presentes tambeacutem na sua empresa
bull O que vocecirc mais gostava e o que menos gostava de fazer no seu
ultimo emprego
Uma das preocupaccedilotildees do chefe em relaccedilatildeo a um novo subordinado eacute
quando a sua adaptaccedilatildeo ao novo trabalho logo conhecer os trabalhos
favoritos e os que mais desagradam seus futuros subordinados eacute
fundamental
bull Em seus empregos anteriores vocecirc fazia horas extras Vocecirc tem
disponibilidade para realizala-las
Haacute pessoas que natildeo gostam ou natildeo pedem trabalhar fora do horaacuterio
normal logo trata-se de uma pergunta importante numa empresa que
pratica horas extras com frequumlecircncia
bull Em seus empregos anteriores vocecirc viajava com frequumlecircncia Vocecirc tem
disponibilidade para viajar
Alguns profissionais por razotildees familiares ou escolares natildeo tecircm
disponibilidade para viagens frequumlentes
bull Como era seu relacionamento com os colegas de trabalho e com o seu
chefe imediato
A resposta pode revelar alguma dificuldade de relacionamento
interpessoal do candidato
bull O que seus superiores hieraacuterquicos poderiam falar de positivo e
negativo a seu respeito E os seus subordinados
bull O que vocecirc mais gostaria de melhorar a seu respeito
bull O que faz com que perca a paciecircncia Fale sobre a uacuteltima vez que isso
aconteceu
bull Fale sobre um funcionaacuterio que vocecirc demitiu
bull Comente uma situaccedilatildeo na qual vocecirc achou justificaacutevel desobedecer a
uma poliacutetica da empresa
bull Decirc um exemplo de um trabalho realizado em que vocecirc tenha sido
bastante criativo
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bull Fale sobre uma trabalho realizado do qual vocecirc sente orgulho
bull Alguma vez vocecirc teve que repreender algueacutem Descreva a situaccedilatildeo
bull Descreva um problema de comunicaccedilatildeo que vocecirc tenha enfrentado
bull Fale sobre a mais importante decisatildeo que vocecirc tenha tomado
bull Alguma vez vocecirc jaacute fez algum trabalho desinteressante Como lidou
com isso
bull Qual a imagem que vocecirc faz de uma empresa ideal
bull Quais satildeo as suas expectativas profissionais e com relaccedilatildeo ao cargo
em questatildeo
bull De que forma vocecirc pode contribuir para o sucesso de nossa empresa
bull Que habilidades vocecirc desenvolveu para esse cargo
3ordf - Etapa Referente ao Histoacuterico Escolar
bull Qual eacute a sua formaccedilatildeo escolar
Aqui o candidato deveraacute demonstrar o seu niacutevel de escolaridade ou
seja se concluiu o primeiro o segundo ou o terceiro grau e em qual
especialidade ou ainda se possui poacutes-graduaccedilatildeo e tambeacutem em qual
especialidade
bull Como surgiu a escolha do seu curso
bull Vocecirc ainda esta estudando Pretende continuar a estudar
Essa resposta pode demonstrar a preocupaccedilatildeo do candidato com a sua
formaccedilatildeo ou a sua acomodaccedilatildeo Pode tambeacutem revelar alguma
limitaccedilatildeo para trabalhos realizados fora do expediente normal Pode
tambeacutem revelar o desgaste futuro que ele teraacute compatibilizando
trabalho e estudo
bull Em quais escolas vocecirc estudou
A qualidade da escola certamente da qualidade da formaccedilatildeo do
candidato a emprego embora natildeo seja o uacutenico
bull Quais as disciplinas que vocecirc mais gosta ou gostava
Essa resposta poderaacute dar indicaccedilotildees quanto a uma aacuterea de interesse
38
do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
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bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
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Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
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- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
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exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
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bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
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por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
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5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
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bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
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de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
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Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
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Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
17
b Corporativamente cabe agrave administraccedilatildeo de Recursos Humanos promover o
planejamento de sucessatildeo Primeiro porque muitos chefes natildeo tecircm interesse
em realizaacute-lo segundo porque muitos chefes tecircm receio de ter um sucessor
Como a empresa natildeo pode ficar agrave mercecirc de seus gestores ela precisa
conhecer a sua situaccedilatildeo sucessoacuteria para que tenha tempo haacutebil para
identificar e treinar sucessores que possam ocupar as posiccedilotildees estrateacutegicas
da empresa tatildeo logo surjam as vagas Conhecendo a sua situaccedilatildeo sucessoacuteria
a empresa poderaacute tambeacutem identificar aqueles gestores que por maacute intenccedilatildeo
ou por negligecircncia administrativa natildeo indicam sucessores para suas
unidades
4 Consequumlecircncia da falta do planejamento sucessoacuterio
Pelo fato de natildeo terem o haacutebito de realizar o planejamento de sucessatildeo as
empresas muitas vezes acabam tendo que recorrer ao recrutamento externo
para o preenchimento de seus cargos estrateacutegicos Outras vezes elas se
vecircem obrigadas a recorrer a uma promoccedilatildeo sem terem tido tempo suficiente
para treinar o funcionaacuterio para a nova vaga que iraacute ocupar O resultado eacute que
o funcionaacuterio promovido acaba ficando por um longo tempo com o
desempenho aqueacutem do esperado
18
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 2 tem como objetivo apresentar os mecanismos e as fontes de
recrutamento que dependem exclusivamente das caracteriacutesticas da empresa
contratante e do cargo a ser preenchido
Segundo Chiavenato(1999) Recrutamento eacute um conjunto de teacutecnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organizaccedilatildeo Eacute basicamente um sistema de informaccedilatildeo
atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego que pretende preencher
O primeiro passo para recrutar um colaborador eacute conhecer o cargo que ele
ocuparaacute Para isso o recrutador deveraacute fazer uma anaacutelise do desenho do cargo
1 ndash DESENHO DE CARGOS
Segundo Chiavenato(2008) O desenho de cargos constitui a maneira como
cada cargo eacute estruturado e dimensionado Desenhar um cago significa definir quatro
condiccedilotildees baacutesicas
1 - O conjunto de tarefas ou atribuiccedilotildees que o ocupante deveraacute
desempenhar(qual eacute o conteuacutedo do cargo)
2 - Como as tarefas ou atribuiccedilotildees deveratildeo ser desempenhadas(quais satildeo
os meacutetodos e processos de trabalho)
3 - A quem o ocupante do cargo deveraacute se reportar(responsabilidade) isto
eacute quem eacute o seu superior imediato
4 - Quem o ocupante do cargo deveraacute supervisionar ou dirigir(autoridade)
isto eacute quem satildeo os seus subordinados
19
Hoje os cargos requerem maior flexibilidade e participaccedilatildeo continua das
pessoas transformando-as em equipes multidisciplinares mutaacuteveis com o ambiente
O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as atividades satildeo
executadas por um ocupante e que se situa em uma posiccedilatildeo no organograma
organizacional
A posiccedilatildeo do cargo no organograma define o niacutevel de hierarquia do
ocupante como a quem reportaraacute e sobre quem executaraacute autoridade que pode ser
localizado num departamento ou divisatildeo
12 ndash Meacutetodos de Colheita de Dados Sobre Cargos
Existem trecircs meacutetodos para obtenccedilatildeo de dados a respeito dos cargos
1 - Entrevista existem trecircs tipos para tal finalidade como a entrevista
individual a entrevista em grupo e a entrevista com o supervisor
tendo com objetivo buscar dados a respeito dos cargos e determinar
seus deveres e responsabilidades
2 - Questionaacuterio a colheita de dados a respeito de um cargo eacute feita
atraveacutes de questionaacuterios que satildeo distribuiacutedos aos seus ocupantes ou
ao seu supervisor Na praacutetica segue o mesmo roteiro da entrevista
com a diferenccedila de que eacute preenchido pelo ocupante do cargo ou pelo
supervisor ou tambeacutem ambos Tem como vantagem proporcionar um
meio eficiente e raacutepido de coletar informaccedilotildees de um grande nuacutemero
de funcionaacuterios tendo como custo operacional menor do que a
entrevista
3 - Observaccedilatildeo eacute direta daquilo que o ocupante do cargo estaacute fazendo
constitui um outro meacutetodo de colher informaccedilatildeo sobre o cargo eacute
aplicaacutevel em cargos simples rotineiros e repetitivos Eacute comum o
meacutetodo da observaccedilatildeo utilizar um questionaacuterio para ser preenchido
pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informaccedilotildees
necessaacuterias
20
2 ndash FONTES DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL
Segundo Luz Ricardo(2008) Fontes de recrutamento satildeo lugares do mercado de trabalho em que a empresa aplica as teacutecnicas de recrutamento a fim de
atrair candidatos a emprego
bull A PROacutePRIA EMPRESA
Atraveacutes dos seus proacuteprios funcionaacuterios atraveacutes do cadastro(banco de ddos)
do setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo atraveacutes dos candidatos que se
apresentam espontaneamente na empresa e atraveacutes de anuacutencios divulgados
na empresa
As empresas constituem uma excelente fonte de recrutamento pois muitas
vezes os proacuteprios funcionaacuterios se encarregam de divulgar para parentes
amigos e vizinhos as vagas existentes
Os setores de Recrutamento e Seleccedilatildeo normalmente possuem arquivos de
pessoas que comparecem espontaneamente nas empresas agrave procura de
emprego Nesses cadastros satildeo arquivados tambeacutem os curriacuteculos enviados
por outros candidatos
As empresas costumam tambeacutem divulgar internamente as vagas existentes
atraveacutes de cartazes quadro de avisos intranet ou correio eletrocircnico interno
bull OUTRAS EMPRESAS
Outras empresas satildeo tambeacutem fontes de Recrutamento Eacute comum a troca de
indicaccedilatildeo de candidatos entre os profissionais de Recrutamento e Seleccedilatildeo
As empresas costumam abrir os seus cadastros de matildeo-de-obra para
socorrer momentaneamente as necessidades de uma outra empresa
bull ESCOLAS E UNIVERSIDADES
Atualmente as empresas vecircm exigindo no miacutenimo o ensino meacutedio para
quase todos os seus cargos Assim eacute comum elas firmarem convecircnios
21
afixarem cartazes nas universidades e nas escolas para a divulgaccedilatildeo de
suas ofertas de trabalho
bull SINDICATOS
Os sindicatos satildeo outra excelente fonte de Recrutamento Neles os
recrutadores vatildeo encontrar a matildeo-de-obra especiacutefica para a sua empresa
Os trabalhadores quando tecircm um ano de emprego em uma empresa e satildeo
dispensados precisam ter a sua rescisatildeo contratual homologada nos
sindicatos Para atrair mais soacutecios e melhor servir os atuais eles mantecircm
alguns serviccedilos como por exemplo farmaacutecia assistecircncia meacutedica
assistecircncia odontoloacutegica laboratoacuterio de anaacutelises cliacutenicas cursos etc Esses
serviccedilos atraem muitos dos seus afiliados que passam a frequumlentar as
instalaccedilotildees dos sindicatos Logo eles passam a ser uma boa vitrine para os
anuacutencios de emprego das empresas Geralmente os sindicatos natildeo se
opotildeem a esse tipo de divulgaccedilatildeo ao contraacuterio costumam apoiaacute-lo pois vem
ao encontro de um dos seus interesses que eacute a colocaccedilatildeo de sus
associados
bull AGEcircNCIAS DE EMPREGO
As agecircncias de emprego satildeo mais um tipo de fonte de Recrutamento Elas
fazem a intermediaccedilatildeo das empresas e seus candidatos a emprego
Trabalham com diferentes niacuteveis de matildeo-de-obra Uma das vantagens de a
empresa utilizar as agecircncias como fonte de Recrutamento eacute que ela faz
prevalecer o sigilo sobre o preenchimento de suas vagas natildeo tendo que se
expor ao mercado de trabalho
Outra vantagem para a empresa que utiliza as agecircncias de emprego como
fonte de Recrutamento eacute que ela passa a contar tambeacutem com o cadastro de
matildeo-de-obra dessas agecircncias agilizando assim o seu processo de seleccedilatildeo
Outra vantagem da utilizaccedilatildeo das agecircncias eacute que as empresas reduzem o
tracircnsito de pessoas em suas instalaccedilotildees
22
bull ASSOCIACcedilOtildeES DE CLASSE
Outra fonte de Recrutamento satildeo as associaccedilotildees de classe que representam
as diversas categorias profissionais Eacute o caso da OAB do Crea dos
Conselhos Regionais de Administraccedilatildeo etc Tais quais os sindicatos as
associaccedilotildees de classe reuacutenem os profissionais para defesa de seus
interesses e por isso constituem uma boa fonte para as empresas
recrutarem esses profissionais A ABRH que eacute o oacutergatildeo de representaccedilatildeo
que os profissionais da aacuterea de RH tambeacutem presta serviccedilo de recrutamento
de pessoal Na seccional da ABRH no Rio de Janeiro existe o Ceires ndash
Centro de Estudos e Intercacircmbio de Profissionais de Recrutamento e
Seleccedilatildeo O Ceires em reuniotildees mensais aleacutem da seccedilatildeo de desenvolvimento
de seus membros com os seminaacuterios e workshops que promove realiza
tambeacutem o intercacircmbio de vagas e ofertas de matildeo-de-obra
bull AGENTES DE INTEGRACcedilAtildeO
Os agentes de integraccedilatildeo como o CIEE IEL e a Fundaccedilatildeo Mudes entre
outros formam tambeacutem outra boa fonte de Recrutamento de teacutecnicos
universitaacuterios ou especialmente de estagiaacuterios e trainees
bull HEADHUNTERS (caccedila-talentos)
Para a contrataccedilatildeo de executivos de alto niacutevel muitas empresas costumam
socorrer-se de headhunters A grande vantagem nesse caso eacute a
possibilidade de contrataccedilatildeo de profissionais qualificados num periacuteodo de
tempo muito menor do que mediante outros procedimentos Isso porque
esses headhunters estatildeo constantemente contatando executivos
empregados com vista em verificar seu interesse em mudar de emprego
bull Internet
a) Paginas de emprego das empresas
Com os avanccedilos da eletrocircnica a Internet passou a ser utilizada pelas
empresas Com seu uso as empresas jaacute passam a recrutar aqueles
23
profissionais familiarizados com a microinformaacutetica e os profissionais natildeo
necessitam mais deslocar-se ateacute as instalaccedilotildees das empresas Aleacutem disso a
empresa passa a veicular no mundo suas vagas a um custo reduzido
aumentando exponencialmente as suas probabilidades de sucesso Para
promover o Recrutamento interno a empresa pode usar tambeacutem os recursos
da intranet ou seu correio eletrocircnico interno
b) Sites de Emprego
Vaacuterios sites de emprego foram criados passando a oferecer aos
profissionais de emprego que na maioria das vezes natildeo satildeo divulgadas nos
classificados de empregos dos jornais
Esses sites buscam nas empresas as vagas disponiacuteveis e as divulgam para
os profissionais cadastrados em seu banco de dados
Para os candidatos aos empregos os sites
- divulgam as vagas no mercado de trabalho
- divulgam para as empresas os curriacuteculos dos profissionais cadastrados
- informam aos candidatos cada vez que surge no seu banco de
dadosalguma vaga compatiacutevel com o seu interesse
- datildeo dicas de como os candidatos devem participar de entrevistas de
emprego ou de como devem elaborar curriacuteculos
- divulgam mateacuterias de interesse das empresas e dos profissionais
especialmente da aacuterea de recursos humanos
Para as empresas os sites
- divulgam gratuitamente os curriacuteculos dos profissionais neles cadastrados
Alguns deles satildeo gratuitos enquanto outros cobram dos candidatos pelos
serviccedilos prestados
A fonte mais comum de Recrutamento satildeo os anuacutencios em jornais Atraveacutes
deles a empresa consegue atrair um elevado nuacutemero de profissionais Trata-se de
uma fonte de efeito mais quantitativo do que qualitativo pois se aplica ao puacuteblico em
geral Sua eficaacutecia depende do seu grau de seletividade Essa fonte de recrutamento
tem custo elevado especialmente nos jornais de circulaccedilatildeo nacional ou nos jornais
24
de maior tiragem Por isso seu uso requer cuidados especiais tais como a escolha
do tipo de anuacutencio(se aberto ou fechado) do jornal do dia da semana do texto
tamanho e localizaccedilatildeo do anuacutencio da sua repeticcedilatildeo ou natildeo
Devido agrave importacircncia que os anuacutencios tecircm como fonte de recrutamento ele
seraacute abordado com mais detalhes os cuidados que as empresas devem adotar ao
usaacute-los jaacute que a eficaacutecia do anuacutencio depende da sua seletividade pois como jaacute foi
dito ele eacute uma fonte de seleccedilatildeo mais quantitativa que qualitativa
Cuidados a serem observados com os anuacutencios
1ordm - Tipo de anuacutencio aberto ou fechado
Anuacutencio aberto eacute aquele que identifica a empresa enquanto o anuacutencio
fechado natildeo traz no corpo do anuacutencio o nome da empresa O anuacutencio aberto por
expor o nome da empresa oferece mais seguranccedila aos profissionais interessados
que passam a saber para que empresa iratildeo mandar os seus curriacuteculos ou nelas
comparecer
O anuacutencio fechado eacute mais restritivo pois gera maior inseguranccedila nos
candidatos interessados Geralmente eacute utilizado quando a empresa quer manter
sigilo sobre o processo de seleccedilatildeo agraves vezes porque a empresa iraacute substituir um
funcionaacuterio que ainda estaacute ocupando um determinado cargo ou entatildeo porque a
empresa natildeo quer que o mercado de trabalho saiba que ela estaacute recrutando
novamente profissionais para uma vaga que ainda natildeo foi preenchida ou para uma
vaga que haacute pouco tempo foi preenchida mas cujo preenchimento natildeo deu certo
Anuacutencio padratildeo Para que o anuacutencio aberto de uma empresa publicado em
jornais ou revistas tenha melhor receptividade junto aos leitores eacute recomendaacutevel
que ele siga um modelo padratildeo Para tanto eacute comum as empresas colocarem em
seus anuacutencios a sua logomarca Com ela o puacuteblico identifica mais rapidamente um
anuacutencio entre os vaacuterios anuacutencios apresentados Como a logomarca eacute veiculada
intensamente nas campanhas publicitaacuterias e nos proacuteprios produtos da empresa ela
ajuda o leitor a identificar os anuacutencios de empresas que lhe interessam
Assim como a logomarca a empresa pode tambeacutem optar por um modelo graacutefico de
25
anuacutencio que a identifique no mercado Essa uacuteltima opccedilatildeo natildeo eacute comum jaacute que a
quase totalidade dos anuacutencios segue uma forma geomeacutetrica semelhante
2ordm - Escolha do Jornal
A escolha do veiacuteculo adequado eacute fundamental para o sucesso do
Recrutamento Cada jornal busca atender um puacuteblico especiacutefico Assim tambeacutem
deve acontecer quando a empresa escolhe o jornal para divulgar o seu anuacutencio Haacute
jornais mais acertados para atingir a matildeo-de-obra operacional enquanto outros satildeo
mais eficazes no contato com matildeo-de-obra administrativa ou executiva
3ordm - Dia da Semana
Cada jornal jaacute tem conhecido pelos seus leitores o dia da semana em que
mais publica os anuacutencios de emprego Logo cabe agrave empresa descobrir o dia ideal
para publicar seus anuacutencios O que as empresas evitam eacute colocar anuacutencios em
feriados porque neles o resultado costumeiramente eacute menor
21 ndash RECUTAMENTO INTERNO E EXTERNO
211 - Recrutamento Interno
Segundo Chiavenato(2008) o Recrutamento eacute interno quando havendo
determinada vaga a empresa procura preenchecirc-la atraveacutes do remanejamento de
seus empregados que podem ser promovidos (movimentaccedilatildeo vertical) ou
transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou ainda transferidos com promoccedilatildeo
(movimentaccedilatildeo diagonal) Assim o recrutamento interno pode envolver
bull Transferecircncias de pessoal
bull Promoccedilotildees de pessoal
bull Transferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bull Programas de desenvolvimento de pessoal
bull Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal
26
O recrutamento interno exige uma intensa e contiacutenua coordenaccedilatildeo e
integraccedilatildeo do oacutergatildeo de Recrutamento com os demais oacutergatildeos da empresa e envolve
vaacuterios sistemas e bancos de dados Muitas organizaccedilotildees utilizam bancos de talentos
com pessoas capacitadas para o Recrutamento interno
Para tanto o Recrutamento interno baseia-se em dados e informaccedilotildees
relacionados com os outros subsistemas a saber
a) Resultados dos testes de seleccedilatildeo quando de seu ingresso na
organizaccedilatildeo
b) Resultados das avaliaccedilotildees de desempenho do candidato interno
c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiccediloamento de que
participou o candidato interno
d) Anaacutelise e descriccedilatildeo do cargo atual do candidato interno e do cargo que
se estaacute considerando a fim de se avaliar a diferenccedila entre ambos e dos
requisitos adicionais que se faratildeo necessaacuterios
e) Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento
das movimentaccedilotildees de pessoal para se verificar a trajetoacuteria mais
adequada do ocupante do cargo considerado
f) Condiccedilotildees de promoccedilatildeo do candidato interno (esta ldquono pontordquo de ser
promovido) e de substituiccedilatildeo (se o candidato interno jaacute tem substituto
preparado para seu lugar)
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Aproveita melhor o material humano da organizaccedilatildeo
2 Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionaacuterios
3 Incentiva a permanecircncia dos funcionaacuterios e a sua fidelidade agrave
organizaccedilatildeo
4 Ideal para situaccedilotildees de estabilidade e pouca mudanccedila ambiental
5 Natildeo requer socializaccedilatildeo organizacional de novos membros
6 Probabilidade de uma melhor seleccedilatildeo pois os candidatos satildeo bem
conhecidos
27
7 Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Pode bloquear a entrada de novas ideacuteias experiecircncias e expectativas
2 Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual
3 Manteacutem quase inalterado o atual patrimocircnio humano da organizaccedilatildeo
4 Ideal para empresas burocraacuteticas e mecaniacutesticas
5 Manteacutem e conserva a cultura organizacional existente
6 Funciona como um sistema fechado de reciclagem contiacutenua
212 ndash RECRUTAMENTO EXTERNO
Segundo Chiavenato(2008) O recrutamento externo funciona com
candidatos vindos de fora Havendo uma vaga a organizaccedilatildeo procura preenchecirc-la
com pessoas estranhas ou seja com candidatos externos atraiacutedos pelas teacutecnicas de
recrutamento O Recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais
disponiacuteveis ou aplicados em outras organizaccedilotildees e pode envolver uma ou mais das
seguintes teacutecnicas de recrutamento
bull Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em
outros recrutamentos
bull Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos funcionaacuterios da empresa
bull Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresa
bull Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classe
bull Contatos com universidades escolas agremiaccedilotildees estaduais diretoacuterios
acadecircmicos e centros de integraccedilatildeo empresa-escola
bull Conferecircncias e palestras em universidades e escolas
bull Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado em
termos de cooperaccedilatildeo muacutetua
bull Anuacutencios em jornais e revistas
28
bull Agecircncias de recrutamento
bull Viagens para recrutamento em outras localidades
bull Recrutamento on line atraveacutes da Internet
As teacutecnicas de Recrutamento citadas satildeo os meacutetodos atraveacutes dos quais a
organizaccedilatildeo divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de
RH mais adequadas Satildeo denominadas veiacuteculos de recrutamento pois satildeo
fundamentalmente meios de comunicaccedilatildeo
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Introduz sangue novo na organizaccedilatildeo talentos habilidades e
expectativas
2 Enriquece o patrimocircnio humano pelo aporte de novos talentos e
habilidades
3 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas
4 Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraccedilotildees
5 Incentiva a interaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o MRH
6 Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Afeta negativamente a motivaccedilatildeo dos atuais funcionaacuterios da organizaccedilatildeo
2 Reduz a fidelidade dos funcionaacuterios ao oferecer oportunidades a
estranhos
3 Requer aplicaccedilatildeo de teacutecnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos Isto significa custos operacionais
4 Exige esquemas de socializaccedilatildeo organizacional para os novos
funcionaacuterios Eacute mais custoso oneroso demorado e inseguro que o
recrutamento interno
29
213 ndash RECRUTAMENTO MISTO
Na praacutetica as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou
apenas recrutamento externo Ambos se complementam e se completam Ao fazer
um recrutamento interno o indiviacuteduo deslocado para a posiccedilatildeo vaga precisa ser
substituiacutedo em sua posiccedilatildeo atual Se eacute substituiacutedo por outro empregado o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida Quando se faz o
Recrutamento interno em algum ponto da organizaccedilatildeo surge uma posiccedilatildeo a ser
preenchida pelo Recrutamento externo a menos que seja cancelada Por outro lado
sempre que se faz recrutamento externo algum desafio oportunidade ou horizonte
devem ser oferecidos ao novo empregado sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organizaccedilatildeo que lhe pareccedila melhor
Devido agraves vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo
uma soluccedilatildeo ecleacutetica tem sido preferida pela maioria das empresas O recrutamento
misto ou seja aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de
recursos humanos
O recrutamento misto pode ser adotado em trecircs alternativas de sistema
a) Inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento
interno caso aquele natildeo apresente resultados desejaacuteveis A
empresa estaacute mais interessada na entrada de recursos humanos
do que em sua transformaccedilatildeo ou seja a empresa necessita de
pessoal jaacute qualificado no curto prazo e precisa importaacute-lo do
ambiente externo Natildeo encontrando candidatos externos agrave altura
lanccedila matildeo de seu proacuteprio pessoal natildeo considerando de iniacutecio os
criteacuterios acerca das qualificaccedilotildees necessaacuterias
b) Inicialmente recrutamento interno seguido de recrutamento
externo caso natildeo apresente resultados desejaacuteveis A empresa daacute
prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades
30
existentes Natildeo havendo candidatos internos agrave altura parte para o
recrutamento externo
c) Recrutamento externo e recrutamento interno concomitante Eacute o
caso em que a empresa estaacute mais preocupada com o
preenchimento de vaga existente seja por meio de input ou
mediante transformaccedilatildeo de recursos humanos Uma boa poliacutetica
de pessoal daacute preferecircncia aos candidatos internos sobre os
externos em casos de igualdade de condiccedilotildees entre eles Com
isto a empresa assegura-se de que natildeo estaacute descapitalizando
seus recursos humanos ao mesmo tempo em que cria condiccedilotildees
de sadia competiccedilatildeo profissional
31
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 3 tem como objetivo definir o processo seletivo e suas
caracteriacutesticas compreender como melhorar a seleccedilatildeo de pessoas descrever as
diferentes teacutecnicas de seleccedilatildeo e entender as tendecircncias que estatildeo ocorrendo no
processo seletivo
Segundo Luz Ricardo (2008) A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de escolha
dentre os candidatos Recrutados daqueles mais adequados aos cargos ao setor agrave
chefia imediata e a empresa Trata-se da escolha da pessoa certa para o lugar certo
1 ndash ETAPAS DO PROCESSO DE SELECcedilAtildeO
bull Solicitaccedilatildeo de Pessoal
Segundo Chiavenato Idalberto (2008) o processo de Seleccedilatildeo tem iniacutecio com a solicitaccedilatildeo de pessoal feita por qualquer setor da empresa Nesse documentoo requisitante geralmente algueacutem que ocupa cargo de chefia
discrimina o cargo que deve ser preenchido a escolaridade o tempo de
experiecircncia na funccedilatildeo o horaacuterio de trabalho e outros requisitos que ele
julgue importantes para que o ocupante possa desempenhar bem as suas
funccedilotildees
bull Triagem Inicial
Eacute uma avaliaccedilatildeo superficial feita pelo selecionador sobre as qualificaccedilotildees
essenciais e exigidas aos candidatos Por exemplo escolaridade altura porte fiacutesico sexo formaccedilatildeo acadecircmica especifica etc Essa avaliaccedilatildeo
inicial pode ser feita atraveacutes do contato direto com os candidatos
observando e indagando se eles preenchem determinados requisitos
32
considerados indispensaacuteveis agrave seleccedilatildeo A triagem pode ser feita tambeacutem
pela anaacutelise dos curriacuteculos ou das fichas de solicitaccedilatildeo de emprego
Com essa breve avaliaccedilatildeo o setor de seleccedilatildeo natildeo perde tempo e nem
dinheiro fazendo uma avaliaccedilatildeo detalhada (entrevistas aplicaccedilatildeo de
testes) de todos os candidatos que participam do processo seletivo Por
exemplo se o cargo exige pessoas altas excluem-se de pronto todos os
candidatos que natildeo apresentam essa caracteriacutestica essencial Se o cargo
exige niacutevel superior o selecionador deveraacute retirar do processo todos a
aqueles que natildeo preenchem esse requisito baacutesico
2 ndash TEacuteCNICAS DE SELECcedilAtildeO
21 ndash ENTREVISTA
A Entrevista de Seleccedilatildeo
De acordo com Luz Ricardo (2008) a teacutecnica mais utilizada no processo de
seleccedilatildeo de pessoas eacute a entrevista uma interaccedilatildeo do entrevistador com os
candidatos a emprego
Normalmente a entrevista de seleccedilatildeo eacute organizada em etapas
1ordf Etapa Abertura
2ordf Etapa Histoacuterico Profissional
3ordf Etapa Histoacuterico Escolar
4ordf Etapa Histoacuterico Familiar
5ordf Etapa Histoacuterico Social
6ordf Etapa Fechamento
Planejamento da Entrevista
Para fazer boa entrevista eacute necessaacuterio que ela seja planejada com a devida
antecedecircncia Nesse planejamento devemos considerar
bull O local em que seratildeo feitas as entrevistas
bull As perguntas que deveratildeo ser feitas
33
bull O horaacuterio das entrevistas
bull O material a ser utilizado durante as entrevistas
bull A anaacutelise dos curriacuteculos dos entrevistados
bull A preparaccedilatildeo de informaccedilatildeo sobre o cargo a ser preenchido etc
O primeiro aspecto a ser considerado eacute o local da entrevista Ele deve ser
acolhedor e privativo para que o entrevistado se sinta agrave vontade para conversar Eacute
muito desagradaacutevel quando o entrevistado sente falta de privacidade para falar ou
quando a entrevista eacute interrompida para o entrevistador atender algueacutem
pessoalmente ou por telefone As interrupccedilotildees atrapalham o ritmo da entrevista
aleacutem de causar nos candidatos a impressatildeo de desorganizaccedilatildeo
Para que a entrevista tenha ecircxito eacute necessaacuterio que o entrevistador saiba
que perguntas fazer aos candidatos a emprego Para isso eacute necessaacuterio que os
requisitos do cargo estejam na lembranccedila do entrevistador
Muito importante tambeacutem eacute deixar o candidato esperando pela entrevista por
um longo tempo por isso o entrevistador deve ser pontual
Outro cuidado importante refere-se ao material a ser utilizado durante a
entrevista Eacute importante que o entrevistador utilize um bloco de anotaccedilotildees para fazer
registros sobre o candidato Natildeo eacute recomendaacutevel fazer essas anotaccedilotildees no proacuteprio
curriacuteculo pois talvez ele tenha de ser entregue a outras pessoas
Igualmente importantes satildeo as respostas a que o entrevistador deve estar
preparando para responder sobre o cargo em questatildeo se haacute exigecircncia de horas
extras se haacute possibilidade de promoccedilatildeo qual o salaacuterio do cargo quais os benefiacutecios
oferecidos quais as principais responsabilidades do cargo etc A seguir relacionam-
se algumas perguntas que podem ser utilizadas nas diferentes etapas das
entrevistas de seleccedilatildeo para ajudar o selecionador na avaliaccedilatildeo dos candidatos
1ordm - Na abertura
Natildeo eacute recomendaacutevel iniciar as entrevistas fazendo perguntas aos
candidatos Antes o entrevistador deve assumir uma postura receptiva fazendo com
que se sinta agrave vontade Eacute recomendaacutevel cumprimentar o candidato cordialmente
levantando-se para recebecirc-lo independentemente do cargo para o qual ele esteja se
34
candidatando Eacute natural que os candidatos fiquem tensos nos primeiros momentos
da entrevista apresentando sinais como tremor rubor ou palidez Daiacute a importacircncia
de se ldquoquebrar o gelordquo da entrevista deixando os candidatos mais relaxados e
confiantes Caso o candidato cometa algum deslize por estar nervoso o
entrevistador deve de imediato minimizar a situaccedilatildeo
Todaviadesde o iniacutecio da entrevista o entrevistador deve ficar atento agraves
reaccedilotildees de cada candidato para melhor avaliar o seu comportamento Eacute importante
tambeacutem natildeo fazer perguntas pessoais irrelevantes para o cargo
2deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Profissional
bull Quais as empresas em que trabalhou
As empresas em que o candidato trabalhou de alguma forma revelam a
qualidade da experiecircncia do candidato Geralmente grandes empresas
ou empresas organizadas tecircm os seus processos de trabalho mais
evoluiacutedos melhores recursos humanos melhor estrutura
organizacional melhor tecnologia etc
bull Qual era o seu salaacuterio
O ultimo salaacuterio do candidato e seu salaacuterio atual poderatildeo indicar a
vantagem para o candidato trabalhar na sua empresa em termos de
progresso material
bull Quanto tempo trabalhou em cada empresa
O tempo de permanecircncia em cada empresa indica o quanto o
candidato eacute estaacutevel ou natildeo A estabilidade tem vantagens e
desvantagens Como vantagem podemos dizer que o funcionaacuterio natildeo
tem tendecircncia a ldquopular de galho em galhordquo ou seja tende a
permanecer muito tempo numa mesma empresa Como desvantagem
podemos concluir que o funcionaacuterio soacute tem a experiecircncia a vivecircncia
dos trabalhos da cultura do modelo gerencial de uma uacutenica empresa
ou de umas empresas Vale destacar que a tendecircncia eacute de que as
pessoas permaneceratildeo cada vez menos tempo em cada empresa
35
logo temos que avaliar a instabilidade com um certo cuidado sem
preconceitos
bull Quais foram as suas principais realizaccedilotildees
Haacute pessoas que trabalham por um longo periacuteodo em uma determinada
empresa sem deixar alguma contribuiccedilatildeo relevante Outras
independentemente do curto tempo promovem importantes
realizaccedilotildees Elas caracterizam a iniciativa a engenhosidade do
candidato e certamente a garantia de que ele ira realiza-las tambeacutem
em seu novo emprego
bull Nessa ultima empresa quais foram o seu cargo inicial e o seu cargo
final
Com essa pergunta o chefe poderaacute avaliar a trajetoacuteria profissional do
candidato em seu ultimo emprego ou seja poderaacute saber se o
candidato teve uma trajetoacuteria ascendente ou natildeo A trajetoacuteria
ascendente eacute uma boa indicaccedilatildeo sobre o desempenho eou potencial
do candidato
bull Qual a sua opiniatildeo sobre as empresas em que vocecirc trabalhou
Essa resposta pode indicar o grau de ressentimento do candidato em
relaccedilatildeo agrave sua empresa anterior ou em relaccedilatildeo ao seu chefe Pode
indicar o quanto o candidato tem de visatildeo global dos seus empregos
anteriores Pode revelar ainda se o motivo que levou o candidato a
deixar a empresa anterior tambeacutem estaacute presente na empresa agrave qual ele
estaacute se candidatando
bull Quais eram as suas atribuiccedilotildees no seu uacuteltimo cargo Descreva as
tarefas que vocecirc realizava numa semana tiacutepica
Agraves vezes conhecer somente os cargos que o candidato ocupou natildeo
basta pois de empresa para empresa o conteuacutedo dos cargos varia
Assim cargos de mesmo nome podem ter conteuacutedo agraves vezes
significativamente diferentes especialmente em se tratando de cargos
de chefia
bull Qual foi o motivo de vocecirc ter deixado os seus uacuteltimos empregos
36
Eacute importante conhecer esses motivos pois eles podem estar
presentes tambeacutem na sua empresa
bull O que vocecirc mais gostava e o que menos gostava de fazer no seu
ultimo emprego
Uma das preocupaccedilotildees do chefe em relaccedilatildeo a um novo subordinado eacute
quando a sua adaptaccedilatildeo ao novo trabalho logo conhecer os trabalhos
favoritos e os que mais desagradam seus futuros subordinados eacute
fundamental
bull Em seus empregos anteriores vocecirc fazia horas extras Vocecirc tem
disponibilidade para realizala-las
Haacute pessoas que natildeo gostam ou natildeo pedem trabalhar fora do horaacuterio
normal logo trata-se de uma pergunta importante numa empresa que
pratica horas extras com frequumlecircncia
bull Em seus empregos anteriores vocecirc viajava com frequumlecircncia Vocecirc tem
disponibilidade para viajar
Alguns profissionais por razotildees familiares ou escolares natildeo tecircm
disponibilidade para viagens frequumlentes
bull Como era seu relacionamento com os colegas de trabalho e com o seu
chefe imediato
A resposta pode revelar alguma dificuldade de relacionamento
interpessoal do candidato
bull O que seus superiores hieraacuterquicos poderiam falar de positivo e
negativo a seu respeito E os seus subordinados
bull O que vocecirc mais gostaria de melhorar a seu respeito
bull O que faz com que perca a paciecircncia Fale sobre a uacuteltima vez que isso
aconteceu
bull Fale sobre um funcionaacuterio que vocecirc demitiu
bull Comente uma situaccedilatildeo na qual vocecirc achou justificaacutevel desobedecer a
uma poliacutetica da empresa
bull Decirc um exemplo de um trabalho realizado em que vocecirc tenha sido
bastante criativo
37
bull Fale sobre uma trabalho realizado do qual vocecirc sente orgulho
bull Alguma vez vocecirc teve que repreender algueacutem Descreva a situaccedilatildeo
bull Descreva um problema de comunicaccedilatildeo que vocecirc tenha enfrentado
bull Fale sobre a mais importante decisatildeo que vocecirc tenha tomado
bull Alguma vez vocecirc jaacute fez algum trabalho desinteressante Como lidou
com isso
bull Qual a imagem que vocecirc faz de uma empresa ideal
bull Quais satildeo as suas expectativas profissionais e com relaccedilatildeo ao cargo
em questatildeo
bull De que forma vocecirc pode contribuir para o sucesso de nossa empresa
bull Que habilidades vocecirc desenvolveu para esse cargo
3ordf - Etapa Referente ao Histoacuterico Escolar
bull Qual eacute a sua formaccedilatildeo escolar
Aqui o candidato deveraacute demonstrar o seu niacutevel de escolaridade ou
seja se concluiu o primeiro o segundo ou o terceiro grau e em qual
especialidade ou ainda se possui poacutes-graduaccedilatildeo e tambeacutem em qual
especialidade
bull Como surgiu a escolha do seu curso
bull Vocecirc ainda esta estudando Pretende continuar a estudar
Essa resposta pode demonstrar a preocupaccedilatildeo do candidato com a sua
formaccedilatildeo ou a sua acomodaccedilatildeo Pode tambeacutem revelar alguma
limitaccedilatildeo para trabalhos realizados fora do expediente normal Pode
tambeacutem revelar o desgaste futuro que ele teraacute compatibilizando
trabalho e estudo
bull Em quais escolas vocecirc estudou
A qualidade da escola certamente da qualidade da formaccedilatildeo do
candidato a emprego embora natildeo seja o uacutenico
bull Quais as disciplinas que vocecirc mais gosta ou gostava
Essa resposta poderaacute dar indicaccedilotildees quanto a uma aacuterea de interesse
38
do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
39
bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
40
Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
42
- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
43
exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
18
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 2 tem como objetivo apresentar os mecanismos e as fontes de
recrutamento que dependem exclusivamente das caracteriacutesticas da empresa
contratante e do cargo a ser preenchido
Segundo Chiavenato(1999) Recrutamento eacute um conjunto de teacutecnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organizaccedilatildeo Eacute basicamente um sistema de informaccedilatildeo
atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego que pretende preencher
O primeiro passo para recrutar um colaborador eacute conhecer o cargo que ele
ocuparaacute Para isso o recrutador deveraacute fazer uma anaacutelise do desenho do cargo
1 ndash DESENHO DE CARGOS
Segundo Chiavenato(2008) O desenho de cargos constitui a maneira como
cada cargo eacute estruturado e dimensionado Desenhar um cago significa definir quatro
condiccedilotildees baacutesicas
1 - O conjunto de tarefas ou atribuiccedilotildees que o ocupante deveraacute
desempenhar(qual eacute o conteuacutedo do cargo)
2 - Como as tarefas ou atribuiccedilotildees deveratildeo ser desempenhadas(quais satildeo
os meacutetodos e processos de trabalho)
3 - A quem o ocupante do cargo deveraacute se reportar(responsabilidade) isto
eacute quem eacute o seu superior imediato
4 - Quem o ocupante do cargo deveraacute supervisionar ou dirigir(autoridade)
isto eacute quem satildeo os seus subordinados
19
Hoje os cargos requerem maior flexibilidade e participaccedilatildeo continua das
pessoas transformando-as em equipes multidisciplinares mutaacuteveis com o ambiente
O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as atividades satildeo
executadas por um ocupante e que se situa em uma posiccedilatildeo no organograma
organizacional
A posiccedilatildeo do cargo no organograma define o niacutevel de hierarquia do
ocupante como a quem reportaraacute e sobre quem executaraacute autoridade que pode ser
localizado num departamento ou divisatildeo
12 ndash Meacutetodos de Colheita de Dados Sobre Cargos
Existem trecircs meacutetodos para obtenccedilatildeo de dados a respeito dos cargos
1 - Entrevista existem trecircs tipos para tal finalidade como a entrevista
individual a entrevista em grupo e a entrevista com o supervisor
tendo com objetivo buscar dados a respeito dos cargos e determinar
seus deveres e responsabilidades
2 - Questionaacuterio a colheita de dados a respeito de um cargo eacute feita
atraveacutes de questionaacuterios que satildeo distribuiacutedos aos seus ocupantes ou
ao seu supervisor Na praacutetica segue o mesmo roteiro da entrevista
com a diferenccedila de que eacute preenchido pelo ocupante do cargo ou pelo
supervisor ou tambeacutem ambos Tem como vantagem proporcionar um
meio eficiente e raacutepido de coletar informaccedilotildees de um grande nuacutemero
de funcionaacuterios tendo como custo operacional menor do que a
entrevista
3 - Observaccedilatildeo eacute direta daquilo que o ocupante do cargo estaacute fazendo
constitui um outro meacutetodo de colher informaccedilatildeo sobre o cargo eacute
aplicaacutevel em cargos simples rotineiros e repetitivos Eacute comum o
meacutetodo da observaccedilatildeo utilizar um questionaacuterio para ser preenchido
pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informaccedilotildees
necessaacuterias
20
2 ndash FONTES DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL
Segundo Luz Ricardo(2008) Fontes de recrutamento satildeo lugares do mercado de trabalho em que a empresa aplica as teacutecnicas de recrutamento a fim de
atrair candidatos a emprego
bull A PROacutePRIA EMPRESA
Atraveacutes dos seus proacuteprios funcionaacuterios atraveacutes do cadastro(banco de ddos)
do setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo atraveacutes dos candidatos que se
apresentam espontaneamente na empresa e atraveacutes de anuacutencios divulgados
na empresa
As empresas constituem uma excelente fonte de recrutamento pois muitas
vezes os proacuteprios funcionaacuterios se encarregam de divulgar para parentes
amigos e vizinhos as vagas existentes
Os setores de Recrutamento e Seleccedilatildeo normalmente possuem arquivos de
pessoas que comparecem espontaneamente nas empresas agrave procura de
emprego Nesses cadastros satildeo arquivados tambeacutem os curriacuteculos enviados
por outros candidatos
As empresas costumam tambeacutem divulgar internamente as vagas existentes
atraveacutes de cartazes quadro de avisos intranet ou correio eletrocircnico interno
bull OUTRAS EMPRESAS
Outras empresas satildeo tambeacutem fontes de Recrutamento Eacute comum a troca de
indicaccedilatildeo de candidatos entre os profissionais de Recrutamento e Seleccedilatildeo
As empresas costumam abrir os seus cadastros de matildeo-de-obra para
socorrer momentaneamente as necessidades de uma outra empresa
bull ESCOLAS E UNIVERSIDADES
Atualmente as empresas vecircm exigindo no miacutenimo o ensino meacutedio para
quase todos os seus cargos Assim eacute comum elas firmarem convecircnios
21
afixarem cartazes nas universidades e nas escolas para a divulgaccedilatildeo de
suas ofertas de trabalho
bull SINDICATOS
Os sindicatos satildeo outra excelente fonte de Recrutamento Neles os
recrutadores vatildeo encontrar a matildeo-de-obra especiacutefica para a sua empresa
Os trabalhadores quando tecircm um ano de emprego em uma empresa e satildeo
dispensados precisam ter a sua rescisatildeo contratual homologada nos
sindicatos Para atrair mais soacutecios e melhor servir os atuais eles mantecircm
alguns serviccedilos como por exemplo farmaacutecia assistecircncia meacutedica
assistecircncia odontoloacutegica laboratoacuterio de anaacutelises cliacutenicas cursos etc Esses
serviccedilos atraem muitos dos seus afiliados que passam a frequumlentar as
instalaccedilotildees dos sindicatos Logo eles passam a ser uma boa vitrine para os
anuacutencios de emprego das empresas Geralmente os sindicatos natildeo se
opotildeem a esse tipo de divulgaccedilatildeo ao contraacuterio costumam apoiaacute-lo pois vem
ao encontro de um dos seus interesses que eacute a colocaccedilatildeo de sus
associados
bull AGEcircNCIAS DE EMPREGO
As agecircncias de emprego satildeo mais um tipo de fonte de Recrutamento Elas
fazem a intermediaccedilatildeo das empresas e seus candidatos a emprego
Trabalham com diferentes niacuteveis de matildeo-de-obra Uma das vantagens de a
empresa utilizar as agecircncias como fonte de Recrutamento eacute que ela faz
prevalecer o sigilo sobre o preenchimento de suas vagas natildeo tendo que se
expor ao mercado de trabalho
Outra vantagem para a empresa que utiliza as agecircncias de emprego como
fonte de Recrutamento eacute que ela passa a contar tambeacutem com o cadastro de
matildeo-de-obra dessas agecircncias agilizando assim o seu processo de seleccedilatildeo
Outra vantagem da utilizaccedilatildeo das agecircncias eacute que as empresas reduzem o
tracircnsito de pessoas em suas instalaccedilotildees
22
bull ASSOCIACcedilOtildeES DE CLASSE
Outra fonte de Recrutamento satildeo as associaccedilotildees de classe que representam
as diversas categorias profissionais Eacute o caso da OAB do Crea dos
Conselhos Regionais de Administraccedilatildeo etc Tais quais os sindicatos as
associaccedilotildees de classe reuacutenem os profissionais para defesa de seus
interesses e por isso constituem uma boa fonte para as empresas
recrutarem esses profissionais A ABRH que eacute o oacutergatildeo de representaccedilatildeo
que os profissionais da aacuterea de RH tambeacutem presta serviccedilo de recrutamento
de pessoal Na seccional da ABRH no Rio de Janeiro existe o Ceires ndash
Centro de Estudos e Intercacircmbio de Profissionais de Recrutamento e
Seleccedilatildeo O Ceires em reuniotildees mensais aleacutem da seccedilatildeo de desenvolvimento
de seus membros com os seminaacuterios e workshops que promove realiza
tambeacutem o intercacircmbio de vagas e ofertas de matildeo-de-obra
bull AGENTES DE INTEGRACcedilAtildeO
Os agentes de integraccedilatildeo como o CIEE IEL e a Fundaccedilatildeo Mudes entre
outros formam tambeacutem outra boa fonte de Recrutamento de teacutecnicos
universitaacuterios ou especialmente de estagiaacuterios e trainees
bull HEADHUNTERS (caccedila-talentos)
Para a contrataccedilatildeo de executivos de alto niacutevel muitas empresas costumam
socorrer-se de headhunters A grande vantagem nesse caso eacute a
possibilidade de contrataccedilatildeo de profissionais qualificados num periacuteodo de
tempo muito menor do que mediante outros procedimentos Isso porque
esses headhunters estatildeo constantemente contatando executivos
empregados com vista em verificar seu interesse em mudar de emprego
bull Internet
a) Paginas de emprego das empresas
Com os avanccedilos da eletrocircnica a Internet passou a ser utilizada pelas
empresas Com seu uso as empresas jaacute passam a recrutar aqueles
23
profissionais familiarizados com a microinformaacutetica e os profissionais natildeo
necessitam mais deslocar-se ateacute as instalaccedilotildees das empresas Aleacutem disso a
empresa passa a veicular no mundo suas vagas a um custo reduzido
aumentando exponencialmente as suas probabilidades de sucesso Para
promover o Recrutamento interno a empresa pode usar tambeacutem os recursos
da intranet ou seu correio eletrocircnico interno
b) Sites de Emprego
Vaacuterios sites de emprego foram criados passando a oferecer aos
profissionais de emprego que na maioria das vezes natildeo satildeo divulgadas nos
classificados de empregos dos jornais
Esses sites buscam nas empresas as vagas disponiacuteveis e as divulgam para
os profissionais cadastrados em seu banco de dados
Para os candidatos aos empregos os sites
- divulgam as vagas no mercado de trabalho
- divulgam para as empresas os curriacuteculos dos profissionais cadastrados
- informam aos candidatos cada vez que surge no seu banco de
dadosalguma vaga compatiacutevel com o seu interesse
- datildeo dicas de como os candidatos devem participar de entrevistas de
emprego ou de como devem elaborar curriacuteculos
- divulgam mateacuterias de interesse das empresas e dos profissionais
especialmente da aacuterea de recursos humanos
Para as empresas os sites
- divulgam gratuitamente os curriacuteculos dos profissionais neles cadastrados
Alguns deles satildeo gratuitos enquanto outros cobram dos candidatos pelos
serviccedilos prestados
A fonte mais comum de Recrutamento satildeo os anuacutencios em jornais Atraveacutes
deles a empresa consegue atrair um elevado nuacutemero de profissionais Trata-se de
uma fonte de efeito mais quantitativo do que qualitativo pois se aplica ao puacuteblico em
geral Sua eficaacutecia depende do seu grau de seletividade Essa fonte de recrutamento
tem custo elevado especialmente nos jornais de circulaccedilatildeo nacional ou nos jornais
24
de maior tiragem Por isso seu uso requer cuidados especiais tais como a escolha
do tipo de anuacutencio(se aberto ou fechado) do jornal do dia da semana do texto
tamanho e localizaccedilatildeo do anuacutencio da sua repeticcedilatildeo ou natildeo
Devido agrave importacircncia que os anuacutencios tecircm como fonte de recrutamento ele
seraacute abordado com mais detalhes os cuidados que as empresas devem adotar ao
usaacute-los jaacute que a eficaacutecia do anuacutencio depende da sua seletividade pois como jaacute foi
dito ele eacute uma fonte de seleccedilatildeo mais quantitativa que qualitativa
Cuidados a serem observados com os anuacutencios
1ordm - Tipo de anuacutencio aberto ou fechado
Anuacutencio aberto eacute aquele que identifica a empresa enquanto o anuacutencio
fechado natildeo traz no corpo do anuacutencio o nome da empresa O anuacutencio aberto por
expor o nome da empresa oferece mais seguranccedila aos profissionais interessados
que passam a saber para que empresa iratildeo mandar os seus curriacuteculos ou nelas
comparecer
O anuacutencio fechado eacute mais restritivo pois gera maior inseguranccedila nos
candidatos interessados Geralmente eacute utilizado quando a empresa quer manter
sigilo sobre o processo de seleccedilatildeo agraves vezes porque a empresa iraacute substituir um
funcionaacuterio que ainda estaacute ocupando um determinado cargo ou entatildeo porque a
empresa natildeo quer que o mercado de trabalho saiba que ela estaacute recrutando
novamente profissionais para uma vaga que ainda natildeo foi preenchida ou para uma
vaga que haacute pouco tempo foi preenchida mas cujo preenchimento natildeo deu certo
Anuacutencio padratildeo Para que o anuacutencio aberto de uma empresa publicado em
jornais ou revistas tenha melhor receptividade junto aos leitores eacute recomendaacutevel
que ele siga um modelo padratildeo Para tanto eacute comum as empresas colocarem em
seus anuacutencios a sua logomarca Com ela o puacuteblico identifica mais rapidamente um
anuacutencio entre os vaacuterios anuacutencios apresentados Como a logomarca eacute veiculada
intensamente nas campanhas publicitaacuterias e nos proacuteprios produtos da empresa ela
ajuda o leitor a identificar os anuacutencios de empresas que lhe interessam
Assim como a logomarca a empresa pode tambeacutem optar por um modelo graacutefico de
25
anuacutencio que a identifique no mercado Essa uacuteltima opccedilatildeo natildeo eacute comum jaacute que a
quase totalidade dos anuacutencios segue uma forma geomeacutetrica semelhante
2ordm - Escolha do Jornal
A escolha do veiacuteculo adequado eacute fundamental para o sucesso do
Recrutamento Cada jornal busca atender um puacuteblico especiacutefico Assim tambeacutem
deve acontecer quando a empresa escolhe o jornal para divulgar o seu anuacutencio Haacute
jornais mais acertados para atingir a matildeo-de-obra operacional enquanto outros satildeo
mais eficazes no contato com matildeo-de-obra administrativa ou executiva
3ordm - Dia da Semana
Cada jornal jaacute tem conhecido pelos seus leitores o dia da semana em que
mais publica os anuacutencios de emprego Logo cabe agrave empresa descobrir o dia ideal
para publicar seus anuacutencios O que as empresas evitam eacute colocar anuacutencios em
feriados porque neles o resultado costumeiramente eacute menor
21 ndash RECUTAMENTO INTERNO E EXTERNO
211 - Recrutamento Interno
Segundo Chiavenato(2008) o Recrutamento eacute interno quando havendo
determinada vaga a empresa procura preenchecirc-la atraveacutes do remanejamento de
seus empregados que podem ser promovidos (movimentaccedilatildeo vertical) ou
transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou ainda transferidos com promoccedilatildeo
(movimentaccedilatildeo diagonal) Assim o recrutamento interno pode envolver
bull Transferecircncias de pessoal
bull Promoccedilotildees de pessoal
bull Transferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bull Programas de desenvolvimento de pessoal
bull Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal
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O recrutamento interno exige uma intensa e contiacutenua coordenaccedilatildeo e
integraccedilatildeo do oacutergatildeo de Recrutamento com os demais oacutergatildeos da empresa e envolve
vaacuterios sistemas e bancos de dados Muitas organizaccedilotildees utilizam bancos de talentos
com pessoas capacitadas para o Recrutamento interno
Para tanto o Recrutamento interno baseia-se em dados e informaccedilotildees
relacionados com os outros subsistemas a saber
a) Resultados dos testes de seleccedilatildeo quando de seu ingresso na
organizaccedilatildeo
b) Resultados das avaliaccedilotildees de desempenho do candidato interno
c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiccediloamento de que
participou o candidato interno
d) Anaacutelise e descriccedilatildeo do cargo atual do candidato interno e do cargo que
se estaacute considerando a fim de se avaliar a diferenccedila entre ambos e dos
requisitos adicionais que se faratildeo necessaacuterios
e) Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento
das movimentaccedilotildees de pessoal para se verificar a trajetoacuteria mais
adequada do ocupante do cargo considerado
f) Condiccedilotildees de promoccedilatildeo do candidato interno (esta ldquono pontordquo de ser
promovido) e de substituiccedilatildeo (se o candidato interno jaacute tem substituto
preparado para seu lugar)
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Aproveita melhor o material humano da organizaccedilatildeo
2 Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionaacuterios
3 Incentiva a permanecircncia dos funcionaacuterios e a sua fidelidade agrave
organizaccedilatildeo
4 Ideal para situaccedilotildees de estabilidade e pouca mudanccedila ambiental
5 Natildeo requer socializaccedilatildeo organizacional de novos membros
6 Probabilidade de uma melhor seleccedilatildeo pois os candidatos satildeo bem
conhecidos
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7 Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Pode bloquear a entrada de novas ideacuteias experiecircncias e expectativas
2 Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual
3 Manteacutem quase inalterado o atual patrimocircnio humano da organizaccedilatildeo
4 Ideal para empresas burocraacuteticas e mecaniacutesticas
5 Manteacutem e conserva a cultura organizacional existente
6 Funciona como um sistema fechado de reciclagem contiacutenua
212 ndash RECRUTAMENTO EXTERNO
Segundo Chiavenato(2008) O recrutamento externo funciona com
candidatos vindos de fora Havendo uma vaga a organizaccedilatildeo procura preenchecirc-la
com pessoas estranhas ou seja com candidatos externos atraiacutedos pelas teacutecnicas de
recrutamento O Recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais
disponiacuteveis ou aplicados em outras organizaccedilotildees e pode envolver uma ou mais das
seguintes teacutecnicas de recrutamento
bull Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em
outros recrutamentos
bull Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos funcionaacuterios da empresa
bull Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresa
bull Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classe
bull Contatos com universidades escolas agremiaccedilotildees estaduais diretoacuterios
acadecircmicos e centros de integraccedilatildeo empresa-escola
bull Conferecircncias e palestras em universidades e escolas
bull Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado em
termos de cooperaccedilatildeo muacutetua
bull Anuacutencios em jornais e revistas
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bull Agecircncias de recrutamento
bull Viagens para recrutamento em outras localidades
bull Recrutamento on line atraveacutes da Internet
As teacutecnicas de Recrutamento citadas satildeo os meacutetodos atraveacutes dos quais a
organizaccedilatildeo divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de
RH mais adequadas Satildeo denominadas veiacuteculos de recrutamento pois satildeo
fundamentalmente meios de comunicaccedilatildeo
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Introduz sangue novo na organizaccedilatildeo talentos habilidades e
expectativas
2 Enriquece o patrimocircnio humano pelo aporte de novos talentos e
habilidades
3 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas
4 Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraccedilotildees
5 Incentiva a interaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o MRH
6 Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Afeta negativamente a motivaccedilatildeo dos atuais funcionaacuterios da organizaccedilatildeo
2 Reduz a fidelidade dos funcionaacuterios ao oferecer oportunidades a
estranhos
3 Requer aplicaccedilatildeo de teacutecnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos Isto significa custos operacionais
4 Exige esquemas de socializaccedilatildeo organizacional para os novos
funcionaacuterios Eacute mais custoso oneroso demorado e inseguro que o
recrutamento interno
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213 ndash RECRUTAMENTO MISTO
Na praacutetica as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou
apenas recrutamento externo Ambos se complementam e se completam Ao fazer
um recrutamento interno o indiviacuteduo deslocado para a posiccedilatildeo vaga precisa ser
substituiacutedo em sua posiccedilatildeo atual Se eacute substituiacutedo por outro empregado o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida Quando se faz o
Recrutamento interno em algum ponto da organizaccedilatildeo surge uma posiccedilatildeo a ser
preenchida pelo Recrutamento externo a menos que seja cancelada Por outro lado
sempre que se faz recrutamento externo algum desafio oportunidade ou horizonte
devem ser oferecidos ao novo empregado sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organizaccedilatildeo que lhe pareccedila melhor
Devido agraves vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo
uma soluccedilatildeo ecleacutetica tem sido preferida pela maioria das empresas O recrutamento
misto ou seja aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de
recursos humanos
O recrutamento misto pode ser adotado em trecircs alternativas de sistema
a) Inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento
interno caso aquele natildeo apresente resultados desejaacuteveis A
empresa estaacute mais interessada na entrada de recursos humanos
do que em sua transformaccedilatildeo ou seja a empresa necessita de
pessoal jaacute qualificado no curto prazo e precisa importaacute-lo do
ambiente externo Natildeo encontrando candidatos externos agrave altura
lanccedila matildeo de seu proacuteprio pessoal natildeo considerando de iniacutecio os
criteacuterios acerca das qualificaccedilotildees necessaacuterias
b) Inicialmente recrutamento interno seguido de recrutamento
externo caso natildeo apresente resultados desejaacuteveis A empresa daacute
prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades
30
existentes Natildeo havendo candidatos internos agrave altura parte para o
recrutamento externo
c) Recrutamento externo e recrutamento interno concomitante Eacute o
caso em que a empresa estaacute mais preocupada com o
preenchimento de vaga existente seja por meio de input ou
mediante transformaccedilatildeo de recursos humanos Uma boa poliacutetica
de pessoal daacute preferecircncia aos candidatos internos sobre os
externos em casos de igualdade de condiccedilotildees entre eles Com
isto a empresa assegura-se de que natildeo estaacute descapitalizando
seus recursos humanos ao mesmo tempo em que cria condiccedilotildees
de sadia competiccedilatildeo profissional
31
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 3 tem como objetivo definir o processo seletivo e suas
caracteriacutesticas compreender como melhorar a seleccedilatildeo de pessoas descrever as
diferentes teacutecnicas de seleccedilatildeo e entender as tendecircncias que estatildeo ocorrendo no
processo seletivo
Segundo Luz Ricardo (2008) A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de escolha
dentre os candidatos Recrutados daqueles mais adequados aos cargos ao setor agrave
chefia imediata e a empresa Trata-se da escolha da pessoa certa para o lugar certo
1 ndash ETAPAS DO PROCESSO DE SELECcedilAtildeO
bull Solicitaccedilatildeo de Pessoal
Segundo Chiavenato Idalberto (2008) o processo de Seleccedilatildeo tem iniacutecio com a solicitaccedilatildeo de pessoal feita por qualquer setor da empresa Nesse documentoo requisitante geralmente algueacutem que ocupa cargo de chefia
discrimina o cargo que deve ser preenchido a escolaridade o tempo de
experiecircncia na funccedilatildeo o horaacuterio de trabalho e outros requisitos que ele
julgue importantes para que o ocupante possa desempenhar bem as suas
funccedilotildees
bull Triagem Inicial
Eacute uma avaliaccedilatildeo superficial feita pelo selecionador sobre as qualificaccedilotildees
essenciais e exigidas aos candidatos Por exemplo escolaridade altura porte fiacutesico sexo formaccedilatildeo acadecircmica especifica etc Essa avaliaccedilatildeo
inicial pode ser feita atraveacutes do contato direto com os candidatos
observando e indagando se eles preenchem determinados requisitos
32
considerados indispensaacuteveis agrave seleccedilatildeo A triagem pode ser feita tambeacutem
pela anaacutelise dos curriacuteculos ou das fichas de solicitaccedilatildeo de emprego
Com essa breve avaliaccedilatildeo o setor de seleccedilatildeo natildeo perde tempo e nem
dinheiro fazendo uma avaliaccedilatildeo detalhada (entrevistas aplicaccedilatildeo de
testes) de todos os candidatos que participam do processo seletivo Por
exemplo se o cargo exige pessoas altas excluem-se de pronto todos os
candidatos que natildeo apresentam essa caracteriacutestica essencial Se o cargo
exige niacutevel superior o selecionador deveraacute retirar do processo todos a
aqueles que natildeo preenchem esse requisito baacutesico
2 ndash TEacuteCNICAS DE SELECcedilAtildeO
21 ndash ENTREVISTA
A Entrevista de Seleccedilatildeo
De acordo com Luz Ricardo (2008) a teacutecnica mais utilizada no processo de
seleccedilatildeo de pessoas eacute a entrevista uma interaccedilatildeo do entrevistador com os
candidatos a emprego
Normalmente a entrevista de seleccedilatildeo eacute organizada em etapas
1ordf Etapa Abertura
2ordf Etapa Histoacuterico Profissional
3ordf Etapa Histoacuterico Escolar
4ordf Etapa Histoacuterico Familiar
5ordf Etapa Histoacuterico Social
6ordf Etapa Fechamento
Planejamento da Entrevista
Para fazer boa entrevista eacute necessaacuterio que ela seja planejada com a devida
antecedecircncia Nesse planejamento devemos considerar
bull O local em que seratildeo feitas as entrevistas
bull As perguntas que deveratildeo ser feitas
33
bull O horaacuterio das entrevistas
bull O material a ser utilizado durante as entrevistas
bull A anaacutelise dos curriacuteculos dos entrevistados
bull A preparaccedilatildeo de informaccedilatildeo sobre o cargo a ser preenchido etc
O primeiro aspecto a ser considerado eacute o local da entrevista Ele deve ser
acolhedor e privativo para que o entrevistado se sinta agrave vontade para conversar Eacute
muito desagradaacutevel quando o entrevistado sente falta de privacidade para falar ou
quando a entrevista eacute interrompida para o entrevistador atender algueacutem
pessoalmente ou por telefone As interrupccedilotildees atrapalham o ritmo da entrevista
aleacutem de causar nos candidatos a impressatildeo de desorganizaccedilatildeo
Para que a entrevista tenha ecircxito eacute necessaacuterio que o entrevistador saiba
que perguntas fazer aos candidatos a emprego Para isso eacute necessaacuterio que os
requisitos do cargo estejam na lembranccedila do entrevistador
Muito importante tambeacutem eacute deixar o candidato esperando pela entrevista por
um longo tempo por isso o entrevistador deve ser pontual
Outro cuidado importante refere-se ao material a ser utilizado durante a
entrevista Eacute importante que o entrevistador utilize um bloco de anotaccedilotildees para fazer
registros sobre o candidato Natildeo eacute recomendaacutevel fazer essas anotaccedilotildees no proacuteprio
curriacuteculo pois talvez ele tenha de ser entregue a outras pessoas
Igualmente importantes satildeo as respostas a que o entrevistador deve estar
preparando para responder sobre o cargo em questatildeo se haacute exigecircncia de horas
extras se haacute possibilidade de promoccedilatildeo qual o salaacuterio do cargo quais os benefiacutecios
oferecidos quais as principais responsabilidades do cargo etc A seguir relacionam-
se algumas perguntas que podem ser utilizadas nas diferentes etapas das
entrevistas de seleccedilatildeo para ajudar o selecionador na avaliaccedilatildeo dos candidatos
1ordm - Na abertura
Natildeo eacute recomendaacutevel iniciar as entrevistas fazendo perguntas aos
candidatos Antes o entrevistador deve assumir uma postura receptiva fazendo com
que se sinta agrave vontade Eacute recomendaacutevel cumprimentar o candidato cordialmente
levantando-se para recebecirc-lo independentemente do cargo para o qual ele esteja se
34
candidatando Eacute natural que os candidatos fiquem tensos nos primeiros momentos
da entrevista apresentando sinais como tremor rubor ou palidez Daiacute a importacircncia
de se ldquoquebrar o gelordquo da entrevista deixando os candidatos mais relaxados e
confiantes Caso o candidato cometa algum deslize por estar nervoso o
entrevistador deve de imediato minimizar a situaccedilatildeo
Todaviadesde o iniacutecio da entrevista o entrevistador deve ficar atento agraves
reaccedilotildees de cada candidato para melhor avaliar o seu comportamento Eacute importante
tambeacutem natildeo fazer perguntas pessoais irrelevantes para o cargo
2deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Profissional
bull Quais as empresas em que trabalhou
As empresas em que o candidato trabalhou de alguma forma revelam a
qualidade da experiecircncia do candidato Geralmente grandes empresas
ou empresas organizadas tecircm os seus processos de trabalho mais
evoluiacutedos melhores recursos humanos melhor estrutura
organizacional melhor tecnologia etc
bull Qual era o seu salaacuterio
O ultimo salaacuterio do candidato e seu salaacuterio atual poderatildeo indicar a
vantagem para o candidato trabalhar na sua empresa em termos de
progresso material
bull Quanto tempo trabalhou em cada empresa
O tempo de permanecircncia em cada empresa indica o quanto o
candidato eacute estaacutevel ou natildeo A estabilidade tem vantagens e
desvantagens Como vantagem podemos dizer que o funcionaacuterio natildeo
tem tendecircncia a ldquopular de galho em galhordquo ou seja tende a
permanecer muito tempo numa mesma empresa Como desvantagem
podemos concluir que o funcionaacuterio soacute tem a experiecircncia a vivecircncia
dos trabalhos da cultura do modelo gerencial de uma uacutenica empresa
ou de umas empresas Vale destacar que a tendecircncia eacute de que as
pessoas permaneceratildeo cada vez menos tempo em cada empresa
35
logo temos que avaliar a instabilidade com um certo cuidado sem
preconceitos
bull Quais foram as suas principais realizaccedilotildees
Haacute pessoas que trabalham por um longo periacuteodo em uma determinada
empresa sem deixar alguma contribuiccedilatildeo relevante Outras
independentemente do curto tempo promovem importantes
realizaccedilotildees Elas caracterizam a iniciativa a engenhosidade do
candidato e certamente a garantia de que ele ira realiza-las tambeacutem
em seu novo emprego
bull Nessa ultima empresa quais foram o seu cargo inicial e o seu cargo
final
Com essa pergunta o chefe poderaacute avaliar a trajetoacuteria profissional do
candidato em seu ultimo emprego ou seja poderaacute saber se o
candidato teve uma trajetoacuteria ascendente ou natildeo A trajetoacuteria
ascendente eacute uma boa indicaccedilatildeo sobre o desempenho eou potencial
do candidato
bull Qual a sua opiniatildeo sobre as empresas em que vocecirc trabalhou
Essa resposta pode indicar o grau de ressentimento do candidato em
relaccedilatildeo agrave sua empresa anterior ou em relaccedilatildeo ao seu chefe Pode
indicar o quanto o candidato tem de visatildeo global dos seus empregos
anteriores Pode revelar ainda se o motivo que levou o candidato a
deixar a empresa anterior tambeacutem estaacute presente na empresa agrave qual ele
estaacute se candidatando
bull Quais eram as suas atribuiccedilotildees no seu uacuteltimo cargo Descreva as
tarefas que vocecirc realizava numa semana tiacutepica
Agraves vezes conhecer somente os cargos que o candidato ocupou natildeo
basta pois de empresa para empresa o conteuacutedo dos cargos varia
Assim cargos de mesmo nome podem ter conteuacutedo agraves vezes
significativamente diferentes especialmente em se tratando de cargos
de chefia
bull Qual foi o motivo de vocecirc ter deixado os seus uacuteltimos empregos
36
Eacute importante conhecer esses motivos pois eles podem estar
presentes tambeacutem na sua empresa
bull O que vocecirc mais gostava e o que menos gostava de fazer no seu
ultimo emprego
Uma das preocupaccedilotildees do chefe em relaccedilatildeo a um novo subordinado eacute
quando a sua adaptaccedilatildeo ao novo trabalho logo conhecer os trabalhos
favoritos e os que mais desagradam seus futuros subordinados eacute
fundamental
bull Em seus empregos anteriores vocecirc fazia horas extras Vocecirc tem
disponibilidade para realizala-las
Haacute pessoas que natildeo gostam ou natildeo pedem trabalhar fora do horaacuterio
normal logo trata-se de uma pergunta importante numa empresa que
pratica horas extras com frequumlecircncia
bull Em seus empregos anteriores vocecirc viajava com frequumlecircncia Vocecirc tem
disponibilidade para viajar
Alguns profissionais por razotildees familiares ou escolares natildeo tecircm
disponibilidade para viagens frequumlentes
bull Como era seu relacionamento com os colegas de trabalho e com o seu
chefe imediato
A resposta pode revelar alguma dificuldade de relacionamento
interpessoal do candidato
bull O que seus superiores hieraacuterquicos poderiam falar de positivo e
negativo a seu respeito E os seus subordinados
bull O que vocecirc mais gostaria de melhorar a seu respeito
bull O que faz com que perca a paciecircncia Fale sobre a uacuteltima vez que isso
aconteceu
bull Fale sobre um funcionaacuterio que vocecirc demitiu
bull Comente uma situaccedilatildeo na qual vocecirc achou justificaacutevel desobedecer a
uma poliacutetica da empresa
bull Decirc um exemplo de um trabalho realizado em que vocecirc tenha sido
bastante criativo
37
bull Fale sobre uma trabalho realizado do qual vocecirc sente orgulho
bull Alguma vez vocecirc teve que repreender algueacutem Descreva a situaccedilatildeo
bull Descreva um problema de comunicaccedilatildeo que vocecirc tenha enfrentado
bull Fale sobre a mais importante decisatildeo que vocecirc tenha tomado
bull Alguma vez vocecirc jaacute fez algum trabalho desinteressante Como lidou
com isso
bull Qual a imagem que vocecirc faz de uma empresa ideal
bull Quais satildeo as suas expectativas profissionais e com relaccedilatildeo ao cargo
em questatildeo
bull De que forma vocecirc pode contribuir para o sucesso de nossa empresa
bull Que habilidades vocecirc desenvolveu para esse cargo
3ordf - Etapa Referente ao Histoacuterico Escolar
bull Qual eacute a sua formaccedilatildeo escolar
Aqui o candidato deveraacute demonstrar o seu niacutevel de escolaridade ou
seja se concluiu o primeiro o segundo ou o terceiro grau e em qual
especialidade ou ainda se possui poacutes-graduaccedilatildeo e tambeacutem em qual
especialidade
bull Como surgiu a escolha do seu curso
bull Vocecirc ainda esta estudando Pretende continuar a estudar
Essa resposta pode demonstrar a preocupaccedilatildeo do candidato com a sua
formaccedilatildeo ou a sua acomodaccedilatildeo Pode tambeacutem revelar alguma
limitaccedilatildeo para trabalhos realizados fora do expediente normal Pode
tambeacutem revelar o desgaste futuro que ele teraacute compatibilizando
trabalho e estudo
bull Em quais escolas vocecirc estudou
A qualidade da escola certamente da qualidade da formaccedilatildeo do
candidato a emprego embora natildeo seja o uacutenico
bull Quais as disciplinas que vocecirc mais gosta ou gostava
Essa resposta poderaacute dar indicaccedilotildees quanto a uma aacuterea de interesse
38
do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
39
bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
40
Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
42
- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
43
exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
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Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
19
Hoje os cargos requerem maior flexibilidade e participaccedilatildeo continua das
pessoas transformando-as em equipes multidisciplinares mutaacuteveis com o ambiente
O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as atividades satildeo
executadas por um ocupante e que se situa em uma posiccedilatildeo no organograma
organizacional
A posiccedilatildeo do cargo no organograma define o niacutevel de hierarquia do
ocupante como a quem reportaraacute e sobre quem executaraacute autoridade que pode ser
localizado num departamento ou divisatildeo
12 ndash Meacutetodos de Colheita de Dados Sobre Cargos
Existem trecircs meacutetodos para obtenccedilatildeo de dados a respeito dos cargos
1 - Entrevista existem trecircs tipos para tal finalidade como a entrevista
individual a entrevista em grupo e a entrevista com o supervisor
tendo com objetivo buscar dados a respeito dos cargos e determinar
seus deveres e responsabilidades
2 - Questionaacuterio a colheita de dados a respeito de um cargo eacute feita
atraveacutes de questionaacuterios que satildeo distribuiacutedos aos seus ocupantes ou
ao seu supervisor Na praacutetica segue o mesmo roteiro da entrevista
com a diferenccedila de que eacute preenchido pelo ocupante do cargo ou pelo
supervisor ou tambeacutem ambos Tem como vantagem proporcionar um
meio eficiente e raacutepido de coletar informaccedilotildees de um grande nuacutemero
de funcionaacuterios tendo como custo operacional menor do que a
entrevista
3 - Observaccedilatildeo eacute direta daquilo que o ocupante do cargo estaacute fazendo
constitui um outro meacutetodo de colher informaccedilatildeo sobre o cargo eacute
aplicaacutevel em cargos simples rotineiros e repetitivos Eacute comum o
meacutetodo da observaccedilatildeo utilizar um questionaacuterio para ser preenchido
pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informaccedilotildees
necessaacuterias
20
2 ndash FONTES DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL
Segundo Luz Ricardo(2008) Fontes de recrutamento satildeo lugares do mercado de trabalho em que a empresa aplica as teacutecnicas de recrutamento a fim de
atrair candidatos a emprego
bull A PROacutePRIA EMPRESA
Atraveacutes dos seus proacuteprios funcionaacuterios atraveacutes do cadastro(banco de ddos)
do setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo atraveacutes dos candidatos que se
apresentam espontaneamente na empresa e atraveacutes de anuacutencios divulgados
na empresa
As empresas constituem uma excelente fonte de recrutamento pois muitas
vezes os proacuteprios funcionaacuterios se encarregam de divulgar para parentes
amigos e vizinhos as vagas existentes
Os setores de Recrutamento e Seleccedilatildeo normalmente possuem arquivos de
pessoas que comparecem espontaneamente nas empresas agrave procura de
emprego Nesses cadastros satildeo arquivados tambeacutem os curriacuteculos enviados
por outros candidatos
As empresas costumam tambeacutem divulgar internamente as vagas existentes
atraveacutes de cartazes quadro de avisos intranet ou correio eletrocircnico interno
bull OUTRAS EMPRESAS
Outras empresas satildeo tambeacutem fontes de Recrutamento Eacute comum a troca de
indicaccedilatildeo de candidatos entre os profissionais de Recrutamento e Seleccedilatildeo
As empresas costumam abrir os seus cadastros de matildeo-de-obra para
socorrer momentaneamente as necessidades de uma outra empresa
bull ESCOLAS E UNIVERSIDADES
Atualmente as empresas vecircm exigindo no miacutenimo o ensino meacutedio para
quase todos os seus cargos Assim eacute comum elas firmarem convecircnios
21
afixarem cartazes nas universidades e nas escolas para a divulgaccedilatildeo de
suas ofertas de trabalho
bull SINDICATOS
Os sindicatos satildeo outra excelente fonte de Recrutamento Neles os
recrutadores vatildeo encontrar a matildeo-de-obra especiacutefica para a sua empresa
Os trabalhadores quando tecircm um ano de emprego em uma empresa e satildeo
dispensados precisam ter a sua rescisatildeo contratual homologada nos
sindicatos Para atrair mais soacutecios e melhor servir os atuais eles mantecircm
alguns serviccedilos como por exemplo farmaacutecia assistecircncia meacutedica
assistecircncia odontoloacutegica laboratoacuterio de anaacutelises cliacutenicas cursos etc Esses
serviccedilos atraem muitos dos seus afiliados que passam a frequumlentar as
instalaccedilotildees dos sindicatos Logo eles passam a ser uma boa vitrine para os
anuacutencios de emprego das empresas Geralmente os sindicatos natildeo se
opotildeem a esse tipo de divulgaccedilatildeo ao contraacuterio costumam apoiaacute-lo pois vem
ao encontro de um dos seus interesses que eacute a colocaccedilatildeo de sus
associados
bull AGEcircNCIAS DE EMPREGO
As agecircncias de emprego satildeo mais um tipo de fonte de Recrutamento Elas
fazem a intermediaccedilatildeo das empresas e seus candidatos a emprego
Trabalham com diferentes niacuteveis de matildeo-de-obra Uma das vantagens de a
empresa utilizar as agecircncias como fonte de Recrutamento eacute que ela faz
prevalecer o sigilo sobre o preenchimento de suas vagas natildeo tendo que se
expor ao mercado de trabalho
Outra vantagem para a empresa que utiliza as agecircncias de emprego como
fonte de Recrutamento eacute que ela passa a contar tambeacutem com o cadastro de
matildeo-de-obra dessas agecircncias agilizando assim o seu processo de seleccedilatildeo
Outra vantagem da utilizaccedilatildeo das agecircncias eacute que as empresas reduzem o
tracircnsito de pessoas em suas instalaccedilotildees
22
bull ASSOCIACcedilOtildeES DE CLASSE
Outra fonte de Recrutamento satildeo as associaccedilotildees de classe que representam
as diversas categorias profissionais Eacute o caso da OAB do Crea dos
Conselhos Regionais de Administraccedilatildeo etc Tais quais os sindicatos as
associaccedilotildees de classe reuacutenem os profissionais para defesa de seus
interesses e por isso constituem uma boa fonte para as empresas
recrutarem esses profissionais A ABRH que eacute o oacutergatildeo de representaccedilatildeo
que os profissionais da aacuterea de RH tambeacutem presta serviccedilo de recrutamento
de pessoal Na seccional da ABRH no Rio de Janeiro existe o Ceires ndash
Centro de Estudos e Intercacircmbio de Profissionais de Recrutamento e
Seleccedilatildeo O Ceires em reuniotildees mensais aleacutem da seccedilatildeo de desenvolvimento
de seus membros com os seminaacuterios e workshops que promove realiza
tambeacutem o intercacircmbio de vagas e ofertas de matildeo-de-obra
bull AGENTES DE INTEGRACcedilAtildeO
Os agentes de integraccedilatildeo como o CIEE IEL e a Fundaccedilatildeo Mudes entre
outros formam tambeacutem outra boa fonte de Recrutamento de teacutecnicos
universitaacuterios ou especialmente de estagiaacuterios e trainees
bull HEADHUNTERS (caccedila-talentos)
Para a contrataccedilatildeo de executivos de alto niacutevel muitas empresas costumam
socorrer-se de headhunters A grande vantagem nesse caso eacute a
possibilidade de contrataccedilatildeo de profissionais qualificados num periacuteodo de
tempo muito menor do que mediante outros procedimentos Isso porque
esses headhunters estatildeo constantemente contatando executivos
empregados com vista em verificar seu interesse em mudar de emprego
bull Internet
a) Paginas de emprego das empresas
Com os avanccedilos da eletrocircnica a Internet passou a ser utilizada pelas
empresas Com seu uso as empresas jaacute passam a recrutar aqueles
23
profissionais familiarizados com a microinformaacutetica e os profissionais natildeo
necessitam mais deslocar-se ateacute as instalaccedilotildees das empresas Aleacutem disso a
empresa passa a veicular no mundo suas vagas a um custo reduzido
aumentando exponencialmente as suas probabilidades de sucesso Para
promover o Recrutamento interno a empresa pode usar tambeacutem os recursos
da intranet ou seu correio eletrocircnico interno
b) Sites de Emprego
Vaacuterios sites de emprego foram criados passando a oferecer aos
profissionais de emprego que na maioria das vezes natildeo satildeo divulgadas nos
classificados de empregos dos jornais
Esses sites buscam nas empresas as vagas disponiacuteveis e as divulgam para
os profissionais cadastrados em seu banco de dados
Para os candidatos aos empregos os sites
- divulgam as vagas no mercado de trabalho
- divulgam para as empresas os curriacuteculos dos profissionais cadastrados
- informam aos candidatos cada vez que surge no seu banco de
dadosalguma vaga compatiacutevel com o seu interesse
- datildeo dicas de como os candidatos devem participar de entrevistas de
emprego ou de como devem elaborar curriacuteculos
- divulgam mateacuterias de interesse das empresas e dos profissionais
especialmente da aacuterea de recursos humanos
Para as empresas os sites
- divulgam gratuitamente os curriacuteculos dos profissionais neles cadastrados
Alguns deles satildeo gratuitos enquanto outros cobram dos candidatos pelos
serviccedilos prestados
A fonte mais comum de Recrutamento satildeo os anuacutencios em jornais Atraveacutes
deles a empresa consegue atrair um elevado nuacutemero de profissionais Trata-se de
uma fonte de efeito mais quantitativo do que qualitativo pois se aplica ao puacuteblico em
geral Sua eficaacutecia depende do seu grau de seletividade Essa fonte de recrutamento
tem custo elevado especialmente nos jornais de circulaccedilatildeo nacional ou nos jornais
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de maior tiragem Por isso seu uso requer cuidados especiais tais como a escolha
do tipo de anuacutencio(se aberto ou fechado) do jornal do dia da semana do texto
tamanho e localizaccedilatildeo do anuacutencio da sua repeticcedilatildeo ou natildeo
Devido agrave importacircncia que os anuacutencios tecircm como fonte de recrutamento ele
seraacute abordado com mais detalhes os cuidados que as empresas devem adotar ao
usaacute-los jaacute que a eficaacutecia do anuacutencio depende da sua seletividade pois como jaacute foi
dito ele eacute uma fonte de seleccedilatildeo mais quantitativa que qualitativa
Cuidados a serem observados com os anuacutencios
1ordm - Tipo de anuacutencio aberto ou fechado
Anuacutencio aberto eacute aquele que identifica a empresa enquanto o anuacutencio
fechado natildeo traz no corpo do anuacutencio o nome da empresa O anuacutencio aberto por
expor o nome da empresa oferece mais seguranccedila aos profissionais interessados
que passam a saber para que empresa iratildeo mandar os seus curriacuteculos ou nelas
comparecer
O anuacutencio fechado eacute mais restritivo pois gera maior inseguranccedila nos
candidatos interessados Geralmente eacute utilizado quando a empresa quer manter
sigilo sobre o processo de seleccedilatildeo agraves vezes porque a empresa iraacute substituir um
funcionaacuterio que ainda estaacute ocupando um determinado cargo ou entatildeo porque a
empresa natildeo quer que o mercado de trabalho saiba que ela estaacute recrutando
novamente profissionais para uma vaga que ainda natildeo foi preenchida ou para uma
vaga que haacute pouco tempo foi preenchida mas cujo preenchimento natildeo deu certo
Anuacutencio padratildeo Para que o anuacutencio aberto de uma empresa publicado em
jornais ou revistas tenha melhor receptividade junto aos leitores eacute recomendaacutevel
que ele siga um modelo padratildeo Para tanto eacute comum as empresas colocarem em
seus anuacutencios a sua logomarca Com ela o puacuteblico identifica mais rapidamente um
anuacutencio entre os vaacuterios anuacutencios apresentados Como a logomarca eacute veiculada
intensamente nas campanhas publicitaacuterias e nos proacuteprios produtos da empresa ela
ajuda o leitor a identificar os anuacutencios de empresas que lhe interessam
Assim como a logomarca a empresa pode tambeacutem optar por um modelo graacutefico de
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anuacutencio que a identifique no mercado Essa uacuteltima opccedilatildeo natildeo eacute comum jaacute que a
quase totalidade dos anuacutencios segue uma forma geomeacutetrica semelhante
2ordm - Escolha do Jornal
A escolha do veiacuteculo adequado eacute fundamental para o sucesso do
Recrutamento Cada jornal busca atender um puacuteblico especiacutefico Assim tambeacutem
deve acontecer quando a empresa escolhe o jornal para divulgar o seu anuacutencio Haacute
jornais mais acertados para atingir a matildeo-de-obra operacional enquanto outros satildeo
mais eficazes no contato com matildeo-de-obra administrativa ou executiva
3ordm - Dia da Semana
Cada jornal jaacute tem conhecido pelos seus leitores o dia da semana em que
mais publica os anuacutencios de emprego Logo cabe agrave empresa descobrir o dia ideal
para publicar seus anuacutencios O que as empresas evitam eacute colocar anuacutencios em
feriados porque neles o resultado costumeiramente eacute menor
21 ndash RECUTAMENTO INTERNO E EXTERNO
211 - Recrutamento Interno
Segundo Chiavenato(2008) o Recrutamento eacute interno quando havendo
determinada vaga a empresa procura preenchecirc-la atraveacutes do remanejamento de
seus empregados que podem ser promovidos (movimentaccedilatildeo vertical) ou
transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou ainda transferidos com promoccedilatildeo
(movimentaccedilatildeo diagonal) Assim o recrutamento interno pode envolver
bull Transferecircncias de pessoal
bull Promoccedilotildees de pessoal
bull Transferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bull Programas de desenvolvimento de pessoal
bull Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal
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O recrutamento interno exige uma intensa e contiacutenua coordenaccedilatildeo e
integraccedilatildeo do oacutergatildeo de Recrutamento com os demais oacutergatildeos da empresa e envolve
vaacuterios sistemas e bancos de dados Muitas organizaccedilotildees utilizam bancos de talentos
com pessoas capacitadas para o Recrutamento interno
Para tanto o Recrutamento interno baseia-se em dados e informaccedilotildees
relacionados com os outros subsistemas a saber
a) Resultados dos testes de seleccedilatildeo quando de seu ingresso na
organizaccedilatildeo
b) Resultados das avaliaccedilotildees de desempenho do candidato interno
c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiccediloamento de que
participou o candidato interno
d) Anaacutelise e descriccedilatildeo do cargo atual do candidato interno e do cargo que
se estaacute considerando a fim de se avaliar a diferenccedila entre ambos e dos
requisitos adicionais que se faratildeo necessaacuterios
e) Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento
das movimentaccedilotildees de pessoal para se verificar a trajetoacuteria mais
adequada do ocupante do cargo considerado
f) Condiccedilotildees de promoccedilatildeo do candidato interno (esta ldquono pontordquo de ser
promovido) e de substituiccedilatildeo (se o candidato interno jaacute tem substituto
preparado para seu lugar)
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Aproveita melhor o material humano da organizaccedilatildeo
2 Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionaacuterios
3 Incentiva a permanecircncia dos funcionaacuterios e a sua fidelidade agrave
organizaccedilatildeo
4 Ideal para situaccedilotildees de estabilidade e pouca mudanccedila ambiental
5 Natildeo requer socializaccedilatildeo organizacional de novos membros
6 Probabilidade de uma melhor seleccedilatildeo pois os candidatos satildeo bem
conhecidos
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7 Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Pode bloquear a entrada de novas ideacuteias experiecircncias e expectativas
2 Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual
3 Manteacutem quase inalterado o atual patrimocircnio humano da organizaccedilatildeo
4 Ideal para empresas burocraacuteticas e mecaniacutesticas
5 Manteacutem e conserva a cultura organizacional existente
6 Funciona como um sistema fechado de reciclagem contiacutenua
212 ndash RECRUTAMENTO EXTERNO
Segundo Chiavenato(2008) O recrutamento externo funciona com
candidatos vindos de fora Havendo uma vaga a organizaccedilatildeo procura preenchecirc-la
com pessoas estranhas ou seja com candidatos externos atraiacutedos pelas teacutecnicas de
recrutamento O Recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais
disponiacuteveis ou aplicados em outras organizaccedilotildees e pode envolver uma ou mais das
seguintes teacutecnicas de recrutamento
bull Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em
outros recrutamentos
bull Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos funcionaacuterios da empresa
bull Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresa
bull Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classe
bull Contatos com universidades escolas agremiaccedilotildees estaduais diretoacuterios
acadecircmicos e centros de integraccedilatildeo empresa-escola
bull Conferecircncias e palestras em universidades e escolas
bull Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado em
termos de cooperaccedilatildeo muacutetua
bull Anuacutencios em jornais e revistas
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bull Agecircncias de recrutamento
bull Viagens para recrutamento em outras localidades
bull Recrutamento on line atraveacutes da Internet
As teacutecnicas de Recrutamento citadas satildeo os meacutetodos atraveacutes dos quais a
organizaccedilatildeo divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de
RH mais adequadas Satildeo denominadas veiacuteculos de recrutamento pois satildeo
fundamentalmente meios de comunicaccedilatildeo
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Introduz sangue novo na organizaccedilatildeo talentos habilidades e
expectativas
2 Enriquece o patrimocircnio humano pelo aporte de novos talentos e
habilidades
3 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas
4 Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraccedilotildees
5 Incentiva a interaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o MRH
6 Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Afeta negativamente a motivaccedilatildeo dos atuais funcionaacuterios da organizaccedilatildeo
2 Reduz a fidelidade dos funcionaacuterios ao oferecer oportunidades a
estranhos
3 Requer aplicaccedilatildeo de teacutecnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos Isto significa custos operacionais
4 Exige esquemas de socializaccedilatildeo organizacional para os novos
funcionaacuterios Eacute mais custoso oneroso demorado e inseguro que o
recrutamento interno
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213 ndash RECRUTAMENTO MISTO
Na praacutetica as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou
apenas recrutamento externo Ambos se complementam e se completam Ao fazer
um recrutamento interno o indiviacuteduo deslocado para a posiccedilatildeo vaga precisa ser
substituiacutedo em sua posiccedilatildeo atual Se eacute substituiacutedo por outro empregado o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida Quando se faz o
Recrutamento interno em algum ponto da organizaccedilatildeo surge uma posiccedilatildeo a ser
preenchida pelo Recrutamento externo a menos que seja cancelada Por outro lado
sempre que se faz recrutamento externo algum desafio oportunidade ou horizonte
devem ser oferecidos ao novo empregado sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organizaccedilatildeo que lhe pareccedila melhor
Devido agraves vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo
uma soluccedilatildeo ecleacutetica tem sido preferida pela maioria das empresas O recrutamento
misto ou seja aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de
recursos humanos
O recrutamento misto pode ser adotado em trecircs alternativas de sistema
a) Inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento
interno caso aquele natildeo apresente resultados desejaacuteveis A
empresa estaacute mais interessada na entrada de recursos humanos
do que em sua transformaccedilatildeo ou seja a empresa necessita de
pessoal jaacute qualificado no curto prazo e precisa importaacute-lo do
ambiente externo Natildeo encontrando candidatos externos agrave altura
lanccedila matildeo de seu proacuteprio pessoal natildeo considerando de iniacutecio os
criteacuterios acerca das qualificaccedilotildees necessaacuterias
b) Inicialmente recrutamento interno seguido de recrutamento
externo caso natildeo apresente resultados desejaacuteveis A empresa daacute
prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades
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existentes Natildeo havendo candidatos internos agrave altura parte para o
recrutamento externo
c) Recrutamento externo e recrutamento interno concomitante Eacute o
caso em que a empresa estaacute mais preocupada com o
preenchimento de vaga existente seja por meio de input ou
mediante transformaccedilatildeo de recursos humanos Uma boa poliacutetica
de pessoal daacute preferecircncia aos candidatos internos sobre os
externos em casos de igualdade de condiccedilotildees entre eles Com
isto a empresa assegura-se de que natildeo estaacute descapitalizando
seus recursos humanos ao mesmo tempo em que cria condiccedilotildees
de sadia competiccedilatildeo profissional
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CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 3 tem como objetivo definir o processo seletivo e suas
caracteriacutesticas compreender como melhorar a seleccedilatildeo de pessoas descrever as
diferentes teacutecnicas de seleccedilatildeo e entender as tendecircncias que estatildeo ocorrendo no
processo seletivo
Segundo Luz Ricardo (2008) A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de escolha
dentre os candidatos Recrutados daqueles mais adequados aos cargos ao setor agrave
chefia imediata e a empresa Trata-se da escolha da pessoa certa para o lugar certo
1 ndash ETAPAS DO PROCESSO DE SELECcedilAtildeO
bull Solicitaccedilatildeo de Pessoal
Segundo Chiavenato Idalberto (2008) o processo de Seleccedilatildeo tem iniacutecio com a solicitaccedilatildeo de pessoal feita por qualquer setor da empresa Nesse documentoo requisitante geralmente algueacutem que ocupa cargo de chefia
discrimina o cargo que deve ser preenchido a escolaridade o tempo de
experiecircncia na funccedilatildeo o horaacuterio de trabalho e outros requisitos que ele
julgue importantes para que o ocupante possa desempenhar bem as suas
funccedilotildees
bull Triagem Inicial
Eacute uma avaliaccedilatildeo superficial feita pelo selecionador sobre as qualificaccedilotildees
essenciais e exigidas aos candidatos Por exemplo escolaridade altura porte fiacutesico sexo formaccedilatildeo acadecircmica especifica etc Essa avaliaccedilatildeo
inicial pode ser feita atraveacutes do contato direto com os candidatos
observando e indagando se eles preenchem determinados requisitos
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considerados indispensaacuteveis agrave seleccedilatildeo A triagem pode ser feita tambeacutem
pela anaacutelise dos curriacuteculos ou das fichas de solicitaccedilatildeo de emprego
Com essa breve avaliaccedilatildeo o setor de seleccedilatildeo natildeo perde tempo e nem
dinheiro fazendo uma avaliaccedilatildeo detalhada (entrevistas aplicaccedilatildeo de
testes) de todos os candidatos que participam do processo seletivo Por
exemplo se o cargo exige pessoas altas excluem-se de pronto todos os
candidatos que natildeo apresentam essa caracteriacutestica essencial Se o cargo
exige niacutevel superior o selecionador deveraacute retirar do processo todos a
aqueles que natildeo preenchem esse requisito baacutesico
2 ndash TEacuteCNICAS DE SELECcedilAtildeO
21 ndash ENTREVISTA
A Entrevista de Seleccedilatildeo
De acordo com Luz Ricardo (2008) a teacutecnica mais utilizada no processo de
seleccedilatildeo de pessoas eacute a entrevista uma interaccedilatildeo do entrevistador com os
candidatos a emprego
Normalmente a entrevista de seleccedilatildeo eacute organizada em etapas
1ordf Etapa Abertura
2ordf Etapa Histoacuterico Profissional
3ordf Etapa Histoacuterico Escolar
4ordf Etapa Histoacuterico Familiar
5ordf Etapa Histoacuterico Social
6ordf Etapa Fechamento
Planejamento da Entrevista
Para fazer boa entrevista eacute necessaacuterio que ela seja planejada com a devida
antecedecircncia Nesse planejamento devemos considerar
bull O local em que seratildeo feitas as entrevistas
bull As perguntas que deveratildeo ser feitas
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bull O horaacuterio das entrevistas
bull O material a ser utilizado durante as entrevistas
bull A anaacutelise dos curriacuteculos dos entrevistados
bull A preparaccedilatildeo de informaccedilatildeo sobre o cargo a ser preenchido etc
O primeiro aspecto a ser considerado eacute o local da entrevista Ele deve ser
acolhedor e privativo para que o entrevistado se sinta agrave vontade para conversar Eacute
muito desagradaacutevel quando o entrevistado sente falta de privacidade para falar ou
quando a entrevista eacute interrompida para o entrevistador atender algueacutem
pessoalmente ou por telefone As interrupccedilotildees atrapalham o ritmo da entrevista
aleacutem de causar nos candidatos a impressatildeo de desorganizaccedilatildeo
Para que a entrevista tenha ecircxito eacute necessaacuterio que o entrevistador saiba
que perguntas fazer aos candidatos a emprego Para isso eacute necessaacuterio que os
requisitos do cargo estejam na lembranccedila do entrevistador
Muito importante tambeacutem eacute deixar o candidato esperando pela entrevista por
um longo tempo por isso o entrevistador deve ser pontual
Outro cuidado importante refere-se ao material a ser utilizado durante a
entrevista Eacute importante que o entrevistador utilize um bloco de anotaccedilotildees para fazer
registros sobre o candidato Natildeo eacute recomendaacutevel fazer essas anotaccedilotildees no proacuteprio
curriacuteculo pois talvez ele tenha de ser entregue a outras pessoas
Igualmente importantes satildeo as respostas a que o entrevistador deve estar
preparando para responder sobre o cargo em questatildeo se haacute exigecircncia de horas
extras se haacute possibilidade de promoccedilatildeo qual o salaacuterio do cargo quais os benefiacutecios
oferecidos quais as principais responsabilidades do cargo etc A seguir relacionam-
se algumas perguntas que podem ser utilizadas nas diferentes etapas das
entrevistas de seleccedilatildeo para ajudar o selecionador na avaliaccedilatildeo dos candidatos
1ordm - Na abertura
Natildeo eacute recomendaacutevel iniciar as entrevistas fazendo perguntas aos
candidatos Antes o entrevistador deve assumir uma postura receptiva fazendo com
que se sinta agrave vontade Eacute recomendaacutevel cumprimentar o candidato cordialmente
levantando-se para recebecirc-lo independentemente do cargo para o qual ele esteja se
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candidatando Eacute natural que os candidatos fiquem tensos nos primeiros momentos
da entrevista apresentando sinais como tremor rubor ou palidez Daiacute a importacircncia
de se ldquoquebrar o gelordquo da entrevista deixando os candidatos mais relaxados e
confiantes Caso o candidato cometa algum deslize por estar nervoso o
entrevistador deve de imediato minimizar a situaccedilatildeo
Todaviadesde o iniacutecio da entrevista o entrevistador deve ficar atento agraves
reaccedilotildees de cada candidato para melhor avaliar o seu comportamento Eacute importante
tambeacutem natildeo fazer perguntas pessoais irrelevantes para o cargo
2deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Profissional
bull Quais as empresas em que trabalhou
As empresas em que o candidato trabalhou de alguma forma revelam a
qualidade da experiecircncia do candidato Geralmente grandes empresas
ou empresas organizadas tecircm os seus processos de trabalho mais
evoluiacutedos melhores recursos humanos melhor estrutura
organizacional melhor tecnologia etc
bull Qual era o seu salaacuterio
O ultimo salaacuterio do candidato e seu salaacuterio atual poderatildeo indicar a
vantagem para o candidato trabalhar na sua empresa em termos de
progresso material
bull Quanto tempo trabalhou em cada empresa
O tempo de permanecircncia em cada empresa indica o quanto o
candidato eacute estaacutevel ou natildeo A estabilidade tem vantagens e
desvantagens Como vantagem podemos dizer que o funcionaacuterio natildeo
tem tendecircncia a ldquopular de galho em galhordquo ou seja tende a
permanecer muito tempo numa mesma empresa Como desvantagem
podemos concluir que o funcionaacuterio soacute tem a experiecircncia a vivecircncia
dos trabalhos da cultura do modelo gerencial de uma uacutenica empresa
ou de umas empresas Vale destacar que a tendecircncia eacute de que as
pessoas permaneceratildeo cada vez menos tempo em cada empresa
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logo temos que avaliar a instabilidade com um certo cuidado sem
preconceitos
bull Quais foram as suas principais realizaccedilotildees
Haacute pessoas que trabalham por um longo periacuteodo em uma determinada
empresa sem deixar alguma contribuiccedilatildeo relevante Outras
independentemente do curto tempo promovem importantes
realizaccedilotildees Elas caracterizam a iniciativa a engenhosidade do
candidato e certamente a garantia de que ele ira realiza-las tambeacutem
em seu novo emprego
bull Nessa ultima empresa quais foram o seu cargo inicial e o seu cargo
final
Com essa pergunta o chefe poderaacute avaliar a trajetoacuteria profissional do
candidato em seu ultimo emprego ou seja poderaacute saber se o
candidato teve uma trajetoacuteria ascendente ou natildeo A trajetoacuteria
ascendente eacute uma boa indicaccedilatildeo sobre o desempenho eou potencial
do candidato
bull Qual a sua opiniatildeo sobre as empresas em que vocecirc trabalhou
Essa resposta pode indicar o grau de ressentimento do candidato em
relaccedilatildeo agrave sua empresa anterior ou em relaccedilatildeo ao seu chefe Pode
indicar o quanto o candidato tem de visatildeo global dos seus empregos
anteriores Pode revelar ainda se o motivo que levou o candidato a
deixar a empresa anterior tambeacutem estaacute presente na empresa agrave qual ele
estaacute se candidatando
bull Quais eram as suas atribuiccedilotildees no seu uacuteltimo cargo Descreva as
tarefas que vocecirc realizava numa semana tiacutepica
Agraves vezes conhecer somente os cargos que o candidato ocupou natildeo
basta pois de empresa para empresa o conteuacutedo dos cargos varia
Assim cargos de mesmo nome podem ter conteuacutedo agraves vezes
significativamente diferentes especialmente em se tratando de cargos
de chefia
bull Qual foi o motivo de vocecirc ter deixado os seus uacuteltimos empregos
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Eacute importante conhecer esses motivos pois eles podem estar
presentes tambeacutem na sua empresa
bull O que vocecirc mais gostava e o que menos gostava de fazer no seu
ultimo emprego
Uma das preocupaccedilotildees do chefe em relaccedilatildeo a um novo subordinado eacute
quando a sua adaptaccedilatildeo ao novo trabalho logo conhecer os trabalhos
favoritos e os que mais desagradam seus futuros subordinados eacute
fundamental
bull Em seus empregos anteriores vocecirc fazia horas extras Vocecirc tem
disponibilidade para realizala-las
Haacute pessoas que natildeo gostam ou natildeo pedem trabalhar fora do horaacuterio
normal logo trata-se de uma pergunta importante numa empresa que
pratica horas extras com frequumlecircncia
bull Em seus empregos anteriores vocecirc viajava com frequumlecircncia Vocecirc tem
disponibilidade para viajar
Alguns profissionais por razotildees familiares ou escolares natildeo tecircm
disponibilidade para viagens frequumlentes
bull Como era seu relacionamento com os colegas de trabalho e com o seu
chefe imediato
A resposta pode revelar alguma dificuldade de relacionamento
interpessoal do candidato
bull O que seus superiores hieraacuterquicos poderiam falar de positivo e
negativo a seu respeito E os seus subordinados
bull O que vocecirc mais gostaria de melhorar a seu respeito
bull O que faz com que perca a paciecircncia Fale sobre a uacuteltima vez que isso
aconteceu
bull Fale sobre um funcionaacuterio que vocecirc demitiu
bull Comente uma situaccedilatildeo na qual vocecirc achou justificaacutevel desobedecer a
uma poliacutetica da empresa
bull Decirc um exemplo de um trabalho realizado em que vocecirc tenha sido
bastante criativo
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bull Fale sobre uma trabalho realizado do qual vocecirc sente orgulho
bull Alguma vez vocecirc teve que repreender algueacutem Descreva a situaccedilatildeo
bull Descreva um problema de comunicaccedilatildeo que vocecirc tenha enfrentado
bull Fale sobre a mais importante decisatildeo que vocecirc tenha tomado
bull Alguma vez vocecirc jaacute fez algum trabalho desinteressante Como lidou
com isso
bull Qual a imagem que vocecirc faz de uma empresa ideal
bull Quais satildeo as suas expectativas profissionais e com relaccedilatildeo ao cargo
em questatildeo
bull De que forma vocecirc pode contribuir para o sucesso de nossa empresa
bull Que habilidades vocecirc desenvolveu para esse cargo
3ordf - Etapa Referente ao Histoacuterico Escolar
bull Qual eacute a sua formaccedilatildeo escolar
Aqui o candidato deveraacute demonstrar o seu niacutevel de escolaridade ou
seja se concluiu o primeiro o segundo ou o terceiro grau e em qual
especialidade ou ainda se possui poacutes-graduaccedilatildeo e tambeacutem em qual
especialidade
bull Como surgiu a escolha do seu curso
bull Vocecirc ainda esta estudando Pretende continuar a estudar
Essa resposta pode demonstrar a preocupaccedilatildeo do candidato com a sua
formaccedilatildeo ou a sua acomodaccedilatildeo Pode tambeacutem revelar alguma
limitaccedilatildeo para trabalhos realizados fora do expediente normal Pode
tambeacutem revelar o desgaste futuro que ele teraacute compatibilizando
trabalho e estudo
bull Em quais escolas vocecirc estudou
A qualidade da escola certamente da qualidade da formaccedilatildeo do
candidato a emprego embora natildeo seja o uacutenico
bull Quais as disciplinas que vocecirc mais gosta ou gostava
Essa resposta poderaacute dar indicaccedilotildees quanto a uma aacuterea de interesse
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do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
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bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
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Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
42
- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
43
exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
20
2 ndash FONTES DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL
Segundo Luz Ricardo(2008) Fontes de recrutamento satildeo lugares do mercado de trabalho em que a empresa aplica as teacutecnicas de recrutamento a fim de
atrair candidatos a emprego
bull A PROacutePRIA EMPRESA
Atraveacutes dos seus proacuteprios funcionaacuterios atraveacutes do cadastro(banco de ddos)
do setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo atraveacutes dos candidatos que se
apresentam espontaneamente na empresa e atraveacutes de anuacutencios divulgados
na empresa
As empresas constituem uma excelente fonte de recrutamento pois muitas
vezes os proacuteprios funcionaacuterios se encarregam de divulgar para parentes
amigos e vizinhos as vagas existentes
Os setores de Recrutamento e Seleccedilatildeo normalmente possuem arquivos de
pessoas que comparecem espontaneamente nas empresas agrave procura de
emprego Nesses cadastros satildeo arquivados tambeacutem os curriacuteculos enviados
por outros candidatos
As empresas costumam tambeacutem divulgar internamente as vagas existentes
atraveacutes de cartazes quadro de avisos intranet ou correio eletrocircnico interno
bull OUTRAS EMPRESAS
Outras empresas satildeo tambeacutem fontes de Recrutamento Eacute comum a troca de
indicaccedilatildeo de candidatos entre os profissionais de Recrutamento e Seleccedilatildeo
As empresas costumam abrir os seus cadastros de matildeo-de-obra para
socorrer momentaneamente as necessidades de uma outra empresa
bull ESCOLAS E UNIVERSIDADES
Atualmente as empresas vecircm exigindo no miacutenimo o ensino meacutedio para
quase todos os seus cargos Assim eacute comum elas firmarem convecircnios
21
afixarem cartazes nas universidades e nas escolas para a divulgaccedilatildeo de
suas ofertas de trabalho
bull SINDICATOS
Os sindicatos satildeo outra excelente fonte de Recrutamento Neles os
recrutadores vatildeo encontrar a matildeo-de-obra especiacutefica para a sua empresa
Os trabalhadores quando tecircm um ano de emprego em uma empresa e satildeo
dispensados precisam ter a sua rescisatildeo contratual homologada nos
sindicatos Para atrair mais soacutecios e melhor servir os atuais eles mantecircm
alguns serviccedilos como por exemplo farmaacutecia assistecircncia meacutedica
assistecircncia odontoloacutegica laboratoacuterio de anaacutelises cliacutenicas cursos etc Esses
serviccedilos atraem muitos dos seus afiliados que passam a frequumlentar as
instalaccedilotildees dos sindicatos Logo eles passam a ser uma boa vitrine para os
anuacutencios de emprego das empresas Geralmente os sindicatos natildeo se
opotildeem a esse tipo de divulgaccedilatildeo ao contraacuterio costumam apoiaacute-lo pois vem
ao encontro de um dos seus interesses que eacute a colocaccedilatildeo de sus
associados
bull AGEcircNCIAS DE EMPREGO
As agecircncias de emprego satildeo mais um tipo de fonte de Recrutamento Elas
fazem a intermediaccedilatildeo das empresas e seus candidatos a emprego
Trabalham com diferentes niacuteveis de matildeo-de-obra Uma das vantagens de a
empresa utilizar as agecircncias como fonte de Recrutamento eacute que ela faz
prevalecer o sigilo sobre o preenchimento de suas vagas natildeo tendo que se
expor ao mercado de trabalho
Outra vantagem para a empresa que utiliza as agecircncias de emprego como
fonte de Recrutamento eacute que ela passa a contar tambeacutem com o cadastro de
matildeo-de-obra dessas agecircncias agilizando assim o seu processo de seleccedilatildeo
Outra vantagem da utilizaccedilatildeo das agecircncias eacute que as empresas reduzem o
tracircnsito de pessoas em suas instalaccedilotildees
22
bull ASSOCIACcedilOtildeES DE CLASSE
Outra fonte de Recrutamento satildeo as associaccedilotildees de classe que representam
as diversas categorias profissionais Eacute o caso da OAB do Crea dos
Conselhos Regionais de Administraccedilatildeo etc Tais quais os sindicatos as
associaccedilotildees de classe reuacutenem os profissionais para defesa de seus
interesses e por isso constituem uma boa fonte para as empresas
recrutarem esses profissionais A ABRH que eacute o oacutergatildeo de representaccedilatildeo
que os profissionais da aacuterea de RH tambeacutem presta serviccedilo de recrutamento
de pessoal Na seccional da ABRH no Rio de Janeiro existe o Ceires ndash
Centro de Estudos e Intercacircmbio de Profissionais de Recrutamento e
Seleccedilatildeo O Ceires em reuniotildees mensais aleacutem da seccedilatildeo de desenvolvimento
de seus membros com os seminaacuterios e workshops que promove realiza
tambeacutem o intercacircmbio de vagas e ofertas de matildeo-de-obra
bull AGENTES DE INTEGRACcedilAtildeO
Os agentes de integraccedilatildeo como o CIEE IEL e a Fundaccedilatildeo Mudes entre
outros formam tambeacutem outra boa fonte de Recrutamento de teacutecnicos
universitaacuterios ou especialmente de estagiaacuterios e trainees
bull HEADHUNTERS (caccedila-talentos)
Para a contrataccedilatildeo de executivos de alto niacutevel muitas empresas costumam
socorrer-se de headhunters A grande vantagem nesse caso eacute a
possibilidade de contrataccedilatildeo de profissionais qualificados num periacuteodo de
tempo muito menor do que mediante outros procedimentos Isso porque
esses headhunters estatildeo constantemente contatando executivos
empregados com vista em verificar seu interesse em mudar de emprego
bull Internet
a) Paginas de emprego das empresas
Com os avanccedilos da eletrocircnica a Internet passou a ser utilizada pelas
empresas Com seu uso as empresas jaacute passam a recrutar aqueles
23
profissionais familiarizados com a microinformaacutetica e os profissionais natildeo
necessitam mais deslocar-se ateacute as instalaccedilotildees das empresas Aleacutem disso a
empresa passa a veicular no mundo suas vagas a um custo reduzido
aumentando exponencialmente as suas probabilidades de sucesso Para
promover o Recrutamento interno a empresa pode usar tambeacutem os recursos
da intranet ou seu correio eletrocircnico interno
b) Sites de Emprego
Vaacuterios sites de emprego foram criados passando a oferecer aos
profissionais de emprego que na maioria das vezes natildeo satildeo divulgadas nos
classificados de empregos dos jornais
Esses sites buscam nas empresas as vagas disponiacuteveis e as divulgam para
os profissionais cadastrados em seu banco de dados
Para os candidatos aos empregos os sites
- divulgam as vagas no mercado de trabalho
- divulgam para as empresas os curriacuteculos dos profissionais cadastrados
- informam aos candidatos cada vez que surge no seu banco de
dadosalguma vaga compatiacutevel com o seu interesse
- datildeo dicas de como os candidatos devem participar de entrevistas de
emprego ou de como devem elaborar curriacuteculos
- divulgam mateacuterias de interesse das empresas e dos profissionais
especialmente da aacuterea de recursos humanos
Para as empresas os sites
- divulgam gratuitamente os curriacuteculos dos profissionais neles cadastrados
Alguns deles satildeo gratuitos enquanto outros cobram dos candidatos pelos
serviccedilos prestados
A fonte mais comum de Recrutamento satildeo os anuacutencios em jornais Atraveacutes
deles a empresa consegue atrair um elevado nuacutemero de profissionais Trata-se de
uma fonte de efeito mais quantitativo do que qualitativo pois se aplica ao puacuteblico em
geral Sua eficaacutecia depende do seu grau de seletividade Essa fonte de recrutamento
tem custo elevado especialmente nos jornais de circulaccedilatildeo nacional ou nos jornais
24
de maior tiragem Por isso seu uso requer cuidados especiais tais como a escolha
do tipo de anuacutencio(se aberto ou fechado) do jornal do dia da semana do texto
tamanho e localizaccedilatildeo do anuacutencio da sua repeticcedilatildeo ou natildeo
Devido agrave importacircncia que os anuacutencios tecircm como fonte de recrutamento ele
seraacute abordado com mais detalhes os cuidados que as empresas devem adotar ao
usaacute-los jaacute que a eficaacutecia do anuacutencio depende da sua seletividade pois como jaacute foi
dito ele eacute uma fonte de seleccedilatildeo mais quantitativa que qualitativa
Cuidados a serem observados com os anuacutencios
1ordm - Tipo de anuacutencio aberto ou fechado
Anuacutencio aberto eacute aquele que identifica a empresa enquanto o anuacutencio
fechado natildeo traz no corpo do anuacutencio o nome da empresa O anuacutencio aberto por
expor o nome da empresa oferece mais seguranccedila aos profissionais interessados
que passam a saber para que empresa iratildeo mandar os seus curriacuteculos ou nelas
comparecer
O anuacutencio fechado eacute mais restritivo pois gera maior inseguranccedila nos
candidatos interessados Geralmente eacute utilizado quando a empresa quer manter
sigilo sobre o processo de seleccedilatildeo agraves vezes porque a empresa iraacute substituir um
funcionaacuterio que ainda estaacute ocupando um determinado cargo ou entatildeo porque a
empresa natildeo quer que o mercado de trabalho saiba que ela estaacute recrutando
novamente profissionais para uma vaga que ainda natildeo foi preenchida ou para uma
vaga que haacute pouco tempo foi preenchida mas cujo preenchimento natildeo deu certo
Anuacutencio padratildeo Para que o anuacutencio aberto de uma empresa publicado em
jornais ou revistas tenha melhor receptividade junto aos leitores eacute recomendaacutevel
que ele siga um modelo padratildeo Para tanto eacute comum as empresas colocarem em
seus anuacutencios a sua logomarca Com ela o puacuteblico identifica mais rapidamente um
anuacutencio entre os vaacuterios anuacutencios apresentados Como a logomarca eacute veiculada
intensamente nas campanhas publicitaacuterias e nos proacuteprios produtos da empresa ela
ajuda o leitor a identificar os anuacutencios de empresas que lhe interessam
Assim como a logomarca a empresa pode tambeacutem optar por um modelo graacutefico de
25
anuacutencio que a identifique no mercado Essa uacuteltima opccedilatildeo natildeo eacute comum jaacute que a
quase totalidade dos anuacutencios segue uma forma geomeacutetrica semelhante
2ordm - Escolha do Jornal
A escolha do veiacuteculo adequado eacute fundamental para o sucesso do
Recrutamento Cada jornal busca atender um puacuteblico especiacutefico Assim tambeacutem
deve acontecer quando a empresa escolhe o jornal para divulgar o seu anuacutencio Haacute
jornais mais acertados para atingir a matildeo-de-obra operacional enquanto outros satildeo
mais eficazes no contato com matildeo-de-obra administrativa ou executiva
3ordm - Dia da Semana
Cada jornal jaacute tem conhecido pelos seus leitores o dia da semana em que
mais publica os anuacutencios de emprego Logo cabe agrave empresa descobrir o dia ideal
para publicar seus anuacutencios O que as empresas evitam eacute colocar anuacutencios em
feriados porque neles o resultado costumeiramente eacute menor
21 ndash RECUTAMENTO INTERNO E EXTERNO
211 - Recrutamento Interno
Segundo Chiavenato(2008) o Recrutamento eacute interno quando havendo
determinada vaga a empresa procura preenchecirc-la atraveacutes do remanejamento de
seus empregados que podem ser promovidos (movimentaccedilatildeo vertical) ou
transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou ainda transferidos com promoccedilatildeo
(movimentaccedilatildeo diagonal) Assim o recrutamento interno pode envolver
bull Transferecircncias de pessoal
bull Promoccedilotildees de pessoal
bull Transferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bull Programas de desenvolvimento de pessoal
bull Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal
26
O recrutamento interno exige uma intensa e contiacutenua coordenaccedilatildeo e
integraccedilatildeo do oacutergatildeo de Recrutamento com os demais oacutergatildeos da empresa e envolve
vaacuterios sistemas e bancos de dados Muitas organizaccedilotildees utilizam bancos de talentos
com pessoas capacitadas para o Recrutamento interno
Para tanto o Recrutamento interno baseia-se em dados e informaccedilotildees
relacionados com os outros subsistemas a saber
a) Resultados dos testes de seleccedilatildeo quando de seu ingresso na
organizaccedilatildeo
b) Resultados das avaliaccedilotildees de desempenho do candidato interno
c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiccediloamento de que
participou o candidato interno
d) Anaacutelise e descriccedilatildeo do cargo atual do candidato interno e do cargo que
se estaacute considerando a fim de se avaliar a diferenccedila entre ambos e dos
requisitos adicionais que se faratildeo necessaacuterios
e) Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento
das movimentaccedilotildees de pessoal para se verificar a trajetoacuteria mais
adequada do ocupante do cargo considerado
f) Condiccedilotildees de promoccedilatildeo do candidato interno (esta ldquono pontordquo de ser
promovido) e de substituiccedilatildeo (se o candidato interno jaacute tem substituto
preparado para seu lugar)
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Aproveita melhor o material humano da organizaccedilatildeo
2 Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionaacuterios
3 Incentiva a permanecircncia dos funcionaacuterios e a sua fidelidade agrave
organizaccedilatildeo
4 Ideal para situaccedilotildees de estabilidade e pouca mudanccedila ambiental
5 Natildeo requer socializaccedilatildeo organizacional de novos membros
6 Probabilidade de uma melhor seleccedilatildeo pois os candidatos satildeo bem
conhecidos
27
7 Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Pode bloquear a entrada de novas ideacuteias experiecircncias e expectativas
2 Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual
3 Manteacutem quase inalterado o atual patrimocircnio humano da organizaccedilatildeo
4 Ideal para empresas burocraacuteticas e mecaniacutesticas
5 Manteacutem e conserva a cultura organizacional existente
6 Funciona como um sistema fechado de reciclagem contiacutenua
212 ndash RECRUTAMENTO EXTERNO
Segundo Chiavenato(2008) O recrutamento externo funciona com
candidatos vindos de fora Havendo uma vaga a organizaccedilatildeo procura preenchecirc-la
com pessoas estranhas ou seja com candidatos externos atraiacutedos pelas teacutecnicas de
recrutamento O Recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais
disponiacuteveis ou aplicados em outras organizaccedilotildees e pode envolver uma ou mais das
seguintes teacutecnicas de recrutamento
bull Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em
outros recrutamentos
bull Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos funcionaacuterios da empresa
bull Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresa
bull Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classe
bull Contatos com universidades escolas agremiaccedilotildees estaduais diretoacuterios
acadecircmicos e centros de integraccedilatildeo empresa-escola
bull Conferecircncias e palestras em universidades e escolas
bull Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado em
termos de cooperaccedilatildeo muacutetua
bull Anuacutencios em jornais e revistas
28
bull Agecircncias de recrutamento
bull Viagens para recrutamento em outras localidades
bull Recrutamento on line atraveacutes da Internet
As teacutecnicas de Recrutamento citadas satildeo os meacutetodos atraveacutes dos quais a
organizaccedilatildeo divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de
RH mais adequadas Satildeo denominadas veiacuteculos de recrutamento pois satildeo
fundamentalmente meios de comunicaccedilatildeo
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Introduz sangue novo na organizaccedilatildeo talentos habilidades e
expectativas
2 Enriquece o patrimocircnio humano pelo aporte de novos talentos e
habilidades
3 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas
4 Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraccedilotildees
5 Incentiva a interaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o MRH
6 Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Afeta negativamente a motivaccedilatildeo dos atuais funcionaacuterios da organizaccedilatildeo
2 Reduz a fidelidade dos funcionaacuterios ao oferecer oportunidades a
estranhos
3 Requer aplicaccedilatildeo de teacutecnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos Isto significa custos operacionais
4 Exige esquemas de socializaccedilatildeo organizacional para os novos
funcionaacuterios Eacute mais custoso oneroso demorado e inseguro que o
recrutamento interno
29
213 ndash RECRUTAMENTO MISTO
Na praacutetica as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou
apenas recrutamento externo Ambos se complementam e se completam Ao fazer
um recrutamento interno o indiviacuteduo deslocado para a posiccedilatildeo vaga precisa ser
substituiacutedo em sua posiccedilatildeo atual Se eacute substituiacutedo por outro empregado o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida Quando se faz o
Recrutamento interno em algum ponto da organizaccedilatildeo surge uma posiccedilatildeo a ser
preenchida pelo Recrutamento externo a menos que seja cancelada Por outro lado
sempre que se faz recrutamento externo algum desafio oportunidade ou horizonte
devem ser oferecidos ao novo empregado sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organizaccedilatildeo que lhe pareccedila melhor
Devido agraves vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo
uma soluccedilatildeo ecleacutetica tem sido preferida pela maioria das empresas O recrutamento
misto ou seja aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de
recursos humanos
O recrutamento misto pode ser adotado em trecircs alternativas de sistema
a) Inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento
interno caso aquele natildeo apresente resultados desejaacuteveis A
empresa estaacute mais interessada na entrada de recursos humanos
do que em sua transformaccedilatildeo ou seja a empresa necessita de
pessoal jaacute qualificado no curto prazo e precisa importaacute-lo do
ambiente externo Natildeo encontrando candidatos externos agrave altura
lanccedila matildeo de seu proacuteprio pessoal natildeo considerando de iniacutecio os
criteacuterios acerca das qualificaccedilotildees necessaacuterias
b) Inicialmente recrutamento interno seguido de recrutamento
externo caso natildeo apresente resultados desejaacuteveis A empresa daacute
prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades
30
existentes Natildeo havendo candidatos internos agrave altura parte para o
recrutamento externo
c) Recrutamento externo e recrutamento interno concomitante Eacute o
caso em que a empresa estaacute mais preocupada com o
preenchimento de vaga existente seja por meio de input ou
mediante transformaccedilatildeo de recursos humanos Uma boa poliacutetica
de pessoal daacute preferecircncia aos candidatos internos sobre os
externos em casos de igualdade de condiccedilotildees entre eles Com
isto a empresa assegura-se de que natildeo estaacute descapitalizando
seus recursos humanos ao mesmo tempo em que cria condiccedilotildees
de sadia competiccedilatildeo profissional
31
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 3 tem como objetivo definir o processo seletivo e suas
caracteriacutesticas compreender como melhorar a seleccedilatildeo de pessoas descrever as
diferentes teacutecnicas de seleccedilatildeo e entender as tendecircncias que estatildeo ocorrendo no
processo seletivo
Segundo Luz Ricardo (2008) A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de escolha
dentre os candidatos Recrutados daqueles mais adequados aos cargos ao setor agrave
chefia imediata e a empresa Trata-se da escolha da pessoa certa para o lugar certo
1 ndash ETAPAS DO PROCESSO DE SELECcedilAtildeO
bull Solicitaccedilatildeo de Pessoal
Segundo Chiavenato Idalberto (2008) o processo de Seleccedilatildeo tem iniacutecio com a solicitaccedilatildeo de pessoal feita por qualquer setor da empresa Nesse documentoo requisitante geralmente algueacutem que ocupa cargo de chefia
discrimina o cargo que deve ser preenchido a escolaridade o tempo de
experiecircncia na funccedilatildeo o horaacuterio de trabalho e outros requisitos que ele
julgue importantes para que o ocupante possa desempenhar bem as suas
funccedilotildees
bull Triagem Inicial
Eacute uma avaliaccedilatildeo superficial feita pelo selecionador sobre as qualificaccedilotildees
essenciais e exigidas aos candidatos Por exemplo escolaridade altura porte fiacutesico sexo formaccedilatildeo acadecircmica especifica etc Essa avaliaccedilatildeo
inicial pode ser feita atraveacutes do contato direto com os candidatos
observando e indagando se eles preenchem determinados requisitos
32
considerados indispensaacuteveis agrave seleccedilatildeo A triagem pode ser feita tambeacutem
pela anaacutelise dos curriacuteculos ou das fichas de solicitaccedilatildeo de emprego
Com essa breve avaliaccedilatildeo o setor de seleccedilatildeo natildeo perde tempo e nem
dinheiro fazendo uma avaliaccedilatildeo detalhada (entrevistas aplicaccedilatildeo de
testes) de todos os candidatos que participam do processo seletivo Por
exemplo se o cargo exige pessoas altas excluem-se de pronto todos os
candidatos que natildeo apresentam essa caracteriacutestica essencial Se o cargo
exige niacutevel superior o selecionador deveraacute retirar do processo todos a
aqueles que natildeo preenchem esse requisito baacutesico
2 ndash TEacuteCNICAS DE SELECcedilAtildeO
21 ndash ENTREVISTA
A Entrevista de Seleccedilatildeo
De acordo com Luz Ricardo (2008) a teacutecnica mais utilizada no processo de
seleccedilatildeo de pessoas eacute a entrevista uma interaccedilatildeo do entrevistador com os
candidatos a emprego
Normalmente a entrevista de seleccedilatildeo eacute organizada em etapas
1ordf Etapa Abertura
2ordf Etapa Histoacuterico Profissional
3ordf Etapa Histoacuterico Escolar
4ordf Etapa Histoacuterico Familiar
5ordf Etapa Histoacuterico Social
6ordf Etapa Fechamento
Planejamento da Entrevista
Para fazer boa entrevista eacute necessaacuterio que ela seja planejada com a devida
antecedecircncia Nesse planejamento devemos considerar
bull O local em que seratildeo feitas as entrevistas
bull As perguntas que deveratildeo ser feitas
33
bull O horaacuterio das entrevistas
bull O material a ser utilizado durante as entrevistas
bull A anaacutelise dos curriacuteculos dos entrevistados
bull A preparaccedilatildeo de informaccedilatildeo sobre o cargo a ser preenchido etc
O primeiro aspecto a ser considerado eacute o local da entrevista Ele deve ser
acolhedor e privativo para que o entrevistado se sinta agrave vontade para conversar Eacute
muito desagradaacutevel quando o entrevistado sente falta de privacidade para falar ou
quando a entrevista eacute interrompida para o entrevistador atender algueacutem
pessoalmente ou por telefone As interrupccedilotildees atrapalham o ritmo da entrevista
aleacutem de causar nos candidatos a impressatildeo de desorganizaccedilatildeo
Para que a entrevista tenha ecircxito eacute necessaacuterio que o entrevistador saiba
que perguntas fazer aos candidatos a emprego Para isso eacute necessaacuterio que os
requisitos do cargo estejam na lembranccedila do entrevistador
Muito importante tambeacutem eacute deixar o candidato esperando pela entrevista por
um longo tempo por isso o entrevistador deve ser pontual
Outro cuidado importante refere-se ao material a ser utilizado durante a
entrevista Eacute importante que o entrevistador utilize um bloco de anotaccedilotildees para fazer
registros sobre o candidato Natildeo eacute recomendaacutevel fazer essas anotaccedilotildees no proacuteprio
curriacuteculo pois talvez ele tenha de ser entregue a outras pessoas
Igualmente importantes satildeo as respostas a que o entrevistador deve estar
preparando para responder sobre o cargo em questatildeo se haacute exigecircncia de horas
extras se haacute possibilidade de promoccedilatildeo qual o salaacuterio do cargo quais os benefiacutecios
oferecidos quais as principais responsabilidades do cargo etc A seguir relacionam-
se algumas perguntas que podem ser utilizadas nas diferentes etapas das
entrevistas de seleccedilatildeo para ajudar o selecionador na avaliaccedilatildeo dos candidatos
1ordm - Na abertura
Natildeo eacute recomendaacutevel iniciar as entrevistas fazendo perguntas aos
candidatos Antes o entrevistador deve assumir uma postura receptiva fazendo com
que se sinta agrave vontade Eacute recomendaacutevel cumprimentar o candidato cordialmente
levantando-se para recebecirc-lo independentemente do cargo para o qual ele esteja se
34
candidatando Eacute natural que os candidatos fiquem tensos nos primeiros momentos
da entrevista apresentando sinais como tremor rubor ou palidez Daiacute a importacircncia
de se ldquoquebrar o gelordquo da entrevista deixando os candidatos mais relaxados e
confiantes Caso o candidato cometa algum deslize por estar nervoso o
entrevistador deve de imediato minimizar a situaccedilatildeo
Todaviadesde o iniacutecio da entrevista o entrevistador deve ficar atento agraves
reaccedilotildees de cada candidato para melhor avaliar o seu comportamento Eacute importante
tambeacutem natildeo fazer perguntas pessoais irrelevantes para o cargo
2deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Profissional
bull Quais as empresas em que trabalhou
As empresas em que o candidato trabalhou de alguma forma revelam a
qualidade da experiecircncia do candidato Geralmente grandes empresas
ou empresas organizadas tecircm os seus processos de trabalho mais
evoluiacutedos melhores recursos humanos melhor estrutura
organizacional melhor tecnologia etc
bull Qual era o seu salaacuterio
O ultimo salaacuterio do candidato e seu salaacuterio atual poderatildeo indicar a
vantagem para o candidato trabalhar na sua empresa em termos de
progresso material
bull Quanto tempo trabalhou em cada empresa
O tempo de permanecircncia em cada empresa indica o quanto o
candidato eacute estaacutevel ou natildeo A estabilidade tem vantagens e
desvantagens Como vantagem podemos dizer que o funcionaacuterio natildeo
tem tendecircncia a ldquopular de galho em galhordquo ou seja tende a
permanecer muito tempo numa mesma empresa Como desvantagem
podemos concluir que o funcionaacuterio soacute tem a experiecircncia a vivecircncia
dos trabalhos da cultura do modelo gerencial de uma uacutenica empresa
ou de umas empresas Vale destacar que a tendecircncia eacute de que as
pessoas permaneceratildeo cada vez menos tempo em cada empresa
35
logo temos que avaliar a instabilidade com um certo cuidado sem
preconceitos
bull Quais foram as suas principais realizaccedilotildees
Haacute pessoas que trabalham por um longo periacuteodo em uma determinada
empresa sem deixar alguma contribuiccedilatildeo relevante Outras
independentemente do curto tempo promovem importantes
realizaccedilotildees Elas caracterizam a iniciativa a engenhosidade do
candidato e certamente a garantia de que ele ira realiza-las tambeacutem
em seu novo emprego
bull Nessa ultima empresa quais foram o seu cargo inicial e o seu cargo
final
Com essa pergunta o chefe poderaacute avaliar a trajetoacuteria profissional do
candidato em seu ultimo emprego ou seja poderaacute saber se o
candidato teve uma trajetoacuteria ascendente ou natildeo A trajetoacuteria
ascendente eacute uma boa indicaccedilatildeo sobre o desempenho eou potencial
do candidato
bull Qual a sua opiniatildeo sobre as empresas em que vocecirc trabalhou
Essa resposta pode indicar o grau de ressentimento do candidato em
relaccedilatildeo agrave sua empresa anterior ou em relaccedilatildeo ao seu chefe Pode
indicar o quanto o candidato tem de visatildeo global dos seus empregos
anteriores Pode revelar ainda se o motivo que levou o candidato a
deixar a empresa anterior tambeacutem estaacute presente na empresa agrave qual ele
estaacute se candidatando
bull Quais eram as suas atribuiccedilotildees no seu uacuteltimo cargo Descreva as
tarefas que vocecirc realizava numa semana tiacutepica
Agraves vezes conhecer somente os cargos que o candidato ocupou natildeo
basta pois de empresa para empresa o conteuacutedo dos cargos varia
Assim cargos de mesmo nome podem ter conteuacutedo agraves vezes
significativamente diferentes especialmente em se tratando de cargos
de chefia
bull Qual foi o motivo de vocecirc ter deixado os seus uacuteltimos empregos
36
Eacute importante conhecer esses motivos pois eles podem estar
presentes tambeacutem na sua empresa
bull O que vocecirc mais gostava e o que menos gostava de fazer no seu
ultimo emprego
Uma das preocupaccedilotildees do chefe em relaccedilatildeo a um novo subordinado eacute
quando a sua adaptaccedilatildeo ao novo trabalho logo conhecer os trabalhos
favoritos e os que mais desagradam seus futuros subordinados eacute
fundamental
bull Em seus empregos anteriores vocecirc fazia horas extras Vocecirc tem
disponibilidade para realizala-las
Haacute pessoas que natildeo gostam ou natildeo pedem trabalhar fora do horaacuterio
normal logo trata-se de uma pergunta importante numa empresa que
pratica horas extras com frequumlecircncia
bull Em seus empregos anteriores vocecirc viajava com frequumlecircncia Vocecirc tem
disponibilidade para viajar
Alguns profissionais por razotildees familiares ou escolares natildeo tecircm
disponibilidade para viagens frequumlentes
bull Como era seu relacionamento com os colegas de trabalho e com o seu
chefe imediato
A resposta pode revelar alguma dificuldade de relacionamento
interpessoal do candidato
bull O que seus superiores hieraacuterquicos poderiam falar de positivo e
negativo a seu respeito E os seus subordinados
bull O que vocecirc mais gostaria de melhorar a seu respeito
bull O que faz com que perca a paciecircncia Fale sobre a uacuteltima vez que isso
aconteceu
bull Fale sobre um funcionaacuterio que vocecirc demitiu
bull Comente uma situaccedilatildeo na qual vocecirc achou justificaacutevel desobedecer a
uma poliacutetica da empresa
bull Decirc um exemplo de um trabalho realizado em que vocecirc tenha sido
bastante criativo
37
bull Fale sobre uma trabalho realizado do qual vocecirc sente orgulho
bull Alguma vez vocecirc teve que repreender algueacutem Descreva a situaccedilatildeo
bull Descreva um problema de comunicaccedilatildeo que vocecirc tenha enfrentado
bull Fale sobre a mais importante decisatildeo que vocecirc tenha tomado
bull Alguma vez vocecirc jaacute fez algum trabalho desinteressante Como lidou
com isso
bull Qual a imagem que vocecirc faz de uma empresa ideal
bull Quais satildeo as suas expectativas profissionais e com relaccedilatildeo ao cargo
em questatildeo
bull De que forma vocecirc pode contribuir para o sucesso de nossa empresa
bull Que habilidades vocecirc desenvolveu para esse cargo
3ordf - Etapa Referente ao Histoacuterico Escolar
bull Qual eacute a sua formaccedilatildeo escolar
Aqui o candidato deveraacute demonstrar o seu niacutevel de escolaridade ou
seja se concluiu o primeiro o segundo ou o terceiro grau e em qual
especialidade ou ainda se possui poacutes-graduaccedilatildeo e tambeacutem em qual
especialidade
bull Como surgiu a escolha do seu curso
bull Vocecirc ainda esta estudando Pretende continuar a estudar
Essa resposta pode demonstrar a preocupaccedilatildeo do candidato com a sua
formaccedilatildeo ou a sua acomodaccedilatildeo Pode tambeacutem revelar alguma
limitaccedilatildeo para trabalhos realizados fora do expediente normal Pode
tambeacutem revelar o desgaste futuro que ele teraacute compatibilizando
trabalho e estudo
bull Em quais escolas vocecirc estudou
A qualidade da escola certamente da qualidade da formaccedilatildeo do
candidato a emprego embora natildeo seja o uacutenico
bull Quais as disciplinas que vocecirc mais gosta ou gostava
Essa resposta poderaacute dar indicaccedilotildees quanto a uma aacuterea de interesse
38
do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
39
bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
40
Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
42
- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
43
exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
21
afixarem cartazes nas universidades e nas escolas para a divulgaccedilatildeo de
suas ofertas de trabalho
bull SINDICATOS
Os sindicatos satildeo outra excelente fonte de Recrutamento Neles os
recrutadores vatildeo encontrar a matildeo-de-obra especiacutefica para a sua empresa
Os trabalhadores quando tecircm um ano de emprego em uma empresa e satildeo
dispensados precisam ter a sua rescisatildeo contratual homologada nos
sindicatos Para atrair mais soacutecios e melhor servir os atuais eles mantecircm
alguns serviccedilos como por exemplo farmaacutecia assistecircncia meacutedica
assistecircncia odontoloacutegica laboratoacuterio de anaacutelises cliacutenicas cursos etc Esses
serviccedilos atraem muitos dos seus afiliados que passam a frequumlentar as
instalaccedilotildees dos sindicatos Logo eles passam a ser uma boa vitrine para os
anuacutencios de emprego das empresas Geralmente os sindicatos natildeo se
opotildeem a esse tipo de divulgaccedilatildeo ao contraacuterio costumam apoiaacute-lo pois vem
ao encontro de um dos seus interesses que eacute a colocaccedilatildeo de sus
associados
bull AGEcircNCIAS DE EMPREGO
As agecircncias de emprego satildeo mais um tipo de fonte de Recrutamento Elas
fazem a intermediaccedilatildeo das empresas e seus candidatos a emprego
Trabalham com diferentes niacuteveis de matildeo-de-obra Uma das vantagens de a
empresa utilizar as agecircncias como fonte de Recrutamento eacute que ela faz
prevalecer o sigilo sobre o preenchimento de suas vagas natildeo tendo que se
expor ao mercado de trabalho
Outra vantagem para a empresa que utiliza as agecircncias de emprego como
fonte de Recrutamento eacute que ela passa a contar tambeacutem com o cadastro de
matildeo-de-obra dessas agecircncias agilizando assim o seu processo de seleccedilatildeo
Outra vantagem da utilizaccedilatildeo das agecircncias eacute que as empresas reduzem o
tracircnsito de pessoas em suas instalaccedilotildees
22
bull ASSOCIACcedilOtildeES DE CLASSE
Outra fonte de Recrutamento satildeo as associaccedilotildees de classe que representam
as diversas categorias profissionais Eacute o caso da OAB do Crea dos
Conselhos Regionais de Administraccedilatildeo etc Tais quais os sindicatos as
associaccedilotildees de classe reuacutenem os profissionais para defesa de seus
interesses e por isso constituem uma boa fonte para as empresas
recrutarem esses profissionais A ABRH que eacute o oacutergatildeo de representaccedilatildeo
que os profissionais da aacuterea de RH tambeacutem presta serviccedilo de recrutamento
de pessoal Na seccional da ABRH no Rio de Janeiro existe o Ceires ndash
Centro de Estudos e Intercacircmbio de Profissionais de Recrutamento e
Seleccedilatildeo O Ceires em reuniotildees mensais aleacutem da seccedilatildeo de desenvolvimento
de seus membros com os seminaacuterios e workshops que promove realiza
tambeacutem o intercacircmbio de vagas e ofertas de matildeo-de-obra
bull AGENTES DE INTEGRACcedilAtildeO
Os agentes de integraccedilatildeo como o CIEE IEL e a Fundaccedilatildeo Mudes entre
outros formam tambeacutem outra boa fonte de Recrutamento de teacutecnicos
universitaacuterios ou especialmente de estagiaacuterios e trainees
bull HEADHUNTERS (caccedila-talentos)
Para a contrataccedilatildeo de executivos de alto niacutevel muitas empresas costumam
socorrer-se de headhunters A grande vantagem nesse caso eacute a
possibilidade de contrataccedilatildeo de profissionais qualificados num periacuteodo de
tempo muito menor do que mediante outros procedimentos Isso porque
esses headhunters estatildeo constantemente contatando executivos
empregados com vista em verificar seu interesse em mudar de emprego
bull Internet
a) Paginas de emprego das empresas
Com os avanccedilos da eletrocircnica a Internet passou a ser utilizada pelas
empresas Com seu uso as empresas jaacute passam a recrutar aqueles
23
profissionais familiarizados com a microinformaacutetica e os profissionais natildeo
necessitam mais deslocar-se ateacute as instalaccedilotildees das empresas Aleacutem disso a
empresa passa a veicular no mundo suas vagas a um custo reduzido
aumentando exponencialmente as suas probabilidades de sucesso Para
promover o Recrutamento interno a empresa pode usar tambeacutem os recursos
da intranet ou seu correio eletrocircnico interno
b) Sites de Emprego
Vaacuterios sites de emprego foram criados passando a oferecer aos
profissionais de emprego que na maioria das vezes natildeo satildeo divulgadas nos
classificados de empregos dos jornais
Esses sites buscam nas empresas as vagas disponiacuteveis e as divulgam para
os profissionais cadastrados em seu banco de dados
Para os candidatos aos empregos os sites
- divulgam as vagas no mercado de trabalho
- divulgam para as empresas os curriacuteculos dos profissionais cadastrados
- informam aos candidatos cada vez que surge no seu banco de
dadosalguma vaga compatiacutevel com o seu interesse
- datildeo dicas de como os candidatos devem participar de entrevistas de
emprego ou de como devem elaborar curriacuteculos
- divulgam mateacuterias de interesse das empresas e dos profissionais
especialmente da aacuterea de recursos humanos
Para as empresas os sites
- divulgam gratuitamente os curriacuteculos dos profissionais neles cadastrados
Alguns deles satildeo gratuitos enquanto outros cobram dos candidatos pelos
serviccedilos prestados
A fonte mais comum de Recrutamento satildeo os anuacutencios em jornais Atraveacutes
deles a empresa consegue atrair um elevado nuacutemero de profissionais Trata-se de
uma fonte de efeito mais quantitativo do que qualitativo pois se aplica ao puacuteblico em
geral Sua eficaacutecia depende do seu grau de seletividade Essa fonte de recrutamento
tem custo elevado especialmente nos jornais de circulaccedilatildeo nacional ou nos jornais
24
de maior tiragem Por isso seu uso requer cuidados especiais tais como a escolha
do tipo de anuacutencio(se aberto ou fechado) do jornal do dia da semana do texto
tamanho e localizaccedilatildeo do anuacutencio da sua repeticcedilatildeo ou natildeo
Devido agrave importacircncia que os anuacutencios tecircm como fonte de recrutamento ele
seraacute abordado com mais detalhes os cuidados que as empresas devem adotar ao
usaacute-los jaacute que a eficaacutecia do anuacutencio depende da sua seletividade pois como jaacute foi
dito ele eacute uma fonte de seleccedilatildeo mais quantitativa que qualitativa
Cuidados a serem observados com os anuacutencios
1ordm - Tipo de anuacutencio aberto ou fechado
Anuacutencio aberto eacute aquele que identifica a empresa enquanto o anuacutencio
fechado natildeo traz no corpo do anuacutencio o nome da empresa O anuacutencio aberto por
expor o nome da empresa oferece mais seguranccedila aos profissionais interessados
que passam a saber para que empresa iratildeo mandar os seus curriacuteculos ou nelas
comparecer
O anuacutencio fechado eacute mais restritivo pois gera maior inseguranccedila nos
candidatos interessados Geralmente eacute utilizado quando a empresa quer manter
sigilo sobre o processo de seleccedilatildeo agraves vezes porque a empresa iraacute substituir um
funcionaacuterio que ainda estaacute ocupando um determinado cargo ou entatildeo porque a
empresa natildeo quer que o mercado de trabalho saiba que ela estaacute recrutando
novamente profissionais para uma vaga que ainda natildeo foi preenchida ou para uma
vaga que haacute pouco tempo foi preenchida mas cujo preenchimento natildeo deu certo
Anuacutencio padratildeo Para que o anuacutencio aberto de uma empresa publicado em
jornais ou revistas tenha melhor receptividade junto aos leitores eacute recomendaacutevel
que ele siga um modelo padratildeo Para tanto eacute comum as empresas colocarem em
seus anuacutencios a sua logomarca Com ela o puacuteblico identifica mais rapidamente um
anuacutencio entre os vaacuterios anuacutencios apresentados Como a logomarca eacute veiculada
intensamente nas campanhas publicitaacuterias e nos proacuteprios produtos da empresa ela
ajuda o leitor a identificar os anuacutencios de empresas que lhe interessam
Assim como a logomarca a empresa pode tambeacutem optar por um modelo graacutefico de
25
anuacutencio que a identifique no mercado Essa uacuteltima opccedilatildeo natildeo eacute comum jaacute que a
quase totalidade dos anuacutencios segue uma forma geomeacutetrica semelhante
2ordm - Escolha do Jornal
A escolha do veiacuteculo adequado eacute fundamental para o sucesso do
Recrutamento Cada jornal busca atender um puacuteblico especiacutefico Assim tambeacutem
deve acontecer quando a empresa escolhe o jornal para divulgar o seu anuacutencio Haacute
jornais mais acertados para atingir a matildeo-de-obra operacional enquanto outros satildeo
mais eficazes no contato com matildeo-de-obra administrativa ou executiva
3ordm - Dia da Semana
Cada jornal jaacute tem conhecido pelos seus leitores o dia da semana em que
mais publica os anuacutencios de emprego Logo cabe agrave empresa descobrir o dia ideal
para publicar seus anuacutencios O que as empresas evitam eacute colocar anuacutencios em
feriados porque neles o resultado costumeiramente eacute menor
21 ndash RECUTAMENTO INTERNO E EXTERNO
211 - Recrutamento Interno
Segundo Chiavenato(2008) o Recrutamento eacute interno quando havendo
determinada vaga a empresa procura preenchecirc-la atraveacutes do remanejamento de
seus empregados que podem ser promovidos (movimentaccedilatildeo vertical) ou
transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou ainda transferidos com promoccedilatildeo
(movimentaccedilatildeo diagonal) Assim o recrutamento interno pode envolver
bull Transferecircncias de pessoal
bull Promoccedilotildees de pessoal
bull Transferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bull Programas de desenvolvimento de pessoal
bull Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal
26
O recrutamento interno exige uma intensa e contiacutenua coordenaccedilatildeo e
integraccedilatildeo do oacutergatildeo de Recrutamento com os demais oacutergatildeos da empresa e envolve
vaacuterios sistemas e bancos de dados Muitas organizaccedilotildees utilizam bancos de talentos
com pessoas capacitadas para o Recrutamento interno
Para tanto o Recrutamento interno baseia-se em dados e informaccedilotildees
relacionados com os outros subsistemas a saber
a) Resultados dos testes de seleccedilatildeo quando de seu ingresso na
organizaccedilatildeo
b) Resultados das avaliaccedilotildees de desempenho do candidato interno
c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiccediloamento de que
participou o candidato interno
d) Anaacutelise e descriccedilatildeo do cargo atual do candidato interno e do cargo que
se estaacute considerando a fim de se avaliar a diferenccedila entre ambos e dos
requisitos adicionais que se faratildeo necessaacuterios
e) Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento
das movimentaccedilotildees de pessoal para se verificar a trajetoacuteria mais
adequada do ocupante do cargo considerado
f) Condiccedilotildees de promoccedilatildeo do candidato interno (esta ldquono pontordquo de ser
promovido) e de substituiccedilatildeo (se o candidato interno jaacute tem substituto
preparado para seu lugar)
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Aproveita melhor o material humano da organizaccedilatildeo
2 Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionaacuterios
3 Incentiva a permanecircncia dos funcionaacuterios e a sua fidelidade agrave
organizaccedilatildeo
4 Ideal para situaccedilotildees de estabilidade e pouca mudanccedila ambiental
5 Natildeo requer socializaccedilatildeo organizacional de novos membros
6 Probabilidade de uma melhor seleccedilatildeo pois os candidatos satildeo bem
conhecidos
27
7 Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Pode bloquear a entrada de novas ideacuteias experiecircncias e expectativas
2 Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual
3 Manteacutem quase inalterado o atual patrimocircnio humano da organizaccedilatildeo
4 Ideal para empresas burocraacuteticas e mecaniacutesticas
5 Manteacutem e conserva a cultura organizacional existente
6 Funciona como um sistema fechado de reciclagem contiacutenua
212 ndash RECRUTAMENTO EXTERNO
Segundo Chiavenato(2008) O recrutamento externo funciona com
candidatos vindos de fora Havendo uma vaga a organizaccedilatildeo procura preenchecirc-la
com pessoas estranhas ou seja com candidatos externos atraiacutedos pelas teacutecnicas de
recrutamento O Recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais
disponiacuteveis ou aplicados em outras organizaccedilotildees e pode envolver uma ou mais das
seguintes teacutecnicas de recrutamento
bull Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em
outros recrutamentos
bull Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos funcionaacuterios da empresa
bull Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresa
bull Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classe
bull Contatos com universidades escolas agremiaccedilotildees estaduais diretoacuterios
acadecircmicos e centros de integraccedilatildeo empresa-escola
bull Conferecircncias e palestras em universidades e escolas
bull Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado em
termos de cooperaccedilatildeo muacutetua
bull Anuacutencios em jornais e revistas
28
bull Agecircncias de recrutamento
bull Viagens para recrutamento em outras localidades
bull Recrutamento on line atraveacutes da Internet
As teacutecnicas de Recrutamento citadas satildeo os meacutetodos atraveacutes dos quais a
organizaccedilatildeo divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de
RH mais adequadas Satildeo denominadas veiacuteculos de recrutamento pois satildeo
fundamentalmente meios de comunicaccedilatildeo
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Introduz sangue novo na organizaccedilatildeo talentos habilidades e
expectativas
2 Enriquece o patrimocircnio humano pelo aporte de novos talentos e
habilidades
3 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas
4 Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraccedilotildees
5 Incentiva a interaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o MRH
6 Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Afeta negativamente a motivaccedilatildeo dos atuais funcionaacuterios da organizaccedilatildeo
2 Reduz a fidelidade dos funcionaacuterios ao oferecer oportunidades a
estranhos
3 Requer aplicaccedilatildeo de teacutecnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos Isto significa custos operacionais
4 Exige esquemas de socializaccedilatildeo organizacional para os novos
funcionaacuterios Eacute mais custoso oneroso demorado e inseguro que o
recrutamento interno
29
213 ndash RECRUTAMENTO MISTO
Na praacutetica as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou
apenas recrutamento externo Ambos se complementam e se completam Ao fazer
um recrutamento interno o indiviacuteduo deslocado para a posiccedilatildeo vaga precisa ser
substituiacutedo em sua posiccedilatildeo atual Se eacute substituiacutedo por outro empregado o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida Quando se faz o
Recrutamento interno em algum ponto da organizaccedilatildeo surge uma posiccedilatildeo a ser
preenchida pelo Recrutamento externo a menos que seja cancelada Por outro lado
sempre que se faz recrutamento externo algum desafio oportunidade ou horizonte
devem ser oferecidos ao novo empregado sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organizaccedilatildeo que lhe pareccedila melhor
Devido agraves vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo
uma soluccedilatildeo ecleacutetica tem sido preferida pela maioria das empresas O recrutamento
misto ou seja aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de
recursos humanos
O recrutamento misto pode ser adotado em trecircs alternativas de sistema
a) Inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento
interno caso aquele natildeo apresente resultados desejaacuteveis A
empresa estaacute mais interessada na entrada de recursos humanos
do que em sua transformaccedilatildeo ou seja a empresa necessita de
pessoal jaacute qualificado no curto prazo e precisa importaacute-lo do
ambiente externo Natildeo encontrando candidatos externos agrave altura
lanccedila matildeo de seu proacuteprio pessoal natildeo considerando de iniacutecio os
criteacuterios acerca das qualificaccedilotildees necessaacuterias
b) Inicialmente recrutamento interno seguido de recrutamento
externo caso natildeo apresente resultados desejaacuteveis A empresa daacute
prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades
30
existentes Natildeo havendo candidatos internos agrave altura parte para o
recrutamento externo
c) Recrutamento externo e recrutamento interno concomitante Eacute o
caso em que a empresa estaacute mais preocupada com o
preenchimento de vaga existente seja por meio de input ou
mediante transformaccedilatildeo de recursos humanos Uma boa poliacutetica
de pessoal daacute preferecircncia aos candidatos internos sobre os
externos em casos de igualdade de condiccedilotildees entre eles Com
isto a empresa assegura-se de que natildeo estaacute descapitalizando
seus recursos humanos ao mesmo tempo em que cria condiccedilotildees
de sadia competiccedilatildeo profissional
31
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 3 tem como objetivo definir o processo seletivo e suas
caracteriacutesticas compreender como melhorar a seleccedilatildeo de pessoas descrever as
diferentes teacutecnicas de seleccedilatildeo e entender as tendecircncias que estatildeo ocorrendo no
processo seletivo
Segundo Luz Ricardo (2008) A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de escolha
dentre os candidatos Recrutados daqueles mais adequados aos cargos ao setor agrave
chefia imediata e a empresa Trata-se da escolha da pessoa certa para o lugar certo
1 ndash ETAPAS DO PROCESSO DE SELECcedilAtildeO
bull Solicitaccedilatildeo de Pessoal
Segundo Chiavenato Idalberto (2008) o processo de Seleccedilatildeo tem iniacutecio com a solicitaccedilatildeo de pessoal feita por qualquer setor da empresa Nesse documentoo requisitante geralmente algueacutem que ocupa cargo de chefia
discrimina o cargo que deve ser preenchido a escolaridade o tempo de
experiecircncia na funccedilatildeo o horaacuterio de trabalho e outros requisitos que ele
julgue importantes para que o ocupante possa desempenhar bem as suas
funccedilotildees
bull Triagem Inicial
Eacute uma avaliaccedilatildeo superficial feita pelo selecionador sobre as qualificaccedilotildees
essenciais e exigidas aos candidatos Por exemplo escolaridade altura porte fiacutesico sexo formaccedilatildeo acadecircmica especifica etc Essa avaliaccedilatildeo
inicial pode ser feita atraveacutes do contato direto com os candidatos
observando e indagando se eles preenchem determinados requisitos
32
considerados indispensaacuteveis agrave seleccedilatildeo A triagem pode ser feita tambeacutem
pela anaacutelise dos curriacuteculos ou das fichas de solicitaccedilatildeo de emprego
Com essa breve avaliaccedilatildeo o setor de seleccedilatildeo natildeo perde tempo e nem
dinheiro fazendo uma avaliaccedilatildeo detalhada (entrevistas aplicaccedilatildeo de
testes) de todos os candidatos que participam do processo seletivo Por
exemplo se o cargo exige pessoas altas excluem-se de pronto todos os
candidatos que natildeo apresentam essa caracteriacutestica essencial Se o cargo
exige niacutevel superior o selecionador deveraacute retirar do processo todos a
aqueles que natildeo preenchem esse requisito baacutesico
2 ndash TEacuteCNICAS DE SELECcedilAtildeO
21 ndash ENTREVISTA
A Entrevista de Seleccedilatildeo
De acordo com Luz Ricardo (2008) a teacutecnica mais utilizada no processo de
seleccedilatildeo de pessoas eacute a entrevista uma interaccedilatildeo do entrevistador com os
candidatos a emprego
Normalmente a entrevista de seleccedilatildeo eacute organizada em etapas
1ordf Etapa Abertura
2ordf Etapa Histoacuterico Profissional
3ordf Etapa Histoacuterico Escolar
4ordf Etapa Histoacuterico Familiar
5ordf Etapa Histoacuterico Social
6ordf Etapa Fechamento
Planejamento da Entrevista
Para fazer boa entrevista eacute necessaacuterio que ela seja planejada com a devida
antecedecircncia Nesse planejamento devemos considerar
bull O local em que seratildeo feitas as entrevistas
bull As perguntas que deveratildeo ser feitas
33
bull O horaacuterio das entrevistas
bull O material a ser utilizado durante as entrevistas
bull A anaacutelise dos curriacuteculos dos entrevistados
bull A preparaccedilatildeo de informaccedilatildeo sobre o cargo a ser preenchido etc
O primeiro aspecto a ser considerado eacute o local da entrevista Ele deve ser
acolhedor e privativo para que o entrevistado se sinta agrave vontade para conversar Eacute
muito desagradaacutevel quando o entrevistado sente falta de privacidade para falar ou
quando a entrevista eacute interrompida para o entrevistador atender algueacutem
pessoalmente ou por telefone As interrupccedilotildees atrapalham o ritmo da entrevista
aleacutem de causar nos candidatos a impressatildeo de desorganizaccedilatildeo
Para que a entrevista tenha ecircxito eacute necessaacuterio que o entrevistador saiba
que perguntas fazer aos candidatos a emprego Para isso eacute necessaacuterio que os
requisitos do cargo estejam na lembranccedila do entrevistador
Muito importante tambeacutem eacute deixar o candidato esperando pela entrevista por
um longo tempo por isso o entrevistador deve ser pontual
Outro cuidado importante refere-se ao material a ser utilizado durante a
entrevista Eacute importante que o entrevistador utilize um bloco de anotaccedilotildees para fazer
registros sobre o candidato Natildeo eacute recomendaacutevel fazer essas anotaccedilotildees no proacuteprio
curriacuteculo pois talvez ele tenha de ser entregue a outras pessoas
Igualmente importantes satildeo as respostas a que o entrevistador deve estar
preparando para responder sobre o cargo em questatildeo se haacute exigecircncia de horas
extras se haacute possibilidade de promoccedilatildeo qual o salaacuterio do cargo quais os benefiacutecios
oferecidos quais as principais responsabilidades do cargo etc A seguir relacionam-
se algumas perguntas que podem ser utilizadas nas diferentes etapas das
entrevistas de seleccedilatildeo para ajudar o selecionador na avaliaccedilatildeo dos candidatos
1ordm - Na abertura
Natildeo eacute recomendaacutevel iniciar as entrevistas fazendo perguntas aos
candidatos Antes o entrevistador deve assumir uma postura receptiva fazendo com
que se sinta agrave vontade Eacute recomendaacutevel cumprimentar o candidato cordialmente
levantando-se para recebecirc-lo independentemente do cargo para o qual ele esteja se
34
candidatando Eacute natural que os candidatos fiquem tensos nos primeiros momentos
da entrevista apresentando sinais como tremor rubor ou palidez Daiacute a importacircncia
de se ldquoquebrar o gelordquo da entrevista deixando os candidatos mais relaxados e
confiantes Caso o candidato cometa algum deslize por estar nervoso o
entrevistador deve de imediato minimizar a situaccedilatildeo
Todaviadesde o iniacutecio da entrevista o entrevistador deve ficar atento agraves
reaccedilotildees de cada candidato para melhor avaliar o seu comportamento Eacute importante
tambeacutem natildeo fazer perguntas pessoais irrelevantes para o cargo
2deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Profissional
bull Quais as empresas em que trabalhou
As empresas em que o candidato trabalhou de alguma forma revelam a
qualidade da experiecircncia do candidato Geralmente grandes empresas
ou empresas organizadas tecircm os seus processos de trabalho mais
evoluiacutedos melhores recursos humanos melhor estrutura
organizacional melhor tecnologia etc
bull Qual era o seu salaacuterio
O ultimo salaacuterio do candidato e seu salaacuterio atual poderatildeo indicar a
vantagem para o candidato trabalhar na sua empresa em termos de
progresso material
bull Quanto tempo trabalhou em cada empresa
O tempo de permanecircncia em cada empresa indica o quanto o
candidato eacute estaacutevel ou natildeo A estabilidade tem vantagens e
desvantagens Como vantagem podemos dizer que o funcionaacuterio natildeo
tem tendecircncia a ldquopular de galho em galhordquo ou seja tende a
permanecer muito tempo numa mesma empresa Como desvantagem
podemos concluir que o funcionaacuterio soacute tem a experiecircncia a vivecircncia
dos trabalhos da cultura do modelo gerencial de uma uacutenica empresa
ou de umas empresas Vale destacar que a tendecircncia eacute de que as
pessoas permaneceratildeo cada vez menos tempo em cada empresa
35
logo temos que avaliar a instabilidade com um certo cuidado sem
preconceitos
bull Quais foram as suas principais realizaccedilotildees
Haacute pessoas que trabalham por um longo periacuteodo em uma determinada
empresa sem deixar alguma contribuiccedilatildeo relevante Outras
independentemente do curto tempo promovem importantes
realizaccedilotildees Elas caracterizam a iniciativa a engenhosidade do
candidato e certamente a garantia de que ele ira realiza-las tambeacutem
em seu novo emprego
bull Nessa ultima empresa quais foram o seu cargo inicial e o seu cargo
final
Com essa pergunta o chefe poderaacute avaliar a trajetoacuteria profissional do
candidato em seu ultimo emprego ou seja poderaacute saber se o
candidato teve uma trajetoacuteria ascendente ou natildeo A trajetoacuteria
ascendente eacute uma boa indicaccedilatildeo sobre o desempenho eou potencial
do candidato
bull Qual a sua opiniatildeo sobre as empresas em que vocecirc trabalhou
Essa resposta pode indicar o grau de ressentimento do candidato em
relaccedilatildeo agrave sua empresa anterior ou em relaccedilatildeo ao seu chefe Pode
indicar o quanto o candidato tem de visatildeo global dos seus empregos
anteriores Pode revelar ainda se o motivo que levou o candidato a
deixar a empresa anterior tambeacutem estaacute presente na empresa agrave qual ele
estaacute se candidatando
bull Quais eram as suas atribuiccedilotildees no seu uacuteltimo cargo Descreva as
tarefas que vocecirc realizava numa semana tiacutepica
Agraves vezes conhecer somente os cargos que o candidato ocupou natildeo
basta pois de empresa para empresa o conteuacutedo dos cargos varia
Assim cargos de mesmo nome podem ter conteuacutedo agraves vezes
significativamente diferentes especialmente em se tratando de cargos
de chefia
bull Qual foi o motivo de vocecirc ter deixado os seus uacuteltimos empregos
36
Eacute importante conhecer esses motivos pois eles podem estar
presentes tambeacutem na sua empresa
bull O que vocecirc mais gostava e o que menos gostava de fazer no seu
ultimo emprego
Uma das preocupaccedilotildees do chefe em relaccedilatildeo a um novo subordinado eacute
quando a sua adaptaccedilatildeo ao novo trabalho logo conhecer os trabalhos
favoritos e os que mais desagradam seus futuros subordinados eacute
fundamental
bull Em seus empregos anteriores vocecirc fazia horas extras Vocecirc tem
disponibilidade para realizala-las
Haacute pessoas que natildeo gostam ou natildeo pedem trabalhar fora do horaacuterio
normal logo trata-se de uma pergunta importante numa empresa que
pratica horas extras com frequumlecircncia
bull Em seus empregos anteriores vocecirc viajava com frequumlecircncia Vocecirc tem
disponibilidade para viajar
Alguns profissionais por razotildees familiares ou escolares natildeo tecircm
disponibilidade para viagens frequumlentes
bull Como era seu relacionamento com os colegas de trabalho e com o seu
chefe imediato
A resposta pode revelar alguma dificuldade de relacionamento
interpessoal do candidato
bull O que seus superiores hieraacuterquicos poderiam falar de positivo e
negativo a seu respeito E os seus subordinados
bull O que vocecirc mais gostaria de melhorar a seu respeito
bull O que faz com que perca a paciecircncia Fale sobre a uacuteltima vez que isso
aconteceu
bull Fale sobre um funcionaacuterio que vocecirc demitiu
bull Comente uma situaccedilatildeo na qual vocecirc achou justificaacutevel desobedecer a
uma poliacutetica da empresa
bull Decirc um exemplo de um trabalho realizado em que vocecirc tenha sido
bastante criativo
37
bull Fale sobre uma trabalho realizado do qual vocecirc sente orgulho
bull Alguma vez vocecirc teve que repreender algueacutem Descreva a situaccedilatildeo
bull Descreva um problema de comunicaccedilatildeo que vocecirc tenha enfrentado
bull Fale sobre a mais importante decisatildeo que vocecirc tenha tomado
bull Alguma vez vocecirc jaacute fez algum trabalho desinteressante Como lidou
com isso
bull Qual a imagem que vocecirc faz de uma empresa ideal
bull Quais satildeo as suas expectativas profissionais e com relaccedilatildeo ao cargo
em questatildeo
bull De que forma vocecirc pode contribuir para o sucesso de nossa empresa
bull Que habilidades vocecirc desenvolveu para esse cargo
3ordf - Etapa Referente ao Histoacuterico Escolar
bull Qual eacute a sua formaccedilatildeo escolar
Aqui o candidato deveraacute demonstrar o seu niacutevel de escolaridade ou
seja se concluiu o primeiro o segundo ou o terceiro grau e em qual
especialidade ou ainda se possui poacutes-graduaccedilatildeo e tambeacutem em qual
especialidade
bull Como surgiu a escolha do seu curso
bull Vocecirc ainda esta estudando Pretende continuar a estudar
Essa resposta pode demonstrar a preocupaccedilatildeo do candidato com a sua
formaccedilatildeo ou a sua acomodaccedilatildeo Pode tambeacutem revelar alguma
limitaccedilatildeo para trabalhos realizados fora do expediente normal Pode
tambeacutem revelar o desgaste futuro que ele teraacute compatibilizando
trabalho e estudo
bull Em quais escolas vocecirc estudou
A qualidade da escola certamente da qualidade da formaccedilatildeo do
candidato a emprego embora natildeo seja o uacutenico
bull Quais as disciplinas que vocecirc mais gosta ou gostava
Essa resposta poderaacute dar indicaccedilotildees quanto a uma aacuterea de interesse
38
do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
39
bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
40
Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
42
- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
43
exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
22
bull ASSOCIACcedilOtildeES DE CLASSE
Outra fonte de Recrutamento satildeo as associaccedilotildees de classe que representam
as diversas categorias profissionais Eacute o caso da OAB do Crea dos
Conselhos Regionais de Administraccedilatildeo etc Tais quais os sindicatos as
associaccedilotildees de classe reuacutenem os profissionais para defesa de seus
interesses e por isso constituem uma boa fonte para as empresas
recrutarem esses profissionais A ABRH que eacute o oacutergatildeo de representaccedilatildeo
que os profissionais da aacuterea de RH tambeacutem presta serviccedilo de recrutamento
de pessoal Na seccional da ABRH no Rio de Janeiro existe o Ceires ndash
Centro de Estudos e Intercacircmbio de Profissionais de Recrutamento e
Seleccedilatildeo O Ceires em reuniotildees mensais aleacutem da seccedilatildeo de desenvolvimento
de seus membros com os seminaacuterios e workshops que promove realiza
tambeacutem o intercacircmbio de vagas e ofertas de matildeo-de-obra
bull AGENTES DE INTEGRACcedilAtildeO
Os agentes de integraccedilatildeo como o CIEE IEL e a Fundaccedilatildeo Mudes entre
outros formam tambeacutem outra boa fonte de Recrutamento de teacutecnicos
universitaacuterios ou especialmente de estagiaacuterios e trainees
bull HEADHUNTERS (caccedila-talentos)
Para a contrataccedilatildeo de executivos de alto niacutevel muitas empresas costumam
socorrer-se de headhunters A grande vantagem nesse caso eacute a
possibilidade de contrataccedilatildeo de profissionais qualificados num periacuteodo de
tempo muito menor do que mediante outros procedimentos Isso porque
esses headhunters estatildeo constantemente contatando executivos
empregados com vista em verificar seu interesse em mudar de emprego
bull Internet
a) Paginas de emprego das empresas
Com os avanccedilos da eletrocircnica a Internet passou a ser utilizada pelas
empresas Com seu uso as empresas jaacute passam a recrutar aqueles
23
profissionais familiarizados com a microinformaacutetica e os profissionais natildeo
necessitam mais deslocar-se ateacute as instalaccedilotildees das empresas Aleacutem disso a
empresa passa a veicular no mundo suas vagas a um custo reduzido
aumentando exponencialmente as suas probabilidades de sucesso Para
promover o Recrutamento interno a empresa pode usar tambeacutem os recursos
da intranet ou seu correio eletrocircnico interno
b) Sites de Emprego
Vaacuterios sites de emprego foram criados passando a oferecer aos
profissionais de emprego que na maioria das vezes natildeo satildeo divulgadas nos
classificados de empregos dos jornais
Esses sites buscam nas empresas as vagas disponiacuteveis e as divulgam para
os profissionais cadastrados em seu banco de dados
Para os candidatos aos empregos os sites
- divulgam as vagas no mercado de trabalho
- divulgam para as empresas os curriacuteculos dos profissionais cadastrados
- informam aos candidatos cada vez que surge no seu banco de
dadosalguma vaga compatiacutevel com o seu interesse
- datildeo dicas de como os candidatos devem participar de entrevistas de
emprego ou de como devem elaborar curriacuteculos
- divulgam mateacuterias de interesse das empresas e dos profissionais
especialmente da aacuterea de recursos humanos
Para as empresas os sites
- divulgam gratuitamente os curriacuteculos dos profissionais neles cadastrados
Alguns deles satildeo gratuitos enquanto outros cobram dos candidatos pelos
serviccedilos prestados
A fonte mais comum de Recrutamento satildeo os anuacutencios em jornais Atraveacutes
deles a empresa consegue atrair um elevado nuacutemero de profissionais Trata-se de
uma fonte de efeito mais quantitativo do que qualitativo pois se aplica ao puacuteblico em
geral Sua eficaacutecia depende do seu grau de seletividade Essa fonte de recrutamento
tem custo elevado especialmente nos jornais de circulaccedilatildeo nacional ou nos jornais
24
de maior tiragem Por isso seu uso requer cuidados especiais tais como a escolha
do tipo de anuacutencio(se aberto ou fechado) do jornal do dia da semana do texto
tamanho e localizaccedilatildeo do anuacutencio da sua repeticcedilatildeo ou natildeo
Devido agrave importacircncia que os anuacutencios tecircm como fonte de recrutamento ele
seraacute abordado com mais detalhes os cuidados que as empresas devem adotar ao
usaacute-los jaacute que a eficaacutecia do anuacutencio depende da sua seletividade pois como jaacute foi
dito ele eacute uma fonte de seleccedilatildeo mais quantitativa que qualitativa
Cuidados a serem observados com os anuacutencios
1ordm - Tipo de anuacutencio aberto ou fechado
Anuacutencio aberto eacute aquele que identifica a empresa enquanto o anuacutencio
fechado natildeo traz no corpo do anuacutencio o nome da empresa O anuacutencio aberto por
expor o nome da empresa oferece mais seguranccedila aos profissionais interessados
que passam a saber para que empresa iratildeo mandar os seus curriacuteculos ou nelas
comparecer
O anuacutencio fechado eacute mais restritivo pois gera maior inseguranccedila nos
candidatos interessados Geralmente eacute utilizado quando a empresa quer manter
sigilo sobre o processo de seleccedilatildeo agraves vezes porque a empresa iraacute substituir um
funcionaacuterio que ainda estaacute ocupando um determinado cargo ou entatildeo porque a
empresa natildeo quer que o mercado de trabalho saiba que ela estaacute recrutando
novamente profissionais para uma vaga que ainda natildeo foi preenchida ou para uma
vaga que haacute pouco tempo foi preenchida mas cujo preenchimento natildeo deu certo
Anuacutencio padratildeo Para que o anuacutencio aberto de uma empresa publicado em
jornais ou revistas tenha melhor receptividade junto aos leitores eacute recomendaacutevel
que ele siga um modelo padratildeo Para tanto eacute comum as empresas colocarem em
seus anuacutencios a sua logomarca Com ela o puacuteblico identifica mais rapidamente um
anuacutencio entre os vaacuterios anuacutencios apresentados Como a logomarca eacute veiculada
intensamente nas campanhas publicitaacuterias e nos proacuteprios produtos da empresa ela
ajuda o leitor a identificar os anuacutencios de empresas que lhe interessam
Assim como a logomarca a empresa pode tambeacutem optar por um modelo graacutefico de
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anuacutencio que a identifique no mercado Essa uacuteltima opccedilatildeo natildeo eacute comum jaacute que a
quase totalidade dos anuacutencios segue uma forma geomeacutetrica semelhante
2ordm - Escolha do Jornal
A escolha do veiacuteculo adequado eacute fundamental para o sucesso do
Recrutamento Cada jornal busca atender um puacuteblico especiacutefico Assim tambeacutem
deve acontecer quando a empresa escolhe o jornal para divulgar o seu anuacutencio Haacute
jornais mais acertados para atingir a matildeo-de-obra operacional enquanto outros satildeo
mais eficazes no contato com matildeo-de-obra administrativa ou executiva
3ordm - Dia da Semana
Cada jornal jaacute tem conhecido pelos seus leitores o dia da semana em que
mais publica os anuacutencios de emprego Logo cabe agrave empresa descobrir o dia ideal
para publicar seus anuacutencios O que as empresas evitam eacute colocar anuacutencios em
feriados porque neles o resultado costumeiramente eacute menor
21 ndash RECUTAMENTO INTERNO E EXTERNO
211 - Recrutamento Interno
Segundo Chiavenato(2008) o Recrutamento eacute interno quando havendo
determinada vaga a empresa procura preenchecirc-la atraveacutes do remanejamento de
seus empregados que podem ser promovidos (movimentaccedilatildeo vertical) ou
transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou ainda transferidos com promoccedilatildeo
(movimentaccedilatildeo diagonal) Assim o recrutamento interno pode envolver
bull Transferecircncias de pessoal
bull Promoccedilotildees de pessoal
bull Transferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bull Programas de desenvolvimento de pessoal
bull Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal
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O recrutamento interno exige uma intensa e contiacutenua coordenaccedilatildeo e
integraccedilatildeo do oacutergatildeo de Recrutamento com os demais oacutergatildeos da empresa e envolve
vaacuterios sistemas e bancos de dados Muitas organizaccedilotildees utilizam bancos de talentos
com pessoas capacitadas para o Recrutamento interno
Para tanto o Recrutamento interno baseia-se em dados e informaccedilotildees
relacionados com os outros subsistemas a saber
a) Resultados dos testes de seleccedilatildeo quando de seu ingresso na
organizaccedilatildeo
b) Resultados das avaliaccedilotildees de desempenho do candidato interno
c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiccediloamento de que
participou o candidato interno
d) Anaacutelise e descriccedilatildeo do cargo atual do candidato interno e do cargo que
se estaacute considerando a fim de se avaliar a diferenccedila entre ambos e dos
requisitos adicionais que se faratildeo necessaacuterios
e) Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento
das movimentaccedilotildees de pessoal para se verificar a trajetoacuteria mais
adequada do ocupante do cargo considerado
f) Condiccedilotildees de promoccedilatildeo do candidato interno (esta ldquono pontordquo de ser
promovido) e de substituiccedilatildeo (se o candidato interno jaacute tem substituto
preparado para seu lugar)
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Aproveita melhor o material humano da organizaccedilatildeo
2 Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionaacuterios
3 Incentiva a permanecircncia dos funcionaacuterios e a sua fidelidade agrave
organizaccedilatildeo
4 Ideal para situaccedilotildees de estabilidade e pouca mudanccedila ambiental
5 Natildeo requer socializaccedilatildeo organizacional de novos membros
6 Probabilidade de uma melhor seleccedilatildeo pois os candidatos satildeo bem
conhecidos
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7 Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Pode bloquear a entrada de novas ideacuteias experiecircncias e expectativas
2 Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual
3 Manteacutem quase inalterado o atual patrimocircnio humano da organizaccedilatildeo
4 Ideal para empresas burocraacuteticas e mecaniacutesticas
5 Manteacutem e conserva a cultura organizacional existente
6 Funciona como um sistema fechado de reciclagem contiacutenua
212 ndash RECRUTAMENTO EXTERNO
Segundo Chiavenato(2008) O recrutamento externo funciona com
candidatos vindos de fora Havendo uma vaga a organizaccedilatildeo procura preenchecirc-la
com pessoas estranhas ou seja com candidatos externos atraiacutedos pelas teacutecnicas de
recrutamento O Recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais
disponiacuteveis ou aplicados em outras organizaccedilotildees e pode envolver uma ou mais das
seguintes teacutecnicas de recrutamento
bull Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em
outros recrutamentos
bull Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos funcionaacuterios da empresa
bull Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresa
bull Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classe
bull Contatos com universidades escolas agremiaccedilotildees estaduais diretoacuterios
acadecircmicos e centros de integraccedilatildeo empresa-escola
bull Conferecircncias e palestras em universidades e escolas
bull Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado em
termos de cooperaccedilatildeo muacutetua
bull Anuacutencios em jornais e revistas
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bull Agecircncias de recrutamento
bull Viagens para recrutamento em outras localidades
bull Recrutamento on line atraveacutes da Internet
As teacutecnicas de Recrutamento citadas satildeo os meacutetodos atraveacutes dos quais a
organizaccedilatildeo divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de
RH mais adequadas Satildeo denominadas veiacuteculos de recrutamento pois satildeo
fundamentalmente meios de comunicaccedilatildeo
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Introduz sangue novo na organizaccedilatildeo talentos habilidades e
expectativas
2 Enriquece o patrimocircnio humano pelo aporte de novos talentos e
habilidades
3 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas
4 Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraccedilotildees
5 Incentiva a interaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o MRH
6 Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Afeta negativamente a motivaccedilatildeo dos atuais funcionaacuterios da organizaccedilatildeo
2 Reduz a fidelidade dos funcionaacuterios ao oferecer oportunidades a
estranhos
3 Requer aplicaccedilatildeo de teacutecnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos Isto significa custos operacionais
4 Exige esquemas de socializaccedilatildeo organizacional para os novos
funcionaacuterios Eacute mais custoso oneroso demorado e inseguro que o
recrutamento interno
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213 ndash RECRUTAMENTO MISTO
Na praacutetica as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou
apenas recrutamento externo Ambos se complementam e se completam Ao fazer
um recrutamento interno o indiviacuteduo deslocado para a posiccedilatildeo vaga precisa ser
substituiacutedo em sua posiccedilatildeo atual Se eacute substituiacutedo por outro empregado o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida Quando se faz o
Recrutamento interno em algum ponto da organizaccedilatildeo surge uma posiccedilatildeo a ser
preenchida pelo Recrutamento externo a menos que seja cancelada Por outro lado
sempre que se faz recrutamento externo algum desafio oportunidade ou horizonte
devem ser oferecidos ao novo empregado sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organizaccedilatildeo que lhe pareccedila melhor
Devido agraves vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo
uma soluccedilatildeo ecleacutetica tem sido preferida pela maioria das empresas O recrutamento
misto ou seja aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de
recursos humanos
O recrutamento misto pode ser adotado em trecircs alternativas de sistema
a) Inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento
interno caso aquele natildeo apresente resultados desejaacuteveis A
empresa estaacute mais interessada na entrada de recursos humanos
do que em sua transformaccedilatildeo ou seja a empresa necessita de
pessoal jaacute qualificado no curto prazo e precisa importaacute-lo do
ambiente externo Natildeo encontrando candidatos externos agrave altura
lanccedila matildeo de seu proacuteprio pessoal natildeo considerando de iniacutecio os
criteacuterios acerca das qualificaccedilotildees necessaacuterias
b) Inicialmente recrutamento interno seguido de recrutamento
externo caso natildeo apresente resultados desejaacuteveis A empresa daacute
prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades
30
existentes Natildeo havendo candidatos internos agrave altura parte para o
recrutamento externo
c) Recrutamento externo e recrutamento interno concomitante Eacute o
caso em que a empresa estaacute mais preocupada com o
preenchimento de vaga existente seja por meio de input ou
mediante transformaccedilatildeo de recursos humanos Uma boa poliacutetica
de pessoal daacute preferecircncia aos candidatos internos sobre os
externos em casos de igualdade de condiccedilotildees entre eles Com
isto a empresa assegura-se de que natildeo estaacute descapitalizando
seus recursos humanos ao mesmo tempo em que cria condiccedilotildees
de sadia competiccedilatildeo profissional
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CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 3 tem como objetivo definir o processo seletivo e suas
caracteriacutesticas compreender como melhorar a seleccedilatildeo de pessoas descrever as
diferentes teacutecnicas de seleccedilatildeo e entender as tendecircncias que estatildeo ocorrendo no
processo seletivo
Segundo Luz Ricardo (2008) A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de escolha
dentre os candidatos Recrutados daqueles mais adequados aos cargos ao setor agrave
chefia imediata e a empresa Trata-se da escolha da pessoa certa para o lugar certo
1 ndash ETAPAS DO PROCESSO DE SELECcedilAtildeO
bull Solicitaccedilatildeo de Pessoal
Segundo Chiavenato Idalberto (2008) o processo de Seleccedilatildeo tem iniacutecio com a solicitaccedilatildeo de pessoal feita por qualquer setor da empresa Nesse documentoo requisitante geralmente algueacutem que ocupa cargo de chefia
discrimina o cargo que deve ser preenchido a escolaridade o tempo de
experiecircncia na funccedilatildeo o horaacuterio de trabalho e outros requisitos que ele
julgue importantes para que o ocupante possa desempenhar bem as suas
funccedilotildees
bull Triagem Inicial
Eacute uma avaliaccedilatildeo superficial feita pelo selecionador sobre as qualificaccedilotildees
essenciais e exigidas aos candidatos Por exemplo escolaridade altura porte fiacutesico sexo formaccedilatildeo acadecircmica especifica etc Essa avaliaccedilatildeo
inicial pode ser feita atraveacutes do contato direto com os candidatos
observando e indagando se eles preenchem determinados requisitos
32
considerados indispensaacuteveis agrave seleccedilatildeo A triagem pode ser feita tambeacutem
pela anaacutelise dos curriacuteculos ou das fichas de solicitaccedilatildeo de emprego
Com essa breve avaliaccedilatildeo o setor de seleccedilatildeo natildeo perde tempo e nem
dinheiro fazendo uma avaliaccedilatildeo detalhada (entrevistas aplicaccedilatildeo de
testes) de todos os candidatos que participam do processo seletivo Por
exemplo se o cargo exige pessoas altas excluem-se de pronto todos os
candidatos que natildeo apresentam essa caracteriacutestica essencial Se o cargo
exige niacutevel superior o selecionador deveraacute retirar do processo todos a
aqueles que natildeo preenchem esse requisito baacutesico
2 ndash TEacuteCNICAS DE SELECcedilAtildeO
21 ndash ENTREVISTA
A Entrevista de Seleccedilatildeo
De acordo com Luz Ricardo (2008) a teacutecnica mais utilizada no processo de
seleccedilatildeo de pessoas eacute a entrevista uma interaccedilatildeo do entrevistador com os
candidatos a emprego
Normalmente a entrevista de seleccedilatildeo eacute organizada em etapas
1ordf Etapa Abertura
2ordf Etapa Histoacuterico Profissional
3ordf Etapa Histoacuterico Escolar
4ordf Etapa Histoacuterico Familiar
5ordf Etapa Histoacuterico Social
6ordf Etapa Fechamento
Planejamento da Entrevista
Para fazer boa entrevista eacute necessaacuterio que ela seja planejada com a devida
antecedecircncia Nesse planejamento devemos considerar
bull O local em que seratildeo feitas as entrevistas
bull As perguntas que deveratildeo ser feitas
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bull O horaacuterio das entrevistas
bull O material a ser utilizado durante as entrevistas
bull A anaacutelise dos curriacuteculos dos entrevistados
bull A preparaccedilatildeo de informaccedilatildeo sobre o cargo a ser preenchido etc
O primeiro aspecto a ser considerado eacute o local da entrevista Ele deve ser
acolhedor e privativo para que o entrevistado se sinta agrave vontade para conversar Eacute
muito desagradaacutevel quando o entrevistado sente falta de privacidade para falar ou
quando a entrevista eacute interrompida para o entrevistador atender algueacutem
pessoalmente ou por telefone As interrupccedilotildees atrapalham o ritmo da entrevista
aleacutem de causar nos candidatos a impressatildeo de desorganizaccedilatildeo
Para que a entrevista tenha ecircxito eacute necessaacuterio que o entrevistador saiba
que perguntas fazer aos candidatos a emprego Para isso eacute necessaacuterio que os
requisitos do cargo estejam na lembranccedila do entrevistador
Muito importante tambeacutem eacute deixar o candidato esperando pela entrevista por
um longo tempo por isso o entrevistador deve ser pontual
Outro cuidado importante refere-se ao material a ser utilizado durante a
entrevista Eacute importante que o entrevistador utilize um bloco de anotaccedilotildees para fazer
registros sobre o candidato Natildeo eacute recomendaacutevel fazer essas anotaccedilotildees no proacuteprio
curriacuteculo pois talvez ele tenha de ser entregue a outras pessoas
Igualmente importantes satildeo as respostas a que o entrevistador deve estar
preparando para responder sobre o cargo em questatildeo se haacute exigecircncia de horas
extras se haacute possibilidade de promoccedilatildeo qual o salaacuterio do cargo quais os benefiacutecios
oferecidos quais as principais responsabilidades do cargo etc A seguir relacionam-
se algumas perguntas que podem ser utilizadas nas diferentes etapas das
entrevistas de seleccedilatildeo para ajudar o selecionador na avaliaccedilatildeo dos candidatos
1ordm - Na abertura
Natildeo eacute recomendaacutevel iniciar as entrevistas fazendo perguntas aos
candidatos Antes o entrevistador deve assumir uma postura receptiva fazendo com
que se sinta agrave vontade Eacute recomendaacutevel cumprimentar o candidato cordialmente
levantando-se para recebecirc-lo independentemente do cargo para o qual ele esteja se
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candidatando Eacute natural que os candidatos fiquem tensos nos primeiros momentos
da entrevista apresentando sinais como tremor rubor ou palidez Daiacute a importacircncia
de se ldquoquebrar o gelordquo da entrevista deixando os candidatos mais relaxados e
confiantes Caso o candidato cometa algum deslize por estar nervoso o
entrevistador deve de imediato minimizar a situaccedilatildeo
Todaviadesde o iniacutecio da entrevista o entrevistador deve ficar atento agraves
reaccedilotildees de cada candidato para melhor avaliar o seu comportamento Eacute importante
tambeacutem natildeo fazer perguntas pessoais irrelevantes para o cargo
2deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Profissional
bull Quais as empresas em que trabalhou
As empresas em que o candidato trabalhou de alguma forma revelam a
qualidade da experiecircncia do candidato Geralmente grandes empresas
ou empresas organizadas tecircm os seus processos de trabalho mais
evoluiacutedos melhores recursos humanos melhor estrutura
organizacional melhor tecnologia etc
bull Qual era o seu salaacuterio
O ultimo salaacuterio do candidato e seu salaacuterio atual poderatildeo indicar a
vantagem para o candidato trabalhar na sua empresa em termos de
progresso material
bull Quanto tempo trabalhou em cada empresa
O tempo de permanecircncia em cada empresa indica o quanto o
candidato eacute estaacutevel ou natildeo A estabilidade tem vantagens e
desvantagens Como vantagem podemos dizer que o funcionaacuterio natildeo
tem tendecircncia a ldquopular de galho em galhordquo ou seja tende a
permanecer muito tempo numa mesma empresa Como desvantagem
podemos concluir que o funcionaacuterio soacute tem a experiecircncia a vivecircncia
dos trabalhos da cultura do modelo gerencial de uma uacutenica empresa
ou de umas empresas Vale destacar que a tendecircncia eacute de que as
pessoas permaneceratildeo cada vez menos tempo em cada empresa
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logo temos que avaliar a instabilidade com um certo cuidado sem
preconceitos
bull Quais foram as suas principais realizaccedilotildees
Haacute pessoas que trabalham por um longo periacuteodo em uma determinada
empresa sem deixar alguma contribuiccedilatildeo relevante Outras
independentemente do curto tempo promovem importantes
realizaccedilotildees Elas caracterizam a iniciativa a engenhosidade do
candidato e certamente a garantia de que ele ira realiza-las tambeacutem
em seu novo emprego
bull Nessa ultima empresa quais foram o seu cargo inicial e o seu cargo
final
Com essa pergunta o chefe poderaacute avaliar a trajetoacuteria profissional do
candidato em seu ultimo emprego ou seja poderaacute saber se o
candidato teve uma trajetoacuteria ascendente ou natildeo A trajetoacuteria
ascendente eacute uma boa indicaccedilatildeo sobre o desempenho eou potencial
do candidato
bull Qual a sua opiniatildeo sobre as empresas em que vocecirc trabalhou
Essa resposta pode indicar o grau de ressentimento do candidato em
relaccedilatildeo agrave sua empresa anterior ou em relaccedilatildeo ao seu chefe Pode
indicar o quanto o candidato tem de visatildeo global dos seus empregos
anteriores Pode revelar ainda se o motivo que levou o candidato a
deixar a empresa anterior tambeacutem estaacute presente na empresa agrave qual ele
estaacute se candidatando
bull Quais eram as suas atribuiccedilotildees no seu uacuteltimo cargo Descreva as
tarefas que vocecirc realizava numa semana tiacutepica
Agraves vezes conhecer somente os cargos que o candidato ocupou natildeo
basta pois de empresa para empresa o conteuacutedo dos cargos varia
Assim cargos de mesmo nome podem ter conteuacutedo agraves vezes
significativamente diferentes especialmente em se tratando de cargos
de chefia
bull Qual foi o motivo de vocecirc ter deixado os seus uacuteltimos empregos
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Eacute importante conhecer esses motivos pois eles podem estar
presentes tambeacutem na sua empresa
bull O que vocecirc mais gostava e o que menos gostava de fazer no seu
ultimo emprego
Uma das preocupaccedilotildees do chefe em relaccedilatildeo a um novo subordinado eacute
quando a sua adaptaccedilatildeo ao novo trabalho logo conhecer os trabalhos
favoritos e os que mais desagradam seus futuros subordinados eacute
fundamental
bull Em seus empregos anteriores vocecirc fazia horas extras Vocecirc tem
disponibilidade para realizala-las
Haacute pessoas que natildeo gostam ou natildeo pedem trabalhar fora do horaacuterio
normal logo trata-se de uma pergunta importante numa empresa que
pratica horas extras com frequumlecircncia
bull Em seus empregos anteriores vocecirc viajava com frequumlecircncia Vocecirc tem
disponibilidade para viajar
Alguns profissionais por razotildees familiares ou escolares natildeo tecircm
disponibilidade para viagens frequumlentes
bull Como era seu relacionamento com os colegas de trabalho e com o seu
chefe imediato
A resposta pode revelar alguma dificuldade de relacionamento
interpessoal do candidato
bull O que seus superiores hieraacuterquicos poderiam falar de positivo e
negativo a seu respeito E os seus subordinados
bull O que vocecirc mais gostaria de melhorar a seu respeito
bull O que faz com que perca a paciecircncia Fale sobre a uacuteltima vez que isso
aconteceu
bull Fale sobre um funcionaacuterio que vocecirc demitiu
bull Comente uma situaccedilatildeo na qual vocecirc achou justificaacutevel desobedecer a
uma poliacutetica da empresa
bull Decirc um exemplo de um trabalho realizado em que vocecirc tenha sido
bastante criativo
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bull Fale sobre uma trabalho realizado do qual vocecirc sente orgulho
bull Alguma vez vocecirc teve que repreender algueacutem Descreva a situaccedilatildeo
bull Descreva um problema de comunicaccedilatildeo que vocecirc tenha enfrentado
bull Fale sobre a mais importante decisatildeo que vocecirc tenha tomado
bull Alguma vez vocecirc jaacute fez algum trabalho desinteressante Como lidou
com isso
bull Qual a imagem que vocecirc faz de uma empresa ideal
bull Quais satildeo as suas expectativas profissionais e com relaccedilatildeo ao cargo
em questatildeo
bull De que forma vocecirc pode contribuir para o sucesso de nossa empresa
bull Que habilidades vocecirc desenvolveu para esse cargo
3ordf - Etapa Referente ao Histoacuterico Escolar
bull Qual eacute a sua formaccedilatildeo escolar
Aqui o candidato deveraacute demonstrar o seu niacutevel de escolaridade ou
seja se concluiu o primeiro o segundo ou o terceiro grau e em qual
especialidade ou ainda se possui poacutes-graduaccedilatildeo e tambeacutem em qual
especialidade
bull Como surgiu a escolha do seu curso
bull Vocecirc ainda esta estudando Pretende continuar a estudar
Essa resposta pode demonstrar a preocupaccedilatildeo do candidato com a sua
formaccedilatildeo ou a sua acomodaccedilatildeo Pode tambeacutem revelar alguma
limitaccedilatildeo para trabalhos realizados fora do expediente normal Pode
tambeacutem revelar o desgaste futuro que ele teraacute compatibilizando
trabalho e estudo
bull Em quais escolas vocecirc estudou
A qualidade da escola certamente da qualidade da formaccedilatildeo do
candidato a emprego embora natildeo seja o uacutenico
bull Quais as disciplinas que vocecirc mais gosta ou gostava
Essa resposta poderaacute dar indicaccedilotildees quanto a uma aacuterea de interesse
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do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
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bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
40
Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
42
- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
43
exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
23
profissionais familiarizados com a microinformaacutetica e os profissionais natildeo
necessitam mais deslocar-se ateacute as instalaccedilotildees das empresas Aleacutem disso a
empresa passa a veicular no mundo suas vagas a um custo reduzido
aumentando exponencialmente as suas probabilidades de sucesso Para
promover o Recrutamento interno a empresa pode usar tambeacutem os recursos
da intranet ou seu correio eletrocircnico interno
b) Sites de Emprego
Vaacuterios sites de emprego foram criados passando a oferecer aos
profissionais de emprego que na maioria das vezes natildeo satildeo divulgadas nos
classificados de empregos dos jornais
Esses sites buscam nas empresas as vagas disponiacuteveis e as divulgam para
os profissionais cadastrados em seu banco de dados
Para os candidatos aos empregos os sites
- divulgam as vagas no mercado de trabalho
- divulgam para as empresas os curriacuteculos dos profissionais cadastrados
- informam aos candidatos cada vez que surge no seu banco de
dadosalguma vaga compatiacutevel com o seu interesse
- datildeo dicas de como os candidatos devem participar de entrevistas de
emprego ou de como devem elaborar curriacuteculos
- divulgam mateacuterias de interesse das empresas e dos profissionais
especialmente da aacuterea de recursos humanos
Para as empresas os sites
- divulgam gratuitamente os curriacuteculos dos profissionais neles cadastrados
Alguns deles satildeo gratuitos enquanto outros cobram dos candidatos pelos
serviccedilos prestados
A fonte mais comum de Recrutamento satildeo os anuacutencios em jornais Atraveacutes
deles a empresa consegue atrair um elevado nuacutemero de profissionais Trata-se de
uma fonte de efeito mais quantitativo do que qualitativo pois se aplica ao puacuteblico em
geral Sua eficaacutecia depende do seu grau de seletividade Essa fonte de recrutamento
tem custo elevado especialmente nos jornais de circulaccedilatildeo nacional ou nos jornais
24
de maior tiragem Por isso seu uso requer cuidados especiais tais como a escolha
do tipo de anuacutencio(se aberto ou fechado) do jornal do dia da semana do texto
tamanho e localizaccedilatildeo do anuacutencio da sua repeticcedilatildeo ou natildeo
Devido agrave importacircncia que os anuacutencios tecircm como fonte de recrutamento ele
seraacute abordado com mais detalhes os cuidados que as empresas devem adotar ao
usaacute-los jaacute que a eficaacutecia do anuacutencio depende da sua seletividade pois como jaacute foi
dito ele eacute uma fonte de seleccedilatildeo mais quantitativa que qualitativa
Cuidados a serem observados com os anuacutencios
1ordm - Tipo de anuacutencio aberto ou fechado
Anuacutencio aberto eacute aquele que identifica a empresa enquanto o anuacutencio
fechado natildeo traz no corpo do anuacutencio o nome da empresa O anuacutencio aberto por
expor o nome da empresa oferece mais seguranccedila aos profissionais interessados
que passam a saber para que empresa iratildeo mandar os seus curriacuteculos ou nelas
comparecer
O anuacutencio fechado eacute mais restritivo pois gera maior inseguranccedila nos
candidatos interessados Geralmente eacute utilizado quando a empresa quer manter
sigilo sobre o processo de seleccedilatildeo agraves vezes porque a empresa iraacute substituir um
funcionaacuterio que ainda estaacute ocupando um determinado cargo ou entatildeo porque a
empresa natildeo quer que o mercado de trabalho saiba que ela estaacute recrutando
novamente profissionais para uma vaga que ainda natildeo foi preenchida ou para uma
vaga que haacute pouco tempo foi preenchida mas cujo preenchimento natildeo deu certo
Anuacutencio padratildeo Para que o anuacutencio aberto de uma empresa publicado em
jornais ou revistas tenha melhor receptividade junto aos leitores eacute recomendaacutevel
que ele siga um modelo padratildeo Para tanto eacute comum as empresas colocarem em
seus anuacutencios a sua logomarca Com ela o puacuteblico identifica mais rapidamente um
anuacutencio entre os vaacuterios anuacutencios apresentados Como a logomarca eacute veiculada
intensamente nas campanhas publicitaacuterias e nos proacuteprios produtos da empresa ela
ajuda o leitor a identificar os anuacutencios de empresas que lhe interessam
Assim como a logomarca a empresa pode tambeacutem optar por um modelo graacutefico de
25
anuacutencio que a identifique no mercado Essa uacuteltima opccedilatildeo natildeo eacute comum jaacute que a
quase totalidade dos anuacutencios segue uma forma geomeacutetrica semelhante
2ordm - Escolha do Jornal
A escolha do veiacuteculo adequado eacute fundamental para o sucesso do
Recrutamento Cada jornal busca atender um puacuteblico especiacutefico Assim tambeacutem
deve acontecer quando a empresa escolhe o jornal para divulgar o seu anuacutencio Haacute
jornais mais acertados para atingir a matildeo-de-obra operacional enquanto outros satildeo
mais eficazes no contato com matildeo-de-obra administrativa ou executiva
3ordm - Dia da Semana
Cada jornal jaacute tem conhecido pelos seus leitores o dia da semana em que
mais publica os anuacutencios de emprego Logo cabe agrave empresa descobrir o dia ideal
para publicar seus anuacutencios O que as empresas evitam eacute colocar anuacutencios em
feriados porque neles o resultado costumeiramente eacute menor
21 ndash RECUTAMENTO INTERNO E EXTERNO
211 - Recrutamento Interno
Segundo Chiavenato(2008) o Recrutamento eacute interno quando havendo
determinada vaga a empresa procura preenchecirc-la atraveacutes do remanejamento de
seus empregados que podem ser promovidos (movimentaccedilatildeo vertical) ou
transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou ainda transferidos com promoccedilatildeo
(movimentaccedilatildeo diagonal) Assim o recrutamento interno pode envolver
bull Transferecircncias de pessoal
bull Promoccedilotildees de pessoal
bull Transferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bull Programas de desenvolvimento de pessoal
bull Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal
26
O recrutamento interno exige uma intensa e contiacutenua coordenaccedilatildeo e
integraccedilatildeo do oacutergatildeo de Recrutamento com os demais oacutergatildeos da empresa e envolve
vaacuterios sistemas e bancos de dados Muitas organizaccedilotildees utilizam bancos de talentos
com pessoas capacitadas para o Recrutamento interno
Para tanto o Recrutamento interno baseia-se em dados e informaccedilotildees
relacionados com os outros subsistemas a saber
a) Resultados dos testes de seleccedilatildeo quando de seu ingresso na
organizaccedilatildeo
b) Resultados das avaliaccedilotildees de desempenho do candidato interno
c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiccediloamento de que
participou o candidato interno
d) Anaacutelise e descriccedilatildeo do cargo atual do candidato interno e do cargo que
se estaacute considerando a fim de se avaliar a diferenccedila entre ambos e dos
requisitos adicionais que se faratildeo necessaacuterios
e) Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento
das movimentaccedilotildees de pessoal para se verificar a trajetoacuteria mais
adequada do ocupante do cargo considerado
f) Condiccedilotildees de promoccedilatildeo do candidato interno (esta ldquono pontordquo de ser
promovido) e de substituiccedilatildeo (se o candidato interno jaacute tem substituto
preparado para seu lugar)
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Aproveita melhor o material humano da organizaccedilatildeo
2 Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionaacuterios
3 Incentiva a permanecircncia dos funcionaacuterios e a sua fidelidade agrave
organizaccedilatildeo
4 Ideal para situaccedilotildees de estabilidade e pouca mudanccedila ambiental
5 Natildeo requer socializaccedilatildeo organizacional de novos membros
6 Probabilidade de uma melhor seleccedilatildeo pois os candidatos satildeo bem
conhecidos
27
7 Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Pode bloquear a entrada de novas ideacuteias experiecircncias e expectativas
2 Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual
3 Manteacutem quase inalterado o atual patrimocircnio humano da organizaccedilatildeo
4 Ideal para empresas burocraacuteticas e mecaniacutesticas
5 Manteacutem e conserva a cultura organizacional existente
6 Funciona como um sistema fechado de reciclagem contiacutenua
212 ndash RECRUTAMENTO EXTERNO
Segundo Chiavenato(2008) O recrutamento externo funciona com
candidatos vindos de fora Havendo uma vaga a organizaccedilatildeo procura preenchecirc-la
com pessoas estranhas ou seja com candidatos externos atraiacutedos pelas teacutecnicas de
recrutamento O Recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais
disponiacuteveis ou aplicados em outras organizaccedilotildees e pode envolver uma ou mais das
seguintes teacutecnicas de recrutamento
bull Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em
outros recrutamentos
bull Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos funcionaacuterios da empresa
bull Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresa
bull Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classe
bull Contatos com universidades escolas agremiaccedilotildees estaduais diretoacuterios
acadecircmicos e centros de integraccedilatildeo empresa-escola
bull Conferecircncias e palestras em universidades e escolas
bull Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado em
termos de cooperaccedilatildeo muacutetua
bull Anuacutencios em jornais e revistas
28
bull Agecircncias de recrutamento
bull Viagens para recrutamento em outras localidades
bull Recrutamento on line atraveacutes da Internet
As teacutecnicas de Recrutamento citadas satildeo os meacutetodos atraveacutes dos quais a
organizaccedilatildeo divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de
RH mais adequadas Satildeo denominadas veiacuteculos de recrutamento pois satildeo
fundamentalmente meios de comunicaccedilatildeo
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Introduz sangue novo na organizaccedilatildeo talentos habilidades e
expectativas
2 Enriquece o patrimocircnio humano pelo aporte de novos talentos e
habilidades
3 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas
4 Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraccedilotildees
5 Incentiva a interaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o MRH
6 Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Afeta negativamente a motivaccedilatildeo dos atuais funcionaacuterios da organizaccedilatildeo
2 Reduz a fidelidade dos funcionaacuterios ao oferecer oportunidades a
estranhos
3 Requer aplicaccedilatildeo de teacutecnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos Isto significa custos operacionais
4 Exige esquemas de socializaccedilatildeo organizacional para os novos
funcionaacuterios Eacute mais custoso oneroso demorado e inseguro que o
recrutamento interno
29
213 ndash RECRUTAMENTO MISTO
Na praacutetica as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou
apenas recrutamento externo Ambos se complementam e se completam Ao fazer
um recrutamento interno o indiviacuteduo deslocado para a posiccedilatildeo vaga precisa ser
substituiacutedo em sua posiccedilatildeo atual Se eacute substituiacutedo por outro empregado o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida Quando se faz o
Recrutamento interno em algum ponto da organizaccedilatildeo surge uma posiccedilatildeo a ser
preenchida pelo Recrutamento externo a menos que seja cancelada Por outro lado
sempre que se faz recrutamento externo algum desafio oportunidade ou horizonte
devem ser oferecidos ao novo empregado sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organizaccedilatildeo que lhe pareccedila melhor
Devido agraves vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo
uma soluccedilatildeo ecleacutetica tem sido preferida pela maioria das empresas O recrutamento
misto ou seja aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de
recursos humanos
O recrutamento misto pode ser adotado em trecircs alternativas de sistema
a) Inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento
interno caso aquele natildeo apresente resultados desejaacuteveis A
empresa estaacute mais interessada na entrada de recursos humanos
do que em sua transformaccedilatildeo ou seja a empresa necessita de
pessoal jaacute qualificado no curto prazo e precisa importaacute-lo do
ambiente externo Natildeo encontrando candidatos externos agrave altura
lanccedila matildeo de seu proacuteprio pessoal natildeo considerando de iniacutecio os
criteacuterios acerca das qualificaccedilotildees necessaacuterias
b) Inicialmente recrutamento interno seguido de recrutamento
externo caso natildeo apresente resultados desejaacuteveis A empresa daacute
prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades
30
existentes Natildeo havendo candidatos internos agrave altura parte para o
recrutamento externo
c) Recrutamento externo e recrutamento interno concomitante Eacute o
caso em que a empresa estaacute mais preocupada com o
preenchimento de vaga existente seja por meio de input ou
mediante transformaccedilatildeo de recursos humanos Uma boa poliacutetica
de pessoal daacute preferecircncia aos candidatos internos sobre os
externos em casos de igualdade de condiccedilotildees entre eles Com
isto a empresa assegura-se de que natildeo estaacute descapitalizando
seus recursos humanos ao mesmo tempo em que cria condiccedilotildees
de sadia competiccedilatildeo profissional
31
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 3 tem como objetivo definir o processo seletivo e suas
caracteriacutesticas compreender como melhorar a seleccedilatildeo de pessoas descrever as
diferentes teacutecnicas de seleccedilatildeo e entender as tendecircncias que estatildeo ocorrendo no
processo seletivo
Segundo Luz Ricardo (2008) A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de escolha
dentre os candidatos Recrutados daqueles mais adequados aos cargos ao setor agrave
chefia imediata e a empresa Trata-se da escolha da pessoa certa para o lugar certo
1 ndash ETAPAS DO PROCESSO DE SELECcedilAtildeO
bull Solicitaccedilatildeo de Pessoal
Segundo Chiavenato Idalberto (2008) o processo de Seleccedilatildeo tem iniacutecio com a solicitaccedilatildeo de pessoal feita por qualquer setor da empresa Nesse documentoo requisitante geralmente algueacutem que ocupa cargo de chefia
discrimina o cargo que deve ser preenchido a escolaridade o tempo de
experiecircncia na funccedilatildeo o horaacuterio de trabalho e outros requisitos que ele
julgue importantes para que o ocupante possa desempenhar bem as suas
funccedilotildees
bull Triagem Inicial
Eacute uma avaliaccedilatildeo superficial feita pelo selecionador sobre as qualificaccedilotildees
essenciais e exigidas aos candidatos Por exemplo escolaridade altura porte fiacutesico sexo formaccedilatildeo acadecircmica especifica etc Essa avaliaccedilatildeo
inicial pode ser feita atraveacutes do contato direto com os candidatos
observando e indagando se eles preenchem determinados requisitos
32
considerados indispensaacuteveis agrave seleccedilatildeo A triagem pode ser feita tambeacutem
pela anaacutelise dos curriacuteculos ou das fichas de solicitaccedilatildeo de emprego
Com essa breve avaliaccedilatildeo o setor de seleccedilatildeo natildeo perde tempo e nem
dinheiro fazendo uma avaliaccedilatildeo detalhada (entrevistas aplicaccedilatildeo de
testes) de todos os candidatos que participam do processo seletivo Por
exemplo se o cargo exige pessoas altas excluem-se de pronto todos os
candidatos que natildeo apresentam essa caracteriacutestica essencial Se o cargo
exige niacutevel superior o selecionador deveraacute retirar do processo todos a
aqueles que natildeo preenchem esse requisito baacutesico
2 ndash TEacuteCNICAS DE SELECcedilAtildeO
21 ndash ENTREVISTA
A Entrevista de Seleccedilatildeo
De acordo com Luz Ricardo (2008) a teacutecnica mais utilizada no processo de
seleccedilatildeo de pessoas eacute a entrevista uma interaccedilatildeo do entrevistador com os
candidatos a emprego
Normalmente a entrevista de seleccedilatildeo eacute organizada em etapas
1ordf Etapa Abertura
2ordf Etapa Histoacuterico Profissional
3ordf Etapa Histoacuterico Escolar
4ordf Etapa Histoacuterico Familiar
5ordf Etapa Histoacuterico Social
6ordf Etapa Fechamento
Planejamento da Entrevista
Para fazer boa entrevista eacute necessaacuterio que ela seja planejada com a devida
antecedecircncia Nesse planejamento devemos considerar
bull O local em que seratildeo feitas as entrevistas
bull As perguntas que deveratildeo ser feitas
33
bull O horaacuterio das entrevistas
bull O material a ser utilizado durante as entrevistas
bull A anaacutelise dos curriacuteculos dos entrevistados
bull A preparaccedilatildeo de informaccedilatildeo sobre o cargo a ser preenchido etc
O primeiro aspecto a ser considerado eacute o local da entrevista Ele deve ser
acolhedor e privativo para que o entrevistado se sinta agrave vontade para conversar Eacute
muito desagradaacutevel quando o entrevistado sente falta de privacidade para falar ou
quando a entrevista eacute interrompida para o entrevistador atender algueacutem
pessoalmente ou por telefone As interrupccedilotildees atrapalham o ritmo da entrevista
aleacutem de causar nos candidatos a impressatildeo de desorganizaccedilatildeo
Para que a entrevista tenha ecircxito eacute necessaacuterio que o entrevistador saiba
que perguntas fazer aos candidatos a emprego Para isso eacute necessaacuterio que os
requisitos do cargo estejam na lembranccedila do entrevistador
Muito importante tambeacutem eacute deixar o candidato esperando pela entrevista por
um longo tempo por isso o entrevistador deve ser pontual
Outro cuidado importante refere-se ao material a ser utilizado durante a
entrevista Eacute importante que o entrevistador utilize um bloco de anotaccedilotildees para fazer
registros sobre o candidato Natildeo eacute recomendaacutevel fazer essas anotaccedilotildees no proacuteprio
curriacuteculo pois talvez ele tenha de ser entregue a outras pessoas
Igualmente importantes satildeo as respostas a que o entrevistador deve estar
preparando para responder sobre o cargo em questatildeo se haacute exigecircncia de horas
extras se haacute possibilidade de promoccedilatildeo qual o salaacuterio do cargo quais os benefiacutecios
oferecidos quais as principais responsabilidades do cargo etc A seguir relacionam-
se algumas perguntas que podem ser utilizadas nas diferentes etapas das
entrevistas de seleccedilatildeo para ajudar o selecionador na avaliaccedilatildeo dos candidatos
1ordm - Na abertura
Natildeo eacute recomendaacutevel iniciar as entrevistas fazendo perguntas aos
candidatos Antes o entrevistador deve assumir uma postura receptiva fazendo com
que se sinta agrave vontade Eacute recomendaacutevel cumprimentar o candidato cordialmente
levantando-se para recebecirc-lo independentemente do cargo para o qual ele esteja se
34
candidatando Eacute natural que os candidatos fiquem tensos nos primeiros momentos
da entrevista apresentando sinais como tremor rubor ou palidez Daiacute a importacircncia
de se ldquoquebrar o gelordquo da entrevista deixando os candidatos mais relaxados e
confiantes Caso o candidato cometa algum deslize por estar nervoso o
entrevistador deve de imediato minimizar a situaccedilatildeo
Todaviadesde o iniacutecio da entrevista o entrevistador deve ficar atento agraves
reaccedilotildees de cada candidato para melhor avaliar o seu comportamento Eacute importante
tambeacutem natildeo fazer perguntas pessoais irrelevantes para o cargo
2deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Profissional
bull Quais as empresas em que trabalhou
As empresas em que o candidato trabalhou de alguma forma revelam a
qualidade da experiecircncia do candidato Geralmente grandes empresas
ou empresas organizadas tecircm os seus processos de trabalho mais
evoluiacutedos melhores recursos humanos melhor estrutura
organizacional melhor tecnologia etc
bull Qual era o seu salaacuterio
O ultimo salaacuterio do candidato e seu salaacuterio atual poderatildeo indicar a
vantagem para o candidato trabalhar na sua empresa em termos de
progresso material
bull Quanto tempo trabalhou em cada empresa
O tempo de permanecircncia em cada empresa indica o quanto o
candidato eacute estaacutevel ou natildeo A estabilidade tem vantagens e
desvantagens Como vantagem podemos dizer que o funcionaacuterio natildeo
tem tendecircncia a ldquopular de galho em galhordquo ou seja tende a
permanecer muito tempo numa mesma empresa Como desvantagem
podemos concluir que o funcionaacuterio soacute tem a experiecircncia a vivecircncia
dos trabalhos da cultura do modelo gerencial de uma uacutenica empresa
ou de umas empresas Vale destacar que a tendecircncia eacute de que as
pessoas permaneceratildeo cada vez menos tempo em cada empresa
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logo temos que avaliar a instabilidade com um certo cuidado sem
preconceitos
bull Quais foram as suas principais realizaccedilotildees
Haacute pessoas que trabalham por um longo periacuteodo em uma determinada
empresa sem deixar alguma contribuiccedilatildeo relevante Outras
independentemente do curto tempo promovem importantes
realizaccedilotildees Elas caracterizam a iniciativa a engenhosidade do
candidato e certamente a garantia de que ele ira realiza-las tambeacutem
em seu novo emprego
bull Nessa ultima empresa quais foram o seu cargo inicial e o seu cargo
final
Com essa pergunta o chefe poderaacute avaliar a trajetoacuteria profissional do
candidato em seu ultimo emprego ou seja poderaacute saber se o
candidato teve uma trajetoacuteria ascendente ou natildeo A trajetoacuteria
ascendente eacute uma boa indicaccedilatildeo sobre o desempenho eou potencial
do candidato
bull Qual a sua opiniatildeo sobre as empresas em que vocecirc trabalhou
Essa resposta pode indicar o grau de ressentimento do candidato em
relaccedilatildeo agrave sua empresa anterior ou em relaccedilatildeo ao seu chefe Pode
indicar o quanto o candidato tem de visatildeo global dos seus empregos
anteriores Pode revelar ainda se o motivo que levou o candidato a
deixar a empresa anterior tambeacutem estaacute presente na empresa agrave qual ele
estaacute se candidatando
bull Quais eram as suas atribuiccedilotildees no seu uacuteltimo cargo Descreva as
tarefas que vocecirc realizava numa semana tiacutepica
Agraves vezes conhecer somente os cargos que o candidato ocupou natildeo
basta pois de empresa para empresa o conteuacutedo dos cargos varia
Assim cargos de mesmo nome podem ter conteuacutedo agraves vezes
significativamente diferentes especialmente em se tratando de cargos
de chefia
bull Qual foi o motivo de vocecirc ter deixado os seus uacuteltimos empregos
36
Eacute importante conhecer esses motivos pois eles podem estar
presentes tambeacutem na sua empresa
bull O que vocecirc mais gostava e o que menos gostava de fazer no seu
ultimo emprego
Uma das preocupaccedilotildees do chefe em relaccedilatildeo a um novo subordinado eacute
quando a sua adaptaccedilatildeo ao novo trabalho logo conhecer os trabalhos
favoritos e os que mais desagradam seus futuros subordinados eacute
fundamental
bull Em seus empregos anteriores vocecirc fazia horas extras Vocecirc tem
disponibilidade para realizala-las
Haacute pessoas que natildeo gostam ou natildeo pedem trabalhar fora do horaacuterio
normal logo trata-se de uma pergunta importante numa empresa que
pratica horas extras com frequumlecircncia
bull Em seus empregos anteriores vocecirc viajava com frequumlecircncia Vocecirc tem
disponibilidade para viajar
Alguns profissionais por razotildees familiares ou escolares natildeo tecircm
disponibilidade para viagens frequumlentes
bull Como era seu relacionamento com os colegas de trabalho e com o seu
chefe imediato
A resposta pode revelar alguma dificuldade de relacionamento
interpessoal do candidato
bull O que seus superiores hieraacuterquicos poderiam falar de positivo e
negativo a seu respeito E os seus subordinados
bull O que vocecirc mais gostaria de melhorar a seu respeito
bull O que faz com que perca a paciecircncia Fale sobre a uacuteltima vez que isso
aconteceu
bull Fale sobre um funcionaacuterio que vocecirc demitiu
bull Comente uma situaccedilatildeo na qual vocecirc achou justificaacutevel desobedecer a
uma poliacutetica da empresa
bull Decirc um exemplo de um trabalho realizado em que vocecirc tenha sido
bastante criativo
37
bull Fale sobre uma trabalho realizado do qual vocecirc sente orgulho
bull Alguma vez vocecirc teve que repreender algueacutem Descreva a situaccedilatildeo
bull Descreva um problema de comunicaccedilatildeo que vocecirc tenha enfrentado
bull Fale sobre a mais importante decisatildeo que vocecirc tenha tomado
bull Alguma vez vocecirc jaacute fez algum trabalho desinteressante Como lidou
com isso
bull Qual a imagem que vocecirc faz de uma empresa ideal
bull Quais satildeo as suas expectativas profissionais e com relaccedilatildeo ao cargo
em questatildeo
bull De que forma vocecirc pode contribuir para o sucesso de nossa empresa
bull Que habilidades vocecirc desenvolveu para esse cargo
3ordf - Etapa Referente ao Histoacuterico Escolar
bull Qual eacute a sua formaccedilatildeo escolar
Aqui o candidato deveraacute demonstrar o seu niacutevel de escolaridade ou
seja se concluiu o primeiro o segundo ou o terceiro grau e em qual
especialidade ou ainda se possui poacutes-graduaccedilatildeo e tambeacutem em qual
especialidade
bull Como surgiu a escolha do seu curso
bull Vocecirc ainda esta estudando Pretende continuar a estudar
Essa resposta pode demonstrar a preocupaccedilatildeo do candidato com a sua
formaccedilatildeo ou a sua acomodaccedilatildeo Pode tambeacutem revelar alguma
limitaccedilatildeo para trabalhos realizados fora do expediente normal Pode
tambeacutem revelar o desgaste futuro que ele teraacute compatibilizando
trabalho e estudo
bull Em quais escolas vocecirc estudou
A qualidade da escola certamente da qualidade da formaccedilatildeo do
candidato a emprego embora natildeo seja o uacutenico
bull Quais as disciplinas que vocecirc mais gosta ou gostava
Essa resposta poderaacute dar indicaccedilotildees quanto a uma aacuterea de interesse
38
do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
39
bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
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Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
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- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
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exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
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5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
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bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
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de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
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Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
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Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
24
de maior tiragem Por isso seu uso requer cuidados especiais tais como a escolha
do tipo de anuacutencio(se aberto ou fechado) do jornal do dia da semana do texto
tamanho e localizaccedilatildeo do anuacutencio da sua repeticcedilatildeo ou natildeo
Devido agrave importacircncia que os anuacutencios tecircm como fonte de recrutamento ele
seraacute abordado com mais detalhes os cuidados que as empresas devem adotar ao
usaacute-los jaacute que a eficaacutecia do anuacutencio depende da sua seletividade pois como jaacute foi
dito ele eacute uma fonte de seleccedilatildeo mais quantitativa que qualitativa
Cuidados a serem observados com os anuacutencios
1ordm - Tipo de anuacutencio aberto ou fechado
Anuacutencio aberto eacute aquele que identifica a empresa enquanto o anuacutencio
fechado natildeo traz no corpo do anuacutencio o nome da empresa O anuacutencio aberto por
expor o nome da empresa oferece mais seguranccedila aos profissionais interessados
que passam a saber para que empresa iratildeo mandar os seus curriacuteculos ou nelas
comparecer
O anuacutencio fechado eacute mais restritivo pois gera maior inseguranccedila nos
candidatos interessados Geralmente eacute utilizado quando a empresa quer manter
sigilo sobre o processo de seleccedilatildeo agraves vezes porque a empresa iraacute substituir um
funcionaacuterio que ainda estaacute ocupando um determinado cargo ou entatildeo porque a
empresa natildeo quer que o mercado de trabalho saiba que ela estaacute recrutando
novamente profissionais para uma vaga que ainda natildeo foi preenchida ou para uma
vaga que haacute pouco tempo foi preenchida mas cujo preenchimento natildeo deu certo
Anuacutencio padratildeo Para que o anuacutencio aberto de uma empresa publicado em
jornais ou revistas tenha melhor receptividade junto aos leitores eacute recomendaacutevel
que ele siga um modelo padratildeo Para tanto eacute comum as empresas colocarem em
seus anuacutencios a sua logomarca Com ela o puacuteblico identifica mais rapidamente um
anuacutencio entre os vaacuterios anuacutencios apresentados Como a logomarca eacute veiculada
intensamente nas campanhas publicitaacuterias e nos proacuteprios produtos da empresa ela
ajuda o leitor a identificar os anuacutencios de empresas que lhe interessam
Assim como a logomarca a empresa pode tambeacutem optar por um modelo graacutefico de
25
anuacutencio que a identifique no mercado Essa uacuteltima opccedilatildeo natildeo eacute comum jaacute que a
quase totalidade dos anuacutencios segue uma forma geomeacutetrica semelhante
2ordm - Escolha do Jornal
A escolha do veiacuteculo adequado eacute fundamental para o sucesso do
Recrutamento Cada jornal busca atender um puacuteblico especiacutefico Assim tambeacutem
deve acontecer quando a empresa escolhe o jornal para divulgar o seu anuacutencio Haacute
jornais mais acertados para atingir a matildeo-de-obra operacional enquanto outros satildeo
mais eficazes no contato com matildeo-de-obra administrativa ou executiva
3ordm - Dia da Semana
Cada jornal jaacute tem conhecido pelos seus leitores o dia da semana em que
mais publica os anuacutencios de emprego Logo cabe agrave empresa descobrir o dia ideal
para publicar seus anuacutencios O que as empresas evitam eacute colocar anuacutencios em
feriados porque neles o resultado costumeiramente eacute menor
21 ndash RECUTAMENTO INTERNO E EXTERNO
211 - Recrutamento Interno
Segundo Chiavenato(2008) o Recrutamento eacute interno quando havendo
determinada vaga a empresa procura preenchecirc-la atraveacutes do remanejamento de
seus empregados que podem ser promovidos (movimentaccedilatildeo vertical) ou
transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou ainda transferidos com promoccedilatildeo
(movimentaccedilatildeo diagonal) Assim o recrutamento interno pode envolver
bull Transferecircncias de pessoal
bull Promoccedilotildees de pessoal
bull Transferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bull Programas de desenvolvimento de pessoal
bull Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal
26
O recrutamento interno exige uma intensa e contiacutenua coordenaccedilatildeo e
integraccedilatildeo do oacutergatildeo de Recrutamento com os demais oacutergatildeos da empresa e envolve
vaacuterios sistemas e bancos de dados Muitas organizaccedilotildees utilizam bancos de talentos
com pessoas capacitadas para o Recrutamento interno
Para tanto o Recrutamento interno baseia-se em dados e informaccedilotildees
relacionados com os outros subsistemas a saber
a) Resultados dos testes de seleccedilatildeo quando de seu ingresso na
organizaccedilatildeo
b) Resultados das avaliaccedilotildees de desempenho do candidato interno
c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiccediloamento de que
participou o candidato interno
d) Anaacutelise e descriccedilatildeo do cargo atual do candidato interno e do cargo que
se estaacute considerando a fim de se avaliar a diferenccedila entre ambos e dos
requisitos adicionais que se faratildeo necessaacuterios
e) Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento
das movimentaccedilotildees de pessoal para se verificar a trajetoacuteria mais
adequada do ocupante do cargo considerado
f) Condiccedilotildees de promoccedilatildeo do candidato interno (esta ldquono pontordquo de ser
promovido) e de substituiccedilatildeo (se o candidato interno jaacute tem substituto
preparado para seu lugar)
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Aproveita melhor o material humano da organizaccedilatildeo
2 Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionaacuterios
3 Incentiva a permanecircncia dos funcionaacuterios e a sua fidelidade agrave
organizaccedilatildeo
4 Ideal para situaccedilotildees de estabilidade e pouca mudanccedila ambiental
5 Natildeo requer socializaccedilatildeo organizacional de novos membros
6 Probabilidade de uma melhor seleccedilatildeo pois os candidatos satildeo bem
conhecidos
27
7 Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Pode bloquear a entrada de novas ideacuteias experiecircncias e expectativas
2 Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual
3 Manteacutem quase inalterado o atual patrimocircnio humano da organizaccedilatildeo
4 Ideal para empresas burocraacuteticas e mecaniacutesticas
5 Manteacutem e conserva a cultura organizacional existente
6 Funciona como um sistema fechado de reciclagem contiacutenua
212 ndash RECRUTAMENTO EXTERNO
Segundo Chiavenato(2008) O recrutamento externo funciona com
candidatos vindos de fora Havendo uma vaga a organizaccedilatildeo procura preenchecirc-la
com pessoas estranhas ou seja com candidatos externos atraiacutedos pelas teacutecnicas de
recrutamento O Recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais
disponiacuteveis ou aplicados em outras organizaccedilotildees e pode envolver uma ou mais das
seguintes teacutecnicas de recrutamento
bull Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em
outros recrutamentos
bull Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos funcionaacuterios da empresa
bull Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresa
bull Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classe
bull Contatos com universidades escolas agremiaccedilotildees estaduais diretoacuterios
acadecircmicos e centros de integraccedilatildeo empresa-escola
bull Conferecircncias e palestras em universidades e escolas
bull Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado em
termos de cooperaccedilatildeo muacutetua
bull Anuacutencios em jornais e revistas
28
bull Agecircncias de recrutamento
bull Viagens para recrutamento em outras localidades
bull Recrutamento on line atraveacutes da Internet
As teacutecnicas de Recrutamento citadas satildeo os meacutetodos atraveacutes dos quais a
organizaccedilatildeo divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de
RH mais adequadas Satildeo denominadas veiacuteculos de recrutamento pois satildeo
fundamentalmente meios de comunicaccedilatildeo
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Introduz sangue novo na organizaccedilatildeo talentos habilidades e
expectativas
2 Enriquece o patrimocircnio humano pelo aporte de novos talentos e
habilidades
3 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas
4 Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraccedilotildees
5 Incentiva a interaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o MRH
6 Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Afeta negativamente a motivaccedilatildeo dos atuais funcionaacuterios da organizaccedilatildeo
2 Reduz a fidelidade dos funcionaacuterios ao oferecer oportunidades a
estranhos
3 Requer aplicaccedilatildeo de teacutecnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos Isto significa custos operacionais
4 Exige esquemas de socializaccedilatildeo organizacional para os novos
funcionaacuterios Eacute mais custoso oneroso demorado e inseguro que o
recrutamento interno
29
213 ndash RECRUTAMENTO MISTO
Na praacutetica as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou
apenas recrutamento externo Ambos se complementam e se completam Ao fazer
um recrutamento interno o indiviacuteduo deslocado para a posiccedilatildeo vaga precisa ser
substituiacutedo em sua posiccedilatildeo atual Se eacute substituiacutedo por outro empregado o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida Quando se faz o
Recrutamento interno em algum ponto da organizaccedilatildeo surge uma posiccedilatildeo a ser
preenchida pelo Recrutamento externo a menos que seja cancelada Por outro lado
sempre que se faz recrutamento externo algum desafio oportunidade ou horizonte
devem ser oferecidos ao novo empregado sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organizaccedilatildeo que lhe pareccedila melhor
Devido agraves vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo
uma soluccedilatildeo ecleacutetica tem sido preferida pela maioria das empresas O recrutamento
misto ou seja aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de
recursos humanos
O recrutamento misto pode ser adotado em trecircs alternativas de sistema
a) Inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento
interno caso aquele natildeo apresente resultados desejaacuteveis A
empresa estaacute mais interessada na entrada de recursos humanos
do que em sua transformaccedilatildeo ou seja a empresa necessita de
pessoal jaacute qualificado no curto prazo e precisa importaacute-lo do
ambiente externo Natildeo encontrando candidatos externos agrave altura
lanccedila matildeo de seu proacuteprio pessoal natildeo considerando de iniacutecio os
criteacuterios acerca das qualificaccedilotildees necessaacuterias
b) Inicialmente recrutamento interno seguido de recrutamento
externo caso natildeo apresente resultados desejaacuteveis A empresa daacute
prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades
30
existentes Natildeo havendo candidatos internos agrave altura parte para o
recrutamento externo
c) Recrutamento externo e recrutamento interno concomitante Eacute o
caso em que a empresa estaacute mais preocupada com o
preenchimento de vaga existente seja por meio de input ou
mediante transformaccedilatildeo de recursos humanos Uma boa poliacutetica
de pessoal daacute preferecircncia aos candidatos internos sobre os
externos em casos de igualdade de condiccedilotildees entre eles Com
isto a empresa assegura-se de que natildeo estaacute descapitalizando
seus recursos humanos ao mesmo tempo em que cria condiccedilotildees
de sadia competiccedilatildeo profissional
31
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 3 tem como objetivo definir o processo seletivo e suas
caracteriacutesticas compreender como melhorar a seleccedilatildeo de pessoas descrever as
diferentes teacutecnicas de seleccedilatildeo e entender as tendecircncias que estatildeo ocorrendo no
processo seletivo
Segundo Luz Ricardo (2008) A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de escolha
dentre os candidatos Recrutados daqueles mais adequados aos cargos ao setor agrave
chefia imediata e a empresa Trata-se da escolha da pessoa certa para o lugar certo
1 ndash ETAPAS DO PROCESSO DE SELECcedilAtildeO
bull Solicitaccedilatildeo de Pessoal
Segundo Chiavenato Idalberto (2008) o processo de Seleccedilatildeo tem iniacutecio com a solicitaccedilatildeo de pessoal feita por qualquer setor da empresa Nesse documentoo requisitante geralmente algueacutem que ocupa cargo de chefia
discrimina o cargo que deve ser preenchido a escolaridade o tempo de
experiecircncia na funccedilatildeo o horaacuterio de trabalho e outros requisitos que ele
julgue importantes para que o ocupante possa desempenhar bem as suas
funccedilotildees
bull Triagem Inicial
Eacute uma avaliaccedilatildeo superficial feita pelo selecionador sobre as qualificaccedilotildees
essenciais e exigidas aos candidatos Por exemplo escolaridade altura porte fiacutesico sexo formaccedilatildeo acadecircmica especifica etc Essa avaliaccedilatildeo
inicial pode ser feita atraveacutes do contato direto com os candidatos
observando e indagando se eles preenchem determinados requisitos
32
considerados indispensaacuteveis agrave seleccedilatildeo A triagem pode ser feita tambeacutem
pela anaacutelise dos curriacuteculos ou das fichas de solicitaccedilatildeo de emprego
Com essa breve avaliaccedilatildeo o setor de seleccedilatildeo natildeo perde tempo e nem
dinheiro fazendo uma avaliaccedilatildeo detalhada (entrevistas aplicaccedilatildeo de
testes) de todos os candidatos que participam do processo seletivo Por
exemplo se o cargo exige pessoas altas excluem-se de pronto todos os
candidatos que natildeo apresentam essa caracteriacutestica essencial Se o cargo
exige niacutevel superior o selecionador deveraacute retirar do processo todos a
aqueles que natildeo preenchem esse requisito baacutesico
2 ndash TEacuteCNICAS DE SELECcedilAtildeO
21 ndash ENTREVISTA
A Entrevista de Seleccedilatildeo
De acordo com Luz Ricardo (2008) a teacutecnica mais utilizada no processo de
seleccedilatildeo de pessoas eacute a entrevista uma interaccedilatildeo do entrevistador com os
candidatos a emprego
Normalmente a entrevista de seleccedilatildeo eacute organizada em etapas
1ordf Etapa Abertura
2ordf Etapa Histoacuterico Profissional
3ordf Etapa Histoacuterico Escolar
4ordf Etapa Histoacuterico Familiar
5ordf Etapa Histoacuterico Social
6ordf Etapa Fechamento
Planejamento da Entrevista
Para fazer boa entrevista eacute necessaacuterio que ela seja planejada com a devida
antecedecircncia Nesse planejamento devemos considerar
bull O local em que seratildeo feitas as entrevistas
bull As perguntas que deveratildeo ser feitas
33
bull O horaacuterio das entrevistas
bull O material a ser utilizado durante as entrevistas
bull A anaacutelise dos curriacuteculos dos entrevistados
bull A preparaccedilatildeo de informaccedilatildeo sobre o cargo a ser preenchido etc
O primeiro aspecto a ser considerado eacute o local da entrevista Ele deve ser
acolhedor e privativo para que o entrevistado se sinta agrave vontade para conversar Eacute
muito desagradaacutevel quando o entrevistado sente falta de privacidade para falar ou
quando a entrevista eacute interrompida para o entrevistador atender algueacutem
pessoalmente ou por telefone As interrupccedilotildees atrapalham o ritmo da entrevista
aleacutem de causar nos candidatos a impressatildeo de desorganizaccedilatildeo
Para que a entrevista tenha ecircxito eacute necessaacuterio que o entrevistador saiba
que perguntas fazer aos candidatos a emprego Para isso eacute necessaacuterio que os
requisitos do cargo estejam na lembranccedila do entrevistador
Muito importante tambeacutem eacute deixar o candidato esperando pela entrevista por
um longo tempo por isso o entrevistador deve ser pontual
Outro cuidado importante refere-se ao material a ser utilizado durante a
entrevista Eacute importante que o entrevistador utilize um bloco de anotaccedilotildees para fazer
registros sobre o candidato Natildeo eacute recomendaacutevel fazer essas anotaccedilotildees no proacuteprio
curriacuteculo pois talvez ele tenha de ser entregue a outras pessoas
Igualmente importantes satildeo as respostas a que o entrevistador deve estar
preparando para responder sobre o cargo em questatildeo se haacute exigecircncia de horas
extras se haacute possibilidade de promoccedilatildeo qual o salaacuterio do cargo quais os benefiacutecios
oferecidos quais as principais responsabilidades do cargo etc A seguir relacionam-
se algumas perguntas que podem ser utilizadas nas diferentes etapas das
entrevistas de seleccedilatildeo para ajudar o selecionador na avaliaccedilatildeo dos candidatos
1ordm - Na abertura
Natildeo eacute recomendaacutevel iniciar as entrevistas fazendo perguntas aos
candidatos Antes o entrevistador deve assumir uma postura receptiva fazendo com
que se sinta agrave vontade Eacute recomendaacutevel cumprimentar o candidato cordialmente
levantando-se para recebecirc-lo independentemente do cargo para o qual ele esteja se
34
candidatando Eacute natural que os candidatos fiquem tensos nos primeiros momentos
da entrevista apresentando sinais como tremor rubor ou palidez Daiacute a importacircncia
de se ldquoquebrar o gelordquo da entrevista deixando os candidatos mais relaxados e
confiantes Caso o candidato cometa algum deslize por estar nervoso o
entrevistador deve de imediato minimizar a situaccedilatildeo
Todaviadesde o iniacutecio da entrevista o entrevistador deve ficar atento agraves
reaccedilotildees de cada candidato para melhor avaliar o seu comportamento Eacute importante
tambeacutem natildeo fazer perguntas pessoais irrelevantes para o cargo
2deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Profissional
bull Quais as empresas em que trabalhou
As empresas em que o candidato trabalhou de alguma forma revelam a
qualidade da experiecircncia do candidato Geralmente grandes empresas
ou empresas organizadas tecircm os seus processos de trabalho mais
evoluiacutedos melhores recursos humanos melhor estrutura
organizacional melhor tecnologia etc
bull Qual era o seu salaacuterio
O ultimo salaacuterio do candidato e seu salaacuterio atual poderatildeo indicar a
vantagem para o candidato trabalhar na sua empresa em termos de
progresso material
bull Quanto tempo trabalhou em cada empresa
O tempo de permanecircncia em cada empresa indica o quanto o
candidato eacute estaacutevel ou natildeo A estabilidade tem vantagens e
desvantagens Como vantagem podemos dizer que o funcionaacuterio natildeo
tem tendecircncia a ldquopular de galho em galhordquo ou seja tende a
permanecer muito tempo numa mesma empresa Como desvantagem
podemos concluir que o funcionaacuterio soacute tem a experiecircncia a vivecircncia
dos trabalhos da cultura do modelo gerencial de uma uacutenica empresa
ou de umas empresas Vale destacar que a tendecircncia eacute de que as
pessoas permaneceratildeo cada vez menos tempo em cada empresa
35
logo temos que avaliar a instabilidade com um certo cuidado sem
preconceitos
bull Quais foram as suas principais realizaccedilotildees
Haacute pessoas que trabalham por um longo periacuteodo em uma determinada
empresa sem deixar alguma contribuiccedilatildeo relevante Outras
independentemente do curto tempo promovem importantes
realizaccedilotildees Elas caracterizam a iniciativa a engenhosidade do
candidato e certamente a garantia de que ele ira realiza-las tambeacutem
em seu novo emprego
bull Nessa ultima empresa quais foram o seu cargo inicial e o seu cargo
final
Com essa pergunta o chefe poderaacute avaliar a trajetoacuteria profissional do
candidato em seu ultimo emprego ou seja poderaacute saber se o
candidato teve uma trajetoacuteria ascendente ou natildeo A trajetoacuteria
ascendente eacute uma boa indicaccedilatildeo sobre o desempenho eou potencial
do candidato
bull Qual a sua opiniatildeo sobre as empresas em que vocecirc trabalhou
Essa resposta pode indicar o grau de ressentimento do candidato em
relaccedilatildeo agrave sua empresa anterior ou em relaccedilatildeo ao seu chefe Pode
indicar o quanto o candidato tem de visatildeo global dos seus empregos
anteriores Pode revelar ainda se o motivo que levou o candidato a
deixar a empresa anterior tambeacutem estaacute presente na empresa agrave qual ele
estaacute se candidatando
bull Quais eram as suas atribuiccedilotildees no seu uacuteltimo cargo Descreva as
tarefas que vocecirc realizava numa semana tiacutepica
Agraves vezes conhecer somente os cargos que o candidato ocupou natildeo
basta pois de empresa para empresa o conteuacutedo dos cargos varia
Assim cargos de mesmo nome podem ter conteuacutedo agraves vezes
significativamente diferentes especialmente em se tratando de cargos
de chefia
bull Qual foi o motivo de vocecirc ter deixado os seus uacuteltimos empregos
36
Eacute importante conhecer esses motivos pois eles podem estar
presentes tambeacutem na sua empresa
bull O que vocecirc mais gostava e o que menos gostava de fazer no seu
ultimo emprego
Uma das preocupaccedilotildees do chefe em relaccedilatildeo a um novo subordinado eacute
quando a sua adaptaccedilatildeo ao novo trabalho logo conhecer os trabalhos
favoritos e os que mais desagradam seus futuros subordinados eacute
fundamental
bull Em seus empregos anteriores vocecirc fazia horas extras Vocecirc tem
disponibilidade para realizala-las
Haacute pessoas que natildeo gostam ou natildeo pedem trabalhar fora do horaacuterio
normal logo trata-se de uma pergunta importante numa empresa que
pratica horas extras com frequumlecircncia
bull Em seus empregos anteriores vocecirc viajava com frequumlecircncia Vocecirc tem
disponibilidade para viajar
Alguns profissionais por razotildees familiares ou escolares natildeo tecircm
disponibilidade para viagens frequumlentes
bull Como era seu relacionamento com os colegas de trabalho e com o seu
chefe imediato
A resposta pode revelar alguma dificuldade de relacionamento
interpessoal do candidato
bull O que seus superiores hieraacuterquicos poderiam falar de positivo e
negativo a seu respeito E os seus subordinados
bull O que vocecirc mais gostaria de melhorar a seu respeito
bull O que faz com que perca a paciecircncia Fale sobre a uacuteltima vez que isso
aconteceu
bull Fale sobre um funcionaacuterio que vocecirc demitiu
bull Comente uma situaccedilatildeo na qual vocecirc achou justificaacutevel desobedecer a
uma poliacutetica da empresa
bull Decirc um exemplo de um trabalho realizado em que vocecirc tenha sido
bastante criativo
37
bull Fale sobre uma trabalho realizado do qual vocecirc sente orgulho
bull Alguma vez vocecirc teve que repreender algueacutem Descreva a situaccedilatildeo
bull Descreva um problema de comunicaccedilatildeo que vocecirc tenha enfrentado
bull Fale sobre a mais importante decisatildeo que vocecirc tenha tomado
bull Alguma vez vocecirc jaacute fez algum trabalho desinteressante Como lidou
com isso
bull Qual a imagem que vocecirc faz de uma empresa ideal
bull Quais satildeo as suas expectativas profissionais e com relaccedilatildeo ao cargo
em questatildeo
bull De que forma vocecirc pode contribuir para o sucesso de nossa empresa
bull Que habilidades vocecirc desenvolveu para esse cargo
3ordf - Etapa Referente ao Histoacuterico Escolar
bull Qual eacute a sua formaccedilatildeo escolar
Aqui o candidato deveraacute demonstrar o seu niacutevel de escolaridade ou
seja se concluiu o primeiro o segundo ou o terceiro grau e em qual
especialidade ou ainda se possui poacutes-graduaccedilatildeo e tambeacutem em qual
especialidade
bull Como surgiu a escolha do seu curso
bull Vocecirc ainda esta estudando Pretende continuar a estudar
Essa resposta pode demonstrar a preocupaccedilatildeo do candidato com a sua
formaccedilatildeo ou a sua acomodaccedilatildeo Pode tambeacutem revelar alguma
limitaccedilatildeo para trabalhos realizados fora do expediente normal Pode
tambeacutem revelar o desgaste futuro que ele teraacute compatibilizando
trabalho e estudo
bull Em quais escolas vocecirc estudou
A qualidade da escola certamente da qualidade da formaccedilatildeo do
candidato a emprego embora natildeo seja o uacutenico
bull Quais as disciplinas que vocecirc mais gosta ou gostava
Essa resposta poderaacute dar indicaccedilotildees quanto a uma aacuterea de interesse
38
do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
39
bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
40
Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
42
- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
43
exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
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5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
25
anuacutencio que a identifique no mercado Essa uacuteltima opccedilatildeo natildeo eacute comum jaacute que a
quase totalidade dos anuacutencios segue uma forma geomeacutetrica semelhante
2ordm - Escolha do Jornal
A escolha do veiacuteculo adequado eacute fundamental para o sucesso do
Recrutamento Cada jornal busca atender um puacuteblico especiacutefico Assim tambeacutem
deve acontecer quando a empresa escolhe o jornal para divulgar o seu anuacutencio Haacute
jornais mais acertados para atingir a matildeo-de-obra operacional enquanto outros satildeo
mais eficazes no contato com matildeo-de-obra administrativa ou executiva
3ordm - Dia da Semana
Cada jornal jaacute tem conhecido pelos seus leitores o dia da semana em que
mais publica os anuacutencios de emprego Logo cabe agrave empresa descobrir o dia ideal
para publicar seus anuacutencios O que as empresas evitam eacute colocar anuacutencios em
feriados porque neles o resultado costumeiramente eacute menor
21 ndash RECUTAMENTO INTERNO E EXTERNO
211 - Recrutamento Interno
Segundo Chiavenato(2008) o Recrutamento eacute interno quando havendo
determinada vaga a empresa procura preenchecirc-la atraveacutes do remanejamento de
seus empregados que podem ser promovidos (movimentaccedilatildeo vertical) ou
transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou ainda transferidos com promoccedilatildeo
(movimentaccedilatildeo diagonal) Assim o recrutamento interno pode envolver
bull Transferecircncias de pessoal
bull Promoccedilotildees de pessoal
bull Transferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bull Programas de desenvolvimento de pessoal
bull Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal
26
O recrutamento interno exige uma intensa e contiacutenua coordenaccedilatildeo e
integraccedilatildeo do oacutergatildeo de Recrutamento com os demais oacutergatildeos da empresa e envolve
vaacuterios sistemas e bancos de dados Muitas organizaccedilotildees utilizam bancos de talentos
com pessoas capacitadas para o Recrutamento interno
Para tanto o Recrutamento interno baseia-se em dados e informaccedilotildees
relacionados com os outros subsistemas a saber
a) Resultados dos testes de seleccedilatildeo quando de seu ingresso na
organizaccedilatildeo
b) Resultados das avaliaccedilotildees de desempenho do candidato interno
c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiccediloamento de que
participou o candidato interno
d) Anaacutelise e descriccedilatildeo do cargo atual do candidato interno e do cargo que
se estaacute considerando a fim de se avaliar a diferenccedila entre ambos e dos
requisitos adicionais que se faratildeo necessaacuterios
e) Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento
das movimentaccedilotildees de pessoal para se verificar a trajetoacuteria mais
adequada do ocupante do cargo considerado
f) Condiccedilotildees de promoccedilatildeo do candidato interno (esta ldquono pontordquo de ser
promovido) e de substituiccedilatildeo (se o candidato interno jaacute tem substituto
preparado para seu lugar)
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Aproveita melhor o material humano da organizaccedilatildeo
2 Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionaacuterios
3 Incentiva a permanecircncia dos funcionaacuterios e a sua fidelidade agrave
organizaccedilatildeo
4 Ideal para situaccedilotildees de estabilidade e pouca mudanccedila ambiental
5 Natildeo requer socializaccedilatildeo organizacional de novos membros
6 Probabilidade de uma melhor seleccedilatildeo pois os candidatos satildeo bem
conhecidos
27
7 Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Pode bloquear a entrada de novas ideacuteias experiecircncias e expectativas
2 Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual
3 Manteacutem quase inalterado o atual patrimocircnio humano da organizaccedilatildeo
4 Ideal para empresas burocraacuteticas e mecaniacutesticas
5 Manteacutem e conserva a cultura organizacional existente
6 Funciona como um sistema fechado de reciclagem contiacutenua
212 ndash RECRUTAMENTO EXTERNO
Segundo Chiavenato(2008) O recrutamento externo funciona com
candidatos vindos de fora Havendo uma vaga a organizaccedilatildeo procura preenchecirc-la
com pessoas estranhas ou seja com candidatos externos atraiacutedos pelas teacutecnicas de
recrutamento O Recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais
disponiacuteveis ou aplicados em outras organizaccedilotildees e pode envolver uma ou mais das
seguintes teacutecnicas de recrutamento
bull Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em
outros recrutamentos
bull Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos funcionaacuterios da empresa
bull Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresa
bull Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classe
bull Contatos com universidades escolas agremiaccedilotildees estaduais diretoacuterios
acadecircmicos e centros de integraccedilatildeo empresa-escola
bull Conferecircncias e palestras em universidades e escolas
bull Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado em
termos de cooperaccedilatildeo muacutetua
bull Anuacutencios em jornais e revistas
28
bull Agecircncias de recrutamento
bull Viagens para recrutamento em outras localidades
bull Recrutamento on line atraveacutes da Internet
As teacutecnicas de Recrutamento citadas satildeo os meacutetodos atraveacutes dos quais a
organizaccedilatildeo divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de
RH mais adequadas Satildeo denominadas veiacuteculos de recrutamento pois satildeo
fundamentalmente meios de comunicaccedilatildeo
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Introduz sangue novo na organizaccedilatildeo talentos habilidades e
expectativas
2 Enriquece o patrimocircnio humano pelo aporte de novos talentos e
habilidades
3 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas
4 Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraccedilotildees
5 Incentiva a interaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o MRH
6 Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Afeta negativamente a motivaccedilatildeo dos atuais funcionaacuterios da organizaccedilatildeo
2 Reduz a fidelidade dos funcionaacuterios ao oferecer oportunidades a
estranhos
3 Requer aplicaccedilatildeo de teacutecnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos Isto significa custos operacionais
4 Exige esquemas de socializaccedilatildeo organizacional para os novos
funcionaacuterios Eacute mais custoso oneroso demorado e inseguro que o
recrutamento interno
29
213 ndash RECRUTAMENTO MISTO
Na praacutetica as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou
apenas recrutamento externo Ambos se complementam e se completam Ao fazer
um recrutamento interno o indiviacuteduo deslocado para a posiccedilatildeo vaga precisa ser
substituiacutedo em sua posiccedilatildeo atual Se eacute substituiacutedo por outro empregado o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida Quando se faz o
Recrutamento interno em algum ponto da organizaccedilatildeo surge uma posiccedilatildeo a ser
preenchida pelo Recrutamento externo a menos que seja cancelada Por outro lado
sempre que se faz recrutamento externo algum desafio oportunidade ou horizonte
devem ser oferecidos ao novo empregado sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organizaccedilatildeo que lhe pareccedila melhor
Devido agraves vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo
uma soluccedilatildeo ecleacutetica tem sido preferida pela maioria das empresas O recrutamento
misto ou seja aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de
recursos humanos
O recrutamento misto pode ser adotado em trecircs alternativas de sistema
a) Inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento
interno caso aquele natildeo apresente resultados desejaacuteveis A
empresa estaacute mais interessada na entrada de recursos humanos
do que em sua transformaccedilatildeo ou seja a empresa necessita de
pessoal jaacute qualificado no curto prazo e precisa importaacute-lo do
ambiente externo Natildeo encontrando candidatos externos agrave altura
lanccedila matildeo de seu proacuteprio pessoal natildeo considerando de iniacutecio os
criteacuterios acerca das qualificaccedilotildees necessaacuterias
b) Inicialmente recrutamento interno seguido de recrutamento
externo caso natildeo apresente resultados desejaacuteveis A empresa daacute
prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades
30
existentes Natildeo havendo candidatos internos agrave altura parte para o
recrutamento externo
c) Recrutamento externo e recrutamento interno concomitante Eacute o
caso em que a empresa estaacute mais preocupada com o
preenchimento de vaga existente seja por meio de input ou
mediante transformaccedilatildeo de recursos humanos Uma boa poliacutetica
de pessoal daacute preferecircncia aos candidatos internos sobre os
externos em casos de igualdade de condiccedilotildees entre eles Com
isto a empresa assegura-se de que natildeo estaacute descapitalizando
seus recursos humanos ao mesmo tempo em que cria condiccedilotildees
de sadia competiccedilatildeo profissional
31
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 3 tem como objetivo definir o processo seletivo e suas
caracteriacutesticas compreender como melhorar a seleccedilatildeo de pessoas descrever as
diferentes teacutecnicas de seleccedilatildeo e entender as tendecircncias que estatildeo ocorrendo no
processo seletivo
Segundo Luz Ricardo (2008) A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de escolha
dentre os candidatos Recrutados daqueles mais adequados aos cargos ao setor agrave
chefia imediata e a empresa Trata-se da escolha da pessoa certa para o lugar certo
1 ndash ETAPAS DO PROCESSO DE SELECcedilAtildeO
bull Solicitaccedilatildeo de Pessoal
Segundo Chiavenato Idalberto (2008) o processo de Seleccedilatildeo tem iniacutecio com a solicitaccedilatildeo de pessoal feita por qualquer setor da empresa Nesse documentoo requisitante geralmente algueacutem que ocupa cargo de chefia
discrimina o cargo que deve ser preenchido a escolaridade o tempo de
experiecircncia na funccedilatildeo o horaacuterio de trabalho e outros requisitos que ele
julgue importantes para que o ocupante possa desempenhar bem as suas
funccedilotildees
bull Triagem Inicial
Eacute uma avaliaccedilatildeo superficial feita pelo selecionador sobre as qualificaccedilotildees
essenciais e exigidas aos candidatos Por exemplo escolaridade altura porte fiacutesico sexo formaccedilatildeo acadecircmica especifica etc Essa avaliaccedilatildeo
inicial pode ser feita atraveacutes do contato direto com os candidatos
observando e indagando se eles preenchem determinados requisitos
32
considerados indispensaacuteveis agrave seleccedilatildeo A triagem pode ser feita tambeacutem
pela anaacutelise dos curriacuteculos ou das fichas de solicitaccedilatildeo de emprego
Com essa breve avaliaccedilatildeo o setor de seleccedilatildeo natildeo perde tempo e nem
dinheiro fazendo uma avaliaccedilatildeo detalhada (entrevistas aplicaccedilatildeo de
testes) de todos os candidatos que participam do processo seletivo Por
exemplo se o cargo exige pessoas altas excluem-se de pronto todos os
candidatos que natildeo apresentam essa caracteriacutestica essencial Se o cargo
exige niacutevel superior o selecionador deveraacute retirar do processo todos a
aqueles que natildeo preenchem esse requisito baacutesico
2 ndash TEacuteCNICAS DE SELECcedilAtildeO
21 ndash ENTREVISTA
A Entrevista de Seleccedilatildeo
De acordo com Luz Ricardo (2008) a teacutecnica mais utilizada no processo de
seleccedilatildeo de pessoas eacute a entrevista uma interaccedilatildeo do entrevistador com os
candidatos a emprego
Normalmente a entrevista de seleccedilatildeo eacute organizada em etapas
1ordf Etapa Abertura
2ordf Etapa Histoacuterico Profissional
3ordf Etapa Histoacuterico Escolar
4ordf Etapa Histoacuterico Familiar
5ordf Etapa Histoacuterico Social
6ordf Etapa Fechamento
Planejamento da Entrevista
Para fazer boa entrevista eacute necessaacuterio que ela seja planejada com a devida
antecedecircncia Nesse planejamento devemos considerar
bull O local em que seratildeo feitas as entrevistas
bull As perguntas que deveratildeo ser feitas
33
bull O horaacuterio das entrevistas
bull O material a ser utilizado durante as entrevistas
bull A anaacutelise dos curriacuteculos dos entrevistados
bull A preparaccedilatildeo de informaccedilatildeo sobre o cargo a ser preenchido etc
O primeiro aspecto a ser considerado eacute o local da entrevista Ele deve ser
acolhedor e privativo para que o entrevistado se sinta agrave vontade para conversar Eacute
muito desagradaacutevel quando o entrevistado sente falta de privacidade para falar ou
quando a entrevista eacute interrompida para o entrevistador atender algueacutem
pessoalmente ou por telefone As interrupccedilotildees atrapalham o ritmo da entrevista
aleacutem de causar nos candidatos a impressatildeo de desorganizaccedilatildeo
Para que a entrevista tenha ecircxito eacute necessaacuterio que o entrevistador saiba
que perguntas fazer aos candidatos a emprego Para isso eacute necessaacuterio que os
requisitos do cargo estejam na lembranccedila do entrevistador
Muito importante tambeacutem eacute deixar o candidato esperando pela entrevista por
um longo tempo por isso o entrevistador deve ser pontual
Outro cuidado importante refere-se ao material a ser utilizado durante a
entrevista Eacute importante que o entrevistador utilize um bloco de anotaccedilotildees para fazer
registros sobre o candidato Natildeo eacute recomendaacutevel fazer essas anotaccedilotildees no proacuteprio
curriacuteculo pois talvez ele tenha de ser entregue a outras pessoas
Igualmente importantes satildeo as respostas a que o entrevistador deve estar
preparando para responder sobre o cargo em questatildeo se haacute exigecircncia de horas
extras se haacute possibilidade de promoccedilatildeo qual o salaacuterio do cargo quais os benefiacutecios
oferecidos quais as principais responsabilidades do cargo etc A seguir relacionam-
se algumas perguntas que podem ser utilizadas nas diferentes etapas das
entrevistas de seleccedilatildeo para ajudar o selecionador na avaliaccedilatildeo dos candidatos
1ordm - Na abertura
Natildeo eacute recomendaacutevel iniciar as entrevistas fazendo perguntas aos
candidatos Antes o entrevistador deve assumir uma postura receptiva fazendo com
que se sinta agrave vontade Eacute recomendaacutevel cumprimentar o candidato cordialmente
levantando-se para recebecirc-lo independentemente do cargo para o qual ele esteja se
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candidatando Eacute natural que os candidatos fiquem tensos nos primeiros momentos
da entrevista apresentando sinais como tremor rubor ou palidez Daiacute a importacircncia
de se ldquoquebrar o gelordquo da entrevista deixando os candidatos mais relaxados e
confiantes Caso o candidato cometa algum deslize por estar nervoso o
entrevistador deve de imediato minimizar a situaccedilatildeo
Todaviadesde o iniacutecio da entrevista o entrevistador deve ficar atento agraves
reaccedilotildees de cada candidato para melhor avaliar o seu comportamento Eacute importante
tambeacutem natildeo fazer perguntas pessoais irrelevantes para o cargo
2deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Profissional
bull Quais as empresas em que trabalhou
As empresas em que o candidato trabalhou de alguma forma revelam a
qualidade da experiecircncia do candidato Geralmente grandes empresas
ou empresas organizadas tecircm os seus processos de trabalho mais
evoluiacutedos melhores recursos humanos melhor estrutura
organizacional melhor tecnologia etc
bull Qual era o seu salaacuterio
O ultimo salaacuterio do candidato e seu salaacuterio atual poderatildeo indicar a
vantagem para o candidato trabalhar na sua empresa em termos de
progresso material
bull Quanto tempo trabalhou em cada empresa
O tempo de permanecircncia em cada empresa indica o quanto o
candidato eacute estaacutevel ou natildeo A estabilidade tem vantagens e
desvantagens Como vantagem podemos dizer que o funcionaacuterio natildeo
tem tendecircncia a ldquopular de galho em galhordquo ou seja tende a
permanecer muito tempo numa mesma empresa Como desvantagem
podemos concluir que o funcionaacuterio soacute tem a experiecircncia a vivecircncia
dos trabalhos da cultura do modelo gerencial de uma uacutenica empresa
ou de umas empresas Vale destacar que a tendecircncia eacute de que as
pessoas permaneceratildeo cada vez menos tempo em cada empresa
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logo temos que avaliar a instabilidade com um certo cuidado sem
preconceitos
bull Quais foram as suas principais realizaccedilotildees
Haacute pessoas que trabalham por um longo periacuteodo em uma determinada
empresa sem deixar alguma contribuiccedilatildeo relevante Outras
independentemente do curto tempo promovem importantes
realizaccedilotildees Elas caracterizam a iniciativa a engenhosidade do
candidato e certamente a garantia de que ele ira realiza-las tambeacutem
em seu novo emprego
bull Nessa ultima empresa quais foram o seu cargo inicial e o seu cargo
final
Com essa pergunta o chefe poderaacute avaliar a trajetoacuteria profissional do
candidato em seu ultimo emprego ou seja poderaacute saber se o
candidato teve uma trajetoacuteria ascendente ou natildeo A trajetoacuteria
ascendente eacute uma boa indicaccedilatildeo sobre o desempenho eou potencial
do candidato
bull Qual a sua opiniatildeo sobre as empresas em que vocecirc trabalhou
Essa resposta pode indicar o grau de ressentimento do candidato em
relaccedilatildeo agrave sua empresa anterior ou em relaccedilatildeo ao seu chefe Pode
indicar o quanto o candidato tem de visatildeo global dos seus empregos
anteriores Pode revelar ainda se o motivo que levou o candidato a
deixar a empresa anterior tambeacutem estaacute presente na empresa agrave qual ele
estaacute se candidatando
bull Quais eram as suas atribuiccedilotildees no seu uacuteltimo cargo Descreva as
tarefas que vocecirc realizava numa semana tiacutepica
Agraves vezes conhecer somente os cargos que o candidato ocupou natildeo
basta pois de empresa para empresa o conteuacutedo dos cargos varia
Assim cargos de mesmo nome podem ter conteuacutedo agraves vezes
significativamente diferentes especialmente em se tratando de cargos
de chefia
bull Qual foi o motivo de vocecirc ter deixado os seus uacuteltimos empregos
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Eacute importante conhecer esses motivos pois eles podem estar
presentes tambeacutem na sua empresa
bull O que vocecirc mais gostava e o que menos gostava de fazer no seu
ultimo emprego
Uma das preocupaccedilotildees do chefe em relaccedilatildeo a um novo subordinado eacute
quando a sua adaptaccedilatildeo ao novo trabalho logo conhecer os trabalhos
favoritos e os que mais desagradam seus futuros subordinados eacute
fundamental
bull Em seus empregos anteriores vocecirc fazia horas extras Vocecirc tem
disponibilidade para realizala-las
Haacute pessoas que natildeo gostam ou natildeo pedem trabalhar fora do horaacuterio
normal logo trata-se de uma pergunta importante numa empresa que
pratica horas extras com frequumlecircncia
bull Em seus empregos anteriores vocecirc viajava com frequumlecircncia Vocecirc tem
disponibilidade para viajar
Alguns profissionais por razotildees familiares ou escolares natildeo tecircm
disponibilidade para viagens frequumlentes
bull Como era seu relacionamento com os colegas de trabalho e com o seu
chefe imediato
A resposta pode revelar alguma dificuldade de relacionamento
interpessoal do candidato
bull O que seus superiores hieraacuterquicos poderiam falar de positivo e
negativo a seu respeito E os seus subordinados
bull O que vocecirc mais gostaria de melhorar a seu respeito
bull O que faz com que perca a paciecircncia Fale sobre a uacuteltima vez que isso
aconteceu
bull Fale sobre um funcionaacuterio que vocecirc demitiu
bull Comente uma situaccedilatildeo na qual vocecirc achou justificaacutevel desobedecer a
uma poliacutetica da empresa
bull Decirc um exemplo de um trabalho realizado em que vocecirc tenha sido
bastante criativo
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bull Fale sobre uma trabalho realizado do qual vocecirc sente orgulho
bull Alguma vez vocecirc teve que repreender algueacutem Descreva a situaccedilatildeo
bull Descreva um problema de comunicaccedilatildeo que vocecirc tenha enfrentado
bull Fale sobre a mais importante decisatildeo que vocecirc tenha tomado
bull Alguma vez vocecirc jaacute fez algum trabalho desinteressante Como lidou
com isso
bull Qual a imagem que vocecirc faz de uma empresa ideal
bull Quais satildeo as suas expectativas profissionais e com relaccedilatildeo ao cargo
em questatildeo
bull De que forma vocecirc pode contribuir para o sucesso de nossa empresa
bull Que habilidades vocecirc desenvolveu para esse cargo
3ordf - Etapa Referente ao Histoacuterico Escolar
bull Qual eacute a sua formaccedilatildeo escolar
Aqui o candidato deveraacute demonstrar o seu niacutevel de escolaridade ou
seja se concluiu o primeiro o segundo ou o terceiro grau e em qual
especialidade ou ainda se possui poacutes-graduaccedilatildeo e tambeacutem em qual
especialidade
bull Como surgiu a escolha do seu curso
bull Vocecirc ainda esta estudando Pretende continuar a estudar
Essa resposta pode demonstrar a preocupaccedilatildeo do candidato com a sua
formaccedilatildeo ou a sua acomodaccedilatildeo Pode tambeacutem revelar alguma
limitaccedilatildeo para trabalhos realizados fora do expediente normal Pode
tambeacutem revelar o desgaste futuro que ele teraacute compatibilizando
trabalho e estudo
bull Em quais escolas vocecirc estudou
A qualidade da escola certamente da qualidade da formaccedilatildeo do
candidato a emprego embora natildeo seja o uacutenico
bull Quais as disciplinas que vocecirc mais gosta ou gostava
Essa resposta poderaacute dar indicaccedilotildees quanto a uma aacuterea de interesse
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do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
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bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
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Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
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memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
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- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
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exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
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bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
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por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
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Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
26
O recrutamento interno exige uma intensa e contiacutenua coordenaccedilatildeo e
integraccedilatildeo do oacutergatildeo de Recrutamento com os demais oacutergatildeos da empresa e envolve
vaacuterios sistemas e bancos de dados Muitas organizaccedilotildees utilizam bancos de talentos
com pessoas capacitadas para o Recrutamento interno
Para tanto o Recrutamento interno baseia-se em dados e informaccedilotildees
relacionados com os outros subsistemas a saber
a) Resultados dos testes de seleccedilatildeo quando de seu ingresso na
organizaccedilatildeo
b) Resultados das avaliaccedilotildees de desempenho do candidato interno
c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiccediloamento de que
participou o candidato interno
d) Anaacutelise e descriccedilatildeo do cargo atual do candidato interno e do cargo que
se estaacute considerando a fim de se avaliar a diferenccedila entre ambos e dos
requisitos adicionais que se faratildeo necessaacuterios
e) Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento
das movimentaccedilotildees de pessoal para se verificar a trajetoacuteria mais
adequada do ocupante do cargo considerado
f) Condiccedilotildees de promoccedilatildeo do candidato interno (esta ldquono pontordquo de ser
promovido) e de substituiccedilatildeo (se o candidato interno jaacute tem substituto
preparado para seu lugar)
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Aproveita melhor o material humano da organizaccedilatildeo
2 Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionaacuterios
3 Incentiva a permanecircncia dos funcionaacuterios e a sua fidelidade agrave
organizaccedilatildeo
4 Ideal para situaccedilotildees de estabilidade e pouca mudanccedila ambiental
5 Natildeo requer socializaccedilatildeo organizacional de novos membros
6 Probabilidade de uma melhor seleccedilatildeo pois os candidatos satildeo bem
conhecidos
27
7 Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Pode bloquear a entrada de novas ideacuteias experiecircncias e expectativas
2 Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual
3 Manteacutem quase inalterado o atual patrimocircnio humano da organizaccedilatildeo
4 Ideal para empresas burocraacuteticas e mecaniacutesticas
5 Manteacutem e conserva a cultura organizacional existente
6 Funciona como um sistema fechado de reciclagem contiacutenua
212 ndash RECRUTAMENTO EXTERNO
Segundo Chiavenato(2008) O recrutamento externo funciona com
candidatos vindos de fora Havendo uma vaga a organizaccedilatildeo procura preenchecirc-la
com pessoas estranhas ou seja com candidatos externos atraiacutedos pelas teacutecnicas de
recrutamento O Recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais
disponiacuteveis ou aplicados em outras organizaccedilotildees e pode envolver uma ou mais das
seguintes teacutecnicas de recrutamento
bull Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em
outros recrutamentos
bull Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos funcionaacuterios da empresa
bull Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresa
bull Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classe
bull Contatos com universidades escolas agremiaccedilotildees estaduais diretoacuterios
acadecircmicos e centros de integraccedilatildeo empresa-escola
bull Conferecircncias e palestras em universidades e escolas
bull Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado em
termos de cooperaccedilatildeo muacutetua
bull Anuacutencios em jornais e revistas
28
bull Agecircncias de recrutamento
bull Viagens para recrutamento em outras localidades
bull Recrutamento on line atraveacutes da Internet
As teacutecnicas de Recrutamento citadas satildeo os meacutetodos atraveacutes dos quais a
organizaccedilatildeo divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de
RH mais adequadas Satildeo denominadas veiacuteculos de recrutamento pois satildeo
fundamentalmente meios de comunicaccedilatildeo
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Introduz sangue novo na organizaccedilatildeo talentos habilidades e
expectativas
2 Enriquece o patrimocircnio humano pelo aporte de novos talentos e
habilidades
3 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas
4 Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraccedilotildees
5 Incentiva a interaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o MRH
6 Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Afeta negativamente a motivaccedilatildeo dos atuais funcionaacuterios da organizaccedilatildeo
2 Reduz a fidelidade dos funcionaacuterios ao oferecer oportunidades a
estranhos
3 Requer aplicaccedilatildeo de teacutecnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos Isto significa custos operacionais
4 Exige esquemas de socializaccedilatildeo organizacional para os novos
funcionaacuterios Eacute mais custoso oneroso demorado e inseguro que o
recrutamento interno
29
213 ndash RECRUTAMENTO MISTO
Na praacutetica as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou
apenas recrutamento externo Ambos se complementam e se completam Ao fazer
um recrutamento interno o indiviacuteduo deslocado para a posiccedilatildeo vaga precisa ser
substituiacutedo em sua posiccedilatildeo atual Se eacute substituiacutedo por outro empregado o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida Quando se faz o
Recrutamento interno em algum ponto da organizaccedilatildeo surge uma posiccedilatildeo a ser
preenchida pelo Recrutamento externo a menos que seja cancelada Por outro lado
sempre que se faz recrutamento externo algum desafio oportunidade ou horizonte
devem ser oferecidos ao novo empregado sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organizaccedilatildeo que lhe pareccedila melhor
Devido agraves vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo
uma soluccedilatildeo ecleacutetica tem sido preferida pela maioria das empresas O recrutamento
misto ou seja aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de
recursos humanos
O recrutamento misto pode ser adotado em trecircs alternativas de sistema
a) Inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento
interno caso aquele natildeo apresente resultados desejaacuteveis A
empresa estaacute mais interessada na entrada de recursos humanos
do que em sua transformaccedilatildeo ou seja a empresa necessita de
pessoal jaacute qualificado no curto prazo e precisa importaacute-lo do
ambiente externo Natildeo encontrando candidatos externos agrave altura
lanccedila matildeo de seu proacuteprio pessoal natildeo considerando de iniacutecio os
criteacuterios acerca das qualificaccedilotildees necessaacuterias
b) Inicialmente recrutamento interno seguido de recrutamento
externo caso natildeo apresente resultados desejaacuteveis A empresa daacute
prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades
30
existentes Natildeo havendo candidatos internos agrave altura parte para o
recrutamento externo
c) Recrutamento externo e recrutamento interno concomitante Eacute o
caso em que a empresa estaacute mais preocupada com o
preenchimento de vaga existente seja por meio de input ou
mediante transformaccedilatildeo de recursos humanos Uma boa poliacutetica
de pessoal daacute preferecircncia aos candidatos internos sobre os
externos em casos de igualdade de condiccedilotildees entre eles Com
isto a empresa assegura-se de que natildeo estaacute descapitalizando
seus recursos humanos ao mesmo tempo em que cria condiccedilotildees
de sadia competiccedilatildeo profissional
31
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 3 tem como objetivo definir o processo seletivo e suas
caracteriacutesticas compreender como melhorar a seleccedilatildeo de pessoas descrever as
diferentes teacutecnicas de seleccedilatildeo e entender as tendecircncias que estatildeo ocorrendo no
processo seletivo
Segundo Luz Ricardo (2008) A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de escolha
dentre os candidatos Recrutados daqueles mais adequados aos cargos ao setor agrave
chefia imediata e a empresa Trata-se da escolha da pessoa certa para o lugar certo
1 ndash ETAPAS DO PROCESSO DE SELECcedilAtildeO
bull Solicitaccedilatildeo de Pessoal
Segundo Chiavenato Idalberto (2008) o processo de Seleccedilatildeo tem iniacutecio com a solicitaccedilatildeo de pessoal feita por qualquer setor da empresa Nesse documentoo requisitante geralmente algueacutem que ocupa cargo de chefia
discrimina o cargo que deve ser preenchido a escolaridade o tempo de
experiecircncia na funccedilatildeo o horaacuterio de trabalho e outros requisitos que ele
julgue importantes para que o ocupante possa desempenhar bem as suas
funccedilotildees
bull Triagem Inicial
Eacute uma avaliaccedilatildeo superficial feita pelo selecionador sobre as qualificaccedilotildees
essenciais e exigidas aos candidatos Por exemplo escolaridade altura porte fiacutesico sexo formaccedilatildeo acadecircmica especifica etc Essa avaliaccedilatildeo
inicial pode ser feita atraveacutes do contato direto com os candidatos
observando e indagando se eles preenchem determinados requisitos
32
considerados indispensaacuteveis agrave seleccedilatildeo A triagem pode ser feita tambeacutem
pela anaacutelise dos curriacuteculos ou das fichas de solicitaccedilatildeo de emprego
Com essa breve avaliaccedilatildeo o setor de seleccedilatildeo natildeo perde tempo e nem
dinheiro fazendo uma avaliaccedilatildeo detalhada (entrevistas aplicaccedilatildeo de
testes) de todos os candidatos que participam do processo seletivo Por
exemplo se o cargo exige pessoas altas excluem-se de pronto todos os
candidatos que natildeo apresentam essa caracteriacutestica essencial Se o cargo
exige niacutevel superior o selecionador deveraacute retirar do processo todos a
aqueles que natildeo preenchem esse requisito baacutesico
2 ndash TEacuteCNICAS DE SELECcedilAtildeO
21 ndash ENTREVISTA
A Entrevista de Seleccedilatildeo
De acordo com Luz Ricardo (2008) a teacutecnica mais utilizada no processo de
seleccedilatildeo de pessoas eacute a entrevista uma interaccedilatildeo do entrevistador com os
candidatos a emprego
Normalmente a entrevista de seleccedilatildeo eacute organizada em etapas
1ordf Etapa Abertura
2ordf Etapa Histoacuterico Profissional
3ordf Etapa Histoacuterico Escolar
4ordf Etapa Histoacuterico Familiar
5ordf Etapa Histoacuterico Social
6ordf Etapa Fechamento
Planejamento da Entrevista
Para fazer boa entrevista eacute necessaacuterio que ela seja planejada com a devida
antecedecircncia Nesse planejamento devemos considerar
bull O local em que seratildeo feitas as entrevistas
bull As perguntas que deveratildeo ser feitas
33
bull O horaacuterio das entrevistas
bull O material a ser utilizado durante as entrevistas
bull A anaacutelise dos curriacuteculos dos entrevistados
bull A preparaccedilatildeo de informaccedilatildeo sobre o cargo a ser preenchido etc
O primeiro aspecto a ser considerado eacute o local da entrevista Ele deve ser
acolhedor e privativo para que o entrevistado se sinta agrave vontade para conversar Eacute
muito desagradaacutevel quando o entrevistado sente falta de privacidade para falar ou
quando a entrevista eacute interrompida para o entrevistador atender algueacutem
pessoalmente ou por telefone As interrupccedilotildees atrapalham o ritmo da entrevista
aleacutem de causar nos candidatos a impressatildeo de desorganizaccedilatildeo
Para que a entrevista tenha ecircxito eacute necessaacuterio que o entrevistador saiba
que perguntas fazer aos candidatos a emprego Para isso eacute necessaacuterio que os
requisitos do cargo estejam na lembranccedila do entrevistador
Muito importante tambeacutem eacute deixar o candidato esperando pela entrevista por
um longo tempo por isso o entrevistador deve ser pontual
Outro cuidado importante refere-se ao material a ser utilizado durante a
entrevista Eacute importante que o entrevistador utilize um bloco de anotaccedilotildees para fazer
registros sobre o candidato Natildeo eacute recomendaacutevel fazer essas anotaccedilotildees no proacuteprio
curriacuteculo pois talvez ele tenha de ser entregue a outras pessoas
Igualmente importantes satildeo as respostas a que o entrevistador deve estar
preparando para responder sobre o cargo em questatildeo se haacute exigecircncia de horas
extras se haacute possibilidade de promoccedilatildeo qual o salaacuterio do cargo quais os benefiacutecios
oferecidos quais as principais responsabilidades do cargo etc A seguir relacionam-
se algumas perguntas que podem ser utilizadas nas diferentes etapas das
entrevistas de seleccedilatildeo para ajudar o selecionador na avaliaccedilatildeo dos candidatos
1ordm - Na abertura
Natildeo eacute recomendaacutevel iniciar as entrevistas fazendo perguntas aos
candidatos Antes o entrevistador deve assumir uma postura receptiva fazendo com
que se sinta agrave vontade Eacute recomendaacutevel cumprimentar o candidato cordialmente
levantando-se para recebecirc-lo independentemente do cargo para o qual ele esteja se
34
candidatando Eacute natural que os candidatos fiquem tensos nos primeiros momentos
da entrevista apresentando sinais como tremor rubor ou palidez Daiacute a importacircncia
de se ldquoquebrar o gelordquo da entrevista deixando os candidatos mais relaxados e
confiantes Caso o candidato cometa algum deslize por estar nervoso o
entrevistador deve de imediato minimizar a situaccedilatildeo
Todaviadesde o iniacutecio da entrevista o entrevistador deve ficar atento agraves
reaccedilotildees de cada candidato para melhor avaliar o seu comportamento Eacute importante
tambeacutem natildeo fazer perguntas pessoais irrelevantes para o cargo
2deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Profissional
bull Quais as empresas em que trabalhou
As empresas em que o candidato trabalhou de alguma forma revelam a
qualidade da experiecircncia do candidato Geralmente grandes empresas
ou empresas organizadas tecircm os seus processos de trabalho mais
evoluiacutedos melhores recursos humanos melhor estrutura
organizacional melhor tecnologia etc
bull Qual era o seu salaacuterio
O ultimo salaacuterio do candidato e seu salaacuterio atual poderatildeo indicar a
vantagem para o candidato trabalhar na sua empresa em termos de
progresso material
bull Quanto tempo trabalhou em cada empresa
O tempo de permanecircncia em cada empresa indica o quanto o
candidato eacute estaacutevel ou natildeo A estabilidade tem vantagens e
desvantagens Como vantagem podemos dizer que o funcionaacuterio natildeo
tem tendecircncia a ldquopular de galho em galhordquo ou seja tende a
permanecer muito tempo numa mesma empresa Como desvantagem
podemos concluir que o funcionaacuterio soacute tem a experiecircncia a vivecircncia
dos trabalhos da cultura do modelo gerencial de uma uacutenica empresa
ou de umas empresas Vale destacar que a tendecircncia eacute de que as
pessoas permaneceratildeo cada vez menos tempo em cada empresa
35
logo temos que avaliar a instabilidade com um certo cuidado sem
preconceitos
bull Quais foram as suas principais realizaccedilotildees
Haacute pessoas que trabalham por um longo periacuteodo em uma determinada
empresa sem deixar alguma contribuiccedilatildeo relevante Outras
independentemente do curto tempo promovem importantes
realizaccedilotildees Elas caracterizam a iniciativa a engenhosidade do
candidato e certamente a garantia de que ele ira realiza-las tambeacutem
em seu novo emprego
bull Nessa ultima empresa quais foram o seu cargo inicial e o seu cargo
final
Com essa pergunta o chefe poderaacute avaliar a trajetoacuteria profissional do
candidato em seu ultimo emprego ou seja poderaacute saber se o
candidato teve uma trajetoacuteria ascendente ou natildeo A trajetoacuteria
ascendente eacute uma boa indicaccedilatildeo sobre o desempenho eou potencial
do candidato
bull Qual a sua opiniatildeo sobre as empresas em que vocecirc trabalhou
Essa resposta pode indicar o grau de ressentimento do candidato em
relaccedilatildeo agrave sua empresa anterior ou em relaccedilatildeo ao seu chefe Pode
indicar o quanto o candidato tem de visatildeo global dos seus empregos
anteriores Pode revelar ainda se o motivo que levou o candidato a
deixar a empresa anterior tambeacutem estaacute presente na empresa agrave qual ele
estaacute se candidatando
bull Quais eram as suas atribuiccedilotildees no seu uacuteltimo cargo Descreva as
tarefas que vocecirc realizava numa semana tiacutepica
Agraves vezes conhecer somente os cargos que o candidato ocupou natildeo
basta pois de empresa para empresa o conteuacutedo dos cargos varia
Assim cargos de mesmo nome podem ter conteuacutedo agraves vezes
significativamente diferentes especialmente em se tratando de cargos
de chefia
bull Qual foi o motivo de vocecirc ter deixado os seus uacuteltimos empregos
36
Eacute importante conhecer esses motivos pois eles podem estar
presentes tambeacutem na sua empresa
bull O que vocecirc mais gostava e o que menos gostava de fazer no seu
ultimo emprego
Uma das preocupaccedilotildees do chefe em relaccedilatildeo a um novo subordinado eacute
quando a sua adaptaccedilatildeo ao novo trabalho logo conhecer os trabalhos
favoritos e os que mais desagradam seus futuros subordinados eacute
fundamental
bull Em seus empregos anteriores vocecirc fazia horas extras Vocecirc tem
disponibilidade para realizala-las
Haacute pessoas que natildeo gostam ou natildeo pedem trabalhar fora do horaacuterio
normal logo trata-se de uma pergunta importante numa empresa que
pratica horas extras com frequumlecircncia
bull Em seus empregos anteriores vocecirc viajava com frequumlecircncia Vocecirc tem
disponibilidade para viajar
Alguns profissionais por razotildees familiares ou escolares natildeo tecircm
disponibilidade para viagens frequumlentes
bull Como era seu relacionamento com os colegas de trabalho e com o seu
chefe imediato
A resposta pode revelar alguma dificuldade de relacionamento
interpessoal do candidato
bull O que seus superiores hieraacuterquicos poderiam falar de positivo e
negativo a seu respeito E os seus subordinados
bull O que vocecirc mais gostaria de melhorar a seu respeito
bull O que faz com que perca a paciecircncia Fale sobre a uacuteltima vez que isso
aconteceu
bull Fale sobre um funcionaacuterio que vocecirc demitiu
bull Comente uma situaccedilatildeo na qual vocecirc achou justificaacutevel desobedecer a
uma poliacutetica da empresa
bull Decirc um exemplo de um trabalho realizado em que vocecirc tenha sido
bastante criativo
37
bull Fale sobre uma trabalho realizado do qual vocecirc sente orgulho
bull Alguma vez vocecirc teve que repreender algueacutem Descreva a situaccedilatildeo
bull Descreva um problema de comunicaccedilatildeo que vocecirc tenha enfrentado
bull Fale sobre a mais importante decisatildeo que vocecirc tenha tomado
bull Alguma vez vocecirc jaacute fez algum trabalho desinteressante Como lidou
com isso
bull Qual a imagem que vocecirc faz de uma empresa ideal
bull Quais satildeo as suas expectativas profissionais e com relaccedilatildeo ao cargo
em questatildeo
bull De que forma vocecirc pode contribuir para o sucesso de nossa empresa
bull Que habilidades vocecirc desenvolveu para esse cargo
3ordf - Etapa Referente ao Histoacuterico Escolar
bull Qual eacute a sua formaccedilatildeo escolar
Aqui o candidato deveraacute demonstrar o seu niacutevel de escolaridade ou
seja se concluiu o primeiro o segundo ou o terceiro grau e em qual
especialidade ou ainda se possui poacutes-graduaccedilatildeo e tambeacutem em qual
especialidade
bull Como surgiu a escolha do seu curso
bull Vocecirc ainda esta estudando Pretende continuar a estudar
Essa resposta pode demonstrar a preocupaccedilatildeo do candidato com a sua
formaccedilatildeo ou a sua acomodaccedilatildeo Pode tambeacutem revelar alguma
limitaccedilatildeo para trabalhos realizados fora do expediente normal Pode
tambeacutem revelar o desgaste futuro que ele teraacute compatibilizando
trabalho e estudo
bull Em quais escolas vocecirc estudou
A qualidade da escola certamente da qualidade da formaccedilatildeo do
candidato a emprego embora natildeo seja o uacutenico
bull Quais as disciplinas que vocecirc mais gosta ou gostava
Essa resposta poderaacute dar indicaccedilotildees quanto a uma aacuterea de interesse
38
do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
39
bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
40
Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
42
- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
43
exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
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5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
27
7 Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1 Pode bloquear a entrada de novas ideacuteias experiecircncias e expectativas
2 Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual
3 Manteacutem quase inalterado o atual patrimocircnio humano da organizaccedilatildeo
4 Ideal para empresas burocraacuteticas e mecaniacutesticas
5 Manteacutem e conserva a cultura organizacional existente
6 Funciona como um sistema fechado de reciclagem contiacutenua
212 ndash RECRUTAMENTO EXTERNO
Segundo Chiavenato(2008) O recrutamento externo funciona com
candidatos vindos de fora Havendo uma vaga a organizaccedilatildeo procura preenchecirc-la
com pessoas estranhas ou seja com candidatos externos atraiacutedos pelas teacutecnicas de
recrutamento O Recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais
disponiacuteveis ou aplicados em outras organizaccedilotildees e pode envolver uma ou mais das
seguintes teacutecnicas de recrutamento
bull Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em
outros recrutamentos
bull Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos funcionaacuterios da empresa
bull Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresa
bull Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classe
bull Contatos com universidades escolas agremiaccedilotildees estaduais diretoacuterios
acadecircmicos e centros de integraccedilatildeo empresa-escola
bull Conferecircncias e palestras em universidades e escolas
bull Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado em
termos de cooperaccedilatildeo muacutetua
bull Anuacutencios em jornais e revistas
28
bull Agecircncias de recrutamento
bull Viagens para recrutamento em outras localidades
bull Recrutamento on line atraveacutes da Internet
As teacutecnicas de Recrutamento citadas satildeo os meacutetodos atraveacutes dos quais a
organizaccedilatildeo divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de
RH mais adequadas Satildeo denominadas veiacuteculos de recrutamento pois satildeo
fundamentalmente meios de comunicaccedilatildeo
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Introduz sangue novo na organizaccedilatildeo talentos habilidades e
expectativas
2 Enriquece o patrimocircnio humano pelo aporte de novos talentos e
habilidades
3 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas
4 Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraccedilotildees
5 Incentiva a interaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o MRH
6 Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Afeta negativamente a motivaccedilatildeo dos atuais funcionaacuterios da organizaccedilatildeo
2 Reduz a fidelidade dos funcionaacuterios ao oferecer oportunidades a
estranhos
3 Requer aplicaccedilatildeo de teacutecnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos Isto significa custos operacionais
4 Exige esquemas de socializaccedilatildeo organizacional para os novos
funcionaacuterios Eacute mais custoso oneroso demorado e inseguro que o
recrutamento interno
29
213 ndash RECRUTAMENTO MISTO
Na praacutetica as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou
apenas recrutamento externo Ambos se complementam e se completam Ao fazer
um recrutamento interno o indiviacuteduo deslocado para a posiccedilatildeo vaga precisa ser
substituiacutedo em sua posiccedilatildeo atual Se eacute substituiacutedo por outro empregado o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida Quando se faz o
Recrutamento interno em algum ponto da organizaccedilatildeo surge uma posiccedilatildeo a ser
preenchida pelo Recrutamento externo a menos que seja cancelada Por outro lado
sempre que se faz recrutamento externo algum desafio oportunidade ou horizonte
devem ser oferecidos ao novo empregado sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organizaccedilatildeo que lhe pareccedila melhor
Devido agraves vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo
uma soluccedilatildeo ecleacutetica tem sido preferida pela maioria das empresas O recrutamento
misto ou seja aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de
recursos humanos
O recrutamento misto pode ser adotado em trecircs alternativas de sistema
a) Inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento
interno caso aquele natildeo apresente resultados desejaacuteveis A
empresa estaacute mais interessada na entrada de recursos humanos
do que em sua transformaccedilatildeo ou seja a empresa necessita de
pessoal jaacute qualificado no curto prazo e precisa importaacute-lo do
ambiente externo Natildeo encontrando candidatos externos agrave altura
lanccedila matildeo de seu proacuteprio pessoal natildeo considerando de iniacutecio os
criteacuterios acerca das qualificaccedilotildees necessaacuterias
b) Inicialmente recrutamento interno seguido de recrutamento
externo caso natildeo apresente resultados desejaacuteveis A empresa daacute
prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades
30
existentes Natildeo havendo candidatos internos agrave altura parte para o
recrutamento externo
c) Recrutamento externo e recrutamento interno concomitante Eacute o
caso em que a empresa estaacute mais preocupada com o
preenchimento de vaga existente seja por meio de input ou
mediante transformaccedilatildeo de recursos humanos Uma boa poliacutetica
de pessoal daacute preferecircncia aos candidatos internos sobre os
externos em casos de igualdade de condiccedilotildees entre eles Com
isto a empresa assegura-se de que natildeo estaacute descapitalizando
seus recursos humanos ao mesmo tempo em que cria condiccedilotildees
de sadia competiccedilatildeo profissional
31
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 3 tem como objetivo definir o processo seletivo e suas
caracteriacutesticas compreender como melhorar a seleccedilatildeo de pessoas descrever as
diferentes teacutecnicas de seleccedilatildeo e entender as tendecircncias que estatildeo ocorrendo no
processo seletivo
Segundo Luz Ricardo (2008) A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de escolha
dentre os candidatos Recrutados daqueles mais adequados aos cargos ao setor agrave
chefia imediata e a empresa Trata-se da escolha da pessoa certa para o lugar certo
1 ndash ETAPAS DO PROCESSO DE SELECcedilAtildeO
bull Solicitaccedilatildeo de Pessoal
Segundo Chiavenato Idalberto (2008) o processo de Seleccedilatildeo tem iniacutecio com a solicitaccedilatildeo de pessoal feita por qualquer setor da empresa Nesse documentoo requisitante geralmente algueacutem que ocupa cargo de chefia
discrimina o cargo que deve ser preenchido a escolaridade o tempo de
experiecircncia na funccedilatildeo o horaacuterio de trabalho e outros requisitos que ele
julgue importantes para que o ocupante possa desempenhar bem as suas
funccedilotildees
bull Triagem Inicial
Eacute uma avaliaccedilatildeo superficial feita pelo selecionador sobre as qualificaccedilotildees
essenciais e exigidas aos candidatos Por exemplo escolaridade altura porte fiacutesico sexo formaccedilatildeo acadecircmica especifica etc Essa avaliaccedilatildeo
inicial pode ser feita atraveacutes do contato direto com os candidatos
observando e indagando se eles preenchem determinados requisitos
32
considerados indispensaacuteveis agrave seleccedilatildeo A triagem pode ser feita tambeacutem
pela anaacutelise dos curriacuteculos ou das fichas de solicitaccedilatildeo de emprego
Com essa breve avaliaccedilatildeo o setor de seleccedilatildeo natildeo perde tempo e nem
dinheiro fazendo uma avaliaccedilatildeo detalhada (entrevistas aplicaccedilatildeo de
testes) de todos os candidatos que participam do processo seletivo Por
exemplo se o cargo exige pessoas altas excluem-se de pronto todos os
candidatos que natildeo apresentam essa caracteriacutestica essencial Se o cargo
exige niacutevel superior o selecionador deveraacute retirar do processo todos a
aqueles que natildeo preenchem esse requisito baacutesico
2 ndash TEacuteCNICAS DE SELECcedilAtildeO
21 ndash ENTREVISTA
A Entrevista de Seleccedilatildeo
De acordo com Luz Ricardo (2008) a teacutecnica mais utilizada no processo de
seleccedilatildeo de pessoas eacute a entrevista uma interaccedilatildeo do entrevistador com os
candidatos a emprego
Normalmente a entrevista de seleccedilatildeo eacute organizada em etapas
1ordf Etapa Abertura
2ordf Etapa Histoacuterico Profissional
3ordf Etapa Histoacuterico Escolar
4ordf Etapa Histoacuterico Familiar
5ordf Etapa Histoacuterico Social
6ordf Etapa Fechamento
Planejamento da Entrevista
Para fazer boa entrevista eacute necessaacuterio que ela seja planejada com a devida
antecedecircncia Nesse planejamento devemos considerar
bull O local em que seratildeo feitas as entrevistas
bull As perguntas que deveratildeo ser feitas
33
bull O horaacuterio das entrevistas
bull O material a ser utilizado durante as entrevistas
bull A anaacutelise dos curriacuteculos dos entrevistados
bull A preparaccedilatildeo de informaccedilatildeo sobre o cargo a ser preenchido etc
O primeiro aspecto a ser considerado eacute o local da entrevista Ele deve ser
acolhedor e privativo para que o entrevistado se sinta agrave vontade para conversar Eacute
muito desagradaacutevel quando o entrevistado sente falta de privacidade para falar ou
quando a entrevista eacute interrompida para o entrevistador atender algueacutem
pessoalmente ou por telefone As interrupccedilotildees atrapalham o ritmo da entrevista
aleacutem de causar nos candidatos a impressatildeo de desorganizaccedilatildeo
Para que a entrevista tenha ecircxito eacute necessaacuterio que o entrevistador saiba
que perguntas fazer aos candidatos a emprego Para isso eacute necessaacuterio que os
requisitos do cargo estejam na lembranccedila do entrevistador
Muito importante tambeacutem eacute deixar o candidato esperando pela entrevista por
um longo tempo por isso o entrevistador deve ser pontual
Outro cuidado importante refere-se ao material a ser utilizado durante a
entrevista Eacute importante que o entrevistador utilize um bloco de anotaccedilotildees para fazer
registros sobre o candidato Natildeo eacute recomendaacutevel fazer essas anotaccedilotildees no proacuteprio
curriacuteculo pois talvez ele tenha de ser entregue a outras pessoas
Igualmente importantes satildeo as respostas a que o entrevistador deve estar
preparando para responder sobre o cargo em questatildeo se haacute exigecircncia de horas
extras se haacute possibilidade de promoccedilatildeo qual o salaacuterio do cargo quais os benefiacutecios
oferecidos quais as principais responsabilidades do cargo etc A seguir relacionam-
se algumas perguntas que podem ser utilizadas nas diferentes etapas das
entrevistas de seleccedilatildeo para ajudar o selecionador na avaliaccedilatildeo dos candidatos
1ordm - Na abertura
Natildeo eacute recomendaacutevel iniciar as entrevistas fazendo perguntas aos
candidatos Antes o entrevistador deve assumir uma postura receptiva fazendo com
que se sinta agrave vontade Eacute recomendaacutevel cumprimentar o candidato cordialmente
levantando-se para recebecirc-lo independentemente do cargo para o qual ele esteja se
34
candidatando Eacute natural que os candidatos fiquem tensos nos primeiros momentos
da entrevista apresentando sinais como tremor rubor ou palidez Daiacute a importacircncia
de se ldquoquebrar o gelordquo da entrevista deixando os candidatos mais relaxados e
confiantes Caso o candidato cometa algum deslize por estar nervoso o
entrevistador deve de imediato minimizar a situaccedilatildeo
Todaviadesde o iniacutecio da entrevista o entrevistador deve ficar atento agraves
reaccedilotildees de cada candidato para melhor avaliar o seu comportamento Eacute importante
tambeacutem natildeo fazer perguntas pessoais irrelevantes para o cargo
2deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Profissional
bull Quais as empresas em que trabalhou
As empresas em que o candidato trabalhou de alguma forma revelam a
qualidade da experiecircncia do candidato Geralmente grandes empresas
ou empresas organizadas tecircm os seus processos de trabalho mais
evoluiacutedos melhores recursos humanos melhor estrutura
organizacional melhor tecnologia etc
bull Qual era o seu salaacuterio
O ultimo salaacuterio do candidato e seu salaacuterio atual poderatildeo indicar a
vantagem para o candidato trabalhar na sua empresa em termos de
progresso material
bull Quanto tempo trabalhou em cada empresa
O tempo de permanecircncia em cada empresa indica o quanto o
candidato eacute estaacutevel ou natildeo A estabilidade tem vantagens e
desvantagens Como vantagem podemos dizer que o funcionaacuterio natildeo
tem tendecircncia a ldquopular de galho em galhordquo ou seja tende a
permanecer muito tempo numa mesma empresa Como desvantagem
podemos concluir que o funcionaacuterio soacute tem a experiecircncia a vivecircncia
dos trabalhos da cultura do modelo gerencial de uma uacutenica empresa
ou de umas empresas Vale destacar que a tendecircncia eacute de que as
pessoas permaneceratildeo cada vez menos tempo em cada empresa
35
logo temos que avaliar a instabilidade com um certo cuidado sem
preconceitos
bull Quais foram as suas principais realizaccedilotildees
Haacute pessoas que trabalham por um longo periacuteodo em uma determinada
empresa sem deixar alguma contribuiccedilatildeo relevante Outras
independentemente do curto tempo promovem importantes
realizaccedilotildees Elas caracterizam a iniciativa a engenhosidade do
candidato e certamente a garantia de que ele ira realiza-las tambeacutem
em seu novo emprego
bull Nessa ultima empresa quais foram o seu cargo inicial e o seu cargo
final
Com essa pergunta o chefe poderaacute avaliar a trajetoacuteria profissional do
candidato em seu ultimo emprego ou seja poderaacute saber se o
candidato teve uma trajetoacuteria ascendente ou natildeo A trajetoacuteria
ascendente eacute uma boa indicaccedilatildeo sobre o desempenho eou potencial
do candidato
bull Qual a sua opiniatildeo sobre as empresas em que vocecirc trabalhou
Essa resposta pode indicar o grau de ressentimento do candidato em
relaccedilatildeo agrave sua empresa anterior ou em relaccedilatildeo ao seu chefe Pode
indicar o quanto o candidato tem de visatildeo global dos seus empregos
anteriores Pode revelar ainda se o motivo que levou o candidato a
deixar a empresa anterior tambeacutem estaacute presente na empresa agrave qual ele
estaacute se candidatando
bull Quais eram as suas atribuiccedilotildees no seu uacuteltimo cargo Descreva as
tarefas que vocecirc realizava numa semana tiacutepica
Agraves vezes conhecer somente os cargos que o candidato ocupou natildeo
basta pois de empresa para empresa o conteuacutedo dos cargos varia
Assim cargos de mesmo nome podem ter conteuacutedo agraves vezes
significativamente diferentes especialmente em se tratando de cargos
de chefia
bull Qual foi o motivo de vocecirc ter deixado os seus uacuteltimos empregos
36
Eacute importante conhecer esses motivos pois eles podem estar
presentes tambeacutem na sua empresa
bull O que vocecirc mais gostava e o que menos gostava de fazer no seu
ultimo emprego
Uma das preocupaccedilotildees do chefe em relaccedilatildeo a um novo subordinado eacute
quando a sua adaptaccedilatildeo ao novo trabalho logo conhecer os trabalhos
favoritos e os que mais desagradam seus futuros subordinados eacute
fundamental
bull Em seus empregos anteriores vocecirc fazia horas extras Vocecirc tem
disponibilidade para realizala-las
Haacute pessoas que natildeo gostam ou natildeo pedem trabalhar fora do horaacuterio
normal logo trata-se de uma pergunta importante numa empresa que
pratica horas extras com frequumlecircncia
bull Em seus empregos anteriores vocecirc viajava com frequumlecircncia Vocecirc tem
disponibilidade para viajar
Alguns profissionais por razotildees familiares ou escolares natildeo tecircm
disponibilidade para viagens frequumlentes
bull Como era seu relacionamento com os colegas de trabalho e com o seu
chefe imediato
A resposta pode revelar alguma dificuldade de relacionamento
interpessoal do candidato
bull O que seus superiores hieraacuterquicos poderiam falar de positivo e
negativo a seu respeito E os seus subordinados
bull O que vocecirc mais gostaria de melhorar a seu respeito
bull O que faz com que perca a paciecircncia Fale sobre a uacuteltima vez que isso
aconteceu
bull Fale sobre um funcionaacuterio que vocecirc demitiu
bull Comente uma situaccedilatildeo na qual vocecirc achou justificaacutevel desobedecer a
uma poliacutetica da empresa
bull Decirc um exemplo de um trabalho realizado em que vocecirc tenha sido
bastante criativo
37
bull Fale sobre uma trabalho realizado do qual vocecirc sente orgulho
bull Alguma vez vocecirc teve que repreender algueacutem Descreva a situaccedilatildeo
bull Descreva um problema de comunicaccedilatildeo que vocecirc tenha enfrentado
bull Fale sobre a mais importante decisatildeo que vocecirc tenha tomado
bull Alguma vez vocecirc jaacute fez algum trabalho desinteressante Como lidou
com isso
bull Qual a imagem que vocecirc faz de uma empresa ideal
bull Quais satildeo as suas expectativas profissionais e com relaccedilatildeo ao cargo
em questatildeo
bull De que forma vocecirc pode contribuir para o sucesso de nossa empresa
bull Que habilidades vocecirc desenvolveu para esse cargo
3ordf - Etapa Referente ao Histoacuterico Escolar
bull Qual eacute a sua formaccedilatildeo escolar
Aqui o candidato deveraacute demonstrar o seu niacutevel de escolaridade ou
seja se concluiu o primeiro o segundo ou o terceiro grau e em qual
especialidade ou ainda se possui poacutes-graduaccedilatildeo e tambeacutem em qual
especialidade
bull Como surgiu a escolha do seu curso
bull Vocecirc ainda esta estudando Pretende continuar a estudar
Essa resposta pode demonstrar a preocupaccedilatildeo do candidato com a sua
formaccedilatildeo ou a sua acomodaccedilatildeo Pode tambeacutem revelar alguma
limitaccedilatildeo para trabalhos realizados fora do expediente normal Pode
tambeacutem revelar o desgaste futuro que ele teraacute compatibilizando
trabalho e estudo
bull Em quais escolas vocecirc estudou
A qualidade da escola certamente da qualidade da formaccedilatildeo do
candidato a emprego embora natildeo seja o uacutenico
bull Quais as disciplinas que vocecirc mais gosta ou gostava
Essa resposta poderaacute dar indicaccedilotildees quanto a uma aacuterea de interesse
38
do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
39
bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
40
Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
42
- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
43
exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
28
bull Agecircncias de recrutamento
bull Viagens para recrutamento em outras localidades
bull Recrutamento on line atraveacutes da Internet
As teacutecnicas de Recrutamento citadas satildeo os meacutetodos atraveacutes dos quais a
organizaccedilatildeo divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de
RH mais adequadas Satildeo denominadas veiacuteculos de recrutamento pois satildeo
fundamentalmente meios de comunicaccedilatildeo
bull VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Introduz sangue novo na organizaccedilatildeo talentos habilidades e
expectativas
2 Enriquece o patrimocircnio humano pelo aporte de novos talentos e
habilidades
3 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas
4 Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraccedilotildees
5 Incentiva a interaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com o MRH
6 Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual
bull DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1 Afeta negativamente a motivaccedilatildeo dos atuais funcionaacuterios da organizaccedilatildeo
2 Reduz a fidelidade dos funcionaacuterios ao oferecer oportunidades a
estranhos
3 Requer aplicaccedilatildeo de teacutecnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos Isto significa custos operacionais
4 Exige esquemas de socializaccedilatildeo organizacional para os novos
funcionaacuterios Eacute mais custoso oneroso demorado e inseguro que o
recrutamento interno
29
213 ndash RECRUTAMENTO MISTO
Na praacutetica as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou
apenas recrutamento externo Ambos se complementam e se completam Ao fazer
um recrutamento interno o indiviacuteduo deslocado para a posiccedilatildeo vaga precisa ser
substituiacutedo em sua posiccedilatildeo atual Se eacute substituiacutedo por outro empregado o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida Quando se faz o
Recrutamento interno em algum ponto da organizaccedilatildeo surge uma posiccedilatildeo a ser
preenchida pelo Recrutamento externo a menos que seja cancelada Por outro lado
sempre que se faz recrutamento externo algum desafio oportunidade ou horizonte
devem ser oferecidos ao novo empregado sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organizaccedilatildeo que lhe pareccedila melhor
Devido agraves vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo
uma soluccedilatildeo ecleacutetica tem sido preferida pela maioria das empresas O recrutamento
misto ou seja aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de
recursos humanos
O recrutamento misto pode ser adotado em trecircs alternativas de sistema
a) Inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento
interno caso aquele natildeo apresente resultados desejaacuteveis A
empresa estaacute mais interessada na entrada de recursos humanos
do que em sua transformaccedilatildeo ou seja a empresa necessita de
pessoal jaacute qualificado no curto prazo e precisa importaacute-lo do
ambiente externo Natildeo encontrando candidatos externos agrave altura
lanccedila matildeo de seu proacuteprio pessoal natildeo considerando de iniacutecio os
criteacuterios acerca das qualificaccedilotildees necessaacuterias
b) Inicialmente recrutamento interno seguido de recrutamento
externo caso natildeo apresente resultados desejaacuteveis A empresa daacute
prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades
30
existentes Natildeo havendo candidatos internos agrave altura parte para o
recrutamento externo
c) Recrutamento externo e recrutamento interno concomitante Eacute o
caso em que a empresa estaacute mais preocupada com o
preenchimento de vaga existente seja por meio de input ou
mediante transformaccedilatildeo de recursos humanos Uma boa poliacutetica
de pessoal daacute preferecircncia aos candidatos internos sobre os
externos em casos de igualdade de condiccedilotildees entre eles Com
isto a empresa assegura-se de que natildeo estaacute descapitalizando
seus recursos humanos ao mesmo tempo em que cria condiccedilotildees
de sadia competiccedilatildeo profissional
31
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 3 tem como objetivo definir o processo seletivo e suas
caracteriacutesticas compreender como melhorar a seleccedilatildeo de pessoas descrever as
diferentes teacutecnicas de seleccedilatildeo e entender as tendecircncias que estatildeo ocorrendo no
processo seletivo
Segundo Luz Ricardo (2008) A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de escolha
dentre os candidatos Recrutados daqueles mais adequados aos cargos ao setor agrave
chefia imediata e a empresa Trata-se da escolha da pessoa certa para o lugar certo
1 ndash ETAPAS DO PROCESSO DE SELECcedilAtildeO
bull Solicitaccedilatildeo de Pessoal
Segundo Chiavenato Idalberto (2008) o processo de Seleccedilatildeo tem iniacutecio com a solicitaccedilatildeo de pessoal feita por qualquer setor da empresa Nesse documentoo requisitante geralmente algueacutem que ocupa cargo de chefia
discrimina o cargo que deve ser preenchido a escolaridade o tempo de
experiecircncia na funccedilatildeo o horaacuterio de trabalho e outros requisitos que ele
julgue importantes para que o ocupante possa desempenhar bem as suas
funccedilotildees
bull Triagem Inicial
Eacute uma avaliaccedilatildeo superficial feita pelo selecionador sobre as qualificaccedilotildees
essenciais e exigidas aos candidatos Por exemplo escolaridade altura porte fiacutesico sexo formaccedilatildeo acadecircmica especifica etc Essa avaliaccedilatildeo
inicial pode ser feita atraveacutes do contato direto com os candidatos
observando e indagando se eles preenchem determinados requisitos
32
considerados indispensaacuteveis agrave seleccedilatildeo A triagem pode ser feita tambeacutem
pela anaacutelise dos curriacuteculos ou das fichas de solicitaccedilatildeo de emprego
Com essa breve avaliaccedilatildeo o setor de seleccedilatildeo natildeo perde tempo e nem
dinheiro fazendo uma avaliaccedilatildeo detalhada (entrevistas aplicaccedilatildeo de
testes) de todos os candidatos que participam do processo seletivo Por
exemplo se o cargo exige pessoas altas excluem-se de pronto todos os
candidatos que natildeo apresentam essa caracteriacutestica essencial Se o cargo
exige niacutevel superior o selecionador deveraacute retirar do processo todos a
aqueles que natildeo preenchem esse requisito baacutesico
2 ndash TEacuteCNICAS DE SELECcedilAtildeO
21 ndash ENTREVISTA
A Entrevista de Seleccedilatildeo
De acordo com Luz Ricardo (2008) a teacutecnica mais utilizada no processo de
seleccedilatildeo de pessoas eacute a entrevista uma interaccedilatildeo do entrevistador com os
candidatos a emprego
Normalmente a entrevista de seleccedilatildeo eacute organizada em etapas
1ordf Etapa Abertura
2ordf Etapa Histoacuterico Profissional
3ordf Etapa Histoacuterico Escolar
4ordf Etapa Histoacuterico Familiar
5ordf Etapa Histoacuterico Social
6ordf Etapa Fechamento
Planejamento da Entrevista
Para fazer boa entrevista eacute necessaacuterio que ela seja planejada com a devida
antecedecircncia Nesse planejamento devemos considerar
bull O local em que seratildeo feitas as entrevistas
bull As perguntas que deveratildeo ser feitas
33
bull O horaacuterio das entrevistas
bull O material a ser utilizado durante as entrevistas
bull A anaacutelise dos curriacuteculos dos entrevistados
bull A preparaccedilatildeo de informaccedilatildeo sobre o cargo a ser preenchido etc
O primeiro aspecto a ser considerado eacute o local da entrevista Ele deve ser
acolhedor e privativo para que o entrevistado se sinta agrave vontade para conversar Eacute
muito desagradaacutevel quando o entrevistado sente falta de privacidade para falar ou
quando a entrevista eacute interrompida para o entrevistador atender algueacutem
pessoalmente ou por telefone As interrupccedilotildees atrapalham o ritmo da entrevista
aleacutem de causar nos candidatos a impressatildeo de desorganizaccedilatildeo
Para que a entrevista tenha ecircxito eacute necessaacuterio que o entrevistador saiba
que perguntas fazer aos candidatos a emprego Para isso eacute necessaacuterio que os
requisitos do cargo estejam na lembranccedila do entrevistador
Muito importante tambeacutem eacute deixar o candidato esperando pela entrevista por
um longo tempo por isso o entrevistador deve ser pontual
Outro cuidado importante refere-se ao material a ser utilizado durante a
entrevista Eacute importante que o entrevistador utilize um bloco de anotaccedilotildees para fazer
registros sobre o candidato Natildeo eacute recomendaacutevel fazer essas anotaccedilotildees no proacuteprio
curriacuteculo pois talvez ele tenha de ser entregue a outras pessoas
Igualmente importantes satildeo as respostas a que o entrevistador deve estar
preparando para responder sobre o cargo em questatildeo se haacute exigecircncia de horas
extras se haacute possibilidade de promoccedilatildeo qual o salaacuterio do cargo quais os benefiacutecios
oferecidos quais as principais responsabilidades do cargo etc A seguir relacionam-
se algumas perguntas que podem ser utilizadas nas diferentes etapas das
entrevistas de seleccedilatildeo para ajudar o selecionador na avaliaccedilatildeo dos candidatos
1ordm - Na abertura
Natildeo eacute recomendaacutevel iniciar as entrevistas fazendo perguntas aos
candidatos Antes o entrevistador deve assumir uma postura receptiva fazendo com
que se sinta agrave vontade Eacute recomendaacutevel cumprimentar o candidato cordialmente
levantando-se para recebecirc-lo independentemente do cargo para o qual ele esteja se
34
candidatando Eacute natural que os candidatos fiquem tensos nos primeiros momentos
da entrevista apresentando sinais como tremor rubor ou palidez Daiacute a importacircncia
de se ldquoquebrar o gelordquo da entrevista deixando os candidatos mais relaxados e
confiantes Caso o candidato cometa algum deslize por estar nervoso o
entrevistador deve de imediato minimizar a situaccedilatildeo
Todaviadesde o iniacutecio da entrevista o entrevistador deve ficar atento agraves
reaccedilotildees de cada candidato para melhor avaliar o seu comportamento Eacute importante
tambeacutem natildeo fazer perguntas pessoais irrelevantes para o cargo
2deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Profissional
bull Quais as empresas em que trabalhou
As empresas em que o candidato trabalhou de alguma forma revelam a
qualidade da experiecircncia do candidato Geralmente grandes empresas
ou empresas organizadas tecircm os seus processos de trabalho mais
evoluiacutedos melhores recursos humanos melhor estrutura
organizacional melhor tecnologia etc
bull Qual era o seu salaacuterio
O ultimo salaacuterio do candidato e seu salaacuterio atual poderatildeo indicar a
vantagem para o candidato trabalhar na sua empresa em termos de
progresso material
bull Quanto tempo trabalhou em cada empresa
O tempo de permanecircncia em cada empresa indica o quanto o
candidato eacute estaacutevel ou natildeo A estabilidade tem vantagens e
desvantagens Como vantagem podemos dizer que o funcionaacuterio natildeo
tem tendecircncia a ldquopular de galho em galhordquo ou seja tende a
permanecer muito tempo numa mesma empresa Como desvantagem
podemos concluir que o funcionaacuterio soacute tem a experiecircncia a vivecircncia
dos trabalhos da cultura do modelo gerencial de uma uacutenica empresa
ou de umas empresas Vale destacar que a tendecircncia eacute de que as
pessoas permaneceratildeo cada vez menos tempo em cada empresa
35
logo temos que avaliar a instabilidade com um certo cuidado sem
preconceitos
bull Quais foram as suas principais realizaccedilotildees
Haacute pessoas que trabalham por um longo periacuteodo em uma determinada
empresa sem deixar alguma contribuiccedilatildeo relevante Outras
independentemente do curto tempo promovem importantes
realizaccedilotildees Elas caracterizam a iniciativa a engenhosidade do
candidato e certamente a garantia de que ele ira realiza-las tambeacutem
em seu novo emprego
bull Nessa ultima empresa quais foram o seu cargo inicial e o seu cargo
final
Com essa pergunta o chefe poderaacute avaliar a trajetoacuteria profissional do
candidato em seu ultimo emprego ou seja poderaacute saber se o
candidato teve uma trajetoacuteria ascendente ou natildeo A trajetoacuteria
ascendente eacute uma boa indicaccedilatildeo sobre o desempenho eou potencial
do candidato
bull Qual a sua opiniatildeo sobre as empresas em que vocecirc trabalhou
Essa resposta pode indicar o grau de ressentimento do candidato em
relaccedilatildeo agrave sua empresa anterior ou em relaccedilatildeo ao seu chefe Pode
indicar o quanto o candidato tem de visatildeo global dos seus empregos
anteriores Pode revelar ainda se o motivo que levou o candidato a
deixar a empresa anterior tambeacutem estaacute presente na empresa agrave qual ele
estaacute se candidatando
bull Quais eram as suas atribuiccedilotildees no seu uacuteltimo cargo Descreva as
tarefas que vocecirc realizava numa semana tiacutepica
Agraves vezes conhecer somente os cargos que o candidato ocupou natildeo
basta pois de empresa para empresa o conteuacutedo dos cargos varia
Assim cargos de mesmo nome podem ter conteuacutedo agraves vezes
significativamente diferentes especialmente em se tratando de cargos
de chefia
bull Qual foi o motivo de vocecirc ter deixado os seus uacuteltimos empregos
36
Eacute importante conhecer esses motivos pois eles podem estar
presentes tambeacutem na sua empresa
bull O que vocecirc mais gostava e o que menos gostava de fazer no seu
ultimo emprego
Uma das preocupaccedilotildees do chefe em relaccedilatildeo a um novo subordinado eacute
quando a sua adaptaccedilatildeo ao novo trabalho logo conhecer os trabalhos
favoritos e os que mais desagradam seus futuros subordinados eacute
fundamental
bull Em seus empregos anteriores vocecirc fazia horas extras Vocecirc tem
disponibilidade para realizala-las
Haacute pessoas que natildeo gostam ou natildeo pedem trabalhar fora do horaacuterio
normal logo trata-se de uma pergunta importante numa empresa que
pratica horas extras com frequumlecircncia
bull Em seus empregos anteriores vocecirc viajava com frequumlecircncia Vocecirc tem
disponibilidade para viajar
Alguns profissionais por razotildees familiares ou escolares natildeo tecircm
disponibilidade para viagens frequumlentes
bull Como era seu relacionamento com os colegas de trabalho e com o seu
chefe imediato
A resposta pode revelar alguma dificuldade de relacionamento
interpessoal do candidato
bull O que seus superiores hieraacuterquicos poderiam falar de positivo e
negativo a seu respeito E os seus subordinados
bull O que vocecirc mais gostaria de melhorar a seu respeito
bull O que faz com que perca a paciecircncia Fale sobre a uacuteltima vez que isso
aconteceu
bull Fale sobre um funcionaacuterio que vocecirc demitiu
bull Comente uma situaccedilatildeo na qual vocecirc achou justificaacutevel desobedecer a
uma poliacutetica da empresa
bull Decirc um exemplo de um trabalho realizado em que vocecirc tenha sido
bastante criativo
37
bull Fale sobre uma trabalho realizado do qual vocecirc sente orgulho
bull Alguma vez vocecirc teve que repreender algueacutem Descreva a situaccedilatildeo
bull Descreva um problema de comunicaccedilatildeo que vocecirc tenha enfrentado
bull Fale sobre a mais importante decisatildeo que vocecirc tenha tomado
bull Alguma vez vocecirc jaacute fez algum trabalho desinteressante Como lidou
com isso
bull Qual a imagem que vocecirc faz de uma empresa ideal
bull Quais satildeo as suas expectativas profissionais e com relaccedilatildeo ao cargo
em questatildeo
bull De que forma vocecirc pode contribuir para o sucesso de nossa empresa
bull Que habilidades vocecirc desenvolveu para esse cargo
3ordf - Etapa Referente ao Histoacuterico Escolar
bull Qual eacute a sua formaccedilatildeo escolar
Aqui o candidato deveraacute demonstrar o seu niacutevel de escolaridade ou
seja se concluiu o primeiro o segundo ou o terceiro grau e em qual
especialidade ou ainda se possui poacutes-graduaccedilatildeo e tambeacutem em qual
especialidade
bull Como surgiu a escolha do seu curso
bull Vocecirc ainda esta estudando Pretende continuar a estudar
Essa resposta pode demonstrar a preocupaccedilatildeo do candidato com a sua
formaccedilatildeo ou a sua acomodaccedilatildeo Pode tambeacutem revelar alguma
limitaccedilatildeo para trabalhos realizados fora do expediente normal Pode
tambeacutem revelar o desgaste futuro que ele teraacute compatibilizando
trabalho e estudo
bull Em quais escolas vocecirc estudou
A qualidade da escola certamente da qualidade da formaccedilatildeo do
candidato a emprego embora natildeo seja o uacutenico
bull Quais as disciplinas que vocecirc mais gosta ou gostava
Essa resposta poderaacute dar indicaccedilotildees quanto a uma aacuterea de interesse
38
do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
39
bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
40
Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
42
- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
43
exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
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Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
29
213 ndash RECRUTAMENTO MISTO
Na praacutetica as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou
apenas recrutamento externo Ambos se complementam e se completam Ao fazer
um recrutamento interno o indiviacuteduo deslocado para a posiccedilatildeo vaga precisa ser
substituiacutedo em sua posiccedilatildeo atual Se eacute substituiacutedo por outro empregado o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida Quando se faz o
Recrutamento interno em algum ponto da organizaccedilatildeo surge uma posiccedilatildeo a ser
preenchida pelo Recrutamento externo a menos que seja cancelada Por outro lado
sempre que se faz recrutamento externo algum desafio oportunidade ou horizonte
devem ser oferecidos ao novo empregado sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organizaccedilatildeo que lhe pareccedila melhor
Devido agraves vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo
uma soluccedilatildeo ecleacutetica tem sido preferida pela maioria das empresas O recrutamento
misto ou seja aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de
recursos humanos
O recrutamento misto pode ser adotado em trecircs alternativas de sistema
a) Inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento
interno caso aquele natildeo apresente resultados desejaacuteveis A
empresa estaacute mais interessada na entrada de recursos humanos
do que em sua transformaccedilatildeo ou seja a empresa necessita de
pessoal jaacute qualificado no curto prazo e precisa importaacute-lo do
ambiente externo Natildeo encontrando candidatos externos agrave altura
lanccedila matildeo de seu proacuteprio pessoal natildeo considerando de iniacutecio os
criteacuterios acerca das qualificaccedilotildees necessaacuterias
b) Inicialmente recrutamento interno seguido de recrutamento
externo caso natildeo apresente resultados desejaacuteveis A empresa daacute
prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades
30
existentes Natildeo havendo candidatos internos agrave altura parte para o
recrutamento externo
c) Recrutamento externo e recrutamento interno concomitante Eacute o
caso em que a empresa estaacute mais preocupada com o
preenchimento de vaga existente seja por meio de input ou
mediante transformaccedilatildeo de recursos humanos Uma boa poliacutetica
de pessoal daacute preferecircncia aos candidatos internos sobre os
externos em casos de igualdade de condiccedilotildees entre eles Com
isto a empresa assegura-se de que natildeo estaacute descapitalizando
seus recursos humanos ao mesmo tempo em que cria condiccedilotildees
de sadia competiccedilatildeo profissional
31
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 3 tem como objetivo definir o processo seletivo e suas
caracteriacutesticas compreender como melhorar a seleccedilatildeo de pessoas descrever as
diferentes teacutecnicas de seleccedilatildeo e entender as tendecircncias que estatildeo ocorrendo no
processo seletivo
Segundo Luz Ricardo (2008) A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de escolha
dentre os candidatos Recrutados daqueles mais adequados aos cargos ao setor agrave
chefia imediata e a empresa Trata-se da escolha da pessoa certa para o lugar certo
1 ndash ETAPAS DO PROCESSO DE SELECcedilAtildeO
bull Solicitaccedilatildeo de Pessoal
Segundo Chiavenato Idalberto (2008) o processo de Seleccedilatildeo tem iniacutecio com a solicitaccedilatildeo de pessoal feita por qualquer setor da empresa Nesse documentoo requisitante geralmente algueacutem que ocupa cargo de chefia
discrimina o cargo que deve ser preenchido a escolaridade o tempo de
experiecircncia na funccedilatildeo o horaacuterio de trabalho e outros requisitos que ele
julgue importantes para que o ocupante possa desempenhar bem as suas
funccedilotildees
bull Triagem Inicial
Eacute uma avaliaccedilatildeo superficial feita pelo selecionador sobre as qualificaccedilotildees
essenciais e exigidas aos candidatos Por exemplo escolaridade altura porte fiacutesico sexo formaccedilatildeo acadecircmica especifica etc Essa avaliaccedilatildeo
inicial pode ser feita atraveacutes do contato direto com os candidatos
observando e indagando se eles preenchem determinados requisitos
32
considerados indispensaacuteveis agrave seleccedilatildeo A triagem pode ser feita tambeacutem
pela anaacutelise dos curriacuteculos ou das fichas de solicitaccedilatildeo de emprego
Com essa breve avaliaccedilatildeo o setor de seleccedilatildeo natildeo perde tempo e nem
dinheiro fazendo uma avaliaccedilatildeo detalhada (entrevistas aplicaccedilatildeo de
testes) de todos os candidatos que participam do processo seletivo Por
exemplo se o cargo exige pessoas altas excluem-se de pronto todos os
candidatos que natildeo apresentam essa caracteriacutestica essencial Se o cargo
exige niacutevel superior o selecionador deveraacute retirar do processo todos a
aqueles que natildeo preenchem esse requisito baacutesico
2 ndash TEacuteCNICAS DE SELECcedilAtildeO
21 ndash ENTREVISTA
A Entrevista de Seleccedilatildeo
De acordo com Luz Ricardo (2008) a teacutecnica mais utilizada no processo de
seleccedilatildeo de pessoas eacute a entrevista uma interaccedilatildeo do entrevistador com os
candidatos a emprego
Normalmente a entrevista de seleccedilatildeo eacute organizada em etapas
1ordf Etapa Abertura
2ordf Etapa Histoacuterico Profissional
3ordf Etapa Histoacuterico Escolar
4ordf Etapa Histoacuterico Familiar
5ordf Etapa Histoacuterico Social
6ordf Etapa Fechamento
Planejamento da Entrevista
Para fazer boa entrevista eacute necessaacuterio que ela seja planejada com a devida
antecedecircncia Nesse planejamento devemos considerar
bull O local em que seratildeo feitas as entrevistas
bull As perguntas que deveratildeo ser feitas
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bull O horaacuterio das entrevistas
bull O material a ser utilizado durante as entrevistas
bull A anaacutelise dos curriacuteculos dos entrevistados
bull A preparaccedilatildeo de informaccedilatildeo sobre o cargo a ser preenchido etc
O primeiro aspecto a ser considerado eacute o local da entrevista Ele deve ser
acolhedor e privativo para que o entrevistado se sinta agrave vontade para conversar Eacute
muito desagradaacutevel quando o entrevistado sente falta de privacidade para falar ou
quando a entrevista eacute interrompida para o entrevistador atender algueacutem
pessoalmente ou por telefone As interrupccedilotildees atrapalham o ritmo da entrevista
aleacutem de causar nos candidatos a impressatildeo de desorganizaccedilatildeo
Para que a entrevista tenha ecircxito eacute necessaacuterio que o entrevistador saiba
que perguntas fazer aos candidatos a emprego Para isso eacute necessaacuterio que os
requisitos do cargo estejam na lembranccedila do entrevistador
Muito importante tambeacutem eacute deixar o candidato esperando pela entrevista por
um longo tempo por isso o entrevistador deve ser pontual
Outro cuidado importante refere-se ao material a ser utilizado durante a
entrevista Eacute importante que o entrevistador utilize um bloco de anotaccedilotildees para fazer
registros sobre o candidato Natildeo eacute recomendaacutevel fazer essas anotaccedilotildees no proacuteprio
curriacuteculo pois talvez ele tenha de ser entregue a outras pessoas
Igualmente importantes satildeo as respostas a que o entrevistador deve estar
preparando para responder sobre o cargo em questatildeo se haacute exigecircncia de horas
extras se haacute possibilidade de promoccedilatildeo qual o salaacuterio do cargo quais os benefiacutecios
oferecidos quais as principais responsabilidades do cargo etc A seguir relacionam-
se algumas perguntas que podem ser utilizadas nas diferentes etapas das
entrevistas de seleccedilatildeo para ajudar o selecionador na avaliaccedilatildeo dos candidatos
1ordm - Na abertura
Natildeo eacute recomendaacutevel iniciar as entrevistas fazendo perguntas aos
candidatos Antes o entrevistador deve assumir uma postura receptiva fazendo com
que se sinta agrave vontade Eacute recomendaacutevel cumprimentar o candidato cordialmente
levantando-se para recebecirc-lo independentemente do cargo para o qual ele esteja se
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candidatando Eacute natural que os candidatos fiquem tensos nos primeiros momentos
da entrevista apresentando sinais como tremor rubor ou palidez Daiacute a importacircncia
de se ldquoquebrar o gelordquo da entrevista deixando os candidatos mais relaxados e
confiantes Caso o candidato cometa algum deslize por estar nervoso o
entrevistador deve de imediato minimizar a situaccedilatildeo
Todaviadesde o iniacutecio da entrevista o entrevistador deve ficar atento agraves
reaccedilotildees de cada candidato para melhor avaliar o seu comportamento Eacute importante
tambeacutem natildeo fazer perguntas pessoais irrelevantes para o cargo
2deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Profissional
bull Quais as empresas em que trabalhou
As empresas em que o candidato trabalhou de alguma forma revelam a
qualidade da experiecircncia do candidato Geralmente grandes empresas
ou empresas organizadas tecircm os seus processos de trabalho mais
evoluiacutedos melhores recursos humanos melhor estrutura
organizacional melhor tecnologia etc
bull Qual era o seu salaacuterio
O ultimo salaacuterio do candidato e seu salaacuterio atual poderatildeo indicar a
vantagem para o candidato trabalhar na sua empresa em termos de
progresso material
bull Quanto tempo trabalhou em cada empresa
O tempo de permanecircncia em cada empresa indica o quanto o
candidato eacute estaacutevel ou natildeo A estabilidade tem vantagens e
desvantagens Como vantagem podemos dizer que o funcionaacuterio natildeo
tem tendecircncia a ldquopular de galho em galhordquo ou seja tende a
permanecer muito tempo numa mesma empresa Como desvantagem
podemos concluir que o funcionaacuterio soacute tem a experiecircncia a vivecircncia
dos trabalhos da cultura do modelo gerencial de uma uacutenica empresa
ou de umas empresas Vale destacar que a tendecircncia eacute de que as
pessoas permaneceratildeo cada vez menos tempo em cada empresa
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logo temos que avaliar a instabilidade com um certo cuidado sem
preconceitos
bull Quais foram as suas principais realizaccedilotildees
Haacute pessoas que trabalham por um longo periacuteodo em uma determinada
empresa sem deixar alguma contribuiccedilatildeo relevante Outras
independentemente do curto tempo promovem importantes
realizaccedilotildees Elas caracterizam a iniciativa a engenhosidade do
candidato e certamente a garantia de que ele ira realiza-las tambeacutem
em seu novo emprego
bull Nessa ultima empresa quais foram o seu cargo inicial e o seu cargo
final
Com essa pergunta o chefe poderaacute avaliar a trajetoacuteria profissional do
candidato em seu ultimo emprego ou seja poderaacute saber se o
candidato teve uma trajetoacuteria ascendente ou natildeo A trajetoacuteria
ascendente eacute uma boa indicaccedilatildeo sobre o desempenho eou potencial
do candidato
bull Qual a sua opiniatildeo sobre as empresas em que vocecirc trabalhou
Essa resposta pode indicar o grau de ressentimento do candidato em
relaccedilatildeo agrave sua empresa anterior ou em relaccedilatildeo ao seu chefe Pode
indicar o quanto o candidato tem de visatildeo global dos seus empregos
anteriores Pode revelar ainda se o motivo que levou o candidato a
deixar a empresa anterior tambeacutem estaacute presente na empresa agrave qual ele
estaacute se candidatando
bull Quais eram as suas atribuiccedilotildees no seu uacuteltimo cargo Descreva as
tarefas que vocecirc realizava numa semana tiacutepica
Agraves vezes conhecer somente os cargos que o candidato ocupou natildeo
basta pois de empresa para empresa o conteuacutedo dos cargos varia
Assim cargos de mesmo nome podem ter conteuacutedo agraves vezes
significativamente diferentes especialmente em se tratando de cargos
de chefia
bull Qual foi o motivo de vocecirc ter deixado os seus uacuteltimos empregos
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Eacute importante conhecer esses motivos pois eles podem estar
presentes tambeacutem na sua empresa
bull O que vocecirc mais gostava e o que menos gostava de fazer no seu
ultimo emprego
Uma das preocupaccedilotildees do chefe em relaccedilatildeo a um novo subordinado eacute
quando a sua adaptaccedilatildeo ao novo trabalho logo conhecer os trabalhos
favoritos e os que mais desagradam seus futuros subordinados eacute
fundamental
bull Em seus empregos anteriores vocecirc fazia horas extras Vocecirc tem
disponibilidade para realizala-las
Haacute pessoas que natildeo gostam ou natildeo pedem trabalhar fora do horaacuterio
normal logo trata-se de uma pergunta importante numa empresa que
pratica horas extras com frequumlecircncia
bull Em seus empregos anteriores vocecirc viajava com frequumlecircncia Vocecirc tem
disponibilidade para viajar
Alguns profissionais por razotildees familiares ou escolares natildeo tecircm
disponibilidade para viagens frequumlentes
bull Como era seu relacionamento com os colegas de trabalho e com o seu
chefe imediato
A resposta pode revelar alguma dificuldade de relacionamento
interpessoal do candidato
bull O que seus superiores hieraacuterquicos poderiam falar de positivo e
negativo a seu respeito E os seus subordinados
bull O que vocecirc mais gostaria de melhorar a seu respeito
bull O que faz com que perca a paciecircncia Fale sobre a uacuteltima vez que isso
aconteceu
bull Fale sobre um funcionaacuterio que vocecirc demitiu
bull Comente uma situaccedilatildeo na qual vocecirc achou justificaacutevel desobedecer a
uma poliacutetica da empresa
bull Decirc um exemplo de um trabalho realizado em que vocecirc tenha sido
bastante criativo
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bull Fale sobre uma trabalho realizado do qual vocecirc sente orgulho
bull Alguma vez vocecirc teve que repreender algueacutem Descreva a situaccedilatildeo
bull Descreva um problema de comunicaccedilatildeo que vocecirc tenha enfrentado
bull Fale sobre a mais importante decisatildeo que vocecirc tenha tomado
bull Alguma vez vocecirc jaacute fez algum trabalho desinteressante Como lidou
com isso
bull Qual a imagem que vocecirc faz de uma empresa ideal
bull Quais satildeo as suas expectativas profissionais e com relaccedilatildeo ao cargo
em questatildeo
bull De que forma vocecirc pode contribuir para o sucesso de nossa empresa
bull Que habilidades vocecirc desenvolveu para esse cargo
3ordf - Etapa Referente ao Histoacuterico Escolar
bull Qual eacute a sua formaccedilatildeo escolar
Aqui o candidato deveraacute demonstrar o seu niacutevel de escolaridade ou
seja se concluiu o primeiro o segundo ou o terceiro grau e em qual
especialidade ou ainda se possui poacutes-graduaccedilatildeo e tambeacutem em qual
especialidade
bull Como surgiu a escolha do seu curso
bull Vocecirc ainda esta estudando Pretende continuar a estudar
Essa resposta pode demonstrar a preocupaccedilatildeo do candidato com a sua
formaccedilatildeo ou a sua acomodaccedilatildeo Pode tambeacutem revelar alguma
limitaccedilatildeo para trabalhos realizados fora do expediente normal Pode
tambeacutem revelar o desgaste futuro que ele teraacute compatibilizando
trabalho e estudo
bull Em quais escolas vocecirc estudou
A qualidade da escola certamente da qualidade da formaccedilatildeo do
candidato a emprego embora natildeo seja o uacutenico
bull Quais as disciplinas que vocecirc mais gosta ou gostava
Essa resposta poderaacute dar indicaccedilotildees quanto a uma aacuterea de interesse
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do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
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bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
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Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
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memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
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- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
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exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
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bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
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Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
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Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
30
existentes Natildeo havendo candidatos internos agrave altura parte para o
recrutamento externo
c) Recrutamento externo e recrutamento interno concomitante Eacute o
caso em que a empresa estaacute mais preocupada com o
preenchimento de vaga existente seja por meio de input ou
mediante transformaccedilatildeo de recursos humanos Uma boa poliacutetica
de pessoal daacute preferecircncia aos candidatos internos sobre os
externos em casos de igualdade de condiccedilotildees entre eles Com
isto a empresa assegura-se de que natildeo estaacute descapitalizando
seus recursos humanos ao mesmo tempo em que cria condiccedilotildees
de sadia competiccedilatildeo profissional
31
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 3 tem como objetivo definir o processo seletivo e suas
caracteriacutesticas compreender como melhorar a seleccedilatildeo de pessoas descrever as
diferentes teacutecnicas de seleccedilatildeo e entender as tendecircncias que estatildeo ocorrendo no
processo seletivo
Segundo Luz Ricardo (2008) A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de escolha
dentre os candidatos Recrutados daqueles mais adequados aos cargos ao setor agrave
chefia imediata e a empresa Trata-se da escolha da pessoa certa para o lugar certo
1 ndash ETAPAS DO PROCESSO DE SELECcedilAtildeO
bull Solicitaccedilatildeo de Pessoal
Segundo Chiavenato Idalberto (2008) o processo de Seleccedilatildeo tem iniacutecio com a solicitaccedilatildeo de pessoal feita por qualquer setor da empresa Nesse documentoo requisitante geralmente algueacutem que ocupa cargo de chefia
discrimina o cargo que deve ser preenchido a escolaridade o tempo de
experiecircncia na funccedilatildeo o horaacuterio de trabalho e outros requisitos que ele
julgue importantes para que o ocupante possa desempenhar bem as suas
funccedilotildees
bull Triagem Inicial
Eacute uma avaliaccedilatildeo superficial feita pelo selecionador sobre as qualificaccedilotildees
essenciais e exigidas aos candidatos Por exemplo escolaridade altura porte fiacutesico sexo formaccedilatildeo acadecircmica especifica etc Essa avaliaccedilatildeo
inicial pode ser feita atraveacutes do contato direto com os candidatos
observando e indagando se eles preenchem determinados requisitos
32
considerados indispensaacuteveis agrave seleccedilatildeo A triagem pode ser feita tambeacutem
pela anaacutelise dos curriacuteculos ou das fichas de solicitaccedilatildeo de emprego
Com essa breve avaliaccedilatildeo o setor de seleccedilatildeo natildeo perde tempo e nem
dinheiro fazendo uma avaliaccedilatildeo detalhada (entrevistas aplicaccedilatildeo de
testes) de todos os candidatos que participam do processo seletivo Por
exemplo se o cargo exige pessoas altas excluem-se de pronto todos os
candidatos que natildeo apresentam essa caracteriacutestica essencial Se o cargo
exige niacutevel superior o selecionador deveraacute retirar do processo todos a
aqueles que natildeo preenchem esse requisito baacutesico
2 ndash TEacuteCNICAS DE SELECcedilAtildeO
21 ndash ENTREVISTA
A Entrevista de Seleccedilatildeo
De acordo com Luz Ricardo (2008) a teacutecnica mais utilizada no processo de
seleccedilatildeo de pessoas eacute a entrevista uma interaccedilatildeo do entrevistador com os
candidatos a emprego
Normalmente a entrevista de seleccedilatildeo eacute organizada em etapas
1ordf Etapa Abertura
2ordf Etapa Histoacuterico Profissional
3ordf Etapa Histoacuterico Escolar
4ordf Etapa Histoacuterico Familiar
5ordf Etapa Histoacuterico Social
6ordf Etapa Fechamento
Planejamento da Entrevista
Para fazer boa entrevista eacute necessaacuterio que ela seja planejada com a devida
antecedecircncia Nesse planejamento devemos considerar
bull O local em que seratildeo feitas as entrevistas
bull As perguntas que deveratildeo ser feitas
33
bull O horaacuterio das entrevistas
bull O material a ser utilizado durante as entrevistas
bull A anaacutelise dos curriacuteculos dos entrevistados
bull A preparaccedilatildeo de informaccedilatildeo sobre o cargo a ser preenchido etc
O primeiro aspecto a ser considerado eacute o local da entrevista Ele deve ser
acolhedor e privativo para que o entrevistado se sinta agrave vontade para conversar Eacute
muito desagradaacutevel quando o entrevistado sente falta de privacidade para falar ou
quando a entrevista eacute interrompida para o entrevistador atender algueacutem
pessoalmente ou por telefone As interrupccedilotildees atrapalham o ritmo da entrevista
aleacutem de causar nos candidatos a impressatildeo de desorganizaccedilatildeo
Para que a entrevista tenha ecircxito eacute necessaacuterio que o entrevistador saiba
que perguntas fazer aos candidatos a emprego Para isso eacute necessaacuterio que os
requisitos do cargo estejam na lembranccedila do entrevistador
Muito importante tambeacutem eacute deixar o candidato esperando pela entrevista por
um longo tempo por isso o entrevistador deve ser pontual
Outro cuidado importante refere-se ao material a ser utilizado durante a
entrevista Eacute importante que o entrevistador utilize um bloco de anotaccedilotildees para fazer
registros sobre o candidato Natildeo eacute recomendaacutevel fazer essas anotaccedilotildees no proacuteprio
curriacuteculo pois talvez ele tenha de ser entregue a outras pessoas
Igualmente importantes satildeo as respostas a que o entrevistador deve estar
preparando para responder sobre o cargo em questatildeo se haacute exigecircncia de horas
extras se haacute possibilidade de promoccedilatildeo qual o salaacuterio do cargo quais os benefiacutecios
oferecidos quais as principais responsabilidades do cargo etc A seguir relacionam-
se algumas perguntas que podem ser utilizadas nas diferentes etapas das
entrevistas de seleccedilatildeo para ajudar o selecionador na avaliaccedilatildeo dos candidatos
1ordm - Na abertura
Natildeo eacute recomendaacutevel iniciar as entrevistas fazendo perguntas aos
candidatos Antes o entrevistador deve assumir uma postura receptiva fazendo com
que se sinta agrave vontade Eacute recomendaacutevel cumprimentar o candidato cordialmente
levantando-se para recebecirc-lo independentemente do cargo para o qual ele esteja se
34
candidatando Eacute natural que os candidatos fiquem tensos nos primeiros momentos
da entrevista apresentando sinais como tremor rubor ou palidez Daiacute a importacircncia
de se ldquoquebrar o gelordquo da entrevista deixando os candidatos mais relaxados e
confiantes Caso o candidato cometa algum deslize por estar nervoso o
entrevistador deve de imediato minimizar a situaccedilatildeo
Todaviadesde o iniacutecio da entrevista o entrevistador deve ficar atento agraves
reaccedilotildees de cada candidato para melhor avaliar o seu comportamento Eacute importante
tambeacutem natildeo fazer perguntas pessoais irrelevantes para o cargo
2deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Profissional
bull Quais as empresas em que trabalhou
As empresas em que o candidato trabalhou de alguma forma revelam a
qualidade da experiecircncia do candidato Geralmente grandes empresas
ou empresas organizadas tecircm os seus processos de trabalho mais
evoluiacutedos melhores recursos humanos melhor estrutura
organizacional melhor tecnologia etc
bull Qual era o seu salaacuterio
O ultimo salaacuterio do candidato e seu salaacuterio atual poderatildeo indicar a
vantagem para o candidato trabalhar na sua empresa em termos de
progresso material
bull Quanto tempo trabalhou em cada empresa
O tempo de permanecircncia em cada empresa indica o quanto o
candidato eacute estaacutevel ou natildeo A estabilidade tem vantagens e
desvantagens Como vantagem podemos dizer que o funcionaacuterio natildeo
tem tendecircncia a ldquopular de galho em galhordquo ou seja tende a
permanecer muito tempo numa mesma empresa Como desvantagem
podemos concluir que o funcionaacuterio soacute tem a experiecircncia a vivecircncia
dos trabalhos da cultura do modelo gerencial de uma uacutenica empresa
ou de umas empresas Vale destacar que a tendecircncia eacute de que as
pessoas permaneceratildeo cada vez menos tempo em cada empresa
35
logo temos que avaliar a instabilidade com um certo cuidado sem
preconceitos
bull Quais foram as suas principais realizaccedilotildees
Haacute pessoas que trabalham por um longo periacuteodo em uma determinada
empresa sem deixar alguma contribuiccedilatildeo relevante Outras
independentemente do curto tempo promovem importantes
realizaccedilotildees Elas caracterizam a iniciativa a engenhosidade do
candidato e certamente a garantia de que ele ira realiza-las tambeacutem
em seu novo emprego
bull Nessa ultima empresa quais foram o seu cargo inicial e o seu cargo
final
Com essa pergunta o chefe poderaacute avaliar a trajetoacuteria profissional do
candidato em seu ultimo emprego ou seja poderaacute saber se o
candidato teve uma trajetoacuteria ascendente ou natildeo A trajetoacuteria
ascendente eacute uma boa indicaccedilatildeo sobre o desempenho eou potencial
do candidato
bull Qual a sua opiniatildeo sobre as empresas em que vocecirc trabalhou
Essa resposta pode indicar o grau de ressentimento do candidato em
relaccedilatildeo agrave sua empresa anterior ou em relaccedilatildeo ao seu chefe Pode
indicar o quanto o candidato tem de visatildeo global dos seus empregos
anteriores Pode revelar ainda se o motivo que levou o candidato a
deixar a empresa anterior tambeacutem estaacute presente na empresa agrave qual ele
estaacute se candidatando
bull Quais eram as suas atribuiccedilotildees no seu uacuteltimo cargo Descreva as
tarefas que vocecirc realizava numa semana tiacutepica
Agraves vezes conhecer somente os cargos que o candidato ocupou natildeo
basta pois de empresa para empresa o conteuacutedo dos cargos varia
Assim cargos de mesmo nome podem ter conteuacutedo agraves vezes
significativamente diferentes especialmente em se tratando de cargos
de chefia
bull Qual foi o motivo de vocecirc ter deixado os seus uacuteltimos empregos
36
Eacute importante conhecer esses motivos pois eles podem estar
presentes tambeacutem na sua empresa
bull O que vocecirc mais gostava e o que menos gostava de fazer no seu
ultimo emprego
Uma das preocupaccedilotildees do chefe em relaccedilatildeo a um novo subordinado eacute
quando a sua adaptaccedilatildeo ao novo trabalho logo conhecer os trabalhos
favoritos e os que mais desagradam seus futuros subordinados eacute
fundamental
bull Em seus empregos anteriores vocecirc fazia horas extras Vocecirc tem
disponibilidade para realizala-las
Haacute pessoas que natildeo gostam ou natildeo pedem trabalhar fora do horaacuterio
normal logo trata-se de uma pergunta importante numa empresa que
pratica horas extras com frequumlecircncia
bull Em seus empregos anteriores vocecirc viajava com frequumlecircncia Vocecirc tem
disponibilidade para viajar
Alguns profissionais por razotildees familiares ou escolares natildeo tecircm
disponibilidade para viagens frequumlentes
bull Como era seu relacionamento com os colegas de trabalho e com o seu
chefe imediato
A resposta pode revelar alguma dificuldade de relacionamento
interpessoal do candidato
bull O que seus superiores hieraacuterquicos poderiam falar de positivo e
negativo a seu respeito E os seus subordinados
bull O que vocecirc mais gostaria de melhorar a seu respeito
bull O que faz com que perca a paciecircncia Fale sobre a uacuteltima vez que isso
aconteceu
bull Fale sobre um funcionaacuterio que vocecirc demitiu
bull Comente uma situaccedilatildeo na qual vocecirc achou justificaacutevel desobedecer a
uma poliacutetica da empresa
bull Decirc um exemplo de um trabalho realizado em que vocecirc tenha sido
bastante criativo
37
bull Fale sobre uma trabalho realizado do qual vocecirc sente orgulho
bull Alguma vez vocecirc teve que repreender algueacutem Descreva a situaccedilatildeo
bull Descreva um problema de comunicaccedilatildeo que vocecirc tenha enfrentado
bull Fale sobre a mais importante decisatildeo que vocecirc tenha tomado
bull Alguma vez vocecirc jaacute fez algum trabalho desinteressante Como lidou
com isso
bull Qual a imagem que vocecirc faz de uma empresa ideal
bull Quais satildeo as suas expectativas profissionais e com relaccedilatildeo ao cargo
em questatildeo
bull De que forma vocecirc pode contribuir para o sucesso de nossa empresa
bull Que habilidades vocecirc desenvolveu para esse cargo
3ordf - Etapa Referente ao Histoacuterico Escolar
bull Qual eacute a sua formaccedilatildeo escolar
Aqui o candidato deveraacute demonstrar o seu niacutevel de escolaridade ou
seja se concluiu o primeiro o segundo ou o terceiro grau e em qual
especialidade ou ainda se possui poacutes-graduaccedilatildeo e tambeacutem em qual
especialidade
bull Como surgiu a escolha do seu curso
bull Vocecirc ainda esta estudando Pretende continuar a estudar
Essa resposta pode demonstrar a preocupaccedilatildeo do candidato com a sua
formaccedilatildeo ou a sua acomodaccedilatildeo Pode tambeacutem revelar alguma
limitaccedilatildeo para trabalhos realizados fora do expediente normal Pode
tambeacutem revelar o desgaste futuro que ele teraacute compatibilizando
trabalho e estudo
bull Em quais escolas vocecirc estudou
A qualidade da escola certamente da qualidade da formaccedilatildeo do
candidato a emprego embora natildeo seja o uacutenico
bull Quais as disciplinas que vocecirc mais gosta ou gostava
Essa resposta poderaacute dar indicaccedilotildees quanto a uma aacuterea de interesse
38
do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
39
bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
40
Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
42
- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
43
exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
31
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
CONCEITO
No capiacutetulo 3 tem como objetivo definir o processo seletivo e suas
caracteriacutesticas compreender como melhorar a seleccedilatildeo de pessoas descrever as
diferentes teacutecnicas de seleccedilatildeo e entender as tendecircncias que estatildeo ocorrendo no
processo seletivo
Segundo Luz Ricardo (2008) A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de escolha
dentre os candidatos Recrutados daqueles mais adequados aos cargos ao setor agrave
chefia imediata e a empresa Trata-se da escolha da pessoa certa para o lugar certo
1 ndash ETAPAS DO PROCESSO DE SELECcedilAtildeO
bull Solicitaccedilatildeo de Pessoal
Segundo Chiavenato Idalberto (2008) o processo de Seleccedilatildeo tem iniacutecio com a solicitaccedilatildeo de pessoal feita por qualquer setor da empresa Nesse documentoo requisitante geralmente algueacutem que ocupa cargo de chefia
discrimina o cargo que deve ser preenchido a escolaridade o tempo de
experiecircncia na funccedilatildeo o horaacuterio de trabalho e outros requisitos que ele
julgue importantes para que o ocupante possa desempenhar bem as suas
funccedilotildees
bull Triagem Inicial
Eacute uma avaliaccedilatildeo superficial feita pelo selecionador sobre as qualificaccedilotildees
essenciais e exigidas aos candidatos Por exemplo escolaridade altura porte fiacutesico sexo formaccedilatildeo acadecircmica especifica etc Essa avaliaccedilatildeo
inicial pode ser feita atraveacutes do contato direto com os candidatos
observando e indagando se eles preenchem determinados requisitos
32
considerados indispensaacuteveis agrave seleccedilatildeo A triagem pode ser feita tambeacutem
pela anaacutelise dos curriacuteculos ou das fichas de solicitaccedilatildeo de emprego
Com essa breve avaliaccedilatildeo o setor de seleccedilatildeo natildeo perde tempo e nem
dinheiro fazendo uma avaliaccedilatildeo detalhada (entrevistas aplicaccedilatildeo de
testes) de todos os candidatos que participam do processo seletivo Por
exemplo se o cargo exige pessoas altas excluem-se de pronto todos os
candidatos que natildeo apresentam essa caracteriacutestica essencial Se o cargo
exige niacutevel superior o selecionador deveraacute retirar do processo todos a
aqueles que natildeo preenchem esse requisito baacutesico
2 ndash TEacuteCNICAS DE SELECcedilAtildeO
21 ndash ENTREVISTA
A Entrevista de Seleccedilatildeo
De acordo com Luz Ricardo (2008) a teacutecnica mais utilizada no processo de
seleccedilatildeo de pessoas eacute a entrevista uma interaccedilatildeo do entrevistador com os
candidatos a emprego
Normalmente a entrevista de seleccedilatildeo eacute organizada em etapas
1ordf Etapa Abertura
2ordf Etapa Histoacuterico Profissional
3ordf Etapa Histoacuterico Escolar
4ordf Etapa Histoacuterico Familiar
5ordf Etapa Histoacuterico Social
6ordf Etapa Fechamento
Planejamento da Entrevista
Para fazer boa entrevista eacute necessaacuterio que ela seja planejada com a devida
antecedecircncia Nesse planejamento devemos considerar
bull O local em que seratildeo feitas as entrevistas
bull As perguntas que deveratildeo ser feitas
33
bull O horaacuterio das entrevistas
bull O material a ser utilizado durante as entrevistas
bull A anaacutelise dos curriacuteculos dos entrevistados
bull A preparaccedilatildeo de informaccedilatildeo sobre o cargo a ser preenchido etc
O primeiro aspecto a ser considerado eacute o local da entrevista Ele deve ser
acolhedor e privativo para que o entrevistado se sinta agrave vontade para conversar Eacute
muito desagradaacutevel quando o entrevistado sente falta de privacidade para falar ou
quando a entrevista eacute interrompida para o entrevistador atender algueacutem
pessoalmente ou por telefone As interrupccedilotildees atrapalham o ritmo da entrevista
aleacutem de causar nos candidatos a impressatildeo de desorganizaccedilatildeo
Para que a entrevista tenha ecircxito eacute necessaacuterio que o entrevistador saiba
que perguntas fazer aos candidatos a emprego Para isso eacute necessaacuterio que os
requisitos do cargo estejam na lembranccedila do entrevistador
Muito importante tambeacutem eacute deixar o candidato esperando pela entrevista por
um longo tempo por isso o entrevistador deve ser pontual
Outro cuidado importante refere-se ao material a ser utilizado durante a
entrevista Eacute importante que o entrevistador utilize um bloco de anotaccedilotildees para fazer
registros sobre o candidato Natildeo eacute recomendaacutevel fazer essas anotaccedilotildees no proacuteprio
curriacuteculo pois talvez ele tenha de ser entregue a outras pessoas
Igualmente importantes satildeo as respostas a que o entrevistador deve estar
preparando para responder sobre o cargo em questatildeo se haacute exigecircncia de horas
extras se haacute possibilidade de promoccedilatildeo qual o salaacuterio do cargo quais os benefiacutecios
oferecidos quais as principais responsabilidades do cargo etc A seguir relacionam-
se algumas perguntas que podem ser utilizadas nas diferentes etapas das
entrevistas de seleccedilatildeo para ajudar o selecionador na avaliaccedilatildeo dos candidatos
1ordm - Na abertura
Natildeo eacute recomendaacutevel iniciar as entrevistas fazendo perguntas aos
candidatos Antes o entrevistador deve assumir uma postura receptiva fazendo com
que se sinta agrave vontade Eacute recomendaacutevel cumprimentar o candidato cordialmente
levantando-se para recebecirc-lo independentemente do cargo para o qual ele esteja se
34
candidatando Eacute natural que os candidatos fiquem tensos nos primeiros momentos
da entrevista apresentando sinais como tremor rubor ou palidez Daiacute a importacircncia
de se ldquoquebrar o gelordquo da entrevista deixando os candidatos mais relaxados e
confiantes Caso o candidato cometa algum deslize por estar nervoso o
entrevistador deve de imediato minimizar a situaccedilatildeo
Todaviadesde o iniacutecio da entrevista o entrevistador deve ficar atento agraves
reaccedilotildees de cada candidato para melhor avaliar o seu comportamento Eacute importante
tambeacutem natildeo fazer perguntas pessoais irrelevantes para o cargo
2deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Profissional
bull Quais as empresas em que trabalhou
As empresas em que o candidato trabalhou de alguma forma revelam a
qualidade da experiecircncia do candidato Geralmente grandes empresas
ou empresas organizadas tecircm os seus processos de trabalho mais
evoluiacutedos melhores recursos humanos melhor estrutura
organizacional melhor tecnologia etc
bull Qual era o seu salaacuterio
O ultimo salaacuterio do candidato e seu salaacuterio atual poderatildeo indicar a
vantagem para o candidato trabalhar na sua empresa em termos de
progresso material
bull Quanto tempo trabalhou em cada empresa
O tempo de permanecircncia em cada empresa indica o quanto o
candidato eacute estaacutevel ou natildeo A estabilidade tem vantagens e
desvantagens Como vantagem podemos dizer que o funcionaacuterio natildeo
tem tendecircncia a ldquopular de galho em galhordquo ou seja tende a
permanecer muito tempo numa mesma empresa Como desvantagem
podemos concluir que o funcionaacuterio soacute tem a experiecircncia a vivecircncia
dos trabalhos da cultura do modelo gerencial de uma uacutenica empresa
ou de umas empresas Vale destacar que a tendecircncia eacute de que as
pessoas permaneceratildeo cada vez menos tempo em cada empresa
35
logo temos que avaliar a instabilidade com um certo cuidado sem
preconceitos
bull Quais foram as suas principais realizaccedilotildees
Haacute pessoas que trabalham por um longo periacuteodo em uma determinada
empresa sem deixar alguma contribuiccedilatildeo relevante Outras
independentemente do curto tempo promovem importantes
realizaccedilotildees Elas caracterizam a iniciativa a engenhosidade do
candidato e certamente a garantia de que ele ira realiza-las tambeacutem
em seu novo emprego
bull Nessa ultima empresa quais foram o seu cargo inicial e o seu cargo
final
Com essa pergunta o chefe poderaacute avaliar a trajetoacuteria profissional do
candidato em seu ultimo emprego ou seja poderaacute saber se o
candidato teve uma trajetoacuteria ascendente ou natildeo A trajetoacuteria
ascendente eacute uma boa indicaccedilatildeo sobre o desempenho eou potencial
do candidato
bull Qual a sua opiniatildeo sobre as empresas em que vocecirc trabalhou
Essa resposta pode indicar o grau de ressentimento do candidato em
relaccedilatildeo agrave sua empresa anterior ou em relaccedilatildeo ao seu chefe Pode
indicar o quanto o candidato tem de visatildeo global dos seus empregos
anteriores Pode revelar ainda se o motivo que levou o candidato a
deixar a empresa anterior tambeacutem estaacute presente na empresa agrave qual ele
estaacute se candidatando
bull Quais eram as suas atribuiccedilotildees no seu uacuteltimo cargo Descreva as
tarefas que vocecirc realizava numa semana tiacutepica
Agraves vezes conhecer somente os cargos que o candidato ocupou natildeo
basta pois de empresa para empresa o conteuacutedo dos cargos varia
Assim cargos de mesmo nome podem ter conteuacutedo agraves vezes
significativamente diferentes especialmente em se tratando de cargos
de chefia
bull Qual foi o motivo de vocecirc ter deixado os seus uacuteltimos empregos
36
Eacute importante conhecer esses motivos pois eles podem estar
presentes tambeacutem na sua empresa
bull O que vocecirc mais gostava e o que menos gostava de fazer no seu
ultimo emprego
Uma das preocupaccedilotildees do chefe em relaccedilatildeo a um novo subordinado eacute
quando a sua adaptaccedilatildeo ao novo trabalho logo conhecer os trabalhos
favoritos e os que mais desagradam seus futuros subordinados eacute
fundamental
bull Em seus empregos anteriores vocecirc fazia horas extras Vocecirc tem
disponibilidade para realizala-las
Haacute pessoas que natildeo gostam ou natildeo pedem trabalhar fora do horaacuterio
normal logo trata-se de uma pergunta importante numa empresa que
pratica horas extras com frequumlecircncia
bull Em seus empregos anteriores vocecirc viajava com frequumlecircncia Vocecirc tem
disponibilidade para viajar
Alguns profissionais por razotildees familiares ou escolares natildeo tecircm
disponibilidade para viagens frequumlentes
bull Como era seu relacionamento com os colegas de trabalho e com o seu
chefe imediato
A resposta pode revelar alguma dificuldade de relacionamento
interpessoal do candidato
bull O que seus superiores hieraacuterquicos poderiam falar de positivo e
negativo a seu respeito E os seus subordinados
bull O que vocecirc mais gostaria de melhorar a seu respeito
bull O que faz com que perca a paciecircncia Fale sobre a uacuteltima vez que isso
aconteceu
bull Fale sobre um funcionaacuterio que vocecirc demitiu
bull Comente uma situaccedilatildeo na qual vocecirc achou justificaacutevel desobedecer a
uma poliacutetica da empresa
bull Decirc um exemplo de um trabalho realizado em que vocecirc tenha sido
bastante criativo
37
bull Fale sobre uma trabalho realizado do qual vocecirc sente orgulho
bull Alguma vez vocecirc teve que repreender algueacutem Descreva a situaccedilatildeo
bull Descreva um problema de comunicaccedilatildeo que vocecirc tenha enfrentado
bull Fale sobre a mais importante decisatildeo que vocecirc tenha tomado
bull Alguma vez vocecirc jaacute fez algum trabalho desinteressante Como lidou
com isso
bull Qual a imagem que vocecirc faz de uma empresa ideal
bull Quais satildeo as suas expectativas profissionais e com relaccedilatildeo ao cargo
em questatildeo
bull De que forma vocecirc pode contribuir para o sucesso de nossa empresa
bull Que habilidades vocecirc desenvolveu para esse cargo
3ordf - Etapa Referente ao Histoacuterico Escolar
bull Qual eacute a sua formaccedilatildeo escolar
Aqui o candidato deveraacute demonstrar o seu niacutevel de escolaridade ou
seja se concluiu o primeiro o segundo ou o terceiro grau e em qual
especialidade ou ainda se possui poacutes-graduaccedilatildeo e tambeacutem em qual
especialidade
bull Como surgiu a escolha do seu curso
bull Vocecirc ainda esta estudando Pretende continuar a estudar
Essa resposta pode demonstrar a preocupaccedilatildeo do candidato com a sua
formaccedilatildeo ou a sua acomodaccedilatildeo Pode tambeacutem revelar alguma
limitaccedilatildeo para trabalhos realizados fora do expediente normal Pode
tambeacutem revelar o desgaste futuro que ele teraacute compatibilizando
trabalho e estudo
bull Em quais escolas vocecirc estudou
A qualidade da escola certamente da qualidade da formaccedilatildeo do
candidato a emprego embora natildeo seja o uacutenico
bull Quais as disciplinas que vocecirc mais gosta ou gostava
Essa resposta poderaacute dar indicaccedilotildees quanto a uma aacuterea de interesse
38
do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
39
bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
40
Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
42
- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
43
exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
32
considerados indispensaacuteveis agrave seleccedilatildeo A triagem pode ser feita tambeacutem
pela anaacutelise dos curriacuteculos ou das fichas de solicitaccedilatildeo de emprego
Com essa breve avaliaccedilatildeo o setor de seleccedilatildeo natildeo perde tempo e nem
dinheiro fazendo uma avaliaccedilatildeo detalhada (entrevistas aplicaccedilatildeo de
testes) de todos os candidatos que participam do processo seletivo Por
exemplo se o cargo exige pessoas altas excluem-se de pronto todos os
candidatos que natildeo apresentam essa caracteriacutestica essencial Se o cargo
exige niacutevel superior o selecionador deveraacute retirar do processo todos a
aqueles que natildeo preenchem esse requisito baacutesico
2 ndash TEacuteCNICAS DE SELECcedilAtildeO
21 ndash ENTREVISTA
A Entrevista de Seleccedilatildeo
De acordo com Luz Ricardo (2008) a teacutecnica mais utilizada no processo de
seleccedilatildeo de pessoas eacute a entrevista uma interaccedilatildeo do entrevistador com os
candidatos a emprego
Normalmente a entrevista de seleccedilatildeo eacute organizada em etapas
1ordf Etapa Abertura
2ordf Etapa Histoacuterico Profissional
3ordf Etapa Histoacuterico Escolar
4ordf Etapa Histoacuterico Familiar
5ordf Etapa Histoacuterico Social
6ordf Etapa Fechamento
Planejamento da Entrevista
Para fazer boa entrevista eacute necessaacuterio que ela seja planejada com a devida
antecedecircncia Nesse planejamento devemos considerar
bull O local em que seratildeo feitas as entrevistas
bull As perguntas que deveratildeo ser feitas
33
bull O horaacuterio das entrevistas
bull O material a ser utilizado durante as entrevistas
bull A anaacutelise dos curriacuteculos dos entrevistados
bull A preparaccedilatildeo de informaccedilatildeo sobre o cargo a ser preenchido etc
O primeiro aspecto a ser considerado eacute o local da entrevista Ele deve ser
acolhedor e privativo para que o entrevistado se sinta agrave vontade para conversar Eacute
muito desagradaacutevel quando o entrevistado sente falta de privacidade para falar ou
quando a entrevista eacute interrompida para o entrevistador atender algueacutem
pessoalmente ou por telefone As interrupccedilotildees atrapalham o ritmo da entrevista
aleacutem de causar nos candidatos a impressatildeo de desorganizaccedilatildeo
Para que a entrevista tenha ecircxito eacute necessaacuterio que o entrevistador saiba
que perguntas fazer aos candidatos a emprego Para isso eacute necessaacuterio que os
requisitos do cargo estejam na lembranccedila do entrevistador
Muito importante tambeacutem eacute deixar o candidato esperando pela entrevista por
um longo tempo por isso o entrevistador deve ser pontual
Outro cuidado importante refere-se ao material a ser utilizado durante a
entrevista Eacute importante que o entrevistador utilize um bloco de anotaccedilotildees para fazer
registros sobre o candidato Natildeo eacute recomendaacutevel fazer essas anotaccedilotildees no proacuteprio
curriacuteculo pois talvez ele tenha de ser entregue a outras pessoas
Igualmente importantes satildeo as respostas a que o entrevistador deve estar
preparando para responder sobre o cargo em questatildeo se haacute exigecircncia de horas
extras se haacute possibilidade de promoccedilatildeo qual o salaacuterio do cargo quais os benefiacutecios
oferecidos quais as principais responsabilidades do cargo etc A seguir relacionam-
se algumas perguntas que podem ser utilizadas nas diferentes etapas das
entrevistas de seleccedilatildeo para ajudar o selecionador na avaliaccedilatildeo dos candidatos
1ordm - Na abertura
Natildeo eacute recomendaacutevel iniciar as entrevistas fazendo perguntas aos
candidatos Antes o entrevistador deve assumir uma postura receptiva fazendo com
que se sinta agrave vontade Eacute recomendaacutevel cumprimentar o candidato cordialmente
levantando-se para recebecirc-lo independentemente do cargo para o qual ele esteja se
34
candidatando Eacute natural que os candidatos fiquem tensos nos primeiros momentos
da entrevista apresentando sinais como tremor rubor ou palidez Daiacute a importacircncia
de se ldquoquebrar o gelordquo da entrevista deixando os candidatos mais relaxados e
confiantes Caso o candidato cometa algum deslize por estar nervoso o
entrevistador deve de imediato minimizar a situaccedilatildeo
Todaviadesde o iniacutecio da entrevista o entrevistador deve ficar atento agraves
reaccedilotildees de cada candidato para melhor avaliar o seu comportamento Eacute importante
tambeacutem natildeo fazer perguntas pessoais irrelevantes para o cargo
2deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Profissional
bull Quais as empresas em que trabalhou
As empresas em que o candidato trabalhou de alguma forma revelam a
qualidade da experiecircncia do candidato Geralmente grandes empresas
ou empresas organizadas tecircm os seus processos de trabalho mais
evoluiacutedos melhores recursos humanos melhor estrutura
organizacional melhor tecnologia etc
bull Qual era o seu salaacuterio
O ultimo salaacuterio do candidato e seu salaacuterio atual poderatildeo indicar a
vantagem para o candidato trabalhar na sua empresa em termos de
progresso material
bull Quanto tempo trabalhou em cada empresa
O tempo de permanecircncia em cada empresa indica o quanto o
candidato eacute estaacutevel ou natildeo A estabilidade tem vantagens e
desvantagens Como vantagem podemos dizer que o funcionaacuterio natildeo
tem tendecircncia a ldquopular de galho em galhordquo ou seja tende a
permanecer muito tempo numa mesma empresa Como desvantagem
podemos concluir que o funcionaacuterio soacute tem a experiecircncia a vivecircncia
dos trabalhos da cultura do modelo gerencial de uma uacutenica empresa
ou de umas empresas Vale destacar que a tendecircncia eacute de que as
pessoas permaneceratildeo cada vez menos tempo em cada empresa
35
logo temos que avaliar a instabilidade com um certo cuidado sem
preconceitos
bull Quais foram as suas principais realizaccedilotildees
Haacute pessoas que trabalham por um longo periacuteodo em uma determinada
empresa sem deixar alguma contribuiccedilatildeo relevante Outras
independentemente do curto tempo promovem importantes
realizaccedilotildees Elas caracterizam a iniciativa a engenhosidade do
candidato e certamente a garantia de que ele ira realiza-las tambeacutem
em seu novo emprego
bull Nessa ultima empresa quais foram o seu cargo inicial e o seu cargo
final
Com essa pergunta o chefe poderaacute avaliar a trajetoacuteria profissional do
candidato em seu ultimo emprego ou seja poderaacute saber se o
candidato teve uma trajetoacuteria ascendente ou natildeo A trajetoacuteria
ascendente eacute uma boa indicaccedilatildeo sobre o desempenho eou potencial
do candidato
bull Qual a sua opiniatildeo sobre as empresas em que vocecirc trabalhou
Essa resposta pode indicar o grau de ressentimento do candidato em
relaccedilatildeo agrave sua empresa anterior ou em relaccedilatildeo ao seu chefe Pode
indicar o quanto o candidato tem de visatildeo global dos seus empregos
anteriores Pode revelar ainda se o motivo que levou o candidato a
deixar a empresa anterior tambeacutem estaacute presente na empresa agrave qual ele
estaacute se candidatando
bull Quais eram as suas atribuiccedilotildees no seu uacuteltimo cargo Descreva as
tarefas que vocecirc realizava numa semana tiacutepica
Agraves vezes conhecer somente os cargos que o candidato ocupou natildeo
basta pois de empresa para empresa o conteuacutedo dos cargos varia
Assim cargos de mesmo nome podem ter conteuacutedo agraves vezes
significativamente diferentes especialmente em se tratando de cargos
de chefia
bull Qual foi o motivo de vocecirc ter deixado os seus uacuteltimos empregos
36
Eacute importante conhecer esses motivos pois eles podem estar
presentes tambeacutem na sua empresa
bull O que vocecirc mais gostava e o que menos gostava de fazer no seu
ultimo emprego
Uma das preocupaccedilotildees do chefe em relaccedilatildeo a um novo subordinado eacute
quando a sua adaptaccedilatildeo ao novo trabalho logo conhecer os trabalhos
favoritos e os que mais desagradam seus futuros subordinados eacute
fundamental
bull Em seus empregos anteriores vocecirc fazia horas extras Vocecirc tem
disponibilidade para realizala-las
Haacute pessoas que natildeo gostam ou natildeo pedem trabalhar fora do horaacuterio
normal logo trata-se de uma pergunta importante numa empresa que
pratica horas extras com frequumlecircncia
bull Em seus empregos anteriores vocecirc viajava com frequumlecircncia Vocecirc tem
disponibilidade para viajar
Alguns profissionais por razotildees familiares ou escolares natildeo tecircm
disponibilidade para viagens frequumlentes
bull Como era seu relacionamento com os colegas de trabalho e com o seu
chefe imediato
A resposta pode revelar alguma dificuldade de relacionamento
interpessoal do candidato
bull O que seus superiores hieraacuterquicos poderiam falar de positivo e
negativo a seu respeito E os seus subordinados
bull O que vocecirc mais gostaria de melhorar a seu respeito
bull O que faz com que perca a paciecircncia Fale sobre a uacuteltima vez que isso
aconteceu
bull Fale sobre um funcionaacuterio que vocecirc demitiu
bull Comente uma situaccedilatildeo na qual vocecirc achou justificaacutevel desobedecer a
uma poliacutetica da empresa
bull Decirc um exemplo de um trabalho realizado em que vocecirc tenha sido
bastante criativo
37
bull Fale sobre uma trabalho realizado do qual vocecirc sente orgulho
bull Alguma vez vocecirc teve que repreender algueacutem Descreva a situaccedilatildeo
bull Descreva um problema de comunicaccedilatildeo que vocecirc tenha enfrentado
bull Fale sobre a mais importante decisatildeo que vocecirc tenha tomado
bull Alguma vez vocecirc jaacute fez algum trabalho desinteressante Como lidou
com isso
bull Qual a imagem que vocecirc faz de uma empresa ideal
bull Quais satildeo as suas expectativas profissionais e com relaccedilatildeo ao cargo
em questatildeo
bull De que forma vocecirc pode contribuir para o sucesso de nossa empresa
bull Que habilidades vocecirc desenvolveu para esse cargo
3ordf - Etapa Referente ao Histoacuterico Escolar
bull Qual eacute a sua formaccedilatildeo escolar
Aqui o candidato deveraacute demonstrar o seu niacutevel de escolaridade ou
seja se concluiu o primeiro o segundo ou o terceiro grau e em qual
especialidade ou ainda se possui poacutes-graduaccedilatildeo e tambeacutem em qual
especialidade
bull Como surgiu a escolha do seu curso
bull Vocecirc ainda esta estudando Pretende continuar a estudar
Essa resposta pode demonstrar a preocupaccedilatildeo do candidato com a sua
formaccedilatildeo ou a sua acomodaccedilatildeo Pode tambeacutem revelar alguma
limitaccedilatildeo para trabalhos realizados fora do expediente normal Pode
tambeacutem revelar o desgaste futuro que ele teraacute compatibilizando
trabalho e estudo
bull Em quais escolas vocecirc estudou
A qualidade da escola certamente da qualidade da formaccedilatildeo do
candidato a emprego embora natildeo seja o uacutenico
bull Quais as disciplinas que vocecirc mais gosta ou gostava
Essa resposta poderaacute dar indicaccedilotildees quanto a uma aacuterea de interesse
38
do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
39
bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
40
Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
42
- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
43
exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
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5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
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Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
33
bull O horaacuterio das entrevistas
bull O material a ser utilizado durante as entrevistas
bull A anaacutelise dos curriacuteculos dos entrevistados
bull A preparaccedilatildeo de informaccedilatildeo sobre o cargo a ser preenchido etc
O primeiro aspecto a ser considerado eacute o local da entrevista Ele deve ser
acolhedor e privativo para que o entrevistado se sinta agrave vontade para conversar Eacute
muito desagradaacutevel quando o entrevistado sente falta de privacidade para falar ou
quando a entrevista eacute interrompida para o entrevistador atender algueacutem
pessoalmente ou por telefone As interrupccedilotildees atrapalham o ritmo da entrevista
aleacutem de causar nos candidatos a impressatildeo de desorganizaccedilatildeo
Para que a entrevista tenha ecircxito eacute necessaacuterio que o entrevistador saiba
que perguntas fazer aos candidatos a emprego Para isso eacute necessaacuterio que os
requisitos do cargo estejam na lembranccedila do entrevistador
Muito importante tambeacutem eacute deixar o candidato esperando pela entrevista por
um longo tempo por isso o entrevistador deve ser pontual
Outro cuidado importante refere-se ao material a ser utilizado durante a
entrevista Eacute importante que o entrevistador utilize um bloco de anotaccedilotildees para fazer
registros sobre o candidato Natildeo eacute recomendaacutevel fazer essas anotaccedilotildees no proacuteprio
curriacuteculo pois talvez ele tenha de ser entregue a outras pessoas
Igualmente importantes satildeo as respostas a que o entrevistador deve estar
preparando para responder sobre o cargo em questatildeo se haacute exigecircncia de horas
extras se haacute possibilidade de promoccedilatildeo qual o salaacuterio do cargo quais os benefiacutecios
oferecidos quais as principais responsabilidades do cargo etc A seguir relacionam-
se algumas perguntas que podem ser utilizadas nas diferentes etapas das
entrevistas de seleccedilatildeo para ajudar o selecionador na avaliaccedilatildeo dos candidatos
1ordm - Na abertura
Natildeo eacute recomendaacutevel iniciar as entrevistas fazendo perguntas aos
candidatos Antes o entrevistador deve assumir uma postura receptiva fazendo com
que se sinta agrave vontade Eacute recomendaacutevel cumprimentar o candidato cordialmente
levantando-se para recebecirc-lo independentemente do cargo para o qual ele esteja se
34
candidatando Eacute natural que os candidatos fiquem tensos nos primeiros momentos
da entrevista apresentando sinais como tremor rubor ou palidez Daiacute a importacircncia
de se ldquoquebrar o gelordquo da entrevista deixando os candidatos mais relaxados e
confiantes Caso o candidato cometa algum deslize por estar nervoso o
entrevistador deve de imediato minimizar a situaccedilatildeo
Todaviadesde o iniacutecio da entrevista o entrevistador deve ficar atento agraves
reaccedilotildees de cada candidato para melhor avaliar o seu comportamento Eacute importante
tambeacutem natildeo fazer perguntas pessoais irrelevantes para o cargo
2deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Profissional
bull Quais as empresas em que trabalhou
As empresas em que o candidato trabalhou de alguma forma revelam a
qualidade da experiecircncia do candidato Geralmente grandes empresas
ou empresas organizadas tecircm os seus processos de trabalho mais
evoluiacutedos melhores recursos humanos melhor estrutura
organizacional melhor tecnologia etc
bull Qual era o seu salaacuterio
O ultimo salaacuterio do candidato e seu salaacuterio atual poderatildeo indicar a
vantagem para o candidato trabalhar na sua empresa em termos de
progresso material
bull Quanto tempo trabalhou em cada empresa
O tempo de permanecircncia em cada empresa indica o quanto o
candidato eacute estaacutevel ou natildeo A estabilidade tem vantagens e
desvantagens Como vantagem podemos dizer que o funcionaacuterio natildeo
tem tendecircncia a ldquopular de galho em galhordquo ou seja tende a
permanecer muito tempo numa mesma empresa Como desvantagem
podemos concluir que o funcionaacuterio soacute tem a experiecircncia a vivecircncia
dos trabalhos da cultura do modelo gerencial de uma uacutenica empresa
ou de umas empresas Vale destacar que a tendecircncia eacute de que as
pessoas permaneceratildeo cada vez menos tempo em cada empresa
35
logo temos que avaliar a instabilidade com um certo cuidado sem
preconceitos
bull Quais foram as suas principais realizaccedilotildees
Haacute pessoas que trabalham por um longo periacuteodo em uma determinada
empresa sem deixar alguma contribuiccedilatildeo relevante Outras
independentemente do curto tempo promovem importantes
realizaccedilotildees Elas caracterizam a iniciativa a engenhosidade do
candidato e certamente a garantia de que ele ira realiza-las tambeacutem
em seu novo emprego
bull Nessa ultima empresa quais foram o seu cargo inicial e o seu cargo
final
Com essa pergunta o chefe poderaacute avaliar a trajetoacuteria profissional do
candidato em seu ultimo emprego ou seja poderaacute saber se o
candidato teve uma trajetoacuteria ascendente ou natildeo A trajetoacuteria
ascendente eacute uma boa indicaccedilatildeo sobre o desempenho eou potencial
do candidato
bull Qual a sua opiniatildeo sobre as empresas em que vocecirc trabalhou
Essa resposta pode indicar o grau de ressentimento do candidato em
relaccedilatildeo agrave sua empresa anterior ou em relaccedilatildeo ao seu chefe Pode
indicar o quanto o candidato tem de visatildeo global dos seus empregos
anteriores Pode revelar ainda se o motivo que levou o candidato a
deixar a empresa anterior tambeacutem estaacute presente na empresa agrave qual ele
estaacute se candidatando
bull Quais eram as suas atribuiccedilotildees no seu uacuteltimo cargo Descreva as
tarefas que vocecirc realizava numa semana tiacutepica
Agraves vezes conhecer somente os cargos que o candidato ocupou natildeo
basta pois de empresa para empresa o conteuacutedo dos cargos varia
Assim cargos de mesmo nome podem ter conteuacutedo agraves vezes
significativamente diferentes especialmente em se tratando de cargos
de chefia
bull Qual foi o motivo de vocecirc ter deixado os seus uacuteltimos empregos
36
Eacute importante conhecer esses motivos pois eles podem estar
presentes tambeacutem na sua empresa
bull O que vocecirc mais gostava e o que menos gostava de fazer no seu
ultimo emprego
Uma das preocupaccedilotildees do chefe em relaccedilatildeo a um novo subordinado eacute
quando a sua adaptaccedilatildeo ao novo trabalho logo conhecer os trabalhos
favoritos e os que mais desagradam seus futuros subordinados eacute
fundamental
bull Em seus empregos anteriores vocecirc fazia horas extras Vocecirc tem
disponibilidade para realizala-las
Haacute pessoas que natildeo gostam ou natildeo pedem trabalhar fora do horaacuterio
normal logo trata-se de uma pergunta importante numa empresa que
pratica horas extras com frequumlecircncia
bull Em seus empregos anteriores vocecirc viajava com frequumlecircncia Vocecirc tem
disponibilidade para viajar
Alguns profissionais por razotildees familiares ou escolares natildeo tecircm
disponibilidade para viagens frequumlentes
bull Como era seu relacionamento com os colegas de trabalho e com o seu
chefe imediato
A resposta pode revelar alguma dificuldade de relacionamento
interpessoal do candidato
bull O que seus superiores hieraacuterquicos poderiam falar de positivo e
negativo a seu respeito E os seus subordinados
bull O que vocecirc mais gostaria de melhorar a seu respeito
bull O que faz com que perca a paciecircncia Fale sobre a uacuteltima vez que isso
aconteceu
bull Fale sobre um funcionaacuterio que vocecirc demitiu
bull Comente uma situaccedilatildeo na qual vocecirc achou justificaacutevel desobedecer a
uma poliacutetica da empresa
bull Decirc um exemplo de um trabalho realizado em que vocecirc tenha sido
bastante criativo
37
bull Fale sobre uma trabalho realizado do qual vocecirc sente orgulho
bull Alguma vez vocecirc teve que repreender algueacutem Descreva a situaccedilatildeo
bull Descreva um problema de comunicaccedilatildeo que vocecirc tenha enfrentado
bull Fale sobre a mais importante decisatildeo que vocecirc tenha tomado
bull Alguma vez vocecirc jaacute fez algum trabalho desinteressante Como lidou
com isso
bull Qual a imagem que vocecirc faz de uma empresa ideal
bull Quais satildeo as suas expectativas profissionais e com relaccedilatildeo ao cargo
em questatildeo
bull De que forma vocecirc pode contribuir para o sucesso de nossa empresa
bull Que habilidades vocecirc desenvolveu para esse cargo
3ordf - Etapa Referente ao Histoacuterico Escolar
bull Qual eacute a sua formaccedilatildeo escolar
Aqui o candidato deveraacute demonstrar o seu niacutevel de escolaridade ou
seja se concluiu o primeiro o segundo ou o terceiro grau e em qual
especialidade ou ainda se possui poacutes-graduaccedilatildeo e tambeacutem em qual
especialidade
bull Como surgiu a escolha do seu curso
bull Vocecirc ainda esta estudando Pretende continuar a estudar
Essa resposta pode demonstrar a preocupaccedilatildeo do candidato com a sua
formaccedilatildeo ou a sua acomodaccedilatildeo Pode tambeacutem revelar alguma
limitaccedilatildeo para trabalhos realizados fora do expediente normal Pode
tambeacutem revelar o desgaste futuro que ele teraacute compatibilizando
trabalho e estudo
bull Em quais escolas vocecirc estudou
A qualidade da escola certamente da qualidade da formaccedilatildeo do
candidato a emprego embora natildeo seja o uacutenico
bull Quais as disciplinas que vocecirc mais gosta ou gostava
Essa resposta poderaacute dar indicaccedilotildees quanto a uma aacuterea de interesse
38
do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
39
bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
40
Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
42
- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
43
exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
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5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
34
candidatando Eacute natural que os candidatos fiquem tensos nos primeiros momentos
da entrevista apresentando sinais como tremor rubor ou palidez Daiacute a importacircncia
de se ldquoquebrar o gelordquo da entrevista deixando os candidatos mais relaxados e
confiantes Caso o candidato cometa algum deslize por estar nervoso o
entrevistador deve de imediato minimizar a situaccedilatildeo
Todaviadesde o iniacutecio da entrevista o entrevistador deve ficar atento agraves
reaccedilotildees de cada candidato para melhor avaliar o seu comportamento Eacute importante
tambeacutem natildeo fazer perguntas pessoais irrelevantes para o cargo
2deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Profissional
bull Quais as empresas em que trabalhou
As empresas em que o candidato trabalhou de alguma forma revelam a
qualidade da experiecircncia do candidato Geralmente grandes empresas
ou empresas organizadas tecircm os seus processos de trabalho mais
evoluiacutedos melhores recursos humanos melhor estrutura
organizacional melhor tecnologia etc
bull Qual era o seu salaacuterio
O ultimo salaacuterio do candidato e seu salaacuterio atual poderatildeo indicar a
vantagem para o candidato trabalhar na sua empresa em termos de
progresso material
bull Quanto tempo trabalhou em cada empresa
O tempo de permanecircncia em cada empresa indica o quanto o
candidato eacute estaacutevel ou natildeo A estabilidade tem vantagens e
desvantagens Como vantagem podemos dizer que o funcionaacuterio natildeo
tem tendecircncia a ldquopular de galho em galhordquo ou seja tende a
permanecer muito tempo numa mesma empresa Como desvantagem
podemos concluir que o funcionaacuterio soacute tem a experiecircncia a vivecircncia
dos trabalhos da cultura do modelo gerencial de uma uacutenica empresa
ou de umas empresas Vale destacar que a tendecircncia eacute de que as
pessoas permaneceratildeo cada vez menos tempo em cada empresa
35
logo temos que avaliar a instabilidade com um certo cuidado sem
preconceitos
bull Quais foram as suas principais realizaccedilotildees
Haacute pessoas que trabalham por um longo periacuteodo em uma determinada
empresa sem deixar alguma contribuiccedilatildeo relevante Outras
independentemente do curto tempo promovem importantes
realizaccedilotildees Elas caracterizam a iniciativa a engenhosidade do
candidato e certamente a garantia de que ele ira realiza-las tambeacutem
em seu novo emprego
bull Nessa ultima empresa quais foram o seu cargo inicial e o seu cargo
final
Com essa pergunta o chefe poderaacute avaliar a trajetoacuteria profissional do
candidato em seu ultimo emprego ou seja poderaacute saber se o
candidato teve uma trajetoacuteria ascendente ou natildeo A trajetoacuteria
ascendente eacute uma boa indicaccedilatildeo sobre o desempenho eou potencial
do candidato
bull Qual a sua opiniatildeo sobre as empresas em que vocecirc trabalhou
Essa resposta pode indicar o grau de ressentimento do candidato em
relaccedilatildeo agrave sua empresa anterior ou em relaccedilatildeo ao seu chefe Pode
indicar o quanto o candidato tem de visatildeo global dos seus empregos
anteriores Pode revelar ainda se o motivo que levou o candidato a
deixar a empresa anterior tambeacutem estaacute presente na empresa agrave qual ele
estaacute se candidatando
bull Quais eram as suas atribuiccedilotildees no seu uacuteltimo cargo Descreva as
tarefas que vocecirc realizava numa semana tiacutepica
Agraves vezes conhecer somente os cargos que o candidato ocupou natildeo
basta pois de empresa para empresa o conteuacutedo dos cargos varia
Assim cargos de mesmo nome podem ter conteuacutedo agraves vezes
significativamente diferentes especialmente em se tratando de cargos
de chefia
bull Qual foi o motivo de vocecirc ter deixado os seus uacuteltimos empregos
36
Eacute importante conhecer esses motivos pois eles podem estar
presentes tambeacutem na sua empresa
bull O que vocecirc mais gostava e o que menos gostava de fazer no seu
ultimo emprego
Uma das preocupaccedilotildees do chefe em relaccedilatildeo a um novo subordinado eacute
quando a sua adaptaccedilatildeo ao novo trabalho logo conhecer os trabalhos
favoritos e os que mais desagradam seus futuros subordinados eacute
fundamental
bull Em seus empregos anteriores vocecirc fazia horas extras Vocecirc tem
disponibilidade para realizala-las
Haacute pessoas que natildeo gostam ou natildeo pedem trabalhar fora do horaacuterio
normal logo trata-se de uma pergunta importante numa empresa que
pratica horas extras com frequumlecircncia
bull Em seus empregos anteriores vocecirc viajava com frequumlecircncia Vocecirc tem
disponibilidade para viajar
Alguns profissionais por razotildees familiares ou escolares natildeo tecircm
disponibilidade para viagens frequumlentes
bull Como era seu relacionamento com os colegas de trabalho e com o seu
chefe imediato
A resposta pode revelar alguma dificuldade de relacionamento
interpessoal do candidato
bull O que seus superiores hieraacuterquicos poderiam falar de positivo e
negativo a seu respeito E os seus subordinados
bull O que vocecirc mais gostaria de melhorar a seu respeito
bull O que faz com que perca a paciecircncia Fale sobre a uacuteltima vez que isso
aconteceu
bull Fale sobre um funcionaacuterio que vocecirc demitiu
bull Comente uma situaccedilatildeo na qual vocecirc achou justificaacutevel desobedecer a
uma poliacutetica da empresa
bull Decirc um exemplo de um trabalho realizado em que vocecirc tenha sido
bastante criativo
37
bull Fale sobre uma trabalho realizado do qual vocecirc sente orgulho
bull Alguma vez vocecirc teve que repreender algueacutem Descreva a situaccedilatildeo
bull Descreva um problema de comunicaccedilatildeo que vocecirc tenha enfrentado
bull Fale sobre a mais importante decisatildeo que vocecirc tenha tomado
bull Alguma vez vocecirc jaacute fez algum trabalho desinteressante Como lidou
com isso
bull Qual a imagem que vocecirc faz de uma empresa ideal
bull Quais satildeo as suas expectativas profissionais e com relaccedilatildeo ao cargo
em questatildeo
bull De que forma vocecirc pode contribuir para o sucesso de nossa empresa
bull Que habilidades vocecirc desenvolveu para esse cargo
3ordf - Etapa Referente ao Histoacuterico Escolar
bull Qual eacute a sua formaccedilatildeo escolar
Aqui o candidato deveraacute demonstrar o seu niacutevel de escolaridade ou
seja se concluiu o primeiro o segundo ou o terceiro grau e em qual
especialidade ou ainda se possui poacutes-graduaccedilatildeo e tambeacutem em qual
especialidade
bull Como surgiu a escolha do seu curso
bull Vocecirc ainda esta estudando Pretende continuar a estudar
Essa resposta pode demonstrar a preocupaccedilatildeo do candidato com a sua
formaccedilatildeo ou a sua acomodaccedilatildeo Pode tambeacutem revelar alguma
limitaccedilatildeo para trabalhos realizados fora do expediente normal Pode
tambeacutem revelar o desgaste futuro que ele teraacute compatibilizando
trabalho e estudo
bull Em quais escolas vocecirc estudou
A qualidade da escola certamente da qualidade da formaccedilatildeo do
candidato a emprego embora natildeo seja o uacutenico
bull Quais as disciplinas que vocecirc mais gosta ou gostava
Essa resposta poderaacute dar indicaccedilotildees quanto a uma aacuterea de interesse
38
do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
39
bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
40
Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
42
- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
43
exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
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Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
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com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
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23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
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5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
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bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
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de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
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Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
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bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
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do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
35
logo temos que avaliar a instabilidade com um certo cuidado sem
preconceitos
bull Quais foram as suas principais realizaccedilotildees
Haacute pessoas que trabalham por um longo periacuteodo em uma determinada
empresa sem deixar alguma contribuiccedilatildeo relevante Outras
independentemente do curto tempo promovem importantes
realizaccedilotildees Elas caracterizam a iniciativa a engenhosidade do
candidato e certamente a garantia de que ele ira realiza-las tambeacutem
em seu novo emprego
bull Nessa ultima empresa quais foram o seu cargo inicial e o seu cargo
final
Com essa pergunta o chefe poderaacute avaliar a trajetoacuteria profissional do
candidato em seu ultimo emprego ou seja poderaacute saber se o
candidato teve uma trajetoacuteria ascendente ou natildeo A trajetoacuteria
ascendente eacute uma boa indicaccedilatildeo sobre o desempenho eou potencial
do candidato
bull Qual a sua opiniatildeo sobre as empresas em que vocecirc trabalhou
Essa resposta pode indicar o grau de ressentimento do candidato em
relaccedilatildeo agrave sua empresa anterior ou em relaccedilatildeo ao seu chefe Pode
indicar o quanto o candidato tem de visatildeo global dos seus empregos
anteriores Pode revelar ainda se o motivo que levou o candidato a
deixar a empresa anterior tambeacutem estaacute presente na empresa agrave qual ele
estaacute se candidatando
bull Quais eram as suas atribuiccedilotildees no seu uacuteltimo cargo Descreva as
tarefas que vocecirc realizava numa semana tiacutepica
Agraves vezes conhecer somente os cargos que o candidato ocupou natildeo
basta pois de empresa para empresa o conteuacutedo dos cargos varia
Assim cargos de mesmo nome podem ter conteuacutedo agraves vezes
significativamente diferentes especialmente em se tratando de cargos
de chefia
bull Qual foi o motivo de vocecirc ter deixado os seus uacuteltimos empregos
36
Eacute importante conhecer esses motivos pois eles podem estar
presentes tambeacutem na sua empresa
bull O que vocecirc mais gostava e o que menos gostava de fazer no seu
ultimo emprego
Uma das preocupaccedilotildees do chefe em relaccedilatildeo a um novo subordinado eacute
quando a sua adaptaccedilatildeo ao novo trabalho logo conhecer os trabalhos
favoritos e os que mais desagradam seus futuros subordinados eacute
fundamental
bull Em seus empregos anteriores vocecirc fazia horas extras Vocecirc tem
disponibilidade para realizala-las
Haacute pessoas que natildeo gostam ou natildeo pedem trabalhar fora do horaacuterio
normal logo trata-se de uma pergunta importante numa empresa que
pratica horas extras com frequumlecircncia
bull Em seus empregos anteriores vocecirc viajava com frequumlecircncia Vocecirc tem
disponibilidade para viajar
Alguns profissionais por razotildees familiares ou escolares natildeo tecircm
disponibilidade para viagens frequumlentes
bull Como era seu relacionamento com os colegas de trabalho e com o seu
chefe imediato
A resposta pode revelar alguma dificuldade de relacionamento
interpessoal do candidato
bull O que seus superiores hieraacuterquicos poderiam falar de positivo e
negativo a seu respeito E os seus subordinados
bull O que vocecirc mais gostaria de melhorar a seu respeito
bull O que faz com que perca a paciecircncia Fale sobre a uacuteltima vez que isso
aconteceu
bull Fale sobre um funcionaacuterio que vocecirc demitiu
bull Comente uma situaccedilatildeo na qual vocecirc achou justificaacutevel desobedecer a
uma poliacutetica da empresa
bull Decirc um exemplo de um trabalho realizado em que vocecirc tenha sido
bastante criativo
37
bull Fale sobre uma trabalho realizado do qual vocecirc sente orgulho
bull Alguma vez vocecirc teve que repreender algueacutem Descreva a situaccedilatildeo
bull Descreva um problema de comunicaccedilatildeo que vocecirc tenha enfrentado
bull Fale sobre a mais importante decisatildeo que vocecirc tenha tomado
bull Alguma vez vocecirc jaacute fez algum trabalho desinteressante Como lidou
com isso
bull Qual a imagem que vocecirc faz de uma empresa ideal
bull Quais satildeo as suas expectativas profissionais e com relaccedilatildeo ao cargo
em questatildeo
bull De que forma vocecirc pode contribuir para o sucesso de nossa empresa
bull Que habilidades vocecirc desenvolveu para esse cargo
3ordf - Etapa Referente ao Histoacuterico Escolar
bull Qual eacute a sua formaccedilatildeo escolar
Aqui o candidato deveraacute demonstrar o seu niacutevel de escolaridade ou
seja se concluiu o primeiro o segundo ou o terceiro grau e em qual
especialidade ou ainda se possui poacutes-graduaccedilatildeo e tambeacutem em qual
especialidade
bull Como surgiu a escolha do seu curso
bull Vocecirc ainda esta estudando Pretende continuar a estudar
Essa resposta pode demonstrar a preocupaccedilatildeo do candidato com a sua
formaccedilatildeo ou a sua acomodaccedilatildeo Pode tambeacutem revelar alguma
limitaccedilatildeo para trabalhos realizados fora do expediente normal Pode
tambeacutem revelar o desgaste futuro que ele teraacute compatibilizando
trabalho e estudo
bull Em quais escolas vocecirc estudou
A qualidade da escola certamente da qualidade da formaccedilatildeo do
candidato a emprego embora natildeo seja o uacutenico
bull Quais as disciplinas que vocecirc mais gosta ou gostava
Essa resposta poderaacute dar indicaccedilotildees quanto a uma aacuterea de interesse
38
do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
39
bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
40
Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
42
- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
43
exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
36
Eacute importante conhecer esses motivos pois eles podem estar
presentes tambeacutem na sua empresa
bull O que vocecirc mais gostava e o que menos gostava de fazer no seu
ultimo emprego
Uma das preocupaccedilotildees do chefe em relaccedilatildeo a um novo subordinado eacute
quando a sua adaptaccedilatildeo ao novo trabalho logo conhecer os trabalhos
favoritos e os que mais desagradam seus futuros subordinados eacute
fundamental
bull Em seus empregos anteriores vocecirc fazia horas extras Vocecirc tem
disponibilidade para realizala-las
Haacute pessoas que natildeo gostam ou natildeo pedem trabalhar fora do horaacuterio
normal logo trata-se de uma pergunta importante numa empresa que
pratica horas extras com frequumlecircncia
bull Em seus empregos anteriores vocecirc viajava com frequumlecircncia Vocecirc tem
disponibilidade para viajar
Alguns profissionais por razotildees familiares ou escolares natildeo tecircm
disponibilidade para viagens frequumlentes
bull Como era seu relacionamento com os colegas de trabalho e com o seu
chefe imediato
A resposta pode revelar alguma dificuldade de relacionamento
interpessoal do candidato
bull O que seus superiores hieraacuterquicos poderiam falar de positivo e
negativo a seu respeito E os seus subordinados
bull O que vocecirc mais gostaria de melhorar a seu respeito
bull O que faz com que perca a paciecircncia Fale sobre a uacuteltima vez que isso
aconteceu
bull Fale sobre um funcionaacuterio que vocecirc demitiu
bull Comente uma situaccedilatildeo na qual vocecirc achou justificaacutevel desobedecer a
uma poliacutetica da empresa
bull Decirc um exemplo de um trabalho realizado em que vocecirc tenha sido
bastante criativo
37
bull Fale sobre uma trabalho realizado do qual vocecirc sente orgulho
bull Alguma vez vocecirc teve que repreender algueacutem Descreva a situaccedilatildeo
bull Descreva um problema de comunicaccedilatildeo que vocecirc tenha enfrentado
bull Fale sobre a mais importante decisatildeo que vocecirc tenha tomado
bull Alguma vez vocecirc jaacute fez algum trabalho desinteressante Como lidou
com isso
bull Qual a imagem que vocecirc faz de uma empresa ideal
bull Quais satildeo as suas expectativas profissionais e com relaccedilatildeo ao cargo
em questatildeo
bull De que forma vocecirc pode contribuir para o sucesso de nossa empresa
bull Que habilidades vocecirc desenvolveu para esse cargo
3ordf - Etapa Referente ao Histoacuterico Escolar
bull Qual eacute a sua formaccedilatildeo escolar
Aqui o candidato deveraacute demonstrar o seu niacutevel de escolaridade ou
seja se concluiu o primeiro o segundo ou o terceiro grau e em qual
especialidade ou ainda se possui poacutes-graduaccedilatildeo e tambeacutem em qual
especialidade
bull Como surgiu a escolha do seu curso
bull Vocecirc ainda esta estudando Pretende continuar a estudar
Essa resposta pode demonstrar a preocupaccedilatildeo do candidato com a sua
formaccedilatildeo ou a sua acomodaccedilatildeo Pode tambeacutem revelar alguma
limitaccedilatildeo para trabalhos realizados fora do expediente normal Pode
tambeacutem revelar o desgaste futuro que ele teraacute compatibilizando
trabalho e estudo
bull Em quais escolas vocecirc estudou
A qualidade da escola certamente da qualidade da formaccedilatildeo do
candidato a emprego embora natildeo seja o uacutenico
bull Quais as disciplinas que vocecirc mais gosta ou gostava
Essa resposta poderaacute dar indicaccedilotildees quanto a uma aacuterea de interesse
38
do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
39
bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
40
Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
42
- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
43
exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
37
bull Fale sobre uma trabalho realizado do qual vocecirc sente orgulho
bull Alguma vez vocecirc teve que repreender algueacutem Descreva a situaccedilatildeo
bull Descreva um problema de comunicaccedilatildeo que vocecirc tenha enfrentado
bull Fale sobre a mais importante decisatildeo que vocecirc tenha tomado
bull Alguma vez vocecirc jaacute fez algum trabalho desinteressante Como lidou
com isso
bull Qual a imagem que vocecirc faz de uma empresa ideal
bull Quais satildeo as suas expectativas profissionais e com relaccedilatildeo ao cargo
em questatildeo
bull De que forma vocecirc pode contribuir para o sucesso de nossa empresa
bull Que habilidades vocecirc desenvolveu para esse cargo
3ordf - Etapa Referente ao Histoacuterico Escolar
bull Qual eacute a sua formaccedilatildeo escolar
Aqui o candidato deveraacute demonstrar o seu niacutevel de escolaridade ou
seja se concluiu o primeiro o segundo ou o terceiro grau e em qual
especialidade ou ainda se possui poacutes-graduaccedilatildeo e tambeacutem em qual
especialidade
bull Como surgiu a escolha do seu curso
bull Vocecirc ainda esta estudando Pretende continuar a estudar
Essa resposta pode demonstrar a preocupaccedilatildeo do candidato com a sua
formaccedilatildeo ou a sua acomodaccedilatildeo Pode tambeacutem revelar alguma
limitaccedilatildeo para trabalhos realizados fora do expediente normal Pode
tambeacutem revelar o desgaste futuro que ele teraacute compatibilizando
trabalho e estudo
bull Em quais escolas vocecirc estudou
A qualidade da escola certamente da qualidade da formaccedilatildeo do
candidato a emprego embora natildeo seja o uacutenico
bull Quais as disciplinas que vocecirc mais gosta ou gostava
Essa resposta poderaacute dar indicaccedilotildees quanto a uma aacuterea de interesse
38
do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
39
bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
40
Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
42
- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
43
exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
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Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
38
do candidato algumas vezes podendo ateacute ser incompatiacutevel com o
trabalho pretendido
bull Que curso de especializaccedilatildeo ou complementares vocecirc fez
Alguns cargos requerem de seus ocupantes a conclusatildeo de certos
cursos para que tenham um melhor desempenho Quando o candidato
jaacute os tem significa que esta apto e que a empresa natildeo teraacute que
despender recursos para qualificaacute-lo
bull Domina algum idioma estrangeiro
Determinados cargos requerem o domiacutenio de um outro idioma para o
seu dia-a-dia ou ainda para viagens de pesquisa ou tambeacutem para a
leitura de publicaccedilotildees especializadas
bull O que vocecirc esta fazendo ou pretendo fazer para o seu
desenvolvimento
4deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Familiar
bull Vocecirc eacute casado
O estado civil estaacute associado ao grau de responsabilidade do
candidato bem como agrave sua necessidade de renda
bull Nuacutemero de pessoal na famiacutelia
Se o candidato for ldquochefe de uma famiacutelia numerosardquo isso poderaacute
indicar tambeacutem uma determinada necessidade salarial
bull Quantos filhos tem e qual eacute a idade deles Quem cuida dos filhos
menores que ficam em casa
A resposta poderaacute indicar a eventual necessidade do o profissional ter
que pagar algueacutem ou alguma entidade para cuidar dos seus filhos
Pode indicar ainda a necessidade de uma remuneraccedilatildeo para cobrir
despesas escolares ou algum tipo de despesa significativa etc
bull Quantas pessoas na famiacutelia trabalham Em que trabalham e o que
fazem
Essa resposta indicaraacute a renda familiar bem com o niacutevel
socioeconocircmico da famiacutelia
39
bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
40
Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
42
- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
43
exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
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5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
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Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
39
bull Haacute inconvenientes familiares para viagens ou trabalhos em horaacuterio
extra
Haacute casos em que o funcionaacuterio se vecirc impedido de viajar ou fazer horas
extras por razotildees familiares Portanto eacute conveniente conhecer esses
impedimentos
bull Haacute algum doente na famiacutelia
Em algumas famiacutelias haacute pessoas doentes que carecem de cuidados
especiais requerendo dos membros da famiacutelia dedicaccedilatildeo em seus
tempos livres
bull Quais eacute a profissatildeo dos pais e do conjugue
bull Com quem vocecirc mora e qual eacute tipo da sua moradia
bull Qual a idade dos seus pais conjugue e filhos
bull Como eacute o seu relacionamento familiar
bull Sua rotina familiar pode trazer alguma dificuldade para o trabalho
5deg - Etapa Referente ao Histoacuterico Social
bull Nas suas horas de folga o que vocecirc mais gosta de fazer (hobbies)
O que eacute trabalho para uns pode constituir hobby para outros Nos fins
de semana algumas pessoas passam a ser pintores mecacircnicos
jardineiros etc buscando uma complementaccedilatildeo financeira ou uma
compensaccedilatildeo para suas atividades profissionais Conhecer os hobbies
dos candidatos eacute essencial pois eles revelam traccedilos de interesse
fontes de outras rendas ou ateacute mesmo empecilhos para a adaptaccedilatildeo do
candidato ao novo emprego Dependendo do hobby a nova cidade ou
novo bairro onde o candidato ira trabalhar pode natildeo oferecer condiccedilotildees
de realizaacute-lo frustrando o candidato e dificultando a sua adaptaccedilatildeo
bull Onde vocecirc mora
Essa resposta pode indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato bem
como o custo que a empresa teraacute com sua locomoccedilatildeo(vale-transporte)
40
Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
42
- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
43
exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
40
Pode indicar tambeacutem a garantia de pontualidade do novo funcionaacuterio
em funccedilatildeo da distacircncia de sua residecircncia para o trabalho Pode ainda
indicar o grau de desgaste que o funcionaacuterio teraacute no seu dia-a-dia para
ir ao trabalhar
bull Mora em residecircncia proacutepria Oe de aluguel Ela esta totalmente paga
Essa resposta serve para indicar o niacutevel socioeconocircmico do candidato
bem como sua expectativa salarial devido aos encargos com aluguel
ou financiamento do imoacutevel
bull Quanto paga de aluguel
Idem anterior com relaccedilatildeo agrave expectativa salarial
bull Alem do aluguel tem outro compromisso financeiro relevante
Idem anterior
bull Eacute soacutecio de algum clube
Idem anterior
bull Qual a sua receita familiar
Idem anterior
bull Que meio de transporte vocecirc usaria para vir trabalhar
Alem de indicar o custo de locomoccedilatildeo indica o grau de desgaste para
o candidato fazer o trajeto residecircncia ndash trabalho ndash residecircncia
bull Vocecirc participa de algum movimento poliacutetico ou comunitaacuterio
bull Durante o lazer o que mais gosta de fazer Fale sobre os finais de
semana
bull Qual eacute a qualidade que vocecirc mais admira na pessoas e qual eacute o
principal defeito
6ordm - Etapa Fechamento da Entrevista
bull Logo apoacutes cada entrevista o selecionador deve elaborar um laudo ou
resumo de sua avaliaccedilatildeo do candidato Esse procedimento eacute
importante porque quando entrevistamos sucessivamente muitas
pessoas se natildeo tomarmos notas sobre as nossas consideraccedilotildees a
respeito de cada candidato corremos o risco de sermos traiacutedos pela
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
42
- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
43
exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
41
memoacuteria incorrendo na troca de observaccedilotildees sobre os candidatos Eacute
conveniente ainda orientar os candidatos entrevistados sobre o
andamento do processo seletivo dando-lhes informaccedilotildees tambeacutem
sobre quando teratildeo uma resposta definitiva
61 - Observaccedilotildees
bull Durante a entrevista o entrevistador deveraacute ainda observar no
candidato os seguintes aspectos
- Apresentaccedilatildeo pessoal cuidados com a higiene pessoal (barba cabelo
cortado)aparecircncia e traje
- Pontualidade
- Equiliacutebrio emocional ou seja a maneira como o candidato se comporta
na entrevista (nervoso inibido agressivo riacutegido amaacutevel etc)
- Facilidade de expressatildeo ou seja a fluecircncia na fala o timbre de voz o
vocabulaacuterio a rapidez de compreensatildeo a existecircncia de problemas de
fala
- Esse ultimo aspecto eacute importante para determinados cargos como por
exemplo para um telefonista
- Interesse pela empresa e pelo emprego
- Niacutevel cultural
- Sociabilidade
- Maneirismos desagradaacuteveis a linguagem corporal do candidato
- Dinamismo o entrevistador deve avaliar se o candidato possui iniciativa
ou se eacute acomodado tomando o cuidado para natildeo confundir introversatildeo
com apatia
- Assuntos respondidos com entusiasmo que podem indicar o que
motiva o candidato
62 - O entrevistador deve tambeacutem avaliar nos candidatos entrevistados
os seguintes as aspectos
- Qualidades e defeitos dos candidatos
42
- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
43
exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
42
- Como eles reagem aos chefes autoritaacuterios
- Como eles lidam quando trabalham sob pressatildeo
- Com que estilo de chefia preferem trabalhar
- Se natildeo fossem o que satildeo hoje o que gostariam de ser
- Como administram os conflitos de suas equipes
- Como eles se vecircem e como as pessoas os vecircem
- Com que atividades o profissional mais se identifica
- O que o profissional espera melhorar em si proacuteprio
- O equiliacutebrio emocional da candidato
- O quanto o profissional eacute flexiacutevel ou seja o quando ele se adapta agraves
novas situaccedilotildees demonstrando disposiccedilatildeo para alterar suas atitudes e
posiccedilotildees
- Objetividade ou seja capacidade de exprimir suas ideacuteias com clareza
sem rodeios
- Raciociacutenio ou seja a capacidade do profissional de aprender e
perceber situaccedilotildees desenvolvendo juiacutezos ou pensamentos com o
necessaacuterio discernimento
- Relacionamento interpessoal que eacute a capacidade do candidato de
interagir com seus pares subordinados e superiores atraveacutes de
atitudes de urbanidade e relaccedilotildees educadas e cordiais
- Alguns dados como por exemplo empresas em que o candidato
trabalhou periacuteodo trabalhado em cada empresa cargo salaacuterio inicial e
final podem e devem ser checados na carteira profissional que soacute natildeo
traz o motivo do desligamento do candidato
22 ndash APLICACcedilAtildeO DE TESTES DE CONHECIMENTO
Para realizar de modo satisfatoacuterio uma trabalho o profissional necessita de
conhecimentos Esses conhecimentos datildeo garantia asseguram capacidade para
pessoa realizar um determinado trabalho
A escolaridade do candidato daacute a ele apenas a capacidade potencial para o
trabalho A capacidade real eacute obtida pela reuniatildeo das aptidotildees e dos conhecimentos
43
exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
43
exigidos pelo cargo Por isso eacute necessaacuteria a aplicaccedilatildeo de testes nos processos de
seleccedilatildeo Eles visam identificar o niacutevel de conhecimento e habilidade dos candidatos
Esses testes podem ser classificados em
1deg - Testes de Conhecimentos Gerais
Avaliam por exemplo o grau de cultura geral dos candidatos
2deg - Testes de Conhecimentos Especiacuteficos
Avaliam o domiacutenio de algum conhecimento necessaacuterio ao cargo
como por exemplo a fluecircncia em algum idioma Aqui satildeo avaliados os
conhecimentos que os profissionais precisam ter para exercer
satisfatoriamente seus cargos Por exemplo um profissional que atue na
aacuterea de Administraccedilatildeo de Cargos e Salaacuterios precisa ter conhecimento
sobre anaacutelise de Cargos Descriccedilatildeo de Cargos Avaliaccedilatildeo de Cargos
Pesquisas Salariais etc Durante o processo de seleccedilatildeo esses
conhecimentos satildeo postos agrave prova Na contrataccedilatildeo de um professor por
exemplo pode-se verificar com a simulaccedilatildeo de uma aula a qualidade
de sua didaacutetica Os testes praacuteticos ou ainda por provas de tiacutetulos
bull Testes Orais
Para alguns cargos os testes orais satildeo importantiacutessimos porque
determinados conhecimentos ou habilidades soacute podem ser apurados de
forma oral Eacute o caso por exemplo de um cargo que exija o domiacutenio
oral de algum idioma
O teste oral se aplica tambeacutem na avaliaccedilatildeo de um vendedor de um
professor ou instrutor Uma das vantagens dos testes orais eacute que
paralelamente eles revelam aos selecionadores algumas
caracteriacutesticas da personalidade dos candidatos
A desvantagem dos testes orais eacute quando ao julgamento subjetivo
dos avaliadores Para minimizar esse problema os testes podem ser
feitos por diferentes examinadores
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
44
bull Testes Escritos
Os testes escritos por sua vez tecircm como vantagem poderem ser
aplicados a muitas pessoas ao mesmo tempo e permitem que seus
resultados sejam guardados Os testes escritos satildeo de dois tipos
Objetivos e dissertativos Os testes escritos objetivos satildeo os que
podem exigir respostas curtas dirigidas e precisas enquanto os testes
dissertativos satildeo os que permitem respostas livres
Os testes objetivos permitem uma avaliaccedilatildeo mais faacutecil ao contraacuterio
dos testes dissertativos que devido agrave liberdade que datildeo aos
candidatos tornam a sua avaliaccedilatildeo mais trabalhosa
Os testes dissertativos satildeo adequados quando se procura avaliar a
capacidade de redaccedilatildeo a criatividade a organizaccedilatildeo de ideacuteias a
clareza de exposiccedilatildeo a capacidade de siacutentese de reflexatildeo e de
formaccedilatildeo de opiniatildeo ou capacidade criacutetica
bull Testes Praacuteticos
Os testes praacuteticos tecircm a finalidade de avaliar os conhecimentos dos
candidatos e as suas habilidades ou seja a sua capacidade de colocar
em praacutetica os seus conhecimentos Algumas pessoas dominam
determinados conhecimentos mas natildeo conseguem colocaacute-los em
praacutetica
Esses testes se aplicam tanto aos cargos administrativos quanto aos
cargos operacionais embora para esses uacuteltimos eles sejam
fundamentais O selecionador pode perfeitamente utilizar um teste
praacutetico por exemplo para a avaliaccedilatildeo de conhecimentos de um
analista de sistemas Esses testes devem ser elaborados pelos
especialistas das aacutereas requisitantes da matildeo-de-obra
Os testes praacuteticos satildeo classificados em
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
45
a) Reacuteplicas Esses testes geralmente satildeo realizados em maacutequinas
fornecidas pelos fabricantes poreacutem em forma de miniatura Algumas
empresas que dispotildeem de centros de treinamento possuem esses
tipos de maquinaacuterio para aplicaccedilatildeo de testes
b) Mimeacuteticos Esses testes satildeo feitos em maacutequinas ou equipamentos
iguais aos que satildeo utilizados poacutelos ocupantes dos cargos em questatildeo
e nas mesmas condiccedilotildees em que o trabalho normalmente eacute realizado
Geralmente esses testes satildeo utilizados quando o trabalho natildeo envolve
uma alto custo do material empregado ou quando natildeo expotildee a riscos
o candidato ou terceiros
c) Analoacutegicos Esses testes satildeo empregados em trabalhos que envolvem
materiais de alto custo ou que envolvem riscos para o candidato ou
para terceiros Nesses casos os testes satildeo feitos com o uso de
esquemas ou de maquinas e equipamentos de simulaccedilatildeo geralmente
em miniaturas Esses testes satildeo empregados por exemplo na
avaliaccedilatildeo de pilotos condutores de trem enfermeiros dentistas etc
bull Prova de tiacutetulos
Alguns cargos requerem para o seu exerciacutecio legal e regular que o
ocupante seja portador de determinados tiacutetulos Eacute o caso por exemplo
do meacutedico do trabalho ou do engenheiro de seguranccedila que a lei
determina que sejam respectivamente portadores do tiacutetulo de meacutedico
e de engenheiro com especializaccedilatildeo em Medicina do Trabalho e em
Engenharia de Seguranccedila do Trabalho Assim no processo de seleccedilatildeo
exige-se dos candidatos selecionados a comprovaccedilatildeo dos respectivos
tiacutetulos
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Psicoloacutegicos (Psicomeacutetricos e Projetivos)
O testes psicoloacutegicos devem ser encarados como ferramentas
acessoacuterias ao processo de seleccedilatildeo devido agraves suas margens de erro
agraves condiccedilotildees sob as quais eles satildeo feitos e agraves condiccedilotildees psicoloacutegicas
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
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Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
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Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
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Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
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Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
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68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
46
dos candidatos ao realizaacute-los Natildeo obstante satildeo frequentemente
utilizados pela maioria das grandes empresas em complemento agraves
avaliaccedilotildees feitas por entrevistas e testes de conhecimento
Dentre os principais testes psicoloacutegicos destacam-se
bull Os testes de inteligecircncia
bull Os testes de aptidatildeo
bull Os testes de personalidade
bull Os testes grafoloacutegicos
A aptidatildeo diz respeito agrave capacidade do individuo para realizar alguma
coisa
As aptidotildees classificam-se em
- aptidotildees artiacutesticas artiacutestico-plaacutestico artiacutestico-musical artiacutestico-
dramaacutetica artiacutestico-literaacuteria
- aptidotildees psicomotoras agilidade fiacutesica resistecircncia fiacutesica aptidatildeo
diacutegito-manual
- aptidotildees intelectuais aptidatildeo verbal aptidatildeo espacial apticcedilatildeo
mecacircnica
Determinados cargos requerem uma aptidatildeo visual como caso dos
profissionais que lidam com cores com revisatildeo ou inspeccedilatildeo de produtos com
montagem de peccedilas muito pequenas com produtos de precisatildeo etc
Alguns profissionais para exercerem suas funccedilotildees necessitam fazer
relaccedilotildees espaciais de objetos outros cargos exigem de seus ocupantes que eles
tenham facilidade para caacutelculos ou para trabalhos mecacircnicos
Por isso na seleccedilatildeo de candidatos os selecionadores procuram avaliar a
facilidade dos profissionais de realizarem determinadas atividades ou para aprendecirc-
las sem uma formaccedilatildeo ou qualificaccedilatildeo preacutevia Trata-se portanto de uma ldquofacilidaderdquo
inata e natildeo adquirida para aprender ou realizar determinados trabalhos Assim
costumamos dizer que uma pessoa eacute capaz de tal coisa porque a aptidatildeo necessaacuteria
para realizaacute-la
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
47
Os testes de personalidade procuram avaliar alguns traccedilos da personalidade
que determinam os comportamentos dos candidatos e demonstram o quanto eles se
ajustam a determinados tipos de trabalho
Traccedilos de Personalidade Conjunto de traccedilos crenccedilas atitudes e valores
que se integram numa configuraccedilatildeo caracteriacutestica de cada indiviacuteduo Exemplos
sociabilidade lideranccedila dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentraccedilatildeo
autocontrole perseveranccedila rapidez afirmaccedilatildeo flexibilidade egocentrismo empatia
depressatildeo entre outros
As pessoas apresentam traccedilos que lhes satildeo caracteriacutesticos tais como
sociaacutevel ou retraiacutedo liacuteder ou submisso extroversatildeo ou introversatildeo dinacircmico ou
passivo emotivo ou frio flexiacutevel ou intransigente afirmativo ou paciacutefico alegre ou
deprimido empaacutetico ou indiferente egocecircntrico ou alocecircntrico raacutepido ou lento
disciplinado ou indisciplinado capaz de iniciativa ou dependente
Cada cargo requer em maior ou menor escala que o profissional possua
determinados traccedilos de personalidade que sejam mais compatiacuteveis com a sua
natureza Por exemplo espera-se que um vencedor natildeo seja uma pessoa tiacutemida ao
contraacuterio precisa ser extrovertido comunicativo persuasivo Daiacute a importacircncia de se
avaliarem os traccedilos de personalidade nos processos de seleccedilatildeo
bull Aplicaccedilatildeo de Testes Situacionais
Para alguns cargos determinadas caracteriacutesticas de desempenho
soacute podem ser mais bem avaliadas se o candidato estiver diante de
uma situaccedilatildeo real de trabalho ou diante de uma situaccedilatildeo simulada
Para tanto satildeo feitos os testes situacionais como os psicodramas as
dinacircmicas de grupo os jogos de negoacutecio etc que procuram
reproduzir situaccedilotildees que seratildeo vivenciadas no futuro pelos
candidatos Nesses testes os candidatos satildeo avaliados tanto pelo
selecionador quanto pelo futuro chefe dos candidatos ou por alguns
profissionais que seratildeo pares do candidato escolhido
A persuasatildeo a criatividade a inteligecircncia a lideranccedila o
relacionamento interpessoal a capacidade de trabalhar sob pressatildeo
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
48
por exemplo satildeo alguns aspectos comumente avaliados nos testes
situacionais
bull Referecircncias
Eacute comum as empresas solicitarem dos candidatos a indicaccedilatildeo de
referecircncias pessoais para uma posterior consulta quando possiacutevel
As consultas natildeo devem ser feitas aleatoriamente pois assim elas
natildeo funcionam As uacutenicas consultas que valem a pena eacute quando o
candidato trabalha ou trabalhou em uma organizaccedilatildeo que
habitualmente troca informaccedilotildees com a empresa a que ele esteja se
candidatando
Consultar empresas com as quais natildeo se tenha um contato
permanente costuma natildeo dar resultados Isso porque as pessoas de
modo geral quando consultadas natildeo datildeo detalhes sobre o
desempenho do ex-funcionaacuterio mesmo quando possuem essas
informaccedilotildees Essa pratica nas grandes cidades justifica-se pela
questatildeo da seguranccedila pessoal de quem estaacute sendo consultado
Fornecer uma informaccedilatildeo prejudicial ao ex-funcionaacuterio pode gerar ateacute
mesmo riscos para o informante
Assim as empresas jaacute nem pedem informaccedilotildees aos ex-
empregadores salvo se o selecionador tiver nelas algueacutem de sua
confianccedila que possa em sigilo lhe passar essas informaccedilotildees Do
mesmo modo o selecionador deve trabalhar essas informaccedilotildees com o
maior sigilo
bull Entrevista Final ou Entrevista teacutecnica
A aacuterea de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal deve selecionar
entre os candidatos recrutados de trecircs a cinco candidatos aptos a
vaga e encaminhaacute-los aos requisitantes para a entrevista teacutecnica e a
escolha final
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
49
Cabe a aacuterea de RH recrutar e selecionar os profissionais que sejam
mais acertados aos cargos agraves chefias aos setores e agrave empresa Aos
requisitantes cabe a decisatildeo final quanto agrave contrataccedilatildeo ou natildeo desses
profissionais
Para isso eles realizam a entrevista final ou teacutecnica jaacute que o
requisitante nessa oportunidade verifica a real capacidade
profissional dos candidatos Essa eacute tambeacutem uma oportunidade para o
requisitante aleacutem da avaliaccedilatildeo profissional avaliar tambeacutem o grau de
relacionamento com o seu possiacutevel subordinado Por essa razatildeo eacute
importante que o setor de Recrutamento e seleccedilatildeo encaminhe ao
requisitante um nuacutemero razoaacutevel de candidatos para a escolha final
bull Exames Meacutedicos
Cada trabalhador para realizar adequadamente o seu trabalho
precisa apresentar aptidatildeo fiacutesica para o cargo Assim cabe ao serviccedilo
meacutedico das empresas avaliar a aptidatildeo fiacutesica dos candidatos agraves suas
respectivas funccedilotildees
Atraveacutes dos exames os meacutedicos podem avaliar a eventual
incompatibilidade de um candidato para um determinado trabalho o
que iraacute contra-indicaacute-lo para o seu exerciacutecio
bull Documentaccedilatildeo
O selecionador deve conferir toda a documentaccedilatildeo exigida pelo
setor de Administraccedilatildeo de Pessoal para a contrataccedilatildeo dos candidatos
bull Levantamento Profissiograacutefico
Para fazer uma melhor seleccedilatildeo os selecionadores realizam um
levantamento profissiograacutefico que eacute um inventaacuterio dos atributos
fiacutesicos psicoloacutegicos e de conhecimentos necessaacuterios ao desempenho
satisfatoacuterio dos cargos Para isso o selecionador deve ir ao local em
que o novo funcionaacuterio iraacute trabalhar e laacute deve descrever juntamente
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
50
com o chefe imediato do ocupante do cargo os atributos que ele
deveraacute possuir
Esse levantamento eacute muito importante pois fornece ao
selecionador informaccedilotildees sobre o local de trabalho Em alguns locais
de trabalho o funcionaacuterio tem de conviver com altas ou baixas
temperaturas odores fortes poeira barulho pressatildeo e irritabilidade
de clientes etc Algumas tarefas requerem do ocupante do cargo
certas condiccedilotildees fiacutesicas com altura por exemplo ou resistecircncia para
suportar o transporte de materiais pesados
Conhecer as caracteriacutesticas dos setores da empresa eacute muito
importante para o selecionador pois haacute que preenchem os requisitos
dos cargos para os quais estatildeo se candidatando poreacutem apresentam
restriccedilotildees para trabalhar em ambientes de trabalho que possuam tecircm
preconceitos que devem ser respeitados pelo selecionador Afinal
para fazer uma boa seleccedilatildeo eacute necessaacuterio que o candidato se adapte
agraves chefias
Principais atributos identificados no levantamento profissiograacutefico
- Atributos fiacutesicos Idade estatura compleiccedilatildeo fiacutesica resistecircncia para
permanecer em peacute ou sentado resistecircncia para carregar peso etc
- Conhecimentos Instruccedilatildeo geral instruccedilatildeo profissional experiecircncia
domiacutenio de conhecimentos especiacuteficos
- Atributos sensoriais Visatildeo audiccedilatildeo olfato etc
- Atributos manuais Destreza manual coordenaccedilatildeo motora etc
- Atributos mentais Memoacuteria atenccedilatildeo inteligecircncia etc
- Atributos sociais Apresentaccedilatildeo pessoal grau de sociabilidade
disciplina etc
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
51
23 ndash A DINAcircMICA DE GRUPO
A dinacircmica de grupo como teacutecnica de seleccedilatildeo de pessoal tem o objetivo de
identificar traccedilos de comportamento observaacuteveis durante os trabalhos em grupo
Esses traccedilos geralmente natildeo satildeo percebidos durante as entrevistas
O local em que se aplica a dinacircmica deve ser adequado Para isso deve ser
amplo o suficiente para a realizaccedilatildeo dos exerciacutecios em grupo
Durante as dinacircmicas natildeo se deve permitir interferecircncias externas como os
tradicionais chamados para atendimento telefocircnico dos funcionaacuterios que estiveram
envolvidos com as dinacircmicas
Os candidatos que estatildeo participando das dinacircmicas devem estar
devidamente identificados de preferecircncias com crachaacutes de faacutecil visualizaccedilatildeo Isso
facilita o trabalho de avaliaccedilatildeo por parte dos observadores e tambeacutem a comunicaccedilatildeo
entre os candidatos
Ao iniciar cada exerciacutecio das dinacircmicas o coordenador deve divulgar aos
participantes com detalhe e clareza os procedimentos de cada exerciacutecio
certificando-se sempre de que natildeo existem duacutevidas quanto aos seus
desdobramentos
Durante os exerciacutecios de dinacircmica o coordenador deve tomar o cuidado de
natildeo manifestar preferecircncia por nenhum candidato
Durante as dinacircmicas os observadores devem avaliar determinadas
caracteriacutesticas dos candidatos especialmente aquelas que devem ser evidenciadas
no exerciacutecio do cargo para o qual os candidatos estatildeo concorrendo Todavia outras
caracteriacutesticas tambeacutem devem ser observadas como as enumeradas a seguir
1 Quem mais participa e a qualidade da participaccedilatildeo
2 Quem menos participa e por que participa menos por natildeo terem coragem
ou por terem sido impedidos por aqueles que monopolizam a dinacircmica
3 Se algueacutem demonstra caracteriacutesticas de lideranccedila
4 Se haacute participantes preocupados com a participaccedilatildeo de todos inclusive
com os menos comunicativos
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
52
5 Se algueacutem toma decisotildees sem os demais participantes
6 A capacidade de comunicaccedilatildeo de persuasatildeo de modificar as opiniotildees
dos participantes
7 A capacidade de determinados participantes de influenciarem os demais
8 Como reagem determinados candidatos quando suas ideacuteias satildeo rejeitadas
pelo grupo ou por algum participante
Ao teacutermino de cada dinacircmica eacute conveniente que o coordenador solicite a
todos os candidatos que manifestem a sua opiniatildeo sobre o exerciacutecio realizado
Como determinadas pessoas tecircm dificuldade para se expressar em grupo o
coordenador deve procurar respeitar essas limitaccedilotildees passando a palavra para
quem dela quiser fazer uso
Sempre que possiacutevel o gerente que requisitou o profissional para um cargo
a ser preenchido deve participar da dinacircmica de grupo como observador Isso
facilita o processo de escolha do profissional mais adequado agraves suas predileccedilotildees
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
Para sabermos o que eacute Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias
primeiramente devemos saber o que vem a ser competecircncia Segundo o dicionaacuterio
Aureacutelio competecircncias eacute o conjunto de conhecimentos habilidades e caracteriacutesticas
pessoais (atitudes) que quando aplicados adequadamente pressupotildee um
desempenho superior atraveacutes de comportamentos demonstrados
Atualmente o Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias vem ganhando
espaccedilo nas organizaccedilotildees Atraveacutes desta ferramenta diminui a margem de erro
sendo capaz de medir cada habilidade que os indiviacuteduos possuem para um bom
desempenho no cargo
Vantagens do Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncia
bull Maior adequaccedilatildeo do profissional agrave empresa
bull Turnover mais baixo maior produtividade
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
53
bull Maior garantia de sucesso na contrataccedilatildeo
bull Mais objetiva processo sistemaacutetico
bull Maior facilidade na avaliaccedilatildeo do desempenho futuro
Esse tipo de Recrutamento e Seleccedilatildeo (por competecircncias) avalia por meio de
testes psicoloacutegicos questionaacuterios entrevistas pessoais e dinacircmicas de grupo
caracteriacutesticas invisiacuteveis do profissional aquelas que natildeo aparecem no curriacuteculo e
que muitas vezes nem a proacutepria pessoa sabe que possui
Hoje em dia no Recrutamento e Seleccedilatildeo se valorizam mais as
caracteriacutesticas pessoais do individuo do que as teacutecnicas As pessoas mais
procuradas satildeo as competentes com habilidades teacutecnicas poliacuteticas e
comportamentais que atinjam resultados compartilhem valores planejem liderem
organizem controlem e satisfaccedilam os requisitos na execuccedilatildeo de seu papel na
empresa
Segundo Reis Valeacuteria (2003) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil em 4 de janeiro de 2000 viu-se que as competecircncias mais procuradas
pelas empresas satildeo Influecircncia desenvolvimento de pessoas autoconfianccedila
habilidade para gerenciar mudanccedilas lideranccedila de pessoas e perseveranccedila
O Recrutamento e Seleccedilatildeo por competecircncias eacute fundamental em fatos reais
e mensuraacuteveis como as capacidades os atributos e as qualidades comportamentais
Eacute preciso analisar suas limitaccedilotildees nos aspectos que envolvem nuacutemero de
candidatos tempo para preenchimento da vaga perfil do cargo estrutura da
empresa selecionadora e capacidade teacutecnica do avaliador
Reis Valeacuteria (2003) diz que na entrevista com foco em competecircncias
comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do
desempenho futuro tendo como principal objetivo investigar a presenccedila ou a
ausecircncia das competecircncias no comportamento do candidato As competecircncias
necessaacuterias para a realizaccedilatildeo das tarefas satildeo definidas a partir das atribuiccedilotildees do
cargo O Perfil de competecircncias eacute montado a partir das aacutereas fiacutesicas da organizaccedilatildeo
equipamentos cultura da empresa perfil do liacuteder da equipe atribuiccedilotildees ou descriccedilatildeo
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
54
de cargo atualizada principais desafios dificuldades do cargo e caracteriacutesticas
principais do cargo
Alem dessas competecircncias devem ser complementados o perfil da vaga e o
perfil pessoal e profissional No perfil da vaga inclui salaacuterio benefiacutecios local de
trabalho horaacuterios folgas atribuiccedilotildees responsabilidades valores pessoais do
candidato e da empresa No perfil pessoal e profissional inclui idade local de
moradia experiecircncia profissional conhecimentos e exigecircncias legais
A competecircncia eacute instalada quando haacute conhecimento habilidade e atitudes
interagindo de forma dinacircmica nas diversas ocasiotildees vivenciadas pelo indiviacuteduo
Depois de reunir as informaccedilotildees sobre o cargo a ser preenchido eacute necessaacuterio
escolher as teacutecnicas de recrutamento e Seleccedilatildeo para conhecer e escolher os
candidatos adequados As teacutecnicas utilizadas satildeo Entrevista provas de
conhecimento ou capacidade testes psicomeacutetricos testes de personalidade e
teacutecnicas de simulaccedilatildeo
Geralmente escolhe-se mais de uma teacutecnica de seleccedilatildeo Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem Provas de conhecimento e
provas de capacidade Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento testes psicomeacutetricos testes de personalidade teacutecnicas de simulaccedilatildeo
e entrevistas
Cabe a cada organizaccedilatildeo determinar os processos e os procedimentos de
Recrutamento e Seleccedilatildeo mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os
melhores resultados Todo processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz A
eficiecircncia quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficaacutecia alcanccedilar resultados e
atingir objetivos
25 - Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull Pelos profissionais da proacutepria empresa
Se uma empresa possui um setor de Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoal eacute
para cumprir o objetivo da Administraccedilatildeo de RH de suprir a empresa com os
recursos humanos necessaacuterios
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
55
Segundo Luz Ricardo(2008) Em sua experiecircncia profissional jaacute viu alguns
profissionais que pouco faziam de Recrutamento e Seleccedilatildeo pois estavam sempre na
dependecircncia de agecircncias de seleccedilatildeo Entendo que os profissionais do Setor de
Recrutamento e Seleccedilatildeo tecircm de fazer sozinhos os processos de Recrutamento e
Seleccedilatildeo de Pessoal sempre que possiacutevel e sempre que se julguem capacitados para
tal
Dependendo do porte da empresa podemos encontrar nesses setores um
ou mais auxiliares administrativos o recrutador e o selecionador de pessoal ou
somente o selecionador de pessoal acumulando as funccedilotildees do recrutador
Cabe a essa equipe preencher as vagas da empresa E ela vai trabalhar
sozinha nessa tarefa dependendo naturalmente do nuacutemero de vagas que se tem
para preencher O preenchimento de qualquer vaga deve respeitar dois criteacuterios um
qualitativo e outro quantitativo O qualitativo refere-se ao acerto da seleccedilatildeo ou seja
encontrar a pessoa certa para o lugar certo O criteacuterio quantitativo refere-se ao prazo
de preenchimento das vagas Portanto para a equipe de seleccedilatildeo ser eficaz eacute mister
que cumpra regularmente esses dois criteacuterios
Logo para natildeo depender de terceiros a equipe de seleccedilatildeo necessita ser
preacute-ativa mantendo sempre o seu cadastro de candidatos atualizado e com o
maacuteximo possiacutevel de candidatos para as diversas vagas da empresa A equipe
necessita ter uma boa rede de contatos com profissionais de seleccedilatildeo de outras
empresas para quando necessaacuterio solicitar a indicaccedilatildeo de candidatos dos cadastros
dessas empresas Precisa estar sempre em contato com escolas teacutecnicas e
universidades Outra boa precauccedilatildeo que a equipe de seleccedilatildeo precisa tomar para natildeo
ser surpreendida com pedidos suacutebitos de uma quantidade grande de matildeo-de-obra eacute
estar sempre em contato com os setores em que haacute maior rotatividade e maior
demanda de pessoal no caso das induacutestrias os setores de produccedilatildeo e no caso de
comeacutercio os setores de vendas A equipe de seleccedilatildeo deve ainda acompanhar os
planos da empresa especialmente os operacionais que definem a necessidade de
contrataccedilatildeo de pessoal Enfim o setor precisa dispor de muitas informaccedilotildees para em
tempo poder com qualidade preencher as posiccedilotildees
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
56
bull Por agecircncias de emprego
Existe no mercado um grande nuacutemero de agecircncias de emprego Elas
cumprem o papel de assessorar a equipe de Recrutamento e Seleccedilatildeo das empresas
no preenchimento de algumas posiccedilotildees Como jaacute mencionei cabe prioritariamente
agraves equipes de seleccedilatildeo das empresas preencher sozinhas as vagas Todavia
algumas vezes em funccedilatildeo da urgecircncia ou da dificuldade das equipes proacuteprias para
encontrar os profissionais que buscam identificar no mercado elas acabam
recorrendo agraves agecircncias de emprego
Essas agecircncias que tambeacutem mantecircm um enorme cadastro de matildeo-de-obra
costumam assessorar as empresas no pronto fornecimento de pessoal Geralmente
as equipes de seleccedilatildeo costumam trabalhar com uma ou mais agecircncias num trabalho
de parceria continuada Esse trabalho continuado permite que a agecircncia com o
passar de tempo vaacute conhecendo melhor as exigecircncias das empresas clientes e
com isso prestam um serviccedilo de qualidade
Assim a grande contribuiccedilatildeo das agecircncias eacute no sentido de recrutar
profissionais para as equipes de seleccedilatildeo das empresas a quem cabe fazer uma
posterior seleccedilatildeo dos candidatos apresentados por eles
Outra grande vantagem para a utilizaccedilatildeo dos serviccedilos de uma agecircncia de
seleccedilatildeo eacute nos casos de contrataccedilatildeo de matildeo-de-obra operacional ou administrativa
quando as equipes de seleccedilatildeo das empresas natildeo conseguemsozinhas encontrar o
profissional que buscam Nesses casos vale a pena recorrer agraves agecircncias pois do
contraacuterio elas teriam que colocar anuacutencios em jornais Contudo como nas grandes
cidades agraves vezes o custo de um anuacutencio eacute igual ou superior ao que uma agecircncia
cobra para indicar candidatos vale mais contratar uma agecircncia que rapidamente
indicaraacute candidatos do que ficar esperando pelo tempo de colocaccedilatildeo do anuacutencio e
de sua resposta
bull Por Empresas de Consultoria em Recrutamento de Executivos
(Executive Search)
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
57
A seleccedilatildeo de executivos representa sempre um enorme desafio para os
profissionais de RH Isso porque eacute sempre necessaacuterio identificar um profissional que
tenha uma especializaccedilatildeo exemplar que domine um ou dois idiomas que se
disponha juntamente com a famiacutelia a mudar para outro estado e que tenha uma
histoacuteria de sucesso profissional muitas vezes capaz de tirar a empresa do vermelho
A dificuldade quase sempre aumenta pois geralmente o processo de
recrutamento tem de ser feito sob total sigilo
A utilizaccedilatildeo pela empresa de anuacutencios fechados tem algumas importantes
limitaccedilotildees primeiro muitos executivos natildeo tomaratildeo conhecimento desses anuacutencios
especialmente aqueles que estatildeo agrave procura de uma recolocaccedilatildeo profissional por
estarem bem posicionados em suas empresas segundo porque muitos executivos
natildeo tecircm o haacutebito de responder aos anuacutencios fechados pela incerteza que eles
geram
Para contornar essas dificuldades e imprimir maior probabilidade de sucesso
ao processo as empresas costumam recorrer as consultorias de recrutamento de
executivos ou seja os Executive seatch tambeacutem conhecidos por Hed Hunters
(caccediladores de cabeccedila)
Uma grande diferenccedila dos Hed Hunters para as agecircncias de emprego eacute que
os primeiros trabalham geralmente para as empresas e natildeo para os profissionais
interessados em um novo emprego Outra diferenccedila eacute que os Hed Hunters natildeo tecircm
por haacutebito a utilizaccedilatildeo de anuacutencios eles trabalham permanentemente
(independentemente das solicitaccedilotildees de empresas clientes) na identificaccedilatildeo de
executivos bem-sucedidos de diferentes aacutereas funcionais de diferentes ramos de
negoacutecio e de todo o paiacutes Como muitas dessas empresas de consultoria satildeo
multinacionais com atuaccedilatildeo em vaacuterios paiacuteses e vaacuterios continentes elas passam a
contar com um arquivo muito mais amplo que o utilizado pelas agecircncias de emprego
mesmo aqueles que se dedicam agrave contrataccedilatildeo de executivos
Os Hed Hunters geralmente preenchem uma posiccedilatildeo uma posiccedilatildeo executiva
num prazo entre trinta e quarenta dias
A partir da contrataccedilatildeo por uma empresa cliente o Hed Hunters passa a
estabelecer contatos com alguns executivos do cliente a fim de definir o perfil exato
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
58
do cargo os principais desafios as principais qualificaccedilotildees e a remuneraccedilatildeo do
executivo a ser contratado as caracteriacutesticas do ambiente no qual o executivo iraacute
trabalhar tais como o clima e a cultura organizacionais Esse contato de Hed
Hanters com a empresa eacute fundamental para ele captar a real individualidade do
cliente
A etapa seguinte eacute a busca pelos possiacuteveis candidatos que mais se adaptem
ao perfil traccedilado Os Hed Hunters geralmente apresentam ao cliente entre trecircs a
quatro candidatos por eles selecionados
Uma grande vantagem do trabalho desses profissionais eacute que toda a
negociaccedilatildeo salarial com o executivo passa a ser feita por eles e natildeo pela empresa
outra vantagem eacute que poupa o cliente de eventuais conflitos com as empresas
concorrentes quando seus contratados vecircm dessas empresas Um fator que muitas
vezes limita a contrataccedilatildeo de um Hed Hunters satildeo seus honoraacuterios que variam de 20
a 40 da remuneraccedilatildeo bruta anual do executivo contratado aiacute incluiacutedos os salaacuterios
mensais o 13ordm salaacuterio gratificaccedilotildees ou bonificaccedilotildees a serem pagos no decorrer do
seu primeiro ano de emprego
bull Atraveacutes da Terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos de Recrutamento e Seleccedilatildeo
Recentemente algumas empresas tecircm optado pela terceirizaccedilatildeo de suas
atividades de Recrutamento e Seleccedilatildeo de pessoal delegando essas tarefas a
empresas especializadas em Recrutamento e Seleccedilatildeo
bull A Contrataccedilatildeo de Deficientes Fiacutesicos
Segundo o artigo 201 do Decreto ndeg 2172 de 05 de marccedilo de 1997 as
empresas que possuem cem ou mais empregados estatildeo obrigadas a preencher de
2 (dois por cento) 5 (cinco por cento) de seus cargos com beneficiaacuterios
reabilitados ou pessoas portadoras de deficiecircncia habilitadas na seguinte
proporccedilatildeo
a Empresas com ateacute 200 empregados 2 dos cargos
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
59
b Empresas com 201 agrave 500 empregados 3 dos cargos
c Empresas com 501 agrave 1000 empregados 4 dos cargos
d Empresas com mais de 1000 empregados 5 dos cargos
O deficiente fiacutesico soacute poderaacute ser demitido sem justa causa no contrato por
prazo indeterminado ou no contrato por prazo determinado por mais de 90 dias apoacutes
a contrataccedilatildeo de um substituto em condiccedilotildees semelhantes
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
60
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELECcedilAtildeO
No capiacutetulo 4 tem como finalidade mostrar como eacute importante um processo
eacutetico de Recrutamento e Seleccedilatildeo
A eacutetica tem cada vez mais espaccedilo dentro do universo corporativo e para
especialistas o departamento de recursos humanos deve ser o fio condutor dessa
tendecircncia jaacute a partir do processo de recrutamento e seleccedilatildeo
Aleacutem disso por lidar com pessoas e por se relacionar com as demais aacutereas
das empresas a aacuterea de recursos humanos desempenha posiccedilatildeo estrateacutegica para a
implementaccedilatildeo do coacutedigo de eacutetica na empresa
Nessa perspectiva a entrevista pessoal uma das fases mais importantes do
processo de seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos Muitas vezes o selecionador
pode expor o indiviacuteduo a situaccedilotildees que podem provocar distorccedilotildees na sua avaliaccedilatildeo
Pesquisas revelam que grande parte das empresas datildeo alguma importacircncia
a informaccedilotildees sobre hobbies e preferecircncias sociais jaacute que por meio delas eacute
possiacutevel constatar caracteriacutesticas relacionadas ao comportamento do candidato Eacute
fato que via de regra as pessoas satildeo contratadas por seus conhecimentos
experiecircncias e habilidades e satildeo geralmente demitidas por suas atitudes Daiacute a
importacircncia de se avaliar as competecircncias
O candidato deve ficar atento a perguntas que posam fugir do foco eacute
possiacutevel fazer uma entrevista por competecircncias e obter dela informaccedilotildees
relacionadas ao comportamento da pessoa e ser eacutetico Uma seleccedilatildeo eacutetica evita
perguntas invasivas e estritamente pessoais como por exemplo ldquoQual a sua
religiatildeordquo ou ldquoPor que vocecirc optou por natildeo ter filhosrdquo o recomendaacutevel satildeo as
questotildees abertas ldquoconte-me uma situaccedilatildeo em que vocecirc teve que lidar com alguma
adversidade e obteve sucessordquo ldquocomo vocecirc reage aos desafios que lhe satildeo
apresentadosrdquo ldquodescreva um desafio que vocecirc superourdquo Alem disso cabe ao
entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa essas informaccedilotildees principalmente
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
61
ao elaborar o parecer do candidato (relatoacuterio de conclusatildeo da entrevista) Isso para
evitar futuras distorccedilotildees jaacute que esse relatoacuterio fica nos registros da empresa e podem
ser mal interpretados por pessoas que natildeo participam do processo de recrutamento
e seleccedilatildeo
1- EacuteTICA DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Um coacutedigo de eacutetica profissional ao estabelecer padrotildees esperados quanto
as praticas referendadas pela respectiva categoria profissional e pela sociedade
procura formentar a auto-reflexatildeo exigida de cada indiviacuteduo acerca da sua praacutexis de
modo a responsabilizaacute-lo pessoal e coletivamente por accedilotildees e suas consequumlecircncias
no exerciacutecio profissional A missatildeo primordial de um coacutedigo de eacutetica profissional natildeo
eacute de normatizar a natureza teacutecnica do trabalho e sim a de assegurar dentro de
valores relevantes para a sociedade e para as praacuteticas desenvolvidas um padratildeo de
conduta que fortaleccedila o reconhecimento social daquela categoria
11 ndash Conduta Recomendada
bull Deve proporcionar aos candidatos informaccedilatildeo completa clara e precisa
sobre a vaga que esta sendo oferecida O candidato tem o direito de
conhecer todas a condiccedilotildees de trabalho da vaga para a qual estaacute
concorrendo local horaacuterio atividades condiccedilotildees de seguranccedila
instrumentos ou ferramentas que seratildeo usadas bem como as condiccedilotildees
de remuneraccedilatildeo e benefiacutecios sendo assim cabe ao selecionador obter
estas informaccedilotildees previamente para que possa fornecer ao candidato
bull Deve ter compromisso com a veracidade das informaccedilotildees prestadas ao
candidato Cabe ao selecionador fazer todas as averiguaccedilotildees
necessaacuterias para assegurar que as condiccedilotildees de trabalho propostas satildeo
fidedignas
bull Por uma questatildeo de eficiecircncia e de limitar a expectativa gerada nos
candidatos as informaccedilotildees fornecidas devem ir aumentando em
quantidade e qualidade agrave medida que um candidato vaacute se aproximando
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
62
da fase final do processo O bom-senso deve imperar ao longo de todo o
processo balanceando o interesse da empresa e do candidato
bull Eacute possiacutevel que haja situaccedilotildees em que por questotildees de sigilo a
quantidade de informaccedilotildees dadas aos candidatos seja pequena Essas
situaccedilotildees devem ser bem analisadas preacuteveamente e o bom-senso deve
imperar ao longo de todo o processo balanceando o interesse da
empresa e do candidato
bull Nem a empresa nem qualquer outro preposto da empresa deve jamais
fazer puacuteblica uma vaga que natildeo exista com intuitos outros como por
exemplo o de somente aumentar o banco de dados ou parecer mais
atrativo no mercado
12 - Processo Seletivo
bull O candidato natildeo pode ser exposto a nenhum tipo de descriminaccedilatildeo seja
por motivos de raccedila sexo idade nacionalidade filosoacuteficos fiacutesicos
preferecircncia sexual poliacutetica ou religiosa
bull Deve ser recebido no horaacuterio marcado
bull Qualquer atividade proposta ao candidato com o objetivo de identificar
suas competecircncias deve respirar suas caracteriacutesticas fiacutesicas integridade
seguranccedila e privacidade
bull Sob hipoacutetese alguma o candidato pode ser exposto a situaccedilatildeo que
possam gerar constrangimentos desrespeito ou que possam ser
interpretadas como asseacutedio
bull Entrevistas devem ser realizadas em locais reservados
bull Natildeo eacute recomendaacutevel fazer perguntas que possam gerar constrangimento
ao candidato Se isto for necessaacuterio deve ser feito em ambiente
reservado e sem a presenccedila de outras pessoas
bull O ideal eacute avisar ao candidato antecipadamente sobre todas as etapas do
processo testes eou provas se for o caso
bull Ao aplicar um teste garantir ao candidato espaccedilo adequado e
instrumentos necessaacuterios a realizaccedilatildeo do mesmo
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
63
bull Garantir que o teste a ser aplicado esteja atualizado e que tenha
validaccedilatildeo para o local onde estaacute sendo usado E que o avaliador seja
realmente qualificado para a anaacutelise e interpretaccedilatildeo do teste
bull Apoacutes cada contato informar os proacuteximos passos e uma perspectiva de
data para o retorno
bull Sempre dar retorno ao candidato apoacutes cada etapa do processo seletivo
tanto positivo quanto e principalmente se negativo
bull Se o processo seletivo se prolongar mais do que o previsto avisar ao
candidato
bull Cumprir as datas prometidas mas se natildeo for possiacutevel avisar o candidato
bull Providenciar para que os mesmos procedimentos eacuteticos sejam adotados
pelos demais participantes do processo de qualquer niacutevel ou aacuterea sem
exceccedilatildeo
bull Tomar as providecircncias necessaacuterias para que qualquer outro participante
do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado Para
exercer as funccedilotildees de seleccedilatildeo e que saiba qual o seu papel e o que
exatamente esta fazendo em cada processo de seleccedilatildeo
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo
bull Dados e informaccedilotildees obtidas nos processos seletivos devem ser tratados
confidencialmente e soacute devem ser revelados aos profissionais que estatildeo
participando do processo
bull Natildeo mencionar informaccedilotildees obtidas atraveacutes de processos seletivos fora
do ambiente profissional
2 ndash TIPOS DE ENTREVISTADORES
Embora esse coacutedigo de eacutetica seja direcionado para o profissional de
recursos humanos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo podem envolver
bull Profissionais de RH da proacutepria empresa
bull Profissionais de outras aacutereas da proacutepria empresa
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
URLhttpwwwinternativacombr Acessado em 10082011
Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
URLhttpwwwrhcombr Acessado em 10082011
Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
URLhttpwwwpmkbcombr Acessado em 21082011
Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
64
bull Profissionais de empresas de consultorias controladas
Assim cabe ao profissional de recursos humanos natildeo soacute observar a
eacutetica aplicada ao seu caso como tambeacutem zelar pela aplicaccedilatildeo aos demais
profissionais e organizaccedilotildees envolvidas no processo
Deve ser preparado um coacutedigo especifico para os profissionais de outras
aacutereas da proacutepria empresa com um procedimento formal de treinamento e
comprometimento dos envolvidos Esse procedimento deve ser lembrado e
confirmado em bases constantes por todos os profissionais que possam estar
envolvidos em processos de recrutamento e seleccedilatildeo inclusive o Presidente e seus
Diretores
Deve ser igualmente preparado um coacutedigo especiacutefico para os
consultores e empresas de consultoria que sejam contratadas pela empresa que
deve ser oficialmente formalizado e monitorado
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
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Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
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Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
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Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
URLhttpgestaodepessoasrhwordpresscom Acessado em 21082011
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
65
CONCLUSAtildeO
Ao escolher o tema ora apresentado objetivou-se aprofundar a compreensatildeo
do processo de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
Atualmente quando se fala de recrutamento e seleccedilatildeo refere-se a uma das
mais ricas ferramentas de gestatildeo de pessoas nas organizaccedilotildees Eacute atraveacutes deste
processo que as organizaccedilotildees estatildeo percebendo a importacircncia das pessoas que a
compotildeem natildeo como meros funcionaacuterios mas como parceiros Segundo Chiavenato
(1999) ldquoLidar com pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaccedilotildees bem sucedidasrdquo
Encontrar profissionais capazes de desenvolver as funccedilotildees exigidas por um
cargo em aberto numa empresa pode se tornar em tarefa aacuterdua demorada e
desgastante A grande qualidade de candidatos muitos deles equivocados que se
apresentam diante de qualquer oferta de emprego acaba por proporcionar uma
perda de tempo para quem estaacute recrutando
Tatildeo importante quanto recrutar novos candidatos eacute saber selecionaacute-los
Escolher a pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizaccedilatildeo acarreta
em prejuiacutezos iguais ou ateacute maiores do que natildeo escolher nenhum profissional Foi de
fundamental importacircncia tambeacutem abordar que o processo de recrutamento e
seleccedilatildeo deve seguir preceitos eacuteticos para preservar tanto o candidato quanto a
empresa
Assim sendo como proposto inicialmente pelo trabalho mostrou-se que o
processo de recrutamento e seleccedilatildeo eacute uma ferramenta de gestatildeo visto que quando
o mesmo eacute feito adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e
qualidade na organizaccedilatildeo pois candidatos bem preparados requerem menos
treinamento supervisatildeo e motivaccedilatildeo alem de trabalhar mais e melhor
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
67
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Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
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68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato Idalberto (Gestatildeo de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Editora Campus 1999)
Chiavenato Idalberto (Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaccedilotildees
Satildeo Paulo Editora Atlas 2008)
Luz Ricardo Silveira (Gestatildeo de Pessoas Programa do Livro Universitaacuterio Rio de
Janeiro LTC ndash Livros Teacutecnicos e Cientiacuteficos Editora SA 2008)
Gil Antonio Carlos (Gestatildeo de Pessoas Enfoque nos Papeacuteis Profissionais Satildeo
Paulo Editora Atlas 2001)
Reis Valeacuteria dos (A Entrevista de Seleccedilatildeo com Foco em Competecircncias
Comportamentais Rio de Janeiro Qualitymark ABRH ndashNacional 2003)
Albuquerque Lindolfo Galvatildeo deLeite Nildes Pitombo Organizadores (Gestatildeo de
Pessoas ndash Perspectivas Estrateacutegicas Satildeo Paulo Atlas 2009)
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WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
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Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
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Cysneiros Thompson Perfil versus Vontade de Trabalhar
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68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
67
WEBGRAFIA
Peres Acircngelo A Importacircncia de um Recrutamento e Seleccedilatildeo de Pessoas Eficaz
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Bispo Patriacutecia Haacute Varias Formas Eficazes para Selecionar Profissionais
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Oliveira Aline Viana de Recrutamento e Seleccedilatildeo poacute Competecircncias
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68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
68
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANO 9
1 - Objetivos do Planejamento de RH 10
12 ndash Instrumentos do Planejamento de RH 10
121 - Estimativa ou Previsatildeo de Vagas 10
122 ndash Planejamento de Sucessatildeo 11
CAPIacuteTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 18
1 ndash Desenho de Cargos 18
12 ndash Meacutetodos de Colheita de dados sobre cargos 19
2 ndash Fontes de Recrutamento de Pessoal 20
21 ndash Recrutamento Interno e Externo 25
211 ndash Recrutamento Interno 25
212 ndash Recrutamento Externo 27
213 ndash Recrutamento Misto 29
CAPIacuteTULO III
SELECcedilAtildeO DE PESSOAL 31
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
69
1 ndash Etapas do Processo de Seleccedilatildeo 31
2 ndash Teacutecnicas de Seleccedilatildeo 32
21 ndash Entrevista 32
22 ndash Aplicaccedilatildeo de Testes de Conhecimento 42
23 ndash A Dinacircmica de Grupo 51
24 ndash Recrutamento e Seleccedilatildeo por Competecircncias 52
25 ndash Os Meacutetodos de se Fazer o Processo de Recrutamento e Seleccedilatildeo 54
CAPIacuteTULO IV
EacuteTICA NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO 60
1 ndash Eacutetica do Profissional de Recrutamento e Seleccedilatildeo 61
11 ndash Conduta Recomendada 61
12 ndash Processo Seletivo 62
13 ndash Sigilo no Processo Seletivo 63
2 ndash Tipos de Entrevistadores 63
CONCLUSAtildeO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 66
IacuteNDICE 68
70
70