UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

O POTENCIAL PRODUTIVO DOS FUNCIONÁRIOS

Por: Gisela Veiga Fernandes César

Orientador

Mary Sue

Rio de Janeiro

2003/04

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

O POTENCIAL PRODUTIVO DOS FUNCIONÁRIOS

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como condição prévia para a

conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato

Sensu” em Gestão de Recursos Humanos.

Por: . Gisela Veiga F. César

3

AGRADECIMENTOS

A Deus, a um amigo em especial,

que muito contribuiu para minha

formação, aos professores, e

colegas de estudos e trabalho.

4

DEDICATÓRIA

Dedico à minha família, que me apoiou

num momento de investimento pessoal

5

RESUMO

No cenário social atual onde vemos a velocidade das mudanças

ocorrendo, nos diversos setores, o homem precisou se adequar. Não é algo

relativamente fácil para nossa população, cuja Educação está pautada sobre

valores e paradigmas ainda tradicionais, focalizando o desenvolvimento no

acúmulo de informação e não, ainda, na reflexão e transformação da

mesma. Neste cenário, focamos as empresas, que sejam qual for o negócio

ou a missão, precisam estar compatíveis com o mercado para que não se

tornem obsoletas.

O presente trabalho aborda este cenário atual, numa perspectiva de

constituição da empresa - As Pessoas – sim, elas que formam uma

organização. São hoje alvo dos maiores investimentos de uma empresa, se,

seu objetivo for atingir patamares interessantes nos negócios.

Inicialmente o trabalho aborda um histórico de visão empresarial,

fundamental para compreender os mecanismos de relações

patrões/empregados. Segue-se com aspectos de avaliação e organização

das funções até percebermos uma nova visão administrativa com vistas no

novo paradigma de relações de trabalho.

Enfim busca-se com o presente, colaborar com profissionais de RH no

sentido de visualizar as pessoas da organização como colaboradores

importantes da efetivação e sucesso do negócio.

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METODOLOGIA

Através de leituras de obras atuais que abordam o tema em questão,

foi utilizada uma pesquisa para registrar o que há de contemporâneo no

processo de gestão de pessoas e as formas deste acontecer. Buscas na

Internet também foram realizadas e através de artigos, entrevistas resumos

de palestras e seminários, possibilitou uma complementação nos trabalhos.

Estão sendo citadas no texto as obras do qual foram retiradas

algumas idéias, para uma referência da pesquisa.

A proposta é apresentar as idéias inovadoras com respeito ao

processo de Gestão nas empresas atuais, especificamente no setor de

recursos Humanos.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPITULO I 09

A VISÃO TRADICIONAL 09

CAPITULO II 19

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO 19

CAPITULO III 25

NOVA VISÃO ADMINISTRATIVA 25

CONCLUSÃO 32

ANEXOS 34

BIBLIOGRAFIA 39

ÍNDICE 40

8

INTRODUÇÃO

Temos nas empresas um ambiente onde as pessoas passam a maior

parte de suas vidas, melhor seria se este espaço favorecesse auto-estima e

qualidade de vida no trabalho, sabemos que a visão empresarial que avalia

e seleciona pessoas e conseqüentemente as coloca em cargos muitas vezes

não compatíveis com as necessidades do empregado

O mundo hoje, anuncia claramente que o poder está sendo distribuído

entre as pessoas e os pequenos grupos e não mais concentrado nas mãos

de alguns, neste sentido, vem o tempo em que o governante não só dirá o

que é, mas será um servidor da comunidade. O principio é que a efetividade

de um processo está na capacidade de entender que o poder emana da

responsabilidade de cada um e não da posição hierárquica que ocupa na

organização. Todos têm um nível de responsabilidade, que se transforma

em co-responsabilidade na tomada e execução das decisões. Ao exercer o

poder de forma cooperativa estou potencializando os demais, ao mesmo

tempo em que a mim mesmo. Essa inter-relação se estabelece a partir da

identificação de objetivos comuns e/ou complementares cuja realização se

assegurará com a participação de todos os envolvidos no processo,

possibilitando uma maior coerência entre o discurso e a prática.

PARTICIPAÇÃO é a palavra de ordem, significa: colaborar, decidir, construir

em conjunto. Isto acontece quando o poder está com as pessoas,

independente das diferenças entre elas. Aí se constrói um processo de

planejamento em que todos , com seu saber próprio, com sua consciência,

com sua adesão específica, organizam seus problemas, suas idéias, seu

conhecimento da realidade, suas propostas e suas ações. Todos crescem

juntos, transformam a realidade, criam uma nova, em proveito de todos.

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CAPÍTULO I

A visão tradicional Perceber o homem como executor de tarefas, e incapaz de ser

detentor de idéias, sentimentos e necessidades, fundamenta-se na formação

histórica de nossa sociedade mais especificamente na formação

administrativa das empresas.

De acordo com o professor Elias Celso, que escreveu sobre O tema

em questão, A administração é uma arte e uma técnica que remonta aos

primórdios da civilização e vai crescendo em escopo e complexidade na

medida em que crescem as cidades, se organizam os Governos e surgem

as grandes empresas fabris, a partir da 1ª Revolução Industrial.

Toma-se agora como referencia o histórico da escola clássica de

administração para compreender o cenário atual na sociedade empresarial.

A chamada 1ª Revolução Industrial começa, praticamente, com a

mecanização da indústria têxtil, na Inglaterra (1769) e ganha um

extraordinário vigor e extensão a partir da descoberta da máquina a vapor

(1776) que vai produzir um espantoso desenvolvimento nos transportes

terrestres e marítimos, e uma verdadeira “revolução” nas fábricas,

substituindo mão-de-obra por máquinas, mas, ao mesmo tempo,

multiplicando o tamanho e o número das fábricas, assim como a quantidade

dos produtos.

Com a 2ª Revolução Industrial, principalmente com o surgimento da

energia elétrica e o uso dos combustíveis de petróleo, há um novo surto de

progresso, acompanhado da expansão do capitalismo financeiro, que viria

permitir a criação e o funcionamento de grandes organizações empresariais.

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Em 1776, o pai da Economia Clássica, Adam Smith, já havia

enfatizado a necessidade de racionalizar a produção, desenvolvendo os

princípios da especialização e as vantagens da divisão do trabalho,

enquanto outro economista, também liberal, James Mill sugeria uma série de

medidas relacionadas com o estudo de tempos e movimentos, como meio

de obter o incremento da produção nas indústrias da época.

1.1 - ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

No campo específico da administração das empresas, coube a dois

engenheiros o lançamento dos fundamentos de uma Teoria Geral da

Administração, dando origem à chamada Escola Clássica da Administração.

O primeiro deles foi o norte-americano Frederick Taylor (1856-11915),

com sua obra “Shop Management” (Gerência de Fábrica), lançada em 1903,

que teve uma repercussão enorme nos meios acadêmicos e empresariais. O

segundo - grego de nascimento, porém educado na França - foi o também

conhecido engenheiro Henri Fayol (1841/1925), com seu trabalho

“Administracion Industrielle et Generale”, publicado em 1916, e que, como o

livro de Taylor, ganhou um prestígio extraordinário.

Do ponto de vista didático, costuma-se dividir a Escola Clássica ou Teoria

Clássica da Administração em dois grupos: o primeiro grupo encabeçado por

F. Taylor chamado “Administração Científica”; e o segundo liderado por H.

Fayol, denominado “Teoria Clássica da Administração”.

Assim, a abordagem clássica da Administração cobre duas áreas

distintas: a operacional, de Taylor, com ênfase nas tarefas; e a

administrativa, de Fayol, com ênfase na estrutura organizacional.

11

1.2 - ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

A abordagem típica dessa Escola é a ênfase nas tarefas e seu nome

deriva da aplicação de métodos científicos (observação, experiência,

registro, análise) aos problemas da administração, com vistas a alcançar

maior eficiência industrial, produzir mais, a custos mais baixos.

O objetivo inicial de F. Taylor estava voltado para eliminar os

desperdícios nas indústrias americanas, comprovadamente um dos

elementos importantes na formação dos preços dos produtos. Dessa forma,

visava-se alcançar maior produtividade e, com menores custos e melhores

margens de lucro, enfrentar a crescente concorrência em todos os

mercados.

Para Taylor, a organização e a administração das empresas devem

ser estudadas e tratadas cientificamente e não empiricamente. A

improvisação deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo à ciência.

Assim, a obra de Taylor se reveste de especial importância pela aplicação

de uma metodologia sistemática na análise e na solução dos problemas da

organização, no sentido de baixo para cima.

Taylor foi o primeiro a fazer uma análise completa do trabalho na

fábrica, inclusive dos tempos e movimentos, estabelecendo padrões de

execução. Ele treinou os operários, especializou-os de acordos com as fases

do trabalho, inclusive o pessoal de supervisão e direção; instalou salas de

planejamento e organizou cada unidade, dentro do conjunto.

Naquela época, o sistema de pagamento era por peça ou tarefa, o

que muitas vezes levava o patrão a forçar demasiado o ritmo de produção,

criando conflitos com os empregados, ou levando esses a reações que

terminavam por afetar negativamente a produção. Isso levou Taylor a

examinar o problema da produção em seus mínimos detalhes. Iniciou suas

observações e estudos pelo trabalho do operário, no “chão da fábrica”, tendo

12

posteriormente estendido suas conclusões também aos níveis de

administração. Taylor registrou cerca de 50 patentes de invenções sobre

máquinas, ferramentas e processos de trabalho.

Trabalhando junto aos operários, no nível de execução, Taylor

realizou um paciente trabalho da análise das tarefas de cada operário,

decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeiçoando-os e

racionalizando-os gradativamente. Chegou à conclusão de que o operário

médio produzia potencialmente muito menos do que era capaz, com o

equipamento disponível. Daí, a idéia mecanicista de fazer com que o

trabalhador se ajustasse à máquina. Observou, igualmente, que o

trabalhador mais diligente perdia o estímulo e o interesse ao receber

remuneração igual ao que produzia menos e concluiu pela necessidade de

criar condições para pagar mais ao operário que produzisse mais.

Posteriormente, em uma fase que se costuma caracterizar com o 2º

período de Taylor, este chegou à conclusão de que não basta a

racionalização do trabalho operário, mas, que necessariamente, essa

racionalização deve abranger toda a empresa, a estruturação geral da

empresa.

Assim, em seu livro “Administração Científica”, Taylor concluiu que a

baixa produtividade do trabalho – que chegava a um terço do que seria

normal – decorre não apenas do operário, mas, também de um sistema

defeituoso de administração, aos métodos ineficientes de organização e falta

de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho. Ao abordar a questão

dos tempos e movimentos, a idéia de Taylor era a de eliminar os

desperdícios do esforço humano, substituindo movimentos inúteis por outros

mais eficazes, treinar os operários com vistas á maior especialização, de

acordo com as tarefas e estabelecimento de normas de atuação.

Paralelamente, procurava melhorar a eficiência do operário e o rendimento

da produção, permitindo maior remuneração (prêmios) pelo aumento da

produção.

13

1.3 - Teoria clássica da administração

Conforme assinalamos antes, ao lado da Administração Científica de

F. Taylor, desenvolvida nos Estados Unidos, surgiu na França o outro pilar

da Escola Clássica, comandado por Henry Fayol - também engenheiro -,

nascido na Grécia e educado no França, onde trabalhou e desenvolveu seus

estudos.

Enquanto na Administração Científica a ênfase está colocada na

tarefa que realiza cada operário, na Teoria Clássica de Fayol e seus

seguidores a ênfase é posta na estrutura da organização. No fundo, o

objetivo das duas correntes é o mesmo: maior produtividade do trabalho,

maior eficiência do trabalhador e da empresa.

A Teoria Clássica da Administração partiu de uma abordagem

sintética, global e universal da empresa, com uma visão anatômica e

estrutural, enquanto na Administração Científica a abordagem era,

fundamentalmente operacional (homem/máquina).

A experiência administrativa de Fayol começa como gerente de

minas, aos 25 anos e prossegue na Compagnie Comantry Fourchambault et

Decazeville, aos 47 anos, uma empresa em difícil situação, que ele

administra com grande eficiência e, em 1918, entrega ao seu sucessor em

situação de notável estabilidade.

Fayol sempre afirmou que seu êxito se devia não só às suas

qualidades pessoais, mas aos métodos que empregara. Exatamente como

Taylor, Fayol procurou demonstrar que, com previsão científica e métodos

adequados de gerência, os resultados desejados podem ser alcançados.

Sua teoria da Administração basicamente, está contida na proposição

de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos de funções, a saber:

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1) Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens e serviços

da empresa.

2) Funções comerciais, relacionadas com a compra e venda.

3) Funções financeiras, relacionadas com a procura e gerência de

capitais.

4) Funções de segurança, relacionadas com a proteção e

preservação dos bens e das pessoas.

5) Funções contábeis, relacionadas com os inventários, registros,

balanços e estatísticas.

6) Funções administrativas, relacionadas com a integração de cúpula

das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e

sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas.

Nenhuma das cinco funções essenciais tem o encargo de formular o

programa geral da empresa. Essa atribuição compete à 6ª função, a função

administrativa que constitui, propriamente, a Administração.

Segundo Fayol, a Administração não se refere apenas ao topo da

organização: existe uma proporcionalidade da função administrativa, que

não é privativa da alta cúpula, mas, ao contrário, se distribui por todos os

níveis hierárquicos. Segundo ele, tudo em Administração é questão de

medida, de ponderação e de bom senso. Os princípios que regulam a

empresa devem ser flexíveis e maleáveis, e não rígidos.

São princípios fundamentais de Fayol:

1) divisão de trabalho;

2) autoridade e responsabilidade;

3) disciplina;

4) unidade de comando;

5) unidade de direção;

6) subordinação dos interesses individuais ao interesse geral;

7) remuneração justa ao pessoal;

15

8) centralização;

9) linha de autoridade;

10) ordem;

11) equidade;

12) estabilidade do pessoal;

13) iniciativa e;

14) espírito de equipe.

A Teoria Clássica de Fayol concebe a organização em termos de

estrutura, forma e disposição das partes que a constituem. Assim, a

estrutura e a forma de organização marca a essência da Teoria Clássica,

como concebida por Fayol.

Vê-se, pois, que divisão do trabalho é o elemento comum mais

importante entre Taylor e Fayol, mas enquanto na Administração Científica a

divisão do trabalho se processa ao nível do operário, fragmentando as

tarefas, na Administração Clássica a preocupação com a divisão se opera ao

nível dos órgãos que compõem a organização, isto é, os departamentos,

divisões, seções, unidades.

Tanto as teorias desenvolvidas por Taylor, como as de Fayol,

sofreram críticas por serem eminentemente mecanicistas e, até mesmo,

motivadas no sentido da exploração do trabalhador, como se fora uma

máquina. A partir daí, as teorias de Taylor são vistas como distorcidas, do

ponto de vista do trabalhador, considerado uma simples peça no processo

de produção e submetido a uma supervisão policialesca. Por outro lado, não

corresponde à verdade o conceito genérico de que o trabalhador não tem

outros interesses e motivações senão os representados pela recompensa

financeira.

Segundo Chiavenato, Para funcionar satisfatoriamente, essa estrutura

organizacional passou a especializar-se horizontal e verticalmente, trazendo

a departamentalização das atividades e a hierarquização. A especialização

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horizontal provocou forte divisão do trabalho e enorme diferenciação das

áreas para atender à gradativa diversidade ambiental dos mercados. Por

outro lado, a especialização vertical provoca diferenciação do poder para

atender a necessidade de integração das áreas empresariais e manter a

unidade organizacional. O ciclo de vida das empresas tem demonstrado que

os estágios posteriores de crescimento e desenvolvimento empresarial

conduzem a fragmentação das atividades das pessoas e menor liberdade

individual, além do distanciamento em relação aos níveis de tomada de

decisão. À medida em que as empresas são bem-sucedidas nas suas

operações e crescem, as pessoas tendem a ser gradativamente restringidas

em sua participação e em sua liberdade na execução das tarefas.

Outro aspecto importante é que tanto a departamentalização como a

hierarquia, funcionavam perfeitamente bem em sintonia com o ambiente

estável e previsível no qual as empresas operavam até meados deste

século. Daí, o enorme sucesso desse tipo de estrutura organizacional

durante as décadas passadas. Na realidade, o ambiente era eminentemente

estável – com poucas mudanças que aconteciam de maneira lenta, morosa,

gradual e tranqüila – e eminentemente previsível – permitindo um

planejamento a longo prazo em face das condições quase que

determinísticas dessas mudanças. Daí a estrutura empresarial também

estável e conservadora para atender esses mesmos requisitos ambientais.

No decorrer das quatro primeiras décadas do nosso século, este

modelo pontificou tranqüilamente como o figurino único da administração

das empresas.

O segundo modelo invadiu a teoria administrativa no inicio da década

de 1940, quando alguns sociólogos americanos traduziram as obras de Max

Weber e perceberam sua enorme aplicação nas estruturas empresariais da

época. Weber se ocupara em descrever o modelo burocrático. Para ele, a

burocracia era o modelo racional ideal para a organização das empresas da

época. A previsibilidade dos resultados e a impessoalidade nas funções

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constituem a essência deste modelo. As pessoas - com suas diferenças

individuais – devem se restringir totalmente à execução das tarefas do

cargo. Elas importantes apenas como meio de produção e não como

portadoras de idéias e criatividade. O tripé – Taylor, Fayol e Weber –

constitui a base fundamental de apoio para definir a estrutura e o

funcionamento das nossas empresas. Todos os três pioneiros e seus

seguidores tratavam a empresa como um sistema fechado e mecanístico.

Dentro desse conceito tradicional, a estrutura organizacional reflete a

postura rígida, centralizadora e hierárquica das organizações militares que

constituíam o padrão de referência da época. O pensamento é totalmente

separado da execução. As pessoas que trabalham na empresa devem

trabalhar e não pensar. Simplesmente devem executar. (capítulo 1 pág.9)

1.4 - A organização das funções

Numa visão clássica , segundo Chiavenato o trabalho era organizado

segundo padrões estabelecidos e determinados como padrões de

produtividade assim os trabalhadores aptos para ocuparem uma função

dentro da empresa deveriam se enquadrar dentro das regras da tarefa e

sem possibilidades de modificação.

A sistemática de avaliação de mérito empregada, na maioria das

organizações, sejam públicas ou privadas, centra sua atuação numa série de

observações, registradas com periodicidade anual em fichas de conceito

preenchidas pelos superiores imediatos e, normalmente, revisadas e

avalizadas por um "revisor".

Essas fichas, de modo geral, contém uma lista de parâmetros de

desempenho e atributos pessoais e profissionais, seguidos de uma gradação

em escalas das mais variadas, onde se procura fotografar a performance de

um indivíduo de forma quantitativa e qualitativa.

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Os dados são processados, via de regra de forma mecanizada,

estabelecendo níveis de comparação entre as pessoas avaliadas, através de

uma distribuição normal, onde, em função de uma série de fatores e "por

definição", as pessoas são separadas em categorias

- os "ótimos", minoria da extrema direita do gráfico, ou pontos acima do

limite superior;

- os "normais, maioria subdividida em "bons", "normais" e "regulares"; e

- os "péssimos", minoria da extrema esquerda do gráfico, ou pontos abaixo

do limite inferior.

Os sistemas de avaliação de desempenho, ou mérito, baseados na

sistemática acima descrita, apresentam-se extremamente imprecisos e

injustos, não atingindo, por conseqüência, os objetivos para os quais foram

concebidos.

Este mecanismo passa a ser o principal ponto de insegurança,

insatisfação e sentimento de injustiça das pessoas, gerando profundas e

frustrações naqueles que são as vítimas do processo e alimentando as

estatísticas de desperdícios com dados relativos ao maior de todos eles, que

é o desperdício do recurso humano.

Numa nova abordagem, o desenho dos cargos presume que é

através da utilização da capacidade de autodireção e autocontrole que as

pessoas obtém satisfação. A organização das funções ou cargos passa a

ser continua, na medida em que ocorrem as mudanças tecnológicas, e nas

pessoas, que também sofrem mudanças, principalmente no que se refere

ao comportamento humano, em função da contínua atualização do seu

potencial. A ampliação do cargo requer a sua organização e extensão de

atividades para que as pessoas possam conhecer o significado daquilo que

fazem, e ter uma idéia da contribuição de seu trabalho pessoal para as

operações da empresa como um todo.

19

CAPÍTULO II

2. Avaliação do desempenho

As práticas de avaliação de desempenho em uma organização

surgiram a partir do momento em que as relações de trabalho foram

instituídas, onde o trabalho passou a ser avaliado através da relação entre

custo e benefício.

Com o passar do tempo, ao evoluírem as organizações e a própria

relação entre empregador e empregado, inúmeras formas de avaliar o

desempenho de um profissional foram criadas e postas em prática, obtendo-

se resultados diversos; as avaliações de desempenho atualmente buscam

incorporar conceitos modernos de gestão de recursos humanos, liderança,

qualidade, valorização e crescimento do ser humano.

As organizações devem estar conscientes do objetivo final da

avaliação de desempenho, visto que, se o objetivo não estiver definido e

consequentemente os resultados não forem utilizados corretamente e

repassados aos funcionários, a avaliação de desempenho cairá em

descrédito. Pode-se afirmar que a motivação é fator primordial, pois é por

meio dela que os planos e planejamentos traçados podem ou não atingir

resultados satisfatórios.

As grandes transformações que vem ocorrendo neste final de

século, em diferentes aspectos da vida humana, individual e associada, nos

conceitos sociais e de forma de vida, aliados ao desenvolvimento

tecnológico e educacional, geram “instabilidade” às organizações e às

pessoas. Esta “instabilidade” é resultado das mudanças econômicas e

sociais. Não basta às organizações terem equipamentos de primeira

qualidade, políticas bem definidas e estarem bem localizadas, o que importa

20

são os recursos humanos. É preciso que as organizações venham a atingir o

que estabelecem em sua estratégia, ou seja, identificando e desenvolvendo

as competências dos recursos humanos, tornando-se competitivas. Portanto,

são as competências que permitem a construção conjunta de uma

linguagem na qual os funcionários passam a compreenderem seus papéis

dentro das organizações e, ao mesmo tempo propiciam à organização

promover alterações nos parâmetros de desempenho das pessoas, em

momentos individuais ou coletivos.

Os indivíduos quando em grupos produtivos, com as características

de uma equipe, têm visões compartilhadas, mesmo que originárias em

premissas ou culturas divergentes. O processo de negociação dos

componentes desses grupos produtivos, decorrente da necessidade de

atingir resultados permite a superação de barreiras de comunicação e, dessa

forma, atingir pontos de convergência consensual.

A gestão do desempenho contemporânea está voltada para a análise

de resultados, em comparação com os objetivos e metas traçados, em geral,

por meio de negociações internas nas organizações. Estes modelos, embora

com foco nos resultados, levam em consideração a adoção eficiente dos

instrumentos de ação organizacional — planejamento, organização do

trabalho, comunicação interpessoal, negociação. O equilíbrio entre a adoção

desses instrumentos e o perfil de competência das forças produtivas de

trabalho estabelece o nível de eficácia das organizações.

No contexto das organizações envolvidas com o perfil do homem

social há uma preocupação real na construção de mensagens internas, a

partir da verificação de existência de mecanismos de comunicação no qual o

modelo gerencial, entendido como modelo de estimulação, seja capaz de

gerar envolvimento, esforço e cooperação por parte das pessoas. Tal

caminho leva a organização a gerenciar seu conhecimento, pois o conjunto

de responsabilidades de cada um dos líderes gestores envolve a detecção

21

da capacidade de retenção e entendimento de suas equipes — um impacto

positivo do espectro do homem social (contributivo e comprometido) a todos

os níveis.

O processo de avaliação é fundamental para que a organização

possa realinhar suas estruturas de pessoal, através do mapeamento

humano existente.

Para os indivíduos, a vantagem é o conhecimento das suas

potencialidades, o que facilita a programação das ações de

autodesenvolvimento, favorecendo a condução de suas carreiras. Segundo

a psicóloga Ruth Nazar; Potencial é a qualidade de um corpo ou de um

sistema qualquer, de estar pronto para entrar em ação. É a capacidade de

vir a desempenhar determinada complexidade de função num determinado

momento do tempo.

Ao avaliar potencial, identificamos a capacidade potencial atual, que

ajudará a compreender a "curva de amadurecimento" e predizer a

tendência da "capacidade potencial futura".

2.1 - Avaliando o desempenho da equipe

Hoje no entanto se entende que o futuro das empresas está

centrado nas pessoas e para isso, a sua qualificação e valorização de sua

competência são de fundamental importância na promoção do

desenvolvimento de equipes, de organizações e do seu potencial. Saber

gerir este recurso precioso e diferenciado é um dos grandes desafios para o

próximo milênio.

Em muitas organizações, a avaliação de desempenho lembra aquelas

temíveis chamadas orais da época de colégio. Sentado na frente do gerente,

o profissional encara um calhamaço de perguntas e testes de múltipla

22

escolha que, no final, vão delinear seu perfil, apontar suas falhas e mensurar

sua competência. Avaliações de desempenho são uma ferramenta

indispensável para aperfeiçoar o trabalho das equipes, mas, em muitos

casos, são feitas de forma tão equivocada que terminam sem gerar nenhum

resultado ou mudança prática. "A empresa que desperdiça o momento da

avaliação profissional com procedimentos burocráticos está jogando fora

uma excelente oportunidade de identificar problemas, corrigir o rumo e

aumentar a eficiência e a produtividade das equipes de trabalho", (Fátima

Guimarães, sócia da TGI Consultoria em Gestão).

O ideal é que a avaliação seja uma prática natural, encarada não

como um teste, mas como uma oportunidade de tornar a equipe mais

afinada. Formalmente, o melhor seria que acontecesse sempre que

necessário e, idealmente, duas vezes por ano. "É importante também que

a avaliação seja uma via de mão dupla. Ou seja, o gerente deve não

apenas avaliar o trabalho de seu subordinado, mas também ouvi-lo e

abrir espaço para alguns questionamentos o que está dificultando o

trabalho? Como posso ajudar o meu subordinado a realizar melhor

suas tarefas?", ressalta Fátima. Uma prática eficiente é aproveitar as

reuniões de rotina para dar um retorno ao seu pessoal. Pequenos erros e

falhas devem ser corrigidos just in time. Quando empurrados com a barriga

ou varridos para baixo do tapete, costumam gerar problemas ainda maiores

no futuro. É preciso muito cuidado para realizar a avaliação de forma

imparcial e objetiva. Se mal feita, pode terminar surtindo o efeito contrário. O

gerente deve ter sempre em mente que o objeto da avaliação não são as

características pessoais do funcionário mas, sim, o seu desempenho. E o

foco deve ser sempre os resultados e metas da organização. Ouvir críticas

sem fundamento profissional pode ser algo extremamente desmotivador.

(Hp. Catho - artigos).

23

2.2 - O desempenho de papel

A empresa pode ser vista como um sistema de desempenho de

papéis, conjunto de atividades e comportamentos de uma pessoa que ocupa

posição dentro da organização. Tal desempenho de papéis é influenciado

por uma série de fatores. Por exemplo na relação gerente e subordinado,

onde este recebe as explicações do gerente sobre o que espera que ele faça

ou realize. O subordinado interpreta essa expectativa comunicada com

algum ruído ou distorção proveniente do processo de comunicação humana

ou do seu sistema cognitivo. A partir daí, ele passa a fazer aquilo que lhe foi

explicado de acordo com a sua interpretação e percepção e através da sua

capacidade profissional. Enquanto isso, o gerente avalia o desempenho do

subordinado conforme sua interpretação e passa a comparar esse

desempenho com sua expectativa de papel. Fato que pode trazer

dissonâncias, entre a expectativa de papel transmitida pelo gerente e o

papel percebido segundo a interpretação do subordinado.

O fato de se comunicar algo a uma pessoa, mesmo de forma clara e

objetiva, não significa que a pessoa tenha compreendido a comunicação da

maneira como ela foi transmitida ou irá comportar-se exatamente da maneira

que foi explicado ou solicitado, devendo-se considerar a condição cognitiva e

atitudinal da pessoa. A comunicação humana é contingencial e relativa. O

gerente precisa estar atento a toda essa potencialidade de dissonâncias

(Chiavenato – 1992) .

2.3 - Organizações e empresas do século XXI

Na realidade, constata-se que as organizações de um modo geral,

estão saindo da era da administração clássica, para um modelo avançado

de gestão empresarial voltado a gestão de pessoas, como forma de garantir

um processo de mudança e desenvolvimento ordenado.

24

Dessa forma, para poder fazer frente às grandes transformações

estruturais, sociais e econômicas, fica evidente a necessidade do

desenvolvimento de um programa de avaliação de desempenho em

conformidade com o novo paradigma de Gestão de Pessoas, ou seja,

avaliação de desempenho ligada à capacitação, à remuneração, à busca de

talentos, aos benefícios, à demissão e a suas estratégias pessoais de

carreira.

Mais do que isso, as organizações buscam um novo sistema para o

relacionamento empregador/empregado, onde a colaboração e a vantagem

mútua passam a ser a essência da organização. As quais podem criar

flexibilidade, elasticidade, agilidade e criatividade, sendo estas as qualidades

fundamentais das organizações do século XXI.

(Maria Aparecida Lopes – abrh)

25

CAPÍTULO III

3. Nova visão administrativa

Com as mudanças introduzidas, pela reestruturação da sociedade

atual, como a globalização, etc., as organizações, vem sofrendo adaptações

à nova conjuntura ambiental. Portanto, refletem em suas organizações

profundas transformações, tanto de natureza trabalhista, como de estrutura

organizacional, causando impacto direto não apenas nas organizações

empresariais, mas também sociais.

Assim surgem Novas Tendências Administrativas ou Novos Modelos

de Organização, com focos voltados para estrutura e para o pessoal, como:

· Especialização empresarial: a tendência global é de que as

empresas, enquanto unidades organizacionais, diminuam o seu

tamanho e aumentem o seu faturamento em virtude de uma maior

racionalidade dos processos de trabalho e maior produtividade. Neste

contexto, surge a tendência da especialização empresarial, em que se

busca focar os recursos e esforços em atividades específicas de

forma que a empresa seja boa naquilo que faz. A focalização da

atividade empresarial e a conseqüente especialização das empresas

faz com que as mesmas tornem-se mais ágeis e flexíveis, podendo

atender com maior rapidez às necessidades de seus clientes e se

adaptar com maior facilidade às mudanças que vierem a ocorrer no

mercado.

· Empresas terceirizadas: ao focar a atividade empresarial em

funções específicas as empresas tendem a atividades e serviços que

não fazem parte da sua atividade central, surgindo empresas

terceirizadas e também empresas especializadas em determinadas

funções.

26

· Requalificação dos funcionários: a atual conjuntura está

provocando também um deslocamento da mão-de-obra, da indústria

para setores como o comércio e serviços. Tal processo envolve uma

requalificação dos funcionários que perderam seus empregos, uma

vez que as novas vagas exigem novas qualificações.

· Qualidade total: foi incorporada pelos japoneses na organização

administrativa, que além das técnicas, criaram uma filosofia, à qual

por mera coincidência chamaram de Controle da Qualidade Total -

TQC O TQC requer a participação de todas as divisões, inclusive de

marketing, projeto, manufatura, inspeção e expedição.

· Valorização da organização empreendedora ou

empreendedorismo: Algumas conseqüências da modernidade,

como: diminuição do tamanho das organizações, o aumento do

desemprego no mercado formal de trabalho, o foco do sistema

superior de ensino, voltado para a formação do profissional nas

organizações, a perda ou a fragilidade do emprego duradouro, até

mesmo nas instituições públicas e a rotatividade de cargos ou funções

nas organizações modernas, têm exigido um perfil profissional

diferenciado, fazendo que o indivíduo busque, não só

empregabilidade como também empreendedorismo.

· Cadeia de valores ou ênfase no cliente: São as atividades

agrupadas e relacionadas a serem desenvolvidas pela empresa para

satisfazer as necessidades dos clientes. Essas atividades, iniciam-se,

com as relações dos fornecedores, ciclos de produção e vendas até a

fase de distribuição para o consumidor final. Consiste em decompor

as atividades em primárias e de suporte, que formam as cadeias de

valores. Essas atividades podem gerar dois tipos possíveis de

vantagens competitivas: liderança de custos e diferenciação, em cada

fase da cadeia de valores.

27

· Ecogestão ou ecologia e qualidade de vida: Antigamente os

administradores não tinham a preocupação com o que a poluição

poderia causar no meio ambiente. Com o aumento dos problemas

gerados, agravando a saúde dos cidadãos, o Governo foi obrigado a

criar mecanismos legislativos e investir em programas de apoio ao

meio ambiente. Portanto, disciplinam e limitam as Empresas, com

relação: à localização das mesmas, construção, embalagens de

produtos, selo ecológico (alguns países desenvolvidos, já utilizam o

"selo verde" - amigo do meio ambiente). Partidos políticos

"ecológicos" ou "verdes", já defendem a ideologia ambientalista.

3.1 - Fator humano e direcionamento estratégico

Nas empresas, respeitando-se as exceções, o fazer é priorizado. O

urgente é mais relevante do que o importante. O “aqui” e o “agora” exigem

das pessoas ações imediatas. Não há tempo para pensar, quanto mais de

modo estratégico. Neste contexto, acreditamos que, como a Qualidade

Total, a Reengenharia, a Virtualização e Organização em Processo de

Aprendizagem, o Planejamento Estratégico pode adquirir um caráter

efêmero nas empresas.

O novo paradigma “pensar estrategicamente” pode parecer uma

ameaça até as pessoas perceberem-no como oportunidade. Por isso,

acreditamos que o fato de as empresas contar com Planejamento

Estratégico tecnicamente implementado não significa que as pessoas irão

pensar e agir estrategicamente e daí a importância do gerenciamento do

Fator Humano para o Direcionamento Estratégico.

As empresas podem construir uma cultura organizacional em que as

pessoas pensem e ajam estrategicamente, se projetarem e desenvolverem

processos contínuos, nos quais as pessoas, em todos os níveis decisórios

28

em todas as funções, possam falar sinceramente sobre o que realmente lhes

importa, além de serem escutadas pela alta direção e umas pelas outras.

Assim, as empresas passam a ser um conjunto de comunidades

superpostas em torno de uma visão compartilhada. As pessoas,

individualmente, têm a imagem do futuro desejado (visão), sabem como se

deslocar até aonde querem ir (estratégia), sabem o que as empresas fazem

(missão) e definem que marco esperam alcançar (objetivo).

3.2 - O indivíduo na organização

Quando o indivíduo ingressa na Empresa, ele leva consigo uma série

de condutas, pensamentos e posturas que em muitas vezes divergem das

ações da Empresa (Missão,Valores e Cultura), tornando estes um dos

pontos para as diversidades dentro do ambiente de trabalho.

Entra em cena aspectos emocionais que acabam ocasionando o

conflito e diversidade frente às metas que a empresa contrata com o

profissional, nos relacionamentos com chefe/subordinado, e vice-versa, ou

frente a posturas adotada pela Empresa que conflitam com a forma de

pensar do indivíduo.

Quando o indivíduo entra em um processo de diversidade, são

desencadeados alguns valores internos (dele) que emergem

emocionalmente como princípios e atuam como agentes fornecedores de

imputs, onde o indivíduo se apóia para apresentar idéias e discutir o

assunto. Geralmente as diversidades acontecem com maior intensidade nos

relacionamentos internos, entre áreas, intra áreas e nos grupos de trabalho.

Tratar as diversidades no âmbito organizacional é difícil e em muitas

vezes complicado, pois, o tratamento não é personalizado, e sim de acordo

com o número de incidentes em uma mesma situação e que impactaram na

29

motivação dos funcionários e principalmente nos resultados financeiros da

Empresa.

Hoje a grande maioria das Empresas tem utilizado como ferramenta a

Pesquisa de Clima para trabalhar estas questões e a partir deste

mapeamento, traçar ações e planejar formas eficazes de fortalecer as

relações, a comunicação, a gestão de processos e pessoas no ambiente de

trabalho ocasionadas pela diversidade.

3.3 - Administrando as emoções frente às diversidades

O "controle das emoções", visto por muito tempo como algo desejável

pois o indivíduo devia "controlar-se" para não explodir, agora é considerado

um requisito indispensável para o sucesso. O descontrole emocional

certamente cria obstáculos ao crescimento, mas hoje, a capacidade de

relacionar-se com os outros, Desprender-se de seus valores pessoais, e

aprender a aprender, é tão importante quanto as qualidades técnicas.

Há uma série de emoções e sensações negativas, que se apresentam

nos processos de diversidade. A ira, o medo, o tédio, a magoa, a culpa, a

tristeza, a angústia, são alguns exemplos que podem mobilizar o indivíduo

dentro do contexto de trabalho para, uma atitude inadequada frente às

situações das quais às vezes ele é exposto.

Dentro do meio organizacional em muitos dos casos sofre-se stress,

pressão por resultados, que nem sempre é suportável. Algumas empresas

usam o recurso de criar slogans de autocomando, que passar a ser

automáticos e são utilizados em situação de diversidade.

A diversidade dentro das Empresas pode ser um catalisador para que

cada um possa se conhecer melhor e, como aprendizado, buscar um

equilíbrio com relação aos seus valores pessoais que são externalizados

através de emoções e sentimentos.

30

As ações da organização (missão, valores e cultura), ambos deverão

convergir para um resultado único, o do sucesso do indivíduo no seu papel

profissional e o da Empresa na conquista de resultados, tendo profissionais

altamente satisfeitos, com relações internas saudáveis e falando a mesma

linguagem do negócio.

3.4 - Gestão de pessoas

Para onde vai a área de RH? Quais são as tendências para frente?

O mundo mudou. As empresas entraram nessa onda de mudança. A

área de RH também passa por mudanças. O rápido desenvolvimento da

tecnologia da informação, a competição desenfreada, a ênfase no cliente,

constituem poderosos impactos que a área não pode ignorar.

Na nova visão, gerenciar pessoas é cada vez mais uma

responsabilidade da gerência de linha. As pessoas são consideradas em

suas características e diferenças individuais, dotadas de personalidades

singulares, inteligência e aptidões distintas, de conhecimentos e habilidades

específicos. Não se fala mais em administrar pessoas, mas em administrar

com as pessoas, como se fossem parceiras do negócio e não mais

elementos estranhos da organização.

A área de ARH está sendo reestruturada, a organização funcional

está cedendo lugar para unidades voltadas para processos e focalizadas nos

clientes e comunidade interna. Os gerentes de linha tornam-se os gestores

de pessoas e multiplicadores do processo de preparar e desenvolvê-las.

Com isso, a ARH passa a preocupar-se com a produtividade do capital

intelectual da empresa, com o desempenho gerencial e com as

contribuições das pessoas aos objetivos organizacionais. Ou seja, a busca

da eficácia a da excelência a partir das pessoas. A qualidade de vida passou

a ser uma obsessão, que permite condições de proporcionar à empresa a

qualidade de trabalho como retribuição. Para amparar essa nova cultura está

31

surgindo uma nova estrutura enxuta com poucos níveis hierárquicos para

aproximar a base organizacional do topo. Os objetivos e necessidades

individuais das pessoas estão sendo realçados e valorizados. Estas se

tornam conscientes da importância de seu autodesenvolvimento e como

reforço, são utilizadas práticas de gerenciamento por objetivos participativos.

32

Conclusão

Na abordagem em questão, percebe-se RH com um papel

fundamental no processo de gestão de pessoas e mudanças e precisa

urgentemente assumir um posicionamento ativo. Trata-se de uma mudança

dentro de uma mudança. O contexto histórico mudou com a sociedade

industrial da produção e consumo em massa para, mais recentemente, a

customização em massa. O ambiente competitivo das empresas mudou com

a globalização dos mercados e a inovação tecnológica . O enfoque do papel

das pessoas na organização –mudou, demandando novas tecnologias de

gestão, e avaliação. Este é um momento de reflexão crítica para os

profissionais de RH, passam a se concentrar em promover o auto-

desenvolvimento e o pensamento crítico. Isso leva necessariamente este

profissional a se aproximar de onde o trabalho está sendo realizado. O que

se espera, é que este profissional, equipado com o conhecimento sólido

sobre os processos de aprendizagem, e portador da visão global de negócio,

seja capaz de articular na empresa os processos básicos de Gestão. O

papel passa a ser de um catalisador e de um facilitador. A terceirização em

diversas áreas de RH – recrutamento, pagamento e treinamento, por

exemplo - está tirando os profissionais das atividades mais operacionais. Em

contrapartida, cada vez mais é exigidos desse profissional um entendimento

do negócio, sua visão da concorrência e seu conhecimento da tecnologia

disponível. As empresas de uma certa forma começam a se dar conta que o

estilo gerencial até então usado, a concepção do papel das pessoas no

trabalho e a distribuição de informação e poder na organização estão na raiz

da alienação e da perda do conhecimento. As empresas estão preocupadas

cada vez mais com esse potencial. Através de ações de cunho participativo,

reuniões, seminários e treinamentos, buscam-se criar uma sinergia entre os

valores individuais e os valores do grupo. Essa busca por um alinhamento,

está sendo um ponto de interesse das empresas nas questões de RH.

33

Nenhuma tendência praticada por especialistas em empresas de mercado, é

mandatária. O futuro da função de Recursos Humanos será o que se fizer

dela, coletivamente, nas decisões e ações cotidianas e em seus

desdobramentos. O futuro só se define completamente quando se torna

presente.

34

ANEXO

COMUNICAÇÃO INTERNA: OS DESAFIOS DA INTEGRAÇÃO (trechos)

Gaudêncio Torquato Professor da Universidade de São Paulo

A COMUNICAÇÃO INTERNA

Um dos mais graves problemas da administração empresarial é tomar a parte pelo

todo. Situações isoladas, projetos específicos em determinado setor, ângulos

especializados são, freqüentemente, usados para exemplificar questões genéricas, de

interesse amplo. Um dos casos mais comuns ocorre em relação à comunicação interna nas

empresas. Nesse aspecto, os jornais internos assumem, constantemente, na interpretação

de muita gente – incluindo até profissionais de comunicação –, a posição de sinônimo de

comunicação interna.

Nada mais errado. Os jornais internos, boletins e mesmo revistas constituem

expressiva e importante parcela da comunicação interna, mas absolutamente podem ser

confundidos com todo o processo de comunicação, nem mesmo podem representar a fatia

maior e mais significativa.

Há outras formas, meios, projetos e recursos. O que ocorreu, nos últimos anos, foi

um forte crescimento da comunicação impressa, por conta da profissionalização e

amadurecimento do setor e expansão do número de profissionais do jornalismo empresarial,

em detrimento de outras posições da comunicação interna. Vamos às explicações. A

comunicação interna nas empresas flui em duas grandes redes. Uma formal, outra informal.

Ambas processam formas variadas, situações próprias, projetos específicos. As

comunicações orais, por exemplo, são tão importantes quanto as comunicações impressas,

mas não recebem tratamento compatível e os profissionais, com raras exceções, não estão

lidando com essa forma.

Para se ter idéia da importância das comunicações orais, basta lembrar que elas

estão no cerne dos problemas de relacionamento intersetores ou na raiz das soluções de

integração horizontal/vertical. Muitas questões pendentes poderiam ser resolvidas por meio

de uma receita que inclui, necessariamente, baterias de contatos, reuniões de integração,

avaliação, análise, controle e feedback. Como se percebe, as comunicações orais merecem

atenção.

Ocorre que as comunicações orais, tanto como as impressas, exigem finalidade,

canais próprios, linguagem adequada, periodicidade e oportunidade de uso e veiculação,

número de interlocutores, tempo de duração de contato, espaço físico apropriado para

abrigar harmoniosamente, o evento e bom senso em sua realização. Se a chamada

comunicação dialógica é a ideal para efetiva integração das partes, os programas de

35

comunicação oral se encaixam, irreversivelmente, no planejamento das políticas de

comunicação das empresas. Será que esses aspectos são lembrados na hora do

planejamento?

Do ponto de vista de rede, os profissionais estão mais preocupados com a chamada

rede formal, oficial, constituída pelos canais descendentes, de cima para baixo. A rede

informal, ou por falta de conhecimento em torno de seu potencial, ou porque não se

apresenta de maneira tão visível quanto a outra, fica sempre relegada a segundo plano.

Aqui, ocorre o mesmo erro de percepção. A rede informal é um amálgama de interesses,

expectativas, frustrações, alegrias, espontaneidade, desconcentração da comunidade. Por

ela, vazam os sentimentos mais genuínos do público interno. É preciso muito cuidado e

compreensão para com a rede informal.

O estudo dessa rede passa por uma detalhada prospecção sobre sua natureza e

extensão, que localizará pontos de tensão, líderes informais, grupos de influência, áreas de

atrito, velocidade e agilidade da informação. Não se trata de combater a rede informal,

ameaçar pessoas ou segmentos, mas, ao contrário, o estudo da rede informal possibilita o

trabalho de argumentação e convencimento, no sentido de situar todos os grupos no

espírito de corpo da organização. Em algum momento, a rede informal trabalhará no sentido

positivo.

Em ambas as redes, existem diversas e eficientes maneiras para se costurar os fios

da comunicação interna. Há os projetos de vídeo, que chamam a atenção, pela

possibilidade criativa de se usar recursos modernos e equipes internas na preparação e

produção dos programas, das reportagens, lembretes, notas, fatos pitorescos da vida

comunitária, tudo narrado em linguagem de televisão, para uma audiência que se mostra,

cada vez mais, interessada.

Há os importantes quadros de avisos, murais, espaços abertos, por onde passam

comunicações operacionais, informações normativas, avisos departamentais, informações

utilitárias, com pequenos anúncios classificados de compra, venda e troca. Ou até espaços

para manifestações livres, espontâneas, uma espécie de mural-sem-censura, de natureza

cultural, artística, de integração social. Pode-se trabalhar no planejamento, replanejamento,

reorientação do programa da comunicação ascendente, com preocupação de buscar idéias

novas, simples, funcionais. Tais projetos até servem para fortalecer programas mais amplos

de administração participativa. Em algumas empresas, desenvolve-se o programa Espaço

Social, dentro do qual movem-se grupos diversos, que analisam, debatem e planejam. O

acervo de sugestões integra o plano anual de metas de cada setor.

A comunicação interna, portanto, deve ser entendida como um feixe de propostas bem

encadeadas, abrangentes, coisa significativamente maior que um simples programa de

comunicação impressa. Para que se desenvolva em toda sua plenitude, as empresas estão

a exigir profissionais de comunicação sistêmicos, abertos, treinados, com visões integradas

36

e em permanente estado de alerta para as ameaças e oportunidades ditadas pelo meio

ambiente

A AVALIAÇÃO DA COMUNICAÇÃO

Os resultados de um amplo programa de comunicação empresarial podem ser

medidos de diversas maneiras. É claro que o empresariado raciocina, em primeiro lugar, em

termos de relação custo/benefício. Dir-se-ia até que a atração dos administradores pela

relação custo/benefício tem ofuscado sua real dimensão e não temeríamos em arriscar a

dizer que as contas efetuadas para se estabelecer os resultados da equação padecem de

um grave vício. Não um vício de intenção, mas um vício de omissão.

Explica-se: os analistas e contabilistas das organizações apuram, para efeito de

demonstração, os resultados entre inputs e outputs, isto é, matéria-prima, seu

processamento e manipulação, e as vendas, subtraindo-se das receitas as despesas, para

alcançarem os resultados em lucros. Portanto, a equação clássica lida fundamentalmente

com resultados financeiros. Ocorre que a administração financeira não conseguiu, ainda,

passar para seus componentes financeiros, passíveis de contabilização, variáveis

extremamente subjetivas como clima organizacional, empatia, integração de objetivos,

espírito de corpo, identidade corporativa ou o suporte de tudo isto, o poder expressivo das

organizações. Em suma, a questão de comunicação nas organizações é tratada como

despesa, não como investimento.

O vício de omissão, é evidente, parece justificado pela ignorância, calcada nos

enfoques e estudos tradicionais dos cursos de Administração, Economia e Engenharia,

principalmente. Felizmente, observamos a preocupação de setores e escolas avançadas em

incorporarem a componente comunicação como variável importante e tecnicamente viável

para medição de resultados positivos nas empresas. Referimo-nos às possibilidades de se

medir o efeito do poder expressivo das organizações utilitárias, não apenas sob a ótica das

vendas pela publicidade na televisão, mas pelas avaliações quantitativas que se podem

estabelecer dos comportamentos dos empregados.

Basta lembrar, a propósito, as baterias de testes direcionadas a apurar

comportamentos, depois de campanhas de comunicação internas para melhorar a

produtividade; as campanhas que visam a medir o grau de memorização das empresas

junto a determinados segmentos da opinião pública e que avaliam o grau de conhecimento,

compreensão, aceitação e valores que determinado grupo empresarial consegue obter.

Portanto, pode-se objetivamente medir resultados de comunicação.

O bom conceito de uma organização flui diretamente sobre a posição das vendas.

Há, evidentemente, muitos casos em que se pode quantificar efeitos do programa de

comunicação. Resta, apenas, fazer chegar esses métodos ao poder decisório das

organizações, para seu convencimento e aceitação. O nosso claro posicionamento é a favor

da colocação dos gastos com comunicação no campo dos investimentos e não no das

37

despesas. Poder-se-ia apontar, também, a extrema importância da comunicação para

assegurar a eficácia das políticas de recursos humanos na organização, a começar pelas

atividades de seleção de pessoal até o treinamento e o desenvolvimento organizacional.

Os programas de Recursos Humanos utilizam o ferramental de comunicação de

maneira muito ortodoxa, restringindo-se a alguns conselhos sobre modos de

comportamento de habilidades comunicativas, jamais se preocupando com o estudo das

redes, dos laços, dos fluxos e dos níveis da comunicação. Identificamos, aqui, os mesmos

problemas. A omissão por ignorância. Os especialistas de Recursos Humanos, na maior

parte dos casos, têm uma visão distorcida, quase paroquial, dos resultados que a

comunicação organizacional pode atingir.

Apontamos, também, a importância da comunicação para o planejamento estratégico

das organizações. Entendemos que o sistema de comunicação dá vigor e consistência às

grandes estratégias de planejamento, necessárias para a sobrevivência, expansão e

diversificação empresariais. O planejamento em comunicação deve, pois, se atrelar ao

planejamento estratégico. Outros resultados podem ser conseguidos na cultura interna. Pela

comunicação, os corpos diretivos passam a ter uma identidade pública, um perfil técnico,

um conceito profissional no mercado, situações que vêm contribuir para a viabilização do

conceito e identidade da organização.

A VERDADE NA POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO

Pode-se falar das coisas erradas de uma empresa nas publicações internas? Pode-

se fazer crítica a métodos, processos e formas de atuação de setores ou pessoas? É

evidente que não, responde a quase totalidade das pessoas responsáveis pelos programas

de comunicação. A empresa, argumentam elas, patrocina uma linguagem de integração,

solidariedade, unidade. Ela não vai permitir que aspectos negativos obscureçam o esforço

que os comunicadores fazem para tornar o ambiente empresarial um "céu de felicidade e

paz".

Pois há quem discorde dessa posição e sou um deles. Sei que é temerário para uma

publicação interna exercer a crítica. E reconhecemos muito bem a cultura empresarial

brasileira, arraigadamente banhada por preconceitos e posições que jamais poderiam

aceitar o discurso crítico. As pessoas temem perder seu lugar, quando aspectos negativos

do trabalho são mostrados. Outras querem mostrar os patrões que as coisas andam

maravilhosas e a empresa é uma ilha cercada de paz por todos os lados. Estamos diante da

velha cultura fisiológica brasileira, alimentada por puxa-sacos e muita gente despreparada.

Vou tentar argumentar em favor do discurso crítico. Começo lembrando que a crítica

é necessária para o equilíbrio ambiental. Se todas as pessoas de um setor tivessem a

mesma opinião, se tudo fosse exatamente igual, possivelmente as coisas não seriam bem

dosadas. Pois do confronto de posições nasce a luz. Do diálogo aberto e nem sempre

cordial podem surgir idéias criativas. Da espontaneidade criativa das pessoas brotam

38

soluções. Quando o medo dirige a conversa, o artificialismo aparece como ingrediente.

Aceita a crítica como elemento integrante da procura da eficácia, podemos partir para o

segundo plano de análise. Trata-se do plano das mudanças sociopolíticas. O mundo está

mudando. As transformações tecnológicas ditam novos comportamentos. Os valores

profissionais e espirituais acompanham as tendências contemporâneas. A sociedade

humana está abandonada, seus velhos clichês, a cultura paternalista, assistencialista, cede

lugar a uma cultura racional, lógica. Todos os aspectos projetam-se sobre os cenários

ambientais das organizações.

Em conseqüência, a mentira não tem condições de ser perpetuada. O grande jogo

nas relações de trabalho requer que a trapaça seja, de uma vez por todas, abolida. As

cartas devem ser mostradas. A eficácia de um sistema de trabalho é o resultado de

elaborações corretas e adequadas de soluções e respostas que não comportam desvios.

Os desvios organizacionais consistem nas freqüentes tentativas de dourar a pílula, amaciar

o ego, de acalentar as mentes, agradar os olhos e suavizar os ouvidos.

Basta de mentira. Basta de enganação. Nas relações entre o capital e o trabalho

existem, é claro, conflitos. Mas os conflitos podem ser resolvidos pelo diálogo.

Trabalhadores e patrões devem entender que estão no mesmo barco. Todos dependem dos

resultados da empresa. Resultados frágeis proporcionam salários frágeis, desemprego,

ameaças, insegurança. Empresas fortes e saudáveis asseguram tranqüilidade e melhores

salários. A verdade, nos novos tempos, é premissa para o equilíbrio.

Os japoneses encontraram seu tom. Os trabalhadores japoneses engajam-se

ardorosamente em suas atividades. Pensam na empresa como se ela fosse sua. esforçam-

se, desdobram-se. Sabem eles que do progresso de sua empresa dependerá seu futuro e o

futuro de seus filhos. Não abominam o sistema capitalista e lá o velho conflito de classes

não tem mais vez. É claro que não se importam culturas. Mas ninguém há de duvidar da

imensa capacidade de construção de resultados quando todos se reúnem em torno das

mesmas metas. Para chegar a esse ponto a verdade é indispensável.

Sou favorável, portanto, a uma abertura de portas. Que seja uma janelinha. Mas não podemos ficar eternamente nos enganando fazendo o jogo do empurra-empurra, do toma-la-da-cá. As empresas necessitam da crítica para encontrar caminhos claros. A locução deve ser aberta. Quando se tem boa intenção, não se deve temer a crítica. Essa é arazão pela qual as publicações internas poderiam retratar de maneira mais fiel o que ocorre no ambiente interno Originalmente publicado no site Mega Brasil Comunicação, disponível em: http://www.megabrasil.com.br/megaportal/biblioteca_gau.htm

39

Bibliografia

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a

administração participativa, são Paulo, Makron Brooks, 1994.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração, 5ª ed., são

Paulo, Atlas, 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos Recursos

Humanos nas organizações, Rio de Janeiro, campus 1999.

MOSCOVICI, Felá. Desenvolvimento interpessoal, 3ª ed. – Rio de Janeiro,

Livros técnicos e Científicos S.A. – 1895.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos na Empresa, vols. 1 a 5. São

Paulo, Atlas, 1989.

Internet

http://usr.solar.com.br/~cida/gestaopessoas

http://www.rhplus.com.br/biblioteca/recconhecimento.doc

Banco de Talentos - A estratégia empresarial para a gestão de pessoas –

Ruth Nazar – Consultora Organizacional

Avaliação de Desempenho - Uma abordagem atual - Hugo J. Moura

www.tribunajunior.com.br

40

INDÍCE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPITULO I 9

1. A VISÃO TRADICIONAL 9

1.1 - Escola Clássica de Administração 10

1.2 – Escola de Administração Científica 11

1.3 – Teoria Clássica da Administração 13

1.4 – A organização das funções 17

CAPITULO II 19

2. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO 19

2.1 _ Avaliando o desempenho da equipe 21

2.2 _ O desempenho de papel 23

2.3 – Organizações e empresas do século XXI 23

CAPITULO III 25

3. NOVA VISÃO ADMINISTRATIVA 25

3.1 _ Fator humano e direcionamento estratégico 27

3.2 – O indivíduo na organização 28

3.3 _ Administrando as emoções frente às diversidades 29

3.4 _ Gestão de pessoas 30

CONCLUSÃO 32

ANEXOS 34

BIBLIOGRAFIA 39

INDICE 40

41

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito:

Avaliado por: Conceito:

Avaliado por: Conceito:

Conceito Final: