UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATSU SENSU

DE GESTÃO EM RECURSOS HUMANOS

PROJETO A VEZ DO MESTRE

TEORIAS DAS RELAÇÕES HUMANAS

X

PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA

Por Vânia Veloso Pontes Barbalho

Orientadora

Profª. Msc. Adélia Maria Oliveira de Araújo

Rio de Janeiro

2005

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATSU SENSU

DE GESTÃO EM RECURSOS HUMANOS

PROJETO A VEZ DO MESTRE

TEORIAS DAS RELAÇÕES HUMANAS

X

PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como condição prévia para a

conclusão do Curso de Pós-Graduação de Gestão

em Recursos Humanos.

AGRADECIMENTOS

3

A Deus, por cada vitória.

Aos professores do curso de pós-

graduação do curso de gestão em RH,

que me fizeram perceber a importância

das pessoas nas organizações.

4

DEDICATÓRIA

A minha família, e principalmente a minha

filha Manuela, que para a conclusão deste

curso, por tantas vezes não me fiz

presente, perdendo momentos preciosos

de seu segundo ano de vida.

5

RESUMO

Este trabalho traça uma relação existente entre as Teorias das Relações

Humanas com os programas de Qualidade de Vida no trabalho atuais.

Descreve a contribuição dada pela Teoria , principalmente por Elton Mayo com

a experiência realizada em Hawthorne, para essa nova gestão de pessoas.

Expõe os conceitos e origem da Qualidade de Vida ampliados para o ambiente

empresarial, assim como apresenta motivos para um investimento nesta área e

exemplos de programas de Qualidade de Vida. Por fim, identifica aspectos de

Qualidade vida na Teoria das Relações Humanas e a influência desta para a

qualidade de vida.

.

METODOLOGIA

6

A metodologia utilizada no presente trabalho trata-se de uma pesquisa

explorativa através de fontes bibliográficas (livros, revistas e Internet) e

explicativa, procurando identificar o que determina ou que contribui para a

relação entre a Teoria das Relações Humanas e os Programas de Qualidade

de vida atuais.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

7

CAPÍTULO I - Teoria das Relações Humanas 10

CAPÍTULO II - Qualidade de vida 18

CAPÍTULO III - Teoria das Relações Humanas x

Programas de Qualidade de vida 28 CONCLUSÃO 32

REFERÊNCIAS 33

ÍNDICE 34

FOLHA DE AVALIAÇÃO 36

8

INTRODUÇÃO

Segundo Chiavenato (1997), na Teoria da Administração científica o

homem era considerado mecânico, racional e calculista. Taylor, procurando

maximinizar a produção, criou um método que separava os operários por

especialização e escolhia o que fosse adequado para uma única e específica

tarefa. O operário não era pago para pensar ou opinar por qualquer tarefa,

apenas executá-la.

A administração científica estava certa de que o salário era a fonte de

motivação para o operário, que executava seu serviço somente por

recompensas financeiras. Quem trabalhava mais, ganhava mais, assim surgiu

o homo economicus.

Com o a Teoria das Relações Humanas, esse homo economicus foi

substituído pelo homem social, surgido com as experiências de Elton Mayo,

que começou um movimento chamado de a Escola das Relações Humanas.

Essa Teoria modificou o procedimento mecanicista e demonstrou o lado social

que motivava as pessoas. Elton Mayo procurou, principalmente, mostrar a

influência da motivação humana nos resultados, dando assim, inicio ao

processo de valorização das pessoas dentro das organizações.

Hoje, como grande decorrência desta mudança, a gestão de pessoas

baseia-se no fato de que o desempenho de uma organização depende

intensamente da contribuição e participação das pessoas que a forma, de

como estas pessoas estão organizadas, são estimuladas e capacitadas. A

organização também se sente responsável em manter um ambiente de

trabalho saudável e motivador, propício para que realmente estimule

resultados.

9

Entre as estratégias usadas para se obter objetivos como produtos de

qualidade, boa penetração de mercado e clientes satisfeitos e fiéis destaca-se

a introdução e manutenção de programas de qualidade de vida para seus

funcionários, que agem como fator diferenciador e competitivo.

Portanto, pode-se concluir que desde a Teoria das Relações humanas,

até os programas de Qualidade de vida atuais, temos como centro das

atenções o homem, que nas organizações é o grande responsável por fazê-las

funcionar adequadamente, alcançar seus objetivos, ter sucesso e continuidade.

CAPÍTULO I

10

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

1.1 - A abordagem Humanística

Com a Abordagem Humanística, acontece um novo conceito de

administração: muda-se a centralização na tarefa e na estrutura organizacional

para as pessoas. Na Teoria Administrativa a preocupação tão somente com

máquinas, métodos de trabalho, organizações formais, baseados na

Administração Científica deu lugar para a preocupação com o homem, seu lado

emocional e o ambiente onde trabalhava. Segundo Chiavenato (1997), a

Abordagem Humanística desenvolveu-se com a da Teoria das Relações

Humanas, nos Estados Unidos, a partir da década de 30. Seu surgimento,

porém, somente foi possível com o desenvolvimento das ciências sociais,

notadamente a Psicologia e, em particular, a Psicologia do Trabalho.

1.2 - Contribuições na Abordagem Humanística

Oliver Sheldon

Apresentou em 1923 uma filosofia de administração enfatizando as

responsabilidades sociais da empresa. Alegava que era obrigação da empresa

tanto oferecer produtos e serviços, como zelar pelo bem-estar da comunidade.

Alfred J. Marrow

Introduziu métodos de pesquisa da psicologia aplicada à solução dos

problemas organizacionais, defendendo a criação de um ambiente de trabalho

capaz de atender as necessidades dos funcionários.

Ordway Tead

11

Defendia a compreensão do comportamento administrativo a partir do

conhecimento da natureza humana.

Mary Follet

Dava grande importância às relações individuais na organização e ao

reconhecimento das motivações dos trabalhadores, cujas reações não podem

ser definidas com precisão. Também analisava padrões de comportamento dos

funcionários dentro das organizações.

1.3 - Origem da Teoria das Relações Humanas

Segundo Chiavenato (1997), o surgimento da Teoria das Relações

Humanas teria sido uma conseqüência imediata das conclusões obtidas na

Experiência de Hawthorne, realizada por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi

uma reação de contra-partida à Teoria Clássica da Administração.

A Teoria Clássica pretendia criar um mundo industrial mecanicista, no

qual a tecnologia e o método de trabalho predominavam. No entanto, Segundo

Chiavenato (1997), apesar do império da Teoria Clássica, os seus princípios

nem sempre foram totalmente aceitos, principalmente pelos trabalhadores e

sindicatos americanos. Em um país considerado democrático, como os

Estados Unidos, os trabalhadores e seus sindicatos passaram a conceituar a

Administração Científica como uma forma de exploração dos empregados a

favor dos interesses patronais.

Assim, a Teoria das Relações Humanas surgiu como forma de se

combater a robotização do trabalho criada com a aplicação de métodos

rigorosos, científicos e precisos antes aplicados na Administração Científica.

Segundo Chiavenato (1997) as principais origens da Teoria das

Relações Humanas são:

12

1. A necessidade de se humanizar e democratizar a Administração, libertando-

a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos

novos padrões de vida do povo americano. Neste sentido, a Teoria das

Relações Humanas se revelou um movimento tipicamente americano e voltado

para uma democratização dos conceitos administrativos.

2. O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a

psicologia e a sociologia, bem como a sua crescente influência intelectual e

suas primeiras tentativas de aplicação à organização industrial. Realmente, as

ciências humanas, gradativamente, vieram demonstrar a inadequação dos

princípios da Teoria Clássica.

3. As idéias da filosofia pragmática (de John Dewey) e da Psicologia Dinâmica

(de Kurt Lewin) foram capitais para o humanismo na Administração. Elton Mayo

é considerado o fundador da escola. Dewey, indiretamente, e Lewin, mais

diretamente, também contribuíram enormemente para a sua concepção.

4. As conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e

1932, sob a coordenação de Elton Mayo, pondo em xeque os principais

postulados da Teoria Clássica da Administração.

A experiência de Hawthorne, realizada por Elton Mayo, em particular,

tem forte semelhanças com os resultados esperados pelas organização que

implantam políticas dos programas de qualidade de vida, e por este motivo,

terá ênfase especial neste capítulo.

1.4 - A Experiência de Hawthorne

13

Elton Mayo, em 1923, realizou uma pesquisa em urna indústria têxtil da

Filadélfia que apresentava baixa produção e uma rotação de pessoal constante

e alta, onde vários programas de incentivos já tinham sido implantados em vão.

Segundo Chiavenato (1997), Mayo introduziu primeiramente um intervalo de

descanso, deixando a critério dos trabalhadores a decisão de quando e quais

máquinas deveriam ser paradas e contratou uma enfermeira. Em pouco tempo,

fez surgir um espírito de grupo, fez com que a produção aumentasse e que a

rotação de pessoal diminuísse.

Segundo Chiavenato (1997), em 1927 o Conselho Nacional de

Pesquisas iniciou uma experiência em uma fábrica da Western Electric

Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, cuja finalidade era

determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos

operários, medida por meio da produção. Essa experiência, que se tornaria

famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu também ao estudo

da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotação do pessoal (turnover) e do

efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.

Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram

prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Os mesmos tentaram

eliminar ou neutralizar o fator psicológico, razão pela qual a experiência se

prolongou até 1932, quando foi suspensa em razão da crise de 1929. A

Western Electric fabrica equipamentos e componentes telefônicos. Na época,

desenvolvia uma política de pessoal bastante voltada para o bem-estar dos

operários, mantendo salários satisfatórios e boas condições de trabalho. Na

sua fábrica de Hawthorne havia um departamento de montagem de relês de

telefone, constituído de moças (montadoras) que executavam tarefas simples e

repetitivas, que dependiam enormemente da sua rapidez. A montagem de relês

era executada sobre uma base mantida por quatro parafusos, na qual eram

colocadas as bobinas, armaduras, molas de contato e isolantes elétricos. Na

época, havia a montagem de cinco relês em cada seis minutos, por moça. A

empresa não estava interessada em aumentar a produção, mas em conhecer

melhor os seus empregados.

14

1.5 - Conclusões da Experiência de Hawthorne

Segundo Chiavenato (1997), a experiência de Hawthome permitiu o

delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas, que

veio a se formar logo em seguida, por meio dos seus principais pesquisadores.

Dentre as principais conclusões, destaca-se:

a) O nível de produção é resultante da integração Social do trabalhador: É

a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e

eficiência, e não a sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro

de um tempo previamente estabelecido. Quanto mais integrado no grupo de

trabalho, tanto maior será sua disposição para o trabalho.

b) Comportamento Social dos Empregados: Os trabalhadores não agem ou

reagem isoladamente como indivíduos, mas como membro de grupos. A

Teoria Clássica não chegara a perceber que não são os trabalhadores que

definem sua capacidade máxima de produção, mas sim os grupos com os

quais ele interage.

c) As recompensas e sanções sociais: As pessoas passam a ser avaliadas

pelos grupos que participam, de acordo com as normas de comportamento que

o grupo cria para si. São tomadas como boas companheiras e colegas se o

seu comportamento se ajusta a essas normas e padrões de comportamento e

são avaliadas como péssimas colegas ou desleais se o seu comportamento

transgride aquelas normas e padrões. Essas recompensas são simbólicas e

não materiais, porém influenciam decisivamente na motivação e na felicidade

do trabalhador.

d) Grupos informais: a empresa passou a ser visualizada como uma

organização social composta de diversos grupos sociais informais, cuja

15

estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa. Os

grupos informais constituem a organização humana da empresa, muitas vezes

em contraposição à organização formal estabelecida pela direção. Esses

grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de

recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, suas escalas de valores

sociais, suas crenças e expectativas, que cada participante vai assimilando e

integrando em suas atitudes e comportamento.

e) As relações humanas: para poder explicar e justificar o comportamento das

pessoas na organização, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar

intensamente essas interações sociais surgidas dentro das organizações, em

face do grande número de grupos e às interações necessariamente

resultantes; é exatamente a compreensão da natureza dessas relações

humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus

subordinados.

f) A importância do conteúdo de cargo: a maior especialização (e portanto

maior fragmentação) do trabalho não é a forma mais eficiente de divisão do

trabalho, pois não cria, necessariamente, a organização mais eficiente. Durante

a experiência, percebeu-se que os operários mudavam de lugar várias vezes

para variar a monotonia. Percebeu-se então que o conteúdo e a natureza do

trabalho têm enorme influência sobre o moral do trabalhador.

g) Ênfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais não-

planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer

a atenção de quase todas as figuras da Teoria das Relações Humanas. Daí o

fato de serem denominados sociólogos da organização, por alguns autores.

1.6 - Críticas a Abordagem das Relações Humanas

16

Igualmente a Teoria Científica e a Teoria Clássica, a abordagem

humanística foi alvo de muitas críticas:

• Negação do conflito empresa-funcionário - O movimento humanístico

nega a existência das diferenças entre os interesses da empresa e o

interesse dos funcionários. Isso reflete a superficialidade na abordagem

ao tema.

• Restrição de variáveis e da amostra - A restrição de poucas variáveis

e limitando-se apenas a análise de fábricas, resultou uma

impossibilidade de generalização de resultados.

• Concepção utópica - Tinha uma visão idealizada de um funcionário

feliz e integrada ao ambiente de trabalho. Felicidade e produtividade não

são diretamente proporcionais (funcionários infelizes podem produzir

bastante).

• Ênfase excessiva nos grupos informais - Existiu uma

supervalorização no fator "Integração Grupal" com relação a

produtividade. Tal fator representa apenas uma característica capaz de

influenciar na produtividade.

• Espionagem disfarçada - O estímulo à participação dos funcionários

nas decisões acabou sendo burlado. Tal espaço cedido foi usado pela

empresa com intuito de espionar idéias e insatisfações dos funcionários.

• Ausência de novos critérios de gestão - Não forneceu critérios de

gestão, não esclarecendo o que pode ou não pode ser feito para

obtenção de melhores resultados. Além disso, não apresenta uma visão

sócio-econômica realista das relações empresa-funcionário.

17

CAPÍTULO II

QUALIDADE DE VIDA

2.1 - A Qualidade de Vida

Qualidade de vida é um termo cada vez mais propagado no nosso dia-a-

dia. Por qualidade de vida pode-se imaginar muitas coisas, visto que o

18

mercado da publicidade já utilizou o termo para vender desde margarina até

planos de saúde. Mas, há conceitos que expressam melhor tudo o que em

nossa imaginação representa uma vida considerada com qualidade: conforto,

com acesso a bens de consumo; saúde, sinônimo de hábitos de vida

saudáveis; lazer, hoje indispensável para equilibrar um cotidiano ainda

estressante; educação e cultura, responsáveis pela criatividade e autonomia de

todos; ecologia, não só como cuidado ambiental, mas como integração

homem-meio-ambiente.

Segundo a Revista Exame (Janeiro 2004), não por acaso, estes têm sido

um dos principais temas que servem de orientação nas políticas de atuação

dos programas de qualidade de vida no trabalho implantados hoje pelas

empresas.

2.2 - A Origem da Qualidade de Vida no trabalho

Segundo Campos (1989), a origem do movimento de qualidade de vida

no trabalho tomou impulso na década de 60, com iniciativas de cientistas

sociais, líderes sindicais, empresários e governantes, na busca de melhores

formas de organizar o trabalho a fim de reduzir os efeitos negativos do

emprego na saúde e bem estar geral dos trabalhadores. Entretanto, a

expressão qualidade de vida no trabalho só foi introduzida no início da década

de 70, pelo professor Louis Davis da Universidade de Los Angeles - EUA,

ampliando o seu trabalho sobre o projeto de delineamento de cargos.

Então na década de 70, surge a qualidade de vida do trabalho, devido a

preocupação com a competitividade internacional e o grande sucesso dos

estilos e técnicas gerenciais dos programas de produtividade japonesa,

centrado nos empregados. Existia uma tentativa de integrar os interesses dos

empregados e empregadores através de práticas gerenciais capazes de reduzir

conflitos. Outra tentativa era a de tentar maior motivação dos empregados,

19

embasando suas filosofias nos trabalhos dos autores da escola das Relações

Humanas.

A qualidade de vida no trabalho tem sido uma preocupação do homem

desde o início de sua existência com outros títulos e em outros contextos, mas

sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem estar ao trabalhador na

execução de suas tarefas.

2.3 - Por que investir em Qualidade de Vida no trabalho?

Com a introdução dos conceitos de globalização e competitividade no

cenário das organizações, ficou mais clara a necessidade de ser dada maior

importância ao homem, pois dele virá o diferencial requerido pelas empresas

na atualidade. O saber passa a ser visto como capital pelas organizações, e o

ser humano o grande fator de diferenciação competitiva dentro das empresas,

uma vez que os demais fatores – tecnologia, processos e sistemas – tendem a

se igualar com grande rapidez.

Se o fator humano é o grande diferencial competitivo que as empresas

usarão para atingir seus objetivos, também é verdade que esse capital humano

será cada vez mais cobrado no sentido de cumprir seu papel por meio de seu

trabalho. Com isso surge um novo dilema no âmbito empresarial: o que fazer

para que o funcionário consiga suportar e acompanhar a velocidade das

transformações, que ocorrem em todas as áreas do conhecimento e da

produção?

Segundo Lopes (1999), para que isto ocorra, as empresas deverão criar,

desenvolver e implantar programas de sustentação, que tenham a

característica de gerar resultados, aliviar as tensões do dia-a-dia e que

contribuam para a melhoria da qualidade de vida dos funcionários, já que

funcionários sadios, motivados e de bem com a vida produzem mais e melhor.

20

Conforme a Revista Exame (Janeiro, 2004), para que um programa de

qualidade de vida consiga apresentar resultados concretos e duradouros para a

organização e para o indivíduo, o mesmo deve ter o aval da alta direção da

empresa e, o desenho, a implantação, a implementação e a manutenção do

programa deve contar com o envolvimento e a participação de todos os

profissionais dos vários departamentos que compõem a área de Recursos

Humanos de uma empresa: Recrutamento e Seleção; Treinamento e

Desenvolvimento; Serviço Médico; Serviço Social; Remuneração; Eventos;

Comunicação Corporativa e Benefícios.

Finalizando, cabe ressaltar que a implantação de um programa, nos

moldes descritos acima deverá trazer benefícios tais como:

Para a Empresa

- Força de trabalho saudável

- Diminuição do absenteísmo

- Diminuição dos custos com assistência médica

- Melhoria da produtividade

- Estimulo ao “Team Work”

- Ambiente de trabalho adequado

- Capacidade de atrair e reter pessoal qualificado

- Melhoria da imagem interna e externa

- Maior divulgação e racionalização dos recursos e benefícios disponibilizados

pela Empresa

- Melhoria do Clima Organizacional

Para o Funcionário

- Aprendizado e crescimento constantes, tanto na dimensão profissional como

na pessoal

- Flexibilidade para mudar hábitos e velhos padrões de conduta

21

- Mais disposição para a vida e para o trabalho

-Aumento da resistência física e orgânica

- Acostumar-se à pratica da prevenção de saúde física e mental

- Percepção de reconhecimento por parte da Empresa

- Maior Resistência ao stress

- Flexibilidade de relacionamento

- Empregabilidade

Hoje todos sabem que fumantes, estressados, obesos e sedentários

custam mais em saúde, faltam mais, produzem menos e têm um tempo de

internação maior, quando doentes. Todas estas características e

comportamentos serão cada vez mais combatidos dentro da empresa que

deseja manter ou aumentar sua produtividade. O individuo consciente de como

agir em relação à sua saúde, com estilo de vida saudável, certamente produz

mais, usa menos o sistema de saúde, falta menos e se integra melhor dentro

da estrutura de trabalho, mostrando-se mais motivado no dia-a-dia.

2.4 - Programas de Qualidade de Vida no trabalho

De acordo com a Revista Exame (Janeiro 2004) algumas empresas

como a Intelbras, Medley e Xerox, atendem a uma necessidade vital de seus

funcionários: permitem que eles desfrutem do tão sonhado equilíbrio entre

trabalho e vida pessoal. Significa que elas enxergam seus colaboradores além

de seu papel de mero trabalhador. Reconhecem que a família e os momentos

de lazer são essenciais para que a pessoa seja um profissional mais completo.

Por isso, criam condições para que ela leve uma vida plena dentro e fora da

empresa.

22

Algumas dessas empresas, como a Telemig Celular, adotam a

estratégia de apagar as luzes após o término do expediente, impedindo dessa

forma que as pessoas permaneçam no local além do necessário.

Outras, como a Nestlé, promovem festas com a participação de

familiares e oferecem clubes ou grêmios recreativos com boa infra-estrutura de

lazer.

Além de bancarem parte das despesas com academia de ginástica,

proporcionam massagens, sessões de relaxamento e até mesmo cobertura de

tratamentos alternativos, como acupuntura. Todas as empresas citadas

acreditam que funcionários de bem com a vida produzem mais e melhor.

Segundo Walton apud Rodrigues (1999) existem 8 categorias

conceituais para qualidade de vida no trabalho, assim como seus indicadores:

Compensação Justa e Adequada: refere-se à satisfação do trabalhador por

sua remuneração quando comparada interna e externamente. Walton (apud

Rodrigues, 1999) diz que a compensação recebida pelo trabalho realizado

pode ser focalizada sob pontos diferenciados, seja pela relação feita entre

salário e o esforço físico ou mental, seja pela experiência do trabalhador e a

responsabilidade exigida pelo cargo.

a. Renda adequada ao trabalho: o salário recebido pelo trabalhador é justo

se comparado com as tarefas que desenvolve, além de verificar se o

nível de remuneração é adequado ao grau de esforço, de qualificação,

habilidade e de responsabilidade que o trabalho exige.

b. Eqüidade Interna: verifica se existe diferença na remuneração entre

trabalhadores que executam tarefas idênticas ou muito parecidas dentro

da organização.

23

c. Eqüidade Externa: a remuneração de um trabalhador de outra

organização do mesmo porte e setor é igual ou muito parecida com a

remuneração percebida pelos empregados da organização pesquisada,

quando executam tarefas semelhantes.

Condições de Trabalho: a satisfação do trabalhador está, neste ponto,

relacionada à adoção de horários razoáveis, condições de trabalho que

reduzam ao nível zero os riscos de doenças e danos físicos ou da imposição

de limites de idade quando o trabalho é prejudicial ao bem-estar das pessoas,

acima ou abaixo de determinada faixa etária.

a. Jornada de Trabalho: a carga horária de todas as funções desenvolvidas

dentro da organização obedece à legislação vigente e não causam

fadiga, estresse e esgotamento físico e mental aos trabalhadores.

b. Ambiente Físico Seguro e Saudável: a organização respeita as normas

de segurança, utilizando equipamento de proteção individual, e procura

continuamente diminuir os possíveis acidentes de trabalho, além de

zelar pela integridade física e mental dos trabalhadores e,

conseqüentemente, por sua saúde e qualidade de vida.

Oportunidade de Uso e Desenvolvimento de Capacidades: refere-se à

possibilidade de o trabalhador utilizar seus conhecimentos e aptidões,

desenvolver autonomia, obter informações sobre o trabalho que desempenha e

o processo produtivo ao qual pertence. Contudo, Walton apud Rodrigues

(1999) lembra que o grau de maturidade do trabalhador, sua formação e

capacidade de tomar decisões e iniciativas determinarão em que nível estes

fatores serão considerados. Não se deve esquecer que algumas pessoas

desejam um trabalho fragmentado que exija pouca habilidade e até mesmo que

seja firmemente controlado.

24

a. Autonomia: a organização permite que o trabalhador tenha um

determinado limite para resolver problemas relacionados às tarefas que

executa.

b. Significado da Tarefa: o trabalhador sente-se realizado com a atividade

desempenhada.

c. Identidade da Tarefa: mede o grau de satisfação que o empregado

possui em relação ao trabalho desenvolvido.

d. Variedade da Habilidade: a tarefa realizada exige diferentes

conhecimentos e habilidades, o que torna o trabalho mais atraente e

dinâmico, sem ser cansativo e repetitivo.

e. Retroinformação: a organização permite ao empregado informações

contínuas a respeito de seu desempenho, do trabalho e do produto que

o mesmo desenvolve.

Oportunidade de Crescimento e Segurança: Walton apud Rodrigues

(1999) focaliza basicamente a oportunidade de carreira concedida aos

trabalhadores, assim como as dificuldades enfrentadas por estes. Não

exclui, de maneira alguma, suas próprias limitações; ao contrário,

procura dar ênfase às ligadas diretamente à educação formal que

impedem ou dificultam, muitas vezes, a ascensão dos trabalhadores.

a. Possibilidade de Carreira: verifica a existência de uma política de

Recursos Humanos (plano de cargos e salários) que permite àqueles

trabalhadores devidamente capacitados e habilitados a oportunidade de

ascensão profissional dentro do próprio quadro de pessoal da mesma.

b. Crescimento Profissional: através de um plano de desenvolvimento e

capacitação de trabalhadores, a empresa oferece a todos a

oportunidade de adquirir e aprimorar seus conhecimentos.

25

c. Segurança e Emprego: a organização possui uma estrutura de Recursos

Humanos sólida, que proporciona ao trabalhador o sentimento de

segurança em relação à manutenção do seu emprego.

Integração Social no Trabalho: Walton apud Rodrigues (1999) ressalta a

importância das relações interpessoais para verificar o grau de identidade dos

trabalhadores com a organização e, por conseqüência, o nível de satisfação

destes com a qualidade de vida no trabalho. Isso pode ser avaliado pela

ausência de preconceitos, de diferenças hierárquicas marcantes e senso

comunitário, o que faz com que o trabalhador sinta-se integrado ao grupo e à

empresa.

a. Igualdade de Oportunidades: é a ausência de favoritismo e preferências

entre os trabalhadores. O ideal pressupõe que os trabalhadores

promovidos, transferidos ou, até mesmo, admitidos passem por uma

seleção, respeitando suas qualificações, habilidades e merecimento.

b. Relacionamento: busca-se verificar a existência de um bom

relacionamento interpessoal e um espírito de equipe junto aos

trabalhadores da organização, fazendo com que haja um

comprometimento mútuo entre estes indivíduos.

Constitucionalismo: este é um outro fator fundamental para a garantia da

qualidade de vida no trabalho que está baseado no estabelecimento dos

direitos e deveres dos trabalhadores.

a. Respeito às Leis e Direitos Trabalhistas: a organização observa e

cumpre todos os direitos dos trabalhadores, previstos por lei, como

férias, 13° salário, horário de trabalho, entre outros direitos assegurados

constitucionalmente.

26

b. Privacidade Pessoal: a empresa respeita a privacidade de seu

trabalhador, desde que seu comportamento não interfira em questões

relacionadas ao trabalho.

c. Liberdade de Expressão: os trabalhadores possuem abertura para dar

sugestões e manifestar suas idéias aos seus superiores hierárquicos.

d. Normas e Rotinas: as normas e rotinas da organização são bem claras,

definidas, difundidas, compreendidas e aceitas por todos os

trabalhadores.

Trabalho e Espaço Total da Vida: Walton apud Rodrigues (1999) diz que as

experiências dos trabalhadores com o trabalho podem interferir, de forma

positiva ou negativa, na vida pessoal e social destes; por esta razão, o autor

recomenda a busca do equilíbrio através de esquemas de trabalho e

crescimento profissional. Faz-se necessário que a verificação do nível de

satisfação do trabalhador em relação à influência exercida pelo trabalho sobre

a vida privada dos mesmos seja avaliada através de opiniões com relação ao

balanceamento da jornada, estabilidade de horários e mudanças geográficas

que afetam a disponibilidade de tempo para lazer e para a família.

a. Papel Balanceado do Trabalho: nada mais é que o equilíbrio satisfatório

entre o trabalho e outras atividades existentes na vida dos

trabalhadores.

Relevância Social na Vida no Trabalho: De acordo com Walton apud

Rodrigues (1999) a forma de agir irresponsável de algumas empresas faz com

que muitos trabalhadores passem a depreciar seu trabalho, o que afeta a auto-

estima e, por conseqüência, a produtividade.

a. Imagem da Empresa: é fundamental que a organização conserve

excelente imagem perante seus trabalhadores, clientes atuais e potenciais, dos

meios de comunicação social, fornecedores, comunidade, entre outros.

27

CAPÍTULO III

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

X

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

3.1 - A Escola das Relações Humanas e sua relação com os

Programas de Qualidade de Vida no trabalho

Elton Mayo, juntamente com outros pesquisadores, discordavam do

modelo tradicional de motivação. Segundo Mayo a repetitividade e o

mecanicismo de muitas atividades reduziam a motivação, enquanto que os

contatos sociais contribuíram para aumentar, criar e manter a motivação.

Assim, os administradores poderiam motivar seus funcionários reconhecimento

poderia ser concedido ao dar a eles mais liberdade para tomar decisões e

também adotando uma administração mais transparente, onde o trabalhador

pudesse saber mais claramente o que se passa com a empresa em que

28

trabalha. A partir destas descobertas de Mayo, os administradores passaram a

dar mais atenção ao lado social da empresa.

O ponto de partida de Mayo e sua equipe foi analisar as condições

adversas de trabalho, como por exemplo, a robotização do trabalhador, que

deveria levar para empresa somente sua força e trabalho; pensar era proibido,

sendo atividade exclusiva dos administradores. Segundo Mayo, estas ações

foram defendidas pela organização científica da época e se baseavam em

concepções que se revelaram errôneas. Para eles, os operários eram dóceis,

aceitavam as normas disciplinares e podiam suportar os aborrecimentos e a

exigências, desde que fossem remunerados.

Essa concepção gerou uma cultura de trabalho. Os operários eram

conduzidos em um regime autocrático e a fabrica transformava-se apenas em

um local em que se trabalhava e produzia, e não se tinha nenhum direito. Essa

situação gerou nos operários uma reação. Com os sentimentos bloqueados,

passaram a valorizar as mínimas oportunidades que pudessem externar o

outro lado da personalidade o lado humano; daí a motivação para congregar-se

em grupos informais, formados espontaneamente, sem disciplina rígida e em

que se sentiam aceitos.

As conclusões de Mayo são válidas para a compreensão e para a

motivação do trabalhador atual. Toda pessoa é sensível e emotiva, e valoriza a

convivência entre colegas, gostando de viver em um mundo particular extra-

empresa, de sentir-se apoiado, chegando a renunciar a uma série de

vantagens para usufruir da convivência protetora dos pequenos grupos. Em

sua pesquisa, Lopes (1980) afirma que muitas vezes os operários chegam a

ponto de rejeitarem uma promoção para não se afastarem de seus colegas de

trabalho, ou seja, do grupo informal. A mudança de turno também desencadeia

resistências pelo fato do remanejamento provocar a desarticulação dos grupos.

29

No modelo tradicional esperava-se que os trabalhadores aceitassem a

autoridade da administração em troca de salários altos. No modelo das

relações humanas, esperava-se que os trabalhadores aceitassem a autoridade

da administração porque os supervisores tratavam-nos com consideração e

lhes permitiam influenciar a situação de trabalho. Observe que o intuito da

administração continuava o mesmo: fazer com que os trabalhadores

aceitassem a situação de trabalho estabelecida pelos administradores, mas de

uma maneira completamente diferente: havia valorização humana, a

preocupação com o bem estar e motivação para os funcionários.

3.2 - A influência das Teorias das Relações Humanas para os

Programas de Qualidade de Vida

Há muito tempo as organizações estão buscando cada vez mais

proporcionar a satisfação de seus trabalhadores, fato este constatado através

das inúmeras pesquisas e experiências científicas na área da motivação de

pessoal desde a Escola das Relações Humanas. Porém, vale ressaltar que, em

cada época, o enfoque sempre foi e será diferenciado. Nos dias atuais, a

relação Homem X Trabalho está voltada para os diversos fatores que

compõem o universo do ser humano, como: emocionais, que fazem parte de

sua essência; fatores intelectuais, que são adquiridos durante sua existência;

fatores ambientais, que exercem influência em sua vida como um todo; fatores

físicos, que nada mais são do que o suprimento de suas necessidades; e

fatores psicológicos, que se compõem pelo somatório de todo os fatores

citados anteriormente.

Diante do exposto, com a implementação de um programa de qualidade

de vida, o trabalhador terá condições de encontrar maior prazer e satisfação no

trabalho e conseqüentemente menos insatisfações, o que seria uma tradução

atual das experiências realizadas por Mayo, em Hawthorne.

30

Os programas de Qualidade de vida podem incrementar a produtividade

através da melhoria da comunicação e coordenação entre empregados e os

diversos setores da empresa, do crescimento da motivação do trabalhador, no

que diz respeito aos seus aspectos individuais, e da constante capacitação

para o aprimoramento de seu próprio desempenho.

As teorias das relações humanas representaram uma atitude, um estado

de espírito que deveria prevalecer no estabelecimento e ou na manutenção dos

contatos entre as pessoas. Essas teorias se baseavam no reconhecimento de

que os seres humanos são possuidores de personalidade própria que merece

ser respeitada. O que implica em uma compreensão sadia de que toda pessoa

tem necessidades materiais, sociais e psicológicas, que procura satisfazer-se e

que motiva seu comportamento em determinado sentido. Assim como as

pessoas são diferentes entre si, também a composição e estrutura das

necessidades variam de indivíduo para indivíduo. Assim essas experiências

serviram e servem como comprovação para as empresas criem programas de

qualidade de vida para seus funcionários.

A adoção de programas de qualidade de vida e a promoção da saúde

proporcionariam ao indivíduo maior resistência ao estresse, maior estabilidade

emocional, maior motivação, maior eficiência no trabalho, melhor auto-imagem

e melhor relacionamento. Por outro lado, as empresas seriam beneficiadas

com uma força de trabalho mais saudável, menor absenteísmo; rotatividade,

menor número de acidentes, menor custo de saúde assistencial, maior

produtividade, melhor imagem e, por último, um melhor ambiente de trabalho.

Percebe-se que os programas de Qualidade de Vida no Trabalho são a

evolução de um pensamento de várias outras teorias discutidas, anteriormente,

por diversos estudiosos, e estão calcadas em pressupostos bem sólidos

conforme descrito nos primeiros capítulos.

31

CONCLUSÃO

É conclusivo dizer que no decorrer do tempo a administração passou por

várias teorias em toda sua história. A partir daí, surgiram as substituições e as

evoluções, ou seja, da agricultura para as indústrias, do trabalho do campo

para as fábricas, do homem econômico para o homem social.

Assim, pode-se dizer que a Teoria das Relações Humanas, também de

certa forma evoluiu. Hoje as organizações continuam se preocupando com sua

produção e novamente entendem e comprovam que são as pessoas as

grandes responsáveis por sua excelência.

Os estudiosos da Teoria das Relações Humanas deram enormes

contribuições para nossa compreensão da motivação individual, do

comportamento de grupos, das relações interpessoais no trabalho e da

importância do trabalho das pessoas.

E não são apenas as condições físicas de trabalho que influenciam a

qualidade de vida no trabalho (no presente) ou a produção (como na teoria das

Relações Humanas), Fatores como as relações entre o indivíduo, seu trabalho

e a organização onde desenvolve este trabalho também devem ser

considerados. E embora qualquer estudo e mudanças que sejam realizados na

empresas geralmente são de custos elevados, não devemos considerá-los

32

custos e sim investimentos que gerarão retornos e superarão qualquer

expectativa, que serão comprovados assim como a experiência em Hawthorne.

REFERÊNCIAS

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerência da qualidade total. São Paulo: Bloch

Editore, 1989.

CHIAVENAYO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 5ª.

Edição. São Paulo: Makron Books, 1997.

LAROSA, Marco A., AYRES, Fernando A. Como produzir uma monografia

passo a passo. Rio de Janeiro: WAK, 2002.

LOPES, T. Motivação no trabalho. São Paulo: Fundação Getúlio Vargas, 1980.

O´REILLY, Charles A., PHEFFER, Jeffrey. Talentos Ocultos, Como as

melhores empresas obtêm resultados extraordinários com pessoas comuns.

Rio de Janeiro: Campus, 2001.

RODRIGUES, Marcus V. C. Qualidade de Vida no Trabalho: evolução e análise

no nível gerencial. Petrópolis: Editora Vozes, 1999.

As melhores empresas para você trabalhar. Revista Exame edição especial.

São Paulo: Editora Abril. 2004.

33

Abordagem Humanística da Administração.

http:\www.admbrasil.com.br/tex_abordagem_humanística.html. acessado em

31/12/2004 13:59.

34

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

Teoria das Relações Humanas 10

1.1 – A Abordagem Humanística 10

1.2 – Contribuições da Abordagem Humanística 10

1.3 – A origem da Teoria das Relações Humanas 11

1.4 – A experiência de Hawthorne 13

1.5 – Conclusões da experiência de Hawthorne 14

1.6 – Críticas a abordagem das Relações Humanas 16

CAPÍTULO II

A qualidade de vida 18

2.1 - A qualidade de vida 18

2.2 - A origem da Qualidade de vida 18

2.3 – Por que investir em Qualidade de vida no trabalho 19

2.4 – Programas de Qualidade de vida no trabalho 22

CAPÍTULO III

Teoria das Relações Humanas x PQV 28

3.1 – A escola das Relações Humanas e sua relação

com os programas de Qualidade de Vida 28

3.2 – A influência das Teorias das Relações Humanas

35

com os Programas de Qualidade de vida 30

CONCLUSÃO 32

REFERÊNCIAS 33

ÍNDICE 34

FOLHA DE AVALIAÇÃO

36

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: