UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

A IMPORTÃNCIA DO FEEDBACK NO DESENVOLVIMENTO

EMPRESARIAL

Por: SÍLVIA CRISTINA SOUZA DE JESUS GONÇALVES

Orientadora

Profª: FABIANE MUNIZ

Rio de Janeiro

2011

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

A IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK DO FEEDBACK NO

DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Recursos Humanos.

Por: Sílvia Cristina Souza de Jesus Gonçalves

3

AGRADECIMENTOS

Meus agradecimentos a

Deus, por ter me

sustentado me ajudando a

chegar até aqui, a minha

família, pelo o apoio

necessário, aos cole- gas

de classe por todos os

momentos que vivenciamos

juntos e, a todos que me

ajudaram com seu apoio e

confiança de que eu seria

4

capaz de conseguir.

Obrigada...

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a minha fa-

mília, Luiz Carlos, Tamires e

Thiago, pelo carinho e

compreensão pela ausência

necessária para que isto fosse

possível.

5

6

RESUMO

O objetivo deste trabalho é propor uma reflexão sobre a

importância do feedback para o crescimento pessoal e grupal e,

também para o desenvolvimento empresarial.

Com base nestas dificuldades que impedem aos gestores de

utilizarem esta ferramenta, proporemos analisar a importância do

feedback para o crescimento pessoal e o desenvolvimento da

empresa, as dificuldades de utilização desta ferramenta e, as

possíveis formas de aplicação de métodos capazes de facilitar o

manuseio deste instrumento, a fim de promover o crescimento de

seus colaboradores, repercutindo assim, positivamente, na

organização, propondo, também, pensarmos juntos em meios que

possam nos ajudar a lançar mão satisfatoriamente deste

instrumento que é ao mesmo tempo simples, mas de difícil

utilização.

Assim serão analisados os principais tipos de feedback e,

qual a sua importância para influenciar mudanças positivas ou

negativas na dinâmica de uma equipe de trabalho.

E, por fim, concluir o quanto a utilização do feedback

corretamente pode ser eficaz para o desenvolvimento não só do

7

profissional, o colaborador, mas para toda uma organização

empresarial.

METODOLOGIA

O desenvolvimento do trabalho proposto se deu através de

apurado levantamento bibliográfico, como livros, artigos e revistas,

para a consolidação desta pesquisa.

A Biblioteca Nacional, no setor de Acervo Geral, foi um dos

lugares onde se deu grande parte do manuseio do material

levantado. Também a biblioteca da universidade Candido Mendes

(Unidade Méier), colaborou com seu acervo para que este trabalho

fosse confeccionado. E, finalizando sites de consulta da internet

também deram suas contribuições par este desenvolvimento.

8

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Conceito e Tipos de Feedback 11

CAPÍTULO II - Dificuldades de Utilização 19

CAPÍTULO III – Utilização da Ferramenta Feedback 28

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39

ÍNDICE 42

FOLHA DE AVALIAÇÃO 44

9

INTRODUÇÃO

O objetivo deste trabalho é propor a todos os que tratam com

pessoas nas diversas áreas do relacionamento, a utilizarem a

eficácia da ferramenta feedback para proporcionar crescimento,

interação e o melhoramento das relações, principalmente, no

âmbito empresarial.

Ao observar que o referido tema tem sido alvo de pesquisas

para saber a respeito do que pensam os gestores brasileiros e,

como estes utilizam o feedback para motivar sua equipe, constatou-

se a dificuldade apresentada para o manuseio do instrumento

feedback, que, na maioria das vezes, é utilizado apenas ao término

do processo de avaliação de desempenho, quando o gestor

convoca seu liderado para uma conversa a fim de apresentar-lhe de

forma bem reduzida todo um processo de atos, ações, erros e

acertos em seu dia-a-dia no trabalho.

O referido tema tem sido alvo de trabalhos de pesquisa,

demonstrando o despreparo dos gestores nos mais diversos níveis

hierárquicos em utilizar o feedback para estimular e desenvolver

suas equipes. Alguns trabalhos recentes revelaram que noventa

por cento dos gestores das empresas brasileiras reconheceram que

não sabem dar feedback, embora compreendam que tal prática é

10

importante para motivar e desenvolver seus funcionários.

Constataram ainda, que cerca de cinqüenta e sete por cento dos

subordinados declararam que se sentiram mais motivados se

recebessem feedback positivo.

Quando um funcionário faz um bom trabalho, você é capaz de

reconhecer seu bom desempenho, elogiando sua atuação? Ou

quando ele faz algo que desaprova, você esclarece o que está

errado ou apenas o repreende?

Richard L. Williams , em seu livro “Preciso saber se estou

indo bem” (Rio de Janeiro; Sextante, 2005), aborda que a

importância de se oferecer feedback e/ou o mau uso dele, pode

dificultar em muito nossas relações seja no âmbito profissional,

familiar e, nas diversas áreas que envolvem relacionamentos

interpessoais, já que ele tem um papel central na nossa vida,

regendo nossos esforços e estímulos.

Segundo o autor, quando não damos nenhum retorno a uma

pessoa, além de sentir os resultados dessa rejeição, ela pode

realmente reagir com baixa produtividade e/ou comportamento

inadequado. Desta forma, sugere o autor que, se sua equipe não

está produzindo como deveria ou se você detecta comportamentos

inapropriados, é possível que a causa subjacente seja a qualidade

e/ou a quantidade de feedback que os colaboradores estão

recebendo, provavelmente de você.

11

Com base nestas dificuldades que impedem aos gestores de

utilizarem esta ferramenta, proporemos analisarmos a importância

do feedback para o crescimento pessoal e o desenvolvimento da

empresa, as dificuldades de utilização desta ferramenta e, as

possíveis formas de aplicação de métodos capazes de facilitar o

manuseio deste instrumento, a fim de promover o crescimento de

seus colaboradores, repercutindo assim, positivamente, na

organização, propomos pensarmos juntos em meios que possam

nos ajudar a lançar mão satisfatoriamente deste instrumento que é

ao mesmo tempo simples mas também, de difícil utilização.

Assim serão analisados os principais tipos de feedback e,

qual a sua importância para influenciar mudanças positivas ou

negativas na dinâmica de uma equipe de trabalho.

E, por fim, concluir o quanto a utilização do feedback

corretamente pode ser eficaz para o desenvolvimento não só do

profissional, o colaborador, mas para toda uma organização

empresarial.

12

CAPÍTULO I

TÍTULO DO CAPÍTULO

CONCEITO E TIPOS DE FEEDBACK

“...Todos os profissionais precisam de feedback para ser

produtivos.”

Williams, R.L.2005

Neste capítulo abordaremos os tipos de feedback e sua

importância para os relacionamentos profissionais, familiares,

sociais, etc.

1.1 CONCEITO

A palavra feedback originária da língua inglesa, tornou-se de

uso comum no Brasil, especialmente no ambiente organizacional.

Utilizada frequantemente, significando dar retorno a alguém sobre

algo.

Rosângela Quaglio (2010), Consultora da MOT- (Mudanças

Organizacionais e Treinamento), declara que feedback é um termo

anglo-saxônico, introduzido nas relações vivenciais para definir um

processo muito importante na vida do grupo. Traduz-se por

realimentação, observação interpretativa ou mecanismo de revisão.

13

Utiliza-se, principalmente, nos sistemas eletrônicos e também nas

viagens espaciais para anotar o mecanismo que regula as naves no

vôo espacial. A estação terrestre observa e obtém informações da

nave que, por sua vez, envia informações para a terra, para

prosseguir sua viagem ou para corrigir desvios da rota marcada.

Quaglio (2010), em seu artigo diz que por não termos o

costume de dar e receber feedback, infelizmente, são raras as

chances de sabermos se estamos ou não fora de órbita.

Eduardo Peixoto Rocha (2001), em seu livro Feedback 360º,

ressalta a importância do feedback , dizendo:

“Feedback faz parte da vida do ser humano. A

todo momento recebemos e damos feedback a

nossos familiares, amigos, colegas de trabalho,

no trânsito. Ele está presente no nosso cotidiano”

(ROCHA, 2001, p.32).

Uma das definições dada a palavra feedback, do ponto de

vista da administração, é vista como o procedimento que consiste

no provimento de informação a uma pessoa sobre o desempenho,

conduta, eventualidade ou ação executada por esta, objetivando

orientar, reorientar e/ou estimular uma ou mais ações de melhoria

sobre ações futuras ou executadas anteriormente.

14

No processo de desenvolvimento da competência inter-

pessoal o feedback é um importante recurso porque permite que

nos vejamos como somos vistos pelos outros. É ainda, uma

atividade executada com a finalidade de maximizar o desempenho

de um indivíduo ou um grupo. Processualmente é oriundo de uma

avaliação de monitoria.

Feedback é também, importante ação administrativa que

facilita a consolidação das ações e seus resultados: ou seja,

garante retorno ao desencadeador das ações e retorna ao mesmo

o resultado.

Roland e Frances Bee, em seu livro intitulado “Feedback”

(2002), define a ação de dar feedback como “toda a informação

específica referente a um determinado comportamento ou

desempenho, que encoraja uma pessoa a melhorá-los, reforçá-los

ou desenvolvê-los”, levando a pessoa a tomar consciência de que

seu desempenho, ou atingiu o padrão desejado, a fim de incentivá-

lo e reafirmá-lo, ou ficou abaixo das expectativas, a fim de evitá-lo e

corrigi-lo.

Para se falar de feedback é preciso considerar que esta

ferramenta é um instrumento muito importante dentro do processo

de avaliação de desempenho, pois é através dele que o

funcionário/colaborador saberá como está se saindo no

desempenho e desenvolvimento da tarefa na qual ele atua.

Contudo tal avaliação deve ser um processo constante visando o

15

aprimoramento das competências exigidas pela função, a fim de

manter o profissional sempre orientado quanto do seu

desenvolvimento, e, não apenas quando da época de uma mera

avaliação formal para fazer constar nas normas ou padrões da

empresa.

Benedito R. Pontes, em Avaliação de Desempenho: uma

abordagem sistêmica, livro editado em 1989, comenta que ao se

avaliar o desempenho de um colaborador, ação utilizada visando

acompanhar o trabalho e objetivos propostos aos indivíduos,

analisa que o ato de dar feedback a esses profissionais deve

buscar torná-los motivados e produtivos.

Alguns autores como Roland e Frances Bee (2002),

igualam feedback a expressão crítica seja ela positiva ou

negativa como construtivas e importante para o desenvolvimento

de um profissional em sua área de atuação. No livro intitulado

Feedback, os autores fazem a seguinte análise:

“A crítica construtiva positiva visa a reforçar o

comportamento ou desempenho que está

atingindo o padrão desejado, e negativa quando

visa a corrigir e melhorar o comportamento ou

desempenho de baixa qualidade ou insatisfatório.

Tanto a critica positiva quanto a negativa podem

e devem ser construtivas. Os dois maiores

problemas, concernentes a essa questão, são: a

inexistência de crítica positiva; isto é, não

16

reconhecimento ou referencia de bom desem-

penho e; a crítica negativa feita de maneira tal

que seu caráter é destrutivo”.

Jansen de Queiros Ferreira, em seu artigo Feedback

para desenvolver equipes produtivas (2006), com base nos

escritos da professora e escritora Fela Moscovici (1996), analisa

os conceitos de feedback e crítica dizendo que, feedback é um

processo de ajuda mútua para mudanças de comportamento por

meio da comunicação verbalizada ou não entre duas pessoas ou

entre pessoa e grupo, no sentido de passar informações, sem

julgamento de valor, referentes à como sua atuação afeta ou é

percebida pelo outro e vice e versa. Crítica é um processo de

comunicação verbalizada ou não, entre duas pessoas ou entre

pessoa e grupo com o objetivo de passar nossos valores de certo

e errado. Geralmente traz consigo a intenção de acusar, julgar e

condenar e, não raro com intensa carga emocional dos

interlocutores cotejando os conceitos de crítica e feedback

percebe-se as diferenças entre os dois.

17

1.2 TIPOS DE FEEDBACK

Segundo Williams (2005), são quatro os tipos de feedback,

são eles: Feedback positivo, também chamado por Pontes de

feedback eficiente; feedback corretivo, feedback insignificante e

feedback ofensivo.

O feedback positivo tem como função básica reforçar

um comportamento que desejamos que se repita. Ou seja,

reforçar o que a pessoa é e o que a pessoa faz. O

comportamento pode e deve ser repetido, pois quando não

reforçamos comportamentos que nos agradam, eles correm o

risco de não se repetirem.

O feedback corretivo tem como objetivo modificar um

comportamento. Quando o comportamento de uma pessoa

precisa mudar a melhor forma de fazê-lo é através do feedback

corretivo. Williams, ressaltando a dificuldade de se manusear

essa técnica diz: “O problema é que a maioria das pessoas se

confunde e acaba descambrando para o feedback ofensivo. Sem

o devido treino, muitos não conseguem dar um feedback

corretivo de maneira eficaz, e, honestamente, isso é mesmo um

desafio.

O feedback insignificante não provoca impacto e a

outra pessoa não se sente gratificada. Williams (2005), comenta

que trata-se de um feedback tão vago ou genérico que a pessoa

18

que o recebe não tem certeza de seu propósito. Vários gestores

utilizam esse tipo de feedback acreditando que provocará um

enorme efeito positivo. Contudo, não é o que acontece.. Ele gera

uma resposta mínima por parte da outra pessoa. É uma forma

de feedback sem qualquer importância ou impacto, fazendo por

esse motivo jus ao nome. Nesse tipo de feedback são comuns

as expressões do tipo “é isso ai”, “Muito Bem”, ou “Parabéns”.

O feedback ofensivo é todo aquele que não se enquadra

nos tipos anteriores e, devemos ter cuidado pois esse tipo de

feedback pode causar danos à personalidade e à auto-estima

das pessoas. É a forma de feedback que quando utilizado

provoca no avaliado o comportamento agressivo e de

afastamento, deixando como rastros mágoa e inimizade.

Rosângela Quaglio, em seu artigo, estabelece alguns

critérios para que se possa fazer uso do feedback corretivo

satisfatoriamente. Ela diz:

“O comportamento precisa mudar. Para corrigir a “rota”

é necessário:

- Falar do comportamento específico, sem fazer

referências ao passado;

- Fazer perguntas abertas para analisar o ponto de vista

do outro (quem está recebendo o feedback);

19

- Manter a calma e não se exceder, evitando rótulos

como “incompetente”, “nunca aprende”, “fraco” etc;

- Saber exatamente o que aconteceu, para não fazer

deduções e cair em situações de preconceito,

julgamento precipitado ou estereótipos” (QUAGLIO,

2010).

20

CAPÍTULO II

DIFICULDADES PARA UTILIZAÇÃO DO FEEDBACK

“O autoconhecimento só pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de

feedback, o qual precisa ser elaborado para a auto-aceitação de componentes do

eu cego”.

Fela Moscovici

Neste capítulo abordaremos possíveis entráveis para

que se possa utilizar o feedback de forma satisfatória, a partir do

ato da comunicação.

2.1 DIFICULDADES NO ATO DE COMUNICAR

A Revista VOCÊ S/A (10/2010). publicou uma pesquisa

realizada pelo Grupo DMRH, consultoria de recursos humanos

de São Paulo, revelando que aproximadamente cinqüenta por

cento dos profissionais brasileiros estão insatisfeitos com a

qualidade da comunicação no trabalho. As pessoas alegam não

entenderem o que fazer para ser promovidas nem para cumprir

suas tarefas direito.

21

A pesquisa, realizada com mais de mil e trezentos

analistas, coordenadores, supervisores, gerentes e diretores de

diversas empresas do país, mostra que o problema de

comunicação se multiplica conforme desce na hierarquia

corporativa: começa como uma marolinha na diretoria e se torna

um tsunami quando chega ao analista. Cerca de sessenta por

cento de todos os profissionais entrevistados não entendem

quais são suas metas. Segundo Martha Magalhães, consultora

da RH da DMRH, “este foi o ponto mais surpreendente do

relatório, principalmente porque os cargos mais altos têm ciência

desta informação”.

Essa pesquisa vem ratificar o quanto os gestores

encontram-se despreparados para avaliar e dar feedback desta

avaliação. Contudo faz-se necessário a compreensão de que

com o uso desta ferramenta, é possível aumentar o nível de

motivação da equipe e, consequentemente, melhorar o

resultados da empresa.

2.2 OS ELEMENTOS DA COMUNICAÇÃO

O processo de Comunicação ocorre quando o emissor (ou

codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou

decodificador), através de um canal (ou meio). O receptor

22

interpretará a mensagem que pode ter chegado até ele com

algum tipo de barreira (ruído, bloqueio, filtragem) e, a partir daí,

dará o feedback ou resposta, completando o processo de

comunicação.

Cleuza Matos, em seu artigo “A difícil arte da comunicação”,

escrito com o objetivo de pontuar alguns elementos importantes

para uma boa comunicação, diz que com os inúmeros recursos

disponíveis, uma boa comunicação ainda não é tarefa das mais

fáceis. Argumenta que nenhuma tecnologia substitui o ser humano

quando a situação em questão demanda boa vontade, ponderação

e respeito (elementos importantes que compõem aquilo o que se

quer comunicar). Pode-se ter todo o recurso de mídia, mas se não

tivermos o recurso das palavras, diz a autora: “a vaca continuará

indo pro brejo”. O recurso das palavras, porém, não pode servir

aos sofismas, temos que ser claros e verdadeiros, e,

principalmente, sensíveis à capacidade de entendimento daqueles

com quem pretendemos nos comunicar, senão, teremos apenas

ruído. Comunicar idéias, ou mesmo comunicar problemas,

pressupõe boa vontade para dividir, ponderação para analisar a

melhor forma ou o melhor momento e, respeito aos valores

daqueles que queremos atingir, justifica a autora.

No ambiente empresarial, a comunicação é condição mínima

para o sucesso. A alta administração comunica a visão da

empresa, os gerentes comunicam os objetivos e o conhecimento se

multiplica entre os que operacionalizam as tarefas. Caso a

23

comunicação não seja clara e precisa, se não houver confiança e

parceria na divisão dos conhecimentos, pode-se até se chegar a

um lugar comum, mas talvez com muitas perdas, quando, pelo

contrário, poderíamos melhorar o nosso próprio conhecimento e

nossas relações com os nossos colegas de barco. Portanto, se

queremos chegar são e salvos, devemos buscar a melhor forma de

comunicar isso, e, por que não, com um pouco de simpatia,

mostrar que queremos chegar todos juntos, conclui Cleuza Matos.

Ainda sobre a importância do ato de comunicar, Francisco

Viana, escreve, em seu livro Hermes: a divina arte de comunicar,

dizendo:

“... a qualidade da comunicação é que faz a

diferença. Que torna visíveis os trunfos

competitivos. Essa é a fonte do êxito. É uma

prática antiga, mas que ganha nova modernidade,

graças às novas demandas do presente. Isso

explica porque é preciso vê-la com sensibilidade

poética, porque é o poeta que sabe ver diferente,

que quebra as rotinas, que rompe com a

uniformidade de visões, a pasteurização dos

conceitos, da forma de agir, de pensar, de reagir”

(VIANA, 2006).

Berton Kaplan (1993), em seu livro Comunicação

Estratégica: a arte de transmitir idéias, orienta aos profissionais

24

das diversas áreas que para tornar suas idéias evidentes aos

olhos de outras pessoas e, fazer com que elas se ponham do

seu lado, todo líder deve saber comunicar as suas idéias.

Por mais óbvia que pareça, nenhuma idéia se explica por

si mesma. O gerente como líder deve ser capaz de torná-la

manifesta aos olhos dos outros. Não apenas explicá-la ou

esclarecê-la, mas criar o seu significado. A responsabilidade

mais fundamental do líder é transmitir aos outros as suas idéias.

2.3 DIFICULDADES DA UTILIZAÇÃO DO FEEDBACK

Como mencionado anteriormente, o feedback é uma

ferramenta de grande importância no processo de avaliação de

desempenho, pois é através dela que o gestor faz saber ao

colaborador como este está desenvolvendo o seu trabalho.

O ato de avaliar passa pelo viés da subjetividade, o que pode

acarretar na propensão de erros cometidos pelos gestores ou

avaliadores, por conta de tal subjetividade.

Segundo B.R. Pontes(1989), as propensões mais importantes

são:

25

- O efeito halo, é quando o gestor gosta de um empregado, sua

opinião pode ser distorcida em relação ao seu desempenho,

julgando assim sua atuação e desempenho sempre bons;

- A tendência central, que é quando o gestor avalia o

desempenho de toda a equipe como médio, por não gostar de

avaliar seus subordinados como ótimos ou péssimos.

- A complacência e o rigor, que ocorrem quando o superior

tende a ser “bonzinho” ou usa de muito rigor, ocasionando num

resultado de que todos os funcionários ou são ótimos ou, são

péssimos

- O preconceito pessoal que é quando um superior não gosta

de um empregado e, por isso, a avaliação é distorcida.

- O efeito recentidade, que ocorre quando o gestor não utiliza o

instrumento “Ficha de Desempenho”, fazendo uso das ações

mais recentes que são as mais lembradas. Dessa forma, se as

ações mais recentes forem ótimas ou péssimas, as avaliações

serão ótimas ou péssimas, porque são esquecidos

comportamentos ao longo de um período de avaliação.

Tais propensões comprometem seguramente a avaliação e,

consequentemente, tornar-se-á em um entrave para o uso do

feedback positivo, que é visto por muitos autores como o principal

estímulo a motivação do funcionário. Segundo Williams (2005), o

26

feedback positivo pode ter efeitos curativos incríveis. Ele pode

ajudar as pessoas a superar grandes obstáculos em suas vidas.

Isso acontece porque nosso cérebro é programado para dar

preferência às coisas positivas. As pessoas mentalmente

saudáveis parecem naturalmente desejar receber feedback

positivo. E, recomenda:

“Não se esqueça disso”.

(WILLIAMS, 2005)

Pontes (1989) ressalta a importância do entrevistador/gestor

iniciar a entrevista de feedback quanto ao processo avaliativo

desenvolvendo a auto confiança do entrevistado, enfatizando

seus aspectos positivos, edificando os pontos fortes,

estimulando-o a utilizar suas qualidades e aptidões para

conseguir o máximo do seu potencial. Segundo ele, até há

pouco tempo atrás, as entrevistas eram centradas na melhoria

dos pontos negativos, ao invés de explorar, ainda mais, os

pontos positivos do empregado avaliado.

Outra visão não menos importante, é o uso constante do

feedback nos relacionamentos, seja profissional, familiar, escolar,

grupal, etc. Williams (2005) aborda a importância de se estar

constantemente realimentando o reservatório dos colaborados

com feedback positivo, como forma de estimulá-los a crescer

cada vez mais.

27

Segundo, Bene Catanante (2000), em seu trabalho intitulado

Gestão do ser integral, livro que aborda a importância da visão

holística no desenvolvimento do ser humano, diz que são

grandes os desafios quando se fala de integrar alma, coração e

razão no trabalho, para a construção de propósitos comuns que

levem as pessoas a reconhecerem seus talentos, se motivarem,

se sentirem realizadas pela diferença que propiciam ao ambiente

profissional, ao núcleo familiar e á comunidade.

Richard L. Williams em seu livro propõem a um grupo de

gestores experimentar o incomodo que provoca a falta de

feedback no contexto empresarial, estendendo-o as diversas

áreas da vida. E baseando-se em pessoas reais conhecidas ao

longo de sua carreira como professor e consultor através de uma

dinâmica grupal, deixa claro o quanto a falta de feedback é

angustiante. Ser privado de feedback no decorrer do curso dos

dias trabalhos pode levar o profissional a experimentar um

sentimento de frustração que o impede de se desenvolver.

Demonstra que mesmo um funcionário extraordinário na

execução de suas tarefas necessita receber feedback para que

possa continuar crescendo.

O autor descreve o gestor do tipo “faça agora”, aquele que

espera que as tarefas sejam realizadas prontamente e, se assim

acontece ele se quer demonstra seu reconhecimento. Porém

quando as coisas não saem do jeito que ele esperava é rápido

28

em apontar o que está errado, mas não tão rápido em

reconhecer o que está certo.

Ferreira (2006), em seu artigo comenta sobre a ampla

aplicabilidade do feedback. Na família, no condomínio, no clube

e, principalmente, no trabalho onde todos são pagos para a

construção de resultados financeiros que mantêm a empresa, os

empregos ou as parcerias.

O autor continua argumentando que para dar e receber

feedback, eficazmente, requer treinamento qualificado seguido

de prática continuada. Alega que uma condicionante que limita

nossa capacidade de trabalhar o feedback, reside no traço da

nossa cultura: não temos o costume de dar e receber feedback –

e, quando o fazemos, frequentemente não o fazemos com

competência -, acabamos por dar-lhe conotação de crítica, com

relevante carga emocional tanto do emissor quanto do receptor.

Isso, provoca, não raro, reações de mágoa e agressão,

frequentemente descambando para um jogo de convencimento –

de forças de vontade, caprichos ou vaidades – no qual quanto

mais o emissor se esforça para convencer, mais aumenta a

desconfiança e a resistência do receptor. O que poderia ser uma

excelente oportunidade de conhecimento e aperfeiçoamento

pessoal e mútuo acaba transformando-se num jogo perde-

perde. Complementa seu raciocínio dizendo que dentro deste

mesmo traço cultural encontra-se a mania que, nós brasileiros,

29

temos de desqualificarmos o feedback, com frases do tipo: o que

vem de baixo não me atinge ou ele(a) é um(a) burro(a), não

sabe o que diz.

Mediante a todas as exposições quanto as dificuldades da

aplicação e utilização de se dar e receber feedback, propõem-se

analisarmos algumas formas de utilização que possam facilitar o

crescimento profissional e da organização.

30

CAPÍTULO III

UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA FEEDBACK

Neste capítulo será explanada várias formas de se utilizar o

feedback em prol do crescimento pessoal, grupal e empresarial.

De acordo com os capítulos anteriores está claro que a

ausência de feedback impacta na produtividade, auto-estima e

motivação, o que compromete a lealdade do funcionário em

relação ao líder e à organização, gerando comportamentos

inadequados e, por fim aumentando o risco de perda de

funcionários.

Williams (2005) elabora 10 dimensões para que se possa dar

feedback equilibrado e construtivo. A primeira dimensão é a

elaboração de um plano, onde o gestor deve refletir sobre o que

vai dizer e utilizar exemplos objetivos. A segunda, a abordagem

específica, o emissor deve saber exatamente o que aconteceu,

evitando suposições. Foco em comportamentos, a terceira

31

dimensão, mostra que o feedback eficiente não lida com

personalidades, atitudes ou preconceitos, concentrando-se

apenas em comportamentos específicos que podem ser

analisados e mensurados. A quarta dimensão, escolha de hora

e local, se refere à agilidade com que o retorno deve ser dado e

ao local apropriado para isso. O ideal é que a opinião sobre um

trabalho seja dada imediatamente, de preferência em um clima

de pouca tensão. As críticas nunca devem ser feitas em público.

A quinta dimensão, feedback equilibrado que trata do

equilíbrio entre o retorno positivo e o corretivo. O autor comenta

que muitos gerentes não conseguem contrabalançar os dois

tipos, preferindo dar feedback corretivo.

A sexta dimensão e feedback relevante, isso significa que ,

ao se relacionar com os outros e ao expressar uma opinião, não

se deve perder a cabeça ou exagerar. É fundamental ser

objetivo e permanecer calmo. Os acontecimentos do aqui e

agora são mais importantes do que os de muito tempo atrás.

Já a dimensão seguinte, tem a ver, segundo o autor com a

utilização de Técnicas eficientes, como ir direto ao assunto,

estabelecer contato visual e focar as questões essenciais.

Oitava dimensão é o Estilo eficaz, que é a criação de uma

abordagem pessoal na hora de dar feedback. Williams orienta

que não se dê conselho a menos que a pessoa solicite.

32

A nona dimensão fala da Descrição de sentimentos, é o ato

de demonstrar o que sente, de acordo com a mensagem de

feedback que deseja passar. O autor justifica que nossos

sentimentos são importantes, além de serem poderosos e

impactantes quando combinados com uma mensagem de

feedback. E, por último é a Capacidade de ouvir, que é ouvir

atentamente e encorajar a outra pessoa a expressar seu ponto

de vista.

Anne Bruce (2006), fala em seu livro Como motivar sua

equipe, sobre a importância do gestor deixar claro o que ele

considera um bom desempenho, através da definição clara dos

padrões de execução e performance considerados satisfatórios.

Para ela, o gestor não deve pressupor que as pessoas saberão,

automaticamente, o que a palavra desempenho significa para

ele. Por isso se fará necessário expor claramente idéias e

objetivos para que se possa alcançar bom desempenho.

Da mesma forma, Williams(2005) diz que é preciso

estabelecer uma comunicação efetiva com todos, pois é através

de uma comunicação eficiente que se estabelece a compreensão

e confiança e, assim conquista-se o respeito da equipe.

3.1 PRINCÍPIOS BÁSICOS SOBRE FEEDBACK

33

Rosangela Quaglio (2010) apresenta cinco verdades sobre

feedback. A autora diz que a qualidade de qualquer relação

depende da qualidade e quantidade de feedback que cada

pessoa recebe da outra. Relações pobres, sem diálogos, são

conseqüência de feedbacks pobres. Relações cheias de críticas,

mal entendidos é conseqüência de feedbacks ofensivos.

Relações ricas, que fluem são conseqüência de feedbacks

positivos. Em segundo a cordialidade também é feedback. Dar

bom dia e perguntar como foi o final de semana realimenta o

relacionamento. Em terceiro, olhar nos olhos da pessoa com

quem está conversando é um tipo de feedback. Quando não

fazemos o contato visual perdemos metade da mensagem e

sinalizamos que a pessoa não é importante o bastante para

pararmos nossas atividades e ficarmos perdendo o nosso tempo

olhando para ela. O princípio seguinte é que há pessoas que

demandam mais feedback. Fornecer essa dose a mais é

respeitar as diferenças. E, por último o ato de negar feedback é o

castigar com a indiferença.

Williams (2005) classifica como cinco princípios básicos so-

bre feedback, enumerando-os da seguinte forma:

Número um: a qualidade de qualquer relação, seja profissional ou

pessoal, depende da qualidade e da quantidade de feedback que

cada indivíduo recebe do outro. Se o feedback for pobre, a

relação será igualmente pobre. Se for crítico ou ofensivo, assim

34

será a relação. Mas, se for positivo, a relação também será

positiva.

Número dois: executivos, gerentes e até mesmo supervisores

ignoram o fato de que a cordialidade é um tipo fundamental de

feedback. Por isso, dar bom dia a um funcionário e perguntar

como foi seu final de semana é um feedback importante. O que

alguns podem considerar como algo irrelevante ou papo furado

desnecessário é na verdade um feedback de grande valor para a

maioria das pessoas. Isso se aplica tanto a seus colaboradores

e colegas, como também, a amigos e familiares.

Numero três: O contato visual é um tipo de feedback. Quando

não fazemos contato visual, é como se estivéssemos dizendo:

“você não é importante o bastante para que eu perca meu tempo

olhando para você.”

A quarta coisa que precisamos saber é que algumas pessoas

demandam mais feedback do que outras. Dizemos que elas são

de “manutenção alta”, porque precisam de muita atenção e

disponibilidade. Com freqüência, evitamos dar a essas pessoas

qualquer espécie de retorno porque temos medo de que, quanto

mais lhes dermos, mais irão querer. Mas, ao negarmos feedback

a uma pessoa de “manutenção alta”, estamos de fato piorando, e

não melhorando a situação.

35

Número cinco: sonegar feedback a alguém é uma espécie de

castigo psicológico. E, justamente, por ser tão doloroso

experimentar na pele o desconforto emocional de ser ignorado

(como ocorre em muitos relacionamentos empresariais), que o

feedback pode ser também muito poderoso quando aplicado de

forma apropriada.

3.2 O USO DO FEEDBACK POSITIVO E CORRETIVO

Vimos no primeiro capítulo que são quatro os tipos de feedback,

mas apenas dois, o feedback positivo e o corretivo, devem ser

utilizados pelos gestores que desejam promover o crescimento

da equipe e o desenvolvimento de sua empresa.

3.2.1 OS QUATRO PASSOS PARA O FEEDBACK POSITIVO

Williams (2005) estabelece quatro passos para se ter um

feedback positivo. O primeiro é descrever um comportamento

específico; Em seguida descrever as conseqüências desse

comportamento; depois descreva como se sente em relação ao

comportamento e; finalizando descreva por que você se sente

dessa forma. Comenta que cada um desses quatro passos foi

36

projetado para enfocar o feedback positivo de maneira a

potencializar seu efeito.

Daniel Goleman (2001), em seu trabalho aborda a

importância da avaliação constante. Argumenta que a avaliação

está no cerne da mudança. A pessoa que sabe como está se

saindo se mantém no rumo certo. Na sua forma mais elementar,

a avaliação significa que alguém observa se – e em que grau – a

nova competência está sendo utilizada, e informa isso à pessoa.

Acrescenta a importância do feedback positivo, classificando-

a como avaliação positiva. Diz que quando a pessoa está se

saindo bem, a avaliação funciona como um impulso – por ser

positiva, reforça a autoconfiança da pessoa no sentido de

experimentar a competência emocional que está trabalhando

para melhorar. Essa autoconfiança aumentada ajuda a pessoa a

ser sair ainda melhor.

Se a avaliação for mal apresentada, feita de modo duro, ou se

nem chegar a ser feita, pode-se causar uma desmoralização ou

uma desmotivação. Os melhores resultados são obtidos quando

os que fazem as avaliações sabem como fazê-las de forma

produtiva e se sentem estimulados ou recompensados por isso,

além de serem abertos o bastante para avaliar a qualidade de

suas próprias avaliações. (extraído do livro Trabalhando com a

inteligência emocional, 2001)

37

3.2.2 CINCO PASSOS PARA CORRIGIR UM

COMPORTAMENTO

Quando o feedback positivo não é suficiente para corrigir um

comportamento, Williams sugere o uso do feedback corretivo,

orientando que a mudança de comportamento é quase sempre

um processo, principalmente em situações difíceis.

O primeiro passo, ao sinal de que um comportamento precisa

ser modificado, o autor sugere como uma boa estratégia usar o

feedback positivo, antes de qualquer coisa (p.102). O segundo

passo e fazer perguntas cuidadosamente orientadas e, quando

as perguntas não funcionam, o que o autor diz acontecer com

algumas pessoas, orienta usar a técnica de dizer de forma direta

e afirmativa o que precisa ser mudado. Aplicar a disciplina

apropriada, na medida em que é uma tentativa de modificar um

comportamento. Diz que em situações específicas é necessário e

apropriado aplicar uma boa dose de disciplina. O contrario pode

gerar um clima permissivo, que traz conseqüências negativas. E

o último passo é estabelecer um limite, deixando claro que se a

correção não acontecer imediatamente só restará uma opção.

Opção essa que caberá ao colaborador refletir sobre qual seria

tal opção.

38

Conclui que o motivo pelo qual precisamos apoiar ou corrigir

comportamentos é que eles influenciam o desempenho, que

afeta os resultados.

Os comportamentos positivos costumam gerar um

desempenho positivo, cuja tendência é produzir um resultado

positivo, que justifica e merece um feedback positivo, sob o risco

de tal comportamento não voltar a se repetir. E, se o feedback

positivo não funcionar, passe para o corretivo. Caso o feedback

corretivo não funcione, estabeleça um limite com um nível

adequado de disciplina.

39

CONCLUSÃO

Através do trabalho desenvolvido buscou-se ratificar a

importância da comunicação transparente e constante como fonte

de alimentação para a motivação, consequentemente o

crescimento pessoal e também o desenvolvimento empresarial.

Maria Quitéria L. de Souza e colaboradores, em seu artigo

(2001), comentam sobre possíveis entraves provocados pela

comunicação, dizendo que as palavras precisam estar significando

o mesmo para todos para que ocorra a completa comunicação. O

reconhecimento do bom desempenho das equipes (feedback

positivo), motivando-as e estimulando seu desenvolvimento, assim

como, conscientizar que todos os funcionários são essenciais para

a realização dos propósitos em comum.

Georges Ayob Riche e Ricardo Monte Alto, analisando os

estudos desenvolvidos por Peter Semge (Artigo Aprendizagem em

equipe), ressaltam que o diálogo facilita a aprendizagem em equipe

40

e, quando esta produz resultados, seus integrantes crescem mais

rápido e a organização também.

Mesmo com todas as evidências da importância dessa

comunicação, onde o feedback constante e imediato, se apresenta

como mola mestra para o bom funcionamento da engrenagem

empresarial, observa-se que um grande número de gestores

estejam preocupados apenas com resultados e metas, se

esquecendo que o maior patrimônio que a organização possui é o

seu capital humano e, que sem ele nenhuma meta, projeto,

objetivo ou visão será possível de ser alcançado ou de se realizar.

Para que as organizações obtenham os resultados

desejados, aumento de produtividade com altos lucros e uma

equipe motivada, deverá, em primeiro, de acordo com Charam

(2008), deve-se investir em gestores capazes de gerar novos

gestores. E, segundo Tulgan (2009), combater a epidemia de

subgerenciamento, preparando gestores capazes de explicitar

suas expectativas, dizer a cada pessoa exatamente o que fazer,

acompanhar e avaliar constantemente o desempenho de sua

equipe, corrigir as falhas com rapidez e recompensar os sucessos

ainda mais rapidamente.

41

BIBLIOGRAFIA CITADA

BEE, Roland & Frances. Feedback. Traduzido por Maria Cristina T.

Florez. SP: Ed. Nobel, 2002.

BENE, Catanante. Gestão do ser integral: como integrar alma,

coração e razão no trabalho e na vida. SP: Infinito. 2000.

BRUCE, Anne. Como motivar sua equipe. Rio de Janeiro: Sextante.

2006.

CHARAN, Ram. Líder criador de Líderes; A gestão de talentos

para garantir o Futuro e a sucessão. Ed. Campus; 1ª edição, 2008.

42

FERREIRA, Jansen de Queiroz. Artigo Feedback para desenvolver

equipes produtivas. Site www.consultores.com.br; 2006. 3p.

25/03/2011.

KAPLAN, Berton. Comunicação Estratégica: a arte de transmitir

idéias. Tradução de Roberto Raposo. RJ:Ed. LTC.1993. 221p.

MATOS, Cleuza. Artigo A difícil arte da comunicação. Site kplus.

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MOSCOVIC, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: Treinamento em

grupo. Rio de Janeiro, José Olympio, 1996.

PINTO, Eduardo. Comunicação para a produtividade: O que você

tem a ganhar com a comunicação empresarial. RJ:Quartet; 1994.

PONTES, Benedito R. Avaliação de Desempenho: uma abordagem

sistêmica. SP. Ed. São Paulo: 4ª Ed. Ver. e ampl. 1989.

QUAGLIO, Rosângela. Artigo Feedback, site motivirtual.com.br, 1-

3, 2011.

REVISTA VOCE S/A. Artigo Chefes tóxicos. Fernanda Bottoni.

Edição 133, Julho/2009, 40p.

REVISTA VOCÊ S/A. Artigo Novas lições para domar essa fera:

Seu Chefe. Andrea Giardino. Edição 148, Out/2010, 38p.

43

RICHE, Georges A.; Alto, Ricardo Monte. Aprendizagem em

Equipe:

ROCHA, Eduardo Peixoto. Feedback 360ª uma ferramenta para o

desenvolvimento pessoal e profissional. Campinas SP: Alínea.

2001, 115p.

SEMGE, Peter. Cuide bem do seu jardim. São Paulo: Exame,

jun/1999.

SOUZA, Maria Quitéria L. de; Campos, Ana Celia C.F.; Ramos,

Rubens E.B. Trabalho em equipe: A base da qualidade nas

Organizações. Ed. Cobemge. 2001.

STEWART, Thomas A. Capital Intelectual: A nova vantagem

competitiva das Empresas. RJ: 7ª ed. Ed. Campus, 2000.

TULGAN, Bruce. Tradução de Alexandre Rosas. Não tenha medo

de ser chefe. Rio de Janeiro: Sextante, 2009.

VIANA, Francisco. Hermes: a divina arte da comunicação. SP.: Ed.

CLA. 2006.

WILLIAMS, Richard L. Preciso saber se estou indo bem! São

Paulo: Sextante, 2005.

44

íNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

Conceito e Tipos de Feedback 11

1.1 - Conceito 12

1.2 – Tipos de Feedback 16

45

CAPÍTULO II

DIFICULDADES PARA UTILIZAÇÃO DO FEEDBACK 19

2.1 – Dificuldades no Ato de Comunicar 19

2.2 – Os elementos da Comunicação 20

2.3 – Dificuldades da utilização do Feedback 23

CAPÍTULO III

UTLIZAÇÃO DA FERRAMENTA FEEDBACK

3.1 – Princípios básicos sobre feedback 30

3.2 – Uso do Feedback Positivo e Corretivo 33

3.2.1 – Os quatro passos para o Feedback 33

Positivo

3.2.2 – Cinco passos para corrigir um 34

Comportamento

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA 40

ÍNDICE 43

46

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes

Título da Monografia: A Importância do Feedback no

Desenvolvimento Empresarial

Autor: Sílvia Cristina Souza de Jesus Gonçalves

Data da entrega: 02/04/2011

Avaliado por: Fabiane Muniz Conceito: