UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS – GRADUAÇÃO LATU SENSO

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

GESTÃO DE PESSOAS: LIDERANÇA NOS DIAS ATUAIS

Por: Simone Gonçalves de Souza

Orientador:

Professor: Jorge Vieira

Rio de Janeiro

28 de Fevereiro de 2010

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS – GRADUAÇÃO LATU SENSO

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

GESTÃO DE PESSOAS: LIDERANÇA NOS DIAS ATUAIS

Apresentação de monografia

ao instituto A Vez do mestre – Universidade Candido Mendes

como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão Empresarial.

Por: Simone Gonçalves de Souza

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AGRADECIMENTO

A Minha mãe que sempre me apoiou e ao meu filho pela ausência

constante, para que este trabalho fosse concluído.

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DEDICATÓRIA

Dedico a minha família mais principalmente a minha mãe, que

sempre esteve presente me apoiou sempre para chegar aonde cheguei e a Deus por me dar forças e não

deixar de seguir em frente.

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RESUMO

O estudo apresentado tem como objetivo principal expandir o conhecimento

sobre a influencia que a liderança exerce sobre as pessoas ou grupos para a

realização de objetivos em uma determinada situação. Aborda um dos temas

mais estudados e questionados nas últimas décadas. Mostra também teorias

sobre liderança e o desenvolvimento da teoria administrativa, pois é necessária

em todos os tipos de organização humana, principalmente, nas grandes

organizações. Será destacado todo comportamento de liderança, como

planejar, motivar, avaliar, punir e comunicar-se. Mostrar também a diferença

em liderar e gerenciar e como é importante um líder ter conhecimento de como

o ser humano quando são bem motivados seus resultados logo aparecem.

Palavras chaves: Motivação, Liderança, Gestão e Equipe.

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METODOLOGIA

O Trabalho foi desenvolvido através de pesquisas em livros, revistas e pela internet, foi utilizados sites voltados para o assunto de liderança nos dias atuais e sua influencia nas grandes organizações.

Ao longo do trabalho serão abordados os temas de liderança, motivação, gestão e trabalho em equipe.

A proposta deste trabalho é mostrar como os lideres das grandes organizações estão trabalhando e conseguindo resultados com suas metodologias.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO------------------------------------------------------------------08

CAPITULO I – LIDERANÇA -------------------------------------------------10

1.1. Diferença entre Gerencia e Denominação ----------------------- 10

1.2. Liderar ou Gerenciar ----------------------------------------------------11

1.3. Líder de hoje nas Organizações -------------------------------------13

1.4. Como as Empresas estão preparando seus lideres ------------14

1.5. Busca pela Liderança -------------------------------------------------- 15

1.6. Liderança Confiança ----------------------------------------------------17

1.7. Tipos de Liderança ------------------------------------------------------19

1.8. Liderança Fácil ou Difícil -----------------------------------------------20

1.9. Comparativos entre ChefexLider e Coaching x Mentor---------24

2.0. 10 Principais Lideres da História-------------------------------------37

CAPITULO II – MOTIVAÇÃO ------------------------------------------------43

2.1. Motivação Segundo Wagner e Hollenbeck-------------------------43

2.2. Motivação Segundo Taylor --------------------------------------------44

2.3. Motivação Segundo weber --------------------------------------------47

2.4. Motivação Segundo Maslow -------------------------------------------48

2.5. Motivação Segundo Maximiano ---------------------------------------50

2.6. Cultura Organizacional e Motivação --------------------------------53

7CAPITULO III – GESTÃO DE PESSOAS --------------------------------60

3.1. Gestão de Pessoas Segundo Chiavaneto--------------------------60

3.2. Equipes ----------------------------------------------------------------------63

3.3. Tipos de Equipes ---------------------------------------------------------66

3.4. Comunicação --------------------------------------------------------------69

3.5. Desempenho no Trabalho ---------------------------------------------70

3.6. Valorização do Capital Intelectual nas organizações ------------74

CONCLUSÃO ------------------------------------------------------------------- 76

BIBLIOGRAFIA------------------------------------------------------------------ 77

WEB GRAFIA ------------------------------------------------------------------- 78

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INTRODUÇÃO

Falar de liderança e de competências gerenciais é hoje em dia algo tão importante como dizer que as empresas possuem uma responsabilidade social perante a sociedade. Sem dúvida tais assuntos são extremamente debatidos e estudados no âmbito organizacional, mas as explicações que se encontram nos diversos artigos, livros e obras sobre tais assuntos nem sempre vêm de encontro às necessidades das empresas.

Na maioria das vezes, discute-se a respeito do que um líder deve fazer, e se esquece de refletir sobre aquilo que ele deve ser. Tal distinção não é de modo algum irrelevante, ou seja, é importante levar-se em consideração sua personalidade, seu caráter e suas características não somente as ações e atitudes nas tomadas de decisões. Sabe-se que a busca de resultados positivos sempre foi um dos grandes objetivos da vida das organizações.

A descoberta de alguns fatores promoveu a primeira grande mudança na forma de conduzir a empresa e os seus empregados. Como conseqüência, mudou-se os parâmetros que definiam um bom chefe e começou a delinear-se a concepção do moderno conceito de liderança.

É verdade que houve uma mudança de enfoque, mas não se alterou significativamente o modo de tratar com as pessoas dentro da organização, justamente porque continuaram sendo vistas como um instrumento para conseguir aquilo que se deseja.

"... Comunicação é o processo de transferir e receber informações. Informações são dados organizados que possibilitam a análise de situações e tomadas de decisões. É por meio da comunicação que as partes da organização articulam suas atividades para funcionar como um conjunto.

9A comunicação entre as unidades de trabalho (ocupantes de cargos e departamentos) pode processar-se segundo diferentes padrões de interação: um a um, dois a dois, de um para um grupo, e vice-versa, de todos, e assim por diante... "(MAXIMIANO, 2000, P.282)".

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CAPITULO I

LIDERANÇA

Liderança é o processo de influenciar pessoas no sentido de que ajam em prol dos objetivos da instituição. É a capacidade de levar alguém a cooperar espontaneamente. Quando o gerente não tem liderança, o funcionário adota a estratégia de fingir que faz ou que obedece e faz o mínimo necessário para não perder o emprego. A liderança traz o poder sólido e sustentável. Para falar de liderança é necessário que se faça uma explanação sobre o que vem a ser organização. Para Maximiano (2000) objetivos e recursos são as palavras chaves na definição de administração e também de organização. Uma organização é uma combinação de recursos que deliberadamente realiza algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Em outras palavras pode-se dizer que é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos, além de pessoas as organizações utilizam outros recursos, como máquinas e equipamentos, dinheiro, tempo, espaço e conhecimento. A administração é profundamente influenciada pelas pressuposições implícitas ou explícitas a respeito da natureza das pessoas (Chiavenato, 1999). A disciplina e a motivação decorrem dessas pressuposições. Há mais de quatro décadas, McGregor (1961) identificou dois conjuntos de pressuposições aos quais denominou Teoria X e Teoria Y. TEORIA X - A Teoria X (abordagem tradicional) envolve convicções negativas a respeito das pessoas e influencia o estilo de administração dos gerentes, Moldando-os em características autocráticas e impositivas.

TEORIA Y - Ao contrário, a Teoria Y (abordagem moderna), envolve convicções positivas que levam os gerentes a assumir uma postura

11Democrática e consultiva. De acordo com estas teorias pode-se notar claramente a influência dos liderados na formação do caráter do líder. Pode-se dizer que o líder hoje é aquele que se enquadra na Teoria Y, na qual o mesmo tem respeito às pessoas e às suas diferenças individuais; assim como as pessoas que o cercam, pois estas influenciam suas decisões positivamente. 1.1 DIFERENÇA ENTRE GERENCIA E DOMINAÇÃO

Muitos autores fazem uma diferenciação entre chefe e líder, outros compram gerente e líder, há ainda os que chamam de patrão e líder.

. Para Gibb (apud Penteado 1981) há uma distinção muito clara entre liderança e dominação. 1 - A Dominação é mantida através de um sistema organizado e não por um reconhecimento espontâneo. 2 - O objetivo do grupo é escolhido pelo chefe, de acordo com os interesses dele, chefe, sem ser determinado pelo próprio grupo. 3 - Na Dominação há pouco ou nenhum sentimento de participação na consecução dos objetivos. 4 - Nas relações de Dominação há um abismo entre chefe e subordinados e o chefe procuram manter essa distância como uma ajuda à coação que exerce sobre o grupo. 5 - Basicamente, essas duas formas de influência diferem quanto à fonte da autoridade exercida: a Dominação não leva em conta o consentimento. Ainda seguindo essa linha de raciocínio Charles W. Johnson (apud Penteado 1981) faz algumas comparações entre o patrão e o líder, vistas no Quadro um. Quadro 1 - Diferença entre Patrão e Líder patrão Líder Manda Orienta Amedronta Entusiasma Diz Vá! Diz: Vamos! Baseia-se na autoridade Baseia-se na cooperação Diz: eu Digo: Atrapalha-Nos Ajuda Procura “culpados” Assume responsabilidades Faz mistério Comunica Fiscaliza Acompanha Desmoraliza Confia Promete e não cumpre Nunca prometa o que não possa cumprir. Este paralelo mostra os diferentes pontos de vista de quem chefia e de quem lidera. É absolutamente indispensável realizar um esforço para ampliar a visão das empresas no sentido de acreditar que além das qualificações de gerenciamento, são necessárias também as qualidades de liderança, a fim de que a eficiência e a eficácia sejam alcançadas e o êxito seja concretizado.

12 1.2 LIDERAR OU GERENCIAR?

Todo líder deveria agir para que sua obra se imortalizasse independentemente do tamanho de sua equipe e do volume financeiro envolvido!

“Gerência não é algo que você faça para os outros. Você gerencia seu inventário, seu talão de cheques, seus recursos... mas você não gerencia seres humanos. Você gerencia coisas e lidera pessoas”. James C. Hunter. (O monge e o Executivo).

Pensemos sobre a importância desses conceitos e a grande diferença que fazem alguns atributos necessários ao líder desse século. Quantos gerentes ainda pensam que liderar é exercer o poder sobre as pessoas? Porém, a liderança passa por uma habilidade muito maior, pois o verdadeiro líder tem uma enorme capacidade de influenciar as pessoas. Lembre-se dos grandes líderes da história da humanidade: o primeiro e maior de todos: Jesus Cristo, além de Gandhi, Hitler, Kennedy, Churchill, entre tantos outros bons ou maus, que exerceram sua influência sobre muitas pessoas porque tinham qualidades e habilidades imprescindíveis a qualquer relacionamento como: saber ouvir, confiar nas pessoas e muito, muito carisma. A verdadeira essência do líder atual encontra-se em algumas dimensões que vão além do cargo e responsabilidades que exercem, como por exemplo, comandar as pessoas como um maestro comanda uma orquestra, porém, comandar na direção certa.

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Deve possuir características de um líder empreendedor, um líder executivo, com condições para liderar, além de ser um líder cidadão, sempre voltando suas ações para o bem de todos – organização e comunidade. Enxerga, portanto, a liderança como uma grande causa, com um sentido de missão, pois não cumpre simplesmente tarefas. Muito acima disso, sente uma total responsabilidade por sua missão e para isso envolve as pessoas. É aí que entra a característica de um líder maestro. Nunca é um líder sozinho, pois compartilha tudo com as pessoas, dominando a estrutura de poder, chamando para si a responsabilidade pelo alcance dos resultados, e compartilhando perdas e ganhos.

Outro atributo do líder pleno é que ele busca a excelência com perfeccionismo com uma vontade de melhorar sempre.

Somente comprometendo o corpo e a alma na realização de sua causa, os

líderes alcançarão seus objetivos e conseguirá ter um grande envolvimento dos

funcionários da organização em seus projetos, sendo fundamental para isso ter

as pessoas certas nos lugares certos.

Liderar no século XXI passa por saber a importância do amor, não como um

mero sentimento, mas a verdade que se encontra no coração das pessoas,

pois a partir daí surgem aspectos como transparência, ética e o respeito, bases

para o sucesso de lideranças nas organizações bem sucedidas.

14 1.3 O LIDER DE HOJE E SEU PAPEL NAS ORGANIZAÇÕES Estar à frente de uma empresa, dirigir pessoas e processos é o papel

desempenhado pelo gerente. Porém, era e ainda é exercido por algumas

pessoas com total significado de poder. O CHEFE, aquele “todo poderoso” que

bradava a todos os cantos: “MANDA QUEM PODE, OBEDECE QUEM TEM

JUÍZO”, foi aos poucos, sendo substituído por um novo conceito de liderança.

Surgiu, através de mudanças necessárias para a motivação e felicidade dos

colaboradores outrora chamados de subordinados, uma nova maneira de

comandar.

Aquele perfil que mandava, amedrontava, administrava e bradava para todos

os cantos a palavra “Eu”, foi sendo extinto e substituído pelo líder que, ao

contrário do que se conhecia, orienta, entusiasma, inova, é facilitador e a

palavra que se ouve dele é “Nós!” Entramos na era da Liderança Entusiasta,

que seduz, envolve, apaixona e realiza com prazer, otimismo e determinação,

porque tem, acima de tudo, um sentido de missão. Por isso, ele energiza sua

equipe todos os dias, ao contrário de outros que “enervisam”, levando seus

colaboradores a um total descontentamento e desmotivação, porque não

compreende o real sentido de equipe.

O Líder Entusiasta é aquele que, acima de tudo, sabe ouvir, sabe o que falar e

demonstra interesse pela comunicação dos outros os incentivando a

participarem com suas idéias, através do incentivo à criatividade e iniciativa,

pois lidera com as portas abertas, onde todos encontram respeito e dignidade.

Acreditando nas pessoas, não as humilhando e trazendo-as para próximo de si,

15respeitando a individualidade daqueles que fazem parte de sua equipe,

teremos o líder do novo milênio.

Aquele que é capaz de “flagrar” as pessoas fazendo as coisas certas, e não

apenas destacando-as perante os outros, pelo erro cometido. É necessário

contabilizar as coisas certas que são feitas pelos funcionários de sua empresa,

elogiar mais vezes, agradecer sempre, chamá-las pelo nome, bem como,

despertar o talento que existe dentro de cada um dos membros da equipe.

Somente será capaz de agir de forma a levar as pessoas consigo o líder que

tiver um autoconhecimento, uma auto-imagem positiva, uma auto-estima

elevada, sabendo inspirar confiança no grupo e investindo no desenvolvimento

de cada um integrante de sua equipe de trabalho. Com certeza, conseguirá

trazer para junto de si não apenas colaboradores, mas acima de tudo uma

legião de fãs, que o seguirão por todos os caminhos.

O Grande e verdadeiro Líder dos tempos

atuais deverá possuir a capacidade de

aprender, desaprender e reaprender.

”(Peter Druker)

1.4 COMO AS EMPRESAS ESTÃO PREPARANDO SEUS

LIDERES

Para 64% dos executivos brasileiros as companhias em que atuam não possuem um plano de sucessão bem estruturado e definido de seus principais líderes. Essa é a conclusão do mais recente Executive Quiz, estudo conduzido pelo Korn/Ferry Institute, que avaliou a percepção de executivos de mais de 90 países em relação à preparação das companhias para sucessão de seus diretores e presidentes.

A pesquisa mostra que a percepção dos executivos brasileiros acompanha a visão dos líderes globais - 59% apontam que suas companhias também não têm plano de sucessão bem definido. Sobre o risco da operação sem plano de sucessão, 68% acreditam que a saída do CEO seria extremamente ou de alguma maneira prejudicial à companhia. Apenas 21% avaliam que não haveria

16impacto negativo, enquanto outros 11% apontam que a saída traria benefícios à corporação.

Para os brasileiros, os resultados seguem a mesma tendência: 72% avaliam como prejudicial para os negócios a troca do CEO, outros 18% acreditam que a mudança não seria de todo mal e apenas 10% crêem que a movimentação trará benefícios à companhia. Em relação à própria posição na empresa, 56% afirmam saber quem assumiria seu posto no caso de sua saída da companhia. No Brasil, o índice é um pouco maior chegando a 65% dos entrevistados.

"O plano de sucessão da diretoria é ponto crítico para a perpetuação de qualquer organização e também para seus Conselhos", afirma Sérgio Averbach, presidente da Korn/Ferry para a América do Sul. "Em nossa experiência, observamos que um plano de sucessão claramente definido e desenvolvido antes da partida do CEO, não só reduz o risco, mas diminui os impactos contra-produtivos gerados pela falta de clareza em relação aos esforços da liderança", complementa.

A boa nova é que embora inseguros em relação aos planos de sucessão de suas companhias, os executivos entrevistados demonstram confiança diante da possibilidade do sucessor do atual CEO ser preparado previamente para assumir o posto. Dos entrevistados, 59% afirmam saber quem assumirá a presidência de sua empresa, caso o principal executivo deixe o cargo hoje. Para os brasileiros, essa marca chega a 80%.

O Executive Quiz, realizado periodicamente pelo Korn/Ferry Institute, é baseado em uma pesquisa mundial dos executivos registrados no Executive Center online da empresa: http://www.ekornferry.com. Participaram desta edição - realizada em outubro de 2009 -, 1.911 profissionais de mais de 90 países, representantes de amplo espectro de indústrias e setores.

Fonte: (Canal Executivo (Reportagem de 06-01-2010)

1.5 A BUSCA PELA LIDERANÇA

17A diferença básica entre gerenciamento e liderança pode ser percebida entre

duas palavras - a diferença entre manipular as coisas e ir a lugares. O papel

dos líderes é conduzir as pessoas a lugares onde nunca estiveram antes.

O estudo da liderança consiste em procurar saber como determinados homens

e mulheres são guiados através das situações do dia-a-dia. Ao iniciar um

estudo sobre liderança o ponto de partida sobre regras e práticas da liderança

é a busca de novas oportunidades que os líderes empreendem. Os líderes em

via de regra procuram modos de alterar um sistema ou criar algo que o

complemente, buscando meios de encontrar processos novos e

revolucionários.

Segundo Chistofher Bartlett e Sumantra Ghoshal

Se em um departamento não for bem gerenciado, não há liderança que possa

impedir o caos, com todos os problemas inerentes a má gerência. Quando o

gerente não consegue motivar seus subordinados, ele será considerado

apenas um gerente que esta fazendo o seu trabalho razoável, mas nunca um

líder (BARTLETT E GHOSHAL, 1997).

Sejam os líderes escolhidos para iniciar projetos, sejam eles os responsáveis

pela criação desses projetos, eles irão sempre buscar a oportunidade de fazer

coisas que nunca fizeram antes.

Entretanto não se deve confundir liderança com direção nem com gerência. Se

um bom administrador deve ser necessariamente um bom líder, ao contrário do

que todos pensam nem sempre um líder é um bom administrador. Toda

organização por menor que seja, com fins lucrativos, ou não, tem sempre

alguém que responde por ela.

Marcheti ressalta que:

Liderança não é sinônimo de gerência, embora cada gerente deva ser um líder.

Infelizmente, muitos sabem pouco do que a liderança exige. “Um líder,

18entretanto, não precisa necessariamente gerenciar coisa alguma” (MARCHETI,

1997, p. 18-16).

A liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em

grupos sociais e nas organizações. Pode-se definir liderança como influência

interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de

comunicação humana para consecução de um ou mais objetivos específicos.

Elementos que caracterizam a liderança são, portanto quatro: a influência, a

situação, o processo de comunicação, e os objetivos a alcançar.

Um líder tem que ter iniciativa, poder de

delegar, senso de justiça (tratar a todos

com igualdade), ter equilíbrio emocional,

etc. Essas são apenas algumas

qualidades ou habilidades de um líder.

"Em tese qualquer pessoa poder ser líder,

dependendo da situação" (FREITAS,

1988, p. 48, 49).

1.6 LIDERANÇA E CONFIANÇA

A confiança é uma questão cada vez mais importante nos dias atuais nas

organizações. A confiança é uma expectativa de algo bom que uma pessoa

deposita em outra, para que ações e decisões possam ser definidas sem que

haja percas.

19A confiança é uma expectativa positiva de que a outra pessoa não irá agir de

maneira oportunista – seja por palavras, ações ou decisões. Os dois elementos

mais importantes implícitos em nossa definição são familiaridade e risco

(ROBBINS, 2002, p. 326).

Portanto, o líder precisa confiar em seus liderados assim como os liderados

devem confiar em seu líder. Por meio da confiança é possível identificar

pessoas de bom ou mau caráter, pessoas que querem ajudar nas situações e

pessoas que querem atrapalhar, por isso é preciso que se tome cuidado ao dar

total confiança a determinadas pessoas.

Quando os liderados confiam em seus líderes eles estão se colocando a

disposição das situações confiando que seus direitos e interesses não serão

prejudicados.

Para Stephen Paul Robbins,

Parte da tarefa do líder tem sido trabalhar com as pessoas para identificar e

solucionar problemas, mas seu acesso ao conhecimento e ao pensamento

criativo necessário para a resolução dos problemas vai depender do quanto às

pessoas confiam nele (ROBBINS, 2002, p. 327).

O líder para transmitir a confiança terá realmente que se preocupar com sua

equipe, participando do crescimento profissional e pessoal de cada integrante,

através do contato cara a cara e passando a compreender com maior natureza

o estado emocional da equipe, onde ele poderá trabalhar um a um sem que

reduza a desempenho.

Um líder nunca deve agir conforme o ditado popular “faça o que eu falo, mas

não faça o que faço”. Como a equipe irá confiar em sua capacidade se ele não

condiz com suas palavras, tais como, motivação, perseverança, atitude, entre

outras.

“Agora, mais do que nunca, a eficácia da liderança e dos administradores

depende da capacidade de conquistar a confiança de seus liderados”

(ROBBINS, 2002, p. 328).

20É entendido que confiança é a base para muitas atividades há algum tempo,

pois não somente a liderança depende dela, mas vendedores, empresas,

empregados e nossas relações pessoais.

Destaca-se também que a confiança é à base da liderança, pois as pessoas

seguem somente quem elas confiam, e uma das fortes características da

liderança é obter resultados através de pessoas, o que liga confiança a

obtenção de resultados.

A confiança baseada no conhecimento apóia-se mais na informação do que na

intimidação. O conhecimento da outra parte e a previsibilidade de seu

comportamento substitui contratos, personalidades e arranjos formais típicos

da confiança baseada na intimidação (ROBBINS, 2002, p. 329).

Portanto, as relações entre líderes e liderados são firmadas por meio do

conhecimento, o que gera uma confiança mútua e amigável.

Confiança baseada na identificação não há necessidade de monitoramento da

outra parte em função da lealdade ser inquestionável. Ocasionalmente pode

ser encontrado nas organizações, cujo relacionamento entre pessoas que se

conhecem por experiências em comum desde longa data. Esse é o tipo de

confiança que os administradores buscam nas equipes.

“Podemos encontrar esse tipo de confiança ocasionalmente nas organizações

entre pessoas que trabalham juntas há muito tempo e possuem tanta

experiência comum que conhecem umas às outras por dentro e por fora”

(ROBBIN, 2002, p. 330).

1.7 Tipos de Liderança

Liderar é ser capaz de motivar a sua equipe, a ponto de acontecer o comprometimento pessoal de cada elemento.

21O líder necessita de obediência, confiança, respeito e cooperação leal. Para que consiga isso da sua equipe, são necessários alguns fatores, como:

-autoridade organizacional: direito legal de exercer o comando

-autoridade moral: são valores, idéias, formação, metas a seguir, etc.

-competência: estabelecer a ascendência do líder sobre os seus seguidores- assim conquistará a confiança.

(A) Tipos de liderança

Autocrata:- lidera em função do cargo que ocupa, embora muitas vezes não possua as qualidades necessárias a um líder

Carismático:- é uma conseqüência de fatores emocionais. O líder é idolatrado de forma doentia

Liderança contra a ética: lidera grupos que têm por meta fatores que ferem a ética (líder criminoso)

Situacional: lida com cada elemento da equipe de acordo com a sua maturidade. Para ele cada pessoa é única.

Democrático: tem comportamento firme; é imparcial; procura enaltecer o desempenho dos seus subordinados. Estabelece objetivas e metas claros e cobra resultado na hora certa.

Liberal: é do tipo laisse - faire: deixa as coisas irem acontecendo. Não assume responsabilidades.

Qual será o líder eficaz?

Segundo os estudiosos o líder mais eficiente é o flexível; sabe ser bonzinho ou durão, democrata ou autocrata, voltado tanto para as pessoas como para o trabalho... Tudo na hora certa.

Considera sempre o perfil do liderado. Uns podem ser deixados mais livres para trabalhar. Outros, o controle sobre o seu trabalho deve ser maior.

Seja qual for o grupo a necessidade do um líder é fundamental. E para que ele seja eficiente três palavras são básicas: autoridade-poder-liderança

Autoridade: conforme o cargo e suas atribuições, inclusive o poder de mando sobre outras pessoas. A autoridade mal definida causa problemas para a realização das tarefas.

22Poder: é a capacidade de delegar a alguém a tarefa de fazer alguma coisa usando para isso qualquer tipo de recurso. O poder é conseqüência da autoridade. O líder não tendo poder não conseguirá coesão do grupo e este ficará confuso.

1.8 Lideranças: Fácil ou Difícil?

Pensou o subordinado: - Senhor dê-me paciência para agüentar meu chefe,

porque se me der força... Eu bato nele!

Pequena, mas verdadeira história, afinal atire a primeira pedra quem nunca

teve esse pensamento.

A verdade é que liderar não é tarefa fácil, mas primordial para quem quer ter

sucesso na carreira.

Na liderança há a mistura de arte e ciência, porém hoje a exigência por

melhores resultados, inovar e crescer faz com que essa tarefa seja cada vez

mais árdua.

O caos organizacional e a falta de tempo não servem como desculpas para a

falta de planejamento, foco e trabalho em equipe. Ele já está instalado entre

nós. Feliz daquele que compreende e administra o caos.

Toda equipe, normalmente, é reflexo de sua liderança, assim como os filhos

são reflexos de seus pais.

Nesta difícil trajetória, que tal refletirmos sobre pontos importantes na relação

lideranças X liderados?

Definir missão e valores

Sua equipe sabe qual o norte a ser seguido? Quais os valores que nunca

devem ser esquecidos? Qual a razão da existência da empresa e em que ela

23efetivamente acredita? As ações de sua equipe devem ser condizentes com a

missão maior da empresa e é através da missão que deve ser iniciado o

planejamento estratégico de qualquer organização.

Visão sistêmica

Conseguir enxergar o todo, ser capaz de compreender que somos

interdependentes e que o triunfo é quando todos conseguem atingir seus

objetivos. Assim, como o corpo humano, sua empresa depende de cada setor

para sobreviver, ao invés de promover competição entre os setores promova a

sinergia entre os mesmos. Um bom ambiente de trabalho é quando todos de

alguma forma sentem que fazem a diferença no resultado final.

Integre a equipe

Você conhece cada membro de sua equipe? Seus sonhos, metas, aspirações,

hobbies, um pouco sobre sua história de vida. A integração facilita a

comunicação, cria relacionamentos e cumplicidade. Não perca pequenas

oportunidades para promover festas, happy hour, atividades esportivas,

treinamentos ao ar livre com todos seus funcionários e quando possível traga a

família para conhecer a empresa para que entenda o que a pessoa faz, enfim,

qual o seu trabalho.

Respeitar a individualidade

Aceitar diferenças, tentar entender o porquê de determinado comportamento,

evitar julgamentos, criar um ambiente de confiança. O bom líder sabe que cada

pessoa tem seu tempo, seu ritmo e cabe a ele ajustar processos e tarefas ao

que realmente cada um é capaz de fazer. Pedir aquilo que se pode

efetivamente dar, sem fazer do poder atos de terrorismo organizacional,

criando desgastes desnecessários.

Entender o conceito de competência

A palavra incompetente é forte e ofensiva. Você sabe realmente o que torna

uma pessoa competente ou o contrário disso? Competência tem três pilares:

24conhecimento, habilidade e atitude. Antes de pensar ou rotular alguém de

competente ou incompetente pense se esta pessoa sabe o que tem de fazer

(conhecimento), sabe o como fazer, se tem as condições adequadas para fazer

(habilidades) e se quer ou gosta de fazer (atitudes). Esta é uma receita

simples, mas poderosa para ser usada na prática motivando sua equipe e

evitando rótulos que quase sempre ficam impossíveis de serem retirados.

Líder que é líder não tem medo de pedir ajuda, dizer "não sei" ou "não vai

dar”

Humildade não é sinal de fraqueza, dizer "não sei" não significa falta de

preparo e é melhor dizer "não" do que prometer algo que não possa ser

cumprido. Vejo líderes relutantes em demonstrar sentimentos, querem

demonstrar opinião formada sobre tudo e preferem a morte ao passar a

impressão de incapacidade. Lembre-se que antes de ser líder você é um ser

humano que tem coração, sentimentos, fases boas e más e que como qualquer

outra pessoa tem todo o direito de errar, sentir insegurança, medo ou raiva.

Não há maneira de fugir desses sentimentos, então creio que a diferença do

sucesso e do fracasso está em como gerir suas emoções, compartilhar

responsabilidades, problemas e glórias.

Ser coerente na relação discurso X prática

O sentimento de justiça é criado quando há o máximo de coerência entre

discurso e ação. Incoerente, uma vez ou outra, todos nós somos, afinal é muito

difícil ter uma conduta o tempo todo excepcional, ser certinho em tudo. Mas,

integridade e coragem são práticas diárias. O líder é o maior exemplo e suas

condutas são o reflexo de outras, ele é o grande harmonizador ou conturbador

do ambiente. A responsabilidade é grande e não adianta querer tirar o corpo

fora, porque no final os resultados serão cobrados de você, mas se sua equipe

tem o sentimento de justiça em relação a sua conduta, mesmo nas decisões

mais complicadas e impopulares ela, em sua maioria, o apoiará. Perca tudo,

menos a confiança e o respeito de sua equipe.

25Criar um sentimento de causa

Muitas organizações sem fins lucrativos chegam a excelência em

administração de custos, desperdício zero ou administração do tempo. Muitas

equipes esportivas extraem o melhor de cada atleta e atingem grandes

conquistas. Por quê? Porque existe o sentimento de causa.

A conquista de uma medalha, de um título, de um recorde, a ajuda

humanitária, entre outros fatores. Na empresa existe a cultura capital e

trabalho, mas será que não é possível demonstrar a nossa equipe o algo mais.

Empresas de telecomunicações aproximam pessoas, as de entretenimento

realizam sonhos, construtoras constroem o seu lar, academias colaboram com

a sua saúde e auto-estima, a lista é longa, mas o que quero dizer é que

precisamos sempre trabalhar este pensamento com nossos colaboradores.

Não é somente a remuneração que atraem e retêm os talentos, é a capacidade

de desafiar, criar oportunidades e o sentimento de causa que criam grandes

equipes.

Não existe uma grande equipe sem um grande líder e tão importante quanto o

destino final é a forma como é conduzida a jornada, vencendo obstáculos,

superando tormentas, celebrando conquistas, sempre com um rumo certo a

seguir e a certeza de uma grande chegada.

Revista Melhor Gestão de Pessoas (Edição, fevereiro de 2010)

1.9 COMPARATIVOS LIDER X CHEFE E COACHING X

MENTOR

CHEFE X LIDER

Os principais estudiosos de liderança começam a identificar nítidas diferenças

entre um chefe e um líder. Parece oportuno, traçarmos um paralelo entre estas

26duas posições. Chefiar é fazer com que as pessoas façam o que é preciso.

Liderar é fazer com que as pessoas queiram fazer o que é preciso.

Os Chefes empurram – Os líderes puxam Os Chefes comandam – Os líderes comunicam Os Chefes são mestres – Os líderes são maestros Os Chefes são comandantes – Os líderes são treinadores Os Chefes são os donos da voz mais alta – Os líderes dos ouvidos mais acurados O Chefe administra – O líder inova O Chefe é um cópia – O líder é um original O Chefe mantém – O líder desenvolve O Chefe focaliza os sistemas e a estrutura – O líder inspira confiança O Chefe pergunta “como” e “quando” – O líder pergunta “o quê” e “por quê?” O Chefe convive melhor no “status-quo” – O líder desafia, muda O Chefe é um bom soldado – O líder é ele mesmo O Chefe faz a coisa corretamente – O líder faz a coisa certa O Chefe obtém resultados através das pessoas – O líder desenvolve pessoas e grupos O Chefe quer segurança e estabilidade – O líder quer desafios O Chefe busca “status” de vida – O líder privilegia qualidade Os Chefes são obedientes – Os líderes contestadores Os Chefes são fazedores – Os líderes criativos O Chefe veste a camisa da empresa – Os líderes participam dos negócios da empresa.

A genialidade dos líderes não está em obter conquistas pessoais, mas

em libertar o talento de outras pessoas!

Fonte: RH PORTAL.

COACHING X MENTOR

Coaching Palavras-chave: coaching e mentoring, organização, colaboradores,

necessidades, gestão de pessoas.

Ao longo da história, a forma de administrar passou por intensas

modificações que podem ser observadas através do surgimento de várias

27teorias da administração. A princípio, as teorias científicas e clássicas davam

ênfase na tarefa e na estrutura, respectivamente. Mas, durante a crise de 1929,

as teorias que tratavam o homem como um ser social ganha força e a ênfase

na administração passou a ser as pessoas.

Com o passar dos anos, o crescimento das empresas dependia cada

vez mais de seus colaboradores, isto é, todas as pessoas envolvidas no

processo organizacional. Este fato foi de vital importância, pois as instituições

investiram para que houvesse evolução significativa em seu material humano.

Esses investimentos contribuíram para que técnicas surgissem e fossem

aperfeiçoadas, com o objetivo de aumentar a competência de seus

colaboradores, de modo que estes se tornem líderes com uma inteligência

emocional mais desenvolvida. Esse processo pode ser confirmado por Senge

(2000), quando este afirma que as empresas as quais acompanham as

modificações do mercado devem ser capazes de buscar formas de fomentar

nas pessoas comprometimento e vontade de aprender, para que na mesma

possam ocorrer transformações tanto no conhecimento individual, como no

conhecimento coletivo.

Neste contexto, vale ressaltar duas abordagens que apesar de

serem antigas, permanecem atuais: o coaching e o mentoring. Essas

abordagens propõem uma nova forma de gerir pessoas, de modo que haja um

maior desenvolvimento profissional das mesmas.

Evolução do pensamento em administração

Apesar de a administração ter surgido como ciência apenas no século

XX, seus conceitos podem ser percebidos desde a antiguidade:

Por volta de 10000 a 8000 a.C. na Mesopotâmia e no Egito, agrupamentos

humanos que desenvolviam atividades extrativistas faziam uma transição para

atividades de cultivo agrícola e pastoreio, iniciando-se a “Revolução Agrícola”.

Nesse período surgem as primeiras aldeias, marcando-se a mudança da

28economia de subsistência para a administração da produção rural e a divisão

social do trabalho (MAXIMIANO, 2000, p. 126).

Sendo assim, percebe-se que desde os primórdios a administração se

faz presente. Todavia, segundo o mesmo autor somente com a Revolução

Industrial se inicia realmente os estudos da administração:

A Revolução Industrial, ocorrida no século XVIII, é resultado de dois eventos

importantes – o surgimento das fábricas e a invenção das máquinas a vapor

por James Watt em 1776 – que revolucionaram a produção e a aplicação dos

conhecimentos administrativos (MAXIMIANO, 2000, p. 147).

A evolução do pensamento administrativo se deu com o início da

abordagem clássica a qual é subdividida em duas teorias: científica e clássica.

A teoria científica foi desenvolvida por Taylor quando este publicou Princípios

da Administração Científica em 1911. A preocupação inicial de Taylor (1970)

era eliminar o desperdício e aumentar a produtividade através da

racionalização do trabalho. Montana e Charnov ressaltam que:

Frederick W.Taylor, considerado o pai da administração científica, estudou

várias atividades e, ao dividi-las em tarefas, determinou a maneira mais

eficiente de realizá-las. Chamava seu método para a compreensão do trabalho

e a melhoria na eficiência do trabalhador “a única maneira correta” (MONTANA;

CHARNOV, p. 11, 1998).

Taylor considerou a produtividade como solução tanto para maiores

salários quanto maiores lucros, e acreditou que a aplicação de métodos

científicos, em lugar de costumes e regras rudimentares, poderia levar a esse

nível de produtividade sem o dispêndio de mais energia ou esforço por parte

dos indivíduos (KOONTZ; O’DONNEL; WEIHRICH, p.44, 1986).

29 Porém, com o passar do tempo, a teoria científica não satisfazia mais as

necessidades organizacionais e muitas críticas surgiram, principalmente no

tocante ao tratamento dos trabalhadores como demonstra Teixeira:

O fato de que o empregado age motivado pelo interesse do ganho material e

financeiro, produzindo o máximo possível (conceito do homo economicus), mas

sem levar em consideração outros fatores importantes, foi, sem dúvida, outro

aspecto mecanista típico dessa teoria [b].

A produção forçada aplicada por Taylor conseguia melhores resultados

produtiva, porém desabilitava as pessoas, a utilizarem seu poder de raciocínio

para compartilhar novas formas de crescimento (TEIXEIRA, 2007)

Paralelamente ao desenvolvimento da teoria científica outra teoria

também se desenvolvia: a teoria clássica que teve início com Fayol, como

elucida Ferreira:

Henri Fayol é fundador da teoria clássica da administração. Fayol defendia que

a prática administrativa era sistemática e por isso poderia ser identificada e

analisada. A sua preocupação era aumentar a eficiência da empresa através

de sua organização e da

Aplicação de princípios gerais de Administração [b]. Fayol se preocupava com

a organização como um todo e dividiu as operações da organização em seis

atividades: técnica, comercial, financeira, segurança, contábil e administrativa.

(FERREIRA, p. 14).

Para Fayol (1981, p. 206), “a administração não é nem privilégio

exclusivo, nem encargo pessoal do chefe ou dos dirigentes da empresa; é uma

função que se reparte como as outras funções essenciais, entre a cabeça e os

membros do corpo social”. Segundo Stoner (1999, p.27), Fayol acreditava que

“com previsão científica e métodos adequados de Administração, os resultados

satisfatórios eram inevitáveis”. Contudo, por ter o foco na estrutura, não tardou

30também a aparecerem críticas referentes à teoria clássica. Principalmente no

que refere ao fator humano, Santos afirma:

O extremo racionalismo na concepção da administração: os autores se

preocupam com a parte racional e lógica de suas proposições, o que

compromete a clareza de suas idéias. O racionalismo visa à eficiência técnica e

a economia. [b]. Abordagem incompleta da organização, isto acontece porque

os estudos preocupam-se apenas com a organização formal, não tratam de

aspectos ligados diretamente a pessoas, como interação entre pessoas e

grupos. A teoria foi extremamente criticada por não considerar o fator humano

como um de seus elementos fundamentais. (SANTOS, p. 06).

Mas, segundo Silva (2002, p. 153), é importante observar que “a

principal contribuição de FAYOL ao pensamento administrativo foi mostrar

como um processo administrativo complexo pode ser separado em áreas

interdependentes de responsabilidades ou de funções”.

Como pode ser constatada, tanto a teoria científica quanto a clássica

priorizavam a produção em detrimento do homem. Por estarem em um estado

de desumanizarão, logo os operários começaram a se organizar e promover

greves. Estas tinham como finalidade a reivindicação por melhores condições

de trabalho. É nesse contexto, que abordagem humanística da administração

ganha força e o foco deixa de ser a estrutura e a tarefa e passa a ser o

indivíduo. A importância do ser humano é ratificada por Drucker (2001) quando

o mesmo afirma que o ser humano é a essência da administração. Esta deve

ter por objetivo capacitar as pessoas a trabalharem em conjunto de forma que

sejam ressaltadas suas qualidades e suprimidos os defeitos.

Elton Mayo foi um dos principais teóricos da abordagem humanística e

suas idéias são elucidadas por Maximiano.

Mayo diz que o desempenho das pessoas depende muito menos dos métodos

de trabalho, segundo a visão da administração científica, do que dos fatores

emocionais ou comportamentais. Destes, os mais poderosos são aqueles

31decorrentes da participação do trabalhador em grupos sociais. A fábrica

deveria ser vista como um sistema social, não apenas econômico ou industrial,

para a melhor compreensão de seu funcionamento e de sua eficácia

(MAXIMIANO, 2002, p.238).

A administração começa a receber influência da psicologia e a

abordagem clássica passa a perder força com a chegada das teorias que

tinham como foco o indivíduo. Os principais teóricos foram Mayo, McGregor

entre outros. Para Ficher (2002) é nesta época que começa os estudos sobre

liderança e motivação que diferente da administração pessoal, a gestão de

recursos humanos estaria voltada para a interação, comprometimento,

flexibilidade e adaptação do indivíduo.

Fischer (2002) afirma que, a gestão pessoal é a forma que as

instituições podem utilizar como ferramenta de gerenciamento e orientação de

seu contingente humano no ambiente da empresa. Partindo desse

pressuposto, pode se observar que a importância do ser humano na empresa

não se refere apenas à produtividade, mas sim como o indivíduo pode

contribuir para o crescimento da organização.

Segundo Drucker (2006, p. 314), “o último elemento, e talvez o mais

importante, na atividade de gerir seres humanos, é colocá-los onde suas

qualidades possam mostrar-se produtivas”. De acordo com essa premissa,

para que o ser humano atue em tarefas compatíveis com seus talentos, faz-se

necessário um maior conhecimento das características dos funcionários. Ainda

para o mesmo autor – Drucker (2006, p. 299), “o papel adequado aos chefes

dos serviços, não é o de policial. [b]. Ele pode satisfazer tanto as

necessidades de desempenho da empresa como as necessidades pessoais de

realização do trabalho”. São essas necessidades as quais o “chefe” deve estar

atento de forma que ao definir o perfil do funcionário, ele consiga descobrir qual

a função este se adéqua melhor. “a direção do pessoal é uma atividade

necessária” – Druker (2006 p. 311). É nesse contexto que a gestão de pessoas

se torna tão relevante. Sua principal responsabilidade é segundo Sovienski e

Stigar auxiliar na formação dos empregados para que organização e

32funcionários cresçam juntos. Para que o funcionário se capacite e continue a

produzir é importante que a instituição cuide tanto do ambiente como do clima

de trabalho, de modo haja bem-estar e que os colaboradores se sintam

motivados a desenvolvimento pleno de suas atribuições

Segundo Chiavenato (2002), Sócrates foi um filósofo grego, o qual tinha

o costume de reunir com seus discípulos diariamente na Agora, para expor

perante eles assuntos filosóficos e existenciais. Sócrates tinha um método de

propor temas, estimular idéias com perguntas, assim, ouvia o que seus

discípulos tinham a dizer, a ensinar, e principalmente, aprender. O seu principal

objetivo era desenvolver as pessoas que lhe rodeavam. “Abrir a mente” deles

para que buscassem um aprendizado interior. Mais de 2500 anos se passaram

e o método de trabalho de Sócrates, está se transformando em uma das mais

importantes ferramentas dos executivos de recursos humanos.

A abordagem do coaching baseia-se em uma relação formada por pelo

menos duas pessoas, (podendo se estender), mas o que mais caracteriza essa

relação é o valor que se agrega às partes, que interagem entre si. Sendo que o

coach trata cada colaborador, em um contexto separado, pois os objetivos e os

caminhos a trilharem são diferentes. Para Gallwey (2003) o termo coaching é

uma parceria que revela e liberta o potencial das pessoas de forma a

maximizar seu desempenho. Esta definição propõe uma interação entre o líder

e o liderado, que agora se compromete a contribuir com o melhor de si para

que seus liderados atingirem suas metas. Neste processo, o papel do líder é de

servir seus liderados. Para definir o termo coach Bernardino diz:

A palavra coach é muito utilizada em departamentos de recursos humanos das

empresas, mas a palavra não tem sua origem no mundo esportivo, mas

carruagens que transportavam pessoas, correspondência, dinheiro no Velho

Oeste americano, stage coaches. Em espanhol, coach quer dizer condução,

transporte ou veiculo o que confirma que o esporte tomou emprestado este

33conceito para definir a figura do coach – o técnico que conduz a equipe,

levando-a de um estágio a outro, mais apurado técnica, física e

psicologicamente (BERNARDINHO, 2006, p. 67).

Coaching estrutura-se com uma relação entre o coach e o colaborador,

essa aproximação tem como objetivo um aprimoramento da visão empresarial

nas pessoas, de forma a conscientizá-las a ensinar pessoas para que estas

alcancem os objetivos pretendidos, ou auxilia mostrando os caminhos a serem

seguidos. Essa relação, não é apenas um comprometimento com os

resultados, mas sim com o colaborador, como afirmam Jamil e Silva:

É necessário diferenciar o treinamento coletivo, que envolve uma classe de

alunos em uma sala de aula com lições assistidas ou não por computador, do

treinamento ativo, ou active coaching, que significa que o processo de

aprendizagem ocorre durante a execução do trabalho. (Jamil e Silva, 2005, p.

128).

O treinamento ativo descrito anteriormente é uma excelente ferramenta para

acompanhar de perto a performance do agente após ter sido realizado o

treinamento coletivo em classes com um número maior de alunos. Esse

treinamento ativo deve ser feito e acompanhado de perto pelo supervisor.

Neste caso, sua figura como líder deve ser bem aproveitada para motivar o

agente e torná-lo efetivo. (Jamil e Silva, 2005, p. 132).

O coach não deve ser confundido como mentor, amigo ou padrasto. Ele

é uma pessoa que proporciona preparo instrução e apóia as outras pessoas,

para um trabalho importante, especializado ou diferente. Com base em estudos

feitos a Chiavenato (2002), a relevância do coach nas empresas pode estar

relacionada com uma variedade de aspectos, podendo ser o treinamento de

líderes mais eficazes e eficientes, com uma oratória melhor desenvolvida,

preparar os líderes para os negócios tanto da forma empreendedora quanto

como se portar em reuniões importantes, desenvolver as pessoas na empresa,

fizer com que as pessoas tenham confiança em si e em seu trabalho,

desenvolver nos colaboradores uma habilidade em comunicar-se, gerir de uma

34forma otimizada os subordinados displicentes ou até mesmo a melhorar a

aparência pessoal.

Alvarenga (2007), afirma que existe uma razão muito simples para esta nossa

relativa abundância de livros sobre coaching e a razão é esta: cada vez mais

as pessoas e organizações estão percebendo que os antigos modelos de

liderança e gestão não estão atendendo mais às suas necessidades e estão

voltando-se em busca de novos modelos que atendam a essas necessidades.

Dentro deste processo de busca de formas mais eficientes de liderar pessoas,

o coaching tem se destacado como uma das mais completas soluções para o

desenvolvimento da liderança - senão, a mais completa.

Ele destaca também algumas das razões principais:

O coaching como modelo de liderança facilita a atuação do RH;

O coaching como modelo de liderança diminui a pressão sobre o

líder;

O coaching como modelo de liderança diminui a pressão sobre os

liderados.

Para Austi (1998), os principais indicadores de importância de coaching em

uma empresa são:

Necessidades de um sistema que promova a inovação e acelere resultados,

bem como aumentar a eficácia sobre o recrutamento, desenvolvimento e

retenção de talentos. Também há uma necessidade de aumentar os resultados

dos programas atuais de melhoria da qualidade.

O desenvolvimento de uma cultura organizacional mais forte e adaptável, a

criação de um sistema de desempenho gerencial que seja aplicável a toda a

organização e que tenha um significado para os membros da organização; a

necessidade de um processo para estimular a criação de visão de tomada de

decisão; incremento da comunicação organizacional e da eficiência das

equipes. Fomentar a responsabilidade compartilhada pelo sucesso da

organização.

Com o constante crescimento do mercado mundial, juntamente com as

diferentes atuações, os estudos são cada vez mais propícios para a realidade

de adaptação ao meio, novas fontes de pesquisas, transição de dados e

35aplicação de métodos capazes de garantir a atuação da empresa no mercado

vigente de maneira a estar em pleno funcionamento com respaldo técnico

adequado.

Mentoring

A utilização mais antiga da palavra mentor foi atribuída a Homero (Séc.

VIII a.C) em sua obra Odisséia, na qual ele retrata sobre Ulisses, que pedia a

seu amigo Mentor para cuidar de seu filho Telêmaco, enquanto acontecia à

guerra de Tróia, a partir daí, Mentor passou a ser empregada para as pessoas

sábias que eram capazes de instruir pessoas com pouca experiência. Hoje a

palavra detém de outro sinônimo, o qual descreve os Mentores como pessoas

que desenvolvem pessoas nas formas de instruir, guiar ou aconselhar outras

pessoas. Segundo Kazutosi Takata, Fátima Trindade, Marcos Vono, (2003).

Segundo o mesmo autor, diversos estudos mostram que o processo de

mentoring traz impacto tanto para o orientado quanto para o mentor. O

orientado é beneficiado com o desenvolvimento de suas habilidades,

mudanças de atitudes, preparação para o futuro. Na maioria dos casos o

mentor e o orientado não se conhecem antes do processo, com isso o

orientado tende a melhorar suas habilidades em se comunicar, haja vista que

este é um relacionamento onde deve haver confiança de ambos os lados,

outros aspectos observados são os de melhoria na auto-estima, e uma melhor

visão de futuro. Já com o mentor, o que se é mais observado é o sentimento de

auto-realização, aperfeiçoamento em relacionamento com as pessoas, cujas

pensam diferentes.

Não há como abordar coaching e mentoring de formas separadas, tendo em

vista que os dois trabalham em plena sintonia. São conceitos muito próximos,

em alguns casos um sobrepõe o outro e ate mesmo se confundem. Existem

diversas definições de lideranças, todas, porém giram em torno de uma

conceituação única. Peter Drucker (2000), Mestre da Administração moderna,

oferece uma definição original: Liderar é um relacionamento de influência de

pensamentos, crenças e comportamentos. É um conjunto, que se baseia nas

36atitudes de visão, valores e responsabilidades compartilhadas. Liderança não é

um cargo, pois liderança (Líder) não é um cargo formal.

Coaching está direcionado à orientação específica, condução do desempenho,

já o mentoring está ligado à orientação mais ampla em relação à carreira do

funcionário, cria horizontes, no sentido de aumentar as competências atuais. O

mentoring pode ser caracterizado como, a participação de um mentor (pessoa

experiente) para lecionar e preparar outra pessoa (o orientado ou protegido), o

qual detém de menos informação a respeito do assunto no qual irá se

aperfeiçoar. Na maioria dos casos o Mentoring, é parte integrante e

responsável pelo encarreira mento de uma pessoa. Essas relações de

mentoring e orientado pode ocorrer qualquer área da organização, não tendo

um tempo pré-estipulado para que acabe.

Segundo Drucker (2000), pela primeira vez um número substancial e sempre

crescente de pessoas tem a possibilidade de fazer escolhas. Pela primeira vez,

as pessoas terão que administrar a si próprias. E é preciso que se diga uma

coisa: elas estão totalmente despreparadas para isso. È nesse contexto, que o

mentor auxiliará o seu pipilo, pois segundo, Chiavenato (2000), os mentores

são pessoas veteranas da profissão ou da empresa que oferece apoio. Institui

ensejo para seu protegido mostrar suas habilidades, cria desafios e missões

educacionais. O mentoring serve de exemplo para seu orientado e conselheiro.

Para que este processo aconteça, não há um padrão de como deve ser feito,

como um passo a passo.

Mas para que se obtenha sucesso, o mentor deve seguir algumas exigências,

para Chiavenato (2002) alguns comportamentos são necessariamente

precisos, como:

A relação de mentoring deve ocorrer de forma voluntária de parte a parte, se é

bom que haja feedback entre as partes para se ajudarem.

Ambas as partes não devem coagir uns aos outros.

O mentoring para que ocorra de forma mais agradável, requer confiança de

ambas as partes do mentor e do protegido.

37O mentoring não fornece soluções para um problema, mas apresenta

caminhos, os quais podem ser seguidos. O sistema mentoring funciona de

forma que o mais experiente passa os conhecimentos ao menos experiente.

O mentor, nunca deve se esconder quando um problema surge, ele deve ser

uma pessoa sempre disposta a ajudar e pronta a pelo menos tentar resolver os

problemas que eventualmente venham a surgir (CHAVENATO, 2002 p. 136).

O dicionário informa que:

Líder é o indivíduo que chefia, comanda e/ou orienta, em qualquer

tipo de ação, empresa ou linha de idéias; guia chefe ou condutor que

representa um grupo, uma corrente de opinião, etc. (Dic. Aurélio).

Indivíduo que tem autoridade para comandar ou coordenar outros;

pessoa cujas ações e palavras exercem influência sobre o

pensamento e comportamento de outras; pessoa que se encontra à

frente de um movimento de caráter religioso, filosófico, artístico,

científico, etc.; algo ou alguém que guia, conduz (Dic. Houaiss).

Para Peter Drucker (2006), Um líder completo deve ter oito atitudes:

1 perguntar sobre as providências a

serem necessariamente tomadas;

2 buscar as coisas certas para a empresa;

3 ter um plano de ação claro;

4 não fugir das responsabilidades;

5 ser um bom comunicador;

6 ter foco em oportunidades, não em

problemas;

7 transformar as reuniões em

acontecimentos produtivos;

8 usar o pronome pessoal “nós” e evitar o

“eu” (VOCÊ S.A 2006, p. 45).

38Existem algumas diferenças entre coaching e mentoring:

Clutterbuck e Sweeney, no artigo "Coaching and Mentoring",

mostram as seguintes diferenças:

COACHING MENTORING

Foco na atividade Foco no progresso

Geralmente de curto prazo Geralmente de longo prazo

Feedback explícito Feedback intuitivo

Desenvolvimento de habilidades Desenvolvimento de capacidades

Direcionado pelo coach Direcionado pelo mentor ou

mentorado

Mostra onde está errado Ajuda na escolha das alternativas

Fonte: http://www.icf.org.br/Manual%20mentoring. pdf

2.0 – 10 PRINCIPAIS LIDERES DA HISTÓRIA

Desde que o mundo é mundo sempre há alguém que é seguido ou admirado a ponto de sua liderança levar à construção de nações e impérios, provocar revoluções políticas ou conduzir movimentos sociais transformadores. A religião é o melhor exemplo desse fenômeno. Dela saíram os mais populares líderes do planeta, como Jesus de Nazaré, Maomé, Buda e Moisés. Esses quatro homens, que viveram e morreram há séculos, têm quase 2/3 da população mundial fiel a seus ensinamentos. Apesar da força da religião e desse fenômeno ocorrer em outras áreas, como as artes e o esporte, é no campo político que surgem os principais líderes da história da civilização. Alguns como Maomé e Moisés, foram ao mesmo tempo grandes líderes religiosos e políticos. Outros reuniram as habilidades de liderar política e militarmente, como Júlio César e Alexandre, o Grande. Outros conduziram nações a aventuras insanas, como Adolf Hitler, ou foram guerreiros sanguinários como Átila, o Huno. Alguns foram excepcionais estadistas em épocas difíceis, como Franklin Delano Roosevelt, presidente dos Estados Unidos durante Grande Depressão e a Segunda Guerra Mundial.

39

Péricles (495 a.C. - 429 a.C.)

Ele foi o mais brilhante político da Grécia antiga. Excepcional orador e estrategista foi seguidamente eleitos pelos cidadãos atenienses como chefe de Estado. Sob sua liderança, Atenas tornou-se a mais rica e poderosa cidade-estado grega. O apogeu ateniense resultou também no período de maior produção artística e intelectual da Grécia. Foram tempos do nascimento da filosofia e da construção dos templos de mármore, como os que compuseram a Acrópole. A beleza e a sabedoria desenvolvidas sob o comando de Péricles constituíram um conjunto de pensamentos e manifestações artísticas que formaram o berço da civilização ocidental.

Alexandre, o Grande (356 a.C. - 323 a.C.)

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40Os ensinamentos da Grécia antiga fariam surgir um dos mais impressionantes e ambiciosos líderes de todos os tempos: Alexandre, o Grande. Tendo Aristóteles como tutor, o macedônio Alexandre tornou-se aos 20 anos de idade rei da Macedônia e da Grécia. Guerreiro corajoso, excepcional cavaleiro, estrategista brilhante e líder carismático, ele iniciou suas conquistas militares contra os persas e não parou até dominar todo o mundo conhecido. Seu império englobou a Grécia, o Egito, a Fenícia, a Babilônia e a Ásia Menor. Em uma época da história, do rio Nilo até a Sibéria todos estavam sob o julgo de Alexandre. Mas o mundo conhecido não lhe bastava e ele partiu para conquistar a Índia, realizando uma de suas maiores proezas militar.

Júlio César (100 a.C. - 44 a.C.) Roma tornou-se o maior e mais poderoso império da Antiguidade. O principal responsável por isso foi Caio Júlio César, um excepcional chefe do exército romano que obtinha suas vitórias militares de forma tão rápida que cunhou a famosa expressão "vini, vidi, vinci” (vim, vi e venci). Ele foi responsável por uma das mais difíceis e importantes conquistas romanas: a Gália (atual França). Após, seduziu Cleópatra e reuniu o antigo Egito ao Império Romano. Assim como suas habilidades militares, ele também tinha um senso administrativo excepcional e graças a ele colocou ordem num Império que necessitava muito dela dado o seu tamanho e poder.

Átila, o Huno (406 - 453) A Idade Média começou quando o caos tomou conta e o Império Romano começou a ser varrido do mapa. Entre os responsáveis por isso estavam os hunos, guerreiros de baixa estatura, de pele amarela, olhos puxados e

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http://pessoas.hsw.uol.com.br/aristoteles.htm

41inseparáveis de seus cavalos. Átila foi o poderoso rei desse povo. Ele liderou hordas de hunos em ataques devastadores, nos quais pilhavam e incendiavam tudo que encontravam em seu caminho. Após não terem mais o que saquear no Oriente, os hunos voltaram-se para um enfraquecido Império Romano. Átila liderou um exército gigantesco que conquistou metade do mundo conhecido. Era um homem simples, mas inteligente e temido a ponto de seu nome tornar-se sinônimo de crueldade e barbárie por séculos.

Carlos Magno (747-814)

Poucos líderes souberam realizar conquistas militares e governar ao mesmo tempo. Um deles, e talvez o mais impressionante nesse sentido, foi Carlos Magno, rei dos Francos, dos Lombardos e primeiro Imperador do Império Romano do Ocidente, cuja restauração ele conduziu com suas conquistas militares e habilidades políticas e administrativas. Rei dos Francos, um dos mais poderosos ducados da Alemanha, ele começou suas conquistas militares pela França, depois avançou para a Itália, onde deu terras ao Papa, foi para a Espanha, de onde expulsou os árabes, rumou para a Áustria, derrotando os bárbaros que a haviam invadido, e conquistou o restante da Alemanha. Acreditando ser o guia supremo de todos os cristãos, Carlos Magno mostrou-se um monarca poderoso e sábio. Valorizava a educação do povo, apoiava as artes e as ciências. Seu reinado foi um dos poucos momentos de prosperidade na Europa da Idade Média.

Napoleão Bonaparte (1769-1821)

42Pode-se dizer que ele foi o último grande conquistador da história. Nascido na ilha de Córsega, que acabara de ser vendido aos franceses pelos genoveses, Napoleão Bonaparte formou-se em uma escola militar em Paris e quando eclodiu a Revolução Francesa tornou-se oficial superior em um destacamento contra as reações contra-revolucionária. Nomeado general liderou uma improvável conquista da Itália, liderando um exército sem recursos. Após a Itália, pressionou o Império Austríaco a ceder para a França boa parte da Alemanha. Estrategista fora do comum era amado por seus soldados e pelo povo francês. Com um golpe de estado assumiu o poder na França e iniciou uma campanha expansionista que a fez dominar quase toda a Europa no começo do século 19. Seu império chegou a ser maior do que o de Carlos Magno.

Franklin Delano Roosevelt (1882-1945)

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http://pessoas.hsw.uol.com.br/revolucao-francesa.htmhttp://pessoas.hsw.uol.com.br/revolucao-francesa.htm

43Ele foi o único a ser eleito presidente dos Estados Unidos por quatro mandatos (1933-1945) e teve que lidar com duas das maiores crises do século 20: a Grande Depressão nos anos 1930 e a Segunda Guerra Mundial (1939-1945). Num século em que a democracia passou por seus principais testes, Roosevelt foi um líder excepcional, que colocou os Estados Unidos na condição de maior potência econômica e militar do mundo e fez a democracia vencer a ameaça do nazismo, tornando-a o sistema político mais admirado do planeta. Graças à liderança de Roosevelt o sistema democrático mostrou que pode ser a melhor resposta em momentos de graves crises econômicas e políticas, quando a tentação totalitária ilude nações inteiras.

Adolf Hitler (1889-1945)

Ele liderou uma nação inteira numa das mais pavorosas aventuras da história (estima-se que a Segunda Guerra Mundial teve como saldo quase 60 milhões de mortos). Sua enorme capacidade de liderar de forma demagógica e de insuflar ódio e radicalismo no povo alemão fez de Hitler um símbolo da pura maldade dos tempos modernos. Inimigo de todos os ideais democráticos, ele ironicamente ascendeu ao poder a partir de eleições e coligações partidárias num dos períodos mais democráticos da história alemã. A grave crise econômica na Alemanha nos anos 30 fomentou a revolta suficiente na população para que vissem a guerra como uma saída. Hitler soube ser carismático e ambicioso o suficiente para aproveitar-se disso e fazer da Alemanha nazista um dos mais poderosos impérios militares da história.

Mahatma Gandhi (1869-1948)

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Foto cortesia U.S. NARA

Adolph Hitler (direita) ao lado do líder fascista italiano Benito

Mussolini em 1940

44Lutar sem armas contra aquele que tinha sido um dos maiores impérios do mundo foi à missão de Mahatma Gandhi. Com sua filosofia da não-violência e sua paixão pela liberdade ele foi um ícone do fim do colonialismo. Gandhi tornou-se o mais proeminente líder do movimento de independência da Índia em relação ao domínio britânico ao promover uma crescente campanha de desobediência civil. Entre os protestos que liderou estavam o boicote aos produtos britânicos e a luta contra o tratamento injusto destinado aos que estavam nas castas mais baixas no sistema social indiano. Um dos mais freqüentes métodos de protesto de Gandhi era a greve de fome, que se mostrou uma arma eficaz à medida que o governo britânico tinha muito receio de que a sua morte levasse a um violento levante popular.

Martin Luther King (1929-1968)

Sua campanha contra a segregação racial e sua luta pelos direitos civis transformou os Estados Unidos e serviu de exemplo para outras lutas pela igualdade racial no mundo inteiro. Da mesma forma que Gandhi, Martin Luther King usava da filosofia da não-violência para lutar pelos direitos civis dos negros nos Estados Unidos, um país então com uma série de leis segregacionistas. Sua prisão durante um protesto em 1960, que resultou na intervenção para que ele fosse solto feito pelo então candidato à presidência John F. Kennedy, deu a King e a sua luta uma projeção nacional. Três anos depois ele liderou o que foi a mais impactante manifestação pelos direitos civis na história dos Estados Unidos: a marcha sobre Washington que reuniu mais de 200 mil pessoas, entre elas Bob Dylan e vários artistas, lideres políticos, sindicais e religiosos. Foi durante essa manifestação de protesto que King fez seu famoso discurso "Eu tenho um sonho".

Fontes: BRITANNICA ENCYCLOPEDIA ONLINE GOMBRICH, Ernest H. Breve História do Mundo. São Paulo: Martins Fontes, 2001. THE TIME 100

© iStockphoto.com /Antonio D'Albore

Imagem cedida pelo National Archives

and Records Administration

http://pessoas.hsw.uol.com.br/bob-dylan.htmhttp://hsw.uol.com.br/framed.htm?parent=10-lideres-importantes.htm&url=http://www.britannica.com/http://hsw.uol.com.br/framed.htm?parent=10-lideres-importantes.htm&url=http://www.yachtingnet.com/time/time100/index_2000_time100.htmlhttp://hsw.uol.com.br/framed.htm?parent=10-lideres-importantes.htm&url=http://www.yachtingnet.com/time/time100/index_2000_time100.html

45

CAPITULO II

MOTIVAÇÃO

“Entre um sonho e um projeto realizado,

há muito, muito trabalho as chances de

sucesso aumentam bastante se este

trabalho seguir uma estratégia se for

realizado por pessoas qualificadas e

motivadas” (Henrique Meirelles -

presidente do Fleetboston Global.)

2.1 MOTIVAÇÃO SEGUNDO WAGNER E HOLLENBECK

Para Wagner III e Hollenbeck (1999), a questão do relacionamento entre

pessoas e organizações tem origem em uma análise da história da

administração nas organizações. Segundo os autores é importante estudar de

forma reflexiva a história da administração para entender o comportamento

organizacional e as questões gerenciais.

Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999:8), devemos considerar que: "em 3000

a.C., os Sumérios formulavam missões e metas para o governo e para seus

empreendimentos comerciais; entre 3000 e 1000 a.C., os egípcios organizaram

com êxito os esforços de milhares de trabalhadores para construir pirâmides;

entre 800 a.C. e cerca de 300 d.C., os romanos aperfeiçoavam o uso da

46autoridade hierárquica; entre 450 d.C. e o final do século XV, os comerciantes

venezianos desenvolveram leis comerciais e inventaram a contabilidade de

Partidas dobradas; no início do século XVI, a pedido de um príncipe italiano,

Niccolo Machiavel preparou uma análise do poder ainda hoje é muito estudada,

e por fim, por volta da mesma época, a igreja católica aperfeiçoou uma

estrutura de governo valendo-se do uso de procedimentos unificados."

As teorias modernas sobre gerenciamento de organizações que determinaram

um novo tipo de comportamento nas organizações surgiram a partir da

revolução industrial. O processo de produção em massa evidenciou a

necessidade de utilização de novos métodos de gerenciamento.

Com o aumento significativo do contingente humano nas empresas, em

decorrência da produção em grande escala, tornou-se necessário organizar o

processo produtivo de maneira mais sistemática. Nesse período surgiu o

primeiro estudo aprofundado sobre gerenciamento, chamado de Administração

Científica.

2.2 MOTIVAÇÃO SUGUNDO TAYLOR

A abordagem da Administração Científica tem como fundador Frederick W.

Taylor que desenvolveu, em sua pesquisa, alguns princípios básicos de

administração, enfocando as tarefas, partindo do processo produtivo.

A proposta de Taylor era de aumentar a eficiência no local de trabalho, com a

especialização e racionalização do trabalho e a diferenciação entre supervisão,

gerencia e chão de fábrica. Na concepção de Taylor a empresa poderia

melhorar a sua produtividade executando as operações da melhor maneira

possível.

Toda a teoria de Taylor se baseava na busca de uma organização científica do

trabalho, enfatizando as operações e o tempo. Os princípios básicos da teria

são:

47

Seleção científica do trabalhador - deve ocorrer uma identificação entre a

tarefa que o trabalhador vai realizar e suas aptidões. O perfeito conhecimento

da operação, resultado de muito treinamento, valoriza o funcionário,

aumentado a produtividade da empresa;

Tempo Padrão - o trabalhador deveria atingir o mínimo de produção

estabelecido pela gerência. Taylor acreditava que o empregado era preguiçoso

e, por isso, a gerência deveria exercer um controle rígido da produtividade;

Plano de incentivo salarial - O sistema de remuneração deve ser diretamente

proporcional a produção dos empregados. Para Taylor o homem era motivado

apenas por recompensas ou sanções financeiras, o que Taylor chamou de

Homo Economicus;

Trabalho em conjunto - A redução de conflitos entre empregados e empresa

poderia ocorrer à medida que os funcionários aumentassem a produção e

recebessem melhores salários, diminuindo o custo de produção, melhorando

assim, a produtividade da empresa.

Separação entre planejamento e execução - Aos gerentes cabe a tarefa

exclusiva de planejar, enquanto aos operários e seus supervisores a de

execução;

Divisão do trabalho - a tarefa deve ser dividida no maior numero possível de

subtarefas. A habilidade do operário será maior quanto menor e mais simples

for à tarefa. O fato de repetir a tarefa várias vezes aumentará a quantidade de

unidades produzidas e seu salário;

48Supervisão - deve ser especializado por área, controlando o trabalho do

operário e garantido a produção padrão-mínimo;

Ênfase na eficiência - a administração da empresa, através do estudo de

tempos e métodos deve determinar a melhor maneira possível de executar

uma tarefa.

A teoria de Taylor foi duramente criticada levando o congresso americano a

convocá-lo a prestar depoimento à Câmara dos Representantes, em 1912. Os

congressistas acreditavam que suas idéias conduziram à exploração e à

demissão dos trabalhadores.

Contudo, a teoria de Taylor significou um importante avanço nas relações entre

empresa e empregado, uma vez que melhorou as condições gerais de

realização da tarefa, aumentando significativamente a produtividade da

empresa, o salário e as condições de vida do empregado fora da empresa.

Contemporâneo de Taylor, o engenheiro Henri Fayol desenvolveu seus

princípios da administração, paralelamente aos estudos da Administração

científica, quando trabalhava como presidente de uma empresa francesa de

mineração e metalurgia.

Teoria de Fayol apontou como funções essenciais da administração:

planejamento, comando, organização, coordenação e controle.

A teoria de Fayol teve como ótica a visão da organização a partir da gerência

administrativa, Fayol acreditava que a adoção de uma estrutura formal e o

estabelecimento e adoção de princípios administrativos eram necessárias à

realização do trabalho.

A teoria de Fayol apontou como funções essenciais da administração:

planejamento, comando, organização, coordenação e controle.

492.3 MOTIVAÇÃO SEGUNDO WEBER

Max Weber também deu contribuições significativas para o estudo do

comportamento organizacional. A partir de um estudo sobre a eficiência em

diferentes tipos de estruturas gerenciais o sociólogo desenvolveu um modelo

próprio de estrutura que chamou de burocracia.

O Modelo de Weber envolveu a diferenciação, através da divisão do trabalho e

especialização das tarefas e; integração, através da hierarquia de autoridade,

regras e regulamentos escritos, necessários para realizar um trabalho

específico. Para Weber, a organização poderia ser eficiente sendo burocrática.

Entretanto, o trabalho em um modelo burocrático poderia gerar insatisfação nos

empregados, uma vez que seria simples pouco atraente e rotineiro tornando-se

improdutivo.

50

2.4 MOTIVAÇÃO SEGUNDO MASLOW

Outros estudiosos, entre os quais Abraham Maslow e Frederick Herzberg,

contribuíram com estudo sobre o comportamento das pessoas no contexto da

organização. Já na década de 30 os estudos de relacionamento humano nas

empresas têm mostrado a importância fundamental de se pesquisar os

processos de motivação dos empregados.

A teoria de Maslow está alicerçada no estabelecimento de uma hierarquia de

necessidades que influenciam o comportamento humano. Para o autor as

necessidades humanas podem ser divididas em cinco níveis, onde a satisfação

do nível mais inferior deixa de ser fator de motivação abrindo espaço para o

nível imediatamente acima e assim sucessivamente.

Maslow desenvolveu a idéia de que as necessidades humanas dispõem-se

numa hierarquia mais complexa que a simples divisão em dois grandes grupos.

Segundo esse autor as necessidades humanas são divididas em cinco

categorias: fisiológicas ou básicas, de segurança, participação, estimam e auto-

realização, nessa ordem de importância.

Provavelmente a abordagem mais conhecida da motivação é a hierarquia das

necessidades. A hipótese que Maslow formulou é a de que dentro de todo ser

humano existe uma hierarquia dos cinco

Conjuntos seguintes de necessidades: necessidades fisiológicas...,

necessidades de segurança..., necessidade de associação..., necessidades de

estima... E necessidade de auto-realização...

51

Fonte: www.administradores.com.br

522.5 MOTIVAÇÃO SEGUNDO MAXIMIANO

"as teorias sobre a motivação,..., dividem-se em dois grupos. Há um grupo de

teorias que procura explicar como [grifo do autor] funciona o mecanismo da

motivação. São chamadas teorias de processo. O segundo grupo procura

explicar quais são os motivos específicos que fazem as pessoas agir. São

chamadas teorias de conteúdo [grifo do autor]" (MAXIMIANO, 2000, p. 276).

Teorias de Processo - Procuram explicar como funciona a motivação

Teorias de Conteúdo - Procuram explicar quais fatores motivam as pessoas

MOTIVAÇÃO NO TRABALHO

A partir das teorias da motivação diversos estudos foram realizados, todos

ligados à motivação nas organizações, na expectativa de entender o

comportamento das pessoas.

Tais comportamentos referem-se a motivos internos e externo muitos destes

estudos se encaixam e já se encontram conceituados, assim a abordagem será

complementar e relativa ao comportamento dos indivíduos.

Motivos Internos

Maximiano define bem motivos internos quando diz,

53"Motivos internos são as necessidades, aptidões, interesses, valores e

habilidades da pessoa, que a fazem capaz de realizar certas tarefas e não

outras; que a fazem sentir-se atraída por certas coisas e evitar outras; que a

fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. São os impulsos

interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores

sociológicos como os grupos ou a comunidade de que pessoas fazem parte”.

A maior parte dos motivos internos foi estudada pelas teorias das necessidades

e, as principais, já conceituadas. Entretanto há alguns aspectos a serem

enfatizados, pois devidamente considerados pelos administradores serão de

valia no processo de gerir pessoas.

Segundo Maximiano, as aptidões são habilidades em potencial, e as

habilidades são aptidões que se desenvolvem. A partir da identificação da

aptidão a habilidade poderá ser desenvolvida através de treinamento, sendo

mais um fator motivador para o indivíduo.

Maximiano aborda a existência de diversos tipos de aptidões e habilidades tais

como numérica, verbal, musical, estética, física. Conceitual e outras tantas, e a

manifestação acentuada causa diferenças individuais acentuadas nas áreas de

mais talento, a exemplo Mozart.

Complementa-se esta colocação com a colocação de Maximiano quando diz,

"As habilidades e seu desenvolvimento são influenciados por inúmeros fatores,

como necessidades, sexo, raça, grupo social, ambiente familiar, formação,

moda e idade. Assim como altura, peso e aparência se modificam com a

passagem do tempo, o mesmo acontece com as habilidades, de tal maneira

que cada pessoa é diferente não apenas dos demais, mas também de si

54próprio em diferentes momentos de sua existência. O desempenho em

situações de trabalho, dessa forma, varia com o tempo e outros fatores que o

tempo influencia" (MAXIMIANO)

Maximiano complementa "atitudes e interesses são sinônimos de motivação

intrínseca: o motor que movimenta internamente o comportamento".

As pessoas atingem seus limites dependendo de suas atitudes e interesses, e

sabe-se ser isto possível conforme Maximiano:

"As aptidões e habilidades, aliadas aos conhecimentos, representam o limite

superior do desempenho. Esse é o ponto até o qual cada um pode chegar: seu

desempenho potencial".

"Motivação sem competência significa que há interesse, mas falta a habilidade,

conhecimento ou experiência para realizar a tarefa.

Alguém quer realizar uma tarefa, mas não sabe como. Competência sem

motivação representa o problema inverso. “Alguém sabe fazer, mas não tem

vontade” (MAXIMIANO).

Motivos Externos

Assim como nos motivos internos, os estudos sobre necessidades e motivação,

também abordaram aspectos externos, a exemplo a teoria dos dois fatores de

Herzberg, já conceituada.

Maximiano escreve:

55"De acordo com a teoria de Herzberg, é a combinação do ambiente de trabalho

(“ ““ ““ “fatores higiênicos”]) e do conteúdo do trabalho ("fatores motivacionais")

que faz funcionar o motor interno – um sem o outro tende a ser ineficaz"

(MAXIMIANO).

Além dos fatores motivacionais e higiênicos há os fatores sociais e o efeito do

trabalho em grupo influenciador na motivação externa. Relembram-se as

experiências realizadas por Elton Mayo, em Hawthorne, referentes ao

comportamento social e as influências dos grupos informais na produção.

Não é objetivo aprofundar os estudos de Mayo, mas conceituar estes aspectos

de forma ao melhor entendimento do comportamento das pessoas nas

organizações.

Os fatores sociais são considerados não só a Teoria das Relações Humanas,

mas também diversos estudos da psicologia e da sociologia indicam a

necessidade dos indivíduos de viverem em sociedade conceituar "homem

social" em contra partida ao "homem econômico" abordado na Administração.

2.6 – CULTURA ORGANIZACIONAL E A MOTIVAÇÃO

A motivação tem uma ligação direta com a cultura. Cultura equivale ao modo

de vida da organização, a sua maneira de pensar e agir, as suas idéias,

crenças, valores e princípios, costumes e normas A definição de cultura

segundo Chiavenato é:

Cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados que

um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação

externa e integração interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado

válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como maneira

correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas. Cultura

56organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as

coisas que é compartilhada por todos os membros da organização e que os

novos membros devem aprender e concordar para serem aceitos no serviço da

organização (CHIAVENTAO, 1999, p. 139).

A cultura organizacional existe para estabelecer as normas o