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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
GESTÃO DE PESSOAS E A SUSTENTABILIDADE:
Visando à eficiência sustentável
Por: IRACILDA DA COSTA SILVA
ORIENTADOR:
Profº.: VINÍCIUS CALEGARI
RIO DE JANEIRO
2012
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
GESTÃO DE PESSOAS E A SUSTENTABILIDADE:
Visando à eficiência sustentável
Apresentação de monografia à
Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção de grau
Gestão de Recursos Humanos
Por: Iracilda da Costa Silva
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, pois
sem ele nada seria possível. Ao meu pai,
pelo seu esforço, pela confiança e
compreensão desta minha caminhada,
onde ele me ensinou a ver a vida com
dignidade, honestidade e me ensinou a
ter paciência nas minhas conquistas. A
você expresso minha eterna gratidão.
Também quero estender os meus
agradecimentos a minha mãe, que me
deu a vida com amor. Agradeço aos meus
amigos que me ajudaram nessa jornada.
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a todas as mulheres
que lutam por seus direitos, por respeito e
dignidade. Que lutam pela sobrevivência,
por uma sociedade mais justa de paz e
amor. A todas vocês que buscam
igualdade, uma batalha que se estende
há séculos cheia de lutas e humilhações
RESUMO
Esta monografia apresenta uma ligação entre Gestão de Pessoas e
Sustentabilidade. O método adotado é a Pesquisa bibliográfica que pretende
analisar o papel da gestão de pessoas na promoção da gestão sustentável. Os
resultados analisaram o papel importante dos sistemas de Gestão de Pessoas
para promoção de uma Gestão Sustentável. Além de descrever uma
disposição prévia e valorização de questões interligadas à sustentabilidade por
parte de cooperadores das empresas. Dos trabalhos pesquisados, 63% dos
estudos adota e compartilha adequadamente a definição de sustentabilidade.
Esta monografia concluiu que as estratégias das empresas necessitam se
adequar a Gestão Sustentável, para que os cooperadores devidamente
treinados e informados adotem no seu dia a dia uma atitude sustentável. A
Gestão de Pessoas precisa possibilitar esta adequação, ou seja, a sua função
participativa na linha estratégica das organizações, deve possibilitar/articular
modos eficazes para comprometer os cooperadores e a empresa em agentes e
multiplicadores das ações de crescimento sustentável.
PALAVRAS-CHAVES: Cultura Empresarial; Gestão de
pessoas e Sustentabilidade.
METODOLOGIA
Este trabalho buscará apoio básico em artigos, livros, consulta a revistas
e internet. Quanto aos livros como bibliografia básica, pode-se citar ASHLEY,
Patrícia et al. Ética e responsabilidade social nos negócios. São Paulo: Saraiva,
2004; KINLAW, Denis C. Empresa competitiva & ecológica: desempenho
sustentado na era ambiental. São Paulo: Makron Books, 1997., que auxiliarão
no desenvolvimento e entendimento do assunto.
Os trabalhos acadêmicos realizados durante o curso de Pós-Graduação
serão importantes na aplicação dos conceitos de Gestão de Pessoas e a
Sustentabilidade, com a descrição das ferramentas e suas aplicabilidades.
A consulta à bibliografia sugerida pelos professores, também será uma
maneira de pesquisar materiais mais atualizados a fim de elaborar este
trabalho, assim como pesquisa de campo junto a empresas sustentáveis, onde
através de questionário com perguntas abertas relacionadas ao tema, serão
ouvidos os atores principais das empresas sustentáveis, quanto à elaboração e
adaptação da gestão de pessoas e a sustentabilidade para que possa ocorrer
uma inclusão abrangente.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................08
CAPÍTULO I - CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS E SEUS
ASPECTOS.............................;.........................................................................13
CAPÍTULO II LEGISLAÇÕES AMBIENTAIS.....................................................21
CAPÍTULO III - GESTÃO DE PESSOAS, RESPONSABILIDADE SOCIAL E
SUSTENTÁVEL ................................................................................................25
CONCLUSÃO....................................................................................................33
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA........................................................................35
ANEXOS........................................................................................................... 37
INTRODUÇÃO
Esta monografia tem como finalidade expor o tema “A gestão de
Pessoas e a sustentabilidade: Visando à eficiência sustentável”, já que o
mesmo tem sido objeto de estudo por administradores, pesquisadores e
instituições em nível nacional, estadual e municipal, em busca da melhoria da
qualidade ambiental.
A intenção deste trabalho é a busca da reflexão acerca da gestão de
pessoas e a sustentabilidade, entendido como a própria organização do
trabalho e a sustentabilidade como um todo. A educação ambiental assume um
papel relevante dentro das perspectivas de atender as crescentes exigências
de uma sociedade em processo de renovação, que só será alcançada quando
as pessoas, indiscriminadamente, obtiverem acesso à informação e ao
conhecimento vasto da questão. A gestão de pessoas e a sustentabilidade têm
como compromisso a formação da cidadania a partir de uma gestão com
qualidade para todos. Num processo pelo qual a sociedade se adapta para
poder incluir em seus sistemas pessoas consideradas diferentes, criando
oportunidades para todos.
Mas deve-se perguntar: “ O que é sustentabilidade?” “O conceito de
sustentabilidade ambiental refere-se às condições sistêmicas segundo as
quais, em nível regional e planetário, as atividades humanas não devem
interferir nos ciclos naturais em que se baseia tudo o que a resiliência do
planeta permite e, ao mesmo tempo, não devem empobrecer seu capital
natural, que será transmitido às gerações futuras”.(MANZINI, VEZZOLI, 2005,
p. 27) Ou seja, os recursos naturais existentes atualmente devem ser
preservados para que mais tarde haja condições de vida na Terra, o homem
não deve degradar o ambiente, pois depende dele para viver.
Segundo Donaire (1999, p.15), "No principio as organizações
precisavam preocupar-se apenas com a eficiência dos sistemas produtivos",
gerar um lucro cada vez maior, padronizar cada dia mais o desempenho dos
funcionários, essa visão industrial que as organizações idealizavam, foi
tornando-se, ao longo dos anos, cada vez mais enfraquecida. O mesmo autor
afirma que:
Os administradores começaram a ver que suas organizações não se baseavam somente, nas responsabilidades referentes a resolver problemas econômicos fundamentais (o que produzir, como produzir e para quem produzir) têm presenciado o surgimento de novos papéis que devem ser desempenhados, como resultado das alterações no ambiente em que operam. Donaire (1999, p.15).
Desde a Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente,
realizada em Estocolmo na Suécia em 1972, a questão ambiental foi inserida
no meio das organizações de forma definitiva. Mesmo sendo considerada no
inicio somente uma restrição regulatória imposta pelo governo, já que a partir
da conferência, muitas normas e obrigações foram exigidas, tanto pelos órgãos
reguladores, como pela própria sociedade.
Mas a Conferência de Estocolmo foi somente o "estopim" para a grande
evolução comportamental que estava por surgir, a partir desse momento as
práticas ambientais teriam que fazer parte das responsabilidades sociais das
empresas.
As Nações entram com força nessa evolução em 1992 com a
Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento
(CNUMAD), denominada informalmente como ECO-92. A conferência
representou o auge do movimento a favor da sustentabilidade ambiental.
Segundo Kinlaw (1998, p.22):
O termo "desempenho sustentável" descreve como as organizações devem conduzir seus negócios para continuar conduzindo os mesmos negócios futuro adentro. Se o objetivo primeiro das organizações é permanecer vivas, então o desempenho sustentável descreve o que é necessário para permanecer vivas na nova era ambiental. Se desempenho de qualidade tornou-se o lema desta década, desempenho sustentável (ou algo similar) irá se tornar o lema da próxima década.
Nesse contexto vislumbra-se um cenário futuro, cada dia mais presente,
onde a gestão ambiental empresarial tornou-se sinônimo de produtividade e
sobre tudo, de competitividade. Se outrora a poluição era compreendida como
aquele indesejável mal necessário ao desenvolvimento, agora a poluição é
entendida como recurso produtivo desperdiçado.
Entende-se por Gestão Ambiental o conjunto de princípios, estratégias e diretrizes de ações e procedimentos para proteger a integridade dos meios físico e biótico, bem como a dos grupos sociais que deles dependem. Agencia Ambiental (2005).
O problema a ser abordado será: “A conscientização e o treinamento são
a solução eficaz para a eficiência empresarial engajada numa filosofia susten-
tável? ” A justificativa deu-se em virtude de que a eficiência sustentável das
empresas é a meta maior dentro do mercado globalizado em que vivemos.
Adequar sua atuação interna e externa a esta nova filosofia é o grande desafio
com que se deparam as empresas. A sobrevivência da espécie humana e dos
grupos empresariais está diretamente ligada a esta mudança de filosofia.
Fernando Almeida em seu livro "Os desafios da sustentabilidade - uma ruptura
urgente"(Ed Campus - 2007) parte do princípio que o atual modelo de
desenvolvimento global é insustentável. Sob todos os aspectos é concentrador,
excludente e predador. O desenvolvimento sustentável preconiza uma relação
integrada e articulada entre as dimensões econômica, social e ambiental. Sem
ser ingênuo ao ponto de achar que uma atividade econômica não vá causar
impactos no meio ambiente, qualquer empreendimento deve contemplar, no
longo prazo, além da preocupação com a perenidade dos recursos naturais, o
bem estar daqueles que vivem em seu redor. Sem essa relação harmoniosa,
não há desenvolvimento sustentável e não há sobrevivência. O autor não
incita os homens de negócios a mudar de atitude somente porque isso é
necessário para a saúde do planeta, mas também porque é lucrativo - em
médios e longos prazos - investir na sustentabilidade.
Os desafios que o ambiente impõe são extensos. Temos como exemplo
mais conhecido o Protocolo de Kyoto, implantado efetivamente em 1997, na
cidade japonesa de Kyoto. Na reunião 84 países se dispuseram a aderir e
assinaram o protocolo. Ele traz as resoluções e metas com prazo para serem
atendidas para diminuição da emissão de gases estufa na atmosfera. Os
países desenvolvidos se comprometeram a emitir, entre 2008 e 2012, 5,2%
menos gases causadores do aquecimento global, tendo como parâmetro os
níveis constatados em 1990. Os dois países mais poluentes - EUA e Canadá
ainda não ratificaram o documento.
A pesquisa será efetuada a partir de levantamento de dados em
experiências ocorridas no mercado, bem sucedidas ou não visando o
desenvolvimento sustentável , entendendo-se claramente que o mesmo
significa:
"É o processo político, participativo que integra a sustentabilidade econômica, ambiental, espacial, social e cultural, sejam elas coletivas ou individuais, tendo em vista o alcance e a manutenção da qualidade de vida, seja nos momentos de disponibilização de recursos, seja nos períodos de escassez, tendo como perspectivas a cooperação e a solidariedade entre os povos e as gerações" (SILVA, 2006, 132). "... um processo de transformação que ocorre de forma harmoniosa nas dimensões espacial, social, ambiental, cultural e econômica a partir do individual para o global." (SILVA, 2006, 18)(Portal da Sustentabilidade).
.
Neste contexto, os objetivos deste trabalho serão, como a gestão pode
ajudar, apoiar e orientar a equipe, nas análises dos processos internos e
externos dentro de suas atribuições, visando otimizar os processos já
existentes sempre na linha da diminuição dos custos e riscos, satisfazendo as
pessoas envolvidas e atingindo as metas pré- estabelecidas. Conscientização
de toda a equipe na necessidade de eficiência sustentável de todas as rotinas
exercidas e necessidade de multiplicação desse aprendizado por toda a
empresa.
Esta monografia será elaborada em três capítulos no qual no primeiro
começaremos com as Características Organizacionais e seus aspectos; no
segundo capítulo abordaremos Legislações ambientais e no terceiro e último
capítulo, apresentaremos Gestão de pessoas e a Responsabilidade social.
CAPÍTULO I
CARACTERÍSTICA ORGANIZACIONAL
O papel dos Recursos Humanos (RH) é de muita importância para
adequar,unir e preparar um conjunto de pessoas para trabalhar em uma
organização como uma equipe, com o propósito bem definido, de forma que
cada pessoa tenha a plena certeza do seu papel, ajudando os demais a
atingir resultados. Este é o compromisso mais importante dos administradores.
O sucesso e o crescimento de uma grande organização são influenciados, de
uma certa maneira, pela sua força em atrair para perto de si, indicar, capacitar
e alocar devidamente, no presente, os cooperadores com capacidade real e
talento. No futuro, estando no topo administrativo da organização, exercendo
suas atividades atuarão de forma responsável e integrada. Voltando a gestão
na área de Recursos Humanos (RH), as tarefas desse setor serão dar apoio e
diretrizes para chefes diretos e prestadores de serviços, sem esquecer que
cada chefe acumula a organização dos recursos humanos de seu setor. Os
resultados da área de Recursos Humanos (RH) estão interligados ao
conhecimento dos negócios da organização, seus fatores positivos e
negativos, seus concorrentes, o tipo de clientes, o desenho de mercado capital
em que a organização atua e o meio de fora que a organização vivencia.
Sintetizando, o conhecimento do negócio só poderá ser realizado por meio do
diálogo. Como sensibilizar e orientar os gerentes de setor responsáveis pelos
resultados finais e mostrar-lhes a melhor maneira de administrar os recursos
humanos? Decorrente da pesquisa pode-se constatar que o clima
organizacional é uma das maiores linha de investigação dos especialistas em
psicologia organizacional e na área da administração, isso tudo para entender
características comportamentais onde os resultados são desafiadores para os
especialistas.
1.1 Clima Organizacional
Nas citações de diversos autores, o clima organizacional pode ser
considerado um fator de motivação que atua diretamente e de forma poderosa
na qualidade do produto final de uma empresa. Contudo, as organizações que
correm atrás da vitória precisam estar atentas quando do estabelecimento de
metas e objetivos sem comprometer a manutenção do Clima Organizacional.
Sintetizando, as organizações precisarão avaliar os resultados que irão
suportar o clima organizacional. Como garantia de um clima na empresa
positivo, demanda-se por em prática sempre os valores que podem inflamar a
motivação, a atuação do cooperador entre outros fatores. A percepção do
colaborador em concomitante ao real objetivo pode ser descrito em 3 maiores
categorias: felicidade, infelicidade e a indiferença. Contudo, podemos analisar
os fatores de uma empresa formal, onde se atingem os sentimentos. Podemos
dar uma relação de fatores entre eles o local da empresa, metas que
possivelmente possam influir na relação do cooperador para com a instituição.
O resultado dos fatores individuais e grupais correlacionando com o real
observado denomina-se de clima organizacional. No ponto principal, o clima
pode ser considerado observando-se o sentimento humano (do colaborador)
com a empresa e seus gestores. O clima pode ser caracterizado por um
conjunto de fatores que o ser humano divide em relação à empresa atuando de
forma positiva ou negativa em seu trabalho. Fatores não positivos geram
situações não positivas em sua atuação. Fatores não negativos geram
situação não negativas. Descrevendo o clima e os fatores que atuam podemos
analisar de que forma uma empresa pode atuar motivando ou desmotivando o
desempenho dos cooperadores.
Ao avaliar o clima como um fator saudável em uma empresa considera-
se que o clima gera um status de satisfação do cooperador com o setor e por
conseqüência a satisfação dos cooperadores na organização. Podemos
analisar que a motivação está correlacionada com a satisfação dentro de uma
organização, à ajuda entre os cooperadores, a motivação ao serviço, a uma
acessibilidade aos gestores, entre outros. Um bom gestor dá prioridade e
possibilita um clima onde os cooperadores possam atuar de forma eficaz e
eficiente trazendo resultados com um ambiente sadio, permitindo o
desenvolvimento de suas competências e talento profissionais, conseguindo
um ambiente de respeito e admiração. A área de trabalho deve seguir os
seguintes critérios: Caráter e integridade em todas as atividades; um bom
diálogo em toda a empresa em todos os níveis: da gestão aos da classe mais
basais; demonstrar um real interesse em solucionar os problemas de modo que
os cooperadores exerçam suas tarefas com dedicação como uma verdadeira
equipe. Podemos considerar que quão mais elevado o entendimento das
peculiaridades dos cooperadores com a organização, os resultados de
motivação serão mais eficientes, atingindo assim um melhor clima
organizacional. Supondo que o clima organizacional está positivo, os
cooperadores tendem a gerar resultados positivos, alguns fatores como dividir
conhecimentos, confiança na chefia, nos cooperadores entre outros, trazer algo
novo, ser pró ativo e agir com forte sentimento. Se o clima não é positivo,
declinam ao mínimo indispensável para se manter a renda, ou seja, agindo
com desmotivação e infelicidade, maximizando a rotatividade e o
absenteísmo, sinais claros de que algo não vai bem.
Considerando a qualidade dos impactos dos serviços o cooperador
exerce um bom serviço. Ter a consciência de realizar um bom serviço é um
fator que gira em torno de conhecimento, destreza ou iniciativa. Prosseguindo
em um fator de prática, realizar é um parâmetro que gira em torno de “ter e
poder” usar os insumos necessários. A vontade de realizar é uma questão que
evolui, ou seja, tem uma dependência do estado de espírito, do estar animado,
da motivação dos cooperadores quando da execução do seu serviço. Contudo,
o “querer fazer” está ligado ao Clima Organizacional, que podemos dizer que
muitas vezes é onde localizamos os motivos da não realização do serviço com
qualidade. Embora reger o Clima seja um atributo da gestão de Recursos
Humanos, na extremidade há a organização, com seu organograma, seus
diversos setores, e surge a responsabilidade do gestor, pois analisar o nível de
satisfação, as expectativas e as necessidades da equipe de trabalho constitui
um importante papel, um desafio gerencial, essencial para a melhoria do
ambiente de trabalho e da qualidade dos serviços prestados. Uma saudável
relação interpessoal de uma empresa pode ser quando os cooperadores
indicam seus conhecidos e parentes para trabalharem nela, quando sentem
orgulho em participar dela. Um maior tempo de empresa e a baixa de
rotatividade de cooperadores assumem ser fator aliado desse clima. O clima é
inadequado, quando alguns fatores na empresa interferem de forma não
positiva e permanente comprometendo o ânimo da maior parte dos
cooperadores, gerando fatores de tensões, discórdias, desuniões, rivalidades,
animosidades, conflitos, desinteresses pelo cumprimento das tarefas,
resistência manifesta ou passiva às ordens, ruído nas comunicações,
competições exacerbadas entre outros. O nível em que acontecem estes
fatores e a sua frequência indicam que o clima não é favorável.
A aparição do clima organizacional caracteriza como sendo uma
materialização dentro das organizações de alguns indicadores que
demonstram e sinalizam sobre a sua qualidade. No dia a dia das organizações
podemos encontrar “sinais” de que o clima vai bem ou mal. Essas
demonstrações não nos indicam elementos capazes de descobrirmos as
causas que mais estão afetando positiva ou negativamente o clima de uma
empresa. Todavia servem para alertar quando algo não está bem, ou ao
contrário, quando o clima está muito bom.
1.2 Cultura Organizacional
Analisando as culturas organizacionais podemos delinear que as
organizações possuem uma cultura particular como vetor de suas práticas,
crenças e metas. É pela sua cultura que a empresa declara a marca do seu
perfil e também orienta ou controla o comportamento daqueles que a formam.
O compromisso de ter conhecimento e realizar uma análise do processo
evolutivo da cultura organizacional é uma das maiores tarefas da alta cúpula da
administração estratégica de Recursos Humanos. Podemos definir que as
culturas organizacionais são o molde de pressupostos em sua base que um
conjunto de pessoas entenderam na medida em que revolucionou os seus
conflitos de interação e integração interna e que, por ter sido satisfatório, será
titulado válido e transmitido aos demais membros como a maneira correta de
perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas. Ao considerar que a
cultura de uma organização empresarial causa estímulos no comportamento de
todos os funcionários e cooperadores dentro da organização, ela causa
espanto no dia-a-dia da empresa: seus rumos, as competências de seus
cooperadores, as formas de recompensas e advertências, as formas de
interagir com seus concorrentes comerciais, seu mobiliário, o tipo de estratégia
administrativa, o modo de diálogo, as formas de vestimenta e o convívio com
os outros colaboradores, sua propaganda e assim por diante. Contudo, a
cultura de uma organização adota um modo de auxílio reforçando o
comportamento de seus colaboradores, dando diretrizes do que deve ser
seguido e repudiando o que deve ser evitado. Portanto, além de um significado
simbólico, de representações ela também exerce um sentido político e de
controle.
Sintetizando, entende-se que a cultura de uma empresa demanda as
formas não formais e não descritas que provocam grande influência na atitude
dos colaboradores de uma organização. Que no cotidiano dão direção a suas
intervenções para a realização dos princípios organizacionais. Ela é o grupo de
modo de agir e de crer automaticamente dispostas através de normas, credo,
atitudes e sonho dividido por todos da a empresa. A cultura reflete o modo de
pensar que domina em uma empresa. A cultura de uma organização consiste
em um grupo de valores atuando em uma organização, seus relacionamentos e
sua gestão, delineando o modo de portar que governam as ações e decisões
mais importantes da administração. Considerando tudo que pode ser
identificado como crença temos que considerar como um primórdio na vida e
no que se espera sobre o comportamento dos colaboradores da empresa.
1.3 Mecanismos de Controle
Os gestores precisam estar atentos às mudanças internas e
externas do ambiente organizacional, buscando uma maior flexibilidade,
velocidade, inovação e integração para atuar em um cenário em constante
mudança. Neste processo podem ser utilizados diferentes mecanismos de
controle, formais ou não-formais, dando preferência àqueles condizentes com a
cultura,estratégia e estrutura da organização. (ANTHONY;
GOVINDARAJAN,2002).
Mas como definir controle gerencial? No mesmo artigo,
ANTHONY;GIVINDARAJAN, 2002 afirmam que:
"O controle gerencial é o processo pelo qual os executivos influenciam outros membros da organização, para que obedeçam as estratégias adotadas."
Essa definição envolve atividade de controle gerencial como, por
exemplo, planejar o que a organização fará; decidir sobre ações a serem
implantadas; avaliar informações; considerações sobre o comportamento, por
exemplo, orientando as ações dos indivíduos em função dos objetivos
organizacionais, ou seja, o sistema de controle gerencial deve auxiliar na
obtenção dos objetivos e na execução das estratégias da empresa.
Conforme análise de Carlos Alberto Diehl em CARACTERÍSITICAS DE
CONTROLE ORGANIZACIONAL DE EMPRESAS DA REGIÃO SUL DO
BRASIL (2006 p.1), os desenhos organizacionais que funcionaram bem no
passado estão sofrendo mudanças. As empresas buscam opções e as
respostas devem ser ágeis para atender a demanda dos clientes que estão
cada vez mais exigentes. Esta nova realidade exige que as estratégias sejam
planejadas de acordo com esse propósito, pois o ajuste entre a estrutura
organizacional e o ambiente é essencial para que a empresa alcance suas
metas.
DONALDSON (1999) já dizia que a adoção de certos tipos de estrutura
pode conduzir à melhores resultados quando a estratégia é compatível com
ela, pois existem certas combinações de estrutura e de estratégia que podem
resultar em um melhor desempenho organizacional. Para adequar seu
funcionamento às mudanças ambientais, as organizações definem seu
planejamento de maneira a aproveitar as oportunidades que surgem de acordo
com suas estratégias, e se estruturam e coordenam suas atividades de
distintas formas, conforme sua estrutura organizacional, inclusive para se
proteger das ameaças.
Segundo PETTIGREW E MASSINI (2003):
"O novo ambiente competitivo colocou as estruturas hierárquicas tradicionais sob uma pressão dupla. Primeiro, as pesadas camadas hierárquicas da média gerência tornam-se muito caras;segundo,estas camadas estão impedindo o fluxo de informações e a rapidez nas respostas necessárias para a flexibilidade e a inovação. Como resultado, as organizações aparentemente têm recorrido a uma ampla diminuição dessas camadas com o objetivo de remover estas caras barreiras à ação. A remoção das camadas tem sido acompanhada por uma forte descentralização, tanto operacional, como estratégica."
Quando o mapeamento da estrutura e estratégias da empresa é feito
corretamente identificamos os centros de responsabilidades. Cada
responsável é orientado a agir de forma a atingir os objetivos préestabelecidos.
Flamholtz (1996) defende que as organizações requerem o controle
gerencial porque são formadas por pessoas de diferentes interesses,
cumprindo diferentes tarefas e que possuem diferentes perspectivas. Na falta
de um sistema para motivar o desempenho em direção aos objetivos da
organização, de concientização e treinamento, provavelmente, as pessoas vão
tomar decisões e agir de maneira a atender suas necessidades e metas
pessoais, que nem sempre são as mesmas da organização.
CAPÍTULO II
LEGISLAÇÃO AMBIENTAL
Conforme declara em entrevista dada em 08/05/2011, o especialista em
Direito Ambiental, o advogado José Gustavo de Oliveira Franco, a legislação
ambiental brasileira é uma das mais avançadas do mundo. Sua estrutura tem
dois momentos distintos. Antes e depois de 1981, quando começou a ser
implantada no país a Política Nacional de Meio Ambiente.
Conforme trabalho sobre Legislação Ambiental publicado pelo advogado
Antônio José L.C. Monteiro em 2007 temos: “No modelo dito antigo, até 1981,
eram havidas como "poluição", para todos os efeitos, as emissões das
indústrias que não estivessem de acordo com os padrões estabelecidos por
leis e normas técnicas. Nessa época, sob o pressuposto de que toda a
atividade produtiva causa um certo impacto ao meio ambiente, eram
plenamente toleradas as emissões poluentes que atendessem a determinados
parâmetros.”.
Com o surgimento da Lei nº 6.938, de 31 de agosto de 1981, conhecida
como Política Nacional do Meio Ambiente, foi introduzida uma diferença
conceitual que serviu como um divisor de águas. Não há mais dano ambiental
a salvo da respectiva reparação; a rigor, não há mais emissão poluente
tolerada.
A nova legislação baseia-se na idéia de que mesmo o resíduo poluente,
tolerado pelos padrões estabelecidos, poderá causar um dano ambiental e,
portanto, sujeitar o causador do dano ao pagamento de indenização. É o
conceito da responsabilidade objetiva, ou do risco da atividade, segundo o qual
os danos não podem ser partilhados com a comunidade. A sutil diferença está
em que uma empresa pode estar atendendo aos limites máximos de poluição
legalmente impostos, e assim mesmo vir a ser responsabilizada pelos danos
residuais causados. Basta que se demonstre o nexo causal entre a atividade
empresarial e o dano causado, para que a empresa seja responsabilizada e
sujeita a reparação.
Porém, este pensamento da responsabilidade objetiva foi adotado
apenas na área civil. Não sendo adotado no âmbito criminal, onde a Lei A Lei
nº 9.605, sancionada com alguns vetos pelo Presidente tem o objetivo de
responsabilizar criminalmente o poluidor ou degradador do meio ambiente,sem
qualquer pretensão de derrogar a Lei nº 6.938/81, que regula as reparações
civis decorrentes de atos danosos ao meio ambiente. O artigo 2º da lei deixa
claro que a responsabilização criminal se dará segundo o grau de culpa do
agente.
Conferindo ao Ministério Público legitimidade para atuar em defesa do
meio ambiente, caracterizou-se claramente o interesse público. A Lei nº 7.347,
de 24 de julho de 1985, estendeu essa legitimidade também às entidades
ambientalistas (as "ONG") e criou-se uma ação própria para a defesa judicial
do meio ambiente, a ação civil pública.
Nossa Constituição, promulgada em 1988 dedicou um capítulo inteiro ao
meio ambiente, definindo inclusive o papel da autoridade pública nos âmbitos
Federal, Estadual e Municipal, tratando de forma abrangente os assuntos
ambientais.
Mas no que essa legistação afeta as empresas, impacta a Gestão de
Pessoas e a sustentabilidade de suas atividades?
Como dito acima, o artigo segundo da Lei 9605 de 12/02/1998
estabelece que a responsabilização criminal se dará segundo o grau de culpa
do agente. Sendo imputáveis não só o responsável direto pelo dano, como
também outros agentes que, sabendo da conduta criminosa, se omitiram ao
impedir sua prática, mesmo estando ao seu alcance evitá-la. Neste caso inclui-
se o diretor, o administrador, o membro de conselho e de órgão técnico, o
auditor, o gerente, o preposto ou mandatário de pessoa jurídica, assessores e
até mesmo advogados. Percebe-se que os gestores estão claramente citados
pela lei.
Sem excluir a penalização da pessoa física, a pessoa jurídica também
sofre penalidades conforme o artigo terceiro da mesma lei. Sendo a principal
punição, a multa, temos também as restriçoes parciais ou totais das atividades,
proibição de contratar com o Poder Público, receber subvenções, etc.
A legislação pretende ainda evitar artifícios usados para evitar
pagamento de indenizações como transferência de ativos.
Hoje, o Brasil possui uma das legislações, no que concerne ao meio
ambiente, mais completas do mundo, apesar de não ser cumprida da maneira
mais adequada. O que não pode servir de escopo para deslizes. As empresas
que desejem efetuar a travessia do modelo antigo de gestão para o modelo
novo, terão que promover o conhecimento amplo da legislação pelos seus
gestores/administradores/ evitando prejuízos para si e seus colaboradores.
A grande diversidade de atividades existentes hoje no mercado, gera
uma infinidade de possíveis consequências. Algumas podem ser indesejáveis e
causar dados ao meio ambiente. As empresas, através de seus colaboradores
devem estar preparados/treinados/sensibilizados para que ao menor risco de
dano ambiental, a ação seja corrigida tempestivamente, não só com a
reparação monetária como também a restauração do equilibrio anterior, agindo
para recuperação do meio ambiente afetado, onde se inclui fauna, flora,
ecossistema, etc.
Para que isso aconteça, o RH de um empresa obrigatoriamente tem que
ser estratégico e estar antenado com as metas e objetivos da empresa que
devem ser claros. Não cabe mais falar em meio ambiente e sustentabilidade e
ter o dinheiro e o lucro como foco absoluto e sem freios. Esta visão é obsoleta
e estéril e compromete a sobrevivência do planeta e da espécie humana.
Se antes de 1981, sustentabilidade, meio ambiente, gestão sustentável
eram sonhos e aspirações de alguns, após a Política Nacional de Meio
Ambiente estas noções/valores se tornaram realidade, que se não
atendidas/respeitadas geram penalidades/prejuízos e até mesmo encerramento
das atividades de uma empresa. É inevitável admitir que a visão empresarial
têm que mudar para sobreviver.
CAPITULO III
GESTÃO DE PESSOAS, RESPONSABILIDADE SOCIAL E
SUSTENTÁVEL
Segundo alerta CAPRA (2005), as problematizações atuais são
sistêmicas, ou seja, estão ligadas entre si e são interdependentes, havendo
soluções para os principais empasses enfrentados no século XXI, porém
requer uma mudança radical nas percepções, no pensamento e nos valores
das pessoas. De um ponto de vista bem amplo, a única saída passa pela via da
sustentabilidade. A idéia de sustentabilidade vem sendo representada pela
elevação de expectativas em relação ao desempenho social e ambiental. A
sustentabilidade global tem sido definida como a habilidade para satisfazer as
necessidades do presente sem comprometer a capacidade das futuras
gerações para satisfazerem suas necessidades. No mesmo pensamento
autores afirmam: “o desenvolvimento sustentável é um processo para se
alcançar o desenvolvimento humano (...) de uma maneira inclusiva, interligada,
igualitária, prudente e segura”. O termo desenvolvimento sustentável surgiu
pela primeira vez em 1980, mas só em 1987 foi formalizado em um informe
Brundtland (DIAS, 2006, p.36), não havendo ainda um consenso entre os
pesquisadores referente a modelagem para desenvolvimento sustentável. Os
estudos contemporâneos mencionam duas visões quanto à definição de
desenvolvimento sustentável: uma prediz que para se alcançar o
desenvolvimento sustentável é necessário obter crescimento econômico
contínuo através de um manejo mais racional dos recursos naturais e da
utilização de tecnologias mais eficientes e menos poluentes, enquanto que uma
outra defende o desenvolvimento sustentável como um projeto social e político
destinado a erradicar a pobreza, elevar a qualidade de vida e satisfazer às
necessidades básicas da humanidade, através da apropriação e transformação
sustentável dos recursos ambientais. Uma empresa sustentável, por
conseguinte, “é aquela que contribui para o desenvolvimento sustentável ao
gerar, simultaneamente, benefícios econômicos, sociais e ambientais – os três
pilares do desenvolvimento sustentável” (ELKINGTON, 1998, p. 90).
Em 1991, a Câmara de Comércio Internacional publicou a Carta
Empresarial. Esta, de acordo com ANDRADE (2002, p. 3), “considera que as
organizações precisam ter consciência de que deve existir um objetivo comum,
e não um conflito, entre desenvolvimento econômico e proteção ambiental,
tanto para o momento presente como para as gerações futuras”. Em 1992 o
Conselho Empresarial de Desenvolvimento Sustentável reuniu quarenta e oito
líderes empresariais de diversos países e elaborou um documento que “admite
que o progresso em direção ao desenvolvimento sustentável é um bom
negócio, pois consegue criar vantagens competitivas e novas oportunidades”
(DIAS, 2006, p. 37).
Segundo ANDRADE (2002, p. 7) demonstrar que um dos grandes
fatores de influência da década de 1990 foi à preservação do meio ambiente,
com a grande rapidez de penetração de mercado. Desde então, algumas
organizações começaram a apresentar algumas soluções para alcançar a
sustentabilidade e ao mesmo tempo aumentar os lucros de seus negócios. A
penetração do desenvolvimento sustentável no meio empresarial, de acordo
com DIAS (2006, p. 38) tem se mostrado “mais como um modo de empresas
assumirem formas de gestão mais eficientes, como práticas identificadas com a
eco-eficiência e a produção mais limpa, do que com uma elevação do nível de
consciência do empresariado em torno de uma perspectiva de um
desenvolvimento econômico mais sustentável”. Assim, a transição do estágio
atual para o da sustentabilidade exigirá esforços articulando inovações de
caráter social, cultural e tecnológico a partir de um novo contexto valorativo em
termos de produtos, relações e processos organizacionais (MANZINI &
VEZZOLI, 2005).
Contudo, estes autores, afirmam a necessidade de um freio sistêmico
com base em uma nova orientação dos processos produtivos que utilizarão
uma visão do eco-redesign para a visão da sustentabilidade. Neste processo,
a inovação procurará equilibrar as dimensões técnica e cultural da mudança,
na qual as propostas emergentes discutirão tanto a natureza técnica – como
fazer -, quanto à natureza cultural – por que fazer – os produtos, promovendo
uma reflexão no campo da eficácia que inclui a dimensão da eficiência, mas
não discrimina a dimensão da suficiência.
Para MANZINI & VEZZOLI (2005), uma área praticável de
sustentabilidade advêm de uma mudança que acredita profundamente, e ao
mesmo tempo, nos sistemas técnicos, na necessidade de bem-estar social e
de equilíbrio ambiental. Este novo modelo considera o ambiente como fator
escasso, o trabalho como multiplicidade de atividades e a economia como
multiplicidade de economias de forma que a sustentabilidade é incorporada
como um novo valor social que traz consigo novos conceitos tais como:
desmaterialização dos produtos, ecologia industrial, produtos amigáveis,
consumo sustentável dentre outros. Muito mais do que as necessidades
demandadas pela sustentabilidade há outras. Os aspectos centrais do dinheiro
social tais como relacionamentos de credibilidade, igualdade e trocas; lei,
normas e sanções comuns, e conexões, redes e grupos são pré-requisitos nas
questões de equilíbrio econômico-sócio-ambiental. Também reconhecem, os
autores, que a gestão dos recursos naturais como uma ação coletiva precisa
incluir vários grupos, pois a colaboração deve ser institucionalizada nas várias
formas de organização e comunidades locais. Diante disso, o dinheiro humano
e social ganha uma importância preponderante na possibilidade de transição
para um modelo sustentável. Neste sentido, a Gestão Estratégica de Pessoas
ocupa um lugar preponderante em grande medida pelas mudanças que se
visualizam para as organizações na transição para este novo contexto de
gestão, adquirindo papel fundamental para o desenvolvimento do capital
humano das organizações quanto aos pressupostos da sustentabilidade.
Trabalho flexível, estratégias de cooperação, gestão sustentável,
responsabilidade sócio-ambiental, são apenas alguns dos desafios que
enfrentarão as organizações em transição à gestão sustentável. Entendendo
que responsabilidade sócio-ambiental é a atitude que se manifesta por meio de
práticas cujos indicadores evidenciam (a) o favorecimento da sustentabilidade
das pessoas, (b) a promoção do desenvolvimento sustentável das
organizações e © a opção pelo uso de tecnologias mais econômicas e menos
impactantes, tendo em vista políticas de (re)inclusão social e melhoria da
qualidade de vida no planeta ( Portal da Sustentabilidade –
www.sustentabilidade.org.br), temo que o desafio da gestão de pessoas
amplia-se em grande medida pela necessidade de buscar alternativas e
incorporar mecanismos que proporcionem aos indivíduos condições para
adequar-se a tais exigências sem ferir a sua integridade enquanto pessoas,
fazendo com que os dirigentes de recursos humanos passem de uma visão
burocrática para uma visão estratégica que, de acordo com BECKER,
HUSELID E ULRICH (2003), implica em evoluir da ênfase na conformidade e
nas funções de pessoal tradicionais, para uma perspectiva na implementação
da estratégia.
Segundo MARRAS (2000), na vista das organizações contemporâneas,
gradativamente a administração de recursos humanos incorporou a
responsabilidade de estudar os fenômenos colaterais que envolvem a relação
dos seres humanos com as organizações, passando a gestão de pessoas a
enfatizar o desenvolvimento de relação de colaboração num ambiente
cooperativo de aprendizagem contínua imanente as recorrentes necessidades
de adaptabilidade organizacional frente ao desenvolvimento de negócios
globalizados requeridos pelo capitalismo flexível do século XXI. O que levou os
cooperadores das corporações a ocupar um papel preponderante na procura
de vantagem competitiva, determinando assim, o surgimento da Administração
Estratégica de Recursos Humanos (AERH), definida por DESSLER (2004),
como a união da administração de recursos humanos com as estratégias para
melhorar o desempenho da empresa e desenvolver culturas organizacionais
que encorajam a inovação e a flexibilidade. Com MARRAS (2000) são
apresentadas as funções da gestão de pessoas como parceira estratégica da
organização e inclui a participação desta área na formulação das estratégias da
empresa, assim como na implementação dessa estratégia por meio da
aplicação consistente dos instrumentos de gestão de pessoas. Assim, a gestão
estratégica de recursos humanos tem como principal foco de atuação a
otimização dos resultados da empresa e o desenvolvimento das pessoas que
dela fazem parte.
3.1 Gestão da Diversidade
Outra parte fundamental que é destacada por vários autores aborda o
saber lidar com as diferenças dos colaboradores, função esta da gestão de
pessoas que é uma vantagem competitiva imprescindível às organizações,
num cenário de prospecção de sustentabilidade, de acordo com MANZINI &
VEZZOLI (2005). Antes de investir a fundo nos sistemas técnicos, na
necessidade de bem estar social e de equilíbrio ambiental, o gestor deve
verificar seu público interno. A chamada Gestão da Diversidade, onde investir
no capital humano é primordial. As organizações tem estimulado este tipo de
gestão na tentativa de tornar o ambiente mais inovador, criativo, pela
aglutinação de perfis, formações, raça, idade, gênero e experiências diferentes.
O processo produtivo só se torna viável com a participação das pessoas como
parceiras das organizações. Como tais, elas são fornecedoras de
conhecimentos e habilidades, sendo o diferencial competitivo a capacidade
criativa e inovadora das pessoas na busca de soluções satisfatórias e de novos
produtos e serviços inovadores.
O conceito de Gestão da Diversidade nasceu nos Estados Unidos
quando o AFFIRMATIVE ACTION foi promungado no final da década de 60
como resposta à discriminação racial observada nas empresas e instituições de
ensino. As empresas que tinham contrato com o governo ou que dele recebiam
recursos deveriam avaliar a diversidade existente em seu corpo de funcionários
e procurar balancear sua composição em face da diversidade existente no
mercado de trabalho. Esses grupos incluíam mulheres, hispãnicos, asiáticos e
índios, sendo que os deficientes físicos foram incluidos em 1991. Enquanto na
década de 80 a diversidade era de cunho legalista, na década de 90 passou a
ser encarada como parte da estratégia dos negócios.
THOMAS (1991) registrou sua definição de Diversidade:
A diversidade inclui todos, não é algo que seja
definido por raça ou gênero. Estende-se a idade,
história pessoal e corporativa, formação
educacional, função e personalidade. Inclui
estilo de vida, preferência sexual, origem
geográfica, tempo de serviço na organização,
status de privilégio ou de não privilégio e
administração ou não administração.
São muitos os fatores que se somam para fazer de cada um de nós um
ser único, e ao mesmo tempo parte de uma comunidade. A diversidade possui
seus benefícios, porém ela apresenta, também, alguns problemas, como,
por exemplo, coesão do grupo e comunicação.
Segundo THOMAS (1996) "a gestão da diversidade cultural implica
adotar um enfoque holístico para criar um ambiente organizacional que
possibilite a todos o pleno desenvolvimento de seu potencial na realização dos
objetivos da empresa."
COX (1993) também afirma que "a administração da diversidade cultural
significa planejar e executar sistemas e práticas organizacionais de gestão de
pessoas de modo a maximizar as vantagens potenciais da diversidade e
minimizar suas desvantagens".
Gerir a diversidade significa criar uma unidade de modo que os indivíduos
se identifiquem nela sem desconsiderar as diferenças. Conforme declara
ULRICH, 2003, para se atingir esse objetivo é necessário um reajuste da
cultura organizacional, valores, sistemas e processos de forma a utilizar o
capital humano da melhor forma possível. Para muitas empresas a inovação e
a criatividade se tornaram condição de existência/sobrevivência econômica.
3.2 Responsabilidade Social
Sendo um dos temas mais debatidos e propagados para a gestão
empresarial, aponta para o fato das empresas estarem sendo cada vez mais
pressionadas para olhar intensamente o impacto das suas operações dentro e
fora de suas paredes institucionais e, cuidadosamente, verificar os impactos de
suas políticas e ações nos seus empregados, clientes, comunidades e na
sociedade como um todo.
Uma empresa é socialmente responsável se desempenha seu papel
econômico na sociedade, qual seja, produzir bens e serviços, gerar empregos,
retorno para seus acionistas, tudo dentro das normas legais e éticas da
sociedade. Ter foco apenas em qualidade e preço competitivo não é mais
suficiente.
A responsabilidade social engloba uma série de ações, comportamentos
e atitudes sendo uma delas a valorização da diversidade, onde além de reduzir
a discriminação racial, promove a inclusão social, pois grupos antes sem
acesso a empregabilidade, agora são contemplados e incluidos nos meios
produtivos.
Segundo o manual da diversidade do Instituto Ethos de Empresas e
Responsabildade Social (2002), " Ao estimular a diversidade e atuar contra a
discriminação, a empresa está fortalecendo o respeito mútuo entre as
pessoas, o reconhecimento de suas particularidades e o estímulo à sua
criatividade e cooperação."
O uso racional e sustentável dos recursos ambientais, a reciclagem, as
práticas e compensação da natureza como o re-plantio, são também ações de
responsabilidade social empresarial.
O treinamento e conscientização de seus colaboradores com o papel que
a equipe e a empresa desempenham no mercado e na sociedade. A retenção
de talentos, desenvolver a flexibilidade organizacional também faz parte desta
responsabilidade.
Como se percebe, o ambiente organizacional está cada vez mais
complexo e as inquietações que o cercam tem se ampliado para questões das
mais diversas ordens. As empresas tem que gerir a diversidade, ter práticas
sustentáveis e promover o desenvolvimento econômico.
Nesta visão, os aspectos sociais são avaliados pelo nível da convivência
e pela sua complexidade, e a proposta de uma sociedade industrial
homogênea e monológica baseada no conceito de sociedades duais, é
superada por uma proposta de sociedade multipolar, onde coexistem diversos
sistemas técnicos e produtivos interconectados e comunicáveis entre si
(Manzini & Vezzoli, 2005). Ao se ampliar esta explanação podemos enfatizar
que a transição do modelo econômico clássico para o chamado capitalismo
natural exigirá um modelo biológico e social oriundo de uma estrutura comum
em que estariam entrelaçados talentos empresarias e governamentais na
solução dos mais profundos problemas ambientais e sociais. Neste sentido, um
balanço entre a eficiência e a qualidade no contexto da nova “Economia
Distributiva” destacando que é preciso incrementar a qualidade integrando
qualidade de vida com desenvolvimento e inovação. Além disso, enfatizam que
o uso do capital ecológico e social representa uma vantagem nesta nova
concepção econômica e é preciso incentivar o espírito colaborativo e coletivo
como elemento essencial desse novo modelo, promovendo a qualidade de vida
como um valor coletivo.
CONCLUSÃO
Relembrando a pergunta inicial deste trabalho, a saber: “ A
conscientização e o treinamento são a solução eficaz para a eficiência
empresarial engajada numa filosofia sustentável?”, esta monografia focou a
análise do clima e do compromisso na idéia da diversidade que demonstrou ser
um fundamental aliado para direcionar os empenhos da Gestão Estratégica de
Pessoas na passagem para o molde da sustentabilidade. Os resultados do
levantamento bibliográfico evidenciaram que as empresas atuam em um
sistema intermediário entre a visão capitalista e a ideia estratégica da Gestão
de Pessoas e necessita galgar na direção de agregar valores aos aspectos da
liderança que inserem novas ações e conceitos. Estes são importantes para a
passagem do molde clássico ao estratégico, assim como do molde financeiro
para o sustentável. Frente a isto, é de fundamental importância a
conscientização e o treinamento porque (a) auxilia na construção da fidelidade
e comprometimento dos colaboradores, (b) colabora na gestão da diversidade
dos grupos pois promove um nivelamento de conhecimento e possibilita um
melhor aproveitamento das capacidades individuais. Estas características
diversas da equipe são indicadores fundamentais para a orientação da
empresa através do seu RH na sua passagem para uma idéia estratégica e
sustentável. Resumindo, é de fundamental importância estar conectado com
novas pesquisas que auxiliem a empresa a galgar esta nova caminhada, o que
poderia ser realizado com aprofundamentos nas perguntas de fidelidade e na
procura de soluções para os graus de satisfação de seus cooperadores.
Segundo Albuquerque (1999, p218) uma organização eficaz é aquela que
atende às expectativas dos múltiplos participantes interessados.
Quando os indivíduos estão comprometidos, há a internalização dos
valores da empresa, gerando dedicação, melhor desempenho, menor
rotatividade, menos faltas e atrasos. O comprometimento está diretamente
relacionado com a satisfação, com a percepção de justiça entre outros
aspectos e o Gestor de RH principalmente deve estar engajado nestes novos
conceitos e suas conseqüentes ações.
Os tempos são de mudanças, há um novo Código Florestal a ser
votado no Congresso, com isso uma nova legislação surgirá , portanto
sempre atento as mudanças, o mundo empresarial deve caminhar rumo a esta
nova forma de gestão.
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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ANEXO I
Fonte – Internet
Entrevista dada pelo Advogado José Gustavo de Oliveira Franco
Legislação ambiental brasileira é uma das mais modernas do mundo, diz
especialista
Por Patricia Patriota– 9 de maio de 2011
Publicado em: Notícias
A legislação ambiental brasileira é uma das mais avançadas do mundo. Todas
as ações e atividades que são consideradas como crimes ambientais podem
ser punidas com multas, seja para pessoas físicas ou jurídicas. O valor pode
chegar R$ 50 mil.
De acordo com advogado José Gustavo de Oliveira Franco, especialista em
direito ambiental, a estrutura da legislação ambiental começou a ser
implementada no país a partir de 1981 com a Politica Nacional de Meio
Ambiente (Lei 6.938), que tem uma série de instrumentos para o planejamento,
a gestão ambiental e a fiscalização.
Com o passar do tempo a legislação se consolidou. “Temos a criação de
normas, como a própria Lei de Crimes Ambientais e o decreto que a
regulamenta, que estabelece as infrações administrativas e permite um
acompanhamento do poder público das questões ambientais e a garantia da
qualidade do meio ambiente.”
A Constituição Federal trata de forma abrangente os assuntos ambientais,
reservando à União, aos estados, ao Distrito Federal e aos municípios a tarefa
de proteger o meio ambiente e de controlar a poluição. “A Constituição Federal
de 88 traz uma previsão, como base de todo este sistema de garantia do meio
ambiente ecologicamente equilibrado, e estabelece condições ao próprio poder
público para que ele implemente e garanta estas condições . Recentemente,
mais focado na questão de resíduos sólidos, nós temos a Política Nacional de
Resíduos Sólidos e o decreto que a regulamenta”, explica Franco.
A Lei de Crimes Ambientais reordenou a legislação ambiental brasileira no que
se refere às infrações e punições. Franco acrescenta que a própria questão de
lançar resíduos sólidos nas praias e no mar – ou em qualquer outro recurso
hídrico – passou a ser uma infração. A previsão foi incluída no Decreto 6.514,
de 2008, que deu nova regulamentação à Lei de Crimes Ambientais na parte
de infrações e de sanções administrativas, substituindo e revogando o Decreto
3.179, de 1999.
Para o coordenador do Núcleo de Educação Ambiental do Prevfogo do Instituto
Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (Ibama),
Genebaldo Freire, a velocidade para que as políticas sejam implementadas tem
que ser aumentada, mas a mentalidade mudou. “Muitos países não têm uma
Política Nacional de Resíduos Sólidos e nós já temos. É uma conquista. Há
vinte anos você era rotulado de ecochato, biodesagradável, anarquista e, hoje,
você tem políticas voltadas para issoくざ
Ana Lúcia Caldas Repórter do Radiojornalismo / Brasília
Foto: Patricia Patriota / Local: Parque Nacional, Brasilia-DF
http://agenciabrasil.ebc.com.br/noticia/2011-05-08/legislacao-ambiental-
brasileira-e-uma-das-mais-modernas-do-mundo-diz-especialista
ANEXO II
Fonte - Internet
MEIO AMBIENTE - AS 17 LEIS AMBIENTAIS DO BRASIL
Pelo Prof Paulo Afonso Leme Machado
A legislação ambiental brasileira é uma das mais completas do mundo. Apesar
de não serem cumpridas da maneira adequada, as 17 leis ambientais mais
importantes podem garantir a preservação do grande patrimônio ambiental do
país. São as seguintes: Mais Informações sobre Meio Ambiente no Planeta
Orgânico:
http://www.planetaorganico.com.br/meioamb.htm
Visite também o AmbienteBrasil: http://www.ambientebrasil.com.br
1 - Lei da Ação Civil Pública - número 7.347 de 24/07/1985.
Lei de interesses difusos, trata da ação civil publica de responsabilidades por
danos causados ao meio ambiente, ao consumidor e ao patrimônio artístico,
turístico ou paisagístico.
2 - Lei dos Agrotóxicos - número 7.802 de 10/07/1989.
A lei regulamenta desde a pesquisa e fabricação dos agrotóxicos até sua
comercialização, aplicação, controle, fiscalização e também o destino da
embalagem.
Exigências impostas :
- obrigatoriedade do receituário agronômico para venda de agrotóxicos ao
consumidor.
- registro de produtos nos Ministérios da Agricultura e da Saúde.
- registro no Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais
Renováveis - IBAMA
- o descumprimento desta lei pode acarretar multas e reclusão.
3 - Lei da Área de Proteção Ambiental - número 6.902 de 27/04/1981.
Lei que criou as "Estações Ecológicas ", áreas representativas de
ecossistemas brasileiros, sendo que 90 % delas devem permanecer intocadas
e 10 % podem sofrer alterações para fins científicos. Foram criadas também as
"Áreas de Proteção Ambiental " ou APAS, áreas que podem conter
propriedades privadas e onde o poder público limita as atividades econômicas
para fins de proteção ambiental.
4 - Lei das Atividades Nucleares - número 6.453 de 17/10/1977.
Dispõe sobre a responsabilidade civil por danos nucleares e a responsabilidade
criminal por atos relacionados com as atividades nucleares. Determina que se
houver um acidente nuclear, a instituição autorizada a operar a instalação tem
a responsabilidade civil pelo dano, independente da existência de culpa. Em
caso de acidente nuclear não relacionado a qualquer operador, os danos serão
assumidos pela União.Esta lei classifica como crime produzir, processar,
fornecer, usar, importar ou exportar material sem autorização legal, extrair e
comercializar ilegalmente minério nuclear, transmitir informações sigilosas
neste setor, ou deixar de seguir normas de segurança relativas à instalação
nuclear.
5 - Lei de Crimes Ambientais - número 9.605 de 12/02/1998.
Reordena a legislação ambiental brasileira no que se refere às infrações e
punições. A pessoa jurídica, autora ou co-autora da infração ambiental, pode
ser penalizada, chegando à liquidação da empresa, se ela tiver sido criada ou
usada para facilitar ou ocultar um crime ambiental. A punição pode ser extinta
caso se comprove a recuperação do dano ambiental. As multas variam de R$
50,00 a R$ 50 milhões de reais.
Para saber mais: www.ibama.gov.br.
6 – Lei da Engenharia Genética – número 8.974 de 05/01/1995.
Esta lei estabelece normas para aplicação da engenharia genética, desde o
cultivo, manipulação e transporte de organismos modificados (OGM) , até sua
comercialização, consumo e liberação no meio ambiente. A autorização e
fiscalização do funcionamento das atividades na área e da entrada de qualquer
produto geneticamente modificado no país, é de responsabilidade dos
Ministérios do Meio Ambiente , da Saúde e da Agricultura. Toda entidade que
usar técnicas de engenharia genética é obrigada a criar sua Comissão Interna
de Biossegurança, que deverá, entre outros, informar trabalhadores e a
comunidade sobre questões relacionadas à saúde e segurança nesta atividade.
7 – Lei da Exploração Mineral – numero 7.805 de 18/07/1989.
Esta lei regulamenta as atividades garimpeiras. Para estas atividades é
obrigatória a licença ambiental prévia, que deve ser concedida pelo orgão
ambiental competente. Os trabalhos de pesquisa ou lavra, que causarem
danos ao meio ambiente são passíveis de suspensão, sendo o titular da
autorização de exploração dos minérios responsável pelos danos ambientais. A
atividade garimpeira executada sem permissão ou licenciamento é crime. Para
saber mais: www.dnpm.gov.br.
8 – Lei da Fauna Silvestre – número 5.197 de 03/01/1967.
A lei classifica como crime o uso, perseguição, apanha de animais silvestres,
caça profissional, comércio de espécies da fauna silvestre e produtos derivados
de sua caça, além de proibir a introdução de espécie exótica (importada ) e a
caça amadorística sem autorização do Ibama. Criminaliza também a
exportação de peles e couros de anfíbios e répteis em bruto. Para saber mais:
www.ibama.gov.br.
9 – Lei das Florestas – número 4.771 de 15/09/1965.
Determina a proteção de florestas nativas e define como áreas de preservação
permanente (onde a conservação da vegetação é obrigatória) uma faixa de 30
a 500 metros nas margens dos rios, de lagos e de reservatórios, além de topos
de morro, encostas com declividade superior a 45 graus e locais acima de
1.800 metros de altitude. Também exige que propriedades rurais da região
Sudeste do país preservem 20 % da cobertura arbórea, devendo tal reserva ser
averbada em cartório de registro de imóveis.
10 – Lei do Gerenciamento Costeiro – número 7.661 de 16/05/1988.
Define as diretrizes para criar o Plano Nacional de Gerenciamento Costeiro, ou
seja, define o que é zona costeira como espaço geográfico da interação do ar,
do mar e da terra, incluindo os recursos naturais e abrangendo uma faixa
marítima e outra terrestre. Permite aos estados e municípios costeiros
instituírem seus próprios planos de gerenciamento costeiro, desde que
prevaleçam as normas mais restritivas. Este gerenciamento costeiro deve
obedecer as normas do Conselho Nacional do Meio Ambiente ( CONAMA ).
11 – Lei da criação do IBAMA – número 7.735 de 22/02/1989.
Criou o Ibama, incorporando a Secretaria Especial do Meio Ambiente e as
agências federais na área de pesca, desenvolvimento florestal e borracha. Ao
Ibama compete executar a política nacional do meio ambiente, atuando para
conservar, fiscalizar, controlar e fomentar o uso racional dos recursos naturais.
12 – Lei do Parcelamento do Solo Urbano – número 6.766 de 19/12/1979.
Estabelece as regras para loteamentos urbanos, proibidos em áreas de
preservação ecológicas, naquelas onde a poluição representa perigo à saúde e
em terrenos alagadiços
13 – Lei Patrimônio Cultural - decreto-lei número 25 de 30/11/1937.
Lei que organiza a Proteção do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional,
incluindo como patrimônio nacional os bens de valor etnográfico, arqueológico,
os monumentos naturais, além dos sítios e paisagens de valor notável pela
natureza ou a partir de uma intervenção humana. A partir do tombamento de
um destes bens, ficam proibidas sua demolição, destruição ou mutilação sem
prévia autorização do Serviço de Patrimônio Histórico e Artístico Nacional,
SPHAN.
14 – Lei da Política Agrícola - número 8.171 de 17/01/1991.
Coloca a proteção do meio ambiente entre seus objetivos e como um de seus
instrumentos. Define que o poder público deve disciplinar e fiscalizar o uso
racional do solo, da água, da fauna e da flora; realizar zoneamentos
agroecológicos para ordenar a ocupação de diversas atividades produtivas,
desenvolver programas de educação ambiental, fomentar a produção de
mudas de espécies nativas, entre outros.
15 – Lei da Política Nacional do Meio Ambiente – número 6.938 de 17/01/1981.
É a lei ambiental mais importante e define que o poluidor é obrigado a indenizar
danos ambientais que causar, independentemente da culpa. O Ministério
Público pode propor ações de responsabilidade civil por danos ao meio
ambiente, impondo ao poluidor a obrigação de recuperar e/ou indenizar
prejuízos causados.Esta lei criou a obrigatoriedade dos estudos e respectivos
relatórios de Impacto Ambiental (EIA-RIMA).
16 – Lei de Recursos Hídricos – número 9.433 de 08/01/1997.
Institui a Política Nacional de Recursos Hídricos e cria o Sistema Nacional de
Recursos Hídricos. Define a água como recurso natural limitado, dotado de
valor econômico, que pode ter usos múltiplos (consumo humano, produção de
energia, transporte, lançamento de esgotos). A lei prevê também a criação do
Sistema Nacional de Informação sobre Recursos Hídricos para a coleta,
tratamento, armazenamento e recuperação de informações sobre recursos
hídricos e fatores intervenientes em sua gestão.
17 – Lei do Zoneamento Industrial nas Áreas Críticas de Poluição – número
6.803 de 02/07/1980.
Atribui aos estados e municípios o poder de estabelecer limites e padrões
ambientais para a instalação e licenciamento das industrias, exigindo o Estudo
de Impacto Ambiental.
Fonte: http://www.cnpma.embrapa.br/informativo/intermed.php3#127
Prof. Paulo Affonso Leme Machado
Professor da UNESP – campus de Rio Claro – SP
Autor do livro "Direito Ambiental Brasileiro"
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Característica Organizacional 12
1.1 – Clima Organizacional 13
1.2 – Cultura Organizacional 15
1.3 – Mecanismos de Controle 16
CAPÍTULO II
Legislação Ambiental 19
CAPÍTULO III
Gestão de Pessoas, Responsabilidade Social e
Sustentável 22
3.1 Gestão da Diversidade 26
3.2 Responsabilidade Social 28
CONCLUSÃO 30
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 32
ANEXO I 35
ANEXO II 37
ÍNDICE 44
