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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
ESTRATÉGICO
Lívia Maria Valadão de Oliveira Gomes da Silva
Orientador
Prof. Paulo José
Rio de Janeiro
2012
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
ESTRATÉGICO
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Recursos
Humanos.
Por: Lívia Maria Valadão de O. Gomes da Silva
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, a Deus, por
mais essa conquista. Ao meu marido,
pais, amigos e parentes pelo incentivo,
apoio e compreensão.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a todos os
professores da Faculdade AVM que com
paciência e entusiasmo contribuíram para
o meu aprendizado e sucesso.
5
RESUMO
A principal dificuldade na Gestão de Pessoas é planejar necessidades
de profissionais, tendo que por muitas vezes preencher seu quadro de pessoal
através de contratações emergenciais, são as chamadas necessidades de
novos colaboradores “para ontem”. Desta forma, através de um bom processo
de recrutamento e seleção teremos benefícios a mais para a organização.
Nesse contexto, iremos abordar desde as vantagens e desvantagens dos tipos
de recrutamentos, indicando como as organizações atraem talentos; bem
como enfatizar o processo de seleção de pessoas e suas características,
apresentando meios para otimizar os processos seletivos. Apresentar os tipos
de benefícios sociais e suas vantagens para a organização; apontar como se
planeja e organiza uma estrutura salarial, através da administração de cargos e
salários; mostrar a importância e objetivos do treinamento e desenvolvimento
de pessoal; evidenciar acerca da segurança e saúde do colaborador no
ambiente de trabalho .
6
METODOLOGIA
O desenvolvimento do estudo teve como base livros, artigos científicos
na internet, sites e demais textos acerca dos recursos humanos. Tendo sido
adotada uma pesquisa bibliográfica explicativa, visando um conhecimento
teórico sobre o assunto em estudo, fazendo um levantamento bibliográfico
sobre o tema em questão, retratando o que diversos autores trazem a respeito
do assunto relacionado ao ambiente de gestão de pessoas, especificamente
em recrutamento e seleção, nas organizações. Tendo como obra principal
pesquisada, do autor Chiavenato, mais especificamente “Recursos Humanos:
O capital humano das organizações - 9ª ed. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2009”.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I – Gestão Estratégica de Pessoas 11
1.1 Evolução histórica 11 1.2 Conceito e Visão 12 1.3 Análise do Ambiente Organizacional 14 1.4 Desenvolvendo competências 16 CAPÍTULO II – Processos de Recrutamento 18
2.1 Etapas do Recrutamento 18 2.2 Fontes de Recrutamento 19 2.3 Recrutamento Interno 20
2.3.1 Vantagens do Recrutamento Interno 21 2.3.2 Desvantagens do Recrutamento Interno 22
2.4 Recrutamento Externo 23 2.4.1 Vantagens do Recrutamento Externo 24 2.4.2 Desvantagens do Recrutamento Externo 25
2.5 Recrutamento Misto 25 2.6 Avaliação dos resultados do Recrutamento 26 CAPÍTULO III - Processo de Seleção 27
3.1 Seleção de Pessoal 27 3.2 Técnicas de Seleção 27 3.3 Tipos de entrevista de Seleção 28 3.3.1 Entrevista não estruturada 28 3.3.2 Entrevista planejada ou estruturada 28 3.3.3 Entrevista comportamental ou por competências 29 3.3.4 Entrevista situacional ou de simulação 30 3.4 Testes de Conhecimento ou capacidade 30 3.5 Testes Psicológicos 31 3.6 Testes de Personalidade 31 3.7 Dinâmicas de Grupo 31 3.8 Da aprovação do candidato à Admissão 32 CAPÍTULO IV - Estrutura da Área de Recursos Humanos 34
4.1 Benefícios sociais 34 4.2 Cargos e Salários 35 4.3 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal 36 4.4 Segurança e Medicina do Trabalho 37
8
CONCLUSÃO 38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40
BIBLIOGRAFIA CITADA 41
9
INTRODUÇÃO
O ambiente econômico atual exerce pressão para a melhoria da
qualidade dos processos empresarias e isto só é possível com bons
funcionários. Todos e quaisquer objetivos organizacionais podem ser atingidos
somente com e por intermédio de pessoas. Portanto, estabelecer previamente
o seu perfil é estrategicamente vital para a “saúde” de uma organização, por
isso a importância e o cuidado com a condução do processo de seleção, já que
isso refletirá na imagem da empresa.
Primeiramente temos que elaborar um planejamento estratégico dos
quadros de pessoal facilitando os processos de desenvolvimento
organizacional e de desenvolvimento pessoal. Desta forma, estaríamos
evitando problemas futuros com profissionais, o que significa ter clareza sobre
as atribuições que os novos colaboradores terão e refletir previamente sobre o
perfil de profissional que a organização precisa. Existe a percepção de que a
gestão por competências não consegue trabalhar as necessidades das
pessoas e das empresas de uma forma ampla. Porém, acredita-se que o
conceito de competências, quando compreendido e utilizado em toda a sua
extensão, e em conjunto com outros conceitos, gera progresso na gestão de
pessoas da empresa moderna, alavancando os resultados organizacionais.
O processo de Recrutamento e Seleção (R&S) envolve a organização
como um todo, desde a abertura de vagas até o processo de desligamento de
um colaborador, podendo atingir novos profissionais que participarão do
processo seletivo, e também antigos colaboradores que almejam uma
promoção ou que estão desmotivados com a integração de novos
colaboradores.
Neste trabalho as principais questões debatidas em relação ao R&S
serão qual a sua finalidade, quais vantagens e desvantagens para a
organização, assim como mostrar a tão grande importância deste setor. Para
10
melhor exemplificar essa pesquisa bibliográfica, segue-se a visão de alguns
autores no decorrer dos capítulos.
Através deste estudo veremos como as fontes de recrutamento
permitem à organização aumentar o rendimento do processo de recrutamento;
Elevar a proporção de candidatos para a seleção, bem como admitidos;
Reduzir o tempo do processo de recrutamento tornando-o mais rápido e eficaz;
Reduzir os custos operacionais do recrutamento através da economia na
aplicação de suas técnicas e na eficácia na busca de talentos.
Concluído o recrutamento é dado início no processo de seleção, o qual
baseia-se em análise de informações e especificações sobre um determinado
cargo que deverão ser detectadas no candidato. Onde através de um conjunto
de técnicas de seleção e testes poderemos chegar ao candidato que possui o
perfil da vaga.
Este trabalho teve como objetivo principal uma pesquisa explicativa
acerca do R&S, porém não poderíamos esquecer da estrutura dos recursos
humanos, no qual estudamos os benefícios sociais como forma de
remuneração indireta, administração de salário, o treinamento e
desenvolvimento de colaboradores, bem como sua segurança e saúde no
âmbito trabalhista.
11
CAPÍTULO I
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
1.1 – EVOLUÇÃO HISTÓRICA
A área de Recursos Humanos, em alguns anos, vem ganhando espaço
e atenção expressivos dentro das organizações. A discussão, que antes se
mantinha restrita a grandes empresas, agora também faz parte da realidade
das empresas de pequeno porte, que aos poucos vêm se conscientizando da
importância e necessidade de uma gestão de pessoas.
Inicialmente conhecida como Administração de Pessoal as principais
funções do departamento na década de 1930 eram recrutar e selecionar, o que
acontecia de forma extremamente simples. Ao procurarem emprego, as
pessoas eram imediatamente contratadas se houvessem vagas disponíveis.
Nessa época, no Brasil, passam a existir as leis trabalhistas e foram criados
também os Ministérios do Trabalho, Indústria e Comércio. Desta maneira, os
chamados Departamentos de Pessoal cuidavam das rotinas trabalhistas e
atividades administrativas como recrutamento, seleção, treinamento,
admissão, demissão e folha de pagamento (ARAUJO, 2006). Araújo ressalta,
ainda, a simplicidade com que tais atividades eram executadas, como por
exemplo: o recrutamento era realizado apenas via anúncio de jornal; a seleção
raramente contava com aplicação de testes psicológicos, a maioria era
realizada através de 4 testes específicos e a maior exigência era datilografia; o
treinamento geralmente ocorria dentro de instituições de ensino, sendo que
apenas algumas empresas estrangeiras desenvolviam um programa próprio,
que são hoje conhecidos como treinamento de ambientação ou integração.
A chegada das multinacionais na década de 1950 começou a mudar o
panorama da gestão de pessoas no Brasil, com a ampliação e maior
12
importância das áreas de recrutamento, seleção, treinamento e relações
trabalhistas.
A partir da década de 1970 observou-se uma profunda transformação
da atual gestão de pessoas, e desta época até os anos 1980 houve um grande
marco devido à atenção voltada para a melhoria da produtividade. Já nos anos
1990, teve como marco teorias que abordam a gestão do conhecimento,
relacionamento com clientes e domínio da tecnologia. A partir daí inicia-se
outra época, a do culto às pessoas, quando o reconhecimento e valorização
dos profissionais passam a ser medidos por seu conjunto de conhecimentos,
habilidades e aptidões, ou seja, competências.
Já o campo da estratégia empresarial representa uma temática
relativamente recente na administração. Seus primeiros passos foram dados
nas décadas 1960 e 70, tendo apresentado um notável desenvolvimento na
década de 1980 e, principalmente, nos anos 90.
Atualmente a gestão de pessoas deve estar alinhada com o negócio e
a estratégia da organização, com o conceito de gestão de pessoas transitando
para a gestão estratégica de pessoas, onde a função de recursos humanos é
ressaltada, no intuito de propiciar mudanças dentro da organização e servir
como um instrumento estratégico que oriente aos melhores caminhos diante
dos desafios encontrados no ambiente empresarial.
1.2 – CONCEITO E VISÃO
A expressão recursos humanos é utilizada desde o seu surgimento,
fundamentada em princípios e práticas da administração científica e, até os
dias atuais, dá suporte à racionalização do trabalho, visando ao aumento de
produtividade e redução de custos. Atualmente, também é chamada de Gestão
de pessoas ou Gestão com pessoas.
13
Sua criação não somente foi motivada pelas origens econômicas, mas
fundamentalmente políticas, contraditórias, portanto, à própria concepção da
organização como sistema de relações de trabalho. Desta forma, torna-se
fundamental a discussão dos conceitos de estratégia, gestão estratégica e
recursos humanos sob uma perspectiva evolutiva.
A estratégia dá a direção, fornece o direcionamento da empresa e
provê consistência. Resulta de um processo de decisão. As decisões são
principalmente de natureza qualitativa, interferem no todo da organização e
buscam eficácia em longo prazo. A estratégia envolve questões de conteúdo e
de processo, em diferentes níveis.
Para alguns autores, a gestão estratégica é o processo de aplicação
das funções administrativas, de planejamento, organização, direção e controle
aos assuntos pertinentes ao nível estratégico. Para outros, gestão estratégica
é o processo de clarificar a visão da organização, formulando e implementando
estratégias e avaliando continuamente seus resultados. Envolve a definição e
a articulação de estratégias, estruturas e sistemas, tendo como base os
valores organizacionais e as tendências do ambiente a longo prazo.
Dada a dificuldade de obter uma definição de estratégia que englobe
todos os diferentes sentidos, determina-se como conceito de estratégia:
formulação da missão e dos objetivos da organização, bem como de políticas e
planos de ação para alcançá-los, considerando os impactos das forças do
ambiente e a competição.
Em todo o mundo, percebe-se que a prática de gestão de pessoas
vem sofrendo transformações. Essas mudanças são decorrências da
inadequação dos modelos tradicionais de gestão, centrados no cargo e no
controle.
14
A Gestão de Pessoas não tem sido efetivamente realizada nas
Organizações e sua principal dificuldade se apresenta em planejar
necessidades de profissionais, tendo que por muitas vezes preencher seu
quadro de pessoal através de contratações emergenciais, são as chamadas
necessidades de novos colaboradores “para ontem”. Conseqüentemente, os
processos seletivos mais cuidadosos são menos freqüentes.
É importante reforçar a necessidade por pessoas comprometidas com
a organização, a fim de encarar as mudanças que vêm ocorrendo no cenário
de atuação empresarial, como a globalização, a pressão tecnológica, a
dinâmica crescente dos mercados, e a complexidade cada vez maior das
estruturas organizacionais e das relações comerciais.
Pressupõe-se um equilíbrio na relação entre os papéis
desempenhados pela organização e aqueles desempenhados pelas pessoas.
Enquanto cabe a essas assumir a responsabilidade pela gestão de seu
desenvolvimento e de sua carreira, cabe à organização estimular e dar
condições para que essas expectativas e necessidades se realizem. Os
processos de gestão de pessoas, suportados pelas políticas organizacionais,
devem, portanto, favorecer e facilitar essas trocas.
A rapidez das mudanças tecnológicas, a globalização da economia e o
acirramento da competição entre empresas e entre países geram impactos
significativos sobre a gestão das organizações, levando á necessidade de
repensar seus pressupostos e modelos. Um dos impactos mais expressivos
dessas mudanças no ambiente é, por parte das organizações, o aumento do
nível de qualificação e de conhecimentos exigido dos profissionais, com
implicações diretas na gestão de pessoas e nos modelos utilizados em sua
administração.
1.3 – ANÁLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
15
A dimensão principal da atuação do RH de forma estratégica é o foco
em resultados, e não nas atividades burocráticas e operacionais da área. Para
isso, Ulrich (2000) aponta a necessidade de um modelo de múltiplos papéis a
serem desempenhados pelos profissionais da área, a fim de agregar valor à
organização perante clientes, fornecedores e colaboradores, por meio do
fomento à clareza estratégica, facilitação das mudanças e geração de capital
intelectual.
Os múltiplos papéis que os profissionais precisam desempenhar
referem-se, segundo o autor, a quatro dimensões de atuação dentro de
escopos estratégicos e operacionais, relativo a pessoas e processos, no curto
e longo prazo:
• Parceiro estratégico – atua na administração das estratégias de
recursos humanos da organização;
• Agente de mudança – atua na administração da transformação
e mudanças a serem implementadas na organização;
• Especialista administrativo – atua na administração da infra-
estrutura da organização;
• Defensor (Interlocutor) dos funcionários – atua na administração
da contribuição dos colaboradores da organização.
Enfim, este é o cenário atual onde a gestão de pessoas e suas funções
se encontram. É preciso aprender a lidar com esta nova realidade e suas
demandas, e, para tanto, é necessário contar com pessoas prontas para lidar
com a rápida transformação provida pela inovação tecnológica constante e a
inserção da organização na aldeia global.
16
O planejamento dos quadros de pessoal facilitam os processos de
desenvolvimento organizacional e de desenvolvimento pessoal. Além disso, as
organizações consideram que planejar a movimentação de pessoas seja
importante para evitar problemas futuros com os profissionais, pois contribui
para que a organização realize sua missão e atinja seus objetivos através de
melhores respostas para suas necessidades. Isso significa ter clareza sobre as
atribuições que os novos colaboradores terão e refletir previamente sobre o
perfil de profissional que a organização precisa.
1.4 – DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS
Deste cenário emerge uma nova abordagem de gestão, permeada por
premissas e conceitos que permitem uma interface mais fluida entre
organização e pessoas, chamado de gestão de pessoas articulada por
competências.
Entretanto, existe a percepção de que a gestão por competências é um
modismo, e será cíclico, pois não consegue trabalhar as necessidades das
pessoas e das empresas de uma forma ampla. Porém, acredita-se que o
conceito de competências, quando compreendido e utilizado em toda a sua
extensão, e em conjunto com outros conceitos, gera progresso na gestão de
pessoas da empresa moderna, alavancando os resultados organizacionais.
Competências é um termo amplo, e não existe senso comum sobre o
conceito. Enquanto alguns autores vêem competência como o conjunto de
capacidades humanas, representado pelos conhecimentos, habilidades e
atitudes do indivíduo – o CHA – outros vêem a competência como a agregação
de valor do indivíduo representado pela sua performance e capacidade de
entregar resultados alinhados às estratégias organizacionais. Fleury (2002)
define competências como saber agir responsável e reconhecido, que implica
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mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.
Dutra (2004) reforça a dimensão de agregação de valor pela
mensuração da entrega do indivíduo à organização. Esta entrega é a forma
como as pessoas contribuem para o aumento do conhecimento da
organização, seu grande patrimônio, permitindo a manutenção da vantagem
competitiva ao longo do tempo.
O sistema de gestão por competências é formado por princípios,
valores e crenças, políticas, diretrizes de ação, tradutoras dos compromissos
da empresa com objetivos de médio e longo prazos para gestão de pessoas e
processos e cursos de ação determinados e conduzidos por instrumentos de
gestão. Ele integra todas as funções de recursos humanos, como Treinamento
e Desenvolvimento (T&D), Remuneração, Avaliação de desempenho, Carreira,
e o objeto desse estudo, Recrutamento e Seleção (R&S). A interface da área
de Recursos Humanos com as demais áreas da organização é fundamental
para a validação do intento estratégico das funções ligadas ao processo de
gestão de pessoas, bem como para sua legitimidade perante o público interno.
Outra dimensão que fortalece a necessidade de integração das
diversas funções, segundo Dutra (2004), é a necessidade de avaliação das
competências como saídas do sistema que alimentam os subsistemas de
carreira e remuneração, funções fundamentais para o desenvolvimento
organizacional e profissional do indivíduo.
18
CAPÍTULO II
PROCESSOS DE RECRUTAMENTO
2.1 – ETAPAS DO RECRUTAMENTO
Podemos dizer que os indivíduos ao buscarem uma vaga de emprego
atraem e selecionam as organizações, informando-se e formando opiniões a
respeito delas. Da mesma forma, que as organizações procuram atrair
indivíduos e obter informações a respeito deles para decidir sobre o interesse
de admiti-los ou não. É nesse ponto de vista que a organização tem de a
elaborar os processos de recrutamento e seleção.
Segundo Chiavenato (2009), recrutamento é um conjunto de técnicas e
procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e
capazes de ocupar cargos dentro da organização. É um sistema de
informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de
RH oportunidades de emprego que pretende preencher.
O recrutamento é realizado a partir da necessidade da organização em
substituir e aumentar o seu quadro de pessoal. É uma atividade que tem por
objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais serão selecionados os
futuros participantes da organização. O processo de recrutamento constitui a
partir de três etapas:
1. Pesquisa interna das necessidades - É onde verificamos a real
necessidade da organização em relação às suas carências de RH no curto,
médio e longo prazos. Essa pesquisa interna é contínua e constante e deve
envolver todas as áreas e níveis da organização, para retratar suas
necessidades de pessoal e o perfil e as características que os candidatos
deverão possuir e oferecer;
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2. Pesquisa externa do mercado - É uma pesquisa de mercado
de recursos humanos no sentido de segmentá-lo e diferenciá-lo para facilitar
sua análise e conseqüente abordagem;
3. Definição das técnicas de recrutamento a utilizar – Trataremos
a seguir, nas fontes de recrutamento.
Um cuidadoso planejamento do recrutamento tem, a finalidade de
estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido.
2.2 – FONTES DE RECRUTAMENTO
As fontes de recrutamento apresentam-se no mercado de RH
diversificadas e devem ser diagnosticadas e localizadas pela empresa, através
de várias técnicas de recrutamento.
Cada segmento de mercado tem características próprias, atende a
diferentes apelos, tem diferentes expectativas e aspirações, utiliza diferentes
meios de comunicação e, portanto, pode ser abordado de maneiras diferentes.
Se a técnica de recrutamento a ser utilizada for anúncios de jornais,
certamente o jornal escolhido para recrutarem executivos, por exemplo, será
diferente do jornal escolhido para recrutarem operários braçais.
As fontes de recrutamento permitem à organização: Aumentar o
rendimento do processo de recrutamento, elevando a proporção de candidatos
para a seleção, bem como admitidos; Reduzir o tempo do processo de
recrutamento tornando-o mais rápido e eficaz; Reduzir os custos operacionais
do recrutamento através da economia na aplicação de suas técnicas e na
eficácia na busca de talentos.
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As técnicas de recrutamento podem ser na própria empresa, por meio
do recrutamento interno; em outras empresas; em escolas ou universidades;
ou em outras fontes de recrutamento.
2.3 – RECRUTAMENTO INTERNO
O recrutamento interno ocorre quando a organização procura
preencher determinada vaga através do remanejamento de seus
colaboradores, que podem ser por promoção (movimentação vertical),
transferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos com promoção
(movimentação diagonal). Desta forma, o recrutamento interno pode envolver
um programa de desenvolvimento de pessoal e planos de carreiras.
O recrutamento interno também pode servir como fator motivacional
dentro da organização, pois os funcionários se sentem reconhecidos e
valorizados com a promoção. Com este tipo de recrutamento o trabalho do
recrutador é facilitado, pois as chances de contratar um candidato inadequado
para a vaga são pequenas, pois os candidatos já foram avaliados e são
avaliados no dia a dia podendo conhecer melhor sua experiência e
habilidades.
Assim como relata Chiavenato (1999), deixa claro que o recrutamento
interno exige o conhecimento prévio de uma série de dados e informações
relacionados:
• Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleção
a que se submeteu quando de seu ingresso na organização;
• Resultados das avaliações do desempenho do candidato
interno;
21
• Resultados dos programas de treinamento e aperfeiçoamento
de que participou o candidato interno;
• Analise e descrição de cargo atual do candidato interno e do
cargo que se está considerando, a fim de se avaliar a diferença
entre ambos e dos requisitos adicionais que se farão
necessários;
• Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou, ainda,
planejamento das movimentações de pessoal para se verificar a
trajetória mais adequada do ocupante do cargo considerado;
• Condições de promoção do candidato interno (está apto a ser
promovido) e de substituição (se o candidato interno já tem
substituto preparado para seu lugar).
2.3.1 – Vantagens do Recrutamento Interno
Segundo Chiavenato (2008) as principais vantagens do recrutamento
interno são:
• É mais econômico: evita despesas com anúncios em jornais ou
honorários de empresas de recrutamento, custos de
atendimento de candidatos, custos de admissão, custos de
integração do novo empregado etc.
• É mais rápido: evita demoras freqüentes do recrutamento
externo, a expectativa do dia em que o anúncio será publicado
no jornal, a espera dos candidatos, a possibilidade de que o
candidato escolhido tenha de trabalhar durante o período de
22
aviso prévio em seu atual emprego, a demora natural do próprio
processo de admissão etc.
• Apresenta maior índice de validade e de segurança: pois o
candidato já é conhecido, avaliado durante certo período de
tempo e submetido à apreciação dos chefes envolvidos; não
necessita na maior parte das vezes, de período experimental, de
integração e indução à organização, ou de informações
cadastrais a respeito. A margem de erro é reduzida graças ao
volume de informações que a empresa reúne a respeito dos
funcionários.
• É uma fonte poderosa de motivação para os empregados:
desde que estes vislumbrem a possibilidade de crescimento
dentro da organização, graças às oportunidades oferecidas para
uma futura promoção. Quando a empresa desenvolve uma
política consistente de recrutamento interno, ela estimula junto a
seu pessoal a atitude de constante auto-aperfeiçoamento e
auto-avaliação, no sentido de aproveitar as oportunidades ou
mesmo de criá-las.
• Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do
pessoal: que, muitas vezes, tem o seu retorno quando o
empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos.
• Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal:
tendo em vista que as oportunidades são oferecidas aos que
demonstrem condições de merecê-las.
2.3.2 – Desvantagem do Recrutamento Interno
23
Entretanto, o recrutamento interno possui desvantagens, tais como:
• Quando a organização não oferece oportunidades de
crescimento no momento adequado, pode acabar por frustrar os
funcionários em suas ambições, levando ao desinteresse ou a saída da
organização;
• Pode acontecer conflito de interesses, quando se trata de
chefias que não conseguiram ascensão na organização ou não tem
potencial de desenvolvimento, estas passam a preencher cargos
subalternos com pessoal de potencial limitado para evitar futura
concorrência para novas oportunidades;
• Convivendo apenas com os problemas e situações de sua
organização, eles se adaptam e perdem a criatividade, iniciativa e
atitude de inovação;
• Para não prejudicar o capital humano da empresa, o
recrutamento interno deve ser efetuado na medida em que os
candidatos internos tenham condições de igualar-se aos candidatos
externos.
2.4 - RECRUTAMENTO EXTERNO
O recrutamento externo tem por finalidade preencher vaga na
organização com candidatos externos. Neste tipo de recrutamento incide sobre
candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras
organizações. As técnicas de recrutamento representam os métodos através
dos quais a organização divulga a existência de oportunidades de trabalho
junto às fontes de RH mais adequadas, as mais utilizadas são:
24
• Através de currículos de candidatos que se apresentaram
espontaneamente ou em outros recrutamentos;
• Indicação de candidatos por parte do quadro de funcionários da
empresa;
• Cartazes ou anúncios na portaria da empresa;
• Contatos com sindicatos, universidades, escolas, empresas que
atuam no mesmo mercado, em termos de cooperação mútua;
• Anúncios em jornais, revistas e internet;
• Através de agências de recrutamento.
2.4.1 – Vantagens do Recrutamento Externo
Algumas das vantagens do recrutamento externo são:
• A entrada de recursos humanos proporciona novas experiências
para a organização, levando idéias novas e diferentes
abordagens dos problemas internos enfrentados pela empresa.
Desta forma, ela estará atualizada com o que ocorre na
concorrência;
• Renova e enriquece os recursos humanos da organização;
• Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de
pessoal feitos por outras empresas ou pelos próprios candidatos.
25
2.4.2 – Desvantagens do Recrutamento Externo
Entretanto, no recrutamento externo também ocorre desvantagens, são
elas:
• É mais demorado que o recrutamento interno e quanto mais
elevado o nível do cargo, maior será o período utilizado.
• Possui maior custo e exige inversões e despesas imediatas com
anúncios, honorários de agências de recrutamento, material de
escritório etc;
• Em tese, é menos seguro que o recrutamento interno, uma vez
que os candidatos externos são desconhecidos, oriundos de
trajetórias profissionais que a organização não tem como
confirmar com exatidão;
• Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da
empresa, os funcionários podem se frustrar, levando como uma
política desleal da empresa com seu pessoal;
• Geralmente afeta a política salarial da empresa.
2.5 – RECRUTAMENTO MISTO
Quando se faz o recrutamento interno em algum ponto da organização
surge sempre uma posição a ser preenchida pelo recrutamento externo, a
menos que seja cancelada.
Quando a empresa utiliza os dois recrutamentos concomitantemente,
ela está mais preocupada com o preenchimento da vaga existente. Uma boa
26
política de pessoal dá preferência aos candidatos internos sobre os externos,
em casos de igualdade de condições entre eles.
2.6 – AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DE RECRUTAMENTO
O recrutamento é um processo que gera muitos custos para a
empresa, e é por isso, que é preciso analisar muito bem se o processo está
gerando resultados positivos para a organização.
Chiavenato (2008) afirma que o principal desafio do recrutamento é
agregar valor à organização e às pessoas. A avaliação desses resultados é
importante para aferir se o recrutamento que está sendo usado, realmente está
cumprindo a sua função e a que custo, influenciando consideravelmente o
mercado de RH. No aspecto quantitativo quanto mais candidatos influenciar,
melhor será o recrutamento. Já no enfoque qualitativo, o mais importante é
trazer candidatos que sejam triados, entrevistados e encaminhados ao
processo seletivo.
Os esforços de recrutamento são mais bem-sucedidos quando os
recrutadores são escolhidos e treinados. Os recrutadores provocam fortes
impressões, que podem ser positivas ou negativas, além do mais, a
cooperação entre linha e staff no recrutamento é essencial. O consultor de RH
e o pessoal de linha que recruta precisa saber exatamente o que o cargo exige
e o que se procura nos candidatos.
Um recrutamento não sai barato, ele custa tempo e dinheiro, mas é um
trabalho compensador. Seu retorno ultrapassa de longe qualquer investimento.
Recrutar pessoas passou a ser estratégico para as organizações e atrair
talentos é fundamental para o sucesso organizacional, seja no longo ou no
curto prazo.
27
CAPÍTULO III
PROCESSO DE SELEÇÃO
3.1 – SELEÇÃO DE PESSOAL
Após o recrutamento, se inicia o processo seletivo, podendo ser de
diversas maneiras e consistir de diversas etapas, como entrevistas, testes,
dinâmicas de grupo, avaliação e comparação de dados.
O processo de seleção baseia-se em análise de informações e
especificações sobre um determinado cargo que deverão ser detectadas no
candidato. Sendo que a finalidade das informações é proporcionar uma
contratação com mais precisão e adequada ao cargo.
“A seleção busca entre os candidatos recrutados aqueles
mais adequados aos cargos existentes na empresa,
visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho
do pessoal, bem como a eficácia da organização”
(Chiavenato, 2009, p. 172).
3.2 – TÉCNICAS DE SELEÇÃO
O processo seletivo pode ocorrer de diversas formas, tendo variadas
técnicas de seleção como meio de avaliar o candidato, podendo ser utilizadas
individualmente ou um conjunto de técnicas.
Algumas técnicas existentes são:Testes de conhecimento; Testes de
personalidade; Grafologia; Entrevistas de seleção; Dinâmica de grupo.
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Essas técnicas utilizadas avaliam as habilidades do candidato, alguns
dos aspectos que podem ser avaliados segundo as técnicas de seleção são:
liderança, Organização, relacionamento interpessoal, raciocínio lógico, tomada
de decisão, iniciativa, criatividade, autonomia, conhecimentos técnicos para
exercer o cargo etc.
3.3 – TIPOS DE ENTREVISTAS DE SELEÇÃO
A entrevista é a técnica mais utilizada nas empresas, pois é a que mais
influencia na tomada de decisão, por ter a chance do entrevistador interagir
com o candidato.
Vejamos a seguir os tipos mais comuns de entrevistas de seleção.
3.3.1 – Entrevista não-estruturada
A entrevista não-estruturada é uma entrevista informal que oferece
maior abertura ao candidato, deixando-o mais à vontade para expressar suas
opiniões.
O entrevistador fará um esboço dos tópicos a serem abordados,
iniciando a entrevista com perguntas gerais, não comprometedoras, tais como:
“conte-me sobre seu último trabalho”. Entretanto, o entrevistador poderá
esquecer de abordar algum determinado ponto importante. Por dependerem
muito das condições do momento tanto do candidato quanto do entrevistador,
essa modalidade pode resultar em uma seleção parcial, dificultando a
comparação entre diversos candidatos.
3.3.2 – Entrevista planejada ou estruturada
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Neste tipo de entrevista exige a formulação de questões abertas que
estimulem o candidato a fornecer uma resposta mais elaborada. Pergunta do
tipo “como você determina suas prioridades”, permitindo que o entrevistador
avalie diversos aspectos de sua personalidade.
A entrevista estruturada evita que o entrevistador esqueça de abordar
algum ponto importante, facilitando a comparação com outros candidatos.
3.3.3 – Entrevista Comportamental ou por competências
Nesta entrevista exige que o candidato descreva as ações,
comportamentos e sentimentos em diversos momentos de sua carreira. O
selecionador consegue comparar e classificar as competências identificadas
no candidato com a descrição do perfil do cargo.
A entrevista deve ser planejada de forma a utilizar perguntas abertas
específicas ligadas a situações profissionais, perguntas do tipo: “Quando a
empresa lançou o novo produto e determinou metas agressivas, o que você fez
para atingi-las? Qual foi o resultado?”.
O selecionador deve montar um roteiro de entrevista em que sejam
incluídas perguntas que possibilitem a identificação de competências técnicas
e comportamentais. Durante a entrevista é importante que o selecionador
sempre peça ao candidato que exemplifique suas respostas utilizando
exemplos de sua vida profissional, incluindo o contexto, a ação e o resultado
obtido.
A entrevista comportamental permite ao selecionador fazer uma
comparação os diversos candidatos quanto a suas competências de modo a
facilitar a opção final. Este tipo de entrevista é mais objetivo e sistemático, que
proporcionam uma precisão do desempenho futuro e aumento a chance de
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uma contratação de sucesso. Porém, o entrevistador deve estar atento as
respostas ensaiadas e pouco sinceras do candidato.
3.3.4 – Entrevista situacional ou de simulação
Neste tipo de entrevista com selecionador poderá contar com
exercícios ou simulações de situações que podem ocorrer no cotidiano da
função pretendida, identificando como o candidato reagiria.
Um exemplo de entrevista situacional é entregar ao candidato a vaga
de vendedor, uma tabela de preço fictícia e uma proposta de compras de um
cliente que deseja comprar um grande volume de um determinado produto a
um preço abaixo da tabela. O entrevistador deve pedir para o candidato
calcular o valor da proposta e os descontos necessários para atender ao
pedido e, perguntar se o candidato aceitaria a proposta, mediante uma
justificativa de sua decisão.
3.4 – TESTES DE CONHECIMENTO OU CAPACIDADE
Os testes de conhecimentos medem o conhecimento adquirido por
meio de estudo, exercícios e experiência de vida. Podem ser realizados de
diversas formas, são elas: oral, escrita e de realização, podendo ser testes
com questões gerais ou específicas.
1. Os teste orais funcionam como uma entrevista, onde são feitas
perguntas respondidas verbalmente;
2. Os teste escritos são geralmente os mais aplicados. São
perguntas escritas com respostas escritas;
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3. de realização são testes práticos, onde há realização de uma
tarefa com um tempo determinado.
3.5 – TESTES PSICOLÓGICOS
Os testes psicológicos são utilizados para avaliar as habilidades,
aptidões do candidato.
Tais testes são bastante utilizados, pois através deles conseguem-se
prever possíveis comportamentos dos candidatos. Esses testes só podem ser
aplicados por psicólogos.
Chiavenato (2008) afirma que “enquanto um teste de conhecimento ou
de capacidade oferece um diagnóstico atual das habilidades do candidato, um
teste de aptidão oferece um prognóstico futuro de seu potencial de
desenvolvimento”.
3.6 – TESTES DE PERSONALIDADE
Os testes de personalidade são utilizados para analisar os traços de
personalidade do candidato, verificando quais as características o cargo e
quais o candidato possui para atender as exigências. Ele tende a medir
equilíbrio emocional, interesses, motivação.
A grafologia é o estudo da personalidade por meio de sua escrita e
está sendo muito utilizado em seleção.
3.7 – DINÂMICAS DE GRUPO
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As dinâmicas de grupo são utilizadas em vagas que exigem que sejam
observadas muitas características no candidato, como comunicação, liderança,
iniciativa, organização, tomada de decisão ou em vagas que possuem muitos
candidatos.
Com a dinâmica fica mais fácil visualizar as características mais
marcantes nos candidatos, pois exige que eles conversem, debatam, analisem,
exponham seus pensamentos, ficando mais fácil selecionar. Para o processo
seletivo ter mais chance de ser eficaz a dinâmica costuma ocorrer no primeiro
contato, para eliminar os que não possuem as características exigidas para o
perfil da vaga. Após a realização da dinâmica, costuma-se aplicar testes e
fazer entrevista em candidatos que vão sendo selecionados no decorrer do
processo para auxiliar e tornar mais fácil a decisão final.
3.8 – DA APROVAÇÃO DO CANDIDATO À ADMISSÃO
Com a utilização das técnicas de RH e finalizado o processo seletivo
chega a hora da escolha, ou seja, da avaliação final e aprovação do candidato,
nesta momento devemos ter alguns cuidados, tais como:
• Se um candidato tiver uma boa pontuação em, digamos, seis
dentre sete critérios mas for muito mal no sétimo, você talvez fique
tentado a dar-lhe uma chance. Se este sétimo item, portanto, for
imprescindível para o sucesso no cargo, talvez seja melhor você
escolher aquele que foi razoavelmente bem em todos os itens,
desde que ele esteja dentro de seus padrões em cada um dos
critérios.
• Tome cuidado para não ter a atenção desviada por aquele de
pontuação mais alta. Contratar alguém que seja super qualificado
pode ser tão ruim quanto alguém que deixe a desejar em áreas
33
muito importantes, a menos que você possa expandir o cargo para
fazer uso dos talentos desse candidato, ele pode rapidamente vir a
sentir-se frustrado.
• Tome cuidado para não escolher o melhor de um grupo ruim.
Se nenhum estiver dentro de seus padrões, pense cuidadosamente
quanta ajuda e quanto treinamento seriam necessários para
compensar. Você pode permitir-se o tempo e o esforço envolvidos?
Quais são as chances de sucesso? Se o problema for numa área
difícil de ser melhorada por meio de treinamento.
• Como último recurso pode ser melhor começar tudo de novo,
com um novo anúncio e um novo grupo de candidatos.
Com a avaliação dos candidatos pronta é o momento do solicitante da
área decidir pelo candidato e dar o aval ao Recrutamento e Seleção para
iniciar o processo de admissão do candidato. Geralmente, as empresas
dispõem de registros chamados Fichas de Contratação o que comprova a
escolha do solicitante por aquele candidato. Nesta ficha deve conter dados do
funcionário, além do qual será sua função, qual setor atuará, horário de
trabalho, data de admissão para que o RH possa realizar a admissão. O
período pré-admissão costuma durar em torno de uma semana até que todos
os documentos sejam entregues ao RH e o exame médico admissional fique
pronto.
Freqüentemente, os documentos exigidos pela empresa para a
admissão do candidato são: RG, CPF, Titulo de Eleitor, Carteira de Trabalho,
Comprovante de Residência, Certidão de Casamento ou Nascimento, Certidão
de Nascimento dos Filhos, Carteira de Reservista (no caso de admissão do
sexo masculino), CNH (necessário para alguns cargos), Exame médico
admissional.
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CAPÍTULO IV
ESTRUTURA DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
4.1 – Benefícios Sociais
Segundo Chiavenato (2009), os benefícios sociais são facilidades,
conveniências, vantagens e serviços que as empresas oferecem aos seus
funcionários, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupação.
O benefício é uma forma de remuneração indireta que visa oferecer
aos funcionários uma base para satisfação de suas necessidades pessoais,
são eles: assistência médico-hospitalar, seguro de vida em grupo, alimentação,
transporte, previdência privada etc.
Os benefícios sociais são classificados por sua exigência, natureza e
objetivo, como veremos a seguir:
1. Quanto à sua exigência:
Podem ser classificados em legais, sendo estes exigidos pela
legislação trabalhista, previdenciária ou por convenção coletiva entre
sindicatos, como exemplo o 13º salário, férias, horas extras, salário família etc.
Já os espontâneos são concedidos por liberalidade das empresas, uma vez
que não são exigidos por lei, como exemplo temos as gratificações, refeições,
transporte etc.
2. Quanto à sua natureza:
Podem ser classificados em monetários, aqueles concedidos em
dinheiro, através da folha de pagamento, como o 13º salário, férias,
aposentadoria. Os não-monetários são os oferecidos por meio de serviços,
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vantagens ou facilidades, como os refeitórios, assistência médico-hospitalar e
odontológica etc.
3. Quanto aos seus objetivos:
Estes podem ser classificados em assistenciais, de forma a prover ao
empregado condições de segurança em situações emergenciais, recreativos,
que proporciona ao empregado condições de diversão e recreação, e os
supletivos, que proporcionam facilidade, conveniência e utilidade para o
empregado.
Os custos dos benefícios sociais para as organizações é um problema
crucial. Na política de remuneração global da empresa, os benefícios extras,
aqueles concedidos além das exigências legais e além do salário-base,
assumem substancial parcela do orçamento de despesas da organização.
As vantagens dos benefícios sociais para a organização é que reduz o
turnover (rotatividade) e absenteísmo, aumenta a produtividade, eleva a
lealdade do funcionário para com a empresa, reduz distúrbios e queixas.
4.2 – Cargos e salários
A administração de salários é definida como o conjunto de normas e
procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter estruturas de salários
eqüitativas e justas na organização.
Já a avaliação de cargos é um termo genérico que abrange certas
técnicas e critérios comuns de comparação de cargos para se conseguir uma
estrutura lógica, eqüitativa, justa e aceitável de cargos. É o processo pelo qual
se analisa e compara o conteúdo de cargos, no sentido de colocá-los em uma
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ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de
remuneração.
Um bom sistema de remuneração deve ser estruturado a partir do
equilíbrio interno, mantendo a hierarquia de cargos e do equilíbrio externo,
através da adequação salarial diante do mercado de trabalho, e ter como
objetivo além de racionalizar a estrutura organizacional, possibilitando a
redução ou simplificação da mesma, também servir como base para evolução
qualitativa dos profissionais.
4.3 – Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal
O treinamento é o processo educacional através do qual as pessoas
aprendem conhecimentos, habilidades e competências em função de objetivos
definidos.
Segundo Hoyler (1970) o treinamento é como um investimento
empresarial destinado a capacitar a equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a
diferença entre o atual desempenho e os objetivos e realizações propostos.
Nesse sentido, o treinamento não é despesa, mas um investimento cujo
retorno é altamente compensador para a organização.
Os principais objetivos do treinamento são:
1. Preparar as pessoas para execução imediata das diversas
tarefas do cargo;
2. Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento
pessoal, não apenas em seus cargos atuais, mas também para
outras funções mais complexas e elevadas;
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3. Mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima mais
satisfatório entre elas ou para aumentar-lhes a motivação e
torná-las mais receptiva às novas técnicas de gestão.
4.4 – Segurança e Medicina do Trabalho
Segurança do trabalho visa a prevenção de acidentes dentro do
ambiente de trabalho, seja eliminando condições inseguras, seja instruindo ou
convencendo as pessoas da utilização de práticas preventivas, através de
medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas.
Medicina do trabalho ou medicina ocupacional é uma especialidade
que se ocupa da promoção e preservação da saúde do trabalhador. O médico
do trabalho avalia a capacidade do candidato a determinado trabalho e realiza
reavaliações periódicas de sua saúde dando ênfase aos riscos ocupacionais
aos quais este trabalhador fica exposto.
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CONCLUSÃO
Este trabalho teve como objetivo mostrar a importância do processo
de recrutamento e seleção dentro das organizações, identificando seus pontos
fracos e fortes, analisando o processo desde a captação de candidatos até a
escolha do perfil ideal para a vaga.
Acerca do estudo realizado, vimos que o recrutamento é o processo
inicial pelo qual visa atrair candidatos no mercado de trabalho, através da
divulgação em jornais, Internet, agências de recrutamento, captação de
currículos, banco de talentos, para suprir uma necessidade de pessoal dentro
da organização. Algumas empresas falham em seus anúncios, não colocando
informações de grande importância para aquele que almeja a vaga. Desta
forma, muitos candidatam-se e depois acabam desistindo, tornando o processo
mais lento e improdutivo.
Após este processo, a organização tem a responsabilidade em
selecionar dentre os escolhidos o candidato com o perfil almejado pela
empresa, através de técnicas como entrevistas, dinâmicas, informações e
testes, finalizando assim, este processo que ajudará a atingir seus objetivos e
lucros desejados. Na prática algumas empresas pulam algumas etapas
principalmente as dinâmicas de grupo, por serem atividades que necessitem
de mais tempo e comprometimento.
Acredita-se que um processo de seleção bem elaborado reduz o índice
de turnover nas empresas, diminui os investimentos e esforços em treinamento
e tem de a aumentar a capacidade e produtividade.
Com isso, conclui-se que atualmente as empresas estão se
preocupando cada vez mais com a qualidade dos processos que estão sendo
realizados em suas organizações, e assim, é necessário possuir funcionários e
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departamentos capacitados e comprometidos para a realização dos seus
objetivos.
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
FERREIRA, André; PEREIRA, Priscilla Moreira; TEODORO, Pítias; THIELMANN, Ricardo. O desafio da gestão de pessoas em uma empresa de pequeno Porte. Disponível em: http://www.aedb.br/seget/artigos09/429_111_GPPE_Submetido_Seget.pdf. Acesso em 21/07/2012.
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NUNES, Gilvan da Silva. Recrutamento e Seleção. São Paulo: Érica, 2002.
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BIBLIOGRAFIA CITADA
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CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, Recrutamento e Seleção de pessoal. São Paulo: Manole, 2008. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano das organizações. 9ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. DUTRA, J. S.Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004. FLEURY, M. T. L. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. HOYLER, Siegfried. Manual de relações industriais. São Paulo: Pioneira, 1970. ULRICH, D. Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. São Paulo: Futura, 2000.
