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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
MOTIVAÇÃO COMO FERRAMENTA PROPULSORA NOS
DIVERSOS ÂMBITOS
Por: Rafaela de Oliveira Gomes
Orientador
Prof. Carlos Cereja
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
MOTIVAÇÃO COMO FERRAMENTA PROPULSORA NOS
DIVERSOS ÂMBITOS
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Recursos
Humanos.
Por: Rafaela de Oliveira Gomes
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AGRADECIMENTOS
Ao meu bom Deus pelo dom da vida e
por me conduzir pelo caminho do bem,
da solidariedade e do respeito. Aos
meus pais Rafael e Lucy por todo
carinho dedicado. Ao meu marido por
estar ao meu lado em todos os
momentos da minha vida. Aos meus
amigos, pessoas especiais que trago
em meu coração.
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DEDICATÓRIA
A todo percurso até aqui! Nas dificuldades
um ensinamento, nas alegrias
comemoração. Minha vida, uma aquarela
que um dia descolorirá.
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RESUMO
Motivação vai além dos fatores como: remuneração, benefício, ambiente
de trabalho, entre outros. Esses elementos externos são apenas meios para incentivar. Compreende que motivação é um processo que é intrínseco a cada indivíduo. Obviamente, quanto mais as pessoas estivem voltadas para algo de que gostam e para qual tem aptidões, com mais eficácia e desempenho será realizado seu trabalho. O gerenciamento adequado da inteligência das organizações trás excelentes resultados, pois, o capital depende da força humana, e, portanto, todas as empresas devem voltar-se para seus recursos humanos, porque é neles que reside o diferencial, são estes que fazem qualquer organização. O presente trabalho voltou-se para este desafio, a busca de gerir o que há de mais importante dentro das organizações, a sua inteligência, o seu conhecimento, isto é, as suas pessoas. Estas quando bem geridas tornam-se o diferencial que alavanca bons resultados e prosperidade para ambas as partes, empregador e empregado. Para trabalhar a força humana de modo que todos dêem o máximo de si, é necessário ter pessoas motivadas, incentivadas e satisfeitas com aquilo que fazem, assim desenvolverão com melhor qualidade suas atividades e perseguirão objetivos com maior eficácia, portanto, torna-se indispensável a qualquer empresa, independentemente do seu porte, empreender esforços para possibilitar que as pessoas sintam-se mais satisfeitas.
Palavras-chaves: Motivação; Gestão de Pessoas, Organização
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METODOLOGIA
A referida pesquisa é de cunho bibliográfico, portanto a principal técnica
foi através de coleta de informação e análise documental, utilizada nesse
estudo.
A pesquisa bibliográfica objetivará a compreensão de textos através da
análise de obras de diversos autores que se referem ao assunto abordado.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO............................................................................................................08
CAPÍTULO I - MOTIVAÇÃO......................................................................................11
CAPÍTULO II - GESTÃO DE PESSOAS E SUA EVOLUÇÃO HISTÓRICA .............28
CAPÍTULO III - TREINAMENTO ................................................................................35
CONCLUSÃO ............................................................................................................46
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA................................................................................ 48
ANEXOS...........................................................................................................51
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INTRODUÇÃO
Podemos observar que muitas pessoas passam a maior parte do seu
tempo dentro das organizações e em sua maioria são consideradas como
elementos que fazem parte do capital da mesma, são talentos que a empresa
possui e que contribuem para o desenvolvimento da organização. Essas
pessoas são peças decisivas para o bom funcionamento operacional da
organização, podendo gerar resultados positivos ou negativos. Já que o capital
humano é de suma importância para o desenvolvimento da empresa, torna-se
essencial que seus funcionários sintam- se de forma excelente para
desenvolver suas atividades, porém, cai no esquecimento de muitas
organizações que para “estar bem” para o ser humano engloba diversos
fatores, não somente no âmbito do trabalho, mas também perpassa outros
aspectos como: saúde, família, dinheiro, qualidade de vida, lazer, entre outros.
As pessoas têm necessidade de serem estimuladas e incentivadas
constantemente para que possam almejar e exercer seus objetivos e tarefas
com qualidade. Mas quais fatores são necessários para alcançar a motivação?
Quais as ferramentas que a organização deve dispor para incentivar seus
colaboradores? Partindo desta premissa, surge a necessidade de as empresas
estarem visualizando o nível de incentivo de seus funcionários, para poder criar
condições que possam resultar em empregados mais satisfeitos para a
realização de suas atividades e, conseqüentemente, aumentar o nível
produtivo na organização.
Os fatores como: remuneração, benefício, ambiente de trabalho não são
suficientes para desenvolver o processo de motivação, esses elementos
externos são meios para incentivar. Trabalhar motivação é muito mais amplo e
por vezes mais simples, atualmente, podemos notar o quanto ser humano está
desprovido de atenção, de troca, de valorização, elementos básicos e que
usados cotidianamente tornam-se fonte de riqueza para o desenvolvimento
pleno. O próprio indivíduo é o fator primordial para trabalhar motivação, pois é
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o desejo interno que efetivamente vai alimentar e impulsionar o ser humano na
busca da satisfação onde esteja inserido.
É neste contexto, que podemos afirmar que a análise do nível de
motivação dos funcionários de uma organização é de extrema importância,
pois, visa analisar fatores causadores e impactos resultantes de uma perda de
motivação das pessoas. Desta forma, a empresa pode visualizar como está o
nível de motivação de seus funcionários, tornando possível a criação de
condições que possam estimular a sua motivação, resultando assim em
impactos positivos para a organização. É importante ressaltar que para
estimular os trabalhadores a atingir seus objetivos pessoais e profissionais,
deve-se ficar atento ao todo.
Para fazer frente às pressões do contexto interno e externo, busca-se
um novo modelo de gestão de pessoas que possa conciliar tanto a expectativa
da empresa quanto a das pessoas
No primeiro capítulo abordaremos a temática principal, conceituando
motivação, motivação interna, externa e as teorias motivacionais. Já no
segundo capítulo iremos pontuar a importância de gestão de pessoas e sua
evolução histórica. No terceiro vamos discorrer sobre treinamento,
desenvolvimento, importância da cultura empresarial e o comprometimento
dos colaboradores ligados ao processo motivacional.
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CAPÍTULO I
MOTIVAÇÃO
Podem-se encontrar muitas explicações para a Motivação entre
diversos estudiosos do tema. Porém, neste trabalho será focada a motivação
interna, onde acredita-se que o próprio ser humano é responsável por sua
motivação, elementos externos são incentivos para dar continuidade ao
processo motivacional, também abordaremos o que diz respeito ao
comportamento relacionado ao trabalho.
Segundo Vergara (2000), a expressão processos motivacionais, remete
à idéia de que motivação não é um produto acabado, é um processo que se
configura a cada momento, no fluxo permanente da vida. Para a autora a
motivação tem “caráter de continuidade, o que significa dizer que sempre
teremos à nossa frente algo motivar-nos. (...) ela nos é, absolutamente
intrínseca, isto é, está dentro de nós, nasce de nossas necessidades
interiores.” (VERGARA, 2000, p. 42).
A mesma autora diz que o que se pode fazer em relação à motivação é
provocar essa motivação.
Para Chiavenato, definir o exato conceito de motivação é algo muito
difícil. Ele traz a seguinte conceituação:
Motivação é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um comportamento específico. Este impulso a ação pode ser provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) e também pode ser gerado internamente nos processos mentais do individuo. (CHIAVENATO, 2002, p. 80).
11
O autor mostra que a motivação é resultante de impulsos, internos ou
externos, que levam o indivíduo a buscar seus objetivos. Com estes “desejos”
ele direciona seu comportamento para que possa chegar à satisfação.
De fato, para Bergamini (1997),
(...) quanto mais se aprofunda o estudo do comportamento motivacional humano, mais claramente se percebe que a motivação de cada um está ligada a um aspecto que lhe é muito caro, aquele que diz respeito à sua própria felicidade pessoal (BERGAMINI, 1997, p. 34).
Segundo Lima e Teixeira (2000, p. 48) “a motivação humana está
diretamente ligada ao grau de interesse que a pessoa tem em determinada
situação, assunto ou fato.”
Dessa forma, não constitui tarefa fácil a motivação de pessoas, uma vez
que necessidades diferentes requerem formas diferentes de recompensa e que
cada indivíduo já traz consigo, quando ingressa na organização, um conjunto
de fatores motivacionais intrínsecos estreitamente relacionados com
habilidades e talentos pessoais.
Importante ressaltar que os fatores motivacionais, além de variarem de
indivíduo para indivíduo, também variam ao longo de sua vida e em
conseqüência do ambiente de grupo no qual esteja inserido. É preciso
descobrir de que forma as recompensas constituem fator motivador para o
funcionário, para que as tarefas não lhes pareçam somente obrigações, mas
que tenham significado para ele.
Segundo Castro (2002), motivar passa a ser uma tarefa mais
abrangente do que apenas recompensar financeiramente. Torna-se uma busca
incessante da satisfação e realização através do trabalho. É o mecanismo que
justifica, estimula, caracteriza e antecipa fatos. É um determinado conjunto de
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motivos que gera um conseqüente conjunto de ações. Portanto, se torna vital
na dinâmica entre as pessoas. Segundo o autor, a motivação possui dois
grandes vetores: motivação interna e motivação externa.
1.1. Motivação Interna
Segundo Castro, a motivação interna
(...) caracteriza-se pelo conjunto de percepções que o indivíduo tem sobre sua existência, como ele valoriza e gosta dos próprios pensamentos e comportamentos, como sua auto estima propicia ações para sua felicidade, como ele mesmo reconhece seus atos e se valoriza. (CASTRO, 2002, p. 86)
Para o autor, motivação interna, é à base da realização e da felicidade,
é o mais importante, pois, por mais que um ambiente possa gerar elementos
externos de ampliação da motivação, a motivação interna é a que efetivamente
vai alimentar a alma desse indivíduo e fará com que ele esteja plenamente
satisfeito com sua vida.
Portanto o processo motivacional individual busca a manutenção do
equilíbrio. Castro (2002) demonstra essa afirmação através da figura (em
anexo).
Os elos inconscientes podem ser trabalhados nos indivíduos para que
a auto-estima seja expandida e sua percepção do mundo possa gerar ações
cada vez mais motivadoras, realimentando o processo de automotivação.
13
1.2. Motivação Externa
Motivação externa, como pontua Castro,
“Caracteriza-se pelo conjunto de valores, missão e visão de determinado ambiente que permite relações interpessoais adequadas, feitas dentro de um clima que leve à plena realização dos seres humanos que atuam nesse mesmo ambiente.” (CASTRO, 2002, p. 88)
Percebe-se que os elementos ambientais devem ser capazes de gerar
estímulos e interesses para a vida das pessoas, criando causas, motivos ou
razões para que o grupo seja mais feliz. Assim, a motivação externa gera
causa e efeito entre os componentes dos indivíduos e os resultados esperados
pela organização.
A motivação externa é bastante trabalhada nas organizações,
tornando-se a função direta do modelo de gestão, com estilo de liderança e
dos mecanismos de seleção, contratação e desenvolvimento das pessoas
(CASTRO, 2002)
1.3. Teorias da motivação
Revendo a literatura, é possível encontrar algumas teorias que são
importantes para a compreensão do tema motivação, as quais são abordadas
a seguir.
Ø Teoria de Maslow
Maslow (apud CHIAVENATO, 2000), afirma, em seu livro “Motivação e
Personalidade” (1954), que a motivação dos indivíduos objetiva satisfazer
certas necessidades que vão desde as primárias (fisiológicas e de segurança)
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as mais simples e até as mais complexas ou psicológicas, que são as
necessidades secundárias, ou seja, as de auto realização.
Sobre isso Marras (2000) afirma: “o indivíduo somente buscará a
satisfação de uma necessidade de nível superior quando a inferior já estiver
satisfeita de modo pleno”.
Chiavenato (2000), analisando a Teoria de Maslow diante dos fatores
motivacionais, parte do princípio de que todo comportamento humano está
diretamente ligado ao interior do próprio indivíduo. Sua motivação para agir
surge de suas próprias necessidades e das forças de que ele dispõe para
realizá-la.
Marras (2000) demonstra no quadro abaixo as representações dos
tipos de necessidades, segundo os fatores motivacionais de Maslow:
Tipo de Necessidade
O que ela representa
Fisiológica São necessidades físicas como: sexo, bebida, comida, sono etc.
Segurança A contrapartida da insegurança natural das pessoas: estabilidade, proteção, livre do perigo; um abrigo, uma estrutura, uma ordem etc.
Social A necessidade endógena de amar e ser amado, ter amizades, vínculos familiares, intimidade etc.
Estima O sentido das pessoas de sentirem-se valorizadas pelos que as rodeiam; sua auto-estima; o desejo de sentir-se importante, competente e valorizado.
Auto-Realização
O desejo dos indivíduos de renovar a reciclar seu potencia; tornar-se cada vez mais o que cada um seria capaz de ser.
Quadro 1: Fatores motivadores. Fonte: Maslow (apud Marras, 2000, p.34)
• Uma necessidade humana satisfeita não é motivadora de
comportamento; em contrapartida, as necessidades não satisfeitas
influenciam diretamente o comportamento;
• O indivíduo já traz consigo certa bagagem de necessidades
fisiológicas; inicialmente seu comportamento é exclusivamente
voltado para a participação cíclica destas necessidades;
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• Ao longo da vida, o individuo ingressa na trajetória de aprendizagem
de novos padrões de necessidades, as de segurança, contra
ameaças e privação. Portanto, necessidades fisiológicas e de
segurança são voltadas para sua conservação pessoal;
• Lenta e gradativamente, surgem as necessidades mais elevadas:
sociais, de estima e de auto-realização. Entretanto, quando o
individuo alcança a satisfação das necessidades sociais, surgem as
necessidades de auto-realização, portanto, as necessidades de
estima são complementares às necessidades sociais, enquanto as
de auto-realização são complementares às de estima;
• As necessidades mais elevadas surgem à medida que as mais
baixas vão se satisfazendo, mas predominam as mais baixas de
acordo com a hierarquia das necessidades;
• As necessidades mais baixas requerem um ciclo motivacional rápido
(comer, dormir, etc.), enquanto as mais elevadas requerem um ciclo
motivacional extremamente longo. Porém, se alguma necessidade
mais baixa deixar de ser satisfeita durante muito tempo, ela se torna
imperativa, neutralizando o efeito das necessidades mais elevadas.
Pode-se perceber que a privação de uma necessidade mais baixa faz
com que as energias do individuo se desviem para a luta pela sua satisfação
Ø Teoria de Herzberg
Herzberg (1959) citado por Marras (2000) ressaltou a importância da
motivação no trabalho, e como resultado dos seus estudos afirmou que o
maior fator motivacional para o homem encontra-se no interior do seu próprio
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trabalho, pois certos fatores têm o poder principal de insatisfazer os
empregados quando certas condições se acham ausentes.
Para Herzberg (apud MARRAS, 2000) no campo motivacional existem
dois fatores: os que causam, predominantemente, satisfação e os que causam,
predominantemente, insatisfação.
Os primeiros fatores causam motivação, mas a ausência deles não
causa, necessariamente, desmotivação ou insatisfação. Podem ser
denominados de "Fatores Motivadores" e estão ligados mais diretamente ao
cargo exercido pelo funcionário na organização.
Os segundos fatores podem ser denominados de "Fatores Higiênicos"
e são caracterizados como não causadores de motivação, porém a ausência
destes pode causar insatisfação, estão ligados diretamente ao ambiente no
qual o individuo está inserido.
Ele destaca como fatores motivadores e fatores higiênicos os
seguintes quesitos:
FATORES MOTIVADORES FATORES HIGIÊNICOS
Realização Supervisão
Reconhecimento Políticas empresariais
O Trabalho em si Condições ambientais
Responsabilidade Relações inter pessoais
Desenvolvimento Pessoal Status
Possibilidade de Crescimento Remuneração
Vida Pessoal Quadro 2: Fatores motivadores e Fatores Higiênicos de Herzberg Fonte: Adaptado (MARRAS, 2000, p. 36).
Segundo Herzberg (apud CHIAVENATO, 2004) para introduzir mais
motivação no trabalho uma alternativa seria o "enriquecimento de tarefas", isto
é, ampliar as responsabilidades, os objetivos, os desafios das tarefas que já
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são realizadas pelo funcionário. Ele ressalta, como resultado de seus estudos,
que o maior fator motivacional se encontra no interior do próprio trabalho
realizado.
Dubrin (2003) conclui que a teoria dos dois fatores tem mostrado a
muitas organizações que não basta oferecer dinheiro e bons benefícios para
motivar seus funcionários. É necessário também uma valorização e
enriquecimento do trabalho exercido, porém o autor destaca que a Teoria pode
esconder a importância dos fatores higiênicos na organização, podendo gerar,
desta maneira, insatisfação e perda de funcionários e talentos por parte da
empresa.
Fiorelli (2004) descreve também que a percepção, que cada indivíduo
possui de determinadas situações, causa impacto sobre os fatores intrínsecos
e extrínsecos. Isso quer dizer que o ambiente em que o indivíduo está inserido
afeta suas aspirações e conseqüentemente seu grau de motivação.
Ø Teoria de MacGregor
A teoria de McGregor, mais conhecida como Teoria X e Y propõe
diferentes visões do ser humano (MARRAS, 2000).
McGregor (1969 apud MARRAS, 2000) distingue o trabalhador X, do
trabalhador Y da seguinte maneira:
• Um trabalhador X, ou um trabalhador visto por um gerente de visão
X, não sente gosto pelo trabalho, só o exerce quando é pressionado,
fiscalizado. Não quer assumir nenhuma responsabilidade e nem
mesmo almeja chegar a níveis mais elevados da organização. Sua
maior busca é a segurança;
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• Um trabalhador Y, ou um trabalhador visto por um gerente de visão
Y, é alguém que sente prazer pelo trabalho, que almeja alcançar os
objetivos que lhe são colocados, possui criatividade e
potencialidades que devem ser exploradas ao máximo.
Marras (2000) destaca que mesmo um trabalhador não sendo X ou Y,
ele pode ser visto pelo seu gerente conforme sua visão, X ou Y, o que pode
causar impactos profundos na organização, observando-se que o trabalho
realizado e a maneira como ele ocorre e é "chefiado" é o que direciona os
resultados empresariais.
A teoria de MacGregor veio reforçar e instrumentalizar ainda mais a
maneira de ver as pessoas na sociedade industrial, não somente como
membros de grupos mas, principalmente, como indivíduos.
Segundo Robbins (2001), relacionando-se a Teoria de McGregor com
a teoria de Maslow, observa-se que a Teoria X assume que os trabalhadores
são dominados pelas necessidades do nível mais baixo da pirâmide, enquanto
os trabalhadores da Teoria Y são dominados pelos níveis mais altos da
pirâmide. Ele destaca que cada uma destas teorias podem ser apropriadas
para determinadas situações, por isso não se pode avaliar uma como causador
de funcionários mais motivados em detrimento da outra.
Ø Teoria ERG
A teoria ERG é uma teoria resultante da necessidade de alinhar a Teoria
das Necessidades de Maslow com a pesquisa empírica, e foi realizada pelo
pesquisador da Universidade de Yale, Clayton Alderfer.
Alderfer defende que a motivação pode ser obtida através da satisfação
19
e das necessidades dos trabalhadores. Diferentemente de Maslow, para ele
existem apenas três grupos de necessidades essenciais: existência,
relacionamento e crescimento (ROBBINS, 2001).
Além de substituir as cinco necessidades de Maslow por apenas três,
Alderfer demonstra que mais de uma necessidade pode estar ativa ao mesmo
tempo e que, se uma necessidade de nível mais alta for reprimida, haverá um
aumento do desejo de satisfazer outra necessidade de nível mais baixo. Por
exemplo, um indivíduo pode estar voltado para o seu crescimento pessoal,
mesmo que suas outras necessidades, de existência e de relacionamento não
tenham sido satisfeitas por completo. Ao mesmo tempo ele pode estar
trabalhando para satisfazer as três necessidades simultaneamente (ROBBINS,
2001).
Ø Teoria de McClelland
David McClelland (apud ROBBINS, 2001), em sua Teoria das
Necessidades Adquiridas, enfoca três necessidades: a necessidade de
realização: quando o indivíduo busca se realizar em relação a determinados
padrões pré determinados; a necessidade de poder: quando o indivíduo tem o
desejo de controlar outras pessoas, de ter autoridade sobre outros indivíduos,
procuram sempre por posições de liderança, e passam a se comportar de uma
maneira na qual não se comportariam naturalmente; e por último a
necessidade de associação: o indivíduo procura manter relações interpessoais
próximas e amigáveis.
Para Dubrin (2003), a teoria da necessidade adquirida não explica por
completo a motivação do indivíduo no trabalho, pois embora as necessidades
de realização, de poder e de associação sejam muito importantes para o
estudo do processo motivacional, o fato de essa teoria focar apenas
nessas necessidades-chave, acaba restringindo a relevância das demais
20
necessidades que também contribuem significativamente para a motivação das
pessoas, dando-lhes uma enorme sensação de satisfação e auto-estima.
Ø Teoria da Avaliação Cognitiva
A Teoria da Avaliação Cognitiva Robbins (2001) foi proposta por um
pesquisador na década de 60, que ressaltou que a introdução de recompensas
extrínsecas por um determinado trabalho que já havia sido recompensado
intrinsecamente pelo próprio indivíduo tende a diminuir a motivação do mesmo.
Por exemplo, uma empresa que costuma premiar seus vendedores quando
atingem uma determinada meta com prêmios que acreditam que são bons
para seus vendedores, se o fizer com um eletrodoméstico, que em muitas
situações ele já possui, ou até mesmo que já tenham ganhado em promoções
anteriores, irá desmotivar o individuo que procura se superar no trabalho, em
vez de motivá-lo.
Robbins (2001) destaca que os teóricos da motivação vêm assumindo a
teoria de que as motivações intrínsecas, como responsabilidade, competência,
realização são independentes de motivadores extrínsecos, como remuneração,
promoções, condições de trabalho. Porém a Teoria da Avaliação Cognitiva
propõe que fatores motivadores extrínsecos quando usados como forma de
premiar desempenhos resultantes de fatores intrínsecos ao individuo acabam
por reduzir a motivação causada por estes.
Ø Teoria da fixação de objetivos
Edwin Locke (apud MENEGON e CASADO, 2006) apresentou sua teoria
baseando-se nas necessidades que os indivíduos possuem de visualizar
objetivos claros e caminhos bem definidos para alcance dos mesmos. Ele
propõe que a definição de metas claras e definidas contribui para a satisfação
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do trabalhador. Destaca que metas com maior grau de dificuldade e contando
com a participação dos envolvidos são maiores geradores de motivação e que
a participação só contribui para a aceitação da meta.
Segundo MENEGON e Casado (2006), o feedback é instrumento
extremamente importante a ser utilizado pelo líder neste momento, pois ele
avalia o direcionamento e resultado dos caminhos que estão sendo traçados
pelo trabalhador e o ajuda a traçar caminhos mais adequados.
Explicando a teoria motivacional de Locke, esses autores afirmam que ela “tem implicações fortes em avaliações de desempenho e aferições de produtividade, embora ainda não haja evidências de pesquisas que a relacionem com aspectos de satisfação do trabalhador. Essa teoria também é sujeita a implicações advindas da cultura do país onde se localiza a organização”. (MENEGON e CASADO, 2006, p. 127)
Locke (apud ROBBINS, 2001), propôs que a intenção de lutar por um
determinado objetivo é a maior fonte de motivação no trabalho.
Robbins (2001) também enfatiza que os objetivos específicos melhoram
o desempenho, e que, quanto mais difíceis, maiores geradores de melhorias
no desempenho, quando aceitos. Esses objetivos específicos mais difíceis
produzem melhores resultados comparando-se à implantação de objetivos
grandes, porém genéricos.
Ainda segundo o autor, existem quatro fatores além do feedback, que
influenciam diretamente na relação objetivo-desempenho o comprometimento
com o objetivo: quando os objetivos passam a ser apropriados pela pessoa e
se possui o controle destes. Já a auto eficácia adequada se refere à convicção
de que os objetivos serão alcançados devido ao alto grau de confiança ao se
realizar a tarefa; indivíduos com elevada auto eficácia possuem menor
probabilidade de desistir de seus esforços. As características da tarefa: as
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tarefas podem ser indicadas com fixação de objetivos tanto para trabalhos
individuais quanto para trabalhos em equipe. As características das tarefas é
que vão determinar esse tipo de fixação de objetivos, por exemplo, tarefas
interdependentes, priorizam fixação de metas por equipes. A cultura nacional
de determinado país possui limitações de comportamento, enquanto um país
incentiva o desafio e valorização do desempenho, outros são totalmente
opostos ao mencionado.
O autor conclui que as intenções, quando articuladas em objetivos
específicos e difíceis, são uma fonte de motivação muito poderosa.
Ø Teoria do Reforço
Skinner (apud MARRAS, 2000), afirmava que o trabalhador que
experimenta o sucesso após exercer determinada atitude tende a querer
repetir a mesma atitude almejando novamente o mesmo sucesso. Com esta
idéia ele criou a Teoria do Reforço, explicada abaixo por Robbins (2001).
A teoria do reforço condiciona o comportamento, ignora sentimentos, expectativas e outras variáveis cognitivas que, sabe-se, tem impacto sobre o comportamento, o comportamento que o indivíduo assume no trabalho e a quantidade de esforço que despende em cada tarefa são afetadas pelas conseqüências de seu comportamento (...) ela não é, estritamente falando, uma teoria sobre motivação. Mas ela fornece poderosos meios de análise daquilo que controla o comportamento, e, por isso, é sempre considerada nas discussões sobre motivação. (ROBBINS, 2001, p. 164)
Para o autor, essa teoria se prende a fatores externos ao indivíduo e
devido a isso não é muito bem aceita como uma teoria, aos olhos do autor. Ele
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coloca o reforço como uma importante influência no comportamento humano,
porém não a única. A utilização do reforço, quando condiciona o
comportamento das pessoas, proporciona uma boa compreensão de como as
pessoas aprendem como as conseqüências do comportamento são fatores de
extrema importância.
Chiavenato (2004), com base em Skinner, explica que o comportamento
operante trata-se de uma aprendizagem por reforço. Segundo o autor, existem
quatro estratégias para modificar o comportamento dos indivíduos no ambiente
organizacional:
• .Reforço para Extinção: tem como objetivo a diminuição ou extinção
de um comportamento indesejável, através da remoção de uma
conseqüência desejável;
• Reforço para Punição: tem como objetivo a diminuição ou eliminação
de um comportamento indesejável, a partir da aplicação de uma
conseqüência desagradável;
• Reforço Positivo: tem como objetivo a repetição, por parte do
indivíduo, de um comportamento que para a organização foi
considerado desejável;
• Reforço Negativo: tem como objetivo maximizar os comportamentos
desejáveis, evitando comportamentos indesejáveis e conseqüências
negativas.
Ø Teoria da Eqüidade
Essa teoria ensina que os indivíduos comparam as entradas (trabalho,
experiência, educação e competência) e os resultados obtidos (como
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reconhecimentos, remuneração e aumentos) de seu trabalho com aqueles de
outros funcionários, e respondem de maneira a excluir qualquer injustiça.
A teoria da eqüidade baseia-se na comparação feita entre os indivíduos
naquilo que diz respeito a como ele contribuiu e o que recebeu como
recompensa. Desta forma os indivíduos comparam tudo que desempenham o
esforço exercido, competências, reconhecimento, remuneração, promoções
com demais pessoas também inseridas na organização (CHIAVENATO, 2004).
Para o autor, o individuo concluir que existe uma igualdade em relação
ao outro, passa a existir um estado de eqüidade. Se ocorrer o contrário, surge
um estado de tensão, que necessitará ser corrigido, visando a eliminar
possíveis injustiças.
Conforme Robbins (2001) existem quatro pontos importantes que o
funcionário deve se utilizar na comparação a ser feita:
1) Próprio interno: utilizando sua experiência em outra posição dentro
da empresa;
2) Próprio externo: utilizando sua experiência em outra posição fora da
empresa
3) Outro interno: utilizando experiência de outra pessoa ou grupo dentro
da empresa
4) Outro externo: utilizando experiência de outra pessoa ou grupo fora
da empresa
A referência que o individuo possui para realizar a comparação
dependerá sempre das informações que este terá em relação ao referencial e
da atração que este referencial irá exercer sobre ele.
Ainda segundo o mesmo autor, quando o funcionário percebe uma
injustiça espera-se que ele faça uma das seis escolhas abaixo:
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• Modificar suas entradas;
• Produzir com menos qualidade;
• Distorcer sua auto imagem;
• Distorcer a imagem dos outros,
• Buscar outro ponto de referencia, afim de buscar comparação mais
interessante para ele;
• Abandonar o terreno.
Neste sentido, diz Robbins (2001) que minimizando as injustiças, as
empresas verão que os funcionários passam a ver seus chefes e às próprias
empresas de maneira mais positiva, mesmo estando descontentes com suas
remunerações e conquistas pessoais.
Continua o autor que apesar da maioria das pesquisas e estudos se
concentrarem na remuneração, os funcionários podem vir a buscar a eqüidade
em outras diversas recompensas organizacionais. A teoria demonstra que a
maioria dos funcionários são influenciados, no que diz respeito à motivação,
pelas recompensas.
Ø Teoria da Expectativa de Victor Vroom
Victor Vroom, em 1964, propôs sua teoria totalmente voltada para o
ambiente de trabalho. Não é considerada uma teoria de conteúdos e sim de
processos, pois identifica relações entre varias dinâmicas, que explicam o
comportamento das pessoas no trabalho.
Essa teoria ressalta que a força da tendência de agir de uma
determinada forma depende da força da expectativa de que a ação trará um
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determinado resultado, e da atração que este resultado exerce sobre o ser,
significando que o individuo se sente motivado a despender um alto grau de
esforço quando o mesmo acredita que isso vai resultar em uma boa avaliação
de desempenho, bonificações, aumento de salário ou promoções e que essas
recompensas vão atender as suas expectativas pessoais (ROBBINS, 2001).
Para Chiavenato (2002) a teoria enfoca três relações:
• A relação esforço-desempenho: O interesse que o individuo possui de
atingir determinados objetivos, como status, dinheiro, segurança,
reconhecimento, entre outros;
• A relação desempenho-recompensa: É quando o indivíduo acredita que
seu desempenho o levará a um nível almejado (resultado). Por exemplo:
se um funcionário almeja melhor salário e seu salário é diretamente
ligado ao quanto produz, ele estará motivado a produzir mais, pois desta
forma alcançará seu objetivo de receber maior valor;
• A relação recompensa: A capacidade que o indivíduo possui de
influenciar o seu próprio nível produtivo, visando satisfazer suas metas
pessoais.
A teoria da expectativa sustenta que a força da tendência para agir de determinada maneira depende da força da expectativa de que a ação trará certo resultado, e da atração que esse resultado exerce sobre o indivíduo (ROBBINS, 2001, p.167).
O autor se posiciona sobre a Teoria da Expectativa ressaltando, em
termos práticos, que um funcionário se sente motivado a se esforçar quando
ele acredita que esse esforço irá resultar em algum bom resultado, em
recompensas; tais como uma boa avaliação de desempenho que poderá
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acarretar em um aumento de salário, ou promoção, atingindo desta forma suas
metas pessoais, por exemplo.
A essência da Teoria da Expectativa é a compreensão dos objetivos
individuais e da ligação entre esforço, desempenho e recompensa. A teoria da
expectativa reconhece que não existe um principio universal que conceitue a
motivação de todos os indivíduos, Essa teoria coloca o ambiente,
equipamentos e as condições de trabalho como responsáveis pela motivação.
O líder, ao observar que o funcionário não está desempenhando um
trabalho compatível a sua capacidade, deverá observar se ele pode contar com
condições favoráveis de trabalho, colegas cooperativos, tempo suficiente para
executar um bom trabalho, etc. Caso isso não aconteça, seu desempenho será
prejudicado (ROBBINS, 2001)
O autor ressalta que a Teoria da Expectativa é uma das teorias mais
bem aceitas sobre motivação, pois muitas pesquisas dão embasamento a esta.
28
CAPÍTULO II
GESTÃO DE PESSOAS E SUA EVOLUÇÃO
HISTÓRICA
2. Gestão de Pessoas
É visto que dentro de uma organização, o comportamento das pessoas
sempre será desigual ainda que diante de uma mesma situação porque
ninguém tem a mesma personalidade. A liderança dentro de uma empresa
deve ser vista como uma possibilidade de solução de problemas e de trabalho
em equipe. O “líder” não deve ser o senhor absoluto em tudo, mas sim alguém
disposto a ser o intermediário na equipe, não o que dita às ordens, mas o que
está lado a lado buscando acertar e também corrigindo quando necessário.
A sensibilidade de lidar com o ser humano e a objetividade em alcançar
metas são talentos que sobressaem e são muito bem aproveitados. É
fundamental entender as pessoas para poder liderá-las.
Chiavenato (1999, p. 6), define Gestão de Pessoas como...
[...] uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.
29
Assim como as organizações dependem das pessoas, estas dependem
das organizações para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Todos
buscam crescer, atingir metas e ser bem sucedido e em contra partida, as
organizações dependem das pessoas direta e indiretamente para produzir
seus bens e serviços. Ou seja, é um processo contínuo de troca de
competências.
Ainda conforme Chiavenato (1999, p. 7), a gestão de pessoas se baseia
em três aspectos fundamentais:
1. As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade
próprias, profunda-mente diferentes entre si, com uma história
particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos,
habilidades, destrezas e capacidades indispensáveis à adequada
gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não
como meros recursos da organização;
2. As pessoas como ativadoras inteligentes de recursos organizacionais:
como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-
la de inteligência, talento e aprendizados indispensáveis à sua
constante renovação e competitividade em um mundo de mudanças
e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza
a organização e como agentes passivos, inertes e estáticos.
3. As pessoas como parceiras da organização: capazes de conduzi-la a
excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem
investimentos na organização - como esforço, dedicação,
responsabilidade, comprometimento, riscos, etc. – na expectativa de
colher retornos desses investimentos – como salários, incentivos
financeiros, crescimento profissional, carreira, etc. Pessoas como
parceiras ativas da organização e não como meros sujeitos passivos.
30
No momento em que se cria o laço de cumplicidade entre a organização
e as pessoas torna-se mais viável o sucesso do empreendimento assim como
a realização de ambos os lados. “Um conjunto de políticas e práticas que
permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para
que ambas possam realizá-las ao longo do tempo” (Dutra, 2006, p. 17).
Em concordância Silva (2005, p. 27) diz que:
[...] a gestão de pessoas passa a se destacar pela maneira diferente de perceber e pensar nas organizações, centrado no conhecimento existente e potencial, desenvolvido pelas pessoas que as compõem, e que, ao ser gerenciado, pode levar a empresa a uma vantagem competitiva.
Atualmente, as empresas estão alterando sua forma de gerir pessoas
para atender as demandas e pressões do ambiente interno e externo,
agregando um diferencial competitivo para seus negócios, especializando seus
profissionais, valorizando ainda mais a relação entre a organização e as
pessoas que a compõe.
2.1. Conceito
As organizações vêm passando por grandes transformações em função
de pressões que recebem tanto do contexto externo quanto do interno. As
mudanças por que passam as organizações não estão limitadas as suas
estruturas organizacionais, seus produtos ou seus mercados, mas afetam
principalmente seus padrões políticos ou relações externas e internas de
poder. Essas mudanças não são de natureza episódica
31
Para Chiavenato (1999, p.7), “a gestão de pessoas se baseia em três
aspectos fundamentais: as pessoas como seres humanos, as pessoas como
ativadores inteligentes de recursos organizacionais e as pessoas como
parceiros da organização.”
Cabe à gestão a optimização do funcionamento das organizações
através da tomada de decisões racionais e fundamentadas na recolha e
tratamento de dados e informação relevante e, por essa via, contribuir para o
seu desenvolvimento e para a satisfação dos interesses de todos os seus
colaboradores e proprietários e para a satisfação de necessidades da
sociedade em geral ou de um grupo em particular (CHIAVENATO, 2004).
Sendo o gestor alguém pertencente à organização e a quem compete a
execução das tarefas confiadas à gestão, torna-se agora mais fácil encontrar
um conceito que o identifique.
Observa-se que as pessoas são o principal diferencial competitivo das
organizações, pois elas constituem a essência do patrimônio intangível.
Portanto, para uma organização ser bem sucedida ela necessita de pessoas
preparadas profissional e emocionalmente; empreendedoras, ágeis, e
dispostas a assumir riscos, pois são elas que produzem e prestam serviços.
Diante do acirramento da concorrência e das exigências, várias
organizações orientaram-se por modelos de gestão com foco nos resultados.
Assim, mais atenção foi atribuída à relação entre diversas variáveis capazes de
influir nos procedimentos, processos e, conseqüentemente, no próprio negócio.
Ao abordar aspectos relacionados ao desempenho humano, o tema
“competências” ganhou vigor na literatura contemporânea, estimulando a
reflexão acerca dos fatores fundamentais na criação de valor para as
organizações e para os indivíduos (FLEURY; FLEURY, 2001).
A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível á mentalidade que
predominam nas organizações. Ela é incerta e situacional, pois dependem de
vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura
32
organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negocio da
organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de
outras variáveis importantes. Cultura organizacional em gestão de pessoas
entende-se o conjunto de valores e normas informais que constituem
percepções básicas consideradas válidas e que influencia o modo de agir dos
membros da organização, constituindo uma identidade organizacional.
2.2. Evolução histórica
As atividades de administração de recursos humanos surgiram no inicio
do século XX, apresentando uma evolução expressiva a partir da década de
20. O crescimento do movimento sindical, que passou a existir como um
instrumento de defesa dos trabalhadores ás situações desfavorecidas de
ordem econômica e social, contribuíram, e muito, para o desenvolvimento da
administração de pessoas naquela época. A falta de mão – de – obra devido o
estouro da 1º Guerra Mundial foi outro detalhe importante que deu valor as
funções de recursos humanos que se caracterizaram pelo controle de pessoas,
a administração salarial e o recrutamento pessoal (FLEURY e FLEURY, 2001).
No Brasil e no exterior, pesquisas sobre gestão de pessoas indicam uma
importante fase de transição pela qual a área de RH passa atualmente, de uma
atuação predominantemente operacional para modelos mais orgânicos de
gestão de pessoas (FLEURY e FLEURY, 2001).
O conceito de Gestão do Conhecimento foi propagado principalmente a
partir dos trabalhos de Nonaka e Takeuchi (1995), em que os autores propõem
um modelo de criação e conversão do conhecimento nas organizações, a partir
do conhecimento tácito – habilidades e experiências informais de difícil
especificação, para o explícito – codificado, transmissível por linguagem
formal. Esta conversão se processa de forma articulada e cíclica, numa
espécie de “espiral de conhecimento”, em que este valor é criado,
33
desenvolvido, enriquecido e estendido por toda a organização (FLEURY;
OLIVEIRA JR., 2002, p.182).
Para melhor entender a evolução na gestão de pessoas dentro das
organizações, seria necessário lembrar que a sociedade passou por grandes
transformações, passando pela sociedade agrícola, onde a força estava
voltada no trabalho animal, chegar então, a sociedade industrial e as atenções
foram voltadas para as máquinas, evoluíram para a era da informação, onde
se passou a entender e acreditar, que as pessoas não poderiam ser tratadas e
medidas apenas pela sua capacidade ou força física.
Hoje, vive-se a era do conhecimento, onde a força está no
conhecimento adquirido, no intelecto e como se pode transformá-los em ações,
disseminando e repassando-os para as pessoas.
Na gestão de pessoas, sabe-se que as mudanças nas organizações,
vieram acompanhadas de alterações nos processos, nas suas estruturas e na
tecnologia que a suportassem. Mas, sabe-se que a base de tudo são as
pessoas e que são nelas e a partir delas que as mudanças acontecem.
Segundo Dutra (2002), o processo evolutivo da gestão de pessoas
passou por fases peculiares na historia. A evolução das relações de trabalho e
da gestão de pessoas no Brasil segue as fases históricas brasileiras, quais
sejam:
Até 1930 (Primeira República): esta fase é denominada por Wood Jr.
(1995 apud DUTRA, 2002) Como pré-jurídico-trabalhista e caracteriza-se pela
inexistência de legislação trabalhista e funções de gestão de pessoas nos
diferentes níveis de comando das organizações.
De 1930 a 1945 (Estado Novo): período caracterizado pela formação de
um corpo de leis para disciplinar as relações de capital e trabalho, pela criação
de uma estrutura de sindicatos de trabalhadores e de empresas e pela
formação de uma estrutura jurídica para medir conflitos entre capital e trabalho.
Foi um período marcado pela gestão burocrática de pessoas (DUTRA, 2002).
34
De 1945 a 1964 (Segunda República): o pais vive nesse período um
processo de redemocratização, este momento marca o início de uma gestão
mais profissionalizada de pessoas, extremamente impregnada do referencial
taylorista (DUTRA, 2002).
Após 1964: neste período a intervenção estatal na economia marca os
30 anos seguintes, sendo revertida somente no final dos anos 90. o
desenvolvimento da década de 70 trouxe maior competitividade por quadros e
preocupação com a capacidade de atração e retenção de pessoas, daí a
necessidade de profissionalização da gestão de pessoas, em que as
atividades mais complexas eram exatamente relativas as questões de
remuneração, que necessitavam, de um lado, de competência técnica e, de
outro, de política para costurar as decisões com a cúpula das organizações
(DUTRA, 2002).
A década de 80 inicia-se no país com um clima conturbado entre as
empresa e trabalhadores, e são valorizadas as competências de negociação
se dá basicamente em torno de questões legais e de remuneração. Algumas
empresas foram demandando novos conceitos e instrumentos de gestão, mas
o desconforto com essas questões só se consolida nos últimos anos da
década de 90 (DUTRA, 2002).
35
CAPÍTULO III
TREINAMENTO
3. TREINAMENTO
O Novo Dicionário Aurélio define treinamento como: “tornar apto, destro,
capaz, para determinada tarefa ou atividade; ou para outros fins”. Assim,
treinamento é o ato ou efeito de treinar. Importante ressaltar a opinião de onde
afirma que a instrução contínua faz parte atuante da educação. Para o autor “o
treinamento, dando continuidade à educação, prepara o empregado para
melhor exercer suas funções”. Portanto, o treinamento, dentro de uma
empresa é sinônimo de aperfeiçoamento, capacitação, desenvolvimento e
formação (CARVALHO, 1999, p. 154).
Para Chiavenato (2005):
Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos, influenciando seus comportamentos. (CHIAVENATO 2005, p. 339)
Percebe-se dos ensinamentos desses autores que o treinamento é a
ferramenta básica, animadora, renovadora, para que o funcionário esteja
disposto a trabalhar para a satisfação da empresa e do cliente. Age como
forma de preparação, atualização, inovação dos funcionários às mudanças
econômicas, sociais, políticas, etc.
36
Beni, Lucheti, Poerner (2002 apud CARVALHO, 1999) afirmam que o
treinamento está fundamentalmente ligado ao processo produtivo. Ele reúne
informações e métodos para se produzir mais, ou seja, treinamento tem
relação direta com quantidade produzida (tornar o processo produtivo mais
ágil). Já o desenvolvimento está ligado ao processo de competência, seja ela
pessoal ou empresarial, afinal a competência empresarial é obtida pela soma
das competências pessoais.
É evidente que o processo de desenvolvimento é inerente ao processo
de treinamento; porém o contrário não é verdadeiro: uma empresa pode ter
treinamento e não ter desenvolvimento. Portanto, o treinamento tem relação
íntima com a qualidade de produtos e serviços oferecidos, visando tornar a
organização bem-sucedida, líder de mercado, e são as pessoas que podem
gerar esses resultados.
Chiavenato (1999) reforça a afirmação acima, ensinando que:
O treinamento faz com que o funcionário torne-se motivado a cumprir suas tarefas, a inovar-se e manter um comprometimento maior com a empresa no que diz respeito às suas metas e principalmente a satisfação dos clientes. (CHIAVENATO, 1999, p. 54).
O mesmo autor afirma que treinamento é a experiência aprendida que
produz uma mudança relativamente permanente em um indivíduo e que
melhora sua capacidade de desempenhar um cargo. Assim para ele:
37
Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente permanente em um individuo e que melhora sua capacidade de desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma mudança de habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isso significa mudar aquilo que os empregados conhecem, como eles trabalham suas atitudes perante o seu trabalho ou suas interações com os colegas ou supervisor. (CHIAVENATO, 2004, p. 339)
Portanto, é um processo em que se segue uma sistemática que busca
mudar o comportamento dos funcionários em atingir os objetivos da
organização, ele está ligado às atuais habilidades e capacidades que o cargo
exige, sua orientação está em auxiliar os funcionários a usar suas habilidades
e capacidades fundamentais para serem bem-sucedidos.
Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora os seus métodos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente. O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desenvolvimento imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas (CHIAVENATO, 2004, p. 339).
Fontes afirma que,
No velho estilo da empresa tradicional, o treinamento era entendido como o desenvolvimento de um processo de desenvolvimento das aptidões do indivíduo para a execução de determinada tarefa ou atividade profissional. (FONTES, 1979, p. 17).
38
Isto significa que a função do treinamento se limitava a desenvolver no
homem a destreza no manuseio das ferramentas e dos materiais e o
conhecimento das máquinas e das operações.
O interesse do treinamento, dentro deste conceito imediatista, era o
adestramento do operário no processo da produção, sem grandes
considerações para com o desenvolvimento das habilidades intelectuais e das
condições humanas, como se o mesmo fosse, apenas, um fator mecânico no
sistema de forças da produção. A idéia de que a fábrica era uma organização
de máquinas – e não um grupo social de seres humanos na execução de
tarefas comuns – identificava bem o conceito tradicional de treinamento
admissível, em face da tecnologia incipiente e dos métodos de trabalho pouco
desenvolvidos.
No estilo antigo da empresa tradicional, o treinamento era tido como o
desenvolvimento de um processo senso motor, ou de aptidões do individuo
para que fosse executada uma determinada função, ou atividade profissional
definida, limitando a função do treinamento a fazer com que o homem tivesse
condições de usar ferramentas, materiais e conhecer máquinas e as
operações. Não havia neste estilo de treinamento a preocupação com o
desenvolvimento das habilidades intelectuais. Pode-se entender a verdadeira
expressão do conceito tradicional de treinamento escrito por Teodore Schultz :
A omissão no trato dos recursos humanos explicitamente como forma de capital, como meio de produção já produzida e como produto do investimento, tem favorecido a retenção da noção clássica da mão-de-obra como aptidão para fazer trabalho manual, exigindo pouco conhecimento e habilitação, capacidade esta- de acordo com a noção supra – de que os operários são dotados mais ou menos eqüitativamente. Tal noção, quanto à mão-de-obra, estava errada no período clássico e continua flagrantemente errada, hoje. Contar indivíduos que podem e querem trabalhar, e tratar essa contagem como mensuração da quantidade de um fator econômico, não faz mais sentido do que contar número de máquinas de toda espécie e determinar a sua importância econômica como estoque de capital ou como fluxo de serviços produtivos. (SCHULTZ apud FONTES, 1979, p. 17).
39
Taylor (apud FONTES, 1979) admitia que os padrões de eficiência dos
operários fossem estabelecidos pela mensuração da produção em uma
determinada operação, e baseando-se nisso qualquer trabalhador poderia ter
um nível de produção estabelecido cientificamente se fossem criteriosamente
selecionados e ciosamente adestrados na forma mais econômica de exercer
suas funções, seriam incentivados por um sistema de pagamento por peça.
Segundo Fontes
O conceito moderno de treinamento tem o operário como o centro de sua ação e visa ao aumento da produtividade por meio da capacitação e da integração do mesmo ao ambiente de trabalho, proporcionando-lhe maior satisfação e bem-estar social. (FONTES, 1979, p.18).
O conceito moderno de treinamento tem o operário, como o centro de
sua ação e tem como base o aumento da produção por meio da capacitação e
da integração deste ao ambiente de trabalho, assim proporcionando-lhes maior
satisfação e bem-estar social.
Com o desenvolvimento do progresso técnico-científico e
conseqüentemente o advento da produção em massa, os princípios do antigo
sistema industrial foram substituídos por conceitos tecnológicos e de consumo
em massa. Com estas transformações o trabalhador passou a ser valorizado
como ser humano sendo identificado com os valores econômicos e sociais
dentro da organização industrial.
40
Drucker argumenta que:
A produção em massa é realmente, um sistema de produção consideravelmente mais técnico do que qualquer outro anterior. È exigida muito mais habilidade para a integração do que tem sido eliminada pela especialização, Todavia, a nova especialização não se refere a destreza manual, nem ao conhecimento das ferramentas ou dos materiais. É parcialmente técnica e teórica: conhecimento de princípios e processos. As operações que não requerem qualquer habilidade desempenham um papel secundário na maioria das indústrias. É na organização de operários altamente treinados que o método de produção em massa produz os maiores rendimentos em eficiência e produtividade. (DRUCKER, apud FONTES, 1979, p. 18).
Diante deste progresso técnico-científico, pode-se afirmar que o
treinamento leva à intelectualização e especialização do operário em todos os
seus níveis.
Fontes (1979) ressalta que o conceito moderno de treinamento deve
muito aos trabalhos de Elton Mayo, que é reconhecido como o pioneiro das
“Relações Humanas no Trabalho”, nos quais descobriu que a produção é
totalmente resultado das atividades e dos comportamentos dos operários, e
que este são parte de um grupo social – e que como tal deveriam ser tratados.
Ele verificou também que quando o operário é tratado humanamente e
treinado tecnicamente poderá ser muito mais eficiente desempenhando suas
atividades.
Mayo conclui que:
A empresa é um sistema social, um microcosmo; e que os símbolos do” Status “, grupos informais e outros fenômenos locais são vitais para compreender e melhorar as operações.(MAYO apud FONTES, 1979, p.19).
41
A substituição do caráter puramente econômico e imediatista do
conceito de treinamento, por outro sentido econômico-social, deve-se
naturalmente, à ação incoercível de transformações tecnológicas e
econômicas ocorridas nas estruturas tradicionais da sociedade industrial em
rápido desenvolvimento.
3.1. Objetivos do Treinamento
Para Fontes (1979) o treinamento não é um objetivo em si mesmo, mas,
um meio eficaz do desenvolvimento científico das habilidades e dos
comportamentos dos funcionários.
Nota-se que o objetivo principal do treinamento com foco no
atendimento ao cliente é fornecer informações que promovam mudanças no
comportamento dos funcionários. Estas mudanças ocorrem “através da
incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e destrezas”
(CHIAVENATO, 2004, p. 339). Portanto, é em posse destes conhecimentos
que a pessoa pode assimilar informações, aprenderem habilidades,
desenvolver atitudes e comportamentos diferentes, tornando mais eficaz seu
desempenho específico ou abstrato.
Chiavenato (2005) afirma que o Treinamento leva a quatro mudanças de
comportamento: transmissão de informações, desenvolvimento de habilidades,
desenvolvimento de atitudes e desenvolvimento de conceitos.
Sendo o treinamento um processo através do qual são aumentados
técnicas e conhecimentos para a execução de um determinado trabalho, o
termo passa contrastar com o termo Educação, que se interessa em aumentar
nossa compreensão e conhecimentos gerais, assim como a base antecedente.
O objetivo de todo treinamento é efetuar uma mudança no
comportamento organizacional e a aderência aos princípios básicos de
42
aprendizagem: motivação, fiscalização, reforço, prática e ajustamento às
diferenças individuais; assim facilitará o processo.
3.2. Efeitos do treinamento sobre o comportamento
O treinamento resultará em mudanças dos que estão envolvidos com a
Organização. O efeito das mudanças sobre a conduta faz com que as pessoas
modifiquem a maneira que elas executam seu trabalho. As modificações do
comportamento são pontos imediatos da mudança.
Segundo Judson, esta formação de atitudes é influenciada
profundamente pelos efeitos psicológicos e sociais do treinamento:
• Efeitos Psicológicos: são uma espécie de impacto ocasionado pelo
treinamento, sendo que este sempre implicará mudanças. “Qualquer
mudança tenderá a alterar a maneira pela qual o individuo se
relaciona com o que esta fazendo, e o que sente ao fazê-lo”.
(JUDSON, 1976, p. 30)
Quando uma mudança é anunciada pela primeira vez, todos os
funcionários passam a imaginar o que esta novidade significará para eles em
relação à futura maneira em que eles executarão seu trabalho, várias dúvidas
surgiram a este respeito, pois todas as mudanças inicialmente geraram
incertezas. Habitualmente as incertezas têm relação com a capacidade que o
indivíduo tem para encarar as mudanças em seu padrão de trabalho.
43
• Efeitos Sociais: Quase toda mudança no padrão ou método de
trabalho tendera a alterar as relações já estabelecidas entre aqueles
que estão fazendo o trabalho e entre eles e seus outros colegas na
organização, seus supervisores e seus subordinados.
Freqüentemente as estruturas básicas dessas relações (a
necessidade de interações e sua freqüência) são estabelecidas pela
tecnologia e organização do trabalho, juntamente com seu ambiente
físico (JUDSON, 1976, p. 31).
O treinamento gera mudanças, e as mudanças também geram efeitos
sociais. Os efeitos serão alterações que ocorreram nas relações que já estão
determinadas pelo indivíduo com os outros membros do seu grupo de trabalho.
3.3. A Importância da Cultura Empresarial e Comprometimento
O conceito de cultura empresarial, segundo Gronroos (1995):
(...) é utilizado para descrever um conjunto de normas e valores mais ou menos comuns partilhados pelas pessoas da organização. A cultura é um conceito geral que explica por que as pessoas fazem certas coisas, pensam de uma certa maneira comum e apreciam metas, rotinas e até situações similares só porque pertencem a uma mesma organização. Pode ser definida como o padrão de valores e crenças compartilhados que dotam os membros de uma organização com um significado e fornecem-lhes as regras de comportamento na organização (GRONROOS, 1995, p.304).
44
A cultura empresarial pode ser vista como o clima interno da
organização. As empresas têm que gerenciar o clima interno orientado por
serviços, de forma que os empregados que servem aos clientes desenvolvam
atitudes e comportamentos positivos.
As atividades ou até mesmo os projetos internos, como programas de
treinamento ou cursos isolados sobre serviços não levam aos resultados
esperados se não se encaixarem na cultura da organização.
Quando os funcionários se identificam com as normas e valores da
organização, eles vêem-se menos inclinados a demitirem-se, e, além disso, os
clientes mostram-se mais satisfeitos com os serviços.
O comportamento decorre do entendimento e compreensão que os
funcionários têm a respeito dos interesses da empresa, fazendo deles seus
interesses em um mesmo objetivo, propiciando a busca de eficiência e eficácia
na venda de produtos e na prestação de serviços.
A tarefa não é fácil e é ainda mais árdua para aqueles que estão
encarregados de liderar as empresas e as relações entre clientes e
funcionários. Este é com certeza o maior desafio empresarial da modernidade,
e sendo assim, têm despertado inúmeras ações no sentido de melhorar o
desempenho no ramo de negócios. As campanhas publicitárias e os
treinamentos aceleram a concorrência ativando uma disputa promissora para
todos os setores.
Contudo, o primeiro passo é investir na formação de uma equipe de
trabalho especializada. São eles que levarão para o mercado o nome, a marca
e os produtos a serem comercializados. Portanto, não bastam somente suas
idoneidades, mas, um total comprometimento e melhores condições de
trabalho para as pessoas que irão projetar uma bela imagem de sua empresa
para o público em geral.
As organizações que estão comprometidas, principalmente com esses
objetivos, têm alcançado um número cada vez maior de receita e se tomando
45
líderes em seus ramos.
Diante do exposto, destaca-se que o treinamento é um caminho prático
e de grande conscientização para a formação de uma cultura empresarial
voltada para o comprometimento dos funcionários para com a organização.
46
CONCLUSÃO
O interesse, o estudo e as pesquisas realizadas para abordar
motivação, levaram-me a fortificar o conceito que já se fazia presente nas
minhas considerações. O ser humano busca muito além de uma carteira
assinada, de benefícios, necessita ser preenchido em sua totalidade e isso
engloba todos os aspectos, tanto na sua vida pessoal como em sua carreira
profissional. E para que ambas estejam harmônica é necessário o equilíbrio
integral do ser humano, para isso, deverá buscar entender motivação. A
palavra motivação vem do latim “MOVERE” e significa “deslocar, fazer mudar
de lugar”, para tanto, um indivíduo motivado está canalizando seu
conhecimento, sua energia, sua força para o melhor desenvolvimento das suas
competências, para aprimorar suas capacidades e estimular seus desejos. O
indivíduo necessita buscar diariamente sua motivação, ou seja, os reais
motivos e razões para agir de forma mais plena. A motivação externa , que são
elementos que propiciam incentivos e estímulos podem ser eficientes
inicialmente, mas depois se faz necessário novos meios para manter e
alcançar os objetivos e metas desejadas.
As pessoas sofrem pressões a todo instante, sendo cobrado a todo o
momento, o que eleva seu nível de estresse, então, seu ambiente de trabalho
deverá ser agradável e conter sucessão de estímulos pelos gestores e pelas
áreas responsáveis. Considerando a necessidade dos colaboradores se
sentirem estimulados para que alinhem os seus desejos internos com as
tarefas que executam, o gestor passa a ter um papel fundamental e decisivo,
sendo um grande incentivador e buscando inspirar seus colaboradores a
liberar a energia para que produzam com desempenho suas ocupações
profissionais.
47
As organizações devem atrelar a motivação dos seus colaboradores
com os meios imprescindíveis, como: salário, benefício, ambiente de trabalho,
treinamento, entre outros, para que haja conformidade entre as partes. Vale
salientar, que é de suma importância que a pessoa esteja em um lugar em
harmonia com seu perfil, interesse e sonho. As organizações confirmam-se
como organismos vivos (humanos), ou seja, estão envoltos às emoções,
valores, e crenças de cada parte humana que integra a corporação. É neste
contexto, que a área de gestão de pessoas assume a tarefa de gerir conflitos e
dilemas, além de buscar soluções que minimizem as contradições presentes.
Algumas empresas costumam gastar cifras elevadas em programas
motivacionais, no entanto, a realidade mostra que nem sempre essas ações
conseguem elevar os índices de satisfação interna e de comprometimento dos
colaboradores. Há organizações que esquecem que os estímulos devem ser
visto como um processo contínuo e não apenas um trabalho momentâneo.
Quando o colaborador tem essa visão sua atitude muda, seu
desempenho melhora e ele se torna mais produtivo. Ainda que os profissionais
também sejam responsáveis pelo clima organizacional e que não devem
apenas esperar que a empresa faça tudo isoladamente.
Não se pode acreditar que apenas um programa motivacional será
suficiente. Este deve ser apenas o começo do processo. É importante destacar
que se vive num mundo altamente dinâmico e competitivo, estamos a todo o
momento quebrando paradigmas e temos a necessidade de avaliarmos os
procedimentos sejam para melhorias constantes, como para avaliar e corrigir
problemas de gestão. Vale salientar: Colaborador feliz e satisfeito rende
mais!
48
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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49
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50
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VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2000.
51
ANEXO I
1) Motivação Interna
Figura 1: Esquema de motivação Fonte: Castro (2002, p. 87)
52
ANEXO II
1) Motivação Externa / Teoria de Maslow
Figura 2: Hierarquia das necessidades de Maslow. Fonte: Chiavenato (2000, p. 81).
53
ÍNDICE
Folha de Rosto ......................................................................................02
Agradecimento.......................................................................................03
Dedicatória.............................................................................................04
Resumo..................................................................................................05
Metodologia............................................................................................06
Sumário..................................................................................................07
Introdução...............................................................................................08
Cap. I – Motivação..................................................................................10
1.1 – Motivação Interna..........................................................................12
1.2 - Motivação Externa..........................................................................13
1.3 – Teorias da Motivaçã......................................................................13
Cap. II – Gestão de Pessoas e sua Evolução Histórica.........................28
2.1 – Conceito........................................................................................30
2.2 – Evolução Histórica.........................................................................32
Cap. III – Treinamento............................................................................35
3.1 – Objetivos do Treinamento.............................................................41
3.2 – Efeitos do Treinamento sobre o Comportamento..........................42
3.3 – A Importância da Cultura Empresarial e Comprometimento.........43
Conclusão...............................................................................................46
Referências Bibliográficas......................................................................48
Anexo I...................................................................................................51
Anexo II..................................................................................................52
Índice......................................................................................................53
