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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Por: Rita de Cássia Oliveira de Souza
Orientador
Prof. Cléber Gonzaga
Rio de Janeiro
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Empresarial
Por: Rita de Cássia Oliveira de Souza
3
AGRADECIMENTOS
....a minha Mãe, meu Pai e as minhas
amigas Giselle e Ana Julia.
4
DEDICATÓRIA
.....dedica-se meu Pai e minha Mãe.
5
RESUMO
Esta monografia enfoca o Sistema de Estratégia Empresarial
enfatizando suas origens, Estratégias de Negócios e o Planejamento
Organizacional, constituindo um conjunto integrado de instrumentos de gestão
em que são apresentados conceitos, considerações de gestão empresarial,
bem como a sua importância de valores, as mudanças e as transformações.
A Estratégia Empresarial consiste na missão da organização, seu
propósito e objetivos, determinando diretrizes, projetos, procedimentos,
métodos, sistemas, padrões e estratégias necessárias para atingi-los. Implica
tomar decisões no presente, que poderão afetar os períodos futuros da
Empresa.
Planejar um negócio independentemente de seu tamanho ou de seu
segmento de torna condição indispensável para o sucesso duradouro e
sustentável. Apesar desta sabedoria arraigada no mercado, a maioria das
pequenas empresas não tem a cultura de planejamento estratégico para
desenvolvimento do negócio. Empreende-se com um misto de tino comercial,
sorte, oportunismo e pragmatismo para que as coisas aconteçam.
Conclui-se que dispor uma organização adequada às finalidades
empresariais significa muito mais do que ter um organograma. Chegar até ela
exige um esforço grande e permanente de compartilhar a estratégia
empresarial entre os colaboradores de forma a mobilizar sua energia e seu
potencial para os resultados. Com base na literatura consultada e no caso
apresentado percebe-se que cada vez mais, a vantagem competitiva, em
mercado abarrotado, virá do atendimento adicionado. Os objetivos foram
alcançados. A metodologia utilizada é quanto ao fim, descritiva e quanto aos
meios, bibliográfica.
6
METODOLOGIA
O procedimento metodológico para elaboração desta monografia foi
baseado em diversas fontes de informações: pesquisas bibliográficas, leituras
de monografias, sites, matérias de revistas especializadas e artigos
acadêmicos e da internet, existentes sobre o tema Estratégia Empresarial,
objetivando um embasamento técnico sobre o planejamento estratégico dentro
de diversos tipos de Empresas.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - As Origens da Estratégia 10
CAPÍTULO II - Unidades Estratégicas de Negócios 21
CAPÍTULO III - Planejamento Estratégico Organizacional 33
CAPÍTULO IV – O Planejamento Estratégico na Prática 42
CONCLUSÃO 49
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 51
ÍNDICE 54
FOLHA DE AVALIAÇÃO 56
8
INTRODUÇÃO
A estratégia é geralmente considerada a função principal dentro do
processo administrativo. A sua necessidade não é limitada ao atendimento dos
objetivos organizacionais. Ela é também necessária para determinar os
métodos e tipos de controle necessários, bem como que tipo de administração
a empresa deve adotar.
Antes de começar a organizar uma empresa, devem ser elaborados
planos que estabeleçam propósitos e direções para atividades como liderá-la e
controlá-la. Uma estratégia bem elaborada é o ponto de partida de uma
administração eficiente.
Independentemente do tipo de organização que esteja sendo
gerenciada, a estratégia é uma gerência fundamental. Os gerentes modernos
enfrentam o desafio de realizar uma estratégia sólida tanto em organizações
pequenas e relativamente simples, quanto nas grandes e mais complexas.
É fundamental para a própria sobrevivência da empresa que a
estratégia seja executada de uma forma lógica. A empresa deve ter uma visão
clara, coerente e estimulante das suas metas e objetivos, não apenas em
função do mercado e do produto, mas também em função do aspecto
financeiro. A ausência destas metas e objetivos fará com que a empresa fique
a deriva e por causa disso não tenha sucesso.
A estratégia empresarial não elimina os riscos, isso é evidente, mas
ajuda os gestores a identificar e lidar com problemas organizacionais antes
deles causarem sérios danos à empresa, mas ainda, com a possibilidade de
evitá-los. Sendo a estratégia empresarial uma função gerencial básica que
compõe o processo administrativo ela precede e orienta as demais definindo
objetivos e decidindo quais recursos e tarefas são necessários para alcançá-los
da melhor maneira possível.
9
A importância deste trabalho está em mostrar que a estratégia
empresarial é muito vantajosa para uma organização, principalmente por ser
fundamentada na informação.
10
CAPÍTULO I
AS ORIGENS DA ESTRATÉGIA
Segundo Pankaj Ghemawat a “Estratégia é um termo criado pelos
antigos gregos, que para eles significava um magistrado ou comandante-chefe
militar”, porém durante os dois milênios seguintes, o conceito de estratégia
continuava a ter interpretações militares o que perdurou até a segunda metade
do século XIX, onde a terminologia estratégica foi adaptada a um contexto de
negócios, tendo seu ápice somente no século XX (Ghemawat, 2000, p 18).
Foi na Segunda Revolução Industrial que muitas escolas de
administração de elite foram fundadas nos Estados Unidos. A Harvard
Business School, promoveu a idéia de que os gerentes deveriam ser treinados
para pensar de forma estratégica em vez de agir apenas como administradores
funcionais, embora a estratégia em si não fosse citada de forma explícita até os
anos 60.Um curdo de “Política de Negócios”, foi introduzido no segundo ano
pela Harvard em 1972, para integrar o conhecimento obtido em áreas
funcionais como contabilidade, operações e finanças, dando uma amplitude
sobre os problemas estratégicos enfrentado pelos executivos das grandes
empresas.
Nos anos 50 estudos realizados por Kennett Andrews, com indústrias e
casos de empresas sobre fabricantes de relógios suíços, apontou que “a
principal função do gerente ao longo do tempo é a supervisão do processo
contínuo de determinação da natureza do empreendimento e a fixação, revisão
e tentativa de consecução das suas metas”, os quais revelavam diferenças
significativas de desempenho relacionadas a diferentes estratégias para
competir naquela indústria, logo tornaram-se norma no curso de Política de
negócios de Harvard.
11Nos anos 60, ficou reconhecida a estrutura SWOT, que representava
um importante passo adiante ao fazer o pensamento explicitamente competitivo
tratando de questões estratégias.
Em 1973 o conceito SWOT foi difundido tanto nos meios acadêmicos
como na prática gerencial, A popularidade as SWOT não acabou com o
problema da definição da competência distintiva de uma empresa e para
resolvê-lo, os estrategistas tinham que decidir quais aspectos da empresa eram
“duradouros e imutáveis durante períodos relativamente longos” e quais eram
“necessariamente mais responsivos às mudanças no mercado e às pressões
de outras forças ambientais”.
Alimentado por um mercado de ações em ascensão e por estratégias
corporativas que visavam fortemente o crescimento e a diversificação, durante
todo os anos 60, continuou o debate sobre a disposição de uma empresa em
“apostar” em sua competência distintiva na busca de uma oportunidade.
Segundo Pankaj Ghemawat, em um artigo clássico de 1960 que antecipou
esses debate, intitulado “mArketing Myopia”, Theodore Levitt havia criticado de
forma aguada qualquer empresa que se concentrasse excessivamente em um
produto específico, presumivelmente explorando sua competência distintiva ao
invés de servir o cliente de maneira consciente (Ghemawat, 2000, p 19).
Discordando da posição de Levitt, Igor Ansoff, outro grande estrategista
da época, afirmou que isso era pedir que as empresas assumissem riscos
desnecessários investindo em novos produtos que poderiam não se adequar
ás suas competências distintivas, então sugeriu que a empresa deveria, em
primeiro lugar, verificar se um novo produto tinha uma “linha comum” com seus
produtos existentes, esta linha como a “missão” da empresa ou seu
compromisso para explorar uma necessidade existente no mercado como um
todo. Então foi sugerido por Ansoff quatro categorias para se definir a linha
comum em sua estratégia de negócios/corporativa, para que a empresa não
perca seu foco estratégico como mostra o quadro abaixo:
12
Os acadêmicos das escolas de administração permaneciam muito
presos a idéia que somente caso a caso, as estratégias poderiam ser
analisadas, sendo assim as corporações observando que cada negócio
continha características singulares, buscaram outras fontes afim de abordar
padronização a geração de estratégia
1.1 – Uma visão mercadológica sobre a origem das estratégias
empresariais
Os princípios de estratégia são amplamente difundidos no mundo
corporativo como ações integradas construídas pelas empresas para que sua
estrutura funcional atue de forma alinhada às necessidades do seu segmento
de mercado. Essa abordagem propõe, na maioria das vezes, uma analogia
entre as manobras militares utilizadas por exércitos em guerra e as ferramentas
de gestão aplicadas no ambiente organizacional. Entretanto, além de se
concentrar nos fundamentos é primordial aos gestores entender os fatores que
influenciaram as empresas a desenvolver o conhecimento em estratégia, bem
como sua evolução ao longo do tempo, tendo em vista tratar-se do principal
recurso conceitual para se projetar modelos futuros de competição para suas
empresas.
13A visão proposta pela teoria administrativa, parte da perspectiva que o
conhecimento em estratégia foi sedimentado nas organizações mediante a
modernização conceitual da própria administração. Esta transformação
caracterizou-se pela mudança de sua natureza, de clássica para
contemporânea, promovida especificamente pelo advento da competitividade,
que a partir de meados da década de 60 se demonstrou mais presente no
ambiente competitivo, condicionado as empresas a adaptar seu
comportamento estratégico ao novo cenário mercadológico.
Observa-se então, que o comportamento das empresas na era da
administração clássica, especialmente entre as décadas de 10 e 30,
concentrava-se exclusivamente na produção em massa, baseada na
prerrogativa que neste período ainda existia uma demanda reprimida de bens
de consumo que não fora totalmente atendida pelos empreendimentos
realizados durante a Revolução Industrial no começo do século XX. Neste
momento, as empresas focavam suas operações na padronização do processo
na linha de montagem, visando produzir grandes volumes e com isso diluir
seus custos operacionais. Numa segunda fase da administração clássica, entre
as décadas de 40 e 60, as organizações passaram a se preocupar também
com sua eficiência. Assim, além de produzir em grande escala era necessário
também controlar as operações visando alcançar níveis máximos de
produtividade.
Estas características apontam para o principal aspecto mercadológico
da administração clássica: a total falta de atenção às expectativas e
necessidades dos clientes. Esta filosofia sem dúvida foi possível em função do
número reduzido de alternativas de consumo, entre marcas e modelos de
produtos. A frase que simboliza este período foi apresentada por Henry Ford,
um dos seus principais precursores, que ao justificar em 1913 o desempenho
de 800 carros/dia atingido por sua fábrica, comentou que qualquer um poderia
ter um carro Ford, desde que fosse um modelo “T” na cor preta.
14Embora este contexto tenha perdurado por praticamente 50 anos, o
ciclo de consumo dos bens duráveis estava por findar em meados da década
de 60, ou seja, havia a necessidade de troca dos produtos adquiridos no início
do século por conta do seu desgaste natural. Neste momento, o cenário
mercadológico havia se alterado novamente, tendo em vista que novos
empreendedores, motivados pela retomada econômica nos países
desenvolvidos, se propuseram a construir novas marcas e modelos de
produtos, como também os clientes já tinham adquirido experiência de
consumo e tinham formado uma referência básica de suas necessidades.
As mudanças do cenário mercadológico produziram o fenômeno da
competitividade em diversos níveis. Os consumidores passaram a contar com
mais opções de escolha, porém as mesmas se apresentavam ainda muito
próximas uma das outras diante da percepção básica do mercado. A seleção
de marcas e produtos se tornara então uma tarefa complexa aos olhos do
consumidor, reforçando o novo contexto competitivo que se instalara e
condicionando as empresas a construir definitivamente o conceito de
estratégias voltadas para a satisfação dos clientes, visando construir
diferenciais mercadológicos capazes de influenciá-los na decisão de compra a
ponto dos mesmos escolherem seus produtos ao invés dos demais
competidores presentes no mercado.
Esta nova combinação de fatores fomenta uma das primeiras iniciativas
estratégicas direcionadas ao mercado, onde as empresas japonesas apostam
a partir da década de 70 na filosofia da qualidade total para diferenciar seus
produtos dos demais. Neste momento inicial a melhoria contínua dos
processos, a motivação permanente e o comprometimento dos envolvidos são
os pilares dessa estratégia. Posteriormente novas posturas estratégias foram
adotadas pelas empresas, sendo que a partir da década de 90, as
organizações voltam seus esforços para o estabelecimento de parcerias,
concentrando-se no foco do negócio para promover sua sobrevivência em
15mercados globalizados e principalmente bloquear seus competidores.
Estas novas práticas empresariais configuram a administração
moderna, onde as estratégias competitivas assumem papel fundamental no
direcionamento, bem como na sustentabilidade dos negócios. Do ponto de
vista mercadológico, fica claro que a origem das estratégias empresariais
decorre do aumento da competitividade verificada em diversos níveis a partir
da ampliação das alternativas de consumo.
Ressalta-se também que num momento inicial as estratégias
empresariais mantinham seu foco na diferenciação de seus produtos, ou seja,
eram baseadas no pressuposto de que as decisões de compra se davam pela
percepção individual. A evolução do comportamento estratégico demonstra que
atualmente o complexo cenário competitivo determina que além de estar
alinhado às necessidades do mercado é fundamental criar barreiras.
1.2 – Conceito de estratégia
Estratégia é um dos vários conjuntos de regras de decisão para
orientar o comportamento de uma organização.
A palavra foi herdada dos gregos, e diz respeito ao cargo e/ou a
dignidade de ministro da guerra, ou seja, comandante de uma batalha, em
Atenas.
De acordo com Maximiano (2006, p. 329), estratégia é “a seleção dos
meios para realizar objetivos“.
O mesmo autor fez um levantamento da definição de estratégia para
diversos autores contemporâneos da administração, e segue aqui alguns dos
conceitos definidos:
16
• Hamel e Prahalad (1995) definem a estratégia como o processo
de construção do futuro, aproveitando competências fundamentais da empresa.
• Bateman e Snell (1996) definem o termo como o padrão de
alocação dos recursos para realizar os objetivos da organização. Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000) também adotam tal prática, buscando resposta em
autores especialistas no tema, mas não conceituam o termo sob uma única
ótica, e optam por listar áreas de concordância, no que diz respeito à natureza
da estratégia.
• Petrocchi (2002), comenta que as estratégias indicam os meios
que a empresa tem para sobreviver e podem se voltar à gestão econômica-
financeira, ou à gestão de recursos humanos, ou às estratégias de marketing,
entre outras. Estratégias são ações necessárias para se cumprir ou atingir um
determinado objetivo. Elas costumam nascer em ambientes onde hajam
pessoas capacitadas e interessadas em aprender cada vez mais,
disponibilizam e se aperfeiçoam para conservar essa capacidade.
1.3 – Formulação e implementação
Mintzberg e Quinn (1996) comentam que a transição da formulação da
estratégia para sua implementação necessita de mudança na responsabilidade
de quem às cria, pois problemas na implementação podem aumentar devido à
mudança de responsabilidade, especialmente se as decisões estratégias
chegam de surpresas e os níveis inferiores não estiverem preparados.
As estratégias tornam-se organizacionais quando adquirem caráter coletivo,
quando multiplicadas começam a guiar o comportamento da organização em
geral.
A formulação de estratégias quando abordadas como um processo de
planejamento envolve em seu contexto, duas etapas. A primeira diz respeito à
17definição do negócio, já a segunda constitui-se da avaliação do macro e do
microambiente da empresa. Na primeira etapa é desenvolvida também a
missão organizacional e seus princípios, na segunda etapa, além da análise de
ambientes existe a determinação de objetivos e a formulação de estratégias
para alcançá-los. Ainda quanto à formulação de estratégias, podemos entrar
em análise de dois tipos de estratégias que nos definem os tipos de liderança e
abertura que cada organização pode exercer:
• estratégia guarda-chuva: neste tipo, a gerência mais experiente
define diretrizes abrangentes, mas deixa livre para o nível mais baixo da
organização, de quais os tipos de produtos serão fabricados.
• estratégia de processo: a gerência controla o processo de
formulação das estratégias, importando-se com o projeto da estrutura.
Petrocchi (2002) considera o marketing de relacionamento uma
estratégia fundamental, uma vez que compreende atendimentos
personalizados e a busca da fidelização. A formulação de estratégias nesse
caso depende do ramo de atuação ou segmentação, um hotel, por exemplo,
formula suas estratégias marketing definindo mercados e características dos
clientes que deseja atrair.
Para as estratégias de marketing podemos encontrar dois tipos de
classes: a segmentação e o marketing de relacionamento.
A primeira pode se vista como muito importante. Para Petrocchi (2002) a
segmentação pode ser geográfica (muito utilizada no turismo, onde a distância
é considerada uma das variáveis básicas do mercado.), econômica (quando
tem por base as faixas de renda dos segmentos de mercado.) ou demográfica
e social (quando os segmentos são determinados por faixa etária, raça,
profissão, etc.). A segunda classe, a do marketing de relacionamento, tem
como estratégia as formas e a qualidade da relação com negócio-cliente. Está
18comprovado que manter um cliente é muitas vezes mais barato que conquistar
um novo.
A visão básica do marketing de relacionamento é a visão de longo
prazo na relação cliente-negócio, afirma Petrocchi (2002).
Petrocchi ainda diz que o marketing de relacionamento é a busca da
preservação do cliente, alcançando um nível elevado de atendimento e
incentivando a repetição da hospedagem, através de estímulos, bonificações e
tratamentos diferenciados.
Segundo o mesmo autor, o marketing de relacionamento tem como
base:
• Vantagens financeiras;
• Tratamento diferenciado;
• Estruturação e cadastro de clientes;
• Comunicação com clientes, destacando-se as oportunidades da
internet.
Uma outra questão relevante à formulação das estratégias nas
empresas é o grau em que as estratégias realizadas resultam de ações
conscientemente planeadas que se realizam conforme previsto. A posição
estratégica de uma empresa pode resultar ou não do cumprimento integral de
planos anteriormente estabelecidos.
De acordo com Mintzberg e Waters (1985), para a formulação de
estratégias e a posição estratégica propõe-se uma classificação de estratégias
realizadas: esta classificação pode-se dar da seguinte forma: estratégias
emergentes e estratégias deliberadas.
Estratégias deliberadas são as que se realizam da forma que foram
planejadas, através de um processo controlado; já as estratégias emergentes
são padrões consistentes realizados apesar de, ou não na ausência de
19intenções. Para Mintzberg , as estratégias podem ser classificadas baseando-
se nos tipos de desafios que a organização deve resolver para adaptar-se ao
ambiente. Para Miles e Snow apud Mintzberg, são quatro as estratégias ou
padrões de adaptação que refletem as diferentes taxas de mudança de
produtos ou mercados. São eles: comportamento defensivo, comportamento
prospectivo, comportamento analítico e comportamento de reação.
O comportamento defensivo é caracterizado pelas empresas que possuem
foco estreito, ou seja, raramente modificam sua tecnologia, estrutura ou
sistemas operacionais.
No comportamento prospectivo a prospecção é a marca das empresas
que procuram novas oportunidades no mercado e assim fazem tentativas para
trabalhar com ameaças emergentes. As empresas com comportamento
prospectivo são empresas criadoras de exemplos, incerteza e desafios para
seus concorrentes. Possuem comportamento analítico as empresas que atuam
em dois mercados, um estável e outro em processo de mudança. No ambiente
estável estas empresas atuam de forma rotineira, usando processos
estruturados.
No ambiente em mudanças, as organizações procuram acompanhar e
adotar as inovações mais promissoras introduzidas pela concorrência.
O comportamento reativo ou de reação é característico das empresas que
atuam em mercados turbulentos e em constante mudança, mas onde a alta
administração é incapaz de dar respostas eficazes. As organizações só podem
gerar resultados eficazes se forçadas pela pressão ambiental, estas empresas
sempre ficam como estão, não fazem ajustes em suas estratégias ou estrutura.
Kotler (2003, p. 65) acredita q a estratégia é invejável quando demarca um
posicionamento de mercado vantajoso e inimitável pelos concorrentes.
Quando uma empresa através de suas estratégias consegue garantir
resultado e finalmente adquire e mantém esta posição no mercado em relação
à concorrência ela consegue se destacar pela vantagem competitiva.
20Tachizawa e Rezende (2000), dizem que vantagem competitiva é
conseqüência do fato da empresa que opera com baixo custo e como uma
diferenciação.
Desta forma, é essencial que gestores criem e inventem uma estratégia
diferente, pois é nesta diferença que está a essência que dirige sua empresa
ao sucesso no mercado.
21
CAPÍTULO II
UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIO
A situação com que vem se dando as transformações estruturais das
empresas face às necessidades de adequação a mercados de competição
global, tem feito com que as estruturas tradicionais de organização sejam
substituídas por novas formas de trabalho focadas na organização de equipes
com responsabilidades e metas claramente definidas.
Neste sentido, uma das formas organizacionais que tem se mostrado
adequada a este novo contexto é a estruturação da organização em Unidades
Estratégicas de Negócio (Strategic Business Unit), que substituem a tradicional
estrutura departamentalizada proporcionando uma maior autonomia e
responsabilidade na condução do negócio. Contudo, uma questão que se
coloca é como este tipo de estrutura interage e interfere com os sistemas de
qualidade adotados pelas organizações, principalmente no que tange à
abordagem da qualidade total. Algumas situações tem mostrado que a própria
focalização do negócio permite um maior conhecimento e aprofundamento na
solução de problemas verificados, favorecendo um enfoque baseado em
melhorias contínuas. No entanto, existem evidências que o processo de
implantação é difícil principalmente porque esbarra em aspectos culturais
específicos de cada organização, o que muitas vezes demanda um trabalho
intenso de convencimento e persuasão dos envolvidos. A descrição que segue
deste trabalho relata aspectos relativos a esta discussão, analisando um
estudo de caso sobre o processo de implantação de Unidades Estratégicas de
Negócio em uma empresa do ramo eletroeletrônico.
2.1 – O contexto econômico em que se tem dado a reestruração
das empresas
22As questões que tem se colocado para as empresas no mundo atual
diferem significativamente do tempo em que o mercado de produtos e/ou
serviços estava amplamente garantido, sendo que o sucesso de uma
determinada empresa poderia ser atingido à medida que tal empresa
dispusesse de produtos suficientes para atender aos mercados em que
atuasse. BIRKINSHAW et al. (1995) cita que a atuação de empresas em
mercados globalizados deve-se a duas perspectivas das organizações
industriais que são dadas por forças estruturais e ações competitivas.
As forças estruturais variam de acordo com o segmento industrial e
seriam devido a 03 fatores determinantes: o potencial para economias de
escala em atividades que adicionam valor; diferenças de vantagens
comparativas entre países e mercados com demandas padronizadas entre
diferentes países.
A perspectiva das ações competitivas seria resultante do que os
autores denominam de “Teoria da Institucionalização”, onde as organizações
são visualizadas como um fenômeno social possuindo padrões e ações
comportamentais apropriadas ao ambiente em que se inserem, que lhes
possibilita mover-se para estruturas e processos comuns dadas a ações
coercitivas, imitativas ou resultantes de expectativas de seus agentes.
Dada esta caracterização, os setores econômicos envolvidos nesta
economia globalizada tem se deparado com uma competição acirrada em
mercados que estão em constante mutação, no sentido que se tornam cada
vez mais “sem fronteiras”. Como não poderia deixar de ser, os agentes
econômicos envolvidos procuram desenvolver estratégias que lhes permitam
competir pela sobrevivência de seus negócios, buscando reestruturar-se para
cada nova realidade que se coloca.
23Segundo KAPLYNSKY (1997), a experiência de empresas que
obtiveram sucesso em sua restruturação, passaram por um processo de 03
estágios conforme descrito abaixo:
• primeiramente, as empresas desenvolveram uma estratégia apropriada
às condições de mercado reconhecendo seus vários segmentos e
compreendendo com detalhes as necessidades dos clientes.
• posteriormente, após definir e aceitar esta estratégia focada no
mercado, as empresas passaram a focar sua própria estrutura organizacional e
suas relações com os fornecedores.
• finalmente, partiram para transformar as observações em ações,
desenvolvendo e criando novas estruturas capazes de assimilar as novas
formas de relações gerenciais, funcionais e de relações com fornecedores.
Essa nova conjuntura, segundo HAMEL (1996), tem conduzido ao que
o autor denomina de “nova revolução na indústria”, abrindo muitas e
inexploradas oportunidades competitivas que estariam inicialmente
direcionadas por três focos principais: reconcepção de produtos e/ou serviços,
redefinição de mercado e redesenho das fronteiras industriais.
2.2 Conceitos básicos de uma unidade estratégica de
negócio (UEN)
De maneira geral, as organizações tem-se deparado com níveis
acirrados de concorrência, o que as tem obrigado a reestrurações
organizacionais, tendo por finalidade os seguintes objetivos principais
(THOMPSON, 1993):
• necessidade de desenvolvimento de uma cultura organizacional
orientada para mudanças, sem que se perca a coesão e estabilidade interna,
implicando em uma visão explícita e compartilhada da situação competitiva da
empresa.
24
• necessidade de centralizar e delegar às gerências maior
autoridade, mantendo a visão de introdução de mudanças.
• necessidade de ação rápida em resposta às oportunidades e
ameaças, atingindo alto nível de qualidade em seus produtos e/ou serviços,
tendo ao mesmo tempo de reduzir custos e aumentar eficiências.
Assim, dada a necessidade das organizações terem de produzir
produtos e/ou serviços, correlatos ou não, a um ou mais mercados e/ou seus
segmentos, a estrutura organizacional da empresa deve estar apta a responder
de maneira rápida e flexível a tais mudanças que se colocam cada vez mais
freqüentes e dinâmicas.
THOMPSON (1993) acrescenta que tal situação pode levar as
organizações a se estruturarem em unidades divisionais que se denominam
"Unidades Estratégicas de Negócio" (UEN), que teriam como principal
responsabilidade desenvolver, produzir e comercializar seu(s) próprio(s)
produto(s).
FUSCO (1997) cita que na sua forma mais básica a UEN pode ser
encarada como uma "unidade de planejamento" definida em termos de
necessidades e oportunidades estratégicas, mas que quando o conceito se
estende ao nível operacional "\ resultam em unidades de negócios
relativamente independentes, com características próprias de negociação e
aproveitamento de oportunidades de mercado". Segundo este autor ainda, as
principais vantagens da adoção do conceito da UEN seriam:
a) obtenção de unidades operacionais mais focalizadas proporcionando
uma maior agilidade operacional e controle das decisões gerenciais.
b) possibilidade de melhoramento do nível de qualidade, tanto a curto
como a longo prazo, propiciando uma maneira mais eficaz de crescimento
c) criação de bases mais consistentes de conhecimentos, condição
esta vital para implantação de sistemas de gestão modernos e sustentáveis.
25d) racionalização de investimentos, aumentando a eficiência do sistema
na utilização de recursos financeiros.
e) identificação de agentes "geradores e consumidores" de recursos,
propiciando planejamentos específicos e adequados para cada setor.
f) maior poder de análise dos concorrentes, propiciando análises sobre
alternativas de parcerias, investimentos, simulações de operações e objetivos
aderentes à necessidade do mercado.
Apesar das argumentações favoráveis à descentralização
organizacional, GUNN (1992) analisa o aspecto questionando "o quanto de
descentralização seria bom para a organização?". O autor acrescenta que
mover de uma estrutura centralizada para descentralizada tem significado para
muitas empresas "espalhar horizontalmente seus gastos", ressaltando que
existem evidências de que a descentralização tem custado mais para tais
empresas.
Neste sentido, GUNN (1992) propõem o que denomina de uma
"estrutura organizacional híbrida", onde:
• atividades de vendas e marketing permaneceriam altamente
descentralizadas, podendo constituir UENs de acordo com proximidades,
identificações e especificidades do mercado.
• atividades de engenharia (processo/produto), produção, compras,
distribuição, controle da produção e gerenciamento de materiais
permaneceriam centralizadas dada a necessidade de estarem altamente
interligadas, tendo como objetivo a centralização da organização e
descentralização de execução.
2.3 - Abordagem da qualidade total
Existem indícios de que os japoneses tenham aplicado desde a II
Guerra Mundial o conceito de qualidade total para toda a organização, sendo
26que posteriormente esta atividade passou a ser denominada CWQC
(Company-wide Quality Control). (LAKHE & MOHANTY, 1994).
Contudo o marco histórico data de meados da década de 50 quando
Armand Feigenbaum, um então aluno de doutorado no MIT ( Massachussets
Institute of Technology), propôs os princípios do que veio a ser denominado de
“controle de qualidade total”, onde a argumentação primordial era de que
produtos de alta qualidade eram improváveis de serem produzidos, caso a
manufatura fosse forçada a trabalhar isoladamente (GARVIN, 1988).
FEINGENBAUM (1994) argumentava ainda que: “... o campo de
controle da qualidade total fornece estrutura e instrumentos para gerenciar a
qualidade de modo que haja uma ênfase contínua por toda organização em
liderança para a qualidade; em investimento genuíno e implementação de
tecnologias modernas para a qualidade em vendas, engenharia e produção,
em compromisso pessoal por parte de toda a equipe com qualidade e
produtividade...”.
O enfoque na qualidade total foi consolidando-se através de várias
abordagens introduzidas pelos denominados “gurus” da qualidade, entre os
quais destacam-se também: Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi e Crosby.
Desnecessário dizer da importância destes autores para a consolidação e
difusão da qualidade, bem como as contribuições pioneiras e revolucionários
que trouxeram neste campo.
Através da extensão e da prática das principais abordagens da
qualidade, foi-se consolidando um conceito o qual denominou-se de
Gerenciamento da Qualidade Total, mais conhecido e difundido pela sigla TQM
(Total Quality Management), que vem atualmente constituir-se em modelo de
gerenciamento e administração de questões relativas à qualidade total.
27OAKLAND (1994) define o TQM como: “... uma abordagem para
melhorar a competitividade, a eficácia e a flexibilidade de toda uma
organização. É essencialmente uma maneira de planejar, organizar e
compreender cada atividade, e depende de cada indivíduo em cada nível. É um
método que visa libertar os funcionários da execução de esforços inúteis,
envolvendo cada um deles nos processos de melhoria, de tal modo que os
resultados sejam obtidos em menos tempo”.
Neste sentido, OAKLAND (1994) aborda que o núcleo do TQM deve
estar fundamentado na relação cliente-fornecedor, tanto internos quanto
externos à organização, definindo e associando processos de conversão de
inputs em outputs. O modelo proposto pelo autor seria representado por uma
pirâmide onde destacariam-se como componentes: comprometimento
gerencial, cadeia cliente-fornecedor, sistemas da qualidade, ferramentas de
controle estatístico de processo e equipes de trabalho.
O ponto central deste modelo é a cadeia cliente-fornecedor na qual
reflete-se o domínio, gerenciamento e melhoria de processos nas mais
diversas áreas, tais como: marketing, projeto, materiais, chão de fábrica,
produção, distribuição, etc. A Figura1 ilustra esquematicamente o modelo
proposto pelo autor.
Contudo, apesar do TQM ter sido adotado por muitas empresas com
consideráveis efeitos positivos, as questões que se colocam em muitas
economias atuais é com respeito à globalização de mercados e as
conseqüências estruturais destas mudanças. Muitas empresas com freqüência
deparam-se com diversidades de necessidades requeridas pelos mercados em
que atuam, os quais podem envolver aspectos que abrangem desde
localizações geográficas até hábitos e costumes culturais distintos.
Dentro deste contexto, poderia a motivação e o envolvimento pela
qualidade afetar todos os níveis e funções de uma organização estruturada
28para atuar em diferentes mercados globalizados ? Esta questão ainda tem
suscitado um número maior de indagações do que de respostas definitivas.
Contudo, uma linha de pesquisa tem se aprofundado em tais questões,
discutindo o gerenciamento da qualidade em organizações globalizadas, que
se denomina de GQM (Global Quality Management ), ou “Gerenciamento da
Qualidade Global”, que segundo KIM & CHANG (1995) seria definido como “ ...
o planejamento estratégico e interação de produtos e processos para obter alta
aceitação do cliente e baixa disfuncionalidade organizacional através de
mercados em diferentes países ”. Esta visão incorpora a filosofia central básica
do TQM, reconhecendo contudo as diferenças no ambiente de qualidade
através dos mercados globais, implicando na necessidade de balanceamento
dos requisitos locais dos clientes com as capacidades de redes de
fornecimento das organizações.
29
2.4. O estudo de caso
A empresa onde foi conduzida este estudo de caso é a Brascabos
Componentes Elétricos e Eletrônicos Ltda., pertencente ao Grupo Brasmotor,
cujos principais produtos são cabos e montagens de redes elétricas
envolvendo formas, tamanhos e projetos dos mais variados, específicos para
aplicação principalmente nas indústrias elétro-eletrônica, automotiva e
informática. Localizada na cidade de Rio Claro - SP, composta por um efetivo
de aproximadamente 550 funcionários, opera em uma área de 6000 m2 , com
capacidade de produzir e processar 8.000.000 de metros de fios por mês,
sendo que os produtos mais vendidos são referentes a montagem de
refrigeradores e lavandeiras, onde hoje esta empresa ocupa a liderança deste
segmento a nível nacional.
Esta empresa iniciou o processo de reestruturação organizacional em
1995, criando inicialmente 09 (nove) unidades de negócio, sendo que este
trabalho foi conduzido na unidade de negócios denominada “Garantia da
Qualidade”, a qual para efeitos da empresa recebeu a terminologia de Unidade
Gerencial Básica (UGB), sendo que os principais parâmetros para definição
das mesmas foram:
• independentemente do posicionamento hierárquico que se tinha
na empresa, todos os funcionários deveriam estar ligados a um negócio,
devendo assumir responsabilidades pelos resultados deste negócio.
• deveria-se procurar definir claramente a missão de cada negócio.
• cada negócio deveria estar associado a um conjunto de
processos, devendo conter: listagem de meios colocados sob a
responsabilidade das gerências; principais fornecedores, bem como
especificações de produtos recebidos; listagem de principais produtos
fornecidos; principais clientes, fossem internos ou externos à empresa.
A empresa contou neste caso com assessoria externa para a descrição
e estabelecimento das UGBs, tomando como diretrizes as referências
30estabelecidas por CAMPOS (1994). A Figura 2 indica o procedimento adotado
para descrição de cada UGB e a Figura 3 mostra o caso da UGB - Garantia da
Qualidade.
As necessidades dos clientes das UGBs foram definidas
posteriormente à definição dos produtos destas UGBs, sendo que cada cliente
foi contatado para verificação de suas necessidades, as quais foram elencadas
segundo cinco dimensões da qualidade total: qualidade, custo, entrega, moral e
segurança (CAMPOS, 1992).
No caso específico da UGB - Garantia da Qualidade, o foco principal
referia-se a clientes externos, sendo contudo dispensado igual atenção aos
clientes internos da empresa, destacando-se a área de manufatura.
Após a definição das necessidades dos clientes, definiu-se também
conjuntamente com os clientes, os ítens de controle importantes para cada
produto. Para avaliar o desempenho das UGBs frente aos ítens de controle
estabelecidos a empresa implantou pesquisas de satisfação junto aos
consumidores (internos e externos) direcionados para contemplar as
31especificidades de cada UGB, estabelecendo-se como meta o índice mínimo
de 86% de satisfação do cliente.
Caso a UGB obtenha índices de satisfação junto aos clientes inferiores
à meta estabelecida, propõem-se um plano de ação para os pontos
problemáticos detectados, sendo a condução do plano de ações acompanhado
pela a UGB e o cliente conjuntamente.
Com relação aos produtos de cada UGB, estabelece-se um
monitoramento constante verificando anormalidades e propondo ações também
para correção destas anormalidades.
Periodicamente tais produtos passam por revisões para que se
mantenha os mesmos sempres atualizados, verificando-se alterações nos
produtos existentes, inclusão de novos produtos e exclusão de produtos. Essa
situação dinâmica estende-se por toda a estrutura de negócio da UGB
incluindo restruturações junto a fornecedores, clientes e ítens de controle
estabelecidos.
Após o estabelecimento das UGBs, a empresa procurou estabelecer
sistemas de acompanhamentos relativos ao gerenciamento do trabalho,
gerenciamento interfuncional e gerenciamento pelas diretrizes (CAMPOS,
1994). Essa situação trouxe como principais benefícios para a empresa:
• visão clara das responsabilidades de cada membro das UGBs
• controle e acompanhamento periódico dos processos e produtos
• autonomia para tomadas de decisões dentro da esfera de negócio
de cada UGB
• ações rápidas no tocante à correção de anomalias verificadas
• criação e consolidação do trabalho em equipes
32
Como principais dificuldades verificaram-se:
• resistência às mudanças, as quais muitas vezes incluiam novos
desafios para os funcionários envolvidos;
• receio do trabalho em equipe, principalmente quando envolvia um
relacionamento interfuncional;
• resistência na delegação e compartilhamento de tarefas, gerando
muitas vezes climas de desconfiança entre os elementos da UGB;
• necessidade de um trabalho de conscientização da importância
do assunto, requerendo cautela, paciência e habilidade aos
coordenadores do processo;
33
CAPÍTULO III
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL
Planejar significa a formulação sistemática de objetivos e ações
alternativas, que ao final, a escolha se dará sobre a melhor ação. Também diz
respeito a implicações futuras de decisões presentes, pois é um processo de
decisões recíprocas e independentes que visam alcançar objetivos
anteriormente estabelecidos.
Hindle (2002, p.142) conta que os primeiros conceitos de planejamento
embora nem reconhecidos como tais, devem provavelmente ter surgido ainda
na pré-história, entre as primitivas “donas-de-casa”, que tinham que de certa
forma ter certos conhecimentos de planejamento. O autor exemplifica que ao
não ter espaço e nem tecnologia para conservar alimento, era necessário
programar o término do preparo da refeição para um momento que o
companheiro estivesse presente, saber o momento de enviar um dos filhos
para buscar gravetos ou tirar leite de cabras, e assim eram desenvolvidos
conceitos muito semelhantes ao que hoje se chama cientificamente de
planejamento, controle de orçamento, estoque, produção, logística etc.
Segundo Silva (2001, p.89) o planejamento, é a parte fundamental da
administração, e tem suas origens nas mais remotas civilizações, desde o
momento em que o homem precisou realizar tarefas e organizar recursos
disponíveis. Em sua obra Teorias da Administração, o autor descreve
civilizações como os Sumérios, os Egípcios, os Babilônios e Chineses entre
outros, exemplificando tal afirmação.
Para o mesmo autor, os sacerdotes dos templos Sumérios, por meio do
imenso sistema tributário, coletavam e administravam grandes somas de bens
e valores, incluindo rebanhos, propriedades rurais e rendas.
34
O autor, para passar uma breve noção das obras antigas, e assim
sugerir a complexidade que já era exigida do planejamento, descreve a
construção da pirâmide de Quéops no Egito, como um empenho de uma
“cidade empresa” com aproximadamente cem mil habitantes, trabalhando por
20 anos em pelo menos dois milhões e trezentos mil blocos de pedra de duas
toneladas e meia cada, além é claro de vários outros materiais. Essas e outras
realizações seriam impossíveis sem planejamento.
3.1 - Planejamento estratégico
Segundo Kotler (1992, p.63), “planejamento estratégico é definido
como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável
entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de
mercado”. O objetivo do planejamento estratégico é orientar e reorientar os
negócios e produtos da empresa de modo que gere lucros e crescimento
satisfatórios.
O planejamento estratégico, em todos os aspectos técnicos, surgiu
somente no início da década de 70. Nas décadas de 50 e 60 os
administradores empregavam, apenas o planejamento operacional, porque o
crescimento de demanda total estava controlado, e era pouco provável que
mesmo um administrador inexperiente não fosse bem sucedido no negócio.
Isso mudou com a turbulência dos anos 70, que trouxe a tona diversas
crises: os preços do petróleo dispararam com a guerra entre árabes e
israelenses; houve escassez de energia e matéria-prima, inflação de dois
dígitos, recessão econômica e alarmantes índices de desemprego.
Essa seqüência de fatores negativos para a economia trouxe como
conseqüência à necessidade de um novo processo de planejamento
35administrativo, visando manter as empresas numa boa posição, mesmo diante
de problemas que possam ocorrer em qualquer um de seus negócios ou linhas
de produtos.
Segundo Kotler (1992, p.63), esse novo processo de planejamento
tinha 3 idéias básicas. Primeira: uso pela empresa de um portfólio de
investimento. Cabia o gerente de portfólio financeiro avaliar cada tipo de
investimento para saber se era vantajoso adquirir mais, vender apenas uma
parte ou vender tudo. A mesma idéia servia para uma empresa que atuava em
vários ramos de negócios, produtos ou linhas de produtos. O importante era
saber que tipo de negócio podia ser iniciado, mantido, desacelerado ou
encerrado.
Esse problema é crítico principalmente se a empresa não tem dinheiro
suficiente para tocar o negócio, como foi o caso de muitas empresas na década
de 70. Nesse caso, não é conveniente que a empresa corte proporcionalmente
a colocação de mais dinheiro em todos os negócios, pois cada negócio tem um
potencial de lucro diferente.
Assim, é preciso antes avaliar o potencial de lucro futuro para poder
realocar o capital da empresa. Em síntese, uma criteriosa alocação de
recursos, ao portfólio do negócio é uma das idéias básicas do planejamento
estratégico.
Segunda idéia básica: estar em constante avaliação em relação ao
potencial de lucro futuro de cada tipo de negócio, pois a empresa não pode agir
simplesmente baseando-se no planejamento anual ou fazendo planejamento
de longo prazo com base nas vendas passadas: ela deve criar diferentes
instrumentos analíticos com relação ao futuro do mercado. Pois seria doloroso
permanecer num mercado que a empresa teria que abandonar depois ou
abandonar agora um mercado no qual a empresa deveria atuar em pleno vigor.
36A terceira idéia básica: planejamento estratégico é a estratégia
propriamente dita, ou seja, para cada tipo de negócio a empresa tem que criar
uma estratégia para alcançar os objetivos de longo prazo, pois não há uma
estratégia satisfatória para todos os concorrentes. Assim, cada empresa deve
escolher o que é melhor para ela, levando em conta a sua posição no mercado,
os objetivos, as oportunidades e os recursos disponíveis.
Portanto para entender o planejamento estratégico é necessário
examinar a estrutura organizacional da organização, normalmente dividida em
três níveis: alta administração, unidades de negócios da empresa e produto.
Desta maneira, é incumbência da alta administração elaborar e desenvolver o
planejamento estratégico corporativo para levar a empresa a um futuro
promissor e rentável.
As resoluções da alta administração referem-se à alocação de recursos
para cada unidade de negócio da empresa e até mesmo para definir qual tipo
de negócio iniciar. Por outro lado, cada unidade de negócio da empresa precisa
desenvolver um plano estratégico específico para tornar o negócio lucrativo no
futuro, fundamentando-se nos recursos destinados para esse fim pela alta
administração.
Finalmente, para cada produto, cada unidade de negócio da empresa
vai desenvolver um plano de marketing para atingir os objetivos do produto no
mercado. Esses planos são implementados nos 3 níveis da empresa, os
resultados são acompanhados e avaliados e são tomadas às devidas ações
corretivas.
Conforme Matos (1999, p.30), o planejamento estratégico apresenta
cinco características fundamentais:
a. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação
da organização a um ambiente mutável. Ou seja, sujeito à incerteza a
37respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza tem suas
decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma
orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões
que estão situadas do lado de fora da organização.
b. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu
horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a
consideração dos problemas atuais é dada em função dos obstáculos e
barreiras que eles possam provocar para um almejado lugar no futuro.
c. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a
organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no
sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e
potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização envolve
um comportamento global, compreensivo e sistêmico. A participação das
pessoas é fundamental nesse aspecto, pois o planejamento estratégico não
deve ficar apenas no papel, mas na cabeça e no coração de todos os
envolvidos. São eles que o realizam e o fazem acontecer.
d. O planejamento estratégico é um processo de construção de
consenso. Devido à diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros
envolvidos, o planejamento deve oferecer um meio de atender a todos na
direção futura que melhor convenha para que a organização possa alcançar
seus objetivos. Para isso, é preciso aceitação ampla e irrestrita para que o
planejamento estratégico possa ser realizado através dessas pessoas em
todos os níveis da organização.
e. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem
organizacional. Por estar orientado para a adaptação da organização ao
contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de
aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a
mudanças.
38
3.2 - Planejamento estratégico corporativo
O planejamento estratégico corporativo abrange 4 linhas de ação. A
primeira desenvolve uma clara idéia da missão da empresa em termos de
objetivos da história, do segmento de mercado, da produção vertical e área
geográfica. Isso tudo, quando bem definido, permite aos empregados um senso
compartilhado de direção, oportunidade, significância e realização.
A segunda atividade consiste em definir as unidades de negócios. O
negócio é bem definido pelos grupos de clientes, pelas necessidades dos
clientes e tecnologias empregadas. As unidades de negócio se beneficiam de
planejamento específico, enfrentam concorrentes próprios e são geridas como
centros de lucro.
A terceira atividade consiste em alocar recursos às várias unidades de
negócios com base na atratividade da indústria e na força competitiva da
empresa. Vários modelos de portfólio, como os do Boston Consulting Group e
da General Eletric, são apresentados para facilitar a determinação de quais
negócios devem crescer, ser mantidos, aproveitados ao máximos ou
abandonados.
A quarta atividade consiste em expandir os negócios atuais e
desenvolver outros negócios para preencher a lacuna do planejamento
estratégico. A empresa pode identificar oportunidades via crescimento intenso
(penetração de mercado, desenvolvimento de mercado e de produto),
crescimento integrado (para trás, para frente e horizontal) e crescimento
diversificado (concêntrico, horizontal e global).
39
3.3 - Planejamento estratégico do negócio
Para GAJ (2002, p.126) o planejamento estratégico do negocio de uma
empresa deve em primeiro lugar se orientar pela estratégia coorporativa, que é
normalmente baseada na missão e na visão da empresa, assim esses dois
itens se tornam os indispensáveis para sua elaboração, no entanto há outras
etapas também importantes na elaboração de um plano estratégico de negócio.
Cada unidade de negócio realiza o seu próprio planejamento
estratégico, o qual inclui 8 fases: definição da missão, observação dos
ambientes externo e interno, formulação de metas, elaboração da estratégia do
negócio, formulação do programa de ação, implementação, feedback e
controle.
Todas essas etapas mantêm a unidade de negócio ligada ao ambiente
e atenta às novas oportunidades de ameaças. Desse modo, o planejamento
estratégico da unidade fornece o contexto para preparar os planos de mercado
para produtos e serviços específicos.
A visão da empresa é uma espécie de declaração dos rumos, da
direção que a empresa pretende tomar, de suas aspirações, suas crenças, sua
postura. Não se trata, portanto, de algo burocrático ou vazio como papéis ou
documentos sem sentido, e muito menos se trata de meros valores numéricos
ou cálculos e propostas quantitativas, pois, a declaração da visão de uma
empresa, é algo mais filosófico, de cunho moral, social e ético, que pode
causar empatia naquele que se identifica com as intenções e esperanças ali
declaradas.
O método mais comum para se elaborar uma declaração de visão da
empresa, visa sobretudo, comprometer todos os níveis da organização,
começando pelos mais baixos, desde o chão da fábrica, de onde devem partir
40as idéias, relatos e sugestões, sendo então revisto e acrescentado pelas
gerências e a alta administração até que tome forma.
GAJ (2002, p.189) atribui essa metodologia, sobretudo à necessidade
de uma declaração de visão da empresa baseada em sua realidade, que
expresse os verdadeiros sentimentos e intenções de seus recursos humanos,
pois que declarações fantasiosas em nada contribuem para uma visão da
empresa, a não ser no fato de torná-la capaz de ser desmentida e até
ridicularizada ao longo do tempo com as práticas diárias. Esse é um dos
problemas de empresas que formulam sua declaração de visão exclusivamente
a partir da alta administração, que tem pouco contato com a realidade de todos
os outros setores, que são os que vão levar as tarefas e o comportamento
geral a cabo.
3.4 - Planejamento estratégico nível funcional
O nível funcional não somente consolida os requisitos funcionais
demandados pela estratégia corporativa, mas também se constitui, acima de
tudo, no arsenal de armas competitivas que irão transformar-se nas
competências distintivas da empresa.
As estratégias funcionais aplicam-se às funções de cada negócio, ou
de cada unidade que atua em determinado ramo de negócios, como marketing,
produção, finanças, engenharia recursos humanos, pesquisa e
desenvolvimento, logística, vendas e serviços etc.
O nível funcional tem o principal objetivo de manter o bom desempenho
corporativo e interatividade entre cada negócio estratégico da organização.
Assim, chama-se de objetivo funcional, o conjunto de metas relacionadas à
área funcional, que devem ser atingidas com a finalidade de se concretizarem
os objetivos da empresa, ou seja, da organização como um todo.
41Torna-se muito importante no nível funcional, não somente atingir
objetivos e metas correlatas com o desempenho geral da organização, mas
sobretudo é de suma importância que esse nível compreenda grande
compatibilidade de metas e objetivos entre seus negócios, assim como também
deve haver um mesmo nível de compatibilidade nas ações dos negócios,
visando o efeito de sinergia, caso contrário, uma ação do marketing pode
comprometer a logística, ou uma ação da pesquisa e desenvolvimento pode
comprometer a produção, e assim por diante.
Talvez o efeito sinérgico de ações centradas nos objetivos gerais da
organização como um todo coordenado, seja a característica mais importante
do nível funcional para o sucesso da organização. É fácil imaginar o efeito de
ações simultâneas como um novo produto ou tecnologia por parte da pesquisa
e desenvolvimento, aliado a um novo sistema de produção e o treinamento do
pessoal pelo setor de recursos humanos, havendo paralelamente uma
campanha de divulgação publicitária para lançamento do produto ou serviço,
treinamento e reciclagem das equipes de vendas, pesquisas de satisfação,
ajustes elaborados à partir das pesquisas e novo recomeço do ciclo no setor de
pesquisa e desenvolvimento.
42
CAPÍTULO IV
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA PRÁTICA
Existem vários modelos de planejamento estratégico com possibilidade
de implantação nas organizações. A escolha de qual deve ser o escolhido
deverá em consideração o tipo de organização a ser submetida ao plano, bem
como o ambiente externo dessas organizações. Em linhas gerais um
planejamento estratégico deve seguir uma série de premissas, conforme segue
no roteiro a seguir.
4.1 - Elaborando o planejamento
O primeiro passo para a elaboração do planejamento estratégico é
determinar com precisão questões básicas, porém primordiais como:
• “Quem somos?”
• “Onde queremos chegar?”
• “Avaliamos os fatores externos?”
• “Como atingiremos nossos objetivos?”
A partir daí, deve-se simular situações diversas construir cenários, não
objetivando prever o futuro, mas sim descrever possíveis acontecimentos
plausíveis que poderão ocorrer. Para isso é necessário levar em consideração
fatores como o histórico e resultados para ter condições de interagir.
4.2 - Definindo a missão
Definir a missão significa “estabelecer a razão de existência da
organização, qual seu negócio (o que faz) e de que forma atua nesse negócio
43(como faz)”. A missão deve ser simples, curta extremamente objetiva. Ademais,
deve haver consenso entre os dirigentes da organização e ser um
compromisso de todos.
Ao definir a missão da organização, o empreendedor estará
conseqüentemente objetivando o foco da empresa do mercado. Podendo
assim determinar com precisão em que segmento irá atuar, quais são seus
concorrentes, que empresas serão seus futuros fornecedores, etc.
A missão da empresa é algo totalmente diferente da declaração de
visão da empresa. Desta vez, trata-se exatamente de valores numéricos e
quantitativos, estabelecidos de modo muito mais preciso e documental. A
missão da empresa não somente indica seus objetivos e propósitos concretos
futuros e em andamento, como descreve seu estado atual, seu ramo, atividade,
produtos e serviços, sua abrangência, seu mercado, seu público etc. GAJ
(2001, p.219) define a declaração da missão da empresa, como uma
consolidação prática, formal e detalhada de como se pretende e se pode
aplicar o conteúdo da visão da empresa no mercado e em suas ações no
mundo real, ou seja, trata-se de uma forma sólida de declarar as práticas que
são subjetivamente abordadas na visão da empresa.
Como um resumido exemplo, pode-se imaginar uma empresa que em
sua declaração de visão, exprima a idéia, a esperança e a intenção de
preservar o meio ambiente. Essa empresa em sua declaração de missão
deverá listar os recursos humanos e materiais que possui, e quais serão as
ações específicas para atingir esse ideal, como, por exemplo, oferecer um
determinado produto que não contenha ingredientes tóxicos, prestar um serviço
de modo que seus resíduos sejam reciclados ou devidamente contidos, ou
ainda fomentar a consciência ambiental em campanhas, etc. Descrevendo
detalhadamente esse produtos, serviços e campanhas, estabelecendo metas,
prazos, quantidades, valores e outras características específicas.
44
4.3 - Identificando fatores fundamentais para obter
sucesso
Consiste no levantamento e estudo dos principais fatores que poderão
influenciar no desempenho da empresa no mercado alvo e no conseqüente
sucesso ou fracasso no planejamento estratégico da organização. A
identificação de fatores essenciais para obtenção de sucesso consiste
basicamente na análise do ambiente interno e externo da empresa e
formulação das metas e objetivos.
A empresa é normalmente situada num ambiente que oferece
oportunidades e riscos e, essas informações devem ser coletadas com
quantidade e qualidade adequadas para uma boa tomada de decisão por parte
de seus executivos. No entanto não se trata de ato isolado no tempo, o método
consiste de monitoração constante uma vez que suas variáveis se modificam
ao longo do tempo.
Entre outros fatores importantes a serem monitorados, pode-se citar os
macroambientais - forças geográficas, demográficas, políticas, sociais
econômicas etc. E os microambientais - consumidores, concorrentes,
distribuidoras, fornecedores, assistência técnica, etc.
O rastreamento, arquivamento e a capacidade de análise e
interpretação de dados são a essência deste procedimento, devendo ser a
organização, capaz de identificar as mudanças, tendências e nuances dos
ambientes micro e macro, e associar rapidamente a ela, as oportunidades e
riscos que implicam.
45
4.4 - Estudando o mercado
Nesta etapa deve-se avaliar a posição/participação da empresa no
mercado, bem como, analisar fatores internos e externos, utilizando dados
fidedignos e consistentes. No levantamento de dados internos da organização,
deve-se levar em consideração a trajetória da empresa, seu modelo de gestão,
sua estrutura, ambiente organizacional, seus resultados nas áreas comercial e
financeira; provenientes de suas estratégias, bem como, operacionalização da
sua qualificação técnica e evolução dos seus processos produtivos.
Ao se reunir e analisar esses dados, serão obtidas conclusões dos
pontos fortes e fracos da organização e deverão ser tomadas medidas cabíveis
para minimizar tais pontos fracos e maximizar e explorar os pontos fortes. Ao
analisar as informações externas, devem ser levados em consideração dados e
fatores de fornecedores, concorrentes e clientes diretos/indiretos e aspectos
políticos, sociais, econômicos, entre outros que venham a causar algum efeito
sobre estes e logicamente também sobre a organização.
4.5 - Definindo metas e objetivos
As metas e objetivos devem ser definidos de maneira agressiva e
desafiadora, porém deve-se levar em conta as limitações da organização.
Esses deverão ser qualitativos e quantitativos e precisarão obedecer a prazos
previstos no planejamento.
As metas são na verdade necessárias para orientar a empresa no
caminho, no roteiro que deve ser seguido para que seja cumprida a missão de
empresa dentro da visão de empresa, já os objetivos, são as descrições
detalhadas do que deve ser feito para se atingir as metas. Por exemplo, se
uma empresa tem a meta de atingir um estoque de 50.000 unidades de iogurte
para um determinado dia durante o verão, os objetivos serão baseados numa
46espécie de lista de afazeres para isso aconteça, como contatar os fornecedores
de frutas, leite, fermento e outros ingredientes, planejar e negociar o
fornecimento a tempo, produzir, embalar, resfriar e outras partes do processo,
tudo detalhado em termos quantitativos, econômicos, operacionais etc.
As metas podem ser baseadas em diversos setores diferentes, do
econômico ao operacional, do marketing ao social, do operacional ao legislativo
e fiscal, etc. As metas podem objetivar as mais variadas situações, posições e
condições. Por exemplo, pode-se ter como meta a liderança de mercado, a
expansão de mercado, a consolidação da marca, o volume de exportação, a
consolidação de marca, a satisfação do cliente, a certificação de qualidade, o
equilíbrio financeiro, a adequação diante da legislação e assim por diante.
4.6 - Estabelecendo estratégias
Neste ponto do planejamento serão utilizadas informações de todas as
etapas anteriores, visando estabelecer estratégias focadas nas necessidades
da organização em questão. Um fator crucial é agregar valor ao cliente
oferecendo um diferencial no segmento em que atua a organização. Uma vez
prontas essas referidas etapas anteriores, pode-se então formular a estratégia
propriamente dita.
O plano estratégico de negócio conterá então diversas informações e
propostas importantes para que ocorram as melhores tomadas de decisão,
tanto diante de situações previstas como de surpresas, além de proporcionar a
existência de uma organização sólida, capacitada, empreendedora, que age
com margens de segurança e risco devidamente equilibradas ao considerar a
relação custo x benefício x risco de cada oportunidade vislumbrada. Contando
ainda com uma forte sinergia através da coordenação de ações e métodos em
todos seus departamentos.
47
4.7 - Planejando a ação
Tendo-se estabelecido estratégias, faz-se necessário definir
claramente quem será o responsável pela execução de determinada ação,
como e quando será implementada, qual será o cronograma a ser seguido e
qual será o custo da mesma, ou seja, fazer um plano de ação.
Geralmente os plano de ação mais comuns se baseiam em três
modelos : liderança total em custos, diferenciação e foco. No modelo da
liderança total em custos, a atenção do plano de ação, é voltada para a
produção, distribuição e qualquer outro setor diretamente aos custos, no
sentido de reduzi-los sem grande impacto na qualidade geral do produto, sendo
assim possível, se obter um produto com preço menor que a concorrência e
com base nisso, dominar uma maior fatia de mercado progressivamente rumo
à liderança.
No modelo de diferenciação, a atenção central do plano de ação
também é voltada para a produção e distribuição, no entanto, engloba também
outros setores da organização, como o marketing, o design, a pesquisa e
desenvolvimento ou outros de acordo com o caso específico e, desta vez os
esforços serão concentrados no sentido de diferenciar seu produto ou serviço
dos demais concorrentes, em alguma característica desejada pelos
consumidores. Por exemplo, na qualidade, praticidade, rapidez de entrega,
resistência, estilo, etc.
No entanto, a literatura e a prática demonstram que é comum
conseguir liderança em uma característica, e raramente em duas ou mais. Até
mesmo por uma questão de lógica, o mais resistente não deverá ser ao mesmo
tempo o mais bonito, o mais barato e o de maior status ou tradição, e ao
mesmo tempo ainda conseguir ser o mais prático, o de entrega mais rápida, o
mais fácil de usar, e o mais eficiente e seguro, e assim por diante. O modelo do
foco pode tanto ser um, o outro, ou ambos os exemplos supracitados, com a
48diferença que ao invés de almejar um grande mercado, será concentrado num
segmento menor.
4.8 - Controlando as ações
A execução das ações estabelecidas deve ser analisada
constantemente, visando mensurar desempenho x investimento e verificar se o
cronograma está sendo cumprido. Só assim será possível identificar as
dificuldades e prováveis falhas, possibilitando mudança de estratégia caso se
faça necessária.
Diversos são os fatores internos e externos que devem ser
monitorados para um perfeito controle das ações. Por exemplo, funcionários
aumentam ou diminuem sua produtividade de acordo com sua motivação ou
reação diante de modificações diversas; o mercado reage com maior ou menor
demanda diante de diversos fenômenos que vão desde a mudança repentina
de opinião – como uma notícia de que manteiga causa infarto, ou que
aumentaram os acidentes aéreos - à alteração do poder aquisitivo – como
falências, demissões em massa ou catástrofes naturais; os concorrentes
também reagem, podendo lançar novos produtos ou fazer promoções; a moda
e os estilos de vida se modificam, até mesmo por causa de telenovela e assim
por diante. Receber essas informações - feedback - e reagir adequada e
prontamente é algo essencial para a continuidade de toda estratégia
implementada, inclusive até mesmo estar apto a mudanças radicais em toda
estrutura e conceitos se isso for necessário.
49
CONCLUSÃO
Ao longo do desenvolvimento do artigo, pôde-se constatar que o
Planejamento Estratégico é um tema atual que pode apresentar-se através de
múltiplas facetas que devem ser corretamente interpretadas para o bom uso
desta importantíssima ferramenta de gestão. Uma organização que não tiver
uma estratégia definida acabará fazendo parte da estratégia de outrem. Pode
parecer catastrófica esse tipo de constatação, mas é a pura e simples
realidade. Convém salientar, entretanto que a simples elaboração de um plano
estratégico não fará nenhum milagre, não trará benefício algum para a
organização. Não adianta desenvolver um trabalho esteticamente perfeito,
elaborado com a assessoria dos melhores consultores do mercado para servir
como mero adorno.
Para alcançar o efeito desejado, o planejamento estratégico necessita
do apoio e comprometimento de todo o corpo funcional da empresa por
ocasião da implementação das diversas ações estratégicas dele decorrentes.
Baseado nessa premissa, os atores das diversas fases do processo
são os próprios integrantes da organização.
A implementação de um planejamento estratégico ou até mesmo a
simples idéia da elaboração de um projeto deste porte dentro de uma
organização, pode trazer em um primeiro momento uma certa descrença por
parte de alguns, o que é perfeitamente normal, tendo em vista a pública e
notória resistência do ser humano a mudanças, principalmente dentro de
grupos conservadores defensores da tese do “sempre foi feito assim para que
mudar?”.
Portanto cabe aos gestores do processo de implantação do projeto,
mudar a opinião dos focos de resistência que por ventura existirem e
mostrarem a importância de que este tipo de planejamento proporcionará para
a organização, onde todos sairão ganhando com o aumento de eficiência e
50eficácia e principalmente o acréscimo em competitividade que a empresa
agregará para enfrentar o dinâmico mercado do mundo globalizado.
51
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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54
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
AS ORIGENS DA ESTRATÉGIA 10
1.1 - Uma visão mercadológica sobre a origem das
estratégias empresariais 12
1.2 – Conceito de estratégia 15
1.3 – Formulação e implementação 16
CAPÍTULO II
UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIO 21
2.1 - O contexto econômico em que se tem dado a
reestruturação das empresas 21
2.2 – Conceitos básicos de uma unidade estratégica
de negócio (UEN) 23
2.3 – Abordagem da qualidade total 25
2.4 – O estudo de caso 29
CAPÍTULO III
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL 33
3.1 – Planejamento estratégico 34
3.2 – Planejamento estratégico corporativo 38
3.3 – Planejamento estratégico do negócio 39
553.4 – Planejamento estratégico nível funcional 40
CAPÍTULO IV
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA PRÁTICA 42
4.1 – Elaborando o planejamento 42
4.2 – Definindo a missão 42
4.3 – Identificando fatores fundamentais para obter
sucesso 44
4.4 – Estudando o mercado 45
4.5 – Definindo metas e objetivos 45
4.6 – Estabelecendo estratégias 46
4.7 – Planejamento a ação 47
4.8 – Controlando as ações 48
CONCLUSÃO 49
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 51
ÍNDICE 54
56
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes
Título da Monografia: Estratégia Empresarial
Autor: Rita de Cássia Oliveira de Souza
Data da entrega:
Avaliado por: Cléber Gonzaga Conceito:
