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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
FACULDADE INTEGRADA AVM
REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS COMO ELEMENTOS
MOTIVADOR E GERADOR DE RESULTADOS NAS EMPRESAS
PRIVADAS
Por: Odiléia Ananias de Lima
Orientadora
Prof. Mônica Melo
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
FACULDADE INTEGRADA AVM
REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS COMO ELEMENTOS
MOTIVADOR E GERADOR DE RESULTADOS NAS EMPRESAS
PRIVADAS
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Recursos Humanos.
Por: Odiléia Ananias de Lima
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AGRADECIMENTOS
A minha querida mãe, cujo apoio
sempre é sublime, ao meu irmão
Rogézio que acendeu chama do
estudo em meu coração, ao meu
marido Ricardo pela compreensão e
carinho, nestes longos anos de
caminhadas juntos.
Ao meu pai, Nilce, Odimilson, a
madrinha, aos meus Mestre e colegas
da AVM, aos meus amigos e em
especial a minha amiga Luiza, juntas
avançamos mais um passo em nossa
vida acadêmica.
A minha orientadora Mônica Melo, que
gentilmente leu meus manuscritos e fez
valiosas sugestões e apoio.
4
DEDICATÓRIA
A Lei Mística que rege o Universo,
que me concedeu a sabedoria para o
aprendizado, dom das palavras e
coragem.
Aos meus pais, marido, irmãos e ao
meu bebê que apesar de ainda estar
em meu ventre, me incentiva todos os
dias para vencer e ser seu exemplo
de vida.
Aos meus amigos.
A todos que me auxiliaram durante
meu trabalho, meus sinceros
agradecimentos.
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RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo identificar o conceito de remuneração e
benefícios sociais como elementos motivadores e geradores de resultados
dentro do ambiente de trabalho em uma empresa privada, referindo os seus
tipos, assim como as suas características, vantagens e desvantagens, focando
ainda as diversas fontes de motivação, remuneração e benefícios sociais
oferecidos pela organização. Tendo como objetivo final identificar se
remuneração e benefícios são maneiras de motivar pessoas e gerar resultados
nas Organizações? Esse estudo foi baseado em uma organização do terceiro
setor, sem fins lucrativos, voltada para lutas classistas na área de defesa dos
trabalhadores públicos, no estado do Rio de Janeiro, aonde em 21 anos de
atuação vem crescendo no mercado de trabalho e sofrendo muitas
modificações, quanto às questões trabalhistas no quesito remuneração de
seus empregados, neste trabalho para manter sigilo a organização estudada
será identificada como empresa Beta.
Palavras-chave: Remuneração, Benefícios, Motivação.
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METODOLOGIA
O método utilizado é uma pesquisa é exploratória, tendo em vista, que
expõe as características da remuneração e benefícios oferecidos pela
Empresa Beta e os problemas da empresa gerado pela a falta de motivação
dos empregados, tendo com o objetivo buscar aprofundar o conhecimento
sobre o tema. É explicativa, na medida em que esclarece os fatores que
contribuem para a situação do problema encontrado na empresa estudada.
A pesquisa constitui-se em estudo de caso, utilizando-se de consulta
bibliográfica e de pesquisa de campo junto a Empresa Beta. O estudo de caso,
foi realizado especificamente com base no plano de cargos, carreira e salário e
a forma de remuneração baseada nos índices do DIEESE, como forma de
motivar os empregados, implantados na organização em meados do ano 2000.
Logo a pesquisa bibliográfica, como base teórica é realizada através de
livros, publicações e artigos escritos por profissionais reconhecidos, onde se
buscou referencial teórico para análises e verificações.
Este trabalho estuda a forma de motivar os empregados da Empresa
Beta, que é uma empresa do terceiro setor, Pessoa Jurídica de Direito Privado
sem fins lucrativos, que está ciente dos danos causados pelo não cumprimento
do plano implantado para motivar os empregados no ano 2000.
O estudo das questões propostas será a base para a Empresa Beta
motivar, além de oferecer um análise dos diversos tipos de remuneração e
benefícios, que poderá motivar a equipe e resultar em um trabalho mais
eficiente. O estudo pretende abordar em que medida as falhas no processo de
motivação para a empresa.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.............................................................................................................. 08
CAPÍTULO I – DA MOTIVAÇÃO: FUNDAMENTOS E DIRETRIZES ................. 10
CAPÍTULO II - MOTIVAÇÃONAS ORGANIZAÇÕES.......................................29
CAPÍTULO III - ESTRATÉGICA DE RECOMPENSA ............................................ 40
CAPÍTULO IV - A ORGANIZAÇÃO E A MOTIVAÇÃO APLICADA ..................... 59
CAPÍTULO V - GESTÃO: DA MOTIVAÇÃO DE PESSOAS............................77
CONCLUSÃO ............................................................................................................... 85
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................. 87
ÍNDICE.... ...................................................................................................................... 88
FOLHA DE AVALIAÇÃO............................................................................................. 90
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INTRODUÇÃO
Devido à alta competividade no mercado de trabalho, a globalização,
escassez de recursos, tais como profissionais qualificados, confiáveis e
comprometidos com o desenvolvimento de um bom trabalho, o fator humano
ganhou destaque na Gestão de Pessoas nas organizações, tendo em vista,
que o capital humano e a grande força que gera o progresso nas organizações
e da sociedade.
Este estudo tem como objetivo apresentar alguns fatores motivacionais:
remuneração e benefícios são as maneiras adequadas de impulsionar e
motivar os empregados, para gerar os resultados almejados e planejados
estrategicamente pelas organizações?
Para muitos empregados remuneração e benefícios não são um atrativo
que vai gerar motivação para um bom trabalho e até mesmo reter talentos,
tendo em vista, que o que é motivante para um não é para outro, porque que
cada empregado reage de uma maneira diferente a estímulos semelhantes,
pois um ambiente motivador envolve muitas outras questões, e os anseios
variam de pessoa para pessoa, em função de suas metas, objetivos, ascensão
de carreira, sendo assim o dinheiro torna-se apenas um paliativo se as
condições de trabalho oferecidas pela organização não for interessante.
Buscar maneiras de manter o empregado motivado é um grande desafio
para as organizações.
Todos os indivíduos têm necessidades próprias, carências que precisam
ser supridas para que se possa ficar em equilíbrio, entretanto todos buscam
ser recompensados pela atividade que exercem e o sucesso de uma
organização depende do comprometimento dos empregados.
Conforme Dutra (2002, P.17) menciona “à empresa cabe o papel de
estimular e dar o suporte necessário para que as pessoas possam entregar o
9
que tem de melhor, ao mesmo tempo em que recebem o que a organização
tem de melhor a oferecer-lhes”.
Buscar maneiras de manter os empregados motivados é um grande
desafio para as organizações, para que tenha empregados não somente
remunerados em função da disponibilização para a organização, mas como
parceiros e colaboradores que irão prosperar os negócios.
Para maior compreensão, foi realizado um estudo bibliográfico, junto a
livros, revistas especializadas e sites, referente ao tema.
Sendo assim, pretende-se mostrar que uma das muitas funções dos
gestor de pessoas é está contribuindo para o crescimento organizacional da
organização, do pais e uma sociedade mais justa, visando assim a melhoria
quanto aos serviços prestados e a satisfação de todos os envolvidos, clientes
internos e externos, organização e familiares.
Considerando-se este estudo, uma contribuição onde permitira melhor
analise na questão que envolve a motivação em uma organização e as
maneiras de lidar com cada empregado, fazendo que entenda sua missão, sua
importância dentro da visão da organização, se sentindo valorizado, respeitado
como ser humano e profissional, estimulando o seu desenvolvimento e da
organização, porque o melhor investimento dentro de uma organização
continua sendo o capital humano.
10
CAPÍTULO I
DA MOTIVAÇÃO: FUNDAMENTOS E DIRETRIZES
O conceito de motivação é bastante abragente, devido a sua grande
variedade e por não existir uma regra geral, logo discutir o papel da motivação
nas organizações, diante do mundo globalizado, aonde as questões de
relações humanas vêm ganhando destaque para o desenvolvimento e
lucratividade das organizações é uma tarefa complexa.
Para muitos estudiosos e gestores, a motivação do ser humano tem se
apresentado como um dos grandes desafios.
Tendo em vista, que motivar é influenciar de forma direta o
comportamento humano, já que todo o comportamento é dirigido a um objetivo.
Os estudiosos da psicodinâmica organizacional, como Bergamini (2006),
a motivação é algo interno do ser humano e está ligada ao atendimento de
necessidades pessoais, de seus desejos.
Conforme sua citação:
Muitas vezes não é fácil descobrir por que as pessoas
agem de determinadas maneiras. Isso provavelmente se
deve ao fato de que nem sempre cada uma delas faz as
mesmas coisas exatamente pelas mesmas razões.
(BERGAMINI 2006, p.7).
Conclui-se que a motivação humana é uma força interna de cada
pessoa, todavia pode-se sofrer influência do seu meio. Ao logo deste capítulo
serão apresentados os fundamentos da motivação, onde o foco será a
motivação dentro das organizações.
11
1.1 - Motivação
No mundo moderno e globalizado as informações é rapidamente
disponibilizadas e compartilhadas pelas organizações e seus empregados que
as transformam em novos produtos e serviços.
Os empregadores (administradores) possuem em suas mãos um dos
maiores desafios que é a impulsionar ou estimular a motivação das pessoas
que prestam serviços em sua organização, tornando-as decididas, confiantes,
comprometidas para executarem um bom trabalho, com o compromisso com a
qualidade e com a excelência do serviço.
Tratar de motivação é tratar de motivo, logo o motivo é algo particular e
que não pode ser transferida.
A motivação é um traço da personalidade humana que algumas
pessoas possuem e outra não, assim, é possível entender que as motivações
encontram em modificações constantes e variam de pessoa para pessoa,
sendo que a mesma pessoa pode ter diferentes níveis de motivação que
variam ao longo do tempo.
Por ser a motivação uma força interna de cada pessoa a satisfação ou
insatisfação é sentida individualmente.
Todavia, um ambiente motivador envolve muitas questões, e os anseios
variam de pessoas para pessoa, em função de suas metas, objetivos e
ascensão de carreira, sendo assim, segundo o dicionário Larousse (1999, p.
641) a motivação é definida como: estimulo e interesse, que usualmente pode
ser entendido como influência a determinado comportamento que o sujeito
possa apresentar.
12
Sendo assim, as pessoas consagram mais tempo ás atividades para as
quais são motivadas.
Outra definição, mais diretamente relacionada com a motivação no
trabalho, menciona que:
Não podemos falar de forma objetiva sobre motivação
enquanto não compreendermos que a verdadeira
motivação consiste em manter a pessoa entusiasmada,
querendo agir e dar o melhor de si à equipe. Motivar é
influenciar e inspirar à ação. (HUNTER, 2006, p.109).
Logo, Nobre (2010, p.34) define que os aspectos motivacionais são:
aqueles que movem à pessoa a determinado objetivo e estes objetivos são
peculiares a cada um, constituídos a partir da historia singular de cada pessoa.
Em outra definição sobre a motivação podemos citar:
Motivação é o processo que leva alguém a se comportar
para atingir os objetivos organizacionais, ao mesmo
tempo em que procura alcançar também os seus próprios
objetivos individuais. (CHIAVENATO, 2004, p.478).
Conclui-se que motivação é o desejo de se esforçar em direção a
determinado objetivo, seja ele organizacional ou pessoal, para satisfazer
algumas necessidades individuais.
1.1.1 - A Motivação Humana para o Trabalho
O trabalho esta entre umas das tarefas necessárias ao funcionamento
psíquico humano, logo a sua grande importância, a partir da década de 1970
as relações humanas estão sendo repensada, isto trouxe uma nova visão para
13
a organização e os empregados, porque estes não estão sendo considerados
como “maquinas” conforme a visão em décadas anteriores.
Como o aumento da preocupação com o fator humano, as organizações
revelou a importância de um fator indispensável para o progresso e o sucesso:
a motivação.
A motivação manifesta de maneiras diferentes em cada ser humano e
dependem de seus sonhos, desejos e anseios, todavia todo individuo tem
necessidades próprias, carências que precisam ser supridas para que se
possa ficar em equilíbrio, entretanto todos buscam ser recompensados pela
atividade que exercem e o sucesso de uma organização depende do
comprometimento dos empregados.
Segundo, Nobre (2010, p. 34) cada indivíduo poderá se satisfizer com
atividades diferentes, de acordo com a formação de sua personalidade
formada através dos anos, conforme as experiências vividas.
Compreende-se que no trabalho a motivação manifesta como as
necessidades de reconhecimento, crescimento e valorização das habilidades,
onde ira proporcionar ao empregado uma sensação de satisfação e segurança.
Quanto ao funcionamento da motivação, a seguinte definição:
A Motivação funciona como o resultado da interação entre
o individuo e a situação que o envolve. As pessoas
diferem quanto ao seu impulso motivacional básico e a
mesma pessoa pode ter diferentes níveis de motivação
que variam ao longo do tempo, ou seja, ela pode esta
mais motivada em um momento e menos motivada em
outra ocasião. (CHIAVENATO, 2004, p.476)
14
Para que o empregado sinta-se motivado, ele precisa sempre está em
busca de novos desafios. O empregador pode oferecer como desafios a
oportunidade de participar de um novo projeto, que fará desenvolver suas
habilidades.
Quando existe congruência entre os objetivos organizacionais e
individuais as pessoas se dispõem a exercer esforços para atingir as metas da
organização, e lógico, simultaneamente atender aos seus próprios interesses,
há uma interação que passa a funcionar como uma moeda de troca, onde
ambas as partes sai ganhando, porque a motivação é a chave do sucesso,
porque pessoas motivadas são mais produtivas.
1.1.2 – Origem da Motivação na Administração
Logo após a década de 1950, o Movimento Humanista iniciou-se pela
Teoria das Relações Humanas, o que gerou força à moderna e sucessora
Teoria Comportamental, que tem ênfase as pessoas, onde trouxe novos
conceitos para a Teoria Administrativa em relação ao comportamento
organizacional.
Os novos conceitos que vieram da psicologia e sociologia industrial se
baseavam na motivação, incentivos sociais, liderança, comunicação, dinâmica
de grupo, processo decisório, comportamento organizacional, estilos
administrativos, ao longo das décadas alterando os rumos da Teoria
Administrativa, tornando a administração mais amigável, humana e flexível.
Foi na Teoria Neo-estruturista onde o objetivo era de integrar o
conhecimento das teorias anteriores e compreender a organização a partir da
sua estrutura, como um sistema aberto, que trouxe a ampliação dos territórios
a serem explorados pela administração.
15
A partir da década de 70, surgiu novas formas de compreender a
administração e principalmente o Recursos Humanos, foi a Era da informação,
para se acompanhar o crescimento causado pela globalização dos negócios,
houve maior preocupação com a qualidade, produtividade e competividade.
Outra, mais diretamente relacionada com a Era da Informação,
menciona que:
A Era da informação privilegiaram aspectos
organizacionais como simplicidade, agilidade,
flexibilidade, trabalho em equipe e células de produção,
unidade autônomas, além de aspectos culturais como
ampla participação, comprometimento, focalização no
cliente interno e externo, orientação para meta e
resultado, busca da melhoria constante e da excelência.
(CHIAVENATO, 2004, p.54).
Sendo assim, essa idéia de administração passou a incentivar, motivar e
a valorizar a pessoa, que é o desejo de todo trabalhador, ser reconhecido pelo
grupo a que pertence, entretanto, compreende-se que apesar dos grandes
progressos nas relações humanas junto à administração, ainda há ajustes
importantes para que possa tornar-se fonte de benefícios aos que nele se
inserem.
1.1.3 - As Forças Motivacionais
Todos os indivíduos têm necessidades próprias, carências que precisam
ser supridas para que se possa ficar em equilíbrio, entretanto todos buscam
ser recompensados pela atividade que exercem e o sucesso de uma
organização depende do comprometimento dos empregados.
16
Conforme, Dutra (2002, P.17) menciona à empresa cabe o papel de
estimular e dar o suporte necessário para que as pessoas possam entregar o
que tem de melhor, ao mesmo tempo em que recebe o que a organização tem
de melhor a oferecer-lhes.
Mais diretamente relacionada com a força motivacionais no trabalho,
menciona que:
Quando grupos apreendem a remover as barreiras que se
erguem no caminho das relações saudáveis e da
viabilidade da equipe, é absolutamente impressionante a
maneira como crescer e se tornam equipe eficazes,
capazes de alcançar resultados concretos. (HUNTER,
2006, p.122).
As forças motivacionais irão variar de pessoa para pessoa, conforme
algumas forças dominantes como a motivação para realização, é a força que
algumas pessoas têm de vencer os desafios e obstáculos para concretizar os
seus objetivos.
Logo, a motivação por aflição que é a força impulsora, onde o
empregado trabalha melhor quando suas ações são elogiadas, desenvolvendo
assim relacionamentos amigáveis no trabalho.
A motivação para a competência visa um trabalho de alta qualidade,
inovadores, todavia os relacionamentos humanos ficam em segundo plano.
Já a motivação para o poder é o impulso de influenciar as pessoas e
mudar situações, que pode ser usado de forma construtiva ou destrutiva,
todavia existem dois tipos de motivação pelo poder.
17
A primeira é a necessidade de poder Institucional, cujo objetivo é
influenciar de forma direta no comportamento dos outros para o bem da
organização, os melhores administradores possui essa características, e a
segunda necessidade de poder pessoal que visa somente o prestigio pessoal,
ou seja, um administrador com essa característica fatalmente será um líder mal
sucedido, pois colocará a organização em segundo plano, o seu prestigio
pessoal terá grande relevância para ele.
A força motivacional é variável e vai depende dos estímulos recebidos e
dos empregados motivam-se para o trabalho, conforme suas forças
dominantes e objetivos individuais.
1.2- Teorias da Motivação
Com a evolução da sociedade, as teorias de administração foram
sofrendo mudanças, conforme exposto nos itens anteriores, chegando a
contemporaneidades com uma visão mais integrada do sistema organizacional
como um todo.
O ser humano é complexo, entretanto, seus aspectos motivacionais
também são e a teoria da motivação vem buscando a individualidade de cada
um, tendo em vista, a personalidade das pessoas.
Existem duas teorias da motivação, de apesar do seu conteúdo ser
questionados quanto a sua validade, são expostos a melhor maneira de
explicar a motivação humana que é a Teoria da Hierarquia das Necessidades
Humana e a Teoria dos Fatores.
1.2.1 - Teoria das Necessidades Segundo Maslow
A teoria das necessidades apresentadas por Abraham Maslow,
professor de psicologia no Instituto de Tecnologia Massachusetts, é a mais
18
conhecida de todas as teorias a respeito da motivação de comportamento
humano no trabalho, surgiu em 1943, e apesar de ser uma teoria empírica e
sem base cientifica relevante, teve ampla aceitação por parte dos
administradores, devido a sua lógica intuitiva e facilidade de compreensão, que
classificou os resultados de forma bastante simples como gratificadores ou
motivadores.
Como gratificadores estão incluídos os incentivos dados pelas empresas
para que os empregados trabalhem satisfeitos e os estímulos motivadores, são
aqueles que incentivam as pessoas a colocar mais energia, esforço e
entusiasmo para o trabalho.
Tendo como sua hipótese básica, que as necessidades estão
relacionadas de acordo com uma pirâmide de necessidades, onde o nível mais
baixo dever ser satisfeito antes das necessidades de nível mais alto, ou seja,
cada um tem de escalar uma hierarquia de necessidades para atingir o topo,
que é sua auto-realização, muitas pessoas teve dificuldades para compreender
e aceitarem estas descobertas.
De acordo com Nobre (2010, P.42) ela parte do pressuposto de que as
necessidades estão no interior de cada individuo, a motivação de todas as
suas ações tem origem na própria pessoa. Estas necessidades podem ser
conscientes ou não para o sujeito, e se constituem em suas prioridades.
As necessidades são as seguintes:
- Necessidades fisiológicas, são necessidades básicas de sobrevivência
biológica, inata no ser humano e são predominantes em relação às demais
necessidades, nela incluem a fome, sede, sono, sexo e outras necessidades
corporais.
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- Necessidades de segurança, são necessidades que buscam assegurar
a estabilidade da pessoa, pois quando não satisfeitos causam incertezas e
inseguranças. Incluem a segurança e proteção contra ameaça ou perigo físico
e emocional, real ou imaginário, são eles: perigo, doença, desemprego, roubo
e outros.
- Necessidades sociais, surgem quando as necessidades mais baixas
(fisiológica e segurança) estão satisfeitas, e envolve os relacionamentos
humanos, incluem afeição, filiação, aceitação social e amizade, logo quando
está necessidades não é satisfeita tende a pessoa a falta de adaptação social
e a solidão.
- Necessidades de estima, incluem fatores internos dos seres humanos,
como a estima, auto-respeito, autonomia, senso de competência e os fatores
externos como o status, necessidade de reconhecimento, prestigio, atenção e
consideração, quando essa necessidade não é satisfeita podem ocorrer a
produção de sentimentos de inferioridade, dependência, desamparo que
muitas das vezes levam ao desânimo e a desmotivação.
- Necessidades de auto-realização, é a necessidade mais elevada o
topo das pirâmides, ou seja, do ser humano, está relacionada com autonomia,
independência, autocontrole, competência, enquanto as quatro necessidades
anteriores podem ser satisfeitas com recompensas externas, esta só pode ser
satisfeita o nível de interior pessoal, com o sentimento de realização, não
sendo observada nem controlada por outras pessoas.
Para Nobre (2010, p. 43) outra parte da pirâmide de Maslow é composta
pelas necessidades secundárias que são aquelas relativas ao social, à estima
e à auto-realização e as necessidades sociais vêm logo em seguida às
satisfações primaria de segurança e está relacionada com a vida em grupo,
vida social do individuo.
20
A teoria de Maslow é considerada uma melhoria em relação às teorias
anteriores de personalidades e motivação, porque expõem que as
necessidades humanas em hierarquia, de modo que, quando uma
necessidade é relativamente satisfeita, a próxima necessidade torna-se
dominante no comportamento humano.
Outra mais relacionada como a Teoria de Maslow, cita:
Os estímulos motivadores, por outro lado, incentiva as
pessoas a colocar mais energia, esforço, entusiasmo em
seu trabalho. Nesta categoria estão incluídos conceitos
como reconhecimento, elogio, apreciação, oportunidade
de crescimento, desafio e satisfação no emprego.
Herberg descobriu que aumentar um desses itens faz
com que às pessoas se superem. (HUNTER, 2006,
p.110).
Segundo Chiavenato (2004, p. 479), o primeiro passo para motivar uma
pessoa é conhecer qual é o nível da hierarquia que ela está focalizando para
poder satisfazer aquela necessidade ou carência especifica.
21
1.2.2 – Teoria dos dois Fatores Segundo Herzberg
A teoria dos dois fatores apresentadas por Frederick Herzberg tem como
base o ambiente externo e no trabalho do empregado, ou seja, e o
entendimento que o ambiente externo pode influenciar na motivação do
empregado, e chamada de teria dos fatores higiênicos (insatisfacientes) e
motivacionais (sastifacientes).
Suas descrições são:
- Fatores higiênicos ou insatisfacientes, está relacionado aos fatores do
ambiente trabalho, são aquele nos quais o empregado sempre vai necessitar,
tende ser fontes de insatisfação no trabalho e envolve salário, os benefícios
sociais, o clima, políticas e diretrizes da organização, estilo de supervisão,
condições ambientais de trabalho, segurança no trabalho e as relações com o
superior, colegas e os subordinados. Quando essas necessidades não são
supridas tende fazer surgir o sentimento de insatisfação nas pessoas.
22
- Fatores motivacionais ou satisfacientes, são aqueles que podem
oferecer algum desenvolvimento ao individuo, ou seja, sentido ao seu trabalho,
possibilidade de crescimento, progresso e reconhecimento profissional, está
relacionado ao cargo, promoções, delegação de responsabilidades. Pode ser
traduzido como satisfação no trabalho.
QUADRO 1 – Classificação de Herzberg : fatores motivacionais e higiênicos FATORES HIGIÊNICOS FATORES MOTIVACIONAIS
Fatores de insatisfação Fatores de satisfação Fatores de manutenção Fatores motivadores Conteúdo do trabalho Conteúdo do trabalho Fatores extrínsecos Fatores intrínsecos FONTE: LIMA, Odiléia
Todavia tais fatores são limitados, conforme menciona que:
A teoria dos dois fatores é criticada por basear-se em
uma pesquisa em uma pequena amostra e fazer
generalizações a partir dela. Em segundo lugar, o
trabalho de Herzberg simplifica demais a natureza da
satisfação no trabalho, quando a satisfação ou
insatisfação pode residir no contexto do trabalho, no
conteúdo do trabalho ou em ambos ao mesmo tempo.
(CHIAVENATO, 2004, p.480).
Logo Nobre (2010) comenta que um ponto questionável quanto à teoria
de Herzberg, é o fato de sua teoria não esta relacionar a satisfação com
produtividade, o que não oferece indícios conscientes da motivação, tornado
muito relativa à mensuração dos aspectos motivacionais.
Para Herzberg o não suprimento das necessidades poderia surgir
sentimentos de insatisfação nas pessoas, todavia se fosse atendida apenas
23
provocaria uma sensação neutra, ele rejeitou a idéia de que se as causas de
descontentamento no pudesse ser eliminada e os empregados se sentir
motivados, pela eliminação da causa.
O modelo de Herzberg está voltado para o comportamento humano no
trabalho, e segundo Chiavenato (2004) é uma teoria dos determinantes
satisfação e insatisfação no trabalho e não uma teoria propriamente da
motivação.
1.2.3 – Análise dos Modelos: Maslow X Herzberg
As teorias da motivação possuem inesgotáveis conclusões de grande
valia a respeito da natureza humana e seus comportamentos, logo o mais
importante e sua aplicabilidade.
As duas teorias que acabamos de examinar, são teorias que se
preocupam com as necessidades e incentivos que geram o comportamento e
foram as que mais contribuíram para identificar e classificar as necessidades
humanas, além da grande relevância dos fatores que impulsionam o
empregado para eficiência e eficácia de suas tarefas com o empenho da
utilização de suas capacidades.
Como também, auxilia os administradores a criarem um clima de
satisfação, estimulante e produtivo que ira beneficiar a organização.
Entretanto, a Teoria de Maslow está centrada nas necessidades
internas do empregado, e a Teoria de Herzberg diferencia as condições do
cargo que podem ser benéfica para satisfação das necessidades.
Sobre as Teorias de Maslow e Herzberg, temos a seguinte afirmação:
24
As Teorias de Maslow e Herzberg sobre motivação
proporcionam um arcabouço que permite ao
administrador uma aplicação prática no seu cotidiano.
Como ambas carecem de confirmação cientifica, surgiram
várias outras teorias contemporâneas com algo em
comum: certo grau de validade cientifica. Isto não
significa que ela seja perfeitamente correta, mas
constituem o estado atual da arte a respeito da motivação
das pessoas. (CHIAVENATO, 2004, P. 481).
QUADRO 2 – Teorias da Motivação
Maslow Herberg Hierarquia das Necessidades Teoria dos dois fatores
Auto-realização Motivacionais/ Satisfacionais - (Como a pessoa se sente em relação ao cargo)
Estima Higiênicos/ insatisfacionais - (Como a pessoa se sente em relação à empresa)
Sociais Segurança Fisiológicas
FONTE: LIMA, Odiléia
O estudioso Herzberg descobriu que as necessidades de auto-estima e
auto-realização de Maslow servem como fontes diretas de motivação para
trabalhar com eficácia e estas necessidades foram chamadas de fatores
motivacionais ou intrínsecos que estão relacionados à capacitação e à
realização do potencial humano no trabalho.
O desempenho eficaz no trabalho, segundo Herzberg, depende da
adequação tanto das necessidades motivadoras quanto das de higiene. A
Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg, explica como projetar cargos para torná-
los motivacionais. Os elementos motivacionais são intrínsecos ou fatores de
conteúdo de cargos que os tornam emocionantes.
25
Logo, cabe a cada administrador, analisar ambas as teorias, e antes de
tentar aplicar uma recompensa, seria ideal descobrir qual a necessidade
particular do empregado naquele momento para que os resultados sejam
positivos, tanto para a organização como para o empregado.
1.3- Tipos de Motivação
Motivação palavra com grande abrangência em seu significado, e mais
ainda para as organizações, que com a globalização estão preocupadas em
atrair, desenvolver e manter talentos motivados.
A motivação é o processo responsável em saber direcionar, manter a
intensidade, persistência dos esforços e usar as emoções das pessoas para
atingir um objetivo que podem satisfazer suas necessidades.
Existem vários tipos de motivação será abordado a extrínseca e
intrínseca.
1.3.1- Motivação Intrínseca e Extrínseca
A motivação é uma força intrínseca em cada ser humano, todavia as
pessoas sofrem influência do ambiente em que vive, e através dele criam
novas necessidades e expectativas, sendo assim, conclui-se que a motivação
vem de dentro, porém todos os estímulos são válidos, para proporcionar a
condição de satisfação para ter de retorno à produtividade e resultados
desejados.
A Motivação intrínseca é do tipo de motivação que vem da atividade da
pessoa e parte da pessoa, ou seja, parte do simples ato da pessoa escolher o
que quer fazer. As pessoas são capazes, do mesmo modo, de agir tomados
por impulsos interiores (elementos intrínseco), fruto de carências internas.
Logo, há desejo próprio para conseguir a meta, há motivação. No entanto, a
26
movimentação é uma circunstância provisória, uma carência momentânea. Só
persiste enquanto durarem seus estímulos geradores.
A motivação extrínseca tem grande influência do meio, como por
exemplo, a buscar de querer ganhar mais dinheiro.
Sendo assim, muitas pessoas agem de certa forma para garantir que o
dinheiro vai ser dado enquanto agirem de acordo com que as empresa ou
administradores querem ou possui o anseio de fazer algo apenas para fugir de
uma penalidade ou para conseguir uma gratificação.
Em ambas as situações, a iniciativa para que a tarefa fosse realizada se
originou da própria pessoa, mas de outra (elemento extrínseco), que a instigou
de algum modo para que este se movesse em direção à meta esperada.
Sendo assim a pessoa não teria agido em um determinado sentido se
não existisse penalidade ou recompensa.
Alguns conceitos necessários relacionados com a motivação são:
Incentivos é um estímulo externo que induz uma pessoa a
tentar fazer algo ou esforçar-se para conseguir algo;
necessidades ou motivo é uma carência interna da
pessoa, ou seja, um estímulo que dirige o comportamento
para a sua satisfação; meta é a finalidade em cuja
direção se dirige o comportamento motivado; Desejo é
uma meta ou objetivo individual conscientemente visado
pela pessoa, logo a motivação é o processo que leva
alguém a se comportar para atingir os objetivos
organizacionais, ao mesmo tempo em que procura
alcançar também os seus próprios objetivos individuais.
(CHIAVENATO, 2004, p.478).
27
Entretanto, a motivação é sempre fruto de uma interação entre pessoa e
ambiente, todavia, vale ressaltar que os dois tipos de motivação podem
parecer mesclado.
1.4- Clima Organizacional
Para se adequar ao mundo competitivo dos negócios as organizações,
estão precisando investir e valorizar o seu capital intelectual, para que eles
estejam cada vez mais integrados com a organização.
Criar e manter um clima organizacional que sirva de desenvolvimento,
que seja um ambiente saudável e agradável, e onde os empregados trabalhem
satisfeitos e felizes a fim de tornar o clima satisfatório, é outro desafio dos
administradores.
O clima organizacional esta diretamente ligada com o grau de
motivação, é o reflexo do estado de espírito ou do ânimo das pessoas que lá
trabalham, tendo em vista ser o indicador de satisfação dos empregados em
relação à realidade da política de recursos humanos, modelo de gestão,
processos de comunicação, valorização profissional entre outros aspectos
dentro da organização.
Por ser o clima organizacional um fator instável, capaz de ser alterado
devido a fatores internos e externos, cabe a organização conquistar a
credibilidade, sigilo e confiança entre seus parceiros e realizar sempre que
necessários uma pesquisa para medir o clima organizacional.
De acordo com Chiavenato (1999, p. 440) “As pesquisas de clima
organizacional procuram coligir informações sobre o campo psicológico que
envolve o ambiente de trabalho das pessoas e a sua sensação pessoal neste
contexto”.
28
Entretanto, a apuração do nível de satisfação dos empregados, se faz
necessária para que os administradores possam estabelecer referências
confiáveis sobre um ambiente específico para programar ações, onde o nível
de motivação possa crescer, gerando um espírito participativo, efetivo, fazendo
que a organização venha atingir bons níveis de produtividade e
comprometimento.
Outro ponto importante é que uma pesquisa sobre o clima
organizacional irá mostrar a realidade de como os empregados realmente
vêem sua organização.
Todavia, compreendem que o bom ambiente do trabalho, depende de
ambas as partes, organização e empregados, e na realidade cada um deve
fazer a sua parte, porque se a realidade do trabalho for boa, todos os
envolvidos irão aumentar a sua contribuição e elevar suas ações e
oportunidades visando o crescimento e progresso.
Portanto, o melhor local para se trabalhar e onde o empregado e
valorizado, respeitado, sente que pode crescer e progredir profissionalmente,
todavia o ideal para os dois lados seria um tratamento amigável, assim será
desenvolvido um bom clima interno.
29
CAPÍTULO II
MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Os administradores possuem em mãos uma difícil tarefa, que está longe
do fim, porque motivar e manter motivada a equipe de trabalho, requerer
esforços diários, afinal cada ser humano é diferente, o que é motivante para
um, não é para outro, porque cada empregado reage de maneira diferente a
estímulos semelhantes.
Todavia, é difícil separar o comportamento das pessoas e o das
organizações, tendo em vista, que as organizações funcionam por meios das
pessoas, que tem o poder de decidir e agir em seu nome.
Não importa se a organização é indústria, comércio, banco, escola,
pequena, média ou grande, pública ou privada, ela sempre dependerá das
pessoas para sobreviver, prosperar, atingir seus objetivos e cumprir suas
missões, e com toda certeza as organizações não existiriam sem as pessoas.
Chiavenato (2004, p.116) conclui “As pessoas trabalham na empresa,
contribuem com seu trabalho e seus conhecimentos, experiências,
capacidades e habilidades”.
As pessoas passam boas partes de seus dias e até mesmo de suas
vidas trabalhando dentro das organizações, ou seja, torna-se uma relação de
mútua dependência na quais os benefícios também são recíprocos.
Agora para ter uma relação duradoura e renovada a cada dia, cabe as
organizações manter seus empregados motivados, porque eles fazem toda a
diferença competitiva que irá manter e promover o sucesso organizacional.
30
Muitas organizações têm mudado seus conceitos nas últimas décadas,
renovando suas teorias administrativas, e buscando novas fórmulas de atrair e
motivar talentos humanos.
As organizações precisam criar ambiente no quais os empregados se
sintam valorizados, como elementos de grande relevância, demonstrando que
os respeitam, e se dispõem a fazer de tudo que tiver ao se alcance para
enriquecer suas vidas, e principalmente visualizá-los como parceiros, assim
poderão obter o máximo rendimento deles para como as organizações.
Em relação a essa parceria, temos a seguinte citação:
As pessoas como parceiras da organização são capazes
de conduzir a organização a excelência e ao sucesso.
Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na
organização, como esforço, dedicação,
responsabilidades, comprometimento, riscos, etc. Na
expectativa de colherem retorno desse investimento por
meio de salários, incentivos financeiros, crescimento
profissional, satisfação, carreira, etc. Todo investimento
somente se justifica quando traz um retorno razoável. Na
medida em que o retorno é bom e sustentável, a
tendência certamente será a manutenção ou aumento do
investimento. Daí o caráter de reciprocidade na interação
entre pessoas e organizações. (CHIAVENATO, 2010,
p.10).
Entretanto sabemos que não existe organização e empregados
perfeitos, conforme Dutra (2002, P.17) menciona “à empresa cabe o papel de
estimular e dar o suporte necessário para que as pessoas possam entregar o
que tem de melhor, ao mesmo tempo em que recebe o que a organização tem
de melhor a oferecer-lhes”.
31
Para se ter empregados motivados é um continuo processo de
satisfação de necessidades individuais, que geram bons resultados para a
organização.
2.1- Primeiras visões sobre motivação
Neste trabalho serão mencionados os três modelos de motivação: o
tradicional, o modelo das relações humanas e o modelo dos recursos
humanos.
O modelo tradicional sobre motivação está relacionado ao modelo de
Frederick Taylor, esse modelo visa o estudo de ganhar tempo nas atividades
repetitivas, sendo a maior quantidade de trabalho realizado em menor
quantidade de tempo.
Conforme citação:
Taylor, Gantt e Gilbreth utilizaram certos princípios de
racionalização do trabalho para projetar cargos, definir
métodos padronizados e treinar as pessoas para obter a
máxima eficiência possível. (CHIAVENATO, 2010, p.203).
Neste modelo o homem era visto como uma maquina que só produzia e
executava os serviços sem ter sentimentos.
Para este o modelo, os empregadores (administradores) acreditavam
que poderiam motivar os empregados com incentivos salariais, e que os
empregados aceitassem a autoridade do empregador (administração) em troca
de salários, como o passar do tempo este modelo fracassou.
32
O modelo das relações humanas surgiu devido Elton Mayo, discordar do
modelo tradicional.
Segundo ele a repetitividade e o mecanismo das atividades realizadas
no trabalho, ou seja, a robatização fazia reduzir a motivação, enquanto a
relação humana, ou seja, os contatos sociais faziam aumentar, criar e manter a
motivação e um clima organizacional que visasse o crescimento e
desenvolvimento de todos.
Logo, foi dada mais atenção aos grupos informais, que apresenta a
vantagem de melhor comunicação.
A motivação vinha do reconhecimento do empregado junto à
organização, como a liberdade na tomada de decisões e conhecimento do que
se passava dentro da organização.
Conforme citação:
O modelo humanista procura incrementar a interação das
pessoas entre si e entre os superiores como meio de
satisfazer as necessidades individuais e aumentar o
moral do pessoal. Contudo, a participação não afeta o
cumprimento da tarefa e nem o fluxo ou seqüência do
trabalho. Este dois aspectos permanecem intocados no
modelo humanista. (CHIAVENATO, 2010, p.206).
Os administradores com esse modelo motivam seus empregados
reconhecendo e atendendo suas necessidades sociais. Neste modelo
esperava-se que os empregados aceitassem a autoridade do empregador
(administrador), porque os supervisores tratavam-nos com consideração,
liberdade e permitiam influenciar nas decisões do trabalho.
33
O modelo dos recursos humanos foi definido por Douglas McGregor,
que discordava e fazia crítica de que o modelo das relações humanas era um
método mais modernizado para manipular os empregados, ele escreveu o lado
humano das organizações em 1960.
Para Douglas McGregor o modelo tradicional e o modelo das relações
humanas, foram denominados de Teoria X e visava apenas o dinheiro e as
relações humanas, era um modelo baseado em concepções distorcidas a
respeito do ser humano.
As organizações partiam do pressuposto que as pessoas possuíam
aversão ao trabalho e a responsabilidade, ele percebeu que a motivação
envolve muitas outras questões, logo os empregadores possuíam uma visão
diferente dos empregados.
Na citação diretamente relacionada à Teoria X temos:
O X representa um modo arcaico de ação com um
trabalhador, chegando mesmo a ser considerado por
McGregor como uma visão negativa, que não oferece
espaço e nem liberdade ao trabalhador. (NOBRE, 2010,
p.48).
A teoria X corresponde a um modelo de administração utilizado pela
Escola clássica, e suas ações eram baseadas nos fatores higiênicos definidos
por Frederick Herzberg, ou seja, o modelo de administração tradicional,
conforme mencionado no capítulo anterior.
O modelo dos recursos humanos chamado de Teoria Y era uma teoria
que baseava que o trabalho é algo semelhante á diversão e ao descanso,
acreditava-se que as pessoas são criativas e competentes.
34
Conforme citação:
O Modelo Y, é o oposto, apresenta uma visão positiva e
com o oferecimento de autonomia e liberdade para que o
empregado possa assumir a tarefa que realiza, sentindo-
se parte integrante da organização. (NOBRE, 2010, p.49).
Esse modelo visa que o clima organizacional, seja um ambiente
agradável e adequado, para que o empregado possa desfrutar de satisfação e
utilizar suas habilidades em beneficio da organização e seu desenvolvimento
pessoal, este pressuposto é a base da chamada administração participativa.
Mais diretamente relacionada com a diferença entre a teoria X e Y
temos a seguinte citação:
A concepção da teoria Y em uma organização é referente
a uma estrutura completamente diversa da proposta X,
traz consigo um estilo participativo e democrático, visando
o bem estar do ser, por meio da descentralização do
poder, da ampliação do cargo (e conseqüente aumento
da significação do trabalho), da participação de todos nas
decisões e na auto-avaliação do desempenho. Assim
busca-se uma empresa competitiva, mas extremamente
voltada para a participação ativa dos empregados que
dela fazem parte. Durante este percurso na busca pela
excelência, cada empresa se situa em graus diferentes
entre os pólos X e Y. (NOBRE, 2010, p.49).
As organizações que vem buscando os melhores resultados tratam o
capital humano como verdadeiros parceiros, por esse motivo, a Teoria X
caíram em extinção.
35
Todavia, para uma organização obter sucesso ela precisa ter seus
objetivos claramente estabelecidos.
Ao propor sua teoria, McGregor contribuiu para que as organizações
passassem a ser entendida como um sistema aberto que está conectado a um
sistema maior, que é sociedade, onde a sociedade representa uma fluidez,
onde recebem ativos e também envia por meio do que produz.
Outro ponto que merece destaque desta teoria é interação do sistema
aberto, ou seja, as pessoas estão constantemente em interação entre si, com a
organização e com o mundo externo.
Estudos mostram grandes resultados com a participação da teoria Y
como maiores níveis de produção, desenvolvimento, e geração de resultados
positivos, entretanto, em algumas organizações são utilizados ambas as
teorias.
Todavia a proposta dos estudiosos do comportamento humano nas
organizações da atualidade é integrar o empregado ao seu trabalho, buscando
assim, promover a motivação.
2.2 - Visões Sobre a Motivação nas Organizações
Existem diferentes visões sobre a motivação, entretanto cabe aos
administradores tentar compreender como os indivíduos se comportam, para
assim saber as suas particularidades e necessidades individuais, para então
concluir o que realmente irá motivá-los.
Conforme, mencionado no decorrer deste trabalho, existem várias
variáveis, teorias, métodos que irão motivar os empregados, todavia, irão
depender principalmente das suas características individuais, seus interesses e
necessidades, tendo em vista, que as pessoas diferem uma das outras.
36
Chiavenato (2004, P. 147) cita: “para mudar, a organização precisa
transforma-se em um verdadeiro ambiente de mudança, no qual as pessoas se
sintam seguras e encorajadas para a inovação e criatividade”.
Os padrões culturais das organizações estão em constantes
modificações para que ocorra uma conscientização, amadurecimento e
transformação da cultura organizacional a cada dia, e os paradigmas das
teorias e estudos anteriores possam ser modificados e renovados e as
organizações possam olhar o capital humano como parceiros para que
consigam atingir as metas pré-estabelecidas.
Na citação temos:
As empresa consideradas as melhores para se trabalhar
são exatamente aquelas que propiciam ao sujeito obter
significado nas tarefas que executa e que conseguem
colocar nas funções as pessoas que mais querem
produzir. Isso tudo sem o uso do autoritarismo que gera
mais dependência, tolhendo a possibilidade do
trabalhador ser criativo e de gerir a si mesmo. (NOBRE,
2010, p.97).
A nova visão sobre motivação dentro das organizações tem baseado em
valorizar o capital humano, além de buscar a satisfação de suas necessidades.
Logo quando há motivação por aquilo que se faz, surge também a
possibilidade do empregado investir e desenvolver mais e constantemente,
cria-se uma relação onde todos ganham.
37
2.3- Sistemas de Recompensa e a Cultura da Organização
As organizações devem ter uma relação de “ganha-ganha” com seus
empregados, tendo como base seus objetivos, desejos e necessidades para
que os objetivos mútuos sejam alcançados.
As recompensas oferecidas pela organização influência a satisfação de
seus empregados, todavia antes dos administradores tentarem aplicar uma
recompensa, seria de grande valia verificar qual a necessidade naquele
momento do empregado, tendo em vista, que cada parceiro está disposto a
investir de acordo com que a suas necessidades são supridas.
Outra, mais diretamente relacionada com a motivação nas
organizações, menciona que:
O dinheiro não deixou de constituir a motivação para os
empregados, mas, a tendência é recorrer a uma
combinação inteligente de salários, bônus, opções,
compensações, ações restritas da empresa e outros
incentivos para estruturar o pacote financeiro total que
seja mais adequado às necessidades do funcionário. Não
se pode pressupor que as pessoas vão priorizar
completamente o trabalho em suas vidas. As empresas
precisam valorizar e legitimar os engajamentos de seus
funcionários. (CHIAVENATO, 2004, p.493).
Sendo que antigamente, manter e motivar os empregados eram algo
visto como uma questão somente de recompensa através do dinheiro e de
oportunidades de ascensão.
Conforme, as necessidades da força do trabalho mencionam que:
38
As empresas necessitam de sua força de trabalho e
intelectual, alias, somente existem por meio delas. Em
contra partida, as pessoas também necessitam das
empresas, pois além de necessitarem da remuneração
para se manterem em seus gastos no mundo capitalista,
também necessitam sentirem-se produtivos quanto a
atividade que realizam. (NOBRE, 2010, p.56).
Todavia, nas ultimas décadas, a família vem ganhando destaque na
vida profissionais dos empregados, depois que a mulher adentrou ao mercado
de trabalho em massa, os homens estão mudando os seus paradigmas e
solicitando mais qualidade de vida e ações mais humanizadas.
Entretanto sabemos que ambos precisam um dos outros, ou seja, as
organizações e os empregados precisam se ajudar.
Na citação podemos compreender a importância de humanizar as
organizações:
Pode parecer redundante, mas humanizar é compreender
que os recursos humanos são, de fato, humanos, e por
isso apresentam a complexidade peculiar a nossa
espécie. Há necessidades básicas que precisam ser
atendidas e que, se forem desconsideradas, cortam pela
raiz a possibilidade de desenvolver de todo o contexto
organizacional. (NOBRE, 2010, p.85).
Outra, mais diretamente relacionada com a motivação nas
organizações, menciona que:
O dinheiro não deixou de constituir a motivação para os
empregados, mas, a tendência é recorrer a uma
39
combinação inteligente de salários, bônus, opções,
compensações, ações restritas da empresa e outros
incentivos para estruturar o pacote financeiro total que
seja mais adequado as necessidades do funcionário. Não
se pode pressupor que as pessoas vão priorizar
completamente o trabalho em suas vidas. As empresas
precisam valorizar e legitimar os engajamentos de seus
funcionários. (CHIAVENATO, 2004, p.493).
Todavia, a cultura organizacional é a fonte que envolve os empregados
a ponto de todos terem um senso comum de missão e esforçar-se para ter
bons hábitos que irão contribuir para o sucesso da organização.
Sabemos que é uma tarefa difícil buscar a harmonia entre todos os
fatores que envolvem a motivação nas organizações, ainda mais quando se
coloca em pauta o sistema de recompensa, entretanto os empregadores
(administradores) devem tentar chegar a um consenso, tendo em vista, que os
empregados motivados, irão refletir no resultado diretamente de produtos e
serviços finais oferecidos pela organização.
40
CAPÍTULO III
ESTRATEGICA DE RECOMPENSA
Hoje em dia não basta apenas atrair e formar pessoas capazes dentro
das organizações e preciso mantê-las motivadas e os processos de
recompensas é um elemento fundamental, por que toda organização possui
um sistema de recompensa para com seus parceiros.
Recompensa pode ser definida como uma retribuição, bônus, prêmio ou
reconhecimento que os empregados adquirem pelos serviços prestados, sendo
a recompensa mais utilizada é a remuneração.
O processo de recompensas é um dos principais destaques no processo
de gerir as pessoas dentro das organizações.
As recompensas financeiras são bastante importantes porque está
diretamente ligada a satisfação das necessidades básicas do empregado.
As recompensas devem ser compartilhadas entre a
organização e as pessoas que alcançaram os resultados
desejados. Isto significa que os benefícios
proporcionados pela mudança não devem ser
apropriados exclusivamente pela organização, mas
devem se repartidos e distribuídos entre a organização e
as pessoas que dela participaram em proporções
previamente estabelecidas. (CHIAVENATO, 2004, p.149).
Os processos de recompensas ocupam lugar de destaque nos
processos de gerir as pessoas nas organizações, existem várias formas de
recompensas, algumas organizações utilizam os processos fixos e rígidos,
genéricos e padronizados, tradicionais e ultrapassados, e outras ficam com os
41
processos flexíveis, mais avançados e satisfatórios para incentivar e motivar
seus empregados.
O processo tradicional é mencionado da seguinte forma:
Na abordagem tradicional, predomina o modelo do homo
economicus: a suposição de que as pessoas são
motivadas exclusivamente por incentivos salariais,
financeiros e materiais. A remuneração obedece a
padrões rígidos e imutáveis, atende a processos
padronizados de avaliação de cargos, dentro de uma
política de generalização que se aplica todos os
funcionários, indistintamente e sem levar em conta suas
diferenças individuais de desempenho. (CHIAVENATO,
2010, p.274).
No processo tradicional a remuneração é baseada no tempo e não no
desempenho, o que pode causar uma desmotivação nos empregados e a
avaliação dos empregados é feito de forma generalizada.
Na abordagem tradicional o incentivo é exclusivamente financeiro, ou
seja, o salário.
É no processo moderno podemos destacar:
Na abordagem moderna, predomina o modelo do homem
complexo: a suposição de que as pessoas são motivadas
por uma enorme variedade de incentivos, como salários,
objetivos e metas atingir, satisfação no cargo e na
organização, necessidade de auto-realização etc. Aqui a
remuneração obedece a esquemas flexíveis, atende a
processos personalizados, dentro de uma política de
42
adequação as diferenças individuais entre as pessoas e
seus desempenhos. (CHIAVENATO, 2010, p.274).
O processo moderno a remuneração é baseado nas metas e
resultados a serem alcançados pelos empregados, e os empregados são
avaliados individualmente.
Na abordagem moderna os incentivos são muitos tais como: salário,
objetivos, metas, satisfação no cargo, organização, auto-realização, liberdade
na tomada de decisões, entre outras.
Todo o sistema de recompensa desenvolvido pelas organizações é
capaz de provocar diretamente os seus empregados e tem o objetivo de
incentivar as contribuições deles para obterem a eficiência e eficácias em suas
ações dentro das organizações.
Todavia, as recompensas oferecidas pela organização influenciam na
satisfação de seus empregados, logo a sua grande importância.
3.1 Recompensas Monetárias
As teorias de Maslow e Herzberg estão baseadas com as recompensas
salariais e monetárias, tendo em vista que a teoria Maslow é sobre as
necessidades de nível mais baixo e a Herzberg sobre os fatores higiênicos.
Não se pode negar que o dinheiro direciona o comportamento das
pessoas, e muitas das vezes motiva os seus desempenhos, mas vale lembrar
que tem outras questões que motiva, pois senão não existiriam os trabalhos de
voluntários.
Se analisar o nível de importância sobre as recompensas monetárias,
ela teria grande valia se fosse pesquisada na base da pirâmide da hierarquia
43
organizacional, ou seja, os assalariados dão grande importância a qualquer
incentivo financeiro extra, logo para eles será um forte fator de motivação.
Entretanto, do meio da pirâmide organizacional para cima, os incentivos
financeiros são menos motivadores, logo outros anseios fazem parte deste
grupo de pessoas.
LAWLER (apud CHIAVENATO, 2004) verificou que o dinheiro é um
excelente motivador das pessoas por três razões fundamentais, conforme
citação:
O dinheiro pode ser um reforço condicionador, porque
está associado às necessidades de alimentação,
habitação, vestuário e recreação. Ele pode comprar todas
as coisas. Como reforço condicionador, o salário é um
resultado de primeiro nível que permite a satisfação de
outros resultados de segundo nível. O dinheiro pode ser
considerado como um incentivo ou como uma meta capaz
de reduzir carências ou necessidades. O dinheiro pode
funcionar como um redutor de ansiedade. (p.498)
As três razões citadas por LAWLER (apud CHIAVENATO, 2004),
podem ser resumidas como o dinheiro é a chave para os problemas de muitos
empregados e organizações, tendo em vista, que funciona como um
incentivador reduz a ansiedade consolidando a autoconfiança e auto-avaliação
das pessoas.
Todavia, para o dinheiro ser um fator motivador irá depender de
condições onde o empregado sinta que ele irá satisfazer todas as suas
necessidades e a crença que a obtenção do mesmo é fruto de seus esforços e
desempenho.
44
As recompensas podem ser classificadas como: recompensa financeira
e recompensa não-financeira.
3.2 Recompensas Financeiras e Não Financeira
Existem varias maneiras de motivar, é uma delas e as recompensas que
podem ser classificadas como recompensas financeiras e recompensas não
financeira.
Logo as recompensas financeiras podem ser diretas e indiretas.
As recompensas financeiras diretas são os pagamentos que os
empregados recebem na forma de salários diretos, prêmios, bônus e
comissões.
Contudo a respeito do salário, é mencionado assim:
O salário representa o elemento mais importante. Salário
é retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo
empregador ao empregado em função do cargo que
exerce e dos serviços que presta durante determinado
período de tempo. O salário pode ser direto ou indireto.
(CHIAVENATO, 2010, p.280).
Entretanto as recompensas financeiras indiretas é o salário indireto que
inclui o plano de beneficio e serviços sociais como: férias, gratificações, horas
extras, 13º salário, gorjetas, adicionais periculosidade, de insalubridade,
adicional noturno, adicional de tempo de serviço, participação nos resultados,
horas extras e os benefícios sociais como: alimentação, transporte e seguro de
vida e etc.
Quanto ao salário indireto, menciona que:
45
O salário Indireto decorrente de cláusula de convenção
coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços
sociais oferecidos pela organização. O salário indireto
inclui: férias, gratificações, gorjeta, adicionais de
periculosidades, de insalubridade, noturno, de tempo de
serviço, participação nos resultados, horas
extraordinárias, bem como os correspondentes
monetários dos serviços de benefícios sociais oferecidos
pela organização. (CHIAVENATO, 2010, p.281).
Os salários diretos e o indireto constituem a remuneração, assunto que
mencionarei seguir.
As organizações estão preocupadas em motivar e manter o empregado
leal para com elas, evitando assim a rotatividade, logo as recompensas não
monetárias, vem ganhando destaque em muitas organizações e chamando
atenção dos empregados e concorrentes.
As recompensas não financeiras visam facilitar a vida dos empregados,
porque muitos empregados estão olhando além do dinheiro, não que este
tenha deixado de constituir parte da motivação, mas se as condições de
trabalho oferecidas pelas organizações não forem satisfatória o dinheiro torna-
se apenas um paliativo.
Entre as recompensas não-financeiras podemos citar: oportunidade de
desenvolvimento, reconhecimento, auto-estima, segurança no emprego,
qualidade de vida no trabalho, orgulho da empresa e do trabalho, promoções,
liberdade e autonomia no trabalho.
Logo, a recompensa não-financeira afeta a satisfação das pessoas com
o sistema de remuneração.
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Conforme, Dutra (2002, P.17) menciona “à empresa cabe o papel de
estimular e dar o suporte necessário para que as pessoas possam entregar o
que tem de melhor, ao mesmo tempo em que recebe o que a organização tem
de melhor a oferecer-lhes”.
A tendência são as organizações adequar-se para oferecer
recompensas financeiras e recompensas não financeira.
3.3- Remuneração
A remuneração é constituída pelos salários diretos e salários indiretos,
logo, todo empregado está interessado em empenhar-se mais no trabalho com
dedicação e esforço pessoal, colocando suas habilidades e seus
conhecimentos a dispor da organização, desde que receba uma contribuição
adequada, que é denominada de remuneração, ou seja, é um processo de
troca entre empregador e empregado.
Possuir um plano de remuneração bem estruturado tornou-se um
diferencial nas empresas, uma ferramenta de retenção e atração de talentos,
além de agregar não só valor financeiro, mais valor intelectual aos empregados
que prestam serviços na organização que trabalha com um único propósito: ser
reconhecido e recompensado.
Remuneração é o pagamento fixo que o empregado recebe de maneira
regular na forma de salário mensal ou salário por hora.
Citação sobre remuneração:
Remuneração é o processo que envolve todas as formas
de pagamento ou de recompensas dadas ao funcionário
47
e decorrentes do seu emprego. (CHIAVENATO, 2010,
p.282).
As organizações investem em recompensas para que seus empregados
possam contribuir e ajudá-las a alcançar seus objetivos e metas.
Outra citação de remuneração:
Remuneração é o pacote de recompensas qualificáveis
que um empregado recebe pelo seu trabalho. Inclui três
componentes: remuneração básica, incentivos salariais e
remuneração indireta/beneficio. (CHIAVENATO, 2010,
p.282).
A remuneração básica é composta pelo salário mensal ou salário por
hora, os incentivos salariais se compõem pelos bônus, participação nos
resultados, entre outros e o benefícios são: seguro de vida, seguro saúde,
refeições etc.
A remuneração serve para atingir vários objetivos tais como: atrair e
reter talentos, motivação, comprometimento do pessoal, aumento da
produtividade, qualidade no trabalho, controle de custos, cumprimento da
legislação trabalhista, alcançar os objetivos organizacionais, proporcionarem
um ambiente amigável que impulsiona e motiva o trabalho.
3.3.1- Remuneração Total
A remuneração total inclui os retornos financeiros e serviços tangíveis,
além de benefícios aos empregados.
A remuneração total é composta por três componentes: remuneração
básica, incentivos salariais e benefícios.
48
Sendo a remuneração básica é a remuneração paga em dinheiro ao
empregado pela sua prestação de serviço e o pagamento é fixo que o
empregado recebe de maneira regular na forma de salário mensal ou na forma
de salário hora.
Os incentivos salariais são concedidos ao empregado de diversas
maneiras como: bônus, participação nos resultados a titulo de recompensa por
resultados alcançados, serve para recompensar os empregados pelo bom
desempenho.
São os benefícios, que é quase sempre uma remuneração indireta,
certas vantagens oferecidas pela organização que influência diretamente no
ganho profissional.
Cada organização está buscando a melhor forma de motivar os
empregados por meio da remuneração, conforme citação:
Sendo assim, na atualidade, cada empresa busca
adequar a remuneração ao seu modo de administrar, ao
mercado e à sua força de trabalho. (CHIAVENATO, 2010,
p.89).
Como colaborador da organização, os empregados estão dispostos a
investir com o trabalho, dedicação e esforço, além de seus conhecimentos e
habilidades, desde que receba uma remuneração adequada.
3.3.2- Remuneração Tradicional
Este tipo de remuneração é a mais utilizada em muitas organizações,
porque esta voltada para a função tradicional, logo os empregados são pagos
principalmente por meio de salários-base.
49
O salário é determinado por três fatores que são: o cargo específico,
manter certo nível de igualdade na remuneração pelos empregados da
organização e comparação de igualdade com os salários que são pagos á
outros empregados que estão exercendo a mesma função, na mesma região.
Contudo a remuneração começou a evoluir com a globalização e as
novas culturas de trabalho estão ganhando mercado.
Na remuneração tradicional os empregados não eram incentivados e
encorajados a desenvolver outras habilidades, como também, não eram
recompensados pela sua motivação intrínseca, como a flexibilidade, o
julgamento pratico e a capacidade de trabalhar em equipe, que hoje são
atributos indispensável para o sucesso da organização e o desenvolvimento
dos empregados.
Na remuneração tradicional os aumentos salariais são baseados na
data base, ou seja, são concebidos regularmente a cada ano, mesmo que o
empregado e a organização não tenha realmente merecido e os parâmetros de
remuneração são acrescidos de um aumento por mérito ou por reajuste ao
custo de vida.
Conforme citação:
Por ser fixa e permanente, a remuneração tradicional não
motiva as pessoas a um desempenho melhor.
Principalmente quando na empresa os salários são iguais
e os desempenhos desiguais. (CHIAVENATO, 2008,
p.325).
50
Estes tipos de remuneração pouco contribuem para impulsionar novos
valores nos empregados, por este motivo está estratégica tradicional vem
sofrendo grandes declínios.
3.3.3- Remuneração Estratégica
Com o declínio dos programas tradicionais de remuneração, surgiu uma
nova estrutura que tem como base em estratégicas e processos de trabalho
organizacionais.
A nova solução da remuneração estratégica visa impulsionar e apoiar
novos valores como a qualidade, serviços prestados ao cliente, trabalho em
equipe e a produtividade.
Este tipo de remuneração baseasse no desempenho e inclui programas
de incentivos que vão recompensar tanto o desempenho individual e do grupo,
tendo em vista, que o desempenho de um empregado pode cair ou aumentar,
como também, o da equipe dependendo da remuneração.
Na remuneração estratégica as avaliações são feitas com base nas
questões de produtividade, valor econômico agregado, desenvolvimento e
novas competências ou prestação no mercado.
3.3.4- Remuneração por Competência
Foi a partir da década de 90, que a progressão da carreira, levando em
consideração o tempo de permanecia em uma organização ou a função para
aumentar os salários fixo, fez que as organizações adotassem aos novos
modelos de remuneração.
Dando continuidade às novas alternativas que visa uma pratica mais
adequada do sistema de remuneração, que contribuam para o crescimento da
51
organização e de seus empregados, temos a remuneração por competência
que recebe vários nomes: remuneração por habilidade ou por qualificação
profissional.
Podemos definir competência como um conjunto de conhecimentos
técnicos e comportamentais adequado, corretos, agregáveis e visíveis aos
empregados e clientes e fornecedores internos.
A remuneração por competência envolve o comportamento individual
dos empregados para o cumprimento de metas e objetivos, tendo em vista,
que sua finalidade é motivar os empregados a uma melhor capacitação,
flexibilizar seus conhecimentos de acordo com a estrutura e as necessidades
para supri-lás da organização e quebras os paradigmas dos modelos
tradicionais que envolvem a hierarquia, tendo como objetivo alinhar a política
da organização aos novos aspectos da gestão de pessoas, que irão gerar
resultados na organização.
Conforme a seguinte citação:
É uma forma de remuneração relacionada com o grau de
informação e o nível de capacitação de cada pessoa. O
sistema premia habilidades técnicas ou comportamentais
dos funcionários. O foco principal passa a ser a pessoa e
não mais o cargo. Isso significa que a remuneração não
está relacionada com as exigências do cargo, mas com
as gratificações de quem desempenha as tarefas.
(CHIAVENATO, 2010, p.331).
Logo, a remuneração por competência irá remunerar pelas
características pessoais de cada empregado, ou seja, aqueles que se dedicam
e aplicam suas habilidades e conhecimentos no trabalho, diferenciando assim
os salários dos empregados, além de conceder suporte para que os
52
empregados possam investir em sua carreira, com planejamento e dedicação,
estabelecendo evoluções horizontais e verticais dentro da organização.
Entretanto, no sistema de remuneração por competência os cargos
podem ser agrupados em família, onde as faixas salariais são mais amplas,
contemplando desde empregado iniciante até o especialista que ocupa um
cargo de destaque, ou seja, a melhor distribuição de custos na folha de
pagamento, não gerando custo inesperado, mantendo um equilíbrio com
orçamento da organização e gerando um retorno positivo.
Todavia, as organizações que optarem por esse sistema de
remuneração, estará constantemente investindo em treinamento,
desenvolvimento e planejamento de sucessão, além de trazer imagens
positivas como transparência, desempenho eficaz e individual e fortes ações
de feedback.
Por esse motivo os empregados são motivados a colocar em pratica
todas as suas habilidades e competências, sendo que o envolvimento dos
empregados torna-se bastante evidente, por que todos os empregados terão
motivos para agir.
3.3.4- Remuneração Variável
Com as novas estruturações e mudanças na forma de administrar, as
organizações estão cada vez mais utilizado a pratica da remuneração variável,
devido a sua forma pratica, ela é composta por um conjunto de instrumento de
recompensa variável, que visa à complementação do salário fixo do
empregado e buscam cada vez mais benefícios e reconhecimentos.
53
Á pratica da remuneração variável estão baseados em projetos de
participação nos lucros, prêmios, incentivos, participações acionárias e
gratificações voluntárias, fora as garantidas por lei.
Em relação à remuneração variável temos a seguinte citação:
As pessoas têm a possibilidade de sentirem-se parte
integrante do sistema aberto em que está inserido. O
sentimento de responsabilidade em relação à tarefa e aos
outros é incentivando à equipe, como um todo, passa a
buscar bom desempenho. (NOBRE, 2010, p.89).
A base da remuneração variável é o êxito em metas e resultados, pré-
programados, tendo em vista, que privilegia o desempenho dos empregados e
da equipe dentro da organização.
Podemos citar que uns dos objetivos da remuneração variável e vincular
o desempenho e a recompensa, logo para incentivar o empregado e a equipe
a buscarem sempre a melhoria e qualidade total, partilharem os bons e maus
resultados, melhorar a produtividade, reforçar os valores culturais da
organização, incentivar os empregados na elaboração de novos projetos, além
de transformar uma redução do custo fixo e variável.
Como vantagens da remuneração variável têm a seguinte citação:
Uma das grandes vantagens da remuneração variável é a
flexibilidade. Se a empresa está no vermelho, pode mirar
como alvo principal o lucro. Caso precise ganhar espaço
da concorrência, elege a participação no mercado como
sua principal meta. (CHIAVENATO, 2008, p.326).
54
Desta forma a remuneração variável tem como meta unir a recompensa
ao esforço de todos os empregados que utilizam a sua criatividade,
desempenho profissional e esforço para atingir as metas, logo ela varia de
acordo com o desempenho da organização e de seus colaboradores.
3.4- Benefícios sociais
Os benefícios são certas vantagens oferecidas pelas organizações,
como uma maneira de facilitar a vida de seus empregados.
Eles são oferecidos de forma indireta da compensação total, logo a
remuneração não visa apenas recompensar os empregados pelos seus
serviços prestados e dedicações, mais influenciam a grande qualidade de vida
na organização.
Conforme citação sobre benefícios sociais:
Benefícios sociais são as facilidades, conveniências,
vantagens e serviços sociais que as empresas oferecem
aos seus empregados, no sentido de poupar-lhe esforços
e preocupações. Constitui a chamada remuneração
indireta concedida a todos os empregados, como uma
condição de emprego, independente do cargo ocupado,
em conjunto com a chamada remuneração direta que é o
salário específico para o cargo ocupado, em função da
avaliação do cargo ou do desempenho do ocupante.
(CHIAVENATO, 2010, p.340).
Antigamente os benefícios eram visto como forma de paternalismo,
todavia, hoje eles fazem parte do atrativo que as organizações oferecem para
atrair e reter talentos.
55
Outra citação referente a benefícios:
Benefícios constituem pagamentos financeiros indiretos
oferecidos aos funcionários. Incluem saúde e segurança,
férias, pensões, planos de educação, descontam em
produtos da companhia etc. (CHIAVENATO, 2010,
p.340).
Logo os planos de benefícios sociais estão apontados para certos
objetivos, que visam à melhoria da qualidade de vida dos empregados,
melhoria do clima organizacional, redução da rotação e do absenteísmo,
facilidade na atração e na manutenção de recursos humanos e aumento de
produtividade em geral.
3.4.1 – Tipos
Os benefícios sociais podem ser classificados quanto a sua exibilidade
legal, quanto á natureza e quanto aos seus objetivos.
Os benefícios sociais visam preservar as condições
físicas e mentais tanto daqueles que trabalham na
organização quanto aos familiares envolvidos neste
processo. Assim, ganha-se estrategicamente dos dois
lados, a pessoa recebe condições para sentir que tem
suporte da empresa e a organização, por sua vez, busca
garantir a satisfação do funcionários e boa imagem
perante os familiares, clientes e outros envolvidos no
sistema organizacional. (NOBRE, 2010, p.91).
Vale ressaltar que os planos de benefícios geralmente são planejados
para auxiliar o empregado em três áreas de sua vida como: no exercício do
56
cargo, fora do exercício do cargo, mas dentro da organização e fora da
empresa em seus momentos de recreação, conforme veremos a seguir.
3.4.2 - Quanto a sua exigibilidade
Os benefícios legais são aqueles exigidos pela legislação trabalhista ou
previdenciária, ou através de acordos coletivos entre organização e sindicato
de classe.
Sendo assim, os principais benefícios legais são: férias, 13º salário,
aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho, auxilio doença, salário família,
salário maternidade entre outros.
Nos benefícios legais alguns são pagos pela organização e outros pelo
sistema previdenciário, também.
Os benefícios espontâneos ou voluntários que são concedidos por mera
liberdade das organizações, neste tipo de beneficio incluem: gratificações,
refeições subsidiado, transporte subsidiado, seguro de vida em grupo,
empréstimo aos funcionários, assistência médico-hospitalar diferenciada
mediante ao convenio, complementação de aposentadoria ou plano de
seguridade social e etc.
3.4.3 - Quanto a sua natureza
Os benefícios quanto a sua natureza, são classificados como
monetários ou não-monetários, conforme a sua natureza.
Os benefícios monetários são aqueles concedidos em dinheiro,
geralmente através da folha de pagamento, que gera encargos sociais, são
57
eles: férias, 13º salário, gratificações, complementação do salário nos
afastamentos prolongados por doença, etc.
E os benefícios não-monetários são aqueles benefícios oferecidos em
forma de serviços, vantagens ou facilidades para os empregados como:
refeitório, assistência médico-hospitalar, assistência odontológica, serviço
social e aconselhamento, clube e grêmio, transporte de casa para o trabalho e
vice-versa, horário móvel ou flexível, etc.
3.4.4- Quanto aos seus objetivos
O plano de benefícios pode ser classificado em assistenciais,
recreativos e supletivos, quanto aos seus objetivos.
Os benefícios assistenciais visam prover ao empregado e sua família
certas condições de segurança em caso de imprevistos ou emergências,
muitas das vezes fora de seu controle, nestes benefícios estão incluídos a
assistência médico-hospitalar, assistência odontológica, assistência financeira
(empréstimo), serviço social, complementação da aposentadoria,
complementação de salários em caso de afastamento prolongados por
doenças, seguro de vida em grupo, creche para os filhos dos empregados
entre outros.
Os benefícios recreativos visam proporcionar aos empregados e muitas
das vezes aos seus familiares condições físicas e psicológicas de repouso,
diversão, recreação e lazer., são eles: grêmios, clubes, área de lazer no
trabalho, musica ambiente, atividade esportiva, passeios, excursões
programadas, festividades e etc.
O plano supletivo de beneficio e serviços têm como objetivo
proporcionar aos empregados certas facilidades como transporte,
restaurante no local de trabalho, estacionamento privativo, horário móvel de
58
trabalho, convenio com mercado, farmácia, agencia bancaria no local de
trabalho e etc.
Logo todos os benefícios oferecidos pelas organizações têm como
principal objetivo facilitar a vida de seus empregados e satisfazer suas
necessidades humanas no plano dos fatores higiênicos ou insatisfacientes,
gerando resultados positivos de curto e longo prazo na organização.
3.4.5 – Vantagens dos benefícios
Conforme mencionado as vantagens dos benefícios são tanto para a
organização como para o empregado, conforme podemos citar:
- Reduz a rotatividade e o absenteísmo;
- Aumenta a motivação e o bem-estar dos empregados;
- retém talentos humanos;
- Reduz as queixas e insatisfações;
- Facilita o recrutamento;
- Melhoria na qualidade de vida do empregado;
- Melhoria do clima organizacional;
- Eleva a auto-estima dos empregados;
- Melhor à relação empregado x empregador;
- oferece assistência disponível para a solução de problemas pessoais;
- Reduz a insegurança;
- Aumenta a satisfação no trabalho, gerando o aumento da
produtividade em geral, entre outras vantagens.
Sendo assim, cabe a cada organização escolher o plano de benefícios
que mais convier com suas possibilidades financeiras e adquirem as
necessidades de seus empregados.
59
CAPÍTULO IV
A ORGANIZAÇÃO E A MOTIVAÇÃO APLICADA
A organização estudada é uma empresa do 3º setor, sem fins lucrativos,
voltada para lutas classistas na área de defesa dos trabalhadores públicos,
realizando atos públicos no estado do Rio de Janeiro, além de negociações
interestaduais, em conjunto com Centrais de trabalhadores e Confederações,
neste trabalho para manter sigilo a organização estudada será identificada
como empresa Beta.
Sua gestão é composta por uma diretoria colegiada que é eleita através
de eleição que ocorre a cada três anos, onde os associados escolhem a chapa
que melhor plataforma apresentar, podendo ficar a mesma na gestão até seis
anos caso haja reeleição.
Assim como outras organizações, a empresa Beta no decorrer de seus
21 anos de existência vem crescendo no mercado. Quando começou possui
apenas cinco funcionários, hoje são quarenta e oito, atuando na sede central e
mais cinco filiais espalhadas nos municípios cidade do Rio de Janeiro.
Tendo em vista, que as organizações definem o seu plano de
remuneração e beneficio, com o objetivo de atender as necessidades dos
empregados e motivá-los, diminuído assim a insatisfação, criando um clima de
imparcialidade, a empresa Beta, que é uma organização voltada para luta dos
trabalhadores tem esse objetivo como uma de suas metas organizacionais.
Quando o sistema de remuneração não é adequado, ele pode tornar-se
o principal responsável por reclamações trabalhistas, queda de desempenho,
demissões, rotatividade de pessoal, desperdício e finalmente, pelo
estabelecimento de um clima organizacional pouco saudável.
60
4.1 – Seu programa de incentivo
Em meados dos anos 90 era expressiva a preocupação que a Empresa
Beta tinha em motivar seus empregados e ser uma organização ideal para
trabalhar, pode-se observar essa preocupação com os muitos benefícios que
eram oferecidos, o que gerou a retenção de empregados.
Hoje o seu quadro funcional apresenta-se com empregados que possui
mais de 19 anos de “casa” o que gera os seus prós e contras para o
desenvolvimento da organização.
Os benefícios oferecidos nos anos 90 eram:
- Salário compatível com o mercado;
- Transporte alternativo subdiado (ônibus com ar condicionado ou van);
- Seguro de vida coletivo;
- Vale refeição;
- Vale alimentação;
- Plano de saúde sem custo para o empregado;
- Plano odontológico sem custo para o empregado
- Auxilio creche;
- Auxilio babá;
- Empréstimo financeiro;
- Salário depois das férias, cujo pagamento era efetuado em 06 parcelas
descontadas em folha de pagamento nos meses subseqüentes;
- Folgas em feriados prolongados e
- Horário flexível.
Apesar de todos os benefícios oferecidos, a organização sofria de
absenteísmo, desmotivação e comprometimento dos empregados, o que gerou
uma grande reviravolta, no meado do ano 2000, com a chegada de uma nova
gestão.
61
Onde foi contratada uma Consultoria de recursos humanos para realizar
uma organização na entidade, com a implantação de um plano de cargos,
carreiras e salários e o novo sistema de remuneração baseado nos índices do
DIEESE (Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômico)
que é uma entidade civil, pessoa jurídica de direito privado, sem fins lucrativos
ou econômicos, foi fundada em 1955 que congrega e é constituída por
entidades sindicais de trabalhadores do Brasil.
Uns dos posicionamentos da nova gestão para a implantação do novo
índice de remuneração e do plano de cargos, carreiras e salários foi devido à
organização não ter um sistema planejado de cargos, carreiras e salários, e
apresentar um cenários onde existiam cargos, cujos nomes, geralmente,
advinham do nome da área/seção/máquina atuante pela pessoa e não em
função da análise do processo de trabalho real.
E os salários eram definidos em função de quanto o empregado solicitou
na sua admissão ou da dificuldade do recrutamento desse elemento ou ainda
em função de reclamações por parte do empregado ao seu líder.
Na ocorrência de aumentos salariais eram feitos normalmente de
maneira coletiva e paternalista, não motivando seus empregados e,
conseqüentemente, não resultando em melhoria de produtividade,
desempenho e motivação.
O novo sistema de remuneração tinha com objeto de estudos a
importância para conter insatisfações entre os empregados, criando um clima
de imparcialidade pela avaliação criteriosa dos cargos.
Mas, afinal o que é cargo, segundo a citação:
O cargo é composto de todas as atividades
desempenhadas por uma pessoa, que podem ser
62
englobadas em um todo unificado e que ocupa uma
posição formal no organograma da organização. Para
desempenhar suas atividades, a pessoa que ocupa um
cargo deve ter uma posição definida no organograma.
(CHIAVENATO, 2008, p.219).
Logo, dentro de uma organização a concepção de cargo é o conjunto de
deveres e responsabilidade que cada empregado possui tornando separado e
distinto dos demais cargos.
Ficando muito claro que com a falta de um sistema criterioso de
classificação dos cargos dentro da empresa Beta, gerava uma insatisfação nos
empregados em função dos desajustes e desorganizações na estrutura de
remunerações, com toda a razão, não faltaram oportunidade para a
identificação das injustiças nos valores salariais em comparação com outros
cargos dentro da empresa.
Por isso, a nova gestão implantou mudança, cujo objetivo era gerar uma
força propulsora na motivação interna, tendo o seu conteúdo orientado para a
consecução de objetivos ou resultados definidos pela organização.
Atualmente os sistemas de remuneração tradicionais não estão
acompanhando o ritmo das transformações nas organizações de trabalho. As
necessidades crescentes de aquisição de novas tecnologias (técnicas),
desenvolvimento dos recursos humanos, comprometimento dos empregados
nos negócios da organização, mudanças nas estratégias em função de
mudanças no ambiente organizacional etc.; estão exercendo impacto nos
planos de cargos, carreiras e salários.
Os novos modelos visam atender estes desafios estabelecendo um
sistema de avaliação salarial com ênfase nas habilidades e competências
requeridas; ao invés de basear exclusivamente no cargo.
63
Os desenhos organizacionais mais adequados para enfrentar as
realidades do mercado de trabalho conferem mais flexibilidade à estrutura.
Para desenhar um novo modelo de cargo precisa-se de quatro
condições fundamentais como: o conjunto de tarefas, ou seja, as atribuições
que o ocupante deverá desempenhar, além dos métodos e processos de
trabalho, designar quem o empregado deverá reporta-se e por fim, quem serão
os seus subordinados.
Para alcançar este fim, as principais alternativas aceitas são: trabalho
em equipe, estilos gerenciais mais participativos, comunicação intensa,
sistemas administrativos voltados para resultados etc.
No caso específico da empresa Beta, não podemos afirmar que vivemos
exatamente está realidade, tendo em vista, ser uma empresa do terceiro setor
que não visa lucro financeiro.
No entanto, a proposta apresentada pela a Consultoria de recursos
humanos combina os aspectos de uma estrutura burocrática com aspectos de
flexibilização estrutural, com predominância da primeira, tendo como
justificativa a necessidade atual de racionalizar e formalizar a estrutura para
uma atuação mais eficiente e organizada.
A descrição detalhada dos cargos; a introdução de mais um nível
hierárquico entre os funcionários e os diretores; avaliação salarial baseada no
cargo; formalização da estrutura através de organograma etc.; são algumas
das características burocráticas que foi proposto.
No entanto, foram introduzidos alguns pontos para o desenvolvimento
de novos modelos, a principal contribuição foi a função do Coordenador em
cada secretaria (administrativa, financeira, jurídica, arquivo e jornalística), onde
um empregado, era o líder (coordenador) que ao realizar o elo entre os níveis
64
administrativo e institucional (diretoria), exercerá a liderança necessária para a
formação de equipes, a participação dos funcionários e o desenvolvimento de
habilidades para o trabalho.
O objetivo de criar a função de coordenador era que dependendo da
capacidade dos coordenadores, haveria o aumento do comprometimento e
responsabilidade dos funcionários com os resultados do seu setor.
Sendo que todas as mudanças que foram oferecidas e implantas
seguiram o estatuto vigente da empresa Beta e do acordo coletivo de trabalho,
e visavam uma estrutura de carreira, cujos objetivos era remunerar a cada
funcionário de acordo com a experiência profissional, o conhecimento, as
habilidades e os interesses do cargo que ocupa.
Também, tinha como objetivo fornecer ao empregado a oportunidade de
recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicação no
exercício do cargo e na carreira; obter dos empregados a aceitação do sistema
de remuneração adotado com fins de integridade, honestidade e ética
profissional; fornecer ao empregado a oportunidade de conhecer as decisões
políticas, técnicas e administrativas, com fins de contribuir na organização.
Para tanto, foram pesquisados alguns planos de entidades do mesmo
segmento, confederação e tabelas salariais, visando subsidiar uma proposta
mais próxima possível da realidade, para que a meta fosse atingida dentro do
planejamento estratégico, e a implantação do novo projeto que visava o plano
de cargos, carreiras e salários baseados nos índices do DIEESE,
demonstrasse todo o compromisso da Empresa Beta em relação à área
política de transformação, da entidade organizada na sua estrutura, com uma
administração ágil e responsável nos seus atos, sendo capaz de enfrentar os
desafios da conjuntura na construção da luta dos trabalhadores de qualidade.
65
Para um entendimento melhor deste plano de cargos, carreiras e
salários, deve-se conhecer as seguintes definições: grupo que é classificação
interna específica que representa o conjunto dos cargos; logo cargo é um
conjunto de tarefas de natureza e requisitos iguais, atribuídas e relacionadas
com as atividades finalistas da empresa Beta; o nível é a divisão básica da
carreira, organizada hierarquicamente através de fatores organizacionais
determinado na avaliação de cargos; a função gratificada é a função
coordenadora preenchida por empregados da empresa Beta; a categoria é o
conjunto de níveis com características afins.
No novo plano de cargos, carreiras e salário da Empresa Beta, a faixa
salarial era baseada nos valores de limite superior e inferior representando
níveis de cargos em cada categoria e o padrão salarial baseava no valor
numérico que representa o posicionamento do cargo na escala de salários ou
em cada nível da categoria.
Com a implantação do novo sistema de remuneração todos os salários
foram elevados consideravelmente, dos cargos agrupados nas seguintes
categorias: coordenador, (um líder por secretaria), técnico, assistente e auxiliar
operacional (auxiliar de serviço gerais, mensageiro e assistente administrativo)
até os níveis mais altos (advogados, contadores, jornalista).
A estrutura salarial está definida pelo sistema de avaliação por fatores e
pontos, método quantitativo a analítico, bastante flexível que tem como objetivo
avaliar os fatores como: experiência, ou seja, considera-se a prática, o
desembaraço profissional obtido através do contato direto com o trabalho; o
nível de instrução, de acordo com a escolaridade e especificidade exigida para
cada cargo; o esforço mental, onde se considera as exigências do trabalho em
matéria de inteligência, memória, atenção, raciocínio, imaginação e outros
aspectos da atividade mental; a iniciativa que é a liberdade de que goza o
funcionário, quanto à maneira de executar seu trabalho e tomar decisões a
respeito; a responsabilidades por informações de caráter confidencial, por
66
máquinas e equipamentos ou produtos e o ambiente que é os riscos
resultantes do exercício do trabalho.
Entretanto, no interior de cada categoria do cargo, segundo o sistema
de avaliação de cargos adotado (sistema por fatores e pontos) estarão
dispostos os seguintes padrões salariais:
Quadro 3 – Padrões salariais
GRUPO FUNCIONAL
NIVEIS CARGOS PADROES SALARIAIS
TECNICO III Administrador, Analista de
sistema, arquivologista,
Contador, ciências Humanas
e Jornalista
49 - 72
ASSISTENTE II Assistente de Administração,
Assistente de Proc. Dados e
Operador de Microcomputador e
Motorista
25 - 48
AUXILIAR I Auxiliar de Administração,
Auxiliar de Reprografia e
Auxiliar de Serviços Gerais
01 -24
FONTE: BETA, Empresa - Plano de Cargos, Carreiras e Salários
Com a implantação do plano, o desenvolvimento funcional ou
movimentos na carreira, é o que permite a qualquer empregado o
reconhecimento do mérito no exercício do cargo e a possibilidade de crescer
profissionalmente, além de motivá-lo, foram apresentados em três modos:
progressão por desempenho, progressão por incentivo a qualificação e
promoção.
A progressão por desempenho é o movimento vertical que o cargo faz
no seu respectivo nível/ grupo de carreira, a cada 18 meses, contados da data
de implantação do plano de cargos na empresa Beta.
67
O incentivo à qualificação é um incentivo concedido aos funcionários
que estiverem cursando, nas instituições de ensino formal, curso cuja
escolaridade seja igual ou superior a instrução exigida para o exercício das
funções na empresa Beta,
È a promoção refere-se ao movimento horizontal que o cargo faz, de um
grupo/nível da carreira para o subseqüente, definida através de processo
seletivo interno ou externo.
Todavia, serão observados para efeito da promoção, os seguintes
quesitos: existência da vaga; habilitação e perfil profissional; escolaridade
exigida.
A sistemática de avaliação por desempenho exigida no plano de cargos,
carreiras e salários da empresa Beta é o seguinte: a avaliação corresponderá a
apreciação periódica do desempenho de cada empregado no cargo e o seu
potencial de desenvolvimento futuro e ocorrerá a cada 18 (dezoito) meses em
três etapas, preferencialmente em abril/outubro/ abril.
Os empregados serão avaliados por cada critério previsto na tabela de
avaliação de desempenho. A avaliação será feita pelos diretores membros da
secretaria correspondente. Os diretores devem receber a assistência do
Coordenador da área, que prestará as informações necessárias.
Considerando o exercício anual de avaliação, os pontos adquiridos
reverterão em aumentos salariais no próximo período. Sendo assim, os pontos
obtidos terão caráter temporário de 18 (dezoito) meses.
Sendo o valor total dos pontos dependerá da média das notas
apresentadas e aprovadas pelas Secretarias nas três avaliações. “Em cada
critério, o funcionário deve obter, na média, as notas “boas” ou ótimas”.
68
Caso a avaliação final seja satisfatória, o empregado perceberá 01
(uma) progressão dentro do respectivo nível e categoria, correspondendo 01
(um) padrão na tabela salarial. Caso contrário, a avaliação será considerada
insatisfatória, permanecendo no mesmo padrão salarial.
Esse tipo de avaliação tem os seus pós e contra para o empregado, pois
caso o empregado venha receber uma advertência formal, perderá,
automaticamente 10 (dez) pontos adquiridos no mês de avaliação.
No caso de reincidência o funcionário perderá o direito à progressão
correspondente ao período de avaliação.
O programa de avaliação de desempenho dos empregados da empresa
Beta se caracterizará como um processo participativo e terá como objetivos:
adequação do empregado ao cargo; estimular o potencial de desenvolvimento
do empregado; auto-aperfeiçoamento do empregado; estímulo a maior
produtividade; estímulo a aquisição de habilidades requeridas para o futuro da
Entidade; incentivo salarial e ao bom desempenho e; fornecer oportunidades
de crescimento e condições de efetiva participação dos membros, tendo em
vista os objetivos da Entidade (promoções, crescimento, desenvolvimento e
motivação).
Os fatores que deverão ser levados em consideração na elaboração do
instrumento formal de avaliação são os seguintes:
Quadro 4 – Avaliação Desempenho da
Função
Conhecimento do cargo (Grau de conhecimento de suas tarefas);
Produção (Volume de trabalho executado normalmente);
Qualidade (Exatidão, esmero e ordem no trabalho executado).
Características
Individuais
Iniciativa (antecipação, especialmente na ausência de instruções
detalhadas);
69
Relação interpessoal (atitude com seus colegas de trabalho e
chefias);
Cooperação (atitude com a organização, com a chefia e com os
colegas);
Responsabilidade (comprometimento com os resultados desejados).
Avaliação
suplementar
Assiduidade (atenção a prazos, normas e procedimentos);
Pontualidade (responsabilidade quanto a horários);
Compromisso Sindical (envolvimento com o movimento sindical).
Incentivo à Qualificação (Diplomas formais e suplementares)
FONTE: BETA, Empresa - Plano de Cargos, Carreiras e Salários
Os valores em pontos para Avaliação dos fatores acima mencionados
são os seguintes:
Quadro 5 – Pontos para avaliação
CONDIÇÃO PONTOS ÓTIMO 5 BOM 3 REGULAR 1 FRACO 0 FONTE: BETA, Empresa - Plano de Cargos, Carreiras e Salários
A responsabilidade pela condução das etapas da avaliação de
desempenho dos empregados será da Comissão de Recursos Humanos, e o
processo consistirá das seguintes etapas: aplicação de um questionário de
avaliação para que a equipe de trabalho analise o desempenho de cada um de
seus membros, ajuste e avaliação das distorções, segundo as informações
contidas nos questionários, através de reuniões entre a(s) Secretaria(s)
envolvida(s), em conjunto com a Comissão de Recursos Humanos; divulgação
da quantidade de pontos obtidos pelos empregados nas avaliações, bem como
o posicionamento na carreira, padrão e níveis resultantes do processo e
apresentação de recursos de avaliação, análise e divulgação dos resultados
através da Comissão de Recursos Humanos.
70
Caso o empregado consiga um resultado máximo (55 pontos) na
avaliação de desempenho, a Comissão de Recursos Humanos estudará a
possibilidade de concessão de prêmios e incentivos.
Quadro 6 – Lotação dos cargos e funções no ano 2000 Grupo Cargos Quantitativo Ocupado
s Vagos Lotação
Auxiliar Auxiliar de
Administração
03 03 0
Administração
Auxiliar
Reprografia
01 01 0
Auxiliar de
Serviços Gerais
02 02 0
Assistente Assistente de
Administração
11 10 01 Administração,.J
urídico, Finanças
Assistente
Proc.Dados
01 01 0 Administração
Operador
Microcomputado
r
01 01 0
Motorista 02 02 0
Técnico Administrador 01 0 01 Administração
Arquivologista 01 01 0 Administração
Contador 01 0 01 Finanças
Ciências
Humanas
01 01 0 Formação e
Política Sindical
Analista de
Sistemas
01 0 01 Administração
Jornalista 02 02 0 Divulgação
Total 28 24 4 Secretarias
FONTE: BETA, Empresa - Plano de Cargos, Carreiras e Salários
71
Com a implantação da remuneração baseado no DIEESE os benefícios
espontâneos que os empregados da empresa Beta usufruíam foram
agrupados no piso salarial, ou seja, os empregados ganham altos salários,
para a realidade do mercado de trabalho hoje, todavia os benefícios foram
supridos e alguns agrupados na remuneração.
Nos pisos salariais baseados pelo DIEESE, são oferecidos pela
empresa Beta os seguintes benefícios: o auxilio alimentação e transporte é
embutido nos salários.
Todavia os benefícios oferecidos cujo pagamento é realizado de forma
integral pelos empregados são: plano de saúde e plano odontológico.
Logo, a vantagem é que o empregado pode escolher se permanece ou
não no plano de saúde ou odontológico, caso não queiram ficam descobertos.
Todavia, é uma vantagem para o empregado possuir um plano de saúde ou
odontológico empresarial, tendo em vista, por ser um número grande de vidas
o seu valor fica mais baixo em relação ao mercado de planos de saúde no
Brasil.
As demais vantagens são os benefícios legais, que são aqueles exigidos
pela legislação trabalhista ou previdenciária. Sendo assim, os principais
benefícios legais são: férias, 13º salário, aposentadoria, seguro de acidentes
de trabalho, auxilio doença, salário família, salário maternidade entre outros,
sendo os benefícios legais alguns são pagos pela empresa Beta e outros pelo
sistema previdenciário.
4.2 – A realidade hoje
A realidade vivenciada pelos empregados da empresa Beta, hoje é
envolvida por muita desmotivação e insatisfação dos empregados, tendo em
vista, que várias vezes ao longo deste período (11 anos) a gestão foi mudada e
72
a implantação do novo sistema de remuneração, implantando no ano de 2000,
onde envolvia o plano de cargos, carreiras e salários não vem sendo cumprido.
Desde sua implantação no meados dos anos 2000, só foi realizado duas
avaliações de desempenho, todavia somente uma teve o seu objetivo
concluído.
Logo, várias contratações foram realizadas sem cumprir o plano de
cargo, carreiras e salários, tendo em vista, que em sua maioria as contratações
são realizadas devidas indicações, baseada em preferências e
apadrinhamentos, esquecendo completamente das questões ética, técnicas e
humanas, que consta no plano de cargo, carreiras e salários, que ainda
deveria ser respeitado e cumprido.
Quando o plano de cargo, carreiras e salários foi implantado a empresa
Beta possuía em seu quadro funcional apenas 28 empregados, conforme
informações contidas no quadro 6, hoje esse número são de 48 empregados,
lotados na matriz e mais cinco filiais espalhadas nos municípios do Rio de
Janeiro.
Quadro 7 – Lotação dos cargos e funções no ano 2011 Grupo Cargos Ocupados Lotação Auxiliar Auxiliar.Administração 12
Administração Auxiliar de.Reprografia 01
Auxiliar de Serviços. Gerais 02
Assistente Assistente Administração 20 Administração,.Jurídico,
Finanças
Assistente Proc.Dados 01 Administração
Operador Microcomputador 03
Motorista 02
Técnico Administrador 01 Administração
Arquivologista 01 Administração
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Contador 01 Finanças
Ciências Humanas 01 Formação e Política
Analista de Sistemas 01 Administração
Jornalista 02 Divulgação
Total 48 Todas as Secretarias
FONTE: LIMA, Odiléia
O elevado número de contratações feitas de forma irregular para o plano
de cargo, carreira e salários gera insegurança por parte dos “novos” e “velhos”
empregados, pois, nota-se que existe um elevado número de colaboradores
desempenhando uma mesma função, e mesmo sendo a pessoa errada para
aquela função, todavia, este empregado já desenvolveu alianças devido o seu
apadrinhamento que permite sua permanência no cargo.
Outro problema evidenciado está no fato de somente um único
empregado exerce todas as funções que envolvem o setor de recursos
humanos, ficando sobrecarregado, o que acarreta em um enfoque somente
nas atividades de maior relevância como: controle de ponto, folha de
pagamento, controle e pagamento de férias e encargos, contratações e
demissões.
Além deste profissional não ter o poder de tomar decisões ou até
mesmo ser apenas ouvido, pois muito poderia colaborar e suas sugestões e
atitudes muitas das vezes beneficiaria a entidade e o corpo funcional, tendo
em vista, que ele lida diretamente com a vida dos empregados que prestam
serviços e sabe a realidade cotidiana.
Dessa forma, atividades como avaliação do desempenho e das
qualificações de pessoal não são desenvolvidas, por tanto, o plano de cargos,
carreira e salários foram esquecidos.
Embora a remuneração continue sendo baseada nos índices do
DIEESE, que oferece uma boa remuneração em relação à atual realidade do
74
no mercado de trabalho de nosso país, tendo em vista que um salário mínimo,
piso nacional que entrou em vigor no dia 1º de fevereiro de 2011 é de R$
545,00, este aumento teve como base no critério atual da inflação mais a
variação do PIB do ano anterior, segundo o Ministro da Fazenda Guido
Mantega.
Todavia, segundo informações do DIEESE (Departamento Intersindical de
Estatística e Estudos Socioeconômico) o salário mínimo de acordo com o
preceito constitucional "salário mínimo fixado em lei, nacionalmente unificado,
capaz de atender às suas necessidades vitais básicas e às de sua família,
como moradia, alimentação, educação, saúde, lazer, vestuário, higiene,
transporte e previdência social, reajustado periodicamente, de modo a
preservar o poder aquisitivo, vedada sua vinculação para qualquer fim"
(Constituição da República Federativa do Brasil, capítulo II, Dos Direitos
Sociais, artigo 7º, inciso IV), é de apenas R$ 545,00.
Entretanto, o brasileiro precisaria de um salário mínimo (salário
necessário) no valor de R$ 2.194,18 em fevereiro de 2011 para conseguir arcar
com suas despesas básicas de acordo com o Departamento Intersindical de
Estatística e Estudos Socioeconômico, a família considerada para o sustento
com este salário é formada de dois adultos e duas crianças, sendo que estas
consomem o equivalente a um adulto, ponderando-se o gasto familiar,
chegamos ao salário mínimo necessário.
O calculo que o DIEESE verificou que é necessário mais de 4,1 vezes o
mínimo para suprir as demandas do trabalhador.
Dada à diferença, com a realidade vivida em nosso país, os salários da
Empresa Beta são baseados nos índices oferecidos pelo DIEESE, por isso, o
seu quadro funcional apresenta empregado com mais 19 anos atuando na
empresa, entretanto, isto não representa uma característica de incentivos,
motivação, pois na realidade a empresa não cumpre o plano de cargo,
75
carreiras e salários, e com a enxurrada de novos empregados “apadrinhados”
trouxe expressivamente a desmotivação.
O nível de insatisfação é crescente o que mexe com a qualidade de vida
dos empregados, tendo em vista, que apesar da boa remuneração, muitas das
vezes os empregados que não são “apadrinhados” tende trabalhar por dois ou
três que não cumpri o seu dever para o progresso da empresa, assim a
qualidade de vida é pobre, a declínio na produtividade, a comportamentos
contraproducentes como absenteísmo, sabotagem, militância sindical entre
outros.
Muitos empregados da empresa Beta, devido experiência profissional,
seu grau de instrução, é ate mesmo idade de vida, só querem ser
reconhecidos, valorizados, respeitados e sentir que pode crescer e progredir
profissionalmente, ter um objetivo e meta de carreira para motivá-los.
Para muitos só a questão financeira deixou de ser o grande fator
motivador, embora o dinheiro seja um incentivo largamente usado, podemos
salientar que sua utilização possibilita o atendimento das necessidades básicas
e de segurança em parte, entretanto, como é uma empresa que paga bem em
relação a outras do mesmo segmento, os empregados da empresa Beta,
permanece na esperança de que “algo melhore” na próxima gestão ou que
uma nova oportunidade em outra organização tão interessante financeiramente
apareça.
Seria ideal que o fator humano passe a ser valorizado com isso tanto a
empresa como o empregado tende a ganhar, porque um clima organizacional
de confiança, respeito mútuo é muito importante para aumentar a
produtividade e elevar suas oportunidades de crescimento.
Os lideres da empresa Beta precisam criar com urgência novos
métodos para estimular um desempenho maior e promover o
76
comprometimento, que é gerado através da motivação, logo as políticas de
recursos humanos devem se concentrar nos assuntos que venham valorizar o
capital humano, ajudando-os a construir seus próprios futuros e a colher
recompensas por suas contribuições, dedicação e empenho.
77
CAPÍTULO V
GESTÃO: DA MOTIVAÇÃO DE PESSOAS
Constantemente as organizações precisam investir na motivação de
suas equipes de trabalho, para que possam alcançar os objetivos almejados,
todavia, devido a sua complexidade não consegue êxito, porque afinal motivar
não é uma tarefa fácil, e podemos dizer até mesmo quase impossível, caso a
equipe não colabore e coloca-se a dispor deste empreendimento.
Por ser a motivação um estímulo interno, ou seja, está intrínseco em
cada pessoa, muitas organizações pode e vem investindo nos estímulos
externos como: incentivos financeiros, oferecendo uma boa remuneração,
salário e benefícios para manter a equipe motivada, todavia, esses estímulos
são importantes, mas o que muitos profissionais querem é ser reconhecido, ter
importância na organização, sendo assim, motivar pessoas é preciso
despertar interesses.
Conforme citação, as pessoas são diferentes entre si, logo seus anseios
também:
As pessoas constituem o mais valioso dos recursos da
organização. O dilema da área de recursos humanos é:
tratar as pessoas como pessoas, dotadas de
características próprias de personalidade, motivações,
valores pessoais e etc. (CHIAVENATO, 2008, p.87).
Outra citação a respeito das pessoas cita:
Na atualidade, após o surgimento de muitas teorias
administrativas e organizacionais, entende-se que o
homem é integrante do sistema que compõe a
organização onde ele trabalha. Os recursos humanos
78
compõem-se no conjunto de peças essenciais ao
funcionamento da maquina organizacional. (NOBRE,
2010, p.56).
Portanto, um dos fatores que deveria ser trabalhado dentro das
empresas é a capacidade de obter e manter a auto-estima dos colaboradores,
melhorando a qualidade de vida e, conseqüentemente, a produtividade.
Logo, existem vários métodos para desenvolver um programa de
motivação, que melhor se enquadre na cultura da organização, sendo o gestor
de pessoas o responsável por desenvolver o programa motivacional para
empresa, deverá buscar identificar quais as necessidades das equipes de
trabalho ou dos empregados.
5.1 – A nova gestão de pessoas
A gestão de pessoas vem passando por um amplo processo de
transformação, os sistemas tradicionalmente são utilizados como parâmetros,
mas ao longo dos anos demonstraram fragilidades diante do ambiente
turbulento, concorrido e mutável pelo qual vem passando as organizações a
todo o momento.
Escrever sobre o novo papel da gestão de pessoas é impossível sem
retratar o seu histórico, onde podemos expor que as pessoas nem sempre
foram ou talvez ainda não sejam, a principal preocupação das organizações.
Conforme, demonstrado neste trabalho bibliográfico, temos o exemplo
disto na Administração Cientifica que preconizava que o trabalhador ficava em
segundo plano em relação à produção, logo tivemos o inicio de mudanças que
relação ao empregado versos organização, que ocorreram a partir de vários
estudos acerca da relação trabalhador x organização, tais como: pirâmide de
Maslow, fatores de Herzberg, uma maior importância à teoria Y e X.
79
As organizações que visam um crescimento e a satisfação dos seus
clientes externos e internos precisam ter uma visão estratégica onde
estabeleça com a força de trabalho o respeito mútuo, uma comunicação
aberta, a valorização do capital humano, ou seja, o envolvimento de ambos os
lados, tendo em vista, que a tendência nos dias atuais é a valorização das
pessoas.
Tendo em vista, que o momento atual exige ampla transformação, uma
nova filosofia de gestão, o que implica uma grande mudança no paradigma
anterior, logo se torna fundamental ao gestor aprender a criar novas formas
organizacionais em torno de equipes e processos.
O conceito do novo papel da atual gestão de pessoas para atuar no
sucesso dos recursos humanos de uma organização precisa estar baseado em
quatro papeis como: competência em capital humano, ou seja, agregar,
aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar os empregados.
O segundo papel é Credibilidade, ou seja, precisa ganhar a confiança
dos clientes externos e internos, logo o terceiro papel é a competência em
mudanças, ter criatividade, saber inovar, desenvolver as competências
individuais e por fim ter competência nos negócios, saber focar os seus
clientes, suas necessidades e aspirações.
Trabalhar com gestão de pessoas requer do profissional algumas
características como: ser facilitador, distribuir a liderança, conciliar a visão
estratégica, colaborar e unificar todos os envolvidos na organização, ter um
enfoque na organização, definir táticas, objetivos, tomar decisões consistentes
com a estratégia geral da empresa, por que os recursos humanos nas
organizações têm função primordial dentro da sua estrutura.
Conforme citação:
80
A área de recursos humanos consiste no planejamento,
organização, desenvolvimento, coordenação e controle
de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente
do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização
constitui o meio que permite as pessoas que com ela
colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados
direta ou indiretamente com o trabalho. (CHIAVENATO,
2008, p.138).
Cabe ao gestor identificar quais as necessidades da maioria dos
empregados, tendo em vista, que as pessoas possuem necessidades
constantes de perceberem o quanto seu desempenho é importante dentro da
organização, e que seu trabalho vem sendo reconhecido.
Outras necessidades são: os empregados sentem falta de uma
integração maior entre os colegas de trabalho; acreditam que seu salário não
condiz com a atividade que vem desempenhando; não estão colocados para
exercer a atividades certas, ou seja, não se sentem mais úteis desenvolvendo
outros tipos de atividades, entre outras.
Logo após a identificação das necessidades dos empregados, o gestor
poderá planejar e executar atividades voltadas a satisfazer as necessidades
dos empregados, todavia, não poderá executar um programa de motivação
que fuja da realidade da organização, tanto financeiramente como estrutural.
Pode-se concluir que um programa de motivação possui início, porém
nunca um fim e ele devem estar em constante aprimoramento para o bom
desenvolvimento da organização.
Portanto, o capital humano das organizações é o ativo mais importante,
e cabe aos recursos humanos desenvolver as habilidades, motivação e
81
satisfação para realizar os objetivos da organização, como o desenvolvimento
e satisfação plena das pessoas, além de organizar políticas e ações, para que
os empregados alcances seus objetivos individuais, através da eficiência e
eficácia.
Os recursos humanos têm como suas atividades a funções de: recrutar,
estruturar, instruir e qualificar as pessoas, ele bem planejado poderá exercer
plenamente seu papel e proporcionar à organização soluções para que os
seus empregados possam desempenhar da melhor forma o seu trabalho,
atento a todos os anseios pessoais e do ambiente social na organização.
È de sua importância o papel do gestor de pessoas, porque é ele que
vai motivar os empregados a alcançarem os objetivos da organização, com a
implantação de programas de lideranças e motivação, e para isso acontecer
muitas das vezes o gestor precisa romper paradigmas e vencer seus próprios
limites, todavia, cabe ressaltar, que o gestor de pessoas não é o responsável
direto pelo sucesso da empresa, pois esse sucesso depende de outros fatores
para alcançar resultado esperado.
Logo, cabe a organização proporcionar toda estrutura para o
administrador de recursos humanos realizarem um bom trabalho consistente.
5.2 – A importância do capital humano motivado
Por ser o capital humano a grande força propulsora que levará a
organização a obter o sucesso é o êxito em suas ações, mantê-lo motivado é
de sua importância, todavia, não é uma tarefa fácil logo, as ações
motivacionais não são restritas, porque conforme demonstrado no capitulo
anterior apenas boa remuneração, benefícios diferenciados, não são suficiente
para manter uma equipe de trabalho motivada, oferecendo o melhor, gerando
a produtividade.
82
Lógico que uma boa remuneração, pesa na decisão do empregado na
hora de sair da organização e até mesmo em sua satisfação, todavia a sua
permanência, não significa que o mesmo esteja motivado e fará o melhor com
suas habilidades para o sucesso da organização.
Conforme citação o capital humano faz toda a diferença nas
organizações:
Em seu conjunto, as pessoas constituem o capital
humano da organização. Esse capital pode valer mais ou
valer menos na medida em que contenha talentos e
competências capazes de agregar valor a organização e
torná-la mais ágil e competitiva. (CHIAVENATO, 2008,
p.85).
As organizações precisam ficar atentas à valorização do ser humano,
saber o que realmente irá satisfazer e motivar, considerando não apenas o
lado financeiro, mas também as relações interpessoais e os anseios
profissionais.
Conforme citação o capital humano faz a diferença nas organizações,
por isso, deve-se ter um recursos humanos humanizado:
Pode parecer redundante, mas humanizar é compreender
que os recursos humanos são, de fato, humanos, e por
isso apresentam a complexidade peculiar a nossa
espécie. Há necessidades básicas que precisam ser
atendidas e que, se forem desconsideradas, cortam pela
raiz a possibilidade de desenvolvimento de todo o
contexto organizacional. (NOBRE, 2010, p.84).
83
O novo gestor de pessoas precisa ter uma visão mais humanizada, para
manter a credibilidade e confiança, criando assim um clima organizacional
harmonizo que seja de crescimento e progresso para todos os envolvidos
como, por exemplo, acionistas, empregados, clientes, fornecedores e etc.
Tendo em vista, que uma gestão humanizada trás como benefícios e a
consciência para os empregados de que não trabalham somente para o
próprio bem-estar ou o da organização, mas por uma finalidade social que tem
dimensões maiores, os objetivos organizacionais passam a constituir um
incentivo à produtividade.
Logo, as organizações que não valorizam o capital humano fatalmente
irão perder espaço no mercado e criarão empregados desmotivados, pode-se
concluir que valorizar as pessoas vem tornando-se uma estratégica para o
sucesso.
Para tanto, cabe o gestor de pessoas assumirem um novo papel diante
da sociedade e manter a motivação do pessoal, tendo em vista, que
empregado motivado é empregado valorizado, portanto, produtivo.
Todavia, esses objetivos para ser alcançado precisam-se do gestor
manter um saudável relacionamento pessoal com os funcionários para
conseguir um melhor desenvolvimento e máxima utilização do potencial
humano.
Conforme citação o empregado motivado, investe no futuro da
organização:
Quando a motivação por aquilo que se faz, surge também
à possibilidade do sujeito investir em projetos para o
futuro, e como muitos autores em Recursos Humanos
concordam, na medida em que as pessoas buscam e
84
conseguem se desenvolver, as empresas também se
desenvolvem, em uma constante, onde todos ganham.
(NOBRE, 2010, p.97).
Outra característica é mostrar ao empregado através da sua própria
postura a diferença em empregar energia correta em ações que realmente
levarão aos resultados concretos, tendo como base princípios, valores que
darão direção e mérito a profissão e a vida, respeitando a legislação vigente e
as tendências da sociedade.
Conclui-se que a competência e a motivação do capital humano é a
diferença de uma organização para alcançar os resultados almejados e para
fixar, reter e manter o talentos humanos é necessário para o crescimento da
organização, logo é um grande desafio, porque outras organizações estão em
busca de talentos, e um bom profissional usufruem das condições de caminhar
pelo mercado de trabalho e se posicionar rapidamente.
Por ser o capital humano os recursos mais valiosos, um profissional
precisa ver perspectiva de crescimento na organização em que trabalha para
ter motivação e desenvolver bem suas funções, pois não há empresa que
prospere sem que as pessoas também prosperem. Se a empresa não prepara
seu efetivo humano, ela nunca vai deslanchar.
85
CONCLUSÃO
O tema abordado neste trabalho demonstra a importância da
valorização dos empregados como força propulsora que levará a organização
a obter êxitos em suas atividades gerando a produtividade, através da
motivação.
A organização precisa investir para manter os empregados motivados,
entretanto não é uma tarefas fácil, as ações que irão motivá-los, muitas das
vezes não são suficientes, gerando a rotatividade, absenteísmo e
desmotivação.
A motivação pode ser compreendida, como sendo um incentivo que
vem direcionar o comportamento humano na busca de seus objetivos da
organização através da satisfação das necessidades dos empregados, daí a
sua complexidade.
Neste trabalho procurou-se verificar os efeitos da não motivação nas
organizações e as formas utilizadas pelos gestores dentro da empresa Beta
para motivar.
Com a finalização deste trabalho e o estudo de caso da empresa Beta,
conclui-se de que o modelo ideal de motivar e manter motivado o empregado
no trabalho, requer muito mais que uma boa remuneração e beneficio, é sim a
valorização do capital humano, que é uma atividade que terá que ter esforços
de todos os envolvimentos: organização em conjunto com a área de Recursos
humanos e empregados, para saber o que realmente motiva o grupo, tendo em
vista, que as pessoas diferem uma das outras deste ponto de vista até os seus
anseios profissionais.
Logo as organizações dando oportunidade aos empregados de refletir
e emitir suas opiniões sobre a sua carreira, seus pontos fortes e seus pontos a
86
melhorar é de sua importância para enriquecer a relação empregado versos
empregador, tendo em vista, que o capital humano faz toda a diferença nas
organizações.
Pode-se perceber com o estudo de caso, o profissional de recursos
humanos e os gestores (diretoria), deveriam fazer toda a diferença, que não
acarretaria o desgaste atual, que gera a cada dia prejuízos incalculáveis a
organização e aos profissionais que lá trabalham, porque muitos funcionários
já atingiram o topo da pirâmides de Maslow, e vem buscando a realização,
querendo ser reconhecido como profissional e não as necessidades
fisiológicas.
.
Nesse sentido, percebe-se que com os conhecimentos adquiridos na
sala de aula, deve ser colocados em prática, cabe a cada Gestor de Pessoas
que está adentrando ao mercado de trabalho ter uma visão mais humanizada,
para manter a credibilidade e confiança, criando um clima organizacional que
seja de crescimento, progresso e ganho para todos os envolvidos.
87
BIBLIOGRAFIA
BERGAMINI, C.W. Motivação nas organizações. São Paulo: Atlas, 1996.
CHIAVENATO, Idaberto. Administração – teoria, processo e pratica. São
Paulo. Markon Books,2004.
CHIAVENATO, Idaberto. Gestão de pessoas: O novo papel dos recursos
humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Editora Campus – Elsevier, 1999
CHIAVENATO, Idaberto. Gestão de pessoas: Terceira Edição, totalmente
revista e atualizada. Rio de Janeiro: Editora Campus – Elsevier, 2010
CHIAVENATO, Idaberto. Recursos Humanos: O capital Humano das
Organizações. São Paulo: Editora Atlas, 2008
Hunter, James C. Como se tornar um líder servidor – Os princípios de
liderança de o monge e o executivo. Rio de Janeiro – Sextante, 2005.
NOBRE, Thalita Lacerda. Motivação: Os desafios da gestão de Recursos
Humanos na atualidade. Curitiba: Juriá, 2010.
88
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO ..................................................................................................... 02
AGRADECIMENTOS .................................................................................................. 03
DEDICATÓRIA ............................................................................................................. 04
RESUMO ....................................................................................................................... 05
METODOLOGIA ........................................................................................................... 06
SUMÁRIO ...................................................................................................................... 07
INTRODUÇÃO.............................................................................................................. 08
CAPÍTULO I – DA MOTIVAÇÃO: FUNDAMETOS E DIRETRIZES .................... 10
1.1 - Motivação ............................................................................................................. 11
1.1.1 – A Motivação Humana para o Trabalho .............................................. 12
1.1.2 - Origem da Motivação na Administração ........................................... 14
1.1.3 – As Forças Motivacionais ...................................................................... 15
1.2 – Teoria da Motivação .......................................................................................... 17
1.2.1 – Teoria das Necessidades Segundo Maslow .................................... 17
1.2.2 – Teoria dos dois Fatores Segundo Herzberg ..................................... 21
1.2.3 - Análise dos Modelos: Maslow x Herzberg ........................................ 23
1.3 – Tipos de Motivação ............................................................................................ 25
1.3.1 – Motivação Intrínseca e Extrínseca ..................................................... 25
1.4 – Clima Organizacional ........................................................................................ 27
CAPÍTULO I I – MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ......................................... 29
2.1 – Primeiras Visões sobre Motivação .................................................................. 31
2.2 – Visões sobre a Motivação nas Organizações ............................................... 35
2.3 – Sistemas de Recompensas e a Cultura da Organização ........................... 37
CAPÍTULO III – ESTRATÉGICA DE RECOMPENSA ......................................... 40
3.1 – Recompensas Monetárias ................................................................................ 42
3.2 – Recompensas Financeiras e Não Financeiras ............................................. 44
3.3 - Remuneração ...................................................................................................... 46
3.3.1– Remuneração Total ............................................................................... 47
3.3.2 – Remuneração Tradicional .................................................................... 48
3.3.3 – Remuneração Estratégica ................................................................... 50
89
3.3.4 – Remuneração por Competência ......................................................... 50
3.3.5 – Remuneração Variável ......................................................................... 52
3.4 – Beneficicios Sociais ........................................................................................... 54
3.4.1– Tipos ......................................................................................................... 55
3.4.2– Quanto á sua Exigibilidade ................................................................... 56
3.4.3– Quanto a sua Natureza ......................................................................... 56
3.4.4– Quanto aos seus Objetivos .................................................................. 57
3.4.5– Vantagens dos Beneficios .................................................................... 58
CAPÍTULO I V – A ORGANIZAÇÃO E A MOTIVAÇÃO APLICADA ................... 59
4.1– Seu programa de Incentivo ............................................................................... 60
4.2 – A realidade Hoje ................................................................................................. 71
CAPÍTULO V – GESTÃO: DA MOTIVAÇÃO DE PESSOAS ............................... 77
5.1 – A Nova Gestão de Pessoas ............................................................................ 78
5.2 – A Importância do Capital Humano Motivado ................................................. 81
CONCLUSÃO ............................................................................................................... 85
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................... 87
ÍNDICE ........................................................................................................................... 88
FOLHA DE ROSTO ..................................................................................................... 90
90
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes
Título da Monografia: REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS COMO
ELEMENTOS MOTIVADOR E GERADOR DE RESULTADOS NAS
EMPRESAS PRIVADAS
Autor: Odiléia Ananias de Lima
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
