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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
APLICAÇÃO DO ENDOMARKETING NAS EMPRESAS
Por: Delaise Azevedo Leite
Orientador
Prof. Fabiane Muniz
Rio de Janeiro
2009
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
APLICAÇÃO DO ENDOMARKETING NAS EMPRESAS
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão Empresarial.
Por: Delaise Azevedo Leite
3
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, Deus que está
presente em todos os momentos da
minha vida, aos meus pais, amigos e
em especial meu marido.
4
DEDICATÓRIA
Dedica-se ao pai, mãe, irmãos, marido,
amiga e meu labrador (feijão).
5
RESUMO
O endomarketing tem como principal objetivo fortalecer as relações internas da
empresa com a função de integrar a noção de cliente e fornecedor interno,
fazer com que todos os funcionários tenham uma visão compartilhada sobre o
negócio da empresa, incluindo itens como gestão, metas, resultados, produtos,
serviços e mercados nos quais atua. O que propicia melhorias tanto na
qualidade dos produtos como na produtividade pessoal e na qualidade de vida
no trabalho.
E quando falamos em serviços, fundamentalmente tratamos da interferência
direta do ser humano na idealização, preparação e execução de atividades que
terminam por formatar o produto que é entregue ao cliente.
Endomarketing é uma das mais novas áreas da administração e busca adaptar
estratégias e elementos do marketing tradicional, o normalmente utilizado
pelas empresas para abordagens ao mercado, para uso no ambiente interno
das corporações.
A qualidade do serviço interno transforma-se em satisfação dos funcionários
tornando-os envolvidos e motivados na organização que, por sua vez, é
responsável pela qualidade do produto/serviço externo resultando na
satisfação e na retenção de clientes, orientação principal de uma organização.
Parte da atenção dedicada ao pessoal relaciona-se ao conceito de marketing
interno ou endomarketing que visualiza os funcionários como clientes internos
e suas tarefas como produtos internos. Toda organização precisa vender as
tarefas aos funcionários antes de vender seu serviço aos clientes externos. Em
outras palavras, satisfazer às necessidades dos clientes internos melhora a
capacidade de satisfazer às necessidades dos clientes externos.
6
METODOLOGIA
A pesquisa foi conduzida na forma de revisão bibliográfica na qual foram
consultados vários sites da internet e livros da área, com o propósito de se
obter, através destas fontes, o maior número possível de dados e informações
que possibilitem o agrupamento de idéias, para que as mesmas possam ser
trabalhadas. Organização e redação dos textos.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Endomarketing 09
CAPÍTULO II – A importância do Endomarketing 17
CAPÍTULO III – Aplicação do Endomarketing 27
CONCLUSÃO 40
BIBLIOGRAFIA 41
ÍNDICE 42
8
INTRODUÇÃO
O objetivo deste trabalho destina-se ao ambiente interno, a comunicação
destina-se a manter o quadro de pessoal sempre informado do que ocorre na
empresa, como um fator de motivação e participação. Desde o momento em
que se contrata um novo funcionário, ele deve se familiarizar com o ambiente
de trabalho, a filosofia e os objetivos da empresa. Para isso, existem diversos
instrumentos, que vão desde a informação direta fornecida pelos colegas de
seção e chefias até os chamados house-organs (jornais ou revistas destinadas
ao público interno). O essencial é que o empreendedor transmita aos
funcionários a idéia de que todos estão envolvidos no desenvolvimento dos
negócios, criando um clima de parceria, de confiança.
Dependendo do porte da empresa, a área de comunicação requer profissionais
especializados (jornalistas ou relações públicas) que se dediquem
exclusivamente à elaboração de boletins, jornais murais, comunicados e
programações sociais. No caso de jornais, costuma-se incentivar a
participação dos empregados, em forma de textos, comentários, críticas, etc.
Em empresas menores, muitas vezes o próprio dono se encarrega do material
de divulgação, com as devidas correções no texto, quando necessárias.
Com os recursos da informática e a aplicação de alguns programas simples e
eficientes, como o Microsoft Word e o Page Maker, é possível elaborar material
de divulgação de excelente qualidade, tanto em texto como em diagramação.
O endomarketing pode ser definido como um conjunto de ações utilizadas por
uma empresa para vender a sua própria imagem a funcionários e familiares. É
nas ações mais simples que o público interno encontra aquilo que procura: a
informação, o reconhecimento e o estímulo necessário para um bom trabalho.
9
CAPÍTULO I
O ENDOMARKETING
O endomarketing possui uma importância estratégica e , neste sentido, não
pode ser separado do marketing . Do ponto de vista estratégico, o
endomarketing é um processo para adequar a empresa a um mercado
orientado para o cliente. Deste modo, a relação da empresa com o mercado,
passa a ser um serviço feito por clientes internos para clientes externos. É
assim que o endomarketing estimula toda a organização a manter-se voltada
para o atendimento do mercado.
O endomarketing é o marketing dentro da empresa, um processo cujo foco é
sintonizar e sincronizar, para implementar e operacionalizar a estrutura de
marketing da empresa ou organização que visa ação para o mercado. Objetiva
facilitar e realizar trocas construindo relacionamentos com o público interno,
compartilhando os objetivos da empresa ou organização, harmonizando e
fortalecendo estas relações. Sua função é integrar a noção de "cliente" nos
processos internos da estrutura organizacional propiciando melhoria da
qualidade de produtos e serviços com produtividade pessoal e de processos.
Ainda fundamentado em Bekin (1995,p.40), para se criar um processo de
endomarketing , este deve partir de três premissas básicas:
a) Estamos num mercado orientado para o cliente. Clientes só podem ser
conquistados e retidos com um serviço excelente;
b) funcionários têm expectativas e constituem o primeiro mercado para a
organização. Assim, funcionários devem ser tratados como clientes e
valorizados como pessoas;
10c) excelência de serviços para os clientes e gerenciamento de recursos
humanos significam envolver e comprometer os funcionários com os
objetivos e decisões da empresa;
Estas três premissas trazem como conseqüência um princípio: este processo
de envolvimento, comprometimento e valorização do funcionário deve proceder
o marketing externo. Ou seja, é preciso conquistar primeiro mercado dos
clientes internos para em seguida, lançar-se ao mercado externo.
Parte-se da premissa de que o endomarketing atua diretamente na excelência
do clima organizacional, refletindo no índice de satisfação interna e na
melhoria do fluxo de comunicação entre os diversos níveis da organização
(Silva,1999), e conectados nos objetivos de desenvolver uma cultura de
valorização do cliente despertando no cliente interno o interesse por
marketing.
Um processo de endomarketing bem sucedido requer um impacto de
gerenciamento de atitudes assim como, um suporte do gerenciamento da
comunicação. O gerenciamento de atitudes é um processo contínuo, enquanto
que o gerenciamento da comunicação pode ser mais descontínuo, incluindo
atividades relativas à propagação da informação em determinados e
adequados momentos. Entretanto, esses dois aspectos do endomarketing
estão entrelaçados.
A necessidade crescente pelo interesse em endomarketing se dá pela busca
da eficiência por parte das organizações, especialmente atribuída ao
renascimento do ser humano nos negócios dentro do clima competitivo atual
(Silva,1999).
Com o ritmo acelerado das mudanças, as empresas também buscam a
eficiência e a eficácia através do processo comunicacional efetivo com seus
empregados. Esta é uma forma construtiva de explorar o empenho, o
entusiasmo e as idéias dos seus funcionários.
11
A este respeito, Bekin (1995,p.69), caracteriza precisamente o endomarketing
como um processo que objetiva estabelecer atividades permanentes de
motivação do funcionário. É neste sentido que deve agir o programa de
motivação, valorização e comprometimento, já que os três devem ser
considerados elos de uma mesma corrente.
Normalmente, o que ocorre é a distorção desse valor, que se transformam em
campanhas de atividades, desviando-se da importância das estratégias do
endomarketing. Promovem-se reuniões com informações veiculadas em
formatos de folhetos e manuais internos distribuídos aos participantes e, na
verdade, ocorre pouca comunicação.
Para evitar estes desvios, a forma de promover a primeira iniciativa de
endomarketing foi através de seminários, onde a programação incluía o
funcionário como "ator" principal na transmissão das informações referentes a
sua experiência profissional e até sentimental.
Do ponto de vista da psicologia, para muitos empregados, seus grupos de
trabalho são fontes básicas de interação social. A comunicação que acontece
dentro do grupo é um mecanismo fundamental pelo qual seus membros
demonstram suas frustrações e sentimentos de satisfação. A comunicação
portanto, proporciona uma liberação para expressão emocional dos
sentimentos e para a satisfação de necessidades sociais (Vier,1999).
1.1 – CONCEITO DO ENDOMARKETING
“Endo” provém do grego e quer dizer “ação interior ou movimento para dentro”.
Endomarketing é, portanto, marketing para dentro.
12É a utilização de modernas ferramentas de marketing, porém, dirigidas ao
público interno das organizações. São ações estruturais que visam a ação para
o mercado.
Também Saul Faingaus Bekin, Consultor empresarial, autor do termo
"Endomarketing" registrado no INPI, desde 1995, autor de “Conversando sobre
Endomarketing” em 1995 e de “Endomarketing, como praticá-lo com sucesso”
em 2004, define 30 da seguinte maneira: “ações gerenciadas de marketing
eticamente dirigidas ao público interno (funcionários) das organizações e
empresas focadas no lucro, das organizações não-lucrativas e governamentais
e das do terceiro setor, observando condutas de responsabilidade comunitária
e ambiental”
Já Analisa de Medeiros Brum, autora do livro “Um olhar sobre o marketing
interno” (2000), passeia pelos conceitos que formam o Marketing interno, e o
define: “é dar ao funcionário educação, carinho e atenção, tornando-o bem
preparado e bem informado para que possa tornar-se também uma pessoa
criativa e feliz, capaz de surpreender, encantar e entusiasmar o cliente”.
Acrescenta, ainda, que “é um esforço feito por uma empresa para melhorar o
nível de informação e, com isso, estabelecer uma maior aproximação com o
seu funcionário”. Segundo a autora, o marketing interno está mais voltado para
um processo de comunicação interna.
Com base nesses conceitos, constata-se que o conceito de marketing interno
ou endomarketing envolve temas como: motivação dos funcionários,
comunicação, comprometimento, valores, instrumentos de marketing e
satisfação do consumidor.
O endomarketing tem como principal objetivo fortalecer as relações internas da
empresa com a função de integrar a noção de cliente e fornecedor interno,
fazer com que todos os funcionários tenham uma visão compartilhada sobre o
negócio da empresa, incluindo itens como gestão, metas, resultados, produtos,
13serviços e mercados nos quais atua. O que propicia melhorias tanto na
qualidade dos produtos como na produtividade pessoal e na qualidade de vida
no trabalho.
O endomarketing é, portanto, uma decorrência da necessidade de se motivar
pessoas para os programas de mudança que começaram a ser implantados,
desde a década de 50, no mundo inteiro. Daí até o momento atual, as
empresas tiveram tempo para encontrar as mais diversas maneiras de se
comunicar com o público interno, dando origem às técnicas hoje utilizadas.
Quando os conceitos da qualidade passaram a ser trabalhados, houve uma
dificuldade muito grande das organizações em perceber que todo e qualquer
processo educativo e de mudança exige um processo acelerado de
comunicação.
O que aconteceu, na maior parte das empresas, foi um desabamento na
pirâmide organizacional em relação ao grau de comprometimento das pessoas
com os programas. Sabe-se que ainda hoje o envolvimento maior se dá na
parte de cima da pirâmide (alta direção e gerências). A base da pirâmide
(supervisores e funcionários comuns) continua tendo um envolvimento menor,
a não ser que a empresa coloque a sua disposição as informações de que
necessita para o engajamento total.
1.2 – QUALIDADE EM COMUNICAÇÃO INTERNA
Não basta ter uma equipe de grandes talentos altamente motivados. Se ela
não estiver bem informada, se seus integrantes não se comunicarem bem, não
será possível potencializar a força humana da empresa. A comunicação
interna, é algo prioritário que deve merecer, principalmente por parte da cúpula
da empresa, grande atenção.
14A força humana da empresa só será otimizada por meio de contribuições
/participação de todos se esses estiverem bem, sem barreira quanto a sigilos,
etc. Nesse sentido, a abertura da cúpula é algo básico/fundamental.
(RUGGIERO, 2003). A comunicação como elemento que contribui para a
potencialização da força humana é fundamentalmente um processo
interpessoal/humano. A tecnologia pode ajudar, contanto que ela potencialize o
processo de interação, não o afastamento entre as pessoas. Alguns pontos
importantes a serem salientados são:
a) Prioridade à comunicação: qualidade e timing da comunicação
assegurando sintonia da energia e recursos de todos com os objetivos
maiores da empresa;
b) abertura da alta direção: disposição da cúpula de abrir informações
essenciais garantindo insumos básicos a todos;
c) processo de busca: proatividade de cada colaborador em buscar as
informações de que precisa para seu trabalho;
d) autenticidade: verdade acima de tudo, ausência de "jogos de faz de
conta" e autenticidade no relacionamento entre os colaboradores para
eficácia da comunicação e workteams;
e) foco em aprendizagem: garantia de efetiva aprendizagem do que é
comunicado, otimizando o processo de comunicação;
f) individualização: consideração às diferenças individuais assegurando
melhor sintonia e qualidade de relacionamento na empresa;
g) competências de base: desenvolvimento de competências básicas em
comunicação (ouvir, expressão oral e escrita, habilidades interpessoais)
assegurando qualidade das relações internas;
h) velocidade: rapidez na comunicação interna para sua qualidade e nível
de contribuição aos objetivos maiores;
i) adequação tecnológica: equilíbrio entre tecnologia e alto contato
humano assegurando evolução da qualidade da comunicação e
potencializando a força do grupo.
15Kassoy (2003) descreve diferentes perfis psicológicos de audiência que devem
ser identificados pelo comunicador, sem limitar-se à profissão, ao cargo e ao
nível de escolaridade, e que por suas características, necessitam de uma
abordagem específica, para maior eficácia na comunicação (vide quadro 1).
Quadro 1 – Perfis psicológicos e melhores abordagens de comunicação
(KASSOY, 2003)
Perfil psicológico Estratégia de abordagem:
REALISTA - Pessoa que aprecia os dados e as informações, é "pé no chão" e
racional.
ESTRUTURAL - Valoriza a ordem, o controle e a precisão.
AFETIVO - Preocupa-se com sentimentos, emoções, entusiasmo, prazer e
principalmente pessoas.
VISIONÁRIO - Tem uma mente transformadora. Está sempre de olho no futuro
e valoriza a iniciativa, a inovação e a fantasia.
REALISTA - Esse público não vai se deixar levar pelo seu humor ou simpatia.
Dê exemplos concretos sobre os resultados obtidos com o conteúdo que você
está trazendo. Faça-o perceber rapidamente quais são os ganhos de estar lá.
Capriche nas informações, nas estatísticas e nos casos.
ESTRUTURAL - Precisa, Ao se apresentar, dedique um bom tempo ao seu
currículo. Como o estrutural gosta de ordem e seqüência, uma explanação
sobre os objetivos e etapas da palestra ou do seminário será bem-vinda.
Procure colocar seu conteúdo em etapas também, abuse do passo-a-passo.
AFETIVO - Seja simpático e interativo. Conte piadas, proponha jogos,
discussões em pequenos grupos e dinâmicas. Use pouca exposição oral.
VISIONÁRIO - Faça perguntas intrigantes. Abuse de imagens - tanto desenhos
como metáforas, lendas e parábolas. Provoque o raciocínio e a fantasia. Não
seja dogmático e nem conclusivo.
1.3 – O PAPEL DOS FUNCIONÁRIOS NA ORGANIZAÇÃO
16
O papel dos funcionários de uma organização na qualidade dos seus produtos
e serviços e conseqüente atingimento de seus objetivos corporativos, torna-se
crescentemente e crucial e o investimento em pessoas passa a ser
fundamental para a cadeia de serviço-eficácia.
A qualidade do serviço interno transforma-se em satisfação dos funcionários
tornando-os envolvidos e motivados na organização que, por sua vez, é
responsável pela qualidade do produto/serviço externo resultando na
satisfação e na retenção de clientes, orientação principal de uma organização.
Parte da atenção dedicada ao pessoal relaciona-se ao conceito de marketing
interno ou endomarketing que visualiza os funcionários como clientes internos
e suas tarefas como produtos internos. Toda organização precisa vender as
tarefas aos funcionários antes de vender seu serviço aos clientes externos. Em
outras palavras, satisfazer às necessidades dos clientes internos melhora a
capacidade de satisfazer às necessidades dos clientes externos.
O marketing interno busca três objetivos básicos:
a) geral – manter os funcionários motivados, conscientes sobre os clientes
e bem orientados;
b) estratégico – criar entre os funcionários um ambiente interno propício
para o atendimento dos clientes;
c) tático – “vender” campanhas de serviços e esforços de marketing aos
funcionários – o primeiro mercado da empresa – via programas de
treinamento.
Marketing interno é, principalmente, área dos gerentes de recursos humanos
que têm responsabilidade em desenvolver políticas de RH consistentes que
incluam recrutamento, seleção e treinamento, além de avaliação, remuneração
e reconhecimento.
17Marketing interno bem-sucedido exige que os gerentes de recursos humanos
desenvolvam relacionamentos não apenas com os funcionários, mas também
com os gerentes de marketing e os gerentes operacionais. O sucesso também
leva a uma cultura de serviço apropriada para apoiar os relacionamentos com
os clientes externos.
18
CAPÍTULO II
A IMPORTÂNCIA E EFICÁCIA DO ENDOMARKETING
Trata-se de uma necessidade imediata das empresas que desejam crescer,
conquistar mercados, manter os índices que já possuem ou, simplesmente,
garantir a sua sobrevivência nos próximos cinco anos.
Vivemos um momento no qual o “homem” deve ser visto como elemento
principal de todo e qualquer processo de mudança e de modernização
empresarial, pois as mudanças, quando implementadas, esbarram em formas
de trabalho tradicionais e conservadoras, capazes de desencadear um
estresse organizacional que dificulta e impede o desenvolvimento pleno de
qualquer atividade.
O endomarketing é, portanto, um processo que visa adequar a empresa ao
atendimento do mercado, tornando-a mais competitiva a partir da integração
de seus funcionários à estrutura organizacional. Como sua característica
preponderante está o objetivo de estabelecer, conforme Bekin (2004), um
processo permanente de motivação do funcionário conferindo-lhe dignidade,
responsabilidade e liberdade de iniciativa. Este processo motivacional deve ser
algo integrado ao cotidiano da empresa.
Como instrumentos do processo de motivação o autor enumera:
1. chamamento a parcerias, à cooperação e à lealdade;
2. valorização do indivíduo dentre de seu grupo;
3. integração baseada nos valores e objetivos da empresa;
4. reforço contínuo de uma atitude baseada em valores compartilhados;
5. recompensas e prêmios dirigidos ao grupo para que todos se beneficiem
dos resultados positivos;
196. criação de um ambiente de interação dentro da empresa
7. envolvimento dos funcionários no planejamento e na tomada de
decisões;
8. estímulo à iniciativa e à atitude criativa;
9. delegação de poderes de acordo com a natureza da função exercida;
10. remuneração adequada.
Um programa de endomarketing bem feito é capaz de tornar o funcionário um
ser comprometido com a nova postura da empresa e com a modernidade,
cada um em sua área de atuação e por meio do seu trabalho.
O endomarketing deve desenvolver nos funcionários uma consciência de que
todas as suas ações devem voltar-se para a satisfação das necessidades dos
clientes onde, segundo Bekin (2004), reside toda a sua importância “O
departamento de marketing mantém-se com sua atividade especializada e
seus especialistas, mas a mentalidade do marketing, seus valores e noções
orientam a empresa em todos os níveis e atividades”.
Hoje, no Brasil, podemos ver empresários dispostos a vender ações a
funcionários, dividir lucros, pagar prêmios e desenvolver os mais diversos
programas de incentivos e de benefícios, na ânsia por uma maior
produtividade.
A grande verdade é que, hoje, existe um espaço bem menor entre os
interesses dos empresários e dos empregados. Até pouco tempo atrás, as
duas partes encontravam-se separadamente e conversavam por meio de
advogados nem sempre preparados para administrar o assunto e as discórdias
dele decorrentes.
A realidade nos mostra, hoje, um cenário em que empregados disputam entre
si os postos de trabalho e as empresas protagonizam competições
extremamente acirradas por uma fatia maior de um mesmo mercado.
20
Quando nos depararmos com empresários tratando empregados como aliados,
no combate aos seus concorrentes, podemos dizer que nunca, na história da
humanidade, foram tão próximas as relações entre o empregado e o
empregador.
O empregador precisa desesperadamente de pessoas motivadas,
transparentes e “de bem” com a empresa. O empregado precisa cada vez mais
de empresários líderes, humanistas e idealistas, ambos necessitam de
programas, técnicas e instrumentos de comunicação para manter e aprimorar
essa relação.
As empresas brasileiras parecem já ter entendido que ambientes corporativos
baseados no paternalismo, no favor, na desinformação e no desestímulo
geram uma força de trabalho servil, triste e desunida.
Hoje, apesar de toda a mediocridade de uma cultura em que o emprego era
visto como um favor do capital ao trabalho, já tem no Brasil um grupo bastante
grande de empresários e executivos que vêm construindo, a contribuição
efetiva, o enfrentamento dos problemas, a busca de soluções, a pró-atividade
e tantos outros fatores que determinam o sucesso de uma organização.
Estamos, portanto, trocando o passado pelo futuro nas relações entre o
empregador e o empregado. O que vemos, diante de nós, é um novo contrato
onde os empresários prometem tratar seus funcionários como capital humano,
oferecendo-lhes benefícios mais atraentes, sistemas de controle mais
modernos, estímulos ao aumento da produtividade, ambiente flexível e
saudável e, principalmente, acesso a todo e qualquer tipo de informação.
A indústria, sem dúvida alguma, é o segmento da economia brasileira que está
na frente dos demais em nível de comunicação interna, até porque foi o
primeiro a sofrer com negociações sindicais e com a necessidade de uma
21mudança da mentalidade interna, uma vez que, no passado, o número de
empregados era maior e o foco estava localizado no produto. Hoje, a indústria
está quase que completamente automatizada e o foco está na satisfação do
cliente (Brum, 1998).
Nesse segmento, a transparência dos processos e da comunicação tem
ocupado um lugar de destaque, utilizando-se dos mais diversos tipos de
instrumentos e de uma linguagem capaz de atingir desde o mais simples
funcionário até o executivo mais disputado do mercado.
As empresas que estão conseguindo percorrer esse caminho, certamente,
possuem bem mais do que boas intenções. É preciso saber estabelecer canais
de comunicação com o público interno, educando-o para os objetivos
propostos e atingindo o seu coração.
Estudos mostram que a maioria das pessoas dedica ao trabalho apenas 25%
da sua capacidade. Os outros 75% representam a falta de engajamento e a
falta de motivação.
Existem muitas formas de se motivar funcionários, como, por exemplo,
reconhecer publicamente um trabalho bem-feito, verificar se o funcionário
possui as melhores ferramentas para realizar o trabalho que lhe foi atribuído,
usar o desempenho como base para uma promoção, enfatizar o compromisso
da empresa com a manutenção do emprego, proporcionar a participação nos
lucros e, até mesmo, remunerar as pessoas de forma competitiva, ou seja, em
função do talento de cada um.
No entanto, muitas das decisões acima podem representar custos para a
empresa ou estarem em desacordo com a sua política de gestão.
Neste caso, a motivação torna-se decorrente de procedimentos bem mais
simples, como dar aos funcionários as informações necessárias para a
22realização de um bom trabalho, cumprimentá-lo pessoalmente por uma tarefa
bem feita, enviar-lhe uma mensagem escrita elogiando o seu desempenho,
solicitar suas idéias, mostrando o quanto são importantes para empresa,
envolve-lo nas questões e decisões relacionadas com o seu trabalho e com a
sua área de atuação etc.
Tudo o que é feito no sentido de uma maior aproximação empresa/funcionário,
do programa mais sofisticado à ação mais simples, está inserido no contexto
do endomarketing.
Da mesma forma que atitudes contrárias, como não fazer elogios, não fornecer
informações sobre o negócio, usar de ameaças e coações para que uma tarefa
seja realizada, tratar os funcionários de forma burocrática e não como
pessoas, são técnicas de afastamento empresa/funcionário e prejudicam
qualquer programa de gestão.
O mérito da empresa deve estar em descobrir com os próprios funcionários
sobre aquilo que os motiva.
A motivação requer um alimento sem o qual ela não acontece: a informação.
Sem informação coerente, clara, verdadeira, lógica, centrada e bem
trabalhada, não existem funcionários motivados, por maiores que sejam os
benefícios e incentivos. A informação é o produto da comunicação interna e a
maior estratégia de aproximação funcionário/empresa.
Motivar funcionários tornou-se uma grande indústria de fitas, filmes, palestras,
seminários, consultorias, assessorias e outros tipos de abordagens e
orientações.
Portanto, o dinheiro pode ser um excelente fator de motivação, mas não é
tudo. É da informação o papel principal nesse processo.
23
1.1 – FATORES QUE DETERMINAM A EFICÁCIA DO
ENDOMARKETING
A visão e o conceito de endomarketing, como nível estratégico da empresa, é
um dos pontos fundamentais na eficácia do processo de endomarketing.
Um diagnóstico inicial, seguido por um plano de implantação que considera a
realidade da empresa é outro fator determinante para garantir os resultados do
processo.
Brum (1998) complementa esses fatores, citando outros aspectos que devem
ser considerados:
• valorização da cultura da instituição;
• marketing interno como processo educativo;
• uso de instrumentos que encantem o público interno;
• informação como responsabilidade da empresa;
• transparência e veracidade das informações passadas;
• mensagens simples, curtas e claras;
• impacto visual, a partir dos instrumentos.
O processo de desenvolvimento do endomarketing passa também pelo
conhecimento do funcionário. No marketing externo – voltado para o
consumidor-, são realizadas pesquisas para conhecer as suas necessidades,
os seus anseios e pontos que poderiam ser melhorados pela organização. No
marketing interno, essa pesquisa também se faz necessária para que se
conheça muito bem o cliente interno: o funcionário. Saber o que o motiva
contribui para estruturar um processo pró-ativo para o atendimento de suas
necessidades.
É importante destacar que o plano é um dos fatores iniciais de maior impacto
para a eficácia do endomarketing, porém seu processo de desenvolvimento é
contínuo e, portanto, todos os outros fatores devem ser considerados. Bekin
24(2004) resume essa questão da seguinte forma: “o sucesso da implantação do
endomarketing depende 10% do próprio programa ou plano. O gerenciamento
e a execução ficam com a responsabilidade dos 90% restantes”
Sua coordenação pode estar alocada junto à área de recursos humanos,
marketing, pode ser um setor independente ligado diretamente à direção da
empresa, ou, ainda, uma atividade realizada em parceria entre os setores de
marketing e recursos humanos.
Brum (1998) defende que o endomarketing deve ser conduzido em parceria
entre as áreas de marketing e recursos humanos; a primeira tem o Know-how
para a condução de projetos e instrumentos de marketing e a segunda tem o
conhecimento e a facilidade de acesso ao público alvo.
Na prática, o que se percebe é que, principalmente nas grandes empresas, o
sistema de endomarketing é conduzido pela área de recursos humanos. Isso
acontece pela ausência da ação da área de marketing ou porque a direção da
empresa entende que assim deve ser (Brum,1998).
Constata-se, assim, que o processo de coordenação do endomarketing varia
de acordo com as características de cada organização, ou até mesmo, das
pessoas que tiveram a iniciativa de promover estudos sobre o tema para
desencadear seu processo de implantação na organização. Como já foi dito,
isso pode acontecer em diversos departamentos da organização, mas
normalmente está centrada na área de marketing ou recursos humanos.
Independentemente da área responsável pela coordenação do projeto, é
importante destacar que as diretrizes, as estratégias de implantação e o seu
desenvolvimento devem originar-se a partir da missão, da visão e dos objetivos
gerais da empresa. O endomarketing deve contribuir para o alcance dos
objetivos gerais da organização.
25
1.2 – FOCO NO CLIENTE NAS ORGANIZAÇÕES
No atual estágio de desenvolvimento de mercado, algumas organizações
começam a direcionar seu principal foco para aquilo que o cliente deseja, não
basta ofertar produtos e serviços, é necessário conhecer o que o cliente
deseja. O nível de exigência dos consumidores aumentou com o passar dos
anos, da mesma forma com a qual a concorrência entre as organizações
aumentou a oferta de produtos e possibilitou a escolha por parte dos clientes, a
comparação entre produtos e serviços similares e ouvir seus amigos passou a
ter muito mais importância do que a comunicação utilizada pela organização
para informar aos clientes sobre seus produtos e serviços. Para que o
marketing, seja orientado e focado no cliente, alguns pontos devem ser
destacados, como: Ouvir: abrir canais para a comunicação do cliente com a
empresa, Pesquisar: as pesquisas têm como finalidade auxiliar no
planejamento, Planejamento: saber onde buscar as informações, onde serão
usadas as informações etc., é a base para que tudo funcione
corretamente,Concorrentes: prestar atenção ao que é feito pelos concorrentes
permite a empresa compreender mais variáveis do mercado, Fidelização:
permitir que o cliente torne-se muito mais do que um consumidor de produtos e
serviços, ele é um parceiro da empresa.
Direcionar o foco da empresa para o foco no cliente pode exigir muito esforço,
mas os concorrentes já o fazem, cada vez mais o cliente ganha conhecimento
sobre os produtos e serviços, e escolhe os produtos que mais lhe agradam e
até mesmo o que os amigos indicam, as redes de relacionamento de
consumidores têm ganhado muito mais importância e hoje as empresas devem
estar ao lado dos consumidores, antes que os concorrentes o façam.
Desta forma, a satisfação do cliente deve ser uma busca permanente de todas
as pessoas de qualquer organização, independente da sua natureza, local,
porte ou setor. Ela pode ser conseguida, mesmo considerando-se que as
26necessidades e desejos das pessoas podem mudar. Sua relevância é ainda
maior, quanto maior for o nível de exigência das pessoas para com a qualidade
dos produtos ou serviços utilizados. Sua importância é evidenciada a cada
contato estabelecido entre pessoas. Observadas as limitações, nessas
ocasiões, independente da finalidade da interação, seja ela de caráter
mercantil ou não, servir, ser útil e satisfazer necessidades, sobretudo
emocionais, assume um valor transcendental.
As organizações que satisfazem as necessidades de seus clientes ampliam
suas possibilidades de sucesso. Porém, precisa, antes de tudo, não deduzir,
mas identificar verdadeiramente quais são as reais necessidades de seus
clientes e atendê-las. Deve até mesmo superá-las, de forma a manter o cliente
no longo prazo. Evidentemente, a insatisfação é sempre um componente
presente na realidade das relações humanas e, em particular, na relação
cliente – fornecedor, daí porque os níveis de satisfação devem ser sempre
aferidos objetivando identificar não apenas os motivos de satisfação,
mas,sobretudo, as causas de insatisfação, para que sejam eliminadas. É
importante, porém, levar em consideração que o que pode satisfazer a um
cliente pode, eventualmente, não satisfazer a outro.
Contudo, um aspecto que pode diferenciar as organizações é a adoção de
medidas preventivas, ou seja, antever e prevenir possíveis causas de
problemas potenciais com clientes e corrigi-las ou eliminá-las
antecipadamente.
Portanto, a satisfação do cliente deve ser um dos objetivos principais de
qualquer organização; caracteriza-se por uma busca contínua, tendo em vista
tratar-se de uma dimensão do sentimento humano.
Neste capítulo, foi visto que a razão para a importância do Endomarketing é
devido ao foco do processo sintonizar e sincronizar todas as pessoas que
trabalham na empresa na implantação e operacionalização das ações
27mercadológicas. Buscando o fortalecimento e a construção de
relacionamentos, compartilhando objetivos e fortalecendo relações, ou seja,
tornando o colaborador um aliado.
O Endomarketing deve ser trabalhado como uma ferramenta de comunicação
e integração para que trabalhadores cumpram suas tarefas com eficiência.
Possui importância estratégica. Visa adequar a empresa ao atendimento do
mercado tornando-o competitiva a partir do envolvimento de seus clientes
internos à estrutura organizacional, objetivando estabelecer um clima
permanente de motivação dos colaboradores, dando-lhes dignidade,
responsabilidades e livre iniciativa.
1.3 – CULTURA EM ENDOMARKETING
Os autores brasileiros que pesquisam o Endomarketing sustentam a pesquisa
de clima como forma de conhecer a cultura de uma empresa, mas com a
finalidade de identificar para mudar.
Lambert [1996] ao comentar a preparação de uma organização para a
mudança de cultura é enfático ao afirmar que deve ser “planejada e preparada
nos níveis mais altos da organização. É transmitida a partir dos níveis mais
altos de maneira clara e sem ambigüidade para aqueles que precisam fazê-la
funcionar”. Em seguida, consolida seu raciocínio ao completar que “a criação
de uma nova cultura é uma área dos negócios que não implica nenhuma
tomada de decisão em relação à participação dos empregados em nenhum
nível”, retratando o pensamento autoritário de diversas organizações que
chamam seus funcionários de clientes internos, mas que o tratam como
subordinados.
28Não é possível renunciar a importância do elemento humano nas
organizações, desconsiderar suas aspirações e objetivos para impor uma
cultura empresarial autoritária.
Transformar e adaptar a empresa para atender seus clientes internos, assim
como faz com seus produtos para encantar seus consumidores. Esta é a lógica
do Endomarketing.
29
CAPÍTULO III
APLICAÇÃO DO ENDOMARKETING
Vários são os instrumentos que podem ser utilizados para a implantação de
um processo exitoso. É importante destacar que os instrumentos devem ser
adequados à realidade da empresa e devem ser executados a partir de um
plano de implantação, conforme já referenciados.
Inicialmente pode-se constatar que todos os instrumentos utilizados pela área
de marketing para ações com o cliente/consumidor podem ser utilizados para o
endomarketing. Os instrumentos tradicionalmente utilizados pelo marketing são
folders, material promocional, pesquisa de satisfação, painéis, comerciais,
jornal, atividades festivas com clientes, entre outros. Bekin (2004) expõe
alguns aspectos que devem ser considerados na definição dos instrumentos
utilizados internamente como: contatos diretos entre os diversos níveis da
empresa, processos de recompensa para o grupo e uma ampla rede de
comunicação entre todos os níveis da empresa.
Brum (1998) relaciona os instrumentos operacionais que podem ser utilizados:
• confecção de vídeos que podem ser institucionais, de apresentação dos
produtos (tem como objetivo colocar em contato direto a equipe interna
com a realidade em que o seu produto é utilizado);
• manuais técnicos e educativos os quais apresentam os produtos, os
serviços os lançamentos, as tendências (em relação à tecnologia e à
moda);
• revista com história em quadrinhos;
• jornal interno com a utilização de vários encartes, como, por exemplo,
área de recursos humanos, projetos, produção e associação de
funcionários. Pode ser utilizada, também, a versão do jornal de parede;
30• cartazes motivacionais, informativos e de forma de quebra-cabeça,
sempre com o objetivo de passar novas informações para equipe
interna;
• canais diretos (reunião com o diretor, presidência ou ouvidor interno);
• palestras internas, programas para apresentar as novidades da
empresa, as tendências e a evolução que a mesma teve;
• grife interna que pode ser utilizada em roupas, bonés e acessórios;
• memória, ou seja, o resgate da história da empresa, com objetivo de
passar a evolução da mesma, às pessoas que a desconhecem;
• radio interno para a divulgação de notícias;
• vídeo jornal para a divulgação de lançamentos, pronunciamentos de
diretores e gerentes;
• intranet;
• convenções internas: uso da equipe interna para divulgação de
atividades;
• manuais de integração: muito utilizados para divulgação de alguns
aspectos da cultura organizacional.
Conforme destacado, vários são os instrumentos que podem ser utilizados.
Eles apresentam uma variação em relação ao custo (implantação e
manutenção), nível de envolvimento da coordenação (tempo dedicado para o
desenvolvimento e manutenção do instrumento), abrangência (número de
funcionários envolvidos) e durabilidade (necessidade de atualização).
Assim, uma empresa que possui pouca disponibilidade de tempo para a
coordenação do processo de marketing interno deve evitar a escolha de
instrumentos que exijam alto grau de envolvimento da coordenação. Caso
contrário, corre o risco de ter problemas no desenvolvimento do seu plano.
1.1 – A VISÃO DO ENDOMARKETING
31As empresas buscam constantemente a diferenciação de suas marcas e
produtos com o objetivo de tornarem-se cada vez mais competitivas. Da
mesma forma, concentram esforços em valorizar as pessoas que nela
trabalham e com isso obter a satisfação de seus colaboradores, por acreditar
que os recursos humanos representam um de seus principais diferenciais
comparativos. Dentre as formas de promover a motivação das pessoas, a
prática de marketing interno é, provavelmente, a mais conhecida e, por outro
lado, também é a mais controversa. A visão hegemônica difundida no mercado
atual situa o marketing interno, ou simplesmente endomarketing, como uma
atividade de apoio às demais tarefas da organização, caracterizado pela
integração das pessoas através de informação coerente e rapidamente
distribuída, que objetiva despertar nos empregados uma sensação de “co-
propriedade” sobre a empresa e com isso obter seu comprometimento. A priori,
esta concepção mostra-se lógica, entretanto, apresenta uma série de
fragilidades questionáveis de construção conceitual, razão que justifica fortes
críticas, logo, a controvérsia.
O objetivo deste artigo é apresentar uma visão diferenciada, porém não
excludente da atual, demonstrando a consistência e a aplicabilidade de um
conceito inovador que combina preocupação com as pessoas e foco em
resultados operacionais, tendo como premissa básica que a qualidade da
relação das empresas com seu mercado e clientes é uma conseqüência de
sua relação com seu público interno.
Primeiramente, marketing interno não deve ser entendido apenas como
resultado de comunicação interna e gerenciamento de informações,
constituindo um processo educativo que objetiva integrar pessoas e gerar
motivação. Motivação não pode ser espontaneamente gerada, tampouco
extraída através de comunicação; ela é propriedade exclusiva e intransferível
do indivíduo, podendo apenas ser estimulada por uma série de fatores que, em
conjunto ou combinados, nas proporções certas àquela pessoa, poderão
aumentar sua percepção de valor da sua motivação individual.
32
Assim sendo, endomarketing caracteriza-se como um processo gerencial,
cíclico, continuado e em direção a um determinado propósito da organização,
que é integrado aos demais processos da empresa, funcionando, dessa
maneira, como um catalisador à consecução de metas. Pode-se então
denominar endomarketing como “Gestão de Marketing Interno”, apropriando,
como objetivo principal, promover a motivação das pessoas por seu trabalho,
obtendo seu comprometimento com os objetivos estratégicos da empresa.
Trata-se então de uma forma mais pragmática de ver o papel do marketing
interno, uma vez que colaboradores mais comprometidos terão maior
produtividade e, por conseqüência, a empresa afere melhores lucros e
resultados.
Tendo como fundamento ser a relação empresa e mercado um reflexo da
relação empresa e seu público interno, a boa prática de marketing interno
resulta em melhorias significativas: nas pessoas individualmente, na relação
das pessoas com a empresa e com seus colegas, e, por fim, na relação da
empresa com seu ambiente de negócios, gerando mais criatividade,
flexibilidade, trabalho em equipe, melhores resultados, clima organizacional e
imagem. Contudo, estas promessas apenas se verificam na prática se houver
o estímulo adequado dos fatores motivacionais que cercam as pessoas, desde
que estruturados em um processo gerencial que, segundo a proposta aqui
apresentada, dá-se a partir da conclusão que, segundo a escola clássica de
administração, ao existir um composto de marketing é necessário que exista
também um Composto de Endomarketing, onde cada componente é correlato
a um dos conhecidos 4 P´s, demonstrado na figura abaixo:
33
Onde:
Ø aAmbiente está para Ponto, e possui duas dimensões: tangível e
intangível. A primeira refere-se às instalações físicas da empresa e seus
atributos, tais como ergonomia, iluminação, funcionalidade, decoração,
e afins. A intangível reúne todos os aspectos pertinentes ao Clima
Organizacional, ou seja, as qualidades do ambiente interno, percebidas
pelos membros da organização que influenciam seu comportamento.
Ø aComunicação está para Promoção, e significa o canal de informações
entre empresa e seu público interno. Trata-se da forma como a empresa
“fala” às pessoas próximas e congrega os fatores constituintes desta:
conceito, identidade visual, mensagem e objetivo.
Ø aEmpresa está para Produto, logo, para a gestão de marketing interno,
a empresa é, de fato, o próprio produto “vendido” às pessoas, assim
como tudo aquilo que a organização “entrega” em troca do trabalho do
indivíduo, ou seja, caracteriza-se por um Fluxo de Benefícios constituído
por fatores-chave, verificados cientificamente, como remuneração,
status, aprendizagem, perspectiva de crescimento, dentre outros,
considerando que ao “vender” a empresa às pessoas, cada um desses
fatores deverá ser evidenciado.
Ø aTrabalho está para Preço, pois significa o valor “pago” pelo indivíduo
por tudo que recebe da empresa. Portanto, quanto mais “cara” lhe for
34sua empresa, tanto maior será a qualidade de seu trabalho, seu
desempenho e, assim, sua motivação e comprometimento.
Outra diferença relevante da proposta hora apresentada refere-se à definição
de público interno. Atualmente, o foco é totalmente dirigido aos empregados ou
colaboradores diretos da empresa, enquanto este artigo demonstra que esse é
apenas um dos públicos do marketing interno. Os colaboradores diretos devem
ser privilegiados por tratarem-se da “mosca” do alvo que se pretende atingir
com o endomarketing, onde cada um é promotor da imagem da empresa no
mercado.
Entretanto, há também os investidores ou sócios, colaboradores terceirizados,
fornecedores estratégicos, parceiros comerciais e,ainda, pessoas cujos
talentos interesse à empresa contratar. Obviamente, ao gerenciar o Composto
de Endomarketing, cada um desses públicos deverá ser contemplado com
uma estratégia específica e efetiva.
Para complementar esta construção conceitual, faz-se necessário esclarecer
alguns fatos, verdades e falácias do endomarketing até então freqüentemente
apresentados de forma pouco objetiva. Em primeiro lugar, o fluxo de
informações na empresa é importante, mas seu principal objetivo não deve ser
fomentar a integração e sim subsidiar as pessoas de conhecimento, para
apoiar o processo de tomada de decisão. Segundo, a motivação não é
estimulada apenas por comunicação interna, e sim por diversos fatores, nas
doses certas, trabalhados à luz do Composto de Endomarketing, sendo que
seu gerenciamento, conforme a Teoria Evolucionista de Darwin, deve garantir
reações rápidas às demandas do mercado e a adaptação constante da
empresa às mudanças do ambiente de negócio, assegurando que apenas as
mais aptas permaneçam.
Sendo o desempenho econômico-financeiro da empresa uma conseqüência de
como ela interage com seu público interno, deve-se ter como certo que a
35empresa que estabelecer a remuneração como principal vínculo com seu
colaborador, apenas conseguirá diferenciar-se no mercado pelos preços baixos
que praticar. Para finalizar, não deve haver ilusão quanto ao por que zelar pela
satisfação dos colaboradores, pessoas felizes e motivadas têm melhor
desempenho, maior produtividade, logo, geram melhores resultados. Contudo,
não se faz gestão de marketing interno pensando apenas em tornar as
pessoas menos sensíveis à variável salário, mas sim em construir vínculos
mais sólidos entre a empresa e seu público interno, preferencialmente de
maneira integrada à cadeia produtiva da qual a organização faz parte. Não há
como pensar em competitividade sem considerar prioritariamente este objetivo.
Fica evidente que a nova visão proposta reflete com grande amplitude os
anseios estratégicos da empresa, uma vez que abrange as diferentes
dimensões relacionadas à interação entre capital e trabalho, estabelecendo
firme foco em resultados.
1.2 – A DEMANDA EM ENDOMARKETING
O conceito de Endomarketing como “venda” da imagem da empresa para seus
funcionários é uma visão equivocada, uma vez que o Marketing não se ocupa
em vender, mas identificar desejos e necessidades, gerar produtos e serviços
e criar estímulos à compra. E o Endomarketing, carrega em si também estes
vícios de origem. Assim como a propaganda, a venda integra o composto de
Marketing, mas não o substitui.
Costa [1987] destacou como diferença em suas finalidades, a venda como
obtenção de lucros e o Marketing com objetivo mais abrangente, que inclui
além da obtenção de lucros, a satisfação e manutenção de clientes. Pode-se
afirmar, então, que o Endomarketing têm como tarefa ampliar a demanda pelo
produto-empresa, mas não é somente isto. Vender apenas por vender não é
estratégia capaz de fidelizar o cliente.
36
Kotler [1992] classifica a demanda de mercado em oito situações e as
denomina como demanda negativa, inexistente, latente, declinante, irregular,
plena, excessiva e indesejada. A identificação da demanda corresponde a uma
ação específica de Marketing e que podem ser perfeitamente adaptáveis ao
Endomarketing, se for considerado a empresa como um produto e os
empregados como clientes, a saber:
1. Demanda negativa – ocorre quando o cliente interno está tão insatisfeito
com a empresa que passa grande parte de seu tempo útil elaborando e
remetendo currículos para outras empresas, com a finalidade de deixar
o emprego.
1. Empregados têm demanda negativa por empresas inflexíveis e com
política de remuneração muito baixa. Recomenda-se, neste caso, a
implantação do Endomarketing.
2. Demanda inexistente – ocorre quando o cliente interno se mostra
indiferente às diversas tentativas da empresa em modificar-se. É
recomendado estudar mais o cliente interno para oferecer o que ele
deseja.
3. Demanda latente – ocorre quando os clientes internos se mostram
interessados em mudanças, mas a empresa não oferece a
contrapartida.
4. Situação em que o Endomarketing se implanta através da iniciativa dos
próprios clientes internos.
5. Demanda declinante – ocorre quando os clientes internos assimilam as
mudanças introduzidas em uma empresa, mas que com o passar do
tempo apresentam desinteresse. Recomenda-se a verificação periódica
dos desejos e anseios dos clientes internos através da pesquisa de
Endomarketing.
6. Demanda irregular – ocorre quando os clientes internos são estimulados
com premiações e demonstram interesse apenas para a consecução de
37objetivos imediatos. Recomenda-se a introdução de critérios diferentes
de motivação para o trabalho.
7. Demanda plena – ocorre quando os clientes internos estão plenamente
satisfeitos com as mudanças ocorridas na empresa. Recomenda-se o
aperfeiçoamento constante para evitar o declínio.
8. Demanda excessiva – ocorre quando as mudanças são introduzidas
lentamente e os clientes internos, apesar de satisfeitos e interessados,
desejam transformações mais rápidas e evidentes. Recomenda-se,
neste caso, alteração nos planos de Endomarketing para atender toda a
demanda.
9. Demanda indesejada – ocorre quando o cliente interno percebe que as
alterações na empresa visam apenas o aumento de lucros e não de seu
bem estar.
Clientes internos, nestas condições, costumam prejudicar clandestinamente os
trabalhos na organização. Recomenda-se a troca de objetivos.
Observa-se, então, que há diversos estágios de interesse e motivação na
relação empresa / clientes internos, e que para cada um deles há também uma
ação de Endomarketing correspondente. Identificar o estágio de demanda
existente significa saber o quanto o cliente interno está disposto a “comprar” a
empresa, e estabelecer estratégias de estímulo à “recompra”, pois assim como
no mercado comum, as demandas se alteram.
A pesquisa de Endomarketing para identificar a demanda possibilita a
formulação de estratégia específica e sua conseqüente implantação. Semenik
& Bamossy [1995] afirmam que “o objetivo não é somente gerar vendas com
sucesso, mas também gerar aquelas vendas de forma tal que sejam coerentes
com a política da empresa e assegurar que os objetivos globais da
organização sejam atendidos”.
38Convém lembrar que a identificação de demanda corresponde a ações tópicas
e dirigidas a segmentos de clientes internos, ações que contribuem para o
sucesso da política global de Endomarketing.
1.3 – O ENDOMARKETING: A SOLUÇÃO?
Segundo os autores analisados, o endomarketing é uma das soluções para os
problemas de envolvimento dos funcionários com a organização. Mas, como
na implantação de vários outros instrumentos, é necessário que a empresa
priorize o plano e que haja o envolvimento da alta administração, para que os
resultados sejam alcançados, o que se percebe no dia-a-dia das organizações
é que vários projetos são conduzidos simultaneamente, cada um exigindo
dedicação e envolvimento da alta administração e chefias em geral. Assim,
qual deles realmente atingirá o seu objetivo? A sobrevivência de cada um dos
projetos está ligada diretamente aos resultados que ele proporciona? Até que
ponto os resultados são medidos adequadamente?
Problemas que podem ocorrer com a má aplicação do Endomarketing.
Em sua palestra no I Congresso Mundial de Administração realizado em
Gramado – RS, em 11 de junho de 2004, Wagner Siqueira abordou o tema
Ética, Cidadania e Responsabilidade Social e as contra facções do que se
convencionou chamar no mundo das organizações de marketing interno,
endomarketing, responsabilidade social, ética empresarial e empresa-cidadã.
O expositor aglutina as contra facções usualmente praticadas no cotidiano das
relações de trabalho no que designou de Seitas Organizacionais e que o seu
surgimento no mundo do trabalho tem sido uma investida totalitária por
excelência nas relações sociais existentes nas organizações, com sérias
repercussões para a predominância da democracia na sociedade
contemporânea.
39Seitas Organizacionais são organizações que aplicam o totalitarismo teológico
a determinar o cotidiano da vida de seus colaboradores, agora também no
mundo do trabalho. Cultivar-se a idolatria da organização como fim supremo
do ser humano na busca da felicidade.
O autor não apresenta um caminho novo para as organizações. Talvez o que
tenha de novo é o jeito de olhar e perceber uma realidade social que pouco a
pouco se descortina no cotidiano do mundo do trabalho. E, mais do que isso, a
convicção de que essa tendência não pode continuar a prosperar. Por certo,
nem tudo que se enfrenta pode ser modificado ou descontinuado. Mas nada
será modificado se não for enfrentado já, a partir de agora.
40
CONCLUSÃO
A motivação é um problema complexo, dinâmico, mutável e fluido. Ela
varia no tempo e no espaço, de acordo com a situação e o indivíduo. Varia no
mesmo indivíduo em épocas e situações diferentes. Seus fatores ou razões, ou
seja, os motivos humanos, exibem forças diversas, tanto em pessoas e
situações diferentes, quanto na mesma pessoa em situação e época distintas.
O que é bom hoje, poderá ter efeito oposto amanhã, dependendo da
personalidade do indivíduo (sua inteligência, caráter, valores, atitudes,
expectativas e percepções) e da situação (com seus inúmeros aspectos e
influências ambientais, pessoais, financeiros, políticos, econômicos, religiosos,
sociais, psicológicos, culturais, educacionais, científicos, técnicos,
tecnológicos, gerenciais e administrativos).
A motivação constitui o fator principal e decisivo no êxito da ação de
todo e qualquer indivíduo ou empreendimento coletivo. Só com o acaso e a
sorte é que se aproxima relativamente a esse êxito, mas com muito menos
força. Não se compreende um administrador insensível ao problema da
motivação. Com este trabalho, visamos identificar e explicar as mais
importantes teorias e abordagens disponíveis, com as respectivas críticas,
ligações e inter-relacionamentos. Com tudo isso, tentamos propiciar uma visão
geral e abrangente dos aspectos positivos, negativos, conjunturais e
diferenciais destas teorias e abordagens, bem como a importância da
motivação para o trabalho.
O inter-relacionamento entre administração e motivação foi descrito
como uma maneira de mostrar a melhor forma de coordenar o pessoal,
buscando inputs que resultem em motivação e que venham trazer bons
resultados para as organizações. O relacionamento existente entre liderança e
motivação com a finalidade de mostrar como transformar uma organização.
41
BIBLIOGRAFIA
BEKIN, Saul F. Endomarketing: Como Praticá-lo com sucesso. São Paulo:
Prentice Hall, 2004.
BERGAMINI, Cecília W., CODA, Roberto. Psicodinâmica da vida
organizacional: Motivação e liderança/organização. 2ed. São Paulo: Atlas,
1997.
BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing como Estratégia de
Gestão/Encante seu Cliente Interno. Porto Alegre: L&PM, 1998.
CARAVANTES, Geraldo Ronchetti. O Ser Total. Porto Alegre: AGE, 2002.
CARAVANTES, Geraldo Ronchetti. GESTÃO de Amanhã: O Guia da
Empresa Competitiva. Porto Alegre: Plural, 2004
CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: educação e cultura para a
qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
COBRA, Marcos. Marketing Competitivo. São Paulo: Atlas,1993.
GRONROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços. Rio de
Janeiro: Campus, 1995.
http://www.endomarketing.com/importancia.htm Acessado em 15 jul. 2009
BRUM, Medeiros. Endomarketing como estratégia de gestão: Encante seu
cliente interno. L&PM, Porto Alegre 1998.
HORTON, Thomas e REID, Peter. Endomarketing: Empresários Versus
Executivos. Makron Books, São Paulo 1993.
42
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
O ENDOMARKETING 9
1.1 – Conceito do Endomarketing 11
1.2 – Qualidade em Comunicação Interna 13
1.3 – O Papel do Funcionário na Organização 15
CAPÍTULO II
A IMPORTANCIA DO ENDOMARKETING 18
1.1 – Fatores que determinam a Eficácia 23
1.2 – Foco no cliente nas organizações 25
1.3 – Cultura em Endomarketing 27
CAPÍTULO III
APLICAÇÃO DO ENDOMARKETING 29
1.1 – A Visão do Endomarketing 30
1.2 – A Demanda em Endormarketing 35
1.3 – O Endomarketing: A Solução 38
CONCLUSÃO 40
BIBLIOGRAFIA 41
ÍNDICE 42
