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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Gestão de Compras
Por: Alan Ferreira Moreira Araujo
Orientador
Prof. William Rocha
Rio de Janeiro
2012
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Gestão de Compras
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão Empresarial.
Por:. Alan Ferreira Moreira Araujo.
3
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Jesus Cristo nosso
salvador, a minha família, namorada,
amigos e colegas de trabalho.
4
DEDICATÓRIA
Dedico a minha família, minha
namorada Lorraynne Marinho, a meus
Pastores e amigos verdadeiros, que
sempre me ajudaram e nunca deixaram
que eu desistisse do meu objetivo. A
vitória é nossa!
5
RESUMO
Em resumo o trabalho refere-se à importância do setor de compras nas
organizações e se é possível o mesmo ser desenvolvido com sucesso dentro
de um Centro de Serviço Compartilhado (CSC).
Divididos em três partes serão abordados os seguintes temas: a visão
geral da área de compras, compras estratégicas (corporativas) e compras
transacionais (operacional).
A questão é a seguinte: é possível criar um setor de compras
extremamente operacional para trabalhar dentro de um CSC?
No desenrolar do trabalho vamos ver que ambas as partes tem suas
limitações e afazeres, porém devem estar em sintonia para que o projeto seja
bem executado e o Cliente final seja bem atendido. O foco é a organização, e
cada um tem que entender que é “peça” fundamental para o sucesso
acontecer.
O setor de compras corporativas não pode querer fazer o papel de
compras transacional, e vice e versa. Se cada um desenvolver a sua parte, o
ganho será tremendo, ou melhor, o desconto será tremendo. Visto que esses
descontos acabarão influenciando, e muito, no resultado final da organização.
Ou seja, é possível que exista um setor de compras dentro de um CSC,
basta ter organização e uma boa coordenação, que saberá até onde poderá
apoiar o corporativo.
6
METODOLOGIA
Após leitura de livros, pesquisas na internet e dia-a-dia no trabalho,
percebi que o caso supracitado é de suma importância para o setor de
compras “funcionar” de forma positiva para inúmeras empresas, independente
do nicho de mercado almejado.
A minha base na profissão ajuda no desenvolvimento do conteúdo
supracitado. Com certeza, o setor de compras tem participação impar nos
resultados. É com essa metodologia que o estudo é baseado e desenvolvido.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Visão geral da ares de compras 09
CAPÍTULO II - Compras Estratégicas 18
CAPÍTULO III – Compras Transacionais 31
CONCLUSÃO 41
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 42
BIBLIOGRAFIA CITADA 43
ÍNDICE 45
8
INTRODUÇÃO
Como podemos destacar a importância das compras empresariais de
forma geral; como as compras podem trazer resultados e reflexos positivos em
toda a organização; as razões que levaram seus dirigentes a voltar as suas
atenções para esta porta de saída do capital de giro, isto é, os gastos com as
compras empresariais? Como unir a parte técnica com a burocrática? E
também, como separar a parte técnica da burocrática?
O comprador atual deixou de ser um “tirador” de pedidos para exercer
os papeis de pesquisador, consultor e analista de valor que adquire produtos
com qualidade, sem deixar de lado o desempenho operacional, facilidades de
operação e custos de manutenção, procurando agregar serviços que levem o
aumento da lucratividade.
Alguns fatores evidenciam uma compra produtiva, independente da
criticidade da mesma. Devemos, pelo menos, destacar duas importantes
funções dentro deste “pequeno” mundo. A função estratégica e a função
transacional.
Existem características peculiares para cada função mencionada. A
primeira fica responsável pelo desenvolvimento e parte técnica, a segunda pela
parte burocrática e sistêmica. Ambas têm que estar alinhadas, pois facilitará
todo o processo. Mesmo assim, não é fácil para um gestor conduzir tanto uma,
quanto à outra, quem dirá as duas.
Hoje em dia, o mercado pede muita organização de todos os setores e,
o setor compras, não foge desta realidade. Os processos não são simples,
muito pelo contrário, são bem complexos. Mesmo assim, se houver dedicação
e comprometimento, o ganho (desconto / lucro) será enorme. Comprar não é
simplesmente entregar o produto ao Cliente final, mas sim, desenvolver todos
os processos com desenvoltura e exatidão, desde a real necessidade da
compra até a entrega da mesma.
9
CAPÍTULO I
Visão geral da área de compras
A compra é vista pela organização bem-sucedida de hoje como uma
atividade de importância estratégica considerável. Entretanto, nem todas as
empresas vêem compras como uma função desempenhada de forma melhor
por um departamento especializado. Há aquelas que, vêem mais
apropriadamente desempenhadas, quando estão próximas ao ponto da
necessidade dos bens ou serviços que são adquiridos. Então, talvez seja
verdadeiro que a maioria das grandes organizações emprega os serviços de
uma equipe dedicada de especialistas em compras e suprimentos.
Vamos entender um pouco da área de compras e algumas de suas
características.
1 A ÁREA DE COMPRAS
1.1 Conceito
O Departamento de Compras é a área da empresa responsável pela
aquisição de materiais necessários para o satisfatório desempenho de uma
organização. Isto é, através do Departamento de Compras que uma empresa
se desenvolve, por meio de materiais necessários para a execução de um
determinado serviço.
Toda empresa deve investir um valor significativo no Departamento de
Compras, sendo que sua “receita de vendas” (valor decorrente da venda de
produtos de uma empresa) é distribuída para as seguintes áreas: empregados
Fornecedores; instalações e giro Acionistas; obsolescências e tributos
10
Os ganhos obtidos pelo Departamento de Compras refletem quase
diretamente à conta de lucro da empresa. Mas, também pode ocorrer o
contrário, causando resultados negativos para a empresa.
Podemos assim, perceber a importância da área de compras, porque se
trata de um departamento inicial, sem o qual não poderia toda uma empresa
desenvolver-se de acordo com os resultados esperados. Com certeza é
preciso também de um desenvolvimento voltado também para a qualidade do
produto, tendo que lançá-lo no mercado com uma ampla visão de marketing,
para obter-se sucesso em suas vendas, mas, nada disso será possível, se o
Departamento de Compras não trabalhar de acordo com as necessidades da
empresa, voltado a qualidade e lucro que este representa.
1.2 Objetivos do Departamento de Compras
O setor tem como objetivo adquirir bens e/ou serviços, mas toda
empresa deve ter objetivos definidos de acordo com suas necessidades.
Então, precisamos identificar corretamente as necessidades, procurando
conhecer os objetivos da empresa.
Segundo Pozo (2008, p.147) o objetivo de compras é, “a capacidade de
comprar materiais e produtos na qualidade certa, na quantidade exata, no
tempo certo, no preço correto e na fonte adequada”. Como visto anteriormente,
o bom desenvolvimento da empresa depende muito do desempenho de sua
área de compras, por este motivo é importante a maximização dos valores,
contribuindo assim para o lucro da empresa. Estes bens podem ser definidos
como o produto necessário para atender à produção e à operação da empresa
(materiais diretos ou produtivos) ou para todo o restante da organização
(materiais indiretos ou improdutivos).
11
Entretanto, os serviços são todos os artifícios necessários para o
desenvolvimento dos produtos, tais como: manutenção em geral, limpeza e
vigilância, sendo contratados pelo Departamento de Compras semelhante à
aquisição de bens. Assim, podemos definir os objetivos do Departamento de
Compras a partir das seguintes metas: 1) na qualidade desejada; 2) no
momento preciso; 3) pelo menor custo possível; 4) na quantidade pedida.
O primeiro “na qualidade desejada”, trata-se de uma meta do
Departamento de Compras, que tem como responsabilidade definir o que
realmente é preciso para o desenvolvimento de um determinado produto ou
serviço e, desta forma, adquirir um produto/serviço com qualidade similar à
necessidade.
De acordo com Dias (2000, p. 147), referente às atribuições de
compras, o Departamento de Compras não poderá, por si, redefinir
especificação feita pelo solicitante ou adquirir materiais diferentes do
requisitado, mesmo que por um preço bem menor. No entanto, deverá, em
casos de alternativa de compra mais vantajosa que a originalmente pedida
pelo solicitante, fazer que este seja ouvido e dê a palavra final acerca da
qualidade do material.
O segundo, “no momento preciso”, trata-se de atender as necessidades
solicitadas pela empresa, nas datas estabelecidas, para que assim, não haja
atraso no desenvolvimento da empresa, podendo assim acarretar prejuízos.
“com essa transparência, a empresa fica sabendo de antemão possíveis
atrasos ou antecipações do fornecedor, podendo tomar ações necessárias, em
vez de improvisar soluções emergenciais”. ( CHIAVENATO 2005, p. 65 )
O terceiro, “Pelo menor custo possível”, devemos esmiuçar ao máximo o
mercado, mas atento sempre a qualidade e à entrega, pois de nada adiantará
produtos por um custo menor, se atrasarem na entrega ou tiverem uma má
qualidade, denegrindo assim a imagem da empresa.
12
O quarto e último segmento do Departamento de Compras, “na
quantidade pedida”, é a definição da quantidade de material ou serviço
necessário para um determinado departamento da empresa realizar seu
trabalho. Isto não deve confundir-se com qualidade, uma vez que, de nada
adiantaria um produto de ótima qualidade se a quantidade não atendesse as
necessidades. De Acordo com Ammer (1981, p. 85), “A questão da quantidade
certa, encontra-se no fato de que, de nada adiantará a satisfação de todos os
demais itens componentes dos objetivos do Departamento de Compras, se o
material não for entregue na quantidade solicitada. Enquanto a quantidade
requisitada não for entregue por inteiro, nossa missão não terá terminado.”
Portanto é necessário consolidar compromisso no cumprimento dos prazos
estabelecidos e qualidade para a satisfação do cliente.
1.3 Organização e Estrutura de um Departamento de Compras
O departamento de compras pode ser estruturado de forma centralizada
em apenas um setor da empresa, ou optar por uma estrutura regional, onde,
dependendo do tamanho da empresa coloca-se este departamento em uma
única unidade e esta fica responsável por aquisições das demais, como
também descentralizado, abrangendo várias áreas diferentes, isto é, para cada
área ou seção da empresa, pode haver um Departamento de Compras. Esta
diferença (descentralizado ou centralizado), porém, vai depender do tamanho
da empresa. Ambas as soluções podem oferecer vantagens e desvantagens,
pois não existe uma regra específica sobre o assunto, dependendo da
estrutura organizacional de cada empresa, somente as circunstâncias
particulares de cada organização podem orientar o gestor sobre a melhor
configuração a adotar. Assim, podemos citar as vantagens da centralização e
da descentralização, de acordo com Chiavenato (2005, p. 101): obtenção de
maiores vantagens e descontos dos fornecedores em face das compras em
quantidade mais elevadas; qualidade uniforme dos materiais adquiridos; maior
especialização dos compradores; padronização dos procedimentos de
13
compras; maior conhecimento dos fornecedores locais; melhor atendimento
das necessidades específicas do processo produtivo de cada unidade da
empresa; agilidade nas compras.
Há também uma terceira alternativa de organização, que pode ser considerada
como uma alternativa intermediária das duas anteriores, tal como nos mostra
Silva (1999, p. 125), “um departamento de compras centralizado na unidade
mais importante ou mais bem localizada, e também pequenos setores de
compras nas demais, apenas para o abastecimento de itens específicos ou de
baixo valor.”
1.4 As Relações Internas e Externas
Todo Departamento de Compras tem relações externas e internas, tanto
com empresas que abastecem a empresa, como com outros setores da própria
empresa. Assim, em razão da sua própria natureza, este departamento
mantém um forte relacionamento com o público interno da empresa. Desta
forma, estes relacionamentos são de suma importância para o
desenvolvimento deste setor, porque é preciso existir um entendimento com os
vários usuários, para poder tentar identificar meios de satisfazer as solicitações
dentro do que é estabelecido pelas normas e procedimentos da empresa.
O Departamento de Vendas representa o fornecedor perante os demais
membros da organização. Para esse departamento são canalizadas as
requisições de compra e as expectativas de pronto atendimento delas. Não
pode, portanto, ser desprezado o fato desse departamento funcionar como um
órgão assessor dos demais setores. Eles funcionam como os clientes do
Departamento de Compras”. É o conceito do cliente interno, tão em evidência
na atualidade. (MAXIMIANO 2006, p. 67).
Além do relacionamento interno há também o relacionamento externo,
que funciona como um meio de conexão com o mercado. Assim, quando
ocorre um desenvolvimento de um novo produto, os fornecedores procuram o
14
Departamento de Compras, e a empresa permanece desta forma sempre à
frente das inovações do mercado. Assim é preciso que este departamento
esteja sempre aberto as inovações, não desprezando a possibilidade de
introdução, na empresa, de uma solução melhor ou de alternativa mais barata
que a atual, para algumas necessidades específicas. Todo o profissional de
compras precisa apreciar as diversas propostas que lhe são lançadas, evitando
o julgamento prévio de propostas e alternativas dos fornecedores, podendo
encaminhar essas proposições aos setores associados ao material ou serviço,
para que estes façam os testes necessários e a avaliação correta da sua futura
utilização. Isto servirá para que a empresa em questão esteja em constante
desenvolvimento com o andamento de todo o país.
1.5 A Função do Comprador
O profissional de compras, atualmente, tem diferente função das antigas
posições profissionais que se viam. Porque antigamente, existia um comprador
interno e um externo, isto é, o profissional que cuidava apenas das compras
nacionais, e um que cuidasse das importações de produtos estrangeiros.
Assim, pode-se perceber que houve uma grande modificação na eliminação da
fronteira entre as compras nacionais e aquelas feitas no exterior, porque,
historicamente as importações eram atribuídas a um setor específico, sendo
totalmente agregadas das compras internas. Houve uma fusão de atividades,
onde o mesmo profissional para atender a uma requisição de materiais, deverá
consultar tanto os fornecedores locais como aqueles situados em outros
países ou continentes.
Mas, para que um mesmo profissional da área possa atender às
compras internas do próprio país e para as exportações, é preciso um maior
elenco de habilidades e capacitações para atuar no meio, sendo que, o
conhecimento de outros idiomas é o ponto de partida.
Desta forma novas responsabilidades foram dispostas ao profissional de
compras, onde implica tanto poder tomar maiores decisões, que podem agilizar
15
seu trabalho, como também lhe atribuem uma maior responsabilidade,
aumento assim o seu quadro de competências. Dentro deste novo panorama
do profissional de compras, pode-se identificar os seguintes cargos (e suas
competências), de acordo com a citação de Maximiano (2000, p. 231):
- Auxiliar de Compras ou Comprador Trainee (digitação de documentos e
relatórios; contato premilinar e cobrança de propostas dos fornecedores;
Follow-up; manutenção dos arquivos de documentos e programas de
informática; elaboração de pedidos simples);
- Analista de Compras ou Comprador - pleno ou sênior (avaliação de
propostas de fornecimento; negociação com fornecedores; follow-up;
elaboração de pedidos; desenvolvimento de produtos/fornecedores; visitas
técnicas a fornecedores);
- Supervisor ou Gerente (planejamento das atividades da área; organização
das tarefas; gestão das pessoas; orientação permanente; negociação de itens
especiais; avaliação do desempenho da área de compras; intenso
relacionamento
- Diretor de Compras (em poucas empresas, com atribuições interno/externo;
idênticas aos gerentes e supervisores).
Estes cargos são descritos especificamente nas empresas, onde cada
um possui responsabilidades únicas, pertinentes à sua posição dentro da
empresa. Assim, percebe-se que a importância do Departamento de Compras
está intrinsecamente ligada ao profissional da área, que é aquele que
desenvolverá o trabalho de compras, mostrando a importância da capacitação
do homem para esta área.
16
1.6 A NEGOCIAÇÃO
A negociação é compreendida como uma técnica que tem o objetivo
específico de comprar ou vender algo. Porém, este conceito não está
fundamentado apenas nestes dois princípios, envolvendo algo muito mais
complexo.
“Negociar é a arte de comprar ou vender qualquer coisa, na busca da
satisfação dos envolvidos.” (CAMPOS 1996, P. 50). Desta forma o fator de
maior importância da negociação é que os dois lados envolvidos estejam
satisfeito, porque, caso contrário, esta negociação não será bem concebida,
assim não será proveitoso ao negociador.
Existe um termo chamado de “negociata” que é a denominação dada a
uma má negociação, que ocorre quando um negociador procura esconder
alguns pontos importantes da negociação. Negociar, muitas vezes é sinônimo
de conquistar o máximo de vantagens possíveis sobre o outro negociado, mas
na verdade, o que acontece é uma necessidade de esclarecimento pelas duas
partes, para que o negócio seja bom aos dois, e assim, possa haver futuras
negociações.
Outro conceito muito utilizado para a “negociação” é que este tipo de
técnica é uma arte, que deve ser trabalhada e organizada, mas que alguns
indivíduos já possuem este dom, apenas precisando lapidá-lo de acordo com
as necessidades de cada empresa.
A negociação é uma arte porque ela é um “dom nato”; não nasce em
jogadores de futebol, mas o grau que atingiu o Pele, só ele conseguiu. Todas
as pessoas, e aquelas que foram premiadas pela natureza com este dom, a
tem em doses diferenciadas. Temos excelentes e medíocres negociadores. E
existem pessoas que simplesmente se recusam a negociar. Podemos
comparar a arte de negociar com o futebol. (FISCHAMANN 1996, p. 142).
17
Percebe-se, portanto, que a “arte da negociação” é uma característica
específica de cada ser humano, independente de seu grau de instrução. Desta
forma, outro ponto importante para uma boa negociação, é nunca subestimar o
outro negociador, por sua aparência ou grau de instrução. A negociação pode
trazer surpresas que todo o profissional tem de estar preparado para enfrentar.
Quanto o processo de negociação. Pozo (2008, p. 69) diz, “embora possa
parecer para muitos um centro de conflitos e desgastes, é um importante
elemento de fortalecimento dos laços de interesse, de melhorias contínuas e
principalmente de aumento dos lucros para ambas as empresas”. Isto decorre,
também, porque a negociação não é algo da atualidade, não é nenhuma
novidade no meio empresarial, ou em qualquer outro campo profissional.
Podemos entender então que, a todo o momento existe alguém
tentando negociar alguma coisa em troca de algo que lhe favoreça de alguma
forma.
1.7 As formas de Negociação
Trata-se do ato de comprar ou vender alguma coisa, visando o benefício
para ambas as partes. Aqui, pretendeu-se enfatizar o departamento de
compras; assim, podemos compreender três aspectos diferentes da
negociação: a negociação interpessoal, que podemos chamar de corpo a
corpo com o oponente; a negociação por “telefone” onde não há nenhum
contato visual entre ambas as partes; e a negociação virtual, mais atual, que
ocorre através da internet.
Com isso, conseguimos ter uma visão global da área e suas principais
características. Assim, fica evidente a parcela de contribuição de compras para
toda a empresa.
18
CAPÍTULO II
Compras estratégicas
Se examinarmos as responsabilidades dos compradores de
organizações com uma função de compras bem desenvolvidas, constataremos
que eles gastam apenas parte de seu tempo em atividades administrativas e
burocráticas. A maior parte de suas atividades concentra-se no
estabelecimento e no desenvolvimento de relacionamentos apropriados com
fornecedores. A ênfase em tais organizações tem evoluído além de
simplesmente reagir as necessidades dos usuários, passando a uma
abordagem proativa que reflete mais amplamente a contribuição decorrente de
administração dos dados.
A função compras participa do trabalho de se encontrar a
especificação ótima. Isso implica não apenas um produto atraente para o
departamento de marketing vender ou para a produção fabricar, mas também
um produto que inclua serviços, materiais ou componentes que sejam
econômicos para se comprar, e isso por sua vez pressupõe que sejam
atraentes para o fornecedor fabricar ou vender. Tudo isso necessita de um
grau de compromisso entre as partes envolvidas. Uma função compras fraca
que simplesmente adquire o que, por exemplo, a produção solicita está
perdendo a oportunidade de contribuir para o processo. Deve-se deixar claro
que a função compras não deve usurpar a função design ou qualquer outra,
mas ela deve informar as várias partes sobre as restrições e oportunidades
relacionadas às especificações e transmitir confiabilidade
O estudo é baseado em conceitos e teorias de especialistas. Todos têm
ampla visão dos processos de forma geral.
19
1 Conceito de Estratégia
Estratégia é quando definimos metas pré-estabelecidas para a
conquista de algo, tendo pelo menos, a maioria das condições necessárias
para uma boa execução.
De acordo com Porter (1996), estratégia é a criação de um
posicionamento único e de valor que envolve a forma com que uma
organização estrutura e desempenha suas atividades, ou seja, para o autor,
posicionamento estratégico de uma organização é a escolha das suas
atividades num caminho diferente dos seus concorrentes.
1.1 Definição de Compras Estratégicas
O conceito de Compras Estratégicas pode ser definido como um
conjunto de funções e atividades realizadas pela Área de Compras, de forma a
atingir os objetivos traçados pelo planejamento estratégico da organização.
O propósito da função de Compras dentro de um enfoque estratégico é
direcionar suas atividades para objetivos e metas a longo prazo que visam dar
vantagem competitiva à organização. Strategic Sourcing requer uma
abordagem voltada para o ciclo de vida dos produtos, um entendimento
completo e acurado sobre as necessidades da organização, e também sobre a
natureza do relacionamento entre empresa fornecedora e compradora.
O ciclo de Compras inclui a definição da estratégia de compras, na qual
serão baseados os objetivos e a tomada de decisão da aquisição; a avaliação
e seleção dos itens a serem adquiridos, ou seja, os produtos ou serviços; o
desenvolvimento dos contratos baseados nos processos e nas negociações
entre as partes e, por fim, o gerenciamento do fornecimento.
Com isso objetiva-se abraçar as mudanças organizacionais, através da
colaboração criativa e estratégica, a fim de criar valor de negócios. No futuro,
as empresas líderes de mercado serão aquelas que conseguirem combinar e
souberem gerenciar as atividades de compras com foco estratégico.
20
Em resumo, a definição consensual para Strategic Sourcing é um
processo que consiste na busca de oportunidades para enriquecimento de
valor na cadeia de fornecimento, através da identificação do nível relevante
dos itens adquiridos pela organização, do gerenciamento do seu
relacionamento com as empresas fornecedoras, da avaliação e aplicação de
planos e atividades estratégicas, com o objetivo de conseguir vantagem
competitiva.
Algumas diferenças entre compras transacionais e compras
estratégicas, sendo que este último modelo é baseado em fatores como a
capacidade dos fornecedores no desenvolvimento de integração com seus
clientes e assim desenvolverem produtos que façam a diferença no produto
final, ou seja, o processo de compras estratégico é voltado para análise e
tomadas de decisão baseada no impacto estratégico que o produto (ou o
fornecedor) terá no negócio da empresa compradora. Compras transacionais
são aquelas que consideram primordialmente a questão de preços, ou seja, a
contratação é realizada com o fornecedor que apresenta a proposta de menor
valor.
1.2 Processo de Compras Transacional
Estabelecimento e manutenção de contratos de longo prazo; gestão de
relacionamento entre empresa compradora e fornecedora.
Transação de processos de acordo com contratos pré-estabelecidos.
1.2.1 Atividade principal
Seleção de fornecedores e negociação de contratos de fornecimento
Pouca interação entre fornecedores e compradores.
1.2.2 Impacto
Redução no custo dos insumos, conseqüentemente das mercadorias
vendidas.
21
Redução no registro de dados e/ou custo do processo.
1.2.3 Habilidade necessária
Análise de dados, negociação de contratos, capacidade de construção e
gestão de relacionamento com outras empresas (fornecedores).
Prática apenas operacional.
O assunto terá maior abordagem no próximo capítulo.
1.3 Processos de Compras Estratégicos
Os processos de compras envolvem várias atividades que vão desde a
participação na elaboração, ou desenho do produto a ser adquirido até a
participação no planejamento estratégico da organização.
Compõem o ciclo do processo de compras:
Cinco estágios
1. Identificação ou antecipação das necessidades de produtos ou serviços;
2. Avaliação de potenciais fornecedores;
3. Seleção de fornecedores;
4. Solicitação e recebimento dos bens/serviços contratados;
5. Avaliação e gestão contínua da performance dos fornecedores.
Entre todos os estudos o de Clegg e Montgomery chamou mais atenção. O
passo a passo mencionado é rico em conteúdo e, analisa friamente toda a
estratégia de compras.
22
1.3.1 O modelo de Clegg e Montgomery
Clegg e Montgomery (2005), pesquisadoras de uma grande consultoria
norte-americana especializada em soluções de compras estratégicas, a A.T
Kearney, descrevem as dificuldades que as empresas de tecnologia enfrentam
nos processos de compras de produtos ou serviços desta área. Isso devido à
complexidade na composição de custos e das características técnicas
específicas dessa categoria, o que faz com que muitos tipos de produtos ou
serviços pertençam a mercados monopolizados, ou seja, itens produzidos por
uma única empresa.
Diante do cenário apresentado, Clegg e Montgomery (2005) propõe um
método aplicado nas aquisições de itens da categoria de tecnologia, Os Sete
Passos de Compras Estratégicas da A.T. Kearney, o qual afirmam trazer
resultados positivos nas negociações para empresas atuantes em diversos
segmentos de mercado, como por exemplo, empresas prestadoras de serviços
financeiros e até indústrias farmacêuticas. Segundo as pesquisadoras, esse
processo leva a resultados altamente favoráveis para as empresas
compradoras como adição na cadeia de valor, redução do tempo gasto nas
contratações e nos prazos de fornecimento, além de economias na ordem de 4
a 20 por cento. Isso ocorre devido à coleta e análise de dados com o objetivo
de auxiliar a organização na escolha dos tipos de abordagens a serem
adotadas nas negociações com as empresas fornecedoras.
Ainda sobre os sete passos de compras estratégicas descritos por Clegg e
Montgomery (2005):
1º passo – Análise do Perfil da categoria: o objetivo é entender internamente
os gastos financeiros com a categoria de aquisição em questão e também
entender o mercado fornecedor. A categorização consiste em consolidar o
histórico dos itens de aquisição que estejam dentro de um mesmo tipo de
produtos e relativos aos mesmos tipos de fornecedores. Isto é crítico para o
passo 2 que se refere à definição da estratégia de aquisição a ser adotada,
23
uma vez que servirá de base para o volume estimado no contrato de
fornecimento e que também é um fator altamente relevante para as
negociações.
Dentro do 1 º passo, Clegg e Montgomery (2005) consideram também a
realização das seguintes análises:
• Spending Analysis ou Análise dos gastos: identificando-se o volume
total de gastos relativo a toda a organização com cada fornecedor. O
objetivo é ter uma visão completa e acurada sobre os gastos em termos
de volume financeiro, gastos por região, por áreas usuárias, preços
praticados, termos e condições comerciais de acordo com os
fornecedores de cada segmento de mercado. Este estudo auxilia muitas
empresas a descobre a existência de múltiplos contratos com um único
fornecedor, que poderiam ser consolidados, e assim prover maior força
de compras num momento de negociação.
• Análise das necessidades: são realizadas entrevistas com as áreas
usuárias da empresa a fim de entender, de forma aprofundada, as
necessidades quanto aos produtos e serviços adquiridos, conhecer o
nível de satisfação dos seus fornecedores e as melhorias desejadas que
pudessem ser aplicadas em cada categoria.
• Análise do mercado fornecedor: pesquisar e entender o cenário do
mercado fornecedor, verificando as dificuldades que são enfrentadas na
fabricação dos produtos, o nível de competitividade dentro de cada
segmento de atuação, as pressões existentes nos custos, as tendências
de mercado, etc.
2º passo - Definição da Estratégia de Aquisição: é preciso considerar o nível de
sinergia entre o item que está sendo adquirido e a estratégia de atuação
adotada pela empresa. Neste passo as autoras fazem referência à matriz de
portfólio de Kraljic (1983), modelo no qual se realiza um mapeamento dos itens
24
de aquisição de acordo com seu nível de importância para o negócio da
empresa e sua representação no volume financeiro total de aquisições. O
resultado desta análise é a organização dos itens em quatro categorias: não
críticos, alavancados, gargalo e estratégicos. Após o mapeamento e
diagnóstico definem-se as estratégias de aquisição melhor adequadas para
cada tipo de categoria, como por exemplo, a consolidação de volume para os
itens não-críticos; a definição de limites de preços para os itens alavancados; a
possível substituição de produtos no caso dos itens gargalo e a gestão de
relacionamento através de contratos de longo prazo com os fornecedores de
itens estratégicos.
3º passo – Portfólio de Fornecedores: Aumentar a base e identificar potenciais
fornecedores ajuda a empresa compradora a reduzir seu nível de dependência
nas empresas fornecedoras de produtos exclusivos, característica muito
comum nos itens de tecnologia. Para isso é preciso estudar o mercado e atuar
na busca de novos fornecedores que já tenham ou estejam dispostos a
desenvolver produtos concorrentes àqueles que têm alto nível de
exclusividade. Para a criação desse portfólio de fornecedores é preciso
desenvolver critérios específicos e claros no processo de análise e seleção.
4º passo – Condução dos processos de contratação: Um processo tradicional
citado por Clegg e Montgomery (2005) é a RFP – Request for Proposal ou
Solicitação de Proposta, no qual as contratações são realizadas de forma
prática e transparente e onde também é possível padronizar especificações,
termos e condições comerciais, além da precificação de produtos e serviços.
Isso facilita a análise técnica e comercial para a empresa compradora, além de
prover informações que lhe garantam melhor base de informações para as
negociações com os fornecedores.
5º passo – Negociação e seleção de fornecedores: Clegg e Montgomery
(2005) descrevem esta fase como a mais importante num processo de
compras estratégico e para o qual é necessária grande preparação. Nesta
25
etapa deve-se definir o papel de cada participante na equipe de negociação,
definir as metas, objetivos e condições aceitáveis no processo, assim como
planos de contingência e alternativas para se chegar a um acordo. A partir de
então deve se desenvolver estratégias de negociação a serem abordadas com
os fornecedores, o que inclui possuir informações completas sobre o item
objeto de aquisição, os “drivers” de custo da empresa fornecedora, sua
situação atual do mercado e qual o poder de negociação de cada parte
envolvida no processo.
6º passo – Integração com fornecedores: No caso da contratação de um novo
fornecedor ou no caso de troca de empresas, devem-se considerar os
impactos para a organização com a implantação dessas mudanças e criar
processos e procedimentos para o início de vigência do novo contrato. Clegg e
Montgomery (2006) ressaltam que é preciso estabelecer um plano de transição
e comunicar à organização sobre as mudanças realizadas.
7º passo – Monitoramento do mercado e do nível de performance dos
fornecedores: Atuar com compras estratégicas requer um exercício contínuo
na busca de melhorias tanto nos processos de novas contratações quanto na
gestão de contratos vigentes. Para isso é imprescindível definir critérios para
medição da performance dos fornecedores e acompanhar sua atuação, seja
através de relatórios ou de pesquisas com as áreas usuárias dos contratos.
Clegg e Montgomery (2005) resumem alguns pontos importantes que auxiliam
os profissionais de Compras a aperfeiçoar suas habilidades nos processos
estratégicos:
• ]Planejar com antecedência os projetos de compras estratégicos;
• Planejar as datas de vencimento dos contratos existentes dentro de um
mesmo período. Desta forma é possível consolidar demandas e assim
obter melhor poder de barganha tanto nas renovações contratuais
quanto nas novas contratações;
26
• ]Estudar e aprender o máximo possível sobre a estruturação de preços
das categorias;
• Ter um alinhamento com o planejamento estratégico da organização,
assim como estar em sintonia com as áreas usuárias dos contratos e
buscar melhorias na performance dos fornecedores.No que se refere às
atividades de compras estratégicas, Clegg e Montgomery (2006)
destacam o processo de RFP – Request for Proposal, ou Solicitação de
Proposta, como uma ferramenta que auxilia as empresas nos
processos de contratação, principalmente quando a necessidade de
compra se tratar de contratos de alto valor. Através deste processo, a
empresa compradora pode se preparar para a fase de negociação com
os fornecedores com o maior embasamento técnico e comercial
possível.Os autores descrevem de forma prática como esta ferramenta
pode ser aplicada, demonstrando quais passos e ações são
necessárias para cada fase do processo e como sua estruturação e
condução podem ser feitas de forma que as empresas compradoras
façam uma comparação transparente e justa sobre as propostas dos
fornecedores:
• Início do processo de RFP: A montagem da equipe responsável pelo
projeto da RFP é o primeiro passo e compõe-se de profissionais das
Áreas deCompras; um responsável na Técnica que possua
conhecimento aprofundado das necessidades de contratação; a Área
Jurídica e até Financeira se necessário Estabelecer um cronograma de
projeto realista, evitando prazos apertados para entrega e envio de
documentação, o que pode gerar atrasos e desgaste quanto à
seriedade do processo.
• Definição das especificações: a publicação de uma RFP deve
considerar de forma completa todos os requisitos técnicos, comerciais e
27
jurídicos para a contratação, tudo padronizado e de forma que os
proponentes respondam com propostas que possam ser equalizadas.
Durante o processo da RFP é imprescindível ter uma postura imparcial,
respondendo a todos os questionamentos também de forma
padronizada e colocando todas as empresas em nível de igualdade de
condições.
• Estruturação da RFP: requer que a empresa compradora detalhe da
forma clara a necessidade completa da contratação, assim como
informações que traduzam os objetivos do processo e
conseqüentemente da organização, sua a situação atual e os requisitos
que os fornecedores devem atender para se classificar no processo. É
importante desenvolver critérios de avaliação e seleção claros e divulgá-
los na documentação do processo. Ao elaborar questões, é preciso
colocá-las de forma que as respostas dos fornecedores possam ser
comparadas em nível de igualdade, evitando assim confusão ou algum
desgaste no processo. Para os autores, outro ponto importante é como
se dá a precificação do produto ou serviço objeto da RFP, para isso a
elaboração de formulários permite aos fornecedores proporem preços
que possam ser comparados em bases iguais, otimizando o tempo de
análise das propostas.
• ]Elaboração da RFP: após a definição das condições comerciais, legais
e técnicas é importante a verificação do material completo pela equipe
do projeto antes da sua divulgação aos fornecedores participantes.
Nomear um responsável pela comunicação do processo (ponto único de
contato) evita transtornos como perda de prazos ou comunicações fora
do padrão estabelecido no processo.
• Análise da RFP: o profissional técnico no projeto deve ser o responsável
pela análise quantitativa e qualitativa das propostas técnicas,
construindo um parecer que possa primeiramente classificar o ranking
28
das empresas que atenderam melhor às especificações relativas ao
objeto de contratação. Após esta classificação parte-se para a análise
da parte comercial das propostas e cruzando-a com o parecer técnico
obtém-se o que se chama de“short-list”, ou seja, as empresas melhores
colocadas no processo seguirão para a fase de ratificação das
condições propostas e também da negociação de valores. Com a
finalização das negociações através de fechamento dos contratos
divulgam-se os resultados e assim dá-se início ao contrato de
fornecimento.
1.3.2 Escala de Tempo do Processo (em semanas)
1ª a 4ª semana
Estabelecer uma equipe responsável pelo projeto, ajudar a área usuária na
avaliação da necessidade de contratação, criar a RFP, pesquisar fornecedores
potenciais para participar do processo.
5ª - 6ª semana
Receber e esclarecer dúvidas sobre a RFP – parte técnica e comercial
(seja via comunicação por escrito ou pessoalmente)
7ª - 8ª semana Revisar e avaliar as propostas recebidas
9ª - 10ª semana
Checar referências de outras empresas clientes sobre as empresas
proponentes, elaborar uma lista final das melhores classificadas (técnica e
comercial), agendar apresentações.
11ª – 12ª semana
Apresentações finais das empresas classificadas, avaliação e seleção final dos
fornecedores que seguirão na fase de negociação.
29
Complementando os passos descritos anteriormente, Clegg e
Montgomery (2006) descrevem alguns pontos importantes sobre a construção
de uma RFP (Request for Proposal) com a máxima qualidade possível, para
que assim se obtenham resultados que atendam os objetivos colocados pela
empresa compradora:
• Conversar com fornecedores em potencial antes de elaborar a RFP, por
participar desse tipo de concorrência com outras empresas
compradoras o fornecedor pode dar indicações dos tipos de
informações que ajudam ou atrapalham o desenvolvimento do processo;
• Pesquisar o tipo de informação que os fornecedores precisarão para
responder a RFP;
• É importante dispor um glossário sobre os termos colocados na RFP,
pois não se pode assumir que todos os fornecedores tenham
conhecimento das terminologias aplicadas na empresa;
• Dar oportunidade aos fornecedores participantes de esclarecer dúvidas,
preferencialmente dentro do período de três dias após a publicação da
RFP, assim reduz-se o risco de recebimento de propostas não
coerentes com as especificações técnicas.
Clegg e Montgomery (2006) também citam algumas vantagens obtidas
com a aplicação do processo de RFP.
• A RFP possibilita um estudo mais aprofundado das necessidades da
empresa, o que gera melhor conhecimento sobre o produto ou serviço a
ser contratado;
• Através deste estudo, a área técnica pode estabelecer suas
necessidades de forma padronizada junto aos fornecedores, o que
30
possibilita o nivelamento técnico de produtos mesmo no caso de
fabricantes que possuam características técnicas específicas ou
produtos diferentes.
• Com a padronização de informações técnicas e demais condições de
contratação, os fornecedores têm uma visão clara do produto ou serviço
a ser adquirido assim como das características da empresa compradora.
Isso possibilita aos fornecedores a elaboração de propostas técnicas
com maior acuracidade nas especificações, ajudando-os a reduzir a
margem de risco no desenho do produto ou serviço e
conseqüentemente aumentar a competitividade nos preços propostos.
• ]Para a empresa contratante é possível também obter uma melhor
estimativa do tempo de condução do processo, uma vez que empresa
compradora passa a ter controle de todas as suas fases, evitando assim
a perda de controle no tempo dedicado em cada etapa.
• Numa RFP também se pode estabelecer critérios de seleção
mensuráveis e padronizados para a análise das propostas dos
fornecedores, tanto na parte técnica quanto comercial, o que denota
transparência e idoneidade no processo de compra.
Entendemos que o processo estratégico de compras, pode ser extenso
e cansativo, porém, se for conduzido da maneira correta, a organização terá
um ganho considerável, seja para seu produto final, ou simplesmente, em uma
negociação simples.
31
CAPÍTULO III
Compras transacionais
Vamos entrar em um “novo” mundo da área de compras. O que será
compras transacionais? Não é somente a parte estratégica que tem sua função
nas compras. Existem pessoas treinadas para apenas, executar pedidos de
compras. Vamos então, imaginar que esse setor fique dentro de um CSC
(Centro de Serviço Compartilhado). Primeiramente temos que analisar e
entender o que é um CSC.
1. Conceito de um CSC
Assim como para a Goiabada existe o queijo e para o feijão existe o
arroz, podemos dizer que para a estratégia existe a operação.
O Estudo é baseado em conceitos e teorias da SHV Energy, empresa
pela qual faço parte e o CSC ainda está amadurecendo. A SHV teve também a
consultoria da empresa Accenture. O processo foi conduzido por ambas e vem
sendo um sucesso.
O CSC tem como função dar suporte administrativo–financeiro e por
fornecer os serviços focados na necessidade do cliente com custo competitivo.
Integrando o tripé, temos todas as unidades de negócio, que têm contato direto
com os clientes finais, operacionalizando o core business da empresa. Por fim,
a matriz desenvolve estratégias, políticas e diretrizes da empresa. Concentra
as funções de apoio e analisa dados dos indicadores extraídos em melhoria
contínua do CSC, confrontando resultados com metas e estabelecendo
melhores práticas.
Caracterizados, portanto, como uma forma de liberar as unidades
empresariais dos processos de apoio, os CSC funcionam exatamente como a
32
linha de produção da empresa. Nela, os referidos processos baseados em
transações de apoio, bem como aqueles encontrados em finanças,
contabilidade ou recursos humanos, constituem os principais alvos deste tipo
de consolidação e centralização das atividades das unidades de negócio.
Um CSC atua como uma Unidade Organizacional que provê serviços
administrativos para as demais subsidiárias ou divisões dentro de um mesmo
grupo empresarial, eliminando a duplicidade de áreas funcionais dentro de
uma mesma organização.
Dentre as principais características a serem modificadas podemos citar:
• Intensa duplicidade de funções;
• Complexidade dos processos;
• Despadronização dos processos;
• Multiplicidade de funções, cargos e estruturas para suporte nas
diversas divisões;
• Diversidade de sistemas de gestão e controle;
• Inconsistência nos sistemas de informações gerenciais;
• Subutilização da força de trabalho e dos recursos físicos;
• Desperdício de recursos financeiros;
• Diminuição da competitividade no mercado.
O CSC unificará as unidades originalmente duplicadas na estrutura do
grupo. Esta nova unidade passa a operar como um prestador de serviços para
todas as demais. Ao eliminarmos as duplicidades e promovermos a
simplificação dos processos e dos sistemas de gestão, assim, os CSC podem,
além de neutralizar todas as características anteriormente mencionadas, gerar
grandes economias.
33
1.1 Modelos de CSC
Existem alguns fatores que o CSC implicará e irá influenciar diretamente
não apenas nos resultados a serem obtidos, como também no processo de
implementação. Alguns fatores devem ser considerados na seleção do modelo.
Entre eles podemos relacionar principalmente:
• Porte das operações;
• Dispersão geográfica;
• Estrutura dos processos;
• Disponibilidade de sistemas de informação;
• Nível de formação dos recursos humanos;
• Expectativa de tempo de duração do projeto;
• Expectativa de economias.
Existem alguns modelos que poderão ser adotados pela organização, de
acordo com a relação acima. São eles:
• Centro de Serviços Compartilhados Único: um único centro de serviços
para processar todas as transações a serem compartilhadas. Desta
forma, alguns processos como: contas a pagar, contas a receber,
contabilidade, financeiros, recursos humanos são todos concentrados
em um único centro.
• Centro Regional de Serviços Compartilhados: caracteriza-se por adotar
um CSC para cada região geográfica para processar todas as
transações. Neste caso, os processos de: contas a pagar, contas a
receber, contabilidade, financeiros, recursos humanos são todos
concentrados em um CSC para cada região.
• Múltiplos Centros Regionais de Serviços Compartilhados: caracterizam-
se pela concepção de centros múltiplos dentro de uma região para
34
processar as respectivas transações compartilhadas em cada parte
desta dada região. Neste caso, processos como: contas a pagar,
contas a receber, contabilidade, financeiros, recursos humanos são
todos concentrados em um CSC que possui abrangência restrita a uma
parte da região. Assim, cada região está fracionada em sub-regiões as
quais possuem seu próprio CSC para suportar autonomamente suas
respectivas transações.
• Múltiplos Centros de Serviços Compartilhados Funcionais: caracteriza-se
pela utilização de centros múltiplos numa dada região para processar
transações muito específicas a serem compartilhadas na região como
um todo ou em parte dela. Neste caso, os processos de contas a pagar
ficam em um CSC e os processos de contas a receber ficam em um
outro CSC com ambos servindo a mesma região. Pode-se,
adicionalmente, adotar-se modelos em formato misto, onde temos
combinações entre os diversos modelos acima apresentados.
1.2 Processos Compartilhados
De acordo com a pesquisa da Deloitte, os processos tipicamente
considerados na concepção dos CSC são aqueles que possuem
características comuns à diversas divisões dentro de uma corporação e as
áreas financeiras, recursos humanos e tecnologia de informações enquadram-
se como tal. Tipicamente estes processos possuem similaridades de execução
em cada divisão e, em conseqüência, podem ser unificados em um CSC.
1.3 A implantação do CSC
Para implementar um CSC devemos planejar adequadamente,
determinando as etapas e objetivos a serem alcançados, além de forte
estratégia de comunicação patrocinada pela alta direção da empresa. É de
fundamental importância, também, para a concretização da mudança para um
35
novo modelo que tem características diferentes da forma tradicional da
execução dos serviços de apoio. A comunicação é peça chave e influencia
positivamente na motivação dos envolvidos, reduzindo as naturais resistências
às mudanças.
O quadro de atuação de um CSC deve ter limites estabelecidos no nível
corporativo. Esta definição orienta a negociação entre as unidades de negócio
e o CSC sobre o conteúdo dos serviços a serem transferidos, o que reduz os
possíveis conflitos de interesses no processo de mudança.
Implantar um CSC não implica em centralização ou “mentalidade corporativa”
onde os serviços estariam localizados na sede da empresa e onde a unidade
de negócio agarra o que pode e tenta sobreviver com isso. Em um ambiente
de serviços compartilhados, os provedores de serviço podem estar localizados
em centros de excelência ou embutidos fisicamente em cada unidade de
negócio.
Conforme pesquisa, a empresa Deloitte diz que, o tempo de
implementação do CSC foi de menos do que dois anos para 87% das
empresas entrevistadas.
Contudo, iniciativas do gênero requerem um esforço contínuo de
aprimoramento. Instalar e manter um CSC em operação envolve desafios
muito complexos, que incluem a formação de uma cultura efetivamente
orientada para o usuário dos serviços, a automatização de práticas manuais, a
mensuração permanentemente dos benefícios, o monitoramento das tarefas e
principalmente a transformação do modo de atuar das pessoas na
organização. Geralmente, este processo de amadurecimento de um CSC pode
levar até 24 meses após o início da sua operação.
Alguns fatores podem agilizar a implementação de um CSC, como a presença
de um sistema de ERP – Enterprise Resources Planing (estrutura de softwares
que facilita o fluxo de informações entre os departamentos de uma empresa).
A maioria das empresas que finalizaram a implantação de um CSC em menos
de dois anos já contava com um ERP instalado. O número e o modelo de CSC
a serem montados também influenciam no tempo de implementação, segundo
o estudo.
36
Conforme já observamos no estudo, a resistência das equipes de
profissionais às mudanças que se fazem necessárias no processo de
implementação de um CSC constitui o principal ponto de dificuldade para o seu
sucesso. Contribui para essa resistência a possível perda de autonomia, do
controle das atividades e, em casos excepcionais, do próprio emprego dos
colaboradores da empresa. As organizações revelaram ter subestimado,
durante a implementação dos CSC, os esforços que seriam necessários às
ações cruciais do projeto, como o treinamento de pessoas aos novos
procedimentos, as implicações culturais contidas na mudança, a comunicação
entre os profissionais e o alinhamento estratégico dos profissionais.
Fonte: Deloitte.
1.4 Os Serviços Compartilhados no Brasil
Ainda em crescimento, a utilização do conceito de CSC no Brasil é
recente e a literatura produzida sobre o assunto ainda é bem pequena.
Grandes empresas começaram a adotar o compartilhamento de serviços, e as
notas a seguir mencionam as mudanças no gerenciamento das empresas nos
vários ramos empresariais, entre os quais:
• Bancário: Bradesco
• Editoras: Editora Abril
• Industrial: Shv Energy, Alcoa, Rhodia, Petrobrás, Votorantim Metais,
Dow Química, Monsanto, Ford (Projeto Amazon).
• Construção Civil: Camargo Correia
• Alimento e Bebidas: AmBev e Sadia
O modelo de serviços compartilhados começou a ser introduzido no final
dos anos 90. Em 1999, o Grupo Camargo Correia implantou o CSC como uma
empresa independente, oferecendo serviços em dez áreas, dentre elas:
Contabilidade, Tecnologia da Informação, Jurídica, Administração Geral,
37
Suprimentos, Saúde e Qualidade de Vida (Camargo Correia, 2005) para seis
diferentes empresas do grupo, em seis diferentes segmentos de negócio
(construção pesada, produção de cimento, serviços de engenharia e bens de
consumo como têxteis e calçados).
Em fevereiro de 2000, a Telemar promoveu a consolidação de processos,
com a harmonização dos sistemas e tecnologias.
O Grupo Votorantim, iniciou em 2000 um projeto piloto para compartilhamento
de serviços nas áreas financeiras, comercial, tecnologia da informação,
administrativa e desenvolvimento organizacional.
Em outubro 2000 a Petrobrás anunciou a revisão do modelo
organizacional que contemplava a criação de unidades de negócios e serviços,
dentre elas uma unidade de serviços compartilhados. Foram também
noticiadas naquele mesmo ano a implantação do Centro de Serviços
Compartilhados nas empresas Votorantim, Alcoa e Grupo Iracema São
Martinho (Gazeta Mercantil).
Em fevereiro de 2001 a Editora Abril reestruturou sua organização com
a utilização dos serviços compartilhados.
O Grupo Telefônica, informa o início de operação na empresa T-Gestiona
Telefônica Gestão de Serviços Compartilhados do Brasil, em abril de 2001. Em
2002, a empresa contava com centros de serviços compartilhados similares na
Argentina, Chile, Espanha, México e Peru, prestando serviços a mais de 250
empresas, incluindo mais de 50 clientes externos do Grupo.
Na área bancária, iniciou-se em 2001 com a reestruturação da área de seguros
do Banco Brasileiro de Descontos – Bradesco. A empresa organizou-se por
unidades de negócios, especializadas por linhas de produtos, e os serviços
comuns a todas elas passaram a ser prestados por unidades de serviços
compartilhados.
Em 2002 a Rhodia e a Alcoa anunciam a implantação dos serviços
compartilhados, promovido pela Gazeta Mercantil. Também no mesmo ano a
Ambev anuncia a criação na cidade de Jaguariúna, São Paulo.
38
A utilização de Serviços Compartilhados no Brasil se dissemina pelos
diversos setores da atividade econômica. Nota-se que decorreram cerca de 15
anos desde as primeiras notícias de compartilhamento de serviços até o
primeiro registro de ocorrência do modelo no Brasil.
E a área de compras, onde entra nesse processo?
2. Compras em um CSC: uma visão não muito comum.
Em nenhuma das possibilidades acima mencionadas, existe um setor de
compras. Como a área de compras, que é estratégica, poderia ser inclusa em
um CSC?
Mesmo se tratando de estratégia, é extremamente necessário que a
operação funcione. Assim a empresa Shv Energy mapeou processos e incluiu
compras em seu CSC, fundado em Agosto de 2009.
Na visão da SHV existem algumas características exclusivas para
ambas as áreas:
Corporativo
• Seleção de alternativas de suprimento
• Envolve análise das alternativas de suprimentos e definição dos tipos de
relações a manter com fornecedores (strategic sourcing).
• Deve responder: - de onde comprar? – qual lógica a seguir? – por quê?
• Atividades de cunho estratégico.
Transacional
• Execução de transações de compras.
• Envolve a realização de atividades operacionais que visam
extremamente obter os itens necessários a empresa.
39
• Deve responder: - de que forma devo comprar? – que etapas seguir,
quando?
• Atividades de cunho mais transacional.
2.1 A diferença de papeis entre as áreas
Corporativo
• Definições de longo prazo.
• Ciclo de melhoria/longo
• Definições de políticas
• Área de compras + especialistas técnicos
Transacional
• Definições de curto prazo
• Ciclo de rotina/curto
• Processo operacional
• Área de compras, apoiada por sistemas de informação.
2.2 Processos corporativos X transacionais
Corporativo
• Intensivos em conhecimento
• Alta variabilidade
• Responsabilidades/atribuições difusas
• “Estratégicos/Táticos”
40
Transacional
• Intensivos em execução
• Maior estabilidade
• Responsabilidade/atribuições claras
• “Táticos/Operacionais”
2.3 Movimentação sistêmica: uma atividade transacional.
A operação de compras, geralmente, utiliza um sistema integrado. No
caso da Shv, é utilizado o ERP Datasul. Que serve para toda a transação
operacional sistêmica. Os “compradores transacionais” ficam full time no
sistema, executando pedidos, cotando, gerando ordens..
Nesse caso, o corporativo, nem toma conhecimento dessa
movimentação, a não ser, quando tem que aprovar os pedidos gerados.
2.4 Folow-up
A atividade de acompanhamento dos pedidos é de exclusividade
transacional. Geralmente, um estagiário faz essa função. Essa função é
extremamente importante, afinal, o processo só termina quando o material
chega a seu destino final.
41
CONCLUSÃO
Todos os processos acima são minuciosos e de extrema importância
para a organização. O setor de compras contribui diretamente no lucro da
empresa. Uma boa economia gera um maior lucro. Isso é o principal objetivo
dos investidores e sócios das organizações.
Diante das duas visões apresentadas (compras estratégicas e
operacionais), fica claro que é extremamente possível que exista a divisão de
um setor de compras. O que não pode é um querer tomar a frente do outro.
Pessoas são treinadas para uma determinada função. A partir do momento
que isso muda de figura, os processos começam a “emperrar”. Se compras
corporativas se preocupar somente com a estratégia e desenvolvimento e
compras transacionais se preocupar somente com a operação, os processos
irão fluir, e o ganho será tremendo.
Entendo que não é fácil um setor de compras trabalhar em um CSC,
porém, é de grande utilidade. A partir do momento que tentamos “embolar” os
processos, tudo fica mais difícil. É necessário que o gestor responsável tenha
uma boa visão dos dois processos. Se isso acontecer, eu tenho certeza que
dará tudo certo. Hoje, eu vivo essa realidade, e tudo vem ocorrendo da melhor
maneira possível.
Resumidamente falando, a estratégia depende da operação e a operação
depende da estratégia.
42
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Autores: Feres, Clélio Monte Alto / Mendes, Antonio Pinheiro / Caetano, Paulo
Alves.
Livro: Técnicas de Compras.
FVG
Autores: Baily, Peter / Farmer, David / Jessop, David / Jones, David.
Livro: Compras: Princípios e Administração.
Atlas.
Autor: Porter, Michael E.
Livro: Estratégia Competitiva .
Campus .
Pesquisas em sites:
www.sementeestrategica.com.br
www.atkearney.com
www.institutodegestao.com.br
www.visagio.com
www.bain.com
www.deloitte.com
43
BIBLIOGRAFIA CITADA
Autor: Ammer, Dean S.
Livro: Administração de Material.
Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1981.
Autortes: Amboni, Nerio / Rui Otávio Bernardes de Andrade.
Livro: Estratégia de Gestão.
Elsevier, 2010.
Autor: Campos, Ailton H. M.
Livro: Como Negociar com Arte e Técnica.
São Paulo: Elimar,1996.
Autor: Chiavenato, Idalberto.
Livro: Administração de Maeriais.
Atlas.
Autores: Dias, Mario / Costa / Roberto Figueiredo.
LivroManual do Comprador.
São Paulo, Edicta, 2000
Autor: Fischamann, Adalberto.
Livro: Planejamento Estratégico na Prática.
São Paulo: Atlas,1996.
Autor: Maximiano, Antônio César Amaru.
Livro: Introdução à Administração.
São Paulo: Atlas, 2000.
44
Autores: Mintzberg, Henry / Lampel Joseph / Ghoshal.
Livro: O processo da Estratégia.
Bookman, 2006.
Autor: Porter, Michael E.
Livro: Estratégia Competitiva .
Campus .
Autor: Pozo, Hamilton.
Livro: Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais.
São Paulo: Atlas. 5 ed, 2008.
Autor: Whittington, Richard.
Livro: O que é Estratégia.
Cengage Learning Editores.
Autores: Wright, Peter / Mark j Kroll / John Parnell.
Livro: Administração Estratégica: conceitos.
Atlas, 2007.
Autor: SILVA, José Pereira da.
Análise Financeira das Empresas.
São Paulo: Atlas,1999.
Pesquisas em sites:
www.atkearney.com
www.bain.com
www.deloitte.com
45
ÍNDICE
CAPA 1
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Visão geral da área de compras 9
1. A área de compras 9
1.1 Conceito 9
1.2 Objetivos do departamento de compras 10
1.3 Organização e estrutura de um detpto de compras 12
1.4 Relações internas e externas 13
1.5 Função do comprador 14
1.6 Negociação 16
1.7 Formas de negociação 17
CAPÍTULO II
Compras Estratégicas 18
1. Conceito da estratégia 19
1.1 definição de compras estratégicas 19
1.2 Processo de compras transacionais 20
1.2.1 Atividade principal 20
1.2.2 Impacto 20
1.2.3 Habilidade necessária 21
1.3 Processo de compras estratégicos 21
1.3.1 O modelo de Clegg e Montgomery 22
1.3.2 Escala de tempo do processo 28
46
CAPÍTULO III
Compras Transacionais 31
1. Conceito de um CSC 31
1.1 Modelos de um CSC 33
1.2 Processos compartilhados 34
1.3 Implantação do CSC 34
1.4 Os serviços compartilhados no Brasil 36
2. Compras em um CSC: Uma visão não muito comum 38
2.1 A diferença de papeis entre as áreas 39
2.2 Processos corporativos 39
2.3 Movimentação sistêmica: uma atividade transacional 40
2.4 Folow-up 40
CONCLUSÃO 41
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 42
BIBLIOGRAFIA CITADA 43
ÍNDICE 45
