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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ O MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
LIDERANÇA EM TEMPOS DE MUDANÇA
ADRIANA COSTA OLIVEIRA
Niterói –RJ
2010
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ O MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
LIDERANÇA EM TEMPOS DE MUDANÇA
ADRIANA COSTA OLIVEIRA Apresentação de monografia ao Instituto a Vez do Mestre como requisito parcial para obtenção do grau de especialização em Gestão Empresarial. Por: Adriana Costa Oliveira.
Niterói –RJ
2010
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao meu amigo Julio César.
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AGRADECIMENTO
Agradeço a DEUS por ter me dado a oportunidade e proporcionado condições para eu fazer esta Pós-graduação.
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RESUMO
Liderar pessoas constitui-se numa poderosa ferramenta no ambiente
organizacional em plena era da informação em busca da qualidade e
produtividade. Grandes transformações vêm ocorrendo no mundo dos negócios
que impactam diretamente na economia mundial reestruturando o ambiente
empresarial. O novo cenário competitivo, resultante da globalização, fazem
com que as empresas visem alcançar a excelência e melhores níveis de
competitividade. Sendo assim, a gestão de pessoas passa ser a chave para o
sucesso organizacional, a transformação de pessoas de meras fornecedoras
de mão-de-obra para fornecedoras de conhecimento é a mais nova revolução
que está ocorrendo nas organizações. Isso decorre de uma nova cultura e de
uma nova estrutura organizacional na qual se privilegiam o capital intelectual
que somente as pessoas podem proporcionar. As organizações estão
buscando um relacionamento melhor entre as pessoas, incentivando o trabalho
em equipe, a harmonia no grupo e enfatizando a importância dos líderes para o
desenvolvimento destes talentos.
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METODOLOGIA
A metodologia utilizada foi revisão bibliográfica.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I 10
CAPÍTULO II 17
CAPÍTULO III 23
CONCLUSÃO 30
BIBLIOGRAFIA 31
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INTRODUÇÃO
Grandes transformações vêm ocorrendo no mercado dos negócios que
impactam diretamente na economia mundial reestruturando o ambiente
empresarial.
O novo cenário competitivo, resultante da globalização,
desregulamentação, privatização, entre outros, tem levado as empresa a um
contínuo repensar de suas estratégias, visando alcançar a excelência e
melhores níveis de competitividade. Essa característica dos tempos atuais, de
alta competitividade impôs também às organizações a busca de novas
maneiras e de técnicas de realização e melhoria das suas atividades, com isso,
o uso e a demanda por novas tecnologias e ferramentas de gestão cresceram
muito nos últimos anos e devem continuar em ritimo cada vez mais acelerado.
A evolução das organizações em termos de modelos estruturais e
tecnológicos, tendo as mudanças e conhecimento como novos paradigmas tem
exigido uma nova postura nos estilos pessoais e gerenciais voltados para uma
nova realidade diferenciada e emergente.
O processo de mudança nas organizações, o modelo mental dos
dirigentes são condições primárias para que as grandes mudanças ocorram.
A necessidade dos líderes do passado desenvolverem novas
habilidades e atitudes com relação ao direcionamento de sua equipe de
trabalho é fundamental para a condução das pessoas, que hoje esperam uma
nova postura de seus “Chefes”, já que os requisitos exigidos para desempenho
das atividades nas empresas modernas também mudaram.
Os líderes precisam descobrir que seu papel mudou de forma
significativa, como conseqüência, o comportamento também precisa mudar. O
desafio crítico em que se encontram, se refere ao fato de assumirem novas
responsabilidades que devem estar envolvias não apenas o alcance das metas
organizacionais, como também para o desenvolvimento de pessoas e novos
líderes capazes de dar continuidade ao constante processo de adaptação das
organizações no contexto em que se inserem.
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Quando qualquer profissional técnico passa a assumir um papel de
liderança, a equipe espera que ele tenha objetivos claros e estratégicas
adequadas para conduzir as ações em direção aos resultados organizacionais.
O líder precisa agir de acordo com seu discurso, uma vez que ele deve
servir de exemplo para as pessoas que o seguem.
Atualmente a Gestão de Pessoas, destaca-se nas pesquisas
acadêmicas e também é uma ferramenta bastante desejada no ambiente
organizacional. Contudo, este trabalho tem o objetivo de refletir sobre o tema
enfatizando a importância da liderança em tempo de mudança nas empresas,
como ela se processa e a escolha do estilo de liderança pelo líder.
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CAPITULO I
ENTENDENDO A LIDERANÇA
Resumir as principais questões que envolvem o assunto liderança, não é
uma tarefa das mais fáceis, tendo em vista que cada pessoa têm experiências,
valores, interesses, motivações, anseios, preferências e convicções
diferenciadas. Sendo assim é preciso analisar as diferenças individuais
aprendendo a conviver com o outro usando a flexibilidade que todo líder deve
desenvolver .
A liderança no campo da psicologia social e do comportamento
organizacional tem sido tema de diversas pesquisas, desde a década de 30.
Embora houvesse muitos livros e artigos ilustrando a boa liderança antes desse
período, tais obras eram teorias filosóficas ou sugestões com poucos ou
nenhum dado para sustentar seus pontos de vista.
Com o passar do tempo, a pesquisa e a literatura sobra a liderança
organizacional evoluíram, de teorias que descreviam traços e características
pessoais dos líderes eficazes passando por uma abordagem funcional básica
que esboçava o que os líderes deveriam fazer, chegando a uma abordagem
situacional ou contingencial, que propõe um estilo mais flexível, adaptativo para
a liderança.
1.1 - LIDERANÇA
Liderar é motivar as pessoas para agir em prol de um objetivo comum.
Agir motivado pelo medo ou por ameaça gera frustração e ressentimento. O
medo é o instrumento dos chefes. Não dos líderes.
A liderança não se busca é algo que se constrói. Não é como uma
receita pronta e sim um processo, um caminho. No processo de construção da
liderança a humildade é uma qualidade fundamental, no tocante a capacidade
de ouvir que nem sempre se tem razão.
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O papel do líder atualmente como ponto de ligação entre a organização
e os colaboradores: alinhar o desempenho dos colaboradores à visão da
organização, por meio da motivação, do desenvolvimento dos colaboradores e
de um bom ambiente de trabalho.
Todos esses pontos mostram que o papel da liderança é desenvolver o
capital humano, preparando o ambiente e dando condições de
desenvolvimento através de um bom relacionamento na organização. É
liderança a chave para realizar o potencial total do capital humano. Existem um
grande número de características desejáveis aos líderes, algumas que
podemos denominar intrapessoais, como humildade, modéstia, obstinação,
destemor e criatividade. Outras podem ser classificadas como interpessoais:
encorajar a conversação, facilitar a comunicação, desenvolver a confiança
mútua e entendimento, ser leal, ter sensibilidade às diferenças individuais,
motivar os outros. São lembradas também habilidades profissionais, como
dominar a tecnologia vigente e habilidades congnitivas, como pensar
estrategicamente e tomar decisões acertadas mediante pressão. Em suma,
uma pessoa de muitos recursos, capaz de lidar com a ambigüidade.
Na opinião de Chiavenato (2002) é um “imperativo a identificação de
desenvolvimento de pessoas capazes de conduzir a empresa para o século
21”. Ressalta-se que as empresas estão elaborando programas personalizados
de aprendizagem que assegurem a capacitação das pessoas em termos de
espírito empreendedor e de liderança.
Na visão de Drucker (1996, p.77) “um líder eficaz sabe que a tarefa
suprema da liderança é a criação de energias e visão humanas”.
1.2 - CONCEITO DE LIDERANÇA
Muitas são as teorias, estudos e definições de liderança, mas todas
chegam num ponto que define que liderar é desenvolver a visão de que é
realmente possível e ser capaz de influenciar as outras pessoas a ajudar a
desenvolver estes objetivos, bem como realizar e atingir seus próprios desejos
e ideais como líder.
Segundo Bergamini (1994) “liderança é um conceito escorregadio e
ilusório, que deixa perplexos mesmo os cientistas sociais. O mesmo autor
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aponta dois aspectos comuns às definições de liderança. Em primeiro lugar, a
liderança está ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolver duas ou mais
pessoas e em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de
influenciação exercido de forma intencional por parte dos líderes sobre seus
liderados.
A Liderança é construída sobre a autoridade, que por sua vez é
construída sobre o serviço e o sacrifício, que por sua vez são construídos sobre
o amor, e tudo começa com a vontade, vontade de servir aos outros.
A autoridade é diferente de poder. Autoridade é a habilidade de
conseguir que as pessoas realizem sua vontade de bom grado, pela influência
pessoal, enquanto o poder é a faculdade de forçar ou obrigar outros a fazer a
sua vontade mesmo que ela não seja do interesse deles por sua posição
hierárquica.
Sendo assim, podemos entender então, que a liderança é uma
qualidade que faz com que alguém seja capaz de influenciar e conduzir o grupo
para um determinado objetivo.
1.3 - PODER
Podemos entender que o poder pode ser definido como um potencial de
influência, ou seja um recurso que pode ser utilizado ou não.
As bases do poder são definidas da seguinte maneira:
• Poder de Coerção – Baseado no medo de receber alguma punição.
• Poder de Legitimidade – Posição formal exercido na hierarquia
organizacional.
• Poder de Competência – Emana da qualificação, do conhecimento e da
experiência do indivíduo.
• Poder de Recompensa – Baseado na expectativa de receber um elogio,
reconhecimento ou dinheiro.
• Poder de Referência – Baseia-se nas características pessoais de um
indivíduo. Um líder com alto poder de referência geralmente é estimado
e admirado por causa de sua personalidade.
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• Poder de Informação – Baseia-se na posse ou acesso a informação
consideradas importantes pelos outros.
• Poder de Conexão – Baseia-se nas conexões com pessoas importantes
ou influentes dentro de uma organização.
Um formato de uma boa liderança dever ser sincera respeitando sempre o
indivíduo, de elevada auto-estima e principalmente servidora. Pois, podemos
entender que liderar é servir e não dominar.
1.4 - ESTILOS DE LIDERANÇA
O líder deve ser entusiasmado, otimista, motivador, participativo, ter
espírito de equipe, saber delegar tarefas e cobrar resultados. O líder
centralizador, que se irrita facilmente perde o respeito e não se mantém no
mercado de trabalho. Esclareceremos em seguida alguns tipos de liderança
que cada um deles tem os seus prós e contras. A personalidade de que dirige
interfere em muito, na maneira de liderar. Devido a experiência de tantos anos
de liderança.
Existe uma teoria que fala dos traços da personalidade. Segundo esta
teoria, o líder possuiria características marcantes de personalidade que o
qualificaria para a função. O importante é que você encontre a sua maneira de
liderar, que seja a mais adequada a sua realidade e visão do trabalho.
Liderança Autocrática – Na liderança autocrática o líder é focado
apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de liderança
autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a
opinião do liderados.
Liderança Democrática – Chamada ainda de liderança participativa ou
consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação
dos liderados no processo decisório. Liderança democrática – O líder orienta o
grupo a executar suas atividades, fazendo-o participar da tomada de decisão.
Liderança Paternalista - É uma liderança que visa o fim dos conflitos
em grupos, que visa um relacionamento amável, onde o líder tem uma postura
de representante paternal do grupo.
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Liderança Situacional – Baseia-se no fato de que cada situação requer
um tipo de liderança diferente, para se alcançar o melhor dos liderados. Um
líder situacional deve ser versátil e flexível, sabendo adequar seus estilos, de
acordo com a pessoa com quem trabalha e com a situação. Este líder, utiliza o
que há de melhor nas lideranças Autocrática, Liberal e Democrática e aplica,
dependendo da equipe que tem a sua disposição e do caso em tela.
O líder situacional pode escolher entre quatro tipos de ação:
Direção – Dá instruções específicas e supervisiona rigorosamente o
cumprimento das tarefas. Esta ação é usada, principalmente, com pessoas
inexperientes, mas de bom potencial para aprender.
Treinamento – O líder também dirige e supervisiona a realização das
tarefas, mas solicita sugestões e explica suas decisões. Esta ação é utilizada
com pessoas inexperientes, mas que perderam seu interesse inicial. Elas
alcançam algum desenvolvimento, mas precisam ter desafios de novas
perspectivas. Seus progressos devem ser elogiados.
Apoio – O líder ajuda e apóia os esforços dos liderados para cumprirem
as tarefas, dividindo com eles as decisões. Esta ação é para ser utilizada com
pessoas inexperientes, mas que apreciam um estilo mais participativo. Pessoas
que gostam de serem ouvidas e apoiadas, mas que têm dificuldades em tomar
decisões, necessitando, assim, do suporte do líder.
Delegação – O líder passa as responsabilidades de decisão aos
liderados. Esta ação é apropriada para pessoas experientes, que sabem como
se portar diante de crises e problemas, achando, por si mesmas, as soluções
criativas.
1.5 – MAS QUEM É O LÍDER
Observa-se que nem todos os chefes são líderes e na verdade os
líderes estão presentes em todos os níveis de uma organização.
Para ser bem sucedido como líder o profissional deve saber lidar com
aspectos relativos à comunicação, motivação, as relações interpessoais, a
dinâmica de grupo e ao trabalho em equipe.
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O líder dever estar atento para criar um ambiente propício à integração e
ao trabalho coletivo, fazendo com que o grupo sinta-se disposto e motivado em
busca do objetivo e das metas a serem alcançadas. A responsabilidade do líder
é gerar meios para que a equipe trabalhe em prol do objetivo comum.
Sendo a liderança a habilidade de influenciar pessoas em busca dos
objetivos comuns, os líderes precisam pensar como agentes de mudança, pela
sua capacidade de inovação. Saber interagir nas adversidades e instabilidades,
tornou-se requisito fundamental para sua atuação. A questão não está somente
em adquirir novos conceitos e habilidades, como também, desaprender os
antigos modelos, tendo conhecimento da cultura e missão da empresa e do
seu capital humano.
Diante das mudanças, o líder deve conciliar os interesses da
organização ao da equipe de trabalho objetivando um ambiente favorável ao
desenvolvimento. Portanto, independente do seu próprio estilo, ser líder implica
em saber conviver harmoniosamente, ser tolerante buscando sempre o
equilíbrio que é um dos princípios fundamental para este novo modelo de
liderança que o mercado vem apresentando.
O ambiente de mudanças contínuas cria para as organizações a
necessidade de uma liderança que consiga gerir nesse ambiente e ajudar os
seus funcionários a fazer o mesmo. A literatura da área discute como se
compõem características e habilidades relevantes para esse líder.
São elas: autoconhecimento, fator importante para líder. É fundamental
que ele saiba quais são os seus limites, conhecendo quais são seus pontos
fortes, para que possa usá-los da melhor forma, e seus pontos fracos, para que
possa desenvolve-los e buscar funcionários que possam supri-los. Líderes
conhecem a si mesmo. Outra característica é o conhecimento, que é o
específico de sua área, quer o relativo ou a áreas afins. Para que possa
conduzir as suas tarefas e levar seus subordinados a conduzirem as suas, o
líder necessita de conhecimentos sobre a sua área e outras áreas de trabalho.
Uma terceira característica é a confiabilidade, esta é lembrada como
característica relevante, que se estende á confiança entre líder e liderado,
condição de grande importância para gerar um ambiente de trabalho propício
para a orientação e o desenvolvimento dos funcionários.
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CAPITULO II
LIDERANÇA EM TEMPOS DE MUDANÇA
O processo ou também conhecido como gestão de mudança é um
processo eficaz de alocação de recursos, de forma a transformar a
organização, com o objetivo de melhorar a sua eficácia. Existem diversas
condicionantes que influenciam o processo de mudança de uma organização,
como o nível de recursos que a empresa dispõe, o setor onde se insere, a
maior ou menor necessidade de mudança, qualidade da gestão e a atual
envolvente política, econômica, social, tecnológica, ambiental e legal.
Habitualmente, torna-se necessário promover um processo de mudança
quando a organização não consegue alcançar os resultados estabelecidos. Os
sinais evidentes de necessidade de uma intervenção profunda, poderão ser de
caráter quantitativo ou qualitativo. Diminuição das vendas, perda de quota de
mercado, aumento de custos, poderão ser claros sinais de uma deficiente
gestão. Insatisfação dos clientes, fornecedores e colaboradores.
A mudança organizacional pode significar desde uma alteração de
posição no mercado, mudança na sua função social, modificação no seu
direcionamento estratégico com possível alteração na sua missão e visão e
reavaliação das suas práticas nos diferentes níveis de autoridade e
responsabilidade. A mudança é tida como processo natural ao longo da
existência das organizações. Para que um processo de mudança tenha
sucesso, deve existir liderança, confiança por parte dos diretores e tempo.
A intensidade das pressões internas e externas impõem esses desafios
para as empresas, fomentando a necessidade real da mudança e assim, a
quebra de paradigmas.
As necessidades de mudança, poderão revestir diversas formas, entre
as quais podemos destacar:
• Mudança Incremetal – Não gera habitualmente grandes impactos na
organização, a intervenção efetua-se através de ligeiros ajustamentos
organizacionais.
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• Mudança Planejada – Quando a empresa reformula a sua estratégia,
de uma forma claramente pacífica, normalmente ocorre quando a
organização apresenta um bom desempenho, no entanto vislumbra a
possibilidade de claras melhorias com a indicada reformulação.
• Mudança Emergente – Processo habitualmente complexo, não
planejado, no qual a organização vai respondendo de forma a
ultrapassar as ameaças ou os desafios com que se vai deparando.
• Mudança Radical – Habitualmente planejada, de forma a antecipar
acontecimentos futuros. Apesar dos diversos tipos de gestão de
mudança referidos, existe um conjunto de etapas fundamentais, comuns
aos diversos tipos de intervenções.
2.1 - TIPOS DE MUDANÇA
Existem diferentes tipos de mudança organizacionais, nomeadamente:
tecnológicos, de produtos estruturais, de pessoas/cultura e de estratégia. As
organizações podem inovar numa ou mais áreas, dependendo das forças
internas e externas de mudança. Mas a priori, falaremos das Mudanças
estruturais e culturais.
• Mudanças Estruturais – Envolvem toda a hierarquia da empresa ou
organização, as metas, as características estruturais, os procedimentos
administrativos e os sistemas administrativos. Uma mudança estrutural
bem sucedida é realizada por uma abordagem de cima para baixo
porque a habilidade para a melhoria administrativa tem a sua origem nos
níveis médio e alto da organização. O processo de cima para baixo não
significa que a coerção seja a melhor tática de implementação. As
táticas de implementação incluem instrução, participação e negociação
com todos os empregados.
• Mudanças Culturais – Referem-se a uma mudança nos valores, normas,
atitudes, crenças e comportamento dos empregados. Relacionam-se
com a maneira como os colaboradores da organização pensam.
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O treino e formação são as ferramentas frequentemente mais utilizadas
para mudar o pensamento dominante na organização. Uma empresa pode
oferecer programas de formação aos seus colaboradores em assuntos
como trabalho em equipe, qualidade, administração participativa,
atendimento ao cliente. Outra abordagem fundamental para mudança nas
pessoas e culturas é o desenvolvimento num esforço conjugado para
melhorar a capacidade de uma organização em confrontar-se com o
ambiente externo e aumentar a capacidade de resolver problemas. O
desenvolvimento organizacional melhora as relações de trabalho entre os
seus colaboradores.
2.2 - ETAPAS DA MUDANÇA
• Contratação de um líder com o perfil adequado a este tipo de
processo. Terá que possuir um conjunto de competências, entre as
quais destacamos, a experiência em situações similares e grande
capacidade de liderança.
• Definição de objetivos estratégicos, após negociação com os
diretores.
• Envolvimento da organização nos objetivos, devendo o líder
promover sua descentralização.
• Definição da nova missão da empresa.
• Envolvimento de toda a organização na missão.
• Construir uma equipe ou departamento de mudança.
• Contratação de quadros necessários ao processo de mudança.
• Dispensa de quadros não envolvidos no processo. Os colaboradores
não envolvidos neste tipo de ação, caso permaneçam na
organização, poderão ser uma importante condicionante no sucesso
da mudança.
• Atribuição de poderes a um reduzido número de pessoas.
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• Promover rápidas melhorias do desempenho, pois estas motivam as
equipes e dão credibilidade externa ao projeto.
• Apesar da importância do líder, a organização terá que criar
condições, para não depender excessivamente deste líder na
atividade corrente.
2.3 - RESISTÊNCIA À MUDANÇA
Em um sentido mais amplo, os conceitos de globalização , lucro
competitividade e mudança fazem parte integrante das decisões das
organizações, que tem seus objetivos voltados para a garantia da
sobrevivência e crescimento sustentável no mercado. Os paradigmas e as
mudanças são elementos que caracterizam a flexibilidade de adaptação e a
dinâmica de relacionamento com os indivíduos.
Nesse contexto, a mudança é influenciada por fatores internos e
externos que se relacionam positiva ou negativamente. A mudança é
caracterizada pela implantação de um novo processo, o qual se faz necessário
pela intensa competitividade do mercado que cada vez demanda processos
mais rápidos, produtos com melhor qualidade e eficiência operacional. A
inovação surge como ferramenta de garantia de sustentabilidade das
organizações, para sua produtividade e lucratividade.
A estratégia da organização deve ser conciliada com a necessidade de
mudança, pois esta relação resultará na vantagem competitiva que a
organização deseja obter no mercado. A melhor adaptação a mudança dará a
flexibilidade necessária para que se estabeleça a diferenciação da empresa no
mercado, criando valor para o cliente e sustentabilidade para a organização.
Assim, a adptação da organização e de seus líderes, constrói as bases
de uma organização bem estruturada.
Chiavento, p.251 – afirma “ quem sempre viveu em empresas imutáveis
e estáticas, fechadas e herméticas, onde as coisas não mudam, nunca
aprenderá a mudar e a inovar”. Desta forma, somente o trabalho do líder,
alinhado a sua facilidade em lidar com diversos tipos de personalidades,
poderá resultar em uma mudança eficaz e com o mínimo de resistência. A
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resistência, por sinal, se destaca como um dos principais obstáculos para a
mudança.
Atualmente, é verdadeiro afirmar que os líderes de amanhã farão muitas
coisas diferentes de maneiras incomuns das que fazem nos dias de hoje. É
paradoxal, mas temos que liderar hoje, formando novos líderes para o amanhã,
lembrando de nos preparar para liderar, também, neste amanhã que será
totalmente diferente dos dias atuais. Além disso, temos que gerar resultados
crescentes em cenários complexos nos quais a convivência da ordem com o
caos será uma constante. Esta afirmação além de paradoxal pode parecer
confusa, mas é legítima.
Liderar e executar, ensinar e aprender, pensar e agir, tudo isso
consciente de que não há uma forma pré-estabelecida para se exercer a
liderança.
Liderar em tempos modernos requer muita dedicação e preparo, mas é
algo absolutamente possível. Temos sempre que lembrar que chefe não é ser
líder. Para liderar outras pessoas, é preciso ante de mais nada ser líder de si
mesmo.
No processo de construção da liderança como vimos anteriormente, a
humildade é uma qualidade fundamental. Não me refiro a subserviência, mas a
capacidade de ouvir, de aceitar críticas e sugestões. Atualmente, raramente
estamos prontos para ouvir e sempre preparados para falar e manifestar
nossas opiniões esperando sempre que as mesma venha ser aceitas, e,
quando isso não ocorre ficamos desapontados e achamos que não devemos
mais falar ou dar sugestões, visto que não somos ouvidos. Isso faz parte da
tendência egoísta do ser humano.
Existe uma importante preocupação no que ser faz de bom, com os
pontos fortes, pois eles podem mascarar as nossas fraquezas e, às vezes,
fazer com que se negligencie comportamentos e habilidades importantes para
o exercício da liderança. Como por exemplo: O líder pode ser uma pessoa
humilde, motivador, dinâmico, que tenha prazer em ensinar, que se preocupa
com o bem estar de sua equipe e etc..., no entanto não é uma pessoa
emocionalmente inteligente. Assim, todos os seus pontos fortes, podem
facilmente serem derrubado se ele não tiver controle sobra suas próprias
emoções.
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Todavia, além do autoconhecer-se, ter uma autocrítica consistente é
salutar e inteligente para os líderes.
• Compartilhas visão, missão, objetivos, metas estruturas, tecnologias e
estratégias.
• Sondar e monitorar os ambientes internos e externos.
• Contribuir na formação de valores e crenças dignificantes.
• Ter habilidade na busca da clarificação de problemas.
• Ser criativo.
• Fazer da informação sua ferramenta de trabalho.
• Ter iniciativa, comprometimento, atitude sinérgica e ousadia.
• Visualizar o sucesso.
• Construir formas de auto-aprendizado.
• Conhecer seus pontos fortes e fracos.
• Ouvir sempre e ser ouvido.
• Reconhecer que todo mundo tem alguma coisa com que pode contribuir.
• Viabilizar a comunicação.
• Pensar globalmente e agir localmente.
• Reconhecer o trabalho das pessoas.
• Ter energia radiante.
• Ser ético.
• Buscar o autoconhecimento e o autodesenvolvimento.
• Mexer, cuidadosamente, com a cabeça das pessoas.
• Superar os próprios medos e ajudar as pessoas a superarem os seus.
• Ouvir o que pode ser considerado inconsistente, contrário ao seu ponto
de vista e até bobabem.
• Negociar, estabelecendo parcerias.
De todas as coisas aqui relacionadas não poderíamos deixar de
enfatizar que para o exercício da liderança é preciso ainda ter amor, digo, o
amor realizador, impulsionador, amor que nos faz abraçar uma causa, um
sonho, um objetivo, um ideal e nos estimula a seguir em frente, mesmo
quando já nos faltam forças. Os verdadeiros líderes conhecem esse amor e
os verdadeiros líderes, em qualquer tempo, são líderes de si mesmos.
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CAPITULO III
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Vários pesquisadores procuram entender porque determinada pessoa
torna-se um grande líder e outra não. Cada líder tem uma personalidade
própria, um estilo de liderança, suas características certas que o tornam um
líder em determinado momento e situação.
Em seus estudos sobre o assunto, Daniel Goleman (2007) percebeu um
aspecto similar nos líderes mais eficazes: todos têm um alto grau do que se
denomina inteligência emocional.
Para Goleman (2007), inteligência emocional é fundamental na
liderança. Sem ela, a pessoa pode ter o melhor treinamento do mundo, ser
inteligente, mas ainda assim não se tornará um líder.Para ele, a inteligência
emocional é a maior responsável pelo sucesso ou insucesso dos indivíduos.
Como exemplo, recorda que a maioria das situações de trabalho é envolvida
por relacionamentos entre as pessoas e, desse modo, pessoas com qualidades
de relacionamento humano, como afabilidade, compreensão e gentileza têm
mais chances de obter o sucesso.
Segundo ele, a inteligência emocional pode ser categorizada em cinco
habilidades:
1. Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer as próprias emoções e
sentimentos quando ocorrem;
2. Controle Emocional - lidar com os próprios sentimentos, adequando-os
a cada situação vivida;
3. Auto-Motivação - dirigir as emoções a serviço de um objetivo ou
realização pessoal;
4. Reconhecimento de emoções em outras pessoas - reconhecer
emoções no outro e empatia de sentimentos; e
5. Habilidade em relacionamentos inter-pessoais - interação com outros
indivíduos utilizando competências sociais.
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As três primeiras são habilidades intra-pessoais e as duas últimas, inter-
pessoais. Tanto quanto as primeiras são esseciais ao auto-conhecimento,
estas últimas são importantes em:
1. Organização de Grupos - habilidade essencial da liderança, que
envolve iniciativa e coordenação de esforços de um grupo, bem como a
habilidade de obter do grupo o reconhecimento da liderança e uma
cooperação espontânea.
2. Negociação de Soluções - característica do mediador, prevenindo e
resolvendo conflitos.
3. Empatia - é a capacidade de, ao identificar e compreender os desejos e
sentimentos dos indivíduos, reagir adequadamente de forma a canalizá-
los ao interesse comum.
4. Sensibilidade Social - é a capacidade de detectar e identificar
sentimentos e motivos das pessoas.
O líder exemplar sabe usar bem a inteligência emocional e ensina aos
demais como desenvolvê-la, impactando positivamente o clima organizacional
e a relação hierárquica.
3.1 – EMPATIA
De todos os componentes da inteligência emocional, a empatia é a mais
facilmente reconhecida. Deve ser destadado que empatia, no mundo dos
negócios, não siginifica um sentimento exagerado com o ser sentir bem dos
outros. Para um líder, não significa adotar as emoções das outras pessoas
como se fossem suas e tentar agradar a todos. Isto seria um absurdo e
tornaria a ação impossível.
Goleman (2007) afirma: “... a empatia significa levar em consideração,
com ponderação, os sentimentos dos funcionários, dentre outros fatores, no
processo de adoção de decisões inteligentes”.
Atualmente, a empatia é um componente importante da liderança, pois o
ritmo acelerado de mudanças que vem ocorrendo dentro das organizações,
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torna-se um desafio para o líder superar e a empatia facilita e muito na
execução destas tarefas.
Com a globalização, a empatia é uma característica muito importante
que os líderes possuem para trabalharem com diferentes culturas e etnias. Os
líderes entendem as sutilezas da liguagem corporal e conseguem entender
mensagens por trás das palavras, o que facilita na concretização de negócios
com culturas diferentes.
Portanto, podemos perceber que a empatia é característica presente nos
líderes, e, é muito importante para gerenciar equipes, entender suas
necessidades e realizar bons negócios com cliente de diferentes culturas.
3.2 – LIDERANÇA PELA EMPATIA
Atualmente nunca se falou tanto que o resultado é o que importa. Há
muito conhecemos premissas básicas estabelecidas para se alcançar
resultados. Podemos enumerar: dominar bem as tarefas, manter boa disciplina,
estar bem preparado profissnalamente e com muita disposição pessoal, ter
uma boa supervisão, ser extremamente dedicado, saber aonde quer chegar e
como chegar aonde se quer.
Essas porém eram algumas condições que ajudavam muito a obtenção
de bons resultados. Entretanto, o mercado sofreu profundas modificações,
fazendo com que essas condições se tornassem insuficientes para obter os
resultados esperados. É necessário algo mais especial, mais pessoal, e é
evidente que quando o líder é fraco, a equipe também é fraca, mas, a condição
básica na verdade, é uma liderança eficiente, competente e. Acima de tudo, ter
muita empatia e ser muito afetivo.
Há muito que se trabalha muito e há muito que se produz com resultado
e com eficiência. A diferença é que o tempo e a globalização passaram a exigir
muito mais dedicação, mais compromisso com as obrigações assumidas. A
razão é muito simples, uma Empresa não é criada para pagar impostos e dar
empregos, empresa é criada para dar lucro e para se obter lucro são
necessários excelentes reusltados. Potanto, o objetivo é claro: lucro e
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resultado, por conseguinte, muito esforço, muito trabalho, muita dedicação,
mujito ganho, muitosucesso, para todos.
3.3 – LIDERANÇA E BOM SENSO
Ao longo de anos, escutamos algumas frases de senso comum,
responsáveis, durante muito tempo, por fracassos de planejamentos
estratégicos, ambientes desfavoráveis, relações interpessoais fragmentas e
competitivas e, o pior, o desaparecimento de organizações.
É lamentável que muitas dessas organizações tinham propostas
fantásticas, intenções melhores ainda e um produto/serviço importante para a
demanda do mercado. Entretanto, nem só de boas intenções, de boa aparência
e de idéias maravilhosas vivem as organizações. Essas que sucumbiram ou
passaram a outro patamar no mercado de concorrência deixaram de lado
alguns critérios importantíssimos para a excelência e sobrevivência de sua
marca.
Um desses critérios, talvez um dos mais significativos, é o Sistema de
Liderança Organizacional. A partir de uma boa liderança, a organização pode
planejar-se e construir uma marca fortalecida, respeitada e de orgulho para
seus colaboradores, ou seja, é a base da liderança que dissemina culturas,
valores, crenças, visão e missão, dentro da organização.
Ainda existe um número significativo de organizações que resistem a
uma análise mais detalhada de sua cultura e posicionamento. Todavia, já
encontramos menos resistência em falar desse assunto, como também de
iniciar processos de transformações, mesmo que pequenos projetos e em
longo prazo.
O sistema de trabalho baseado em teoria antigas, como as de Taylor e
suas idéias burocráticas, por exemplo, não emplacam com bons olhos. Há
insatisfações e desmotivações rondando o ambiente dessa organização. Há
um ambiente e um clima organizacional pouco transparente, cheio de
sabotagem e de relacionamentos superficiais e pouco sustentáveis.
Sabemos que muito contribuiu a teoria tayloriana para a administração,
em sua época, tal como essa deixou algumas raízes que perpetuam até agora.
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Entretanto, do ponto de vista evolutivo, a melhor maneira de lidar com
mudanças e desenvolvimentos é utilizar-se da teoria antropofágica, isto é,
absorver o que vale para a continuidade e o crescimento de todos os
processos de desenvolvimento organizacional e extinguir tudo que é
retrógrado, obsoleto e nada criativo nas mesmas organizações.
Acredito que dessa forma, o mundo evolui. Manter cultura, tradição e
velhas frases feitas, só é bom se for pela base que o passado nos dá e como
ele contribui para sabermos o que queremos e precisamos para o futuro. Assim
foram as teorias clássicas administrativas.
Na modernidade, outros aspectos são considerados. Hoje, um dos
aspectos vitais para a sobrevivência e sustentabilidade da organização são as
suas pessoas. Por isso, criar um ambiente orgânico, através de uma liderança
efetiva, é o primeiro passo para que colaboradores comprem a marca da
organização, leve-a ao peito e à mente e venda essa empresa como ninguém o
faria.
Liderança efetiva conquista-se com diversos aspectos. Contudo, há três
deles que compõem o nível do conhecimento que diferencia liderança de
autoritarismo: competência, habilidade e atitude. Esses três aspetos darão
suporte a uma liderança de produtividade, de bem-estar, de confiança e de
comprometimento; do contrário, não se vai a lugar algum.
O líder tem de sonhar e buscar parceiros para este sono - deve
alimentar a missão organizacional - favorecendo, assim, a valorização das
crenças. Ele deve ser o gerente do seu processo, do processo de cada um de
seu time e do processo geral daquele setor. Precisa conhecer as suas
pessoas, as competências e as habilidades de cada uma, para visualizar uma
engrenagem de emoções, sentimentos, diferenças, motivos, produtividade e
comprometimento com eles próprios e com a organização que o torna vivo,
reconhecido e produtivo para a vida profissional, pessoal e social e, dessa
maneira, superar barreiras.
A liderança nem sempre é nata. Ela pode ser desenvolvida, durante o
desenvolvimento do ser humano, se este for estimulado, orientado e se tiver
exemplos que se transformem em cultura individual, crenças, valores e
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educação. Entretanto, nem todos têm essa oportunidade ou a visão de que as
experiências por que passamos devem ser de aprendizagem, mesmo que não
sejam boas para esse fim. Logo, não há muitos líderes espalhados pelo
mundo, mas há muitos que pensam poder e autoridade, algo distinto do que
estamos falando.
Firmeza, afetividade e competência é a trilogia de uma liderança que se
predispõe a uma administração democrática cujas práticas passam pela
ouvidoria, pela adesão de idéias e sugestões de outras pessoas; pela
percepção sobre pessoas, coisas e situações, por uma consciência crítica; por
respostas e feedbacks rápidos e satisfatórios às suas pessoas e ao seu
negócio, propriamente dito; pela liberdade do fazer, criar, dizer e, por fim, como
alicerce disso tudo, pela a responsabilidade assumida por cada um,
começando por essa liderança.
Acreditando muito nesse sistema de liderança, não se pretende por isso,
transformar líderes em seres fantásticos e perfeitos. No entanto, é fundamental
a aprendizagem para tal, de modo que o sucesso venha para todos, de
preferência, formando novos líderes de processos ou de equipes.
Dessa forma, é necessário que, ao sentir-se gestor, analise forças e
fraquezas, pergunte a si mesmo se está pronto para se tornar um líder, de fato.
Se há convicção e sensibilidade no que diz e que faz. Se para isso você
imprime razão, emoção e intuição. Se há, portanto, empoderamento em suas
ações, pensamentos e atitudes, posto que antes de liderar um grupo,
precisamos liderar a nós mesmos; a nossa carreira e ao nosso negócio.
É sempre bom lembrar que o ser humano vive entre a euforia e a
depressão. Portanto, mantê-lo equilibrado, ou seja, no estágio de sensatez e
de satisfação é um processo que exige conhecimento e experiência com si
mesmo e com pessoas, na medida em que são elas que precisarão encontrar
motivos para gerarem ações, mas será você, principalmente, que dará
orientação para esse caminho.
Então podemos concluir que ter empatia e ser afetivo é atribuição do
líder. O líder moderno, atual, do momento, é amigo, tolerante, orientador,
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humano, que participa e faz junto, que está ligado nos anseios da equipe e
muito exigente para que as metas sejam alcançadas.
3.4 – HABILIDADE SOCIAL
Os três primeiros componentes da inteligência emocional são
propriamente habilidades de autogerenciamento. Já empatia e habilidade social
são ligados a uma capacidade pessoal de conseguir se relacionar com as
outras pessoas.
A habilidade pessoal, não é tão simples como parece. É definida como
uma amizade com um propósito determinado: mover as pessoas na direção
desejada, de acordo com uma nova estratégia de mercado ou um novo
produto.
Segundo Goleman (2007):
Pessoas habilidosas socialmente
tendem a conquistar um amplo círculo
de relacionamentos e possuem um
talento especial para descobrir uma
base comum em pessoas de todos os
tipos, um talento para construir
entendimento. Isso não significa que
eles socializam continuamente;
significa que trabalham de acordo com
a suposição de que nada impotante se
faz sozinho. Tais pessoas têm uma
network (rede de ralacionamentos)
montada para quando houver
necessidade.
Habilidade social é o auge das outras dimensões da inteligência
emocional. As pessoas motivadas e otimistas, que entendem e controlam suas
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próprias emoções e sentem empatia com os sentimetos dos outros, geralmente
tornam-se pessoas populares e lembradas, o que é muito importante para
consolidar sua rede de relacionamentos.
A habilidade social pode ser considerada como uma capacidade de
liderança-chave em muitas empresas, pois as pessoas sabem que um líder
necessita de relacionamentos, a meta é conseguir o trabalho bem feito por
outras pessoas e a habilidade social torna isto possível. Enfim, a habilidade
social permite aos líderes colocar sua inteligência emocional para trabalhar.
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CONCLUSÃO
A liderança não é uma habilidade nata, nem privativa de uma minoria,
ela pode ser aprendida, assimilada, aperfeiçoada, adaptada e incorporada ao
“chefe”. Não existe uma fórmula única para se tornar um líder. Um líder
moderno deve correr riscos ser audacioso, entretanto deve ter um bom
planejamento estratégico, visão de futuro, sem perder a visão do presente, e
olhar o passado como referência. Como vimos anteriormente, todos os estilos
de liderança possuem vantagens e desvantagens. Na liderança autocrática o
líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões. Os subordinados não
têm nenhuma liberdade de escolha. O líder autocrático é dominador, emite
ordens e espera obediência cega dos subordinados. Os grupos submetidos à
liderança autocrática apresentam maior volume de trabalho produzido, com
evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. O líder é temido pelo
grupo, que só trabalha quando ele está presente. A liderança autocrática
enfatiza somente o líder.
Na liderança democrática, o líder é extremamente comunicativo,
encoraja a participação das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho
e com o grupo. O líder atua como um facilitador para orientar o grupo, ajudando
nas definições dos problemas e nas soluções, coordenando as atividades e
sugerindo idéias. Os grupos submetidos à liderança democrática apresentam
boa quantidade de trabalho e qualidade surpreendentemente melhor, e
comprometimento das pessoas.
Assim, na prática, o administrador poderá utilizar os três estilos de
liderança, de acordo com a tarefa a ser executada, as pessoas e a situação. O
administrador tanto poderá mandar cumprir as ordens como sugerir aos
colaboradores a realização de certas tarefas, ou ainda consultar antes de tomar
decisão. O desafio está em saber como aplicar cada estilo, com quem e em
que circunstância e tarefas a serem desenvolvidas.
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REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICAS
ADAIR, John. Liderança para o sucesso: deixe de ser chefe para se tornar líder. São Paulo: Nobel, 1992. CHIAVENATO, I; Competência Básica. 2002. Disponível em: <http//www.chiavenato.com>. DRUCKER, P. F.; Administrando para o futuro. 5ª ed. São Paulo: Pioneira, 1996. GARDNER, J.W. Liderança: sucesso e influência a caminho da modernidade. Rio de Janeiro: Record, 1990. GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional: Porque ela pode ser mais importante que o QI. Rio de Janeiro: Objetiva, 2007. GIL, A. C.; Administração de Recursos Humanos: Um enfoque profissional. São Paulo: Atlas, 1994. KETS DE VRIES, M. F. R.; Liderança na Empresa: Como o comportamento dos líderes afeta a cultura interna. Tradução Reynaldo Cavalheiro Marcondes, Anna Cristina de Mattos Marcondes. São Paulo: Atlas, 1997. MATIAS, Antonio; Alexandre, Silvio. Monografias do projeto a execução. 3ª ed. Rio de Janeiro: Rio, 2008. MAXIMIANO, A. C. A.; Introdução a Administração. São Paulo: Atlas , 2000. P.K.D., Lee. Liderando com Excelência: Desenvolvendo seu potencial de influenciar pessoas. São Paulo: SOCEP 2004.
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
NOME DA INSTITUIÇÃO: UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
TÍTULO DA MONOGRAFIA: LIDERANÇA EM TEMPOS DE MUDANÇA
DATA DE ENTREGA: 31/07/2010
AUTOR: ADRIANA COSTA OLIVEIRA
CONCEITO:
