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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMP RESAS
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL
Adil Dutra Pinto Júnior
FATORES QUE IMPACTAM A IMPLANTAÇÃO DETECNOLOGIAS DE GESTÃO BASEADAS EMPROCESSOS EM UMA EMPRESA PÚBLICA
Rio de Janeiro2008
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMP RESAS
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL
Adil Dutra Pinto Júnior
FATORES QUE IMPACTAM A IMPLANTAÇÃO DETECNOLOGIAS DE GESTÃO BASEADAS EMPROCESSOS EM UMA EMPRESA PÚBLICA
Dissertação de Mestrado apresentada à EscolaBrasileira de Administração Pública e de Empresas daFundação Getúlio Vargas como requisito parcial para aobtenção do título de Mestre em Gestão Empresarial.
Orientador: Prof. Luis César G. de Araujo
Rio de Janeiro2008
À Deus, pela vida.
À minha mulher Patrícia e aos
meus pais, pelo carinho e
dedicação.
AGRADECIMENTOS
Aos meus amigos, pela companheirismo de toda hora: Mírian Alves, Marcelo
Boechat, Mônica Zamboni e Rose Kummel.
Ao meu orientador, Luis César, pela orientação e ensinamentos.
À EMBRAPA, pela oportunidade do mestrado.
Aos colegas de trabalho, Marilia Nutti, Elisabeth Gonçalves, Hércules e Flávio
Popinigis, pelas dicas, sugestões e incentivos.
À FGV-EBAPE, na figura de seus funcionários da secretaria, da infra-estrutura
do 4º andar, da biblioteca e de seus professores do mestrado.
À minha nova família, formada pelos amigos do mestrado.
RESUMO
O mundo está passando por grandes mudanças que vêm afetando as esferas
sociais, tecnológicas, empresariais e mentais. As empresas têm sido ameaçadas por
diversos fatores como rapidez no lançamento de novos produtos, interferência dos
governos, clientes cada vez mais conscientes e exigentes, aumento da
concorrência, globalização e o surgimento constante de novas tecnologias.
Essas mudanças exigem das empresas uma estrutura mais flexível capaz de
absorver as rápidas necessidades do ambiente, e o formato atual não tem se
mostrado adequado para vencer estes desafios. Nesse contexto, a gestão baseada
em processos tem se mostrado promissora ao ser incorporada nas principais
tecnologias de gestão como BSC, NBR ISO 9000, gestão de custos com ABC, entre
outras.
Como toda nova abordagem, as tecnologias (ou modelos) baseadas em
processos sofrem de vários problemas, sendo alguns já conhecidos, como
resistência às mudanças, falta de preparo e apoio insuficiente da alta direção. Os
estudos desses fatores são incipientes e em sua maioria não tratam de seus
impactos em empresas públicas.
Esse trabalho tem como objetivo justamente identificar esses fatores na
literatura (teoria e casos de estudo) e confrontá-los com aqueles encontrados em
uma empresa pública (estudo de caso), analisando sua pertinência.
Os resultados encontrados, além de confirmarem os fatores, sugerem que a
sua utilização, na forma de um checklist, podem beneficiar as empresas na
prevenção, redução ou eliminação de problemas que impactam ou inviabilizam um
projeto.
Palavras-chave : Processo; Gestão de processo; Melhoria de processo; Fatores
chaves.
ABSTRACT
The world is going through great changes which are affecting the social,
technological, business and mental aspects. Companies have been threatened by
various factors such as speed in launching new products, interference from
governments, customers increasingly aware and demanding, increasing competition,
globalization and the emergence of new technologies.
These changes require from companies a more flexible structure capable of
absorbing the rapid needs of the environment, and the current format of
organizations seems to be inadequate to overcome these challenges. In this
scenario, the process based management has shown to be promising as a
component of the main management technologies like BSC, NBR ISO 9000, costs
management with ABC, among others.
Like every new approach, the process-driven technologies (or models) face
many problems, some of them already known, as resistance to change, lack of
preparation and insufficient support from the high direction. Studies of these factors
are scarce and mostly do not deal with their impacts on public companies.
This work aims to identify precisely these factors in the literature (theory and
case studies) and confront them with those found in a public company (case study),
examining their relevance.
The results, besides confirming the factors, suggest that its use, in the form of
a checklist, can benefit businesses in preventiing, reducing or eliminating problems
that impact or stop a project.
Key words : Process; Process Management; Process Improvement; Key factors.
LISTA DE FIGURAS
Figura 9.1.1-1: Visão sistêmica da gestão empresarial ................................................................. 40
LISTA DE ABREVIAÇÕES
ABIPTI Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa Tecnológica
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
AINFO Sistema para automação de bibliotecas e recuperação de informação
AMP Análise e Melhoria de Processos
APE Aperfeiçoando Processos Empresariais
ASQC Sociedade Americana para o Controle da Qualidade
BI Business Intelligent
BPM Business Process Management
BPMI Business Process Management Initiative
BPMN Business Process Management Notation
BPMS Business Process Management System
BSC Balanced Scorecard
CCQ Círculo de Controle da Qualidade
CEP Controle Estatístico de Processo
CLPE Comitê Local de Publicação e Editoração
CLPI Comitê Local de Propriedade Intelectual
CTAA Centro de Tecnologia Agrícola e Alimentar
CTI Comitê Técnico InternoCWQC Company Wide Quality Control
DE Diretoria Executiva da Embrapa
DOD Departamento de Organização e Desenvolvimento
EMBRAPA Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária
FMEA Failure Modes and Effects Analysis
FNQ Fundação Nacional da Qualidade
FPNQ Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade
GESPÚBLICA Gestão Pública
GQT Gestão da Qualidade Total
IEC International Electrotechnical Commission
ISO International Standard Organization
JUSE Japanese Union of Scientists and Engineers
LABEX Laboratório da EMBRAPA no Exterior
MAPA Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento
MASP Metodologia de Análise e Solução de Problemas
MEG Modelo de Excelência da Gestão
MGE Modelo de Gestão Estratégica
NAP Núcleo de Assessoria a Projetos
OCT Organização Científica do Trabalho
OE Objetivo Estratégico
OM Oportunidade de Melhoria
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
PAT Plano Anual de Trabalho
PBQP Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade
PCE Plano de Cargos da EMBRAPA
PCI Programa de Competitividade Industrial
PDCA Plan – Do – Check - Act
PDE Plano Diretor da EMBRAPA
PDU Plano Diretor da Unidade
PMG Plano de Melhoria da Gestão
PNQ Prêmio Nacional da Qualidade
PQGF Programa Qualidade do Governo Federal
QFD Quality Function Deployment
RA Relatório de Avaliação
RG Relatório de Gestão
SAC Serviço de Atendimento ao Cidadão
SAU Sistema de Avaliação das Unidades
SEI Sistema Embrapa de Informação
SGE Secretaria de Gestão e Estratégica
SIDE Sistema de Informação para Decisão Estratégica
SISPAT Sistema do Plano Anual de Trabalho
SMD Sistema de Medição de Desempenho
TQC Total Quality Control
TQM Total Quality Management
UC Unidade Central
UD Unidade Descentralizada
UGQ Unidade de Gestão da Qualidade
LISTA DE TABELAS
Tabela 7-1: Histórico da Qualidade ......................................................................................... 20
Tabela 8.1-1: Conceitos de processo ......................................................................................... 24
Tabela 8.2-1: Conceitos de gestão de processos ...................................................................... 30
Tabela 8.4-1: Pressupostos clássicos sobre resistência à mudança ......................................... 37
Tabela 9.1.1-1: Fundamentos de Excelência ................................................................................ 41
Tabela 9.1.1-2: Critérios de Excelência ......................................................................................... 42
Tabela 9.1.2-1: Pontos fundamentais para implementar BSC....................................................... 47
Tabela 9.2-1: Conceitos de Indicadores de Desempenho.......................................................... 51
Tabela 9.3.1-1: Estrutura da metodologia APE ............................................................................. 56
Tabela 9.3.2-1: Estrutura da metodologia BPM............................................................................. 59
Tabela 9.3.3-1: Estrutura da metodologia Administração por Processos ..................................... 62
Tabela 9.3.3-2: Precauções na análise e no delineamento da admin. de processos ................... 63
Tabela 9.3.3-3: Precauções no desenvolvimento e na implementação de processos ................. 64
Tabela 9.3.4-1: Estrutura da metodologia Gerência de Processos............................................... 66
Tabela 9.3.5-1: Estrutura da Reengenharia de Processos............................................................ 72
Tabela 9.3.6-1: Etapas da metodologia AMP ................................................................................ 77
Tabela 9.3.8-1: Etapas do MASP, segundo Juran......................................................................... 83
Tabela 9.3.8-2: Etapas do MASP, segundo Kume (QC Story) ...................................................... 84
Tabela 10.1-1: Dados sobre as pesquisas internas ..................................................................... 89
Tabela 10.2-2: Sugestões para a Intranet .................................................................................... 94
Tabela 10.4-1: Resultados da pesquisa interna sobre clima organizacional ............................... 98
Tabela 11.2-1: Fatores ou características relacionados ao estudo de caso .............................. 111
SUMÁRIO
PROBLEMA DE PESQUISA ............................... .......................................................................... 131. INTRODUÇÃO......................................................................................................................... 132. OBJETIVOS PROPOSTOS..................................................................................................... 153. QUESTÕES A SEREM RESPONDIDAS ................................................................................ 164. DELIMITAÇÕES DO ESTUDO................................................................................................ 165. METODOLOGIA DE PESQUISA............................................................................................. 166. JUSTIFICATIVA....................................................................................................................... 17
REFERENCIAL TEÓRICO ................................ ............................................................................ 197. HISTÓRICO DA QUALIDADE ................................................................................................. 208. PROCESSOS E OS ELEMENTOS ORGANIZACIONAIS ...................................................... 23
8.1. PROCESSOS .................................................................................................................. 248.2. GESTÃO .......................................................................................................................... 288.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.................................................................................. 318.4. CULTURA ORGANIZACIONAL....................................................................................... 35
9. FERRAMENTAS E TÉCNICAS BASEADAS EM PROCESSOS ............................................ 399.1. MODELOS DE GESTÃO ................................................................................................. 40
9.1.1. PNQ e PQGF........................................................................................................ 409.1.2. Balanced Scorecard - BSC................................................................................... 449.1.3. Certificações NBR ISO 9000 e 17025 .................................................................. 48
9.2. SISTEMA DE MEDIÇÃO.................................................................................................. 519.3. METODOLOGIAS DE GESTÃO DE PROCESSOS........................................................ 53
9.3.1. Aperfeiçoando Processos Empresariais - APE .................................................... 559.3.2. Business Process Management – BPM ............................................................... 589.3.3. Administração por Processos............................................................................... 619.3.4. Gerência de Processos ........................................................................................ 669.3.5. Reengenharia de Processos ................................................................................ 699.3.6. Análise e Melhoria de Processos ......................................................................... 769.3.7. Total Quality Control - TQC .................................................................................. 789.3.8. Metodologia de Análise e Solução de Problemas - MASP .................................. 83
10. ESTUDO DE CASO................................................................................................................. 8610.1. PROCESSOS............................................................................................................... 8710.2. GESTÃO....................................................................................................................... 9110.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................. 9610.4. CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................... 9810.5. MODELO DE GESTÃO.............................................................................................. 10110.6. SISTEMA DE MEDIÇÃO............................................................................................ 105
RESULTADOS......................................... .................................................................................... 10711. CONSOLIDAÇÃO DOS FATORES ....................................................................................... 108
11.1. PROCESSOS, ELEMENTOS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS ................................ 10811.2. ESTUDO DE CASO (EMBRAPA) .............................................................................. 111
12. ANÁLISE DOS FATORES..................................................................................................... 11313. CONCLUSÕES...................................................................................................................... 115
13.1. SOBRE OS FATORES............................................................................................... 11513.2. SOBRE O ESTUDO DE CASO.................................................................................. 118
REFERÊNCIAS............................................................................................................................ 120ANEXOS....................................................................................................................................... 126
13
PROBLEMA DE PESQUISA
1. INTRODUÇÃO
O mundo está passando por grandes mudanças que vêm afetando as esferas
sociais, tecnológicas, empresariais e mentais. As empresas têm sido ameaçadas por
diversos fatores como rapidez no lançamento de novos produtos, interferência dos
governos, clientes cada vez mais conscientes e exigentes, aumento da
concorrência, globalização e o surgimento constante de novas tecnologias
(CAMPOS, 1999, p.1; SENTANIN, 2004, p.1; OLIVEIRA, 2006, p.10-11; RUMMLER
e BRACHE,1994, p.XV).
Essa situação tem exigido, por parte das empresas, respostas rápidas com
implicações diretas em suas estratégias mediante o aperfeiçoamento de sua visão
de longo prazo e de sua estrutura organizacional que permita agilidade das equipes
e da sua operacionalização.
São características necessárias àquelas empresas que pretendem sobreviver
neste tipo de ambiente:
- Visão de liderança;
- Forças de trabalho autogerenciadas;
- Dedicação aos clientes;
- Qualidade total; e
- Melhoria e inovação contínua.
A Fundação Nacional da Qualidade - FNQ, responsável pela gestão do
principal prêmio da qualidade no Brasil, com seu Modelo de Excelência da Gestão
(FNQ, 2008, p.12-13), apresenta um conjunto de fundamentos estruturados a partir
de empresas líderes, conhecidas como Classe Mundial, que ratifica essas
características.
O planejamento estratégico torna-se uma ferramenta imprescindível por
permitir a concentração de esforços em objetivos definidos, e o entendimento da
missão, visão e valores são essenciais para que a organização se estruture para
suportá-los.
14
Da mesma forma, com o volume de informação gerado pelas empresas e com
objetivos a serem alcançados, é imprescindível um sistema de medição que reflita a
evolução e o alcance das metas para, principalmente a agilização da tomada de
decisão.
Toda esta mudança requerida precisa de uma estrutura mais flexível capaz de
absorver as rápidas necessidades do ambiente, e o formato atual das organizações
não tem se mostrado adequado para vencer estes desafios.
Pela instabilidade e dinamismo do mundo moderno, periodicamente
acompanhamos o surgimento e a desaparecimento de metodologias, tecnologias,
ferramentas ou procedimentos que oferecem soluções para os problemas
organizacionais, como a eficácia na produção e excelência no trato com os clientes
e fornecedores.
A palavra Qualidade volta a roubar a cena com diferentes roupagens e não
basta mais tê-la nos produtos e serviços. É preciso ter preço competitivo; satisfazer
as expectativas dos clientes e mantê-los fiéis; gerir eficazmente, otimizando os
recursos; ser flexível e adaptável; e ter estratégias definidas. Certificações,
acreditações e os prêmios relacionados à qualidade nos mais variados setores estão
presentes para comprovar essa realidade.
Em relação à estrutura organizacional das empresas, observa-se que a forma
de gerir pelos níveis hierárquicos está sendo substituída pela gestão de seus
processos, que ocorrem horizontalmente e possibilitam a visualização de toda a
cadeia de atividades responsável pela entrega de produtos e serviços, reduzindo os
ruídos de comunicação existentes entre as divisões das estruturas funcionais
tradicionais, que ainda predominam.
Como proposta de gestão, o gerenciamento dos processos permite uma visão
sistêmica da organização, tratando-a como um conjunto de processos inter-
relacionados capazes de produzir resultados que atendam às expectativas
(requisitos) dos clientes.
A organização orientada para processos surgiria como a forma organizacional
dominante para o século XXI. E ela está presente em várias tecnologias voltadas
para gestão ou serve como alicerce para elas:
15
- O Balanced Scorecard - BSC, de uso estratégico, utiliza fortemente os
indicadores de desempenho na mensuração dos resultados, baseados
em processos distribuídos em perspectivas;
- A NBR ISO 9000 adotou a abordagem de processos em sua estrutura a
partir de 2000;
- Os Prêmios da Qualidade, como o PNQ e o PQGF, baseados no Modelo
de Excelência da Gestão, utilizam os processos (descrição das práticas
de gestão) como base da gestão de uma instituição; e
- O método de Benchmarking, utilizado para comparações entre empresas,
baseia-se em indicadores de desempenho, exigindo um conhecimento
profundo dos processos a serem estudados.
Para Hammer (1997, p.XIII), as empresas que mantiverem suas estruturas
tradicionais e sistemas burocráticos não serão capazes de competir com as
empresas orientadas para processos.
2. OBJETIVOS PROPOSTOS
O objetivo principal é identificar e analisar os principais fatores que impactam
a implantação ou manutenção de tecnologias de gestão baseada em processos em
uma empresa pública.
Os objetivos secundários são:
- Identificar, na literatura, os fatores limitantes e condições favoráveis à
implantação de metodologias e ferramentas baseadas em processos;
- Identificar, na literatura, as características peculiares às organizações
públicas que afetam o seu desenvolvimento;
- Confrontar os elementos identificados com as características atuais do
caso a ser estudado, definido no capítulo 4.
16
3. QUESTÕES A SEREM RESPONDIDAS
Esse trabalho se baseou nas seguintes perguntas de pesquisa:
- Que condições precisam ser observadas para o sucesso da implantação
de uma tecnologia baseada em processos?
- O acompanhamento da evolução desses fatores e condições contribui
para avaliar a efetividade da gestão baseada em processos em empresas
com as características do caso estudado?
- Como a Unidade em estudo pode se beneficiar desse levantamento?
4. DELIMITAÇÕES DO ESTUDO
Essa dissertação se limitou ao estudo da Embrapa Agroindústria de
Alimentos, uma das Unidades da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária –
EMBRAPA, empresa pública de direito privado ligada ao Ministério da agricultura,
Pecuária e Abastecimento – MAPA, devido aos custos elevados de uma pesquisa
abrangente, às limitações financeiras do projeto e por ser uma das pioneiras a
trabalhar com processos.
Não foram contempladas todas as metodologias sobre Gestão de Processos
existentes pois o conjunto utilizado foi considerado suficiente pela sua diversidade. E
as ferramentas e técnicas selecionadas para esse estudo fazem parte do contexto
do estudo de caso e compõem uma boa amostragem em relação às existentes.
5. METODOLOGIA DE PESQUISA
Seguindo a taxonomia de Yin (2002, p.19), esse trabalho se baseou em
estudo de caso único. Em relação à classificação apresentada por Vergara (1990,
p.46-50):
17
- Quanto aos fins, o trabalho teve como base uma pesquisa descritiva
contendo opiniões das pessoas-chave na evolução da qualidade na
empresa e percepções dos usuários dos serviços internos.
- Quanto aos meios, a pesquisa foi: bibliográfica, devido à investigação
sobre os assuntos tratados, para a sua fundamentação teórica;
documental, pois foram utilizados documentos internos da empresa
relacionados a processos e ao clima organizacional; e de campo, porque
coletou dados primários, na forma de relatórios, documentos originais e,
principalmente, de entrevistas.
6. JUSTIFICATIVA
O propósito desse estudo pode ser resumido por meio de duas afirmações de
Gonçalves (2000a):
- "Não existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um
processo empresarial. Da mesma forma, não faz sentido existir um
processo empresarial que não ofereça um produto ou um serviço" (p.7); e
- "Tentar enxergar o funcionamento das empresas do ponto de vista dos
processos é a mais eficaz maneira de escapar da abordagem das
chaminés" (p.14).
A primeira afirmativa nos leva a concluir que processos sempre existiram, já
que são conjuntos de atividades inter-relacionadas e que têm como funções
principais agregar valor e atender às necessidades dos clientes.
Já a segunda afirmativa nos remete ao problema da “cultura dos silos”, que
são estruturas altas e grossas, que impedem que assuntos entre departamentos
possam ser resolvidos entre os níveis intermediários sem ter que passar pelos
respectivos diretores. Esta abordagem é a mais usada atualmente nas empresas
nas quais a gestão é feita pelas funções e não pelos processos de negócio.
Não há como fugir do estudo dos processos, sejam eles fabris ou
empresariais. Isso porque qualquer atividade realizada faz parte de um processo,
descrito ou não, conhecido ou não, fragmentado ou não.
18
A organização por funções, forma de estruturação vertical, em que a tomada
de decisão obedece à hierarquia, segmentou as atividades, tornando-as
especializadas, mas desagregadas e sem a percepção do todo. Como
conseqüência, temos a lentidão na tomada de decisão, fragmentação das equipes e
visão sistêmica e comunicação interna deficientes.
Isto se confirma em Harrington (1993, p.IX), quando afirma que as empresas,
concentrando seus esforços, medindo, controlando, homologando e corrigindo seus
processos produtivos, deixaram que os processos empresariais se convertessem na
maior fonte de custo das empresas.
Existem diversas metodologias de gerenciamento de processos como o
Business Process Management – BPM, que surgiu no final do século passado, com
a terceira onda da gestão de processos, e tem sido apontado pelas empresas como
forma de resolver os problemas organizacionais ou contribuir para a sua solução.
Mas, como todas as demais, existem fatores a serem observados tanto na escolha
da metodologia quanto na sua implementação.
Na EMBRAPA, a proposta de adotar a gestão de processos como forma de
organizar, dividir e gerenciar o trabalho foi formalizada no seu terceiro plano diretor,
responsável por suas estratégias, e diz respeito a um dos critérios de excelência,
descrita no modelo de gestão adotado pelo programa de qualidade brasileiro e pelo
Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ.
Problemas típicos de empresa pública, como a descontinuidade das ações, a
inexistência de concorrência em alguns serviços e a estabilidade dos funcionários,
também afetam a EMBRAPA de forma a tornar morosa a implantação de iniciativas
dessa natureza, ou até mesmo de inviabilizá-las.
19
REFERENCIAL TEÓRICO
Por se tratar de uma metodologia de gestão, que implica mudanças na forma
de se trabalhar e de se relacionar, independentemente do nível hierárquico ou do
cargo, alguns requisitos ou fatores da abordagem por processos precisam ser
observados para garantir uma transição entre gerir por tarefa/função e por
processos.
Não foi feita distinção entre administração e gestão de processos, ou entre
gestão “de” e “por” processos, partindo da premissa que a abordagem por processos
é o ponto central e que não existe empresa totalmente gerida por processos, sendo
mantidos, de alguma forma, os níveis hierárquicos, já que eliminá-los não é o
propósito desta metodologia.
20
7. HISTÓRICO
A seguir, são apresentados os principais fatos que, na visão desse
pesquisador, influenciaram o nascimento e a evolução da Gestão de Processos.
Tabela 7-1: Histórico da Qualidade (continua).
Década Fatos
Antesde 1910
Na Idade Média, prevalecia o trabalho artesanal em que os artesãos exerciam todas asetapas da produção, com uma pessoa somente gerenciando todos os aspectos da qualidade.
Na Idade Moderna, buscaram-se alternativas para aumentar a produção de mercadorias peloaumento da demanda devido ao crescimento populacional e à corrida por maiores lucros emenores custos. Deu-se início à Revolução Industrial , primeiramente na Inglaterra doséculo VXIII, entre 1760 e 1860.
Esse século foi marcado por grandes avanços tecnológicos nos transportes e máquinas, masas fábricas apresentavam péssimas condições de trabalho e os empregados não possuíambenefícios ou direitos.
O Japão foi, pela primeira vez, reconhecido como potência mundial, após a Guerra Russo-Japonesa (1904-1905).
1910 Taylorismo : Administração científica, Tempos e movimentos, Supervisão funcional e Ênfasenas tarefas. Voltado para aspectos de produção.
Frederick Taylor, pioneiro em gerenciamento científico, retira o planejamento do trabalho daresponsabilidade dos trabalhadores e supervisores, colocando-o nas mãos dos engenheirosindustriais. Foi a primeira tentativa de se aplicarem métodos científicos ao trabalho. Com afragmentação das tarefas, a racionalidade instrumental se firmou com a especialização ealienação do trabalhador. Nas indústrias, os processos foram segmentados e os empregadosespecializados em suas funções.
Fayol direciona seus estudos para os aspectos organizacionais, elaborando quatorzeprincípios e as funções gerenciais (planejar, comandar, organizar, controlar e coordenar).
Fordismo (1863-1947): Especialização do trabalhador, Trabalho simples e repetitivo;Controle do ritmo do trabalho pela máquina, e Método linear de trabalho.
1920 Primeira “era” da Qualidade – Inspeção: Separação dos produtos bons dos maus. Ainspeção era feita em 100% dos produtos.
Época de excepcional prosperidade econômica, na qual os Estados Unidos da América seconsolidaram definitivamente como potência mundial, a Europa ainda sofria asconseqüências da 1ª Guerra Mundial, e é formada a União Soviética.
Surge a Escola de Relações Humanas que, diferentemente da Escola Clássica de Taylor,não tem ênfase na racionalidade, mas nos fatores humanos. Mary Parker Follet é tida comosua fundadora.
1930 Segunda “era” da Qualidade – Controle Estatístico da Qualidade: Controle de Qualidademediante técnicas estatísticas com o reconhecimento da variabilidade na produção emrelação às matérias-primas, à habilidade dos operadores e dos equipamentos. O controle erafeito por amostragem de lote.
O ano de 1931 marcou a era da qualidade nos Estados Unidos com a publicação do livroEconomic Control of Quality of Manufactured Product, de Walter A. Shewhart, que tambémdesenvolveu, na Bell Laboratories, o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act).
No Brasil, o Taylorismo ficou conhecido como Organização Científica do Trabalho (OCT).
21
Tabela 7-1: Histórico da Qualidade (continuação).
Década Fatos
1940 Terceira “era” da Qualidade – Garantia da Qualidade: Um sentido mais amplo relacionadocom a adequação ao uso, envolvendo os membros da organização e não somente aqualidade do produto. Passou-se a aplicar o Controle Estatístico de Processos (CEP).
Em 1946 foi formada a Sociedade Americana para o Controle da Qualidade (ASQC).
No mesmo ano foi criada a União Japonesa dos Cientistas e Engenheiros (JUSE), grupooriundo da 2ª Guerra até então liderado por Kenichi Koyanagi e formado por cientistas, ficouresponsável por reconstruir o Japão e pela elaboração do Total Quality Control (TQC).
Em 1943, o Diagrama de Ishikawa , ou de causa-efeito, foi proposto pelo engenheiro KaoruIshikawa. É conhecido também como 6M, pois os problemas podem ser classificados em seistipos diferentes: Método, Matéria-prima, Mão-de-obra, Máquinas, Medição e Meio ambiente.
1950 Em 1950, Deming foi convidado pela JUSE para falar aos líderes industriais do Japão sobreControle da Qualidade. Elaborou também os 14 pontos que representam os fundamentos desua filosofia para alcançar a Qualidade. E, em 1951, foi criado no Japão o Prêmio Demingda Qualidade .
Em 1954, Joseph M. Juran elaborou o Controle da Qualidade como uma ferramenta dagerência, composta de 13 etapas distribuídas em 3 processos gerenciais: Planejamento,Controle e Melhoria.
Na virada da década de 50, Armand V. Feigenbaum publicou os princípios básicos doControle da Qualidade Total , afirmando que a qualidade era trabalho de todos, nascendodesta forma o "enfoque sistêmico para a qualidade".
Deming popularizou o ciclo PDCA, de Shewhart.
1960 Em 1961, Philip Crosby criou a metodologia do Defeito Zero , que apresenta um conjunto de14 pontos para a melhoria da qualidade, que é medida pelo custo da não-conformidade.
Em 1962, Ishikawa criou o Círculo de Controle da Qualidade (CCQ) no Japão e organizouas sete ferramentas da qualidade (Diagrama de Pareto, Diagrama de causa-efeito,Histograma, Folha de verificação, Gráfico de dispersão, Fluxograma e Carta de controle) paraaperfeiçoar o Controle de Qualidade industrial.
1970 A concorrência estrangeira começou a ameaçar as empresas americanas. A Qualidade dosprodutos japoneses começou a superar a dos produtos americanos. Os consumidorestornaram-se mais exigentes na hora de comprar e começaram a pensar em preço eQualidade em termos de vida de um produto. Tal fato forçou a gerência americana apreocupar-se mais com a Qualidade.
Quarta “era” da Qualidade – Administração Estratégica da Qualidade: Envolvimento da altaadministração na elaboração de programas para o controle e melhoria da qualidade,relacionados com o Planejamento Estratégico da organização. A qualidade é controladapelos próprios operários.
1980 Considerada o fim da idade industrial e início da idade da informação. As novas formas detrabalho baseadas em processos eram incompatíveis com as organizações focadas nastarefas trazendo conflitos para as empresas da era industrial.
Em 1985, a Marinha dos EUA adotou o termo Total Quality Management – TQM, paradescrever o seu enfoque de gestão “ao estilo japonês” para a melhoria da Qualidade, maisabrangente que o TQC, mas sem adotar o envolvimento global da abordagem japonesa.
Em 1987, a International Standard Organization (ISO) publicou a série de normas ISO 9000,com o intuito de criar um padrão para a aplicação dos conteúdos de gestão da qualidade àsempresas européias e, posteriormente, do mundo todo.
Foi criado o prêmio da qualidade Malcom Baldrige Award , nos Estados Unidos, de formasemelhante ao Prêmio Deming.
22
Tabela 7-1: Histórico da Qualidade (continuação).
Década Fatos
1990 As empresas tinham duas opções: morrer ou mudar o foco de tarefas para processos. E foiisso o que começou a acontecer com empresas como a Xerox, a Texas Instruments e aProgressive Insurance.
A década de 90 e a seguinte são marcadas pela retomada da força das empresasamericanas e pela crise econômica nos tigres asiáticos. Os países em desenvolvimentoenfrentaram crises econômicas após 1994, devido à globalização.
Em 1990, a Reengenharia foi criada para atender aos anseios das indústrias por índicesmais expressivos de produtividade. A melhoria contínua dava vez à melhoria radical. MichaelHammer publica seu primeiro artigo sobre o assunto em 1990: “Re-engineering Work: Don’tAutomate, Obliterate”.
No início dessa década, no Brasil a qualidade toma vulto com a política industrial implantadapelo governo federal, depois da abertura dos mercados e o término do protecionismo. O focopassou a ser a eficiência e a competitividade. Como principais ações, foram criados o Códigode Defesa do Consumidor e o Programa Brasileiro de Qualidade e Competitividade (PBQP).
Com o PBQP, veio o Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ, em 1991, baseado no MalcomBaldrige, e o Prêmio Qualidade do Governo Federal - PQGF, em 1998.
2000 A década atual está sendo marcada pela expansão das telefonias fixa e móvel, e pelachegada da banda larga, inclusive nos celulares.
A internet se apresenta como um veículo de comunicação promissor e como um grandepoder transformador, principalmente nas relações sociais.
23
8. OS PROCESSOS E SUA INFLUÊNCIA NOS ELEMENTOS ORGA NIZACIONAIS
Como indicado no histórico do capítulo anterior, a sobrevivência em um
mundo sofrendo tantas transformações trouxe a necessidade de gerir o negócio de
forma diferente, não se atendo somente aos processos produtivos, mas também aos
demais processos empresariais que concentram os maiores custos de uma
organização.
Em oposição à segregação decorrente da especialização (taylorismo), a visão
por processo não vê as tarefas isoladamente ou em termos de funções, mas como
um conjunto de atividades que contribuem para um resultado desejado (HAMMER,
1997, p.10; DAVENPORT, 1994, p.7).
Com a importância recaindo sobre os resultados, os requisitos dos clientes
passaram a orientar o rumo das empresas, diferentemente da era industrial, na qual
a concorrência e a dicotomia “oferta e demanda” não eram problemas.
Aplicar esta abordagem implica uma série de acontecimentos em cadeia:
- O foco deixa de ser nas atividades e se concentra nos resultados;
- Com os resultados, o objetivo passa a ser “atender o seu solicitante”
(cliente), que pode ser o consumidor, um outro stakeholder (cliente
externo) ou mesmo um colega de trabalho (cliente interno);
- Ao procurar satisfazer os clientes, a observação se fixa em “como se faz”
em vez de “o que se faz”;
- Ao entender como o todo funciona, percebe-se que o conjunto de
atividades necessárias para gerar um produto não respeita os limites do
organograma, afetando a estrutura organizacional; e
- O indivíduo deixou de ter importância, sendo substituído pelas equipes
multidisciplinares e pelo pensamento sistêmico, afetando a cultura
organizacional.
24
8.1. PROCESSOS
Os problemas que afligem as organizações modernas não sãoproblemas de tarefa. São problemas de processos. (HAMMER, 1997,p.5).
Uma das premissas básicas para se pensar em processos está no abandono
do foco nas tarefas e funções, baseadas na estrutura organizacional, e no
agrupamento dos empregados e dos recursos para produzir um resultado.
A palavra processo possui diversos conceitos (Tabela 8.1-1) sem grandes
variações entre si.
Tabela 8.1-1: Conceitos de processo.
Autores Conceitos
Almeida (1993, p.30) “conjunto de recursos – humanos e materiais – dedicados às atividadesnecessárias à produção de um resultado final específico, independentemente derelacionamentos hierárquico.”
Araujo (2007, p.26) “uma sequência de atividades que segue um cronograma pré-estabelecido, na qualos recursos envolvidos e o ponto almejado se apresentam de forma simples enítida.”
Cruz (1998, p.30) “conjunto de atividades que tem por finalidade transformar, montar, manipular eprocessar matéria-prima para produzir bens e serviços que serão disponibilizadospara clientes.”
Davenport (1994, p.6) “ordenação específica das atividades de trabalho no tempo, com um começo, umfim e entradas e saídas claramente identificados: uma estrutura para a ação.”
EMBRAPA (2004, p.8) “conjunto de atividades logicamente inter-relacionadas, organizadas com afinalidade de produzir resultados específicos para realização de uma meta,caracterizado por entradas mensuráveis, valor agregado e saídas mensuráveis.”
Hammer (1997, p.XII) “conjunto de atividades do início ao fim que, juntas, criam valor para o cliente.”
Hammer e Champy(1994, p.24)
“conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saídade valor para o cliente.”
Harrington (1993, p.10) “qualquer atividade que receba uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera umasaída (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dosrecursos da organização para gerar resultados concretos.”
Oliveira (2006, p.8) “conjunto estruturado de atividades seqüenciais que apresentam relação lógicaentre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar asnecessidades e as expectativas dos clientes externos e internos da empresa.”
Rummler e Brache(1994, p.55)
“série de etapas criadas para produzir um produto ou um serviço.”
Smith & Fingar (2003,p.47),
“conjunto completo e dinamicamente coordenado de atividades colaborativas etransacionais que entregam valor aos clientes.”
Takashima e Flores(1996, p.6)
“conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas, que transformam insumos(entradas) em produtos (saídas).”
De uma forma geral, entende-se processo como um conjunto de atividades
que transforma entradas (matérias-primas, legislações, tecnologia, recursos
diversos) em saídas (produtos, serviços, feedback, informações diversas), em
25
atendimento aos requisitos das partes interessadas (clientes, sociedade, acionistas,
mantenedores), e que sofre acompanhamento pelos seus indicadores (medição),
permitindo o aperfeiçoamento constante do conjunto (aprendizado).
Outra maneira de entender processo é pelo relacionamento causa e efeito: o
processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos desejáveis ou
não. Essa forma de conceituação facilita o entendimento de que os problemas
(diferença entre o valor planejado e o medido) devem ser resolvidos, ou analisados,
observando-se as suas causas (CAMPOS, 1999, p.17-20).
De forma hierárquica, os processos podem estruturar-se da seguinte forma:
- Macroprocesso: grandes objetivos ou funções das organizações
(EMBRAPA, 2004, p.8);
- Processo: veja tabela 8.1-1;
- Subprocesso: “conjunto de atividades correlacionadas, que executa uma
parte específica do processo, do qual recebe insumos e para o qual envia
o produto do trabalho realizado por todas” (CRUZ, 1998, p.38);
- Atividades: “ações a serem realizadas dentro de um processo ou
subprocesso. São realizadas usualmente por unidades (pessoa, sistema,
departamento etc.). Uma atividade é normalmente documentada numa
instrução. A instrução irá documentar as tarefas a serem executadas para
concluir a atividade” (HARRINGTON et al., 1997, p.1);
- Procedimentos: “conjunto de informações que indica para o responsável
por uma atividade como, quando e com o que ela deve ser executada”
(CRUZ, 1998, p.46); e
- Tarefas: “elementos individuais e/ou subconjuntos de uma atividade.
Normalmente tarefas relatam como um item é executado
especificamente” (HARRINGTON et al., 1997, p.1).
Quanto à classificação, os processos de uma empresa tratam de sua
atividade-fim (primários) ou dão apoio a eles (de suporte). Esse é o caso da
classificação feita por Cruz (2008, p.63-64) que os divide em Primário e Secundário.
Esse autor também apresenta um outro tipo de processo denominado Latente, que
acontece quando ocorre uma situação específica.
Gonçalves (2000a, p.10) categoriza os processos em três grupos básicos,
separando as atividades gerenciais das demais:
26
- De negócios (ou de cliente): são os processos primários, que
caracterizam a empresa e resultam no produto ou serviço, fazendo-os
diferentes de uma empresa para outra;
- Organizacionais (ou de integração organizacional): são processos de
suporte que viabilizam o funcionamento dos vários subsistemas da
organização, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio.
São essenciais para a gestão efetiva; e
- Gerenciais: também são processos de suporte focados nos gerentes que
incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização.
Em relação à abrangência, é preciso enxergar o processo como algo muito
mais complexo do que um simples conjunto de atividades inter-relacionadas, já que
tudo o que se faz compõe algum processo. No que diz respeito à estrutura
organizacional, Almeida (1993, p.XI) afirma que todos os setores contribuem para o
cumprimento das estratégias da empresa e que o trabalho de cada empregado
depende do outro.
Quanto ao conjunto de recursos utilizados (insumos) e gerados (saídas) pelos
processos, Baldam et al. (2007, p.20) baseia sua definição de processo no Business
Process Management - BPM, em que todo processo tem também como propósito a
geração de recursos com valor público adicionado, de recursos sem valor imediato,
de informações que realimentarão o sistema organizacional (feedback) e de saídas
indesejadas. Para tal, “os processos valem-se de recursos de transformação, como
máquinas e equipamentos, manuais, força de trabalho organizada, softwares,
repositórios de informação etc.” (BALDAM et al., 2007, p.20-21).
Ter os processos como nova estrutura de trabalho admite alguns benefícios:
- Com foco nos resultados, as atividades são agrupadas, e podem
ultrapassar os limites dos departamentos, permitindo aos gestores
compreender melhor como o negócio acontece;
- O agrupamento das atividades implica o agrupamento das pessoas em
equipes multidisciplinares que podem proporcionar o enriquecimento
individual e o aprendizado coletivo; e
- Com o agrupamento e o aprendizado, os resultados ficam mais evidentes,
os controles mais efetivos e os pontos de contato entre as partes
27
diminuem, reduzindo o atrito entre as divisões e os custos destes
gargalos.
Como toda nova visão, os processos trazem também novos desafios:
- Como os processos perpassam as áreas e divisões existentes, a estrutura
de poder e de comando é afetada pelo surgimento de uma estrutura
horizontal necessária à gestão destes processos; e
- Com a formação de equipes maiores e multidisciplinares, a maneira de
geri-las e avaliá-las precisa se adaptar a essa nova formação para que o
foco seja o mesmo dos processos – o resultado.
Segundo Hammer (1997, p.12-15), para começar a caminhada rumo ao foco
nos processos, uma empresa precisa:
- Reconhecer e nomear seus processos, de forma cuidadosa para
realmente identificar os verdadeiros processos e ter uma capacidade de
olhar horizontalmente a organização;
- Como segunda etapa, é preciso garantir que todos na empresa se
conscientizem desses processos e de sua importância;
- Depois de internalizá-los, os processos precisam ser avaliados através de
medidas-chave que demonstrem sua evolução e ajudem a direcionar os
esforços no sentido de melhorá-los; e
- Por fim, é necessário geri-los, de forma a mantê-los alinhados às
necessidades do ambiente de negócios e em melhoria contínua.
28
8.2. GESTÃO
O segredo do sucesso não é prever o futuro, mas criar umaorganização que prosperará em um futuro que não pode ser previsto(HAMMER, 1997, p.189).
Na abordagem por processos, o trabalho realizado nas empresas pressupõe
o pleno entendimento do negócio, a capacidade de se organizar em equipes
multifuncionais, o conhecimento dos objetivos e metas e de como alcançá-los
mediante medições de desempenho e da flexibilização da cultura organizacional.
Isso é mais do que desfragmentar as atividades. Significa uma mudança de
visão, de comportamento e de valores. O poder se desloca lateralmente, os pontos
de interface deixam de estar entre os departamentos e passam para a conexão
entre os processos, e medir seus desempenhos centra o foco nos resultados.
Araujo (2007) considera importante perceber “que a gestão de processo se
torna uma tecnologia de gestão organizacional neste novo século” (p.25) e que, no
Brasil, “é a partir dos estudos dirigidos à gestão pela qualidade total que
profissionais e estudiosos deram ênfase à análise de processos e daí até a gestão
global, estratégica, dos processos” (p.227). Para o autor, uma das vantagens da
Gestão de Processos é ela ser uma metodologia não excludente, podendo ser
internalizada com outras como o benchmarking, a Qualidade Total e a
Reengenharia, já que todas tratam de processos (p. 276).
O conjunto dos processos, seus impactos na estrutura e na cultura
organizacional, suas conexões, sua visão do negócio e forma de administrar,
denomina-se Gestão de Processos (ver outros conceitos na tabela 8.2-1).
Oliveira (2006, p.64-65) aponta algumas situações que acontecem nas
empresas nas quais a Gestão de Processos se faz necessária:
- Seus concorrentes estão ganhando espaço em relação a sua empresa;
- Sua empresa está empregando mais recursos que os concorrentes
para fazer as mesmas coisas;
- Sua empresa está oferecendo os mesmos produtos e serviços que os
concorrentes, mas a preços mais elevados;
- Sua empresa precisa alavancar o nível de produtividade para
consolidar resultados adequados;
29
- Seus clientes estão exigindo melhor atendimento e agilidade, sendo
que sua empresa tem dificuldade de responder a essa demanda;
- Sua empresa não consegue oferecer e consolidar adequado nível de
qualidade a custo compatível;
- Suas tendências de aumentar a produtividade e os resultados da
empresa não têm apresentado os resultados esperados; e
- Sua empresa não tem conseguido suficiente flexibilidade para interagir
com as mudanças do ambiente empresarial.
E para gerir uma empresa à base de processos, vários aspectos, e alguns já
foram mencionados, precisam ser observados e trabalhados, pela própria
necessidade dessa nova forma de organização:
- Os processos ocorrem horizontalmente, caminho natural de execução das
atividades, concorrendo com a estrutura formal que, de praxe, se ergue
verticalmente na forma de departamentos, áreas etc;
- As equipes que executavam tarefas agora trabalham em processos que
geram produtos com agregação de valor, com o aumento da
responsabilidade e compartilhamento das ações;
- A estrutura de poder é afetada pela cadeia paralela de comando, pois
parte da tomada de decisão passa a fazer parte dos processos;
- A visão sistêmica passa a ser primordial para os gerentes na hora de
conduzir suas equipes, em relação a treinamentos e forma de avaliação;
- As conexões entre os processos passam a substituir aquelas entre os
departamentos ou divisões, diminuindo a quantidade pela agregação das
atividades e passando a ser a principal fonte de gargalos; e
- A forma de acompanhar os processos muda para permitir mensurar os
resultados e o desempenho das equipes.
Para Hammer (1998, p.8), a implantação da Gestão de Processos não é só
uma mudança de estrutura, é necessário preparar as pessoas para novos
comportamentos, incluindo mudanças de valores, crenças e princípios em relação às
práticas de organização. Os funcionários precisam aprender a compreender o
negócio, a assumir mais responsabilidades e a trabalhar em equipe.
30
Tabela 8.2-1: Conceitos de gestão de processos.
Autores Conceitos
Oliveira (2006,p.54)
“conjunto estruturado e intuitivo das funções de planejamento, organização, direçãoe avaliação das atividades seqüenciais, que apresentam relação lógica entre si,com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar, com minimização dosconflitos interpessoais, as necessidades e expectativas dos clientes externos einternos das empresas.”
Rummler eBrache (1994,p.158)
O Gerenciamento de Processos é “um conjunto de técnicas para garantir queprocessos-chave sejam monitorados e aperfeiçoados constantemente.”
Embrapa(2004, p.5)
“A gestão por processo compreende o planejamento, o acompanhamento e aavaliação das atividades, de forma integrada, e propõe que o trabalho sejaorganizado e dividido por processos, resultando em um modelo organizacional noqual as pessoas têm uma visão global do fluxo de trabalho, independentemente dolocal onde são executadas as diversas atividades.”
Dutra Jr.(2007, p.2)
“é a habilidade de se obter total visibilidade e controle de ponta-a-ponta sobretodas as etapas de uma transação que viaje por múltiplas aplicações, interaja comdiversas pessoas, em uma ou mais companhias.”
Em relação aos programas de treinamento, eles devem enfatizar o
desenvolvimento das competências dos indivíduos para o entendimento não só do
como, mas do porquê, para que e para quem são realizadas suas atividades.
Para Dutra Jr. (2007, p.3), a solução de Gestão de Processos precisa de
quatro macro-atividades fundamentais: a modelagem dos processos, que trata da
definição e construção gráfica dos processos e todos os seus componentes
necessários; a integração dos componentes dos processos, para troca de
informações; o monitoramente dos processos em atividades, incluindo suas várias
instâncias e atividades já executadas; e, a otimização dos processos, evidenciando
os pontos fracos e oferecendo ferramentas para seu aperfeiçoamento.
Em resumo, nas organizações que adotam a orientação por processo, há
maior flexibilidade, a estrutura organizacional tende a ser menos vertical (menor
número de níveis e instâncias), e o trabalho é organizado em torno dos processos e
das equipes que os executam. As pessoas constituem equipes de múltiplas
competências, que trabalham em conjunto e têm autonomia de decisão em relação
aos seus trabalhos, possibilitando alcançar resultados com maior eficiência.
Para um mundo de organizações orientadas para processos, épreciso repensar tudo: os tipos de trabalho que as pessoas fazem, asformas nas quais o desempenho é avaliado e recompensado, ascarreiras que seguem, o papel desempenhado pelos gerentes, osprincípios estratégicos que as empresas adotam (HAMMER, 1997,p.XIII).
31
8.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
O principal problema que toda empresa enfrenta quanto a entender eexecutar processos advém do fato de que, ainda hoje, elas sãoestruturadas em funções (CRUZ, 1998, p.29).
Pelo contexto apresentado relacionado à gestão dos processos
organizacionais, fica evidente que a estrutura funcional (ou vertical), que ainda
vigora, não conseguirá assimilar tamanha necessidade de mudança. Esse formato
teve origem no início do século passado com Frederick Taylor, ao introduzir os
conceitos de eficiência, especialização e medição dos processos, em que os
empregados especializados em funções específicas eram concentrados em áreas
ou departamentos também especializados, compartimentalizando as atividades.
Embora se tenha mostrado eficiente para a época, essa forma de
estruturação limita a visão do processo como um todo, pela equipe executora:
Os organogramas não se prestam para a análise dos processos denegócio, pois não mostram como eles funcionam na prática nemcomo ocorrem na empresa. Os processos de negócio estãorelacionados com o funcionamento da organização e geralmente nãorespeitam os limites estabelecidos pelos organogramas(GONÇALVES, 2000b, p.11).
Jóia (1994, p.24) entende que este tipo de estrutura torna a organização
“altamente burocratizada, onde a informação flui passando por vários níveis
hierárquicos, que a repassam sem agregar valor”.
Para Rummler e Brache (1994, p.7-11), em uma era de mercado comprador,
a estrutura vertical (silos funcionais) é a menos indicada por não permitir uma visão
clara do negócio para o gerente, a solução dos problemas percorrem caminhos
muito mais longos e as otimizações são funcionais e não corporativas.
Em relação à sua funcionalidade, as estruturas organizacionais, segundo Hall
(2004), existem para proporcionar eficácia (p.101) e têm três funções básicas (p.47):
- Produzir resultados organizacionais e atingir metas organizacionais;
- São criadas para minimizar ou, pelo menos, regular a influência das
variações individuais nas organizações; e
- São os cenários nos quais o poder é exercido, as decisões são tomadas e
as atividades são realizadas.
32
Mas, independentemente da forma estrutural adotada, ela não pode se
transformar em um empecilho para o desenvolvimento da criatividade, flexibilidade e
agilidade dos processos (OLIVEIRA, 2006, p.177), já que esses ocorrem na
horizontal, perpassando vários departamentos ou grupos distintos (HARRINGTON,
1993, p.16).
A gestão baseada em processos pressupõe um alto nível de
comprometimento dos empregados em um ambiente no qual as decisões passariam
a ser tomadas no âmbito dos processos. E para isso a tradicional estrutura funcional
vertical precisa ser revista e alterada para uma estrutura matricial na qual, mesmo
persistindo as funções (departamentais), os processos possam ser gerenciados e
coexistirem no mesmo ambiente.
A mudança na estrutura, necessária para que a organização não perca a
eficácia, ficará mais evidente à medida que uma organização comece a melhorar
seus processos.
De Sordi (2005, p.7) afirma que a mudança na estrutura organizacional deve
ser realizada de forma planejada e sem atropelos para que a cultura organizacional
absorva os novos conceitos. Esse autor complementa dizendo que a Reengenharia
foi levada ao ostracismo devido ao enorme impacto que as empresas sofriam com a
sua implantação.
Um pouco mais radical, Denton (1995, p.42) afirma que, enquanto a
organização não for totalmente horizontal, os níveis gerenciais hierárquicos
continuarão sendo o principal foco de comunicação organizacional. Isso porque a
comunicação horizontal foca o consumidor em vez da hierarquia.
Rummler e Brache (1994, p.11) apresentam alguns benefícios para a
estrutura horizontal:
- Identificar facilmente o cliente, o produto e o fluxo de trabalho do negócio;
- Visualizar o trabalho completo, além das barreiras funcionais; e
- Mostrar os relacionamentos internos entre cliente-fornecedor.
Mesmo com os benefícios, esses autores afirmam não existir organizações
com estruturas totalmente horizontais e que a chave para a convivência das
estruturas verticais e horizontais é a medição, estabelecendo medidas para o cliente
e para o processo, até mesmo porque o gerenciamento dos processos:
- Não muda o direcionamento do negócio;
33
- Não muda (necessariamente) a estrutura da organização ou os
relacionamentos de repente;
- Garante que os objetivos funcionais alinhem-se aos objetivos dos
processos;
- Não muda responsabilidades ou poder; e
- Muda o modo como o negócio é conduzido somente porque garante que
os processos sejam racionais.
Nessa nova composição estrutural, os processos conviverão com os ‘silos
funcionais’, pois as organizações precisam desse arcabouço para dar apoio à
operação dos diversos processos de negócio (ARAUJO, 2007, p.71; DE SORDI,
2005, p.5).
Em relação ao processo de horizontalização, Spector (1998, p.80) apresenta
uma lista do que chama de imperativos transformacionais da horizontalização, que
precisam ser observados para que o processo de transformação tenha êxito:
- Refocalizar o valor definido pelo cliente;
- Exigir responsividade dos níveis superiores da empresa e transferir para
os níveis de contato com o cliente;
- Permitir aos funcionários da linha de frente responder às necessidades
dos clientes;
- Criar e manter um trabalho em equipe transorganizacional;
- Diagnosticar e melhorar continuamente o desempenho; e
- Permitir que os funcionários decidam por si próprios dentro de um
conjunto de parâmetros bem-definidos.
A montagem de uma estrutura, que seja flexível e eficiente o bastante para
atender à velocidade das mudanças externas, cumprir os objetivos estratégicos e se
harmonizar com cultura organizacional existente, deve considerar os componentes
envolvidos na organização (tarefa, indivíduo, organização formal e organização
informal), a natureza de suas interações e como elas influenciam a geração do
produto (NADLER, GERSTEIN e SHAW, 1994, p.38-39).
Nadler, Gerstein e Shaw (1994) apontam os quatro fatores críticos para o
sucesso na competitividade (Estratégia, Qualidade, Projeto Organizacional e
Aprendizado Organizacional) (p.236-238), e apresentam algumas causas para o
declínio de projetos para rearranjos organizacionais eficientes (p.235-236):
34
- Ignorar o cliente;
- Não investir na qualidade;
- Não ter um projeto;
- Não dar ênfase à manufatura;
- Evitar produtos baratos;
- Fazer as coisas sozinho;
- Subestimar a concorrência;
- Organizar-se tradicionalmente;
- Desenvolver pouco os talentos; e
- Não questionar o sucesso.
Os autores afirmam também que:
[...] uma organização é mais eficiente quando sua estratégia écoerente com seu ambiente (à luz dos recursos e históriaorganizacional) e quando os componentes organizacionais sãocongruentes com a tarefa necessária à implementação dessaestratégia (p.41).
35
8.4. CULTURA ORGANIZACIONAL
É preciso levar em consideração a cultura organizacional quandoqueremos mudar o modus operandi de uma empresa (CRUZ, 1998,p.60).
Como toda mudança somente acontece porque temos pessoas executando
as atividades e gerindo as empresas, o estudo da cultura organizacional se faz
necessário e traz subsídios para o entendimento dos impactos dessa influência, de
acordo com as peculiaridades de cada empresa.
Para entender a relação processo-cultura, Baldam et al. (2007, p.28)
esclarecem que “processos de negócio não são linhas de montagem e os usuários
possuem importantes conhecimentos e opiniões que podem compartilhar,
agregando melhorias e contornando problemas insolúveis se ocorressem em
mesmas escalas em linhas de montagem. Processos de negócio envolvem pessoas,
comunicação de vários tipos e mudanças, não somente poderosos softwares e
máquinas”.
Para tirar o máximo de proveito das pessoas em termos de processos, é
preciso que elas entendam seu papel nesse novo contexto, com base nas
características principais de uma gestão baseada em processos:
- A visão sistêmica se faz necessária pelo redirecionamento do foco para
os resultados e não mais para as atividades;
- A complexidade das atividades cresce pela agregação de valor devido às
melhorias dos processos;
- A tomada de decisão passa a fazer parte de suas funções, forçando o
aumento da responsabilidade; e
- O trabalho em equipe passa a ser uma realidade devido à horizontalidade
dos processos, trazendo a necessidade do comprometimento.
Oliveira (1988, p.5) define cultura empresarial (ou organizacional) como o
“conjunto de valores e crenças vigentes na organização e aos comportamentos
individuais e coletivos decorrentes”.
Tavares (2006, p.2) afirma que a cultura organizacional é formada por vários
elementos tais como os valores, as crenças, as normas, os mitos, os tabus, e a
comunicação formal e informal, tendo as duas primeiras como foco de estudo no
36
caso de mudanças por serem essas as que “condicionam e direcionam o
comportamento das pessoas e grupos.”
Ainda pela autora, “a cultura de uma organização tem conseqüências
poderosas, em especial, quando é fortalecida pela continuidade da liderança,
estabilidade dos membros no grupo” (TAVARES, 1996, p.1), e ela se manifesta por
meio da resistência a mudanças, conseqüência dos valores, crenças, mitos e tabus
enraizados na empresa, e de padrões de comportamento ou estilo assumidos pelos
funcionários.
Hall (2004, p.88) aponta a cultura interna (ou organizacional) como um dos
fatores que afetam a estrutura e constituem um contexto organizacional no qual as
estruturas são formadas.
Como em qualquer outra ferramenta de gestão, a implantação de uma Gestão
de Processos implica mudanças na cultura organizacional por modificar tanto a
forma do relacionamento hierárquico, isto é, associado à tomada de decisão, quanto
à forma pela qual as atividades, em particular os processos, são executadas.
Para Cruz (1998, p.62), “toda mudança é, por princípio, indesejada porque
toda mudança é, por menor que seja, uma ruptura, e rupturas causam muito
desconforto”. E qualquer mudança implica retirar os empregados de sua “zona de
conforto” e, mesmo sendo benéfica, sofrerá algum tipo de resistência.
E, mostrando que a preocupação não é nova, Lewin (1947, p.45) já afirmava
que não basta mudar a maneira pela qual as pessoas fazem as coisas; é preciso
mudar também os valores que as levaram a ter o comportamento anterior e a
mudança precisa ser vista como um processo de reeducação, procurando-se novos
valores e cultura para a empresa.
Para Caldas e Hermandez (2001, p.32), as “organizações mudam para fazer
face à crescente competitividade, cumprir novas leis ou regulamentações, introduzir
novas tecnologias ou atender a variações nas preferências de consumidores ou de
parceiros”, e uma das principais barreiras a uma mudança bem-sucedida é a
resistência à mudança.
A organização, por sua vez, deve minimizar o impacto dessa resistência
traduzindo, de forma clara e inteligível pela organização, os seus objetivos para que
seus empregados se sintam parte do processo e compreendam melhor o alcance
das mudanças propostas.
37
Caldas e Hermandez (2001, p.34-36) criticam os modelos atuais de
resistência à mudança contra-argumentando seus pressupostos:
Tabela 8.4-1: Pressupostos clássicos sobre resistên cia à mudança.
Pressupostos Contra-pressupostos
A resistência à mudança é um“fato da vida” e deve acontecerdurante qualquer intervençãoorganizacional.
A resistência é escassa / somente acontecerá em circunstânciasexcepcionais.
Ao tentar preveni-la, os agentes de mudança acabamcontribuindo para sua ocorrência ou agravamento.
A resistência é um comportamento alardeado pelos detentores depoder e pelos agentes de mudança quando são desafiados emseus privilégios ou ações.
A resistência à mudança émaléfica aos esforços demudança organizacional.
A resistência é um fenômeno saudável e contributivo.
A resistência é usada como uma desculpa para processos demudança fracassados ou inadequadamente desenhados.
Os seres humanos sãonaturalmente resistentes àmudança.
Os seres humanos resistem à perda, mas desejam a mudança:tal necessidade tipicamente se sobrepõe ao medo dodesconhecido.
Os empregados são os atoresorganizacionais com maiorprobabilidade de resistir àmudança.
A resistência – quando ocorre – pode acontecer entre osgestores, agentes de mudança e empregados (derivado daproposição original de Lewin).
A resistência à mudança é umfenômeno grupal / coletivo.
A resistência é tanto individual quanto coletiva – a resistência vaivariar de uma pessoa para outra, em função de muitos fatoressituacionais e de percepção.
Fonte: Caldas e Hermandez (2001, p.34-36).
Harrington (1993, p.7-8) apresenta alguns fatores que precisam estar
presentes no processo de mudança de função para processos, em uma
organização:
- A organização tem de acreditar que a mudança é importante e valiosa
para seu futuro;
- É necessário que exista uma idéia geral do quadro da situação que se
deseja no futuro, que seja percebida e compreendida por todos;
- Os obstáculos atuais ou potenciais devem ser identificados e removidos;
- A organização total tem que dar apoio para a estratégia escolhida par
alcançar a situação futura;
- Os líderes da organização precisam estabelecer o modelo do processo e
dar o exemplo;
- Deve-se providenciar acompanhamento e orientação, para corrigir
comportamentos e atitudes indesejadas; e
38
- Deve-se estabelecer um sistema de reconhecimento e recompensa, de
forma a premiar comportamentos e atitudes desejadas.
E Araujo (2007, p.279-281) sugere algumas ações para o encaminhamento
desse processo de mudança:
- Busca do contínuo suporte da alta administração;
- Os condutores nos processos de mudança devem estar conscientes de
que o próprio processo já é, por si só, uma mudança importante na
estrutura social da organização;
- A preparação de mudança deve evitar a expectativa da solução para
todos os problemas identificados, como o de desenvolver a lealdade
absoluta pela organização, aumentar o moral e outros tipos correlatos;
- É importante saber o alcance dos vários programas de mudança, pois é
certo que nem tudo será atingido conforme previamente delimitado;
- Os gerentes (ou gestores), que são os condutores e os responsáveis por
mudanças, não podem esperar resultados plenos e imediatos;
- Os objetivos da mudança devem ser congruentes com os valores sociais
mais simples; e
- O gerente (ou gestor), qualquer que seja a sua extensão e intensidade de
envolvimento, precisa ter em mente a necessidade do controle
permanente sobre o processo de mudança.
Um último assunto a ser tratado em relação à cultura organizacional é sua
capacidade de aprendizado. Este fator irá repercutir na intensidade das ações de
mudança implementadas na organização. Para Nadler, Gerstein e Shaw (1994,
p.158), “a capacidade de adquirir conhecimentos com a experiência é a essência do
aprendizado organizacional”. A incorporação de uma nova tecnologia ou abordagem
administrativa ou a oferta de um novo produto é internalizada com mais facilidade se
as pessoas conseguirem aprender com suas experiências.
39
9. FERRAMENTAS E TÉCNICAS BASEADAS EM PROCESSOS
Independentemente da ferramenta ou metodologia que se use, o objetivo é
aumentar a satisfação dos clientes pela melhoria da qualidade dos produtos
oferecidos.
Os processos ajudam a direcionar a gestão na direção dos clientes e otimiza
a gestão dos recursos internos pela valorização de outros aspectos como o trabalho
em equipe, a gestão participativa e a avaliação por resultados.
Nesse capítulo, para cada elemento descrito, buscou-se na literatura relatos
de sua aplicação com o intuito de rastrear os fatores ou circunstâncias que
influenciaram o resultado, inclusive em empresas públicas, contexto no qual se situa
o caso estudado.
Foram estudados modelos de gestão, sistema de medição e metodologias de
gestão de processos, temas diretamente associados ao estudo de caso apresentado
no próximo capítulo.
40
9.1. MODELOS DE GESTÃO
9.1.1. PNQ e PQGF
Devido à globalização e à necessidade de sobrevivência, as empresas
buscam algum tipo de vantagem competitiva investindo na melhoria da gestão,
elemento que tem ocupado lugar de destaque nas estratégias corporativas como
forma de se alcançar esse diferencial.
Com esse enfoque, os governos têm criado incentivos na forma, por exemplo,
de prêmios da qualidade. Em 1987, os EUA criaram o Malcolm Baldrige National
Quality Award, cujos critérios de excelência serviram de base para a criação do
primeiro prêmio brasileiro, em 1991, o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, gerido
pela Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade – FPNQ, hoje Fundação
Nacional da Qualidade - FNQ.
O Modelo de Excelência da Gestão – MEG (Figura 9.1.1-1) do PNQ, tem
como características ser um modelo sistêmico, visando abranger toda a
organização, e não prescritivo, nem em relação a ferramentas nem a práticas de
gestão. Esse modelo também é utilizado por outros prêmios brasileiros
.
Figura 9.1.1-1: Visão sistêmica da gestão empresari al (FNQ, 2008, p.12).
O modelo se baseia na gestão dos processos organizacionais e, atualmente,
é composto de onze Fundamentos de Excelência (Tabela 9.1.1-1), reconhecidos
41
internacionalmente e que se espelham em organizações líderes conhecidas como
Classe Mundial.
Tabela 9.1.1-1: Fundamentos de Excelência.
Fundamento Descrição
Pensamento sistêmico Entendimento das relações de interdependência entre os diversoscomponentes de uma organização, bem como entre a organização e oambiente externo.
Aprendizadoorganizacional
Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizaçãopor meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento deexperiências.
Cultura de inovação Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação eimplementação de novas idéias que possam gerar um diferencialcompetitivo para a organização.
Liderança econstância depropósitos
Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora daspessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, àpromoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses daspartes.
Orientação porprocessos einformações
Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos daorganização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que atomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição eanálise do desempenho, levando-se em consideração as informaçõesdisponíveis, além de incluir os riscos identificados.
Visão de futuro Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e oambiente externo no curto e no longo prazo, visando à sua perenização.
Geração de valor Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade daorganização pelo aumento de valor tangível e intangível de formasustentada para todas as partes integrantes.
Valorização daspessoas
Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para queelas se realizem humana e profissionalmente, maximizando seudesempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento decompetências e espaço para empreender.
Conhecimento sobre ocliente e o mercado
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criaçãode valor de forma sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerandomaior competitividade nos mercados.
Desenvolvimento deparcerias
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, apartir da plena utilização das competências essenciais de cada uma,objetivando benefícios para as partes.
Responsabilidadesocial
Atuação que se define pela relação ética e transparente da organizaçãocom todos os públicos com os quais se relaciona, estando voltada para odesenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursosambientais e culturais para gerações futuras,/ respeitando a diversidade epromovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante daestratégia da organização.
Fonte: FNQ (2008, p.10-11).
Esses fundamentos são expressos em características tangíveis e
mensuráveis e retratam temas essenciais em uma organização, denominados
Critérios (Tabela 9.1.1-2). Esses critérios são subdivididos em itens de avaliação:
42
dezoito gerenciais, que tratam dos processos gerenciais e solicitam informações
sobre o sistema de gestão da organização, e seis de resultados, que solicitam a
apresentação dos resultados.
Tabela 9.1.1-2: Critérios de Excelência.
Critério Itens avaliados
Liderança Governança corporativa
Exercício da liderança
Análise do desempenho da organização
Estratégias e planos Formulação das estratégias
Implementação das estratégias
Clientes Imagem e conhecimento do mercado
Relacionamento com clientes
Sociedade Responsabilidade sócio-ambiental
Desenvolvimento social
Informações econhecimento
Informações da organização
Informações comparativas
Ativos intangíveis
Pessoas Sistema de trabalho
Capacitação e desenvolvimento
Qualidade de vida
Processos Processos principais do negócio e processos de apoio
Processos de relacionamento com os fornecedores
Processos econômico-financeiros
Resultados Resultados econômico-financeiros
Resultados relativos aos clientes e ao mercado
Resultados relativos à sociedade
Resultados relativos às pessoas
Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio
Resultados relativos aos fornecedoresFonte: FNQ (2008, p.16).
Segundo a FNQ (2008, p.5), os Critérios, em seus requisitos, incorporam as
técnicas mais atualizadas e bem-sucedidas de administração de empresas, sendo
atualizados anualmente acompanhando a vanguarda tecnológica.
A participação em premiações que reconhecem a busca pela melhoria da
gestão passa a fazer parte do calendário de empresas públicas e privadas que
percebem o diferencial competitivo obtido.
43
Em 2003, existiam cerca de 60 prêmios no mundo e, no Brasil, mais de 50
processos de premiação cobriam todo o território nacional. Eram prêmios setoriais,
regionais e voltados para as micros e pequenas empresas, que formavam a Rede
Nacional Rumo à Excelência, criada e gerenciada pela Fundação Nacional para a
Qualidade – FNQ, com o objetivo de alinhar todos estes programas ao Modelo de
Excelência da Gestão – MEG, adotado pelo Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ.
O benefício da utilização do MEG pelas empresas de diversos ramos
encontra-se comprovado na pesquisa realizada pela SERASA, a pedido da FNQ.
Foram utilizados indicadores financeiros de 137 empresas que utilizam este modelo,
de um período de oito anos, para avaliar seus desempenhos em relação a outras
empresas do mesmo setor de atuação. Os setores avaliados foram indústria,
serviços, comércio e bancos. O resultado comprova que as empresas, em todos os
setores analisados, tiveram uma significativa evolução no faturamento, margem de
lucro entre outros indicadores acima da média brasileira (SERASA, 2007, p.1-29).
Em uma pesquisa realizada pela Rede Nacional da Gestão Rumo à
Excelência, em 2006, foram premiadas em todo o país 1574 organizações por
empregarem um modelo de gestão excelente.
No início de 2008, em uma enquete realizada pela FNQ, em seu site, 97%
dos entrevistados responderam que o aprendizado deixou de ser função exclusiva
ou principal das pessoas, tornando-se função também das organizações, como parte
de sua evolução.
O setor público já percebeu essa necessidade de melhoria instituindo
programas de melhoria da gestão, como o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do
Estado, em 1995, e o GESPÚBLICA, mais recentemente, além de premiações,
como o Prêmio Qualidade do Governo Federal – PQGF, criado em 1998. Mas,
devido às suas características, seus resultados são mais tímidos em relação aos do
setor privado. Para Michal Gartenkraut, presidente-executivo da FNQ, “no governo,
ao contrário do mercado, não existe pena de morte para organizações que operam
sem excelência. Há um sentimento de perenidade” (FNQ, 2007b, p.5).
44
9.1.2. Balanced ScoreCard - BSC
Em um cenário de mudanças rápidas, flexibilidade e rapidez passaram a ser
fundamentais para a sobrevivência assim como a administração estratégica.
O tipo de mudança que se está vivenciando é imprevisível. O planejamento
estratégico deve ser um processo global dentro das empresas, atingindo todos os
níveis hierárquicos. E isto pode ser visto nas inúmeras formas em que a estratégia é
apresentada por Mintzberg et al. (2000, p.16-20):
- Um plano elaborado para direcionar a empresa;
- Um padrão de comportamento que uma determinada empresa segue ao
longo de sua história, direcionando suas ações e decisões importantes;
- Uma posição no mercado, na busca de vantagens competitivas, escolhida
por uma empresa para obter melhores condições de negociação;
- Uma perspectiva, segundo uma grande visão da empresa em relação ao
que pode ser esperado do futuro e o que será feito a respeito; e
- Uma manobra para obter uma posição privilegiada, relacionada à
manutenção de posição ou busca de poder.
A elaboração de uma estratégia precisa de informações externas (mercado,
concorrência, etc.) e internas (pontos fortes, clima organizacional, etc.) e faz parte
do Planejamento Estratégico. E as empresas, além dele, precisam de meios para
implementar as estratégias (KAPLAN e NORTON, 1997, p.8; ANSOFF et al.,1990,
p.58).
Dentre o instrumental existente para desenvolvimento do planejamento
estratégico, um se destaca pela sua proposta abrangente e por ter sido utilizado no
caso a ser estudado: o Balanced Scorecard – BSC, desenvolvido por Kaplan e
Norton (1997, p.9-11). Seus principais objetivos são:
- Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;
- Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
- Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; e
- Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
O BSC é um sistema de gerenciamento utilizado para implementar e assistir a
execução da estratégia dentro da empresa. Seus criadores afirmam que, no início, o
seu objetivo era servir de sistema de medição, mas o aumento do seu uso revelou
45
sua utilidade para gerir a estratégia – esclarecer, comunicar e gerenciar (KAPLAN e
NORTON, 1997, p.IX).
O nascimento dessa ferramenta se deu em 1990, quando a KPMG patrocinou
um estudo com a finalidade de desenvolver um novo modelo de medição de
desempenho, por acreditar que apenas medidas contábeis e financeiras estavam
prejudicando a capacidade das empresas de criar valor econômico para o futuro
(KAPLAN e NORTON, 1997, p.VII).
E, por se tratar de medidas passadas, o objetivo era balancear os indicadores
contábeis e financeiros com outros que impulsionassem o desempenho futuro.
Sendo assim, os objetivos e as medidas, derivados da estratégia, estariam
distribuídos em quatro perspectivas (KAPLAN e NORTON, 1997, p.26-29):
- Financeira, na qual se definem o desempenho financeiro esperado da
estratégia e as metas principais para a definição dos objetivos e metas
das outras perspectivas;
- Cliente, em que são traduzidos, em medidas específicas, os fatores
importantes para os clientes;
- Processos internos, nos quais os processos críticos que suportarão as
duas perspectivas anteriores são identificados; e
- Aprendizado e Crescimento, que objetivará os investimentos em
equipamentos, sistemas e recursos humanos necessários ao suporte das
demais perspectivas.
Além das perspectivas, o BSC está ancorado em quatro processos gerenciais
críticos:
- Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: mediante o estabelecimento
das metas das perspectivas por meio de consenso;
- Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas: mediante a
comunicação dos objetivos e medidas estratégicas para toda a empresa e
posterior formulação de ações locais que contribuirão para os seus
objetivos;
- Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas: em que as
iniciativas das diversas perspectivas devem apresentar uma relação de
causa e efeito, propiciando o alinhamento desejado; e
46
- Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico: considerado um dos
mais importantes dos quatro, tem início no esclarecimento da visão (1º
processo) e termina alimentando-o através do feedback recebido pelas
informações recebidas das medições (indicadores e relação causa e
efeito).
Kaplan e Norton (1996, p.66) consideram necessário o equilíbrio entre as
medidas de resultados e os vetores de desempenho. As medidas de resultados sem
as de performance não dizem como os resultados estão sendo alcançados e o
inverso pode culminar em melhorias operacionais de curto prazo que não reflitam
em melhoria nos negócios com impacto na performance financeira.
Para os autores, “o verdadeiro poder do Balanced Scorecard, todavia, ocorre
quando deixa de ser um sistema de medidas e se transforma em um sistema de
gestão estratégica” (KAPLAN e NORTON, 1997, p.20), tendo como
retroalimentação, o aprendizado estratégico vindo tanto da análise dos resultados da
estratégia formulada (visão hierárquica) quanto da busca por novas oportunidades e
direções estratégicas (visão emergente).
Mas, como em qualquer metodologia de gestão a ser implantada, existem
pontos fundamentais ou fatores que devem ser observados na hora de se implantar
um modelo de gestão estratégica como o BSC.
Kaplan e Norton (1997, p.297) apontam fatores que podem afetar
consideravelmente uma implantação do BSC. Podem ser falhas “na estrutura e na
escolha das medidas para o scorecard, além de falhas organizacionais no processo
de desenvolvimento do scorecard e na sua forma de utilização”. Um exemplo de
falha estrutural é a ineficiência de indicadores não-financeiros que não oferecem
uma orientação suficientemente específica para o futuro. Na parte organizacional, a
delegação do desenvolvimento do scorecard a uma equipe de nível gerencial médio
é um exemplo de falha, porque precisa refletir a visão estratégica da alta direção.
Roest (1997, p.163) descreve alguns pontos fundamentais (denominados
regras de ouro por ele mesmo) que devem ser observados em uma implementação
de BSC:
47
Tabela 9.1.2-1: Pontos fundamentais para implementa r BSC.
Pontos Descrição
Não existe solução padrão As medidas deverão ser desenvolvidas a partir da suaestratégia, já que as empresas são diferentes
O apoio da alta direção é essencial Isso deve estar claro para todas as pessoas envolvidasno processo
O ponto de partida do BSC deve sersempre entender a estratégia do negócio
É preciso obter concordância sobre o que realmenteimporta e quanto ao sistema a ser utilizado
Os objetivos e medidas devem ser emnúmero limitado
Devem ser balanceados, fáceis de mensurar efocalizados nas melhorias
Adotar abordagens top-down e bottom-up Garantir o alinhamento com as estratégias
O scoreboard sugere fortes laços entresistemas de informação e abordagens demedição do desempenho
Os sistemas devem fornecer informações para mediçãoe não se deve vincular recompensa com sistemas demedição
Considerar sistemas de comunicaçãocomo ponto de partida
O pessoal de TI deve ser envolvido no início e deve-sepriorizar algo que a empresa já esteja trabalhando
Considerar os efeitos dos indicadores dedesempenho no comportamento
As medidas devem encorajar melhorias e não punir ofraco desempenho. Por isso, devem ser feitas nos locaisonde os gerentes têm poder de decisão
Nem todas as medidas podem serquantificadas
Quando não for possível a precisão, podem-se usaraproximações
Fonte: Roest (1997, p.163-165).
Kaplan e Norton (1997, p.200) identificaram quatro barreiras específicas,
responsáveis pela não implementação eficaz da estratégia dentro de uma
organização:
- Visões e estratégias não executáveis;
- Estratégias não associadas às metas de departamentos, equipes e
indivíduos;
- Estratégias não associadas à alocação de recursos a longo e curto prazo;
e
- Feedback tático, não estratégico.
Outro problema identificado é que, até a década de 80, as medidas ou os
sistemas de medição existentes tratavam única e exclusivamente de indicadores
financeiros para avaliar a performance das empresas. O perigo em se orientar
essencialmente em indicadores financeiros está na possível motivação dos gerentes
em concentrar esforços prioritariamente no lucro a curto prazo e na redução de
custos, podendo ignorar fatores críticos que determinam o sucesso a longo prazo
dos negócios.
48
9.1.3. Certificações NBR ISO 9000 e 17025
As certificações também estão adotando a abordagem por processos. A
revisão 2000 da NBR ISO 9000 (ABNT, 2000) já a incorporou e a ISO/IEC
170295:2005 (ABNT, 2005) a tem como base.
A família ISO 9000, série de normas internacionais para gestão e garantia da
qualidade, foi adotada no Brasil pela ABNT com o nome de NBR ISO 9000, e é
formada por três normas:
- NBR ISO 9000 – Sistema de Gestão da Qualidade – Fundamentos e
vocabulário;
- NBR ISO 9001 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos; e
- NBR ISO 9004 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretriz para
Melhoria de Desempenho.
Dessas, apenas a 9001 certifica, e, com a versão 2000, não há restrição de
uso, podendo ser aplicada inclusive por órgãos públicos.
A norma está ancorada em oito princípios básicos que visam dar sustentação
durante o processo de gestão: Foco no cliente, Liderança, Envolvimento das
pessoas; Abordagem de processo, Abordagem do sistema de gestão, Melhoria
contínua, Tomada de decisão baseada em fatos e Benefícios mútuos nas relações
com fornecedores.
Segundo Alves (2008, p.3), as empresas têm mais dúvidas na implantação
dos princípios Foco no cliente, Liderança, Abordagem de processo e Melhoria
contínua, e também a NBR ISO 9001:2000 deve ser encarada como um novo
modelo de negócio, em que a preocupação deverá estar como desenvolvimento das
estruturas de gestão (p.7).
Em relação à abordagem de processos, para a efetiva adoção da norma NBR
ISO 9001:2000 é necessário implementar os seguintes requisitos normativos:
- Identificar os processos requeridos para a operacionalização do sistema
de gestão da qualidade;
- Determinar a seqüência e as interações destes processos;
- Determinar os critérios e métodos requeridos para assegurar a efetiva
operação e controle desses processos;
- Assegurar a disponibilidade dos recursos e informações necessárias à
operação e monitoramento desses processos;
49
- Medir, monitorar e analisar esses processos; e
- Implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados com
eventos de melhoria contínua nesses processos.
Já a norma ABNT NBR ISO/IEC 17025:2005 "especifica os requisitos gerais
para a competência em realizar ensaios e/ou calibrações, incluindo amostragem"
(ABNT, 2005, p.1) e é aplicável a todas as organizações que realizam ensaios e/ou
calibrações e laboratórios, independentemente do número de pessoas ou da
extensão do escopo de suas atividades.
Segundo a ABNT (2005, p.2), essa norma deve ser utilizada para o
desenvolvimento dos sistemas de gestão para qualidade dos laboratórios.
São fatores importantes relacionados a essa norma (ABNT, 2005):
- As necessidades dos clientes devem ser atendidas, assim como as das
demais partes interessadas (p.2);
- O sistema de gestão a ser implantado deve ser adequado ao escopo das
atividades do laboratório em questão (p.3);
- A alta direção deve assegurar a eficiência do processo de comunicação
interna e externamente aos laboratórios (p.3);
- A documentação do sistema (políticas, sistemas, programas,
procedimentos e instruções dos laboratórios) deve ser comunicada,
compreendida, estar disponível e ser implementada pelo pessoal
apropriado (p.3);
- O comprometimento da alta direção deve estar explícito na declaração
sobre a política da qualidade e sua evidência demonstrada no
desenvolvimento e implementação do sistema de gestão e na melhoria
contínua de sua eficácia (p.4);
- A comunicação a todos deve partir da alta direção (p.4);
- A alta direção deve assegurar a integridade do sistema de gestão quando
do planejamento e implementação de mudanças no mesmo (p.4);
- É necessário procedimentos para controlar todos os documentos do
sistema de gestão (p.4), para a análise crítica dos pedidos, propostas e
contratos (p.5) e para aquisições de serviços e suprimentos (p.6); e
50
- Os laboratórios devem dar feedback aos clientes sobre suas solicitações
e solicitar deles suas impressões (sugestões e reclamações) para
melhorar seu processo (p.7).
O Anexo A da referida norma (ABNT, 2005, p.26-28) apresenta uma matriz
de correlação com a 9001:2000, que é mais geral e não possui requisitos de
competência técnica contemplados na ISO/IEC 17025.
Segundo Fidélis (2005, p.6), são fatores críticos de sucesso em uma
implantação dessa norma:
- Apoio da alta administração do laboratório;
- Recursos financeiros disponíveis;
- Gerente da Qualidade realmente envolvido e com tempo disponível para
dedicação à implantação da norma;
- Equipe do laboratório envolvida, consciente do que está acontecendo, e
dedicada;
- Equipe competente e comprometida com a implementação;
- Sistema da Qualidade visto como uma oportunidade de melhoria e não
apenas mais uma formalidade; e
- Auditorias internas eficazes.
51
9.2. SISTEMA DE MEDIÇÃO
Se você não puder medir o processo, não poderá controlá-lo; se nãopuder controlá-lo, não poderá gerenciá-lo; e, se não puder gerenciá-lo, não poderá aperfeiçoá-lo (HARRINGTON, 1993, p.98).
O uso de indicadores de desempenho para a medição dos resultados de forma
balanceada e associados aos objetivos da empresa é uma excelente ferramenta
para monitoramento da eficácia dos processos, já que “o processo é controlado
através dos seus efeitos” (CAMPOS, 1999, p.19).
Dependendo da ferramenta que os adotam, o conceito e a nomenclatura dos
indicadores de desempenho se diferenciam. A tabela comparativa apresenta as
diferenças em algumas metodologias:
Tabela 9.2-1: Conceitos de Indicadores de Desempenh o.
Autor Conceito Classificação
Takashima eFlores (1999,p.19)
São formas de representaçãoquantificáveis das característicasde produtos e serviços.
Qualidade: associada às características daqualidade do produto e julgada pelo cliente; e
Desempenho: associada às características doproduto e do processo.
Campos(1999, p.19)
São índices numéricosestabelecidos sobre os efeitos doprocesso ou sobre as causasdesses.
Itens de controle: tratam da eficácia doprocesso; e
Itens de verificação: quando o foco é aeficiência.
Kaplan eNorton (1996,p.156)
São vetores de ocorrência,refletindo as metas comuns, ou detendência, refletindo asingularidade da estratégia daunidade.
Outcames ou Lagging: para avaliar o efeito; e
Drivers ou Leading: para medir as causas.
EMBRAPA(2004, p.38)
Indicadores de desempenho sãoformas quantificáveis querepresentam características deprodutos e serviços e são utilizadospara avaliar e acompanhar odesempenho desses e melhorarseus resultados ao longo do tempo.
Eficiência: medem como as coisas são feitas,isto é, o processo;
Eficácia: medem o efeito destas ações, isto é,os resultados; e
Efetividade: medem a satisfação com asconseqüências da utilização dos produtos eserviços, resultantes do processo.
Araujo (2007,p.39)
São parâmetros e critériosdirecionados às avaliações quepermitem confirmar evolução erealização de atividades ou deprocessos da organização.
A mesma do BSC.
A utilização dos indicadores de desempenho está diretamente associada ao
entendimento do processo por se tratar de uma fotografia da sua situação em um
52
determinado momento. Sua principal função é manter o processo sob controle, o
que, segundo Campos (1999, p.22), “é saber localizar o problema, analisar o
processo, padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o problema
nunca mais ocorra”.
De acordo com Takashima e Flores (1996, p.1), os indicadores de desempenho
“são essenciais ao planejamento porque possibilitam o estabelecimento de metas
quantificadas e o seu desdobramento na organização, e essenciais ao controle
porque os resultados apresentados através dos indicadores são fundamentais para
a análise do desempenho da organização, para as tomadas de decisão e para o
replanejamento”.
Os principais objetivos dos indicadores de desempenho são:
- Incorporar as necessidades e expectativas dos clientes aos processos;
- Facilitar o planejamento e o controle do desempenho, pelo
estabelecimento de métricas-padrão e pela apuração dos desvios
ocorridos com os indicadores;
- Possibilitar o desdobramento das metas do negócio;
- Embasar (dar consistência) a análise crítica dos resultados do negócio e
do processo de tomada de decisão;
- Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais; e
- Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização em
negócios ou no mesmo negócio em diferentes épocas.
Os indicadores têm as seguintes características:
- Devem ser de fácil compreensão;
- O custo de implantação deve ser factível;
- Seus dados devem ser de fácil acesso;
- Devem abordar aspectos significativos de um produto ou serviço; e
- Devem ser de fácil manutenção.
E seus principais atributos são (EMBRAPA, 2004, p.40-41):
- Adaptabilidade;
- Representatividade e Abrangência;
- Simplicidade e Clareza;
- Rastreabilidade;
- Disponibilidade;
53
- Economia;
- Praticidade; e
- Estabilidade.
Embora pareça trivial sua utilização, o mapeamento, a descrição e posterior
medição necessitam conhecimento do negócio: seus objetivos estratégicos e seus
processos. Alguns erros são geralmente cometidos quando essa premissa não é
atendida (EMBRAPA, 2004, 41-42):
- Mensuração apenas dos aspectos de interesse dos “patrocinadores” ou
“responsáveis” pelo processo (tais como acionistas, autoridade
governamental e chefia);
- Desvinculação dos sistemas de medição da Gestão Estratégica (objetivos
estratégicos, metas);
- Avaliação do desempenho por função (e não por processos);
- Dispersão das medições em processos não selecionados quanto à
importância para o negócio da organização; e
- Indicadores desenvolvidos “de dentro para fora”, sem considerar as
necessidades e expectativas dos clientes.
Ao conjunto de indicadores que gerenciam uma empresa dá-se o nome de
Sistema de Medição de Desempenho – SMD.
Para o BSC, o sistema de indicadores é a base da metodologia que se presta a
implementar as estratégias da empresa e, por isso, precisa que este conjunto esteja
alinhado com o negócio, responda pelos planos de ação estratégicos e represente
os fatores críticos de sucesso dos objetivos definidos.
54
9.3. METODOLOGIAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
Serão apresentadas, nesse item, metodologias de Gestão de Processos nas
quais os autores abordam os problemas inerentes à implantação desse tipo de
metodologia.
Em todos os casos serão colhidas informações comuns que possam
representá-las: seu contexto; sua estrutura básica; os benefícios; e os fatores que,
de alguma forma, a inviabilizem ou possam afetar a organização quando da sua
implantação.
Além disso, serão abordados aspectos relacionados ao Brasil e, em especial,
às empresas públicas brasileiras.
55
9.3.1. Aperfeiçoando Processos Empresariais - APE
Harrington (1993, p.11), um dos autores que tratam da Gestão de Processos,
apresenta sua metodologia Aperfeiçoando Processos Empresariais – APE,
justificando a necessidade de se focarem os processos empresariais por terem sido
ignorados no passado em detrimento dos processos empresariais.
Para o autor, processos empresariais são “todos os processos que geram
serviço e os que dão apoio aos processos produtivos” (p.10), e a concentração
nesse tipo de processo será fator básico para ser competitivo no século XXI,
auxiliando a empresa, dentre outras coisas, a:
- Concentrar-se no cliente;
- Ter condições de prever e controlar as mudanças;
- Prevenir a ocorrência de erros; e
- Entender como entradas (inputs) se transformam em saídas (outputs).
O APE “é uma metodologia sistemática para auxiliar uma organização a fazer
importantes avanços na maneira de operar seus processos empresariais”
(HARRINGTON, 1993, p.98) assegurando “o uso eficaz e eficiente dos recursos –
instalações, equipamentos, recursos humanos, tempo, capital e estoques”
(HARRINGTON, 1993, p.17).
Essa metodologia tem três principais objetivos: tornar os processos eficazes,
tornar os processos eficientes, e tornar os processos adaptáveis, e está estruturada
em cinco fases (Tabela 9.3.1-1).
Harrington (1993, p.42) divide os processos em dois tipos (os que ocorrem
dentro de um único departamento e os interfuncionais, que percorrem
horizontalmente a organização), e elenca os motivos para a escolha dos processos
a serem aperfeiçoados:
- Problemas e/ou reclamações de clientes externos;
- Problemas e/ou reclamações de clientes internos;
- Processos de alto custo;
- Processos com longo ciclo de execução;
- Sabe-se que existe um meio melhor de executar o processo;
- Disponibilidade de novas tecnologias; e
56
- Orientação administrativa baseada no interesse de um gerente específico
em aplicar a metodologia ou envolver uma área que, de outra forma, não
seria envolvida.
Tabela 9.3.1-1: Estrutura da metodologia APE.
Fase Descrição Etapas
1. Organizandopara oaperfeiçoamento
Assegurar osucesso,estabelecendoliderança,entendimento ecomprometimento
- Nomear a EAA (equipe executiva de aperfeiçoamento);- Designar um defensor do APE;- Dar treinamento aos executivos;- Desenvolver um modelo de aperfeiçoamento;- Comunicar as metas aos empregados;- Revisar a estratégia empresarial e as necessidades dos
clientes;- Selecionar os processos críticos;- Designar os donos dos processos; e- Selecionar os integrantes da EAP (equipe de
aperfeiçoamento de processo).
2. Entendendo oprocesso
Entender osprocessosempresariaisatuais em todasas suasdimensões
- Definir o escopo e a missão do processo;- Definir as fronteiras do processo;- Dar treinamento para a equipe;- Desenvolver uma visão geral do processo;- Definir as expectativas e os controles do cliente e da
empresa;- Fazer o diagrama de fluxo;- Levantar os dados de custo, tempo e valor;- Repassar todas as fases do processo;- Resolver as diferenças; e- Atualizar a documentação do processo.
3. Aperfeiçoando Aperfeiçoar aeficiência, aeficácia e aadaptabilidadedos processosempresariais
- Dar o treinamento para a equipe;- Identificar as oportunidades de aperfeiçoamento;- Eliminar a burocracia;- Eliminar atividades que não agregam valor;- Simplificar o processo;- Reduzir o tempo de processo;- Tornar o processo à prova de erros;- Atualizar o equipamento;- Padronizar;- Atualizar;- Documentar o processo;- Selecionar os empregados; e- Treinar os empregados.
4. Medição econtrole
Implementar umsistema decontrole doprocesso quepossibilite umaperfeiçoamentocontínuo
- Desenvolver controles e metas para avaliação doprocesso;
- Estabelecer um sistema de feedback;- Aditar o processo periodicamente; e- Estabelecer um sistema de custeio da qualidade
deficiente.
5. Aperfeiçoamentocontínuo
Implementar umprocesso deaperfeiçoamentocontínuo
- Homologar o processo;- Executar auditorias periódicas;- Definir e eliminar os problemas do processo;- Fazer o benchmarking do processo; e- Dar treinamento avançado para a equipe.
Fonte: Harrington (1993, p.25-27).
57
A seleção dos processos críticos é considerada uma das mais importantes
etapas dentro do ciclo total do APE, pois uma escolha errada pode culminar no
abandono do programa em conseqüência da falta de interesse e de resultados
palpáveis.
O APE está voltado para a prevenção e se baseia na premissa de que
resolver problemas pode melhorar as coisas, mas não provocará mudanças
organizacionais de longo prazo. Antes disso, será preciso melhorar os processos
que permitem a ocorrência de erros e engessam as possibilidades (HARRINGTON,
1993, p.28).
Para aperfeiçoar os processos empresariais é necessário:
- Ter apoio da alta administração;
- Ter um compromisso de longo prazo;
- Usar uma metodologia disciplinada;
- Designar os donos dos processos;
- Desenvolver sistemas de controle e de feedback; e
- Enfocar o processo.
58
9.3.2. Business Process Management - BPM
Baldam et al. (2007), apresentam sua metodologia baseada no Business
Process Management - BPM, que é uma estratégia para gestão e melhoria dos
processos de negócios por meio de ferramentas e técnicas para análise,
modelagem, publicação e controle, envolvendo todas as fontes de informações
disponíveis, tais como pessoas, sistemas etc.
O BPM possui uma notação, denominada Business Process Management
Notation – BPMN (BPMI, 2008), desenvolvida inicialmente por uma organização
composta basicamente por vendedores e consultores de BPM, a Business Process
Management Initiative – BPMI, que, posteriormente, foi incorporada a OMG.
Nesse ambiente, as ferramentas de TI, que dão suporte à modelagem, à
integração e ao gerenciamento dos processos nas empresas, são conhecidas como
Business Process Management System – BPMS. Para Baldam et al. (2007, p.113);
uma só ferramenta não dá conta da diversidade de etapas ou atividades que
compõem a gestão integrada de um ambiente de processos, e seria necessário “um
conjunto de diferentes ferramentas para compor um solução total de BPM”
(BALDAM et al., 2007, p.114).
Baldam et al. (2007, p.55) apresentam uma adaptação ao modelo BPM
baseando-se na experiência acumulada do grupo e em vários outros autores (Tabela
9.3.2-1). A metodologia está divida em quatro grandes etapas e pode ser aplicada a
um processo ou ao conjunto deles, visando à gestão integrada dos processos
organizacionais (p.56).
Como forma de melhoria, os autores destacam os modelos de maturidade
aplicados a processos (BALDAM et al., 2007, p.163), que podem ser utilizados
como:
- Ferramenta descritiva, habilitando enxergar forças e fraquezas na
organização;
- Ferramenta prescritiva, habilitando o desenvolvimento de melhorias; e
- Ferramenta comparativa, habilitando benchmarking.
Essa metodologia tem como objetivo alinhar e manter sempre alinhados os
processos à estratégia da empresa e às regras de negócios definidas, e aplica-se
tanto a processos novos quanto aos já existentes na organização. Baseia-se em
59
conceitos e ferramentas amplamente difundidos em empresas de todos os portes e
nacionalidades, o que simplifica o aprendizado e o intercâmbio.
Tabela 9.3.2-1: Estrutura da metodologia BPM.
Fases Descrição Etapas
Planejamento doBPM
Definir as atividades de BPMque contribuirão para o alcancedas metas organizacionais
- Definir os processos-chave para aestratégia da organização; e
- Alinhar os processos à estratégia.Modelagem eotimização deprocessos
Permitir gerar informaçõessobre o processo atual (As Is)e/ou sobre a proposta deprocesso futuro (To Be), entreoutras ações
- Modelagem;- Análise do processo;- Simulação; e- Melhoria (independente do método).
Execução deprocessos
Garantir a implementação e aexecução dos processos
- Implantar novos processos;- Executar os processos existentes; e- Monitorar e controlar instância de
processo.Controle e análise dedados
São atividades relacionadas aocontrole geral do processo,gerando informações defeedback
- Gerar estatísticas;- Implementar sistemas de controle; e- Realizar controle de conjuntos de
instâncias de processosFonte: Baldam et al. (2007, p.63-96)
Ao apontar diversos modelos de gerenciamento de processos de negócios, os
autores alertam para o fato de que as empresas precisam estar prontas para utilizá-
los, devendo possuir uma estrutura preparada para fazer o BPM (BALDAM et al.,
2007, p.55).
Os autores fazem uma compilação de fatores, comuns a um grupo de autores
no assunto, que afetam a implantação do BPM nas empresas (Baldam et al., 2007,
p.52):
- Apoio da alta direção, incluindo a presidência e alto escalão;
- Alinhamento das iniciativas de BPM à estratégica da organização;
- Gerente de BPM com experiência e competências necessárias;
- Uma estrutura de orientação ao BPM que seja clara e objetiva que inclui o
Manual de Processos;
- Estratégias para tratar a gestão de mudanças;
- Capacitação de pessoas envolvidas;
- Conclusão de projetos de processo que devem ser iniciados e finalizados,
não deixando a percepção de que não adiantou o esforço aplicado;
60
- Percepção de que nenhum processo é estático. Uma companhia, para
continuar bem-sucedida, deve ter habilidade para montar, desmontar e
remontar suas atividades, adaptando-se às diversas variações de
mercado e ambientais;
- Desempenho sustentável, com trabalho continuado e sem paradas que
caracterizem o trabalho como sendo pontual e eventual; e
- Preferência por dados concretos, os benefícios alcançados, a agregação
de valor alcançada, o alinhamento à estratégia obtido etc.
Pelo prisma da gestão de pessoas, os autores afirmam que a ligação das
pessoas às cadeias de valor para servir aos clientes podem proporcionar bons
resultados se forem bem estruturadas (BALDAM et al., 2007, p.182). Isto é, “alinhar,
engajar e avaliar o desempenho de pessoas são mecanismos [...] que podem
determinar o sucesso ou fracasso da organização” (p.183).
Em relação a TI, a gestão por processos acarreta problemas ligados à
integração de sistemas (BALDAM et al., 2007, p.189),:
- Alto volume de informação não-estruturada;
- Constantes projetos específicos de redução de plataformas de dados; e
- Alta velocidade de mudanças tecnológicas nos produtos, serviços e de
softwares.
61
9.3.3. Administração por Processos
A busca por vantagem competitiva exige da organização uma reestruturação
que permita agilidade e flexibilidade para mudar. Isso se dará mediante o
achatamento dos níveis hierárquicos (OLIVEIRA, 2006, p.11), agilizando a tomada
de decisão, pela preparação das pessoas em relação ao seu papel na empresa
(OLIVEIRA, 2006, p.31), e pela atenção às exigências dos clientes (OLIVEIRA,
2006, p.11).
Oliveira (2006, p.65) apresenta uma metodologia para o desenvolvimento e
implementação dos processos administrativos nas empresas, com viés de
Reengenharia, que compartilha dessa visão.
Antes de apresentá-la, o autor faz uma retrospectiva sobre a Administração,
mostrando as conseqüências de influência estratégica e organizacional, tratando dos
aspectos comportamentais e de relacionamento que representam “importante
diferencial para a qualidade da administração de processos nas empresas”
(OLIVEIRA, 2006, p.11-17).
O autor coloca a Administração por Processos como um “procedimento que
deve ser contínuo e acumulativo de repensar e de redesenho do negócio e de todas
as suas partes ou atividades integrantes” (OLIVEIRA, 2006, p.13), como pode ser
visto na sua metodologia (Tabela 9.3.3-1).
Além do redirecionamento do foco para a ponta do processo, em direção ao
cliente, gerando mais objetividade, tende-se também a diminuir seu ciclo, com a
aproximação dos fornecedores, e a achatar a estrutura hierárquica, com a diluição
do poder do nível intermediário (OLIVEIRA, 2006, p.11). Como conseqüência dessa
última característica, percebe-se, também, a redução das disputas internas
provocadas pelas unidades funcionais (OLIVEIRA, 2006, p.44).
A Administração por Processos auxilia os executivos a terem uma visão
global facilitando o entendimento da organização das atividades nos processos, e
desses nos objetivos da empresa (OLIVEIRA, 2006, p.47).
Para o autor, “o principal problema que a administração de processos tem
apresentado para se consolidar como instrumento administrativo de elevada
qualidade é a falta de metodologias estruturas para seu desenvolvimento e
operacionalização nas empresas” (OLIVEIRA, 2006, p.64).
62
Tabela 9.3.3-1: Estrutura da metodologia Administra ção por Processos.
Fase Descrição Etapas
Comprometimento Apresentação, debate, estruturaçãogeral, entendimento e conseqüentecomprometimento, por todos osprofissionais, direta e indiretamenteenvolvidos, para o adequadodesenvolvimento dos trabalhos deadministração de processos nasempresas
Conceitos, metodologia, vantagens eprecauções; Reunião geral de debates,ajustes, responsabilidades ecomprometimentos; Modelo ideal;Treinamento; Planejamento damudança
Estruturação Identificação de todos os aspectosa serem considerados para osadequados desenvolvimento eimplementação dos processosadministrativos, bem como toda aestruturação básica com todas asfases, etapas e atividades a seremrealizadas, respeitando a realidadeda empresa.
Expectativas dos clientes; Interaçãoprocessos estratégicos x clientes /fornecedores; Medidas de desempenho;Processos de apoio; Problemasexistentes e potenciais; Sistemas esubsistemas focos de análise;Atividades permanentes e esporádicas;Delineamento dos processos;Atividades que agregam valor;Benchmarking; Estimativas dosrecursos; Prioridades dos processos
Análise Estruturação final da sistemática daadministração de processos paraefetiva aplicação na próxima faseda metodologia
Situação futura desejada; Realidade doprocesso; Análise do valor agregado;Benchmarking dos indicadores dedesempenho; Análise dos resultados;Delineamento dos processos ideais;Decomposição da passagem para asituação futura; Análise das alternativa;Definir as prioridades
Desenvolvimento Consolidação da administração deprocessos na empresa. Quando osexecutivos terminam essa fase, jádeve existir o consenso sobre anova realidade administrativa a serconsolidada na empresa
Sistema de informações gerenciais;Relação entre processos e informações;Estruturação dos processos;Abordagem tecnológica; Adequação daestrutura organizacional; Delineamentodos perfis de atuação; Catalisadorresponsável
Implementação Momento da operacionalização detudo o que foi anteriormenteidealizado e estruturado
Planejamento; Implementação;Acompanhamento e avaliação;Aprimoramento
Fonte: Oliveira (2006, p.65).
São abordados problemas comuns como a lentidão da incorporação dessa
gestão nas empresas, resultante “da capacidade evolutiva do executivo patrocinador
da administração de processos que precisa se conscientizar, matar sua curiosidade,
se interessar e crer no processo” (MANGANELLI; KLEIN, 1995 apud OLIVEIRA,
2006, p.23).
Pode-se acrescentar a esta lentidão, uma certa miopia dos executivos que, ao
utilizar a Administração por Processos para resolver problemas específicos e
63
temporários, utilizam apenas parte do que essa metodologia pode proporcionar
(OLIVEIRA, 2006, p.30).
Em relação às pessoas, o autor frisa a importância de elas entenderem o
negócio da empresa, sua estrutura e seus processos, como forma de seu melhor
aproveitamento em termos de processos (OLIVEIRA, 2006, p.31), e trata as equipes
multidisciplinares, característica desse tipo de metodologia, como sendo a “essência
do desenvolvimento de novas capacidades de aprendizado” (OLIVEIRA, 2006, p.40).
Em uma abordagem por processos, as responsabilidades das pessoas devem estar
nos processos e não nas unidades organizacionais (OLIVEIRA, 2006, p.43).
Dois grupos de precauções são apresentados como forma de diminuição dos
riscos da adoção desta metodologia:
- Aquelas a serem consideradas na análise e delineamento da
administração de processos (Tabela 9.3.3-2); e
- Aquelas necessárias ao adequado desenvolvimento e implementação dos
processos administrativos nas empresas (Tabela 9.3.3-3).
Esses fatores assumem grande importância na medida em que proporcionam
uma redução no risco de implantação que, em se tratando de Reengenharia, por
exemplo, é bastante alto.
Tabela 9.3.3-2: Precauções na análise e no delineam ento da administração de processos.
Precauções
Ter efetivo conhecimento e entendimento do significado do termo, da abordagem e da amplitude deadministração de processos nas empresas
Começar agora a administração de processos na empresa
Ter amplitude global em relação à empresa
Ter a administração de processos sustentada por outros instrumentos administrativos da empresa
Ter metodologia de desenvolvimento e implementação da administração de processos nas empresas
Ter definições claras e entendidas dos resultados esperados
Deixar os clientes direcionarem as mudanças inerentes ao desenvolvimento dos processos naempresa
Estar focada também na construção dos negócios do futuro
Ter efetivo envolvimento e patrocínio da alta administração
Estar sustentada pelo espírito de servirFonte: Oliveira (2006, p.53-58).
64
Tabela 9.3.3-3: Precauções no desenvolvimento e na implementação de processos.
Precauções
Preparar a empresa para o crescimento e o desenvolvimento
Focalizar a totalidade do negócio e não apenas os processos internos
Ter visão de conjunto dos processos de mudanças
Conhecer e interagir com os diversos grupos de interesse
Ter expectativas realísticas dos processos
Ter foco em prioridades estabelecidas
Ter foco nos processos e não nas funções administrativas
Contemplar processos estratégicos que proporcionem valor agregado para os resultados da empresa
Ter interação entre os processos e as estratégias da empresa
Ter políticas adequadas
Não ter timidez na aplicação dos processos
Não gastar muito tempo e energia em levantamentos e análises das operações vigentes na empresa.
Não ir na onda do fracasso intelectual
Ter administração sobre a reengenharia do poder
Não ter pensamento viciado
Não acreditar que os projetos de administração de processos simplesmente proporcionemtransformações revolucionárias e a curto prazo nos negócios
Ter transferência do conhecimento e das tecnologias básicas para consolidar os produtos e osserviços oferecidos ao mercado
Ter padrinhos das competências da empresa
Ter profissionais com dedicação adequada à administração de processo
Ter foco de atuação no processo de geração de valores agregados e não nas unidadesorganizacionais
Ter efetivo e ágil processo de comunicação e de disseminação das idéias, propostas e decisões
Ter efetivo comprometimento dos executivos e funcionários da empresa
Mobilizar os funcionários a aceitar as mudanças que os processos acarretam
Ter adequado clima organizacionalFonte: Oliveira (2006, p.134-143).
O autor, ao falar da administração de processos utilizando a Reengenharia
nos níveis estratégico, organizacional e de processo, e sua aplicação em instituições
públicas, lista alguns fatores que dificultam sua implantação nesse ambiente:
- Estabilidade funcional, acomodação, falta de desafio profissional,
ambiente profissional sem competição, causando resistência às
mudanças necessárias;
- Falta de treinamento e atualização técnico-profissional e administrativa,
tendo, como conseqüência, postura e forma de atuação complicadas,
lentas e tecnicamente superadas;
65
- Treinamento e capacitação sem foco com desperdício de verbas e pouco
aproveitamento;
- Postura pessoal volúvel, não assumindo posição definida e/ou definitiva; e
- Estrutura com excessivos níveis hierárquicos e áreas funcionais, trazendo
lentidão administrativa e formação de feudos
66
9.3.4. Gerência de Processos
Todos são responsáveis pela Qualidade que fazem.(ALMEIDA, 1993, p.IX)
O descaso com o cliente, seus requisitos e respectivas conseqüências
formam o pano de fundo para que Almeida (1993) apresente sua metodologia.
Para completar esse cenário, o autor aponta a importância dos processos
administrativos, a existência de clientes internos e intermediários, a utilização de
indicadores de qualidade, a adequação dos objetivos e o envolvimento de todos os
empregados, fatores básicos e indispensáveis para se iniciar a implementação de
um processo de Melhoria de Qualidade Total (ALMEIDA, 1993, p.1-14).
Para Almeida (1993, p.VI), os processos de negócio permeiam a organização
horizontalmente, independentemente da subordinação hierárquica, e é preciso olhar
o conjunto em vez de se gerenciar as atividades separadamente.
Para o autor, a Gerência de Processos é uma nova ferramenta gerencial que
pode ser aplicada na produção ou em processos administrativos e “aplica-se
indistintamente a todo e qualquer tipo de organização, seja ela pública ou privada,
de grande ou pequeno porte" Almeida (1993, p.VI).
Tabela 9.3.4-1: Estrutura da metodologia Gerência d e Processos (continua).
Fase Etapa Descrição
Escolha do processo Seleção dos processos, com potencial de melhorias, aserem priorizados, por meio de entrevistas ou reuniões compresidente, diretores ou comitê diretivo, ou mediante aanálise de registros ou sistemas que auxiliem na detecçãode outros itens com este potencial. Alguns fatores sãosugeridos para esta seleção: potencial para obtenção debenefícios; potencial de melhoria na satisfação dos clientes,funcionários e fornecedores; grau de integração com osobjetivos ou direcionamento estratégico da empresa;impacto em segurança, proteção e imagem;gerenciabilidade; e abrangência na organização.
Seleção das equipesde Melhoria deQualidade
Atividade a ser executada pelo presidente e diretores. Pornão se tratar de um processo qualquer, o responsáveldesignado para seu dono não deve pertencer a níveissubalternos e a equipe deve ser formada pelos gerentes dasatividades desse processo devido ao poder de decisão quepossuem.
Preparação
Missão da equipe deMelhoria de Qualidade
A definição da missão da equipe é muito importante paragarantir o seu alinhamento com os objetivos das instânciassuperiores e servir de orientação. Pode ser definida pelaprópria equipe ou por um comitê diretivo.
67
Tabela 9.3.4-1: Estrutura da metodologia Gerência d e Processos (continuação).
Fase Etapa Descrição
Revisão do macrofluxo Atividade a ser desenvolvida por aqueles que conhecem arealidade do processo em vez do conhecimento dosprocedimentos que deveriam ser seguidos. Novas atividadespodem ser incluídas e outras eliminadas.
Sumário do processo Associação de conjunto de atividades e seus respectivossetores responsáveis.
Análise das atividades Nessa etapa, as atividades são descritas pelos seusrespectivos representantes de forma padronizada, com suasentradas e respectivas saídas, são definidos os requisitos deQualidade e os fatores críticos, que receberão indicadoresde Qualidade ou uma ação corretiva.
Definição das medidasde qualidade
A definição dos indicadores deve permitir clareza ecompreensão, e deve ser feita também de formapadronizada, em que a designação de quem fornece e omapeamento de quem recebe são muito importantes.
Acordos entre ospares deFornecedores/Clientes
Depois da descrição, deve-se buscar o entendimento comos clientes na busca da sintonia, o que e quanto precisa sermelhorado e quais são as prioridades.
Preparação
Manual do Processo A documentação gerada pelos itens anteriores, amensuração dos indicadores, as listas de ações a seremanalisadas e melhoradas e as que já foram, constituem omanual do processo, que só poderá ser modificado com aconcordância do dono.
Ações a analisar, aimplementar eimplementadas
O dono do processo deve projetar, implementar e liderar umsistema gerencial que garanta o acompanhamentosistemático de todos os seus aspectos importantes.
Medidas de Qualidade As mensurações devem ser realizadas pelos representantesde acordo com as definições dos indicadores e asseguradaspelo dono do processo, e os desvios corrigidos para que asmetas sejam alcançadas. Na definição de uma medida deve-se evitar compensações, a ênfase no último período e adependência das médias.
Análise e solução deproblemas
A equipe de melhoria deve ser treinada em técnicasespecíficas paulatinamente, de forma a permitir aassimilação dos conhecimentos e a sua conseqüenteaplicação. A obtenção de informações do processo é muitoimportante para permitir a determinação das reais causase/ou da melhor solução.
Melhoria contínua É preciso analisar a qualidade das entradas e saídas e osdesvios decorrentes das medições para que se possaidentificar as causas dos problemas e removê-las. Issoimplica o controle contínuo do processo.
Operação eo SistemaGerencial
Sistema gerencial Cabe ao dono do processo montar e liderar um sistemagerencial que provoque a permanente atenção dos membrosda equipe de melhoria e que envolva os respectivossuperiores, no apoio e acompanhamento dos resultadosobtidos.
Fonte: Almeida (1993, p.39-82).
68
Almeida (1993, p.120) afirma que “a metodologia de Gerência de Processos
pode proporcionar melhores resultados em prazos bem inferiores ao de um processo
de Melhoria de Qualidade Total" por atacar "um problema específico e perfeitamente
delimitado". Os benefícios apontados são:
- Eleva o patamar da Qualidade na organização;
- Desenvolve o espírito de equipe;
- Promove a priorização dos objetivos gerais em relação aos setoriais;
- Reduz os erros e o retrabalho; e
- Reduz os prazos, os custos e as despesas.
Ainda dentro desse conceito, o envolvimento de todos é um dos preceitos
básicos que todas as empresas deveriam internalizar por dois motivos:
- Todos os setores contribuem para que os objetivos da empresa sejam
atingidos; e
- O trabalho de cada um depende do trabalho de outros.
Para o autor, os fatores que impactam a implantação da metodologia são:
- Um erro cometido nas fases de planejamento e execução poderá
comprometer seriamente todo o trabalho;
- É absolutamente essencial a participação de todos os gerentes em todas
as etapas;
- A coordenação de um processo desse tipo precisa acontecer em diversos
níveis;
- É essencial a existência de um programa de treinamento continuado para
apresentar e dirimir dúvidas sobre o que será feito, e capacitar os
empregados nas ferramentas que serão usadas;
- A melhoria contínua deve ser a primeira etapa da execução do programa;
- A divulgação de tudo que se está fazendo deve permear a organização;
- Um sistema de avaliação precisa ser elaborado para que o
reconhecimento pelas melhorias aconteça independentemente da forma;
- O não conhecimento dos clientes e concorrentes pode levar a uma
expectativa não atendida; e
- O nível hierárquico mais alto da empresa precisa estar convencido da
necessidade de sua liderança pessoal.
69
9.3.5. Reengenharia de processos
Os problemas com que se deparam as empresas não resultam desuas estruturas organizacionais, mas das estruturas de seusprocessos. Sobrepor uma nova organização a um processo antigoequivale a introduzir vinho azedo em novas garrafas (HAMMER eCHAMPY, 1994, p.34).
A Reengenharia apareceu na década de 90, como forma ajudar as indústrias
a obterem altos índices de desempenho em um ambiente de muita competitividade e
em que as melhorias incrementais, que até então já se faziam presentes, já não
surtiam o efeito necessário (DAVENPORT, 1994, p.1-2).
Na visão de Hammer (1997, p.XI), o que motivou as empresas a investirem
em uma metodologia mais agressiva foi a concorrência internacional e o nível de
exigência dos clientes, atrelado a uma enorme ineficiência das técnicas e
ferramentas gerenciais e motivacionais em conseguir resultados expressivos,
capazes de gerar um diferencial competitivo.
Jóia (1994, p.19-20) explica a queda da melhoria contínua e a ênfase da
melhoria radical, proporcionada pela Reengenharia, como conseqüência do foco
equivocado nas tarefas e atividades, da divisão compartimentalizada de Taylor e
Ford, em vez de nos processos. Araujo (2007, p.258) corrobora com essa justifica ao
classificar a Reengenharia como um antídoto para a crise gerada por esse modelo
ultrapassado.
Hammer e Champy (1994, p.22) conceituam a Rengenharia como “o repensar
fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam
alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de
desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade”.
Para Hammer e Champy (1994, p.II), a Reengenharia não se trata de idéia
importada do Japão ou outro modismo para melhorar a qualidade de produtos e
serviços de uma empresa. Para os autores, a Reengenharia veio para refazer
conceitos e a maneira como se trabalha, sem se preocupar com a forma de gerir,
legada da era industrial. Isso porque as características dessa época, como o
mercado de massa e sua demanda crescente, já não se encontram presentes no
mundo atual em que a obtenção de uma vantagem competitiva pode significar a
sobrevivência.
70
A Reengenharia não é o mesmo que automação, que downsizing, e não se
trata de nenhum processo baseado em melhoria contínua. Com ela pretende-se
obter resultados inovadores mediante a introdução de novos processos sem se
basear na estrutura atual, rejeitando “as suposições inerentes ao paradigma
industrial de Adam Smith: a divisão do trabalho, a economia de escala, o controle
hierárquico”, dentre outros (HAMMER e CHAMPY, 1994, p.34-35).
Para Davenport (1994, p.19), “uma Reengenharia de Processos deve
começar com um bom entendimento de quem são os clientes do processo e o que
querem dele”.
Para o autor, as principais características da Reengenharia de Processos,
que objetivam altos índices de retorno, são (DAVENPORT, 1994, p.12-18):
- As mudanças nos processos são radicais e acontecem de uma única vez;
- A Reengenharia não parte dos processos existentes e o tempo de
implantação é bem superior aos de uma melhoria contínua;
- Pela profundidade das mudanças, a Reengenharia acontece de cima pra
baixo, principalmente devido às restrições impostas pela estrutura
hierárquica, inclusive de autoridade, e à necessidade de se ter uma visão
sistêmica;
- Devido ao seu caráter radical, o risco de fracasso neste contexto é muito
alto, e proporcional aos benefícios almejados. Por isso, esse tipo de
implementação é mais indicado para ambientes dinâmicos nos quais o
diferencial competitivo é questão de sobrevivência;
- As ferramentas da qualidade de outras metodologias de gestão de
processos como o CEP não se adéquam à Reengenharia pelas grandes
variações dos resultados obtidos;
- As mudanças sentidas vão além das culturais, afetando inclusive a
própria estrutura organizacional, pelo seu caráter interfuncional e pelo
impacto das mudanças drásticas nas relações de subordinação e
controle;
Segundo Hammer e Champy (1994, p.51-65), as principais mudanças que
ocorrem com a Reengenharia de Processos em uma empresa são:
71
- As unidades de trabalho mudam de departamentos funcionais para
equipes de processos, reagrupando o trabalho decomposto por Adam
Smith e Henry Ford;
- Os serviços mudam de tarefas simples para trabalhos multidimensionais,
e a especialização dá lugar ao comprometimento com a execução do
processo inteiro;
- Os membros das equipes de processos deixam de ser controlados e
passam a ter autonomia sobre o processo, inclusive em se tratando de
tomada de decisão;
- Os treinamentos que ensinavam o como se deve fazer as coisas foram
substituídos pela educação dos empregados, aumentando a visão e a
capacidade de tomar decisões;
- As medidas de desempenho passam a ser baseadas nos resultados em
vez de nas atividades;
- Os critérios para promoção mudam do foco no bom desempenho para ser
em função das habilidades adquiridas, por se tratar de uma mudança e
não de um prêmio;
- Os valores mudam para se manterem sintonizados com a filosofia dos
novos processos cujo foco passou para o cliente;
- Os gerentes passam a ser mais instrutores do que supervisores, já que os
pontos de controle diminuem por conta da reformulação dos processos
que os deixou mais abrangentes e com equipes multifuncionais;
- As estruturas organizacionais tendem a se horizontalizar; e
- Os executivos passam a ser líderes capazes de influenciar e reforçar os
valores e as crenças dos empregados.
Os processos implantados por uma reengenharia são comprimidos
horizontalmente, em que os empregados realizam mais tarefas seqüenciais,
trabalhando em processos mais abrangentes, e verticalmente, em que passam a
tomar decisões antes delegadas apenas aos gerentes. Os benefícios destas
compressões são a redução de atrasos, menores custos de despesas gerais, melhor
atendimento aos clientes e maior delegação de poderes aos trabalhadores
(HAMMER e CHAMPY, 1994, p.44).
72
As etapas da estrutura para a Reengenharia de Processos estão descritas a
seguir:
Tabela 9.3.5-1: Estrutura da Reengenharia de Proces sos.
Etapas Descrição Atividades
Identificaçãodos processosparaReengenharia
A importância dessaetapa está naidentificação dosprocessos críticos eabrangentes para que asmudanças a seremexecutadas realizem osalto desejado.
- Enumerar os principais processos;- Determinar os limites dos processos;- Avaliar a relevância estratégica de cada processo;- Fazer julgamentos de alto nível sobre as condições
reais de cada processo; e- Qualificar a cultura e a política de cada processo.
Identificaçãodas alavancasde mudança
Aqui, definem-se osinstrumentos que serãoempregados para arealização das mudanças.São analisados atecnologia da informação,a informaçãopropriamente dita e osfatores humanos eorganizacionais.
- Identificar oportunidades potenciais, tecnológicas ehumanas, para a mudança de processo;
- Identificar fatores tecnológicos e humanospotencialmente limitadores;
- Pesquisar oportunidades em termos de aplicação aprocessos específicos; e
- Determinar quais as limitações que serão aceitas.
Desenvolvimento de visõesde processo
O principal produto dessaetapa é a visão deprocesso, que consisteem objetivos e atributosespecíficos baseados naestratégia da empresa.
- Avaliar as estratégias empresariais existentes paraas direções de processos;
- Consultar clientes de processos sobre objetivos dodesempenho;
- Benchmark para alvos de desempenho doprocesso e exemplos de reengenharia;
- Formular objetivos do desempenho do processo; e- Desenvolver atributos de processo específicos.
Entendimentodos processosexistentes
A importância dessaetapa está noentendimento dosprocessos existentespelos participantes deuma forma mais profundanas mesmas bases emque serão desenvolvidosos novos processos,simplificando a análisedaqueles.
- Descrever o atual fluxo do processo;- Medir o processo em termos de objetivos do novo
processo;- Avaliar o processo em termos dos atributos do
novo processo;- Identificar problemas com, ou deficiências do,
processo;- Identificar melhorias a curto prazo no processo; e- Avaliar a atual tecnologia da informação e
organização.
Projeto eprototipaçãodo novoprocesso
Fazem parte dessa etapaa implementação denovos projetos deprocessos e aimplementação de novasestruturas organizacionaise sistemas para suportarnovas maneiras detrabalhar.
- Discutir alternativas de projeto;- Avaliar possibilidades de execução, risco e
vantagem das alternativas de projeto e selecionaro projeto de processo preferido;
- Prototipar o projeto do novo processo;- Desenvolver uma estratégia de migração; e- Implementar novas estruturas organizacionais e
sistemas.
Fonte: Davenport (1994, p.31-192).
73
Em relação à Melhoria Contínua, os benefícios da Reengenharia de
Processos são bem mais substanciais tanto em percentuais das mudanças obtidas e
seus impactos na cultura organizacional quanto no tempo destinado à sua
implementação.
Considerando as mudanças radicais advindas de um processo de
reengenharia, Davenport (1994, p.200) adverte que a Reengenharia de Processos
“só pode ser realizada quando os líderes de uma organização acreditarem e
puderem demonstrar que os atuais modos de operação constituem uma ameaça à
sobrevivência da empresa”.
Hammer e Champy (1994, p.168-178) alertam sobre os erros mais comuns de
fracasso, em relação à Reengenharia:
- A Reengenharia deve ser praticada, isto é, não se deve tentar consertar o
processo e sim mudá-lo. Não se deve confundi-la com outros programas
de qualidade;
- É preciso definir corretamente os problemas e enfocar nos processos;
- A Reengenharia deve tratar de todos os aspectos organizacionais,
incluindo a cultura organizacional com seus valores e crenças, pois
mudanças profundas não são facilmente aceitas e a resistência a elas
precisa ser prevista e gerenciada pelos gerentes;
- Em se tratando de Reengenharia, não se deve limitar o problema a ser
resolvido ou o seu alcance, nem se contentar com resultados discretos;
- Não se deve parar um processo de reengenharia ao primeiro sinal de
dificuldade, como a resistência da cultura organizacional, ou até mesmo
de sucesso, deixando-se de usufruir de resultados mais significativos se
as atividades fossem levadas adiante;
- A Reengenharia é um processo para ser tocado de cima para baixo,
devido à falta de visão sistêmica das camadas mais baixas e à
característica de atravessar as fronteiras organizacionais, nas quais
nenhum gerente tem autoridade suficiente para mudar, além do fato de
que tais mudanças podem significar perda de poder, autoridade e
prestígio aumentando a resistência pelo novo;
- Não se deve designar pessoas sem conhecimento em Reengenharia para
liderá-la e nem limitar seus recursos;
74
- A Reengenharia precisa de lugar de destaque na agenda da empresa
além de não ser sensato iniciar vários projetos simultâneos; e
- Não se deve estender demais o prazo de implantação com o risco de
gerar uma tensão desnecessária devido ao longo tempo de desconforto
imposto pela Reengenharia.
Além desses erros comuns, a alteração dos valores de uma empresa é uma
parte tão importante da Reengenharia como a mudança dos processos (HAMMER e
CHAMPY, 1994, p.61) e precisa ser realizada para que o novo processo não
trabalhe sobre bases não comprometidas com o que se propõe, a título de mudança.
Davenport (1994, p.8-18) destaca alguns aspectos que precisam ser
observados em uma abordagem de processos, utilizando-se da Reengenharia de
Processos:
- É necessário adotar o ponto de vista do cliente. Para o autor, “os
processos são a estrutura pela qual uma organização faz o necessário
para produzir valor para os seus clientes”;
- É importante a definição dos donos dos processos. Principalmente porque
os processos dificilmente seguem os limites impostos pela estrutura
organizacional, podendo gerar conflitos de poder e autoridade;
- O impacto profundo das mudanças drásticas geradas na organização é o
aspecto mais difícil da Reengenharia, podendo comprometer uma
implantação se os demais aspectos da organização como o
desenvolvimento humano e o organizacional não forem trabalhados em
conjunto;
- As inovações nos aspectos humanos, como a delegação de poderes,
autonomia para as equipes e estruturas organizacionais horizontais, são
tão importantes na mudança dos processos quanto a TI; e
- No âmbito da organização, os empregados devem ser informados do tipo
de mudança que está em curso, principalmente quando se tem iniciativas
de Melhoria Contínua e de Reengenharia de Processos sendo
executadas simultaneamente.
Em relação aos países em desenvolvimento e, em particular, às organizações
públicas, Saxena (1996, p.706-707) apresenta os fatores que dificultam a
reengenharia neste ambiente:
75
- Inexistência de um dos pré-requisitos da Reengenharia que são as
estratégias e objetivos explícitos em muitas administrações públicas;
- Falta de definição dos usuários (clientes) devido ao monopólio em
determinados serviços, e de atender seus requisitos devido à sua
burocracia;
- Força de estrutura vertical que dificulta a administração pública perceber
e definir os processos de negócio; e
- Dificuldade de definir o alcance dos processos por meio do uso de
indicadores por ser um tema recente na administração pública.
Por conta dessas dificuldades, as organizações públicas implantam a
reengenharia em estágios diferentes. O autor propõe três tipos de reengenharia
(melhoria de processo, redesenho de processo e transformação organizacional) e
afirma que devido ao alto custo da tecnologia em relação ao custo do trabalho
humano, à não percepção da necessidade de implementar os três tipos, ao baixo
nível de padronização da administração pública e à pobre infra-estrutura tecnológica,
o tipo mais usado nestas organizações é a melhoria de processo.
Luz (2007, p.1) alerta que alterações radicais pressupõem um suporte
humano, cultural e estrutural bem consolidado que nem sempre estão reunidos nas
organizações públicas, mesmo sabendo que mudanças neste setor são essenciais
mas que não devem ser implementadas de forma radical e abrupta. A autora
apresenta alguns condicionantes (entraves) à aplicação de medidas radicais neste
tipo de organização:
- Possui um enquadramento legislativo pouco flexível (burocracia);
- Possui uma hierarquia definida política e partidariamente;
- Não tem foco na competitividade, mas na melhor forma de satisfazer os
cidadãos; e
- Sua cultura organizacional está sustentada em parâmetros diferentes do
setor privado.
76
9.3.6. Análise e Melhoria de Processos
A Análise e Melhoria de Processos - AMP, segundo EMBRAPA (2004, p.4), “é
uma metodologia que auxiliará os supervisores e respectivas equipes no
gerenciamento dos seus processos de trabalho. Essa metodologia inclui desde a
identificação, priorização, descrição, diagnóstico e avaliação dos processos até a
proposição e implementação de ações que visem à otimização dos recursos
disponíveis e o atendimento das necessidades dos clientes”.
A primeira versão da metodologia AMP foi elaborada em 2000, pela equipe do
Departamento de Organização e Desenvolvimento - DOD, responsável pela
implantação da Gestão por Processos na empresa.
Hoje, em sua 5ª versão, já sob a coordenação da Secretaria de Gestão e
Estratégia – SGE, o manual da metodologia está assim estruturado:
- A 1ª parte trata dos conceitos utilizados na metodologia, inclusive da
gestão por processos;
- A 2ª parte trata da metodologia elaborada pela equipe;
- A 3ª parte apresenta conceitualmente todas as ferramentas e técnicas
utilizadas na metodologia; e
- A 4ª parte traz a bibliografia recomendada.
Essa metodologia de Gestão por Processos pressupõe a internalização de
alguns princípios de excelência até que se tornem parte da cultura organizacional
(EMBRAPA, 2004, p.6-7):
- Foco no cliente;
- Gestão participativa;
- Visão sistêmica;
- Visão estratégica;
- Gestão da Informação e do Conhecimento;
- Desenvolvimento e Capacitação;
- Gestão Pró-ativa; e
- Foco no processo e no resultado.
A metodologia da EMBRAPA está baseada no ciclo PDCA e está estruturada
da seguinte forma:
77
Tabela 9.3.6-1: Etapas da metodologia AMP.
Etapas Descrição
Planejamento eOrganização
- Definição das equipes e dos respectivos papéis e responsabilidades;- Identificação do processo: descrição do processo (escopo, macrodiagrama,
e fluxograma), dos fatores críticos de sucesso e pontos-chave;- Verificação do desempenho atual: consulta aos clientes, documentos
internos e percepção da equipe, resultados atuais;- Análise do processo: análise do fluxograma atual (racionalização de
atividades), identificação dos problemas e suas causas, definição dosindicadores de desempenho e metas ou padrões de desempenho; e
- Proposição de melhorias: elaboração do plano de melhorias, redesenho dofluxo (se preciso), definição dos pontos de verificação com os respectivosindicadores de desempenho, elaboração da documentação do processo.
Coordenação eAcompanhamento
- Implantação do plano de melhorias, inclusive a automação, se for o caso,visando atingir os padrões de desempenho estabelecidos;
- Monitoramento das ações implementadas e do impacto no desempenho doprocesso, por meio dos indicadores de desempenho (folhas de verificação),os quais devem demonstrar uma evolução em termos de resultados; e
- Sistematização da pesquisa de satisfação dos clientes.Controle eAvaliação
- Verificação do desempenho do processo, comparando o desempenhoapresentado com as metas estabelecidas;
- Apresentação dos resultados da pesquisa de clientes (desempenho e nívelde satisfação). Comparação entre a avaliação inicial (antes da melhoria) eatual (pós-melhoria), demonstrando o impacto das melhorias segundo apercepção dos clientes.
- Adoção sistemática do plano de melhoria, identificação de possíveisinadequações e possibilidades, racionalização de atividades e melhoriaadicionais.
Fonte: EMBRAPA (2004, p.10-16).
Baseado nas etapas da metodologia podem-se descrever alguns fatores que
impactam sua implementação:
- Conhecimento profundo do processo a ser gerido ou melhorado;
- Capacitação da equipe de melhoria nas ferramentas de AMP;
- Conhecimento das necessidades dos clientes e sua transformação em
indicadores de desempenho; e
- Apresentação dos resultados obtidos (feedback).
78
9.3.7. Total Quality Control – TQC
O Japão pós-2ª Guerra Mundial, que se encontrava enfraquecido em todos os
setores, constituiu uma Comissão para reestruturar o país e contou com a ajuda de
Deming e, posteriormente, de Juran para este trabalho.
O Controle da Qualidade Total – TQC é um sistema administrativo
aperfeiçoado no Japão, a partir de idéias americanas ali introduzidas logo após a
Segunda Guerra Mundial, e foi montado pelo Grupo de Pesquisa do Controle de
Qualidade da JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers).
Com o sucesso japonês nessa empreitada os americanos, principalmente, se
sentiram ameaçados pela crescente qualidade dos produtos japoneses e foram
procurar as suas causas.
Em 1985, a Marinha dos EUA adotou o termo Gestão da Qualidade Total
(Total Quality Management – TQM) para descrever o seu enfoque de gestão “ao
estilo japonês” para a melhoria da Qualidade. Em seguida, as empresas americanas
passaram a usar esta ferramenta, entre outras, para a melhoria da qualidade de
seus produtos.
O modelo japonês difere do americano na ênfase que aquele dá aos
trabalhadores.
Existem vários autores que abordam a TQC:
- Deming: abordagem baseada no uso de ferramentas estatísticas. Como
Promotor do Controle de Qualidade no Japão, definiu 14 pontos que
descrevem sua visão;
- Juran: Propõe a execução de três etapas para garantir a qualidade:
planejamento, controle e aperfeiçoamento. Para ele, a qualidade é uma
atividade administrativa e a abordagem é baseada na formação de
equipes para a resolução dos problemas, sem se preocupar com a
obtenção dos melhores resultados;
- Crosby: abordagem baseada na teoria de que a qualidade é assegurada
se todos se esforçarem em executar seus trabalhos de maneira correta na
primeira vez (defeito zero), isto é, ela é de responsabilidade de todos.
Instituiu os 14 pontos ou etapas para implantação de sua visão;
- Feigenbaun: abordagem que transfere a responsabilidade pela qualidade
de uma área especializada para todas as áreas da empresa; e
79
- Ishikawa: abordagem que traz para o controle da qualidade uma visão
humanística influenciada por autores como Maslow, Herzberg e
McGregor. É mais abrangente que as abordagens anteriores, pois nasceu
a partir de uma compilação dessas. Organizou sete ferramentas da
qualidade para seu controle: estratificação, folha de verificação, gráfico de
Pareto, diagrama de causa e efeito, diagrama de correlação, histograma e
carta de controle.
No Brasil, o movimento da Qualidade teve seu auge em 1986, e, em 1990,
foram lançados dois programas nacionais:
- Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade – PBQP; e
- Programa de Competitividade Industrial – PCI.
Para Campos (1999, p.15), o TQC é ”o controle exercido por todas as
pessoas para a satisfação das necessidades de todas as pessoas”.
Mas como o termo foi creditado a Armand V. Feigenbaum, que publicou os
princípios básicos do TQC, em 1961, o modelo japonês ficou conhecido, fora do
Japão, como CWQC (Company Wide Quality Control) para se diferenciar do
conceito de Feigenbaum.
Para Monteiro (1991, p.19), Qualidade Total “é a preocupação com a
segurança e a qualidade do produto, a cada passo do processo, desde a entrada
dos insumos até a utilização pelo cliente e verificação de sua satisfação”.
Para Bergamo (1991, p.74), o TQC “é a coleção de atividades planejada,
documentada, executada pela empresa e coordenada por um comitê que visa à
prevenção de defeitos / motivação do pessoal e, como conseqüência, a obtenção da
qualidade ao custo mínimo e, no que concerne ao consumidor, sua total satisfação”.
O TQC envolve toda a empresa, compreendendo todas as atividades de
controle relacionadas à satisfação dos clientes usando ferramentas como QFD,
FMEA, CEP e o ciclo PDCA, e baseando-se em elementos conhecidos como o
método cartesiano, as idéias de Taylor, os conceitos de Maslow, os conhecimentos
ocidentais como os de Juran, e tem as seguintes características básicas (CAMPOS,
1999, p.13):
- É um sistema gerencial que parte do reconhecimento das necessidades
das pessoas e estabelece padrões para o atendimento dessas
necessidades;
80
- É um sistema gerencial que visa manter os padrões que atendem às
necessidades das pessoas; e
- É um sistema gerencial que visa melhorar (continuamente) os padrões
que atendem às necessidades das pessoas, a partir de uma visão
estratégica e com abordagem humanista.
Feigenbaun (1994, p.287-289) descreve dez princípios fundamentais do TQC:
- Qualidade é um processo extensivo a toda a empresa;
- Qualidade é o que o consumidor julga ser;
- Qualidade e custo são soma e não diferença;
- Qualidade exige zelo individual e conjunto;
- Qualidade é um modo de gerenciamento;
- Qualidade e inovação são mutuamente dependentes;
- Qualidade exige aperfeiçoamento continuado;
- Qualidade é o caminho mais efetivo em custo e menos intensivo em
capital no rumo à produtividade; e
- Qualidade é implementada com sistema total associado a clientes e
fornecedores.
Os objetivos da utilização deste método gerencial são:
- Garantir uma maior satisfação do cliente, fornecendo produtos e serviços
que correspondam às suas expectativas, monitorando suas constantes
mudanças ("customer in");
- Melhorar a qualidade do atendimento;
- Maior eficiência e produtividade, mantendo cada etapa do processo
produtivo sob controle, detectando possíveis falhas e rastreando suas
causas;
- Maior integração do pessoal, promovendo a comunicação entre os vários
setores e diferentes níveis hierárquicos (comunicação vertical e
horizontal);
- Redução de custos, minimizando retrabalhos; e
- Maior lucratividade e crescimento.
Bergamo (1991, p.154) enumera os fatores mais relevantes na implantação
do TQC:
81
- Levantar a cultura da empresa em relação ao controle da qualidade e à
qualidade;
- Venda do conceito ao executivo de mais alto nível hierárquico;
- Apresentação do conceito, de forma padronizada, a todos os empregados
da organização;
- Implantação de um comitê de apoio, representativo e presidido pelo
executivo de mais alto nível;
- Ter a participação de todos os departamentos na estruturação do TQC;
- Lançamento do programa pelo comitê de apoio; e
- Auditoria pelo executivo de nível hierárquico mais alto da organização.
O autor também aponta algumas circunstâncias nas quais se pode esperar
resistências (BERGAMO, 1991, p.150-151):
- Quando a modificação proposta ignora o padrão cultural da organização;
- Quando a alteração proposta não for clara para os indivíduos afetados por
ela;
- Pessoas diferentes podem interpretar de maneira diferente uma mesma
alteração;
- Se as pessoas forem forçadas a aceitar a alteração;
- Se as modificações forem feitas em caráter pessoal; e
- Quando as pessoas não perceberem fatos que comprovem a
necessidade da mudança.
A baixa expressividade do TQC (ou GQT) no Brasil se deve, pelo menos no
que diz respeito à sua internalização, à não observância da realidade brasileira. Na
exposição de Araujo (2007, p.254), o problema foi não ter considerado as diferenças
culturais, sociais, econômicas e empresariais existentes entre as sociedades onde
foram gerados os programas de qualidade existentes e o Brasil.
Esse aspecto também foi observado por Santana (2005, p.38) quando afirma
que a falta de adaptação leva “a gestão das organizações ao caos, à frustrações
com expectativas não resolvidas, à mudanças denominadas ‘para inglês ver’”.
A autora aponta ainda a lógica de mercado e do lucro, presente nas
organizações privadas, como fator agravante em se tratando de empresas públicas,
cujo contexto difere daquele onde as metodologias foram criadas.
82
Monteiro (1991, p.20) afirma que, para se aumentar a qualidade dos produtos
e serviços produzidos e, por conseguinte, ter seus custos sempre decrescentes, é
preciso:
- Conhecer todos os processos da organização;
- Identificar os insumos e os resultados de cada processo;
- Avaliar o grau de importância de cada processo, com relação ao propósito
da organização;
- Identificar o inter-relacionamento e o seqüenciamento dos processos e
subprocessos;
- Eliminar os processos desnecessários ou repetitivos; e
- Aperfeiçoar constantemente o processo.
Baseado nos 14 pontos de Deming, Monteiro (1991, p.54-55) aponta alguns
fatores que inibem a qualidade no serviço público:
- Facilidade de burlar a burocracia, pela dificuldade de entender e seguir os
procedimentos;
- Concentração excessiva do poder de decisão, tornando as decisões cada
vez mais distorcidas e distantes da realidade;
- Manutenção da centralização, que, além de mostrar desconfiança nos
instrumentos de controle, não evita a corrupção e dificulta o processo de
atendimento ao cidadão;
- Descontinuidade do serviço público em relação à competência gerencial,
que sofre de má indicação e de despreparo para a função; e
- Barreiras instituídas pelo organograma, baseado na estrutura hierárquica
(vertical) e apregoa o engessamento do comando.
83
9.3.8. Metodologia de Análise e Solução de Problema s – MASP
Como outras metodologias para gerir e/ou melhorar processos, a Metodologia
de Análise e Solução de Problemas – MASP, enquanto um aperfeiçoamento do ciclo
PDCA, foi desenvolvida para solucionar problemas e tentar eliminar lacunas,
deixadas pelas técnicas e ferramentas existentes, relacionadas à inexistência de
uma estrutura formal, à necessidade de se valorizar as equipes e à prevenção de
reincidência dos problemas.
Para Cerqueira (1995, p.17), a origem do MASP está no Método Científico,
conseqüência dos estudos de Descartes, que se baseia:
- Na definição cuidadosa do problema;
- No estabelecimento de um plano para a coleta dos dados necessários;
- Na coleta dos dados propriamente dita;
- Na análise e interpretação dos dados; e
- Na confirmação das teorias e no relato das conclusões de maneira clara.
Esse método de resolução de problemas também foi atribuído a John Dewey
(1859-1952), pedagogo, filósofo e um dos mais importantes nomes da Escola
Pragmática da filosofia moderna, que propôs o método partindo da afirmativa de que
"o homem não pensa a menos que tenha um problema para resolver”.
Segundo Cerqueira (1995, p.18-19), a metodologia se baseia na obtenção de
fatos e muitas podem ser as seqüências de atividades a serem desenvolvidas no
MASP. O autor apresenta duas delas, defendidas por autores consagrados: a
sequência do Instituto Juran (Tabela 9.3.8-1) e a de Hitoshi Kume – QC Story
(Tabela 9.3.8-2), mas desenvolve sua literatura baseada na primeira.
Tabela 9.3.8-1: Etapas do MASP, segundo Juran.
Etapas Objetivos
Definir e organizar o projeto Identificar problemas e estabelecer o projeto.
Diagnosticar as causas Analisar os sintomas, formular e testar teoria das causas e identificarcausas primárias.
Remediar o problema Considerar as soluções alternativas, identificar resistências eimplementar soluções e controles.
Reter os benefícios Verificar o desempenho, padronizar a atividade e monitorar o sistemade controle.
Fonte: Cerqueira (1995, p.21).
84
Tabela 9.3.8-2: Etapas do MASP, segundo Kume ( QC Story ).
Ciclo Etapas Objetivos
Identificar o problema Definir claramente o problema.
Observar o problema Investigar as características específicas do problema.
Analisar as causas Descobrir as causas fundamentais.P
Montar Plano de Ação Elaborar um plano de ação para bloquear as causas fundamentais.
D Implementar o Plano Bloquear as causas fundamentais.
C Verificar a eficácia Verificar se o bloqueio foi efetivo.
Padronizar Prevenir contra o reaparecimento do problema.A Conclusão Recapitular todo o processo de solução de problema para trabalho
futuro.Fonte: Campos (1999, p.211).
Para Alves et al. (2007, p.3), o MASP “tem como ponto fundamental a
realização de pequenas melhorias de processos, ensinando-se aos indivíduos
habilidades necessárias para se trabalhar em grupo, na resolução de problemas,
potencializando-se inovações incrementais”.
Já Arioli (1998, p.13) vê o MASP como uma “versão mais completa do PDCA,
enriquecida pelo acréscimo de uma fase de diagnóstico de situação antes do
planejamento da ação e de outra para a prevenção de novos problemas, após a
ação corretiva”.
Estes dois autores utilizam a sequência baseada no QC Story.
O MASP é uma metodologia extremamente simples e prática que propicia a
utilização das ferramentas da qualidade de forma ordenada e lógica, facilitando a
análise de problemas, a determinação de suas causas e a elaboração de planos de
ação para eliminação dessas causas.
Arioli (1998, p.11) afirma que o MASP, junto com as ferramentas da
qualidade, proporciona aos gerentes e operadores de sistemas a faculdade de
bloquear com eficiência as causas dos problemas “para a eficácia da ação
gerencial”.
Cerqueira (1995) aponta alguns fatores críticos que podem inviabilizar
programas de qualidade e melhoria de processos, inclusive o MASP:
- Ausência da alta direção: “sem ela, todo esforço é perda de tempo” (p.9);
- “Síndrome do não foi feito aqui”: a exclusão dos gestores e equipes dos
processos na elaboração do plano de melhorias pode inviabilizar sua
implementação devido à falta de comprometimento (p.14);
85
- Ausência de método estruturado: a falta de um método pode levar as
equipes a fracassarem na busca de informações ou na formulação de
teorias (p.25); e
- Imediatismo: a tentativa de solucionar o problema sem uma análise
criteriosa dos dados pode levar a ações precipitadas e desfavoráveis na
relação custo benefício (p.26).
Apoiado na seqüência adotada por Juran para o MASP, Cerqueira (1995,
p.46) elenca os principais motivos da resistência às mudanças existentes nas
organizações:
- Falta de vontade do usuário para mudar as rotinas (lei da inércia);
- Falta de habilidades específicas para atender às novas condições;
- Negação em reconhecer que o problema existe; e
- Custos elevados para o remédio.
Arioli (1998, p.8) também apresenta a falta de método como principal causa
do baixo nível de sucesso no combate aos problemas. Mesmo havendo capacitação,
não se aplica nas empresas o que é aprendido na sala de aula, principalmente por
falta de disciplina.
Em relação a esse problema e ao uso das ferramentas da qualidade, o autor
alerta que elas são úteis e valiosas, mas que seu valor integral só pode ser
alcançado quando utilizadas dentro de um método.
86
10. ESTUDO DE CASO
O objeto de estudo é uma das Unidades Descentralizadas da Empresa
Brasileira de Pesquisa Agropecuária - EMBRAPA, empresa pública da administração
indireta, ligada ao Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento - MAPA.
Pela sua história (EMBRAPA, 2008), essa Unidade originou-se da fusão de
três instituições existentes no Rio de Janeiro com longa tradição de pesquisa: o
Instituto de Tecnologia Alimentar, o Instituto de Tecnologia de Óleos e o Instituto de
Tecnologia de Bebidas e Fermentações. Em 1971, como resultado dessa fusão, foi
criado o Centro de Tecnologia Agrícola e Alimentar – CTAA, que desenvolvia suas
atividades em instalações físicas divididas entre os bairros do Maracanã e Jardim
Botânico. A partir de 1973, com a fundação da EMBRAPA, foi incorporado a essa
Instituição como uma de suas Unidades Descentralizadas.
Em 1984, o CTAA foi transferido para novas instalações físicas, construídas
no bairro de Guaratiba, quando assumiu também mandato de âmbito nacional e teve
seu nome mudado para Centro Nacional de Pesquisa de Tecnologia Agroindustrial
de Alimentos. No final da década de 90, com a implantação da Política de
Comunicação da Embrapa, o CTAA passou a adotar o nome síntese de Embrapa
Agroindústria de Alimentos . Possui 133 empregados sendo um terço formado por
pesquisadores especialistas em alimentos.
As informações desse capítulo foram obtidas através da literatura produzida
pelos seus empregados em publicações externas e documentos de uso interno, em
resultados de pesquisas internas sobre processos e clima organizacional, e em
entrevistas não estruturadas com os principais atores responsáveis pela
implementação, na organização, dos temas abordados.
Todos os aspectos serão tratados em duas instâncias:
- Corporativa, em que serão estudadas as ações praticadas pela empresa;
e
- Local, em que serão analisados os impactos gerados por estas ações
globais e as iniciativas da Unidade em estudo.
87
10.1. PROCESSOS
Em relação a processos, a primeira atividade corporativa se deu em 1998,
quando a EMBRAPA definiu, por meio de uma oficina de trabalho e com a
participação das Chefias Adjuntas de todas as Unidades Descentralizadas, a
estrutura dos macroprocessos das Unidades de pesquisa. Esta reunião foi realizada
sob a supervisão do extinto Departamento de Organização e Desenvolvimento -
DOD, responsável pela implantação da visão por processos na empresa.
Nessa ocasião, identificou-se um conjunto de processos de Pesquisa e
Desenvolvimento e de Transferência de Tecnologia, ligados ao negócio, que
formava o macroprocesso de Inovação Tecnológica e outro conjunto de processos
que compunha o macroprocesso de Suporte , que sustenta o primeiro. O resultado
desse piloto ficou registrado em um documento, posteriormente distribuído para as
Unidades Descentralizadas.
Em seguida, o mesmo departamento, com a ajuda de uma consultoria,
elaborou a metodologia de Análise e Melhoria de Processos - AMP, (ver capítulo 9,
item 9.3.6). E, como forma de internalizar esta metodologia, a Diretoria Executiva –
DE, adotou, a partir de 1998, como parte das metas qualitativas negociadas com as
Unidades, a obrigatoriedade de se melhorar três processos locais anualmente,
época em que instituiu também uma premiação nacional. Os primeiros processos a
serem trabalhados foram definidos pela própria Diretoria Executiva, a saber:
Administração de Laboratórios, Compras e Atendimento ao Cliente.
Com o passar dos anos, essas medidas começaram a mostrar sinais de
desgastes pela falta de mecanismos de controle, por exemplo, sobre a duplicação
de esforços, já que várias Unidades trabalhavam na melhoria dos mesmos
processos sem consciência do fato e sem geração de um benefício corporativo
como conseqüência. Para amenizar esse impacto negativo, a partir de 2004, a
EMBRAPA começou a investir na implantação de processos corporativos, de
implementação obrigatória em todas as Unidades inclusive com indicadores
padronizados e, em 2004, foi criada a figura do Consultor Interno em cada Unidade,
quando dois empregados foram capacitados para dar suporte à metodologia de
forma mais eficiente em suas respectivas Unidades.
88
Em relação à capacitação, foi iniciada, em 2000, uma série de treinamentos
corporativos baseados na metodologia AMP. Em 2004, com o advento dos
treinamentos à distância, cursos online sobre melhoria de processos e trabalho em
equipe passaram a ser oferecidos, primeiramente, aos supervisores da empresa e,
depois, para todos os empregados, como forma de nivelamento básico sobre
processos.
No início de 2000, dois projetos importantes voltados para a melhoria dos
processos foram iniciados pelo DOD:
- Banco de Processos, com o objetivo de compartilhar as experiências
adquiridas nas melhorias executadas pelas Unidades; e
- Banco de Boas Práticas, com o objetivo de compartilhar as melhores
práticas de cada Unidade. A FNQ e a ABIPTI possuem ferramentas
equivalentes.
Não se obteve o êxito esperado e o principal motivo de fracasso dessas
iniciativas, verificado na própria homepage dos projetos, hoje desabilitados, foi a
baixa adesão das Unidades Descentralizadas.
Em 2005, foi elaborado um projeto de pesquisa, apresentado ao
macroprograma 5 (Gestão) da EMBRAPA, com o objetivo de mapear os processos
corporativos a partir de algumas Unidades Descentralizadas. Pelo seu caráter
inovador, este projeto passou a fazer parte do grupo de projetos corporativos que
devem ser usados como orientadores no desenvolvimento dos futuros projetos nesta
linha.
A Embrapa Agroindústria de Alimentos foi pioneira tanto no mapeamento
quanto na utilização das ferramentas de melhoria de processos, identificando seus
principais processos (1999) e implementando a primeira melhoria de um processo
corporativo (1999 a 2001), vindo a ser premiada posteriormente por isso.
Quanto a sua organização, até 2002, as atividades dessa área eram geridas
pela Comissão de Processos, instaurada em 1999 e que tinha dentre seus membros
todos os supervisores da Unidade. Em 2003, devido aos constantes pedidos de
saída à falta de continuidade em algumas ações, essa Comissão foi extinta e
substituída pela Supervisão de Processos que ficaria responsável pela melhoria dos
processos, assessoria ao corpo de pesquisadores e, posteriormente, elaboração do
Relatório de Gestão.
89
Internamente, vários empregados receberam treinamentos relacionados a
mapeamento de processos, trabalho em equipe e gestão e várias melhorias de
processos ocorreram desde então.
A Supervisão de Processos realizou, desde 2002, algumas pesquisas para
mapear o grau de conhecimento dos empregados em relação a processos, de uma
forma geral, e, também, para mensurar o impacto de suas ações. Elas contêm
limitações (grupos heterogêneos) que não foram consideradas relevantes para o
nível de informação desejada, já que as ações visavam a todos os empregados, sem
distinção.
Tabela 10.1-1: Dados sobre as pesquisas internas.
Ano Entrevistados Distribuição
2002 85 28 pesquisadores, 14 TNS e 43 assistentes e auxiliares
2006 66 14 pesquisadores, 10 TNS e 42 assistentes e auxiliares
Na primeira pesquisa (2002), dos 85 entrevistados, 38 apresentaram
propostas, totalizando 50 sugestões distribuídas em 4 grupos:
- 50% tratavam da necessidade de maior divulgação das normas e
procedimentos administrativos;
- 22% referiam-se à melhoria das informações disponibilizadas por estarem
incompletas ou não serem objetivas;
- 12% delas diziam respeito à orientação para os novatos; e
- 16% solicitavam melhorias dos serviços internos que resultem em
redução da burocracia existente.
Comparando os principais resultados das pesquisas de 2002 e 2006:
- Não houve mudança em relação ao conhecimento de comitês e
comissões internos (20% conhecem todos e 59% somente alguns);
- Observou-se uma pequena melhoria no índice relacionado ao acesso às
normas e dos procedimentos internos, passando de 45% para 59% as
respostas positivas;
- O índice referente ao conhecimento da existência dos serviços oferecidos
pelos processos administrativos manteve-se estável (em torno de 55% de
respostas favoráveis), diminuindo o percentual de empregados que os
desconheciam; e
90
- Quanto ao uso dos serviços conhecidos, os índices pioraram,
aumentando o percentual de empregados que não sabiam utilizar todos
ou a maior deles. Em contrapartida, observou-se a redução dos
empregados novos sem conhecimento dos serviços e seus
procedimentos.
Independentemente da questão analisada, o grupo que se manteve como o
mais bem informado continuou sendo aquele com tempo de serviço entre 11 e 20
anos.
Na pesquisa de 2006, uma pesquisa paralela relacionada aos serviços
oferecidos pelos processos de apoio apontou os seguintes problemas:
- Falta de clareza do serviço;
- Falta de divulgação das informações geradas;
- Burocracia excessiva; e
- Desconhecimento dos acontecimentos da Unidade.
E as principais sugestões passaram pela informatização dos serviços e pelo
incremento do repasse das informações geradas internamente.
Pela análise das pesquisas, pode-se dizer que alguns dos fatores limitantes
que impactaram, de alguma forma, as ações da Supervisão de Processos foram:
- A participação ainda incipiente da Chefia enquanto patrocinadora de
mudanças;
- O insuficiente repasse de informações na forma de resultados de
indicadores, feedback dos serviços e informações sobre o andamento da
Unidade;
- Conhecimentos limitados dos empregados sobre os serviços e processos
internos, e as vantagens de uma gestão baseada em processos; e
- Pouca experiência da equipe responsável pela implantação da visão por
processos, principalmente quanto à divulgação de resultados das ações de
melhorias.
91
10.2. GESTÃO
Em se tratando da Gestão de Processos, as Unidades Descentralizadas
evoluíram de forma desnivelada, da utilização das ferramentas aprendidas à
institucionalização de comissões internas. As atividades corporativas com maiores
impactos foram a flexibilização da estrutura e a implementação de processos
corporativos baseados em melhores práticas.
Na parte de P&D, a EMBRAPA passou por vários programas visando ao
aperfeiçoamento da gestão de sua carteira de projetos com vistas, principalmente, à
geração de produtos e serviços. O seu programa de capacitação (pós-graduação)
formou uma fatia considerável do seu quadro técnico nas melhores universidades do
mundo e os LABEXs (Laboratórios da EMBRAPA no exterior), desde 1997,
contribuem de forma significativa para a atualização tecnológica e o intercâmbio de
seus pesquisadores, estando presentes em algumas partes do mundo.
Ainda em relação à P&D, a EMBRAPA distribui os seus recursos financeiros
para a pesquisa conforme os assuntos priorizados pelos órgãos superiores e, esses,
lançados em editais dentro de seus seis macroprogramas, que recebem propostas
de todas as Unidades. Além desses recursos internos, o corpo de pesquisadores da
empresa participa ativamente de editais externos (nacionais e internacionais),
diretamente ou em rede.
A parte administrativa, como há tempos acontece na maioria das empresas,
sempre recebeu menos atenção devido ao seu status de suporte. Esta situação
começou a se modificar, no início da década de 90, com as atividades do programa
de qualidade e, posteriormente, com a gestão por processos.
A EMBRAPA, no final da década de 80, iniciou um programa de mudança
organizacional com várias frentes, sendo uma delas o programa de qualidade. Esse
programa foi iniciado, contratando-se uma consultoria externa para capacitação em
Qualidade Total, mas as ações de treinamento não se mostraram eficazes pela falta
de adaptação do programa à realidade de uma instituição de pesquisa. Com a
criação do DOD, em 1993, o programa de qualidade passou para a sua
responsabilidade, os treinamentos foram descontinuados e o contrato com a
consultoria rescindido.
92
No ano seguinte, foi iniciada a capacitação em uma ferramenta da qualidade,
o método 5S, já com outra empresa de consultoria. Tendo um caráter motivacional,
essa iniciativa foi importante para que as atividades de qualidade não fossem
interrompidas. Também não houve continuidade nesse projeto, em que se observou
a inexistência de ações de esclarecimento dos objetivos de sua implantação e de
gerenciamento de suas etapas, incluindo aí a avaliação de seus resultados.
No início da década de 90, foi elaborada uma metodologia para avaliação das
Unidades que ficou conhecida como Sistema de Avaliação das Unidades – SAU. Por
meio de seus indicadores e do respectivo acompanhamento, as Unidades eram
classificadas e recebiam benefícios, dependendo do desempenho apresentado. A
partir de 2007, essa comparação passou a ser feita não mais entre as Unidades,
mas em relação aos respectivos desempenhos anteriores, pois a concorrência
estaria isolando as Unidades em vez de aumentar a parceria e a colaboração, fato
que não se confirma no estudo de Souza et al. (2007) que apresenta as parcerias
como efeito positivo na medida de eficiência.
Em 2000, em atendimento às demandas externas, foi criada a Ouvidoria na
Sede e os Serviços de Atendimento ao Cidadão – SAC, nas Unidades
Descentralizadas. Esse último se baseou no Manual de Atendimento ao Cidadão do
Programa de Qualidade do Serviço Público do Governo Federal.
Acompanhando os esforços do Governo Federal, em 2004, a DE solicitou às
Unidades Descentralizadas a elaboração do Relatório de Gestão – RG, onde
deveriam explicitar suas práticas de gestão para que pudessem ser avaliadas de
forma padronizada. Esses relatórios, baseados nos Critérios de Excelência (ver
Tabela 9.1.1-2), foram avaliados, no início, por uma consultoria externa, e sua
apresentação passou a fazer parte do SAU em anos alternados. Em 2007, esse
instrumento teve sua pontuação reduzida na avaliação das Unidades por solicitação
de um grupo delas.
A Embrapa Agroindústria de Alimentos, a partir de 2005, filiou-se ao Projeto
de Excelência da Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa Tecnológica –
ABIPTI, quando passou a apresentar seu RG diretamente nesse fórum. Nesse
mesmo ano, foi contratada uma consultoria para internalização dos conceitos dos
Critérios de Excelência e capacitação do corpo gerencial na elaboração do RG, ação
93
gerencial essa que resultou, somente pela melhoria no entendimento dos requisitos,
na primeira colocação em 2006 no projeto da ABIPTI.
As Oportunidades de Melhoria – OMs, denominação dada às recomendações
da banca avaliadora para a melhoria da gestão, recebidas pela Embrapa
Agroindústria de Alimentos, indicam que sua gestão possui as seguintes lacunas:
- A maioria das práticas de gestão sofre de descontinuidade e de falta de
controle;
- Os indicadores de desempenho são escassos e não foram apresentadas
práticas que associem os resultados desses indicadores a ações de
melhoria;
- Não se faz benchmarking (não se compara externamente), sendo a
avaliação feita consigo mesmo;
- A segmentação dos clientes e o estudo das necessidades e expectativas
dos ex-clientes e dos clientes potenciais não são realizados, além de não
possuir uma metodologia para avaliação da satisfação dos clientes; e
- Não é feito nenhum tipo de acompanhamento ou avaliação em relação ao
programa de capacitação dos empregados.
Ainda relacionada à sua forma de gerir, em 2006, a DE, aprovou, junto aos
órgãos superiores o novo Plano de Cargos da EMBRAPA – PCE, no qual os cargos
(pesquisador, analista e assistente) foram desenvolvidos baseados nas suas
competências essenciais. O PCE modificou as carreiras e a sua forma de acesso e
progressão, valorizando as competências existentes e incentivando a aquisição de
outras. Desde então, a DE tem propiciado vários níveis de capacitação, na forma de
palestras gerenciais e cursos à distância e presenciais, focalizando, nesse primeiro
momento, a atualização do seu corpo gerencial. Os impactos dessas ações ainda
não foram mensurados.
Em relação à Gestão da Informação, a EMBRAPA implantou, no início da
década de 90, o Sistema Embrapa de Informação – SEI, com o objetivo principal de
“facilitar o acesso a toda informação técnico-científica existente na empresa”
(ANTUNES e OLIVEIRA, 1998, p.83). Como ação inicial, foi desenvolvida uma
ferramenta, o AINFO, com tecnologia própria, que é usada para registro das
publicações geradas ou disponibilizadas pela empresa e para gerenciamento de
suas bibliotecas, cuja base de dados está disponível pela internet.
94
A partir de 2008, o AINFO foi integrado ao Sistema de Informação para
Decisão Estratégica – SIDE, sistema responsável pelo acompanhamento das metas
das Unidades.
Em relação à pesquisa de 2006, no grupo de questões específicas sobre
processos, a divulgação das atividades da Supervisão de Processos havia se
mostrado insuficiente para mais de 80% dos entrevistados. Sobre esse assunto,
percentual também superior a 80% dos entrevistados disseram que falta divulgação
do conteúdo da homepage de processos e que é preciso reestruturá-la, utilizando-se
de uma linguagem mais acessível.
Na continuidade, foi avaliado o conhecimento dos entrevistados em relação à
Intranet da Unidade e foram solicitadas sugestões de aperfeiçoamento. A ferramenta
se mostrou conhecida por mais de 90% dos entrevistados, mas é utilizada
efetivamente por 65%. As contribuições em forma de sugestões estão listadas na
tabela abaixo:
Tabela 10.2-2: Sugestões para a Intranet.
Que itens colocariam na Intranet? O que melhorariam nos itens existentes?
Agenda da Unidade – (7)
Freqüência e banco de horas – (6)
PAM – (6)
Informações sobre os projetos (orçamento xrecursos liberados) - (6)
Informações sobre as áreas, incluindo RH, NAP eCTI - (5)
Informatização dos formulários internos, incluindorequisição de material – (5)
Acompanhamento dos processos de compras –(5)
Links úteis - (2)
Canal para sugestões – (2)
Informações sobre metas da Unidade - (2)
Os formulários de serviços – (7)
O sistema de Viagens – (5)
Acesso externo a Intranet – (3)
Informações sobre os empregados – (2)
Remessa eletrônica dos formulários de serviço -(2)
Melhorar o manuseio de anexos no Webmail – (2)
Explorar mais os murais – (2)
Divulgação do que já existe para um melhoraproveitamento – (1)
Manter atualizado os credenciados do PAM – (1)
Fonte: Pesquisa de satisfação (EMBRAPA, 2006)
Obs: os números entre parênteses indicam as ocorrências de cada item.
Uma pesquisa paralela, realizada com todos os supervisores, seus substitutos
e o Chefe Adjunto de Administração, revelou a seguinte situação:
- Mais de 60% disseram ter recebido algum tipo de treinamento, e, dentre os
que não receberam, obteve-se o mesmo percentual de afirmações dizendo
95
que a falta desse tipo de treinamento não prejudicou o entendimento do
texto sobre os processos apresentados;
- Em relação à identificação dos principais problemas, percebe-se a
introdução do vocabulário pertinente a processos, como trabalho em
equipe, melhoria de processos, indicadores de desempenho e
automatização; e
- Ao elencar as principais ações a serem tomadas, a descentralização da
tomada de decisão, a atualização dos fluxogramas e dos processos, e o
redimensionamento das equipes se mostraram prioritários para o grupo.
Mesmo com tantas iniciativas, a gestão ainda parece sofrer de falta de
sincronismo e os seguintes acontecimentos atestam essa afirmação:
- De forma corporativa, não existem ações sistematizadas e nem
aperfeiçoamentos contínuos nos processos de elaboração e avaliação do
RG e de elaboração e acompanhamento do PMG. Os incrementos
existentes se limitam a esforços isolados;
- A partir de 2007, por influência de um grupo de Unidades, o peso do RG
na avaliação geral das Unidades foi reduzido à metade com a justificativa
de que a elaboração do referido documento é muito trabalhosa;
- O formato do RG das Unidades deve seguir o do Prêmio Qualidade do
Governo Federal - PQGF, por se tratar de empresa pública, mas a
EMBRAPA incentivava a participação junto ao Projeto de Excelência da
ABIPTI, cujo formato segue o do Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ;
- Os sistemas de informação corporativos são desenvolvidos para atender
às Unidades Centrais em detrimento dos requisitos das UDs; e
- Os projetos relacionados à Qualidade sofrem descontinuidade por várias
razões como a marcante cultura organizacional de uma empresa pública
e a alternância dos gestores e seus projetos, devido ao vínculo político.
96
10.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A EMBRAPA é formada pelas Unidades Centrais, que se localizam na Sede,
em Brasília, e pelas Unidades Descentralizadas - UDs, espalhadas pelo território
brasileiro, além de alguns escritórios estratégicos no exterior: Estados Unidos,
França e Gana. Todas respondem à Diretoria Executiva – DE, que é formada por
quatro diretores, sendo um o Diretor-Presidente, e todos são escolhidos através de
indicações políticas.
As Chefias das Unidades Centrais – UC, são formadas por um Chefe Geral,
escolhido pela DE, apoiado por Coordenadores. Nesse grupo estão todos os
departamentos corporativos da empresa que respondem diretamente à DE.
As UDs são geridas por um Chefe Geral, escolhido por um processo de
seleção pública, e mais dois ou três Chefes Adjuntos escolhidos por ele. As divisões
internas ficam a cargo das Chefias, com o devido respaldo da DE, devido à
flexibilização da estrutura após a institucionalização da gestão por processos.
Nas UDs, as atividades-fim são geridas pela Chefia Adjunta de P&D que
coordena a equipe de pesquisadores, assistentes e as demais instâncias ligadas ao
negócio. A parte de suporte é gerida pela Chefia Adjunta de Administração que tem
sob a sua batuta a parte Financeira, Orçamentária e de Materiais, Recursos
Humanos, Serviços Gerais, Informática e Infra-estrutura. A parte de Comunicação e
Negócios está ligada ou à Chefia Adjunta de Negócios, quando ela existe na
Unidade, ou diretamente ao Chefe Geral.
Independentemente deste arranjo, as UDs possuem comitês e comissões
importantes e permanentes:
- Comitê Técnico Interno – CTI, que com a Chefia Adjunta de P&D,
responde pelas linhas de pesquisa da Unidade e seus respectivos
projetos, pelos treinamentos de médio e longo prazos ou fora do país,
entre outros;
- Comitê Local de Propriedade Intelectual – CLPI, responsável pela política
de direitos autorais, patentes e correlatos;
- Comitê Local de Publicação e Editoração – CLPE, responsável pela
avaliação das publicações produzidas internamente; e
97
- Núcleo de Assessoria a Projetos – NAP, responsável pelo apoio direto ao
corpo de pesquisadores e à Chefia sobre assuntos relacionados à
prospecção.
A mudança da estrutura organizacional das Unidades para uma forma mais
flexível começou em 1999 quando a EMBRAPA instituiu a Gestão por Processos
através do III PDE, como forma de organização do trabalho.
Dois anos depois, o DOD distribuiu sua metodologia para Estruturação e
Reestruturação Organizacional de Unidades, baseada conceitualmente em divisão
do trabalho e estrutura organizacional, que se compara as estruturas existentes e
apresenta um método para implantação de uma estrutura do tipo matricial, na qual
as funções, os projetos de pesquisa e os processos se inter-relacionem, tornando a
estrutura mais ágil.
A flexibilização foi opcional, mas, no ano seguinte, 20 das 39 Unidades já
haviam adotado estruturas organizacionais sob a ótica de processos e, em um
processo mais radical, duas Unidades (uma central e outra descentralizada)
modificaram totalmente suas estruturas, assumindo seus macroprocessos e abrindo
seleção interna para o preenchimento das funções de supervisão.
Na pesquisa de 2006, realizada pela Supervisão de Processos sobre o
conhecimento da Unidade, 75% dos empregados responderam que conhecem a
estrutura organizacional da Unidade, conflitando com o índice desfavorável sobre o
conhecimento dos comitês e comissões, sugerindo que a causa do problema deve
estar relacionada ao significado de suas siglas e respectivas funções.
98
10.4. CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional na EMBRAPA possui as características peculiares
das organizações públicas tais como a estabilidade e a resistência a mudanças que
retardam a implantação de propostas para melhoria da eficiência e eficácia de seus
processos, inclusive pela ausência da competitividade e do foco nos lucros.
As ações nesta área são tímidas, e, em 2005, foi realizada uma pesquisa
corporativa sobre o Clima Organizacional. Como reflexo desta pesquisa, implantou-
se, em 2006, o Código de Ética e o novo Plano de Carreiras. Esse último teve como
objetivo mapear as competências necessárias aos cargos e funções definidos e a
forma de acesso a eles.
Na Embrapa Agroindústria de Alimentos, sobre a pesquisa, participaram 105
empregados via internet e 6 empregados pelo correio, perfazendo um retorno de
85,38% do total de empregados da Unidade. Os seguintes índices foram
apresentados:
Tabela 10.4-1: Resultados da pesquisa interna sobre clima organizacional (continua).
Tópico Índices
RH - 62% utilizam os comunicados vindos do RH e 44% acham que eles devem sermelhorados.
Culturaorganizacional
- Mais de 60% dos empregados consideram que em seus setores as pessoastrabalham com boa vontade; e
- Mais de 65% dos empregados consideram que em seus setores as pessoasmantêm bom relacionamento.
Processos - 78% afirmam realizarem trabalhos de qualidade e dentro dos prazos estabelecidos;- Mais estímulo à melhoria dos trabalhos;- 46% dos empregados afirmam existir burocracia excessiva; e- Redução da burocracia.
ComunicaçãoInterna
- 25% utilizam o email e o mesmo percentual vale para a intranet;- O mural é visto por 60%;- Quase 50% dos empregados não consideram eficazes os veículos de comunicação
da Unidade;- Criação de um canal de comunicação para manifestações dos empregados;- 60% recebem comunicados de sua chefia imediata. Desses, 46% acreditam que
eles podem ser melhorados;- 42% recebem comunicados da chefia geral. Desses, 40% acreditam que eles
podem ser melhorados; e- 66% utilizam a conversa com os colegas para forma de comunicação e informação,
com 76% desses, satisfeitos.
99
Tabela 10.4-1: Resultados da pesquisa interna sobre clima organizacional (continuação).
Tópico Índices
Ambiente deTrabalho
- 45,95% afirmam dispor de todos os materiais e equipamentos necessários para seutrabalho, contra mais de 46,84% que discordam desta situação;
- 44,64% afirmam existir uma distribuição justa de tarefas na Unidade, contra 42,86%que discordam dessa posição;
- Mais de 45% afirmam existirem problemas ou dificuldades em seus ambientes detrabalho;
- 59% afirmam não existirem oportunidades de treinamento para todos;- 60,91% afirmam que as pessoas de seu setor trabalham com boa vontade;- 41% afirmam que a Unidade os estimula a procurar novas formas de melhorar suas
atividades, contra 37% que discordam;- Mais de 76% dos entrevistados afirmam receberem ajuda de seus colegas de
trabalho;- 68% afirmam existir um bom relacionamento entre as pessoas de seus setores;- 64% afirmam que o SAAD é injusto e ineficaz;- 43% afirmam que a Unidade estimula o trabalho em equipe, contra 35% que
discordam;- A Unidade se divide quando a pergunta é sobre participação na elaboração das
normas;- Isso acontece também no que se refere ao incentivo para a participação em
treinamentos;- 46% afirmam que os processos da Unidade não são organizados;- 41% discordam da afirmação de que os supervisores são escolhidos com base na
competência e capacitação;- O desperdício de material também divide as opiniões;- 68% afirmam existir uma relação de confiança com seu supervisor imediato;- 37% afirmam que seus superiores não repassam informações sobre resultados
obtidos, dificuldades e avanços da Unidade;- 61% afirmam que conseguem informações de outras áreas para executarem suas
atividades;- O discurso e a prática são coerentes para 40% dos entrevistados, contra 39% que
discordam; e- 68,75% afirmam não participarem de reuniões de setor.
Fonte: EMBRAPA (2006, p.7-46).
Esses índices apontam alguns fatores que impactam a Unidade:
- Excesso de burocracia;
- Os supervisores não são escolhidos com base na competência e
capacitação;
- O repasse de informações, principalmente o feedback, é considerado
baixo e sua qualidade pode ser melhorada;
- O sistema de avaliação de desempenho é injusto e pouco transparente; e
- As ferramentas de comunicação são pouco ou mal utilizadas.
Em 2007, como parte do plano de trabalho da Chefia da época, e da
Supervisão de Processos, foi implantado o projeto Idéias & Ação nas bases dos
100
programas de sugestões existentes em todo o mundo, composto por uma equipe de
voluntários que tem como objetivo intermediar as sugestões dos empregados junto à
Chefia e viabilizá-las, quando exeqüíveis. Foram 17 sugestões apresentadas sendo
que a maioria conseguiu ser executada. Mas, a partir do final do ano, a participação
dos empregados caiu bastante, e, em 2008, até a defesa desse trabalho, apenas
uma contribuição foi enviada. Os motivos dessa queda ainda não foram levantados.
Ainda em 2007, foram realizadas pesquisas de satisfação junto aos
empregados sobre os serviços oferecidos pelos processos de suporte, que foram
conduzidas pelas próprias equipes, na figura dos respectivos supervisores, como
forma de mostrar o compromisso gerencial.
Em sua maioria, os problemas passavam pela inexistência de informação
(feedback) ou pela deficiência do seu processo de disseminação (problemas de
ruídos ou de alcance). E, mesmo com a utilização de tecnologia, as formas mais
utilizadas para seu repasse são o mural ou quadro de avisos, presente em quase
todos os prédios e alimentado manualmente. A conversa informal entre os
funcionários, mostrando que a resistência ao uso de ferramentas modernas como a
web ainda é um fator crítico.
101
10.5. MODELO DE GESTÃO
Em relação ao seu modelo de gestão, a EMBRAPA instituiu no início da
década de 1990 o Planejamento Estratégico como resposta ao questionamento
quanto ao seu papel diante da nova conjuntura que se apresentava a partir do final
da década de 1970 (RIVERA e FARIAS, 2001, p.7).
Desde 1989, a empresa trabalha com a construção de cenários como forma
de estudar o ambiente externo, promovendo um alinhamento das suas ações
estratégicas às necessidades dos seus stakeholders. Em 2007, visando à
elaboração do V PDE (2008 a 2011), foram elaborados os cenários para até 2023,
com o auxilio de uma consultoria especializada.
Em 1998, “o Conselho de Administração da EMBRAPA detectou a
necessidade de se ter um instrumento de gestão que possibilitasse, por meio do
estabelecimento de indicadores de desempenho, o acompanhamento da
implantação (operacionalização) dos seus Planos Diretores” (RAMOS, 2005, p.30-
31). Com isso, a EMBRAPA decidiu investir em uma ferramenta de gestão moderna
e adaptou para o seu ambiente o Balanced Scorecard - BSC, tornando ainda mais
importante a necessidade do trabalho por processos e a eqüidade das ações.
A Embrapa Agroindústria de Alimentos foi a Unidade-Piloto nesse projeto e o
processo de implantação na empresa ocorreu no período de 1998 a 2001. O Modelo
de Gestão Estratégica – MGE (EMBRAPA, 1992), como foi batizado internamente,
tinha como objetivos principais:
- Operacionalizar a implantação dos Planos Diretores da Embrapa – PDE,
e da Unidade – PDU;
- Medir a performance organizacional, por meio dos indicadores de
desempenho, os quais estão alinhados às estratégias da Empresa/UD
representadas pelos Objetivos Estratégicos - OE;
- Monitorar o desempenho organizacional em relação às estratégias
estabelecidas no PDE, Agenda Institucional e PDU;
- Promover a integração dos instrumentos de gestão da Empresa; e
- Apoiar o processo de transformação organizacional da Embrapa.
Lima et al. (2003, p.57-58) apresentaram os benefícios decorrentes da
implementação do MGE:
102
- Metodologia: ao substituir a perspectiva financeira pela institucional e
financeira, passou-se a considerar o impacto da organização da
sociedade;
- Integração: participação de um grande número de empregados na
modelagem do MGE independentemente do nível hierárquico;
- Indicador de desempenho: utilização de métricas de desempenho
associadas às estratégias da organização gerando, inclusive, aprendizado
em gestão estratégica para os envolvidos;
- Liderança: horizontalização (descentralização) do processo de tomada de
decisão decorrente da seleção de gerentes de objetivos estratégicos;
- Comunicação: processo permanente de comunicação durante a
implantação do MGE, para reduzir barreiras e manter os envolvidos
motivados a participar; e
- Gestão da informação: desenvolvimento de três softwares para apoio ao
projeto MGE.
Contudo, essa ferramenta, enquanto forma de implementação das
estratégias, foi descontinuada em 2003, mas seus conceitos básicos foram utilizados
para a elaboração do IV PDE (2004 a 2007) como forma de aprendizado (RAMOS,
2005, p.38-42).
Lima et al. (2003, p.57-58) apresentaram, após a consolidação dos resultados
da primeira avaliação do MGE, barreiras de diversas ordens (fatores críticos):
- Barreiras administrativas e normativas: inconsistência das normas
administrativas que apontam diferentes direções, causando falta de
entendimento de quais são, de fato, os direcionamentos estratégicos;
- Barreiras relacionadas às competências e habilidades: nível inadequado
de profissionalização em gestão das pessoas que ocupam posições de
gerência e de tomada de decisão;
- Barreiras relacionadas à comunicação e aprendizado: carência de
profissionais capacitados em administração estratégica, o que resulta na
dificuldade de disseminação de novos conceitos e métodos relacionados
ao tema; e
- Barreiras políticas e culturais: o ambiente organizacional foi, por muito
tempo, voltado para si mesmo, com baixa integração com o ambiente
103
externo e trazendo a falsa idéia de que a organização existe para si
mesma, dificultando o entendimento da importância do planejamento e da
execução das estratégias.
Os motivos da descontinuidade da ferramenta, identificados através da
literatura e de depoimentos de pessoas-chave da empresa foram:
- Somente 9 Unidades Descentralizadas elaboraram efetivamente seus
MGEs locais, trazendo um descompasso em sua utilização de forma
corporativa (RAMOS, 2005, p.35);
- O MGE não se integrou aos instrumentos de gestão existentes na
empresa: os objetivos estratégicos do MGE não eram os mesmos do III
PDE e os seus indicadores de desempenho não estavam em sintonia com
os do Sistema de Avaliação das Unidades – SAU (entrevista);
- O MGE não cumpriu sua missão de suprir as necessidades do Conselho
de Administração da Embrapa em acompanhar a implantação dos Planos
Diretores (entrevista);
- Falta de apoio em todos os níveis gerenciais e pouca participação e
comprometimento dos gerentes nas reais decisões da UD (RAMOS,
2005, p.37); e
- Disputas internas de poder, já que o foco era o planejamento estratégico
da empresa (entrevista).
Hoje, a EMBRAPA conta com um sistema de indicadores de desempenho
estratégicos, denominado Sistema de Informação para Decisão Estratégica – SIDE,
com as seguintes características:
- Trabalha sob as perspectivas do Balanced Scorecard;
- Contém todos os indicadores estratégicos para acompanhar os planos
diretores, corporativo e das Unidades;
- Incorpora o Plano Anual de Trabalho – PAT, com seus indicadores
gerenciais; e
- Integra vários outros sistemas, a saber: de produção técnico-científica, de
recursos humanos, de eventos (incluindo capacitação) e de projetos.
A Embrapa Agroindústria de Alimentos, seguindo seus objetivos estratégicos,
buscou a acreditação de vários de seus ensaios pela norma NBR ISO/IEC 17025,
104
objetivando aumentar a confiabilidade de seus resultados, o reconhecimento
internacional, a rastreabilidade das informações, além da segurança ambiental.
Como parte do seu modelo de gestão, a Unidade optou por implantar essa
norma de forma descentralizada, em que os laboratórios participantes mantiveram a
autonomia para estabelecer seus sistemas, bastando seguir as diretrizes do sistema
central, denominado Unidade de Gestão da Qualidade - UGQ.
Essa descentralização permitiu agilidade no processo, desafogando a central
na correção das não conformidades.
Os problemas ocorridos foram típicos de uma empresa pública:
- A dificuldade na adequação da infra-estrutura ambiental (física) dos
laboratórios;
- A demora na conclusão do projeto (quatro anos);
- Conflito de relacionamento pessoal, gerado pelo processo de mudança;
- A dificuldade no registro/guarda das informações relevantes aos ensaios;
e
- A dificuldade na aquisição dos materiais de referências para dois ensaios
que deixaram de ser acreditados, dos vinte e um da proposta original.
105
10.6. SISTEMA DE MEDIÇÃO
Os principais indicadores de desempenho da EMBRAPA tratam de sua
atividade-fim, medindo a produtividade dos pesquisadores em relação às
publicações e à arrecadação com projetos e serviços.
Com a implantação do SAU, foi desenvolvido o Sistema do Plano Anual de
Trabalho – SISPAT, responsável por gerenciar os indicadores corporativos cujas
metas são negociadas anualmente pelos Chefes das Unidades junto aos seus
respectivos Diretores.
Em relação às metas estratégicas, a EMBRAPA iniciou seus esforços em
medi-las com a implantação do MGE, no qual os objetivos estratégicos dos planos
diretores das Unidades possuíam metas a cumprir, baseadas em indicadores
negociados nas próprias Unidades.
Nessa função, após a descontinuidade do MGE, o Sistema de Decisão
Estratégica – SIDE, incorporou os indicadores dos Planos Diretores da Embrapa e
das Unidades, PDE e PDU respectivamente, como ferramenta corporativa para
medição das estratégias. O SISPAT foi integrado ao SIDE, unindo os indicadores
gerenciais e estratégicos em um único instrumento de medição.
O SIDE está incorporando também os sistemas de capacitação, de RH e de
produção científica. E com o objetivo de disponibilizar uma ferramenta para tomada
de decisão, a EMBRAPA adquiriu em 2007 uma ferramenta de Business Intelligent –
BI, que deverá consolidar as informações dos sistemas existentes.
Em relação à efetividade das suas ações, a Embrapa acompanha, pelo
menos, três tecnologias por Unidade Descentralizada, após a fase de transferência
para avaliar o impacto produzido no produtor, na indústria ou na região da aplicação.
Na Embrapa Agroindústria de Alimentos, excetuando aqueles acima citados,
o uso de indicadores de desempenho ainda é incipiente, estando restrito ao
acompanhamento do Plano de Melhoria da Gestão - PMG; às metas dos projetos
locais em andamento, quando adequado; e, ao acompanhamento das
implementações dos processos corporativos, como o de Captação de Recursos via
Projetos Competitivos e o de Gestão de Resíduos, que possuem indicadores a ser
respondidos anualmente à Sede da empresa.
106
Uma forte evidência desse baixo uso dos indicadores na gestão e,
principalmente, nos processos de suporte são as oportunidades de melhoria das
duas últimas avaliações do Relatório de Gestão da Unidade (EMBRAPA, 2007, p.4-
58). Como já foi relatado no item 10.2 (Gestão), as lacunas apresentadas nesses
documentos demonstram o uso inadequado ou inexistente dos indicadores de
desempenho no controle das práticas de gestão e na comparação externa
(benchmarking).
Pela análise dos documentos internos, pode-se concluir que:
- A maioria dos processos mapeados não mede a sua eficiência e eficácia;
- Não existe balanceamento nos indicadores estratégicos, sendo a sua
maioria atrelada à atividade-fim;
- A tomada de decisão não utiliza indicadores de desempenho da gestão
nem dos processos de suporte (excetuando os financeiros tradicionais); e
- Os indicadores são usados de forma reativa;
107
RESULTADOS
Nessa fase final da pesquisa os fatores identificados estão relacionados no
capítulo 11 e são confrontados com os aspectos levantados no estudo de caso no
\capítulo 12, e as conclusões (capítulo 13) tratam tanto dos fatores quanto da
organização estudada.
Os objetivos dessa dissertação, principal e secundários, estão respondidos
nos capítulos 11 e 12.
Quanto às perguntas de pesquisa:
- Que condições precisam ser observadas para o suces so da
implantação de uma tecnologia baseada em processos?
Os fatores identificados estão listados, na íntegra, no ANEXO 1, e
categorizados, no capítulo 11, tendo sido divididos em dois grupos: um,
com características preventivas e, o outro, de acompanhamento e
avaliação.
- O acompanhamento da evolução desses fatores e cond ições contribui
para avaliar a efetividade da gestão baseada em pro cessos em
empresas com as características do caso estudado?
As empresas públicas têm características especiais que precisam ser
levadas em consideração. Qualquer tipo de análise precisa levar em conta
o contexto e através de casos apresentados na literatura foi possível
mapear essas características.
- Como a Unidade em estudo pode se beneficiar desse levantamento?
O trabalho considerou os documentos internos, as publicações, as
pesquisas internas e as entrevistas com pessoas-chave da Unidade.
A análise da Unidade (capítulo 12) levou em conta o confronto dos fatores
da literatura com a prática observada e, na última parte da conclusão
(capítulo 13), o pesquisador faz sugestões para o bom uso dos fatores.
108
11. CONSOLIDAÇÃO DOS FATORES
Os fatores identificados em todas as partes do referencial teórico foram
consolidados nesse capítulo, e, por não cobrir toda a literatura relacionada a
processos, a lista produzida não deve ser considerada completa ou definitiva, até
porque esse trabalho foi conduzido dentro de um contexto específico (estudo de
caso). Entretanto, representam os principais fatores encontrados na literatura para
os tópicos abordados, inclusive em relação à empresa pública, em que a literatura é
limitada.
11.1. PROCESSOS, ELEMENTOS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS
Os fatores apresentados estão relacionados aos itens estudados nos
capítulos 8 e 9 dessa dissertação (ver ANEXO 1). O agrupamento e a categorização
se deram pela afinidade dos fatores sem nenhum tipo de hierarquização, e a sua
divisão foi realizada com base na percepção do pesquisador, inspirado parcialmente
na metodologia de maturidade de processos de Hammer (2007) e de acordo com a
metodologia de Oliveira (2006) que trabalha com dois grupos, visando reduzir os
riscos da adoção da gestão de processos:
- Fatores ou características relacionados à análise e delineamento da
administração de processos (OLIVEIRA, 2006, p.53-58) (1ª coluna); e
- Fatores ou características relacionados ao desenvolvimento e à
implementação de processos (OLIVEIRA, 2006, p.134-143) (2ª coluna).
Liderança
O envolvimento da alta direção reflete diretamente na motivação dos
empregados, pela demonstração de sua seriedade e comprometimento com o
processo de mudança e do processo em relação à estratégia da organização.
Análise e delineamento Desenvolvimento e implementação
- A alta direção deve participar da elaboração domodelo do processo ou aprová-lo, tornando-se oseu patrocinador
- A alta direção precisa apoiar e se mostrarcompromissada
- A alta direção deve implementar a gestãoparticipativa
109
Capacitação
Em qualquer iniciativa que envolva mudanças, a confiança e a tranqüilidade
repassadas pelas equipes gestoras auxiliam na redução do stress, pela segurança
absorvida pelos empregados em relação à competência. Isso é pertinente, uma vez
que essas terão função multiplicadora.
Análise e delineamento Desenvolvimento e implementação
- A equipe responsável pela Gestão de Processosprecisa ser experiente e treinada, e ter efetivoconhecimento e entendimento do significado dotermo, da abordagem e da amplitude deadministração de processos
- As equipes envolvidas nas melhorias precisam sercapacitadas nas ferramentas de melhoria, masprecisam entender também o contexto no qual asmudanças estão inseridas
- É essencial a existência de um programa detreinamento continuado para capacitar osempregados nas ferramentas que serão usadas
- Treinamentos sem foco (pública)
- Treinamento e atualização técnico-profissional eadministrativa insuficiente (pública)
Cultura organizacional
Essa categoria influencia todas as demais pelo fato de a organização ser
formada por pessoas que possuem emoções, formas diferentes de observar o
mesmo fenômeno e objetivos particulares, que precisam ser compatibilizados com
os da empresa.
Análise e delineamento Desenvolvimento e implementação
- Os empregados precisam perceber anecessidade das mudanças para que aresistência seja diminuída (sensibilização)
- Empregados podem ter uma postura volúvel,não assumindo posição definida ou definitiva(pública)
- A autonomia para a execução das atividades deveacontecer em paralelo ao mapeamento dos processos
- É preciso acompanhar as ações para corrigircomportamentos e atitudes indesejados
- A avaliação de desempenho deve ser por processo (enão por função) e os efeitos dos indicadores devem serconsiderados
- As equipes dos processos de negócio passam a sercompostas por empregados de diversas áreas, setoresou departamentos
- O comprometimento dos gestores e das equipes dosprocessos na implementação do plano de melhorias estádiretamente relacionado ao nível de participação dessesna sua elaboração
- A estabilidade funcional é um dos fatores de resistência amudanças (pública)
Comunicação
A comunicação é crítica em qualquer processo de mudanças. Da mobilização
à apresentação dos resultados, todas as etapas precisam da percepção, do
envolvimento e da aceitação dos empregados para a redução da resistência.
110
Análise e delineamento Desenvolvimento e implementação
- A situação desejada para o futuro deve serapresentada de forma compreensível para todos osempregados (mobilização)
- O processo de comunicação precisa ser eficaz,objetivo e dar transparência ao processo, visandodiminuir a resistência
- A comunicação precisa atingir todos os níveis daorganização de forma clara e inteligível
- As informações de todas as etapas devem serdivulgadas para dar transparência ao processo.
Gestão
Os fatores desse grupo tratam da gestão da organização frente à
incorporação dos processos, cujas principais mudanças (e respectivas resistências)
estão relacionadas à necessidade de adaptação ao novo contexto.
Análise e delineamento Desenvolvimento e implementação
- As partes interessadas (ou afetadas) devemparticipar da elaboração de qualquer iniciativa emque estejam inseridas, para legitimar o processo
- Os resultados esperados precisam atender àsnecessidades e expectativas dos clientes,inclusive com a participação desses naelaboração
- A concorrência não deve ser subestimada naavaliação do ambiente externo
- Deve-se levar em consideração todos osaspectos organizacionais no planejamentoincluindo o desenvolvimento pessoal eorganizacional
- A organização precisa apoiar a estratégiaescolhida
- Analisar criteriosamente os problemas a serematacados para não incorrer em ações precipitadase desfavoráveis na relação custo benefício
- Ter conhecimento do negócio (visão sistêmica dacadeia de valor) e de seus processos(responsáveis, insumos, resultados, inter-relacionamentos)
- Ter uma metodologia de trabalho definida, clara,objetiva, com seus procedimentos adaptados àrealidade da organização e conhecida pelosempregados de acordo com o grau deenvolvimento de cada um
- As ações e os processos devem estar alinhadosà estratégia da empresa (longo prazo)
- Dificuldade de definir o alcance dos processosatravés do uso de indicadores por ser um temarecente na administração pública (pública)
- A força de estrutura vertical dificulta aadministração pública perceber e definir osprocessos de negócio (pública)
- A adoção da gestão de processos força ahorizontalização da estrutura, reduzindo sua cadeia decomando
- O trabalho em equipe se sobrepõe ao individual
- As equipes dos processos precisam de autonomia paraexecutar suas atividades, o que implica a diluição dopoder
- Um sistema de avaliação precisa ser desenvolvido paraque o reconhecimento pelas melhorias aconteçaindependente da forma
- O desempenho deve ser diagnosticado e melhoradocontinuamente (melhoria contínua)
- Exigir responsividade dos níveis superiores (Satisfaçãoaos anseios dos clientes de forma rápida e semalterações no nível de qualidade)
- O foco passa das atividades para os resultados dosprocessos
- Os processos de mudança já iniciados devem serconcluídos, não deixando a percepção de que nãoadiantou o esforço aplicado / Não interromper o projetode melhoria por causa de um fracasso ou sucesso
- Ter visão sistêmica sobre todos os aspectos
- É preciso ter conhecimento profundo do processo a sergerido ou melhorado
- Não estender demais o prazo de implantação paraevitar tensão desnecessária
- Desenvolver sistemas de controle e de feedback
- Processos desnecessários ou repetitivos devem sereliminados por não agregarem valor
- O sistema de medição deve estar alinhado àsestratégias, considerando as necessidades eexpectativas dos clientes
- A mudança política traz descontinuidade em relação àcompetência gerencial e a constância de propósitos(continuidade de projetos) (pública)
- O organograma institui barreiras que engessam ocomando, aumentando a burocracia que contribui paraa manutenção da verticalização da organização(pública)
111
11.2. ESTUDO DE CASO (EMBRAPA)
Os fatores a seguir foram mapeados a partir do levantamento realizado sobre
o caso em estudo, e sua categorização seguiu o mesmo critério da listagem anterior.
Eles representam observações e resultados da aplicação de ferramentas e técnicas
apresentadas nos capítulos anteriores, das entrevistas com pessoas-chave na
organização e das pesquisas internas sobre processos e clima organizacional.
Todas essas informações foram coletadas no intuito de apresentar o sucesso
ou o fracasso das ações como forma de validar os fatores identificados.
Tabela 11.2-1: Fatores relacionados ao estudo de ca so (continua).
Grupo Fatores ou característicasCulturaorganizacional
- Disputas internas de poder- O sistema de avaliação de desempenho é considerado injusto- Conflitos de relacionamento pessoal gerado pelo processo de mudança
Gestão - Inexistência de comparação externa ou busca de melhores práticas (benchmarking)- Sistema de medição desvinculado da Gestão Estratégica- Sem balanceamento dos indicadores estratégicos, sendo a sua maioria atrelada à atividade-
fim- O MGE não se integrou aos instrumentos de gestão existentes na empresa: os objetivos
estratégicos do MGE não eram os mesmos do III PDE e os seus indicadores de desempenhonão estavam em sintonia com os do Sistema de Avaliação das Unidades – SAU
- O MGE não cumpriu sua missão de suprir as necessidades do Conselho de Administração daEmbrapa de acompanhar a implantação dos Planos Diretores
- Dispersão das medições em processos não selecionados quanto à importância para onegócio da organização
- Indicadores desenvolvidos “de dentro para fora”, sem considerar as necessidades eexpectativas dos clientes
- Os clientes potenciais e os ex-clientes não são estudados- Descontinuidade de iniciativas e práticas- Somente 9 Unidades Descentralizadas elaboraram efetivamente seus MGEs locais, trazendo
um descompasso em sua utilização de forma corporativa- Serviços internos não informatizados- Excesso de burocracia- O sistema de avaliação de desempenho é injusto e pouco transparente- Pouca ênfase para os relatórios de gestão e suas avaliações- Os processos mapeados não medem a sua eficiência e eficácia- Insuficiente repasse de informações na forma de resultados de indicadores, feedback dos
serviços e informações sobre o andamento da Unidade- Indicadores escassos e utilizados de forma reativa- Demora em concluir projetos (no caso, a acreditação)- A dificuldade na aquisição de materiais de referência para dois ensaios- Os indicadores de suporte e de gestão não são utilizados para tomada de decisão (com
exceção dos financeiros)- Os processos descritos estão associados às funções e não ao negócio- A estrutura segue fortemente a hierarquia vertical, mesmo tendo processos descritos- Os comitês e comissões são pouco conhecidos pelos empregados- Avaliação do desempenho por função (e não por processos)- Dificuldade em adaptar a infra-estrutura às necessidades
112
Tabela 11.2-1: Fatores ou características relaciona dos ao estudo de caso (continuação).
Grupo Fatores ou característicasLiderança - Os supervisores não são escolhidos com base na competência e capacitação
- Baixa participação da Chefia- Falta de apoio em todos os níveis gerenciais e pouca participação e comprometimento dos
gerentes nas reais decisões da UDCapacitação - Conhecimentos limitados dos empregados sobre os serviços e processos internos, e as
vantagens de uma gestão baseada em processos- Pouca experiência da equipe responsável pela implantação da visão por processos- Não é feito nenhum acompanhamento ou avaliação do processo de capacitação dos
empregadosComunicação - Má divulgação do que é feito (relativo à Gestão de Processos)
- As ferramentas de comunicação são pouco ou mal utilizadas- Desconhecimento dos acontecimentos internos- O repasse de informações, principalmente o feedback, é considerado baixo e sua qualidade
pode ser melhorada
113
12. ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO EM RELAÇÃO AOS FATORE S
O relacionamento dos fatores encontrados na literatura com aqueles do
estudo de caso foi consolidado sob a categorização firmada no capítulo anterior,
sendo que alguns elementos se repetiram por terem implicações tanto no
delineamento quanto na implementação de projetos com base em processos.
Liderança
As informações mostram que onde houve a efetiva participação da alta
direção, os projetos foram concluídos ou se mantiveram, e que o comprometimento
desde a concepção faz diferença.
Comunicação
Percebem-se problemas no processo de comunicação relacionados ao uso
das ferramentas e ao conteúdo divulgado. As informações não chegam na
quantidade e na qualidade desejada pelos receptores, diminuindo a credibilidade e
causando indiferença em relação às iniciativas de mudança e, também, ao emprego
da tecnologia de informação.
Gestão
Por ser pública, sua estrutura operacional dificulta o andamento dos projetos
devido aos trâmites burocráticos (aquisições), à rigidez da estrutura hierárquica e
vertical (não visualizando os processos interfuncionais) e à inexistência de
competitividade e de cobrança da melhoria do desempenho em alguns aspectos da
gestão (avaliação do RG inexplorado e sistema de medição incipiente).
Com relação ao desconhecimento de instâncias do organograma e de
processos e serviços internos, percebe-se relação direta com a deficiência na
comunicação relatada anteriormente.
O uso de indicadores, ainda incipiente, mostra a parcialidade da gestão pela
falta de balanceamento do sistema de medição que está direcionado,
prioritariamente, às atividades-fim.
O planejamento se torna crítico quando não há aprendizado com o uso
eficiente das informações, por indisponibilidade ou inexperiência. Além disso, a
114
credibilidade e a eficácia das metodologias e técnicas de gestão ficam abaladas com
a falta de continuidade das iniciativas, uma das características da empresa pública,
que sofre com a alternância de poder e de propósito.
Cultura
Como foi dito na categoria Comunicação, a falta de informação pode trazer
todo tipo de sentimento: queda da credibilidade, aumento da resistência
(comprometimento) e desinteresse por iniciativas. E a informação deficiente foi a
principal conclusão da pesquisa de satisfação com os serviços realizada em 2007.
Pela análise, observa-se que a informação mal gerida ou escassa gerou
problemas que comprometeram o entendimento das pessoas quanto à gestão de
processos (o que foi confirmado pelo alto percentual de empregados que não
entendem ou não percebem o que a Supervisão de Processos faz e a importância
dos processos), e criaram conflitos de relacionamento, talvez contornáveis, na
implantação da ISO/IEC 17025.
Já no desenrolar do processo, observam-se problemas típicos de empresa
pública como a disputa de poder, que nunca é clara ou explícita, mas que pôde ser
observada nas entrevistas realizadas com os responsáveis por projetos que não
tiveram êxito e seus sucessores, como foi o caso do MGE.
A avaliação de desempenho do ambiente público é tema novo, mas a
Embrapa já possui uma experiência acumulada devido ao tempo que já utiliza essa
ferramenta. O problema, nesse caso, parece ser o aprendizado organizacional ainda
incipiente, requerendo tempo para adquirir maturidade.
Capacitação
A inexistência do aprendizado decorrente de avaliações anteriores
impossibilita a elaboração de um programa de capacitação contínua e focada,
trazendo pouca eficiência no emprego dos recursos e, por conseguinte, no alcance
dos objetivos estratégicos, que têm características de médio e longo prazo.
Quando se têm mudanças, a experiência e a capacitação das equipes
gestoras são pontos fundamentais para se manter a credibilidade e a mobilização
necessária. E a alta direção deve se fazer presente enquanto patrocinadora das
ações.
115
13. CONCLUSÕES
O objetivo desse trabalho foi elaborar uma lista de fatores que possa servir de
checklist para as áreas responsáveis pela implantação da gestão de processos ou
de qualquer iniciativa baseada neles.
Mesmo não substituindo as metodologias de gestão, um checklist possibilita o
rastreamento de condições que precisam ser observadas e que impactarão o
resultado, dependendo da maturidade da organização e da experiência da equipe
que conduzirá o processo.
Outra característica positiva de um checklist é não ser prescritivo, permitindo
que a organização adapte-o à sua realidade, e a divisão dos fatores de acordo com
suas características realça o componente segurança pelo aspecto preventivo.
Os aspectos, relacionados às empresas públicas, e identificados fora da
literatura das metodologias, reforçam a importância da adaptação das metodologias
ou ferramentas de gestão ao contexto.
13.1. SOBRE OS FATORES IDENTIFICADOS
Em relação à divisão dos fatores teóricos, percebem-se dois momentos
distintos de reflexão:
- O planejamento, que precede a implantação, no qual o conhecimento
profundo do negócio (e de seus processos) e do ambiente externo, e o
envolvimento das partes interessadas, podem determinar o sucesso da
iniciativa. Os fatores desse momento têm características preventivas; e
- A implementação ou desenvolvimento, decorrente da execução das ações.
Os fatores desse momento têm características de controle e avaliação e o
uso de indicadores como instrumento de medição é peça importante para
a obtenção dos resultados estipulados e para embasar o planejamento do
próximo ciclo.
116
Quanto aos agrupamentos dos fatores, a avaliação se baseou nas categorias
que surgiram em decorrência do agrupamento por afinidade.
Liderança
A atuação da liderança não deve limitar-se à inauguração de projetos ou ao
encaminhamento deles para execução. Sua participação na concepção e sua
presença no acompanhamento evidenciam a importância do que está sendo
realizado dentro dos objetivos da organização. Os fatores relacionados a essa
categoria estão entre os mais citados pelos autores das metodologias de gestão de
processos estudadas.
Em complemento, a gestão participativa se apresenta como uma forma de
delegação de poder (descentralização), que estimula a participação coletiva e
aumenta o comprometimento.
Capacitação
Os fatores apontam a capacitação como fundamental para o sucesso dos
projetos no que tange à preparação dos empregados para o desempenho de suas
funções ou na execução de projetos que exijam novas habilidades.
O planejamento periódico de um programa de capacitação simplifica o
alinhamento aos objetivos da organização e seu acompanhamento e avaliação
permitem analisar a sua adequação face aos resultados obtidos.
Comunicação
Essa categoria concentra os fatores mais citados pelas metodologias de
gestão de processos estudadas, alertando para a necessidade e a importância da
transparência, do compartilhamento das informações.
A credibilidade, a transparência, a parceria e a segurança são aspectos
importantes aos gestores e serão obtidos apenas através de uma comunicação
eficiente, que é a base da gestão participativa na qual os empregados conseguem
tomar decisões dado o acesso às informações necessárias.
Em qualquer planejamento, é preciso analisar se o processo de comunicação
existente atenderá às necessidades, prevenindo a circulação incipiente ou o
desnivelamento da informação, e garantindo o alcance a todos os interessados.
117
Gestão
Essa categoria concentrou um número elevado de fatores sendo que vários
estão entre os mais citados na literatura, entendendo que o espectro da gestão vai
do planejamento à avaliação dos resultados.
O problema, de acordo com os fatores, começa no planejamento que precisa
de informações, de participação, de conhecimento e de contextualização.
Independente de serem prescritivas ou não, várias ferramentas estudadas possuem
algum tipo de auto-avaliação, como no caso do PNQ e do modelo de maturidade de
processo (Process Audit) de Michael Hammer, que tem por objetivo visualizar a
organização de forma sistêmica.
Metodologicamente falando, um aspecto que ficou em evidência foi a
necessidade de definir, adaptar e disseminar a metodologia de trabalho que será
utilizada, associada à formação de equipes gestoras experientes e capacitadas.
A fase de acompanhamento da implementação da gestão de processos
apresentou fatores relacionados à criação de equipes multifuncionais, à redução da
cadeia de comando pela horizontalização da estrutura e ao uso de indicadores como
forma de acompanhar e avaliar o desempenho organizacional. Nesse contexto, as
ações gerenciais a serem desenvolvidas precisam garantir a estabilidade do clima
organizacional e a formalização de um processo que permita o aprendizado
organizacional através da análise crítica dos resultados.
Relacionados especificamente às empresas públicas, os principais fatores
focam o problema da descontinuidade das ações, a rigidez administrativa e o baixo
uso de indicadores nos processos. Esses aspectos tendem a ser minimizados
quando os processos ou as práticas de gestão são, de fato, internalizados. A
participação nos prêmios de qualidade, por exemplo, permite essa evolução, pela
busca da melhoria do desempenho
Cultura organizacional
A cultura, que é formada, dentre outras coisas, pelas pessoas, seus valores e
crenças, reage a qualquer tentativa de mudança, e a intensidade dos impactos
dependerá de como o processo será planejamento e gerido.
118
O conhecimento da cultura local se torna pré-requisito para a implementação
de mudança, já que todas as ações serão realizadas ou seus resultados sentidos
por pessoas que retribuirão conforme a intensidade empregada (ação e reação).
A prevenção e adequação das ações ao contexto permitirão reduzir o nível de
resistência e, por conseqüência, aumentar o comprometimento por meio da
mobilização. Os empregados precisam perceber a necessidade de mudança e isso é
papel da comunicação.
A gestão de processos traz consigo necessidades que modificam
substancialmente a forma de gerir e de realizar as atividades, principalmente se a
organização for pública. Como já foi apresentado no referencial teórico, o trabalho
em equipes multifuncionais e a delegação de poder e de responsabilidades são por
demais complexas e precisam de todas as categorias anteriores para minimizar os
efeitos da resistência, sem ao certo poder garantir seu sucesso.
Os fatores relacionados às empresas públicas tratam principalmente do
problema da estabilidade funcional, do uso incipiente dos indicadores e da
descontinuidade de projetos pela alternância no poder.
13.2. SOBRE O ESTUDO DE CASO
Por se tratar de um mestrado executivo, o pesquisador apresenta algumas
sugestões com base na pesquisa realizada, com vistas a otimizar as condições
necessárias para suplantar os fatores restritivos identificados e auxiliar a gestão, ao
elencar alguns pontos relevantes.
Liderança
- O processo decisório precisa ser participativo.
- O planejamento anual deve ser internalizado na Unidade, possibilitando a
visão sistêmica e o estabelecimento de prioridades.
- Reuniões gerenciais periódicas fortalecem o grupo gestor, uniformizam
conceitos e informações e permitem a troca de experiência.
- A alta direção precisa se mostrar mais comprometida.
119
Comunicação
- O aperfeiçoamento do processo de comunicação interna e externa
reforçará a parceria com os stakeholders. Transparência e credibilidade
são resultados obtidos mediante a divulgação das informações e do
compartilhamento de conhecimento.
- O conhecimento do público a ser atendido é fundamental para se
conhecer e entender suas expectativas e necessidades.
Gestão
- A Unidade deve formalizar um processo de planejamento no qual a
aprendizagem de fato aconteça, fazendo com que a análise crítica dos
resultados seja internalizada. A previsibilidade e a possibilidade de
mensurar a evolução do desempenho são alguns dos benefícios.
- As equipes gestoras devem ter como requisitos, experiência no assunto e
capacitação compatível com os resultados esperados.
- A implantação de um Sistema de Informação Gerencial auxiliaria a
Unidade a melhorar a sua tomada de decisão.
- As instâncias da Unidade devem utilizar o benchmarking para melhorar
seus desempenhos e aumentar o networking na área de atuação.
Cultura
- O conhecimento do clima organizacional será benéfico na elaboração de
planos de ação mais realistas e com mais adesão, pelo conhecimento das
expectativas e necessidades do público-alvo.
- Ferramentas de controle e recompensas precisam existir e estar
adaptadas ao contexto de uma empresa pública, pois fatores como
estabilidade funcional podem ser um grande empecilho ao
desenvolvimento ou implementação de inovações.
Capacitação
- É necessário que o planejamento contemple o plano operacional das
áreas e o plano estratégico desdobrado para o período, tendo como base,
o resultado obtido no período anterior (análise crítica dos resultados).
120
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ANEXOS
ANEXO 1
Fatores identificados nos capítulos 8, 9 e 10
A.1) Fatores identificados em relação às metodologi as de processo estudadas
Fonte: Metodologias de Gestão de Processos
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
Fatores
APE BPMAdminis-
tração porProcessos
Gerênciade
Processos
Reenge-nharia AMP TQC MASP
COMUNICAÇÃO DAS DECISÕES E RESULTADOS
2) Mostrar os benefícios alcançados, a agregação de valor alcançada e oalinhamento à estratégia obtido3) Ter efetivo e ágil processo de comunicação e de disseminação das idéias,propostas e decisões4) A divulgação de tudo que se está fazendo deve permear a organização5) No âmbito da organização, os empregados devem ser informados do tipo demudança que está em curso, principalmente quando se tem iniciativas de MelhoriaContínua e de Reengenharia de Processos sendo executadas simultaneamente6) Apresentação dos resultados obtidos (feedback)7) Quando a alteração proposta não for clara para os indivíduos afetados por ela
X X X X X X
ENVOLVIMENTO DA ALTA DIREÇÃO
1) Ter apoio da alta direção2) Apoio da alta direção, incluindo a presidência e o alto escalaão3) Ter efetivo envolvimento e patrocínio da alta administração4) O nível hierárquico mais alto da empresa precisa estar convencido danecessidade de sua liderança pessoal8) Ausência da alta direção
X X X X X
CONHECER OS PROCESSOS
1) Designar donos dos processos3) Ter amplitude global em nível de empresa5) É importante a definição dos donos dos processos6) Conhecimento profundo do processo a ser gerido ou melhorado7) Conhecer todos os processos da organização7) Identificar os insumos e os resultados de cada processo7) Identificar o inter-relacionamento e o seqüenciamento dos processos esubprocessos7) Eliminar os processos desnecessários ou repetitivos
X X X X X
DEFINIÇÃO DA METODOLOGIA A SER USADA
1) Usar uma metodologia disciplinada2) Estrutura de gestão de processos clara e objetiva (incluindo o Manual deProcedimentos sobre a Gestão de Processos)3) Ter metodologia de desenvolvimento e implementação da administração deprocessos nas empresas8) A falta de um método pode levar as equipes a fracassarem na busca deinformações ou na formulação de teorias
X X X X
ENVOLVIMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
3) Ouvir as partes interessadas7) Quando as pessoas não perceberem fatos que comprovem a necessidade damudança8) A exclusão dos gestores e equipes dos processos na elaboração do plano demelhorias pode inviabilizar sua implementação devido à falta de comprometimento
X X X
CAPACITAÇÃO DA EQUIPE RESPONSÁVEL
2) Equipe responsável pela Gestão de Processos experiente e treinada3) Ter efetivo conhecimento e entendimento do significado do termo, da abordageme da amplitude de administração de processos nas empresas5) Não se deve designar pessoas sem conhecimento em Reengenharia para liderá-lae nem limitar seus recursos
X X X
FOCO NO PROCESSO E NÃO NA FUNÇÃO OU ATIVIDADE
1) Enfocar o processo3) Ter foco nos processos e não nas funções administrativas5) É preciso definir corretamente os problemas e enfocar nos processos
X X X
CONHECIMENTO E DESENVOLVIMENTO DA CULTURA ORGANIZAC IONAL
3) Mobilizar os funcionários a aceitar as mudanças que os processos acarretam3) Ter adequado clima organizacional5) A Reengenharia deve tratar de todos os aspectos organizacionais, incluindo acultura com seus valores e crenças, pois mudanças profundas não são facilmenteaceitas e a resistência a elas precisa ser prevista e gerenciada pelos gerentes5) As inovações nos aspectos humanos, como a delegação de poderes, autonomiapara as equipes e estruturas organizacionais horizontais, são tão importantes namudança dos processos quanto a TI7) Quando a modificação proposta ignora o padrão cultural da organização7) Se as pessoas forem forçadas a aceitar a alteração8) Negação em reconhecer que o problema existe8) Falta de vontade do usuário para mudar as rotinas (lei da inércia)
X X X X
FOCO NO CLIENTE
3) Deixar os clientes direcionarem as mudanças inerentes ao desenvolvimento dosprocessos na empresa4) Não conhecer os clientes e concorrentes pode levar a uma expectativa nãoatendida5) É necessário adota o ponto de vista do cliente6) Conhecimento das necessidades dos clientes e sua transformação em indicadores
X X X X
PLANEJAMENTO CORRETO DO PROCESSO DE MUDANÇA
2) Estratégia para tratar a gestão de mudanças2) Percepção de que nenhum processo é estático3) Ter a administração de processos sustentada por outros instrumentosadministrativos da empresa3) Ter foco em prioridades estabelecidas3) Ter visão de conjunto dos processos de mudanças3) Ter definições claras e entendidas dos resultados esperados4) Um erro cometido nas fases de planejamento e execução poderá comprometerseriamente todo o trabalho4) A coordenação de um processo deste tipo precisa acontecer em diversos níveis5) Não se deve estender demais o prazo de implantação com o risco de gerar tensãodesnecessária devido ao longo tempo de desconforto imposto pela Reengenharia5) Se as modificações forem feitas em caráter pessoal5) O impacto profundo das mudanças drásticas geradas na organização podecomprometer uma implantação se os demais aspectos da organização como odesenvolvimento humano e o organizacional não forem trabalhados em conjunto7) A não observância da realidade brasileira8) Falta de habilidades específicas para atender às novas condições8) A tentativa de solucionar o problema sem um análise criteriosa dos dados podelevar a ações precipitadas e desfavoráveis na relação custo benefício
X X X X X X
CAPACITAÇÃO DAS EQUIPES DE MELHORIA
2) Pessoas envolvidas capacitadas (equipes dos processos em mudança)4) É essencial a existência de um programa de treinamento continuado paracapacitar os empregados nas ferramentas que serão usadas6) Capacitação da equipe de melhoria nas ferramentas de AMP
X X X
ENVOLVIMENTO DE TODOS OS FUNCIONÁRIOS
3) Ter efetivo comprometimento dos executivos e funcionários da empresa4) Envolvimento de todos os empregados4) É absolutamente essencial a participação dos gerentes em todas as etapas7) Pessoas diferentes podem interpretar de maneira diferente uma mesma alteração
X X
X
VISÃO DE LONGO PRAZO / ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
1) Compromisso de longo prazo2) Alinhamento das ações à estratégia da empresa3) Contemplar processos estratégicos que proporcionem valor agregado para osresultados da empresa3) Ter interação entre os processos e as estratégias da empresa3) A administraçãode processos deve estar focada também na construção dos negócios do futuro
X X X
NÃO INTERROMPER AS AÇÕES EM ANDAMENTO
2) Conclusão dos projetos de processos iniciados, não deixando a percepção de quenão adiantou o esforço aplicado5) Não se deve parar um processo de reengenharia ao primeiro sinal de dificuldade,como a resistência da cultura organizacional, ou até mesmo de sucesso, deixando-sede usufruir resultados mais significativos se as atividades fossem levadas adiante
X X
MELHORIA CONTÍNUA DOS PROCESSOS
1) Desenvolver sistemas de controle e de feedback4) Um sistema de avaliação precisa ser elaborado para que o reconhecimento pelasmelhorias aconteça independente da forma4) A melhoria contínua deve ser a primeira etapa da execução do programa7) Aperfeiçoar constantemente o processo
X X X
A.2) Fatores identificados em relação às metodologi as de processo estudadas, associados a empresas púb licas
Fonte: Metodologias de Gestão de Processos
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)Fatores
APE BPMAdminis-
tração porProcessos
Gerênciade
Processos
Reenge-nharia AMP TQC MASP
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL3) Estrutura com excessivos níveis hierárquicos e áreas funcionais5) Possui uma hierarquia definida política e partidariamente7) Barreiras instituídas pelo organograma, baseado na estrutura hierárquica (vertical)e apregoa o engessamento do comando7) Concentração excessiva do poder de decisão, tornando as decisões cada vezmais distorcidas e distantes da realidade7) Manutenção da centralização, que além de mostrar desconfiança nosinstrumentos de controle, não evitou a corrupção e dificultou o processo deatendimento ao cidadão7) Força de estrutura vertical que dificulta a administração pública perceber e definiros processos de negócio
X X X
CULTURA ORGANIZACIONAL3) Estabilidade funcional3) Postura pessoal volúvel, não assumindo posição definida e/ou definitiva5) Sua cultura organizacional está sustentada em parâmetros diferentes do setorprivado
X X
GESTÃO5) Inexistência de um dos pré-requisitos da Reengenharia que são as estratégias eobjetivos explícitos em muitas administrações públicas5) Possui um enquadramento legislativo pouco flexível (burocracia)5) Dificuldade de definir o alcance dos processos através do uso de indicadores porser um tema recente na administração pública5) Falta de definição dos usuários (clientes) devido ao monopólio em determinadosserviços, e de atender seus requisitos devido à sua burocracia5) Não tem foco na competitividade, mas na melhor forma de satisfazer os cidadãos7) Descontinuidade do serviço público em relação à competência gerencial, que sofrede má indicação e de despreparo para a função
X X
CAPACITAÇÃO3) Treinamento e capacitação sem foco3) Falta de treinamento e atualização técnico-profissional e administrativa
X
B) Fatores identificados nos elementos associados a os processos
FatoresEstruturaorganiza-
cional
Culturaorganiza-
cional
Modelo deGestão
Sistema demedição
- Conflito da estrutura vertical (burocrática) com a horizontal (processos) X
- Conflito de poder: processos x funções (diluição do poder) X
- Conflito em relação à autonomia para execução das atividades X
- Comprometimento dos empregados X
- Refocalizar o valor definido pelo cliente X
- Exigir responsividade dos níveis superiores e transferir os níveis de contato com o cliente X
- Permitir aos funcionários da linha de frente responder às necessidades dos clientes X
- Criar e manter um trabalho em equipe transorganizacional X
- Diagnosticar e melhorar continuamente o desempenho X
- Permitir que os funcionários decidam por si próprios dentro de um conjunto de parâmetros bem-definidos
X
- Criar e manter um trabalho em equipe transorganizacional X
- Diagnosticar e melhorar continuamente o desempenho X
- Permitir que os funcionários decidam por si próprios dentro de um conjunto de parâmetros bem-definidos
X
- Ignorar o cliente X
- Não investir na qualidade X
- Não ter um projeto X
- Não dar ênfase à manufatura X
- Evitar produtos baratos X
- Fazer as coisas sozinho X
- Subestimar a concorrência X
- Organizar-se tradicionalmente X
- Desenvolver pouco os talentos X
- Não questionar o sucesso X
- A organização tem de acreditar que a mudança é importante e valiosa para seu futuro X
- É necessário que exista uma idéia geral do quadro da situação que se deseja no futuro, que sejapercebido e compreendido por todos;
X
- Os obstáculos atuais ou potenciais devem ser identificados e removidos X
- A organização total tem de dar apoio para a estratégia escolhida par alcançar a situação futura X
- Os líderes da organização precisam estabelecer o modelo do processo e dar o exemplo X
- Deve-se providenciar acompanhamento e orientação, para corrigir comportamentos e atitudesindesejadas
X
- Deve-se estabelecer um sistema de reconhecimento e recompensa, de forma a premiarcomportamentos e atitudes desejadas
X
- O apoio da alta direção é essencial X
- O ponto de partida do BSC deve ser sempre entender a estratégia do negócio X
- Adotar abordagens top-down e bottom-up X
- Considerar os efeitos dos indicadores de desempenho no comportamento X
- Necessitam conhecimento do negócio: seus objetivos estratégicos e seus processos X
- Desvinculação dos sistemas de medição da Gestão Estratégica X
- Avaliação do desempenho por função (e não por processos) X
- Dispersão das medições em processos não selecionados quanto à importância para o negócio daorganização
X
- Indicadores desenvolvidos “de dentro para fora”, sem considerar as necessidades e expectativas dosclientes
X
C) Fatores identificados no estudo de caso
Fontes: Embrapa
(1) (2) (3) (4) (5)Fatores
ProcessosEstruturaorganiza-
cional
Culturaorganiza- cional
Modelode Gestão
Sistema demedição
GESTÃO
- Descontinuidade de iniciativas X
- Somente 9 Unidades Descentralizadas elaboraram efetivamente seus MGEs locais, trazendo umdescompasso em sua utilização de forma corporativa X
- Burocracia (serviços internos não informatizados) X
- Excesso de burocracia X
- O sistema de avaliação de desempenho é injusto e pouco transparente X
- Inexistência de busca de melhores práticas X
- Pouca ênfase para os relatórios de gestão X
- Indicadores desenvolvidos “de dentro para fora”, sem considerar as necessidades e expectativasdos clientes X
- A maioria dos processos mapeados não mede a sua eficiência e eficácia X
- A demora na conclusão do projeto (quatro anos) X
- A dificuldade na aquisição dos materiais de referências para dois ensaios que deixaram de seracreditados, dos vinte e um da proposta original X
- A maioria dos processos mapeados não mede a sua eficiência e eficácia X
- Não existe balanceamento nos indicadores estratégicos, sendo a maioria atrelada à atividade-fim X
- A tomada de decisão não utiliza indicadores de desempenho da gestão nem dos processos desuporte (excetuando os financeiros tradicionais) X
- Os indicadores são usados de forma reativa X
COMUNICAÇÃO
- Má divulgação do que é feito (relativo à Gestão de Processos) X
- As ferramentas de comunicação são pouco ou mal utilizadas X
- Desconhecimento dos acontecimentos internos X
- O repasse de informações, principalmente o feedback, é baixo e sua qualidade pode sermelhorada X
ALTA DIREÇÃO
- Os supervisores não são escolhidos com base na competência e capacitação X
- Baixa participação da Chefia X
- Falta de apoio em todos os níveis gerenciais e pouca participação e comprometimento dosgerentes nas reais decisões da UD X
- Descontinuidade da ferramenta MGE X
CAPACITAÇÃO
- Conhecimentos limitados dos empregados sobre os serviços e processos internos, e asvantagens de uma gestão baseada em processos X
- Pouca experiência da equipe responsável pela implantação da visão por processos X
- Insuficiente repasse de informações na forma de resultados de indicadores, feedback dosserviços e informações sobre o andamento da Unidade X
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
- Os processos descritos estão associados às funções e não ao negócio X
- A estrutura segue fortemente a hierarquia vertical, mesmo tendo processos descritos X
- Os comitês e comissões são pouco conhecidos pelos empregados X
- Avaliação do desempenho por função (e não por processos) X
- A dificuldade na adequação da infra-estrutura ambiental (física) dos laboratórios X
CULTURA ORGANIZACIONAL
- Disputas internas de poder X
- Os indicadores são utilizados de forma reativa X
- Conflito de relacionamento pessoal, gerado pelo processo de mudança X
- A dificuldade no registro/guarda das informações relevantes aos ensaios X
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
- Inexistência de comparação externa (benchmarking) X
- Desvinculação dos sistemas de medição da Gestão Estratégica X
- Não existe balanceamento nos indicadores estratégicos, a sua maioria é atrelada à atividade-fim X
- O MGE não se integrou aos instrumentos de gestão existentes na empresa: os objetivosestratégicos do MGE não eram os mesmos do III PDE e os seus indicadores de desempenho nãoestavam em sintonia com os do Sistema de Avaliação das Unidades – SAL
X
- O MGE não cumpriu sua missão de suprir as necessidades do Conselho de Administração daEmbrapa em acompanhar a implantação dos Planos Diretores X
- Dispersão das medições em processos não selecionados quanto à importância para o negócio daorganização X
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ANEXO 2
Apresentação da dissertação
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