Universidade de Brasília Faculdade de Economia ... · Prof. MSc. Maurício Abe Machado (PMP) ... Integração de Projetos com entregas de Comando e Controle . À minha esposa Tatiana

Brasília

2019

MARCOS LEHMKUHL DE SOUZA

Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade

Departamento de Administração

Universidade de Brasília

INTEGRAÇÃO DE PROJETOS COM ENTREGAS DE COMANDO E CONTROLE

Brasília

2019


INTEGRAÇÃO DE PROJETOS COM ENTREGAS DE COMANDO E CONTROLE

Monografia apresentada ao Departamento

de Administração como requisito parcial à

obtenção do título de Especialista em

Gestão de Projetos da Universidade de

Brasília

Professor Orientador: Dr. Evaldo Cesar

Cavalcante Rodrigues

Brasília, 21 de agosto de 2019.

A Comissão Examinadora, abaixo identificada, aprova o Trabalho de Conclusão de Curso

de MBA em Gestão de Projetos da Universidade de Brasília do aluno

Marcos Lehmkuhl de Souza

Prof. Dr. Evaldo Cesar Cavalcante Rodrigues

Professor-Orientador

Prof. Dr. Aldery Silveira Júnior

Professor Examinador

Dr. Lúcio Pinheiro Amaro


Prof. MSc. Maurício Abe Machado (PMP)



Integração de Projetos com entregas de Comando e Controle

À minha esposa Tatiana e aos meus filhos Eduardo e

Felipe.

“De todas as coisas que eu fiz, a mais vital foi coordenar

os talentos daqueles que trabalham para nós e alinhá-los

em direção a uma meta”

Walt Disney

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, Bernardo e Edith, por terem me dado o dom da vida e por serem

verdadeiros exemplos de doação aos filhos.

À minha esposa Tatiana, por seu incondicional apoio, incentivo e amor.

Aos meus filhos, Eduardo e Felipe, que apesar da idade, souberam entender os

momentos de minha ausência quando realizava este trabalho, ao mesmo tempo em que

sempre valorizaram, com muita alegria, os momentos que permanecemos juntos.

Ao meu Orientador, pela confiança, dedicação e estímulo.

Aos companheiros da Turma de MBA UNB/EPEx 2018/2019.

Aos meus amigos, que, indistintamente, colaboraram com a execução deste trabalho.

RESUMO

O presente estudo buscou identificar fatores que contribuem para a integração de projetos de

Comando e Controle (C2), mediante emprego da metodologia Multicritério de Apoio à

Decisão Construtivista (MCDA-C) e com suporte de população formada por indivíduos com

experiência nas áreas de C2 e/ou projetos. O trabalho é composto inicialmente por conceitos

de C2, de projetos e de integração, seguidos pelos procedimentos metodológicos adotados

para identificação dos fatores que atendem aos objetivos da pesquisa. Por ocasião da

discussão dos resultados, são apresentadas as pontuações obtidas pelos fatores dentro de cada

Ponto de Vista Fundamental que compõe o modelo, tomando por base os critérios de nível de

esforço para mudança, taxa de contribuição para o modelo, índice de percepção dos usuários,

distância da máxima percepção e distância da mínima percepção. Na conclusão, o trabalho

aponta que o sucesso na integração de projetos com entregas de C2 possui significativa

relação com os fatores Processos, Doutrina e Treinamento. Todavia, atualmente, os fatores

mais percebidos pelos usuários, em ordem decrescente, são Material, Treinamento e

Processos. O estudo indica, ainda, um índice de referência avaliado em 61,85% para a

integração de projetos com entregas de Comando e Controle (C2).

Palavras-Chave: Integração, Projetos, Comando e Controle, MCDA-C

ABSTRACT

The present study aimed to identify factors that contribute to the integration of Command and

Control (C2) projects, using the Multicriteria Decision Aid Constructivist (MCDA-C)

methodology and the support of population formed by individuals with experience in areas

related with C2 and/or projects. The present study is initially composed by concepts of C2,

projects and integration, followed by the methodological procedures adopted to identify the

factors that meet the research objectives. When discussing the results, the scores obtained by

the factors within each Fundamental Point of View that make up the model are presented,

based on the criteria of effort level for change, rate of contribution to the model, users'

perception index, distance from maximum perception and distance from minimum perception.

In conclusion, the paper points out that the successful integration of projects with C2

deliveries has a significant relationship with the factors Processes, Doctrine and Training.

However, currently, the most perceived factors by the users are Material, Training and

Processes. The study also indicates a reference index estimated at 61.85% for the integration

of projects with Command and Control (C2) deliveries.

Keywords: Integration, Projects, Command and Control, MCDA-C

LISTA DE FIGURAS

Tabela 3.1 – Definição da taxa de contribuição dos PVF e PVSF ........................................... 36

Tabela 4.1 – Valores formadores do PVF Doutrina ................................................................. 46

Tabela 4.2 – Valores formadores do PVF Processos ............................................................... 48

Tabela 4.3 – Valores formadores do PVF Treinamento ........................................................... 50

Tabela 4.4 – Valores formadores do PVF Material.................................................................. 52

Tabela 4.5 – Valores formadores do PVF Ensino .................................................................... 54

Tabela 4.6 – Valores formadores do PVF Pessoal ................................................................... 56

Tabela 4.7 – Valores formadores do PVF Infraestrutura ......................................................... 58

Tabela 4.8 – Valores formadores da Integração de Projetos de C2 ......................................... 60

LISTA DE QUADROS

Quadro 2.1 – Portfólio do EB e Entregas de C2 ...................................................................... 23

Quadro 3.1 – Conceitos associados ao MCDA-C .................................................................... 28

Quadro 3.2 – Fases, atividades e atores do MCDA-C.............................................................. 30

Quadro 3.3 – Atores e perfis .................................................................................................... 31

Quadro 3.4 – Elementos Primário de Avaliação ...................................................................... 32

Quadro 3.5 – Perfis dos brainstorming .................................................................................... 32

Quadro 3.6 – Perfis do Grupo Focal ........................................................................................ 33

Quadro 3.7 – Taxa de Contribuição dos PVF e PVSF ............................................................. 34

Quadro 3.8 – Construção do descritor ...................................................................................... 35

Quadro 3.9 – Perfis do grupo dos agidos ................................................................................. 38

Quadro 3.10 – Resultado das percepções dos usuários ............................................................ 39

Quadro 4.1 – Identificação dos Objetivos e Resultados ........................................................... 65

LISTA DE TABELAS

Tabela 3.1 – Definição da taxa de contribuição dos PVF e PVSF ........................................... 36

Tabela 4.1 – Valores formadores do PVF Doutrina ................................................................. 46

Tabela 4.2 – Valores formadores do PVF Processos ............................................................... 48

Tabela 4.3 – Valores formadores do PVF Treinamento ........................................................... 50

Tabela 4.4 – Valores formadores do PVF Material.................................................................. 52

Tabela 4.5 – Valores formadores do PVF Ensino .................................................................... 54

Tabela 4.6 – Valores formadores do PVF Pessoal ................................................................... 56

Tabela 4.7 – Valores formadores do PVF Infraestrutura ......................................................... 58

Tabela 4.8 – Valores formadores da Integração de Projetos de C2 ......................................... 60

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

C2 Comando e Controle

C2COE Command and Control Center of Excelence

CC2 Centros de Comando e Controle

CCOp Centros de Coordenação de Operações

CIMIC CoE Civilian Military Cooperation Center of Excelence

EPA Elementos Primários de Avaliação

GCR Guerra Centrada em Redes

GF Grupo Focal

MCDA-C Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista

MD Ministério da Defesa

NCW Network Centric Warfare

NEGAPEB Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos

no Exército Brasileiro

OCOP Obtenção da Capacidade Operacional Plena

OODA Observar, Orientar, Decidir, Agir

OTAN Organização do Tratado do Atlântico Norte

PVE Pontos de Vista de Elementares

PVF Pontos de Vista Fundamental

SISFRON Sistema Integrado de Monitoramento de Fronteiras

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 14

1.1 Problema ................................................................................................................... 15

1.1 Objetivos da Pesquisa .............................................................................................. 15

1.1.1 Objetivos Geral .......................................................................................................... 15

1.1.2 Objetivos Específicos ................................................................................................ 15

1.2 Justificativa ............................................................................................................... 16

2. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................... 17

2.1 Projetos...................................................................................................................... 17

2.2 Comando e Controle ................................................................................................ 17

2.3 Integração ................................................................................................................. 20

2.4 Integração e Interoperabilidade ............................................................................. 21

2.5 Programas e Projetos do EB ................................................................................... 23

3. METODOLOGIA .................................................................................................... 25

3.1 Classificação da Pesquisa ........................................................................................ 25

3.2 População e Amostra da Pesquisa .......................................................................... 26

3.3 A Metodologia MCDA-C ......................................................................................... 27

3.3.1 Histórico .................................................................................................................... 27

3.3.2 Importância ................................................................................................................ 28

3.3.3 Características ............................................................................................................ 28

3.3.4 Conceitos associados ao MCDA-C ........................................................................... 28

3.3.5 Sequência das atividades do MCDA-C ..................................................................... 30

3.4 Aplicação da metodologia MCDA-C ...................................................................... 31

3.4.1 Redação do Rótulo da Pesquisa ................................................................................. 31

3.4.2 Identificação dos atores da pesquisa .......................................................................... 31

3.4.3 Identificação dos EPA ............................................................................................... 31

3.4.4 Definição dos PVE .................................................................................................... 32

3.4.5 Conversão dos PVE em PVF ..................................................................................... 33

3.4.6 Definição da Taxa de Contribuição dos PVF ............................................................ 34

3.4.7 Construção do descritor ............................................................................................. 35

3.4.8 Definição do Nível de Esforço .................................................................................. 35

3.4.9 Aplicação dos questionários ...................................................................................... 37

3.4.10 Indicação das percepções ........................................................................................... 38

3.4.11 Tabulação dos dados e levantamento da mediana ..................................................... 39

3.4.12 Inserção dos dados no software myMCDA-C ........................................................... 41

3.4.13 Análise do Processamento da Pesquisa ..................................................................... 42

3.4.14 Apresentação das recomendações.............................................................................. 42

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................................................. 43

4.1 Análise dos Usuários ................................................................................................ 43

4.2 Análise dos Critérios ................................................................................................ 44

4.2.1 Doutrina ..................................................................................................................... 45

4.2.2 Processos ................................................................................................................... 47

4.2.3 Treinamento ............................................................................................................... 49

4.2.4 Material ...................................................................................................................... 51

4.2.5 Ensino ........................................................................................................................ 53

4.2.6 Pessoal ....................................................................................................................... 55

4.2.7 Infraestrutura.............................................................................................................. 57

4.2.8 Integração de Projetos de C2 ..................................................................................... 59

4.3 Discussão dos resultados .......................................................................................... 62

4.4 Alcance dos objetivos propostos ............................................................................. 65

5. CONCLUSÃO .......................................................................................................... 67

5.1 Limitações do Trabalho ........................................................................................... 67

5.2 Recomendações do Trabalho .................................................................................. 68

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 69

APÊNDICE – FORMULÁRIO DE PESQUISA ................................................................. 73

14

1. INTRODUÇÃO

O processo de integração de projetos é normalmente considerado um evento desafiador.

E esse desafio é consideravelmente relevante quando os projetos em questão realizam

entregas com requisitos de interoperabilidade entre sistemas de Comando e Controle (C2).

A literatura especializada em projetos frequentemente apresenta a importância da

integração ainda em suas fases iniciais. A atenta análise de casos de estudo, em âmbito

mundial, identifica que praticamente todos os autores ressaltam a importância da integração

das entregas e dos próprios projetos como um fator que contribui decisivamente para o grau

de satisfação dos seus usuários. Ações relacionadas com o relacionamento entre autoridades,

processos e infraestruturas estão intimamente ligadas com os projetos de Comando e

Controle, exigindo elevado detalhamento no estabelecimento de interfaces. Adicionalmente,

cada projetos militar possui maior ou menor emprego de componentes de C2, os quais são

considerados entregas específicas de cada projeto. Assim, os projetos com entregas de

Comando e Controle exigem elevado grau de interoperabilidade, exigindo especial atenção já

nas fases iniciais de integração dos projetos.

No Brasil, a mesma tendência é observada nos aspectos relacionados aos processos de

integração de projetos. Todavia, de uma forma genérica, as atividades de Comando e Controle

possuem baixa difusão e/ou compreensão pelos gerentes de projetos, causando diferentes

interpretações quanto ao seu valor e sua aplicação. Tal fato resulta em uma baixa priorização

nos processos de integração de projetos com entregas de C2, exigindo recorrentes medidas

corretivas do projeto já durante sua condução.

Por outro, no setor militar brasileiro, as regras de interoperabilidade de Comando e

Controle são consideradas cláusulas pétreas, determinando redobrada atenção quanto à melhor

relação entre o grau de complexidade exigido e os resultados obtidos pelo projeto.

Adicionalmente, com a adoção do Escritório de Projetos, a prática tem demonstrado que o

Comando e Controle desempenha atuação transversal a todos os Programas Estratégicos do

Exército Brasileiro, exigindo elevado nível de coordenação e integração para manutenção da

necessária interoperabilidade entre programas.

15

1.1 Problema

Diante do cenário acima exposto, levanta-se o seguinte problema: quais fatores devem

ser considerados para incrementar a integração de projetos do Exército Brasileiro relacionados

com atividades de Comando e Controle?

1.1 Objetivos da Pesquisa

Diante das observações acima descritas, as subseções a seguir apresentam o objetivo

geral e os objetivos específicos que estimularam a execução deste trabalho.

1.1.1 Objetivos Geral

O objetivo geral deste trabalho é analisar o processo de Integração de Projetos

possuidores de entregas relacionadas às atividades de Comando e Controle, pertencentes ao

Portfólio de Programas Estratégicos do Exército, obtendo indicadores baseados nos índices de

percepção dos usuários e nos fatores que contribuem para integração desses projetos.

1.1.2 Objetivos Específicos

São objetivos específicos deste trabalho de pesquisa:

- Identificar dentre os projetos do Portfólio de Programas Estratégicos do Exército

aqueles que possuem entregas relacionadas com C2.

- Destacar os principais conceitos aplicáveis ao C2 e a integração de projetos no

Exército Brasileiro

- Identificar os principais fatores que contribuem para integração de Projetos com

entregas de Comando e Controle.

- Examinar a percepção dos usuários quanto aos fatores que contribuem para a

integração dos Projetos da área de Comando e Controle

- Identificar os principais fatores de sucesso no processo de integração dos Programas

do Portfólio de Programas Estratégicos do Exército voltados à interoperabilidade das entregas

de Comando e Controle.

16

1.2 Justificativa

As demandas de Comando e Controle crescem em termos de atores, número e extensão,

exigindo capacidades de operação em ambiente de elevada volatilidade, incerteza,

complexidade e ambiguidade. Os produtos resultantes do Portfólio de Programas Estratégicos

do Exército devem garantir o aumento do nível de consciência situacional proporcionados

pelo C2, assim como aumentar o nível de interoperabilidade dentre os agentes envolvidos.

Nesse sentido, o presente trabalho encontra justificativa pela necessidade de

levantamento do nível de Integração de Projetos possuidores de entregas relacionadas ao

Comando e Controle e pertencentes ao Portfólio de Programas Estratégicos do Exército.

Busca-se, desta forma, compilar e disponibilizar informações para o ambiente acadêmico,

cumprindo a intenção da Política Nacional de Defesa de difundir assuntos relevantes de

Defesa para todos os segmentos da sociedade brasileira. Ressalta-se que existe reduzida

quantidade de trabalhos sobre o tema proposto, apesar do crescente interesse sobre temas

ligados às capacidades de C2 aplicáveis aos cenários vindouros. Espera-se, desta forma,

identificar as principais demandas relativas ao assunto em tela, contribuindo com a

mobilização da sociedade para estudo de temas no campo do Comando e Controle e de

Gerenciamento de Projetos aplicáveis à Defesa Nacional.

A execução do presente trabalho justifica-se, também, pelo fato de que o tema

apresentado encontra aderência com os objetivos propostos pela Universidade de Brasília e

pelo Escritório de Projetos do Exército. Nesse sentido, busca-se analisar e criticar a evolução

da realidade dos Programas com entregas de C2 ao mesmo tempo em que se tem a intenção de

compreender, analisar, assessorar e criticar os processos associados aos referidos programas.

Por fim, ressalta-se que este estudo não encerra a análise do processo de Integração de

Projetos possuidores de entregas relacionadas ao Comando e Controle do Portfólio de

Programas Estratégicos do Exército, servindo como fonte de consulta e gerando

questionamentos e inquietações para trabalhos de maior especificidade ou amplitude.

17

2. REFERENCIAL TEÓRICO

As atuais demandas no campo da gestão têm imposto crescentes desafios aos gerentes e

pessoas envolvidas com projetos. E esse desafio torna-se ainda maior nos casos de estudo que

envolvem requisitos de interoperabilidade em projetos complexos relacionados com sistemas

de Comando e Controle (C2) de forças militares.

2.1 Projetos

O PMI (2017) descreve projeto como um “esforço temporário empreendido para criar

um produto, serviço ou resultado único”. Por sua vez, as Normas para elaboração,

gerenciamento e acompanhamento de projetos no Exército Brasileiro (NEGAPEB) ressaltam

que um projeto inclui a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às

atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos, exigindo a aplicação e integração

apropriadas de processos pré-definidos (BRASIL, 2013).

Os requisitos tratados previamente na definição de projeto apresentam forte relação com

os objetivos deste trabalho. Para ampliar o entendimento deste relacionamento, esse

entendimento passará a ser integrado com definições de Comando e Controle, as quais são

abaixo descritas.

2.2 Comando e Controle

A literatura apresenta diversas definições para o termo Comando e Controle. A

Organização do Tratado do Atlântico Norte (OTAN) o define como a atividade que permite

"o exercício da autoridade e da direção por um indivíduo devidamente designado sobre

recursos atribuídos na realização de um objetivo comum" (OTAN, 2014). Por sua vez, o

Centro de Excelência em Comando e Controle (C2COE, 2019) amplia esse conceito quando

define C2 como sendo o exercício de autoridade e direção por um comandante devidamente

designado sobre as forças. O mesmo centro descreve que a atividade ocorre mediante arranjos

de pessoal, equipamento, comunicações, instalações e procedimentos para a realização da

missão.

18

Assim, infere-se que o Comando está associado a termos como autoridade, processo de

decisão e liderança enquanto o Controle está relacionado aos termos informação,

comunicação e estrutura. No Brasil, o Ministério da Defesa (MD) não adota uma definição

restrita sobre C2, descrevendo-o, simultaneamente, como ciência e arte. Sob o assunto, o

referido ministério reforça que o C2 trata do "funcionamento de uma cadeia de comando e

envolve três componentes imprescindíveis e interdependentes: autoridade, processo decisório

e estrutura" (BRASIL, 2015, p. 15).

Sob a ótica do MD, a autoridade refere-se ao componente legitimamente investido, da

qual emanam as decisões que materializam o exercício do comando e para a qual fluem as

informações necessárias ao exercício do controle; o processo decisório atribui-se ao

componente baseado no arcabouço doutrinário, que permite a formulação de ordens e

estabelece o fluxo de informações necessário ao seu cumprimento; e a estrutura relaciona-se

ao componente que inclui pessoal, instalações, equipamentos e tecnologias necessários ao

exercício da atividade de Comando e Controle (BRASIL, 2015).

Com a adoção desses três componentes do Comando e Controle, torna-se possível

atingir o necessário fluxo de informações entre o comandante e os elementos subordinados,

garantindo que as ordens sejam recebidas, analisadas, compreendidas, planejadas de acordo

com o cenário apresentado, e, finalmente, executadas, sendo o resultado da execução

informado ao comandante. Este procedimento sistemático permite o surgimento e

visualização de um cenário comum entre os comandantes, seus estados-maiores e seus

elementos subordinados, o qual é denominado consciência situacional.

Este fenômeno é descrito na Doutrina de C2 como a "percepção precisa e atualizada do

ambiente operacional no qual se atuará e no reconhecimento da importância de cada elemento

percebido em relação à missão atribuída" (BRASIL, 2015, p. 16). A consciência situacional

garante o entendimento dos "fatores e condições que afetam a execução da tarefa durante um

período determinado de tempo" (BRASIL, 2015, p. 2-4), representando um perfeito

sincronismo entre o que se percebe e o que realmente ocorre. Sob essa ótica, Cebrowski e

Gartska (1998) consideram que quanto maior o grau de percepção do cenário da missão,

melhor a consciência situacional.

As atividades que garantem um arranjo sistemático para alcance da consciência

situacional são simplificadamente elencadas no Ciclo de Comando e Controle apresentado na

19

Figura 1, no qual o processo decisório é analisado sob quatro fases: observar, orientar-se,

decidir, agir (OODA).

Figura 2.1 – Ciclo OODA

Fonte: BRASIL, 2015

Estas fases ocorrem continuamente e são detalhadas na publicação Comando e Controle

(BRASIL, 2015), que ressalta que a “fase observar” busca a percepção do cenário onde se

deseja atuar ou onde o usuário encontra-se inserido. O foco desta fase é captar fatores que

influenciam o ambiente operacional por intermédio de todos os sensores presentes. Na “fase

orientar-se”, as percepções coletadas do cenário são consolidadas, interpretadas e analisadas

em um contexto global, com o objetivo de atualizar o cenário existente, buscando identificar

ameaças, os riscos ou consequências das ações. Na “fase decidir “, são tomadas as decisões

resultantes da análise do previamente cenário e nas possíveis linhas de ação, emitindo as

ordens aos escalões subordinados. Nessa fase, as ordens são transformadas em ações

específicas, realizadas alterações na condição do ambiente operacional e criadas novas

demandas de atualização das informações e, consequentemente, iniciado um novo ciclo de C².

A sistematização do ciclo de Comando e Controle e o aumento de sua importância para

a obtenção da consciência situacional resultaram no lançamento dos fundamentos da Guerra

Centrada em Redes (GCR) ou Network Centric Warfare (NCW) (CEBROWSKI E

20

GARSTKA, 1998). Sobre o assunto, Alberts (2006) descreve que a Guerra Centrada em

Redes é um processo composto por dois passos: em primeiro lugar, alcançar a consciência

compartilhada e, segundo, alavancar a consciência compartilhada para alcançar um maior

grau de auto-sincronização, levando a aumentos dramáticos na agilidade e eficácia.

Em função do crescente emprego da Guerra Centrada em Redes em sistemas militares, a

execução das atividades de C2 passou a cobrar a criação de novas interfaces entre os atores

das operações, exigindo elevado grau de interoperabilidade e de agilidade.

2.3 Integração

Sob a visão de projetos, a integração inclui os processos e as atividades necessárias para

“identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades de

gerenciamento de projetos nos Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos” (PMI,

2017, pag 23). Ainda segundo o mesmo PMI, são atividades relacionadas à integração de

projetos: o desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto, o desenvolvimento do Plano

de Gerenciamento do Projeto, a orientação e gerenciar do Trabalho do Projeto, o

gerenciamento do Conhecimento do Projeto, a monitoração e controle do Trabalho do Projeto,

a realização do Controle Integrado de Mudanças e o encerramento do Projeto ou Fase.

Sob o ponto de vista das NEGAPEB, a integração envolve ações de definição,

unificação e coordenação de todos os processos e atividades relacionados ao gerenciamento

do projeto. Segundo o enfoque do mesmo documento, a integração também ocorre nos

processos de desenvolvimento da diretriz de implantação, na definição do escopo, ao se

orientar e gerenciar a execução do empreendimento, monitorar e controlar os trabalhos,

realizar o controle integrado de mudanças e mesmo ao se encerrar o projeto ou uma fase

(BRASIL, 2013).

Diversos autores descrevem a integração como uma habilidade essencial para gerentes

de projetos, por exigir conhecimentos nos níveis de processo, no nível cognitivo e no nível do

contexto. Em função do número de interfaces exigidas pelos projetos de Comando e Controle,

esses exigem elevado nível de integração e são classificados como complexos, apresentando

interdependências de componentes e sistemas, ação combinada entre pessoas e grupos

diversificados, incerteza sobre novas questões, e falta de compreensão ou confusão entre as

interfaces. Ainda, os projetos de Comando e Controle apresentam elevado número de

21

conexões; interações dinâmicas entre as partes; e comportamentos diversos como resultado

dessas interações, que não pode ser explicado como a simples soma das partes (PMI, 2017;

BRASIL, 2013).

O Gerenciamento da Integração do Projeto envolve as seguintes atividades: garantir que

as datas finais de entrega do produto, serviço ou resultado; do ciclo de vida do projeto; e do

plano de gerenciamento de benefícios estejam alinhadas; fornecer um plano de gerenciamento

do projeto para atingir os objetivos do projeto; assegurar a criação e o uso do conhecimento

apropriado de e para o projeto conforme for necessário; gerenciar o desempenho e as

mudanças das atividades no plano de gerenciamento do projeto. Ainda, envolve ações com

intuito de tomar decisões integradas em relação às mudanças chave que impactam o projeto;

medir e monitorar o progresso do projeto e tomar as medidas necessárias para atender aos

seus objetivos; coletar dados sobre os resultados obtidos, analisar os dados para obter

informações e comunicar estas informações às partes interessadas relevantes; concluir todo o

trabalho do projeto e encerrar formalmente cada fase, contrato e o projeto como um todo; e

gerenciar as transições de fase quando for necessário (PMI, 2017; BRASIL, 2013).

Enfim, sobre o tema integração, as NEGAPEB descreve que quanto mais complexo o

projeto e mais diversas as expectativas das partes interessadas, mais complexa é a abordagem

necessária à integração (BRASIL, 2013).

2.4 Integração e Interoperabilidade

Segundo a NATO (1998, 2014, 2018), a interoperabilidade é definida como a

capacidade de um sistema comunicar-se de forma transparente com outros sistemas. No

mesmo sentido, Brasil (2015) aponta que interoperabilidade é a capacidade dos sistemas,

unidades ou forças realizarem o intercâmbio de serviços ou informações, ou aceitá-los de

outros sistemas, unidades ou forças, e os empregarem sem o comprometimento de suas

funcionalidades. Como complemento, observa-se que “o desenvolvimento da

interoperabilidade busca aperfeiçoar o emprego dos recursos humanos e materiais, assim

como aprimorar a doutrina de emprego conjunto das Forças Armadas” (BRASIL, 2015, p. 2-

8).

Segundo Sheth (1999), a interoperabilidade tem sido um requisito obrigatório para os

modernos ambientes dos sistemas de informação. Ainda, Sayão (2008) reforça que a

22

comunicação entre sistemas deve adotar padrões comuns de interoperabilidade, criando

mecanismos que permitam interações nos campos técnico, semântico, político/humanos,

intercomunitários, legais, internacionais, e organizacionais. Por sua vez, Kingston (2010)

propõe que as organizações não devem ocupar-se unicamente com a comunicação entre

sistemas, mas sim adotar padrões onde os benefícios da interoperabilidade alcancem um

padrão de agilidade organizacional, atingindo um nível de um modelo conceitual de agilidade

com efeitos benéficos para os envolvidos com os projetos.

Conforme previsto por Castells (1996), o crescente processo de integração de redes e de

globalização das relações sociais trouxe consigo novas demandas de interoperabilidade de

sistemas. Utilizando os fundamentos da Guerra Centrada em Redes, propostos inicialmente

por Cebrowski e Garstka (1998) e explorados por Alberts (1995, 2000, 2001, 2003, 2006,

2009), a agilidade de uma organização torna-se totalmente dependente do grau de

interoperabilidade existente na interação entre sensores, atuadores e decisores. Sob esta ótica,

o ciclo de OODA, descrito por Ford (2010), será sensivelmente mais favorável ao ator que

alcançar maior grau de interoperabilidade na relação anteriormente descrita.

Ao tratar especificamente de Comando e Controle, Burita (2010) remete aos níveis de

interoperabilidade adotados no padrão OTAN, que sob nível “0” indicam interoperabilidade

isolada em um ambiente manual e sob o nível “4” apontam para a interoperabilidade

organizacional em um ambiente universal, passando pelos respectivos níveis intermediários.

Ainda, sobre o C2 em ambiente interagências, o CIMIC CoE (2012) apresenta a importância

da análise dos níveis de interoperabilidade para o alcance dos objetivos visualizados no

processo de integração de organizações militares, organizações civis, agências e organizações

não governamentais. Em cenários de baixa interoperabilidade, o C2COE (2019) apresenta

medidas para compatibilizar as demandas apresentadas pelos projetos de C2 com os riscos

provenientes deste complexo ambiente.

Do acima exposto, o gerenciamento de requisitos de interoperabilidade mostra-se de

relevante importância na execução de projetos de C2 e particularmente na integração dos

Programas Estratégicos do Exército Brasileiro.

23

2.5 Programas e Projetos do EB

Os objetivos intermediários deste trabalho preveem a necessidade de identificar os

Programas componentes do Portfólio de Programas Estratégicos do Exército, e dentre estes,

identificar aqueles que apresentam entregas de Comando e Controle.

Da análise do Portfólio foram identificados a existência de três subportfólios: Defesa da

Sociedade, Geração de Força e Dimensão Humana. Adicionalmente foram identificados

dezesseis programas, os quais são descritos a seguir: Astros 2020, Aviação, Antiaérea,

Cibernética, Guarani, OCOP, Proteger, SISFRON, Amazônia Protegida, Gestão TI e

Comunicações, Logística Militar, Sentinela da Pátria, Sistema de Engenharia, Sistema Op

Militar, Força da Nossa Força, Sistema de Educação e Cultura Sistema de Educação e

Cultura. (EPEx, 2019).

A análise do escopo da EAP e do dicionário da EAP dos dezesseis programas permitiu

identificar que 13 destes 16 programas apresentavam entregas relacionadas às atividades de

Comando e Controle. O Quadro 2.1 apresenta o relacionamento entre Portfólio, Subportfólio

e Programas que possuem entregas de C2.

Quadro 2.1 – Portfólio do EB e Entregas de C2

Portfólio do Exército Com entrega de C2

- Subportfólio Defesa da Sociedade

Astros 2020 x

Aviação x

Antiaérea x

Cibernética x

Guarani x

OCOP x

Proteger x

SISFRON x

- Subportfólio Geração de Força

Amazônia Protegida x

Gestão TI e Comunicações x

Logística Militar x

Sentinela da Pátria x

Sistema de Engenharia x

24

Portfólio do Exército Com entrega de C2

Sistema Op Militar

- Subportfólio Dimensão Humana

Força da Nossa Força

Sistema de Educação e Cultura Sistema de Educação e Cultura

Fonte: o autor

25

3. METODOLOGIA

Este Capítulo apresenta os procedimentos metodológicos, relacionados à pesquisa

científica, aplicados no presente trabalho.

A pesquisa cientifica pressupõe a indicação dos elementos básicos da pesquisa. Nesse

sentido, o lócus da pesquisa está ancorado no Escritório de Projetos do Exército, por ser o

ambiente que congrega as autoridades e interessados no objeto da presente pesquisa. O sujeito

da pesquisa encontra-se direcionado aos de gerentes de projetos do Exército Brasileiro com

entregas de C2. Ainda, o objeto da pesquisa está relacionado aos projetos possuidores de

entregas relacionadas às atividades de Comando e Controle, pertencentes ao Portfólio de

Programas Estratégicos do Exército.

O trabalho de pesquisa inicial constante do referencial teórico encontra-se baseado em

livros e periódicos com classificação Qualis mínima A2, amparado pela revisão sistemática da

literatura e por intermédio de leitura, seleção e elaboração de texto exaustivo de publicações

relativas ao domínio da área de investigação, com a finalidade de obter ampla compreensão da

informação disponível sobre o tema.

3.1 Classificação da Pesquisa

A execução de uma pesquisa científica passa pela identificação de aspectos

classificatórios da pesquisa, tornando-a reprodutível por outros que desejem testar/confirmar

os resultados apresentados. Nesse sentido, a classificação da pesquisa indica a forma de

abordar o problema, os objetivos da pesquisa e procedimentos adotados na coleta de dados.

Com relação às bases de dados e em concordância com o estudo de Lakatos e Marconi (1991),

a pesquisa emprega prioritariamente os instrumentos de pesquisa entrevista e questionários

eletrônicos, caracterizando um trabalho baseado em dados primários. Segundo Zanella (2009),

quanto à natureza, são adotados os procedimentos relacionados a uma pesquisa aplicada, uma

vez que se procura a solução de problemas concretos, práticos e operacionais relacionados aos

Programas Estratégicos do Exército Brasileiro com entregas de Comando e Controle.

No tocante à abordagem, segundo proposto por Minayo (1996), o problema é tratado de

forma quantitativa e qualitativa, com emprego simultâneo de instrumental estatístico na

26

análise dos dados e de ferramentas para descrição de fenômenos, o entendimento do processo

e a busca do significado das indicações dos projetos relacionados ao corrente trabalho. Ainda,

no que se refere aos objetivos e segundo apontado por Triviños (1987) e Gil (2007), a

pesquisa é classificada com descritiva, por estar baseada nos resultados expressos na

transcrição de entrevistas voltadas ao entendimento do problema sob o enfoque dos

participantes.

Quanto aos procedimentos técnicos e seguindo orientação de Mattar (1999), a pesquisa

é classificada como pesquisa de campo, adotando processo de coleta e análise de dados no

próprio ambiente onde os fenômenos são observados. Por fim, baseado nos requisitos de

temporalidade discutidos por Gil (2007), a pesquisa enquadra-se nas características de

pesquisa transversal, ao realizar um recorte temporal caracterizado pelo período atual.

Figura 3.1 – Classificação da Pesquisa

Fonte: o autor

3.2 População e Amostra da Pesquisa

A população da pesquisa é composta por militares que se enquadram na situação de

usuários com elevado grau de experiência no emprego do C2 ou na utilização produtos de C2

provenientes de projetos. Nesse grupo estão incluídos militares com formação ou

especialização nas áreas de C2 e de projetos, contribuindo para uma população estimada em

200 elementos. Para o presente trabalho, buscou-se a obtenção de um índice de confiança de

90% e uma margem de erro inferior a 10%. Com a aplicação dos procedimentos propostos por

Classificação da Pesquisa

Bases de Dados

Primária

Natureza

Aplicada

Abordagem

Qualitativa

Quantitativa

Objetivo

Descritiva

Procedimentos Técnicos

Pesquisa de Campo

Temporalidade

Transversal

27

Santos (2016), apresentados na Fórmula 3.1, observou-se a exigência de uma amostra mínima

de 51 elementos para atendimento dos critérios de confiança e de erro estabelecidos.

onde, n: amostra calculada

N: população

Z: variável normal

p: real probabilidade do evento

e: erro amostral

Fórmula 3.1 – Cálculo da amostra

Fonte: SANTOS, 2016

Nesse sentido, a coleta e análise dos dados encontram-se apoiadas sobre entrevistas aos

agentes com poder de decisão em projetos de C2 (brainstorming e grupo focal) e sobre

questionários eletrônicos direcionados aos usuários de projetos de C2 que representam a

população, garantindo que os resultados obtidos representem informações fidedignas para

análise do processo de Integração de Programas possuidores de entregas relacionadas às

atividades de Comando e Controle. As mesmas informações serão empregadas para examinar

os Programas do Portfólio quanto ao grau de integração das entregas de Comando e Controle

e identificar os principais fatores de sucesso no processo de integração dos Programas

voltados à interoperabilidade das entregas de Comando e Controle.

3.3 A Metodologia MCDA-C

3.3.1 Histórico

A Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C) teve origem

na década de 1990, surgindo como alternativa à MCDA tradicional. Os primeiros registros de

emprego da metodologia MCDA-C são observados nos trabalhos de Bana e Costa (1990),

Keeney e Raiffa (1993), Roy e Vanderpooten (1996). No Brasil, os principais trabalhos de

destaque, com emprego da metodologia MCDA-C, são observados na década de 2000, por

intermédio dos trabalhos de Ensslin et al (2001), Gomes (2004), Gomes (2012) e Azevedo

(2013).

28

3.3.2 Importância

A versatilidade da metodologia MCDA-C permite seu emprego em problemas

complexos e com múltiplas variáveis, apresentando-se como uma ferramenta eficiente para o

alcance da decisão mais adequada aos interesses dos atores envolvidos no processo decisório.

Segundo Neuenfeldt (2015), a proposta da metodologia MCDA-C incorpora a fase de

estruturação da pesquisa, mediante processo sistemático de levantamento de critérios, de

atribuição de taxas de contribuição e de definição de níveis de esforço para mudança de nível

de cada critério, por intermédio da atuação dos decisores e da coordenação de um moderador.

A atuação dos usuários decorre do levantamento de suas percepções quantos aos critérios

previamente indicados pelos decisores. Tal fato contribui para aumento da aceitação dos

resultados obtidos no processo, os quais são, posteriormente, apresentados na fase de

avaliação e de expedição de recomendações da metodologia MCDA-C.

3.3.3 Características

Segundo Ensslin (2001), a principal característica da metodologia MCDA-C é apoiar a

decisão, e não tomá-la. Por sua vez, Neuenfeldt et al (2015) descreve que são características

marcantes da metodologia MCDA-C a adaptabilidade à subjetividade dos critérios, a

simplicidade de elaboração do modelo, a adaptabilidade aos fatores de pesquisa, a aceitação

acadêmica da metodologia e o elevado grau de gerência do processo de pesquisa. Por esses

motivos, o modelo MCDA-C mostrou-se eficiente para o presente estudo ao permitir o

levantamento e avaliação dos complexos fatores que contribuem para a integração de projetos

com entregas de C2.

3.3.4 Conceitos associados ao MCDA-C

Quadro 3.1 – Conceitos associados ao MCDA-C

Elementos Conceito

Rótulo da Pesquisa O rótulo da pesquisa é definido por Ensslin et al. (2010) como o

texto que delimita o escopo do estudo para identificação de itens

que tem o teor mais estratégico e são os mais importante para a

resolução do problema. Rodrigues (2014) complementa que a

29

Elementos Conceito

elaboração do rótulo da pesquisa permite a identificação do objeto

de estudo, agindo como item condutor do modelo.

Atores da Pesquisa São considerados atores da pesquisa os seguintes elementos:

- Decisores: alta cúpula ou os cargos estratégicos da entidade. Inclui

os representantes dos decisores (indicados pelos decisores para

representá-los) e os especialistas (profissionais de notório que

demonstram domínio do tema estudado);

- Moderador ou facilitador: o pesquisador condutor da pesquisa;

- Agidos: os clientes/usuários do produto oferecido pela entidade.

Elementos Primários de Avaliação Os Elementos Primários de Avaliação (EPA) são itens identificados

pelo pesquisador julgados pertinentes ao tema da pesquisa, com a

finalidade de apoiar o levantamento de ideias nas sessões de

brainstorming.

Brainstorming O brainstorming consiste em técnica criada na década de 1940, com

registros atribuídos a Alex Osborn. Segundo Morschheuser (2017),

é uma atividade interativa que busca elencar um grande número de

ideias. Consiste na reunião de um grupo para exposição de um

problema a fim de obter ideias e reflexões para a sua resolução.

Segundo o PMI (2017), a técnica é usada para identificar uma lista

de ideias em um curto intervalo de tempo. É realizada em um

ambiente de grupo e liderada por um facilitador, sendo composto

por duas partes: geração e análise de ideias.

Pontos de Vista de Elementares Os Pontos de Vista de Elementares (PVE) são itens que contribuem

para o foco da pesquisa e são identificados pelos decisores que

possuem visão estratégica no campo de estudo

Grupo Focal O grupo focal (GF), segundo Morgan (1997), é um método de

pesquisa qualitativa, onde a coleta de dados é realizada por meio de

discussões em grupo, todos os participantes relatam sugestões sobre

o assunto abordado. Essa técnica consiste na busca de informações

que remetam as percepções, crenças e atitudes de determinado

assunto. Gaskell (2008) aponta que a atividade reduz o número de

entrevistas necessárias e economiza tempo.

Ponto de Vista Fundamental Os Pontos de Vista Fundamentais (PVFs) são itens que validam as

etapas concluídas do trabalho, elementos que agregam ações ligadas

diretamente ao escopo da pesquisa e meios estratégicos que

permitem o alcance dos resultados. Segundo Rodrigues (2014), cada

PVF deve possuir as seguintes características: ser essencial e

30

Elementos Conceito

controlável; ser completo e mensurável; ser operacional e isolável;

ser sucinto e conciso; e ser compreensivo e representativo.

Taxa de Contribuição A taxa de Contribuição refere-se ao valor percentual que

determinado subitem contribui para a formação do item ao qual se

encontra subordinado.

Nível de Esforço O nível de esforço corresponde ao ordenamento dos itens quanto à

dificuldade para mudança, tomando por base o esforço e/ou os

gastos financeiros para mudança.

Descritor O descritor corresponde à pergunta padrão e as respectivas opções

de resposta do formulário a ser construído para obtenção da

percepção do usuário quanto a determinado item.

Fonte: o autor

3.3.5 Sequência das atividades do MCDA-C

Quadro 3.2 – Fases, atividades e atores do MCDA-C

Fase Atividade Atores envolvidos

Estruturação Redação do Rótulo da Pesquisa Moderador

Identificação dos atores da pesquisa Moderador

Identificação dos EPA Moderador

Definição dos PVE Brainstorming, Moderador

Conversão dos PVE em PVF Grupo Focal, Moderador

Avaliação Definição da Taxa de Contribuição dos PVF Grupo Focal, Moderador

Construção do descritor Grupo Focal, Moderador

Definição do Nível de Esforço Grupo Focal, Moderador

Aplicação dos questionários Moderador

Indicação das percepções Agidos

Tabulação dos dados e levantamento da mediana Moderador

Inserção dos dados no software Moderador

Análise do Processamento da Pesquisa Moderador

Recomendações Apresentação das recomendações Moderador

Fonte: o autor

31

3.4 Aplicação da metodologia MCDA-C

A presente subseção apresenta as atividades relacionadas à aplicação da metodologia

MCDA-C para alcance dos objetivos propostos no presente trabalho.

3.4.1 Redação do Rótulo da Pesquisa

Para direcionar o levantamento de dados referentes ao objeto da pesquisa, foi selecionado

o seguinte rótulo de estudo: “Integração de Projetos com entregas de Comando e Controle”

3.4.2 Identificação dos atores da pesquisa

Para a identificação dos fatores que conduzem à integração de Projetos com entregas de

Comando e Controle, foram identificados os seguintes atores:

Quadro 3.3 – Atores e perfis

Atores Perfis

Decisores Gerentes ou representantes de gerentes de programas e projetos com entregas de C2;

gestores ou representantes dos gestores de atividades de Comando e Controle e doutores,

mestres e especialistas em C2.

Moderador O próprio pesquisador, condutor do presente estudo

Agidos Comandantes de OM de Comunicações e Guerra Eletrônica; militares especificamente

envolvidos com a atividade de C2, militares com formação ou especialização em

projetos; militares com formação ou especialização em C2 e usuários de materiais e

sistemas de emprego militar relacionados com C2

Fonte: o autor

3.4.3 Identificação dos EPA

Para apoio ao levantamento de ideias nas sessões de brainstorming, foram considerados

os fatores geradores de capacidades, descritos por Brasil (2014), os quais se encontram

citados abaixo:

32

Quadro 3.4 – Elementos Primário de Avaliação

EPA Descrição

Doutrina Definição das missões, atividades e tarefas que cada elemento deve cumprir baseados na

cultura institucional.

Organização Forma como a organização é estruturada e gerida.

Adestramento Conceito que compreende as atividades de preparo dos elementos envolvidos,

obedecendo aos programas e os ciclos específicos, incluindo a utilização da simulação

Material Conceito que inclui os materiais e sistemas para uso na F Ter, acompanhando a evolução

de tecnologias de emprego militar e com base na prospecção tecnológica.

Educação Atividades continuadas de capacitação e habilitação destinadas ao desenvolvimento para

competências individuais requeridas.

Recursos Humanos Abrange todas as atividades relacionadas aos recursos humanos.

Infraestrutura Engloba todos os elementos estruturais (instalações físicas, equipamentos e serviços

necessários) que dão suporte à utilização e ao preparo dos elementos de emprego.

Fonte: o autor

3.4.4 Definição dos PVE

Para a definição dos Pontos de Vista de Elementares foram conduzidas três sessões de

brainstorming, sob a coordenação do moderador, juntamente com decisores portadores dos

seguintes perfis:

Quadro 3.5 – Perfis dos brainstorming

Sessão Perfis

1º brainstorming 01 gerente de projeto, doutor, oficial superior, especialista em C2, especialista em

projetos;

01 gerente de subsistema de projeto, mestre, oficial superior, especialista em C2;

02 gerentes de subsistemas de projeto, oficiais intermediários, especialista em C2; e

01 engenheiro civil, especialista em projetos de C2.

2º brainstorming 01 gerente de projeto, doutor, oficial superior, especialista em C2, especialista em

projetos;

01 gerente de projeto, doutor, oficial superior, especialista em projetos;

01 gerente de subsistema de projeto, mestre, oficial superior, especialista em C2; e

02 gerentes de subsistemas de projetos, oficiais intermediários, especialistas em C2.

33

Sessão Perfis

3º brainstorming 03 gerentes subsistemas de projeto, mestres, oficiais superiores, especialistas em C2,

especialistas em projetos,

01 PMP, especialista em projetos de C2; e

01 gerente de subsistema de projeto, oficial intermediário, especialista em C2.

Fonte: o autor

Durante as sessões de brainstorming foram definidos 56 Pontos de Vista de

Elementares destinados aos processos de filtragem, avaliação e aprovação do Grupo Focal,

conforme descrito na subseção 3.4.5.

3.4.5 Conversão dos PVE em PVF

O Grupo Focal selecionado para execução do presente trabalho foi composto pelos

perfis descritos no Quadro 3.6 abaixo:

Quadro 3.6 – Perfis do Grupo Focal

Sessão Perfis

Grupo Focal 01 gerente de projeto, doutor, oficial superior, especialista em C2, especialista em

projetos;

01 gerente de projeto, doutor, oficial superior, especialista em projetos;

02 gerentes de subsistemas de projetos, mestres, oficiais superiores, especialistas em C2;

02 gerentes de projetos, oficiais intermediários, especialistas em C2.

Fonte: o autor

Os 56 Pontos de Vista de Elementares (PVE) apresentados ao Grupo Focal foram

transformados em 07 Pontos de Vista Fundamentais, associados a 42 itens, que passaram a

compor os Pontos de Vista Subfundamentais (PVSF). Na avaliação do grupo focal, 14 PVE

encontravam-se repetidos ou não atendiam os critérios de serem suficientemente mensuráveis,

representativos e sucintos. O processo de conversão de PVE em PVF é esquematicamente

apresentado na Figura 3.2.

34

Figura 3.2 – Definição dos PVF

Fonte: o autor

3.4.6 Definição da Taxa de Contribuição dos PVF

A Taxa de Contribuição representa um valor percentual que determinado subitem

contribui para a formação do item ao qual se encontra subordinado. Nesse sentido, o Quadro

3.7 abaixo apresenta a Taxa de Contribuição, atribuída pelo Grupo Focal, para cada PVF e

PVSF.

Quadro 3.7 – Taxa de Contribuição dos PVF e PVSF

PVF PVSF

1. Doutrina - (21%) 1.1. Alinhamento dos Objetivos dos Projetos de C2 - (24%)

1.2. Padronização de requisitos e estruturas de C2 - (14%)

1.3. Adoção de políticas e diretrizes de interoperabilidade - (11%)

1.4. Aproveitamento de lições aprendidas dos Projetos de C2 - (9%)

1.5. Atualização da produção doutrinária relacionados a projetos de C2 - (16%)

1.6. Integração dos requisitos dos projetos de C2 - (26%)

2. Processos - (27%) 2.1. Padronização de processos e protocolos de C2 - (25%)

2.2. Modularização de componentes e processos de C2 - (15%)

2.3. Gestão da documentação de projetos de C2 - (10%)

2.4. Matricialidade das estruturas de projetos de C2 - (25%)

2.5. Nível de centralização de estruturas - (15%)

2.6. Acompanhamento dos processos evolutivos de tecnologia - (10%)

3. Treinamento - (11%) 3.1. Compatibilidade do treinamento com as entregas de C2 - (18%)

3.2. Execução de treinamentos progressivos - (11%)

3.3. Existência de capacitação continuada - (23%)

3.4. Adequação do treinamento em função das atividades de C2 a serem executadas -

(28%)

3.5. Institucionalização dos planos de treinamento - (13%)

3.6. Emprego de centros de treinamento - (7%)

4. Material - (9%) 4.1. Centralização das aquisições de materiais - (13%)

4.2. Adequação do material para as necessidades de C2 - (27%)

4.3. Eficiência do processo de rastreabilidade de requisitos de material de C2 - (21%)

4.4. Compatibilidade do processo logístico com as demandas logísticas do material -

(13%)

4.5. Suporte aos softwares de C2 desenvolvidos - (4%)

4.6. Eficiência do processo de avaliação de material de C2 - (22%)

Brainstorming – PVE

Doutrina

Organização

Adestramento

Material

Ensino

Recursos Humanos

Infraestrutura

PVF

Doutrina

Processos

Treinamento

Material

Ensino

Pessoal

Infraestrutura

Rótulo

Integração de

Projetos com

entregas de

Comando e

Controle

Filtragem

35

PVF PVSF

5. Ensino - (9%) 5.1. Existência de linhas de ensino direcionadas à integração de C2 - (16%)

5.2. Gestão do conhecimento dos processos de integração de C2 - (14%)

5.3. Desenvolvimento do itinerário formativo - (trilha do conhecimento) - (31%)

5.4. Formação de competências específicas em função dos cargos a serem

desempenhados - (19%)

5.5. Integração do vetor ensino com vetor de projetos - (11%)

5.6. Divulgação de fundamentos de projetos nos estabelecimentos de ensino - (9%)

6. Pessoal - (14%) 6.1. Existência de RH capacitados em projetos - (9%)

6.2. Alocação de pessoal capacitado em posições necessárias - (32%)

6.3. Gestão dos recursos humanos da área de C2 - (19%)

6.4. Valorização dos especialistas em projetos de C2 - (10%)

6.5. Preparação de RH para reposicionamento em projetos de C2 - (11%)

6.6. Envolvimento dos stakeholders nos projetos de C2 - (19%)

7. Infraestrutura - (9%) 7.1. Existência de nós de integração nas estruturas de C2 - (9%)

7.2. Simplicidade da arquitetura da infraestruturas dos projetos de C2 - (5%)

7.3. Gerenciamento unificado das redes de comunicações - (14%)

7.4. Integração das estruturas de comunicações - (42%)

7.5. Adequação das redes de comunicações - (capacidade, capilaridade, redundância) -

(24%)

7.6. Instalação de infraestrutura de apoio em projetos de C2 - (armazenamento e

acondicionamento de material) - (6%)

Fonte: o autor

3.4.7 Construção do descritor

O Quadro 3.8 abaixo apresenta a pergunta padrão, o nível de impacto e a opção de

resposta que foi atribuído pelo Grupo Focal.

Quadro 3.8 – Construção do descritor

Sugestão do Descritor

Pergunta Padrão Níveis de Impacto Opções de Respostas

Qual sua percepção, quanto ao fator

....................., para a integração de projetos do

Exército Brasileiro com entregas relacionadas ao

Comando e Controle.

N5 Excelente

N4 Muito Bom

N3 Parcialmente Bom

N2 Indiferente

N1 Ruim ou Péssimo

Fonte: o autor

3.4.8 Definição do Nível de Esforço

O nível de esforço corresponde ao ordenamento dos itens quanto à dificuldade para

mudança, tomando por base o esforço e/ou os gastos financeiros para mudança. A Tabela 3.1

a seguir apresenta as informações consolidadas da taxa de contribuição e posicionamento do

nível de esforço, conforme definido pelo Grupo Focal.

36

Tabela 3.1 – Definição da taxa de contribuição dos PVF e PVSF

PVF Taxa PVSF

Taxa

Maio

r E

sforço

en

tre o

s P

VS

F

Maio

r E

sforço

en

tre o

s P

VF

Geral

1. Doutrina 21

1.1 - Alinhamento dos Objetivos dos Projetos de C2 24 2

4

11

1.2 - Padronização de requisitos e estruturas de C2 14 3 18

1.3 - Adoção de políticas e diretrizes de interoperabilidade 11 6 39

1.4 - Aproveitamento de lições aprendidas dos Projetos de C2 9 5 32

1.5 - Atualização da produção doutrinária relacionada aos

projetos de C2 16 4 25

1.6 - Integração dos requisitos dos projetos de C2 26 1 4

2. Processos 27

2.1 - Padronização de processos e protocolos de C2 25 1

3

3

2.2 - Modularização de componentes e processos de C2 15 3 17

2.3 - Gestão da documentação de projetos de C2 10 5 31

2.4 - Matricialidade das estruturas de projetos de C2 25 2 10

2.5 - Nível de centralização de estruturas 15 4 24

2.6 - Acompanhamento dos processos evolutivos de

tecnologia 10 6 38

3. Treinamento 11

3.1 - Compatibilidade do treinamento com as entregas de C2 18 3

5

19

3.2 - Execução de treinamentos progressivos 11 4 26

3.3 - Existência de capacitação continuada 23 2 12

3.4 - Adequação do treinamento em função das atividades de

C2 a serem executadas 28 1 5

3.5 - Institucionalização dos planos de treinamento 13 5 33

3.6 - Emprego de centros de treinamento 7 6 40

4. Material 9

4.1 - Centralização das aquisições de materiais 13 4

6

27

4.2 - Adequação do material para as necessidades de C2 27 1 6

4.3 - Eficiência do processo de rastreabilidade de requisitos de

material de C2 21 2 13

4.4 - Compatibilidade do processo logístico com as demandas

logísticas do material 13 5 34

4.5 - Suporte aos softwares de C2 desenvolvidos 4 6 41

4.6 - Eficiência do processo de avaliação de material de C2 22 3 20

37

PVF Taxa PVSF

Taxa

Maio

r E

sforço

en

tre o

s P

VS

F

Maio

r E

sforço

en

tre o

s P

VF

Geral

5. Ensino 9

5.1 - Existência de linhas de ensino direcionadas à integração

de C2 16 3

2

16

5.2 - Gestão do conhecimento dos processos de integração de

C2 14 4 23

5.3 - Desenvolvimento do itinerário formativo (trilha do

conhecimento) 31 1 2

5.4 - Formação de competências específicas em função dos

cargos a serem desempenhados 19 2 9

5.5 - Integração do vetor ensino com vetor de projetos 11 6 37

5.6 - Divulgação de fundamentos de projetos nos

estabelecimentos de ensino 9 5 30

6. Pessoal 14

6.1 - Existência de RH capacitados em projetos 9 4

1

22

6.2 - Alocação de pessoal capacitado em posições necessárias 32 1 1

6.3 - Gestão dos recursos humanos da área de C2 19 3 15

6.4 - Valorização dos especialistas em projetos de C2 10 6 36

6.5 - Preparação de RH para reposicionamento em projetos de

C2 11 5 29

6.6 - Envolvimento dos stakeholders nos projetos de C2 19 2 8

7. Infraestrutura 9

7.1 - Existência de nós de integração nas estruturas de C2 9 4

7

28

7.2 - Simplicidade da arquitetura da infraestruturas dos

projetos de C2 5 5 35

7.3 - Gerenciamento unificado das redes de comunicações 14 3 21

7.4 - Integração das estruturas de comunicações 42 1 7

7.5 - Adequação das redes de comunicações (capacidade,

capilaridade, redundância) 24 2 14

7.6 - Instalação de infraestrutura de apoio em projetos de C2

(armazenamento e acondicionamento de material) 6 6 42

Fonte: o autor

3.4.9 Aplicação dos questionários

A aplicação dos questionários ocorreu por intermédio de formulário eletrônico

elaborado na plataforma Google Forms, semelhante ao apresentado no Apêndice, com link de

acesso distribuído por e-mail, Whatsapp e mensagem de texto (SMS) diretamente aos

usuários de projetos com entregas de C2, possuidores dos seguintes perfis:

38

Quadro 3.9 – Perfis do grupo dos agidos

Sessão Perfis

Agidos Comandantes de unidades de Comunicações e Guerra Eletrônica;

Militares especificamente envolvidos com a atividade de C2;

Militares com formação ou especialização em projetos;

Militares com formação ou especialização em C2; e

Usuários de materiais e sistemas de emprego militar relacionados com C2.

Fonte: o autor

Figura 3.3 – Coleta de Dados

Fonte: o autor

3.4.10 Indicação das percepções

As percepções dos agidos quanto aos fatores que influenciam na integração de projetos

foram obtidas pelos dados provenientes dos questionários, totalizando um valor de 53

respostas de militares do Exército Brasileiro.

Decisores

Pessoas que pensam

estrategicamente em Programas

com entregas de C2

Representantes e/ou

Especialistas (Brainstorming)

Grupo Focal

Definições quanto aos critérios,

taxas de contribuição,

descritores e níveis de esforço

Agidos (usuários)

Respondentes das ações

avaliativas

Usuários dos Programas e

Projetos com entregas de C2

Moderador (Pesquisador) Moderador (Pesquisador)

Evento a avaliar

(Rótulo da Pesquisa)

Integração de Projetos com

entregas de Comando e Controle

39

3.4.11 Tabulação dos dados e levantamento da mediana

Os resultados obtidos automaticamente pela tabulação dos dados dos questionários

eletrônicos e pelo levantamento das respostas dos agidos são apresentados no Quadro 3.10

abaixo.

Quadro 3.10 – Resultado das percepções dos usuários

PVF PVSF

Mediana

N5 N4 N3 N2 N1

1. Doutrina 1.1 - Alinhamento dos Objetivos dos Projetos de C2 x

1.2 - Padronização de requisitos e estruturas de C2 x

1.3 - Adoção de políticas e diretrizes de interoperabilidade x

1.4 - Aproveitamento de lições aprendidas dos Projetos de C2 x

1.5 - Atualização da produção doutrinária relacionada aos

projetos de C2 x

1.6 - Integração dos requisitos dos projetos de C2 x

2. Processos 2.1 - Padronização de processos e protocolos de C2 x

2.2 - Modularização de componentes e processos de C2 x

2.3 - Gestão da documentação de projetos de C2 x

2.4 - Matricialidade das estruturas de projetos de C2 x

2.5 - Nível de centralização de estruturas x

2.6 - Acompanhamento dos processos evolutivos de

tecnologia x

3. Treinamento 3.1 - Compatibilidade do treinamento com as entregas de C2 x

3.2 - Execução de treinamentos progressivos x

3.3 - Existência de capacitação continuada x


C2 a serem executadas x

3.5 - Institucionalização dos planos de treinamento x

3.6 - Emprego de centros de treinamento x

4. Material 4.1 - Centralização das aquisições de materiais x

40

PVF PVSF

Mediana

N5 N4 N3 N2 N1

4.2 - Adequação do material para as necessidades de C2 x


material de C2 x


logísticas do material x

4.5 - Suporte aos softwares de C2 desenvolvidos x

4.6 - Eficiência do processo de avaliação de material de C2 x

5. Ensino 5.1 - Existência de linhas de ensino direcionadas à integração

de C2 x


C2 x


conhecimento) x


cargos a serem desempenhados x

5.5 - Integração do vetor ensino com vetor de projetos x


estabelecimentos de ensino x

6. Pessoal 6.1 - Existência de RH capacitados em projetos x

6.2 - Alocação de pessoal capacitado em posições necessárias x

6.3 - Gestão dos recursos humanos da área de C2 x

6.4 - Valorização dos especialistas em projetos de C2 x


C2 x

6.6 - Envolvimento dos stakeholders nos projetos de C2 x

7. Infraestrutura 7.1 - Existência de nós de integração nas estruturas de C2 x

7.2 - Simplicidade da arquitetura da infraestruturas dos

projetos de C2 x

7.3 - Gerenciamento unificado das redes de comunicações x

7.4 - Integração das estruturas de comunicações x


capilaridade, redundância) x


(armazenamento e acondicionamento de material) x

Fonte: o autor

41

3.4.12 Inserção dos dados no software myMCDA-C

Após a execução dos passos previamente discutidos, torna-se possível a obtenção dos

dados necessários para a execução dos cálculos e a geração dos gráficos do software

myMCDA-C. As atividades no referido software ocorreram na sequência abaixo descrita:

1- Inserção dos dados de identificação do projeto

2- Seleção da escala de medidas

3- Montagem da árvore de critérios

4- Inserção da taxa de contribuição de cada PVF ou PVSF

5- Ordenamento do nível de esforço

6- Inserção da Mediana

7- Obtenção das tabelas e gráficos relativos aos PFV e PVSF.

A Figura 3.4 e a Figura 3.5 apresentam, respectivamente, capturas de telas referente à

inserção das taxas de contribuição e dos valores das medianas no software myMCDA-C.

Figura 3.4 – Inserção da taxa de contribuição no software myMCDA-C

Fonte: o autor

42

Figura 3.5 – Inserção dos dados da mediana no software myMCDA-C

Fonte: o autor

3.4.13 Análise do Processamento da Pesquisa

A Seção 4 – Análise dos Resultados apresenta os resultados obtidos na aplicação da

metodologia MCDA-C em relação à avaliação da integração de projetos com entregas de C2,

por intermédio da análise dos usuários, da análise dos critérios (PVF e PVSF) e da análise

geral dos resultados.

3.4.14 Apresentação das recomendações

A Seção 5 - Conclusão apresenta um resumo das recomendações provenientes da

análise da integração de projetos com entregas de C2.

43

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS

O presente capítulo apresenta os resultados obtidos na coleta de dados, por intermédio

da análise dos usuários, da análise dos critérios e da indicação do alcance dos objetivos deste

trabalho.

4.1 Análise dos Usuários

A pesquisa ocorreu no período compreendido entre 12 a 18 de julho de 2019, por meio

de formulário eletrônico disponibilizado na internet, alcançando um total de 53 militares do

Exército Brasileiro. A Figura 4.1 apresenta a composição da amostra, por intermédio da

identificação do posto dos usuários, comprovando a experiências de pelo menos 15 anos de

profissão e sua aptidão para participação na pesquisa.

Figura 4.1 – Posto dos Participantes

Fonte: o autor

As funções desempenhadas pelos participantes reforçam o alcance da pesquisa em

diversos setores do Exército Brasileiro envolvidos com projetos e com Comando e Controle.

A pesquisa contou com a participação de comandantes e subcomandantes de unidades, de

gerentes e responsáveis por projetos, chefes de Centros de Comando e Controle (CC2), de

36%

24%

34%

6%

Coronel

Tenente-Coronel

Major

Capitão

44

chefes e adjuntos de Centros de Coordenação de Operações (CCOp), de alunos do Curso de

Política e Alta Administração do Exército (CPAEx) e da Escola de Comando e Estado-Maior

do Exército (ECEME), de chefes de Estado-Maior de divisões de exército (DE) e de brigadas

(Bda) do Exército Brasileiro, adjuntos de Subchefias do Estado-Maior do Exército (EME), de

adjuntos de Subchefias do Gabinete do Comandante do Exército e de Comandantes de Cursos

de Escolas.

A análise da qualificação apresentou que 13,21% dos participantes declararam formação

ou especialização especificamente na área de projetos, 52,83% dos participantes declararam

formação ou especialização especificamente na área de Comando e Controle e 33,96% dos

participantes declararam-se formação ou especialização simultaneamente na área de C2 e de

projetos. A proporção dos participantes de acordo com sua qualificação é apresentada na

Figura 4.2.

Figura 4.2 – Formação ou Especialização dos Participantes

Fonte: o autor

4.2 Análise dos Critérios

A presente seção apresenta os resultados da coleta de dados sob a ótica da metodologia

MCDA-C, com a utilização do software myMCDA-C, tomando por base as percepções dos

13%

53%

34% Formação/Especialista em

Projetos

Formação/Especialista em C2

Formação/Especialista em C2 e

em Projetos

45

Pontos de Vista Fundamentais (PVF), dos seus componentes (PVSF) e da comparação entre

os critérios.

As análises iniciam-se pela comparação dos PVSF que compõem os PVF e,

posteriormente, pela comparação dos PVF que compõem a Integração de Projetos com

entregas de C2.

Neste trabalho, a análise dos resultados obtidos pela aplicação da metodologia MCDA-

C é baseada na observação dos valores resultantes da aplicação do software myMCDA,

apresentados para cada PVF e PVSF, sob a forma de nível mínimo, nível máximo e nível real.

É adotada a definição de que a diferença entre os níveis é composta por degraus. Ainda, no

presente trabalho, para a sistematização da análise, são adotados os seguintes critérios:

1 – identificação e comparação do nível de esforço para mudança da percepção "Ruim

ou péssimo (N1)" para a posição "Excelente (N5)” do PVSF ou PVF;

2 – identificação e comparação da taxa de contribuição para formação do PVSF ou

PVF;

3 – identificação e comparação do índice de percepção do PVSF ou PVF;

4 – identificação e comparação dos degraus para alcançar o nível máximo do PVSF ou

PVF;

5 – identificação e comparação dos degraus que distanciam o nível mínimo ao nível

percebido do PVSF ou PVF;

As subseções 4.2.1 a 4.2.7 apresentam a análise dos PVSF que compõem os PVF e a

subseções 4.2.8 apresenta a comparação dos PVF que compõem a formação integração de

Projetos com entregas de C2. A seção 4.3 apresenta uma breve discussão sobre os resultados

obtidos.

4.2.1 Doutrina

O primeiro item a ser analisado nesta seção corresponde ao PVF Doutrina. A Tabela 4.1

apresenta os resultados obtidos para o referido PVF, após a aplicação dos procedimentos

metodológicos previamente descritos neste trabalho.

O primeiro critério de avaliação dos resultados refere-se ao nível de esforço para

mudança da percepção "Ruim ou péssimo" para a posição "Excelente". Da observação da

tabela, nota-se que o PVSF 1.6 – “Integração dos requisitos dos projetos de C2” possui o

46

maior nível de esforço para mudança, em uma escala constituída por 490 degraus. Na ordem

decrescente estão os PVSF 1.1, 1.2, 1.5 e 1.4. Em última posição, o PVSF 1.3 – “Adoção de

políticas e diretrizes de interoperabilidade” possui o menor nível de esforço para mudança das

percepções posicionadas nos extremos da escala, com um valor de total de 140 degraus. Tal

fato indica uma variação de 350 degraus entre os PVSF 1.6 e 1.3 para mudança de percepções

extremas.

O segundo critério de avaliação refere-se à taxa de contribuição para formação do PVF.

De acordo com os dados, observa-se que o PVSF 1.6 – “Integração dos requisitos dos projetos

de C2” possui a maior taxa percentual, contribuindo com 26% do valor total do PVF

Doutrina. Na ordem decrescente, os PVSF que contribuem para a formação do PVF são: 1.1,

1.5, 1.2 e 1.3. Por fim, o PVSF 1.4 – “Aproveitamento de lições aprendidas dos Projetos de

C2” é aquele que possui a menor taxa percentual, contribuindo com 9% do valor total do

PVF.

Tabela 4.1 – Valores formadores do PVF Doutrina

Critérios Nível

máxímo

Nível

percebido

Nível

mínimo

Tx Contrib

(%)

1.1 - Alinhamento dos Objetivos dos Projetos de C2 260 100 -160 24

1.2 - Padronização de requisitos e estruturas de C2 225 100 -125 14

1.3 - Adoção de políticas e diretrizes de interoperabilidade 120 0 -20 11

1.4 - Aproveitamento de lições aprendidas dos Projetos de C2 155 100 -55 9

1.5 - Atualização da produção doutrinária relacionados a

projetos de C2 190 100 -90 16

1.6 - Integração dos requisitos dos projetos de C2 295 100 -195 26

Total 228 89 -128 100

Fonte: o autor

O terceiro critério observa o nível de percepção dos PVSF, obtido na pesquisa com os

usuários, o qual é apresentado na Figura 4.3. Sob esse perfil, observa-se que os PVSF 1.1, 1.2,

1.4, 1.5 e 1.6 alcançaram índice de percepção igual a 100. No outro extremo, o PVSF 1.3 –

“Adoção de políticas e diretrizes de interoperabilidade” é aquele que apresenta o menor índice

de percepção junto aos usuários, com valor numérico igual a 0.

47

Figura 4.3 – Critérios do PVF Doutrina

Fonte: o autor

O quarto critério avalia quanto o PVSF deve ser incrementado para atingir o máximo

nível de percepção. Os dados demonstram que o PVSF 1.6 – “Integração dos requisitos dos

projetos de C2” apresenta a necessidade de maior esforço dentro do PVF para atingir a

máxima percepção, exigindo incremento de 195 degraus. Na sequência, os PVSF que

necessitam de esforço decrescente são: 1.1, 1.2, 1.3 e 1.5. Por fim, observa-se que o PVSF 1.4

– “Aproveitamento de lições aprendidas dos Projetos de C2” apresenta a necessidade de

apenas 55 degraus para alcance da máxima percepção.

O quinto critério de avaliação refere-se ao distanciamento do nível mínimo ao nível

percebido pelos usuários. Sob este critério, os PVSF que mais se distanciam do nível mínimo

são citados na seguinte ordem decrescente: 1.6, 1.1, 1.2, 1.5, 1.4 e 1.3.

4.2.2 Processos

O segundo item a ser analisado nesta seção corresponde ao PVF Processos. A Tabela

4.2 apresenta os resultados obtidos para o referido PVF, após a aplicação dos procedimentos




tabela, nota-se que o PVSF 2.1 – “Padronização de processos e protocolos de C2” possui o

maior nível de esforço para mudança, em uma escala constituída por 500 degraus. Na ordem

decrescente estão os PVSF 2.4, 2.2, 2.5 e 2.3. Em última posição, o PVSF 2.6 –

“Acompanhamento dos processos evolutivos de tecnologia” possui o menor nível de esforço

para mudança das percepções posicionadas nos extremos da escala, com um valor de total de

48

150 degraus. Tal fato indica uma variação de 350 degraus entre os PVSF 2.1 e 2.6 para

mudança de percepções extremas.


De acordo com os dados, observa-se que os PVSF 2.1 – “Padronização de processos e

protocolos de C2” e PVSF 2.4 – “Matricialidade das estruturas de projetos de C2” possuem as

maiores taxa percentual, contribuindo, cada um, com 25% do valor total do PVF Processos.

Na ordem decrescente, os PVSF que contribuem para a formação do PVF são: 2.2 e 2.5. Por

fim, os PVSF 2.3 – “Gestão da documentação de projetos de C2” e PVSF 2.6 –

“Acompanhamento dos processos evolutivos de tecnologia” são aqueles que possuem as

menores taxas percentuais, contribuindo, cada um, com 10% do valor total do PVF.

Tabela 4.2 – Valores formadores do PVF Processos

Critérios Nível

máxímo

Nível

percebido

Nível

mínimo

Tx Contrib

(%)

2.1 - Padronização de processos e protocolos de C2 300 100 -200 25

2.2 - Modularização de componentes e processos de C2 230 100 -130 15

2.3 - Gestão da documentação de projetos de C2 160 100 -60 10

2.4 - Matricialidade das estruturas de projetos de C2 265 100 -165 25

2.5 - Nível de centralização de estruturas 195 100 -95 15

2.6 - Acompanhamento dos processos evolutivos de tecnologia 125 113 -25 10

Total 234 101 -133 100

Fonte: o autor


usuários, o qual é apresentado na Figura 4.4. Sob esse perfil, observa-se que o PVSF 2.6 –

“Acompanhamento dos processos evolutivos de tecnologia” apresenta valor máximo, com o

índice de percepção igual a 113. No outro extremo, os PVSF 2.1, 2.2, 2.3, 2.4 e 2,5

apresentam mesmo índice de percepção junto aos usuários, com valor igual a 100.

49

Figura 4.4 – Critérios do PVF Processos

Fonte: o autor


nível de percepção. Os dados demonstram que o PVSF 2.1 – “Padronização de processos e

protocolos de C2” apresenta a necessidade de maior esforço dentro do PVF para atingir a



– “Acompanhamento dos processos evolutivos de tecnologia” apresenta a necessidade de





4.2.3 Treinamento

O terceiro item a ser analisado nesta seção corresponde ao PVF Treinamento. A Tabela





tabela, nota-se que o PVSF 3.4 – “Adequação do treinamento em função das atividades de

C2” a serem executadas possui o maior nível de esforço para mudança, em uma escala

constituída por 480 degraus. Na ordem decrescente estão os PVSF 3.3, 3.1, 3.2 e 3.5. Em

última posição, o PVSF 3.6 – “Emprego de centros de treinamento” possui o menor nível de

esforço para mudança das percepções posicionadas nos extremos da escala, com um valor de

50

total de 130 degraus. Tal fato indica uma variação de 350 degraus entre os PVSF 3.4 e 3.6

para mudança de percepções extremas.


De acordo com os dados, observa-se que o PVSF 3.4 – “Adequação do treinamento em

função das atividades de C2” a serem executadas possui a maior taxa percentual, contribuindo

com 28% do valor total do PVF Treinamento. Na ordem decrescente, os PVSF que

contribuem para a formação do PVF são: 3.3, 3.1, 3.5 e 3.2. Por fim, o PVSF 3.6 – “Emprego

de centros de treinamento” é aquele que possui a menor taxa percentual, contribuindo com 7%

do valor total do PVF.

Tabela 4.3 – Valores formadores do PVF Treinamento

Critérios Nível

máxímo

Nível

percebido

Nível

mínimo

Tx Contrib

(%)

3.1 - Compatibilidade do treinamento com as entregas de C2 220 100 -120 18

3.2 - Execução de treinamentos progressivos 185 100 -85 11

3.3 - Existência de capacitação continuada 255 178 -155 23


C2 a serem executadas 290 100 -190 28

3.5 - Institucionalização dos planos de treinamento 150 100 -50 13

3.6 - Emprego de centros de treinamento 115 100 -15 7

Total 227 118 -127 100

Fonte: o autor



“Existência de capacitação continuada” apresenta valor máximo, com o índice de percepção

igual a 178. No outro extremo, os PVSF 3.1, 3.2, 3.4, 3.5 e 3.6 apresentam os mesmo índices

de percepção junto aos usuários, com valor igual a 100.

51

Figura 4.5 – Critérios do PVF Treinamento

Fonte: o autor


nível de percepção. Os dados demonstram que o PVSF 3.4 – “Adequação do treinamento em

função das atividades de C2” a serem executadas apresenta a necessidade de maior esforço

dentro do PVF para atingir a máxima percepção, exigindo incremento de 190 degraus. Na

sequência, os PVSF que necessitam de esforço decrescente são: 3.1, 3.2, 3.3 e 3.5. Por fim,

observa-se que o PVSF 3.6 – “Emprego de centros de treinamento” apresenta a necessidade

de apenas 15 degraus para alcance da máxima percepção.




4.2.4 Material

O quarto item a ser analisado nesta seção corresponde ao PVF Material. A Tabela 4.4





tabela, nota-se que o PVSF 4.2 – “Adequação do material para as necessidades de C2” possui

o maior nível de esforço para mudança, em uma escala constituída por 470 degraus. Na ordem

decrescente estão os PVSF 4.3, 4.6, 4.1 e 4.4. Em última posição, o PVSF 4.5 – “Suporte aos

softwares de C2” desenvolvidos possui o menor nível de esforço para mudança das


52

fato indica uma variação de 350 degraus entre os PVSF 4.2 e 4.5 para mudança de percepções

extremas.


De acordo com os dados, observa-se que o PVSF 4.2 – “Adequação do material para as

necessidades de C2” possui a maior taxa percentual, contribuindo com 27% do valor total do

PVF Material. Na ordem decrescente, os PVSF que contribuem para a formação do PVF são:

4.6, 4.3, 4.1 e 4.1. Por fim, o PVSF 4.5 – “Suporte aos softwares de C2” desenvolvidos é

aquele que possui a menor taxa percentual, contribuindo com 4% do valor total do PVF.

Tabela 4.4 – Valores formadores do PVF Material

Critérios Nível

máxímo

Nível

percebido

Nível

mínimo

Tx Contrib

(%)

4.1 - Centralização das aquisições de materiais 180 140 -80 13

4.2 - Adequação do material para as necessidades de C2 285 193 -185 27


material de C2 250 100 -150 21


logísticas do material 145 100 -45 13

4.5 - Suporte aos softwares de C2 desenvolvidos 110 100 -10 4

4.6 - Eficiência do processo de avaliação de material de C2 215 100 -115 22

Total 223 130 -123 100

Fonte: o autor



“Adequação do material para as necessidades de C2” apresenta valor máximo, com o índice

de percepção igual a 193. Na sequência decrescente, o PVSF com maior índice de percepção é

o 4.1, com valor de percepção igual a 140. No outro extremo, os PVSF 4,3, 4.4, 4.5 e 4.6

apresentam valores idênticos para o índice de percepção junto aos usuários, com valor igual a

100.

53

Figura 4.6 – Critérios do PVF Material

Fonte: o autor


nível de percepção. Os dados demonstram que o PVSF 4.3 – “Eficiência do processo de

rastreabilidade de requisitos de material de C2” apresenta a necessidade de maior esforço

dentro do PVF para atingir a máxima percepção, exigindo incremento de 150 degraus. Na

sequência, os PVSF que necessitam de esforço decrescente são: 4.6, 4.2, 4.4 e 4.1. Por fim,

observa-se que o PVSF 4.5 – “Suporte aos softwares de C2” desenvolvidos apresenta a

necessidade de apenas 10 degraus para alcance da máxima percepção.




4.2.5 Ensino

O quinto item a ser analisado nesta seção corresponde ao PVF Ensino. A Tabela 4.5





tabela, nota-se que o PVSF 5.3 – “Desenvolvimento do itinerário formativo (trilha do

conhecimento)” possui o maior nível de esforço para mudança, em uma escala constituída por

510 degraus. Na ordem decrescente estão os PVSF 5.4, 5.1, 5.2 e 5.6. Em última posição, o

PVSF 5.5 – “Integração do vetor ensino com vetor de projetos” possui o menor nível de

54

esforço para mudança das percepções posicionadas nos extremos da escala, com um valor de

total de 160 degraus. Tal fato indica uma variação de 350 degraus entre os PVSF 5.3 e 5.5

para mudança de percepções extremas.


De acordo com os dados, observa-se que o PVSF 5.3 – “Desenvolvimento do itinerário

formativo (trilha do conhecimento)” possui a maior taxa percentual, contribuindo com 31%

do valor total do PVF Ensino. Na ordem decrescente, os PVSF que contribuem para a

formação do PVF são: 5.4, 5.1, 5.2 e 5.5. Por fim, o PVSF 5.6 – “Divulgação de fundamentos

de projetos nos estabelecimentos de ensino” é aquele que possui a menor taxa percentual,

contribuindo com 9% do valor total do PVF.

Tabela 4.5 – Valores formadores do PVF Ensino

Critérios Nível

máxímo

Nível

percebido

Nível

mínimo

Tx Contrib

(%)

5.1 - Existência de linhas de ensino direcionadas à integração

de C2 235 100 -135 16


C2 200 100 -100 14


conhecimento) 305 100 -205 31


cargos a serem desempenhados 270 100 -170 19

5.5 - Integração do vetor ensino com vetor de projetos 130 100 -30 11


estabelecimentos de ensino 165 100 -65 9

Total 241 100 -141 100

Fonte: o autor


usuários, o qual é apresentado na Figura 4.7. Sob esse perfil, observa-se que todos os PVSF

apresentam índice de percepção igual a 100.

55

Figura 4.7 – Critérios do PVF Ensino

Fonte: o autor


nível de percepção. Os dados demonstram que o PVSF 5.3 – “Desenvolvimento do itinerário

formativo (trilha do conhecimento)” apresenta a necessidade de maior esforço dentro do PVF

para atingir a máxima percepção, exigindo incremento de 205 degraus. Na sequência, os

PVSF que necessitam de esforço decrescente são: 5.4, 5.1, 5.2 e 5.6. Por fim, observa-se que

o PVSF 5.5 – “Integração do vetor ensino com vetor de projetos” apresenta a necessidade de





4.2.6 Pessoal

O sexto item a ser analisado nesta seção corresponde ao PVF Pessoal. A Tabela 4.6





tabela, nota-se que o PVSF 6.2 – “Alocação de pessoal capacitado em posições necessárias”

possui o maior nível de esforço para mudança, em uma escala constituída por 520 degraus. Na

ordem decrescente estão os PVSF 6.6, 6.3, 6.1 e 6.5. Em última posição, o PVSF 6.4 –

“Valorização dos especialistas em projetos de C2” possui o menor nível de esforço para

mudança das percepções posicionadas nos extremos da escala, com um valor de total de 170

56

degraus. Tal fato indica uma variação de 350 degraus entre os PVSF 6.2 e 6.4 para mudança

de percepções extremas.


De acordo com os dados, observa-se que o PVSF 6.2 – “Alocação de pessoal capacitado em

posições necessárias” possui a maior taxa percentual, contribuindo com 32% do valor total do

PVF Pessoal. Na ordem decrescente, os PVSF que contribuem para a formação do PVF são:

6.3, 6.3, 6.5 e 6.4. Por fim, o PVSF 6.1 – “Existência de RH capacitados em projetos” é

aquele que possui a menor taxa percentual, contribuindo com 9% do valor total do PVF.

Tabela 4.6 – Valores formadores do PVF Pessoal

Critérios Nível

máxímo

Nível

percebido

Nível

mínimo

Tx Contrib

(%)

6.1 - Existência de RH capacitados em projetos 205 0 -105 9

6.2 - Alocação de pessoal capacitado em posições necessárias 310 0 -210 32

6.3 - Gestão dos recursos humanos da área de C2 240 100 -140 19

6.4 - Valorização dos especialistas em projetos de C2 135 0 -35 10


C2 170 0 -70 11

6.6 - Envolvimento dos stakeholders nos projetos de C2 275 100 -175 19

Total 248 38 -148 100

Fonte: o autor


usuários, o qual é apresentado na Figura 4.8. Sob esse perfil, observa-se que os PVSF 6.3 –

“Gestão dos recursos humanos da área de C2” e 6.6 – “Envolvimento dos stakeholders nos

projetos de C2” apresentam valor máximo, com o índice de percepção igual a 100 para cada

item. No outro extremo, o PVSF 6.1, 6.2, 6.4 e 6.5 apresentaram o menor índice de percepção

junto aos usuários, com valor igual a 0 para cada item.

57

Figura 4.8 – Critérios do PVF Pessoal

Fonte: o autor


nível de percepção. Os dados demonstram que o PVSF 6.2 – “Alocação de pessoal capacitado

em posições necessárias” apresenta a necessidade de maior esforço dentro do PVF para atingir

a máxima percepção, exigindo incremento de 310 degraus. Na sequência, os PVSF que


– “Valorização dos especialistas em projetos de C2” apresenta a necessidade de apenas 135

degraus para alcance da máxima percepção.




4.2.7 Infraestrutura

O sétimo item a ser analisado nesta seção corresponde ao PVF Infraestrutura. A Tabela





tabela, nota-se que o PVSF 7.4 – “Integração das estruturas de comunicações” possui o maior

nível de esforço para mudança, em uma escala constituída por 460 degraus. Na ordem

decrescente estão os PVSF 7.5, 7.3, 7.1 e 7.2. Em última posição, o PVSF 7.6 – “Instalação de

infraestrutura de apoio em projetos de C2 (armazenamento e acondicionamento de material)”

possui o menor nível de esforço para mudança das percepções posicionadas nos extremos da

58

escala, com um valor de total de 110 degraus. Tal fato indica uma variação de 350 degraus

entre os PVSF 7.4 e 7.6 para mudança de percepções extremas.


De acordo com os dados, observa-se que o PVSF 7.4 – “Integração das estruturas de

comunicações” possui a maior taxa percentual, contribuindo com 42% do valor total do PVF

Infraestrutura. Na ordem decrescente, os PVSF que contribuem para a formação do PVF são:

7.5, 7.3, 7.1 e 7.6. Por fim, o PVSF 7.2 – “Simplicidade da arquitetura da infraestruturas” dos

projetos de C2 é aquele que possui a menor taxa percentual, contribuindo com 5% do valor

total do PVF.

Tabela 4.7 – Valores formadores do PVF Infraestrutura

Critérios Nível

máxímo

Nível

percebido

Nível

mínimo

Tx Contrib

(%)

7.1 - Existência de nós de integração nas estruturas de C2 175 100 -75 9

7.2 - Simplicidade da arquitetura da infraestrutura dos projetos

de C2 140 100 -40 5

7.3 - Gerenciamento unificado das redes de comunicações 210 100 -110 14

7.4 - Integração das estruturas de comunicações 280 100 -180 42


capilaridade, redundância) 245 100 -145 24


(armazenamento e acondicionamento de material) 105 100 -5 6

Total 235 100 -135 100

Fonte: o autor


usuários, o qual é apresentado na Figura 4.9. Sob esse perfil, observa-se que todos os PVSF

apresentaram o índice de percepção igual a 100.

59

Figura 4.9 – Critérios do PVF Infraestrutura

Fonte: o autor


nível de percepção. Os dados demonstram que o PVSF 7.4 – “Integração das estruturas de

comunicações” apresenta a necessidade de maior esforço dentro do PVF para atingir a



– “Instalação de infraestrutura de apoio em projetos de C2 (armazenamento e

acondicionamento de material)” apresenta a necessidade de apenas 5 degraus para alcance da

máxima percepção.




4.2.8 Integração de Projetos de C2

Nesta subseção são analisados todos os PVF que conduzem à integração de Projetos de

com entregas de C2. A Tabela 4.8 apresenta os resultados consolidados de todos os PVF, após

a aplicação dos procedimentos metodológicos previamente descritos neste trabalho.



tabela, nota-se que o PVF 6 - Pessoal possui o maior nível de esforço para mudança, em uma

escala constituída por 396 degraus. Na ordem decrescente estão os PVF 5 - Ensino (382), 7 -

Infraestrutura (370), 2 - Processos (367), 1 - Doutrina (356) e 3 - Treinamento (354). Em

última posição, o PVF 4 - Material possui o menor nível de esforço para mudança das

60


fato indica a existência de uma variação de 50 degraus entre os PVF 6 e 4 para mudança de

percepções extremas.

O segundo critério de avaliação refere-se à taxa de contribuição para formação da

integração de projetos com entregas de C2. De acordo com os dados, observa-se que o PVF 2

- Processos possui a maior taxa percentual, contribuindo com 27% do valor total da

Integração. Na ordem decrescente, os PVF que contribuem para a formação do item avaliado

neste trabalho são: PVF 1 - Doutrina (21%), PVF 6 - Pessoal (14%) e PVF 3 - Treinamento

(11%). Por fim, os PVF 4 – Material, 5 – Ensino e 7 - Infraestrutura contribuem,

individualmente, com uma taxa percentual de 9% para a integração de projetos com entregas

de C2.

Tabela 4.8 – Valores formadores da Integração de Projetos de C2

Critérios Nível

máxímo

Nível

percebido

Nível

mínimo

Tx Contrib

(%)

1 - Doutrina 228 89 -128 21

2 - Processos 234 101 -133 27

3 - Treinamento 227 118 -127 11

4 - Material 223 130 -123 9

5 - Ensino 241 100 -141 9

6 - Pessoal 248 38 -148 14

7 - Infraestrutura 235 100 -135 9

Total 234 94 -133 100

Fonte: o autor

O terceiro critério observa o nível de percepção dos PVF, obtido na pesquisa com os

usuários, o qual é apresentado na Figura 2.1. Sob esse perfil, observa-se que os PVF 4 -

Material apresenta valor máximo, com o índice de percepção igual a 130. Na sequência

decrescente, os itens avaliados com maior índice de percepção são: PVF 3 - Treinamento

(118), PVF 2 - Processos (101), PVF 5 - Ensino (100), PVF 7 - Infraestrutura (100) e PVF 1 -

Doutrina (89). No outro extremo, o PVF 6 - Pessoal é aquele que apresenta o menor índice de

percepção junto aos usuários, com valor igual a 38.

61

Figura 4.10 – Integração de Projetos de C2

Fonte: o autor

O quarto critério avalia quanto o PVF deve ser incrementado para atingir o máximo

nível de percepção. Os dados demonstram que o PVF 6 - Pessoal apresenta a necessidade de

maior esforço para atingir a máxima percepção, exigindo incremento de 210 degraus. Na

sequência, os PVF que necessitam de maior esforço, em escala decrescente são: 5 - Ensino

(141), 1 - Doutrina (139), 7 - Infraestrutura (135), 2 - Processos (133) e 3 - Treinamento

(109). Por fim, observa-se que PVF 4 - Material apresenta a necessidade de apenas 93 degraus

para alcance da máxima percepção.


percebido pelos usuários. Sob este critério, os itens avaliados que mais se distanciam deste

valor, em ordem decrescente, são PVF 4 - Material (253), PVF 3- Treinamento (245), PVF 5-

Ensino (241), PVF 7 - Infraestrutura (235), PVF 2 – Processos (234) e PVF 1 - Doutrina

(217). O PVF 6 - Pessoal encontra-se com maior proximidade do nível mínimo, separado por

apenas 186 degraus daquele valor.

Ainda, a Figura 4.11 apresenta os índices máximos possíveis dos PVF, um comparativo

entre os índices obtidos de cada PVF e, por fim, o índice de integração percebido entre os

usuários de projetos com entregas de C2. O índice de integração percebido foi avaliado em

61,85, de um total de 100 possíveis (61,85%).

62

Figura 4.11 – Nível de Integração de Projetos de C2

Fonte: o autor

4.3 Discussão dos resultados

A presente subseção discute os resultados obtidos neste trabalho, integrando os aspectos

teóricos com os fatores relacionados à integração de projetos com entregas de C2.

Quanto ao tema da pesquisa, apresentaram menor nível de esforço para mudança, da

pior para a melhor percepção, os seguintes fatores: Material, Treinamento e Ensino, tendo

como principais contribuintes os itens a seguir: adequação do material para as necessidades de

C2, existência de capacitação continuada, desenvolvimento do itinerário formativo (trilha do

conhecimento), padronização de processos e protocolos de C2, integração dos requisitos dos

projetos de C2 e adequação do treinamento em função das atividades de C2 a serem

executadas. Tal fato corrobora as observações de Alberts (2006), que defende a idéia de que

pequenos investimentos em material e treinamento podem trazer resultados imediatos para as

atividades de Comando e Controle. Ainda, segundo o autor, o componente ensino é

considerado como aquele que apresenta maior persistência, trazendo resultados mais

duradouros.

Em termos conceituais, os fatores visualizados como maiores responsáveis pela

integração de projetos com entregas de C2 foram Processos, Doutrina e Treinamento,

apoiados principalmente pelos seguintes itens: padronização de processos e protocolos de C2,

matricialidade das estruturas de projetos de C2, integração dos requisitos dos projetos de C2,

alinhamento dos objetivos dos Projetos de C2 e alocação de pessoal capacitado em posições

63

necessárias. Os fatores acima fortalecem os argumentos apresentados por Alberts (2006), que

apresenta como fatores de sucesso para agilidade de Comando e Controle a necessidade de

alinhamento dos processos; o conhecimento das missões, atividades e tarefas da organização;

e o amplo treinamento com os meios disponíveis para a organização. Entretanto, segundo

Brasil (2014), apesar dos PVF apresentarem diferentes taxas de contribuição, todos os fatores

apresentados são determinantes, inter-relacionados e indissociáveis, na medida em que

contribuem para a obtenção de capacidades para projetos de C2.

Todavia, quanto aos Projetos de C2 do Portfólio do EB, os fatores que apresentaram

maiores índices de percepção quanto à contribuição para a integração foram Material,

Treinamento e Processos. Apresentaram as mais altas percepções junto aos usuários os

seguintes itens: adequação do material para as necessidades de C2, existência de capacitação

continuada, centralização das aquisições de materiais e o acompanhamento dos processos

evolutivos de tecnologia. Tal observação encontra amparo nas iniciativas indutoras da

transformação dos processos do Exército Brasileiro, proporcionadas pelos Projetos

Estratégicos do Exército (EPEx, 2019). Ressalta-se que nos projetos de Comando e Controle,

os itens de maior impacto para os usuários finais estão relacionadas aos itens material e

treinamento (BRASIL, 2015). Ainda, devido à complexidade da integração de projetos com

entregas de C2, torna-se mais evidente ao usuário o desenvolvimento de novos processos para

alcance das capacidades máximas das entregas dos projetos, resultando em maior impacto na

percepção quanto ao comportamento do sistema, ao comportamento humano e à ambiguidade.

(PMI, 2017).

Reforça esse entendimento a observação da elevada diferença entre o nível percebido

pelos usuários e nível máximo de percepção do modelo quanto à integração de C2 nos

projetos, indicando reduzida pontuação dos fatores Pessoal, Ensino e Doutrina. A baixa

pontuação também foi observada nos itens alocação de pessoal capacitado em posições

necessárias, existência de RH capacitados em projetos, desenvolvimento do itinerário

formativo (trilha do conhecimento), padronização de processos e protocolos de C2, integração

dos requisitos dos projetos de C2, e adequação do treinamento em função das atividades de

C2 a serem executadas. Alberts (2006) destaca que os fatores relacionados à formação de

recursos (pessoal e capacitação) apresentam efeitos mais duradouros nas instituições e

projetos de C2 e que, ao mesmo tempo, são aqueles que exigem maior esforço para alcance de

resultados favoráveis para a agilidade nas atividades de C2. Brasil (2015) reforça que a

64

interoperabilidade buscada nos projetos de C2 deve surgir da constante confrontação entre a

interoperabilidade técnica e a interoperabilidade organizacional, as quais estão intimamente

ligadas aos itens pessoal, ensino e doutrina, assim como conectadas aos domínios físico,

informacional, cognitivo e social.

Na sequência, da análise do distanciamento entre a mínima percepção possível e o nível

percebido pelos usuários, observa-se que os fatores que mais evoluíram para a integração de

projetos de C2 foram Material, Treinamento e Ensino. Esse nível de evolução foi alcançado

em função de itens relacionados com a adequação do material para as necessidades de C2,

existência de capacitação continuada, desenvolvimento do itinerário formativo (trilha do

conhecimento), padronização de processos e protocolos de C2, integração dos requisitos dos

projetos de C2 e adequação do treinamento para atividades de C2. Destaca-se, novamente,

que os fatores Material, Treinamento e Ensino são influenciadas pelas transformações

originadas com as iniciativas indutoras da transformação dos processos do Exército Brasileiro

(EPEx, 2019), alcançando posição de destaque quanto ao critério referente à evolução para

integração de projetos de C2.

Por fim, os dados obtidos pela pesquisa e calculados pelo software myMCDA-C

apontam que o índice de integração de projetos com entregas de Comando e Controle, de

acordo com a percepção dos usuários, é de 61,85%. De forma geral, este valor encontra-se

dentro dos pontos ótimos do modelo, apresentando posição intermediária entre a indiferença e

excelência na percepção dos usuários. Por outro lado, como apresentado no referencial teórico

deste trabalho, os projetos de Comando e Controle exigem que todas as interfaces entre as

autoridades, os processos e a infraestrutura estejam perfeitamente conectadas e integradas, de

forma a garantir o perfeito alcance da consciência situacional e a obtenção da capacidade de

operar sobre os princípios da guerra centrada em redes. Com os presentes resultados, observa-

se que ainda existe considerável número (39,15%) de interfaces a serem conectadas junto aos

projetos com entregas de C2. Tal fato aponta para riscos de falhas quanto à interoperabilidade

e indica a necessidade de atuação, particularmente, sobre os fatores considerados

oportunidades de melhoria para a integração de projetos de C2.

65

4.4 Alcance dos objetivos propostos

Quando analisados os objetivos propostos do trabalho, os resultados atingidos pela

pesquisa demonstram que as informações necessárias para a validação foram atingidas.

Assim, o Quadro 4.1 exemplifica os objetivos e os resultados.

Quadro 4.1 – Identificação dos Objetivos e Resultados

Objetivos Localização Resultados

Destacar os principais conceitos aplicáveis ao

C2 e a integração de projetos no Exército

Brasileiro

2.1 a 2.4 No presente trabalho foram identificados e

apresentados os conceitos de Comando e

Controle (C2), consciência situacional,

integração, interoperabilidade e complexidade,

além de suas interações para alinhamento de

objetivos de Projetos relacionados com a área

de C2.

Identificar, dentre os projetos do Portfólio de

Programas Estratégicos do Exército, aqueles

que possuem entregas relacionadas com C2.

2.5 Dentre os 16 Programas Estratégicos do

Exército, verificou-se que 13 possuem projetos

relacionados com a área de C2, exigindo

procedimentos para a integração das

capacidades proporcionadas por essas

iniciativas.

Identificar os principais fatores que contribuem

para integração de Projetos com entregas de

Comando e Controle.

3 A execução de 3 sessões de brainstorming

permitiram a identificação de 42 fatores,

agrupados sob 7 componentes geradores de

capacidade, que contribuem para a integração

de projetos com entrega de soluções de

Comando e Controle.

Examinar a percepção dos usuários quanto aos

fatores que contribuem para a integração dos

Projetos da área de Comando e Controle do

Portfólio do EB.

4.2.1 a

4.2.7

As respostas aos questionamentos permitiram

identificar a percepção dos usuários sobre cada

fator contribuinte para a integração de projetos

de C2.

Identificar os principais fatores que, sob a

percepção do usuário, mais contribuem para a

integração de C2 nos Programas Estratégicos

do Exército.

4.2.8 e 4.3 Os resultados da pesquisa apontaram que os

fatores Material, Treinamento e Processos são

vistos pelos usuários como os fatores que mais

contribuem para a integração de Projetos com

entregas de C2. Apóia tal percepção a

pontuação recebida por aspectos relacionados

à adequação do material e a existência de

capacitação continuada para operação dos

meios.

66

Identificar oportunidades de melhoria para

integração dos Projetos com entregas de C2

4.3 De maneira global, as maiores oportunidades

de melhoria para integração dos projetos estão

relacionadas ao fator Pessoal e ao fator

Doutrina. Observou-se a possibilidade de

atuação com maior ênfase sobre aspectos

voltados à alocação de pessoal, capacitação de

RH para projetos, desenvolvimento do

itinerário formativo (trilha do conhecimento),

padronização de processos e protocolos de C2

e a integração dos requisitos dos projetos de

C2.

Fonte: o autor

67

5. CONCLUSÃO

A necessidade de alcance da consciência situacional plena no complexo relacionamento

entre sensores, decisores e atuadores tem imposto demandas desafiadoras à integração de

projetos militares. Essa complexidade é evidenciada, particularmente, nos projetos voltados à

obtenção de capacidades de Comando e Controle, que exigem elevado grau de

interoperabilidade entre os sistemas.

Na tentativa de indicar caminhos para a solução do problema, o presente trabalho

buscou identificar fatores que influenciam na integração de projetos com entregas de

Comando e Controle, assim como apresentar oportunidades para incremento dessa atividade.

Orientado pelo objetivo geral do trabalho, empregou-se a metodologia MCDA-C para

indicação de 42 fatores que contribuíram para a solução do problema de pesquisa e para a

avaliação da integração desses projetos do EB.

Observou-se, pelos resultados obtidos, que influem enfaticamente para a integração de

projetos com entregas de C2 os fatores relacionados com Processos, Doutrina e Treinamento.

Por outro lado, segundo a avaliação dos usuários, os itens que mais têm impactado na referida

integração são Material, Treinamento e Processos. Ainda, os fatores que exigem maior

atenção para incremento da referida integração de projetos são Pessoal, Ensino e Doutrina. No

aspecto global, a avaliação final da integração de projetos com entregas de C2 atingiu um

índice de 61,85%. Uma vez que o Comando e Controle é caracterizado pelo harmônico

estabelecimento de interfaces entre autoridades, processos e infraestrutura, observa-se a

necessidade de atuação sobre os fatores considerados oportunidades de melhoria, buscando

permitir o alcance da interoperabilidade plena e de elevar os níveis de consciência situacional

do conjunto formado por sensores, decisores e atuadores.

5.1 Limitações do Trabalho

O trabalho foi limitado pelo tamanho da população de usuários de projetos com entregas

de C2 (condição de militares com elevada experiência) e pela amostra da população alcançada

na pesquisa. Apesar de obter índice de confiança e de margem de erro compatíveis com os

estudos pertinentes às ciências sociais, o emprego de amostras mais significativas podem

68

ampliar a percepção de determinados fatores relevantes junto ao universo de pesquisa e

indicar ações ainda mais específicas para o incremento da integração de projetos com entregas

de C2.

5.2 Recomendações do Trabalho

Recomenda-se que sejam realizados novos estudos para indicar ações voltadas a

potencializar os resultados dos fatores com maior impacto na integração de projetos de C2,

assim como identificar oportunidades de melhoria para os fatores menos percebidos pelos

usuários. Ainda, considera-se relevante realizar estudos específicos sobre cada Ponto de Vista

Fundamental elencado como contribuinte para a integração de projetos com entregas de C2,

com a finalidade de ampliar a produção acadêmica sobre o tema.

69

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73

APÊNDICE – FORMULÁRIO DE PESQUISA

Integração de Projetos com entregas de Comando e Controle

Este formulários tem por finalidade colher subsídios para elaboração de Trabalho de

Conclusão de Curso do MBA em Gestão de Projetos EPEx/UNB. O trabalho está sendo

conduzido pelo TC Com LEHMKUHL, do Comando de Comunicações e Guerra Eletrônica

do Exército (CCOMGEx) e tem por objetivo analisar o nível da integração de projetos com

entregas relacionadas às atividades de Comando e Controle.

Identificação

Seu posto/graduação Marcar apenas uma oval.

o General o Coronel

o Tenente-Coronel

o Major

o Capitão o Tenente

o Subtenente

o Sargento

Sua função atual Texto livre.

Sua experiência Marque todas que se aplicam.

o Formação/Especialista em Projetos

o Formação/Especialista em Comando e Controle

1. Doutrina

1.1 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Alinhamento dos Objetivos dos Projetos de C2", para a integração de

projetos do Exército Brasileiro com entregas relacionadas ao Comando e Controle. Marcar apenas uma oval.

o Excelente o Muito bom

o Parcialmente bom

o Indiferente

o Ruim ou péssimo

1.2 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Padronização de requisitos e estruturas de C2", para a integração de



o Parcialmente bom

o Indiferente

o Ruim ou péssimo

74

1.3 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Adoção de políticas e diretrizes de interoperabilidade", para a integração

de projetos do Exército Brasileiro com entregas relacionadas ao Comando e Controle. Marcar apenas uma oval.

o Excelente

o Muito bom

o Parcialmente bom o Indiferente

o Ruim ou péssimo

1.4 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Aproveitamento de lições aprendidas dos Projetos de C2", para a

integração de projetos do Exército Brasileiro com entregas relacionadas ao Comando e Controle. Marcar apenas uma oval.

o Excelente

o Muito bom


o Ruim ou péssimo

1.5 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Atualização da produção doutrinária relacionados a projetos de C2",

para a integração de projetos do Exército Brasileiro com entregas relacionadas ao Comando e Controle. Marcar apenas uma oval.

o Excelente

o Muito bom


o Ruim ou péssimo

1.6 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Integração dos requisitos dos projetos de C2", para a integração de


o Excelente

o Muito bom


o Ruim ou péssimo

2. Processos

2.1 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Padronização de processos e protocolos de C2", para a integração de projetos do Exército Brasileiro com entregas relacionadas ao Comando e Controle. Marcar apenas uma oval.

o Excelente

o Muito bom o Parcialmente bom

o Indiferente

o Ruim ou péssimo

2.2 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Modularização de componentes e processos de C2", para a integração de projetos do Exército Brasileiro com entregas relacionadas ao Comando e Controle. Marcar apenas uma oval.

o Excelente


o Indiferente

o Ruim ou péssimo

75

2.3 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Gestão da documentação de projetos de C2", para a integração de


o Excelente

o Muito bom


o Ruim ou péssimo

2.4 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Matricialidade das estruturas de projetos de C2", para a integração de


o Excelente

o Muito bom


o Ruim ou péssimo

2.5 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Nível de centralização de estruturas", para a integração de projetos do

Exército Brasileiro com entregas relacionadas ao Comando e Controle. Marcar apenas uma oval.

o Excelente

o Muito bom


o Ruim ou péssimo

2.6 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Acompanhamento dos processos evolutivos de tecnologia", para a


o Excelente

o Muito bom


o Ruim ou péssimo

3.Treinamento

3.1 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Compatibilidade do treinamento com as entregas de C2", para a integração de projetos do Exército Brasileiro com entregas relacionadas ao Comando e Controle. Marcar apenas uma oval.

o Excelente


o Indiferente

o Ruim ou péssimo

3.2 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Execução de treinamentos progressivos", para a integração de projetos do Exército Brasileiro com entregas relacionadas ao Comando e Controle. Marcar apenas uma oval.

o Excelente


o Indiferente

o Ruim ou péssimo

76

3.3 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Existência de capacitação continuada", para a integração de projetos do

Exército Brasileiro com entregas relacionadas ao Comando e Controle. Marcar apenas uma oval.

o Excelente

o Muito bom


o Ruim ou péssimo

3.4 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Adequação do treinamento em função das atividades de C2 a serem

executadas", para a integração de projetos do Exército Brasileiro com entregas relacionadas ao Comando e Controle. Marcar apenas uma oval.

o Excelente


o Indiferente

o Ruim ou péssimo

3.5 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Institucionalização dos planos de treinamento", para a integração de projetos do Exército Brasileiro com entregas relacionadas ao Comando e Controle. Marcar apenas uma oval.

o Excelente


o Indiferente

o Ruim ou péssimo

3.6 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Emprego de centros de treinamento", para a integração de projetos do Exército Brasileiro com entregas relacionadas ao Comando e Controle. Marcar apenas uma oval.

o Excelente


o Indiferente

o Ruim ou péssimo

4. Material

4.1 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Centralização das aquisições de materiais", para a integração de projetos

do Exército Brasileiro com entregas relacionadas ao Comando e Controle. Marcar apenas uma oval.


o Parcialmente bom

o Indiferente

o Ruim ou péssimo

4.2 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Adequação do material para as necessidades de C2", para a integração



o Parcialmente bom

o Indiferente

o Ruim ou péssimo

77

4.3 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Eficiência do processo de rastreabilidade de requisitos de material de

C2", para a integração de projetos do Exército Brasileiro com entregas relacionadas ao Comando e Controle. Marcar apenas uma oval.

o Excelente

o Muito bom


o Ruim ou péssimo

4.4 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Compatibilidade do processo logístico com as demandas logísticas do

material", para a integração de projetos do Exército Brasileiro com entregas relacionadas ao Comando e Controle. Marcar apenas uma oval.

o Excelente

o Muito bom


o Ruim ou péssimo

4.5 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Suporte aos softwares de C2 desenvolvidos", para a integração de


o Excelente

o Muito bom


o Ruim ou péssimo

4.6 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Eficiência do processo de avaliação de material de C2", para a


o Excelente

o Muito bom


o Ruim ou péssimo

5. Ensino

5.1 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Existência de linhas de ensino direcionadas à integração de C2", para a


o Excelente

o Muito bom


o Ruim ou péssimo

5.2 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Gestão do conhecimento dos processos de integração de C2", para a


o Excelente

o Muito bom


o Ruim ou péssimo

78

5.3 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Desenvolvimento do itinerário formativo (trilha do conhecimento)", para

a integração de projetos do Exército Brasileiro com entregas relacionadas ao Comando e Controle. Marcar apenas uma oval.

o Excelente

o Muito bom


o Ruim ou péssimo

5.4 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Formação de competências específicas em função dos cargos a serem

desempenhados", para a integração de projetos do Exército Brasileiro com entregas relacionadas ao Comando e Controle. Marcar apenas uma oval.

o Excelente


o Indiferente

o Ruim ou péssimo

5.5 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Integração do vetor ensino com vetor de projetos", para a integração de projetos do Exército Brasileiro com entregas relacionadas ao Comando e Controle. Marcar apenas uma oval.

o Excelente


o Indiferente

o Ruim ou péssimo

5.6 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Divulgação de fundamentos de projetos nos estabelecimentos de ensino", para a integração de projetos do Exército Brasileiro com entregas relacionadas ao Comando e Controle. Marcar apenas uma oval.

o Excelente


o Indiferente

o Ruim ou péssimo

6. Pessoal

6.1 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Existência de RH capacitados em projetos", para a integração de projetos do Exército Brasileiro com entregas relacionadas ao Comando e Controle. Marcar apenas uma oval.

o Excelente


o Indiferente

o Ruim ou péssimo

6.2 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Alocação de pessoal capacitado em posições necessárias", para a integração de projetos do Exército Brasileiro com entregas relacionadas ao Comando e Controle. Marcar apenas uma oval.

o Excelente


o Indiferente

o Ruim ou péssimo

79

6.3 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Gestão dos recursos humanos da área de C2", para a integração de


o Excelente

o Muito bom


o Ruim ou péssimo

6.4 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Valorização dos especialistas em projetos de C2", para a integração de


o Excelente

o Muito bom


o Ruim ou péssimo

6.5 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Preparação de RH para reposicionamento em projetos de C2", para a


o Excelente

o Muito bom


o Ruim ou péssimo

6.6 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Envolvimento dos stakeholders (interessados) nos projetos de C2", para

a integração de projetos do Exército Brasileiro com entregas relacionadas ao Comando e Controle. Marcar apenas uma oval.

o Excelente

o Muito bom


o Ruim ou péssimo

7. Infraestrutura

7.1 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Existência de nós de integração nas estruturas de C2", para a integração de projetos do Exército Brasileiro com entregas relacionadas ao Comando e Controle. Marcar apenas uma oval.

o Excelente


o Indiferente

o Ruim ou péssimo

7.2 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Simplicidade da arquitetura da infraestruturas dos projetos de C2", para a integração de projetos do Exército Brasileiro com entregas relacionadas ao Comando e Controle. Marcar apenas uma oval.

o Excelente


o Indiferente

o Ruim ou péssimo

80

7.3 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Gerenciamento unificado das redes de comunicações", para a integração


o Excelente

o Muito bom


o Ruim ou péssimo

7.4 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Integração das estruturas de comunicações", para a integração de


o Excelente

o Muito bom


o Ruim ou péssimo

7.5 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Adequação das redes de comunicações (capacidade, capilaridade,

redundância)", para a integração de projetos do Exército Brasileiro com entregas relacionadas ao Comando e Controle. Marcar apenas uma oval.

o Excelente


o Indiferente

o Ruim ou péssimo

7.6 - Qual sua percepção, quanto ao fator "Instalação de infraestrutura de apoio em projetos de C2 (armazenamento e acondicionamento de material)", para a integração de projetos do Exército Brasileiro com entregas relacionadas

ao Comando e Controle. Marcar apenas uma oval.


o Parcialmente bom

o Indiferente

o Ruim ou péssimo

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Universidade de Brasília Faculdade de Economia ... · Prof. MSc. Maurício Abe Machado (PMP) ... Integração de Projetos com entregas de Comando e Controle . À minha esposa Tatiana