UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO FACULDADE DE ... - tcc.sc.usp… · fatores intrínsecos ao indivíduo, e o principal deles é a necessidade de realização . Os motivos extrínsecos ao

1

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE

DE RIBEIRÃO PRETO

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

BEATRIZ SAGGIORO MASSOLINO

Empreendedorismo no setor de alimentação saudável: um estudo multi casos em

Ribeirão Preto

Ribeirão Preto

2015

2

Prof. Dr. Marco Antonio Zago

Reitor da Universidade de São Paulo

Prof. Dr. Dante Pinheiro Martinelli

Diretor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto

Profa. Dra. Sônia Valle Walter Campos Borges de Oliveira

Chefe de Departamento de Administração

FEA-RP

3

BEATRIZ SAGGIORO MASSOLINO

Empreendedorismo no setor de alimentação saudável: um estudo multi casos em

Ribeirão Preto

Trabalho final de conclusão de curso apresentado a

Faculdade de Economia, Administração e

Contabilidade de Ribeirão Preto da Universidade de

São Paulo para obtenção do título de Bacharel em

Administração de Empresas.

Orientador: Prof. Drª. Simone Vasconcelos Ribeiro Galina

Ribeirão Preto

2015

4

AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE

TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA

FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.

FICHA CATALOGRÁFICA Massolino, Beatriz Saggioro

Empreendedorismo no setor de alimentação saudável: um

estudo multi casos em Ribeirão Preto. Ribeirão Preto, 2015.

90 p. : il. ; 30 cm

Trabalho de conclusão de curso apresentado à Faculdade de

Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto

Orientadora: Galina, Simone Vasconcelos Ribeiro

1. Empreendedorismo. 2. Setor de alimentação

saudável. 3. Perfil Empreendedor. 4. Motivação. 5. Oportunidade. 6.

Alimentos. 7. Saudável

5

Primeiramente a Deus que me capacitou e permitiu

que esse trabalho fosse realizado. Também à minha

família, professores e orientadora que muito me

apoiaram e incentivaram.

6

“The Lord will fight for you; you need only to be still”

Exodus 14:14 (NVI)

7

RESUMO

MASSOLINO, Beatriz Saggioro. Empreendedorismo no setor de alimentação saudável:

um estudo multi casos em Ribeirão Preto. 2015, Monografia (Graduação em

Administração de Empresas) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de

Ribeirão Preto, Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto, 2015.

O movimento de empreendedorismo no Brasil tem tomado forma a partir da década de 1990.

Nos últimos anos tem se observado um aumento do número de publicações no cenário

acadêmico dessa área do conhecimento, o que tem contribuído para a consolidação da sua

importância como tema de pesquisas e estudos. Apesar do aumento do número de

publicações em relação ao empreendedorismo, observou-se uma lacuna quando se trata de

estudos sobre o tema relativos a setores específicos da economia. Dessa forma, este trabalho

tem como objetivo analisar o processo de empreendedorismo no setor de alimentação

saudável e tem a seguinte pergunta de pesquisa como norteadora: como se dá o

desenvolvimento do empreendedorismo no setor de alimentação saudável? Para atingir o

objetivo proposto foi utilizado o método de estudo de caso como ferramenta, uma vez que

esse método permite compreender um fenômeno dentro de seu real contexto. O estudo foi

realizado com duas empresas de modo a minimizar o enviesamento do estudo. Para realizar a

coleta de informações primárias, foi utilizada a ferramenta de entrevista semi-estruturada e a

aplicação de questionários estruturados com os sócios-fundadores de cada uma das empresas.

Além disso, analisou-se documentos referentes à missão, visão e valores de cada uma das

empresas. Para a análise dos resultados buscou-se comparar as informações obtidas a partir das

entrevistas com aquelas presentes na literatura acadêmica de modo a verificar se havia

especificidades relacionadas ao setor. A partir das análises realizadas no trabalho, concluiu-se que

o empreendedorismo no setor de alimentação saudável se desenvolve de maneira muito parecida

com o que é apresentado pela literatura mais atual em outros setores e corrobora os estudos que

apresentam interação entre as variáveis de cada um dos aspectos analisados (perfil, motivação,

oportunidade e análise do setor).

Palavras-chave: Empreendedorismo; Setor de alimentação saudável; Perfil Empreedendor;

Motivação; Oportunidade; Alimentos; Saudável.

8

ABSTRACT

MASSOLINO, Beatriz Saggioro. Entrepreneurship in the health food sector: a multi case

study multi in Ribeirão Preto. 2015. Monograph (Graduation in Business Administration) -

Faculty of Economics, Business and Accounting of Ribeirão Preto, University of São Paulo,

Ribeirão Preto, 2015.

The entrepreneurship movement in Brazil has taken shape from the 1990s. It has been

observed in recent years an increase in the number of publications in the academic landscape

of this area of knowledge, which has contributed to the consolidation of its importance as a

subject of research and studies. Despite the increased number of publications in relation to

entrepreneurship, there was a gap when it comes to studies relating to specific sectors of the

economy. Therefore, this study aims to analyze the entrepreneurial process in the healthy

food industry and has the following research question as guiding: how is the development of

entrepreneurship in the health food industry? To achieve this purpose it was used the study

case method, since this method allows us to understand a phenomenon within its real context.

The study was conducted with two companies in order to minimize the bias of the study.

To perform the collection of primary information, we used semi-structured interview tool and

application of structured questionnaires with the founding partners of each company. In

addition, it analyzed documents relating to the mission, vision and values of each company.

To analyze the results we sought to compare the information obtained from interviews with

those present in the academic literature in order to ascertain whether there were specifics

related to the sector. From the analyzes carried out on the job, it was concluded that

entrepreneurship in the health food sector develops much like what is presented by the

current literature and corroborates studies that show interaction between the variables of each

of the aspects analyzed (profile, motivation, opportunity and industry analysis).

Keywords: Entrepreneurship; Healthy food sector; Profile Entrepreneur; Motivation;

Opportunity; Food; Healthy.

9

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Características do Perfil Empreendedor Contemporâneo ...................................... 20

Quadro 2 - Visão, Missão e Valores - Livre & Leve ............................................................... 35

Quadro 3 - Missão, Visão e Valores - Pé de Açaí ................................................................... 36

Quadro 4 - Roteiro de Pesquisa ............................................................................................... 38

Quadro 5 - Etapas do Estudo de Caso ...................................................................................... 43

Quadro 6 - Perfil Empreendedor - Livre & Leve ..................................................................... 46

Quadro 7 - Motivação Intrínseca - Livre & Leve .................................................................... 47

Quadro 8 - Perfil Empreendedor - Pé de Açaí ......................................................................... 51

Quadro 9 - Motivação Intrínseca - Pé de Açaí ......................................................................... 52

Quadro 10 - Comparação Características do Perfil Empreendedor ......................................... 57

10

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 12

2. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA .................................................. 16

2.1. Justificativa................................................................................................................ 16

2.2. Objetivos ................................................................................................................... 17

2.2.1. Objetivos Específicos: ....................................................................................... 17

3. REFERENCIAL TEÓRICO ......................................................................................... 18

3.1. Perfil Empreendedor ................................................................................................. 18

3.2. Motivação Para o Empreendedorismo ...................................................................... 23

3.3. Busca e Identificação De Oportunidades .................................................................. 26

3.4. O Setor De Alimentação Saudável ............................................................................ 29

4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ................................................................ 33

4.1. Classificação Da Pesquisa ......................................................................................... 33

4.2. Definição dos Casos a Serem Estudados .................................................................. 35

4.3. Levantamento e Análise de Dados ............................................................................ 36

5. RESULTADOS E ANÁLISE ......................................................................................... 45

5.1. Resultados Dos Estudos De Caso ............................................................................. 45

5.1.1. Resultados Livre & Leve ................................................................................... 45

5.1.2. Caracterização Da Pé de Açaí ............................................................................ 50

5.2. Análise dos Estudos de Caso ..................................................................................... 56

5.2.1. Objetivo específico 1 ......................................................................................... 56




6. CONCLUSÕES FINAIS ................................................................................................ 70

6.1. Limitações Da Pesquisa e Sugestões Para Estudos Futuros ...................................... 71

11

REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO .................................................................................. 73

APÊNDICES .......................................................................................................................... 78

ANEXOS ................................................................................................................................. 82

12

1. INTRODUÇÃO

Segundo Dornelas (2001, p. 25), “o movimento do empreendedorismo no Brasil,

começou a tomar forma na década de 1990, quando entidades como Sebrae (Serviço

Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira para

Exportação de Sotware) foram criadas. Segundo o autor, antes desse período o termo

empreendedorismo não era amplamente conhecido, uma vez que os ambientes político e

econômico do país não eram propícios, e o empreendedor não encontrava informações para

auxiliá-lo no desenvolvimento de seus negócios. De acordo com Filardi, Barros e Fischmann

(2014, p. 125), “o Empreendedorismo vem consolidando sua importância no cenário

acadêmico nacional nos últimos anos e este fenômeno fica evidenciado através do aumento

do número de publicações e do crescimento do espaço destinado ao tema nos principais

eventos de pesquisa e periódicos da área de administração”.

De acordo com o IBQP (2013), no Brasil a taxa de empreendedores novos (menos de

42 meses de empreendimento) vem crescendo, em 2011 era de 15,4% e em 2012 passou para

17,3%. Já a taxa de empreendedores estabelecidos (administram e são proprietários de um

negócio tido como consolidado, que pagou salários, gerou pro-labores ou qualquer outra

forma de remuneração aos proprietários por mais de 42 meses), tem se mantido estável, em

2011 era 15,2% e em 2012 passou para 15,4%. “Considerando os dados mais recentes da

população brasileira de 18 a 64 anos – cerca de 123 milhões de indivíduos – pode-se estimar

que a taxa total de empreendedores - iniciais e estabelecidos - de 32,3%, representa cerca de

40 milhões de pessoas, indicando o expressivo contingente de indivíduos de 18 a 64 anos

envolvidos na criação ou administração de algum tipo de negócio e, portanto, a relevância do

empreendedorismo no Brasil” (IBQP, 2013, p. 4).

Segundo Shane e Baron (2007), o empreendedorismo pode ser definido como uma

área de negócios que busca entender como surgem as oportunidades para a criação de algo

novo; como as oportunidades são descobertas ou criadas por indivíduos específicos que usam

meios diversos para explorar ou desenvolver coisas novas. Segundo os autores, o

empreendedorismo requer a criação ou reconhecimento de uma aplicação comercial para uma

coisa nova.

13

Diversos estudos foram desenvolvidos com o objetivo de identificar o perfil dos

indivíduos considerados empreendedores. Um dos primeiros autores a estudar o tema foi

Schumpeter (1950), de acordo com Filardi, Barros e Fischmann (2014) ele afirmava que o

perfil empreendedor se baseava na inovação e na revolução tecnológica, e que o

empreendedorismo era a mola propulsora do progresso econômico. De acordo com Barlach

(2014), baseado nos estudos de McClelland (1972), o principal traço do empreendedor era a

necessidade de realização pessoal, seguido de características como disciplina e antecipação

de riscos e resultados. Segundo Filardi, Barros e Fischmann (2014),

[...] posteriormente, Drucker (1987) descreveu empreendedores como

indivíduos capazes de aproveitar oportunidades para criar as mudanças.

Estes não se limitam apenas aos seus próprios talentos (intuição,

criatividade e intelectualidade), levando ao ato de empreender recursos

interdisciplinares adquiridos com a experiência e o conhecimento.

Diversos autores tem buscado compreender quais são os motivos que levam as

pessoas ao empreendedorismo. McClelland (1972), Vale, Corrêa e Reis (2014), Barlach

(2014) e Reduan (2015) afirmam que a motivação para o empreendedorismo é sustentada por

fatores intrínsecos ao indivíduo, e o principal deles é a necessidade de realização . Os motivos

extrínsecos ao indivíduo, ou seja, que não são derivados de traços pessoais, também tem sido

estudados. De acordo com o Instituto Brasileiro Da Qualidade E Produtividade (IBQP) no

relatório do Global Entrepreneurship Monitor (GEM) sobre o Brasil (2013), os indivíduos são

motivados ao empreendedorismo por dois fatores excludentes: necessidade ou oportunidade.

Os indivíduos motivados por necessidade são aqueles que não tinham alternativas de trabalho

e renda. Já os indivíduos motivados pela identificação de oportunidades são aqueles que são

os que identificaram uma chance de negócio e decidiram empreender, mesmo possuindo

alternativas de emprego e renda. Apesar da dualidade proposta pelo IBQP no relatório GEM,

alguns autores apontam que pode existir interação entre essas duas variáveis (Nuttin, Lorion, &

Dumas1 (1984 apud Vale, Corrêa e Reis, 2014, p. 314; Townsend et al., 2010).

Outro tema importante na área de empreendedorismo se refere à natureza das

oportunidades de negócios, ou seja, se essas são criadas pelos indivíduos ou se elas são

descobertas por eles, uma vez que já existem na sociedade. Os autores que acreditam que as

oportunidades são descobertas (Shane, 2012; e Miller, 1983), sustentam essa afirmação com

1 NUTTIN, J., LORION, R. P., & DUMAS, J. E. Motivation, planning, and action: a relational theory of

behavior dynamics. Leuven: Leuven University Press, 1984.

14

o argumento de que são as características pessoais dos empreendedores que os tornam

capazes de identificar as oportunidades de negócio antes das outras pessoas, ou seja, as

oportunidades já existem, e os empreendedores as identificam. Já os autores que defendem

que as oportunidades são criadas (Alvarez e Barney, 2007; e Suddaby, Bruton e Si, 2014)

afirmam que as oportunidades só passam a existir na interação do contexto social e

econômico com a percepção e criatividade dos empreendedores e também com as demandas

do mercado, ou seja, elas dependem dessa interação para existirem.

De acordo com o SEBRAE (2015), o setor de alimentação fora de casa tem

apresentado uma expansão de 10% ao ano e tem gerado 450 mil novas oportunidades de

emprego a cada ano, durante os últimos 5 anos. Ainda segundo o SEBRAE, o setor apresenta

uma complexidade na gestão dos negócios e essa complexidade acaba resultando em um

índice de mortalidade elevado entre os empreendimentos. Segundo dados da Abrasel (2015),

35% dos bares e restaurantes fecham as portas em dois anos.

Para Lam (2014), os consumidores brasileiros tem demonstrado uma maior

preocupação com a alimentação, e tem baseado a suas escolhas em dois pilares: saúde e bem

estar. De acordo com a Nielsen (2015), no relatório “Tendências de Alimentação Saudável ao

Redor do Mundo”, a preocupação com a alimentação é uma tendência mundial uma vez que a

obesidade não é um problema apenas nos países desenvolvidos; segundo o relatório, 62% dos

indivíduos considerados obesos ao redor do mundo vivem em mercados em desenvolvimento.

Lam (2014) corrobora com esses dados uma vez que afirma que os níveis de obesidade no

Brasil tem aumentado. Apesar das taxas de obesidade estarem aumentando, uma pesquisa

realizada pela Fiesp e pelo Ibope (2014) mostra que os consumidores tem buscado reverter

essa situação. Os dados da pesquisa mostram que quase 70% dos brasileiros estão

acostumados a ler rótulos de alimentos e 32% fazem escolhas com base nos nutrientes que

vão ingerir. Segundo dados da Nielsen (2015), quase metade (49%) dos entrevistados na

pesquisa global se considera acima do peso e uma porcentagem semelhante (50%) está

tentando perder peso ativamente. E o estão fazendo através de opções de alimentos mais

saudáveis. É nesse contexto de busca por uma alimentação mais equilibrada e saudável que

tem surgido oportunidades para a criação de novos negócios nesse setor.

Com base nesse contexto, o presente trabalho tem como objetivo verificar junto a

empresas existentes quais são as características dos empreendedores desse setor, as suas

15

motivações e a compreender o processo de identificação/criação de oportunidades de

negócio.

O presente trabalho está organizado da seguinte maneira: formulação do problema de

pesquisa (aborda a justificativa para o recorte temático e apresenta o objetivo geral e os

específicos deste trabalho); revisão da literatura (apresenta o recorte temático em partes que

sustentem a compreensão do tema e forneça subsídios para a análise dos resultados e as

conclusões); metodologia de pesquisa (define a tipologia da pesquisa, os casos a serem

estudados e os métodos utilizados para o levantamento e a análise de dados); resultados e

análise (apresenta os resultados obtidos e as análises realizadas); e conclusões finais.

16

2. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA

Considerando o contexto anteriormente apresentado, destaca-se que o

desenvolvimento deste trabalho emerge do seguinte problema de pesquisa: como se dá o

desenvolvimento do empreendedorismo no setor de alimentação saudável? Baseado no

problema de pesquisa acima são apresentadas as perguntas de pesquisa norteadoras do

estudo:

1. Quais são as características dos empreendedores do setor de alimentação saudável?

2. Quais são as motivações dos empreendedores do setor estudado?

3. Como se desenvolve o processo de criação de novos negócios no setor de

alimentação saudável?

4. Quais são as dificuldades para se empreender no setor de alimentação saudável?

2.1. Justificativa

O empreendedorismo tem se consolidado no Brasil nos últimos anos, tanto como tema

de estudos acadêmicos como no mercado. Acrescido a isso, a indústria de alimentação cresce

no país de modo expressivo, como apresentado anteriormente. E especificamente o setor de

alimentação saudável tem ganhado um destaque ainda maior frente às tendências de consumo

estabelecidas no Brasil e no mundo.

Existem disponíveis na literatura nacional e internacional diversos estudos sobre

empreendedorismo. Entretanto, percebe-se uma escassez de estudos relacionados ao setor de

alimentação especificamente. Foram realizadas buscas em bases de dados2 de artigos

científicos e foram encontrados somente três artigos que abordavam o tema. Assim, pela

literatura específica sobre o setor ser escassa, foi utilizada como base a literatura sobre

empreendedorismo em geral que se encontra disponível.

Desta forma, parece pertinente a realização de um trabalho acadêmico exploratório

no qual se aborde a temática do empreendedorismo no setor de alimentação saudável. Este

2 As bases de dados e as palavras-chave utilizadas para a pesquisa de artigos científicos estão discriminadas na

seção 6.1.

17

trabalho contribui com a apresentação de dois estudos de caso em empresas do setor, e

através deles será possível lançar luz ao tema e às particularidades dos negócios desse setor.

2.2. Objetivos

O objetivo geral deste trabalho é norteado pelas perguntas de pesquisa apresentadas,

anteriormente. Por meio dele, pretende-se compreender como se desenvolve o processo de

empreendedorismo no setor de alimentação saudável.

2.2.1. Objetivos Específicos:

Compreender o perfil dos empreendedores do setor de alimentação saudável;

Compreender as motivações dos empreendedores do setor de alimentação saudável;

Compreender o processo de busca, análise e identificação de oportunidades;

Compreender as dificuldades para se empreender neste setor;

18

3. REFERENCIAL TEÓRICO

A revisão da literatura traz uma ampla conceituação para os conceitos que envolvem o

empreendedorismo e detalha seus aspectos mais importantes e suas relações. Na seção sobre

perfil empreendedor, além de uma conceituação, é realizada uma contextualização e são

apresentados estudos que relacionam esse conceito com o setor de alimentação saudável.

Complementarmente, abordam-se, nas seções seguintes da revisão da literatura, os conceitos de

motivação para o empreendedorismo, as oportunidades. Tendo em vista os casos estudados neste

trabalho, o último tópico aborda uma contextualização do setor de alimentação saudável no

Brasil.

3.1. Perfil Empreendedor

Antes de iniciar a discussão sobre o perfil empreendedor, é necessário diferenciá-lo do

administrador para um melhor entendimento dos papéis desempenhados por cada um deles.

De acordo com Dornelas (2001), baseado nos estudos de Fayol, no início do século XX, o

trabalho do administrador envolvia as seguintes atividades: planejar, organizar, dirigir e

controlar. Hampton (1991) complementa essa definição ao dizer que existem duas

características que diferem os administradores: o nível hierárquico que eles ocupam e o

conhecimento que eles detêm. Essas duas características definem se os administradores são

funcionais ou gerais.

Kotter (1982) apresenta uma outra abordagem sobre o tema. De acordo com seus

estudos, os gerentes eficientes são aqueles que criam e modificam agendas, incluindo metas e

planos para sua organização, e desenvolvem redes de relacionamentos cooperativos para

implementá-los. Mintzberg (1986) afirma que os administradores desempenham diversos

papéis gerenciais: interpessoais, informacionais e decisórios. Para o autor, o empreendedor

seria um possível papel do administrador no que tange os papéis decisórios.

De acordo com Dornelas (2001), “a palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem

francesa e quer dizer aquele que assume riscos e começa algo novo. Para o autor, o

empreendedor de sucesso apresenta características extras daquelas observadas nos

administradores, “e também alguns atributos pessoais que somados a características

sociológicas e ambientais, permitem o nascimento de uma nova empresa” (Dornelas, 2001, p.

30). O autor também afirma que “o empreendedor é um administrador, mas com diferenças

19

consideráveis em relação aos gerentes ou executivos de organizações tradicionais, pois os

empreendedores são mais visionários que os gerentes”. De acordo com Filion (1997), a

principal diferença entre o administrador e o empreendedor é o foco de cada um, enquanto o

primeiro é voltado para a organização dos recursos, o segundo é voltado para a definição de

contextos. Dornelas (2001) finaliza afirmando que “o empreendedor estaria sendo um

administrador completo, que incorpora as várias abordagens existentes sem se restringir a

apenas uma delas e interage com seu ambiente para tomar as melhores decisões”.

De acordo com Dornelas (2001 apud SCHUMPETER3, 1950), o empreendedor é o

agente básico do processo de destruição criativa, ou seja, é aquele que promove as adaptações

essenciais ao progresso econômico. Kirzner (1986) remete à definição de Schumpeter, uma

vez que considera que o empreendedor é aquele capaz de identificar e aproveitas

oportunidades que são geradas com o uso de novas tecnologias em substituição de outras.

Os estudos de McClelland (1972) e Dornelas (2001) apontam que as características do

empreendedor envolvem principalmente a motivação e determinação extremamente elevada

em relação às atividades que desempenham, uma vez que não as realizam somente para

cumprir suas obrigações. De acordo com Filardi, Barros e Fischmann (2014, p. 127),

Para Filion (1999) o empreendedor é alguém com capacidade de estabelecer

objetivos claros e encontrar oportunidades de negócios. É um visionário e um

indivíduo que faz uso de sua criatividade e conhecimento do ambiente no qual está

inserido para vislumbrar oportunidades. Dolabela (2002) amplia esta ideia definindo

o empreendedor como indivíduo capaz de identificar as oportunidades,

independentemente dos recursos que tem à mão, uma vez que sabe como buscar,

gerenciar e capacitar recursos.

Segundo Dornelas (2001), as características empreendedoras envolvem: visão de

futuro; capacidade para tomar decisões; saber identificar e explorar ao máximo as

oportunidades; determinação; dinamismo; dedicação; capacidade de networking;

planejamento; conhecimento; capacidade de assumir riscos calculados; e criação de valor

para a sociedade. Para Filardi, Barros e Fischmann (2014 apud MCCLELLAND4,1972) e

Degen (1989), o empreendedor é aquele que apresenta predisposição para trabalhar

continuamente até alcançar os objetivos, quando desafiado por uma oportunidade. É aquele

3 SCHUMPETER, J. The Theory of Economic Development. Harvard University Press, 1949.

4 MCCLELLAND, D. C. (1972). A sociedade competitiva – realização e progresso Social. Rio de Janeiro:

Expressão e Cultura.

20

também que identifica a oportunidade, determina os recursos necessários, organiza-os e

conduz o desempenho da organização.

Com base nas diversas pesquisas sobre características do perfil empreendedor, Filardi,

Barros e Fischmann (2014) desenvolveram um estudo com o objetivo de acompanhar a

evolução das características empreendedoras. Eles desenvolveram uma pesquisa descritiva,

de caráter explicativo e bibliométrico, na qual envolveu técnicas padronizadas de coleta de

dados e observação sistemática da produção acadêmica ligada ao perfil empreendedor na

literatura nacional e internacional. Como resultado desse estudo, os autores desenvolveram

um quadro que aborda as características do perfil empreendedor contemporâneo. Esse quadro

apresenta a evolução dos conceitos e os seus respectivos autores.

Quadro 1 - Características do Perfil Empreendedor Contemporâneo

ANO AUTOR CARACTERÍSTICAS

1983 Long Inovador e Tolerante à Risco

1984 J. W. Carland, J. A. Carland, Hoy e

Boulton Inovador

1985 Marshall e Gartner Pró-ativo

1986 Aldrich, Auster, Bowen e Hisrich Interpessoal e Autoconfiante

1987 Neider e Drucker Pró-ativo, Determinado, Ambicioso, Perseverante e Inovador

1988 Dimaggio Inovador e Pró-ativo

1989 Degen Inovador e Pró-ativo

1990 Bowman-Upton Inovador e Independente

1991 Filion Criativo, Visionário e Pró-ativo

1992 Macmillian Tolerante à Risco

1993 Amit Inovador e Tolerante à Risco

1994 Timmons Pró-ativo, Visionário, Tolerante à Risco e Flexível

1995 Pati

Pró-ativo, Visionário, Estrategista, Interpessoal, Corajoso,

Motivado, Intuitivo, Independente, Organizado, Líder e

Criativo

1996 Lumpkin, Dess, Brush e Bird Pró-ativo, Inovador, Flexível, Tolerante à Risco, Criativo,

Visionário

1997 C. Cunha e Ferla Pró-ativo

1998 Drucker, Amabile, Echeveste, Vieira,

Viana, Trez e Panosso

Inovador, Motivado, Líder, Interpessoal, Flexível, Qualificado,

Experiente e Criativo

1999 Dolabela, Daft e Machado Pró-ativo, Corajoso, Intuitivo e Determinado

2000 Morais, Bruyat, Julien, Sexton e

Landstöm Tolerante à Risco, Pró-ativo, Inovador e Ambicioso

2001

Kets de Vries, Dornelas, Pelisson, L.

A. Aligleri, Gimenez, V. Gomes e L.

M. Aligleri

Tolerante à Risco, Perseverante, Motivado, Líder,

Comprometido (Criar Valor à Sociedade), Otimista,

Independente, Habilidoso, Planejador, Flexível e Criativo

21

2002 Guimarães, Cardoza, Inácio Jr. Inovador, Determinado, Perseverante, Criativo, Tolerante à

Risco, Flexível, Ambicioso, Autoconfiante e Pró-ativo

2003

Diaz, Rodriguez, Tolerante à Risco, Criativo, Organizado, Habilidoso,

Experiente, Qualificado, Visionário, Motivado, Interpessoal,

Líder, Perseverante, Comprometido (Criar Valor à Sociedade),

Comunicativo, Autônomo, Determinado, Intuitivo, Objetivo e

Ambicioso

Bernardes, Marcondes, Zilber,

Almeida, Castilho, Vidal, Filho,

Ferreira, Mattos, Ayres, Meurer,

Previdelli e Dutra

2004

Gerber, Sohn, Kiesel, R. Cunha,

Nassif, Ghobril, Costa, Lenzi, N.

Silva, Guardani, Leão, Cordeiro,

Mello, Espejo e Greatti

Estrategista, Inovador; Criativo; Pró-ativo, Qualificado,

Otimista, Líder, Flexível, Independente, Tolerante à Risco,

Habilidoso, Perseverante, Corajoso, Autônomo,

Comunicativo, Ambicioso, Comprometido (Criar Valor à

Sociedade), Experiente e Intuitivo

2005

Lambooy, Reyes, Vale, Benedetti,

Rebello, Borba, Amâncio, E. Souza,

Daros, Dantas, Lopez Jr., P. Santos,

Tolerante à Risco, Inovador, Visionário, Otimista, Ambicioso,

Estrategista, Planejador, Objetivo, Pró-ativo, Perseverante,

Comprometido (Criar Valor à Sociedade), Organizado,

Interpessoal,

Wilkinson, Mallmann, Ruppenthal,

Nascimento Jr., Carvalho, Bizzarri e

Venturi

Líder, Independente, Autoconfiante, Criativo, Habilidoso,

Flexível, Determinado e Autônomo

2006

Paiva Jr., Leite, C. Souza,

Christopoulos, Fontanelle,

Hoeltgebaum, Silveira, Corrêa, M.

Oliveira, Lima, Grisci, Gouveia, J.

Dias, Castanhar, Esperança,

Gonçalves, D. Oliveira, S. Santos,

Gosling, Callado, J. Gomes e Tavares

Tolerante à Risco, Inovador, Visionário, Pró-ativo,

Interpessoal, Ambicioso, Planejador, Organizado, Criativo,

Perseverante, Líder, Comprometido (Criar Valor à Sociedade),

Independente, Autoconfiante, Determinado, Flexível,

Autônomo, Objetivo, Qualificado e Otimista

2007

Bingham, Eisenhardt, Furr, Miller,

Baron, Hitt, Snow, Wadeson, Castro-

Lucas, Cassol, Viet, Gonçalvez Filho,

Bohnenberger, Freitas, Schmidt, V.

Dias, Secco, Pessoa, Wetzel, Paixão,

Bruni, Carvalho Jr., Amaral, Pinto, M.

Soares, Godoi, Cosenza, Feuerschütte,

J. Oliveira, Veiga e Villela

Tolerante à Risco, Inovador, Visionário, Pró-ativo, Flexível,

Otimista, Determinado, Líder, Ambicioso, Criativo,

Perseverante, Corajoso, Interpessoal, Planejador,

Comunicativo, Autônomo, Motivado, Independente,

Experiente, Habilidoso, Estrategista, Objetivo, Intuitivo,

Autoconfiante, Comprometido (Criar Valor à Sociedade) e

Organizado.

2008

Cavusgil, Ciuchta, Villanueva, De

Toni, Milan, Schuler, Dorion,

Gouvea, E. Gomes, Forte, Melo,

Fontenele e Pedrosa

Tolerante à Risco, Inovador, Pró-ativo, Ambicioso,

Experiente, Autoconfiante, Organizado, Planejador, Líder,

Interpessoal, Comunicativo, Visionário, Intuitivo, Estrategista,

Perseverante, Objetivo, Criativo, Corajoso, Independente,

Autônomo e Otimista

2009 A. Gomes, Borges, Casado, Santanta,

Araújo, A. Santos e Alves

Tolerante à Risco, Flexível, Otimista, Determinado,

Visionário, Líder, Ambicioso, Planejador, Inovador, Criativo,

Pró-ativo, Comunicativo, Interpessoal, Autoconfiante,

Organizado, Corajoso, Intuitivo, Estrategista, Experiente,

Comprometido (Criar Valor à Sociedade), Perseverante e

Autônomo

2010

Henry, Valadares, Emmendoerfer, G.

Silva, E. Soares, Leal, Guedes e

Fabricio.

Tolerante à Risco, Pró-ativo, Otimista, Inovador, Criativo,

Líder, Visionário, Qualificado, Experiente e Interpessoal

22

2011

Vale, Serafim, Teodósio, Elias,

Oliveira Filho, Oliveira, Pelogio,

Rocha, Machado, Añez, Minello,

Gomes, Scherer, Lopes, Scherer,

Alves, Perlin, Huezo, Fontenele,

Pereira, Sousa, Mariano, Moraes,

Medeiros, D. Urbano, Toledano,

Ribeiro-Soriano e Xu

Inovador, Tolerante à Risco, Pró-ativo, Interpessoal,

Autoconfiante, Determinado, Perseverante, Ambicioso,

Independente, Criativo, Visionário, Flexível, Estrategista,

Motivado, Líder, Qualificado, Experiente, Comprometido

(Criar Valor à Sociedade), Planejador, Organizado, Objetivo,

Autônomo.

2012

Serafim, Martes, Rodriguez, S.

Rodrigues, Child, Ribeiro, Oliveira

Jr., Borini, Zampier, Takahash, A.

Vasconcelos, Lezana, Ésther, I.

Rodrigues, Freire, Minello, Alves,

Scherer; Gomes, Lopes, La Falce,

Muylder, Sarruf, Freitas, V. Andrade,

J. Queiroz, F. C. Queiroz, Jacober,

Hashimoto, Albertini, R. Oliveira,

Sbaraini, Rezende, Furquim, M.

Oliveira, M. Araujo, Prado, E.

Machado, Braga, Lapolli, Bolsson,

Boeira, Medeiros, F. Machado, Silva,

Noro, Munhoz, Nassif, Oliveira Filho,

Bueno, L. Oliveira, Peghini, Portes,

Andrade, Pereira, Guimarães,

Ferreira, Hoeltgebaum, Lorenzi,

Klemz, J. Oliveira, Pires, Patias, V.

Vasconcelos, Matos, Gomes Neto,

Melo, Paiva Junior, Fernandes,

Premoli, Souza, Noronha, D.

Andrade, Ribeiro, Babosa, Castro,

Matias, Martins, Amaro, Brunstein,

Moraes, Lizote, Lana, Camargo,

Branco, Lenzi, J. R. Oliveira, Castro

Silva, E. Araujo, Arribas, Hernández,

A. Urbano, Vila, Lin, Tao, Akehursta,

Simarrob, Mas-Tur, Zhao, Erekson,

Wang, Michael Song, Morris,

Kuratko, Schindehutte e



Independente, Criativo, Visionário, Flexível, Estrategista,

Corajoso, Líder, Qualificado, Experiente, Comprometido

(Criar Valor à Sociedade), Otimista, Planejador, Organizado,

Comunicativo, Autônomo.

Spivack

2013

Ferreira, Nogueira, Amaro, Brunstein,

Lizote, Veiga, Terres, Godói-de-

Sousa, Buen, Sousa, dos Santos,

Estay, Durrieu, Santandreu-Mascarell,

Garzon, Knorr, Wang, Ellinger e Wu



Independente, Criativo, Visionário, Corajoso, Líder,

Qualificado, Experiente, Comprometido (Criar Valor à

Sociedade), Planejador, Comunicativo, Objetivo, Autônomo.

2014

Vale, Lima Filho, Bruni, Leite,

Salazar, Bracht, Werlang, Obeng,

Robson, Haugh, Semrau, Werner,

Kim e Vonortas



Independente, Criativo, Qualificado, Experiente, Planejador,

Organizado.

Fonte: FILARDI, BARROS, FISCHMANN (2014)

23

Com base nos resultados apresentados por Filardi, Barros e Fischmann (2014) é

possível observar que as características mais citadas na literatura são: tolerante a risco; líder;

inovador; pró-ativo; corajoso; ambicioso; independente; interpessoal; comunicativo;

qualificado; controlador; necessidade de realização; e orientado por objetivos.

Existem poucos estudos5 desenvolvidos com o objetivo de verificar o perfil do

empreendedor do setor de alimentação. Entre eles, Godinho (2011) desenvolveu uma

pesquisa com o objetivo de identificar características dos empreendedores e dos negócios no

ramo de restaurantes e lanchonetes na Asa Norte de Brasília. Em seu estudo concluiu que os

empreendedores apresentaram características como: propensão maior ao risco, perseverança,

e determinação para empreender. Nassif et at. (2010), desenvolveram um estudo com o

objetivo de identificar os aspectos que interferem na ação, no comportamento, e na gestão

estratégica de empreendedores. Os autores concluíram que os entrevistados apresentavam as

seguintes características: otimistas, corajosos, ousados, que sabem enfrentar desafios e fazer

parcerias; são incansáveis em batalhar, enxergam oportunidades de longe e têm facilidade de

se relacionar com outras pessoas em ambientes adversos e, principalmente, são persistentes e

capazes de assumir riscos. Por fim, Lenzi (2012) buscou em sua pesquisa identificar as

características de comportamento e comparar os perfis empreendedores de proprietários dos

restaurantes de Balneário Camboriú. Sua pesquisa concluiu que os empreendedores

apresentam as seguintes características: perfil supervendedor (aquele que busca no mercado

um setor de atividades que lhes permite utilizar suas habilidades naturais); facilidade para se

relacionar; comprometimento; autoconfiança; criatividade; liderança; e senso de

oportunidade. As conclusões desses estudos corroboram com os dados encontrados na

literatura de perfil empreendedor apresentada anteriormente.

3.2. Motivação Para o Empreendedorismo

A partir da década de 1950, diversos estudos têm sido desenvolvidos com o objetivo

de investigar os motivos que levam as pessoas ao empreendedorismo. Inicialmente foram

pesquisados características ou atributos intrínsecos ao indivíduo (McClelland, 1972). Os

motivos intrínsecos são aqueles que apresentam um caráter interno aos indivíduos, ou seja,

são originados com base nos traços que caracterizam os indivíduos. De acordo com

McClelland, os indivíduos são motivados por três diferentes necessidades, são elas:

5 Foram encontrados somente três estudos que abordam o tema: (LENZI, 2002; NASSIF et al, 2010; e

GODINHO, 2011) a partir de análise bibliográfica conforme critérios apresentados na seção 4.1.

24

necessidade de afiliação; necessidade de realização; e necessidade de poder. Para o autor,

cada indivíduo é mais motivado por certas necessidades e menos por outras, mas todas as três

coexistem, diferenciando somente na intensidade de cada uma. A necessidade de realização é

“um desejo de realizar as coisas da melhor maneira, não exatamente pelo reconhecimento

social ou prestígio, mas, sim, pelo sentimento íntimo de necessidade de realização pessoal”

(McClelland, 1972, p. 110). Daft et al6 (2008 apud REDUAN, 2015) definiu a necessidade

de afiliação como o desejo de formar relacionamentos pessoais próximos, evitar o conflito, e

estabelecer amizade. Além disso, procuram aprovação social, companheirismo e relações

interpessoais satisfatórias. Por fim, a necessidade de poder é definida por Reduan (2015)

como a preocupação inconsciente de influenciar os outros, buscar posições de autoridade e

fazer com que as pessoas ajam da maneira como gostariam. Segundo McClelland et al7

(1972 apud BARLACH, 2014), a chamada “necessidade de realização” seria a base do

comportamento empreendedor e ela é desenvolvida a partir da cultura, das experiências e da

aprendizagem. Os traços que caracterizariam os empreendedores não seriam

“constitucionais”, mas sim “moldados pelo ambiente”. Vale, Corrêa e Reis (p. 315, 2014)

afirmam que “indivíduos com elevado nível de necessidade de realização e conquista

apresentam maior propensão a perseguir desafios, de maneira relativamente autônoma” e

também que “são esses os indivíduos talhados para o empreendedorismo. Eles almejam e

buscam autonomia, independência e desafios moderados”.

De acordo com Barlach (2014), baseado na teoria de McClelland o indivíduo

motivado para a realização apresenta também os seguintes elementos: querer fazer bem um

trabalho ou realizar algo importante; responsabilidade pessoal para achar soluções para

problemas; gosto por feedback rápido sobre a sua performance; evitar o que é muito fácil ou

muito difícil; não gostar do sucesso como produto do acaso; e a preferência por desafios que

não estejam acima de suas capacidades.

Segundo Vale, Corrêa e Reis (2014, p.315), os estudos de McClelland (1972),

[...] permitem caracterizar o empreendedor como um indivíduo movido

pela busca da autonomia pessoal e atento às oportunidades. No mundo corrente,

caracterizado por um tipo de desemprego estrutural, observa-se, de maneira

crescente, a presença, também marcante, de um tipo de empreendedor movido,

6 Daft, R.L. The leadership experience (4th Ed.) Mason, OH: South-Western, Cengage Learning,

2008. 7 McCLELLAND, D.; STEELE, R. Human motivation. NJ: General Learning Press, 1987)

25

não necessariamente pela oportunidade, e, sim, pela necessidade de

sobrevivência. Indivíduos muitas vezes sem condições de se inserir, de maneira

adequada, no mercado formal de trabalho, dirigem-se para a atividade

empreendedora.

Ao passar dos anos, outros motivos de natureza extrínseca passaram a ser estudados.

Os motivos extrínsecos tem origem em fatores externos ao indivíduo, ou seja, não são

derivados dos traços internos do indivíduo. Nesse contexto, a temática de oportunidade vs

necessidade tem ganhado espaço na literatura. Atualmente, as pesquisas tem estudado a

interação entre os motivos intrínsecos e extrínsecos (Nuttin, Lorion, & Dumas, 1984;

Townsend et al., 2010), ou seja, as motivações para empreender poderiam, na verdade, ser

múltiplas e poderia, eventualmente, ocorrer interação ou reforço entre elas.

De acordo com o GEM (2013), os indivíduos são motivados ao empreendedorismo

por dois fatores excludentes: necessidade ou oportunidade. Os indivíduos motivados por

necessidade são aqueles que não tinham alternativas de trabalho e renda. Já os indivíduos

motivados pela identificação de oportunidades são aqueles que são os que identificaram uma

chance de negócio e decidiram empreender, mesmo possuindo alternativas de emprego e

renda. Além disso, o GEM identificou que taxas maiores de empreendedorismo por

necessidade são associadas à economias em crescimento. De acordo com Minniti (2006) em

relação à pesquisa GEM, na maioria dos países, praticamente todos os indivíduos podem ser

categorizados em um dos dois fatores. Dessa maneira, Williams e Williams (2011) afirmam

que a dualidade proposta pelo GEM assume que o empreendedorismo por oportunidade ou

por necessidade é constituído pela negação do outro. Dessa maneira, se o indivíduo for um

empreendedor por oportunidade significa que ele não foi motivado de nenhuma maneira por

necessidade.

Apesar da dualidade proposta pelo GEM, estudos recentes apontam que pode existir

interação entre essas duas variáveis. Williams e Round (2009) realizaram uma pesquisa com o

objetivo de identificar as motivações para o empreendedorismo. Foram analisados 313 moradores de

Moscou, dos quais 81 eram empreendedores informais. A pesquisa concluiu que em apenas 17% dos

casos a motivação por oportunidade ou necessidade era considerada exclusiva para o

empreendedorismo. Em 83% dos casos observou-se a presença de ambos os fatores. Assim, os autores

afirmam que o dualismo entre oportunidade e necessidade deveria ser “substituído por uma nuance

mais compreensiva da rica e dinâmica motivação presente nas decisões” (WILLIAMS & ROUND,

2009).

26

Além da interação entre os dois fatores, outros estudos tem proposto a existência de outros

fatores motivacionais além da necessidade e oportunidade (Storey, 2006; Smallbone & Welter, 2001;

Vale et al., 1998; Williams et al., 2009; Williams & Round, 2009; Woods, 2006). De acordo com

Storey (2006), os fatores que influenciam a motivação para o empreendedorismo são: atitude face ao

risco; talento; e fatores pessoais. Já Smallbone e Welter (2001), afirmam que os fatores que

influenciam a motivação dos empreendedores podem variar de acordo com as experiências pessoais e

também com as condições sociais externas. Eles concluem que fatores como independência,

autonomia e auto-realização devem ser interpretados de acordo com o ambiente e as experiências de

cada indivíduo. Williams e Williams (2011) afirmam que os indivíduos apresentam diversos motivos

para se iniciar um novo negócio, entretanto essas motivações variam de acordo com o tempo. Dessa

forma, um empreendedor que inicialmente era motivado por necessidade com o passar do tempo e

desenvolvimento de seu negócio fatores relacionados a oportunidade tendem a serem mais relevantes.

Vale, Corrêa e Reis (2014) construíram uma lista com os 15 fatores motivacionais mais presentes na

literatura, são eles: identificação de uma oportunidade de negócio; desemprego; dar continuidade ou

ampliar os negócios da família; possibilidade de usar experiência ou influência familiar; possibilidade

de usar relacionamentos e contatos na área; desejo de dar ocupação a membros da família; convite

para participar como sócio da empresa; desejo de ter um negócio próprio/tornar-se independente;

insatisfação com o emprego; presença de capital disponível; acesso a recursos do Fundo de Garantia

do Tempo de Serviço; inserção em programa de demissão voluntária; aumentar renda; e influência de

terceiros.

Ainda no estudo realizado por Vale, Corrêa e Reis (2014), os autores concluíram que “as

motivações extrapolam a lógica binária oportunidade/necessidade, e agrupam-se em seis

componentes: identificação de oportunidade; atributos/expectativas pessoais; ambiente externo – em

particular associado ao mercado de trabalho; influência de terceiros, insatisfação com emprego;

influência familiar”. Além disso, afirmam que os motivos oportunidade e necessidade não são

necessariamente excludentes, “um indivíduo que se sente compelido a abrir um empreendimento por

falta de alternativa ou por necessidade de sobrevivência pode, eventualmente, ficar mais atento a

oportunidades, procurando, antes, identificar um espaço adequado para investir e criar o seu

empreendimento”.

3.3. Busca e Identificação De Oportunidades

De acordo com Baron e Shane (2007, p. 34), “uma oportunidade empreendedora é

uma situação nas quais mudanças na tecnologia ou nas condições políticas, sociais e

demográficas geram o potencial para criar algo novo. Já para Dornelas (2001, p. 51), uma

oportunidade é uma ideia que foi transformada em algo viável de implementar, visando a

27

atender a um público-alvo que faz parte de um nicho de mercado mal explorado. Para o autor,

uma ideia só pode ser transformada em oportunidade quando é capaz de responder às

seguintes perguntas:

[...] 1. Qual Mercado ela atende? 2. Qual o retorno econômico que ela

proporcionará? 3. Quais são as vantagens competitivas que ela trará ao

negócio? 4. Qual é a equipe que transformará essa oportunidade em

negócio? 5. Até que ponto o empreendedor está comprometido com o

negócio?

Nos últimos anos, muitos estudos têm sido desenvolvidos com o objetivo de discutir a

natureza das oportunidades empreendedoras, ou seja, elas existem no mundo e são

descobertas pelos empreendedores ou elas são criadas pelas ações desses? A maioria dos

pesquisadores acredita que as oportunidades são descobertas pelos empreendedores. Essa

visão argumenta que as oportunidades são realidades objetivas que existem no meio ambiente

e são descobertas como resultado de características únicas dos empreendedores (Shane,

2012).

Os estudos que argumentam que as oportunidades são descobertas identificam

características pessoais dos empreendedores que os tornam capazes de identificar as

oportunidades de maneira mais fácil do que as outras pessoas. De acordo com Miller (1983),

essas características envolvem elementos como inovação, propensão a risco e caráter

provocativo.

Por outro lado, os estudos que argumentam que as oportunidades são criadas pelos

empreendedores afirmam que “oportunidades empreendedoras são construções sociais que

não existem de forma independente da percepção dos empreendedores” (Alvarez e Barney,

2007). De acordo com essa teoria, as oportunidades empreendedoras existem na interação do

contexto social e econômico com a percepção e criatividade dos empreendedores e também

com as demandas do mercado (Suddaby, Bruton e Si, 2014).

Outros pesquisadores afirmam que existe uma relação entre essas duas visões, ou seja,

as oportunidades podem ser tanto criadas quanto descobertas. Sarasvathy (2001) sugere que

elas são simplesmente duas diferentes situações e que uma ou outra pode predominar sob

diferentes contextos. Suddaby, Bruton e Si (2015) concluíram que tanto a descoberta quanto a

criação de oportunidades empreendedoras surge como o resultado da capacidade de alguns

atores de perceber situações de uma maneira única e criativa.

28

Shane e Baron (2007) também acreditam que existe relação entre a criação e a

descoberta de oportunidades. Os autores utilizam a perspectiva cognitiva para explicar esse

processo. De acordo com os autores, esse processo acontece da seguinte maneira:

[...] As ideias, incluindo aquelas de novos produtos ou serviços, não surgem

do nada; pelo contrário, acontecem quando indivíduos utilizam o

conhecimento existente que adquiriram (e retiveram) para gerar algo novo –

ideias que eles não tiveram antes. Frequentemente, esse processo é

estimulado por algum evento ou ocorrência externa, como por exemplo,

observação das mudanças no mundo ao nosso redor. Não importa como ou

onde esse processo tem início, ele depende fortemente da “matéria-prima”

que os indivíduos possuem – seu estoque de conhecimentos.

De acordo com Kirzner (1997), as oportunidades empreendedoras existem porque as

pessoas dispõem de informações diferentes. Essas informações diferentes que algumas

pessoas dispõem as tornam melhores que outras para a tomada de decisão com relação a uma

determinada ideia de negócio (Shane e Baron, 2007). De acordo com Schumpeter8 (1934,

apud Baron e Shane, 2007), as oportunidades empreendedoras provêm de uma mudança

externa que torna possível fazer algo que ainda não havia sido feito, ou fazer algo de uma

forma que agregue mais valor. Algumas pesquisas baseadas nos estudos de Schumpeter

identificaram as principais fontes de oportunidades empreendedoras, são elas: mudanças

tecnológicas; mudanças políticas ou de regulamentos; mudanças sociais; e mudanças

demográficas.

Outra questão relevante ao tema oportunidades empreendedoras se dá em relação as

formas de oportunidades. De acordo com Shane e Baron (2007), a maioria das pessoas tende

a pensar que as fontes de oportunidades levam os empreendedores a desenvolver novos

produtos e serviços. Embora isso seja verdade, as formas de oportunidade geram uma gama

muito maior de possibilidades. De acordo com os autores, existem cinco formas nas quais as

oportunidades empreendedoras podem se desenvolver: novos produtos e serviços; novos

métodos de produção; novos mercados; novas formas de organização; e novas matérias

primas. Os autores afirmam que para que a oportunidade empreendedora se transforme em

sucesso na atividade empresarial é necessário que o empreendedor desenvolva principalmente

8 SCHUMPETER, J. A. The Theory of Economic Development: an inquiry into profits, capital credit, interest,

and the business cycle. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1934.

29

uma ideia de negócio que ele possa defender contra a concorrência, independentemente de

qual forma ela se dê.

3.4. O Setor De Alimentação Saudável

As sociedades no Brasil e no mundo vêm sofrendo profundas modificações nos

padrões de consumo e a demanda por alimentos cresce cada vez mais. A FIESP (Federação

das Indústrias do Estado de São Paulo) em parceria com o IBOPE (Instituto Brasileiro de

Opinião e Pública e Estatística) realizou uma pesquisa com o intuito de identificar o perfil de

consumo de alimentos no Brasil. O objetivo principal do estudo era verificar o grau de

aderência do consumidor brasileiro às tendências internacionais. Foram identificadas cinco

tendências internacionais de consumo:

Sensorialidade e Prazer

Saudabilidade e Bem-estar

Conveniência e Praticidade

Qualidade e Confiabilidade

Sustentabilidade e Ética

A pesquisa concluiu que o consumidor brasileiro apresenta uma forte aderência a

quatro deles: conveniência e praticidade; confiabilidade e qualidade; sensorialidade e prazer;

saudabilidade e bem-estar/sustentabilidade e ética. Em relação à última tendência,

[...] o que mais se destaca nesse grupo é a busca por alimentos que podem

trazer algum benefício à saúde. Buscam selos de qualidade e outras

informações sobre a origem dos alimentos. A procura pela qualidade de vida

revela-se, nesse segmento, como um ideal mais amplo, que inclui a

sociedade e o meio ambiente. (IBOPE e FIESP, 2010)

De acordo com Susan Dunn, vice-presidente executiva de Serviços Profissionais

Globais da Nielsen, existe uma grande oportunidade para os fabricantes de alimentos e

varejistas em relação à alimentação saudável no que tange a oferta de produtos e serviços que

os consumidores desejam e precisam. A Nielsen em 2015 desenvolveu uma pesquisa com

30.000 consumidores em 60 países com o objetivo de identificar como os consumidores se

sentem em relação a sua imagem corporal e quais as medidas que estão tomando para ficarem

30

mais saudáveis. A pesquisa concluiu os seguintes aspectos em relação ao comportamento dos

consumidores:

Aumento do consumo alimentos mais básicos, ou seja, frescos, naturais e

minimamente processados.

Busca por alimentos funcionais que ofereçam benefícios e que possam reduzir o risco

de doenças e/ou melhorem a saúde.

Preocupação maior com o impacto ambiental e socioeconômico dos alimentos

consumidos.

A pesquisa também concluiu que 27% dos entrevistados globais estão muito dispostos

a pagar mais caro por atributos de saúde em geral; 38% estão moderadamente dispostos a

pagar mais caro; 23% estão ligeiramente dispostos; e 12% não estão dispostos. Uma exceção

a esses resultados são os alimentos orgânicos, 33% dos entrevistados declararam que estão

muito dispostos a pagar mais caro por esses produtos. Além disso, a predisposição a pagar

mais caro por esses benefícios é maior nos mercados da América Latina (94%), Ásia-Pacífico

(92%) e na África-Oriente Médio (92%). De acordo com Maia (2014), a alimentação

saudável é uma tendência irreversível porque está enraizada em uma mudança de

comportamento mais profunda, que vai da longevidade a uma nova forma de se relacionar

com o meio ambiente.

Segundo dados da ABIA (Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação), em

2014 o setor de alimentos teve um faturamento de R$ 529,6 bilhões e movimentou R$ 410,1

bilhões no mercado interno. De acordo com Daher (2015), o setor foi o que mais cresceu nos

primeiros meses de 2015. Ainda segundo a associação o segmento food service vem

crescendo de forma consistente, à taxa média de 14,7% ao ano, o valor foi mais expressivo

que os apresentados pelo canal de varejo alimentar (10,8%) e três vezes superior ao aumento

do PIB (Produto Interno Bruto) brasileiro nos últimos cinco anos. De acordo com o Brasil

Food Trends (2010) o segmento de food service é o mercado que envolve toda a cadeia de

produção e distribuição de alimentos, insumos, equipamentos e serviços, orientado a atender

os estabelecimentos que preparam e fornecem refeições efetuadas principalmente fora do lar.

Considera‐se Food Service também a refeição adquirida pronta para ser consumida no lar,

comprada em um estabelecimento como restaurante, rotisserie ou entregue no domicílio.

31

De acordo com Suss (2015), apesar do desaquecimento da economia brasileira em

2014, o mercado de alimentação saudável experimenta um período de prosperidade nunca

antes visto. Ainda segundo a autora, uma pesquisa do Euromonitor (2014) mostrou que as

vendas de produtos relacionados à alimentação saudável praticamente dobraram (98%) no

Brasil nos últimos cinco anos e cresceram acima da demanda por alimentos tradicionais

(67%) no mesmo período. Segundo Lüders (2015), o mercado nacional é o quarto maior do

mundo, superando o Reino Unido e a Alemanha.

Outro mercado que tem sido muito relacionado com a alimentação saudável é o

mercado de orgânicos. De acordo com Lüders (2015), o mercado brasileiro de produtos

industrializados orgânicos, fabricados com ingredientes que não tiveram contato com

agrotóxicos sintéticos e adubos químicos, além de outras características, como o uso de

sementes que não são geneticamente modificadas, cresce 25% ao ano desde 2009. Esse

crescimento está atrelado fortemente às preferências dos consumidores, segundo Suss (2015),

28% dos brasileiros consideram o valor nutricional o mais importante na hora de consumir

um produto, enquanto 22% dá preferência a alimentos naturais e sem conservantes.

O setor no Brasil ainda é muito fragmentado, com predominância de empresas de

médio e pequeno porte. O mercado de franquias tem sido impulsionado por essas tendências,

hoje no Brasil existem diversas opções nesse setor, algumas delas são: DNA Natural;

Internutri; Megamatte; Nação Verde; Ponto Natural; Porto do Sabor; Salad Creations; Seletti

Culinária Saudável; Suco do Batuque; Via Verdi; Mundo Verde; Spremuto; LaranjaLima

Refreshing; Mixirica; SNC; Wraps; entre outros.

O mercado de varejo também tem aberto espaço para a expansão de produtos com

apelo de saúde. Segundo Luders (2014), nas lojas do Walmart, terceiro maior

supermercadista do Brasil, esses produtos crescem a uma taxa três vezes maior que a dos

demais itens desde 2013 e por este motivo a rede ampliou 10% o sortimento dessa categoria.

Segundo dados do autor, o Pão de Açúcar, maior supermercadista do país, o espaço para

acomodar produtos orgânicos quadruplicou nos últimos três anos. As principais marcas de

produtos saudáveis e/ou orgânicos encontradas nos varejos brasileiros são: Jasmine, Mãe

Terra e Native.

Em relação a Ribeirão Preto, segundo a OrganicsNet (2014), existem 15 negócios

relacionados com o setor, incluindo restaurantes, marmitarias, lojas de produtos naturais e

comidas congeladas.

32

O conceito de alimentação saudável, assim como o seu respectivo setor, ainda está

sendo consolidado. Dessa maneira, encontram-se diversas definições diferentes. De acordo

com o Guia Alimentar do Ministério da Saúde (2015), alimentação saudável é aquela que

acessível física e financeiramente, saborosa, variada, colorida, segura sanitariamente e

harmônica. Considerando a definição da Breastcancer.org (2015), “alimentação saudável

significa comer uma variedade de alimentos que forneçam os nutrientes necessários para a

manutenção da sua saúde, para se sentir bem e ter energia. Esses nutrientes incluem

proteínas, carboidratos, gorduras, água, vitaminas e minerais.”

Já de acordo com a Heart Foundation (2015), uma alimentação saudável é baseada em

cinco pilares: comer alimentos variados dos cinco grupos alimentares; incluir na sua

alimentação diária vegetais, grãos integrais, frutas, castanhas e sementes; optar por óleos e

gorduras mais saudáveis; limitar a ingestão de açúcar, gorduras, sal e comidas processadas e

snacks; beber principalmente água. Segundo a British Nutrition Foudation (2015),

“alimentação saudável é relacionada com a inclusão de uma variedade de alimentos,

provenientes dos grupos alimentares, de forma que nos permita adquirir os nutrientes

necessários. Além disso, uma alimentação saudável deve oferecer a quantidade correta de

energia (calorias), tanto de alimentos como de bebidas, que permitam a manutenção do

equilíbrio energético”.

Para o presente trabalho, foi utilizada a seguinte definição: alimentação saudável é

aquela em que são escolhidos alimentos variados (frutas, vegetais, proteínas, carboidratos,

gorduras, grãos e sementes) e de maneira equilibrada, privilegiando aqueles com maior

densidade nutritiva. Além disso, alimentação saudável envolve a escolha de alimentos menos

processados e o respeito a aspectos culturais de cada região.

33

4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Este capítulo tem por objetivo apresentar os métodos de pesquisa que serão

empregados na condução do presente trabalho, a partir da classificação da pesquisa, descrição

do método e análise de dados.

4.1. Classificação Da Pesquisa

Primeiramente, para que seja possível atingir os objetivos propostos por esse trabalho,

será necessário a realização de uma pesquisa de campo. Essa pesquisa será do tipo

exploratória. De acordo com Selltiz et al. (1967), esse tipo de pesquisa visa gerar maior

familiaridade com o problema, de modo a torná-lo mais explícito ou gerar hipóteses, tendo como

principal objetivo o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. Andrade (2002)

revela algumas das finalidades mais relevantes de uma pesquisa exploratória, tais como:

tornar a delimitação do tema da pesquisa mais fácil; proporcionar um maior número de

informações acerca do assunto investigado; orientar o estabelecimento de objetivos e a

formulação de hipóteses; e descobrir um novo tipo de abordagem para o assunto.

Do ponto de vista da abordagem do problema, o presente estudo é classificado como

qualitativo, uma vez que o seu objetivo é a compreensão dos fatos e não a sua mensuração.

Fernandes e Gomes (2003, p. 19) afirmam que as principais características da abordagem

qualitativa são: depende de dedução; requer envolvimento do pesquisador com as pessoas,

eventos e ambiente como parte integrante do processo; oferece valor especial no processo de

produção de novos conceitos ou teorias; procura fornecer descrição completa do fenômeno em

toda sua complexidade; tende a lidar com amostras pequenas e únicas; depende profundamente de

relatar e informar para demonstrar significância.

O método escolhido para a realização da pesquisa é o de estudo de caso. De acordo com

Yin (2001), o estudo de caso é empírico, e visa compreender um fenômeno dentro de seu real

contexto, quando as fronteiras entre o próprio fenômeno e o contexto ainda não são claramente

definidas, sendo preciso utilizar e analisar várias fontes de evidência, como entrevistas,

documentos, arquivos, observação, entre outras. Campomar (1991) afirma que o estudo de caso

consiste num método de pesquisa social empiria, o qual abrange uma análise intensa de uma

quantidade pequena de situações. Para YIN (2001, p. 31), “a essência de um estudo de caso, a

principal tendência em todos os tipos de estudo de caso, é que ela tenta esclarecer uma decisão ou

34

um conjunto de decisões: o motivo pelo qual foram tomadas, como foram implementadas e com

quais resultados”. Gil9 (1999 apud RAUPP; BEUREN, 2003) afirma que o estudo de caso possui

como característica o estudo longo e profundo de uma pequena quantidade de objetos, permitindo

a obtenção de conhecimentos amplos e detalhados sobre eles, tarefa considerada muito difícil

mediante ou outros tipos de delineamentos considerados.

Yin (2001) afirma que o uso de um caso único é pertinente quando o mesmo é usado para

determinar se as proposições de determinada teoria são válidas, quando o caso é considerado raro

ou extremo, sem a existência de um grande número de situações parecidas que possibilite a

realização de comparações, ou também quando o caso selecionado é revelador e possibilita o

acesso a informações inicialmente indisponíveis. O uso de casos múltiplos é adequado na

situação em que se busca obter provas mais convincentes para o estudo global, de modo a

desenvolver um estudo de casos mais vigoroso. Dessa maneira, será desenvolvido nessa pesquisa

o método de estudo de múltiplos casos. Sendo assim, será necessário analisar duas empresas que

atuem no ramo de alimentação saudável e que atendam aos requisitos de: novo negócio;

empreendedorismo; e inovação.

Para fundamentar os estudos de caso foi realizada uma busca na literatura sobre o tema

em questão. O período da busca se deu entre Março e Maio de 2015. As bases de dados utilizadas

foram: Google Scholar e Web of Science. Primeiramente, buscou-se estudos sobre o perfil do

empreendedor no setor de alimentos saudáveis. Para essa pesquisa utilizou-se as seguintes

palavras-chave tanto na língua portuguesa como no inglês: perfil; empreendedor; alimentação;

saudável; alimentos; setor alimentício. Todas as buscas realizadas relacionavam as duas

primeiras palavras com uma ou mais das demais, com o objetivo de encontrar trabalhos e estudos

que relacionavam as duas temáticas. Foram encontrados somente três estudos que tratam sobre o

tema (LENZI, 2002; NASSIF et al, 2010; e GODINHO, 2011). Em relação aos temas de

motivação e identificação de oportunidades no setor de alimentos saudáveis foram utilizadas as

mesmas bases de dados. As palavras-chave utilizadas foram: motivação; empreendedorismo;

alimentos; saudável; alimentação; setor alimentício. Da mesma forma como realizado para a

temática de perfil empreendedor, para a busca foram utilizadas as duas primeiras palavras

combinadas com uma ou mais das demais. O período de busca também se deu entre Março e

Maio de 2015 e não foram encontrados estudos relacionados com os temas. A partir dos

9 RAUPP, F. M. BEUREN, I. M. Metodologia de pesquisa aplicável às ciências sociais. In:

Como elaborar trabalhos monográficos em contabilidade: teoria e prática. BEUREN, I. M.

(Org). São Paulo: Atlas, 2003.

35

resultados obtidos pelas buscas na literatura, observou-se uma escassez de conhecimento sobre o

tema observado na presente pesquisa.

4.2. Definição dos Casos a Serem Estudados

Para definir os casos a serem estudados foi realizado um levantamento com o objetivo de

identificar as organizações existentes na cidade de Ribeirão Preto que se adequavam ao tema

estudado. Para selecionar as empresas foram utilizados três critérios:

Forma de atuação no setor

Estágio no ciclo de desenvolvimento do negócio

Aderência à definição10 de alimentação saudável proposta pelo trabalho

Em relação aos dois primeiros critérios, buscou-se escolher empresas que atuassem de

maneiras diferentes e que se encontrasse em estágios de desenvolvimento diferentes também, de

forma a proporcionar uma análise diversificada dos diversos negócios do setor.

A primeira empresa selecionada para a realização da pesquisa é denominada de Livre &

Leve – Nutrição Gourmet. Ela se localiza em Ribeirão Preto e foi fundada no início de 2014, ou

seja, encontra-se no início do processo de desenvolvimento e amadurecimento. A Livre & Leve

tem como modelo de negócio a venda de preparações congeladas, incluindo refeições completas

ou somente porções separadas e alguns produtos frescos, mas o consumo não é realizado no local.

O seu modelo de negócios está alicerçado em quatro pilares: sabor, saúde, equilíbrio e

praticidade. No quadro 2 estão apresentados a visão, missão e valores da Livre & Leve:

Quadro 2 - Visão, Missão e Valores - Livre & Leve

Missão Oferecer praticidade e uma alimentação saudável, balanceada e com muito sabor.

Visão Cativar seus clientes sendo uma empresa capaz de oferecer o prazer de se

alimentar de forma saudável.

Valores

Comprometimento

Conhecimento

Técnica

Respeito

Saúde

Sabor.

10

Definição de alimentação saudável encontra-se no tópico 3.4, página 34.

36

A segunda empresa selecionada foi denominada de Pé de Açaí. Esta empresa foi fundada

em 1998, na cidade de São José do Rio Preto. Atualmente a empresa tem três unidades, duas em

São José do Rio Preto e uma na cidade de Ribeirão Preto. Em relação ao seu modelo de negócios,

a Pé de Açaí apresenta o formato de restaurante tradicional, oferecendo em seu cardápio produtos

diferenciados e que atendam à sua missão. A visão, missão e valores da Pé de Açaí estão

apresentados abaixo:

Quadro 3 - Missão, Visão e Valores - Pé de Açaí

Missão Compartilhar experiências saudáveis com clientes, equipe, parceiros e

comunidade.

Visão Ser a melhor e maior rede de restaurantes saudáveis no interior de SP.

Valores

Vida Saudável pra gente é gentileza, ambiente agradável, parcerias éticas e de

crescimento mútuo e integração entre empresa e comunidade.

Qualidade pra gente é produto fresco, integral e padronizado com atendimento

atento, ágil e gentil.

Gestão colaborativa pra gente é transparência, autenticidade, colaboração e

confiança.

Desenvolvimento da Equipe pra gente é compartilhar conhecimento, promover

diálogos e trocas de experiências, proporcionar cursos e treinamentos e estimular

iniciativas pessoais”

4.3. Levantamento e Análise de Dados

De acordo com Malhotra (2012), os dados primários são utilizados principalmente com a

finalidade específica de investigação do problema de pesquisa. Já “os dados secundários são

dados que foram coletados para objetivos que não os do problema em pauta e podem ser

localizados de forma simples e barata” (MALHOTRA, 2012, p. 80). No presente trabalho, para

atingir os objetivos estabelecidos foram utilizados dados secundários para realizar a revisão da

literatura e dados primários para o desenvolvimento do estudo de caso.

Os dados secundários foram coletados a partir de buscas na literatura. Cada objetivo

específico foi desdobrado em temas e tópicos a serem estudados de forma a gerar uma base

teórica para a formulação do instrumento de pesquisa dos dados primários.

37

Para a realização da coleta de dados primários, foram utilizadas as seguintes fontes de

evidências: entrevistas e análise de documentos referentes à missão, visão e valores de cada uma

das empresas. De acordo com Yin (2001), as fontes de evidência são complementares, e um bom

estudo de caso deve seguir os três seguintes princípios:

Utilização de várias fontes de evidência;

Criação de um banco de dados para o estudo de caso;

Manutenção de um encadeamento de evidências.

As entrevistas foram realizadas com os sócios-fundadores de cada empresa. As

informações específicas sobre cada entrevistado são apresentadas no Quadro 4 abaixo.

Quadro 4 - Informações Entrevistados

Empresa Nome Idade Formação

Livre & Leve

Lívia Pauliez de Freitas Alvez 27 anos

Bacharel em Nutrição e

Metabolismo (2013)

Gastronomia (2015)

Carolina Poloni 28 anos Bacharel em Nutrição e

Metabolismo (2014)

Pé de Açaí

Davison Domingos Moreira 41 anos

Cursos livres em gestão

financeira

Curso de Programa de

Qualidade Total (MEG) –

SEBRAE

Curso de Iniciação ao

Couching - Officina do

Couch

Claudia Lara Foss 38 anos Graduação em Gestão

Financeira (2015)

Para realizar as entrevistas foi desenvolvido um roteiro de pesquisa que desdobrou dos

objetivos específicos, fundamentando-os na literatura e em proposições do estudo de caso. Para

verificar a veracidade das proposições do estudo, estas foram transformadas em perguntas

estruturadas para a coleta dos dados, conforme pode ser observado na Quadro 4. Essas perguntas

38

serviram como base para a confecção de um roteiro estruturado, disponível no Apêndice A, que

foi utilizado nas entrevistas.

Quadro 5 - Roteiro de Pesquisa

Objetivos

específicos Levantamentos bibliográficos

Proposições de estudo de

caso Perguntas estruturadas

Ob

jeti

vo e

spec

ífic

o 1

“O empreendedor é um administrador, mas

com diferenças consideráveis em relação

aos gerentes ou executivos de organizações

tradicionais, pois os empreendedores são

mais visionários que os gerentes”

(DORNELAS, 2001) e “o gerente é voltado

para a organização dos recursos, enquanto

o empreendedor é voltado para a definição

de contextos” (FILION, 1997).

Os empreendedores detém

conhecimento sobre

administração, mas, além

disso, são visionárias e

voltadas para a definição

de contextos.

Como é realizada a

administração do negócio?

Qual o seu foco principal:

a organização dos recursos

ou a definição de

contextos?

O empreendedor é o agente básico do

processo de destruição criativa, ou seja, é

aquele que promove as adaptações

essenciais ao progresso econômico

(SCHUMPETER, 1950) e é aquele capaz

de identificar e aproveitar oportunidades

que são geradas com o uso de novas

tecnologias em substituição de outras

(KIRZNER, 1986).

Os empreendedores

capazes de identificar e

oportunidades que são

geradas com o uso de

novas tecnologias em

substituição de outras.

Os sócios são capazes de

identificar e aproveitar

oportunidades?

39

Ob

jeti

vo

esp

ecíf

ico

1

As características empreendedoras

envolvem: visão de futuro; capacidade para

tomar decisões; saber identificar e explorar

ao máximo as oportunidades;

determinação; dinamismo; dedicação;

capacidade de networking; planejamento;

conhecimento; capacidade de assumir

riscos calculados; e criação de valor para a

sociedade (DORNELAS, 2001). O

empreendedor é aquele que apresenta

predisposição para trabalhar continuamente

até alcançar os objetivos, quando desafiado

por uma oportunidade (MCCLELLAND,

1972 E DEGEN, 1989). As características

dos empreendedores mais citadas na

literatura são: tolerante a risco; líder;

inovador; pró-ativo; corajoso; ambicioso;

independente; interpessoal; comunicativo;

qualificado; controlador; necessidade de

realização; e orientado por objetivos

(FILARDI, BARROS E FISCHMANN,

2014)

Os empreendedores

apresentam características

empreendedoras.

Quais as características

que os sócios apresentam?

Ob

jeti

vo e

spec

ífic

o 2

Os indivíduos são motivados por três

diferentes necessidades, são elas:

necessidade de afiliação; necessidade de

realização; e necessidade de poder

(MCCLELLAND, 1972). “Indivíduos com

elevado nível de necessidade de realização

e conquista apresentam maior propensão a

perseguir desafios, de maneira

relativamente autônoma” e também que

“são esses os indivíduos talhados para o

empreendedorismo. Eles almejam e

buscam autonomia, independência e

desafios moderados” (VALE, CORRÊA e

REIS, 2014) .

Os empreendedores

apresentam elevado nível

de necessidade de

realização.

O que mais te motiva:

afiliação, realização ou

poder?

Ob

jeti

vo e

spec

ífic

o 2

Os indivíduos são motivados ao

empreendedorismo por dois fatores

excludentes: necessidade ou oportunidade

(GEM, 2013). A dualidade proposta pelo

GEM assume que o empreendedorismo por

oportunidade ou por necessidade é

constituído pela negação do outro. Dessa

maneira, se o indivíduo for um

empreendedor por oportunidade significa

que ele não foi motivado de nenhuma

maneira por necessidade (WILLIAMS e

WILLIAMS, 2011).

Os empreendedores

desenvolveram o negócio

motivados pela

identificação de uma

oportunidade ou por

necessidade pessoal.

O que fez com que

decidissem construir um

novo negócio?

Qual foi o fator decisivo

para a decisão de

empreender?

40

O dualismo entre oportunidade e

necessidade deveria ser “substituído por

uma nuance mais compreensiva da rica e

dinâmica motivação presente nas decisões”

(WILLIAMS & ROUND, 2009). Os

motivos “oportunidade e necessidade” não

são necessariamente excludentes (VALE,

CORRÊA e REIS, 2014). Existem fatores

motivacionais além da necessidade e

oportunidade (STOREY, 2006;

SMALLBONE & WELTER, 2001; VALE

ET AL., 1998; WILLIAMS ET AL., 2009;

WILLIAMS & ROUND, 2009; WOODS,

2006). Os fatores que influenciam a

motivação dos empreendedores podem

variar de acordo com as experiências

pessoais e também com as condições

sociais externas (SMALLBONE E

WELTER, 2001).

A decisão de empreender

foi tomada com base em

diversos fatores além da

identificação de uma

oportunidade de negócio e

da necessidade pessoal dos

empreendedores.

Quais foram os fatores

mais importantes para a

decisão de empreender?

As experiências pessoas e

o contexto social e

econômico influenciaram

nessa decisão?

Ob

jeti

vo e

spec

ífic

o 3

“Uma oportunidade empreendedora é uma

situação na qual mudanças na tecnologia ou

nas condições políticas, sociais e

demográficas geram o potencial para criar

algo novo” (BARON e SHANE, 2007). As

principais fontes de oportunidades

empreendedoras são: mudanças

tecnológicas; mudanças políticas ou de

regulamentos; mudanças sociais; e

mudanças demográficas (SCHUMPETER,

1934).

Mudanças tecnológicas,

políticas ou sociais

geraram potencial para a

criação do negócio.

Quais mudanças externas

foram identificadas que

possibilitaram a criação do

negócio?

Uma oportunidade é uma ideia que foi

transformada em algo viável de

implementar, visando a atender a um

público-alvo que faz parte de um nicho de

mercado mal explorado (DORNELAS,

2001)

Existia um nicho de

mercado mal explorado

em Ribeirão Preto e

região.

Qual o público-alvo do

negócio? E como o

negócio possibilitou a

satisfação de suas

necessidades?

As oportunidades são realidades objetivas

que existem no meio ambiente e são

descobertas como resultado de

características únicas dos empreendedores

(SHANE, 2012). “Oportunidades

empreendedoras são construções sociais

que não existem de forma independente da

percepção dos empreendedores”

(ALVAREZ e BARNEY,2007). As

oportunidades podem ser tanto criadas

A oportunidade de

negócio foi identificada

por meio da percepção das

empreendedoras em

relação ao contexto social

e econômico da época e

também em virtude de

características pessoais.

A oportunidade de

negócio existia no

mercado para qualquer

pessoa a identificar ou

vocês a desenvolveram?

41

como descobertas, elas são simplesmente

duas diferentes situações e que uma ou

outra pode predominar sob diferentes

contextos (SARASVATHY, 2001). Tanto a

descoberta como a criação de

oportunidades empreendedoras surge como

o resultado da capacidade de alguns atores

de perceber situações de uma maneira

única e criativa (SUDDABY, BRUTON e

SI, 2015)

Como se realizou o

processo de

identificação/criação da

oportunidade?

As oportunidades empreendedoras existem

porque as pessoas dispõem de informações

diferentes. (KIRZNER, 1997). Essas

informações diferentes que algumas

pessoas dispõem as tornam melhores que

outras para a tomada de decisão com

relação a uma determinada ideia de negócio

(SHANE e BARON, 2007).

Os empreendedores

possuíam informações

diferentes sobre o mercado

que possibilitaram a

tomada de decisão em

relação a criação do

negócio.

Quais informações vocês

tinham acesso que

permitiram a análise e

identificação da

oportunidade?

Ob

jeti

vo e

spec

ífic

o 4

As sociedades no Brasil e no mundo vêm

sofrendo profundas modificações nos

padrões de consumo e a demanda por

alimentos cresce cada vez mais no mundo.

O setor de alimentos foi o que mais cresceu

nos primeiros meses de 2015 (DAHER,

2015). O segmento de food service vem

crescendo de forma consistente, à taxa

média de 14,7% ao ano, o valor foi mais

expressivo que os apresentados pelo canal

de varejo alimentar (10,8%) e três vezes

superior ao aumento do PIB (Produto

Interno Bruto) brasileiro nos últimos cinco

anos (ABIA, 2014)

As barreiras para entrada

no setor são baixas, mas a

concorrência é alta.

Quais as principais

barreiras à entrada no

mercado?

Quais são os principais

concorrentes da empresa e

como eles se posicionam?

Foram identificados 5 tendências

internacionais de consumo e concluiu-se

que o consumidor brasileiro apresenta uma

forte aderência a quatro deles:

conveniência e praticidade; confiabilidade

e qualidade; sensorialidade e prazer;

sustentabilidade e bem-

estar/sustentabilidade e ética (FIESP, 2014)

As tendências de consumo

influenciam no negócio de

forma direta.

Como as tendências

internacionais de consumo

de alimentos influenciam

no negócio?

Existe uma grande oportunidade para os

fabricantes de alimentos e varejistas em

relação à alimentação saudável no que

tange a oferta de produtos e serviços que os

consumidores desejam e precisam (DUNN,

2015

São realizadas pesquisas

para identificar as

necessidades dos

consumidores e são

desenvolvidos produtos e

serviços para satisfazê-los.

Como é realizado o

processo de análise do

mercado?

42

Como são realizados os

processos de

desenvolvimento de novos

produtos e serviços?

Como são elaboradas as

pesquisas para

identificação de

necessidades dos

consumidores?

Objetivo específico 1: Compreender o perfil dos empreendedores do setor de alimentação saudável;

Objetivo específico 2: Compreender as motivações dos empreendedores do setor de alimentação saudável;

Objetivo específico 3: Compreender o processo de busca, análise e identificação de oportunidades;

Objetivo específico 4: Compreender as dificuldades para se empreender neste setor;

Detalhadamente os estudos de caso se realizaram em etapas. Na primeira se realizou

uma conversa inicial com os sócios-gestores para verificar o alinhamento do caso e

expectativas com os objetivos da pesquisa. Na segunda etapa, foi realizada a análise de

documentos referentes às características do negócio. Nos dois casos os documentos

analisados continham as seguintes informações: missão, visão, valores e objetivos.

A terceira etapa consistiu no desenvolvimento do roteiro de entrevista com perguntas

estruturadas. Foram utilizados três questionários para o levantamento de dados. O primeiro

deles é um questionário semiestruturado, disponível no APÊNDICE A, com perguntas

abertas e qualitativas. Esse questionário foi desenvolvido baseando-se nos conhecimentos

adquiridos sobre a empresa nas etapas anteriores e no roteiro de pesquisa elaborado

anteriormente. Além desse, outros dois questionários com perguntas fechadas e quantitativas

foram utilizados para o levantamento de informações específicas em relação ao perfil dos

empreendedores e às suas motivações. Optou-se por utilizar esses questionários uma vez que

os resultados obtidos por meio deles diminui a possibilidade de enviesamento das respostas e

permite uma análise mais precisa das informações obtidas.

Para realizar a definir quais os questionários a serem empregados no estudo, foram

utilizados os seguintes critérios de seleção: adequação ao tema, escala de medição, facilidade

de entendimento e replicabilidade. Foram analisados seis questionários disponíveis na

literatura, são eles:

Levantamento do Perfil Empreendedor – Fonte: SEBRAE

Questionário de Motivações – Fonte: SEBRAE

43

Teste TEG – Fonte: Unidade de Formação Empresarial e Industrial da Durham

University Business School

Avaliação do Perfil Empreendedor – Adaptado. Fonte: Manual do Empreendedor.

Instituto Politécnico de Leiria

Questionário de Intenção Empreendedora – Fonte: Instituto Politécnico de Setubal e

Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto

Questionário de Intenções Empreendedoras (QIE). Versão 3.2 – Fonte: F. Liñan, M. J.

Rodríguez e D. T. Redford

Para o presente estudo foram selecionados os questionários: “Levantamento do Perfil

Empreendedor” e “Questionário de Motivações”. Essas duas ferramentas foram

desenvolvidas pelo SEBRAE (2007) e encontram-se disponíveis no Manual do Aluno –

Disciplina de Empreendedorismo. O primeiro questionário é baseado em diversos estudos

sobre o perfil empreendedor e utiliza as características mais presentes na literatura. Já o

segundo questionário é baseado na teoria de motivação de McClelland apresentada

anteriormente neste trabalho. Os questionários quantitativos encontram-se disponíveis nos

ANEXOS A e B, respectivamente. Para a realização dessa etapa foram realizadas uma

entrevista com cada empresa. Com a Livre & Leve a entrevista se realizou com as duas

sócias. Já com o Pé de Açaí a entrevista foi realizada com um dos sócios-fundadores. Em

relação aos questionários, os dois questionários foram aplicados individualmente com todos

os sócios-fundadores.

Ao final de cada etapa, os resultados e análises foram validados juntamente aos

sócios-gestoras. As etapas do estudo de caso estão apresentadas na Tabela 3.

Quadro 6 - Etapas do Estudo de Caso

Etapas Descrição Cronograma

Etapa 1 Conversa inicial para alinhamento Semana 1 – 02 a 08 de agosto

Etapa 2 Análise de documentos Semana 2 – 09 a 15 de agosto

Etapa 3

Desenvolvimento do roteiro de

entrevista (questionário estruturado) Semana 3 – 16 a 22 de agosto

Realização das entrevistas Semana 4 a 6 – 23/agosto a

12/setembro

Solução de dúvidas Semana 7 – 13 a 19 de setembro

Relato de resultados e análises Semana 8 e 9 – 20/setembro a

44

03/outubro

Etapa 4 Validação dos resultados e análises

pelos empreendedores Semana 10 – 04 a 10 de outubro

45

5. RESULTADOS E ANÁLISE

Neste tópico, são apresentados os resultados obtidos por meio dos procedimentos

metodológicos, determinados na seção anterior, e as análises convenientes sobre tais

resultados.

5.1. Resultados Dos Estudos De Caso

Esta seção traz os resultados adquiridos através das fontes de evidência indicadas. O

primeiro e o segundo subitem desta seção realizam uma descrição de cada uma das duas

empresas estudadas. Em cada um dos subitens será abordado cada aspecto estudado no

referencial teórico de forma a abranger todos os objetivos específicos desse estudo: perfil do

empreendedor, motivação, oportunidade e dificuldades do setor.

5.1.1. Resultados Livre & Leve

Primeiramente buscou-se analisar o perfil empreendedor das sócias e fundadoras da

Livre & Leve. Para isso, utilizou-se do “Levantamento do Perfil Empreendedor” elaborado

pelo SEBRAE (Anexo A). Para analisar os resultados apresentados por cada entrevistado,

utilizou-se as fichas de avaliação do próprio SEBRAE. Sendo assim, primeiramente realizou-

se a soma das pontuações referentes a cada uma das características analisadas. Após isso, foi

empregado o fator de correção sugerido pelo próprio questionário, essa correção é utilizada

para evitar enviesamento dos resultados em consequência de um preenchimento não

totalmente condizente com a realidade. Após isso, as pontuações de cada uma das

características foram transferidas para o Mapa de Identificação e Análise do Perfil. Esse mapa

permite mensurar o grau de ocorrência/manifestação de cada uma das características

empreendedoras. Para tanto, quando se efetua a transferência dos dados da folha de correção

para ele, às características são graduadas em 05 diferentes níveis:

Perfil Empreendedor Inferior (PI)

Perfil Empreendedor Médio Inferior (PMI)

Perfil Empreendedor Médio (PM)

Perfil Empreendedor Médio Superior (PMS)

Perfil Empreendedor Superior (PS)

46

Para o presente trabalho foi considerado somente as características que se

encontravam nos últimos três níveis (PM, PMS e PS), uma vez que pela análise proposta pelo

SEBRAE, seriam as características que os entrevistados apresentam de maneira mais

proeminente em seu perfil. A partir das respostas obtidas, foi possível determinar as

características relacionadas ao perfil de cada uma das sócias. As características estão

apresentadas no Quadro 7 abaixo.

Quadro 7 - Perfil Empreendedor - Livre & Leve

Sócia Perfil Empreendedor Médio Perfil Empreendedor Médio Superior

Sócia 1

Persistência

Resolução de Problemas

Assertividade

Autoconfiança

Planejamento sistemático

Correr riscos moderados

Tem iniciativa

Busca oportunidades

Busca Informações

Exigência de qualidade

Cumprimento de contratos de trabalho

Orientação para eficiência

Orientação para objetivos

Uso da Estratégia de Influência

Monitoramento

Preocupação com Gestões Financeiras

Sócia 2

Tem iniciativa


Uso da estratégia de

influencia

Busca oportunidades

Persistência

Busca informações






Resolução de problemas

Assertividade

Autoconfiança

Monitoramento

Preocupação com gestões financeiras

47

Depois de identificado o perfil empreendedor de cada sócia, buscou-se analisar as

motivações intrínsecas de cada uma delas. Para isso, foi utilizado o “Questionário de

Motivação” do SEBRAE com base na teoria de McClelland. Para realizar a análise dos

resultados desse questionário, primeiramente foi realizada a soma dos pontos de cada item do

questionário. De acordo com o Manual do SEBRAE, a motivação que apresentasse o maior

somatório é aquela que é a motivação principal do entrevistado. Para o presente trabalho,

optou-se por apresentar o resultado das duas primeiras motivações. Como Motivação

Principal entende-se a que apresentou maior somatório entre as três e como Motivação

Secundária a que apresentou a segunda maior soma. Os resultados observados estão

apresentados no Quadro 8.

Quadro 8 - Motivação Intrínseca - Livre & Leve

Sócias Motivação Principal Motivação secundária

Sócia 111

Realização (64 pts) Afiliação (63 pts)

Sócia 2 Realização (77 pts) Afiliação (66 pts)

Após a aplicação dos questionários de perfil e motivação intrínseca foram realizadas

entrevistas para compreender o processo de empreendedorismo da Livre & Leve.

No início do ano de 2013, a sócia 1 tinha retornado ao Brasil após ter realizado um

período de intercâmbio acadêmico em Portugal. Nesse período decidiu ir morar com uma

amiga. Ao observar os hábitos alimentares e a vontade de emagrecer da amiga, se ofereceu

para preparar as refeições para ela, uma vez que detinha o conhecimento de nutrição e

percebia uma dificuldade grande por parte da outra de se alimentar de forma correta. Dessa

forma, passou a preparar para ela todas as suas refeições. Com o cardápio elaborado pela

sócia 1, a amiga foi perdendo peso e algumas pessoas próxima a ela começaram a pedir para

que a sócia 1 também preparasse e planejasse as suas refeições.

No início, a sócia 1 preparava e entregava todos os dias um “prato do dia” para as suas

clientes. A produção era realizada de maneira informal, dentro do seu apartamento, mas

apesar disso a demanda foi crescendo e ela sentiu a necessidade de aumentar a mão-de-obra

para poder suprir os pedidos. Nesse momento, convidou a sócia 2 para ajuda-la na produção

das refeições, uma vez que tinham um relacionamento de amizade forte e também observava

11

Os resultados apresentados pela Sócia 1 apontam para uma dualidade de motivações, visto que a diferença de

pontos entre os dois motivos foi muito pequena.

48

um grande apreço pela cozinha assim como ela. Quando a sócia 2 aceitou o convite para

participar da produção das refeições, elas abriram o cardápio para mais pessoas. Nesse

momento, as sócias 1 e 2 elaboraram um cardápio maior e organizaram a produção de

maneira mais planejada: produziam as refeições em dias específicos e entregavam aos

clientes, todas as segundas-feiras, as refeições da semana toda. Nesse período a demanda

continuou crescendo de forma constante.

No final do ano de 2013, a sócia 1 estava em seu último semestre da faculdade, e

nesse momento precisava decidir em qual carreira investiria. Durante o intercâmbio, percebeu

que não gostaria de trabalhar como nutricionista clínica e que desejava envolver a

gastronomia na sua profissão. Assim como a sócia 1, a sócia 2 também alimentava o desejo

de trabalhar com algo que envolvesse gastronomia e nutrição. Apesar da possibilidade de

buscar emprego em restaurantes já existentes, elas tinham o desejo de trabalhar com algo em

que acreditassem, e não encontraram isso no mercado. Dessa forma surgiu a ideia de

desenvolver um negócio próprio. O modelo e o posicionamento do negócio surgiram da

experiência prévia de venda de refeições prontas e da visualização de uma oportunidade de

mercado. Foi identificado pela sócia 1, através de uma notícia de jornal uma empresa em São

Paulo que vendia refeições saudáveis congeladas e que o negócio estava crescendo muito e

que havia espaço no mercado. Após observar essa matéria, as sócias realizaram diversas

pesquisas para verificar se havia espaço no mercado de Ribeirão Preto para esse tipo de

negócio e identificaram que havia a oportunidade e o potencial para esse mercado.

Apesar do desejo de empreender e da identificação da oportunidade de mercado, as

sócias necessitavam de capital para poder investir. Essa questão foi resolvida ao passo que

uma tia da sócia 1 se ofereceu para financiar o projeto. A partir desse momento, as sócias

buscaram o apoio e a aprovação da família para iniciarem o desenvolvimento do negócio.

Com o apoio dos familiares e amigos, as sócias iniciaram o processo de desenvolvimento do

negócio. Para isso, buscaram auxílio junto ao SEBRAE, através de cursos e consultorias.

O período de desenvolvimento do negócio durou seis meses, nos quais foi realizada a

reforma da localização escolhida. O cardápio foi desenvolvido pela sócia 1 juntamente com

uma funcionária, foram aprimoradas receitas já utilizadas pelas sócias e desenvolvidas novas

preparações, os testes eram realizadas por elas também. Os equipamentos para a produção

escolhidos pelas sócias são considerados essenciais para o bom funcionamento do modelo de

negócio, são eles: o forno combinado e o resfriador ultrarrápido. As sócias acreditam que sem

49

esses equipamentos o negócio não seria tão viável economicamente, uma vez que o uso do

forno diminui a necessidade de funcionários, tempo e o método de cocção é considerado mais

saudável. Em relação ao resfriador, ele permite um ganho de tempo e também de qualidade

dos produtos oferecidos.

Após o desenvolvimento do negócio e início das atividades, as sócias foram

convidadas pela Universidade de São Paulo (USP) para apresentarem uma palestra, durante a

Jornada da Nutrição na Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto, sobre o seu negócio, uma

vez que elas foram as primeiras alunas da faculdade a unirem a nutrição à gastronomia. Após

a palestra, houve um intenso interesse por parte dos alunos de conhecer o negócio e

compreender como funcionava. Além disso, uma das professoras da faculdade sugeriu para

que elas desenvolvessem um convênio com a faculdade para que os alunos pudessem estagiar

nesse tipo de negócio também, uma vez que não havia nenhum outro convênio para estágios

em restaurantes. O convênio foi estabelecido e durante um ano doze alunos de nutrição

realizaram estágio na Livre & Leve.

As sócias acreditam que ter os alunos e a universidade de forma próxima é

importante, uma vez que esse relacionamento proporciona aos alunos uma experiência de

carreira muito diferente do que o curso de nutrição oferece. Além disso, acreditam que essa

proximidade também agrega ao negócio, uma vez que gera interesse pela área, possibilita o

desenvolvimento de networking e aumenta a visibilidade do negócio, uma vez que muitos dos

alunos que realizaram estágio na Livre & Leve se tornaram clientes da loja.

Após o início das atividades, não foram mais realizadas consultorias e estudos

juntamente ao SEBRAE. Apesar do contato com o SEBRAE ter sido finalizado, as sócias

realizam pesquisas constantes, de maneira informal e não estruturada, sobre os concorrentes,

com o objetivo principal de monitorar preços e cardápios. Além da pesquisa junto aos

concorrentes, elas buscam manter-se informadas sobre o mercado e tendências através de

sites especializados, como o Euromonitor. As sócias acreditam que para o negócio ser

sustentável a longo prazo é necessário que elas estejam atentas constantemente ao mercado e

suas tendências de forma a se adaptar o mais rápido possível às novas demandas dos

consumidores.

Para o futuro, as sócias desejam que o negócio cresça e se torne uma das principais

redes de alimentação saudável do Brasil, levando a ideia de que é possível se alimentar de

forma saudável e de forma prazerosa ao mesmo tempo, que esses dois aspectos não são

50

excludentes. Como maior desafio para manter o negócio competitivo, elas acreditam que a

inovação é o aspecto mais importante, uma vez que as barreiras de entrada nesse setor são

baixas, então os competidores precisam constantemente procurar maneiras de se diferenciar

dos concorrentes. Além disso, as sócias afirmam que a inovação em produto é uma demanda

constante dos clientes, e isso é fator fundamental para a competitividade do negócio.

Além da inovação em produto, a Livre & Leve tem desenvolvido novos canais de

distribuição, como a revenda de seus produtos em estabelecimentos aderentes a proposta dos

seus produtos. Esses canais foram escolhidos em virtude do fato de que os clientes desses

estabelecimentos apresentarem demandas muito próximas aos clientes da Livre & Leve.

Dessa forma, além de divulgar e aumentar a conscientização da marca, esses canais

expandiram o alcance dos produtos da Livre & Leve, aumentando o seu faturamento e

possibilitando um crescimento mais acelerado. Hoje, a empresa conta com quatro revendas

além da loja própria: academia Companhia Athletica e academia Bodytech em Ribeirão

Preto; loja Ponto Natural em Ribeirão Preto; e loja Capim Cidreira em Franca. Além dos

canais de venda, a Livre & Leve tem desenvolvido parcerias com nutricionistas, com o

objetivo de expandir a conscientização da marca.

Por fim, além da inovação em produtos e canais, a Livre & Leve tem desenvolvido

projetos para agregar novos serviços ao portfólio de produtos da empresa. Alguns novos

serviços que estão sendo desenvolvidos são os cursos de gastronomia e acompanhamento

nutricional. O objetivo de acrescentar esses serviços além de agregar valor ao cliente é

também o uso eficiente do espaço que a empresa possui, como a cozinha, e também o

conhecimento técnico das sócias.

5.1.2. Caracterização Da Pé de Açaí

Em relação à Pé de Açaí, também foi utilizado o “Levantamento do Perfil

Empreendedor” elaborado pelo SEBRAE para verificar as características principais que

compõem o perfil empreendedor dos sócios fundadores da Pé de Açaí. A análise dos

resultados desse questionário foram elaboradas da mesma forma como apresentado para a

primeira empresa. No Quando 9 estão apresentados os resultados observavdos.

51

Quadro 9 - Perfil Empreendedor - Pé de Açaí

Sócios Perfil Empreendedor Médio Superior Perfil Empreendedor Superior

Sócio 1

Tem iniciativa

Persistência






Autoconfiança


Uso da estratégia de influência

Monitoramento


Busca Oportunidades

Busca informações

Cumprimento de contratos de

trabalho

Assertividade

Sócio 2

Tem iniciativa

Busca oportunidades

Persistência

Busca Informações






Assertividade

Autoconfiança


Uso da estratégia de influência

Monitoramento


Preocupação com gestões

financeiras

Assim como realizado com a Livre & Leve, foi utilizado o “Questionário de

Motivações” elaborado pelo SEBRAE para identificar a motivação intrínseca de cada um dos

sócios. Os resultados estão apresentados no Quadro 10 abaixo.

52

Quadro 10 - Motivação Intrínseca - Pé de Açaí

Sócios Motivação Principal Motivação secundária

Sócio 1 Realização (96 pts) Afiliação (56 pts)

Sócio 2 Realização (102 pts) Afiliação (44 pts)

Em 1998, os sócios da Pé de Açaí decidiram sair da cidade de São Paulo e ir morar

em São José do Rio Preto, pois estavam esperando um filho e queriam cria-lo em uma cidade

mais tranquila. Ao chegar à cidade, um dos sócios, que já era consumidor de açaí em São

Paulo, procurou algum estabelecimento que oferece açaí e não encontrou. Nesse momento

surge a primeira ideia de trazer para a cidade uma distribuidora de açaí, uma vez que o

produto ainda não era conhecido nem comercializado na região.

A ideia de se desenvolver um negócio se consolidou a partir do momento em que os

sócios não encontraram oportunidades de trabalho que suprissem as suas necessidades em

São José do Rio Preto. Para os sócios empreender era a única opção de renda e emprego que

consideravam viáveis. Nesse momento, os sócios buscaram estabelecer contato com

fornecedores de açaí que conheciam anteriormente em São Paulo, com o objetivo de se

tornarem representantes comerciais do produto na região. O fornecedor escolhido sugeriu aos

sócios que ao invés de desenvolverem uma distribuidora, que eles investissem em um ponto

de varejo, pois dessa forma o público entraria em contato e conheceria o produto mais rápido

e posteriormente a ideia da distribuidora se tornaria mais viável.

Os sócios acataram a proposta do fornecedor e decidiram investir em um ponto de

varejo de açaí. Não foram feitos nenhum tipo de pesquisas e estudos formais para validar a

ideia e a viabilidade do negócio. Apesar disso, os sócios acreditavam que o açaí e a

alimentação saudável seria uma tendência de consumo que chegaria em São José do Rio

Preto com base em alguns motivos: todos os mercados onde o açaí tinha sido inserido ele

apresentava uma receptividade muito grande; o clima da cidade favorece o consumo do

produto, uma vez que as temperaturas são muito altas durante grande parte do ano; e

percebia-se um culto ao corpo forte na cidade, com grande preocupação com o bem estar

físico. Com base nessas premissas, os sócios decidiram investir no negócio. O primeiro

negócio foi estabelecido dentro da academia Vida, no local eram oferecidos sucos e açaí. Seis

meses após o início das atividades, ocorreu uma denúncia alegando que eles não poderiam

funcionar dentro de uma academia, e por esse motivo tiveram que alterar o local.

53

Em dezembro de 1998 foi inaugurada a segunda loja em uma avenida de grande

circulação na cidade. O modelo de negócios manteve-se o mesmo da primeira loja, eram

oferecidos sucos e açaí. Além da loja, os sócios ainda acreditavam na ideia de distribuição de

açaí e por esse motivo buscaram apresentar o produto para outros estabelecimentos. Os sócios

perceberam uma grande dificuldade para introduzir a venda de açaí, uma vez que não

existiam equipamentos adequados para o preparo do produto e assim era utilizadas técnicas

consideradas de alto risco para realizar o preparo (utilizar o liquidificador sem a tampa e

mexer com uma colher enquanto ele está em funcionamento). Frente à dificuldade de

introduzir o produto em outros estabelecimentos, os sócios decidiram por continuar e investir

no crescimento do varejo.

De acordo com os sócios, uma das grandes dificuldades para desenvolver o negócio

foi o fato de que era necessário desenvolver o mercado, uma vez que o produto não era

conhecido. Além disso, a cultura da cidade era muito voltada para churrasco e cervejas, dessa

forma além de ensinar os consumidores sobre o produto, foi necessário inserir hábitos novos

numa cultura muito forte. Com esse cenário, os sócios decidiram investir em ações que

trouxessem o cliente para dentro da loja e lá apresentar o produto a ele. Uma das ações foi o

patrocínio de um show da banda Jota Quest, a empresa ficou responsável pela venda dos

ingressos, e a cada ingresso vendido era oferecido ao cliente uma amostra de açaí, para que

ele tivesse a oportunidade de conhecer o produto.

Logo em seguida dessa ação, deu-se início ao período de férias de verão, e dessa

forma muitas pessoas que tinham conhecido o produto na ação com o show do Jota Quest

tiveram contato com o produto no litoral paulista, onde já havia um forte mercado se

desenvolvendo. Essas pessoas ao voltarem para o interior, já voltaram mais sensibilizadas e

interessadas no produto e foi nesse período que as vendas de açaí aumentaram

consideravelmente na Pé de Açaí. O aumento e desenvolvimento do cardápio se deram junto

aos clientes, os sócios ouviam as demandas dos consumidores e passaram a desenvolver

produtos para atendê-las. No início foram introduzidos lanches e com o passar do tempo o

negócio foi se desenvolvendo até se tornar um restaurante.

Nos primeiros dois anos da empresa, os sócios não haviam definido um

posicionamento claro de mercado. Foi através da experiência de mercado que perceberam

que o cliente valorizava produtos com o apelo saudável e natural, e, além disso, não havia

base para comparação com outros produtos, uma vez que não havia concorrentes diretos

54

nesse mercado. Com base nessa percepção de valor pelo cliente, os sócios decidiram oferecer

produtos que não existiam no mercado, como as saladas. Em São José do Rio Preto existiam

somente as saladas vendidas em churrascarias, que são: salada completa e salada de pepino.

Além do mercado de saladas, a Pé de Açaí também buscou introduzir um conceito diferente

no mercado de sucos. Na cidade já existia uma grande empresa referência nesse mercado,

mas seus produtos apresentavam a característica de serem muito grandes e doces, feitos com

leite condensado e açúcar. A Pé de Açaí introduziu o conceito de sucos menores e sem açúcar

e para isso tiveram que desenvolver ações para educar o cliente e construir uma nova

referência nesse mercado. A principal ação desenvolvida pela empresa no sentido de educar o

cliente foi o treinamento dos funcionários para o atendimento personalizado dos clientes,

dessa forma os funcionários explicavam para o cliente o porque da não adição de açúcar,

oferecia outras opções de ingredientes para substituí-lo e explicava os benefícios disso. Caso

o cliente insistisse na adição de açúcar após a explicação dos funcionários, o pedido era

acatado.

Outro momento importante para consolidar o posicionamento da empresa, foi a

introdução de pratos executivos no cardápio. Não havia no mercado de São José do Rio Preto

algum restaurante que oferecesse exclusivamente arroz integral nos pratos executivos. O fato

de não haver a possibilidade de escolha pelo arroz branco trouxe uma estranheza inicial por

parte dos clientes, muitos reclamavam e deixavam os pratos pela metade. De acordo com os

sócios, havia uma série de preconceitos em relação aos alimentos integrais, os clientes

acreditavam que esse tipo de alimento era voltado para pessoas que estavam doentes e por

esse motivo houve uma grande resistência no começo. Sendo assim, os sócios

compreenderam que era necessário desenvolver ações específicas para educar e ensinar o

cliente a consumir aquele novo tipo de produto. Como principal ação, os sócios passaram a

instruir os garçons a conversarem com os clientes sobre os pratos, de forma a explicar como

eram preparados e o porquê da exclusividade do arroz integral. Em virtude dessa ação, a

resistência em relação aos novos produtos foi diminuindo e a empresa se tornou referência no

mercado em relação à alimentação saudável.

A partir do ano de 2001, os sócios identificaram a necessidade de profissionalizar a

gestão do negócio. Para isso, buscaram realizar cursos relacionados a gestão, estudaram de

forma autônoma e contrataram os primeiros projetos de consultoria para o desenvolvimento

de um plano de negócios e planejamento financeiro. Até esse momento, não havia sido

realizado nenhum tipo de planejamento formal para o negócio. Após os primeiros projetos de

55

consultoria, os sócios passaram a desenvolver novos projetos que envolviam outros aspectos

do negócio como: pesquisas de mercado, análise de satisfação, cadastramento de clientes,

georreferenciamento dos clientes de delivery e análise do perfil dos consumidores.

No ano de 2007, os sócios decidiram expandir o negócio e desenvolver uma nova loja.

Para esse novo negócio, um dos consultores que havia realizado projetos para a Pé de Açaí

foi convidado para se tornar sócio da nova loja. Para definir a localização da nova loja

utilizou-se o perfil do consumidor elaborado nos projetos de consultoria e buscou-se mapear

as cidades que apresentavam um perfil aderente ao público-alvo da empresa. Foram listadas

10 potenciais cidades, entre elas estão: Campinas, Jundiaí, Sorocaba, Ribeirão Preto, Santos,

São Paulo, entre outras. A cidade escolhida para a nova loja foi Ribeirão Preto em virtude da

similaridade de renda e perfil dos consumidores e também pela distância entre as duas

cidades. A partir do momento que a localização foi definida, foram oito meses de

desenvolvimento contínuo da nova loja. O novo sócio mudou-se para Ribeirão Preto para

gerenciar a nova loja e em setembro de 2007 ela foi inaugurada. O novo sócio se manteve no

negócio durante um ano apenas e ao sair, o sócio mais antigo se mudou para Ribeirão Preto

durante um período para gerenciar e controlar a loja.

De acordo com os sócios, os fatores que mais contribuíram para a consolidação do

negócio foram: estar próximo ao cliente e oferecer um atendimento diferenciado; busca

contínua para atender as demandas dos consumidores; preocupação com a qualidade dos

produtos oferecidos; manutenção da imagem da marca; e posicionamento definido de marca.

Um dos aspectos que os sócios consideram que se deteriorou com o tempo foi o atendimento

ao cliente, eles afirmam que não foi possível manter o nível de atendimento que existia no

começo e esse é o grande desafio para se manter competitivo, ou seja, é necessário elevar o

padrão oferecido.

Para manter o negócio competitivo, os sócios acreditam que é necessário investir em

novos serviços ao cliente, ou seja, agregar novos serviços que atendam às necessidades dos

clientes e que tenham relação com o posicionamento da marca. Eles acreditam que o serviço

hoje é o grande gerador de vantagem competitiva uma vez que é mais difícil de ser copiado,

diferentemente dos produtos que apresentam barreiras muito baixas de imitação. Para

desenvolver novos serviços, os sócios tem utilizado a metodologia de Design Thinking tanto

para o desenvolvimento de serviços focados nos produtos como em experiências. Além disso,

os sócios afirmam que as barreiras de entrada nesse mercado são muito baixas, mas para se

56

manter atuante e competitivo é necessário ser coerente com a proposta de alimentação

saudável e esse é o aspecto mais difícil, uma vez que é necessário educar o consumidor em

muitos aspectos.

No ano de 2015 foi desenvolvido o novo planejamento estratégico da Pé de Açaí, e

nele os sócios definiram como objetivo expandir o negócio com a abertura de mais duas lojas,

eles desejam que o crescimento seja orgânico e não tem a intenção de transformar a marca em

uma franquia.

5.2. Análise dos Estudos de Caso

Esta seção apresenta as análises realizadas a partir dos resultados obtidos. Ela está dividida

com base em cada objetivo específico do presente trabalho.

5.2.1. Objetivo específico 1

A luz do trabalho de Filardi, Barros e Fischmann (2014), observa-se que as

características que envolvem o perfil empreendedor mais citadas na literatura são: tolerante a

risco; líder; inovador; pró-ativo; corajoso; ambicioso; independente; interpessoal;

comunicativo; qualificado; controlador; necessidade de realização; e orientado por objetivos.

Considerando os resultados obtidos por meio do “Levantamento do Perfil Empreendedor”

utilizado pelo presente trabalho, observa-se que existe uma forte aderência entre as

características apresentadas pelos empreendedores do setor de alimentação saudável e as

encontradas na literatura. Foi observado que na literatura são utilizadas diversas palavras

referentes à características similares, para o presente trabalho buscou-se relacionar as

palavras utilizadas pelo questionário com as palavras mais correntes na literatura para

descrever as mesmas características. Sendo assim, o Quadro 11 apresenta as relações entre a

literatura e os resultados observados.

57

Quadro 11 - Comparação Características do Perfil Empreendedor

Características mais citadas na literatura

Características observadas

Tolerante a risco Correr riscos moderados

Liderança Tem iniciativa

Corajoso Uso da estratégia de influência

Independente Autoconfiança

Inovador Busca oportunidades

Pró-ativo

Tem iniciativa

Busca informações


Ambicioso Persistência

Interpessoal Cumprimento de contratos de trabalho

Qualificado Exigência de qualidade

Assertividade

Controlador

Monitoramento



Orientado por objetivos Orientação para objetivos

A característica do perfil empreendedor denominada “comunicativo” apresentada na

literatura não pôde ser analisada por meio do questionário quantitativo. Dessa forma buscou-

se compreendê-la e evidenciá-la por meio das entrevistas qualitativas realizadas com cada

sócio. Os resultados das entrevistas apontaram para a ocorrência da característica em todos os

entrevistados. Abaixo são apresentados trechos que corroboram com essa observação:

“O desenvolvimento do cardápio vem da conversa, vem de ouvir o cliente...”

(Sócio Pé de Açaí)

“O desenvolvimento de novos produtos vem através de conversas, pesquisa no

mercado e feeling mesmo. Bastante desse desenvolvimento é comigo, como

muito fora, viajo para poder manter o radar atento e leio muito, muita coisa

especializada nisso. E faço esse cruzamento com a nossa proposta, com o que é

mais aderente.” (Sócio Pé de Açaí)

58

“Eu sabia que ela gostava de cozinhar e que ela era boa nisso, era uma coisa que

ela fazia com amor e com isso a convidei para me ajudar, foi nesse momento

que a gente abriu o nosso cardápio para outras pessoas.” (Sócia Livre & Leve)

“Então a gente as recebe, ensinamos, e desenvolvemos uma amizade com elas

também, tem algumas que vem até hoje aqui, é super gostoso.” (Sócia Pé de

Açaí)

“A parceria com a Bodytech surgiu de uma maneira engraçada, eu estava com a

minha mãe fazendo unha e eu estava falando da loja. A manicure ouviu e me

disse assim: ‘tem uma mocinha que vem aqui que quer abrir alguma coisa na

Bodytech, inclusive ela tem um café fora, aqui no Iguatemi, você não tem

interesse?’. Foi assim que eu consegui o contato, a moça do café veio aqui, nós

mostramos os produtos e ela gostou, foi assim, na conversa” (Sócia Pé de Açaí)

A partir dos resultados observados, é possível afirmar que o perfil dos

empreendedores do setor de alimentação saudável apresentam características muito

semelhantes àquelas encontradas na literatura, ou seja, não há presença de especificidades

relacionadas ao setor.


Considerando os estudos de Barlach (2014) e Vale, Corrêa e Reis (2014) com base na

teoria de McClelland, os empreendedores são aqueles que apresentam elevado nível de

necessidade de realização. Dessa forma, considera-se que esse é o fator principal que os

motiva a perseguir e desenvolver o empreendedorismo. Com base nos resultados

apresentados pelo “Questionário de Motivações”, observou-se que todos os entrevistados

apresentavam como principal a necessidade de realização. Em específico a Livre & Leve,

apesar da necessidade de realização ter se apresentado como principal, a necessidade de

afiliação também apresentou um grau elevado, muito próximo da primeira. Dessa forma,

verifica-se que podem existir outros aspectos intrínsecos específicos que motivem os

empreendedores desse setor além da necessidade de realização. Apesar dos resultados

apresentados pelas duas indicar que os empreendedores do setor de alimentação saudável são

realizadores principalmente, não há estudos na literatura acadêmica que sustentem essa

inferência. Outro ponto observado é que apesar da interação entre as necessidades de

realização e afiliação, os quatro entrevistados apresentaram pontuações muito baixas, e em

um dos casos nula, no que se refere a necessidade de poder, o que é possível inferir que em

59

relação a esse setor, os empreendedores não são motivados por poder e não há interação desse

fator também.

Em relação à motivação extrínseca para o empreendedorismo, ou seja, aquela que tem

origem em fatores externos ao indivíduo e que não são derivados de traços internos, temos na

literatura dois fatores principais: necessidade ou oportunidade. A motivação por necessidade

é aquela que surge em virtude da falta de alternativas de trabalho e renda, ou seja, o indivíduo

buscou empreender para suprir a necessidade de emprego. Já a motivação por oportunidade

surge da identificação de uma oportunidade de negócio e da decisão de empreender mesmo

essa não sendo a única alternativa disponível de trabalho. Além dos fatores já citados, Vale,

Corrêa e Reis (2014), observaram mais 15 fatores motivacionais presentes na literatura atual:

identificação de uma oportunidade de negócio; desemprego; dar continuidade ou ampliar os

negócios da família; possibilidade de usar experiência ou influência familiar; possibilidade de

usar relacionamentos e contatos na área; desejo de dar ocupação a membros da família;

convite para participar como sócio da empresa; desejo de ter um negócio próprio/tornar-se

independente; insatisfação com o emprego; presença de capital disponível; acesso a recursos

do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço; inserção em programa de demissão voluntária;

aumentar renda; e influência de terceiros.

A partir dos resultados obtidos através das entrevistas foi possível verificar os

principais fatores motivacionais que levaram os entrevistados ao empreendedorismo.

Considerando a Livre & Leve, em relação aos fatores extrínsecos oportunidade e necessidade,

observa-se que as sócias foram motivadas principalmente em virtude da identificação de uma

oportunidade, uma vez que havia alternativas de trabalho e renda disponíveis. Apesar de ter

sido a oportunidade a motivação principal, percebe-se que há uma interação entre os dois

fatores, uma vez que foram observados aspectos relacionados à motivação por necessidade

também. Os trechos abaixo corroboram a observação apresentada:

“A ideia do negócio surgiu porque eu já estava cozinhando para a L. e eu

lembro que um dia sem querer, eu estava lendo aquele caderno da Folha de São

Paulo, o Folha Comida, e tinha uma matéria de uma moça. Ela vendia comida

congelada e era uma área que estava crescendo muito em São Paulo, era voltado

para alimentação saudável, e ela entregava todo dia. A gente achou interessante

e foi assim que a gente começou a trabalhar nisso como uma ideia para abrir em

Ribeirão.” (Livre & Leve)

60

“Nós como nutricionistas podemos trabalhar até mesmo no McDonald's, na

verdade a gente tem que trabalhar hoje em dia. Os restaurantes são obrigados a

terem uma nutricionista contratada, não para cuidar do valor nutricional do

prato, mas sim para supervisionar as técnicas e boas práticas da cozinha.” (Livre

& Leve)

“Nós começamos a pesquisar e vimos que era uma área que estava crescendo,

em Ribeirão tinha venda disso, alguma coisa, mas era mais pela internet. Assim,

tinham alguns lugares, mas a maioria não tinha CNPJ, não eram registrados

nem nada.” (Livre & Leve)

“Apesar de podermos trabalhar em qualquer restaurante, não necessariamente

nós trabalharíamos em um lugar que ofereceria alimentação saudável, por

exemplo, em bares como o Casimiros, todos esses lugares tem uma

nutricionista também, para cuidar da produção mesmo e da estocagem de

produtos.” (Livre & Leve)

“Ter um emprego, mais do que um emprego ter um lugar que a gente gosta e

acredita, um lugar que a gente possa fazer as duas coisas, trabalhar e ter esse

prazer de realização profissional. Acho que foi isso que foi determinante.”

(Livre & Leve)

Além da interação entre os fatores necessidade e oportunidade, alguns dos fatores

evidenciados por Vale, Corrêa e Reis (2014) também puderam ser observados através das

entrevistas com a Livre & Leve. Os fatores motivacionais observados são: possibilidade de

usar experiência; presença de capital disponível; e influência de terceiros. A presença desses

dois fatores pode ser verificada nos trechos abaixo:

“Porque a gente ama cozinhar, acho que foi o amor mesmo. E porque tem a ver

com nutrição, tem tudo a ver com nutrição. Então, acabou que a gente juntou

tanto esse amor pela cozinha com a nossa profissão, a nutrição, a gente

conseguiu unir essas duas coisas.” (Livre & Leve)

“Antes de me formar, assim que eu voltei de Portugal eu comecei a fazer

gastronomia, foi quando eu vi que a gente tinha a oportunidade de juntar tanto a

nossa paixão pela gastronomia quanto o nosso curso. Foi uma coisa que deu

muito certo, porque a gente tinha o conhecimento técnico da nutrição, a gente

sabe o que é interessante colocar, como que um prato deve ser balanceado e

também o conhecimento da gastronomia, como é legal cozinhar, técnicas de

61

cocção e todas essas coisas, o que foi muito importante para a gente também, o

fato de ter essas duas bases.” (Livre & Leve)

“Uma tia minha que emprestou o dinheiro para a gente abrir aqui, o que para a

gente foi muito bom. Porque como eu e a Carol éramos recém-formadas não ia

ter nenhum banco que iria querer emprestar dinheiro para a gente. Não ia ter

como.” (Livre & Leve)

“O apoio dos pais foi essencial. Acho que não abriria sem o apoio deles. Foi o

que fez a gente se sentir confiante, sabe. Não só dos pais, mas também das

nossas amigas que já conheciam, para quem a gente já vendia, por exemplo,

elas falavam ‘pelo amor de Deus abre, não tem como dar errado, isso vai ser

ótimo, a ideia de vocês é maravilhosa’. Então as pessoas a nossa volta, amigos e

familiares, todo mundo falou ‘abre que não tem como dar errado, vocês gostam

do que vocês fazem e vocês são boas nisso’. Mas assim, acho que se o meu pai

e minha mãe tivessem falado para eu não investir, eu não iria abrir.” (Livre &

Leve)

Considerando os resultados apresentado pela Pé de Açaí em relação aos aspectos

motivacionais extrínsecos, fica claro que inicialmente os sócios foram motivados

principalmente pela necessidade. A afirmação de Vale, Corrêa e Reis (2014, p. 315) de que

“indivíduos muitas vezes sem condições de se inserir, de maneira adequada, no mercado

formal de trabalho, dirigem-se para a atividade empreendedora” é muito aderente ao

apresentado pelos sócios da Pé de Açaí. Essa questão pôde ser constatada em diversos

momentos das entrevistas, como abaixo:

“Não, aqui em Rio Preto eu não tinha pensado em nenhum outro emprego. Nem

tinha na época, eu vim de trabalhos, por exemplo, quando eu trabalhava de

motoqueiro, eu trabalhei assim para poder estudar e terminar o colegial ou fazer

cursinho. Eu trabalhei de segurança de madrugada e estudava de manhã, era

uma coisa de ganhar dinheiro para poder se sustentar, aqui não tem esse tipo de

trabalho com o mesmo rendimento ao de São Paulo. Aqui não tinha isso, tive

que procurar outro caminho. Foi total falta de opção.” (Pé de Açaí)

“Não sei dizer sobre o contexto econômico se favorecia ou não, porque na

verdade não fazia diferença, não era facultativo, eu precisava trabalhar,

encontrei uma oportunidade e abracei com força. Eu e a C. precisávamos

trabalhar. Foi meio que a última opção mesmo assim, tinha um bebezinho

nascendo, então não importava muito o contexto econômico.” (Pé de Açaí)

62

“Eu não tinha muito espaço para trabalho. O pai dela tinha uma escola e eu não

tinha a menor afinidade com essa área. A mãe também era de escola, os dois

eram aposentados da área de educação, então eu não tinha network no mercado

de trabalho, eu era de fora, era um ET na cidade.” (Pé de Açaí)

Apesar da principal motivação dos sócios ter sido a necessidade de trabalho e renda,

eles também apresentaram evidências que corroboram a afirmação de Vale, Corrêa e Reis

(2014) quando dizem que “um indivíduo que se sente compelido a abrir um empreendimento

por falta de alternativa ou por necessidade de sobrevivência pode, eventualmente, ficar mais

atento a oportunidades, procurando, antes, identificar um espaço adequado para investir e

criar o seu empreendimento”, ou seja, os motivos de necessidade e oportunidade não são

necessariamente excludentes e podem apresentar interação. Os trechos abaixo certificam esse

argumento:

“Eu fui procurar açaí para tomar na cidade e não tinha, e foi isso que fez com

que surgisse essa ideia de trazer para Rio Preto uma distribuição de açaí.”

“Eu achava que o açaí iria chegar a Rio Preto por alguns motivos. Primeiro que

nós começamos a olhar um pouco mais para esse mercado de alimentação

saudável. Açaí é um produto que onde entrava ele tinha uma receptividade

muito grande. E o clima, o clima daqui favorece muito o consumo de açaí

durante o ano inteiro. E outra coisa que a gente percebeu é que aqui as pessoas

tem um culto ao corpo grande, tem uma coisa da imagem muito forte, acaba

aparecendo essa coisa da dieta, de ficar magro. Aqui tem muito clube e é muito

quente, com isso as pessoas ficam com o corpo a mostra muito tempo. E isso

acontece o ano inteiro, o que ajuda a pensar em uma alimentação mais leve e

mais saudável.” (Pé de Açaí)


O terceiro objetivo do presente trabalho visava compreender o processo de busca,

análise e identificação de oportunidades relacionadas com os negócios do setor de

alimentação saudável. A literatura atual sugere duas naturezas distintas: as oportunidades

empreendedoras existem no mundo e são descobertas pelos empreendedores ou elas são

criadas pelas ações desses agentes. A partir das entrevistas realizadas com as empresas A e B

observou-se que nos dois casos existe uma relação entre as duas naturezas, ou seja, há

interação entre esses aspectos para a desenvolvimento da oportunidade empreendedora. Os

resultados apresentados pelas duas empresas corroboram o processo de interação entre

63

criação e descoberta de oportunidades proposto por Shane e Baron12

(2007), Sarasvathy

(2001) e Suddaby, Bruton e Si (2015). Para elucidar os argumentos acima temos os seguintes

trechos retirados das entrevistas:

“Eu voltei de Portugal crente que não queria ser nutricionista clínica, eu sabia

que eu não queria de jeito nenhum. A minha ideia era a de trabalhar com

nutrição e gastronomia, porque assim, em Portugal eles têm um culto à

alimentação diferente daqui. A cultura deles de gastronomia é muito mais forte,

eles valorizam mais o sentar a mesa, você degustar entrada, ou a bebida, tudo

isso em família. E lá você vê isso de muitas formas, mas principalmente nas

padarias e docerias isso é claro, eles fazem vitrines maravilhosas, é apaixonante

assim. E eu voltei de lá encantada com isso, querendo trabalhar com algo

parecido, mas não sabia o que exatamente.” (Livre & Leve)

“Quando eu voltei de Portugal e fui morar com uma menina, a L. E ela tinha

muita dificuldade de se alimentar direito e como eu estava com muito pouco

estágio, estava bem tranquila de tempo e ela queria emagrecer, eu sugeri de

começar a fazer a comida dela, porque ela se alimentava muito mal. Ela aceitou

e passou a comer só o que eu fazia para ela, com isso ela começou a emagrecer

e algumas amigas dela mais próximas começaram a pedir para eu fazer para elas

também.” (Livre & Leve)

“Em Rio Preto não tinha açaí e eu era consumidor assíduo. Além disso, eu

sempre gostei muito de alimentação, desde molequinho, desde adolescente eu

pensava em estudar nutrição, teve uma época que eu até cheguei a pensar em

fazer o curso, eu achava que nutrição tinha a ver com comida, com gastronomia,

mas não tem. Hoje está no Brasil estão tentando juntar a nutrição com a

gastronomia, mas isso ainda está no começo. Eu acabei não fazendo o curso,

mas tinha um pouco de interesse, eu gostava de alimentação de alguma forma,

mas eu nunca tinha pensado em trabalhar com restaurante.” (Pé de Açaí)

“Quando eu decidi trabalhar com açaí tinha a ideia de trabalhar com

distribuição, mas a representação que a gente conseguiu em São Paulo sugeriu

para que montássemos um ponto de varejo, porque isso facilitaria o

desenvolvimento posterior da distribuição, uma vez que ninguém conhecia o

produto ainda. E foi isso que aconteceu, nós montamos uma lanchonete dentro

de uma academia para começar a introduzir o produto no mercado para depois

investir em uma distribuidora.” (Pé de Açaí)

12

O processo apresentado por Shane e Baron (2007) encontra-se descrito na seção 3.3 do presente trabalho.

64

Ainda sobre as oportunidades empreendedoras, Baron e Shane (2007 apud

SCHUMPETER13

, 1934) afirmam que elas provêm de mudanças externas aos

empreendedores e as suas principais fontes são: mudanças tecnológicas; mudanças políticas

ou de regulamentos; mudanças sociais; e mudanças demográficas. Por meio das entrevistas

foi possível verificar que a fonte das oportunidades empreendedoras diferiu entre as duas

empresas. No caso da Livre & Leve, percebe-se que as mudanças tecnológicas e sociais

influenciaram às sócias quanto ao desenvolvimento da oportunidade empreendedora, uma vez

que o negócio depende de forma considerável dos equipamentos de produção e sem eles

aquele não seria tão viável economicamente. Em relação às mudanças sociais, as sócias

analisaram o comportamento dos consumidores e as tendências de consumo e buscaram

informações para validar a ideia do negócio. Já em relação à Pé de Açaí, observa-se que os

sócios, apesar de verificarem mudanças sociais, não as consideraram como determinantes

para a decisão de empreender, uma vez que não tinham outra opção de trabalho e renda. Os

sócios da Pé de Açaí afirmam que hoje conseguem verificar mudanças políticas e

demográficas importantes que contribuíram para o negócio na época, mas afirmam que

naquele momento isso não foi considerado. Abaixo estão os trechos que evidenciam as

análises apresentadas:

“Quando a gente decidiu abrir, já tinha dois equipamentos no mercado que nós

acreditamos serem os mais importantes, o forno combinado e o resfriador

ultrarrápido, são os nossos principais de tecnologias. O forno combinado é

sistema de fornos que tem tanto o calor úmido como o calor seco, a gente poupa

funcionário com ele, por ele ser grande e caber muitas coisas, poupa tempo. E o

resfriador ultrarrápido, ele congela muito mais rápido por muito menos tempo,

o que ajuda a melhorar a qualidade do alimento, tanto de forma sensorial, como

também de risco de contaminação, o que para a gente é importante, a gente se

preocupa bastante com isso.” (Livre & Leve)

“Nós procuramos ler muito sobre tendências de consumo, vire e mexe eu estou

lendo, e o que eu gosto de ler são as coisas da Euromonitor, porque são bem

abrangentes. Eu sempre estou procurando tendências, principalmente na nossa

área, um exemplo é a questão da salada, isso foi uma coisa que eu li em uma

pesquisa deles, as pessoas além de estarem tendenciosas para alimentação

saudável, elas estão preferindo produtos frescos, e tem as pessoas que ainda

acreditam que o congelado não é saudável, com isso, a gente tem que explicar

13

SCHUMPETER, J. A. The Theory of Economic Development: an inquiry into profits, capital credit, interest,

and the business cycle. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1934.

65

para o cliente que o que é saudável ou não depende dos ingredientes, que nos

nossos produtos a gente não coloca conservantes, e temos o resfriador

ultrarrápido que conserva os nutrientes, mas tudo tem que ser bem explicado

para o cliente entender.” (Livre & Leve)

“Hoje eu até tenho uma ideia de que em 1998 por estar no fim do primeiro

mandato do Fernando Henrique, não era um momento muito ruim, já estava

aparecendo uma resposta e com isso a gente pegou uma fase boa, que foi o

segundo mandato do Fernando Henrique. A gente aproveitou essa carona de

crescimento econômico, se bem que no interior sempre demora um pouco mais,

mas a conseguiu aproveitar a carona de mercado no final do Fernando Henrique

já na entrada do Lula, nessa esteira de economia em crescimento. Mas no fundo

assim, a gente não pensava nisso, trabalhava muito, muito, então ia rolar, a

gente ia fazer acontecer, com chuva ou com sol ia acontecer.” (Pé de Açaí)


O quarto, e último, objetivo do trabalho teve a intenção de compreender as

dificuldades para se empreender neste setor. De acordo com a literatura estudada, o setor tem

apresentado um alto e constante crescimento e, especificamente o canal food service, no qual

as duas empresas estudadas estão inseridas, é o que tem apresentado as maiores taxas de

crescimento nos últimos cinco anos. Quanto às barreiras de entrada nesse setor foi possível

verificar, com base nas entrevistas, que essas são baixas, as empresas consideram que o

produto é fácil de copiar e não necessita de grandes investimentos para constituir o negócio.

Apesar das barreiras de entrada serem baixas, foi constatado que se manter competitivo nesse

mercado apresenta algumas dificuldades, principalmente no que tange a manutenção e

coerência com o posicionamento de alimentação saudável, uma vez que é necessário educar o

cliente em muitos aspectos. Em virtude das barreiras de entrada serem baixas, o setor

apresenta diversos concorrentes e grande variedade de produtos ofertados, o que torna um

desafio se manter competitivo nesse setor. Os seguintes trechos retirados da entrevista

serviram como base para os argumentos apresentados:

“Eu sempre entro nos sites dos concorrentes para ver o que eles estão fazendo.

Tem uma moça, por exemplo, que abriu agora um negócio de doces. O negócio

dela é igual às coisas que a gente tem, os produtos são iguais aos nossos. As

embalagens, as etiquetas, o paninho nas geleias, a fita de sisal, tudo igual.”

(Livre & Leve)

66

“Assim, nós fomos as primeiras a desenvolver um negócio de congelados

saudáveis, desde então eu sei abriram lugares mais baratos que a gente conhece,

mas eles não oferecem a diversidade de pratos que a gente tem, nem tem o

mesmo cuidado com a apresentação, com o preparo, os métodos de cocção,

seleção de produtos, essas coisas.” (Livre & Leve)

“A dona do nosso principal concorrente era nossa cliente antes de abrir o

negócio dela, e foi muito rápido, em menos de um ano ela estava com a

empresa funcionando, e ela copiou várias coisas, até alguns pratos são iguais.”

(Livre & Leve)

“A questão do posicionamento na verdade são dois lados, primeiro porque a

ideia de alimentação natural e saudável está crescendo e tem ajudado muito a

gente. Mas por outro lado, por sermos nutricionistas, tem algumas coisas que a

gente tenta não cair muito na mídia, por exemplo, esse negócio de que saudável

é comer alimentos sem glúten e sem lactose, isso a gente não acredita. Somos

contra essa dieta para quem não tem doença celíaca ou alguma restrição, mas

apesar disso não podemos não colocar no cardápio porque os nossos clientes

querem e pedem, então desenvolvemos alguns produtos para atender a esse

público. Apesar de termos os produtos, sempre tentamos conversar com os

clientes e explicar o que de fato é alimentação saudável. A gente podia

simplesmente encher de produtos sem glúten e sem lactose, mas não

acreditamos nisso, tentamos mostrar a nossa visão para o cliente.” (Livre &

Leve)

“Hoje é muito fácil copiar produto. Hoje a gente tem um nome forte, tanto aqui

como em Ribeirão, em termos de alimentação saudável por exemplo. Mas acho

que as pessoas copiam mesmo, é natural, o cara está vendo que aqui está

vendendo muito açaí ele vai vender açaí também, tem açaí na cidade inteira.

Hoje já tem alguns lugares oferecendo arroz integral, empratados, não self, mas

empratado com arroz integral é raro de achar, mas já tem e é caro. Mas isso

ainda é fácil de copiar, as pessoas não querem sustentar essa proposta, isso é

difícil, bancar isso e ter essa identidade. Eu acho que o que a gente enxerga é a

parte de serviço, quais serviços podemos agregar que venham de encontro à

necessidade do cliente, o que a gente pode entregar de serviço. O produto é fácil

realmente de copiar, mas serviço é algo bem mais personalizado.” (Pé de Açaí)

A literatura que fundamenta o presente estudo apresentou algumas tendências

internacionais de consumo de alimentos, considerando o consumidor brasileiro, ele é mais

aderente às seguintes tendências: conveniência e praticidade; confiabilidade e qualidade;

67

sensorialidade e prazer; saudabilidade e bem-estar/sustentabilidade e ética. Além disso,

também foram apresentados alguns outros aspectos em relação ao consumo de alimentos:

consumo alimentos mais frescos, naturais e minimamente processados; procura por alimentos

funcionais; e uma preocupação maior com o impacto ambiental e socioeconômico dos

alimentos consumidos. Ao analisarmos as tendências de consumo apresentadas e as

informações colhidas durante as entrevistas, pode-se afirmar que os dois negócios apresentam

forte correlação com todas elas, com exceção à preocupação com o impacto ambiental e

socioeconômico dos alimentos consumidos. Dessa forma, é possível inferir que os sócios

realizam estudos sobre as necessidades e comportamento dos consumidores e buscam

organizar o seu negócio de forma a atender às demandas dos consumidores de maneira

eficiente e assertiva. Alguns trechos que fundamentam as inferências acima são:

“Uma opção que nós pensamos foi nas embalagens a vácuo, porque

considerando o espaço do freezer é mais fácil para organizar e cabem mais

coisas, porque fica mais compacto. Mas consideramos que uma pessoa não vai

levar um prato para o trabalho, tem que levar a comida e o recipiente para

comer, é uma coisa menos prática. E como queremos levar facilidade para as

pessoas, isso foi algo que descartamos, não seria uma possibilidade, era fora do

que acreditávamos que o cliente queria.” (Livre & Leve)

“Mas a gente sempre fica esperta, em relação aos alimentos funcionais, nós

tentamos agregar isso de alguma forma ao cardápio. Estão falando da linhaça e

da chia agora, nós temos muitos produtos com linhaça e chia, além disso a gente

faz um post falando do porque é interessante a linhaça, o porque é interessante a

chia, em quais produtos você encontra esse ingrediente e impulsionamos a

publicação no facebook.” (Livre & Leve)

“O cara quer fazer uma boa alimentação, mas no fundo ele não quer comer

arroz integral necessariamente ou fazer uma dieta, mas ele quer comer o que

tem, agora se você oferecer algo para ele mais rápido, mais prático, mais

eficiente, ele vai querer, ele só não sabe o que ele quer, ai entra o nosso papel,

pensar em soluções que atendam as demandas e necessidades dele. É a história

do iPod, do Google.” (Pé de Açaí)

“A gente não tem um posicionamento light, não é a nossa cultura, mas sem

dúvida alimentos com excesso de caloria não faz bem para a saúde, então a

gente está sempre olhando para isso. Então a gente tem um desafio, a gente tem

um dos lanches que mais vendem que chama Boxeador, é um beirute que vai

filé de frango, alface, tomate e vai ovo e bacon. Esse é um desafio, a gente não

68

conseguiu substituir isso ainda, e não é nem porque vende muito, é porque a

gente vai ter muito problema com o cliente, muito.” (Pé de Açaí)

“Um dos desafios agora é zerar os produtos processados. Hoje nós temos

reconhecidamente um produto processado ainda, o peito de peru. A gente tem

pesquisado, tiramos já de vários itens do cardápio. Ainda temos em dois itens

do cardápio. A gente ficou de testar fazer um rosbife de lagarto, para tentar ir

substituindo, mas o meu objetivo é ter zero produtos processados.” (Pé de Açaí)

“A maionese a gente substituiu pelo molho especial, ele é à base de biomassa de

banana verde e ervas, é bem interessante. Deu trabalho para desenvolver esse

molho, mas esse é o meu trabalho de pesquisa.” (Pé de Açaí)

Por fim, o setor tem apresentado oportunidades para os fabricantes de alimentos e

varejistas em relação à alimentação saudável no que tange a oferta de produtos e serviços.

Dessa forma, buscou-se identificar de que maneira as empresas estudadas no presente

trabalho tem identificado as oportunidades e desenvolvido novos produtos e serviços que

atendam as demandas dos consumidores. Em relação à Livre & Leve, as sócias realizam

pesquisas e estudos de maneira informal e não estruturada, buscam conhecer as tendências

para o setor por meio de informações secundárias. Além disso, as sócias estão atentas às

demandas dos clientes e procuram desenvolver novos produtos e agregar novos serviços ao

negócio, como os cursos de gastronomia saudável e o plano de alimentação individual.

Apesar de até o presente momento não ter sido desenvolvida nenhuma pesquisa e projeto

formal com o foco em inovação, as sócias acreditam que a inovação é o aspecto mais

importante em relação à sustentabilidade do negócio e a manutenção da vantagem

competitiva e tem como objetivo desenvolver ações específicas nesse sentido. Ao analisar a

Pé de Açaí, observa-se que nos primeiros anos de seu desenvolvimento os sócios também não

realizavam pesquisas e estudos formalizados sobre o mercado e os seus consumidores, eles

buscavam informações de maneira informal em fontes secundárias. Além de fontes

secundárias, procuravam conhecer as demandas dos clientes mantendo um relacionamento

próximo com eles, ou seja, procuravam identificar as necessidades dos clientes através de

conversas informais com eles. Com o passar dos anos, os sócios mantiveram os estudos e

pesquisas informais, mas introduziram no negócio pesquisas de mercado estruturadas. Para

isso, passaram a contratar consultorias especializadas para auxiliá-los no desenvolvimento

das pesquisas. Atualmente, os sócios tem investido em projetos de design thinking para o

69

desenvolvimento de novos serviços aos consumidores, de modo a agregar valor a marca e

alavancar a sua vantagem competitiva.

70

6. CONCLUSÕES FINAIS

Tendo em vista as análises realizadas, pode-se concluir que o desenvolvimento do

empreendedorismo no setor de alimentação saudável segue as principais teorias da literatura

em relação à respectiva área do conhecimento. Primeiramente concluiu-se que as

características de perfil dos empreendedores do setor não apresentavam divergências quanto

àquelas propostas pela literatura, o que nos permite inferir que nesse aspecto os

empreendedores do setor de alimentação saudável não diferem daqueles dos outros setores.

Considerando a questão relacionada à motivação ao empreendedorismo, a partir do

estudo realizado observou-se que em relação ao setor de alimentação saudável, as interações

entre os diversos fatores motivacionais, tanto intrínsecos como extrínsecos, propostas pelos

estudos mais recentes foram evidenciadas e corroboradas. Em específico ao analisar as

motivações intrínsecas baseado na teoria de McClelland, constatou-se que os resultados para

as empreendedoras da Livre & Leve difere da teoria, ao passo que a necessidade de afiliação

se mostrou em um nível muito elevado, comparado ao da necessidade de realização. Esse

resultado também confirma a interação de mais de um fator motivacional, ou seja, os fatores

não são excludentes. Por outro lado, o caso da Pé de Açaí reforçou a proposta de Williams e

Williams (2011) de que as motivações para o empreendedorismo variam de acordo com o

tempo. Foi possível aferir que nos primeiros anos do negócio a motivação predominante era a

necessidade de emprego e renda, mas com o passar do tempo e o desenvolvimento do

negócio a motivação para o empreendedorismo passou a ser a identificação de oportunidades.

No tocante a natureza das oportunidades empreendedoras, a partir dos resultados

apresentados foi possível inferir que em relação ao setor de alimentação saudável, as

oportunidades empreendedoras surgem da interação entre criação e descoberta e são

alicerçadas em características pessoais dos empreendedores, principalmente em relação as

características: realizador, inovador, pró-ativo e qualificado Quanto à fonte das oportunidades

empreendedoras, as duas empresas apresentaram resultados diferentes. A Livre & Leve

reforçou a teoria de que as oportunidades empreendedoras surgem de mudanças no ambiente

externo e no seu caso específico, mudanças tecnológicas e sociais. Já a Pé de Açaí apresentou

uma grande divergência com a literatura, uma vez que os sócios afirmam que não analisaram

nem verificaram mudanças externas que influenciaram de forma direta a decisão de

empreender, uma vez que para eles não havia outra opção de trabalho e renda. Sendo assim, é

71

possível inferir que as mudanças no ambiente externo influenciam de forma mais direta

aqueles empreendedores motivados principalmente pela identificação de oportunidades e não

por necessidade.

Por fim, no que diz respeito ao setor de alimentação saudável, os resultados

apresentados pelas duas empresas também confirmam as informações apresentadas pela

literatura. Pode-se concluir que o setor apresenta poucas barreiras de entrada, mas apresenta

dificuldades para se manter competitivo e coerente com o posicionamento saudável. Como

consequência direta das baixas barreiras de entrada, o setor tem apresentado cada vez mais

concorrentes, o que tem feito com que as empresas busquem se adaptar às necessidades do

consumidor de forma cada vez mais rápido e desenvolvam novos serviços que agreguem

valor ao consumidor e que sejam difíceis de copiar.

Diante das conclusões apresentadas, apesar dos dois casos analisados apresentarem

fortes correlações com a literatura disponível, observa-se que na maioria dos aspectos

estudados o que se evidenciou foi a interação entre os diversos fatores, de forma que nenhum

deles foi estanque para explicar o processo de empreendedorismo. Dessa forma, o presente

trabalho contribuiu para confirmar as teorias que apresentam dualidade de fatores para o

desenvolvimento do empreendedorismo.

6.1. Limitações Da Pesquisa e Sugestões Para Estudos Futuros

As considerações realizadas através deste trabalho devem ser compreendidas como

contribuições elementares sobre o estudo do empreendedorismo e em especial ao setor de

alimentação saudável. Trata-se de um estudo qualitativo que se apoiou na metodologia de

estudo de caso para analisar como ocorre o desenvolvimento do empreendedorismo em um

setor específico da economia. Em vista disso, não devem ser feitas generalizações.

É importante enfatizar que os dados primários, obtidos através das entrevistas, foram

adquiridos por meio dos sócios fundadores de cada empresa, apenas. Isso pode ter gerado algum

tipo de distorção ou enviesamento dos resultados, em virtude da subjetividade intrínseca a esse

tipo de abordagem metodológica. Não obstante, as outras fontes de evidência (questionários

quantitativos) serviram para diminuir esse fator e gerar maior confiabilidade nos resultados. A

validação dos resultados e análises também foi realizada com esse intuito. Porém, não se pode

afirmar de maneira evidente que este fator tenha sido completamente eliminado.

72

Recomenda-se que para estudos futuros sejam realizados estudos de casos com outras

empresas do setor de alimentação saudável e com outros modelos de negócio relacionados, de

forma a verificar as inferências apresentadas pelo presente estudo. Sugere-se, também, a

realização de estudos quantitativos que analisem o desenvolvimento do empreendedorismo nesse

setor, de forma a possibilitar generalizações e contribuir para o crescimento e consolidação dos

estudos nessa área do conhecimento.

73

REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO14

ANDRADE, M. M. Como preparar trabalhos para cursos de pós-graduação: noções

práticas. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2002.

ABIA. O setor em números. http://www.abia.org.br/vs/setoremnumeros.aspx <acesso em 12

de Maio de 2015, 17h27>

ALVAREZ, S. A., BARNEY, J. B. Discovery and creation: alternative theories of

entrepreneurial action. Journal of Strategic Entrepreneurship, 2007.

BARLACH, L. Comportamento empreendedor: um estudo empírico baseado no referencial de

McClelland. Revista de Carreiras e Pessoas, 2014.

BARON, R. A., SHANE, S. A. Empreendedorismo: uma visão do processo. Thomson

Learning, São Paulo, 2007.

BREASTCANCER.ORG. What Does Healthy Eating Mean? Disponível em:

<http://www.breastcancer.org/tips/nutrition/healthy_eat> Acesso em 19 de outubro de 2015.

BRITISH NUTRITION FOUNDATION. A healthy, varied diet. Diponível em:

<http://www.nutrition.org.uk/healthyliving/healthyeating/healthyvarieddiet.html> Acesso

em: 19 de outubro de 2015.

CAMPOMAR, M. C. Do uso de “estudo de caso” em pesquisas para dissertações e teses em

administração. Revista de Administração da Universidade de São Paulo, v. 26, n. 3, p. 95-97,

1991.

DAHER, R. http://www.cartacapital.com.br/economia/setor-de-alimentos-e-um-dos-que-

mais-cresce-no-brasil-e-no-mundo-8009.html <acesso em 12 de Maio de 2015, 17h30>

DAFT, R. L. The leadershipexperience. Mason, OH: South-Western, Cengage Learning,

2008.

DEGEN, R. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. MacGraw-Hill,

São Paulo, 1989.

14

De acordo com a Associação Brasileira de Normas Técnicas, NBR 6023

http://www.abia.org.br/vs/setoremnumeros.aspx

http://www.cartacapital.com.br/economia/setor-de-alimentos-e-um-dos-que-mais-cresce-no-brasil-e-no-mundo-8009.html

http://www.cartacapital.com.br/economia/setor-de-alimentos-e-um-dos-que-mais-cresce-no-brasil-e-no-mundo-8009.html

74

DOLABELA, F. C. O segredo de Luísa: uma idéia, uma paixão e um plano de negócios:

como nasce o empreendedor e se cria uma empresa. Cultura, São Paulo, 2002.

DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 10ª ed.

Elsevier, Rio de Janeiro, 2001.

FAYOL, H. Administração industrial e geral. Ática, São Paulo, 2007.

FIESP e IBOPE. Brasil Food Trends 2020. São Paulo, 2010.

http://www.abic.com.br/media/EST_PESQFoodTrendsl.pdf <acesso em 12 de Maio de 2015,

18h30>

FILION, L. J. Empreendedorismo: empreendedores e proprietários-gerentes de

pequenos negócios. RAUSP, São Paulo v.34, n.2, pp.05-28, 1999.

FILARDI, F., BARROS, F. D., FISCHMANN, A. A. Do Homo Empreendedor Ao Empreendedor

Contemporâneo: Evolução Das Características Empreendedoras De 1848 a 2014. Revista Ibero-

Americana de Estratégia, 2014.

FERNANDES, L. A. GOMES, J. M. M. Relatórios de pesquisa nas ciências sociais:

características e modalidades de investigação. Disponível em

http://seer.ufrgs.br/ConTexto/article/view/11638/6840. Acesso em 27 de Maio de 2015.

ECKHARDT, J. T., SHANE, S. A. Opportunities and Entrepreneurship. Journal of

Management, Elsevier, 2003.

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2002.

GODINHO, R. M. Cultura Empreendedora: um estudo sobre o empreendedor brasiliense no

ramo de restaurantes e lanchonetes na asa norte. Universidade de Brasília, Brasília, 2011.

HAMPTON, D. R. O trabalho do administrador. Makron Books, São Paulo, 1991.

INSTITUTO BRASILEIRO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE (IBQP). Global

Entrepreneurship Monitor. Empreendedorismo no Brasil: Relatório Executivo. 2013.

JORNAL A CIDADE. Alimentação saudável em Ribeirão Preto.

<http://www.organicsnet.com.br/2014/01/alimentacao-saudavel-em-alta-ribeirao-preto/>

Acesso em 27 de maio de 2015.

75

KIRZNER, I. Entrepreneurial discovery and the competitive market process: an

Austrian approach. The Journal of Economic Literature, 1997.

KOTTER, J. P. What effective general managers really do. Harvard Business Review, vol.

60, pp. 156-167, 1982.

LAM, C. Franquias de comida saudável crescem e exigem cuidados.

<http://exame.abril.com.br/pme/noticias/franquias-de-comida-saudavel-crescem-e-exigem-cuidados>

Acesso em: 27 de Maio de 2015.

LENZI, F. C. Perfil Comparativo De Empreendedores Do Setor De Serviços: Estudo Em

Restaurantes De Balneário Camboriú. Universidade Regional de Blumenau, Blumenau, 2002.

LÜDERS, G. Brasil é o quarto maior mercado para produtos saudáveis.

http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1083/noticias/brasil-e-o-quarto-maior-

mercado-para-produtos-saudaveis <acesso em 12 de maio de 2015, 18h58>

MALHOTRA, N. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. Bookman, Porto

Alegre, 2012.

MCCLELLAND, D. C. A sociedade competitiva. Rio de Janeiro: Expressão e Cultura,

1972.

MILLER, D. The correlates of entrepreneurship in three types of firms. Management

Science, 1983.

MINNITI, M., BYGRAVE, W., & AUTIO, E. Global entrepreneurship monitor: 2005

Executive report. London Business School. Londres, 2006.

MINISTÉRIO DA SAÚDE. Guia Alimentar – saiba como ter uma alimentação saudável.

Disponível em: <http://www.saude.sp.gov.br/resources/ses/perfil/cidadao/temas-de-

saude/guia_de_bolso_sobre_alimentacao.pdf> Acesso em: 19 de outubro de 2015.

MINTZBERG, H. Trabalho do executivo: o folclore e o fato. Coleção Harvard de

Administração, Nova Cultural. São Paulo, 1986.

NASSIF, V. M. J., AMARAL, D. J., PINTO, C. C. e SOARES, M. T. Empreendedores São

Estrategistas? Um Estudo Exploratório Da Ação De Empreendedores No Setor

Alimentício Da Cidade De São Paulo. Revista de Gestão Organizacional, 2010.

http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1083/noticias/brasil-e-o-quarto-maior-mercado-para-produtos-saudaveis

http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1083/noticias/brasil-e-o-quarto-maior-mercado-para-produtos-saudaveis

76

NIELSEN. Somos O Que Comemos. Tendências de Alimentação Saudável ao Redor do

Mundo. Nielsen, 2015.

ORGANICS NET. Alimentação saudável em alta: Ribeirão Preto.

http://www.organicsnet.com.br/2014/01/alimentacao-saudavel-em-alta-ribeirao-preto/ <acesso em 25

de Maio de 2015>

RAUPP, F. M. BEUREN, I. M. Metodologia de pesquisa aplicável às ciências sociais. In:

Como elaborar trabalhos monográficos em contabilidade: teoria e prática. BEUREN, I. M.

(Org). São Paulo: Atlas, 2003.

REYNOLDS, P. D., CAMP, S. M., BYGRAVE, W. D., AUTIO, E., & HAY, M. Global

entrepreneurship monitor: 2001 executive report. Kauffman Centre for Entrepeneurial

Leadership at the Ewing Marion Kauffman Foundation, 2001.

SARASVATHY, S. D. Casation and effectuation: toward a theoretical shift from

economic inevitability to entrepreneurial contingency. Academic Management Review,

2001.

SCHUMPETER, J. A. The theory of economic development: an inquiry into profits,

capital credit, interest, and the business cycle. Harvard Business Press, Cambridge, 1934.

SCHUMPETER, J. A. Capitalism, socialism, and democracy. New York: Harper, 1950.

SEBRAE. Bares e Restaurantes: um setor em expansão.

<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Bares-e-restaurantes:-um-setor-em-

expans%C3%A3o> Acesso em: 27 de Maio de 2015.

SEBRAE. Disciplina de Empreendedorismo – Manual do Aluno. São Paulo, 2007.

SHANE, S. A. Reflections on the 2010 AMR decade award: delivering on the promise of

entrepreneurship as a field of research. Acad. Management Review, 2012.

SMALLBONE, D., & WELTER, F. (2001). Entrepreneurship in transition economies:

necessity or opportunity driven? Small Business Economic, 16(4), 249-262.

STOREY, D. Book review: the economics of self-employment and entrepreneurship.

International Small Business Journal, 2006.

http://www.organicsnet.com.br/2014/01/alimentacao-saudavel-em-alta-ribeirao-preto/

77

SUDDABY, R., BRUTON, G. D., SI, S. X. Entrepreneurship through a qualitative lens:

Insights on the construction and/or discovery of entrepreneurial opportunity. Journal of

Business Venturing, Elsevier, 2014.

SUSS, L. Mercado Saudável Movimenta U$ 35 bilhões por ano no Brasil.

<http://www.gazetadopovo.com.br/economia/mercado-saudavel-movimenta-us-35-bilhoes-

por-ano-no-brasil-a2w7of1gwktt7ghup5wfo6z01> Acesso em: 27 de Maio de 2015.

VALE, G. M. V., AGUIAR, M. A. S., & ANDRADE, N. A. Fatores condicionantes da

mortalidade de empresas. Brasília: Edições Sebrae, 1998.

VALE, G. M. V; CORRÊA, V. S. e REIS, R. F. Motivações para o Empreendedorismo:

Necessidade Versus Oportunidade? Rio de Janeiro, 2014.

WOODS, C. R. (2006). Asking the entrepreneur: an enquiry into entrepreneurial

behavior. Personal Construct Theory & Practice, 3(1), 1-12. Reciperado de http://www.pcp-

net.org/journal/pctp06/woods06.pdf

WILLIAMS, C. C., & ROUND, J. (2009). Evaluating informal entrepreneurs’ motives:

evidence from Moscow. International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research,

15(1), 94-107.

WILLIAMS, C. C., ROUND, J., & RODGERS, P. (2009). Evaluating the motives of

informal entrepreneurs: some lessons from Ukraine. Journal of Developmental

Entrepreneurship, 14(1), 59-71.

YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

http://www.pcp-net.org/journal/pctp06/woods06.pdf

http://www.pcp-net.org/journal/pctp06/woods06.pdf

78

APÊNDICES

APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista

1) Quando e como surgiu a primeira ideia de desenvolver um negócio? Qual era o

contexto social e econômico no qual você estava inserido na época?

2) Depois que a ideia do negócio surgiu, quais foram os fatores determinantes para a

decisão de empreender? E quais fatores o levaram a repensar a ideia?

3) Quando foi tomada a decisão de empreender, qual era o conhecimento sobre gestão

que os sócios tinham? Esse conhecimento influenciou de alguma forma o processo de

empreender?

4) Foi identificada alguma mudança nas condições tecnológicas, políticas ou sociais que

gerou potencial para a criação do negócio? Se sim, qual foi ela e como foi

identificada?

5) Como se deu o processo de identificação e validação da oportunidade de negócio?

Alguma característica pessoal influenciou nesse processo?

6) Foi realizado algum tipo de pesquisa ou utilizaram alguma ferramenta para validar a

ideia do negócio? Se sim, qual e como foi desenvolvida?

7) Após a tomada de decisão de investir no negócio, como se deu o seu

desenvolvimento? Quais foram as principais dificuldades?

8) Qual fator torna/tornou o seu negócio diferente dos demais? Por quê?

9) Como você enxerga o mercado hoje? Quais as principais mudanças no mercado desde

a criação do negócio?

79

10) Quais atividades e ações são tomadas e desenvolvidas para manter o negócio

competitivo e inovador hoje? Quais os principais desafios?

80

ANEXOS

ANEXO A – Levantamento do Perfil Empreendedor

Informações

- O objetivo deste questionário é auxiliar a definir o seu perfil, direcionando-o para que

desenvolva suas características empreendedoras. Portanto, ele não consiste em nenhuma

avaliação.

- Seja honesto consigo. Lembre-se de que ninguém é o “perfeito” em tudo.

Instruções de Preenchimento

Este questionário é composto por 85 (oitenta e cinco) declarações. Solicitamos que

leia cada afirmação cuidadosamente e decida qual a escala que melhor o descreve.

Para isso, escolha um número que melhor descreva o seu comportamento no dia-a-dia,

com

base nos seguintes critérios:

01 – Nunca 02 – Raramente 03 – Algumas Vezes 04 – A maioria das vezes 05 - Sempre

Anote o número escolhido na linha à direita de cada declaração. Veja o exemplo:

Mantenho-me calmo em situações tensas 2

A pessoa considerou neste exemplo que a situação acima raramente a descreve e,

portanto, escreveu o número 2 na linha.

Algumas declarações parecem ser iguais, entretanto nenhuma é exatamente igual à

outra.

Você deve designar um número para cada uma das declarações.

Não deixe nenhuma em branco.

81


1. Busco as coisas que precisam ser feitas.

2. Gosto de desafios e de novas oportunidades.

3. Quando enfrento um problema difícil, dedico grande quantidade de tempo

para encontrar uma solução.

4. Quando começo uma atividade ou um novo projeto, reúno toda

informação possível.

5. Aborreço-me quando as coisas não são bem feitas.

6. Esforço-me muito para realizar meu trabalho.

7. Encontro formas de fazer as coisas mais rapidamente.

8. Estabeleço minhas próprias metas.

9. Ao planejar um trabalho grande, divido-o em várias etapas.

10. Penso em soluções diferentes a fim de resolver os problemas

11. Alerto as pessoas caso o seu desempenho não tem sido o esperado.

12. Confio que terei êxito em qualquer tipo de atividade que me disponho a fazer.

13. Prefiro situações em que possa controlar ao máximo o resultado final.

14. Desenvolvo estratégias para influenciar os outros.

15. Comparo minhas conquistas com minhas expectativas.

16. Sei de quanto preciso (recursos materiais, humanos e financeiros) para

desenvolver meus projetos ou atividades.

17. Escuto com atenção qualquer pessoa com quem esteja conversando.

18. Faço o que é necessário sem que os outros tenham que me pedir.

19. Prefiro realizar novas tarefas a realizar as quais já domino.

20. Insisto várias vezes para que as pessoas façam o que eu quero.

21. Busco orientação daqueles que conhecem as características do meu

empreendimento.

22. É importante, para mim, fazer um trabalho de alta qualidade.

23. Trabalho várias horas e faço sacrifícios pessoais para concluir minhas tarefas no

prazo exigido.

24. Procuro formas úteis de usar meu tempo.

25. Faço as coisas sempre tendo um resultado específico em mente.

26. Analiso com cuidado as vantagens e as desvantagens das várias formas de

executar as tarefas

27. Penso em muitos projetos.

28. Quando estou chateado com alguém, digo-o que penso.

82


29. Mantenho minha maneira de pensar mesmo que as outras pessoas discordem

energicamente dos meus pontos de vista.

30. Somente me envolvo com algo novo depois de ter feito o possível para assegurar

meu sucesso

31. Dedico bastante tempo pensando na maneira de convencer os outros.

32. Regularmente, verifico a que distância estou de conquistar meus objetivos.

33. Sei qual o retorno financeiro que posso esperar dos meus projetos.

34. Fico aborrecido quando não consigo fazer o que quero.

35. Faço as coisas antes mesmo de saber precisamente como elas devem ser feitas.

36. Fico de olho nas oportunidades para realizar coisas novas.

37. Quando algo se interpõe entre o que estou tentando fazer, persisto em minha

tarefa.

38. Somente tomo atitudes depois de buscar todas as informações.

39. Meu resultado no trabalho é melhor do que o das pessoas que trabalham comigo.

40. Faço o que for necessário para terminar meu trabalho.

41. Aborreço-me se perco tempo.

42. Realizo coisas que me ajudam a conquistar os meus objetivos.

43. Tento pensar em todos os problemas que possam ocorrer e planejo as soluções,

caso um deles apareça.

44. Mesmo que tenha escolhido uma maneira de resolver um problema, continuo

analisando a solução para avaliar se está funcionando.

45. Tenho facilidade em dar ordens às pessoas sobre o que elas devem fazer.

46. Quando tento alguma coisa difícil ou que me desafia, tenho confiança de obter

sucesso.

47. Considero minhas possibilidades de sucesso ou fracasso antes de começar a agir.

48. Procuro pessoas importantes para que me ajudem a atingir meus objetivos.

49. Sei a que distância estou de conquistar meus objetivos.

50. Preocupo-me com as consequências financeiras do que faço.

51. Sofri fracassos no passado.

52. Faço as coisas antes que elas se tornem urgentes.

53. Tento fazer coisas novas e diferentes das que sempre fiz.

54. Quando encontro uma grande dificuldade, não desisto do que busco.

55. Ao fazer um trabalho para alguém, faço muitas perguntas.

56. Mesmo meu trabalho estando satisfatório, invisto mais tempo tentando melhorá-

lo.

83


57. Se estou fazendo um trabalho para outra pessoa, esforço-me bastante para que ela

fique realmente satisfeita com os resultados.

58. Procuro formas mais econômicas para fazer as coisas.

59. Minhas metas correspondem ao que é importante para mim.

60. Antecipo os prováveis problemas em vez de ficar aguardando que aconteçam.

61. Penso em diferentes formas de resolver os problemas.

62. Demonstro quando discordo das pessoas.

63. Sou muito persuasivo com os outros.

64. Realizo coisas arriscadas.

65. Com a finalidade de alcançar meus objetivos, busco soluções que tragam

benefícios a todas as pessoas envolvidas.

66. Coordeno a atuação das pessoas que trabalham comigo.

67. Tenho bom controle sobre as minhas finanças.

68. Houve situações em que tirei vantagem de alguém.

69. Não espero receber ordens dos outros para depois agir.

70. Aproveito as oportunidades que surgem.

71. Encontro várias formas de superar os obstáculos à realização dos meus objetivos.

72. Procuro diferentes fontes de informação a fim de realizar meu trabalho.

73. Quero que o meu empreendimento seja o melhor do ramo.

74. Não permito que o meu trabalho interfira na minha vida familiar ou pessoal.

75. Controlo sistematicamente o dinheiro que uso no meu empreendimento.

76. Possuo uma visão clara do meu futuro.

77. Tenho uma abordagem lógica e sistemática das minhas atividades.

78. Se uma determinada maneira de resolver um problema não dá certo, tento outra.

79. Digo às pessoas o que elas têm que fazer, ainda que elas não queiram fazê-lo.

80. Mantenho-me firme em minhas decisões, mesmo se outras pessoas discordam

delas de forma enérgica.

81. Faço as coisas que as outras pessoas consideram arriscadas.

82. Identifico as pessoas capazes de me ajudar a atingir meus objetivos.

83. Quando estou trabalhando com uma data de entrega, verifico regularmente.

se posso terminar o trabalho no prazo estipulado.

84. Meus projetos incluem questões financeiras.

85. Caso não saiba alguma coisa, não tenho problemas em reconhecer.

84

Folha de Avaliação

Anote as respostas do questionário sobre os traços acima dos números que correspondem a

cada declaração.

Observe que os números das declarações são consecutivos em cada coluna.

Faça as somas e as subtrações indicadas em cada linha para computar os pontos de cada

grupo de competências.

+

+

+

+

=

= Tem iniciativa

(1) (18) (35) (52) (69)

+

+

+

+

=

= Busca oportunidades

(2) (19) (36) (53) (70)

+

+

+

+

=

= Persistencia

(3) (20) (37) (54) (71)

+

+

+

+

=

= Busca Informações

(4) (21) (38) (55) (72)

+

+

+

+

=

= Exigência de qualidade

(5) (22) (39) (56) (73)

+

+

+

+

=

=

Cumprimento de

Contratos de Trabalho

(6) (23) (40) (57) (74)

+

+

+

+

=

=

Orientação para

Eficiência

(7) (24) (41) (58) (75)

+

+

+

+

=

=

Orientação para

Objetivos

(8) (25) (42) (59) (76)

85

+

+

+

+

=

=

Planejamento

Sistemático

(9) (26) (43) (60) (77)

+

+

+

+

=

= Resolução de Problemas

(10) (27) (44) (61) (78)

+

+

+

+

=

= Assertividade

(11) (28) (45) (62) (79)

+

+

+

+

=

= Autoconfiança

(12) (29) (46) (63) (80)

+

+

+

+

=

= Correr riscos moderados

(13) (30) (47) (64) (81)

+

+

+

+

=

=

Uso da estratégia de

influencia

(14) (31) (48) (65) (82)

+

+

+

+

=

= Monitoramento

(15) (32) (49) (66) (83)

+

+

+

+

=

=

Preocupação com

Gestões Financeiras

(16) (33) (50) (67) (84)

+

+

+

+

=

= Fator de Correção

(17) (34) (51) (68) (85)

86

Folha de Correção da Pontuação

O fator de correção (o resultado das respostas 17, 34, 51, 68, 85) é empregado aqui

para verificar se você tentou apresentar uma imagem altamente favorável de si mesmo. Caso

o resultado dessas respostas for igual ou maior que 02 (dois), os valores de cada uma das

características de comportamento deverão ser corrigidos para poder ser efetuada uma análise

mais precisa dessas pontuações.

Você deverá empregar os seguintes números para fazer a correção de todas as

pontuações das características de comportamento da folha anterior:

Se o total do Fator de

Correção for

Subtraia os números abaixo

de cada um dos itens

06 ou 07 07

04 ou 05 05

02 ou 03 03

01 ou menor que 01 Sem correção

01. Tem iniciativa - =

02. Busca oportunidades - =

03. Persistência - =

04. Busca Informações - =

05. Exigência de Qualidade - =

06. Cumprimento de Contratos de Trabalho - =

07. Orientação para Eficiência - =

08. Orientação para Objetivos - =

09. Planejamento Sistemático - =

10. Resolução de Problemas - =

11. Assertividade - =

12. Autoconfiança - =

13. Correr riscos moderados - =

14. Uso da estratégia de influência - =

15. Monitoramento - =

16. Preocupação com Gestões financeiras - =

87

Folha de Identificação do Perfil

Na próxima página, encontra-se o Mapa de Identificação e Análise do Perfil. Os

procedimentos para sua elaboração devem seguir os passos abaixo:

Transfira a pontuação obtida na página anterior para o Mapa de Análise do Perfil,

marcando com um X ou colorindo com o lápis preto o quadrado referente à pontuação

que apresenta cada uma das características. Se, por exemplo, a pontuação alcançada

na característica de comportamento “Tem iniciativa” for 15, indicá-la como no

esquema abaixo:

ITENS LEVANTADOS DO

PERFIL

PI PMI PM PMS PS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

01. Tem iniciativa

Depois de transferidas todas as pontuações, conecte os espaços preenchidos referentes

às pontuações através de uma linha vertical para, assim, construir o perfil das

características de comportamento empreendedor a fim de uma posterior análise.

O Mapa de Identificação e Análise do perfil deverá ficar como no exemplo abaixo:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

01. Tem iniciativa

02. Busca Oportunidades

03. Persistência

04. Busca Informações

05. Exigência de Qualidade

06. Cumprimento de Contratos de Trabalho

07. Orientação para Eficiência

08. Orientação para Objetivos

09. Planejamento Sistemático

10. Resolução de Problemas

11. Assertividade

12. Autoconfiança

13. Correr riscos moderados

14. Uso da Estratégia de Influência

15. Monitoramento

16. Preocupação com Gestões Financeiras

ITENS LEVANTADOS DO PERFILPI PMI PM PMS PS

88

Análise dos Resultados para Direcionamento

ITENS LEVANTADOS DO PERFIL PI PMI PM PMS PS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

01. Tem iniciativa

02. Busca Oportunidades

03. Persistência

04. Busca Informações

05. Exigência de Qualidade

06. Cumprimento de Contratos de

Trabalho

07. Orientação para Eficiência

08. Orientação para Objetivos

09. Planejamento Sistemático

10. Resolução de Problemas

11. Assertividade

12. Autoconfiança

13. Correr riscos moderados

14. Uso da Estratégia de Influência

15. Monitoramento

16. Preocupação com Gestões Financeiras

89

O mapa de Identificação e Análise do Perfil permite mensurar o grau de

ocorrência/manifestação de cada uma das características empreendedoras. Para tanto, quando

se efetua a transferência dos dados da folha de correção para ele, às características são

graduadas em 05 níveis a saber:

Determinação dos Perfis Pontuação

PI Perfil Empreendedor Inferior Entre 01 a 05 pts

PMI Perfil Empreendedor Médio Inferior Entre 06 a 10 pts

PM Perfil Empreendedor Médio Entre 11 a 15 pts

PMS Perfil Empreendedor Médio Superior Entre 16 a 20 pts

PS Perfil Empreendedor Superior Entre 21 a 25 pts

90

ANEXO B – Questionário de Motivações

Você deve escolher apenas uma das três alternativas propostas em cada uma das dez

questões.

Você foi encarregado de executar um determinado projeto e tem carta branca para

agir. O que você acharia importante fazer logo:

1. Definir os objetivos e as dificuldades que poderão surgir;

2. Escolher pessoas companheiras e de sua confiança para trabalhar com você;

3. Estabelecer claramente as normas que irão reger o bom andamento do projeto.

Se fosse possível moldar os filhos ao nosso gosto, como gostaria que fossem os seus?

4. Pessoas realizadoras e cheias de iniciativa;

5. Pessoas compreensivas e tolerantes;

6. Pessoas influentes e líderes na sociedade.

Três empregos são oferecidos na mesma organização. Com os mesmos salários. Mas

as funções são diferentes. Qual você escolheria?

7. Planejar projetos novos;

8. Apaziguar conflitos e promover o bom relacionamento entre as pessoas;

9. Dirigir um projeto importante.

A pesquisa que mais lhe interessaria:

10. Uma pesquisa de clima motivacional;

11. Uma pesquisa sobre centros de poder;

12. Uma pesquisa técnico-científica.

Qual qualidade de liderança que mais valoriza?

13. Capacidade de planejar e executar?

14. Capacidade de estimular e persuadir?

15. Capacidade de compreender e tolerar?

91

Onde você preferiria empregar dinheiro?

16. Num projeto imobiliário?

17. Numa campanha contra tóxicos?

18. Em assistência aos menores carentes?

Supondo que os vencimentos e o horário de trabalho fossem os mesmos para três

cargos e supondo que tivesse competência para todos, qual escolheria?

19. Ser assistente de um conselheiro matrimonial;

20. Ser assistente de um deputado federal;

21. Ser assistente de um executivo para novos negócios.

Imagine três mesas, cada uma com três convidados. De qual delas gostaria de

participar?

22. Santos Dumond, Osvaldo Crus e Barão de Mauá;

23. Getúlio Vargas, Tancredo Neves e Juscelino Kubitschek;

24. Celso Furtado, Betinho e João Paulo II.

A organização da qual mais se orgulharia em ser membro efetivo:

25. NASA – National Aeronautics and Space Administration;

26. UNESCO – Org. das Nações Unidas para a educação, a ciência e a cultura;

27. ONU – Organização das Nações Unidas

Sem considerar o preço, qual o presente que mais lhe agradaria receber?

28. Uma coleção de moedas;

29. Uma máquina fotográfica;

30. Um álbum de família.

92

Identificação da motivação predominante:

Respostas relacionadas a:

Motivo de realização:

Itens 1, 4, 7, 12, 13, 16, 21, 22, 25, 29 Total: ________

Motivo de afiliação:

Itens 2, 5, 8, 10, 15, 18, 19, 24, 26, 30 Total: ________

Motivo de poder:

Itens 3, 6, 9, 11, 14, 17, 20, 23, 27, 28 Total: ________

Documents

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO FACULDADE DE ... - tcc.sc.usp… · fatores intrínsecos ao indivíduo, e o principal deles é a necessidade de realização . Os motivos extrínsecos ao