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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade
São Paulo
Abril de 2007
Ana Carolina Kobashi Netto
Camila Severgnini
Danilo Prestes Miagusuku
Jaqueline Takita Levy
José Marcos Carrera Júnior
Tutor – Victor de La Paz Richarte Martinez
Sumário
1 INTRODUÇÃO..........................................................................................4
1.1 Contexto do projeto...............................................................................................................4
1.2 História do CEAF....................................................................................................................5
1.3 Programas em vigência........................................................................................................7
1.2 Missão.....................................................................................................................................12
1.3 Escopo.....................................................................................................................................12
1.4 Objetivos.................................................................................................................................12
2 METODOLOGIA DE TRABALHO..........................................................14
3 RESULTADOS........................................................................................16
3.1 Respostas do CEAF.............................................................................................................17
4 RECOMENDAÇÕES PARA A MELHORIA DO CEAF...........................17
5 POPULAÇÃO ENVOLVIDA...................................................................20
6 CONHECIMENTOS TRABALHADOS....................................................21
6.1 Terceiro Setor................................................................................................................................21
6.2 Captação de Recursos................................................................................................................21
6.3 Fontes de financiamento.........................................................................................................26
6.4 Estratégias de captação.....................................................................................................30
6.4.1 Mala direta............................................................................................................................31
6.4.2 Telemarketing.......................................................................................................................32
6.4.3 Doações in memorian...........................................................................................................33
6.4.4 Coletores silenciosos............................................................................................................34
6.4.5 Coletores ativos....................................................................................................................34
6.4.6 Estandes................................................................................................................................34
6.4.7 Rifas e sorteios......................................................................................................................35
6.5 Convívio, Cultivo e Fidelização........................................................................................35
6.5.1 Benefícios.............................................................................................................................36
6.5.2 Relatórios anuais e informativos..........................................................................................36
6.6 Comunicação e Marketing.................................................................................................36
6.6.1 O que é Marketing?..............................................................................................................38
6.6.2 O marketing social................................................................................................................39
6.6.3 Marca....................................................................................................................................40
6.6.4 Conceito de valor de marca..................................................................................................41
6.6.5 Comunicação........................................................................................................................41
6.6.6 Decisões de comunicação de marketing no nível da marca.................................................43
6.6.7 Gerenciamento de informações e conhecimento..................................................................46
6.6.8 Interação com o público e relacionamentos.........................................................................47
6.6.9 Ferramentas de comunicação................................................................................................48
6.6.10 Newsletter.............................................................................................................................49
6.6.11 Estreitamento de laços..........................................................................................................50
6.6.12 Mídia.....................................................................................................................................51
6.6.13 Planejamento de marketing e de comunicação.....................................................................53
6.6.14 Os quatro Ps do marketing do terceiro setor.........................................................................54
6.6.15 Elaborando planos de marketing e comunicação.................................................................54
6.7 Relacionamento com Stakeholders.................................................................................55
6.8 Mudança organizacional.....................................................................................................56
6.9 Dinâmicas do Workshop....................................................................................................60
7 QUESTÕES PESC..................................................................................61
8 HISTÓRICO DO CRONOGRAMA..........................................................65
8.1 Descrição das atividades............................................................................................................67
9 ORÇAMENTO.........................................................................................68
10 BIBLIOGRAFIA......................................................................................69
11 ANEXOS.................................................................................................71
1
2
O futuro nos interroga. O que esperar do Brasil em 2020? Existem três
formas de tentar preencher o vácuo do futuro. A previsão trabalha com a
noção de provável e responde à pergunta: o que será? A delimitação do
campo do possível opera com a idéia de exeqüível e responde à pergunta:
o que pode ser? E a expressão da vontade trabalha com a noção de
desejável e responde à pergunta: o que sonhamos ser? (...) No universo
das relações humanas, tanto o exeqüível como o provável dependem
muito da força e da competência do nosso querer. (GIANNETTI, 2003)
3
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contexto do projeto
Sociedade civil e setor social fazem parte de um conjunto de conceitos que são
utilizados para diversas definições e assim, por sua amplitude, abrangem todos
aqueles que, individual ou coletivamente, atuam socialmente nas esferas não-
governamentais. Em linhas gerais, referem-se a organizações e iniciativas sem fins
lucrativos visando ao fornecimento de bens e serviços para atender a necessidades
coletivas, com ênfase na participação voluntária.
Ainda que seu emprego seja historicamente recente, a origem da atuação
organizada da sociedade civil e do setor social remonta à filantropia, presente no
Brasil desde o século XVI com o surgimento das santas casas de misericórdia.
Voltadas para o atendimento de pessoas carentes, eram regidas pela lógica
assistencialista e de caridade cristã, e sustentadas por ricos filantropos. Somente no
final do século XIX, com a intensificação da atuação do Estado na área social, que
começaram mudanças na forma de organizar e administrar essas instituições.
Com a crescente industrialização e urbanização da sociedade, características
do século XX, as instituições passaram a depender economicamente do Estado e a
seguir sua orientação administrativa. Com uma massa de operários migrando para as
cidades, cresceram também os problemas sociais e aumentou o número de
organizações sem fins lucrativos que, vinculadas ao Estado, buscavam soluções para a
pobreza e a exclusão social.
O modelo de forte dependência econômica do Estado começou a mudar na
década de 1970, com o surgimento de um novo conceito institucional, em contraponto
à ação e ao controle do governo: as organizações não-governamentais.
Esse modelo de organização teve um papel fundamental na formação do setor
social e nos rumos da sociedade brasileira. E, por essa razão, acabou atraindo o
interesse de fundações e agências de apoio e cooperação internacionais, que passaram
a investir no setor brasileiro, interessadas em fortalecer a sociedade civil local e o
processo democrático do País.
Em meados da década de 1980, entretanto, essas mesmas instituições
começaram a voltar seus recursos para financiar programas sociais em outras regiões.
Países da África, cuja crise socioeconômica alcançava enormes proporções, e aqueles
4
do Leste Europeu, que apresentavam graves problemas sociais conhecidos somente
após sua abertura política, passaram a ser foco desses investimentos, forçando as
Organizações latino-americanas a buscar opções diversificadas para dar continuidade
a seus programas. Em paralelo ao encolhimento do financiamento internacional
somou-se um novo direcionamento do Estado, que progressivamente reduziu o
volume de recursos oferecido às Organizações sociais. Com essas limitações, as
Organizações da sociedade civil brasileira passaram a enfrentar dificuldades para
cobrir seus custos e manter o alcance de seus programas, vendo-se ameaçadas de ter
de reduzir excessivamente seu quadro, ou mesmo encerrar suas atividades.
É nesse crítico contexto que surgiu, entre outras, a associação sem fins
lucrativos CEAF – Centro de Estudos e Assistência à Família.
1.2 História do CEAF
No início de 1982, a psicóloga Gilda Castanho Franco Montoro começou a
reunir algumas pessoas em sua clínica para pensar em uma maneira de atender
crianças e adolescentes de baixa renda, cujo desenvolvimento humano e social havia
sido prejudicado por uma série de problemas. A partir disso, surgiu a idéia de
fortalecer os pais ou substitutos para que pudessem realizar melhor o seu papel na
formação de seus filhos. Foi assim que o primeiro projeto nasceu, e posteriormente
virou o Programa ACAP – Atendendo a Criança Através dos Pais.
Em 1983, o grupo de voluntários havia crescido bastante e o Centro de
Estudos e Assistência à Família (CEAF) foi registrado oficialmente como uma
associação sem fins lucrativos.
Várias parcerias foram estabelecidas ao longo dos anos com a Prefeitura e o
Governo do Estado de São Paulo, para a implantação dos projetos nas escolas
públicas. A Fundação do Bem-Estar do Menor (FEBEM) também se beneficiou de
seminários destinados a seus funcionários e do tratamento psicológico de alguns de
seus internos.
Desde o início a organização se propôs a ser um centro de estudos, onde os
voluntários pudessem se reunir semanalmente para analisar os casos e ter uma
supervisão de seu atendimento. Seminários, congressos e intercâmbios com outras
entidades são realizados para aprofundarem o seu conhecimento.
5
O modelo de atendimento adotado pelos voluntários tem caráter social e
preventivo, procurando se adaptar à realidade da população de baixa renda. Esse
atendimento é feito preferencialmente em grupo e em local que esteja integrado às
condições de vida dos usuários (moradia, trabalho ou escola). Isso faz com que a
freqüência dos atendidos seja maior e a comunidade se fortaleça. Também diminui as
dificuldades como: falta de dinheiro para o transporte, tempo, insegurança etc.
Cada encontro é planejado para ter começo, meio e fim. Isso é uma solução
para problemas como irregularidade na freqüência e alta rotatividade dos
participantes, pois cada atendimento é independente dos demais.
Os profissionais voluntários utilizam as mais diversas técnicas de dinâmicas de
grupo, que além do diálogo estimulam a colagem com recortes de revistas, esculturas,
jogos dramáticos, jogos infantis etc. O objetivo é facilitar a autopercepção, a
consciência dos temas de conflito e desejos de mudança.
O objetivo central das reuniões é o fortalecimento da identidade pessoal de
cada participante, para que ele seja o agente transformador de sua própria vida, e o
fortalecimento das suas relações familiares.
A metodologia de atendimento pressupõe que o coordenador do CEAF
compartilhe o seu conhecimento e suas crenças com respeito e sem imposição, pois o
grupo é soberano no encaminhamento das discussões.
Os coordenadores são profissionais diversos: psicoterapeutas, pedagogos,
assistentes sociais e psicólogos, que trabalham de acordo com sua teoria e técnicas
preferidas.
A questão do voluntariado foi inicialmente pretendida como temporária, mas
se tornou definitiva e assumida plenamente em meados da década de 90. Mas desde o
início o CEAF tinha a consciência de que a população de baixa renda não poderia ser
exposta a um atendimento psicológico sem qualidade e nem a profissionais que
quisessem só treinar às custas de pessoas carentes. A ética no atendimento, no
treinamento, nos estudos teóricos e nas supervisões sempre foi importante.
Em 1994, o CEAF tinha passado por momentos de dificuldade devido a
inúmeras mudanças de localização e os poucos voluntários lutavam contra o
fechamento e dissolução da organização.
Em 1995, a possibilidade de o CEAF ter uma sede própria se tornou real, e a
Prefeitura do município de São Paulo ofereceu um imóvel no bairro do Alto da Lapa e
6
uma verba para a reforma. Em 1996, a mudança para a atual sede finalmente
aconteceu.
Até o início de 94, o CEAF se concentrava em um único projeto, o ACAP.
1.3 Programas em vigência
ACAP - Atendendo a Criança Através dos Pais
O Programa ACAP se propõe a oferecer atendimento aos pais ou pais
substitutos (atendentes de creches, pais sociais, outros), através de grupos de
encontros, nas instituições próximas a sua comunidade.
O objetivo deste programa é fortalecer a identidade, auto-estima e auto-
confiança dos pais ou pais substitutos em seu papel como formadores básicos dos
futuros cidadãos e conscientizá-los de sua importância no desenvolvimento de seus
filhos ou dos menores que estão sob seus cuidados.
O atendimento aos grupos prioriza a participação ativa de todos os
participantes nos diálogos que se estabelecem, nos temas discutidos, nas dificuldades
que emergem e na construção ou encaminhamentos para as soluções.
Os encontros são semanais ou quinzenais com duração média de uma hora e
meia e acontecem no espaço oferecido pela instituição que solicita o atendimento seja
ele anual ou semestral.
A coordenação de cada grupo atendido é feita por uma dupla de profissionais
voluntários do CEAF, que também recebem supervisão semanal de seus atendimentos
na sede do CEAF.
O projeto também ministra palestras nas comunidades, escolas e instituições
atendidas ou na sede do CEAF, sempre com temas específicos referente a questões
familiares (violência, abandono, relacionamentos, limites disciplinares),
desenvolvimento psicológico da criança e do adolescente, alcoolismo, dependência
química e outros.
7
Em 2006, foram atendidas 650 pessoas em outras entidades. Em 2007,
pretende atender cerca de 400 pessoas (entre pais, substitutos, técnicos e
profissionais) e 500 pessoas (nas palestras).
Instituições que deverão ser atendidas este ano:
Centro Comunitário do Hospital Israelita Albert Einstein - Programa Einstein
na Comunidade;
Centro Juvenil Laura Vicuña -- Instituto Anjo da Guarda;
Espaço Comenius;
Instituição Vale da Benção;
Lar e orfanato Plantio do Amor;
SEAPP - Serviço de Atendimento Psicopedagógico - Centro de Assistência
Social Nosso Lar.
Caminhando
No segundo semestre de 1994 o Projeto Caminhando foi iniciado.
Trabalha com crianças e adolescentes, de 10 a 21 anos de idade, em situação
de risco social e pessoal e consiste na criação de espaços protegidos para o
questionamento da sexualidade, das demandas e necessidades singulares que precisam
ser elaboradas, tendo como principal instrumento um adulto/ orientador na relação
com o grupo.
São encontros semanais com uma hora e meia de duração, durante um
trimestre, um semestre ou um ano, em grupos, nas instituições ou na sede do CEAF.
Os horários e dias da semana dos atendimentos são determinados em acordo
firmado pelas instituições atendidas e os profissionais voluntários designados para
atendimento.
Em 2006, o programa Caminhando realizou:
seminários e palestras com médicos, psicanalistas, educadores e profissionais
especializados sobre temas de interesse do grupo;
encontros com a direção e equipe das instituições parceiras visando a co-
responsabilidade para um atendimento integral à criança e ao adolescente;
8
reuniões com as famílias para integrá-las aos projetos, acolher suas dúvidas e
dificuldades, possibilitar reflexão sobre seu papel no desenvolvimento dos filhos,
resgatar o amor próprio, os valores familiares e a cidadania; e
exposição dos trabalhos desenvolvidos durante o ano pelas crianças e adolescentes
nas instituições e ou em outro local apropriado.
Foram atendidas só no ano passado 252 pessoas em instituições fora do CEAF.
Em 2007 o objetivo é atender aos pedidos de palestras em escolas, em datas a
serem agendadas durante o ano letivo, e dar continuidade ao atendimento de crianças e
adolescentes nas seguintes instituições parceiras:
Associação Profissionalizante BM&F;
Programa Einstein na Comunidade Paraisópolis.
Terapia Familiar
Esse projeto começou em 1998 e destina-se a casais e famílias que apresentam
situações de conflito ou que estejam vivendo problemas de relacionamento
interpessoal.
O regime de atendimento é semanal ou quinzenal, de uma hora de duração,
casal ou família, na sede do CEAF, por voluntários, todos psicoterapeutas de casal e
família.
O período de atendimento varia de acordo com a problemática da família
(média de cinco meses).
Os psicoterapeutas de casal e família recebem supervisões individuais e/ou
grupais na sede do CEAF, semanalmente.
Assistentes sociais voluntárias realizam o estudo inicial da demanda familiar
definindo a possibilidade de seu enquadramento na instituição; encaminham para o
Programa de Terapia Familiar ou recorrem aos recursos da comunidade.
A procedência dos encaminhamentos são: escolas públicas (ensino
fundamental, universidades), serviços ambulatoriais, profissionais liberais, usuários
9
do CEAF, hospitais, Febem, Conselho Tutelar, Instituto de Terapia Familiar, através
de amigos, creches etc.
Famílias que aguardam atendimento pelas profissionais terapeutas podem
participar do Programa de Terapia Comunitária enquanto esperam a convocação.
Em 2006, foram realizados 4900 atendimentos.
Durante o ano de 2007, estudos teórico-clínicos de famílias e casais serão
conduzidos uma vez por mês por profissionais de diferentes abordagens teóricas, para
serem ampliados, aperfeiçoados e divulgados. Este trabalho tem em vista atualizar
conhecimentos entre os voluntários do CEAF.
Terapia Comunitária
Tem por objetivo "prevenir os efeitos do estresse cotidiano das populações de
baixa renda, resgatando-lhes a condição de implementar as mudanças necessárias"
(Penna. In: Manual do Terapeuta Comunitário. s/d).
Busca-se "capacitar as unidades familiares a extraírem dos valores culturais os
recursos criadores de uma nova consciência voltada para a construção de uma
identidade pessoal e comunitária que age para agregar, vincular" (Cf. Manual do
Terapeuta Comunitário. s/d).
O programa é um grupo semanal e aberto à comunidade e famílias de
adolescentes internados na FEBEM, famílias que aguardam atendimento na Terapia
Familiar do CEAF.
Em 2006 atendeu 1.253 pessoas em 42 reuniões de grupo. Em 2007, além de
suas atividades semanais, o Terapia Comunitária:
Promoverá um Curso de Formação de Terapeutas Comunitários em 2 módulos
Público-alvo: líderes comunitários da periferia da cidade
Iniciará um grupo comunitário no Centro Comunitário do BNH na Av.
Diógenes Ribeiro de Lima, Alto da Lapa.
Cine Família
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Este projeto está em funcionamento desde 1999 e é um espaço de cultura e
lazer destinado à população de baixa renda. Tem como proposta promover
conversações, que proporcionem reflexões sobre relações familiares e humanas em
geral, a partir da projeção de filmes.
É um evento aberto a pessoas a partir de 12 anos. Os convidados recebem
informes mensais antecipadamente sobre o filme que será projetado e discutido. Os
freqüentadores recebem vales-transporte e lanche oferecido pela padaria do bairro,
Dona Deôla.
A capacidade do auditório é de 130 pessoas. Em 2006, aconteceram 10
encontros e 650 pessoas participaram. Em 2007, haverá 10 sessões que serão
realizadas aos sábados das 13h30 às 17h30 e a expectativa é atingir um público de
100 pessoas/ mês.
Cine CEAF
Programa destinado aos voluntários e demais pessoas interessadas. Tem como
objetivo proporcionar um espaço reflexivo que possibilite uma articulação entre
epistemologia, teoria, família e relações humanas, confraternização e integração entre
os voluntários de projetos, divulgação do CEAF e ampliação de redes.
A divulgação é feita através de convites enviados antecipadamente para o
público-alvo e a entrada é franca.
No ano passado foram quatro encontros, com 130 pessoas no total. Em 2007, os eventos serão realizados às sextas-feiras das 19h30 às 22h30 com intervalos para lanche.
Projeto Saracura
Começou no segundo semestre de 2004 com um grupo de estudos para a
capacitação de voluntários. Em 2005, houve continuidade à formação da equipe, com
atendimentos a algumas famílias e supervisão de todas as sessões, ainda como parte
da formação básica. Neste ano de 2007 o objetivo é crescer, atraindo mais voluntários
para o projeto, para que o número de atendimentos seja maior ampliar.
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Atende familiares de dependentes de álcool e é dirigido a um público-alvo
numeroso e carente de atendimentos específicos.
Grupo de Bem com a Vida – Sempre Viva
O Grupo, que atende idosos, pratica o pensar, o refletir. Procura fazer com
que se exercitem como pessoas e encontrem um sentido nesta fase da vida, além de
trabalhar a capacidade de contribuição à família e à sociedade a partir da experiência
acumulada.
Tantos programas bem-sucedidos revelam o empenho dos profissionais
voluntários e a seriedade do CEAF em cumprir a sua missão.
Atualmente, cerca de 130 profissionais voluntários trabalham na entidade. Os
recursos necessários à manutenção da instituição são provenientes de doações de
sócios contribuintes, patrocínios empresariais e realização de eventos.
O CEAF atende em comunidades e locais próximos à moradia ou ao trabalho
dos usuários, embora algumas atividades, como os atendimentos familiares ou a
capacitação de profissionais interessados em se tornarem voluntários, sejam realizadas
na sede da entidade, no Alto da Lapa.
Em 2004, o CEAF foi oficialmente reconhecido como Pólo Formador pela
Associação Brasileira de Terapia Comunitária (ABRATECOM).
1.2 Missão
Desenvolver um projeto em parceira com a Instituição CEAF, construindo
uma relação que permitisse o aprendizado do grupo e simultaneamente melhorias no
funcionamento da área administrativa da ONG.
1.3 Escopo
Através deste projeto buscamos atingir a sociedade positivamente, oferecendo
nossos esforços e conhecimentos para o auxílio da organização CEAF.
Além de contribuir para maior sustentabilidade da ONG, o projeto visou ao
aprendizado dos integrantes do grupo sobre diversos temas específicos utilizados no
12
projeto – como o funcionamento do Terceiro Setor no país, captação de recursos para
o terceiro setor, imagem e comunicação – e até mesmo práticas de consultorias.
1.4 Objetivos
O CEAF é uma organização ativa há 24 anos, reconhecida por profissionais de
destaque na área social e acadêmica, entretanto, a parte administrativa necessitava de
auxílios para construir procedimentos mais eficazes de gestão e sustentabilidade.
Após uma visita inicial para diagnóstico na organização, identificamos a falta
de fidelização dos doadores, que levava a uma fonte de renda inconstante e uma
ameaça à organização. Nossa proposta inicial era realizar um projeto para melhoria do
sistema de captação de recursos, com objetivo de atingir a fidelização dos
colaboradores e garantir uma certa segurança para a fonte de renda do CEAF nos
próximos anos. Os resultados obtidos seriam mensurados no final do projeto pelo
acompanhamento da Organização durante três meses (Janeiro, Fevereiro e Março),
após a apresentação do projeto final para a ONG, em forma de workshop ou palestra,
orientando os voluntários no aperfeiçoamento dos aspectos apontados como passíveis
de melhora pelo grupo.
Entretanto, ao longo do tempo percebemos a necessidade de desenvolver a
imagem e a comunicação da entidade, e a captação de recursos seria um subproduto.
Nossos objetivos se voltaram à conscientização do CEAF como fornecedora de
serviços e know-how e a sua comunicação com stakeholders1, como garantia de
perenidade da organização. (comunidade, doadores, eventuais parceiros).
Devido à curta duração do projeto e às dificuldades de interação com a ONG,
a mensuração de retorno financeiro não foi possível, restringindo o grupo a
implementar um workshop e ações para aprimorar a imagem do CEAF.
1 Indivíduos e grupos capazes de afetar e de serem afetados pelos resultados estratégicos alcançados aplicáveis e vigentes a respeito do desempenho da empresa. (HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração Estratégica. São Paulo: Thomson, 4a. ed., 2003, p. 28)
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2 METODOLOGIA DE TRABALHO
A comunicação com a ONG foi realizada através de entrevistas semi-
estruturadas pessoalmente e por telefone, além de correio eletrônico, análise de
documentos da instituição, como folders, materiais de divulgação, sites e outros
materiais cedidos. Esse contato permitiu entender o funcionamento da organização,
coletar dados primários, levantar o histórico das parcerias realizadas pela ONG etc.
As informações iniciais obtidas ajudaram no entendimento do grupo em relação ao
contexto da organização e propuseram um projeto condizente com sua necessidade.
Paralelamente às visitas, o grupo, orientado por um tutor mestrando em
administração, fez uma pesquisa sobre os temas pertinentes ao trabalho. A pesquisa
permitiu um conhecimento profundo sobre os temas e o desenvolvimento da
metodologia de aplicação prática a partir do que foi estudado.
A conclusão final do trabalho foi apresentada para a ONG, para ser aprovada e
realizada. O formato da apresentação dos resultados foi definido de acordo as
preferências da ONG. A apresentação foi construída em parceria com o CEAF. Uma
proposta preliminar era o desenvolvimento de um workshop voltado aos voluntários
do CEAF com o objetivo de apresentar os conceitos sobre captação de recursos e
promover discussões e construção do conhecimento sobre esse tema. Além de
disseminar os conhecimentos e até mesmo para capacitar colaboradores para captação
de recursos. Mas tal forma não foi possível, devido à impossibilidade dos voluntários
de comparecerem ao evento. Assim, mudamos os nossos participantes para a diretoria
do CEAF e pessoas da comunidade que estivessem dispostas a conhecer mais sobre a
eles e sobre o tema de captação de recursos.
Os temas como comunicação e imagem de Organizações do terceiro setor
também foram abordados no trabalho para apoiar a captação de recursos. Tudo o que
foi pesquisado foi compartilhado com a ONG, visando disseminar os conhecimentos
obtidos.
O workshop, ocorrido numa manhã de sábado, foi aberto ao público e divulgado
em sites de relacionamento, nas faculdades de psicologia e administração da USP e no
próprio site do CEAF. Através de uma apresentação de slides, de dinâmicas,
conversas para esclarecer dúvidas apos o workshop e contando com a presença da
diretora administrativa e a presidente da ONG, pudemos fazer acontecer um momento
de aprendizagem e ensino, com entrega de material sobre o tema e certificado.
14
Após o workshop, mantivemos contato com a ONG, através de reuniões com a
diretora administrativa, estruturando quais seriam os próximos passos a serem dados.
Uma vez que a diretoria tinha se encarregado de arranjar uma equipe voluntária de
captação de recursos, o grupo orientaria essa equipe para implementar um plano de
ação que visava o aperfeiçoamento de arrecadamento de fundos. A equipe ainda não
foi criada e durante as outras reuniões com a diretoria, fizemos nossas análises sobre o
percurso dos trabalhos desenvolvidos pelo grupo e colaboradores do CEAF, e foi
identificada a necessidade de trabalhar a imagem e comunicação, pois a ONG é pouco
conhecida, inclusive na região onde está localizada. Uma maior divulgação do
trabalho da ONG seria um dos primeiros passos de um processo de captação de
recursos, por isso foi nesse ponto que decidimos trabalhar. O objetivo foi divulgar a
imagem e tornar os estudos do CEAF mais conhecidos por meio de diferentes
métodos de marketing social:
Jornais de Bairro: Contatamos jornais de bairro, para que permitissem a
postagem de um artigo sobre a instituição CEAF e sua história, contando
sobre a sua atuação e os seus méritos. O artigo foi escrito e enviado para os
jornais, mas não há data prevista de publicação.
Newsletter: Construímos uma newsletter para ser divulgada entre os
doadores e voluntários do CEAF, principalmente para aqueles que
costumavam doar, mas tinham parado. O objetivo era mostrar o trabalho
que tem sido feito pelo CEAF e reativar os antigos doadores. Essa
newsletter também foi exposta no site da ONG, para que a mensagem
tivesse maior efeito.
Distribuição de folders: Integrantes de nosso grupo deixaram folders na
padaria da região (que já contribuía com doação de alimentos) e em alguns
táxis da região que se demonstraram receptivos com a idéia de
disseminação da imagem da ONG.
15
3 RESULTADOS
O principal resultado obtido pelo grupo foi o de conscientização do
aprimoramento nos processos de captação de recursos, que foi atingido
principalmente através do workshop. A apresentação do workshop permitiu que a
diretoria da ONG conhecesse formas novas de captação de recursos e estudasse a
possibilidade de implantá-las no CEAF, mas talvez esse não tenha sido o resultado
mais importante.
Um dos resultados que surgiram dessa discussão iniciada no workshop, e que
talvez tenha sido mais significativo, foi a conscientização da necessidade de melhorar
e aumentar a divulgação do CEAF na comunidade. Ficou claro que a imagem de uma
organização do terceiro setor é fundamental para um processo de captação de recursos
eficaz e que o CEAF está em desvantagem quando é pouco divulgado para a
comunidade. A partir daí que surgiram as idéias de ações práticas.
O CEAF reconheceu a necessidade de trabalhar com o tema de captação de
recursos e as diretoras decidiram criar uma equipe de voluntárias para trabalhar com o
tema. A equipe deveria receber apoio e orientações do nosso grupo, mas ela ainda não
foi criada. Paralelamente, decidimos, em parceria com o CEAF, iniciar um conjunto
de atividades que focasse o aumento da divulgação do CEAF. Tomamos a liderança
da implantação de algumas ações iniciais para terminar o processo dentro do prazo do
programa, mas sempre com a aprovação do CEAF para colocá-las em prática.
A principal restrição encontrada para iniciar essas ações foi a dificuldade de
retorno por parte do CEAF. Inicialmente encontramos uma certa resistência, talvez
pela nossa inexperiência, mas que diminuiu bastante depois do workshop. Além disso,
a lentidão e a dificuldade para contato dificultaram a parte final do projeto. Nosso
contato no CEAF só ia para a organização às terças-feiras, de quinze em quinze dias e
nós tínhamos que esperar esse dia para visitá-lo ou recebermos respostas. Isso
mostrou uma falta de comprometimento por parte da ONG com o projeto e contribuiu
para o atraso no nosso cronograma, impedindo o acompanhamento e a mensuração
dos resultados obtidos com as ações adotadas.
No final do projeto, ao retomarmos o que foi feito e a metodologia usada,
percebemos algumas coisas que se feitas diferentes, poderiam contribuir para
melhorar o resultado final. A primeira delas foi o fato de não termos apresentado o
cronograma do grupo para o CEAF. As datas foram apresentadas inicialmente e a
16
ONG tinha conhecimento dos prazos do projeto, no entanto poderíamos ter
apresentado o cronograma por escrito e termos usado como ferramenta para acelerar o
processo, principalmente quando a ONG pediu para fazermos uma pausa no projeto
no final do ano. Mostrar as conseqüências disso no cronograma poderia ter ajudado e
apressado o retorno do contato. Além disso, poderíamos ter cobrado mais as entregas
e as aprovações que também demoraram, mas a postura do grupo em atender o ritmo
da ONG, acabou gerando uma atitude menos assertiva.
As restrições enfrentadas só puderam ser superadas com a união, cooperação e
iniciativa do grupo. Como estudantes de administração, essa vivência serviu como um
treinamento para colocar em prática o que tivemos em sala de aula. Aprendemos a
lidar com a frustração e a obter resultados em um ambiente adverso e com pessoas
diferentes de nós. Tais desafios serviram como lições para nosso futuro cotidiano
profissional. Durante o percurso, houve grande aprendizado, tanto individual como
coletivo, que poderá ser levado pela carreira que se inicia.
3.1 Respostas do CEAF Qual foi o resultado do trabalho do Grupo do PESC com o CEAF?
O resultado foi positivo, o PESC trouxe novas idéias e reflexões ao CEAF.
Que benefícios o trabalho do Grupo do PESC trouxe para a instituição?
Os benefícios ainda não se fizeram sentir, a não ser na abertura de novas perspectivas e as idéias que estamos tentando colocar em prática.
Que contribuições o trabalho do Grupo do PESC deu ao CEAF?
As contribuições foram marcantes, principalmente, o workshop, quando fomos visitados por outras entidades e ONGs e pudemos trocar experiências. Foi a 1ª vez que um evento como esse teve lugar no CEAF. Os nossos eventos são sempre com o objetivo de estudos na nossa área.
Que sugestões e críticas o CEAF faz ao trabalho do grupo do PESC?
A sugestão que daríamos é poder contar com o PESC para implantar as idéias apresentadas, o que ainda não aconteceu.
4 RECOMENDAÇÕES PARA A MELHORIA DO CEAF Ter uma comissão de pessoas engajadas em captação de recursos.
17
Como o CEAF está tão envolvido em seu trabalho de atendimento psicológico
a pessoas de baixa renda e aos estudos referentes a esses casos, falta um profissional
interessado e capacitado em liderar ações estratégias de captação, que são vitais para a
manutenção de sua missão e de seus projetos no longo prazo. A maioria dos seus
voluntários é de psicólogos, assistentes sociais e pedagogos, que não possuem
conhecimento administrativo-financeiro e que parecem não estar dispostos a aprender
sobre captação de recursos. Isso foi revelado pela própria diretoria financeira da
ONG, quando tivemos a idéia de fazer o workshop para os voluntários.
Já a presidente disse que iria formar essa comissão e que ela mesma faria
parte, mas depois não se falou mais nisso.
O tema de captação de recursos não pode ser tratado só em circunstâncias
emergenciais, mas em todas as reuniões.
O CEAF já passou por diversos momentos de dificuldade financeira ao longo
de sua história e mesmo assim não aprendeu a lidar com essa questão de maneira
sustentável. Só quando as dívidas aumentam, eles tentam obter doações mais
significativas através de seu networking, mas isso revela falta de planejamento e de
ampliação da sua base de doadores.
Desenvolver uma comunicação dirigida à melhoria da imagem, aproveitando a
expertise da diretoria de comunicação, que precisa ser mais atuante.
Percebemos que o CEAF não é conhecido em sua região e que a imagem da
ONG não é conhecida do público em geral. Tivemos a idéia de um artigo ser
publicado em um jornal de bairro e de uma newsletter mensal ser enviada aos atuais e
potenciais doadores para que essa comunicação fosse iniciada.
Descentralização da tomada de decisão.
As diretorias financeira e de comunicação centralizaram muito o trabalho a ser
realizado e esse problema se deve ao fato de não haver voluntários para atuarem
nessas áreas tão importantes. Quando as diretoras não têm tempo de realizar alguma
coisa, pois têm que cuidar de suas carreiras paralelamente, o trabalho deixa de ser
feito ou é atrasado, prejudicando as atividades administrativas da ONG.
18
Rever a contribuição de alguns voluntários.
A jornalista voluntária, que é a diretora de comunicação, alegou em alguns
contatos ter pouco tempo disponível para nos atender. Percebemos que deveria haver
um comprometimento maior para que a contribuição fosse efetiva e os objetivos da
organização fossem obtidos de maneira mais eficiente.
Atualizar o site.
As informações que estão disponíveis são de 2006 e isso faz com que essa
ferramenta de divulgação dos programas do CEAF seja sub-utilizada ou até perca a
sua função, que é de informar o público e fazer com que mais pessoas se associem e
se tornem doadores.
Enviar uma newsletter mensal para os doadores atuais e potenciais.
Essa é uma ferramenta de divulgação do CEAF simples e eficiente para atingir
os doadores com informações atualizadas do que está sendo realizado através do
dinheiro investido por cada um. Os doadores seriam fidelizados, pois perceberiam o
impacto de suas ações na vida de tantas pessoas. Esse tipo de transparência de
informações é fundamental para manter e ampliar a rede de doadores, que se sentem
mais próximos da ONG e verificam que o seu dinheiro está sendo investido
socialmente de maneira correta.
Implementar um programa de comunicação com os stakeholders,
acrescentando ou modificando as propostas já encaminhadas ao CEAF (vide
anexo deste relatório).
Conscientizar os próprios voluntários de que somente as doações mensais
deles não são suficientes para a sustentabilidade da ONG.
A ONG só pode continuar a desenvolver os seus projetos no longo prazo se
tiver saúde financeira.
O atendimento a esse nosso projeto, assim como a outros que visem
desenvolver a instituição, teria que ser mais rápida, para que mais ações
pudessem ter sido implementadas.
19
A implementação do nosso projeto foi prejudicada devido ao fato de que só
podíamos nos encontrar com a diretora nas terças-feiras, sendo que ela não tinha
muito tempo disponível, pois esse era o dia reservado para a reunião de diretoria. O
contato por e-mail e celular só foi conseguido no final do projeto, quando o interesse
do CEAF aumentou, mas não havia tempo suficiente para que ações mais complexas
fossem realizadas. Pareceu-nos que o CEAF esperava que o nosso grupo realizasse
todas as ações de captação e divulgação da imagem, mas não se prepararam para
assumir essas responsabilidades no futuro.
O CEAF necessita estar receptivo em relação às mudanças de gestão
administrativa, já que sabe dos seus pontos fracos, mas parece estar
acomodado à atual situação.
Durante várias reuniões percebemos que havia uma certa resistência às nossas
idéias, ou eram aprovadas sem muito comprometimento. Isso pode ser devido ao fato
de sermos somente estudantes universitários, sem muita experiência profissional, ou
devido a própria ONG não se empenhar em fortalecer as suas competências
administrativas para melhor gerir os seus recursos: financeiros, pessoas, tempo etc.
O nosso tutor se reuniu com duas diretoras do CEAF, antes do workshop, para
explicar melhor o nosso projeto e os nossos objetivos. Elas reviram a posição e
passaram a aceitar melhor as nossas propostas.
5 POPULAÇÃO ENVOLVIDA
Este projeto foi direcionado ao CEAF. Sua elaboração e aplicação envolveram
os membros da Diretoria, o Conselho Administrativo e os voluntários do CEAF.
Os resultados do projeto estão atingindo, de forma indireta, as famílias de baixa
renda atendidas pela Organização, pois a estabilidade da fonte de renda, aliada ao
comprometimento e a dedicação dos voluntários, garantirão o atendimento feito pelo
CEAF por muitos anos.
Além disso, pelo fato da palestra de captação de recursos ter sido aberta ao
público, ela atingiu potenciais voluntários, não voluntários e membros de outras
organizações não governamentais.
20
6 CONHECIMENTOS TRABALHADOS
6.1 Terceiro Setor
O terceiro setor constitui-se pelo conjunto das organizações que apresentam as
cinco seguintes características2:
1) Estruturadas: possuem certo nível de formalização de regras e
procedimentos, ou algum grau de organização permanente. São, portanto, excluídas as
organizações sociais que não apresentem uma estrutura interna formal.
2) Privadas: estas organizações não têm nenhuma relação institucional com
governos, embora possam dele receber recursos.
3) Não distribuidoras de lucros: nenhum lucro gerado pode ser distribuído entre
seus proprietários ou dirigentes. Portanto, o que distingue essas organizações não é o
fato de não possuírem “fins lucrativos”, e sim, o destino que é dado a estes, quando
existem. Eles devem ser dirigidos à realização da missão da instituição.
4) Autônomas: possuem os meios para controlar sua própria gestão, não sendo
controladas por entidades externas.
5) Voluntárias: envolvem um grau significativo de participação voluntária
(trabalho não-remunerado). A participação de voluntários pode variar entre
organizações e de acordo com a natureza da atividade por ela desenvolvida.
6.2 Captação de Recursos
A captação de recursos é uma atividade de extrema importância para o terceiro
setor, mas que encontra muitas barreiras. Para entender sua função e suas dificuldades
é necessário saber o que é o terceiro setor. O governo atua com meios ou recursos
públicos visando atendes públicas, as empresas por outro lado usam meios privados
para fins privados. Os empresários investem para obter resultados financeiros para ele
mesmo. O terceiro setor usa recursos privados para fins públicos, então a dificuldade
é convencer o mercado e os indivíduos a investirem numa causa que não trará
benefícios diretos para eles.
Segundo a Pesquisa Ação Social das Empresas (IPEA, 2006), apesar da
proporção de empresas privadas que realizam ações sociais ter aumentado de 59% em
2000 para 69% em 2004, atender as necessidades humanitárias ainda só é uma das
razões que perderam importância como motivo que leva uma empresa a agir 2 Definição segundo Salamon e Anheier, 1997
21
socialmente; como mostra a figura abaixo essa categoria caiu de 76% em 2000 para
57% em 2004. A política da boa vizinhança ainda é bastante relevante, uma vez que
40% das empresas buscam atender comunidades próximas a seu negócio.
Figura 1: Gráfico da Motivação Empresarial para Ação Social
A captação ou mobilização de recursos é o termo que descreve todas as
atividades que uma organização sem fins lucrativos deve realizar para gerar recursos.
(GETS – UNITED WAY of CANADA, 1997). Essas atividades são essenciais para a
organização, pois sem os recursos necessários ela jamais conseguiria exercer suas
atividades fins.
Além de assegurar a entrada de novos recursos, a captação de recursos é
responsável por fazer o melhor uso dos recursos existentes, evitando desperdícios;
conquistar novas parcerias, que são relações de troca, onde os dois lados se
beneficiam; e obter fontes alternativas de recursos financeiros, porque mesmo que
hoje a organização esteja recebendo os recursos que necessita, amanhã, as coisas
podem mudar.
As pessoas que atuam em organizações do terceiro setor, normalmente, estão
muito envolvidas na causa, o que é muito importante, mas não é a única atividade
importante. Os recursos são o motor das organizações, por isso elas precisam se
dedicar à captação e mais do que isso precisam ter uma captação ativa. A captação
ativa, além dos recursos trás outros benefícios para as organizações. O processo de
22
captar ativamente promove a organização e isso faz com que ela obtenha maior apoio
da comunidade. Pesquisas nos EUA comprovam essa teoria mostrando que apesar de
muitas pessoas não doarem, aquelas que recebem cartas com pedidos de doação de
fato aprendem sobre a organização e seus programas. (GETS – UNITED WAY of
CANADA, 1997). Essa divulgação da ONG por meio do processo de captação de
recursos, pode também aumentar o interesse na causa, atraindo novos voluntários.
Além disso, receber um investimento, principalmente de uma empresa ou instituição
reconhecida, mostra que pessoas de fora da organização acreditam no seu trabalho e
isso aumenta a credibilidade da ONG na sociedade.
Praticar a captação ativa não é só colocar em prática diversas ações de catação, é
necessária uma mudança da cultura da organização. Antes de mais nada, para captar é
preciso ter uma base de doadores e como os recursos são fundamentais para a
existência da ONG é necessário dar aos doadores a possibilidade para investir. Para
criar essa oportunidade é necessário estabelecer uma relação de troca entre o doador e
a entidade. Além disso, a organização deve considerar os doadores tão importantes
quanto seus voluntários, dando-os reconhecimento e valor.
A captação será parte integrante de cultura da organização, assim todos devem
estar comprometidos com ela. No entanto é recomendável que toda organização tenha
uma pessoa responsável pela coordenação das atividades de captação.
Para uma captação bem sucedida é necessário também que exista transparência,
nas atividades e nos gastos; comunicar com a sociedade para ter apoio da mesma e
fazer parcerias com compatibilidade de interesses, pois estas são relações de troca
sadias, nas quais os dois lados se beneficiam.
A teoria da captação de recursos segundo seis regras básicas a serem trabalhadas
na organização (GETS – UNITED WAY of CANADA, 1997).
1. Peça
É preciso identificar onde os recursos estão e achar estratégias para ter acesso a
eles, começando por onde estão quantidades maiores e mais fáceis. Para avaliar a
motivação e possibilidade de doar das instituições ou indivíduos, utilizamos o
princípio VIC.
Vínculo: é a ligação do doador, ou doador potencial, com o trabalho da
organização. Se o doador é amigo íntimo ou parente de algum voluntário ativo, o
vínculo é forte. Enquanto que se o doador não tem ligação pessoal com funcionários,
23
conselho, voluntários ou alguém atendido pela entidade, o vínculo será fraco. Apesar
disso, um fraco vínculo pode ser compensado por um forte Interesse do doador na
causa em geral e no trabalho da organização. Entretanto, não basta ter vínculo e
interesse. Capacidade de doar é fundamental. Independente da renda da pessoa, o que
deve ser observado é a quantidade e a freqüência que poderá ser doada.
2. Lembre-se de que as pessoas querem ajudar
Na maioria dos lugares do mundo há um sentimento de humanidade em querer
reverter injustiças, apoiar menos favorecidos, abrigar aqueles em perigo e proteger os
indefesos. A organização deve canalizar essa tendência de ajudar convidando as
pessoas e mostrando como é fácil e gratificante. Caso haja doação, é importante que
se valorize o doador, com reconhecimento, agradecimento.
3. Peça o que se quer
Não subestime o poder que o trabalho da organização tem para inspirar apoio de
peso. Peça uma doação da qual o doador se orgulhe e que resulte em apoio leal e
contínuo.
4. Consiga a colaboração das melhores lideranças
É importante refletir a respeito de quem são as pessoas chaves a serem
envolvidas no trabalho da organização e qual tipo de atividade poderia tornar possível
o envolvimento de lideranças sociais de maneira visível e útil.
5. Construa relacionamentos
O cultivo e educação são cruciais para construir relacionamentos duradouros,
nos quais a freqüência e o tamanho das doações aumentam com o passar do tempo. A
pirâmide abaixo representa o desenvolvimento de um programa de captação de
recursos. Ao longo do tempo, pessoas sobem a partir da base. O número de pessoas no
ápice é inferior ao dos outros níveis, mas suas doações têm maior volume.
O primeiro contato pode ocorrer via mala direta, boca a boca, telemarketing.
Com a segunda doação, o doador sobe de nível na pirâmide e é incluído na lista
interna da organização. O próximo passo são as doações programadas, que são
regulares e já há certo vínculo. Com a ampliação dos valores doados, sobe-se para o
nível de doações grandes. A última etapa ocorre quando o doador tem uma séria
24
preocupação com a continuidade dos trabalhos da organização. O doador pode deixar
através de herança ou imóveis, legado para a instituição que precisa estar preparada
legalmente para tanto.
Figura 2: Pirâmide de Captação de Recursos
Fonte: Captação de recursos – da teoria à prática do Grupo de Estudos do Terceiro Setor (GETS) em
parceria com o UNITED WAY of CANADA.
6. Pense em um ciclo anual de atividades
Figura 3: Ciclo de Captação de Recursos
25
Fonte: Captação de recursos – da teoria à prática do Grupo de Estudos do Terceiro Setor (GETS) em
parceria com o UNITED WAY of CANADA.
A captação deve conter uma seqüência de atividades interligadas e não
somente um pedido de dinheiro. Deve-se analisar as oportunidades e ameaças do
ambiente externo e os pontos fortes e fracos do ambiente interno à organização. Um
plano deve ser feito com as metas da campanha de captação, prazos, orçamentos,
delegações de atividades, com clareza, consenso e compromisso. A pesquisa de
doadores descobre os prováveis doadores, seus vínculos, interesses e capacidade de
doar, a fim de escolher quais os possíveis doadores a serem abordados primeiramente.
O cultivo e educação têm como objetivo que as pessoas sintam que seu envolvimento
pode fazer uma diferença útil ao trabalho de uma organização essencial para a
sociedade. O programa de captação deve pedir aos já doadores que renovem e talvez
aumentem seu apoio, além de contatar ex-doadores e pedir doação a novas pessoas e
instituições. Após doações realizadas, deve-se agradecer, valorizá-las e continuar com
o programa de captação.
6.3 Fontes de financiamento
Os tipos de fontes de financiamento podem ser:
26
Indivíduos - Segundo Landim, no Brasil cerca de 50% da população, acima de 18
anos, doa algum tipo de recurso (dinheiro ou bens). Mas há falta de dados precisos
sobre a participação dos indivíduos no volume total do orçamento das organizações
sem fins lucrativos. Devido à falta de especificidade do Terceiro Setor a mensuração
dos valores arrecadados não é feita com exatidão. Uma pesquisa realizada em 2003,
sobre o perfil das associadas à ABONG - Associação Brasileira de Organizações Não
Governamentais, revelou que 38% de suas associadas recebem doações de indivíduos.
Instituições – As categorias mais comuns são:
Agências internacionais de financiamento: que incluem as Instituições
multilaterais de financiamento, as Agências financiadoras bilaterais, as ONGs do
hemisfério norte e outras.
Instituições multilaterais de financiamento: Estão interessadas no
fortalecimento institucional das ONGs e no financiamento de programas e
projetos de desenvolvimento social. O público tem livre acesso às informações
sobre os critérios e diretrizes para financiamento através da Internet, mas os
valores para investimento são relativamente grandes. Muitas vezes os valores são
tão grandes que apenas as organizações maiores e mais estruturadas podem estar
em condições de qualificar as suas propostas para conseguir seu apoio. Alguns
exemplos de instituições multilaterais que financiam diversos projetos são:
Organização das Nações Unidas e suas muitas agências em todo o mundo, o
Banco Mundial e bancos regionais de desenvolvimento.
Agências financiadoras bilaterais: Governos nacionais de alguns países
desenvolvidos como os EUA, o Canadá e a França, entre outros, disponibilizam
parte de sues recursos que são investidos entre os países que assinaram acordos
bilaterais com vistas ao seu desenvolvimento. Acordos de cooperação técnica
internacional são um dos mecanismos utilizados, que são intermediados pelos
escritórios ou as agências de cada governo nos outros países. Esses acordos
resultam em transferência de experiências e conhecimentos técnicos, em caráter
não comercial, por meio dos programas e projetos de cooperação entre os países
parceiros e organismos internacionais. A implementação e negociação desses
programas e projetos é feita de acordo com os acordos assinados pelo Brasil em
âmbito internacional. Algo que não é comum é o financiamento bilateral ser feito
27
diretamente a uma parceira não governamental, para que uma determinada
atividade seja realizada.
ONGs do hemisfério norte: A possibilidade de apoiarem financeiramente
organizações sem fins lucrativos em países subdesenvolvidos ou em
desenvolvimento, como o Brasil, é grande, porque geralmente são instituições
com bastante capital por estarem localizadas em países desenvolvidos e recebem
grandes doações. A probabilidade de grupos comunitários locais bem organizados
serem escolhidos é maior, por terem uma gestão de recursos mais estruturada e
missões que são coerentes com as ONGs investidoras . As ONGs do hemisfério
norte se dividem em dois grupos: as grandes ONGs transnacionais, que têm
programas de captação de recursos e de sensibilização em vários países do norte e
agências nacionais menores estabelecidas em um só país.
Outras
Há vários grupos de interesse (sindicatos, associações profissionais,
associações de universidades e faculdades, clubes de abrangência internacional,
grupos filantrópicos, igrejas etc.) com uma história de atendimento a necessidades
nacionais e que resolveram ampliaram seus horizontes para atender às mesmas
necessidades em outros países.
Normalmente esses grupos preferem trabalhar com um grupo parceiro local no
país em desenvolvimento em que a estratégia seja semelhante.
Empresas
Fontes potenciais de recursos mais conhecidas são as empresas internacionais,
nacionais e locais. Elas são uma fonte de ‘dinheiro organizado’ e, portanto, requerem
que o projeto e a ONG sejam altamente organizados para conseguir ter sucesso no
estabelecimento de uma parceria.
As técnicas e abordagens utilizadas para conseguir recursos de empresas são
as mesmas que para as fundações e outras instituições. Entretanto, existe uma
diferença fundamental entre as empresas e as demais organizações. O financiamento
de projetos de organizações sem fins lucrativos de interesse público é utilizado como
28
uma das estratégias para cumprir as missões de muitas agências financiadoras,
fundações e outras fontes institucionais. Por isso, elas têm maior clareza sobre suas
metas e sobre quem é elegível para pleitear recursos. Já a maior parte das empresas
não tem esse foco claramente definido, já que as atividades de caráter social não são
sua principal atividade.
Essa realidade tende a mudar aos poucos. Segundo pesquisa realizada pela
ABONG – Associação Brasileira de Organizações Não Governamentais, houve um
aumento do financiamento de empresas às organizações não governamentais (ONGs),
mas este ainda é pequeno: de 1,8% do total do orçamento geral do conjunto das
associadas à ABONG em 1993 para 4,19%, em 2000.
Fundações
Na América do Norte as fundações se dividem em três categorias: fundações
de empresas, fundações familiares e fundações comunitárias. De modo geral, todos os
três tipos de fundação exigem propostas formais como parte do processo de concessão
de doações e também relatórios formais de prestação de contas após os gastos os
recursos.
Fundações de empresas. As próprias empresas criam as sua fundações a fim de
poder atender às muitas solicitações de financiamento recebidas todo ano.
Normalmente, as fundações empresariais financiam grupos envolvidos com o
mercado-alvo da empresa e causas que podem aprimorar sua imagem. Ao
observarmos o organograma de ambas as instituições podemos avaliar o grau de
autonomia entre a empresa e a fundação que leva seu nome. O ideal é o quadro
diretor e dos funcionários das fundações sejam distintos do da empresa.
Fundações familiares. Surgem muitas vezes como uma ampliação dos
interesses filantrópicos de uma só pessoa. São criadas por um indivíduo ou uma
família que transfere montantes significativos de dinheiro para um fundo de
legado. O rendimento sobre o valor do legado é doado pela fundação para grupos
comunitários.
Fundações comunitárias. Um doador individual doa uma grande quantia de
dinheiro para a fundação comunitária. Investe-se o dinheiro e o rendimento do
investimento é distribuído de acordo com as instruções do doador. O rendimento
29
residual é distribuído para atender as necessidades da comunidade. É um tipo que
está crescendo muito rapidamente e já se tornaram promotoras de ações
importantes nas cidades em que se estabeleceram.
Instituições locais - Podem ser uma fonte importante de recursos financeiros e
também de voluntários. Há variedade de instituições e de populações-alvo – desde
associações profissionais e comerciais, até igrejas, clubes sociais, clubes da terceira
idade e grêmios estudantis. Algumas têm como objetivo principal arrecadar e doar
dinheiro. Para outras, a arrecadação e a doação ocorrem paralelamente à atividade
principal da instituição.
Governos - Para muitas organizações, buscar financiamento governamental não é
considerado “captação de recursos”, mas sim o financiamento de uma atividade que é
de interesse público mais amplo como, por exemplo, o combate ao analfabetismo. O
acesso a recursos públicos varia de país a país, de estado a estado. Por exemplo, o
Governo do Paraná, através do Provopar, recebe da comunidade solicitações apoio
sobre processos de gestão, organização, capacitação e geração de renda. A partir das
necessidades e potencialidades locais (recursos naturais, humanos e culturais) são
desenvolvidas ações específicas que garantem atividades auto- sustentáveis. Com isso
a população carente consegue subsídios e o resultado é a não dependência de ações de
caráter assistencialista.
Eventos - Os eventos são mais uma forma de captação de recursos. Os eventos têm
várias funções além da captação de recursos. Eles divulgam o nome e a imagem da
organização, divulgam seus objetivos e sua causa e divulgam também seus projetos.
Além disso, os eventos são úteis para identificar doadores e voluntários assim como
servem para fidelizá-los e atrair novos colaboradores. O segredo para o sucesso de um
evento é seu planejamento e organização. Algumas dicas como a distribuição de
convites para doadores ativos e potenciais e voluntários, envio de uma carta de
agradecimento e um convite para doação são pertinentes. Os eventos de preferência
devem ser repetidos ao longo do tempo para solidificá-lo perante a comunidade.
Exemplos disso são bazares de natal e festas juninas que podem ocorre todos os anos.
6.1 Estratégias de captação
30
6.1.1 Mala direta
A mala direta é uma maneira de conseguir recursos e novos doadores para
organizações. Esta estratégia possibilita a organização alcançar um número grande de
pessoas a um custo menos do que os outros métodos de captação. A taxa de resposta
às malas diretas tende a aumentar se a organização solicitante do recurso atuar na área
de problemas sociais como educação e saúde. As malas diretas podem ser feitas pelos
próprios membros da organização ou podem ser feitas por terceiros.
A taxa de resposta de malas diretas no Brasil é muito baixa principalmente se a
mala direta for destinada aos doadores potenciais e não aos doadores ativos.
As malas diretas utilizadas para solicitar doações de pessoas que já constam no
banco de dados de doadores são conhecidas como malas diretas de doadores
existentes. Segundo Ann Speak, Byod McBride e Ken Shipley In Captação de
Recursos: Da Teoria à Prática, “hoje em dia, é possível classificar o arquivo de
doadores de acordo com o valor da doação (o valor da última doação feita pelo
doador) e também de acordo com a data da doação mais recente e, a partir dessas
informações, definir um tratamento apropriado para cada categoria de doadores. É
mais provável que o doador que colaborou recentemente faça outra doação. Da
mesma forma, é mais provável que um doador de um valor grande já tenha feito uma
doação grande. É importante lembrar que cerca de 80% da receita do banco de dados
de doadores provêm de apenas 20% dos doadores”. Um dos objetivos deste tipo de
mala direta é garantir a continuidade do fluxo de recursos. “Também podem ser
usadas malas diretas para conquistar doadores novos, que nunca contribuíram antes
para a organização: estas são conhecidas como mala direta para doadores em
potencial. Este tipo de mala direta tem características especiais e não gera um retorno
imediato. Ao contrário, a expectativa é que a organização perca dinheiro ou, na
melhor das hipóteses, cubra os custos. Na América do Norte a taxa de resposta a
malas diretas de doadores em potencial é baixa – cerca de 1%”.
Uma vantagem do uso da mala direta é que a mesma ajuda a divulgar o nome,
a marca, a causa e os projetos da organização.
As malas diretas são uma carta. Segundo Ann Speak, Byod McBride e Ken
Shipley In Captação de Recursos: Da Teoria à Prática, “a carta deve ter uma
aparência limpa, bastante espaçada, para que possa ser lida rapidamente. Deve ter
frases curtas, cuja redação transmita a sensação de uma conversa. Uma vez que se
31
conhece melhor o perfil dos doadores, é possível determinar a idade média dos
mesmos e assim redigir a carta para essa faixa etária”. Ann Speak, Byod McBride e
Ken Shipley sugerem também apelar para as emoções do leitor com uma história
humana que chame a atenção, falar para o leitor qual é o problema, informar ao leitor
o que sua organização propõe fazer em relação ao mesmo, demonstrar como a
organização é qualificada para lidar com o problema, e pedir a contribuição do leitor
explicando como contribuir.
6.1.2 Telemarketing
Uma organização pode utilizar o telefone para manter seu colaboradores
informados, e para arrecadar mais fundos e para conquistar novos colaboradores. As
ligações também podem ser feitas para agradecer alguma contribuição feita.
Uma ligação é uma forma de aumentar o conhecimento do captador de
recursos a respeito do doador em questão. As informações obtidas devem ser
registradas no banco de dados.
Contudo, apesar das reclamações, o telemarketing funciona. É um método
muito eficaz de captação de recursos.
De acordo com Ann Speak, Byod McBride e Ken Shipley (s/d), o
telemarketing funciona melhor para atividades como a reativação de doadores que não
contribuem mais, a conversão dos doadores esporádicos em doadores que contribuem
mensalmente, o estímulo ao aumento do valor contribuído mensalmente e o
agradecimento das doações recebidas.
Deve-se tomar muito cuidado ao utilizar o telemarketing. Muitas pessoas
consideram sua privacidade invadida ao receber um telefonema solicitando doação.
Tal fato pode prejudicar a imagem da organização. O discurso do(a) solicitante tem
que ser carismático e estruturado para conseguir a colaboração e a atenção do ouvinte.
Há empresas que prestam serviço de telemarketing, em muitos casos elas
cobram um percentual do valor arrecadado e isso pode levar a insistência por parte do
solicitante gerando mal estar e prejudicando a imagem da organização mais uma vez.
Algumas empresas de telemarketing em contrapartida incluem em suas atividades a
captação de recursos para finalidades que não visam lucro. Isso é muito vantajoso na
medida em que a empresa utiliza todo seu conhecimento e habilidade na área para
ajudar sem muitos custos e problemas semelhantes ao citados anteriormente
32
organizações sem fins lucrativos. As empresas de telemarketing operam com o apoio
de bancos de computadores que discam automaticamente o número do telefone, de
modo que a próxima ligação já está na tela quando o operador está concluindo a
chamada anterior. Segundo Ann Speak, Byod McBride e Ken Shipley (s/d) In
Captação de Recursos: Da Teoria à Prática, as ligações são feitas a partir de um
texto aprovado pelo cliente (a organização sem fins lucrativos). Mesmo diante de
sistemas de correio de voz, secretárias eletrônicas e identificadores de chamadas, estas
empresas conseguem falar com 80% das pessoas na lista que a organização fornece.
O custo de captação com telemarketing é elevado. O valor gasto com esta
estratégia fica na faixa de 40 a 80% do valor arrecadado. Para reduzir tais custos e a
possibilidade de ocorrência dos inconvenientes mencionados acima, algumas
organizações treinam seis voluntários para realizar estas atividades. O treinamento
dos voluntários é fundamental, é preciso ser carismático, ter boa comunicação e ter
um texto estruturado. Outra alternativa é os voluntários da organização ligarem para
amigos, conhecidos e familiares solicitando doações, esta abordagem pode ser
vantajosa na medida em que o indivíduo não se sentirá invadido ao ser contatado por
um amigo. A confiança no solicitante também aumenta e o efeito da solicitação é
mais direta.
6.1.3 Doações in memorian
Basicamente as doações in memorian ocorrem quando as pessoas se motivam
a fazer doações após o falecimento de um amigo ou um familiar.
Segundo Ann Speak, Byod McBride e Ken Shipley (s/d), “o captador de
recursos pode promover a idéia de várias maneiras, por exemplo, divulgando ao
público-beneficiário do trabalho da organização como foram utilizadas as doações
desse tipo recebidas no último ano. O captador deve fazer com que todos os
envolvidos com a organização saibam que doações in memorian são valorizadas –
funcionários, diretoria, voluntários, doadores, clientes e fornecedores. Muitas vezes as
doações in memoriam são relativamente pequenas, mas qualquer doação é sempre
bem-vinda e estas oferecem a oportunidade de conquistar um novo doador. No Brasil,
uma forma alternativa de doação in memorian tem acontecido nos casamentos e festas
de aniversários. Ao invés de parentes e amigos enviarem presentes para os noivos ou
aniversariantes, estes optam por avisar a todos que o presente pode ser destinado em
33
dinheiro para uma determinada organização para a qual já contribui. Ou então, elabora
uma “lista de casamento” com o nome de várias organizações que podem receber as
contribuições”.
6.1.4 Coletores silenciosos
Coletores silenciosos são em geral urnas para arrecadar doações localizadas
em lojas, lanchonetes e outros negócios. Essa estratégia gera uma pequena quantidade
de recursos, porém a entrada de dinheiro é constante para a instituição. Os clientes
muitas vezes colocam troco nas urnas. Um exemplo dessa estratégia são os
“cofrinhos” da AACD colocados ao lado dos caixas da rede de lanchonetes do Mc
Donald’s.
É necessário planejamento e organização para fazer com que esta abordagem
funcione. A caixa precisa ser desenhada, visitar os locais de colocação para conseguir
autorização de colocá-las, e, com regularidade, precisa recolher as doações e manter
as caixas em boas condições. Além disso, é preciso escolher locais que não
prejudiquem a imagem da organização. Não faz sentido colocar uma caixa de
donativos da AACD numa loja que comercializa armas, por exemplo.
6.1.5 Coletores ativos
Coletores ativos são pessoas (geralmente voluntários) que vão a eventos,
chamando atenção e pedindo contribuições para organizações sem fins lucrativos.
Costuma-se também usar essa estratégia em semáforos e pedir de porta em porta
também
É necessário pedir autorização para arrecadar dinheiro. É preciso informar as
autoridades municipais ou a polícia quando se pretende promover uma coleta. Se for
em um evento, é preciso pedir ao organizador permissão para aproveitar a ocasião e
arrecadar recursos.
6.1.6 Estandes
São mesas de exposição ou estandes divulgando a organização num
determinado espaço ou evento. Os estandes ajudam na divulgação da instituição e
também na arrecadação de recursos.
34
O processo de implementação desta estratégia é semelhante aos dos coletores
silenciosos e ativos. É preciso ter permissão de montar o estande.
6.1.7 Rifas e sorteiosRifas, sorteios são outras maneiras de levantar dinheiro.
6.2 Convívio, Cultivo e Fidelização
Entramos aqui numa questão fundamental da captação de recursos, a fidelização
dos seus doadores.
Muitas organizações encerram suas relações com seus financiadores logo após a
obtenção do recurso solicitado. Este é um erro primário que deve ser evitado. Não
deve-se observar apenas o valor doado no presente, é preciso considerar também o
potencial que o doador tem de fornecer recursos à organização ao longo do tempo.
Um doador fiel simboliza doações em dinheiro ou trabalho ao longo do tempo e isso
só ocorre com a manutenção do relacionamento com os financiadores. Seguindo o
exemplo de Cecília Meirelles Cruz e Marcelo Estraviz (CRUZ e ESTRAVIS; 2003)
uma empresa que doa R$ 100,00 mensai a uma organização é mais importante do que
aquela que doa R$ 1.000,00 de uma única vez e não repete a contribuição. Há um
conceito originário do idioma inglês chamado Valor do Tempo de Vida, este termo
corresponde a analisar o quanto podemos obter de determinado cliente ou doador ao
longo do tempo. Seguindo este raciocínio, concluímos que a empresa que doa
R$ 100,00 mensais, se já o faz por mais de um ano e provavelmente continuará
fazendo no futuro, gerará para a organização muito mais do que os R$ 1.000,00 da
outra empresa. É claro que todos os recursos são bem-vindos, o que se propõe com a
situação apresentada é que se valorize o contribuinte fiel, até porque este é o
verdadeiro defensor da causa. O mesmo raciocínio aplica-se às pessoas físicas. O
custo de conquistar um novo doador é muito mais alto do que o custo de manter um
financiador já existente.
Quando falamos de cultivo e fidelização, mencionamos a importância de se
estabelecer relacionamentos com pessoas de importância social na comunidade. É o
relacionamento que garante a sobrevivência da instituição. Segundo Cecília Meirelles
Cruz e Marcelo Estraviz (CRUZ e ESTRAVIS; 2003), o relacionamento entre ONGs
e seus financiadores deve ser uma relação onde ambos saem ganhando.
35
6.2.1 Benefícios
Uma maneira de manter os relacionamentos entre uma organização e seus
financiadores é através da criação de benefícios. É importante criar benefícios não
muito onerosos para a entidade.
Para empresas, uma sugestão de benefício é reconhecimento público através
da aplicação de sua logomarca nos materiais, faixas, placas e eventos. Segundo
Cecília Meirelles Cruz e Marcelo Estraviz (CRUZ e ESTRAVIS; 2003), no caso de
indivíduos, eles gostam de ser lembrados constantemente junto à comunidade. Enviar
convites para eventos ou informativos, enviar cartões no aniversário e natal e entregar
diplomas são sugestões de benefícios.
Para algumas empresas, fundações esferas governamentais, e personalidades, a
construção de uma placa contendo o nome destas entidades também é uma estratégia.
Ë comum vermos alas de hospitais batizadas com o nome de um cantor ou empresário
que colaborou com uma quantia generosa com a instituição.
6.2.2 Relatórios anuais e informativosRelatórios anuais e informativos são uma forma de comunicação mais massiva
que a organização pode adotar. No relatório anual, a instituição deve mostrar os
resultados obtidos, funciona como se fosse uma prestação de contas. O informativo
geralmente é periódico (elaborado trimestralmente, por exemplo) e é um meio de
comunicação da organização com seus colaboradores do dia-a-dia. O informativo
contém alguns acontecimentos do período e convida o leitor a dação.
6.3 Comunicação e Marketing
Através das decisões tomadas pelo gestor, está-se diante do desafio de criar
uma linguagem própria do terceiro setor e buscar instrumentos de gestão capazes de
fazer a ponte entre o melhor dos dois mundos: aliar a visão de resultados e de
satisfação do “cliente”, característica do marketing do setor empresarial, com a ação
social pautada pela participação e pela visão de desenvolvimento sustentado com foco
36
nos valores humanos. Mais ainda, fazer isso sem que as ONGs precisem abrir mão de
sua identidade cultural. Qualquer organização precisa comunicar o trabalho que
desenvolve e reunir esforços para maximizar recursos e obter melhores resultados.
Estar confiante de que uma política orientada para a comunicação estratégica facilita o
acesso de sua organização a novos segmentos da sociedade confere transparência e
legitimidade ao trabalho desenvolvido e possibilita a concretização de parcerias vitais
para o seu desenvolvimento, principalmente na captação de recursos. A comunicação
começa a ocupar um lugar de destaque em programas de desenvolvimento social, ao
mesmo tempo em que cresce a demanda por pessoal especializado para atuar nas
organizações. Todas as organizações operam num ambiente global dinâmico, sujeito a
mudanças constantes de valores e orientações, e enfrentam toda a sorte de
dificuldades econômicas, políticas, sociais e ambientais. (MENEGHETTI, 2001).
Apesar da introdução de uma cultura de marketing social nas organizações,
ainda permanece a visão de que, se os serviços prestados são realmente necessários e
desejados, não é preciso fazer forca para “vendê-los” porque “se vendem sozinhos”.
A comunicação é entendida como um processo social dinâmico, contínuo e
complexo, que se apresenta no dia-a-dia da organização em distintas dimensões. Ela
deve estar integrada com toda a instituição, podendo ser de tais níveis: organizacional,
institucional, humanizadora, cultural, de captação de recursos, de filiação, de lobby,
de prestação de contas, entre outras. Em nosso trabalho, as principais utilizadas
foram:
Organizacional: criação de espaços e mecanismos para explicitar conceitos de
procedimentos, divulgando-os sistematicamente aos stakeholders e envolvendo-os no
processo de gestão da ONG.
Institucional: trabalha a identidade, a formação e a consolidação da imagem da
organização.
De captação de recursos: desde a pesquisa inicial para identificar as fontes
potenciais doadoras ou financiadoras dos recursos até o planejamento, elaboração de
propostas, sensibilização, estabelecimento de contatos, negociação e manutenção de
relacionamentos.
Para a comunicação ocorrer de fato como processo, é necessário haver um
repertorio comum, isto é, as mensagens comunicadas devem fazer parte de um
repertorio conhecido, de linguagem fácil. Daí a importância de se expressar da
maneira correta.
37
Há cinco modelos distintos de comunicação:
Comunicação de massa: maior abrangência, publicidade.
Comunicação macro ou comunicação segmentada: dirigida a pessoal pela
sua função exercida.
Comunicação micro ou comunicação dirigida: destinada a grupos de
especificidade ou diferença.
Comunicação comunitária: a própria comunidade que assume a
responsabilidade de ver e contar os fato, de refletir coletivamente sobre o
seu cotidiano, sem intermédios.
Comunicação estratégica: considerar a comunicação parte integrante do
processo de gestão organizacional, que exige atenção e investimento.
6.3.1 O que é Marketing?
Segundo a definição da American Marketing Association, “marketing é o
processo de planejamento e execução da criação, estabelecimento de preço, promoção
e distribuição de idéias, produtos e/ou serviços, com vistas a criar intercâmbios que
irão satisfazer as necessidades dos indivíduos das organizações.”
O marketing é apenas uma ferramenta de administração, um instrumento que
pode ajudar a tornar a imagem da instituição conhecida e reconhecida publicamente.
Não se deve menosprezar a inteligência dos públicos, acreditando que uma boa
estratégia de marketing, por si só, é capaz de criar e vender uma imagem que não
corresponda à realidade. Isso pode até funcionar a curto prazo, mas coloca em risco
um dos ativos mais importantes no mundo do terceiro setor: a credibilidade.
comunicação = ponta visível
Marketing = base de sustentação
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6.3.2 O marketing social
É um marketing para o terceiro setor, quando se refere ao planejamento
detalhado de programas e projetos de natureza reconhecidamente social. Esse
conceito é relacionado como o “impacto e conseqüências de praticas de marketing
sobre a sociedade”. Mais tarde foi assumido como marketing societal, que considera
três vértices de um triangulo: sociedade (bem-estar do homem), Empresa (lucros) e
Consumidores (satisfação de desejos).
De acordo com os autores Kotler e Levy (1969), é uma visão associada ao
planejamento orientada para a mudança e o estabelecimento de relações duradouras
com os públicos estratégicos da instituição, para produzir resultados esperados,
satisfazer os públicos definidos como estratégico e criar uma cadeia de
relacionamento. Suas contribuições para a gestão da Organização são:
Visão estratégica
Planejamento de atividades
Conceito de posicionamento
Estabelecimento de trocas
Foco no “cliente”
Maior controle e monitoramento do processo de comunicação
Racionalização de recursos
O maior desafio na área de comunicação e marketing é criar e consolidar a boa
imagem da organização de modo a potencializar resultados, fazendo com que a
imagem corresponda à identidade institucional e seja facilmente reconhecida por seus
públicos estratégicos.
A instituição deve ter um posicionamento estratégico, enunciando claramente
a forma como se deseja que os públicos estratégicos percebam a organização, e assim
poder situar-se na mente desses públicos, fazendo com que seja reconhecida por sua
identidade própria e pelos aspectos que a diferenciam das demais organizações de
mesma natureza. Embora o conceito de concorrência não se aplique à realidade do
terceiro setor, existe sim certa competição por recursos e espaços de divulgação e isso
precisa ser levado em conta também.
Programação visual ou identidade visual: sistema planejado, coerente,
uniforme e controlado que compreende todos os aspectos visuais de uma organização
39
ou um produto, como um programa, um projeto ou uma publicação. A programação
visual estabelece os elementos da comunicação visual, sua organização, critérios de
uso e normatização. Os elementos da programação visual de uma organização, serviço
ou produto são geralmente os componentes da marca, ou seja, o nome, o símbolo, o
logotipo, a cor e o alfabeto padrão, que são os itens característicos, diferenciadores e
identificadores da sua imagem.
É recomendável criar um instrumento simples para normatizar, controlar e
manter a programação visual, como um manual de aplicação da marca e de todas as
mensagens visuais da instituição. Sua função básica é definir padrões e garantir o uso
adequado da programação.
6.3.3 Marca
Segundo a American Marketing Association, marca é um nome, termo, sinal,
símbolo ou design, ou o conjunto de tudo isso que identifica os serviços de uma
instituição ou grupo de instituições para diferenciá-los dos concorrentes.
A fim de evitar problemas futuros, é importante registrar a marca da
organização. A marca transmite a personalidade da organização, agregando
componentes de ordem cognitiva e emocional. Sua personalidade se constrói nos
processos de comunicação. Tais processos tendem a ser universais porque as boas
idéias e os bons conceitos não têm pátria.
Dicas para fortalecer a imagem da uma organização:
Escolher um nome adequado e fácil de se lembrar e de uma logomarca
visualmente atraente;
Evitar nomes que sejam siglas muito longas e difíceis de se guardar.
Evitar nomes ou siglas que não soem bem;
Em relação a logomarca, não deixar o desenho muito poluído;
Uma boa idéia é recorrer a uma escola de desenho ou a um curso de
publicidade e propaganda, pedindo apoio a profissionais;
Trabalhar internamente os aspectos relacionados ao uso da marca;
Colocar a marca em todos os materiais da organização. Para fixar a
imagem, é preciso marcar presença sempre;
Opte por elementos de marca adaptáveis e atualizáveis;
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Tecnologia não garante sua marca no futuro, e sim a relevância e
simplicidade.
6.3.4 Conceito de valor de marca
O conceito de valor de marca baseia-se na perspectiva do consumidor, desta
forma uma marca possui valor à medida que os consumidores se familiarizam com ela
e têm em sua memória associações favoráveis. Ou seja, valor da marca consiste em
duas formas de conhecimento: consciência e imagem da marca.
A consciência de marca é a dimensão básica do valor de marca, consiste em
saber se o nome de uma marca vem à cabeça quando os consumidores pensam sobre
uma determinada categoria de produto e a facilidade que o nome é lembrado. Há dois
níveis de consciência: reconhecimento e lembrança de marca. Reconhecimento de
marca reflete um nível relativamente superficial de consciência enquanto que
lembrança reflete uma forma mais profunda de consciência.
A imagem da marca pode ser analisada a partir de associações, que podem
ser conceitualizadas em termos de tipo, favorabilidade, força e exclusividade, que
vêm à cabeça do consumidor quando vê uma determinada marca. Uma associação é
formada simplesmente pelos pensamentos ou imagens que um consumidor tem sobre
uma marca.
6.3.5 Comunicação
Elementos da comunicação de marketing
Comunicação é o processo pelo qual os pensamentos são transmitidos e o
significado é compartilhado entre pessoas, ou entre organizações e pessoas. Marketing
é o conjunto de atividades através das quais empresas e outras organizações criam
transferência de valor entre elas próprias e seus clientes. Considerada como um todo,
a comunicação de marketing representa o conjunto de todos os elementos do mix de
marketing de uma marca que facilitam trocas ao estabelecer o significado
compartilhado com os clientes da marca.
Afirmar que a organização precisa se comunicar melhor é o mesmo que dizer
que se quer investigar a maneira como ela fala de si própria (comunicando sua
missão, visão, objetivos) e de suas ações (programas e projetos). Geralmente isso
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acontece por duas razões principais: ou para influenciar os comportamentos e
provocar as respostas na comunidade ou para construir uma base de apoio, como uma
política publica, por exemplo. Sem comunicação uma organização do terceiro setor
não sensibiliza apoiadores para sua causa, não conquista voluntários, não capta
recursos nem ganha visibilidade na mídia.
Alguns motivos das organizações do terceiro setor para se dedicarem à
comunicação:
Para criar e consolidar a imagem da organização junto aos públicos
estratégicos;
Para captar recursos – financeiros, materiais, humanos e tecnológicos;
Para dar visibilidade à bandeira institucional, à causa;
Para construir e manter relacionamentos;
Para compartilhar informações com os públicos estratégicos;
Para trocar idéias e aprendizagens com outras organizações;
Para despertar, na comunidade, o interesse em participar de ações sociais,
convocando vontades;
Para sensibilizar líderes políticos;
Para participar do processo de identificação e definição de prioridades e
necessidades sociais;
Para acompanhar novas tendências locais, nacionais e internacionais.
Dois conceitos essenciais foram trabalhados com a comunicação: identidade e
imagem.
Identidade: é a impressão digital da organização. É como um código genético,
ou seja, um conjunto de características que a tornam única. A missão, a visão e os
valores expressam parcialmente a identidade. O conceito é mais abrangente e inclui
aspectos tangíveis e intangíveis, operacionais, éticos e culturais. Uma identidade
coerente deve transcender ciclos de vida de programas e projetos, mudanças
tecnológicas, de cenário e crises individuais.
Imagem: expressão de identidade da organização, é um instrumento
estratégico que se constrói na mente dos diversos públicos a partir de uma
combinação de técnicas mentais e matérias que envolve a elaboração e a fixação de
mensagens.
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6.3.6 Decisões de comunicação de marketing no nível da marca
Tomar decisões de comunicação no nível da marca envolve escolhas gerais
relativas à escolha do público-alvo, estabelecimento de objetivos e preparo do
orçamento. Tais escolhas influenciam as escolhas específicas no que se refere ao mix
dos elementos de comunicação e à determinação de mensagens veículos e impulso.
Após isso, o resultado é medido através da avaliação de programa, os resultados da
avaliação de programa por sua vez retroalimentam as escolhas gerais e específicas.
Escolhas gerais
1-Determinando o público-alvo. A escolha do público-alvo permite que os
comunicadores de marketing transmitam suas mensagens de forma mais precisa e
prevê perda de cobertura para as pessoas fora do mercado visado. O público-alvo
representa consumidores com características e tendências de respostas semelhantes.
Para identificá-lo, deve-se responder à seguinte pergunta: Com quem é necessário
estabelecer trocas para alcançar os objetivos e as metas? Qualquer organização se
relaciona com uma grande diversidade de públicos – indivíduos, grupos ou subgrupos:
stakeholders.
Cliente: é o segmento do publico que deseja e valoriza o serviço ou produto
oferecido pela organização e necessita dele. Num terceiro setor pautado pelo
profissionalismo, o cliente é o beneficiário dos projetos e programas sociais, visto
como alguém com quem a ONG precisa estabelecer um relacionamento satisfatório. O
cliente é a pessoa mais importante para a organização.
Diferentes classificações dos públicos estratégicos:
Publico provedor – doadores, apoiadores, fornecedores, reguladores;
Publico interno – funcionários e seus familiares;
Publico agente – voluntários, conselheiros, parceiros, fornecedores;
Publico externo – clientes e publico em geral.
Não se pode esquecer do grupo de multiplicadores de opinião, pessoal quec
exerce forte influencia na sociedade. É dividido em dois segmentos: os lideres de
opinião pública, militantes e as lideranças sociais locais; e os cidadãos, entendidos
como pessoas que participam ativamente da vida comunitária, que pensam e
expressam opiniões, que participam da tomada de decisões.
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Algumas dicas em relação aos públicos estratégicos são:
Se a organização dispõe de recursos muito limitados, é uma boa idéia
focar o planejamento de atividades de marketing e comunicação
apenas nos segmentos prioritários. Analisar a necessidade de uma
comunicação efetiva do ponto de vista do cumprimento da missão
institucional e se seletivo.
Lembrar que públicos diferentes têm interesses específicos. Procurar
conhecer bem as populações envolvidas que se querem atingir.
Antes de rotular um segmento de publico, analisar a situação do ponto
de vista do papel que aquelas pessoas exercem no contexto do trabalho
da organização.
Ao se pensar na comunicação e no marketing da organização, é preciso
agregar a noção de que há segmentos de público essenciais que, nos processos de
mobilização social são chamados de reeditores. De fato, há três tipos de atores sociais:
o produtor social, o reeditor e o editor.
Produtor social: instituição, pessoa ou grupo de pessoas que iniciam o
processo de mobilização. Ele quem viabiliza o movimento a partir do imaginário
convocante. Ele deve ter a capacidade de criar as condições econômicas,
institucionais, técnicas e profissionais para obter êxito em seus propósitos. O produtor
social deve ser visto não como um dono, mas como um precursor de um movimento
que reflita o desejo de mudança de toda uma coletividade. Por isso ele deve respeitar a
capacidade de as pessoas decidirem por si mesmas.
Reeditor: aquele que atua no cotidiano. Tem a capacidade de readequar
mensagens. Pos sua ocupação no convencimento de cada individuo para reforçar o
conceito de democracia e de cidadania, no contexto de uma sociedade que deseja
construir sua própria ordem social. É ele quem se utiliza de códigos e valores
próprios, que são comuns ao grupo ao qual pertencem e que, por isso, tem a
capacidade de enriquecer a mensagem para seu correto entendimento e aceitação.
Editor: pessoa ou instituição responsável pela elaboração das mensagens. Seu
sucesso depende da forma que será preparada a mensagem e de como ela chegará ao
campo dos reeditores.
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2-Estabelecendo objetivos. São, como o próprio nome já diz, metas ou
objetivos a serem atingidos por determinada marca. Os objetivos variam com as
diferentes capacidades dos elementos de comunicação.
3-Orçamento. Os recursos financeiros de uma organização são orçados para
que elementos específicos da comunicação de marketing atinjam os objetivos
estabelecidos.
Escolhas específicas
1-Combinando os elementos. É preciso decidir como distribuir recursos entre
as várias ferramentas de marketing. Não há forma para a alocação matemática dos
recursos entre as ferramentas. É recomendável que se desenvolva um mix satisfatório
e viável que atenda as seguintes considerações principais: deve ser feita uma
cuidadosa análise de custo-valor para cada mix; deve-se fazer uma avaliação de
quanto os níveis de propaganda e promoção de vendas se ajustam e complementam
um ao outro; as estratégias devem levar em conta os diferentes propósitos da
propaganda e da promoção; e o valor da marca representa a consideração final na
avaliação de uma combinação satisfatória.
2-Criando mensagens. Deve ser escolhida a melhor forma de apresentar os
argumentos persuasivos para atingir os objetivos estabelecidos.
3-Selecionando o veículo. Todas as mensagens de comunicação de marketing
exigem um instrumento ou meio para transmissão (rádio, televisão, revistas, jornais,
etc.).
4-Estabelecendo o impulso. A palavra impulso refere-se à força ou à
velocidade de movimento de um objeto, os programas de comunicação também
devem têm, ou deixam de ter, impulso. O simples desenvolvimento de uma
mensagem publicitária é insuficiente, a eficácia exige tanto uma quantidade suficiente
de esforços como a continuidade desses esforços, ou seja, a sustentação dos esforços.
Equipe de profissionais
Para desenvolver um programa integrado de marketing e comunicação, é
necessário contar com pessoal especializado na área. Se a organização é muito
pequena e dispõe de recursos mínimos, a “equipe” de marketing e comunicação até
pode ser representada por uma só pessoa, o próprio gestor. Porém há outros caminhos
que podem ser seguidos pela ONG:
45
Contratar profissionais freelances para realizar tarefas pontuais;
Fazer parcerias com agencias de publicidade;
Oferecer oportunidade de aprendizado para estagiários;
Apelar para voluntários com interesses na área
O comunicador de terceiro setor deve possuir experiências de campo em áreas
como ciências sociais, educação, psicologia, a ciência política, agronomia,
antropologia, história, com noções sobre processos de comunicação e habilidades para
lidar com as novas tecnologias, lembrando sempre que a comunicação orientada para
a mudança social precisa respeitar a diversidade, a identidade e os intercâmbios
culturais de cada segmento de publico em particular.
Os problemas mais comuns observados nas ONGs estão relacionados à falta
de sinergia entre os membros da equipe, ou entre a equipe e a gerencia, ou entre a
gerencia e a Direção, ou entre a Direção e ou Conselho, ou tudo ao mesmo tempo.
Essa falta de integração de esforços, quase sempre motivada pela ausência de um
planejamento estratégico e de instrumentos para monitoramento e avaliação de
processo de comunicação, aliada a falta de intercambio de informações, é outro fator
que dificulta o bom andamento do trabalho de comunicação. As soluções possíveis
passam pela investigação sobre as expectativas e desejos individuais para buscar,
depois, uma maior aproximação entre as pessoas. Isso pode ser feito sem grandes
investimentos, por meio de atitudes simples como:
Realizar reuniões periódicas que exponha as opiniões pessoais;
Elaborar um planejamento estratégico participativo;
Manter todos da organização cientes da existência de um plano
estratégico e de seu comprometimento;
Criar novos instrumentos para a circulação de informações.
6.3.7 Gerenciamento de informações e conhecimento
A existência de um sistema bem estruturado para registro, armazenamento e
circulação de informações é fundamental para que a organização possa se comunicar
bem. É preciso que a política de comunicação da ONG propicie um ambiente interno
ético, transparente e favorável ao transito de informações. A equipe deve ser
estimulada a registrar processos e aprendizagens de forma que o conhecimento
acumulado pelo grupo não se perca quando uma pessoa deixar a organização. Quando
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isso ocorre, há um desgaste muito grande, que pode ser minimizado com a introdução
de uma cultura de descentralização e de compartilhamento.
6.3.8 Interação com o público e relacionamentos
A produção e a divulgação sistemática de mensagens claras objetivas sobre as
atividades da organização são fatores essenciais ao fortalecimento institucional. Para
cada segmento há grande variedade de canais e formas possíveis de estabelecer
processos de comunicação. Seja qual for a sua natureza, as ferramentas de
comunicação são geralmente concebidas de um dos objetos seguintes, ou de uma
combinação entre eles:
Projetar a imagem da intituicao;
Captar recursos;
Potencializar o impacto das ações.
A tendência atual é produzir publicações dirigidas a segmentos de publico
bem específicos e promover eventos para pequenos grupos, quase como reuniões
privadas. Nem sempre as organizações podem realizar campanhas grandes, investir
em propaganda, e é preciso buscar alternativas economicamente mais viáveis e
também mais eficientes, focadas. Outro fato é de que os instrumentos de comunicação
institucional devem ser concebidos levando-se em conta o seu efeito multiplicador.
Quanto ao processo de criação da comunicação a ser utilizada, muitas
campanhas já realizadas por instituições bem sucedidas indicam alguns pontos
relevantes:
- Os associados são motivados pelo prestigio de pertencer a uma organização
conhecida e respeitada;
- As pessoas respondem quando são informadas sobre um problema e
convidadas a entrar em contato em busca de novas informações;
- A maioria dos membros que se filiam conhece alguém da equipe ou teve
contato com a organização de algum modo;
- O método mais bem sucedido para recrutar associados tem sido o pedido
pessoal, feito por membros da diretoria da organização;
- onde há campanhas divulgadas pela televisão, aqueles que entram em
contato com a organização, apos terem visto os comerciais, são excelentes candidatos
a associados;
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- A melhor forma de converte um interessado em sócio é fazer isso
pessoalmente, ou seja, visitar ou receber alguém para fornecer todas as informações
necessárias, ao mesmo tempo que se propõe a filiação.
6.3.9 Ferramentas de comunicação
Objetivos de uma utilização de ferramenta de comunicação: projetar a imagem
institucional, captar recurso/atrair parceiros, provocar mudanças culturais, influenciar
políticas publicas e potencializar impactos. Deve-se escolher entre um deles para
executar a produção de uma peca de comunicação e divulgação institucional, pois
assim todo o processo será feito de forma clara e objetiva.
Mídia impressa: folhetos institucionais (folders), boletins informativos,
newsletters, relatórios anuais, revistas e cartazes.
Folder Institucional: funciona como cartão de visita, de caráter mais
permanente, tendo informações que não percam a atualidade rapidamente.
Relatório Anual: documento contendo relato das atividades da organização,
com dados sobre a origem e o destino dos recursos que mobiliza. É uma peca
fundamental para a prestação de contas, que confere transparência e clareza.
Newsletter: boletim de caráter informal, meio-termo entre o jornal e uma carta
de caráter pessoal. De leitura rápida, é repleta de notas breves e pinceladas
informativas, respondendo a perguntas clássicas como o que, quando, onde, como.
Revistas e jornais: veículos maiores em tamanho e numero de paginas do que
uma newsletter e empregam mais fotos, imagens, ilustrações. Serve para abordar
temas cruciais e para compartilhar experiências.
Mídia eletrônica: vídeos institucionais, vídeos de capacitação, apresentações
multimídia, homepages e e-mails.
Rádio: muitas vezes subestimado, é um veículo de grande alcance e custo mais
acessível para inserção de publicidade em relação à televisão e aos jornais. Tem
caráter local e regional, é popular e mobilizador. Em comunidades menores, as
possibilidades de negociar espaços gratuitos é mais fácil.
Televisão: acesso mais difícil e caro. Requer investimentos grandes, mas
possui maior alcance e poder de comunicação. É impressionante o seu poder de
mobilização, de influenciar e modelar o comportamento das pessoas.
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Apresentações audiovisuais: as transparências e slides, de fácil uso e com
toque profissional. Possui a tendência atual de simplificar, e não abusar dos efeitos.
Os textos devem ser legíveis, com cores agradáveis e com imagens que não
confundam ou desagradem o publico.
Internet: ninguém mais duvida que a internet é uma poderosa ferramenta de
mobilização que pode significar maior eficácia e menor custo de divulgação de
projetos e na troca de informações. Porém é preciso ter alguns cuidados como ter
certeza que irá conseguir atender a demanda que será despertada ao ingressar na
internet, manter o site atualizado, responder as perguntas enviadas por usuários, ter
uma pagina de abertura deve ser atraente, e manter a credibilidade institucional.
Todos os elementos de comunicação devem falar uma única linguagem; a
coordenação é absolutamente fundamental para se atingir uma imagem forte e
unificada e para levar os consumidores à ação. A falha na coordenação pode resultar
em esforços duplicados ou em mensagens contraditórias para os consumidores.
A avaliação para a escolha das ferramentas de comunicação deve ser feita a
partir de alguns parâmetros quantitativos e qualitativos:
Aspectos quantitativos:
Cumprimento do cronograma e orçamento.
Número de respostas provocadas.
Número de cupons retornados.
Número de contatos para pedidos de informação.
Número de cartas recebidas de leitores.
Número de projetos apresentados em respostas a uma solicitação.
Aspectos qualitativos:
Os objetivos de comunicação foram alcançados?
As mensagens-chave foram comunicadas?
Os canais escolhidos foram adequados?
Podemos alcançar os mesmos resultados com o menos investimento?
A atividade é ainda necessária? Poderia ser estendida a outros
públicos?
6.3.10 Newsletter
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A newsletter é uma espécie de mala direta. Pode ser traduzida para o idioma
português como informe ou carta de notícias.
Uma newsletter é um boletim periódico enviado regularmente a um
determinado público-alvo através de e-mail. O objetivo da newsletter é manter o
nome de sua organização vivo na mente do colaborador, além de mostrar ao mesmo o
que está sendo feito na organização, suas futuras atividades, etc. Algumas newsletter
contem uma pequena prestação de contas, informando ao leitor o que foi feito com o
recurso doado.
A newsletter sem dúvida é uma poderosa forma de comunicação, e em termos
de publicidade on-line, o envio de e-mails pode ser uma estratégia eficiente.
Devido ao fato de praticamente todo o internauta possuir um endereço de e-
mail, pode-se atingir os mais variados públicos-alvo com os e-mails. Além disso é
muito mais barato o envio de anexos digitais do que qualquer outro tipo de
publicidade. A newsletter oferece aos seus leitores uma proximidade maior entre ele e
a organização.
Para que o envio de uma newsletter seja bem sucedido, é preciso criar um
banco de dados de pessoas e empresas contendo dentre outras coisas sues respectivos
endereços eletrônicos para que a newsletter seja enviada. É importante se preocupar
com a qualidade da informação da carta, é preciso que os leitores se interessem pela
mesma. Por fim, é fundamental fazer uma avaliação constante do programa de e-mail
marketing (nome dado as estratégias de marketing que envolvem o envio de e-mails).
6.3.11 Estreitamento de laços
Estabelecer um relacionamento amigável com os profissionais que atuam nos
veículos de comunicação locais é o mínimo que a organização pode fazer para não
cair no isolamento e ficar eternamente no anonimato. Da mesma forma, o isolamento
dos profissionais responsáveis pela preparação das informações a serem divulgadas
para a imprensa pode prejudicar os resultados do trabalho de comunicação. É preciso
dar-lhes pleno acesso aos dados necessários e mantê-los apoiados pela Direção e pelo
Conselho. Como suporte, é fundamental contar também com um planejamento
estratégico e uma política de comunicação bem definida. O relacionamento com a
mídia é chave para a construção de uma boa imagem institucional.
50
Entre os entraves mais comuns que podem prejudicar esse relacionamento
estão os radicalismos, a aversão de alguns setores ao marketing, o uso de chavões,
além da dificuldade natural das pessoas para falar em publico e apresentar dados de
forma clara. A tendência é usar linguagem especializada, demasiadamente técnica, e
desenvolver análises globais que ficam distantes da realidade do dia-a-dia, do
problema da esquina que interessa ao público.
Não é preciso exagerar; a formação da consciência das pessoas se dá de
inúmeras outras formas de comunicação e, portanto, não subestimar nem superestimar
o poder da mídia é o ideal. Para exercitar influência na sociedade, as ONGs devem ter
a paixão pela natureza e sensibilidade para com as pessoas. Elas também necessitam
de estratégias sólidas e de recursos financeiros para manter um quadro de
profissionais e continuidade de propósito.
6.3.12 Mídia
Estabelecendo comparações entre veículos, pode-se observar que a mídia
impressa tem a vantagem de atingir segmentos de público menores e de mais fácil
identificação, enquanto a mídia eletrônica se presta melhor para a veiculação de
informações dirigidas a um publico mais amplo e heterogêneo. Os leitores de jornais e
revistas especializadas geralmente são pessoas com bom nível de escolarização e
razoável poder aquisitivo. Esses veículos dispõem de espaços que possibilitam que a
ONG apresente bom estar com os dados sistematizados e à mão – informações sobre o
histórico da entidade, seus programas e projetos, fotos, tabelas, gráficos, ilustrações,
estatísticas, estatísticas, etc. – ao se batalhar por um espaço de divulgação.
Se a entidade dispõe de informações interessantes para o grande público, como
dados inéditos sobre determinado projeto, ou tem uma opinião diferente sobre um
assunto que está em pauta no momento, pode enviar um artigo ou comentário para a
seção de cartas do jornal local. Para veículos, sobretudo jornais diários, as datas e
horário de funcionamento são fundamentais para o conhecimento da população.
Press release: é um texto objetivo, geralmente curto, redigido especialmente
para a divulgação de um fato ou acontecimento junto à imprensa. É um instrumento
um tanto desgastado em função de seu uso indiscriminado, sem critérios.
Dicas de como manter contato com os jornalistas:
Divulgar informações que contribuam para concretizar ações práticas.
51
Evitar o uso indiscriminado de adjetivos, superlativos e verbos na voz
passiva.
Indicar uma pessoa da equipe para responder pelo contato com a
imprensa.
Manter um arquivo atualizado de endereço de jornais, telefone e nomes
dos profissionais responsáveis por diversas editoriais.
Estabelecer contatos pessoais periodicamente.
Respeitar o horário de fechamento dos jornais e evitar fazer contato
com jornalistas nesses momentos.
Não convocar entrevistas coletivas para divulgar fatos de pouca
expressão.
Deixar as mensagens claras, sem muitos jargões sociais e análises
muito amplas.
Dicas para conceder entrevistas:
Informar-se antecipadamente sobre o perfil do veiculo, do publico e da
forma de abordagem.
Preparar-se, estudar o tema.
Fazer uma breve introdução ao tema caso o jornalista não seja muito
especializado no assunto.
Não ser técnico demais.
O entrevistado deve estar informado sobre o que está acontecendo no
momento com o resto da sociedade para evitar momentos
desconcertantes.
Não deixar nenhuma pergunta sem resposta.
Fazer elogios em publico e criticas em particular.
Caso a matéria não saia, não fazer escândalos por isso.
Concentrar-se em dois ou três tópicos centrais ao contar a própria
historia.
Pensar antes de responder.
Nunca liberar informações “em off” se elas não houver a intenção de
declará-las.
Procurar dar respostas breves (10 a 20 segundos).
Empregar frases fortes.
52
Procurar saber de antemão quais serão as perguntas feitas durante a
entrevista.
O comunicador pode ter um grande poder nas mãos, mas não dispõe de uma
bola de cristal. Para realizar um bom trabalho, é necessário colocar-se no lugar do
outro, compreender o lugar social do outro, ou seja, falar a mesma língua. É preciso
sair da posição crítica pouco ou nada construtiva e acreditar que investir no
relacionamento com a mídia é uma das formas mais eficientes de interferir na agenda
social, para informar o que se pensa, o que se faz, o que se defende e propõe para a
sociedade.
6.3.13 Planejamento de marketing e de comunicação
O planejamento estratégico é o processo interno de reflexão e coordenação
sistemática de recursos humanos, financeiros, materiais e tecnológicos que tem como
objetivo ajudar a organização obter resultados para si e, consequentemente, para a
sociedade a qual se destina. O planejamento é uma forma de pensar no futuro para
atuar sobre a realidade. É uma reflexão que precede e preside a ação, obrigando a
instituição a assumir uma atitude pró-ativa, sem improvisações.
Um Planejamento estratégico de comunicação requer que as seguintes partes:
Identificação da missão, dos valores, dos objetivos e metas da
organização;
Identificação dos públicos estratégicos;
A definição da informação a ser compartilhada com os diversos
públicos;
A criação de ferramentas para a circulação de informações;
A avaliação e o monitoramento do processo de comunicação como um
todo.
Contar com profissionais especializados, com experiências na área,
capazes de realizar tarefas com domínio de alguns conceitos e técnicas
fundamentais, como a de integrar toda a equipe e informá-la do que
esta acontecendo.
6.3.14 Os quatro Ps do marketing do terceiro setor
53
Os quatro Ps conhecidos do marketing são o produto, preço, promoção e
praça, considerados pontos-chave na elaboração de um planejamento estratégico.
Transpondo esses conceitos para o marketing de terceiro setor, o primeiro P seria o de
prestação de serviços. É preciso atribuir um valor a prestação de serviços à
comunidade, mesmo que seja prestada de forma gratuita. O fundamental é analisar a
relação custo/ impacto dessa atividade (segundo P).
A comunicação seria outro P do marketing, ocupando o lugar da promoção.
Engloba as estratégias de sistematização de dados, divulgação, relações publicas,
assessoria de imprensa e publicidade. O quarto P, de praça, é ocupado pelo contexto
social, entendido como o espaço de interação, mobilização e transformação social,
onde as relações que se estabelecem são de naturezas muito diversas das que ocorrem
num mercado consumidor.
Ainda assim, ficaria faltando um P, de pessoa, ou seja, o cidadão, o sujeito que
quer participar da transformação da realidade.
O principal é perceber que dimensões devem integrar o exercício de
planejamento de marketing e comunicação, isto é, estabelecer linhas gerais que
possam facilitar a elaboração de um documento básico com cronograma de ação e
divisão de tarefas, fazendo a ponte entre o desejável e o possível.
6.3.15 Elaborando planos de marketing e comunicação
Linhas gerais de um plano:
Analise da situação: problemas e recursos disponíveis;
Criação de indicadores de avaliação;
Definição de objetivos e metas;
Caracterização dos públicos estratégicos,
Elaboração de estratégias de ação para atingir os objetivos e as metas;
Delegação de funções para execução das tarefas;
Orçamento;
Cronograma de execução;
Análise e documentação de resultados.
54
Deve-se iniciar o processo com a analise do contexto externo e do ambiente
interno. O ambiente interno envolve forcas, pontos positivos que caracterizam a
organização. Há fraquezas que devem ser minimizadas. É importante identificar os
fatores críticos, os riscos, as oportunidades e os avanços conquistados.
Plano de marketing:
Relação custo/impacto: avaliar os custos financeiros, psicológicos,
investimentos e esforços organizacionais comparados aos benefícios
que as instituições e as pessoas podem obter.
Planejamento de comunicação (em etapas):
Identificação dos objetivos
Segmentação dos públicos
Identificação das mensagens
Escolha das ferramentas/canais
Elaboração de cronograma de ação (diário, mensal, semanal)
Avaliação
Para o plano de comunicação, deve-se definir a mensagem-chave, que deve ser
transmitida a cada um dos integrantes do publico alvo para atingir seus objetivos. Só
depois de ter claramente quais são os públicos e as mensagens-chaves, será possível
ter condições de determinadas ferramentas e os canais de comunicação mais
adequados aos propósitos.
O atual cenário brasileiro aponta para a necessidade de as organizações
construírem uma gestão eficaz, alem de manterem acesos o comprometimento e a
paixão que as movem. Tal pratica só é possível com a sua sustentabilidade, que virá
como conseqüência de um bom planejamento de comunicação e marketing capaz de
tornar a ONG conhecida, respeitada, e sustentada pela comunidade em que atua.
6.4 Relacionamento com Stakeholders
Stakeholders ou públicos interessados são todas as partes envolvidas com o
negócio da organização ou que sofrem impacto direto ou indireto de suas tomadas de
decisões. São os investidores, clientes, funcionários, fornecedores, distribuidores,
comunidades etc.
55
Tradicionalmente, as empresas só se preocupavam com os seus acionistas, mas
atualmente os outros stakeholders estão sendo considerados pelas organizações em
suas tomadas de decisão. Isso se deve ao fato de cada público vem se organizando e
exercendo um poder cada vez maior na sociedade, e se as organizações não
calcularem o impacto de suas decisões sobre esses públicos, as conseqüências podem
ser negativas tanto para a imagem quanto para os lucros e a participação no mercado.
Segundo Kotler (2000), há um relacionamento dinâmico ligando os
stakeholders. Uma empresa inteligente cria um alto nível de satisfação dos
funcionários, que leva a um esforço e a uma produtividade maiores, que resultam em
produtos e atendimento de melhor qualidade, que criam maior satisfação dos clientes,
o que torna os negócios mais regulares, que levam a maiores taxas de crescimento e
lucro, que levam a um alto nível de satisfação dos acionistas, que fazem mais
investimentos e assim por diante. Esse é um círculo virtuoso de lucros e crescimento.
Mas para que os gestores possam ter parâmetros adequados sobre a percepção,
imagem e as expectativas dos stakeholders têm do desempenho organizacional, é
importante realizar levantamentos estruturados que tragam para a organização
diagnósticos gerados com base nessa perspectiva externa. Na geração de diagnósticos,
podem ser empregados diversos métodos, como pesquisas quantitativas, grupos de
discussão ou entrevistas em profundidade. Sempre que possível, é importante
envolver os membros da organização, para que eles reconheçam a importância desse
tipo de atividade, e simultaneamente, contribuam com o processo de análise e
discussão dos resultados. (Fischer, 2002)
Uma organização que pretende ter uma existência estável e duradoura deve
atender simultaneamente as necessidades de todos os stakeholders.
6.5 Mudança organizacional
A natureza, a sociedade, as organizações, todos vivenciam transformações que
os fazem diferentes do que eram antes e do que serão depois. Essa é uma lei
inexorável da vida.
Ao observarmos as organizações, podemos verificar momentos de crescimento
acelerado ou decisões sobre mudanças estratégicas, táticas ou operacionais que são
indícios mais evidentes de mudança. Mas há os processos menos evidentes, que são
de mudança contínua e que fazem parte da dinâmica própria de cada organização.
56
A teoria das organizações, até a década de 70, estava sustentada pelo
paradigma da estabilidade, que ressaltava os aspectos e conseqüências negativas da
mudança e não orientava o gestor sobre como lidar com esse fenômeno. A idéia era de
que as organizações deveriam permanecer no tempo e no espaço grandes e poderosas,
e que as alterações seriam sempre incrementais, de modo que nunca poderiam
desestabilizar o desempenho da empresa. As características principais desse modelo
são: o gestor tem o papel de controle; as informações, decisões e o comando das ações
deve ser centralizado; e quando há uma mudança, o gestor deve limitar a sua
abrangência ao espaço organizacional mínimo necessário.
Segundo a professora Rosa Maria Fischer (2002), a inovação - mesmo quando
valorizada como expressão da modernidade – deveria ser temida e afastada porque
trazia consigo a fragmentação da ordem vigente.
Entretanto, a partir da década de 70, essa visão se mostra insuficiente para
lidar com uma realidade muito mais complexa e que estava passando por profundas
mudanças políticas, econômicas e sociais. O paradigma da transformação ocupa o
lugar do anterior.
As empresas precisavam de uma teoria mais abrangente e profunda sobre o
tema, pois estavam vivendo as mudanças em diversos processos, em diferentes
espaços e eram multidimensionais (mudanças nos produtos, serviços, práticas
gerenciais, estrutura, atribuições e responsabilidades, relações internas, comunicação
com stakeholders etc.).
A mudança precisou ser pensada, conceituada e gerenciada como um processo
de transformação contínua. Houve o reconhecimento de que se as pessoas não se
engajassem nesse processo multidimensional, a mudança não seria efetiva. Mas
também surgiram desvios que causaram muitos problemas: os métodos foram
aplicados sem um diagnóstico preciso das necessidades de mudança e sem levar e
consideração as diferenças de cada organização; foram utilizadas técnicas de
convencimento, jogos de poder e manipulação a fim de conseguir a adesão das
pessoas aos projetos de mudança.
O papel do gestor também mudou. “Ele deve ser o facilitador de condições e
recursos em busca do desenvolvimento permanente. Ele não centraliza, mas mobiliza,
as informações e o conhecimento; ele não limita, mas amplia, a participação e o
intercâmbio; ele não restringe a abrangência, mas coordena as ações específicas de
mudança para a sua integração.” (Fischer, 2002)
57
Não importa o tipo de organização, seja estatal, do mercado ou do terceiro
setor, a transformação é um processo contínuo de aperfeiçoamento dos sistemas,
processos, políticas e práticas de gestão e de desenvolvimento das competências
individuais e organizacionais. Como é um dos processos mais importantes, a
transformação deve ser internalizada e não acontecer de forma imprevista e por
pressão externa.
Há uma conexão entre estratégia e transformação, isto é, entre o diagnóstico de
“por que mudar” e “o que mudar”. Isso depende da compreensão da interação entre o
direcionamento estratégico e os elementos constituintes da configuração da
organização.
O direcionamento estratégico é a parte do desempenho que é visível para ser
avaliada e mensurada em sua competitividade externa. Mas o desempenho não é
atingido sem a força dos elementos que configuram a organização (infra-estrutura,
modelo de gestão, instrumentos de gestão, comunicação, recursos, sistema de
informação). Esses elementos precisam estar condicionados e prontos para que os
processos de gestão aconteçam.
Além disso, a transformação só se efetiva quando a cultura organizacional está
fundamentada na valorização das pessoas, que são tanto o instrumento como a
finalidade dessa transformação. Elas precisam se envolver e se comprometer com o
trabalho que é desenvolvido para que os resultados sejam positivos.
Tudo isso deve levar em consideração o contexto em que a organização está
inserida, pois tanto os fatores do ambiente externo como do ambiente interno
influenciam o sentido e a orientação dessa transformação.
O desejo de mudança deve ser um objetivo estratégico e a forma como essa
mudança vai ser implementada depende do grau de desenvolvimento das pessoas, da
capacidade que elas têm e querem aplicar na compreensão e na internalização dos
novos valores, que devem ser transformados em novas práticas.
O processo de mudança deve ser abrangente, integrado e sustentado.
Abrangente para conter os aspectos organizacionais, técnicos e comportamentais
específicos de cada organização. Integrado, para atuar em diferentes espaços através
de diferentes ações e manter a consistência interna. Sustentado, para atingir metas
concretas e mensuráveis do impacto da transformação.
Esse processo de mudança é composto por várias etapas, que podem se
sobrepor ou ser conduzidas simultaneamente:
58
Auscultação: são feitos levantamentos e análises de dados que ajudam a
identificar os fatores alavancadores e restritores da eficiência da gestão. Projetos e
ações de aperfeiçoamento que já estejam em andamento são analisados, para que
não haja retrabalho e desperdício de idéias. As opiniões e sugestões de atores
sociais relevantes são levados em consideração. Os resultados dessa fase devem
ser compartilhados para que haja clareza e concordância em relação aos principais
problemas da organização, que serão o foco das propostas de mudança.
Concepção: é a fase de transição entre a constatação das necessidades de
aperfeiçoamento e a construção de um plano de ação possível de ser
implementado. As soluções para os problemas identificados devem ser buscadas
através de atividades interativas entre o grupo de mobilização (responsável pela
formulação e disseminação das idéias transformadoras) e outros grupos da
organização. É uma fase de alta vulnerabilidade, porque a viabilidade do processo
é questionada quanto a sua legitimidade política, implementação técnica e se há
recursos e condições para que os aperfeiçoamentos sejam realizados.
Disseminação/ Adesão: é a fase em que a participação dos funcionários é
ampliada gradativamente. O conteúdo dos produtos da fase de concepção é
comunicado; o grau de compreensão e adequação das propostas de mudança à
realidade organizacional é verificado; há um detalhamento das idéias para cada
área da organização; sugestões, críticas e novas idéias são assimiladas; e a adesão
consciente dos participantes é estimulada para que haja comprometimento com os
resultados.
Sustentação: é formada por atividades de monitoramento e avaliação das ações e
dos rumos do processo de mudança. Os compromissos devem ser revitalizados
entre os membros para que os objetivos continuem sendo atingidos.
Mas consolidação desse processo de transformação só é possível se a estrutura
organizacional também for repensada. Se a estrutura for excessivamente centralizada
e formal, haverá dificuldade de resposta às mudanças do ambiente. O modelo de
gestão participativo surge como contraposição à concentração de poder. Um grupo de
59
gestores se reúne em espaços coletivos de decisão e passa a ser responsável pelas
decisões de cada espaço organizacional. Há a integração de diferentes áreas e o
comprometimento com resultados coletivos.
Se a organização for transparente, com uma a estrutura mais flexível, onde a
gestão e a decisão são compartilhadas, provavelmente haverá condições mais
favoráveis de geração e disseminação de conhecimentos e competências.
6.6 Dinâmicas do Workshop
Durante o workshop, duas dinâmicas foram aplicadas para a melhor interação
entre o grupo e os participantes, além de facilitar a compreensão do tema que
estávamos expondo.
Logo de início, foi feita uma atividade que pedia aos participantes que
montassem duplas entre eles e depois de se conhecerem melhor, expusessem aos
demais três ou mais coisas que tinham em comum, como gosto, características,
desafetos etc. Tal atividade propunha uma espécie de “quebra-gelo” para criar um
clima desinibido e possibilitar uma maior participação na hora de apresentamos os
assuntos relacionados à captação de recursos. Todos os participantes se demonstraram
receptivos à idéia e participaram de forma descontraída, inclusive algumas das
diretoras da ONG que estavam presentes no workshop.
Após a exposição de alguns dos temas de captação por alguns dos integrantes
do grupo, foi feita outra dinâmica, desta vez com a intenção de levantar insights que
gerassem diversas idéias úteis para a melhoria da ONG em relação a sua imagem e o
aperfeiçoamento de sua captação de recursos. Quatro trios foram formados, e a partir
daí, foi conduzida uma discussão entre eles para que dessem sugestões de como o
CEAF poderia melhorar a divulgação de sua imagem e conseqüentemente a sua
captação. Quatro tópicos foram distribuídos: Empresas, Mala-direta, Eventos e
Vendas de Produtos.
Empresas: A equipe formada deveria discutir que tipo de empresa poderia
contribuir com o CEAF, o que elas poderiam ganham doando e o que a ONG poderia
oferecer a estas parcerias.
Mala-direta: Quais seriam as principais idéias de mala-direta, se conheciam
alguma mala-direta eficiente e qual seria o publico-alvo escolhido?
Eventos: Que tipo de eventos o CEAF poderia fazer para divulgar o seu
trabalho, como festas juninas, temáticas, reuniões com a comunidade etc. ?
60
Venda de Produtos: Que tipo de produtos a ONG poderia comercializar para
melhorar a sua fonte de renda, onde poderiam ser vendidos e quais as possíveis
parcerias envolvidas?
Através das discussões, diversas sugestões foram expostas, mostrando às
diretoras do CEAF as diversas ações benéficas que ainda não tinham sido realizadas
pela ONG. No final da conversa de cada grupo, os participantes foram ao lugar dos
palestrantes para apresentar as conclusões obtidas.
As dinâmicas possibilitaram ao CEAF um maior acervo de idéias que ficaram
registradas para serem aplicadas no momento certo. Também foi de grande valor o
contato com pessoas de diferentes ONGs e faculdades que trabalhavam com projetos
do terceiro setor.
Foi de grande importância a participação de todos, deixando ao grupo um
aprendizado que só obteríamos através do acontecimento do workshop.
7 QUESTÕES PESC
1) Reflexão do que significou participar desse projeto. (individual)
2) A expectativa dos resultados pessoais foi alcançada? (individual)
3) Escrever um parágrafo sobre o que foi o trabalho do grupo. (para colocar no
site)
Jaqueline Takita Levy
1) A participação no PESC foi enriquecedora tanto para efeito acadêmico como
para crescimento pessoal. Essa oportunidade permitiu-me conviver com uma
nova realidade: o ambiente de uma organização do terceiro setor no Brasil,
podendo observar de perto suas atividades e dificuldades. Além disso, houve
um amadurecimento devido às responsabilidades reais ligadas ao
compromisso do nosso trabalho em grupo com o CEAF.
2) Conscientizamos a diretoria do CEAF sobre suas necessidades, implantamos
ações para fortalecer a comunicação com os doadores e divulgar o CEAF a
pessoas da comunidade e jornalistas da região. Nosso workshop foi um
sucesso e ao longo de todo o trabalho estudei vários temas novos, além de
61
reforçar conceitos já vistos em aula. Conheci muitas pessoas interessantes,
um novo ambiente, aprimorei meu relacionamento em grupo, com
organizações e com a comunidade, além de ter adquirido créditos e um plus
no currículo. Considero-me bastante satisfeita com os resultados obtidos.
José Marcos Carrera Júnior
1) O projeto que participei pelo PESC junto ao CEAF – Centro de Estudos e
Assistência à Família representou para mim uma grande fonte de crescimento
pessoal e profissional. Pude desenvolver diversas habilidades, como, por
exemplo, trabalhar em condições adversas, conseguir resultados positivos
num curto espaço de tempo, pude desenvolver minha comunicação (que
considerava um ponto fraco em mim) e melhorei a minha capacidade de
trabalhar em equipe. Além disso, aprendi diversas coisas novas como
estratégias de captação de recursos, tema que não tinha muito conhecimento
até a entrada no PESC. Tive também a oportunidade de entender o
funcionamento de uma organização do terceiro setor, tema que não é muito
abordado no curso de Administração de Empresas da FEA. Para mim o
resultado do trabalho foi muito positivo.
2) Sim. Tinha uma expectativa de que os resultados seriam positivos e realmente
foram. Além do mais eu esperava aprender coisas novas e crescer tanto
pessoalmente como profissionalmente e consegui alcançar estas metas.
Danilo Prestes Miagusuku
1) A minha participação no projeto do PESC em parceria com o CEAF
possibilitou uma experiência que provavelmente não teria pelo resto do curso
de graduação. Por participar do projeto logo após ingressar no curso de
administração, muitos conceitos e aprendizados em classe não faziam muito
sentido e necessitavam de uma aplicação prática para podermos ver a sua
utilidade e os devidos resultados. O projeto possibilitou meu contato com
pessoas que dificilmente eu teria interagido, como integrantes de meu grupo,
tutor e os envolvidos na ONG com quem trabalhamos. Assuntos como
captação de recursos, comunicação e marketing para terceiro setor foram
aprofundados, possibilitando uma maior aprendizagem extra-classe. Uma
62
carreira de administrador de empresas nem sempre mostra o outro lado da
administração no Brasil, aquela que envolve as partes sociais, as
necessidades das comunidades e a condições que muitos brasileiros vivem
hoje em dia. Com o projeto, foi possível ampliar conhecimentos e obter novas
perspectivas sobre determinados pontos de vista aplicados só sobre olhar
privado.
2) Muitas de minhas expectativas foram alcançadas. Quando entrei no PESC,
esperava conhecer novas pessoas, criar parcerias, desenvolver um projeto
que ajudasse a Organização envolvida, e minha entrada fez com que isso
tornasse possível. Alguns problemas como a falta de tempo, a dificuldade em
ter contato com a ONG e a falha do auxilio do PESC fizeram com que nem
todos os objetivos iniciais do grupo fossem alcançados. Muitas coisas boas
como integração do grupo com o tutor e entre os integrantes do grupo mesmo
foram fundamentais na hora de refletir sobre a continuação do projeto. Um
resultado maior pode ser destacado por ter sido atingido, o que tornou nosso
trabalho satisfatório: o despertar de consciência da ONG de que muitas
medidas devem ser tomadas para a melhoria de sua captação de recursos,
imagem e comunicação. Além disso, sentir que pudemos ajudar aquela
entidade fez com que criássemos certo orgulho de estar trabalhando em
parceria com ela.
Ana Carolina Kobashi Netto
1) A participação no projeto me fez aprender e me
desenvolver em diversos aspectos. Aprendi e vivi um pouco mais de perto a
realidade do terceiro setor, que não é abordada na faculdade, mas que
também é muito importante, inclusive em empresas que se dedicam à
sustentabilidade e à responsabilidade social. Aprendi também sobre a
captação de recursos no terceiro setor, por ter sido o tema principal do nosso
projeto, em particular. Desenvolvi também habilidades de relacionamento
pessoal, trabalho em grupo, de lidar com dificuldades e superar desafios.
2) Minhas expectativas em relação aos resultados do projeto
foram parcialmente atingidas, pois conseguimos resultados muito
63
significativos para a organização, mas sei que com maior colaboração da
ONG os resultados seriam ainda melhores. Minhas expectativas de
desenvolvimento pessoal, por outro lado, foram completamente atingidas.
Camila Severgnini
1) Participar do PESC foi uma experiência muito importante e marcante, pois
tive a oportunidade de conhecer mais profundamente o trabalho de uma ONG,
pesquisar sobre a teoria administrativa aplicada ao 3º Setor e trabalhar em
conjunto para colocar as nossas idéias em prática.
O trabalho em grupo trouxe diferentes pontos de vista que foram bem
interessantes e enriquecedores. Além disso, ter a ajuda de um tutor foi
essencial, porque precisamos ouvir críticas e sugestões, e ter suporte
emocional em momentos difíceis, o que nos ajudou a perseverar e a manter o
foco do projeto. Conseguimos desenvolver uma visão gerencial aplicada e
tentamos propor soluções para os problemas encontrados.
2) Tinha expectativas iniciais muito elevadas e queria ter implementado muito
mais ações, mas percebi que houve dificuldades de conciliação de tempo entre
a ONG e o grupo, e do tempo de cada um e o próprio curso de Administração.
Como foi um projeto longo, e que foi interrompido durante as férias de final
de ano, o ritmo de trabalho mudou bastante. Conseguimos realizar o
workshop, mas queria que os voluntários da ONG tivessem assistido. Também
foi difícil lidar com a resistência da diretoria em alguns aspectos e perceber
que a intenção deles era de que nós mesmos realizássemos todo o trabalho,
sendo que a nossa intenção era de capacitá-los para se tornarem sustentáveis.
Gostaria que os jornais de bairro tivessem publicado o nosso artigo e ainda
espero que a newsletter seja enviada aos potenciais doadores, para que haja
um impacto positivo de comunicação, conscientização e prestação de contas.
Mas mesmo assim foi muito bom ter tido esse contato mais próximo com o
trabalho desenvolvido pela ONG.
Questão do grupo
64
3) O trabalho do grupo foi um diagnóstico sobre a captação de recursos da
organização, e em parceria com a ONG pensamos sobre diversas ações de
fortalecimento e comunicação da sua imagem.
8 HISTÓRICO DO CRONOGRAMA
O cronograma apresentado no Pré-Projeto sofreu algumas alterações.
Inicialmente gostaríamos de apresentar os resultados para a ONG em dezembro, mas
no decorrer do projeto isso foi mudado. Decidimos fazer uma apresentação sobre o
tema antes, para que depois pudéssemos colocar algumas idéias em prática e
acompanhar os resultados.
A primeira proposta foi fazer um workshop para capacitar os voluntários para
um processo de captação de recursos profissionalizada. Essa idéia foi inicialmente
rejeitada pela organização, pois eles não tinham ninguém com tempo e disposição
para se dedicar a isso. Foi feito então um workshop para a diretoria do CEAF, aberto
ao público, visando apresentar o tema e encontrar pessoas interessadas em serem
voluntárias de captação de recursos no CEAF. Apesar de muitas pessoas de fora da
ONG comparecerem à palestra, não houve interessados em fazer esse trabalho lá no
CEAF.
Logo nas primeiras reuniões identificamos a captação de recursos como um
ponto a ser melhorado. A ONG aceitou nossa proposta e esse foi o tema escolhido
para trabalharmos. Em julho pesquisamos sobre o tema e reunimos um material bem
completo sobre o tema, mostrando como fazer a catação de recursos, porque fazer,
quem deve estar envolvido, as técnicas que poderiam ser usados e os objetivos a
serem alcançados. Foi nesse momento que fizemos a nossa primeira proposta,
apresentar um workshop a todos os voluntários da ONG interessados, visando
capacitá-los e mostrar a importância no tema e em que pontos o CEAF poderia
melhorar. Pela dificuldade de reunir todos os voluntários, ficou decidido que
apresentaríamos somente para a diretoria. Também propusemos que eles formassem
uma equipe de captação de recursos e que essa equipe estivesse presente no workshop.
A diretoria achou que não teriam ninguém com interesse e tempo disponível para
assumir mais essa tarefa. Ficou decidido então que faríamos um workshop aberto ao
público buscando encontrar pessoas interessadas em trabalhar com o tema no CEAF.
65
Por último, gostaríamos que o workshop durasse pelo menos uma manhã ou uma
tarde, mas tivemos somente duas horas cedidas.
Diante disso buscamos resumir o material que tínhamos, separando os tópicos
mais importantes e que poderiam ser aplicados no caso do CEAF. Além disso,
preparamos algumas dinâmicas para quebrar o gelo e iniciar uma discussão sobre o
tema, gerando idéias novas. Como o evento seria aberto iniciamos a divulgação.
Escolhemos divulgar em algumas universidades e na internet, em comunidades de
voluntariado. Antes da apresentação final, fizemos uma prévia do que seria abordado
no workshop para a diretoria. O conteúdo foi aprovado e o workshop foi um sucesso.
Apresentamos nosso trabalho e durante as discussões muitas idéias foram surgindo,
criando uma discussão rica sobre a captação de recursos no CEAF. As diretoras
gostaram muito da nossa apresentação e reconheceram que, mesmo existindo há 23
anos, elas ainda tinham muito a aprender. No final do workshop passamos uma
avaliação para todas as pessoas presentes. A palestra foi bem avaliada (9,5) por todos
e recebemos algumas sugestões valiosas como incluir exemplos de outras
organizações que tiveram sucesso e tratar um pouco mais sobre a parte operacional e
sobre o primeiro contato com empresas. Mais detalhes sobre o dia estão na
apresentação do relatório I, os slides estão em anexo.
Logo após o workshop, marcamos uma reunião para receber um feedback e
novamente tivemos respostas positivas. Preparamos então, um documento contendo
propostas de ações, algumas discutidas no workshop, outras elaboradas pelo grupo.
Tentamos abordar ações simples que poderiam ser colocadas em prática rapidamente
para que pudéssemos acompanhar durante o projeto. No final do ano a ONG pediu
para que fizéssemos uma pausa no projeto, retomando somente em fevereiro.
Entramos em contato conforme combinado tentando marcar uma reunião, mas
depois de sucessivos adiamentos, só conseguimos retomar o projeto em março,
quando apresentamos as propostas. Nesse momento, principalmente por falta de
tempo, focamos em ações que deixassem a ONG mais conhecida, pois esse é o
primeiro passo para que ela consiga parcerias com empresas. Foi nesse ponto que as
diretoras se mostraram mais interessadas em montar uma equipe de captação de
recursos. Apesar da promessa a equipe ainda não foi montada, e por causa da demora
da ONG resolvemos colocar em práticas algumas das idéias propostas. O documento
com as ações sugeridas também está em anexo.
66
Escolhemos algumas ações mais simples que poderíamos fazer sem depender
totalmente da ONG. Também foi importante escolher ações que pudessem ser feitas
rapidamente devido ao pouco tempo antes do termino do projeto. Dessa forma
fizemos quatro frentes de trabalho: (1) separamos alguns folhetos da ONG,
acrescentamos o endereço novo do site e distribuímos em dois pontos de táxi e uma
padaria da região, com o objetivo de aumentar a visibilidade do CEAF na região; (2)
entramos em contato com alguns jornais de bairro para conseguirmos uma divulgação
da ONG, escrevemos a matéria, mandamos para o CEAF aprovar e enviamos para os
jornais, (3) sugerimos a mudança de uma parte do site, incluindo uma área pedindo
doações de maior destaque, (4) Fizemos uma newsletter para ser enviada por e-mail
para o banco de dados da ONG, o objetivo é reativar alguns contatos, pois muitos
antigos doadores pararam de doar.
Por falta de tempo não poderemos acompanhar os resultados dessas ações. Além
disso, sabemos que esse é só o primeiro de muitos passos para conseguir um sistema
de captação de recursos eficiente, por isso, esperamos que eles continuem o trabalho
que foi começado.
8.1 Descrição das atividades
13/06/06 – 1a reunião com tutor
20/06/06 – Visita ao CEAF
24/06/06 – Reunião com tutor
27/06/06 – Entrega do Pré-projeto
Julho/06 – Pesquisas e leitura da bibliografia
03/08/06 – Visita ao CEAF (programa Terapia Familiar)
17/08/06 – Reunião com o tutor
05/09/06 – Visita para entregar a proposta do Pré-projeto à diretoria e
conversa sobre Captação de Recursos
13/09/06 – Entrega da primeira Folha de Acompanhamento
20/09/06 – Reunião com o grupo
26/09/06 – Divulgação do workshop nas faculdades USP, Mackenzie, PUC
17/10/06 – Reunião com o tutor
19/10/06 – Preparação do workshop
24/10/06 – Apresentação aos diretores do CEAF
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28/10/06 – Workshop
31/10/06 – Reunião de feedback do workshop
06/11/06 – Apresentação ao PESC na FEA
17/01/07 – Reunião para brainstorming de possíveis ações e planejamento
para 2007
27/02/07 – Visita ao CEAF para apresentar sugestões
de 05/03/07 a 09/03/07 – Contato com jornais, entrega de panfletos em
pontos de táxi e em padaria
06, 13, 20, 29/03/07 – Reuniões semanais com tutor no mês de março para
acompanhamento das ações.
03 e 12/04/07 – Reuniões com o tutor para finalizar o relatório final.
9 ORÇAMENTO
Gastos ReembolsáveisData Atividade Descrição Valor
08/03/07Entrega de panfletos em pontos de táxi.
Etiquetas para atualização dos folhetos entregues nos pontos de táxi e padaria. 8,50
08/03/07Entrega de panfletos em pontos de táxi. Gasolina 2,00
03/04/07 Relatórios Cartucho para impressão de relatórios 24,90 Total 35,40
68
10 BIBLIOGRAFIA
ASHOKA Empreendedores e MCKINSEY & Company, Inc. Negócios Sociais
Sustentáveis: Estratégias Inovadoras para o Desenvolvimento Social. São Paulo:
Petrópolis, 2006.
CRUZ, Célia Meirelles e ESTRAVIZ, Marcelo – Captação de Diferentes
Recursos para Organizações Sem Fins Lucrativos – 2 ed. – São Paulo: Global,
2003
FISCHER, Rosa Maria. Mudança e transformação organizacional. As Pessoas na Organização. São Paulo: Ed. Gente, 2002. 3ª edição.
GETS – UNITED WAY of CANADA. Captação de recursos – da teoria à
prática. São Paulo: GETS.1997.
Governo do Paraná promovendo desenvolvimento sustentável. Disponível no site
<http://www.revistadasongs.com.br/organismos_publicos.php?ed=16> no dia 07
de abril de 2007
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. São
Paulo: Ed. Prentice Hall, 2004. 10ª edição.
KOTLER, Philip, Administração de Marketing, 12 ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2006
LANDIM, Leilah e SCALON, Maria Celi, Doações e trabalho voluntário no
Brasil
MENEGHETTI, Bojunga Sylvia. Comunicação e Marketing: Fazendo a
Diferença no Dia-a-Dia de Organizações da Sociedade Civil. São Paulo: Global,
2001
Perfil 2004 das Associadas da ABONG, São Paulo, 2004
69
SHIMP, T. A. Propaganda e promoção. 5ª. ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.
VALENTE, Célia. Um olhar sobre a família – trajetória de uma ONG. 2003.
70
11 ANEXOS
Os anexos estão somente na versão impressa do relatório pois a maioria dos
arquivos anexados não são do word.
71
