UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ...sistemas.eel.usp.br/bibliotecas/monografias/2015/MIQ...O objetivo deste trabalho é estudar e aplicar a metodologia de Shigeo Shingo conhecida

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA

JULIANA PEREIRA DE FREITAS

Aplicação dos conceitos de troca rápida de ferramentas para redução do tempo de

set up como estratégia para aumentar a produtividade

Lorena - SP

2015

JULIANA PEREIRA DE FREITAS

Aplicação dos conceitos de troca rápida de ferramentas para redução do tempo

de set up como estratégia para aumentar a produtividade

Monografia apresentada à Escola de Engenharia de Lorena da Universidade de São Paulo como requisito parcial para obtenção do título de Engenheira Industrial Química.

Lorena - SP

2015

Área de Concentração: Qualidade e Produtividade

Orientador: Prof. Dr. Humberto Felipe da Silva

AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO, POR QUALQUER MEIOCONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE

Ficha catalográfica elaborada pelo Sistema Automatizadoda Escola de Engenharia de Lorena,

com os dados fornecidos pelo(a) autor(a)

Freitas, Juliana Pereira Aplicação dos conceitos de troca rápida deferramentas para redução do tempo de set up comoestratégia para aumentar a produtividade / JulianaPereira Freitas; orientador Humberto Felipe. -Lorena, 2015. 65 p.

Monografia apresentada como requisito parcialpara a conclusão de Graduação do Curso de EngenhariaIndustrial Química - Escola de Engenharia de Lorenada Universidade de São Paulo. 2015Orientador: Humberto Felipe

1. Set up. 2. Trf. 3. Sistema toyota de produÇÃo.4. ReduÇÃo de tempo de set up. I. Título. II. Felipe,Humberto, orient.

Dedicatória

Dedico este trabalho à memoria de meu pai, João de Freitas.

AGRADECIMENTOS

À minha mãe, Neide e à minha irmã Ana Carolina, por todo incentivo e esforços não

poupados para a conclusão de mais esta etapa.

Às minhas grandes amigas, Tais Soares Francisco e Ana Lúcia Resende Souza pela

amizade e ensinamentos durante o período de graduação.

À minha família por todo entendimento nos momentos de ausência. Ao meu namorado Robert, pelo apoio na elaboração deste trabalho e pela companhia em minha vida. Aos professores Antônio Carlos da Silva e Simone de Fátima Medeiros que aceitaram fazer parte deste momento. E principalmente à Deus por ter colocado todos vocês no meu caminho.

“Seja qual for o seu sonho, comece”.

Goethe

RESUMO

FREITAS, J. P. Aplicação dos conceitos de Troca Rápida de Ferramentas para

redução do tempo de set up como estratégia para aumentar a produtividade

2015. f 65 Monografia – Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de São

Paulo, Lorena, 2015.

O mercado atual vem a cada dia tornando-se mais competitivo e para enfrentar essa

nova realidade os fornecedores apostam não somente na qualidade dos produtos,

mas também na sua alta variedade. A alta variedade afeta diretamente as empresas

de embalagens flexíveis, pois produtos diferentes requerem embalagens diferentes.

A alta variação faz com que os lotes de embalagens passem a ser menores ao

passo que as paradas para o preparo das máquinas (set up) aumentam. O presente

trabalho estuda e aplica os procedimentos e técnicas da Troca Rápida de

Ferramentas (TRF), desenvolvida por Shigeo Shingo, para reduzir o tempo de set up

em impressoras de embalagens flexíveis de forma a proporcionar facilidade e

rapidez no manejo do processo. Com a aplicação da TRF foi possível aumentar a

produtividade da empresa através da redução do tempo médio de set up de 64

minutos para 51 minutos, correspondendo assim uma média de redução de 20 % do

tempo inicial de set up.

Palavra chave: Set Up, TRF, Sistema Toyota de Produção, Redução de

tempo de Set up.

ABSTRACT

FREITAS, J.P. Application of Quick Change Tools concepts to reduce the set-

up time as a strategy to increase productivity 2015. f Term paper 65 - School of

Engineering of Lorena, University of São Paulo, Lorena, 2015

The current market is becoming more competitive and to face this new reality

suppliers bet not only on product quality but also in its high variety. The high variety

directly affects the flexible packaging business, since different product require

different packaging. The high variation causes the batch of packages to be

smaller while the stops for the set-up of machines increases. This paper studies and

applies the procedures and techniques of Quick Tool Change (QTC), developed by

Shigeo Shingo, aiming to reduce the set up time of flexible packaging printers and to

provide ease and speed in the process management. With the application of QTC it

was possible to increase the company's productivity by reducing the set up time from

64 minutes to 51 minutes, which represents a 20% of reduction of non - productive

times caused by the set up.

Palavra chave: Set Up, TRF, Sistema Toyota de Produção, Redução de tempo de

Set up.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Definição do tempo de Set Up ................................................................................. 22

Figura 2 – Elementos internos que podem ser transformados em externos. ............... 25

Figura 3 - Organograma para implantação da metodologia de TRF. .............................. 31

Figura 4 - Impressora de Embalagens Flexíveis ................................................................... 37

Figura 5 – Diagrama esquemático da unidade de impressão (coluna). ......................... 38

Figura 6 - Diagrama esquemático da máquina de impressão. .......................................... 38

Figura 7 - Gráfico de número de Set Up x Mês ..................................................................... 39

Figura 8 - Gráfico de Tempo médio de Set Up x Mês. ........................................................ 40

Figura 9 - Banheiras posicionadas em frente as colunas ................................................... 52

Figura 10 - Fluxograma de set up rápido das impressoras ................................................ 57

Figura 11 - Tempo Médio de Set Up (minutos) x Turnos. ................................................... 60

Figura 12 – Comparação entre o tempo médio de set up tradicional e o set up rápido ............................................................................................................................................................... 62

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Cronograma de aplicação da TRF. ................................................ 42

Tabela 2 - Detalhamento das atividades executadas durante o set up. ......... 44

Tabela 3 - Divisão entre set up interno e externo. .......................................... 48

Tabela 4 - Divisão do set up após conversão de set up interno em externo... 53

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................. 13

1.2 OBJETIVO ................................................................................................. 14

1.3 JUSTIFICATIVA ......................................................................................... 14

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................. 15

2.1 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ........................................................ 15

2.2 PRINCÍPIO DO NÃO CUSTO E AS PERDAS SEGUNDO O SISTEMA

TOYOTA .......................................................................................................... 17

2.3 ELIMINAÇÕES DAS PERDAS ATRAVÉS DE MELHORIAS FUNDAMENTAIS

NA FUNÇÃO OPERAÇÃO ............................................................................... 21

2.4 TRF – TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS ........................................... 23

2.5 AS OITO TÉCNICAS PARA A REDUÇÃO DE TEMPO DE SET UP ......... 24

2.5.1 Técnica 1 – Separação Das Operações em Set Up Interno e Set Up

Externo ......................................................................................................... 24

2.5.2 Técnica 2 – Converte Set Up Interno Em Externo ............................... 24

2.5.3 Técnica 3 – Padronizar a Função e não a Forma ................................ 25

2.5.4 Técnica 4 – Utilizar Grampos Funcionais ou Eliminar os Grampos ..... 25

2.5.5 Técnica 5 – Utilizar Dispositivos Intermediários ................................... 26

2.5.6 Técnica 6 – Adotar Operações Paralelas ............................................ 26

2.5.7 Técnica 7 – Eliminar Ajustes ................................................................ 26

2.5.8 Técnica 8 – Mecanização .................................................................... 27

2.6 OS ESTÁGIOS CONCEITUAIS DA TRF ................................................... 27

2.6.1 Estágio Inicial ....................................................................................... 27

2.6.2 Estágio Um .......................................................................................... 27

2.6.3 Estágio Dois ......................................................................................... 28

2.6.4 Estágio Três ......................................................................................... 28

3 METODOLOGIA ............................................................................................... 29

3.1 ESTÁGIO ESTRATÉGICO ........................................................................ 29

3.1.1 Definição do Processo a Ser Abordado ............................................... 29

3.1.2 Apoio da Alta Direção .......................................................................... 30

3.1.3 Definição de Metas .............................................................................. 30

3.1.4 Escolha da Equipe de Implantação da TRF ......................................... 30

3.1.5 Treinamento da Equipe de Implantação da TRF ................................. 31

3.1.6 Definição da Estratégia de Implantação .............................................. 32

3.2 ESTÁGIO PREPARATÓRIO ...................................................................... 32

3.2.1 Definição do Produto a Ser Inicialmente Abordado ............................. 32

3.3 ESTÁGIO OPERACIONAL ........................................................................ 33

3.3.1 Análise da Operação a Ser Inicialmente Abordada ............................. 33

3.3.2 Identificação e Separação das Operações em Internas e Externas do Set

Up ................................................................................................................. 33

3.3.3 Converter Set Up Interno em Externo .................................................. 33

3.3.4 Melhoria Sistemática de Cada Operação Básica do Set Up Interno e

Externo ......................................................................................................... 34

3.3.5 Praticar a Operação de Set Up e Padronizar ....................................... 34

3.4 ESTÁGIO DE CONSOLIDAÇÃO ............................................................... 35

3.4.1 Consolidação da TRF em Todos os Processos da Empresa ............... 35

4 RESULTADOS E CONSIDERAÇÕES ............................................................. 36

4.1 ESTÁGIO ESTRATÉGICO ........................................................................ 36

4.1.1 Definição do processo a ser abordado ................................................ 36

4.1.2 Apoio da alta direção ........................................................................... 38

4.1.3 Definição das metas ............................................................................ 40

4.1.4 Escolha da equipe de implantação da TRF ......................................... 41

4.1.5 Treinamento da equipe de implantação da TRF .................................. 41

4.1.6 Definição da estratégia de implantação ............................................... 41

4.2 ESTÁGIO PREPARATÓRIO ...................................................................... 43

4.2.1 Definição do produto a ser inicialmente abordado ............................... 43

4.3 ESTÁGIO OPERACIONAL ........................................................................ 44

4.3.1 Análise da operação a ser inicialmente abordada ............................... 44

4.3.2 Identificação e separação das operações em internas e externas do set up

...................................................................................................................... 48

4.3.3 Converter set up interno em externo.................................................... 50

4.3.4 Melhoria sistemática de cada operação básica do set up interno e externo

...................................................................................................................... 54

4.3.5 Praticar a operação de set up e padronizar ......................................... 55

4.4 ESTÁGIO DE CONSOLIDAÇÃO ............................................................... 60

4.4.1 Consolidação da TRF em todos os processos da empresa ................. 60

5 CONCLUSÃO ................................................................................................... 63

REFERÊNCIAS ................................................................................................... 64

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

TRF - Troca Rápida de Ferramentas

SMED - Single Minute Exchange of Die

AV - Agregam Valor

NAV - Não Agregam Valor

STP - Sistema Toyota de Produção

SET UP - Paradas para Preparação de Máquinas

SI - Set Up Interno

SE - Set Up Externo

MIN. – Minutos

OP – Ordem de Produção

13

1 INTRODUÇÃO

A alta concorrência do mercado obriga os fornecedores a manter uma

crescente inovação dos produtos disponíveis para consumo, como resultado desta

crescente inovação vê-se uma vasta variedade de itens no mercado.

Com tantas alterações ocorrendo em pouco tempo, aliado a ideia de reduzir

os estoques, fica inviável para as empresas produzirem em grande escala, com isso,

surge a necessidade de se produzir em pequenos lotes.

Nos setores onde os produtos são vendidos sob encomenda essa mudança

de mercado pode ser vista mais significativamente. É o caso das empresas de

embalagens flexíveis, que vendem produtos exclusivos para cada cliente e que só

produzem a quantidade solicitada por eles, de maneira que são dependentes da

quantidade que o cliente solicita e não apenas da quantidade que são capazes de

produzir.

Atualmente, essas empresas possuem um alto nível tecnológico capaz de

contribuir para a melhoria de sua produtividade e qualidade dos produtos.

Entretanto, as rápidas mudanças que ocorrem no mercado exigem adequação para

se produzir pequenos lotes de maneira rápida e sem desperdícios.

Para se adequar à produção de pequenos lotes as organizações vêm

buscando implementar conceitos de produção enxuta já existentes, que visam a

eliminação de desperdícios nos processos produtivos, esses conceitos foram

desenvolvidos no século passado a partir da era Toyota.

Dentre os vários problemas dentro da produção de pequenos lotes, o

aumento do número de set up, é o mais preocupante, pois set up é o tempo em que

a máquina permanece parada para a sua preparação para o início da próxima

produção.

Segundo o Sistema Toyota de Produção, o primeiro passo para o aumento da

produtividade através da eliminação de desperdícios é a diminuição do tempo de set

up.

Neste trabalho é apresentada uma ferramenta conhecida por SMED (Single

Minute Exchange of Die) ou TRF, Troca Rápida de Ferramentas, elaborada por

Shigeo Shingo em 1950, no Japão.

14

A TRF faz parte das técnicas do Sistema Toyota de Produção e tem por

objetivo reduzir o tempo de set up, minimizando períodos não-produtivos, e por

conseguinte torna-se uma maneira de se aumentar a produtividade.

1.2 OBJETIVO

O objetivo deste trabalho é estudar e aplicar a metodologia de Shigeo Shingo

conhecida por troca rápida de ferramentas para reduzir em 20 % o tempo de set up

na fase de impressão de uma empresa produtora de embalagens flexíveis.

1.3 JUSTIFICATIVA

A alta variedade dos produtos no mercado afeta diretamente as empresas de

embalagens flexíveis, pois produtos diferentes requerem embalagens diferentes. A

alta variação faz com que os lotes de embalagens passem a ser menores ao passo

que as paradas para o preparo das máquinas (set up) aumentam.

O assunto a ser abordado neste trabalho se justifica na necessidade da

empresa em trabalhar com sua máxima capacidade produtiva dentro da produção de

pequenos lotes. Isso é possível através da eliminação de desperdícios, sobretudo

através da redução dos tempos não produtivos. A redução do tempo de set up reduz

os tempos não produtivos e os custos do processo além de possibilitar um aumento

de produtividade.

15

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

Durante décadas os Estados Unidos da América conseguiram reduzir os

custos produzindo em grande quantidade uma pequena variedade de carros, essa é

a técnica de produção em massa, criada por Frederick W. Taylor e Henry Ford. Para

a Toyota a produção em massa dos mesmos itens conforme o sistema Americano

poderia ser arriscada já que devido a restrições do mercado a produção deveria

ocorrer em lotes pequenos, com alta variedade de produtos e com baixos custos

(OHNO, 1997).

O dia 15 de agosto de 1945, dia em que o Japão perdeu a Guerra, foi um

marco para a Toyota. De acordo com Ohno (1997), Toyoda Kiichiro (1894-1952),

então presidente da Toyota Motor Company, lançou o desafio:

“Alcancemos os Estados Unidos em três anos. Caso contrário, a indústria

automobilística do Japão não sobreviverá.”

Ohno (1997) então se lembrou que em 1937, quando estava dentro da

Toyoda Spinning e Weaving, ouviu um homem dizer que um trabalhador alemão

produzia três vezes mais que um japonês. Sendo a razão de trabalhadores alemães

e americanos de 1 para 3, isso fazia que a razão de força de trabalho americana e

japonesa fosse de 1 para 9.

Ohno (1997) questiona se realmente um americano poderia exercer dez

vezes mais esforço físico que um japonês e conclui que a diferença de produtividade

entre eles era resultado de atividade inútil que os japoneses deveriam estar

realizando.

“Por certo os japoneses estavam desperdiçando alguma coisa. Se

pudéssemos eliminar o desperdício, a produtividade deveria decuplicar” (OHNO,

1997, p. 25).

O pensamento de eliminar os desperdícios, para alcançar os americanos, fez

que ao final da segunda Guerra, em 1945, através da necessidade de sobreviver ao

mercado do pós-guerra, Taiichi Ohno juntamente com Eiji Toyoda e, posteriormente,

16

Shigeo Shingo, desenvolvessem um método de produção para eliminar perdas e

assim alcançar a América, surgiu assim o início do Sistema Toyota de Produção

(STP).

Segundo Ohno (1997), o Sistema Toyota de Produção foi originalmente

concebido para produzir pequenas quantidades de muitos tipos de produtos e

consiste em capacitar um sistema produtivo para a produção de itens diferenciados,

variados e com baixo custo, tendo como principal objetivo o aumento da eficiência

através da eliminação consistente dos desperdícios.

Enquanto o sistema em massa não consegue responder de maneira fácil e

rápida às mudanças, o STP consegue facilmente enfrentar as difíceis condições

impostas pelo mercado consumidor (OHNO, 1997).

O Sistema Toyota de Produção tem por objetivo a completa eliminação dos

desperdícios para a obtenção do aumento de eficiência e para isso conta com dois

pilares que são a base para a sustentação do sistema (OHNO,1997).

Just-in-time: Significa que as partes necessárias à produção devem chegar à

linha de produção no momento exato de seu uso e apenas na quantidade

necessária (OHNO,1997). No sistema Justin-in-time um produto só é produzido

quando houver necessidade, de forma que o ritmo de produção é dado pelo

mercado (BLACK, 1998).

“Uma empresa que estabeleça este fluxo pode chegar ao estoque zero”

(OHNO, 1997, p. 26).

Autonomação, ou automação com um toque humano: A autonomação,

conforme expressa por Ohno (1997, p. 28), são máquinas que não produzem itens

defeituosos, pois possuem acoplados dispositivos capazes de diferenciar condições

anormais de condições normais.

A autonomação surgiu da invenção de Toyoda Sakichi. Ele inventou um tear

auto-ativado do tipo Toyota, equipado com um dispositivo que parava a máquina

quando ocorresse qualquer problema com os fios (OHNO, 1997).

Essas máquinas não requerem a presença de um operador enquanto

estiverem funcionando de maneira normal, apenas quando param devido a uma

situação anormal é que elas devem receber atenção humana.

“Nós aprendemos com Toyoda Sakichi, que aplicar inteligência humana às

máquinas era o único modo de fazê-las trabalharem para as pessoas” (OHNO, 1997,

P.91).

17

Os princípios da construção do STP são o Mecanismo Função Produção, o

Princípio do Não-Custo e as Perdas no sistema produtivo (SHINGO, 1996).

2.2 PRINCÍPIO DO NÃO CUSTO E AS PERDAS SEGUNDO O SISTEMA TOYOTA

O STP com seus dois pilares defende a completa eliminação de desperdícios

e representa, em um mundo com crescimento econômico lento, um conceito de

administração que funcionará para qualquer tipo de negócio (OHNO, 1997).

Para Ghinato (1996) o mais impressionante do Sistema Japonês é sua

diferenciação quanto a coerência e interação entre seus componentes e o princípio

de eliminar perdas.

Para Ohno (1997), os fabricantes de bens de consumo que buscam por

sobrevivência no mercado devem ter como objetivo a redução de custos e defende

que a lógica do cálculo comumente utilizado para determinar o preço de um produto,

Preço = Custo + Lucro, transfere ao consumidor os custos decorrentes da

ineficiência do processo produtivo.

“Se um preço alto é colocado em virtude do custo do fabricante, os

consumidores simplesmente não comprarão” (OHNO, 1997, p 30).

O mercado passou de uma época onde a oferta global era menor do que a

demanda global, para uma nova situação, onde a oferta supera a demanda. Os

consumidores passaram a optar por produtos de maior qualidade e menor preço.

Sendo assim, as empresas necessitam se adequar à produção de produtos de alta

qualidade, diversificados e de baixo custo (KAYSER, 2001).

Em virtude disso a Toyota se baseia no princípio do não-custo.

O conceito do princípio do não–custo, ou diminuição dos custos, é uma forma

de gerenciamento para o aumento de lucros, através da redução dos custos e é o

conceito básico da Toyota (SHINGO, 1996).

Para Shingo (1996, p 109) os consumidores é quem devem definir o preço de

venda, de modo que este seja fixo, e os produtores devem seguir a fórmula Lucro =

Preço de Venda – Custo para determinar os lucros. O lucro então é encontrado após

subtrair os custos do preço de venda pré-fixado.

18

Com essa abordagem, o Sistema Toyota de Produção defende a ideia de que

a eliminação total das perdas é o único método para aumentar os lucros (SHINGO,

1996).

Ohno (1997) define perdas como todos os elementos de produção que

aumentam os custos sem agregar valor ao produto, como, por exemplo, excesso de

operários, de equipamentos e produtos.

Para Shingo (1996), os movimentos de um operador podem ser classificados

como perdas ou operações, as perdas são as atividades que não contribuem para

as operações e as operações podem ser divididas em duas classes: operações que

aumentam o valor de um produto e operações que apenas aumentam o custo de

produção, em outras palavras, existem tarefas que agregam valor e existem tarefas

que simplesmente não agregam.

Para se proceder à eliminação de desperdícios é necessário identificar e

classificar todas as operações de modo a distinguir as que acrescentam valor das

que não acrescentam valor ao produto do ponto de vista do cliente (ORTIZ, 2006).

Operações que agregam valor (AV) transformam a matéria prima, conferindo

a ela forma e qualidade. Estas atividades constituem o processo produtivo e tornam

o item mais valioso.

Operações desnecessárias que não agregam valor (NAV) são atividades

que não conferem qualidade ao produto e que não são necessárias para o processo

produtivo ocorrer.

Operações necessárias que não agregam valor (NAV) são as atividades

que, apesar de não conferirem ao produto qualidade, são necessárias para o

processo produtivo, como por exemplo, as atividades de Set up, que são

necessárias no processo produtivo, mas que não tornam o produto mais valioso.

“O passo preliminar para a aplicação do Sistema Toyota de Produção é

identificar completamente os desperdícios“. (OHNO, 1997, p 39).

Ohno (1997) dividiu as atividades que não agregam valor em 7 categorias:

1 - Perdas por superprodução

2 - Perdas por movimentação

3 - Perdas por Defeito

4 - Perdas com Transporte

5 - Por superprocessamento

6 - Perdas por estoque

19

7 - Perdas por espera

Shingo (1996) classifica a superprodução em duas categorias:

Quantitativa: quando a produção de itens ocorre em maior quantidade do

que o necessário, ou seja, produz mais do que o cliente compra;

Este tipo de perda ocorre quando se assume a possível presença de itens

com defeito e o processo vê-se obrigado a produzir mais peças para substituir as

defeituosas. Porém, no caso da quantidade de peças defeituosas ser menor do que

o esperado, o excedente resultará na superprodução quantitativa (KAYSER, 2001).

Antecipada: quando os itens são produzidos antes do período de entrega.

Neste caso, o motivo pode ser o desejo de manter estoques para atender compras

extras, pedidos urgentes ou pedidos de antecipação de entregas. Estas perdas

resultam na geração de estoques e transtornos quanto à necessidade de manter

locais de deposição. O STP trabalha intensivamente para a eliminação deste tipo de

perda, e para isso utiliza a produção just-in-time (KAYSER, 2001).

Para Abreu (2002) as perdas por superprodução ocultam outras perdas e por

aumentarem os estoques, podem ser consideras como o pior inimigo da

organização.

Perdas por movimentação é resultado da falta de organização no ambiente

de trabalho, normalmente ocasionado quando ferramentas e materiais não possuem

identificação e local adequado para armazenamento (BRITO, 2011).

Esse tipo de perda ocorre quando os trabalhadores realizam movimentos

desnecessários durante a realização de suas atividades, normalmente ocasionados

por falta de conhecimento dos padrões de operação (SHINGO, 1996).

A normalização ou sequenciamento do trabalho define o conjunto de

operações necessário para realização de uma atividade, de modo a reduzir ou até

mesmo eliminar a variabilidade do tempo necessário para realizar a atividade

(ORTIZ, 2006).

As perdas por defeito provêm de produtos com defeito que são aqueles que

não apresentam os requisitos de qualidade impostos pelo controle da qualidade

(ORTIZ, 2006).

O não cumprimento dos requisitos da qualidade pode implicar em rejeição do

produto por parte do cliente e/ou a necessidade de voltar esse produto ao processo

para que seja retrabalhado a fim de melhorar suas características. A fabricação de

produtos com defeito eleva os custos de produção da empresa, já que foi necessária

20

a utilização de materiais, equipamentos e pessoas para produzir um item que não

poderá ser vendido (BRITO, 2011).

Perdas com transporte é definida por Abreu (2002) como sendo o

deslocamento do produto no interior da unidade fabril que gera dispêndio de tempo e

recursos.

Uma vez que o trabalho de transporte no interior da unidade fabril não

participa da fase de transformação da matéria prima em produto, pode-se considerar

que esta atividade apenas gera custo e não agrega nenhum valor ao produto. Por

isso abordar as perdas por transporte significa discutir a eliminação da

movimentação de materiais, o máximo possível, em certo tempo (SHINGO, 1996).

Um layout inapropriado que apresente grandes distâncias entre os postos de

trabalho, pode ser a causa deste tipo de desperdício (BRITO, 2011).

Para Ghinato (1996) o transporte ocupa 45 % do tempo total de produção e

por isso a sua eliminação ou redução deve ser encarada como prioridade para quem

deseja obter redução de custos.

Perdas por superprocessamento são as atividades de transformação

desnecessárias empregadas na produção para que os produtos adquiram as

características básicas da qualidade. É identificada em processos que realizam

transformações dispensáveis ao produto (ABREU, 2002).

Segundo Ghinato (1996), são fases ou atividades da produção que podem ser

eliminadas sem interferir nas características e funções básicas do produto a ser

obtido.

Estoques correspondem a acumulação de matérias-primas, produtos em

processo ou produtos acabados em qualquer parte do processo produtivo (ORTIZ,

2006).

Brito (2002) postula que o excesso de estoques escondem outros

desperdícios e outros tipos de problemas que podem existir em um sistema

produtivo.

Dentro da filosofia just-in-time, todo estoque deve ser eliminado, uma vez que

geram custos financeiros para sua manutenção, custos quanto a possível

obsolescência dos produtos estocados a longo prazo e custos de oportunidade pela

perda de mercado futuro para a concorrência com menor lead time (ABREU, 2002).

“O maior de todos os desperdícios é o estoque em excesso” (OHNO,1997, p

71).

21

O desperdício com o tempo de espera corresponde ao intervalo de tempo no

qual nenhum processamento, análise ou transporte é executado. O lote fica parado

aguardando a possibilidade de seguir para a próxima etapa do fluxo de produção.

Shingo (1996) classifica as perdas por espera em dois grupos: perda por

espera do lote e perda por espera do processo.

A perda por espera de lote acontece quando os recursos ficam parados

aguardando que o lote seja finalizado.

Já a perda por espera do processo é o tempo em que o lote espera a

liberação de um recurso, por exemplo, uma máquina, para ser trabalhado, enquanto

outro lote é processado no mesmo.

Já as causas que podem levar a este tipo de desperdício podem ser, entre

outros, a falta de balanceamento dos processos, falta de material, comunicação e

longos tempos de preparação das máquinas.

Conforme afirma Shingo (1996) durante as paradas para preparo de máquina

é possível com muita facilidade observar a ocorrência de algumas atividades que

não agregam valor ao produto, essas atividades que são em seu âmbito

classificadas como perdas precisam ser analisadas e simultaneamente atacadas

para a sua eliminação.

Para Fagundes e Flogliatto (2003) perdas relacionadas à operação de

preparo de máquina estão relacionadas às movimentações desorganizadas e/ou

desnecessárias pelos operadores, perdas por espera e transporte de peças e perdas

por defeito de matéria-prima.

2.3 ELIMINAÇÕES DAS PERDAS ATRAVÉS DE MELHORIAS FUNDAMENTAIS

NA FUNÇÃO OPERAÇÃO

A produção de grandes lotes de um único item, para que não seja necessária

a troca de matriz, é até hoje uma regra de consenso de produção para redução de

custos. O Sistema Toyota de Produção caminha na direção contrária e defende a

produção de lotes pequenos. Para isso utiliza o conceito de troca rápida de

ferramentas para reduzir os tempos de set up (OHNO, 1997).

22

Tempo de set up é o tempo gasto para o preparo da máquina desde a última

peça com qualidade fabricada em um lote até a primeira peça com qualidade

fabricada em um próximo lote (NEUMANN; RIBEIRO, 2004).

Todas as atividades executadas desde o momento que tenha produzido a

ultima peça de um pedido até o momento em que, dentro das características da

qualidade, seja obtida a primeira peça do pedido posterior, são consideradas set up

(SCARPETA, 2005).

Figura 1 - Definição do tempo de Set Up

Fonte: HOMINISS, 2007

O sistema Toyota defende a produção de pequenos lotes, pois acredita que

no mercado cada consumidor deseja adquirir um produto diferente. Além do mais,

no sistema de produção de pequenos lotes as perdas por superprodução e custos

relacionados à mão de obra, propriedades e instalações necessárias ao estoque

podem ser eliminados (OHNO, 1997).

O grande problema é que a produção em pequenos lotes exige um maior

número de paradas para preparação das máquinas (set up), paradas essas que

dificilmente podem ser reduzidas.

Pensando no aumento de produtividade que poderia ser obtida caso um set

up de 3 horas passasse a ser realizado em três minutos, Shigeo Shingo, um

engenheiro da fábrica da Toyota, desenvolveu uma metodologia chamada Single

Minute Exchange of Die (SMED), conhecida no Brasil como Troca Rápida de

Ferramentas (TRF) (SHINGO, 2000).

23

2.4 TRF – TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS

A troca rápida de ferramentas surgiu da necessidade de eliminar perdas

relacionadas ao tempo de reparo de máquina (SHINGO, 2000).

A TRF tem como objetivo a simplificação e a redução dos tempos de

preparação de equipamentos, e faz com que as máquinas permaneçam por mais

tempo em processo produtivo. É também fundamental para obtenção das qualidades

da manutenção estratégica competitiva das empresas (FOGLIATTO; FAGUNDES,

2003).

Para Black (1998), a TRF é um método científico baseado na análise de

tempos e movimentos relativos às operações de set up. Ele divide o set up em

várias etapas como: troca de ferramentas da máquina ou equipamento, produção de

algumas peças, inspeção das primeiras peças, ajuste da máquina, fabricação de

outra peça, inspeção, ajuste e assim por diante, até que peças de qualidade

aceitável sejam produzidas. Durante todo esse tempo, há gasto de matéria-prima e

mão de obra, por isso quanto menor o tempo de set up menores serão as perdas no

processo e maior será a produtividade da empresa.

A Troca Rápida de Ferramentas (TRF), desenvolvida por Shigeo Shingo, um

engenheiro da fábrica da Toyota, surgiu após um estudo de 19 anos aonde através

de análise crítica de aspectos teóricos e práticos das operações de set up, chegou a

conclusão que o set up pode ser dividido em dois tipos:

Set up interno (SI): são as atividades que só podem ser realizadas com a

máquina parada.

Set up externo (SE): são as atividades que podem ser realizadas ainda com

a máquina em movimento.

A redução do tempo de set up além de diminuir os tempos não produtivos é

uma condição necessária para diminuir os custos de sua preparação (Harmon &

Peterson, 1991).

24

2.5 AS OITO TÉCNICAS PARA A REDUÇÃO DE TEMPO DE SET UP

Shingo (1996) definiu oito técnicas a serem seguidas para a redução de

tempo de set up.

2.5.1 Técnica 1 – Separação Das Operações em Set Up Interno e Set Up

Externo

Deve-se identificar e separar as atividades que podem ocorrer enquanto a

máquina estiver funcionando (SE) e as atividades que só podem ocorrer com a

máquina parada (SI). Por exemplo, as atividades de preparação e transporte de

ferramentas e matérias que podem ocorrer durante o funcionamento da máquina,

não devem de maneira alguma ocorrer com a máquina parada.

“Através, simplesmente, da separação e organização das operações internas

e externas, o tempo de set up interno (paradas inevitáveis da máquina) podem ser

reduzidos de 30 a 50 %“ (SHINGO, 1996, p 82).

2.5.2 Técnica 2 – Converte Set Up Interno Em Externo

Dentro do conceito de Troca Rápida de Ferramentas esse é o princípio mais

poderoso. Sem ele seria impossível atingir tempos de set up tão baixos.

Este estágio envolve duas noções muito importantes. Uma etapa exige uma

nova análise das atividades para verificar se alguma das etapas foi erroneamente

classificada como interna e a outra etapa corresponde a encontrar maneiras de

converter atividades internas para externas.

Black (1998) apresenta alguns elementos importantes que podem ser

transformados de internos em externos, esses elementos são apresentados na

25

figura 2.

Figura 2 – Elementos internos que podem ser transformados em externos.

Fonte: BLACK, 1998

2.5.3 Técnica 3 – Padronizar a Função e não a Forma

A padronização dos elementos das máquinas, bem como a padronização de

funções, auxilia na redução do tempo de set up consideravelmente. Shingo (2000)

defende que padronizar a forma não é viável, pois poderia ocasionar perdas, já que

as matrizes teriam que se adequar ao maior tamanho utilizado, o que aumentaria os

custos desnecessariamente.

2.5.4 Técnica 4 – Utilizar Grampos Funcionais ou Eliminar os Grampos

Podemos exemplificar essa técnica com o conceito de um parafuso. O

parafuso é o mecanismo de fixação mais comum, porém em alguns casos sua

utilização pode consumir muito tempo. Shingo (1996, p. 83) apresenta um exemplo

de parafuso de 15 fios de rosca que precisa de 14 voltas antes de ser fixado na

última volta. Na prática é o último giro que o prende e o primeiro giro que o solta,

portanto os outros 13 movimentos são desnecessários. Se a função do parafuso é

26

simplesmente apertar ou soltar, seu comprimento deve ser apenas o suficiente para

que se fixe com um único movimento. Isso faria do parafuso um grampo funcional.

2.5.5 Técnica 5 – Utilizar Dispositivos Intermediários

Nessa técnica Shingo (1996) elimina o tempo de espera gasto no set up

interno. A ideia da utilização de dispositivos intermediários ocorre para que uma

peça não espere por um dispositivo que esteja sendo utilizado na produção, essa

peça deve ser preparada ainda com a máquina em movimento, de modo que

quando a máquina parar a peça já esteja pronta com o dispositivo para entrar na

máquina.

2.5.6 Técnica 6 – Adotar Operações Paralelas

Em alguns casos as máquinas envolvem trabalho de set up em todas as

partes, lateral, frontal e posterior. Se apenas um operário executar esta atividade,

ele gastará muito tempo se deslocamento entre a máquina, porém se um segundo

operário realizar esta operação em paralelo com o primeiro, o tempo de set up

poderá ser reduzido em 50% devido à economia de movimentos.

2.5.7 Técnica 7 – Eliminar Ajustes

Ajustes e testes-piloto correspondem de 50 a 70 % do tempo de set up, com

isso a eliminação destes ajustes e testes ocasionam grandes economias de tempo.

27

2.5.8 Técnica 8 – Mecanização

Aconselhável para máquinas de grande dimensão, a automatização das

operações reduz os custos da troca, porém é necessário um investimento financeiro

alto. Por isso é aconselhável que a mecanização seja aplicada somente nos casos

onde aplicação das técnicas anteriores não foi suficiente para reduzir o tempo de set

up.

2.6 OS ESTÁGIOS CONCEITUAIS DA TRF

A troca rápida de ferramentas é um método de melhoria de set up de forma

progressiva. Assim, Shingo (2000) definiu 4 estágios pelos quais o set up deve

passar:

2.6.1 Estágio Inicial

Neste estágio não há diferenciação entre set up interno e set up externo. É o

estágio anterior à aplicação da TRF, é o momento onde se analisa a operação atual

de set up. Geralmente nota-se que operações que poderiam ser realizadas com a

máquina em movimento, como por exemplo a procura por ferramentas ou a

separação da matéria-prima, são realizadas com a máquina parada. Ocasionando

assim o aumento drástico do tempo de set up.

2.6.2 Estágio Um

Implica na separação do set up interno do set up externo, é o estágio mais

importante na aplicação da TRF. Neste estágio é imprescindível conhecer todas as

28

operações necessárias ao set up e entender quais delas precisam obrigatoriamente

ser executadas com a máquina em movimento.

2.6.3 Estágio Dois

Analisar o set up após a aplicação do estágio um e verificar a possibilidade de

transformar set up interno em set up externo.

2.6.4 Estágio Três

Corresponde a uma análise detalhada de cada elemento do set up para

encontrar possíveis oportunidades de melhoria.

“Os estágios 2 e 3 não precisam ser executados sequencialmente; podem ser

praticamente simultâneos. Eu os separei para demonstrar que envolvem duas

noções distintas: análise e, então, implementação” (SHINGO, 2000, p 51).

29

3 METODOLOGIA

No caso específico este estudo terá como base a metodologia conhecida por

troca rápida de ferramentas (TRF) desenvolvida por Shingo originalmente em 1969 e

já detalhada anteriormente.

O trabalho é intervencionista, pois tem como objetivo estudar e alterar para

uma maneira melhorada a atual situação encontrada relativa ao tempo de set up em

uma empresa produtora de embalagens flexíveis.

O desenvolvimento deste trabalho será através de um estudo de caso, em

que a coleta de dados, será possível a partir de acompanhamentos do processo, a

fim de conhecer o método de realização de set up tradicional. Seguiremos como

metodologia as técnicas e estágios conceituais definidos por Shigeo Shingo para

TRF.

Abaixo seguem os passos para implantação da ferramenta.

3.1 ESTÁGIO ESTRATÉGICO

3.1.1 Definição do processo a ser abordado

Nessa etapa escolheremos apenas um dos processos para ser estudado.

Deve-se ter atenção para não escolher processos que receberão novas tecnologias

ou que serão eliminados, pois assim os esforços serão inúteis. Deve-se escolher o

processo que resultará em um maior retorno de aumento de produtividade.

30

3.1.2 Apoio da alta direção

Qualquer necessidade de mudança que necessita de investimento ou

permissão para ser alterada deve ser aprovada pela alta direção. O apoio da alta

direção pode ser obtido pela demonstração dos possíveis resultados de melhoria.

Ter o apoio de uma alta classe hierárquica é de extrema importância quando se

deseja modificar o procedimento produtivo, no caso a implementação da

metodologia de troca rápida de ferramentas.

3.1.3 Definição de metas

Para Shigeo (1996) as melhorias são alcançadas através de mudanças e as

mudanças só serão possíveis se estiverem bem definidas. Para isso é necessário

que as metas estejam definidas desde o inicio do projeto.

Para a definição das metas levaremos em consideração três fatores:

1. Definição da situação inicial do set up antes do início do projeto através de

indicadores;

2. Definição do porcentual de redução de tempo de set up que se deseja

alcançar;

3. Definição da sequência das atividades de implantação, a divisão das

atividades e uma estimativa de tempo para a conclusão de cada atividade.

3.1.4 Escolha da equipe de implantação da TRF

A definição do grupo de pessoas que participarão da implantação do set up e

serão treinadas conforme metodologia para TRF é de extrema importância. A equipe

é responsável pelo sucesso da metodologia empregada e pela velocidade com que

ela é aplicada. Para que isso ocorra é preciso que os integrantes tenham

31

conhecimento do processo, autonomia para tomada de decisões e capacidade de

liderança. É importante frisar que além da equipe de implantação também será

formado o time de set up, enquanto a equipe é responsável pelo estudo das

melhorias e coordenação do projeto o time é responsável por sua aplicação, é

composto por pessoas que trabalharão diretamente na atividade de set up.

Figura 3 - Organograma para implantação da metodologia de TRF.

Fonte: FOGLIATTO; FAGUNDES, 2003

3.1.5 Treinamento da equipe de implantação da TRF

O conhecimento da metodologia de TRF a ser repassado à equipe de

implantação deve ser abrangente assim como os conhecimentos das estratégias e

técnicas, mas o mais importante é que se consiga a aceitação da necessidade da

redução do tempo de set up, o comprometimento dos membros da equipe e o

convencimento de que é possível reduzir o tempo de set up. Para isso usam-se

exemplos de sucesso na sua aplicação. Quanto aos times de implantação o

treinamento precisa ser focado na prática da metodologia.

32

3.1.6 Definição da estratégia de implantação

Essa etapa corresponde ao planejamento do projeto de TRF.

O planejamento é a atividade de identificação de todas as ações que possam

ser utilizadas para alcançar um objetivo e a avaliação de como poderá ocorrer sua

implantação (GHINATO, 1996). Esse planejamento pode ser realizado através da

criação de um cronograma que apresentará todas as ações elaboradas pela equipe

de implantação e será disponibilizado para todos os envolvidos no projeto.

Fogliatto (2003) sugere que o primeiro passo seja a definição de um

coordenador, sendo que este coordenador deverá ter conhecimento das estratégicas

e técnicas para aplicação da metodologia de TRF, também deverá ter perfil para

cargos de liderança; poder e autoridade para assumir decisões no campo de

investimento e mudanças e conhecer técnicas para trabalho em grupo.

O coordenador será responsável por acompanhar as ações definidas no

cronograma de implantação.

3.2 ESTÁGIO PREPARATÓRIO

3.2.1 Definição do produto a ser inicialmente abordado

Nessa etapa deverá escolher um produto que será inicialmente estudado,

geralmente escolhe-se o produto que poderá ter um maior impacto financeiro na

empresa com a redução do seu tempo de set up. Pode por exemplo: escolher o

produto que tem o tempo de set up mais alto, ou escolher o produto que é fabricado

com maior frequência dentro de um mês.

33

3.3 ESTÁGIO OPERACIONAL

3.3.1 Análise da operação a ser inicialmente abordada

Após definir a operação que deverá ter seu tempo de set up reduzido,

devemos conhecer detalhadamente todas as atividades necessárias ao set up e

defini-las em uma lista de verificação que deverá apresentar: descrição das

atividades realizadas no set up, o seu tempo médio de execução e as pessoas

responsáveis por executa-las.

Por meio desta listagem pode-se chegar a conclusão de que algumas

atividades não são necessárias ao set up e assim elimina-las, economizando tempo.

O estudo das atividades é feita através de observações que podem ocorrer no

ambiente do processo produtivo ou por filmagens.


Está é a fase onde ocorre a identificação e separação das operações em set

up interno, operações que ocorrem apenas quando a máquina estiver parada, e set

up externo, operações que podem ocorrem ainda com a máquina em movimento.

3.3.3 Converter set up interno em externo

Após a separação de set up interno e set up externo, deve-se fazer uma

reanálise para verificar a possibilidade de transformar uma atividade interna em

externa. Esta etapa requer muita atenção, pois sem ela seria impossível atingirmos

tempos de set up baixos.

34


Os estágios anteriores podem não ser suficientes para se alcançar a meta

desejada, sendo, portanto necessária a melhoria contínua de cada elemento, tanto

do set up interno como externo.

3.3.5 Praticar a operação de set up e padronizar

Esta é a etapa em que tudo que foi planejado será colocado em prática, os

resultados positivos alcançados serão destacados e as atividades serão repetidas

até que melhores resultados sejam obtidos.

As melhorias encontradas devem ser documentadas, disponibilizadas a todos

os participantes do set up e colocada em prática nas demais operações de set up.

A padronização é essencial para a manutenção das atividades nas futuras

operações de set up.

Para a execução e padronização do set up, deverá ser utilizado o conceito

das oito técnicas para redução de tempo de set up, definidas por Shingo (1996),

como por exemplo: a utilização de grampos funcionais e a utilização de elementos

auxiliares para transformar set up interno em set up externo.

O resultado alcançado nessa etapa é proporcional aos esforços aplicados nas

etapas anteriores. O tempo e esforços gastos em todas as etapas devem ser

suficientes para o alcance das metas estabelecidas.

35

3.4 ESTÁGIO DE CONSOLIDAÇÃO

3.4.1 Consolidação da TRF em todos os processos da empresa

A consolidação se dá através dos resultados obtidos, os resultados de uma

metodologia de implantação de TRF podem ser comprovados pela medição do

tempo de set up antes e depois da implantação.

O projeto da TRF tem como objetivo alcançar um processo de set up estável,

onde qualquer grupo de pessoas consiga executar as atividades com a mesma

rapidez, para isso utiliza-se da padronização da sequência de atividades do set up,

locais de ferramentas e equipamentos e repetição padronizada do set up.

É de extrema importância a conservação e calibração dos equipamentos, pois

para uma aplicação da troca rápida de ferramentas espera-se que não haja

problemas mecânicos durante o set up. Devem-se, portanto ser realizadas

inspeções programadas de manutenção das máquinas e equipamentos.

36

4 RESULTADOS E CONSIDERAÇÕES

A aplicação dos conceitos de troca rápida de ferramentas para redução de

tempo de set up foi realizada na empresa X, uma produtora de embalagens flexíveis

reconhecidas nacionalmente. Entende-se por embalagem flexível todas as

embalagens cujo formato depende da forma física do produto acondicionado.

4.1 ESTÁGIO ESTRATÉGICO

4.1.1 Definição do processo a ser abordado

A abordagem inicial do trabalho foi a escolha de qual processo seria

estudado. Para tanto procurou-se entender em qual das fases da produção a

implantação apresentaria maiores retornos de aumento de produtividade.

Abaixo seguem resumidamente as três fases do processo produtivo:

Impressão: processo no qual o filme a ser impresso recebe através de

tintas e cilindros gráficos a arte característica de sua marca; após esse

processo o filme recebe o nome de filme impresso.

Laminação: processo de junção, por meio de adesivos especiais, do

filme impresso com um segundo filme que transmite ao produto

acabado propriedades mecânicas e/ou de barreira, esse processo é

utilizado apenas quando necessário; após esse processo o filme

recebe o nome de filme laminado.

Corte: processo onde o filme laminado será cortado de acordo com a

largura solicitada pelo cliente; após esse processo a embalagem está

pronta para ser enviada ao cliente.

Dentre os processos citados acima a fase da impressão é aquela que sempre

irá requerer paradas para preparo de máquina, pois para cada produto teremos uma

arte característica. Já nos processos de laminação e corte o set up será necessário

apenas quando a troca ocorrer entre produtos com larguras, filmes ou adesivos

diferentes. Nas duas últimas fases trabalha-se com sequências de produtos

37

similares, ou seja, sequencia-se na produção produtos que diferem entre si apenas

pelo desenho da arte, sendo possível assim reduzir os números de set up.

Com essas observações fica evidente que a troca rápida de ferramentas na

fase da impressão é mais significativamente importante, pois é nesta fase que

ocorrem os maiores números de set up sem chances de serem reduzidos.

Figura 4 - Impressora de Embalagens Flexíveis

Fonte: http://www.camargociaembalagens.com.br/camargo2013/vantagens/

Nesta fase um cilindro é gravado para cada uma das cores da arte e para

cada cor existirá uma coluna especifica.

Durante o processo de impressão, o cilindro gira com sua parte inferior

submersa em um recipiente (banheira) cheio de tinta onde terá toda a sua superfície

externa coberta por uma camada da tinta. O excesso de tinta sobre as gravações e

a tinta depositada sobre a parte lisa do cilindro (sem gravação) é removida através

de uma faca.

A faca passa sobre a superfície do cilindro sem entrar no interior das

gravações assim estas permanecem cheias de tinta que será transferida ao filme.

O processo de transferência da tinta do cilindro para o filme é realizado

mediante a passagem do filme entre o cilindro de impressão e um rolo de borracha

sobre o qual se exerce uma pressão de maneira a retirar a tinta do interior das

gravações e transferi-la ao filme.

38

Figura 5 – Diagrama esquemático da unidade de impressão (coluna).

Fonte: http://www.sigdesign2print.com/sig-global/pt/sigdesign2print/impressao-da-arte-final/

Fonte: http://www.sigdesign2print.com/sig-global/pt/sigdesign2print/impressao-da-arte-final/

4.1.2 Apoio da alta direção

Tendo definido qual processo seria estudado o próximo passo foi a busca por

apoio da alta direção.

Figura 6 - Diagrama esquemático da máquina de impressão.

39

Para o convencimento da alta direção foi utilizada duas estratégias:

1° - Preparação do resumo dos últimos 6 meses de produção demostrando de

maneira gráfica o número de set up e tempo médio de set up de cada impressora.

Para obter esses valores utilizou-se um sistema eletrônico já existente na empresa

que informa os motivos de paradas de máquina e seus respectivos tempos de

duração.

2° - Intermédio do gerente de produção, que possuía bons conhecimentos

sobre os resultados que poderiam ser alcançados.

A direção da empresa facilmente apoiou e entendeu a importância do projeto

para alcançar um aumento de produtividade e consequentemente obter redução nos

custos do processo.

Neste momento preocupou-se em enfatizar sobre as possíveis necessidades

de investimentos financeiros e sobre o recrutamento de mão de obra para reuniões e

treinamentos.

Figura 7 - Gráfico de número de Set Up x Mês

Fonte: próprio autor

40

Figura 8 - Gráfico de Tempo médio de Set Up x Mês.


4.1.3 Definição das metas

O apoio da alta direção foi decisivo para que o projeto prosseguisse e com

isso pode-se seguir para a definição das metas a serem alcançadas.

Com os dados relativos a seis meses de produção apresentados na figura 6

conclui-se que um set up tem em média 64 minutos de duração, levando em

consideração os aspectos reais da empresa e objetivando uma meta factível foi

definida juntamente com o gerente de produção uma redução de 20 % deste tempo.

Uma redução de 20 % do tempo faz com que o set up passe a ter duração de

51 minutos o que corresponde a um aumento de 13 minutos de produção para cada

set up realizado.

Em um mês, conforme a figura 5 ocorre em média 109 set up por máquina,

considerando que cada máquina produza em média 180 metros de produto por

minuto teremos em um mês uma perspectiva de aumento de 255 mil metros de

embalagens produzidas por máquina.

Se conseguirmos estender esse avanço para todas as impressoras da

empresa esse aumento de produtividade passa a ser diretamente proporcional ao

número de impressoras existentes na fábrica.

41

4.1.4 Escolha da equipe de implantação da TRF

Na escolha da equipe de TRF optou-se por escolher pessoas envolvidas com

o set up, como por exemplo operadores das máquinas e ajudantes de produção, a

fim de que estes pudessem participar ativamente com informações reais, trazendo

para o grupo as dificuldades, problemas e possíveis soluções do set up demorado.

Escolheram-se, também, pessoas sem envolvimento com atividade de set up,

pois se acredita que pessoas que não tenham relação com o problema tenham

facilidade de enxergar melhorias. Por fim, seguindo a sugestão de Fogliatto (2003)

foram escolhidas pessoas com cargo de liderança para que uma dessas viesse a

coordenar o projeto.

4.1.5 Treinamento da equipe de implantação da TRF

Estando a equipe definida foi criada uma apresentação da metodologia da

TRF e esta foi apresentada de maneira abrangente à equipe de TRF. O treinamento

teve como foco a demonstração dos conceitos e técnica da ferramenta de modo a

conseguir o envolvimento de todos os membros da equipe. Para tanto, utilizou-se

demonstrações de sucesso de sua aplicação, como por exemplo, baixos tempos de

pit stop nas corridas de fórmula 1.

4.1.6 Definição da estratégia de implantação

Como estratégia para implantação da TRF foi elaborado um cronograma onde

foram destacadas as principais atividades e seus respectivos prazos de duração.

42

Tabela 1 - Cronograma de aplicação da TRF.

Atividades Período Pontos importantes

(continua)

Definição do produto a ser

inicialmente abordado 1 semana

Escolher o produto que terá maior

impacto na redução do seu tempo de

set up.

Acompanhamento prático do

processo de set up 3 semanas

Acompanhar o set up e fazer anotações

detalhadas das atividades necessárias

para sua realização.

Sequenciamento das atividades 1 semana Definir as atividades e sequencia-las.

Divisão entre set up interno e

externo

Converter set up interno em

externo

1 semana

2 semanas

Entender quais atividades podem ser

realizadas com a máquina parada e

quais não podem.

Analisar a possibilidade de transformar

uma atividade interna em externa.

Apresentação de melhorias nas

atividades 1 semana

Após a divisão final do set up analisar

as possíveis melhorias para reduzir o

tempo de execução das atividades.

Definir o time de set up rápido e

realizar o treinamento teórico 1 semana

Escolher quais os

operadores/ajudantes serão

inicialmente treinados para seguir a

metodologia criada pela equipe de TRF.

Treina-los com a teoria.

Treinamento prático do time de

set up rápido 2 meses

Esclarecer a importância da

participação de todos para a redução

do set up, fazer com que os membros

do time entendam que são a peça

fundamental para o objetivo ser

alcançado.

43

Atividades

(conclusão)

Período

Pontos importantes

Treinamento de operadores e

ajudantes que trabalham na fase

de impressão

2 meses Treinar todos operadores e ajudantes

na realização do set up rápido

Filmagem e documentação do

processo piloto 1 semana

Filmar e documentar o set up com a

TRF implementada para ser usado na

aplicação das demais impressoras.


4.2 ESTÁGIO PREPARATÓRIO

4.2.1 Definição do produto a ser inicialmente abordado

Já estando definido em qual processo aplicar a TRF o próximo passo foi a

escolha de qual produto seria estudado. A literatura sugere que seja escolhido o

produto com maior tempo de set up ou aquele com maior frequência de produção.

Porém, a equipe de TRF tendo conhecimento de que na empresa em questão os

produtos possuem o mesmo procedimento de set up e entendendo que a

interferência no tempo de set up é proveniente da variação de cores em sua

impressão, pois para cada cor teremos um cilindro e consequentemente uma coluna

a mais ou a menos para ser preparada, optou-se por escolher produtos com 10

cores, pois 10 é o máximo de número de colunas existentes nas máquinas. Se

atingirmos a meta de 51 minutos para os produtos de 10 cores os produtos com

menos números de cores também atingirão o limite de tempo estabelecido.

44

4.3 ESTÁGIO OPERACIONAL

4.3.1 Análise da operação a ser inicialmente abordada

Os membros da equipe de implantação da TRF por três semanas realizaram

vários acompanhamentos para que pudessem descrever quais atividades eram

realizadas durante o set up tradicional nas impressoras.

O set up consiste basicamente em retirar da máquina os cilindros e tintas do

produto A e colocar na máquina cilindros e tintas do produto B, ajustes de facas,

trocas de rolos de borracha, troca de matéria-prima e limpezas de peças também

são necessárias.

Os acompanhamentos ocorreram sem qualquer interferência por parte da

equipe, de modo contrário, houve preocupação para que operadores e ajudantes

pudessem realizar as atividades da maneira e na sequência que estavam

acostumados.

Finalizados alguns acompanhamentos a equipe se reuniu para que as

atividades fossem descritas. Os resultados seguem na tabela 2:

Tabela 2 - Detalhamento das atividades executadas durante o set up.

Atividades

(continua)

Quem executa / Tempo

Médio por execução

1 - Parar a máquina após finalização da OP anterior Operador de Máquina / 3 minutos

2 - Preencher check list de final de produção Operador de Máquina / 5 minutos

3 - Verificar documentações da próxima produção: OP,

padrão de cores, etc. Operador de Máquina / 5 minutos

4 - Configurar a máquina para próxima produção Operador de Máquina / 6 minutos

45

Atividades

(continua)



5 - Conferir se o filme para próxima produção está

correto e qual o lado de tratamento

Operador ou Ajudante de

Produção / 3 minutos

6 - Colocar matéria-prima no desbobinador Operador ou Ajudante de


7 - Tirar Pressão da faca Operador ou Ajudante de

Produção / 5 segundos

8 - Abaixar a banheira (cilindro continua girando

lentamente)



9 - Desligar a bomba da tinta Operador ou Ajudante de


10 - Desconectar as mangueiras e fio da bomba da

banheira


Produção / 1 minuto

11 - Limpar cilindro com solvente para retirar excesso

de tinta



12 - Levantar a lâmina da faca (verificar se não levanta

antes de limpas o cilindro)



13 - Parar cilindros e acionar o ciclo zero mecânico Operador de Máquina / 20

segundos

14 - Acionar a liberação dos cilindros Operador ou Ajudante de


15 - Levantar a banheira Operador ou Ajudante de


16 - Retirar de dentro da coluna da impressora o

carrinho de banheira com o cilindro



17 - Verificar posicionamento correto do novo

cilindro e cor correspondente a ele



46

Atividades

(continua)



18 - Trocar cilindro da banheira que saiu da máquina por

um novo cilindro



19 – Completar a banheira com tinta Operador ou Ajudante de


20 - Medir e/ou acertar a viscosidade da tinta Operador ou Ajudante de


21 – Encaixar o carrinho de banheira com o novo

cilindro na coluna



22 - Conectar as mangueiras e fios da bomba na

banheira



23 - Regular banheira na altura correta Operador ou Ajudante de


24 – Buscar novas facas no setor de facas Ajudante de Produção / 2

minutos

25 - Trocar a faca Operador ou Ajudante de


26 - Descer a faca até 1 cm do cilindro Operador de Máquina / 15

segundos

27 - Trocar o rolo de borracha – se não for necessário,

fazer a limpeza do rolo que já está na máquina.


Produção / troca 8 minutos /

limpeza 2 minutos

28 – Limpar os roletes da impressora


Produção / tempo variável 5-10

minutos

29 - Verificar passagem do filme nos roletes Operador ou Ajudante de


30 - Acionamento da máquina em velocidade baixa Operador / 1 minuto

47

Atividades

(conclusão)



31 - Acerto de posicionamento da faca Operador / 2 minutos

32 - Acertar o registro da coluna Operador de Máquina / 5 minutos

33 - Recolher cilindros e banheiras sujas que não serão

utilizados

Ajudante de Produção / 10

minutos


A principal observação realizada pelos integrantes da equipe de TRF foi a

falta de um procedimento padrão que defina a sequência e o modo de se executar

cada atividade. A ausência deste procedimento faz com que os tempos e o modo de

execução sejam variáveis de pessoa para pessoa. Por não existir este procedimento

fica a critério dos operadores e ajudantes a forma de se executar o set up. Nos

acompanhamentos foram registradas três formas distintas.

– preparação de uma coluna por vez: todos os funcionários executam

atividades em uma mesma coluna até finalizá-la, ao finalizar as atividades seguem

para outra coluna.

– preparação de uma coluna por vez por pessoa, cada um dos funcionários

fica responsável pelo preparo de uma coluna por vez.

– preparação de várias colunas de uma vez: os funcionários realizam

atividades aleatórias em várias colunas ao mesmo tempo.

O único padrão que existe entre os set up dos turnos é que todos são

realizados por 3 pessoas: 1 operador e 2 ajudantes.

As atividades de 7 a 12; 15 a 27; 31 e 32 são realizadas em cada coluna da

impressora, de modo que se tivermos 10 colunas sendo preparadas essas

atividades serão executadas 10 vezes cada uma.

É importante frisar que os tempos apresentados na tabela 2 são os tempos

médios e correspondem a uma única execução. A maioria das atividades pode ser

executada por uma única pessoa, porém as atividades 16, 18 e 21 são realizadas

por duas pessoas.

48

Durante os acompanhamentos frequentemente foi observado a necessidade

do ajudante se ausentar para buscar peças ou ferramentas faltantes ocasionando

assim aumento desnecessário no tempo de execução das atividades.


Para iniciar as melhorias do set up foi realizada a divisão das atividades em

dois grupos: aquelas que podem ser realizadas com a máquina em movimento,

também chamadas set up externo e aquelas que só ocorrem com a máquina parada,

o chamado set up interno.

A separação ocorreu sem intervenção de melhorias, de modo que foram

classificadas como set up externo as atividades que poderiam de imediato passar a

ser realizadas antes da parada da máquina.

Após análise da equipe de TRF 6 atividades foram classificadas como

atividades externas. A tabela 3 demostra essa divisão.

Tabela 3 - Divisão entre set up interno e externo.

1. Set Up Interno

(continua)

2.

2. Set Up Externo

1.1 - Parar a máquina após finalização da OP

anterior

2.1 - Verificar documentações da

próxima produção: OP, padrão de

cores, etc.

1.2 - Preencher check list de final de produção

2.2 - Conferir se o filme para

próxima produção está correto e

qual o lado de tratamento

1.3 - Configurar a máquina para próxima produção 2.3 - Colocar matéria-prima no

desbobinador

1.4 - Tirar Pressão da faca

2.4 - Verificar posicionamento

correto do novo cilindro e cor

correspondente a ele

49

1. Set Up Interno

(continua)

2. Set Up Externo

1.5 - Abaixar a banheira (cilindro continua girando

lentamente) 2.5 - Desligar a bomba da tinta

1.6 - Desconectar as mangueiras e fio da bomba da

banheira

2.6 - Recolher cilindros e

banheiras sujas que não serão

utilizados (após finalizar set up)

1.7 - Limpar cilindro com solvente para retirar

excesso de tinta -

1.8 - Levantar a lâmina da faca -

1.9 - Parar cilindros e acionar o ciclo zero mecânico -

1.10 - Acionar a liberação dos cilindros -

1.11 - Levantar a banheira -

1.12 - Retirar de dentro da coluna da impressora o

carrinho de banheira com o cilindro -

1.13 - Trocar cilindro da banheira que saiu da

máquina por um novo cilindro -

1.14 - Completar a banheira com tinta -

1.15 - Medir e/ou acertar a viscosidade da tinta -

1.16 – Encaixar o carrinho de banheira com o novo

cilindro na coluna

-

1.17 - Conectar as mangueiras e fios da bomba na

banheira

-

1.18 - Regular banheira na altura correta -

50

1. Set Up Interno

(conclusão)

1. Set Up Externo

1.19 – Buscar novas facas no setor de facas -

1.20 - Trocar a faca -

1.21 - Descer a faca até 1 cm do cilindro -

1.22 - Trocar o rolo de borracha – se não for

necessário, fazer a limpeza do rolo que já está na

máquina.

-

1.23 – Limpar os roletes da impressora -

1.24 - Verificar passagem do filme nos roletes -

1.25 - Acerto de posicionamento da faca -

1.26 - Acionamento da máquina em velocidade baixa -

1.27 - Acertar o registro da coluna -

Fonte: próprio autor-

Apenas com essas alterações obtém-se uma economia de 5 minutos das

atividades do operador e 28 minutos das atividades simultâneas dos 2 ajudantes.

4.3.3 Converter set up interno em externo

Embora essas alterações consigam diminuir o tempo do set up total, o tempo

do set up interno permanece muito superior ao externo, por isso tornam-se

necessárias outras ações dentro do set up interno para reduzir ainda mais o seu

tempo de duração.

51

Para diminuir o tempo do set up interno a equipe de TRF passou a trabalhar

em busca de melhorias que pudessem transformar atividades de set up interno em

externo.

A atividade 1.13 - Trocar cilindro da banheira que saiu da máquina por um

novo cilindro requer a participação de duas pessoas e consome muito tempo, por

esse motivo o foco principal da equipe neste momento passou a ser a transformação

desta atividade em set up externo.

Esta atividade consiste em esperar sair da máquina as banheiras que estão

sendo utilizadas na produção do produto X para serem utilizadas na produção do

produto Y. Somente após a finalização da produção de X é que os cilindros e tintas

de Y podem ser preparados.

Atualmente cada impressora possui apenas 10 banheiras e por este motivo é

necessário trabalhar com o sistema de reaproveitamento citado acima, o que

ocasiona gastos desnecessários de tempo dentro do set up interno.

Uma solução para este caso é aquisição de novas banheiras, pois assim os

cilindros poderão ser preparados antes da parada de máquina eliminando assim

pelo menos uma atividade interna.

Este é um investimento alto e para convencer a direção em aprovar esta

proposta alguns pontos observados foram apresentados:

- Um cilindro pesa em média 120 kg e mede 1.300 mm de largura, por isso

seu manuseio só é possível com auxilio de talha o que estabelece uma baixa

velocidade para executar a atividade.

- Por ter 1.300 mm de largura requer que em cada extremidade permaneça

uma pessoa para fazer o encaixe da talha, consome, portanto o tempo de duas

pessoas que poderiam estar executando outras atividades.

- A troca de 10 cilindros ocupa em média 10 minutos do tempo de set up

interno.

Esses argumentos somados com as expectativas de aumento de

produtividade foram suficientes para se conseguir aprovação para a compra de 10

novas banheiras.

Com a aquisição de novas banheiras pode-se realizar a transformação da

atividade 1.13 - Trocar cilindro da banheira que saiu da máquina por um novo

cilindro para set up externo, essa atividade então passou a se chamar 2.7 - Colocar

o cilindro na banheira e as atividades internas 1.14 – completar a banheira com tinta

52

e 1.15 – Medir e/ou acertar a viscosidade da tinta também puderam ser classificadas

como externas.

Visando diminuir ainda mais o tempo de set up total uma nova atividade de

set up externo foi criada 2.10 Posicionar a banheira com o cilindro em frente a

coluna. Por ser uma atividade externa o surgimento desta nova atividade não

influencia negativamente no tempo de set up total.

Figura 9 - Banheiras posicionadas em frente as colunas

Fonte: http://www.rhotoplas.com.br/

Outra ação da equipe ocorreu em relação a atividade 1.19 - Buscar novas

facas no setor de facas. Embora exista na empresa um setor responsável por trocar

as lâminas das facas e assim deixa-las preparadas para a próxima produção o

ajudante durante o set up precisa se ausentar da máquina para buscá-las.

Com o intuito de eliminar esta atividade foi solicitada para a manutenção

mecânica a fixação de suportes no interior de cada coluna para comportar as facas

da próxima produção. A manutenção mecânica logo atendeu a solicitação e a

atividade 1.19 pode ser eliminada do set up interno.

A tabela 4 apresenta resultado da conversão de set up interno em externo.

53

Tabela 4 - Divisão do set up após conversão de set up interno em externo.

1. Set Up Interno

(continua)

2. Set Up Externo

1.1 - Parar a máquina após finalização da OP

anterior

1.2 - Preencher check list de final de produção

2.1 - Verificar documentações da

próxima produção: OP, padrão de

cores, etc.

2.2 - Conferir se o filme para próxima

produção está correto e qual o lado

de tratamento

1.3 - Configurar a máquina para próxima produção

2.3 - Colocar matéria-prima no

desbobinador

1.4 - Tirar Pressão da faca

2.4 - Verificar posicionamento

correto dos novos cilindros e cor

correspondente a cada um deles

1.5 - Abaixar a banheira (cilindro continua girando

lentamente) 2.5 - Desligar a bomba da tinta

1.6 - Desconectar as mangueiras e fio da bomba

da banheira

2.6 - Recolher cilindros e banheiras

sujas que não serão utilizados (após

finalizar set up)

1.7 - Limpar cilindro com solvente para retirar

excesso de tinta 2.7 - Colocar o cilindro na banheira

1.8 - Levantar a lâmina da faca (verificar se não

levanta antes de limpas o cilindro) 2.8 - Completar a banheira com tinta

1.9 - Parar cilindros e acionar o ciclo zero

mecânico

2.9 - Medir e/ou acertar a

viscosidade das tintas

1.10 - Acionar a liberação dos cilindros 2.10 - Posicionar as banheiras com

cilindros em frente as colunas

1.11 - Levantar a banheira 2.11 – Solicitar facas ao setor de

facas e coloca-las no suporte de

facas

54

1. Set Up Interno

(continua)

2 Set Up Externo

1.12 - Retirar de dentro da coluna da impressora o

carrinho de banheira com o cilindro -

1.13 – Encaixar o carrinho de banheira com o novo

cilindro na coluna -

1.14 - Conectar as mangueiras e fios da bomba na

banheira -

1.15 - Regular banheira na altura correta -

1.16 - Trocar a faca -

1.17 - Descer a faca até 1 cm do cilindro -

1.18 - Trocar o rolo de borracha – se não for

necessário, fazer a limpeza do rolo que já está na

máquina.

-

1.19 – Limpar os roletes da impressora -

1.20 - Verificar passagem do filme nos roletes -

1.21 - Acertos de posicionamento da faca -

1.22 - Acionamento da máquina em velocidade

baixa -

1.23 - Acertar o registro da coluna -



Neste momento as atividades de set up já estavam definitivamente divididas

entre internas e externas não existindo assim nenhuma possibilidade de

transferência ou eliminação. Porém objetivando uma maior redução no tempo de

55

preparo de máquina a equipe de TRF realizou várias reuniões para o entendimento

de quais atividades poderiam ser melhoradas para se atingir um tempo de execução

menor.

Finalizadas as reuniões as observações abaixo foram destacadas:

Abaixar, levantar e regular a banheira são atividades que dependem das

condições da manivela da banheira, foi identificado que algumas manivelas estavam

quebradas ocasionando assim atrasos na execução da atividade.

Retirar e encaixar o carrinho de banheira com o cilindro dentro da coluna são

atividades que dependem das condições da roda da banheira, pois são executadas

através de arraste. Foi identificado que algumas rodas estavam emperradas

ocasionando assim a necessidade de duas pessoas para empurrar as banheiras.

Foi solicitada para a manutenção mecânica a troca destas peças e foi criado

um calendário de manutenção preventiva para que estes problemas fossem

evitados.

Como outra melhoria foi realizada substituição de parafusos borboleta por

manípulos de aperto na atividade interna de troca de facas e substituição de

mecanismo de encaixe das mangueiras de tinta de rosca pelo sistema macho e

fêmea de encaixe.

Para evitar deslocamentos desnecessários dos ajudantes foi confeccionada

uma caixa de ferramentas para cada coluna.

4.3.5 Praticar a operação de set up e padronizar

Sabendo que um dos problemas do set up tradicional era a falta de um

procedimento padrão a equipe de TRF mapeou o processo e criou um fluxograma

para padronizar as melhorias definidas.

Com o intuito de garantir que as atividades externas sejam finalizadas antes

da parada de máquina foi criado o termo de preparador externo, pessoa responsável

por garantir que as atividades externas estejam finalizadas antes da parada de

máquina.

56

As atividades destacadas em vermelhos são aquelas executadas

exclusivamente pelo operador. As demais atividades são realizadas por ajudantes

ou operadores e em números proporcionais aos da coluna.

57

Figura 10 - Fluxograma de set up rápido das impressoras de embalagens flexíveis

Colocar tintas nas banheiras

Set u

p In

tern

o

A

Parar a máquina

Preencher check list de final de

produção

Configurar a máquina para próxima produção

Tirar Pressão da faca

Abaixar a banheira

Desconectar as mangueiras e fios da bomba na banheira

Limpar o cilindro com solvente

Levantar lâmina da faca

Verificar documentação da próxima produção

Verificar posicionamento correto dos

cilindros e as cores correspondentes

Se

t up

Ex

tern

o

Solicitar ao setor

de facas as facas

Colocar as facas nos

suportes das colunas

Colocar os cilindros nas

banheiras

Posicionar os cilindros na frente da

coluna correspondente a sua cor

Conferir se o filme para

próxima produção está

correto e qual o lado de

tratamento

Colocar o filme no

desbobinador

Medir e/ou acertar a viscosidade das tintas

Desligar a bomba da tinta

58

.


Verificar passagem do filme nos roletes

Acerto de posicionamento da faca

SIM

Limpar os roletes da impressora

Limpar rolos de borracha

Trocar rolo de borracha ? Trocar rolos de borracha

Acionamento da máquina em velocidade baixa

Acertar o registro das colunas

Fim do Set Up

Recolher cilindros e banheiras sujas

Conectar as mangueiras e fios da bomba na banheira

Regular banheira na altura correta

Trocar a faca deixando a lamina com 1 cm do cilindro

NÃO

Se

t up

Inte

rno

A

Colocar banheira nova na coluna

Retirar a banheira da máquina

Levantar a banheira

Parar cilindro, acionar o ciclo zero mecânico

Acionar a liberação dos cilindros

59

Objetivando evitar perdas por movimentação, que ocorrem quando os

trabalhadores realizam movimentos desnecessários durante a realização de suas

atividades, a equipe de TRF decidiu por manter para o projeto de melhoria a

metodologia de preparo coluna por coluna por pessoa, mais especificamente cada

funcionário ao constatar a parada de máquina deverá se dirigir a uma coluna e

iniciar seu preparo conforme sequência definida no fluxograma, o funcionário só

deverá sair da coluna após a finalização de todas as atividades. Finalizando as

atividades o funcionário deverá se dirigir a outra coluna e assim por diante até que

todas as colunas estejam finalizadas.

Para praticar as melhorias padronizadas no fluxograma, foram selecionados 1

operador e 2 ajudantes para integrarem o time de set up. O time de set up é

composto por pessoas que participam do set up no dia-a-dia e serão treinadas pela

equipe de TRF para aplicar os novos conceitos.

O treinamento foi dividido em duas etapas: fase teórica e fase prática. A fase

teórica com duração de dois dias teve como foco a demonstração dos conceitos e

técnicas da TRF, a demonstração das metas e a apresentação da metodologia

coluna por coluna por pessoa. A fase prática com duração de 2 meses foi o estudo

de campo onde os integrantes do time de set up realizavam o preparo de máquina

conforme a teoria apresentada e o fluxograma definido pela equipe de TRF.

A fase prática foi acompanhada pelos membros da equipe de TRF para que

estes pudessem orientar em casos de necessidade. Para este estágio, foi de

extrema importância que os operadores e ajudantes estivessem engajados e

acreditando no projeto.

Após dois meses de acompanhamentos a equipe de TRF constatou que o set

up executado pelo time de set up estava ocorrendo conforme a metodologia e

fluxograma definidos. Assim os acompanhamentos foram finalizados e o time de set

up foi orientado a permanecer com as melhorias alcançadas.

Após um mês da finalização dos treinamentos os tempos médios de set up do

time de set up foram analisados e comparados com os tempos de set up dos outros

turnos.

O resultado é apresentado na figura 11.

60

Figura 11 - Tempo Médio de Set Up (minutos) x Turnos.


Com os dados apresentados na figura 11 observa-se uma diferença de 14

minutos em relação aos tempos de set up entre o turno treinado na TRF e os turnos

não treinados, demostrando assim que a TRF é eficiente para que ocorra redução

de tempo de máquina parada.

4.4 ESTÁGIO DE CONSOLIDAÇÃO

4.4.1 Consolidação da TRF em todos os processos da empresa

O estágio da consolidação consiste em alcançar um processo de set up

estável, ou seja, consiste em fazer com que todos os turnos da empresa executem o

set up da mesma maneira e com o mesmo tempo de duração.

Como foram obtidos resultados positivos com o time de set up, a equipe de

TRF decidiu por seguir com o mesmo treinamento para os demais turnos da

empresa.

61

A fase teórica com duração de dois dias teve como foco a demonstração dos

conceitos e técnicas da TRF, a demonstração das metas e a apresentação da

metodologia coluna por coluna por pessoa. Os resultados obtidos com o time de set

up foram apresentados como exemplo de aplicação da ferramenta.

Para a realização da fase prática, onde os membros da equipe de TRF

acompanham de perto a realização do set up, optou-se por manter os operadores e

ajudantes divididos conforme seus turnos do dia-a-dia.

Sendo a metodologia do set up rápido dependente da disponibilidade de

banheiras limpas, e sabendo que até o dado momento a empresa tinha a

disponibilidade de apenas 10 banheiras extras, quantidade suficiente apenas para 1

das 3 impressoras, foi possível realizar apenas 2 treinamentos práticos por dia, um

deles no período da manhã e outro no período da tarde, período de tempo suficiente

para limpeza das banheiras.

Durante os acompanhamentos, operadores e ajudantes foram orientados na

execução das atividades conforme padronizado no fluxograma. A equipe de TRF

repetiu os treinamentos e orientou os funcionários por diversas vezes até que todos

os turnos demonstrassem domínio do novo padrão de set up.

Os acompanhamentos foram finalizados e os turnos da impressora A foram

orientados a seguirem com os set up rápido enquanto os turnos das máquinas B e C

permaneceram com o set up tradicional.

Após 1 mês os tempos médios de set up foram analisados. Os resultados

seguem na figura 12:

62

Figura 12 – Comparação entre o tempo médio de set up tradicional e o set up rápido.


Foi observado que o set up executado conforme o fluxograma de melhoria

apresenta em média uma redução do tempo dentro da meta estabelecida de 20 %

de redução.

O set up rápido foi filmado e apresentado à direção, com os resultados

obtidos foi aprovado a compra de mais 10 banheiras o que possibilita que a empresa

trabalhe com a aplicação do set up rápido em 2 das 3 impressoras que possui.

Ficou definido com a finalização deste trabalho que as impressoras A e B

seguirão com a metodologia do set up rápido enquanto a impressora C permanece

com o set up tradicional até que seja possível a compra de mais 10 banheiras

extras.

A escolha das impressoras que seguirão com o set up rápido ocorreu de

forma aleatória, pois as três impressoras apresentam as mesmas condições de

preparação. Atualmente as variações de tempo de set up entre as impressoras A e B

observadas na figura 8 deixaram de existir como resultado do uso de procedimento

operacional.

63

5 CONCLUSÃO

Os conceitos aplicados neste trabalho consistem em uma forma de

racionalizar o tempo. O sucesso da ferramenta é dependente de todos os envolvidos

no projeto, destacando-se o apoio da alta direção e o comprometimento dos

operadores e ajudantes.

Mudar a maneira como as pessoas realizam suas atividades no trabalho não

é uma atividade fácil, é característica humana a resistência a mudanças, por isso

insistiu-se muito neste trabalho no conceito de treinamentos.

Após criteriosa observação e estudo dos dados, treinamento e aplicação

conclui-se que a metodologia aplicada alcançou o objetivo para o qual se propôs ao

reduzir em 20% o tempo de set up, demonstrando que a TRF é uma ferramenta

fundamental para empresas preocupadas com gerenciamento de tempo, algo crucial

nos tempos atuais. A aplicação da ferramenta também permitiu padronizar o set up

de maneira que as máquina designadas para seguir com o set up rápido apresentem

o mesmo tempo médio de set up.

64

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Documents

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ...sistemas.eel.usp.br/bibliotecas/monografias/2015/MIQ...O objetivo deste trabalho é estudar e aplicar a metodologia de Shigeo Shingo conhecida