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UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE - UERN
Campus Avançado Professora Maria Elisa de Albuquerque Maia - CAMEAM
Curso de Administração - CAD
José Shirley Pessoa do Nascimento
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
Politicas de Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E):
Um estudo sobre TD&E em empresas associadas à Câmara de Dirigentes Lojistas (CDL) de Pau dos
Ferros – RN
PAU DOS FERROS – RN
2015
José Shirley Pessoa do Nascimento
POLÍTICAS DE TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E EDUCAÇÃO (TD&E): Um estudo sobre TD&E em empresas associadas à Câmara de Dirigentes Lojistas (CDL) de Pau dos
Ferros – RN
Relatório Final de Curso apresentado ao Curso de
Administração/CAMEAM/UERN, como requisito parcial
para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Professora Orientadora: Sidneia Maia de Oliveira Rego
Área: Gestão de Pessoas
PAU DOS FERROS - RN
2015
COMISSÃO DE ESTÁGIO
Membros:
_____________________________________________________________________ José Shirley Pessoa do Nascimento
Aluno
_____________________________________________________________________ Sidneia Maia de Oliveira Rego
Professora Orientadora
_____________________________________________________________________ Ana Clecia de Queiroz Supervisora de Estágio
_____________________________________________________________________ Wellington Ferreira de Melo
Coordenador de Estágio Supervisionado
José Shirley Pessoa do Nascimento
POLÍTICAS DE TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E EDUCAÇÃO (TD&E): Um estudo sobre TD&E em empresas associadas à Câmara de Dirigentes Lojistas (CDL) de Pau dos
Ferros – RN
Este Relatório Final de Curso foi julgado adequado para obtenção do título de
BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO
e aprovado em sua forma final pela Banca Examinadora designada pelo Curso de
Administração/CAMEAM/UERN, Área: Gestão de Pessoas.
Pau dos Ferros/RN, em 21 de dezembro de 2015.
BANCA EXAMINADORA
Julgamento: _______Assinatura: _______________________________________ Ms. Sidneia Maia de Oliveira Rego
Orientadora – UERN
Julgamento: _______Assinatura: _______________________________________ Ms. Edivaldo Rabelo de Menezes – UERN
Julgamento: _______Assinatura: _______________________________________ Ms. Sandra de Souza Paiva Holanda – UERN
Dedico este trabalho aos meus pais e minha irmã,
por me darem força, me amparar, acreditar e
confiar em meu potencial.
Dedico também este trabalho a Deus, pois, de
certa forma, algumas coisas na vida acontecem
por meio de uma força maior, ou por uma
intervenção divina.
AGRADECIMENTOS
Diante de todo o esforço, lograr o êxito de uma graduação pôde permitir a realização de um
sonho. Sonho esse que meu deu muitos ensinamentos, não só acadêmicos, mas de sabedoria para a
vida, desde o comportamento até minha visão de mundo, e nessa caminhada só tenho a agradecer a
todos que passaram na minha vida durante minha formação acadêmica.
Meus pais Abel Medeiros e Sandra Maria, as pessoas que motivam meu acordar, a eles devo a
maior força nessa jornada, dois guerreiros que sempre lutaram para proporcionar qualidade de vida
para mim e minha irmã, minha gratidão por vocês é infinita.
Sheila Pessoa, minha irmã de sangue, de alma e de coração. Uma mulher corajosa,
determinada, sonhadora, uma das minhas maiores inspirações, e a ela devo imensos agradecimentos.
Meus colegas de sala, em especial Adriana Cruz, Alledson Freitas, Clóvis Regalado, João
Batista, Luciana Fernandes, Marina Amanda, Paulo Wigenes, Rafaela Cristina, Rodolfo Aquino e
Polyelber Ferreira, pessoas que me ajudaram dentro e fora da sala de aula, e que pude construir um
elo forte de amizade, por eles tenho enorme apreço e consideração, agradeço-os demais.
Meus professores da graduação, os que formaram ou formam o competente corpo docente do
curso de Administração da UERN/CAMEAM, em especial minha orientadora Ms. Sidneia Maia, que
acreditou em mim e possibilitou gerar este trabalho, e ao professor Ms. Wellington Melo, que se doou
para a graduação da turma, e além de tudo, é um mestre dentro e fora da sala de aula.
Aos meus companheiros da família rotária que compõem o Rotary, Rotaract e Interact, o
segundo em especial por ser o clube que faço parte atualmente e que é provido de pessoas de alto
caráter, estas que contribuíram e contribuem para meu crescimento pessoal.
Ainda ao programa Rotaract, onde sua causa me engradeceu e aguçou meu espírito de
liderança, companheirismo e amor ao próximo, contribuindo para formação do meu caráter, deixo
minha gratidão.
Aos meus amigos, em especial Alam Sousa. Uma pessoa de coração ímpar, sempre confiou e
acreditou em mim, esteve presente e me acompanhou nos momentos difíceis e alegres da minha vida,
e hoje agradeço a ele pela pessoa fantástica que é.
Aos parceiros e amigos de música, estes que alimentam ou alimentaram junto comigo o eterno
“sonho adolescente” da banda de Rock, pessoas com ao qual já toquei ou já tive oportunidade de
tocar, e claro, a aqueles que me incentivaram e/ou me incentivam a tocar, muito obrigado.
“Demore o tempo que for para você decidir o que
quer da vida, e depois que decidir não recue ante
nenhum pretexto, porque o mundo tentará te
dissuadir.”
(Do livro “Assim Falou Zaratustra” de
Friedrich Nietzsche)
RESUMO
Diante a necessidade das empresas capacitarem seus colaboradores e que o comércio municipal é o propulsor da economia local, este trabalho almeja analisar as práticas de Treinamento, Desenvolvimento e Educação de colaboradores nas empresas associadas à Câmara de Dirigentes Lojistas de Pau dos Ferros - RN. O trabalho tomou por base a fundamentação teórica de Borges-Andrade; Abbad; Mourão (2006), sendo selecionado o ramo de confecções por ser o mais representativo entre as empresas associadas à CDL Pau dos Ferros, esta que presta suporte a seus associados, inclusive oferecendo práticas de TD&E. A pesquisa feita com base na estrutura metodológica de Vergara (2007), de caráter exploratório e descritivo, levantou as práticas de TD&E oferecidas pela CDL Pau dos Ferros nos últimos 5 anos, buscou identificar a percepção por parte dos empresários para com TD&E de seus colaboradores, bem como a perspectiva dos colaboradores em relação a TD&E. Nos resultados obteve-se a conclusão de que os empresários não oferecem corriqueiramente TD&E para seus colaboradores, como também possuem certa limitação de conhecimento sobre essa área da Gestão de Pessoas, identificou também a carência da CDL Pau dos Ferros em relação a um planejamento para execução de atividades de TD&E para seus associados, e por fim detectou uma preocupação dos colaboradores em manter-se atento as novas tendências do mercado, como também capacitar para desenvolver-se pessoalmente e profissionalmente.
Palavras-chaves: Gestão de pessoas, Treinamento, Desenvolvimento, Educação e Câmara de Dirigentes Lojistas.
ABSTRACT
Faced with the need for companies empower their employees and the local trade is the driver of the local economy, this work aims to analyze the practices of training, development and education of employees in companies associated with the Shopkeepers Chamber of Pau dos Ferros - RN. The work was based on the theoretical foundation of Borges-Andrade; Abbad; Mourao (2006), being selected the garment sector to be the most representative among the companies associated with CDL Pau dos Ferros, this providing support to their members, including offering practices of TD & E. The survey based on the methodological framework of Vergara (2007), exploratory and descriptive, raised TD practices & E offered by CDL Pau dos Ferros the past 5 years, sought to identify the perception by entrepreneurs towards TD & E of its employees as well as the prospect of employees in relation to TD & E. The results obtained the conclusion that entrepreneurs do not offer routinely TD & E for its employees, but also have certain limitation of knowledge about this area of Personnel Management also identified the lack of CDL Pau dos Ferros in relation to planning for implementation of TD & E activities for its members, and finally detected a concern of employees in remaining attentive to new market trends, but also enable to develop personally and professionally.
Keywords: People Management, Training, Development, Education and Chamber of Shopkeepers
LISTA DE SIGLAS
ASTD – American Society for Training and Development
CAD – Curso de Administração
CDL – Câmara de Dirigentes Lojistas
CHA – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas
CAMEAM – Campus Avançados Professora Maria Elisa de Albuquerque Maia
GP – Gestão de Pessoas
INAC – Instituto Nacional de Cursos Livres
RH – Recursos Humanos
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SPC – Sistema de Proteção ao Crédito
T&D – Treinamento e Desenvolvimento
TD&E – Treinamento, Desenvolvimento e Educação
UERN – Universidade do Estado do Rio Grande do Norte
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figuras
Figura 1 - Organograma .........................................................................................................................16
Figura 2 - Evolução da logomarca da CDL Pau dos Ferros ...................................................................17
Figura 3 - Perfil da CDL Pau dos Ferros no Facebook ..........................................................................22
Figura 4 - Fachada da sede da CDL Pau dos Ferros .............................................................................23
Figura 5 - Página inicial do site da CDL Pau dos Ferros ........................................................................24
Figura 6 - Fases evolutivas da Gestão de Pessoas ...............................................................................32
Figura 7 - Processos básicos da gestão de pessoas .............................................................................34
Figura 8 - Modelo De Organograma de Treinamento e Desenvolvimento .............................................40
Gráficos
Gráfico 1 - Gênero dos empresários do ramo de Confecções associados a CDL Pau dos Ferros ........49
Gráfico 2 - Relação gênero-idade dos empresários ...............................................................................49
Gráfico 3 - Grau de instrução dos empresários .....................................................................................50
Gráfico 4 - Relação percentual de respostas sobre TD&E.....................................................................52
Gráfico 5 - Se os empresários oferecem Treinamento para os colaboradores ......................................53
Gráfico 6 - Que instituições procuram quando precisam de Treinamentos ............................................54
Gráfico 7 - Quando os empresários acham ideal utilizar de treinamentos .............................................54
Gráfico 8 - Oferta de desenvolvimento por parte das empresas ............................................................56
Gráfico 9 - Frequência sobre as atividades de treinamentos .................................................................58
Gráfico 10 - Gênero dos colaboradores .................................................................................................59
Gráfico 11 - Relação gênero-idade dos colaboradores ..........................................................................59
Gráfico 12 - Grau de instrução dos colaboradores ................................................................................60
Gráfico 13 - Tempo de atuação dos colaboradores nas empresas ........................................................61
Gráfico 14 - Percepção dos colaboradores sobre as atividades de TD&E .............................................62
Gráfico 15 - Motivos para realizarem treinamentos ...............................................................................64
Quadros
Quadro 1 - Presidentes e suas respectivas gestões ..............................................................................18
Quadro 2 - Número de gestões por Presidente ......................................................................................19
Quadro 3 - Definição de desenvolvimento .............................................................................................38
Quadro 4 - Critérios de pesquisa por Vergara (2007) ............................................................................43
Quadro 5 - Empresas ligadas ao ramo de confecções ..........................................................................45
Quadro 6 - Divisão da aplicação de instrumentos ..................................................................................47
Quadro 7 - Tipos de TD&E realizados pela CDL Pau dos Ferros ..........................................................51
Quadro 8 - Questões aplicadas sobre TD&E .........................................................................................61
Quadro 9 - Sugestões para a CDL Pau dos Ferros em relação à TD&E ...............................................68
Tabelas
Tabela 1 - Quantificação do quadro funcional das empresas .................................................................45
Tabela 2 - Percepção dos empresários sobre universitários trabalhando no comércio ..........................57
SUMÁRIO
DEDICATÓRIA
AGRADECIMENTOS
EPÍGRAFE
RESUMO
ABSTRACT
LISTA DE SIGLAS
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
1 INTRODUÇÃO .....................................................................................................................................15
1.1 Identificação da Empresa .............................................................................................................16
1.1.2 Histórico .......................................................................................................................................17
1.1.3 Gestão Administrativa ...................................................................................................................19
1.1.4 Gestão de pessoas .......................................................................................................................20
1.1.5 Gestão de Marketing ....................................................................................................................21
1.1.6 Gestão Financeira ........................................................................................................................24
1.2 Situação problemática ..................................................................................................................25
1.3 Objetivos ........................................................................................................................................27
1.3.1 Geral .............................................................................................................................................27
1.3.2 Específicos ...................................................................................................................................27
1.4 Justificativa ...................................................................................................................................27
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................................................29
2.1 Conceituando a área de Gestão de Pessoas ................................................................................29
2. 1.1 Em busca de uma definição: Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas? .................................29
2.1.2 Políticas de Gestão de Pessoas ....................................................................................................34
2.2 Surgimento e evolução do Treinamento, Desenvolvimento e Educação ..................................35
2.2.1 Treinamento ...................................................................................................................................36
2.2.2 Desenvolvimento ...........................................................................................................................38
2.2.3 Educação .......................................................................................................................................40
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................................................................43
3.1 Caracterização da pesquisa ...........................................................................................................43
3.2 Universo e amostra .........................................................................................................................44
3.3 Coleta de dados ..............................................................................................................................45
3.4 Tratamento dos dados....................................................................................................................47
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .................................................................................48
4.1. Da entrevista com a CDL e do questionário com os empresários ............................................48
4.1.1 O perfil dos associados e suas dificuldades de gerenciamento .....................................................49
4.2. Histórico de atividades ligadas à TD&E desenvolvidas pela CDL de Pau dos Ferros. ............51
4.3. Percepção dos empresários para com TD&E de colaboradores em suas empresas ..............52
4.3.2. Quanto à Desenvolvimento ...........................................................................................................55
4.3.3. Quanto à Educação ......................................................................................................................56
4.4 Práticas de TD&E nas empresas locais associadas à CDL Pau dos Ferros ..............................57
4.5 Percepção e perspectiva dos colaboradores sobre as práticas de TD&E .................................59
5 CONCLUSÕES, SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES ......................................................................66
5.1 Conclusões......................................................................................................................................66
5.2 Sugestões e recomendações .........................................................................................................67
REFERÊNCIAS: .....................................................................................................................................70
ANEXOS .................................................................................................................................................72
ANEXO A – Cartaz de divulgação de cursos 1 .......................................................................................73
ANEXO B – Cartaz de divulgação de cursos 2 .......................................................................................74
ANEXO C – Cartaz de divulgação de palestra .......................................................................................75
ANEXO D – Cartaz de divulgação de cursos 3 .......................................................................................76
ANEXO E – Certificado do SEBRAE 1 ...................................................................................................77
ANEXO F – Certificado do SEBRAE 2 ...................................................................................................78
ANEXO G – Certificado do SEBRAE 3 ...................................................................................................79
ANEXO H – Certificado da Futura Treinamentos ...................................................................................80
ANEXO I – Certificado da CDL Pau dos Ferros 1 ...................................................................................81
ANEXO J – Certificado da CDL Pau dos Ferros 2 ..................................................................................82
ANEXO K – Certificado do Ricardo Albuquerque ...................................................................................83
ANEXO L – Certificado da FCDL 1..........................................................................................................84
ANEXO M – Certificado da FCDL 1.........................................................................................................85
APÊNDICES ...........................................................................................................................................86
APÊNDICE A – Roteiro de entrevista semiestruturado aplicado na CDL Pau dos Ferros .....................87
APÊNDICE B – Questionário aplicado para os empresários ..................................................................89
APÊNDICE C – Questionário aplicado para os colaboradores ...............................................................92
15
1 INTRODUÇÃO
Diante do mercado contemporâneo em que as empresas convivem, onde ela deve enfrentar a
concorrência, lidar com cliente mais exigente e conviver com uma economia oscilante de forma
abrupta, os gestores devem vislumbrar alternativas constantes para se sobrepuser a tais fatores, e uma
das saídas preconizadas é a capacitação de pessoal. Trabalhar pessoas trata-se de investir na
sustentabilidade da organização, como também contar com colaboradores especializados em suas
funções para melhor execução das atividades da organização. O estudo de Treinamento,
Desenvolvimento e Educação (TD&E) entra como fator determinante para posicionamento de mercado;
se os colabores obterem capacitação certamente alavancará a empresa, caso contrário, irá estagnar e
consequentemente ficar para trás no mercado.
Assim sendo, o estudo visa abranger as políticas de TD&E de colaboradores das empresas
associadas à Câmara de Dirigentes Lojistas (CDL) de Pau dos Ferros, objetivando levantar as práticas
ofertadas pela CDL Pau dos Ferros, como também das empresas associadas, observar a percepção
dos empresários “pauferrenses” associados com a instituição, e ao mesmo tempo analisar dos
colaboradores as percepções e perspectivas deles para com essas atividades nas empresas que
atuam, para ao fim propuser ações de TD&E que a CDL Pau dos Ferros possa executar junto aos seus
associados.
No primeiro momento será feito uma caracterização da CDL pau dos Ferros, o que permitirá
conhecer e absorver como funciona a instituição pivô do estudo.
Nas bases teóricas, segundo capítulo, aborda-se a migração dos termos Recursos Humano
(RH) para a atual Gestão de Pessoas (GP), delineando algumas peculiaridades históricas sobre a
origem do setor de RH até os estudos mais recentes com a GP. Dentre as funções da atual GP, as
políticas de Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E) tiveram também um processo evolutivo
para que se chegasse a atual nomenclatura, e é essa nova apreciação teórica que norteia a realização
desse estudo.
Em seguida, o terceiro capítulo aborda os procedimentos metodológicos, explicando o universo
e definindo a amostra a serem trabalhados, o tipo de pesquisa e o instrumento de coleta de dados a
serem aplicados e como serão tratados os dados coletados.
Os resultados conseguidos da pesquisa estão apresentados no quarto capítulo, na qual é feita
a exibição e estudo dos resultados através de uma análise de conteúdo concomitante as
demonstrações gráficas e porcentagens.
16
Ao fim, no quinto capítulo, serão feitas as considerações finais do trabalho dentro o que foi
proposto e colhido no estudo, sendo expostas as conclusões, sugestões e recomendações que
venham a contribuir com a CDL Pau dos Ferros colaborar com TD&E para seus associados.
1.1 Identificação da Empresa
O presente estudo se dará na organização cuja razão social é Clube de Dirigentes Lojistas,
tendo como nome fantasia Câmara de Dirigentes Lojistas de Pau dos Ferros ou simplesmente CDL
Pau dos Ferros. A mesma conta com um conselho de diretores constituído de um presidente,
totalizando um número de sete diretores e mais duas secretarias que atuam diretamente e
cotidianamente na própria organização.
Figura 1 - Organograma
Fonte: Elaborado pelo autor (2015).
17
No organograma observa-se que as secretárias organizacionais tem contato direto com a linha
da presidência assim como todos os demais diretores, tornando a organização descentralizada e de
maior comunicação entre todos, além de contar com assessoria jurídica e contábil.
Por ser uma instituição mantida por lojistas associados da cidade e região, a CDL não possui
diretamente um dono, porém é custodiada pela federação de CDL’s do Rio Grande do Norte que
permite a organização eleger um conselho diretor para que se regularizem suas atividades. A CDL Pau
dos Ferros localiza-se na Rua Lafaiete Diógenes, número 192, no centro de Pau dos Ferros – RN.
Figura 2 – Evolução da logomarca da CDL Pau dos Ferros
Fonte: Arquivos digitais da CDL Pau dos Ferros (2014).
1.1.2 1 Histórico
A CDL Pau dos Ferros foi oficializada em 10 de março de 1984 e fundada em seguida no dia
13 do mesmo mês no mesmo ano. Na época três fundadores foram os pivôs da ideia, observando a
necessidade da abertura de uma entidade que pudesse apoiar os lojistas locais e incentivar o
associativismo. Raimundo Rêgo de Queiroz, Antônio Mendes Neto e Vicente de Paula Fernandes
reuniram um grupo inicial de 20 associados e definiram um conselho diretor com 11 membros presidido
pelo sócio fundador Raimundo Rêgo de Queiroz, e assim consolidaram o, até então, Clube de
Dirigentes Lojistas de Pau dos Ferros na referida data citada de oficialização. A abertura da CDL se
deu através da parceira com o Rotary Club de Pau dos Ferros, que na oportunidade os três fundadores
eram sócio companheiros do Rotary e realizaram um planejamento juntando-se à CDL Mossoró,
presidida na época pelo empresário José Anchieta Fernandes, apadrinhando os trabalhos da CDL Pau
dos Ferros.
1 As informações sobre a fundação e o histórico da organização foram coletadas com o empresário aposentado, fundador e primeiro presidente da CDL Pau dos Ferros o senhor Raimundo Rêgo de Queiroz com auxílio das atuais secretárias Ana Clecia de Queiroz Fernandes e Damares Gonçalves Cavalcante Maia, e coletando mais informações disponíveis através do site institucional.
18
[...] potencialmente, o associativismo, a cooperação, contêm o desenvolvimento local [...]. A associação expressa uma relação dinâmica, uma relação em movimento, em direção a um lugar melhor pela cooperação. O desenvolvimento é um processo também fundado em relações sociais associativas, das quais podem nascer formas cooperativas (FRANTZ, 2002, p. 25).
A “descoberta” da CDL (assim denominado pelo empresário aposentado Raimundo Rêgo) não
teve grande relevância com seu grau de escolaridade. O mesmo possui o segundo grau completo e
contou com sua experiência e know how empresarial para detectar tal necessidade de negócio e fundar
a instituição na cidade. O mesmo ainda foi sócio fundador das CDL’s de Apodi, São Miguel, Umarizal e
Martins, cidades também da mesorregião do Oeste Potiguar.
Para que a CDL Pau dos Ferros obtivesse material e espaço físico para iniciar suas atividades,
os primeiros sócios tiraram de recursos próprios os investimentos necessários, posteriormente a
instituição foi, e vem, sendo suprida pelos seus próprios recursos, se mantendo independente até os
dias atuais, contando com um número de 100 sócios que contribuem com as mensalidades, além dos
37 clientes associadas ao programa do SPC Brasil. Números levantados até 07 de fevereiro de 2015.
No decorrer desses 30 anos desde sua fundação, as dificuldades apresentadas se devem à
transição de algumas gestões. Considerando que a organização é representada por um presidente, as
passagens de gestores causaram algumas dificuldades devido o desencontro de ideologias,
ocasionados pela rotatividade anual do conselho e da presidência, porém, problemas esses que não
abalaram a instituição, e que a grande maioria dos presidentes realizaram boas gestões e contribuíram
com a CDL Pau dos Ferros, assim relatado pelo Sr. Raimundo Rêgo.
Quadro 1 - Presidentes e suas respectivas gestões
PRESIDENTES CDL PAU DOS FERROS GESTÃO
Raimundo Rêgo de Queiroz 1984 a 1985
Sérgio Fernandes de M. Serejo 1985
Antonio Mendes Neto 1985 a 1986
Raimundo Rêgo de Queiroz 1986 a 1987
Antonio Paulo Tolentino 1987 a 1988
Carlos Alberto T. de Medeiros 1988 a 1989
Raimundo Rego de Queiroz 1989 a 1990
Francisco Assis Nunes Paiva 1990 a 1991
Francisco Assis Nunes Paiva 1991 a 1992
Luiz Maia de Freitas 1992 a 1993
Luiz Maia de Freitas 1993 a 1994
Francisco Abílio de Oliveira Filho 1994 a 1995
Raimundo Rego de Queiroz 1995 a 1997
Raimundo Rego de Queiroz 1997 a 1999
Aldemir Guedes Rego 1999 a 2001
Maria de Fátima Rego Nunes 2001 a 2002
19
Raimundo Rego de Queiroz 2002 a 2003
Antonio Cláudio Alexandre de Oliveira 2003 a 2005
Raimundo Rego de Queiroz 2005 a 2007
Raimundo Rego de Queiroz 2007 a 2010
Edilton Honorato de Souza 2011 a 2014
Fonte: Arquivos digitais da CDL Pau dos Ferros (2015).
Quadro 2 - Número de gestões por Presidente
PRESIDENTE Nº DE GESTÕES
Raimundo Rêgo de Queiroz 8
Sérgio Fernandes de Matos Serêjo 1
Antônio Mendes Neto 1
Antonio Paulo Tolestino 1
Carlos Alberto Toscano de Medeiros 1
Francisco Assis Nunes Paiva 2
Luiz Maia de Freitas 2
Francisco Abílio de Oliveira Filho 1
Aldemir Guedes Rêgo 1
Maria de Fátima Rêgo Nunes 1
Antonio Cláudio Alexandre de Oliveira 1
Edilton Honorato de Souza 1
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos arquivos da CDL Pau dos Ferros (2015).
As gestões oscilam entre um a três anos de duração decididos em reunião do conselho, sendo
optado pela eleição de um novo presidente ou na prolongação da gestão do atual.
O Sr. Raimundo Rêgo, sócio que mais vezes presidiu a instituição, relata que faria tudo de
novo pela CDL Pau dos Ferros, e se possível, faria até melhor, e aconselha para pessoas que
quiserem ser empreendedoras que “o comércio hoje é exigente, e para que possa ganhar poder de
barganha dos clientes, o empreendedor deve se preocupar com três itens; atendimento, qualidade e
preço”.
1.1.3 Gestão Administrativa
Apesar de não possuírem definidos a missão, visão e valores, a CDL Pau dos Ferros visa
orientar e auxiliar lojistas nas suas atividades relacionadas à inadimplência, além de prestar assistência
aos lojistas associados e também promover capacitação de pessoas. A organização adequa-se a uma
gestão muita participativa dos funcionários. Recentemente o quadro de diretores passou por um
20
enxugamento, sendo reduzido seu conselho diretor reduzido de onze para sete, e mais duas
funcionárias que são as secretárias organizacionais, conforme figura 1.
A CDL não possuiu diretamente um planejamento de atividades, tendo em vista exercerem
trabalhos constantes já estabelecidos e obedecidos rotineiramente, entretanto, a CDL Pau dos Ferros é
avaliada trimestralmente pela federação da CDL do Rio Grande do Norte fazendo assim um balanço de
arrecadação de pacotes de SPC, egresso e baixa de associados, assim observando se foram
alcançadas as metas estipuladas pela federação.
A instituição classifica a tecnologia indispensável em suas atividades. Utilizam-se da internet
como uma dos principais ferramentas de trabalho. Possuem dois computadores ligados a uma
impressora e um notebook com instalações e softwares suficientemente capazes de suportar ás
demandas das atividades organizacionais, contando com serviço de internet aberto sem restrições.
A CDL Pau dos Ferros é regularizada perante ao município e obedece as diretrizes trabalhistas
e previdenciárias que rege a Consolidação de Leis trabalhistas (CLT) dos seus funcionários(as).
O atual presidente da CDL Pau dos Ferros se classifica como um líder democrático, motivador
e um pouco liberal, ressaltando que as decisões são feitas de forma democrática e que gosta de
almejar novos horizontes.
No tocante que se refere ao trabalho de estágio, as secretárias organizacionais acreditam que
será um trabalho positivo, pois trará novas ideias, novas possibilidades a se trabalhar, acreditam ser
relevante para instituição e ressaltam o quão importante a organização ser aberta para novas
tendências.
1.1.4 Gestão de pessoas
A CDL Pau dos Ferros acredita na pertinência de seus funcionários como de suma importância
para as atividades da organização, sendo eles qualificados, acompanhados e exigidos na realização de
suas atribuições.
O processo de contratação de funcionários se dá pelo método mais utilizado na cidade e
região, sendo por intermédio de indicações feito por funcionários ou diretores. As atuais secretárias
organizacionais foram contratadas através de indicações dos ex-secretários, sendo entrevistadas e
passando posteriormente por um período de estágio até a habituação das atividades, tudo sendo feito
no cotidiano dos trabalhos da organização. Com mais de 12 anos de serviço, a secretária
organizacional Damares Gonçalves é a que está mais tempo na instituição, e Clecia Fernandes faz
parte a apenas pouco mais de 2 anos.
21
Os treinamentos de funcionários são classificados como de suma importância, tendo em vista a
necessidade de se ter pessoas bem qualificadas e preparadas para realização dos trabalhos
organizacionais. Ambas as secretárias organizacionais participam trimestralmente dos treinamentos da
SPC Brasil juntamente, como também de palestras informativas na intenção de repassar dados da
federação realizados nas cidades de Mossoró ou Natal, e cursos digitais ofertadas pela FCDL, (ver em
anexo L e M).
Os treinamentos vêm rendendo para a CDL Pau dos Ferros o alcance das metas e
reconhecimento a nível estadual perante a federação, o que favorece para as secretárias
organizacionais um ambiente de trabalho de padrão constante e de clima harmonioso.
As duas secretárias organizacionais tem participação nos planejamentos. Ambas tem ligação
direta com o atual presidente Edilton Honorato, assim como os demais diretores, e obtém liberdade de
opinar para com os planos da instituição.
Preocupada com seus(uas) funcionários(as), a CDL Pau dos Ferros oferece para suas
secretárias organizacionais exames de rotina semestralmente, demonstrando preocupação para com
seus colaboradores, além de bonificações financeiras. As secretárias são premiadas com o custeio de
viagens para treinamentos, além de receberem um troféu em caso da CDL ser a primeira colocada em
metas batidas diante das demais CDL’s da federação.
Assim, é justa e obrigatória essa valorização por parte das empresas, a qual, se concretiza por meio das recompensas. E dos componentes do sistema de recompensas, entre os quais, estão os elogios, as promoções, as participações em congressos ou eventos, ou acessos a programas de capacitação, certamente o mais importante é a remuneração. A remuneração pode ser entendida como a contrapartida econômica e/ou financeira de um trabalho realizado pela pessoa. (DUTRA apud FRANÇA, 2007).
Os riscos no trabalho são apenas quando alguma secretária vai fazer visitas, cobranças e
arrecadações com clientes e associados, pois as mesmas possuem duas motonetas que
consequentemente as deixa expostas ao sol e ao perigo do trânsito da cidade ao se conduzirem para
as empresas.
Devido o pequeno quadro de funcionários diretos (apenas 2) não há um plano de carreira ou
sucessão na CDL Pau dos Ferros, assim especificados nos contratos devidamente regidos pela CLT.
1.1.5 Gestão de Marketing
22
O marketing é classificado como essencial nas atividades da empresa, tendo em vista a lucidez
com relação a importância do marketing, a CDL Pau dos Ferros se utiliza de táticas e se advém de
diversificadas estratégias a depender do serviço a oferecer. Se tratando de assistência aos seus
associados em relação à inadimplência, a CDL trabalha com:
Venda de pacotes do Sistema de Proteção ao Crédito (SPC) através do site do SPC Brasil,
que barganha empresários interessados na compra desses pacotes e serem associados
ao SPC, e/ou também;
Empresários a fim de serem associados da instituição, o que lhes proporciona benefícios
como o próprio SPC e auxílio mais direto em cobranças de inadimplências;
Treinamentos para associados para manuseio do Sistema do SPC.
Nesses segmentos as táticas de divulgação se dão por meio de convites através de ligações,
e-mails, visitas “porta a porta”, indicações e divulgações no seu sítio online e do perfil da organização
na rede social online Facebook, da mesma maneira se tratando de ofertas de promoções por parte do
SPC Brasil. As estratégias de marketing se diferencia nos outros ramos de atividades.
Figura 3 - Perfil da CDL Pau dos Ferros no Facebook
Fonte: Disponível em facebook.com (2015).
Os demais serviços oferecidos pela CDL Pau dos Ferros são:
Consultas de balcão (consulta por pessoa ao SPC ou SERASA) na própria organização;
Oferta de palestras, cursos de capacitação e treinamentos, esses disponíveis para o
público em geral (inclusive os associados).
Nesses dois últimos a CDL se utiliza de panfletagem no comércio e nas casas, anúncio no
rádio, divulgações na internet (e-mail e facebook) e carro de som.
23
O público alvo da CDL Pau dos Ferros consiste em empresários de qualquer ramo
interessados em compor o quadro de associados da organização, ou se tornar clientes (também
empresários) a fim de adquirir os pacotes de SPC. O público se estende a sociedade em geral quando
se oferta “consultas de balcão”, palestras e cursos de capacitação.
Os clientes associados possuem um relacionamento aberto. Todo e qualquer associado possui
liberdade de ligar, contatar via rede social Facebook, mandar e-mail ou se dirigir a empresa e solicitar
alguma assistência, sendo assim consideradas também as reclamações ou sugestões por parte dos
mesmos que são pautadas e debatidas em breves reuniões entre presidente e secretárias ou de
maiores pertinências que venham a exigir uma reunião do conselho da CDL. No caso do público em
geral, são possibilitados usarem os mesmos meios de comunicação citados.
No campo de atuação da CDL Pau dos Ferros não há necessariamente concorrência, exceto
se tratando de palestras, cursos e treinamentos abertos a sociedade, na qual a CDL tem como principal
concorrente o polo do SEBRAE Pau dos Ferros, porém uma concorrência classificada “saudável” pelo
fato das organizações fazerem parcerias em algumas oportunidades.
O espaço físico da organização possui um escritório e uma sala de reuniões/palestras, ambos
bem iluminados e climatizados. Futuramente serão inauguradas mais duas salas para reuniões,
palestras, cursos e treinamentos.
Figura 4 - Fachada da sede da CDL Pau dos Ferros
Fonte: Arquivos digitais da CDL Pau dos Ferros (2015).
24
Consideram como ponto fraco de seu marketing o website da instituição. O mesmo faz alguns
meses que não é atualizado, porém já foi solicitado um técnico de informática responsável pelo domínio
do site para que faça as devidas atualizações.
Figura 5 - Página inicial do site da CDL Pau dos Ferros
Fonte: disponível em www.cdlpaudosferros.com.br (2015).
No mês do junho de 2015 o site foi desativado em decorrência do seu desuso e falta de
manutenção, sendo não possível mais consultar informações da instituição por meio do site.
Em contrapartida, a CDL Pau dos Ferros tem como grande forte do seu marketing a sua
história, seu conhecimento e reconhecimento na “praça”, o que se deve aos seus mais de 30 anos de
existência no município.
1.1.6 Gestão Financeira
A instituição possui uma carteira de associados que mantém financeiramente a CDL Pau dos
Ferros. Esses associados estão segmentados em dois grupos; associados contribuintes e os
associados por faturamento. Esses grupos possuem os seguintes benefícios:
Associados por faturamento:
Usufruo do Sistema de Proteção ao Crédito SPC Brasil;
Intermédio para assessoria jurídica com dois advogados proporcionando desconto;
Intermédio para serviços contábeis, indicando contadores e proporcionando descontos;
Capacitação de colaboradores dos associados no comércio.
25
Associados contribuintes:
Os associados contribuintes possuem os mesmos benefícios citados acima, a diferença está
quando ocorre limitações de vagas em algum curso. Neste caso os associados contribuintes são
informados primeiro da oferta.
Apesar de não estabelecerem metas institucionais, estas são estabelecidas pela Federação
Das CDL’s do Rio Grande do Norte, na qual são sempre alcançadas, o que conforta e cria solidez nas
finanças da organização em relação ao serviço de SPC. O capital de giro é manuseado rotineiramente
pelas secretárias organizacionais, sendo as mesmas responsáveis pela prestação de contas emitindo
os relatórios de caixa mensalmente, e anualmente sendo emitidos balanços através de um contador
contratado pela empresa.
Os preços dos serviços prestados pela CDL são estabelecidos da seguinte maneira:
Consultas de balcão: O preço é estabelecido pelo presidente da SPC Brasil;
Serviços de Proteção ao Crédito: possuem preços estabelecidos pela SPC Brasil;
Mensalidades dos associados contribuintes: o preço é estabelecido consensualmente pelo
conselho diretor;
Cursos e treinamentos: os preços são relativos às parcerias estabelecidas entre a CDL e
ofertante dos cursos, rendendo uma porcentagem negociada para a organização;
Palestras: Possuem valores relativos ao palestrante.
Para alimentar sua arrecadação financeira, a CDL Pau dos Ferros se mostra uma empresa
abertos a parcerias que possam lhe render fundos. As parcerias com empresas ofertantes de cursos e
treinamentos ocorrem entre a negociação de valores e dividem porcentagens entre os ministrantes,
agência ofertante dos cursos (parceira) e a agência promovedora (CDL Pau dos Ferros).
1.2 Situação problemática
As práticas de Treinamento, Desenvolvimento e Educação não é uma tarefa recente. Os
estudos de TD&E caminham desde o século passado até os dias atuais, apenas sendo moldados
seus conceitos, estudos e técnicas para que haja uma aplicação eficiente nas organizações,
considerando as complexidades das funções organizacionais, os avanços tecnológicos, a demanda
do mercado, e consequentemente a exigência de capacidade profissional.
26
Assim, existe na literatura da área de treinamento e desenvolvimento de pessoal uma pluralidade de conceitos e definições que merecem um exame mais detalhado, mesmo porque, com o passar dos anos, novos termos foram sendo adicionados, alguns inclusive ainda carentes de uma definição mais clara que leve a uma melhor compreensão do seu significado e aplicação (BORGES-ANDRADE; ABBAD; MOURÃO, 2006, p. 137).
Já dizia Lawrie apud Borges-Andrade; Abbad; Mourão (2006) que muitos profissionais da
área de Gestão de Pessoas não conseguem diferenciar treinamento, desenvolvimento e educação.
Sabendo da importância de TD&E, os estudos nessa área ganharam importância e sistematização
na Segunda Guerra Mundial, a partir daí as organizações vem reconhecendo TD&E e sua devida
relevância.
Embora sua nomenclatura tenha passado por inúmeras contextualizações, T&D migrou
para TD&E considerando um grupo de cinco conceitos que estão presentes, há mais tempo, na
literatura da área: informação; instrução; treinamento; desenvolvimento e educação (BORGES-
ANDRADE; ABBAD; MOURÃO, 2006, p. 138).
Atentar-se a essas práticas não faz parte das ideologias da Gestão de Pessoas apenas de
empresas de grande porte, sendo assim, empresas micro, de pequeno a médio porte, mais
presentes na realidade da cidade de Pau dos Ferros, tendem a se utilizar de TD&E, ainda que não
de uma forma sistemática e instituída como política de Recursos Humanos.
Assim, qualificar o “material humano” pode auxiliar no enfrentamento do mercado que se
torna cada dia mais competitivo e no qual convivem as empresas. Por outro lado, observando o
crescimento do poderio econômico local, percebe-se a necessidade de melhor acompanhar e
aplicar práticas para aprimoramento de mão de obra, o que requer uma visão holística, realista e
futurista do empresário.
A Câmara de Dirigentes Lojistas (CDL), como parceira e representante de empresas,
necessita estar atualizada e comprometida com o desenvolvimento de seus associados. A CDL
Pau dos Ferros nos últimos anos tem ofertado várias atividades voltadas para o Treinamento e
Desenvolvimento de pessoas, contando com mais de uma centena de empresários associados que
confiam no seu trabalho.
Observando a ascensão econômica da cidade considerada polo do Alto Oeste Potiguar,
contando com uma organização preocupada em ofertar práticas de TD&E em suas empresas
associadas, surge a seguinte problemática: Como a CDL de Pau dos Ferros pode colaborar com
ações de TD&E para suas empresas associadas?
27
1.3 Objetivos
1.3.1 Geral
Analisar as ações de TD&E que atenda as necessidades das empresas associadas a CDL de
Pau dos Ferros.
1.3.2 Específicos
Levantar o histórico de atividades ligadas a TD&E desenvolvidas na CDL de Pau dos Ferros –
RN nos últimos 5 anos;
Conhecer a percepção por parte dos empresários e da CDL de Pau dos Ferros - RN para com
TD&E de colaboradores nas empresas;
Identificar as práticas de TD&E nas empresas locais associadas a CDL de Pau dos Ferros -
RN;
Conhecer a percepção e perspectiva por parte dos colaboradores para com TD&E nas
empresas que atuam.
1.4 Justificativa
Capacitar colaboradores vem sendo um atributo importante nas atividades de qualquer
organização, e para que as empresas possam ofertar diferencial em seus trabalhos, é necessário um
estudo mais focado nas pessoas, considerando que atualmente o mercado demanda colaboradores
cada vez mais capacitados e preparados para os desafios organizacionais, e assim então poderem se
sobressair no mercado diante da concorrência.
Desenvolver tal estudo partiu de um desperte curioso do pesquisador em detectar as atividades
de TD&E realizadas nas empresas “pauferrenses”, tendo em vista que o mesmo já lecionou um curso
de capacitação de pessoas na área da Administração. Além de permitir um aprofundamento maior no
assunto, os resultados contribuirão para a formação acadêmica deste pesquisador, lhe rendendo o
título de Bacharel em Administração.
28
Para a CDL de Pau dos Ferros, o estudo a norteará da situação em relação à TD&E das
empresas locais, apontando pontos a se lapidar, para posteriormente a instituição trabalhar práticas de
TD&E a oferecer para suas empresas associadas.
Para o campo científico, a pesquisa alimentará os estudos de TD&E na área de Gestão de
Pessoas contribuindo com o acervo de trabalhos do curso de Administração do CAMEAM/UERN
relacionados a essa mesma área de abordagem, e proporcionará estudos posteriores no segmento de
TD&E.
29
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo será exposto a revisão de literatura que ofereceu base teórica para a realização
deste trabalho. De início será conceituado o significado de Gestão de Pessoas, este que é o enfoque
tratado atualmente nos campos acadêmicos e empresariais. Em seguida a literatura foi explorada para
explicar as diferenças entre Recursos Humanos e Gestão de pessoas, até chegarmos às políticas de
GP e enfim esmiuçar os conceitos para Treinamento, Desenvolvimento & Educação.
2.1 Conceituando a área de Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas nas organizações se apresenta como um aprimoramento das políticas de
Recursos Humanos. O olhar mais voltado para resultados foi tornando-se mais sistematizado ao
reconhecer as pessoas que fazem parte das organizações como verdadeiros colaboradores que
venham a agregar, não só de forma técnica, mas de cunho também gerencial e estratégico. Gestão de
Pessoas agora possui um enfoque mais humanístico e preocupado não com números, mas proposita
engradecer colaboradores para então poder retê-los.
A gestão de Pessoas deve ocorrer a partir da visão integrada das pessoas e de questões fundamentais como: as expectativas sobre as relações de trabalho, o contrato psicológico entre o que a pessoa quer da empresa e o que esta quer de seu pessoal, perfis e tipos de personalidade, grupos, equipes, lideranças, processos de cooperação, competição, apatia, cultura organizacional, valores, questões éticas, entre outros aspectos ligados à vida social (FRANÇA, 2007, p. 4 – 5).
Paralelo a essa linha de pensamento, Ribeiro (2005) aborda uma nova face do RH, obtendo já
uma visão da Gestão de Pessoas ressaltando que “essa área não deve ser vista apenas como um
setor de administração de pessoal, com atribuições meramente burocráticas e operacionais. Por meio
de ações gerenciais, ela precisa reter os bons profissionais na casa. Afinal, eles são a força do
negócio” (p. 13).
2. 1.1 Em busca de uma definição: Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas?
Dentre as funções organizacionais, a área de Recursos Humanos passou ao longo da história
por evoluções. Diversos autores foram migrando de nomenclatura ao longo dos anos. Com isso, até
hoje temos autores tratando de falar em Recursos Humanos (RH) e outros cuidam de debater, tendo
30
em vista o âmbito mais atual, como Gestão de Pessoas, porém o foco em GP remete em um contexto
mais amplo do antigo RH.
Ivancevich (2008) relata os primeiros indícios da gestão de RH na Inglaterra, onde os
trabalhadores se organizavam de maneira a formar associações com o propósito de melhorar as
condições de trabalho, tendo por evoluir com o evento da Revolução Industrial no final do século XVIII,
ressaltando as mudanças nas rotinas e ambientes de trabalhos com a chegada das máquinas a vapor.
O autor cita Frederick W. Taylor como “o famoso pai da gestão científica” (p.6). Taylor foi um pioneiro
nos estudos relacionados à eficiência do trabalhador tentando descobrir os melhores métodos
juntamente com a maneira rápida para realizar algum trabalho e “definia resumidamente a gestão
científica como (1) ciência, e não empirismo; (2) harmonia, e não discórdia; (3) cooperação, e não
individualismo; e (4) resultado máximo, e não restrito” (p. 7), portanto, os trabalhadores passavam a ser
objeto de estudo ligado diretamente à obtenção de resultados, sendo isso os frutos da melhor
execução do seu trabalho.
O surgimento do, até então, setor de RH denominado “departamento pessoal” tem como base
algumas modificações que surgiram ao longo dos anos:
Mudanças drásticas na tecnologia, crescimento das organizações, surgimento dos sindicatos e preocupação e intervenções governamentais nas relações trabalhistas deram origem ao departamento pessoal. Não há data específica para o surgimento do primeiro departamento pessoal; no entanto, em torno da década de 1920, cada vez mais organizações pareciam perceber e fazer algo acerca dos conflitos entre funcionários e direção da empresa (IVANCEVICH, 2008, p.7).
Dentro essa evolução de Recursos Humanos, não poderia deixar de ser mencionados os
experimentos de Hawtorne, que contribuiu para que a administração observasse as pessoas e seus
estados em expressões individuais e grupais que venham a afetar a produtividade.
Os movimentos filosóficos dos anos trinta, de maneira especial o pensamento existencial, aliados aos primeiros trabalhos de Sociologia do Trabalho, forneceram direcionamentos e subsídios éticos e científicos para a evolução da Administração de Recursos Humanos. Um dos marcos iniciais mais significativos dessa evolução foram os experimentos de Hawtorne, na Western Eletric, em Chicago, nos Estado Unidos (TOLEDO, 1981, p. 19).
Gestão de Pessoas possui um sentido mais amplo do RH, um enfoque mais adentro nas
pessoas do que propriamente trata-las como recurso, entretanto, a princípio, “tudo começou com a
necessidade de contabilizar os registros dos trabalhadores, com ênfase, obviamente, nas horas
trabalhadas, nas faltas e nos atrasos para efeitos de pagamento ou de desconto. Tal qual se faz hoje.
31
Nesse campo pouco ou nada mudou” (MARRAS, 2011, p. 1). O autor traz uma característica muito
adentro do antigo setor RH, de observar os funcionários mais como números e/ou peças que podem
ser trocadas a qualquer instante.
De uma maneira didática, Gil (2008) em sua obra fala que a expressão Gestão de pessoas
proposita substituir Administração de Recursos Humanos, esta que é o modo mais falando nas
organizações se tratando em relação a lidar com pessoas. A mudança propõe substituir o termo
Administração de Recursos Humanos por ser restritivo, pois entende as pessoas como recursos, assim
como os materiais e financeiros.
Concomitante a gestão científica de Taylor, a psicologia industrial “representava a aplicação
dos princípios psicológicos no intuito de melhorar a capacidade do trabalhador de apresentar
desempenho com eficácia e eficiência” (IVANCEVICH, 2008, p.6), também enfocando as diferenças
individuais do trabalhador e se preocupando também com seu máximo bem estar.
França (2007), referente à Gestão de Pessoas, fala em psicologia social, que contribui para a
GP considerando fatores que influenciam no comportamento das pessoas. Fatores esses que evolvem
o amadurecimento das pessoas através do convívio, sendo uma atenção especial às influências do
ambiente físico e da cultura sobre a forma de ser de cada indivíduo.
Se tratando de Recursos Humanos, Carvalho e Vieira (1997) classifica RH como um “sistema
administrativo aberto” tendo em vista que RH seria um dos sistemas empresariais que compõem a
organização, assim como o sistema financeiro, compras, marketing, etc. ressaltando também a
importância do RH no ambiente interno e externo da empresa ao explanar que “tanto as vertentes
externas como interna devem contribuir de maneira decisiva para que os objetivos do sistema sejam
atingidos em função do planejamento estratégico de RH, meta essa que fluem, normalmente, para as
metas gerais da empresa” (p. 5).
Freitas (2007) reforça a relação que o setor de RH tinha com os demais setores da
organização ao ressaltar o contexto histórico entre as décadas de 50 a 90 onde nesse tempo se tinha
“uma nova visão do assunto criando-se os departamentos de recursos humanos, tratando as pessoas
como uma extensão dos demais recursos organizacionais, ou seja, igualando-as em importância aos
recursos financeiros, recursos materiais, recursos físicos, etc”. (p. 1).
Barbieri (2012) diz que “três grandes correntes, com diferentes nomes, se misturam na
evolução histórica e no presente de RH: Administração de Pessoal, Recursos Humanos e Capital
Humano/Capital Intelectual” (p. 10). Na primeira ele explica que o gestor de Pessoal funciona como
uma espécie de “advogado” sendo esse o responsável pelas questões trabalhistas e “preocupado com
que o empregado seja bem assistido e tenha um bom tratamento” (p. 10). O gerente de RH estaria
mais para ser empreendedor ou sócio buscando resultados e melhorias, “utilizando de TI para
32
racionalizar e simplificar” (p. 10). A Administração do Capital Humano atrela as duas correntes
anteriores, o que compreende ao gestor da área se voltar para as questões de valorização do
funcionário, ao mesmo tempo em que utilize do Capital Humano/capital Intelectual da melhor maneira
dentro da organização “que se traduz em envolver-se também com planejamento, cultural,
organizacional, motivação, comunicação, potencial, desempenho e desenvolvimento das pessoas” (p.
10).
Em discordância ao contexto do setor de RH, Ribeiro (2005) ressalta que foi-se o tempo em
que bastava recrutar a pessoa certa para o lugar certo, nos atuais campos organizacionais, o
funcionário precisa ser estimulado (p. 13).
Mais acima, Marras (2011) indicou como iniciou os trabalhos na área de RH. Na mesma obra
ele fala do responsável denominado inicialmente de “chefe de pessoal” o profissional responsável por
essa área. O mesmo tratou de esquematizar em sua obra a evolução da Gestão de pessoas se
utilizando de uma pesquisa realizada em 1977 pela professora Tose2 onde ela destaca cinco fases na
evolução do perfil profissional de RH nas respectivas épocas, conforme figura:
Figura 6 - Fases evolutivas da Gestão de Pessoas
Fonte: Adaptado de Marras (2011).
2 TOSE, Marília de Gonzaga Lima e Silva. 1997. A evolução da gestão de recursos humanos no Brasil. Dissertação (Mestrado em Administração). Faculdade de Economia, Administração, Contábeis e Atuariais da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, São Paulo, 1997.
33
Ainda nas fases evolutivas, Tose apud Marras (2008) caracterizava estas fases da seguinte
maneira:
a. Na fase contábil os trabalhadores eram vistos como “números” demonstrando
preocupações com os custos organizacionais, pois as empresas tratavam de registrar
contabilmente como uma forma de compra de mão de obra.
b. A fase legal marca o aparecimento da função do chefe, onde esse se preocupava com as
questões das leis trabalhistas recém-criadas na era getulista, e o poder centrado nos
chefes de produção migrou para o chefe de pessoal considerando as especificações
jurídicas impostas pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).
c. A fase tecnicista ocorreu no período em que os modelos americanos de gestão foram se
introduzindo no Brasil. Juscelino Kubistchek implementou a indústria automobilística.
Algumas modificações houveram em decorrência das localidades e culturas
organizacionais, mas em tese, a relação capital e trabalho obtiveram grande avanço, sendo
nessa mesma fase em que a área de RH passou a operacionalizar seus serviços como os
de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no
trabalho, benefícios e outros comandadas por um gerente de relações industriais.
d. Na fase administrativa (ou sindicalista segundo Tose) gerou um baque nas relações entre
capital e trabalho, onde se implantou o movimento sindicalista denominado “novo
sindicalismo”. A fase implicou na mudança do, até então, gerente de relações industriais
passando o cargo a ser chamado de Gerente de Recursos Humanos transferido assim
atribuições mais burocráticas e humanísticas respectivamente de cunho sindicalista e
social.
e. A fase estratégica foi demarcada operacionalmente, segundo Albuquerque (1988), pela
introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico juntamente com o
planejamento estratégico central das organizações. A partir daí houve-se as primeiras
preocupações a longo prazo em relação aos trabalhadores sendo parte do board da
empresa, dessa forma o gerente de RH migrou da posição gerencial de nível tático passou
para o nível estratégico reconhecido como diretoria nas organizações.
Demo (2012) extraiu a seguir a visão de uma das teorias que tratam de Gestão de Pessoas ou
administração de RH, a teoria do Capital Humano:
34
Para dar valor as pessoas, às organizações devem ir além da noção de recursos humanos em direção à noção de capital humano, ou seja, entendendo capital humano como a noção que vê as pessoas não como recursos perecíveis a serem consumidos, mas como bem de valor a ser desenvolvido (FRIEDMAN, HATCH E WALKER 2000 apud DEMO 2012, grifo da autora).
Podemos perceber que historicamente as teorias foram mudando suas denominações,
inicialmente chamado de Departamento Pessoal, depois Departamento/Setor de Recursos Humano,
Gestão de RH e/ou Administração de RH até finalmente obtermos a denominação Gestão de Pessoas,
sendo uma visão mais moderna dos trabalhos de Recursos Humanos bem mais humanístico voltada
para as pessoas integrantes das organizações.
2.1.2 Políticas de Gestão de Pessoas
As políticas de gestão de pessoas podem ser resumidas em seis processos: de agregar
pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e
monitorar pessoas. Em âmbito conceitual e estrutural mais atual, Chiavenato (2014) classifica os
processos da gestão de pessoas em seis processos que regem as atividades da moderna GP:
Figura 7 - Processos básicos da gestão de pessoas
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010).
35
Demo (2012) compila as definições de vários autores em sua obra, assim descrevendo as
seguintes políticas de GP:
Recrutamento e seleção: Consiste na divulgação de determinado cargo a ser ocupado na
empresa com os requisitos necessários para compor o perfil do profissional desejado sendo
posteriormente selecionado o candidato desejado a partir do recrutamento;
Envolvimento: Trata-se de aculturar o novo colaborador à empresa, respeitando-o, utilizando
dos melhores canais de comunicação, criando bom laços no ambiente de trabalho, lhe dando
feedback de suas atribuições, proporcionando ligação nas tomadas de decisões e
recompensando-o;
Treinamento, Desenvolvimento & Educação: Política responsável pela capacitação e
desenvolvimento de competências do colaborador, podendo lhe proporcionar ascensão de
carreira, amadurecimento melhoria de suas funções participando de treinamentos on the job
(interno) ou aprendizagem em fora da rotina de trabalho, como em sala de aula;
Condições de Trabalho: Política preocupada em com as condições de trabalho dos
colaboradores em termos de benefícios, saúde, segurança e tecnologia;
Avaliação de Desempenho e Competências: Baseia-se na avaliação das competências dos
colaboradores em consonância com as metas e o planejamento da empresa tendo um
feedback do desempenho visando alcançar os objetivos;
Recompensas: Trata de reconhecer o desempenho do colaborador através de recompensas
financeiras ou incentivos.
2.2 Surgimento e evolução do Treinamento, Desenvolvimento e Educação
Este capítulo será baseado nos conceitos de Borges-Andrade, Abbad e Mourão (2006) na qual
explicam a evolução da nomenclatura Treinamento e Desenvolvimento (T&D) para Treinamento,
Desenvolvimento e Educação (TD&E) na sua obra.
A origem da expressão T&D se dá inicialmente pelas primeiras ações envolvendo treinamento
e desenvolvimento nos primórdios da civilização, onde o homem das cavernas repassava às suas
proles os conhecimentos necessários que asseguravam a sobrevivência e continuidade da sua
espécie. Com o passar dos anos os preceitos de treinamentos e desenvolvimento foram se
sistematizando e sendo utilizadas para benefícios comuns. A segunda guerra mundial proferiu o início
do reconhecimento e a sistematização de T&D, assim com o passar dos anos as práticas foram
36
consolidadas até que fossem utilizadas nas organizações (BORGES-ANDRADE, ABBAD e MOURÃO,
2006, p. 138).
O termo Treinamento e Desenvolvimento se origina no cenário norte-americano na criação da
American Society for Training and Development (ASTD).
A história da ASTD mostra que as sementes da sua criação foram lançadas em Nova Orleans, estado norte americano de Louisiana, durante a reunião de um comitê de treinamento do American Petroleum Institute, em 1942. Os Estados Unidos estavam em guerra, e o treinamento de pessoal era crítico para atender as necessidades do aumento de produção e de recolocação dos trabalhadores que vieram suprir as vagas criadas em função do alistamento militar (BORGES-ANDRADE; ABBAD e MOURÃO, 2006, p. 138).
Até os meados dos anos 1970’, falava-se apenas de treinamento, até que o professor Leonard
Nadler tratou de criar o termo desenvolvimento de recursos humanos justificando e apresentando para
a ASTD que tudo aquilo debatido se tratava, na verdade, de desenvolvimento de recursos humanos,
sendo assim, mesma década a ASTD havia adquirido uma nova identidade, entre elas a abrangência
da visão restrita em relação a treinamentos marcada pela disciplina (BORGES-ANDRADE; ABBAD e
MOURÃO, 2006, p. 139).
2.2.1 Treinamento
Marras (2008) diz que “treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo que
objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente a
execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho” (p. 133).
O mesmo autor ainda fala que todas as pessoas possuem um “CHA individual” que consiste
numa bagagem adquirida de conhecimentos, habilidades e atitudes. Esse CHA é alimentado nas
empresas com os treinamentos, como por exemplo, um curso de 5 horas ensinando como manusear
um programa novo a ser utilizado na organização.
Para Chiavenato (1999, p. 294) “o treinamento é uma maneira eficaz de delegar valor às
pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano das organizações”, sendo
assim, o treinamento favorece melhor desenvoltura profissional, melhorias na rotina de trabalho e nas
relações com os clientes.
Um colaborador resistente às mudanças de mercado, principalmente tecnológicas, está sujeito
a perder espaço na organização por ser avesso a uma especialização ou capacitação. O mesmo tende
37
a uma carreira profissional não tão alavancada, portanto, Robbins (2002) salienta que “a maioria dos
treinamentos visa à atualização e ao aperfeiçoamento das habilidades técnicas dos funcionários” (p.
469).
Abbad e Sallorenzo (2001) ressalta a importância da competência individual, esta adquirida a
partir de treinamentos quando diz que “competência individual é um conjunto de hábitos de trabalho
mensuráveis e habilidades pessoais necessárias para se alcançar um objetivo de trabalho” (p. 25),
portanto, o Treinamento proporciona uma perspectiva de aperfeiçoamento funcional, o aumento da
produtividade e ao aprimoramento das relações interpessoais (TACHIZAWA, 2006, p. 218).
Milkovich e Boudreau (2010) conceituam treinamento como um “processo sistemático para
promover aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da
adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais” (p 338).
Em reforço às demais teorias, Boog (2006, p. 127) diz que treinamento significa a “obtenção de
técnicas e habilidades específicas, detalhadas e rotineiras do trabalho”.
Em relação a necessidade de se realizar treinamentos, Gobe (2000) ressalta a realização de
um planejamento para implementar um programa de treinamento dividido em quatro fases:
Levantamento de necessidades: Requer em um levantamento de carências da
organização, através de um diagnóstico, identificando os aspectos que podem ser
melhorados por meio de treinamento adjunto a uma comparação de colaboradores e suas
competência em detrimentos dos cargos oferecidos.
Definição do objetivo e conteúdo: o diagnóstico apresenta um modo de realizar o
planejamento para o treinamento, considerando todas as necessidades identificadas, de
forma clara e por todo o processo.
Determinação do método de treinamento: o método definido para a implementação
do treinamento devem ser compatíveis com os colaboradores e grupos envolvidos,
objetivando o melhor aprendizado possível.
Avaliação dos resultados: ao concluir o programa de treinamento, é indispensável a
avaliação dos resultados obtidos, das mudanças comportamento e atitude. Nessa fase
observa-se a eficácia do programa em relação às mudanças almejadas ou esperadas no
desempenho do colaborador e quanto ao impacto sobre a deficiência identificada no
diagnóstico e se aperfeiçoou realmente os conhecimentos do funcionário treinado.
Em suma, as percepções dos autores explicam quem o treinamento consiste em um trabalho
realizado em curto prazo, que objetiva aguçar e enriquecer as competências do colaborador paralelo ao
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melhoramento das atividades funcionais da organização, assim tornando o colaborador mais
capacitado e mais preparado para os desafios da rotina de trabalho em conjunto aos alcances dos
objetivos da organização.
2.2.2 Desenvolvimento
Nesse embasamento teórico, alguns autores se preocupam em diferenciar treinamento e
desenvolvimento como França (2007) e Marras (2011). Ambos retratam que os procedimentos de
treinamento são de curto tempo que auxiliam nas rotinas de trabalho, enquanto que classificam
desenvolvimento como um processo de longo prazo que engloba toda e qualquer experiência, inclusive
treinamento, que venha a alimentar os conhecimentos, aperfeiçoar práticas e fazer com que o
colaborador obtenha mais êxito profissional e mais colaborativo para a organização.
O desenvolvimento de pessoal representa um conjunto de atividades e processos cujo objetivo é explorar o potencial de aprendizagem e capacidade produtiva do ser humano. Visa à aquisição de novas habilidades e novos conhecimentos e a modificação de comportamentos e atitude. Procura definir métodos e procedimentos que possibilitem maximizar o desempenho profissional e elevar os níveis de motivação para o trabalho. Um plano de desenvolvimento motiva as pessoas da organização, cria perspectivas de evolução e contribui para a melhoria dos resultados (TACHIZAWA, 2008, p. 218)
O quadro que segue traz uma exposição de conceituações de seis autores sobre
Desenvolvimento:
Quadro 3 - Definição de desenvolvimento
Autores Definição de desenvolvimento
Marras (2011) Desenvolvimento gerencial oferece ao treinado uma macrovisão business, preparando-o para voos mais altos, a médio e longo prazos.
Ivancevich (2008) O desenvolvimento prepara o funcionário para o futuro. Ele enfatiza o aprendizado e o crescimento pessoal.
Boog (2006) É a melhoria e o crescimento, dentro de um objetivo, mais amplo, das habilidades, das atitudes e dos traços de personalidade.
Milkovich e Boudreau (2000) Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados, a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento não inclui apenas treinamento,
39
mas também a carreira e outras experiências.
Nadler (1984) Aprendizagem voltada para o crescimento individual, sem relação com um trabalho especifico.
Flippo (1980) O desenvolvimento diz respeito ao aumento da perícia, através de treinamento, que é necessária para desempenho apropriado do cargo.
Fonte: Elaborado pelo autor (2015).
Tratando-se de desenvolvimento de competências, Zarifian (2003) reforça essa ideia
conceituando competência como “a tomada de iniciativa e o assumir de responsabilidade do indivíduo
sobre problemas e eventos que ele enfrenta em situações profissionais” (p. 139),
Dessa maneira, definimos Desenvolvimento como uma junção de conhecimentos, técnicas e
habilidades que um indivíduo adquire a longo prazo, em caráter organizacional, consiste em uma
preparação contínua de um colaborador, agregando-o conhecimento, lapidando-o e,
consequentemente, desenvolvendo competências para futuras novas atribuições que requer pessoal
mais especializado.
O organograma de Marras (2008) a seguir (figura 8) esquematiza como funciona o
departamento, até então, de Recursos Humanos com as funções de T&D assim subdivididas:
40
Figura 8 - Modelo De Organograma de Treinamento e Desenvolvimento
Fonte: Adaptado de Marras (2008).
Por fim, podemos observar Treinamento e Desenvolvimento como um sistema integrado por
três elementos: (a) avaliação de necessidades; (b) planejamento do treinamento e sua execução e; (c)
avaliação do treinamento. Os fluxos de informações giram em torno desses elementos e produtos,
sendo que o subsistema “avaliação de treinamento” seria o principal responsável pelo provimento de
informações que garante a retroalimentação e o aperfeiçoamento constante do sistema. Esta avaliação
pode ser definida como um processo que inclui algum tipo de coleta de dados usados para se emitir um
juízo de valor a respeito de treinamentos (BORGES-ANDRADE E ABBAD 1996).
2.2.3 Educação
Borges-Andrade, Abbad e Mourão (2006) trazem aos campos atuais da gestão de pessoas o
termo Educação, assim abrangendo e aperfeiçoando o termo mais convencional Treinamento e
Desenvolvimento (T&D) para Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E).
41
Programas ou conjuntos de eventos educacionais de média a longa duração que visam à formação e qualificação profissional contínuas dos empregados. Incluem cursos técnicos profissionalizantes, cursos de graduação, cursos de pós-graduação latu sensu (especialização) e stricto sensu (mestrado profissional, mestrado acadêmico ou doutorado) (BORGES-ANDRADE; ABBAD; MOURÃO, 2006, p. 144).
A educação define o nível de desenvolvimento de um país, seja ela educação básica, técnica
ou superior, desse modo, o homem é fruto de seu discernimento de informações e conhecimento para
o progresso organizacional, porém não basta apenas o homem compreender processos se não houver
uma aplicabilidade permanente, é nesse ponto que entra a educação continuada (STAREC, 2011). O
autor ainda cita a mítica frase “só sei que nada sei” de Sócrates no título de um dos capítulos de sua
obra, de modo que essa frase representa “o que poderia ser a fonte básica de toda vantagem
competitiva sustentável que reside na capacidade de aprender com mais rapidez que os concorrentes”
(p. 42).
Chiavenato (2004) associa educação como parte integrante do desenvolvimento de pessoas,
ele afirma que “os processos de desenvolvimento de pessoas estão intimamente ligados com a
educação” (p. 290), podemos englobar essa afirmação levando em conta que desenvolvimento e
educação são processos em longo prazo, o que proporciona essa relação, um indivíduo se desenvolve
ao se educar.
Considerando o indivíduo fruto da base empírica que ele adquire ao longo da vida, nessa linha
de raciocínio afirmando conceitualmente educação, Pontual apud Borges- Andrade (2006) diz que “a
educação refere-se a todos os processos pelos quais as pessoas adquirem compreensão do mundo,
bem como capacidade para lidar com seus problemas” (p. 142).
O campo educacional vai desde a alfabetização até a formação superior, abrangendo aptidões
básicas. Tanke (2009) cita em sua obra as companhias de hospitalidade que criam programas para
ajudar seus colaboradores em aspectos relacionados a aptidões básicas. “Essa iniciativa refere-se a
ensinar, ou instruir as pessoas nas aptidões básicas de leitura, escrita e matemática. Algumas vezes
esses programas são designados como educação no local de trabalho” (p. 199). O autor ainda
ressalta que a expressão grifada é recebida mais positivamente que o termo “programa de aptidões”.
As grandes corporações investem numa modalidade de educação denominada Universidade
Corporativa. A mesma consiste numa entidade educacional que tem como cunho estratégico alinhar e
cultivar o conhecimento e aprendizagem individual e organizacional, com o propósito de ajudar a
organização-mãe (BORGES-ANDRADE, 2006, p. 152).
A universidade corporativa se apresenta como uma possível solução, um sistema de desenvolvimento de pessoas, pautando na gestão por competências, o qual tem por
42
objetivo promover a cultura, os valores da empresa e capacitar os funcionários de acordo com as necessidades específicas de cada setor (STAREC, 2011, p. 44)
Educação, portanto, em sentido amplo, é um conjunto de conhecimento adquiridos ao longo da
vida, agregando como desenvolvimento para o indivíduo, assim incluindo aptidões adquiridas e
também enaltecendo o grau de instrução, que vão desde sua alfabetização até o ensino superior, e em
outro modo, o enfoque nas práticas educacionais dentro das organizações para aperfeiçoamento de
funções organizacionais.
43
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Minayo (2007) define metodologia como “a discussão epistemológica sobre ‘o caminho do
pensamento’ que o tema ou o objeto de investigação requer” (p. 44). A mesma ressalta a importância
dos métodos, técnicas e instrumentos adequados para os levantamentos da pesquisa, atentando-se
também a “criatividade do pesquisador”, ou seja, exigindo do pesquisador suas características nas
formulações teóricas que venham a condizer com a busca às respostas para a pesquisa.
3.1 Caracterização da pesquisa
Para realização deste trabalho, foi-se utilizado dos métodos e critérios proposto por Vergara
(2007). A autora esmiúça a pesquisa em dois segmentos:
Quadro 4 - Critérios de pesquisa por Vergara (2007)
QUANTO AOS FINS QUANTO AOS MEIOS
a) exploratória; b) descritiva; c) explicativa; d) metodológica; e) aplicada; f) intervencionista.
a) pesquisa de campo; b) pesquisa de laboratório; c) documental; d) bibliográfica; e) experimental; f) ex post facto; g) participante; h) pesquisa-ação; i) estudo de caso.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.
Quanto aos fins utilizou-se de uma pesquisa exploratória e descritiva. Gil (2002) diz que a
pesquisa exploratória pretende criar uma familiaridade com o problema, gerando um aprimoramento de
ideias. Hair Jr. et al. (2005) reforça essa tese salientando que esse tipo de pesquisa é para o
“pesquisador que não sabe muito” e que se dispõe de poucas informações, sendo aguçado a obter
descobertas, sem a intenção de testar hipóteses.
A pesquisa em caráter descritivo prioriza fazer a descrição de população ou fenômeno e/ou,
então, o estabelecimento de relações entre variáveis (GIL, 2002, p. 42). Para o mesmo, esse tipo de
pesquisa caracteriza-se pela utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, como
questionário e observação sistemática. Descrever a realidade de população ou fenômeno permitirá
mensurar as práticas de TD&E nas empresas associadas a CDL Pau dos Ferros, facilitando promover
mudanças da realidade estudada.
44
Quantos aos meios, o trabalho embasou-se de uma pesquisa de campo, onde esta “permite a
obtenção de dados sobre um fenômeno de interesse da maneira como ele ocorre na realidade
estudada” (OLIVEIRA, 2003). No mesmo raciocínio, Vergara (2007, p. 47) explica que “a pesquisa de
campo é a investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que
dispõe de elementos para explica-lo. Pode incluir entrevistas, aplicação de questionários, testes e
observação participante ou não”, desse modo, no presente estudo, abordou-se um grupo de empresas
associadas a CDL Pau dos Ferros, coletando informações de proprietários e de seus colaboradores.
3.2 Universo e amostra
Pesquisar o universo trata de abranger toda uma população em determinado segmento a ser
estudado, obtendo-se um censo. População não quer dizer habitantes, mas aos elementos que
consiste naquele estudo, sejam empresas, produtos ou pessoas, por exemplo (VERGARA, 2007).
A pesquisa em Administração envolve a coleta de informações para melhorar a tomada de decisões. Essa coleta de informações implica contatar pessoas que conheçam um determinado tópico. Referimo-nos ao grupo de pessoas com conhecimento como população ou universo. Uma população, portanto, é o total de todos os elementos que compartilham de algum conjunto comum de características. (HAIR Jr. et al, 2005, p. 237).
A CDL Pau dos Ferros conta atualmente com 100 associados contribuintes, consistindo no
universo. Para a realização deste trabalho optou-se pela extração de uma amostra do referido universo,
tendo em vista a dificuldade de abranger toda a população e realizar um censo. Já dizia GIL (2002) que
“pelas dificuldades materiais que envolvem sua realização, os censos só podem ser desenvolvidos
pelos governos ou por instituições de amplos recursos” (p. 51).
A amostra pode ser extraída a partir de um cálculo estatístico probabilístico, seja ele simples ou
aleatório, estratificada ou por conglomerado, ou sendo não probabilística selecionando através de
acessibilidade ou tipicidade. (VERGARA, 2007, p. 50).
Assim, a pesquisa embasou-se na extração de uma amostra não probabilística por julgamento,
ou intencional, consistindo em uma seleção do pesquisador “por conveniência em que o julgamento do
pesquisador é usado para selecionar elementos de amostra. Os elementos da amostra são escolhidos
porque o pesquisador acredita que eles representam a população alvo” (HAIR. Jr. et. al. 2005).
Para proferir o estudo, a amostra por julgamento se deu em pesquisar o ramo de atividades
com maior número de empresas, assim selecionando as empresas que constituem o grupo que
possuam atividades ligadas ao ramo de Confecções, totalizando 10 empresas.
45
Quadro 5 - Empresas ligadas ao ramo de confecções
NOME FANTASIA DA EMPRESA RAMO ASSOCIADO DESDE
1. ATACADÃO DAS CONFECÇÕES Confecções 2011
2. AQUINOS CONFECÇÕES (New Vest)
Confecções 2006
3. LEUZA MODAS Confecções 2003
4. AQUARIOS Confecções 2001
5. CARROSSEL (One Store) Confecções 1999
6. PLAY BOY SPORTS Confecções e calçados 1998
7. ATRAÇÃO CONFECÇÕES Confecções e variedades 1996
8. DESAFIO MASCULINA Confecções e calçados 1996
9. MAX MODAS Confecções 1995
10. MODA TROPICAL Confecções e variedades 1991
Fonte: Dados da pesquisa, 2015.
Após selecionar as empresas, detectamos o número de colaboradores que atuam nessas
organizações. Na tabela abaixo observamos o número de funcionários de cada empresa e o percentual
destes respondentes da pesquisa:
Tabela 1 - Quantificação do quadro funcional das empresas
EMPRESA Nº DE FUNCIONÁRIOS Nº DE RESPONDENTES
Aquario’s 7 85,7%
Atacadão das Confecções 6 100%
Atração Confecções 1 100%
Carrossel (One Store) 6 100%
Desafio Masculina 1 100%
Leuza Modas 2 100%
Max Modas 4 75%
Moda Tropical 4 100%
New Vest 6 100%
Play Boy 9 100%
TOTAL 46 95,6%
Fonte: Dados da pesquisa, 2015.
3.3 Coleta de dados
Na pesquisa de campo foram utilizados dois instrumento de coleta de dados: uma entrevista
com estrutura semiaberta e dois questionários, sendo um aplicado para os empresários das empresas
pesquisadas e o outro aplicado para os colaboradores das referidas empresas.
Para a entrevista, foi-se utilizado de uma estrutura semiaberta, por apresenta certas vantagens:
46
Um roteiro de estrutura semiaberta, tal como o roteiro de estrutura fechada, é focalizado. Porém, ao contrário da estrutura fechada, permite inclusões, exclusões, mudanças em geral nas perguntas, explicações ao entrevistado quanto a alguma pergunta ou alguma palavra, o que lhe dá um caráter de abertura (VERGARA, 2009 p. 14)
Em sua fundamentação teórica, Andrade (2009) diz que “a entrevista constitui um instrumento
eficaz na recolha de dados fidedignos para a elaboração de uma pesquisa, desde que seja bem
elaborada, bem realizada e interpretada (p. 133)”, desse modo, a entrevista se fez importante para
coletas informações da CDL Pau dos Ferros em relação às suas percepções sobre ações de TD&E por
ela realizados, e dados que venham a complementar nos questionários aplicados aos empresários.
A entrevista foi aplicada em dois momentos com três sujeitos; o presidente da CDL Pau dos
Ferros, e as duas secretárias ao mesmo tempo. Goldenberg (2007) ressalta que as pessoas acreditam
que dentro de uma hierarquia a pessoa mais ao topo tem mais credibilidade e mais conhecimento tão
quão as demais, que não conhecem tão bem o assunto, mas “na verdade o pesquisador não deve se
limitar a ouvir apenas estas pessoas. Deve também ouvir quem nunca é ouvido, invertendo assim esta
hierarquia de credibilidade” (p. 85) no caso, a entrevista pôde ser compartilhada com as secretárias.
O pré-teste ocorreu no dia 15 de abril com a secretária Damares Gonçalves, o que possibilitou
detectar falhas no instrumento. Depois das devidas correções, finalmente foram aplicadas as
entrevistas em 27 e 28 de abril de 2015, respectivamente.
O questionário representa o método mais prático de coleta de dados, por ser padronizado, de
fácil aplicação e sendo analisável de maneira rápida, porém desvantajoso por limitar um número de
alternativas/respostas (GOLDENBERG. 2007), assim como um complexo controle em relação à
verossimilhança das respostas.
Nesse método de coleta “o pesquisador, ao elaborar seus questionários, deve ter a
preocupação de determinar o tamanho, o conteúdo, a organização e clareza de apresentação das
questões a fim de estimular o informante a responder” (BARROS, LEHFTELD, 1990 p. 50).
Andrade (2009) atenta ao cuidado que o pesquisador deve ter ao elaborar um questionário:
Para elaborar as perguntas de um questionário, é indispensável levar em conta que o informante não poderá contar com explicações adicionais do pesquisador. Por este motivo, as perguntas devem ser muito claras e objetivas a preferência deve recair sobre o emprego de perguntas fechadas, ou seja, as que pedem respostas curtas e previsíveis (ANDRADE, 2009, p. 136).
O questionário 1 foi composto por 14 questões de múltipla escolha aplicadas para os
empresários(as)/proprietário(as) das empresas no intuito de disseminar as percepções dos mesmos
47
sobre as atividades de treinamento, desenvolvimento e educação, nos dando a resolução de dois
objetivos deste trabalho. O pré-teste ocorreu no dia 28 de abril, passando posteriormente por poucas
alterações, teve sua aplicação e coleta nos dias 29 e 30 de abril, 2, 4 e 5 de maio de 2015.
O questionário 2 foi aplicado simultaneamente para os colaboradores (funcionários). Este foi
adaptado de Gisela Demo (2012), o mesmo se encaixa nos moldes exigidos para coletar os dados dos
colaboradores que possibilite a resolução de um dos objetivos deste trabalho, assim sendo, o
questionário foi aplicado para os colaboradores das 10 empresas nas datas já citadas, número esse
extraído anteriormente da amostra intencional. Não houve pré-teste para esse instrumento.
Quadro 6 - Divisão da aplicação de instrumentos
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.
3.4 Tratamento dos dados
A pesquisa se voltará para análise estatística descritiva e análise de conteúdo, se configurando
como uma pesquisa mista quantitativa-qualitativa (quanti-quali).
A análise estatística descritiva é um tipo de análise quantitativa utilizada para descrever ou
resumir um conjunto de dados usando métodos estatísticos. Os dados serão explicitados em
demonstrações gráficas elaboradas pelo software Microsoft Excel, selecionados de tal maneira que
melhor representar o conteúdo, objetivando a melhor compreensão do leitor. “Um dos objetivos da
estatística descritiva é descrever as características básicas de um estudo, muitas vezes com o uso de
uma análise gráfica” (E. GRAY. 2012).
A análise de conteúdo é um tipo de analise qualitativa, definida como um conjunto de técnicas
de análise das comunicações, buscando obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos de
descrição do conteúdo das mensagens, indicadores que permitam a inferência de conhecimentos
relativos às condições de produção e recepção destas mensagens. Assim caracterizando como um
meio de tratar informações contidas nas mensagens coletadas (BARDIN, 2011).
Instrumento Sujeito Objetivo Tratamento
Entrevista semiaberta Presidente/secretárias 1, 2 e 3 Qualitativo (análise de conteúdo)
Questionário 1 Proprietários/empresários 2 e 3 Quantitativo (planilhas eletrônicas)
Questionário 2 Colaboradores 4 Quantitativo (planilhas eletrônicas)
48
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Após a realização da pesquisa de campo, os dados coletados terão suas análises descritas
abaixo segmentadas com os respectivos títulos de cada assunto abordado. Inicialmente será feita a
análise das entrevistas para que possamos interpretar a visão da CDL Pau dos Ferros sobre as
práticas de TD&E. Em um segundo momento os dados quantitativos serão expostos para apresentar a
visão dos empresários, e em seguida os colaboradores das empresas estudadas.
4.1. Da entrevista com a CDL e do questionário com os empresários
As entrevistas foram gravadas em áudio multimídia e ocorreram em locais diferentes. O
presidente da CDL optou pela entrevista na organização na qual é proprietário, a empresa Eletro Play
Celular localizada na Rua Dom Pedro II, número 46, centro de Pau dos Ferros, enquanto que as
secretárias foram entrevistadas na sede da CDL Pau dos Ferros de localização já especificada na
caracterização.
O primeiro entrevistado é o atual presidente da CDL Pau dos Ferros, o Sr. Edilton Honorato de
Souza tem 44 anos e possui o ensino médio completo. Edilton tem associação com a CDL Pau dos
Ferros desde 1999 quando sua empresa ainda chamava-se “CD Play”, e há três anos é presidente da
CDL local, tendo seu mandato renovado até 31 de dezembro de 2017.
O mesmo roteiro de entrevistas ocorreu com as secretárias organizacionais Damares
Gonsalves Cavalcante Maia (secretária X) e Ana Clécia de Queiroz Fernandes (secretária Y). A
primeira tem 36 anos e, assim como Edilton, possui o ensino médio completo, sendo ela secretária da
CDL Pau dos Ferros há 12 anos, enquanto que a segunda tem 30 anos e é graduada em Economia
pela UERN e tem pouco mais de 2 anos de serviço prestado.
Os questinários aplicados aos empresários foram realizados em seus locais de trabalho, ou
seja, nas empresas aos quais os empresários são proprietários, em seguida disseminandos em
demonstrações e planilhas gráficas, visando as devidas resoluções dos objetivos propostos no início
deste trabalho.
Inicialmente será esmiuçado as demonstrações referente ao questionário 1 que compete aos
empresários com suas respectivas respostas, em seguida a abordagem será do questionário 2, dirigdo
aos colaboradores com suas assinalações, todos demonstrados graficamente.
49
4.1.1 O perfil dos associados e suas dificuldades de gerenciamento
Conhecer o perfil dos associados se fez necessário para a resolução dos objetivos proposto
deste trabalho, desse modo, as três primeiras perguntas do instrumento aplicado aos empresários
possibilitou obter um breve perfil social dos mesmos, detectando o gênero, faixa etária e o grau de
instrução. O Gráfico 1 apresenta os gêneros dos empresários.
Gráfico 1 - Gênero dos empresários do ramo de Confecções associados a CDL Pau dos Ferros
Fonte: Dados da pesquisa, 2015.
Podemos observar uma ligeira maioria do gênero feminino (60%) enquanto que o gênero
masculino compõe o mercado de empresas associadas à CDL Pau dos Ferros no ramo de confecções
em um percentual de 40%.
Depois dos percentuais dos gêneros, o próximo gráfico faz a relação de gênero-idade dos
empresários pesquisados.
Gráfico 2 - Relação gênero-idade dos empresários
Fonte: Dados da pesquisa, 2015.
40%
60%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Masculino
Feminino
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Entre 31 e 40 anos
Entre 41 e 50 anos
Mais de 51 anos
Masculino
Feminino
50
Na subdivisão do Gráfico 2, podemos mensurar que todos os homens pesquisados são com
idades entre 41 e 50 anos (40% dos sujeitos pesquisados), enquanto as seis mulheres da pesquisa se
alternam nas faixas etárias, sendo três delas entre 41 e 50 anos (30%), duas com mais de 51 anos
(20%) e uma entre 31 e 40 anos equivalendo a 10% dos empresários pesquisados. Nessa percepção,
observamos que mais da metade dos pesquisados (70%) possuem idade entre 41 e 50 anos.
O próximo gráfico expões os percentuais em relação ao grau de instrução dos empresários:
Gráfico 3 - Grau de instrução dos empresários
Fonte: Dados da pesquisa, 2015.
Acima demonstra que 40% dos proprietários possuem ensino superior completo. Dentro desse
percentual, apesar de não demonstrado no gráfico, 30% são do gênero feminino, retratando certa
predominância instrucional por parte das mulheres da pesquisa, assim metade delas possuem ensino
superior completo. Os demais graus de instruções se dividem sendo 30% com o ensino médio
completo, 20% com o ensino fundamental completo e 10% que assinalaram ter seu ensino médio
incompleto.
Em seguida observou-se as dificuldades dos associados para com suas gestões. O
questionamento se deu no intuito de obter uma visão geral por parte da CDL em relação a seus
associados para conhecer onde eles têm mais dificuldade no gerenciamento de suas empresas.
O presidente da instituição relatou que os associados possuem dificuldades na adaptação de
novas regras impostas pelo governo, regras essa em relação a impostos e exigências fiscais, como o
20%
30%
10%
40%
Ensino fundamental completo
Ensino médio completo
Ensino médio incompleto
Ensino superior completo
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
51
ponto eletrônico para funcionários, emissões de notas fiscais, entre outros, e concorda que a parte
burocrática é uma questão de dificuldade que os associados têm em se enquadrar.
Divergindo um pouco da resposta do presidente, a secretária X afirma que a maior dificuldade
da gestão dos associados é o controle da inadimplência “pois eles têm uns ‘fiados’ muito grandes”, e
também se refere como dificuldade o acompanhamento às inovações do mercado, como a utilização de
novas ferramentas tecnológicas de trabalho.
4.2. Histórico de atividades ligadas à TD&E desenvolvidas pela CDL de Pau dos Ferros.
Para esse objetivo, os sujeitos afirmaram em suas entrevistas que o trabalho de promover
Treinamento, Desenvolvimento e Educação se realiza juntamente em parceria com empresas
especializadas em ofertar essas atividades, como a Futura Treinamentos, Instituto Nacional de Cursos
Livres (INAC), Orion Cursos, Cursos FPMP, etc.
Com base nas respostas obtidas com as entrevistas, o quadro abaixo demonstra um pouco das
atividades ligadas a TD&E realizados pela CDL Pau dos Ferros nos últimos 5 anos:
Quadro 7 - Tipos de TD&E realizados pela CDL Pau dos Ferros
PALESTRAS MINICURSO CURSO TÉCNICO PROFISSIONALIZANTE
CURSO EXTENSIVO
Motivação;
Como administrar;
Como gerenciar o caixa;
Encantamento do Cliente.
Técnicas de vendas;
Atendimento ao cliente;
Inadimplência e Marketing Propagandas
Eletricista;
Cabelereiro(a);
Manuseio de Máquinas pesadas;
Mecânica.
Aux. Administrativo e Financeiro;
Aux. Farmácia;
Manutenção Refrigeração.
Fonte: Dados da pesquisa, 2015.
As atividades do quadro 7 são oferecidas não só para os associados, mas para a população
em geral, entretanto, as secretarias relatam que a CDL já ofereceu cursos exclusivos para os
associados, como “Informática básica” e “Informática avançada”.
As informações coletadas foram obtidas por meio da entrevista e através de consulta na página
do facebook de CDL Pau dos Ferros (ver anexos A, B, C e D), ademais, não foram disponibilizados
documentos e outros materiais publicitários com registros de eventos.
52
4.3. Percepção dos empresários e da CDL Pau dos Ferros sobre TD&E de colaboradores em
suas empresas
Através da entrevista com a CDL e o questionário aplicado no grupo de empresários
pesquisados, levantou-se a percepção que o empresariado local do ramo de confecções possui em
relação às atividades de TD&E, e a partir da coleta qualitativa e quantitativa, pode-se ter a base de
dados necessária para obtenção de informações que se complementem de forma concomitante.
Com o propósito de identificar se os empresários associados estudados possuem
conhecimento em relação à nomenclatura TD&E, dos 10 questionados apenas1 conhecia, assim sendo
os outros 9 ainda sendo leigos em relação a esse conhecimento. Ainda com relação à nomenclatura, 3
deles assinalaram que sabiam diferenciar os termos treinamento, desenvolvimento e educação. O
gráfico seguinte faz a relação percentual de respostas sobre tal conhecimento.
Gráfico 4 - Relação percentual de respostas sobre TD&E
Fonte: Dados da pesquisa, 2015.
4.3.1. Quanto a treinamento
Os entrevistados da CDL, quando questionados sobre a avaliação em relação à participação
dos associados em treinamentos de capacitação de pessoas realizados pela CDL, expuseram que há
um certo desinteresse dos associados em participar e incentivar a participação de seus colaboradores,
o que gera uma mediana participação por parte dos mesmos nessas atividades.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Já ouviu falar em TD&E? Sabe diferenciar os termos?
Sim
Não
53
O presidente relatou, em seu ponto de vista, que os empresários possuem uma “mente
fechada” para essas práticas, e que os mesmos deveriam aderir mais ao associativismo.
Condizendo com as palavras do presidente, as secretárias também acreditam nessa
resistência, tipificando uma idiossincrasia do empresariado local que impede essa abertura para novas
tendências oferecidas em treinamentos.
Sobre oferta de treinamentos, a maioria diz que propicia essas práticas para seus
colaboradores, como mostra o gráfico 5.
Gráfico 5 - Se os empresários oferecem Treinamento para os colaboradores
Fonte: Dados da pesquisa, 2015.
A maioria dos respondentes marcaram que sim (80%), ofereciam treinamento, e 20% que não
ofereciam. Os pesquisados que responderam “não”, em virtude da resposta, foram conduzidos para a
questão 9 do questionário (gráfico 8), portanto, as próximas duas demonstrações gráficas a seguir
representarão os tipos de atividades exercidas em relação a treinamento realizadas pelos empresários
que oferecem essa prática aos colaboradores, onde os mesmos puderam assinalar mais de uma
opção.
80%
20%
Sim
Não
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
54
Gráfico 6 - Que instituições procuram quando precisam de Treinamentos
Fonte: Dados da pesquisa, 2015.
A instituição SEBRAE predomina na preferência dos empresários, obtendo 7 assinalações,
enquanto que a CDL ainda é uma instituição pouco procurada para treinamentos obtendo 2
assinalações (consultar documentos em anexos E, F, G, H, I, J e K). A opção “outros” foi especificada
no questionário com “consultoria em loja”. As consultorias geram um diagnóstico da empresa, sendo
também levantadas as necessidades de treinamento, e em um segundo momento, podendo realizar o
que chamamos de treinamento on the job, ou seja, no local de trabalho.
A próxima demonstração explicita a visão por parte dos empresários que ofertam treinamento
para os colaboradores sobre o momento em que acham ideal utilizar de treinamentos.
Gráfico 7 - Quando os empresários acham ideal utilizar de treinamentos
Fonte: Dados da pesquisa, 2015.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
SEBRAE CDL Não procura outros
FREQUÊNCIA
3
3
3
1
1
Na entrada de novos funcionários
Quando ofertado por alguma instituição deinteresse
Para se sobressair à concorrência
Ao adquirir nova tecnologia
Outros
FREQUÊNCIA
55
Na frequência de respostas, 3 marcações indicam que os empresários acham ideal utilizar de
treinamento na entrada de novos funcionários, mesmo número de marcações para aqueles que se
advém de treinamento quando se é ofertado por alguma instituição de interesse, e assim como as
opções anteriores, 3 marcações demonstram que os empresários se apropriam de treinamentos para
se sobressaírem à concorrência. Apenas uma marcação foi em relação à aquisição de nova tecnologia,
ou seja, utilização de um novo sistema tecnológico de trabalho, e uma marcação para “outros”,
preenchida nominalmente com “treinamentos periódicos no decorrer do ano” o que demonstrando
utilização de treinamento de maneira periódica por parte da empresa.
4.3.2. Quanto à Desenvolvimento
Também procurou saber o olhar da CDL Pau dos Ferros quanto ao desenvolvimento e as
recompensar para colaboradores das empresas associadas, se as mesmas oportunizavam
desenvolvimento e os recompensavam. Na ótica dos sujeitos entrevistados, uma boa parte das
empresas incentiva o desenvolvimento do colaborador, entretanto isso nos faz perceber que ainda há
empresas inertes a essa prática, despreocupadas em desenvolver seu “material humano”.
Se tratando de bonificações e recompensas, vale ressaltar, isso é fruto do bom trabalho
realizado pelo colaborador, consequência de uma competência desenvolvida com o tempo. Partindo do
pressuposto em recompensar pela competência desenvolvida, as secretárias acreditam que
bonificações como o custeio de viagens e fins de semana de lazer é bom método de recompensa, a
secretária Y ainda opina que “se todas as empresas trabalhassem em cima de recompensar
funcionários, as empresas ganhariam mais, ao invés de só almejar lucro”.
Sobre desenvolvimento ofertado por parte das empresas, a demonstração que segue
representa o percentual de respostas quando questionados sobre a oferta de desenvolvimento para o
colaborador de sua organização.
56
Gráfico 8 - Oferta de desenvolvimento por parte das empresas
Fonte: Dados da pesquisa, 2015.
Os percentuais acima foram gerados a partir da premissa de que desenvolvimento é o conjunto
de conhecimentos e habilidades que o funcionário adquire ao longo de sua carreira, a partir do
aprendizado e crescimento pessoal (IVANCEVICH, 2008), e tomando por base dessa conceituação,
20% responderam que não ofereciam desenvolvimento enquanto que 80% ofertava desenvolvimento
para seus colaboradores.
4.3.3. Quanto à Educação
No intuito de observar a opinião em relação à educação formal, foi levantado um
questionamento em relação à Federação das Câmaras de Dirigentes Lojistas do Rio Grande do Norte
(FCDL-RN) sobre uma possível criação ou parceria para oferta de educação formal superior para suas
CDL’s filiadas. A questão foi levantada com base na CDL Fortaleza. A mesma detém da Faculdade
CDL3 contendo cursos técnicos e bacharelados como Administração e Ciências Contábeis, ofertando
desconto nas mensalidades para quem é associado. A secretária Y explanou:
Acho a iniciativa magnifica, se a federação acordasse mesmo pra isso, mas a primeira coisa que a federação cobra é “As CDLS tem meio que se virar”, a federação está para apoiar as CDLS [...] não há um grande apoio [...] apenas em treinamento, palestras, assessorias, divulgações, (estes referente ao SPC Brasil) mas tem que crescer independente da FCDL [...] hoje não acredito nessa iniciativa.
Em coesão à opinião da secretária, o presidente acha ótima a iniciativa, mas acha difícil isso
acontecer na CDL Pau dos Ferros, pois o mesmo acredita que essa atividade só chegaria às CDL’s de
3 Disponível em: <http://www.faculdadecdl.edu.br/>. Acesso em: 20 de fevereiro de 2015.
80%
20%
Sim
Não
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
57
grande porte, como de Natal, Mossoró ou Parnamirim, uma vez que essas teriam mais recursos
financeiros para manutenção desse tipo de serviço.
O último questionamento do Questionário 1 permitiu uma visão dos empresários em relação a
educação de colaboradores. Quando indagados sobre “Qual sua visão em relação à educação
formal dos colaboradores (funcionários), caso eles ingressarem em uma faculdade?” permitiu
expor a opinião dos empresários em relação a colaboradores estudantes universitários. Obtiveram-se
as seguintes as respostas.
Tabela 2 - Percepção dos empresários sobre universitários trabalhando no comércio
Opções assinaladas Percentuais
Beneficia em partes, pois os universitários trazem conhecimento para aplicar na organização, DEPENDENDO da área que estudam.
50%
Beneficia totalmente, pois os universitários trazem conhecimento para aplicar na organização, INDEPENDENTE da área que estudam.
40%
Prejudica em partes, pois universitários pedem tempo para estudar, assim largando dos deveres para com a organização.
10%
Fonte: Dados da pesquisa, 2015.
Os entrevistados da CDL quando questionados sobre “Qual o impacto da educação formal
(universitários) para o desempenho da mão de obra local?” os três foram unânimes em representar
suas opiniões concordando com a resposta que diz que “beneficia em partes, pois os universitários
trazem conhecimento para aplicar na organização, DEPENDENDO da área que estudam”.
Nesse questionamento, o presidente da CDL Pau dos Ferros exprimiu seu lado como
empresário ao dizer que se o colaborador chegar a dialogar com ele sobre horários livres para fins
estudantis, ele poderia até flexibilizar os horários contanto que o colaborador compense as vacância,
pois o mesmo se mostrou rígido em relação ao cumprimento do tempo diário de trabalho regido pelo
ministério do trabalho.
Conflitando as percepções, as secretárias explicaram ainda a que é importante o empresário
dar oportunidade para esses colaboradores detentores de determinado conhecimento adquirido na
universidade poderem aplicar nas organizações que atuam.
4.4 Práticas de TD&E nas empresas locais associadas à CDL Pau dos Ferros
Inicialmente observamos o ponto de vista da CDL Pau dos Ferros sobre a mão de obra local.
Quando questionados sobre “Como avalia a qualificação da mão de obra do comércio local?” tanto o
58
Presidente como as secretárias foram unânimes em classificar como “regular” a mão de obra da
cidade. O presidente ressaltou a falta de atuação do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
(SENAI) na cidade para ofertar cursos de capacitação para as pessoas.
A secretárias seguiram a mesma linha de raciocino quanto ao “regular”. A secretária Y ainda
reforçou a opinião sobre a qualificação da mão de obra dizendo: “se você chegar numa loja, o
funcionário atende sem boa vontade [...] mas em primeiro lugar os donos devem se sensibilizar quanto
a isso, se não existe uma capacitação do funcionário, como é que sua empresa vai crescer?”.
Por outro lado, os empresários que indicaram ofertar treinamentos para seus funcionários
puderam apontar que instituições eles procuram em Pau dos Ferros - RN quando precisam treinar seus
colaboradores, conforme o gráfico seguinte.
Gráfico 9 - Frequência sobre as atividades de treinamentos
Fonte: Dados da pesquisa, 2015.
No gráfico de frequência averígua-se a distribuição, não percentual, mas do número de
respostas dos empresários em relação aos tipos de atividades de treinamento oferecidas para seus
colaboradores. Frisando que treinamento é “um processo de assimilação cultural a curto prazo que
objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente a
execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho” (MARRAS, 2008, p. 133).
Sete assinalações foram de empresários que alegam ofertar palestras para seus
colaboradores, outras duas assinalações foram para a oferta de minicursos e treinamentos técnicos,
enquanto que obtivemos uma assinalação para a oferta de oficinas e uma marcação em “outros” sendo
especificada no campo de assinalação a palavra “interno”, ou seja, a empresa oferece treinamentos
internos ou, do inglês, on the job.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Palestras Minicursos Trei. Técnicos Oficinas Outros
59
4.5 Percepção e perspectiva dos colaboradores sobre as práticas de TD&E
Neste tópico será apresentado as percepções e perspectivas dos colaboradores das empresas
estudadas, contemplando assim o último objetivo deste trabalho.
Tomando por base o número de respondes, as demonstrações a seguir traçarão um breve
perfil social dos colaboradores em relação ao gênero, faixa etária, grau de instrução e o tempo em que
atuam em suas empresas.
Gráfico 10 - Gênero dos colaboradores
Fonte: Dados da pesquisa, 2015.
O número de respondentes se subdivide em 12 homens (27%) e 32 mulheres que constitui
uma ampla maioria de 73% dos colaboradores pesquisados. No gráfico que sucede, averiguemos a
distribuição de gênero em comparação com suas alegadas faixas etárias.
Gráfico 11 - Relação gênero-idade dos colaboradores
27%
73%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Masculino
Feminino
11%
64%
23%
2%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Entre 18 e 20 anos
Entre 21 e 30 anos
Entre 31 e 40 anos
Entre 41 e 50 anos
Masculino
Feminino
60
Fonte: Dados da pesquisa, 2015.
A exposição gráfica acima faz um paralelo entre gênero e idade. Observemos que a maioria
(64%) possui idade entre 21 e 30 anos, e dentro desse percentual, 23% são do gênero masculino. A
segunda maior faixa etária é entre 31 e 40 anos composta por 23%, sendo 2% do gênero masculino.
Em seguida temos 11% com idade entre 18 e 20 anos, com 2% do gênero oposto, e 2% com idade
entre 41 e 50 anos, apenas do gênero feminino.
A diante, no gráfico 12, o grau de instrução dos colaboradores respondentes.
Gráfico 12 - Grau de instrução dos colaboradores
Fonte: Dados da pesquisa, 2015.
De acordo com o gráfico, observa-se de forma decrescente o percentual dos graus
instrucionais dos colaboradores. Mais da metade deles possuem o ensino médio completo (64%),
enquanto que o segundo maior percentual são dos colaboradores acadêmicos (16%). Em um número
menor, temos os colaboradores que possuem ensino superior completo (9%), a posteriori, 5% possui o
ensino médio incompleto seguido de 4% que não completaram o ensino fundamental, e 2% que alegam
terem concluído pelo menos o ensino fundamental.
O Gráfico 13 demonstra os percentuais em relação ao tempo de atuação dos colaboradores
em suas respectivas empresas:
2%
4%
5%
9%
16%
64%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Ensino fundamental completo
Ensino fundamental incompleto
Ensino médio incompleto
Ensino superior completo
Ensino superior incompleto
Ensino médio completo
61
Gráfico 13 - Tempo de atuação dos colaboradores nas empresas
Fonte: Dados da pesquisa, 2015.
Quanto ao tempo de atuação, 39% dos colabores só estão a um ano ou menos nas
organizações que prestam serviço, 23% estão entre 3 a 5 anos, 20% com mais de 5 anos de serviço e
18% trabalham entre 1 a 3 anos nas empresas.
Após os levantamentos sociais, as próximas representações demonstrarão os percentuais em
relação aos questionamentos realizados com os colaboradores com o propósito de saber suas
percepções e perspectivas em sobre TD&E nas empresas em que atuam. As respostas conseguintes
darão um norte e conhecimento da realidade estudada.
A primeira representação faz a relação das questões 5, 6, 7, 8, 9 e 10 do instrumento utilizando
para a coleta, sendo os seguintes questionamentos expostos do quadro abaixo e representado no
gráfico pelos termos apresentados.
Quadro 8 - Questões aplicadas sobre TD&E
QUESTÕES ENUNCIADOS TERMO
Questão 5 A organização onde eu trabalho me ajuda a desenvolver as competências necessárias à boa realização das minhas funções (ex.: treinamentos, participações em congressos, etc).
Desenvolve competências
Questão 6 A organização onde eu trabalho investe em meu desenvolvimento e educação propiciando meu crescimento pessoal e profissional de forma ampla (ex.: patrocínio total ou parcial de graduações, pós graduações, cursos de línguas etc.)
Investe
Questão 7 Eu consigo aplicar no meu trabalho os conhecimentos e comportamentos aprendidos nos treinamentos/eventos de que participo.
Aplicação
Questão 8 A organização onde eu trabalho estimula a aprendizagem e a produção do conhecimento
Estimula
Questão 9 Na organização onde eu trabalho, as necessidades de treinamento são levantadas periodicamente.
Levantamento
39%
18%
23%
20%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Até 1 ano
Entre 1 e 3 anos
Entre 3 e 5 anos
Mais de 5 anos
62
Questão 10 Na organização onde eu trabalho, os treinamentos são avaliados pelos participantes.
Avaliação
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Gisela Demo (2012).
Para o tratamento, as questões possuem três subdivisões de respostas: concordo; não
concordo nem discordo/Não se aplica e não concordo. Segue no gráfico 14.
Gráfico 14 – Percepção dos colaboradores sobre as atividades de TD&E
Fonte: Dados da pesquisa, 2015.
A Questão 10 teve duas respostas em banco, e observando essa não assinalação dos dois
colaboradores respondentes, consideramos para os devidos fins como resposta a opção “não concordo
e nem discordo”.
Na questão 5, 60% dos colaboradores concordaram que as organizações onde atuam ajudam
a desenvolver competências necessárias à boa realização de suas funções, equivalendo a mais da
metade das respostas, enquanto que 28% concordam e nem discordam em relação a essa ajuda por
parte da empresa, e os outros 12% não concordam, ou seja, suas empresas não os ajudam a
desenvolver competências necessárias propositando realizar melhor suas funções.
Na questão 6 obteve-se uma certa aproximação e pareamento nos percentuais de respostas.
40% dos colaboradores concordam e não concordam quando indagados se as organizações onde
60%
30%
58%
84%
51%
30% 28%
40%
30%
14%
21%
44%
12%
30%
12%
2%
28% 26%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Desenvolvecompetências
Iveste Aplicação Estimula Levantamento Avaliação
Concordo Não concordo nem discordo/Não se aplica Não concordo
63
atuam investem no desenvolvimento e educação dos mesmos propiciando crescimento pessoal e
profissional de forma ampla, 30% concordam que a empresa faz tal investimento, mesmo percentual
dos que não concordam que suas empresas fazem investimento em desenvolvimento e educação.
Na questão 7, 58% dos colaboradores concordam que conseguem aplicar no trabalho os
conhecimentos e comportamentos aprendidos nos treinamentos/eventos de que participam, 30%
demonstraram indiferença para com a afirmação ao assinalarem que concorda e não concorda,
enquanto que 12% não concordam, dando a entender que os mesmos não aplicam em seus trabalhos
os conhecimentos e comportamentos adquiridos.
Na questão 8 observa-se um grande percentual (84%) de colaboradores que concordam que
na organização onde trabalham estimula a aprendizagem e a produção do conhecimento, em
contrapartida disso, apenas 2% alegaram não concordar com a afirmação, e 12% responderam
concordar e não concordar, sendo uma afirmativa não aplicável.
Na questão 9 os colaboradores tiveram de responder se na organização onde trabalham, as
necessidades de treinamento são levantadas periodicamente, como resposta, 51% dos colaboradores
concordam que as organizações ondem prestam serviços fazem esse levantamento periodicamente,
21% assinalaram concordar e não concordar, não aplicando tal insinuação, e por outro lado, 28%
responderam não concordar, subtendendo que as organizações que trabalham não fazem esse
levantamento.
Na questão 10 pede-se ao colaborador sanar o questionamento que afirma se na organização
onde trabalham os treinamentos são avaliados pelos participantes, e o maior índice percentual foi de
colaboradores que assinalaram “concorda e não concorda” com a afirmação (44%), o que nos faz notar
certa indecisão ou indiferença por parte deles sobre esse questionamento ou não aplicação, nos
demais percentuais, 30% concordam que avaliam os treinamentos participados, enquanto que 26% não
concordam em relação a essa avaliação.
O gráfico 15 na sequência faz um demonstrativo dos níveis de importância para determinados
segmentos na vida dos colaboradores em relação à participação de treinamentos, em outras palavras,
os colaboradores assinalaram o porquê de fazerem treinamentos ao longo de suas trajetórias de vida
profissional e pessoal, assim expondo suas perspectivas.
64
Gráfico 15 – Motivos para realizarem treinamentos
Fonte: Dados da pesquisa, 2015.
Neste gráfico atentemos para o maior percentual assinalado pelos colaboradores, onde 76%
demonstram importância máxima ao fazerem treinamentos visando manterem-se atentos as novas
tendências do mercado, 14% dão mediana importância a isso e 10% demonstram mínima importância
em se atentar às novas tendências do mercado ao realizar treinamentos.
O segundo maior percentual em relação à importância que os colaboradores atribuem em
realizar treinamentos é para o Desenvolvimento de Carreira. 67% deram importância máxima a esse
quesito, enquanto 28% classificaram isso como importância mediana e 5% importância mínima.
Em terceiro observa-se o Desenvolvimento Pessoal com o percentual de 64% de importância
máxima, 31% tratam como importância média e 5% importam-se minimamente com o Desenvolvimento
Pessoal.
Ainda tomando por base como classificação a importância máxima como critério, em quarto
ficam os percentuais dos colaboradores sobre fazer treinamentos para melhorar o cargo na empresa
em que trabalham, 43% assinalaram importância máxima, 17% média importância e 40% importância
mínima, este último um percentual elevado comparado aos outros critérios pesquisados.
29%
67%
64%
43%
76%
50%
28%
31%
17%
14%
21%
5%
5%
40%
10%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Necessidade financeira
Desenvolvimento de Carreira
Desenvolvimento Pessoal
Melhor cargo na empresa que atua
Manter-se atento as novas tendências domercado
Mínima Média Máxima
65
Por último os colaboradores assinalaram seus níveis de importância em fazer treinamento para
o quesito Necessidade Financeira, onde 29% deram importância máxima, 50% importância média e
21% importância mínima.
Observa-se que, em relação às percepções, os colaboradores afirmam que as empresas em
que trabalham estimulam a aprendizagem e a produção do conhecimento, como também se preocupa
em desenvolver competências para a realização de suas funções, entretanto, os colaboradores tiveram
opiniões percentuais paritárias sobre afirmar que as organizações investem no desenvolvimento e
educação propiciando o crescimento pessoal e profissional dos mesmos.
Nas perspectivas, averiguemos que os colaboradores se preocupam em estar sempre se
capacitando para ficarem adentro das novas tendências de mercado, como também desenvolver-se
profissionalmente, e pessoalmente. Por outro lado, não se observou grande importância para melhorar
de cargo nas empresas que trabalham, o que subtende que grande parte das empresas não oferecem
planos de cargos e salários, isso também em consequência do reduzido quadro de funcionários.
66
5 CONCLUSÕES, SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES
Neste capítulo é apresentado um panorama geral conclusivo e reflexivo a cerca da pesquisa
que possa contribuir com a desenvoltura das atividades realizadas pela organização estudada, como
também contribuir com a continuidade do assunto e o aprofundamento na área com a concretização de
possíveis pesquisas em demais ramos comerciais locais em demais CDL’s do Alto Oeste Potiguar,
assim como também aplicar e desenvolver o estudo em todo o estado do Rio Grande Do Norte, com o
intuito de desenvolver desbravar TD&E nas organizações.
5.1 Conclusões
O trabalho tratou de explorar uma área de constante movimentação dentro das empresas
atualmente, desse modo, estudar TD&E se mostrou contundente e os resultados desse trabalho
poderão contribuir com que a CDL Pau dos Ferros possa colaborar com seus associados no
aprimoramento, capacitação e especialização de seus colaboradores.
O objetivo geral e os específicos foram atendidos depois das análises das informações gerados
da coleta de dados da CDL Pau dos Ferros, dos empresários e seus colaboradores. Neste caso, o
objetivo geral pudera ser contemplado ao fim deste trabalho.
O primeiro objetivo tratou de fazer um levantamento das atividades de TD&E que a CDL Pau
dos Ferros oferecia para seus associados. Esse levantamento se deu dentro de um intervalo de 5 anos,
e com isso identificou-se que a CDL Pau dos Ferros ofereceu ao longo desse tempo palestras,
minicursos, cursos técnicos profissionalizantes e cursos extensivos, no entanto, sem seguir um
planejamento.
O segundo objetivo traçou a percepção dos empresários em relação à TD&E, e na pesquisa
pode-se apurar que os empresários pesquisados não possuem conhecimento em relação à termologia
TD&D, entretanto a maioria consegue diferenciar os termos. Dentre as práticas de Treinamento,
Desenvolvimento e Educação, observou-se que as empresas oferecem mais práticas de Treinamento
para seus colaboradores, e que a maioria alegou também oferecer Desenvolvimento para os mesmos.
Sobre Educação, os empresários observam com bons olhos o ingresso de universitários em seus
comércios, e enaltecem que acredita que o conhecimento em universidade do colaborador possa
agregar para a organização, contudo, ainda há uma demonstração de resistência para com a
flexibilização de horários para que esses colaboradores acadêmicos possam estudar.
67
O terceiro objetivo expos as práticas de TD&E que os empresários oferecem aos seus
colaboradores, desde então, podemos constatar que são ofertados modalidades de palestras,
minicursos, cursos técnicos ou profissionalizantes e outros, especificado como treinamento nas
empresas (on the job).
O quarto objetivo refletiu as percepções e perspectivas dos colaboradores em relação às
práticas de TD&E. Nesse objetivo pudemos levantar que os colaboradores se propõem a fazer
Treinamentos a fim de estarem atualizadas com as novas tendências do mercado, como também
constatou a importância deles para treinamento como um desenvolvimento pessoal e também de
carreira. Nesse objetivo ainda pudemos observar que as empresas ofertam estimulo a aprendizagem e
a produção do conhecimento, assim afirmado pelos colaboradores, em outro ponto, notou-se um certo
desinteresse das organizações em investir no desenvolvimento e na aprendizagem desses
colaboradores.
Por fim, constata-se que o estudo contribuiu para que obtivesse um paralelo sobre as
atividades de TD&E ofertadas pela CDL Pau dos Ferros juntamente com as políticas adotadas pelas
empresas sobre essas práticas, com o intuito de potencializar as políticas de TD&E que a CDL Pau dos
Ferros que possa ofertar para seus associados concomitantes aos interesses dos empresários e
colaboradores atividades de TD&E.
5.2 Sugestões e recomendações
A partir do estudo, podemos extrair informações que gerassem algumas sugestões para a CDL
Pau dos Ferros. Os três sujeitos entrevistados foram diretos ao dizer que na instituição não há um
planejamento especificamente voltado para atividades de treinamento, desenvolvimento e educação,
apenas trabalham essas práticas em parcerias, salvo os casos de treinamentos para os associados em
relação ao manuseio do sistema do SPC, esse fornecido pela diretamente pela própria CDL Pau dos
Ferros.
Partindo do ponto em que a organização não realiza um planejamento, os planos para o futuro
e as perspectivas em relação à TD&E são praticamente inexistentes. Os entrevistados ressaltaram as
parcerias e o aguardo de propostas para desenvolvimento das atividades de capacitação de recursos
humanos, entretanto, ciente dessa realidade, a secretária Y disse que “deve ser criados desafios”
dentro da CDL Pau dos Ferros, ou seja, encorajar a organização a novos horizontes e perspectivas,
dentre elas o TD&E dos seus associados.
68
Com o propósito de coletar sugestões por parte de seus associados, os empresários
responderam e ainda tiveram abertura para propor outros tipos de TD&E para a CDL Pau dos Ferros.
Os empresários puderam assinalar mais de uma opção. O quadro 8 faz o demonstrativo das respostas
em relação a essas sugestões:
Quadro 9 - Sugestões para a CDL Pau dos Ferros em relação à TD&E
Atividades sugeridas Nº de respostas
Ofertar treinamentos periodicamente 7
Realizar Treinamentos na organização 3
Firmar parcerias de ensino superior para os associados 1
Outros 1
Fonte: Dados da pesquisa, 2015.
A opção “outros” permitiu para quem assinalasse propor uma sugestão, porém a única
assinalação dessa opção não foi preenchida com uma sugestão, deixando o espaço em branco, mas
marcado.
Dentro o que pode-se concluir da pesquisa, constata-se uma certa falha e vacância da CDL
Pau dos Ferros na oferta TD&E para seus associados, assim sugere-se medidas que possam a
contribuir com a organização nessas atividades. A seguir estão elencadas algumas sugestões para a
CDL Pau dos Ferros.
Fazer levantamentos periódicos das necessidades dos associados em relação às práticas de
TD&E;
Desenvolver um planejamento anual para as atividades de TD&E junto aos seus associados;
Desenvolver Treinamentos on the job com seus associados;
Contratar um agente de inovação para prestar serviços de consultoria junto aos seus
associados;
Buscar parcerias a longo prazo que possibilitem um trabalho de Desenvolvimento para os
colaboradores dos seus associados;
Buscar parcerias com instituições de ensino superior (faculdades, universidades, etc.), e desse
modo incentivar os empresários a angariar seus colaboradores para ingressar na faculdade.
Como recomendação para trabalhos posteriores fica esse norte em caso de uma possível
expansão da aplicação deste, utilizando também de outros olhares metodológicos, como o
levantamento, também o desenvolvimento e aprimoramento desta pesquisa em demais CDL’s da
69
região Alto Oeste, do estado e em outros ramos comerciais, permitindo que se captem informações
cruciais para a aplicabilidade de métodos que venham a colaborar com as práticas de TD&E, assim
contribuindo para com a alavancagem econômica de lojistas locais.
70
REFERÊNCIAS
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71
GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2008. GOBE, Antônio Carlos et al. Administração de vendas. São Paulo: Saraiva, 2000. GOLDENBERG, Mirian. A arte de pesquisar: como fazer pesquisa qualitativa em Ciências Sociais. 10. ed. Rio de Janeiro: Record, 2007. GRAY, David E. Pesquisa no mundo real. 2. ed. Porto Alegre: Penso, 2012. HAIR Jr., Joseph F. et al. Métodos de pesquisa em administração. Tradução por Lene Belon Ribeiro. Porto Alegre: Bookman, 2005. LAKATOS, Eva Maria. MARCONI Marina de Andrade. Fundamentos de Metodologia Científica. São Paulo: 7ª Edição. Atlas, 2010. MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 14ª ed. São Paulo: Saraiva, 2011. MILKOVICK, George e BOUDREAU, John. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas. 2010. MINAYO, Maria Cecília de Souza. O desafio do conhecimento. Pesquisa qualitativa em saúde. São Paulo: HUCITEC, 2007. RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2005. ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002. STAREC, Cláudio. Educação corporativa em xeque: até que ponto o treinamento é um bom negócio para as organizações? Rio de Janeiro: ed. Sanac Rio, 2011. TANKE, Mary L. Administração de recursos humanos em hospitalidade. São Paulo: Pioneira Thomson Learnig, 2004. TACHIZAWA, Takeshy. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócio. 5. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2007. VERGARA, Sylvia Constant. Métodos de coleta de dados no campo. São Paulo: Atlas, 2009. ZARIFIAN, Phelippe. O modelo da competência: Trajetória histórica, desafios atuais e propostas. São Paulo: SENAC 2003.
72
ANEXOS
73
ANEXO A – Cartaz de divulgação de cursos 1
74
ANEXO B – Cartaz de divulgação de cursos 2
75
ANEXO C – Cartaz de divulgação de palestra
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ANEXO D – Cartaz de divulgação de cursos 3
77
ANEXO E – Certificado do SEBRAE 1
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ANEXO F – Certificado do SEBRAE 2
79
ANEXO G – Certificado do SEBRAE 3
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ANEXO H – Certificado da Futura Treinamentos
81
ANEXO I – Certificado da CDL Pau dos Ferros 1
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ANEXO J – Certificado da CDL Pau dos Ferros 2
83
ANEXO K – Certificado do Ricardo Albuquerque
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ANEXO L – Certificado da FCDL 1
85
ANEXO M – Certificado da FCDL 2
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APÊNDICES
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APÊNDICE A – Roteiro de entrevista semiestruturado aplicado na CDL Pau dos Ferros
Governo do Estado do Rio Grande do Norte
Secretaria de Estado da Educação e da Cultura – SEEC Universidade do Estado do Rio Grande do Norte – UERN
Campus Avançado “Profª Maria Eliza de A. Maia” – CAMEAM Departamento: Administração - CAD
Entrevista ao presidente e para as secretárias da CDL Pau dos Ferros.
1. Faixa etária:
( ) Entre 18 e 20 anos. ( ) Entre 21 e 30 anos. ( ) Entre 31 e 40 anos.
( ) Entre 41 e 50 anos ( ) Mais de 51 anos.
2. Grau de instrução:
( ) Ensino fundamental completo. ( ) Ensino superior completo.
( ) Ensino fundamental incompleto. ( ) Ensino superior incompleto.
( ) Ensino médio completo. ( ) Pós graduação.
( ) Ensino médio incompleto.
3. Quais as principais dificuldades que os associados enfrentam na gestão de suas
organizações?
( ) Recursos Humanos ( ) Finanças ( ) Marketing ( ) Concorrência
( ) Outros ________________
4. Como avalia a qualificação da mão de obra do comércio local?
( ) Péssimo ( ) Ruim ( )Regular ( ) Bom ( ) ótimo
5. Quais ações de Treinamento já foram realizadas pela CDL Pau dos Ferros para os
associados?
6. Como a CDL planeja as ações de Treinamentos para os associados?
7. Como a CDL avalia as atividades de treinamento oferecidas aos colaboradores?
88
8. O que acha da iniciativa da federação das CDL’s do Rio Grande do Norte ofertar educação
formal para os colaboradores dos associados a partir das CDL’s filiadas?
9. Qual o impacto da educação formal (universitários) para o desempenho da mão de obra
local?
( ) Prejudica totalmente
( ) Prejudica em partes..., pois universitários pedem tempo para estudar, assim largando deveres para com
a organização
( ) Beneficia em partes, pois os universitários trazem conhecimento para aplicar na organização,
dependendo da área que estudam;
( ) Beneficia totalmente, pois os universitários trazem conhecimento para aplicar na organização,
independente da área;
( ) Não fez diferença para a mão de obra local.
10. Como a CDL Pau dos Ferros pode colaborar com seus associados no planejamento e
execução de atividades de Treinamento e Educação?
11. Considerando que desenvolvimento é a “aprendizagem voltada para o crescimento
individual, sem relação com um trabalho especifico” (NADLER, 1984), Como você avalia as
práticas de desenvolvimento de colaboradores nas empresas associadas? *Oferece
desenvolvimento
12. Como os empresários podem recompensar seus colaboradores a partir do seu
desenvolvimento, ou seja, a partir do valor que eles agregam as organizações?
( ) Bonificações financeiras ( ) Premiações ( ) Participação nos lucros ( ) Flexibilidade de horário
( ) Remuneração por competência ( ) Outros ______________________________
13. Quais as planos da CDL em relação à TD&E?
89
APÊNDICE B – Questionário aplicado para os empresários
Governo do Estado do Rio Grande Do Norte Secretaria de Estado da Educação e da Cultura – SEEC
Universidade do Estado do Rio Grande Do Norte – UERN Campus Avançado “Profª Maria Eliza de A. Maia” – CAMEAM
Departamento: Administração - CAD
O seguinte questionário é exclusivamente de cunho acadêmico, e seus resultados serão
utilizados unicamente a fim de conhecer as políticas as percepções por parte dos empresários para
com as atividades de TD&E de colaboradores em suas empresas localizadas na cidade de Pau dos
Ferros -RN onde são associadas a CDL Pau dos Ferros.
Atenciosamente,
José Shirley Pessoa do Nascimento
QUESTIONÁRIO 1
14. Gênero:
( ) Feminino. ( ) Masculino.
15. Faixa etária:
( ) Entre 18 e 20 anos. ( ) Entre 21 e 30 anos. ( ) Entre 31 e 40 anos.
( ) Entre 41 e 50 anos ( ) Mais de 51 anos.
16. Grau de instrução:
( ) Ensino fundamental completo. ( ) Ensino superior completo.
( ) Ensino fundamental incompleto. ( ) Ensino superior incompleto.
( ) Ensino médio completo. ( ) Pós graduação.
( ) Ensino médio incompleto.
17. Há quanto tempo o(a) senhor(a) atua na empresa? Se desde a fundação, equivale há quanto
tempo?
( ) Até 1 ano. ( ) Entre 1 a 4 anos. ( ) Entre 4 a 7 anos. ( ) Mais de 7 anos.
18. Sua empresa oferece treinamentos para seus funcionários? Se “Não” pule para a questão 9.
( ) Sim ( ) Não
90
19. Que tipos de atividades de Treinamento foram realizadas na organização nos últimos 5
anos?
( ) Palestras ( ) Treinamentos técnicos ( ) Minicursos
( ) Oficinas ( ) Educação formal ( ) Outros:
__________________
20. Que tipo de instituições costuma procurar quando precisa de Treinamentos?
( ) CDL ( ) SEBRAE ( ) Inst. Ensino Superior (qual? _________)
( ) Não procuro ( ) Outro:_____________________________
21. Em que momento acha ideal utilizar de Treinamento?
( ) Na entrada de novos funcionários ( ) Ao adquirir nova tecnologia
( ) Quando ofertado por alguma instituição de interesse
( ) Para se sobressair à concorrência ( ) outros: _____________________
22. Já ouviu falar no termo Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E)?
( ) Sim ( ) Não
23. Sabe diferenciar os termos Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E)?
( ) Sim ( ) Não
24. Sabendo-se que treinamento consiste em um meio de gerar uma determinada habilidade ou
conhecimentos nas pessoas, em uma escala de 5 a 10 qual importância de treinamento para
as organizações? Considerando 5 importância mínima e 10 total importância.
( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10
25. Sabendo-se que desenvolvimento é o conjunto de conhecimentos e habilidades que o
funcionário adquire o longo de sua carreira, a sua empresa oferece essa oportunidade de
desenvolvimento para o funcionário?
( ) Sim ( ) Não
26. Como você acha que a CDL Pau dos Ferros poderia contribuir com TD&E para os
colaboradores da organização?
( ) Ofertando treinamentos periodicamente;
( ) Realizando Treinamentos na organização;
( ) Realizando um trabalho de desenvolvimento a longo prazo;
91
( ) Ofertando parcerias de ensino superior para os associados;
( ) Outros: _______________________________________
27. Qual sua visão em relação à educação formal dos colaboradores (funcionários), caso eles
ingressarem em uma faculdade?
( ) Prejudica totalmente, pois seus estudos não agregam valor para a empresa;
( ) Prejudica em partes, pois universitários pedem tempo para estudar, assim largando dos
deveres para com a organização;
( ) Beneficia em partes, pois os universitários trazem conhecimento para aplicar na organização,
DEPENDENDO da área que estudam;
( ) Beneficia totalmente, pois os universitários trazem conhecimento para aplicar na organização,
INDEPENDENTE da área que estudam;
( ) Não faz diferença para a minha empresa.
92
APÊNDICE C – Questionário aplicado para os colaboradores
Governo do Estado do Rio Grande Do Norte Secretaria de Estado da Educação e da Cultura – SEEC Universidade do Estado do Rio Grande do Norte – UERN
Campus Avançado “Profª Maria Eliza De A. Maia” – CAMEAM Departamento: Administração - CAD
O presente questionário é exclusivamente de cunho acadêmico, e seus resultados serão
utilizados unicamente a fim de conhecer a perspectiva por parte dos colaboradores para com TD&E
nas empresas que trabalham associadas a CDL Pau dos Ferros - RN.
Atenciosamente,
José Shirley Pessoa do Nascimento.
QUESTIONÁRIO 2
28. Gênero: ( ) Feminino. ( ) Masculino.
29. Faixa etária: ( ) Entre 18 e 20 anos. ( ) Entre 21 e 30 anos. ( ) Entre 31 e 40 anos.
( ) Entre 41 e 50 anos ( ) Mais de 51 anos.
30. Grau de instrução: ( ) Ensino fundamental completo. ( ) Ensino superior completo.
( ) Ensino fundamental incompleto. ( ) Ensino superior incompleto.
( ) Ensino médio completo. ( ) Pós graduação.
( ) Ensino médio incompleto.
31. Há quanto tempo o(a) senhor(a) atua na empresa? Se desde a fundação, equivale há quanto
tempo?
( ) Até 1 ano. ( ) Entre 3 e 5 anos. ( ) Entre 1 e 3 anos. ( ) Mais de 5 anos.
ATENÇÃO: Para responder as afirmações que seguem, considere a escala de 1 a 5 conforme as
especificações e assinale o número correspondente a sua resposta no espaço destinado para o mesmo
ao fim de cada afirmativa, assim demonstrado no exemplo -> R: _3_
93
32. A organização onde eu trabalho me ajuda a desenvolver as competências necessárias à boa
realização das minhas funções (ex.: treinamentos, participações em congressos, etc). R: ____
33. A organização onde eu trabalho investe em meu desenvolvimento e educação propiciando meu
crescimento pessoal e profissional de forma ampla (ex.: patrocínio total ou parcial de graduações,
pós graduações, cursos de línguas etc.). R: ____
34. Eu consigo aplicar no meu trabalho os conhecimentos e comportamentos aprendidos nos
treinamentos/eventos de que participo. R: ____
35. A organização onde eu trabalho estimula a aprendizagem e a produção do conhecimento. R: ___
36. Na organização onde eu trabalho, as necessidades de treinamento são levantadas periodicamente.
R: ___
37. Na organização onde eu trabalho, os treinamentos são avaliados pelos participantes. R: ___
38. Enumere em uma escala de importância de 5 a 10 o que mais te motiva a participar de
treinamentos: Considerando 5 importância mínima e 10 total importância.
( ) Necessidade financeira
( ) Desenvolvimento de Carreira
( ) Desenvolvimento Pessoal
( ) Melhor cargo na empresa que atua
( ) Manter-se atento as novas tendências do mercado
( ) Outros: __________________________
*Adaptado de Gisela Demo 2011
Obrigado pela colaboração!
1 2 3 4 5
Discordo totalmente da
afirmativa
Discordo parcialmente da
afirmativa
Não concordo nem discordo da afirmativa/ Não
se aplica
Concordo parcialmente
com a afirmativa
Concordo totalmente com a
afirmativa
