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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
FRANCINY DE AQUINO MÜLLER
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS E AÇÕES PARA A FORÇA DE VENDAS DA
EMPRESA HGF DESIGNS MONTADORA DE CAPACETES LTDA.
Biguaçu
2011
FRANCINY DE AQUINO MÜLLER
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS E AÇÕES PARA A FORÇA DE VENDAS DA
EMPRESA HGF DESIGNS MONTADORA DE CAPACETES LTDA.
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao Curso de Administração do Centro de Educação da UNIVALI – Biguaçu, como requisito para obtenção do Título de Bacharel em Administração. Professor Orientador: MSc. Rogério Raul da Silva
Biguaçu
2011
FRANCINY DE AQUINO MÜLLER
ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS E AÇÕES PARA FORÇA DE VENDAS DA
EMPRESA HGF DESIGNS MONTADORA DE CAPACETES LTDA.
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção do título
de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da Universidade do
Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.
Área de Concentração: Vendas
Biguaçu, 06 de dezembro de 2011.
Prof. MSc. Rogério Raul da Silva
UNIVALI – CECIESA GESTÃO
Orientador
Prof. Dr. Rosalbo Ferreira
UNIVALI - CE de Biguaçu
Prof. MSc. João Carlos D. Carneiro
UNIVALI - CE de Biguaçu
Dedico este Trabalho de Conclusão de Estágio, aos meus pais
Francisco Müller e Maria Aparecida de Aquino Müller, ao meu
irmão Willyan de Aquino Müller, ao meu namorado Jurandir
Bittencourt e a todos os meus familiares e amigos que sempre
me incentivaram e acreditaram em mim, não me deixando
desanimar, contribuindo assim, para a concretização desse
objetivo.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus pela vida, por conduzir meu caminho e pelos
momentos de reflexão.
Aos meus pais Francisco Müller e, especialmente, a minha mãe Maria
Aparecida de Aquino Müller pelo apoio e incentivo e que, acima de tudo, é um
exemplo de mulher que foi e sempre será fonte de inspiração para minha vida
acadêmica e profissional. Pai e mãe, obrigada! Essa conquista também é de vocês.
Ao meu irmão Willyan de Aquino Müller pelas idas e vindas à Universidade e
que junto a mim, levantará o troféu dessa conquista.
Ao meu namorado, amigo e companheiro de curso Jurandir Bittencourt pela
paciência e por todo amor e carinho a mim dedicados em todos os momentos lindos
que passamos juntos e nas horas difíceis dessa jornada. Estamos concretizando
esse sonho juntos e só nós sabemos o quanto ele significa.
Não poderia deixar de agradecer a colega de curso e trabalho Annie Oliveira
pelo companheirismo e alegria que demonstrou durante esses anos e que nos
últimos, se tornou uma grande amiga que, certamente, levarei para o resto da vida.
A colega de curso e também amiga Janete Fontana pelas conversas, pela
atenção dedicada e pela experiência de vida transmitida a cada dia.
A toda a minha grande família, principalmente ao vô Cândido pela sua
sabedoria e a vó Maria, que sempre será o coração da família, nos deixando o
ensinamento de honestidade e dignidade, e que lá de cima está presenciando o fim
desta etapa e abençoando meu caminho.
A todos os amigos que me apoiaram, acreditaram em mim e souberam
compreender a minha ausência em certos momentos.
Aos professores do Curso de Administração da UNIVALI, que me auxiliaram
na busca do conhecimento durante toda esta trajetória, em especial ao meu
orientador MSc. Rogério Raul da Silva pela paciência e pelos ensinamentos e
sabedoria transmitidos para o desenvolvimento deste trabalho.
Agradeço também, aos membros da banca, professores Dr. Rosalbo Ferreira
e MSc. João Carlos Domingues Carneiro pela atenção e pelas importantes
contribuições concedidas.
Por fim, agradeço a HGF Designs Montadora de Capacetes Ltda., pela
oportunidade e pelas informações cedidas para a realização deste trabalho.
O sucesso nasce do querer, da determinação e persistência em
se chegar a um objetivo. Mesmo não atingindo o alvo, quem
busca e vence obstáculos, no mínimo fará coisas admiráveis.
José de Alencar
RESUMO
MÜLLER, Franciny de Aquino. Elaboração de estratégias e ações para a força de vendas da empresa HGF Designs Montadora de Capacetes Ltda.. 2011. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2011. Em meio às transformações do mercado, no que diz respeitos às novas tecnologias, concorrência e exigências dos consumidores, considera-se desafiador administrar uma empresa. A força de vendas, nesse contexto, representa o elo entre a empresa e seu mercado consumidor, tornando indispensável o seu bom planejamento. O presente trabalho foi realizado na área de marketing com enfoque em vendas e teve por objetivo analisar aspectos pertinentes à área de vendas da empresa HGF Designs Montadora de Capacetes Ltda., a fim de propor estratégias e ações para a organização. A empresa está localizada na cidade de Biguaçu/SC e atua no setor de motopeças. Este estudo iniciou-se com uma pesquisa bibliográfica embasada na literatura da área de marketing e vendas, seguida de entrevista despadronizada de classificação focalizada aplicada com a supervisora geral da empresa, o gerente de vendas, dois representantes comerciais e oito clientes, seguidos de análise predominantemente qualitativa. Utilizou-se também, a técnica observacional e análise documental. A partir das interpretações e análises, foi possível obter as informações que serviram de fundamento para a criação de um plano para a HGF. No plano, constam estratégias e ações para que a empresa repare os pontos negativos detectados, com vistas ao aprimoramento dos seus processos de vendas, garantindo a satisfação dos atuais e potenciais clientes, um melhor posicionamento no mercado e ampliação dos resultados econômicos. Palavras-chaves: administração de vendas; planejamento de vendas; gestão de vendas; força de vendas.
ABSTRACT
MÜLLER, Franciny de Aquino. Elaboração de estratégias e ações para a força de vendas da empresa HGF Designs Montadora de Capacetes Ltda.. 2011. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2011.
Amid the changes in the market as regards new technologies, competition and consumer demands, it is challenging to manage a company. The sales force in this context represents the link between the company and its consumer market, making it essential to your good planning. This work was carried out in marketing with a focus on sales and aimed to analyze aspects pertinent to the company's sales HGF Designs Inc. maker of helmets. In order to propose strategies and actions for the organization. The company is located in the city of Biguaçu / SC and operates in the motorcycle parts. This study began with a literature search based on the literature in marketing and sales, followed by an interview focused patternlesss classification applied to the supervisor of the company, the sales manager, two sales representatives and eight customers, followed by analysis predominantly qualitative. We also used the technique observation and document analysis. From the interpretations and analysis, it was possible to obtain the information which formed the basis for creating a blueprint for HGF. In the plan, set out strategies and actions for the company to repair the weaknesses detected, in order to improve its sales processes, ensuring the satisfaction of current and potential customers, a market position and expand the economic results. Keywords: sales administration; sales planning; sales management; sales force.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 01 – Um modelo simplificado do processo de marketing. .............................. 17
Figura 02 – Dimensões do marketing holístico. ......................................................... 19
Figura 03 – Os quatro Ps .......................................................................................... 22
Figura 04 – Ciclo de vida do produto. ........................................................................ 23
Figura 05 – Principais decisões de propaganda. ....................................................... 24
Figura 06 – Principais etapas do processo de seleção de pessoal de vendas. ........ 56
Figura 07 – Hierarquia das necessidades de Maslow. .............................................. 62
Figura 08 – Composto motivador do gerente de vendas. .......................................... 63
Figura 09 – Vista aérea da empresa HGF Designs Montadora de Capacetes Ltda..77
Figura 10 – Organograma da empresa ..................................................................... 78
Figura 11 – Tamanho da força de vendas da HGF, conforme seu território..............89
Quadro 01 – Composto de marketing. ...................................................................... 28
Quadro 02 – Evolução das vendas de capacetes......................................................82
Quadro 03 – Estratégias e ações propostas para a força de vendas da HGF.........111
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................ 10
1.1 OBJETIVOS ................................................................................................. 11
1.1.1 Objetivo geral ........................................................................................... 11
1.1.2 Objetivos específicos ............................................................................... 11
1.2 JUSTIFICATIVA ........................................................................................... 11
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................... 14
2.1 MARKETING ................................................................................................ 14
2.1.1 Orientações mercadológicas .................................................................. 17
2.1.2 Composto de marketing .......................................................................... 21
2.1.2.1 Produto.......................................................................................................22
2.1.2.2 Preço..........................................................................................................24
2.1.2.3 Praça..........................................................................................................25
2.1.2.4 Promoção...................................................................................................26
2.2 VENDAS ....................................................................................................... 29
2.2.1 Administração da força de vendas ......................................................... 32
2.2.2.1 Objetivos da força de vendas.....................................................................35
2.2.2.2 Estratégias da força de vendas..................................................................36
2.2.2.3 Estrutura da força de vendas......................................................................38
2.2.2.4 Tamanho da força de vendas.....................................................................43
2.2.2.5 Remuneração da força de vendas..............................................................47
2.2.3 Gestão da força de vendas.........................................................................52
2.2.3.1 Recrutamento e seleção da força de vendas.............................................52
2.2.3.2 Treinamento da força de vendas................................................................57
2.2.3.3 Supervisão da força de vendas..................................................................59
2.2.3.4 Motivação da força de vendas....................................................................61
2.2.3.5 Avaliação da força de vendas.....................................................................66
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO...............................................................69
4 APRESENTAÇÃO, DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS E INFORMAÇÕES
COLETADAS..........................................................................................................76
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO......................................................76
4.2 APRESENTAÇÃO, INTERPRETAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS E
INFORMAÇÕES OBTIDAS NO LEVANTAMENTO DE CAMPO ....................... 79
4.2.1 Planejamento da força de vendas ........................................................... 79
4.2.1.1 Objetivos da força de vendas .................................................................. 79
4.2.1.2 Estratégia da força de vendas ................................................................. 82
4.2.1.3 Estrutura da força de vendas .................................................................. 85
4.2.1.4 Tamanho da força de vendas .................................................................. 87
4.2.1.5 Remuneração da força de vendas .......................................................... 90
4.2.2 Gestão da força de vedas ........................................................................ 91
4.2.2.1 Recrutamento e seleção da força de vendas .......................................... 91
4.2.2.2 Treinamento da força de vendas ............................................................. 94
4.2.2.3 Supervisão da força de vendas ............................................................... 97
4.2.2.4 Motivação da força de vendas ................................................................. 99
4.2.2.5 Avaliação da força de vendas ............................................................... 101
4.2.2.6 Outros assuntos tratados com os clientes ............................................. 102
4.3 PRINCIPAIS CONSTATAÇÕES A RESPEITO DO PLANEJAMENTO E
GESTÃO DA FORÇA DE VENDAS DA EMPRESA ......................................... 106
4.4 ESTRATÉGIAS E AÇÕES PARA A FORÇA DE VENDAS DA EMPRESA 111
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................... 118
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 120
APÊNDICE ....................................................................................................... 123
10
1 INTRODUÇÃO
Em meio às crescentes transformações do mercado, no que diz respeito às
novas tecnologias, concorrência e exigências dos consumidores, considera-se
desafiador administrar uma empresa. Diante disso, as empresas vêm demonstrando
a necessidade de se adequarem a esse mercado, repensando o modo de se
organizarem e analisando questões mercadológicas que possam interferir
diretamente na sua administração e, principalmente, na sua força de vendas, que é
o elo entre empresa e cliente.
A força de vendas, por sua vez, além de ser este elo, é formada por pessoas
que representam a empresa perante o mercado consumidor. Nesse sentido, fica
evidente a importância desta ser bem organizada e estruturada tendo em vista não
só a satisfação dos clientes, mas também a captura de informações do mercado a
fim de aprimorar constantemente as atividades desenvolvidas pela empresa.
Verifica-se, nessa perspectiva, o valor de uma análise da área de vendas de
uma organização, quando esta, por alguma razão, não consegue adequar-se ao
pressuroso ritmo do mercado em suas diferentes faces. Essa análise pode, portanto,
trazer à tona possíveis falhas na administração da força de vendas, permitindo
assim, a elaboração de estratégias que tendam ao aperfeiçoamento da empresa.
A análise da área de vendas a ser elaborada refere-se à empresa HGF
Designs Montadora de Capacetes Ltda., localizada no município de Biguaçu/SC,
que, como o próprio nome sugere, desenvolve, fabrica e comercializa capacetes e
outros equipamentos de segurança para usuários de motocicletas e similares. O
mercado consumidor é constituído por pessoas jurídicas, ou seja, lojistas varejistas e
distribuidoras atacadistas. Além do mais, a HGF – nome fantasia – possui reputação
no mercado nacional e internacional com exportações para países da América
Latina.
De acordo com informações da Associação Nacional dos Fabricantes e
Atacadistas de Motopeças – ANFAMOTO (2010, p. 08), o segmento das
motocicletas e motopeças como um todo está otimista e o mercado apresenta-se em
contínuo aquecimento, o que demonstra que o setor começa a recuperar-se dos
prejuízos obtidos em 2009 decorrentes da crise econômica mundial de 2008.
11
Apesar do supracitado, a empresa vem apresentando problemas de redução
das vendas, o que tem preocupado seus gestores e proprietários quanto ao
planejamento desta área, bem como os processos utilizados. Ressalta-se que a
empresa nunca realizou uma análise formal da sua área de vendas, o que dificulta o
estabelecimento de estratégias mercadológicas voltadas para sua força de vendas.
Nessa concepção, a pergunta que se apresenta como norteadora do estudo
é: Quais estratégias e ações podem ser sugeridas à HGF Designs Montadora de
Capacetes Ltda., a partir da análise da sua força de vendas, a fim de melhorar a sua
atuação?
1.1 OBJETIVOS
Após a exposição do tema e da pergunta norteadora do estudo, apresenta-se
a seguir, os objetivos geral e específicos do presente trabalho.
1.1.1 Objetivo geral
Elaborar estratégias e ações para a força de vendas da empresa HGF
Designs Montadora de Capacetes Ltda., localizada no município de Biguaçu, no
período de março a novembro de 2011.
1.1.2 Objetivos específicos
Conhecer as características da administração da força de vendas da empresa
HGF Designs Montadora de Capacetes Ltda.
Analisar o planejamento da força de vendas.
Analisar a gestão da força de venda.
Analisar a percepção das pessoas envolvidas com a força de vendas.
Propor estratégias e ações de melhorias para a força de vendas.
1.2 JUSTIFICATIVA
A força de vendas é o elo entre empresa e consumidor e, além disso,
necessita estar bem estruturada a fim de capturar informações do mercado
12
consumidor, facilitando, assim, a tomada de decisão dos administradores da
empresa.
Nesse sentido, a elaboração deste trabalho acadêmico é significante para os
administradores da empresa HGF, uma vez que proporcionará uma visão da sua
área de vendas, revelando, assim, a real situação na qual se encontra, permitindo
ainda avaliar os métodos e sistemas utilizados nessa área. A importância desse
estudo está no aporte dado aos administradores da empresa HGF, para que através
das informações e dados coletados e apresentados, estes possam ter subsídios que
lhes dêem segurança na tomada de decisão e ampliem os resultados da empresa,
dirimindo riscos.
A elaboração do presente estudo não é somente de importância para a
empresa HGF, mas também para a comunidade na qual está inserida, já que a
mesma emprega cerca de 30 pessoas da localidade. Nessa perspectiva, a
continuidade e desenvolvimento da empresa refletem na geração de emprego e
renda para diversas famílias da comunidade, bem como na movimentação da
economia local.
O trabalho é de grande valia para a acadêmica, haja vista que possibilitará a
aquisição de novos conhecimentos e, também, colocar em prática os adquiridos ao
longo da trajetória acadêmica. Além disso, a mesma pretende, por meio do estudo,
proporcionar aos proprietários uma visão mais clara da real situação da área de
vendas e espera que as informações obtidas gerem expectativas de investimentos
nessa área, com o escopo da empresa obter resultados futuros positivos.
Para que a força de vendas alcance os objetivos traçados pela empresa, ela
deve manter-se organizada, estar atenta ao mercado consumidor e analisar
questões mercadológicas que contribuam para tal alcance.
Dessa forma, o estudo neste momento torna-se oportuno, tendo em vista que
a área de vendas da HGF encontra-se com dificuldades em exercer suas atividades,
de modo que vem apresentando diminuição nas vendas, fazendo-se necessário,
portanto, um melhor planejamento dessa área.
É cabível afirmar que o trabalho implicará também na identificação de ações
que tragam soluções para a problemática supracitada, logo, sendo viável sua
execução no período de nove meses, além dos custos serem baixos. Uma vez que a
pesquisadora é funcionária da organização e há disponibilidade e interesse por parte
dos gestores da mesma no desenvolvimento do estudo, bem como no progresso de
13
sua área de vendas, tornam-se acessíveis as informações que contribuam para
tanto.
14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo, apresenta-se a fundamentação teórica, que dará subsídios
para a proposta de estudo, abordando os seguintes temas: marketing, administração
da força de vendas, planejamento da força de vendas e gestão da força de vendas.
2.1 MARKETING
Todos os dias novos produtos e serviços são lançados no mercado, a fim de
satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores. Essa é, no entanto, a razão
pela qual uma empresa existe, levando-a a enfrentar o dilema de como aumentar as
vendas e de desenvolver produtos e serviços que satisfaçam tais necessidades.
Na mesma linha, Futrell (2003, p. 33) afirma que atualmente, no competitivo
mundo dos negócios, são os consumidores quem determinam o sucesso de
produtos e serviços.
Para Boone e Kurtz (2009, p. 8), torna-se muitas vezes difícil escolher uma
definição para a palavra marketing, uma vez que a ela incorpora-se um âmbito de
atividades e idéias muito amplo.
Entretanto, serão apresentadas a seguir, diversas definições e percepções a
cerca do marketing, sob a ótica de diferentes autores.
“Marketing é uma palavra em inglês derivada de market, que significa
mercado. É utilizada para expressar a ação voltada para o mercado” (LIMEIRA,
2006, p. 2).
Conforme Ribeiro e Oliveira (2006, p. 5), “marketing é, antes de tudo, uma
filosofia, uma atitude, uma orientação do negócio em que a satisfação do cliente é
considerada o principal objetivo a ser cumprido”.
Para Keegan (2005, p. 4), o marketing vai além de um conceito e uma
filosofia, sendo um conjunto de atividades e um processo de negócios.
A American Marketing Association (2005, apud RIBEIRO e OLIVEIRA, 2006,
p. 08) propõe a seguinte definição para marketing:
Marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos para criar, comunicar e entregar valor aos consumidores, bem como
15
gerir as relações entre empresa e cliente, a fim de beneficiar a organização e os constituintes da relação.
A mesma Associação (apud KOTABE e HELSEN, 2000, p. 30) define ainda,
que marketing é uma atividade criativa, na qual envolve o planejamento e a
execução da concepção, determinação de preço, promoção e distribuição de idéias
e produtos, com vistas à satisfação das necessidades atuais dos consumidores e
antecipação e criação das futuras com certo lucro.
Corroborando com o supracitado, Kotler e Armstrong (2003, p. 3) salientam
que o marketing tem a função de lidar com os clientes, ou seja, entender seus
anseios e assim, criar, comunicar, e proporcionar satisfação e valor a eles.
Peter Drucker (apud HONORATO, 2004, p. 3) coloca que o marketing é algo
básico que deve levar em conta o negócio como um todo e visto do seu resultado
final, ou seja, do ponto de vista do consumidor. Ele destaca ainda, “que o sucesso
da empresa não é determinado pelo produto, mas pelo consumidor”.
Assim, é possível compreender o quanto o marketing está ligado ao
consumidor e a organização, uma vez que seu conceito estabelece que as
empresas devam satisfazer necessidades e desejos dos consumidores em troca de
lucro (OGDEN, 2002, p. 1).
Na mesma perspectiva, Frutell (2003, p. 33) sustenta que o marketing é
importante para o consumidor e para a organização, e sendo assim, torna-se
também importante para a economia como um todo, na qual envolvem um
diversificado conjunto de ações voltadas a um extenso leque de bens, serviços e
idéias.
Sendo o marketing um fomentador da estrutura econômica da sociedade,
Cobra (1997, p. 23) demonstra a importância desse processo:
[...] o processo na sociedade, pela qual a estrutura demanda para bens econômicos e serviços é antecipada ou abrangida e satisfeita através da concepção, promoção, troca e distribuição física de bens e serviços.
Observa-se, dessa forma, que o marketing está visível nas relações de troca,
contribuindo para a sociedade, conforme destaca Las Casas (1999, p. 13):
Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes ás relações de troca, orientadas para satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar os objetivos da empresa e considerando sempre o meio ambiente de
16
atuação e o impacto que essas relações causam no bem-estar da sociedade.
Reforçando essa afirmação, Kotler e Armstrong (2003, p. 9) asseguram que o
sucesso de uma empresa, depende não só de suas ações, como também, do modo
como as necessidades dos consumidores finais são atendidas pelo sistema inteiro.
Os mesmos autores (2003, p. 9) definem marketing ainda, como sendo “um
processo administrativo e social pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que
necessitam e desejam, por meio da criação, oferta e troca de produtos e valor com
terceiros”.
Cabe destacar, ainda, que as ações de marketing podem ser desenvolvidas
com vistas ao lucro ou não. Nesse sentido, Churchill e Peter (2000, p. 5) afirmam
que o marketing voltado para fins lucrativos, possui conhecimentos e estratégias
bem desenvolvidas para o alcance de seus objetivos.
Para a implementação do conceito de marketing e alcance de seus objetivos,
Ribeiro e Oliveira (2006, p. 06) citam que muitas atividades precisam ser
desempenhadas e dentre elas está a implementação de processes para:
Compreender o comportamento dos consumidores.
Estudar e prever como se comportarão os concorrentes.
Criar e adaptar os produtos, de modo a obter preços competitivos e
satisfazer os clientes.
Ofertar, promover e colocar produtos no mercado, além de gerir redes de
relacionamentos comerciais com fornecedores e distribuidores.
A partir das atividades de marketing que já foram implementadas, avaliar
os resultados obtidos.
Em perspectiva semelhante, Kotler e Armstrong (2007, p. 4) destacam os dois
principais objetivos de marketing, como sendo atrair novos clientes e manter e
cultivar os clientes atuais, respectivamente, assegurando-lhes valor superior e
satisfação plena.
Kotler (1999, p. 23) menciona, portanto, que
O marketing tem por principal responsabilidade o alcance do crescimento em receitas lucrativas para a empresa. Ele deve identificar, avaliar e selecionar as oportunidades de mercado e
17
estabelecer as estratégias para alcançar proeminência, senão domínio, no mercado alvo.
Na mesma linha, Kotabe e Helsen (2000, p. 30) enfatizam que “a estratégia
de marketing requer muita atenção aos consumidores e concorrentes”, isto é, focar
na satisfação das necessidades dos consumidores, sem, no entanto, ignorar a
concorrência que pode superar a organização com melhores produtos e preços.
Para Kotler e Armstrong (2007, p. 4), marketing é “o processo pelo qual as
empresas criam valor para os clientes e constroem fortes relacionamentos com eles
para capturar seu valor em troca”. Na figura 01 pode-se visualizar esse processo
num modelo simples de cinco passos.
Figura 01: Um modelo simplificado do processo de marketing.
Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (2007, p. 4).
Em suma, o marketing pode ser definido como “o processo de entender e
atender ao mercado” (RICHERS, 2000, apud RIBEIRO e OLIVEIRA, 2006, p. 06).
Para concluir, cabe reafirmar que o marketing é a ferramenta mais adequada
para se conhecer os desejos e necessidades dos consumidores e assim, atendê-los
de forma satisfatória, levando-se em conta o ambiente em que a empresa está
inserida, seus objetivos quanto à geração de lucros e a intenção de obter maiores
fatias do mercado.
2.1.1 Orientações mercadológicas
O marketing pode ser orientado de diversas formas nas organizações. Kotler
e Keller (2006, p. 13-16) conceituam cinco orientações mercadológicas:
A orientação de produção: afirmam que empresas orientadas para a
produção direcionam seus esforços em atingir uma produção eficiente,
com baixos custos e distribuição em massa, sustentando que os
18
consumidores dão preferência aos produtos que encontram com facilidade
e de baixo custo. Complementam afirmando que este conceito é
considerado um dos mais antigos nas relações comerciais e é também
utilizado por empresas que anseiam expandir o mercado;
A orientação de produto: abordam que empresas seguidoras dessa linha
dirigem-se para a fabricação de produtos de qualidade e em aperfeiçoá-los
no decorrer do tempo, sustentando a preferência dos consumidores em
produtos inovadores que ofereçam qualidade e desempenho superiores;
A orientação de vendas: salientam que as organizações assim orientadas,
direcionam esforços agressivos de venda e promoção, alegando que os
consumidores e as empresas, por conta própria, geralmente compram
quantidades insuficientes de produtos. O objetivo é, portanto, vender o que
se fabrica e não fabricar o que o mercado quer. Afirmam ainda que a
orientação de vendas seja mais agressivamente usada quando há
excesso de capacidade e com produtos poucos procurados.
A orientação de marketing: enfatizam que essa orientação está centrada
no cliente, na qual se produz o que o cliente quer, sendo mais eficaz que
os concorrentes na criação, na entrega e na comunicação de um valor
superior. Destacam também que o objetivo do marketing está voltado para
as necessidades dos consumidores, ou seja, satisfazê-los por meio do
produto e de todo o adjacente ligado a sua criação, entrega e consumo
final.
A orientação de marketing holístico: apontam como “o desenvolvimento, o
projeto e a implementação de programas, processos e atividades de
marketing, com o reconhecimento da amplitude e das interdependências
de seus efeitos”, considerando importantes os consumidores, os
funcionários, outras empresas, a concorrência e a sociedade como um
todo. Concluem afirmando que “o marketing holístico é, portanto, uma
abordagem do marketing que tenciona reconhecer e harmonizar o escopo
e as complexidades das atividades de marketing, conforme a figura 02.
19
Figura 02: Dimensões do marketing holístico.
Fonte: Adaptado de Kotler e Keller (2006, p. 16).
Já os autores Churchill e Peter (2000, p. 6-10) explicam as orientações
mercadológicas da seguinte forma:
Orientação para a produção: seu enfoque está no produto bem como em
sua fabricação, tendo como papel fundamental a entrega desses produtos
em locais onde possam ser comprados. Nessa orientação fabrica-se um
produto e informa-se aos clientes sobre os benefícios provenientes da
aquisição deste. A orientação para a produção torna-se adequada quando
a demanda por produtos é maior do que a oferta.
Orientação para vendas: consiste em “produzir bens e serviços, ir até os
clientes e levá-los a comprar”. Esse modelo conduz esforços de marketing
na venda de produtos largamente disponíveis e é comumente usado
quando a oferta é maior que a demanda.
Orientação para marketing: incide em compreender e atender as
necessidades dos consumidores por meio da criação de produtos e
serviços que os satisfaçam. Enquanto isso, as empresas devem alcançar
também suas metas e objetivos.
Orientação para o valor: alcança os objetivos da empresa assumindo a
postura de agregar valor superior aos clientes. Sustentado em diversas
20
conjeturas sobre o cliente, esse modelo de orientação é uma extensão da
orientação para marketing.
Ribeiro e Oliveira (2006, p. 9-11) destacam três orientações como sendo
filosofias norteadoras das práticas gerenciais das empresas:
Orientação para a produção: filosofia focada nas capacidades internas da
organização, sem considerar os desejos e necessidades dos clientes. Não
é errado considerar a capacidade da organização em fazer o melhor, no
entanto, essa orientação pode conduzir a falhas se não for levado em
consideração se o que a organização está produzindo de melhor é
também o que atende às necessidades e desejos dos clientes atuais e
potenciais.
Orientação para vendas: filosofia fundamentada na concepção de que com
o uso de técnicas agressivas de vendas, o mercado consumirá mais
produtos. Assim, quanto maior o volume de vendas, maior será o lucro.
Para a força de vendas não importa a compreensão da necessidade do
cliente e nem a sua percepção de valor, ela foca nos seus esforços na
venda e um preço inferior ao dos concorrentes, por exemplo, é o suficiente
para fomentar as vendas. Essa orientação pode levar um empreendimento
ao insucesso se a organização não se preocupar com a satisfação dos
clientes, que são fontes inesgotáveis de recursos e de lucros para ela.
Orientação para o mercado: filosofia que sustenta toda a teoria de
marketing e adotada por organizações que focam na satisfação de
clientes. “Sustenta-se na compreensão de que as vendas não dependem
somente da qualidade intrínseca de um produto ou da agressividade da
força de vendas, mas, principalmente, da percepção de valor por parte do
cliente”. Quando orientada para o mercado, uma organização adota os
princípios de: focar nas necessidades e desejos de clientes e buscar pela
diferenciação de produtos perante a concorrência, integrar as diversas
atividades da organização para alcançar a satisfação dos clientes, atingir
os objetivos de longo prazo da organização e satisfazer os clientes de
maneira legal e socialmente responsável.
21
A orientação de marketing societal é um novo termo que amplia a orientação
de marketing no que tange os conflitos potenciais existentes entre desejos e
interesses dos consumidores e o bem-estar social em longo prazo. Isto é, esse
modelo de orientação ostenta que as organizações devem “determinar as
necessidades, os desejos e os interesses dos mercados-alvo”, além de “fornecer as
satisfações desejadas mais eficaz e eficientemente do que a concorrência”, de modo
a melhorar e preservar o bem-estar dos consumidores e da sociedade como um todo
(KOTLER, 2000, p. 47).
Ribeiro e Oliveira (2006, p. 11) afirmam que uma organização de gestão
responsável, busca alcançar resultados na dimensão econômica, social e ambiental.
As mesmas autoras (2006, p. 12) concluem enfatizando que “uma gestão
responsável se orienta por valores e práticas que perseguem a sustentabilidade da
própria empresa, considerando a indispensável sustentabilidade de todos os
recursos e atores em seu entorno”.
Observa-se que as empresas possuem ampla opção de escolha no que tange
a orientação mercadológica a ser seguida para atuarem no mercado. Na área de
vendas, a empresa deve adotar uma orientação estratégica e transmiti-la aos seus
vendedores para que juntos atinjam os objetivos organizacionais.
Portanto, a administração de marketing move esforços para satisfazer seus
clientes e atingir seus resultados conforme as mudanças do mercado na qual está
inserida. Para tanto, ela oferece às organizações e nesse caso, à área de vendas,
subsídios como planos estratégicos, compostos de marketing e implementação e
controle das atividades de marketing.
2.1.2 Composto de marketing
As atividades de marketing estão centradas no empenho de uma organização
em satisfazer os desejos e necessidades de seus clientes. Sob este enfoque, o
composto de marketing é considerado a ferramenta básica para a efetivação de tal
processo (KEEGAN, 2005, p. 2).
O composto de marketing, também conhecido como composto mercadológico
ou marketing mix é definido por Churchill e Peter (2000, p. 20) como “as ferramentas
estratégicas que uma empresa utiliza para criar valor para os clientes e alcançar os
objetivos organizacionais”.
22
Em linha semelhante, Moreira et al. (2001, p. 32) afirmam que essas
ferramentas estratégicas são utilizadas desde a criação do produto até a sua
alocação no mercado.
Pode-se afirmar também, que o composto de marketing compreende “as
principais variáveis que viabilizam o processo de troca no mercado (RIBEIRO e
OLIVEIRA, 2006, p. 07).
O composto de marketing também chamado de “4 P’s” é formado pelos
seguintes elementos principais:
Figura 03: Os quatro Ps.
Fonte: Adaptado de Churchill e Peter (2000, p. 20).
Cada elemento do composto de marketing possui sua responsabilidade e
importância, cabendo ao gerente de marketing da empresa definir a melhor
utilização de cada um deles (FUTRELL, 2003, p. 37).
A seguir, os elementos que constituem o marketing mix serão explanados sob
a percepção de diferentes e conceituados autores da área mercadológica.
2.1.2.1 Produto
23
O primeiro elemento do comporto de marketing refere-se a um bem material
que pode ser comprado ou a um serviço prestado, a fim do recebimento de uma
remuneração ou valor atribuído ao mesmo.
Nesse sentido, Churchill e Peter (2000, p. 20) apontam que o produto é “algo
oferecido por profissionais de marketing para clientes com propósito de troca”.
Em perspectiva similar, Futrell (2003, p. 38) salienta que o produto é um
conjunto de atributos tangíveis e intangíveis que englobam características como a
embalagem, cor, marca, entre outras. Ele destaca ainda, a existência dos produtos
de consumo – destinados a compra e uso pessoal por consumidores – e dos
produtos industriais que são principalmente vendidos para a produção e uso de
outros produtos.
Kotler e Armstrong (2007, p. 200) coadunam com os demais autores, ao
definirem produto como sendo algo oferecido a um mercado para apreciação,
aquisição, uso ou consumo, a fim de satisfazer desejos ou necessidades, podendo
incluir serviços, objetos físicos, eventos, pessoas, lugares, organizações, idéias ou
um combinado destes.
Em linha semelhante, Ogden (2002, p. 8) destaca que o produto é composto
por:
benefícios para o consumidor ou usuário;
atributos de satisfação de desejos ou necessidades;
bens físicos ou serviços;
embalagem;
marca; e
rótulo ou decoração.
O autor (2002, p. 8) ainda afirma que “o mix de produto inclui informações
sobre como um produto é desenvolvido e o plano que está sendo usado para levá-lo
ao mercado [...]”.
Devido aos produtos terem vida útil variável, as estratégias de vendas devem
ser constantemente adequadas aos produtos que serão vendidos. Para tanto, faz-se
necessário conhecer o ciclo de vida do produto (CVP), que de acordo com Moreira et
al. (2001, p. 33), consiste em introdução, maturidade e declínio:
24
Figura 04: Ciclo de vida do produto.
Fonte: Adaptado de Moreira et al. (2001, p. 33).
Enfatiza-se, portanto, a importância do elemento produto para o
desenvolvimento da função de marketing e para o alcance dos objetivos
organizacionais.
2.1.2.2 Preço
Kotler e Armstrong (2007, p. 258) consideram o preço um dos elementos do
mix de marketing mais flexíveis, pois pode ser alterado rapidamente. Os autores
(2007, p. 258) notam ainda, que o preço é o único elemento do mix gerador de
receita, diferentemente dos outros três elementos que representam custos.
Preço é um elemento do composto de marketing que se refere à quantidade
de dinheiro ou de outros recursos que são atribuídos pela troca de produtos e
serviços (CHURCHILL e PETER, 2000, p. 20).
Corroborando com essa afirmação Moreira et al. (2001, p. 35) apontam que “o
preço representa o custo monetário do produto, a quantidade de dinheiro que os
consumidores têm de pagar para adquiri-lo”.
25
Os mesmos autores (2000, p. 35) destacam que existem outros custos “não
monetários” embutidos no valor do produto que são incorridos pelo consumidor além
do preço, sendo eles oportunidade, conveniência e risco.
Futrell (2003, p. 38) afirma que o preço é fundamental para o consumidor e
também é parte importante do composto de marketing, sendo que as empresas
desenvolvem vários métodos e técnicas de preço para uso de seus profissionais.
Além disso, o processo de estipulação inicial de preço de cada produto é tarefa do
departamento de marketing que estabelecem o preço normal do produto e os
possíveis descontos especiais de preço (FUTRELL, 2003, P. 38).
“O preço deve ser baseado em critérios de lucratividade atual ou futura no
retorno sobre o investimento”. Os preços mais difíceis de serem calculados são os
de novos produtos a serem lançados no mercado. Aliás, esse preço servirá de
referência para a concorrência futura (MOREIRA et al., 2001, p. 35).
Ogden (2002, p. 8) coloca que o preço de um produto está atrelado a uma
série de tomadas de decisões, o que envolve considerar a elasticidade ou a
flexibilidade do preço, isto é, observar os compradores, os custos e a concorrência.
Embora outros fatores tenham ganhado maior prestígio, o preço ainda é o
principal fator que afeta a escolha do comprador, além de ser considerado um dos
elementos mais importantes na determinação da participação de mercado de uma
empresa, bem como de sua lucratividade (KOTLER e ARMSTRONG, 2007, p. 258).
Por fim, é necessário que os gerentes de marketing estejam atentos ao
mercado de atuação do produto, isto é, ao preço dos produtos similares e ao público
que desejam atingir, para que o preço estabelecido seja condizente com ambos.
2.1.2.3 Praça
A terceira ferramenta do mix de marketing corresponde a praça ou
distribuição. Aqui, de acordo com Kotler e Armsntrong (2007, p. 302), o sucesso de
uma empresa não depende de seu desempenho individual, e sim, da
competitividade de todo o seu canal de distribuição com os canais dos concorrentes.
Isso significa que para uma empresa ser eficaz no relacionamento com seus
clientes, precisa também, ser eficaz na administração de parcerias.
A praça, conhecida também como ponto de distribuição “refere-se à estrutura
do canal usado para transferir produtos da empresa para seus clientes”. Nesse
26
sentido, é fundamental que os produtos estejam em local apropriado e acessível aos
consumidores (FUTRELL, 2003, p. 39).
Moreira et al. (2001, p. 36) observam que a praça está intimamente ligada
com a logística, pois a ela atribuí-se o conjunto de atividades envolvidas com tempo
e movimento de produtos e serviços.
Em complemento a esta posição, Churchill e Peter (2000, p. 20) sustentam
que a distribuição é responsável pela forma de entrega de produtos e serviços ao
mercado, para que estes estejam disponíveis para troca.
Existem vários canais de distribuição para bens industriais e de consumo,
sendo destacados como exemplos por Futrell (2003, p. 39) os varejistas, atacadistas
e revendedores.
São inúmeras as decisões tomadas a cerca da estrutura e do gerenciamento
de um canal e do tipo de sistema a adotar. Assim, “os objetivos de canal devem
refletir o desempenho, a extensão do controle sobre o canal e o suporte financeiro
disponível para construí-lo e gerenciá-lo” (OGDEN, 2002, p. 9).
Destaca-se, assim, que a distribuição é um instrumento de fundamental
importância por estar totalmente ligado ao acesso dos produtos e serviços ao
mercado.
2.1.2.4 Promoção
A promoção é o elemento do composto de marketing que faz com que os
clientes tenham conhecimento do produto, por meio da divulgação deste.
Para Churchill e Peter (2000, p. 20), “o elemento promoção, ou comunicação,
refere-se a como os profissionais de marketing informam, convencem e lembram os
clientes sobre produtos e serviços”, sejam através dos meios pessoais e impessoais.
Futrell (2003, p. 40) complementa ao afirmar que a promoção é o composto
de marketing que aumenta as vendas ao passar informações do produto aos clientes
potenciais. Além disso, também informa sobre os atributos, as vantagens e os
benefícios do produto, onde comprá-lo e a comparação de preço x valor.
O mesmo autor (2003, p. 40) lista quatro elementos básicos do esforço
promocional de uma empresa:
Venda pessoal: comunicação entre vendedor e cliente sobre a promoção.
27
Propaganda: comunicação impessoal, ou seja, a comunicação quanto à
promoção, chegam aos clientes por meio da TV, rádio e publicações paga
por um patrocinador identificado.
Publicidade: comunicação impessoal, que não é paga pelos indivíduos e
organização, aparecendo na TV, rádio e publicações.
Promoção de vendas: envolvem atividades ou materiais para gerar vendas
de produtos, classificadas em dois tipos: promoção de vendas de
consumo: envolvem amostras grátis, cupons e demonstrações. Promoção
de vendas industriais: concursos de vendas, displays, preços especiais e
mercadorias como forma de estimular o atacadista e varejista a
comprarem grandes quantidades.
Esses elementos devem estar completamente integrados, comunicando a
mesma coisa para todos os interessados (OGDEN, 2002, p. 9).
Desse modo, os profissionais de venda devem atentar-se ao fato de que a
promoção varia conforme o tipo de mercado que está inserida (MOREIRA et al.,
2001, p. 37).
Moreira et al. (2001, p. 38) enfatizam ainda que fatores como custo, rapidez
de resposta, retorno esperado ou concorrência fazem com que profissionais de
marketing utilizem apenas alguns, de tantos elementos do composto promocional
disponíveis.
Dentre as diversas ferramentas de comunicações de marketing, destaca a
propaganda, que segundo Kotler e Armstrong (2007, p. 384), possuem o objetivo
geral de “ajudar a construir relacionamentos com o cliente pela comunicação do
valor para o cliente”. Já os objetivos específicos, conforme os mesmos autores
(2007, p. 385) envolvem:
Informar
• Comunicar o valor para o cliente.
• Informar o mercado sobre um novo produto.
• Explicar como o produto funciona.
• Sugerir novas utilizações para um produto.
• Informar o mercado sobre uma mudança de preço.
• Descrever os serviços disponíveis.
28
• Corrigir falsas impressões.
• Construir a imagem de uma marca e empresa.
Persuadir
• Desenvolver preferência pela marca.
• Incentivar a troca por sua marca.
• Mudar as percepções dos clientes sobre os atributos do produto.
• Persuadir os clientes a comprar agora.
• Convencer os clientes a falar sobre a marca aos outros.
Lembrar
• Manter os relacionamentos com o cliente.
• Lembrar os consumidores que o produto pode ser necessário no futuro
próximo.
• Lembrar os consumidores onde comprar o produto.
• Manter a marca na mente dos clientes durante períodos de baixa
demanda.
A figura 05 apresenta as principais decisões de propaganda que são
necessárias para a concretização dos objetivos supracitados.
Figura 05: Principais decisões de propaganda.
Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (2007, p. 384).
Em relação à fatia do orçamento da empresa que será destinada a cada
produto e o nível de ênfase a se colocar em cada uma das variáveis promocionais é
tarefa a ser definida pelo gerente de marketing da empresa (FUTRELL, 2003, p. 40).
Em linha semelhante, Kotler e Armstrong (2007, p. 384) destacam que os
esforços de promoção moderna giram mundialmente bilhões de dólares por ano,
29
envolvendo empresas comerciais e também uma vasta gama de organizações sem
fins lucrativos.
Concluindo, a promoção induz os consumidores à ação de compra, sendo
esta uma maneira eficaz de fazer com que os consumidores lembrem-se de uma
determinada marca.
Para sintetizar, Las Casas (1993, p. 15) apresenta o seguinte quadro com os
principais aspectos do composto de marketing:
Quadro 01: Composto de marketing.
PRODUTO PREÇO PRAÇA PROMOÇÃO
Teste e desenvolvimento do
produto Política de preços
Canais de distribuição
Propaganda Publicidade
Qualidade Promoção de vendas
Diferenciação Métodos para determinação
Transportes Venda pessoal
Embalagem Relações públicas
Marca nominal Desconto por quantidades
especiais Armazenagem Marca nominal
Marca registrada Marcar registrada
Serviços Condições de pagamento
Centro de distribuição
Embalagem
Assistência técnica Merchandising
Garantia
Fonte: Adaptado de Las Casas (1993, p. 15).
Logo se observa que o mix de marketing é fundamental para as organizações,
uma que vez que estas produzem produtos, realizam promoção através dos diversos
meios de comunicação existentes, informando aos consumidores em qual praça
seus produtos estão disponíveis e a que preço.
2.2 VENDAS
De acordo com Cobra e Tejon (2007, p. 09) as vendas tornam-se mais
desafiantes a cada dia, devido à complexidade do mundo dos negócios. Seja qual
30
for o negócio, há o pressuposto da venda, isto é, a venda é uma necessidade
imposta, pois todos estão ligados a ela.
Por isso, não é difícil perceber que o departamento de vendas possui
destaque nas organizações. Além do mais, vendas “é um importante instrumento de
comunicação com o mercado, com o qual a empresa conta para a geração de
recursos [...]” (LAS CASAS, 1993, p. 16).
A venda é um processo antigo. Assim, os autores Cobra e Tejon (2007, p. 10)
explicam resumidamente este processo:
Historicamente, a venda está relacionada à Revolução Industrial, a qual gerou excedentes de produção que precisavam ser vendidos. Com isso, ela passou a ser a base da existência das organizações. Como os mercados tornaram-se extraordinariamente competitivos, a luta pela sobrevivência passou a ser diuturna, exigindo das empresas muita determinação e competência em vendas.
Em complemento ao supracitado, Teixeira et al. (2004, p. 19) colocam que
atualmente, vendas possui o formato básico de estrutura e processos existentes
antes da aplicação do marketing, direcionado pelo mercado.
Tem-se conhecimento de que as vendas fazem ligação direta entre as
empresas e os consumidores, sendo que, o propósito das empresas é satisfazer
seus clientes através de seus produtos e serviços prestados.
Assim, pode-se afirmar que o objetivo da venda é transferir a posse de um
produto ou serviço (COBRA e TEJON, 2007, p. 14).
Na concepção de Teixeira et al. (2004, p. 19) “a atividade de vendas tem
como foco efetivar/estimular um consumo cuja propensão foi planejada e
ferramentalizada por marketing”.
Diferentemente do marketing que desenvolve a função de planejamento e
busca resultados a médio e longo prazo, “vendas cumpre papel tático e tem
objetivos de curto prazo [...]” (TEIXEIRA et al., 2004, p. 23).
Segundo Las Casas (1999, p. 19) “as vendas é um elo direto do marketing
com o consumidor, pois é através do vendedor que se tem o feedback sobre o
produto endereçado ao cliente, aceitação, e propagação do mercado”.
Para Teixeira et al. (2004, p. 25), vendas não significa apenas o comércio de
produtos, e sim, a presença e a permanência da empresa no mercado.
Richers, Figueiredo e Hamburger (1970, p.111) citam que é inconteste o fato
de que todas as atividades de uma empresa pouco irão significar, caso vendas não
31
seja bem sucedida. Além disso, eles salientam que funções relevantes, como por
exemplo, a de avaliar o mercado é desempenhada por vendas, independente de ela
ser formada por uma pessoa (geralmente no caso de pequenas empresas), ou
constituída por um departamento (geralmente no caso das grandes empresas).
Entende-se nesse sentido, que vendas precisa desempenhar um conjunto de
papéis determinantes para o seu sucesso e que para tanto, faz-se necessário uma
boa administração dessa área.
Em perspectiva similar, Cobra (1997, p. 161) afirma que “tão importante como
vender é administrar a venda, pois até que o cliente receba e aceite a mercadoria
constante em seu pedido, a venda é apenas um compromisso de compra e venda
sem grande valor legal (a menos que conste de um contrato formal).”
Conforme Cobra e Tejon (2007, p. 15), “a venda é uma atividade que parte de
um mistério: o desejo oculto do cliente”. No entanto, desvendar esse mistério pode
não ser fácil. Para que vendas seja um desafio superável, é preciso ter bom senso e
autodeterminação.
Las Casas (1993, p. 17-18) aponta as contribuições advindas da atividade de
vendas para a sociedade:
Importância para a economia: precisa-se da ação de vendas para que os
produtos sejam vendidos, aumentando o número de produtos disponíveis
aos consumidores, consequentemente aumentando a produção e o
número de empregos e investimentos.
Melhor padrão de vida: os esforços de vendas são voltados para levar
produtos aos consumidores que proporcionem melhoramento do padrão
de vida.
Aperfeiçoamento do produto: os vendedores recebem as reclamações ou
elogios do mercado consumidor, o que possibilita a empresa trabalhar no
melhoramento dos produtos.
Manutenção da atividade empresarial: o departamento de vendas é
gerador de receitas e sem elas a empresa não consegue manter-se.
Desenvolvimento de profissionais: o setor de vendas desenvolve
profissionais de alto nível, pois o pessoal de vendas aprende a ser flexível,
32
possui intenso convívio social, precisa controlar seu tempo, entre outras
atividades além de vender.
Em suma, pode-se afirmar que “a venda é a arte da comunicação e do
relacionamento que objetiva conquistar compradores, transformando-os em clientes
por muito tempo” (TEJON e COBRA, 2007, p. 9).
Para finalizar vale afirmar que, vendas é uma das únicas atividades que não
se beneficia pelo uso correto de processos, ou seja, para vendas não existe um
modelo ideal. Cada empresa deve desenvolver seu próprio modelo, conforme as
características do seu mercado de atuação e do momento que atravessa (TEIXEIRA
et al., 2004, p. 20).
Reafirmar-se, assim, a necessidade de uma boa administração de vendas,
para que, os objetivos de vendas sejam alcançados e para que os processos de
vendas sejam realizados da melhor maneira possível.
2.2.1 Administração da força de vendas
Frente à acirrada concorrência existente no mercado, vê-se por parte das
empresas uma busca incessante do alcance de seus objetivos e da obtenção de
maiores fatias do mercado. Assim, a administração de vendas torna-se uma
ferramenta indispensável para tal processo, uma vez que dela depende o
desempenho da força de vendas e consequentemente o desempenho da empresa.
Conforme Teixeira et al. (2004, p. 13), “a atividade de vendas tem um papel
de vital importância para a sustentabilidade de qualquer empresa”. Os autores
(2004, p. 14) também afirmam que para um ótimo desempenho de qualquer sistema
comercial, é preciso da retaguarda da Administração de Vendas.
Para Cobra (1994, p. 21-22), administrar vendas é um procedimento gerencial
das funções organizacionais da venda pessoal que incluem, entre outras, as
seguintes tarefas:
Descrição das funções de venda pessoal.
Definição do papel estratégico da função de vendas.
Configuração da organização de vendas.
Desenvolvimento da força de vendas.
33
Direcionamento da força de vendas.
Determinação do modelo de avaliação de desempenho da força de
vendas.
Churchill e Peter (2000, p. 518) asseguram que a força de vendas de uma
organização precisa ser administrada e governada por um plano de vendas, que
significa declarar formalmente as metas e estratégias de vendas.
Para os mesmos autores (2000, p. 518-519), as atividades básicas da
administração de vendas são a elaboração e o controle dos planos de vendas.
Essas atividades são geralmente desempenhadas pelos gerentes de vendas, assim
os autores concluem.
Em complemento a esta afirmação, destaca-se que “um dos maiores desafios
dos executivos de vendas é administrar o tempo e os recursos para conseguir os
resultados desejados” (TEIXEIRA et al., 2004, p. 53).
Em 1948, o comitê de definição da Associação Americana de Marketing,
definiu administração de vendas como “o planejamento, direção e controle de venda
pessoal, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, providências de recursos,
delegação, determinação de rotas, supervisão, pagamento e motivação, à medida
que estas tarefas se aplicam a força de vendas” (LAS CASAS, 1993, p. 18).
Tejon e Cobra (2007, p. 13) enfatizam a importância de se ter vendedores
preparados para que as vendas sejam bem sucedidas. É preciso que a força de
vendas seja competente para auxiliar o cliente na compra, pois atualmente, ter bons
produtos e bons preços não é o bastante.
Observa-se, portanto, a proeminência da administração de vendas para o
bom funcionamento da força de vendas, bem como de seus processos, já que esta é
a responsável pelo planejamento, organização, direcionamento e controle das
atividades envolventes a vendas.
2.2.2 Planejamento da força de vendas
De acordo com Las Casas (2006, p. 413), “através do planejamento é
possível precaver-se contra eventualidades futuras, adequando a empresa ao nível
de atividades necessárias”.
34
Com o planejamento, avaliam-se melhor os pontos fortes e fracos,
administram-se melhor as dificuldades e há maior segurança na presença do cliente
e nas negociações com ele (MOREIRA et al., 2001, p. 21).
Em outras palavras, Las Casas (2006, p. 413) explica que o planejamento da
área de vendas consiste, a partir dos objetivos organizacionais, na análise das
situações internas e externas, na elaboração da previsão do que pode acontecer, na
preparação para atender e executar a previsão, além do controle do trabalho para o
alcance de tais objetivos.
Para Frutell (2003, p. 387), planejamento é a “definição de linhas amplas para
metas, políticas e procedimentos que levarão ao cumprimento dos objetivos da
empresa”.
Em perspectiva similar, Cobra (1997, p. 73) salienta que o “planejamento
mercadológico é um desenvolvimento sistemático de ações programadas para
atingir objetivos da empresa, através do processo de análise, avaliação e seleção
das melhores oportunidades”.
Moreira et al. (2001, p. 95) citam cinco etapas bases para o processo do
planejamento de vendas:
avaliação das oportunidades de mercado;
estimativa de potencial de mercado;
previsão de vendas;
segmentação de mercado; e
distribuição e logística.
No entanto, os mesmos autores ratificam (2001, p. 95) que apesar de
existirem essas etapas básicas, que mostram a direção a ser seguida, nem todas as
organizações conseguem efetivamente planejar suas vendas. Isso se deve, muitas
vezes, a cultura organizacional, ao não-profissionalismo da administração e ao
crescimento em ritmo intenso e por isso, desorganizado.
Diante das diversas colocações, evidencia-se o planejamento como uma
ferramenta fundamental para o alcance dos objetivos das vendas, haja vista sua
funcionalidade em detalhar as tarefas a serem desenvolvidas e os meios a serem
utilizados para o atingimento desses objetivos.
35
Para concluir, Kotler (2000, p. 638) afirma que alguns pontos no planejamento
da força de vendas precisam ser considerados cautelosamente pelas empresas:
objetivos da força de vendas, estratégias, estrutura, tamanho e remuneração, nas
quais serão apresentados a seguir.
2.2.2.1 Objetivos da força de vendas
Os objetivos da força de vendas e a determinação de suas prioridades são
estabelecidos pelo profissional de vendas dentro do planejamento da força de
vendas (MOREIRA et al., 2001, p. 61).
Os objetivos, por sua vez, precisam ter características como: serem
formulados por escrito, mensuráveis, claros, específicos e desafiadores, porém,
alcançáveis (CHURCHILL e PETER, 2000, p. 88).
Kotler (2000, p. 638) sustenta que é papel das empresas definirem os
objetivos específicos que elas esperam que sejam alcançados por sua força de
vendas e transmiti-los de forma clara a seus vendedores.
Assim, o mesmo autor (2000, p. 639) destaca as principais tarefas específicas
dos vendedores que devem ser planejadas com cuidado e antecedência:
Prospecção de clientes: consiste em buscar clientes potenciais e
indicações.
Definição do alvo: decisão de como alocar o tempo entre clientes em
perspectivas e clientes atuais.
Comunicação: é a transmissão de informações sobre os produtos e
serviços da empresa.
Venda: aproximação do cliente, apresentação, resposta e objeções e
fechamento da venda.
Atendimento: é a oferta de vários serviços aos clientes, como consultorias
e assistência técnica, por exemplo.
Coleta de informações: consiste na condução de pesquisas de mercado e
trabalho de inteligência, isto é, a captação de informações.
Alocação: nos períodos de baixa oferta, é preciso definir quais clientes não
poderão ficar sem produtos.
36
Em suma, Kotabe e Helsen (2000, p. 434) ponderam que os objetivos da
força de vendas são os papéis desempenhados por ela para o alcance dos objetivos
estratégicos organizacionais.
Em linha semelhante, Moreira et al. (2001, p. 20) afirmam que para traçar
seus objetivos conforme a realidade do mercado, as organizações precisam ter em
mente as oportunidades e ameaças de seu entorno, as expectativas externas e
internas em relação à filosofia da empresa e seus pontos fortes e fracos.
Vê-se, portanto, a importância do traçar dos objetivos no planejamento da
força de vendas, uma vez que deles dependem as ações da força de vendas para o
alcance dos resultados esperados pela organização.
2.2.2.2 Estratégias da força de vendas
Após traçar os objetivos, faz-se necessário desenvolver estrategicamente a
força de vendas, de modo que esta visite os clientes certos, no momento certo e da
maneira certa (KOTLER, 2000, p. 640).
Na mesma linha, Kotabe e Helsen (2000, p. 434) asseguram que com os
objetivos da força de vendas constituídos, a organização pode focar nas estratégias
necessárias para alcançá-los.
Estratégia é a “arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução
de objetivos específicos” (FERREIRA, 2004).
Moreira et al. (2001, p. 21) afirmam que os objetivos determinam o que a
empresa procura atingir e que as estratégias, nesse sentido, correspondem as ações
necessárias para o alcance desses objetivos.
Em perspectiva similar, Churchill e Peter (2000, p. 90) colocam que as
estratégias envolvem planos centrados em alcançar objetivos e que essas
estratégias só obtêm sucesso quando levam a organização a alcançar esses
objetivos.
Em outras palavras, “cada objetivo pode corresponder mais de uma
estratégia, e uma estratégia pode viabilizar mais de um objetivo (MOREIRA et al.,
2001, p. 22).
37
A estratégia, de acordo com Teixeira et al. (2004, p. 61), “orienta a atuação de
vendas, indicando a direção para a qual devem ser dirigidos os esforços e o
gerenciamento das ações táticas”.
Assim, os mesmos autores (2004, p. 61) destacam as seguintes importantes
orientações:
Estratégias de marketing e produtos: devem ser informadas de forma clara
e adequada, a fim de manter as funções de vendas informadas e
comprometidas com o desenvolvimento das estratégias.
Estratégias de criação de valor: com o objetivo de serem valorizados, é
preciso comunicar aos compradores, os valores agregados das ofertas.
Estratégias competitivas: é preciso conhecer os pontos fortes e fracos dos
concorrentes e estabelecer estratégias competitivas, pois se sabe que os
mercados estão cada vez mais competitivos e a um nível de exigências
dos compradores cada vez mais alto.
Estratégias políticas: a fim de conquistar negócios, essa estratégia visa
conquistar e manter alinhamento político com os compradores, haja vista a
poderosa vantagem competitiva do relacionamento com o cliente.
Além das orientações estratégicas, a força de vendas pode trabalhar com
seus clientes de diversas maneiras, conforme destaca Kotler (2000, p. 640):
Vendedor para comprador: um comprador atual ou potencial é contatado
por um vendedor, pessoalmente ou por telefone.
Vendedor para grupo de compradores: um vendedor contata o maior
número possível de membros de determinado grupo de compradores.
Equipe de vendas para grupo de compradores: os membros do grupo de
compradores da empresa cliente recebem contato direto de uma equipe
de vendas.
Reunião de vendas para grupo de compradores: um vendedor realiza uma
reunião para discutir problemas ou oportunidades mútuas com
profissionais da empresa e clientes potenciais.
38
Seminário de vendas: uma equipe da empresa realiza um seminário para
a empresa-cliente, com o intuito de mantê-la informada sobre as últimas
novidades do setor.
Churchill e Peter (2000, p. 90-91), citam quatro estratégias de uma
organização, cujos objetivos estejam ligados ao crescimento das vendas e lucros:
Estratégias de penetração no mercado: estratégias de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos existentes da empresa para seus clientes existentes. Estratégias de desenvolvimento do mercado: estratégias de crescimento pela venda de produtos existentes a novos clientes. Estratégias de desenvolvimento de produtos: estratégias de crescimento pelo desenvolvimento de novos produtos para servir clientes já existentes. Diversificação: estratégias de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da oferta de novos produtos.
Cobra (1994, p. 60-61) destaca ainda a abrangência das estratégias que
podem ser classificadas como:
Estratégia global: na qual sua formulação depende das alternativas
estratégicas viáveis e de uma análise de mercado;
Estratégia operacional: que visa levantar necessidades de recursos e
planejar a distribuição destes, com o intuito de aumentar a lucratividade, a
participação de mercado, a produtividade e melhorar o retorno sobre
investimentos;
Estratégia funcional: consiste em identificar quem faz o que, como, o que e
quando nos diversos departamentos organizacionais.
Portanto, as estratégias devem estar alinhadas aos objetivos da organização,
bem como, ao seu mercado de atuação, a fim de mantê-la competitiva, agregando
valores aos seus produtos e assim, satisfazendo as necessidades e desejos de seus
clientes.
2.2.2.3 Estrutura da força de vendas
39
Uma vez definidos os objetivos e as estratégias, é preciso estruturar a força
de vendas e ficar atento a ela, devido às mudanças e as crescentes demandas do
mercado.
A força de vendas pode ser estruturada de diversas maneiras, ambas
apresentando vantagens e desvantagens. Por isso, é importante definir qual se
adéqua melhor aos objetivos e estratégias já traçados pela organização.
“A estrutura refere-se a formatos ou configurações de áreas básicas e críticas
para a atuação de vendas” (TEIXEIRA et al., 2004, p. 54).
Kotabe e Helsen (2000, p. 434) expõem que a estrutura indica o
posicionamento físico e as responsabilidades dos vendedores.
Para Cobra (1997, p. 496), devem-se levar em conta duas prerrogativas
básicas na estruturação da força de vendas:
Força de vendas direta: uso de vendedores próprios, exclusivos, que
visitam diretamente os clientes da empresa.
Força de vendas indireta: uso de vendedores sem vínculo empregatício,
ou seja, vendedores dos representantes, das distribuidoras ou os
chamados vendedores autônomos.
Faz-se uso também, de uma força de vendas mista, ou seja, um mix de
vendedores próprios e vendedores indiretos.
De acordo com Miguel (2006, p. 323), os fatores que determinam a escolha
do uso de vendedores próprios ou indiretos são: custos, visibilidade de presença no
mercado, necessidade de supervisão e controle das atividades de vendas.
Depois de realizada a estruturação da força de vendas em relação ao seu
formato, é preciso estruturá-la em relação a sua atuação no mercado.
Nesse sentido, serão apresentados a seguir diversos modelos de estrutura
para a força de vendas sob a percepção de diferentes autores.
Kotler (2000, p. 640) afirma que a estrutura da força de vendas sofre
implicações de suas estratégias.
Assim, Kotler e Armstrong (2003, p. 416-417) apresentam as seguintes
formas para a estruturação da força de vendas:
40
Força de vendas estruturada por território: “cada profissional de vendas é
designado para um território exclusivo”. Essa estrutura é vantajosa por
definir claramente as responsabilidades do vendedor, por incentivar o
vendedor a cultivar negócios locais e ligações pessoais devido à
responsabilidade territorial, e devido às despesas com viagens serem
reduzidas;
Força de vendas estruturada por produto: nesta é importante os
vendedores conhecerem seus produtos. Isso se justifica quando produtos
são tecnicamente complexos, pouco relacionados entre si ou muito
numerosos;
Força de vendas estruturada por mercado: utilizada quando a força de
vendas é especializada conforme o setor ou um grupo de clientes. A
vantagem dessa estrutura é a possibilidade de se conhecer as
necessidades específicas dos clientes. A desvantagem são os custos e o
tempo disposto em viagens para atender os clientes espalhados pelo país;
Força de vendas estruturada por combinações de estrutura: uma empresa
combina estruturas quando vende diversos produtos, para diversos
clientes distribuídos em uma vasta área geográfica. Assim, os vendedores
podem ser direcionados por território-mercado, produto-mercado, território-
produto, e assim por diante.
Kotler (2000, p. 641) salienta ainda que as empresas “precisam revisar sua
estrutura de força de vendas à medida que as condições econômicas e de mercado
mudam”, a fim de atender de forma eficaz seu mercado consumidor.
Em linha semelhante à de Kotler e Armstrong (2003, p. 416-417), Churchill e
Peter (2000, p. 519) colocam que os territórios de vendas são “grupos de clientes
atuais e potenciais designados a determinados vendedores, filiais, revendedores ou
distribuidores” e destacam as seguintes estruturas:
Estrutura geográfica: cada vendedor possui um território geográfico,
visitando todos os clientes potenciais e normalmente representando todos
os produtos da empresa. Nessa estrutura sabe-se a distância que cada
vendedor precisa viajar para contatar clientes;
41
Estrutura por produto: cada vendedor visita os clientes potenciais e
existentes para um determinado produto ou linha de produtos. É vantajosa
quando se trata de produtos que exigem conhecimentos técnicos, porém,
pode acontecer de mais de um vendedor visitar o mesmo cliente;
Estrutura por cliente: um vendedor é designado a atender um único cliente
ou setor. “Ela funciona melhor quando diferentes tipos de compradores
possuem grandes necessidades ou necessidades significativamente
diferentes”. Apesar de despender tempo, pode resultar em grandes
vendas e clientes satisfeitos.
Uma empresa adota uma estrutura de territórios de vendas dentre as diversas
existentes para dividir as responsabilidades de vendas.
Nesse contexto, Miguel (2006, p. 324) salienta que o território de vendas
compreende um grupo de clientes ou uma área geográfica atribuídos ao profissional
de vendas, em que este deve cumprir seus objetivos e metas. Dentre os diversos
territórios existentes, o autor destaca os principais:
Território geográfico: podem abranger estados, cidades, bairros, quadras
ou prédios, observando-se as barreiras geográficas e outras variáveis que
facilitem o acesso do vendedor;
Território por tipo de produto ou aplicação: o vendedor possui alto
conhecimento do produto e sua aplicabilidade e ele poderá visitar todos os
clientes atuais e potenciais;
Território por tipo de cliente ou indústria: a comunicação é facilitada por
esse território ser geralmente designado a um vendedor que possui amplo
conhecimento do negócio do cliente ou do setor de atuação;
Território de clientes especiais: são denominadas contas-chaves devido ao
volume de negócios e ao marketing de relacionamento. Geralmente são
gerentes de contas ou vendedores sênior que os atendem;
Território combinado: o importante é que nenhum território fique
descoberto e para tanto, os vendedores podem adotar designações mistas
de território. Algumas responsabilidades como a quantidade e qualidade
42
das visitas, satisfação dos clientes e tarefas administrativas, por exemplo,
devem ser ressaltadas aos vendedores.
Observa-se a semelhança entre os modelos apresentados, na qual todos
induzem a maximização das vendas, redução de custos e satisfação dos clientes por
meio da escolha adequada da estrutura da força de vendas.
Em perspectiva similar, Futrell (2003, p. 362) questiona: por que estabelecer
territórios de vendas? Para a resposta, o autor cita sete importantes razões ou
motivos que levam as empresas a criarem e usarem territórios de vendas, sendo
eles:
Obter cobertura total do mercado;
Estabelecer as responsabilidades de cada profissional de vendas;
Avaliar o desempenho;
Melhorar os relacionamentos com os clientes;
Reduzir as despesas de vendas;
Permitir melhor ajuste entre o profissional de vendas e as necessidades do
cliente;
Beneficiar tanto os profissionais de vendas como a empresa.
Para Teixeira et al. (2004, p. 54-56), os componentes que constituem a
dimensão da estrutura da força de vendas são:
Cobertura e segmentação de mercado: componente para atingir os
compradores potenciais, levando em consideração suas similaridades e
particularidades. Objetiva “estar o mais próximo possível dos compradores
em todas as etapas da venda”.
Configuração de territórios de vendas: componente que permite identificar
o tamanho, o tipo e o perfil da força de vendas para organizá-la de modo a
atender e manter determinados tipos de compradores.
Organização e processos: componente que permite organizar, planejar,
executar e monitorar as funções de vendas, a fim de não desperdiçar
tempo e recursos da empresa.
43
Fica evidente a proeminência da estrutura para o bom desempenho das
atividades de vendas, independente de sua forma ou ordem de exposição. É válido
apenas que cada organização adote a estrutura que se adéque melhor ao seu
negócio e com seu mercado de atuação.
É válido destacar, que os gerentes fiquem atentos aos exageros no
atendimento e nas atitudes dos vendedores para que não haja conflitos nesse
processo (LAS CASAS, 1999, p. 22).
O mesmo autor (2006, p. 414) enfatiza ainda, o desafio dos gerentes ao
definirem a melhor estrutura para a força de vendas, no sentido de evitar injustiças e
não gerar desmotivação, isto é, tomar o devido cuidado para que cada vendedor
entenda que seu território possui o mesmo potencial que o território de outro
vendedor da organização e que a sobrecarga do território dada a ele não exija mais
afazeres que dos outros.
Cabe mencionar ainda que uma empresa pode ter produtos ou clientes
diferentes, exigindo assim, conhecimento e experiências de vendedores diferentes
para atender a demanda de clientes (MCCARTHY e PERREAULT, 1997, p. 249).
Portanto, a escolha da estrutura a ser adotada, apesar de parecer simples
torna-se delicada, devido as peculiaridades dessa escolha e devido também a suas
consequências implicarem diretamente nos resultados da força de vendas e
conseguintemente nos resultados organizacionais.
2.2.2.4 Tamanho da força de vendas
Com os objetivos traçados, estratégias definidas e força de vendas
estruturada é hora de definir o tamanho da força de vendas, para que seja bem
distribuída conforme seus produtos e mercados-alvos.
Kotler (2000, p. 642) considera os vendedores um dos patrimônios mais
produtivos e caros de uma empresa e que conforme se aumenta o número de
vendedores, maiores serão as vendas e os custos.
No entanto, os gerentes de vendas precisam decidir quantos vendedores são
necessários para atender a demanda de clientes.
44
Nesse sentido, McCarthy e Perreault (1997, p. 249) afirmam que primeiro
deve-se estimar quanto trabalho pode ser executado por uma pessoa em certo
período de tempo e depois estimar quantas pessoas serão necessárias.
Futrell (2003, p. 390), assegura que diversos fatores estão associados ao
tamanho da força de vendas:
natureza do trabalho;
intensidade da cobertura de mercado (distribuição intensiva, seletiva ou
exclusiva); e
tipo de produtos vendidos.
Miguel (2006, p. 327) aborda que, as variáveis que influenciam nas decisões
em relação ao tamanho da força de vendas, dependem do direcionamento
estratégico da empresa, sendo as mais comuns:
carga de visitação a clientes e perspectivas de negócio;
custos de atendimento;
potencial de vendas;
tipos de linhas de produtos;
tipos de clientes; e
localização.
O tamanho da força de vendas depende também, da estrutura adotada pela
empresa (KOTABE e HELSEN, 2000, p. 434).
As organizações se utilizam de diversos critérios para a estruturação da força
de vendas e esses critérios podem variar de uma organização para outra. Nessa
perspectiva, há vários meios para determinar o tamanho da força de vendas, sejam
eles quantitativos, na qual se faz uso de cálculos, ou qualitativos, que não possui
qualquer determinação explícita de como as várias alternativas afetariam a margem
operacional da empresa (COBRA, 1994, p. 259).
Miguel (2006, p. 327) explica que devido à dinamicidade do mercado, as
organizações precisam ser rápidas e flexíveis na adoção de medidas quantitativas e
qualitativas que cubram adequadamente todos os territórios de vendas.
45
Para determinar o tamanho da força de vendas é necessário estabelecer a
quantidade de clientes desejada e pode-se fazer uso de uma abordagem de carga
de trabalho que consiste nas etapas listadas por Kotler (2000, p. 643):
Clientes agrupados por tamanho, conforme o volume anual de vendas.
A frequência de visitas desejáveis para cada conta é determinada para
cada classe.
O número de clientes em cada grupo classificados por tamanho é
multiplicado pela frequência de visitas correspondentes para se obter a
carga de trabalho total para o país, em visitas por ano.
O número médio de visitas por ano é determinado conforme um vendedor
pode fazer.
Determina-se o número de vendedores necessários, dividindo-se o
número total de visitas anuais exigidas pela média anual de visitas
realizadas.
Futrell (2003, p. 390-391) coloca que o método da abordagem por
decomposição é atualmente usado para determinar o tamanho da força de vendas e
que consiste em três passos:
1. Previsão de vendas e cálculo dos potenciais de vendas: realiza-se a
previsão de vendas para o mercado total da empresa e para cada região
geográfica, calculando-se também os potenciais de vendas.
2. Determinação do volume de vendas necessário para cada território: a
gerência estipula o nível de vendas necessário para a manutenção dos
territórios. Para tanto, considera-se todos os custos associados ao
território, inclusive salários e despesas dos vendedores.
3. Definição do número de territórios: a abordagem por decomposição é a
mais simples e faz uso de fatores como vendas, população ou número de
clientes, a partir da seguinte fórmula:
Tamanho da força de vendas = _ _ Vendas previstas __ .
Vendas médias por profissional de vendas
46
Moreira et al. (2001, p. 209-211) apresentam três métodos usuais para se
determinar o número de vendedores necessários para uma equipe de vendas:
1. Método de duração da visita: considera-se o tempo médio de cada uma
das visitas, a frequência necessária de se visitar cada cliente e o número
de clientes da empresa. Assim, tem-se:
Nº de vendedores = Nº de clientes X Duração da visita X Frequência da visita
Nº de horas disponíveis do vendedor
2. Método de potencial de vendas ou método de Semlow: toma como base a
previsão de vendas da empresa e dimensiona o número de vendedores.
Assim, tem-se:
Nº de = Previsão de vendas + Giro dos vendedores x Previsão de vendas
vendedores Volume desejado
3. Método de carga de visitação ou método de Talley: baseia-se no tempo
necessário para o cliente ser atendido e na experiência que o executivo de
vendas tem no negócio. Assim, o principal parâmetro a ser utilizado é o
potencial de compra dos clientes. O primeiro passo para usar esse método
é agrupar os clientes por potencial de compra. Levando-se em conta esse
potencial, é definido o número de visitas que cada categoria de clientes
deveria receber. Portanto:
Nº de vendedores = Nº de clientes X Nº de visitas
Nº de visitas por vendedor
Em síntese, os mesmos autores (2001, p. 209) concluem que para
dimensionar o tamanho da força de vendas, independente do método de cálculo a
ser utilizado, deve-se saber o número de clientes atuais e potenciais, a duração da
visita pelo tipo de produto e pelo porte da empresa, a frequência da visita pelo tipo e
pelo potencial do cliente e o tempo necessário para o deslocamento entre clientes.
47
Para se chegar a uma decisão ótima a cerca do tamanho da força de vendas,
é desejável que as organizações realizem uma avaliação simultânea das
oportunidades e das restrições de mercado constantemente (COBRA, 1994, p. 259).
Para finalizar, Kotler (2000, p. 643) observa que muitas empresas têm
reduzido o tamanho de sua força de vendas, devido ao custo de manutenção desse
departamento ser elevado.
O mesmo autor (2003, p. 418) expõe ainda que, estudos revelam que o
encolhimento das forças de vendas deve-se ao avanço na área da tecnologia de
vendas, como a internet e o uso de softwares de gerenciamento de contas, além das
fusões de empresas vendedoras e clientes, que acabam por requerer menos
pessoal para atender e tornam-se menos uma empresa a ser atendida.
Definir o tamanho da força de vendas exige cautela, independente do método
a ser utilizado, haja vista que o resultado desse processo interfere na qualidade do
atendimento aos clientes, nos custos e, portanto, na lucratividade da organização.
2.2.2.5 Remuneração da força de vendas
Remuneração conforme Ferreira (1967) é o ato ou efeito de remunerar. Logo,
o mesmo autor (2001, p. 624) define remunerar como o ato de pagar salários e
honorários ou ainda o ato de dar prêmio, compensação e/ou gratificação.
Chiavenato (2004, p. 260) propõem as seguintes definições:
• Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes da sua atividade exercida. • Remuneração é a função de RH que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho das tarefas organizacionais. • Remuneração inclui retornos financeiros e serviços tangíveis, além de benefícios aos empregados como parte das relações de emprego.
A remuneração da força de vendas enfoca todos os aspectos que compõem o
seu salário, como valores fixos, comissões e prêmios (MOREIRA et al., 2001, p.
275).
Elaborar um plano de remuneração atraente, para conseguintemente, manter
um bom quadro de vendedores não é tarefa fácil. Isso porque, os objetivos da
48
gerência em relação a essa remuneração podem confrontar com os objetivos dos
vendedores.
Nesse sentido, Teixeira et al. (2004, p. 58) consideram um dos principais
pontos da administração de vendas o desenho de um sistema de remuneração, que
satisfaça os vendedores e que, ao mesmo tempo, seja eficaz para a organização.
Futrell (2003, p. 409) destaca que a remuneração é o fator mais relevante
para o sucesso da força de vendas, e que a implementação de um sistema eficiente
de recompensas está diretamente relacionada ao nível desse sucesso.
Corroborando com essa afirmação, Teixeira et al. (2004, p. 58) colocam que
“a remuneração inadequada é o motivo principal de problemas de desempenho em
vendas e fracos resultados”.
Autores como McCarthy (1997, p. 251), Futrell (2003, p. 410) e Miguel (2006,
p. 325), enfatizam que a remuneração é fator determinante para motivar e manter o
interesse dos melhores profissionais em vendas. Entretanto, Moreira (2001, p. 275)
afirma que diversos autores consideram a remuneração um fator higiênico, isto é,
apenas uma geradora de satisfação ou insatisfação.
Além disso, a remuneração pode estar diretamente relacionada à imagem da
empresa. Vendedores financeiramente satisfeitos trabalham entusiasmados,
aumentando as possibilidades de criarem uma boa imagem da empresa (LAS
CASAS, 2006, p. 419).
É preciso, portanto, que os gerentes desenvolvam planos de remuneração
atraentes e planejados para atrair, motivar, satisfazer e manter vendedores de alta
qualidade, além de afetar positivamente a imagem da empresa.
Para Las Casas (2006, p. 419-420), existem requisitos principais a serem
considerados ao elaborar-se um plano de remuneração consistente:
Considerar os fatores internos e externos à empresa.
Ser justo, considerando as diferenças territoriais e potenciais.
Proporcionar condições para aumentar o nível salarial.
Proporcionar condições para atrair profissionais competentes, mantê-los e
desenvolvê-los com motivação a custos que estejam dentro dos padrões
aceitáveis.
49
Proporcionar condições para a administração exercer controle das
atividades de vendas, quando necessário.
Segundo Kotler (2000, p. 644), outros componentes da remuneração da força
de vendas devem ser examinados: quantia fixa para proporcionar estabilidade de
renda profissional, quantia variável que pode ser comissões, bonificações ou
distribuição de lucros que estimulem um esforço maior, ajuda de custo que permite
cobrir despesas com transporte e hospedagem, por exemplo, e benefícios que dão
segurança e satisfação no trabalho como férias remuneradas, plano de saúde,
seguro contra acidentes, entre outros.
Sabe-se que existem diferentes métodos de remuneração, sejam eles
financeiros ou não, e estes são compostos por diversos elementos.
Três maneiras fundamentais de remuneração são destacadas por Futrell
(2003, p. 409-410):
Recompensas financeiras diretas: como salários, comissões, bônus,
seguro e outras formas de incentivos financeiros.
Avanço na carreira: como promoções dentro da organização e
oportunidades de desenvolvimento pessoal.
Compensações não financeiras: como jantares de reconhecimento,
presentes, troféus, entre outros.
Em linha semelhante, Moreira et al. (2001, p. 275) classificam essas formas
de remuneração como sendo: recompensa financeira direta, recompensa financeira
indireta e recompensa não-financeira.
Já Miguel (2006, p. 325), classifica esses métodos como incentivos
monetários, incentivos não-monetários e incentivos mistos. Assim, o mesmo autor
(2006, 325) explica que os incentivos monetários compreendem os seguintes tipos:
Salário fixo: independente dos resultados alcançados, o vendedor recebe
apenas um valor fixo mensal, trazendo certa estabilidade. Porém, pode ser
inadequado para os que apresentam desempenho superior. Facilita a
administração financeira da empresa, mas exige maior supervisão sobre
50
as atividades de vendas. Geralmente é usado quando a venda é simples e
o ciclo da venda instável e previsível.
Apenas comissões sobre resultados: percentual recebido pelo vendedor
sobre o valor dos pedidos. Pode gerar ganhos ilimitados, todavia, também
pode gerar instabilidade. A empresa deve ficar atenta, pois os produtos
mais vendidos podem ser os menos lucrativos, e possivelmente, a
preferência dos vendedores será pelos produtos mais fáceis de serem
vendidos.
Salário fixo mais comissões: é a combinação dos dois anteriores.
Salário fixo mais comissões e prêmios: requer maior planejamento e
controle, no entanto, se flexibiliza conforme a necessidade da empresa.
Consiste no acréscimo de prêmios para realizações que exijam
desempenhos adicionais, como por exemplo, alavancagem de vendas de
produtos mais lucrativos.
Salário fixo mais bônus por resultados balanceados: sistema trabalhoso,
geralmente usado na venda de produtos complexos. Incentiva a busca por
negócios de longo prazo e lucrativos. Levam-se em consideração o índice
de contas a receber, a satisfação do cliente, o grau de penetração acima
dos concorrentes nos territórios, entre outros fatores.
Na concepção de Kotler e Armstrong (2003, p. 423), há quatro tipos básicos
de planos de remuneração: somente salário, somente comissão, salário mais bônus
e salário mais comissão.
Em perspectiva similar, Las Casas (2006, p. 421) cita três métodos básicos de
remuneração e os explica:
Plano de remuneração com base em salário fixo: é vantajoso por garantir
um pagamento ao vendedor, pela empresa obter maior controle sobre as
atividades de vendas, por de certa forma, comprar o tempo do vendedor e
pelos vendedores ficarem mais tranquilos e cooperarem mais em outras
atividades. As desvantagens consistem em desmotivação e conseguinte
acomodação dos vendedores em vender mais do que se espera deles, e o
fato da empresa ter que estar constantemente acompanhando e
51
atualizando os níveis salariais conforme o mercado e as responsabilidades
inerentes ao cargo.
Plano de remuneração com base em comissões: o pagamento é realizado
conforme o desempenho do trabalho do vendedor. As vantagens desse
método são: possibilidade de ganhos ilimitados; aumento da motivação; e
maior liberdade de atuação, por cada vendedor controlar seu tempo e ser
avaliado pelos resultados. As desvantagens estão embutidas no fato dos
vendedores tornarem-se agressivos por dependerem de comissões
apenas e pelos vendedores não serem participativos em outras atividades
como treinamentos e preenchimento de relatórios, por exemplo.
Plano de remuneração misto: nesse plano ocorrem combinações, sendo
as mais comuns: salário mais comissão, salário mais abono, sistema de
pontos, ajuda de custo e salários indiretos. A forma mais intensamente
utilizada, inclusive no Brasil, é o salário fixo mais comissão,
proporcionando maior controle das atividades dos vendedores, além de
impulsioná-los a aumentar a renda através das vendas comissionadas.
Contudo, há o risco do vendedor satisfazer-se com o salário fixo e não
procurar aumentá-lo. Para esse plano, deve-se estabelecer uma
combinação, podendo o salário fixo variar entre 30 e 90% da remuneração
total.
Dentre as diversas formas de remunerar, Teixeira et al. (2004, p. 58) apontam
que “o ideal é que o salário dos vendedores tenha uma parte fixa suficiente para
atrair e reter e outra variável, para estimular o desempenho”.
Para se determinar o plano de remuneração a ser utilizado, existem passos a
serem seguidos, conforme cita Las Casas (2006, p. 422): estudo e análise dos
fatores internos e externos; determinação de objetivos; decisão sobre a
remuneração; teste do plano; e critérios para controle.
Percebe-se que muitos são os aspectos que influenciam no estabelecimento
da remuneração de um vendedor, e evidentemente, não há uma regra para tal.
Cabe apenas mencionar, a necessidade dos gerentes em estabelecerem
políticas de acordo com a realidade da empresa, isto é, conforme suas necessidades
e objetivos, levando em consideração como o mercado de trabalho está
remunerando a força de vendas. Manter a competitividade sadia da equipe de
52
vendas, bem como sua motivação, também são aspectos importantes a serem
analisados.
Observa-se, por fim, que o planejamento da força de vendas, consiste em
uma série de tomada de decisões que incidem sobre o sucesso ou não de uma
empresa, o que não é diferente na gestão da força de vendas.
2.2.3 Gestão da força de vendas
Sabe-se que gerenciar pessoas é uma tarefa desafiadora. Ainda mais,
quando essa tarefa varia conforme a organização e a concepção de seus objetivos.
Las Casas (1993, p. 36) afirma que a importância da gerência de vendas
pode ser vista em nível interno e externo a empresa. Em nível interno pela empresa
ser avaliada pela sua capacidade de vendas e lucros e também por gerar recursos
para suprir suas despesas. Em nível externo pelo pacto causado na economia e na
sociedade.
Gerir a força de vendas é mais uma essencial atividade do gerente de
vendas, na qual envolvem decisões, atitudes e posturas a serem adotadas no
cotidiano organizacional (MOREIRA et al., 2001, p. 61-62).
Nesse sentido, o gerente de vendas é o responsável pelo desempenho da
equipe de vendas e pelos resultados alcançados por ela (LAS CASAS, 1993, p. 35).
Cobra (1997, p. 500) ressalta que diversas são as atividades do gerente na
função de dirigir a força de vendas e que essas atividades são orientadas por uma
política formulada pelos escalões da gerência de marketing.
Uma vez estabelecidos os objetivos, estratégias, estrutura, tamanho e
remuneração da força de vendas, é preciso, portanto, realizar o recrutamento, a
seleção, o treinamento, a supervisão, a motivação e a avaliação dos profissionais de
vendas (KOTLER, 2000, p. 644).
2.2.3.1 Recrutamento e seleção da força de vendas
Ao recrutar e selecionar vendedores a empresa deve, primeiramente, saber o
que deseja deles (KOTABE e HELSEN, 2000, p. 435).
53
Corroborando com essa afirmação, Cobra (1997, p. 500) afirma que “todo o
processo de constituição de uma adequada força de vendas tem início no traçado do
perfil adequado do vendedor [...]”.
Para realizar um recrutamento é necessário que haja inicialmente uma
solicitação de abertura de vaga para a função desejada, quer seja vendedor, auxiliar
de vendas ou outras vagas (MOREIRA et al., 2001, p. 236).
“De posse desta solicitação, é importante que sejam estabelecidos os
objetivos da contratação, como cargo, urgência, características básicas do
profissional, perfil e local de trabalho” (MOREIRA et al., 2001, p. 236).
Alguns atributos são requeridos aos vendedores, porém, não é fácil procurá-
los. Por isso, Kotler (2000, p. 645) salienta que se pode perguntar aos clientes que
características eles preferem em vendedores, ou ainda buscar traços comuns aos
profissionais de vendas da empresa mais bem sucedidos.
Para Churchil e Petter (2000, p. 520), há uma série de atividades envolventes
ao processo de recrutamento de profissionais de vendas, sendo uma das primeiras a
de decidir se serão contratados vendedores ou representantes autônimos.
Os mesmos autores (2000, p. 520-521) destacam vantagens e desvantagens
dessas escolhas:
Vendedores: a contratação de vendedores próprios possibilita à empresa,
um maior controle sobre as vendas de seus produtos. Entretanto, requer
mais trabalho e dinheiro, pois é preciso definir que pessoas tendem a
vender melhor seus produtos, identificá-las, contratá-las, treiná-las e
supervisioná-las. Caso dê errado com algum vendedor, é preciso arcar
com as despesas de demissão deste e admissão de um substituto.
Representantes autônomos: “são vendedores especializados que atuam
como contratados independentes e recebem por comissão”. O uso de
representantes facilita na rápida estruturação da força de vendas, a
menores gastos. Contudo, impossibilita um maior controle do gerente
sobre o desempenho de cada vendedor.
Estabelecidos os critérios de seleção, traçado o perfil do candidato e
escolhido que tipo de vendedor contratar é hora de recrutá-lo. “O recrutamento
consiste em utilizar um conjunto de técnicas e procedimentos de pesquisa e
54
intervenções sobre as diferentes fontes capazes de fornecer à empresa um número
adequado de pessoas necessárias ao alcance de seus objetivos” (MOREIRA et al.,
2001, p. 236).
Gil (2006, p. 93) sintetiza ao colocar que o recrutamento “consiste num
processo que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos [...]”.
Segundo Cobra (1997, p. 501), identificar, selecionar e manter as fontes de
recrutamento a serem utilizadas são aspectos importantes dessa atividade. Essas
fontes podem ser primárias, na qual se recruta vendedores na própria empresa, em
universidades, em empresas concorrentes ou em outras empresas; e secundárias,
isto é, recrutamento por meio de agências, de associações de classe e ainda
anúncios de jornais, conferências, cursos e contatos pessoais.
De acordo com Moreira (2001, p. 236-237), as fontes de recrutamento podem
ser internas (recursos humanos disponíveis dentro da própria empresa), externas
(recursos humanos disponíveis no mercado de trabalho), ou mistas (interna seguida
da externa, ou vice-versa, ou, os dois juntos), sendo esta a geralmente mais
utilizada.
Miguel (2006, p. 321) destaca e explica as principais fontes de recrutamento:
Recrutamento interno: dá oportunidades aos funcionários qualificados,
além de sintetizar treinamentos sobre a cultura da empresa e sobre
produtos.
Estabelecimentos de ensino: parcerias com universidades, por exemplo,
servem como filtro de recrutamento, com candidatos de maior qualificação
profissional e com alto índice de capacidade intelectual e cultural.
Empresas concorrentes: recrutamento de profissionais já preparados e
conhecedores do mercado e dos produtos. Podem apresentar bons ou
maus hábitos, que dificilmente são alterados.
Indicações: ocorrem quando funcionários indicam pessoas de seus
relacionamentos para vagas em aberto.
Anúncios: quando informações sobre o cargo são veiculadas em jornais,
revistas especializadas, na internet, entre outros.
55
Empresas de seleção e recrutamento: comumente usadas quando a
empresa não dispõe de uma estrutura ideal para a realização do processo
de recrutamento e contrata uma empresa para a realização de tal.
Moreira (2001 et al., p. 237), apresenta as seguintes formas de trazer talentos
na área de vendas para a empresa:
Bancos de dados da empresa, elaborado a partir de recrutamentos
anteriores ou de candidatos que se apresentam espontaneamente;
Cartazes ou informativos solicitando aos funcionários que apresentem
colegas ou familiares para preencher determinada vaga;
Cartazes ou anúncios expostos nos lugares de maior circulação de
pessoas externas;
Anúncio em jornais e revistas;
Contato com empresas que fazem parte do mesmo mercado, como
fornecedores, canal de distribuição, clientes;
Empresas especializadas em recrutamento e seleção;
Escolas, faculdades, universidades ou centros educacionais
profissionalizantes;
Internet.
Em suma, pode-se afirmar que “o recrutamento trata de procurar, encontrar e
entrevistar pessoas para o cargo”. Esse processo, por sua vez, exige recrutadores,
orçamento e tempo para que sejam aliciados e contratados indivíduos de qualidade.
O recrutamento de profissionais de vendas é uma atividade de responsabilidade do
gerente e não só do departamento de recursos humanos (FUTRELL, 2003, p. 393).
Kotler (2003, p. 422) observa que o recrutamento poderá atrair muitos
candidatos e que assim, os melhores devem ser selecionados pela empresa.
Em complemento ao supracitado, Las Casas (2006, p. 418) coloca que dentre
os candidatos recrutados, deve-se selecionar aqueles que mais atentem a
determinação de perfil necessário para a ocupação do cargo.
Portanto, “o processo de seleção tem como objetivo principal escolher e
classificar, entre os candidatos oriundos do processo de recrutamento e aprovados
56
na triagem, os mais adequados às necessidades da organização (MOREIRA et al.,
2001, p. 240).
Em outras palavras, Futrell (2003, p. 393) enfatiza que a seleção é o processo
de escolha da melhor pessoa disponível para o cargo.
Os autores Chiavenato (2004, p. 130-131) e Miguel (2006, p. 321) ainda
definem o processo de selecionar vendedores como a busca de pessoas certas para
os lugares certos.
De modo geral, o processo de seleção, conforme Las Casas (2003, p. 418),
passa pelas seguintes etapas:
análise de documentos (currículo, referências, fichas de solicitação);
testes e entrevistas preliminares;
análise e exame das referências dos candidatos;
testes psicológicos;
entrevista final; e
exame médico.
Futrell (2003, p. 394) sugere na figura 06 um esquema com as principais
etapas do processo de seleção de pessoal de vendas. Nem todas as empresas
percorrem o total de etapas apresentadas, além disso, o candidato pode ser
contratado ou rejeitado em qualquer etapa desse processo.
Figura 06: Principais etapas do processo de seleção de pessoal de vendas.
Fonte: Adaptado de Futrell (2003, p. 394).
57
O processo de recrutamento e seleção contempla uma série de etapas que
auxiliam o gestor na escolha do profissional que comporá sua equipe. Ademais,
nota-se que esse processo exige um esforço voltado para a captura de um
profissional que corresponda ao perfil descrito pela empresa e que seja
comprometido com o trabalho. É de grande importância que o departamento de RH
e o gerente de vendas unam forças para o processo de escolha do profissional de
vendas mais adequado para a empresa.
2.2.3.2 Treinamento da força de vendas
Após a contratação dos vendedores, os mesmo precisam ser treinados. Isso
se aplica aos novatos e aos mais experientes.
Kotler (2000, p. 645) cita que grande parte da força de vendas, quando
contratada, é enviada ao mercado quase que imediatamente, com amostras, blocos
de pedidos e descrição de seu território, sem ao menos receberem o treinamento
adequado para o desempenho do cargo.
O mesmo autor (2003, p. 422) complementa que, para muitas empresas, um
programa de treinamento significa gastos com instrutores, material, local apropriado
e salário, com uma pessoa que nem está vendendo e além do mais, está perdendo
oportunidades de negócios.
Em complemente a essa afirmação, Teixeira et. al (2004, p. 57) asseguram
que “muitos dos problemas de vendas estão relacionados à falta de conhecimentos
e habilidades básicas e essenciais de vendas.
Treinamento de vendas, de acordo com Futrell (2003, p. 397), “é a atividade
empreendida pelo empregador para dar ao profissional de vendas a oportunidade de
adquirir atitudes, conceitos, regras e capacidades relacionadas à função, que irão
resultar em melhor desempenho no ambiente de vendas”.
“O treinamento pode dar ritmo aos novatos e qualificar melhor os vendedores
experientes” (CHURCHILL E PETER, 2000, p. 522).
Assim, a finalidade do treinamento é, principalmente, aumentar as vendas, a
produtividade e, consequentemente, os lucros (FUTRELL, 2003, p. 397).
Em outros termos, Las Casas (2006, p. 422) sustenta que o treinamento pode
ser visto como uma forma de otimizar investimentos, isto é, pode-se através do
treinamento, objetivar maiores retornos.
58
De acordo com Moreira et al. (2001, p. 257), treinamento e desenvolvimento
de um profissional, trata-se de
[...] ações específicas que visam a adaptar estes profissionais aos requisitos específicos do cargo, ou que levem ao aperfeiçoamento ou melhoria contínua do desempenho profissional e ao desenvolvimento e crescimento dentro dos seus cargos ou em outros cargos.
Os mesmos autores (2001, p. 257) enfatizam que essas ações podem
garantir o aprendizado de informações e conceitos importantes a serem transmitidas
aos clientes, além de habilidades e atitudes que possam ser modificadas ou
aprimoradas nos vendedores.
Corroborando com o supracitado, Las Casas (2006, p. 422) aponta que, o
treinamento é a forma para melhorar o desempenho de vendas
Em suma, Miguel (2006, 322) salienta que o treinamento da força de vendas
“precisa ser entendido como um ciclo educacional amplo, sem fronteiras e contínuo”.
Las Casas (2006, p. 423) destaca os seguintes tipos de treinamento:
Treinamento inicial: preocupa-se com informações, tais como, histórico da
empresa, desenvolvimento, situação atual e outros itens como produto,
mercados, territórios de vendas, esforços de marketing, entre outros.
Treinamento de reciclagem: ocorre quando o vendedor já atua na área de
vendas e possui certa experiência. Baseia-se no enfoque de aspectos que
os vendedores possuem mais dificuldades. Os passos para se elaborar
um roteiro desse treinamento são: análise das necessidades,
determinação dos objetivos, elaboração do programa e avaliação do
programa.
Para concluir, Kotler (2000, p. 646) lista as metas dos programas de
treinamento para vendas, na qual ao final, os vendedores devem:
Conhecer a empresa e identificar-se com ela.
Conhecer os produtos da empresa.
Conhecer as características de clientes e de concorrentes.
Fazer apresentações de vendas eficazes.
Entender os procedimentos de campo e as responsabilidades.
59
Entretanto, Miguel (2006, p. 322) aponta que “a metodologia do treinamento
pode variar em função dos produtos e dos clientes a serem atendidos”.
Destaca-se, portanto, a proeminência dos treinamentos para a força de
vendas, uma vez que deles dependem parte significante do desempenho dos
vendedores perante o mercado.
Por isso, Churchill e Peter (2000, p. 523) afirmam que, o treinamento faz parte
do processo contínuo de supervisão dos vendedores.
2.2.3.3 Supervisão da força de vendas
Quando as pessoas trabalham para as outras, comumente são
supervisionadas. Com os vendedores não seria diferente. Por isso, os mesmo
recebem territórios, remuneração, treinamento e necessitam de supervisão
(KOTLER, 2003, p. 424).
Kotler (2000, p. 646) sustenta que existem diferentes maneiras de se
supervisionar vendedores, na qual “dedica-se menos supervisão a vendedores que
são pagos por comissão. Aqueles que são assalariados e devem dar cobertura a
contas definidas provavelmente receberão uma supervisão maior”.
Supervisionar implica capacitar os vendedores para a realização de seus
trabalhos e verificar, acompanhar se os trabalhos estão sendo desempenhados
conforme os padrões estabelecidos pela empresa (CHURCHILL e PETER, 2000, p.
523).
Miguel (2006, p. 330) afirma que os profissionais de vendas são influenciados
diretamente em seus desempenhos pelo modo como os gerentes supervisionam
suas atividades.
Em perspectiva similar, Churchill e Peter (2000, p. 523) enfatizam que a
supervisão dá suporte aos gerentes para direcionar os vendedores e os tornarem
mais orientados para a equipe.
Por tratar de orientações, Miguel (2006, p. 330-331) afirma que a supervisão
pode ser realizada em três dimensões distintas:
Orientado para resultados finais: quando os vendedores estabelecem seus
métodos de venda e dimensionam seus esforços ao alcance de resultados
60
esperados e os gerentes, por sua vez, estabelecem, monitoram, cobram e
dão feedback sobre resultados finais. Essa orientação busca alcançar
resultados em volume de vendas e participação de mercado, por meio de
controles entre vendedor e gerente.
Orientado para atividades: quando o foco está nas atividades que podem
proporcionar resultados. Assim, o gerente cobra atividades rotineiras como
atendimento de telefonemas, visitas, demonstrações de produtos,
relatórios, entre outros.
Orientado para capacidades ou competências: quando o gerente age
como mentor, isto é, busca desenvolver conhecimentos, habilidades e
capacidades do vendedor com o intuito de melhorar seu desempenho em
campo. Essa orientação exige que o gerente seja específico quando às
necessidades de algumas habilidades, como técnicas de negociação, de
fechamento de vendas, entre outras. O monitoramento ocorre com
simulações de visitas e com saídas com o vendedor.
Observa-se, que diversos são os papeis desempenhados pelo gerente de
vendas ao supervisionar os profissionais de vendas.
Miguel (2006, p. 331) complementa afirmando que:
Além de supervisionar seus vendedores, o gerente precisa buscar desenvolvê-los profissionalmente em novas técnicas, modelos, tecnologias e conhecimentos. Para promover essa evolução, o gerente precisa programar cursos e treinamentos não regulares, promover designações especiais, expor seus vendedores a novas situações, incentivar a criatividade no departamento.
Em suma, os gerentes devem constantemente manter contato com a força de
vendas e seus clientes. Assim, a supervisão de vendas será realizada eficazmente
(CHURCHILL e PETER, 2000, p. 523).
Constata-se, assim, a importância dos gerentes de vendas adotarem um
método de supervisão que mais se adéque a realidade da empresa e a sua força de
vendas, para que esse processo seja compreendido como forma de melhora
contínua de desempenho das atividades e não como forma de perseguição aos
profissionais de vendas.
61
2.2.3.4 Motivação da força de vendas
A motivação é um tema que vem se difundindo no mercado de trabalho. O
mundo dos negócios cada vez mais competitivo exige profissionais motivados e
comprometidos com a empresa em que trabalham.
Coadunando com essa afirmativa, Gil (2006, p. 201) assegura que as
empresas vêm valorizando os profissionais comprometidos e que “a motivação, por
sua vez, é a chave do comprometimento”.
De acordo com Salgado (2005, p.20), “motivação é a disposição de exercer
um nível elevado e permanente de esforço, em favor das metas da empresa, sob a
condição de que o esforço seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual”.
Moreira et al. (2001, p. 272) sustentam que a motivação é a energia
direcionada a ação que flui de dentro das pessoas. Essa energia, no entanto,
precisa ser alimentada.
Nesse sentido, Salgado (2005, p.20) explica que:
A motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos individuais. A motivação depende da direção (objetivos), força e intensidade do comportamento (esforço) e duração e persistência. Uma necessidade significa uma carência interna da pessoa e que cria um estado de tensão no organismo. Daí o ciclo motivacional.
Para Churchill e Peter (2000, p. 523), “motivação é o conjunto de
necessidades, metas, desejos e forças positivas ou negativas que impelem ou
afastam um indivíduo em relação a certas ações, atividades, objetos ou condições”.
As teorias de motivação ajudam a explicar a razão do comportamento
humano e, embora nenhuma teoria tenha todas as respostas, coletivamente elas
auxiliam os administradores a criarem um ambiente em que os indivíduos e grupos
trabalhem para atingir os objetivos da organização, enquanto trabalham para atingir
seus próprios objetivos (MEGGINSON et al.,1998).
Uma das teorias mais conhecidas, entretanto, é a Teoria da Motivação de
Maslow, a qual explica que as pessoas são dirigidas por certas necessidades em
ocasiões específicas e que sua meta principal é a auto-realização, ou seja, as
pessoas satisfazem suas necessidades de acordo com uma hierarquia, conforme a
figura 07, e na medida em que uma delas é satisfeita, tenta-se satisfazer a próxima.
62
Dessa forma, o comportamento humano não se explica pela simples relação entre
estímulo e resposta (BRETZKE, 2006, p. 72).
Figura 07: Hierarquia das necessidades de Maslow.
Fonte: Adaptado de Bretzke (2006, p. 72).
Sabe-se que em qualquer organização, a motivação da equipe é fundamental
para uma boa produtividade. Conforme Moreira et al. (2001, p. 271), os aspectos
motivacionais são imprescindíveis para manter os vendedores atuantes no mercado.
Desta forma, Futrell (2003, p. 408), acrescenta que o gerente da força de
vendas pode motivar sua equipe em dois níveis, tanto de maneira individual, com
cada vendedor, como de maneira coletiva, motivando todos que compõem a força de
vendas, de maneira que o pessoal de vendas cumpra com sucesso suas metas de
trabalho.
Por outro lado, Archer (1990 apud GIL, 2006, p. 202) aponta que os gerentes
não são capazes de colocar necessidades nas pessoas e que, portanto, não são
capazes de motivar, “mas de satisfazer as necessidades humanas ou contrafazê-
las”.
Segundo Churchill e Peter (2000, p. 523), para os vendedores,
A motivação é o ímpeto que os mantém produtivos [...] eles gostam do desafio de trabalhar com clientes e ser bem remunerados por sua habilidade em gerar negócios por meio de sua criatividade, conhecimento, confiança e integridade.
63
Boone e Kurtz (2009, p. 624), colocam que o que motiva os vendedores é a
responsabilidade do gerente de vendas. Isso porque é ele quem pode melhorar a
produtividade da força de vendas ao entender o que motiva individualmente os
vendedores.
Devido à dinamicidade e as incertezas do dia-a-dia dos profissionais de
vendas, os mesmos necessitam de constantes estímulos para manter ou melhorar
seu desempenho e ritmo no trabalho (MOREIRA et al., 2001, p. 272).
Observam-se na figura 08, cinco classes de fatores conhecidos como
composto motivador, revelados por Futrell (2003, p. 408). Esses fatores são
utilizados pelos gerentes de vendas para motivar seu pessoal.
Figura 08: Composto motivador do gerente de vendas.
Fonte: Adaptado de Frutell (2003, p. 409).
O mesmo autor (2003, p. 408-409) cita ainda, exemplos de cada um desses
fatores:
1. Plano básico de remuneração:
Salários.
Comissões.
Benefícios adicionais.
64
2. Incentivos financeiros especiais:
Concursos.
Bônus.
Viagens.
3. Compensações não-financeiras:
Prêmios por desempenho.
Tarefas desafiadoras.
Compensações psicológicas (elogio, reconhecimento).
4. Técnicas de liderança:
Estilo.
Métodos de contato pessoal (feedback).
5. Procedimentos de controle gerencial:
Avaliação de desempenho.
Cotas.
Relatórios.
Futrell (2003, p. 410) finaliza assegurando que “embora o sistema de
premiação por vendas não seja o único meio para motivar vendedores, ele é o mais
importante”.
Corroborando com o supracitado, Moreira et al. (2001, p.272) enfatizam que
vendedores desmotivados são resultados de má remuneração, isso porque,
considera-se a remuneração o principal elemento motivacional de uma equipe de
vendas.
Os comportamentos recompensados são impactantes sobre o sucesso da
força de vendas. Deste modo, o projeto e a implementação de um sistema de
recompensas eficiente está relacionado ao sucesso da força de vendas (FUTRELL,
2003, p. 408).
Todavia, há quem diga que a remuneração esteja relacionada aos fatores
higiênicos e não motivacionais. Trata-se da teoria dos fatores higiênicos e
motivacionais do psicólogo Frederick Herzberg.
65
A teoria de Herzberg indica que os fatores higiênicos referem-se as
necessidades para ajustar os empregados a seu ambiente, como salários e
benefícios, condições de trabalho, política da empresa, status, segurança no
trabalho e supervisão. Já os fatores motivadores englobam responsabilidade,
reconhecimento, desafios, realização e crescimento. Esses fatores são promovidos
pelos gerentes para manter sua equipe motivada (GIL, 2006, p. 207-208).
Em conclusão, Gil (2006, p. 208) explica que o aumento do salário não faz
necessariamente com que as pessoas trabalhem com mais afinco, porém, pode
deixá-las satisfeitas para que outros fatores as motivem.
Além de todos os fatores higiênicos e motivacionais, existem diversos feitios
desmotivadores da equipe de vendas ligados a organização como a falta de
parâmetros para a promoção de vendedores, iniquidade na forma de remuneração,
falta de clareza nas metas, despreocupação com relação às necessidades do
vendedor, condições precárias de trabalho e até mesmo a falta de confiança na
gestão ou administração do supervisor ou gerente de vendas (MOREIRA et al.,
2001, p. 272).
Em linha análoga, Las Casas (2006, p. 418) cita outros fatores que causam a
desmotivação dos vendedores:
recebimento de atribuições que estejam fora do cargo;
falta de reconhecimento por bom desempenho;
tratamentos injustos;
má distribuição de territórios de vendas;
quotas de difícil atingimento, entre outros.
No entanto, para que os vendedores estejam conectados aos objetivos da
empresa e motivados, é importante que ela possibilite condições de trabalho
adequadas e tenha seus ideais claramente definidos, ou seja, é preciso haver
sinergia entre a organização e sua equipe de vendas.
O objetivo da motivação é, portanto, “incentivar os vendedores a “trabalhar
com empenho” e de maneira enérgica em direção às metas da força de vendas”
(KOTLER e ARMSTRONG, 2007, p. 415).
66
2.2.3.5 Avaliação da força de vendas
A prática da avaliação é antiga. Qualquer organização procede a algum tipo
de avaliação.
É fundamental que uma organização mantenha um sistema de avaliação
tecnicamente elaborado, a fim de evitar superficialidades. Dessa maneira, a
avaliação alcançará maior nível de profundidade, contribuirá para a identificação de
desempenhos deficientes e possibilitará perspectivas com a participação do avaliado
(GIL, 2006, p. 149).
Chiavenato (2004, p. 223) sugere as seguintes definições:
• Avaliação do desempenho é o processo que mede o desempenho do funcionário. O desempenho do funcionário é o grau em que ele alcança os requisitos do seu trabalho. • Avaliação do desempenho é a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações. [...] A avaliação deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano da organização.
Para avaliar o desempenho de vendedores, é importante regularmente obter
informações deles. Os vendedores são submetidos a todas as atividades inerentes a
vendas e por isso, possuem as informações necessárias para tal avaliação.
Para Futrell (2003, p. 421) é imprescindível que a empresa alcance níveis
aceitáveis de desempenho para que ela mantenha suas atividades e para que os
profissionais de vendas cumpram com suas metas pessoais.
Nesse sentido, a avaliação da força de vendas auxilia o gerente no
acompanhamento dos vendedores, bem como de suas atividades, a fim de corrigir
discrepâncias rumo aos objetivos pretendidos (MOREIRA, et al., 2001, p. 284).
Em complemente ao supracitado, Teixeira et al. (2004, p. 60) afirmam que um sistema de avaliação de desempenho pode auxiliar nas tomadas de decisão, se os mesmos forem objetivos e claros.
Para vendas, como para outras áreas, a avaliação de desempenho deve ser constante e dinâmica, permitindo identificar imediatamente discrepâncias de desempenho e suas causas com base num modelo efetivo, como aquele que contempla as competências exigidas dos diversos cargos e funções de vendas, e os resultados práticos obtidos, pelos indivíduos, no desempenho delas em determinado período (TEIXEIRA et al., 2004, p. 60).
67
Os responsáveis por estabelecer padrões e métodos avaliativos da força de
vendas são os gerentes. Tal atividade é considerada uma das mais difíceis da
gestão de vendas (BOONE e KURTZ, 2009, p. 626).
Moreira et al. (2001, p. 284) colocam que a avaliação deve ser um processo
contínuo, exercido de forma individual ou coletiva, como forma de estimular o valor,
a excelência e as qualidades da equipe de venda e de seus elementos, relacionados
ao desempenho de suas funções.
Futrell (2003, p. 421) enfatiza que “a avaliação de desempenho diz respeito a
um sistema formal e estruturado para medir e avaliar as atividades e o desempenho
de um vendedor”, na qual a gerência faz um comparativo dos resultados dos
esforços obtidos pela pessoa, em relação às metas estabelecidas para ela.
Os atributos mais comumente avaliados, de acordo com Churchill e Peter
(2000, p. 528) são:
Resultados de vendas.
Conhecimento do trabalho.
Administração do território de vendas.
Relacionamento clientes versus empresa.
Características pessoais.
Para Miguel (2006, p. 339), através dos controles utilizados pelo gerente de
vendas, é possível assegurar metas de vendas, despesas, lucratividade e diversos
outros objetivos da força de venda e do planejamento estratégico.
Como já mencionado, os gerentes obtêm informações através dos
vendedores, sendo que estas são os subsídios necessários para avaliar seus
desempenhos. Kotler (2000, p. 651) cita que, “a fonte mais importante é o relatório
de vendas”, além de outras como cartas de reclamações de clientes, pesquisas com
clientes, conversa com outros vendedores, entre outros.
O mesmo autor (2000, p. 651-652) aborda que os vendedores enviam
relatórios com descrições de visitas, relatórios de despesas, de novos negócios, de
negócios perdidos, entre outros. Esses relatórios provêem dados brutos, na qual o
gerente extrai indicadores-chaves de desempenho de vendas (KOTLER, 2000, p.
652).
68
Dessa maneira, Kotler (2000, p. 652) apresenta esses indicadores:
Número médio de visitas diárias por vendedor;
Custo médio por visita;
Venda média por visita;
Custo de entretenimento por visita;
Porcentagem de pedidos pelo número de visitas;
Números de novos clientes por período;
Número de clientes perdidos por período;
Custo percentual da força de vendas em relação ao volume total de
vendas.
Para finalizar, cabe afirmar que “as avaliações de desempenho propiciam aos
vendedores e aos gerentes de vendas uma oportunidade para discutir realizações,
áreas que precisam ser melhoradas, objetivos de desempenho para o futuro e
objetivos de carreira” (CHURCHILL e PETER, 2000, p. 529).
A avaliação deve ser vista como um processo importante tanto para os
vendedores como para a gerência. É dela que se obtêm o feedback de como estão
sendo desempenhados os trabalhos de vendas da empresa.
Menciona-se ainda, que existem diversas formas de se avaliar a força de
vendas e a escolha da mais adequada dependerá da sensibilidade do gestor em
adequar essas formas às necessidades e à realidade da empresa e aos membros
envolvidos nesse processo.
69
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
O presente trabalho foi desenvolvido em uma empresa de médio porte, que
atua no ramo de desenvolvimento, fabricação e comercialização de capacetes e
protetores articulados de segurança individual, para usuários de motocicletas e
similares. O objetivo do estudo foi analisar a administração e gestão da força de
vendas da empresa HGF Designs Montadora de Capacetes Ltda., situada na Rua
Dr. Homero de Miranda Gomes, nº. 2.537, no Bairro Jardim Janaína, cidade de
Biguaçu, Santa Catarina, no período de Março a Novembro de 2011.
Para a consecução de um objetivo, no entanto, é preciso fazer uso de
procedimentos, isto é, de métodos (APPOLINÁRIO, 2007, p. 132).
O processo de análise da administração e gestão da força de vendas
enquadra-se como uma proposição de planos, que de acordo com Roesch (1996, p.
63), significa a apresentação de soluções para os problemas já diagnosticados pela
organização.
Cabe destacar que a técnica de observação foi amplamente utilizada, na
forma simples, já que a acadêmica possui convívio com a organização.
Segundo Fachin (2002, p. 35),
Pode-se dizer que o método observacional é o início de toda pesquisa científica, pois serve de base para qualquer área das ciências [...] fundamenta-se em procedimentos de natureza sensorial, como produto do processo em que se empenha o pesquisador no mundo dos fenômenos empíricos.
O estudo foi desenvolvido com a utilização de coleta de dados primários e
secundários. Para os dados primários, o levantamento de coleta de dados se deu
por meio de entrevista que conforme Roesch (1999, p. 140), é amplamente utilizada
em pesquisas de mercado. Além disso, “a entrevista tem como objetivo principal a
obtenção de informações do entrevistado, sobre determinado assunto ou problema”
(MARCONI e LAKATOS, 2007, p. 93).
“O termo entrevista refere-se ao ato de perceber realizado entre duas
pessoas” (RICHARDSON, 1999, p. 208), podendo ser efetivado pessoalmente ou
por telefone (ROESCH, 1999, p. 141).
De acordo com Gil (2008, p. 109), a entrevista é uma técnica utilizada para a
obtenção dos dados que interessam à investigação, na qual o investigador se
70
apresenta frente ao investigado e lhe formula perguntas. Em outras palavras, “a
entrevista é uma técnica que permite o relacionamento estreito entre entrevistado e
entrevistador” (BARROS e LEHFELD, 2007, p. 108).
Marconi e Lakatos (2007, p. 92) colocam ainda que a entrevista seja uma
conversa de natureza formal entre duas pessoas, na qual o entrevistador tem por
desígnio, obter informações a respeito de determinado assunto.
O nível de detalhamento constante numa entrevista dependerá do seu tipo,
devendo ser coerente com o seu objetivo (ALVES-MAZZOTI e
GEWANDSZNAJDER, 2000, p. 169).
Para Gil (2002, p. 117), o entrevistador é a única fonte motivadora do
entrevistado e, que por isso, devem ser utilizadas estratégias e táticas adequadas
para a realização da entrevista.
Uma das vantagens dessa técnica de coleta de dados, segundo os mesmo
autores (2008, p. 110), é a maior flexibilidade proporcionada, podendo o
entrevistador esclarecer as perguntas ou formulá-las de maneira diferente, de modo
a garantir a compreensão do entrevistado. Pode-se, além disso, ser observadas
atitudes, reações e condutas no decorrer da entrevista (BARROS e LEHFELD, 2000,
p. 93).
Para a realização da entrevista, foi necessária uma amostra. Gil (2008, p. 90)
cita que a amostra é um subconjunto do universo a ser estudado, “por meio do qual
se estabelecem ou se estimam as características desse universo [...]”. Em outras
palavras, a amostra consiste em “um subgrupo dos elementos da população
selecionado para participação no estudo” (MALHOTRA, 2006, p. 320).
Existem diversos tipos de amostras. Para o presente estudo utilizou-se uma
amostra intencional, que de acordo com Appolinário (2007, p. 26) é o tipo de
amostra na qual os sujeitos são escolhidos de forma não probabilística, conforme
critérios predeterminados pelo pesquisador, isto é, ele faz uso de seu julgamento
para identificar os sujeitos representativos para a composição da amostra.
“Pressupõe-se, portanto, que o pesquisador conheça de antemão as características
relevantes que um sujeito deve possuir para integrar-se na amostra”
(APPOLINÁRIO, 2007, p. 26).
As entrevistas, portanto, foram realizadas junto à supervisora geral da
empresa, ao gerente de vendas e a dois representantes comerciais, com o seguinte
critério: um do quadro de representantes que trabalham há mais de quatro anos para
71
a empresa, e um do quadro de novos representantes, que trabalham a cerca de
quatro meses para a empresa. A justificativa para a escolha de apenas dois
representantes para a composição da amostra está atrelada ao fato de que todos os
18 representantes receberam da empresa, o mesmo tratamento e as mesmas
condições de trabalho ao iniciarem a parceria, sendo necessário, portanto, apenas
um representante de cada grupo (representantes antigos e novos). Além das
entrevistas mencionadas, foram realizadas entrevistas com oito clientes. Uma vez
que as vendas da HGF são pulverizadas, e sendo assim, não há clientes com maior
representatividade de compra, o critério utilizado para a escolha dos clientes foram
os seguintes:
Cliente A: cliente revendedor de motos com loja localizada na mesma região
da HGF; comprador apenas de produtos capacetes da linha popular; produto
para brinde; cliente cadastrado a mais de três anos na empresa; realiza
compras com o representante da área.
Cliente B: cliente revendedor de motos e lojista do ramo de motopeças,
localizado na região da HGF; comprador apenas dos produtos capacetes da
linha popular; produto para venda e brinde; cliente cadastrado a mais de três
anos na empresa; realiza compras com o representante da área.
Cliente C: cliente lojista do ramo de motopeças, localizado na região da HGF;
comprador dos produtos capacetes da linha popular e da linha sofisticada;
produto para venda; cliente cadastrado a mais de três anos na empresa;
realiza compras com o representante da área.
Cliente D: cliente lojista do ramo de motopeças (off road) localizado no Estado
do Paraná; comprador dos produtos protetores; produtos para venda; cliente
cadastrado a mais de três anos na empresa; realiza compras com o
representante da área ou diretamente com a empresa.
Cliente E: cliente lojista do ramo de motopeças, localizado no Estado de
Minas Gerais; comprador dos produtos viseiras dos capacetes da linha
tradicional; produtos para venda; cliente cadastrado a mais de três anos na
empresa; realizava compras com o representante da área, atualmente
realizando direto na empresa.
72
Cliente F: cliente de concessionária de motos, localizado no Estado do Ceará;
comprador dos produtos capacetes da linha tradicional; produtos para brinde;
cliente cadastrado a mais de três anos na empresa; realiza compras com o
representante da área.
Cliente G: cliente de concessionária exclusiva de motos e lojista do ramo de
motopeças, localizado no Estado do Rio de Janeiro; comprador dos produtos
capacetes da linha tradicional; produtos para venda e brinde; cliente
cadastrado a mais de três anos na empresa; realiza compras com o antigo
representante da área (atualmente há novo representante na área).
Cliente H: cliente de concessionária multimarca de motos e lojista do ramo de
motopeças, localizado no Estado de Minas Gerais; comprador dos produtos
capacetes da linha tradicional e da linha sofisticada; produtos para venda e
brinde; cliente cadastrado a menos de um ano na empresa; realiza compras
com o representante da área.
Portanto, participaram do processo de coleta de dados doze entrevistados,
além dos dados coletados junto aos clientes e representantes da empresa, de
maneira informal, no dia-a-dia dos trabalhos.
A mesma entrevista (apêndice A) foi realizada com a supervisora geral da
empresa e com o gerente de vendas, logo, foi realizada diferente entrevista
(apêndice B) com os representantes comerciais e outra (apêndice C) com os
clientes.
Há diferentes tipos de entrevistas, que variam conforme a intenção do
entrevistador. O tipo de entrevista adotado nesta pesquisa foi a despadronizada ou
não estruturada. No entendimento de Marconi e Lakatos (2007, p. 94), esse tipo de
entrevista proporciona liberdade ao entrevistador para desenvolver as situações nas
direções que achar apropriado. Assim, uma questão pode ser mais amplamente
explorada, já que em geral, as perguntas são abertas (MARCONI e LAKATOS, 2007,
p. 94). A esse respeito, Barros e Lehfeld (2007, p. 106) contemplam que o
entrevistado pode responder as questões livremente com frases ou orações, o que
assegura maior taxa de respostas.
A entrevista despadronizada ou não estruturada apresenta classificações.
Desse modo, a entrevista focalizada foi a modalidade utilizada para esta pesquisa.
73
Segundo Ander (1978, apud MARCONI e LAKATOS, 2007, p. 94), na pesquisa
focalizada:
Há um roteiro de tópicos relativos ao problema que se vai estudar e o entrevistador tem liberdade de fazer as perguntas que quiser: sonda razões e motivos, dá esclarecimentos, não obedecendo, a rigor, a uma estrutura formal. Para isso, são necessárias habilidade e perspicácia por parte do entrevistador. Em geral, é utilizada em estudos de situações de mudança de conduta.
A entrevista focalizada parte de um roteiro de itens para se pesquisar,
podendo o entrevistador, incluir questões que julgar necessárias (BARROS e
LEHFELD, 2000, p. 92).
Em síntese, Gil (2002, p. 117) afirma que, embora livre, a entrevista
focalizada enfoca tema bem específico.
Portanto, houve um roteiro pré-estabelecido, havendo, se necessário, novos
questionamentos no decorrer da realização da entrevista.
A entrevista teve o escopo de obter informações para se conhecer a
percepção do diretor e gerente de vendas em relação à administração e gerência de
vendas da empresa, e também, o reflexo dessa administração sob os vendedores e
os clientes.
A natureza da pesquisa é predominantemente qualitativa, que segundo
Oliveira (2001, p.117):
As pesquisas que se utilizam da abordagem qualitativa possuem a facilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada hipótese ou problema, analisar a interpretação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos experimentados por grupos sociais, apresentar contribuições no processo de mudança, criação ou formação de opiniões de determinado grupo e permitir, em maior grau de profundidade, a interpretação das particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivíduos.
Para Godoi e Balsini (2006, p. 91), na pesquisa qualitativa busca-se a
compreensão dos agentes, daquilo que os levou singularmente a agir como agiram,
sem buscar regularidades.
Richardson (1999, p. 90) corrobora com essa afirmação, ao caracterizar a
pesquisa qualitativa “como a tentativa de uma compreensão detalhada dos
significados e características situacionais apresentadas pelos entrevistados [...]”.
74
Em complemento ao supracitado, Roesch (1999, p. 154) argumenta que, os
métodos de coleta e análise de dados da pesquisa qualitativa são, em especial,
apropriados para a fase exploratória da pesquisa.
Com base nos objetivos traçados, a pesquisa classificou-se como exploratória
na identificação do problema e descritiva na apresentação e análise dos dados.
Malhotra (2006, p. 100) apresenta a pesquisa exploratória como instrumento para
formular um problema ou defini-lo com precisão. Esse tipo de pesquisa proporciona,
portanto, uma maior familiaridade com o problema em estudo. Já a descritiva
procura descobrir, com a maior precisão possível, a constância com que um
fenômeno ocorre, sua relação e conexão com os demais, sua natureza e
características, correlacionando fatos ou fenômenos sem manipulá-los (CERVO,
BERVIAN e SILVA, 2007, p. 61).
Vergara (1998, p. 56) sustenta que o “tratamento dos dados refere-se àquela
seção na qual se explica para o leitor como se pretende tratar os dados a coletar,
justificando por que tal tratamento é adequado aos propósitos do projeto”.
Por isso, os dados primários, ou seja, os das entrevistas foram tratados da
seguinte forma: descrição e associação com as idéias apresentadas na
fundamentação teórica e entendimento da acadêmica sobre esses dados.
Para a coleta de dados secundários, foi utilizado o procedimento técnico de
pesquisa bibliográfica que, segundo Cervo, Bervian e Silva (2007, p. 60), “procura
explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas em artigos, livros,
dissertações e teses”. Foi utilizada também, pesquisa de cunho documental, com
informações retiradas de planilhas e relatórios constantes no sistema da empresa, a
cerca da área de vendas. Gil (2008, p. 51) destaca que “a pesquisa documental
vale-se de materiais que não receberam ainda tratamento analítico, ou que ainda
podem ser reelaborados de acordo com os objetivos da pesquisa”.
O mesmo autor (2008, p. 156) enfatiza que a fase seguinte a coleta de dados
é a análise e interpretação dos mesmos.
Desse modo, a análise dos dados secundários deu-se de maneira a interligar
as informações coletadas e propiciar uma melhor interpretação dos dados primários,
que tiveram em sua totalidade o propósito de analisar a administração de vendas da
empresa em estudo.
A apresentação dos dados coletados deu-se de forma categorizada, isto é, foi
apresentada uma estrutura com tópicos conforme temas abordados na
75
fundamentação teórica, mais especificamente, inerentes a administração e gestão
da força de vendas. Dentro de cada tópico, foram apresentadas as informações
obtidas através das entrevistas com a supervisora geral da empresa, gerente de
vendas, representantes comerciais e clientes respectivamente, bem como o
posicionamento de autores e o entendimento da acadêmica em relação ao mesmo
tópico.
Uma vez realizada a análise e interpretação dos dados, foram apresentadas
as ações de melhorias propostas pela acadêmica executora do presente trabalho,
que possam ser implementadas no departamento de vendas da empresa HGF
Designs Montadora de Capacetes Ltda.
76
4 APRESENTAÇÃO, DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS E INFORMAÇÕES
COLETADAS
Nesse capítulo são expostos e analisados os dados e informações obtidos
com a realização das entrevistas junto à força de vendas, à supervisão geral e
clientes da empresa HGF Designs Montadora de Capacetes Ltda. A divisão do
capítulo se dará da seguinte forma: caracterização da empresa, apresentação e
análise dos dados e informações obtidas no levantamento de campo e ações
propostas para a força de vendas da HGF.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A HGF teve como fundador o Sr. Rodolfo Behaker Filho, um admirador do
Motocross, que tinha o hábito de estilizar seus capacetes com pinturas
diferenciadas. Ao observar que a idéia havia agradado, decidiu comercializar
capacetes estilizados nas competições. Dessa forma, ele percebeu uma
oportunidade de negócio e com a crescente demanda por seus capacetes resolveu
também, fabricá-los e não só estilizá-los.
Foi então, que no ano de 1991 constituiu-se a Rodolfo Behaker Filho Me,
localizada na residência de seu fundador, em São José/SC, numa área de 50 m²,
contando inicialmente com 02 funcionários. Assim, deram-se início às atividades de
fabricação e comercialização de capacetes do que futuramente, decorrente de
inúmeras mudanças, seria a HGF Designs Montadora de Capacetes Ltda.
Atualmente, tanto a fábrica, como o administrativo da HGF (figura 1) estão
localizados em Biguaçu, Santa Catarina, e estão instalados em uma planta com
8.000 m² de construção, situados na Rua Dr. Homero de Miranda Gomes, nº 2.537,
no bairro Jardim Janaína.
77
Figura 09: Vista aérea da empresa HGF Designs Montadora de Capacetes Ltda.
Fonte: Imagem da empresa (2010).
Os produtos e serviços da HGF abrangem o desenvolvimento, produção e
comercialização de capacetes e equipamentos de segurança e ortopédico, como
protetor de joelhos, protetor abdominal, protetor cervical e protetor torácico, para
usuários de motocicletas e similares. A empresa possui site na web, cujo endereço é
www.hgf.ind.br que além de possibilitar a apreciação da linha de produtos, facilita a
divulgação da marca.
A HGF adota uma política que visa desenvolver, produzir e comercializar
equipamentos de segurança para usuários de veículos ciclomotores, de acordo com
os padrões brasileiros de qualidade, tendo em vista minimizar os riscos de traumas
em acidentes e contribuir para a preservação da integridade física do ser humano.
Além disso, busca a melhoria contínua de seus processos e produtos, visando o
aprimoramento de seu sistema de gestão, assim como da atuação no mercado em
que está inserida. Os objetivos da HGF consistem:
na comercialização de produtos com qualidade assegurada a preços
competitivos;
na busca pela melhoria contínua dos processos e produtos; e
no aprimoramento do sistema de gestão, assim como, de sua atuação no
mercado.
78
Atualmente, há cerca de 5000 clientes cadastrados e cerca de 400 clientes
que efetivaram compras nos últimos dois anos na empresa, sendo em sua
totalidade, pessoas jurídicas. Para o bom atendimento e manutenção destes, a
empresa conta com cerca de 30 funcionários diretos que desempenham funções nos
diversos departamentos da empresa, como se pode observar no organograma a
seguir:
Figura 10: Organograma da empresa.
Fonte: Dados primários (2011).
No departamento administrativo, há um funcionário responsável pelo
desenvolvimento de cada função, já no setor de produção, há um responsável pela
supervisão das atividades, porém, não há uma só pessoa específica para o
desenvolvimento das mesmas.
79
Devido ao fato do capacete ser um produto de proteção individual e
obrigatório por lei, há um amplo mercado para o mesmo, o que levou a empresa a
atingir a marca de 34 mil unidades de capacetes vendidas por mês.
Todavia, o gerente de vendas foi recentemente contratado, o que traz certa
morosidade no planejamento dessa área e de seus elementos primordiais. Além
disso, uma gama de novos representantes vem atuando e um novo produto foi
lançado no mercado. Nos últimos anos, as vendas têm caído de forma expressiva,
levando-se a crer que isso se deve ao fato de a empresa não possuir uma política
comercial bem definida.
4.2 APRESENTAÇÃO, INTERPRETAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS E
INFORMAÇÕES OBTIDAS NO LEVANTAMENTO DE CAMPO
Não basta apenas coletar e relatar informações. Por isso, faz-se uma análise
que segundo Jones (2006, p. 482), “significa tornar úteis as informações disponíveis”
de modo a refletir sobre elas e sobre o que significam.
Os dados e as informações utilizadas como objeto de estudo do presente
trabalho, fornecem subsídios para a análise da administração e gestão da área de
vendas da empresa HGF Designs Montadora de Capacetes Ltda. A coleta se deu
através de entrevistas realizadas com o gerente de vendas, com a supervisora geral
da empresa, com dois representantes e oito clientes.
Portanto, após a exposição, interpretação e análise dos dados e informações
coletadas, serão apresentas sugestões para a área de vendas da empresa referida.
4.2.1 Planejamento da força de vendas
4.2.1.1 Objetivos da força de vendas
Para a supervisora da empresa a força de vendas possui o objetivo genérico
de qualquer força de vendas que é vender, embora ache que objetivos específicos
deveriam ser reconhecidos pela empresa e repassados aos vendedores como
difundir a marca, focar em todas as linhas de produtos da empresa (não só nos
capacetes), entre outros. O objetivo de vender, portanto, é reconhecido pelos
vendedores e está encadeado com os objetivos da empresa que precisa vender
80
para manter-se ativa, porém, ela reforçou que precisariam definir objetivos
específicos para atingir o objetivo principal de maneira eficaz.
Além de vender, o gerente de vendas cita como objetivos da força de vendas
o atingimento de metas por produtos e a captura de informações junto ao mercado
consumidor que são repassados a ele através de relatórios semanais contendo,
portanto, além da descrição dos trabalhos realizados na semana e um planejamento
para a próxima, o feedback dos clientes em relação aos produtos, preços,
concorrentes, etc. Os vendedores, nesse sentido, estão cientes dos seus objetivos e
metas (que são diferentes conforme a região de atuação), sendo que os relatórios
semanais são solicitados informalmente aos vendedores por tratarem-se de
representantes autônomos. Para o gerente, os objetivos da força de vendas não
estão encadeados com os objetivos da empresa, e sim, abaixo. Explicou a falta de
conexidade por a empresa prever, por exemplo, uma venda mensal de 1000
capacetes e apenas 500 serem vendidos efetivamente. Haja vista que um dos
objetivos é vender, o mesmo não está sendo atingido como deveria, ou seja,
ineficaz. Uma série de problemas foi listada pelo gerente justificando o não
atingimento dos objetivos de vendas: marca queimada junto ao consumidor devido à
permanência de um mesmo produto no mercado por muito tempo; lançamento de
um novo produto e com preço acima do que o mercado absorveria somada a
rejeição do mercado em conhecer a qualidade do novo produto por associarem a
outro produto estagnado e por isso, queimado no mercado; a retirada provisória do
mercado do produto carro chefe do faturamento da empresa (sem que antes o novo
produto tivesse engrenado); demissão de representantes antigos da empresa; junto
a isso se tem a sazonalidade (inverno) que impacta negativamente nas vendas da
empresa.
Os vendedores, antigo e novo coadunem ao afirmarem que a empresa não
possui objetivos definidos para a força de vendas. O primeiro afirma que essa falta
de definição está ligada a flutuação das decisões, ou seja, hora entra produto, hora
sai, hoje é um preço, amanhã é outro... O segundo aponta que existe o objetivo,
todavia, está errado já que para ele a empresa deveria focar nos varejistas apenas,
e não visitar também distribuidores para os produtos HGF. Embora tenham
respondido que a empresa não possui objetivos definidos, ambos apontam seus
objetivos enquanto força de vendas e afirmam que os mesmos são transmitidos pelo
gerente ou supervisora através de e-mails ou reuniões. O vendedor antigo afirma
81
que seu objetivo é vender, vender e vender e que parece que seu objetivo é maior
do que o da empresa, no sentido de ele fazer todo um trabalho a partir de uma
determinação e depois a mesma ser modificada e, consequentemente, prejudicar
seu trabalho de venda. O novo vendedor coloca que seu objetivo é pulverizar
vendas e que a empresa está atrás em relação à concorrência por estar trabalhando
em cima de uma pulverização que não deveria haver. Mais apesar disso, afirma que
percebe que os objetivos da força de vendas estão encadeados com os da empresa,
mesmo que não os julgue os mais adequados.
Os clientes A, B, C, D, F e H afirmaram que os objetivos do vendedor não se
limitam a vender, e sim, numa preocupação com a opinião deles em relação ao
produto, mercado e concorrentes mantendo uma boa comunicação e relação
comprador versus cliente. Já o cliente E sustenta que o objetivo do vendedor é
restrito a venda. O cliente G aponta que o objetivo maior do vendedor é vender, mais
que nenhum vendedor de um modo geral (inclusive os seus), conversa sobre a
qualidade dos produtos, buscando a opinião dele como comprador e também do que
seus clientes falam sobre o produto, ou seja, isso não é um problema exclusivo da
HGF e que conhecer e falar sobre o produto é o ponto chave para um vendedor “sair
na frente”.
Em relação aos objetivos da empresa, Futrell (2003, p. 387) coloca que para
serem cumpridos, dependem de um planejamento, ou seja, da definição de linhas
amplas para metas, políticas e procedimentos. Evidencia-se que a força de vendas
precisa ter seus objetivos atrelados aos da empresa para que se cumpram os
mesmos. Nesse sentido, Kotler (2000, p. 638) sustenta que é papel das empresas
definirem os objetivos específicos que elas esperam que sejam alcançados por sua
força de vendas e transmiti-los de forma clara a seus vendedores.
Observa-se, portanto, uma situação conflituosa em relação aos objetivos da
força de vendas, na qual supervisão geral e gerência de vendas divergem nas
respostas apresentadas. O gerente destaca que metas são estabelecidas para os
vendedores e que semanalmente relatórios são cobrados, no entanto, pela vivência
em campo, sabe-se que não há uma cobrança efetiva do atingimento das metas,
tampouco do recebimento dos relatórios semanais, dificultando ainda mais o alcance
dos objetivos organizacionais. Percebe-se que as divergências nesse quesito,
atingem diretamente os vendedores, bem como seus trabalhos devido aos próprios
afirmarem que não possuem objetivos definidos pela empresa.
82
Uma vez que não há cobrança efetiva dos relatórios, também não há um
feedback dos vendedores sobre as informações obtidas no mercado. Apesar disso,
os clientes em sua maioria, colocam que o objetivo dos vendedores não se limita a
vender mais também em saber da opinião deles sobre os produtos e trocar idéias.
Presume-se então, que os vendedores coletam informações junto aos clientes,
porém, acabam não transmitindo ao gerente, por falta de interesse ou de cobrança.
Dois dos clientes entrevistados sentem o reflexo da falta de definição dos objetivos
ao afirmarem que o vendedor apenas vende e não se preocupa em dialogar sobre
os produtos e o mercado. Portanto, mesmo que o único objetivo reconhecido tanto
pela empresa como pela força de vendas hoje, seja vender, o mesmo não está
sendo atingido de forma satisfatória. A fim de evidenciar a situação, apresenta-se a
seguir um quadro evolutivo das vendas em unidades de capacetes da HGF,
referentes aos meses de agosto e setembro de 2008, 2009, 2010 e 2011.
Quadro 02: Evolução das vendas de capacetes.
EVOLUÇÃO DAS VENDAS DE CAPACETES
MÊS ANO
2008 2009 2010 2011
Agosto 33.339 10.077 4.671 3.067
Setembro 29.153 11.320 5.101 1.614
Fonte: Dados primários (2011).
Pode-se observar uma queda significativa – e preocupante – das vendas. Se
comparado o ano de 2008 com o atual tem-se um decréscimo total de 90,8% das
vendas.
Para fins de complementação é interessante observar, que de acordo com
informações da Associação Nacional dos Fabricantes e Atacadistas de Motopeças –
ANFAMOTO (2011, p. 08), a expectativa de que o ano de 2010 fosse um bom ano
para o mercado se concretizou e superou, inclusive, os números do ano de 2009.
Além disso, a mesma Associação traz a perspectiva de que o ano de 2011 também
supere o ano de 2010 em relação as vendas do setor.
4.2.1.2 Estratégia da força de vendas
83
De acordo com a supervisora geral da empresa, a força de vendas possui
estratégias, porém, as mesmas não são bem definidas por ficarem, muitas vezes, na
cabeça do diretor/proprietário da empresa e do gerente de vendas. As estratégias
são informais e elaboradas pelo diretor, com base na manutenção do que vinha
dando certo para a empresa nos últimos anos, em outras palavras, as estratégias
não se modificaram ao longo dos anos. Para a supervisora, deveria haver um
conselho formado por um grupo de pessoas tanto do setor comercial como
gerencial, ao menos uma vez por ano, para planejar as estratégias para o decorrer
de todo o ano e conforme necessidades fazer modificações. Esse planejamento
ocorreria com base no histórico da empresa no período anterior (modificando o que
deu errado e adaptando o que deu certo), junto ao cenário atual do mercado. O
procedimento de elaboração de estratégias atualmente é esse, devido às decisões
serem centralizadas no diretor da empresa.
O gerente de vendas aponta que não há um plano de ação, um plano
estratégico e que as estratégias vão surgindo conforme as respostas do mercado,
mais ou menos num ritmo de “tapar buracos e vão surgindo outros”. Atualmente as
estratégias são elaboradas assim por ele se julgar pouco conhecedor do mercado de
motopeças e devido a indecisões internas da empresa. Para ele as estratégias
deveriam ser elaboradas anualmente, com previsão de crescimento, traçando
objetivos, e de que forma seriam atingidos, determinando quem, como, quando e
prazos para tanto. Paralelo a isso, haveria as estratégias emergentes mensais.
Questionado sobre o uso de estratégias de vendas, o vendedor antigo afirma
que a empresa às vezes faz uso e quando faz, ele as conhece por comunicados via
e-mail, telefone ou pessoalmente. Ele considera a estratégia uma das suas
ferramentas de trabalho e destaca que nem sempre elas trazem resultados (em
especial, ultimamente). Já o vendedor novo, alega que a estratégia passada pelo
gerente estava errada igualmente ao objetivo, e que por isso, trouxe pouco
resultado.
Em relação ao uso de artifícios, de estratégias para concretizar as vendas, os
clientes A, B, C, D, E e H disseram que os vendedores fazem uso de facilitadores
com destaque para a extensão de prazos, produtos em consignação, agilidade no
atendimento e conhecimento do que o cliente costuma comprar. O cliente F não
afirmou que sim, pelo contrário, indicou que muitas vezes espera o vendedor
aparecer e quando não aparece, liga para comprar produtos. O cliente G explana
84
sobre o fato de recentemente ter havido a troca do representante da região em que
ele possui loja. Afirmou que hoje não conhece o representante da HGF e que liga
para a fábrica para realizar pedidos. Aproveitou para falar do mercado e que devido
à ausência da HGF somada à alta do preço e a entrada de diversos concorrentes no
mercado, acaba comprando também da concorrência. Todos os clientes
responderam que se sentem livres no momento da compra, ou seja, não se sentem
pressionados pelo vendedor. Nessa mesma linha, foram questionados sobre a
capacidade de negociação do vendedor, na qual apenas o cliente C não soube
responder por julgar não ter tido “experiências sólidas de grandes compras” e o
cliente F ter julgado “mais ou menos” devido ao vendedor apenas anotar o pedido e
não apresentar nada de diferente. Os demais clientes consideram o vendedor que
lhe atende um benfeitor de negócios. Todos os clientes quando precisam, recebem
suporte do administrativo da empresa, exceto o cliente H, que nunca precisou e, por
isso, não soube responder.
Sabe-se que as estratégias da força de vendas devem estar alinhadas aos
objetivos da mesma e aos objetivos organizacionais. Essa relação se faz presente
na citação de Moreira et al. (2001, p. 22): “cada objetivo pode corresponder mais de
uma estratégia, e uma estratégia pode viabilizar mais de um objetivo (MOREIRA et
al., 2001, p. 22).
Sem objetivos definidos, certamente, as estratégias também estariam
comprometidas. O fato do diretor/proprietário da empresa concentrar as decisões e
bolar planos com base nos anos de ascensão da empresa faz com que os
vendedores não reconheçam essas estratégias por elas mudarem constantemente,
além de muitas vezes elas não apresentarem resultados positivos. Estratégias
emergentes são adotadas no dia-a-dia sem continuidade e sem um planejamento
macro e anual. Chama atenção o fato da supervisora geral e gerente de vendas
descreverem alternativas e procedimentos para se elaborar estratégias efetivas para
a força de vendas, porém, não conseguem colocar em prática. Isso se deve,
principalmente, a forma como o proprietário vem conduzindo a gestão da empresa.
Novamente os vendedores têm seus trabalhos prejudicados, refletindo nos
resultados que vem sendo apresentados, pois sem estratégias definidas, sem o uso
dessa ferramenta, cada um trabalha como sabe ou como pode e nem sempre a é
maneira mais eficaz.
85
O mercado de motopeças como qualquer outro, possui suas particularidades
e é preciso cautela – e estratégias – para não sucumbir à forte concorrência.
Elucidando a crescente concorrência deste mercado, têm-se registros na empresa
de que no ano de 2008 havia em torno de dez marcas de capacetes certificadas pelo
Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia – INMETRO, sendo que
hoje, em consulta pública realizada no site do mesmo Instituto (www.inmetro.gov.br),
constata-se a existência de noventa e duas marcas, sem considerarmos que cada
uma delas possui diferentes linhas de capacetes. Dentre as noventa e duas marcas
registradas, trinta e duas são de procedência nacional, enquanto cinqüenta e nove
são internacionais. É importante destacar também, que a HGF verificou nesse
período um crescimento acentuado dos produtos concorrentes de procedência
internacional, provocada pela abertura dos mercados, em especial, o da China. Além
da vinda de novas marcas, muitas empresas brasileiras importam apenas o produto
fabricado da China que, diga-se de passagem, com custos abaixo da realidade
brasileira e, posteriormente, colocam suas marcas.
Voltando a tratar das estratégias propriamente ditas, os clientes percebem o
uso delas por parte dos vendedores da HGF quando elas de alguma forma os
favorecem em relação a preços e prazos de entrega ou pagamento, por exemplo. De
um modo geral os clientes consideram os vendedores bons negociadores. No
entanto, dois clientes apontaram falhas no atendimento presencial. Ou seja, os
vendedores não realizam visitas periódicas, tendo que muitas vezes, o cliente ligar
para fazer um pedido. Isso gera dúvidas ao inferir se a falha no atendimento decorre
da falta de interesse do vendedor ou de uma possível falha na estruturação da área
de vendas.
4.2.1.3 Estrutura da força de vendas
Todos os vendedores da HGF atuam como representantes comerciais
autônomos, ou seja, há apenas um contrato formalizando a relação entre empresa
versus vendedor ou empresa versus empresa de representação, exonerando a HGF
de ordens trabalhistas e dando maior flexibilidade para remanejamentos. Nenhum
representante é exclusivo HGF. A estrutura é por território – Estado – ou por região
no caso do Estado de Santa Catarina. Por a empresa não possuir um grande mix de
produto e não possuir grandes clientes, a supervisora julga conveniente a
86
estruturação por território, afirmando apenas, que poderia melhorar essa estrutura,
no sentido de haver vendedores próprios da empresa em alguns territórios e não
somente representantes comerciais. O gerente aponta a mesma possibilidade de ter
vendedores próprios e comenta ainda, sobre o incremento de ter distribuidores de
nível nacional.
Os vendedores consideram-se satisfeitos em relação à estrutura em que
trabalham. O vendedor antigo destaca que não mudaria nada na estrutura,
principalmente, por ela corresponder ao limite de território que ele consegue
percorrer, considerando muitas vezes “corrido” devido ao aumento da concorrência,
onde antigamente ele não precisava visitar os clientes, eles quem corriam atrás dele.
Diferentemente de hoje, pois se ele não visitar certos, o concorrente visita e ele
perde a venda. O vendedor novo aponta apenas, que a estrutura deveria ser focada
exclusivamente nos varejistas e não nos distribuidores, pois não teve boas
experiências com a pasta da HGF nesse segmento.
Questionados sobre a forma como os contatos são realizados, a frequência e
a satisfação com essa forma e frequência, todos os clientes destacaram que são
visitados pessoalmente, contatados via telefone, e-mail, entre outras redes de
relacionamento que são acertadas entre vendedor e comprador. As frequências
giraram em torno de 01 e 02 vezes ao mês, sendo satisfatório sob o ponto de vista
dos clientes. Apenas o cliente F confessou que não é visitado e tampouco
contatado, tendo que entrar em contado quando precisa de produtos. Dessa forma,
o cliente F diz-se insatisfeito com a forma e frequência dos contatos, por julgar o
representante despreocupado em relação as suas necessidades. Neste item já
foram abordados com os clientes os pontos referentes ao tamanho da força de
vendas – que será o próximo tópico a ser abordado – sob o ponto de vista dos
clientes.
Kotler (2000, p. 641) salienta que as empresas “precisam revisar sua
estrutura de força de vendas à medida que as condições econômicas e de mercado
mudam”, a fim de atender de forma eficaz seu mercado consumidor. Essa revisão,
entretanto, é de responsabilidade do gerente de vendas (LAS CASAS, 2006, p. 414)
que possui além desse desafio, o de ficar atento no atendimento e nas atitudes dos
vendedores para que não haja conflitos nesse processo (LAS CASAS, 1999, p. 22).
Embora o modal de representação comercial apresente menores custos e
maior flexibilidade, questiona-se se esta é a forma ideal para a HGF hoje, já que esta
87
dificulta de certa forma o controle do gerente sobre as atividades de vendas. Essa
questão pode estar contribuindo para a aparição dos problemas constatados na
força de vendas. A partir dos relatórios mensais de vendas constata-se que
determinados vendedores passam o mês sem vender, sequer, um item do catálogo
de produtos da empresa. Esses resultados geram algumas questões: o vendedor
está realizando um trabalho em cima da pasta de produtos da HGF? Ou somente
para as outras pastas que representa? (Sim, pois se são representantes comerciais,
vivem das vendas de suas pastas); ou será que o problema está alocado na atuação
da empresa e de suas políticas comerciais? Sabe-se que há uma problemática na
administração da força de vendas, porém, questões como o tipo de força de vendas
e política comercial podem ser repensadas a fim de que a empresa se torne mais
ativa no mercado. Além disso, alguns clientes apontaram que não estão sendo
visitados, criando-se a necessidade de saber o motivo dessa falta: o vendedor está
conseguindo atender a todo o território que lhe foi estipulado? Há falta de interesse?
Há falta de apoio por parte da empresa?A impressão que se tem pela vivência em
campo é que as problemáticas supracitadas decorrem de um mix dos
questionamentos levantados.
4.2.1.4 Tamanho da força de vendas
Segundo a supervisora da empresa, o tamanho da força de vendas é
elaborado em função da capacidade de visitação do vendedor ao cliente, ou seja,
quantos clientes o vendedor efetivamente consegue atender/visitar, pensando
também, na diminuição de gastos para ele. No entanto, ela pondera que o atual
tamanho da força de vendas não atende as necessidades da empresa e de seus
clientes, sugerindo que em alguns Estados houvesse uma divisão por Região,
conforme ocorre em Santa Catarina e que em Estados mais distantes ou com menor
frota de motocicletas, fosse investido no telemarketing.
Corroborando com a supervisora, o gerente também não considera ideal o
tamanho da força de vendas, indicando que o “tamanho adequado é tamanho do
mercado e ninguém conhece o tamanho do mercado”. De acordo com ele o tamanho
da força de vendas é calculado com base no número de habitantes e motos de
determinada região e que não é algo engessado, levando-se em consideração
também, a estrutura do escritório do vendedor.
88
A elaboração do tamanho da força de vendas para o vendedor antigo se deu
da forma em que a empresa delimitou uma área para cada representante, não
havendo negociações sobre isso (ao menos com ele). Apenas quando foi constatado
que ele sozinho não conseguiria atender todo um Estado, devido especialmente, as
despesas é que foi lhe dada uma região conforme sua capacidade de atendimento,
considerando adequado o seu território e mostrando-se satisfeito com isso. O
vendedor novo desconhece a forma como é elaborado o tamanho da força de
vendas e ficou sabendo da sua atuação em uma reunião com o gerente, havendo
negociações. Em relação a sua capacidade de atendimento ele considera a área
adequada, porém, não para o varejo, somente para grandes distribuidores.
De acordo com Futrell (2003, p. 390), diversos fatores estão associados ao
tamanho da força de vendas, como natureza do trabalho, intensidade da cobertura
de mercado e tipo de produtos vendidos. Segundo Cobra (1994, p. 259), para
determinar o tamanho da força de vendas, faz-se uso de métodos quantitativos, com
uso de cálculos, ou qualitativos. O mesmo autor (1994, p. 259) complementa
afirmando, que as organizações devem constantemente realizar uma avaliação das
oportunidades e das restrições de mercado para se chegar a uma decisão ótima
acerca do tamanho da força de vendas.
Embora supervisora e gerente tenham apontado métodos de definição do
tamanho da força de vendas, sabe-se que na prática ele não acorre. A prática usual
na empresa é a de que haja um representante por Estado (ou que o mesmo atenda
a mais de um Estado, dependendo da estrutura da sua empresa de representação)
e que, em alguns, haja uma divisão por Região. A figura 11 esboça o atual tamanho
da força de vendas da HGF, conforme seus territórios de atuação.
89
Figura 11: Tamanho da força de vendas da HGF, conforme seus territórios.
Fonte: Dados primários (2011).
Quando há o desligamento de algum vendedor, outro é contratado para
ocupar a área que ficou desassistida. Devido à empresa ter passado anos de sua
trajetória sem gerente de vendas, e por isso, sem alguém que acompanhasse a
força de vendas, o tamanho dela não sofria alterações a partir de sensibilizações do
mercado, muito pelo contrário, o tamanho permaneceu praticamente o mesmo nos
últimos anos, sofrendo um aumento apenas nos últimos quatro meses com a
chegada do gerente de vendas, que por sua vez, ampliou-a de forma intuitiva, sem
uma análise das necessidades da empresa. Ele foi contratado pela empresa e na
semana seguinte já alterou o tamanho da força de vendas.
Supervisora e gerente afirmam que o atual tamanho da força de vendas não
supre as necessidades da empresa e dos clientes, por fazerem relação com as
vendas, ou seja, trabalham em cima da hipótese de que se a força de vendas não
está vendendo o suficiente, é por que não está atingindo a todos os clientes atuais e
potenciais. O vendedor antigo sobre o tamanho, afirmou que foi delimitada uma área
pela empresa, sem negociações a respeito. Destaca-se o fato de a empresa ter
levado cerca de três anos para constatar que o vendedor sozinho, não conseguiria
atender todo um Estado, para daí então, dividi-lo em Regiões e delimitar uma á ele.
90
Já o vendedor novo, disse ter havido uma reunião e negociações, sendo que ele já
iniciou seus trabalhos com uma Região de um Estado definida. A respeito desse
assunto, os clientes foram questionados no item anterior, haja vista que estrutura e
tamanho da força de vendas são praticamente singulares sob o ponto de vista dos
clientes.
4.2.1.5 Remuneração da força de vendas
O método de remuneração utilizado pela HGF é de comissionamento de 5%
sobre o volume de faturamento individual do vendedor durante o mês pago no início
do mês subseqüente ao da venda. Supervisora e gerente coadunem que, para
representantes comerciais autônomos essa é a melhor forma de remuneração e que
não há dificuldades nesse procedimento, pois a prática é comum no mercado.
Apontaram apenas, que se fossem vendedores próprios, a remuneração deveria ser
salário fixo + variável (comissão) + ajuda de custo.
Esse método de acordo com o vendedor antigo poderia ser melhorado com
bonificações. Já o vendedor novo acha justo que os vendedores recebam de acordo
com o quanto trabalham, não achando interessante o pagamento de ajudas ou
bonificações por parte da empresa, haja vista que ele possui outras representadas e
que, portanto, as representa em todas as visitas realizadas, além de isso não criar
nenhum vínculo empregatício com ambas. Ambos os vendedores não possuem
nenhum problema em relação à remuneração, inclusive, destacando que sempre
recebem em dia. O vendedor antigo considera a forma de remuneração
desmotivadora em certos momentos, principalmente, nos de “vaca-magra” e que
poderia haver algo mais motivador como bônus, por exemplo. Já o vendedor antigo
considera motivador o fato de ele ganhar em cima do próprio trabalho: “quanto mais
trabalho, mais ganho”.
Os clientes de um modo geral consideraram o vendedor que lhe atendem um
profissional que gosta do que faz e satisfeito. Apenas o cliente C citou que seria
injusto ao responder por não ter opinião formada.
Teixeira et al. (2004, p. 58) consideram um dos principais pontos da
administração de vendas o desenho de um sistema de remuneração, que satisfaça
os vendedores e que, ao mesmo tempo, seja eficaz para a organização. A
remuneração é o fator mais relevante para o sucesso da força de vendas e sua
91
eficiência está diretamente relacionada ao nível desse sucesso (FUTRELL, 2003, p.
409), isto é, quando inadequada, a remuneração pode ser o principal motivo dos
problemas de desempenho em vendas e fracos resultados (TEIXEIRA et al., 2004, p.
58).
O método de remuneração adotado pela HGF é comum no mercado e sempre
foi assim para ela. Os autores supracitados tratam da importância dos vendedores
serem bem remunerados e das consequências trazidas caso ocorra o contrário.
Portanto, corroborando com a literatura, o fator remuneração também pode ser – em
partes – o vilão do fraco desempenho da força de vendas da HGF, principalmente ao
ter-se levantado que o vendedor antigo sente-se, por vezes, desmotivado com o
método. Por outro lado, o vendedor novo considera o método adequado, mais se
deve levar em consideração que o mesmo trabalha a pouco tempo na empresa e
que, portanto, os resultados trazidos por ele ainda são poucos para mensurarmos se
a remuneração influencia nesses resultados. Embora se tenha constatado um
descontentamento por parte do vendedor antigo, os clientes apontaram que a
percepção deles é a de que os vendedores num modo geral mostram-se satisfeitos
com o trabalho que desempenham. Claro, que se deve também, levar em
consideração que o contentamento dos vendedores pode se dar devido a eles
trabalharem com diversas pastas de produtos, ou seja, não significa que a HGF é a
única responsável pelo contentamento ou não dos vendedores.
4.2.2 Gestão da força de vedas
4.2.2.1 Recrutamento e seleção da força de vendas
O processo de recrutamento e seleção da força de vendas é realizado pelo
gerente de vendas e ocorre via indicação do mercado, conhecimento do gerente ou
banco de currículos da empresa. O gerente por sua vez, utiliza o critério de escolha
baseado no tempo de mercado do vendedor ou da empresa de representação, na
credibilidade, no número de clientes que atende e nas pastas de produto com que já
trabalha. A supervisora acha que esse não é o método mais adequado e que o
processo deveria se dar “com calma, da forma como deve ser”: com divulgação,
entrevistas, averiguar experiência, entre outros itens a serem considerados. Ela
complementa com o fato de que os vendedores não estão atingindo as expectativas
92
e que isso é reflexo de falhas no processo: “são contratados como bons vendedores
e não trazem o retorno esperado”. Questionada se a falha de não venderem está
totalmente atrelada a falhas no processo de recrutamento e seleção, ela respondeu
que em partes sim, pois a pessoa pode não ser qualificada o suficiente para o cargo,
ou não estar focada nos produtos da empresa por trabalhar para várias empresas,
por exemplo, e isso são fatores analisados durante o processo de recrutamento e
seleção. No entanto, o gerente acha que os métodos utilizados são os normais e
que devem permanecer os mesmos: “os resultados trazidos pelos representantes
não faz relação com a forma de recrutamento e seleção deles”. Embora tenha feito
essa observação, ele assume que os resultados dos vendedores poderiam ser
melhores, mas que estão em processo de maturação e que acredita nos contratados
para o atingimento dos objetivos da empresa. Ele conclui a resposta comentando
que as constantes mudanças na política comercial da empresa é que interfere nos
resultados obtidos pelos vendedores, além de interferir no julgamento dos
vendedores frente à empresa.
O vendedor antigo enviou e-mail com seu currículo para a empresa e o
proprietário já o conhecia. Então o chamou para fazer um trabalho na empresa,
gostou e o contratou como vendedor. Nesse processo todos os assuntos acerca do
trabalho foram tratados e se mantêm até hoje. O vendedor novo foi contratado pelo
gerente de vendas por conhecê-lo de outra empresa, tratando dos assuntos
pertinentes ao trabalho e mantendo até então.
Questionados sobre que características fundamentais devem ter os
vendedores, os clientes destacaram:
Cliente A: “o principal é conhecer o produto que ele está vendendo. Ter
domínio do que vende”.
Cliente B: “atenção e entender o que eu quero”.
Cliente C: “além de comunicativo, o representante tem que ser um
consultor de mercado hoje, entender do segmento dele de modo geral e
ajudar seu cliente a ter sucesso com seus produtos, havendo isso, as
vendas é consequência”.
Cliente D: “ética comercial (ponto mais alto), pois ele está representando a
marca HGF [...] e muitas empresas se queimam por escolher mal os
93
representantes. [...] relacionamento é tudo, é fundamental [...] a parceria é
muito importante”.
Cliente E: “tem que ser eficiente, amável e querido. Preciso ser bem
atendido”.
Cliente F: “atencioso ao pedido. [...] Precisa vir certinho o tamanho, a cor,
depois dar um retorno, ampliar a conversa...”.
Cliente G: “educação [...] e não tentar empurrar nada. Oferecer o produto e
deixar eu dar minha opinião pessoal e profissional [...] e aceitar elas
independente do mercado e da moda.Tem que ser compreensivo, sem me
pressionar”.
Cliente H: “comunicativo e atencioso”.
O processo de recrutamento e seleção contempla uma série de etapas que
devem ser bem constituídas e aplicadas pelos responsáveis de RH – ou empresa
terceirizada – em conjunto com o gerente de vendas. Esse processo é sintetizado
por Futrell (2003, p. 393): “o recrutamento trata de procurar, encontrar e entrevistar
pessoas para o cargo” e a seleção é o processo de escolha da melhor pessoa
disponível para o cargo.
Constatou-se, a partir das entrevistas, que o procedimento utilizado pela HGF
para recrutar e selecionar a força de vendas não condiz com o proposto pela
literatura. Esse fato é mais um agravante para as problemáticas já levantadas no
presente trabalho. Conforme a vivência em campo pôde-se observar que o processo
de recrutamento e seleção dos últimos vendedores contratados se deu praticamente
num único dia, isto é, o vendedor que já era do conhecimento do gerente era
contatado, vinha até a empresa – ou não – era feita uma conversa presencial – ou
por telefone – e no mesmo dia a pessoa já recebia o catálogo e amostras dos
produtos – ou os materiais eram despachados via correio. Portanto, o gerente já
escolhia previamente quem ele gostaria de contratar, sem definir um perfil próprio
para a força de vendas. Para o gerente todo esse processo era o normal e que isso
não tem relação com o desempenho dos vendedores, apesar de confessar que os
resultados trazidos até então, não foram os esperados.
Embora o vendedor antigo não tenha sido contratado dentro do que seria o
ideal, ao menos, algumas etapas do processo foram efetivadas. A supervisora
discorda de todo esse processo, porém, mais uma vez, devido às intervenções do
94
diretor/proprietário, nada pôde fazer. Os vendedores em relação ao método como
foram “recrutados e selecionados” não se opuseram, apenas relatando como se deu.
Os clientes destacaram quais características consideram indispensáveis para um
vendedor, na qual a maioria no decorrer da entrevista deixou transparecer que os
vendedores possuem as características mencionadas. Exceto os que já haviam se
“queixado” da falta de atenção do vendedor para com eles. Alguns, inclusive, fizeram
sugestões de melhorias na postura do vendedor e também da HGF. Essas
sugestões serão, certamente, levadas em consideração para a elaboração de
estratégias e ações para a força de vendas da HGF.
Portanto, a forma como vem dando-se o processo de recrutamento e seleção
faz relação com o desempenho da empresa, pois esse processo serve, justamente,
para a empresa saber o que deseja dos vendedores, para traçar um perfil ideal e
perceber se aquele profissional condiz com o que foi predeterminado e se é
comprometido com o trabalho. Talvez os vendedores contratados pela empresa não
possuam o perfil e o comprometimento que ela necessita e esse entrave poderia ser
evitado ou, ao menos, minimizado se o processo de recrutamento e seleção
ocorresse “conforme manda o figurino”.
4.2.2.2 Treinamento da força de vendas
A HGF não possui um sistema de treinamento para a força de vendas. Os
vendedores são treinados apenas quando iniciam os trabalhos com a empresa, para
conhecer a história, produtos, política comercial, entre outros, ou no lançamento de
um novo produto para conhecer as particularidades dele. Os treinamentos na
empresa são direcionados conforme o cargo de ocupação do funcionário e no caso
da força de vendas é realizado pelo gerente de vendas e dependendo da ocasião
com o auxílio do diretor/proprietário e da supervisora geral. Quando possível o
vendedor visita a empresa e a fábrica, quando não, esse procedimento é realizado
via e-mail ou telefone e as amostras e demais materiais de trabalho são enviados
pelos Correios. Como sugestão de treinamentos para a força de vendas a
supervisora aponta: técnicas de vendas, reciclagem para amenizar os vícios,
palestras motivacionais, entre outras, que poderiam ser realizadas de 01 a 02 vezes
ao ano, em convenções com todos os vendedores para também, trocar informações
e verificar o comportamento do mercado. Para o gerente de vendas seria
95
interessante um vídeo institucional da empresa, contendo o processo produtivo do
capacete e treinamento de reciclagem com técnicas comerciais.
O modo como o vendedor antigo foi treinado, foi conhecendo a empresa e o
processo de fabricação do capacete do início ao fim. Ele afirma que treinamentos
sobre o produto ele não precisa, pois já é experiente, mais sugeriu treinamentos de
técnicas de vendas, estratégias, mais ou menos como “ensinar o cara a vender
freezer no Alasca”. Ele considera treinamentos importantes e sugeriu que uma vez
ao ano houvesse uma convenção com todos os vendedores da empresa para trocar
idéias, saber o que está havendo no mercado do Estado vizinho e saber o que os
consumidores estão pedindo. O vendedor novo veio até a empresa e teve um
suporte preliminar sobre o produto e explicações técnicas. Apesar de curto esse
processo, não sentiu falta de algo a mais por ter recebido amostras e folders. Os
treinamentos sugeridos por ele seriam no sentido de lidar melhor com o varejo e
também a convenção anual, aproveitando épocas de feiras e trazer novidades para
os vendedores.
Embora os treinamentos para a força de vendas da HGF não se dêem
continuamente, os clientes A, B, C, E, G e H apontam que os vendedores conhecem
bem os produtos que vendem, considerando adequado todo o atendimento que
recebem tanto do vendedor como da empresa de um modo geral e que não
possuem nenhuma sugestão em relação a treinamentos, pois se consideram
satisfeitos. Já o cliente F revela que o vendedor nunca falou sobre o capacete,
nunca mostrou outros produtos e que caso seus clientes perguntem sobre o
capacete ele não saberia responder. Devido a isso e ao fato do vendedor não o
visitar pessoalmente (tendo que ele próprio telefona para realizar pedidos) ele não
considera adequado o atendimento do vendedor, diferentemente do atendimento
prestado internamente pela empresa, considerando satisfatório. Nesse sentido, o
cliente sugere que ele seja visitado pessoalmente, que o vendedor lhe fale sobre o
capacete (parte técnica), que lhe mostre outros produtos e que lhe dê soluções de
produto. O cliente D também aponta a questão técnica, que segundo ele, ainda está
faltando. Dessa forma, ele considera um bom atendimento por parte do vendedor e
da empresa, citando que poderia melhorar a questão técnica, sugerindo que
houvesse um relacionamento entre o vendedor HGF e o vendedor dele para que
fosse passada a forma de fabricação dos produtos, que materiais são usados,
detalhes dos produtos, formas de uso, etc. O cliente enfatiza: “eu só abro isso para
96
as empresas que para mim são interessantes e a HGF hoje tem essa liberdade”. Ele
conclui a resposta afirmando que se ele vender mais, certamente, vai comprar mais
produtos HGF e que esse tipo de trabalho, de relacionamento é um diferencial que
pode levá-lo a desenvolver fortes parcerias com a marca X e não com a Y.
Kotler (2000, p. 645) cita que grande parte da força de vendas, quando
contratada, é enviada ao mercado quase que imediatamente, com amostras, blocos
de pedidos e descrição de seu território, sem ao menos receberem o treinamento
adequado para o desempenho do cargo. Para o mesmo autor (2003, p. 422)
treinamento significa gastos com instrutores, material, local apropriado e salário, com
uma pessoa que nem está vendendo e além do mais, está perdendo oportunidades
de negócios. Devido a essa percepção, muitos problemas aparecem, derivados da
falta de conhecimento e habilidades básicas essenciais aos vendedores (TEIXEIRA
et. al., 2004, p. 57). Em complemento, Churchill e Peter (2000, p. 522) destacam que
“treinamento pode dar ritmo aos novatos e qualificar melhor os vendedores
experientes”.
De acordo com as respostas obtidas nas entrevistas, constatou-se que a HGF
não investe em treinamentos periódicos, o que de acordo com os autores
supracitados isso pode trazer – e tem trazido – problemas de conhecimento e
habilidade para a força de vendas. Em relação ao conhecimento um cliente aponta
que o vendedor não fala do produto e não dá solução de produtos, outro sugere
melhorias, porém, de um modo geral, os clientes enfatizaram o conhecimento dos
vendedores sobre os produtos, que de fato, é o único treinamento dado pela HGF
aos seus vendedores, quando iniciam suas atividades ou no lançamento de
produtos.
Conforme Las Casas (2006, p. 423), existem dois tipos essenciais de
treinamento: o inicial (preocupado com a história da empresa, desenvolvimento,
produtos, territórios de vendas, entre outros) e o de reciclagem (para vendedores já
com experiência e com base nas dificuldades). Para este último, o método de
sensibilização da temática se dá, principalmente, pela detecção e análise das
necessidades. Nesse sentido, supervisora, gerente e vendedores corroboram que há
a necessidade de algo a mais para o item treinamento, com destaque para a
realização de convenções anuais para o encontro de todos os profissionais de
vendas da empresa, troca de informações e palestras e discussões sobre técnicas
de vendas e mercado. No entanto, como já comentado, a empresa ficou muito anos
97
sem gerente de vendas e, portanto, sem alguém que pudesse organizar os
treinamentos ou ao menos enfatizar a importância deles. Até o momento, a HGF não
aparentou ter interesse em investir nesse item para melhorar a capacidade produtiva
dos seus profissionais de vendas.
4.2.2.3 Supervisão da força de vendas
A supervisão da força de vendas não é feita de forma sistematizada, porém, é
o gerente de vendas é incumbido de desempenhar esse papel.
A supervisora da empresa relata que o gerente de vendas desempenha papel
de supervisor de vendas e por isso, o trabalho não é desempenhado como deveria.
Ela destaca que algumas coisas são pedidas e não são cumpridas e que sente
dificuldade em lidar com essa situação. Ela gostaria que o gerente atuasse de forma
mais enfática tanto na definição de metas como no atingimento delas. “Esse é um
problema que sempre teve e continua havendo. Inspecionar que os clientes que
foram determinados estão sendo efetivamente visitados e se está sendo feito visito
pessoalmente ou apenas pelo telefone... Essa supervisão não está sendo feita”.
O gerente relata que quando sai para campo usa um sistema de coaching:
faz-se um check list com o vendedor, observa o trabalho dele e no final do dia dá um
feedback. Para o gerente, no entanto, deveria haver um supervisor de vendas e não
ele deveria supervisionar, pois segundo o mesmo, o supervisor precisa estar em
campo, vendo oportunidades de mercado, fazendo acompanhamento dos
vendedores, visitando clientes, além de elaborar relatórios semanais com um
acompanhamento do atingimento dos objetivos.
Quem realiza a supervisão do vendedor antigo, de acordo com o próprio, é a
supervisora geral da empresa (e não o gerente de vendas). A supervisão se dá via
telefone, e-mail ou contato pessoal, por meio de conversas na qual ele relata suas
dificuldades no mercado, o que os clientes querem e observações que eles fazem
acerca dos produtos. Ele sente essa supervisão um pouco “apagada”, podendo ser
mais incentivadora. Já o vendedor novo se diz supervisionado pelo gerente de
vendas e que teve a experiência de tê-lo o acompanhando em uma viagem para
vendas. Recentemente foram cobrados relatórios de vendas e ele julga adequado,
pois a partir do momento que um vendedor está representando a empresa, essa
relação não pode se resumir a venda e sim em saber da concorrência, dos
98
problemas, das exigências do mercado e dos clientes. Ele considera a supervisão
impulsionadora, pois contou com a ajuda do gerente em algumas visitas.
Quando solicitam junto ao vendedor ou a empresa, algo fora do tradicional da
compra, os clientes A, B, C, D e E afirmam que sempre recebem retorno imediato.
Os clientes G e H nunca precisaram de algo fora do tradicional. O cliente F relata
que quando solicita algo ao vendedor, costuma ele próprio entrar em contato, pois
não recebe retornos espontâneos. Ademais, todos os clientes responderam que
nunca receberam a visita de um supervisor de vendas para conversas e
negociações diferenciadas.
Para Kotler (2000, p. 646), existem diferentes maneiras de se supervisionar
vendedores, mais que se dedica menos supervisão aos que são pagos por
comissão. Em suma, supervisionar significa capacitar vendedores para que realizem
melhor seus trabalhos e acompanhar se esse trabalho está de acordo com os
padrões estabelecidos pela empresa (CHURCHILL e PETER, 2000, p. 523).
A supervisora conclui que o vendedor não está atuando da forma como
deveria em relação à supervisão da força de vendas e o gerente relata um método
de supervisão em coaching em campo junto ao vendedor. Porém, sabe-se que esse
método foi realizado apenas uma vez e com apenas um vendedor, que foi
justamente o entrevistado e que, por sinal, considerou adequado o procedimento. De
acordo com o vendedor antigo, quem o supervisiona é a supervisora geral da
empresa e não o gerente. Vê-se, portanto, uma situação conflituosa e que acaba
questionando a postura do gerente em relação à supervisão. Se o próprio vendedor
não se considera supervisionado pelo gerente, é por que o método não deve estar
sendo aplicado de maneira eficaz. Relatórios são solicitados semanalmente, mais
como já mencionado nos itens anteriores, não há uma cobrança efetiva de
elaboração e entrega deles.
Miguel (2006, p. 330-331) sustenta que existem três dimensões para a
supervisão: orientada para resultados finais, orientada para atividades e orientada
para capacidades e competências. A orientação utilizada pelo gerente é para
atividades, na qual o foco é proporcionar resultados, por meio da cobrança de
atividades rotineiras como visitação, telefones, demonstração dos produtos,
relatórios, entre outros. Embora seja a intenção do gerente, na vivência em campo
verificou-se uma situação adversa. De acordo com conversas informais com
diferentes vendedores da HGF, foi possível identificar que eles se sentem
99
desassistidos e mencionam frases como: “me sinto desprezado”, “a empresa não me
ouve”, entre outras. Apesar de a literatura sugerir que para vendedores
comissionados despende-se menor tempo para supervisão, acredita-se que tal fato
não se enquadra para a força de vendas da HGF, haja vista que os vendedores são
indisciplinados em relação à emissão dos relatórios, por exemplo, que é uma
ferramenta importante para a supervisão dos trabalhos, fazendo-se necessária uma
supervisão mais rigorosa. Nesse aspecto, têm-se mais uma situação conflituosa, os
vendedores reclamam que estão desassistidos – e de fato estão – porém, não
colaboram quando algum artifício de supervisão é implementado. A impressão que
se tem é que a empresa perdeu a credibilidade frente aos vendedores,
principalmente, devido à política comercial da empresa e outras decisões
envolventes a vendas mudarem constantemente.
4.2.2.4 Motivação da força de vendas
Atualmente a empresa não possui um sistema a fim de não desmotivar a
força de vendas. Por isso, supervisora e gerente apontam que esse quadro não
atende a necessidade da organização, em especial, da força de vendas.
A supervisora destaca que premiações para os vendedores com melhores
desempenhos, reconhecimento com homenagens, poderia ser bastante motivador e
não só o dinheiro.
O gerente destaca as premiações por atingimento de metas e pós-metas
como pretensões em relação ao item motivação.
O vendedor antigo se considera um profissional motivado e que isso é
intrínseco a ele, aliás, considera que muitas vezes ele é quem motiva a empresa a
realizar determinadas ações. Para ele a empresa poderia aceitar as idéias dos
vendedores relacionadas às melhorias que os clientes solicitam, por exemplo, que
certamente aprimoraria o seu trabalho e que, com isso, ele se sentiria motivado. O
vendedor novo relata que tem a figura do gerente voltada para a motivação, devido
às conversas e os incentivos. Ele também se considera um profissional motivado,
mas que isso além de ser intrínseco, também deriva do apoio que a empresa dá
para ele como profissional. A empresa poderia motivá-lo realizando um
acompanhamento, estando em foco com ele, gerando negócios, lançando novos
produtos, estar com preços competitivos, entre outros. Ele ainda faz o seguinte
100
relato: “o prêmio que tenho é o meu trabalho. Prefiro ganhar descontos para os
pedidos ao invés de dinheiro para mim. Não quero trabalhar para ganhar 01 TV da
empresa, quero 10 TVs pagando por elas”. Ele conclui que as premiações são
interessantes para equipes internas de venda.
Todos os clientes responderam que consideram o vendedor um profissional
motivado e comprometido com o trabalho, exceto o cliente F que disse não saber
responder quanto à motivação do vendedor e quanto ao comprometimento achou
complicado considerar por ele nem ser visitado e ter que correr atrás quando
precisa.
Gil (2006, p. 201) assegura que “a motivação [...] é a chave do
comprometimento”. A motivação é a energia que flui de dentro das pessoas, mas
que precisa ser alimentada, para manter os vendedores atuantes no mercado
(MOREIRA et al., 2001, p. 271-272). Autores destacam que é preciso usar artifícios
para não desmotivar a força de vendas, já que a motivação deve ser intrínseca a
cada indivíduo. Por isso, Las Casas (2006, p. 418) cita alguns fatores que podem
desmotivar os vendedores: falta de reconhecimento, atribuições fora do cargo, má
distribuição de territórios, metas inalcançáveis, entre outras. O objetivo da motivação
é, em suma, incentivar os vendedores a trabalharem com empenho em direção às
metas da força de vendas (KOTLER e ARMSTRONG, 2007, p. 415).
A HGF não possui um sistema a fim de manter os vendedores atuantes no
mercado. Nesse sentido, o vendedor antigo destaca que se considera um
profissional motivado, mais que a empresa poderia colaborar mais nesse processo
como pagando bonificações, já o vendedor novo não acha justo esse tipo de
bonificação e tem a pessoa do gerente como agente motivador. Percebe-se aí, uma
dissonância no relacionamento do gerente com os vendedores antigo e novo, na
qual neste item e no da supervisão, ficou clara essa diferenciação. O vendedor novo
aparenta ser mais assistido e estar mais contente com a situação do que o vendedor
antigo, que apesar disso, e de acordo com relatórios da empresa, é o vendedor que
vem apresentando o melhor desempenho em vendas nos últimos dois anos.
Em síntese, a empresa hoje, não faz uso das ferramentas motivacionais para
manter sua força de vendas empenhada no alcance do seu objetivo. Todavia, o
gerente afirma ter pretensões para essa questão. Nota-se que os clientes
consideraram, em maioria, que o vendedor é um profissional motivado, o que indica
101
que a falta de um sistema motivacional para os vendedores não tem refletido
negativamente nas relações entre vendedor e cliente.
4.2.2.5 Avaliação da força de vendas
Em relação à avaliação da força de vendas a supervisora da empresa crê que
não esteja sendo realizada, haja vista que sem supervisor, não há como avaliar. No
entanto, ela afirma que sabe que se não estão vendendo, já se acaba avaliando o
trabalho dos vendedores. Ela comenta que a avaliação não deveria dar-se apenas a
partir dos resultados de vendas, mais sim através de metas e outros itens utilizados
no ato da supervisão. Para ela, isso “consequentemente afeta as vendas”.
Para o gerente está havendo uma avaliação diária e semanal realizada por
ele com base no atingimento – ou não – dos objetivos da força de vendas. Apesar
de haver essa avaliação ele considera que deva haver uma avaliação geral ocorrida
mensalmente, porém, mantendo as semanais.
Para o vendedor antigo a forma como ele era avaliado se dava pelo ranking
de vendas (colocação dos vendedores em relação ao faturamento individual). Como
atualmente esse ranking não é mais elaborado, ele não se sente avaliado, “não há
um feedbak”. Na percepção dele deveria ter uma avaliação e explicou: “eu
possivelmente seria chamado para ver como me desempenhei no mês. E daí
surgiria o papo sobre o que está acontecendo, o porquê de eu estar vendendo ou
não. Seria um bate-papo com a gerência e isso às vezes não tem. A gerência
poderia ouvir mais o representante”. Ele aponta ainda que essa falta de conversa e
as constantes indefinições da empresa acabam manchando todo um trabalho já
realizado, “o representante e a empresa ficam sem identidade perante o cliente”.
Questionado se a avaliação é vista por ele como fator impulsionador ou repressor
ele afirma prontamente que é impulsionador e que sempre pergunta para a auxiliar
de vendas como está o desempenho dos demais vendedores, pois ele sempre quer
vender mais e na avaliação é que ele teria esse retorno. O vendedor não sabe dizer
se é avaliado, pois nunca recebeu um retorno do gerente sobre o assunto. Embora
“a turma não goste”, ele considera importante a avaliação, pois é dela que se tem a
base do porque das vendas ou não. Segundo ele, o fato do vendedor não vender,
não quer dizer que ele não tenha trabalhado e, portanto, a avaliação serve tanto
para o vendedor, como para a empresa, pois é preciso também, ter argumentos para
102
o atingimento ou não dos objetivos. Embora não saiba se está sendo ou não
avaliado, ele considera o ato de avaliar algo impulsionador.
Os clientes foram questionados sobre a forma como vem sendo atendidos, ou
seja, se a forma de atendimento vem melhorando ou se permanece a mesma no
decorrer dos meses. Assim, os clientes A, B, D, E e H responderam que sim, que
vai se criando uma afinidade e que, além disso, alguns quesitos como comunicação
e entrega tem melhorado nos últimos anos. O cliente C e F responderam que não
sentiram diferença. Apenas o cliente G diz que piorou, justificando pela saída do
vendedor que lhe atendia e alegando que ainda não conhece o que está atendendo
a área, além de citar que o aumento dos preços prejudicou a relação com a
empresa.
O gerente é o responsável por estabelecer padrões e métodos avaliativos da
força de vendas, sendo esta considerada uma das atividades mais difíceis da gestão
de vendas (BOONE e KURTZ, 2009, p. 626). Se claro e objetivo, um sistema de
avaliação pode auxiliar nas tomadas de decisão (TEIXEIRA et al., 2004, p. 60).
Moreira et al., (2001, p. 284) complemente que a avaliação permite o
acompanhamento dos vendedores e de suas atividades, além de corrigir possíveis
falhas nos processos de vendas.
As avaliações são feitas de maneira informal, ou seja, se a força de vendas
não está vendendo, sabe-se que a mesma, não está tendo um bom desempenho.
Não há um método específico e os resultados são disseminados verbalmente, sem
ao menos, um relatório constando as razões para tais resultados. O vendedor antigo
não se sente avaliado e novo não sabe se é avaliado. Não poderia ser diferente já
que não há avaliação e, tampouco, um feedback do gerente aos vendedores sobre
seus desempenhos, apesar de eles considerarem impulsionador o fato de saberem
como estão se desempenhando. Mais é claro também, que cada vendedor sabe dos
resultados que vem trazendo para a empresa. Para finalizar, é importante frisar que
a falta de métodos avaliativos efetivos, vem afetando negativamente o desempenho
da força de vendas.
4.2.2.6 Outros assuntos tratados com os clientes
Outros assuntos acerca da política comercial da empresa foram tratados com
os clientes na entrevista como preço, prazo de entrega, condições de pagamento,
103
suporte prestado pela empresa internamente, atuação no mercado e concorrência,
respectivamente. A seguir, serão apresentadas as principais percepções dos
clientes.
Cliente A: considera o preço bom e o prazo de entrega ótimo, por fazer o
pedido num dia e poder buscar no outro, sendo as condições de
pagamento boas, sempre atendendo suas necessidades. Nunca precisou
do suporte interno da empresa, mais destacou o ótimo suporte prestado
através do representante. O cliente está satisfeito com a atuação da
empresa, atendendo suas necessidades. Destacou o fato de nunca ter tido
reclamações do produto, como garantia, que os pedidos nunca atrasaram,
que não tem problemas com pagamento e que por isso, está tudo certo.
Hoje o cliente destaca a HGF por vender a quantidade de capacetes que
ele precisa. De acordo com o mesmo, os concorrentes impõem uma
quantidade mínima de produtos que para ele é complicado devido ao seu
giro não ser regrado.
Cliente B: afirma que os preços da HGF são bons em relação aos dos
concorrentes e que sempre que precisa, a empresa tem estoque de
produtos disponíveis. Considera as condições de pagamento boas e
adequado o suporte prestado pela empresa. Afirma que o representante
vem atuando 100% e que a variedade dos produtos é adequada, porém,
segundo ele, a empresa precisaria melhorar a estética do capacete
tradicional, pois a concorrência possui produtos esteticamente superiores
do ponto de vista dos consumidores.
Cliente C: em relação ao preço, o cliente acha justo pela qualidade que
oferece. Considera bom o prazo de entrega, o prazo de pagamento e
também o suporte prestado pela empresa internamente em relação a
atuação da HGF em relação a dos concorrentes o cliente cita: “tem os
concorrente diretos e indiretos. Os concorrentes indiretos procuram ser
consultores de mercado e os concorrentes diretos na minha percepção
trabalham da mesma maneira”. Ele compra os produtos HGF devido ao
104
custo versus benefício e que atendem as classes C e D, além do motivo
de ser “vizinho” da empresa e querer o melhor para a região.
Cliente D: devido à entrada da China no mercado de motopeças, a
realidade do mercado mudou e a HGF, de acordo com o cliente, se
adaptou a essa nova característica do mercado. Para o cliente, o prazo de
entrega é fator decisivo no momento de fechar uma parceria, por ele
trabalhar com e-commerce e precisar cumprir prazos com seus clientes.
Sendo assim, ele considera o prazo de entrega muito bom e bem
interessante. Considera os prazos de pagamento medianos em relação a
realidade do crédito no Brasil, explicando que ele, por exemplo, trabalha
em média com quatro ou cinco parcelas (a cada trinta dias) para seus
clientes e que a HGF lhe dá no máximo três parcelas (noventa dias), além
de ele ter que arcar com as despesas da máquina de cartão de crédito. O
cliente nunca teve problemas com o suporte prestado pela empresa,
inclusive citando uma ocasião em que telefonou depois do horário de
atendimento da empresa e, que mesmo assim, foi muito bem atendido. De
um modo geral, afirma que a empresa vem melhorando sua atuação, em
especial, com a recente troca de representante. Comentou apenas, que a
empresa poderia melhorar seu relacionamento com seus vendedores
internos para que fortaleça a parceria, que o ajude a colocar mais produtos
HGF no mercado e consequentemente, ajudar ele a vender mais os
produtos da HGF. Em relação a concorrência, ele aponta que vem
trabalhando muito o relacionamento, mais que a postura da HGF não
muda muito em relação a eles.
Cliente E: ao falar do preço, o cliente afirma que os produtos que ele
compra estão tendo saída na loja e que, por isso, não compra do
concorrente. Em relação ao prazo de entrega enfatiza que não poderia ser
melhor e que os prazos de pagamento são bons. O cliente diz-se satisfeito
com o suporte prestado pela empresa internamente e com a sua atuação
de um modo geral. Considera boa a qualidade dos produtos, pois nunca
teve problemas com isso. Destaca que por a loja estar localizada no
mesmo Estado de um forte concorrente da HGF, acaba adquirindo
105
capacetes com ele, devido à entrega ser gratuita e a substituição tributária
ser mais baixa do que se comprasse de Santa Catarina, mais em relação
ao produto viseiras, está satisfeito.
Cliente F: em relação ao preço, o cliente destaca que poderia melhorar
para ele aumentar seu estoque. Considera demorado o prazo de entrega e
bom o prazo para pagamento. O suporte prestado pela empresa é
satisfatório, porém, pessoalmente ele disse que “nada”. Ele afirma que o
mercado consumidor é “pressão”, que eles aparecem todos os dias na sua
loja e que a HGF só faz contato por telefone ou e-mail. Questionado então,
sobre o motivo que o leva a comprar HGF, ele respondeu que não sabe
dizer. Que sempre compraram HGF e que quando ele iniciou seus
trabalhos na loja, continuou comprando.
Cliente G: considera o preço dos capacetes um dos mais caros em relação
a sua qualidade e aos dos concorrentes. Coloca que depois da crise
econômica (2008/2009) todas as empresas sofreram um baque em
relação aos prazos de entrega, mais que em relação aos prazos de
pagamento e ao suporte prestado pela empresa internamente, nunca teve
problemas. Antes da troca de representantes ele tinha um suporte maior.
Agora com a troca, não recebe visitas e daria nota 03. A concorrência o
visita diariamente com diversos produtos, enquanto pela HGF ele não é
visitado. O cliente compra os produtos HGF por sempre ter comprado e
por um dia ter tido o menor custo do mercado. Porém, hoje houve queda
significante das suas compras devido ao aumento do custo, somada a
falta de visitas feitas a ele.
Cliente H: considera satisfatórios os preços e os prazos de pagamento. As
entregas poderiam ser mais rápidas. Ele nunca precisou de um suporte
interno da empresa, mais crê que seja satisfatório. Ele aponta que cada
empresa atua de uma forma, mais considera que a HGF tem um bom
desempenho. Compra os produtos HGF devido ao preço e pelo produto ter
sofrido melhorias ultimamente. Concluiu afirmando que “basta a gente
querer trabalhar a mercadoria e ela ser desejada”.
106
As declarações acima contribuem para o entendimento de como a HGF e sua
força de vendas vem atuando no mercado de motopeças. Algumas dissonâncias
observadas entre as respostas dos clientes devem-se, primeiramente, ao fato de
cada cliente ser único, tendo suas particularidades e necessidades e,
segundamente, ao fato de estarem localizados em diferentes Estados e, por isso,
terem prazos de entregas diferentes e também preços finais diferenciados devido ao
imposto da substituição tributária.
De um modo geral, os clientes estão satisfeitos com a atuação do vendedor e
da empresa. Alguns levantaram pontos importantes a cerca da política comercial, em
especial, relacionados ao preço final dos capacetes que nos últimos anos veio
aumentando e destoando da concorrência e também, em relação à estética, embora
melhorias tenham sido feitas nos últimos meses.
4.3 PRINCIPAIS CONSTATAÇÕES A RESPEITO DO PLANEJAMENTO E GESTÃO
DA FORÇA DE VENDAS DA EMPRESA
Depois de realizadas as interpretações e análises é momento de destacar as
principais constatações que servirão de ponto de partida para a elaboração de ações
que poderão intervir na realidade da empresa.
Quanto aos objetivos da força de vendas
A empresa não possui os objetivos da força de vendas definidos e
disseminados. Sem objetivos definidos para força de vendas, os vendedores não
cumprem seus papeis conforme poderiam. O único objetivo reconhecido tanto pela
empresa como pelos vendedores é o de vender, porém, este não é atingido de
forma satisfatória.
Quanto às estratégias da força de vendas
As estratégias correspondem às ações necessárias para o alcance dos
objetivos da força de vendas e, portanto, sem objetivos definidos, não há estratégias
definidas. Consequência disso são os resultados insatisfatórios apresentados pela
força de vendas, significando que as visitas não estão sendo feitas aos clientes
certos, no momento certo e da maneira certa.
107
Quanto à estrutura da força de vendas
A estrutura corresponde à organização da força de vendas. No caso da HGF,
ela se encontra diferente dos modelos apresentados pelos autores da área. É
preciso de procedimentos, normas e de responsabilidades definidas. Há um mix de
problemas detectados: os vendedores não são exclusivos e por isso não trabalham
forte em cima dos produtos da empresa, indefinição da política comercial,
vendedores não estão atendendo a todos os clientes de seus territórios, falta de
interesse e apoio mútuo entre empresa e vendedores.
Quando ao tamanho da força de vendas
Nos últimos anos a HGF praticamente manteve o tamanho da força de
vendas. Apenas nos últimos meses sofreu um aumento, mais não significativo, pois
enquanto alguns vendedores novos entraram, outros antigos saíram. Além disso, o
tamanho é determinado intuitivamente, sem qualquer cálculo, sem análise das
necessidades da empresa e sem uma avaliação das oportunidades e das restrições
de mercado.
Quanto à remuneração da força de vendas
A remuneração precisa ser atraente e estimulante, além de ser condizente
com as necessidades da empresa e com seus objetivos, uma vez que, de acordo
com a literatura ela é a principal responsável pelo mau desempenho de vendas. Sem
objetivos definidos, sem saber o que realmente se espera dos vendedores, não é
possível chegar a um método de remuneração ótimo. Verifica-se um
descontentamento por parte da força de vendas com o método de remuneração,
podendo em alguns momentos, ser mais estimulante.
Quanto ao recrutamento e seleção da força de vendas
O recrutamento e seleção da força de vendas da HGF não se dão conforme
sugere a literatura, para que se obtenha o máximo de desempenho dos vendedores.
Eles são recrutados e selecionados conforme o conhecimento do gerente de vendas
e via indicação do mercado, sem a definição de um perfil próprio para a força de
vendas e sem ao menos a empresa saber o que espera dos vendedores.
108
Quanto ao treinamento da força de vendas
Embora os atores envolvidos com vendas citem tipos de treinamentos que
poderiam ser realizados, a HGF não possui um programa de treinamento periódico
que vise desenvolver as características dos vendedores mencionadas como
essenciais pelos clientes, bem como melhorar a capacidade produtiva deles. Além
de não haver esse sistema, a empresa dá indícios de que não considera importante
este item.
Quanto à supervisão da força de vendas
O gerente de vendas quem desempenha o papel de supervisor e por isso,
não o desempenha como deveria. A força de vendas sempre sofreu com
problemáticas em relação à supervisão, não havendo antes do gerente alguém
responsável por ela. Há conflitos também na relação gerente/supervisor e força de
vendas, na qual alguns vendedores não reconhecem o gerente como também
supervisor, enquanto outros reconhecem. Não há uma cobrança efetiva de
relatórios, que a priori são considerados ferramentas para a supervisão. Outro
conflito apontado é o fato dos vendedores queixarem-se que estão desassistidos,
mas não colaborarem para o contrário quando solicitado relatórios, por exemplo.
Apesar de a força de vendas ser remunerada pelo método de comissionamento e a
literatura sugerir que para ela, despende-se menor tempo de supervisão, a HGF
precisa supervisionar os vendedores de forma mais enfática. Um dos pontos chave
desse item é o fato dos vendedores, de certa forma, terem perdido a confiança na
empresa em relação aos processos adotados para vendas.
Quanto à motivação da força de vendas
Não há um sistema a fim de manter os vendedores empenhados em direção
às metas da força de vendas. Apesar disso, este item não reflete negativamente
sobre os clientes, que consideram os vendedores motivados. O gerente atua como
agente motivador para parte da força de vendas, demonstrando uma diferenciação
nos relacionamentos.
Quanto à avaliação da força de vendas
Os vendedores não se sentem avaliados, justamente por não haver um
método avaliativo efetivo, apesar de considerarem impulsionador o item avaliação.
109
Devido à falta de métodos, se desconhece o motivo dos vendedores não estarem
vendendo, pois não vender pode não significar que o vendedor não tenha trabalhado
para isso. Mais se não há um momento para um relato, para uma troca de feedbacks
entre gerente e vendedor não é possível chegar a conclusões e tomar futuras
decisões. O gerente é o responsável por estabelecer padrões e métodos avaliativos,
no entanto, a ausência deles vem contribuindo para o desempenho negativo de
vendas.
Outras constatações
O cargo da gerência de vendas é novo na empresa e por isso, a
administração da empresa não sabe lidar com a situação de cobrar resultados do
gerente. Os resultados de vendas também dependem dessa hierarquia: empresa
cobrando do gerente e gerente cobrando dos vendedores; e se os resultados são
negativos é porque há falhas nesse processo. Seria importante, nesse sentido, uma
atuação mais efetiva do gerente na definição, disseminação e atingimento das metas
da força de vendas.
Nota-se, portanto, que o desempenho da empresa, do gerente e dos
vendedores estão interligados. Se os vendedores não estão desempenhando um
bom trabalho, é sinal de que há falhas no gerenciamento deles e que providências
precisam ser tomadas pela empresa, pois ela é a responsável por tal atitude. É
preciso haver sintonia e ajuda mútua entre os elementos envolventes as vendas.
Outro ponto importante é a unanimidade dos clientes em responderem que
nunca receberam uma visita ou telefonema de um supervisor ou gerente de vendas
da HGF. Sabe-se da importância de a empresa realizar um trabalho de fidelização
do cliente e manter um relacionamento mais próximo, haja vista que o vendedor
pode se desligar da empresa e esse cliente acabar desligando-se junto.
Constatou-se que muitos dos pontos levantados pelos clientes em relação à
atuação e postura dos vendedores requerem uma discussão mais profunda, devido
aos vendedores da HGF não serem exclusivos e por isso, trabalharem com outras
pastas de produtos. Isso significa que os clientes em algumas temáticas deram suas
impressões sem distinguir se estavam falando do vendedor atuante da empresa
HGF, ou da empresa X, Y e Z. Em outras palavras, um vendedor pode estar
satisfeito e transparecer isso ao cliente, mais não significa que a HGF é a
responsável por essa satisfação. Podem ser as empresas X, Y ou Z as
110
responsáveis, pois o vendedor também as representa e também vende para o
cliente.
Já em relação às queixas, os clientes são mais enfáticos em dizer, por
exemplo, que precisam telefonar para realizar pedidos, que o vendedor HGF não o
visita, que não conhece o vendedor da HGF e a linha de produtos como poderia
conhecer em fim, ficou evidente que falavam dos vendedores da HGF e não da
empresa X, Y e Z.
Com base nas entrevistas realizadas para o presente trabalho, bem como em
conversas informais tidas com diversos clientes na vivência em campo, ficou
evidente também que os lojistas de motopeças, ou seja, que compram capacetes,
protetores ou viseiras para comercializarem em suas lojas são mais exigentes
quanto ao produto e, principalmente, quanto ao atendimento prestado pelos
vendedores e pela empresa. Eles possuem maior interesse em conversar sobre o
mercado, em saber das questões técnicas dos produtos e cobram isso dos
vendedores – não só dos da HGF. Além disso, eles assumem uma postura mais
crítica, o que contribui para a melhora dos processos da empresa. Essa contribuição,
no entanto, só será possível se os vendedores admitirem um dos seus papeis que é
o de trazer as informações do mercado para a empresa.
Por outro lado, os lojistas de concessionárias de motos que, em geral,
compram capacetes para oferecer como brinde aos clientes que compram motos,
são menos exigentes em relação ao produto e até mesmo ao atendimento. Em geral,
são satisfeitos com o atendimento e com os prazos de entrega e claro, destacam o
aumento dos preços como fator negativo. No entanto, para eles o mais importante é
os capacetes permanecerem com preço competitivo e tê-los em estoque para
atender a demanda de suas lojas.
Decorrente dos trabalhos realizados na empresa é possível afirmar que
quinzenalmente e mensalmente relatórios de vendas são emitidos com o auxílio do
sistema de informação da empresa, a fim de se ter um controle das vendas, no
entanto, esse controle se dá mais voltado para o controle financeiro. A preocupação,
nesse contexto, é voltada para a capacidade da empresa em cumprir com suas
obrigações financeiras que decorre da sua capacidade de ser lucrativa.
Uma questão importante a ser considerada é a política comercial da empresa
que constantemente sofre modificações, em especial, relacionadas ao preço
(formação de preço não formalizada) e também a entrada e saída dos produtos do
111
mercado. Clientes comentam e também vendedores de que essas constantes
mudanças fazem com que o vendedor perca a identidade perante o cliente e que a
empresa perca a credibilidade.
No momento em que se findavam as análises das entrevistas, mais um
imprevisto pôde ser constatado, a HGF passou a atuar sem a presença do gerente
de vendas. Devido à contínua baixa das vendas somada a necessidade de se
reduzirem os custos e ao fato do gerente não ter apresentado os resultados
esperados nos seis meses de atuação, o proprietário da empresa optou por não
contar mais com os serviços prestados pelo gerente de vendas e deixar os
vendedores atuarem de maneira livre, conforme ocorria até a contratação do
gerente.
As constatações acima revelam as deficiências da força de vendas da
empresa, que precisam ser contornadas para sua manutenção no mercado e
também outras constatações que servirão de complemento para a continuidade do
estudo.
4.4 ESTRATÉGIAS E AÇÕES PARA A FORÇA DE VENDAS DA EMPRESA
As constatações supracitadas serviram de parâmetro para a realização e
proposição de estratégias e ações, que possuem a finalidade de intervir na realidade
da empresa, em especial, no ajuste dos processos da força de vendas da empresa
HGF Designs Montadora de Capacetes Ltda.
Portanto, para melhor visualizar as estratégias e ações sugeridas e de um
modo mais detalhado, apresenta-se o quadro abaixo que caracterizará as medidas a
serem adotadas, quem desempenhara-las, quando, o porquê e como desempenhá-
las.
112
Quadro 03: Estratégias e ações propostas para a força de vendas da HGF.
PLANO DE ESTRATÉGIAS E
AÇÕES
MEDIDA (O QUE?)
QUEM? QUANDO? POR QUE? COMO?
PL
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OB
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TIV
OS
1 Definir os objetivos da força de vendas
Supervisora geral e gerente de
vendas
Até 31 de Janeiro de 2012
Direcionam a equipe de vendas
para o alcance dos objetivos
estratégicos organizacionais
Realização de reuniões a fim de que se tracem objetivos em conformidade com a
realidade do mercado, analisando oportunidades e ameaças do entorno, as
expectativas externas e internas relacionadas à filosofia da empresa, bem
como seus pontos fortes e fracos
2 Disseminar os
objetivos para a força de vendas
Gerente de vendas Até 10 de
Fevereiro de 2012
A equipe de vendas precisa que os objetivos
sejam claros para seu alcance
Reuniões presenciais com a força de vendas, eventos, telefonemas e e-mails
ES
TR
AT
ÉG
IAS
3
Definir as estratégias a
serem adotadas pela força de
vendas
Gerente de vendas Até 31 de Janeiro
de 2012
As estratégias correspondem às ações necessárias para o alcance dos
objetivos
A partir de reuniões e análises de informações, elaborar as estratégias para que estejam alinhadas aos objetivos da
empresa e que desenvolvam estratégicamente a força de vendas, a fim
de que visitem os clientes certos, no momento certo e da maneira certa
113
PL
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AM
EN
TO
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DA
S
ES
TR
UT
UR
A
4 Estabelecer
contrato com a força de vendas
Supervisora geral e gerente de
vendas
Até 20 de Janeiro de 2012
Formalizar a representação comercial da empresa e
normatizar os processos
envolventes a vendas
Com o auxílio dos advogados e contadores prestadores de serviços para a empresa, para que conste no contrato
todas as particularidades da representação como a área de atuação
dos vendedores, a remuneração, as condições inerentes a exclusividade de produtos, o tempo de contrato e outros
itens que possam ser necessários
5
Rever as condições de
exclusividade dos produtos
Gerente de vendas
Até 10 de Janeiro de 2012
Para que os vendedores dêem
mais foco aos produtos HGF
Análise das pastas de produtos dos vendedores, para que não representem
empresas que comercializam os mesmos produtos da HGF e estabelecer
condições para os outros produtos
6 Rever a cobertura
territorial Gerente de
vendas Até 10 de Janeiro
de 2012
Maximização das vendas e redução
dos custos
Análise das potencialidades de cada território
TA
MA
NH
O
7 Redefinir o
tamanho da força de vendas
Gerente de vendas
Até 31 de Dezembro de
2011
Há clientes que não são visitados
Sensibilização de mercado a partir da avaliação das oportunidade e restrições, além do uso de métodos quantitativos
8 Implantação de telemarketing
Gerente de vendas e Auxiliar
de vendas
Até 29 de Fevereiro de 2012
Ampliar mercado e suporte prestado
Contratação de um funcionário apto para o desempenho da função, através do processo de recrutamento e seleção
RE
MU
NE
RA
ÇÃ
O
9 Ampliar a forma de
remuneração
Proprietário, supervisora geral
e gerente de vendas
Até 10 de Janeiro de 2012
Como forma de estimular os
vendedores a trabalharem mais
e, consequentemente,
venderem mais
Bonificações por atingimento de metas e prêmios mensais e anuais para os
vendedores destaques de cada período
114
GE
ST
ÃO
DA
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EN
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ÃO
10 Definir objetivos
para a contratação da força de vendas
Gerente de vendas e departamento de recursos humanos
Até 29 de Fevereiro de 2012
Padronizar o processo
Definir a urgência, cargo, local de trabalho e outras peculiaridades do cargo
11 Estabelecer um
perfil para a força de vendas
Gerente de vendas e departamento de recursos humanos
Até 29 de Fevereiro de 2012
O perfil da força de vendas deve ser condizente com o
que a empresa espera dela
Estabelecimento do perfil baseado nos objetivos da empresa, no que os clientes esperam dela e no mercado de atuação
12
Estabelecer critérios para o
recrutamento da força de vendas
Gerente de vendas e departamento de recursos humanos
Até 29 de Fevereiro de 2012
Ampliação das fontes que forneçam
candidatos potencialmente
qualificados
Contactar universidades, sites especializados, empresas terceirizadas e outros meios que tragam o maior número
de canditados possível
13
Estabelecer critérios para a
seleção da força de vendas
Gerente de vendas e departamento de recursos humanos
Até 29 de Fevereiro de 2012
Para escolher os melhores
profissionais dentro do perfil
estabelecido pela empresa
Baseado nos objetivos da força de vendas e no que se estabeleceu para o
perfil dela
TR
EIN
AM
EN
TO
14
Desenvolver programa de
treinamento para a força de vendas
Empresa especializada
Até 15 de Março de 2012
Manutenção e aperfeiçoamento
das características e habilidades dos
vendedores
Contratação de uma empresa especializada e foco nas necessidades da
empresa e também dos clientes
15 Realizar
convenções
Empresa especialida e
gerente de vendas
Até 30 de Junho de 2012
Interação da equipe, troca de experiências e
análise de mercado
Contratação da empresa e estabelecimento do script pela empresa e
pelo gerente de vendas. Após, convocação dos atores envolvidos com
vendas
115
GE
ST
ÃO
DA
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DA
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SU
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O 16
Contratar de um supervisor de
vendas
Gerente de vendas e departamento de recursos humanos
Até 31 de Janeiro de 2012
Supervisionar a força de vendas
Processo de recrutamento e seleção
17 Estabelecer métodos de supervisão
Gerente de vendas e supervisor de
vendas
Até 29 de Fevereiro de 2012
Verificar e acompanhar o trabalho dos
vendedores e dar suporte ao gerente
Acompanhamento em campo, relatórios, indicadores de prospecção de clientes,
número de clientes visitados, número de produtos vendidos, venda média de
produtos e as vendas propriamente ditas
MO
TIV
AÇ
ÃO
18
Desenvolver programa para não desmotivar a força
de vendas
Gerente de vendas e supervisor de
vendas
Até 29 de Fevereiro de 2012
Manter e melhorar o desempenho e ritmo no trabalho dos vendedores
Com base na capacidade e necessidade da empresa, considerando fatores
higiênicos e motivacionais
AV
AL
IAÇ
ÃO
19 Elaborar métodos
avaliativos Gerente de vendas
Até 29 de Fevereiro de 2012
Saber o porque dos resultados
Com base nos objetivos estabelecidos para a força de vendas, associados aos
indicadores de supervisão
116
AS
SU
NT
OS
DIV
ER
SO
S
OU
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AS
AÇ
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S
20 Cobrar resultados
do gerente de vendas
Supervisora geral Mensalmente
Para que haja sintonia entre
supervisão geral, gerente de vendas e força de vendas
no alcance dos objetivos
Análise de relatórios, de indicadores de avaliação, nas informações do mercado e
na efetivação das vendas
21 Contatar ao menos
10 clientes frequentemente
Supervisor de vendas e gerente
de vendas Semanalmente
Fidelização do cliente e
relacionamento
Pessoalmente ou por telefone, tendo em vista que a empresa deve reter os clientes
caso o vendedor se desligue
22
Criar um quadro de políticas de
comercialização da empresa
Proprietário, supervisora geral e gerente de vendas
Até 31 de Janeiro de 2012
Credibilidade da empresa e do
vendedor perante o mercado e os
clientes, além de normatizar os
processos
Reuniões entre os responsáveis por tal tarefa, com base na realidade da empresa
e em análises do mercado e seus diversos stakeholders, tendo em vista a
necessidade da empresa manter-se competitiva no mercado
23 Contratar de um
gerente de vendas
Supervisora geral e departamento de recursos humanos
Imediatamente (1° ação)
Administrar e gerir a força de vendas
Através de um processo de recrutamento e seleção eficaz
Fonte: Dados primários (2011).
117
Cabe destacar que embora todas as estratégias e ações sejam importantes
para uma melhor atuação da força de vendas da HGF, elas foram apresentadas
conforme ordem de importância identificada pela pesquisadora a partir do
entendimento do que propõe a literatura, bem como da observação das
necessidades da empresa.
A estratégia a ser considerada urgente e que deve ser imediatamente posta
em prática é a contratação do gerente de vendas que precisa fazer-se presente em
todas as demais estratégias sugeridas para a força de vendas da HGF.
Por fim, espera-se que todas as estratégias e ações propostas sejam postas
em prática, pois se sabe que elas, certamente, intervirão de forma positiva na
realidade da força de vendas da HGF, revertendo seu cenário atual e... bem como
da empresa como um todo.
118
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O principal objetivo do presente trabalho foi elaborar estratégias e ações para
a força de vendas da empresa HGF Designs Montadora de Capacetes Ltda., com
vistas a intervir na sua realidade e melhorar a atuação da sua força de vendas.
Para atingir o objetivo traçado, realizou-se pesquisa bibliográfica de diversos
autores conceituados, o que proporcionou o conhecimento aprofundado sobre o
tema em estudo. Além disso, foram realizadas entrevistas despadronizadas de
classificação focalizada com a supervisora geral da empresa, o gerente de vendas,
vendedores e clientes, revelando as suas percepções em relação ao planejamento e
gestão da força de vendas da HGF. Utilizou-se também a pesquisa documental que
dá crédito acadêmico ao estudo.
Através da análise e interpretação dos dados coletados na pesquisa de
campo, foi possível cometer comparações entre as diferentes percepções dos
entrevistados e também com a teoria estudada, e por fim, diversas constatações
puderam ser obtidas.
Essas constatações foram ao encontro da justificativa do presente trabalho,
de que os resultados de vendas da empresa não estavam apresentando resultados
satisfatórios, revelando, portanto, deficiências no planejamento e na gestão da força
de vendas da HGF.
Os resultados da pesquisa possibilitaram a elaboração e proposição de um
plano de estratégias e ações para a força de vendas da HGF, com vistas a organizá-
la e, consequentemente, manter a empresa competitividade no mercado.
Ao findar este estudo verificou-se o alcance dos objetivos estabelecidos, isto
é, foi realizada uma análise do planejamento e gestão da força de vendas
juntamente com as percepções dos atores envolvidos e estratégias e ações foram
elaboradas para a força de vendas da HGF.
Espera-se que a empresa adote as sugestões de estratégias e ações
propostas para que através da sua força de vendas ela satisfaça clientes atuais e
potenciais, aumente suas fatias de mercado e também seus resultados econômicos.
É importante mencionar, que como todas as outras áreas da Administração, é
preciso que constantemente sejam revistos e analisados os processos utilizados
119
pela força de vendas a fim de mantê-la sempre organizada e em sintonia com os
objetivos organizacionais.
Por isso, sugerem-se como trabalhos futuros, mais especificamente para após
doze meses, uma nova análise da força de vendas da empresa, para que sejam
levantados pontos positivos e negativos e que novas estratégias e ações sejam
elaboradas para o aprimoramento dos pontos positivos e ajustes dos negativos.
Outra sugestão pertinente seria a elaboração de um plano de ação para a atuação
externa da força de vendas, haja vista que as estratégias e ações propostas no
presente trabalho são de intervenção interna, embora isso também reflita
positivamente na atuação externa. Por fim, sugere-se a realização de uma pesquisa
de satisfação dos clientes, haja vista que estes são os maiores patrimônios de uma
empresa.
Cabe destacar para finalizar, que tanto o curso de Administração, como
também a elaboração do presente trabalho foram fundamentais para o crescimento
pessoal e profissional da estagiária, sendo o ponto de partida para novos desafios e
alcance de objetivos futuros de cunho acadêmico, profissional e pessoal.
120
REFERÊNCIAS
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APÊNDICE
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APÊNDICE A – Entrevista realizada com a supervisora geral e com o gerente
de vendas da empresa HGF Designs Montadora de Capacetes Ltda.
O presente roteiro tem por objetivo conhecer a percepção da supervisora
geral e do gerente de vendas, sob a real situação da administração e gestão de
vendas da empresa HGF Designs Montadora de Capacetes Ltda.
Assunto 1: Objetivo da força de vendas
A força de vendas possui seus objetivos definidos?
Quais os objetivos da força de vendas?
O objetivo da força de vendas está encadeado com os objetivos da
empresa?
Os objetivos são reconhecidos pelos vendedores da empresa?
Assunto 2: Estratégia da força de vendas
A empresa possui estratégia de vendas?
Como é elaborada? Como deveria ser?
E porque os procedimentos utilizados para a elaboração são esses?
Assunto 3: Estrutura da força de vendas
Como é organizada a Estrutura da força de vendas?
Possui algum aspecto que gostaria que fosse mudado?
E de que forma gostaria que ficasse estruturada a força de vendas?
Assunto 4: Tamanho da força de vendas
Como é elaborado o tamanho da força de vendas?
O atual tamanho da força de vendas da empresa atende a todas as
necessidades da mesma e de seus clientes?
125
Qual seria o tamanho adequado para atender as necessidades da
empresa e de seus clientes?
Assunto 5: Remuneração da força de vendas
Qual o método utilizado para remuneração da força de vendas?
Como deveria ser o método mais adequado?
Que dificuldades são encontradas para efetuar esse procedimento?
Assunto 6: Recrutamento e Seleção da força de vendas
Como é feito Recrutamento e Seleção da força de vendas?
Concorda com os métodos utilizados?
Que método acharia mais eficaz a ser utilizado?
Qual o reflexo desse método na empresa?
Assunto 7: Treinamento da força de vendas
A empresa possui sistema de treinamento para os funcionários?
Como é feito o Treinamento dos funcionários?
Que treinamentos poderiam se adequar à empresa e o ramo que atua?
Com que freqüência poderiam ser efetuados treinamentos?
Há treinamento diferenciado em relação à área de vendas para demais
áreas da empresa?
Assunto 8: Supervisão da força de vendas
Há sistema de supervisão na empresa?
Os supervisores atendem as necessidades da instituição?
Como a empresa gostaria que a equipe de supervisores atuasse?
Assunto 9: Motivação da força de vendas
126
A empresa possui um sistema para não desmotivar sua força de vendas?
Como funciona esse processo para a força de vendas? Atualmente
atende as necessidades da organização?
Assunto 10: Avaliação da força de vendas
Há avaliação da força de vendas?
Como é feita a avaliação da força de vendas?
Existe a necessidade de alterá-la? Como?
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APÊNDICE B – Entrevista realizada com os representantes comerciais da
empresa HGF Designs Montadora de Capacetes Ltda.
O presente roteiro tem por objetivo conhecer o reflexo da administração e
gestão de vendas sob os representantes comerciais da empresa HGF Designs
Montadora de Capacetes Ltda.
Assunto 1: Objetivo da força de vendas
A empresa possui objetivos definidos para a força de vendas?
Quais são seus objetivos enquanto força de vendas?
De que forma esses objetivos estão encadeados com os objetivos da
empresa?
Você tem conhecimento desses objetivos de vendas? De que forma?
Assunto 2: Estratégia da força de vendas
A empresa faz uso de estratégias de vendas? Você as conhece?
De que forma fica sabendo dessas estratégias? Você faz uso dessas
estratégias?
Essas estratégias vêm trazendo que resultados?
Assunto 3: Estrutura da força de vendas
Sob qual estrutura de vendas você atua? (Vendedor, rep. comercial, por
território, produto, cliente...).
Você se sente satisfeito com a estrutura na qual trabalha?
Se pudesse mudar algo, o que mudaria?
Você considera essa estrutura adequada? (Sob a ótica do dia-a-dia do seu
trabalho, da quantidade de clientes atendidos...)
Assunto 4: Tamanho da força de vendas
128
Você tem conhecimento de como é elaborado o tamanho da força de
vendas?
É realizado algum tipo de negociação e/ou alguma consulta ao definir
quem, quantos, e onde atuarão?
Você considera adequado o tamanho da sua área de atuação em relação
a sua capacidade produtiva? (Se consegue atender a todos os clientes da
sua área, por exemplo, se consegue atender a todos que gostaria).
Assunto 5: Remuneração da força de vendas
Qual o método utilizado para a sua remuneração?
Este é o método mais adequado? Gostaria que fosse utilizado outro?
Há alguma dificuldade entre representante x empresa em relação a essa
remuneração?
Você considera motivadora a forma como se dá a remuneração?
Assunto 6: Recrutamento e Seleção da força de vendas
De que forma você foi recrutado e selecionado para trabalhar com a
empresa?
Durante esse processo foram tratados todos os assuntos a cerca do
trabalho que seria realizado?
O que foi tratado se mantém até hoje? Isso interfere de alguma forma no
seu trabalho?
Assunto 7: Treinamento da força de vendas
A empresa possui sistema de treinamento para os representantes?
Como é feito, ou como foi feito o treinamento com você?
Que treinamentos poderiam se adequar ao trabalho que você
desempenha?
Você considera importantes os treinamentos? Com que freqüência
poderiam ser efetuados e de que forma?
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Assunto 8: Supervisão da força de vendas
Há sistema de supervisão na empresa?
Quem lhe supervisiona?
De que forma é realizada a supervisão?
A supervisão é sentida por você como impulsionadora ou pressionadora?
Assunto 9: Motivação da força de vendas
A empresa possui sistema de motivação para os representantes?
Você se considera um profissional motivado?
Se sim, essa motivação deriva dos esforços da empresa ou é motivação
intrínseca?
De que forma a empresa poderia atuar para lhe motivar? Que fatores
motivacionais você poderia citar?
Assunto 10: Avaliação da força de vendas
Você é avaliado? Com que frequência?
Como se dá essa avaliação? Você recebe feedback?
Considera adequada a forma e frequência de avaliação?
A avaliação é vista por você como fator impulsionador ou repressor?
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APÊNDICE C – Entrevista realizada com os clientes da empresa HGF Designs
Montadora de Capacetes Ltda.
O presente roteiro tem por objetivo conhecer quais reflexos a administração e
gestão da força de vendas da HGF Designs Montadora de Capacetes Ltda. exercem
sobre seus clientes, a partir da percepção dos mesmos.
Assunto 1: Objetivo da força de vendas
Que percepção você tem quando recebe o representante, em relação aos
objetivos dele? (Só vender... Saber sua opinião sobre o produto... Saber
do mercado...)
Assunto 2: Estratégia da força de vendas
O representante usa de algum artifício a fim de concretizar a venda? (No
apresentar nas possibilidades, nas facilidades...)
Você o considera um benfeitor de negócios?
Você se sente livre ou pressionado no momento da compra?
Quando precisa recebe suporte do administrativo da empresa, ou sua
relação é restrita ao representante?
Assunto 3: Estrutura e tamanho da força de vendas
O representante ou a empresa mantém contato com você via telefone, e-
mail ou pessoalmente?
Com qual freqüência é mantido esse contato?
Você se sente satisfeito com a forma e com a freqüência do atendimento
ou das visitas?
Assunto 4: Remuneração da força de vendas
Você percebe pelo trabalho do representante que ele gosta do que faz?
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Você o considera um profissional satisfeito?
Assunto 6: Recrutamento e Seleção da força de vendas
Que características fundamentais devem ter os representantes ou
vendedores? (Negociador, comunicativo, experiente...)
O representante que lhe atende é o mesmo desde quando você iniciou
suas atividades como lojista? Se não, você se recorda de quantos ou a
freqüência em que mudam de representantes?
Assunto 7: Treinamento da força de vendas
O representante conhece os produtos que vende? Dá soluções de
produto?
Você considera adequado todo o atendimento que você recebe tanto do
representante, como também da empresa?
Teria alguma sugestão a fazer em relação a esse assunto?
Assunto 8: Supervisão da força de vendas
Quando solicitado algo ao representante ou diretamente a empresa você
recebe retorno?
Alguma vez você recebeu a visita do representante junto com o seu
supervisor de vendas?
Assunto 9: Motivação da força de vendas
Você considera o representante profissionalmente motivado?
Você o considera comprometido com o trabalho?
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Assunto 10: Avaliação da força de vendas
Você considera que ao passar dos meses a forma como você vem sendo
atendido se modifica ou permanece a mesma? (Através dos meios
utilizados, ou da postura do representante...)
Assunto 11: Assuntos diversos
O que você acha dos preços dos produtos?
O que você acha dos prazos de entrega?
O que você acha das condições de pagamento?
O que você acha do suporte prestado pela empresa quando se trata de
pedidos, notas fiscais, faturas, entre outros?
De modo geral, como vem atuando no mercado a HGF e seu
representante?
De que forma você vê os concorrentes da HGF hoje? Trabalham diferente
dela em quais aspectos?
Por que você compra os produtos HGF? Por que você opta pela empresa?
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