UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

ALEXANDRE MASCARELLO

ANÁLISE DOS PROCESSOS DO DEPARTAMENTO DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA

DA THYSSENKRUPP ELEVADORES

Balneário Camboriú

2010

ALEXANDRE MASCARELLO

ANALISE DOS PROCESSOS DO DEPARTAMENTO DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA

DA THYSSENKRUPP ELEVADORES

Relatório de Pesquisa apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Gestão Empreendedora, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador: Prof. Marcos Aurélio Batista, MSc.

Balneário Camboriú

2010

EQUIPE TÉCNICA

Estagiário: Alexandre Mascarello

Área de Estágio: Administração de Processos

Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder, MSc.

Supervisor da Empresa: Reginaldo F. Horstmann

Professor orientador: Marcos Aurélio Batista, MSc.

DADOS DA EMPRESA

Razão Social: ThyssenKrupp Elevadores S/A

Endereço: Avenida do Estado, nº 4664, bairro dos estados, CEP 88339-070,

Balneário Camboriú

Setor de Desenvolvimento do Estágio: Assistência Técnica

Duração do Estágio: 240 horas

Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Reginaldo F. Horstmann –

Coordenador

Carimbo do CNPJ da Empresa: 90.347.840/0034-86

“A vida é como uma peça de teatro que não permite ensaios. Por isso, cante, dance,

ria, chore e viva intensamente, antes que as cortinas se fechem e a peça termine

sem aplausos.” (Charles Chaplin)

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a minha mãe Tânia que sempre me deu apoio em

tudo, me incentivou nos estudos, na vida pessoal e os maiores ensinamentos que

tive foi ela quem me passou. Agradeço a Deus por em dar forças para continuar e

nunca desistir.

Ao Professor Marcos Aurélio Batista pela sua orientação e seu apoio para a

elaboração desta monografia, sempre me apontou o caminho certo, e foi persistente

e paciente comigo.

Aos professores Alexandre de Sá Oliveira, Osmundo M. Saraiva Junior e Sara

Joana Gadotti dos Anjos por me despertarem o interesse pelo conhecimento, ao

Coordenador do curso e Professor Márcio Daniel Kiesel por sempre dar atenção e

apoio em qualquer necessidade que tive.

Às professoras avaliadoras Sueli Maria Stoll e Lorena Schröder que estiveram

presente em dos momentos mais importantes da minha trajetória acadêmica, me

auxiliando e apoiando.

Aos meus colegas de turma que me acompanharam desde o início do curso,

os quatro anos foram muito produtivos, uma experiência que nunca vou me

esquecer.

Agradeço também ao Reginaldo F. Horstmann, coordenador da

ThyssenKrupp Elevadores, empresa em que realizei a pesquisa, pela compreensão

e apoio dado durante a realização do trabalho.

RESUMO

O desenvolvimento e sucesso das empresas prestadoras de serviço nos dias de hoje dependem muito da capacidade e competências das pessoas e apoio da empresa. Os clientes estão mais exigentes e envolvidos nos negócios, necessitando de um serviço de qualidade a um preço condizente a realidade. Neste trabalho foi apresentada a análise do departamento de assistência técnica da ThyssenKrupp Elevadores, multinacional que está entre as três maiores empresas do mercado de transporte vertical. O objetivo deste trabalho foi analisar os processos da assistência técnica, identificando possíveis falhas ocorridas e suas respectivas causas e de que forma estas falhas prejudicam o departamento e a empresa como um todo. Desta forma, a análise foi detalhada para que cada parte do fluxo de trabalho que foi estudada e cada processo analisado separadamente, sendo então possível propor melhorias para as falhas identificadas. Para o desenvolvimento do trabalho foi utilizado o estudo de caso com abordagem qualitativa e para a coleta de dados foi utilizada a pesquisa documental e a observação. Por fim, a utilização destas ferramentas associando-as com objetivos, propiciam resultados que podem contribuir para o desenvolvimento da empresa e a otimização na prestação de serviços, fidelizando e aproximando o cliente cada vez mais. Palavras-chaves: Qualidade. Análise de processos. Otimização do processo

ABSTRACT

The development and success of service companies today rely heavily on the capacity and skills of people and company's support. Customers are more demanding and involved in business and need a quality service at a price befitting reality. This work was presented to analyze the service department of ThyssenKrupp Elevator, a multinational that is among the three largest companies in the transportation vertical. The aim of this study was to analyze the processes of technical assistance, identifying possible failures and their causes and how these flaws affect the department and company as a whole. Thus, the analysis was detailed for each part of the workflow that was studied and analyzed each case separately, and then propose possible improvements to the gaps identified. To develop the work we used the case study and qualitative approach to data collection was used to document research and observation. Finally, the use of these tools by associating them with goals, provide results that can contribute to the company's development and optimization services, customer loyalty and approaching more and more.

Keywords: Quality. Process analysis. Process optimization

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 Organograma - filial Balneário Camboriú...................................... 22

Figura 02 Tela inicial do software GUS......................................................... 45

Figura 03 Tela inicial do software SAP......................................................... 46

Figura 04 Comunicação Interna (CI)........................................................... 47

Figura 05 Ficha de Manutenção Preventiva Mensal.................................... 48

Figura 06 Fluxograma dos processos de manutenção preventiva mensal.. 50

Figura 07 Placa de Serviço de Manutenção e Barreira de Manutenção..... 51

Figura 08 ITP para troca de peça................................................................ 53

Figura 09 Adesivo de manutenção concluída.............................................. 54

Figura 10 Verso da ficha de MPM................................................................ 54

Figura 11 Ordem de Serviço Corretivo......................................................... 55

Figura 12 Fluxograma dos processos da manutenção corretiva.................. 56

Figura 13 Tela utilizada pelo CRC para cadastrar o atendimento corretivo. 57

Figura 14 Pedido de Geração de Orçamento (PGO).................................... 58

LISTA DE QUADROS

Quadro 01 As Eras da Administração no século XX....................................... 25

Quadro 02 A eficiência e a Eficácia................................................................. 27

Quadro 03 Etapa 01 – Eliminação das perdas................................................ 32

Quadro 04 Etapa 02 – Eliminação da causa das perdas................................ 33

Quadro 05 Etapa 03 – Otimização do Processo............................................. 34

Quadro 06 Diferenças entre abordagens........................................................ 37

Quadro 07 Análise das Falhas e das Causas das Falhas do Processo de

manutenções preventivas em atraso.............................................

60

Quadro 08 Análise das Falhas e das Causas das Falhas do Processo de

programação das MPM.................................................................

61

Quadro 09 Análise das Falhas e das Causas das Falhas do Processo de

apresentação na chegada ao edifício............................................

62

Quadro 10 Análise das Falhas e das Causas das Falhas do Processo de

preenchimento do livro ATA..........................................................

63

Quadro 11 Análise das Falhas e das Causas das Falhas do Processo de

preenchimento da ITP..................................................................

64

Quadro 12 Análise das Falhas e das Causas das Falhas do Processo de

envio das FMPM para serem encerradas....................................

64

Quadro 13 Análise das Falhas e das Causas das Falhas do Processo de

transmissão de chamados para os técnicos da manutenção

corretiva........................................................................................

65

Quadro 14 Análise das Falhas e das Causas das Falhas do Processo de

Atendimento aos chamados pendentes.......................................

66

Quadro 15 Análise das Falhas e das Causas das Falhas do Processo de

Identificação da peça a ser trocada no elevador..........................

67

Quadro 16 Análise das Falhas e das Causas das Falhas do Processo de

transmissão de informação referente ao PGO.............................

68

Quadro 17 Análise das Falhas e das Causas das Falhas do Processo de

Preenchimento da OSC................................................................

68

Quadro 18 Análise das Falhas e das Causas das Falhas do Processo de

encerramento da OSC..................................................................

69

Quadro 19 Proposta de otimização do processo de assistência técnica da

TKE...............................................................................................

71

LISTA DE TABELAS

Tabela 01 Quadro de Recursos Humanos..................................................... 19

LISTA DE ABREVIATURAS

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas

CC – Comunicação com Cliente

CI – Comunicação interna

CIPA – Comissão interna de prevenção de acidentes

CRC – Central de Relacionamento com Cliente

CREA-SC – Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura, Agronomia de Santa Catarina

DEMD – Departamento de Modernização

DEVS – Departamento de Vendas de Serviço DEVN – Departamento de Vendas Novas DSUP – Departamento de Suprimentos

DTEC – Departamento de Assistência técnica

EPC – Equipamento de proteção coletivo

EPI – Equipamento de proteção individual

FMPM - Ficha de Manutenção Preventiva Mensal

ITP – Informativo de troca de peça

MC – Manutenção Corretiva

MI – Modernização Integral

MOD – Modernização

MOP – Modernização Parcial

MPM – manutenção preventiva mensal

OSC – Ordem de Serviço Corretiva

PGO – Pedido de geração de orçamento

TKE – Thyssenkrupp Elevadores

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................... 15

1.1 Tema de estágio ................................................................................... 15

1.2 Problema................................................................................................ 16

1.3

1.3.1

Objetivos................................................................................................

Objetivo Geral........................................................................................

17

17

1.3.2

1.4

Objetivos Específicos..............................................................................

Justificativa..........................................................................................

17

17

1.5 Contexto do ambiente de estágio .................................................. 18

1.6 Organização do trabalho .................................................................. 22

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................ 24

2.1 A Administração e as Organizações................................................... 24

2.2 Gestão de Serviços............................................................................... 27

2.3 Gestão da Qualidade............................................................................ 30

2.3.1 Fluxograma............................................................................................ 34

2.3.1.1

2.4

2.4.1

Tipos de Fluxogramas............................................................................

Gestão de Processos...........................................................................

Análise de Processos.............................................................................

35

36

39

3 METODOLOGIA ................................................................................... 42

3.1 Tipologia de pesquisa ......................................................................... 42

3.2 Objetivo de pesquisa .......................................................................... 42

3.3 Tipologia de pesquisa........................................................................ 43

3.4 Método de coleta de dados................................................................ 43

3.5 Método de Análise de Dados e Apresentação.................................. 44

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ……..................................................... 45

4.1

Descrição dos Processos do Departamento de Assistência

Técnica da TKE.....................................................................................

47

4.1.1

4.1.2

Descrição dos processos da manutenção preventiva mensal...............

Fluxograma do processo de manutenção preventiva mensal dos

47

4.1.3

4.1.4

4.2

elevadores..............................................................................................

Descrição dos processos da manutenção corretiva...............................

Fluxograma do processo de manutenção corretiva................................

Análise das Falhas e Causas das Falhas nos Processos do DTEC

49

55

56

60

4.2.1

4.2.2

4.3

Análise das Falhas e Causas das Falhas no Processo de manutenção

preventiva mensal dos elevadores.........................................................

Análise das Falhas e Causas das Falhas no Processo de Manutenção

Corretiva dos elevadores........................................................................

Proposta de Otimização do Processo de Assistência Técnica da

TKE........................................................................................................

61 66 70

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................. 74

REFERÊNCIAS......................................................................................

76

1 INTRODUÇÃO

A introdução apresenta a ordem lógica do trabalho. Neste capítulo é

apresentado o tema e o problema da pesquisa, os objetivos (geral e específicos), a

justificativa, a contextualização do ambiente de estágio, e as etapas que compõem o

trabalho.

1.1 Tema da Pesquisa

A gestão de processos vem com o objetivo de priorizar as atividades que

envolvem o funcionamento de uma organização, isto englobando todos os setores,

desde administração, compras, até a produção. Na maioria das empresas os setores

estão direta ou indiretamente envolvidos, desta maneira os processos devem estar

alinhados e bem definidos para que não haja conflito de informações quando

passado de um setor para outro, ou até mesmo dentro do próprio setor.

Se a empresa buscar um aumento na lucratividade não deve apenas

observar as grandes operações, mas sim os mínimos processos que influenciam nos

resultados que serão obtidos futuramente. Sem que haja conhecimento técnico

suficiente, não se pode fazer uma análise minuciosa das operações que ocorrem

dentro da empresa.

Devem ser observados todos os fatores que envolvem a empresa sejam eles

internos (funcionários, matéria-prima,etc.) ou externos (governo, clima, comunidade,

etc.). Pois todos podem e de alguma forma influenciam na realização das atividades

da empresa, desta maneira os processos podem se afetados, estes fatores que se

não mensurados e analisados podem gerar perdas para a empresa.

A constante busca pela melhoria contínua vem sendo falada cada vez mais e

estando presente em mais e mais empresas, e esta busca constante caracteriza

uma forma de gestão focada na qualidade, onde os processos devem ser geridos

frequentemente, analisados, avaliados e posteriormente melhorados ou adaptados

às realidades do momento.

16

1.2 Problema

Quando há algo que não está adequado a determinada situação ou não há

um controle eficaz, geralmente não funciona como deveria ou funciona parcialmente.

O problema de pesquisa foi definido com base nos gargalos e falhas que vem

se percebendo nos processos do departamento de assistência técnica, no momento

onde há uma variação elevada na produtividade das equipes de trabalho, e um

índice considerável de retrabalho em diversos processos, que a princípio deveriam

seguir um fluxo contínuo. Estes processos deficientes tornam-se trabalhosos e

desperdiçam um tempo muito maior que o estimado para a execução da

determinada tarefa.

A viabilidade deste projeto se comprovou analisando que os custos serão

extremamente baixos, para a sua execução. A empresa disponibilizou todas as

informações necessárias para o bom desenvolvimento da pesquisa.

Na empresa pesquisada, existem alguns processos que podem ser

melhorados e modificados ou realocados totalmente e/ou parcialmente. Em

processos que aparentemente são simples, como a compra de um material ou o

contato com um cliente, porém tem grande importância na obtenção dos resultados.

A partir do momento em que os processos falhos forem identificados pode-se

trabalhá-los, buscando os pequenos detalhes que de alguma forma possam ser

melhorados, diminuindo seu tempo de execução, evitando o retrabalho de um ou

mais colaboradores e consequentemente diminuindo os custos, relacionados com a

mão-de-obra e o material utilizado.

Por meio deste trabalho busca-se aperfeiçoar a gestão da qualidade

envolvidas nos processos internos da ThyssenKrupp Elevadores, usando de

técnicas e práticas teóricas e fundamentadas para alcançar os objetivos

estabelecidos para atender à pergunta de pesquisa: Quais os processos do

departamento de assistência técnica da ThyssenKrupp Elevadores que podem

ser otimizados?

17

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

Analisar os processos do departamento de assistência técnica da empresa

ThyssenKrupp Elevadores.

1.3.2 Objetivos Específicos

• Conhecer os processos do departamento de assistência técnica da

ThyssenKrupp Elevadores.

• Descrever o fluxo de trabalho de cada processo;

• Identificar as falhas nos processos;

• Identificar as causas das falhas dos processos;

• Identificar quais reflexos negativos estas falhas acabam trazendo para as

partes envolvidas no processo;

• Propor sugestões de correção das falhas e suas causas.

1.4 Justificativa

Com a implementação de uma estrutura sólida e consistente da gestão de

processos, a empresa só vem a ganhar como com a implantação de melhorias

obtidas pela medição de resultados. A racionalização do tempo tornando os

processos mais rápidos e consumindo somente a matéria-prima e mão-de-obra

necessária, consequentemente tornando a empresa mais lucrativa.

Com todos estes processos alinhados todos acabam ganhando, desde a

empresa, com o lucro, os colaboradores com a qualidade no trabalho e a sociedade

com o bem que lhe é destinado.

Considerando que esta organização tem uma visão de futuro e incentiva as

práticas sustentáveis, à medida que os processos internos vão sendo racionalizados

e aprimorados, acaba-se reduzindo as falhas e consequentemente é diminuído o

retrabalho e os desperdícios de tempo, de pessoas, de materiais e quaisquer outros

recursos que forem utilizados num processo falho.

18

1.5 Contexto do ambiente de estágio

ThyssenKrupp AG é um grande grupo empresarial alemão com mais de

200.000 empregados, é resultante da união em 1999 das empresas Thyssen e

Krupp. O Grupo é formado por 670 empresas espalhadas pelo mundo e é um dos

maiores produtores de aço no mundo. Possui três Unidades de Serviço: Aço; Bens

de capital; e Serviços. A produção de aço se concentra no aço carbônico e aço

inoxidável, enquanto as unidades de bens de serviço abrangem três segmentos:

Elevadores; Indústria Automotiva (peças, subconjuntos e módulos); e Tecnologia

(construção de plantas de indústrias de alta tecnologia e desenvolvimento de

componentes e maquinário).

A ThyssenKrupp Elevadores é uma empresa do Grupo ThyssenKrupp,

holding com sede na Alemanha. O Grupo é um dos líderes mundiais no segmento de

elevadores. Sua produção é descentralizada com fábricas na Europa, Ásia e

América. A ThyssenKrupp Elevadores Brasil atua em todo o território nacional,

representada por suas unidades de negócios. Seus produtos também são

exportados para diversos países da América Latina e outros continentes. A

ThyssenKrupp Elevadores foi fundada em 4 de fevereiro de 1945, sob a

denominação Elevadores Sûr S/A Indústria e Comércio. Em setembro de 1999, o

grupo alemão ThyssenKrupp adquiriu o controle acionário da Elevadores Sûr. A

partir daí, a empresa passou a se chamar Thyssen Sûr Elevadores e Tecnologia. Em

abril de 2002, a empresa mudou novamente o nome, para ThyssenKrupp

Elevadores S/A.

Atuando no ramo de elevadores em diversos setores desde a fabricação das

peças em sua fábrica em Guaíba – RS, até a venda, instalação e manutenção dos

equipamentos. Possui uma equipe técnica especializada e capacitada para prestar

serviço de manutenção nos elevadores tanto de sua fabricação quanto de outras

marcas.

No escritório da Thyssenkrupp Elevadores localizado na filial de Balneário

Camboriú, foco da pesquisa, encontra-se dez departamentos mais a coordenação,

quais sejam: Fiscal, Suprimentos, Vendas Novas, Vendas de Serviços, Captação,

Instalação, Assistência Técnica, Modernização, Administrativo e Acessibilidade.

19

Formado por uma equipe de 55 colaboradores distribuídos nestes setores (Tabela

01).

Setor/Cargo Quantidade Funcionários COORDENAÇÃO Coordenador 01 ADMINISTRATIVO Auxiliar Administrativo Auxiliar Administrativo (PNE)

01 01

Estagiário Administrativo 01 Jovem Aprendiz 02 FISCAL/SUPRIMENTOS Almoxarife Estagiário de Suprimentos Técnico trocador de peças

01 01 01

ASSISTÊNCIA TÉCNICA Supervisor 03 Técnico Estagiário Técnico

26 02

VENDAS Consultor de Vendas Novas 01 Consultor de Vendas de Serviço Consultor de Captação Consultor de Acessibilidade

02 01 01

INSTALAÇÃO Supervisor Ajustador Montadores

01 01 07

MODERNIZAÇÃO Técnico de Modernização 01 Auxiliar de Modernização 01 56 Tabela 01 – Quadro de Recursos Humanos Fonte: Thyssenkrupp Elevadores, 2010

O coordenador da filial tem a responsabilidade de controlar todos os

processos internos de maneira ampla, envolvido diretamente com as autorizações

de licitações, negociações que envolvem grandes descontos, liberação de peças em

garantia, controle de receitas geradas pelos departamentos. Algumas questões

contratuais e gestão de forma geral dos colaboradores.

O departamento administrativo vem como suporte para os demais

departamentos, envolvendo-se diretamente no processo de relacionamento com o

cliente (reclamações, dúvidas, envio de técnico em caso de problema com o

equipamento, etc.), cadastro de fornecedores, pagamentos de terceiros,

20

controle/compra de materiais de consumo interno, faturamento de contratos e

atualizações de guias de responsabilidade técnica, dentre outras rotinas de suporte.

O departamento fiscal fica responsável por todas as questões envolvendo

notas fiscais desde a emissão, faturamento e envio aos clientes, tão como

pagamentos de notas de fornecedores.

O departamento de suprimentos é responsável pela solicitação de material

para a fábrica, envio de materiais para os postos avançados, controle de estoque

(entradas e saídas).

Na Manutenção Preventiva existem técnicos que realizam mensalmente a

manutenção nos elevadores, onde é gerada automaticamente (via sistema) todo

mês uma ficha de manutenção preventiva para cada elevador, que indica quais itens

devem ser observados no equipamento, esta ficha serve como meio de apoio para o

técnico no momento da manutenção, para que o mesmo possa ter um cronograma a

seguir quando chega ao edifício, e é de extrema importância que estes itens sejam

compridos conforme solicita a ficha.

Já na manutenção corretiva, sempre quando ocorre algum tipo de problema

relacionado direta ou indiretamente com o equipamento, tais como, uma queda de

chave no poço do elevador, uma queda de energia, acidente com de água no

equipamento, excesso de peso, entre outros. A central de atendimento recebe este

chamado e repassa ou técnico que estiver de plantão no momento, o mesmo

verificar o grau de urgência e dá prioridade aos chamados com maior urgência como

por exemplo: ocorre uma queda de energia e fica um passageiro preso no elevador,

neste caso o técnico se desloca imediatamente ao edifício.

Os supervisores técnicos ficam responsáveis por uma determinada região

onde por sua vez devem gerenciar os setores desta região e seus respectivos

técnicos, verificando o correto andamento dos processos da assistência técnica.

Tem como dever esclarecer dúvidas técnicas perante os clientes, tal como agendar

acompanhamentos, fazer vistoria das manutenções realizadas, observando se estão

sendo obedecidos os padrões de qualidade e segurança.

Vendas de serviços é o departamento onde envolve o um grande volume de

recursos financeiros estando dividido em duas partes: Vendas de Serviços, onde os

consultores são responsáveis pela negociação de contratos de manutenção

preventivas e negociação de orçamentos (reparo, modernização parcial ou

modernização integral), quando é necessário ser feita alguma melhoria no

21

equipamento; Captação, onde o consultor tem como principal meta, buscar

elevadores de outras marcas para a carteira de manutenção, oferecendo um serviço

de qualidade é apresentada uma proposta de manutenção.

No departamento de vendas novas, acontece o primeiro contato com clientes

(geralmente construtoras) que buscam equipamentos novos, para serem instalados

em suas obras. Este contato com antecedência é muito importante para que haja um

tempo hábil para a chegada do material e instalação do equipamento; e a

Acessibilidade onde o consultor responsável trabalha com a venda equipamentos

residenciais (Home Lift), cadeiras elevatórias e plataformas elevatórias, com foco

principal na busca em facilitar o acesso de pessoas com mobilidade reduzida, em

pontos de difícil acesso.

O departamento da instalação é responsável, sempre que consolidada a

venda de um equipamento novo, pela montagem e entrega deste equipamento em

funcionamento e perfeitas condições de uso. Onde ajustador passa nas obras

observando pendências ou falhas. O supervisor de instalação é responsável pela

alocação dos montadores em suas respectivas obras, também controla o

cronograma de entrega das montagens e todo suporte técnico que se faça

necessário para a instalação do equipamento.

O departamento de modernização é solicitado quando há necessidade de

melhoria no elevador onde serão alteradas as características originais do

equipamento. Existe uma pessoa, que fica responsável pela geração dos

orçamentos, análise de viabilização de modernização, ou seja, ele verifica se o

equipamento obedece aos critérios mínimos para que seja feita uma modernização,

cronograma de entrega deste serviço, é realizada a programação de execução.

22

A partir da descrição dos departamentos da filial de Balneário Camboriú da TKE

pode-se ter uma breve noção de como esta disponibilizada sua estrutura

organizacional, para melhor visualização, segue abaixo o organograma da empresa.

Figura 01: Organograma - filial Balneário Camboriú Fonte: Elaborado pelo autor

No organograma (Figura 01) pode-se observar todos os departamentos

existentes no TKE filial - Camboriú, onde se apresentam os cargos de cada

departamento e a quantidade de colaborados existentes.

1.6 Organização do trabalho

O primeiro capítulo apresenta o tema e o problema de pesquisa, os objetivos

(geral e específicos), a justificativa da importância da pesquisa e a contextualização

do ambiente de pesquisa.

Já no segundo capítulo é apresentada a fundamentação teórica que se

ramifica por alguns assuntos: Administração e as Organizações, seus conceitos e

definições; A Gestão de Serviços; A Gestão da Qualidade; E gestão de processos.

23

O capítulo três apresenta a metodologia do trabalho, descrevendo a

abordagem, o objetivo, a tipologia, os sujeitos de estudo e o instrumento de

pesquisa.

No capítulo quatro é apresentada a Análise dos resultados, envolvendo desde

a identificação dos processos; das falhas dos processos; das causas das falhas; os

efeitos causados pelas falhas até as propostas de melhorias.

No capítulo cinco são as considerações finais que são explanadas, seguidas

pelo capitulo seis que apresenta as referências utilizadas no trabalho.

24

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 A Administração e as Organizações

Segundo Chiavenato (2004), a teoria geral da administração começou com o

que se chamou de ênfase nas tarefas com a administração cientifica (enfatizando as

tarefas do operário) de Taylor. Depois disto, a preocupação básica passou para a

ênfase na estrutura com a teoria clássica de Fayol e com a teoria da burocracia de

Weber, ambas enfatizando a estrutura organizacional. A reação humanística surgiu

com ênfase nas pessoas, por meio da teoria das relações humanas que enfatizava o

papel das pessoas na organização.

Passando pela era industrial clássica, vamos ao encontro da era industrial

neoclássica, que na visão de Chiavenato (2004) se encontrou em uma nova fase de

mudanças, onde as mudanças foram muito maiores do que na primeira fase e as

inovações incomparáveis. Sendo assim percebeu-se que a Teoria Clássica foi

Substituída pela Teoria Neoclássica, do mesmo modo que a Teoria Burocrática for

substituída pela Teoria Estruturalista e a Teoria das Relações Humanas pela

Comportamental. Seguindo com este mesmo preceito inovador nesta mesma época

surge a Teoria de Sistemas e a Teoria da Contingência (focada na análise ambiental

e na administração da tecnologia.

Na Era da informação, as mudanças afetam profundamente as organizações,

do ponto de vista estrutural, cultural e comportamental e com isso, transformando o

papel das pessoas que nelas trabalham, conforme explica Chiavenato (2004). A Era

da Informação está sendo mais do que uma mudança social. Ela é uma mudança na

condição humana, onde o comprometimento e participação estão em alta. E

segundo Castells (2002), quantidade de esforço não significa mais resultado, ou seja,

mãos calejadas não são mais sinônimo de alta produtividade. Será a capacidade

criativa e pensante, que sempre diferenciou as pessoas dos demais animais, que

determinará o sucesso das pessoas na economia mundial.

Com o passar do tempo os conceitos voltados para a administração sofreram

uma enorme evolução, onde esta evolução pode ser observada muito bem no

quadro 01.

25

Era Industrial Clássica 1900-1950

Era Industrial Neoclássica 1950-1990

Era da Informação Após 1990

Início da industrialização Estabilidade Pouca mudança Previsibilidade Estabilidade e certeza

Desenvolvimento Industrial Aumento da mudança Fim da previsibilidade Inovação

Tecnologia da Informação (TI) Serviços Aceleração da mudança Imprevisibilidade Instabilidade e Incerteza

Administração Científica Teoria Clássica Relações Humanas Teoria da burocracia

Teoria Neoclássica Teoria Estruturalista Teoria Comportamental Teoria de Sistemas Teoria da Contingência

Ênfase em: Produtividade Qualidade Competitividade Cliente Globalização

Quadro 01: As Eras da Administração no século XX Fonte: Chiavenato (2004, p. 35)

Analisando o quadro das eras da administração, percebe-se claramente que

houve uma mudança drástica na questão estrutural e nos resultados, onde na Era

Clássica os acontecimentos eram previsíveis e muito estáveis, isto devido ao fluxo

de mudanças ser muito baixo.

Contudo na era neoclássica observou-se um avanço no desenvolvimento

industrial, deixando para trás a previsibilidade e a certeza, que eram pontos

marcantes na Era Industrial Clássica. Com uma base já aperfeiçoada foi possível

notar o avanço significativo nas mudanças e uma consciência sendo criada com

estrutura bastante inovadora.

Já na era da informação, as ênfases centralizadas foram deixadas de lado,

por uma visão mais pulverizada em diversos aspectos como: Produtividade;

competitividade; no cliente; qualidade e na globalização. Onde se pode observar um

ambiente bastante imprevisível, instável e sujeitos a drásticas mudanças

principalmente na área tecnológica e de informação.

De acordo com Silva (2001), a administração é de suma importância quando

pessoas trabalham juntas em uma organização em busca dos mesmos objetivos. As

funções gerenciais devem ser desempenhadas por pessoas com competência e

especificação adequada para a função, e essas pessoas são responsáveis pelas

atividades organizacionais, funções estas desempenhadas em todos os níveis

organizacionais, independentemente do tipo ou tamanho da organização.

Para Stoner e Freeman (1999, p.5), “a administração já foi chamada como

arte de fazer coisas através de pessoas”. Tendo como exemplo a transformação de

uma matéria-prima em produto final, que passa por uma série de processos que são

26

executados parte por máquinas parte por pessoas até que chegue ao consumidor

final.

Conforme salienta Chiavenato (2004) a administração se refere à combinação

e aplicação de alguns recursos que se fazem necessários para atingir os objetivos

estabelecidos e os resultados almejados sendo eles: organizacionais – humanos;

materiais; financeiros; de informação e de tecnologia.

A administração não depende de uma parte separada da organização, ou

seja, não é nem privilégio exclusivo nem encargo pessoal do chefe ou dos dirigentes

da empresa, mas deve ser vista como uma função que se reparte como as outras

funções essenciais, comenta Fayol (1996). Todos os colaboradores devem estar

envolvidos e comprometidos com sua participação na organização, tendo em mente

que sua participação nas atividades empresariais e de suma importância para o

andando correto do desempenho geral da empresa.

Hampton (1990) apontou que a administração vista tradicionalmente pode ser

definida como um conjunto de processos os quais, quando executados com

competência e perfeição trazem grande contribuição para eficiência e eficácia da

organização como um todo. Desta forma pode-se observar no quadro X, que a

utilização correta dos recursos tem enorme influência na busca dos resultados.

Utilização de recursos

Alcance de

objetivos

Pobre Boa Alto

Baixo

Eficaz, mas não eficiente; atinge objetivos, mas alguns recursos são desperdiçados

Eficaz e eficiente; objetivos atingidos e recursos bem utilizados. Alta produtividade e elevado desempenho

Nem eficaz e nem eficiente; objetivos não atingidos; recursos desperdiçados no processo. Desempenho precário.

Eficiente, mas não eficaz; recursos são bem aplicados, mas os objetivos não são alcançados. Desempenho precário.

Quadro 02: A eficiência e a Eficácia Fonte: Shermerhorn (1996, adaptado por CHIAVENATO, 2004, p.7)

Ao analisar o quadro desenvolvido por Shermerhorn (1996) que foi adaptada

por Chiavenato (2004), pode-se perceber que o autor consegue de forma clara e

sucinta ser eficiente e eficaz ao exemplificar qual a essência do conceito de

eficiência: Os recursos são bem aplicados, mas o desempenho é precário e os

27

objetivos não são alcançados; eficácia: os objetivos estabelecidos são atingidos,

porém recursos são desperdiçados.

De acordo com Lacombe e Heilborn (2003), o papel do administrador é a

obtenção de resultados por meio de terceiros, no meio da era da informação se torna

primordial lidar com capital de terceiros, para obter resultados. E através do

desempenho da equipe que ele supervisiona e coordena, pois o conhecimento está

na mente dessas pessoas e a capacidade do administrador para saber transformar

conhecimento em resultados requer grande habilidade, experiência,

comportamentos e atitudes para lidar com pessoas alem dos conhecimentos de

administração. Para liderar os membros da sua equipe e de tomar decisões em

nome desta equipe.

2.2 Gestão de Serviços

Na visão de Kotler e Keller (2006), um serviço é uma atividade ou um

benefício que uma parte pode oferecer a outra que é essencialmente intangível e

não resulta na propriedade de nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a

um produto físico.

Dizem Johnston e Clark (2002) que para entendermos o conceito de serviços

deve-se observar que o conceito de serviço é a proposição do negócio de tal forma

que sejam percebidos estes serviços tanto por clientes, funcionários, acionistas, ou

seja, toda cadeia envolvida no processo.

Os serviços têm inúmeras características distintas que os diferenciam de bens

e têm implicações sobre o modo como são comercializados.

Destaca Baker (2005), que as principais características dos serviços são:

Intangibilidade: um serviço ‘puro’ não pode ser avaliado usando qualquer de

seus sentidos físicos, é uma abstração que não pode ser examinada diretamente

antes de ser comprada. Um comprador potencial de praticamente qualquer bem

pode examinar sua integridade física, aparência estética, sabor, cheiro etc. Por outro

lado, serviços não têm nenhuma propriedade tangível que possa ser utilizada por

consumidores para verificar afirmativas da propaganda antes de fazer a compra. As

características intangíveis de processo que definem serviços, tais como a

confiabilidade, o cuidado pessoal, a cortesia e a atitude amigável do pessoal,

somente podem ser verificadas quando um serviço for comprado e consumido;

28

Inseparabilidade: a produção e o consumo de um bem tangível são duas

atividades separadas. Empresas geralmente produzem bens em uma localização

central e então transportam para o lugar onde os clientes mais querem comprá-los.

Desse modo, empresas manufatureiras podem conseguir economias de escala por

meio de produção centralizada e controlar a qualidade centralizadamente. O

fabricante também pode produzir bens no momento que lhe for conveniente e então

disponibilizá-los aos clientes nos momentos que forem convenientes para os

clientes. Por outro lado, diz-se que o consumo de um serviço é inseparável dos seus

meios de produção. Produtor e consumidor devem interagir para que os benefícios

do serviço sejam realizados;

Variabilidade: no caso dos serviços, a variabilidade causa um impacto sobre

os clientes não somente em termos de resultados, mas também em termos de

processos de produção. São eles que fazem com que a variabilidade apresente um

problema muito maior para serviços em comparação com bens. Como o cliente

usualmente está envolvido no processo de produção de um serviço ano mesmo

tempo que o consome, pode ser difícil fazer manutenção e controle para garantir

padrões consistentes. A oportunidade de inspeção e rejeição antes da entrega,

aberta para o produtor de bens, normalmente não é possível para serviços.

Usualmente, o serviço deve ser produzido na presença do cliente sem a

possibilidade de verificações de qualidade intervenientes;

Perecibilidade: serviços são diferentes de bens no sentido de que não podem

ser armazenados. Os produtores de grande parte dos bens manufaturados que não

conseguirem vender toda a sua produção no período corrente pode manter estoques

para vender em período subseqüente. Ao contrário, o produtor de um serviço que

não conseguir vender toda a sua produção no período corrente não tem chance de

guardá-lo para venda em período subseqüente. A perecibilidade dos serviços resulta

na necessidade de dar maior atenção ao gerenciamento da demanda nivelando

seus altos e baixos e de programar a produção dos serviços para acompanhar esse

padrão o quanto possível;

Incapacidade de possuir serviços: está relacionada com as características de

intangibilidade e perecibilidade. Ao comprar bens, os compradores geralmente

adquirem o título de propriedade dos bens em questão e subseqüentemente, podem

fazer o que quiserem com eles. Por outro lado, quando um serviço é executado, não

há nenhuma transferência de propriedade do vendedor para o comprador. O

29

comprador está meramente comprando o direito a um processo de serviço. A

incapacidade de possuir um serviço tem implicações para o projeto de canais de

distribuição, de modo que um atacadista ou um varejista não pode obter o titulo de

propriedade como acontece com os bens. Por isso, os métodos de distribuição direta

ai mais comuns e, quando se usam intermediários, eles geralmente agem como um

co-produtor juntamente com o prestador do serviço.

Não se pode deixar de observar o elemento humano sendo ele parte

fundamental para a eficiência das operações, desta maneira complementam

Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p.53) que:

A atitude e a aparência dos funcionários nas organizações de serviços são itens importantes. Em serviços no processo altera materialmente o que é visto como produto. As características singulares de intangibilidade, perecibilidade, e o abastecimento e consumos simultâneos, representam desafios especiais para os gerentes de serviços. Em muitos aspectos, o gerente de serviços adota um estilo de administração que incorpora as funções de marketing e operações.

Explicam Lovelock e Wright (2004, p.05) que: “serviços são atividades

econômicas que viram valor e fornecem benefícios para clientes em tempos e

lugares específicos, como decorrência da realização de uma mudança desejada no

– ou em nome do – destinatário do serviço”.

Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), grande parte dos serviços prestados

com relação a sua participação no mercado mundial não é uma questão de opção,

mas sim uma realidade e necessidade que deve ser observada para que as

prestadoras de serviço continuem atendendo seus clientes.

O rápido avanço das novas tecnologias tem trazido melhorias significativas à

produtividade em serviços, observando esta tendência grande empresa tem

implementado softwares de gestão integrada como uma ferramenta de apoio a

gestão. Os benefícios são rapidamente visíveis, como melhoria na qualidade e

presteza dos serviços, através do aumento do controle das operações, redução de

retrabalho, atendimento ao cliente com respostas mais rápidas e concretas Martins e

Laugeni (2006).

30

2.3 Gestão da Qualidade

O mundo está em transição onde o que é novidade hoje, amanhã se torna

obsoleto. Salienta Paladini (2000), que estas mudanças servem também para a

questão da qualidade que é um assunto de grande relevância, principalmente no

meio empresarial. Desta forma percebe-se que nem sempre o conceito de qualidade

é entendido com clareza.

É necessário levar em conta alguns aspectos importantes para se compreender

a definição de qualidade:

Qualquer que seja a definição proposta para a qualidade, espera-se que ela não contrarie a noção intuitiva que se tem sobre ela, isso é, o que já se saber a respeito do assunto; como a questão da qualidade faz parte do dia-a-dia das pessoas, no se pode identificar e delimitar seu significado com precisão (PALADINI, 2000, p.25).

Em contrapartida encontram-se inúmeros equívocos relacionados à qualidade

“confundida com luxo, beleza, virtudes, brilhos, cores, etiquetas, falta ou excesso de

peso, volume, embalagem bonita e vistosa” (PALADINI, 2000, p.25).

As definições de qualidade são percebidas como: Transcendental (constituída

de padrões elevadíssimos, universalmente reconhecidos); focado no produto:

(constituída de variáveis e atributos que podem se medidos e controlados); focado

no usuário: (produto é o que o cliente compra); focada na fabricação: (adequação às

normas e às especificações); focado no valor: (adequado ao uso e ao preço) Martins

e Laugeni (2006).

Segundo Paladini (2000), é importante entender que a qualidade não está

relacionada com produto ou com o serviço separadamente, mas considerar a

qualidade como sendo um componente para eles. Sendo assim faz-se necessário o

entendimento correto do conceito da qualidade.

Paladini (2000) esclarece que para a Organização Européia de Controle de

Qualidade (1972), qualidade é a condição necessária de aptidão para o fim a que se

destina, já para Juran e Gryna (1991) qualidade é adequação ao uso e para Jenkins

(1971) qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende

satisfazer.

Ao se analisar as três definições de qualidade percebe-se que, todas elas tem

um fator em comum, confrontando com as com o pensamento de Paladini (2000),

31

observa-se que o cliente é frequentemente usado como ponto chave para elaborar o

conceito de qualidade. Visando a característica contemporânea de que o produto se

adapte ao cliente, deixando de lado o foco no produto, onde o pensamento é que o

cliente deve procurar se adaptar ao produto.

Voltando os olhos para uma análise mais detalhada e aprofundada do assunto

nota-se que “a Gestão da Qualidade passa a ser ‘Gestão da Qualidade Total’ se

suas atividades envolvem todos os requisitos que os produtos e serviços devem ter

para realizar o que deseja o cliente, em termos de necessidades, preferências ou

conveniências, gostos etc.” (PALADINI, 2000, p.29).

Existem alguns processos que auxiliam na qualidade total sendo eles: melhoria

contínua “aumento do grau de ajuste do produto á demanda” (PALADINI, 2000,

p.30); otimização de processos “esforços destinados a minimizar custos, reduzir

defeitos, eliminar perdas ou falhas e, enfim, racionalizar as atividades produtivas”

(PALADINI, 2000, p.30); generalização da noção da perda “procedimento, operação

ou atividade que não acrescente valor ao produto acabado é uma perda” (PALADINI,

2000, p.30). Então relacionando com o conceito destas características, nota-se que

a soma dos conceitos funcionando em sintonia, exercem grande influência para o

sucesso da qualidade total.

Segundo Paladini (2000), a qualidade total tem participação importante no

processo, onde abrange principalmente o processo produtivo, gerada a partir das

operações nele inseridas. Algo que há algum tempo atrás a qualidade era avaliada

em produtos e serviços centrando atenções em resultados e efeitos (PALADINI,

2000). O autor salienta que hoje as atenções devem estar voltadas também para as

causas que envolvem o processo.

Paladini (2000) compreende que a Gestão da Qualidade no processo envolve a

implantação de atividades agrupadas em três etapas: a eliminação de perdas; a

eliminação das causas das perdas e a otimização do processo.

Os quadros 01, 02 e 03 resumem as características de cada etapa. O quadro 01

apresenta a etapa 01, que é a Eliminação das perdas.

Atividade Característica

1. Eliminação de defeitos, refugos e retrabalhos; 2. Emprego de programas de redução dos erros da mão-de-obra; 3. Esforços para minimizar custos de produção; 4. Eliminação de esforços inúteis (como reuniões inconclusivas).

32

Natureza das Ações

àCorretivas (visam eliminar falhas de sistema); àAções direcionadas para elementos específicos do processo; àAlvo: limitado, bem definido; àResultados: imediatos.

Prioridade

Minimizar desvios de produção.

Observações

àNão se acrescenta nada no processo; àEliminam-se desperdícios.

Quadro 03 – Etapa 01 – Eliminação das perdas Fonte: Paladini (2000, p. 35)

Observa-se que no quadro 01 há um foco no curto prazo atendo-se a casos

mais urgentes e de forma corretiva de modo que haja uma redução no desperdício

da produção considerando os aspectos financeiros e de tempo.

O quadro 02 apresenta a causa das eliminações das perdas.

Atividade Característica

1. Estudo das causas de ocorrência dos defeitos ou de situações que favorecem seu aparecimento; 2. Controle estatístico de defeitos; 3. Desenvolvimento de projetos de experimentos voltados para a relação entre causa e efeito; 4. Estruturação de sistemas de informações para monitorar a produção e avaliar reflexos, no processo, de ações desenvolvidas.

Natureza das Ações

àPreventivas; àÊnfase: eliminar causas de falhas do sistema; àMeta: corrigir o mau uso dos recursos da empresa; àAções direcionadas para áreas ou etapas do processo de produção, setores da fábrica ou grupos de pessoas; àAlvo: obter níveis de desempenho do processo produtivo; àResultado: médio prazo.

Prioridade

Evitar situações que possam conduzir a desvios da produção, eliminando-se elementos que a prejudiquem e gerando-se condições mais adequadas para seu funcionamento normal.

Observações

àAqui, considera-se perda toda e qualquer ação que agrega valor ao produto (perda = qualquer ação que não aumente a adequação do produto a seu uso efetivo); àEsta etapa requer atividades de difícil implantação e de avaliação mais complexa, mas aqui se pode visualizar se estão ocorrendo melhorias em termos de qualidade.

Quadro 04 - ETAPA 02 – Eliminação da causa das perdas Fonte: Paladini (2000, p. 35)

33

Neste quadro, Paladini (2000) demonstra o estudo nas reduções de

desperdícios de forma mais elaborada e desenvolvida, relacionando as causas e

efeitos dos problemas observados, agindo de forma preventiva com objetivo de

antecipar os efeitos causados por ações mal planejadas.

O quadro 03 apresenta a etapa de otimização do processo.

Atividade Característica

1. Novo conceito de qualidade, eliminando a idéia de que qualidade é a falta de defeitos, mas sim, a adequação ao uso; 2. Aumento da produtividade e da capacidade operacional da empresa; 3. Otimização da alocação dos recursos humanos da empresa; 4. Otimização dos recursos da empresa (como materiais, equipamentos, tempo, energia espaço, métodos de trabalho ou influência ambiental); 5. Adequação crescente entre produto e processo; processo e projeto e projeto e mercado; 6. Estruturação de sistemas de informação para a qualidade.

Natureza das Ações

àAtividade destinada a gerar resultados benéficos à organização de forma permanente; àResultados de longo prazo; àAções abrangentes, dirigindo-se para todo o processo (alvo a atingir); àAtuação tanto em termos de resultados individuais de áreas, grupos de pessoas ou setores, como na interface entre eles, enfatizando contribuições.

Prioridade

Definir potencialidades da produção, enfatizando o que o processo tem de melhor hoje e o que é capaz de melhorá-lo ainda mais.

Observações

àEsta é a única etapa que agrega, efetivamente, valor ao processo e, conseqüentemente, ao produto.

Quadro 05 – ETAPA 03 – Otimização do Processo Fonte: Paladini (2000, p. 37)

O autor apresenta neste quadro uma forma otimizada que priorize os recursos

humanos, com isso aumentando a produtividade e a capacidade da empresa. Desta

forma estes esforços tendem a trazer resultados benéficos e permanentes à

34

empresa, focando sempre na melhoria continua. Entretanto como é um esforço

maior leva-se mais tempo para observar os resultados.

Explica Tachizawa (1997) que um sistema moderno de gestão depende de

medição, informação e análise. Sendo que estas medições devem ser decorrentes

da estratégia da organização, abrangendo os principais processos, bem como seus

resultados.

2.3.1 Fluxograma

Rocha (1995) define as principais funcionalidades do fluxograma, ele afirma

que se deve colocar em evidência a seqüência lógica de um trabalho, de modo que

haja uma visão para a execução de suas fases, dando assim condições, caso seja

necessário, para que uma análise sobre as mesmas seja efetuada, com o intuito de

melhorar o método utilizado, racionalizando, com tal procedimento, recursos

humanos e materiais.

Para se realizar uma análise administrativa de processos, existem vários tipos

de gráficos, porém o fluxograma é de grande importância para se obter resultados

mais concretos, onde ele representa o fluxo e a seqüência normal de qualquer

trabalho, produto ou documento. A utilização de símbolos no fluxograma tem por

finalidade colocar em evidência a origem, processamento e destino da informação,

comenta Cury (2000).

Além auxiliar no desempenho de funções muito importantes dentro das

organizações os fluxogramas ajudam a identificar falhas de naturezas diversas,

ocorridas no durante o desenvolvimento dos processos, explica Rocha (1995).

O fluxograma é uma técnica mais conhecida e mais utilizada no estudo de

rotinas administrativas, conforme Araújo (1991), de qualquer maneira procura-se

utilizar o termo para o todo e qualquer gráfico que demonstre algum fluxo,

obedecendo ao verdadeiro sentido da palavra. Conforme Araújo (1991, p. 94) “O

fluxograma de maneira geral procura apresentar a rotina passo a passo, ação por

ação. Toda ocorrência num determinado processamento deve merecer o registro na

folha de fluxograma.” Já o autor Oliveira (1995, p.11) diz que a definição de

fluxograma é a “representação gráfica das diversas etapas que constituem um

determinado processo”.

35

As informações básicas fornecidas pelo fluxograma, segundo Luporini e Pinto

(1992, p. 94) representam essencialmente, a natureza das operações englobando

todas as ações realizadas, sentido e circulação do fluxo de informação, áreas de

responsabilidade, representando os executores responsáveis pelas operações

citadas.

2.3.1.1 Tipos de Fluxogramas

Conforme Luporini e Pinto (1992), os principais tipos de fluxograma utilizados

por analistas de sistemas, organizações e métodos podem utilizar são: fluxograma

vertical; fluxograma descritivo; fluxograma de coluna.

Segundo Cury (2000), o fluxograma vertical é o mais utilizado para identificar

as rotinas existentes nos diversos setores da organização. O formulário adotado

permitirá que o analista, no momento em que está fazendo o levantamento e

anotando os eventos no campo adequado, simplesmente escureça os símbolos

impressos, segundo a natureza da atividade identificada, bastando para completar o

gráfico, a ligação dos símbolos escurecidos. Tem maior utilidade, para trabalhos de

levantamento, devendo ser traçado no próprio formulário.

O fluxograma descritivo utiliza os mesmo símbolos do fluxograma vertical,

mas tem a vantagem de poder ser elaborado com a adoção de alguns recursos

técnicos que permitem uma apresentação mais compreensível da rotina, facilitando

a analise e racionalização comenta Cury (2000).

De acordo com Cury (2000), o fluxograma de colunas recebe este nome pela

visão global que oferece do fluxo de trabalho e também porque os órgãos aparecem

no fluxo sobre a forma de coluna. É o mais apropriado para transmitir o fluxo de

trabalho para toda organização, sendo assim, o analista após fazer o levantamento

da rotina, com a adoção do fluxograma vertical elabora o administrativo ou global,

para análise e, após a racionalização, estabelece o sistema ideal, desenhando o

fluxograma global de melhor entendimento para os usuários.

2.4 Gestão de Processos

Processo “refere-se a uma combinação única de equipamentos, instrumentos,

métodos, materiais e pessoal envolvidos na produção” Juran (1992, p. 264).

36

Já para Teboul (1991, p. 65) processo “é uma série de atividades ou

operações que levam a um resultado determinado”.

Há até alguns anos atrás as ferramentas disponíveis para a formação de uma

estrutura organizacional bem definida eram escassas e limitadas. De acordo com

BALLESTERO-ALVAREZ (2001) os instrumentos à disposição eram os velhos

preceitos de Descartes, onde se baseavam no método onde era dividido o problema

e examinado por parcelas, que iam das mais simples ascendendo até as mais

complexas.

No quadro 1.4 estão esplanadas as diferenças entres estas duas abordagens.

Abordagem cartesiana Abordagem sistêmica

è Divisão do todo em partes è O todo é conservado como um

conjunto indivisível

è Cada parte é estudada uma a

uma, isoladamente

è Cada elemento do conjunto é

considerado em seu contexto relacional

è Escamoteiam-se as relações de

interdependência

è O acento recai nas relações entre

vários elementos

è Avança-se do simples para o

complexo

è Avança-se do complexo para o

simples

Quadro 06– Diferenças entre abordagens Fonte: Ballestero-Alvarez (2001, p. 14)

Observando o quadro ficam claras as diferenças de abordagens, onde se

percebe uma evolução crítica de análise. Partindo de uma visão holística, aplicável

em todas as áreas da organização, tornando-a agora um meio de interação entre

estas áreas para que haja uma troca de informações facilitando a resolução dos

problemas.

Definido por Lovelock e Wright (2004, p.36), existe quatro categorias que

envolvem os processos de transformações:

Processamento com pessoas: serviços que envolvem ações tangíveis sobre os corpos das pessoas; processamento de bens: ações tangíveis sobre bens e outras posses físicas pertencentes a clientes; processamento com estímulo mental: ações intangíveis dirigidas à mente das pessoas; processamento com informações: ações intangíveis dirigidas a bens dos clientes.

37

Pesquisas realizadas por Cruz (1997, p. 84) definem processo como “forma

pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma insumos com a

finalidade de produzir bens ou serviços, que tenham qualidade assegurada, para

serem adquiridos pelos clientes”.

“O Administrador sabe o que se passa dentro de seu ambiente de trabalho,

conhece os indicadores de desempenho e sua função. Todavia pouco ou nada sabe

sobre as outras operações que contribuem para o funcionamento global da

empresa” (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001, P. 14). Conclui Alvarez que esta

carência na visão do todo acaba acarretando em uma baixa eficiência da

organização.

Para que haja uma melhoria de processos em serviços, “a empresa deve

determinar o que precisa fazer de depois como fazê-lo. Não se trata, portanto, de

necessariamente melhorar um trabalho existente, mas sim de verificar se o processo

que inclui esse trabalho é realmente necessário e, se é necessário, como o processo

deveria ser realizado” (MARTINS; LAUGENI, 2006, p.109).

Ballestero-Alvarez (2001) salienta que este enfoque na abordagem cartesiana

resulta em uma forma vertical de gestão, de cima para baixo, com fluxos

padronizados, consequentemente acabam acarretando em graves problemas à

organização, dentre eles podem ser:

Eficiência das diversas áreas só é conseguida quando se sacrifica a eficiência de toda a empresa; é difícil requerer a cooperação para desenvolver um trabalho e sua respectiva coordenação entre diferentes setores da empresa – via de regra acarretam-se graves problemas internos; obediência à hierarquia em detrimento da importância do trabalho que está sendo desenvolvido; é difícil conseguir a qualidade final desejada, pois como cada área trabalha de forma independente, mesmo que em todas estejam desenvolvendo o trabalho com qualidade, deve ainda ser elaborada a junção de todos eles, o que acarreta um fluxo bastante confuso, complexo e tendente a erro. (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001,p. 15).

Percebe-se assim nesta visão centrada no lucro que é antiquada, porém

ainda muito utilizada hoje em dia. “Estamos mais preocupados em desenvolver bem

nossa função do que na importância que nosso trabalho pode ter para a qualidade

do produto final que será oferecido ao cliente” (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001, P.

15).

38

Para Schmenner (1999) é de extrema importância que se olhe os diferentes

processos de serviço, confrontando de um lado a intensidade de mão-de-obra do

processo e de outro o grau de interação e de customização do serviço de um cliente

para o outro.

Segundo Ballestero-Alvarez (2001), nos últimos tempos muitas empresas

brasileiras vem perdendo participação no mercado e seus clientes não são mais tão

fiéis como eram. Partindo deste fato muitos administradores estão mudando

radicalmente sua forma de gerir, partindo para uma visão horizontal dos produtos e

da informação, por meio de diferentes subsistemas da empresa, ao invés da visão

vertical a autocrática.

Seguindo esta linha de pensamento contemporâneo Ballestero-Alvarez (2001)

explana três grandes variáveis intervenientes no processo de integração dos

processos:

O cliente, que hoje determina e define o que quer comprar e que cada vez mais exige qualidade acima de tudo; a concorrência, que força a elevação do padrão dos produtos para atender os clientes e ganhar mercado; e o ciclo constante de mudanças, incrementado pelo desenvolvimento da ciência e da tecnologia. (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001, p. 17).

Ballestero-Alvarez (2001) cita que o fator essencial para um desenvolvimento

eficaz desta abordagem sistêmica é a gestão dos processos-chave, sendo assim, a

ênfase é dada para otimizar um processo completo, e não o desempenho local de

uma única função.

Afirma Ballestero-Alvarez (2001) que a abordagem sistêmica consiste em

estudar a empresa como um sistema de inputs, outputs e throughputs. Pensando

deste maneira, o autor conclui que se devem concentrar suas análises nos

processos, focalizar a administração na simplificação dos processos de criação, e

fazer o descarte das tarefas que não agregam valor ao produto.

A variedade dos processos de serviço segundo Johnston e Clark (2002, p.

202):

[...] envolve a variedade de suas atividades e se elas estão fornecendo serviços padronizados ou não padronizados. Isso tem implicações profundas para os gerentes de operações, uma vez que a variedade tem grande impacto sobre o custo, a complexidade e a flexibilidade das operações. Uma classificação simples, embora útil,

39

dos processos, como rotineiras, repetidos e estranhos, pode ajudar-nos a entender o grau de variedade exigido pelo processo.

Desta maneira entende-se que a variedade dos processos de serviços exerce

grande impacto sobre as operações da empresa, trazendo assim, grande influência

para o custo. Onde a compreensão do funcionamento de departamentos diversos é

de suma importância para que o andamento dos processos ande bem.

2.4.1 Análise de Processos

Segundo Cruz (1997) pode-se observar que a análise do processo tem como

objetivo verificar os pontos positivos e negativos, ameaças e oportunidades, e em

seguida, a simplificação e a racionalização, buscando sempre aumentar a eficiência

e a produtividade.

Quando se fala em gestão de processos um dos passos fundamentais para

que haja um perfeito funcionamento é a questão da análise destes processos, onde

deve haver um envolvimento da empresa como um todo. Segundo Ballestero-

Alvarez estes processos iniciam-se na definição dos insumos necessários e conclui-

se com o uso que o cliente fará do produto. “A aptidão do processo é a medida da

reprodutibilidade do produto gerado através de um processo (JURAN, 1992, p. 264).

É preciso definir o que se deseja alcançar sem que o controle se torne

burocrático, analisam-se os resultados obtidos com as metas estabelecidas,

verificando se há desvios, tomando ações corretivas necessárias para a melhoria

dos processos, comenta Moura (1997).

Embora Ballestero-Alvarez (2001) diga que o projeto do produto deve-se

fundamentar na perspectiva definida e assumida pelo cliente, não se pode esquecer

que ela deve permear todas as fases de execução do produto. Considerando estes

pensamentos observam-se algumas definições:

Visão do cliente aplicada aos objetivos estratégicos, à definição de missão da empresa, aos planos estratégicos, à definição de cenário de atuação; fatores-chaves que permitam a viabilização dos objetivos estabelecidos e seu desdobramento em fatores importantes, auxiliares e secundários; visão do cliente para selecionar e priorizar processos ou projetos. (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001, p. 21).

40

Explica Cruz (1997, p. 105) que “podemos estar querendo apenas saber se o

que esta sendo feito é o mais conveniente, em termos de forma e conteúdo do

processo, ou se existem discrepâncias que devam ser eliminadas”, com estas

palavras pode-se observar que existem muitas serventias que a análise dos

processos pode proporcionar.

Para que o concretize uma mudança efetiva, saliente Ballestero-Alvarez

(2001) que os processos devem passar por uma análise detalhada e bem

fundamentada. Desta forma resulta em inúmeras formas alternativas, que variam de

acordo com a empresa, ramo de negócio ou até do processo que se pretende

modificar. Porém mesmo com este amplo leque de resultados que podem ser

obtidos, alguns itens acabam tendo grandes semelhanças em quaisquer análises

feitas. BALLESTERO-ALVAREZ (2001, p. 21) cita alguns exemplos:

“Verifique se é possível combinar tarefas e que um funcionário cuide de diversas etapas do processo; delegue a tomada de decisão onde o fato pode ocorrer, atribua aos funcionários o poder de decidirem sobre seu próprio trabalho sem necessidade de consultas a superiores; determine a ordem natural em que os passos que compõem o processo ocorrem, é dessa forma que deve ser elaborado, independente das funções; verifique se os processos são desenvolvidos de forma flexível para poder atender aos requisitos dos clientes; reduza, na medida do possível, controles, verificações, inspeções; controle pelo controle no tem sentido e não agrega valor ao produto; identifique quais processos devem ser desenvolvidos de forma centralizada e quais serão descentralizados; varie, altere, não se fixe apenas em um modo; estabeleça e defina indicadores para acompanhar a evolução das modificações; indique se há necessidade de mudança na tecnologia atualmente usada;algumas vezes, quando mudamos a definição do produto, precisamos de outro tipo de máquinas e equipamentos; a palavra de ordem deve ser: melhoria contínua! O processo nunca termina.”

“Existem técnicas que medem o desempenho presente no processo, ou seja,

aquilo que ele esta realizando. E técnicas que calculam a aptidão inerente, ou seja,

aquilo que o processo pode fazer sob certas condições” (JURAN, 1992, p.274).

Visando alcançar metas estabelecidas, é necessário ter o controle e agir

sobre o processo. Desta maneira Moura (1997) descreve que se devem conhecer as

metas estabelecidas, ter definidos os dados importantes a ser registrados, ter

organização na coleta e registro dos dados, tomar medidas corretivas quando os

resultados não forem satisfatórios.

Juran (1992) explica que um processo tende a tornar-se viável a partir da

condução de análises de custo como forma de julgar a eficácia relativa de custo.

41

3. METODOLOGIA

O capítulo sobre a metodologia refere-se ao esclarecimento sobre os

procedimentos que foram adotados para o desenvolvimento da pesquisa. Ele faz-se

necessário quando se pretende elaborar uma monografia de caráter teórico-empírico

ou uma proposta de intervenção organizacional.

Para se delinear o método de pesquisa, procurou-se caracterizar a

abordagem da pesquisa, seu objetivo e tipologia. Determinou-se também o sujeito

de estudo, delimitando a população e a amostra. Os instrumentos de pesquisa, a

forma de análise e as limitações de pesquisa também são apresentados nesse

capítulo.

3.1 Abordagem da pesquisa

O presente trabalho caracteriza-se por uma pesquisa com abordagem

qualitativa, sendo assim Roesch (1996) comenta que quando se trata de melhorar a

efetividade de um programa ou plano a pesquisa qualitativa se torna muito

apropriada, ou até mesmo no caso de proposição de planos, ou seja, quando se

trata de selecionar as metas de um programa e construir uma intervenção.

O método qualitativo se difere do quantitativo, já que o mesmo não utiliza

métodos estatísticos como base de análise de um problema, diz Richardson (1999).

3.2 Objetivo de pesquisa

Para realizar uma análise no departamento de assistência técnica da empresa

em estudo foi utilizada uma a pesquisa descritiva, onde serão analisadas algumas

situações, em que precisão ter seus objetivos bem definidos e dirigidos para a

solução de problemas, como também a escolha de alternativas para cursos de ação,

salienta Mattar (1999).

A pesquisa descritiva é aquela em que os fatos são observados, registrados,

analisados, classificados e interpretados sem a interferência do pesquisador,

salienta Andrade (1999).

42

3.3 Tipologia de pesquisa

Foi realizado no presente trabalho um estudo de caso buscando aprofundar

os questionamentos a serem esclarecidos, com objetivo de alcançar os resultados

esperados.

Explica Goldenberg (2000) que este tipo de pesquisa reúne o maior número

de informações detalhadas, por meio de diferentes técnicas de pesquisa, com

objetivo de apreender a totalidade de uma situação e descrever a complexidade de

um caso concreto. Assim complementa Alves (2003) que o estudo de caso trata-se

de um estudo em profundidade, exaustivo e radical visando obter o máximo de

informações que permitam o amplo conhecimento, algo que em outras pesquisas

seria pouco provável de se alcançar.

3.4 Instrumentos de coleta de dados

Para a coleta dos dados os instrumentos que melhor se adaptaram ao estudo

foram a observação e a pesquisa documental. Segundo Haguette (2003) A coleta

das informações é de forma observacional, formal ou informalmente, de um indivíduo

ou grupo em um determinado ambiente sobre um determinado fato ou situação.

Explica Valentim (2005), que a observação pode ser direta ou indireta, onde

observação direta é realizada pelo próprio pesquisador sem a interferência de

terceiros, Já observação indireta pode ser realizada por terceiros, desde que

treinados para processar a observação. A observação participativa envolve o

pesquisador e o pesquisado de uma forma dinâmica.

Segundo Oliveira (2007) a pesquisa documental caracteriza-se pela busca de

informações em documentos que não receberam nenhum tratamento científico,

como relatórios, reportagens de jornais, revistas, cartas, filmes, gravações,

fotografias, entre outras matérias de divulgação.

A pesquisa documental é muito próxima da pesquisa bibliográfica. O elemento

diferenciador está na natureza das fontes: a pesquisa bibliográfica remete para as

contribuições de diferentes autores sobre o tema, atentando para as fontes

secundárias, enquanto a pesquisa documental recorre a materiais que ainda não

receberam tratamento analítico, ou seja, as fontes primárias. Essa é a principal

diferença entre a pesquisa documental e pesquisa bibliográfica. No entanto,

43

chamamos a atenção para o fato de que: “na pesquisa documental, o trabalho do

pesquisador (a) requer uma análise mais cuidadosa, visto que os documentos não

passaram antes por nenhum tratamento científico” (OLIVEIRA, 2007 p. 70).

3.5 Método de Análise de Dados e Apresentação

Para se chegar aos resultados, será registrado e analisado todo o conteúdo

coletado referentes aos processos internos do departamento de Assistência Técnica

da ThyssenKrupp Elevadores. Será utilizada também a análise descritiva.

Na concepção de Roesch (2005), ao encerrar sua coleta de dados, o

pesquisador tem uma grande quantidade de notas de pesquisa ou de depoimentos,

que se concretizam na forma de texto, os quais terão de ser organizados para

depois interpretados.

Ao analisar os dados foi necessária a utilização da análise descritiva, que

para Soriano (2004, p. 243), é realizada da seguinte forma:

Consta de dos processos: o primeiro é a análise individual dos resultados obtidos em cada pergunta para avaliar a tendência, situação ou magnitude do aspecto detectado através do item ou da pergunta; o segundo processo consiste em combinar as diferentes respostas que tratam do mesmo fator.

Para Berelson (1954 apud GIL, 1994), análise de conteúdo é uma técnica de

investigação que, por meio de uma descrição objetiva, sistemática e quantitativa do

conteúdo palpável, tem como objetivo a interpretação e entendimento do objeto em

estudo.

44

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Neste momento da pesquisa serão apresentados os resultados obtidos da

pesquisa realizada no departamento de assistência técnicas da ThyssenKrupp

Elevadores.

A empresa pesquisada dispõe de alguns softwares que auxiliam bastante na

coleta dos dados, onde se podem emitir relatórios, índices entre outros dados

pertinentes a empresa.

Um dos softwares utilizados na empresa é o GUS, um sistema que além de

servir como banco de dados, auxilia no processo de transmissão de informações

entre departamentos e gerenciador de tarefas. Na assistência técnica ele se faz

presente desde o momento da manutenção preventiva, onde são geradas as Fichas

de MPM; cadastro de ocorrências com elevadores; cadastro dos edifícios e suas

características técnicas até a geração de relatórios tanto operacionais quanto

gerenciais. Na figura 02 é possível observar a tela inicial do GUS.

Figura 02 – Tela inicial do software GUS Fonte: ThyssenKrupp Elevadores

45

É importante salientar que cada funcionário que utiliza o GUS tem um login e

senha diferentes, pois cada operação nova ou de alteração que é realizada no

sistema, fica registrado qual usuário fez a operação. Outro software utilizado como

ferramenta de auxílio no desenvolvimento das atividades da empresa, é o SAP. Um

sistema já bastante conhecido no mercado que realiza uma quantidade bastante alta

de operações em diversos departamentos, ele não é utilizado diretamente na

assistência técnica, porém da um auxílio muito importante para o departamento.

Realizando desde processos de solicitação de peças, rastreio de materiais, consulta

de preços, movimentação de estoque até questões financeiras de clientes.

Figura 03 – Tela inicial do software SAP Fonte: ThyssenKrupp Elevadores

Além dos softwares uma ferramenta bastante simples, mas muito eficaz

utilizada pelo departamento de assistência técnica é a Comunicação Interna (CI),

utilizada para comunicação interna entre os colaboradores. Geralmente é utilizada

46

para a comunicação entre os técnicos e os funcionários do escritório para

solicitações ou comunicados.

Figura 04 – Comunicação Interna (CI) Fonte: ThyssenKrupp Elevadores

4.1. Descrição dos Processos do Departamento de Assistência Técnica da TKE

4.1.1. Descrição dos processos da manutenção preventiva mensal

Neste momento do trabalho apresentam-se as análises mais específicas

voltadas diretamente ao departamento de assistência técnica da empresa. Os

processos relacionados à manutenção preventiva mensal dos elevadores são

identificados.

Para uma melhor visualização dos processos identificados pode-se observar

a ficha a qual é utilizada como base para realizar as manutenções preventivas, nela

estão inseridos todos os dados necessários para se iniciar o processo de

manutenção. (Figura 05)

47

Figura 05 – Ficha de Manutenção Preventiva Mensal Fonte: ThyssenKrupp Elevadores

Ao observar a ficha, nota-se que na parte superior de seu corpo apresentação

o nome da empresa; a operação que está sendo realizada e o número da ficha que

foi gerado pelo sistema, onde posteriormente poderá ser utilizado para seu rastreio e

identificação. Logo abaixo seguem os dados cadastrais do cliente como nome do

edifício, endereço, número do cliente, tipo de contrato, hora de chagada e saída do

edifício e pelo histórico de ocorrências e o código do defeito identificado.

Informações importantes para que o técnico possa dar uma atenção especial se o

edifício estiver com um índice de chamados muito alto.

Em seqüência vem a parte central da ficha, onde estão descritos todos os

itens a serem verificados, ajustados, lubrificados, limpados ou regulados do

elevador. E na parte inferior da ficha encontra-se um espaço para observações e/ ou

solicitações do cliente tal como o campo para o técnico se identificar preencher a

data de execução e recolher a assinatura do cliente.

48

Não

Sim Sim

Não

Não

Sim

Sim

Não

Sim

Sim

Não

Não

4.1.2. Fluxograma do processo de manutenção preventiva mensal dos elevadores

A partir do fluxograma apresentado pode-se ter uma visão melhor da

sequência dos processos identificados na manutenção preventiva.

Impressão e Distribuição de Fichas de

MPM

Início Manutenções concluídas?

Termina as MPM

pendentes

Programação Da MPM

MPM programada?

Existe pendência?

Peça

Deslocamento até o edifício

Apresenta-se ao

responsável pelo edifício

Solicita a chave da casa de máquinas e o livro ATA

Relatado algum

problema?

Livro ATA

Demarcação dos andares

Executa MPM, e solicitações do cliente

Existe peça para ser trocada?

ITP Cliente aceita?

Livro ATA

Programada troca

Informa cliente finalização da MPM

DSUP é informado

Serviço (MOD ou Reparo)

Informar o DSUP, por ITP

Peça trocada

Informar ao

Supervisor técnico

Supervisor repassa ao

departamento responsável

Verifica junta a MPM

MPM completa

Informa o cliente

ITP Adesivo de MPM realizada

49

Figura 06 – Fluxograma dos processos de manutenção preventiva mensal Fonte: Elaborado pelo autor

Inicialmente o sistema atualiza lista de equipamentos novos em carteira,

realoca para a zona e setor devidos e sincroniza com a carteira de clientes atual, no

dia 25 de cada mês o sistema libera as fichas do mês seguinte para impressão.

Estagiário administrativo as realiza a impressão e as separa por zona e setor, a

partir do software GUS.

Em seguida o Supervisor Técnico recebe as fichas de manutenção preventiva

mensal dos elevadores já separadas, e as distribui para os técnicos responsáveis no

início de cada mês.

O Técnico verifica se existem manutenções preventivas não realizadas do

mês anterior, caso haja alguma MPM pendente ele as executa antes de iniciar as

MPM's do mês vigente.

Terminada todas as MPM o técnico entra em contato com o cliente

(pessoalmente ou por telefone) para fazer a programação de quando será executada

a MPM no edifício.

Logo após é agendada a visita ao edifício o técnico verifica se existe alguma

pendência a ser realizada no edifício onde ira executar a MPM.

Se for alguma pendência de peça, que já possua ITP o técnico deve informar

ao Departamento de Suprimentos, onde o Almoxarife irá retirar a peça do estoque,

emitir uma nota fiscal para o edifício e repassar o trocador de peças para que seja

realizada a troca.

Caso exista um serviço pendente o técnico do setor deverá informar seu

supervisor para ele repasse a informação ao departamento responsável pela

execução do serviço, pode ser um serviço de MOP, MI ou Reparo. Onde o serviço é

agendado com o cliente e com o executor.

Após verificar todas as pendências o técnico se desloca para o edifício.

Chegando ao edifício o técnico apresenta-se ao responsável (síndico ou

zelador) pelo edifício devidamente uniformizado, portando seu crachá a FMPM sua

Recolhe assinatura do cliente na FMPM

FIM Encaminhar ficha DADM

Livro ATA e FMPM assinado e preenchido

50

mala de ferramentas e seus Ipês (óculos de proteção, protetor auricular, capacete,

sapato e luvas).

Então é solicitada a chave da casa de máquinas e o livro ATA pelo técnico.

Se por ventura o cliente relatar algum problema (barulho, balançando, etc.)

que esta acontecendo ou aconteceu desde a última visita, o técnico anota a

informação no livro ATA e acrescenta em sua programação para que este problema

seja verificado durante a MPM.

Antes de se iniciar a MPM é feita a demarcação dos principais andares

(Térreo, Garagens e Salão de festas) com os EPC's, placa de aviso “SERVIÇO DE

MANUTENÇÃO” e a barreira de proteção quando necessário.

Figura 07 – Placa de Serviço de Manutenção e Barreira de Manutenção Fonte: ThyssenKrupp Elevadores

Os equipamentos de proteção coletiva são de extrema importância na

realização da MPM, pois são eles que alertam e garantem a segurança e proteção

dos usuários do elevador em manutenção.

A partir deste momento o técnico executa MPM programada e verifica as

possíveis solicitações do cliente perante problemas ocorridos.

Após a parte técnica da MPM realizada o técnico verificara se existe a

necessidade de troca de peça, se existir preenche uma ITP (informativo de troca de

peça), documento onde contém as seguintes informações:

à Nome, código e endereço do edifício;

51

à Nome e chapa do técnico emitente;

à Prioridade a qual a peça deverá ser trocada;

à Código e nome da peça a ser trocada;

à Em qual pavimento será feita a troca, se existir;

à Quantidade;

à Valor;

à Desconto;

à Forma de pagamento;

à Condições da troca (a faturar, garantia ou contrato integral;

à Dados e assinatura da pessoa que esta autorizando a troca da peça.

52

Figura 08 – ITP para troca de peça Fonte: ThyssenKrupp Elevadores

Após ser preenchida a ITP (figura 08) o técnico informa a necessidade da

troca da peça ao responsável pelo edifício e recolhe sua assinatura. O DSUP é

informado verifica a urgência da troca e programa a troca com o trocador de peças.

Caso o cliente não aceite trocar a peça, é feita uma anotação no livro ATA

informando a situação. Então Técnico cola no elevador um adesivo (figura 09) que

contém data e nome do técnico que realizou a MPM.

Figura 09 – Adesivo de manutenção concluída Fonte: ThyssenKrupp Elevadores

53

Neste momento o técnico preenche o livro ata, com informações verificadas

no edifício, data da realização da MPM entre outras informações que lhe sejam

pertinentes. Assim que devidamente preenchida a FMPM o técnico verifica alguns

itens que existem na parte de trás da ficha (figura 10) e anota se edifício apresenta

alguma das irregularidades citadas, nas dependências do edifício pertinentes ao

elevador.

Figura 10 – Verso da ficha de MPM Fonte: ThyssenKrupp Elevadores

Em seguida o cliente é informado que a MPM foi concluída e é solicitado que

assine a FMPM, comprovante o fato. O técnico fica com uma via e o cliente com

outra. Então o técnico entrega a FMPM para o DADM para que seja feito o cadastro

das informações no sistema GUS, para que dado baixa na MPM que esta em aberto.

54

4.1.3. Descrição dos processos da manutenção corretiva

A manutenção corretiva ocorre quando acontece algum tipo de problema com

o elevador, então o cliente liga para a CRC (Central de Relacionamento com

Cliente), informando o ocorrido que então anota algumas informações básicas como:

Nome e endereço do edifício, nome da pessoa que ligou, telefone e qual o defeito

apresentado. Com estas informações a CRC entra em contato com o Técnico da MC

(Manutenção Corretiva) que irá se deslocar para o edifício e verificar a solicitação do

cliente.

Uma forma de auxílio para que se faça o registro correto dos chamados no

sistema é a OSC, um documento onde constam alguns dados a serem preenchidos,

após o atendimento realizado no edifício. Conforme figura 11, apresentada a seguir:

Figura 11 – Ordem de Serviço Corretivo Fonte: ThyssenKrupp Elevadores

55

Sim

Sim Não

Não

Não

Sim

Não Sim

4.1.4. Fluxograma do processo de manutenção corretiva

Nesta parte do trabalho, encontra-se detalhadamente a descrição dos

processos de manutenção corretiva, representados por um fluxograma em

sequencia o detalhamento dos processos analisados individualmente. (Figura 12)

Figura 12 – Fluxograma dos processos da manutenção corretiva Fonte: ThyssenKrupp Elevadores

Problema com o elevador

Início

Existem chamados

pendentes?

Contato com CRC da TKE

Cliente informa o ocorrido

CRC passa o chamado para o Técnico

Grau de prioridade é maior?

Deslocamento imediato para o

edifício

Chamado é registrado e entra na fila

Chamados de maior urgência já atendidos

Técnico disponível

Apresenta-se no edifício

Verifica problema

Problema solucionado?

Necessária troca de peça/

executar serviço

Serviço

Peça

PGO

DSUP é informado

ITP

Cliente aceita? Livro

ATA

Programada troca

Informar ao

Supervisor técnico

Supervisor repassa ao

departamento responsável

Atendimento realizado

OSC

Recolhe assinatura de cliente

Livro ATA

Preenche livro ATA

Deixa o edifício e encerra a OSC FIM

Encaminhar ficha ao DADM

56

Primeiramente a manutenção corretiva se faz necessária quando ocorre um

problema com o elevador, que pode ter sido causado por uma queda de energia,

queda de água no elevador, ou até pelo mau uso do equipamento.

Então o cliente entra em contato com a CRC que solicita ao cliente algumas

informações básicas como: Nome e endereço do edifício, nome da pessoa que ligou,

telefone e qual o defeito apresentado. Com estas informações a CRC cadastro o

chamado no sistema (Figura 13) e entra em contato com o Técnico da MC

(Manutenção Corretiva) que irá se deslocar para o edifício e verificar a solicitação do

cliente.

O técnico verifica se existem chamados anteriores, e os organiza por horário

chamado e grau de prioridade, caso um chamado seja mais recente que outro,

porém o grau de prioridade é maior então este será atendido primeiro. Existem 4

graus de prioridade, sendo eles:

à 1 – Emergência: Quando há passageiro preso dentro do elevador;

à 2 – Urgência: Quando o elevador está parado ou sem condições de uso;

à 3 – VIP: Quando se trata de hotéis e edifícios comerciais;

à 4 – Normal: Quaisquer outros chamados que não se encaixem nos graus

acima.

Figura 13 – Tela utilizada pelo CRC para cadastrar o atendimento corretivo Fonte: ThyssenKrupp Elevadores

57

Selecionado o chamado com maior prioridade o técnico se desloca para o

edifício. Chegando ao edifício o técnico apresenta-se devidamente uniformizado,

portando seu crachá, sua mala de ferramentas e seus EPI's.

O técnico se direciona ao equipamento e verifica qual o problema ocorreu, se

existir passageiros presos ele os retira imediatamente, realiza os ajustes necessários

para solucionar o problema e deixar o elevador em perfeitas condições de uso. Caso

existam problemas que não possam ser resolvidos imediatamente, o técnico toma as

seguintes providências: se for preciso realizar um serviço no elevador, será gerado

um PGO (Figura 14), documentos onde contém informações básicas e técnicas, e

descrito o que está sendo solicitado ex.: Encurtamento de cabos de aço do elevador.

Este documento é repassado ao supervisor técnico que direciona ao departamento

responsável.

Figura 14 – Pedido de Geração de Orçamento (PGO) Fonte: ThyssenKrupp Elevadores

58

Existem três tipos de orçamento, sendo eles o de REP (reparo), MOP

(modernização parcial) e MI (modernização integral):

à Orçamentos de reparo: são gerados quando é necessária fazer um ajuste

em algum equipamento já existente como um conserto de um vazamento de óleo,

um encurtamento de cabo. A principal característica do orçamento de reparo que o

diferencia dos outros orçamentos é que quando realizado ele não altera as

características do elevador;

à Já no orçamento de MOP, é realizada uma melhoria no elevador. Esta

melhoria pode ser tanto estética quanto operacional, ou seja, você pode melhorar a

aparência do elevador, seu desempenho, ou conforto. Esta melhoria sempre acaba

alterando as características originais do elevador;

à O orçamento de Modernização Integral é bem parecido com o de MOP, o

que os diferencia é que enquanto o orçamento de MOP altera parte das

características do elevador, o de MI altera todas as partes, ou seja, é retirado todo o

elevador e seus componentes e colocado um novo.

Se o técnico verificar que existe alguma peça que precisa ser trocada no

edifício ele preenche uma ITP. Após documento preenchido o técnico informa a

necessidade da troca da peça ao responsável pelo edifício e recolhe sua assinatura.

O DSUP é informado verifica a urgência da troca, programa a troca com o trocador

de peças e após a peça ser instalada a ITP é faturada para o cliente, se for o caso.

Se acontecer do cliente não aceitar a troca de peça, é feita uma anotação no

livro ATA informando a situação, onde o cliente estará tomando consciência do fato.

A seguir, o atendimento é encerrado, com o preenchimento da OSC e

recolhida a assinatura do cliente, preenchido o livro ATA constando o que ocorreu no

atendimento.

Após deixar o edifício o técnico entra em contato com a CRC, e encerra a

OSC. Assim que possível leva o documento ao DADM para que seja arquivada.

Então ocorre o deslocamento para outro atendimento.

59

4.2 Análise das Falhas e Causas das Falhas nos Processos do departamento

de Assistência Técnica da ThyssenKrupp Elevadores

Após analisar os demais processos que ocorrem na organização podem-se

perceber alguns métodos que podem ser mudados para que haja um controle maior,

uma forma de poder exigir mais responsabilidade dos funcionários e ter um maior

controle sobre o andamento dos processos. Inicialmente, será analisado o processo

de manutenção preventiva mensal, seguido do processo de manutenção corretiva.

Os resultados obtidos foram analisados e feita a análise das falhas dos

processos, em seguida foi possível verificar quais são os efeitos causados pelas

falhas encontradas no departamento de assistência técnica da Thyssenkrupp

Elevadores de Balneário Camboriú.

4.2.1 Análise das Falhas e Causas das Falhas no Processo de manutenção

preventiva mensal dos elevadores

Ao analisar detalhadamente os processos da manutenção preventiva mensal,

foi possível observar que existem alguns processos onde estão ocorrendo falhas,

algumas bem visíveis outras nem tanto. Após verificar as falhas dos processos,

busquei identificar quais as possíveis causas que estão provocando estas falhas.

Abaixo será possível visualizar com maiores detalhes o resultado das analises que

foram realizadas.

A primeira falha analisada e suas causas, foi o processo de manutenções

preventivas em atraso (quadro 07).

Processo Falhas Causa das Falhas “Manutenções concluídas?”

Recorrência freqüente de manutenções

pendentes do mês anterior

Má utilização do tempo e falta de comprometimento do técnico; Interferências de outros departamentos; Suprir faltas de outros funcionários; Falta de organização.

Quadro 07 – Análise das Falhas e das Causas das Falhas do Processo de manutenções preventivas em atraso Fonte: Pesquisa realizada no período de Julho a Outubro de 2010

60

Analisando o processo de MPM percebeu-se que a freqüência com que

ocorrem atrasos nas manutenções é bastante alto. Após realizar uma série de

observações pude perceber que existem alguns fatores que tiveram grande

influência para que estas falhas acontecessem. Um dos fatores observados foi a má

utilização do tempo e falta de comprometimento do funcionário, que através de

relatos, fui informado que invés do técnico estar no edifício realizando a MPM, ele

está resolvendo questões particulares e tomando este tempo designado para o

trabalho com atividades de lazer.

Outra causa observada para esta falha foi a interferência de outros

departamentos no tempo de trabalho do técnico, solicitando que ele faça “favores”

para eles. Um exemplo são os consultores do DEVS que geralmente solicita os

serviços do técnico para que ele o acompanhe no edifício no momento de

apresentar uma proposta ao cliente, dando um apoio técnico ao consultor.

Quando um técnico tira férias ou é afastado por motivos de saúde, os demais

técnicos assumem suas MPM, e assim a quantidade de edifícios aumenta

conseqüentemente o tempo para executar as MPM diminui.

A falta de organização ajuda a piorar este quadro, pois se o tempo já é

apertado e o técnico não é organizado a grandes chances dele se atrasar com suas

MPM.

Os efeitos negativos causados pelas falhas no processo de manutenções

preventivas em atraso são:

è Execução da MPM acaba tendo um tempo menor para sua execução;

è Redução na qualidade do serviço prestado;

è Aumento do nível de stress do colaborador;

è Um ou mais itens podem não ser verificados durante a MPM.

A seguir foi analisado o processo de programação da MPM (quadro 08).

Processo Falhas Causa das Falhas Programação

Da MPM

Técnico não programa a MPM

com o cliente

Falta de interesse e comprometimento do técnico; Desconhecimento da importância.

Quadro 08– Análise das Falhas e das Causas das Falhas do Processo de programação das MPM Fonte: Pesquisa realizada no período de Julho a Outubro de 2010

61

Uma falha bastante freqüente observada no DTEC é que os técnicos não

programam a MPM com o cliente, alguns até acham desnecessário ou desperdício

de tempo. A partir disto observou-se que as principais causas para estas falhas são

a falta de interesse do técnico e o desconhecimento da importância de agendar a

manutenção.

Sendo que os efeitos negativos causados pelas falhas no processo de

programação das MPM são:

è Cliente perde controle do andamento da MPM;

è Conflitos de necessidade (ex.: esta agendada uma mudança no edifício e o

elevador encontra-se em manutenção);

è Cliente perde confiança com a empresa como um todo.

Em sequência apresenta-se a análise das falhas e causas das falhas no

processo de apresentação na chegada ao edifício (quadro 09).

Processo Falhas Causa das Falhas

Apresenta-se ao responsável pelo edifício

Nem sempre os técnicos

apresentam a um responsável pelo edifício, quando

vão realizar a MPM

Não foi encontrado responsável no momento da chegada; Falta de interesse do técnico em comunicar sua chegada.

Quadro 09 – Análise das Falhas e das Causas das Falhas do Processo de apresentação na chegada ao edifício Fonte: Pesquisa realizada no período de Julho a Outubro de 2010

Há relato de clientes informando que o técnico chega ao edifício para realizar

a MPM e não se apresenta nem comunica ninguém, este fato deixa alguns clientes

irritados e acaba não transmitindo sinergia com o cliente. Muitas vezes este fato é

ocorrido por falta de interesse do técnico ou pelo simples fato da pessoa do edifício

não estar presente no local.

Efeitos Negativos causados pelas falhas no processo de apresentação na

chegada ao edifício são:

è Baixa credibilidade do técnico perante o cliente;

è Cliente perde confiança com a empresa como um todo.

62

Neste momento verifica-se a análise das falhas e causas das falhas no processo

de preenchimento do livro ATA (quadro 10).

Processo Falhas Causa das Falhas

Livro ATA Livro ATA não é preenchido

Técnico esquece; Livro ATA não esta acessível; Livro ATA não foi encontrado.

Quadro 10 – Análise das Falhas e das Causas das Falhas do Processo de preenchimento do livro ATA

Fonte: Pesquisa realizada no período de Julho a Outubro de 2010

O livro Ata é um documento muito importante que serve para registrar os

fatos ocorridos com o elevador, então o técnico sempre que realizar uma visita ao

edifício, seja para trocar uma peça, realizar a MPM ou realizar um atendimento MC

deve registrar no livro ATA. Porém muitas vezes isto não ocorre, e é reflexo de

alguns fatores como: técnico esquece-se de fazer o registro; livro ATA está em

algum local inacessível no momento, como no apartamento de alguém (síndico); ou

até pelo fato do livro não ter sido encontrado.

Os efeitos negativos causados pelas falhas no processo de preenchimento do

livro ATA são:

è Divergência de informações, ex.: quando ocorre um problema o livro ATA é

uma ferramenta de comprovação documental que o técnico esteve presente

no edifício;

è Cliente não tem controle da situação do seu equipamento.

A seguir foram analisadas as Falhas e Causas das Falhas no processo de

preenchimento da ITP (quadro 11).

Processo Falhas Causa das Falhas ITP Preenchimento

incorreto e/ou incompleto da ITP

Pressa; Má interpretação; Erro caligráfico.

Quadro 11 – Análise das Falhas e das Causas das Falhas do Processo de preenchimento da ITP

Fonte: Pesquisa realizada no período de Julho a Outubro de 2010

63

Sempre a necessidade de realizar uma troca de peça, o técnico preenche uma ITP e

passa para o cliente assinar, por pressa, erro ou até por má interpretação o técnico

pode preencher erroneamente a ITP, o que pode gerar um grande transtorno por

neste documento constam valores, condições de pagamento, peças e seus

respectivos códigos.

Efeitos Negativos causados pelas falhas no processo de preenchimento da

ITP são:

è Cobrança indevida do cliente;

è Pedido de peça incorreta;

è Prejuízo financeiro;

è Cliente perde confiança com a empresa como um todo;

è Risco de cancelamento de contrato.

Neste momento foram analisadas as Falhas e Causas das Falhas no processo

de envio das FMPM para serem encerradas (quadro 12).

Processo Falhas Causa das Falhas

Encaminhar ficha para DADM Demora ao enviar a ficha para ser dada

baixa

Distância do técnico até o escritório; Relaxo do técnico; Manutenção em atraso.

Quadro 12 – Análise das Falhas e das Causas das Falhas do Processo de envio das FMPM para serem encerradas

Fonte: Pesquisa realizada no período de Julho a Outubro de 2010

O encerramento das FMPM no sistema são muito importantes, pois é a partir

destas informações que pode se tirar uma base de como e em quanto tempo estão

sendo realizadas as manutenções, e se estes dados não são atualizados ocorre um

atraso na chegada da informação. Como existem postos avançados de atendimento

que se localizam em outras cidades, a chegada das fichas destas regiões realmente

leva mais tempo, mas nos casos mais próximos estes atrasos podem ser causados

pelo relaxo do técnico em encaminhar as fichas, ou até pelo fato das manutenções

estarem atrasadas.

Efeitos Negativos causados pelas falhas no processo de envio das FMPM

para serem encerradas são:

è Dificuldade na tomada de decisão referente à MPM;

è Informações desatualizadas.

64

4.2.2 Análise das Falhas e Causas das Falhas no Processo de Manutenção

Corretiva dos elevadores

A seguir foram analisadas as Falhas e Causas das Falhas no processo de

transmissão de chamados para os técnicos da manutenção corretiva (quadro 13).

Processo Falhas Causa das Falhas CRC passa o chamado para

o Técnico Chamado

informando o problema não é passado para o

técnico

Atendente esquece-se de transmitir o chamado.

Quadro 13 – Análise das Falhas e das Causas das Falhas do Processo de transmissão de chamados para os técnicos da manutenção corretiva

Fonte: Pesquisa realizada no período de Julho a Outubro de 2010

Quando acontece algum problema no edifício que esteja relacionado com o

elevador, o cliente entra em contato com a TKE solicitando um técnico e na maioria

dos casos quer ser atendimento o mais rápido possível, devido a este fato quando o

atendente recebe um chamado deve repassar imediatamente ao técnico, mas por

algum motivo que o distrai ou o ocupe ele acaba esquecendo, como por exemplo, no

meio tempo entre ele atender um chamado e passar ao técnico, ele recebe outra

ligação que acaba acarretando no esquecimento do primeiro chamado.

Efeitos Negativos causados pelas falhas no processo de transmissão de

chamados para os técnicos da manutenção corretiva são:

è Atendimento ao cliente é prejudicado;

è Aumento do nível de stress do colaborador;

è Risco de cancelamento de contrato;

è Cliente fica descontente e irritado.

Na sequencia foram analisadas as Falhas e Causas das Falhas no processo de

Atendimentos aos chamados pendentes (quadro 14).

65

Processo Falhas Causa das Falhas Existem chamados

pendentes? Demora no

atendimento do cliente

Alto numero de chamados; Pouca mão-de-obra disponível.

Quadro 14 – Análise das Falhas e das Causas das Falhas do Processo de Atendimento aos chamados pendentes

Fonte: Pesquisa realizada no período de Julho a Outubro de 2010

Através da pesquisa realizada pode perceber que existem alguns dias em que

se aumentam o número de chamados, são principalmente nos dias em que ocorrem

fortes pancadas de chuva e relâmpagos e ventos fortes. A união destes três

elementos geralmente ocasiona um enorme número de chamados, por uma série de

motivos: infiltração de água na casa de máquinas ou nas partes internas do

elevador; oscilações na rede elétrica; e a falta de energia.

Fatores os quais influenciam para um alto índice de chamados,

consequentemente a mão-de-obra disponível não é suficiente para atender esta

demanda, ocasionando na demora do atendimento ao cliente.

Efeitos Negativos causados pelas falhas no processo de Atendimentos aos

chamados pendentes são:

è Atendimento ao cliente é prejudicado;

è Aumento do nível de stress do colaborador;

è Risco de cancelamento de contrato;

è Cliente fica descontente e irritado.

Segue agora a analise das Falhas e Causas das Falhas no processo de

identificação da peça a ser trocada no elevador (quadro 15).

Processo Falhas Causa das Falhas

Necessária troca de peça/ executar serviço

Identificada peça errada para troca

Falta de atenção do técnico; Falta de conhecimento técnico específico.

Quadro 15– Análise das Falhas e das Causas das Falhas do Processo de Identificação da peça a ser trocada no elevador Fonte: Pesquisa realizada no período de Julho a Outubro de 2010

66

Quando ocorre um atendimento de chamado e ocorre um dano irreparável a

alguma peça ou componente, faz-se necessário realizar esta troca. Porém o

elevador como um todo é um equipamento com nível de complexidade muito alta,

envolvendo muitas partes mecânicas, elétricas e eletrônicas que devem funcionar

em perfeita harmonia. Ocorrido o problema pode acontecer de o técnico identificar a

peça incorreta a ser trocada, não solucionando o problema existente no elevador.

Esta falha ao identificar a peça pode ocorrer pelo fato do técnico não analisar o

problema com atenção ou até pela ausente de conhecimento técnico para aquele

determinado problema.

Efeitos Negativos causados pelas falhas no processo de identificação da peça

a ser trocada no elevador são:

è Tempo para solucionar o problema do cliente é ampliado;

è Atendimento a outros edifícios é atrasado.

Neste momento foram analisadas as Falhas e Causas das Falhas no processo

de transmissão de informação referente ao PGO (quadro 16).

Processo Falhas Causa das Falhas “PGO” Pedido de Geração de

Orçamento Técnico não informa a necessidade de realizar serviço ao supervisor técnico e não preenche PGO

Técnico acaba postergando a atividade e esquece-se de preencher o PGO.

Quadro 16 – Análise das Falhas e das Causas das Falhas do Processo de transmissão de informação referente ao PGO Fonte: Pesquisa realizada no período de Julho a Outubro de 2010

Da mesma forma que pode existir uma peça para ser trocada no edifício,

pode existir um serviço a ser realizado. Para todo serviço deve existir um PGO, nele

contém algumas informações importantes para a realização do serviço. Porém se o

técnico não preenche o PGO e não informa o supervisor técnico, não é possível dar

andamento ao processo. Algo que acontece pelo fato do técnico deixar para

preencher o PGO em outro momento e acaba esquecendo-se de sua obrigação.

Efeitos Negativos causados pelas falhas no processo de transmissão de

informação referente ao PGO são:

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è Problema não é solucionado;

è Cliente fica insatisfeito;

è Cliente perde confiança com a empresa como um todo;

è Consultor não pode preparar uma proposta.

A seguir foram analisadas as Falhas e Causas das Falhas no processo de

preenchimento da OSC (quadro 17).

Processo Falhas Causa das Falhas “OSC” Ordem de Serviço

Corretiva Não é preenchido a OSC

Falta de comprometimento do técnico; Pouco tempo disponível.

Quadro 17 – Análise das Falhas e das Causas das Falhas do Processo de Preenchimento da OSC Fonte: Pesquisa realizada no período de Julho a Outubro de 2010

O grande problema de não preencher a OSC é que o técnico não tem

nenhum documento que prove que ele esteve no edifício e que resolveu o problema,

por ventura se voltar a acontecer o problema em curto prazo de tempo o cliente pode

pensar que o técnico nem esteve presente no edifício. Geralmente quando acontece

do técnico não preencher a OSC é devido ao fato do tempo ser escasso, pois ele

deve fazer o atendimento e se deslocar para outro edifício que esta com problema

também. Mas pode ocorrer a falta de comprometimento do funcionário e ele

simplesmente não quere preencher a ficha.

Efeitos Negativos causados pelas falhas no processo de preenchimento da

OSC são:

è Ausência de comprovante documental para a TKE que o técnico esteve no

edifício e realizou o atendimento;

è Cliente pode pensar que o atendimento não foi realizado e problema não

solucionado.

Por fim foram analisadas as Falhas e Causas das Falhas no processo de

encerramento da OSC (quadro 18).

Processo Falhas Causa das Falhas

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Deixa o edifício e encerra a OSC

Não é feito o encerramento da OSC junto pelo sistema

Falta de comprometimento do técnico.

Quadro 18 – Análise das Falhas e das Causas das Falhas do Processo de encerramento da OSC Fonte: Pesquisa realizada no período de Julho a Outubro de 2010

Para que o atendimento seja totalmente encerrado o técnico deve, assim que

deixar o edifício ligar para o CRC e realizar o encerramento da OSC no sistema.

Manter estes dados atualizar, permite um maior controle e acompanhamento da

situação. Porém se o encerramento não é realizado o chamado consta como aberto

e não atendido, isso ocorre por falta de interesse do técnico.

Efeitos Negativos causados pelas falhas no processo de encerramento da

OSC são:

è Baixo controle sobre informações pertinentes a MC

è Divergências de informações (informações reais não batem com as que

constam no sistema);

è Dificuldade na tomada de decisão referente à MC.

4.3 Proposta de Otimização do Processo de Assistência Técnica da TKE

Neste contexto apresentam-se as sugestões de melhorias em alguns fatores

onde foi possível encontrar uma proposta aparentemente eficaz, através das

análises realizadas foi elaborada uma tabela constando as ações de melhorias

(tabela 02).

AÇÃO RESPONSÁVEL OCORRÊNCIA MOTIVO Palestra motivacional Empresa Mensal Elevar o nível de

satisfação dos colaboradores.

Ginástica laboral Empresa Semanal Reduzir o nível de stress, ocasionado pelo desgaste físico e emocional.

Palestras de relacionamento e comportamento com cliente.

Empresa Semestral Melhorar a relação do cliente com empresa. Onde o técnico é o colaborador que tem maior contato com o cliente.

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Cursos específicos p/ solucionar dúvidas técnicas frequentes

Empresa Trimestral Aumentar o conhecimento técnico dos colaboradores.

Criar regra que técnico só pode dar assistência a outros departamentos mediante autorização do supervisor técnico e mesmo assim não pode ter manutenções em atraso.

Empresa Tempo integral Redução no número de manutenções preventivas em atraso

Cronograma de execução de manutenção preventiva p/ cada técnico.

Empresa Semanal Reduzir o atraso nas manutenções e aumenta o controle dos processos.

Reuniões institucionais relembrando a importância do preenchimento correto de todos os documentos envolvidos nos processos de manutenção.

Empresa trimestral Redução nos erros e falhas de comunicação. Aumento na confiabilidade dos dados encontrados nos documentos.

Combinar com cliente um local fixo, seguro e de possível acesso do técnico para deixar o livro ata e a chave da casa de máquinas.

Técnico Mensal Agilidade para iniciar a execução da manutenção mensal ou atendimento corretivo.

Aumentar nº de técnicos do atendimento corretivo.

Empresa Frequentemente Com ma quantidade maior de técnicos o atendimento será realizado em menos tempo.

Incentivar a confraternização entre a empresa e os clientes (churrascos, campeonatos, passeios).

Empresa Frequentemente Aumentar o nível de envolvimento entre os colaboradores e os clientes.

Quadro 19 – Proposta de otimização do processo de assistência técnica da TKE Fonte: pesquisa realizada no período de julho a outubro de 2010

As ações apresentadas no quadro 20 vêm com objetivos de otimização e

solucionar não somente o departamento de assistência técnica, mas também a filial

como um todo. Analisando a proposta de implementação das palestras

motivacionais queremos dizer que aumentando o nível de satisfação dos

70

colaboradores conseguimos melhorar o envolvimento deles com o trabalho e isto

acaba refletindo positivamente nos resultados. O mesmo ocorre quando

promovemos ações que ajudam a reduzir o nível de stress, com a aplicação da

ginástica laboral periodicamente.

Um bom relacionamento com o cliente é essencial para uma parceria

duradoura como o cliente, desta maneira a proposta de realizar palestras instrutivas

de relacionamento e comportamento perante o cliente tendem a promover uma

relação saudável e amistosa. Mas para que esta relação se mantenha firme a

empresa precisa realizar sua parte, e a questão técnica deve ser sempre impecável.

Por isso justifica-se a realização de cursos específicos, com objetivo de reciclar o

conhecimento e solucionar as dúvidas que os técnicos venham a ter. Para concluir o

bom relacionamento com o cliente a realização de confraternizações fortalece ainda

mais o vínculo com o cliente e o fideliza.

Quando se cria uma regra ela vem com objetivo de melhor um processo e não

engessa-lo, então quando foi apresentada a proposta de criar a regra que somente o

supervisor técnico tem permissão de liberar um técnico para executar serviços em

outro departamento, a ideia seria que os técnicos não perdessem o foco no

desenvolvimento de suas atividades rotineiras.

O cronograma de execução de manutenção preventiva para cada técnico

deve constar o dia e qual edifício deve ser realizada a MPM, o supervisor deve

acompanhar e fiscalizar este cronograma semanalmente. Uma forma de reduzir

esforços desnecessários o técnico pode combinar com cliente dia fixo para realizar a

manutenção preventiva. Como complemento vem a proposta de negociar com o

cliente um local adequado para deixar o livro ATA e a chave da casa de máquinas,

para que não haja divergências de informações e atraso nos processos.

As reuniões institucionais relembrando a importância do preenchimento

correto de todos os documentos envolvidos nos processos de manutenção, vem

como auxilio a aplicação das palestras de relacionamento com cliente. Tal forma que

o técnico venha a comunicar os clientes sempre que realizar algum serviço no

elevador ou em suas dependências; Preencha o livro ATA corretamente e preencha

com calma toda ITP, OSC ou PGO assinado. Uma forma de controle e confirmação

desta aplicação é a supervisão assídua do supervisor técnico.

Para finalizar o aumento da mão de obra na manutenção corretiva, vem como

um dos pilares para que a estrutura da assistência técnica seja forte e bem centrada,

71

diminuindo do fluxo de trabalho e aumentado a qualidade realizada, principalmente

na temporada, se tratando de que a empresa está situado em Balneário Camboriú

uma cidade que aumenta drasticamente o fluxo de pessoas, consequentemente

aumentam o número de pessoas utilizando os elevadores por sua vez aumentam os

números de chamados.

72

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ao realizar este trabalho foram estabelecidos objetivos que a cada momento

foi possível desenvolve-los e interagir com a empresa para sua realização. Um dos

objetivos específicos foi conhecer os processos do departamento de assistência

técnica da ThyssenKrupp Elevadores, onde foi identificado cada processo

separadamente e tomado o conhecimento de dois nichos principais que foi a

manutenção preventiva mensal e a manutenção corretiva.

Outro objetivo específico foi a descrição do fluxo de trabalho, onde foram

elaborados os fluxogramas referentes a cada nicho existente, onde foi descrito cada

parte do processo e sua respectiva sequência cronológica.

Após ter realizado a descrição do fluxo de trabalho, foi possível realizar outro

objetivo específico, a identificação das falhas nos processos. Cada momento do

fluxo foi analisado e entendido durante sua realização na prática, para que fosse

possível identificar as reais falhas ocorridas. Algumas destas falhas são pequenas e

fáceis de resolver outras já bastante complexas e de grande influência no resultado

final da empresa.

Um dos objetivos específicos que vem em sequência da identificação das

falhas, foi identificar a causa destas falhas, um passo largo no andamento do

trabalho, pois é a partir deste objetivo que foi possível começar a ver formas de

melhorias.

Como objetivo complementar veio a identificação de possíveis efeitos

negativos causados a empresa, ocasionados pelas falhas ocorridas nos processos.

O volume destes efeitos é bastante notável comparado ao número de falhas

identificadas, algo que é péssimo já que o departamento analisado é um dos carros

chefe da empresa.

Por fim, como objetivo específico propõe-se sugestões de correção as falhas

e suas causas que complementa a cadeira para o alcance do objetivo geral que é

Propor estratégias de melhoria nos processos do departamento de assistência

técnica da empresa ThyssenKrupp Elevadores. As propostas foram baseadas nas

falhas identificas e que a partir delas foi pensado na melhor solução de resolvê-las.

De forma que a empresa analisada seja beneficiada com as propostas sugeridas.

Dentro do contexto analisado ocorreram alguns empecilhos que obstruíram o

alcance dos objetivos, como a dificuldades na coleta de dados, principalmente

73

quando se tratava da identificação das falhas, pois nem sempre houve uma

identificação clara e concreta.

As sugestões propostas devem ser analisadas pela empresa e dentro do

possível aceitas, pois dentro do contexto a maioria delas e facilmente aplicável e seu

custo relativamente baixo, comparado ao benefício que poderá vir a proporcionar.

Sugere-se à empresa que faça a utilização desta pesquisa como base para

aplicação de outras pesquisas do mesmo gênero em outros departamentos, onde

possa haver falhas nos processos.

Este trabalho trouxe grande satisfação ao acadêmico pelo modo como seu

andamento foi se desencadeando e de grande importância para o conhecimento da

empresa analisada como um novo departamento que antes era pouco explorado

pelo acadêmico. À empresa o trabalho vem como alavanca para o processo de

melhoria contínua, oportunizando o desenvolvimento da empresa perante o mercado

e otimizando a satisfação de seus clientes. Já para a academia a pesquisa auxilia na

busca de novas pesquisas envolvendo o embasamento teórico e sua aplicação na

prática.

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6. REFERÊNCIAS

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