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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO MARKETING
CLEBERSON CARLOS ADRIANO
ESTRATÉGIAS DE MARKETING DE RELACIONAMENTO PARA A EMPRESA ADRIANO IMÓVEIS LTDA.
São José 2006
CLEBERSON CARLOS ADRIANO
ESTRATÉGIAS DE MARKETING DE RELACIONAMENTO PARA A EMPRESA ADRIANO IMÓVEIS LTDA.
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação
– apresentado como requisito parcial para obtenção do
grau de Bacharel em Administração da Universidade do
Vale do Itajaí.
Professora Orientadora: Ana Paula Sohn.
São José
2006
CLEBERSON CARLOS ADRIANO
ESTRATÉGIAS DE MARKETING DE RELACIONAMENTO PARA A EMPRESA ADRIANO IMÓVEIS LTDA.
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua
forma final pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Marketing da
Universidade do Vale do Itajaí, em [dia, mês e ano – constante da ata de aprovação]
Prof (a) MSc. Evelize Martins Univali – CE São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof (a) Ana Paula Sohn Univali – CE São José Professor Orientador
Prof (a) MSc. Luciana Merlin
Univali – CE São José Membro
Prof(a) M.Eng. Simone S. Guimarães
Univali – CE São José Membro
iii
Dedico este trabalho às pessoas que estão
sempre ao meu lado: meus pais Carlos
Roberto Adriano e Idinete Nidia Adriano;
minhas irmãs Carla Bianca Adriano e Roberta
Caroline Adriano; e meus amigos Rodrigo de
Andrade, Thiago Barreiros e Leônidas
Homrich, eternas fontes de inspiração.
iv
Deixo meus sinceros sinais de agradecimento em
especial aos colaboradores da Adriano Imóveis, pessoas
fundamentais na construção e aplicação das pesquisas.
Ao Sr. Francisco do SECOVI, pelos materiais concedidos
e apoio durante todo o trabalho. Aos amigos Aline Tasca,
Douglas Coelho e Eduardo Pereira pelo apoio em alguns
pontos do TCC. Aos professores que me orientaram ao
longo desse estudo, em especial ao professor Carlos
Cunha, a professora Ana Paula Sohn e a cordenadora
Evelize Martins.
v
"Sonhos são como deuses. Quando não se
acredita neles, deixam de existir.”
(Paulinho Moska)
vi
RESUMO
O marketing de relacionamento permite uma parceria entre as empresas e seus clientes com finalidade de conquistar a sua fidelidade. Ele pratica a construção de relações satisfatórias a longo prazo com partes chaves – consumidores, fornecedores e distribuidores – para reter sua preferência e negócios. O objetivo deste trabalho é propor estratégias de marketing de relacionamento para a empresa Adriano Imóveis Ltda. Para tanto foi realizada uma pesquisa qualitativa, por meio da observação participativa, colhendo dados para formar idéias a respeito das forças, fraquezas, oportunidades, ameaças, concorrentes e relacionamento da empresa com seus clientes. Foi realizada também uma pesquisa quantitativa, por meio de um questionário no qual pode-se verificar a percepção dos clientes em relação aos serviços prestados pela imobiliária. Como resultados sugere-se as seguintes estratégias de marketing de relacionamento: implantação de um software para gerenciar todas as informações que trabalha a imobiliária, subsidiar o conhecimento do pessoal de atendimento e reconhecer os síndicos como peça do relacionamento da empresa.
Palavras chaves: Marketing; Pesquisa de satisfação, Relacionamento.
vii
ABSTRACT
Relationship marketing is a partnership between a company and it's costumers to make then loyal. It's about building good and long lasting relationships with the key elements - constumers, suppliers and resalers - to keep their business and preference. A relationship marketing strategy for Adriano Móveis Ltda. is the goal of this paper. A qualitative research was the tool used to get the data needed to find out the strenghts, weakness, opportunies, treaths, competitors and the actual company relationship with it's costumers. To perceive what costumers think about the company services a quantitative research was conducted as well. Deployment of a software to manage all the real estate company data, investiments in training and recognize the real state administrators as a key relationship element are the results suggested.
Key-words: Marketing; Satisfaction Research, Relationship.
viii
Lista de ilustrações e gráficos
Figura 1 – Mix de marketing......................................................................................18
Quadro 1 – Aspectos importantes na qualidades dos serviços.................................30
Quadro 2 – Nova abordagem da análise SWOT........................................................33
Quadro 3 - Resumo dos pontos fortes e fracos de Adriano Imóveis..........................39
Quadro 4 - Resumo das oportunidades e ameaças para Adriano Imóveis................40
Quadro 5 - Resumo da análise da concorrência de Adriano Imóveis........................42
Gráfico 1 - Sexo..........................................................................................................45
Gráfico 2 - Idade.........................................................................................................46
Gráfico 3 - Fidelidade.................................................................................................46
Gráfico 4 - Satisfação.................................................................................................47
ix
SUMÁRIO
Resumo ................................................................................................................................................. vi
Abstract ................................................................................................................................................ vii
Lista de ilustrações e gráficos.......................................................................................................... viii
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................11
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ....................................................................12
1.2 OBJETIVOS..............................................................................................................13
1.2.1. Objetivo Geral...........................................................................................13
1.2.2. Objetivos Específicos ..............................................................................13
1.3 JUSTIFICATIVA.........................................................................................................14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ....................................................................................16
2.1 CONCEITOS DE MARKETING....................................................................................16
2.2 MIX DE MARKETING ................................................................................................17
2.3 ESTRATÉGIAS DE MARKETING ................................................................................19
2.4 MARKETING DE RELACIONAMENTO.........................................................................20
2.5 SATISFAÇÃO DO CLIENTE........................................................................................23
2.5.1. Padrões de qualidade .............................................................................25
2.5.2. Política de satisfação do cliente ............................................................26
2.5.3. O retorno sobre o cliente - ROC............................................................27
2.6 MARKETING DE SERVIÇOS ......................................................................................29
2.7 ANÁLISE SWOT .....................................................................................................31
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS....................................................................35
4 RESULTADOS.................................................................................................................37
4.1 ANÁLISE AMBIENTAL ...............................................................................................37
4.1.1. Análise do ambiente interno...................................................................37
4.1.2. Análise do ambiente externo .................................................................39
4.1.3. Análise do ambiente da concorrência ..................................................40
4.2 RELACIONAMENTO DA EMPRESA COM OS CLIENTES. .............................................42
4.3 PERCEPÇÃO DOS CLIENTES QUANTO AOS SERVIÇOS PRESTADOS ........................45
4.4 ESTRATÉGIAS DE MARKETING DE RELACIONAMENTO.............................................48
x
4.4.1. Plano de ação...........................................................................................49
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES .....................................................................51
5.1 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ..............................................................53
6 REFERÊNCIAS ...............................................................................................................55
7 APÊNDICE .......................................................................................................................59
11
1 INTRODUÇÃO
A concorrência entre as empresas está muito acirrada, os clientes têm
optado por fornecedores, tanto de produtos como de serviços, que propiciem
vantagens. Não somente a qualidade, mas também de vantagem nos custos, na
personalização dos produtos e serviços e no relacionamento. Diferenciais que a
empresa pode oferecer para agregar maior valor para seus clientes.
Para poder atender esta necessidade que o cliente tem de perceber a
vantagem em consumir e superar suas expectativas em relação ao
serviço/produto oferecido, as empresas precisam estar atentas e conhecer
exatamente qual a percepção dos seus clientes sobre o seu produto/serviço para
então poder definir as formas de satisfazê-lo.
O marketing de relacionamento permite uma parceria entre as empresas e
seus clientes com a finalidade de conquistar a sua fidelidade. Ele pratica a
construção de relações satisfatórias a longo prazo com partes chaves –
consumidores, fornecedores e distribuidores – para reter sua preferência e
negócios. (KOTLER, 1998). É uma filosofia empresarial baseada na aceitação da
orientação para o cliente e para o lucro, como forma de obter uma vantagem
competitiva sustentável, quer seja por redução de custos ou diferenciação dos
serviços. (BRETZKE, 2000)
Tendo em vista a importância do marketing de relacionamento, este
trabalho tem como objetivo propor estratégias de marketing de relacionamento
para a empresa Adriano Imóveis Ltda.
A Adriano Imóveis é uma empresa familiar localizada no bairro de
Capoeiras – Florianópolis/SC, contanto com um quadro de colaboradores
formado por nove integrantes – sendo quatro deles da família. E começou suas
atividades em agosto de 1993, contando apenas com o comprometimento e
vontade do Sr. Carlos Roberto Adriano, sócio proprietário da empresa.
A empresa atua em toda Florianópolis e região (São José, Palhoça e
Biguaçú), com uma carteira de clientes muito variada e não estruturada para
conseguir lucrar mais com as necessidades dos clientes existentes.
12
Este trabalho está dividido em seis capítulos. No primeiro capítulo tem-se a
introdução onde é traçado um panorama geral do trabalho, como a descrição do
problema da empresa e os objetivos que pretende-se alcançar neste trabalho. O
segundo capítulo aborda a fundamentação teórica, um apanhado de conceitos e
contextualizações descritas por diversos autores sobre que permeia o tema do
trabalho: marketing de relacionamento. No terceiro capítulo tem-se os
procedimentos metodológicos adotados no trabalho. Depois, no capítulo quatro foi
analisado e interpretado todos os dados referentes a pesquisa de campo. Na
seqüência, concretizando o capítulo cinco, sugeriu-se mudanças à empresa e
deu-se conclusões do trabalho, referenciando todas as fontes de informação do
trabalho no capítulo seis.
1.1 Descrição da situação problema
A diferenciação se torna peça fundamental para competir em um mercado
onde a concorrência vem evoluindo os serviços ao cliente, o índice de
inadimplência vem aumentando e o êxodo da população das grandes capitais
vem para Florianópolis e região. E através do marketing de relacionamento a
empresa pode encontrar soluções para estes problemas.
Para poder ter subsídios que auxiliem nas tomadas de decisões da
empresa em relação às estratégias de marketing de relacionamento, a empresa
em questão precisa estruturar um estudo perante seus clientes e encontrar ações
dentro do marketing de relacionamento para fidelizá-los. Conseqüentemente, o
problema está permeando o quesito “falha ou falta de um planejamento de
marketing de relacionamento”.
Satisfazer o cliente é importante para todos os segmentos como, por
exemplo, com as empresas que compõem o mercado imobiliário de aluguel de
Florianópolis e região, que oferecem serviços semelhantes. A Adriano Imóveis
percebeu uma necessidade latente de conhecer seus clientes e poder fazer um
trabalho mais individual no que tange suas aspirações com relação à empresa.
13
Com base nessa realidade, o marketing de relacionamento se faz ideal
para aproximar mais a empresa do cliente e assim poder oferecer as soluções
que os consumidores esperam. E acredita-se que conforme o relacionamento da
empresa se intensifica com o cliente, os ganhos sustentáveis aparecem.
Lembrando que esse esforço não é realizado por nenhum produto ou serviço
isoladamente, e sim por um conjunto de ações estratégicas como a fidelização.
Destaca-se que a Adriano Imóveis é uma empresa de pequeno porte, tanto
organizacional como financeiro, então fica quase impossível fazer grandes
investimentos em marketing. Por outro lado, é possível trabalhar o que as
pequenas empresas têm de melhor: a capacidade de atender seus clientes com
mais rapidez e personalização. Mas, para isto, é preciso antes conhecer com
quem a imobiliária esta mantendo negócio, o que até agora não foi feito.
1.2 Objetivos
A seguir apresenta-se os objetivos geral e específicos pretendidos neste
trabalho.
1.2.1. Objetivo Geral
Propor estratégias de marketing de relacionamento para a Adriano Imóveis
Ltda.
1.2.2. Objetivos Específicos
• Apresentrar uma análise ambiental interna e externa da empresa,
Identificando os pontos fortes e fracos da empresa, a concorrência,
bem como detectar as principais oportunidades e ameaças;
• Descrever como se dá o relacionamento da empresa com os
clientes;
• Apresentar a percepção dos clientes quanto aos serviços prestados.
14
• Sugerir uma metodologia de avaliação e controle para as
estratégias.
1.3 Justificativa
O problema da pesquisa foi definido de acordo com novas perspectivas
administrativas estudadas nos últimos semestres. Trazendo a realidade mundial
de fidelizar cada vez mais seus clientes por meio de estratégias de marketing de
relacionamento adequadas à realidade que está vivendo a empresa.
O marketing de relacionamento, segundo Gordon (2002) se concentra nos
processos e no que for necessário para aprimorar o relacionamento com o cliente,
não apenas nos envolvimentos de linha de frente com ele.
A proposta do marketing de relacionamento é que se deva aprender tudo o
quanto for possível sobre cada cliente, de forma individual, para entregar-lhes
exatamente o produto ou serviço que atenda suas necessidades no momento que
desejam. Com estas informações obtidas e devidamente armazenadas, a
empresa tem condições de comunicar-se com o cliente através do veículo de sua
preferência. (GORDON, 1998)
A escolha deste tema deve-se ao fato do conhecimento em relação do
marketing de relacionamento como ferramenta de gestão ser uma tarefa de difícil
compreensão por parte da Adriano Imóveis. Assim, espera-se que esta pesquisa
possa contribuir com o aumento da satisfação dos clientes da imobiliária e com a
fidelização dos mesmos, por meio da sugestão de estratégias de marketing de
relacionamento.
Para o acadêmico este trabalho se justifica pois traz como contribuição
pessoal o desenvolvimento do aprendizado aliado à prática da função do
administrador dentro da empresa. Assim este estudo além de enriquecer a
formação acadêmica, irá proporcionar que o acadêmico aplique na empresa na
qual trabalha os conhecimentos adquiridos na universidade.
E com este estudo pronto, pode-se colher vários frutos, pois abrirá portas
para novos estudos na área do campo acadêmico, a empresa poderá
desenvolver um serviço com mais valor agregado para os clientes que compõem
15
ou poderão compor o quadro de negócios da empresa, bem como desenvolver
estratégias que aproximem a empresa dos clientes, assim podendo satisfazer
melhor e mais rápido suas necessidades. Não esquecendo da validade que este
estudo tem e terá na esfera profissional do acadêmico.
16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O enfoque do estudo será uma pesquisa de satisfação com os clientes da
empresa, que dará subsídios para pensar em marketing de relacionamento. Nesta
parte do trabalho serão abordados tópicos relativos ao tema e objetivos do estudo
com base em referências bibliográficas selecionadas.
2.1 Conceitos de marketing
O marketing já é estudado há alguns anos, e mais do nunca hoje ele tem
importância fundamental em qualquer tipo de organização. Conforme Richers
(2000, p.05) “o marketing ultrapassou os limites da atuação comercial das
empresas para se tornar atividade-irmã das funções sociais e culturais”. Neste
aspecto, Grönroos (1993, p.160) declara que “o marketing é uma filosofia”, onde
seus preceitos devem permear a todos da empresa, e seguindo o mesmo
raciocínio de que o marketing abrange não só o produto em si, Kotler e Armstrong
(2003, p.03) afirmam que “o marketing não deve ser entendido no velho sentido
de efetuar uma venda, mas no de satisfazer as necessidades dos clientes. A
venda ocorre somente depois que um produto é produzido. O marketing por sua
vez, inicia-se antes mesmo de a empresa ter determinado o produto”.
A partir daí pode-se conotar de uma forma mais abrangente que o
marketing consiste em entender o consumidor (antes, durante e após a compra),
identificar suas necessidades e desejos como também as satisfação ou
insatisfações contraídas pelo consumo dos produtos ou serviços vendidos. (LAS
CASAS, 2000).
Foi na década de 90 onde surgiu a idéia do marketing individualizado,
através do crescimento do marketing direto e personalizado. Nesta época, o
marketing de relacionamento foi a grande onda. Godri (1997) explica de uma
forma resumida que marketing é a maneira de descobrir, conquistar e manter
clientes. Complementando essa idéia, Cides (1998) defende que o marketing é
um dos meios para se chegar aos maiores objetivos da empresa, vender e lucrar.
17
Pensando em uma ordem mais lógica, Cowell (apud GRÖNROOS, 1993
P.164), resume em ordem de importância, o marketing como sendo:
1. Um estado de espírito ou filosofia que orienta o pensamento geral da
organização, tanto nos processos de tomada de decisão quanto na
execução dos planos acordados;
2. Uma maneira de organizar as várias funções ou atividades da
empresa (ou de qualquer outra organização); e
3. Um conjunto de ferramentas, técnicas e atividades, a que os clientes
e o publico da organização em geral estão dispostos.
Em geral os conceitos de marketing se convergem para o mesmo ponto
que é a satisfação das expectativas. No entanto, o grande diferencial está
relacionado ao caminho a seguir para realizar as tarefas dentro e fora da
organização, buscando da melhor forma possível e dentro da realidade de cada
empresa o equilíbrio entre a eficiência e a eficácia das estratégias de
relacionamento.
2.2 Mix de Marketing
Para uma organização atingir lucratividade em longo prazo, o segredo
constitui na criação de um serviço que atenda às necessidades e aos desejos dos
clientes da empresa e na facilidade de acesso a esse serviço; de uma maneira
que proporcione valor e satisfação para o cliente. Sendo, o que viabiliza a criação
de um serviço com valor são as ferramentas do mix de marketing. (KOTLER,
2002).
A definição que Kotler e Armstrong (1993, p. 29) utilizam para o composto
de marketing ou mix de marketing é “como sendo o grupo de variáveis
controláveis de marketing que a empresa utiliza para produzir a resposta que
deseja no mercado-alvo”. Complementando ainda, Boone e Kurtz (1998, p.19) diz
que “embora centenas estejam envolvidas, a tomada de decisão em marketing
pode ser dividida em quatro estratégias: de produto, de preço, de distribuição e de
comunicação”.
18
Esses elementos podem também ser chamados de “quatro Ps” como
sendo produto, preço, ponto de distribuição (ou praça) e promoção (CHURCHILL
e PETER, 2000). Onde:
• Produto: Algo oferecido por profissionais de marketing para clientes
com propósito de troca;
• Preço: A quantidade de dinheiro ou outros recursos que deve ser
dada em troca de produtos ou serviços;
• Praça: Os canais de distribuição usados para levar produtos e
serviços ao mercado-alvo;
• Promoção: Os meios pessoais e impessoais usados para informar,
convencer e lembrar os clientes sobre produtos e serviços.
Abaixo na figura 1, mostra-se um esquema de como a empresa deve
refletir sobre o mix de marketing e as informações necessárias para elaborar
estratégias.
Figura 1 – Mix de marketing
Fonte: adaptado de Kotler (1999)
19
De acordo com Kotler (1999), existe uma crítica que sustenta o conceito
dos quatro Ps onde a estratégia do composto é analisada pelo ponto de vista do
vendedor e não do comprador. Portanto, a empresa molda toda a estratégia de
acordo com seus objetivos esquecendo que muitas vezes quem determina o
andamento da venda do produto, é o cliente. Ele ainda afirma que “a questão não
é se deveria haver quatro, seis ou dez Os, mas qual a estrutura mais útil para
projetar a estratégia de marketing”.
2.3 Estratégias de marketing
Todos os esforços realizados pelas empresas eram somente direcionados
a desenvolver habilidades de conseguir novos clientes. Atualmente, soma-se a
essa preocupação ao objetivo de manter os clientes atuais, através do
desenvolvimento de estratégias para não perder o cliente para seus concorrentes.
Conforme Zardo (2003, p.163) as estratégias de marketing são os métodos
que permitem atingir os objetivos de marketing. Elas se relacionam aos elementos
do mix de marketing. Para cada objetivo precisam, ser desenvolvidas estratégias
relativas a esses elementos individuais. Para isso é necessário que o objetivo do
profissional de marketing e da empresa esteja voltado para conhecer o
comportamento e características dos clientes atuais e potenciais. Por meio de
pesquisa de marketing pode-se estudar características de segmentação
geográfica, demográfica, por benefícios e necessidades, psicológicas e por preço.
Desta forma é possível determinar os objetivos que a empresa deseja atingir, e na
seqüência podem ser traçadas as estratégias a serem desenvolvidas. “O
desenvolvimento de uma estratégia sólida é a chave para o sucesso do
marketing” (MCKENNA, 1991)
Os passos para traçar as estratégias, segundo Las Casas (2001, p. 98) são
os seguintes:
1. Determinação do mercado alvo - Mercado alvo são grupos de
consumidores específicos que se tem interesse de atingir.
2. Determinação do posicionamento - Posicionamento é a percepção dos
clientes a respeito de um produto ou marca.
20
3. Escolha da estratégia do composto de marketing - Estratégia do
composto de marketing é o desenvolvimento do produto, preço, distribuição
e promoção de forma coerente, a fim de atingir seus objetivos e
conseqüentemente divulgação da imagem desejada.
O ramo de serviços necessita de uma atenção especial do marketing, visto
que, para este ramo é mais difícil obter uma diferenciação no produto. Neste caso
a estratégia esta totalmente voltada para o atendimento, qualidade, confiabilidade,
diferencial, dentre outros fatores da prestação de serviços. Os consumidores, no
entanto, não se preocupam com a estratégia de marketing utilizada, mais
importante a eles, além do preço, é a vantagem na qualidade, a eficiência na
prestação dos serviços e o atendimento pós-venda. Sendo assim o marketing
deve voltar-se a atender tais necessidades e mostrar ao cliente que a empresa
destaca-se no mercado por satisfazê-las. Segundo Mckenna (1991, p.5), as
relações são a chave, a base da escolha do cliente e da adaptação da empresa.
2.4 Marketing de relacionamento
Com o aumento do número de concorrentes e em quase todos os ramos de
negócios, a necessidade de prestar um bom serviço e a importância do trato com
o cliente para que esse serviço seja bem aceito, levou as empresas a desenvolver
métodos eficazes para aumentar os lucros. Segundo Roger & Peppers (apud
HSM Management 2005 p. 47), garantir a retenção e a fidelidade dos clientes –
essa foi a principal resposta (98%) obtida pela pesquisa quando se perguntou aos
responsáveis pelos programas de fidelidade das empresas sobre os objetivos da
criação desses programas. Em seguida, aparecem com destaque a idéia de
aprofundar o relacionamento com os clientes (91%), de criar um diferencial em
relação à concorrência (71%) e de aumentar a satisfação dos clientes (67%).
Para McKenna (1997, p. 125) a empresa deve “conhecer o cliente melhor
que qualquer outra pessoa; investir em serviço de diálogo; investir na lealdade em
relação ao cliente”. Complementando esta idéia Peppers (1997, p.118) diz que
nas relações de aprendizado, cada cliente ensina mais e mais à empresa quanto
21
às suas necessidades e preferências, proporcionando-lhes uma imensa vantagem
competitiva. Quanto mais os clientes ensinam à empresa, melhores condições ela
terá de fornecer exatamente aquilo que eles desejam e ficará cada vez mais difícil
para a concorrência seduzi-los.
Um fator que implica para se alcançar um bom relacionamento com os
clientes é o atendimento. Quase 70% dos clientes mudam de fornecedor não pela
qualidade do produto ou serviço, mas pela forma como são atendidos (SEBRAE,
1996)
O marketing de relacionamento permite uma parceria entre as empresas e
seus clientes com a finalidade de conquistar a sua fidelidade. Ele pratica a
construção de relações satisfatórias a longo prazo com partes chaves –
consumidores, fornecedores e distribuidores – para reter sua preferência e
negócios. (KOTLER, 1998).
Para Stone e Woodcock (1998, p.3) marketing de relacionamento “ é o uso
de uma ampla gama de técnicas e processos de marketing, vendas, comunicação
e cuidado com o cliente.” E esta ferramenta se concentra nos processos e no que
for necessário para aprimorar o relacionamento com o cliente, não apenas nos
envolvimentos de linha de frente com ele. (GORDON, 2002 p. 44).
São sinônimos desta ferramenta: Marketing individualizado,
micromarketing, marketing personalizado, database marketing, marketing one-to-
one, marketing de retenção, marketing de freqüência, marketing de segmentação,
marketing interativo, marketing de diálogo, marketing de nichos e pós-marketing,
que Bretzke (2000, p.2) define como uma filosofia empresarial baseada na
aceitação da orientação para o cliente e para o lucro, como forma de obter uma
vantagem competitiva sustentável, quer seja por redução de custos ou
diferenciação dos serviços.
Entretanto, Gordon (1998) explana:
O marketing de relacionamento é o processo contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria. Isso envolve a compreensão, a concentração e a administração de uma continua colaboração entre fornecedores e clientes selecionados para a criação e o compartilhamento de valores mútuos por meio de interdependência e alinhamento organizacional. (GORDON, 1998, p.31)
22
A proposta do marketing de relacionamento é que se deva aprender tudo o
quanto for possível sobre cada cliente, de forma individual, para entregar-lhes
exatamente o produto ou serviço que atenda suas necessidades no momento que
desejam. Com estas informações obtidas e devidamente armazenadas, a
empresa tem condições de comunicar-se com o cliente através do veículo de sua
preferência. Sugerido por Gordon (1998), a comunicação em massa deve ser
substituída por comunicações bilaterais para envolver o cliente. Finalmente, pela
confiança depositada na empresa ou pelo risco de troca de fornecedor, o cliente
que permanece mais tempo na carteira da empresa estará disposto a pagar um
preço pelo produto ou serviço da empresa. E para conseguir essa maximização
de envolvimento de clientes, Vaura (1993) detalha sete atividades específicas:
a) Desenvolvimento de um banco de dados de clientes, identificando-os e
reconhecendo-os como indivíduos com necessidades e expectativas
específicas;
b) Estabelecimento dos pontos de contato com os clientes;
c) Análise sistemática do feedback dos clientes;
d) Pesquisa de satisfação dos clientes;
e) Estabelecimento de canais e programas de comunicação com os clientes,
estimulando a interatividade e conectividade;
f) Patrocínio de eventos ou programações especiais para os clientes, como uma
das formas de demonstração ativa de reconhecimento de sua importância;
g) Auditagem e reconquista de “clientes perdidos”.
Segundo Rapp & Collins (1996), alguns modelos de relacionamento
direcionados aos clientes atuais, já testados e aprovados são:
a) Modelo de recompensas: abrange os programas adotados pelas compainhas
aérea; lojas de departamentos; cartões de credito; hotéis; locadoras, que
permite ao usuário utilizar um percentual pré-estabelecido de suas compras na
aquisição de um novo bem ou serviço.
b) Modelo contratual: clube de clientes, onde os membros sustentam o
programa através de taxas e recebem, em contrapartida, uma série de
23
benefícios exclusivos. As empresas Nintendo dos Estados Unidos e Tec Toy
no Brasil adotaram esta modalidade, publicando uma revista exclusiva para
membros do clube.
c) Modelo de Afinidade: clube de clientes com os mesmos interesses. São
conhecidos por cartões de afinidade de empresas, bancos e clubes.
d) Modelo de valor agregado: o cliente é recompensado com algum serviço
adicional que é agregado ao produto ao serviço original. No setor automotivo,
esta modalidade é oferecida por concessionárias que buscam o veículo para
conserto na casa do cliente.
e) Modelo educacional: este modelo é no ambiente B2B, em ações que visam
“educar” o cliente para o uso ou consumo do produto ou serviço.
2.5 Satisfação do cliente
Um dos segredos do sucesso de uma empresa é aumentar o valor
oferecido aos clientes e atender às suas expectativas à medida que elas forem
crescendo. Uma das estratégias para aumentar a satisfação do cliente é a
qualidade do atendimento que melhora ou prejudica a lealdade da marca da
organização. Os clientes têm alternativas e as empresas que respondem melhor
têm uma vantagem competitiva. Existe uma máxima “satisfação do cliente em
primeiro lugar” onde a função básica de um gerente consiste em conhecer e
satisfazer as necessidades do consumidor. (GIGLIO, 1996, p.121).
Por algumas décadas o consumidor era tratado como último elo de uma
cadeia, que começava na produção e terminava na propaganda. Hoje, o cliente
tornou-se o principal elo da cadeia, responsabilizando as empresas por sua
satisfação ou problemas no seu consumo. (GIGLIO, 1996).
Existem argumentos contra o paradigma atual de marketing (satisfazer o
cliente em primeiro lugar) ou mesmo o desconhecimento dos empresários sobre
os conflitos potenciais entre as expectativas do cliente e o bem-estar social. Como
exemplo do cigarro, os danos são óbvios. A fabricação de armas de plástico, onde
o produto satisfaz algumas exigências do consumidor (preço, tamanho, passar
24
incólume pelos detectores de metais), porém fica evidente que o uso deste
produto não traz nenhum bem à sociedade. O detector de velocidade, para os
defensores do marketing social este produto significa ultrapassar a linha que
demarca o benefício de um sobrepondo-se aos benefícios ou segurança de um
grupo. (GIGLIO, 1996).
Para Giglio (1996, p.122) “esta linha de atuação pretende que os
empresários considerem como seus clientes não só os compradores de seus
produtos, mas todas as pessoas que entram no circuito dos resultados do uso dos
mesmos”. No caso do detector de velocidade, os clientes seriam os compradores,
mas também todos os motoristas que cruzassem com estes compradores.
Na definição dos autores Desatnick e Detzel (1995, p.34), a satisfação do
cliente é vital para o sucesso de uma empresa, e definem satisfação do cliente
como sendo:
O grau de felicidade experimentada por ele. Ela é produzida por toda uma organização – por todos os departamentos, todas as funções e todas as pessoas. Entre os clientes se incluem compradores externos de bens e serviços da organização, fornecedores, a comunidade local, funcionários, gerentes e supervisores (e acionistas, se a organização for de capital aberto).
Pode-se definir de acordo com Kotler (1998, p.53) que: “satisfação é o
sentimento de prazer ou de desapontamento resultante da comparação do
desempenho esperado pelo produto (ou resultado) em relação às expectativas da
pessoa”.
Esta definição deixa claro que a satisfação é função do desempenho
percebido e das expectativas. Se o desempenho ficar longe das expectativas, o
consumidor estará insatisfeito. Se o desempenho atender às expectativas, o
consumidor estará satisfeito e, se excedê-las estará altamente satisfeito ou
encantado. (KOTLER, 1998).
Qualquer que seja a definição, os fatos mostram que a satisfação do cliente
merece a atenção de cada empresa. Muitas empresas visam à alta satisfação
porque os consumidores que estiverem apenas satisfeitos estarão dispostos a
mudar. A alta satisfação ou o encanto cria afinidade emocional com a marca e a
25
empresa, não apenas preferência racional. O resultado é a alta lealdade do
consumidor. (KOTLER, 1998).
2.5.1. Padrões de qualidade
A satisfação dos clientes está relacionada diretamente com padrões de
qualidade que representam o grau de aderência ou conformidade esperado de um
processo, produto ou serviço, em relação aos requisitos e expectativas reais e
potenciais dos clientes.
Segundo Azambuja (1996, p.51)
Às expectativas potenciais juntam-se, normalmente, os desejos e carências dos clientes. Em geral, expectativas potenciais estão mais relacionadas com ausências, com lacunas, que são pertinentes a cada cliente em particular e necessitam ser supridas.
Ainda para Azambuja (1996) os padrões de qualidade indicam a agregação
de valor para a plena satisfação dos clientes, levando em consideração uma série
de fatores, tais como: as capacidades dos processos, os aspectos técnicos, os
custos envolvidos e as ações gerenciais pertinentes. Na prática, os requisitos
relativos à satisfação dos clientes são mais claramente diferenciados ao se tratar
de cliente-empresa e não do cliente-consumidor comum. Esse último, com
freqüência, situa-se mais no campo das expectativas do que no de requisitos.
Para que se tenha uma melhor percepção das necessidades – expectativas
(reais e potenciais) e requisitos – dos clientes, é conveniente que as
características desejadas da qualidade sejam agrupadas em certos parâmetros,
adequados em função da realidade de cada organização. (AZAMBUJA, 1996).
Para Warken (apud WALKEN, 2000, p.12), “os clientes estão
constantemente medindo o serviço real ou o serviço percebido de acordo com a
imagem que está projetando e as promessas que estão sendo feitas”. Se os
serviços não corresponderem às expectativas, os compradores ficarão
insatisfeitos, principalmente se a campanha publicitária lhes houver prometido
algo melhor, procurando assim a concorrência.
26
Segundo Desatnick e Detzel (1995), a qualidade nos serviços deve ser a
meta principal de toda organização, bem como sua mais importante estratégia de
marketing, porque ela é o segredo para a sobrevivência nas próximas décadas.
Segundo os autores Gianesi e Corrêa (apud WARKEN, 2000), a qualidade
em serviços pode ser definida como grau em que as expectativas do cliente são
atendidas, excedidas por sua percepção do serviço prestado. A baixa qualidade
do atendimento e serviços prestados por uma empresa, do ponto de vista do
cliente, não raro significa irritação, sensação de impotência e muitas vezes de
indignação. Do ponto de vista do prestador de serviços esclarecido, isto pode
significar oportunidade. Oportunidade de gerenciar serviços de modo a
diferenciar-se da concorrência em termos da qualidade do serviço prestado.
2.5.2. Política de satisfação do cliente
Para Tasca e Caldwell (1997) é preciso apostar no futuro, comprar e
vender muito para fazer muitas pessoas felizes e ganhar o volume necessário
para cobrir os custos da satisfação do cliente. Pois, quando se fala em satisfação
do cliente não se leva em conta o custo. Simplesmente se faz. Ainda é
imprescindível encurtar o ciclo de negócios para que o cliente volte com mais
freqüência para comprar um novo produto. O objetivo final da política de
satisfação do cliente é obter sua lealdade, criado clientes para a vida toda, e para
isso é necessário manter relacionamento transparente e constante.
Segundo Costa (2002) a maioria dos profissionais de vendas e das
empresas está principalmente preocupada em obter mais clientes, cuidando
pouco daqueles que já têm. Para Desatnick e Detzel (1995, p.6) as organizações
gastam milhões de dólares para atrair novos clientes, enquanto seus antigos
escapam pela porta dos fundos, para nunca mais voltar. “O que espanta as
pessoas é um atendimento rude, descortês, inepto, incompetente, muitas vezes
conseqüência de mera apatia ou desatenção”. É preciso tratar com
reconhecimento os que já estão ao seu alcance, diferenciando os melhores para
maximizar a relação. Perdem-se muitos dos clientes já existentes simplesmente
27
por falta de atenção e por descaso, ou pela frustração que tiveram com o
atendimento ou geração de expectativas.
A geração de expectativas está ligada ao cumprimento das promessas da
empresa. Ninguém reclama quando a entrega é antecipada ao tempo
programado, pois ela se ajusta a expectativa do cliente de forma correta, e ele
não se frusta. Mesmo assim, isto não é suficiente para garantir a fidelidade do
cliente. (COSTA, 2002).
Para Gordon (2002), os programas de fidelidade, normalmente, acabam
resultando em outro cartão de crédito, programas especiais e campanhas, todos
oferecendo incentivos para serem usados e comprados frequentemente. Mas
esses são apenas componentes do marketing de relacionamento, o qual se
concentra nos processos e no que for necessário para aprimorar o
relacionamento com o cliente, não apenas nos envolvimentos de linha de frente
com ele. Procura transformar a empresa em uma outra que seja mais hábil em
administração como uma empresa digital nas quais as tradicionais “leis” de
marketing sejam ultrapassadas. No mundo digital, os clientes são importantes
individualmente e assim atendidos, com produtos personalizados e customizados
em massa, processos de serviços e de comunicações.
2.5.3. O retorno sobre o cliente - ROC
O Retorno sobre Clientes é uma medição que monitora o valor real criado
pelos clientes. Empresas que adotam o ROC como metodologia de medição de
sucesso consegue ter uma empresa melhor. A preocupação não gira mais em
torno de quantos clientes novos irá adquirir, e sim com que tipo. Em vez de fazer
a contagem dos produtos vendidos no trimestre, se fará a tabulação de quanto
valor aos acionistas os clientes criaram para a empresa no trimestre. (PEPPERS
e ROGERS, 2005).
Na visão de Peppers e Rogers (2005), o ROC possui alguns princípios
básicos como:
28
• Tratar os clientes como recursos escassos - a globalização tem mantido os
custos baixos ao mesmo tempo em que levanta um intenso debate político sobre
o papel do livre-comércio. “Hoje, nada é tão escasso quanto o cliente”.
• Quando as empresas não tratam seus clientes como um recurso escasso -
fazem um excessivo foco no curto prazo, enquanto os acionistas desejam valor
em longo prazo.
• O Retorno sobre Clientes é uma medição equilibrada, focada no recurso
escasso – a medição do ROC faz foco não apenas no valor vitalício, em si, mas
também na suas variações. “O ROC é igual ao Retorno Total aos Acionistas e
pode ser alocado a subconjuntos da base de acionistas da empresa”.
• Assumir a perspectiva do cliente – significa ganhar a confiança de clientes,
tratá-los preservando a sua privacidade e reforçando com isso a ética da
empresa.
• A maximização do ROC requer que os clientes diferentes sejam tratados de
forma diferente – a diferença entre os clientes deve ser entendida.
Uma vez compreendida a idéia do ROC pelos acionistas e pela cultura da
empresa, os efeitos surtiram rapidamente. Os investidores deveriam se interessar
pelo ROC porque é um atalho para o Retorno Total aos Acionistas, porém este é
um desafio para as empresas de educá-los para uma nova forma de investir e
obter retorno em longo prazo. Os clientes têm vontade própria e memória.
Portanto o tratamento que eles receberem hoje terá um efeito no valor que eles
trarão para a empresa não apenas no presente, mas também no futuro.
(PEPPERS e ROGERS, 2005).
As empresas que não param de crescer constitui o último ponto em
comum: tirar mais dinheiro dos mesmos clientes. Segundo Hees, da ALL “temos
gerado mais receita nova com os mesmos clientes do que indo atrás de novos”.
Na opinião de José Paschoal Rossetti, professor da Fundação Dom Cabral, “as
empresas, sobretudo na área de prestação de serviços, precisam criar produtos
que preencham necessidades de seus clientes”. (apud EXAME, 2005, p. 25).
Não há mais dúvida de que a satisfação dos clientes está diretamente
relacionada com receita presente e futura das empresas. As avaliações da
29
satisfação são de fundamental importância na quantificação e no estabelecimento
da relação com o cliente e os resultados da Organização.
2.6 Marketing de serviços
Os mercados de hoje movimentam-se através da prestação de serviços,
sendo este o setor que mais se desenvolve na atual economia.
No entendimento de Kotler e Amstrong (1993, p.59), serviço é uma ação
ou desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra
e que não resulta na posse de nenhum bem. Sua execução pode ou não estar
ligado a um produto físico. Complementando a idéia, Courtis (1991, p. 9) diz que
numa empresa que presta serviços o produto é o serviço, e é intangível.
Além desta característica, Cobra (2001, p. 26) ainda expõe outras três, a
seguir:
Os serviços possuem quatro características, que segundo Cobra - Intangibilidade: Não podem ser visto, provado e sentido. - Relacionamento com os clientes: Muitos serviços não podem ser produzidos sem a presença e cooperação do cliente. - Perecibilidade: Eles não podem ser armazenados para consumo posterior. - Inseparabilidade: O serviço depende da performance sobretudo de pessoas. Um funcionário é a parte essencial de um serviço.
Kotler (1998, p.403) afirma que um serviço é qualquer ato ou desempenho
que uma parte pode oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não
resulta na propriedade de nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um
produto físico.
No ramo de serviços, a venda do serviço ocorre antes da produção do
mesmo, ou seja, o cliente compra uma promessa de entrega de serviço, que só
vai ser concluída com a experiência do serviço pretendido, como por exemplo, em
um show ou em um salão de beleza.
De acordo com Zardo (2003, p. 99) existe três tipos de marketing para
empresas de serviços:
1. Marketing interno - Descreve o trabalho feito pela empresa para treinar e
motivar seus funcionários no bom atendimento dos consumidores.
30
2. Marketing externo - Descreve o trabalho normal realizado pela empresa
para preparar, fixar preço, distribuir e promover o serviço aos
consumidores.
3. Marketing interativo - Descreve a experiência dos funcionários em
atender o cliente. Este julga a qualidade do serviço não apenas por
qualidade técnica, mas também sua qualidade funcional.
Em uma imobiliária, o cliente só pode exprimir seu grau de satisfação
depois do consumo. Por isto a percepção de risco tende a ser muito elevada, pois
os serviços não podem ser tocados, cheirados, degustados ou até mesmo
provados antes do ato da contratação do mesmo. E segundo Kotler (1995, p.
154), a qualidade em serviços pode ser definida como o grau em que as
expectativas do cliente são atendidas, excedas por sua percepção do serviço
prestado.
“Como a percepção da qualidade nos serviços tem relação direta com as
expectativas do cliente, as empresas devem sempre pesquisar o que seus
clientes queres e quais são as suas expectativas com relação ao produto”
(GRÖNROOS, 1995). Na lista abaixo estão os resultados de um grande estudo,
que envolve os aspectos importantes da boa qualidade nos serviços:
Quadro 1 – Aspectos importantes na qualidade dos serviços
1. Profissionalismo e habilidades
Os clientes compreendem que o prestador de serviços, seus empregados, os
sistemas operacionais e os recursos físicos possuem o conhecimento e as
habilidades necessárias para solucionar seus problemas de forma profissional
(critérios relacionados aos resultados).
2. Atitudes e comportamento
Os clientes sentem que os funcionários de serviços – pessoas de contato – estão
preocupados com eles e se interessam por solucionar seus problemas de uma
forma espontânea e amigável (critérios relacionados ao processo)
3. Facilidade de acesso e flexibilidade
Os clientes sentem que o prestador de serviços, sua localização, suas horas de
31
operação, seus empregados e os sistemas operacionais são projetados e operam
de forma a facilitar o acesso aos serviços e estão preparados para ajustar-se às
demandas e aos desejos dos clientes de maneira flexível (critérios relacionados
ao processo).
4. Confiabilidade e honestidade
Os clientes sabem que qualquer coisa que aconteça, ou com a qual concordem,
será cumprida pela empresa, seus empregados e sistemas, para manter as
promessas e ter um desempenho coerente com os melhores interesses dos
clientes (critérios relacionados ao processo).
5. Recuperação
Os clientes compreendem que, sempre que algo der errado ou alguma coisa
imprevisível e inesperada acontecer, o prestador de serviços tomará de imediato
e ativamente acções para mantê-los no controle da situação e para encontrar
uma nova e aceitável solução (critérios relacionados ao processo).
6. Reputação e credibilidade
Os clientes acreditam que as operações do prestador de merecem sua
confiança, valem o dinheiro pago e que representam bom nível de desempenho e
valores que podem ser compartilhados entre os clientes e o prestador de serviços
(critérios relacionados á imagem)
Fonte: GRÖNROOS (1995)
2.7 Análise SWOT
Em tempos de mudanças muito rápidas, uma reflexão estratégica é hoje –
mais do que nunca – imprescindível para qualquer negócio. Para isso, é
necessário pensar de forma pró-ativa, inteligente. Uma Análise SWOT (termo em
inglês que significa Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) permiti-nos
esse tipo de pensamento.
32
A análise SWOT foi desenvolvida pela escola do design, do grupo de
administração geral da Harvard Business School. O modelo proposto no site1 pela
escola é a “formulação de estratégias que busque atingir uma adequação entre as
capacidades internas e possibilidades externas”. Onde na análise das
capacidades internas busca-se identificar as forças e fraquezas da organização,
enquanto o ambiente externo no qual atua a empresa deve ser analisado em
termos de oportunidades e ameaças, que se verificam na envolvente global da
empresa, seja ao nível do mercado global, do mercado específico, da conjuntura
econômica, das imposições legais, etc.
Basicamente, uma análise SWOT permite fazer isto mesmo.
Assim definidos pelo site2 PME negócios, SWOT é a junção das iniciais do
idioma inglês, dos quatro pontos-chave dá análise estratégica. A saber:
• Strengths - pontos fortres: Vantagens internas da empresa em
relação às empresas concorrentes.
• Weaknesses – pontos fracos: Desvantagens internas da empresa
em relação às empresas concorrentes.
• Opportunities – oportunidades: Aspectos positivos da envolvente
com o potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da
empresa.
• Threats – ameaças: Aspectos negativos da envolvente com o
potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.
Tudo isso tem haver com diagnóstico estratégico, onde este diagnóstico,
auditoria ou análise deve ser efetuado da forma mais real possível
correspondendo a principal pergunta formulada por Oliveira (1989, p. 64): “Qual a
real situação da empresa quanto aos seus aspectos internos e externos?”
De forma mais prática, o propósito da análise ambiental pode ser
configurado como sendo “avaliar o ambiente organizacional de modo que a
1 Disponível em http://www.tcu.gov.Br
2 Disponível em http://www.pmelink.pt
33
administração possa reagir adequadamente e aumentar o sucesso
organizacional” (CERTO, 1993 p. 39), em detrimento às diferenças de ambiente
de empresa para empresa, mas com a mesma razão:
Esse propósito geral da necessidade de se realizar uma análise do ambiente tem sido citado por muitas companhias. Por exemplo, na Connecticut General Insurance Company, análise ambiental é feita para fornecer à administração a habilidade para responder a questões críticas do ambiente. A Connecticut General definiu que os tomadores de decisão da empresa devem levar em conta considerações externas. Similarmente, a Sun Exploration and Prodution Company declarou que o propósito de sua análise do ambiente é explorar as futuras condições do ambiente organizacional e incorporar o que aprendeu ao processo de tomada de decisão organizacional. A seras, Roebuck declarou que seu objetivo principal em executar a análise do ambiente é identificar questões atuais emergentes que sejam significativas para a companhia, determinar prioridade para essas questões e desenvolver um plano para tratar cada uma delas.
Segundo explana Churchill e Peter (2000, p. 92), um dos princípios da
análise SWOT é “identificar forças, deficiências, oportunidades e ameaças e
ajudar os gerentes a encontrar os pontos fortes da empresa e combiná-los com as
oportunidades do ambiente, de preferência em áreas em que os concorrentes não
tenham capacidade similar.”.
De acordo com Freire (1997) na análise SWOT é possível indagar que as
ameaças podem ser, em certos casos, oportunidades em um futuro próximo.
Neste aspecto, a eliminação do fator ameaças do raciocínio estratégico leva a
uma abordagem mais positiva, devendo, dessa forma, as empresas se
emprenharem para melhorar as suas competências, dependendo apenas do fator
tempo – que varia de setor para setor.
Desta forma, a nova abordagem lida com um quadro abaixo exposto por
Freire (1997, p.82):
Quadro 1 – Nova abordagem da análise SWOT
Pontos Fortes Pontos Fracos
Oportunidades à
curto/médio prazo
Oportunidades à
médio/longo prazo.
34
Fonte: Freire (1997)
Há também quem prefira a designação “oportunidades e riscos” à
abordagem clássica de “oportunidades e ameaças” (FREIRE, 1997)
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Nesta fase pretende-se apontar, de forma fundamentada, as características
da pesquisa da empresa citada até então como a abordagem da pesquisa, suas
finalidades e os métodos de coleta, tratamento e análise dos dados.
A pesquisa proposta por este estudo, tende angariar respostas à possíveis
problemas que norteiam a empresa estudada. Assim explana Cervo e Bervian (1996,
p. 44) mostrando que a pesquisa é uma atividade voltada para a solução de
problemas, através do uso do método científico.
Já o método escolhido para esta pesquisa é do tipo estudo de caso de caráter
qualitativo e quantitativo, onde o estudo de caso pode ser caracterizado por ser um
estudo intensivo, levando-se em consideração a compreensão como um todo, do
assunto investigado. FACHIN (2003).
Com relação ao estudo de caso ser de caráter qualitativo e quantitativo se dá
ao fato de que a variável quantitativa caracteriza-se por atribuir números a
propriedades, objetos, acontecimentos, materiais, de modo a proporcionar
informações úteis. E qualitativa pelos seus atributos que relaciona aspectos não
somente mensuráveis, mas também descritivamente. FACHIN (2003).
Seguindo a seguinte máxima que “é a natureza do problema ou seu nível de
aprofundamento que irá determinar a escolha do método” Oliveira (1993, p.115).
Dessa forma, a pesquisa foi determinada assim, pois apresenta as características
pertinentes ao estudo.
A pesquisa é qualitativa devido as análises do ambiente interno, externo e da
concorrência. Estas análises foram realizadas na empresa a partir da observação
participativa, que para Fachin (2003) fundamenta-se em procedimentos de natureza
sensorial, como produto do processo em que se empenha o pesquisador no mundo
dos fenômenos empíricos. Foram também realizados através de conversas com o
dono da imobiliária e de leitura em jornais e revistas de circulação em Florianópolis e
região através da acessória de imprensa do SECOVI.
O caráter quantitativo da pesquisa é devido ao questionário com 4 questões
fechadas e aplicado junto á 54 clientes da empresa. Esta pesquisa de satisfação foi
36
aplicada com o intuito de apresentar a percepção dos clientes quanto aos serviços
prestados. A pesquisa deu-se no período de 24/04/2006 a 29/04/2006 e foram
pesquisados tanto os proprietários como os locatários que passaram pela empresa
neste período. Esta abordagem de amostra é definida por Mattar (2001, p.48) como
sendo uma amostra por conveniência, pelo de não haver nenhuma predominância
em um grupo de clientes e não fará diferença em grupos ou respectivos tipos de
clientes que lá estavam.
A análise dos dados pesquisados com os clientes deu-se por meio do
software Excel e apresentados através de gráficos, com comentários a respeito da
pesquisa aplicada.
No decorrer do desenvolvimento da pesquisa, ocorreram as seguintes
limitações:
- Limitação do tempo para a realização da pesquisa;
- Sabendo-se que a percepção é subjetiva, as opiniões coletadas no momento
da pesquisa podem não ser as mesmas em outro momento.
4 RESULTADOS
4.1 Análise ambiental
A Análise SWOT é uma ferramenta de gestão, muito utilizada como parte do
planejamento estratégico de uma empresa. É uma forma simples e sistemática de
verificar a posição estratégica do empreendimento conforme apresentou-se na
fundamentação teórica.
Nesta etapa idêntifica-se a análise ambiental (ou SWOT), cumprindo os
objetivos deste trabalho.
4.1.1. Análise do ambiente interno
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez
que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da
organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte,
ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a
organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
Na empresa estudada foi identificado os seguintes e principais pontos fortes,
segundo abservação e entrevista informal:
1. Agilidade nos processos – Em se tratando de uma pequena
empresa, sua atuação mais informal dá a ela uma forma de tratar cada
caso como único, atendendo prontamente qualquer contato efetuado
com ou pelo cliente, desde a entrega das chaves para a visitação dos
imóveis até a entrega definitiva das mesmas depois do contrato
firmado.
2. Exclusividade – Todos os imóveis administrados pela empresa são
exclusivos, somente a Adriano Imóveis detém o controle da locação de
tais imóveis. Isso trás segurança tanto paro o locatário como para o
proprietário, em saber que apenas uma imobiliária controla a locação
de um referido imóvel.
38
3. Experiência da alta administração – O sócio proprietário, também
diretor e o gerente tem mais de vinte e cinco anos de experiência em
administração imobiliária. Neste ramo, a experiência é fundamental
para se tratar das mais diversas ocasiões que possa advir dos
problemas da locação, bem como fazer avaliações de preço de aluguel
e de manutenção dos imóveis, que são questões pertinentes no dia a
dia do negócio.
4. Garantia total para os imóveis – A empresa garante para o
prorietário, por tempo indeterminado, o pagamento dos alugueis, da
luz, da água, do IPTU, do condomínio e do recibo de vistoria do imóvel.
Em seguida, identificou-se os principais pontos fracos conforme observação e
entrevista informal:
1. Inexperiência do pessoal do atendimento – Como citado
anteriormente, neste ramo de negócio a experiência é de suma
importância para lidar com as mais diversas questões que possa
aparecer sobre a locação ou do imóvel. Identificou-se que este setor da
empresa está muito atrelada aos comandos da alta administração, não
tendo uma autonomia ou empenho suficiente para lidar com certas
questões.
2. Má distribuição do espaço interno – Mesas, cadeiras, computadores,
arquivos e materiais de uso diário estão alocados de maneira onde os
funcionários perdem tempo e ocupam espaços desnecessários,
fazendo do pequeno espaço da loja um espaço de muita circulação e
barulho, assim atrapalhando os próprios funcionários como os clientes.
3. Comunicação interna – Percebe-se que este problema afeta a
empresa por ela ter suas atividades internas pouco formais. Cada
funcionário, bem como o diretor e o gerente detém certas tarefas que
nenhuma outra pessoa até o momento sabe efetuar. A maior parte das
tarefas não tem uma rotina que é realizada por apenas uma pessoa,
sendo dividida entre os funcionários, onde ai a comunicação se perde.
39
Quadro 3: Resumo dos pontos fortes e fracos de Adriano Imóveis
Pontos Fortes Pontos Fracos
• Agilidade dos processos;
• Exclusividade nos imóveis;
• Experiência da cúpula;
• Garantias.
• Inexperiência da base;
• Espaço interno;
• Comunicação interna.
4.1.2. Análise do ambiente externo
O ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas,
apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com
freqüência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Nesta parte
é necessária muita visão e bom senso para identificar.
Foi encontrado como sendo principais possíveis oportunidades para a Adriano
Imóveis, os seguintes aspectos:
1. Mau serviço dos concorrentes – Boa parte da carteira de clientes da
empresa é formada por aqueles proprietários que tiveram más experiências
com os serviços prestados por outras imobiliárias, e esse ponto foi detectado
como sendo uma oportunidade da empresa obter mais clientes.
2. Novos investidores no mercado – Pessoas que decidem investir em
imóveis para aluguel são uma ótima oportunidade de negócio para a
imobiliária.
3. Inadimplência - Muitos proprietários de imóveis alugam diretamente seus
bens para os locatários, sem nenhuma comprovação de negócio. Depois de
sofrerem com a falta de pagamento e com a demora na desocupação do
imóvel, geralmente essas pessoas procuram uma imobiliária por causa do
aluguel garantido.
4. Êxodo das grandes capitais – Florianópolis e região tem atraído muitos
moradores de outras cidades do país, e isto foi identificado como uma
possível chance de negócio.
40
Em seguida, destaca-se as principais ameaças detectadas:
1. Grande investimento em mídia por parte das grandes empresas do ramo
– Neste ramo, os anúncios nos grandes veículos de comunicação geram mais
retorno sobre as locações, e a Adriano Imóveis não consegue acompanhar o
ritmo de investimento em mídia, perdendo clientes.
2. Índice de mercado – O IGMP-FGV é o índice que a empresa utiliza para
reajustar os alugueis, e com a queda constante deste índice a empresa pode
deixar de faturar mais, e até perder se o locatário exigir a indexação do índice
na justiça.
3. Novas tecnologias – A empresa não é voltada para utilização de novas
tecnologias que auxiliem na maior eficiência das tarefas. Esta atitude pode
prejudicar a empresa se todas do setor acompanhar a evolução
Quadro 4: Resumo das oportunidades e ameaças para Adriano Imóveis.
Oportunidades Ameaças
• Falha dos concorrentes;
• Novos Investidores;
• Experiência ruim de proprietários
que alugam diretamente;
• Êxodo.
• Investimento alto em mídia dos
concorrentes;
• Índices;
• Novas tecnologias.
4.1.3. Análise do ambiente da concorrência
Qualquer empresa que pretenda lançar uma nova forma de se trabalhar com
seus clientes, deve fazer uma análise profunda da concorrência, de forma a avaliar
as suas condicionantes e a sua atratividades, mesmo que muitos empreendedores
tenham uma sensibilidade particular para a detecção de oportunidades de negócio.
Por outro lado, mesmo para empresas já estabelecidas no mercado, um estudo
deste tipo é importante por duas ordens de razões:
• Para estabelecer uma estratégia coerente;
41
• Porque os mercados sofrem alterações profundas, como a entrada de novos
concorrentes, e a empresa tem que estar preparada para reagir.
Nesta parte, traça-se um panorama do ambiente da concorrência no qual está
inserido a Adriano Imóveis.
O mercado de imóveis é um mercado com muito espaço ainda a ser
conquistado, uma vez que pode ser observado o fenômeno do êxodo das grandes
capitais do Brasil e interior do estado de Santa Catarina se dirigindo para
Florianópolis e região, bem como os atrativos que oferecem este ramo de negócio,
que é o caso das mudanças de moradia e aquisição de imóveis para investimento ou
residência, por exemplo,
Todas as empresas que compõe este ramo (atendendo locação) prestam
serviços muito parecidos. Os investimentos em anúncios são de acordo com o
tamanho dos imóveis disponíveis em pauta, os procedimentos – tanto para
administrar como para alugar – são semelhantes e as taxas cobradas na prestação
do serviço são tabeladas por um órgão competente, o CRECI-SC (Conselho
Regional dos Corretores de Imóveis de Santa Catarina). Outros órgãos que
participam deste ramo são o SECOVI (Sindicato da Habitação) e o SINDIMOVEIS
(Sindicato dos Corretores de Imóveis), proporcionando uma melhor estrutura para
atender as necessidades e regulamentar as atividades deste mercado.
A Adriano Imóveis tem seus trabalhos desenvolvidos tanto na administração
de imóveis para aluguel como de vendas, sendo distribuída sua carteira em 95%
para locação. São poucas as empresas deste mercado que atendem às duas
demandas, e as que se atém nesta investida são as de grande porte, com grande
tradição no mercado imobiliário. Pode-se citar como exemplos as empresas
concorrentes Brognolli Negócios Imobiliários, Popular Imóveis e Giacomelli Imóveis.
A única grande concorrente que atende apenas o mercado de locação é a Ibagy
Imóveis, empresa a qual adveio o sócio proprietário da empresa Adriano Imóveis, e
por isso a semelhança no que diz respeito à formação da carteira de clientes.
Neste ramo de negócio parece estar em constante aquecimento. Por outro
lado, pouco se vê por partes das empresas concorrentes em conquistar mais
clientes. Elas concorrem de forma sadia e muito pacata e os sindicatos trabalham de
forma unida para o bem do mercado em comum.
42
Para uma melhor visualização da análise da concorrência, a seguir apresenta-
se um quadro que compara os pontos fortes e fracos da Adriano Imóveis com os dos
seus maiores concorrentes.
Quadro 5: Resumo da análise da concorrência de Adriano Imóveis.
Adriano A B C Imobiliária\ Aspecto Analisado
Pto. Forte
Pto. Fraco
Pto. Forte
Pto. Fraco
Pto. Forte
Pto. Fraco
Pto. Forte
Pto. Fraco
Agilidade X X X X
Exclusividade X X X X
Garantias X X X X
Espaço interno X X X X
Atendimento X X X X
Através do quadro anterior podemos analisar alguns pontos fortes da Adriano
Imóveis em relação aos principais concorrentes. Podemos destacar as garantias
oferecidas pela Adriano Imóveis como o principal ponto, pois em relação aos
concorrentes, a empresa estudada oferece mais garantias. Outro principal ponto, é o
espaço interno, que as outras imobiliárias levam vantagem neste aspecto.
4.2 Relacionamento da empresa com os clientes.
Atualmente o relacionamento da Adriano Imóveis com seus clientes não é
como pretende-se alcançar. Ela atinge um nível muito superficial, sem um diferencial
em questão, não sendo percebida de forma eficiente pelos clientes.
É considerado na empresa dois tipos de clientes: os proprietários – que são
os donos dos imóveis que disponibilizam os mesmos para a locação, e os locatários
– que são as pessoas que alugam os imóveis dos proprietários através do esforço
da imobiliária.
Para esses dois perfis de clientes, as relações de consumo e de serviços são
ditadas por um contrato. Quando este contrato é feito com o proprietário, é recorrido
às clausulas do Contrato de Administração de Imóveis, e no caso do aluguel por
parte do locatário, opta-se pelo Contrato de Locações de Imóveis. Neles contém
todos os deveres e obrigações das partes (proprietário – imobiliária – locatário),
43
como prazos, preços, descontos, particularidades de cada imóvel, afim de prezar
pelo bom andamento das relações de negócios.
Depois dos contratos firmados e em andamento, dá-se outras etapas, que
agora são dependentes de cada perfil: proprietário ou locatário.
Para os proprietários, a título de satisfação, são feitas algumas ações para
estreitar as relações pessoais como por exemplo:
• Ligações – São feitas ligações no dia de seus aniversários todos os
dias pela manhã desejando felicidades, ligações para informar que o
imóvel será/foi desocupado/alugado/reajustado, ligações para repassar
qualquer dúvida do locatário, bem como enviar a nome do pretenso
locatário suas propostas de locação para o imóvel.
• Brindes personalizados – São entregues na sede da imobiliária
brindes como porta caneta, chaveiros, relógios de paredes, canetas,
isqueiros, calendários, adesivos, vinhos, balas e pirulitos com a
logomarca da empresa.
• Datas comemorativas – São entregues lembranças aos clientes que
visitam a empresa como rosas no dia internacional das mulheres,
bombons na páscoa, mini panetone e vinho no natal e doces no dia
das crianças.
• Atendimento personalizado – Alguns proprietários recebem
tratamento diferenciado quando visitam ou ligam para a imobiliária.
Faz-se questão de conhecer o nome e assim trata-lo, conhecer todos
os seus imóveis e inquilinos que neles moram para assim poder prestar
um atendimento mais rápido no que for preciso. Para alguns também é
feito pagamento diretamente em mãos e em dinheiro, para outros é
pago pouco antes da data.
• Imóvel desocupado – Enquanto o imóvel do proprietário estiver
desocupado, a imobiliária paga as contas de condomínio, luz, água e
IPTU (Imposto Predial Territorial Urbano) que forem de
responsabilidades do proprietário e desconta quando o imóvel for
alugado novamente.
44
Agora para o locatário, o relacionamento não é próximo, uma vez que a
imobiliária também fatura pela rotatividade no imóvel através das taxas de
locação/recisão. Mesmo assim, também são feitos agrados a esses clientes, como
por exemplo:
• Mensagens – São escritas mensagens de agradecimento nos boletos
por honrar os pagamentos em dia.
• Brindes personalizados – São entregues na sede da imobiliária
brindes como porta caneta, chaveiros, relógios de paredes, canetas,
isqueiros, calendários, adesivos, vinhos, balas e pirulitos com a
logomarca da empresa.
• Datas comemorativas – São entregues lembranças aos clientes que
visitam a empresa como rosas no dia internacional das mulheres,
bombons na páscoa, mini panetone e vinho no natal e doces no dia
das crianças.
• Personalização – Para alguns clientes são concedidos alguns dias à
mais no pagamento do aluguel e despesas. No caso de condomínios,
é enviado uma carta para o sindico informando as condições de
locação do imóvel e transferindo qualquer diligencia para imobiliária,
ficando a mesma na responsabilidade de enviar ao locatário qualquer
informação a respeito do condomínio.
Como pode-se perceber, maior parte das ações são informais e sem
planejamento, ao acaso das circunstancias criadas ou de esforços e idéias lançadas
pelos próprios funcionários da empresa. Ações típicas e ao alcance de uma pequena
empresa com visão de mercado estreita.
45
4.3 Percepção dos clientes quanto aos serviços prestados
Realizou-se uma pesquisa na Imobiliária Adriano Imóveis entre os dias
24/04/2006 a 29/04/2006 com questionário de quatro questões fechadas, aplicado
aleatoriamente a 54 clientes.
O resultado da pesquisa estão analisados a seguir, através de gráficos e
comentários.
Sexo
56%
44%
Masculino Feminino
Gráfico 1 – Sexo
Fonte: Dados Primários
Referente ao gráfico sexo pode-se observar que 56% são do sexo
masculino e 44% do sexo feminino.
46
Idade
Acima de 49 anos; 17%
29 à 38 anos; 22%
39 à 48 anos; 28%
18 à 28 anos; 33%
Gráfico 2 – Idade
Fonte: Dados Primários
A maioria dos respondentes está com idade entre 18 à 28 anos, sendo que
não variam muitos as demais idades, podendo-se dizer que atinge todas as idades.
Fidelidade
7 a 9 anos6%
4 a 6 anos11%
1 a 3 anos22%
Mais de 10 anos6%
Menos de um ano
55%
Gráfico 3 – Fidelidade
Fonte: Dados Primários
47
O gráfico Fidelidade representa o tempo que o cliente está ligado a empresa
Adriano Imóveis. Sendo 55% menos de um ano e 22% entre 1 e 3 anos, o que
significa que a maioria dos clientes são novos na empresa.
Satisfação
6 3 3 3 3 36
2727 27 24
9
33
18
42 39
12
27
39
36
1818 18
18
27
15
24
1212
21
12
818
3 6 6 915
312
3
2115
0%10%20%30%40%50%
60%70%80%90%
100%
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Data
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Segur
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posto
de
rend
a
Pauta
de im
óveis
a loc
ação
Site n
a int
erne
t
Insatisfeito Indiferente Satisfeito Muito Satisfeito
Gráfico 4 - Satisfação
Fonte: Dados Primarios
De acordo com o gráfico satisfação pode-se observar que o número de
clientes insatisfeitos no geral são poucos. Os indiferentes já são maioria
principalmente no que diz respeito ao Seguro contra incêndio e Lançamento do
imposto de renda. A satisfação está principalmente no Atendimento via telefone, no
Atendimento na imobiliária e Localização da empresa seguido do Relacionamento
com a empresa. E, a satisfação total está na Pauta de imóveis a locação seguido
pelo Atendimento na imobiliária e o Site na internet.
48
4.4 Estratégias de marketing de relacionamento
A partir de todos os esforços realizados até o momento e atendendo ao
objetivo geral deste estudo, propõem-se aqui algumas estratégias de marketing de
relacionamento para a empresa.
Conforme Zardo (2003, p.163) as estratégias de marketing são os métodos
que permitem atingir os objetivos de marketing. Para cada objetivo precisam, ser
desenvolvidas estratégias relativas a esses elementos individuais. Para isso é
necessário que o objetivo do profissional de marketing e da empresa esteja voltado
para conhecer o comportamento e características dos clientes atuais e potenciais.
Desta forma é possível determinar os objetivos que a empresa deseja atingir, e na
seqüência podem ser traçadas as estratégias a serem desenvolvidas. “O
desenvolvimento de uma estratégia sólida é a chave para o sucesso do marketing”
(MCKENNA, 1991).
Sendo assim, após a pesquisa de percepção da satisfação dos clientes, tem-
se em quase todos os itens mencionados na questão 4 do questionário um grande
número de clientes “indiferentes” em relação aos serviços prestados. Onde as
estratégias de marketing de relacionamento se fazem necessárias para transformar
esses clientes indiferentes em clientes satisfeitos ou muito satisfeitos.
Primeiramente sugere-se que a empresa invista em um software para
organizar, mesclar e estudar todas as informações – tanto do proprietário, como do
imóvel, locatário e fiadores – para a partir daí conseguir prestar um atendimento
mais ágil, desde a recepção do primeiro imóvel do proprietário até a geração do
demonstrativo do imposto de renda. Há no mercado várias versões e modelos de
gerenciamento de imobiliárias. Na própria Adriano Imóveis há uma pasta
armazenada com várias propostas de programas de gerenciamento. Deve-se
estudar cada proposta novamente e verificar qual software se adapta melhor as
necessidades da empresa.
Depois da primeira sugestão concluída, faz-se necessário educar os
atendentes através de cursos, workshops e palestras regulares com foco no
marketing e atendimento em serviços. Esta sugestão vai ao encontro de um
problema da empresa que é a falta de experiência do pessoal do atendimento, que é
composto por jovens de dezessete à vinte e três anos.
49
Já por outra tangente, verificou-se necessário relacionar-se de forma mais
eficiente com os síndicos de prédios onde a imobiliária administra imóveis. Uma vez
que a imobiliária recebe ligações constantes de cobrança de condomínios em atraso.
Sugere-se então que seja emitido para o sindico uma carta de apresentação do novo
inquilino do imóvel, com os dados principais do contrato e solicitando que qualquer
problema em relação ao imóvel (condomínio, multa, rateio de melhorias e
assembléias) seja solucionado diretamente com a imobiliária.
Ainda podemos sugerir uma continuação do questionário aplicado
(APENDICE “A”), como um relatório de avaliação cedido pelo cliente no ato da
entrega das chaves, com o intuito de avaliar o desempenho da imobiliária com esse
cliente durante o período de vigência do contrato.
Estas sugestões são chaves para dar-se inicio ao marketing de
relacionamento. São sugestões de aplicações rápida, para atender as emergências
da empresa no momento, sendo algumas sugestões de investimento mais pesado
descartadas ou não necessárias para o momento.
4.4.1. Plano de ação
A seguir explana-se os planos de ação para cada estratégia sugerida, dando
continuidade as tarefas propostas no trabalho. No plano de ação é apresentado o
que deve ser feito, o período, quem deve ser responsável pela realização das ações
e o custo das mesmas.
• Estratégia 1 – Aquisição de um software
O que Quando Quem Quanto
Analisar propostas
de fornecedores
2º semestre 2006 Gerencia locação Sem custo
Escolher software Dezembro/2006 Gerencia locação Sem custo
Implantar software Janeiro/2007 Gerencia locação R$ 300,00/mês
50
Nesta primeira estratégia, sugere-se a gerencia de locação que analise as
propostas enviadas por todos fornecedores de software de gerenciamento e controle
imobiliário e decida-se entre a que melhor atenda as necessidades da empresa,
fazendo a implantação o mesmo, na seqüência.
• Estratégia 2 – Educação dos atendentes
O que Quando Quem Quanto
Analisar cursos
disponíveis
Janeiro/2007 Gerencia de RH Sem custo
Decidir junto aos
colaboradores os
melhores cursos
Fevereiro/2007 Gerencia de RH,
colaboladores
Sem custo
Matricular
colaboradores
A partir de
Março/2007
Gerencia de RH R$ 250,00/aluno
Na segunda estratégia sugerida, deve-se analisar os cursos disponíveis no
mercado que atendam as necessidades da empresa juntamente com cada
colaborador, em seguida matriculá-los.
Para a terceira estratégia, a direção da empresa deverá elaborar uma carta
de apresentação da nova locação para o síndico, com todas as informações
necessárias para sanar qualquer dúvida possível. Em seguida o setor operacional se
encarrega de completar essa carta e entregá-la.
• Estratégia 3 – Relacionamento com síndico
O que Quando Quem Quanto
Elaborar carta
padrão de
apresentação da
empresa e nova
locaçãp
Agosto/2006 Direção Sem custo
51
Enviar carta
quando imóvel for
alugado
A partir de
Agosto/2006
Operacional R$ 0,75/carta
• Estratégia 4 – Aplicação do questionário
O que Quando Quem Quanto
Aplicar
questionário
Janeiro/2006 Operacional Sem custo
Avaliar
questionários
Bimestralmente Gerencia locação Sem custo
Nesta quarta estratégia, sugere-se a aplicação do questionário aplicado neste
trabalho, com o intuito de avaliar o desempenho da imobiliária durante a locação.
Indo de encontro com o principal objetivo das estratégias de marketing, que é o de
reverter os clientes indiferentes em clientes satisfeitos ou muito satisfeitos. Será
aplicado o questionário na entrega das chaves do imóvel e avaliado os questionários
bimestralmente, gerando assim um gráfico de desempenho.
4.4.2. Sugestões de avaliação e controle
A fim de avaliar e controlar todas as ações das estratégias sugeridas, se faz
necessário uma ferramenta gerencial de avaliação e controle.
De acordo com a capacidade de gerenciamento e estrutura da empresa,
sugere-se que os colaboradores envolvidos emitam relatórios individuais de suas
tarefas realizadas para a direção da empresa. Dessa forma, a direção da empresa
poderá controlar e gerenciar melhor as tarefas de cada colaborador, deixando a
cargo de cada funcionário a responsabilidade de auto avaliar-se. Comportamento
muito valorizado atualmente no mundo corporativo.
52
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
A proposta do marketing de relacionamento é que se deva aprender tudo o
quanto for possível sobre cada cliente, de forma individual, para entregar-lhes
exatamente o produto ou serviço que atenda suas necessidades no momento que
desejam. Com estas informações obtidas e devidamente armazenadas, a empresa
tem condições de comunicar-se com o cliente através do veículo de sua preferência.
Sugerido por Gordon (1998), a comunicação em massa deve ser substituída por
comunicações bilaterais para envolver o cliente. Finalmente, pela confiança
depositada na empresa ou pelo risco de troca de fornecedor, o cliente que
permanece mais tempo na carteira da empresa estará disposto a pagar um preço
pelo produto ou serviço da empresa. E para conseguir essa maximização de
envolvimento de clientes.
O ramo de serviços necessita de uma atenção especial do marketing, visto
que, para este ramo é mais difícil obter uma diferenciação no produto. Neste caso a
estratégia esta totalmente voltada para o atendimento, qualidade, confiabilidade,
diferencial, dentre outros fatores da prestação de serviços. Os consumidores, no
entanto, não se preocupam com a estratégia de marketing utilizada, mais importante
a eles, além do preço, é a vantagem na qualidade, a eficiência na prestação dos
serviços e o atendimento pós-venda. Sendo assim o marketing deve voltar-se a
atender tais necessidades e mostrar ao cliente que a empresa destaca-se no
mercado por satisfazê-las. Segundo Mckenna (1991, p.5), as relações são a chave,
a base da escolha do cliente e da adaptação da empresa. O marketing de
relacionamento permite uma parceria entre as empresas e seus clientes com a
finalidade de conquistar a sua fidelidade. Ele pratica a construção de relações
satisfatórias a longo prazo com partes chaves – consumidores, fornecedores e
distribuidores – para reter sua preferência e negócios. (KOTLER, 1998). Para a
empresa Adriano Imóveis é importante a sugestão de estratégias de marketing de
relacionamento pois a partir das mesmas a empresa poderá atender melhor os seus
clientes clientes, deixá-los mais satisfeitos e consequentemente construir um
relacionamento mais duradouro.
53
A partir daí, o objetivo deste estudo foi propor estratégias de marketing de
relacionamento para a empresa Adriano Imóveis Ltda, e este objetivo foi alcançado
na medida em que os objetivos específicos foram desenvolvidos.
O primeiro objetivo específico deste trabalho foi apresentar uma análise
ambiental interna e externa da empresa, Identificando os pontos fortes e fracos da
empresa, a concorrência, bem como detectar as principais oportunidades e ameaças
no mercado. Esta etapa foi concluída com êxito por meio da pesquisa de observação
participativa na empresa, entrevista informal com o proprietário da empresa. Por
meio da observação participativa, o segundo objetivo específico foi também
construído, no qual era descrever como se dá o relacionamento da empresa com os
clientes.
O terceiro objetivo específico foi apresentar a percepção dos clientes quanto
aos serviços prestados. Nesta fase foi utilizado um questionário quantitativo
estruturado com quatro questões fechadas, onde as perguntas faziam referencias
aos demais serviços - diretos e indiretos – prestados pela Adriano Imóveis.
E o quarto e último objetivo específico, foi sugerir um método de avaliação e
controle das tarefas pretendidas pelas estratégias de marketing de relacionamento
da empresa. Neste caso, um relatório emitido pelo próprio colaborador encarregado
das tarefas.
Este estudo, de maneira geral foi muito importante para o acadêmico, pois
agregou mais valor às suas tarefas dentro da imobiliária. Elevou a auto-estima dos
colaboradores da empresa através de novas tarefas adaptadas ao dia-a-dia de mais
interação com os clientes.
5.1 Sugestões para trabalhos futuros
Como sugestão para novos trabalhos a serem desenvolvidos na Adriano
Imóveis Ltda, a partir das sugestões feitas anteriormente, sugere-se:
• Desenvolvimento de um plano de marketing;
• Implantação de um programa de CRM (custumer relationship
management);
54
• Estudo do endomarketing na empresa;
• Entre outros na área da administração ou marketing.
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59
7 APÊNDICE
ANEXO A - Roteiro de entrevista
Com o objetivo de melhorar nossas relações com você, é que estamos realizando esta pesquisa. As informações deste questionário destinam-se apenas para avaliação do nosso desemprenho. 1. Qual seu sexo? ( ) Masculino; ( ) Feminino. 2. Qual a sua idade? ( ) 18 à 28 anos; ( ) 29 à 38 anos; ( ) 39 à 48 anos; ( ) Acima de 49 anos; 3. Há quanto tempo é cliente da imobiliária Adriano Imóveis? ( ) menos de um ano; ( ) 1 a 3 anos; ( ) 4 a 6 anos; ( ) 7 a 9 anos; ( ) mais de 10 anos 4. De acordo com cada item abaixo, avalie conforme seu grau de satisfação:
AGRADECEMOS A COLABORAÇÃO!
Adriano Imóveis Ltda
Item / Grau de satisfação Muito insatisfeito
Insatisfeito Indiferente Satisfeito Muito satisfeito
Atendimento via telefone Atendimento na imobiliária Atendimento das reclamações Taxas de administração/cobrança Data de pagamento do aluguel Data recebimento do boleto Localização da empresa Serviço de manutenção Relacionamento com a empresa Seguro contra incêndio Lançamento do Imposto de renda Pauta de imóveis à locação Site na Internet
