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TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
CAROLINA DALÇOQUIO & CIA LTDA.
Carolina Carniel
Administração Geral
ITAJAÍ – SC, 2007 II
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - GESTÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
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CAROLINA CARNIEL
Trabalho de Conclusão de Estágio
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: CAROLINA DALÇOQUIO & CIA LTDA.
Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas - Gestão da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2007 II
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Agradeço primeiramente a Deus por ter
me dado forças nos momentos difíceis durante
essa caminhada.
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Agradeço em especialmente aos meus
pais Helio e Carolina que sempre estiveram ao
meu lado me apoiando e aos meus irmãos
Rosa, Reginaldo, Cristiane pela força que
sempre me deram, todos muitos especiais para
minha vida. Agradeço a empresa Carolina
Dalçoquio & Cia Ltda pela oportunidade
oferecida e aos funcionários. Agradeço a todas
as pessoas que direta e indiretamente
contribuíram para a conclusão deste trabalho.
A minha orientadora Antônia Egídia de Souza
pela dedicação e profissionalismo com que
conduziu este trabalho.
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“Nada como sonhar e lutar por um objetivo. Nada como
sentir realizar, nada como dizer: valeu à pena!”. (autor desconhecido)
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EQUIPE TÉCNICA
a) Nome da estagiária
Carolina Carniel
b) Área de estágio
Administração Geral
c) Orientador de campo
Carolina Dalçoquio
d) Orientador de estágio
Prof. Antônia Egídia de Souza
e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração
Prof. Eduardo Krueger da Silva
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão Social
Carolina Dalçoquio & Cia Ltda
b) Endereço
Rua: Ferminio Vieira Cordeiro, nº. 1284, Bairro: Espinheiros.
Itajaí, SC – 88311-600
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Geral
d) Duração do estágio
300 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Carolina Dalçoquio – Diretora
e) Carimbo e visto da empresa
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Itajaí (SC), 12 de Novembro de 2007.
A Carolina Dalçoquio & Cia Ltda, pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho
de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pela
acadêmica Carolina Carniel.
_____________________________________
Carolina Dalçoquio
Diretora
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RESUMO
O trabalho de conclusão de estágio teve como objetivo realizar um
planejamento estratégico Carolina Dalçoquio & Cia Ltda. A tipologia utilizada foi
avaliação formativa, a abordagem qualitativa, os participantes da pesquisa foram os
membros da empresa, as fontes de dados foram de fontes primárias e secundárias.
A análise foi realizada de forma descritiva, os resultados revelam que é possível
implantar um planejamento estratégico para a empresa.
PALAVRAS CHAVES: Planejamento estratégico, pequena empresa.
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LISTAS DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Transportes de cargas do Brasil...................................... 59
Gráfico 2: Situações das estradas................................................... 59
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LISTAS DE QUADROS
Quadro 1:Principais fornecedores .................................................. 60
Quadro 2: Principais clientes .......................................................... 61
Quadro 3: Matriz SWOT ................................................................. 66
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26
LISTAS DE FIGURAS
Figura 1: Tipos de planejamento..................................................... 23
Figura 2: Etapas do planejamento estratégico................................ 25
Figura 3:Cinco forças de Porter ...................................................... 28
Figura 4: O processo de construção de cenários industriais........... 35 Figura 5: Configurações da cadeia de Porter.................................. 37
Figura 6: Matriz SWOT ................................................................... 40
Figura 7: Estratégias genéricas de competição............................... 47
Figura 8: As quatros perspectivas do BSC...................................... 50 Figura 9: Organograma da empresa................................................ 65
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................... 15 1.1 Problema Pesquisa................................................................. 16
1.2 Objetivo Geral e objetivos específicos................................. 16
1.3 Aspectos Metodológicos....................................................... 17 1.3.1 Caracterização da pesquisa................................................... 17
1.3.2 Contexto e participantes do trabalho de estágio................... 18
1.3.3 Procedimentos de coleta de dados....................................... 18
1.3.4 Tratamento e análise dos dados........................................... 19 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................ 20 2.1 Administração......................................................................... 20
2.2 Planejamento.......................................................................... 21 2.3 Tipos de planejamento ......................................................... 23
2.4 Etapas do planejamento ...................................................... 25
2.4.1 Ambiente organizacional ...................................................... 26
2.4.1.1 Macroambiente......... ........................................................ 26 2.4.1.2 Análise setorial.................................................................... 27
2.4.1.3 Aspectos internos .............................................................. 31
2.4.2 Ferramentas de diagnóstico ................................................. 34
2.4.2.1 Cenários.............................................................................. 34 2.4.2.2 Cadeia de valor do Porter ................................................... 36
2.4.2.3 Ciclo de vida do produto ................................................... 39
2.4.2.4 Matriz SWOT...................................................................... 40
2.4.3 Visão e missão ................................................................... 41 2.4.4 Objetivos estratégicos........................................................... 41
2.4.5 Estratégia ............................................................................ 42
2.4.5.1 Tipos de estratégias .......................................................... 43
2.4.5.1.1 Estratégias genéricas .................................................... 47 2.4.6 Controle e avaliação do planejamento................................... 48
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3 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO.................................... 55 3.1 Diagnóstico ............................................................................... 55
3.1.1 Diagnóstico externo ............................................................. 55
3.1.1.1 Macroambiente ................................................................... 55 3.1.1.2 Setorial ................................................................................ 58
3.1.2 Diagnostico interno................................................................ 62
3.1.2.1 Análise interno .................................................................... 62
3.1.3 Matriz SWOT .......................................................................... 66 3.1.4 Missão.................................................................................... 67
3.1.5 Visão ..................................................................................... 67
3.1.6 Objetivos empresarial ............................................................ 67
3.1.7 Estratégia............................................................................... 68 3.1.8 Plano de ação....................................................................... 68
3.1.8.1 Marketing ........................................................................... 68
3.1.8.2 Recursos Humanos ............................................................ 69
3.1.8.3 Financeira .......................................................................... 69 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................ 71 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................. 73 APÊNDICES................................................................................... 75 ANEXOS......................................................................................... 79 DECLARAÇAO............................................................................... 80 ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS.......................................... 81
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1 INTRODUÇÃO
As empresas vêm sofrendo constantes mudanças, procurando adaptar-se a um
mercado globalizado e competitivo.
O planejamento estratégico é uma atividade que, através da análise do
ambiente de uma organização, cria a consciência de suas oportunidades e ameaças
e forças e fraquezas para o comprimento de sua missão e estabelecer o propósito
de direção que a organização deverá seguir.
Segundo Almeida (2001) o planejamento estratégico é uma técnica que permite
aos gestores das empresas, tanto pequenas quanto grandes ordenar o pensamento
de modo atingir os objetivos propostos. A partir do ordenamento das idéias é
possível estabelecer estratégias e mecanismos para a sua implantação.
O crescimento das pequenas, médias ou grandes empresas é de suma
importância para o desenvolvimento do país. Elaborar um planejamento estratégico
contribui para o crescimento das pequenas, médias e grandes empresas.
No atual momento, as empresas estão sendo obrigadas a rever suas
estratégias e seus objetivos, a fim de não ficarem para trás e perderem espaço no
mercado.
O planejamento estratégico para a empresa Carolina Dalçoquio & Cia Ltda,
vêm adaptar-se a essa nova realidade.
Sobreviver nesse mercado competitivo depende de ter estratégias adotadas
para gerenciar, o dia a dia, a curto, a médio e a longo prazo, na qual a continuidade
do empreendimento deve ser planejada.
O planejamento estratégico vai permitir aos administradores da empresa
Carolina Dalçoquio & Cia Ltda, sempre que tiverem a necessidade, de decidir
antecipadamente o que fazer, o porquê fazer, como e quando fazer, para o alcance
do sucesso. Com o planejamento estratégico a empresa busca diagnosticar suas
ameaças e oportunidades, forças e fraquezas.
A identificação das ameaças e oportunidades, forças e fraquezas permitirá aos
gestores estabelecer objetivos e estratégias para competir a longo prazo.
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1.1 Problema de pesquisa
Os pequenos empresários iniciaram seus negócios pelas suas próprias
experiências, e nem sempre tem domínio de ferramentas de gestão entre elas o
planejamento estratégico. Desse modo, a queda e o fechamento do
empreendimento pela falta de planejamento são bastante significativos. Pesquisas
mostram que a maioria das micro e pequenas empresas não cumprem seus
objetivos. Além disso, revela-se que os grandes problemas das micro e pequenas
empresas são ordinários no processo de gestão. Em função do pouco conhecimento
de ferramentas de gestão os empreendedores dessas empresas voltam-se para a
busca apenas de eficiência, deixando de lado, a eficácia. Daí a importância do
planejamento estratégico, ele é uma ferramenta que permite a empresa ser eficaz,
ou seja, ter domínio do ambiente no qual está inserida. A partir desse contexto é que
se estabelece o problema de gestão: Quais os passos para elaborar um
planejamento estratégico para a empresa Carolina Dalçoquio & Cia Ltda?
A originalidade deste trabalho é que para a microempresa Carolina Dalçoquio &
Cia Ltda, nunca pensou de forma estratégica. Nesse sentido, elaborar um
planejamento torna-se original.
Diante a pesquisa tornou-se viável, tive acesso as informações e também
permiti identificar novas idéias para aprimorar as atividades da empresa.
1.2 Objetivo geral e objetivos específicos
O objetivo geral do trabalho é elaborar um planejamento estratégico para a
empresa Carolina Dalçoquio & Cia Ltda.
Considerando o objetivo geral apresentado acima, definem-se os seguintes
objetivos específicos que são:
Identificar oportunidades e ameaças.
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Levantar as forças e fraquezas.
Definir missão, visão e objetivos.
Definir estratégias.
Elaborar plano de ação.
1.3 Aspectos Metodológicos
Os aspectos metodológicos têm como objetivo indicar o caminho que será
seguido para alcançar os objetivos.
1.3.1 Característica da Pesquisa
A tipologia do trabalho de estágio caracteriza-se uma avaliação formativa, trata-
se de um processo que procura melhorar efetividade de um programa ou plano de
uma empresa. A avaliação formativa normalmente implica um diagnóstico do sistema atual e sugestões para a reformulação; por isso requer certa familiaridade com o sistema e, idealmente, a possibilidade de implementar as mudanças sugeridas e observar seus efeitos. É um dos tipos mais escolhido pelos alunos que trabalham e identificam problemas ou oportunidades de melhoria em sua organização. (ROESCH 2005, p.70).
A abordagem foi à qualitativa. O método qualitativo, segundo Oliveira (2000),
possui facilidade de poder descrever determinada hipótese ou problema, analisar a
interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos, entre
outros.
É um método mais intensivo que extrai as melhores idéias das mentes
daqueles que administram as empresas sobre o que esta acontecendo com elas, o
que está acontecendo com o ambiente e qual deve ser o posicionamento da
empresa diante de variáveis altamente qualitativas (opiniões, julgamentos e até
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mesmo sentimentos), onde existe um maior relacionamento com o respondente,
proporcionando assim, maior riqueza e profundidade na pesquisa.
1.3.2 Contexto e participantes do trabalho de estágio
Os participantes da pesquisa no ambiente interno foram os proprietários e
funcionários.
A forma mais viável de criar, aplicar e manter este planejamento auxiliando o
gestor dessa empresa a efetuar uma análise interna tem por finalidade a
identificação dos pontos fortes e pontos fracos, da própria organização, em relação
aos fatores críticos de sucesso. Os pontos fortes são características competitivas de
uma organização, que coloca, estrategicamente, em vantagem com relação ao setor
que atua. Pontos fracos são características da organização que a torna frágeis.
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados.
Para a coleta de dados foram utilizadas fontes primárias e secundárias. Para
coleta de dados primários foram aplicadas entrevistas com os proprietários e
funcionários. A entrevista tem como objetivo de acordo com, Araújo (2001),
minimizar resistências e, também envolver os entrevistados, proporcionando maior
grau de participação e discussão.
A entrevista é bastante utilizada para compreender os aspectos específicos da
organização, tem o objetivo de identificar informações para o desenvolvimento do
trabalho.
E os dados secundários foram extraídos de documentos da empresa e
institutos de pesquisa que divulgam sobre o ambiente organizacional entre eles:
IBGE, IPEA, FGV, FIPE, Banco Central do Brasil.
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1.3.4 Tratamento e análise dos dados
A análise foi realizada de forma descritiva para atender as necessidades dos
objetivos propostos. Para a condução do trabalho não se utilizou um único modelo
teórico, mas fez-se uma adaptação para atender as peculiaridades da empresa em
pauta.
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Esse capítulo trata dos aspectos teóricos que fundamentam o trabalho, fazendo
uma passagem pela administração geral, e dando ênfase no planejamento
estratégico.
2.1 Administração
A administração surgiu no século XVIII, quando houve a invenção da máquina á
vapor, e assim rápidas mudanças na sociedade, política e econômica, a revolução
industrial desenvolveu-se na Inglaterra, onde estudiosos adquiriram conhecimento
na forma de gerenciar, planejar, coordenar, dirigir e controlar dentro da organização.
Segundo Stoner e Freemann (1999, p.05) “administrar é o processo de planejar,
organizar, liderar e controlar esforços, pelos membros da organização e o uso de
todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos”.
Chiavenato (2005) definiu que: O termo da administração vem do latim ad
(direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), portanto,
administrar é uma ação de prestar serviços, sendo um conceito de administração.
Para administrar é necessário fazer uso das ferramentas: planejamento,
coordenação, direção e controle, sendo um meio de desenvolver projetos, tendo
objetivos a serem realizados e assim colher frutos do seu trabalho. Conforme
Chiavenato (1999) administrar não é um fim em si mesma, mais um meio custo e
com maior eficiência e eficácia.
A ciência da administração mostrou-se útil para o aprimoramento da performa-
se organizacional, assim o homem aprendeu desde cedo que precisava administrar
as metas, e modificou completamente a estrutura social e comercial da época,
provocando grandes mudanças.
O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo. Nesse caso a função
administrativa corresponde aos elementos da administração que Fayol definiu como
planejar, organizar, dirigir e controlar.
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Em relação às funções administrativas Chiavenato (2005) aponta as seguintes
características:
Planejamento: determina, antecipadamente quais são os objetivos que devem
ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-las.
Organização: determinar as atividades especificas necessárias para o alcance
dos objetivos planejados (especialização), agruparem as atividades em uma
estrutura lógica (departamentalização), designar as atividades as especificas
posições e pessoas (cargos e tarefas).
Direção: está relacionada com uma ação, é uma forma de dirigir os esforços
para um propósito comum, comunicar, liderar e motivar.
Controle: processo de monitorar as atividades buscando, comparar o
desempenho com os padrões e assim tomar a ação corretiva para assegurar os
objetivos.
A administração interpreta os objetivos da empresa e buscar meios para
alcançá-las através do processo administrativo, que compreende planejamento,
organização, direção e controle.
A cada dia novos desafios vão surgindo, a administração necessita se adaptar
ou modificar suas abordagens e conceitos para grandes mudanças aconteceram
durante todos esses anos, as mudanças rápidas e inesperadas, principalmente no
campo do conhecimento o crescimento das empresas, pois se tornam empresas
complexas ao mercado.
O objetivo deste trabalho é elaborar um planejamento estratégico de maneira
eficiente, e que seja capaz de minimizar as ameaças e maximizar as oportunidades
da empresa, antecipando a ocorrência de problemas que possam comprometer a
sua sobrevivência.
Diante disso, a partir do próximo tópico será apresentado mais detalhadamente
os pontos envolvendo o planejamento.
2.2 Planejamento
Ao longo dos anos muitas técnicas foram desenvolvidas, entre elas pode-se
citar planejamento estratégico. Essa técnica proporciona uma chance maior de obter
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36
sucesso na tomada de decisão. A sua aplicação faz com que a organização elabore
estratégias para garantir a sobrevivência e a rentabilidade num futuro de médio e
longo prazo.
Para iniciar o assunto do trabalho é importante primeiro definir o que é
planejamento. O planejamento significa a formulação sistemática de objetivos e
ações alternativas, que ao final, a escolha se dará sobre a melhor ação. Também diz
a respeito à implicação futuras de decisões presentes, na qual é um processo de
decisões interelacionadas que visam alcançar objetivo previamente estabelecido
(OLIVEIRA, 2004).
O planejamento é sempre voltado para ocorrência futura e está preparada para
agir de forma a evitar surpresas desagradáveis na gestão.
O planejamento é inseparável de todas as outras atividades da empresa, um
negócio conduzido sem planejamento é um negócio em perigo, pois o planejamento
auxilia pequenas, médias e grandes empresas a obterem sucesso em situação de
crescimento ou reestruturação para superar crises, no qual o planejamento é
fundamental para as organizações.
Segundo Maximiano (1993, p.122) “o processo de planejar é uma função
administrativa que consiste em tomar decisões por antecipação”.
O planejamento se preocupa com a tomada de decisão, pois estabelece
esquemas para o futuro, no qual o planejamento funciona como um meio de orientar
o processo decisório.
Pode-se acrescentar também que o “processo desenvolvido para o alcance de
uma situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor
concentração de esforços e recursos pela empresa” (OLIVEIRA, 1996, p.33). O
planejamento procura detalhar a melhor ação, e assim dando rumo a ser seguido.
Ainda sobre o planejamento Maximiano (1993) argumenta que o processo de
planejar pode ser definido de várias maneiras:
No processo de definir objetivo ou resultados a serem alcançados, bem
como os meios para tanto.
Interferir na realidade, como propósito de passar de uma situação
conhecida para outra situação desejada dentro de certo intervalo de
tempo.
Tomar no presente, decisões que afetam o futuro, visando na incerteza.
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37
O planejamento tende a reduzir as incertezas envolvidas no processo decisório
e, conseqüentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos
objetivos e desafios estabelecidos pela empresa.
2.3 Tipos de planejamento
O planejamento nas empresas é encontrado de três formas: estratégico, que
compreende as decisões longo prazo de uma organização, o planejamento tático,
que trata das decisões em médio prazo e o planejamento operacional que se
preocupa com as decisões de curto prazo.
Figura 1 Tipos de planejamento Fonte: Oliveira (2004, p.48)
O planejamento estratégico é uma forma de posicionar a empresa diante do
mercado onde é definido o caminho que a empresa seguirá o posicionamento atual,
seus objetivos e metas, preparando – se para mudanças.
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Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. (OLIVEIRA 2005, p.47).
O planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com
maneiras e ações para alcançá-los, afetando a empresa como um todo.
O planejamento tácito é um conjunto de decisões envolvendo
empreendimentos mais limitados, prazos mais curtos, amplitude mais restrita e
níveis mais baixos de hierarquia da organização. O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizados inferiores, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientativas para o processo decisório da empresa. (OLIVEIRA, 1999, p.46).
O planejamento tático relaciona-se aos objetivos de médio prazo e com
maneiras e ações, que afetam somente uma parte da empresa.
O planejamento operacional direciona para as áreas operacionais criando
metodologia para execução.
Segundo Oliveira (1996, p.46) “pode ser considerado como a formalização,
principalmente através de documentos escritos, das metodologias de
desenvolvimento e implantação estabelecidas”.
O planejamento operacional corresponde a um conjunto de partes homogêneas
do planejamento tático.
Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes os
seguintes aspectos:
Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação;
Os procedimentos básicos a serem adotados;
Os produtos ou resultados finais esperados;
Os prazos estabelecidos; e
Os responsáveis pela sua execução e implantação.
O planejamento operacional envolve especificamente as operações e
equipamentos internos que são necessários para produzir seus serviços.
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2. 4 Etapas do planejamento estratégico
Na implantação do planejamento estratégico algumas etapas devem ser
seguidas, conforme se pode observar na figura abaixo.
Figura 2 Etapas do planejamento estratégico
Fonte: Adaptado de Oliveira (1996)
O processo de planejamento estratégico é composto por: análise do ambiente,
definição da missão, visão, objetivos e estratégia. Nos próximos tópicos será
apresentado mais detalhadamente cada item citado anteriormente.
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40
2.4.1 Ambiente Organizacional
As organizações devem estar atentas às diversas mudanças que ocorrem em
seu ambiente, buscar soluções imediatas para se adaptarem e inovarem em função
das múltiplas variáveis que interferem nos negócios.
Segundo Bowditch e Buono (1992, p.142), “as organizações dão vistas como
sistemas abertos, que precisam se adaptar a condições externas mutantes, para
desempenharem, terem sucesso, e até sobreviverem ao longo do tempo de forma
eficaz”.
Para as organizações modificar, controlar e criar, seus próprios ambientes,
como afirmam Bowditch e Buono (1992, p.162), “é importante perceber que embora
as organizações possam apreender sobre e se adaptar ao seu ambiente, igualmente
modificar e controlar o ambiente”.
O ambiente organizacional pode ser definido, como todos os elementos
existentes fora dos limites da organização, e que tenham potencial para afetar a
organização como um todo ou partes dela.
O ambiente organizacional é composto pelo ambiente externo e o ambiente
interno. Por sua vez o ambiente externo é dividido em macroambiente e ambiente
setorial.
2.4.1.1 Macroambiente
O macroambiente é composto por um conjunto de variáveis que resultaram em
ameaça e oportunidade para o negócio, sendo que na maioria das vezes não podem
ser controladas, pois está no ambiente externo, ou seja, fora do alcance da maioria
das empresas.
Algumas variáveis externas mais comuns que afetam as empresas segundo
Kotler (2005, p.41), “são econômica, tecnológico, político, cultural”.
A primeira variável do cenário é o ambiente econômico, deve considerar as
mudanças na economia do país como, inflação o que afeta a renda da população,
desemprego por área geográfica, renda disponível. De acordo com Kotler (2005,
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41
p.43), “o ambiente econômico consiste em fatores que afetam o poder de compra e
os hábitos de gasto do consumidor”.
A segunda variável do cenário é o ambiente tecnológico, deve-se ressaltar que
esta variável também pode afetar uma organização, sendo que dispõe para
assegurar o seu negócio ou melhorar seu desempenho.
O ambiente tecnológico acrescenta Kotler (2005, p.47), “é talvez a força mais
significativa que atualmente molda nosso destino”. As tecnologias geram novos
mercados e oportunidades. As empresas que acompanharam estas mudanças
tecnológicas logo verão seus produtos desatualizados e perderão espaço no
mercado.
A terceira variável do cenário é o ambiente político, não pode perder de vista
está variável, pois são as leis e regulamentos governamentais. Para Kotler (2005,
p.47) “é constituído de leis, agências governamentais e grupos de pressão que
influenciam e limitam variáveis organizações e indivíduos em uma dada sociedade”.
A quarta variável do cenário é o ambiente sócio-cultural que pode alterar a
estrutura da empresa pelos seus costumes, valores e crenças do povo. Ressalta
Kotler (2005, p.50) “o ambiente cultural é constituído de instituições e outras forças
que afetam os valores básicos, as percepções, as preferências e os
comportamentos da sociedade”.
As variáveis dos cenários podem prever certos acontecimentos que dizem a
respeito a estas variáveis e procurara amenizar os impactos negativos que podem
trazer.
2.4.1.2 Análise setorial
Para a análise do ambiente setorial a técnica mais adequada é a 5 forças
competitivas de Porter. É uma ferramenta que auxilia o planejamento estratégico.
Segundo Daft (2005), as 5 forças permitem a percepção de fatores essências para a
definição do planejamento estratégico das empresas, essas forças ajudam a
determinar a posição de uma empresa em face dos seus concorrentes no ambiente
da indústria.
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42
As 5 forças de Porter são: poder de negociação dos fornecedores, ameaça de
novos entrantes, poder de negociação dos compradores, ameaça de novos produtos
substitutos e rivalidade entre as empresas existentes. A seguir será apresentado o
modelo das cinco forças competitivas desenvolvidas por Porter. Figura 3 – cincos forças competitivas Fonte: Porter (1996)
Uma das cincos forças de Porter é o grau de rivalidade entre as empresa
existentes (concorrentes), que para o sucesso da elaboração do planejamento
estratégico é necessário que o administrador conheça e análise seu concorrente,
procurando sabe o que os mesmos estão fazendo.
Segundo Porter (1998, p.34) “a rivalidade ocorre porque um ou mais
concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua
posição”. Uma empresa precisa monitorar continuamente as estratégias de seus
concorrentes, porque seus concorrentes revêem suas estratégias constantemente.
Em comentário a estão questão Daft (2005, p.186) ressalta que “a rivalidade
entre os concorrentes é influenciada por quatro forças: novos entrantes potenciais,
poder de barganha dos compradores, poder de barganha dos fornecedores e
ameaças de produtos substitutos, assim como pelo custo e pela diferenciação do
produto”.
Na visão de Porter (1998), a concorrência em uma empresa age continuamente
no sentido de diminuir a taxa de retorno sobre o capital investido, ou o retorno que
poderia ser obtido pela empresa definida pelos economistas como sendo
“concorrência perfeita”.
A m e a ç a d en o v o s e s tre a n te s
A m e a ç a d eS u b s ti tu to s
P o d e r d en e g o c ia ç ã o
C lie n te s
P o d e r d en e g o c ia ç ã o
F o rn e c e d o re s
G ra u d e r iv a lid a d ee n tre o s
C o n c o rre n te s
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43
Na segunda força de Porter é o poder de negociação dos fornecedores, que
exerce um papel fundamental para o sucesso da empresa, além de fornecedores
devem ser considerados parceiros, aliados, com uma relação de confiança e
compromisso. Conforme Daft (2005, p.184) “a concentração dos fornecedores e a
disponibilidade dos fornecedores substitutos são fatores significativos para
determinar o poder do fornecedor”.
Através de pesquisas pode-se determinar qual será o melhor fornecedor para o
seu negócio, analisando: preços, qualidade e prazo tentando haver sempre uma
melhor negociação.
Segundo Oliveira (1991, p.276) “o poder de barganha dos fornecedores, que
procura subir os preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços. Fornecedores
poderosos podem, por esse meio, comprimir a lucratividade de um setor que não
tenha capacidade de repassar seus aumentos de custos para seus clientes”.
Os executivos devem considerar que um grupo de fornecedores quando:
poucas empresas dominam o setor ou a concentração é maior do que a
existente no setor para o qual vendem;
não está obrigado a lutar contras os produtos substitutos para vender ao
setor;
o produto dos fornecedores é um insumo importante no negócio do
comprador;
os produtos dos fornecedores são diferenciados;
o grupo fornecedor ostenta ameaça acreditável de integração para
frente.
A terceira força de Porter é o poder negociação dos compradores (clientes), é
essencial para a empresa obter sucesso em longo prazo.
Segundo Porter (1998, p.40) “os compradores competem com a indústria
forçando os preços baixos, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e
jogando os concorrentes uns contra os outros”.
Conforme Oliveira (1991, p.276) “os executivos das empresas fornecedoras
devem saber que as empresas compradoras se tornam poderosos quando”:
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o processo é concentrado ou compra grandes volumes em relação as
vendas do vendedor;
os produtos que compra do setor representam parcela significativa dos
seus custos ou das compras;
os produtos que compra do setor são padronizados ou sem
diferenciação;
enfrentam poucos custos de trocas;
tem lucros baixos;
os compradores ostentam acreditável ameaça de integração;
o produto do setor não pesa na qualidade dos produtos ou serviços do
comprador;
o comprador é muito bem informado inclusive sobre preços do mercado
e até sobre os custos do fornecedor.
A quarta força de Porter é a ameaça de produtos substitutos, que de acordo
Oliveira (1991, p.280) “a ameaça de produtos substitutos, pois todas as empresas de
um setor estão competindo, em sentido amplo, com setores que fabricam produtos
substitutos”. Quanto mais atrativa for à opção de preço oferecida ao mercado pelos
substitutos, tanto mais ameaçados serão os lucros do setor afetado.
Na visão de Porter (1998), todas as empresas em uma indústria estão
competindo em termos amplos, com indústrias que fabricam produtos substitutos. Os
produtos substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria, colocando um
teto nos preços que as empresas possam fixar seu lucro. As empresas buscam
produtos diferentes de seus concorrentes.
Os produtos substitutos segundo Daft (2005), “o poder dos alternativos e
substitutos para o produto de uma empresa pode ser afetado pelas mudanças nos
custos ou tendências, com a conscientização sobre a saúde, que irá desviar a
lealdade dos compradores com as empresas”.
A última força de Porter é a ameaça de novos entrantes, esse tipo de ameaça
deve ser levado em consideração pelo empreendedor, pois influência no negócio da
empresa.
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45
De acordo com Porter (1998, p.25) “novas empresas que entram para uma
indústria trazem nova capacidade, o desejo de ganhar parcela de mercado e
freqüentemente recursos substanciais. Como resultado, os preços podem cair ou os
custos dos participantes podem ser influenciados, reduzindo, assim, a rentabilidade”.
2.4.1.3 Aspectos internos
Os aspectos internos são compostos por: administração de marketing,
administração de recursos humanos, administração de produção e administração
financeira.
O marketing nas empresas está com dificuldades de se destacar no mercado, o
marketing é essencial para a organização, porém o marketing é feito para fazer
lançamentos de novos produtos, buscando conhecer e entender o cliente, com
propósito de satisfazer necessidades e desejos e criar valor para o seu cliente.
Pode-se considerar que sempre haverá a necessidade de vender. Mas o objetivo do marketing é tornar supérfluo o esforço de venda. O objetivo do marketing é conhecer e entender o cliente tão bem que o produto ou serviço seja adequado a ele e se venda sozinho. (KOTLER, 2005, p.04).
O marketing está em toda a parte e tem se tornado uma ferramenta a cada dia
mais utilizada para o sucesso dos negócios. O marketing afeta profundamente nossa
vida cotidiana, está em tudo o que fazemos, nas roupas em que vestimos, pelos
anúncios em que vemos nas placas.
Para Kotler (2005), os 4P´s (produto, preço, praça e promoção), se tornaram
um conjunto de ferramentas fundamental para as empresas que desejam atender e
entender os seus clientes.
O produto é uma combinação de “bens e serviços” que a empresa oferece ao
mercado alvo.
O preço significa a soma de dinheiro que os clientes devem pagar para obterem
um produto.
A praça inclui atividades da empresa que tornam o produto disponível para os
consumidores – alvo.
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46
A promoção significa as atividades que comunicam os atributos dos produtos e
persuadem os consumidores- alvo a adquiri-lo.
Uma segunda análise de deve ser feita para detectar os pontos fortes e fracos
é a financeira. É uma ferramenta ou técnica utilizada para controlar da forma mais
eficaz possível, no que diz respeito à concessão de crédito para clientes,
planejamento, análise de investimentos e, de meios viáveis para a obtenção de
recursos para financiar operações e atividades da empresa, visando sempre o
desenvolvimento, evitando gastos desnecessários, desperdícios, observando os
melhores “caminhos” para a condução financeira da empresa.
A administração financeira é muito importante para todas as empresas, sendo
privadas, ou públicas, pequenas, média ou grande com ou sem fins lucrativos. As
empresas desempenham uma variedade de tarefas, como: orçamentos, previsões
financeiras, administração de caixa, administração do crédito, análise de
investimentos e captação de fundos. E nesses últimos anos, as mudanças no
ambiente econômico elevaram a importância e a complexidade das
responsabilidades do administrador financeiro. Pois nela esta concentrada os dados
numéricos da empresa, assim verificando se a empresa está dando lucro ou
prejuízo, com o objetivo de calcular a rentabilidade e liquidez de uma empresa. Estas funções afetam no caso do investimento, o consumo de dinheiro para a execução dos planos funcionais, já no caso do financiamento, diz a respeito á escolha das fontes de financiamento, das quais virá o dinheiro a ser consumido (se for o caso), na execução dos planos para os investimentos. (MAXIMIANO, 2000, p.247).
Então, pode-se definir finanças como a ciência de administrarem fundos. Assim
todos os indivíduos e organizações obtêm receitas ou levantam fundos, gastam ou
investem.
Outro aspecto a ser considerado é o fator humano da empresa. A
administração de recursos humanos é essencial para as organizações, pois as
pessoas são principal patrimônio de uma empresa de sucesso. As pessoas são
consideradas o recurso mais precioso, porém desde o mais simples operário ao seu
principal executivo, indiferente de cargo todos são importantes para a organização.
Segundo Chiavenato (1999), recursos humanos são pessoas que ingressam,
permanecem e participam da organização, qualquer que seja o nível hierárquico ou
sua tarefa.
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O fator humano é um diferencial competitivo das organizações bem sucedida e
com a concorrência acirrada as organizações precisam cada vez mais se preparar
para enfrentar seus concorrentes e buscar pelos seus clientes. Para que isso
aconteça às organizações precisam de pessoas ágeis, espertas, empreendedoras
dispostas a correr atrás e assumir riscos, enfim são pessoas que fazem as coisas
acontecerem, e é isso que os recursos humanos faz, buscar pessoas adequadas ao
cargo.
O treinamento é muito importante para a organização, além de ser um
diferencial competitivo. Os empregados precisam apreender novas habilidades para
participar das atividades organizacionais.
A remuneração inclui o retorno financeiro e os serviços e benefícios que os
empregados recebem como parte de pagamento em uma relação de trabalho.
Além das funções acima mencionadas não se pode deixar de destacar o papel
da função produção. É a área que tem finalidade de criar novos produtos ou
prestação de serviços, e a produção é principal parte do trabalho dentro de uma
organização, para as empresas que produzem e entregam produtos e serviços
visando atender e entender a necessidades e desejos da qualidade, tempo e custo
de seus clientes.
Maximiano (2000, p.242) descreve que:
As atividades de desenvolvimento de produtos de uma empresa têm um componente conceitual e físico, sendo que o conceitual envolve a idéia do produto ou serviço, já o componente físico, é representado pelo investimento em esforços humano, máquinas, laboratórios etc.
A administração de produção tem sua função de planejar, organizar, dirigir e
principalmente controlar seu estoque, como matéria prima, prazo da entrega e
qualidade total sobre seu produto.
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2.4.1 Ferramentas de diagnóstico
Nesse tópico será abordado as ferramentas de diagnóstico: cenários, cadeia
de valor, ciclo de vida dos produtos e matriz SWOT.
2.4.2.1 Cenários
A elaboração dos cenários estratégicos de acordo com Oliveira (1999, p.123) “é
a culminação de um processo que deve considerar todos os executiva-chave da
empresa que normalmente, são envolvidos no planejamento estratégico”. Cenários
estratégicos representam critérios para preparação do futuro da empresa. O
executivo pode desenvolver cenários que retratam determinado momento no futuro.
A elaboração dos cenários estratégicos conforme Oliveira (1999) pode ter como
propósito:
O pensamento estratégico com a idealização de situações futuras
possíveis que não necessariamente tenham alguma interligação com o
presente e o passado;
O estabelecimento de base de dados socioeconômicos e de infra-
estrutura;
Debates com o setor empresarial e estreita interação com a comunidade
técnica - cientifica;
Uma abordagem sistemática e multidisciplinar; e
Uma metodologia estruturada especialmente desenvolvida.
As empresas buscam estratégias para lidar com as incertezas, surgindo à
necessidade de planejar. De acordo com Porter (1998), as empresas começaram a
utilizar cenário como um instrumento para que pudessem compreender as
estratégias de incertezas.
Para Porter (1998, p.223) “um cenário é uma visão internamente consistente
daquilo que o futuro poderia vir a ser”. O autor acrescenta que a construção de
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cenários vem-se concentrando na criação de visões alternativas por meio político,
econômico nacional ou global, incluindo coisas como o índice de crescimento
econômico, inflação, regulamentação, preços de energia e taxas de juros.
Segundo Lobato (2005, p.52) ”elaborar cenários é construir elos coerentes de
hipóteses”. O autor acrescenta que o objetivo não é prever exatamente o que vai
acontecer, até porque isso seria impossível, e sim identificar as diferentes situações
que podem ocorrer de tal forma que a empresa possa estar preparada para elas.
O primeiro passo da construção de cenários industriais é a análise da atual
estrutura industrial e com a identificação de todas as incertezas e contingências que
podem impactá-la. Estas incertezas são transformadas então em um conjunto de
estruturas industriais diferentes. A construção de cenários exige diversas repetições,
além de ser um processo que depende do julgamento. Pode ser difícil determinar
integralmente as incertezas mais importantes para as estratégias, até que uma série
de cenários, sendo os ciclos de feedback na figura abaixo.
Figura 4: O processo de construção de cenários industriais
Fonte: Porter (1986, p.415)
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Segundo Porter (1986), dentre todas as recomendações relevantes na
elaboração de cenários, é importante lembrar que construírem cenários e
necessários somente quando incertezas estão presentes. Normalmente as
incertezas não são abordadas de um modo adequado na formulação de estratégias,
pois elas são frequentemente baseadas na suposição de que o passado irá repetir-
se ou nas previsões dos proprietários quanto ao futuro mais provável de uma
indústria, o que é muito limitado. Assim, construir cenários é um dispositivo
importante ao se fazer escolhas estratégicas, pois permite que a empresa se afaste
de previsões perigosas de um único ponto do futuro em casos em que este não
pode ser previsto.
Na construção de cenários, é importante tentar identificar uma ou mais
descontinuidade que teriam impacto negativo sobre a estrutura, como uma
transformação tecnológica revolucionária.
2.4.2.2 Cadeia de valor do Porter
O sucesso de uma empresa depende do valor que seus clientes atribuíram aos
seus produtos. Conforme Porter (1991, p.31) “a cadeia de valores desagrega uma
empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa
compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de
diferenciação.” o autor acrescenta que uma empresa para ganhar vantagem
competitiva, executando estas atividades estrategicamente importantes de uma
forma mais barata, ou melhor, do que a concorrência.
Toda empresa de acordo com Lobato (2005), representa a cadeia de valor
identifica as atividades, funções e processos de trabalho que a organização deve
levar a cabo do projeto, produção, comercialização, entrega e apoio de um produto
ou serviço.
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51
Figura 5: Configuração da cadeia de valor
Fonte: Porter (1986)
A empresa precisa obter êxito em buscar a “vantagem competitiva”, estando à
frente dos concorrentes, uma empresa precisa escolher caminhos para buscar
liderança em custos, oferecendo preços mais baixos que a concorrência, ou oferecer
produtos diferenciados de tal maneira que os clientes aceitem pagar mais caro por
benefícios singulares.
Essas atividades de valor podem ser divididas em dois tipos gerais, atividades
primárias e atividades secundárias.
Para Porter (1991), nas atividades primárias são envolvidas na criação física do
produto e na sua venda e transferência do comprador, bem como assistência após
venda. Em qualquer empresa, as atividades primárias podem ser dividas em cinco
categorias genéricas, sendo logística interna, operações, logística externa,
marketing e vendas e serviço pós venda.
Logística interna: atividades associadas ao recebimento,
armazenamento e distribuição de insumos nos produtos, como manuseio
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de material, armazenagem, controle de estoque, programação de frotas,
veículos e devolução para fornecedores.
Operações: atividades associadas à transformação dos insumos no
produto final, como trabalho com máquinas, embalagens, montagem,
manutenção de equipamento, testes, impressão e operações de
produção.
Logística externa: atividades associadas à coleta, armazenamento e
distribuição física do produto para compradores, como armazenamentos
de produtos acabados, manuseio de materiais, operações de veículos de
entrega, processamento de pedidos e programação.
Marketing e vendas: atividades associadas a oferecer um meio pelo qual
compradores possam comprar o produto e a induzi-los a fazer isto, como
propaganda, promoção, força de vendas, cotação, seleção de canal,
relações com canais e fixação de preços.
Serviço pós venda: atividades associadas ao fornecimento de serviço
para intensificar ou manter o valor do produto, como instalação,
conserto, treinamento, fornecimento de peças e ajuste de produtos.
Nas atividades secundárias sustentam as atividades primárias e a si mesma,
fornecendo insumos adquiridos como tecnologia, recursos humanos e várias
funções ao âmbito da empresa.
Aquisição: a aquisição refere-se á função de compra de insumos
empregados na cadeia de valor da empresa, e não aos próprios insumos
adquiridos, insumos incluem como máquinas, matérias-primas,
suprimentos e outros itens de consumo, bem como ativos máquinas,
equipamentos de laboratório, equipamento de escritório e prédios.
Tecnologia: o desenvolvimento de tecnologia consiste em várias
atividades que podem ser agrupadas, em termos gerais, em esforços
para aperfeiçoar o produto e o processo.
Recursos humanos: a gerência de recursos humanos consiste em
atividades envolvidas no recrutamento, na contratação, no treinamento,
no desenvolvimento e na compensação de todos os tipos de pessoal.
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Infra-estrutura da empresa: a Infra-estrutura da empresa consiste em
uma série de atividades, incluindo gerência geral, planejamento,
finanças, contabilidade, problemas jurídicos, questões governamentais e
gerência de qualidade.
2.4.2.3 Ciclo de vida do produto
Na visão de Oliveira (1999, p.157) ”à medida que a indústria vai atravessando
seu ciclo de vida, a natureza da concorrência se modificará”. O autor acrescenta que
é mais comum sobre como uma indústria se modifica no decorrer de ciclo de vida e
de que forma isto afeta a estratégia.
O ciclo de vida de um produto para Kotler (1999, p.225), “pode ser divido em 4
estágios: introdução, crescimento, maturidade e declínio”. Seguem-se abaixo as
descrições das mesmas:
No estágio da introdução do produto: começa quando o novo produto é lançado
pela primeira vez. A introdução leva tempo, e o crescimento das vendas tende a ser
lento e os custos para o consumidor ainda são bem altos. Os lucros são negativos e
os consumidores comportam-se como inovadores, partindo na frente tão logo é
lançada alguma novidade. No estágio da introdução é muito importante a
concorrência pela fixação do padrão do produto com relação ao padrão dos
concorrentes.
No estágio do crescimento: se o novo produto satisfizer o mercado, passará
para o estágio de crescimento no qual as vendas disparam e atinge-se um patamar
de custo médio por consumidor. Os lucros aumentam e os consumidores passam a
ser definido como adotantes iniciais. Os números de concorrentes também
aumentam e o objetivo da organização passa a ser maximizar a parcela de mercado.
No estágio da maturidade: em algum momento há uma desaceleração do
crescimento das vendas e o produto entra no estágio de maturidade. O número de
consumidores torna-se maior e as vendas alcançam o patamar máximo. A
organização consegue obter um baixo custo por consumidor, maximizando seus
lucros. O número de concorrentes começa a declinar e os objetivos passam a ser
maximizar o lucro defender a parcela de mercado.
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2.4.2.3 Matriz SWOT
A matriz SWOT adquiriu importância pela orientação estratégica que ela
oferece. SWOT é sigla de strenghts, weaknesses, opportunities and theats (forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças). Segundo Lobato (2005) a avaliação
estratégica realizada a partir da matriz SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas
na gestão estratégica competitiva. Trata-se de relacionar as oportunidades e
ameaças presentes no ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no
ambiente interno na organização.
A análise SWOT é aplicada em estágios preliminares do processo decisório –
análise de ambiente – dentro do planejamento estratégico da organização o
entendimento dos fatores externos (oportunidades e ameaças) e dos fatores internos
(pontos fortes e fracos), contribui para a formação de uma visão futura a ser seguida
(TARAPANOFF, 2001).
Figura 6 Matriz SWOT
Fonte: Torres, (2003)
A análise SWOT é aplicada no processo decisório – análise de ambiente –
dentro do planejamento estratégico da organização o entendimento dos fatores
externos (oportunidades e ameaça) e dos fatores internos (pontos fortes e fracos),
contribui para a formação da visão futura de uma organização.
S W O TFORÇAS
proteção por patenteinstalações modernasvantagens de custorecursos financeiros
OPORTUNIDADESNovos mercados
Alianças estratégicasAcesso a novas tecnologiasNovos produtos e serviços
FRAQUEZASDistribuição inadequada
Instalações com alto custode produção
Falta de gerenciamentoLimitações financeiras
AMEAÇASRegulação governamental
Novos competidoresMudança no gosto dos
compradores
alavancagem
problemas
limitações
vulnerabilidade
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55
2.4.3 Visão e Missão
O planejamento estratégico começa com a elaboração da declaração da visão
da empresa, que são as intenções e a direção que a empresa pretende seguir. A
visão de buscar uma idéia de como a empresa será dentro de 10 ou 20 anos.
Na percepção de Mintzberg (2005) essa visão serve como inspiração e também
como um senso daquilo que precisa ser feito.
De acordo com Oliveira (1999, p.83) “a visão deve ser resultante do consenso e
do bom-senso de um grupo de líderes e não da vontade de uma pessoa”.
O estabelecimento da missão segundo Oliveira (1999), tem como ponto de
partida a análise e interpretação de algumas questões como:
Qual a razão de ser da empresa?
Qual a natureza do negócio da empresa?
Quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus
esforços no futuro?
A missão procura manter todos os integrantes da empresa unidos em busca de
um único ideal, atuando como força motivadora e atingir um propósito final de todas
as pessoas que trabalham na organização. De acordo com Oliveira (1999, p.119), “a
missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a
determinação da empresa de “onde a empresa quer ir”, sendo como um horizonte
dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar”.
Na visão de Lobato (2005, p.93) “visão é o ponto de partida para a formulação
de estratégias, pois só se deve desenvolver uma estratégia quando se sabe aonde
se quer chegar”.
2.4.4 Objetivos estratégicos
Para o planejamento estratégico é fundamental analisar a viabilidade de um
empreendimento, seguidos de objetivos e metas.
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56
O principal motivo é definir seus objetivos, na visão de Lobato (2005) é a partir
desses objetivos gerais que o nível intermediário identifica e define seus objetivos
específicos e metas. O autor acrescenta, ainda, que os objetivos podem ser de
longo, médio e curto prazo:
O objetivo de longo prazo é o de maior abrangência, também denominado
objetivo geral.
O objetivo de médio prazo deriva do desdobramento do objetivo de longo prazo
em objetivos de menor abrangência e prazos intermediários.
O objetivo de curto prazo, também é denominado como metas, correspondem à
decomposição dos objetivos de médio prazo em atividades a serem cumpridas num
breve espaço de tempo.
Os objetivos indicam as intenções gerais de uma empresa e o caminho para
chegar ao destino desejado. O objetivo de acordo com Oliveira (1999, p.73) “é o alvo
ou situação que se pretende atingir. Aqui se determina para onde a empresa deve
dirigir seus esforços”.
2.4.5 Estratégia
A finalidade de estratégia é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os
programas de ação que devem ser seguidos para serem alcançados os objetivos e
desafios estabelecidos.
A palavra estratégia significa “a arte do general”, derivando-se da palavra grega
strategos, que significa estritamente general.
Segundo Ghemawat (2000, p.16), “estratégia é um termo criado pelos antigos
gregos, para quais significava um magistrado ou comandante-chefe militar”.
Conforme Oliveira (1999, p.174) “estratégia está relacionada à ligação da
empresa e seu ambiente. E, nesta situação, a empresa procura definir e
operacionalizar estratégias que maximizam os resultados da interação estabelecida”.
As estratégias geralmente são confundidas com as ações voltadas para o
alcance das metas e solução de problemas habituais do cotidiano (MINTZBERG,
2000). As estratégias são amplas e buscam resultados de longo prazo, porém,
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precisam envolver todos dentro da organização, desde o seu desenvolvimento até a
implantação das ações, para obter os resultados esperados. O autor resumiu as
premissas do planejamento em 3 etapas, sendo elas:
As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente
de planejamento forma, decomposto em etapas, distintas, cada uma
delineada por cheklists e apoiada por técnicas.
A responsabilidade por todo o processo está, em principio, com o
executivo principal: na prática, a responsabilidade pela execução está
com os planejadores.
As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas
para que possam ser implementados através da atenção detalhada a
objetivos, orçamentos, programas operacionais e planos operacionais de
vários tipos (MINTZBERG, 2000, p.51).
Portanto, a estratégia empresarial é a escolha de caminho de ação para a
empresa como um todo. A avaliação deste processo é feita através do confronto
entre os pontos fortes, fracos e neutros da empresa, de um lado, e das suas
oportunidades e ameaças perante o seu ambiente, de outro lado.
2.4.5.1 Tipos de estratégias
Ao realizar a revisão teórica sobre estratégia encontra-se definições de vários
tipos de estratégias. Uma primeira classificação é defendida por Oliveira (1999).
Estratégia de sobrevivência,
Estratégia de manutenção,
Estratégia de crescimento
Estratégia de desenvolvimento.
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58
Este tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa quando não se tem
alternativa, no qual, o ambiente e a empresa estão em situação inadequada.
Conforme Oliveira (1999, p.181) “deve ser adotada pela empresa quando não
existe alternativa, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão em
situação inadequada ou apresentam perspectivas caóticas (alto índice de pontos
fracos internos e ameaças externas)”.
A estratégia de sobrevivência pode ser uma situação adequada como uma
condição mínima para atingir outros objetivos no futuro, como lucros, vendas, maior
participação de mercado etc., mais não como um objetivo único de uma empresa, no
qual, estar numa situação de “sobreviver por sobreviver”.
Os tipos de estratégias de sobrevivência são:
Redução dos custos – é uma estratégia mais utilizada em período de
recessão. Consiste na redução de todos os custos possíveis para que a
empresa possa manter-se.
Desinvestimento - é comum as empresas entrarem em conflitos de linha de
produtos que deixam de ser interessantes. Nesse momento a melhor saída é
desinvestir para não sacrificar o todo e manter apenas o negócio original.
Liquidação de negócio – é uma estratégia usada em último caso, quando não
outra saída, a não ser fechar o negócio.
A estratégia de manutenção, a empresa identifica um ambiente com
predominância de ameaças, no qual, possui uma série de pontos fortes
(disponibilidade financeira, recursos humanos, tecnologia, etc) acumulados aos
longos dos anos, que possibilita o executivo, além de querer continuar sobrevivendo,
também manter a sua posição conquistada no momento.
Por isso, estratégia de manutenção é uma postura preferível quando a empresa
está enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situação prefere
tomar uma atitude defensiva diante das ameaças.
Conforme Oliveira (1999), a estratégia de manutenção pode apresentar – se de
três formas:
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Estratégia de estabilidade – esta estratégia procura principalmente a
manutenção de um estado de equilíbrio ameaçando, ou ainda, o seu
retorno em caso de perda.
Estratégia de nicho – a empresa procura dominar um segmento de
mercado em que atua assim concentrando seus esforços e recursos
manter a vantagem competitiva.
Estratégia de especialização – a empresa procura conseguir ou manter
liderança no mercado através da concentração de esforços de uma
expansão numa única ou em poucas atividades da relação ao produto ou
ao mercado.
Nesta situação, embora a empresa tenha predominância de pontos fracos, o
ambiente está proporcionando condições favoráveis que podem transforma-se em
oportunidade, quando efetivamente é usufruirá a situação favorável pela empresa.
Algumas estratégias inerentes à postura de crescimento são:
Estratégia de inovação – neste caso a empresa está sempre
antecipando aos seus concorrentes através de desenvolvimento e
lançamentos de novos produtos ou serviços.
Estratégia de internacionalização – a empresa estende suas atividades
para fora do país.
Estratégia de joint venture – trata-se de uma estratégia usada para
entrar em novos mercados, na qual as empresas se associam para
produzir um produto.
Estratégia de expansão – esse processo de expansão de empresas
deve ser planejado; caso contrário podem ser absorvidas pelo governo
ou por outras empresas nacionais ou multinacionais.
Nesta etapa, a predominância é de pontos fortes e de oportunidades, no qual o
executivo deve procurar desenvolver a sua empresa.
Portanto, o desenvolvimento da empresa se faz em duas direções principais.
Pode-se procurar novos mercados e clientes, diferentes do conhecido atualmente,
ou novas tecnologias, diferentes daquelas que a empresa domina.
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O desenvolvimento pode assumir uma ou mais das seguintes conotações:
Desenvolvimento de mercado – ocorre quando a empresa procura
maiores vendas, levando seus produtos a novos mercados.
Desenvolvimento de produtos e serviços - ocorre quando a empresa
procura maiores vendas mediante ao seu desenvolvimento de melhores
produtos ou serviços para os mercados.
Desenvolvimento financeiro – corresponde à situação de duas empresas
de um mesmo grupo empresarial. Sendo autônomos ou concorrentes
que possuem poucos recursos financeiros (ponto fraco em recursos
financeiros) e as grandes oportunidades no ambiente e a outra, é inverso
(ponto forte em recursos financeiros e poucas oportunidades).
Desenvolvimento de capacidades – ocorre quando a associação é
realizada entre a empresa com ponto fraco em tecnologia e um alto
índice de oportunidades usufruídas, e outra empresa com pontos fortes
em tecnologia, com baixo índice de oportunidade no ambiente.
Desenvolvimento de estabilidade – uma associação ou fusão de
empresas que procuram tornar as suas quanto ao aspecto
mercadológico.
Por isso, estes três últimos tipos de estratégias, procuram sinergia positiva
através da fusão, ou mesmo incorporando as empresas em diferentes posturas
estratégicas (desenvolvimento financeiro e de capacidade) ou com posturas
estratégicas idênticas (desenvolvimento de estabilidade).
Outro autor que define tipos de estratégia é Porter. Este autor apresenta a
discussão sobre estratégias genéricas.
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61
2.4.5.1.1 Estratégias genéricas
Ao enfrentar as 5 forças competitivas, existem três estratégias genéricas
potencialmente bem-sucedidas para superar as outras empresas em uma indústria.
As empresas descobriram diversas maneiras de atingir este fim e a melhor
estratégia para uma dada empresa é, em última análise, uma solução que reflete
suas circunstâncias particulares. Segundo Porter (1998), são: liderança no custo
total, diferenciação e enfoque.
Figura 7: estratégias genéricas de competição
Fonte: Porter (1998)
A primeira estratégia na visão de Lobato (2005, p.82), “visam alcançar a
liderança no custo total concentrando-se num alvo estratégico e obter vantagem
estratégica na posição de baixo custo”.
As organizações que desejam obter vantagens competitivas devem escolher
umas das alternativas de estratégias genéricas, nesse caso seria a liderança no
custo total.
Porter (1991, p.11) descreve que:
Se uma empresa pode alcançar e sustentar a liderança no custo total,
então ela será um competidor acima da média em sua indústria, desde que possa comandar os preços na média da indústria ou perto dela. Com preços equivalentes ou mais baixos do que os rivais, a posição de baixo custo de um líder no custo traduz-se em retornos altos.
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A segunda estratégia genérica de acordo com Porter (1998) é diferenciar o
produto ou serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado ao
âmbito de toda a indústria.
Conforme Lobato (2005, p.83), “visam á diferenciação, por meio de atuação
num alvo estratégico referenciado na indústria como um todo, e a busca da
vantagem estratégica na unicidade observada pelo cliente”.
Uma organização deve se distanciar de seus competidores diferenciando seus
produtos ou serviços ou a maneira de entregá-los aos seus clientes.
Para Mintzberg (2005, p.82), “a estratégia envolve o desenvolvimento de
produtos ou serviços únicos, com base a lealdade á marca e do cliente”.
A última estratégia genérica de acordo com Lobato (2005, p.84), “é enfocar um
determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou mercado
geográfico”.
Esta estratégia baseia-se a na hipótese de que a organização é capaz de
atender seu alvo de forma mais eficaz que os concorrentes.
Para Mintzberg (2005, p.82), “esta estratégia procura atender segmentos de
mercado estreitos. Uma empresa pode “focalizar” determinados grupos de clientes,
linhas de produtos ou mercados geográficos”.
As estratégias genéricas – liderança no custo total, diferenciação e enfoque –
são criadas para enfrentar as forças competitivas e que requerem estilos diferentes
de liderança nas organizações.
2.4.6 Controle e avaliação do planejamento estratégico
Nesta etapa é analisada a fase do processo de planejamento estratégico, que
corresponde ao controle e avaliação, ou seja, à verificação do “como a empresa está
indo”. Toda empresa possui missão, propósitos, objetivos, desafios, estratégias,
políticas, projetos e para alcançar os resultados desejados, é necessário que a
empresa, respeitando normas e procedimentos, sendo que seus objetivos sejam
transformados em ações e resultados.
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63
Um modelo de gestão criado recentemente que contribui para o controle das
estratégias é o Balanced Scorecard. O conceito de Balanced Scorecard foi criado
por Robert S. Kaplan e Norton em 1992, no qual reforçaram a importância da
vinculação do BSC com a estratégia organizacional.
Cada vez mais, as empresas estão preocupadas com necessidade de controle,
mediação do desempenho financeiro e não financeiro. Uma ferramenta, atualmente,
utilizada para tais medições de gerenciamento é o Balanced Scorercard, usualmente
utilizados nas grandes empresas. Observa-se que esta ferramenta para as
pequenas empresas há necessidade de controlar e conhecer melhor limites e
possibilidades faz parte também das pequenas empresas, bem como, de que é
preciso melhorar os processos, os produtos e os serviços, a fim de se obter
vantagem sustentável.
Segundo Lobato (2005) as medidas adotadas pelo BSC derivam da visão do
futuro, missão e estratégia da organização. Ele é um sistema integração da gestão
estratégica a curto, médio e longo prazo visando o aprendizado e o crescimento
organizacional.
Para Lobato (2005, p.106), “o BSC é uma ferramenta importante para o
controle e o alinhamento estratégico da organização”. Várias são as razões que
levam os estrategistas a implementar os BSC:
Obter clareza e consenso no tocante á estratégia do negócio;
Dar foco ao negócio;
Desenvolver a liderança da alta direção;
Educar a organização;
Alinhar programas e investimentos;
Direcionar o processo de alocação de recursos e capital;
Promover o aperfeiçoamento.
Faz-se necessário que os empresários das pequenas empresas se
conscientizem da necessidade de introduzir melhorias nos seus processos
gerenciais, no qual a principal razão, para o desenvolvimento do BSC, é aumentar
as chances de sucesso e de sobrevivência das pequenas empresas em um
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64
ambiente competitivo. O Balanced Scorecard é um grande passo rumo á
profissionalização das pequenas empresas.
O BSC permite que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidade e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro. (KAPLAN e NORTON, 1996, p.02).
Figura 8 - As quatro perspectivas do BSC
Fonte: Kaplan e Norton (1999)
Segundo Kaplan e Norton (1996), o BSC permite aos gestores visualizar e
desdobrar as estratégias em quatro perspectivas diferentes: financeira, dos clientes,
dos processos internos bem como, do aprendizado e crescimento.
As medidas financeiras mostram resultados relativos às atividades passadas, o
BSC conserva estas medidas porque elas sintonizam os fatos ocorridos, sendo que
os objetivos financeiros, normalmente estão relacionados à lucratividade. Portanto a
perspectiva financeira corresponde aos aspectos financeiros da organização, sendo
que diz a respeito aos impactos das decisões estratégicas da organização na área
financeira.
Segundo Kaplan e Norton (1999, p.26) “as medidas financeiras de desempenho
indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão
contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros”.
Objet ivos Me didas Metas Iniciativas
APRENDI ZADO E CRESCIMEN TO“Para atingirnossa visão,como preser-varemos nossacapacidade demudar emelhorar?”
Visão eEstratégia
Objet ivos Me didas Metas In iciativas
CLIE NTE“Para atingirnossa visão,como deve-mos ser vistospor nossosclientes?”
Objet ivos Me didas Metas Iniciativas
PROCES SOS INTE RNOS DE NEGÓCIOS“Para satisfazerno sso sacion ista se client es, emqu ais processosde negóciosde vemos nossob ressair?”
Objet ivos Me didas Metas Iniciativas
FINANÇAS“Para termossucessofinanceiro,como deve-mos ser vistospor nossosacionistas?”
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65
Os principais indicadores e objetivos estabelecidos na área financeira
considerando as estratégias de crescimento, suspensão e colheita, são crescimento
e mix de receita; redução de custos e melhoria produtiva; e utilização dos ativos e
estratégias de investimento (KAPLAN e NORTON, 1999).
Aos indicadores e objetivos relativos ao crescimento e mix de receita da
organização, percebe-se a importância de avaliar o crescimento da receita em
função de novos produtos ou novos clientes e mercados conquistados, buscando
identificar o quanto de receita pode-se gerar com a inovação. Assim, esta condição,
aliada ao indicador de capacidade que a organização possui para manter o nível de
faturamento com o mercado já conquistado, sinaliza para os caminhos a serem
seguidos em busca de vantagens competitivas.
Ao desenvolver os indicadores relacionados aos custos e a melhoria de
produtividade financeira, percebe-se a importância dos mesmos e sua relação com
as atividades e os processos da organização e não, exclusivamente, com produtos
ou serviços, bem como, a relação existente entre os custos, o nível de produtividade
e receita da organização, pois o problema pode não ser a geração de custos, mas
considera-se importante saber se estes resultam em receitas significativas aliadas à
produtividade e à lucratividade desejada.
De acordo com Kaplan e Norton (1999, p.59) como o custo da execução de
atividade ou de produção pode consumir recursos e atividades de várias áreas da
empresa, “um sistema de custeio baseado em atividades e em processos
provavelmente será necessário para a medição precisa do custo unitário de
processamento de transações e de produção”.
Na escolha de indicadores que expressem a utilização dos ativos e estratégia
de investimentos, as organizações devem identificar as diretrizes a serem utilizadas
de forma a proporcionar o aumento da intensidade dos ativos. Segundo Kaplan e
Norton (1999, p.61) descreve que:
O capital de giro, principalmente contas a receber, o estoque e contas a pagar, é um importante elemento de capital para muitas empresas (...) especialmente para as de pequeno porte que são mais vulneráveis ao mercado competitivo. Uma das medidas da eficiência do gerenciamento do capital de giro é o ciclo de caixa (...).
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66
Nesta perspectiva, permite os objetivos e medidas dos clientes identificam o
mercado e os segmentos em que a organização deseja atuar para obter maior
crescimento e lucratividade.
Kaplan e Norton (apud LOBATO, 2005), as organizações geralmente
selecionam dois conjuntos de medidas para as perspectivas de cliente externo.
O primeiro, denominado conjuntos de medidas essenciais, contém as medidas
comuns que praticamente todas as organizações utilizem:
participação de mercado - representação da proporção de vendas da
empresa em seu respectivo mercado, podendo-se considerar o números
de clientes, o capital investido e a quantidade vendida;
retenção de clientes – significa obter retorno da quantidade de clientes
que compraram e retornaram;
captação de novos clientes – quantidades de produtos vendidos a novos
clientes;
satisfação de clientes – mede o nível de satisfação dos clientes. Do total
de clientes, quantos reclamaram? o que o cliente deseja dos serviços
lucratividade dos clientes – mostra quando esforço está sendo dedicado
a clientes que talvez não utilizem os serviços com freqüência. qual
cliente será enfocado?
O BSC permite a identificação da satisfação dos clientes, a participação nos
mercados e intensidade da organização em reter a clientela, bem como captar e
reter a nova.
O segundo conjunto de medidas impulsionadores – diferenciadores – dos
resultados fornecidos aos clientes, ou seja, os indicadores para cada medida
essencial. A seguir mostra a hierarquia apresentada e a relação de causa e efeito
das medidas essenciais.
A perspectiva dos processos internos é elaborada após a perspectiva financeira
e dos clientes, sendo que fornecem objetivos as diretrizes para seus objetivos.
Segundo Lobato (2005) não somente monitoram-se os processos existentes,
como também se cria um ambiente propício à identificação dos novos processos que
possam antecipar-se as necessidades dos clientes.
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67
Os processos internos em que a empresa deve alcançar a excelência,
permitindo que sejam oferecidas propostas de valor capazes de atrair e reter clientes
e, ao mesmo tempo, satisfaça as expectativas de retornos financeiros interessantes
aos acionistas. As medidas dos processos internos deverão ser definidas de forma a
proporcionar o maior impacto na satisfação do cliente e no atingir os objetivos
financeiros da empresa.
Os processos internos, nesta perspectiva, podem ser identificados de forma a
fazer com que a organização alcance a excelência. Na abordagem tradicional os
processos internos costumam ser analisados sob a ótica de melhorar a situação já
existente. Com a abordagem do BSC possibilita-se identificar processos de inovação
e o nível de qualidade das suas operações, retendo a clientela ao agregar valor aos
produtos e serviços existentes e atraindo através de novos produtos ou serviços,
alcançando os objetivos financeiros . BSC vem identificar e propor processos inteiramente novos nos quais a
empresa deva atingir a excelência para alcançar seus objetivos financeiros .
Esta perspectiva provém de três fontes principais: pessoas, sistemas e
procedimento organizacionais.
Na combinação entre satisfação, retenção, treinamento e habilidades dos
funcionários, bem como, entre a exatidão, relevância e disponibilidade das
informações existentes nos sistemas de informações da organização.
Por isso, identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar
crescimento e melhoria a longo prazo (KAPLAN e NORTON, 1999).
O aprendizado e crescimento funcional da organização, significando a
capacidade em manter seus colaboradores motivados, satisfeitos e produtivos.
Procurando medir o nível de criatividade dos seus colaboradores, buscando a
racionalização de processos, agregando valor aos produtos e serviços, alinhando
estes à visão e aos objetivos organizacionais.
Conforme Kaplan e Norton (1999, p.29):
Os objetivos financeiros, do cliente e dos processos internos no BSC, normalmente revelam grandes lacunas entre as capacidades atuais das pessoas, sistemas e procedimentos, e o que será necessário para alcançar um desempenho inovador.
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68
O principal desafio das empresas é o sucesso na criação de valor. Para
planejar como criar valor agregado, as empresas desenvolvem estratégias, que
nada mais são do que escolher um posicionamento único das empresas no mercado
com objetivo de atingir uma situação futura.
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69
3 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO
O presente capítulo aborda o planejamento estratégico realizado para a
empresa Carolina Dalçoquio & Cia Ltda, iniciando pelo diagnóstico, apresentação da
empresa e demonstrando os dados necessários para o entendimento da
organização. O intuito do final do capítulo é atender os objetivos propostos nesse
trabalho.
3.1 Diagnóstico
O diagnóstico estratégico tem por finalidade levantar as ameaças e
oportunidades, forças e fraquezas da organização. Sendo assim, nesse tópico será
apresentado o diagnóstico da empresa Carolina Dalçoquio & Cia Ltda.
3.1.1 Diagnóstico externo
O diagnostico do ambiente externo é composto por: macroambiente e análise
Setorial. Nos próximos tópicos serão apresentadas as principais variáveis que
afetam o negócio da empresa.
3.1.1.1 Macroambiente
Segundo Gremaud (2004) os problemas econômicos estão presentes a todo
instante, desde questões mais rotineiras como assuntos da real complexidade,
alguns exemplos a seguir.
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70
uma desvalorização cambial pode conduzir a uma melhoria na balança
comercial e a uma redução do salário real.
o sistema de indexação de salários, câmbio e juros interferem no
processo inflacionário.
a taxa de juros de mercado e o preço esperado de venda do produto são
dados importantes para as decisões de investimentos para a empresa.
os impostos sobre alguns produtos como cigarros, veículos e
eletrodomésticos são muito elevados.
uma alta no café reduz a demanda do açúcar.
No caso específico das empresas de transporte e mais, especificamente a
Carolina Dalçoquio ltda, a alta taxa de juros praticado no Brasil afeta o negócio de
forma substancial. Esse fenômeno contribui para o não investimento, principalmente
na compra de caminhões, levando a perder espaço no mercado.
Outro problema enfrentado pelo o setor de transportes é o grande número de
concorrentes e pouca barreira de novos entrantes, é comum a existência de
autônomos atuando no setor, influenciando no preço do frete. Assim agregando
valor ao produto de que contrata, geralmente a concorrência é por liderança em
custo.
O ambiente tecnológico é uma das forças que mais afetam a vidas das
empresas. A tecnologia significa que está cada vez mais rodeado de objetos,
artefatos, bens e símbolos que rondam a tecnologia. É uma variável importante, pois
a tecnologia está em constante desenvolvimento, assim as empresas precisam ter
novas tecnologias para competir no mercado.
O modal rodoviário tem um conjunto muito amplo que depende da capacidade
operacional e da infra-estrutura. Por que, tantos as partes interessadas
(transportadoras) quanto ao governo à responsabilidade de fazer mais investimentos
para que o setor possa continuar se desenvolvendo.
A tecnologia traz grandes benefícios para a sociedade, o que afeta é a falta de
recursos financeiros para investir em tecnologia.
De acordo informações publicadas na Revista Exame julho/agosto de 2007, as
empresas de grande porte costumam investir entre 2% e 7% das receitas em
tecnologia, porém percebe-se que isso não é realidade para as pequenas empresas.
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71
Para modernização de frotas o governo disponibiliza financiamento de veículos
novos por meio do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
(BNDES), no entanto, o recurso destina-se a grandes empresas. As micro e
pequenas empresas possuem, em média, veículos mais velhos que os presentes
nas frotas das grandes empresas.
A tecnologia é vista como uma expressa material que manifesta através de
instrumentos máquinas, caminhões entre outros, cuja finalidade da tecnologia de
melhorar a vida humana, tornado-á mais confortável, mais rápida, mais eficiente e
mais ágil.
No setor de transporte, isso traz problemas e benefícios, pois a depreciação de
caminhões é muito grande, mais em compensação caminhões mais novos possuem
um computador de bordo que indica onde está o problema, evitando-o.
Outra variável que afeta as empresas é o ambiente político-legal que é formado
por leis, órgãos governamentais e grupos de pressão que influenciam e limitam a
ação da empresa.
O transporte rodoviário de produtos químicos perigosos, por exemplo foi
regulamentado no Brasil através da aprovação do decreto nº. 96.044, de 18 de maio
de 1988. (ANTT, 2000).
Quando se trata de transportes desses materiais, são definidas normas para a
movimentação. Os produtos químicos perigosos para transporte são aqueles que
enquadram (combustíveis e produtos químicos) na empresa.
O setor de transporte vem passando por algumas dificuldades e necessita se
adaptar às novas exigências do mercado, pois esta cada vez mais competitiva.
Se oportunidades fossem direcionadas as pequenas empresas, poderia trazer
benefícios para o setor, como capacitar e apoiar o empresário, garantir aplicações
de recursos para o desenvolvimento.
O setor de transportes teriam grandes prejuízos se acaso fosse colocado no
supersimples, por ser uma guia única contendo PIS, Cofins, Imposto de Renda da
Pessoa Jurídica, Contribuição Social sobre o Lucro Liquido, IPI, ICMS, ISS e com
exceção da parte das empresas de serviços, o INSS, passaria a pagar mais do que
o anterior, sendo que muitas pequenas e médias empresas, teriam a queda e o
fechamento do empreendimento por ter uma alta carga tributária. (informações
obtidas com o contador da empresa).
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72
As empresas desse setor precisam estar atentas às mudanças para que
possam criar estratégias que garantam seu espaço no mercado, cada vez mais
competitivo.
3.1.1.2 Setorial
O transporte no Brasil é de suma importância para o país, segundo Faria
(2001,p.16) “a etmologia identifica que a palavra “transporte” tem origem no latim e
significa a mudança de lugar. Assim, transportar é conduzir, levar pessoas ou cargas
de um lugar para outro”. O transporte rodoviário ganhou importância pela sua
responsabilidade de ligar a produção ao mercado consumidor.
As possibilidades comerciais do transporte rodoviário ficaram evidentes durante
a primeira guerra mundial. Sendo que a produção em larga escala de veículos
militares ocorreria na época de seu aproveitamento no transporte de soldados e
apetrechos para a diversa frente de guerra. A partir de então, e especialmente
depois da segunda guerra mundial, o setor expandiu de forma extraordinária. De
acordo informações publicadas na internet WWW.segundaguerramundial.com.br,
agosto de 2007. Foi intensa a diversificação dos modelos de transporte automotivo e
de carga, aumentou de modo constante e acelerado em todos os países a produção
dos mais variados veículos e ampliou-se a malha rodoviária. O uso comercial do
transporte rodoviário cresceu em proporção muito superior á da via férrea.
O sistema de transportes rodoviário é vital para o comércio interno e externo, a
fixação dos custos de bens e serviços, a composição dos preços, regularização dos
mercados, para a melhoria das condições de trabalho e de produtividade.
O transporte rodoviário, pois pelas estradas brasileiras passam
aproximadamente 50% do PIB bem como 95% de todos os passageiros que
circulam através das rodovias do Brasil (CNT, 2007, p.02).
A importância que adquiriu o caminhão como meio de transportes é um dos
fenômenos de maiores significados nos dias atuais. De acordo com a CNT
representam aproximadamente 95% do total de 12.000 empresas de transportes.
A CNT (Confederação Nacional do Transporte) em sua constante preocupação
em auxiliar o crescimento do país, tem executado uma série de trabalhos que mostra
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73
a significativa participação do transporte rodoviário no Brasil, isso pode ser
evidenciado nos gráficos abaixo.
Transportes de Cargas do Brasil
61%21%
14%
4%0% Rodoviário
FerroviárioAquaviárioDutoviárioÀero
Fonte: CNT (2005)
Situações das estradas
18%
35%
47%BoasRegularesRuins
Fonte: CNT (2005)
Pode-se perceber que o transporte de carga corresponde por 61% do total de
veículos que percorrem as estradas brasileiras e que 47% das rodovias estão em
condições ruins. Esse fato contribui para o custo de transporte, pois acarreta
desgastes dos caminhões e também sérios acidentes.
Cabe também dizer que o setor é bastante competitivo. O grau de rivalidade
entre os concorrentes age no sentido de obter vantagem sobre seus concorrentes.
No caso dos concorrentes da empresa optam pela redução de custo, assim
deixando de lado investimento em novos caminhões, novas tecnologias como
rastreadores, enfim buscar sempre estar à frente de seus concorrentes para poder
competir no setor de transportes e amenizar os riscos de perder espaço no mercado.
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74
Hoje a Carolina Dalçoquio & Cia Ltda tem condições superiores aos de seus
concorrentes, pois obtém caminhões e rastreadores mais novos, podendo atender
seus clientes com segurança e agilidade na entrega.
O poder de negociação fornecedor exerce um papel fundamental para o
sucesso da empresa, além de que os fornecedores devem ser considerados
parceiros, com uma relação de confiança e compromisso. No quadro abaixo são
apresentados os principais fornecedores da empresa.
Mecal 101 Auto Elétrica Cadu
Dalçoquio Caminhões Jk Pneus
MWM Recapadora MM Metalúrgica
Posto Irmãos Dalçoquio Quadro 1: Principais fornecedores Fonte: dados secundários
Os fornecedores têm um papel importante, permite a comercialização de
produtos para atender as pequenas, médias e grandes empresas.
Os fornecedores Mecal 101, Auto Elétrica Cadu, Dalçoquio Caminhões, Jk
Pneus, MWM Recapadora, MM Metalúrgica e o Posto Irmãos Dalçoquio que
atendem a empresa Carolina Dalçoquio & Cia Ltda compõem.
O produto das empresas como Mecal 101, Auto Elétrica Cadu, Dalçoquio
Caminhões, Jk Pneus, MWM Recapadora, MGN Metalúrgica e o Posto Irmãos
Dalçoquio, oferecem variedades em produtos, qualidade, marca, tamanhos, serviços
e principalmente garantias enquanto em outras empresas não apresentam a mesma
confiabilidade.
O preço em relação aos produtos e serviços no setor de transporte é alto, tem-
se que ter produtos com qualidade para não ter prejuízo com o mesmo produto, se
optar por um produto inferior, corre o risco de ter que gastar outra vez.
O preço para os fornecedores, cada cliente teu seu preço, dependendo da
demanda que está optando a comprar, possuindo uma lista de preços e desconto, o
prazo de pagamento conforme a empresa pode pagar em exceção o posto irmãos
Dalçoquio que tem apenas um preço, e sua forma de pagamento é feito a cada 15
dias.
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75
A promoção no setor de transportes é mais difícil, uma promoção de vendas de
peças para caminhões. Se no setor de transportes houvesse mais promoções
poderiam aumentar a disponibilidade dos produtos e aumentar seu lucro.
A praça dos fornecedores como Mecal 101, Auto Elétrica Cadu, Dalçoquio
Caminhões e o Posto Irmãos Dalçoquio, possuem uma localização próxima a BR
101 tornando visíveis aos consumidores.
No caso desses fornecedores Jk Pneus, MWM Recapadora, MM Metalúrgica,
sua localização é mais afastada, mais pela qualidade de seus serviços a
localização torna-se irrelevante .
O poder de negociação clientes é essencial para qualquer empresa, para obter
sucesso em longo prazo.
Transportes Dalçoquio Ltda Tigre
Postos de Combustíveis Petrobrás
Quadro 2: Principais Clientes Fonte: dados secundários Os clientes (Transportes Dalçoquio, Tigre, Postos de Combustíveis e
Petrobrás), são empresas de grande porte, pois exigem mais das pequenas e
médias empresas que prestam serviços, assim sua imagem estará sempre bem
diante da sociedade.
Segundo a empresa Dalçoquio (2006), o objetivo é transportar, armazenar e
distribuir cargas com excelência em qualidade, segurança e saúde, respeitando o
meio ambiente para a satisfação de clientes, acionistas e colaboradores.
As grandes empresas estão sempre em busca de melhoria continua dos
processos e serviços.
Outra variável que se deve observar são novos entrantes, pois no setor de
transporte não possui barreira de entradas, no qual qualquer individuo pode obter
um caminhão e se tornar autônomo e competir com os demais, assim dando um
abatimento no valor do frete e prejudicando outras transportadoras, no qual o valor
do frete não permite que se possa comprar novos caminhões ou até mesmo manter
em perfeito estado, pois as grandes empresas pagam o que querem, para
autônomos a grande barreira de saída.
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3.1.2 Diagnóstico interno
A empresa iniciou suas atividades em dezembro de 1997, pelas sócias Carolina
Dalçoquio e Carolina Carniel que constituíram a empresa Carolina Dalçoquio & Cia
Ltda uma empresa de transportes rodoviários, com sua sede localizada no bairro
Espinheiros na cidade de Itajaí. Com seu objetivo maior que é a prestação de
serviços para a empresa Transportes Dalçoquio.
A administração no ano de 1997 foi efetuada por Carolina Dalçoquio, pois a
Carolina Carniel era menor assistida, só que no ano de 2002, quando atingiu a maior
idade à administração passa a Carolina Carniel que vêm ao longo desses cinco
anos.
A empresa Carolina Dalçoquio & Cia Ltda é uma ME, como a maioria das
pequenas empresas, não possui planejamento estratégico.
O setor vem passando por desafios e necessita adaptar-se as novas exigências
do mercado, pois está cada vez mais competitivo, além de buscar soluções com
apoio do planejamento estratégico de maneira eficiente, sejam capazes de minimizar
as ameaças e maximizar as oportunidades, antecipando a ocorrência de problemas
que possam comprometer a sua sobrevivência.
A empresa tem encontrado dificuldades cada vez maiores para crescer em um
mercado competitivo. Um dos motivos é não ter se preparado para realizar
planejamento formalmente. Desta maneira, a empresa é prejudicada em seus
projetos de longo prazo, dificultando substancialmente a expansão dos negócios.
Com a elaboração de um planejamento estratégico é possível administrar de
forma eficaz, preparando a empresa para o futuro, aproveitando oportunidades e
evitando riscos.
3.1.2.1 Análise interno
Para análise do ambiente interno foi realizada entrevista semi-estruturada
com os gestores da empresa com o objetivo de levantar os pontos fortes e fracos e
seus fatores críticos de sucesso.
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77
A pesquisa revela que a visão da empresa para a maioria é distribuir os
produtos para os clientes com garantia da qualidade e a segurança, com
rentabilidade e competitividade, contribuindo para a preservação do meio ambiente e
o desenvolvimento do país. A missão é transportar e distribuir com excelência
qualidade, segurança e principalmente respeitando o meio ambiente.
Os objetivos futuros é com o objetivo em médio prazo, investir em novos
veículos e tecnologias, afim de não ficarem para trás e perderem espaço no
mercado.
A alta administração está sempre envolvida na gestão estratégica, sendo assim
alcançando seus objetivos e desafios estabelecidos.
Para o proprietário e seus funcionários, a empresa possui uma estratégia
definida que é a redução de custos, a empresa busca reduzir custos, evitando
desperdícios como: pneus, combustível entre outros. Um controle constante do
caminhão: como manutenção preventiva, para competir no mercado.
Os clientes da empresa Carolina Dalçoquio & Cia Ltda são: Dalçoquio, Tigre,
Petrobrás e Postos de combustíveis.
Para os entrevistados toda empresa, sendo pequena média ou de grande porte,
precisa ter uma estratégia, pois quando uma empresa é fundada almeja lucros e
crescimento. Nesse sentido, na visão dos entrevistados o planejamento estratégico
contribui para decidir antecipadamente o que fazer, o porquê fazer, como e quando
fazer, para o alcance do sucesso.
A falta de investimento no setor de transportes como estradas em situação
precária afetando os veículos é uma preocupação constante, além do grande
número de concorrentes como autônomos refletindo em fretes baixos. Pode-se
destacar também como uma preocupação a necessidade de seguro, manutenção e
combustível em alta, e principalmente a altas taxas de juros que prejudicam os
investimentos em novos veículos. Acrescenta-se a esses fatores a alta carga
tributaria no setor de transporte, trazem sérios prejuízos para as pequenas
transportadoras e muitas delas acabam fechando o empreendimento por falta de
recursos disponíveis, assim as grandes empresas ganham espaço no mercado.
Porém, a partir da pesquisa evidencia-se que mais afetam a empresa são os
concorrentes, que em muitos casos acabam fazendo o frete mais baixo para
competir com as grandes transportadoras, assim atingindo as pequenas e médias
transportadoras que em muitas vezes não possuem capital de giro para competir.
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78
Na percepção dos entrevistados o governo deveria disponibilizar linhas de
créditos para pequenas e médias empresas para apoiarem os empresários na
renovação de frota e investimento em tecnologias, pois com a alta taxa de juros
prejudicam as empresas para investir em novos veículos e tecnologia, assim
afetando o crescimento das pequenas e médias empresas.
Para uma empresa um dos pontos fracos refere-se o tipo de tecnologia. O
caminhão adquirido há oito anos já foi superado. É um tipo de caminhão tanque que
possui seis bocas cada uma delas 5.000 litros, o valor recebido é por boca, se tiver
uma viagem para uma determinada cidade e tiver que ir para entregar apenas uma
ou duas bocas é obrigatório, não se pode esquecer que foi fixado um contrato e tem-
se que cumprir todas as viagens direcionada a empresa, mesmo quando se torna
em prejuízo.
A empresa possui uma desvantagem em relação às demais transportas por não
terem carga de retorno. Sendo que as demais transportadoras (contêiner e baú), o
veículo de transferência trafega sempre carregado, tanto na viagem de ida quanto
na viagem de volta, especialmente quando a transportadora atende as regiões
Centro-Oeste (Mato Grosso), região Sudeste (Rio grande, São Paulo).
Todas as organizações devem estar preparadas para dar suporte à área de
marketing, com incentivo financeiro e moral, pois o departamento de marketing de
uma organização tenta divulgar a empresa, a marca e os produtos,
conseqüentemente o aumento de agregados.
Os pontos fortes para a empresa e que possui clientes fixos e valores
estipulados, pessoal treinado e marca reconhecida, enfim temos clientes fixos sem
ter que correr atrás de fretes.
Os veículos da empresa que prestam serviços para a Transportes Dalçoquio
têm pontos fortes por terem diversidades de carretas, se uma determinada carga
tem algum problema que terá que ficar parado ou chega a ser rompido o contrato,
não prejudicaria a empresa Carolina Dalçoquio & Cia Ltda, pois apenas um
caminhão que terá que ser transferido e outros estarão trabalhando constantemente.
Porém a empresa possui alguns domínios tecnológicos que são considerados
pontos fortes, entre eles pode-se citar: instrumentos e máquinas, como os
rastreadores e equipamentos para a carreta, por exemplo. Os rastreadores permitem
um melhor controle do caminhão e também garante maior segurança da carga.
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79
A estrutura da empresa é composta por diretoria, responsável pela gestão da
empresa (gerenciada pela proprietária); em seguida vem à área administrativa que é
responsável por toda a área administrativa (contas a pagar, contas a receber,
recursos humanos, vendas e compras). Já na área comercial é responsável pela
entrega . Figura 9: Organograma da empresa Fonte: Dados secundários
Cabe destacar também que a qualidade na prestadora de serviços depende de
uma boa infra-estrutura da empresa e também do desempenho do funcionário,
consciente do papel que tem a cumprir e comprometimento com o sucesso dos
negócios.
As expectativas são altas da empresa, espera-se que cuidem da qualidade de
serviços que prestam, procurando excelência nos detalhes.
As empresas parceiras do transportes dalçoquio têm autonomia escolher os
motoristas e encaminhá-lo para ser feito o exame médico, cursos que são
obrigatório a ter MOP, Pancary e treinamento feito dentro da empresa, no qual o
motorista irá executar seu trabalho. Não se pode esquecer que treinar é preparar
alguém para o bom desempenho da tarefa que é transportar produtos com
segurança, qualidade em tempo hábil aos clientes.
DIRETORIA
ADMINISTRATIVA COMERCIAL
Contas a pagar
Contas a receber
Recursos humanos
Entrega
Vendas
Compras
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O treinamento é como um índice dos mais importantes para o aumento de
produtividade do trabalhador, transportando com qualidade, segurança e
respeitando o meio ambiente.
3.1.3 Matriz SWOT
A matriz SWOT é resultado o diagnóstico estratégico. Nela são sintetizadas as
oportunidades e ameaças, forças e fraquezas.
Na matriz abaixo, então serão apresentadas as ameaças e oportunidades,
forcas e fraquezas da empresa foco de análise.
Variáveis Oportunidades Ameaças Econômica Linhas de créditos Falta de investimento Investimento em longo prazo Grande número de concorrentes Crescimento do porto de Itajaí e Navegantes Depreciação do caminhão Duplicação da BR 101 Frete baixo Crescimento do setor de transportes Seguro alto Manutenção Aumento do combustível Taxa de juros alta Tecnológica Melhorar a estrutura Poder de barganha do comprador Incentivo de renovação de frota Inovação nos processos Projeção de vendas de caminhões novos
Político Legislação brasileira do transportes – inibe a
informalidade Alta carga tributaria Falta de segurança e roubo de cargas Estradas deficientes Recursos limitados Social - -
Variáveis Forças Fraquezas Parceira de uma grande empresa Único cliente Tecnologia Familiar Clientes fixos Fretes baixos Flexibilidade Valor recebido por tanque Pessoal treinado Informalidade na gestão Marca reconhecida Valor estipulado pelo cliente Diversidade de carretas Controle de custos Rastreamento na empresa Barateamento dos serviços de rastreamento
Quadro 3 - Matriz SWOT Fonte: Elaborado com base no diagnóstico estratégico
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Foram apresentados no quadro acima variáveis que podem afetar uma
empresa. Conhecer as variáveis é importante, pois contribui para a tomada de
decisão. A partir do diagnóstico estratégico e a síntese da matriz SWOT é possível
estabelecer: missão, visão, objetivo de longo prazo, estratégia e plano de ação.
3.1.4 Missão
A missão é oferecer serviços de transporte priorizando a qualidade, a
segurança e agilidade da entrega com rentabilidade e competitividade, contribuindo
para o desenvolvimento do país.
3.1.5 Visão
Ser uma empresa reconhecida como a melhor empresa de transportes da
região, buscando atender os clientes com qualidade, com segurança e com
agilidade na entrega.
3.1.6 Objetivo empresarial
As pequenas empresas têm um potencial significativo de geração de emprego
e de renda, apresentam várias limitações ao seu crescimento, mas a empresa
Carolina Dalçoquio & Cia Ltda, pretende crescer em 15% até 2012. Os objetivos é
um alvo ou situação que a empresa pretende atingir. Aqui se determina para onde à
empresa deve dirigir seus esforços.
Para alcançar o objetivo de longo prazo a empresa precisa estabelecer os
seguintes objetivos de médio prazo:
Investir em tecnologia
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Investir em renovação de frota
Prospectar novos clientes
Definir forma de pagamento diferenciada
Realizar treinamento
3.1.7 Estratégia
A partir do diagnóstico estratégico constatou que a empresa trabalha com
estratégia de custo baixo, pois atua na cadeia de valor da empresa Transportes
Dalçoquio Ltda. Contudo, para sair dessa condição a proposta é de trabalhar com
estratégia de enfoque na diferenciação.
O princípio da gestão deverá ser concentrado na estratégia escolhida, a
empresa se desenvolve, explorando todo o mercado encontra barreiras impostas
pelo esgotamento do mercado. A empresa então, precisa manter nessa posição de
forma diferenciada ao longo tempo.
No qual o enfoque é no setor de transportes para atender seus clientes com
qualidade, segurança e agilidade dos serviços .
3.1.8 Plano de ação
Cada vez mais as empresas estão interessadas em permanecer no mercado,
assim as pequenas e médias empresas buscam competir no mercado para não
perder espaço.
Marketing
A ações de marketing será realizada através de visitas aos novos clientes, pois
no atual momento é fixada a um único cliente se tornando uma ameaça futura, além
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de visitas aos novos clientes, a empresa pretende investir em tecnologia e comprar
novos caminhões, para atender o cliente da melhor maneira possível, no qual
transportar seus produtos com qualidade, segurança e agilidade.
Recursos humanos
A administração de recursos humanos é uma área funcional dentro das
empresas e tem como desafio oferecer relacionamento e treinamento aos
funcionários.
Para a empresa transportes Dalçoquio o relacionamento entre funcionários é
muito importante para trabalho em equipe. A proposta é oferecer treinamento como
MOP e Pancary e prova de direção para os funcionários. Esses cursos podem
contribuir para que os funcionários realizem as tarefas com qualidade, segurança e
agilidade na entrega.
Financeira
A empresa pretende comprar novos caminhões, através de financiamento e
consórcios que são direcionados para o setor de transportes, além de melhorar sua
estrutura para competir no mercado atual.
Investir em tecnologia, através de financiamentos para melhorar o desempenho
da entrega fornecendo novos equipamentos como cone, placas, capacetes, sinto de
segurança e rastreadores.
A forma de pagamento, médio prazo, isso acontece através dos novos clientes,
pois a cada viagem realizada seu pagamento de 50% quando está carregando e
outro 50% quando chegou ao destino.
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O que ? Como? Quem? Quando?
Comprar novos
caminhões
Financiamento
consórcio
Gerente até
01/01/2010
Investir em
tecnologia
Financiamento Gerente até
01/07/2008
Prospectar novos
clientes
Visitas técnicas Proprietário até
01/02/2009
Definir forma de
pagamento
Definir custos Proprietário até
01/02/2009
Treinamento Cursos Gerente até
01/02/2009
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4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Certamente chegar ao final de um relatório de estágio é um momento
importante, pois põe a prova o seu roteiro de trabalho, as estratégias escolhidas, o
caminho percorrido e as conclusões a que se chegou.
Primeiramente faz-se necessário comentar a respeito deste processo de
efetivação do caminho do estágio. O estagiário (a) nem sempre está, mas deve
procurar estar, preparado para surpresas ao longo do processo, e mais
particularmente quando se trata do caminho que o levará a obter respostas aos
objetivos propostos.
O Trabalho de conclusão de estágio foi muito importante para empresa, pois
permitiu visualizar as fragilidades da mesma e propor soluções. .
Assim, particularmente o maior obstáculo que apareceu no desenvolvimento da
pesquisa, foi quando resolveu-se elaborar um planejamento estratégico para uma
pequena empresa, pois, assim foi possível diagnosticar várias necessidades tais
como: identificar oportunidade e ameaças onde possibilitou a acadêmica sugerir
melhorias na empresa.
Com planejamento estratégico permitir diagnosticar as oportunidades e
ameaças, forças e fraquezas permitiram aos gestores estabelecer objetivos de longo
prazo.
A pesquisa teve algumas limitações, no qual alguns funcionários não estariam
na empresa para responder algumas questões, no entanto a pesquisa foi concluída
de forma satisfatória.
Faz-se necessário também mencionar a dificuldade percebida por alguns
funcionários em descrever os objetivos futuros da empresa.
Acredita-se que a Carolina Dalçoquio & Cia Ltda tem encontradas dificuldades
é a falta de investimentos no setor de transportes como estradas em situações
precárias afetando os veículos é uma preocupação, constante além do grande
número de concorrentes como autônomos refletindo em fretes baixos.
Outra dificuldade encontrada à empresa possui uma desvantagem em relação
às demais transportas por não terem carga de retorno, obtendo maior lucro.
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Os pontos fortes da empresa e que possui clientes fixos e valores estipulados,
pessoal treinado e marca reconhecida sem ter que correr atrás de fretes.
Além que os veículos da empresa que prestam serviços para a Transportes
Dalçoquio têm pontos fortes por terem diversidades de carretas, se uma
determinada carga tem algum problema que terá que ficar parado ou chega a ser
rompido o contrato, não prejudicaria a empresa Carolina Dalçoquio & Cia Ltda, a
empresa Transportes Dalçoquio é responsável em transferir para outra serviço
dando continuidade ao trabalho.
A empresa pretende alcançar alguns objetivos de longo prazo como: investir
em tecnologia e renovação de frota, pois assim a empresa terá como competir nesse
mercado competitivo. Prospectar novos clientes e forma de pagamento diferenciado,
no qual outros clientes fazem os pagamentos das viagens à vista.
Com o planejamento estratégico a empresa busca diagnosticar suas ameaças
e oportunidades, forças e fraquezas.
O planejamento estratégico vai permitir aos administradores da empresa
Carolina Dalçoquio & Cia Ltda, sempre que tiverem a necessidade, de decidir
antecipadamente o que fazer, o porquê fazer, como e quando fazer, para o alcance
do sucesso.
O objetivo principal do planejamento estratégico deverá ser a maximização do
retorno investimento em longo prazo, toda estratégia começa com uma meta. A
única forma de progredir a longo prazo, não importa o tamanho da empresa, é saber
como diferenciar dos outros.
Para finalizar estas considerações, a acadêmica ampliou o seu conhecimento
na área de administração de empresa, especialmente na área de planejamento. E
para a empresa o estudo realizado foi muito gratificante, pois identificar
oportunidades e ameaças, levantar forças e fraquezas, definir missão, visão e
objetivos e propor soluções para a empresa.
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APÊNDICES
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Roteiro de entrevista semi-estruturada aplicadas aos dirigentes e funcionários da empresa 1) Qual é a visão de negócio da empresa? 2) Qual é a missão da empresa? 3) Quais os objetivos futuros da empresa? 4) A empresa tem uma estratégia definida? 5) A empresa busca reduzir custos ou valor agregado? 6) Quem são os clientes da empresa? 7)O que você acha da empresa elaborar um planejamento estratégico? 8)Em sua opinião, quais são as principais ameaças no mercado atual e futuro do transportes rodoviários de cargas?
9) Quais são os fatores-chave no ambiente imediato (ou seja, clientes, concorrentes, fornecedores, credores, sindicatos de trabalhadores, governo, associação de classe, grupos de interesse, comunidade local e acionistas) que afetam a corporação? Quais dessas representam ameaças presentes ou futuras? E oportunidades?
10) Que forças provocam a concorrência no setor?
(a) Ameaças de novos concorrentes (b) Poder de negociação de compradores (c) Ameaça de produtos ou serviços substitutos (d) Poder de negociação de fornecedores
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(e) Rivalidade entre as empresas concorrentes (f) Poder relativo de sindicatos, governo, grupos de interesse especiais.
11)Você poderia citar os principais pontos fracos da empresa? 12)Você poderia citar os principais pontos fortes da empresa?
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Glosário
ANTT – Agência Nacional de Transportes Terrestre
CNT – Confederação Nacional do Transporte
FGV –
FIPE – Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IPEA –
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ANEXOS
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DECLARAÇÃO
A empresa Carolina Dalçoquio & Cia Ltda declara, para devidos fins, que a
estagiária Carolina Carniel, aluna do curso de Administração do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí, cumpriu com a carga horária
prevista para o período de 01/07/2006 à 01/12/2007, seguiu o cronograma de
trabalho estipulado no Projeto de estagio e respeitou nossas normas internas.
Itajaí, 12 de Novembro de 2007.
______________________________________ Carolina Dalçoquio & Cia Ltda.
Diretora
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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Carolina Carniel
Estagiária
Carolina Dalçoquio
Supervisor de campo
Profa Antônia Egídia de Souza
Orientador de estágio
Prof. Eduardo Krueger da Silva
Coordenador de estágio
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Fotos dos caminhões
Fonte: arquivo da empresa
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