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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO SERVIÇOS
KATIÚCIA STÉFANI WALT RICK
ANÁLISE DO SISTEMA DE CONTROLE DE ESTOQUE NA FARMÁCIA VITALFARM
São José 2005
KATIÚCIA STÉFANI WALT RICK
ANÁLISE DO SISTEMA DE CONTROLE DE ESTOQUE NA FARMÁCIA VITALFARM
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação –
apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração da Universidade do Vale do
Itajaí.
Professor Orientador: Antonio José Bicca
São José
2005
ii
KATIÚCIA STÉFANI WALT RICK
ANÁLISE DO SISTEMA DE CONTROLE DE ESTOQUE NA FARMÁCIA VITALFARM
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração – Habili tação Serviços da Universidade do
Vale do Itajaí, em 24 de Novembro de 2005.
_______________________________________________ Profª Luciana Merlin
Univali – CE São José Coordenadora do Curso
Banca Examinadora:
Profº Antonio José Bicca Univali – CE São José Professor Orientador
Profº Geraldo Macedo Magela
Univali – CE São José Membro
Profª Luciana Merlin
Univali – CE São José Membro
iii
Dedico este trabalho a duas pessoas
maravilhosas e inesquecíveis, Ayronn e
André, que souberam compreender a minha
ausência.
iv
Agradeço a minha Mãe que esteve presente em todos
os momentos com toda sua compreensão, paciência e
verdadeiro amor.
A minha avó, Dione D.Campos, que me incentivou e
proporcionou condições de concluir o curso sem medir
esforços.
Ao meu orientador, Prof. Antonio José Bicca, pelo
tempo despendido a mim e especialmente a sua
dedicação e compreensão, que me ajudou a elucidar a
idéia desse trabalho;
E em especial ao meu filho Ayronn e ao meu noivo
André, pelo companheirismo, compreensão e carinho.
“A sabedoria consiste em compreender que o
tempo
dedicado ao trabalho nunca �
perdido.”
Ralph
Emerson
vi
RESUMO
A Administração de Materiais tem a função de controlar a entrada, fluxo, armazenamento e saída de mercadorias na empresa, sendo uma das condições fundamentais para o equilíbrio financeiro da empresa. A razão pela escolha do referido estudo é dada pela necessidade de melhorar o sistema de controle de estoque e a administração de materiais. No embasamento teórico deste trabalho foram abordados temas referentes à Administração de Materiais, Estoque, Compras e Tecnologia da Informação, onde destacaram-se alguns tópicos importantes, como classificação de materiais, gestão de estoques e objetivos de compra. O método utili zado foi o indutivo, com diversos tipos de pesquisa, tais como a exploratória, descritiva, e estudo de caso. Teve como objetivo analisar o sistema de controle de estoques na farmácia Vitalfarm. A coleta de dados se fez por estudo de caso, pesquisa documental e entrevistas com pessoas envolvidas nos níveis estratégicos e táticos da organização, possibili tando que informações precisas aos aspectos mensurados fossem levadas. A análise dos dados identificou problemas como à existência de dois sistemas de controle, um para produtos industrializados e outro para manipulados. Tal fato cria uma dificuldade para a obtenção de dados relacionados ao negócio como um todo. Portanto, a unificação destes foi uma das propostas apresentadas para a empresa. Nesta linha, outras sugestões foram dadas, embasadas tanto na pesquisa bibliográfica realizada como naquela na própria empresa, visando à otimização dos processos e a criação de um ambiente favorável à implantação de mudanças operacionais. É nesse contexto que o presente estudo pretendeu contribuir, de alguma maneira, para um possível aperfeiçoamento do controle de estoque da empresa e do conhecimento da acadêmica. Através das sugestões propostas a organização poderá otimizar processos e facili tar a resolução de situações antes vistas como problemas.
Palavras-chave: Administração de Materiais, Estoque e Sistema de Informação.
vii
ABSTRACT
The Administration of Materials has the function to control the entrance, flow, storage and exit of merchandises in the company, being one of the basic conditions for the financial balance of the company. The reason for the choice of the related study is given by the necessity to improve the system of supplying control and the administration of materials. In the theoretical basis of this work they had been boarded referring subjects to the Administration of Materials, Supply, Purchases and Technology of the Information, where some important topics had been distinguished, as classification of materials, management of supplies, objectives of purchase, the used method was the inductive one, with diverse types of research, such as the exploratory, descriptive, and study of case. It had as objective to analyze the supplies system control in the Vitalfarm pharmacy. The collection of data has been made for study of case, documentary research and interviews with involved people in the strategical and tactical levels of the organization, making possible that necessary information to the aspects had been considered. The data analysis has identified problems like the existence of two systems of control, one for industrialized products and another for manipulated ones. Such fact creates a difficulty for the attainment of data related to the business as a whole. Therefore, the unification of these processes was one of the proposals presented for the company. In this line, other suggestions had been given, based in such a way in the carried through bibliographical research as in that one in the company if self, aiming at to the optimization of the processes and the creation of an environment favorable to the implantation of operational changes. It is in this context that the present study intended to contribute, in some way, for a possible perfectioning of the company supplying control. From the suggestions proposals, the organization will be able to optimize processes and to facilitate the resolution of situations before seen as problems.
Key-Words: Administration of Materials, Storage and Information Systems.
viii
Lista de ilustrações
Figura 1 – Estrutura de um código de materiais. ....................................................................8
Figura 2 – Composição numérica do código EAN 13 dígitos. .................................................9
Figura 3 – Lead Time............................................................................................................23
Figura 4 – Processo de compra. ............................................................................................34
Figura 5 – Processo de aquisição de materiais.......................................................................35
Gráfico 1 – Ponto de pedido. ................................................................................................37
Gráfico 2 – Modelo de reposição contínua............................................................................40
Gráfico 3 – Modelo de reposição periódica...........................................................................41
Gráfico 4 – Custo de estocagem............................................................................................42
Gráfico 5 – Curva ABC. .......................................................................................................44
Figura 6 – Tipos de sistemas de informação..........................................................................49
Figura 7 - Organograma da empresa. ....................................................................................53
Figura 8 – Fluxograma do sistema atual................................................................................55
Quadro 1 – Pontos fortes e fracos do atual sistema de controle de estoques...........................56
Figura 9 – Prateleira das matérias-primas para manipulação 1. .............................................58
Figura 10 – Prateleira das matérias-primas para manipulação 2.............................................58
Figura 11 – Prateleira das matérias-primas para manipulação 3.............................................59
Figura 12 – Estoque dos produtos industrializados em gavetas 1...........................................59
Figura 13 – Estoque dos produtos industrializados em gavetas 2...........................................60
Figura 14 – Estoque dos produtos industrializados em gavetas 3...........................................60
Figura 15 – Estoque dos produtos manipulados em prateleiras..............................................61
Figura 16 – Estoque dos produtos industrializados em prateleiras 1. .....................................61
Figura 17 – Estoque dos produtos industrializados em prateleiras 2. .....................................62
ix
SUMÁRIO
Resumo...........................................................................................................................................................vi
Abstract.........................................................................................................................................................vii
L ista de ilustrações......................................................................................................................................viii
1 INTRODUÇÃO ..............................................................................................................1
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA .....................................................................1
1.2 OBJETIVOS.............................................................................................................2
1.2.1. Objetivo geral ............................................................................................2
1.2.2. Objetivos específicos................................................................................2
1.3 JUSTIFICATIVA .......................................................................................................3
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..................................................................................5
2.1 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS.................................................................5
2.2 CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAIS...................................................................6
2.2.1. CÓDIGO DE BARRAS..............................................................................8
2.3 ESTOQUE............................................................................................................9
2.3.1. CONTROLE DE ESTOQUE ....................................................................11
2.3.2. TIPOS DE ESTOQUE .............................................................................14
2.3.3. GESTÃO DE ESTOQUE .........................................................................18
2.3.4. TÉCNICAS DE ESTOCAGEM.................................................................19
2.3.5. SISTEMA JUST-IN-TIME......................................................................20
2.3.6. LEAD TIME ............................................................................................22
2.3.7. MÉTODO PEPS, UEPS E FEFO.............................................................24
2.4 COMPRAS.........................................................................................................26
2.4.1. OBJETIVOS DE COMPRAS....................................................................27
2.4.2. ORGANIZAÇÃO DE COMPRAS.............................................................29
2.4.3. PRESSUSPOSTOS DE COMPRAS..........................................................31
2.4.4. PONTO DE PEDIDO (TEMPO DE REPOSIÇÃO)..................................36
2.4.5. MODELOS DE REPOSIÇÃO DE ESTOQUES........................................39
2.4.6. LOTE ECONÔMICO DE COMPRAS......................................................41
2.4.7. CURVA ABC ...........................................................................................42
2.4.8. INVENTÁRIO FÍSICO.............................................................................45
x
2.4.9. ACURÁCIA DOS CONTROLES..............................................................46
2.4.10. GIROS DE ESTOQUES OU ROTATIVIDADE ........................................47
2.5 TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO..................................................................48
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO.......................................................................................50
4 RESULT ADOS DA APLICAÇÃO ..............................................................................52
4.1 A EMPRESA ......................................................................................................52
4.2 DESCRIÇÃO DO ATUAL SISTEMA DE CONTROLE DE ESTOQUES.........54
4.3 FLUXOGRAMA DO SISTEMA ATUAL ..........................................................54
4.4 PONTOS FORTES E FRACOS DO ATUAL SISTEMA ....................................56
4.5 ANÁLISE DO SISTEMA DE CONTROLE DE ESTOQUES.............................63
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................65
5.1 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS................................................66
REFERÊNCIAS.................................................................................................................68
1 INTRODUÇÃO
A globalização do mercado e os grandes avanços tecnológicos fizeram com que as
empresas se adequassem a uma nova realidade, em um ambiente onde há concorrência entre
produtores e prestadores de serviços.
Para o alcance dos objetivos operacionais das empresas e, principalmente, para
manter e atrair os novos clientes, é muito importante que haja um controle de estoque
otimizado, possibili tando sempre material suficiente para suprir a demanda e atender o
consumidor, oferecendo o produto certo na hora certa. Então a necessidade de se ter um
controle de estoque está em diminuir os desperdícios e prever as necessidades dos clientes.
O controle de estoque é uma das áreas diretamente responsável na melhoria do nível
de rentabili dade nos serviços de distribuição aos clientes, e isto só é possível pelo
planejamento, organização e controles efetivos para as atividades de movimentação e
armazenagem, que visam o fluxo de produtos da empresa.
Diante da alta competitividade, uma administração conduzida de maneira correta pode
significar a sobrevivência da empresa no mercado.
Administrar os estoques significa gerar vantagens competitivas, tais como,
compreender um pouco mais sobre as entradas e saídas de materiais e sobre o tempo de
reposição. Desta forma, torna-se motivador o estudo e a compreensão deste tema.
1.1 Descrição da situação problema
A empresa Vitalfarm é uma farmácia que está localizada no centro de Florianópolis –
SC. Sua atividade consiste na revenda de produtos industrializados e na manipulação de
produtos medicamentosos e dermatológicos.
Observou-se durante o estágio que o fluxo de materiais que entram e saem da empresa
carecem de um controle mais apurado e ágil, facili tando o processo de compra de suprimentos
e venda de produtos.
2
Apesar de haver um sistema informatizado na empresa com esta finalidade, constata-
se que não há uma utili zação adequada do mesmo, deixando dúvidas sobre a real capacidade e
desconhecimento da sua potencialidade pelos usuários (responsáveis pelo setor), uma vez que
não houve treinamento dos colaboradores para tal.
Assim, face o exposto, uma abordagem a luz da administração de materiais surge
como adequada, uma vez que esta abriga ferramentas tais como a gestão de estoque que
poderão apresentar o equacionamento do problema identificado. Este trabalho tem como
objetivo avaliar o sistema atual de controle de estoque da farmácia Vitalfarm, identificando se
o mesmo atende às necessidades ou se há carência de um treinamento para os colaboradores /
usuários. A partir desta avaliação, e da adoção de medidas pertinentes a circunstância, será
possível agili zar o processo de cadastramento, entradas e saídas de materiais.
1.2 Objetivos
O desenvolvimento do presente trabalho conduz para a definição dos seguintes
objetivos:
1.2.1. Objetivo geral
Analisar o sistema de controle de estoque na farmácia Vitalfarm.
1.2.2. Objetivos específicos
• Descrever o atual sistema de controle de estoque da empresa.
• Apresentar um fluxograma do sistema atual.
• Identificar os pontos fortes e fracos do atual sistema de controle de estoques.
• Propor um sistema adequado às necessidades da empresa, se necessário.
3
1.3 Justificativa
Diante do contexto atual onde a concorrência se faz presente em todos os segmentos
de mercado, em função de clientes cada vez mais exigentes, alguns pontos devem ser
observados, tais como, um bom sistema de gerenciamento de estoque com cadastro de
materiais e também cadastro de entradas e saídas, pois são questões imprescindíveis para a
sobrevivência das empresas.
A meta principal de uma empresa é maximizar o lucro sobre o capital investido em
financiamentos de vendas, em reserva de caixa e em estoques. Espera-se então, que o dinheiro
que está investido em estoques seja o lubrificante necessário para a produção e o bom
atendimento das vendas.
Toda a pesquisa traz benefícios a quem desenvolve e procura segui-la detalhadamente,
pois tudo o que proporciona conhecimento, ajuda no desenvolvimento intelectual, cultural e
profissional, mesmo por mais simples que seja. Uma organização que não usar a tecnologia da
informação para atender e servir melhor seus clientes será ultrapassada em desempenho,
vendas e produtividade e, provavelmente, terá encerrado suas atividades em poucos anos.
Embora a maioria dos problemas das empresas seja essencialmente de informação, quase
ninguém a está utili zando bem.
Com a evolução tecnológica, humana e social as pessoas estão exigindo e cobrando
muito das empresas no que diz respeito à organização e controle, pois a era da informação,
cada vez mais, tem contribuído para esse comportamento.
Além disso, os resultados obtidos pela pesquisa influenciarão as decisões que serão
tomadas na empresa, tendo em vista a necessidade de manter um bom controle de estoque
para se evitar acúmulos, desvios e que as mercadorias se estraguem por compras indevidas.
Sendo assim, para se manter no mercado cada vez mais competitivo, faz-se necessário
conhecer profundamente os seus processos internos e como eles afetam o cliente, gerando
satisfações ou insatisfações, e gerenciar estes resultados.
Justifica-se desta forma para a empresa a proposta de desenvolvimento do presente
trabalho, na medida em que poderá embasar uma decisão de investir em um projeto de
melhoria, que é a implantação de um sistema de controle de estoque alternativo ao atual.
4
Para a acadêmica, o estágio surge como uma oportunidade de vivenciar na prática as
teorias aprendidas em sala de aula. Para a instituição UNIVALI o trabalho poderá servir como
fonte de consulta para outros acadêmicos que possam se interessar pelo tema abordado.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo serão apresentados conceitos de autores que discorrerão sobre os
principais tópicos que servirão para embasar o trabalho a ser desenvolvido.
2.1 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Atualmente, a Administração de Materiais vem sendo tratada como uma ferramenta
gerencial que da suporte as tomadas de decisões. Como tal, deve-se conceituá-la.
De muitas formas, a administração de materiais é o inverso da distribuição física. Trata-se do fluxo de produtos para a firma ao invés de a partir dela. Muitas atividades da administração de materiais são compartilhadas com a distribuição física. Entretanto, existem algumas diferenças que são a chave da boa administração do fluxo de suprimento. Essas diferenças enfocam principalmente o modo pelos quais os fluxos são iniciados e sincronizados e a seleção das fontes de fornecimento. (BALLOU, 1993, p. 58).
A administração de materiais tem como motivação satisfazer às necessidades de
sistemas de operações, tais como uma linha de produção na manufatura ou um processo
operacional de banco, hospitais etc. Essas necessidades provêm das curvas de demanda dos
clientes, das atividades de promoções e dos programas e planos de distribuição física. Estas
são convertidas nos programas e planos de produção ou operação. As operações das empresas
são os clientes para o gerente de materiais da firma. (BALLOU, 1993).
Ballou (1993, p.61), afirma que: “A importância da boa administração de materiais
pode ser mais bem apreciada quando os bens necessários não estão disponíveis no instante
correto para atender as necessidades de produção ou operação”.
Portanto, segundo o autor, o objetivo da administração de materiais deve ser prover
econômico e o material certo, no local de operação certo, no instante correto e em condição
util izável ao custo mínimo. (BALLOU, 1993).
6
A Administração de Materiais tecnicamente bem aparelhada é, sem dúvida, uma das
condições fundamentais para o equilíbrio financeiro de uma empresa.
“Tratar adequadamente do abastecimento, do planejamento e do reaproveitamento de
materiais contribui para a melhoria do resultado de qualquer organização.” (FRANCISCHINI;
GURGEL, 2002, p. 2).
Identificar os processos internos é uma atitude que pode ajudar a empresa se tornar
mais competitiva, otimizando o tempo e alcançando melhores resultados. A Administração de
Materiais é considerada uma ferramenta que pode ser adotada por organizações de qualquer
porte ou área de atuação.
O conceito de se ter um departamento responsável pelo fluxo de materiais a partir do
fornecedor, passando pela produção até o consumidor, é relativamente novo. Se as empresas
desejam minimizar seus custos totais nessa área e prover melhor nível de serviço ao cliente,
devem agir desse modo. Essa função é conhecida como Administração de Materiais.
Administração de materiais é uma função coordenadora responsável pelo planejamento e controle do fluxo de materiais. Seus objetivos são: Maximizar a utili zação dos recursos da empresa e - Fornecer o nível requerido de serviço ao consumidor. (ARNOLD, 1999, p.26).
Desta forma, percebeu-se a grande importância que a Administração de Materiais tem
para as empresas. No seu contexto, identificam-se alguns itens que serão abordados a seguir,
tais como a classificação de materiais e a gestão de estoques.
2.2 CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAIS
Uma das atividades mais importantes na administração dos recursos patrimoniais é
registrar e controlar todos os bens patrimoniais da empresa. Passa a ser importante classificar
e codificar todos os bens pertencentes à empresa
De acordo com Pozo (2002), classificar os bens dentro de suas peculiaridades e
funções tem como finalidade facili tar o processo e posteriormente codificá-los, dar uma
7
numeração que o identifique quanto ao seu tipo, uso, finalidade, data de aquisição,
propriedades e seqüência de aquisição.
Portanto, segundo o autor, o objetivo da classificação e codificação de materiais e bens
é simplificar, especificar e padronizar com uma numeração todos os bens da empresa, tanto os
materiais como os patrimoniais. [...] com a codificação do bem, passamos a ter um registro
que nos irá informar todo o seu histórico, tais como: data de aquisição, preço inicial,
localização, vida útil esperada e valor depreciado. Após o bem estar codificado, recebe uma
plaqueta com sua numeração e controle.
A codificação dos recursos patrimoniais da empresa, bem como os recursos realizáveis
- matérias-primas, materiais auxili ares, produtos em processo e produtos acabados -, tem
como codificação uma numeração composta de conjuntos de números inteligentes pelos quais
facilmente identificados e conhecemos do que se trata.
Na codificação dos materiais e bens, pode-se usar dois sistemas; o alfa-numérico e o
numérico. No sistema alfanumérico, conforme expressam Dias (1993) e Pozo (2002), os
materiais e bens são codificados utili zando-se letras e números, para abranger todas as
possibili dades de identificação.
Esse método é de difícil memorização e sendo pouco usado. Já o sistema numérico, ou
decimal, é o mais utili zado e o melhor método de codificar os materiais e bens patrimoniais,
em razão de sua simplicidade e de sua infinita possibili dade de informações.
Segundo Dias (1993), ainda tem uma terceira forma de codificação chamada
alfabético. Nesse sistema o material é codificado segundo uma letra, sendo utili zado um
conjunto de letras suficientes para preencher toda a identificação do material; pelo seu limite
em termos de quantidade de itens e uma difícil memorização, este sistema está caindo em
desuso. Para Martins; Laugeni (2002, p.26), a codificação de materiais mais freqüente adotada
é a que classifica os materiais em:
• Grupos ou famílias;
• Subgrupos;
• Classes;
• Números seqüenciais;
• Dígitos de autocontrole.
8
A estrutura de um código de materiais dentro desse critério pode ser expressa de
maneira genérica como sendo:
XX . XX . XX . XXX . X Dígito de autocontrole (uma posição)
Número seqüencial (três posições)
Classe (duas posições)
Subgrupo (duas posições)
Grupo ou família (duas posições)
Figura 1 – Estrutura de um código de materiais.
Fonte: Martins; Laugeni (2002, p. 28).
Existem algumas formas de tentar diminuir os erros de codificação do estoque usando
a tecnologia da informação como aliada da empresa. Uma dessas formas é a utili zação do
código de barras, um meio fácil e rápido de atualizar as quantidades dos produtos.
2.2.1. CÓDIGO DE BARRAS
O código de barras para identificação de produtos é constituído por uma série de linhas
e de espaços de larguras diferentes. Existem dois padrões reconhecidos oficialmente: o
sistema UPC (Universal Product Code), adotado nos Estados Unidos e no Canadá, e o sistema
EAN (European Article Numbering). No Brasil, o sistema EAN Brasil é responsável pela
implantação e administração do Código Nacional de Produtos (Código de Barras EAN) em
todo o território nacional e representa o Brasil junto ao sistema EAN internacional.
9
Figura 2 – Composição numérica do código EAN 13 dígitos. Fonte: Adaptado de Martins; Laugeni (2002, p. 31)
No código de barras EAN 13, cada número é representado por duas barras mais dois
espaços (quatro elementos para cada número). O tamanho da etiqueta é padronizado e mede
37,29 mm x 25,87 mm e 22,80 mm de altura.
Os sistemas utili zados por organizações, variam de acordo com a utili dade que cada
um disponibili za para as mesmas, porém independente de pouco ou muito o material
armazenado, para as organizações o controle é fundamental, possibili tando manter o estoque
em padrões desejáveis.
2.3 ESTOQUE
Em função da concorrência e da competitividade existente no mercado atual,
observou-se por parte das empresas uma preocupação em otimizar os seus recursos. Os
estoques por representarem uma parcela de capital investido demandam esse tipo de atenção
O estudo do papel dos estoques nas empresas é tão antigo quanto o estudo da própria
administração. Como elemento regulador, quer do fluxo de produção, no caso do processo
manufatureiro, quer do fluxo de vendas, no processo comercial, os estoques sempre foram
alvos da atenção dos gerentes.
Visto como um recurso produtivo que no final da cadeia de suprimentos criará valor
para o consumidor final, os estoques assumem papel ainda mais importante. Hoje todas as
10
empresas procuram de uma forma ou de outra, a obtenção de uma vantagem competitiva em
relação a seus concorrentes, e oportunidade de atendê-los prontamente, no momento e na
quantidade desejada, é grandemente facili tada com a administração eficaz dos estoques.
Os estoques são materiais e suprimentos que uma empresa ou instituição mantém, seja
para vender ou para fornecer insumos ou suprimentos para o processo de produção. Todas as
empresas e instituições precisam manter estoque. Frequentemente os estoques constituem uma
parte substancial dos ativos totais.
À medida que os estoques vão sendo utili zados, seu valor se converte em dinheiro, o
que melhora o fluxo de caixa e o retorno sobre o investimento. Existe um custo de estocagem
dos estoques, que aumentam os custos operacionais e diminuem os lucros.
“A administração de estoques é responsável pelo planejamento e controle do estoque,
desde o estágio de matéria-prima até o produto acabado entregue aos clientes” . (ARNOLD,
1999, p.265).
Para Slack et al (2002, p.381), estoque é definido como a acumulação armazenada de
recursos materiais em um sistema de transformação. Algumas vezes, estoque também é usado
para descrever qualquer recurso armazenado.
Já para Bowersox (2001, p.226), “estoque consiste em substancial investimento em
ativos e, portanto, deve proporcionar pelo menos algum retorno de capital” .
Conforme relata Moreira (1999, p.463), “entende-se por estoque quaisquer
quantidades de bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum
intervalo de tempo”.
Conforme Magee (1997), os estoques são um dos elementos mais importantes de um
sistema logístico. Eles são parcelas significativas do investimento no sistema, e a eficácia da
administração dos estoques pode afetar consideravelmente a eficiência deste. Existem
questões importantes que são levantadas no projeto de um sistema logístico, onde muitas
delas têm referência ao investimento em estoques, como por exemplo: Quais são os estoques
necessários?
Ballou (1993), afirma que as empresas usam estoques para melhorar a coordenação da
oferta-procura e também para reduzir os custos totais. Ainda segundo Ballou, a estocagem
transformou-se em uma conveniência econômica, sendo esta, mais do que uma necessidade.
11
Chiavenato (1991) conceitua estoque como sendo a composição de materiais –
matérias-primas, materiais em processamento, materiais semi-acabados, que não é utili zada
em determinado momento na empresa, mas que precisa existir em função de futuras
necessidades. Sendo assim, o estoque constitui todo o sortimento de materiais que a empresa
utili zada no processo de produção de seus produtos/serviços.
De acordo com Chiavenato (1991, p.71), “dimensionar o estoque significa estabelecer
os níveis de estoque adequados ao abastecimento da produção sem resvalar nos dois extremos
de excessivo estoque ou de estoque insuficiente”.
A partir dos autores citados, observa-se a importância em saber realizar um controle de
estoque eficiente em uma empresa.
2.3.1. CONTROLE DE ESTOQUE
A função de controle é definida como um fluxo de informações que permite comparar
o resultado real de determinada atividade com seu resultado planejado. Esse fluxo de
informações pode ser visual ou oral, mas recomenda-se que seja documentado para que possa
ser analisado, arquivado e recuperá-lo quando necessário.
Como premissa, é necessário haver um planejamento ou expectativa no resultado
dessa atividade, sem o qual não há razão para implantar um controle. Além disso, as
informações que trafegam pela empresa devem ter algumas características essenciais:
• Corr etas e precisas – fidelidade ao estado da atividade;
• Válidas – mostrar o que se deseja medir;
• Completas – abranger todos os aspectos importantes;
• Única e mutuamente exclusivas – não haver redundância;
• Compreensível – simples e inteligíveis;
• Timing – geradas em tempo adequado.
12
Para que o controle de estoque seja eficaz é necessário, portanto, que haja um fluxo de informações adequado e um resultado esperado quanto a seu comportamento. Espera-se de um Administrador de Materiais que os usuários tenham fácil acesso aos itens estocados quando eles forem necessários para a elaboração de alguma atividade na empresa, mas, por outro lado, o volume do estoque não pode ser tão alto que comprometa a rentabili dade da empresa. (FRANCISCHINI; GURGEL 2002, p. 147,148).
Em 1978, Ronald H. Ballou, um dos mais respeitados gurus da logística, afirmou que,
em sistemas logísticos, os inventários são mantidos para:
• Melhorar o serviço ao cliente: dando suporte a área de Marketing, que ao criar
demanda precisa de material disponível para concretizar vendas;
• Economia de escala: os custos são tipicamente menores quando o produto é
fabricado continuamente e em quantidades constantes;
• Proteção contra mudanças de preços em tempo de inflação alta: um alto
volume de compras minimiza o impacto do aumento de preços pelos
fornecedores;
• Proteção contra incertezas na demanda e no tempo de entrega: considera o
problema que advém aos sistemas logísticos quando tanto o comportamento de
demanda dos clientes quanto o tempo de entrega dos fornecedores não são
perfeitamente conhecidos, ou seja, para atender os clientes são necessários
estoques de segurança;
• Proteção contra contingências: proteger a empresa contra greves, incêndios,
inundações, instabili dades políticas e outras variáveis exógenas que podem
criar problemas. O risco diminuiria com a manutenção de estoques.
Atender aos clientes na hora certa, com a quantidade certa e requerida, tem sido o
objetivo da maioria das empresas. Assim, a rapidez e presteza na distribuição das mercadorias
assumem cada vez mais um papel preponderante na obtenção de uma vantagem competitiva
duradoura.
Para Ching (2001, p.30 e 31), os estoques quanto aos objetivos são vistos de duas
maneiras:
13
1) Objetivos de Custo – estabelecer os níveis de estoque e sua localização é apenas uma parte do problema do controle de estoque. Considerando esse objetivo mais amplo uma questão crítica é balancear os custos de manter e de pedir estoque, porque esses custos têm comportamentos confli tantes. O objetivo é encontrar um plano de suprimento que minimize o custo total. 2) Objetivos de nível de serviço. Às vezes, a dificuldade em estimar os custo de faltas leva ao estabelecimento de um objetivo ligeiramente diferente para o controle de estoque. Ao fixar a disponibili dade conforme a política de que, por exemplo, “98% dos pedidos de um item qualquer devem ser atendidos em 48 horas”, devem ajustar-se os custos de manter e de pedir de modo que sua soma seja minimizada.
Para Dias (1996, p.19):
A função da administração de estoques é maximizar o efeito lubrificante no feedback de vendas e o ajuste do planejamento da produção. A administração de estoques deve minimizar o capital total investido em estoques, pois ele é caro e aumenta continuamente. O objetivo, portanto, é otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investido em estoques.
Segundo Chiavenato (1991, p.67), as principais funções do estoque são:
a) Garantir o abastecimento de materiais à empresa, neutralizando os efeitos de:
• Demora ou atraso no fornecimento de materiais;
• Sazonalidade no suprimento;
• Riscos de dificuldade no fornecimento.
b) Proporcionar economias de escala:
• Através da compra ou produção em lotes econômicos;
• Pela flexibili dade do processo produtivo;
• Pela rapidez e eficiência no atendimento as necessidades.
Na produção por lotes, o propósito básico dos estoques é separar o suprimento da
demanda. O estoque serve como um armazenamento intermediário entre:
• Oferta e demanda.
• Demanda dos clientes e produtos acabados.
• Produtos acabados e a disponibili dade dos componentes.
14
• Exigências de uma operação e resultado da operação anterior.
• Peças e materiais necessários ao início da produção e fornecedores de
materiais.
Com base nisso, os estoques podem ser classificados de acordo com as funções que
desempenham. (ARNOLD, 1999, p.268)
Segundo a visão de Dias (1993, p. 29), para organizar um setor de controle de estoque,
inicialmente deveremos descrever suas funções principais que são:
• Determinar “o que” deve permanecer em estoque. Número de itens;
• Determinar “quando” se devem reabastecer os estoques. Periodicidade;
• Determinar “quanto” de estoque será necessário para um período
predeterminado;
• Acionar o Departamento de Compras para executar aquisições de estoque;
• Receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as
necessidades;
• Controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer
informações sobre a posição do estoque;
• Manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados dos
materiais estocados; e,
• Identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.
Quando se determina o que, quando e quanto se deve permanecer em estoque, é
necessário tipificar com coerência e bom senso todos os itens, diminuindo os efeitos da
demora ou atraso, sazonalidade e riscos de dificuldade no fornecimento.
2.3.2. TIPOS DE ESTOQUE
Identificar os materiais é um pré-requisito importante para um bom controle de
estoques. As classificações sugeridas por diversos autores auxili am esta identificação e podem
ser funções de diversos aspectos.
15
Martins & Campos (2000, p. 136), classificam de cinco formas distintas os estoques
nas empresas:
• Estoque de matérias-primas: São todos os itens utili zados nos processos de
transformação em produtos acabados. Todos os materiais armazenados que a
empresa compra para usar no processo produtivo fazem parte do estoque de
matérias-primas, independentemente de serem materiais diretos, que
incorporam ao produto final, ou indiretos, que não se incorporam ao produto
final. Aqui incluem-se também os materiais auxili ares, ou seja, itens
utili zados pela empresa mas que pouco ou nada se relacionam com o
processo produtivo, como os materiais de escritório e de limpeza.
• Estoque de produtos em processos: correspondem a todos os itens que já
entraram no processo produtivo, mas que ainda não são produtos acabados.
São os materiais que começaram a sofrer alterações, sem, com tudo, estar
finalizados.
• Estoque de produtos acabados: são todos os itens que já estão prontos para
serem entregues aos consumidores finais. São os produtos finais da empresa.
Os produtos acabados são bem conhecidos por nós em nosso dia-a-dia, e
itens como os deveres revenda enquadram-se nessa categoria.
• Estoques em trânsito: correspondem a todos os itens que já foram
despachados de uma unidade fabril para outra, normalmente da mesma
empresa, e que ainda não chegaram a seu destino final.
• Estoques em consignação: são os materiais que continuam sendo propriedade
do fornecedor até que sejam vendidos. Em caso contrário, são devolvidos
sem ônus.
Para Slack et al (2002, p.382-384), existem quatro formas de classificar os estoques:
• Estoque de proteção: também é chamado de estoque isolador. Seu propósito
é compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda. [...] Ele
compensa as incertezas no processo de fornecimento de bens para a loja e da
demanda de bens para fora da loja.
• Estoque de ciclo: O estoque de ciclo ocorre porque um ou mais estágios na
operação não podem fornecer simultaneamente todos os itens que produzem.
16
• Estoque de antecipação: Usado para compensar diferenças de ritmo de
fornecimento em demanda. Estoque de antecipação é mais comumente usado
quando as flutuações de demanda são significativas, mas relativamente
previsíveis.
• Estoque no canal (de distribuição): Estoque no canal de distribuição existe
porque material não pode ser transportado instantaneamente entre o ponto de
fornecimento e o ponto de demanda. [...] Desde o momento em que o estoque
é alocado até o momento em que se torna disponível para a loja de varejo, ele
é dito no canal de distribuição. Todo o estoque, portanto, em trânsito, é
estoque no canal.
De acordo com Arnold (1999, p. 269-270), os estoques estão assim classificados:
• Estoque de antecipação: Esses estoques são criados antecipando-se uma
demanda futura. Por exemplo, são criados antes de uma época de pico de
vendas, de um programa de promoções, das férias coletivas, ou
possivelmente diante de uma ameaça de greve. São feitos para auxili ar a
nivelar a produção e a reduzir os custos de mudança das taxas de produção.
• Estoque de flutuação (estoque de segurança): Esse tipo de estoque é feito
para cobrir flutuações aleatórias e imprevisíveis do suprimento, da demanda
ou do lead time. Se a demanda ou o lead time são maiores que o esperado,
haverá um esvaziamento do estoque. O estoque de segurança é mantido para
proteger a empresa dessa possibili dade. Sua finalidade é prevenir
perturbações na produção ou no atendimento aos clientes. Também é
denominado estoque de armazenamento intermediário ou estoque de reserva.
• Estoque de tamanho do lote: Os itens comprados ou fabricados em
quantidades maiores que o necessário criam imediatamente estoques de
tamanho do lote. Isso é feito para se tirar vantagem dos descontos sobre a
quantidade, para reduzir as despesas de transporte, os custos de escritório e
de preparação e nos casos em que é impossível fabricar ou comprar itens na
mesma velocidade em que eles serão utili zados ou vendidos. O estoque de
tamanho do lote é, às vezes, denominado estoque de ciclo. É a parte do
estoque que vai diminuindo à medida que os fornecedores são recebidos.
17
• Estoque de transporte: Esses estoques existem devido ao tempo necessário
para transportar as mercadorias de um lugar para outro, como no caso dos
produtos que saem de uma fábrica para chegar em um centro de distribuição
ou a um cliente. São às vezes, denominado estoques de tubulação ou de
movimento.
• Estoque hedge: Alguns produtos, tais como minerais e commodities, por
exemplo, grãos ou produtos animais, são comercializados no mercado
mundial. Os preços desses produtos flutuam de acordo com a oferta e a
demanda mundial. Se os compradores têm uma expectativa de que os preços
irão subir, podem adquirir um estoque hedge quando os preços estão baixos.
Existem diversos tipos ou nomes de estoques, que podem ou não ser mantidos em um
ou diversos almoxarifados. Usualmente, as empresas possuem em sua organização cinco
almoxarifados básicos, que segundo a visão de Pozo (2002) são:
• Almoxarifados de matéria prima: entende-se em geral o material básico que
irá receber um processo de transformação dentro da fábrica, para
posteriormente entrar no estoque de acabados como produto final.
• Almoxarifados de materiais auxili ares: Compõe-se dos agregados que
participam do processo de transformação de matéria-prima dentro da fábrica.
• Almoxarifados de manutenção: Esse estoque é onde estão as peças que
servem de apoio à manutenção dos equipamentos e edifícios.
• Almoxarifados intermediários: Também conhecidos como peças em
processos.
• Almoxarifados de acabados: Este estoque é o dos produtos prontos e
embalados que serão enviados aos clientes.
Uma classificação de estoques coerente com a realidade da empresa, ajuda em sua
gestão, pois com o controle adequado, as necessidades dos clientes são atendidas com o
menor custo e é assegurada a continuidade do fornecimento.
18
2.3.3. GESTÃO DE ESTOQUE
Para um melhor desenvolvimento do trabalho deve-se atender o processo da gestão de
estoques, termo utili zado para atividades feitas no nível operacional, ou seja, no dia-a-dia de
uma organização produtiva. São as tarefas que compreendem a produção de bens, desde a
entrada de matéria-prima até a saída do produto para o ponto de venda.
De acordo com Slack et al (1997, p. 423), o conceito de gestão de estoque teve
origem na função de compras com as empresas que visavam à importância de integrar o fluxo
de materiais a suas funções de suporte, tanto por meio do negócio, como por meio do
fornecimento aos clientes imediatos. Isso inclui a função de compras, de acompanhamento,
gestão de estoque, gestão de armazenagem, planejamento e controle de produção e gestão de
distribuição física.
A gestão de estoque era vista como um meio de reduzir os custos totais associados
com a aquisição e a gestão de materiais. Quando a gestão de estoque não é colocada como um
conceito integrado, esses diferentes estágios são gerenciados geralmente por departamentos
diferentes.
Para Viana (2000, p.118) “em qualquer empresa, a preocupação da gestão de estoques
está em manter o equilíbrio entre as diversas variáveis componentes do sistema, tais como:
custos de aquisição de estocagem e de distribuição; nível de atendimento das necessidades
usuários consumidores etc.”
Ainda segundo Viana (2000, p.118) a gestão de estoques econômicos consiste
essencialmente na procura da racionalidade e equilíbrio com o consumo, de tal forma que:
1) As necessidades efetivas de seus consumidores sejam satisfeitas com mínimo custo e
menor risco de falta possível;
2) Sejam assegurada a seus consumidores a continuidade de fornecimento;
3) O valor obtido pela continuidade de fornecimento deve ser inferior a sua própria falta.
Atualmente, as empresas devem desenvolver formas eficientes e eficazes na busca do
equilíbrio entre estoque e consumo, com o objetivo de otimizar o tamanho do estoque.
Para Martins & Campos (2000), o estoque e sua gestão constituem em uma série de
ações que permitem ao administrador verificar se os estoques estão sendo bem utili zados, bem
localizados em relação aos setores que deles se utili zam, bem manuseados e bem controlados.
19
Uma empresa deve conhecer muito bem sua gestão de estoque e ter em mãos dados e
informações relevantes sobre o mesmo, existem ferramentas administrativas que servem para
se controlar e conhecer os estoques de uma empresa.
A visão tradicional é de que os produtos devem ser mantidos em estoque por diversas
razões. Seja para acomodar variação nas demandas, seja para produzir lotes econômicos em
volumes substancialmente superiores ao necessário, seja para não perder vendas.
No entanto, essa visão acarreta para as empresas:
• Custo mais alto de manutenção de estoques;
• Falta de tempo na resposta ao mercado;
• Risco de o inventário tornar-se obsoleto.
Conforme (CHING 2001, p. 32),
O controle de estoque exerce influência muito grande na rentabili dade da empresa. Os estoques absorvem capital que poderia estar sendo investido de outras maneiras. Desviam fundos de outros usos potenciais e tem o mesmo custo de capital que qualquer outro projeto de investimento da empresa. Aumentar a rotatividade do estoque libera ativo e economiza o custo de manutenção do inventário.
Todos os custos envolvidos na gestão de estoques possuem influência direta no preço
final do produto, posicionando a empresa dentro ou fora do mercado. Um fator determinante
nesse custo é a técnica de estocagem da organização, que muitas vezes os clientes nem
observam, porém pode influenciar em sua decisão de compra.
2.3.4. TÉCNICAS DE ESTOCAGEM
A dimensão e características de materiais e produtos podem exigir desde a instalação
de uma simples prateleira até complexos sistemas de armações, caixas e gavetas. Segundo
Silva & Izildo (1998), as maneiras mais comuns de estocagem de materiais podem ser assim
generalizadas:
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• Caixas: são adequadas para itens de pequenas dimensões.
• Prateleiras: são fabricadas em madeira ou perfis metálicos, destinando-se a
peças maiores ou para o apoio de gavetas ou caixas padronizadas. Utili za-se
a madeira não só por motivos econômicos, mas também por ser mais mole,
não danificando os produtos estocados quando de impactos eventuais.
• Racks: são construídos especialmente para acomodar peças longas e estreitas,
como tubos, vergalhões, barras, etc. São às vezes, montados sobre rodízios,
permitindo seu deslocamento para junto de determinada área de operação. Os
Racks são fabricados com madeira ou aço estrutural.
• Empilhamento: constitui uma variante na armazenagem de caixas e certos
produtos diminuindo a necessidade de divisões nas prateleiras ou formando
uma espécie de prateleira por si só. É o arranjo que permite o aproveitamento
máximo do espaço vertical.
As técnicas de estocagem necessitam evoluir junto com a tecnologia, pois com o
decorrer do tempo várias formas de entregar o produto ao cliente são aprimoradas e criadas.
Umas destas formas, o sistema just-in-time, que exige um custo de estocagem e tempo de
entrega menores.
2.3.5. SISTEMA JUST-IN-TIME
O just-in-time surge diante da necessidade de mudança, na busca de encontrar
métodos, técnicas, sistemas e filosofias de gerenciamento empresarial que permitam as
organizações alcançar melhores níveis de desempenho, especialmente tratando-se de variáveis
como qualidade, custo e flexibili dade.
Visa atender a demanda instantaneamente, com qualidade e sem desperdícios. Ele possibili ta a produção eficaz em termos de custo, assim com o fornecimento da quantidade necessária de componentes, no momento e em locais corretos, utili zando o mínimo de recursos. JIT: é uma derivação do sistema japonês “Kanban”. Os cartões Kanban de processo de produção especificam quanto será feito (a quantidade de reabastecimento) e quando será necessário (o momento da necessidade do reabastecimento). Os cartões Kanban de requisição especificam quanto será retirado do estoque do “ fornecedor” . (CHING 2001, p. 38)
21
“O sistema just-in-time é um método de produção com o objetivo de disponibili zar os
materiais requeridos pela manufatura apenas quando forem necessários para que o custo de
estoque seja menor” . (MARTINS; CAMPOS, 2000, p. 100)
Gaither; Frazier definem just-in-time como uma idéia de reduzir drasticamente
estoques de produtos em processo ao longo do sistema de produção. Dessa maneira, os
produtos fluirão dos fornecedores para a produção e para os clientes com pouco ou nenhum
atraso ou interrupções além da quantidade de tempo que gastaram para ser produzidos em
centros de trabalho de manufatura. O objetivo principal do JIT é reduzir os lead times de
manufatura, e isso é obtido principalmente por meio de reduções drásticas dos produtos em
processo. O resultado é um fluxo uniforme, ininterrupto, de pequenos lotes de produtos ao
longo da produção.
Seguindo o pensamento de Martins e Laugeni (2002, p.303), JIT é mais uma filosofia
gerencial, que procura não apenas eliminar os desperdícios, mas também colocar o
componente certo, no lugar certo e na hora certa. As partes são produzidas em tempo (just-in-
time) de atenderem às necessidades de produção, ao contrário da abordagem tradicional de só
produzir nos casos (justo-in-case) em que sejam necessárias. O JIT leva a estoques bem
menores, custos mais baixos e melhor qualidade do que os sistemas convencionais.
Conforme expressa Ballou (1993), a idéia do just-in-time é suprir produtos para linha
de produção, depósito ou cliente apenas quando eles são necessários. Se as necessidades de
material ou produtos e os tempos de ressuprimento são conhecidos com certeza pode-se evitar
o uso de estoque.
Os lotes são pedidos apenas nas quantidades suficientes para atender o consumo com
antecedência de apenas um tempo de ressuprimento. Este conceito existe há muitos anos e é
conhecido como cálculo de necessidade.
Não é uma fórmula mágica ou um conjunto de novas técnicas que, de repente, tornam
uma empresa mais produtiva, mas a aplicação muito habili dosa de princípios de engenharia
industrial e de produção existente. [...]. A produção JIT é definida de várias formas, mas a
mais popular é a eliminação de todo desperdício e a melhoria contínua da produtividade.
A longo prazo, o resultado da eliminação de desperdício é uma organização eficiente
em custos, orientada para a qualidade e que responde rapidamente às necessidades dos
clientes. Essa organização tem uma enorme vantagem competitiva no mercado. (ARNOLD
1999, p. 450)
22
O desperdício significa qualquer coisa além do mínimo de equipamento, peças,
espaço, material e tempo de trabalho absolutamente necessários para acrescentar valor ao
produto. Isso significa que não deve haver excesso, não devem existir estoques de segurança e
os lead times devem ser mínimos.
2.3.6. LEAD TIME
É o tempo decorrido desde o início até o fim de um processo. A grande perda de
tempo nos sistemas deve-se sempre às esperas, inevitáveis ou não e quanto menor o lead-time,
mais eficiente o processo. Os produtos, hoje em dia, são muito similares e o grande
diferencial entre as empresas é o lead time que atua no nível de serviço prestado e alavanca as
vendas.
A atuação dos profissionais dentro das organizações será sempre no sentido de tentar
reduzir ou eliminar as esperas evitáveis, já que com as inevitáveis não há muito a ser feito.
(MARTINS; CAMPOS, 2000, p. 275)
23
Figura 3 – Lead Time Fonte: Adaptado de Martins; Campos (2000, p. 275)
De acordo com Kobayashi (2000), para obter a satisfação do cliente, as empresas
devem tratar o pedido com rapidez, pois a maioria dos clientes deixa para comprar na última
hora e ainda exigem agili dade no atendimento.
Da mesma maneira, Reis e Machili ne (1999), consideram que o tempo de entrega do
pedido é o principal parâmetro de competitividade no mercado nacional e para a exportação,
pois, a efetivação da venda a cada dia está mais relacionada ao lead time de entrega.
Certamente, a definição do lead time de entrega afeta diretamente o tamanho do
estoque, e conforme a gestão de estoques é realizada, por exemplo, de maneira precária, ao se
colocar um pedido torna-se necessário realizar transferências de outros depósitos, o que sem
dúvida gera insatisfação para os clientes e, conseqüentemente, perdas de vendas.
24
a) Lead time de entrega
Do ponto de vista do fornecedor, esse é o tipo que decorre desde o recebimento de
uma encomenda até a entrega do produto. Da perspectiva do cliente, pode incluir também o
tempo para a preparação e a transmissão da encomenda. Os clientes esperam que o lead time
de entrega seja tão curto quanto possível e a produção deve projetar uma estratégia que dê
conta disso. (ARNOLD, 1999, p. 22)
b) Lead time de fabricação (manufacturing lead time – MLT)
O MLT é o tempo normalmente exigido para produção de um item numa quantidade
típica de lote. Geralmente, o MLT consiste em cinco elementos:
� Tempo de fila, a quantidade de tempo em que o trabalho fica esperando no
centro de trabalho antes que a operação seja iniciada;
� Tempo de preparação, o tempo necessário para preparar o centro de trabalho
para a operação;
� Tempo de operação, tempo necessário para operar o pedido;
� Tempo de espera, quantidade de tempo em que o trabalho fica no centro de
trabalho antes de ser transportado para o próximo centro de trabalho e,
� Tempo de transporte, tempo de trânsito entre os centros de trabalho;
O MLT total será a soma da preparação e liberação do pedido com os MLT’s de cada
operação. (ARNOLD 1999, p. 176)
Dependendo do método utili zado para o cálculo do valor dos estoques (PEPS, UEPS
ou FEFO), há uma alteração significativa dos custos envolvidos em todo o processo de gestão
de estoques. Dessa forma, o lead time, influi na escolha do método a ser utili zado.
2.3.7. MÉTODO PEPS, UEPS E FEFO
Verifica-se que os estoques envolvem duas variáveis importantes: quantidade e
valores. Dependendo de cada material, a relevância reside em algum, nas quantidades
armazenadas e em outros, no valor unitário. Os métodos de avaliação de estoques, se
25
aplicados corretamente, podem representar o ponto convergente de se medir a eficiência da
gestão de estoques.
Primeiro a entrar, Primeiro a sair (first in, First out). A avaliação por este método é
feita pela ordem cronológica das entradas. Sai o material que primeiro integrou o estoque,
sendo substituída pela mesma ordem cronológica em que foi recebido, devendo seu custo real
ser aplicado. Quando o giro dos estoques ocorre de maneira rápida ou quando as oscilações
normais nos custos podem ser absorvidas no preço do produto, ou quando se dispõe de
material que esteja mantido por longo prazo, esse tipo de avaliação serve também para
controlar os estoques. Consequentemente, os estoques são mantidos em contas do ativo, com
valores aproximados dos preços atuais de mercado. (DIAS 1993, p.127)
Último a entrar primeiro a sair (last in, first out). Este método de avaliação considera
que devem em primeiro lugar sair as últimas peças que deram entrada no estoque, o que faz
com que o saldo seja avaliado ao preço das últimas entradas. [...] O emprego desse método
pela administração de material por certo período de tempo, tende a estabili zar o estoque,
enquanto é avaliada a utili zação corrente do mesmo, também em função dos preços, a fim de
que sejam refletidos aos valores e custo do mercado. (DIAS 1993, p.128)
PEPS (Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair) ou FIFO (First In, First Out) é o método
que prioriza a ordem cronológica das entradas. Ou seja, sai o primeiro material que entrou no
estoque, com seu respectivo preço unitário. Nesse caso, cada lote de compra é controlado
separadamente. (FRANCISCHINI; GURGEL, 2002, p. 172)
UEPS (Último a Entrar, Primeiro a Sair) ou LIFO (Last In, First Out) inverte a ordem
cronológica de entrada no estoque. Ou seja, o último lote a entrar no estoque que é primeiro a
ser considerado para efeito de cálculo de custo. (FRANCISCHINI; GURGEL, 2002, p. 173)
Esse método tem como princípio que o custo deve ser calculado pelo valor efetivo do
material utili zado pela produção. Então, o método em questão, diz-nos que os primeiros
materiais usados na produção são mais antigos em estoque, terminando estes, deverão ser
aqueles que entram imediatamente após e, assim, sucessivamente.
• Vantagens do método:
a) Os materiais são retirados do estoque e baixados dos controles de maneira
lógica e sistemática.
b) O resultado obtido representa o custo real dos materiais usados na produção.
26
c) A movimentação, contínua e ordenada dos materiais é uma condição
necessária para o perfeito controle dos mesmos, principalmente quando estão
sujeitos à deterioração, mudança de qualidade e estilo. (SILVA; IZILDO
1998, p.102)
Deste método, com procedimento inverso ao do anterior, podemos dizer qual o custo
dos materiais deve ser feito por ocasião da entrada, isto é, torna-se em primeiro lugar o lote
mais recente, em seguida, o imediatamente anterior até atingir o mais antigo. Esse método
pressupõe que o custo mais recente é o mais significativo na determinação do lucro.
• Vantagens do método:
a) Custeiam-se os materiais consumidos de maneira sistemática e realista.
b) Nas empresas sujeitas às flutuações de preços, o método tende a minimizar
os lucros da operação.
c) Em período de alta de preços, os mais altos das compras mais recentes são
apropriados às produções, mais rapidamente, reduzindo o lucro com
resultado de uma economia no pagamento do Imposto de Renda. (SILVA;
IZILDO,1998, p. 103)
Por fim, ainda podemos citar o método FEFO – First to expire, first out – primeiro que
vence, primeiro que sai. Segundo Razzolini (2002), trata-se de um sistema de controle de
estoques semelhante ao PEPS, com uma única diferença relacionada à questão do vencimento
dos materiais. Assim, o material com prazo de validade mais curto deve sair primeiro, visando
minimizar perda por produtos vencidos no estoque.
Os métodos de controle de estoques são de suma importância para o devido domínio
do patrimônio físico da empresa, além de ser uma peça chave para a função que veremos no
tópico a seguir.
2.4 COMPRAS
A função compras é um segmento essencial do departamento de Materiais ou
Suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços, planejá-
las quantitativamente e satisfazê-las no momento certo com as quantidades corretas, verificar
27
se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar armazenamento. Compras é,
portanto, uma operação da área de materiais, muito importante entre as que compõe o
processo de suprimento.
Muitos supõem que essa é uma responsabili dade exclusiva do departamento de
compras. Entretanto, a função é muito mais ampla e, se realizada com eficiência, envolve
todos os departamentos da empresa. Obter o material certo, nas quantidades certas, com a
entrega correta (tempo e lugar), da fonte correta e no preço certo, são todas funções de
compras.
O departamento de compras tem a responsabili dade principal de localizar fontes
adequadas de suprimentos e de negociar preços. O insumo vindo de outros departamentos é
necessário para a busca e a avaliação das fontes de suprimentos, auxili ando também o
departamento de compras na negociação dos preços. Comprar, nesse sentido amplo, é
responsabili dade de todos. (ARNOLD 1999, p. 207).
De acordo com Gaither; Frazier (1999), o departamento de compras desempenha um
papel fundamental na realização dos objetivos estratégicos da empresa. Ele pode afetar a
rápida entrega de produtos e serviços, entregas no tempo certo, custos de produção e
qualidade de produto/serviço, todos os elementos-chaves na estratégia de operações. A missão
do departamento de compras é perceber as prioridades competitivas necessárias para cada
produto/serviço importante (baixos custos de produção, entregas rápidas e no tempo certo,
produtos/serviços de alta qualidade e flexibili dade) e desenvolver planos de compra para cada
produto/serviço importante que sejam coerentes com as estratégias de operações.
2.4.1. OBJETIVOS DE COMPRAS
O conhecimento do mercado é ponto fundamental na definição dos objetivos de
compras, pois a reposição dos materiais nem sempre é contínua, isto é, depende da variação
da demanda. Os objetivos de compras necessitam:
a) Obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender aos programas de
produção;
b) Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de
investimento que afete a operacionalidade da empresa;
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c) Comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo a padrões de
quantidade e qualidade definidos e,
d) Procurar sempre dentro de uma negociação justa e honesta as melhores
condições para empresa, principalmente em condições de pagamento.
Um dos parâmetros importantes para o bom funcionamento da Seção de Compras e,
conseqüentemente, para o alcance de todos os objetivos é a previsão das necessidades de
suprimento. Nunca é demais insistir na informação dessas quantidades, das qualidades e
prazos que são necessários para a fábrica operar. São estas informações que fornecem os
meios eficientes para o comprador executar o seu trabalho, devendo Compras e Produção
dispor do tempo necessário para negociar, fabricar e entregar os produtos solicitados. (DIAS,
1996, p.259-260)
• Definição ampla de objetivos é sugerida:
a) Suprir a organização com um fluxo seguro de materiais e serviços para
atender a suas necessidades.
b) Assegurar continuidade de suprimento para manter relacionamentos efetivos
com fontes existentes, desenvolvendo outras fontes de suprimentos
alternativos, ou para atender as necessidades emergentes ou planejadas.
c) Comprar eficiente e sabiamente, obtendo por meios éticos o melhor valor por
centavo gasto.
d) Administrar estoques para proporcionar o melhor serviço possível aos
usuários e ao menor custo.
e) Manter relacionamentos cooperativos sólidos com outros departamentos,
fornecendo informações e aconselhamentos necessários para assegurar a
operação eficaz de toda a organização.
f) Desenvolver funcionários, políticas, procedimentos e organização para
assegurar o alcance dos objetivos previstos. (BAILY et al, 2000, p.31).
Essa função é responsável pelo estabelecimento do fluxo dos materiais na firma, pelo
segmento junto ao fornecedor, e pela agili dade na entrega. Prazos de entrega não cumpridos
podem criar sérias perturbações para os departamentos de produção e vendas, mas a função de
compras pode reduzir o número de problemas para ambas as áreas, além de adicionar lucros.
29
• Segundo Dias (1996), os objetivos da função de compras podem ser
subdivididos em quatro categorias:
a) Obter mercadorias e serviços na quantidade e com a qualidade necessária.
b) Obter mercadorias e serviços ao menor custo.
c) Garantir o melhor serviço possível e pronta entrega por parte do fornecedor.
d) Desenvolver e manter boas relações com os fornecedores e desenvolver
fornecedores potenciais.
• Para satisfazer a esses objetivos, devem ser desempenhadas algumas funções
básicas:
a) Determinar as especificações de compra: qualidade certa, quantidade certa e
entrega certa (tempo e lugar).
b) Selecionar o fornecedor (fonte certa).
c) Negociar os termos e condições de compra.
d) Emitir e administrar pedidos de compra.
Para o alcance dos objetivos de compras, a organização necessita de métodos capazes
de direcionar seus esforços nesse caminho. Todos os dados referentes aos produtos da
empresa são armazenados e controlados, caracterizando a função da organização de compras,
que será abordada no próximo tópico.
2.4.2. ORGANIZAÇÃO DE COMPRAS
Independentemente do porte da empresa, os princípios básicos da organização de
compras constituem-se de normas e de fundamentos assim consideradas:
� Autoridade para a compra;
� Registro de compras;
� Registros de preços;
� Registro de estoque e consumo;
� Registro de fornecedores;
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� Arquivos e especificações;
� Arquivos de catálogos.
Completando a organização, podemos incluir como atividades típicas da seção de
Compras:
a) Pesquisa de Fornecedores:
• Estudo do mercado;
• Estudo dos materiais;
• Análise dos custos;
• Investigação das fontes de fornecimentos;
• Inspeção das fábricas dos fornecedores;
• Desenvolvimento de fontes de fornecimento;
• Desenvolvimento de fontes de materiais ou no mercado aberto.
b) Aquisição:
• Conferência de requisições;
• Análise das cotações;
• Decidir comprar por meios de contratos ou no mercado aberto;
• Entrevistar vendedores;
• Negociar contratos;
• Efetuar as encomendas de compras;
• Acompanhar o recebimento de materiais.
c) Administração:
• Manutenção de estoques mínimos;
• Transferências de materiais;
• Evitar excessos e obsolescência de estoque;
• Padronizar, o que for possível.
31
d) Diversos:
• Fazer estimativa de custo;
• Dispor de materiais desnecessários, obsoletos ou excedentes;
• Cuidar das relações comerciais recíprocas.
• Controle de qualidade e inspeção
A organização de compras administra todas as informações relevantes dos produtos
trabalhados pela organização, nesse contexto, os pressupostos de compras são os parâmetros
que devem ser seguidos nesta função.
2.4.3. PRESSUSPOSTOS DE COMPRAS
O desenvolvimentos da função compras em uma empresa passa pelos seguintes
pressupostos que deverão ser observados:
• Qualidade
A qualidade de um produto defini-se através das comparações de suas características
com os desejos do consumidor ou com as normas e especificações de fabricação. Um produto
pode ter alta qualidade para o consumidor e qualidade apenas regular para os departamentos
técnicos que o fabricam. O problema central do controle de qualidade é manter determinado
nível de qualidade para um produto de acordo com a política da empresa, ou seja, de acordo
com os padrões de qualidade estabelecidos. (DIAS, 1996, p.281)
• Prazos
Prever as necessidades de uma empresa consiste em calcular o que virá a ser
necessário durante determinado período, quer seja para assegurar o funcionamento da linha de
produção quer o funcionamento de toda a empresa. No caso das empresas que trabalham por
programação, estes prazos foram gerados de um programa de produção, e este, resultante de
uma previsão de vendas.
32
Sendo o planejamento das necessidades uma conseqüência da política de vendas da
empresa, ele deverá ser uma função de seção específica do Planejamento e Controle da
Produção, que, após todas as verificações e análises, terá definido as quantidades a comprar e
a que prazos esses materiais deverão estar disponíveis dentro da empresa. (DIAS 1996, p.
290).
• Ciclo de compras
Arnold (1999, p. 209) afirma que o ciclo de compra consiste nos seguintes passos:
1. Receber e analisar as requisições de compra.
2. Selecionar fornecedores. Encontrar fornecedores potenciais, emitir solicitações para
cotações, receber e analisar cotações, selecionar o fornecedor certo.
3. Determinar o preço correto.
4. Emitir pedidos de compra.
5. Fazer um acompanhamento para garantir que os prazos de entrega sejam cumpridos.
6. Receber e aceitar as mercadorias.
7. Aprovar a fatura para pagamento do fornecedor.
• Exigências de quantidade
Em primeiro lugar, a demanda de mercado determina as quantidades necessárias. A
quantidade é importante porque influenciará o modo com que o produto será projetado,
especificado e fabricado. Por exemplo, se a demanda for apenas de um item, ele seria
projetado para ser fabricado num custo mínimo, ou então um item padronizado, adequado
seria selecionado. Entretanto, se a demanda fosse de vários milhares, o item seria projetado
para tirar proveito das economias de escalas, satisfazendo assim as necessidades funcionais a
um preço melhor.
• Exigências de Preços
A especificação de preço representa o valor econômico que o comprador atribui ao
item – a quantia que está disposto a pagar. Se o item deve ser vendido a um preço baixo, o
33
fabricante não estará disposto a pagar um preço muito alto por uma peça componente. O valor
econômico atribuído ao item deve relacionar-se com a utili zação do item e com o seu preço
antecipado de venda. (ARNOLD, 1999, p. 212).
Três fatores participam da maioria das decisões de preço, segundo a visão de Baily et
al (2000):
1) Concorrência e outras considerações de mercado – mecanismo de preço.
2) Como o valor é percebido pelos clientes.
3) Custo de produção.
• Custo total de aquisição
Provavelmente, o preço de compra é o fator mais frequentemente associado ás
responsabili dades de compras. [...] O custo total de aquisição representa mais do que o preço e
tem influência no desenvolvimento do papel mais amplo das compras na administração do
custo total. É o total que você realmente paga pelos bens e serviços, incluindo coisas como
ferramentaria, impostos alfandegários, estocagem, inspeção e assim por diante. (BAILY et al,
2000, p.23).
34
O processo de compras pode ser resumido pelo seguinte esquema:
Figura 4 – Processo de compra. Fonte: Francischini & Gurgel (2002, p. 21).
35
Já Gaither; Fraizer (1999), ilustram o processo de aquisição de materiais pelo seguinte
modelo:
Figura 5 – Processo de aquisição de materiais Fonte: Adaptado de Gaither; Frazier (1999, p. 434)
A figura enfatiza a interação dos departamentos de produção, departamentos de
compra e fornecedores. Existe certa variação desses procedimentos entre as organizações e
entre diferentes tipos de produtos
Este esquema pode ser descrito conforme as palavras de Gaither; Fraizer (1999), que
são:
• Instrumentos básicos de compra: O material de trabalho diário dos
departamentos de compra consiste em especificações de materiais, requisições de
compra, pedidos de cotações e ordens de compra. As especificações de materiais
são o meio fundamental de comunicar o que a produção quer que o departamento
de compras compre e aquilo que o departamento de compras autoriza os
fornecedores a fornecerem.
36
• Requisições de compras: se originam com os departamentos que usarão os
materiais. Elas autorizam o departamento de compras a comprar os produtos e
serviços.
• Pedidos de cotação: são preparados pelos departamentos de compras e enviados
a fornecedores capazes de cumprir os requisitos de custo, qualidade e
planificação dos departamentos solicitados. Os pedidos de cotação geralmente
solicitam o seguinte de cada fornecedor em perspectiva: preço por unidade e
preço total, informações sobre se o fornecedor pagará os encargos de frete,
descontos para pagamento à vista e outros termos de pagamento, data ou
programação de entrega, e quaisquer condições especiais do fornecedor.
• Ordens de compra: são os mais importantes instrumentos de compra. Elas são a
base da autoridade dos fornecedores para produzirem os produtos ou serviços, e
representam a obrigação dos compradores de pagar pelo itens.
Todos os dados que a empresa adquire com o passar do tempo, como o histórico de
vendas, se transformam em informações preciosas para determinar quando o produto precisa
ser reposto, ou seja, determinar o ponto de pedido.
2.4.4. PONTO DE PEDIDO (TEMPO DE REPOSIÇÃO)
Uma das informações básicas de que se necessita para calcular o estoque mínimo é o
tempo de reposição, isto é, o tempo gasto desde a verificação de que o estoque precisa ser
reposto até a chegada efetiva do material no almoxarifado da empresa. Este tempo pode ser
desmembrado em três partes:
• Emissão do pedido: tempo que leva desde a emissão do pedido de compra pela
empresa até ele chegar ao fornecedor.
• Preparação do pedido: tempo que leva o fornecedor para fabricar os produtos,
separar os produtos, emitir faturamento e deixá-los em condições de serem
transportados.
• Transporte: tempo que leva da saída do fornecedor até o recebimento dos materiais
encomendados.
37
Em virtude de sua grande importância, este tempo deve ser determinado de modo bem
realista possível, pois as variações ocorridas durante esse tempo podem alterar toda a estrutura
do sistema de estoque. (DIAS 1993, p. 58)
É definido como o período entre a detecção de que o estoque de determinado item
precisa ser reposto até efetivamente disponibili zado do item para consumo. Embora pareça
simples, esse processo possui várias etapas e, o Administrador de Materiais deve assegurar-se
de que os procedimentos serão cumpridos sem falhas.
• Constatar a necessidade de reposição pelo almoxarifado;
• Informar a área de compras da necessidade de reposição;
• Contratar os fornecedores para obter as propostas de fornecimento por meio de
cotações, licitações, etc., ou outro meio adequado;
• Emitir o Pedido de Compra;
• Cumprir o prazo de entrega pelo fornecedor: fabricação, separação e expedição do
pedido feito;
• Transportar o item comprado do fornecedor até o comprador;
• Desembaraços alfandegários, quando necessários;
• Realizar os procedimentos adequados de inspeção e ensaios pelo Controle da
Qualidade, quando necessários.
Gráfico 1 – Ponto de pedido. Fonte: Francischini; Gurgel (2002, p.159)
TEMPO
Q
PP
T R
DM x TR
QUANTIDADE EM ETOQUE
Eseg
38
Assim, o tempo de reposição é a soma dos tempos de cada uma das etapas acima
descritas. (FRANCISCHINI; GURGEL 2002, p. 151)
Determinar quando fazer um novo pedido de compra para reposição do item em
estoque é um dos grandes problemas do Administrador de Materiais. A quantidade em
estoque que, quando atingida, deve acionar um novo processo de compra ou fabricação é
chamada ponto de pedido.
Com uma periodicidade adequada, diária, semanal ou mensal, a área de estoque deve
fazer uma verificação para saber se o estoque virtual está igual ou abaixo do ponto de pedido.
(FRANCISCHINI; GURGEL 2002, p. 159)
Quando emitimos um pedido de compra, decorre um espaço de tempo que vai desde o
momento de sua solicitação no almoxarifado, colocação do pedido de compra e passando pelo
processo de fabricação em nosso fornecedor até o momento em que o recebemos e o lote
estiver liberado para produção em nossa fábrica. Portanto, o TR é composto de três elementos,
conforme a seguir:
1- Tempo para elaborar e confirmar o pedido junto ao fornecedor;
2- Tempo que o fornecedor leva para processar e entregar-nos o pedido;
3- Tempo para processar a liberação do pedido em nossa fábrica.
TR= 1+2+3
Como afirma Pozo (2002, p. 59), ponto de pedido (PP) é a quantidade de peças que
temos em estoque e que garante o processo produtivo para que não sofra problemas de
continuidade, enquanto aguardamos a chegada do lote de compra, durante o tempo de
reposição. Isso quer dizer que quando um determinado item de estoque atinge seu ponto de
pedido deveremos fazer o ressuprimento de seu estoque, colocando-se um pedido de compra.
Para calcular o PP utili za-se a fórmula: PP = (C x TR) + ES.
Martins; Campos (2000, p.187), definem ponto de pedido como sendo o resultado da
multiplicação entre tempo de atendimento (TA) – também chamado de tempo de
ressuprimento, ou lead time – e demanda (D), somado ao estoque de segurança, gerando a
seguinte fórmula: PP = (TA x D) + ES.
39
• Determinação do ponto de reposição (PR):
A finalidade do ponto de reposição é dar ao processo de ressuprimento com tempo
hábil para não ocorrer falta de material. O PR é calculado como o produto entre o tempo de
ressuprimento e o consumo previsto. Se o tempo de ressuprimento for de duas semanas e o
consumo previsto for de 100 unidades por semana, então o PR será de 200 unidades = 2x100.
O nível do PR ajuda a controlar a quantidade adicional de estoque, necessária como
proteção contra oscilações de demanda e no lead time de ressuprimento. Ou seja, a
probabili dade de falta é então reduzida. Suponhamos que o pedido de compra possa vir a
demorar três semanas para chegar, em vez de duas, e o consumo nunca excede 120 unidades
semanais, o PR será de 360 unidades e dificilmente teremos falta de produto. (CHING 2001,
p. 44).
Além do cálculo do tempo de reposição como foi visto anteriormente, o gerente de
compras pode contar com outras formas de identificar o momento ideal de realizar um pedido
e sua quantidade, como será mostrado no tópico abaixo.
2.4.5. MODELOS DE REPOSIÇÃO DE ESTOQUES
Estes modelos ajudam o administrador a quantificar o volume de reposição do estoque
e a precisar o momento certo desta reposição.
O modelo de reposição contínua, também chamado de modelo do lote padrão, modelo
do estoque mínimo ou modelo do ponto de reposição, consiste em emitir um pedido de
compras, com quantidade igual ao lote econômico (ou outro, a critério do administrador de
materiais), sempre que o nível de estoques atingir o ponto de pedido. (MARTINS; CAMPOS,
2000 e MARTINS; LAUGENI, 2002).
Como mencionam Martins; Campos (2000), para a aplicação do modelo deve-se, em
primeiro lugar, determinar o lote econômico de compras, (LEC), o tempo de atendimento
(TA) e fixar o estoque de segurança (ES). Neste caso o PP será: PP = (TA X D) + ES
40
Gráfico 2 – Modelo de reposição contínua. Fonte: Adaptado de Martins; Campos (2000, p. 187)
Martins; Campos, 2000 e Martins; Laugeni, 2002, concordam que o modelo de
reposição periódica, também chamado de modelo do intervalo padrão, ou modelo do estoque
máximo, consiste em emitir os pedidos de compras em lotes em intervalos de tempo fixos.
Para Martins; Campos, 2000, os intervalos de tempo serão iguais a IP, e os lotes serão
iguais à diferença entre o estoque máximo (EMÁX.) e o estoque disponível no dia da emissão
do pedido de compras (S). O estoque máximo corresponde ao lote econômico de compras
(LEC) (ou outro, a critério do administrador de materiais) mais o estoque de segurança ES.
EMÁX. = ES + Q
Assim, para a aplicação do modelo deve-se, em primeiro lugar, determinar o lote
econômico de compras (LEC) e o intervalo entre pedidos (IP), e fixar o estoque de segurança
(ES). Lembrando-se de que N é o número de pedidos por intervalo de tempo, os parâmetros
do modelo são:N
IP1= e já que N é igual a
Q
D, a expressão anterior pode ser reescrita da
seguinte forma: D
QIP = .
41
Gráfico 3 – Modelo de reposição periódica. Fonte: Adaptado de Martins; Campos (2000, p. 193)
Outro método disponível para o gerente de compras é o lote econômico de compras,
que prioriza a minimização do custo de manutenção de estoques e da emissão e colocação de
compras.
2.4.6. LOTE ECONÔMI CO DE COMPRAS
O sistema do lote econômico de compra deve prioritariamente respeitar a duas
questões: quando se deve comprar o item (data) e quanto se deve comprar do item
(quantidade).
Conforme expressam Slack et al (2002, p.387), a abordagem mais comum para decidir
quanto de um particular item pedir, quando o estoque precisa de reabastecimento, é chamada
abordagem do lote econômico de compra. Essencialmente, essa abordagem tenta encontrar o
melhor equilíbrio entre as vantagens e as desvantagens de manter estoque.
Como consagra Bowersox (2001, p.236) é a quantidade do pedido de ressuprimento
que minimiza a soma do custo de manutenção de estoques e de emissão e colocação de
pedidos. A apuração da quantidade do lote econômico de compra considera que a demanda e
os custos são relativamente estáveis durante o ano inteiro. A maneira mais eficiente para
calcular o lote econômico de compra é por meio de uma equação matemática.
42
)(
2iPC
CDLEC
A
P
×+××=
Francischini & Gurgel (2002) afirmam que LEC ou LEQ é a quantidade comprada em
cada pedido que proporciona para a empresa o menor custo total de estoque. Este custo de
estoque pode ser representado pelo gráfico a seguir:
Gráfico 4 – Custo de estocagem. Fonte: Francischini; Gurgel (2002, p.178).
Após toda a análise de reposição de materiais, faz-se necessário uma distinção entre os
itens trabalhados. Através da curva ABC, pode-se classificar quais os itens mais importantes
para o faturamento da empresa e obter um controle mais rigoroso sobre eles.
2.4.7. CURVA ABC
A curva ABC é um importante instrumento para o administrador; ela permite
identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua
administração. Obtem-se a curva ABC através da ordenação dos itens conforme a sua
importância relativa.
QUANTIDADE
CUSTOTOTAL
CUSTO DEMA NUTENÇÃ ODE ESTOQUE
CUSTO DEPEDIDO
Q*
CUSTO
43
Verifica-se, portanto, que, uma vez obtida a seqüência dos itens e sua classificação
ABC, disso resultam imediatamente a aplicação preferencial das técnicas de gestão
administrativa, conforme a importância dos itens.
A curva ABC tem sido usada apara a administração de estoques, para a definição de
políticas de vendas, estabelecimentos de prioridades para a programação da produção e uma
série de outros problemas usuais na empresa.
Conforme expressa Dias (1993, p. 76-77), após os itens terem sido ordenados pela
importância relativa, as classes da curva ABC podem ser definidas das seguintes maneiras:
Classe A: grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com uma atenção
especial pela administração.
Classe B: grupo de itens em situação intermediária entre as classes A e C.
Classe C: grupo de itens menos importantes que justificam pouca atenção por parte da
administração.
O princípio ABC baseia-se na observação de que um pequeno número de itens
frequentemente domina os resultados atingidos em qualquer situação. Aplicada à
administração de estoques, observa-se geralmente que a relação entre a porcentagem de itens
e a porcentagem da utili zação anual em valores monetários segue um padrão em que:
• Cerca de 20% dos itens correspondem a aproximadamente 80% da util ização
em valores monetários.
• Cerca de 30% dos itens correspondem a aproximadamente 15% da utili zação
em valores monetários.
• Cerca de 50% dos itens correspondem a aproximadamente 5% da utili zação
em valores monetários.
As porcentagens são aproximadas e não devem ser tomadas como absolutas. Esse tipo
de distribuição pode ser utili zado no controle de estoques. (ARNOLD, 1999, p. 284).
É um método de ordenação de itens de estoque de uma empresa e classificação em
grupos de itens, sob o ponto de vista econômico-financeiro, de acordo com suas importâncias
relativas. (MÉRCIO, 2003, p.27). Existem outras definições parecidas, como a de Tubino
(1997, p. 108): “é um método de diferenciação dos estoques segundo sua maior ou menor
44
abrangência em relação a determinado fator, consistindo em separar itens por classes de
acordo com suas importâncias relativas” .
O método de classificação ABC dos estoques é um método que consiste em separar
em três grupos, ABC, classificando-os de acordo com os seus valores, e dando maior
importância de controle aos materiais de maior valor monetário.
“A análise ABC é uma das formas mais usuais de se examinar estoques. Essa análise
consiste na verificação, em certo espaço de tempo (normalmente 6 meses ou 1 ano), do
consumo, em valor monetário ou quantidade, dos itens de estoques, para que eles possam ser
classificados em ordem decrescente de importância”. (MARTINS; CAMPOS, 2000, p. 162).
Gráfico 5 – Curva ABC. Fonte: Francischini; Gurgel (2002, p. 101).
Uma análise detalhada dos estoques é uma exigência que se faz a todo administrador,
não somente pelo fato dos volumes de capital envolvidos, mas também pela vantagem
competitiva que a empresa pode obter. A falta de um item de baixo custo e pequena
rotatividade pode acarretar sérios prejuízos relevantes à empresa.
A porcentagem de valor e a porcentagem de itens são ilustradas na forma de gráfico,
como mostra a figura acima quanto à classificação onde os itens A são de alta prioridade, o B
de prioridade média e o C de prioridade menor.
%
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0 F J A E D K L H C B G I Iten s
55 ,3
80 ,1
45
2.4.8. INVENTÁRIO FÍSICO
O grande controle que pode ser feito em qualquer organização para auxili ar o fluxo de
caixa é o referente aos inventários. Inventário em excesso significa gastar dinheiro à toa, arcar
com um custo que não traz benefício algum. Qualquer custo pode ser reduzido se for bem
gerenciado.
“O inventário físico consiste na contagem física dos itens de estoque. Caso haja
diferença entre o inventário físico e os registros do controle de estoques, devem ser feitos os
ajustes conforme recomendações contábeis e tributárias” . (MARTINS; CAMPOS, 2000,
p.156).
Para Martins; Campos (2000, p. 156 e 157), o inventário físico é geralmente efetuado
de dois modos: periódico ou rotativo.
Ele é chamado de periódico quando em determinados períodos – normalmente no encerramento dos exercícios fiscais, ou duas vezes por ano – faz-se a contagem física de todos os itens do estoque. O inventário é rotativo quando permanentemente se contam os itens em estoque. Nesse caso faz-se um programa de trabalho de tal forma que todos os itens sejam contados pelo menos uma vez dentro do período fiscal, normalmente de um ano.
Segundo Pozo (2002, p.90), o inventário pode ser geral ou rotativo, o geral é elaborado
no fim de cada exercício fiscal de cada empresa, abrangendo a contagem física de todos os
itens de uma só vez, incluindo-se almoxarifado de recebimento, almoxarifado intermediário,
peças em processo e produtos acabados.
Já o inventário rotativo é feito no decorrer do ano fiscal da empresa, sem qualquer tipo
de parada no processo operacional, concentrando-se em cada grupo de itens em determinados
períodos, que podem ser semanas ou meses. Com o inventário rotativo, a empresa ganha mais
vantagens e economiza, em razão de não haver necessidade de paralisação da fábrica, de
permitir melhores condições e tempo para análise de problemas.
Vale ressaltar que o procedimento da contagem física é feito em duas vezes e por duas
equipes diferentes. Quando as contagens das equipes coincidem, o inventário daquele item
46
estará encerrado, porém, quando houver divergência, uma terceira equipe fará novamente a
contagem.
Seguindo o pensamento de Martins; Laugeni (2002, p.29), o inventário dos materiais é
uma atividade do almoxarifado e tem como objetivo principal assegurar que as quantidades
físicas ou existentes no almoxarifado estejam de acordo com as listagens e os relatórios
contábeis dos estoques.
Para o autor, uma das formas de inventariar materiais consiste em usar o inventário
rotativo, que tem por objetivo:
a) classificar os itens dentro da classificação ABC;
b) determinar os critérios de inventário com relação à porcentagem de itens de cada
classe a serem inventariados e ao período de tempo em que serão inventariados;
c) com o auxílio da auditoria contábil/física, promover os ajustes necessários;
d) calcular a acurácia do estoque.
Um critério prático para a elaboração do inventário rotativo consiste em:
a) inventariar 100% dos itens da classe A a cada três meses (33% ao mês
aproximadamente);
b) inventariar 50% dos itens da classe B a cada três meses (16% ao mês
aproximadamente);
c) inventariar 5% dos itens da classe C a cada três meses (2% ao mês)
Nesta conferência do estoque, pode-se medir o quanto os estoques estão sendo
corretamente, lançados e baixados, avaliando a gestão de estoques como um todo.
2.4.9. ACURÁCIA DOS CONTROLES
Conforme expressam Martins e Campos (2000, p.158), uma vez determinado o
inventário, pode-se calcular a acurácia dos controles, que mede a porcentagem de itens
corretos, tanto em quantidade quanto em valor, ou seja:
itens de totalnúmero
corretos itens de número =Acurácia ou
itens de lvalor tota
corretos itens devalor
47
Quando a empresa trabalha com um número muito elevado de itens no estoque,
gerando um alto custo em mantê-lo, a acurácia dos estoques é importante na obtenção de um
cálculo confiável de rotatividade.
2.4.10. GIROS DE ESTOQUES OU ROTATIVIDADE
Periodicamente são realizadas verificações no estoque das empresas para apurar se as
medidas e processos de trabalho estão gerando um resultado financeiro positivo. E a partir daí
fazer as devidas correções.
É a avaliação do capital investido em estoques comparado com o custo das vendas
anuais (R), ou da quantidade média de materiais em estoque decidido pelo custo anual das
vendas. A rotatividade, este é o termo mais comumente utili zado, é expressa por meio da
quantidade que o valor de estoque gira ao ano, ou seja, o valor investido em estoque ou sua
quantidade de peças que atenderá um determinado período de tempo. (POZO, 2002, P.42)
Ainda conforme Pozo (2002), para calcular a rotatividade, é necessário possuirmos o
valor dos estoques e dividirmos pelo custo anual das vendas. O valor de estoque pode ser
utili zado em quantidades monetárias ou quantidades de pecas. O custo anual das vendas
representa o valor anual das vendas menos à mão-de-obra e as despesas gerais, que
praticamente se resumem nos custos dos materiais comprados no ano. A fórmula a seguir
representa o modelo de cálculo da rotatividade.
R = Custo das Vendas Anuais: Estoque
R = CV : E
Segundo Martins; Campos (2002), giro de estoques mede quantas vezes, por unidade
de tempo, o estoque se renovou ou girou.
período no médio estoque dovalor
período no consumidovalor estoques de Giro =
Na maioria dos casos, seria humanamente impossível a realização do cálculo de giro
dos estoques se não fosse utili zada a tecnologia da informação agili zando todos os processos
de controle dos estoques.
48
2.5 TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
No cenário econômico, a dependência da criação, administração e distribuição de
recursos, por meio da tecnologia da informação, é evidente. Dessa forma, as organizações
podem se utili zar da tecnologia da informação para o desenvolvimento de processos
operacionais e administrativos mais eficazes.
Segundo O’Brien (2002), a tecnologia da informação é um recurso crítico para
alcançar as metas da organização por meio de áreas fundamentais, como: tempos de ciclo
reduzidos, níveis de recursos reduzidos, desenvolvimento mais rápido de novos produtos,
melhor atendimento ao cliente, progressiva delegação de poder aos funcionários e maior
compartilhamento do conhecimento e da aprendizagem.
Conforme relata O’Brien (2002, p.6), “sistema de informação é um conjunto
organizado de pessoas, hardware1, software2, redes de comunicações e recursos de dados que
coleta, transforma e dissemina informações em uma organização”.
Para Stair (1998, p.11), “sistema de informação é uma série de elementos ou
componentes inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo),
disseminam (saída) os dados e informações e fornecem um mecanismo de feedback” .
O’Brien (2002) afirma que o sistema de informação desempenha três papéis vitais em
qualquer tipo de organização:
- Suporte de seus processos e operações;
- Suporte na tomada de decisões de seus funcionários e gerentes;
- Suporte em suas estratégias em busca de vantagem competitiva.
A tecnologia de informação usada de forma correta confere a uma empresa vantagens
estratégicas sobre as forças competitivas que ela enfrenta em seu ramo de atividade. Estas
estratégias, segundo O’Brien (2002), podem ser:
• de custo: usar a tecnologia da informação para ajudá-lo a se tornar um produtor
de baixo custo, reduzir os custos de seus clientes ou fornecedores, ou aumentar
os custos com que seus concorrentes devem arcar para permanecer no ramo;
1 Hardware consiste no equipamento do computador usado para executar as atividades de entrada, processamento e saída. (STAIR, 1998, p. 13) 2 Software consiste nos programas e nas instruções dadas ao computador e ao usuário. (STAIR, 1998, p. 13)
49
• de diferenciação: desenvolver modos de usar a tecnologia da informação para
diferenciar os produtos ou serviços de sua empresa dos seus concorrentes para
que seus clientes percebam seus produtos ou serviços como sendo dotados de
características ou benefícios exclusivos;
• de inovação: introduzir produtos ou serviços exclusivos que incluam
componentes de tecnologia de informação; ou utili zar a tecnologia de
informação para fazer mudanças radicais em seus processos empresariais, que
provoquem mudanças fundamentais no modo de realizar negócios em seu ramo
de atividade.
O’Brien (2002) classifica os sistemas de informação como sistemas de apoio às
operações e como sistemas de apoio gerencial. Essa classificação enfatiza o propósito
principal dos sistemas de informação que apóiam as operações e a tomada de decisão
gerencial nas empresas. A figura abaixo ilustra essa classificação:
Figura 6 – Tipos de sistemas de informação. Fonte: Adaptado de O’Brien (2002, p. 28)
Uma vez abordados os tópicos relacionados à temática deste trabalho, no capítulo
seguinte estão descritos os procedimentos metodológicos adotados para o seu
desenvolvimento.
Sistemas de informação
Sistema de apoio às
operações
Sistemas de apoio
gerencial
Sistemas de processamento
de transações
Sistemas de controle de processos
Sistemas colaborativos
Sistemas de informação gerencial
Sistemas de apoio à decisão
Sistemas de informação executiva
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO
Tendo em vista o problema estudado, o método utili zado no desenvolvimento deste
trabalho foi o indutivo. Segundo Gil (1999, P.28), “O método indutivo parte do particular e
coloca a generalização como um produto posterior do trabalho de coleta de dados
particulares” .
O tipo de pesquisa proposta para o trabalho foi a exploratória onde as informações que
foram adquiridas tiveram o objetivo de passar resoluções sobre determinado assunto que
ainda não foi estudado ou não é conhecido.
Segundo Vergara (1998, P.45), “a pesquisa exploratória é realizada em área na qual há
pouco conhecimento acumulado e sistematizado”. Por sua natureza de sondagem, não
comporta hipóteses.
Também foram utili zadas a pesquisa descritiva, que tem como característica a
descrição do que está sendo observado, e estudo de caso, que trata com profundidade e
detalhamento a rotina de controle de estoque de uma empresa específica.
Vergara (1998, P.45) diz que “a pesquisa descritiva expõe características de
determinada população ou de determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações
entre variáveis e definir sua natureza”. Ainda ressalta, que a pesquisa descritiva “não tem
compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal
explicação”.
Já o estudo de caso é um método caracterizado por uma análise intensiva, dentro de
determinada organização. De acordo com Gil (1999), quando se pretende retratar determinada
situação para posterior análise desta, é indicado o estudo de caso.
O estudo de caso como uma estratégia de pesquisa pode ser utili zado de modo
descritivo. Segundo Roesch (1996, p.122), “se o propósito do projeto é obter informações
sobre determinada população, por exemplo, contar quantos, ou em que proporção seus
membros tem certa opinião ou característica, ou com que freqüência certos eventos estão
associados entre si, a opção é utili zar um estudo de caso de caráter descritivo” .
Quanto à abordagem, a pesquisa caracterizou-se como qualitativa. De acordo com
Vergara (1998, p.57), “pesquisa qualitativa é aquele tipo no qual os dados são tratados e
estruturados para uma posterior análise”. Vergara (1998), afirma que esta pesquisa responde a
51
questões muito particulares, estando focada num nível de realidade que não pode ser
quantificado. Portanto, trabalha com um escopo de motivos, crenças, valores e atitudes, o que
corresponde a um espaço mais profundo das relações dos processos e dos fenômenos que não
podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis.
Para a coleta de dados foram utili zadas fontes primárias e secundárias. Segundo
Marconi e Lakatos (1999, p.28), são definidas como segue:
Fontes primárias – dados históricos, bibliografias e estatísticas; informações, pesquisas e material cartográfico; arquivos oficiais e particulares; registros em geral; documentação pessoal (diários, memórias, autobiografia); correspondência pública ou privada etc.; Fontes secundárias – imprensa em geral e obras li terárias.
As fontes primárias referem-se às informações coletadas em entrevista não estruturada
e informal junto à proprietária da empresa. As fontes secundárias foram os livros pesquisados
para o embasamento teórico deste trabalho.
Os dados coletados foram apresentados e analisados sob a forma de texto.
4 RESULTADOS DA APLICAÇÃO
Neste capítulo são apresentados todos os dados obtidos na fase de elaboração deste
trabalho. A empresa estudada foi descrita através de um histórico, fotos e organograma da
estrutura hierárquica. Também são apontados pontos fortes e fracos por meio de uma análise
do sistema atual.
4.1 A EMPRESA
A farmácia Vitalfarm foi fundada em 01/08/1991, estando no mercado há 14 anos. Seu
horário de funcionamento é das oito horas da manhã até as oito horas da noite. Fica localizada
no centro da cidade de Florianópolis, na Rua Presidente Coutinho nº. 579, Edif. Centro
Médico Florianópolis, sala 1. O endereço atual é estratégico, uma vez que a farmácia está
dentro de um centro médico.
No início, quando foi inaugurada, suas instalações ocupavam apenas uma sala do atual
endereço. Com o aumento da demanda, o espaço físico foi ampliado e agora dispõe de quatro
salas, sendo que apenas uma é alugada.
A farmácia Vitalfarm é uma fili al da farmácia Riachuelo, que foi fundada em
15/10/1982 e está localizada na Rua Almirante Alvim nº. 555.
Trata-se de uma farmácia que tem todos os tipos de medicamentos, além de
manipulados, industrializados, genéricos e até mesmo importados e controlados. Atualmente,
conta com cinco funcionários no atendimento, cinco nos laboratórios de manipulação e duas
farmacêuticas que estão na farmácia durante oito horas, atendendo e manipulando. A
proprietária, uma das farmacêuticas, é responsável juntamente com as cinco funcionárias, pela
manipulação de medicamentos.
Atende clientes de todos os lugares, inclusive de outros países, oferecendo serviço
terceirizado de tele-entrega e sedex.
Atualmente, a empresa tem cumprido com suas metas e atingido os objetivos
esperados. No momento, encontra-se em boas condições, mas sempre com a meta de crescer
ainda mais. Tem seu sucesso na seriedade, qualidade e eficiência da gestão de negócios.
53
A missão da empresa é definida por cuidar da saúde de seus clientes e garantir a
qualidade de seus produtos e sua visão está definida em ser referência em farmácia de
manipulação.
Por fim, a empresa busca diferenciar-se das demais pela diversidade de produtos
oferecidos e atendimento diferenciado.
O organograma é a forma mais simples de se entender como a empresa funciona, ele
nos possibili ta visualizar a estrutura hierárquica da organização. Na empresa estudada o
organograma é ilustrado conforme a figura 7.
Figura 7 - Organograma da empresa.
Fonte: Elaboração própria.
Primeiramente, está a diretoria que é a proprietária da empresa e a farmacêutica
responsável. O contador cuida de toda a parte financeira da empresa, sendo um serviço
terceirizado. Logo em seguida vem a gerência que fica com a função de cuidar para que tudo
ocorra de maneira correta. Na produção, ocorre a manipulação dos produtos, que são
supervisionados pela farmacêutica responsável onde as funcionárias devem produzir no prazo
marcado todas as encomendas. Já no setor de vendas, são cinco vendedores que ficam
responsáveis pelo atendimento aos clientes. Por último, o serviço terceirizado de tele-entrega,
onde o moto boy faz todas as entregas pelo bairro.
Diretora / Proprietária
Gerente
Farmacêutica Vendas
Produção Tele-Entrega Balcão
Contador
54
4.2 DESCRIÇÃO DO ATUAL SISTEMA DE CONTROLE DE ESTOQUES
O processo de controle de estoque é realizado por meio de dois softwares, um
chamado Fórmula Certa, que controla todo o estoque e venda de produtos manipulados e o
outro, chamado EDM Informática, que controla o estoque de todos os outros tipos de
produtos. Ambos disponibili zam uma variedade de informações que podem ser impressas.
Para que se possam obter essas informações, a empresa deve ter cada produto
cadastrado, informando preço, laboratório, quantidade, código, dentre outros. Por meio desses
softwares, a farmácia pode verificar as entradas e saídas dos produtos, quantidades em
estoque, controlar volume de produtos vendidos no mês, cadastrar fornecedores, incluir notas
fiscais e outras informações de importância, sob a forma de relatórios.
Anualmente, é feito um inventário físico de todos os produtos que a empresa possui
em estoque. Após a conferência manual, os dados são confrontados com aqueles existentes
nos sistemas, avaliando-se, desta forma, a acurácia destes.
4.3 FLUXOGRAMA DO SISTEMA ATUAL
A figura 8 apresenta o fluxograma do sistema atual, desde o recebimento do produto
até a liberação da mercadoria para venda.
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Figura 8 – Fluxograma do sistema atual Fonte: Elaboração própria.
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No recebimento do produto o funcionário verifica a mercadoria com a ordem de
compra. Após a conferência, se o produto não estiver correto, rejeita-se a mercadoria
devolvendo-a ao fornecedor.
Se estiver correta, é preciso verificar se a origem do produto é da matriz ou
diretamente do fornecedor. Se for da matriz, somente atualiza-se a quantidade em estoque,
entretanto se for do fornecedor, realiza-se a conferência do cadastro do produto, se estiver
cadastrado atualiza-se a quantidade, senão efetua-se o cadastro.
Também é verificado o preço da mercadoria, se estiver correto, segue-se para o
próximo passo, caso contrário, antes de seguir, é realizada uma atualização do preço.
Após isso, quando o produto é de manipulação, é encaminhado aos laboratórios e
almoxarifado para ser manipulado de acordo com o pedido do cliente e após isso ser liberado
para venda. Todavia, se o produto for industrializado, verifica-se a sua codificação, armazena-
se a mercadoria para em seguida ser liberada para venda.
4.4 PONTOS FORTES E FRACOS DO ATUAL SISTEMA
Segundo a análise efetuada na empresa durante a elaboração deste trabalho, foram
identificados alguns pontos fortes e fracos do atual sistema de controle de estoques, conforme
descrito no quadro 1 abaixo.
Pontos Fortes Pontos Fracos
Relatório com a classificação dos itens na curva ABC
Armazenagem dos medicamentos em gavetas
Backup automático dos dados Falta de treinamento
Controle gerencial de receitas Forma da reposição de estoques
Digitalização da receita do cliente Controle manual das validades dos medicamentos
Quadro 1 – Pontos fortes e fracos do atual sistema de controle de estoques. Fonte: Elaboração própria.
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Um dos pontos fortes é uma função que existe nos dois softwares que controlam o
estoque de produtos (manipulados e industrializados), onde é possível emitir um relatório do
estoque com a classificação dos itens na curva ABC.
Analisando este relatório, pode-se verificar quais são os itens que representam maior
faturamento na empresa. Dessa forma, é possível um acompanhamento destes, a fim de
impedir que o estoque de um produto classe A, principalmente, se acabe, gerando prejuízo.
Para garantir que as informações contidas no banco de dados da empresa não sejam
perdidas devido a alguma falha, os sistemas possuem uma função de backup automático que é
realizada três vezes ao dia. Dessa forma os usuários dos sistemas não necessitam preocupar-se
com este controle.
Outro ponto forte é o controle gerencial de receitas, que armazena o histórico de todos
os produtos comprados pelo cliente. Ele informa o dia, a quantidade, o horário e o médico que
prescreveu a receita. É utili zado para a elaboração trimestral de um relatório, por produtos e
por clientes, que contém as informações das receitas, e a via original das mesmas em anexo,
que são monitoradas pela ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária.
Os sistemas oferecem uma função de digitalização das receitas, que é a garantia das
informações contidas na mesma, prevenindo a empresa de algum problema causado por
alterações que possam ser feitas nas prescrições.
Um ponto fraco observado é a armazenagem dos medicamentos, que em sua maioria,
estão em gavetas e os demais, em prateleiras. As gavetas, além de oferecer um espaço muito
pequeno para guardar os medicamentos, dificultam o controle das validades e até mesmo
porque chegam a danificar suas embalagens conforme pode ser visualizado nas fotos a seguir.
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Figura 9 – Prateleira das matérias-primas para manipulação 1. Fonte: Elaboração própria
Figura 10 – Prateleira das matérias-primas para manipulação 2. Fonte: Elaboração própria
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Figura 11 – Prateleira das matérias-primas para manipulação 3. Fonte: Elaboração própria
Figura 12 – Estoque dos produtos industrializados em gavetas 1. Fonte: Elaboração própria
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Figura 13 – Estoque dos produtos industrializados em gavetas 2. Fonte: Elaboração própria
Figura 14 – Estoque dos produtos industrializados em gavetas 3. Fonte: Elaboração própria
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Figura 15 – Estoque dos produtos manipulados em prateleiras. Fonte: Elaboração própria
Figura 16 – Estoque dos produtos industrializados em prateleiras 1. Fonte: Elaboração própria
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Figura 17 – Estoque dos produtos industrializados em prateleiras 2. Fonte: Elaboração própria
Outro ponto fraco é a falta de treinamento dos funcionários para a operação dos
softwares, onde muitas vezes acontecem situações onde eles desconhecem várias funções
disponíveis para utili zação. Isso ocorre porque cada novo funcionário aprende a operar o
sistema no dia-a-dia, sem nenhuma preparação.
Todos os medicamentos industrializados são mantidos em estoque mínimo, sendo que
frequentemente sua reposição vem da matriz Riachuelo. Essa maneira de repor o estoque
torna-se cômoda para a empresa, porém inadequada em algumas vezes, gerando vendas
perdidas, porque o cliente nem sempre pode esperar.
Tratando-se de uma farmácia, é exigido cuidado rigoroso em relação às validades dos
medicamentos e matérias-primas. A cada trimestre, aproximadamente, é feito um controle
manual de cada produto, pois para se manter um bom atendimento e qualidade nos produtos,
todos os remédios devem estar em perfeitas condições e dentro dos prazos de validade. Com
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um controle manual, ocorre que medicamentos acabam vencendo por erro na seleção,
tornando-se um ponto fraco.
Face o exposto nesta análise, no capítulo seguinte apresentam-se as considerações
finais e ainda as sugestões para o equacionamento dos problemas identificados, bem como
para o desenvolvimento de trabalhos futuros.
4.5 ANÁLISE DO SISTEMA DE CONTROLE DE ESTOQUES
Para o desenvolvimento da pesquisa, os dados foram coletados durante o período de
estágio. Pela observação dos procedimentos do atual sistema e entrevista informal com a
proprietária e o gerente, que forneceram as informações necessárias.
Essa pesquisa foi realizada devido à necessidade de a empresa avaliar o seu atual
sistema de controle de estoque.
No período do estágio foi verificado e estudado como a empresa organiza e controla o
seu estoque, como são guardados, armazenados e organizados todos os seus produtos, de
modo a proporcionar condições necessárias para a discussão do problema e assim fazer
recomendações para a mesma.
O atual sistema de controle de estoque não está atendendo as metas e necessidades da
empresa. Há falhas geradas pelos próprios funcionários e até mesmo pelo gerente que não o
usa de maneira correta. Ocorrem saídas de mercadorias que, às vezes, não são registradas no
sistema.
Outro erro percebido está relacionado ao código do produto que, quando é manuscrito
por um funcionário, tem gerado enganos pela utili zação inadequada, isto é, códigos trocados.
Tal fato pode determinar que um medicamento tenha sido baixado do estoque no lugar de
outro.
Os funcionários, na sua maioria, estão na empresa há muitos anos e ainda assim
ocorrem algumas atitudes que geram distorções e erros, por desconhecerem as ferramentas já
existentes na empresa de gerenciamento de estoque. Por exemplo, em relação ao software
EDM não houve treinamento aos colaboradores que permitisse o conhecimento do potencial e
a correta utili zação do mesmo.
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• Política de compra
A responsável pelas compras realiza a seleção e negociação com os fornecedores,
analisando o preço, serviço prestado, prazo e pontualidade nas entregas. A empresa visa
manter relações comerciais contínuas com vendedores confiáveis.
A farmácia dispõe, em estoque, de todos os tipos de medicamentos, manipulados,
industrializados, genéricos e até mesmo importados e controlados. A quantidade varia em
função da sazonalidade, validade e necessidade de giro do produto. Os produtos são
comprados dos fornecedores, sempre que necessário. Geralmente, as compras são feitas pela
necessidade de reposição de estoque e demanda, não ocorrendo necessariamente compras
semanais ou mensais.
• Consumidor e demanda
Devido à sua localização, a empresa atende mais pessoas de classe média e alta, e
muitos dos seus clientes são os próprios médicos. A sua demanda é regular, observando-se
uma redução nos meses de Dezembro até Fevereiro.
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Durante o desenvolvimento do presente trabalho, foram identificadas algumas
situações que se tornaram evidentes na sua forma inadequada de conduzir em relação a seus
controles e que, em função disso, procurou-se analisar e sugerir algumas mudanças ou
adequações no sentido de corrigir e melhorar o procedimento adotado até o momento.
Em uma organização, a área de administração de materiais é a que mais se envolve
com as demais, pois necessita de várias informações para que possa desempenhar a sua
função de maneira eficiente.
A Administração de Materiais refere à totalidade das funções relacionadas com o
material, seja com sua programação, aquisição, estocagem, distribuição, etc., desde sua
chegada à empresa até sua saída com direção aos clientes.
Na seqüência do trabalho, foi apresentado também o conceito de sistema de
informação, pois se deve levar em consideração que o sucesso e desempenho do controle de
estoque também dependem de um sistema de informação eficiente.
Na empresa onde foi desenvolvido o presente trabalho, existem dois tipos de sistemas
de informação conforme já foi relatado, e foi possível constatar ações alternativas que devem
ser apresentadas, aceitas e adaptadas gradualmente por parte dos responsáveis, contribuindo
assim para a obtenção de resultados satisfatórios.
Portanto, para que haja um real comprometimento da empresa em relação aos seus
processos e até mesmo para com a satisfação de seus funcionários, observa-se a necessidade
da empresa em investir em treinamento e capacitação para que, dessa forma, os funcionários
tenham total domínio do programa em que estão operando.
Após a realização da pesquisa exploratória, que possibili tou o conhecimento dos atuais
sistemas de controle de estoque, foi possível verificar a existência de algumas falhas. É válido
ressaltar a importância da unificação dos sistemas, Fórmula Certa, que controla todos os
produtos manipulados, e o sistema EDM, que cuida de todos os produtos industrializados,
pois dessa forma simplificaria todo o processo de controle de estoque.
Quando uma empresa decide investir e aplicar recursos que tornem eficazes e
confiáveis os sistemas de gestão de estoques, levará algum tempo para conseguir os resultados
esperados.
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Avaliando as atividades desenvolvidas com relação ao controle adequado das
validades, sugere-se a implantação do método FEFO, conforme citado na fundamentação
teórica deste trabalho.
Tal método poderá proporcionar vantagens para a empresa e seus colaboradores, tais
como aumento na qualidade de serviço, maior agili dade na execução das atividades,
oferecendo assim mais tempo aos que executam atividades de controle manual de validades
dos produtos.
Da mesma forma, com relação aos procedimentos praticados na empresa no que tange
a política de compra, constatou-se a necessidade de rever a maneira de reposição de estoque
na farmácia.
Torna-se necessário aumentar o espaço físico para melhorar a disposição dos produtos
por ordem, espécie ou validade. Dessa forma, organizando e facili tando a localização dos
mesmos, pois a estocagem quer em estantes, armários ou prateleiras, deve permitir a fácil
visualização para a perfeita identificação dos medicamentos, quanto ao nome do produto, seu
número de lote e seu prazo de validade, o que não acontece no sistema de gavetas.
Reafirma-se a necessidade da unificação dos softwares de controle de estoque,
agili zando todo o processo de recebimento, cadastramento, armazenamento, venda e
acompanhamento dos itens. Nesta unificação a acadêmica propõe a utili zação de leitores de
código de barra, economizando tempo e minimizando os erros de codificação e baixas de
estoque.
Conclui-se que tais alterações na gestão de estoque podem ser relevantes a empresa
otimizando as tarefas básicas de controle de estoque.
De acordo com esses argumentos, a pesquisa bibliográfica permitiu conhecer as teorias
existentes e compará-la com os detalhes encontrados na empresa, o que leva as seguintes
sugestões para trabalhos futuros.
5.1 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Em um próximo trabalho, a acadêmica sugere identificar no mercado um software
específico para as atividades de uma farmácia. E dessa forma propor um novo controle de
estoques com esse sistema.
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Também é interessante levantar a percepção dos funcionários em relação à
usuabili dade do software, uma vez que são os próprios funcionários que irão utili zá-lo,
dominando todas as suas funções e minimizando os erros.
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