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UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ, CAMPUS DE TOLEDO CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE SECRETARIADO EXECUTIVO BILÍNGUE
MICHELLY FRANKLIN
CONSIDERAÇÕES ACERCA DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO UTILIZADO NA EMPRESA GLOBOAVES SÃO PAULO AGROAVÍCOLA LTDA.
TOLEDO 2009
MICHELLY FRANKLIN
CONSIDERAÇÕES ACERCA DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
UTILIZADO NA EMPRESA GLOBOAVES SÃO PAULO AGROAVÍCOLA LTDA. Relatório final de estágio supervisionado do curdo Secretariado Executivo Bilíngüe da Universidade Estadual do Oeste do Paraná – UNIOESTE, Campus de Toledo, como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Secretariado Executivo. Profª. Orientadora: Ednilse Maria Willers
TOLEDO 2009
“O sucesso nasce do querer. Sempre que o homem aplicar a determinação e a persistência para um objetivo, ele vencerá os obstáculos, e, se não atingir o alvo, pelo menos fará coisas admiráveis”.
José de Alencar
iii
AGRADECIMENTOS
Acima de tudo a Deus, pelo dom da vida e sabedoria para levar adiante o conhecimento adquirido durante minha vida acadêmica, agradeço também por sempre me iluminar e me acompanhar não só nestes anos de faculdade mas em todos os momentos de minha vida.
A minha família que sempre me apoiou mesmo nos momentos em que pensei em desistir, dando força e incentivo para continuar a batalha chegando onde estou.
Ao meu filho Eduardo pelas noites ausentes durante os anos de faculdade e ao meu noivo, agora esposo Emerson pela compreensão, paciência e apoio.
A professora Ivanete pelo apoio quando pensei em desistir e a minha orientadora Ednilse pela dedicação e paciência.
Aos diretores e funcionários da empresa Globoaves que permitiram a realização do estágio, possibilitando assim o término da minha graduação.
iv
RESUMO Este trabalho trata do tema Avaliação de Desempenho e foi realizado com base em dois matrizeiros de aves, da área operacional/produção, da empresa Globoaves. Baseando-se numa análise estritamente de interesse interno da empresa sem interferir nas rotinas já ali existentes, procurando agregar valores nessa avaliação, formação e indicar para a organização, retro mencionada, localizada em Cascavel- PR, um diagnóstico, propondo a reimplantação de uma avaliação de desempenho com o intuito de aprimorar o desempenho do quadro funcional, delineando o perfil de cada colaborador na busca e defesa da permanência no mercado, além de galgar uma maior competitividade no cenário nacional e internacional, desde sua participação e inserção no Mercosul, como no mundo globalizado. Foi utilizado como metodologia o levantamento de dados por pesquisa documental e pesquisa bibliográfica. Diante do exposto, a reimplantação de um programa de Avaliação de Desempenho Funcional seria de muita ajuda para eliminar a insatisfação dos dirigentes da empresa e clarear as deficiências funcionais, de acordo com os resultados obtidos neste trabalho verificou-se que o método de avaliação utilizado pela empresa não está trazendo os resultados esperados, mascarando algumas informações sobre absenteísmo, turnover e os problemas com relação as tarefas diárias dessas granjas, que ajudariam na resolução dos problemas encontrados, além de procurar uma maximização de retornos a todos os parceiros da organização, inclusive os pertencentes ao corpo funcional da empresa. Palavras-chave: Avaliação de Desempenho; Treinamento; Globoaves.
v
ABSTRACT This work is about Performance Evaluation and it was developed based on two fowl matrices of the operational/production area from Globoaves company. Basing on the analysis required by the company and without interviewing on the inner routine, it was searched to gather valuable things to this evaluation, formation and following of the policy as a subject and to provide the organization mentioned above and located in Cascavel - PR, a diagnosis proposing the reimplementation of a Performance Evaluation, willing to improve the performance of the employees, designing the profile of each worker at the search and defense of their permanency on the job market, besides accomplishing a highest level of competition on the national and international scenery, starting the company's participation and insertion in Mercosouth and in the wide world. For the methodology procedures, the rising of data was made through a documental and bibliographic research. Wrapping all up, the reimplementation of a Functional Performance Evaluation Program would be successfully to eliminate the dissatisfaction at the company and to make the functional pathologies clear. According to the results obtained with this work, it was checked that the evaluation method used by the company is not bringing the hoped results, disguising some information that might help to solve the found problems, apart from searching for ways to maximize the feedback to all the company's partners, including the ones which belongs to the functional body of the organization. Key words: Performance Evaluation, Training; Globoaves.
vi
RESÚMEN
Esto trabajo se trata de la Evaluación de Desempeño y fue realizado con base en dos matriceros de aves de el área operacional/producción de la empresa Globoaves. Basándose en una analice estrictamente de interés interno de la empresa y sin interferir en las rutinas allá existentes, más buscando agregar valores a esta evaluación, formación e acompañamiento de las directrices como tema e indicar a la organización, arriba mencionada y localizada en Cascavel - PR, un diagnóstico, proponiendo la re-implantación de una Evaluación de Desempeño con el objetivo de mejorar el desempeño del cuadro funcional, dibujando el perfil de cada uno de los empleados en la búsqueda y defensa de sus permanencia en el mercado, además de buscar por una mayor competición en el escena nacional e internacional, hacia su asistencia y inserción en el Mercosur, además del mundo globalizado. Fue utilizado como metodología el levantamiento de datos por medio de una encuesta documental y bibliográfica. Delante de esto, la re-implantación de un programa de Evaluación de Desempeño seria muy útil al ayudar a eliminar la insatisfacción de la empresa y aclarar las deficiencias funcionales, de acuerdo con los resultados obtenidos en esto trabajo se verificó que el método de evaluación utilizado por la empresa no está trayendo el resultado esperado, mascarando algunas informaciones que ayudarían el la solución de los problemas encontrados, así como buscar la maximización de los retornos a todos los asociados de la organización incluso los pertenecientes al cuerpo funcional de la empresa.
Palabras clave: Evaluación de Desempeño; Entrenamiento; Globoaves.
vii
SUMÁRIO
1INTRODUÇÃO...........................................................................................................1
2 OBJETIVOS..............................................................................................................3
2.1 OBJETIVO GERAL................................................................................................3
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.................................................................................3
3 JUSTIFICATIVA.......................................................................................................4
4 REFERENCIAL TEÓRICO.......................................................................................6
4.1 CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO.....................................................................6
4.2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS – ARH.......................................6
4.3 ESTRATÉGIAS DE RECURSOS HUMANOS........................................................9
4.4 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS............................................................11
4.5 FUNÇÃO E OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS.12
4.6 O PAPEL E A IMPORTÂNCIA DO LÍDER NAS ORGANIZACÕES.....................14
4.7 O SURGIMENTO DA NECESSIDADE AVALIAR................................................16
4.8 MÉTODOS BÁSICOS DE AVALIAÇÃO...............................................................16
4.9 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: CONCEITOS E PERSPECTIVAS.................18
4.9.1Objetivos do sistema de avaliação de desempenho..........................................23
5.0 CRÍTICAS AOS MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO..........................................................................................................25
6 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS..............................................................29
7 ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
COLETADOS.............................................................................................................30
7.1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL...................................................................30
7.2 PROBLEMA..........................................................................................................30
7.3 OPERACIONALIZAÇÃO DO ESTÁGIO...............................................................31
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................33
REFERÊNCIAS..........................................................................................................34
ANEXO 1 – Fotos e ficha de avaliação de desempenho utilizada na
empresa.....................................................................................................................36
viii
1 INTRODUÇÃO
Atualmente as empresas estão focando não a avaliação de desempenho
em si mesma, mas em todo o processo de gerir o desempenho individual, da equipe
e da empresa. Neste contexto, a avaliação de desempenho passa a ser uma etapa
que integra um todo maior, a gestão estratégica das pessoas que atuam na
organização.
Não existe regra para a periodicidade de aplicação do instrumento.
Entretanto, deve ter intervalos suficientes que permitam a implementação de ações
para a melhoria de desempenho, a partir do feedback recebido na avaliação anterior.
O sucesso de qualquer projeto depende da adesão de toda a empresa e a única
forma de obtê-la é mostrar os ganhos por meio de resultados.
Assim, a empresa passa a conhecer melhor seus recursos e pode definir,
com base nos resultados apresentados, estratégias de desenvolvimento para atuar
em padrão de excelência. Os empregados passam a atuar de forma mais assertiva e
a se destacar em diversos contextos a partir do feedback contínuo e das ações de
desenvolvimento. A Gestão de Recursos Humanos – GRH passa a conhecer melhor
a força de trabalho da empresa e, a partir daí, pode atuar de forma mais integrada
com as demais áreas.
Neste contexto a avaliação individual de desempenho visa acompanhar o
trabalho e os objetivos propostos aos indivíduos, propiciando feedback a essas
pessoas com vistas a torná-las motivadas e produtivas. Assim, deve analisar o
comportamento do colaborador e não da pessoa e como ela desempenha as
funções inerentes ao cargo.
Assim sendo, pretende-se através de um estudo sobre a avaliação de
desempenho aproximar chefias e subordinados, identificar aspectos positivos e
negativos, individuais ou coletivos, buscando alavancar melhorias do capital humano
e intelectual, através de performances focadas em competências, habilidades e
talentos, comportamentos e atitudes, envolvendo quadro funcional e organizacional,
de duas unidades de produção da Globoaves.
A empresa em estudo procurou sempre se manter a frente das tendências
do mercado avícola mundial, inovando em avicultura e tecnologia. Muito antes da
2
regionalização da avicultura se tornar tema central de debates, a mesma já
começava a produzir pintos de um dia em outras regiões brasileiras.
Hoje a empresa possui incubatórios nos estados do Paraná, Santa
Catarina, São Paulo, Mato Grosso, Minas Gerais, Espírito Santo, Bahia. Rondônia e
Rio Grande do Sul. Junto dos novos incubatórios vieram também às granjas de
matrizes, como partes integrantes da cadeia de produção Globoaves também
contam em cada região com fábricas de ração própria e que atendem
exclusivamente as granjas de matrizes.
A empresa conta ainda com um Centro Tecnológico Avícola, onde realiza
pesquisas e projetos na produção de frangos de corte e um centro de genética para
o desenvolvimento de linhagens coloniais.
A empresa em estudo possui cerca de 7.694 colaboradores e tem a
necessidade de implantar técnicas de avaliação dos mesmos. Trabalha atualmente
com um programa de recrutamento e de seleção de candidatos (na área de
produção) da seguinte forma: as vagas abertas são disponibilizadas no Sistema
Nacional de Emprego - SINE, agência do trabalhador. O candidato que se enquadrar
na vaga é encaminhado para fazer entrevista na empresa, cujos critérios usados
são: aplicação de testes psicológicos, além da avaliação feita a partir do “curriculum
vitae”, e as experiências profissionais acumuladas pelo candidato. Os critérios
adotados para promoções de cargos e salários são feitos a partir da eficiência,
conhecimentos técnicos, tempos de serviço, entre outros.
O problema encontrado na empresa foi a falha do método utilizado
atualmente, falta de feedback aos colaboradores e insatisfação da empresa quanto
aos resultados obtidos. Este trabalho compõe-se de dados introdutórios, dados
sobre a organização em estudo, fundamentação teórica, metodologia e resultados
de avaliação de desempenhos, conclusões e recomendações finais.
Através da pesquisa sobre Avaliação de Desempenho Funcional, busca-
se a compreensão da mesma, a sua importância e contribuição que pode
proporcionar, para os funcionários e para a empresa. Para tal, um adequado e
gradativo acompanhamento das chefias das atividades planejadas e realizadas, dos
comportamentos, atitudes e desempenhos são necessários para uma melhor gestão
dos recursos humanos, bem como são fundamentais para uma atuação justa,
equilibrada e compensatória.
3
2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GERAL
Avaliar o atual processo de avaliação de desempenho e sua efetividade
na empresa e, se necessário propor outro modelo mais moderno e eficiente.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) pesquisar junto às referências bibliográficas sobre o tema os atuais modelos
de avaliação de desempenho;
b) identificar a importância da avaliação de desempenho para a empresa;
c) identificar as técnicas utilizadas na organização no processo de avaliação;
d) verificar quais as implicações dos resultados da avaliação para a empresa e
qual o papel dos recursos humanos nas avaliações de desempenho;
e) propor se necessário, a atualização do atual modelo de avaliação de
desempenho utilizado pela empresa.
4
3 JUSTIFICATIVA
A escolha da pesquisa avaliação de desempenho prende-se ao motivo da
empresa ter plano piloto de avaliação de desempenho funcional em duas de suas
unidades de produção. Também vem do interesse em estudar o tema e avaliar o
atual processo de avaliação de desempenho e sua efetividade, mediante ao quadro
funcional atual, uma vez que esta pesquisadora detém a função de analista pessoal
no departamento de Recursos Humanos da empresa que foi analisada. Em não
estando implantado tal Sistema de Avaliação de Desempenho individual do
colaborador, buscar-se-á, com anuência do orientador de estágio e superiores
hierárquicos da empresa a sua implantação ou readequação gradativa, como um
instrumento de gestão.
A prática da avaliação, em seu sentido genérico, é inerente à natureza
humana. Assim, como é também a base para a tomada de decisão que está
presente em toda escolha. As organizações buscam atrair e selecionar
colaboradores que compartilham de seus valores e crenças e utilizam sistemas de
reconhecimento para estimular e buscar garantir o desempenho considerado
adequado e desejável às suas realidades.
Contudo, entre o desempenho real e o desempenho esperado pode
ocorrer uma lacuna, que é muitas vezes designado como discrepância de
desempenho. Para sanar essa situação é comum as organizações delinearem
diversas atividades e implantarem conceitos e metodologias que nem sempre
atendem suas próprias necessidades. Muitas vezes, nestes processos, ocorrem
efeitos opostos aos desejados, nos quais muitas expectativas são criadas e poucas
são atendidas de forma positiva, ou que venham a representar um ganho
representativo na trajetória de desenvolvimento pessoal/profissional dos
trabalhadores. A partir desta realidade surge a indagação se a metodologia
tradicionalmente usada para mensurar o desempenho é adequada e contribui
efetivamente para que o trabalhador alcance o sucesso em suas metas.
No decorrer da pesquisa foram encontrados limitadores para a conclusão
do trabalho. A idéia inicial era fazer a análise do atual processo de avaliação de
desempenho, verificar por meio dos dados coletados por questionários quais
problemas estavam se repetindo e prejudicando o processo de avaliação de
5
desempenho desses colaboradores, aproveitar essas informações para incentivar a
atuação desses indivíduos e a interação destes com as equipes e chefias. Este
processo visa à melhoria no desenvolvimento das tarefas, para o cumprimento dos
objetivos gerais da Globoaves, mas naquele momento a empresa não permitiu a
aplicação desses questionários, alegando ser um momento inoportuno para tal.
Diante deste limitador, foi necessário fazer alterações quanto a forma de
buscar esses dados. Uilizou-se de informações fornecidas pela empresa sobre o
método de avaliação utilizado no ano de 2008, acesso aos resultados dessas
avaliações de desempenho e ao relatório das dificuldades encontradas. Com base
nestes documentos constatou-se que ainda persistem falhas nesses setores, dando
a possibilidade de se fazer um comparativo com esses resultados e se obter as
informações necessárias e verificar que o método de avaliação do desempenho
utilizado não supri as necessidades da empresa. Podendo-se assim concluir o
trabalho inicial.
6
4 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo serão resgatadas as principais teorias a cerca do tema
proposto. Esse resgate faz-se necessário para que se possa consubstanciar o tema
de pesquisa e ter respaldo empírico para propor alterações no processo de
avaliação de desempenho da empresa Globoaves, se necessário.
4.1 CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO
A palavra administração possui vários significados, como: gerir, ministrar
e conferir. No entanto quando se trata de negócios é necessário buscar um
consenso em um significado.
A Abordagem Clássica da Administração se divide em dois níveis:
Administração Científica (Taylor) e Teoria Clássica (Fayol). No despontar do século
XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a respeito da
Administração. Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e iniciou a chamada
Escola da Administração Cientifica preocupada em aumentar a eficiência da
indústria por meio da racionalização do trabalho do operário. O outro era europeu,
Henri Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clássica, preocupada em aumentar a
eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios
gerais da Administração em bases científicas.
Chiavenatto (1994), afirma que uma organização necessita usar
ferramentas de maior aplicabilidade na administração moderna, pois dois fatores de
grande relevância devem estar presentes no comando de uma organização com o
intuito, além de permanecer utilizando sua fatia de mercado entre outras situações,
galgar maior expansão sem com isso aumentar seus custos, o que chamamos de
eficiência e eficácia.
4.2 ADMINISTRACAO DE RECURSOS HUMANOS – ARH
A administração de recursos humanos é o ramo especializado da Ciência
da Administração que envolve todas as ações que tem como objetivo a interação do
7
trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. “É, pois,
a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento,
manutenção, controle e avaliação de pessoal” (GIL, 1999, p.13).
Na visão de Toledo (1999), pode ser definida como a área de estudos e
atividades que lida com os aspectos relativos ao elemento humano em geral, nas
organizações. Ou seja, a área que trata dos problemas de pessoal, de qualquer
agrupamento humano organizado. Assim, pode-se dizer que a administração de
recursos humanos consiste no planejamento da organização, no trabalho com
pessoas, em ter sensibilidade no ato de gerenciar as idéias dos colaboradores com
benefícios do trabalho da empresa. É uma área multidisciplinar que envolve vários
conhecimentos em diversas áreas.
Para Chiavenato (1997), a administração de recursos humanos ou
também conhecida como gestão de pessoas, representa as percepções dos
dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na
organização. Por essa razão, esta gestão depende de vários fatores, como por
exemplo, a cultura existente em cada organização. Através da tabela 1 é possível
identificar os aspectos fundamentais da gestão de pessoas na visão do autor acima
citado.
Tabela 1 – Aspectos da Gestão de Pessoas
As pessoas como seres humanos
Reconhecer que elas são dotadas de personalidade próprias significativamente diferenciadas entre si, com histórico diferenciado e particular que detém habilidades, destrezas, capacidade à adequação para gerir os recursos organizacionais. Considerá-las como pessoas e não como mero patrimônio da empresa;
As pessoas como ativadores inteligentes de recursos
organizacionais
Considerá-las capacitadas e dotadas de inteligência, talento e aprendizado indispensáveis e a constante renovação e competitividade para enfrentar um mundo de mudanças e desafios. Enxergar nas pessoas uma fonte de impulso próprio que otimiza a organização e não considerá-las simplesmente como agentes passivos, inertes e estáticos;
As pessoas como parceiras da organização capazes de conduzi-las
a excelência e ao sucesso
Na expectativa de obter um retorno razoável. Os colaboradores, sendo considerados como parceiros farão investimentos e esforços, dedicação, comprometimentos, correrão riscos na expectativa do maior retorno de sua parceria através do trabalho.
Fonte: Chiavenato (1999).
8
Ou seja, na visão do autor aplicada na tabela 1, o colaborador que se
sente valorizado, importante para a organização, produzirá mais e melhor,
proporcionando benefícios para si e, conseqüentemente, à organização como um
todo.
A administração de recursos humanos consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite as pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho (CHIAVENATO, 2002, p. 162).
Desta forma, a administração de recursos humanos é tida como uma série
de decisões integradas que formam as relações de trabalho; sua qualidade
influencia diretamente na capacidade da organização e de seus empregados em
atingir os objetivos da empresa.
A Administração de Recursos Humanos é a base para a criação das
políticas sociais da empresa. Está voltada ao fator principal que garante o
funcionamento de qualquer organização; as pessoas. Neste contexto, toda
instituição deve preocupar-se com a motivação de seus colaboradores, uma vez que
eles colaboram para a manutenção e para o funcionamento diário da empresa.
Treinamentos, avaliações, bonificações, políticas de cargos e salários são recursos
que podem ser utilizados para o melhoramento motivacional da equipe de trabalho.
Até porque, as organizações bem sucedidas estão percebendo que
somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de
otimizar o retorno sobre todos os investimentos, de todos os parceiros,
principalmente os dos empregados. Quando uma organização tem voltada para as
pessoas a sua filosofia e cultura organizacional, essas passam a refletir essa crença
e é a Gestão de Pessoas nas organizações que permite a colaboração eficaz destes
empregados (CHIAVENATO, 1999).
De acordo com Toledo (1999, p. 24), “uma vez comprovadas não
somente a importância da área de recursos humanos em si, mas também as
grandes possibilidades de desenvolvimento dos seus conhecimentos e técnicas, que
passariam a influenciar diretamente os resultados da empresa”, se começa a
observar uma valorização crescente da área, especialmente nos países mais
9
desenvolvidos econômico e culturalmente. A missão inicial do departamento de
Recursos Humanos, que era predominantemente servir de “amortecedor” das
insatisfações de pessoal e ser um órgão técnico-administrativo relativamente isolado
da direção da empresa, passa a ser encarada como contribuidora no processo de
gestão de pessoas nas organizações como um todo.
Diante desta nova visão de recursos humanos, observou-se a
necessidade de criar estratégias para contribuir nesta evolução.
4.3 ESTRATÉGIAS DE RECURSOS HUMANOS
O ambiente empresarial vem se tornando intensamente competitivo em
virtude das profundas mudanças que vem ocorrendo na economia mundial, nas
relações sociais e políticas, na tecnologia, na organização produtiva, nas relações
de trabalho e na própria inserção do elemento humano no tecido social e produtivo
das organizações.
Para Dubrin (2001), o planejamento estratégico de recursos humanos,
constitui-se no processo de contratação de pessoal. Esse processo começa a partir
de uma previsão de quantas pessoas, qual a especialização, que tipo de mão-de-
obra será necessário para a realização do trabalho na organização. É o processo de
avaliar e dar impulso ao movimento de pessoas internamente, ou fora da empresa,
com o propósito de patrocinar a estratégia de negócios da organização.
Para tanto, no processo de avaliação deve-se elaborar o planejamento
estratégico, como forma de acompanhar diariamente o progresso de solução
contínua dos problemas, da análise dos resultados alcançados e da elaboração das
propostas futuras (PONTES, 1996).
Para que estes objetivos sejam traçados, o primeiro passo é elaborar um
planejamento estratégico da organização que leve em consideração um conjunto de
medidas a serem tomadas pelos executivos, que estão definindo os planos da
organização em relação ao mercado em que atua, e possíveis oportunidades de
negócio a serem explorados. A partir do planejamento estratégico da empresa serão
traçados planejamentos, a médio prazo, para cada departamento e somente aí é
que serão analisados e traçados os objetivos individuais. O papel estratégico a ser
desempenhado passa a ser repensar as atividades próprias da área de RH em
10
termos estratégicos. Ou seja, de forma a integrar os objetivos de longo prazo da
organização, as variáveis relevantes do ambiente e as necessidades decorrentes em
termos de pessoas (PONTES, 1996).
Apesar de reconhecerem que organizações diferentes podem vir a adotar
visões diferentes, os autores descrevem as vantagens de se adotar alguns conceitos
no planejamento estratégico de recursos humanos; entre eles, há a idéia de que a
seleção deve privilegiar o recrutamento interno, pois "bons gerentes [...] não
nascem, mas são feitos" (DEVANA; FOMBRUN; TICHY, 1984, p. 45).
A necessidade de formar gerentes dentro da organização, ao invés de
sempre buscá-los no mercado, aliada à necessidade de se planejar onde e quando
alocar tais executivos vai gerar uma ênfase no desenvolvimento de pessoas, o que
deverá refletir-se em todos os outros subsistemas de recursos humanos, como
seleção, avaliação, remuneração e treinamento.
Quer dizer, a necessidade de se pensar em recursos humanos de forma
estratégica decorreu, principalmente, do reconhecimento da importância de se
considerar o ambiente externo na formulação das estratégias de negócios, entre as
necessidades previstas para a implantação destas estratégias e as realidades que
as organizações enfrentavam em termos de pessoas para implantá-las
(ALBUQUERQUE, 1987).
Para saber quais seriam as pessoas certas para a implantação dessas
estratégias, seria necessário contratar o candidato certo, que para Montana (2000),
os termos-chave para recrutar o indivíduo certo para o cargo certo, precisa serem
aplicados os seguintes quesitos:
a) autoconhecimento: valores, análise de interesses, atitudes, motivação,
aptidão e estilo de vida desejado, além das habilidades nas tomadas
de decisões do indivíduo a ser recrutado;
b) curriculum: buscar um resumo das qualificações, das formações e
experiências que tenha a intenção de demonstrar e confrontar com os
itens exigidos para o cargo;
c) notar a estruturação da conversa do candidato, pois permite ao
entrevistador fazer uma avaliação do entrevistado, comparando com o
emprego oferecido;
11
d) pesquisa de carreira: tentar descobrir em que áreas ocupacionais e
setores de trabalho trazem satisfação ao entrevistado;
e) plano de carreira: cruzar os objetivos do candidato e os da empresa,
analisando até a longo prazo, destacando seus pontos fracos e fortes,
pois o mesmo deverá ter a organização como fim e não simplesmente
como uma meio efêmero de trabalho.
Observado esses quesitos ficará mais fácil contratar o indivíduo certo
para o cargo certo e conseguir que as políticas da empresa sejam seguidas.
4.4 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Toda organização necessita de normas para seus procedimentos, os
quais tendem a evitar que seus empregados realizem funções indesejáveis ou
comprometam determinadas funções. A política básica de recursos humanos de
uma empresa ou instituição, reduzida a uma expressão simples é: assegurar a
existência de recursos humanos adequados e motivados para as suas operações,
presentes e futuras.
Partindo desta política, poder-se-ão estabelecer várias outras políticas e
estratégias, “as quais naturalmente deverão criar segundo as características da
empresa. Algumas destas políticas e estratégias, todavia, são de aplicação bastante
generalizada” (TOLEDO, 1999, p. 166).
Segundo Chiavenato (2002, p. 157), as “políticas de recursos humanos
são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam
desempenhadas de acordo com os objetivos desejados”. As políticas de recursos
humanos referem-se às maneiras pelas qual a organização pretende lidar com seus
membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo
condições para o alcance de objetivos individuais.
No entanto para Chiavenato (2002), cada organização desenvolve a
política mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades. Mas para o êxito
deste processo as organizações devem seguir alguns critérios descritos na tabela 2.
Tabela 2 –Critérios no processo de políticas de recursos humanos Políticas de provisão de recursos humanos:
Onde recrutar, em que condições e como recrutar; Critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade para admissão, quanto às aptidões físicas e intelectuais, experiência e potencial
12
de desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos dentro da organização. Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organização, com rapidez e eficácia.
Políticas de aplicação de recursos humanos:
Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho; Critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de recursos humanos, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras, definindo as alternativas de oportunidades futuras possíveis dentro da organização; Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da avaliação do desempenho.
Políticas de manutenção de recursos humanos
Critérios de remuneração direta dos participantes, tendo em vista a avaliação de cargo e os salários no mercado de trabalho e posição da organização frentes a essas duas variáveis; Critérios de remuneração indireta, são os programas de benefícios mais adequados as diferentes necessidades existentes no universo de cargos da organização, e considerando a posição da organização frente às práticas de mercado de trabalho; Como manter uma força de trabalho motivada, de moral elevado, participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado.
Políticas de desenvolvimento de recursos humanos
Critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem constantes da força de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atribuições dentro da organização; Critérios de desenvolvimento de recursos humanos à médio e longo prazo; Criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e excelência organizacional
Políticas de monitoração/controle de recursos Humanos
Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para a análise quantitativa e qualitativa da força de trabalho disponível na organização; Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da organização.
Fonte: Chiavenato (2002).
Ou seja, para Chiavenato (2002), são as políticas que situam o código de
valores éticos da organização. É por meio delas que se gerenciam relações de
comportamento com os empregados, os acionistas, os consumidores e os
fornecedores.Também se pode definir os procedimentos a serem implantados,
como cursos de ações predeterminados, visando orientar o desempenho das
operações a atividades, tendo em vista os objetivos da organização.
Os procedimentos são uma espécie de plano permanente que servem
para orientar as pessoas na empresa. Visam dar consistência à execução das
atividades, garantindo um tratamento eqüitativo para todos os participantes e um
tratamento uniforme para todas as situações.
4.5 FUNÇÃO E OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
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Segundo Stoner e Freeman (1999), a administração de recursos humanos
tem a função de lidar com recrutamento, colocação, treinamento e desenvolvimento
dos membros da organização. Auxilia os administradores em como garantir, para a
organização, um fornecimento apropriado de empregados competentes.
A administração de recursos humanos tem como função dar ênfase à
importância do funcionário, dando subsídios para que este se desenvolva dentro da
organização, realizando seus objetivos profissionais e ao mesmo tempo auxiliando a
empresa a alcançar suas metas.
Para Chiavenato (2002), os principais objetivos da administração de
recursos humanos são:
a) criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com
habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização;
b) criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação,
desenvolvimento e satisfação plena dos recursos humanos, e alcance
dos objetivos individuais;
c) alcançar eficiência e eficácia através dos recursos humanos
disponíveis.
Ou seja, a administração de recursos humanos objetiva integrar o
trabalhador dentro da organização, aumentando sua produtividade. Portanto, à
medida que se entenda que os objetivos humanos e organizacionais são
equiparados e não antagônicos, a tarefa será facilitada e todos assumirão com maior
naturalidade a necessidade de modificar-se, para que a organização se modifique
como um todo, tendo em vista alcançar as transformações necessárias, não
adotando uma simples atitude reativa, mas, sobretudo, “proativa”, em face das
ameaças do ambiente. Prever as dificuldades e antecipar-se a elas, promovendo a
tempo as mudanças necessárias, dá às organizações a possibilidade de gerenciar
as mudanças, em lugar de simplesmente serem gerenciadas por elas, como vítimas
passivas dos desafios.
A administração de recursos humanos lida com recursos vivos,
extremamente complexos, diversificados e variáveis, que são as pessoas. Esses
recursos são importados do ambiente externo para dentro da organização, crescem,
desenvolvem-se, mudam de atividade, de posição e de valor. Quer dizer, os
recursos humanos não estão somente dentro da área de administração de recursos
14
humanos, mas principalmente, alocados nos diversos órgãos da organização e sob
a autoridade de diversos chefes ou gerentes, assim, cada chefe ou gerente é o
responsável direto por seus subordinados. A administração de recursos humanos é
uma responsabilidade de linha e uma função de staff (CHIAVENATO, 2002).
As empresas perceberam que para atingir o objetivo da administração de
recursos humanos, que é integrar o trabalhador dentro da organização, aumentando
sua produtividade, ficaria mais fácil se houvesse uma pessoa no meio dos
trabalhadores que ajudasse a empresa e que de certa forma tivesse influência sobre
os mesmos, sem imposição, mas de forma natural e aceita pelos demais, está
pessoa denominou-se como líder.
4.6 O PAPEL E A IMPORTÂNCIA DO LIDER NAS ORGANIZAÇÕES
Num primeiro momento, os modelos de organizações mudaram pouco em
um século. Os indivíduos eram anteriormente vistos como peças de engenharia
passíveis de perfeição, exatidão e eficiência total. Administração implicava no
controle respaldado no poder da autoridade. Assegurava que os erros jamais
acontecessem. Este modelo tornou-se caro em termos de controle e inibidor da
criatividade do colaborador, pois despreza o conhecimento explícito de cada um.
Num segundo momento, as constantes e rápidas mudanças sociais e
econômicas provocam nas pessoas, a busca de respostas e soluções nas suas
habituais fontes de liderança, sem, contudo, obtê-las satisfatoriamente, posto que o
Líder não seja o todo poderoso, dono da única verdade, nem tão pouco um mago ou
sábio com fórmulas prontas e respostas à todas as perguntas, porém dele se exige
compreender que a formação não está no poder e sim onde está a consciência
(CHIAVENATO, 2002).
Para tanto, a liderança consiste na capacidade de influenciar as pessoas
em diferentes situações e contextos. Ocorre em grupos de diversos segmentos,
onde o processo de comunicação entre as pessoas funciona como norte para a
consecução dos objetivos almejados.
De acordo Guimarães (2002), o papel da liderança nas organizações
fundamenta-se, em síntese, em articular as necessidades demandadas das
orientações estratégicas em harmonia com as necessidades dos indivíduos,
15
orientando as necessidades de ambas as partes na direção do desenvolvimento
institucional e individual. Quando exercida com excelência, a liderança estimula o
comprometimento dos indivíduos, conduzindo-os a altos desempenhos, o que
certamente gera resultados positivos crescentes para a organização.
O estilo de líder empreendedor gera eficácia nas organizações, uma vez
que tal estilo busca o exercício de uma gestão com foco em resultados, se
fundamentado em articular a prática do desenvolvimento da satisfação dos
colaboradores e comprometimento dos mesmos com os objetivos organizacionais.
É fundamental para a organização que seus líderes desenvolvam as
competências necessárias para o sucesso do seu negócio, que participem
ativamente, assumam responsabilidades e riscos, sejam eternos aprendizes e
mestres, tenham senso inovador e visão de negócio. Este perfil de liderança torna-
se cada vez mais, fator indispensável para pessoas que assumem postos chaves
nas empresas (GUIMARÃES, 2002).
Em um contexto organizacional, a liderança é considerada como a
capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas, sendo que a
base desta influência pode se encontrar no líder, no seu relacionamento com os
subordinados ou nas características situacionais nas quais acontece a mudança
(BERGAMINI, 1994; ROBBINS, 1981).
A liderança exerce influência direta sobre as pessoas, quando da sua
aceitação. Impulsiona o grupo liderado ao alcance dos objetivos da empresa, o que
certamente promoverá ações para tornar a equipe eficaz e preparada para os
desafios. Nesta análise, os líderes devem sempre buscar dar assistência e
orientação à sua equipe, preocupando-se com seu desenvolvimento, com a auto-
estima do grupo, com o senso de realização das pessoas, escolhendo os melhores
caminhos e melhores soluções para o bem estar daqueles que nela trabalham e
colaboraram. Na busca da excelência empresarial, verdadeiros líderes estão
adotando um novo modelo de gestão, através da prática de filosofias de trabalho,
que preconizam levar os indivíduos a um estado de alta motivação no ambiente
organizacional.
Através da implementação de programas de incentivos e valorização das
pessoas, algumas empresas estão chegando ao sucesso, pois tais programas
buscam estimular os talentos para o desempenho de suas funções com acentuados
16
níveis de motivação e altas performances, onde suas potencialidades são
encorajadas à aplicação e suas expectativas de desenvolvimento são atendidas,
culminado em muitos casos em forte impacto positivo na motivação e no clima
organizacional (GUIMARÃES, 2002).
É preciso que se tenha cada vez mais nas organizações, líderes humanos
e motivados, pessoas que estejam preocupadas em estimular o desenvolvimento do
ser na sua totalidade, para que se tenham cada vez mais profissionais realizados e
felizes e organizações saudáveis em todos os sentidos.
4.7 O SURGIMENTO DA NECESSIDADE DE AVALIAR
A necessidade de avaliar surgiu com a Escola da Administração
Científica, que impulsionou à teoria administrativa a partir do começo do século XX
(CHIAVENATO, 1997).
“O objetivo básico da administração científica era incrementar a
produtividade do trabalhador por meio de uma análise científica sistemática do
trabalho do empregado” (SILVA, 2000, p.121). A maior preocupação estava em
alcançar um aumento na produtividade por meio da eficiência da máquina. Nesta
abordagem confirmou-se que as empresas conseguiram resolver as questões
relacionadas à máquina, no entanto, referente às questões relacionadas ao homem
no trabalho nada foi feito. Acredita-se que o homem era parte integrante da máquina
motivado somente por incentivos financeiros.
Mas na primeira metade do século XX, surgiu o movimento das relações
humanas. Esse movimento foi um esforço combinado do teórico e prático, para fazer
os gerentes mais sensíveis às necessidades dos empregados (SILVA, 2000).
Ou seja, a partir da escola das relações humanas passou-se a dar outro
enfoque no que diz respeito à forma das empresas verem os seus colaboradores e
de alcançar resultados. A preocupação que se tinha com a máquina no início do
século XX passou para o homem, e se verificou que o aumento da produção estava
diretamente relacionado com a satisfação do funcionário, que passou a ser tratado
como um ser integrante da organização. A partir dessa abordagem começou a haver
mudanças na forma das empresas tratarem os seus funcionários. Este fato
17
desencadeou vários estudos sobre como conhecer e mensurar o potencial humano
nas estruturas organizacionais (op. cit.).
4.8 MÉTODOS BÁSICOS DE AVALIAÇÃO
Os métodos tradicionais de avaliação do desempenho mais utilizados
são: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e lista
de verificação.
A idéia de avaliação, entendida como uma espécie de julgamento é vista
como prática desde o surgimento do homem (Lucena, 1992).
Métodos Mistos: são muito comuns as organizações que se caracterizam
pela complexidade de seus cargos, recorrerem a uma mistura de métodos na
composição do modelo de Avaliação de Desempenho. Como se pode ver existe
diversos métodos de Avaliação de Desempenho, tanto nos aspectos relacionados
com a própria avaliação e com as prioridades envolvidas, quanto na sua mecânica
de funcionamento, pois há uma tendência de cada organização ajustar os métodos
“as suas peculiaridades e necessidades”. Pôde se observar que o leque de
desvantagens é grande e pode comprometer os efeitos que se pretende com a
avaliação de desempenho.
QUADRO 1 – MÉTODOS TRADICIONAIS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Métodos da escala gráfica é um dos métodos da Avaliação de Desempenho mais utilizado divulgado e simples, exige muitos cuidados, afim de neutralizar a subjetividade e o pré-julgamento do avaliador para evitar interferências. Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos. Utilizam formulários de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliação de desempenho normal, enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são previamente selecionados para definir em cada empregado as qualidades que se pretende avaliar.
Método de escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio e frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, o conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas uma ou duas alternativas, que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado. As frases podem variar, porém basicamente existe duas formas de composição: Os blocos são formados por duas frases de significados
18
positivo e duas de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado.
Método de pesquisa de Campo É feito pelo chefe geralmente com a assessoria de um especialista (staff) em Avaliação de Desempenho. O especialista vai a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o desempenho dos seus respectivos subordinados. Embora a avaliação seja responsabilidade de cada chefia, há uma ênfase na função de staff em assessorar de maneira mais completa.
Métodos dos incidentes críticos É um método de avaliação do desempenho simples e que se baseia nas características extremas (incidentes críticos), que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou negativos (fracasso), ou seja, se preocupa com os desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos. Cada fator de avaliação do desempenho é transformado em incidentes críticos ou excepcionais, para avaliar os pontos fortes e fracos de cada funcionário.
Lista de verificação É um método tradicional de avaliação do desempenho baseado na relação de fatores de avaliação a serem considerados (Check-lists) a respeito de cada funcionário. A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar todas as características principais de um funcionário.
Fonte: Chiavenato (1981).
Os métodos tradicionais são burocratizados, rotineiros e repetitivos; por
isso se tornam ultrapassados. Tratam as pessoas como sendo homogêneas e
padronizadas. As organizações estão buscando novos métodos mais participativos e
impulsionadores de avaliação.
A tendência à desburocratização nos processos de avaliação das
pessoas se mostra principalmente na redução radical do papelório e dos formulários
que antes constituíam a dor de cabeça dos executivos. A avaliação está se tornando
simples e descontraída, isenta de formalismos exagerados e de critérios
complicados e genéricos impostos por algum órgão centralizador e burocrático.
4.9 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: CONCEITOS E PERSPECTIVAS
Avaliar significa – ato ou efeito de se atribuir valor. É a formação de
juízo, atribuição de conceito a determinados atributos de algum objeto e no sentido
19
quantitativo é a quantificação de atributos de um objeto. Desempenho – atuação de
um indivíduo ou grupo na execução de uma tarefa.
Já na linguagem organizacional, “Avaliar um desempenho significa julgá-
lo ou atribuir-lhe um conceito diante de expectativas preestabelecidas, neste caso
expectativas preestabelecidas pela organização” (CATELLI, 1999).
A avaliação ou administração de desempenho é um método que visa, continuamente, estabelecer um contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos” (CHIAVENATO,1997).
Dessa forma, avaliar o desempenho de um funcionário não está ligado
somente ao estímulo salarial, mas ao desenvolvimento individual e organizacional,
possibilitando através da mensuração do desempenho, a tomada de decisões
quanto a promoções, ajustes salariais e treinamento para o alcance dos resultados
esperados (op. cit.).
Ou seja, “a avaliação de desempenho constitui-se numa série de técnicas
com a finalidade de obter informações sobre o comportamento profissional do
avaliado durante o seu desempenho no trabalho” (CARVALHO;NASCIMENTO,
1998, p. 242). Para tanto existem várias técnicas utilizadas para o desenvolvimento
de sistemas de avaliação de desempenho que visam levantar as informações
referentes ao comportamento do funcionário nas tarefas desenvolvidas, comparando
o desempenho atual do funcionário com o desempenho esperado (op. cit.).
A avaliação de desempenho feita de forma clara e objetiva trará muitos
benefícios. Para a organização tais benefícios refletirão nos dados sobre o
desempenho organizacional, no planejamento de Recursos Humanos, em uma
melhor comunicação e um aumento da motivação. Para o avaliador resultará em um
melhor desempenho da equipe e retificação do problema. Já para o avaliado
resultará em uma melhor compreensão dos requisitos de desempenho, o que leva a
melhorá-lo; gera oportunidade para discutir problemas e queixas e um enfoque
sobre si mesmo e necessidades pertinentes. Portanto, uma boa avaliação
dependerá de um avaliador qualificado e de um sistema de avaliação bem
estruturado (op. cit.).
20
A participação do funcionário no processo de avaliação de seu potencial é
a oportunidade para que o mesmo possa conhecer seus pontos fortes e fracos e de
tomar atitudes para melhorar o seu desempenho se necessário. O feedback para
ambos irá proporcionar o retorno sobre o trabalho desenvolvido e funcionará como
um guia para ações futuras.
Mas a avaliação de desempenho para Chiavenato (1993), diz que, os
programas de avaliação de desempenho não são novos. “Antes da Fundação da
Campanha de Jesus, Santo Inácio de Loyola utilizava um sistema combinado de
relatório e notas de atividades, e principalmente de cada um de seus Jesuítas
(1541)”.
Os sistemas de avaliação de desempenho começaram a ser mais
conhecidos e difundidos a partir da Segunda Guerra Mundial. A partir dos anos 1960
com a obra de Petter Drucker, o mundo conheceu um novo sistema de
administração, que ganhou o nome de Administração por objetivos (APO), trazendo
em seus parâmetros novos conceitos e formas de avaliação, apresentando algumas
alternativas para a implantação da avaliação de desempenho por objetivos. A
principal descoberta desse método foi a grande mudança do enfoque da avaliação
que antes era centrada no comportamento do indivíduo, para a avaliação focada no
comportamento da equipe de trabalho.
Para Dessler (2003, p. 145), “a avaliação de desempenho pode ser
definida como: a avaliação de relação entre o desempenho atual ou passado de um
funcionário e seus padrões de desempenho”. Para tanto, existem vários tipos de
ferramentas específicas para se realizar a avaliação de desempenho. Os mais
comuns são os formulários através de questionários, que em si são apenas uma
parte do processo de avaliação. A avaliação feita a partir desses questionários deve
ser aplicada em nível de grupos de cargos; que geralmente são divididos em
categorias diferentes, ligadas às atribuições de cada nível de categoria de cargos e
funções, com base nas funções específicas desenvolvidas, de acordo com as metas
estipuladas pelo supervisor hierárquico imediato e a equipe envolvida, esclarecendo
os pontos fracos e fortes, individual e coletivo.
A avaliação da administração de desempenho é uma forma contínua pela
qual a empresa procura estabelecer um contrato com seus colaboradores no que diz
respeito aos resultados almejados pela organização, compartilhar os desafios
21
propostos corrigindo os rumos, quando houver necessidade e avaliar os resultados
conseguidos.
A avaliação de desempenho é o sopro de vida da organização e sem a sua existência o planejamento ou as estratégias organizacionais não farão o menor sentido. O processo de avaliação consiste na definição dos resultados esperados, tendo como palco o planejamento estratégico ou as estratégias da organização, o acompanhamento diário do progresso, a solução contínua dos problemas que ocorrem e a revisão final dos resultados conquistados, para a elaboração das propostas futuras. A avaliação de desempenho é, sem nenhuma dúvida, a função primordial dos líderes das organizações (PONTES, 1999, p. 24).
Complementa ainda o autor que o papel dos gerentes é justamente o de
planejar, liderar, facilitar, educar e acompanhar os resultados de sua equipe de
trabalho. Para tanto o ciclo de avaliação se inicia com o planejamento estratégico e
a definição dos objetivos das unidades, seguida da união dos resultados esperados
da equipe de colaboradores e o acompanhamento do desempenho, elevando a
avaliação dos resultados obtidos. “A avaliação de desempenho, portanto visa, além
de estabelecer resultados a serem perseguidos pelos indivíduos, acompanhar o
processo de trabalho e fornecer feedback constante” (PONTES, 1999, p. 25).
Neste contexto, a avaliação passa a ser definida como o processo de
monitoramento de atividades para determinar se as unidades individuais e a própria
organização estão obtendo e utilizando seu recurso eficaz e eficientemente, de
modo a atingir seus objetivos, e quando isto não está sendo conseguido,
implementam de ações corretiva (ROBBINS, 1981, p. 451).
Para Robbins (1981), os avaliadores avaliam as atividades
organizacionais presentes e passadas, a fim de ajustar e corrigir possíveis erros.
Pode também elaborar ações para corrigir os desvios não somente de desempenho,
mas também para prevenir que eles ocorram. Uma vez que “avaliação do
desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no
cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro” (PONTES, 1996, p. 22).
Entre os processos de Recursos Humanos, a avaliação de desempenho é
um dos mais utilizados, independentemente da empresa ter ou não um programa de
avaliação de desempenho sistematizado e regulamentado na sua aplicação e
utilização dos resultados. Para Lucena (1999, p. 129), a avaliação de desempenho
constitui uma atividade natural exercida por uma das chefias e que sempre é usada
22
para justificar as decisões sobre os empregados. “Na verdade, a preocupação
permanente com o desempenho humano e como torná-lo mais eficaz passando a
ser o ponto de atenção máxima, uma vez que a qualidade e efetividade dos
resultados empresariais são conseqüências do desempenho humano”.
Lucena (1999), diz que os resultados da avaliação de desempenho são
utilizados por todos os processos de Recursos Humanos. Na verdade, todas as
iniciativas e ações de gestão de recursos humanos estão voltadas para gerenciar o
desempenho.
Do ponto de vista de plano de sucessão, representa o alicerce básico. O desempenho é a manifestação concreta, e objetiva do que um indivíduo é capaz de fazer. É algo que pode ser observado, controlado e mensurado. Por esta razão é também a principal de informações que possibilitará projetar o que o indivíduo será capaz de fazer no futuro, pois o seu potencial revela-se através de seu desempenho (LUCENA, 1999, p. 130).
Para a autora a cima, teoricamente existe uma correlação entre alto
desempenho e alto potencial, principalmente no desempenho de cargos ou funções
complexas. Isto é, quanto maior for o potencial, melhor será o desempenho, a não
ser que outros fatores afetem a manifestação deste desempenho.
Neste contexto, a avaliação de desempenho é a primeira ferramenta
utilizada na identificação de substitutos a serem indicados nos planos de sucessão.
Aqueles colaboradores que se destacam pelo seu desempenho, pela sua
contribuição positiva ao atingir os objetivos e metas do trabalho, serão os
selecionados e recomendados para uma análise posterior das suas possibilidades
de desenvolvimento de carreira. Sobre este grupo será aplicada a análise de
potencial que é a avaliação de capacitação profissional e os demais estudos
pertinentes à formulação do plano de sucessão (LUCENA, 1999).
Desta forma para Siqueira (2002), avaliar é estimar, mesurar, fazer idéia,
criticar e julgar. Para o autor, o desempenho é à maneira de procedência verdadeira
do colaborador do lado de uma expectativa ou um padrão de comportamento
determinado pela organização. As críticas devem ser feitas nos descompassos
existentes no comportamento ideal e o real ponto convergente de desempenho.
Para tanto a seguir o autor inclui alguns valores as críticas ou a defasagem existente
entre comportamento real e o ideal:
23
a) definição de causas e alternativas de correção por meio de soluções
combinadas ou estabelecidas em consenso, o avaliador e o avaliado;
b) estimular o empenho do avaliado e valorizar a capacidade do avaliador
em dar feedback.
Desta forma, o avaliador se posiciona como um educador, um
conselheiro, um consultor e não como um juiz que julga se o comportamento do
colaborador é bom ou ruim. Para Siqueira (2002), afirma que deve-se lembrar
sempre que muitas das idéias e práticas dominantes no mundo dos negócios são
inteiramente inadequadas aos anseios, às expectativas, aos conhecimentos e aos
valores dos profissionais da atualidade, da globalização e da valorização do capital
intelectual. Esquecer disso nos leva como conseqüência inescapável, a resultados
cada vez mais pífios da maioria dos programas de Avaliação de Desempenho.
Assim, dada a importância da avaliação de desempenho para o
funcionamento eficaz do processo de planejamento de Recursos Humanos, torna-se
imprescindível que a empresa disponha de um sistema de avaliação que entre
outras finalidades, possibilite identificar as competências da organização e que seja
capaz de responder as expectativas empresariais e colocá-las em posição ou cargos
que exijam estas competências (LUCENA, 1999).
4.9.1 Objetivos do Sistema de Avaliação de Desempenho
Para Bohmerwald (1996), o sistema de avaliação de desempenho tem por
objetivo trazer um meio formal e padronizado, de verificar a performance das
pessoas nas organizações. Ou seja, a sua atuação para alcançar suas metas, as
metas do seu departamento e as da empresa como um todo. Objetiva-se também
verificar as performances com o intuito de conhecê-las e documentá-las
formalmente, até porque sem aplicar seus resultados no sistema de RH, não tem o
menor sentido.
Os resultados da avaliação de desempenho serão utilizados para
promover, auxiliar e favorecer os sistemas de recursos humanos, os quais têm por
objetivo contribuir para o aumento da motivação das pessoas nas empresas. Por
essas semelhanças, pode-se dizer que o objetivo final da avaliação de desempenho
é colaborar para a motivação das pessoas dentro da organização.
24
Bohmerwald (1996, p. 33), diz ainda que “a avaliação de desempenho
não tem um fim e si mesma, e por essa razão, o seu objetivo específico é o de
alimentar outros sistemas de recursos humanos”. Ainda segundo o autor, deve
atender os seguintes objetivos descritos no quadro 2.
QUADRO 2 – Objetivos da avaliação de desempenho.
Reconhecer e premiar esta é uma das maneiras que a empresa encontra externar seus agradecimentos, reconhecendo os esforços e dedicação, das pessoas que atingiram o desempenho esperado, colaborando para que a empresa atinja suas metas. Desta forma a empresa está contribuindo para a satisfação de parte das necessidades sociais e de auto-estima, promovendo então um considerável aumento de motivação de seu quadro de colaboradores. O reconhecimento deve ser efetuado pela alta administração através de seu superior imediato fazendo divulgação interna e premiando de maneira concreta com brinde que poderá ser externado aos seus familiares aumentando assim o reconhecimento de todos os envolvidos, os quais passam a defender a organização numa forma de comprometimento com o resultado final.
Aumento salarial entre tantas, a forma mais usada de reconhecimento pelos resultados alcançados e como premiação pelo bom desempenho, independentemente de data base e sem vinculação às diversas promoções esporadicamente poder-se-á fazer reajustes salariais.
Distribuição bônus/lucro
usando a maior clareza na divulgação, eliminando, assim, as informações ambíguas que poderiam ser interpretadas de forma equivocada por alguns colaboradores, sempre fixando, que a maior parcela será distribuída para quem desempenhou melhor suas funções, serão feitas a distribuição dos lucros em forma de bônus, sem nenhum vínculo com o aumento salarial.
Promover na carreira sempre mantendo a clareza na escolha para a premiação e sem o intuito de promoção somente vertical, a avaliação de desempenho será também utilizada para o reconhecimento do colaborador da própria função e setor, deixando claro que dando continuidade ao desempenho até então demonstrado através do acompanhamento poder-se-á merecer uma promoção em nível ascendente.
Fazer rodízio de pessoal:
sem alteração salarial e com base em anotações na avaliação de desempenho e com base em dados até informais quando da manifestação de colaborador demonstrando interesse e satisfação em desempenhar suas funções em determinado setor deverá ser feito o registro para futuras ponderações, buscando colocar o funcionário certo no lugar certo.
Promover ações corretivas do desempenho
o avaliador, usando de anotações feitas no período da última entrevista até a presente data, avaliando os desempenhos esperados e os alcançados reconhecendo e elogiando o feito, buscando solucionar o problema, eliminando os obstáculos que contribuíram para o não alcance das metas, traçar-se-ão novos objetivos para próximo período, ouvindo do colaborador a capacidade de realizá-los no período programado.
Preparar plano de Educação e Treinamento
cumpridas as exigências no quesito formação, quando feito realizado a seleção para ocupar determinado cargo, a sua contratação supostamente foi realizada por estar o colaborador apto a assumir a função. Se as metas traçadas forem bem elaboradas e de acordo com o potencial de cada funcionário, tudo indica que seja realizada a tarefa que levarão a atingir as metas. Ocorrendo sempre o baixo desempenho e conseqüentemente terminarem o período sem êxito, poderá ser indicio de que o colaborador necessite de cursos e treinamentos adequados para ajudar o seu desempenho funcional, sendo este custeado pela empresa.
25
Fonte: Bohmerwald (1996).
Ou seja, depois de cumpridos os objetivos o colaborador poderá melhorar
os aspectos necessários com a ajuda da empresa porque está terá condições de
esclarecer através da avaliação de desempenho todo requisito de melhora
necessário.
Para Chiavenato (2003), o desempenho humano depende de vários
fatores que atuam interagindo entre si de uma maneira muito dinâmica. Numa
situação nos quais os objetivos e as metas foram completamente explicados e
demonstrados uma vez que a tarefa foi desenhada e redesenhada sob medida para
cada pessoa. Se a pessoa está motivada para executá-la e para atingir os objetivos
e metas propostas certamente ela se dedicará com muito esforço individual e
proporcional a sua motivação. Esse esforço pessoal na medida em que a pessoa
possua habilidades adequadas para tarefas e as condições que o ambiente lhe
oferece não provoquem restrições ou limitações. Desta maneira, o desempenho e a
conseqüência do estado motivacional dependem do esforço individual e particular
para realização da tarefa e para atingir os objetivos.
Ainda para o mesmo autor, a motivação deve ser um incentivo constante
das pessoas para que dêem o melhor de suas habilidades na execução de suas
tarefas para alcançar os objetivos. A orientação das pessoas no sentido de
dedicarem seus esforços para obterem um desempenho excelente ou pelo menos
parcialmente excelente. A satisfação no trabalho e a conseqüência do sucesso do
desempenho das tarefas e das recompensas recebidas. A recompensa pode ser
representada por estímulos externos como um elogio do gerente, reconhecimento do
trabalho, prêmio ou gratificações, oportunidades de promoções, entre outros.
Para PONTES (1997), as principais finalidades da avaliação de
desempenho são:
a) aperfeiçoamento do individuo, através da comunicação, do dialogo e da
eliminação de barreiras que impedem o bom desempenho;
b) aperfeiçoamento através de treinamento, quando o desempenho for
fraco ou ruim;
c) desenvolvimento daqueles que estão se desempenhando bem, visando
explorar seu verdadeiro potencial e preparando-o para outras funções
mais importantes;
26
d) orientação do trabalhador sobre seus dotes profissionais;
e) recrutamento e seleção de pessoal para novas vagas;
f) concessão de aumentos reais de salários.
De certa forma, a avaliação de desempenho não deve ser tratada apenas
como um instrumento para levantar dados, num momento em que os recursos
humanos não estão sendo bem aproveitados. Pode ser que esteja justamente neste
ponto uma das razões do fracasso, na implantação dos processos em muitas
organizações. A empresa não pode fazer uso do processo so quando esta
interessada ou preocupada em si própria, ou para tirar vantagens que deixou de
obter pela ma administração do pessoal. Na concepção de BERGAMINI (1986), o
primeiro objetivo da avaliação de desempenho „e “conhecer”. Esse conhecer,
abrange todo o contexto empresarial naquilo que ele tem condicionantes ambientais,
políticas de procedimento e elemento humano.
O conhecimento da organização, através da avaliação de desempenho,
deve ocorrer em qualquer circunstância, seja em momentos difíceis ou em
momentos de prosperidade, tanto dos funcionários como da empresa. Há que se
lembrar que, inclusive nos dias atuais, as modificações são constantes e
necessárias, exigindo desse modo um acompanhamento freqüente dessas
modificações.
4.10 MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Estão surgindo novos métodos de avaliação do desempenho que se
caracterizam por uma colocação nova do assunto: auto-avaliação e autodireção das
pessoas, maior participação do funcionário em seu próprio planejamento de
desenvolvimento pessoal; foco no futuro e na melhoria contínua do desempenho.
Na avaliação participativa por objetivos adota-se uma técnica de intenso
relacionamento e de visão pró-ativa. A avaliação participativa por objetivos é
democrática, participativa, envolvente e motivadora. Segundo Chiavenato (1999),
são seis as etapas para esta técnica de avaliação:
a) formulação dos objetivos consensuais;
b) comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos
conjuntamente formulados;
27
c) negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios
necessários para o alcance dos objetivos;
d) desempenho;
e) constante monitoração dos resultados e comparação com os
objetivos formulados;
f) retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.
Nesta concepção, a avaliação do desempenho começa pela apreciação
focalizada no futuro, ou seja, está orientada para o planejamento do desempenho
futuro. O ciclo da avaliação participativa por objetivos consiste em definir objetivos e
responsabilidades, desenvolver padrões de desempenho, avaliar o desempenho e
redefinir objetivos. É importante que haja um mecanismo de motivação das pessoas
através de recompensas materiais e simbólicas.
Já a avaliação de desempenho por competências, é um sistema gerencial
que busca impulsionar os funcionários na competência profissional, acrescentando
capacidades e aumentando as já existentes. Competências são entendidas como as
capacidades, os conhecimentos e as características pessoais que distinguem os
profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular em determinada
função.
O gerenciamento baseado em competências é uma ferramenta que
identifica as competências essenciais, as habilidades e conhecimentos
determinantes da eficácia profissional, e também as lacunas de qualificação do
funcionário para tarefas específicas e fornece recursos para aperfeiçoar suas
capacidades. O resultado é um quadro de funcionários mais talentosos e mais
produtivos. Isso representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de
responsabilidade e autogestão dos funcionários. É também uma maneira simples de
melhorar o desempenho.
O primeiro passo é definir as competências técnicas, conceituais e as
interpessoais, dentro de cada função. É importante salientar que definir competência
não é definir tudo aquilo que o funcionário faz, mas determinar quais as
capacitações devem ser mais desenvolvidas, protegidas ou diminuídas.
O modelo de Gestão por Competência, a avaliação é apenas uma
ferramenta que auxilia o funcionário a clarear para si mesmo e para a organização,
quais as competências que possui e quais deverão buscar desenvolver ou
28
incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado à competência essencial
da própria organização.
A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá permitir colher dados
relativos às competências necessárias para o bom desempenho das atividades e o
perfil do funcionário quanto a estas competências, categorizando-as em três blocos,
que são: Competências Conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias
que embasam as técnicas); Competências técnicas (domínio de métodos e
ferramentas específicas para determinada área de trabalho) e Competências
interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz.
Atitudes e valores pessoais).
6 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este estudo foi de caráter exploratório do tipo levantamento, aplicado no
mês de outubro de 2009. O levantamento de dados foi realizado através de contatos
de pesquisa documental, pesquisa bibliográfica que para Cervo (2002), “é um meio
de formação por excelência e constitui o procedimento básico para os estudos
científicos, pelos quais se busca o domínio do estado da arte sobre determinado
tema”. Foi realizado, portanto, através de fontes primárias: (questionários de
avaliação de desempenho, aplicados anteriormente pela empresa) e por fontes
secundárias: dados históricos, bibliográficos e estatísticos através de obras literárias,
documentação e arquivos da empresa e das unidades em observação. Para que o
desenvolvimento deste trabalho de conclusão de curso ocorresse buscou-se através
das bibliografias apresentadas neste trabalho, fazer uma profunda análise do que é
apresentado pelos autores a fim de se atingir os objetivos desejados.
Assim, a metodologia propõe escolher o caminho mais adequado através
de uma investigação. De acordo com Lakatos e Marconi (1991, p. 66), “a
metodologia é uma arma de busca, uma caçada aos problemas e destruição de
erros, mostrando-nos como podemos detectar e eliminar o erro, criticando as teorias
e as opiniões alheias e, ao mesmo tempo, as nossas próprias”.
29
Dessa forma, as informações obtidas através das entrevistas e das fontes
secundárias foram analisadas e sistematizadas de forma que pudessem constituir-
se em elementos explicativos para os problemas encontrados.
7 ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS COLETADOS
7.1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Razão Social da empresa em estudo, Globoaves São Paulo Agroavicola
Ltda., atende pelo nome comercial Globoaves, está situada na Rod. Br 467, Km 03
s/n – Jd. Alvorada – Cascavel/Pr. Seu ramo de atividade é Avicultura (produção de
pintos de um dia). A Globoaves São Paulo esta presente em diversos estados,
atuando nas cidades de Cascavel-PR, Toledo-PR, Mandaguacú-PR, Xaxim - SC,
Chapecó- SC, Birigui - SP, São Carlos-SP, Itirapina-SP, Mogi Mirim-SP, Cuiabá-MT,
Sapezal-MT, Marechal Floriano-ES, Uberlândia-MG, Uberaba-MG, Espigão do Oeste
- RO, Feira de Santana-BA, Paraíba do Sul-RJ e Formiga-MG, além das unidades na
Argentina, nas cidades de Larroque e San Luiz.
A empresa além de atender ao mercado interno no fornecimento de ovos
férteis e pintos de um dia, também exporta seus produtos para diversos países como
Venezuela. Também fornece ovos para fabricação da vacina do vírus influenza no
Instituto Butantã.
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7.2 OPERACIONALIZAÇÃO DO ESTÁGIO
A pesquisa documental deu-se nos setores da empresa Granja Pinho I e
Granja Pinho II, contando com o apoio dos colaboradores, técnicos e encarregados
destes setores.
Durante o desenvolvimento do estágio não foi permitido pela empresa
fazer a aplicação de questionários para se criar um parâmetro dos problemas
existentes nas granjas acima mencionadas, mas a empresa forneceu informações
sobre o método de avaliação utilizado atualmente, acesso aos resultados dessas
avaliações de desempenho aplicadas anteriormente e relatório das dificuldades
encontradas e que ainda persistem nesses setores, dando a possibilidade de se
fazer um comparativo com esses resultados e se obter as seguintes conclusões.
Diante dos apontamentos obtidos em pesquisa prévia, durante o
desenvolvimento do projeto de estágio, percebeu-se que os colaboradores avaliados
apesar da boa comunicação, encontravam-se diante de uma pequena barreira entre
setor produtivo e média gerência ligada ao seguimento de um plano de avaliação de
desempenho na área operacional, indicando necessidade de treinamento para os
responsáveis pela aplicação das avaliações.
Relata-se também que não existe um processo de Feedback dos
desempenhos dos colaboradores, impossibilitando aos mesmos saber o que está
sendo realizado de forma incorreta e dando a oportunidade de esclarecimentos.
Considera-se importante a avaliação da produção e dos resultados,
comportamentos, atitudes, forma de atuação de cada colaborador no trabalho entre
outros.
Diante dos problemas apontados, questiona-se se a aplicação do
instrumento de Avaliação de Desempenho utilizado, está sendo o método mais
adequado para melhorar o resultado da performance dos colaboradores da
Globoaves, visto que os problemas foram detectados mas não solucionados.
7.3 SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES
De acordo com os objetivos propostos, na busca incessante da qualidade,
da produtividade e da competitividade, numa verdadeira luta pela sobrevivência,
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impõem um repensamento das estruturas de avaliação, hoje existentes, dando a
oportunidade para o exercício do pensamento criador orientado para a inovação dos
métodos e processos relacionados com o desempenho do ser humano. Subestimar
essa realidade é sinônimo de desperdício, de ineficiência e incapacidade de
sobreviver.
Após a análise do método de avaliação de desempenho utilizado nos
matrizeiros em questão, Pinho I e Pinho II, concluiu-se que há um misto de diversos
métodos de avaliação de desempenho, mais voltado para escala gráfica em graus, o
que pode estar ocasionando uma deficiência, mascarando os resultados obtidos
através dessas avaliações.
Verificou-se também que existe um bom relacionamento, um clima de
cordialidade, coleguismo, tanto entre colegas de trabalho quanto em relação a
chefia, mas que poderia ser melhorado se houvesse feedback aos colaboradores
sobre os resultados obtidos e esperados pela empresa.
Na reestruturação do processo de avaliação, é necessário que se respeite
sempre os valores culturais e peculiaridades de cada colaborador, não se perdendo
jamais de vista a abrangência que deve contemplar todos os tipos de pessoas
diretamente nas suas necessidades básicas: o homem, na busca da realização
pessoal e profissional e no anseio pelo merecido reconhecimento e a própria
organização, no seu direito de poder selecionar seus colaboradores e líderes que
contribuam para o alcance dos objetivos organizacionais.
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8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após o término deste trabalho concluiu-se que, a Avaliação de
Desempenho Funcional, é um instrumento valioso de mensuração de desempenho
dos colaboradores contribuindo para um maior êxito no cumprimento de suas tarefas
diárias e da gestão. É bom para as pessoas trabalharem em um ambiente de
transparência funcional, em sintonia com suas metas, maior aprimoramento
possível, em parceria com uma empresa, do conhecimento de seus pontos fortes e
fracos e com objetivos comuns buscam motivação para aplicar suas forças-tarefas
com toda eficiência possível na busca de uma eficaz competitividade. Não havendo,
assim, injustiça em nenhum escalão, quando da promoção ou corte de algum
colaborador, pois a trajetória foi traçada em comum acordo entre liderança e
liderados, tornando mais fácil as tomadas de decisões no que tange administrar
pessoal.
O trabalho chegou ao fim, e com ele a certeza do crescimento acadêmico,
pessoal e profissional, enfim, de ter atingido o objetivo traçado.
Dentre os vários mecanismos existentes, a Avaliação de Desempenho
certamente é aquela que apresenta maior eficiência e eficácia, desde que
adequadamente aplicada, com idoneidade, lisura e profissionalismo adaptado ás
particularidades e cultura das pessoas e da organização.
Um Sistema de Avaliação de Desempenho eficiente e eficaz pode ser,
além de um mecanismo de seleção, um poderoso instrumento de motivação e
aperfeiçoamento das pessoas e como diferenciais competitivas, a maior riqueza e
patrimônio de qualquer organização. Faz-se, portanto, necessário que as
organizações lhe dediquem o máximo, os efeitos danosos, procurando ser de medir
justiça, equidade e profissionalismo, para que os colaboradores possam sentir que a
avaliação é um instrumento que pode trazer grandes melhorias para as suas
carreiras e para a organização.
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REFERÊNCIAS
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APÊNDICE 01 – FOTO AÉREA GRANJA PINHO I E II.
FOTO NÚCLEOS
APÊNDICE 02 – Foto Globoaves
ANEXO I
