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UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA
“JÚLIO DE MESQUITA FILHO”
CAMPUS DE GUARATINGUETÁ
MÁRCIO GARCIA RODRIGUES
ABASTECIMENTO DE MATERIAIS NUMA LINHA
DE MONTAGEM FINAL MULTIPRODUTO.
Guaratinguetá - SP
2016
MÁRCIO GARCIA RODRIGUES
ABASTECIMENTO DE MATERIAIS NUMA LINHA
DE MONTAGEM FINAL MULTIPRODUTO.
Dissertação apresentada à Faculdade de
Engenharia do Campus de Guaratinguetá,
Universidade Estadual Paulista, para obtenção
do título de Mestre em Engenharia de
Produção na área de Gestão e Otimização.
Orientadora: Profª Drª Marcela Aparecida Guerreiro Machado
Co-orientador: Prof. Dr. Bruno Chaves Franco
Guaratinguetá
2016
R696a
Rodrigues, Márcio Garcia
Abastecimento de materiais numa linha de montagem final multiproduto /
Márcio Garcia Rodrigues – Guaratinguetá, 2016.
72 f. : il.
Bibliografia: f. 68-72
Dissertação (Mestrado) – Universidade Estadual Paulista, Faculdade de
Engenharia de Guaratinguetá, 2016.
Orientadora: Profª Drª Marcela Aparecida Guerreiro Machado
Coorientador: Prof. Dr. Bruno Chaves Franco
1. Métodos de linha de montagem 2. Just-in-time 3. Controle de produção
I. Título
CDU 658.515(043)
DADOS CURRICULARES
MÁRCIO GARCIA RODRIGUES
NASCIMENTO 30.03.1983 – CACHOEIRA PAULISTA / SP
FILIAÇÃO Paulo Sérgio Rodrigues
Sidnéia Cardoso Garcia Rodrigues
2001/2005 Curso de Graduação
Engenharia Mecânica - Faculdade de Engenharia do Campus de
Guaratinguetá, Universidade Estadual Paulista
“Dedico este trabalho a minha família e, sobretudo a Deus”.
AGRADECIMENTOS
A Deus, criador de tudo e de todos, agradeço pela minha vida, pela minha saúde, pela
minha família e pelos meus amigos.
Com carinho especial, agradeço os meus familiares, em especial à minha esposa
Andréia, meus filhos Miguel e Davi, meu pai Paulo Sérgio e minha mãe Sidnéia. Obrigado
pelo estímulo a enfrentar este desafio, pela paciência e aceitação das minhas ausências e por
me acompanharem em mais este importante momento da minha vida.
Aos professores do mestrado pelo incentivo, orientação, paciência e cooperação, em
especial ao meu co-orientador, Prof. Dr. Bruno Chaves Franco e ao coordenador do mestrado
profissional Prof. Dr. Jorge Muniz Jr..
A Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho” (Campus de Guaratinguetá)
e a Associação Educacional Dom Bosco pela infraestrutura que me possibilitou aprofundar
meus estudos.
Aos amigos de mestrado, em especial aos amigos de estrada, Jairo Modesto, Lucio
Flore, Marcus Vinicius Puerta e Mário Augusto Esteves.
Ao amigo Daniel Ferreira Magalhães que foi parte integrante na realização deste
trabalho.
À Maxion Structural Components, em especial ao Sr. Joaquim Borges Rodrigues Jr. e
ao Sr. Luciano Pinho Nilo Jr., por me proporcionar esta oportunidade de desenvolvimento
acadêmico e profissional e pela confiança no meu trabalho.
“A mente que se abre a uma ideia, jamais voltará ao seu tamanho original.”
Albert Einstein.
RESUMO
A crescente variedade de produtos nos sistemas atuais de produção é um grande desafio para a
logística interna de abastecimento de materiais numa linha de montagem final, o
abastecimento logístico precisa estar em concordância com a programação de produção de
forma a disponibilizar para montagem o material necessário, no momento certo e na
quantidade correta. A linha de montagem objeto do estudo acompanha esta tendência. Nela
são montados modelos variados de chassis. Desta forma, o objetivo geral da pesquisa é
desenvolver um modelo de abastecimento para linha de montagem multiprodutos, onde o
ponto principal do trabalho é a definição do conceito mais adequado de acordo com o tipo e
quantidade do material a ser abastecido. Através de uma pesquisa-ação foi proposto um
modelo de abastecimento de linha que demonstrou uma redução de aproximadamente 50% da
área ocupada na borda de linha, em consequência da redução de materiais, e aumento de 3%
da produtividade, em virtude das reduções das indisponibilidades e perdas por set-up de
abastecimento.
PALAVRAS-CHAVE: Abastecimento de linha de montagem. JIT (Just In Time). Kanban.
Multiproduto. Fluxo de materiais. Sistema de movimentações de materiais.
ABSTRACT
The increasing variety of products in current production systems is a big challenge for internal
logistics supply of materials to a final assembly line, the logistic supply must be in step with
the production program, in order to provide the necessary material for assembly at the right
time and in the correct quantities. The assembly line which is the object of this study follows
the trend. On it, several models of chassis are assembled. Therefore, the general objective of
this research is to develop a supply model for a multi-product assembly line, with the main
focus of the work on determining the most suitable concept in terms of the type and amount of
material to be supplied. Through research-action, a model to supply the line has been
proposed, which demonstrated a reduction of approximately 50% of the area occupied
alongside the line, due to the reduction in materials, and an increase of 3% in productivity,
owing to the reductions in outages and losses during supply set-up.
KEYWORDS: Assembly line supply. JIT (Just In Time). Kanban. Multiproduct. Material
flow. Material handling system.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Publicações e Citações: Material Flow ................................................................... 15
Figura 2 - Publicações e Citações: Material Handling System ................................................ 15
Figura 3 - Publicações e Citações: Kanban .............................................................................. 16
Figura 4 - Publicações e Citações: Just In Time ....................................................................... 16
Figura 5 - Publicações e Citações: Multi-Product .................................................................... 16
Figura 6 - Método de Pesquisa ................................................................................................. 18
Figura 7 - Etapas do processo logístico .................................................................................... 25
Figura 8 - Etapas do processo logístico de diferentes tipos de peças ....................................... 25
Figura 9 - Estrutura do sistema de alimentação de peças. ........................................................ 28
Figura 10 - Política de alimentação ao lado da linha. ............................................................... 31
Figura 11 - Política de alimentação por kits. ............................................................................ 32
Figura 12 - Política de alimentação baseado em kanban.......................................................... 34
Figura 13 - Rota de abastecimento de elementos de fixação. ................................................... 40
Figura 14 - Mapa de abastecimento de elementos de fixação. ................................................. 40
Figura 15 - Fluxo do abastecimento blocado disparado pela sequência de produção. ............. 41
Figura 16 - Fluxo do abastecimento blocado disparado sem a sequência de produção. .......... 42
Figura 17 - Mapa de abastecimento de componentes. .............................................................. 44
Figura 18 - Necessidade percentual de produção diária de chassis classe H. .......................... 45
Figura 19 - Necessidade percentual de produção diária de chassis classe A. .......................... 46
Figura 20 - Necessidade percentual de produção diária de chassis classe F. ........................... 46
Figura 21 - Percentual de indisponibilidade. ............................................................................ 47
Figura 22 - Tempo de indisponibilidade. ................................................................................. 48
Figura 23 - Cobertura de estoque em borda de linha ................................................................ 49
Figura 24 - Mapeamento da empilhadeira do lado direito........................................................ 49
Figura 25 - Mapeamento da empilhadeira do lado esquerdo.................................................... 50
Figura 26 - Mapeamento do abastecedor do lado direito. ........................................................ 50
Figura 27 - Mapeamento do abastecedor do lado esquerdo. .................................................... 50
Figura 28 - Protótipo da embalagem do kit. ............................................................................. 54
Figura 29 - Embalagem com cesto para JIC. ............................................................................ 55
Figura 30 - Mapa de abastecimento de componentes após projeto. ......................................... 58
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Quantidade de part numbers por classe. ................................................................. 37
Tabela 2 - Produção de chassis por classe de veículo e por família. ........................................ 45
Tabela 3 - Espaço físico ocupado com componentes. .............................................................. 48
Tabela 4 - Medição da distância e tempo de abastecimento. .................................................... 51
Tabela 5 - Tempos por atividade para definir lead time de fornecimento de componentes. .... 56
Tabela 6 - Número de embalagens para montagem de kit para um rack de chassis. ................ 57
Tabela 7 - Número de embalagens para montagem de kit para dois racks de chassis.............. 57
Tabela 8 - Espaço físico ocupado com componentes após projeto. ......................................... 58
Tabela 9 - Espaço físico ocupado com blocados versus kit. ..................................................... 65
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Empurrado versus puxado ...................................................................................... 24
Quadro 2 - Vantagens e desvantagens (Empurrado versus puxado) ........................................ 24
Quadro 3 - Comparação entre kit e fornecimento contínuo ..................................................... 33
Quadro 4 - Famílias e classes dos veículos .............................................................................. 38
Quadro 5 - Família de componentes e itens. ............................................................................ 38
Quadro 6 - Vantagens e desvantagens do abastecimento de longarinas................................... 39
Quadro 7 - Vantagens e desvantagens do abastecimento blocado de componentes. ............... 42
Quadro 8 - Vantagens e desvantagens do abastecimento rotativo de componentes. ................ 43
Quadro 9 - Vantagens e desvantagens do abastecimento JIC de componentes........................ 43
Quadro 10 - Condição recebimento do item e informações de ressuprimento. ........................ 53
Quadro 11 - Vantagens e desvantagens do abastecimento de longarinas proposto.................. 63
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AGV Automatic Guided Vehicle
ERP Enterprise Resource Planning
FIFO First In First Out
GPS Global Positioning System
JIC Just In Case
JIS Just In Sequence
JIT Just In Time
LOT Lot-Wise
MMAL Mixed Model Assembly Line
MRP Material Requirement Planning
OEE Overall Equipment Effectiveness
OEM Original Equipment Manufacturer
PDCA Plan-Do-Check-Act
TPM Total Productive Maintenance
TPS Toyota Production System
VSM Value Stream Mapping
WIP Work In Process
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 14
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA .................................................................... 14
1.2 OBJETIVOS, JUSTIFICATIVAS E DELIMITAÇÃO .................................................... 15
1.3 MÉTODO DE PESQUISA ................................................................................................ 17
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ...................................................................................... 18
2 REVISÃO TEÓRICA .............................................................................................. 19
2.1 SISTEMAS DE CONTROLE DA PRODUÇÃO ....................................................... 19
2.2 O PROCESSO LOGÍSTICO DE PEÇAS .................................................................. 24
2.3 LOGÍSTICA INTERNA DE MATERIAIS ............................................................... 28
2.4 LINHA DE MONTAGEM MULTIPRODUTOS ....................................................... 35
3 ABASTECIMENTO DE MATERIAIS NUMA LINHA DE MONTAGEM
MULTIPRODUTO .................................................................................................... 37
3.1 CARACTERIZAÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO ......................................................... 37
3.2 DIAGNÓSTICO DO MODELO ATUAL DE ABASTECIMENTO DE LINHA ........... 44
3.3 MODELO DE ABASTECIMENTO DE LINHA PROPOSTO ........................................ 51
3.3.1 Classificação dos itens ........................................................................................ 52
3.3.2 Abastecimento na borda de linha e meios de ressuprimento ................................ 52
3.3.3 Quantidade de embalagens para montagem de kits ............................................. 55
3.3.4 Modelo de abastecimento de componentes .......................................................... 58
3.4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ...................................................................................... 59
4 CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS ............................ 66
4.1 VERIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS ................................................................................. 66
4.2 CONCLUSÕES ................................................................................................................. 66
4.3 SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS ............................................................... 67
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 68
14
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA
A busca pela satisfação do cliente traz uma necessidade de ofertar uma maior variedade
de produtos com a mesma qualidade e eficiência produtiva, o que vem de encontro com as
linhas de montagem tradicionais em que eram desenvolvidas para reduzir custos por meio da
produção em massa de um produto padronizado. Esta necessidade traz desafios aos
fornecedores que precisam lidar com uma produção diversificada (BOYSEN et al., 2009)
Para permitir esta variedade de produtos em uma única linha de montagem, sem pôr em
risco os benefícios de um fluxo de produção eficiente, são utilizadas as chamadas linha de
montagem de modelo misto (Mixed Model Assembly Line - MMAL), ou simplesmente, linhas
de montagem multiprodutos, que fazem-se necessário o uso de um sistema que integre toda a
cadeia de fornecimento, atualizando periodicamente ao longo do dia tanto a produção como
estoque e fornecedor, quanto ao pedido e a quantidade exata de peças dos modelos a serem
produzidos (BOYSEN et al., 2015). Um exemplo é a fábrica da Volkswagen em Bratislava
(Eslováquia) que reúne múltiplos modelos de diferentes marcas (Touareg da Volkswagen, Q7
da AUDI e Caiena da Porsche) em uma mesma linha.
Consequentemente, devido a gama diversificada de material em linhas de montagem
multiprodutos, a logística interna de abastecimento torna-se um dos grandes desafios, em que
milhares de peças e fornecedores, uma infinidade de equipamentos diferentes e centenas de
trabalhadores logísticos precisam ser coordenados de modo que as linhas de montagem final
nunca fiquem sem peças (BOYSEN et al., 2015), além de ser um campo de pesquisa pouco
explorado e extremamente escasso de literaturas (BOYSEN e BOCK, 2011).
Na busca pela eficiência dos processos produtivos e melhoria da logística interna de
abastecimento de materiais numa linha de montagem, ferramentas oriundas do Sistema
Toyota de Produção (TPS), ou Manufatura Enxuta (do inglês Lean Manufacturing), vem
sendo usadas para permitir a produção de uma maior variedade de modelos em pequenos lotes
(WOMACK, JONES e ROOS, 1992) usando conceitos como Just In Time (JIT) e técnicas
como Kanban e Mizusumashi (comboio logístico), que segundo Teixeira (2011), são
fundamentais na otimização de fluxos e gestão de estoque. Estes temas integram a forma de
abastecimento e a frequência de entrega que tem como premissa levar à área de produção a
quantidade necessária de peças no momento exato.
15
1.2 OBJETIVOS, JUSTIFICATIVAS E DELIMITAÇÃO
Dentro deste contexto, este trabalho de pesquisa tem o objetivo analisar a
implementação de um modelo de abastecimento de materiais baseado nos princípios e
ferramentas da manufatura enxuta para uma linha de montagem multiprodutos.
Esta necessidade de rever os sistemas tradicionais de produção, buscando modelos mais
adequados, faz com que temas como: fluxo de materiais (Material Flow), sistemas de
movimentações de materiais (Material Handling System), Kanban, Just In Time e linhas
multiprodutos, sejam cada vez mais explorados, conforme fontes da Web of Science. As
Figuras 1, 2, 3, 4 e 5 mostram o histórico crescente de publicações e citações destes temas,
respectivamente.
Figura 1 - Publicações e Citações: Material Flow
Fonte: Web of Science - Set/15
Figura 2 - Publicações e Citações: Material Handling System
Fonte: Web of Science - Set/15
16
Figura 3 - Publicações e Citações: Kanban
Fonte: Web of Science - Set/15
Figura 4 - Publicações e Citações: Just In Time
Fonte: Web of Science - Set/15
Figura 5 - Publicações e Citações: Multi-Product
Fonte: Web of Science - Set/15
A crescente exploração acadêmica destes temas, aliada a necessidade de adequação dos
modelos tradicionais de produção, torna o trabalho importante para colocar a linha de
montagem de chassis, objeto deste estudo, em outro patamar de logística interna. Além disso,
vale ressaltar que este estudo deixa uma contribuição acadêmica importante, pois conforme
descrito por Boysen et al. (2015), embora a logística de peças seja um tema relevante e
17
abundante em desafios de otimização, é espantoso como muitos problemas de decisão tenham
sido abordados por poucos ou nenhum trabalho científico. Além disso, há muitas questões de
investigação abertas, como por exemplo, o tipo de embalagem para abastecer a linha de
produção, o meio de movimentação, questões ergonômicas, etc.
Em relação às delimitações da pesquisa, o estudo será feito em uma linha de montagem
de chassis e sua logística interna de abastecimento em uma empresa do setor automotivo
localizada no Vale do Paraíba/SP.
1.3 MÉTODO DE PESQUISA
Esta pesquisa tem natureza aplicada, pois objetiva gerar conhecimentos para aplicação
prática dirigida à solução de um problema específico. O método de pesquisa-ação será usado
para a condução do trabalho que, segundo Miguel et al. (2012), é um tipo de pesquisa social
com base empírica, concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a
resolução de um problema coletivo, no qual os pesquisadores e participantes representativos
da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo. De
acordo com Miguel et al. (2012) cada vez mais a pesquisa-ação vem se destacando como uma
estratégia de pesquisa adotada em engenharia de produção.
Thiollent (2007) e Coughlan e Coughlan (2002) ressaltam que a pesquisa-ação deve
buscar o equilíbrio de dois objetivos: resolver um problema e contribuir para a ciência. A
utilização da pesquisa-ação justifica-se pelo fato dos objetivos do pesquisador orientarem-se
pelo interesse de formular diagnósticos confiáveis e planos comprometidos com as melhorias
vislumbradas, de modo a gerar as mudanças desejadas na prática (LIMA, 2005).
Cada ciclo do processo da pesquisa-ação, como proposto por Miguel et al. (2012) com
base nos trabalhos de Westbrook (1995), Coughlan e Coghlan (2002) e Thiollent (2007),
possui cinco fases: 1) planejar pesquisa-ação; 2) coletar dados; 3) analisar dados e planejar
ações; 4) implementar ações; e 5) avaliar resultados e gerar relatório. A Figura 6 apresenta as
etapas e atividades do método de pesquisa-ação elaborado para a condução deste trabalho.
O método proposto para condução da pesquisa busca na fase de planejamento da
pesquisa-ação, apresentar o problema de pesquisa e contextualizá-lo dentro de uma estrutura
conceitual-teórica que norteará toda a condução da análise da situação atual e das propostas
de melhoria. As fases de coleta de dados, análise dos dados e planejamento das ações, tem o
objetivo de identificar oportunidades de melhoria através do diagnóstico da situação atual e
propor melhorias que permeiam as práticas identificadas na estrutura conceitual-teórica.
18
Figura 6 - Método de Pesquisa
Fonte: Autor (2016)
A partir das propostas de melhoria e o plano de ação definido, parte-se para a fase de
implementação, que corresponde a solução dos problemas por meio de ações estruturadas.
Uma vez implementadas as melhorias, a fase de análise dos resultados e geração de relatório
destina-se a avaliar o resultado obtido com as melhorias, identificando implicações teóricas e
práticas decorrentes da aplicação da estrutura conceitual-teórica em um problema específico.
Gerado o relatório é possível identificar a necessidade de novos ciclos, configurando
assim a fase de monitoramento proposto por Coughlan e Coghlan (2002). Como já discutido
por Miguel et al. (2012), este método trata-se de uma adaptação do ciclo PDCA (Plan-Do-
Check-Act) em que cada ciclo de melhoria gera uma base de conhecimento para o
planejamento de novos ciclos, contribuindo para interações de ação e reflexão entre teoria e
prática.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho está estruturado em quatro capítulos. No Capítulo 2 é apresentada a
revisão teórica com os conceitos e práticas que norteiam toda a base de conhecimento usada
para a condução desta pesquisa-ação. No Capítulo 3 é apresentada a caracterização do objeto
de estudo, a análise dos dados, o modelo de abastecimento de linha proposto e a análise dos
resultados. Por fim, o Capítulo 4 traz as conclusões da pesquisa, bem como sugestões para
trabalhos futuros.
19
2 REVISÃO TEÓRICA
2.1 SISTEMAS DE CONTROLE DA PRODUÇÃO
Tardin e Lima (2000) dividem genericamente os sistemas de controle da produção em
dois tipos: sistemas de puxar e de empurrar. Spearman et al. (1990) descrevem que em
sistemas do tipo empurrar, a produção é iniciada a partir de uma instância central de
planejamento que faz uso de previsões para demandas futuras. A produção neste caso é
iniciada antes da ocorrência da demanda. Já em um sistema de puxar, a produção começa
quando a demanda acontece de fato. A produção é disparada por um sistema de controle
descentralizado. Logo, os sistemas de puxar são chamados de sistemas de inventário zero,
apesar disto não ocorrer na realidade.
A maioria dos sistemas de produção tradicionais, segundo Moura (2007), emprega os
sistemas de empurrar. Sistemas estes com fluxo interdepartamental, com base em lotes para
fabricação de itens para o estoque, denominado pelos japoneses de Seiban. Este sistema pode
provocar problemas como: não identificação da necessidade de reprogramação; produção do
item sem necessidade devido a previsões erradas. Ou seja, o sistema de empurrar é um
sistema baseado em programas.
Corrêa e Corrêa (2005) descrevem que o sistema JIT propõe uma forma de puxar a
produção. O JIT é um revolucionário e disciplinado sistema de produção desenvolvido por
Taiichi Ohno, criador do conhecido Sistema Toyota de Produção (TPS), conhecido também
como Lean Manufacturing, ou apenas Lean (em português Produção Enxuta) que colocou a
fabricante de automóveis Toyota um passo à frente de seus concorrentes ocidentais a época de
sua implementação.
O TPS apresenta como principal característica a flexibilidade das linhas de produção,
baseado numa produção de pequenos lotes, controles por métodos que auxiliam a troca de
ferramenta e a comunicação eficaz para responder às constantes variações dos mercados
(CAKMAKCI, 2009).
Segundo Ghinato (2000), o TPS está fundamentado em dois pilares principais, o JIT e o
Jidoka. O JIT tem como objetivo abastecer cada etapa do processo produtivo somente com os
materiais corretos, no momento, quantidade e local corretos, e é composto por três elementos:
o takt-time, o fluxo contínuo e a produção puxada. O takt-time define-se como sendo o tempo
disponível para produzir dividido pela necessidade do cliente. Ele ajusta o ritmo de produção
ao ritmo de vendas, reprimindo a superprodução. O fluxo contínuo busca reduzir percursos de
20
processo na fábrica, reduzindo possibilidades de estoques circulantes e se possível implantar a
circulação de apenas uma unidade por etapa do processo, consequentemente proporciona a
redução do tempo de processamento (Throughput Time). A produção puxada é a base do JIT,
onde o ritmo do processo é dado pela necessidade do cliente.
O termo Jidoka significa automação, ou seja, transferir a inteligência humana para o
equipamento de forma que, identificado o problema, ele pare imediatamente, reduzindo o
risco de produção de peças defeituosas. O Jidoka tem como base três conceitos: distinção
entre máquina e pessoa, operadores multifuncionais e inspeção autônoma (GHINATO, 2000).
As definições para o JIT são variadas. Tubino (2006) defende que o JIT pode ser
definido como uma filosofia que prima pelo atendimento do consumidor, enquanto melhora a
qualidade e a produtividade, além da eliminação de desperdícios. Blackstone (2005) descreve
que JIT é uma filosofia de manufatura baseada na eliminação planejada de todas as perdas e
na melhoria contínua da produtividade. Já Corrêa e Gianesi (1996) definem o JIT como um
instrumento, considerado por muitos como uma filosofia, por meio do qual a produção é
puxada a partir da demanda, produzindo em cada estágio somente os itens que sejam
realmente necessários, nas quantidades e momentos corretos.
Ainda segundo Corrêa e Gianesi (1996), no sistema de puxar, o material é retirado pelo
usuário conforme necessário. Cada processo de produção retira as peças ou materiais
necessários dos processos anteriores ao longo da linha. Os objetivos básicos do sistema de
puxar são:
1. Minimizar o inventário em processo;
2. Minimizar a flutuação de estoque em processo, de modo a simplificar seu
controle;
3. Reduzir o “lead time” de produção;
4. Evitar a transmissão de flutuações ampliadas de demanda ou de volume de
produção de um processo posterior a um processo anterior;
5. Elevar o nível de controle da fabrica através de descentralização e dar aos
operadores e supervisores de área um papel de controle de produção e de estoque;
6. Reagir mais rapidamente às mudanças da demanda;
7. Reduzir os defeitos.
Para implementar um sistema de produção puxada, segundo Tardin e Lima (2000), são
necessárias algumas condições: liberar maior poder para os operadores de produção, para que
decidam o que, quando e quanto produzir; produzir o que o cliente pedir; reduzir material em
processo (Work In Process - WIP); realizar manutenção preventiva de equipamentos; garantir
21
qualidade para que os estoques mantenham se mínimos; reduzir tempos de preparação de
máquina (set-up) para aumentar a flexibilidade; sincronizar os processos, para que estes
tenham a capacidade de produzir no ritmo da etapa final do processo; e manter demanda
relativamente estável.
Tratando-se de sistema de puxar, é comum associar o JIT ao Kanban. Moura (2007)
descreve que o primeiro ponto é definir que JIT e Kanban não são sinônimos. JIT é uma
filosofia completa, enquanto que o Kanban é uma técnica de puxar, sendo um dos elementos
do JIT.
A Toyota desenvolveu o sistema Kanban a fim de atingir os objetivos do JIT,
possibilitando a um sistema de produção fazer qualquer produto a qualquer momento,
reduzindo inventários de estoque em processo, reduzindo custos e aumentando a qualidade.
As regras mais importantes do sistema de puxar buscam:
1. Propiciar meios simples, visíveis e viáveis para limitar o inventário de cada item;
2. Produzir apenas o necessário;
3. Colocar cada peça em apenas um local;
4. Manter um limite sobre o inventário de cada item para que estimule o
aperfeiçoamento do desempenho.
Ainda segundo Corrêa e Gianesi (1996), o JIT é uma disciplina para melhorar a
produtividade e qualidade total, e sua principal meta é abastecer cada processo exatamente
com os itens necessários, na quantidade necessária e no momento correto. O Kanban é uma
técnica de gestão de materiais e de produção no momento exato de sua necessidade,
controlado através do movimento de cartões (Kanbans), que proporciona o autocontrole no
nível de fábrica, independente de gestões paralelas e controles computacionais.
Ele funciona baseado no uso de sinalizações para ativar a produção, a compra ou a
movimentação dos itens pela fábrica. Estas sinalizações podem ser: cartões Kanban e os
quadros porta Kanban, contentor vazio ou carrinho Kanban, quadrado Kanban e painel
eletrônico (TUBINO, 2007).
Para Slack (1997), o Kanban em sua forma mais simples é um cartão utilizado por um
estágio cliente, para avisar e identificar seu estágio fornecedor que mais material deve ser
enviado. Segundo ele, existem três tipos de Kanban:
1. De transporte: usado para avisar o estágio anterior que o material pode ser retirado
do estoque e transferido para uma destinação especificada. Este tipo de Kanban
normalmente terá detalhes como o número e descrição do componente específico, o
lugar de onde ele deve ser retirado e a destinação para a qual ele deve ser enviado;
22
2. De produção: é um sinal para um processo produtivo de que ele pode começar a
produzir um item para que seja colocado em estoque. A informação contida neste
Kanban normalmente inclui número e descrição do componente, descrição do próprio
processo, materiais necessários para produção do componente, além da destinação para
qual o componente ou componentes devem ser enviados depois de produzidos;
3. Do fornecedor: são usados para avisar ao fornecedor que é necessário enviar
materiais ou componentes para um estágio da produção. Nesse sentido, ele é similar ao
Kanban de transporte, porém, é normalmente utilizado com fornecedores externos.
Mesmo com a evolução dos sistemas de produção, é comum encontrar empresas com o
sistema tradicional (empurrar), onde são observados grandes espaços para armazenamentos
com o objetivo de absorver o excesso de estoque, e alta tolerância às ineficiências de
processos. Desta forma, a filosofia JIT e seu elemento Kanban são comumente utilizados na
otimização ou solução de sistemas de abastecimentos e problemas com estoques
intermediários, além de ambicionar a maximização do fluxo de valor e redução de
desperdícios.
Para Ohno (1997), idealizador do sistema Toyota de produção (TPS), desperdício pode
ser compreendido como toda atividade que “não agrega valor ao produto”, são eles:
1. Desperdício de Superprodução: produzir mais ou mais cedo que o necessário. Este
pode causar um grave problema a ser combatido pelo pensamento enxuto que é o
estoque de materiais ou produtos;
2. Desperdício de Espera: todo material que está aguardando para ser processado,
mantendo a ociosidade de recursos entre as operações. O conceito da produção enxuta
determina que o operador não pode estar parado, ocioso. A máquina que deve esperar
para ser utilizada;
3. Desperdício de Transporte: qualquer movimento de materiais que não seja
necessário. O transporte é uma atividade que não agrega nenhum valor ao produto, o
deslocamento interno no processo de fabricação é necessário graças às restrições das
instalações, que podem ter grandes distâncias a serem percorridas pelo material. Estas
atividades podem ser reduzidas com um arranjo físico adequado que diminua as
distâncias entre as operações da linha;
4. Desperdício de Processamento em Excesso: causado pela existência de etapas ou
funções do processo que não agregam valor ao produto decorrente das limitações do
equipamento ou método que causem esforços ou resíduos que não agregam valor ao
produto. A Produção Enxuta questiona toda etapa que não agregue valor ao produto;
23
5. Desperdício de Estoque: qualquer material em excesso na linha de produção. No
sistema de produção em massa os estoques são utilizados para evitar interrupções na
produção. Causa ocupação desnecessária de espaço físico e dos recursos mobilizados
para o controle e sua manutenção. O excesso de estoque pode ocultar problemas da
qualidade e de quebras constantes de máquina. O estoque é utilizado principalmente
para garantir a continuidade do processo mesmo com um equipamento parado por pane,
assim estimula a atitude de postergação da correção dos problemas e consequentemente
a degradação dos equipamentos da linha de produção;
6. Desperdício de Movimento: qualquer movimento efetuado por uma pessoa ou
operação de máquina para executar sua atividade. A manufatura enxuta busca
constantemente a redução dos movimentos, para isto, foca em melhorias do processo
com soluções simples e de baixo custo;
7. Desperdício de Retrabalho: atividade de recuperação de produtos defeituosos.
Esta atividade desnecessária consome recursos materiais, mão de obra e de
equipamentos, além da movimentação e armazenagem de materiais defeituosos.
Na literatura, autores, como Nakagawa (1993), compartilham do raciocínio de Ohno
(1997), que define o desperdício como toda forma de custo que não adiciona valor qualquer
ao produto sob a ótica do cliente.
Apesar da busca pela redução do estoque de materiais no sistema puxado, ainda existe a
percepção de que seja improvável alcançar excelência no serviço sem ter um considerável
nível de inventário. Segundo Basso et al. (2013), um dos trade-offs bastante discutido é o
balanço entre nível de serviço e inventário. Desse cenário nasce então o paradoxo do uso de
sistemas MRP (Material Requirement Planning) versus sistemas JIT, ou melhor, sistemas
“empurrados” versus “puxados” (push vs pull). Se por um lado os sistemas MRP são
largamente utilizados, via softwares ERP (Enterprise Resource Planning), por outro, sistemas
JIT tem obtido melhores resultados quando se avalia juntamente resultados de nível de serviço
e inventário.
Hagel e Brown (2008) contrastaram os dois modelos, empurrado e puxado, conforme
mostra o Quadro 1.
24
Quadro 1 - Empurrado versus puxado
Empurrado Puxado
Demanda pode ser antecipada Demanda altamente incerta
Modelo de cima para baixo Modelo emergente
Controle centralizado Iniciativa descentralizada
Processual Modular
Fortemente acoplado Fracamente acoplado
Recursos centralizados Pessoas centralizadas
Participação restrita (Poucos participantes) Participação aberta (Diversos participantes)
Foco na eficiência Foco na inovação
Número limitado de grandes esforços em
reengenharia Inovação incremental rápida
Fonte adaptada: Hagel e Brown (2008)
O Quadro 2 apresenta uma comparação entre as principais vantagens e desvantagens
dos sistemas puxados e empurrados, segundo Basso et al. (2013).
Quadro 2 – Vantagens e desvantagens (Empurrado versus puxado)
Empurrado – Vantagens Puxado – Vantagens
- Melhorar reação a mudanças de demanda
antecipando tendências;
- Estoque de segurança compensando flutuações
na demanda e rupturas na cadeia;
- Funciona muito bem em um ambiente estável;
- Software ERP disponível e consolidado.
- Minimização de estoque;
- Foco na eliminação de perdas;
- Autogestão;
- Uso de controles visuais;
- Implementação mais barata.
Empurrado – Desvantagens Puxado – Desvantagens
- Estoques mais altos;
- Estoque esconde ineficiências;
- Incerteza da demanda;
- Implantação mais cara;
- Integridade dos dados e treinamento;
- Autoridade delegada ao computador;
- Alguns parâmetros são sempre considerados
constantes.
- Reações mais demoradas para mudanças na
demanda;
- Mais sujeita a riscos em serviços nos casos de
rupturas na cadeia;
- Ignora tendências futuras na demanda;
- Requer alta confiabilidade e agilidade de
fornecedores e da produção;
- Empurra inventário para os fornecedores.
Fonte adaptada: Basso et al. (2013)
2.2 O PROCESSO LOGÍSTICO DE PEÇAS
Boysen et al. (2015) divide o processo operacional logístico de peças em logística
externa, logística interna e logística reversa, conforme ilustrado na Figura 7. A logística
externa são todas as atividades para fornecer peças do fornecedor (interno ou externo) para o
fabricante (designado pelo autor como Original Equipment Manufacturer - OEM) como a
solicitação de peças e o transporte. A logística interna assume o controle e todos os passos
25
desde o recebimento das peças até a disposição das mesmas na borda de linha. Na sequência
da montagem final, várias atividades de logística reversa são requeridas, como por exemplo,
retorno de embalagens vazias e peças defeituosas.
Figura 7 - Etapas do processo logístico
Fonte: Boysen et al. (2015)
Ainda segundo Boysen et al. (2015), evidentemente, nem todas as peças passam por
esta rotina de modo idêntico. O ponto de sequenciamento distingue o modo como o
componente é entregue à linha de montagem, podendo ser classificado como Just In Sequence
(JIS), Just In Time (JIT) e Lot-Wise (LOT). No JIS o ponto de sequenciamento está no
fornecedor, onde as peças são preparadas para ser entregues diretamente para linha de
montagem final. No JIT o ponto de sequenciamento está na logística interna, onde as peças
são sequenciadas a partir de um armazém interno. No LOT o ponto de sequenciamento está na
montagem final, o que significa que as peças são entregues em uma embalagem na linha de
montagem final e o montador tem que identificar e extrair a peça necessária.
A Figura 8 ilustra os diferentes percursos das peças através do processo geral da
logística de peças. Note-se que os parênteses de cada percurso definem as etapas do processo
que são deixados de fora pelo respectivo modo com o componente é entregue na linha de
montagem.
Figura 8 - Etapas do processo logístico de diferentes tipos de peças
Fonte: Boysen et al. (2015)
De acordo com Bertaglia (2003), o gerenciamento de fluxos logísticos compreende
fluxos físicos e de informações e pode ser entendido como uma sequência de etapas do
processo de movimentação de produtos e também informações logísticas. O fluxo físico dos
26
materiais dispõe o produto no local, no momento e na quantidade solicitada pelo cliente, seja
ele interno ou externo.
O conceito de logística Lean proposto por Womarck e Jones (2003; 2006), diz que as
empresas devem criar valores agregados para um serviço logístico, realizando o trabalho com
o menor custo total para os integrantes da cadeia de suprimentos, podem-se apontar cinco
fundamentos básicos:
1. Reduzir o tamanho do lote;
2. Aumentar a frequência de entrega;
3. Nivelar o fluxo de entrega;
4. Roteirizar as entregas;
5. Adaptar o sistema logístico em função da necessidade do cliente.
A logística constitui-se em uma poderosa ferramenta para gerar vantagem competitiva
sustentável no atual mercado competitivo (MUSETTI, 2000). A visão integrada da logística,
desde seu envolvimento estratégico, até o nível mais operacional, realça a importância da
colaboração da gestão de estoque e movimentação de materiais para o desempenho logístico
(VILLANOVA et al., 2005).
Baldesin et al. (2014) cita que o objetivo da movimentação de materiais é transportar e
estocar os materiais do início ao fim do processo produtivo, com o mínimo de transferências
possíveis, e entregá-los nos locais apropriados de trabalho ou centros de produção, de modo a
evitar congestionamentos, atrasos e manuseios desnecessários.
Villanova et al. (2005) descreve que cada elemento do sistema de movimentação de
materiais adiciona tempo na execução do produto final, afetando a competitividade das
empresas, portanto, o gerenciamento eficiente do processo de movimentação interna de
materiais, com ênfase no fluxo de informações de materiais, permite o aumento do nível de
serviço ao cliente, à diminuição dos custos da empresa, bem como a diminuição do
investimento em estoque.
Conforme Pinto et al. (2013), os estoques estão presentes em quase todos os sistemas de
manufatura. Mesmo no ambiente enxuto, encontram-se estoques que servem para garantir um
mínimo de pedidos de compras de peças de reposição. Atender aos clientes com nível ótimo
de serviço garantindo sua satisfação e fidelidade pode significar ter que garantir a pronta
entrega de alguns produtos. Neste sentido, os estoques para a pronta entrega de bens são parte
de um planejamento estratégico para obtenção de vantagem competitiva.
Em geral, na logística o gerenciamento do estoque é um dos maiores desafios (SGARBI
et al., 2011), por se caracterizar como sendo primordial para garantir a qualidade do
27
atendimento ao cliente. Segundo Carvalho (2012), o seu excesso ou o armazenamento
incorreto pode trazer imensuráveis prejuízos à organização totalmente contrária a política e
objetivo da logística Lean, pelo fato dos estoques encobrirem alguns tipos de perdas e
ineficiências.
Pinto et al. (2013) descreve que, em geral, pode-se dizer que os estoques existem para
compensar a defasagem entre o que é previsto e o que é demandado, ou porque os recursos
produtivos são incertos e requerem pulmões, ou até mesmo em consequência de operações de
transporte, terceirização, ou questões estratégicas relacionadas ao aproveitamento de preços
baixos e fretes com significativo valor percentual no custo do produto. Vistos desta maneira, e
utilizados de forma a evitar a estocagem desnecessária, entende-se que os estoques funcionam
como reguladores do fluxo produtivo e agregam valor percebido pelo consumidor final.
O cliente se protege de um fornecedor que não o atende no momento certo, na variedade
certa e na quantidade certa, com um estoque maior do que o necessário. Um fornecedor que
entrega uma alta taxa de produtos defeituosos obriga o cliente a comprar quantidades a mais
para garantir a continuidade de sua operação e, ao mesmo tempo, pode ter altos índices de
devolução (PIRES, 2004).
Slack, Chambers e Johnston (2002) citam que, basicamente, o desequilíbrio entre o
fornecimento e a demanda leva a diferentes tipos de estoque:
• Estoques de Proteção: compensam as incertezas de fornecimento e demanda;
• Estoques de Ciclo: ocorrem, quando os estágios operacionais não conseguem fornecer,
simultaneamente, todos os itens que produzem;
• Estoques de Antecipação: utilizados em significativas flutuações de demanda ou
variações de fornecimento, mas relativamente previsíveis;
• Estoques de Distribuição: utilizados quando não é possível transportar constantemente
os materiais entre o ponto de fornecimento e o ponto de demanda, formando um estoque em
trânsito ou em um centro de distribuição.
Naslund (2008) afirma que o controle de estoque Lean pode reduzir até 40% dos
desperdícios provindos do excesso. Outra vantagem advinda do controle de estoque Lean é
que a redução do estoque propicia diminuição no tempo de vazão e, consequentemente, o
consumidor é bonificado com a entrega dentro do prazo.
Segundo Ballou (2006), é o controle e gestão do estoque que fará com que o produto
seja competitivo ou não dentro do mercado, isso porque os custos advindos da logística
necessária para que o produto chegue ao seu destino final são muitas vezes mais onerosos do
que os próprios impostos e criação do produto.
28
2.3 LOGÍSTICA INTERNA DE MATERIAIS
Segundo Battini et al. (2015), os principais processos da logística interna de
abastecimento são: armazenagem, transporte (para a linha) e apresentação na borda de linha.
Kilic e Durmusoglu (2015) também consideram estes os principais processos, porém, chamam
a apresentação em borda de linha de política de alimentação de peças (Parts Feeding Policy),
como mostrado na Figura 9.
Figura 9 - Estrutura do sistema de alimentação de peças.
Fonte: Kilic e Durmusoglu (2015)
Armazenagem é a denominação dada a todas as atividades referentes à obtenção
temporária de produtos até a sua distribuição. A armazenagem não se limita apenas ao
recebimento, conservação e expedição de produtos (BALDESIN et al., 2014).
Moura (2002) destaca a diferença entre os termos armazenagem e estocagem, em que
estocagem se refere à guarda segura e ordenada dos materiais do armazém, em ordem de
prioridade de uso nas operações de manufatura e fabricação. Enquanto que, armazenagem se
refere à guarda ordenada e a distribuição de produtos acabados dentro da própria fábrica ou
em locais destinados a esse fim.
De acordo com Ballou (2010), a atividade de armazenagem pode se tornar muito
custosa, porém, estes custos podem ser compensados com menores custos de transporte e uma
melhoria no nível de serviço. Logo, armazéns ou centros de distribuição são cruciais para
aumentar a eficiência da movimentação de mercadorias.
Boysen et al. (2015) cita que armazenamento pode ser realizado em armazenamento
centralizado ou as peças podem ser movidas para mais perto da linha e armazenados em
alguma área descentralizada da logística, que na indústria de automóvel é chamado de
supermercado. O armazenamento centralizado percorre longas distâncias até a linha, que em
grandes plantas podem exceder vários quilômetros. Longas distâncias resultam em entregas
29
inflexíveis, grandes lotes e, assim, estoques elevados nas estações de trabalho. Por outro lado,
o armazenamento descentralizado introduz um estágio adicional no processo de entrega e
ocupa espaço no chão de fábrica onde o espaço é extremamente escasso (BATTINI et al.,
2013).
O sequenciamento de peças é um processo especial de requisição onde peças JIT/LOT
são retiradas a partir de armazenamento central ou supermercados e dispostas em embalagens
na ordem de sua montagem e são entregues na linha de montagem final através dos meios de
transporte.
O transporte para linha entrega as peças no local de consumo e em geral podem ser
destacados três meios logísticos (BATTINI et al., 2015):
• Empilhadeiras: as empilhadeiras provaram a sua aplicabilidade na indústria em
múltiplos ambientes de testes, porém, tem baixa capacidade de transporte. Ela é um meio
padronizado e relativamente barato, com transporte flexível e dispõe de elevação, porém,
sofre com a sua relativa baixa capacidade;
• Comboio logístico ou trem de reboque (mizusumashi): o comboio ou trem reboque
consiste de um veículo reboque motorizados ligado a vagões. Ele pode ser manualmente
operado por um condutor humano ou automaticamente como um veículo guiado automatizado
(Automatic Guided Vehicle - AGV). Em comparação com uma empilhadeira, um comboio é
menos manobrável e não tem a capacidade de elevação. Por outro lado, tem uma maior de
capacidade, de modo que a distância total de entrega pode ser consideravelmente reduzida;
• Sistema transportador é um sistema alimentador que transporta peças para sua estação
de montagem. Requer um alto investimento e é, assim, especialmente adequado para peças
grandes e pesadas, por exemplo, portas, motores e assentos.
Fernandes (2015) descreve que o comboio logístico representa um importante meio de
criação do fluxo da logística interna. Geralmente as fábricas de grande dimensão poderão
exigir vários comboios com rotas e ciclos diferentes. Existe toda uma rede de transporte com
diferentes estações que, segundo um critério, são visitadas com o intuito de reabastecer a
fábrica de materiais, escoar o produto acabado e libertar o desperdício.
Em alternativa à falta de espaço na linha de produção para estoque o intermediário,
Domingo et al. (2007) analisaram a flexibilidade entre as rotas de abastecimento e
desempenho em uma linha de produção enxuta, pois abastecendo as linhas no momento certo
(JIT), os espaços de estoque intermediário não eram necessários. Para tanto, desenvolveram
rotas ideais para cada hora de produção utilizando o método de mapeamento de cadeia de
valor (Value Stream Mapping - VSM) aliado ao conceito de Milk run em que as entregas e
30
coletas são realizadas mediante uma programação para uma rota pré-definida que atenda
vários pontos de consumo.
Baldesin et al. (2014) destacam que são importantes pontos na movimentação de
materiais:
• Corredores: os corredores são definidos como caminhos de passagem dentro e entre as
áreas de estocagem e expedição. O arranjo físico e o dimensionamento dos corredores são
fatores importantes para obtenção da máxima eficiência do armazém (MOURA, 1998).
• Equipamentos de movimentação: os equipamentos de movimentação agilizam o fluxo
de materiais dentro do armazém e garantem maior segurança ao operador que transporta a
carga, bem como reduzem os danos sofridos pela carga.
Soares (2014) desenvolveu um sistema de abastecimento de linha e comprovou que
processo logístico mais eficiente em que caminhos com menor grau de desvios e mais
enxutos, geram uma otimização de seus processos internos, com menor probabilidade de
desperdícios na produção, atrasos na entrega, controles internos deficientes e falta de estoques
que atenda à produção.
Para manter o nível de desempenho superior no processo, a logística Lean pode utilizar
uma estratégia de flexibilidade combinando lotes menores com a diversidade de produtos (na
forma de entrega direta, milk run ou crossdocking - processo de distribuição em que a peça
recebida é redirecionada sem uma armazenagem prévia), isto poderá garantir os requisitos de
flexibilidade, resposta rápida e custo adequado (CARVALHO, 2012).
Alnahhal e Noche (2015) descrevem que qualquer atraso de materiais de reposição pode
resultar em paralisação da linha de montagem, o que significa tempo ocioso por vários
trabalhadores. Por outro lado, o reabastecimento de material cedo demais pode levar à
acumulação de materiais na borda de linha que é muito escassa e cara (BAUDIN, 2004).
Para melhorar a eficiência dos sistemas de abastecimento destes estoques intermediário
na borda de linha algumas variantes do sistema Kanban e outras técnicas vêm sendo
propostos, como o caso de Emde e Boysen (2012b), que propõem o uso de programação
dinâmica para definir qual a melhor rota e qual o melhor horário para realizar o abastecimento
dos estoques intermediários utilizando trens de reboque (tow trains). Em outro artigo, Emde e
Boysen (2012a) estudaram a influência do agendamento dos processos de abastecimento de
peças dentro de supermercados integrados à linha de produção. Já Boysen e Bock (2011)
utilizaram a programação dinâmica na busca dos tempos de sequenciamento ideais para que o
estoque intermediário fosse abastecido no momento correto na borda de linha a partir de um
centro de armazenamento.
31
A borda de linha pode ser definida como a interface entre os processos logísticos e de
produção (FERNANDES, 2015). Um borda de linha deverá preencher os seguintes
parâmetros:
• Minimização do movimento de separação e preparação das peças (picking) pelos
operadores de linha;
• Localização que minimize o movimento dos responsáveis pelo abastecimento;
• Tempo de mudança de materiais de um produto para outro muito reduzido;
• Decisão de reabastecimento deverá ser intuitiva, fácil e instantânea.
A apresentação em borda de linha ou política de alimentação de peças é a atividade da
logística interna responsável pelo abastecimento do material exato, com a qualidade
pretendida, no tempo certo e para a localização correta (COIMBRA, 2009).
Segundo Kilic e Durmusoglu (2015) a política de abastecimento de peças está dividida
em estocagem ao lado da linha, kitting, Kanban e híbrido.
Caputo et al. (2015) descrevem estocagem ao lado da linha ou fornecimento contínuo
como uma política de abastecimento de cada tipo de peça de forma individual, de modo que o
estoque de todas as peças utilizadas em uma estação de trabalho está sempre disponível para
utilização.
A estocagem ao lado da linha é a mais antiga das políticas de alimentação (FACCIO,
2014). O material é armazenado no contentor individual próximo à linha e distribuído às
estações a partir de um depósito central, como mostrado na Figura 10. As embalagens são
substituídas quando estão vazias e sua principal vantagem é proporcionar a contínua
disponibilidade dos materiais. Por outro lado, se a variedade de peças usadas nas linhas de
montagem é elevada, haverá uma quantidade elevada de estoque ocupando uma grande área e
também os trabalhadores perderão tempo para encontrar as peças necessárias (CORAKCI,
2008).
Figura 10 - Política de alimentação ao lado da linha.
Fonte: Kilic e Durmusoglu (2015)
32
Caputo et al. (2015) descrevem kitting como uma política de abastecimento de linha em
forma de kits. Os kits são preparados em um almoxarifado e fornecidos para a linha de
montagem de acordo com o plano de produção.
A política de kit é a atividade de alimentação de materiais em quantidades
predeterminadas, que são colocadas juntas em embalagens específicas (CORAKCI, 2008). Os
kits podem ser fixos, pois são estacionários em uma estação de trabalho, ou intermitentes, que
são aqueles que se deslocam junto com o produto final. Os kits são preparados em uma área
de montagem separada e entregues nas estações relacionadas da linha de montagem final,
como mostrado na Figura 11.
Figura 11 - Política de alimentação por kits.
Fonte: Kilic e Durmusoglu (2015)
Limere et al. (2012) destacam as vantagens da utilização de kits:
• Diminuição do nível de estoque na borda de linha;
• Menor tempo de deslocamento do operador para acessar as peças;
• Menor tempo para encontrar as peças necessárias;
• Reabastecimento mais fácil de ser agendado se comparado com o abastecimento a
granel;
• Condições ergonômicas podem ser melhoradas através de kits, se estes forem
ergonomicamente projetados.
Apesar das vantagens indicadas, existem inconvenientes como o custo de preparação do
kit que requer manipulação extra de peças e, conforme citado por Faccio (2014), possíveis
erros na sua preparação que podem causar a interrupção da produção ou problemas de
qualidade.
Na indústria automotiva, peças semelhantes e de mesma função, por exemplo, espelhos
retrovisores de especificação diferente, são dispostos na embalagem na sequência que são
requeridos na montagem, permitindo ao montador o acesso rápido à peça necessária, sem
perda de tempo de montagem, por outro lado, as peças sequenciadas de forma errada não são
33
detectadas antes da sua requisição pelo posto de trabalho em que será usada para a montagem
(LIMERE et al., 2012).
Caputo et al. (2015) comparam o abastecimento em kits e fornecimento contínuo, em
que o fluxo de materiais através do chão de fábrica é simplificado na montagem de kits, uma
vez que apenas kits são transferidos para linha de montagem e o WIP pode ser reduzido no
ponto de utilização, além de proporcionarem oportunidades de melhorar a qualidade e
produtividade do montador, se as peças estiverem disponíveis, verificadas e preposicionadas
corretamente suportando um alto mix e baixo volume de produção. Já o abastecimento
contínuo garante a disponibilidade de estoque na linha de montagem a custas de uma maior
utilização do espaço no chão de fábrica e maior WIP ao longo da linha de montagem.
Ainda segundo Caputo et al. (2015), a principal desvantagem de ambas as abordagens é
devido ao fato de as peças serem armazenadas em seu ponto de utilização e se o mesmo
componente é utilizado em múltiplas estações, ele precisa ser armazenado separadamente em
cada estação, comprometendo o espaço físico. O Quadro 3 oferece uma comparação global do
kit versus fornecimento contínuo.
Quadro 3: Comparação entre kit e fornecimento contínuo
Características Kit Fornecimento
Contínuo
Ocupação do espaço do lado da linha Inferior Superior
Ocupação do espaço para a preparação de materiais Superior Inferior
WIP nas estações de trabalho Inferior Superior
Grau de controle de qualidade Superior Inferior
Apoio da tarefa de montagem Superior Inferior
Qualidade ergonômica Superior Inferior
Compatibilidade com as peças de grande porte Superior Inferior
Compatibilidade com alto mix e baixo volume de produção Superior Inferior
Facilidade de implementação Inferior Superior
Simplificação do fluxo de material Superior Inferior
Disponibilidade de estoque nas estações de trabalho Inferior Superior
Flexibilidade Superior Inferior
Controle e visibilidade Superior Inferior
Fonte adaptada: Caputo et al. (2015)
Battini et al. (2015) defende que o kit é uma apresentação muito conveniente, em que
uma embalagem com diversas peças de um único carro é colocada diretamente sobre o
transportador e acompanha o processo de montagem do produto final, porém qualquer
34
embalagem pode obstruir a montagem, de modo que isso é aplicável para peças pequenas. A
maioria das embalagens são colocadas apenas perto da linha e permanecem fixas até a
utilização e esgotamento de todas as peças. Uma embalagem pode conter um único lote de
peças idênticas ou várias peças diferentes sequenciadas de acordo com sua utilização (como
definido pela sequência de produção). O primeiro exige um grande espaço para várias caixas e
consome tempo devido ao deslocamento do operador para retirar a peça correta do
compartimento correto.
Bitencourt (2010) defende que a implementação do sistema de abastecimento por kits
deve ser avaliada como uma importante ferramenta na eliminação dos desperdícios. Em seu
trabalho foi alcançada uma redução de 5% de toda área de estocagem na linha de montagem e
um ganho de aproveitamento de mão de obra de 20%, relacionado à diminuição dos
deslocamentos e tempo de verificação do item a ser montado.
Ding (1992) apresenta uma aplicação de kits em uma fábrica de montagem de tratores,
no qual o tempo de busca e manuseio de materiais foi eliminado, a eficiência foi aumentada
entre 10% a 15 %, a necessidade de espaço na área de operação foi reduzida em 20% e o nível
de WIP foi diminuído pela metade do nível anterior.
A política de alimentação baseado no Kanban é composto por supermercados que são
áreas de armazenamento descentralizadas que servem como um ponto intermediário entre o
armazém e as linhas de montagem, como mostrado na Figura 12. No supermercado, existem
as embalagens contendo as peças necessárias para a montagem do produto final e um kanban
incluindo todas as informações sobre a peça está anexado a cada embalagem (FACCIO,
2014). Sempre que as peças são esgotadas na embalagem, o Kanban é liberado.
Figura 12 - Política de alimentação baseado em kanban.
Fonte: Kilic e Durmusoglu (2015)
A política de alimentação híbrida é a aplicação de mais de um dos modelos citados
anteriormente. Dentro da lógica desta alimentação, em primeiro lugar, as peças são agrupadas
em classes e em seguida, a melhor política de alimentação é determinada, para cada classe.
35
Existem poucos estudos sobre políticas de alimentação híbridas na literatura quando
comparado com o número de estudos sobre estocagem ao lado da linha, kit e Kanban (KILIC
e DURMUSOGLU, 2015).
2.4 LINHA DE MONTAGEM MULTIPRODUTOS
Originalmente, linhas de montagem eram desenvolvidas para reduzir custos por meio da
produção em massa de um produto padronizado. Hoje em dia, o cliente deseja maior
variedade de produtos, de modo que os fornecedores precisam lidar com uma produção
diversificada (BOYSEN et al., 2009). Além da variedade de produtos, existe a variação da
demanda e para reagir a estas necessidades, a maioria das linhas de montagem produz não
apenas um único, mas vários modelos numa mesma linha (BOYSEN et al., 2015). A fábrica
da Volkswagen em Bratislava (Eslováquia), por exemplo, reúne múltiplos modelos de marcas
diferentes (Touareg da Volkswagen, Q7 da AUDI e Caiena da Porsche) na mesma linha.
Para permitir tal portfólio de produtos altamente diversificado, sem pôr em risco os
benefícios de um fluxo de produção eficiente, são utilizadas as chamadas linha de montagem
de modelo misto (MMAL), ou simplesmente, linhas de montagem multiprodutos. Nestas
linhas fazem-se necessário o uso de um sistema que integre toda a cadeia de fornecimento,
atualizando periodicamente ao longo do dia tanto a produção como estoque e fornecedor,
quanto ao pedido e a quantidade exata de peças dos modelos a serem produzidos.
Ding e Cheng (1993) descrevem que linha de montagem multiproduto é amplamente
utilizada pelas empresas atualmente. As vantagens são maior flexibilidade e melhores taxas de
utilização de peças, porém, para uma utilização eficaz, existem dois problemas principais: o
balanceamento de linha e o sequenciamento de produtos.
Heike et al. (2001) defendem que os elementos chaves da linha de montagem
multiproduto são: os dispositivos elétricos, as ferramentas flexíveis, a mão de obra hábil, a
entrega sincronizada de materiais que é crucial para manter a linha na velocidade desejada e a
movimentação das operações de uma estação de trabalho para outra possibilitando que os
trabalhadores ajudem em postos de trabalho vizinho alcançando um melhor equilíbrio da
capacidade produtiva da linha.
Golz et al. (2012) aborda o balanceamento de linha, a programação da produção, o
sequenciamento da produção, o controle de fluxo do material e o resequenciamento como os
cinco principais problemas existentes na indústria automobilística com o alto nível de
variantes do modelo em uma linha de montagem multiproduto.
36
Hamzadayi e Yildiz (2012) enfatizam que os dois problemas mais importantes que
ocorrem rotineiramente em linha de montagem multiproduto é a separação das tarefas nas
estações de trabalho e problema da seleção da ordem ou sequência pela qual os diferentes
modelos serão produzidos.
Boysen et al. (2009) descreve que apesar de (quase) qualquer sequência de modelos
mistos ser tecnicamente viável, os seus impactos econômicos são significativos e necessitam
de um planejamento minucioso. Em particular, a carga de trabalho no posto e a demanda de
materiais são determinadas pela sequência e é, por isso, parte central de dois objetivos gerais
diferentes:
• Sobrecarga de trabalho: A instalação de opcionais leva a variações de tempo de
processamento nas estações de trabalho. Na produção de automóveis, por exemplo, a
instalação de um teto elétrico requer uma quantidade diferente de tempo do que de um
manual. Se vários destes modelos são sequenciados, sobrecargas de trabalho podem ocorrer, o
que precisa ser compensado, por exemplo, com trabalhadores adicionais. Sobrecargas de
trabalho podem ser evitadas se os modelos mais complexos se alternarem com os menos
complexos.
• JIT: Modelos diferentes são compostos de diferentes opções de produtos e, assim,
requerem diferentes materiais, de modo que a sequência modelo influencia a progressão de
exigências materiais ao longo do tempo. A sequencia de modelos de facilitar o fornecimento
JIT, uma vez que uma linha de montagem é comumente associada com níveis anteriores de
produção. Um pré-requisito importante para oferta JIT é uma demanda constante de taxa de
material ao longo do tempo, caso contrário, as vantagens do JIT são minimizadas pelos
estoques de segurança. Assim, as abordagens de sequenciamento JIT visam a distribuição de
necessidades de material uniformemente ao longo do horizonte de planejamento.
37
3 ABASTECIMENTO DE MATERIAIS NUMA LINHA DE MONTAGEM
MULTIPRODUTO
3.1 CARACTERIZAÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO
O objeto de estudo deste trabalho é uma linha de montagem final multiproduto,
destinada à produção de chassis para atendimento do mercado nacional, instalada no interior
de São Paulo. Esta linha de montagem acompanha as tendências atuais quanto a crescente
variedade de produtos para atendimento do cliente, conforme descrito por Emde e Boysen
(2012a), e faz parte da divisão de componentes estruturais de uma empresa com mais de 70
anos de atividades, presente em quatro países e com mais de sete mil colaboradores. O foco
de atendimento desta divisão são os clientes automotivos em seus diversos segmentos.
Nesta linha de montagem já foram processados até 200 modelos diferentes de chassis,
através do sistema tradicional de manufatura em que todos os materiais (componentes em
geral) são disponibilizados na borda de linha e são utilizadas de acordo com a necessidade da
montagem. A Tabela 1 apresenta as classes dos veículos e suas respectivas quantidades de
part numbers nos anos de 2013 e 2014.
Tabela 1 - Quantidade de part numbers por classe.
Classe do Veículo 2013 2014
A 18 16
B 9 11
C 7 10
D 13 18
E 13 17
F 42 44
G 2 2
H 8 8
I 7 7
J 5 12
K 29 42
TOTAL 153 187
Fonte: Autor (2016)
Estas classes de veículos ainda podem ser agrupadas em famílias com características
semelhantes, que vão desde tipos de peças utilizadas até as especificações do produto. O
Quadro 4 apresenta este agrupamento.
38
A mesma associação e, consequente agrupamento, pode ser feita com componentes
utilizados nos chassis. O Quadro 5 apresenta as famílias dos componentes e os respectivos
itens agrupados.
Quadro 4 - Famílias e classes dos veículos
Família Classe do Veículo
1 A
B
2
C
D
E
F
3 G
H
4 I
5 J
6 K
Fonte: Autor (2016)
Quadro 5 - Família de componentes e itens.
Família Item
Suspensão Dianteira Suportes dianteiros das molas dianteiras
Suportes traseiros das molas dianteiras
Suspensão Traseira
Suportes dianteiros das molas traseiras
Suportes intermediários das molas traseiras
Suportes traseiros das molas traseiras
Suporte do Motor
Suportes dianteiros dos motores
Suportes traseiros dos motores
Travessas dos motores
Travessa Travessas gerais
Travessa do Cardan Travessas de sustentação dos cardans
Multifuncional Multifuncionais
Batente Dianteiro Batentes dianteiros das molas
Batente Traseiro Batentes traseiros das molas
Suporte da Barra Estabilizadora Suportes das barras estabilizadoras
Suporte Suportes gerais
Fonte: Autor (2016)
39
Para contextualização do estado atual, o modelo de abastecimento pode ser dividido
pelo tipo de peças, sendo três as principais categorias: longarinas; componentes e elementos
de fixação.
O abastecimento de longarinas é a primeira etapa do processo. O manuseio é realizado
por meio de ponte rolante e talha, direto de um estoque localizado ao lado da linha para o
primeiro estágio da esteira. Este estoque possui sete contentores com uma capacidade de
estocagem de aproximadamente duzentos pares de longarinas. O reabastecimento ocorre
quatro vezes por turno de produção, fazendo com que este estoque sempre tenha alto volume
de peças, dificultando o manuseio para disponibilizar na linha de montagem o part number
correto indicado na sequência de produção.
O Quadro 6 apresenta as vantagens e desvantagens deste modelo, com relação ao
abastecimento e a montagem.
Quadro 6 - Vantagens e desvantagens do abastecimento de longarinas.
Atividade Vantagens Desvantagens
Abastecimento
Pequena área de estoque externo;
Grande área ocupada na borda de
linha. Menor fluxo do Mizusumashi;
Boa taxa de ocupação do
Mizusumashi.
Montagem
Possibilidade de mudanças de
sequência no curto prazo, devido a
quantidade de peças.
Perdas por set-up de abastecimento.
Fonte: Autor (2016)
O abastecimento de elementos de fixação é feito por meio de um Kanban, em diversos
estágios da linha de montagem. Os elementos de fixação são disponibilizados em flow racks,
que permitem o enfileiramento de quatro contentores de um mesmo part number. Ao ser
consumido, o contentor vazio, que está devidamente identificado com o part number, é
colocado em um local especifico, sinalizando que o mesmo precisa ser reabastecido. O
reabastecimento é realizado por meio de Mizusumashi, que duas vezes por turno passa na
borda de linha recolhendo os contentores vazios e repondo os que foram recolhidas na rota
anterior. A Figura 13 representa um layout esquemático, onde é possível visualizar em azul a
rota de abastecimento dos elementos de fixação.
A operação deste modelo de abastecimento é ilustrada na Figura 14. A linha de
montagem está representada do primeiro ao sétimo estágio e, através da legenda, é possível
verificar a composição da borda de linha, em que a seta com linha cheia representa o kanban.
40
Figura 13 - Rota de abastecimento de elementos de fixação.
Fonte: Autor (2016)
Figura 14 - Mapa de abastecimento de elementos de fixação.
Fonte: Autor (2016)
41
As vantagens e desvantagens deste modelo com relação ao abastecimento e a montagem
são apresentados no Quadro 6,
Quadro 6 - Vantagens e desvantagens do abastecimento de elementos de fixação.
Atividade Vantagens Desvantagens
Abastecimento Somente os itens necessários. Grande espaço ocupado na borda de
linha.
Montagem Garante a presença do item no
posto de trabalho.
Possibilidade de montagem do item
errado, devido a grande oferta e
semelhança entre os itens. Fonte: Autor (2016)
Os componentes possuem três tipos de abastecimentos distintos. O primeiro tipo é o
abastecimento dos itens que ficam em embalagens fixas em borda de linha. Este tipo de
abastecimento é classificado como blocado. Os itens são disponibilizados em embalagens
metálicas, também conhecidas por caçambas, em todo o comprimento da linha. O
reabastecimento ocorre através da transferência de componentes de uma embalagem cheia,
vinda do estoque, para a embalagem metálica da borda de linha.
O fluxo de peças em formato blocado, representado na Figura 15, é iniciado através da
liberação de uma sequência de 4 horas de produção com 2 horas de antecedência, mostrando
quais modelos de chassis serão montados. Através dessa sequência, o abastecedor identifica
quais componentes serão montados e verifica o nível de estoque na borda de linha. Se o nível
de estoque está abaixo do necessário para a sequencia definida, o abastecedor faz uma
requisição ao empilhadeirista, que se encarrega de trazer os componentes para um buffer
temporário, na mesma embalagem do estoque. Desta forma, o abastecedor se encarrega de
transferir o conteúdo destas embalagens para as embalagens da borda de linha e ao esvaziá-
las, estas são disponibilizadas novamente no buffer temporário e o empilhadeirista se
encarrega de enviá-la a área de embalagens vazias.
Figura 15 - Fluxo do abastecimento blocado disparado pela sequência de produção.
Fonte: Autor (2016)
LIBERAÇÃO DA SEQUÊNCIA
PROGRAMADOR DE PRODUÇÃO
CONFERÊNCIA DAS PEÇAS EM BORDA DE
LINHA
ABASTECEDOR
REQUISIÇÃO DE PEÇAS
ABASTECEDOR
TRANSPORTE DE PEÇAS DO ESTOQUE
PARA O BUFFER
EMPILHADEIRISTA
REPOSIÇÃO DE PEÇAS NA LINHA
(TRANSBORDO)
ABASTECEDOR
TRANSPORTE DE EMBALAGENS VAZIAS
EMPILHADEIRISTA
42
Uma vez que o abastecimento para atender a sequência de produção foi concluído, o
abastecedor continua conferindo o nível de peças nas embalagens, e para as que estão com
nível baixo, o abastecedor faz a requisição ao empilhadeirista para seguir o fluxo de
reabastecimento sem sequência de produção, conforme ilustrado na Figura 16.
Figura 16 - Fluxo do abastecimento blocado disparado sem a sequência de produção.
Fonte: Autor (2016)
As vantagens e desvantagens deste modelo com relação ao abastecimento e a montagem
são apresentadas no Quadro 7.
Quadro 7 - Vantagens e desvantagens do abastecimento blocado de componentes.
Atividade Vantagens Desvantagens
Abastecimento
Simplicidade.
Necessidade de transbordo;
Danificação das peças durante o transbordo;
Espaço ocupado em borda de Linha
Baixa movimentação de
embalagens.
Excesso de peças na borda de linha;
Comprometimento do FIFO;
Ergonomia dos abastecedores.
Montagem
Perdas de produtividade devido aos
deslocamentos do operador dentro do posto para
acessar o item;
Possibilidade de montagem do item errado,
devido a grande oferta e semelhança entre os
itens;
Ergonomia dos montadores.
Fonte: Autor (2016)
O segundo tipo de abastecimento são de componentes pesados, os quais também são
disponibilizados em embalagens metálicas e ocupam um espaço consideravelmente maior do
que as embalagens para elementos de fixação. Neste caso, um espaço na borda de linha é
reservado e os componentes abastecidos variam de acordo com a sequência de produção. Este
tipo de abastecimento é chamado de rotativo.
CONFERÊNCIA DAS PEÇAS EM BORDA DE
LINHA
ABASTECEDOR
REQUISIÇÃO DE PEÇAS
ABASTECEDOR
TRANSPORTE DE PEÇAS DO ESTOQUE
PARA O BUFFER
EMPILHADEIRISTA
REPOSIÇÃO DE PEÇAS NA LINHA
(TRANSBORDO)
ABASTECEDOR
TRANSPORTE DE EMBALAGENS VAZIAS
EMPILHADEIRISTA
43
O abastecimento de componentes pesados é feito na maior parte por empilhadeiras, em
que ao se definir uma nova sequência de produção, ocorre a troca das embalagens de
componentes que já foram utilizados por outros necessários para atendimento da nova
sequência. Em certos locais na borda linha onde o abastecimento por empilhadeira não é
possível, o abastecimento é realizado por paleteiras (equipamentos para transporte de paletes
apenas na horizontal) manuais apesar do peso excessivo dos componentes.
As vantagens e desvantagens deste modelo com relação ao abastecimento e a montagem
são apresentados no Quadro 8.
Quadro 8 - Vantagens e desvantagens do abastecimento rotativo de componentes.
Atividade Vantagens Desvantagens
Abastecimento Menor espaço ocupado.
Movimentações desnecessárias das
embalagens, visto que a embalagem retirada
não necessariamente teve todos os itens
consumidos.
Montagem Ergonomia dos montadores, uma vez que a
disposição das peças não é a mais adequada.
Fonte: Autor (2016)
O terceiro e último tipo de abastecimento são para componentes de baixo volume, os
quais são abastecidos quando requeridos pela sequência de produção, não existindo um local e
quantidade padrão definidos. Devido a esta característica são chamados de Just In Case (JIC).
No JIC, o abastecedor, orientado pela sequência de produção, se desloca até o estoque
de componentes, retira a quantidade necessária da peça específica e a transporta para a borda
de linha, na maioria das vezes, manualmente.
O Quadro 9 apresenta as vantagens e desvantagens deste modelo, com relação ao
abastecimento e a montagem. A Figura 17 representa o mapa esquemático dos abastecimentos
blocado, rotativo e Just In Case, descritos anteriormente.
Quadro 9 - Vantagens e desvantagens do abastecimento JIC de componentes.
Atividade Vantagens Desvantagens
Abastecimento Não ocupa espaço na borda de
linha.
Aumenta possibilidade de falha no
abastecimento;
Aumento do deslocamento e
movimentação do abastecedor.
Montagem Abastecimento somente do item
necessário e na quantidade certa.
Desorganização, pois não possui local
definido, sendo depositados sobre
embalagens de outras peças ou sobre a
linha de montagem. Fonte: Autor (2016)
44
Figura 17 - Mapa de abastecimento de componentes.
Fonte: Autor (2016)
3.2 DIAGNÓSTICO DO MODELO ATUAL DE ABASTECIMENTO DE LINHA
Esta seção destina-se ao levantamento dos dados e análise do sistema de abastecimento
atual de peças e componentes na linha de montagem multiproduto, objeto de estudo
apresentado na seção 3.1, além de servir como base para verificação da efetividade do modelo
proposto.
As informações são representativas de um ano de produção com volume de
aproximadamente 250 chassis por dia. Foram trabalhados 250,5 dias neste ano, com média
mensal de produção igual a 5.165 chassis, totalizando um volume anual de 59.395 chassis.
Baseado na produção anual, a Tabela 2 apresenta a produção de chassis, por classe de
veículo e por família. Cabe ressaltar que esta é uma condição média. Nas Figuras 18, 19 e 20,
é possível visualizar a variação da necessidade do cliente para as classes de chassis H, A e F
respectivamente, através de uma representação percentual classe de chassis na produção
diária.
45
Tabela 2 - Produção de chassis por classe de veículo e por família.
Família Classe do veículo Volume/Classe % da Classe % da Família
1 A 1286,6 26%
27% B 70,1 1%
2
C 1226,5 24%
41% D 107,9 2%
E 561,7 11%
F 165,7 3%
3 G 380,5 8%
9% H 76,4 2%
4 I 293,3 6% 6%
5 J 447,3 9% 9%
6 K 395,5 8% 8%
Fonte: Autor (2016)
Figura 18 - Necessidade percentual de produção diária de chassis classe H.
Fonte: Autor (2016)
46
Figura 19 - Necessidade percentual de produção diária de chassis classe A.
Fonte: Autor (2016)
Figura 20 - Necessidade percentual de produção diária de chassis classe F.
Fonte: Autor (2016)
Esta variação diária pode acarretar perdas de produção atribuídas ao modelo tradicional
de abastecimento como: indisponibilidades da logística de abastecimento (falha de
abastecimento, falta de peças e quebra do equipamento de movimentação); tempos excessivos
de set-up de abastecimento para início da montagem final; e eficiência de mão de obra.
220198176154132110886644221
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Dias
Perc
en
tual
Classe 2P0
220198176154132110886644221
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Dias
Perc
en
tual
Classe 2T2
47
A consequência deste modelo de abastecimento é o excesso de materiais na borda de
linha e movimentações que não agregam valor, uma vez que devido à ocupação física do
espaço, a peça não fica no lugar mais acessível ao operador. Além disso, a oferta
desnecessária de peças semelhantes pode gerar problemas de qualidade quanto à montagem
de uma peça errada.
A indisponibilidade logística é um indicador referente às paradas de linha por falha de
abastecimento, falta de peças e quebra do equipamento de movimentação. A indisponibilidade
por set-up está associada as perdas de produção devido a preparação do abastecimento da
linha de montagem para atender os variados modelos de chassis. A ineficiência de mão de
obra ocorre quando o montador não realiza a operação dentro do ciclo de montagem definido.
Ocorre devido a excesso de deslocamentos, por parte dos montadores, e dificuldade de acesso
aos componentes, uma vez que devido ao excesso destes, nem sempre o item está no local
mais adequado.
Estas indisponibilidades são medidas para compor o cálculo do indicador de eficiência
global da linha (OEE - Overall Equipment Effectiveness). OEE é o principal indicador
utilizado para medir a eficiência global. São várias as métricas que podem ser utilizadas na
indústria para avaliar se algum processo é eficiente ou não. Tradicionalmente em programas
de TPM (Total Productive Maintenance) utiliza-se muito o indicador OEE.
As Figuras 21 e 22 mostram, respectivamente, o tempo absoluto e o percentual do
tempo total de montagem dispendido pelas indisponibilidades com a logística de
abastecimento, do set-up de abastecimento e da ineficiência de mão de obra.
Figura 21 - Percentual de indisponibilidade.
Fonte: Autor (2016)
1,8
2,4
3,1
0,9 1,2
1,9
0,0
1,0
2,1
0,6 0,5 0,8
1,9
2,9
3,8
4,9
3,7 3,5
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
JAN FEV MAR ABR MAI MEDIA
% Logística
MO
Set-up
48
Figura 22 - Tempo de indisponibilidade.
Fonte: Autor (2016)
A ocupação da borda de linha é um indicador utilizado para medir a área ocupada com
componentes versus a área disponível na borda de linha, como mostra a Tabela 3. Um fator
que contribui para o aumento desta ocupação é a falta de otimização das embalagens. Isso
ocorre devido as embalagens não serem projetadas, de forma específica, para os modelos de
peças existentes. Com isso, não é alcançada a melhor acomodação das peças e,
consequentemente, ocupa-se um maior espaço na embalagem.
Tabela 3 - Espaço físico ocupado com componentes.
Tipo de Componente Ocupação (m²) % de Ocupação (m²)
Rotativos 45,8 12%
Blocados 51,3 14%
Fonte: Autor (2016)
Outro indicador que mede a ocupação da borda de linha com componentes é a cobertura
de estoque em borda de linha, ou seja, a assertividade do processo de abastecimento baseado
na necessidade de montagem. A Figura 23 mostra, de acordo com o tipo de abastecimento, a
quantidade de part numbers e a cobertura de estoque em borda de linha em. Por exemplo:
para os itens blocados, existem setenta e seis part numbers diferentes com cobertura de
estoque em borda de linha maior que quatro dias.
735 762
628
184 230
56
1.152
475
121 91
468 505
766
937
706
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
JAN FEV MAR ABR MAI
Tem
po
(m
in)
Logística
MO
Set-up
49
Figura 23 – Cobertura de estoque em borda de linha
Fonte: Autor (2016)
A medição da movimentação dos abastecedores e empilhadeiristas foi feita através do
diagrama de espaguete, que demonstra os deslocamentos envolvidos no processo. O
mapeamento foi feito pelos próprios abastecedores e empilhaderistas, utilizando-se um Global
Positioning System (GPS) para celulares que gravou a rota percorrida, que está representada
pela linha vermelha na foto de satélite das Figuras 24, 25, 26 e 27. No caso das empilhadeiras,
também foi colocada uma câmera para filmar as atividades, durante a coleta de dados.
Figura 24 - Mapeamento da empilhadeira do lado direito.
Fonte: Autor (2016)
27
76
39 39
89
31
46
12 15
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
< 1 dia > 4 dias < 4 dias < 2 dias JIC < 1 dia > 4 dias < 4 dias < 2 dias
BLOCADOS JIC ROTATIVO
50
Figura 25 – Mapeamento da empilhadeira do lado esquerdo.
Fonte: Autor (2016)
Figura 26 - Mapeamento do abastecedor do lado direito.
Fonte: Autor (2016)
Figura 27 - Mapeamento do abastecedor do lado esquerdo.
Fonte: Autor (2016)
51
A medição foi realizada por aproximadamente duas horas e os resultados obtidos, com
relação à distância percorrida são apresentados na Tabela 4.
Tabela 4 - Medição da distância e tempo de abastecimento.
Meio de
abastecimento
Distância Média
(Km)
Tempo Médio
(Horas) Distância (km)/Horas
Empilhadeira LD 10,5 2,4 4,3
Empilhadeira LE 6,2 2,2 2,8
Abastecedor LD 4,0 2,4 1,7
Abastecedor LE 4,8 1,8 2,7
Fonte: Autor (2016)
A partir das análises feitas na seção foram identificadas as seguintes características
relacionadas ao atual sistema de abastecimento:
• Variedade de produtos e a considerável variabilidade de suas demandas;
• Perdas logísticas, set-up de abastecimento e eficiência de mão de obra atribuída ao
modelo tradicional de abastecimento;
• Alta taxa de ocupação da borda de linha, devido ao excesso de peça;
• Alto índice de deslocamento dos responsáveis pelo abastecimento.
3.3 MODELO DE ABASTECIMENTO DE LINHA PROPOSTO
O modelo de abastecimento proposto tem como resultado esperado, reduzir a
quantidade de materiais na borda de linha, consequentemente, diminuição do espaço físico
ocupado por materiais que não serão utilizados naquele momento, redução de movimentações
que não agregam valor, aumento da produtividade e busca pela flexibilização para atender as
demandas de mercado sem incremento de mão de obra e mudanças físicas dos equipamentos
de produção na linha de montagem multiproduto final.
Para o desenvolvimento e implementação do modelo a ser proposto, condições de
contorno para execução do trabalho foram definidas: a programação de produção da linha de
chassis deverá ser realizada com uma frequência máxima de duas horas, ou seja, uma
programação congelada de pelo menos duas horas; e o abastecimento da borda de linha deve
ser feito de forma a atender a produção sempre de um múltiplo inteiro da embalagem de saída
dos chassis montado. Esta embalagem é também conhecida como rack.
Para determinar a melhor forma de realizar o abastecimento, foi realizada uma
classificação dos itens a serem abastecidos pelas características físicas e pelo volume. A partir
dessa classificação, foi determinada a condição mais adequada de recebimento na borda de
52
linha, que está relacionado ao local onde a embalagem é ofertada, de modo que o
deslocamento dos montadores seja o menor possível, e a disposição dos itens na embalagem,
objetivando facilitar a identificação destes e aspectos ergonômicos dos montadores. Desta
forma, foram determinados o tipo de abastecimento e suas características específicas, tais
como: quantidade de embalagem em borda de linha, forma de ressuprimento em borda de
linha e na área de estoque/picking.
Por fim, foi projetado o layout contendo as informações de locais e quantidade de
embalagem junto ao fluxo de abastecimento. Um fato importante a se destacar é que no
decorrer das análises, observou-se a necessidade de pequenas mudanças no processo, como
por exemplo, a transferência da montagem de uma peça de um estágio para o outro. O
objetivo foi criar sinergia entre os itens com características físicas semelhantes e facilitar o
fluxo de abastecimento.
3.3.1 Classificação dos itens
Os itens a serem abastecidos foram classificados em três tipos, sendo eles: longarinas,
componentes e elemento de fixação. Como os componentes possuem uma grande variedade
de características físicas e volumes, foi necessária uma divisão em subgrupos:
• Componentes pequenos;
• Componentes grandes e/ou pesados;
• Componentes médios;
• Componentes de baixo volume (Just in case).
3.3.2 Abastecimento na borda de linha e meios de ressuprimento
Com base na análise das vantagens e desvantagens do modelo tradicional, considerando
os processos de abastecimento e da montagem, somado a todo referencial teórico absorvido
neste projeto, foram definidas as condições de apresentação dos componentes na borda de
linha, ou seja, a disposição das peças para montagem, bem como as informações e meios para
ocorrer o ressuprimento, conforme mostrado no Quadro 10.
53
Quadro 10 - Condição recebimento do item e informações de ressuprimento.
Item
Abastecido Disposição
Modelo de
Chamada
Sinal de
Chamada
Meio de
Ressuprimento
Longarina Blocado Programação Escala Mizusumashi 1
Elementos de
fixação Flow Rack Kanban Embalagem vazia Mizusumashi 2
Componentes
pequenos Flow Rack Kanban Embalagem vazia Mizusumashi 2
Componentes
grandes / pesados Blocado Programação Empilhadeira
Componentes
médios Kits Kanban Embalagem vazia Mizusumashi 3
Componentes de
baixo volume Kits Kanban Embalagem vazia Mizusumashi 3
Fonte: Autor (2016)
Para o abastecimento de longarinas, foi aplicada a metodologia Kaizen, em que durante
cinco dias, um grupo multifuncional trabalhou na proposta de transformar o modelo de
abastecimento de longarinas de um simples estoque na borda de linha para um modelo
sequenciado, de acordo com a necessidade de montagem programada. Ao final do Kaizen,
definiu-se que uma sequência de quatro horas de produção deve ser informada pelo
planejamento, em que as duas primeiras horas são firmes, ou seja, não podem ser alteradas, e
as duas últimas podem sofrer alteração, ou seja, inclusão e/ou exclusão de chassis. A
atualização das informações da sequência ocorre a cada hora. Atualmente na borda de linha
existe somente uma área com as longarinas das próximas duas horas, que é a sequência firme.
As duas maiores mudanças ocorreram no processo de abastecimento de componentes. A
primeira mudança foi a aplicação do mesmo conceito de abastecimento de elementos de
fixação para os componentes pequenos, utilizando o mesmo modelo de chamada, sinal e meio
de transporte. A segunda mudança foi a aplicação do conceito de abastecimento em kits de
montagem, que são embalagens preparadas fora da linha de produção, somente com os itens
necessários e de acordo com o plano de produção. Esta é a solução para o excesso de itens em
borda de linha, deslocamento excessivo do montador e desorganização dos itens na
embalagem, além dos problemas ergonômicos. O conceito foi aplicado aos itens menos
complexos de forma que o custo agregado à operação logística para montagem de kit seja
menor ou no máximo igual à logística tradicional.
Para a definição do kit de montagem, foram seguidas as etapas mostradas abaixo:
• Separação de todos os componentes que serão abastecidos em kit;
• Separação dos componentes por classe de veículo;
54
• Definição do melhor local de abastecimento dos componentes na linha de produção,
por classe de veículo, considerando o menor deslocamento dos montadores;
• Agrupamento dos componentes com locais próximos de abastecimento para compor o
kit e, dessa forma, definindo a quantidade por estágios;
• Definição junto aos montadores e abastecedores do conceito do kit, objetivando a
melhor condição ergonômica;
• E por fim, o projeto do kit de montagem.
Os itens escolhidos para serem abastecidos em kits são montados basicamente no
segundo e quarto estágio da linha de produção, portanto, nestes estágios estarão os kits. O
agrupamento dos componentes com locais próximos de abastecimento mostrou a necessidade
de quatro kits no segundo estágio, sendo dois de cada lado da linha, mais dois kits no quarto
estágio, sendo um de cada lado da linha.
Após definição das quantidades, os componentes que serão dispostos e a conceituação
da conceituação da embalagem, o projeto foi iniciado. Na fase de projeto, foi verificado que
existia a possibilidade de se ter a mesma embalagem para todos os kits, desde que estas
tivessem suas divisórias móveis. Este conceito foi adotado como premissa e o protótipo foi
construído para validação do projeto, conforme mostrado na Figura 28.
Figura 28 – Protótipo da embalagem do kit.
Fonte: Autor (2016)
Um ponto observado durante a fase de validação do projeto é que a embalagem poderia
ser mais compacta se os itens Just in Case (componentes de baixo volume) fossem
abastecidos de forma diferente. No projeto inicial, o espaço para estes itens foi considerado,
mas como nem sempre são abastecidos, pois dependem do modelo de chassis sequenciado, a
55
embalagem ficava com espaços vazios. A forma foi criar um cesto menor para os itens Just In
Case (JIC), que é encaixado na parte superior da embalagem, quando os itens são requeridos,
conforme mostrado na Figura 29.
Figura 29 – Embalagem com cesto para JIC.
Fonte: Autor (2016)
3.3.3 Quantidade de embalagens para montagem de kits
A quantidade de kits deve ser um número suficiente para atender todo o sistema e o
tempo de ciclo estimado. Para calcular o número ideal de kits, é utilizada a equação (1),
descrita por Neves (2009).
[
] (1)
em que:
M: Número de kits;
: Tempo de ciclo da linha de montagem (min);
: Capacidade do contentor de peças (em peças);
: Lead time para o fornecimento de peças (min);
: Tempo de produção na linha (min);
Ainda segundo Neves (2009), como o tempo de ciclo do mizusumashi variam de acordo
com as peças que transportam, é necessário acrescentar à equação um parâmetro de estoque
de segurança, de modo a garantir que nunca existam paradas na linha por falta de peças.
Assim, a equação (2) fornece o número mínimo de embalagens mais o estoque de segurança
da linha.
56
[
] (2)
em que:
: Estoque de segurança na linha.
Basicamente, a equação representa o tempo de ressuprimento pelo tempo de consumo
do kit, somado do estoque de segurança na borda de linha, que no caso do projeto foi
considerado uma unidade, mais uma unidade de kit. Esta última unidade representa o kit
reserva que estará sendo consumido até que o fluxo de abastecimento de um novo kit seja
completado.
O lead time para o fornecimento de componentes à linha de montagem foi levantado
através da simulação das rotas e atividades do mizusumashi. Foram feitas dez medições, por
atividade, conforme mostrado na Tabela 5.
Tabela 5- Tempos por atividade para definir lead time de fornecimento de componentes.
Fonte: Autor (2016)
Como a flexibilização da linha de montagem é algo importante a ser considerada, a
melhor condição é o kit conter a menor quantidade possível de componentes. As Tabelas 6 e 7
mostram, respectivamente, por tipo de rack, o resultado da quantidade de kits em borda de
linha (M), para a condição de abastecimento de um e dois racks de chassis, visto que uma das
premissas adotadas é que o abastecimento deve atender o múltiplo da embalagem de saída dos
Atividade
Fre
qu
ênci
a
Tempos (minutos)
Méd
ia
Cic
lo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Acoplar e desacoplar 2 0,2 0,3 0,3 0,3 0,5 0,4 0,3 0,3 0,4 0,3 0,3 0,7
Deslocar até o 1º estágio 2 2,7 2,4 1,9 2,1 3,1 2,4 2,9 1,9 2,0 2,2 2,4 4,7
Descer do rebocador /
Abastecer célula / Subir
no rebocador
6 0,3 0,4 0,5 0,4 0,6 0,5 0,6 0,7 0,7 0,5 0,5 3,1
Deslocar até o 2º estágio 1 0,6 0,6 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,5 0,4 0,4 0,4
Deslocar até o 3º estágio 1 0,6 0,6 0,4 0,5 0,6 0,5 0,7 0,8 0,6 0,7 0,6 0,6
Deslocar até o 4º estágio 1 0,3 0,3 0,2 0,3 0,3 0,3 0,4 0,4 0,3 0,4 0,3 0,3
Deslocar até o 5º estágio 1 0,3 0,3 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,3 0,2 0,2 0,2
Retirar embalagens vazias 6 0,9 1,0 0,8 0,9 0,9 0,9 0,8 1,1 0,9 0,8 0,9 5,3
Total: 5,8 5,8 4,6 5,0 6,6 5,5 6,3 5,6 5,7 5,5 5,6 15,3
57
chassis montados (racks). As tabelas mostram também as quantidades de peças no kit (N), o
tempo de ciclo de montagem (X) e tempo de produção (d), que no caso da linha em questão
são iguais, e, por fim, o tempo de ressuprimento de peças pelo mizusumashi (L).
Tabela 6 - Número de embalagens para montagem de kit para um rack de chassis.
RACK N X e d L M
10 5 2,9 15,3 3,2
20 4 4 18,3 3,4
30 3 6 18,3 3,4
40 3 4,9 18,3 3,6
50 5 4 15,3 3,0
60 4 3 18,3 3,8
70 5 2,9 15,3 3,3
Fonte: Autor (2016)
Tabela 7 - Número de embalagens para montagem de kit para dois racks de chassis.
RACK N X e d L M
10 10 2,9 15,3 2,6
20 8 4 18,3 2,7
30 6 6 18,3 2,7
40 6 4,9 18,3 2,8
50 10 4 15,3 2,5
60 8 3 18,3 2,9
70 6 2,9 15,3 2,6
Fonte: Autor (2016)
Como o espaço físico ocupado na borda de linha é importante e o objetivo é reduzi-lo, a
quantidade de kits em borda de linha definida foi a opção da Tabela 7. Desta forma, cada kit
abastecido em borda de linha terá componentes suficientes para montagem de dois racks de
chassis. Portanto, existem seis postos de abastecimento kits, sendo que cada posto possui três
embalagens, conforme definido na Tabela 7, totalizando dezoito embalagens no sistema. Na
borda de linha existe local para dois kits por posto de abastecimento.
Para a quantidade de embalagens no flow rack foi considerada uma quantidade mínima
necessária para atender o lead time de reabastecimento do mizusumashi, que é de uma hora e
meia. Como a utilização do elemento de fixação depende do modelo que está sendo montado,
foi calculado o tempo que cada contentor supre a montagem, dividido pelo lead time de
reabastecimento do mizusumashi. Deste resultado, foi somado uma unidade, que
analogamente a equação (1), representa a embalagem que será consumida até que o fluxo de
abastecimento seja completado. Este cálculo foi feito para todos os elementos de fixação e
58
verificou-se que duas embalagens é a quantidade mínima necessária no flow rack.
Já a quantidade dos itens blocados é delimitada pelo espaço físico que se tem em borda
de linha. Este espaço não é suficiente para todos os itens de abastecimento blocado de todas as
famílias de chassis. Desta forma, as embalagens dos part numbers são disponibilizados de
acordo com a programação de produção, neste espaço que é considerado como rotativo.
3.3.4 Modelo de abastecimento de componentes
A Figura 30 apresenta o novo mapa de abastecimento de componentes, que difere da
condição anterior basicamente pela criação do supermercado para possibilitar a montagem kit
e o acréscimo dos kits na borda de linha, sendo dois espaços por ponto de abastecimento, uma
para o kit cheio e um para o kit vazio, que puxa um kit cheio do supermercado de peças.
Figura 30 - Mapa de abastecimento de componentes após projeto.
Fonte: Autor (2016)
Na Tabela 8 é mostrada a ocupação do espaço físico na borda de linha na condição
tradicional ou abastecimento blocado e na condição proposta ou abastecimento em kit.
Tabela 8 - Espaço físico ocupado com componentes após projeto.
Tipo de Componente Ocupação (m²) % de Ocupação (m²)
Blocados (Tradicional) 51,3 14%
Kits (Proposta) 21,6 6%
Fonte: Autor (2016)
59
3.4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
O ciclo do processo de pesquisa-ação, como proposto por Miguel et al. (2012), com
base nos trabalhos de Westbrook (1995), Coughlan e Coghlan (2002) e Thiollent (2007),
norteou a execução deste trabalho.
Na primeira fase da pesquisa-ação, fase do planejamento, o problema foi apresentado
através da caracterização do objeto de estudo (Seção 3.1), na qual foi apresentada a linha de
montagem final capaz de processar até 200 modelos diferentes de produto. A forma de
agrupamento dos produtos finais e dos componentes que abastecem a linha facilitaram a
análise e o entendimento do trabalho. Para contextualização do estado atual, o modelo de
abastecimento foi dividido pelo tipo de peças, sendo três as principais categorias: longarinas,
componentes e elementos de fixação. As vantagens e desvantagens de cada modelo foram
avaliadas sob as óticas do processo de abastecimento e do processo de montagem.
No abastecimento de longarinas destacam-se dois pontos negativos que o trabalho
pretende eliminar: (1) o grande espaço ocupado na borda de linha; e (2) perdas por set-up de
abastecimento, no caso de mudança da sequência de produção. As perdas por set-up de
abastecimento contribuem negativamente com produtividade da linha de produção, além de
não permitir flexibilidade e sensibilidade às mudanças exigidas pelo mercado, conforme
descrito por Jainury et al. (2014).
No abastecimento de elementos de fixação, a ferramenta Kanban já era utilizada,
porém, o levantamento de dados foi realizado da mesma forma para entender se esta
ferramenta estava sendo usada corretamente. Assim, o objetivo foi coletar dados para análise
do estado atual e identificação de possíveis problemas. Constataram-se dois incômodos: o
primeiro devido ao grande espaço ocupado com flow racks de elementos de fixação, visto que
alguns elementos de fixação são utilizados em mais de um estágio e na maioria das vezes dos
dois lados da linha; o segundo incômodo é a possibilidade de montagem de uma peça
erroneamente, devido à grande oferta e semelhança entre elas.
Para o abastecimento de componentes, três categorias foram definidas:
• Abastecimento blocado;
• Abastecimento rotativo;
• Abastecimento JIC.
No abastecimento blocado as embalagens são fixas na borda de linha e o
reabastecimento ocorre de forma contínua através de transferência manual de peças. Apesar
da simplicidade, pontos negativos foram levantados, como:
60
• Operações que não agregam valor (transbordos e deslocamentos);
• Grande espaço ocupado da borda de linha;
• Excesso de peças;
• Problemas de qualidade (danificação das peças e montagem errada);
• Problemas ergonômicos.
Com todos os problemas levantados, o modelo de abastecimento blocado tornou-se foco
na busca de propostas de melhorias.
No abastecimento rotativo o espaço na borda de linha é definido e a embalagem é
disposta de acordo com a sequência de produção. Este tipo de abastecimento é para
componentes pesados, cujo manuseio é feito por empilhadeiras e a peça só é retirada da
embalagem pelo montador. Este modelo ocupa um espaço menor, embora exista um excesso
de movimentação de empilhadeiras.
No abastecimento JIC os itens são abastecidos quando requeridos. Normalmente são
itens específicos de alguns modelos e possuem baixo volume. Apesar de ocupar pouco espaço
e ser disponibilizado somente quando necessário, este modelo também se tornou foco do
trabalho, juntamente com o abastecimento blocado, devido à desorganização no
abastecimento, à indefinição de um local, à possibilidade de falha e ao aumento do
deslocamento dos abastecedores, que podem comprometer a produtividade da linha de
produção.
Para a realização da análise do modelo atual e a busca de propostas de melhorias, ainda
na primeira fase da pesquisa-ação, a partir do problema, foi realizado o levantamento da teoria
e as definições do JIT mostraram que esta filosofia é adequada aos problemas observados
neste trabalho, ou seja, excesso de peças e grande espeço ocupado da borda de linha. Tubino
(2006) defende que o JIT prima pelo atendimento do consumidor, enquanto melhora a
qualidade e a produtividade, além da eliminação de desperdícios. Blackstone (2005) descreve
que JIT se baseia na eliminação planejada de todas as perdas e na melhoria contínua da
produtividade, em que a produção é puxada a partir da demanda e o material é retirado pelo
usuário conforme necessário (CORRÊA E GIANESI, 1996). Dos objetivos básicos listados,
quatro são importantes para o trabalho:
• Minimizar o inventário em processo;
• Reduzir o “lead time” de produção;
• Reagir mais rapidamente às mudanças da demanda;
• Reduzir os defeitos.
61
Estas conceituações teóricas convergem com os objetivos do trabalho, como redução de
materiais na borda de linha, e consequente diminuição do espaço ocupado, ganhos de
produtividades que possibilitem a redução do lead times do processo e flexibilização da
produção para atender demandas dos mercados, visto que os desperdícios causados pela
mudança de sequência ou produção de pequenos lotes são minimizados.
Moura (2007) contribui definindo que JIT e Kanban não são sinônimos. JIT é uma
filosofia completa, enquanto que o Kanban é uma técnica de puxar, sendo um dos elementos
do JIT.
Apesar de destaque positivo do sistema puxado, Basso et al. (2013) destacam que um
dos trade-offs bastante discutido é o balanço entre nível de serviço e inventário. Desse cenário
nasce então o paradoxo do uso sistemas “empurrados” versus “puxados” (push vs pull). O
Quadro 2, seção 2.1, descrito por Basso et al. (2013), permitiu avaliar os prós e contras dos
dois sistemas, mostrando que sistema puxado é uma solução para problemas identificados.
Apesar das desvantagens, como riscos de atendimentos em casos de rupturas na cadeia e
requerer alta confiabilidade e agilidade de fornecedores e da produção, o sistema puxado
apresenta conceitos importantes que se destacam no atingimento dos objetivos deste trabalho,
como a minimização de estoque, foco na eliminação de perdas, uso de controles visuais e
implementação mais barata.
Sendo assim o foco deste trabalho foi a logística interna de movimentação de materiais
para a borda de linha, a qual é uma das divisões do processo operacional logístico proposto
por Boysen et al. (2015), com o objetivo de movimentar materiais com o mínimo de
transferências possíveis, e entregá-los nos locais apropriados, de modo a evitar
congestionamentos, atrasos e manuseios desnecessários, em concordância com o conceito
apresentado por Baldesin et al. (2014).
Os principais processos da logística interna de abastecimento são: armazenagem,
transporte (para a linha) e apresentação na borda de linha (BATTINI et al.,2015; KILIC e
DURMUSOGLU, 2015). Nestes três processos, alguns pontos foram referências importantes
para o projeto, como: o conceito de armazém descentralizado ou supermercado (BOYSEN et
al., 2015); o transporte através de trem de reboque ou comboio (BATTINI et al., 2015;
FERNANDES, 2015; KOVÁCS, 2010; DOMINGO et al., 2007); e a utilização de kits para
abastecimento de linha (CAPUTO et al., 2015; LIMERE et al., 2012; BATTINI et al., 2015;
BITENCOURT, 2010; DING, 1992).
62
Vantagens destacadas por Limere et al. (2012), quanto a utilização de kits, foram
importantes soluções para o trabalho, como:
• Diminuição do nível de estoque na borda de linha;
• Menor tempo de deslocamento do operador para acessar as peças;
• Menor tempo para encontrar as peças necessárias;
• Condições ergonômicas melhoradas no projeto das embalagens.
Caracterizado o problema e analisado o modelo atual de logística interna para o
abastecimento da borda de linha frente aos conceitos e técnicas apresentados na literatura,
iniciou-se a segunda fase da pesquisa-ação, coleta de dados. Esta fase dispendeu uma atenção
diferenciada, tanto para coletar os dados novos necessários para análise do problema como
para criticar os dados existentes, visto que essa é uma linha de montagem em operação. Este
trabalho fez com que os relatórios de produção e alguns indicadores de processo fossem
revistos em prol de melhorar a qualidade dos dados.
Na terceira fase da pesquisa-ação, análise dos dados e planejamento das ações, foram
identificadas oportunidades de melhoria através do diagnóstico da situação atual e um novo
modelo de abastecimento de linha de produção foi proposto através das experiências práticas
identificadas na literatura pesquisada.
Primeiramente foi analisada a variedade de produtos e a considerável variabilidade de
suas demandas. Com a compilação e análise dos dados foi possível visualizar a variação da
necessidade do cliente, o que confirma a importância do projeto em se adaptar para a
flexibilização exigida pelo mercado. A estratégia de flexibilidade combinada à lotes menores
com a diversidade de produtos, poderão garantir respostas rápidas e custos adequados
(CARVALHO, 2012).
Através do indicador OEE, foram indicadas as principais indisponibilidades atribuídas
ao modelo tradicional de abastecimento: logística de abastecimento, set-up de abastecimento
para início de montagem e eficiência de mão de obra. A soma das médias destas
indisponibilidades apresenta 6,2% de perda do tempo total disponível para produção, sendo
que a maior perda é causada por set-up de abastecimento (3,5%), que é justamente a
dificuldade na linha de montagem em se adaptar às variações das necessidades do cliente.
A alta taxa de ocupação da borda de linha foi medida através da área destinada para as
embalagens, além de considerar o volume ocupado, como uma forma de medir as embalagens
que são empilhadas. A soma das áreas ocupadas pelos itens rotativos representam 26% da
área total disponível na borda de linha.
63
O excesso de itens em borda de linha foi medido através da quantidade de part numbers
disponíveis para montagem, ou seja, a assertividade do processo de abastecimento baseado na
necessidade de montagem. Foi observado que existe uma quantidade desnecessária de peças
na borda de linha, em que cerca de 60% das peças disponíveis têm cobertura maior que três
dias de produção, baseado no consumo médio diário.
Através de mapeamento feito por um programa de GPS para celulares, foi possível
medir o alto índice de deslocamento dos responsáveis pelo abastecimento. Em uma hora, um
abastecedor chegou a caminhar 2,7 quilômetros e um empilhadeirista chegou a se deslocar 4,3
quilômetros. Numa área relativamente pequena de atuação destes funcionários, pode-se
observar a excesso de movimentações para atendimento das necessidades de abastecimento da
linha de produção.
Com base no diagnóstico da situação atual aliado as experiências identificadas no
referencial teórico, um novo modelo de abastecimento de linha de produção foi proposto, de
acordo com a nova classificação dos itens, conforme mostrado anteriormente no Quadro 10
seção 3.3.2.
A proposta para o abastecimento de longarinas foi transformar o abastecimento de
longarinas de um estoque em borda de linha para um abastecimento sequenciado, de acordo
com a necessidade de montagem programada. O Quadro 11 apresenta uma nova análise de
vantagens e desvantagens para o modelo proposto.
Quadro 11 - Vantagens e desvantagens do abastecimento de longarinas proposto.
Atividade Vantagens Desvantagens
Abastecimento Menor espaço ocupado na borda de
linha.
Vulnerável a mudanças de
curtíssimo prazo;
Maior espaço na área de picking;
Aumento no fluxo do mizusumashi;
Menor ocupação do mizusumashi;
Montagem
Elimina perdas por set-up de
abastecimento;
Aumento da produtividade
Fonte: Autor (2016)
A proposta para abastecimento de componentes pequenos, de acordo com a nova
classificação (Blocado, Rotativo e JIC), foi abastecer estes de forma semelhante aos
elementos de fixação, através de kanban (Rotativo).
A principal e maior mudança no abastecimento de componentes foi a aplicação do
conceito de abastecimento em kit em substituição aos abastecimentos de componentes
blocados e componentes JIC. A proposta com este modelo de abastecimento foi:
64
• diminuir o estoque em borda de linha, visto que no kit tem somente os componentes
necessários, conforme programação;
• diminuir o tempo de deslocamento e procura de peças por parte dos montadores, uma
vez que o kit está num local mais próximo e os componentes estão mais organizados e
ergonomicamente posicionados; e
• diminuir do índice de deslocamento dos responsáveis pelo abastecimento. Sendo que o
abastecimento, conforme proposta, ocorre através do Mizusumashi e os abastecedores não
serão mais necessários na borda de linha, pois eles serão deslocado para o supermercados e
farão a montagem do kit.
Na quarta fase da pesquisa-ação, parte-se para a fase de implementação da proposta, a
partir de um plano de ação definido. Neste trabalho, o plano de ação foi definido, porém o
abastecimento em kit a partir de um supermercado não foi implementado, até o momento, por
questões estratégicas da empresa. Os pontos definidos no plano de ação necessários para
concluir o projeto são:
• Definição do local do supermercado de peças;
• Confecção do restante das embalagens para montagem dos kits;
• Aquisição de um rebocador.
Assim, como forma de validar o potencial desta proposta e apresentar os resultados,
foram realizadas simulações do processo de abastecimento, como:
• Fabricação, em menor quantidade, das embalagens para montagem do kit;
• Montagem do kit no supermercado provisório;
• Transporte e abastecimento da linha final;
• Montagem dos componentes pelos montadores.
Na quinta e última fase da pesquisa-ação é o momento de avaliar os resultados e gerar
relatórios. A primeira resultado avaliado é com relação à disponibilidade da linha, que de
acordo com o sistema de abastecimento proposto mostrou um aumento de 3%, sendo que
1,5% são devido a ganhos no set-up de abastecimento, principalmente devido à mudança do
processo de abastecimento de longarinas, 1% devido a ganhos com a logística de
abastecimento, devido diminuição da complexidade e concentração das atividades do
abastecedor no supermercado de peças, e 0,5% ganho com a eficiência de mão de obra,
atribuído a diminuição do tempo de deslocamento, organização e facilidade de se encontrar e
acessar o componente requerido.
65
A ocupação da borda de linha foi um ponto importante da proposta. Na mudança do
modelo de abastecimento de longarinas, obteve-se uma redução de 50% do espaço físico
ocupado, além de redução imediata de 25% do uso da ponte rolante. Na proposta de
abastecimento através de kits, a redução de área na borda de linha é de 57%, além da
diminuição das quantidades de itens, visto que este modelo prima por abastecer a linha de
montagem final com material necessário, no momento certo e quantidade correta. A Tabela 9
mostra a condição de ocupação de área para a condição atual e condição proposta.
Tabela 9 - Espaço físico ocupado com blocados versus kit.
Tipo de Componente Ocupação (m²) % de Ocupação (m²)
Blocados (Atual) 51,3 14%
Kits (Proposta) 21,6 6%
Fonte: Autor (2016)
Vale destacar a dificuldade em propor e implementar um modelo de abastecimento
baseado na filosofia JIT, numa empresa com raízes profundas nos sistemas tradicionais, na
qual estoque é solução para resolver as ineficiências de processo. Outro ponto importante foi
criticar os indicadores existentes e forma como eles eram coletados, como, por exemplo,
relatórios de produção, antes da utilização, de modo a evitar distorções das análises e erros
nas tomadas de ações. Um destaque neste projeto foi à participação ativa dos montadores e
abastecedores na definição dos conceitos do kit. Esta também foi uma forma do pesquisador
envolver os funcionários neste novo modelo. E por fim, a importância do referencial teórico
como guia para o projeto, embora não tenham muitos trabalhos específicos que tratem
problemas de abastecimento de borda de linha.
66
4 CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS
4.1 VERIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS
O objetivo deste trabalho foi cumprido visto que foi proposto um modelo de
abastecimento de materiais para uma linha de montagem multiprodutos, baseado nos
princípios de manufatura enxuta. O diagnóstico da situação atual aliado a experiências
práticas identificadas na literatura possibilitaram a identificação de oportunidades de melhoria
nos modelos de abastecimentos. O piloto realizado permitiu analisar os resultados positivos
quanto ao aumento da produtividade, eliminação de desperdícios, redução de matérias em
borda de linha e consequente flexibilização da linha e, desta forma, concluir que se
implementado por completo, o projeto atende por completo os objetivos deste trabalho.
4.2 CONCLUSÕES
Competitividade, globalização, flexibilidade, inovação e sustentabilidade são temas
bastante explorados no cenário atual. Continuamente, as empresas buscam rever os seus
sistemas produtivos de forma a se adequar as necessidades do mercado. Linhas multiprodutos
e princípios de manufatura enxuta são comumente utilizados para atender estas necessidades.
Imerso neste contexto, este trabalho foi realizado para colocar a linha de montagem
final, objeto deste estudo, em outro patamar de logística interna para melhor atender as
necessidades atuais do mercado.
Estre trabalho foi estruturado através de uma pesquisa-ação, que é um método de
pesquisa que busca o equilíbrio entre dois objetivos: resolver um problema e contribuir para a
ciência (THIOLLENT, 2007; COUGHLAN e COUGHLAN, 2002). A resolução do problema
ocorreu propondo um modelo de abastecimento de linha de acordo com as características do
material a ser abastecido. A contribuição para ciência é a apresentação dos problemas e as
propostas de solução, como tipo de embalagem, meios de movimentação e questões
ergonômicas, pois, apesar da logística interna ser tema importante e constantemente
explorado, existem poucos trabalhos científicos que exploram os problemas de abastecimento
da borda de linha.
Este trabalho, aplicado aos principais processos de logística interna (armazenagem,
transporte e apresentação na borda de linha), alcançou ganhos de 3% de produtividade,
redução de 50% da área de borda de linha ocupada por longarinas, redução de 57% da área de
67
borda de linha ocupada com os itens blocados, redução em volume de material e quantidade
de part numbers em borda de linha e redução das movimentações dos abastecedores.
Assim sendo, pode-se observar que o novo modelo de abastecimento apresenta menos
materiais na borda de linha, menor espaço físico ocupado e menos movimentações que não
agregam valor, fazendo com que a produtividade aumente e a empresa esteja apta a atender a
flexibilização exigida pelo mercado.
O trabalho desenvolvido propôs importantes mudanças em todo processo de
abastecimento de linha, mas o principal foi à implementação do conceito de abastecimento
por kits, entregues por comboios e montados no supermercado. Além dos resultados já
citados, o aspecto visual da linha de produção é relevantemente importante, se comparado
com a condição anterior, que devido ao excesso de material apresentava uma condição de
desorganização.
Os resultados do trabalho permitem um despertar da empresa quanto à importância de
utilização de conceitos de manufatura enxuta para a quebra de paradigmas nos processos
produtivos na busca pela eficiência em custo, qualidade e produtividade. Desta forma, este
estudo conclui que a mentalidade de melhoria contínua deve estar ativa e a utilização de
conceitos de manufatura enxuta, quando bem aplicados, podem contribuir imensamente com a
resiliência da empresa, de modo que a flexibilidade exigida pelo mercado não comprometa
sua competividade e sustentabilidade.
4.3 SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS
As sugestões para pesquisas futuras é principalmente a utilização da filosofia JIT nas
áreas internas fornecedoras de componentes. Outro ponto importante é o projeto para
abastecimento de elementos de fixação em kits, visto que os flow racks atuais ocupam grande
espaço, possuem mais de um ponto de abastecimento para o mesmo item e a possibilidade de
montagem errada, devido à grande oferta de peças e semelhança entre elas.
Por fim, na busca de integração com outras filosofias, conceitos e técnicas sugere-se o
estudo da integração da Teoria das Restrições a Manufatura Enxuta em sistemas de
abastecimento de linha de montagem.
68
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