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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA POLITÉCNICA
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO E TECNOLOGIA DA PRODUÇÃO DE EDIFÍCIOS
Bruno José Menezes Júnior Hamilton Queiroz Mustafa
Raymundo José Adães Sanches Ruy Lima Ávila
DIRETRIZES PARA A GESTÃO DE COMPRAS DE MATERIAIS EM EMPRESAS CONSTRUTORAS DO SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL
SALVADOR 2006
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BRUNO JOSÉ MENEZES JÚNIOR HAMILTON QUEIROZ MUSTAFA
RAYMUNDO JOSÉ ADÃES SANCHES RUY LIMA ÁVILA
DIRETRIZES PARA A GESTÃO DE COMPRAS DE MATERIAIS EM EMPRESAS CONSTRUTORAS DO SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Trabalho de Conclusão de curso apresentado à Escola Politécnica da Universidade Federal da Bahia, para obtenção do título de Especialista em Gestão e Tecnologia da Produção de Edifícios.
Orientador: Prof. Dr. Emerson de Andrade Marques Ferreira
SALVADOR 2006
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RESUMO
Todas as empresas do setor da construção civil têm em seus processos produtivos, um sistema de gestão de compras implantado, para que esse sistema produza vantagens competitivas é necessário que este esteja atrelado ao planejamento da produção. O sistema de gestão de compras deve garantir o prazo planejado para execução do empreendimento. Este trabalho tem por objetivo apresentar diretrizes para a Gestão de Compras de empresas de engenharia do subsetor de edificações. Como metodologia foi realizada uma revisão bibliográfica sobre os temas inerentes ao trabalho e uma pesquisa de natureza exploratória em empresas de pequeno e médio porte com atuação no mercado de Salvador. As diretrizes propostas consideram o escopo da atuação das empresas do subsetor de edificações abrangendo todas as etapas do processo, inclusive a rede de contatos externos e propõe a implantação de uma base de dados estruturada no planejamento da obra aliada a um conjunto de práticas gerenciais como forma de promover a Gestão de Compras.
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 5
1.1 Objetivo 6
1.2 Justificativa 6
1.3 Metodologia 9
1.4 Estrutura 10
2. GESTÃO DE COMPRAS 11
2.1 Conceitos Básicos 11
2.2 Papel da Gestão de Compras na Construção de Edifícios 18
2.3 Princípios para Implantação da Gestão de Compras 20
2.4 Etapas do Processo de Compras 23
3. PESQUISA EXPLORATÓRIA 35
3.1 Metodologia da pesquisa 35
3.2 Análise do Mercado Pesquisado 36
3.3 Análise dos resultados 50
4. PROPOSTA DE DIRETRIZES PARA GESTÃO DE COMPRAS 52
4.1 Diretrizes propostas 53
4.2 Formulários e modelos propostos 57
5. CONCLUSÃO 58
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 60
APÊNDICE A – Questionário sobre sistema de compras de materiais. 62
APÊNDICE B – Formulários para o sistema de compras de materiais. 63
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1. INTRODUÇÃO
Com o aumento da competitividade no setor da construção civil, cada vez mais as
empresas de engenharia vêm buscando aprimorar e inovar seus sistemas de gestão, para obter
redução de custos, aperfeiçoando a produtividade e a qualidade de seus produtos. A
implantação de sistemas de qualidade forçou a padronização dos processos, o que contribuiu
de forma significativa para que as empresas melhorassem sua gestão de compras de materiais.
Mas algumas empresas, por falta de uma gestão correta, não sincronizam as compras
de materiais com o planejamento executivo da obra, com isso não reduzem seus custos e não
otimizam o fluxo de materiais no canteiro.
O setor de construção civil vem se deparando com produtos cada vez mais
diferenciados, em relação à qualidade, preço e prazo de entrega, surgindo a necessidade do
gerenciamento da compra de materiais, a fim de atender as exigências do mercado.
A utilização das diretrizes propostas para gestão de compras de materiais deverá
contribuir para um maior aproveitamento dos recursos da empresa, qualificando melhor os
materiais e conseqüentemente o produto final.
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1.1. Objetivo
Objetivo Geral
Propor diretrizes de gestão de compras de materiais para a construção de um edifício
residencial.
Objetivos Específicos
Propor uma rotina de compras de materiais baseado no planejamento de execução da
construção;
Identificar e sugerir ferramentas de suporte
1.2. Justificativa
O setor da construção civil tem passado por significativas mudanças nos dias de hoje,
tanto diretamente no segmento construtivo quanto ao longo de toda a sua cadeia produtiva.
Há claras pressões exercidas pelos consumidores finais, que forçam a melhoria da
qualidade. Os clientes, tanto público quanto privado, estão cada vez mais conscientes dos seus
direitos, previstos no Código de Defesa do Consumidor, e tem utilizado de sua capacidade
de compra para exigir tais melhorias.
A preocupação com a qualidade tem levado ao diagnóstico não só de infrações das
normas técnicas, mas de falhas nos processos produtivos e na gestão destes negócios. Além
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disso, muitos problemas ocorrem por falta de coordenação de ações e interesses entre os elos
da cadeia produtiva. Assim, estes gargalos podem ser divididos entre aqueles diretamente
impactantes nas relações com outros elos (qualidade do produto, por exemplo) e os internos às
empresas (gestão de compras, por exemplo).
Além destas condições objetivas, que demandam ações e adequações das empresas,
ressalta-se o valor deste segmento que é um dos mais importantes de toda a economia, como
podemos ver nos dados a seguir: (FGV/CBIC, 2005)
• Em 2004 participou diretamente com 10,65% do PIB nacional e com 18,4% do PIB no
conjunto dos efeitos diretos, indiretos e induzidos;
• Estes percentuais representam a geração de riqueza no valor de R$ 168,445 bilhões e de R$
287,152 bilhões, respectivamente;
• Para 2005 a projeção é de que o Macrossetor participe diretamente com 16,3% do PIB,
gerando riqueza da ordem de R$ 177,495 bilhões na economia nacional;
• Em 2004 empregou diretamente 6.241.411 trabalhadores e a projeção para 2005 é de que o
Macrossetor empregue 7.409.870 (8,85% do total dos trabalhadores brasileiros);
• Participa com 20,56% do PIB nacional (cerca de R$ 247 bilhões)
• Contribui com 68,4% dos investimentos totais do país;
• Gera 12,455 milhões de empregos na economia;
• Participa com 14,7% do total dos salários pagos na economia;
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Assim, de forma esquemática, podemos listar como principais argumentos para elaboração do
trabalho:
- Importância na geração de emprego e renda;
- Grande número de pequenos negócios;
- Alto efeito multiplicador no restante da economia;
- Ameaças competitivas ao longo da cadeia;
- Existência de potenciais arranjos produtivos locais;
- Elevado número de potenciais parceiros para ações;
Como garantir a sobrevivência das empresas da construção civil em um mercado cada
vez mais exigente e competitivo? Como ser lucrativo nesse setor de concorrência acirrada?
Desde 1990, o país e o setor da construção civil têm passado por transformações
aceleradas em seu cenário produtivo e econômico. São exemplos dessas transformações a
abertura do mercado nacional, a criação do MERCOSUL, a privatização de empresas estatais,
a concessão de serviços públicos e a redução dos preços praticados pelo mercado imobiliário
e pelos contratantes de obras públicas e privadas.
Nesse cenário, a gestão da produção antes relegada a um segundo plano, pois a ênfase
estava na "engenharia da ciranda financeira", passa a ter importância fundamental no controle
de custos, dos desperdícios e do retrabalho dentro das empresas. A lucrabilidade torna-se
decorrência da capacidade da empresa em racionalizar seus processos de produção, reduzir
seus custos, aumentar sua produtividade e satisfazer às necessidades dos clientes.
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A adoção das diretrizes propostas, contribuirá para o aproveitamento dos recursos na
empresa, evitando a repetição de erros e atrasos no prazo da construção, contribuindo para
sistematização dos processos, aumentando a produtividade e reduzindo custos.
Faz-se necessário uma maior integração do processo de compras com o planejamento
da construção, com o objetivo de executar compras no menor custo e no momento adequado,
não permitindo a parada de serviços por falta de materiais e nem gerar estoque desnecessário,
complicando o fluxo no canteiro.
1.3. Metodologia
Para a elaboração deste trabalho propomos uma metodologia em quatro etapas de
desenvolvimento.
Na etapa 1, abordamos aspectos teóricos do tema, buscando informações em livros,
revista, artigos, manuais de empresas, trabalhos publicados, internet entre outros. A fim de
expor os conceitos, princípios e fundamentos do tema proposto.
Na etapa 2, realizamos uma pesquisa exploratória, em empresas do setor da construção
civil, que foram o público alvo de questionários e entrevistas aplicados. Buscando um retrato
da situação do tema em cada empresa, coletamos preciosas informações através de perguntas
diretas e objetivas.
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Na etapa 3 do trabalho, analisamos os resultados da pesquisa exploratória, levando-se
em consideração toda a parte teórica obtida na etapa 1. Identificamos, então, a necessidade da
criação de uma padronização que auxilie na gestão de compras.
Na etapa 4, propomos diretrizes para padronização do processo de gestão de
compras.
1.4. Estrutura
Estruturamos o trabalho em cinco capítulos, mais as referências e apêndices.
O capítulo 1 é introdutório, expondo a justificativa e objetivo do tema proposto, além
da metodologia e estrutura do trabalho.
O capítulo 2 é teórico, expondo os conceitos, princípios e fundamentos do tema
obtidos na literatura existente.
O capítulo 3 é sobre a pesquisa exploratória, abordando os questionamentos e
analisando as respostas obtidas sobre as empresas consultadas.
O capítulo 4 discorre sobre diretrizes propostas para auxiliar na gestão de compras.
O capítulo 5 é o capitulo final, em que ocorre a conclusão do trabalho e sugestão para
trabalhos futuros.
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2. GESTÃO DE COMPRAS
2.1. Conceitos Básicos
Surgida em meados do século passado, a Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS)
somente passou a receber significativa atenção no início da década de 80, em sua maior parte
decorrente de intervenções realizada por consultores, o que lhe veio a conferir um caráter
predominantemente empírico já no início de seu desenvolvimento. Uma intervenção mais
significativa por parte de acadêmicos e pesquisadores somente veio a ocorrer mais tarde, a
partir da década de 90, quando se passou a buscar estabelecer uma estrutura para a Gestão da
Cadeia de Suprimentos.
Particularmente no que se refere a construção civil, o contexto que se apresenta é
diametralmente oposto aquele que pode ser considerado como o paradigma da GCS. Por um
lado, as obras de construção constituem-se em geral em produtos únicos e não seriados,
produzidos a partir de uma significativa quantidade de insumos, o que torna extremamente
complexa a coordenação entre empresas – não apenas pela quantidade de fornecedores e
intervenientes envolvidos, mas também pelo caráter temporário que caracteriza grande parcela
das relações. Adicionalmente, via de regra não existe uma ascendência da empresa
construtora sobre seus fornecedores ou clientes, mas sim uma pulverização do poder de
barganha dentre os vários membros participantes, implicando na necessidade de
descentralização da coordenação no âmbito da cadeia Suprimentos (LAMBERT & COOPER,
2000).
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A especificação dos materiais e componentes na construção civil é atribuição de
arquitetos e engenheiros e requer o conhecimento, além de aspectos técnicos, especialmente
no que se refere ao desempenho, do conceito atual de gerenciamento sustentável das cadeias
de suprimentos. Este conceito evoluiu a partir do estudo da logística, gerenciamento das
cadeias de suprimentos, cadeias de demanda e cadeias de valor e representa a integração e o
gerenciamento dos aspectos sociais, éticos, ambientais e econômicos das cadeias de
suprimentos. Na indústria da construção civil, alguns entraves justificam a dificuldade de
visualizar, integrar e gerenciar as cadeias de suprimentos e, conseqüentemente, elaborar
critérios robustos para a especificação de materiais e componentes. Pode-se citar, por
exemplo, o elevado número de itens envolvidos no processo produtivo, a diversidade de
materiais e componentes com características distintas, o desconhecimento das necessidades do
cliente final e da importância dessas informações ao longo da cadeia e a dificuldade de uma
visão integrada, visto que a construção civil, diferentemente das demais indústrias, ainda não
pode ser considerada uma montadora. Conclui-se que as decisões de projeto, quer
arquitetônica ou de engenharia, demandam a integração de conhecimentos pouco discutidos
na realidade da construção civil brasileira atual, mas que caracterizam tendências mundiais. A
visão expandida, atualizada e, sobretudo holística, necessária para a especificação dos
materiais e componentes, deve abranger a análise de toda a cadeia de uma forma estratégica e
integrada (JOBIM, 2002).
As modernas abordagens de gerenciamento, particularmente a da “produção enxuta”,
têm introduzido conceitos ao gerenciamento de suprimentos. A “produção enxuta” considera
que as atividades de produção são constituídas de fluxos de operações (máquinas e pessoas) e
fluxos de processos (materiais e informações). Utilizando este enfoque, as melhorias em
suprimentos deveriam primeiramente abordar o processo e, somente depois de esgotadas as
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possibilidades de melhoria no mesmo, tratar-se-iam de melhoria nas operações. Também,
dentro desta filosofia, somente as atividades de processamento adicionam valor. Assim,
preconiza-se a eliminação, ou pelo menos a redução das atividades de espera,
controle/inspeção e transporte presente na função suprimentos (SHINGO, 1996; KOSKELA,
1992; ISATTO, 1998).
A crescente busca por alta qualidade, baixo custo, maior rapidez e flexibilidade têm
sido observadas em vários setores industriais, incluindo o setor da construção civil. Estas
pressões competitivas têm apresentado repercussões no estilo de gestão de todas as funções
organizacionais, desde recursos humanos até o gerenciamento da produção. Neste contexto,
uma das funções organizacionais que têm recebido atenção especial é a “função suprimentos”,
visto que através da mesma circulam grande parte dos recursos financeiros da empresa
construtora. Os recentes esforços para obtenção da certificação ISO, o advento do comércio
eletrônico assim como os esforços na promoção de parcerias com fornecedores têm
aumentado ainda mais as atenções para suprimentos (GRILO, 1998).
O gerenciamento efetivo e eficiente da função suprimentos pode representar uma
contribuição significativa para o alcance dos objetivos estratégicos da empresa de construção
civil, promovendo a maior agilidade das operações e a melhoria contínua da qualidade dos
materiais e componentes que estão sendo adquiridos (PALACIOS, 1994). O sucesso
demonstrado por organizações que adotam esta postura está estimulando a gestão estratégica
de suprimentos e, por conseqüência, o aumento da atenção de outras organizações em busca
de maior competitividade (BAILY et al, 2000).
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Os compradores de grandes empresas como IBM, Nissan, Ford, Hewlett Packard
despendem apenas parte do seu tempo em atividades administrativas e burocráticas. A maior
parte de suas atividades concentra-se no estabelecimento e desenvolvimento de
relacionamentos apropriados com fornecedores (BAILY et al., 2000). A ênfase destas
empresas tem evoluído para uma abordagem pró-ativa de suprimentos visando à melhoria das
operações da empresa em todos os níveis. Algumas das diferenças entre a compra reativa
(paradigma tradicional) e a compra pró-ativa estão descritas no Quadro 1.
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Quadro 1 - Compra reativa e compra pró-ativa (Fonte: (BAILY et. al, 2000).
Compra reativa Compra pró-ativa
-Compras é um centro de custos; -Compras podem adicionar valor (centro
de lucro);
-Compras recebe especificações -Compras e fornecedores contribuem para
as especificações
-Compras rejeitam materiais defeituosos -Compras evitam materiais defeituosos;
Compras subordinam-se à função
finanças ou à produção
-Compras é uma importante função
gerencial com papel estratégico;
-Os compradores respondem às condições
do mercado;
-Compras contribui para o
desenvolvimento de mercados;
-Os problemas são de responsabilidade
do fornecedor;
-Os problemas são de responsabilidade
compartilhada;
-Preço é a variável chave; -O custo total e valor são variáveis
chaves;
-Ênfase no hoje; -Ênfase na estratégia (longo prazo);
-Sistema de informações independente
de fornecedores;
-O sistema de informações pode ser
integrado aos sistemas de fornecedores;
-As especificações são feitas por
projetistas ou usuários;
-Compradores e fornecedores contribuem
para as especificações;
-Negociações tipo ganha-perde; -Negociações tipo ganha-ganha;
-Muitos fornecedores = segurança; -Muitos fornecedores = perda de
oportunidades;
-Estoque excessivo = segurança; -Excesso de estoque = desperdício;
-Informação é poder. -A informação é valiosa e compartilhada
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A avaliação constante dos fornecedores também é um item a destacar. Segundo
pesquisa feita por Cardoso (2002), devem ser adotados alguns métodos para análise do
fornecedor. São eles:
• a empresa faz uma pesquisa, junto a outras empresas do mercado com as quais o
fornecedor já tenha trabalhado, para identificar o desempenho dos serviços prestados;
• se a pesquisa indicar que o fornecimento não foi adequado, este fornecedor não será
convidado para nenhuma concorrência junto à empresa;
• caso contrário, se o fornecimento foi adequado, a empresa envia ao fornecedor uma
‘carta-convite’ para participar de uma concorrência. Esta carta informa ao fornecedor
todas as especificações do produto, equipamento ou serviço, bem como as exigências
que a empresa faz a seus fornecedores, para a sua contratação;
• a empresa elabora, assim, um mapa de cotação, onde considera como requisitos, não
apenas o custo dos materiais, equipamentos ou serviços, mas também as condições de
pagamento, os prazos de entrega, o atendimento por parte do fornecedor e a qualidade
de seus serviços, de acordo com a pesquisa (caso de um fornecedor que nunca tenha
trabalhado com a empresa) ou com os registros de avaliação (para fornecedores que já
trabalharam com a empresa). Para todos os materiais, equipamentos e serviços, de
todas as obras, a empresa elaborava mapas de cotação, principalmente, porque as
obras em andamento quando da realização da pesquisa eram obras para terceiros, com
clientes diferentes para cada obra;
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Depois de selecionados, os fornecedores são, trimestralmente, avaliados pela empresa,
em função de quatro requisitos: a) qualidade; b) prazo; c) atendimento; d) emissão de nota
fiscal.
As decisões estratégicas de suprimentos devem ser definidas em sintonia com o
conteúdo e direção das decisões estratégicas empresariais. Este enfoque estratégico implica
que os funcionários de suprimentos, devem concentrar grande parte de seus esforços em
atividades de negociação de relacionamentos a prazos mais longos, desenvolvimento de
fornecedores e redução de custo total de pacotes de compra, ao invés de efetuar cada pedido
de forma isolada e sem visão estratégica (DIAS, 1997). Em outras palavras, este novo
paradigma em suprimentos implica no aumento do foco das operações para atividades de
planejamento e, simultaneamente, redução dos esforços em atividades operacionais de
compras propriamente ditas.
Na construção de edifícios a gestão de materiais envolve os processos necessários para
se ter os materiais no local certo, com a qualidade especificada, no tempo certo ao menor
preço. Por tanto, esta gestão agrupa um grande número de participantes, tanto internos à
construtora, quanto externos. Como conseqüência, a empresa precisa processar uma grande
quantidade de informações para coordenar todos estes agentes. GALBRAITH (1974).
Os materiais são as matérias-primas, componentes, submontagens e suprimentos
usados para produzir um bem ou serviço. A maior parte dos materiais é transformada em
produtos acabados, porém os suprimentos são consumidos em operações diárias. Os materiais
se tornam custo direto, ao passo que os suprimentos são muitas vezes classificados como
custo indireto.
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A administração de materiais é o planejamento, organização e controle do fluxo de
materiais desde sua compra inicial, por meio de operações internas, até a distribuição dos
produtos acabados.
Sendo assim, para a gestão de materiais atingir seu objetivo, a organização precisa
adotar mecanismos de integração os quais incrementem a sua capacidade de processar
informação. GALBRAITH (1974).
2.2. Papel da Gestão de Compras na Construção de Edifícios
Há algum tempo, as empresas de construção civil não davam muita atenção para as
compras de materiais e seu gerenciamento, a competição de mercado existente não obrigava
as empresas a implantar um criterioso sistema de compras, a ênfase era no sistema produtivo.
Nos tempos atuais a situação se modificou. Acabou aquela fase de vamos produzir à
vontade, fazer altos estoques.
É imprescindível no mercado atual, que cada vez mais existam meios de
monitoramento de nossos processos produtivos. A competição de mercado e a infinidade de
alternativas e informações que trafegam em nosso sistema produtivo, obrigam a que todas as
nossas tarefas sejam regidas por um processo gerencial bem definido.
A construção de um edifício é um processo produtivo que envolve diversas variáveis,
desde a sua concepção como idéia até a realização final do empreendimento. Todo este
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desenvolvimento é proporcionado pela linha imaginaria do planejamento executivo e
sustentado pelo fluxo de caixa do empreendedor.
Imaginamos a quantidade de insumos necessários à execução de edifícios, e que estes
não são produzidos pelo empreendedor e precisam ser adquiridos no mercado, gerando um
processo de compra contínua que precisa ser monitorado.
A Gestão de Compras define todos os princípios e processos necessários para
aquisição de materiais, na execução do empreendimento.
Como o empreendimento é regido pelo seu planejamento, se faz necessário a execução
de um cronograma de compras de materiais que estabeleça um link com as etapas de serviço
planejadas, identificando todas as restrições existentes como: prazo de entrega do material,
estoque mínimo, tempo estimado do processo de compras dentro da empresa, entre outras. Na
nossa concepção esta é a etapa fundamental na gestão de compras de materiais, a execução do
cronograma de compras, não só permite um possível ajuste fino no planejamento executivo,
como também ajusta todo o fluxo de caixa do empreendimento.
Os processos subseqüentes devem se padronizados na empresa através de
procedimentos estabelecidos, abordados no item anterior.
Concluindo, podemos dizer que a Gestão de Compras de Materiais na execução de um
edifício desempenha papel fundamental na condução do planejamento executivo, ajudando a
não comprometer o prazo final e principalmente permite um melhor gerenciamento do fluxo
de caixa, garantindo o planejado.
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2.3. Princípios para Implantação da Gestão de Compras
Para implantação da Gestão de Compras é necessário seguir alguns princípios, a fim
de garantir o sucesso na execução da compra de materiais.
Mesclando informações extraídas dos Manuais de Procedimentos de algumas
empresas construtoras da região de Salvador, como Costa Andrade, Sertenge, Makro,
Compacta, dentre outras, enumeramos a seguir os princípios necessários para a implantação
da Gestão de Compras.
Seleção de fornecedores
• Criar um cadastro de fornecedores
• Orientação correta ao fornecedor quanto ao material cotado
• Criação de banco de dados com análise dos fornecedores
• Informar aos fornecedores perdedores os motivos da eliminação para que haja
correção das deficiências.
Número de fornecedores
• A adoção de um só fornecedor pode trazer aumento de conhecimento entre as
empresas, homogeneizar a qualidade dos materiais, obtenção de melhores condições de
fornecimento, porém pode gerar uma dependência grande em relação ao fornecedor.
• Já a adoção de muitos fornecedores melhora as condições de concorrência, gera a
liberdade de opções e independência em relação as fontes de suprimentos.
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Cadastro de materiais
• A utilização de um cadastro de materiais apurado e atualizado é um fator positivo
dentro de uma empresa. Toda vez que houver a necessidade da compra de um determinado
material, ele já estando cadastrado, com a especificação correta e inclusive o prazo médio de
entrega registrado, reduzirá o risco de atraso ou chegada de material errado.
Avaliação das compras
O auditor interno de qualidade deve avaliar:
• Total de ordem de compras emitidas em um período de tempo
• Análise dos atrasos de fornecimento
• Incidência de compras urgentes
• Volume de estoque gerado
Classificação de compra
As compras normalmente podem ser classificadas em 4 tipos mais usuais:
• Constantes e habituais (cimento, cal, agregados ...)
• Programadas (cerâmicas, portas, esquadrias...)
• Emergenciais (materiais para solução de imprevistos)
• Técnicas (elevadores, geradores...)
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Cuidados na compra
Antes da realização da compra deve-se ter alguns cuidados, tais como:
• Verificar os valores do orçamento
• Produtos fora de linha
• Produtos de ponta de estoque
• Analisar como será a entrega na obra
Análise da especificação
• Um dos problemas que acontecem quando é feita a compra de um determinado
material é a chegada diferente do que era esperado. Isso ocorre na maioria das vezes devido à
especificação mal feita ou incompleta. É necessário que as pessoas envolvidas na compra
detalhem ao máximo as informações sobre o produto a ser adquirido, pois na construção civil
o número de itens é muito grande, e cada item tem variações quanto a tamanho, modelo,
preço, etc. O cuidado em especificar corretamente o material inicia-se na execução do projeto.
Quanto mais detalhado ele for menor é o risco de falha.
Planejamento
• A analise detalhada dos prazos de início de execução dos serviços é fundamental para
a implantação de um sistema de gestão de compras. Baseado nestes prazos é possível saber
qual a data ideal para a compra de determinado material. Aliado a isso vem o conhecimento
com relação ao prazo de entrega do produto. Logo no início do estudo da obra faz-se um
cronograma de execução dos serviços e baseado nele determina-se o a data que o material tem
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que estar na obra. A partir deste cronograma cria-se o cronograma de compras que terá suas
datas respeitando a necessidade do material na obra e o tempo de fabricação e entrega do
produto.
2.4. Etapas do Processo de Compras
Segundo SANTOS (2000), uma proposta de melhorias para o processo de compras de
materiais baseou-se no conceito do pensamento enxuto, nas diretrizes presentes no PMI e no
Process Protocol que prevê que o gerenciamento dos suprimentos deve ser baseado em duas
etapas: a de planejamento e a operacional.
O foco da gestão de suprimentos deve ser voltado ao planejamento das aquisições para
viabilizar a agilização da etapa operacional do processo de compras de materiais. O potencial
de melhorias encontrado durante a análise do processo de compras, conforme SANTOS
(2000) foi o seguinte:
1. Projeto: O setor de suprimentos deve ter participação ativa durante a elaboração dos
projetos e realização das especificações, podendo ser de responsabilidade do setor de
suprimentos a elaboração das especificações dos materiais, tendo a finalidade de minimizar as
falhas que começam na etapa de projetos. É fundamental que seja estudado a utilização de
materiais padronizados para facilitar a compra e negociação dos materiais. Essa padronização
dos materiais não significa que as obras da empresa serão padronizadas, o diferencial pode ser
dado através de projetos diferentes e arrojados.
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2. Planejamento: É fundamental que as obras possuam um planejamento estruturado para
gerar a possibilidade de existir um planejamento das aquisições não somente para uma obra,
mas sim para todas as obras em andamento gerando grande poder de escolha e negociação
com fornecedores.
3. Necessidade: Deve ser criado um procedimento de solicitação do material para que todas as
obras solicitem os materiais no momento certo e não de acordo com o perfil do seu
administrador.
Durante a análise dos pedidos de compras é necessário ter um mapa do planejamento
atualizado de cada obra para fazer o controle dos pedidos. Essa etapa do processo poderá ser
eliminada a partir do momento em que todos os administradores das obras tenham o total
comprometimento com o pedido de materiais.
4. Verificação do Estoque: O ideal é que todo o estoque seja reduzido, porém devido a
grandes negociações faz-se necessário manter um estoque de determinados materiais. Durante
essa etapa do processo atual é despendido grande tempo na realização de subprocessos que
têm a finalidade de apoiar as outras atividades que compõem o processo de compras de
materiais. Os pedidos poderão chegar ao departamento de suprimentos por um sistema
informatizado e integrado e automaticamente poderá ser verificada a existência de estoque do
material solicitado. Todos os relatórios, fax e grande número dos telefonemas poderão ser
reduzidos se o sistema estiver interligado entre todos os envolvidos no processo. O ciclo
desde a entrega do pedido de materiais até a etapa de cotação poderá ser reduzido.
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5. Negociação: A partir do momento que se tem um planejamento das aquisições é possível
realizar as negociações em grandes lotes com os fornecedores, muito embora as entregas
devam ser feitas em pequenos lotes de acordo com o pensamento da construção enxuta. A
etapa de negociação poderá sair do meio do processo operacional em direção a fase inicial de
planejamento das aquisições. As cotações dos materiais poderão ser realizadas a cada período
de tempo não necessitando rotineiramente fazer três cotações para cada material. Com isso é
possível criar parcerias com os fornecedores e obter custos mais baixos para os produtos. A
grande utilização do fax e do telefone poderá ser reduzida com a implantação de comércio
eletrônico, principalmente junto aos fornecedores mais utilizados. Por fim, toda a etapa de
negociação deve ser padronizada a fim de garantir que o processo esteja sendo realizado de
forma uniforme.
6. Aprovação: Pedidos de baixo valor poderão ser aprovados diretamente pelo comprador
baseado em diretrizes definidas pela gerência de suprimentos. É fundamental que durante a
aprovação das compras exista um mapa com a situação atual do fluxo de caixa da empresa e
as intenções de recebimento. Com isso será possível negociar com os fornecedores as entregas
e as condições de pagamento.
7. Efetivação da compra: Toda a etapa de efetivação da compra poderá ser informatizada
reduzindo substancialmente o fluxo e quantidade de papel. Todo o arquivamento dos
documentos poderá ser feito de forma eletrônica com a utilização de um sistema de
gerenciamento de documentos.
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8. Recebimento do material: É fundamental que exista uma pessoa encarregada pelo
recebimento dos materiais na obra para que o material seja devidamente conferido e
direcionado para o local certo para evitar possíveis transtornos.
9. Gerenciamento de Faturas: Faz-se necessário criar um procedimento para recebimento de
notas fiscais para facilitar o gerenciamento desse fluxo. Uma alternativa é que todas as notas
sigam junto com o material e não sejam enviadas diretamente ao setor de suprimentos para
evitar que seja paga uma fatura de materiais que eventualmente estejam com problemas. A
negociação de faturas com os fornecedores poderá ser minimizada se durante o processo de
aprovação da compra dos materiais existir um o mapa que reflita a situação atual do fluxo de
caixa da empresa.
A Figura 1 ilustra a dinâmica do fluxo do processo de compras de materiais através da
aplicação das melhorias citadas na página anterior.
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Figura 1
(SANTOS, 2000)
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Os processos de compras são etapas a serem seguidas, desde a necessidade do material
até a chegada do mesmo no canteiro de obras.
Com base em informações obtidas, através de manuais do Sistema da Qualidade de
empresas construtoras, atuantes no mercado de Salvador/Ba, podemos dividir o processo de
compras em sete etapas básicas, a seguir:
• Solicitação de compras:
Esta etapa do processo surge com a necessidade da obra em obter um certo produto,
em uma certa quantidade, dentro de um prazo de entrega. O prazo de entrega pode se referir à
quantidade total do produto, ou a lotes pré-definidos, sempre de acordo com o cronograma
físico da obra.
A solicitação de compras deve ser emitida para o setor de compras, com o visto do
responsável. Neste documento não deve haver rasuras, as informações dos materiais
solicitados devem ser bem especificadas, e as unidades e quantidades devem estar
evidenciadas.
É importante que uma solicitação de materiais contenha materiais de uma mesma
categoria de insumos, acarretando, desta forma, o vínculo da solicitação a um único pedido,
pois se os materiais são de uma mesma categoria, possivelmente, todos serão comprados no
mesmo fornecedor. A separação de insumos de mesma categoria numa solicitação simplifica a
próxima etapa do processo, a coleta de preços.
- 29 -
• Coleta de preços:
Toda solicitação gera um processo de coleta de preços. Caso todos os insumos de uma
solicitação sejam de uma mesma categoria, será gerado um único processo de coleta de
preços. Caso existam um ou mais insumos que não sejam de uma mesma categoria será
gerado mais de um processo de coleta de preços.
A coleta de preços consiste em consultar preços dos insumos solicitados em um
mínimo de fornecedores do mercado. Neste processo, além dos preços, os fornecedores
informam: custo com frete (caso exista), forma de pagamento, disponibilidade de estoque e o
prazo de entrega.
• Mapa de cotação:
De posse dos dados da coleta de preços, monta-se o mapa de concorrência. O mapa de
concorrência resume em uma única planilha todas as informações necessárias, como preço
unitário, custo com frete, estoque disponível, condições de pagamento, prazo de entrega, etc.,
que servirão para a tomada de decisão de qual será o fornecedor escolhido para a compra.
• Definição do fornecedor:
É importante destacar que a escolha do melhor fornecedor não depende de um único
dado, como por exemplo, o menor preço, e sim de um conjunto de dados que leva em conta o
cronograma físico e financeiro da obra.
- 30 -
• Pedido de compras:
Após definido o fornecedor é então gerado um pedido de compras correspondente aos
materiais constantes na solicitação.
O pedido de compras é um documento gerado a partir das informações da solicitação
de materiais (descrição, unidade e quantidade dos materiais) e do fornecedor (preço unitário,
custo com fretes, condições de pagamento, prazo de entrega, etc.). Portanto contem todos os
dados necessários referente àquela compra.
• Acompanhamento do pedido:
Dando seqüência ao processo de compras, após a execução do pedido, surge a
necessidade do seu acompanhamento. Principalmente quando se trata de materiais que não
estejam disponíveis para pronta entrega, e terão ainda que ser produzidos.
Um dos processos de compras mais importante é o controle dos materiais
encomendados, ou “follow-up in loco”. Este serviço tem por objetivo documentar, para o
acompanhamento e a fiscalização das encomendas realizadas, a observância dos prazos de
entrega, previamente combinados entre os agentes compradores, os vendedores e os
produtores, ARAÚJO (1973).
- 31 -
Este processo exige uma rotina de comunicação entre comprador e fornecedor a fim de
obter informações atualizadas sobre o pedido de compras. Esta etapa é de suma importância,
uma vez que monitora o pedido, permitindo medidas de ajuste, caso o que foi acordado no
pedido esteja comprometido.
• Recebimento dos materiais na obra:
A etapa final do processo de compras, o recebimento dos materiais, deve ser executada
por profissional capacitado, que de posse do pedido, irá checar se o material recebido está em
conformidade com as especificações. Tal inspeção pode ser através de amostragem, quando se
tratar de grande quantidade, de forma visual, peça por peça, a depender do material em
questão.
DAVIDSON & FAY (1993) apud PALACIOS (1994) manifestam a existência de três
categorias básicas nas quais os setores de suprimentos nas empresas de construção podem ser
organizados, elas estão relacionadas segundo o Quadro 2.
- 32 -
Quadro 2 – Tipo de organização do setor de suprimentos
TIPO DE
ORGANIZAÇÃO CARACTERÍSTICAS
CENTRALIZADOS
Existe um único grande setor de suprimentos na
sede da empresa, que compra para todas as obras e
instalações.
SEMICENTRALIZADOS
O setor de suprimentos na sede compra todos os
grandes itens para a empresa e cada obra compra
seus próprios itens pequenos ou especializados.
Neste caso as obras individuais podem estar
limitadas a um total de dinheiro gasto, precisando
de aprovação da sede para compras que
ultrapassem os limites.
DESCENTRALIZADOS
Cada obra ou instalação compra todos os seus
materiais, equipamentos e serviços. Um setor de
suprimentos na sede pode supervisionar unidades
individuais, mas a influência que ele tem varia
dentro de cada empresa.
Segundo Almeida Júnior (2000), os métodos de avaliação dos fornecedores podem ser:
Método Categórico - Apresenta grande simplicidade de aplicação, pois se baseia em opiniões
subjetivas e de forma agregada de diferentes compradores em relação aos fornecedores.
Representa um julgamento do “valor” dos fornecedores com base nas informações obtidas
previamente. Apresenta, porém, alguns inconvenientes: a avaliação tem pouca utilidade, no
sentido de prover o fornecedor de retroalimentação quanto à qualidades de produtos e
serviços; a subjetividade pode ser influenciada pelas relações de poder existentes na empresa;
- 33 -
por último, a complexidade da avaliação cresce rapidamente, à medida que mais pessoas ou
um menor nível de agregação de critérios são envolvidos no processo. Sua aplicação está
condicionada a avaliações preliminares, notadamente de fornecedores futuros ou novos, dos
quais inexistem informações suficientes. Para isso, muitas vezes é necessário recorrer,
inclusive, a julgamento por parte de compradores de outras empresas (caso de “referências”,
tomadas em outras empresas quanto ao desempenho passado do novo fornecedor).
Método Ponderado - É mais complexo, dado que a avaliação dos fornecedores tem de ser
desdobrada em vários critérios. Embora mais transparente que o método categórico, por
possibilitar melhor retroalimentação aos fornecedores, exige a coleta de maior quantidade de
dados e, por isso, custos mais elevados. A maior dificuldade, no entanto, é definir de antemão
os critérios a serem adotados na avaliação e seus respectivos pesos (notas à serem atribuídas
para cada fornecedor). Para sua utilização extensiva torna-se necessários o uso de recursos
computacionais, devido ao tamanho da base de dados envolvida e aos numerosos cálculos
exigidos.
Método da Proporção de Custo - Implica uma extensa coleta de dados objetivos
relacionados aos custos da qualidade e da não-qualidade. Os custos de coleta são
significativamente maiores que no método ponderado, o que restringe sua faixa de aplicação,
principalmente quanto aos problemas mais graves dos materiais adquiridos. Sua utilização
depende de um razoável histórico de aquisições do mesmo fornecedor, o que impede sua
utilização com novos fornecedores, situação na qual o tempo de relacionamento não permite a
coleta integral de dados. A auditoria do fornecedor envolve elevado custo de coleta, além de
implicar prévia aquiescência do fornecedor, o que presume poder de barganha por parte do
comprador ou a possibilidade de ganhos mútuos substanciais. Sua aplicação está condicionada
- 34 -
aos relacionamentos do tipo “cooperativos” (parcerias), sendo justificada naqueles casos
específicos nos quais existe um processo de desenvolvimento de fornecedores, ou quando
antecede ao estabelecimento de parcerias de longo prazo.
- 35 -
3. PESQUISA EXPLORATÓRIA
Uma pesquisa exploratória tem por finalidade coletar dados para posterior análise e
utiliza como ferramenta principal o questionário, que deve abordar os principais aspectos
relacionados ao assunto da pesquisa.
A pesquisa deste trabalho tem como objetivo identificar, através da aplicação de um
questionário, dados sobre o processo de gestão de compras, em empresas que atuam no
mercado de construção civil. E que possam servir de elementos para o desenvolvimento de
uma rotina de gestão de compras a ser utilizada pelas empresas do mercado pesquisado.
3.1.Metodologia da Pesquisa
Para a coleta de dados da pesquisa foi elaborado um questionário composto de perguntas
objetivas e subjetivas aplicadas à profissionais em 13 empresas do setor de construção civil.
As perguntas abordam assuntos relacionados a características das empresas, funcionamento
do processo de compras e o seu planejamento (APÊNDICE A).
Para caracterizar as empresas concluiu-se que era necessário identificar o mercado de
atuação, existências de certificações de programa de gestão de qualidade, tipo de obras
executadas e fontes de recursos financeiros para as mesmas. A caracterização das empresas
tem como objetivo evidenciar possíveis distorções na coleta de dados.
Verificar o funcionamento do processo de compras das empresas é fundamental para a
construção de um modelo de gestão de compras. Partindo deste principio foram formuladas
algumas questões para identificar e analisar o processo em cada empresa.
A base de uma gestão de compras eficaz é um planejamento bem desenvolvido, sendo
importante avaliar o nível de planejamento e controle ao longo do processo nas empresas
pesquisadas.
- 36 -
3.2. Análise do Mercado Pesquisado
Baseado nos dados coletados através do questionário (gráficos de 01 a 05) verifica-se
que as empresas pesquisadas têm na sua maioria um perfil de atuação no mercado nacional, e
no setor de edificações. No tocante a certificação da qualidade, 92% das empresas consultadas
possuem algum tipo de certificação. Podemos constatar também que das empresas que não
possuem certificação, 82% não utilizam sistema de gestão de compras.
A empresa atua em quais mercados ?
21%
29%
50%
LOCAL
ESTADUAL
NACIONAL
Gráfico 01
A empresa possui alguma certificação? Qual(s)?
42%
25%
25%
8%ISO 9001
QUALIOP
PBQP-H
NÃO TEM
Gráfico 02
Caso não tenha alguma certificação, existe algum sistema de Gestão de Compras próprio implantado?
18%
82%
SIM
NÃO
Gráfico 03
Quais os tipos de obras executadas pela empresa?
28%
20%11%13%
17%
11%EDIFICAÇÃO
REFORMA
INSTALAÇÕES
MANUTENÇÃO
PÚBLICA
OUTRASGráfico 04
Qual é a origem dos recursos financeiros para a realização destas obras?
45%
30%
25%
PRÓPRIOS
FINANCIAMENTO
OUTROS
Gráfico 05
- 37 -
As compras são centralizadas ou executadas em cada obra?
54%
46% CENTRALIZADA
OBRA
Gráfico 06
Os resultados desta questão demonstram que as empresas estão com opiniões divididas,
cada uma segue o que no momento é melhor para cada obra.
Quem solicita a compra de materiais?
0% 27%
59%
14% DIRETOR
G. CONTRATO
G. OBRA
OUTROS
Gráfico 07
O fluxo de caixa e o cronograma da obra são itens fundamentais para determinar quando
comprar o material. O gerente da obra é o profissional mais indicado para efetuar o pedido,
pois tem estes itens em constante avaliação. Analisando os resultados da pesquisa verifica-se
esta tendência na maioria das empresas pesquisadas. A depender do organograma da empresa
quem solicita é o gerente de contrato que também tem os itens abordados em mente.
- 38 -
Como é feita a solicitação de materiais?
36%
14%7%
43%FAX
ON LINE
FORMULÁRIO
Gráfico 08
Apesar da informatização crescente das obras, verifica-se que ainda hoje na maioria das
empresas utiliza-se fax e formulário, enquanto o pedido on-line é pouco utilizado. Para
implantação de um sistema de gestão de compras este seria um ponto de mudança, pois a
especificação correta e completa do material evita que haja distorção entre o material
fornecido e o requisitado. Esta solicitação sendo feita on-line e com a utilização de um banco
de dados com os materiais cadastrados facilitaria o processo.
Como é feita a coleta de preços?
100%
FORMULÁRIO PADRÃO,MINIMO 3 FORNECEDORES
Gráfico 09 A
- 39 -
Todas as empresas pesquisadas fazem a coleta de preços com no mínimo 3
fornecedores. É uma prática padrão adotada há muito tempo. A aprovação assim como a
compra é aprovada na maior parte das empresas pelo gerente da obra. O principio é o mesmo
da questão 07 do APÊNDICE 1, já que ele tem o controle do orçamento da obra.
Como é feito o pedido de compras e quanto tempo decorre da solicitação do material até a entrega do
pedido ao fornecedor?
100%
FORMULÁRIOPADRÃO
37%
27%
18%
9% 9% 1 DIA
2 DIAS
3 DIAS
5 DIAS
7 DIAS
Gráfico 10
27%
18%18%
37%
G. SUPRIMENTOS
G. DE CONTRATO
DIRETOR
GERENTE DE OBRA
Gráfico 09 B
Quem aprova a coleta?
Gráfico 10 A
Gráfico 10 B
- 40 -
Mais da metade dos pedidos é entregue ao fornecedor em no máximo 2 dias após a
solicitação. Isso mostra que as empresas agem de forma rápida neste quesito. Verifica-se a
velocidade de atendimento da solicitação, porém muitas vezes o fornecedor não cumpre o
prazo de entrega estragando o ganho de tempo que poderia ocorrer devido a velocidade de
execução do pedido. Esta insatisfação com o fornecedor fica evidenciada nas respostas da
questão 17 do APÊNDICE A.
A empresa utiliza alguma tabela de especificação de materiais para preenhimento do pedido?
69%
31%
SIM
NÃO
Gráfico 11
A especificação correta e completa evita o problema da chegada de material diferente do
que foi pedido. Ter um cadastro de materiais de preferência informatizado diminuiria bastante
a ocorrência deste problema.
- 41 -
A empresa qualifica seus fornecedores?
77%
23%
SIM
NÃO
Gráfico 12
A empresa avalia seus fornecedores?
77%
23%
SIM
NÃO
Gráfico 13
Diante dos dados coletados, constata-se, que a maioria das empresas participantes da
pesquisa possui algum processo de controle ligado às compras. Como ilustra os gráficos 12 e
13, os fornecedores passam por processos de qualificação e avaliação antes de participarem de
uma tomada de preços. Fato este que contribui para a manutenção de um padrão de qualidade
das compras na maioria das empresas questionadas.
Para que um sistema de manutenção de dados de fornecedores seja eficiente é necessário
não somente que a avaliação e qualificação do fornecedor sejam executadas uma vez, e sim
uma avaliação e qualificação a cada nova entrega, com informações de como chega o material
no canteiro de obra. Desta forma ocorre a retroalimentação do sistema que ao receber as
- 42 -
informações atualizadas manterá ou não o fornecedor no banco de dados da empresa.
Conforme o resultado mostrado no gráfico 22, a maioria das empresas retroalimentam o
sistema com informações atualizadas sobre o produto entregue nas obras.
Como é o procedimento de recebimento dos materiais?
69%
31%COM PROCEDIMENTO
SEM PROCEDIMENTO
Gráfico 14
O processo de recebimento de materiais no canteiro de obra consiste, basicamente, na
conferência do pedido junto à nota fiscal e na conferência da nota fiscal com o material
entregue. Avalia-se nesta primeira etapa, quantidades e preços. Caso não haja problemas na
primeira etapa, parte-se para uma segunda etapa que visa atestar a qualidade do material
entregue, mediante inspeção, seguindo as recomendações de especificação e tolerâncias
pertinentes a cada um dos produtos.
De acordo com a pesquisa, 69% das empresas executam um procedimento de
recebimento de materiais, das quais a grande maioria o faz como exposto anteriormente.
- 43 -
A empresa planeja suas compras? Como ?
100%
0%
SIM
NÃO
Gráfico 15
O planejamento das compras deve levar em consideração o cronograma físico da obra,
bem como o fluxo de caixa. Segundo os resultados obtidos na pesquisa exploratória e em
entrevistas, todas as empresas consultadas planejam suas compras levando em consideração
os dois itens mencionados. Percebeu-se, porém, através das respostas subjetivas, que o
planejamento de compras não é atualizado de forma dinâmica, não acompanhando as
constantes mudanças do cronograma físico. Fato este que impossibilita a identificação de
compras que devem ser antecipadas e de outras que podem ser retardadas, dando fôlego ao
fluxo de caixa da obra.
É feita a análise de restrições dos materiais? (Prazo de entrega, fornecedor único, estoque, etc.)
85%
15%
SIM
NÃO
Gráfico 16
- 44 -
Observamos que a maioria das empresas abordadas em nossa pesquisa adota o
procedimento de análise de restrições na programação de suas compras, verificam
disponibilidade de área em seu canteiro, prazos de entrega dos materiais, condições de acesso
ao local da obra entre outros, mas principalmente o seu cronograma de obra e seu fluxo de
caixa. Entre as informações coletadas podemos identificar em quase todos os entrevistados
que a maior restrição é o fluxo de caixa, esta restrição afeta toda a programação.
Em sua opinião o que mais ocasiona atraso na entrega dos materiais na obra?
13%
43%6%
13%
6%
19%ESPECIFICAÇÃO
FORNECEDOR
BUROCRACIA
ALTERAÇÕES DE PROJETOS
ATRASO DE PAGAMENTOS
PLANEJAMENTO
Gráfico 17
Os fornecedores interferem bastante na chegada do material no tempo previsto na
obra. Este foi o resultado mostrado em nossa pesquisa em quase 50% das empresas
entrevistadas. É evidente que o atraso da entrega de materiais pelo fornecedor interfere no
planejamento executivo da obra e às vezes na qualidade final dos serviços, visto que este
atraso não é assimilado pelo cliente logo após a sua regularização, obrigando as empresas a
utilizar de estratégias, nem sempre adequadas, para não atrasar o planejamento original da
obra.
- 45 -
Apesar de termos identificado o fornecedor como grande vilão, foi possível observar
em nossas entrevistas que nem sempre ele tem toda esta culpa, pois como pode ser ver no
item anterior, o fluxo de caixa é fundamental na condução do empreendimento e quando este
está desequilibrado, obriga os gerentes do contrato a alterarem a programação antes realizada,
em função da obediência ao planejamento executivo, alterando assim toda uma cadeia de
processos onde o fornecedor é a ponta.
Outro ponto importante identificado em nossa pesquisa, foi a evidencia de ausência de
planejamento em algumas empresas, apesar da maioria das empresas terem em prática a
análise de restrições de materiais, estes dados não são bem programados ou por falha na
análise ou por falta de um planejamento de compras ou até mesmo do planejamento executivo
da obra.
Os outros itens identificados na pesquisa como, especificação, burocracia, alteração de
projetos e atrasos de pagamentos, são específicos e pontuais.
O que mais interfere no seu planejamento executivo da obra?
54%
15%
31% FLUXO DE CAIXA
ATRASO ENTREGA DE MATERIAIS
OUTROS
Gráfico 18
- 46 -
Este item mostra como é importante o fluxo de caixa em uma obra, não podia ser
encontrado outro dado que não fosse este, em 54% das empresas ele altera o planejamento e
mais uma vez a entrega de materiais interfere também.
O que mais interfere em seu planejamento de compras?
77%
15%8%
FLUXO DE CAIXA
CANTEIRO DE OBRAS
OUTROS
Gráfico 19
O planejamento de compras é bastante afetado pelo fluxo de caixa da obra em 77% das
empresas entrevistadas e em 8% pelo canteiro de obras.
Qual o procedimento adotado na empresa, quando a solicitação de materiais exige entrega urgente?
100%
COMPRA DO MATERIALNA PRAÇA
Gráfico 20
Outro fato em que tivemos a totalidade nas empresas consultadas foi à questão de
como elas, em caso de urgência, fazem suas compras. Foi unânime que quando nas
solicitações de materiais tivesse algum indicador de urgência a compra do material era feita
no mercado local onde está sendo executada a obra (gráfico 20). Apesar do custo do produto
- 47 -
ser elevado, para grande parte dos insumos, ainda é vantajoso, neste caso de urgência, pois
além do elevado valor do frete a ociosidade da mão de obra também incide diretamente no
preço final do serviço.
O material é comprado em seu total previsto e entregue em parcelas programadas ou comprado em
parcelas programadas do planejamento?
61%8%
31% TOTAL E ENTREGUE EM PARCELAS
EM PARCELAS PROGRAMADAS
OUTROS
Gráfico 21
Já no que se refere ao quantitativo do material comprado versus a forma da entrega, a
maioria das empresas tem o procedimento de fazer um só pedido, que alguns chamam de
pedido mãe para produtos com grandes quantidades, e programar a sua entrega no canteiro de
obras em parcelas conforme o planejamento de execução de serviços (gráfico 21). Este
procedimento assegura muitas vezes o preço dos insumos assim como equaciona melhor o
canteiro, pois não há necessidade de grandes áreas para armazenamento. O planejamento de
compras é o fator principal para que esse tipo de procedimento seja realmente eficaz.
É dado algum "feedback" para o comprador sobre a qualidade dos materiais após a entrega?
77%
23%
SIM
NÃO
Gráfico 22
- 48 -
Com relação à realimentação ao comprador da qualidade do produto adquirido, 77%
das empresas consultadas afirmaram que tem este tipo de procedimento (gráfico 22). Isso
confirma que as empresas cada vez mais estão querendo verificar as características dos
fornecedores, desde a fase de compra até a entrega do produto. A exigência aos seus
fornecedores, insumos em conformidade as especificações e norma têm aumentado cada vez
mais entre as empresas.
18%
18%
18%18%
28%
FALTA DE PLANEJAMENTO
BUROCRACIA
NÃO QUALIFICAÇÃO DOFORNECEDORFALTA DE BANCO DE DADOS
MÃO DE OBRA
Gráfico 23
No questionamento final sobre os pontos positivos e negativos do sistema de compras
de cada empresa, verificou-se que a centralização das compras obteve a maioria nos pontos
positivos (gráfico 23). Isso é reflexo direto da agilidade que um único banco de dados com
todas as informações, qualificações e avaliações dos fornecedores pode oferecer para acelerar
o processo de compras. Além disso, o poder de negociação de preços se torna mais fácil
quando são reunidas várias obras e efetua-se uma única compra para o mesmo material.
45%
11%
33%
11% CENTRALIZAÇÃO DAS COMPRAS
AVALIAÇÃO DOS FORNECEDORES
AGILIDADE NO PROCESSO
PADRONIZAÇÃO DOS PROCEDIMENTOS
Quais os pontos positivos sobre o sistema de compras de sua empresa?
Gráfico 23 A
Quais os pontos negativos sobre o sistema de compras de sua empresa?
Gráfico 23 B
QUALIFICADA
- 49 -
Um dos maiores percentuais de pontos negativos, apontado no sistema de compras das
empresas pesquisadas, é a falta de planejamento (gráfico 23). Este ainda não está normatizado
na maioria das empresas, levando cada obra a executar sua gestão de compras sem a avaliação
correta das restrições, sem o cronograma de compras, e sem avaliar se a obra suporta a
compra total ou parcial, devido ao espaço físico, ou ao fluxo de caixa.
Em suma, os pontos positivos encontrados, ao fim da pesquisa exploratória, são
reflexos da maioria das empresas pesquisadas: possuírem um sistema de qualidade
implantado, acarretando certo grau de organização em execução e manutenção de
procedimentos; centralizarem as compras, mantendo o padrão de produtos comprados e
praticando economia nas compras; gastarem pouco tempo desde a solicitação até a confecção
do pedido de compras, conferindo agilidade ao sistema; e darem o “feedback” ao comprador
sobre a qualidade dos produtos na entrega.
Quanto aos pontos negativos, conclui-se que: a falta de qualificação de fornecedores, a
falta de planejamento e a inexistência de um banco de dados foram os pontos mais criticados.
Os procedimentos adotados para a gestão de compras nas empresas não apresentam
diferenças significativas, ou seja, diferenças que justifiquem um estudo mais aprofundado
para implementações de grandes melhorias no processo.
Alterar ou impor itens como, quem solicita, como é feita a solicitação, como é feita a
coleta, dentre outros, não vai produzir grandes resultados do processo de compras, estes
procedimentos estão sendo adequados à realidade de cada empresa.
- 50 -
A importância do procedimento na gestão de compras não está em determinar os
detalhes de quem vai ou não executar as tarefas nem definir modelos prontos de formulários e
meios de comunicação, mas sim na linha de conduta que a empresa deve adotar em todo o
processo.
A importância é tão grande do processo de compras que podemos observar que além
das empresas centralizarem suas compras, para ter um maior controle, estas ainda identificam
este procedimento como um grande ponto positivo.
3.3. Análise dos Resultados
Existem três aspectos que influenciam de forma determinante a gestão de compras em
uma empresa, o planejamento executivo o planejamento de compras e o fluxo de caixa.
O planejamento executivo é um processo que determina os parâmetros de tempo a
serem adotados, é um processo que serve de banco de dados para execução do planejamento
de compras, não interferindo sistematicamente na condução do planejamento de compras.
O planejamento de compras é fundamental para a boa condução do planejamento
executivo, este é o item que identificamos em nossas entrevistas como o grande vilão do
sistema de gestão de compras, apesar da grande maioria das empresas responderem que
utilizam desta ferramenta, observamos falta de consistência na manutenção deste
planejamento.
- 51 -
O fluxo de caixa é o aspecto que interfere e desequilibra de maneira pontual ou
sistemática em todo o planejamento, acompanhar a manutenção do planejamento de compras
balanceando com o planejamento executivo e com a interferência do fluxo de caixa é a chave
de uma boa gestão de compras.
- 52 -
4. PROPOSTAS DE DIRETRIZES PARA A GESTÃO DE COMPRAS
Através dos resultados obtidos no questionário juntamente com a pesquisa teórica
verificamos a necessidade de criar uma rotina que agrupe de maneira fácil todos os itens
importantes em uma programação de compras. Esta ferramenta não tem o objetivo de
revolucionar nem descobrir nada de novo que já venha sendo aplicado em relação à gestão de
compras, mas ajudar o engenheiro a controlar de maneira mais tabulada as interferências em
sua programação, estabilizando a sua gestão de compras.
Definir critérios para estabelecer uma sistemática para gestão de suprimentos de
materiais dentro do planejamento executivo da obra, assim como os responsáveis para cada
atividade, de forma a atender às obras dentro dos prazos estipulados, comprando de acordo
com as especificações técnicas definidas e com os parâmetros de custo estabelecidos,
qualificando e avaliando os fornecedores de materiais.
Para ajudar nesta sistemática da gestão de suprimento de materiais faz-se necessário a
utilização de alguns documentos de suporte como: Cronograma Físico-Financeiro, Orçamento
completo da obra, Projetos e Especificação da obra, Layout do canteiro da obra, Catálogos
técnicos, Cadastro informatizado de materiais e fornecedores.
Com o objetivo de garantir o funcionamento correto do processo da gestão de compras
é necessário atribuir responsabilidades às atividades do sistema, conforme tabela a seguir:
- 53 -
Tabela de responsabilidades às atividades
Cargos
Diretoria G.
Contrato G.
Obras Suprimentos
Elaborar o Cronograma de Compras de acordo com o Planejamento Executivo
X X
Elaborar a Programação de curto, médio e longo prazo de compras, orientando a sua equipe
X X
Negociar, definir o fornecedor e assinar o Contrato de compras de grande porte para entregas parceladas
X
Qualificar os fornecedores de materiais e manter arquivo e cadastro informatizado de fornecedores atualizado
X
Aprovar o cadastramento de fornecedores X
Emitir a solicitação de materiais e enviá-la ao setor de suprimentos
X
Cotar os materiais, emitir o resumo de coleta e os pedidos de compras
X
Analisar o Resumo de Coleta, definir o fornecedor e assinar o pedido de compra
X
Elaborar e encaminhar os pedidos de materiais X
Avaliar os fornecedores de materiais e encaminhar o Relatório de Avaliação de Fornecedores à Diretoria de obras e ao Setor de Suprimentos
X
Advertir ou descadastrar fornecedores de materiais no caso de problemas de fornecimento
X X X X
- 54 -
4.1.Diretrizes Propostas
• O Gerente da Obra baseado no Planejamento Geral da Obra composto de: Cronograma de
Execução de Serviços com os Caminhos Críticos definidos, Curva ABC de Insumos,
Estudo de Canteiro, Fluxo de Caixa e Memorial Descritivo de Materiais, elabora o
Cronograma de Compras.
• O Gerente da obra deve solicitar os materiais ao Almoxarife que preenche uma Solicitação
de Materiais (em anexo) e envia ao Setor de Suprimentos. A especificação do material a
ser utilizado em obra deve ser realizada através de consulta ao cadastro informatizado de
insumos da empresa, normas técnicas, catálogos técnicos, projetos e memoriais descritivos
pelo Gerente e/ou Almoxarife. Na Solicitação de Materiais deve-se detalhar
adequadamente o insumo pedido, através de requisitos de processo, desenhos, croquis,
instruções para inspeção e outros dados técnicos relevantes.
• Sempre que um material não estiver cadastrado no sistema, só o setor de suprimentos deve
cadastrar esse novo material.
• Ao receber as solicitações de materiais, o Encarregado de Suprimentos monta o “resumo
de coleta de preços” fazendo no mínimo 03 cotações por grupos de materiais.
• Os resumos de coletas de preços elaborados devem ser analisados criticamente e
aprovados pela Diretoria e/ou Gerência da Obra.
• A Diretoria de obras viabiliza também um outro tipo de compra, onde se envolvem
diretamente Gerente de Contrato e Fornecedor, geralmente para aquisições de grande
porte pertencentes a várias obras e com entregas parceladas. Neste caso dispensa-se coleta
de preços. Poderão ser comprados sem coleta, materiais que por motivos técnicos ou de
segurança sejam determinados os fornecedores pela Gerência de Contrato.
- 55 -
• O pedido deve ser emitido pelo Encarregado de Suprimentos em três vias. A 3ª via
acompanha a Nota Fiscal. A 2ª via deve ser arquivada na obra. A 1ª via deve ser enviada
ao fornecedor por meio de FAX e depois de assinada pelo mesmo, arquivada.
• O pedido de compra deve conter:
� Descrição completa do material a ser adquirido;
� Quantidade;
� Unidade de compra;
� Local e data de entrega;
� Valor e condição de fretes negociados;
� Preço e condições de pagamento combinados;
� Especificações técnicas e normas aplicáveis;
� Endereço de cobrança;
� Identificação de quem assina o pedido (nome, CPF e RG), do comprador e do
fornecedor.
• O tempo máximo entre a solicitação de compra e a emissão do pedido deve ser de 7 dias
corridos, exceto para o caso de compras técnicas, onde o prazo máximo entre a solicitação
de compra e a emissão do pedido deve ser de 15 dias. Solicitações de compras de
emergências terão prioridade quando for por motivos de força maior.
• Verificação do produto adquirido.
- 56 -
• Quando necessário, a critério da Diretoria, das Gerências de Obras e/ou Gerência de
Suprimentos, a empresa verifica o produto adquirido nas instalações do fornecedor,
informando-o das disposições de verificação e método de liberação do produto.
• Em caso de solicitação realizada por cliente para visitar as instalações dos fornecedores da
empresa com o intuito de verificar conformidade do produto comprado com os requisitos
especificados, a empresa viabiliza a visita, obedecendo à data acordada com o cliente e o
fornecedor. A verificação pelo cliente não isenta a empresa de prover de produtos
aceitáveis, nem impede subseqüente rejeição.
• Para pertencer ao cadastro de fornecedores da empresa, o fornecedor deve passar pelo
processo de qualificação, que é realizado pelo Diretor que deve selecioná-los com base
nos critérios estabelecidos no Questionário de Qualificação de Fornecedores.
• Os fornecedores devem ser selecionados com base na sua capacidade em atender às
necessidades da empresa. O grande atendimento aos requisitos do questionário e sua
aprovação deve ser decidida em função do tipo de material e serviço.
• Todas as ocorrências relacionadas ao fornecimento de materiais devem ser comunicadas,
pelo Gerente da Obra, ao Encarregado de Suprimentos, que, por sua vez, deve
registrar as ocorrências em uma Planilha de Avaliação de Fornecedores e tomar
providências, sendo elas: rescisão de contrato, solicitar a exclusão do cadastro de
fornecedores selecionados, troca de fornecedor ou advertência por meio de
correspondência.
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• Caso haja necessidade de exclusão de algum fornecedor, deve-se solicitar ao Diretor que é
responsável pela manutenção do cadastro.
• Os fornecedores que eventualmente forem excluídos do cadastro de fornecedores
aprovados poderão retornar à condição de aprovado mediante novo processo de
qualificação, conforme o item anterior.
4.2.Formulários e modelos propostos
Para o sistema de gestão de compras proposto são apresentados no apêndice B formulários
e modelos relacionados abaixo, de modo a padronizar o processo e facilitar a aplicação das
diretrizes propostas.
• Solicitação de Compra de Materiais.
• Resumo de Coleta de Preços.
• Modelo de Pedido de Fornecimento.
• Planilha de Avaliação de Fornecedores.
• Planilha de Qualificação de Fornecedores.
• Carta de Advertência para Fornecedores.
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5. CONCLUSÃO
A preocupação constante com a realização de obras com custo competitivo, qualidade
e prazo final têm levado as empresas a aprimorar os processos envolvidos no gerenciamento
das obras e dentre estes o processo de compra tem papel fundamental.
É evidente, que dentre os processos que envolvem a realização de um
empreendimento, no caso específico a construção de um prédio, o processo que atualmente
mais tem avançado com relação ao seu planejamento e a sua operação é a gestão de compras.
Diante do quadro apresentado acima, baseado em nossa experiência profissional e após
análise da pesquisa realizada com empresas envolvidas no ramo, constatamos que o processo
compra possui uma concepção bastante disseminada entre as empresas. A dificuldade da
operacionalidade da gestão de compras está em normatizar procedimentos ou diretrizes que
não gerem dúvidas na gestão do processo por quem quer que esteja na sua coordenação.
A elaboração de diretrizes que auxiliem a gestão de compras é de grande importância
para alcançar melhores resultados. A implantação de rotinas padronizadas aperfeiçoa todo o
processo, possibilita a diminuição de falhas e proporciona um maior controle gerencial.
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Como resultados do trabalho, foram apresentadas diretrizes para implantação de
procedimentos que auxiliem as empresas a um controle de todas as etapas envolvidas na
atividade compras, propostas de rotinas e ferramentas de suporte.
Como sugestão para a continuidade deste trabalho, podemos considerar a aplicação e
avaliação de sistema informatizado e integrado de tecnologia de informação, cadeia de
suprimentos e logística.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALMEIDA JÚNIOR, Lauro Antônio de. O gerenciamento do suprimento, manuseio e armazenamento na construção civil, 2000. ARAÚJO, Jorge Serqueira de, Administração de materiais, 1973. ASSUMPÇÃO, Maria Rita Pontes, Reflexão para gestão tecnológica em cadeias de suprimento, 2003. BAILY, Peter and FARMER, David and JESSOP, David and JONES, David. Compras – Pricípios e Administração. Editora Atlas, 8º Edição, 2000. CARDOSO, Francisco Ferreira, A gestão de informações relativas à gestão de materiais na construção de edifícios: um estudo de caso, 2002. DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais. Editora Atlas, 4º Edição, 1997. FREIRES, Francisco Gaudêncio Mendonça, Proposta de um modelo de gestão dos custos da cadeia de suprimentos, 2000. FGV/CBIC, O Macrossetor da Construção, 2005. GASPARETTO, Valdirene, Proposta de uma sistemática para avaliação de desempenho em cadeias de suprimentos, 2003. GRILO, A C. B. The development of electronic trading between constructions firms. (PhD thesis) T.I.M.E. Research Institute, Department of surveying, University of Salford, UK, 1998. HAGA, Heitor Cesar Riogi, Gestão da rede de suprimentos na construção civil: integração a um sistema de administração da produção, 2000. ISATTO, Eduardo L., M.Sc., FORMOSO, Carlos T., Ph.D. A formulação de um modelo decisório para a escolha de fornecedores de materiais de construção, 2000. ISATTO, Eduardo L.; FORMOSO, Carlos T, Fatores relevantes na concepção de sistemas de informação voltados à gestão da cadeia de suprimentos na construção civil, 2002. JOBIM, Margaret Souza Schmidt; JOBIM, Helvio Filho, Proposta de integração das cadeias de suprimentos da indústria da construção civil, 2002. JOBIM, Margaret Souza Schmidt; JOBIM, Helvio Filho; MACIEL, Valdeci, Integração das cadeias de suprimentos da indústria da construção civil com base na seleção de fornecedores, 2002. JOBIM, Helvio Filho, Cadeias de suprimentos da construção civil: uma proposta para avaliação e seleção de fornecedores de materiais e componentes, 2002.
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JOBIM, Margaret Souza Schmidt; JOBIM, Helvio Filho, Gerenciamento sustentável das cadeias de suprimentos e especificações de materiais e componentes na construção civil, 2002. LAMBERT, D.M.; COOPER, M.C. Issues Suply in Chain Management. Industrial Marketing Management, 2000. PALACIOS, Victor H. R. Gestão da Qualidade na Construção Civil – Gerenciamento de Setor de Suprimentos em Empresas de Construção de Pequeno Porte. Sinduscon/RS, Rio Grande do Sul, 1995. SANTOS, Adriana L. P.; WILLE, Silvio A. C.; SANTOS, Aguinaldo dos, Estruturação do processo de compras de materiais, 2000.
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APÊNDICE A Questionário sobre sistema de compras de materiais.
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APÊNDICE B
Formulários para o sistema de compras de materiais.
