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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO
INSTITUTO DE COMPUTAÇÃO
COORDENAÇÃO DE ENSINO DE
ESPECIALIZAÇÃO EM ENGENHARIA WEB E GOVERNO
ELETRÔNICO
MIGRAÇÃO DE TECNOLOGIA DE SOFTWARE ERP PARA
WEBAPP: UMA ABORDAGEM CONSIDERANDO PARTES
INTERESSADAS
JARDEL ROGÉRIO LEMOS
CUIABÁ – MT
2016
UF MT
UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO
INSTITUTO DE COMPUTAÇÃO
COORDENAÇÃO DE ENSINO DE
ESPECIALIZAÇÃO EM ENGENHARIA WEB E GOVERNO
ELETRÔNICO
MIGRAÇÃO DE TECNOLOGIA DE SOFTWARE ERP PARA
WEBAPP: UMA ABORDAGEM CONSIDERANDO PARTES
INTERESSADAS
JARDEL ROGÉRIO LEMOS
Orientador: Prof. Msc. Nilton Hideki Takagi
Monografia apresentada ao Curso de
Especialização em Engenharia Web e Governo
Eletrônico do Instituto de Computação da
Universidade Federal de Mato Grosso, como
requisito para conclusão do Curso de Pós-
Graduação Lato Sensu em Engenharia Web e
Governo Eletrônico.
CUIABÁ – MT
2016
UF MT
UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO
INSTITUTO DE COMPUTAÇÃO
COORDENAÇÃO DE ENSINO DE
ESPECIALIZAÇÃO EM ENGENHARIA WEB E GOVERNO
ELETRÔNICO
CERTIFICADO DE APROVAÇÃO
TÍTULO: MIGRAÇÃO DE TECNOLOGIA DE SOFTWARE ERP PARA
WEBAPP: UMA ABORDAGEM CONSIDERANDO PARTES INTERESSADAS
AUTOR: JARDEL ROGÉRIO LEMOS
UF MT
RESUMO
O presente trabalho é um estudo de caso de uma organização fabricante de software e
aborda a migração de um ERP desktop para tecnologia web, a organização passou por
uma migração anterior de MS-DOS para desktop em outro momento da sua história e
naquele momento não se levou em conta a importância das partes interessadas, o que
ocasionou retrabalho e insatisfação. O software é especialista em supermercados e
distribuidoras e atende clientes de pequeno, médio e grande porte, e o modelo de
desenvolvimento utilizado é um híbrido do evolucionário com a utilização de
metodologia ágil Scrum. A abordagem do trabalho são as partes interessadas e as
dificuldades de comunicação, que podem ocorrer nesse tipo de projeto. O trabalho
realizou uma abordagem de mapeamento e gestão, de forma a que todos possam
compartilhar o mesmo objetivo, diminuindo a distância entre os interessados. A
conclusão foi a integração e o engajamento das partes interessadas, tornando o processo
de migração democrático.
Palavras-chave: Gestão de projeto, partes interessadas, stakeholders, comunicação.
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................................ 5
LISTA DE QUADROS .............................................................................................................................. 6
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ............................................................................................... 7
INTRODUÇÃO .......................................................................................................................................... 8
1.1 APRESENTAÇÃO........................................................................................................................ 8
1.2 OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 9
1.2.1 OBJETIVO GERAL.................................................................................................................. 9
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................... 9
1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................................ 10
1.4 METODOLOGIA ........................................................................................................................... 11
GERENCIAMENTO DE PROJETO..................................................................................................... 13
2.1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 13
2.2 O CONTEXTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETO .............................................................. 13
2.3 O PAPEL DO GERENTE DE PROJETO ........................................................................................ 14
2.3.1 ATIVIDADE DE GERENCIAMENTO DE PROJETO ............................................................... 15
2.3.2 AS COMPETÊNCIAS DO GERENTE DE PROJETO ................................................................ 15
2.4 O QUE SÃO STAKEHOLDERS? .................................................................................................. 17
2.4.1 STAKEHOLDERS SEMPRE SERÃO SERES HUMANOS ....................................................... 20
2.4.2 MATRIZ DE PODER X INTERESSES DAS PARTES INTERESSADAS................................. 20
2.5 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS .............................. 22
2.5.1 A VISÃO DOS EXECUTIVOS ................................................................................................... 23
2.5.2 OS RISCOS REAIS DA COMUNICAÇÃO INEFICAZ ............................................................. 24
GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS ...................................................................... 27
3.1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 27
3.2 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS ............................................................................ 27
3.3 MIGRAÇÕES DE TECNOLOGIA DE SOFTWARE CONSIDERANDO PARTES
INTERESSADAS ................................................................................................................................. 34
3.3.1 MATRIZES DAS PARTES INTERESSADAS NO PROJETO ................................................... 39
3.3.2 ANÁLISE DOS INTERESSES E CONFLITOS DAS PARTES INTERESSADAS NO PROJETO
.............................................................................................................................................................. 41
3.3.3 MATRIZ GERAL DA ANÁLISE DAS PARTES INTERESSADAS NO PROJETO ................. 44
3.3.4 ANÁLISE DO PODER E INTERESSE DAS PARTES INTERESSADAS NO PROJETO ......... 49
A COMUNICAÇÃO E AS FERRAMENTAS DE PROJETO ............................................................ 50
4.1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 50
4.2 PLANO DE COMUNICAÇÃO....................................................................................................... 50
4.3.1 FERRAMENTA DE GERENCIAMENTO DE PROJETO .......................................................... 52
4.3.2 FERRAMENTA DE AMBIENTE VIRTUAL DE APRENDIZAGEM (AVA) ........................... 56
4.3.3 FERRAMENTA DE VIDEO CONFERÊNCIA ........................................................................... 56
CONCLUSÕES ........................................................................................................................................ 58
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................................... 60
APÊNDICE A ........................................................................................................................................... 63
5
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Classificação das partes interessadas [fonte: Hurtado (2014, p. 83) ] ........... 21
Figura 2 – Partes de um projeto [fonte: Hurtado (2014, p. 85) ] .................................... 21 Figura 3 – O valor em risco para cada US$1 bilhão de dólares gasto em projeto. [Fonte:
PMI (2013) ] ................................................................................................................... 23 Figura 4 – Organizações que comunicam eficazmente. [Fonte: PMI (2013) ] ............... 23 Figura 5 – Comparativo de comunicação eficaz x minimamente eficaz. [Fonte: PMI
(2013) ] ........................................................................................................................... 25 Figura 6 – Você gostaria de utilizar o SAD GESTOR ERP em um navegador? ........... 41 Figura 7 – Qual é o grau de envolvimento com aplicativo SAD GESTOR ERP? ......... 42
Figura 8 – Qual o navegador de sua preferência para utilizar a nova versão da
aplicação? ........................................................................................................................ 43 Figura 9 – Onde você instalaria o servidor da nova versão da aplicação? ..................... 43
Figura 10 – Fluxograma do gerenciamento das comunicações aplicado ........................ 52 Figura 11 – Interface inicial do sistema web .................................................................. 53 Figura 12 – Gerenciamento de projetos - Atividades ..................................................... 54
Figura 13 – Gerenciamento de projetos - Sprint ............................................................. 55 Figura 14 – Gerenciamento de projetos - Notícias ......................................................... 55
Figura 15 – Interface do GoToMeeting [Fonte: do Fabricante] ..................................... 57
6
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Sinônimos da palavra stakeholder ............................................................... 18 Quadro 2 – Descritivo das categorias de partes interessadas .......................................... 29
Quadro 3 – Categorias das partes interessadas ............................................................... 40 Quadro 4 – Identificação das partes interessadas ........................................................... 45 Quadro 5 – Matriz de Poder/Interesses das partes interessadas ...................................... 49
7
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
AES Advanced Encryption Standard
AVA Ambiente Virtual de Aprendizagem
COM Critical Path Method
DOD Department of Defense
DRE Demonstração do Resultado do Exercício
ERP Enterprise Resource Planning
EAP Estrutura Analítica de Projeto
MS-DOS Microsoft Disk Operating Systems
MOODLE Modular Object-Oriented Dynamic Learning Environment
NASA National Aeronautics and Space Administration
SEI Software Engineering Institute
SSL Secure Sockets Layer
PERT Program Evaluation and Review Technique
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
8
1 INTRODUÇÃO
1.1 APRESENTAÇÃO
A consciência sobre a aplicação do gerenciamento de projetos vem ganhando
força, e, a utilização do mesmo como uma ferramenta na fabricação e migração de
tecnologia de softwares já passam a ser uma realidade. Os resultados começam a aparecer,
principalmente, em uma área na qual as mudanças são rápidas e a utilização do
gerenciamento de projeto passa a ser vital.
Com o intuito da utilização do gerenciamento de projeto, por meio de uma
abordagem considerando as partes interessadas na migração de tecnologia, o contexto do
trabalho utiliza um estudo de caso de uma organização fabricante de software
genuinamente mato-grossense, com sede em Cuiabá-MT. O sistema no qual está
passando pela migração de tecnologia de desktop para web é um ERP especialista em
supermercados e distribuidoras de pequeno, médio e grande porte.
Nesse contexto de evolução e mudanças, Noro (2006) destaca que não é mais vista
como algo ruim, pois hoje se tem uma visão diferente: o aperfeiçoamento continuado.
Divergências não são mais vistas como problemas para a organização, haja vista que se
resolvidos de forma correta, podem gerar benefícios para a organização.
Os clientes do sistema de ERP estão em quatro estados da federação, sendo eles:
Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Rondônia e Maranhão, com centenas de clientes e
mais de dois mil usuários. A organização utiliza o modelo de desenvolvimento, o qual é
um híbrido do evolucionário, com a utilização de metodologia ágil Scrum, em que as
entregas ocorrem a cada três semanas.
Diante do aumento da utilização da grande rede, o número de lares brasileiros
conectados à internet chegou a 32,3 milhões de domicílios, em 2014. Pela primeira vez,
50% do total das casas estão conectadas, de acordo com a pesquisa TIC Domicílios 2014,
9
realizada pelo Centro de Estudos sobre as Tecnologias da Informação e da Comunicação
(Cetic.br). Tais dados são referentes às casas de cidadãos comuns, a realidade nas
organizações, instituições e governo é de dependência total da web (CETIC.BR, 2014).
Roger S. Pressman e David Lowe (2009) expõem uma visão sobre a grandiosidade
da web e a importância dessa tecnologia que é indispensável para negócios, comércio,
comunicação, educação, engenharia, entretenimento, finanças, governo, indústria, mídia,
medicina, política, ciência e transporte – isso para citar apenas algumas áreas que têm
impacto sobre a vida da sociedade.
Para Hurtado (2014), as partes interessadas em um projeto – os stakeholders – são
pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser
afetados como resultado da sua execução ou do seu término, podendo também exercer
influência sobre os objetivos e os resultados do projeto.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 OBJETIVO GERAL
O objetivo geral deste trabalho é apresentar uma proposta de gerenciamento de
projeto das partes interessadas com ênfase em comunicação, na migração de software
para tecnologia web, tomando como base os aspectos observados na literatura sobre
características e particularidades das aplicações web, além de métodos e processo do
Gerenciamento de Projetos.
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar as partes interessadas;
Planejar o gerenciamento das partes interessadas;
Gerenciar o engajamento das partes interessadas.
10
1.3 JUSTIFICATIVA
Na sociedade moderna, os softwares estão, de certa forma, em toda cadeia
produtiva, e, no dia a dia das pessoas, é natural que seja levado como um fator de risco e
exercido uma pressão sobre o desenvolvimento de softwares. Segundo Aaen et al. (1997),
é considerável a pressão que as organizações produtoras de software passam para que a
qualidade, o processo e a produtividade sejam alcançados satisfatoriamente.
Na visão de Sommerville (2003), sistemas de software são onipresentes
virtualmente. Os equipamentos eletrônicos atuais incluem algum tipo de software, tendo
em vista que os sistemas de software são usados para controlar indústrias, escolas e
universidades, assistência médica, sistemas financeiros, governos e outros. No cenário
atual, muitas pessoas utilizam software de diferentes tipos para entretenimento e
educação. A especificação, o desenvolvimento, o gerenciamento e a evolução desses
sistemas de software compõem a disciplina de engenharia de software.
Nesse sentido, vive-se a era da internet. A web tornou-se indispensável e acessível
para governo, pessoas e negócios. A maneira como nos relacionamos com outras pessoas,
como compramos produtos e solicitamos serviços, como estudamos e pesquisamos, todas
as grandes áreas estão, de certa forma, conectada à grande rede.
Consoante Tachizawa e Rezende (2000), diz que por meio do progresso da
tecnologia a competição entre as organizações é alterada. A internet é o caminho da
integração, haja vista que com ela podemos promover uma grande interconexão entre os
diversos interesses com um custo menor e distribuído aos diversos lugares e culturas e
entre as outras organizações.
Não diferente dessa realidade, a maioria dos softwares de ERP, que estão em pleno
funcionamento nos dias atuais, utiliza a tecnologia desktop, com milhares de usuários,
dezenas de módulos e centenas de processos. Com alguns grupos com interesses
diferentes que envolvem diversos profissionais da área de tecnologia, consultoria,
contadores, administradores, clientes, usuários, economistas, governo e outros.
De acordo com Silveira e Zwincker (2004), os novos avanços da tecnologia da
informação possibilitaram a integração entre organizações independentes contribuindo
para uma nova ordem econômica, mudando os rumos e as estratégias das organizações,
11
bem como as formas tradicionais de condução dos negócios, ultrapassando as fronteiras
das organizações envolvidas nessas relações de negócios.
A organização iniciou o processo de migração de tecnologia para web com uma
experiência desagradável em outro momento de sua história, no qual a mesma não levou
em conta as partes interessadas do projeto gerando diversos problemas:
Problema na aceitação da nova versão, pelos distribuidores, revendedores
e clientes pelo simples fato de que os mesmos não foram inseridos no
processo de migração;
Dificuldade na utilização do sistema e suas interfaces;
Documentação e informações sobre a versão inexistentes;
Aumento considerável dos custos para correções do sistema;
Perda de participação no mercado.
Nessa nova etapa, a comunicação é eficiente para que as mesmas sejam inseridas
de forma a agregar esses interesses distintos com objetivos iguais, a fim de minimizar os
conflitos que são de certa forma natural.
1.4 METODOLOGIA
O trabalho foi desenvolvido a partir de levantamento bibliográfico do tema, por
meio de artigos de referência na área, livros e documentos disponíveis, além do estudo de
caso. Durante essa etapa, serão utilizadas diversas técnicas de coleta de dados com as
partes interessadas, tais como observação, acompanhamento e opinião dos participantes
por meio da aplicação de entrevistas e questionários com os envolvidos.
A necessidade de identificar as partes interessadas do projeto torna sua
classificação necessária, pois é pouco provável que haja sucesso no gerenciamento se não
houver uma classificação das mesmas.
A definição de clientes e usuários serão, de certa forma, divididas nesse processo
por se tratarem de interesses distintos, tendo em vista que o cliente é o que necessita de
um sistema para ver sua organização funcionando em todos os complexos departamentos
e o usuário é a fração operacional para que o objetivo maior seja alcançado.
12
Com as partes interessadas mapeadas em grupos, será confeccionado um
questionário para levantar o nível de conhecimento e o benefício de uma migração de
tecnologia na qual o produto final será uma aplicação Web.
O grande número de clientes e usuários podem fornecer uma noção confusa sobre
o entendimento do assunto. Para minimizar o impacto desses dados, serão selecionados
alguns clientes chamados clientes-parceiros, que são aqueles que participam com
entusiasmo das mudanças e se sentem lisonjeados em serem chamados para contribuir
com a evolução do sistema, e, a outra parte um percentual de 15% divididos em ramos de
atividade dos clientes e localização geométrica, para difundir o entendimento das partes
interessadas e aplicar questionário.
A comunicação deve ser abrangente a todos os grupos de interessados. As formas
devem ser diferentes, mas o alinhamento do objetivo principal precisa ser levado a todos
os grupos, nos quais será detalhado melhor o capítulo do tópico.
13
2 GERENCIAMENTO DE PROJETO
2.1 INTRODUÇÃO
O gerenciamento de projeto, desde a década de 60, vem sendo aplicado pelas
organizações e sendo desenvolvido com o passar dos anos. Novas formas e novas técnicas
estão fazendo com que as organizações fiquem cada vez mais competitivas e os prazos
de entrega diminuam cada vez mais, mantendo a qualidade do produto ou do serviço final.
2.2 O CONTEXTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETO
Sotille (2007) diz que o gerenciamento de projetos teve sua primeira grande
colaboração pelo engenheiro Henry Laurence Gannt, com o Gráfico de Gantt, em 1917.
Seu grande incremento ocorreu durante a Guerra Fria, no final do ano de 1950. A corrida
do governo americano para o desenvolvimento tecnológico, impulsionada pela crise do
Sputnik, em 1957, resultou em várias reações. Algumas delas foram: a criação da NASA,
em 1958, o aumento drástico do orçamento da Fundação Nacional da Ciência Americana,
de 34 para 134 milhões de dólares, em 1959, e, a criação do Programa de Mísseis Polaris,
com a construção de um submarino nuclear para diminuir a diferença em relação ao
arsenal russo.
Sotille (2007) diz ainda que o Departamento de Defesa Americano (DOD) tinha
urgência para realizar o programa e as ferramentas de gerenciamento de projeto
tradicionais não eram suficientes para garantir a entrega do projeto. Então, o DOD
desenvolveu, com a ajuda de Willard Frazar, o PERT (Program Evaluation and Review
Technique), um sistema de sequenciamento de atividades que consegue determinar o
menor tempo para conclusão de um projeto. A utilização do PERT torna-se obrigatório
para todos os projetos da Marinha Americana. Nessa mesma época, outros avanços foram
desenvolvidos no gerenciamento de projetos, dentre eles: a DuPont criou o CPM (Critical
14
Path Method) ou Método do Caminho Crítico, que é amplamente usado atualmente, para
identificar quais são as atividades críticas de um projeto que podem atrasá-lo. O PERT
foi estendido para a Estrutura Analítica do Projeto (EAP). A criação da Fundação PMI
(Project Management Institute), em 1969, é sintomática da evolução e da formalização
do tema nesse período. Porém, somente a partir dos anos 80, a indústria de software
passou a incluir o gerenciamento formal de projetos em suas práticas.
De acordo com o Project Management Institute (PMBOK, 2013), projeto é um
esforço temporário, ou seja, um esforço finito destinado a gerar um produto ou um serviço
único. Podemos tirar duas conclusões: a primeira é que é um fenômeno temporal, e, a
segunda é que o produto ou serviço será único e exclusivo, algo realmente novo.
No final da década de 70, para Merwin (1978), o gerenciamento de software era
um termo que inspirava muitas reações diferentes nos praticantes do campo de
processamento de dados. O termo possuía várias dimensões, que iam desde os gerentes
de uma atividade de desenvolvimento, os quais aplicavam suas experiências anteriores,
habilidades naturais e alguma intuição para determinar prazos e custos, ao executivo
sênior que, por causa da falta de entendimento de gerenciamento de software, falhava em
determinar se a companhia poderia produzir software dentro do prazo e do custo
determinados.
Segundo Pressman (1995), para que ao final de um projeto de software, ele seja
bem-sucedido, é preciso que alguns parâmetros sejam corretamente analisados e
avaliados, tais como: o escopo do software, os riscos, os recursos, as tarefas e os requisitos
a serem realizados, os indicadores a serem acompanhados, os esforços e os custos
aplicados e a sistemática a ser seguida. A análise de todos esses parâmetros seria a função
típica do gerenciamento de projeto, a qual em geral, se inicia antes do trabalho técnico e
prossegue à medida que as entregas de software vão se concretizando.
2.3 O PAPEL DO GERENTE DE PROJETO
Sbragia et al. (1986) destaca que o papel do gerente de projeto nas organizações é
muito diversificado. Em certos casos, esse papel é desempenhado em regime de ciclo
completo de construção, pelos ocupantes com outro título, como um engenheiro, um
chefe de seção técnica ou até mesmo um diretor geral da instituição.
15
Segundo Sommerville (2003), é de responsabilidade do gerente de software
definir o cronograma e planejar o desenvolvimento do software. Além da supervisão e o
monitoramento para se atingir os padrões desejáveis dentro do prazo e orçamento. Um
bom gerenciamento de projetos não pode garantir o sucesso de um projeto, mas um mau
gerenciamento, geralmente, resulta em uma falha no projeto.
2.3.1 ATIVIDADE DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
Consoante Sommerville (2003), não é fácil produzir uma descrição padrão para
um gerente de software, pois o trabalho tem variações dependendo da organização e do
software a ser desenvolvido. Mas a maioria dos gerentes, em algum ponto do
desenvolvimento, tem a responsabilidade de desenvolver algumas (ou todas) das
seguintes atividades:
Escrever a proposta de desenvolvimento;
Fazer o orçamento do projeto;
Montar o cronograma e o planejamento de projeto;
Monitorar e revisar o projeto;
Selecionar e avaliar pessoal;
Produzir relatórios e apresentações.
2.3.2 AS COMPETÊNCIAS DO GERENTE DE PROJETO
Segundo Valeriano (1998), compete aos gerentes de projeto planejar e executar o
projeto, fazendo uso racional e criterioso do potencial disponível na organização e fora
dela, em direção ao objetivo do projeto. A gerência é o exercício de uma função
administrativa e o termo gerente confunde-se com administrador. Essas funções têm
várias definições, porém elas possuem um denominador comum, depois de expurgadas
de elementos não-essenciais: administrar/gerenciar é o processo que consiste em planejar,
coordenar e controlar as ações e os meios de uma entidade para alcançar seus objetivos.
16
No que se refere à função, Valeriano (1998) lembra que ela tem uma alta
complexidade e grandes desafios. A seguir a lista de atribuições e das consequentes
aptidões e características esperadas ou desejáveis para o gerente do projeto:
Definir as divisões de trabalho (papéis);
Estabelecer o cronograma-mestre;
Estimar custos e preparar o orçamento-mestre;
Propor o projeto e conseguir a sua aprovação;
Coordenar o planejamento detalhado do projeto;
Organizar a equipe do projeto (negociar os recursos humanos);
Elaborar (ou coordenar) e integrar os planos das gestões;
Delegar autoridades e definir responsabilidades;
Levantar questões referentes à propriedade industrial;
Estabelecer os mecanismos de controle (custos/prazos/execução fiscal);
Coordenar ensaios e avaliações, revisões, aprovações em todos os níveis;
Fazer as revisões de projeto e do produto;
Participar dos processos de aquisições e de contratações e acompanhá-los ou
supervisioná-los conforme o caso;
Autorizar o início de trabalho, inclusive os externos subcontratados;
Alocar recursos;
Administrar interfaces e conflitos dos níveis diretamente subordinados;
Propor e negociar alterações de projeto e decidir internamente sobre aquelas ao
seu alcance;
Implementar alterações;
Preservar alta motivação e supervisionar o apoio à equipe do projeto;
Manter as linhas de comunicação;
17
Concluir o projeto.
2.4 O QUE SÃO STAKEHOLDERS?
Palavra da língua inglesa, stakeholder é a junção da palavra stake com a palavra
holder. A palavra stake tem vários significados na língua portuguesa: “estaca”, “poste”
ou “mourão”, “aposta”, “dinheiro apostado”, “prêmio”, “risco”, “interesse” ou “parte”. A
palavra holder é traduzida como: “proprietário”, “dono” ou “arrendatário”. Desse modo,
a junção de stake e holder resulta na expressão “Parte Interessada”. Essa é umas das
traduções mais utilizadas na língua portuguesa. E mais: essa expressão é utilizada no guia
PMBOK (PMI, 2013a), em sua versão na língua portuguesa.
Segundo Freeman et al. (2010), a palavra stakeholder surge na literatura de
negócios num memorando interno do Stanford Research Intitute (SRI International Inc.),
em 1963. O termo foi usado nesse documento, para criar a noção do grupo ao qual o
gerente do projeto deveria responder e originalmente expresso como “aquele grupo cuja
falta de suporte faria com que a organização parasse de existir”. A lista de stakeholder
incluía, no início, acionistas, empregados, clientes, fornecedores, financiadores e
sociedade. Nessa época, o termo stakeholder estava relacionado com algo que ajudava as
corporações a serem bem-sucedidas no alcance de seus objetivos (STERNBERG, 1999).
18
Quadro 1 – Sinônimos da palavra stakeholder
Sinônimos Explicação
Afetado Particípio passado do verbo afetar. Adjetivo. 1. Que mostra
afetação. 2. Que sofreu afecção (Ferreira, 1986).
No caso de projeto, os significados que interessam são: produzir
lesão, atingir, lesar, afligir, abalar, concernir ou interessar aquele
que é afetado.
Impactado Essa palavra não consta do Novo Dicionário Aurélio, mas
podemos entendê-la como aquele que sofreu um impacto, ou seja,
aquele que sofreu um choque, uma colisão ou um abalo moral.
Interveniente É aquele que intervém (interventor), ou aquele que pratica
intervenção (Ferreira, 1986).
Parte interessada Pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores,
organizações executoras e o público, que estejam ativamente
envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados, de
forma positiva ou negativa, pela execução ou término do projeto
(PMI, 2013a).
Fonte: Valle (2015, p. 16)
A análise do conteúdo da Quadro 1 mostra que boa parte dos stakeholder em
projetos poderia ser designada pelos sinônimos contidos no mesmo (VALLE, 2015).
Valle (2015) indaga ainda que se o que está contido na Quadro 1 poderia ser usado
em qualquer situação para expressar o conceito de stakeholder, e, cita um exemplo de um
empreiteiro, o qual tem o interesse em obter um contrato para execução de uma
determinada obra. Sendo assim, seria um stakeholder do projeto. Mas, uma vez que o
mesmo tenha perdido a concorrência, não haverá mais nenhum outro impacto ou
intervenção dele no projeto. Nesse caso, a organização executora do projeto não precisa
se preocupar mais com esse stakeholder.
Kerzner (2009) entende os stakeholder como indivíduos ou organizações que
podem ser impactadas de forma a ser favorável ou desfavorável por um determinado
projeto.
O guia PMBOK (PMI, 2013a) compreende stakeholder como pessoas,
organizações, clientes, patrocinadores e o público, que esteja de certa forma envolvida no
19
projeto ou que seus interesses possam ser afetados pela execução do projeto e os mesmos
podem exercer influência positiva ou negativa sobre o projeto ou parte dele.
Sternberg (1999) define stakeholder, de uma forma simples e bem objetiva, como
uma pessoa que tem a participação em algo que é desenvolvido por outros. Desse modo,
stakeholder está relacionada com o fato de que algo está “em jogo”. Existe, portanto, um
risco de ganho ou perda de algo pelo stakeholder. Consoante a isso o autor afirma ainda
que a definição está relacionada a três conceitos:
Primeiro conceito – Interesse – A pessoa tende a se interessar mais em um
determinado contexto, quando o sucesso ou fracasso do mesmo possa
beneficiar ou prejudicá-lo. Nesse caso, a questão financeira nem sempre é
levada em conta;
Segundo conceito – Complexidade da realidade – Quando diversos atores
estão envolvidos no projeto e exercem influência sobre o mesmo, e, alguns
deles podem não ter interesse direto no projeto, mas podem prejudicar o
andamento do mesmo. Um exemplo disso é a burocracia das instituições
governamentais;
Terceiro conceito – Partes interessadas como detentora de direitos – Esse
conceito não está diretamente ligado aos requisitos principais para
execução do projeto ou à parte financeira do mesmo. O conceito de
stakeholder existe em função da existência de direito das partes
interessadas. Pode-se usar como exemplo o compromisso de manter o
mundo ambientalmente habilitável para as gerações futuras, colocando o
governo como mediador de interesses.
Freeman et al. (2010) testificam que o conceito de stakeholder se expandiu em
diversas áreas de conhecimento em negócios, tais como: estratégia organizacional, teoria
de sistemas, responsabilidade social corporativa e gerenciamento de projetos.
Por sua vez, Boutillier (2012) apresenta uma definição simples sobre o que é um
stakeholder: alguém que é afetado por uma organização ou que pode afetar uma
organização.
20
2.4.1 STAKEHOLDERS SEMPRE SERÃO SERES HUMANOS
Valle (2015) questiona ainda se uma pessoa, um grupo ou uma organização pode
ser considerado stakeholder, o que tem em comum entre eles é o fato de que os mesmos
são pessoas ou um grupo de pessoas. O que está em evidência hoje e será pelas próximas
gerações é a natureza; então, se um projeto influencia, de certa forma, a natureza, ela pode
ser considerada stakeholder?
Boutillier (2012) esclarece que é inevitável que haja entidades como a flora e a
fauna, as quais podem ser prejudicadas pela atividade humana. Mas o autor destaca que
qualquer entidade que não possa aceitar uma responsabilidade moral, não pode ser
considerada verdadeiramente uma parte interessada. A natureza não pode, por exemplo,
se manifestar a favor ou contra um determinado projeto, para ser considerada parte
interessada em um projeto, existe um elemento essencial, a moral. A adoção de elementos
como a natureza como stakeholder, destaca o autor, seria um problema, pois o conceito
ficaria amplo a ponto de impedir a criação de estruturas lógicas para o desenvolvimento
de estratégias e de plano e ação.
2.4.2 MATRIZ DE PODER X INTERESSES DAS PARTES INTERESSADAS
Hurtado (2014) declara que a equipe de gerenciamento do projeto necessita
identificar todas as partes interessadas, para se fazer o mapeamento de interesses e
influências, ou seja, determinar os requisitos e as expectativas de todas em relação ao
projeto, como ilustra a Figura 1 o autor afirma ainda que existem várias formas de se
identificar partes interessadas, e uma delas, é bem simples e prática – consiste em
classificá-las de acordo com sua influência e seu interesse no projeto.
21
Figura 1 – Classificação das partes interessadas [fonte: Hurtado (2014, p. 83) ]
Hurtado (2014) acrescenta que existem outras formas de intensificação, tais como
o Modelo de Importância, o qual se baseia em poder, urgência e legitimidade, grade de
Influência/Impacto, grade de Influência/Poder e grade de Poder/Interesse. Ao decorrer do
Ciclo de Vida do Projeto, as partes interessadas podem mudar, e, para que isso não
aconteça, o gerente do projeto deve avaliar as contribuições delas, estudando desde os
grupos em que se constituem até o patrocínio completo do projeto, como mostra a Figura
2, com o intuito de identificá-las claramente.
Figura 2 – Partes de um projeto [fonte: Hurtado (2014, p. 85) ]
22
2.5 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS
Conforme informado pelo Pulse of the ProfessionTM do PMI, em 2013, é possível
observar que o fator mais crucial de sucesso no gerenciamento de processos é a
comunicação eficaz com todas as partes interessadas. Trata-se, nesse sentido, de uma
competência fundamental para todas as organizações em um negócio complexo e
competitivo. Desse modo, as organizações não podem deixar esse elemento essencial de
lado, pois ele pode ser determinante para o sucesso ou o fracasso de um projeto.
PMI (2013), revelou que US$ 135 milhões estão em risco para cada US$ 1 bilhão
aplicados em um projeto como podemos observar na Figura 3. A pesquisa revela ainda
que a comunicação ineficaz é responsável por 56%, ou seja, US$ 75 milhões do montante
de US$ 135 milhões, os quais estão em risco pelo fato de uma comunicação ineficaz com
as partes interessadas.
Mesmo diante desse número, muitas organizações admitem ainda não dar uma
grande importância à comunicação adequada e eficaz, especialmente ao expor os
benefícios para o negócio e para as partes interessadas em todos os níveis do projeto. As
organizações não podem executar estratégias sem que comuniquem, de forma eficaz, aos
seus interessados e alinhar os benefícios para o negócio (PMI, 2013).
A pesquisa de comunicação concluiu ainda que a comunicação eficaz leva o
projeto ao sucesso, permitindo que as organizações se tornem de alto desempenho e
conclui que uma média de 80% dos projetos estão dentro do cronograma, dentro do
orçamento e atendendo os objetivos iniciais. Essas organizações arriscam 14 (quatorze)
vezes menos dinheiro que suas concorrentes de baixo desempenho. A pesquisa ainda
mostra as dificuldades de comunicação que não permitem que as organizações concluam
seus projetos de forma a ser bem-sucedido e identifica a iniciativa-chave que pode ajudar
a melhorar os níveis de conclusão dos mesmos e a comunicação com as partes
interessadas (PMI, 2013).
23
Figura 3 – O valor em risco para cada US$1 bilhão de dólares gasto em projeto. [Fonte: PMI (2013) ]
2.5.1 A VISÃO DOS EXECUTIVOS
PMI (2013) destaca ainda o Estudo de Iniciativas Estratégicas Insights 2010 da
Forbes “Adaptando a Estratégia Corporativa à Economia em Mudança” mostra que 9
entre 10 diretores executivos acreditam que a comunicação é crítica para o sucesso de
suas iniciativas estratégicas, e, cerca de 50% dos entrevistados fazem referência a
comunicação como um elemento integrante e ativo de seus planejamentos estratégicos e
processos de execução do mesmo. Os gerentes de projeto compartilham da mesma visão,
de acordo com a pesquisa Pulse do PMI, pois 55% dos gerentes de projeto concordam
que a comunicação eficaz a todas as partes interessadas é o fator de sucesso mais crítico
no gerenciamento de projetos. Os dados podem ser complementados através da Figura 4.
Figura 4 – Organizações que comunicam eficazmente. [Fonte: PMI (2013) ]
24
A terceira pesquisa global da PricewaterhouseCoopers LLC (PwC) sobre o estado
atual do gerenciamento de projetos revela que, com os executivos, a comunicação
eficiente está relacionada a um aumento de 17% na conclusão de projetos dentro do
orçamento e prazos (PMI, 2013).
PMI (2013) destaca ainda que de acordo com esse conexto, o "Relatório do Estudo
ROI sobre Mudanças e Comunicação" da Towers Watson, de 2011-2012, demonstra que
as organizações que possuem práticas altamente eficazes de comunicação têm
probabilidade 1,7 vezes maior de superar seus concorrentes financeiramente.
Fica evidente que as organizações estão cientes de quão crítica é a comunicação
eficaz para o sucesso de projetos estratégicos e, ao final das contas, para o sucesso
organizacional. Todavia, a descoberta da pesquisa de comunicação Pulse revela que
apenas uma de cada quatro organizações pode ser definida como comunicadora altamente
eficaz.
2.5.2 OS RISCOS REAIS DA COMUNICAÇÃO INEFICAZ
Com base em dados divulgados pelo Pulse of the ProfessionTM do PMI, em 2013,
uma organização não arrisca somente dinheiro, mas sim o sucesso do projeto, quando não
leva a comunicação a todas as partes interessadas como item estratégico do projeto. A
comunicação ineficaz é um fator de risco, pois as organizações – que são comunicadoras
minimamente eficazes – informam um número significativamente menor de projetos que
atendem os objetivos originais, dentro do prazo e terminam dentro do orçamento. Os
dados podem ser observados na Figura 5.
25
Figura 5 – Comparativo de comunicação eficaz x minimamente eficaz. [Fonte: PMI (2013) ]
O resumo final da pesquisa ainda mostra que US$ 75 milhões em risco são devidos
à comunicação ineficaz, sendo que mais de 50% dos US$ 135 milhões para cada US$ 1
bilhão são gastos indevidamente. Logo, fica evidente as necessidades de uma
comunicação eficaz para o sucesso de qualquer projeto. O sucesso depende da
comunicação acerca das informações corretas às partes interessadas, utilizando a
linguagem clara e relevante, que entre em ressonância com a audiência.
O estudo PMI (2013), elenca ainda alguns caminhos a seguir:
1. Fechar a lacuna de comunicação em torno dos benefícios para o negócio.
Os diretores de PMO e líderes de projeto seniores precisam assumir o
controle e comunicar melhor os benefícios dos projetos para a estratégia e
o negócio aos responsáveis pela sua implementação. Quando a lacuna está
fechada, os projetos são mais bem-sucedidos. As organizações de alto
desempenho são capazes de otimizar os resultados, transmitindo essas
informações às equipes do projeto frequentemente e eficazmente.
2. Adaptar as comunicações aos diferentes grupos de partes interessadas.
Muitas organizações têm dificuldades em comunicar com um nível
adequado de clareza e detalhes e na linguagem adequada a todas as partes
interessadas. As de alto desempenho entendem que os vários grupos de
partes interessadas usam a linguagem de maneira diferente e adaptam as
comunicações consequentemente; elas também reconhecem que todos os
26
grupos precisam ter uma visão clara para o projeto e no fim das contas, o
sucesso organizacional.
3. Reconhecer o valor do gerenciamento de projeto, inclusive das
comunicações no gerenciamento de projetos.
O Pulse informa que a maioria das organizações subestima o
gerenciamento de projetos, o que resulta em baixo desempenho do projeto.
Os resultados mostram que as empresas de alto desempenho colocam
maior importância nas tarefas de gerenciamento do projeto,
particularmente nas comunicações do gerenciamento do projeto.
Conforme demonstrado, as comunicações bem-sucedidas são mais
aparentes nas organizações de alto desempenho, porque elas reconhecem
a importância e o valor da comunicação eficaz do gerenciamento do
projeto e do próprio gerenciamento do projeto.
4. Usar práticas padronizadas de comunicação de projeto e usá-las de forma
eficaz.
O estudo informa ainda que a possibilidade de usar práticas padronizadas
em toda a organização é quase três vezes maior nas organizações de alto
desempenho do que nas de baixo desempenho, obtendo melhores
resultados do projeto no final. Uma forma padronizada de prática de
gerenciamento de projeto é um plano formal de comunicação, que embora
padronizado, deve ser adaptável e adequado a todas as partes interessadas.
Os resultados mostram que as organizações de alto desempenho estão
usando planos formais de comunicação de projeto com maior frequência e
maior eficácia, permitindo-lhes operar com sucesso em um clima
organizacional complexo e competitivo.
27
3 GERENCIAMENTO DAS PARTES
INTERESSADAS
3.1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo, apresenta-se o gerenciamento das partes interessadas, inicialmente
com a identificação das partes interessadas para o gerenciamento das mesmas.
Segundo Hurtado (2014), a classificação das partes interessadas é de extrema
importância, pois é no início do projeto que elas têm maior poder de influência nos
requisitos e restrições. Não mapear o interesse ou a influência de uma delas pode, na pior
das hipóteses, resultar no fracasso do projeto, caso se trate de uma parte importante. E
ressalta ainda a importância de partes interessadas com alta influência e favoráveis ao
projeto atuarem como aceleradores, enquanto as com alta influência e interesse contrários
ao do projeto atuam como bloqueadores.
3.2 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS
É o momento de identificar pessoas, organizações e entidades envolvidas no
projeto e analisar os interesses e o envolvimento das mesmas. Elas serão, de certo modo,
afetadas pelo projeto de forma a agradar ou desagradar aos seus diversos interesses. As
partes interessadas podem ser internas ou externas e estar em diversos níveis da
organização. A documentação coletada, documentada e organizada servirá de base para
o planejamento das comunicações e de guia durante o processo de distribuição das
informações e de controle de comunicação.
A respeito da identificação, Hurtado (2014) afirma que o processo é contínuo e
pode ser muito difícil, mas é um dos primeiros passos para que todos os possíveis
intervenientes sejam conhecidos. Se isso não for feito, há um grande risco de atraso no
projeto e, potencialmente, de aumento dos custos, ou até mesmo do seu cancelamento
28
precoce. Sempre devem-se considerar as consequências sociais de um projeto em relação
aos diferentes pontos de vista dos conceitos de justiça, equidade e direitos sociais.
De acordo com Nolan e Kolb (1987), olhando pelo lado prático, a identificação
das partes interessadas, que tenham implicação com o projeto, deve ser estabelecida em
um processo constituído das três etapas descritas a seguir:
I. IDENTIFICAÇÃO DO UNIVERSO DAS PARTES INTERESSADAS
A primeira etapa é iniciada com a identificação dos cargos principais da diretoria
da organização, logo após as gerências operacionais e se estendendo fora dos limites da
organização, levando em conta sempre consultores e conselheiros. Nesse momento, não
basta apenas levar em conta as partes interessadas e, sim, o envolvimento e o papel no
projeto e no processo de comunicação.
De acordo com Nolan e Kolb (1987), essa etapa é levada em conta as diversas
perspectivas das partes interessadas, tais como:
Quem está investido de interesse no projeto, seja em termos de processo ou dos
resultados;
Quem tem informações ou conhecimento para contribuir;
Quem tem responsabilidade funcional pelo projeto ou pelo seu produto; a quem
cabem as decisões críticas;
Quem tem autorização para aprovar despesas e aquisições ou alocar recursos no
projeto;
Quem precisa ser envolvido por uma perspectiva política da organização.
29
Quadro 2 – Descritivo das categorias de partes interessadas
Categoria de Partes Interessadas Partes Interessadas típicas
Entrega de resultados:
Responsável pela entrega de produtos do projeto.
Equipe do projeto, alguns
subcontratados.
Autoridade financeira; fornece aprovação da
liberação de fundos ou provisão de recursos.
Executivos, patrocinadores do
projeto, gerências de
negócios, financiadores e
investidores, acionistas.
Um dos produtos: usuários diretos ou indiretos dos
resultados do projeto.
Usuários internos, clientes.
Contribuintes: fornecem entradas e serviços para o
projeto.
Grupo de serviço,
fornecedores, subcontratados.
Suporte a produtos: assegura que os produtos estejam
disponíveis para o uso.
Grupo de suporte técnico.
Análise/auditoria: assegura que os processos
apropriados são seguidos e que a qualidade dos
produtos entregues cumpram os padrões adequados.
Grupo de análise técnica e de
qualidade, grupo de
consumidores, auditores,
agências reguladoras e
ambientais.
Afetados pelos resultados: afetados pelos produtos
ou resultado do projeto.
Público/imprensa,
sindicatos/organizações de
negociação, concorrentes.
Projetos relacionados: podem afetar a capacidade do
projeto de alcançar seus objetivos.
Outros gerentes de projetos ou
equipes de projeto (internos e
externos).
Fonte: Adaptado de Valle (2015, p. 38)
30
As identificações de forma errada das partes interessadas podem ocorrer até em
projetos de grande porte, e, quando isso acontece, podem gerar situações dramáticas com
as partes interessadas.
II. AVALIAÇÃO DA IMPORTÂNCIA E INFLUÊNCIA DAS PARTES
INTERESSADAS
As pessoas ou as organizações, que podem afetar ou serem afetadas pelo projeto
que exercem influência sobre o mesmo, devem ser identificadas previamente,
principalmente aquelas que têm envolvimento direto na alocação de recursos
(Patrocinadores e Gerentes), no recebimento das principais entregas (Clientes) e na
condução de seus próprios trabalhos (Equipe de Projeto). Portanto, informações
relevantes relacionadas a seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto
devem ser documentadas.
A equipe do projeto deve detalhar e validar progressivamente a lista de partes
interessadas ao longo da vida do projeto, especialmente em seu processo de planejamento.
É necessário segmentar e decompor vários desses grupos para uma interação mais
eficiente com seus participantes. O objetivo disso é identificar as partes interessadas,
avaliar sua influência e seus interesses no projeto, documentar suas necessidades, desejos
e expectativas, e orientar ações e respostas visando à ampliação de sua cooperação para
o sucesso do projeto. Além disso, a equipe terá de lidar com acréscimos e reduções da
lista inicial, provocados por saídas de membros da equipe e substituição de fornecedores,
entre outros. Os esforços no âmbito de gerenciamento da comunicação e dos recursos
humanos do projeto estão intensamente conectados a essa análise, dos papéis e
responsabilidades, com as respectivas habilidades demandadas e a definição da
sistemática de comunicação do projeto.
Dessa forma, avalia-se, para cada parte interessada identificada, o impacto que ela
pode exercer e sua capacidade de influenciar os objetivos do projeto:
a) Poder das partes interessadas – origem e consequências que o poder das partes
interessadas pode ter sobre o projeto:
31
a. Poder decorrente de posição hierárquica ou de carisma ou liderança
pessoal;
b. Força, fraqueza e alianças com outras partes interessadas com maior
influência;
c. Impactos positivos ou negativos do uso desse poder nos objetivos do
projeto.
b) Influência das partes interessadas – Como ela é exercida pelas partes interessadas:
a. Em tomadas de decisões;
b. Na administração de processos – controlando, ou seja, “gargalos” nos
processos;
c. Atuando como fornecedor de opinião.
III. DETERMINAÇÃO DOS INTERESSES E MOTIVAÇÕES DAS PARTES
INTERESSADAS
Nas etapas anteriores, foram dados os primeiros passos na direção do
gerenciamento da comunicação, avaliando a natureza e o papel exercido por cada parte
interessada, bem como seu poder e sua influência. Isso não significa que esse processo
seja fácil de executar, já que as expectativas das partes interessadas ainda devem ser
atendidas.
Para isso, é fundamental uma etapa de análise específica dos aspectos
comportamentais associados a cada parte interessada, visto que esses pontos podem
aceitar seu relacionamento com o projeto. Identificando o comportamento atual e seus
efeitos potenciais positivos ou negativos para o projeto, pode-se planejar uma
comunicação com cada parte interessada que permita atingir uma condição mais
favorável.
O grau de interesse, ainda que pessoal ou político, pode se sobrepor aos interesses
do projeto, e seus efeitos podem afetar o grau de apoio e colaboração obtido.
Na visão de Hurtado (2014), as partes interessadas em um projeto são:
32
Clientes/Usuários
São aqueles que utilizam ou utilizarão o produto, o serviço ou o resultado do
projeto, podendo ser internos ou externos em relação à organização que estiver
executando o projeto.
Patrocinador
O patrocinador é provavelmente a parte interessada mais importante do projeto.
Costuma ser algum executivo da organização ou do cliente, quando o mesmo pode
ser demandado, com autoridade para diversas ações. Pode haver projetos com
mais de um patrocinador; isso não é a situação mais comum, mas também não é
um problema que não se pode gerenciar.
Gerente de Portfólios/Comitê de Análise de Portfólios
Gerente responsável por identificar, priorizar, autorizar o gerenciamento e
controle do projeto, do programa e de outros trabalhos relacionados, para atingir
os objetivos de negócio estratégico específico. Essa análise dará respaldo para
alocação de recursos.
Gerente de Programas
É responsável pelo gerenciamento coordenado de múltiplos projetos inter-
relacionados, direcionando a objetivos estratégicos. Responde, ainda, por
compartilhar os recursos entre os projetos que constituem o programa, com vistas
ao benefício desse; sempre estabelece entendimento e mantém a comunicação
com as partes interessadas em múltiplos níveis, incluindo os externos à
organização. É ele quem define e inicia o projeto, auxiliando o gerente de projeto
a gerenciar custos, cronogramas e desempenho, trabalhando de modo a garantir o
sucesso do programa.
Escritório de Projetos
O PMO (Project Management Office) é um corpo ou uma entidade organizacional
ao qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento
centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio.
Gerente de Projeto
33
O trabalho do gerente de projeto envolve a aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, com o intuito de
atender seus objetivos. Sua aplicação, ao longo de todo o trabalho, permite a
avaliação do desempenho e o aprendizado contínuo. E é ele a pessoa responsável
pela realização dos objetivos do projeto.
Equipe do Projeto
Essa equipe é composta pelo gerente de projeto e pelos outros membros da equipe
que executam o trabalho, mas não está diretamente envolvida com o seu. Ela pode
ser composta de pessoas de grupos diferentes, com conhecimentos específicos ou
com um conjunto específico ou com um conjunto específico de habilidades para
a execução do trabalho do projeto.
Gerentes Funcionais
Esses profissionais desempenham uma função gerencial dentro da área
administrativa do negócio, como Recursos Humanos, Finanças, Contabilidade ou
Compras. Dispõe de pessoal próprio para executar o trabalho de forma clara, para
determinado assunto ou serviço do projeto.
Gerentes de Operações
O Gerente de Operações atua na área de negócio principal da organização, como
pesquisa e desenvolvimento, design, fabricação, teste ou manutenção. Os
profissionais da área em questão lidam diretamente com a produção e a
manutenção dos produtos da organização.
Fornecedores/Parceiros Comerciais
Os fornecedores são vendedores; são os elementos de organização externa que
assinam contratos para o fornecimento dos componentes ou dos serviços
necessários ao projeto que estiver sendo executado. Parceiros Comerciais, por sua
vez, fornecem consultoria especializada para um fim específico, como instalação,
personalização, treinamento ou suporte para os envolvidos no projeto.
Hurtado (2014) tem uma frase muito interessante sobre o projeto e as partes
interessadas, na qual o autor diz que um projeto é uma verdadeira guerra de interesses.
Descobrir desde o começo como gerenciar esses interesses é a chave para o sucesso.
34
3.3 MIGRAÇÕES DE TECNOLOGIA DE SOFTWARE CONSIDERANDO
PARTES INTERESSADAS
Apresentaremos aqui as partes interessadas do projeto de migração de tecnologia
de software de um sistema de ERP para web, bem como documentar informações
relevantes relacionadas as suas influências positivas e negativas, grau de poder e de
interesse, impacto no sucesso do projeto, forma de gerenciamento de cada interessado e
ligações críticas.
As partes interessadas identificadas e o seu respectivo identificador, em que o
significado de “I” é interno e “E”, externo, seguido de um sequencial. O identificador
utilizado em outras fases do projeto são:
[I.01] - Gerente de Projeto
O trabalho do gerente de projeto envolve a aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, com o intuito de
atender seus objetivos.
[I.02] - Patrocinador
O patrocinador é provavelmente a parte interessada mais importante do projeto.
Nesse caso, em específico, é a própria fábrica de software assim representada por
seus acionistas.
[I.03] - Equipe de Projeto Front-End
A equipe de projeto front-end é responsável pelo visual da aplicação e os
mecanismos de entrada de dados do usuário; é a extensão do corpo do usuário e
será responsável por agradar nas operações do cotidiano, levando em contas
heurísticas de utilização de webapp e disponibilidades de dispositivos e de sistema
operacional.
[I.04] - Equipe de Projeto Back-End
A equipe de projeto back-end é responsável por dinamizar os processos para a
equipe de front-end e garantir a regra de negócio e integridade dos dados, além de
integração com o banco de dados da aplicação e princípios da orientação a objeto
e boas práticas de desenvolvimento.
35
[I.05] - Equipe de Projeto de Dados
A equipe de projeto de dados é responsável pela estrutura dos componentes de
dados de uma organização – considerados sob diferentes níveis de abstração, de
interrelações, bem como princípios, diretrizes, normas e padrões que regem o
projeto e evolução ao longo do tempo.
Envolve, portanto, o processo de gerenciamento dos ativos informacionais e o
projeto de dados usado para definir uma determinada situação futura, incluindo o
subsequente planejamento necessário para alcançar tal estado. É considerada um
dos domínios que constituem os pilares da arquitetura organizacional. Em um
sentido restrito, pode significar também o conjunto das definições de estruturas
de dados, relacionamentos e regras comportamentais aplicadas a uma particular
solução.
[I.06] - Equipe de Projeto Framework
A equipe de projeto framework é responsável por diminuir o retrabalho e fornecer
ferramentas para outras equipes. Através da reutilização de software, obtém-se o
aumento da qualidade e redução do esforço de desenvolvimento. Frameworks
possibilitam o desenvolvimento de família de aplicações, geradas a partir de uma
estrutura que captura os conceitos mais gerais das aplicações.
[I.07] - Equipe de Controle de Qualidade e Documentação
A equipe de controle de qualidade e documentação é responsável por medir a
qualidade dos sistemas de acordo com os requisitos funcionais e não funcionais,
além da documentação para o usuário final.
[I.08] - Departamento de Compras
O departamento de compras, em uma organização fabricante de softwares, tem
sua atribuição reduzida por não se tratar de venda mercantil, geralmente essa está
atrelada a outros departamentos, como o departamento financeiro.
[I.09] - Departamento Recursos Humanos
O departamento de recursos humanos, em uma organização fabricante de
softwares, é extremamente importante. Essas organizações enfrentam um
36
problema comum: a escassez de mão de obra. Desse modo, a contratação deve
estar totalmente ligada ao gerente de projeto.
[I.10] - Departamento Contábil
O departamento contábil é a base para todos os processos legais de uma
organização. Além disso, devem ser de seu cuidado, também, operações com
tributos e demandas trabalhistas, por exemplo: folha de pagamento, descontos,
registros, emissão de notas e gerenciamento de balanços, além de fornecer
informações para o gerente de projeto a respeito do funcionamento das leis, que
regem a contabilidade nas diversas esferas governamentais.
[I.11] - Departamento Financeiro
O departamento financeiro é o setor da organização responsável pela tesouraria,
oriunda da atividade econômica desenvolvida pela mesma:
a) Contas a pagar: responsável por controlar todos os pagamentos a serem
realizados pela organização, tais como: fornecedores, colaboradores, impostos e
etc.;
b) Contas a receber: responsável por controlar todo o recebimento das receitas
geradas pela organização;
c) Tesouraria: responsável pela tesouraria da organização os fechamentos
internos;
d) Controle bancário e de Caixa: realiza toda a conciliação da movimentação
bancária e fechamento de caixa, como: extratos bancários, pagamentos, cheques
emitidos, tarifas cobradas, duplicatas em cobrança, investimentos e empréstimos.
Além de elaborar fluxo de caixa, analisa a estrutura de capital, busca alternativas
de financiamentos e de investimentos.
[I.12] - Suporte ao Distribuidor
A equipe de suporte ao distribuidor está ligada diretamente aos distribuidores e
não atendem clientes finais do Sistema de ERP. As demandas, que são passadas
pelas distribuidoras, são prontamente analisadas. Caso sejam aprovadas, são
convertidas em requisitos e lançados no Sistema Gestão de Projeto, além do papel
37
de prestação de suporte e treinamento sobre o sistema de ERP para os
distribuidores.
[I.13] - Departamento de Marketing e Vendas
O departamento de marketing é responsável pela imagem que a organização
transmite ao seu público: clientes, colaboradores, membros e sociedade como um
todo. Busca transmitir os valores em todos os pontos de contato com o público
externo e também interno (endomarketing). O departamento de marketing divide-
se em três áreas:
a) Mídias: área encarregada de alimentar os canais de mídia e comunicação;
b) Eventos: planejamento e organização de eventos com contato ao público;
c) Vendas: é a área focada na estruturação e apresentação do portfólio, além de
estratégias comerciais.
[E.01] - Fornecedores
Em sua maioria, são responsáveis por fornecer materiais básicos do
funcionamento de uma organização, com exceções de alguns que são fabricantes
de softwares e ferramentas de desenvolvimento.
[E.02] - Distribuidor
É o canal de vendas e suporte ao cliente final. São eles que prospectam clientes,
instalam, atualizam versões, solicitam requisitos, ministram treinamento e
mantem o sistema em funcionamento. A maioria das distribuidoras mantem uma
área territorial grande e precisam de revendedores, que são pessoas ou
organizações que estão ligadas aos distribuidores e que mantem um elo forte, no
qual o cliente final é atendido preferencialmente pelo revendedor e, caso necessite
de ajuda mais especializada, recorrem ao distribuidor que pode ter auxílio do
suporte técnico do fabricante. Nesse caso, a parte de faturamento e de emissão de
notas fiscais dos sistemas e serviços é feito pela distribuidora, a qual repassa
comissão aos revendedores.
[E.03] - Suporte ao Revendedor/Cliente
38
É responsável por prover suporte aos revendedores e aos clientes atendidos pelo
revendedor. Tem contato direto com o suporte ao distribuidor mantido pelo
fabricante, e, é responsável por comunicar sobre novos requisitos e reportar
problemas no sistema.
[E.04] - Revendedor do Distribuidor
O revendedor está sempre ligado a uma distribuidora e atua em uma área menor,
preferencialmente na sua cidade ou região. Tem o trabalho de prospectar novos
clientes, prestar atendimento, ministrar cursos de capacitação e manter o sistema
em funcionamento e reportar problemas e novos requisitos de suporte ao
revendedor/cliente, que, por sua vez, envia ao fabricante.
[E.05] - Clientes
Serão considerados clientes os que utilizam o sistema atual baseado em tecnologia
desktop e os possíveis novos clientes que podem ser captados, após a migração,
ou seja, o novo sistema baseado em web.
[E.06] - Usuários
Diferente da maioria dos projetos, quando se fala em sistemas, o usuário pode
influenciar os clientes a utilizar de forma a agregar vantagens operacionais e de
negócio ao cliente ou persuadir o cliente a substituí-lo, caso o operacional fique
comprometido com a complexidade e problemas de suporte, por isso o mesmo,
aqui, é tratado de maneira diferente.
[E.07] - Governo
A organização governo é a autoridade de uma unidade política; é ele, em suas
diversas esferas (Federal, Estadual e Municipal), que rege o funcionamento das
organizações com auxílio de leis e decretos.
[E.08] - Consultor Contábil
O consultor contábil está ligado ao cliente e é o profissional responsável por
aconselhar as organizações quanto à forma de administrar seus recursos
financeiros, em função do recolhimento de impostos. Além disso, esse
39
profissional controla o movimento financeiro das organizações no que se refere à
apuração de impostos e de taxas relacionadas à prestação de serviços e produtos.
Está sob as responsabilidades de um consultor contábil analisar livros de
contabilidade, fluxo de caixa, folha de pagamento, controle de custos; programar
procedimentos contábeis, tais como: balanço patrimonial, DRE, balancete e fluxo
de caixa, efetuar custos, controladoria e a conciliação contábil; fazer análise de
demonstrações contábeis, de índices econômicos e fiscais; efetuar
parametrizações contábeis baseadas no conhecimento do negócio da organização;
fazer levantamentos sobre as necessidades dos clientes.
[E.09] - Consultor Administrativo
O consultor administrativo está ligado ao cliente e é responsável por prestar
consultoria como se fosse o administrador da organização, aconselhando,
orientando e trazendo as melhores práticas do mercado, primando pela excelência
e, portanto, focando nos resultados de modo que isso melhore a dinâmica da
organização.
[E.10] - Consultor Tributário
O consultor tributário está ligado ao cliente e tem como objetivo assegurar a
responsabilidade fiscal das organizações perante União, Estado e Município,
elaborando alternativas tecnicamente viáveis e comprometidas com a legislação
vigente, a fim de evitar desembolsos indevidos ou multas decorrentes do não
cumprimento das obrigações tributárias.
3.3.1 MATRIZES DAS PARTES INTERESSADAS NO PROJETO
A análise das partes interessadas é a identificação dos atores principais de um
projeto, uma avaliação dos seus interesses e da influência desses interesses no risco e na
viabilidade do projeto.
Algumas vantagens de uma análise levando todos os aspectos e características das
partes interessadas:
Identificar os interesses das partes interessadas relativamente aos problemas que
o projeto procura abordar;
40
Identificar conflitos de interesses entre partes interessadas e distribuição de
recursos ou a sua alocação;
Auxiliar a identificação das relações entre as partes interessadas que podem ser
construídas para viabilizar coligações de apoio;
Auxiliar a avaliação e adequação dos tipos de participação de cada uma das partes
interessadas.
Nessa perspectiva, podem ser identificadas quatro categorias de partes
interessadas, conforme a Quadro 3.
Quadro 3 – Categorias das partes interessadas
A – Elevado Interesse/Importância,
Elevada Influência.
C – Baixo Interesse/Importância, Elevada
Influência.
B – Elevado Interesse/Importância, Baixa
Influência.
D – Baixo Interesse/Importância, Baixa
Influência.
Fonte: Adaptado de Hurtado (2014, p. 83)
As partes interessadas categorizadas como “A” são a base de uma coligação de
suporte efetivo do projeto. As categorizadas como “B” necessitam de iniciativas especiais
para que seus interesses sejam protegidos. As categorizadas como “C” podem influenciar
os resultados do projeto, mas as suas prioridades não estão no projeto, podendo ser um
risco ou um obstáculo para o mesmo. E as categorizadas como “D” são de menor
importância para o projeto.
41
3.3.2 ANÁLISE DOS INTERESSES E CONFLITOS DAS PARTES
INTERESSADAS NO PROJETO
Existe diversos tipos de instrumentos para a captação de dados, o questionário é
uma delas, que utilizaremos para a pesquisa com as partes interessadas. Esse instrumento
não é habitualmente descrito em livros de pesquisa qualitativa. A discussão sobre a
utilização desse instrumento de coleta de dados faz-se na perspectiva da pesquisa
quantitativa. Segundo Marconi e Lakatos (1999, p. 74), o questionário é constituído por
uma série ordenada de perguntas, que são respondidas por escrito. A fim de aumentar a
eficácia e a validade dos questionários torna-se necessário observar normas de
elaboração, considerando os grupos de perguntas, a organização e suas formulações.
O questionário está anexado no APÊNDICE B – Formulário de pesquisa junto às
partes interessadas, o qual foi coletado em um período de 15 (quinze) dias, com 33 (trinta
e três) pesquisados. O questionário demonstra que as partes interessadas estão sentindo a
necessidade do projeto de migração e estão engajadas a contribuir com o mesmo.
A Figura 6 nos revela a necessidade e o entendimento da migração de desktop
para web e está representada pela questão sete; ela questiona o entrevistado se o mesmo
gostaria de ver a aplicação rodando (funcionando) em um navegador. A ampla maioria –
97% dos entrevistados – respondeu que gostaria, e, apenas, 3%, não sentiu a necessidade
da migração. Isso mostra-nos a necessidade e o entendimento das partes interessadas
sobre a necessidade do projeto de migração para tecnologia web.
Figura 6 – Você gostaria de utilizar o SAD GESTOR ERP em um navegador?
42
Para complementar a Figura 6, classificamos os entrevistados em graus de
envolvimento como o sistema: 33,3% são partes interessadas do tipo suporte – aqueles
que, de certa forma, conhecem bem o sistema e prestam suporte aos usuários finais; 21,2%
são partes interessadas do tipo revendedoras – eles são responsáveis por revender a
aplicação; 21,2% são partes interessadas do tipo fabricante, ou seja, o que será
responsável pela migração da aplicação; 9,1% são partes interessadas do tipo usuários –
os que realmente utilizam o sistema; 6,1% são partes interessadas do tipo consultores –
eles prestam serviço de consultoria para clientes e usuários; 6,1% são partes interessadas
do tipo distribuidor, que distribuem o sistema por região e 3% são partes interessadas do
tipo clientes, que utilizam a ferramenta para gestão de suas organizações. Com uma ampla
gama de partes interessadas, podemos chegar à conclusão de que o questionário atingiu o
objetivo esperado, tendo em vista que a maioria dos interessados emitiu opiniões sobre o
projeto. A Figura 7 representa bem a diversidade das partes interessadas atingidas pelo
questionário.
Figura 7 – Qual é o grau de envolvimento com aplicativo SAD GESTOR ERP?
Uma questão interessante representada pela Figura 8, e de grande relevância para
a equipe de desenvolvimento é nove – Qual o navegador de sua preferência para utilizar
a nova versão da aplicação? Esse questionamento pode até soar como algo sem
relevância, entretanto existem diferentes formas de interpretação de aplicações web em
diferentes navegadores, e, nesse contexto, devemos considerar isso para os testes e
acompanhamentos da evolução do projeto.
43
Figura 8 – Qual o navegador de sua preferência para utilizar a nova versão da aplicação?
A maioria dos entrevistados, 75%, utiliza o navegador Google Chrome, seguido
empatados o Mozilla Firefox e o Microsoft Internet Explorer com 9,1% e, não menos
importante, o Microsoft Edge com 6% e com a possibilidades de crescimento, pois o
mesmo vem a substituir o Microsoft Internet Explorer. É claro que, por ser uma aplicação
web, faz-se necessária a compatibilidade com os principais navegadores disponíveis no
mercado.
Do ponto de vista da disponibilidade da aplicação, uma informação interessante
seria descobrir onde a pessoa gostaria de disponibilizar a sua aplicação web. Por conta
disso, foi incluída a questão 11: “Onde você instalaria o servidor da nova versão da
aplicação? ” (Ver Figura 9)
Figura 9 – Onde você instalaria o servidor da nova versão da aplicação?
44
O resultado desse item, em particular, mostra-nos que a maioria ainda é
conservadora em relação à alocação do servidor da aplicação, pois 42,4% dos
participantes instalariam no servidor local e visível na internet. A opção de servidor nas
nuvens ficou com 39,4%, e, por último, a opção de servidor local com 18,2%. Diante
disso, percebe-se ainda insegurança a respeito da internet, e, isso sinaliza a importância
de uma aplicação segura para ganhar a confiança das partes interessadas.
3.3.3 MATRIZ GERAL DA ANÁLISE DAS PARTES INTERESSADAS NO
PROJETO
A Quadro 4 representa a análise das partes interessadas é uma técnica de coleta e
análise sistemática de informações qualitativas e quantitativas para determinar interesses
a serem considerados. Ela identifica interesses, expectativas e influência das partes
interessadas e determina seu relacionamento. A Quadro 4 identifica a importância das
partes interessadas para o sucesso do Projeto: (5) Parte Interessada Fundamental; (4)
Importância Elevada; (3) Importância Moderada; (2) Alguma Importância; (1) Nenhuma
ou Pouca Importância; (D) Desconhecida.
45
Quadro 4 – Identificação das partes interessadas
Identificação
Influências
Grau
De
Poder
Grau
De
Interesse
Estratégia
I
N
T
E
R
N
ID Parte Interessada Positiva Negativa Matriz Ação
I.01 Gerente de Projeto Gerenciamento do
Projeto.
Dificuldades de
Contornar possíveis
perdas de membros da
equipe.
4 5 - -
I.02 Patrocinador Aporte financeiro. Pressão excessiva para
cumprimento das fases.
5 5 Manter satisfeito. Manter informado sobre o
status geral do projeto.
I.03 Equipe de Projeto
Front-End
Colaboração de forma
eficaz.
Descumprimento das
definições do projeto.
3 3 Gerencie de
perto.
Envolver nas principais
reuniões do projeto cobrar
atualizações periódicas de
status de andamento das
tarefas
I.04 Equipe de Projeto
Back-End
Colaboração de forma
eficaz.
Descumprimento das
definições do projeto.
3 3 Gerencie de
perto.
Envolver nas principais
reuniões do projeto cobrar
atualizações periódicas de
status de andamento das
tarefas
I.05 Equipe de Projeto de
Dados
Colaboração de forma
eficaz.
Descumprimento das
definições do projeto.
3 3 Gerencie de
perto.
Envolver nas principais
reuniões do projeto cobrar
atualizações periódicas de
status de andamento das
tarefas
I.06 Equipe de Projeto
Framework
Colaboração de forma
eficaz.
Descumprimento das
definições do projeto.
3 3 Gerencie de
perto.
Envolver nas principais
reuniões do projeto cobrar
atualizações periódicas de
status de andamento das
tarefas
46
O
I.07 Equipe de Controle
de Qualidade e
Documentação
Acompanhamento de
forma eficaz na
comparação do produto
desejado/ produto
entregue.
Descumprimento das
definições do projeto.
3 3 Gerencie de
perto.
Envolver nas principais
reuniões do projeto cobrar
atualizações periódicas de
status de andamento das
tarefas
I.08 Departamento de
Compras
Apoio na aquisição
produtos/serviços e
softwares necessários.
Demora na aquisição. 4 4 Monitorar. Monitoras as solicitações de
aquisição e cobrar.
I.09 Departamento
Recursos Humanos
Prover colaboradores
especializados para as
equipes de
desenvolvimento.
Contratação de forma
equivocada.
4 4 Monitorar. Monitoras as solicitações de
contratação e cobrar.
I.10 Departamento
Contábil
Prover suporte
necessário na área
contábil para as equipes
de desenvolvimento.
Falta de
adesão/desinteresse.
3 3 Manter
informado.
Manter informado sobre o
status geral do projeto,
disponibilizar URL para
testes e acompanhamento da
aplicação além de informar
por e-mail e através de
reuniões virtuais no final da
sprint de desenvolvimento.
I.11 Departamento
Financeiro
Prover recursos
financeiros para o
projeto.
Fanta de recursos. 4 5 Manter
informado.
Manter informado sobre
custos e evolução dos custos.
I.12 Suporte ao
Distribuidor
Acompanhamento,
estudo, avaliação e testes
práticos.
Falta de
adesão/desinteresse.
3 3 Manter
informado.
Manter informado sobre o
status geral do projeto,
disponibilizar URL para
testes e acompanhamento da
aplicação além de informar
por e-mail e através de
reuniões virtuais no final da
Sprint de desenvolvimento.
I.13 Departamento de
Marketing e Vendas
Acompanhamento,
estudo, avaliação e testes
práticos.
Falta de
adesão/desinteresse.
3 3 Manter
informado.
Manter informado sobre o
status geral do projeto,
disponibilizar URL para
testes e acompanhamento da
47
aplicação além de informar
por e-mail e através de
reuniões virtuais no final da
Sprint de desenvolvimento.
E
X
T
E
R
N
O
E.01 Fornecedores Fornecimento de
produtos/serviços ou
softwares necessários.
Falta de
produtos/serviços.
3 3 Gerencie de
perto.
Monitorar os pedidos e
compra e cobrar.
E.02 Distribuidor Acompanhamento,
estudo, avaliação e testes
práticos.
Falta de
adesão/desinteresse.
4 5 Manter satisfeito. Manter informado sobre o
status geral do projeto,
disponibilizar URL para
testes e acompanhamento da
aplicação além de informar
por e-mail e através de
reuniões virtuais no final da
Sprint de desenvolvimento.
E.03 Suporte ao
Revendedor/Cliente
Acompanhamento,
estudo, avaliação e testes
práticos.
Falta de
adesão/desinteresse.
3 3 Manter
informado.
Manter informado sobre o
status geral do projeto,
disponibilizar URL para
testes e acompanhamento da
aplicação além de informar
por e-mail e através de
reuniões virtuais no final da
Sprint de desenvolvimento.
E.04 Revendedor do
Distribuidor
Acompanhamento,
estudo, avaliação e testes
práticos.
Falta de
adesão/desinteresse.
3 3 Manter
informado.
Manter informado sobre o
status geral do projeto,
disponibilizar URL para
testes e acompanhamento da
aplicação além de informar
por e-mail e através de
reuniões virtuais no final da
Sprint de desenvolvimento.
E.05 Clientes Acompanhamento e
avaliação das
funcionalidades
operacionais e de gestão
Falta de
adesão/desinteresse.
4 4 Manter satisfeito. Manter informado sobre o
status geral do projeto,
disponibilizar URL para
testes e acompanhamento da
aplicação.
48
E.06 Usuários Acompanhamento e
avaliação das
funcionalidades
operacionais
Falta de
adesão/desinteresse.
3 3 Manter
informado.
Manter informado sobre o
status geral do projeto,
disponibilizar URL para
testes e acompanhamento da
aplicação.
E.07 Governo Profissionalização e
informatização dos
controles
Mudanças na regra
tributária/fiscal a todo o
momento e regras
conflitantes entre esferas.
4 4 Manter satisfeito. Acompanhar a evolução e
mudanças de legislação e as
exigências do governo nas
três esferas.
E.08 Consultor Contábil Acompanhamento e
avaliação das
funcionalidades
contábeis
Falta de
adesão/desinteresse.
3 3 Manter
informado.
Manter informado sobre o
status geral do projeto,
disponibilizar URL para
testes e acompanhamento da
aplicação.
E.09 Consultor
Administrativo
Acompanhamento e
avaliação das
funcionalidades
administrativas
Falta de
adesão/desinteresse.
3 3 Manter
informado.
Manter informado sobre o
status geral do projeto,
disponibilizar URL para
testes e acompanhamento da
aplicação.
E.10 Consultor Tributário Acompanhamento e
avaliação das
funcionalidades
tributárias
Falta de
adesão/desinteresse.
3 3 Manter
informado.
Manter informado sobre o
status geral do projeto,
disponibilizar URL para
testes e acompanhamento da
aplicação.
Fonte: Adaptado de Valle (2015, p. 95)
49
3.3.4 ANÁLISE DO PODER E INTERESSE DAS PARTES INTERESSADAS NO
PROJETO
A Quadro 5 apresenta a Matriz de Poder/Interesse e indica que as partes
interessadas em (A) requerem somente esforço e supervisão mínimos. As partes
interessadas em (B) devem ser mantidas com informação, tendo em vista que elas podem
ser importantes para influenciar as partes interessadas mais poderosas. As partes
interessadas em (C) são poderosas, mas o nível de interesse é baixo; elas são geralmente
passivas, contudo podem emergir a qualquer momento, movendo-se para o grupo (D). As
partes interessadas em (D) são poderosas, pois a aceitação do projeto e das estratégias é
de maior relevância para elas.
Quadro 5 – Matriz de Poder/Interesses das partes interessadas
P
O
D
E
R
Interesse
Baixo Alto
A
L
T
O
C
Manter satisfeitos
I.02 - Patrocinador
E.02 - Distribuidor
E.05 - Clientes
E.07 – Governo
D
Intervenientes principais (Gerencie de Perto)
I.03 - Equipe de Projeto Front-End
I.04 - Equipe de Projeto Back-End
I.05 - Equipe de Projeto Dados
I.06 - Equipe de Projeto Framework
I.07 - Equipe de Controle de Qualidade e
Documentação
E.01 – Fornecedores
B
A
I
X
O
A
Esforço mínimo (Monitore)
I.08 - Departamento de Compras
I.09 - Departamento de Recursos
Humanos
B
Manter informado
I.10 - Departamento Contábil
I.11 - Departamento Financeiro
I.12 - Suporte ao Distribuidor
I.13 – Departamento de Marketing e Vendas
E.03 - Suporte ao Revendedor/Cliente
E.04 - Revendedor do Distribuidor
E.06 - Usuário
E.08 - Consultor Contábil
E.09 - Consultor Administrativo
E.10 - Consultor Tributário
Fonte: Adaptado de Hurtado (2014, p. 83)
50
4 A COMUNICAÇÃO E AS FERRAMENTAS
DE PROJETO
4.1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo, são apresentados os métodos de comunicação junto às partes
interessadas do projeto de acordo com as necessidades levantadas no capítulo 3. Nesse
sentido o plano de comunicação e as ferramentas utilizadas serão explorados no capítulo.
Como esclarece Chaves (2006), durante a formação das sociedades primitivas,
seus integrantes desenvolveram a fala por necessidade de se comunicar, para trocar
informações, e isso não difere das necessidades que temos hoje principalmente em
projetos que envolvem diferentes ângulos de visão sobre o projeto. Porém, ainda não se
tinha nessa época como se registrar as informações, que eram trocadas oralmente. A
princípio, símbolos e desenhos foram desenvolvidos para registrar suas informações e
perpetuar suas experiências, o que pode ser encontrado até hoje em trabalhos de
arqueólogos. Estes foram os primeiros passos dados rumo ao objetivo de se comunicar e
registrar a informação que foi transmitida, originando assim as primeiras formas de
comunicação escrita.
4.2 PLANO DE COMUNICAÇÃO
Segundo Bourne (2009), em qualquer projeto de qualquer natureza e tamanho os
maiores problemas é disponibilidade de recursos que podem ser humanos ou financeiros.
O fator tempo sempre é determinante em todos os projetos levando a restrições adicionais,
forçando a equipe a considerar a melhor forma de comunicação com suas partes
interessadas.
51
A base para um plano de comunicação eficiente é definida para cada parte
interessada:
O que se constrói em projeto tem que ter um propósito, então qual o
propósito da comunicação onde devemos chegar com as comunicações;
Quais as informações são apropriadas para atender as expectativas e
exigências das partes interessadas;
Qual o melhor formato das mensagens para cada parte interessada;
Qual a forma de entrega das mensagens.
A finalidade da comunicação por meio de mensagem, tem que ter um propósito,
ou seja, deve revelar a equipe de projeto algo para contribuir ou para reafirmar as decisões
e sequências planejadas;
Aumentar o apoio ao projeto;
Fornecer informações as partes interessadas, para contribuir ou manter
informado;
Melhorar o apoio de importantes partes interessadas;
Reduzir a resistência à mudança resultante do projeto.
O plano de comunicação está baseado na Figura 10, e está fundamentada na forma
com que as partes interessadas gostariam de ser comunicadas sobre o andamento do
projeto e a avaliação constante do modelo. Haja vista que muitas partes interessadas não
demonstram a disponibilidade e motivação necessárias para o bom andamento do projeto,
o que pode trazer prejuízos na disseminação das informações, pois é de suma importância
a participação de todos nas tomadas de decisão.
52
Figura 10 – Fluxograma do gerenciamento das comunicações aplicado
4.3.1 FERRAMENTA DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
No que se refere ao gerenciador de projeto, foi utilizado o gerenciador de projeto
Redmine que atende todas as expectativas das partes interessadas, no qual o mesmo é
altamente flexível além de ser livre, suporta diversas funcionalidades primordiais ao
gerenciamento e construção de projetos: gestão de versões, documentos, arquivos,
repositórios, planejamento, acompanhamento e workflow da execução de tarefas.
A seguir a lista de muitas outras funcionalidades que esse poderoso gerenciador
de projetos dispõe:
Cadastro de projetos e subprojetos, perfis e permissões disponíveis para
cada projeto;
Cadastro de recursos humanos relacionado às competências necessárias,
relacionando a um perfil e a um projeto;
Lançamento, monitoramento e consulta das tarefas vinculadas aos pacotes,
podendo visualizar de forma clara as tarefas em atraso;
53
Documentação do projeto através do uso de repositórios, documentos e
arquivo;
Plano de projeto desenvolvido na wiki, contendo links para todos os
documentos do projeto e para um tutorial de usuário;
Envio de notícias e avisos por e-mail;
Reuniões virtuais entre as partes interessadas dos projetos através dos
fóruns;
Repositório de arquivos;
Controle e registro de horas do projeto;
Possibilidade de customização: campos personalizados, críticas de entrada
de dados e regras de negócio;
Suporte a vários idiomas;
Suporte a vários bancos de dados.
Por meio de um endereço eletrônico as partes interessadas poderão acessar o
sistema web em duas opções: a primeira opção utilizando tecnologias de código aberto e
a outra opção tecnologia fechadas. As partes interessadas poderão acompanhar a evolução
do aplicativo a cada entrega, além de acompanhar diariamente as tarefas abertas e
fechadas pela equipe de desenvolvimento, desse modo o alinhamento das partes
interessadas e a informação do andamento do projeto é atualizado em tempo real. A
Figura 11 mostra a interface inicial do sistema web onde em destaque encontramos o
endereço para o gerenciador de projetos.
Figura 11 – Interface inicial do sistema web
54
Nesse contexto de evolução o Redmine fica encarregado de centralizar todas as
informações oriundas do projeto. De uma forma simples ele dispõe de uma página
de atividade, uma lista resumida das atividades realizadas no projeto, podendo ser
agrupadas por: Tarefas, Changesets, Notícias, Documentos, Arquivos, Edições Wiki,
Mensagens e tempo gasto, como ilustra a Figura 12. Assim é possível ter uma visão geral
das atividades do projeto.
Figura 12 – Gerenciamento de projetos - Atividades
A organização utiliza o modelo de desenvolvimento, o qual é um híbrido do
evolucionário, com a utilização de metodologia ágil Scrum.
Segundo Rafael Sabbagh (2013), o Scrum tem o início nos anos 90, popularizando
a partir da década seguinte, o qual é definido como um framework ágil, simples e leve,
utilizado para a gestão do desenvolvimento de produtos complexos em ambientes
complexos. Por meio do gerenciador de projetos Redmine, conforme a Figura 13, é
possível observar a simplicidade do uso da metodologia Scrum com várias opções:
Administração do product backlog;
Permite criar requisições, e estabelecer a pontuação da mesma;
55
Permite criar Sprint com o período de duração (data inicial e final);
Permite mover uma requisição do backlog para a sprint;
Permite mudar status das requisições;
Permite visualizar gráficos burndown.
Figura 13 – Gerenciamento de projetos - Sprint
Na área de notícias é possível publicar notícias sobre o projeto ou qualquer outro
assunto, os quais é possível dar o título a notícia, fazer um resumo e a descrição detalhada
da mesma, e forma simples, é possível observar na Figura 14 como é disposta as
publicações, além de ser enviadas por e-mail para as partes interessadas.
Figura 14 – Gerenciamento de projetos - Notícias
56
Por último o gerente de projeto e a equipe do projeto e todas as outras partes
interessadas recebem os e-mails de mudança de estado das tarefas e outras informações
do projeto além de notícias, evidenciando o andamento do projeto e provendo maior
visibilidade e controle do projeto e mantendo a comunicação de forma uniforme.
4.3.2 FERRAMENTA DE AMBIENTE VIRTUAL DE APRENDIZAGEM (AVA)
Tendo em vista a necessidade de capacitar a ferramenta livre Moodle (Modular
Object-Oriented Dynamic Learning Environment) é utilizada para a capacitação, essa
ferramenta é um Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) totalmente web, com
princípios da teoria construtivista social, a qual defende a construção de idéias e
conhecimentos em grupos de forma colaborativa, criando a cultura de buscar e colaborar
para uma evolução mutua.
O Moodle é utilizado para ministrar os cursos de capacitação das partes
interessadas ao final de cada entrega, com ele é possível avaliar o engajamento das partes
interessadas no projeto e o nível de conhecimento das mesmas.
4.3.3 FERRAMENTA DE VIDEO CONFERÊNCIA
Ao realizar uma entrega a cada 4 (quatro) semanas em média, uma reunião
conferência será agendada, pois muitas partes interessadas estão em outras cidades ou
outros estados. A comunicação da reunião será feita por meio de e-mail, os projetistas
conduzirão a reunião que será gravada e disponibilizada para as partes interessadas que
não estão presentes, informações como evolução, dificuldades e próximos passos será
tratado nessa reunião, além de convocar os integrantes da reunião para os testes e
avaliação, onde por meio de e-mail ou fórum as mesmas possam explanar suas
observações.
A ferramenta GoToMeeting (Citrix Systems) é utilizada para a realização da
reunião conferência como podemos observar na Figura 15. Essa ferramenta é projetada
para transmitir a visualização do desktop de um computador host para um grupo de
57
computadores conectados através da web. As transmissões são protegidas com alta
segurança de criptografia e dispõe de recursos como:
O aplicativo está disponível para diversas plataformas;
Criptografia e autenticação de segurança fornecido por um Secure Sockets
Layer (SSL) Web site com 128 bits end-to-end Advanced Encryption
Standard (AES) e senhas opcionais;
Compartilhamento de aplicativos específicos para mostrar apenas
programas selecionados com participantes;
Gravação e reprodução de reuniões para uso posterior.
Figura 15 – Interface do GoToMeeting [Fonte: do Fabricante]
58
5 CONCLUSÕES
No mundo em que vivemos, sobretudo, as organizações, o governo e as
instituições em geral estão, de certa forma, interconectados. Nesse sentido, apresentar
simplesmente uma nova geração de um sistema pode não ser a melhor saída para
demonstrar que o fabricante do mesmo está evoluindo seus produtos. Desse modo,
identificar e incluir as das partes interessadas e a comunicação é de extrema importância
para que não haja surpresas desagradáveis depois de meses ou até anos de
desenvolvimento.
O planejamento e o gerenciamento das partes interessadas em um projeto passa
ser fundamental, a comunicação de forma simples e objetiva, com informações e
acompanhamento do projeto, deve ser levado como pilar para a migração de software,
desse modo podemos minimizar retrabalho, incluir de forma participativa as partes
interessadas, além de diminuir os fatores de risco.
Em virtude do processo ágil de desenvolvimento, a web pode dar-nos a
possibilidade de interação e de avaliação em tempo real do que se pode esperar para o
próximo ciclo do sistema. Além disso, ela pode fornecer-nos avaliação de interface
humano-computador, acompanhamento com sugestões e críticas das partes interessadas,
assim como garantir novos negócios para a área comercial, a qual está inserida nesse
contexto. É relevante acrescentar que a área em destaque necessita estar provida de
informações valiosas, para que ela possa captar novos clientes, os quais têm uma visão
evolutiva a cada dia. Destaca-se, ainda, a preocupação com o ciclo contínuo de evolução
dos sistemas.
No contexto de gerenciamento de projetos das partes interessadas – especialmente
da comunicação – é de suma importância para conectar os diversos interesses com um
conjunto comum de estratégias, objetivos, ações e prática de uma boa comunicação com
as partes interessadas. Para futuros trabalhos é interessante atrativos para integrar as
59
partes interessadas como membro atuantes na área de desenvolvimento de softwares.
Nesse sentido, é relevante acrescentar um novo setor a estrutura interna da organização,
a superintendência de parceiros e produtos com o intuito de diminuir a distância entre as
partes interessadas.
60
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TACHIZAWA, Takeshy; REZENDE, Wilson. Estratégia empresarial: tendências e
desafios: um enfoque na realidade brasileira. Makron Books, 2000.
YIN, Robert K. Estudo de Caso-: Planejamento e Métodos. Bookman editora, 2015.
63
APÊNDICE A
Formulário de pesquisa junto às partes interessadas
O questionário foi confeccionado utilizado o mecanismo de formulário Google Forms e
disponibilizado na URL https://goo.gl/forms/t8dQlplidx9aGAQw2 e enviado as partes
interessadas através de e-mail.
Título do Questionário
As expectativas para o novo ciclo de vida do aplicativo SAD GESTOR ERP
Este questionário foi elaborado a fim de conhecer as expectativas dos diversos
interessados na evolução do aplicativo, que utilizará tecnologia web para o novo ciclo
que se inicia em novembro de 2016.
Ao aceitar participar deste questionário, você concorda que os dados coletados
serão utilizados para fins de aprimoramento das ferramentas de comunicação com os
diversos interessados além de nortear a evolução do aplicativo.
Sua participação é anônima e opcional, mas caso queira continuar saiba que sua
opinião será de grande importância.
Obrigado.
1) Você aceita participar desse questionário? (Questão Obrigatória)
( ) Sim - 33 entrevistados (100%)
( ) Não
64
2) Qual é sua faixa etária? (Questão Obrigatória)
( ) Menos e 18
( ) 18 a 25 - 7 entrevistados (21.2%)
( ) 26 a 36 - 16 entrevistados (48.5%)
( ) 37 a 47 - 9 entrevistados (27.3%)
( ) 48 a 60
( ) Acima de 60 anos - 1 entrevistado (3%)
3) Você possui celular/smartphone? (Questão Obrigatória)
( ) Sim - 33 entrevistados (100%)
( ) Não
4) Qual o sistema operacional do seu celular/smartphone? (Questão
Obrigatória)
( ) Android - 28 entrevistados (84.8%)
( ) iOS - 3 entrevistados (9.1%)
( ) Windows Mobile - 1 entrevistado (3%)
( ) Não sei Informar
( ) Outro - 1 entrevistado (3%)
5) Há quanto tempo você conhece o aplicativo SAD GESTOR ERP? (Questão
Obrigatória)
( ) 7 anos - 13 entrevistados (39.4%)
( ) 6 anos- 1 entrevistado (3%)
( ) 5 anos- 2 entrevistados (6.1%)
( ) 4 anos - 1 entrevistado (3%)
(_) 3 anos - 6 entrevistados (18.2%)
65
(_) 2 anos - 3 entrevistados (9.1%)
(_) 1 ano - 3 entrevistados (9.1%)
(_) Menos de 1 ano - 4 entrevistados (12.1%)
6) Qual é o grau de envolvimento com aplicativo SAD GESTOR ERP?
(Questão Obrigatória)
( ) Cliente - 1 entrevistado (3%)
( ) Usuário - 3 entrevistados (9.1%)
( ) Revendedor - 7 entrevistados (21.2%)
( ) Suporte - 11 entrevistados (33.3%)
( ) Distribuidor - 2 entrevistados (6.1%)
( ) Consultor - 2 entrevistados (6.1%)
( ) Fabricante - 7 entrevistados (21.2%)
7) Você gostaria de utilizar o SAD GESTOR ERP em um navegador?
(Questão Obrigatória)
( ) Sim - 32 entrevistados (97%)
( ) Não - 1 entrevistado (3%)
8) Quais sistemas operacionais você utiliza? (Questão Obrigatória)
[ ] Servidor Linux - 3 entrevistados (9.1%)
[ ] Servidor Windows - 23 entrevistados (69.7%)
[ ] Estação Linux - 1 entrevistado (9.1%)
[ ] Estação Windows - 30 entrevistado (90.9%)
9) Qual o navegador de sua preferência para utilizar a nova versão da
aplicação? (Questão Obrigatória)
66
( ) Google Chrome- 25 entrevistados (75.8%)
( ) Mozilla Firefox - 3 entrevistados (9.1%)
( ) Microsoft Internet Explorer - 3 entrevistados (9.1%)
( ) Safari
( ) Microsoft Edge - 2 entrevistados (6.0%)
( ) Outro:_________________
10) Qual o banco de dados você utilizaria para instalar a nova versão da
aplicação? (Questão Obrigatória)
( ) PostgreSQL (Open Source) - 12 entrevistados (36.4%)
( ) Microsoft SQL Server - 10 entrevistados (30.3%)
( ) Não tenho preferência - 11 entrevistados (33.3%)
11) Onde você instalaria o servidor da nova versão da aplicação? (Questão
Obrigatória)
( ) No meu servidor local - 6 entrevistados (18.2%)
( ) No meu servidor local e visível na internet - 14 entrevistados (42.4%)
( ) Servidor nas nuvens - 13 entrevistados (39.4%)
12) Você se sente confortável em saber que a nova versão da aplicação poderá
ser instalada em servidores com o sistema operacionais: Linux, Mac ou
Windows Server? (Questão Obrigatória)
( ) Sim - 25 entrevistados (75.8%)
( ) Não
( ) Com essa notícia eu utilizaria servidor livre (Linux) - 8 entrevistados
(24.2%)
67
13) Você acha necessário a nova versão da aplicação contar com o módulo de
folha de pagamento? (Questão Obrigatória)
( ) Sim - 29 entrevistados (87.9%)
( ) Não - 4 entrevistados (12.1%)
14) Quais das seguintes características você julga importante ter na nova
versão da aplicação? (Questão Obrigatória)
[ ] Facilidade de utilização – 26/33 entrevistados (78.8%)
[ ] Agilidade nos processos – 23/33 entrevistados (69.7%)
[ ] Velocidade nas respostas do aplicativo – 23/33 entrevistados (69.7%)
[ ] Disponibilidade de utilização em Smartphone e Tablet – 20/33 entrevistados
(60.6%)
[ ] Facilidade na instalação – 12/33 entrevistados (36.4%)
[ ] Outro: Dashboard moderno que demonstre: desempenho das vendas; Apontar
contas a vencer e receber no dia e na semana; Índice de formas de pagamentos
cartão, a vista, a prazo, boleto...e outros – 1/33 entrevistados (3%)
15) Como gostaria de acompanhar a evolução da nova versão da aplicação?
(Questão Obrigatória)
[ ] Por e-mail – 15/33 entrevistados (45.5%)
[ ] Através da utilização prática com um endereço disponível para acesso ao
sistema – 18/33 entrevistados (54.5%)
[ ] Por vídeo conferência a cada entrega de novas funcionalidade (Sprint) –
17/33 entrevistados (51.5%)
16) Como você gostaria de dar suas sugestões sobre a nova versão da aplicação?
(Questão Obrigatória)
[ ] Por e-mail – 17/33 entrevistados (51.5%)
68
[ ] Por Fórum – 2/33 entrevistados (6.1%)
[ ] Na vídeo conferência a cada entrega de novas funcionalidade (Sprint) – 7/33
entrevistados (21.2%)
17) Gostaria de dar sua opinião sobre algum assunto que não foi mencionado
no questionário?