UNIVERSIDADE FEDERAL DE PELOTAS Graduação em Ciência e ... · O arroz é uma das principais fontes de energia para grande parte da população mundial. No processamento de arroz

UNIVERSIDADE FEDERAL DE PELOTASPrograma de Pós

ESTUDO DE CASO DE PERDAS NO PROCESSO DE

UNIVERSIDADE FEDERAL DE PELOTASPrograma de Pós-Graduação em Ciência e

Tecnologia de Alimentos

Tese

DE CASO DA LOGÍSTICA INTERNA NA IDENTIFICAÇÃO

DE PERDAS NO PROCESSO DE INDUSTRIALIZAÇÃO DE ARROZ PARBOILIZADO

Ivonir Petrarca dos Santos Engenheiro Mecânico

Pelotas, 2016

UNIVERSIDADE FEDERAL DE PELOTAS Graduação em Ciência e

IDENTIFICAÇÃO INDUSTRIALIZAÇÃO DE ARROZ

Ivonir Petrarca dos Santos

ESTUDO DE CASO DA LOGÍSTICA INTERNA NA IDENTIFICAÇÃO

DE PERDAS NO PROCESSO DE INDUSTRIALIZAÇÃO DE ARROZ PARBOILIZADO

Tese apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Ciência e Tecnologia de

Alimentos da Universidade Federal de Pelotas,

como requisito parcial à obtenção do Título de

Doutor em Ciência e Tecnologia de Alimentos.

Comitê de Orientação:

Prof. Dr. Maurício de Oliveira

Prof. Dr. Moacir Cardoso Elias

Profa Dra Vânia Zanella Pinto

Pelotas, 2016

Banca examinadora:

Prof. Dr. Maurício de Oliveira

Profa Dra. Giniani Carla Dors

Dr. Luiz Fernando van der Laan

Dr. Wilner Brod Peres

Dr. Ricardo Scherer Pohndorf

Ivonir Petrarca dos Santos

Estudo de caso da logística interna na identificação de perdas no processo de

industrialização de arroz parboilizado

Tese aprovada, como requisito parcial, para obtenção do grau de Doutor em Ciência

e Tecnologia de Alimentos, Programa de Pós-Graduação Ciência e Tecnologia de

Alimentos, Faculdade de Agronomia Eliseu Maciel, Universidade Federal de Pelotas.

Data da Defesa: 04 de março de 2016.

Banca Examinadora:

Prof. Dr. Maurício de Oliveira (orientador). Doutor em Ciência e Tecnologia de

Alimentos pela Universidade Federal de Pelotas.

Profa Dra. Giniani Carla Dors. Doutora em Engenharia e Ciências dos Alimentos

pela Universidade Federal do Rio Grande.

Dr. Luiz Fernando van der Laan. Doutor em Ciências e Tecnologia Agroindustrial

pela Universidade Federal de Pelotas.

Dr. Wilner Brod Peres. Doutor em Ciências e Tecnologia de Sementes pela

Universidade Federal de Pelotas.

Dr. Ricardo Scherer Pohndorf. Doutor em Engenharia e Ciência dos Alimentos pela

Universidade Federal do Rio Grande

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RESUMO

Santos, Ivonir Petrarca. Estudo de caso da logística interna na identificação de perdas no processo de industrialização de arroz parboilizado - 2016, 150f. Tese (Doutorado) - Programa de Pós-Graduação em Ciência e Tecnologia de Alimentos. Universidade Federal de Pelotas.

O arroz é uma das principais fontes de energia para grande parte da população mundial. No processamento de arroz as operações de secagem, brunimento e polimento são bastante críticas, pois é normalmente nelas que ocorrem grandes perdas. Porém, existem outros tipos de ocorrências durante o processo produtivo que causam avarias e proporcionam prejuízos às empresas, entre elas podemos citar as perdas logísticas que podem estar relacionadas com operações realizadas, documentação, registros, manuseio, armazenamento e expedição dos produtos, bem como a gestão dos estoques. A logística enxuta ou sistema Toyota de produção é uma das principais ferramentas utilizadas para promover a de redução de perdas e aumento do nível dos serviços prestados. Este estudo apresenta a avaliação da logística interna de uma indústria processadora de arroz, baseado no mapeamento do processo produtivo, identificação das perdas logísticas, bem como, na proposta da implantação de uma metodologia para monitorar os motivos destas perdas e, gestão baseada em indicadores de desempenho e de suporte. Dessa forma, com o uso destas ferramentas foi possível mensurar as perdas, definir ações para eliminá-las e proporcionar melhorias nos processos. Com a realização do mapeamento (MP) nas diversas operações de industrialização, identificou-se deficiência na aplicação destas informações/dados para uma gestão de melhoria. Essas informações são utilizadas somente como ferramenta de coleta e comprovação de atividades/tarefas realizadas. A metodologia desenvolvida, de identificação e análise de perdas nas etapas de industrialização de arroz parboilizado, permitiu encontrar perdas nas etapas de parboilização, secagem, caldeira e engenho. Na sequência foi aplicado a técnica de identificação de gargalos e atividades críticas (TOC), onde foram identificados e quantificados os motivos que causam as interrupções e consequentemente as perdas durante as etapas de industrialização de arroz. Nesses motivos identificados foi aplicado a análise e monitoramento das perdas mais significativas (STP), focada em melhorias no processo e nas atividades da logística interna (APL). Como suporte a essa metodologia foi aplicado ferramentas de gestão para contribuir na tomada de decisão, como auxílio para tomada de decisão, sugeriu-se a implantação de um sistema de avaliação de desempenho, baseado nos indicadores de desempenho e indicadores de suporte. Dessa forma, contribuindo assim para a retroalimentação deste sistema de gestão baseado na melhoria contínua do processo e da organização da logística interna.

Palavras Chave: Logística interna, mapeamento de processo produtivo, perdas, parboilização do arroz, secagem, caldeira, engenho.

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ABSTRACT

Santos, Ivonir Petrarca. A case study of internal logistics within lean manufacturing by wastes identification during parboiling rice processing - 2016, 150f. Tese (Doutorado) - Programa de Pós-Graduação em Ciência e Tecnologia de Alimentos. Universidade Federal de Pelotas.

Rice is one of the most important energy source for wide world population. In Brazil this cereal is consumed as white polished or parboiled rice. During the rice processing, the individual operations, such as drying, milling and polishing are critical and can happen several losses. However, there are other wasting events during whole processing and they could promote economic loss such as the logistic wastes, to which can be mention the processing steps, documents, records, products storage and shipping, as well as, stocks management. Lean manufacturing or Toyota Production System, is the most used resource to eliminated wasting steeps or resources consumed and increase the services level. This study shows an evaluation of internal logistics of a rice industry, based on the productive process mapping, logistics wasting identifying and a monitoring process implementation, management based on the performance and support indicators. In this way, using this tools was possible to measure the wasting, define actions to eliminate them and improve the process.The mapping process (MP) of different steps identified deficiency in the information/data application at the management improvement. This information are used only as data collection and tasks performance execution. The developed method for identification and wastes analysis in the parboiled rice industrialization allows to find wasting at parboiling, drying, boiler and milling steeps. Following this, it was used the tool TOC (Theory of Constraints) for bottlenecks and critical activities highlight, which was possible to identify and measure the reasons for interruptions and consequently wastes in the whole rice industrialization steps. Based on this reasons, it was applied the more significant wastes (STP) focus in the process improvement and the internal logistics activities (APL). As support, it was used some management tools, to help the decision-making, and suggested the implementation of the a performance evaluation system, based in the performance and support indicators. Thus contributing to the feedback of this management system based on continuous improvement of the process and the internal logistics organization.

Keywords: Boiler, drying, internal logistic, mapping, milling, productive process, parboiling rice, wastes.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Um modelo do gerenciamento da cadeia de suprimentos ..................................... 21 Figura 2. Anel externo (objetivos) e interações da função de embalamento no sistema global de distribuição da companhia .............................................................................................. 40 Figura 3. Variações e observações do gráfico de tendências .............................................. 47 Figura 4. Gráfico de Pareto .................................................................................................. 49 Figura 5. Modelo do diagrama de causa e efeito ................................................................. 53 Figura 6. Planejamento e medição para a performance ....................................................... 54 Figura 7. Esquematização das medidas de desempenho baseadas em atividades e processos. ........................................................................................................................... 59 Figura 8. Condução do estudo de caso conforme sugerido por Miguel et al (2010) ............. 62 Figura 9. Fluxograma para a aplicação da sistemática proposta .......................................... 66 Figura 12. Fluxograma do Processo Produtivo do arroz Parboilizado. ................................. 69 Figura 13. Recebimento da matéria prima ........................................................................... 72 Figura 14. Moega para a descarga de grãos ....................................................................... 73 Figura 15. Silos armazenadores de grãos em casca na etapa de pré-processamento. ........ 74 Figura 16. Silo pulmão pré encharcamento .......................................................................... 76 Figura 17. Tanques de encharcamento e calha vibratória. ................................................... 78 Figura 18. Secador intermitente. .......................................................................................... 80 Figura 19. Processo de separação de marinheiros .............................................................. 82 Figura 20. Brunidores (a) e separadores de marinheiros (b) ............................................... 82 Figura 21. Equipamento que separa os grãos por tamanho CPRZ. ..................................... 84 Figura 22. Coloração do arroz parboilizado durante a classificação ..................................... 86 Figura 23. Equipamento de seleção eletrônico de grãos de arroz ........................................ 87 Figura 24 - Empacotamento do arroz ................................................................................... 89 Figura 25 - Total de horas paradas por motivo na etapa de parboilização durante três meses. .......................................................................................................................................... 107 Figura 26 - Total de horas paradas por motivo no setor de secagem, durante três meses. 110 Figura 27. Total de horas paradas por motivo no setor de caldeira, durante três meses. ... 112 Figura 28. Total de horas paradas por motivo no setor de engenho durante três meses ... 114 Figura 29. Total de arroz (kg) reprocessado na planta industrial durante o ano de 2014. .. 116 Figura 30. Total de arroz (kg) reprocessado na planta industrial detalhado por motivo de reprocesso nos meses que ocorreram reprocesso no ano de 2014 ................................... 117 Figura 31. Gráfico de Pareto com os motivos de interrupções na etapa de parbolilização com separação dos problemas poucos vitais dos muitos triviais. .............................................. 120 Figura 33. Gráfico de Pareto com os motivos de interrupções no setor de caldeira com separação dos problemas poucos vitais dos muitos triviais. .............................................. 122 Figura 34. Gráfico de Pareto com motivos de interrupção na etapa de engenho com separação dos problemas poucos vitais dos muitos triviais ............................................... 124

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Lista de atividades que agregam e não agregam valor ...................................... 31 Tabela 2 - Matriz GUT com os valores ................................................................................. 52 Tabela 3 - Medidas de desempenho logístico ...................................................................... 60 Tabela 4 - Identificação dos motivos de perdas por reprocesso ......................................... 115

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Composto de atividades ..................................................................................... 35 Quadro 3 - Medições externas e suas descrições ................................................................ 60 Quadro 5 - Medições internas e suas descrições ................................................................. 61 Quadro 5. Relação de ocorrências com etapas do processo produtivo ................................ 90

11

LISTA DE APÊNDICE

APÊNDICE 1 – PLANILHA ENCHARCAMENTO ............................................................... 148 APÊNDICE 2 – PLANILHA DE CONTROLE DE SECAGEM DO ARROZ PARBOILIZADO .......................................................................................................................................... 149 APÊNDICE 3 – PLANILHA DE CONTROLE DE PRODUÇÃO DO ENGENHO .................. 150 APÊNDICE 4 – PLANILHA DE ANÁLISE DE BRANCURA E QUEBRADOS ..................... 151 APÊNDICE 5 – PLANILHA QUANTITATIVA DE PRODUTO EMBALADO ......................... 152

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LISTA DE SIGLAS

APL Análise de perdas logísticas

CEL Centro de estudos em logística

CPRZ Peneira e classificadora plano rotativo

ETA Estação de tratamento de água

ESALQ- LOG Grupo de pesquisa e extensão em logística agroindustrial

JIT Justi - in – time

MP Mapeamento de processos

OPT Tecnologia de otimização da produção

PI Preservação de identidade

STP Sistema Toyota de Produção

TOC Técnica de identificação de gargalos e atividades críticas

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SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 15

1.1. OBJETIVO GERAL ................................................................................................... 17

1.1.1. OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................................................... 17

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .............................................................................................. 19

2.1 Gestão Logística ........................................................................................................ 19

2.2 Sistema Toyota de Produção (STP) e suas ferramentas ............................................ 21

2.2.1 Ferramentas utilizadas pelo Sistema Toyota de Produção ................................... 22

2.3 Logística Enxuta ......................................................................................................... 25

2.4 Perdas e Desperdícios ............................................................................................... 27

2.4.1 Classificação das perdas e desperdícios ............................................................. 28

2.4.3 Eliminação dos desperdícios................................................................................ 31

2.5 Distribuição Física ...................................................................................................... 34

2.6 O Composto de Atividades ......................................................................................... 34

2.7 Movimentação - Manuseio ......................................................................................... 37

2.7.1 Manuseio ............................................................................................................. 37

2.7.2 Transporte ........................................................................................................... 38

2.8 Embalagem ................................................................................................................ 39

2.8.1 Embalagem para o consumidor (Ênfase em Marketing) ....................................... 40

2.8.2 Embalagem industrial (Ênfase em Logística) ....................................................... 41

2.8.3 Embalagem para proteção ................................................................................... 42

2.8.4 Embalagem para aumentar eficiência da distribuição .......................................... 42

2.9 Armazenamento ......................................................................................................... 44

2.10 Ferramentas de gestão para tomada de decisão ...................................................... 45

2.10.1 Folha de Verificação .......................................................................................... 46

2.10.2 Gráfico de tendência .......................................................................................... 46

2.10.3 Amostragem e estratificação .............................................................................. 48

2.10.4 Análise de Pareto ............................................................................................... 48

2.10.5 Matriz GUT ....................................................................................................... 51

2.10.6 5W1H ................................................................................................................ 52

14

2.10.7 Diagrama espinha de peixe ou causa e efeito ou Ishikawa ................................ 53

2.10.8 Indicadores da qualidade ................................................................................... 54

2.11 Sistema de Avaliação de Desempenho .................................................................... 56

2.11.1 Indicadores de serviços logísticos ...................................................................... 56

3 MATERIAL E MÉTODOS ................................................................................................. 62

3.1 Material ...................................................................................................................... 62

3.2 Metodologia ............................................................................................................... 62

3.2.1. Estudo de Caso .................................................................................................. 62

3.2.1 Mapeamento de Processos (MP) ......................................................................... 64

3.2.2 Técnica de identificação de gargalos e atividades crítica TOC ............................. 65

3.2.3 Técnica de análise de perdas mais abrangente STP. .......................................... 65

3.2.4 Técnica de análise de perdas logísticas focada em melhorias (APL) ................... 65

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ........................................................................................ 68

4.1 Mapeamento dos Processos ...................................................................................... 68

4.1.2 Linha de produtos ................................................................................................ 68

4.1.3 Organização do Processo Industrial de Arroz ...................................................... 69

4.1.4 Identificação dos gargalos e atividades críticas – TOC ........................................ 89

4.1.5 Perdas decorrentes de interrupção de processos ................................................ 89

4.1.6 Análise de perdas logísticas por interrupção em etapas e setores (h) e identificação dos gargalos .......................................................................................... 106

4.1.7 PROPOSTAS DE MELHORIAS PARA REDUÇÃO DE PERDAS LOGÍSTICAS 118

4.1.8 Análise das perdas por motivo de interrupções usando grafico de pareto .......... 119

5 CONCLUSÃO ................................................................................................................. 129

6 SUGESTÕES DE TRABALHOS FUTUROS ................................................................... 131

7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 132

A P Ê N D I C E ................................................................................................................. 148

15

1 INTRODUÇÃO

Dentre os cereais mais cultivados no mundo, destaca-se o arroz, constituindo

a base alimentar de grandes contingentes humanos. Inúmeros esforços são

realizados visando à manutenção da qualidade dos grãos desta cultura desde a

colheita até a mesa do consumidor.

O Brasil figura em oitavo lugar na produção mundial de arroz.

Aproximadamente 90% de todo o arroz do mundo é cultivado e consumido na Ásia,

a América Latina ocupa o segundo lugar em produção e o terceiro em consumo

(FAO, 2015).

Segundo a revista Globo Rural (2015) o Rio Grande do Sul, como maior

produtor de arroz do país, foi responsavel por 67% da produção total. Devido a este

aspecto a região sul é um pilar importante na produção, sendo importante e

necessesaria a busca pela melhoria dos processos industriais, pois a oferta deve

suprir as necessidades de consumo para a manutenção de uma indústria no

mercado (SEIDEL et al. 2011). Para garantir a sobrevivência, as empresas

necessitam adaptar-se às constantes mudanças no mercado.

O constante crescimento aliado com o alto desenvolvimento tecnológico e a

globalização fazem com que as empresas busquem a excelência nos seus

processos (SILVEIRA e WERNER, 2010). Somente assim, elas poderão manter-se

atualizadas e, consequentemente, competitivas.

No Brasil, segundo Vieira & Carvalho (1999), o arroz é consumido

principalmente na forma de grãos inteiros como produto de mesa, sendo mais

conhecidos três subgrupos de produtos: o arroz integral (descascado), o arroz

branco (polido) e o arroz parboilizado, que são oriundos do arroz em casca e obtidos

por diferentes processos de industrialização, promovendo mudanças físicas,

químicas e estruturais nos grãos.

. A produção de arroz é desenvolvida através de suas várias operações que

devem ser analisadas, para identificar as oportunidades de melhorias ou ações de

prevenção.Entre as etapas existentes, podemos citar a colheita, armazenamento e

industrialização. As operações de industrialização e armazenamento são as mais

16

estudadas, com relação às possíveis perdas de qualidade dos produtos, bem como

as perdas de produção com grãos quebrados, inerentes ao processamento. No

entanto há necessidade de estudos logísticos em cada uma dessas operações, para

mapear e melhorar os processos. Assim é possivel identificar em cada uma das

operações de processamento a logística interna, considerada uma das atividades

que o agronegócio pode utilizar como uma filosofia para identificar pontos de

melhoria, redução de perdas e consequentemente melhorarem seus ganhos

(NOVAES 2007).

A logística na atualidade tem sido objeto de destaque e grandes estudos, a

constante busca pela melhoria contínua é o que promove grandes diferenciais de

uma empresa para a outra. A Logística Enxuta (Lean Logistic) é uma filosofia que

busca realizar essas constantes atualizações, através da redução de desperdícios

em cada operação que não agregue valor ao produto, tais como, tempo empregado

na realização de uma tarefa, interrupções durante o processo, estoques elevados,

fornecedores, fretes, armazenamento, proteção, movimentações e prazos de

entregas. Com base nisso a identificação e a tentativa de eliminar estas perdas

logísticas é o foco de alguns estudos realizados nas empresas ( Womack e JONES

2006).

Atualmente a logística pode ser considerada uma fronteira a ser explorada

para a redução de perdas qualitativas e quantitativas, principalmente nas operações

de pré-armazenamento, processamento e armazenamento, contribuindo também na

melhoria da qualidade final do produto e permitindo uma maior competitividade ou

até mesmo a sobrevivência das organizações.

A mentalidade enxuta é muito específica com relação às perdas, sendo que

Ohno (1997) propôs para a produção um conjunto composto de sete perdas, sendo:

perdas por superprodução, por espera, por transporte, por processamento em si,

nos estoque, na movimentação e por elaboração de produtos defeituosos.

Similarmente, na logística, é possível traduzir essas perdas em seis tipos de perdas

e inclui mais uma, que será chamado de perda P (previsão, planejamento,

programação e prazo). O autor mostra que essa diferença da visão de produção

enxuta e da logística indica que a abordagem de perdas ou desperdícios, deve ser

interpretada de forma diferente ao fazer a sua transposição para a Logística Enxuta.

17

A falta de caracterização da gestão da logística interna dos processos de

industrialização de grãos de arroz, bem como a aplicação de formas de gestão

consolidadas, tecnologia de informação entre outras atualizações, além da falta de

gestão de logística interna faz com que o processo produtivo apresente perdas de

produtividade, econômicas, na qualidade do produto final e, consequentemente, na

competitividade da empresa.

No mercado competitivo, um fator decisivo na sobrevivência das organizações

é estabelecer uma gestão eficiente e eficaz nos seus processos, visando reduzir ou

eliminar desperdícios, o que requer uma mudança de cultura onde o foco passa a

ser a correção da falha e não a ação do motivo, e assim obter uma gestão voltada

para eficácia, eficiência e efetividade, visando à melhoria continua dos serviços,

produtos e processos.

1.1. OBJETIVO GERAL

Estudar a logística interna das operações de industrialização de grãos de

arroz parboilizado focando as perdas logísticas.

1.1.1. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Avaliar a logística interna de uma indústria de beneficiamento de arroz

parboilizado, pelo mapeamento do processo produtivo e identificação de perdas

logísticas;

Identificar e mapear as operações existentes em indústria de beneficiamento

de arroz parboilizado

Estabelecer um fluxo das operações de logística interna na indústria de

beneficiamento de arroz em estudo;

Identificar e quantificar as perdas logísticas existentes nas operações em

indústria de beneficiamento de arroz parboilizado;

18

Identificar as reduções de perdas nas operações com a implantação da

filosofia da logística interna na indústria de beneficiamento de arroz em estudo;

Desenvolver uma metodologia para monitoramento dos motivos das perdas

identificadas;

Propor a implantação de uma metodologia que permita monitorar os motivos

das perdas identificadas para realizar uma gestão baseada em indicadores de

desempenho e indicadores de suporte que possibilitem mensurar estas perdas e

definir ações de melhorias no processo.

19

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1. Gestão Logística Sabe-se que hoje a logística se tornou uma estratégia vital para as

organizações, pois além de atuar fortemente nas atividades operacionais e

administrativas, seus maiores desafios são a diminuição do abismo existente entre a

produção e a demanda, sempre levando em conta que o foco de qualquer empresa

é atender às especificações dos clientes com relação à obtenção dos bens e

serviços quando e onde quiserem, e nas melhores condições físicas possíveis

(FLEURY, WANKE e FIGUEIREDO, 2000).

Segundo Fleury, Wanke e Figueiredo (2000), a logística deve ser vista como

uma ferramenta gerencial que agrega valor a empresa por meio da qualidade dos

serviços prestados, ou seja, sua principal função é realizar a interação entre as

funções logísticas e as demais funções empresariais. Neste pensamento, Viana

(2002) concebe a logística como uma operação integrada capaz de cuidar de

suprimentos e distribuição de produtos, de forma racionalizada, isto é, planejando,

coordenando e executando todo o processo com foco na redução de custos e no

aumento da competitividade da empresa.

Ballou (1998) afirma que a logística empresarial estuda como a administração

pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e

consumidores, através de planejamento, organização e controle efetivo para as

atividades de movimentação e armazenamento que visam facilitar o fluxo de

produtos.

Para Pires (2004), a logística engloba o processo de planejamento,

implementação e controle da eficiência, custos efetivos de fluxos de estoque de

matéria-prima, estoque circulante, mercadorias acabadas e informações

relacionadas do ponto de origem ao ponto de consumo com a finalidade de atender

aos requisitos do cliente. Novaes (2007) comenta que a logística moderna procura

coligar todos os elementos do processo – prazos, integração de setores da empresa

e formação de parcerias com fornecedores e clientes – para satisfazer as

necessidades e preferências dos consumidores finais.

20

De acordo com Bowersox e Closs (2010), a logística vem passando por

diversas mudanças. Diariamente surgem novos conceitos e formas referentes ao

melhor método a ser utilizado para atingir as metas logísticas da organização. Com

isso, o grande desafio encontra-se na classificação das melhores práticas

mesclando-as com os conceitos que vem surgindo e as ideias mais relevantes.

Assim sendo, o surgimento da gerência focada em processos críticos instituiu o

conceito de organização horizontal, ou seja, passa-se a utilizar uma gerência

centrada em processos ao contrário da gerência baseada em funções.

De acordo com Santos (2006), as atividades tipicamente ligadas à

administração logística são a coleta e entrega de materiais, o controle de frota,

armazenamento, manuseio de produtos, separação, desenho de rotas logísticas,

controle de estoques, gerenciamento da demanda de compras e controle de

serviços prestados por terceiros. Além disso, podem abranger compras,

planejamento e programação da produção, participando dos processos de

atendimento aos clientes. É importante frisar que a logística atual participa dos

níveis de planejamento e execução de uma empresa sendo eles estratégicos, táticos

e operacionais.

Em suma, verifica-se que a principal motivação da gestão logística é a

sistematização do fluxo de materiais e informações que passam pelos setores da

empresa e também se relaciona com os propulsores à produção, como os

fornecedores. Este fluxo está diretamente ligado a aspectos como geração de

vantagem competitiva, lucratividade e atendimento às solicitações dos clientes

(SANTOS, 2006).

Para a gestão da cadeia de suprimentos, o mais importante é agregar valor

aos produtos e serviços prestados aos clientes de maneira a atender às suas

expectativas ao mesmo tempo em que permite que a empresa atinja vantagem

competitiva e retorno financeiro. Portanto, pode-se afirmar que a gestão logística

não deve ser tratada como uma atividade de suporte e sim como um diferencial

estratégico para as organizações, onde, em sua melhor aplicação, é capaz de

impulsionar um alto nível de desempenho equilibrando custos e nível de serviço.

Assim, de acordo com Ballou (2009), melhorando a logística das empresas, é

21

possível melhorar também a área estratégica da empresa, garantindo máxima

produtividade.

Ballou (2006) através da Figura 1 mostra um modelo de gerenciamento da

cadeia de suprimentos que facilita o entendimento.

Figura 1. Um modelo do gerenciamento da cadeia de suprimentos

Fonte: Mentzer et al. (2001 apud BALLOU, 2006).

2.2 Sistema Toyota de Produção (STP) e suas ferramentas O Sistema Toyota de Produção (STP), criado por Eiji Toyoda e Taiichi Ohno

na década de 1950, ganhou seus primeiros contornos na literatura acadêmica com o

professor Yasuhiro Monden em 1984 (MONDEN, 1984). Com o STP busca-se,

principalmente, a eliminação de desperdícios, e para tal, foram criadas técnicas

como: a produção em pequenos lotes, redução de estoques, alto foco na qualidade,

manutenção preventiva, entre outras (SUGAI, MCINTOSH, NOVASKI 2007). A

produção em pequenos lotes e a redução de estoques incentivam enormemente

22

ações no sentido da redução do tempo de set-up, um capacitador da produção

puxada, de acordo com Godinho Filho e Fernandes (2004).

O Sistema Toyota teve sua origem na necessidade particular que se

encontrava o Japão de produzir pequenas quantidades de numerosos modelos de

produtos após a Segunda Guerra Mundial. Em seguida, evoluiu para tornar-se um

verdadeiro sistema de produção. Dada sua origem, este sistema é particularmente

bom na diversificação. Enquanto o sistema clássico de produção de massa

planificado é relativamente refratário à mudança, o Sistema Toyota, ao contrário,

revela-se muito plástico; ele adapta-se bem às condições de diversificação mais

difíceis (SHINGO,1996).

2.2.1 Ferramentas utilizadas pelo Sistema Toyota de Produção

2.2.1.1 Mapeamento de processos: técnica genérica usada para a compreensão/visão geral do processo (MP)

O mapeamento de processos trata-se de uma ferramenta gerencial analítica e

de comunicação que tem a intenção de ajudar a melhorar os processos existentes

ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos. A sua análise

estruturada permite, ainda, a redução de custos no desenvolvimento de produtos e

serviços, a redução nas falhas de integração entre sistemas e a melhora do

desempenho da organização, além de ser uma excelente ferramenta para

possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais e eliminar ou simplificar

aqueles que necessitam de mudanças (HUNT, 1996).

Do modo como é utilizado atualmente, segundo Hunt (1996), este

mapeamento foi desenvolvido e implementado pela General Eletric como parte

integrante das estratégias de melhoria significativa do desempenho, onde era

utilizado para descrever, em fluxogramas e textos de apoio, cada passo vital dos

seus processos de negócio. Porém, o mapeamento de processos teve suas origens

em uma variedade de áreas, sendo que a origem da maioria das técnicas como o

diagrama de fluxo, o diagrama de cadeia, o diagrama de movimento, os registros

fotográficos, os gráficos de atividades múltiplas e os gráficos de processo, podem

23

ser atribuídos a Taylor e a seus estudos de melhores métodos de se realizar tarefas

e organização racional do trabalho na Midvale Steel Works (JOHANSSON et al.,

1995). Desta forma, o mapeamento desempenha o papel essencial de desafiar os

processos existentes, ajudando a formular uma variedade de perguntas críticas,

como por exemplo: esta complexidade é necessária? São possíveis simplificações?

Existe excesso de transferências interdepartamentais? As pessoas estão

Preparadas para as suas funções? O processo é eficaz? O trabalho é eficiente? Os

custos são adequados?

2.2.1.2 TOC: Técnica de identificação de gargalos e atividades críticas

A teoria das Restrições – TOC (Theory Of Constraints) foi desenvolvida pelo

israelense Eliyahu Goldratt (CORBETT, 1997), no início da década de setenta.

Neste período, enquanto era estudante de física em Israel, Goldratt desenvolveu

uma formulação matemática para o planejamento da fábrica de um amigo que

produzia gaiolas para aves. Esta formulação tornou-se base do software OPT

(Optimized Production Technology), voltado à programação de produção. Na

segunda metade dos anos oitenta, nos Estados Unidos, Goldratt desenvolveu a

Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints), que pode ser entendida como

uma ampliação do pensamento da tecnologia da produção otimizada, pois se utiliza,

em grande parte, da sua teoria.

O método de análise da TOC Segundo Goldratt (1994), o ponto principal de

sua teoria é que toda a empresa, na tentativa de atingir sua meta, apresenta sempre

uma ou mais restrições. Se assim não o fosse, a empresa teria lucro infinito. A

restrição é definida como qualquer coisa que limita um melhor desempenho de um

sistema, como o elo mais fraco de uma corrente, ou ainda, alguma coisa que a

empresa não tem em quantidade suficiente.

Segundo Corbett (1997), a base da TOC são os processos de raciocínio

lógico. Goldratt (1992) resolveu ensiná-los, visto que muitas empresas utilizavam

somente as soluções prontas e logo depois estagnavam o processo de melhoria. O

processo de raciocínio está baseado nas relações de causa-e-efeito da física.

Conforme Corbett (1997), Goldratt afirma que, para ter-se um processo de

otimização contínua precisa-se responder continuamente a três perguntas:

24

a) O que mudar? Esta primeira pergunta nos obriga a fazer um diagnóstico da

situação; busca-se encontrar o problema-raiz do sistema. Nunca se deve

atacar os sintomas do sistema, mas sim as suas causas comuns.

b) Para o que mudar? Na segunda pergunta, busca-se definir as novas

políticas, que irão substituir as políticas restritivas.

c) Como causar a mudança? Agora, é necessário saber como se irá

implementar a mesma. Definem-se os objetivos intermediários que devem

ser alcançados para poder implementar. Define as ações necessárias para

a implementação e em que sequência, para que se possam atingir os

objetivos intermediários. Identifica-se quais ações são necessárias e

suficientes para que se mude a realidade.

Após analisar-se a base da TOC buscar-se-á detalhar a teoria em si.

2.2.1.3 - STP: Técnica de analise de perdas mais abrangente, que analisa todas as atividades envolvidas

O conceito de perdas segundo o Sistema Toyota de Produção (STP) pode ser

descrito conforme a interpretação Shingo (1996): “perdas são todas as atividades

que geram custo e não adicionam valor ao produto” e “nós devemos ter em mente

que a maior das perdas é a perda que nós não vemos”.

Taiichi Ohno separa os movimentos dos trabalhadores em trabalho e perdas.

O trabalho pode ser dividido em trabalho que agrega valor e trabalho que não

agrega valor (ANTUNES JR., 1994). O trabalho que agrega valor, ou trabalho

efetivo, compreende as atividades que realmente aumentam o valor, dentro da ótica

do consumidor, dos itens que as sofrem, isto é, o produto após a atividade vale mais

do que antes. Normalmente, são atividades de transformação, que modificam

fisicamente o produto. O trabalho que não agrega valor, ou trabalho adicional

compreende as atividades que não aumentam o valor do produto, porém provém

suporte para o trabalho efetivo. Nesta classe, encontram-se atividades como

preparação de máquinas, manutenção, etc.

As perdas propriamente ditas não só não adicionam valor aos produtos como

também não são necessárias ao trabalho efetivo, sendo que, às vezes, até

25

diminuem o valor destes produtos. Nesta categoria situam-se a produção de itens

defeituosos, a movimentação desnecessária, a inspeção de qualidade, capacidade

ociosa, etc. Obviamente, a empresa deve concentrar-se em eliminar as perdas e

minimizar o trabalho adicional, maximizando os trabalhos efetivos, que precisa ser

realizado com a maior eficiência possível. O termo atividade que não agrega valor é

comumente empregado para designar o conjunto do trabalho adicional e das perdas.

A partir deste conceito o STP desenvolveu 7 grandes perdas segundo Corrêa e

Gianesi (1996),

O STP é uma técnica de análise e identificação de perdas bastante

abrangente a mesma identifica todas as atividades e etapas do processo, identifica

perdas e problemas nos processos, identifica as origens dessas perdas, verifica as

relações de causa-e-efeito do processo e permite análise de eficiência dos

processos.

2.3 Logística Enxuta Baseado no sistema Toyota de Produção foi desenvolvida a logística enxuta.

Embora muitos autores tenham escrito sobre “Lean Manufacturing” e seus efeitos,

Womack e Jones (2005), desde o best seller “A máquina que mudou o mundo”, são

os pesquisadores que mais têm acompanhado a evolução do conceito “lean”

(enxuto) e as diferentes conotações e aplicações que o conceito passou a ter no

mundo empresarial.

Segundo Womack e JONES (2006), no artigo “De Produção Enxuta para

Empresa Enxuta”, procuram estender o conceito a toda organização, chamando

atenção para os processos que não geram valor para o cliente e como qualquer

empresa, em qualquer setor, em qualquer país, pode trabalhar na redução de seus

desperdícios.

Foram Womack e Jones (2005), talvez percebendo o surgimento de diversas

“receitas” para colocar em prática o conceito “lean”, esses autores lançaram o livro

“Lean Thinking” (Pensamento Enxuto), com sua proposta de cinco princípios para

ajudar as empresas na adoção do conceito como uma maneira de pensar o trabalho

e não como uma caixa de ferramentas.

26

Na obra mais recente “Lean Solutions” (Soluções Enxutas) de Womack e

Jones (2006),há a introduzem o conceito de “Consumo Enxuto”. A idéia não é a de

que os clientes comprem menos e sim que tenham menos dificuldades, menos

aborrecimentos no momento de usar, de consumir os produtos e serviços que

adquirem. Assim como as empresas adotaram práticas com o objetivo de eliminar

ineficiências em seus processos de produção, seria o momento, agora, de pensar

em iniciativas que proporcionem aos clientes uma experiência de compra e/ou

consumo mais eficiente e com menos sacrifício.

Embora esses princípios acima tenham sido enunciados pensando no

consumidor final, eles são perfeitamente adaptáveis para todo tipo de cliente; mais

ainda, se pensarmos que toda empresa pertence a uma cadeia de suprimentos,

podemos, em alguns princípios, incluir os fornecedores como alvo das iniciativas

enxutas. Assim, por exemplo, se determinada empresa examinasse seu processo de

recepção de mercadorias, poderia encontrar maneiras de não desperdiçar o tempo

de motoristas e veículos dos fornecedores ou dos prestadores de serviços que

realizam o transporte inbound (logística desde a matéria prima antes do processo de

produção) (WOMACK e JONES, 2006).

Trazendo essas citações para a visão da logística enxuta, como uma

ferramenta de gestão interna e mais ainda, olhando as empresas da Região Sul do

país para se manterem competitivas, se faz necessário o uso de recursos existentes

para o aumento da competitividade. Dentre os recursos existentes encontra-se a

logística, que na realidade está presente desde a saída do arroz da lavoura até sua

expedição para comercialização (WOMACK e JONES, 2006).

Os sistemas de logística interna enxuta (internal lean logistics system) são

abordagens dinâmicas das organizações, constituindo-se em uma forma útil de se

pensar em crescimento e modificações organizacionais, proporcionadas por meio da

redução do desperdício e de investimentos em atividades desnecessárias aos

processos foco (WOMACK e JONES, 2006).

A logística vem sendo uma forma de gestão dentro das organizações como

uma fronteira a ser vencida, mais recentemente vem se falando em Logística

Enxuta, que esta suportada no Sistema Toyota de Produção, também conhecido

27

como Produção Enxuta Bañolas, (2007) em seu artigo, Logística Enxuta – alguns

conceitos básicos definem que a Logisitca Enxuta não é, ainda, um termo

consagrado, mas parece indicado chama-la assim, como uma extensão natural da

Produção Enxuta.

Ao contrário da cadeia de suprimentos tradicional, que tem excesso de

estoques e que tolera muitas ineficiências, a idéia contida na Logística Enxuta é

minimizar o fluxo de valor, reduzir perdas, tendo como referencia a perfeição. A

perfeição é inatingível, mas considerá-la como objetivo incita á melhoria constante e

a transformação dos sistemas existentes, mantendo a simplicidade sempre que

posssive (BAÑOLAS, 2007).

2.4 Perdas e Desperdícios Para Brinson (1996), perdas e desperdícios são constituídos pelas atividades

que não agregam valor e que resultam em gastos de tempo, dinheiro, recursos sem

lucro, além de adicionarem custos desnecessários aos produtos. Atividades que não

agregam valor são as que podem ser eliminadas sem que haja deterioração no

desempenho da empresa (custo, função, qualidade e valor agregado).

Nesta mesma linha, Nakagawa (1993) atribui como desperdício todas as

formas de custos que não adicionam qualquer valor ao produto, sob a ótica do

consumidor. Por esta definição, contar e estocar partes componentes, qualquer

forma de inspeção, testes transportes, preenchimento de controles internos, perdas

durante o processo, atividades de reprocessamento e atendimento de garantias e

outros seriam formas de desperdícios.

Bornia (1995) afirma que os desperdícios não só não adicionam valor aos

produtos como também são desnecessários ao trabalho efetivo, sendo que

ocasionalmente até reduzem o valor destes produtos. Enquadra nesta categoria à

produção de itens defeituosos, a movimentação desnecessária, a inspeção de

qualidade, capacidade ociosa, etc, ou seja, poderiam englobar os custos e as

despesas utilizados de forma não eficiente.

Desperdício, no entender de Robles Júnior (1994) é a perda a que a

sociedade é submetida devido ao uso de recursos escassos. Esses recursos

28

escassos vão desde material, mão-de-obra e energia perdidos, até a perda de horas

de treinamento e aprendizado que a empresa e a sociedade perdem devido, por

exemplo, a um acidente de trabalho.

Assim, para Robles Júnior (1994) para eliminar desperdícios devem-se

analisar todas as atividades executadas na empresa e tentar excluir aquelas que

não agregam valor à produção, ao produto e ao cliente. Para facultar um melhor

entendimento de quais são estas atividades, cabe classificá-las convenientemente.

2.4.1 Classificação das perdas e desperdícios Segundo Antunes (1997), no inicio do século XX, as noções de perdas eram

totalmente voltadas para as perdas materiais sendo classificadas basicamente em

quatro tipos:

1. Desperdícios: São perdas inerentes aos processos, que não possuem valor

de revenda;

2. Sobras: São os residuos de materiais que podem ser reaproveitados e que

possuem valor de revenda, embora normalmente baixo;

3. Refugos: São todas as peças que não atendem às especificações de

qualidade. Não são recuperaveis e podem, ou não, ter valor de revenda;

4. Retrabalho: São todas as peças que não satisfazem às especicificações de

qualidade, mas que poderão ser reaproveitadas e processadas, possuindo

assim, valor de revenda.

Shigeo Shingo (1996) reconhecida autoridade mundial em Just-in-time (JIT),

identificou sete categorias de perdas no processo produtivo. As perdas identificadas

por Shingo são por superprodução, por transporte, por processamento em si, devido

à produção de itens defeituosos, por espera, por estoque e por movimentação.

O desperdício de Superprodução consiste na produção maior que a

necessária ou produção antecipada, aumentando os estoques e ocultando eventuais

imperfeições no processo. Produzir mais do que é imediatamente necessário para o

próximo processo na produção é a maior das fontes de desperdício, de acordo com

29

Toyota. Como imperfeições no processo Shingo cita os altos tempos de preparação

de máquinas, incerteza da ocorrência de problemas de qualidade e confiabilidade de

equipamentos, falta de coordenação entre a demanda e a produção em função de

quantidades e momentos, material percorrendo grandes distâncias ocasionadas pelo

arranjo físico inadequado.

Desperdício de Transporte consiste na movimentação de materiais que geram

dispêndio de tempo e de recursos. Uma vez que são necessários somente por

restrições do processo e das instalações, que impõem distâncias a serem

percorridas pelo material ao longo do processamento, não agregam valor algum.

Conceituam-se como Desperdício de Processamento as atividades de

transformação desnecessárias para que o produto adquira suas características

básicas de qualidade. Acontece quando se trabalha fazendo detalhes ou

transformações dispensáveis ao produto.

Os desperdícios de Produção de Itens Defeituosos: são os problemas de

qualidade que ocasionam os maiores desperdícios do processo. Produção de itens

defeituosos implica em desperdiçar materiais, disponibilidade de mão-de-obra,

disponibilidade de equipamentos, movimento e armazenagem de material

defeituoso, etc.

Quanto ao Desperdício por Espera ou Ociosidade, refere-se ao material que

está esperando para ser processado, formando filas que visam garantir altas taxas

de utilização dos equipamentos. A maioria das empresas está consciente de que o

tempo de espera constitui fonte de desperdício. Já Antunes Jr. apud Bornia (1995)

cita que esta forma de desperdício é formada também pela capacidade ociosa, ou

seja, por trabalhadores e instalações parados, o que gera custos. Menos óbvio é o

montante de tempo de espera que ocorre quando os operadores estão ocupados

produzindo estoque em processo que não é necessário naquele momento.

Além de ocultarem outros tipos de desperdícios, os Desperdícios de Estoques implicam em desperdício de investimento e espaço. Dentro da filosofia Just in Time,

todo estoque se torna um alvo de eliminação, uma vez que acarretam custos

financeiros para sua manutenção, custos quanto à obsolescência dos produtos

30

estocados e custos de oportunidade pela perda de mercado futuro para a

concorrência com menor “lead time”.

O Desperdício de Movimentação relaciona-se com a movimentação inútil na

execução da operação. O nome deriva dos estudos de movimentos de Gilbreth, para

quem a ineficiência resulta de movimentações desnecessárias no trabalho de

transformação dos produtos. Decorre da falta de método de trabalho ou da má

organização e lay-out do posto de trabalho.

Bornia (1995) sugere que se acrescente mais uma categoria: os desperdícios

de matéria-prima, isto é, matérias-prima consumidas de forma anormal ou acima do

estritamente necessário à elaboração do produto.

Podem-se citar, ainda, outras perdas, tais como, mau atendimento, perdas

associadas à ergonomia e o desbalanceamento entre a demanda e a capacidade de

transporte (BORNIA, 1995).

Todas as formas mencionadas de desperdícios, contribuem para redução da

lucratividade das organizações. Contudo, mesmo sabendo da sua existência, tais

desperdícios não costumam ser devidamente mensurados, gerando perdas

significativas para as empresas e para os clientes. O objetivo de toda atividade ou

processo é agregar valor ao processo precedente. Como a atividade é um processo

ou procedimento que consome recursos, devem-se concentrar esforços para

eliminar toda aquela atividade executada que não agrega valor para a organização

ou para o cliente.

Robles Júnior (1994) discute e apresenta uma lista de atividades, para

diversos segmentos da indústria, que contribuem para o atingir os objetivos da

organização agregando valor e não agregando qualquer valor ao sistema (Tabela 1).

31

Tabela 1 – Lista de atividades que agregam e não agregam valor

Atividade Av/Nav

Contatar cliente AV

Faturar AV

Remeter fatura AV

Cobrar/pagar cliente NAV

Fila para estacionar NAV

Fila para atender NAV

Preenchimento de formulários NAV

Autenticações AV

Fechamento de caixa NAV

Consultas online AV

Filas para consultas NAV

Limpeza AV

Preparação de funcionários NAV

AV = Agrega Valor; NAV = Não Agrega Valor

Fonte: Robles Júnior (1994)

Além de agregar valor ao processo, toda atividade executada na organização

deve ser analisada e melhorada. O objetivo da melhoria contínua da qualidade é

aumentar a probabilidade de fazer crescer a satisfação dos clientes e de outras

partes interessadas (ROBLESJÚNIOR 1994).

2.4.3 Eliminação dos desperdícios As perdas por superprodução são consideradas as mais críticas durante a

industrialização, pois com superproduções as demais perdas não são percebidas.

32

Como o processo é controlado por seus resultados, torna-se imperativo

estabelecer um ciclo de controle. Este ciclo é composto por três etapas básicas. A

primeira é a atender as necessidades do cliente - a meta de produção deve ser

estabelecida em função das necessidades do cliente, uma vez que o objetivo final da

produção é atender ao cliente. A segunda é a motivação da força de trabalho - não

basta satisfazer apenas ao cliente, deixando a força de trabalho desmotivada. Deve-

se conhecer e satisfazer as necessidades da força de trabalho da organização,

buscando harmonia e motivação das pessoas que a compõem. E a terceira é o

monitoramento constante - os resultados devem ser analisados constantemente

(ANTUNES 1997).

As perdas por transporte se referem ao deslocamento da carga no interior de

uma unidade. Sua eliminação significa eliminar toda a movimentação desnecessária

de material entre setores ou entre equipamentos. A melhoria na operação de

movimentação não implica melhorar a movimentação interna de carga.

As perdas por processamento em si são difícieis de localizar. Para localizar

essas perdas deve-se questionar a metodologia utilizada para a produção/

processamento da seguinte forma:

1) Por que este tipo de produto/serviço específico deve ser produzido?

2) Se o produto/serviço deve ser produzido, por que os atuais métodos devem

ser utilizados neste tipo de trabalho?

Com relação as perdas por produção os de itens defeituosos não atendem as

especificações estabelecidas, podendo também ser causadas por falhas durante a

realização da atividade e/ou tarefa resultando na fabricação de produtos defeituosos

ou pela execução de atividades com falhas, a qual afeta a qualidade do produto em

qualquer uma das etapas do processo produtivo/serviços.

Para se reduzir estas perdas é preciso estabelecer a diferença entre a

verificação para “localizar” defeitos e a verificação para “prevenir” produtos

defeituosos

As perdas por espera relacionadas com o tempo em que os trabalhadores e

as máquinas não estão sendo utilizados produtivamente. Essas perdas se eliminam

33

pelo balanceamento entre a capacidade e a demanda, pelo seqüenciamento da

produção, pela sincronização da produção

Às perdas por estoque deve-se repensar e questionar.

1 - Quais os itens que são realmente necessários?

2 - Qual é a quantidade necessária para cada item?

3 - O local e a forma de estocagem estão corretos?

4 - Os itens não tratados/utilizados após determinado período são avaliados?

Constata-se, portanto, somente podem-se reduzir estoques por meio da

eliminação de suas causas.

As perdas por movimentação são aquelas relacionadas diretamente com os

movimentos desnecessários dos trabalhadores na execução de uma operação.

Decorre da falta de método de trabalho e/ou da má organização e "lay-out" do posto

de trabalho (ANTUNES 1997).

Falar em eliminar perdas através do gerenciamento dos processos com o

auxilio de um estudo logístico nessas operações não estará completo se não for

identificada uma metodologia para medição e monitoramento destes resultados

levantados, baseado nesta afirmação os indicadores logísticos devem ser pensados.

Reaes (2004a) em artigo que trata de indicadores e padrões para o monitoramento

de desempenho da logística industrial, descreve a importância de uma avaliação

logística como uma ferramenta fundamental, para garantir a competitividade da

atividade industrial e ao mesmo tempo questiona como medir e avaliar o

desempenho logístico? Através deste questionamento o mesmo apresenta uma

proposta baseada na pesquisa das melhores práticas, empregadas pelos principais

expoentes e centros nacionais e internacionais de excelência em logística.

O modelo de avaliação de desempenho de Operadores Logísticos

(Congresso Internacional de Pesquisa Logística) é descrito por Reaes (2004b), que

ressalta a importância resultante do desenvolvimento de um sistema de controle que

possibilite obter as informações necessárias de forma eficiente e eficaz, tornando

34

indispensável o desenvolvimento de um sistema de medição e avaliação adequado

a cada organização com sua complexidade e alinhado aos objetivos da mesma.

2.5 Distribuição Física A partir da distribuição física, a logística empresarial tem como principal

preocupação os bens acabados e semiacabados, tratando da movimentação,

estocagem e processamentos de pedidos (operações industriais) de produtos finais

da empresa. Para Ballou (2012), algumas atividades logísticas da distribuição física

são o transporte, a manutenção de estoques, processamentos de pedidos,

armazenagem, manuseio de materiais, embalagem de proteção e o planejamento

agregado da produção.

2.6 O Composto de Atividades Segundo Ballou (2006), as atividades que são gerenciadas e compõe a

logística empresarial variam dependendo da estrutura organizacional das empresas,

dentre outros fatores, como as diferentes conceituações dos seus respectivos

gerentes sobre a constituição da cadeia de suprimentos no negócio e da sua

importância nas atividades específicas para as operações da empresa.

Para o autor, os componentes que constituem um sistema logístico típico são:

os serviços ao cliente, a previsão de demanda, a comunicação de distribuição, o

controle de estoque, o manuseio de materiais, o processamento de pedidos, as

peças de reposição e os serviços de suporte, a escolha de locais para fábrica e de

armazenagem (análise de localização), a embalagem, o manuseio de produtos

devolvidos, a reciclagem de sucata, o tráfego o transporte, a armazenagem e a

estocagem. O autor também cita, no Quadro 1, algumas atividades consideradas

com atividades-chave e outras de suporte.

Ballou (2006) alega que fazem parte do composto de atividades as atividades-

chave e as atividades de suporte, que são separadas porque algumas delas

ocorrerem em todos os canais de logística, embora outras só acontecerão, de

acordo com as circunstâncias, em organizações específicas. As atividades-chave

estão dentro do circuito "crítico" do canal de distribuição física principal de uma

35

empresa. São elas que normalmente representam a parte majoritária dos custos, ou

que são essenciais para a coordenação e para a conclusão eficiente da missão da

logística.

Quadro 1 - Composto de atividades

Atividades-Chave

1. Os serviços ao cliente padronizados cooperam com o marketing para

a) Determinar as necessidades e desejos dos clientes em

serviços logísticos; b) Determinar a reação dos clientes ao

serviço; c) Estabelecer níveis de serviços ao cliente.

2. Transporte a) Seleção do modal e serviço de transporte; b)

Consolidação de fretes; c) Determinação de roteiros;

d) Programação de veículos; e) Seleção de equipamento; f)

Processamento de reclamações; g)

Auditoria de frete.

3. Gerência de estoques a) Políticas de estocagem de matérias-primas e produtos

acabados; b) Previsão de vendas a curto prazo; c)

Variedade de produtos de estocagem; d) Número,

tamanho e localização dos pontos de estocagem; e)

Estratégias just-in-time, de empurrar e de puxar.

4. Fluxo de informação e processamento de pedidos

a) Procedimento de interface entre pedidos de compra e

estoques; b) Métodos de transmissão de informação

sobre pedidos; c) Regras sobre pedidos.

36

Quadro 1 - Composto de atividades (Continuação)

Atividades de Suporte

1. Armazenagem a) Determinação do espaço; b) Leiaute do estoque e desenho das docas; c) Configuração do armazém; d) Localização do estoque.

2. Manuseio de Materiais a) Seleção de equipamento; b) Normas de substituição de equipamento; c) Procedimentos para separação de pedidos; d) Alocação e recuperação de materiais.

3. Compras a) Seleção da fonte de suprimentos; b) O momento da compra; c) Quantidade de compras.

4. Embalagem protetora projetada para:

a) Manuseio; b) Estocagem; c) Proteção contra perdas e danos.

5. Cooperação com produção/ operações para:

a) Especificação de quantidades agregadas; b) Sequência e prazo do volume da produção; c) Programação de suprimentos para produção/operações.

6. Manutenção de informações

a) Coleta, armazenamento e manipulação de informações; b) Análise de dados; c) Procedimentos de controle.

Fonte: Adaptado de Ballou (2006)

As atividades de suporte, conforme o autor, mesmo que possam ser tão

críticas quanto às atividades-chave em determinadas circunstâncias, são aqui

consideradas como contribuintes para a realização da missão principal da logística.

Portanto, podemos dizer que uma ou mais atividades de suporte podem não estar

dentro do composto de ações logísticas de algumas empresas (BALLOU, 2006).

A atividade de utilização de embalagem protetora, é uma atividade de

suporte, de transporte e de manuseio de materiais, uma vez que a embalagem

contribui para a eficiência a ser atingida nessas referidas atividades (BALLOU,

2006).

As atividades de compras e de programação de produtos também podem ser

consideradas em geral uma preocupação mais da área da produção do que da

logística. Ainda assim, essas atividades influenciam o conjunto da operação

37

logística, e mais especificamente em relação à eficiência dos transportes e gestão

de estoques. Portanto, a manutenção das informações é o que dá suporte ao todo

das atividades logísticas à medida que proporciona informações indispensáveis para

o controle e planejamento das atividades (BALLOU, 2006).

2.7 Movimentação - Manuseio A logística trata das atividades de movimentação e armazenagem, que

facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição de matéria-prima até o

ponto de consumo final, assim como o fluxo de informações que colocam os

produtos em movimento, como o propósito de providenciar níveis de serviço

adequados aos clientes a um custo razoável (BALLOU, 1993).

2.7.1 Manuseio De acordo com Ching (2001), manuseio é a movimentação física de materiais

no local da armazenamento. O processo envolvido no manuseio de materiais

transita desde o recebimento de mercadorias, sua movimentação ao local de

armazenagem, até a movimentação para o despacho. O manuseio tem como

principal finalidade a separação das cargas de acordo com as necessidades dos

clientes. Pode ser dividido em três atividades principais: recebimento, manuseio

interno e expedição.

Segundo Ching (2001), o recebimento se caracteriza inicialmente pela

descarga dos materiais. As mercadorias e materiais chegam aos depósitos em

quantidades maiores do que são expedidas. Muitos depósitos realizam a descarga

manualmente, entretanto, existem também métodos mecanizados e parcialmente

automatizados, com capacidade de adaptação aos diferentes tipos de produtos.

Para Ballou (2001), a função básica do recebimento de materiais é assegurar

que o produto seja entregue em conformidade e com as corretas especificações que

consta no pedido de compra. Assim, procedimentos adequados para o recebimento,

permitirão a rápida execução deste processo, o que é fundamental para que o

recebimento do material aconteça sem prejuízo para nenhuma das partes.

38

O manuseio interno abrange as movimentações dos materiais dentro do

armazém e ou durante as etapas dos processos industriais. Após o recebimento, se

faz necessário a transferência interna para a reposição dos estoques internos. Já a

expedição consiste na verificação, consolidação e carregamento das mercadorias

nos modais para destinação final (CHING, 2001).

A expedição geralmente é executada manualmente na maioria dos sistemas e

está tomando cada vez mais relevância dentro da gestão logística, pois, o tempo de

carregamento de veículos pode ser minimizado evitando perdas consideráveis. A

conferência da carga é realizada quando a mercadoria chega ao local de destino e

antes de ser embarcada, configurando o processo de expedição. A conferência

consiste geralmente em contagem das caixas, no entanto, dependendo do tipo de

carga, também é necessária a contagem das peças para que se tenha total certeza

de que todos os itens solicitados pelo cliente estão sendo carregados de forma

integra (BALLOU, 2001).

2.7.2 Transporte No Brasil alguns centros de excelência em estudos de logística estudam a

questão do transporte dos grãos brasileiros. Entre eles estão o Grupo de Pesquisa e

Extensão em Logística Agroindustrial (ESALQ-LOG) e o Centro de Estudos em

Logística (CEL – COPPEAD/UFRJ). Alguns estudos vêm desde muitos anos

mostrando os principais “gargalos” para as soluções de problemas de transporte,

principalmente no que tange as perdas da colheita (CAIXETA FILHO, 1996, 1997a,

2000, 2001). Branco e Caixeta Filho (2004) apontam como um dos grandes

“gargalos” do transporte de grãos a ineficiência de mecanismos que propiciem o

fluxo de informação em direção aos elos finais da cadeia produtiva como, por

exemplo: rastreabilidade do produto, preservação de identidade (PI) e segregação.

Isto faz com que os clientes tenham informações precisas sobre o produto. Esta

prática vem sendo bastante difundida em grandes países exportadores de grãos,

como EUA, Canadá e Austrália.

Segundo Caixeta Filho (1997) e Hijjar (2004) os modais tipicamente mais

eficientes para escoamento de produtos com as características do arroz produzido

no Brasil (grandes volumes, longas distâncias e valor agregado relativamente baixo)

39

são as ferrovias e hidrovias. Tais modais, embora exijam um maior tempo de

transporte, têm capacidade bem mais elevada e, quando disponíveis, podem trazer

economia de custos e redução de perdas. O papel do modal rodoviário, por sua vez,

seria de atuação nas “pontas”, levando os grãos aos terminais ferroviários ou

hidroviários. Entretanto, para que as ferrovias se tornem um modal muito utilizado, é

necessária uma abrangência maior das redes ferroviárias.

A infraestrutura ferroviária e hidroviária do país não é suficiente para realizar o

escoamento de grãos, o que faz com que seja necessária a utilização de caminhões

para o transporte da maioria da produção de arroz brasileira, mesmo quando as

distâncias a serem percorridas são elevadas. Além disto, um caminhão carrega

cerca de 150 vezes menos arroz do que uma composição ferroviária e cerca de 600

vezes menos do que um comboio de barcaças numa hidrovia. Adicionado a menor

capacidade do modal rodoviário está o alto índice de acidentes e um maior consumo

de combustível (HIJJAR, 2004).

2.8 Embalagem De acordo com Ballou (2012), é preciso destacar o tema embalagem,

expandindo-o em três aspectos que são de extrema importância para projeta-la. O

primeiro aspecto é que ela serve para promoção e uso do produto. O segundo, é

que ela providencia proteção ao produto e por último, ela serve como instrumento

para aumentar a eficiência da distribuição. Segundo o autor, Friedman citado por

Ballou (2012) fez um resumo da função da embalagem em diferentes empresas e da

responsabilidade da logística com relação à mesma, como veremos a seguir:

A administração de marketing continua a encarar a embalagem

estritamente do ponto de vista de vendas. Engenheiros de

embalagem, frequentemente subordinados a Compras ou Manufatura,

consideram a embalagem apenas dispositivo de proteção. Somente o

administrador de distribuição física pode observar de forma ampla e,

portanto, conceber alterações no projeto, dimensões, modo de

transporte, que contribuam para a eficácia do sistema de distribuição

(Friedman 1968, Ballou, 2012).

Para Ballou (2012), existem muitos aspectos envolvendo a questão do

embalamento, que incluem os objetivos da embalagem de

interações com as atividades logísticas,

Figura 2. Anel externo (objetivos) e interações da função de embalamento no sistema global de distribuição da companhia

Fonte: Friedman (1968 apud Ballou, 2012)

Além disso, de acordo com Bowersox e Closs (2009), a embalagem

geralmente é classificada em dois tipos: embalagem para o consumidor, que

enfatiza o marketing, e embalagem industrial, que enfatiza a logística. Nos tópicos a

seguir veremos como cada uma dela

2.8.1 Embalagem para o consumidor (Ênfase em Marketing)Ballou (2012) argumenta que ao entrarmos em uma loja moderna nos

deparamos com vários produtos, ou, na verdade, com a embalagem deles, que

muitas vezes é necessária para proteção do

marketing se aproveitam para fazer a promoção dos produtos da empresa.

Como afirmam Bowersox e Closs (2009), o projeto final da embalagem

normalmente tem base nas necessidades de fabricação e marketing, que

negligenciam as necessidades da logística. A seguir, nos outros tópicos, iremos

considerar algumas formas de tirar proveito desse componente.


embalamento, que incluem os objetivos da embalagem de um produto e suas

interações com as atividades logísticas,( Figura 2).

Anel externo (objetivos) e interações da função de embalamento no l de distribuição da companhia

Fonte: Friedman (1968 apud Ballou, 2012)




seguir veremos como cada uma delas é classificada.

.1 Embalagem para o consumidor (Ênfase em Marketing) Ballou (2012) argumenta que ao entrarmos em uma loja moderna nos


muitas vezes é necessária para proteção dos produtos, mas que os profissionais de




iam as necessidades da logística. A seguir, nos outros tópicos, iremos

considerar algumas formas de tirar proveito desse componente.

40


um produto e suas

Anel externo (objetivos) e interações da função de embalamento no




Ballou (2012) argumenta que ao entrarmos em uma loja moderna nos


s produtos, mas que os profissionais de




iam as necessidades da logística. A seguir, nos outros tópicos, iremos

41

Para Ballou (2012), em primeiro lugar podemos citar a utilização da

embalagem como um meio que cativa a atenção do cliente para fazer a divulgação

da companhia, podendo conter informações sobre o preço ou as qualidades do

produto em questão, servindo como um tipo de anúncio. Em segundo lugar, é

possível tirar proveito das dimensões da embalagem, adaptando-as às

especificidades das prateleiras das lojas, o que possibilita que o consumidor tenha

acesso a uma área mais abrangente para o seu produto se comparado ao dos

concorrentes. Em terceiro lugar, uma embalagem que possui uma utilidade extra

para compor o produto.

Entretanto, para Bowersox e Closs (2009), apesar do enfoque que é dado às

necessidades de marketing, para um projeto ser considerado adequado devemos

levar em conta todas as necessidades logísticas que estão relacionadas a ela. Para

que possamos relacionar esses dois aspectos desse componente, deve-se fazer um

estudo de como a embalagem é influenciada por meio de todos os elementos que

compõem o sistema logístico.

2.8.2 Embalagem industrial (Ênfase em Logística) Ao contrário das embalagens que são projetadas para o consumidor, que

enfatizam, por isso, o marketing, a embalagem industrial, de acordo com Bowersox e

Closs (2009), é projetado para que haja maior eficiência no manuseio. Os produtos e

peças, nesse modelo, geralmente são embalados em caixas de papelão, sacos,

pequenas caixas, ou mesmo barris. Essas são chamadas embalagens secundárias,

tendo em vista o seu uso para agrupar produtos, que podem ser agrupados em

unidades maiores, para fins de manuseio, essa formação é chamada unitização

(BOWERSOX e CLOSS, 2009).

As embalagens secundárias e as cargas unitizadas são consideras unidades

básicas de manuseio nos canais logísticos, sendo que o peso, a cubagem e a

fragilidade destas embalagens que são utilizadas nas operações de linhas de

produção determinam quais são as necessidades de manuseio e de transporte.

Sendo assim, pode-se afirmar que se a embalagem não for projetada para oferecer

um processamento eficiente, o sistema logístico pode sofrer consequências em seu

desempenho. Dessa forma, é possível assegurar que as três principais funções de

42

uma embalagem, normalmente, são descritas como proteção contra avaria, utilidade

e eficiência, e comunicação, como veremos a seguir (BOWERSOX e CLOSS, 2009).

2.8.3 Embalagem para proteção Para Ballou (2012), um dos principais motivos para a incidência de gastos

extras com a embalagem é a diminuição na ocorrência de danos e perdas

relacionadas a roubo, armazenagem em locais errados ou deterioração. Sendo a

principal preocupação da logística a de evitar o dano ao ser feito o manuseio do

produto, é importante definir a quantidade do material de proteção a ser utilizado.

Como afirmam Bowersox e Closs (2009) "o ambiente físico que envolve um

produto é o ambiente logístico". Para isso, segundo Ballou (2012), o profissional

precisa estabelecer o grau de exposição a danos físicos do produto em seu

transporte, podendo utilizar embalagens de teste que sejam enviadas através do

sistema de distribuição ou suprimento, verificando, assim, seu desempenho por meio

de simulações de uso real em testes de laboratório, testes como de vibração,

compressão, impacto e queda.

Para Bowersox e Closs (2009), proteção contra avarias é uma função

importante das embalagens secundárias, protegendo os produtos das avarias

durante o manuseio e a armazenagem, dentro de um sistema logístico. Essas

embalagens também servem de proteção contra furtos. De acordo com Bowersox e

Closs (2009) "para alcançar um grau desejado de proteção, é necessário adequar a

embalagem ao produto e selecionar o material dela". Assim, segundo Bowersox e

Closs (2009) "a questão principal é estabelecer o grau desejado de proteção ao

produto".

2.8.4 Embalagem para aumentar eficiência da distribuição Uma última preocupação com a embalagem a ser considerada é verificar

como este componente afeta a eficiência do manuseio, armazenagem e

movimentação do produto. Abaixo serão listados os principais fatores a serem

considerados pelo profissional de logística que devem ser considerados no projeto

da embalagem, como foi determinado por Ballou (2012).

43

Manuseio e armazenagem: A embalagem pode ser considerada como

invólucro externo do produto, ou pode mesmo combinar diversas embalagens

menores num pacote maior. Desta forma, pode afetar a eficiência da

distribuição de várias maneiras.

Resistência, tamanho e configuração: Estas características básicas

frequentemente ditam os tipos de equipamentos de movimentação e de

armazenagem, altura de empilhamento sem o uso de meios auxiliares, a

estabilidade das mercadorias e a densidade da carga unitária, quando mais de

um pacote é movimentado de uma vez. No nosso ponto de vista, a embalagem

é um custo puro que deve ser compensado pela maior eficiência de distribuição

que ela acarreta. Por vezes, o uso de materiais mais resistentes ou de

configurações mais caras é justificável. As economias podem ser conseguidas

pelo uso de unidades de movimentação mais compactas, que requerem menor

número de viagens para o mesmo volume de mercadoria, e pela maior

utilização do espaço de estocagem, possibilitada por maiores alturas de

empilhamento ou maior densidade de armazenagem.

Unitização: Unitização significa agregar diversos pacotes ou embalagens

menores numa carga unitária maior. Os custos de movimentação de materiais

diminuem à medida que o tamanho da unidade de movimentação aumenta. Ou

seja, para dada quantidade de mercadorias, serão necessárias menos viagens,

pois mais embalagens são transportadas de uma vez. Os custos de mão de

obra estão diretamente relacionados com a quantidade de viagens

necessárias.

Identificação: A embalagem serve também para identificar o produto,

principalmente quando a própria aparência externa do produto não permite

fazê-lo facilmente (como no caso de itens desmontados). Identificação

facilitada acarreta menor tempo de manuseio, assim como pode implicar menor

retrabalho, posteriormente. Quando um enlatado é oferecido em "57

variedades", máquinas de lavar roupa em cinco cores diferentes e sapatos em

20 tamanhos, a embalagem torna-se fundamental para identificação do

produto. Imprimir figuras na caixa, usar fitas coloridas ou carimbar códigos

numéricos ou símbolos na embalagem são modos populares de marcação.

44

Outra função das embalagens, de acordo com Bowersox e Closs (2009), é a

comunicação ou transferência de informação, uma importante função para logística,

uma vez que é cada vez mais crítica, sendo utilizada para a identificação do

conteúdo da embalagem, manuseio e rastreamento. Segundo os autores, para

identificação, as informações incluem tipo de embalagem, fabricante, produto,

número do código universal do produto e quantidade.

O rastreamento permite, em um sistema de manuseio de materiais, bom nível

de controle nos setores de armazenagem, de separação e de expedição. Para eles,

"outro papel da embalagem para a atividade logística é transmitir instruções de

manuseio e de prevenção contra avarias". Essas instruções devem incluir

informações a fragilidade do material, restrições de temperatura, de empilhamento,

como outras considerações ambientais. No caso de produtos químicos, as

embalagens ou o material que as acompanha devem conter instruções sobre

procedimentos na ocorrência de vazamentos ou avarias da embalagem

(BOWERSOX e CLOSS, 2009).

2.9 Armazenamento Segundo Bowersox e Closs (2001), o armazenamento teve por objetivo inicial

a garantia de suprimentos e atualmente oferece serviços de valor agregado que

podem ser tidos como vantagens competitivas e de serviço.

O armazenamento trata do acondicionamento de materiais e produtos em

locais apropriados até o momento que tenham um novo destino e sejam novamente

movimentados. Seus custos podem ser justificados pela redução nos custos de

transporte e de produção (Bowersox e Closs, 2011).

Para Ballou (2001), existem quatro razões básicas para a utilização de

armazéns: a redução de custos de transporte, a sincronia entre a oferta e a

demanda de produtos mantendo o mercado consumidor suprido durante a

entressafra, o auxílio de produção, mantendo produtos em espera na etapa de

finalização de processo ou postergação no pagamento de impostos e flexibilidade do

processo de marketing com a rápida disponibilidade do produto, aumentando vendas

e fidelizando clientes.

45

Ainda conforme Ballou (2001) as instalações são planejadas em torno das

seguintes funções: manutenção, consolidação, fracionamento de volume e

combinação. A partir deste planejamento ocorre um ganho de flexibilidade de

estoque no armazém. Com a flexibilidade dos armazéns e o uso de tecnologia de

informação possibilitam aos operadores, respostas rápidas as exigências dos

clientes em termos de produtos e características de entrega.

O armazenamento é o elo que torna possível a integração e o apoio ao canal

de vendas. Fatores tais como: a localização e a disposição do arranjo físico das

instalações requerem uma gestão com base em dados reais e atualizados podendo

permitir o correto dimensionamento e a sólida estruturação da rede de distribuição. A

armazenamento pode ser dividida em quatro atividades: o recebimento de insumos

ou matéria prima, a estocagem destes bens, administração de pedidos e expedição.

É interessante destacar que, o recebimento e a estocagem compõem o processo de

entrada, enquanto a administração de pedidos e a expedição formam o processo de

saída (SCANDOLARA, 2010).

2.10 Ferramentas de gestão para tomada de decisão

Existem ferramentas de gestão que podem ser usadas para o controle e

monitoramento de processos que lidam também com dados numéricos.

Para auxiliar o processo de melhoria continua de produtos e processos foram

criadas várias ferramentas, denominadas As Ferramentas Básicas da Qualidade,

que compreendem uma folha de verificação, gráfico de Pareto, diagrama de causa e

efeito, histograma, diagrama de dispersão, cartas de controle, gráfico de tendência e

fluxograma (CARPINETTI, 2010).

Para Paladini (2008) cada vez mais organizações buscam a melhoria contínua

da qualidade de seus processos visando a satisfação de seus clientes. Dentre as

metodologias utilizadas para este fim destacam-se os métodos de análise e melhoria

de processos fundamentados no emprego das “Ferramentas da Qualidade”.

Entretanto, para que o gerenciamento industrial proporcione melhorias

contínuas nos padrões de qualidade dos produtos, é necessário que exista um

46

processo bem estruturado para solução de problemas – processo este que em geral

envolve o conhecimento das Ferramentas da Qualidade. Estas ferramentas são

usualmente utilizadas em metodologias de gerenciamento de processos tendo em

vista a melhoria contínua da qualidade.

2.10.1 Folha de Verificação É uma ferramenta utilizada para quantificar a frequência com que certos

eventos ocorrem num certo período de tempo (CIERCO, 2003). Também

denominada como folha de verificação, planilha de ocorrência, folha de recolhimento

de dados ou check-list.

É uma das ferramentas mais simples e práticas para a gestão de processos

em uma organização e serve como um lembrete resumido dos pontos que devem

ser avaliados em uma determinada operação (PAIVA, 2007), bem como quantificar a

frequência em que os eventos ocorrem (PEINADO, 2007). O objetivo não é detalhar

cada processo, e sim servir como guia para o profissional (PAIVA, 2007), com

redução de tempo das anotações (PEINADO, 2007). Pode se apresentar os dados

em forma de um quadro, tabela ou planilha, facilitando desta forma a coleta e análise

dos dados (PEINADO, 2007).

Segundo Vieira (2007), as etapas para elaboração de uma lista de verificação

são o estabelecimento do que será verificado, o período em que os dados serão

coletados, obtenção de um formulário claro e de fácil manuseio para que os dados

apurados, estes deverão ser consistentes e confiáveis.

A partir da folha de verificação, é possível aplicar outras ferramentas para

analisar os problemas apontados nos produtos. A folha de verificação é, pois, muito

útil como ponto de partida para o controle da qualidade (PEARSON, 2011).

2.10.2 Gráfico de Tendência

Esta ferramenta é utilizada para monitorar processos por observação de

alterações na média de seus parâmetros ao longo do tempo como, prazo de

produção e de entrega, quantidade produzida ou refugada etc. Também pode ser

47

utilizado para monitorar índices de produtividade. Apesar de sua aparência, esses

gráficos não devem ser confundidos com os de controle, conforme apresentado na

figura 3.

Figura 3. Variações e observações do gráfico de tendências

Fonte: Adaptado de Ferreira (2011)

A coleta de dados e a sua elaboração são mais simples e a informação

gerencial que ele permite obter é diferente. Neles, para monitorar o desempenho do

processo é preciso definir arbitrariamente metas, que não devem ser confundidas

com os limites de controle aplicados às cartas de controle. Na Figura 3 há

48

interpretações de variações observáveis nos gráficos de tendência (FERREIRA,

2011).

2.10.3 Amostragem e estratificação A estratificação de dados, objetiva identificar como a variação de cada um

desses fatores interfere no resultado do processo ou problema que deseja investigar

(CARPINETTI, 2010). A estratificação se trata de agrupar dados segundo

características antecipadamente determinadas no intuito de objetivar ao máximo

uma medição (PEARSON, 2011).

Para se analisar os dados de maneira estratificada é preciso que a origem

seja identificada. Por isso, é importante anotar, por exemplo, em que dias da

semana e em que horário os dados foram coletados, quais máquinas estavam em

operação e quais foram os operários e os lotes de matéria-prima envolvidos.

Uma estratégia recomendável consiste em registrar todos os fatores que

sofrem alterações durante o período de coleta dos dados. Além disso, é importante

que os dados sejam coletados durante um período de tempo não muito curto, de

forma que se possam estratificar os dados também em função do tempo

(CARPINETTI, 2010).

2.10.4 Análise de Pareto

Denominado também de como gráfico de pareto, é uma abordagem

estatística que permite, através de uma representação gráfica específica, a

identificação dos aspectos relevantes relacionados à qualidade (PAIVA, 2007).

O princípio de Pareto (ou análise de Pareto) é uma técnica que permite

selecionar prioridades quando se enfrenta grande número de problemas ou quando

é preciso localizar as mais importantes de um grande número de causas (CIERCO,

2003).

Segundo o princípio de Pareto, a maior quantidade de ocorrências ou efeitos

depende de uma quantidade pequena de causas. Isso também é conhecido como

princípio 80-20. Portanto, focalizar as poucas causas significativas permite resolver a

maioria dos problemas. O primeiro problema a ser resolvido torna-se encontrar as

prioridades – as causas ou problemas que provocam as consequências mais

danosas (CIERCO, 2003).

Uma das formas de util

levantamento das causas de uma ocorrência e contar quantas vezes ou a influência

que cada causa acontece (PAIVA, 2007).

O gráfico de Pareto é uma ferramenta utilizada quando se deseja priorizar

problemas ou causas relativas a um assunto. Ele é um gráfico de barras, construído

a partir de um processo de coleta de dados (em geral, uma folha de verificação).

Numa aplicação de menor importância, ele pode ser usado para selecionar os itens

mais importantes de uma s

A Figura 4 apresenta o gráfico de Pareto elaborado para registrar a

quantidade de defeitos acumulados em determinados tipos de problemas, assim

como também, seu percentual acumulado.

Figura 4. Gráfico de Pareto

Fonte: Elaborada a partir de CEDET (2009).

Depois da elaboração do gráfico, este pode ser dividido em três regiões

denominadas ABC: a região A contempla os problemas mais críticos

(aproximadamente 20); enquanto

problemas e representa aqueles cuja análise é viável, desde que resolvidos os 20%

as causas ou problemas que provocam as consequências mais

danosas (CIERCO, 2003).

Uma das formas de utilizar o princípio de Pareto consiste em fazer o


que cada causa acontece (PAIVA, 2007).


ausas relativas a um assunto. Ele é um gráfico de barras, construído



mais importantes de uma série (CEDET, 2009).



como também, seu percentual acumulado.

Gráfico de Pareto

Fonte: Elaborada a partir de CEDET (2009).



(aproximadamente 20); enquanto que a região B delimita em torno de 50% dos


49

as causas ou problemas que provocam as consequências mais

izar o princípio de Pareto consiste em fazer o



ausas relativas a um assunto. Ele é um gráfico de barras, construído







a região B delimita em torno de 50% dos


50

mais críticos; já a região C, determina a maior gama que, na realidade, representa

os problemas menos graves (MIGUEL, 2012).

Segundo o mesmo autor, existe uma forte tendência de que 80 a 90% dos

problemas sejam gerados por 10 a 20% das causas. Dessa forma, uma análise pode

identificar quais causas críticas devem ser atacadas para eliminação dos problemas.

Para Carpinetti (2010), o Princípio de Pareto estabelece que a maior parte das

perdas decorrentes dos problemas relacionados à qualidade é advinda de alguns,

mas poucos, mas vitais problemas.

Este princípio afirma também que entre todas as causas de um problema,

algumas são as grandes responsáveis pelos efeitos indesejáveis do problema. Logo,

se forem identificadas as poucas causas vitais dos problemas vitais enfrentados pela

empresa, será possível eliminar quase todas as perdas por meio de um pequeno

número de ações. (CARPINETTI, 2010).

Este também é demonstrado através de um gráfico de barras verticais

(Gráfico de Pareto) que dispõe a informação de forma a tornar evidente e visual a

ordem de importância de problemas, causas e temas em geral. Considerando que,

de modo geral os recursos são limitados, eles devem ser aplicados onde os

benefícios advindos da eliminação de problemas seja de maior impacto. Nesse

sentido o diagrama de Pareto é uma ferramenta importante para a priorização das

ações (CARPINETTI, 2010).

A análise de Pareto é um método cujo objetivo é identificar as principais

causas geradoras de problemas, quantificar o número de ocorrências de cada causa

identificada e classifica-las em ordem de importância, ou seja, da que apresenta o

maior número de ocorrências para que apresenta o menor número de ocorrências. O

método também pode ser utilizado para priorizar uma lista de problemas a serem

solucionados. A classificação das causas ou problemas possibilitara à organização

direcionar seus recursos e esforços para a solução de problemas que causem maior

impacto positivo na clientela, trazendo, com menor esforço, melhores resultados

para a organização (LUCINDA, 2010).

51

É um gráfico de barras verticais que representa uma estratificação. O

princípio do Pareto também conhecido como Lei 80/20 pode ser

detalhado nas mais variadas formas: 20% dos problemas

representam 80% das causas; 20% dos itens de estoque

representam 80% do valor total de estoque; 20% do tempo destinado

ao planejamento economiza até 80% do tempo de execução; 20%

dos clientes representam 80% das vendas; 20% do retrabalho são

responsáveis por 80% dos gastos com retrabalho, ou ainda 80% das

dificuldades têm origem de 20% dos problemas. De forma prática, o

que Pareto sugere é que existem elementos críticos que devem ser

priorizados e desdobramentos. (GUELBERT, 2009, p. 95)

A maior utilidade do diagrama de Pareto é a de permitir fácil visualização e

identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a

concentração de esforços sobre os mesmos (ABRANTES, 2009).

2.10.5 Matriz GUT De acordo com Lucinda (2010), como o próprio nome sugere, a matriz GUT é

uma ferramenta de análise de prioridades com base na gravidade, na urgência e na

tendência que os problemas representam para a organização. A matriz GUT muito

pode auxiliar na definição das prioridades. (ABRANTES, 2009).

Para Abrantes (2009), cabe observar que, dependendo da empresa e da

atividade, os valores de longo, médio e curto prazo variam. A Tabela 2 mostra uma

matriz GUT com os valores e a Tabela 3 um exemplo prático.

52

Tabela 2 - Matriz GUT com os valores

Valor Gravidade

(Consequência se nada for feito)

Urgência (Prazo para tomada de

decisão)

Tendência (Proporção do problema no

futuro)

Valor Total G x U x T

5

Os prejuízos ou dificuldades são extremamente

graves

É necessária uma ação imediata

Se nada for feito, o agravamento da

situação será imediato.

5 x 5 x 5 = 125

4 Muito graves Com alguma

urgência Vai piorando no

curto prazo 4 x 4 x 4 = 64

3 Graves O mais cedo

possível Vai piorar no médio prazo

3 x 3 x 3 = 27

2 Pouca gravidade Pode esperar um

pouco Vai piorar no longo prazo

2 x 2 x 2 = 8

1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar (e

pode até melhorar)

1 x 1 x 1 = 1

Fonte: Abrantes (2009)

Segundo Lucinda (2010), a montagem da matriz GUT consiste em combinar

na mesma tabela os quesitos (gravidade, urgência e tendência), os problemas e as

pontuações para os quesitos.

2.10.6 5W1H A ferramenta 5W1H, ou Plano de Ação, segundo Martins (2013), é utilizada

para descrever os problemas existentes, de maneira aprofundada, e assim obter um

planejamento específico gerando ações corretivas efetivas.

O método 5W1H auxilia na organização com a identificação de ações e

responsabilidades de forma precisa, definindo as ações e responsabilidades de

execução para uma tarefa. Para se entender o porquê do 5W1H traduz-se a junção

das seis palavras na língua inglesa, que são why (por que), what (o quê), who

(quem), when (quando), where (onde) e how (como). Através da utilização desta

ferramenta é possível determinar quais serão as ações a serem tomadas e também

53

se pode analisar de que forma os recursos serão alocados. (GERLACH, PANCHE,

2011).

2.10.7 Diagrama espinha de peixe ou causa e efeito ou Ishikawa O diagrama de causa e efeito é estruturado de forma a ilustrar as várias

causas que levam a um problema. A estrutura básica de um diagrama de causa e

efeito, onde as causas de um determinado efeito são classificadas sob seis

categorias: medição, materiais, mão de obra, máquinas, métodos, meio ambiente

(CARPINETTI, 2010).

O diagrama de causa-efeito é usado para demonstrar a relação entre as

causas e os efeitos de um processo. Aplica-se esse diagrama quando o efeito de um

processo é problemático, isto é, quando não gera o efeito desejado. Buscam-se,

então, as causas analisando: medição, materiais, mão de obra, máquinas, métodos,

meio ambiente. Nem sempre é necessário analisar todos esses aspectos, e isso vai

depender das especificações de cada processo . A grande vantagem do diagrama é

dar possibilidade de desdobramento e ramificação das causas até chegar naquela

que é efetivamente a origem do problema. (PEARSON, 2011). A Figura 5 mostra o

modelo do diagrama de causa e efeito.

Figura 5. Modelo do diagrama de causa e efeito

Fonte: Abrantes (2009, p. 312), adaptado pela autora (2015).

EFEITO

MATERIAIS MEDIÇÃO AMBIENTE

MÉTODO MÁQUINAS MÃO DE OBRA

CAUSAS

54

2.10.8 Indicadores da qualidade As necessidades de desenvolver métodos objetivos de avaliação da

qualidade tem determinado o crescente interesse das organizações. Estas buscam

em investir em mecanismos quantitativos, precisos, de fácil visibilidade e

perfeitamente adequados ao processo dinâmico e o indicador logístico pode ser

conceituado como um mecanismo de avaliação formulado em bases mensuráveis

(PALADINI, 2008).

Os indicadores eram utilizados com enfoque comportamental e controladores

de pessoas. Contudo, alterações no ambiente organizacional provocaram mudanças

na forma de medir (LUCENA, 1992). Os novos conceitos de recursos humanos, as

novas estruturas organizacionais e os novos métodos de produção contribuíram

para tais alterações ((SINK e TUTTLE, 1993).

Portanto, além de serem mensuráveis, os indicadores da qualidade devem

exibir um conjunto de características bem definidas: objetividade, clareza, precisão,

viabilidade, representatividade, visualização, ajuste, unicidade, alcance e resultados

(PALADINI, 2008). Sink & Tuttle (1993) propõem sete critérios de desempenho, cuja

relação entre eles consta na Figura 6.

Figura 6. Planejamento e medição para a performance

Fonte: SINK & TUTTLE (1993).

55

Ainda segundo Sink e Tuttle (1993), se os sistemas de medição não estão

alinhados com a estratégia, significa que está sendo conduzindo a performance e as

decisões de alocação de recursos em direções que reduzem a competitividade da

organização, em vez de aumentá-la. A orientação estratégica em todos os níveis da

organização é indispensável ao êxito.

Os indicadores costumam estar associados aos variados ambientes de

produção da qualidade. Paladini (2008) classifica esses ambientes em três

categorias, descritas a seguir:

Ambiente da Qualidade In-Line: enfatiza o processo produtivo em si. Apresenta

como características básicas a ausência de defeito, capacidade de produção,

estratégias de operação da empresa, produtividade, otimização de processos e

atendimento as especificações.

Ambiente da Qualidade Off-Line: enfatiza o conjunto das atividades que dão

suporte ao processo produtivo. Suas características são: as ações de suporte a

produção (como manutenção, por exemplo), as atividades que influenciam ou

afetam o processo produtivo (como o Planejamento e Controle da Produção) e, as

áreas que organizam as atividades essenciais da empresa (como o projeto de

layout) – desenvolvem o processo de gerenciamento (os modelos gerenciais),

relacionam o processo produtivo ao mercado (projetos e marketing) e atuam em

interfaces críticas das operações da empresa (caso da segurança do trabalho, da

proteção ao patrimônio, do recrutamento e seleção de pessoal, da qualificação etc.).

Ambiente da Qualidade On-Line: este ambiente enfatiza as relações entre a

empresa e o mercado, sendo estas, definidas de forma muito particular nesse

contexto. Assim, o ambiente online define uma das formas como essas relações

devem ser processadas. São características desse ambiente: relação com o

mercado, percepção de necessidades ou conveniências de clientes e de

consumidores e, pronta reação às mudanças.

Segundo Paladini (2008), os indicadores apresentam três categorias básicas,

recebendo essa classificação de acordo com o ambiente de produção da qualidade,

conforme o Quadro 2.

56

Quadro 2 - Ambientes de produção da qualidade

Tipos Básicos Descrição

Indicadores de

desempenho

Refere-se ao processo produtivo. Por atuar nas ações de

operação básica de fabricação e de produção de bens e serviço,

procurando otimizar tanto as operações individualmente como

gerenciamento integrado delas, esses indicadores investem na

eficiência das operações em si, ou seja, na produtividade. São

indicadores típidos do ambiente in line, já que atuam exatamente

no processo de produção.

Indicadores de

suporte

Os indicadores de suporte referen-se ao ambiente off-line. Podem

atuar tanto no suporte ao processo produtivo em si (caso da

manutenção, por exemplo) quando no suporte as ações online

(organizando informações de mercado, por exemplo) ou ainda na

relação entre ambos (caso do projeto do produto, por exemplo,

que transforma os requisitos do cliente em especificação de

produto).

Indicadores da

qualidade

propriamente

ditos

Esses são os indicadores mais abrangentes, até porque incluem

os demais. Referen-se a forma como a organização reage às

mudanças do mercado, como a empresa possui capacidade de

influenciar ou até mesmo, criar mesmo tais mudanças. Atua no

ambiente online e são conhecidos como indicadores de

sobrevivência, pois são essencialmente estratégicos.

Fonte: Adaptada a partir de Paladini (2008).

2.11 Sistema de Avaliação de Desempenho

2.11.1 Indicadores de serviços logísticos A popularização do uso de indicadores tornou-se tão intensa quanto o

assunto controle da qualidade da produção que também vem sendo utilizado em

outras áreas, como a logística, auxiliando no desempenho logístico da empresa.

Dessa forma, Kaplan e Norton (2000) afirmam que o que não se mede não é

possível gerenciar e também garantem que as medições devem convergir para o

57

futuro, pois a função básica dos indicadores de desempenho é transmitir à empresa

dados relevantes a sua excelente performance.

Para Ballou (2001), o controle dos processos é a atividade na qual o

desempenho planejado é comparado com os objetivos estratégicos da empresa,

logo, o desempenho real da empresa é alinhado ao desempenho planejado e, com

base nesse alinhamento é que são realizadas as ações corretivas com o intuito de

mantê-los cada vez mais próximos.

De acordo com Christopher (1997), a medição de desempenho decorre a

partir de duas visões:"benchmarking" e medição de custos. Em relação à abordagem

de "benchmarking" o autor levanta que as observações feitas pelos clientes devem

ser o norte para definir quais medições devem ser realizadas.Além disso, o

desempenho da empresa não deve ser apenas relacionado com o desempenho do

concorrente também com o desempenho da empresa de maior destaque dentro da

classe e, ainda, não se deve comparar os produtos da empresa e sim os processos

referentes à sua manufatura.

Logo, a visão de"benchmarking" volta-se a medição contínua dos processos e

sua proveniente comparação com as melhores atuações do mercado. Com relação à

medição de custos, o autor declara que os principais enfoques à serem levados em

consideração, no momento de definir o custeio eficaz do processo, é saber qual o

segmento de serviço ao cliente que irá atuar, os elementos que causam modificação

nos custos dos serviços, identificando os fatores de apoio aos clientes e segregando

os custos das atividades por tipologia ou segmento de cliente (CHRISTOPHER,

1997).

Para Rey (1998), em razão da correlação entre as atividades logísticas, a

utilização dos indicadores adequados é primordial, pois somente a partir disso que

se terá o real desempenho logístico. Igualmente a isso, para que haja uma inovação

das estratégias logísticas é necessário que se tenha um sistema de medição e

avaliação de desempenho onde, a partir dele, será possível obter dados

quantitativos de modo a ilustrar os impactos resultantes da implementação dessas

novas estratégias sobre os resultados da organização.

58

Porém de acordo com Keebler e Durtsche (2001), as mensurações realizadas

através da utilização de indicadores de desempenho nem sempre apontam para a

proposição de ações corretivas ou de redirecionamento, é comum que mesmo com

os dados coletados, o controle da operação não seja realizado dificultando a

atuação no problema.

Muscat e Fleury (1993) mencionam que é importante definir, medir e

monitorar indicadores com o propósito de melhorar o desempenho da empresa e

intensificar sua competição no mercado. Esta competição pode ser intensificada

valendo-se da integração das atividades, das variações do mercado, da

compreensão da rapidez na colocação dos produtos no mercado de maior

atendimento às demandas e desejos dos clientes e a de incansável redução de

custos. Todos esses fatores fazem com que a competição entre as empresas se

torne cada vez mais intensa e assim, não existe outra opção senão melhorar suas

atividades internas para receber a diferenciação no mercado perante seus

concorrentes.

Para Bowersox e Closs (2010), as três principais motivações para a utilização

de indicadores de desempenho é monitorar, controlar e direcionar as atividades

logísticas. Para a realização desta avaliação de desempenho, mostrado na Figura 7.

Além desta perspectiva, os autores afirmam existir mais duas referentes à

medição interna ou externa. Para eles, as medidas de desempenho internas

convergem para a análise das atividades e processos com relação às metas e/ou

operações traçadas anteriormente, assim obtém-se uma avaliação da organização

como um todo. Já as medidas de desempenho externas têm como foco o

atendimento aos clientes buscando entender, monitorar e manter um serviço de

qualidade que atenda às suas expectativas, além de obter ideias inovadoras.

59

Figura 7. Esquematização das medidas de desempenho baseadas em atividades e processos.

Fonte: Côrtes (2006).

Com base nisso, através do quadro 3 verifica-se as variáveis de medição

interna e o que cada uma representa.

Para Bowesox, Closs e Cooper (2007), para ser eficaz um sistema de

avaliação de desempenho logístico deve medir não só seu funcionamento, mas

também relacionar o funcionamento da cadeia de suprimentos com o nível de

atendimento prestado ao cliente.

60

Quadro 3 - Medições externas e suas descrições

Medições externas Descrição

Mensuração da

percepção do cliente

Geralmente os dados são obtidos através de pesquisas

patrocinadas pelas empresas ou pelo acompanhamento

dos pedidos.

Benchmarking das

melhores práticas

Concentra-se principalmente nas medidas, práticas e

processos de uma organização semelhante e que

obtenha diferencial competitivo.

Fonte: Bowersox e Closs (2010).

Na Tabela 3 estão listados alguns indicadores referentes às medidas de

desempenho logístico.

Tabela 3 - Medidas de desempenho logístico

Medidas de desempenho Indicadores utilizados

Custo total; Custo unitário; Custo como percentual de vendas; Custo de produtos devolvidos.

Manutenção de estoque; Fretes;Custo de falhas no serviço; Mão-de-obra direta;

Taxa de atendimento; Entrega pontual; Pedidos devolvidos; Tempo de resposta à solicitações.

Pedidos completos; Duração do ciclo; Reclamações; Confiabilidade total.

Frequência de avarias; Acurácia de entrada de pedidos; Disponibilidade de informação.

Quantidade de pedidos de crédito;

Quantidade de clientes que retornam.

Unidades processadas por funcionários;Unidades por unidades monetárias gasta com mão-de-obra; Produtividade da mão-de-obra.

Programas de metas; Índice de produtividade;Tempo ocioso de equipamentos.

Giros de estoque; Nível de estoque (por dias).

Retorno sobre investimentos; Classificação de estoques.

Fonte: Bowersox, Closs e Cooper (2007).

61

A partir disso, a utilização do "benchmarking" como ferramenta torna-se

essencial para o bom desempenho logístico.

Medir e avaliar os processos do setor logístico de uma empresa, é de

fundamental importância, pois o conhecimento e acompanhamento do seu

desempenho podem influenciar no que se refere a atingir os objetivos estratégicos

da empresa. Sendo assim, a comparação entre os resultados operacionais de

padrões de excelência devem ser altamente explorados tanto em âmbito interno

como externo, demonstrado atravé do (Quadro 4).No entanto, uma organização

precisa ter mecanismos eficientes para realizar a medição e assim conseguir avaliar

o seu desempenho. Para isso, é imprescindível a continuidade da avaliação dos

processos e atividades levando-se em conta que com um bom acompanhamento é

possível responder às perturbações provindas da concorrência do mercado e

também estar sempre em busca da melhoria contínua dos processos e atividades

(BOWERSOX; CLOSS, 2010).

Quadro 5 - Medições internas e suas descrições

Medições internas Descrição

Custo Reflete diretamente no custo real para atingir os objetivos operacionais. Mede-se através de valores totais e percentagem de vendas ou custo por unidade.

Serviço ao cliente Mostram a capacidade que a empresa tem de satisfazes ás necessidades de seus clientes.

Medidas de produtividade Busca a relação entre os resultados da empresa e a quantidade de recursos usados para chegar ao resultado final.

Mensuração de ativos Relaciona-se à utilização de investimentos em instalações e equipamentos, ou mesmo capital de giropara atingir as metas estabelecidas.

Qualidade Costumam ser as variáveis com maior número de avaliações, pois determinam a eficácia de um englobamento de atividades.

Fonte: Bowersox e Closs (2010).

62

3 MATERIAL E MÉTODOS

3.1 Material

A pesquisa foi desenvolvida em uma indústria de beneficiamento de arroz de

porte médio, na cidade de Bagé, RS. O estudo de caso foi realizado dentro do

processo produtivo desta empresa, aplicando os conceitos de logistica nos

processos operacionais para identificar as possíveis perdas logísticas. O

levantamento das informações foi realizado através de entrevistas informais não

estruturadas e observações in loco do processo produtivo. Estas informações foram

coletadas num período de 6 meses.

3.2 Metodologia

3.2.1. Estudo de Caso As etapas para a condução deste trabalho seguiram a proposta de conteúdo e

sequência nos trabalhos de Forza (2002), Croom (2005) e Souza (2005),

apresentada por Miguel et al. (2010) conforme Figura 8.

Figura 8. Condução do estudo de caso conforme sugerido por Miguel et al (2010)

63

A condução do estudo de caso seguiu 6 etapas que são detalhadas abaixo:

1) Estudo Conceitual: Foi realizado um estudo no referencial teórico referente

aos temas logística interna, logística enxuta, perdas e desperdícios, composto de

atividade, movimentação, manuseio, embalagens, armazenamento, ferramentas de

gestão para tomada de decisão e sistema de avaliação de desempenho;

2) Planejamento do Caso: Nesta etapa foi selecionada uma empresa que

industrializa arroz, localizada na cidade de Bagé - RS. O método e técnica definido

para coleta de dados foi entrevista não estruturada com os profissionais diretamente

envolvidos no processo de industrialização, bem como gestores. A escolha foi

definida não só pelo cargo que ocupam, mas também pelo grau de formação,

especialização e experiência na atividade através da observação direta e análise

documental, ou seja, análise de relatórios gerenciais utilizados no planejamento

operacional da empresa, procedimentos operacionais, instruções de trabalho e

planilhas de controle da qualidade do produto e do processo.

As informações coletadas através das entrevistas foram descritas

respeitando a linguagem dos entrevistados e em nenhum momento foram

questionado termos, ou até mesmo o cumprimento de normas, essa postura teve o

objetivo de identificar o que e como eram realizados as atividades na visão dos

entrevistados.

3) Condução de Testes Pilotos : No primeiro mês onde acompanhou-se o

processo de industrialização, descrevendo todas as etapas, com o objetivo de

coletar dados para aplicar no mapeamento desses processos nos meses de

setembro, outubro, novembro e dezembro.

4) Coleta dos Dados: Nesta etapa foram registrados todas as informações

recebidas dos profissionais, gestores, documentação lida e os resultados das

observações,

5) Análise dos Dados: Foram analisados os dados relevantes e essencias aos

objetivos e validação da pesquisa coletados anteriormente.

A base da análise é a descrição detalhada do caso, pois neste estágio há

possibilidade de identificar dados e informações relevantes para a pesquisa.

64

6) Relatórios: Nesta etapa foram apresentados os resultados e as conclusões

sintetizadas em formato de relatório para os funcionarios e gestores. Os resultados e

as evidencias foram associadas à teoria, possibilitando concluir a respeito da

situação apresentada.

3.2.1 Mapeamento de Processos (MP) Na etapa de mapeamento do processo são detalhados os métodos de

identificação e análise de perdas logísticas operacionais que poderiam contribuir na

análise dos processos logísticos a serem estudados na sequência. Foi realizada

uma abordagem operacional do processo produtivo, utilizando os seguintes

métodos:

O mapeamento do processo é uma técnica genérica utilizada para a

compreensão/visão geral do processo. Foi realizado aplicando os seguintes

questionamentos não estruturados diretamente aos envolvidos com as atividades e

/ou tarefas, bem como aos seus gestores:

� Esta complexidade é necessária?

� São possíveis simplificações?

� Existe excesso de transferências interdepartamentais?

� As pessoas estão preparadas para as suas funções?

� O processo é eficaz?

� O trabalho é eficiente?

� Os custos são adequados?

Além dos questionamentos foram realizadas observações diretas "in loco",

durante a execução das operações, atividades e /ou tarefas e preenchimento dos

registros e documentos, obtendo-se através destes uma descrição detalhada dos

processos que resultam em produtos.

65

3.2.2 Técnica de identificação de gargalos e atividades crítica TOC Para identificação dos gargalos e atividades criticas foram realizadas

entrevistas não estruturadas com os envolvidos, análise de documentos e

observações diretas "in loco", conforme proposto por Corbett (1997). Os

questionários não estruturados se baseam nas seguintes perguntas.

a. O que mudar? (fazer um diagnóstico da situação, busca-se encontrar o

problema-raiz do sistema).

b. Para o que mudar? (busca-se definir as novas políticas, que irão substituir

as políticas restritivas).

c. Como causar a mudança? (Definem-se os objetivos intermediários que

devem ser alcançados para poder implementar. Definem-se as ações necessárias

para a implementação e em que seqüência. Identificam-se quais ações são

necessárias e suficientes para que se mude a realidade.

3.2.3 Técnica de análise de perdas mais abrangente STP. O emprego do STP abrange todas as atividades envolvidas (identificação das

sete perdas, por superprodução, por espera, por transporte, por processamento,nos

estoque, na movimentação e por elaboração de produtos defeitosos) e análise da

origem das causas que geram os problemas.

3.2.4 Técnica de análise de perdas logísticas focada em melhorias (APL) Para a análise e identificação de perdas no processo logístico, foram

realizadas atividades conforme o roteiro apresentado na Figura 9.

66

Figura 9. Fluxograma para a aplicação da sistemática proposta

Cada etapa será detalhada da seguinte forma.

Etapa 1 – Levantamento do Processo Logístico Atual

Inicialmente se faz necessário o levantamento do processo logístico atual.

Para isso pode-se utilizar os conceitos do Mapeamento de Processos.

Etapa 2 – Identificação do Fluxo de Informação

Nesta etapa identifica-se o fluxo de informação do processo. Para identificar o

fluxo precisa-se verificar no mapeamento de processo o fluxo documental.

Etapa 3 – Identificação das Atividades Logísticas Críticas

Para identificar as atividades críticas do processo logístico, é necessário

entender quais as atividades do fluxo influenciam diretamente no fator competitivo

empresarial analisado. Para encontrar estas atividades podem ser aplicados

métodos de priorização de atividades, pontuação das atividades, etc.

Os conceitos da TOC são úteis nesta fase para ajudar a identificação das

atividades logísticas críticas.

67

Etapa 4 – Análise das Atividades Logísticas

Feito isto, analisa-se as atividades logísticas, e é neste ponto que a

sistemática de identificação e análise de perdas operacionais em processos

logísticos é aplicada conforme Figura 10.

Figura 10. Fluxograma do sistema de valiação de desempenho

Após o levantamento das perdas logísticas, será proposta uma avaliação de

desempenho, ou indicadores de desempenho (ou de produtividade). Estes

indicadores refletem a relação de produtos (serviços) / insumos, ou seja, buscam

medir a eficiência do processo de industrialização ou operação em relação à

utilização de um recurso ou insumo especifico (mão de obra, equipamento, energia e

instalações). O estabelecimento dos indicadores será baseado no fluxograma

descrito.

68

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

4.1 Mapeamento dos Processos

4.1.1 Empresa

Com meio século de história no beneficiamento e industrialização de arroz,

teve seu início em 1964 e em 1983 abriu uma segunda unidade.

É um complexo industrial, focado no beneficiamento de arroz. Está

estruturada para produzir Arroz Parboilizado com capacidade estática de

armazenamento superior a 30 mil toneladas e comercializadas em todo o país. Por

outro lado, exporta para países da África, América Central e do Sul, sendo as

exportações responsáveis por aproximadamente 20% de seu faturamento,conta 71

funcionários. Através da queima da casca do arroz gera-se vapor suficiente para

produzir energia elétrica e fazer o pré-cozimento do produto em um sistema

denominado co-geração.

Dentre os diferenciais tecnológicos da empresa, destaca-se o processo de

parboilização de arroz, método de produção que permite o desenvolvimento de

novos produtos, oferecendo um arroz com o máximo de nutrientes naturais

incorporados ao próprio grão, aliados a um sabor diferenciado. Ressalta-se que o

vapor e a energia utilizados no processo gerados pela queima da casca, consolida a

sustentabilidade do parque fabril.

4.1.2 Linha de Produtos

A unidade produz dois tipos diferentes de arroz: Arroz Parboilizado tipo 2 e o

Arroz Super tipo 1.

O processo de fabricação dos produtos é semelhante, o que diferencia um

produto do outro é o percentual de grãos quebrados no produto final. No caso do

Arroz Parboilizado tipo 2 é permitido no máximo 7,0% de grãos quebrados, já no

Arroz Super tipo 1 o máximo permitido é 4,5%.

Ambos os produtos são acondicionados em embalagens de 1kg e 5 kg. Além

disso, as cores da embalagem são diferentes para que se tenha uma diferenciação

visual de cada produto.

69

4.1.3 Organização do Processo Industrial de Arroz O macro setor que se subdivide em quatro etapas: pré-processamento,

parboilização, beneficiamento e expedição.

Os processos descritos foram baseados no fluxograma produtivo da empresa,

conforme representado na Figura 12.

Figura 12. Fluxograma do Processo Produtivo do arroz Parboilizado.

70

4.1.3.1 Descrição das etapas do processo 4.1.3.1.1 Pré-processamento

O recebimento da matéria-prima é o primeiro estágio e consiste na pesagem

do caminhão que chega da lavoura ou silos de terceiros (Figura 13). O arroz chega

em casca e com teores de umidade em média de 23% a 24% e, impurezas. Todo o

caminhão é pesado nas balanças de entrada. Antes do descarregamento é retirada

uma amostra de 500 g da matéria prima para fazer o teste das impurezas através de

uma peneira. Para o pagamento do produtor mede-se o peso bruto do arroz em

casca descontando o resultado do teste de impurezas. Seguido da conferência da

nota fiscal e da pesagem bruta do veículo, é entregue ao motorista o tique de

balança no qual consta o destino da carga. Por fim, o caminhão é encaminhado para

as moegas ou tombador onde é realizado o processo de descarga. Neste momento,

coleta-se, com o auxilio de um calador, amostras do arroz em casca em três pontos

distintos (frente, meio e traseira), para efetuar a classificação em três conjuntos:

� Conjunto 1: arroz com umidade até 18 %;

� Conjunto 2: arroz com umidade até 21 %;

� Conjunto 3: arroz com umidade acima de 21 % (destinados para os silos

secadores);

É obrigatório mediar a percentagem de impurezas para não haver erro no

teste de umidade. Posteriormente faz a análise de umidade com 100 g de amostra.

De acordo com a umidade do arroz em casca, o mesmo é encaminhado ou para o

silo de armazenagem ou silo secador ou beneficiamento.

As análises de impurezas e umidade são realizadas e registradas no sistema

da empresa, seguindo a metodologia:

- Para a quantificação do percentual de impurezas coloca-se 500 g de arroz

com casca em um separador de impurezas. Assim que a totalidade do produto é

colocada no equipamento, espera-se até o momento em que não aparecer mais

flutuação de arroz no visor frontal do mesmo. As impurezas são retiradas da gaveta

lateral do equipamento e pesadas para o calculo do percentual de impurezas.

71

Para a determinação do grau de umidade utiliza-se um determinador de

umidade (DOLE 400) e as amostras sem impurezas. Os grãos são pesados e

colocadas dentro do equipamento, em seguida, aperta-se o botão que está à

esquerda do aparelho e ao mesmo tempo o funcionário gira o disco para a direita,

até o ponteiro ficar estático no centro, com isso, o teor de umidade está registrado

no disco.

O armazenamento é realizado quando a oferta do arroz é grande, ou seja, no

período de safra. O arroz que apresentar um teor de umidade elevada, em torno de

22%, é destinado para os silos secadores. que tem por objetivo baixar para 17% o

teor de umidade e então ser transferido para o silo armazenador. .

A unidade industrial está equipada para receber tanto arroz o que chega

diretamente da lavoura (sujo e úmido), durante a safra, como o pré-limpo e seco, na

entressafra. Na safra se os grãos chegarem diretamente da lavoura, com umidade e

impurezas em graus elevados (em torno de 20% de umidade), é efetuado pré-

limpeza e secagem, antes do armazenamento. Apenas armazena-se arroz com os

mesmos parâmetros de umidade.

Nesta etapa, as informações ficam armazenadas no sistema da empresa e

não existe nenhum controle das informações, somente um Procedimento

Operacional que apresenta o passo a passo de como e o que fazer assim que o

produto (arroz em casa) chegar na empresa. Portanto, não é gerado nenhum gráfico

para análise das informações.

72

Figura 13. Recebimento da matéria prima

Fonte: Petrarca 2014

4.1.3.1.2. Moegas

Neste setor a descarga dos grãos de arroz é realizada por gravidade. Após a

descarga, os grãos são transferidos por rosca transportadora para o sistema de pré-

limpeza.

Após o descarregamento, na moega (Figura 14), o arroz é levado através de

elevadores de canecas para as caixas reguladoras de fluxo, onde uma maquina de

pré-limpeza separa impurezas: palhas, parte da planta, entre outras.

A pré-limpeza é realizada em equipamentos dotados de peneiras e

ventiladores, que preparam o arroz para a secagem, retirando impurezas e matérias

estranhas e que poderiam prejudicar a homogeneidade e o tempo de secagem.

. A separação se baseia na velocidade final dos materiais, determinada pelo

peso e relação superfície/volume, que é feita pela corrente de ar, enquanto a

separação pelas dimensões e forma é feita pelas perfurações das peneiras, que são

dotadas de movimento vibratórios e oscilatórios.

73

Figura 14. Moega para a descarga de grãos


Nesta etapa, não existe controle do processo, não gera gráficos e análises

das informações.

4.1.3.1.3 Silos armazenadores e silos secadores

A unidade recebe grãos secos e limpos na maior parte do ano, vindos de

outras unidades industriais ou de cerealistas. No período de safra, a parte do arroz

que chega sujo e úmido é submetida à secagem após a passagem pela pré-limpeza.

O processo de secagem é realizado pelo aquecimento do ar sendo controlado

dentro de limites determinados.

Segundo Elias e Oliveira (2010) as temperaturas do ar na entrada do secador

indicadas para a secagem de grãos de arroz empregando secadores intermitentes, é

de 70º a 100ºC e até 40ºC para a massa de grãos. As temperaturas mais elevadas

podem promover danos físico-químicos e temperaturas menores podem favorecer o

desenvolvimento de fungos nos grãos (PUZZI, 2000). A unidade utiliza secadores

intermitentes, pois o arroz é muito sensível ao choque térmico. Depois de pré-limpo

e seco, o arroz é armazenado nos silos armazenadores (Figura 15).

74

Figura 15. Silos armazenadores de grãos em casca na etapa de pré-processamento.


O sistema de aquecimento do ar utiliza a própria casca resultante do

beneficiamento industrial do arroz como combustível em caldeira. Diariamente,

durante o armazenamento, a temperatura dos grãos é controlada por termometria.

Não existe um Procedimento Operacional para este processo e não há utilização

posterior das informações através de gráficos.

4.1.3.2 Parboilização

Os grãos provenientes do pré-processamento passam por operações

complementares de limpeza e seleção. Na sequência, são transportados para silos

que tem a finalidade de regular o processo produtivo evitando a interrupção do

fluxo.

A parboilização é um processo hidrotérmico que consiste no encharcamento,

autoclavagem e pré-secagem dos grãos de arroz. Neste processo, o arroz com

casca é imerso em água a uma temperatura variável de 68ºC a 72ºC, permanecendo

até adquirir umidade aproximada de 30%. Durante o encharcamento ocorre o

enfraquecimento das ligações de hidrogênio das moléculas de amido (amilose e

amilopectina) possibilitando a absorção de água pelos grânulos (ELIAS; OLIVEIRA;

VANIER, 2012). A permanência dos grãos na operação de hidratação deve ser a

menor possível, para evitar alterações no aroma, sabor e cor. Alem disso, nesta

75

etapa há o arraste das substâncias presentes na periferia dos grãos para o interior

dos mesmos, favorecendo a composição nutricional do arroz parboilizado (ELIAS;

OLIVEIRA; VANIER, 2012).

Em grande parte das indústrias a autoclavagem é realizada em equipamentos

de fluxo contínuo ou semicontínuo, que operam em temperatura de 110ºC, com

pressões manométricas de 0,4 a 1,2 kgf/cm-1, em tempos que variam de 10 a 30

minutos. Neste processo ocorre a completa gelatinização do amido. O emprego de

tempos, temperatura excessivo aumenta a incidência de grãos danificados e causa o

aumento da coloração amarela. Por outro lado condições insuficientes resultam em

grãos não gelatinizados, com pouca resistência mecânica (ELIAS, OLIVEIRA,

VANIER, 2012).

4.1.3.2.1 Silo regulador de fluxo ou silo pulmão

O silo pulmão (Figura 16) é importante nas unidades de recebimento de

grãos, pois eles tem por finalidade de armazenar temporáriamente os grãos,

enquanto aguardam o processamento (parboilização, secagem). Este também é

conhecido como silo regulador de fluxo.

O arroz é transportado das moegas através de elevadores para o silo pulmão,

que possui a capacidade máxima de 1.800 sacas, que representa 90.000 Kg de

arroz. Assim que a temperatura do tanque de encharcamento atinge a temperatura

adequada, dá-se início ao processo. O silo pulmão não trabalha com a capacidade

máxima devido a normas estabelecidas pela empresa.

76

Figura 16. Silo pulmão pré encharcamento

Fonte: Petrarca 2014.

Nesta etapa não existe Procedimento Operacional destinado para o

acompanhamento do processo, é uma etapa realizada por um funcionário experiente

para a realização da atividade. A partir dos dados coletados não são gerados

gráficos e nem analise.

O emprego de silos reguladores de fluxo ocorre em diferentes etapas

operacionais, após a parboilização onde os grão aguardam a secagem, bem como

depois da secagem, aguardando a industrialização.

4.1.3.1.2. Encharcamento

Neste processo o arroz era acondicionado em tanques de encharcamento, já

livre de excesso de materiais estranhos e/ou impurezas, para hidratação dos grãos e

posterior gelatinização do amido. A absorção de água pelos grãos é rápida e

uniforme, até atingir aproximadamente 30% de umidade. Através do processo

hidrotérmico (água + calor) as vitaminas e sais minerais naturais migram para o

centro do grão, ali permanecendo após o mesmo ser descascado. Na indústria em

estudo havia quatro tanques que realizavam o procedimento, (Figura 17).

77

Na primeira etapa os grãos com casca do silo pulmão eram transferidos até

os tanques de encharcamento, o que levava em média 30 min para completo

carregamento. Um sinal sonoro avisava o término desta etapa.

Na segunda etapa era acrescentada água pré-aquecida 64 ºC,

aproximadamente 900 mLkg-1, deixando o arroz fique submerso, operação que

levava em média 45 min.

Após o preenchimento completo do tanque era realizada a mistura do arroz

com mais água à aproximadamente 67ºC durante 3 a 5 horas. Nesse processo as

vitaminas e sais minerais que se encontram na periferia e no germe penetram no

grão à medida que ele absorve a água. A finalidade desta operação é obter certo

grau de intumescimento, através da absorção de água pelo grão e gelatinização

inicial do amido.

O encharcamento era finalizado com a drenagem do arroz, pela retirada da

água do tanque e destinada a estação de tratamento de efluentes. O arroz hidratado

com aproximadamente 30% de umidade era transferido à autoclave.Este processo

segue os procedimentos operacionais padrões, conforme a “Planilha de

Encharcamento” (Apêndice 1). Para o preenchimento da planilha eram coletados

dados como:

� Início da carga do arroz no tanque;

� Término da carga do arroz no tanque;

� Início do carregamento de água no tanque;

� Término do carregamento de água no tanque;

Temperatura dos tanques (de 1 em 1 h) até o fim do processo, monitorada via

computador;

Início do processo de drenagem (retirada da água);

� Fim do processo de drenagem;

� Término do encharcamento (fim do processo).

78

O monitoramento completo era realizado para acompanhar e identificar

provaveis perdas no processo.

Figura 17. Tanques de encharcamento e calha vibratória.


4.1.3.1.2.3 Autoclavagem

Neste processo ocorria a gelatinização, o arroz úmido era submetido ao

aquecimento com temperatura entre 100 ºC a 108 ºC, sob pressão de vapor, entre

0,3 kgfcm-2 a 0,5 kgfcm-2. A visualização das temperaturas era realizada através da

leitura por computador e registrada na planilha de encharcamento (Apêndice 1). O

arroz deve permanecer na autoclave o tempo suficiente para que ocorra a completa

gelatinização do amido, que pode variar de 10 a 30 min.

O tempo/temperatura empregados no processo, não devem ser excessivos e

nem insuficientes, pois podem favorecer a incidência de defeitos ou danos

mecânicos. Além disso, ocorre nesta etapa, a fixação no endosperma dos grãos dos

macro e micros nutrientes da casca e gérmen. Após a gelatinização do amido, o

arroz encontra-se com grau de umidade próximo à 30%, devendo ser novamente

levado ao seu estado inicial, com cerca de 13%.

O arroz então era descarregado em calha vibratória e transportado através de

elevadores para a pré secagem do arroz. O leito da pré secagem transferia o arroz

79

para o secador possuia três turbinas, duas na parte inferior e outra na parte

superior do leito. As turbinas da parte inferior auxiliavam a remoção do vapor e a

turbina da parte superior tinha como objetivo puxar ou sugar o ar através dos grãos

arroz.

Neste processo, os funcionários seguiam o procedimento operacional e a

coleta de dados, sendo que as informações eram monitoradas através da "Planilha

de Encharcamento" (Apêndice 1).

Nesta atividade, os funcionários eram orientados a desligar os equipamentos

e chamar imediatamente a manutenção ou encarregado de produção, caso alguma

variável, pressão de vapor, por exemplo estevesse fora dos padrões estabelecidos.

A determinação fechar ou abir os registros de vapor na coluna era do operador

4.1.3.1.2.4 Secagem do grão após a parboilização

Após a pré-secagem o arroz superaquecido e úmido seguia para a secagem

até 13% de umidade. realizada em secadores intermitente, (Figura 18) e os grãos

eram depositados em caixas armazenadoras. O tempo e a temperatura de secagem

são parâmetros críticos nesta etapa. A permanência dos grãos no secador variava

de 5 a 6 h a uma temperatura de 38ºC ± 2ºC. A eficiência do processo era

monitorada pela determinação da umidade no laboratório da empresa, com

amostras de 100 g, coletadas a cada 30 min.

Nesta etapa do processo eram seguidos os procedimentos operacionais a

seguir:

� Carregar o secador com arroz em casca através de elevadores;

� Anotar na “Planilha de Controle de Secagem do Arroz Parboilizado” o início

da operação;

� O processo inícia com a válvula de ar quente totalmente aberta até o final

da secagem. Durante a carga e descarga a válvula deve estar sempre

fechada;

80

As anotações da umidade eram feitas em intervalos de 30 em 30 min na

planilha. Esta análise era realizada no aparelho denominado Dole e anotados na

Planilha de Controle de Secagem do Arroz Parboilizado (Apendice 2).Com a

umidade do grão em casca em torno de 11,5%-12% o processo era encerrado.

Nesta atividade o problema que poderiam ocorrer era alteração da

temperatura no secador, e para isso, era preciso verificar a abertura de válvulas.

Caso o problema não fosse solucionado, o encarregado de produção deve ser

acionado.

Nesta atividade, os funcionários eram orientados a coletar as amostras

provenientes da secagem de 30 em 30 min e registrar na planilha adequada.

Figura 18. Secador intermitente.


4.1.3.2.5 Beneficiamento

Este processo se subdivide nos processos de pré-limpeza, descascamento,

separação de marinheiro, brunimento (remoção de farelo), separação de quebrados

(quebrados e quirera) e seleção de grãos por cor.

O beneficiamento do arroz é a transformação do produto que vem da lavoura

até o "grão" usado como alimento para o consumo. Durante a industrialização era

81

realizado o controle do processo através da “Planilha de Controle de produção do

engenho” (Apêndice 3). Assim que iniciava o turno realizava-se anotações a data,

rendimento médio de entrada, assim como o percentual de grão inteiro referente ao

grão em casca.

4.1.3.2.6 Pré-limpeza e limpeza

A pré-limpeza é necessária para a remoção de impurezas e materiais

estranhos remanescentes e pode incluir máquinas de ar e peneiras a mesas

densimétricas.

4.1.3.2.7 Descascamento

Para garantir a qualidade do processo e do produto, os grãos eram

previamente submetidos ao peneiramento para retirada de pedras e de metais.O

descascamento do grão ocorria através de dois descascadores, que. retiravam a

casca do arroz quase que por completo. Como nenhuma das maquinas é 100%

eficiente era necessário realizar a passagem pelo separador de marinheiros, onde

ocorria a divisão entre o grão com casca (que retornava para o descascamento) e o

grão descascado, além das diferenças de densidade e comprimento entre eles.

O descascamento era efetuado em máquina de sistema de rolos, que giravam

em sentido contrário, pressionando e rompendo a casca dos grãos que era

removida, normalmente por sucção.

O funcionamento de separação dos marinheiros era realizado através de uma

esteira vibratória, o arroz mais denso ficava na parte superior da esteira caindo em

um compartimento, e o arroz menos denso caia em outro compartimento, assim

dividindo: arroz em casa, arroz misturado (arroz sem casca + arroz com casca) e

arroz sem casca. O arroz sem a casca seguia para o processo de brunimento, o

arroz misturado e o arroz em casca retornavam para descascador. (Figura 19).

82

Figura 19. Processo de separação de marinheiros


O arroz descascado passava por um sistema chamado de saca pedras, onde

ocorria a remoção das partículas sólidas maiores que o grão de arroz. Os grãos

eram encaminhados para o brunimento para a retirado do farelo.

As Figuras 20(a) e 20(b) apresentam o brunidor do grão e o equipamento

separador de marinheiro, respectivamente.

Figura 20. Brunidores (a) e separadores de marinheiros (b)


Nesta etapa, não havia planilha específica para o processo, por isso, não tina

como analisar e acompanhar o processo.

a b

83

4.1.3.2.8 Brunimento e Polimento

O produto selecionado seguia para o brunidor (Figura 20 (a)) O grão de arroz

era submetido ao processo de brunimento com o objetivo de remover o farelo, parte

mais escura. Com a remoção desta camada os grãos apresentavamm aparência

mais clara e maior tempo de conservação. O material particulado gerado era

removido com o uso de exaustores e armazenado.

Os grãos passavam por um segundo passe, retirando-se o restante da

camada de farelo, tornando os grãos mais brancos e levemente opacos (pois sofrem

algumas ranhuras no processo de brunição). Em seguida, passavam por um

segundo brunidor que realizava o clareamento de forma mais intensa, ou seja, o

arroz continuava a branquear.

O equipamento que realizava essa operação era constituído de duas peças

com formato de uma secção reta de cone, sendo uma externa, metálica, de parede

perfurada, fixa, com estrias na face interna, e dentro desta estrutura encontra-se a

pedra do brunidor, de mesmo formato da peça externa, que fazia um movimento

rotatório através de um eixo central. O grão, passando entre a pedra e a tela, sofria

a remoção do germe e da película que envolve a cariopse. A película, germe e a

parte da cariopse removida constituem o farelo, enquanto a parte restante é o arroz

brunido ou polido.

Para completar o processo, os grãos eram enviados para o polidor com água,

equipamento destinado a promover o acabamento do grão do arroz, para assim

apresentar um aspecto polido. Ao concluir esta operação o arroz passava por uma

peneira rotativa, conhecido por "CPRZ", separando os grãos por tamanhos (inteiro,

mistura, inteiro e quebrado), quebrado e quirera Figura 21.

A mistura passava por uma maquina chamada de "Trieur" para fazer a

separação dos grãos inteiros e quebrados.

O grão quebrado era destinado para um depósito separado do grão inteiro,

para uma melhor seleção. A classifição dos grãos de arroz conforme seu tamanho

(inteiro, ¾, ½, etc.) é realizada de acordo com a legislação vigente (Brasil 1988, que

84

define se por grãos inteiros os que apresentarem comprimento igual ou superior a

3/4 partes do comprimento mínimo a classe a que pertencem.

No caso do arroz parboilizado produzido pela empresa, este era classificado

como longo-fino, quando apresentava 6,0 mm ou mais no comprimento e 1,9 mm de

espessura máxima após o polimento. O trieur consiste num tubo cilíndrico rotativo de

chapa, cuja superfície interna é formada por pequenas cavidades que são chamadas

de alvéolos.

Durante o processo, os grãos quebrados entram nos alvéolos, ficam presos

ao seu interior e sobem através de uma força centrífuga até uma determinada altura.

Quando o peso dos grãos quebrados vencem a força centrífuga, eles caem dentro

de um depósito, Estes testes são realizados no laboratório da empresa utilizando o

equipamento branquímetro, e para o cálculo do % de grão quebrado utilizava-se o

equipamento denominado de “mini engenho” que realiza a separação do grão

quebrado.

O Teste do grão quebrado era realizado da seguinte forma: com uma amostra

de 100 g recolhido são colocava-se no Trieur de teste, deixando girar por 45 s. Os

quebrados se encontram na parte central onde fica o alojador, vira-se o alojador

para a direita e descarrega-se o grão quebrado (1/2 grãos) em recipiente próprio

para este fim, pesava-se na balança digital de precisão de 0,1 g. O peso encontrado

é dividido pelas 100 g iniciais e chegava-se ao percentual de quebrado da amostra.

Figura 21. Equipamento que separa os grãos por tamanho CPRZ.

Fonte: Petrarca 2014.

85

No decorrer do dia coletava-se dados para acompanhamento do processo e

realizava-se o preenchimento da “Planilha de Análise de Brancura e Quebrados”

(Apêndice 4), anotando dados como: brancura, polimento e % quebrados do grãos.

A periodicidade da coleta era realizada de hora em hora nos dois brunidores. Não

existiam gráficos para o acompanhamento do processo.

4.1.3.2.9 Classificadora Eletrônica (por cor)

Neste processo ocorria à seleção eletrônica por cor dos grãos, programada

para retirar os grãos considerados defeituosos, ou seja, grãos picados, manchados,

gessados, rajados, danificados, pretos, com outras matérias primas e impurezas.

Este processo era realizado da seguinte maneira: os grãos eram conduzidos em

linha, passando por um sensor fotoelétrico que identificava os grãos com defeitos.

Esses grãos eram expulsos do equipamento por bicos injetores que soltavam um

jato de ar. Os grãos considerados defeituosos iam para uma máquina de segundo

passe, que realiza a separação de grãos ruins, que são destinados para empresas

de ração animal e bons, ou seja, grão sem casca, polido e beneficiado era

encaminhado para o empacotamento através de elevadores.

A (Figura 22) ilustra a diferença de coloração do arroz. A esquerda da figura é

um arroz destinado para o empacotamento, a direita é arroz com defeito (conforme

destacado) repassado novamente pelo processo de eletronização.

86

Figura 22. Coloração do arroz parboilizado durante a classificação


O arroz chega até este processo sem casca e polido. No entanto, apresenta

alguns grãos fora do padrão, com coloração preta, por exemplo, e o processo tem a

finalidade de eliminar este tipo de grão. O funcionamento da selecionadora ocorre da

seguinte maneira: os grãos passam por dentro de uma câmara com sensores

ópticos, que tem por função detectar o que é considerado grão defeituoso. O sensor

óptico manda um sinal eletrônico para a válvula, que é um equipamento com a

função de efetuar um jato de ar comprimido no momento exato em que o defeito

passa na frente do bico ejetor, expulsando o defeito e separando do grão bom

(Figura23).

Neste processo não existe Procedimento Operacional e nem planilha de

controle para o acompanhamento do processo.

87

Figura 23. Equipamento de seleção eletrônico de grãos de arroz


3.1.3.4.4 Expedição

É a última operação que ocorria na indústria. Hávia cinco máquinas de

empacotamento (Figura 24), realizando o processo de empacotamento com sacos

de 1 kg e 5 kg.

O arroz proveniente do processamento era depositado em caixas de

estocagem com capacidade 9000 fardos ou 270 toneladas até passarem por

maquinas de pré-limpeza novamente. Na sequência, os grãos eram transportados

por gravidade até as empacotadeiras. O processo de empacotamento era realizado

de forma automática com acompanhamento de um funcionário habilitado. Na saída

do equipamento os sacos de arroz de 1 kg eram transportados por esteiras para

outra máquina que realizava o agrupamento com 30 sacos. Enquanto que as

embalagens de arroz com capacidades de 5 kg eram agrupadas a cada 6 unidades.

A legislação brasileira determina as dimensões, formato, material, as características

que as embalagens devem exibir.

Embalagens 5 kgs

Peso: nunca inferior à 4,998 kg de peso individual

Média preferencial: 5,018 kg (peso líquido acrescido peso embalagem)

88

Os pesos superiores não indicam irregularidades, mas normalmente são

corrigidos.

Classificação: Classe Longo-fino, Tipo 1

Quebrados: Nunca superior a 4,5%

Média preferencial: 4%


corrigidos.

Embalagens 1 kg

Peso: nunca inferior à 0,998 kg de peso individual

Média preferencial: 1.005 kg (peso líquido acrescido peso embalagem).


corrigidos.

Classificação: Classe Longo-fino, Tipo 1

Quebrados: Nunca superior a 4,5%

Média preferencial: 4%


corrigidos.

Neste processo os requisitos eram controlados através da “Planilha

Quantitativa de Produto Embalado” (Apêndice 5), preenchida da seguinte forma:

Colocava-se a data da coleta e o produto em análise, com a periodicidade de 15 em

15 min pelo supervisor do setor, o mesmo retirava a embalagem da linha e pesava

em uma balança de precisão alocada no balcão do setor. Se o produto estva de

acordo com o padrão voltava para a linha, se era diagnosticado como fora do padrão

a máquina era desligada e chamava-se o encarregado da produção para tomar as

devidas providencias.

89

Figura 24 - Empacotamento do arroz


4.1.3.2.11 Setor de expedição

Fase do processo onde ocorriar a paletização dos pacotes de 30 kg, o

carregamento dos caminhões e o transporte do arroz até o destino final.

4.1.4 Identificação dos gargalos e atividades críticas – TOC

Com base na identificação e descrição das etapas produtivas (Pré-

processamento, parboilização, beneficiamento e expedição) foram identificadas as

perdas existentes em cada etapa do processo e com isso, possíveis pontos de

gargalos. Primeiramente, foram identificados as perdas decorrentes das interrupções

que ocorreram na indústria, monitoradas pelo tempo em que a planta industrial não

operou (horas de indústria parada), bem como a análise do volume de arroz

processado (kg) que precisou ser reprocessado em virtude de falhas nas etapas

posteriores ao descascamento dos grãos.

4.1.5 Perdas decorrentes de interrupção de processos A identificação dos motivos de interrupção de processos, bem como as

etapas produtivas afetadas foram realizadas nos meses de Setembro, Outubro e

Novembro do ano de 2014. Foi possível identificar 41 motivos de interrupção no

processo produtivo da indústria (Quadro 5), bem como quantificar o tempo em que

cada motivo de interrupção contribuiu para a inoperação da planta fabril. A fábrica

90

tem uma capacidade instalada de produzir 100000 fardos de 30 kg ao mês o que

chega a 4000 fardos dia.

O acompanhamento diário durante os três meses no processo produtivo,

resultaram na identificação da ocorrência de interrupções em seis etapas/setores:

parboilização, secagem, setor de caldeira, engenho, classificação eletrônica e

empacotamento. A relação das ocorrências com as etapas do processo produtivo

está apresentada no Quadro 5.

Quadro 5. Relação de ocorrências com etapas do processo produtivo

Cód. Motivo de interrupção Etapas/Setor Afetados

1 Falta de energia elétrica Parboilização,secagem,caldeira,engenho,seleção eletrônica e empacotamento

2 Falta de matéria-prima Parboilização,secagem,caldeira,engenho, seleção eletrônica e empacotamento

3 Tulha carregada Parboilização, secagem e caldeira

4 Caldeira parada Parboilização e secagem

5 Falta de vapor Parboilização e secagem

6 Manutenção em rosca transportadora

Todos os setores

7 Manutenção em elevador Todos os setores

8 Limpeza de tulhas Parboilização,secagem,engenho,seleção eletrônica e empacotamento

9 Atraso no processo anterior (Parboilização)

Parboilização e secagem

10 Manutenção em secador Parboilização e secagem

11 Manutenção em autoclave Parboilização e secagem

12 Secador carregado Parboilização

13 Embuchamento de elevadores com casca de arroz

Engenho, podendo parar a caldeira dependendo do nível de casca

91


14 Troca de rolete (destravamento descascador)

Engenho e seleção eletrônica

15 Troca de peneira (brunidor ou pulidor)


16 Troca de pedra do brunidor Engenho e seleção eletrônica

17 Manutenção em brunidor Engenho e seleção eletrônica

18 Manutenção em polidor Engenho e seleção eletrônica

19 Manutenção em peneira do classificador plano rotativo (CPRZ)


20 Balança de fluxo do engenho Engenho e seleção eletrônica

21 Farelo nas tubulações Engenho e seleção eletrônica

22 Manutenção no Trieur Engenho e seleção eletrônica

23 Interrupção de tratamento de água (ETA)


24 Manutenção na calha vibratória - leito de transferencia


25 Manutenção Elétrica Todos os setores

26 Manutenção de compressor Parboilização, secagem,caldeira, engenho, classificação eletrônica e empacotamento

27 Manutenção de pistão da mesa do secador

Secagem

28 Pane na Automação Parboilização e secagem

29 Manutenção no Damper em Sec.Contínuo

Secagem

30 Caixa da cinzas carregada Parboilização, secagem e caldeira,

31 Manutenção do redler Secagem

92


32 Equipamento embuchado Depende do equipamento causa a parada

33 Manutenção em valvula redutora de pressâo

Depende do equipamento causa a parada

34 Limpeza/Manutenção de tubulação


35 Manutenção em descascador Engenho e seleção eletrônica

36 Troca de correias Depende do equipamento causa a parada

37 Troca de canos Depende do equipamento causa a parada

38 Manutenção Geral Todos os setores

39 Silo de casca cheio Engenho e seleção eletrônica

40 Manutenção balança de fluxo Todos os setores

41 Manutenção no mexedor de cinzas

Caldeira

Total de motivos de paradas 41

4.1.5.1 Análise de perdas logísticas focada em melhorias - APL 4.1.5.1.1 Descrição dos motivos das paradas e as ações a serem tomadas

A descrição dos motivos de paradas pela analise de perdas logísticas foi

detalhada conforme as observações realizadas durante o processo produtivo,

anterior ao monitoramento. As ações corretivas a serem tomadas foram

estabelecidas com base nas técnicas de analise de perdas logísticas focada em

melhorias (APL), na descrição das rotinas do processo produtivo definido em

procedimentos operacionais e dialogo com o gestor da unidade. Tais descrições,

bem como, as ações corretivas estão descritas de forma pontual para cada motivo

de interrupção identificado.

93

4.1.5.1.1.1 Falta de Energia Elétrica

A falta de energia elétrica é um problema constante na região e a empresa

não dispõe de gerador próprio. Com isso, a falta de energia elétrica compromete o

desempenho produtivo da unidade industrial, sendo que todas as etapas estudadas

(Quadro 5) sofrem paradas quando não há energia elétrica. Além de perdas

produtivas, com a falta de energia pode haver o comprometimento da qualidade final

do arroz parboilizado, devido a interrupção do funcionamento da autoclave.

O arroz pode ficar dentro da autoclave por no máximo 1 h 30 com o processo

parado, essa determinação foi estabelecida através de procedimento operacional

elaborado em conjunto com o setor da qualidade da industria. Após este tempo se

continuar a falta de energia o equipamento deverá ser aberto e esvaziado

mecanicamente com auxÍlio de pás. O arroz deverá ser colocado em um caminhão e

levado para a unidade de Dom Pedrito para passar pelo processo de secagem. Após

este processo deverá ser verificado a qualidade do produto para definir o destino

final, se será o descasque ou o descarte. No caso do produto ser destinado para o

descasque o mesmo deve retornar para continuar o processo (unidade de Bagé).

Na secagem do arroz, após a parboilização, no caso de falta de energia no

setor de secagem quando o(s) secador(es) estiverem carregados com produto com

grau de umidade acima de 14%, o produto deverá ser imediatamente transportado

em caminhão até a Unidade de Dom Pedrito para conclusão da secagem. Após

secos, os grãos deveram ser armazenados em silos até o reestabelecimento do

fornecimento de energia quando para retornar a unidade de origem para posterior

beneficiamento.

4.1.5.1.1.2 Falta de Matéria-Prima (Arroz em Casca)

A falta de arroz em casca afeta a produtividade em todos os setores. No

entanto, este motivo de interrupção não compromete os parâmetros de qualidade.

Caso ocorra falta de matéria-prima o setor de caldeiras deve ser informado

para que sejam tomadas as ações necessárias, pois o consumo de vapor será

reduzido e como consequência, aumentará a quantidade de condensado, elevando

94

o nível do tanque reservatório. Neste período os funcionários do setor são

orientados a realizarem vistorias em correias de acionamento, e de elevadores,

motores e outros itens fundamentais ao processo.

Desta forma no processo de parboilização pela falta de arroz encharcado e

drenado, a autoclave deve ser esvaziada e desligada e a entrada de vapor deve ser

suspensa. O setor de caldeiras deve ser informado para que sejam tomadas as

ações necessárias, pois o consumo de vapor será reduzido e como consequência,

aumentará a quantidade de condensado, elevando o nível do tanque reservatório.

Além de comprometer o funcionamento da autoclave, ocorre a parada da calha

vibratória - leito de transferência, que também deve ser desligada e a entrada de

vapor suspensa. As orientações para os funcionários do setor são as mesmas

definida anteriormente.

No processo de secagem os secadores podem sofrer interrupção por falta de

arroz parboilizado. Com isso, os equipamentos devem ser desligados e o setor de

caldeiras deve ser informado, para que sejam tomadas as ações necessárias, pois o

consumo de vapor será reduzido e como consequência, aumentará a quantidade de

condensado, elevando o nível do tanque reservatório. As orientações para os

funcionários do setor são as mesmas definida anteriormente.

Em caso de falta de arroz parboilizado, o funcionamento do engenho também

fica comprometido. Os equipamentos devem ser desligados e os funcionários são

orientados a realizarem vistorias em correias de acionamento, correias dos

elevadores, motores e outros itens fundamentais ao processo, bem como, fazer a

limpeza do farelo nas caçambas dos elevadores. O processo só deverá recomeçar

quando tiver a quantia suficiente de arroz parboilizado em casca para o engenho

não parar novamente durante todo o dia de trabalho.

Se o beneficiamento do arroz parboilizado sofrer interrupções,

automaticamente o processo de classificação eletrônica é interrompido por falta de

fluxo de arroz descascado.

A falta de arroz para o empacotamento ocorre quando o nível das tulhas das

empacotadeiras está baixo. O produto final empacotado consiste da mistura de

grãos inteiros e grãos quebrados, de acordo com os limites estabelecidos pela

95

legislação. Para evitar a interrupção do empacotamento o nível das tulhas deve ser

verificado com frequência. O volume de grãos inteiros nas tulhas não pode

comprometer a proporção estabelecida pela instrução normativa IN 6 MAPA, 2009.

Se o nível arroz de grãos inteiros estiver baixo, o trabalho deve ser interrompido

imediatamente e retornar assim que o volume for normalizado.

4.1.5.1.1.3 Tulha carregada

A interrupção do processamento em função das tulhas estarem carregadas

compromete a continuidade do fluxo operacional nos diversos setores. Com isso,

assim que detectado que uma ou mais tulhas estão carregadas, um aviso deve ser

passado a todos os setores anteriores ao processo em questão, para que estes se

organizem a fim de realizar paradas nos tempos necessários para não comprometer

o desempenho industrial.

4.1.5.1.1.4 Caldeira parada

Se algum problema mais grave acontecer na caldeira que obrigue a sua

parada, o operador deve comunicar aos demais setores que dependem de vapor e a

quantidade restante de vapor deve ser destinada prioritariamente ao processo de

parboilização, a fim de que a qualidade dos grãos não seja afetada.

O setor de manutenção deve ser avisado imediatamente para corrigir o

problema o mais rápido possível.

Na parboilização, assim que for informado a parada da caldeira, o

abastecimento dos tanques de encharcamento deve ser interrompido e deve-se

providenciar o esvaziamento dos que estiverem em processo. As atividades de

encharcamento somente poderão ser retomadas após a normalização do

fornecimento de vapor.

Além disso, o arroz em casca que já estiver encharcando deve ser

processado assim que possível, desde que não resulte em produto fora das

especificações. Para finalizar a parboilização, a vazão de vapor deve ser aumentada

96

para manter a temperatura mínima necessária. Em tal operação o laboratorista deve

monitorar a gelatinização dos grãos de arroz com maior frequência.

A secagem dos grãos após a parboilização deverá ser realizada com

temperatura ambiente e assim que normalizar o fornecimento de vapor, operar

normalmente. Nos demais setores a parada na caldeira não prejudica os seus

funcionamentos.

4.1.5.1.1.5 Falta de vapor

As mesmas ações referentes ao motivo 4, caldeira parada, devem ser

tomadas quando ocorrer a falta de vapor.

4.1.5.1.1.6 Manutenção em rosca transportadora

Se a rosca transportadora estiver nos setores da caldeira, parboilização e

secagem, seguir o mesmo procedimento descrito no motivo 4 descritos para cada

etapa.

Caso a rosca transportadora esteja localizada no engenho, o setor de

manutenção deve ser avisado imediatamente, para que possa identificar o problema

e definir qual a gravidade e estimar o tempo de parada necessário para o conserto.

Se este for superior a um turno de trabalho do engenho, o encarregado do setor

deve comunicar os setores da caldeira, parboilização e secagem, pois certamente

este tempo parado afetará os seus trabalhos.

4.1.5.1.1.7 Manutenção em Elevador

Se o elevador estiver nos setores da caldeira, parboilização e secagem,

seguir o mesmo procedimento para a parada relativa a estes setores.Se o elevador

estiver no engenho, o setor de manutenção deve ser avisado imediatamente, para

que possa identificar o problema e definir qual a gravidade e estimar o tempo de

parada necessário para o conserto. Se este for superior a um turno do engenho,

deverá ser estabelecido um planejamento envolvendo os demais setores visando

97

reduzir os efeitos da interrupção na produtividade e na qualidade do produto final.

Essa determinação foi estabelecida através de procedimento operacional elaborado

em conjunto com o setor da qualidade da indústria.

4.1.5.1.1.8 Limpeza da Tulha

Para realizar a limpeza das tulhas deve ser levado em conta o tempo de

operação. Se o procedimento de limpeza exigir tempo superior a um turno de 8 h,





4.1.5.1.1.9 Atraso no Processo no Processo Anterior (Parboilização)

O atraso no processo pode ocorrer em função de quando ocorrer qualquer um

dos motivos de interrupção identificado (Quadro 5). Se este atraso for superior a um

turno de 8 h, deverá ser estabelecido um planejamento envolvendo os demais

setores visando reduzir os efeitos da interrupção na produtividade e na qualidade do

produto final. Essa determinação foi estabelecida através de procedimento

operacional elaborado em conjunto com o setor da qualidade da indústria.

4.1.5.1.1.10 Manutenção em Secador

A manutenção em qualquer um dos secadores é realizada de maneira

corretiva sendo que se esta levar um tempo superior que um turno de 8 h, deverá

ser estabelecido um planejamento envolvendo os demais setores, visando reduzir os

efeitos da interrupção na produtividade e na qualidade do produto final. Essa

determinação foi estabelecida através de procedimento operacional elaborado em

conjunto com o setor da qualidade da indústria.

98

4.1.5.1.1.11 Manutenção em Autoclave

A manutenção no autoclave é realizada de maneira corretiva sendo que se

esta levar um tempo superior que um turno de 8 h, deverá ser estabelecido um

planejamento envolvendo os demais setores, visando reduzir os efeitos da

interrupção na produtividade e na qualidade do produto final. Essa determinação foi

estabelecida através de procedimento operacional elaborado em conjunto com o

setor da qualidade da indústria.

4.1.5.1.1.12 Secador Carregado

A interrupção do processo produtivo em função do secador estar carregado

pode ser consequência de atividades de manutenção, limpeza de tulhas entre

outros. Com isso, se a interrupção for superior que um turno de 8 h, deverá ser

estabelecido um planejamento envolvendo os demais setores, visando reduzir os

efeitos da interrupção na produtividade e na qualidade do produto final. Essa

determinação foi estabelecida através de procedimento operacional elaborado em

conjunto com o setor da qualidade da indústria.

4.1.5.1.1.13 Embuchamento de Elevadores com Casca de Arroz

O embuchamento dos elevadores com casca de arroz ocorre quando alguma

etapa posterior sofre interrupção, gerando acumulo de cascas nos elevadores. A

remoção destas cascas deve ser realizada o mais rápido possível, evitando a parada

prolongada do engenho ou até mesmo da caldeira.

4.1.5.1.1.14 Troca de Rolete

A troca de rolete no descascador de arroz deve ser realizada somente por

pessoal qualificado. Deve ser observado a colocação do flange e o aperto dos

parafusos, a fim de evitar a parada para reaperto. Este motivo de interrupção não

afeta a qualidade do produto final, porém acarreta em redução de produtividade.

99

4.1.5.1.1.15 Troca de Peneira

A troca de peneiras do brunidor/polidor deve ser realizada somente por

pessoal qualificado. Deve ser observado a colocação do flange e o aperto dos

parafusos, a fim de evitar a parada para reaperto. Este motivo de interrupção não

afeta a qualidade do produto final, porém acarreta em redução de produtividade. A

inversão de telas é uma maneira de prolongar a vida útil das mesmas.

4.1.5.1.1.16 Troca de Pedra do Brunidor

A troca de pedra do brunidor/polidor deve ser realizada toda vez que for

detectado, através das análises no laboratório, baixo nível de polimento, bem como,

após testes de regulagens do equipamento apresentarem resultados ineficientes.

Também precisam ser o mais rápido possível, para evitar a parada prolongada do

engenho e na classificação eletrônica.

4.1.5.1.1.17 Manutenção no Brunidor

O brunidor e polidor estão dispostos em linha e suas operações são

complementares. Em caso de manutenção em um dos equipamentos, o outro pode

suprir a demanda da produção, desde que o fluxo adequado. Em caso de

necessidade de manutenção no brunidor deve-se seguir o mesmo procedimento

descrito no item 16.

4.1.5.1.1.18 Manutenção em Polidor

A troca de pedra do brunidor/polidor deve ser realizada toda vez que for

detectado, através das análises no laboratório, baixo nível de polimento, bem como,

após testes de regulagens do equipamento apresentarem resultados ineficientes.

Também precisam ser o mais rápido possível, para evitar a parada prolongada do

engenho e na classificação eletrônica.

100

4.1.5.1.1.19 Manutenção em peneira classificadora plano rotativo (CPRZ)

O engenho dispõe de dois sistemas classificadores planos rotativos. Cada

sistema é composto por várias peneiras, que podem sofrer avarias de maneira

individual. Caso a manutenção ocorra somente em um sistema de classificação, o

fluxo pode ser reduzido e não resultará em perdas na qualidade do produto final,

podendo comprometer a produtividade. Em caso de manutenção de ambos os

sistemas a produção deve ser parada e os equipamentos devem ser consertados o

mais rápido possível.

4.1.5.1.1.20 Balança de fluxo

Se uma das balanças de fluxo estiver com problema, a produção pode seguir

normalmente e os controles de produção serão feitos baseados em outra balança.

Se as duas balanças apresentarem problema simultaneamente, a produção deverá

ser parada para conserto.

4.1.5.1.1.21 Farelo nas tubulações

Se os resultados das avaliações realizadas no medidor de brancura

apresentarem valores inferiores aos padrões internos estabelecidos, e as regulagens

das máquinas estiverem dentro da normalidade, as tubulações de farelo devem ser

limpas. Esse procedimento preferencialmente deve ser feito no intervalo de

funcionamento da indústria.

4.1.5.1.1.22 Manutenção em trieur

O trieur é responsável pela separação dos grãos inteiros e quebrados e a sua

manutenção deve ser realizada toda vez que se detectar falhas na eficácia do

equipamento. A solução do problema deve ser de forma rápida e eficiente, caso

contrario compromete a qualidade do produto final, bem como o não cumprimento

da legislação. Também para evitar interrupção prolongada no engenho e na

classificação eletrônica.

101

4.1.5.1.1.23 Interrupção de tratamento de água na estação (ETA)

Devido a grande demanda de água requerida para o processo de

parboilização, quando o tempo de reparo no setor da estação de tratamento de água

for superior a 6 horas, os setores de parboilização e caldeira deverão ser

interrompidos ou cancelados até que o reparo seja concluído. Essa determinação foi

estabelecida através de procedimento operacional elaborado em conjunto com o

setor da qualidade da industria.

4.1.5.1.1.24 Manutenção na calha vibratória - leito de transferência

A calha vibratória - leito de transferência é responsável pelo transporte do

arroz encharcado para a autoclave. Em caso de problemas esta deve ser consertada

o mais rápido possível, para evitar a permanência dos grãos de arroz dentro dos

tanques de encharcamento por tempo superior a 8 horas. Caso o tempo

determinado seja ultrapassado em função da interrupção esta poderá comprometer

a qualidade dos grãos de arroz e a produtividade.

4.1.5.1.1.25 Manutenção elétrica

A manutenção elétrica dos equipamentos e da rede interna da industria é

realizada de maneira corretiva. Quando o motivo de interrupção é a falta de energia,

as ações devem ser realizadas conforme descrito no item 1. Em caso de falhas

elétricas da rede interna a manutenção deve ser de forma rápida e eficiente, caso

contrario será necessário um gerador de energia até a solução definitiva. No caso de

falhas nos equipamentos, se a interrupção for superior que um turno de 8 horas,





102

4.1.5.1.1.26 Manutenção de Compressor

Os compressores são utilizados para gerar ar comprimido que auxilia no

funcionamento de equipamentos peristálticos e a movimentação dos grãos e de

cascas de arroz pelas tubulações. Com isso, se a interrupção for prolongada, deverá

ser estabelecido um planejamento envolvendo os setores visando reduzir os efeitos

na produtividade e na qualidade do produto final.

4.1.5.1.1.27 Manutenção de Pistão da Mesa do Secador

O secador é empregado para a secagem dos arroz após a parboilização. A

interrupção resultante da manutenção do pistão da mesa do secador interfere na

qualidade dos grãos de arroz que estão sendo processado. Os procedimentos de

manutenção não podem ser superior a 2 horas. Caso contrario, é recomendado a

remoção da carga do secador e transferência da mesma para um equipamento

disponível para finalizar a secagem. Essa determinação foi estabelecida através de

procedimento operacional elaborado em conjunto com o setor da qualidade da

industria.

4.1.5.1.1.28 Pane na Automação

Os processos de parboilização e secagem são realizados automaticamente e

dependem da operação adequada da caldeira. Quando ocorre qualquer pane no

sistema de automação estas etapas ficam comprometidas. Com isso, se a

interrupção for prolongada, deverá ser estabelecido um planejamento envolvendo os

setores visando reduzir os efeitos na produtividade e na qualidade do produto final.

4.1.5.1.1.29 Manutenção em Dampers da Caldeira

A manutenção em dampers da caldeira é realizada de forma corretiva e

sempre que necessária promove interrupções no setor de caldeira e nas etapas de

parboilização e secagem. Com isso, se a interrupção for prolongada, deverá ser

estabelecido um planejamento envolvendo os setores visando reduzir os efeitos na

103

produtividade e na qualidade do produto final.

4.1.5.1.1.30 Caixa de Cinzas Carregada

As cinzas da caldeira devem ser removidas sempre que a caixa estiver

carregada. Na operação é necessária a interrupção no setor de caldeira e nas

etapas de parboilização e secagem. Com isso, deverá ser estabelecido um

planejamento envolvendo os setores visando reduzir os efeitos na produtividade e

na qualidade do produto final.

4.1.5.1.1.31 Manutenção do Redler

O redler é um equipamento de movimentação ou transportador de corrente. A

manutenção deste é realizada sempre que necessária e promove interrupções no

setor de caldeira e nas etapas de parboilização e secagem. Com isso, se a



4.1.5.1.1.32 Equipamento Embuchado

O embuchamento de equipamentos pode ocorrer pelo acúmulo de casca e

farelo em seções dos equipamentos. Na operação de remoção é necessário a

interrupção dos setores parboilização e engenho até a completa limpeza.

4.1.5.1.1.33 Manutenção em Válvula Redutora de Pressão

A manutenção da válvula redutora de pressão do autoclave ocorre conforme

plano de manutenção preventiva para os vasos de pressão. A operação requer a

interrupções nas etapas de parboilização e secagem e estas devem ser

programadas para os horários de inoperação da fabrica.

104

4.1.5.1.1.34 Limpeza/Manutenção de Tubulação

A limpeza das tubulações é realizada quando ocorre o acumulo de resíduos

que possam causar obstruções. Na operação de remoção é necessário a

interrupção do funcionamento do engenho e na seleção eletrônica até a completa

limpeza, devendo ser realizada de forma rápida para minimizar possíveis perdas de

produtividade.

4.1.5.1.1.35 Manutenção em Descascador

Os compressores são utilizados para gerar ar comprimido que auxilia no

funcionamento de equipamentos peristálticos e a movimentação dos grãos e de

cascas de arroz pelas tubulações. Com isso, se a interrupção for prolongada, deverá

ser estabelecido um planejamento envolvendo os setores visando reduzir os efeitos

na produtividade e na qualidade do produto final.

.

4.1.5.1.1.36 Troca de Correias

As correias são responsável pela transmissão de rotação entre polias e eixo

motor. A manutenção destas é realizada sempre que necessária e promove

interrupções breves, dependendo do equipamento que ira passar pela substituição.

Este motivo pode causar a interrupções em todas as etapas produtivas., não

simultaneamente. Com isso, se a interrupção for prolongada, deverá ser

estabelecido um planejamento envolvendo os setores visando reduzir os efeitos na

produtividade e na qualidade do produto final.

4.1.5.1.1.37 Troca de Canos

A troca dos canos é realizada sempre que necessária e promove

interrupções, dependendo do setor que ira passar pela substituição. Este motivo

pode causar interrupções em todas as etapas produtivas, não simultaneamente.

Com isso, se a interrupção for prolongada, deverá ser estabelecido um planejamento

envolvendo os setores visando reduzir os efeitos na produtividade e na qualidade do

produto final.

105

4.1.5.1.1.38 Manutenção Geral

A manutenção geral engloba atividades variadas e não programadas de

equipamentos e instalações. Este motivo pode causar interrupções em todas as

etapas produtivas, não simultaneamente. Com isso, se a interrupção for prolongada,

deverá ser estabelecido um planejamento envolvendo os setores visando reduzir os

efeitos na produtividade.

4.1.5.1.1.39 Silo de Casca Cheio

Este motivo ocorre em função do acumulo de casca no silo externo de

resíduos gerados pelo processo produtivo do arroz, que está diretamente

relacionado ao volume de arroz processado. A remoção dos resíduos ocorre sempre

que o silo estiver cheio e de forma não programada. Este motivo pode causar

interrupções em todas as etapas produtivas, simultaneamente. Com isso, se a



4.1.5.1.1.40 Manutenção em Balanças de Fluxo

A balança de fluxo pode ser utilizada em diferentes etapas do processo

produtivo para monitorar a produção. A manutenção em balanças de fluxo pode

causar interrupções em todas as etapas, simultaneamente ou não. Com isso, se a



4.1.5.1.1.41 Manutenção no Mexedor de Cinzas na Fornalha

O mexedor de cinzas presente na fornalha promove a distribuição homogênea

das cinzas dentro caixa de cinzas evitando o acúmulo irregular e o entupimento do

sistema de remoção. A manutenção no mexedor de cinzas é realizada sempre que

necessário e a operação adequada da caldeira depende do funcionamento deste

sistema. Além disso, como consequência da interrupção para manutenção do

106

mexedor, as etapas de parboilização e secagem são comprometidas. Com isso, se a



4.1.6 Análise de Perdas Logísticas por Interrupção em Etapas e setores (h) e Identificação dos Gargalos

O monitoramento dos motivos das interrupções que ocorreram na planta

industrial, no período de três meses, através da quantificação do tempo (h), em cada

etapa produtiva está apresentado nas Figuras 25, 26, 27 e 28, analisado ediscutido

nos subitens que seguem.

4.1.6.1 Parboilização

Na etapa de parboilização foram verificadas a ocorrência de seis paradas no

mês de setembro, cinco no mês de outubro e oito no mês de novembro, totalizando

aproximadamente 83 h. Além disso, os motivos de cada interrupção não foram os

mesmos em cada mês monitorado, conforme é possível verificar na (Figura 25).

Nesta etapa, foi possível identificar 10 motivos diferentes que resultaram na

interrupção de 22 h 30 no mês de setembro, 28 h 55 no mês de outubro e 31 h 44

no mês de novembro. Dentre os motivos identificados, o embuchamento de

elevadores com casca de arroz, foi o principal motivo que causou interrupção nesta

etapa do processamento. Como consequência, a parboilização ficou inoperante por

aproximadamente 8 h no mês de setembro, 11 h no mês outubro e 10 h no mês de

novembro, totalizando 29 h de interrupção industrial.

O segundo e o terceiro motivos que mais promoveram interrupções na etapa

de parboilização, estão relacionados com o funcionamento da caldeira e a geração

de vapor (Figura 25). Os motivos de falta de vapor e a manutenção da caldeira,

somados chegaram a promover a interrupção no processo de parboilização por 25 h

05 nos três meses.

Figura 25 - Total de horas paradas por motivo na etapa de parboilização durante três meses.

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1,6

1,8

2

Tot

al d

e ho

ras

para

das

mês

(h)

Motivos de Paradas

Setembro

Outubro

Novembro

Levando em consideração a produção diária de 4.000 fardos de 30kg de arroz

parboilizado pronto para a expedição, é possível concluir que foi deixado de

comercializar cerca de 22.500 fardos de arroz parboilizado somente em função das

interrupções causadas pelo embuchamento de elevadores com casca de arroz, falta

de vapor e manutenção da caldeira. Considerando-se o tempo total de inoperação

da parboilização de 83h 10 min durante os meses de setembro, outubro e novembro,

foi deixado de comercializar cerca de 41.550 fardos de arroz parboilizado Figura 25.

4.1.6.2 Secagem

Na etapa de secagem, o secador é o componente principal, sendo que este

opera em sistema intermitente e os parâmetros críticos são o tempo de secagem

(5-6 h) e a temperatura (38°C ±2°C) empregados. Nesta etapa foram verificadas a

ocorrência de seis paradas no mês de setembro, três no mês de outubro e cinco no

mês de novembro, totalizando aproximadamente 84 h 2.

Além disso, os motivos de cada interrupção na etapa de secagem não foram

os mesmos em cada mês monitorado, conforme é possível verificar na Figura 26.


interrupção de 42 05 no mês de setembro, 16 h 50 no mês de outubro e 25 h 30 no

mês de novembro. Dentre os motivos identificados, a falta de vapor e a manutenção

do pistão da mesa do secador, foram os responsáveis por cerca de 63% do tempo

em que o setor permaneceu inoperante. Como consequência, a secagem ficou

inoperante por aproximadamente 11 h no mês de setembro, 4 h no mês de outubro e

10h no mês de novembro em função da manutenção do pistão da mesa do secador,

bem como, 10 h no mês de setembro, 11 h no mês outubro e 8 h no mês de

novembro, em função da falta de vapor totalizando 28 h 20 e 25 h, respectivamente,

de interrupção de produção (Figura 26).

Considerando-se a capacidade produtiva de 4.000 fardos de 30 kg de arroz



interrupções causadas pela manutenção do pistão da mesa de secagem, e 12.500

fardos pela falta de vapor. Como consequência, o total de horas de inoperação (84 h

109

20) resultou na redução da produtividade em cerca de 42.100 fardos de arroz

parboilizado somente na etapa de secagem dos grãos após a parboilização.

Figura 26 - Total de horas paradas por motivo no setor de secagem, durante três meses.

0

0,5

1

1,5

2

2,5T

otal

de

hora

s pa

rdas

mês

(h)

Motivos de Paradas

Setembro

Outubro

Novembro

4.1.6.3 Caldeira

O setor de caldeira é responsável pela geração de calor, empregado na

secagem, e na formação de vapor, empregado na parboilização. As paradas que

possivelmente ocorram neste setor interferem em todas as etapas do

processamento (parboilização, secagem, caldeira, engenho, classificadora eletrônica

e empacotamento). Por isso, a caldeira é considerada um dos principais gargalos

das industrias, principalmente de alimentos (ROCCO e MORABITO, 2012).

No setor de caldeiras, foram verificadas a ocorrência de nove paradas no mês

de setembro, cinco no mês de outubro e oito no mês de novembro, totalizando

aproximadamente 87 h. Além disso, os motivos de cada interrupção na etapa de

secagem não foram os mesmos em cada mês monitorado, conforme é possível

verificar na Figura 27.


interrupção de 40 h 55 no mês de setembro, 20 h 17no mês de outubro e 33 h 38 no

mês de novembro. Dentre os motivos identificados, a manutenção da rosca

transportadora, foi responsável por cerca de 26 h em que o setor permaneceu

inoperante. Como consequência, a caldeira ficou inoperante por aproximadamente

10 h no mês de setembro, 5 h no mês de outubro e 10 h no mês de novembro em

função da manutenção da rosca transportadora na interrupção de produção

(Figura 27).

O segundo e o terceiro motivos que mais promoveram interrupções no setor

de caldeiras foram a manutenção geral da caldeira e a manutenção no mexedor da

caldeira. Estes motivos, somados chegaram a promover a interrupção do

funcionamento da caldeira por 25 h 20 nos três meses.

Considerando-se a capacidade produtiva de 4.000 fardos de 30 kg de arroz



interrupções causadas pela manutenção da rosca transportadora, e 12.600 fardos

pela manutenção geral e do mexedor. Como consequência, o total de horas de

inoperação, que foram 94 h 40, resultou na redução da produtividade em cerca de

47.100 fardos de arroz parboilizado somente em função do setor de caldeiras.

Figura 27. Total de horas paradas por motivo no setor de caldeira, durante três meses.

0

0,5

1

1,5

Tot

al d

e ho

ras

para

das

mês

(h)

Motivos de Paradas

Setembro

Outubro

Novembro

4.1.6.4 Engenho

A etapa produtiva que envolve o maior número de processos é o engenho.

Nesta etapa é realizado descascamento dos grãos de arroz, bem como o

brunimento e o polimento. Através do monitoramento nos meses de setembro,

outubro e novembro de 2014 foi possível verificar que o engenho ficou inoperante

por aproximadamente 243 h nos três meses, é possível verificar na

Figura 28.

Nos três meses de monitoramento foram cronometradas 87 h 21de

interrupção no mês de setembro, 70 h 10 no mês de outubro e 86 h no mês de

novembro no engenho. Em suma, dos 90 dias de monitoramento, o engenho ficou

inoperante por 30 dias, considerando-se jornadas de 8 h diárias de trabalho.

A manutenção geral foi o principal motivou que causou interrupção desta

etapa produtiva, resultando em 18 h 40 no mês de setembro, 18 h 45 no mês de

outubro e 11 h 15 no mês de novembro. Neste contexto é necessário considerar que

a manutenção é realizada de forma corretiva e não preventiva.

Outros motivos que causaram paradas prolongasdas, durante os três meses

de monitoramento no engenho, estavam relacionados com a tulha cheia (34 h) ou

com falta de matéria-prima (35 h 33) e com a manutenção da rosca transportadora

(33 h 50). Somados estes três motivos representaram 42,4% do total de horas de

inoperação.

Levando em consideração a capacidade produtiva de 4.000 fardos de 30 kg

de arroz parboilizado pronto para a expedição, é possível verificar que foi deixado de


interrupções causadas pela manutenção geral, 17.000 fardos pela tulha cheia,

17.650 fardos por falta de matéria-prima, 16.750 fardos por interrupções causadas

por manutenção da rosca transportadora. Como consequência, o total de horas de

inoperação, que foram 243 h 31, resultou na redução da produtividade em cerca de

121.655 fardos de arroz parboilizado somente em função do setor de caldeiras.

Figura 28. Total de horas paradas por motivo no setor de engenho durante três meses

0

0,5

1

1,5

2

Tot

al d

e ho

ras

para

das

mês

(h)

Motivos de Paradas

setembro

outubro

Novembro

115

4.1.6.5 Classificação Eletrônica e Empacotamento

No período de monitoramento entre setembro e novembro de 2014 não

foram verificadas interrupções nas etapas de classificação eletrônica dos grãos

de arroz parboilizado e no empacotamento.

4.2.6 Perdas Decorrentes de Reprocesso

A identificação dos motivos de reprocesso verificados no ano de 2014 no

processo produtivo, bem como as perdas decorrentes estão apresentados na

Tabela 4 e na Figura 29. As quantidades de produto reprocessado resultante de

cada motivo estão detalhados na Figura 30.

Tabela 4 - Identificação dos motivos de perdas por reprocesso

Motivo de reprocesso Etapas/Setor afetados

Limpeza pé do elevador Engenho

Limpeza das tulhas Parboilização, secagem e engenho

Rejeito de peneiras Engenho

Varredura do piso Parboilização, secagem, engenho, seleção eletrônica e empacotamento

Embuchamento na empacotadeira Empacotamento

Rompimento de embalagens Empacotamento

O total de produto reprocessado foi 3.282 kg. O monitoramento foi

realizado nos 12 meses do ano e verificou-se ocorrências em apenas 3 meses.

Além disso, foi verificado que as ocorrências que resultaram em reprocesso

foram aleatórias, tendo uma reincidente nos meses de fevereiro e março (Figura

30). Na analise de perdas o reprocessamento acarretou em perdas

116

logísticas,sendo considerado perda no ponto de vista da logistica enxuta

(SHINGO, 1996).

Considerando-se a capacidade de produção instalada de 100.000 fardos

de 30 kg de arroz por mês, 36.000.000 kg/ano, esta quantidade de produto

reprocessado representa 0,09% da produção total.

Figura 29. Total de arroz (kg) reprocessado na planta industrial durante o ano de 2014.

Após o levantamento de perdas, quando estas são consideradas

significativas é possível estabelecer metas e limites toleráveis e inerentes do

processamento. Estes limites podem ser utilizados através de ferramentas da

qualidade disponíveis, tais como, a analise sistemática da árvore de perdas,

cartas de controle e gráficos de tendência, para tomada de decisões visando à

redução de perdas.

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

Qua

ntid

ade

(Kg)

Kilos

117

Figura 30. Total de arroz (kg) reprocessado na planta industrial detalhado por motivo de reprocesso nos meses que ocorreram reprocesso no ano de 2014

O monitoramento das perdas decorrentes do reprocessamento permitiu

identificar uma porcentagem muito pequena de perdas em relação ao volume

total da capacidade produtiva da industria. Com isso, a utilização das

ferramentas da qualidade contribuiria, neste momento, de maneira não

representativa no aumento da produtividade. Por outro lado, ao se avaliar as

perdas decorrente das interrupções na indústria e as perdas decorrentes do

reprocessamento é possível verificar que são necessárias medidas pontuais

para a redução de perdas em relação as interrupções durante o processo

produtivo.

0

200

400

600

800

1000

1200Q

uant

idad

e (K

g)

Fevereiro

Março

Novembro

118

4.1.7 PROPOSTAS DE MELHORIAS PARA REDUÇÃO DE PERDAS LOGÍSTICAS

4.1.7.1 Melhorias para as interrupções de processo

As ações corretivas são baseadas nos motivos de interrupções

identificados como mais frequentes e representativos.

Após a análise das ocorrências apresentadas na Tabela 5 e na Figura 30,

foi possivel estabelecido um plano para eliminar os motivos de interrupção do

processo produtivo.

No primeiro momento deve ser elaborado uma folha de verificação onde

deve ser descrito os motivos das interrupções. Esses motivos devem ser

monitorados por no mínimo 6 meses, tempo este que ira permitir coletar um

número significativo de ocorrência, com o resultado deste monitoramento deverá

ser aplicado um gráfico de Pareto com objetivo de identificar e separar os

motivos poucos vitais dos muitos triviais definido por gráfico de pareto como

80/20.

Concluído, essa fase e com os motivos poucos vitais identificados, deve

ser aplicado para cada um a ferramenta da qualidade denominada de causa e

efeito (espinha de peixe). Neste momento buscará se identificar a possível ou

possíveis causas que estão provocando as interrupções, como normalmente

são identificadas mais de uma provável causa, se propõe aplicar a ferramenta

GUT, a qual estabelece a Gravidade X Urgência X Tendência do motivo de

interrupção vir a se intensificar.

Definido as prioridades deve ser elaborado um plano de ação utilizando o

5W1H visando determinar ações corretivas que venham a eliminar as causas

que levam a ocorrer as interrupções do processo.

Como a proposta da filosofia da logística enxuta esta suportada na visão

da melhoria contínua, é importante que se estabeleça uma cultura de prevenção

e ou estabelecimento da gestão de eficiência e efetividade. Essa gestão trata de

aplicação de técnicas para levantamento de dados estatísticos como gráfico de

119

tendência. Essa técnica seria aplicada usando o banco de dados já existentes

referente aos motivos de interrupção identificados neste estudo.

Na aplicação do gráfico de tendência, teria como objetivo definir uma

meta máxima de ocorrência do motivo de interrupção, visando realizar uma

medição de desempenho de um setor especifico com foco na eficiência deste

em realizar a sua atividade sem comprometer o desempenho global. Esses

gráficos devem ser monitorados mensalmente com fechamento trimestral onde

neste momento seria definido ações que possibilitassem a redução destas

ocorrências e com isso garantir a redução e/ou eliminação do risco do

comprometimento da capacidade produtiva instalada.

4.1.8 Análise das perdas por motivo de interrupções usando grafico de pareto

A Figura 30 mostra o gráfico de Pareto da etapa da parboilização,

contendo os motivos das interrupções, seus tempos em horas individuais por

motivo e tempo acumulado em percentual. Pode-se verificar que ocorreram 10

motivos de interrupções, porem seguindo a metodologia do pareto que orienta

aplicar a teoria do 80/20, que consiste em separar os problemas poucos vitais

dos muitos triviais (GUELBERT, 2009) é possível identificar que os motivos

poucos vitais são o embuchamento de elevadores com casca de arroz, a falta de

vapor, a manutenção em rosca transportadora e o secador carregado.

120

Figura 31. Gráfico de Pareto com os motivos de interrupções na etapa de parbolilização com separação dos problemas poucos vitais dos muitos triviais.

Os quatro motivos de interrupções representam o acumulado de 78,40%

do total de horas que a etapa de parboilização esteve interrompida. O restante,

21,60%, é o somatório das horas dos demais, totalizando 6 motivos, que são

classificados como problemas muitos triviais.

Estes quatro motivos de interrupção representam cerca de 12,3% do total

das interrupções no período de verificação (504h). Com isso, na etapa de

parboilização a recomendação é que o foco para a solução dos motivos vitais

devam ser os primeiros a ser considerados.

A Figura 32 apresenta o gráfico de pareto da etapa da secagem,

contendo os motivos das interrupções, seus tempos em horas individuais por

121

motivo e tempo acumulado em percentual.Pode-se verificar que ocorreram 7

motivos de interrupções, porem seguindo a metodologia do pareto e a teoria

80/20, os motivos poucos vitais são, falta de vapor e manutenção de pistão da

mesa do secador e falta de energia.

Figura 32. Gráfico de Pareto com os motivos de interrupções na etapa de

secagem com separação dos problemas poucos vitais dos muitos triviais.

Os três motivos de interrupções representam o acumulado de 75,30% do

total de horas que a etapa de secagem esteve interrompida, os demais 24,70%

são o somatório das horas dos outros 4 motivos que são classificados como

problemas muitos triviais.

Estes motivos de interrupção representam cerca de 12,7% do total das

interrupções no período de verificação. Com isso, a ação a ser tomada para

reduzir as ocorrências deve estar direcionada nos motivos mais vitais.

A Figura 33 demonstra o gráfico de pareto da etapa da caldeira, sendo

possivel observar que ocorreram 15 motivos de interrupções, porem seguindo a

122

metodologia do pareto que orienta aplicar a teoria do 80/20 é possível identificar

que os motivos poucos vitais são manutenção em rosca, manutenção geral,

manutenção mexedor de cinzas, falta de vapor, problema no damper, caixa de

cinza cheia e embuchamento de elevadores.

Figura 33. Gráfico de Pareto com os motivos de interrupções no setor de caldeira com separação dos problemas poucos vitais dos muitos triviais.

Os sete motivos de interrupções que representam o acumulado de

77,50% do total de horas que a etapa da caldeira esteve interrompida, os

demais 22,50% são o somatório das horas dos outros 8 motivos que são

123

classificados como problemas muitos triviais. Com isso, no setor de caldeira

14,10% dos motivos de paradas totais identificados no período de estudo (504 h)

podem ser solucionados se os motivos pouco vitais do setor de caldeiras forem

considerados para solução.

A figura 34 apresenta o gráfico de pareto para a etapa do engenho e

pode-se verificar que ocorreram 22 motivos de interrupções e o somatório dos

motivos com poucas ocorrências, agregados como "outros", sendo assim

totalizando 23 motivos de interrupções do engenho. Seguindo a teoria do 80/20

com a separação dos motivos poucos vitais e dos muitos triviais é possível

identificar que os motivos poucos vitais são: Manutenção geral, tulha carregada,

manutenção em rosca, silo da casca cheio, embuchamento de elevadores, troca

de correias, manutenção em elevadores e manutenção em peneira oscilatória.

124

Figura 34. Gráfico de Pareto com motivos de interrupção na etapa de engenho com separação dos problemas poucos vitais dos muitos triviais

Os oito motivos de interrupções que representam o acumulado de 78,94%

do total de horas que a etapa do engenho esteve interrompido, os demais

21,06% são o somatório das horas dos outros treze motivos que são

classificados como problemas muitos triviais. Com isso, a etapa de engenho

representa cerca de 37,90% dos motivos de paradas totais da planta industrial.

125

Na representação do gráfico de pareto referente as 4 etapas do processo

industrial sendo elas, a parboilização (Figura 31), secagem (Figura 32), caldeira

(Figura 33) e o engenho (Figura 34) foi possível identificar a repetibilidade do

motivo falta de vapor que causou interrupção nas 4 etapas do processo

produtivo. Além disso, observou-se a repetibilidade em 3 etapas do processo

produtivo (parboilização, caldeira, engenho) dos motivos de interrupções por

embuchamento de elevadores com casca de arroz e manutenção em rosca

transportadora. A manutenção geral foi o motivo verificado com repetibilidade

nas etapas de caldeira e engenho.

O motivo de interrupção por falta de vapor representou 86 h de indústria

parada, sendo 17% do tempo total monitorado. Os motivos de embuchamento

de elevadores com casca de arroz, manutenção em rosca transportadora, que

verificados em 3 das 4 etapas do processo produtivo, somados representam

22,6% do tempo total monitorado. A manutenção geral, apontada como motivo

de interrupção no setor de caldeira e no engenho representou 61 h de

inoperação da industria (12%). Com isso, podemos afirmar que ao definir ações

corretivas para reduzir e/ou eliminar os motivos pouco vitais de interrupção que

apresentam repetibilidade em pelo menos 2 etapas produtivas, será possível

reduzir aproximadamente 52% do total de horas de interrupção apontadas nos 3

meses de monitoramento.

4.1.8.1 PROPOSTA DE AÇÕES PARA REDUZIR E OU ELIMINAR OS

MOTIVOS DE INTERRUPÇÕES POUCOS VITAIS

Para o desenvolvimento deste estudo foi utilizada uma pesquisa de

referencial teórico, no item 2.11, das ferramentas de gestão para tomada de

decisão, também conhecidas como ferramentas da qualidade, as quais são

usadas no controle e monitoramento de processos. Essas ferramentas lidam

com dados numéricos e auxiliam na sistemática para melhoria continua dos

produtos e processos. Baseado nesse referencial teórico, no monitoramento e

126

observação realizados no estudo de caso do processo produtivo do arroz,

sugere-se a implantação de uma sistemática para que sejam reduzidos e/ou

eliminados os motivos de interrupções poucos vitais que foram identificados e

demonstrados através dos gráficos de pareto referente as etapas de

parboilização (Figura 31), secagem (Figura 32), caldeira (Figura 33) e engenho

(Figura 34).

Essa sistemática deve inicialmente focar ações nos motivos que

apresentaram repetibilidade nas 4 etapas e posteriormente, nos motivos de

interrupções com repetibilidade em 3 das 4 etapas e por fim nos demais motivos

que se repetiram em pelo menos 2 etapas,ou seja, neste caso estas ações

resultarão na possível resolução de aproximadamente 50% do total de horas

inoperantes do processo produtivo. Essa mesma sistemática deve ser

implantada para todos os demais motivos pouco vitais que foram identificados

através da analise dos gráficos de pareto, com perspectiva de provável solução

de 80% dos motivos que causaram interrupções, baseado na teoria de 80/20 da

ferramenta de qualidade utilizada, o gráfico de análise de pareto.

A metodologia para implantação da sistemática, baseada nas ferramentas

da qualidade, deverá dividida nas seguintes etapas:

1- Elaborar uma planilha para monitoramento diário das ocorrências de

interrupção pouco vitais, em qual fase do processo produtivo ocorreu, hora de

inicio e término da interrupção e fazer o fechamento mensal. Informando total de

interrupções por motivo e o total de horas por motivo;

2- Elaborar gráficos de barras para os motivos de interrupção que demonstre o

total de ocorrência e outro com total de horas por motivo de interrupção;

3- O objetivo de elaborar esses gráficos é a construção de um banco de dados

referente as informações coletadas. Tendo esse banco de dados,deve-se

estabelecer duas ações: primeiro realizar uma estratificação dos dados e

segundo elaborar gráfico de tendência por motivo de interrupção e por etapa;

4- A estratificação irá permitir fragmentar os motivos poucos vitais de ocorrência

127

de interrupção e com isso aprofundar mais a busca das possíveis causas que

levam a ocorrência dos motivos de interrupções;

5- Aplicar o diagrama de causa e efeito para cada motivo poucos vitais;

6- identificar as possíveis causas das interrupções, em cada etapa do processo

produtivo com maior eficiência através do diagrama de causa e efeito item

2.11.7 do referencial teórico;

7- Com as possíveis causas identificadas, dos motivos de interrupções por

etapa, aplicar a matriz GUT, item 2.11.5 do referencial teórico;

8- Elaborar um plano de ação usando o 5w1H, item 2.11.6 do referencial teórico,

nos motivos que foram priorizados através da matriz GUT para agir nas

possíveis causas e com isso no inicio reduzir as ocorrências e posteriormente

elimina-las;

9- Implantar um gráfico de tendência item 2.11.2 do referencial teórico o qual ira

permitir estabelecer uma meta de redução das ocorrências de interrupção para

cada motivo e para cada etapa e ao mesmo tempo permite saber o quanto esta,

próxima ou afastada da meta estabelecida para a mesma. Caso esteja se

afastando será possível buscar e identificar a causa do afastamento da meta e

estabelecer ações para correção antes do fechamento do ano;

10- Como finalização da proposta de desenvolvimento da metodologia é

necessário estabelecer indicadores de desempenho e indicadores de suporte

(Quadro 2), realizando monitoramento mensal e fechamento anual. Com o

resultado do fechamento anual serão definidas as melhorias continuas dos

processos e com isso a redução e ou eliminação das perdas logística

Sabe-se que em cada etapa do processo industrial o produto agrega o

valor da operação. No caso de uma das etapas, o produto tenha de ser

reprocessado ou o processamento interrompido, esse produto terá um custo

diferente, superior ao que passou por todas as etapas e não foi reprocessado.

Este custo, em geral, não deve ser repassado ao consumidor final, acarretando

na redução da margem de lucros da empresa.

128

Com isso, as ferramentas básicas da qualidade e a metodologia proposta

poderão auxiliam o processo de melhoria continua para a redução/eliminação

dos motivos evidenciados, como sendo os problemas poucos vitais, que

representam maior impacto de perdas logísticas do processo de industrialização

de arroz, neste estudo de caso.

129

5 CONCLUSÃO

A metodologia desenvolvida de identificação e análise de perdas durante

as etapas de industrialização de arroz parboilizado, permitiu encontrar perdas

nas etapas de parboilização, secagem, caldeira, e engenho, e mostrando

informações de perdas significativas, que comprometem a produtividade da

empresa.

As perdas foram resultantes das interrupções causadas pelo

embuchamento de elevadores com casca de arroz, falta de vapor e manutenção

da caldeira na etapa de parboilização. Na etapa de secagem foram pela

manutenção do pistão da mesa de secagem e pela falta de vapor. Na caldeira as

perdas por interrupções foram resultantes de manutenção geral, por falta de

matéria-prima, manutenção da rosca transportadora. No engenho a manutenção

geral foi o principal motivo que causou interrupção desta etapa produtiva.

A metodologia proposta de identificação e análise de perdas durante as

etapas de industrialização de arroz parboilizado, pela aplicação de um estudo de

caso, permitiu identificar as perdas e sugerir melhorias.

Foi possível aplicar essas técnicas descritas através do referencial

teórico, referente a identificação e análise de perdas nos processos logísticos

melhorando a produtividade como consequência da redução de interrupções das

etapas do processo produtivo de arroz parboilizado, possibilitando a redução de

perdas e aumento da produtividade e consequentemente da competitividade.

O estudo de caso da logística da indústria de arroz, identificou potencial

possibilidade de redução/eliminação de perdas com sua implantação e

implementação.

130

O importante é ter claro e entender quais são as atividades logísticas

presentes em suas etapas do processo produtivo e seus fatores competitivos em

cada organização para aplicação correta da metodologia.

O conhecimento da metodologia é imprescindível para que se possa

desenhar o fluxo atual do processo logístico avaliado e aplicar a metodologia

nas atividades determinadas como críticas.

As técnicas de identificação utilizadas são adequadas ao processo de

industrialização de arroz parboilizado.

131

6 SUGESTÕES DE TRABALHOS FUTUROS

O desenvolvimento desta tese estudo de caso permitiu identificar

possíveis oportunidades para a continuidade deste estudo como: Discusão e

utilização de outras técnicas e ferramentas de análise de perdas nos processos

logísticos; aplicação da metodologia completa em todas as atividades da

organização; mensuração econômica da redução de perdas com a aplicação do

método e verificar a possibilidade da aplicação dessa metodologia em perdas de

caráter estratégico, levando em conta os fatores competitivos da organização.

132

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A P Ê N D I C E

APÊNDICE 1 – PLANILHA ENCHARCAMENTO

149

APÊNDICE 2 – PLANILHA DE CONTROLE DE SECAGEM DO ARROZ PARBOILIZADO

150

APÊNDICE 3 – PLANILHA DE CONTROLE DE PRODUÇÃO DO ENGENHO

151

APÊNDICE 4 – PLANILHA DE ANÁLISE DE BRANCURA E QUEBRADOS

152

APÊNDICE 5 – PLANILHA QUANTITATIVA DE PRODUTO EMBALADO

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE PELOTAS Graduação em Ciência e ... · O arroz é uma das principais fontes de energia para grande parte da população mundial. No processamento de arroz