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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E
SISTEMAS
Giovana Massarelli Ferreira
O PROCESSAMENTO DO PEDIDO DE MATERIAIS DO
CENTRO OBSTÉTRICO DO HOSPITAL UNIVERSITÁRIO DE
FLORIANÓPOLIS: UMA ANÁLISE DOS FLUXOS DE
INFORMAÇÕES.
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado ao Departamento de
Engenharia de Produção e Sistemas da
Universidade Federal de Santa Catarina,
como requisito parcial para obtenção do
título em Engenharia Civil, habilitação
Produção Civil.
Orientadora: Prof.a Mônica Maria Mendes
Luna, Dr.a
Florianópolis
2018
Giovana Massarelli Ferreira
O PROCESSAMENTO DO PEDIDO DE MATERIAIS DO
CENTRO OBSTÉTRICO DO HOSPITAL UNIVERSITÁRIO DE
FLORIANÓPOLIS: UMA ANÁLISE DOS FLUXOS DE
INFORMAÇÕES.
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado e
aprovado, em sua forma final, pelo Curso de Graduação em Engenharia
de Produção Civil da Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianópolis, 28 de junho de 2018.
____________________________________
Prof.ª Marina Bouzon, Dra.
Coordenadora dos Cursos de Graduação em Engenharia de Produção
Banca Examinadora:
____________________________
Prof.a Mônica Maria Mendes Luna, Dra.
Orientadora
Universidade Federal de Santa Catarina
____________________________
Prof.ª Marina Bouzon, Dra.
Universidade Federal de Santa Catarina
____________________________
Prof.ª Mirna de Borba Me.
Universidade Federal de Santa Catarina
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais, Renato e Cidinha, que sempre me
apoiaram e me deram o suporte necessário para que eu alcançasse esta
conquista. Ao meu irmão Matheus, por todo amor e cumplicidade que
compartilhamos desde que ele nasceu.
Ao meu namorado, Miguel, pelo apoio e companhia ao longo
destes meses. Por sempre estar ao meu lado, me acalmando e me
incentivando.
À minha orientadora, professora Mônica, por toda paciência,
dedicação e conhecimento transmitido desde o início do trabalho.
Aos funcionários do HU que me ajudaram, principalmente a Aline
e Liliane, pelo tempo e atenção disponibilizados nas entrevistas.
À A7, Atlética da Engenharia de Produção, pelo sentimento de
orgulho em ter participado, pelas conquistas realizadas e pelos amigos
que a entidade me deu.
As minhas amigas de Florianópolis e São Paulo que por anos
estiveram ao meu lado comemorando minhas realizações e me apoiando
nos momentos difíceis.
E por fim, agradeço a todos os professores e colegas de curso por
essa trajetória que me proporcionou tantos aprendizados, alegrias, bons
momentos e principalmente amor ao curso de engenharia.
A complexidade que alguma coisa tem ou não
depende das questões que você formula e do
ponto de vista que adota.
(Ian Stewart)
RESUMO
Os hospitais são estruturas organizacionais complexas, dada a natureza
dos serviços prestados e a grande variedade de insumos utilizados. Estes
insumos tem uma participação significativa nos custos hospitalares – de
15 a 30% - e, por isso, devem receber uma atenção especial. O fluxo de
informações, que orienta a gestão do fluxo de materiais nos hospitais, é
considerado elemento fundamental para um gerenciamento eficiente e
eficaz da logística. Este trabalho apresenta um estudo de caso no Hospital
Universitário Polydoro Ernani de São Thiago no qual foi realizado um
mapeamento do processamento de pedidos de materiais. Dados primários
e secundários, obtidos por meio de observações diretas e entrevistas e,
documentos da organização, foram usados neste estudo. As várias
atividades realizadas, desde a colocação dos pedidos até o recebimento,
armazenamento e uso dos materiais nos procedimentos médicos, são
descritas no estudo. O mapeamento dos processos relativos aos fluxos de
informações é, assim, realizado, de forma a permitir uma visualização
completa do processo e melhor compreensão das atividades envolvidas.
Os resultados destacam a importância da sistematização e estruturação
dos processos para a melhor gestão dos fluxos de informação associados
aos processos logísticos, assim como a definição dos colaboradores
responsáveis por sua condução e o uso de tecnologias de informação
adequadas. A visualização dos processos associados aos fluxos logísticos
é uma etapa importante quando se busca identificar possibilidades de
melhorias no desempenho logístico, como a redução do tempo do ciclo
dos pedidos, minimização de erros no processamento de pedidos ou
rupturas de estoque. O estudo mostra que a velocidade, abrangência e
qualidade dos fluxos de informações tem impacto significativo sobre o
custo e a qualidade das operações logísticas, em especial no caso da
logística hospitalar.
.
Palavras-chave: Hospitais. Processamento de Pedidos. Fluxo de
Informações. Logística.
ABSTRACT
Hospitals are complex organizational structures, given the nature of the
services provided and the wide variety of inputs used. These inputs have
a significant share of hospital costs - from 15 to 30% - and therefore
should receive special attention. The flow of information, which guides
the management of the material flow in hospitals, is considered a
fundamental element for efficient and effective logistics management.
This paper presents a case study at Polydoro Ernani University Hospital
of São Thiago in which a mapping of the processing of material orders
was carried out. Primary and secondary data, obtained through direct
observations and interviews and organization documents, were used in
this study. The various activities, from order placement to receipt, storage
and use of materials in medical procedures, are described in the study.
The mapping of the processes related to the information flows is thus
carried out to allow a complete visualization of the process and a better
understanding of the activities involved. The results highlight the
importance of the systematization and structuring of the processes for the
better management of the information flows associated to the logistics
processes, as well as the definition of the employees responsible for their
conduction and the use of appropriate information technologies. The
visualization of the processes associated with logistical flows is an
important step when searching possibilities of improvements in logistic
performance, such as the reduction of order cycle time, minimization of
order processing errors or inventory ruptures. The study shows that the
speed, comprehensiveness and quality of information flows has a
significant impact on the cost and quality of the logistics operations,
especially in the case of hospital logistics.
Keywords: Hospitals. Order Processing. Flow of Information. Logistics.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Cadeia de Suprimentos de uma organização hospitalar genérica.
............................................................................................................... 27 Figura 2 - Elementos típicos do processamento de pedidos. ................. 31 Figura 3 - Fluxos internos e externos de informação. ........................... 35 Figura 4 - O processo de gerenciamento da informação. ...................... 36 Figura 5 - Arquitetura de sistemas de informações logísticas. .............. 38 Figura 6 - Hierarquia do processo. ........................................................ 40 Figura 7 - Objetos de fluxo básico da BPMN. ...................................... 43 Figura 8 - Elemento de raia da BPMN. ................................................. 43 Figura 9 - Códigos de barra no formato GS1-128. ................................ 46 Figura 10 - Etapas para elaboração do mapeamento do processo ......... 52 Figura 11 - Organograma da Diretoria de Administração atual. ........... 55 Figura 12 - Organograma da Gerência Administrativa proposta. ......... 56 Figura 13 - Compartimentos de materiais cirúrgicos. ........................... 60 Figura 14 - Compartimentos dos materiais de assistência ao paciente. . 61 Figura 15 - Carrinho para entrega dos materiais. .................................. 65 Figura 16 - Estoque dos materiais nas prateleiras. ................................ 67 Figura 17 - Depósito externo com estoque de materiais. ..................... 67 Figura 18 - Fluxo de tramitação dos pregões eletrônicos. ..................... 72 Figura 19 - Fluxo de compra direta. ...................................................... 75 Figura 20 – Simbologia BPMN. ............................................................ 77 Figura 21 - Subprocesso de Licitação. .................................................. 79 Figura 22 - Subprocesso de Fornecimento Externo. ............................. 81 Figura 23 - Subprocesso de Fornecimento Interno. ............................... 83
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Comparação entre técnicas de entrada de dados. ................. 47 Quadro 2 - Enquadramento Metodológico da Pesquisa. ....................... 51 Quadro 3 - Grupo de Materiais utilizados pelo Centro de Obstetrícia. . 58 Quadro 4 - Unidades de Armazenamento de produtos. ......................... 62 Quadro 5 - Problemas identificados X Sugestões de melhoria. ............ 92
LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS
AF Autorização de Fornecimento
AGH Sistema de aplicativos para gestão Hospitalar
AGHU Aplicativo de Gestão para Hospitais Universitários
ANVISA Agência Nacional de Vigilância Sanitária
ARP Ata de Registro de Preços
BPMN Business Process Model Notation
BPD Business Process Diagram
CO Centro Obstétrico
CPMA Comissão Permanente de Materiais e Assistência
CSCMP Council of Supply Chain Management Professionals
DCOM Departamento de Compras
DOU Diário Oficial da União
EAN European Article Numbering
EBSERH Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares
EDI Electronic Data Interchange
EPC Electronic Product Code
GS1 Brasil Associação Brasileira de Automação
HU Hospital Universitário
NUMAE Núcleo de Materiais de Assistência em Enfermagem
PDE Plano Diretor Estratégico
REHUF Programa Nacional Reestruturação dos Hospitais
Universitários Federais
RFID Radio Frequency Identification
SAM Sistema Administrativo Hospitalar
SCM Supply Chain Management SeTIC Superintendência de Governança Eletrônica e
Tecnologia da Informação e Comunicação SIASG Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais SPCM Serviço de Planejamento e Controle de Materiais
SRP Sistema de Registro de Preços SSCC Serial Shipping Container Code
SUS Sistema Único de Saúde TI Tecnologia de Informação
TQM Total Quality Management
TR Termo de Referência
UFSC Universidade Federal de Santa Catarina
UPC Universal Product Code
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................... 21
1.1CONTEXTUALIZAÇÃO ................................................................ 21
1.2 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA ............................... 22
1.3 OBJETIVOS ................................................................................... 23
1.3.1 Objetivo Geral .............................................................................. 23
1.3.2 Objetivos Específicos ................................................................... 23
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO .................................................... 24
2. REVISÃO TEÓRICA ..................................................................... 25
2.1 LOGÍSTICA HOSPITALAR .......................................................... 25
2.2 CADEIA DE SUPRIMENTOS HOSPITALAR ............................. 26
2.2.1 Solicitação, Planejamento e Compras .......................................... 27
2.2.2 Recebimento e Armazenagem ...................................................... 28
2.2.3 Administração e Distribuição ....................................................... 29
2.3 PROCESSAMENTO DE PEDIDOS .............................................. 30
2.3.1 Preparação do Pedido ................................................................... 31
2.3.2 Transmissão do Pedido ................................................................. 32
2.3.3 Recebimento do Pedido ................................................................ 32
2.3.4 Atendimento do Pedido ................................................................ 33
2.3.5 Relatório da Situação do Pedido .................................................. 34
2.4 FLUXO DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS ............................... 34
2.4.1 Sistemas de Informações Logísticas ............................................. 37
2.4.2 Mapeamento de Processos ......................................................... 39
2.5 TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO ........................................... 44
2.5.1 Padronização das Informações: GS1 na Saúde ....................... 44
2.5.2 Código de Barras Linear ........................................................... 45
2.5.3 Intercâmbio Eletrônico de Dados (EDI) e a Internet .............. 48
2.5.4 Aplicativo de Gestão para Hospitais gerenciados pela EBSERH
............................................................................................................... 49
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ................................. 51
3.1 Descrição da Unidade de Análise ................................................... 53
3.1.1 Centro Obstétrico ....................................................................... 57
3.1.2 Unidade de Almoxarifado ......................................................... 62
3.1.3 Serviço de Planejamento e Controle de Materiais .................. 67
3.1.4 Unidade de Compras e Licitações ............................................. 70
3.2 Sistema Administrativo Hospitalar ................................................. 76
3.3 Aplicação do método de mapeamento BPMN ................................ 76
3.3.1 Fluxograma do Subprocesso de Licitação ................................ 79
3.3.2 Fluxograma do Subprocesso de Fornecimento Externo ......... 81
3.3.3 Fluxograma do Subprocesso de Fornecimento Interno .......... 83
4. DISCUSSÃO .................................................................................... 85
4.1 ANÁLISE GERAL DO PROCESSO ............................................. 85
4.2 ANÁLISE DO SUBPROCESSO DE LICITAÇÃO ....................... 86
4.3 ANÁLISE DO SUBPROCESSO DE FORNECIMENTO EXTERNO
.......................................................................................................... 86
4.4 ANÁLISE DO SUBPROCESSO DE FORNECIMENTO INTERNO
.......................................................................................................... 88
4.5 COMPILAÇÃO DOS PROBLEMAS ENCONTRADOS E DAS
SUGESTÕES DE MELHORIA ........................................................ 91
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................... 93
5.1 CONCLUSÕES .............................................................................. 93
5.2 LIMITAÇÕES ................................................................................ 94
5.3 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ............. 94
REFERÊNCIAS .................................................................................. 95
ANEXO A – CATÁLOGO DE MATERIAIS DO CENTRO
OBSTÉTRICO .................................................................................... 101
ANEXO B – MODELO DE MEMORANDO PARA ALTERAÇÃO DA
COTA OU INCLUSÃO DE MATERIAL NO CATÁLOGO ............ 121
ANEXO C – CENTROS DE CUSTO DO HU/UFSC ........................ 122
21
1. INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A informação afeta profundamente cada parte da cadeia de
suprimentos e, se bem utilizada, constitui, segundo Chopra e Meindl
(2011), fator chave para oferecer maior responsividade e, ao mesmo
tempo, melhorar a eficiência dos processos das organizações. No caso do
setor da saúde, a correta informação é imprescindível não só para que os
produtos estejam disponíveis no momento em que se fazem necessário,
mas também para se obter uma adequada gestão de materiais e
consequente controle e redução de custos.
A logística apresenta-se cada vez mais como elemento
fundamental ao gerenciamento eficiente e eficaz do suprimento de
materiais. Este gerenciamento é, em geral, entendido como a gestão dos
fluxos associados aos produtos, de informações e de recursos financeiros,
que vão desde o processo inicial de fornecimento até o consumidor final.
(MAYER, 2010). Neste contexto, a logística tem como objetivo
precípuo a minimização do custo da operação para
determinado nível de serviço, sendo um importante
processo na viabilização da consecução do fluxo de
suprimento de materiais no espaço e no tempo, pois
sabe-se que é por meio do processo logístico que os
materiais fluem pelos sistemas de produção e
serviços de uma organização (MAYER, 2010,
p.12).
É possível caracterizar uma unidade hospitalar como um complexo
sistema logístico, onde os recursos humanos, físicos e informacionais
precisam ser coordenados e integrados, o que, dada a atual complexidade
destes sistemas, só é possível se for realizado de maneira eficiente através
da incorporação de sistemas de informação e de apoio à decisão ao
processo gerencial (RAIMUNDO et al., 2014).
Paes (2009), ao tratar de organizações hospitalares, destaca que os
materiais são os fatores que mais elevam esses custos depois dos salários
e honorários médicos, reforçando a necessidade e importância de dados e
informações sobre os materiais.
Os fluxos de informações em organizações complexas, como os
hospitais, orientam os fluxos de materiais e garantem o suprimento. Em
outras palavras, os pedidos de reposição que são colocados pelos usuários
22
tramitam pela organização e são atendidos, seja pelos estoques mantidos
em algum ponto dentro da organização, seja diretamente pelo fornecedor.
Deste modo, é importante conhecer este processo e as várias atividades
envolvidas no processamento de pedidos. Como destaca Bowersox e
Closs (2011), o gerenciamento de pedidos abrange o trabalho envolvido
no atendimento de necessidades específicas do cliente e o pedido do
cliente, interno ou externo, é a principal transação na logística.
Para contribuir com o processo logístico, algumas ferramentas de
planejamento e comunicação permitem a visualização do processo como
um todo e a identificação de possibilidades de melhorias – como a
redução do tempo do ciclo dos pedidos, a minimização de erros no
processamento de pedidos e as rupturas de estoque. Uma dessas
ferramentas é o mapeamento de processos que, de acordo com Correia et al. (2002), consiste em uma ferramenta de visualização completa e
consequente compreensão das atividades executadas num processo. Com
o mapeamento dos processos é possível representar todas as etapas
envolvidas no processo produtivo, proporcionando a identificação das
atividades que agregam valor, dos desperdícios e suas fontes geradoras e,
consequentemente, das oportunidades de melhoria.
Este trabalho analisa o fluxo de informações do processo de pedido
de materiais do Hospital Universitário de Florianópolis desde o
planejamento dos pedidos até a chegada dos produtos no seu ponto de
utilização. Para tanto, é utilizado o mapeamento de processos como
ferramenta que propicia a visualização completa do processo. Espera-se
que as análises e sugestões de melhorias, identificadas neste trabalho,
auxiliem na implantação de uma política de gestão de materiais mais
eficaz para o Hospital.
1.2 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA
O Hospital Universitário Polydoro Ernani de São Thiago é
referência no estado de Santa Catarina e atende centenas de pessoas por
dia. O hospital preza pela qualidade do atendimento e, consequentemente,
pela a saúde das pessoas. As atividades relacionadas ao processamento de
pedidos influenciam a qualidade do serviço prestado, tendo em vista a
necessidade da disponibilidade dos materiais no momento do
atendimento.
A importância do tema é também destacada no próprio Plano
Diretor Estratégico (PDE) do hospital, o qual propõe ações para aprimorar
o modelo de gestão no enfrentamento dos macroproblemas
23
diagnosticados pela comunidade hospitalar. Após identificados e
analisados os principais problemas existentes no hospital, o PDE
priorizou quatro macroproblemas, entre eles o macroproblema 1, que
aborda a dificuldade de implementação de política de gestão de pessoas,
e o macroproblema 2, que trata da ineficiência na captação e no
gerenciamento de recursos necessários à missão do HU. A partir dos
macroproblemas foram utilizados indicadores para detectar suas reais
causas e, assim, selecionar aquelas com real possibilidade de intervenção.
As causas selecionadas foram denominadas nós críticos (NC). Dentre
estes NC, o NC 2, definido no macroproblema 1, consiste na falha de
organização dos processos de trabalho (divisão, fluxos), e o NC 5,
definido no macroproblema 2, consiste na insuficiência de mecanismos
de controle de insumos, materiais e medicamentos.
Além da importância de compreender estes fluxos de pedidos e
materiais para contribuir com a melhoria do nível de serviço, as análises
dos fluxos de informação podem auxiliar a gestão dos suprimentos
hospitalares, os quais respondem por uma significativa parcela dos custos
hospitalares – de 15 a 30% do custo total. Se forem somados os custos
dos processos de compra e de manutenção do inventário, este valor pode
representar até 40% do custo. Independentemente do montante exato, a
maioria dos autores concorda que os suprimentos são o segundo maior
grupo de custos nos hospitais (PAES, 2009).
Por fim, para Garcia et al. (2012), embora a irregularidade do
abastecimento e a ausência de materiais sejam problemas frequentes em
organizações de serviços públicos de saúde, a discussão sobre o processo
logístico, abastecimento e cadeia de suprimentos é ainda escassa na
literatura nacional.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Analisar o fluxo de informações e materiais do processo de pedido
dos materiais do centro obstétrico, desde o momento em que são feitas as
solicitações de compra até sua chegada ao ponto de consumo.
1.3.2 Objetivos Específicos
Para atingir o objetivo geral, o trabalho deve atingir os seguintes
objetivos específicos:
24
• Identificar os departamentos e pessoas que participam do
processamento de pedidos de materiais e as respetivas atividades
desenvolvidas;
• Descrever quais ferramentas (aplicativos, softwares, padrões de
comunicação, etc.) auxiliam o fluxo de informação referente aos
pedidos dos materiais utilizados pelo centro obstétrico do HU;
• Identificar os equipamentos utilizados para auxiliar os funcionários na
execução de suas atividades inerentes ao processamento dos pedidos;
• Elaborar um fluxograma de todo o processo, especificando as
orientações que devem ser seguidas pelos envolvidos.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho é organizado em cinco capítulos. O primeiro
deles introduz o tema abordado, expõe os objetivos do estudo e justifica
a pesquisa.
O capítulo dois é composto pela fundamentação teórica, que
auxilia em um melhor entendimento dos temas relacionados a este
trabalho. Nesse capítulo são tratados os seguintes temas: logística, cadeia
de suprimentos, processamento de pedidos, mapeamento de processos e
fluxos e tecnologias de informação hospitalares.
O capítulo três apresenta os procedimentos metodológicos, bem
como o detalhamento dos setores envolvidos no processamento de
pedidos de materiais e as atividades por eles realizadas. Também são
expostos os fluxogramas do processo elaborados com base nas
observações e entrevistas realizadas no hospital.
No capitulo quatro são discutidos os resultados obtidos, bem como,
as análises dos fluxogramas das atividades intrínsecas ao processamento
de pedidos de materiais e por fim, são sugeridas ações de melhorias.
Finalmente, no capítulo cinco encontram-se as conclusões e
considerações finais do trabalho.
25
2. REVISÃO TEÓRICA
Neste capítulo são descritos conceitos relacionados ao tema de
trabalho de modo a situá-lo na área de pesquisa a qual faz parte.
A primeira seção aborda o conceito de logística e sua importância
no gerenciamento da cadeia de suprimentos dos hospitais. Em seguida são
apresentadas as atividades típicas da cadeia de suprimentos hospitalar,
com enfoque na atividade de processamento de pedidos. Após esse tópico
são abordados assuntos sobre o fluxo de informações logística e por fim
são apresentadas algumas das tecnologias de informação utilizadas hoje
no setor de suprimentos na área da saúde.
2.1 LOGÍSTICA HOSPITALAR
De acordo com Ballou (2006), a logística trata de todas as
atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de
produtos desde o ponto de aquisição da matéria prima até o ponto de
consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os
produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de
serviço adequados aos clientes a um custo razoável. Essa perspectiva
qualifica a logística como uma cadeia de suprimentos: um fluxo de
processos integrados de uma cadeia produtiva, desde o ponto de origem
até o ponto de consumo, com vistas a fornecer produtos, serviços e
informações com valor agregado aos clientes e outros stakeholder
(NOVAES, 2007).
No que se refere às organizações de saúde, principalmente as
públicas, entende-se que a logística hospitalar é um dos maiores desafios
encontrados pelos gestores dos hospitais, principalmente no que diz
respeito ao atendimento das necessidades organizacionais de forma
rápida, correta e eficiente (RIBEIRO, 2005). De acordo com Drucker
(1999 apud RAIMUNDO et al., 2014, p. 64), o gerenciamento no setor
da saúde é mais complicado do que qualquer outra organização, pois, se
de um lado há que se preocupar com os custos, por outro há que se
priorizar a saúde das pessoas.
Em função das características operacionais de um hospital, as
variabilidades da demanda são frequentes e o tempo de atendimento
normalmente curto. A falta de determinado item em estoque pode
acarretar danos irreparáveis para a instituição e a aquisição de urgência,
custos não previstos (NETO, 2005). A disponibilidade dos materiais
hospitalares e medicamentos em estoque garante um nível de serviço
26
adequado, o que é extremamente relevante para o setor da saúde, já que o
mesmo é responsável por inúmeras vidas. Em contrapartida, depois dos
recursos humanos (salários e honorários médicos), o maior responsável
pelos custos hospitalares são os suprimentos, representados por materiais
hospitalares, medicamentos e vários outros utilizados na prestação do
serviço médico (PAES, 2009).
Devido às peculiaridades dos hospitais públicos, como o
orçamento restrito, a extensa burocracia para aquisição de materiais e
medicamentos, a necessidade de realizar uma previsão de demanda a
longo prazo e, consequentemente, o alto custo de compra, enfatiza-se a
importância de um planejamento logístico para coordenar e integrar os
recursos humanos físicos e informacionais da organização, otimizando os
recursos financeiros sem deixar de oferecer serviços de qualidade aos
usuários (RAIMUNDO et al., 2014).
Machline e Barbieri (2009) afirmam que a administração da
logística hospitalar atende simultaneamente a requisitos financeiros e
operacionais exigindo uma abordagem estratégica e operacional que
possa abranger toda a cadeia de suprimentos levando a resultados globais.
2.2 CADEIA DE SUPRIMENTOS HOSPITALAR
A logística/cadeia de suprimentos é um conjunto de
atividades funcionais (transportes, controle de
estoques, etc.) que se repetem inúmeras vezes ao
longo do canal pelo qual matérias-primas vão
sendo convertidas em produtos acabados, aos quais
se agrega valor ao consumidor. (BALLOU, 2006,
p. 29).
A literatura mostra que o termo “cadeia de suprimentos” evoluiu
para “gestão de cadeia de suprimentos” (SCM – Supply Chain
Management), uma vez que as empresas necessitam ser competitivas, a
partir do efetivo gerenciamento de processos, insumos e resultados
(SIMON, 2005).
Para o Conselho de profissionais de gestão de cadeia de
suprimentos (Council of Supply Chain Management Professionals) -
CSCMP (sem ano, tradução nossa), o SCM engloba o planejamento e o
gerenciamento de todas as atividades que envolvem abastecimento e
aquisição, conversão e todas as atividades de gerenciamento de logística.
É importante a coordenação e colaboração entre todos os canais parceiros,
os quais podem ser fornecedores, intermediários, terceirizados ou
27
clientes. Na essência, o SCM integra suprimentos e a gestão da demanda
através das companhias.
A Figura 1 mostra uma cadeia de suprimentos genérica de um
hospital e suas principais atividades.
Figura 1- Cadeia de Suprimentos de uma organização hospitalar genérica.
Fonte: Machline, C.; Barbieri, J. C. (2009).
Em relação a cadeia de suprimentos interna dos hospitais, entende-
se que antes da utilização pelos clientes finais – profissionais de saúde e
pacientes – os suprimentos passam por uma série de processos internos
que incluem processamento de pedidos (ou solicitação), planejamento,
compras, recebimento, armazenamento, administração e distribuição
(PAES, 2009).
Na sequência são comentadas as funções gerais dos processos
inerentes a cadeia interna hospitalar de suprimentos e, posteriormente, na
seção 2.3 é dado enfoque à atividade de processamento de pedidos.
2.2.1 Solicitação, Planejamento e Compras
O departamento solicitante é, em teoria, quem tem a necessidade
do item. Na prática, as solicitações de todos os departamentos da
organização são centralizadas no almoxarifado central e na farmácia
hospitalar, que são os grandes fornecedores internos pois por mais que os
setores sejam diferentes, há sempre uma gama de produtos comuns a eles
(PAES, 2009).
A função do planejamento dentro do sistema de abastecimento está
ligada às tarefas de seleção, especificação e incorporação de novos
28
materiais e medicamentos (INFANTE; SANTOS, 2007). Já as atividades
de compras têm como objetivo selecionar, avaliar e desenvolver
fornecedores, negociar com eles e acompanhar os pedidos, isto é,
determinar como e de quem comprar (MACHLINE; BARBIERI, 2009).
No contexto hospitalar, segundo Paterno (1990 apud SOUZA et al., 2013), “compras” é a função mais importante da logística e pode ser
definida como um serviço que tem por finalidade prever os materiais
necessários ao hospital, planejar as quantidades corretas e satisfazê-las no
momento certo, na melhor qualidade e ao menor custo.
O volume de atividades e o respectivo grau de complexidade que
os órgãos de compras realizam vão depender do porte da empresa.
Gonçalves (2010) descreveu algumas características organizacionais
relacionadas às atividades de compras, são elas:
• Realização das licitações;
• Análise das cotações de preços e condições de fornecimento;
• Negociações para fechamento dos contratos;
• Cadastramento de fornecedores;
• Estudo do mercado fornecedor;
• Desenvolvimento de fornecedores;
• Desenvolvimento de materiais;
• Analise de valor;
• Manutenção dos registros das compras realizadas;
• Registro dos preços de aquisição dos diversos materiais; e
• Manutenção do catálogo de materiais.
No caso de órgãos públicos, as atividades de compras devem seguir
o que prescreve a Lei nº 8.666, de 21 de Junho de 1993, que estabelece
normas gerais sobre licitações e contratos administrativos pertinentes a
obras, serviços, inclusive de publicidade, compras, alienações e locações
no âmbito dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municípios.
2.2.2 Recebimento e Armazenagem
Após a compra, os insumos hospitalares são
entregues por distribuidoras ou diretamente pelos
produtores. Ao darem entrada no hospital, são
conferidos por um setor ou departamento de
recebimento, que coordena especificamente as
29
entradas dos insumos. Nesta fase do processo,
devem ser cadastrados, nos sistemas de
informações, dados como valor de compra,
quantidade, número da nota fiscal, lote e, quando
necessário, prazo de validade dos produtos. Assim,
do setor de recebimento, os insumos são
distribuídos aos seus respectivos departamentos
internos para armazenamento. Os medicamentos
são enviados para a farmácia ou para o
almoxarifado clínico; neste último caso, junto aos
materiais hospitalares (PAES, 2009, p.91).
São atividades básicas de armazenagem: recebimento, guarda,
preservação e segurança dos insumos. Essas atividades são necessárias
para saber onde localizar os materiais estocados, como estocá-los e como
entregá-los aos solicitantes (MACHLINE; BARBIER, 2009).
Independentemente da organização do
almoxarifado, alguns itens usados em hospitais
devem ter cuidados especiais de armazenamento.
Os produtos inflamáveis, por exemplo, devem ser
armazenados separadamente dos demais, de
preferência em áreas protegidas por paredes e
portas anti-fogo. Da mesma forma, os termolábeis
cuja manutenção exige ambiente de temperatura e
umidade controladas também necessitam de um
espaço específico, como câmaras frias (PAES,
2009, p. 87).
2.2.3 Administração e Distribuição
Quando os materiais e medicamentos chegam à farmácia ou ao
almoxarifado central, estes passam pelos processos de fracionamento
(unitarização), manipulação e distribuição. Em outras palavras, quando o
medicamento chega ao hospital, vem em embalagens maiores (para
líquidos) e em blisters coletivos para comprimidos. O processo de
fracionamento busca fazer uma separação prévia desses itens, já os
preparando para a dispensação. No caso dos comprimidos, um fator importante da reembalagem é a necessidade de colocar, no invólucro do
comprimido, as informações de lote de validade do produto, que
normalmente só vêm nas caixas. Para isso, no momento da embalagem,
um novo código de barras ou etiqueta é impresso para que contenha esses
dados (PAES, 2009).
30
Lima et al. (2000) apresentam três principais sistemas de
distribuição de medicamentos: o coletivo, o individualizado, e por dose
unitária.
No sistema coletivo, as solicitações de medicamentos são feitas
pelas unidades de atendimento, a partir da transcrição da prescrição
médica ou da necessidade de algum procedimento, e dispensados a estes
setores em suas embalagens originais, na maioria das vezes, por períodos
longos (uma semana, quinze dias ou até mais). Já no sistema
individualizado, usado desde a década de 50, a solicitação de
medicamentos é feita por paciente e por períodos menores. Por fim, na
distribuição por dose unitária, a solicitação de medicamentos é feita a
partir da cópia da prescrição (ou por algum tipo de sistema
informatizado), por paciente e para 24 horas. A medicação é preparada
em dose e concentração já determinadas na prescrição médica e é
administrada ao paciente diretamente de sua embalagem “unitarizada”
(LIMA et al., 2000).
2.3 PROCESSAMENTO DE PEDIDOS
Uma maneira bastante prática de entender melhor o ciclo do pedido
e o sistema de processamento de pedidos é examinar os fluxos de
informações e materiais, ou seja, as atividades que ocorrem desde o
instante em que o cliente decide considerar a possibilidade de efetuar um
pedido, até o momento em que recebe este pedido (FLEURY, 2003).
Para Ballou (2006), o processamento de pedidos pode ser
representado por uma variedade de atividades incluídas no ciclo de pedido
do cliente. Especificamente, elas incluem a preparação, transmissão,
recebimento e expedição do pedido, e o relatório da situação do pedido
(Figura 2).
31
Figura 2 - Elementos típicos do processamento de pedidos.
Fonte: Adaptada de Ballou (2006).
2.3.1 Preparação do Pedido
A preparação do pedido engloba as atividades relacionadas com a
coleta de informações necessárias sobre os produtos e serviços
pretendidos e a requisição formal dos produtos a serem adquiridos
(BALLOU, 2006, p.122). A identificação da necessidade pode ser
provocada pelos mais variados estímulos: a visita de um vendedor; a
consulta a um catálogo; a leitura de um anúncio em jornal ou revista; o
recebimento de uma mensagem via internet ou a identificação de que
chegou o momento de repor estoques (FLEURY, 2003).
Tais atividades vêm sendo altamente beneficiadas pela tecnologia
eletrônica e pelo desenvolvimento da internet. O escaneamento por
código de barras por exemplo, torna mais rápida a preparação dos pedidos
mediante a coleta eletrônica de informações sobre os artigos solicitados
(tamanho, quantidade, descrição) e sua apresentação a um computador
que efetuará o processamento adicional (BALLOU, 2006).
32
Uma vez decidida a aquisição dos produtos ou serviços, tem início
a segunda etapa do ciclo, ou seja, a transmissão do pedido para o
fornecedor.
2.3.2 Transmissão do Pedido
A transmissão do pedido se resume a transferência dos documentos
do pedido do seu ponto de origem para aquele em que pode ser manuseado
(BALLOU, 2006, p.123).
Anteriormente ao desenvolvimento dos modernos sistemas de
comunicação, esta etapa se caracterizava pela lentidão e alta
suscetibilidade a erros. Isto porque os pedidos eram formalizados através
do preenchimento de formulário em papel, e o envio dos mesmos, através
dos vendedores, ou via postal (FLEURY, 2003). Com a transmissão dos
documentos podendo ser realizada através de sites na internet, EDI
(Electronic Data Interchange), telefones, máquinas de fax ou
comunicações por satélite, o processo se tornou muito mais ágil, confiável
e preciso (BALLOU, 2006).
Se no passado o tempo de preparação e transmissão era medido
em dias ou semanas, hoje, com o uso dos modernos sistemas de
comunicação, e em especial da Internet, o tempo pode ser medido em
minutos, trazendo enorme agilidade ao processo logístico (FLEURY,
2003). Essa transmissão quase instantânea de informações dos pedidos
tornou praticamente obsoletos os métodos manuais de transmissão
(BALLOU, 2006).
2.3.3 Recebimento do Pedido
Esta atividade consiste na entrada do pedido no sistema de
processamento do fornecedor. Em geral esta etapa exige a digitação dos
dados do pedido no sistema, a fim de que se possa dar início ao
processamento do mesmo. Nos casos em que o pedido é efetuado via
Internet, esta etapa tende a ser automatizada, dispensando o processo de
digitação (FLEURY, 2003).
Ao receber o pedido, o mesmo passa por uma conferência para
verificar a exatidão das informações contidas, como descrição,
quantidade e preços dos itens. Após a conferência das informações é feita
uma consulta para verificar a disponibilidade dos itens encomendados e
posteriormente o preparo da documentação de pedidos em carteira ou de
33
cancelamento, quando necessária. Por último é feito o faturamento do
pedido (BALLOU, 2006). Os avanços tecnológicos representaram enormes
benefícios para a entrada dos pedidos. Código de
barras, leitores ópticos e computadores
aumentaram notavelmente a produtividade desta
função. Os códigos de barras e a leitura óptica
(escaneamento) são especialmente importantes
para uma entrada de informações precisa, rápida e
de baixo custo. [...]. Outra mudança concreta no
recebimento de pedidos é a crescente utilização dos
computadores. Eles substituem as conferências
manuais de estoques e créditos bem como as ações
manuais de transcrição, por processos
automatizados. Em função disso, a entrada de
pedidos leva hoje apenas uma fração do tempo que
consumia poucos anos atrás (BALLOU, 2006,
p.124).
2.3.4 Atendimento do Pedido
De acordo com Ballou (2006), o atendimento de pedidos inclui as
atividades físicas necessárias para adquirir os itens mediante retirada de
estoque, produção ou compra, embalar os itens para embarque, programar
o embarque de entregas e preparar a documentação para o embarque.
O estabelecimento de prioridade de atendimento dos pedidos
influencia diretamente na rapidez global do processamento dos pedidos.
Existem algumas regras que podem ser utilizadas dependendo dos
objetivos da organização (BALLOU, 2006). São elas:
• Primeiro a ser recebido, primeiro a ser processado
• O pedido de menor tempo de processamento
• Os pedidos menores e menos complexos
• Os pedidos com menor prazo de entrega prometido
• Os pedidos com menos tempo restante até a data prometida de
entrega
Em casos em que não há produtos imediatamente disponíveis para
o atendimento de um pedido completo, ocorre o parcelamento do
embarque. Em função disso, tempo adicional de processamento e
procedimentos serão necessários para completar o pedido. As entregas
parciais podem ser evitadas simplesmente pela retenção do pedido até a
34
reposição dos estoques dos itens em falta. Porém essa manobra causa
atrasos nas entregas. Com isso, o problema de decisão reside na
compensação entre o acréscimo de custos de manuseio da informação e
de transporte e o benefício da manutenção do nível dos serviços
(BALLOU, 2006). A resposta para esse problema requer procedimentos
de processamento mais sofisticados e, por não ser o foco deste trabalho,
não será abordada.
2.3.5 Relatório da Situação do Pedido
A atividade final do processamento de pedidos garante a situação
ideal de serviço ao manter o cliente informado de quaisquer atrasos no
processamento ou entrega do pedido. Ballou (2006) divide esta atividade
em duas etapas: 1) acompanhar e localizar o pedido ao longo de todo o
seu ciclo; 2) comunicar ao cliente a localização exata do pedido no ciclo
e a previsão para a entrega.
Essa atividade é essencial pois permite que o cliente se programe
e tome providências, caso seja necessário, sobre atrasos, cancelamentos
ou quaisquer outros eventuais problemas que podem ocorrem até a
entrega final do pedido.
2.4 FLUXO DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS
Dentre os fatores que tem impulsionado o desenvolvimento da
logística em todo o mundo, um dos mais importantes é o uso crescente e
inteligente da informação, que se tornou possível graças ao enorme
desenvolvimento das tecnologias de informação. A velocidade,
abrangência e qualidade dos fluxos de informações impactam diretamente
o custo e a qualidade das operações logísticas (FLEURY, 2003).
Para Fleury (2003), sistemas logísticos se compõe de fluxos de
informações e de materiais, onde os fluxos de informações acionam e
controlam os fluxos de materiais. Assim, a disponibilidade de informação
de boa qualidade em tempo hábil, é fator chave para as operações
logísticas. Em contrapartida, informações incorretas e atrasos no
processamento de pedidos podem prejudicar o desempenho da logística
(BOWERSOX; CLOSS, 2011). Além disso, de acordo com Chopra e Meindl (2011), existe um
perigo na suposição de que mais informações é sempre melhor, pois à
medida que mais informações são compartilhadas pela cadeia de
suprimentos, a complexidade e o custo da infraestrutura exigida e da
35
análise de acompanhamento aumentam exponencialmente. O valor
marginal fornecido pela informação compartilhada, porém, diminui à
medida que mais e mais informações estão disponíveis. Por isso é
importante que a organização avalie a informação mínima exigida para
cumprir os objetivos almejados.
Vital et al. (2010) afirmam que a informação deverá ser gerenciada
através do estabelecimento de fluxos informacionais adequados à
organização. Para isso são citados abaixo três dos modelos de gestão da
informação baseados nos fluxos informacionais.
Smit e Barreto (2002) reconhecem três fluxos básicos de
informação: o primeiro denominado interno (captação, seleção,
armazenamento e recuperação da informação), o segundo sendo a
transformação da informação em conhecimento, e o último, a inscrição
de informação. A figura 3 contextualiza os fluxos internos e os fluxos
externos da informação.
Figura 3 - Fluxos internos e externos de informação.
Fonte: Smit e Barreto (2002).
Para Davenport (1998) há quatro passos que deverão ser seguidos
(figura 4) para o efetivo gerenciamento da informação.
36
Figura 4 - O processo de gerenciamento da informação.
Fonte: Davenport (1998).
O primeiro passo, que consiste em determinar as exigências da
informação é, segundo Davenport (1998) problemático, pois demanda
que as pessoas da organização percebam o ambiente que cerca as
informações. O segundo passo, denominado obtenção de informações,
requer que se busquem de maneira ininterrupta as informações
necessárias. O terceiro passo do processo de gerenciamento da
informação se refere à maneira pelas quais as informações são buscadas
e divulgadas para os membros da organização. Davenport (1998, p. 189)
assegura que “a distribuição envolve a ligação de gerentes e funcionários
com as informações de que necessitam. Se os outros passos do processo
estiverem funcionando, então a distribuição será mais efetiva [...]”. E o
último passo apontado por Davenport, denominado uso da informação diz
respeito ao emprego da informação disponível aos usuários da
organização.
Para Lesca e Almeida (1994), os fluxos de informações em uma
empresa apresentam-se sob as seguintes formas:
• Fluxo de informações coletado externamente à empresa e utilizado
por ela, que se refere às informações coletadas de agentes externos
(fornecedores, clientes e concorrentes) que influenciam na
existência e funcionamento da empresa bem como suas ações e
decisões;
• Fluxo de informações produzido pela empresa e destinado ao
mercado, que se refere às informações que a empresa produz e
destina aos agentes externos de mercado (pedidos de compra,
fatura para os clientes, campanhas publicitárias, etc);
• Fluxo de informações produzido pela empresa e destinado a ela
própria, o qual é gerado e consumido internamente (informações
contábeis, relatórios de produção, comunicações internas formais e informais entre os elos da cadeia).
Este trabalho se propôs mapear o fluxo de informações externo à
empresa (destinado aos fornecedores), e interno, no que se refere ao
processamento de pedidos de materiais entre os setores da organização.
37
2.4.1 Sistemas de Informações Logísticas
De acordo com Ballou (2006), a intensificação do acesso à
informação ao longo da organização a partir de sistemas de informação
empresariais e das plataformas cada vez mais aperfeiçoadas para
transmitir informação, tais como EDI e Internet, acabaram criando a
oportunidade para que as empresas compartilhem informações de maneira
conveniente e cada vez menos dispendiosa ao longo de toda a cadeia de
suprimentos.
Os sistemas de informações logísticas são a interligação das
atividades logísticas para criar um processo integrado através do fluxo de
informações. Esses sistemas devem incorporar seis princípios para
atender às necessidades de informação e apoiar adequadamente o
planejamento e as operações da empresa. São eles: disponibilidade,
precisão, atualizações em tempo hábil, sistema de informação logística
baseada em exceções, flexibilidade e formato adequado (BOWERSOX;
CLOSS, 2011).
Além disso, os sistemas de informações logísticas combinam
equipamento e software, para gerenciar, controlar e medir as atividades
logísticas. A figura 5 ilustra a arquitetura típica de sistemas de
informações logísticas. Essa arquitetura inclui tanto a base de
informações que mantém o data warehouse quanto os componentes de
execução. A base de informações inclui ordens de compra, posição de
estoque e status dos pedidos (BOWERSOX; CLOSS, 2011).
38
Figura 5 - Arquitetura de sistemas de informações logísticas.
Fonte: Bowersox; Closs (2011, p.184).
39
Os componentes de execução do sistema iniciam, monitoram e
definem as atividades necessárias para satisfazer aos pedidos dos clientes
e de ressuprimento. Tais atividades assumem duas formas: atividades de
planejamento e coordenação que visa produzir e designar estoque e
atividades operacionais, como receber, processar, expedir e faturar os
pedidos dos clientes (BOWERSOX; CLOSS, 2011). Os componentes de planejamento e coordenação
dos sistemas logísticos constituem a espinha dorsal
dos sistemas de informações. Esses componentes
definem as atividades centrais que orientam a
vinculação de recursos e o desempenho da
empresa, desde o suprimento até a entrega de
produtos (BOWERSOX; CLOSS, 2011, p.184).
2.4.2 Mapeamento de Processos
A estrutura organizacional das instituições permite a realização
dos fluxos de trabalho através de processos até que o produto, ou serviço,
esteja disponível ao cliente. Para mudar a estrutura de modo que o cliente
perceba no resultado final, deve-se entender o trabalho e o modo como
este flui através dos processos da organização (VILLELA, 2000).
Um processo, para Davenport (1998), seria uma ordenação
específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um
começo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma
estrutura para ação. Além disso, os processos compõem a estrutura
organizacional através de uma hierarquia, onde cada nível possui papéis
e responsabilidades diferenciadas, porém diretamente interligadas. A
figura 6 ilustra a hierarquia do processo apresentada por Harrington (1993
apud VILLELA, 2000) e Davis; Weckler (1997 apud VILLELA, 2000).
40
Figura 6 - Hierarquia do processo.
Fonte: Elaborada pela autora com base em Harrington (1997 apud VILLELA,
2000) e Davis; Weckler (1997 apud VILLELA, 2000).
Todo o processo, atividade, tarefa ou procedimento, segundo Cruz
(1998), possui ainda um tempo de ciclo, que é o tempo necessário para a
sua execução, sendo composto por tempos de início, meio e fim de uma
parte executável. Estes tempos podem variar em função de uma série de
fatores e comprometer a eficiência do processo, além da produtividade da
organização.
Desta maneira, para reduzir o tempo de ciclo, o custo e melhorar a
qualidade, são necessárias mudanças organizacionais significativas as
quais requerem um profundo conhecimento das atividades que
constituem os processos essenciais de uma organização e os processos
que os apoiam. Dentre as técnicas que podem ser utilizadas para melhor
alcançar este entendimento está o mapeamento de processos
(JOHANSSON et al., 1995 apud VILLELA, 2000).
41
O mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial analítica
e de comunicação que têm a intenção de ajudar a melhorar os processos
existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos. A
sua análise estruturada permite, ainda, a redução de custos no
desenvolvimento de produtos e serviços, a redução nas falhas de
integração entre sistemas e a melhora do desempenho da organização,
além de ser uma excelente ferramenta para possibilitar o melhor
entendimento dos processos atuais e eliminar ou simplificar aqueles que
necessitam de mudanças (HUNT, 1996 apud VILLELA, 2000).
O sistema de comunicação permite o rastreamento das informações
necessárias para o mapeamento dos processos. O fluxo de informações é
bastante relevante pois, através dele será possível detectar os percursos
desnecessários que impossibilitam ao sistema de comunicação de
funcionar de forma ágil e otimizada (NASCIMENTO, 1999). Mediante o
mapeamento do fluxo de informações existente nas empresas e tabulação
dos dados das planilhas de envio e recebimento de informações é possível
ter uma visão geral dos processos (NASCIMENTO, 1999).
Uma das técnicas mais comuns para mapear um processo é na
forma de fluxograma, que descreve graficamente um processo existente
ou um novo processo proposto, identificando cada evento da sequência
de atividades por meio de símbolos, linhas e palavras (HARRINGTON,
1997 apud PAES, 2009). Existem diferentes tipos de fluxograma, são
eles: horizontal, vertical, diagonal e pictorial. Este último facilita a
visualização das atividades e dos setores das divisões (NASCIMENTO,
2012). Com isso, uma das vantagens de se utilizar uma ferramenta gráfica
é a facilidade de visualização, tanto da sequência de atividades, como da
forma como as atividades se encaixam. Outra vantagem consiste em
disciplinar a forma de raciocínio da equipe. São evidenciadas, também,
diferenças entre a forma como se supõe que as atividades sejam feitas e
como elas realmente são feitas (ENOKI, 2006).
Independente da técnica adotada, o mapeamento de processo
segue, segundo Biazzo (2000), as seguintes etapas:
1. Definição das fronteiras e dos clientes do processo, dos
principais inputs e outputs e dos atores envolvidos no fluxo de trabalho;
2. Entrevistas com os responsáveis pelas várias atividades dentro do processo e estudo dos documentos disponíveis;
3. Criação do modelo com base na informação adquirida e revisão
passo a passo do modelo seguindo a lógica do ciclo de “author-reader”
(onde o “reader” pode ser tanto aqueles que participam do processo como
potenciais usuários do modelo).
42
Ao analisar um processo, a equipe de projeto deve partir sempre da
perspectiva do cliente (interno ou externo), de forma a atender às suas
necessidades e preferências, ou seja, o processo começa e termina no
cliente, como sugerido na abordagem derivada da filosofia TQM (Total
Quality Management). Dentro dessa linha, cada etapa do processo deve
agregar valor para o cliente, caso contrário será considerado desperdício,
gasto, excesso ou perda (VILLELA, 2000).
De acordo com Correia et al., 2002, o mapeamento de processos
permite as organizações explicitar o conhecimento; entender como
funcionam seus processos; controlar ou monitorar atividades; tomar
decisões; analisar alguns aspectos; simular o comportamento de algumas
partes; reprojetar e racionalizar recursos (Correia et al., 2002).
Existem diversas formas para mapear os processos de uma
organização, Tessari (2008) destaca o Business Process Model Notation
(BPMN), o qual foi desenvolvido pelo Instituto de Gestão de Processos
de Negócio e foi lançado publicamente em maio de 2004. De acordo com
Tessari (2008), um processo de negócio, hoje, ultrapassa as barreiras
naturais das organizações e é compartilhado por muitos participantes, o
que pode tornar a coordenação bastante complexa. A simbologia da
BMPN permite criar modelos de processos de negócio para finalidades
de documentação e comunicação. O BPMN traz uma padronização
bastante importante para facilitar a representação de processos e o
mapeamento dos mesmos para processos informatizados. Além disso, é
uma notação que tem como propósito a geração de um diagrama de
processos de negócio chamado de Business Process Diagram (BPD). O
BPD é construído através de um conjunto básico de elementos gráficos
os quais permitem o desenvolvimento de diagramas que são,
normalmente, bastante familiares para a maioria dos analistas de negócio,
pois são bastante parecidos com fluxogramas.
A BPMN descreve um conjunto de três objetos de fluxo: eventos,
atividades e 51 gateways (Figura 7). Os eventos são representados por
círculos e demonstram acontecimentos no curso de um processo e afetam
o fluxo de um processo e eventualmente podem ter uma causa ou impacto.
As atividades são representadas por retângulos com cantos arredondados
e são usadas para demonstrar algum tipo de trabalho realizado na
empresa. Os gateways são representados por um losango e são usados para controlar a divergência e a convergência de um fluxo de controle,
determinando decisões tradicionais e também caminhos paralelos ou
junções de caminhos (WHITE, 2004 apud TESSARI, 2008).
43
Figura 7 - Objetos de fluxo básico da BPMN.
Fonte: BPMN (2007 apud Tessari, 2008).
Assim como muitas outras notações, A BPMN utiliza, para
representação de processos, o conceito de raias de natação (swimlanes)
como um mecanismo para organizar atividades em diferentes categorias
visuais, de forma a ilustrar diferentes capacidades funcionais ou
responsabilidades. Estas categorias são suportadas pelo BPMN através de
dois tipos de construtos, pools e lanes (Figura 8) (TESSARI, 2008).
Figura 8 - Elemento de raia da BPMN.
Fonte: BPMN (2007 apud Tessari, 2008).
Com isso, além de padronizar e facilitar a visualização dos
processos, o BPMN também auxilia na transferência de conhecimento,
tanto para o treinamento de novos colaboradores como na questão de
perda de conhecimento, no caso de saída ou relocação de funcionários,
devido a possibilidade de poder representar o estado atual dos processos
com menor grau de ambiguidade (TESSARI, 2008).
44
2.5 TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO
Como foi visto, a informação é crucial para o desempenho de uma
cadeia de suprimentos pois ela é o alicerce sobre o qual os gerentes de
cadeia de suprimento estruturam suas decisões. Já a tecnologia de
informação (TI) consiste em ferramentas utilizadas para obter e ter acesso
às informações e para analisá-las, de maneira a poder tomar as melhores
decisões para cadeia de suprimentos (CHOPRA; MEINDL, 2011).
A tecnologia de informação consiste em hardware e software
utilizados por toda a cadeia de suprimento para agrupar e analisar as
informações (CHOPRA; MEINDL, 2011, p. 342). Nesse sentido, o uso
dos sistemas de TI pode exercer um impacto significativo no desempenho
das organizações.
Sobre a tecnologia da informação no âmbito das organizações
hospitalares, Paes (2009) afirma que além de auxiliar na gestão interna de
suprimentos hospitalares, a TI facilita a integração entre os diversos
sistemas médico-hospitalares, pois inclui todos os sistemas que
organizam os dados que percorrem os processos. Como o segmento de
saúde é baseado também em informações, a TI é fundamental para o bom
andamento das atividades da organização garantindo a qualidade de
processos.
A seguir são apresentadas algumas das principais tecnologias de
informação utilizadas por organizações hospitalares na área de
suprimentos.
2.5.1 Padronização das Informações: GS1 na Saúde
Um dos fatores mais importantes que definem a organização da
informação por meio da tecnologia é a padronização. Sem ela, a troca de
dados entre organizações e sistemas é inviável, já que um item não seria
reconhecido se fosse classificado de maneiras distintas (GS1 BRASIL,
2018). No entanto, a criação de padrões para a troca de dados na área da
saúde é mais complicada devido à complexidade e a grande quantidade
de informações. É por isso também que ela é indispensável para evitar
erros nos fluxos de informação entre os setores internos da organização e
entre organizações de uma cadeia (PAES, 2009).
A Associação Brasileira de Automação (GS1 Brasil) é a empresa
responsável pelo desenvolvimento e aplicação de padrões globais de
identificação, os quais possibilitam uma gestão eficiente de toda a cadeia
de suprimentos. (GS1 BRASIL, 2018). Em 2002, a Agência Nacional de
45
Vigilância Sanitária (ANVISA) e a GS1 Brasil elaboraram o Guia de
Codificação para o Setor da Saúde, que contém padrões e práticas para o
controle e o rastreamento de produtos na área médico-hospitalar (GS1
BRASIL, 2018). Além do nome do item em si, identificado pelo UPC
(Universal Product Code - Código Universal do produto, que está
presente nos códigos de barras das embalagens), o rastreamento dos
produtos médico-hospitalares deve se preocupar com o lote de produção
e com a validade dos produtos.
Um conceito importante utilizado pela GS1 é o de unidades
logísticas, que são “unidades físicas estabelecidas para o transporte e
armazenamento que precisem ser rastreadas individualmente numa cadeia
de suprimentos”. Elas podem ser identificadas com o Código de Série de
Unidade de Despacho (SSCC - Serial Shipping Container Cod),
constituído de um código de barras GS1-128 (conhecido anteriormente
por EAN-128) (GS1 BRASIL, 2018).
Existem diversas tecnologias disponíveis para auxiliar no
rastreamento de produtos, sendo os mais comuns o código de barras, o
Radio Frequency Identification (RFID) e o Electronic Data Interchange
(EDI).
2.5.2 Código de Barras Linear
A coleta e a troca de informações são críticas para o gerenciamento
e o controle de informações logísticas. O código de barras é uma
tecnologia de identificação que facilita a coleta e a troca de informações
logísticas que auxiliam no controle dos custos de compras e estocagem de
diversas organizações (BALLOU, 2006).
De acordo com a GS1 BRASIL (2018), o uso do código de barras
permite que um mesmo produto seja identificado em qualquer língua, sob
qualquer padrão métrico, por meio apenas de seu código único, o UPC.
O uso do código de barras pelas indústrias de alimentos e pelos
varejistas levou à necessidade de uma padronização mundial, cujas
normas e boas práticas são atualmente baseadas no sistema EAN
(European Article Numbering). Dentro deste padrão, há vários tipos de
modelos, que variam, principalmente, na quantidade de informações que
podem ser colocadas. Um termo bastante usual é o GS1-128
(anteriormente conhecidos EAN-128) o qual se refere à quantidade e ao
tipo de informações possível nas etiquetas de identificação. O GS1-128
possui grande quantidade de dígitos e caracteres (48 por unidade) além de
uma estrutura de posicionamento dos símbolos que auxiliam no
46
rastreamento de produtos (GS1 BRASIL, 2018). A figura 9 mostra um
exemplo de código de barras no formato GS1-128.
Figura 9 - Códigos de barra no formato GS1-128.
Fonte: GS1 Brasil (2018).
O controle de qualidade do código de barras é essencial uma vez
que as barras existentes nos códigos possuem uma série de informações e
sua impressão deverá ser de boa qualidade. A leitura dos códigos de barras
é realizada por equipamentos denominados scanner, pistolas laser e
canetas ópticas. Atualmente, a tecnologia de scanner permitiu a
fabricação de equipamentos altamente sensíveis que permitem a leitura
em situações altamente adversas em relação aos primeiros modelos de
equipamentos existentes (GONÇALVES, 2010).
No que diz respeito ao processamento de pedidos, o uso do
código de barras torna mais rápida a preparação dos pedidos mediante a
coleta eletrônica de informações sobre os produtos solicitados (tamanho,
quantidade, descrição) e sua apresentação a um computador que efetuará
o processamento adicional (BALLOU, 2006).
Ainda de acordo com Ballou (2006), os códigos de barras são
especialmente importantes para uma entrada de informações precisa,
rápida e de baixo custo. Em comparação com a entrada de dados digitados
no computador, o escaneamento por código de barras oferece um
significativo aperfeiçoamento. O quadro 1 compara a utilização do código
de barras com a entrada de dados por digitação.
47
Quadro 1- Comparação entre técnicas de entrada de dados.
Métodos de entrada de dados
Características
Entrada por teclado
(digitação) Código de Barras
Velocidade 6 segundos 0,3 a 2 segundos
Taxa de erros de
substituição
1 a cada 300 caracteres
entrados
1 a cada 15 mil a 36 trilhões de caracteres
entrados
Custos de codificação Altos Baixos
Custos de leitura Baixos Baixos
Vantagens Humanas Baixo índice de erros
Custo Baixo
Alta velocidade
Podem ser lidos a distância
Desvantagens Humanas Exige treinamento dos usuários
Alto custo Custo do equipamento
Alto índice de erros Problemas com imagens danificadas
Baixa velocidade
Fonte: Adaptada de Ballou (2006).
48
2.5.3 Intercâmbio Eletrônico de Dados (EDI) e a Internet
O EDI é um meio de intercâmbio de documentos e
informações entre empresas, de computador para
computador, em formatos padrão. Proporciona
capacidade e viabiliza a comunicação eletrônica de
informações entre duas organizações
(BOWERSOX; CLOSS, 2011, p.191).
O EDI permite que as empresas façam pedidos de compra
instantâneos, sem papel, com seus fornecedores. Além de ser eficiente, o
EDI diminui o tempo necessário para levar os produtos aos clientes
(CHOPRA; MEINDL, 2011, p.57). De acordo com Bowersox e Closs
(2011), o EDI aumenta a produtividade mediante a transação mais rápida
de informações e diminui a redundância de entrada de informações. Além
disso, o EDI tem grande impacto sobre o custo operacional logístico, pois
reduz a mão de obra, documentos impressos, custos de correio,
comunicação por telefone e custos burocráticos.
Apesar das transações via EDI serem muito mais rápidas e
precisas do que quando são feitas em papel, esta tecnologia já está
desatualizada por ter capacidades limitadas se comparada com a Internet.
A Internet transmite uma quantidade muito maior de informações,
oferecendo, portanto, maior visibilidade. Melhor visibilidade melhora as
decisões ao longo da cadeia de suprimentos (CHOPRA; MEINDL, 2011).
A comunicação pela Internet entre os estágios na
cadeia de suprimentos também é mais fácil, pois já
existe uma infraestrutura padrão (a World Wide
Web). Graças à Internet, o comércio eletrônico de
dados tornou-se um dos pontos mais fortes na
cadeia de suprimentos (CHOPRA; MEINDL,
2011, p.57).
Porém o EDI ainda é utilizado por muitas empresas por ser uma
comunicação mais antiga e segura do que a Internet. A Internet é um
fórum público de acesso generalizado de baixo custo e, embora cada vez
mais segura, a Internet ainda apresenta alguns problemas. A entrega de
mensagens não é garantida, e pode ser mais demorada do que com o EDI
em virtude dos protocolos de roteamento de mensagens que causam
engarrafamento. Porém o custo das comunicações é muito mais baixo do
49
que via EDI, já que este exige equipamento e acesso a linhas de
transmissão exclusivas (BALLOU, 2006).
Tanto o EDI quanto a Internet oferecem ganhos de eficiência e
responsividade para as organizações. O ideal é que dependendo da
organização e das atividades por ela executadas, seja utilizado um ou
outro meio para otimizar da melhor forma as atividades dentro da cadeia
de suprimentos.
2.5.4 Aplicativo de Gestão para Hospitais gerenciados pela EBSERH
A utilização de ferramentas computacionais na área da saúde está
em crescente expansão, pois esse tipo de suporte pode proporcionar aos
profissionais alcançarem mais precisão e agilidade em seus trabalhos,
melhoria no atendimento, monitoramento do fluxo de informações e
materiais, além da redução de custos.
Hoje já existem diversos tipos de sistemas informatizados de
gestão. Na área pública hospitalar, destaca-se o aplicativo de gestão para
Hospitais Universitários (AGHU) cujo desenvolvimento iniciou em 2009,
como parte integrante do Programa Nacional de Reestruturação dos
Hospitais Universitários Federais (REHUF), do Ministério da Educação,
destinado à reestruturação e revitalização dos hospitais das universidades
federais. O objetivo do aplicativo é apoiar a padronização das práticas
assistenciais e administrativas dos Hospitais Universitários Federais e
permitir a criação de indicadores nacionais, o que facilitará a adoção de
projetos de melhorias comuns para esses hospitais (EBSERH, 2018).
Para desenvolver o AGHU, a EBSERH (Empresa Brasileira de
Serviços Hospitalares) utilizou como base o sistema utilizado pelo
Hospital de Clínicas de Porto Alegre, tendo em vista o sucesso de seu
modelo de gestão e a disponibilidade do AGH - Sistema de aplicativos
para gestão Hospitalar, desenvolvido pela instituição. De acordo com Cardoso (2014), os objetivos específicos da
implantação do aplicativo AGHU são:
• Informatizar os processos clínicos de atendimento ao paciente:
(prontuário do paciente, prescrição, exames, atendimento
ambulatorial e outros);
• Construir uma base de conhecimento com as melhores práticas de
gestão;
• Padronizar sistema e aplicativos de gestão;
• Oportunizar a modelagem de processos e a revisão de normas;
50
• Criar um ambiente de desenvolvimento coletivo e colaborativo;
• Oferecer modelos que possam ser usados na solução de problemas;
• Gerenciar as informações com eficiência e efetividade;
• Prover um canal de comunicação entre os diversos profissionais
que atuam nos processos do hospital para suporte na tomada de
decisões; e
• Propor mudanças de processos, buscando a descentralização das
informações.
Cardoso (2014) também enumera alguns benefícios obtidos com a
implantação do aplicativo AGHU:
• Viabilização de processos de gestão hospitalares definidos de
acordo com as melhores práticas, com flexibilidade, para serem
adaptados à realidade de cada instituição (sempre atendendo às
normas do Sistema Único de Saúde - SUS);
• Rapidez e facilidade no registro e na consulta dos prontuários
eletrônicos dos pacientes;
• Racionalização de processos, garantindo um menor tempo entre
consultas e atendimentos realizados a um mesmo paciente;
• Aumento da segurança do paciente, através do acesso facilitado às
informações no prontuário online;
• Utilização de perfis de acesso, garantindo a integridade e o acesso
adequado às informações do sistema;
• Geração de indicadores padronizados entre todos os Hospitais
Universitários Federais do Ministérios da Educação;
• Sistema desenvolvido em software livre e flexível para a utilização
em diferentes plataformas tecnológicas.
51
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este trabalho, de natureza exploratória, caracteriza-se como uma
pesquisa aplicada, tendo como característica o uso de métodos
qualitativos. Numa primeira etapa, o procedimento utilizado foi o
levantamento bibliográfico, o qual permitiu a identificação de materiais
sobre o assunto. Dados de documentos internos do hospital, além
daqueles obtidos por meio de observações in loco e entrevistas
semiestruturadas com o pessoal responsável pelo setor de análise também
foram usados na realização do trabalho. Para ter acesso aos dados da
organização, foi necessária a apresentação de um projeto de pesquisa
enviado junto com uma declaração de responsabilidade do pesquisador
para Gerência de Ensino e Pesquisa do HU, o qual foi apreciado e
aprovado.
Em relação a lógica, a pesquisa caracteriza-se como indutiva, visto
que gera conhecimento acerca de um tema de pesquisa que será
desenvolvido e estudado a partir de fatos particulares.
O estudo de campo foi realizado no Hospital Universitário
Polydoro Ernani de São Thiago (HU/UFSC), localizado na cidade de
Florianópolis, escolhido pelo seu grau de relevância para a comunidade
local e pela facilidade de acesso tanto do local quanto das informações
relevantes a este estudo.
O Quadro 2 apresenta o resumo do enquadramento metodológico
descrito acima.
Quadro 2 - Enquadramento Metodológico da Pesquisa.
Enquadramento Metodológico
Objetivo da Pesquisa Prático - Estudo de Caso
Lógica da Pesquisa Indutiva
Processo da Pesquisa Qualitativa
Resultado da Pesquisa Aplicada
Procedimentos Técnicos Pesquisa Bibliográfica
Estudo de Caso Fonte: Elaborado pela autora.
52
Para realizar o estudo de campo foram necessárias oito visitas ao
Hospital Universitário Polydoro Ernani de São Thiago ao longo dos
meses de abril e maio. Nestas visitas foram entrevistados sete
funcionários sendo eles, a coordenadora da divisão de suprimentos do
HU, o responsável pelo departamento de compras, uma funcionária do
serviço de planejamento e controle de materiais, dois funcionários do
almoxarifado central, um funcionário do departamento de licitações e a
responsável pelos suprimentos do centro obstétrico. As entrevistas
tiveram duração de aproximadamente uma hora e foram essenciais para a
descrição das atividades relacionadas ao processamento de pedidos do
hospital.
As etapas seguidas para elaboração dos fluxogramas e suas
posteriores análises estão indicadas na figura 10.
Figura 10 - Etapas para elaboração do mapeamento do processo.
Fonte: Elaborado pela autora.
A identificação dos departamentos envolvidos no processo de
pedidos de materiais foi a primeira ação a ser realizada com o auxilio da
Gerente de Ensino e Pesquisa do HU e da coordenadora da divisão de
suprimentos. Após conhecer os departamentos, foram sendo identificados
os funcionários e realizadas as entrevistas ao longo das visitas. Com as informações levantadas nas entrevistas, foi possível elaborar o
fluxograma do processo, e a medida que o fluxograma ia sendo construído
eram realizadas verificações sobre o detalhamento e sobre a sequência das
atividades. Após a realização dos fluxogramas foram feitas avaliações
sobre o processo como um todo e sobre as atividades específicas. Por fim,
53
foram identificados alguns pontos críticos e sugeridas algumas
possibilidades de melhoria.
3.1 Descrição da Unidade de Análise
O HU/UFSC foi fundado em 1980 e atende exclusivamente
usuários do SUS. É um hospital de referência no estado, além de ser o
único Hospital Federal do Estado de Santa Catarina. O hospital conta com
um corpo clínico multidisciplinar qualificado tanto em nível ambulatorial
quanto hospitalar, atendimento emergencial nas áreas pediátrica,
ginecológica-obstétrica e adulto, um ambulatório de especialidades, uma
maternidade e serviços de média e alta complexidade (GELBCKE et
al.,2016).
Atualmente o HU/UFSC possui 308 leitos, dos quais 238 estão
ativos distribuídos em 36 km² de área construída, onde circulam cerca de
3.500 pessoas diariamente, sendo docentes, profissionais de saúde,
voluntários e colaboradores (GELBCKE et al.,2016).
Assistência, ensino, pesquisa e extensão são os quatro pilares
importantes e articulados, nos quais o HU/UFSC concentra todos os
elementos essenciais à promoção da saúde e ao desenvolvimento do
conhecimento: assistência à população, ensino qualificado e pesquisa
científica (GELBCKE et al.,2016).
Em março de 2016, a Universidade Federal de Santa Catarina
assinou contrato com a Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares
(EBSERH). A partir da assinatura deste contrato, o HU/UFSC passou a
ser administrado em uma ação conjunta entre a universidade e a
EBSERH. O principal objetivo da entrada da empresa é a recuperação da
infraestrutura física e tecnológica, assim como a recomposição do quadro
de profissionais (GELBCKE et al.,2016).
A EBSERH é uma empresa pública vinculada ao Ministério da
Educação criada em 2011 com a finalidade de modernizar a gestão da
estrutura administrativa, que passou a contar em seu organograma com a
superintendência e três gerências: de ensino e pesquisa, atenção à saúde
e administrativa, que compõe o colegiado executivo (EBSERH, 2013).
A partir do contrato com a EBSERH, novos modelos de
governança foram sugeridos para o hospital. Como exemplo, o organograma da gerência administrativa, representado pelas figuras 11 e
12, encontra-se em transição. As figuras 11 e 12 mostram os
organogramas atual e proposto pela EBSERH, respectivamente. Uma das
alterações proposta consiste na separação do serviço de compras da
coordenaria de suprimentos. Pela nova divisão, o serviço de compras fará
54
parte da divisão administrativa financeira, juntamente com a unidade de
licitações do setor de administração. A alteração tem como objetivo
especializar as funções e não sobrecarregar uma única coordenadoria.
55
Figura 11 - Organograma da Diretoria de Administração atual.
Fonte: Adaptado de HU/UFSC (2018).
56
Figura 12 - Organograma da Gerência Administrativa proposta.
57
3.1.1 Centro Obstétrico
Todos os dados e informações descritas nesta seção foram
coletados por meio de entrevistas e observações assistemáticas,
realizadas ao longo dos meses de março e abril de 2018 com os
funcionários envolvidos nas atividades de suprimentos do hospital.
O Centro Obstétrico (CO) está localizado no segundo andar do
prédio de visitas do HU/UFSC e conta com 44 funcionários, além dos
médicos obstetra. O setor possui uma sala de parto e 7 leitos, sendo: 1
leito de observação, 4 leitos de pré-parto e 2 leitos de parto PPP (pré-
parto/parto/pós-parto). O centro realiza em média 230 partos/mês e
outros 30 procedimentos variados.
Os materiais e medicamentos utilizados no dia a dia do centro são
armazenados em dois locais situados dentro no centro obstétrico, cada um
com aproximadamente 8 m2 de área, e também em alguns armários
dispostos pelo centro. Apesar do hospital contar com 7 unidades de
armazenamento central, as quais são citadas no quadro 4, esta pesquisa
estudou apenas o processamento de pedidos de materiais que ficam
armazenados no almoxarifado central do HU.
No catálogo de materiais do CO consta mais de 250 SKU (Stock
Keeping unit), unidades de manutenção de estoque ou itens, os quais são
separados em 6 grupos e 16 subgrupos mostrados no quadro 3. O catálogo
de materiais (anexo A) contém informações como o código de cada
produto, a descrição, a unidade de medida, a cota (quantidade máxima a
ser solicitada, previamente autorizada) e a frequência com que o material
pode ser solicitado.
58
Quadro 3 - Grupo de Materiais utilizados pelo Centro de Obstetrícia.
Fonte: Elaborado pela autora.
A quantidade máxima de material que pode ser solicitada dentro
de um determinado período varia de acordo com o material e com o
centro de custo e é definido como cota. Este período está especificado na
frequência, podendo ser semanal, quinzenal, mensal, trimestral e etc.,
dependendo do material. Caso haja necessidade de alterar esta quantidade
– ou de cota de material, no jargão dos funcionários – é necessário que
seja encaminhado um memorando (anexo B), com a justificativa da
alteração ao NUMAE (Núcleo de Materiais de Assistência em
Enfermagem), antiga CPMA (Comissão Permanente de Materiais e
Assistência). Este memorando pode ser utilizado para aumentar ou
reduzir a cota ou para incluir ou excluir algum material do catálogo. No
entanto, para os materiais de consumo regular, a alteração da cota pode
ser aprovada pelo próprio serviço de planejamento e controle de
materiais.
O pedido de materiais, cuja quantidade solicitada não excede a
cota, é feito com uso do sistema administrativo hospitalar (SAM),
desenvolvido pelo próprio HU para seu uso exclusivo. O mesmo fornece
o catálogo em formato digital de produtos do setor e campos para
preenchimento das quantidades solicitadas. Os pedidos feitos ao
almoxarifado costumam ser entregues no mesmo dia ou no dia seguinte,
enquanto os pedidos feitos à farmácia precisam ser retirados mediante
apresentação de receita médica.
59
Como não há um controle das entradas e das saídas dos materiais
no estoque do centro, a lista com o quantitativo dos materiais necessário
para cada semana é feita com base na experiência do responsável pelos
suprimentos do centro. Uma vez que o responsável percebe que
determinado material está com estoque baixo, ele anota em um papel não
padronizado as quantidades a serem pedidas para posteriormente realizar
o pedido pelo SAM. Assim, não há um estoque de segurança ou ponto de
pedido definidos, as quantidades de materiais e o momento em que serão
solicitados são determinados apenas pela experiência do funcionário
responsável.
Os pedidos dos materiais ao almoxarifado via sistema são feitos
semanalmente e podem ser realizados por qualquer funcionário do centro,
porém em dias específicos da semana. No caso do Centro Obstétrico, os
pedidos são feitos obrigatoriamente nas segundas e quintas feiras. Caso
haja a necessidade de pedir algum material além da quantidade
especificada na cota, além da frequência de pedido definida ou em dia da
semana diferente dos dias programados, é feita uma requisição manual
com justificativa da solicitação de emergência e entregue em mãos no
almoxarifado. Neste caso, a solicitação deve ser aprovada pela
coordenadora de suprimentos antes da entrega do produto ao centro. Os
pedidos aprovados autorizam a entrega imediata dos materiais
diretamente ao funcionário do centro que o solicitou no balcão do
almoxarifado.
O controle dos materiais que vêm do almoxarifado e chegam ao
centro obstétrico não é rigoroso. Não há uma contagem das quantidades
no momento da entrega devido à falta de tempo e/ou de funcionários para
conferência dos pedidos. Logo, caso falte algum produto, o responsável
pelo setor entra em contato com o almoxarifado para repassar o que faltou
ou foi entregue errado. A correção é feita apenas verbalmente sem a
necessidade de registros ou notas.
Ao serem entregues no centro obstétrico, os materiais são
guardados nos seus respectivos locais identificados por etiquetas
contendo o código, o nome e a especificação do produto. As figuras 10 e
11 mostram como são armazenados e identificados os materiais no centro
obstétrico.
60
Figura 13 - Compartimentos de materiais cirúrgicos.
Fonte: a autora.
61
Figura 14 - Compartimentos dos materiais de assistência ao paciente.
Fonte: a autora.
62
Caso o material solicitado ao almoxarifado esteja em falta, o
funcionário responsável pelos suprimentos entra em contato com outros
centros usando um grupo no whatsapp na busca do material. É comum
uma transferência de produtos entre os centros do hospital, embora não
seja registrada esta movimentação no sistema. Porém de acordo com o
responsável pelos suprimentos do centro obstétrico, essas transferências
não ocorrem com muita frequência.
Além disso, existe uma comunicação interna entre o almoxarifado
e o centro em questão. No caso de algum imprevisto no fornecimento,
devido a problemas com fornecedores, o almoxarifado informa o caso aos
centros para que estes busquem reduzir o consumo, se possível, ou
substituir o referido produto até que a situação se regularize. Tais
imprevistos podem ocorrer devido a atrasos na entrega, irregularidade na
qualidade do produto, entre outros. No caso de material imprescindível
para determinado setor, há possibilidade de realizar uma compra direta,
ou seja, adquirir este material de algum fornecedor, sem que seja
necessário o processo de licitação e registro de preço, como descreve a
subseção 3.1.4.
3.1.2 Unidade de Almoxarifado
De acordo com a coordenadora do almoxarifado central, o HU
conta com seis unidades de armazenamento de produtos responsáveis por
planejar, armazenar, controlar e distribuir os estoques dos insumos para
todo o hospital. As seis unidades e os respectivos produtos pelos quais
cada uma é responsável estão detalhados no quadro abaixo.
Quadro 4 - Unidades de Armazenamento de produtos.
Fonte: Elaborado pela autora.
63
As seis unidades fazem parte do setor de suprimentos cuja
finalidade principal é gerenciar, de forma estratégica e racional, os
insumos padronizados, garantindo o atendimento dos pacientes e o pleno
funcionamento do hospital.
Este trabalho trata apenas dos materiais gerenciados pelo
almoxarifado central, cujas atividades são detalhadas na seção seguinte.
3.1.2.1 Almoxarifado Central
O almoxarifado central está localizado no subsolo do prédio de
visitas do HU/UFSC, e conta com três funcionários em funções
relacionadas a documentação, dois na separação de itens e organização
dos materiais nas prateleiras e outro responsável por fazer a entrega dos
pedidos para todos os centros de custo do HU/UFSC (listado no anexo
C).
As principais atividades realizadas pelo almoxarifado central são:
• Planejamento, armazenamento, controle e distribuição dos insumos
listados no quadro 4;
• Acompanhamento e monitoramento do cumprimento das ordens de
fornecimento e entregas das atas de registro de preços dos insumos;
• Acompanhamento e controle da aquisição e uso racional dos
insumos no hospital, de acordo com as diretrizes estabelecidas pelo
mesmo;
• Elaboração dos indicadores de avaliação.
Como citado anteriormente, as cotas, ou quantidades máximas dos
materiais, de assistência em enfermagem são administradas pelo
NUMAE, que tem como função padronizar e definir a relação de
materiais e equipamentos médico-hospitalares para uso no hospital
segundo preceitos de qualidade, segurança e economia. A cota não é
definida com base no consumo, mas com base na quantidade solicitada
no ano anterior, salvo nos casos em que os centros tenham solicitado a
alteração da mesma. Caso seja necessária a inclusão de algum material
que ainda não esteja no catálogo, o centro solicita, através de um
memorando, a padronização do material ao NUMAE, ou diretamente à coordenadoria de Planejamento e Controle de Materiais. Após análise e
levantamento de preços realizado pela unidade de compras, o serviço
responsável decidirá pela inclusão e padronização do material, ou pela
não inclusão do material. Caso o material seja incluído e padronizado na
64
lista de materiais, são feitas estimativas das cotas e da quantidade a ser
comprada. Em geral, esta tarefa cabe ao profissional que fez esta
solicitação. Para medicamentos em geral, a comissão responsável pela
padronização é a Comissão de Farmácia Terapêutica (CFT).
Os pedidos dos materiais são feitos, regra geral, pelos centros e nos
dias especificados via sistema. Pedidos de emergência, conforme
comentado anteriormente, são feitos por requisição manual e retirados
pessoalmente no almoxarifado. Esses pedidos de emergência são
atendidos no momento da sua chegada por um dos funcionários do
almoxarifado, mediante aprovação da coordenadora de suprimentos. O
funcionário então retira o material do estoque e entrega diretamente para
o responsável do centro. Após a entrega do material, a requisição é
entregue para um funcionário que trata do processamento das
informações no almoxarifado, o qual registra no sistema e arquiva o
documento.
Quanto aos pedidos recebidos via sistema, os mesmos são
impressos em duas vias no próprio almoxarifado e repassados aos
funcionários responsáveis pela separação dos pedidos. Os produtos
separados são colocados em carrinhos, semelhantes aos usados em
supermercados, para que outro funcionário realize a entrega (figura 15).
Após a entrega, uma das cópias do pedido fica no centro de destino e a
outra volta para o almoxarifado assinada pelo funcionário que o recebeu,
para registro no sistema. Como não há ponto de pedido definido nem a
quantidade máxima de material que o almoxarifado local acomoda, as
solicitações de materiais pelos centros são feitas em todos os dias de
pedido e as quantidades requisitadas são quase sempre as máximas
estipuladas pelas cotas, independente da necessidade de consumo do
centro. Devido a isso, os centros acabam ficando com excesso de material,
os quais precisam ser devolvidos por não ter espaço suficiente no
almoxarifado local. Sendo assim, as devoluções de produtos em excesso
nos centros ocorrem às sextas feiras. Esses materiais são entregues no
almoxarifado, é feita uma nota de devolução, o funcionário guarda nas
prateleiras e, em seguida, é dada a baixa no sistema das quantidades que
voltaram.
65
Figura 15 - Carrinho para entrega dos materiais.
Fonte: a pela autora.
O procedimento padrão para compra dos materiais é feito através
de um processo licitatório, respeitando as exigências da Lei nº 8.666, de
1993, já citada anteriormente. O processo de licitação é realizado por
meio de um pregão eletrônico, seguindo o que dispõe a Lei nº 10.520, de
2002. O processo licitatório, bem como o procedimento para compra
direta, são detalhados nas seções seguintes.
Ao contrário do centro obstétrico, o almoxarifado tem um controle
da movimentação dos materiais realizado em sistema próprio e, além
disso, inventário periódico, ou seja, contagem física periódica, dos
subgrupos de materiais é feito para verificação dos níveis de estoques. O
almoxarifado central conta com estoque de segurança com quantidades
suficientes para abastecer a demanda de um mês do hospital, quantidades
estimadas com base na média mensal de consumo do respectivo material.
Esse controle é muito importante, pois as autorizações de fornecimento
(AF) são geradas pelo Serviço de Planejamento e Controle de Materiais
(SPCM) com base nos níveis de estoque registrados no sistema. O
almoxarifado fica, assim, responsável apenas por acompanhar os pedidos,
receber e distribuir os materiais.
Normalmente, o prazo de entrega dos materiais pelos fornecedores
ao almoxarifado é de 10 dias após o envio da AF pelo serviço de compras.
O almoxarifado tem como função acompanhar os pedidos enviados, e em
casos de atrasos, notificar os fornecedores via e-mail, tomando assim as
providências necessárias. O acompanhamento dos pedidos em aberto é
feito em um arquivo no drive, onde consta dados do fornecedor, data de
envio da AF, prazo para entrega (informados pelo serviço de compras),
66
status do pedido, notificações, data de entrega prevista e observações em
geral (informados pelo almoxarifado). Após o recebimento do material, o
almoxarifado informa ao departamento de compras a entrada do material,
o qual, por sua vez, notifica o setor de finanças para que seja efetuado o
empenho. De acordo com os dados de 2017, 99,2% das AFs foram
entregues sendo, 44,4% entregues com atraso – ou seja, com mais de 10
dias após envio da AF. Neste período, em decorrência dos atrasos, o
almoxarifado enviou 933 notificações aos fornecedores por e-mail, sendo
267 notificações enviadas pela segunda vez a um mesmo fornecedor.
As notificações aos fornecedores são enviadas pelo almoxarifado
se o material não é recebido após decorridos 10 dias do envio das AFs aos
fornecedores. Caso o fornecedor não entregue o pedido neste período,
nem haja qualquer manifestação que justifique a demora, é enviada a
primeira notificação: um documento padrão enviado via e-mail. Se após
48 horas o fornecedor não se manifestar, uma segunda notificação é
enviada, também por e-mail. A segunda notificação deve ser respondida
pelo fornecedor num prazo de 24 horas. Caso o fornecedor não responda
as comunicações, o funcionário do almoxarifado busca contato por
telefone. Se estas tentativas de contato não tiverem sucesso, o
almoxarifado encaminha os comprovantes de todas as notificações ao
setor de compras que dará início a um processo contra a empresa.
Quando os materiais são recebidos no almoxarifado, estes ficam
estocados em suas caixas no depósito externo até serem encaminhados às
prateleiras – cujas posições estão identificadas por meio de etiquetas com
códigos de cada produto. A identificação dos produtos por código é fixada
nas prateleiras, mas não nas caixas dos produtos, o que dificulta a
localização do produto quando o mesmo está em falta na prateleira. A
maioria das caixas ainda fechadas ficam no depósito externo, ao lado do
almoxarifado, e são colocadas nas prateleiras à medida que é necessário
repor o estoque. As figuras 16 e 17 ilustram como são estocados os
materiais nas prateleiras e as embalagens ainda fechadas, no depósito
externo, antes de serem encaminhadas às prateleiras.
67
Figura 16 - Estoque dos materiais nas prateleiras.
Fonte: a pela autora.
Figura 17 - Depósito externo com estoque de materiais.
Fonte: a pela autora.
3.1.3 Serviço de Planejamento e Controle de Materiais
A unidade de Planejamento e Controle de Materiais está
localizada ao lado do almoxarifado central, no subsolo do prédio de
visitas do HU. Nesta unidade atuam três funcionários sendo cada um
responsável pelo planejamento de determinados grupos de produtos.
68
As funções do SPCM incluem: i) a elaboração do planejamento das
compras anuais dos materiais; ii) encaminhamento do plano para unidade
de composição de preços, para que sejam feitas as cotações; iii) controle
dos vencimentos dos pregões via planilha no drive, para dar início ao
processo da próxima licitação; iv) aprovação da alteração das cotas,
incluindo ou eliminando itens do catálogo de produtos; v) estimativa das
despesas financeiras mensais com materiais. Além disso, o SPCM é
responsável por gerenciar, planejando mensalmente, os estoques de
materiais, solicitando-os por meio de AFs ao setor de compras. O setor de
compras, por sua vez, encaminha as AFs às empresas, incluindo somente
itens homologados via processo licitatório. Dados fornecidos pela
coordenadora do setor de suprimentos mostram que, em 2017, foram
emitidas 2.238 AFs, sendo 19 não atendidas pelos fornecedores.
Para estimativa da quantidade de determinado produto, regular e
padronizado, a ser licitado, o Serviço de Planejamento e Controle de
Materiais utiliza o valor da demanda mensal média dos últimos 12 meses
e multiplica por 15. Essa margem de 3 meses contabilizados a mais, é na
verdade, o estoque de segurança, cujo objetivo é garantir o abastecimento
caso a demanda anual aumente. No caso de materiais mais específicos, a
estimativa da quantidade é realizada com base na revisão das
especificações e análise do consumo junto a área técnica. Porém, neste
caso, também se considera uma quantidade maior do que o consumo
previsto, pois após a assinatura da Ata de Registro de Preço (documento
que registra os preços para aquisição posterior dos produtos) não é
possível solicitar quantidades superiores as estipuladas inicialmente. A
Ata de registro de Preços, no entanto, não especifica uma quantidade
mínima a ser adquirida. Este documento serve apenas para garantir o
preço unitário do produto, a quantidade máxima que pode ser solicitada
ao longo do ano e o prazo de entrega. A medida que o setor de compras
envia as AFs aos fornecedores e estes entregam os produtos solicitados,
são elaborados os empenhos e as quantidades entregues são subtraídas do
total licitado – para definir a quantidade ainda disponível numa ata de
registro de preço.
Ainda sobre o planejamento anual dos pedidos de materiais, cabe
ressaltar que este se inicia seis meses antes do vencimento do processo
licitatório vigente, para que não corra o risco da Ata de Registro de Preço vencer sem que outra licitação tenha sido realizada. Este procedimento
evita, assim, riscos de falta de material ou a necessidade da aquisição via
compra direta. A validade das Atas de Registro de Preço é sempre de doze
meses.
69
A montagem e autuação do pedido para a compra dos materiais
também é realizada pelo SPCM. Neste pedido, constam as especificações
dos produtos e as quantidades atualizadas que são requisitadas. O
processo é todo impresso e levado para o setor de compras que realiza a
cotação dos itens e o mapa de preços. O HU exige que sejam feitas no
mínimo três cotações por produto. Após as cotações, o processo volta para
o SPCM para que os valores sejam atualizados no Sistema de
Administração Hospitalar de forma a emitir o pedido de compras visando
a licitação. O SPCM então, emite o pedido de compra juntamente com o
termo de referência - TR, documento que estabelece os termos para a
aquisição e que contém as especificações (descrição, características
mínimas, garantia, prazo de entrega), quantidades a serem licitadas e
valor unitário dos produtos, e o encaminha para a diretoria administrativa
para aprovação. Após a aprovação do TR, o mesmo é enviado para o setor
de licitação para abertura do edital do pregão eletrônico.
O resultado dos processos licitatórios é informado ao SPCM para
que este atualize o sistema com as novas quantidades disponíveis de cada
material. O levantamento dos pedidos mensais é feito pelo SPCM através
de um relatório emitido pelo sistema com as quantidades dos materiais
em estoque. Os materiais que estão com as quantidades em estoque abaixo
do seu consumo médio mensal são pedidos conforme o setor financeiro
libera a verba. Com as quantidades definidas e a verba liberada, o SPCM
elabora as AFs e as envia para o setor de compras. Junto com a elaboração
das AFs, o SPCM também elabora os respectivos empenhos e os envia à
Diretoria Administrativa para aprovação. Após aprovado, o empenho é
digitado no Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais
(SIASG) e encaminhado para o setor de finanças. Com o empenho
digitado, o setor de compras verifica a situação legal da empresa para
então enviar a AF para o respectivo fornecedor. O pagamento é liberado
pelo financeiro após o pedido ser entregue.
Além disso, o serviço de planejamento e controle de materiais
também é responsável por padronizar novos materiais no catálogo à
pedido dos profissionais ou das áreas técnicas. Para isso, o requerente
deve entregar um documento com o detalhamento completo do item,
forma de fornecimento (unidade), regularidade do consumo, custo do
material, entre outras informações para o mesmo ser incluído no catálogo. De acordo com a auxiliar administrativa do centro obstétrico, esse
processo normalmente é bastante lento, podendo demorar meses para
aprovação da inclusão do item e até anos para o seu fornecimento. Após
aprovação da inclusão do material o SPCM elabora a codificação dos
materiais junto ao SAM, com base no sequencial do sistema. Além deste
70
código, utiliza-se também o código do SIASG, o qual é definido com base
na consulta no site de Compras Governamentais do Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão (comprasnet).
3.1.4 Unidade de Compras e Licitações
Após determinadas as quantidades necessárias de cada
material que deverão ser compradas para suprir a demanda anual de
todos os centros do HU, é necessário dar início ao processo de
compras. O serviço de composição de preços, ao receber a demanda
de compras, realiza o mapa de preços, enviando e-mails aos
fornecedores do ramo com pedido de cotação. Após a confecção do
mapa, este é enviado para análise técnica para aprovação. Com o
mapa de preços aprovado, o SPCM atualiza os valores no SAM e
emite o pedido de compras juntamente com o TR para entregar à
diretoria de administração e posterior encaminhamento para o
departamento de licitações, o qual inclui o processo no SAM para
gerar o número do edital. As normas e procedimentos resumidos
nesta sessão estão disponíveis no Manual de Compras do
Departamento de Compras (DCOM) da Universidade Federal de
Santa Catarina, cuja primeira versão online, revisada e atualizada,
foi disponibilizada em março de 2018.
As compras em geral são feitas através do procedimento
licitatório disciplinado pela Lei nº 8.666, de 1993, segundo a qual a
licitação tem como objetivos principais a obtenção da proposta mais
vantajosa para a administração pública, por meio da competitividade
entre os licitantes, e a garantia de condições igualitárias a todos que
queiram concorrer pela celebração do contrato com a administração
e que preencham os requisitos preestabelecidos, atendendo ao
princípio da isonomia. Além disso, a Lei nº 8.666, de 1993
contempla 5 das 6 modalidades de licitação existentes elencadas no
art. 22 da referida lei: concorrência, tomada de preços, convite,
concurso e leilão.
No entanto, a legislação posterior à Lei n° 8.666, de 1993
prevê, para a aquisição de bens e serviços comuns, qualquer que seja
o valor do objeto, a licitação na modalidade pregão (instituída
pela Lei nº 10.520, de 17 de julho de 2002), preferencialmente na
forma eletrônica (regulamentada pelo Decreto nº 5.450, de 31 de
maio de 2005). Na forma eletrônica, a disputa pelo fornecimento de
bens ou serviços comuns é realizada a distância em sessão pública,
71
pelo portal de compras do Governo Federal, comprasnet, já citado
anteriormente. Não é amplamente detalhado neste trabalho o fluxo
do processo licitatório em si, visto que este possui uma série de
etapas burocráticas obrigatórias as quais não dependem da
instituição.
Durante ou após a realização do pregão, o hospital solicita
aos fornecedores participantes amostras dos materiais para que a
área técnica verifique se o material está realmente de acordo com as
especificações determinadas e dentro do padrão de qualidade
mínimo esperado. Para acelerar o processo e dar início a elaboração
da Ata de Registro de Preços, não são exigidas amostras das
empresas cujo histórico não há problemas e cujo os materiais já são
conhecidos pela equipe técnica do hospital.
O pregão eletrônico pode ocorrer para fornecimento imediato
(pronta-entrega) ou para registro de preços. A figura 18 mostra de
forma resumida o prosseguimento do processo licitatório de acordo
com a modalidade: Sistema de Registro de Preços (SRP) ou
Fornecimento imediato (pronta-entrega).
72
Figura 18 - Fluxo de tramitação dos pregões eletrônicos.
Fonte: DCOM (2018).
73
Legenda:
DCOM = Departamento de Compras
DPC = Departamento de Projetos, Contratos e Convênios
PROAD = Pró-Reitoria de Administração
DGO = Diretoria de Gestão Orçamentária
DPL = Departamento de Licitações
PF = Polícia Federal
TR = Termo de Referência
A principal diferença entre o pregão com fornecimento imediato
(pronta-entrega) e o pregão com SRP é que neste não existe a imediata
contratação do objeto com emissão da Nota de Empenho, mas apenas
o registro dos preços ofertados por meio da assinatura da respectiva Ata
de Registro de Preços. Dessa forma, com a adoção do SRP, a
administração não assume o compromisso de contratação, nem mesmo de
quantitativos mínimos, pois a existência de preços registrados não a
obriga a firmar o contrato. Além disso, após a contratação o licitante
compromete-se a manter, durante o prazo definido, a disponibilidade do
produto nos quantitativos máximos pretendidos.
Dentre as principais vantagens do SRP para a Administração
Pública, destacam-se:
• Redução de formação de estoque e ocupação de espaço útil;
• Possibilidade de aquisição de produtos frescos ou recém-fabricados;
• Não obrigatoriedade de aquisição;
• Redução do risco desperdício de material por deterioração ou avaria;
• Redução do número de processos licitatórios e economia de custos
de publicação de seus respectivos atos administrativos;
• Direcionamento dos recursos às necessidades imediatas;
• Redução do risco de fracionamento de despesa.
No entanto, de acordo com a Coordenadora do Suprimentos, 30%
das licitações pelo sistema de registro de preço fracassa. Ou seja, 30% dos
pregões abertos precisam ser refeitos. Isso pode ocorrer por nenhuma empresa se candidatar, ou pelos preços estarem muito acima do cotado ou
ainda, por nenhuma empresa ter o material nas especificações corretas.
Além disso, muitas entidades públicas atrasam seus pagamentos e
por esse motivo várias empresas não se interessam ou não têm condições
de participar de processos licitatórios. Isso faz com que a concorrência
74
seja menor, e muitas vezes o hospital acaba por ter que comprar um
determinado produto acima do preço cotado ou de qualidade inferior ao
esperado.
Como já foi citado, outra medida possível para tomar em casos de
pregões que fracassaram cujo item é imprescindível ao hospital é pela
compra direta. Esta pode ser solicitada pelo serviço de planejamento e
controle de materiais ou diretamente pelos centros de custos. Caso seja
necessária a realização de uma compra direta, a demanda é enviada ao
serviço de compras para levantar as cotações dos valores do respectivo
material. São necessárias no mínimo 3 cotações de fornecedores
diferentes para a elaboração do mapa de preços. Este então é enviado à
área técnica para análise e escolha do fornecedor com base nos menores
preços e na qualidade mínima requisitada. Uma vez determinado o
fornecedor, o setor de compras verifica a situação fiscal da empresa
aprovada e envia o orçamento da despesa para aprovação da gerência
administrativa. Aprovado o orçamento, o setor de compras prepara o
empenho e o encaminha junto com as certidões para o setor de finanças.
Após esta etapa é enviado via e-mail a autorização de fornecimento à
empresa e após a mesma confirmar o recebimento, é enviada uma cópia
da AF ao almoxarifado responsável.
No entanto, com o intuito de evitar a compra direta, o departamento
de compras e de licitação podem tomar duas medidas. Uma delas é se o
resultado de algum item urgente for deserto em determinado pregão, há
possibilidade deste item “pegar carona” em outro pregão já em andamento
para economizar tempo. Outra possibilidade é a homologação parcial de
um pregão, isso é, os itens que já tiveram seus lances encerrados e
resultado satisfatório, são homologados antes do pregão como um todo
encerrar. Ambas as medidas resultam em um fornecimento mais rápido
dos produtos. No entanto, ainda assim, a realização da compra direta
acontece com frequência para sanar os casos mais críticos de falta de
produto. Para esses casos, a compra direta pode ser efetuada em apenas 3
dias, no entanto, esse tempo pode variar de acordo com a urgência da
reposição. O fluxo simplificado da compra direta está descrito na figura
19.
75
Figura 19 - Fluxo de compra direta.
Fonte: EBSERH (2018).
76
3.2 Sistema Administrativo Hospitalar
O Sistema Administrativo Hospitalar foi desenvolvido pela
Superintendência de Governança Eletrônica e Tecnologia da Informação
e Comunicação (SeTIC) da UFSC exclusivamente para o Hospital
Universitário. O sistema foi instalado no servidor do hospital e contém
diversos módulos que envolvem todos os departamentos do Hospital,
desde as divisões médicas, departamentos de administração, recursos
humanos até a parte de custos, finanças e patrimônio. No entanto,
conforme os funcionários entrevistados, o sistema não funciona de forma
integrada. Ou seja, os funcionários do departamento de suprimentos, por
exemplo, não têm acesso aos outros módulos do sistema. Além disso, não
há um treinamento de implantação para os funcionários usarem o sistema
de forma correta utilizando todas as funções que o mesmo oferece. Sendo
assim, de acordo com a responsável pelos suprimentos do CO, o sistema
ajuda a agilizar as atividades do dia a dia porém ele ainda tem diversas
restrições que poderiam ser melhoradas.
Para o setor de suprimentos do hospital, o sistema funciona
basicamente para a realização dos pedidos de materiais e medicamentos
pelos centros, para emissão de relatórios necessários às atividades dos
setores de compras, almoxarifado e planejamento e controle de materiais,
como por exemplo: a quantidade de material entregue a cada centro de
custo em um determinado período, as quantidades de produto em estoque
no almoxarifado ou nas outras unidades de armazenamento, o catálogo de
todos os materiais e medicamentos utilizados pelo hospital, entre outras
informações.
Como foi citado anteriormente, a EBSERH começou a implantar
outro software integrado via web nos hospitais da rede pública os quais
ela administra, o AGHU. Porém, de acordo com os funcionários
entrevistados, a implantação do AGHU no hospital não teve o êxito
esperado. Além disso, não foi realizado treinamento para os funcionários
e por enquanto só estão disponíveis poucos módulos.
3.3 Aplicação do método de mapeamento BPMN
Para uma gestão eficiente de qualquer processo é preciso primeiro
gerenciar a informação através do estabelecimento de fluxos
informacionais adequados à organização (VITAL et al., 2010). O
mapeamento do fluxo de processo proposto neste trabalho utilizou o
método BPMN para registrar o fluxo de informações ao longo das etapas
77
processadoras de uma cadeia. Ao falar em fluxo de informações, entende-
se como informações necessárias a realização das atividades durante um
determinado processo (CORREIA et al., 2002). As atividades e
informações que fazem parte do processamento do pedido de materiais do
Hospital Universitário Professor Polydoro Ernani de São Thiago foram
registradas e representadas por três fluxogramas.
Como foi descrito nas seções acima, a aquisição dos materiais
inicia-se pela licitação, pela qual são estabelecidas as atas de registro de
preços. A partir disso, de acordo com as demandas mensais, são liberadas
as autorizações de fornecimento para as empresas fornecerem ao hospital
os materiais solicitados. Com os materiais em estoque, são realizados
semanalmente, os fornecimentos internos de materiais de acordo com as
solicitações dos centros de custos. Desta forma, para facilitar o
entendimento do processo, o mesmo foi dividido em três subprocessos:
licitação, fornecimento externo e fornecimento interno. A simbologia
utilizada nos fluxogramas está representada na figura 20.
Figura 20 – Simbologia BPMN.
Fonte: Elaborado pela autora.
78
79
3.3.1 Fluxograma do Subprocesso de Licitação
Figura 21 - Subprocesso de Licitação.
80
81
3.3.2 Fluxograma do Subprocesso de Fornecimento Externo
Figura 22 - Subprocesso de Fornecimento Externo.
82
83
3.3.3 Fluxograma do Subprocesso de Fornecimento Interno Figura 23 - Subprocesso de Fornecimento Interno.
84
85
4. DISCUSSÃO
Após a coleta de dados e elaboração dos fluxogramas, é possível
ter uma visão geral do processo. Deseja-se com isso analisar o processo e
detectar atividades que geram atrasos, gargalos e com mais custos
envolvidos.
4.1 ANÁLISE GERAL DO PROCESSO
A partir da coleta de dados e do mapeamento do processo, foi
possível confirmar que, apesar da importância dos serviços prestados pelo
setor público de saúde, os sistemas de informação utilizados na cadeia de
suprimentos ainda são muito simples, se comparados com as tecnologias
que estão disponíveis no mercado. Das possíveis razões para isso,
levantadas por Infante e Santos (2007), se deve principalmente à ausência
de estudos sobre o processo logístico, de abastecimento e da cadeia de
suprimentos neste setor. Outra razão levantada pelos autores se deve às
disfunções da execução orçamentária, uma vez que o sistema de saúde
público brasileiro sofre de uma ineficiência administrativa crônica.
Como pode ser visto nos fluxogramas, a transmissão interna de
informações ao longo do processamento de pedidos de materiais é
realizada na maioria das vezes de forma manual, o que de acordo com
Fleury (2003) torna a atividade de transmissão do pedido lenta e com alta
suscetibilidade a erros. O hospital possui um sistema administrativo
hospitalar que, apesar de ser utilizado, encontra-se defasado e não atende
a todas as necessidades dos funcionários, sendo estes muitas vezes
obrigados a recorrer a meios de comunicação não padronizados, como por
exemplo a criação de planilhas no google drive. A transmissão externa de
informações aos fornecedores é feita, principalmente, via e-mail, o que de
certa forma, não é ideal já que este meio pode gerar atrasos e prejuízos ao
hospital caso o e-mail esteja errado, desativado ou seja extraviado. Como
foi comentada na seção 2.5.3, a utilização da internet e de plataformas
online ou mesmo o EDI facilitaria o contato com os fornecedores,
contribuindo para reduzir os atrasos nas entregas dos materiais e a
quantidade de notificações enviadas.
Outro ponto importante a ser comentado é em relação a dificuldade
de integração entre os setores e departamentos do hospital. Apesar de não
estar nítida nos fluxogramas, a troca de informações entre os setores
clínicos e administrativos do hospital é bastante limitada. Um exemplo
disso é baixa comunicação entre os médicos que utilizam os materiais, e
86
os funcionários do almoxarifado. Por exemplo, quando por meio de nova
licitação, troca o fornecedor, e consequentemente alguma característica
do material fornecido. Mesmo que ainda tenha em estoque o material
fornecido pelo antigo fornecedor, pode acontecer, pela falta de
conscientização e comunicação entre os funcionários, dos médicos só
aceitarem utilizar o novo material recebido, gerando assim um
desperdício de materiais que acabam vencendo no almoxarifado.
4.2 ANÁLISE DO SUBPROCESSO DE LICITAÇÃO
As atividades externas ao hospital seguem a legislação vigente
conforme comentado na seção 3.1.4 e utilizam os sistemas
disponibilizados pelo governo federal, entre eles o site comprasnet onde
são realizados os pregões eletrônicos e o Sistema Integrado de
Administração de Serviços Gerais, onde são registrados os empenhos. No
entanto, os documentos gerados pelas várias atividades que compõem o
processo licitatório ainda são encaminhados fisicamente, ou seja, com
todos os documentos impressos necessários para instruir os processos de
compras.
Como se pode notar no fluxograma da Figura 17, os funcionários
da coordenadoria de processos licitatórios utilizam parcialmente o
sistema administrativo hospitalar somente para registrar o resultado da
licitação – esta é a única função do sistema utilizada por este setor. Os
documentos gerados no word e anexados ao edital são todos impressos e
encaminhados à direção administrativa para assinatura. Com o rápido e
fácil acesso à internet seria possível o hospital adotar o sistema de
assinatura eletrônica, o qual eliminaria a necessidade de imprimir e
encaminhar manualmente os documentos. Essa medida além de diminuir
drasticamente a quantidade de papel impressa pelo hospital, também
diminuiria o tempo de transmissão dos documentos, uma vez que este não
dependeria mais da presença de um funcionário. Após ser implementada
internamente, a assinatura eletrônica também poderia ser utilizada pelos
fornecedores para assinarem as atas de registro de preços, eliminando
assim a necessidade de impressão e do envio físico destes documentos.
4.3 ANÁLISE DO SUBPROCESSO DE FORNECIMENTO EXTERNO
O processo de fornecimento externo envolve além dos setores
internos do hospital, as diversas empresas que fornecem os materiais.
Como foi descrito anteriormente, após a assinatura da ata de registro de
87
preços, o departamento de compras emite as autorizações de fornecimento
e as envia por e-mail para as respectivas empresas. No entanto, como pode
ser visto no fluxograma, esta etapa nem sempre é simples. Grande parte
dos e-mails enviados não são respondidos e acabam gerando retrabalho
ao funcionário do almoxarifado, o qual precisa ficar monitorando as
centenas de AFs e enviando notificações para as empresas. Como já foi
comentado, este sistema de comunicação não é eficiente e pode ser
considerado como gargalo no processo, uma vez que a não visualização
do e-mail pela empresa resulta em atrasos nos fornecimentos, podendo
gerar maiores transtornos à organização, caso o material esteja em falta
no estoque do hospital.
Ainda a respeito do monitoramento das AFs, as informações para
o controle do prazo de entrega e das notificações enviadas não ficam
registradas no sistema administrativo hospitalar utilizado pelo HU. Isso
porque o sistema encontra-se desatualizado e não possui essa
funcionalidade. A solução encontrada pelos funcionários foi a criação de
uma planilha no google drive onde o pessoal do departamento de compras
anota o prazo de entrega das AFs enviadas e o pessoal do almoxarifado
monitora as entregas e os envios de notificações. Apesar de funcionar,
esse sistema não é nada seguro, pois qualquer pessoa que tenha acesso a
planilha pode alterar os dados. Além disso, as informações geradas pela
planilha, como a porcentagem das AFs que foram atendidas fora do prazo
ou a quantidade de notificações que foram enviadas a determinada
empresa, não são integradas no sistema e consequentemente, não ficam
disponíveis para os outros setores e nem no banco de dados do hospital.
A solução para isso foi comentada na seção 2.5.4, a qual apresenta o
aplicativo desenvolvido especialmente para hospitais universitários pela
empresa EBSERH, o qual já está sendo utilizado pelo Hospital
Universitário de Florianópolis, porém para funcionalidades aleatórias.
Uma vez constatada a importância de um sistema integrado para a
gestão eficiente do hospital, são necessários investimento e treinamento
dos funcionários para que este sistema comece a ser utilizado
integralmente, centralizando assim todos os processos do hospital em um
só sistema, e consequentemente, facilitando a troca de informações entre
os setores.
Outra questão bastante significativa é o controle dos gastos com os insumos, que de acordo com Paes (2009), é o segundo grupo que mais
impacta nos custos hospitalares, o que enfatiza ainda mais a necessidade
de uma gestão eficiente da cadeia de suprimentos. Um dos processos
críticos do hospital que possui uma alta influência sobre os custos é a
compra direta. Este tipo de compra só é realizada quando um produto
88
imprescindível ao hospital está em falta, isto é, devido a algum erro
cometido por um os setores da coordenadoria de suprimentos ou então
por problemas com o fornecedor, o produto não foi reposto e está em falta
em todos os estoques do hospital. Essa situação pode gerar diversos
transtornos para o hospital. O primeiro deles é o financeiro, pois pela
compra direta o hospital acaba tendo que pagar um valor bem mais alto
que o cotado. Outro problema é no departamento de compras, o qual os
funcionários têm que dar preferência para esta operação, deixando de lado
suas atividades de rotina. Como pode ser constatado no fluxograma, para
o processo de pedido de materiais chegar nesta etapa é porque ocorreu
algum erro de gerenciamento ao longo da cadeia de suprimentos. Apesar
do hospital adotar algumas medidas circunstanciais para tentar evitar ao
máximo a compra direta, de acordo com o responsável pelo processo, a
mesma ocorre com bastante frequência. A solução para este problema é
mais complexa pois envolve vários setores e atividades ao longo da
cadeia.
4.4 ANÁLISE DO SUBPROCESSO DE FORNECIMENTO INTERNO
A cadeia interna de suprimentos envolve as atividades de
armazenamento dos materiais pelo almoxarifado central e de distribuição
dos mesmos aos centros que os utilizarão. A partir das análises dos
processos é possível afirmar que foi neste subprocesso que foram
encontrados a maior parte dos problemas.
No início do processo de pedido, o serviço de planejamento e
controle dos materiais faz um levantamento pelo sistema da demanda
anual de cada material utilizado pelo hospital com base nos meses
anteriores. No entanto, os dados da demanda dos centros registrados no
sistema administrativo são equivocados. Isso porque o sistema fornece a
informação da quantidade de material que foi enviada aos centros, e não
a consumida efetivamente. Erros na distribuição, transferências de
materiais entre os centros e materiais descartados por defeito não são
registrados no sistema e consequentemente não são contabilizados.
Devido a isso, a previsão da demanda é inexata, o que pode gerar
problemas futuros.
Um dos problemas é na hora da licitação. Caso a quantidade a ser
licitada esteja abaixo do consumo anual, outra licitação terá que ser
realizada em menos de um ano para suprir a demanda, a qual demanda
recursos e pessoal. Em caso da quantidade licitada ser muito maior que a
demanda anual, a imagem do hospital perante os fornecedores pode ficar
89
prejudicada, uma vez que os mesmos têm que se estruturar para ter a
quantidade licitada disponível ao longo do ano. Além disso, informações
de demanda são muito importantes para a elaboração de indicadores de
avaliação, como por exemplo, de crescimento do hospital.
Para melhorar a previsão da demanda dos materiais, é necessário
que os centros de custos também consigam registrar no sistema a entrada
e saída dos materiais nos estoques locais. Assim, todas as transações de
materiais ficariam registradas, fornecendo dados não só para obter uma
previsão de demanda mais precisa, mas também para outras análises
internas relativas as transferências ou descarte de materiais. Outra
utilidade bastante significativa resultante da disponibilidade destes dados,
seria para obtenção de um estoque de segurança calculado nos centros, e
não apenas empírico e determinado pela experiência do funcionário. Com
o controle das quantidades em estoque e um estoque de segurança
definido, a solicitação de materiais pelos centros ficaria muito mais
simples e rápida.
Essa medida também afetaria na redução da quantidade de
requisições manuais. Como está representado no fluxograma, as
requisições manuais são feitas à mão e entregues pessoalmente no
almoxarifado. Para atender a requisição, o funcionário do almoxarifado
precisa parar o que ele estava fazendo para pedir a autorização da
coordenadora de suprimentos e separar o pedido. Enquanto isso o
funcionário do centro fica esperando no balcão do almoxarifado até
receber os materiais solicitados. Após entregues os materiais, um
funcionário do administrativo do almoxarifado dá baixa no sistema e
arquiva a requisição. É possível afirmar que as atividades relacionadas à
requisição manual atrapalham a rotina dos funcionários e
consequentemente aumentam o tempo de ciclo do pedido.
No que se refere a separação e reposição dos materiais no
almoxarifado central, verificou-se que estas atividades requerem bastante
tempo e memória do funcionário responsável. Isso porque os códigos dos
produtos são colocados apenas nas prateleiras e não nas caixas em que
estes chegam. A ausência do código dificulta a localização do item
quando este está em falta na prateleira, pois as caixas ficam fechadas e
amontoadas no depósito externo do almoxarifado e não possuem qualquer
identificação. Normalmente quem faz a reposição dos itens e a separação dos pedidos solicitados pelos centros é o funcionário que recebe os
materiais do fornecedor, porém caso outro funcionário tenha que repor
nas prateleiras ou separar um pedido, o mesmo levará muito mais tempo
para encontrar os itens.
90
Uma sugestão acessível que otimizaria estas atividades é a
aquisição de um aplicador de etiquetas para etiquetar as caixas logo que
estas chegam ao almoxarifado. Com isso, facilitaria na organização do
estoque externo e interno do almoxarifado. Além disso, a má organização
das prateleiras e das pilhas de caixas, resultam na perda de materiais que
acabam se danificando por estarem armazenados indevidamente ou então
vencendo por terem sido esquecidos em algum canto ou na base das
pilhas.
Apesar do aplicador de etiquetas ajudar na separação dos pedidos,
esta atividade ainda teria que ser realizada sem o auxílio de nenhum
equipamento eletrônico para conferência do código e das quantidades dos
produtos solicitados. Erros na separação dos pedidos geram significativo
aumento no tempo de ciclo interno dos pedidos e até erros nas baixas
dadas no sistema, caso o centro que o solicitou não perceba o erro. Isso
ocorre, pois, às vezes o entregador erra na contagem de determinado
material, ou lê o código errado ou até entrega o pedido no centro errado.
Nestes casos, o ideal seria a adoção de um sistema de separação de pedido
eletrônico, como por exemplo o código de barras, cujas vantagens foram
expostas pela tabela 1. O uso do código de barras diminuiria
significativamente o tempo da atividade de separação do pedido e evitaria
erros de leitura e contagem diminuindo assim o retrabalho. Também
facilitaria na hora de realizar as contagens periódicas do estoque do
almoxarifado. Além disso, o código de barras auxiliaria na hora de fazer
a baixa no sistema dos materiais que chegam ao almoxarifado
economizando mais tempo e eliminando os erros de digitação.
Outro problema relacionado a entrega dos pedidos nos centros de
custo é na conferência dos materiais. Por falta de funcionários e de tempo
do almoxarifado, o entregador não aguarda a conferência do pedido pelo
funcionário do centro no momento da entrega. Isso pode gerar
contratempos, pois se algo tiver errado o almoxarifado terá que corrigir
independente do funcionário do centro ter conferido certo ou errado.
Além disso, a baixa no sistema das quantidades de materiais do
pedido é feita após a entrega dos materiais através do papel impresso e
assinado que o entregador levou até o centro e trouxe de volta. No entanto,
conforme relatado pelo pessoal do administrativo do almoxarifado, nem
sempre todas as folhas do pedido impresso retornam, não é raro alguma das folhas ser extraviada no trajeto. Caso passe despercebido, não é dada
baixa nos materiais contidos nas folhas perdidas, o que pode gerar graves
problemas, como a quebra de estoque do almoxarifado e distorções na
previsão da demanda. É por mais esse motivo que pode-se reforçar a
91
importância das atividades realizadas via sistema, o qual evita problemas
de extravio e de leitura.
4.5 COMPILAÇÃO DOS PROBLEMAS ENCONTRADOS E DAS
SUGESTÕES DE MELHORIA
Como foi visto, com base nas análises, foi possível detectar alguns
pontos ao longo do processo de pedido de materiais do HU que são
responsáveis por gerar atrasos, erros e até desperdício de material. Tendo
estes pontos identificados, foram dadas algumas sugestões de melhoria.
Os principais problemas identificados e as sugestões de melhoria estão
descritos no quadro 5.
92
Quadro 5 - Problemas identificados X Sugestões de melhoria.
Problemas Identificados Sugestões de Melhoria
1 Sistema de informação atual é deficiente
Aquisição de um sistema interno informatizado ou
atualização do sistema existente
2 Sistema informatizado utilizado está
defasado
3 Dificuldade de integração entre os setores e
departamentos do hospital
4 Gestão insatisfatória dos dados de demanda
dos produtos
5 Ausência de identificação nas caixas do
depósito do almoxarifado central
Aquisição de um aplicador de etiquetas e se possível de
um leitor de código de barras
6 Retrabalho dos funcionários Treinamento, capacitação e conscientização dos
funcionários 7
Baixa qualificação dos funcionários e
ausência de treinamento
8 Grande quantidade de material impresso Adoção do sistema de assinatura eletrônica
9 Movimentação excessiva dos funcionários
10 Desperdício de material no almoxarifado Redesenhar o layout do almoxarifado central
Fonte: a autora.
93
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este capítulo trata das conclusões obtidas a partir das análises dos
resultados frente aos objetivos de pesquisa que se tinha no início e de
sugestões de pesquisas para trabalhos futuros.
5.1 CONCLUSÕES
Este trabalho destaca a importância da adequada gestão dos fluxos
de informações no ambiente hospitalar, de forma a garantir a efetividade
e eficiência dos processos logísticos hospitalares. De acordo com a
literatura, o processamento de pedidos e estudos sobre este tema são de
extrema importância para a logística da organização, principalmente por
promover a racionalização dos recursos e proporcionar a melhoria da
qualidade do atendimento por meio da produtividade e gestão financeira.
Com relação aos objetivos do trabalho, pode-se dizer que estes
foram alcançados, uma vez que a coleta de dados no hospital foi conforme
o esperado e os funcionários deram a assessoria necessária para realização
da pesquisa. Após a coleta de dados, foram elaborados e validados os
fluxogramas para depois serem feitas as análises. Análises estas, que
visaram a melhoria da logística da cadeia de suprimentos interna e externa
do hospital. As sugestões dadas foram pensadas levando-se em
consideração aspectos financeiros e de fácil manuseio para os
funcionários.
Sabe-se, entretanto, que as ações de melhoria não dependem
somente de recursos financeiros, mas também da facilidade ou não de
inserir-se na cultura da organização. Por ser uma organização pública, a
maioria dos funcionários está lá há muitos anos e assim acostumados com
as antigas práticas. Por isso, é necessário que além de estudos técnicos e
orçamentários, sejam realizadas análises comportamentais e treinamentos
adequados aos funcionários, os quais sem a colaboração impedem
qualquer melhoria no processo.
Apesar de diversos pontos da cadeia precisarem ser repensados, o
processo de pedidos de materiais atual atende à demanda do hospital e
garante o atendimento de grande parte da população da cidade. No entanto, como foi visto, existem diversas ações que podem ser tomadas
para melhorar a gestão do processo, otimizando assim os recursos
humanos e financeiros do hospital.
94
5.2 LIMITAÇÕES
O presente trabalho teve como objetivo analisar as atividades
intrínsecas ao processamento de pedido de materiais do Hospital
Universitário Polydoro Ernani de São Thiago, dessa forma, os resultados
obtidos são específicos para esta organização.
Em relação ao desenvolvimento do trabalho, devido a limitação
de tempo disponível, não foi possível levantar os leadtimes das atividades
por estes variarem muito, o que exigiria um acompanhamento bem mais
extenso das atividades. Por esta limitação, também não foi possível fazer
um levantamento dos custos associados as atividades do processo.
5.3 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Considera-se que devido à importância deste tema em
organizações de saúde e a sua escassez na literatura brasileira, existem
inúmeras oportunidades para trabalhos futuros. Sugere-se que seja
escolhido um dos subprocessos do processamento de pedidos de materiais
do hospital para aprofundar os estudos e detalhar as sugestões de
melhoria, expondo os aspectos relativos ao custo e a adesão na cultura da
organização. Poderia também ser feito um estudo em relação ao tempo
que leva cada atividade do processo, e consequentemente o tempo de
ciclo, isto é, o leadtime total do processo.
Além disso, seria interessante a automatização dos fluxos do
processo utilizando a ferramenta Bizagi para construir o modelo de dados,
os formulários e as expressões que controlam o fluxo do processo no
software para realizar simulações e testar e analisar as diversas ações de
melhoria antes de implementá-las.
95
REFERÊNCIAS
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empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 616 p.
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Prática. 2. ed. São Paulo: Saraiva. 2009.
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Business Process Management Journal, v.6, n.2, p.99-101, 2000.
BOWERSOX, D.J.; CLOSS, D.J. Logística empresarial: o processo de
integração da cadeia de suprimento. 1.ed. São Paulo: Atlas, 2011. 594 p.
BRASIL Lei n° 8.666, de 21 de Junho de 1993. Disponível em: <
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/l8666cons.htm>. Acesso em:
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<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/2002/l10520.htm> Acesso
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CARDOSO, J. C. Aplicativo de gestão para hospitais universitários
(AGHU): usabilidade sob a ótica dos usuários de um Hospital Público
de Belém do Pará. 2014. 81 f. Tese. (Mestrado em Gestão Pública).
Universidade Federal do Pará, Pará, 2014. Disponível em: <
http://ppggp.propesp.ufpa.br/ARQUIVOS/dissertacoes/JosianneCardoso
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CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da cadeia de suprimentos:
estratégia, planejamento e operações. 4.ed. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2011. 519 p.
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100
101
ANEXO A – CATÁLOGO DE MATERIAIS DO CENTRO OBSTÉTRICO
CÓDIGO Cota UNID FREQ NOME DO MATERIAL NO SISTEMA
162127 4 BL ATENDIMENTO AO RECEM NASCIDO - CENTRO OBSTÉTRICO 162127
11533 1 BL ATESTADO MÉDICO. 11533
72273 2 BL Q AUTORIZAÇÃO RECONSULTA AMBULATÓRIOS 72273
11754 200 FL Q CARTÃO DE ALTA DE PACIENTE. 11754
161642 1 BL S CONTROLE DA PUÉRPERA 161642
162126 2 BL CONTROLE DE ENFERMAGEM TRIAGEM CENTRO OBSTÉTRICO 162126
147729 2 BL S CONTROLE DE SINAIS VITAIS DO RECÉM-NASCIDO. 147729
157700 2 BL M CONTROLE PSICOTRÓPICOS . 157700
9741 4 BL Q ESCALA DE SERVIÇO MOD. 0300/026
174745 25 ET M ETIQUETA PARA IDENTIFICAÇÃO DE TUBOS DE COLETA PARA AMOSTRA DE SANGUE. 174745
9806 2 BL S EVOLUÇÃO DO PACIENTE. 9806
9938 80 FL Q FICHA DE ANESTESIA 9938
162166 2 BL HISTÓRICO DE ENFERMAGEM DO RECÉM-NASCIDO 162166
Continua
102
162168 1 BL HISTÓRICO DE ENFERMAGEM GESTANTE/PARTURIENTE 162168
10448 2 BL Q IDENTIFICAÇÃO DE CADÁVER 10448
10502 40 FL Q LAUDO MÉDICO PARA EMISSÃO DE A.I.H. 10502
10669 2 BL M MEMORANDO S/ PAUTA MOD. 1006-5 10669
151505 60 FL Q ORIENTAÇÕES P/ ACOMPANHANTES DE PACIENTES INTERNADOS. 151505
159245 1 BL S PARTOGRAMA PARTOGRAMA 159245
162163 20 FL PRESCRIÇÃO DE ENFERMAGEM P/ CURETAGEM UTERINA GRAVIDEZ ECTÓPICA 162163
160851 2 FL M PRESCRIÇÃO DE ENFERMAGEM P/ GESTÃO DE ALTO RISCO 160851
158762 20 BL Q PRESCRIÇÃO DE ENFERMAGEM P/ PUÉRPERA MATERNIDADE. 158762
167200 2 BL Prescrição de Enfermagem para Parturiente 167200
158743 40 BL Q PRESCRIÇÃO ENFERMAGEM P/O RN 158743
52396 4 BL Q PRESCRIÇÃO MÉDICA CARBONADA BLOCO C/50 CONJUNTOS. 52396
159414 2 BL M RECEITUÁRIO CONTROLE ESPECIAL (BRANCO) USO MÉDICO. 159414
10995 4 BL S RECEITUÁRIO MÉDICO 10995
Continua
103
11118 2 BL S RELATÓRIO DE CIRURGIA . 11118
11134 1 BL Q RELATÓRIO DE INSULINA 11134
11150 2 BL Q REQUISIÇÃO DE EXAMES ULTRASSONOGRÁFICOS E RELATÓRIO. 11150
11185 2 BL S REQUISIÇÃO DE EXAMES. 11185
11223 2 BL Q REQUISIÇÃO DE MATERIAL 11223
11231 2 BL Q REQUISIÇÃO DE MEDICAMENTOS. 11231
158259 2 BL S REQUISIÇÃO EXAMES OBSTÉTRICO 158259
11282 2 BL Q REQUISIÇÃO NOTA REMESSA 11282
11363 4 BL S RÓTULO DE SORO 11363
11380 1 BL Q SERVIÇO ANATOMIA PATOLÓGICA 11380
10510 6 BL Q SOLICITAÇÃO DE PROCEDIMENTOS ESPECIAIS 10510
10898 1 BL Q SOLICITAÇÃO DE SERVIÇOS HEMOTERÁPICOS. 10898
11436 1 BL Q SOLICITAÇÃO SERVIÇO MOD. 1019-7 11436
11452 1 BL M SUMÁRIO DE ALTA RELATÓRIO. 11452
Continua
104
Continua
105
111910 20 PE AGULHA PARA RAQUIANESTESIA 26G x 3 1/2" PONTA TIPO QUINCKE, ESTÉRIL, DESCARTÁVEL 111910
91138 40 PE AGULHA PARA RAQUIANESTESIA 27G x 3 1/2". PONTA TIPO QUINCKE, ESTÉRIL, DESCARTÁVEL 91138
91146 4 PE AGULHA PARA RAQUIANESTESIA 29G x 3 1/2" PONTA TIPO QUINCKE, ESTÉRIL, DESCARTÁVEL
173237 5 PE S CATETER PARA ANESTESIA PERIDURAL 045 X 085 mm COMPATÍVEL COM AGULHA PERIDURAL G18, ESTÉRIL.(BR0340992) 173237
177000 30 UN M CÂNULA PARA ASPIRAÇÃO MANUAL INTRA-UTERINA, Nº 10, ESTÉRIL, PLÁSTICA, SEMI-RÍGIDA, BIOCOMPÁTIVEL, TRANSPARENTE 177000
177001 10 UN M CÂNULA PARA ASPIRAÇÃO MANUAL INTRA-UTERINA, Nº 12, ESTÉRIL, PLÁSTICA, SEMI-RÍGIDA, BIOCOMPÁTIVEL, TRANSPARENTE 177001
176994 10 UN M CÂNULA PARA ASPIRAÇÃO MANUAL INTRA-UTERINA, Nº 4, ESTÉRIL, PLÁSTICA, SEMI-RÍGIDA, BIOCOMPÁTIVEL, TRANSPARENTE 176994
176995 10 UN M CÂNULA PARA ASPIRAÇÃO MANUAL INTRA-UTERINA, Nº 5, ESTÉRIL, PLÁSTICA, SEMI-RÍGIDA, BIOCOMPÁTIVEL, TRANSPARENTE 176995
176996 20 UN M CÂNULA PARA ASPIRAÇÃO MANUAL INTRA-UTERINA, Nº 6, ESTÉRIL, PLÁSTICA, SEMI-RÍGIDA, BIOCOMPÁTIVEL, TRANSPARENTE 176996
176997 30 UN M CÂNULA PARA ASPIRAÇÃO MANUAL INTRA-UTERINA, Nº 7, ESTÉRIL, PLÁSTICA, SEMI-RÍGIDA, BIOCOMPÁTIVEL, TRANSPARENTE 176997
176999 30 UN M CÂNULA PARA ASPIRAÇÃO MANUAL INTRA-UTERINA, Nº 9, ESTÉRIL, PLÁSTICA, SEMI-RÍGIDA, BIOCOMPÁTIVEL, TRANSPARENTE 176999
174743 2 PE M ELETRODO MÉDICO DE TUNGTÊNIO - 150mm, E-170 Ponta tipo bola reta, diâmetro de 4,76, 174743
174740 1 PE M ELETRODO MEIA ALÇA DE TUNGSTÊNIO - LMA 1510 Diâmetro 0,2mm; Base 15mm; Altura 10mm; 174740
174739 1 PE M ELETRODO MEIA ALÇA DE TUNGSTÊNIO - LMA 3015 Diâmetro 0,2mm; base 30mm; altura 15mm; 174739
Continua
106
174368 5 PE M EXTRATOR OBSTÉTRICO A vácuo. (CÓD. SIASG BR0396889) 174368
156951 24 EV FIO DE SUTURA CATGUT CROMADO 2-0 FIO DE SUTURA CIRÚRGICO FEITO DE MATERIA 156951
158885 8 EV FIO DE SUTURA CATGUT CROMADO Nº 0 FIO DE SUTURA CIRÚRGICO FEITO DE MATERIA 158885
156952 12 EV S FIO DE SUTURA CATGUT CROMADO 3-0 FIO DE SUTURA CIRÚRGICO FEITO DE MATERIA 156952
158889 10 EV S FIO DE SUTURA CATGUT SIMPLES 2.0 FIO DE SUTURA CIRÚRGICO FEITO DE MATERIA 158889
158890 10 EV FIO DE SUTURA CATGUT SIMPLES 3.0 FIO DE SUTURA CIRÚRGICO FEITO DE MATERIA 158890
156960 18 EV FIO DE SUTURA CATGUT SIMPLES Nº 0 FIO DE SUTURA CIRÚRGICO FEITO DE MATERIA 156960
160410 12 EV S FIO DE SUTURA DE POLIGLACTINA 1 TRANÇADO, COLORAÇÃO VIOLETA, ABSORVÍVEL. 160410
172963 12 EV S FIO DE SUTURA DE POLIGLACTINA COM DIÂMETRO 0, TRAÇADO, COLORAÇÃO VIOLETA, COMPRIMENTO 172963
158896 6 EV FIO DE SUTURA POLIAMIDA 2.0 FIO DE SUTURA DE NYLON, NÃO ABSORVÍVEL, 158896
156980 2 EV S FIO DE SUTURA POLIAMIDA 3.0 FIO DE SUTURA DE NYLON, NÃO ABSORVÍVEL, 156980
158897 8 EV FIO DE SUTURA POLIAMIDA 4.0 FIO DE SUTURA DE NYLON, NÃO ABSORVÍVEL, 158897
161948 5 EV M FIO POLIESTER Nº 5 C/ AGULHA 4,7CMM, 1/2circ., PONTA TRIANGULAR COMPRIMENTO DO FIO 4 x 75CM, IMPREGNADO 161948
159828 5 EV S FIO SEDA Nº 0 PACOTE COM 10 FIOS Nº 0 DE 70cm DE COMPRIMENTO FIO DE SUTURA DE SEDA, NÃO ABSORVÍVEL, T 159828
Continua
107
25771 1 EV FITA CARDIACA CARDÍACA, ALGODÃO 80CM. FITA CARDÍACA DE ALGODÃO COM 80cm.(CÓD. 25771
157436 24 EV KIT CESÁRIA COMPOSTO DE 06 FIOS NUM ENVELOPE, SENDO: 01 FIO MONOFILAMENTO POLIAMIDA PR 157436
157434 24 EV KIT OBSTETRÍCIA CATGUT CROMADO 2-0 CONTENDO TRÊS AGULHAS DE 3CM, 4CM, 5CM, 157434
158915 10 EV KIT OBSTETRÍCIA-CATGUT CROMADO 0 CONTENDO TRÊS AGULHAS DE 3CM, 4CM, 5CM, 3 X 70 (COD. SIASG BR 0281198) 158915
162433 1 PE M MASCARA FACIAL PARA INALAÇÃO TAMANHO PEQUENO COM COXIM INFLÁVEL REGULÁVEL, EM SILICON 162433
50440 1 RL PAPEL TÉRMICO PARA REGISTRO UTILIZADO NO MONITOR DE PRESSÃO ARTERIAL 50440
176308 2 PE M SERINGA PARA PERDA DE RESISTÊNCIA. SERINGA DE 7 A 10 ml, BICO LUER LOCK OU SLIP, EM PLÁSTICO, IND 176308
159483 1 PE Q TUBO ENDOTRAQUEAL COM BALÃO, Nº 6,5 MATERIAL BIOCOMPATÍVEL(EM PVC OU SIMILAR 159483
17884 2 PE S TUBO ENDOTRAQUEAL COM BALÃO, Nº 7,0 MATERIAL BIOCOMPATÍVEL(EM PVC OU SIMILAR 17884
14060 3 PE S TUBO ENDOTRAQUEAL COM BALÃO, Nº 7,5 MATERIAL BIOCOMPATÍVEL(EM PVC OU SIMILAR 14060
13943 1 PE Q TUBO ENDOTRAQUEAL COM BALÃO, Nº 8,0 MATERIAL BIOCOMPATÍVEL(EM PVC OU SIMILAR 13943
13951 1 PE Q TUBO ENDOTRAQUEAL COM BALÃO, Nº 8,5 MATERIAL BIOCOMPATÍVEL(EM PVC OU SIMILAR 13951
17841 1 PE Q TUBO ENDOTRAQUEAL SEM BALÃO, Nº 6,5 MATERIAL BIOCOMPATÍVEL(EM PVC OU SIMILAR 17841
Continua
108
169949 15 PE ABSORVENTE HIGIÊNICO NOTURNO, ÁREA DE ABSORÇÃO COM 22 A 29CM X 7 a 9CM 169949
138754 40 PE Q ABSORVENTE PÓS-PARTO ÁREA DE ABSORÇÃO DE 35cm (+/- 3cm) X 12c 138754
105805 1 FR M ACETONA 500ML PARA REMOÇÃO DE ESMALTE,ÁTÓXICA. FRASCO 105805
169894 1 CX Q AGULHA HIPODÉRMICA 10 a 13 x 0,3 a 0,45 mm, com dispositivo de segurança. Canhão tra 169894
169895 1 CX 4 M AGULHA HIPODÉRMICA 20MM x 0,55 a 0,6MM, com dispositivo de segurança. Canhão tra 169895
101370 2 CX S AGULHA HIPODÉRMICA 20MM x 0,55MM, sem dispositivo de segurança. Canhão tra 101370
169893 3 CX M AGULHA HIPODÉRMICA 25MM x 0,8MM, com dispositivo de segurança. Canhão tra 169893
169897 3 CX Q AGULHA HIPODÉRMICA 30MM x 0,7MM, com dispositivo de segurança. Canhão tra 169897
101435 3 CX S AGULHA HIPODÉRMICA 30MM x 1MM sem dispositivo de segurança. Canhão tra 101435
12700 1 PT M ALGODÃO HIDRÓFILO EM ROLO, PARA ANTISSEPSIA BRANCO, PURO, ISENTO DE RESÍDUOS E IMPUR 12700
12769 1 PE S ATADURA DE CREPOM 12CM x 1.8M, TECIDO 100% ALGODÃO, NÃO ESTÉRIL, COM NO MÍNIMO 13 FIOS, TRAMA REGULAR, 12769
12785 1 PE S ATADURA DE CREPOM 20CM x 1.8M, TECIDO EM ALGODÃO OU MISTO, NÃO ESTÉRIL, COM NO MÍNIMO 13 FIOS, TRAM 12785
12734 1 PE S ATADURA DE CREPOM 30CM x 1.8M, TECIDO EM ALGODÃO OU MISTO NÃO ESTÉRIL, COM NO MÍNIMO 13 FIOS, TRAM 12734
Continua
109
116980 4 PE AVENTAL PLÁSTICO MANGA LONGA TAM. ADULTO, ESTÉRIL, TRANSPARENTE. Aberto nas costas, com amarrilho na cint 116980
163013 15 PE S AVENTAL PLÁSTICO MANGA LONGA, TAMANHO ADULTO, NÃO ESTÉRIL, TRANSPARENTE. Aberto nas costas, com amarrilho na cint 163013
167448 1 RL M BANDAGEM ELÁSTICA 7,5 cm (-+1cm) x 4,5 m (-+0,5m), COM ADESIVIDADE SECA POR SOBREPOSIÇÃO, E 167448
175168 1 PE M BOBINA DE PAPEL TÉRMICO, 50mm x 20m Compatibilidade: Desfibrilador Mindray, 175168
13056 10 PE BOLSA COLETORA DE URINA SISTEMA FECHADO, 2000 ml, estéril, uso único. Tubo extensor com no 13056
12955 1 PE Q BOLSA TÉRMICA COM GEL PARA APLICAÇÃO DE CALOR E FRIO, 200 A 300 ml, PARA USO EM MICROONDAS E C 12955
121010 20 PE S CAMPO PLÁSTICO 90 X 120 a 150cm, ESTÉRIL, COM DOBRA ASSÉPTICA USO ÚNICO, 100% TRANSPARENTE E INCOLOR , 121010
172595 5 PE Q CÂNULA NASAL PARA OXIGENOTERAPIA EM NEONATO BAIXO PESO DUAS CÂNULAS EM SILICONE OU SIMILAR, BIO 172595
160014 2 PE S CATETER NASAL TIPO ÓCULOS PARA OXIGENOTERAPIA tamanho adulto, uso único, translúcido o 160014
117560 2 PE Q CATETER PARA ARTÉRIA UMBILICAL 3,5FR X 40CM (+/- 5CM) UMA VIA, em poliuretano, transparente, incolor, r 117560
12203 1 PE CATETER PARA PUNÇÃO VENOSA PERIFÉRICA 14G x 51mm (+/- 3mm) COM DISPOSITIVO DE SEGURANÇA. Cânula externa em poliuretano flexível, 12203
12211 10 PE S CATETER PARA PUNÇÃO VENOSA PERIFÉRICA 16G x 51mm (+/- 3mm) COM DISPOSITIVO DE SEGURANÇA Cânula externa em poliuretano flexível, 12211
12220 50 PE CATETER PARA PUNÇÃO VENOSA PERIFÉRICA 18G x 32mm (+/- 3mm) COM DISPOSITIVO DE SEGURANÇA Cânula externa em poliuretano flexível, 12220
156993 1 PE CATETER PARA PUNÇÃO VENOSA PERIFÉRICA 18G X 43 A 52mm COM DISPOSITIVO DE SEGURANÇA Cânula externa em poliuretano flexível, 156993
Continua
110
80217 4 PE CATETER PARA PUNÇÃO VENOSA PERIFÉRICA 20G X 32mm (+/- 3mm) COM DISPODSITIVO DE SEGURANÇA Cânula externa em poliuretano flexível, 80217
12246 2 PE CATETER PARA PUNÇÃO VENOSA PERIFÉRICA 22G x 28mm (+/- 3mm) COM DISPOSITIVO DE SEGURANÇA Cânula externa em poliuretano flexível, 12246
12424 10 PE S CATETER PARA PUNÇÃO VENOSA PERIFÉRICA 24G X 19MM (+/- 3MM) COM DISPOSITIVO DE SEGURANÇA Cânula externa em poliuretano flexível, 12424
159457 5 L 6 M Detergente enzimático para limpeza de materiais com presença de matéria orgânica, com no 159457
166903 40 PE S DISPOSITIVO PARA ESCOAMENTO DE SOLUÇÕES PARENTERAIS LUZ INTERNA COM 3 A 5MM DE DIÂMETRO, para uso em frascos/bolsas com sistema f 166903
14109 10 PE DISPOSITIVO PARA PUNÇÃO VENOSA PERIFÉRICA 19G x 1,8 a 2cm, COM SISTEMA DE SEGURANÇA. Cânula de aço reta, siliconizada, bisel 14109
14117 4 PE DISPOSITIVO PARA PUNÇÃO VENOSA PERIFÉRICA 21G x 1,7 a 2 CM, COM SISTEMA DE SEGURANÇA. Cânula de aço reta, siliconizada, bisel 14117
14125 6 PE DISPOSITIVO PARA PUNÇÃO VENOSA PERIFÉRICA 23G x 1,5 a 1,9CM, COM SISTEMA DE SEGURANÇA. Cânula de aço reta, siliconizada, bisel 14125
14133 6 PE DISPOSITIVO PARA PUNÇÃO VENOSA PERIFÉRICA 25G x 1,5 a 1,8CM, COM SISTEMA DE SEGURANÇA. Cânula de aço reta, siliconizada, bisel 14133
176933 5 PE M DISPOSITIVO PARA VEDAÇÃO DE SISTEMA DE INFUSÃO, ESTÉRIL E DESCARTÁVEL. MATERIAL EM PLÁST 176933
112534 120 PE S ELETRODO CARDÍACO ADULTO USO ÚNICO COM GEL CONDUTOR SÓLIDO, ÁREA DE ADESIVI 112534
157485 80 PE
EQUIPO PARA INFUSÃO PARENTERAL POR BOMBA DE INFUSÃO, EM PVC TRANSPARENTE E INCOLOR, ISENTO DE LÁTEX.. Ponta perfurante multiajustável e capa 157485
157484 1 PE M EQUIPO PARA INFUSÃO PARENTERAL POR BOMBA DE INFUSÃO, FOTOSSENSÍVEL, EM PVC TRANSLUCIDO, ISENTO DE LÁTEX Ponta perfurante multiajustável e capa 157484
13080 80 PE S EQUIPO PARA SOLUÇÕES PARENTERAIS MACROGOTAS, 150 A 200CM, TRANSPARENTE, INCOLOR em PVC ou similar, flexível.Ponta perfur 13080
Continua
111
25852 96 PE ESCOVA P/ASSEPSIA PRÉ-OPERATÓRIA COM CLOREXIDINE 2% A 4%, USO ÚNICO, DUAS 25852
175327 1 PE 2 M ESCOVA PARA LIMPEZA DE INSTRUMENTOS CIRÚRGICOS com base plana retangular, sem cabo. Cer 175327
13153 2 RL S ESPARADRAPO IMPERMEÁVEL, 10 CM X 4,5 M. RESISTENTE, ATÓXICO, ISENTO IRRITANTES D 13153
13161 1 PT 2 M ESPÁTULA DE MADEIRA (TIPO ABAIXADOR DE LÍNGUA) 13cm A 15cm X 1,3 A 1,5cm. COM SUPERFÍCI 13161
12840 80 PE EXTENSOR PARA INFUSÃO PARENTERAL 2 VIAS, USO ADULTO, 17 a 25CM, em PVC ou similar transparente, incolor. 12840
159461 10 PE Q EXTENSOR PARA SOLUÇÃO PARENTERAL, 1 VIA, 120CM x 1MM DE LUZ INTERNA, USO PEDIÁTRICO. Em PVC ou similar flexível, transparente 159461
145319 4 PE Q FILTRO BACTERIANO E VIRAL ESTÉRIL, USO ADULTO Umidificador, condensador com membranas 145319
13919 3 PE S FITA ADESIVA CIRÚRGICA 2,5 CM X NO MÍNIMO 9 M MICROPOROSA BRANCA RESISTENTE, MALEÁVEL, ATÓXICA, SEM IRRIT 13919
13439 6 PE FITA ADESIVA CIRÚRGICA 5,0 CM X NO MÍNIMO 9 M MICROPOROSA BRANCA RESISTENTE, MALEÁVEL, ATÓXICA, SEM IRRIT 13439
116874 80 PE FRALDA INFANTIL DESCARTÁVEL ENTRE 3 E 6 KG TIPO CALCINHA, REVESTIMENTO EXTERNO IMPE 116874
135780 35 PE S FRALDA GERIÁTRICA DESCARTÁVEL TIPO CALCINHA,TAMANHO GG DESCARTÁVEL, COM NO MÍNIMO 150cm DE CINT 135780
175663 1 FR 6 M Frasco para aspiração cirúrgica capacidade 5000ml, polisulfona ou policarbonato rígido de a 175663
13269 1 PE M FRASCO PARA ASPIRAÇÃO DE SECREÇÃO 500 ml boca rosqueável com 31mm de diâmetro, vi 13269
14451 1 PT S GAZE 7,5 x 7,5CM, 11 A 13 FIOS POR CM² 100% algodão hidrófilo, 5 dobras, 8camad 14451
Continua
112
13129 8 LT S GLUCONATO DE CLOREXIDINA 0,5 % - SOLUÇÃO ALCOÓLICA, COLORIDA apresentação em frasco plástico, seguro 176859
117382 100 PE Q GORRO CIRÚRGICO MASCULINO EM Ñ TECIDO MICROPERFURADO BRANCO, AZUL OU VERDE. Sistema de ajuste na parte posterior. T 117382
16640 1 CX Q HASTE FLEXÍVEL P/HIGIENE DAS ORELHAS, PONTAS DE ALGODÃO SEGURAS, SEM DESPRENDI 16640
159472 1 LT Q IODO-POVIDONA 10% - ALCOÓLICA 1.000,0 mL (no máximo), uso tópico, equi 159472
145530 4 FR S IODO-POVIDONA 10% - AQUOSA 100,0 mL, uso tópico, equivalente a 1% d 145530
12459 5 LT S IODO-POVIDONA 10% - AQUOSA 1000,0 mL (no máximo), uso tópico, equiv 12459
13218 1 LT S IODO-POVIDONA 10% - DEGERMANTE 1000,0 mL (no máximo), uso tópico, equiv 13218
25828 2 PE S LÂMINA BISTURI Nº 11, EM AÇO INOX OU AÇO CARBONO ESTÉRIL , BIOCOMPATÍVEL, USO ÚNICO, AFIA 25828
25801 100 PE Q LÂMINA BISTURI Nº 20, EM AÇO INOX OU AÇO CARBONO ESTÉRIL , BIOCOMPATÍVEL, USO ÚNICO, AFIA 25801
166748 10 PE LÂMINA PARA TRICOMOTIZADOR ELÉTRICO DESCARTÁVEL, USO ÚNICO PARA CORTE DE PÊLOS SECOS E ÚMIDOS, AFIA 166748
161625 200 PE Q LANCETA PARA COLETA DE SANGUE CAPILAR USO ADULTO 21G A 28G, com penetração de 1,5 mm a 2, 161625
165306 100 PR S LUVA CIRÚRGICA LÁTEX NATURAL, Nº 6.5 ESTÉRIL, ATÓXICO, USO ÚNICO, FORMATO ANA 165306
16500 100 PR S LUVA CIRÚRGICA LÁTEX NATURAL, Nº 7.0 ESTÉRIL, ATÓXICO,FORMATO ANATÔMICO, USO 16500
Continua
113
16519 100 PR S LUVA CIRÚRGICA LÁTEX NATURAL, Nº 7.5 ESTÉRIL, ATÓXICO, USO ÚNICO, FORMATO ANA 16519
14370 40 PR S LUVA CIRÚRGICA LÁTEX NATURAL, Nº 8.0 ESTÉRIL, ATÓXICO, USO ÚNICO, FORMATO ANA 14370
14389 20 PR S LUVA CIRÚRGICA LÁTEX NATURAL, Nº 8.5 ESTÉRIL, ATÓXICO, USO ÚNICO, FORMATO ANA 14389
14630 300 PE S LUVA PLÁSTICA COM E.V.A. COM E.V.A., 5 (CINCO) DEDOS. Sistema de dobras que facilite a retirad 14630
175751 1 CX S LUVA PROCEDIMENTO NITRÍLICA ISENTA DE PÓ LUBRIFICANTE, TAM. M CORRESPONDE AO Nº 7.0 A 7.5 (NACIONAL), 175751
175752 1 CX S LUVA PROCEDIMENTO NITRÍLICA ISENTA DE PÓ LUBRIFICANTE, TAM. P CORRESPONDE AO Nº 6,5 A 7,0 (NACIONAL), 175752
176446 4 CX S LUVA PROCEDIMENTO TAM. PP, LÁTEX NATURAL, ISENTA DE PÓ LUBRIFICANTE, NÃO ESTÉRIL, FORMA AMBIDESTRA, TEXTURA U 176446
163764 2 CX LUVA PROCEDIMENTO, TAM. G , LÁTEX NATURAL ISENTA DE PÓ LUBRIFICANTE, NÃO ESTÉRIL, FORMA AMBIDESTRA, TEXTURA UNIFORME,ISENT 166746
166745 15 CX S
LUVA PROCEDIMENTO, TAM. M, LÁTEX NATURAL ISENTA DE PÓ LUBRIFICANTE, NÃO ESTÉRIL FORMA AMBIDESTRA, TEXTURA UNIFORME,ISENT 166745
166744 15 CX S
LUVA PROCEDIMENTO, TAM. P, LÁTEX NATURAL ISENTA DE PÓ LUBRIFICANTE, NÃO ESTÉRIL, FORMA ABIDESTRA, TEXTURA UNIFORME,ISENTA 166744
14966 1 PE Q MALHA TUBULAR ORTOPÉDICA 10cm x 25m 100% algodão, macio, com elasticidade se 14966
109800 1 PE S MALHA TUBULAR ORTOPÉDICA 25cm x 25m 100% algodão, macio, com elasticidade se 109800
170542 400 PE S MÁSCARA CIRÚRGICA COM ALÇAS ELÁSTICAS EM NÃO TECIDO, USO ÚNICO, EFICIÊNCIA DE FILTRAGEM BACTE 170542
Continua
114
17671 200 PE S MÁSCARA CIRÚRGICA , EM NÃO TECIDO, USO ÚNICO, EFICIÊNCIA DE FILTRAGEM BACTE 17671
163014 6 PE S MÁSCARA NÃO-REINALAÇÃO (TAM. ADULTO), USO ÚNICO COM RESERVATÓRIO PARA OXIGENOTERAPIA( CO 163014
158783 5 PE M MÁSCARA TIPO RESPIRADOR (P/TB) PFF2, COM FILTRO PARA PARTÍCULAS BIOLÓGICAS NA 158783
166750 1 PE M MICRONEBULIZADOR PARA AR COMPRIMIDO USO ADULTO, em plástico. Máscara anatômica, translúc 166750
166749 1 PE M MICRONEBULIZADOR PARA OXIGÊNIO, USO ADULTO, em plástico. Máscara anatômica, translúc 166749
163765 20 PE S PELÍCULA ADESIVA PARA FIXAR CATETER 8,5 a 10cm x 10,5 a 13cm, estéril, uso único, biocompatível, trans 163765
141666 20 PE S PELÍCULA ADESIVA PARA FIXAR CATETER 9 A 10CM X 11 A 13CM Estéril, uso único, biocompatível, trans 141666
161677 15 PE S PLACA ELETROCIRÚRGICA AUTO ADESIVA C/ CABO TAMANHO ADULTO Cabo adaptável em bisturi VALLEY LAB. Al 161677
161678 1 PE S PROTETOR DE MAMILOS PARA AMAMENTAÇÃO, EM SILICONE, BICO COM ORIFÍCIOS QUE PERMITA SUCÇÃO SE 161678
159456 50 PE S PULSEIRA DE IDENTIFICAÇÃO DO BEBÊ, COR BRANCA PLÁSTICO MALEÁVEL, MACIO, PRESILHA. ÁREA 159456
158651 2 PE RECIPIENTE (G) PARA DESCARTE PÉRFURO CORTANTE E BIOLÓGICO CAPACIDADE ÚTIL MÍNIMA DE 17 LITROS E MÁ 158651
158343 2 PE S RECIPIENTE (P) PARA DESCARTE P/ MATERIAIS PÉRFURO CORTANTES E BIOLÓGICO CAPACIDADE ÚTIL MÍNIMA DE 5 LITROS E MÁX 158343
116904 10 PE S ROMPEDOR DE MEMBRANA AMNIÓTICA, ESTÉRIL, USO ÚNICO PLÁSTICO, RESISTENTE, SEGURO, PONTA COM 116904
13455 80 PE SERINGA DESCARTÁVEL 10ML, 10ML, BICO NÃO ROSQUEÁVEL CENTRALIZADO, sem agulha. Em polipropileno transparent 13455
Continua
115
124400 5 PE Q SERINGA DESCARTÁVEL 10ML, SEM AGULHA, BICO ROSQUEÁVEL CENTRALIZADO. Em polipropileno transparente,e incolor. 124400
164212 80 PE S SERINGA DESCARTÁVEL 1ML, BICO NÃO ROSQUEÁVEL, SEM ESPAÇO PERDIDO, e sem agulha. Em polipropileno transpare 164212
13463 150 PE S SERINGA DESCARTÁVEL 20 A 25 ML, BICO NÃO ROSQUEÁVEL, SEM AGULHA. Em polipropileno transparente, e incolor 13463
13471 80 PE SERINGA DESCARTÁVEL 3 ML, BICO NÃO ROSQUEÁVEL CENTRALIZADO, SEM AGULHA Em polipropileno transparente, e incolor 13471
124389 5 PE Q SERINGA DESCARTÁVEL 3 ML, BICO ROSQUEÁVEL CENTRALIZADO, SEM AGULHA. Em polipropileno transparente, e incolor 124389
165579 5 PE M SERINGA DESCARTÁVEL 50 A 60 ml, BICO ROSQUEAVEL CENTRALIZADO, sem agulha. Em polipropileno transparent 165579
13480 100 PE SERINGA DESCARTÁVEL 5ML, BICO NÃO ROSQUEÁVEL CENTRALIZADO, SEM AGULHA, Em polipropileno transparente, e incolor 13480
161188 10 PE M SERINGA PARA INSULINA 0,5 ML (U-100), AGULHA FIXA DE 6 A 8MM X 0,30MM, com dispositivo de segurança e sem espaç 161188
170191 2 CJ S SISTEMA CPAP NASAL PARA RECÉM NASCIDO ATÉ 700 GR Para administração de pressão positiva c 170191
146960 2 CJ S SISTEMA CPAP NASAL PARA RECÉM NASCIDO DE 700 A 1000G/1250G Para administração de pressão positiva c 146960
173475 750 ML S SOLUÇÃO PRÉ-LIMPEZA PARA INSTRUMENTAIS CIRÚRGICOS Com matéria orgânica, na forma líquida,
13498 5 PE S SONDA ASPIRAÇÃO TRAQUEAL Nº 6 Estéril, plástica, siliconizada, biocomp 13498
117307 20 PE S SONDA ASPIRAÇÃO TRAQUEAL Nº 6 Estéril, plástica, siliconizada, biocomp 13498
Continua
116
117285 20 PE S SONDA ASPIRAÇÃO TRAQUEAL Nº 10 Estéril, plástica, siliconizada, biocomp 117285
13528 5 PE S SONDA ASPIRAÇÃO TRAQUEAL Nº 12 Estéril, plástica, siliconizada, biocomp 13528
13536 5 PE S SONDA ASPIRAÇÃO TRAQUEAL Nº 14 Estéril, plástica, siliconizada, biocomp 13536
13544 5 PE S SONDA ASPIRAÇÃO TRAQUEAL Nº 16 Estéril, plástica, siliconizada, biocomp 13544
14362 1 PE S SONDA FOLEY LÁTEX SILICONIZADA, 2 VIAS, Nº 12 Estéril, uso único. Via do balão: com vá 14362
13099 12 PE SONDA FOLEY LÁTEX SILICONIZADA, 2 VIAS, Nº 14 Estéril, uso único. Via do balão: com vá 13099
172598 2 PE S SONDA NASOENTERAL, Nº 12 DE SILICONE OU POLIURETANO, COM SISTEMA Y, COMP. MÍNIMO 120cm, ESTÉR 172598
116939 10 PE S SONDA NASOGÁSTRICA CURTA Nº 8 SILICONIZADA, BIOCOMPATÍVEL, 43CM (+ OU - 3), ESTÉRIL, USO ÚNICO, TRA 116939
13714 1 PE SONDA NASOGÁSTRICA LONGA Nº 16 , SILICONIZADA (110 A 120CM), BIOCOMPATÍVEL ESTÉRIL, USO ÚNICO, TRANSPARENTE, INCOLO 13714
13722 1 PE SONDA NASOGÁSTRICA, LONGA Nº 18 SILICONIZADA ( 110 A 120CM ), BIOCOMPATÍVEL ESTÉRIL, USO ÚNICO, TRANSPARENTE, INCOLO 13722
13765 5 PE S SONDA OXIGÊNIO Nº 8 SILICONIZADA, BIOCOMPATÍVEL, ESTÉRIL, USO ÚNICO TRANSPARENTE, INCOLOR, ÁREA FENESTRADA N 13765
14176 1 PE SONDA URETRAL Nº 12 SILICONIZADA, BIOCOMPATÍVEL, ESTÉRIL, USO ÚNICO, TRANSPARENTE. FLEXIB 14176
14184 4 PE SONDA URETRAL Nº 14 SILICONIZADA, BIOCOMPATÍVEL, ESTÉRIL, USO ÚNICO, TRANSPARENTE, INCOLO 14184
Contina
117
14192 4 PE SONDA URETRAL Nº 16 SILICONIZADA, BIOCOMPATÍVEL, ESTÉRIL, USO ÚNICO, TRANSPARENTE, INCOLO 14192
156887 50 FT S TIRA REATIVA PARA DOSAGEM DE GLICEMIA em sangue fresco capilar venoso, arteria 156887
17698 5 PE S TORNEIRINHA 3 VIAS, PARA INFUSÃO DE SOLUÇÕES PARENTERAIS, compatível com pressão exercida por bomb 17698
17680 500 PE S TOUCA DESCARTÁVEL MICROPERFURADA, COM ELÁSTICO EM TODA VOL 17680
164357 1 PE S TUBO ENDOTRAQUEAL ORAL/NASAL, Nº 2,0 M, C/ OLHO DE MURPHY, E MARCADOR DE CORDA VOCAL, SEM BALÃO, US 164357
117218 2 PE S TUBO ENDOTRAQUEAL ORAL/NASAL, Nº 2,5 , C/ OLHO DE MURPHY, E MARCADOR DE CORDA VOCAL, SEM BALÃO, US 117218
13978 2 PE Q TUBO ENDOTRAQUEAL ORAL/NASAL, Nº 3,0 , C/ OLHO DE MURPHY , E MARCADOR DE CORDA VOCAL, SEM BALÃO, US 13978
17825 4 PE Q TUBO ENDOTRAQUEAL ORAL/NASAL, Nº 3.5 , C/ OLHO DE MURPHY , E MARCADOR DE CORDA VOCAL, SEM BALÃO, US 17825
17833 1 PE Q TUBO ENDOTRAQUEAL ORAL/NASAL, Nº 4.0 , C/ OLHO DE MURPHY , E MARCADOR DE CORDA VOCAL, SEM BALÃO, US 17833
25739 2 MT M TUBO LÁTEX 200 USO HOSPITALAR termorresistente a uma autoclavação a va 25739
159848 20 PE Tubo para aspiração cirúrgica 3 a 4m (mínimo) em PVC cristal ou siliconizado, com cone 159848
Continua
118
8192 2 PE M APONTADOR ESCOLAR PARA LÁPIS, PLÁSTICO OU METAL, RESISTENTE, QUE PROPI 8192
8249 2 PE M BORRACHA APAGADORA DE LÁPIS ( GRAFITE), 4,5 A 5,5 cm x 2,0 A 2,5 cm x 1,0 A 1,5 8249
8290 5 PE CANETA ESFEROGRÁFICA AZUL RESISTENTE, COM DESLIZE SUAVE, QUE PROPO 8290
8320 4 PE CANETA ESFEROGRÁFICA VERMELHA RESISTENTE, COM DESLIZE SUAVE, QUE PROPO 8320
9091 4 PE M CANETA FLUORESCENTE, MARCA TEXTO,PLÁSTICO, 4MM, NÃO RECARREGÁ 9091
8354 1 PE M CANETA PERMANENTE TINTA NA COR AZUL PONTA ARREDONDADA COM 2,0 mm (+- 0,1)DE 8354
8400 2 CX M CLIPE METÁLICO Nº 3/0, AÇO CARBONO TRATAMENTO SUPERFICIAL NIQUELADO. CAIXA 8400
8427 1 TB M COLA PLÁSTICA 90GR BRANCA, PASTOSA, TUBO. (COD. SIASG BR O2 8427
8923 10 CT COPO PLÁSTICO BRANCO, 180 A 200 ML DESCARTÁVEL, RESISTENTE, COM GRAMATURA Q 8923
8826 2 CT COPO PLÁSTICO BRANCO, 50 ml ( TIPO CAFEZINHO). DESCARTÁVEL, RESISTENTE, COM GRAMATURA Q 8826
175242 1 FR Q CORRETIVO FITA COM TAMPA PROTETORA, TIPO ROLLER, MEDINDO 4,2mm x 10m.CORREÇÃ 175242
9083 1 FR Q CORRETIVO LÍQUIDO DILUÍDO EM ÁGUA BRANCO, OPACO, SECAGEM RÁPIDA, FRASCO C/ 9083
175243 1 FR Q CORRETIVO TIPO CANETA, CARGA 8 MATERIAL PLÁSTICO, TIPO PONTA METAL, APL 175243
8605 1 PE S FITA ADESIVA PLÁSTICA 12 mm x 65 m, MONOFACE TRANSPARENTE (COD. SIASG BR 0279111) 8605
Continua
119
8591 1 PE S FITA ADESIVA PLÁSTICA 12mm x 33 m, MONOFACE TRANSPARENTE,(COD. SIASG BR 0279073) 8591
8699 1 CX M GRAMPO P/ GRAMPEADOR N º 26/6 LATONADO, CAIXA COM 5000 un ( COD. SIASG 8699
175502 10 UNID S LACRE DE SEGURANÇA COM PLACA IDENTIFICADORA NUMERADA SEQUEN 175502
8702 1 PE S LÁPIS PRETO, MADEIRA NÚMERO 2, CILÍNDRICO. (COD. SIASG BR0284 8702
8729 2 PE M LIVRO DE ATAS CAPA DURA DE PAPELÃO NA COR PRETA, FOLHA 8729
17051 1 PE M LIVRO PROTOCOLO PAPEL OFF-SET, CAPA DURA, FOLHAS PAUTADA 17051
165587 2 UN S MARCADOR PARA QUADRO BRANCO (CANETA), COR AZUL, PONTA FIXA TIPO LÁPI 165587
76066 1 BB M PAPEL MANILHA BOBINA 60CM, GRAMATURA 24kg, PESO 11KLS. 76066
128821 1 RM PAPEL OFÍCIO, FORMATO A4 COR BRANCA, 210 X 297mm, GRAMATURA 75G/m 128821
8818 1 PE M PASTA ARQUIVAMENTO TAM. OFÍCIO , LOMBADA FINA TIPO A-Z. (COD. SIASG BR O0243724) 8818
9008 1 PE M PASTA CARTOLINA PLASTIFICADA C/ ABA ELÁSTICA (COD. SIASG BR 0283073 9008
8850 1 PE M PINCEL ATÔMICO CORES: PRETO, VERMELHO E AZUL. (COD. SIA 8850
8893 1 PE M RÉGUA CELULÓIDE 30 CM RÍGIDO, TRANSPARENTE,TIPO MILIMETRADA.(C 8893
8907 1 PE M RÉGUA CELULÓIDE 50CM RÍGIDO, TRANSPARENTE,TIPO MILIMETRADA.(C 8907
Continua
120
7340 24 PE APARELHO DE BARBEAR DESCARTÁVEL, C/02 LÂMINAS EM AÇO INOXIDÁVEL FITA LUBRIFICANTE, LÂMINA AFIADA, PROPOR 7340
21636 1 PE BATERIA ALCALINA 9 VOLTS NÃO RECARREGÁVEL.(COD. SIASG 234354) 21636
174653 2 L Q DETERGENTE COM PH NEUTRO, CONCENTRADO, INODORO. NÃO AGRESSIVO À PELE. BIODEGRADÁVEL. PAR 174653
7560 2 PE S ESPONJA PARA LIMPEZA, DUPLA FACE. COMPOSTA DE FIBRA SINTÉTICA E ESPUMA DE 7560
7803 12 PE PASTILHA REPELENTE PARA INSETOS DE AÇÃO CONTÍNUA MÍNIMA DE 12 HORAS, ADA 7803
7773 2 PE Q PILHA ALCALINA TAMANHO GRANDE UTILIZAÇÃO SEGURA.NÃO RECARREGÁVEL.(COD. 7773
7781 4 PE Q PILHA ALCALINA TAMANHO MÉDIO UTILIZAÇÃO SEGURA.NÃO RECARREGÁVEL.(COD. 7781
7790 12 PE PILHA ALCALINA TAMANHO PEQUENO UTILIZAÇÃO SEGURA.NÃO RECARREGÁVEL.(COD. 7790
166727 10 PE S PILHA ALCALINA TIPO PALITO UTILIZAÇÃO SEGURA.NÃO RECARREGÁVEL.(COD. 166727
135194 132 PE SABONETE TIPO HOTEL PESO ENTRE 18G E 25G, ODOR SUAVE E AGRAD 135194
170493 200 PE S SACO PARA HAMPER PARA ACONDICIONAR E TRANSPORTAR ROUPAS HOSPITALARES POTENCIALMENTE INFECTADAS, 170493
160322 3 BB M SACO PLÁSTICO EM BOBINA PICOTADO COM APENAS UMA ABERTURA, TAMANH 160322
170231 10 PE M SACO PLÁSTICO TRANSPARENTE MICRO-PERFURADO COM CAPACIDADE PARA 2 KG TAMANHO DE 25 A 30 CM, LARGURA DE 18 A 2 170231
Fonte: HU/UFSC (2018).
121
ANEXO B – MODELO DE MEMORANDO PARA ALTERAÇÃO
DA COTA OU INCLUSÃO DE MATERIAL NO CATÁLOGO
Fonte: HU/UFSC (2018).
122
ANEXO C – CENTROS DE CUSTO DO HU/UFSC
Continua
123
Continua
124
Continua
125
Continua
126
Fonte: HU/UFSC (2018).
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