Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA
CENTRO DE TECNOLOGIA
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
Mirela Schramm Tonetto
AVALIAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE EM OBRAS PREDIAIS:
UM ESTUDO DE CASO
Santa Maria, RS
2016
1
Mirela Schramm Tonetto
AVALIAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE EM OBRAS PREDIAIS: UM ESTUDO
DE CASO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao
Curso de Engenharia Civil, da Universidade
Federal de Santa Maria (UFSM, RS) como
requisito parcial para obtenção do título de
Engenheiro Civil.
Orientador: Profª. Drª. Bernardete Trindade
Santa Maria, RS
2016
2
Mirela SchrammTonetto
AVALIAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE EM OBRAS PREDIAIS: UM ESTUDO
DE CASO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao
Curso de Engenharia Civil, da Universidade
Federal de Santa Maria (UFSM, RS) como
requisito parcial para obtenção do título de
Engenheiro Civil.
Aprovado em 12 de julho de 2016:
....................................................................................... Bernardete Trindade, Prof.ª Drª. (UFSM)
(Presidente/Orientador)
....................................................................................... Marcos Alberto Oss Vaghetti, Prof. Dr. (UFSM)
....................................................................................... Joaquim César Pizzutti dos Santos, Prof. Dr. (UFSM)
Santa Maria, RS
2016
3
AGRADECIMENTOS
Recebem meu sincero agradecimento:
A professora Bernardete Trindade pela orientação, disponibilidade e correções feitas a
este trabalho.
Os meus pais, Ieda e Flavio, pelo amor e dedicação e por serem os principais
responsáveis pela minha formação. Bem como minha irmã, Letícia, pelo carinho e amizade.
O meu namorado, Leander, pelo amor, ajuda, apoio e especialmente por ser meu
grande incentivador na realização das diversas etapas da elaboração deste trabalho.
Os engenheiros e arquitetos Mailson Silva, Marcos Tortelli, Rafael Bellei e Luize
Bertoldo pela experiência e conhecimentos compartilhados, assim como pelo tempo dedicado
ao desenvolvimento deste trabalho.
Os meus colegas de graduação, especialmente os da turma de 2010 que se tornaram
grandes amigos e a Fernanda pelo companheirismo na reta final da faculdade.
A Universidade Federal de Santa Maria pelo ensino de qualidade e conhecimento
transmitido através de seus professores.
Enfim, agradeço a Deus pela vida e por todas as pessoas, sinais e circunstâncias que
coloca diariamente em meu caminho.
4
RESUMO
AVALIAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE EM OBRAS PREDIAIS: UM ESTUDO
DE CASO
AUTOR: Mirela Schramm Tonetto
ORIENTADOR: Bernardete Trindade
Este trabalho tem por objetivos identificar ações tomadas por uma empresa de construção
civil para a busca da qualidade nos processos de construção de uma determinada obra
residencial. Alinhado a este objetivo, busca-se também apontar dificuldades na
implementação e manutenção da qualidade e propor ações de melhoria na execução de obras.
Para fundamentar este trabalho teoricamente, foram abordados os temas referentes à evolução
histórica da qualidade, definições, parâmetros e práticas para a gestão da qualidade. Como
método de trabalho foi realizado um estudo de caso em uma obra predial onde foram
identificados os procedimentos no controle e melhoria da qualidade a partir de entrevistas
com a equipe de engenharia e observação participante. Os resultados obtidos mostram que,
apesar de ser uma obra bem organizada, com projetos e planejamento adequado, e definição
de responsáveis por cada atividade, foram identificados processos não documentados e
retrabalho nas atividades da mesma. Observou-se também que há falhas no controle de
recebimento e armazenamento de materiais, e na inspeção dos serviços, bem como, falta uma
retroalimentação do sistema na qualificação de fornecedores de materiais e serviços, e
agilidade no processo de compras. Dificuldades como estas mostram que a empresa necessita
padronizar e documentar os principais procedimentos da obra formando um sistema de
controle da qualidade. Desta forma será possível reduzir retrabalho e desperdícios e promover
estabilidade e previsibilidade para a gestão da obra.
Palavras Chave: Qualidade, Obras Prediais, Gestão
5
ABSTRACT
EVALUATION OF QUALITY MANAGEMENT IN BUILDINGS: A CASE STUDY
AUTHOR: Mirela Schramm Tonetto
ADVISOR: Bernardete Trindade
This study aims to identify actions taken by a construction company to obtain quality in the
processes of residential building construction. In line with this objective, this work seeks also
point out difficulties in the implementation and maintenance of quality and proposes actions
to improve the execution of works. To support this work theoretically, the issues discussed
were the historical development of quality, and definitions, parameters and practices for
quality management. The method was a case study conducted in a building construction.
Procedures to control and improve quality were identified based on interviews with the
engineering team and by participant observation. The results show that, despite being a well-
organized building work which defines the responsible member of the team for each activity
and has proper design and planning, there are processes undocumented and rework in the
activities of the building construction. It was also observed that there are flaws in the control
of receiving and storing materials, and in the inspection of services, in addition, there is a lack
of a system feedback in the qualification of suppliers of materials and services, and a lack of
agility in the purchasing process. Difficulties such these show that the company needs
standardize and document the main procedures of the work forming a quality control system.
This way, the company can reduce rework and waste and promote stability and predictability
for the management of the work.
Keywords: Quality, Building Works, Management
6
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 7
1.1 OBJETIVO GERAL ......................................................................................................... 8
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................... 8
1.3 JUSTIFICATIVA AO ESTUDO DO TEMA ................................................................... 8
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ..................................................................................... 9
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................... 10
2.1 QUALIDADE: EVOLUÇÃO HISTÓRICA, DEFINIÇÕES E CARACTERÍSTICAS 10
2.2 GESTÃO DA QUALIDADE: CONCEITOS E PRÁTICAS ......................................... 12
2.3 A QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL .............................................................. 15
2.4 PARÂMETROS DE QUALIDADE ............................................................................... 18
2.4.1 Qualidade na aquisição de materiais .................................................................... 19
2.4.2 Qualidade no gerenciamento de obras ................................................................. 23
3 ESTUDO DE CASO – OBRA PREDIAL RESIDENCIAL ............................................. 27
3.1 METODOLOGIA ........................................................................................................... 27
3.1.1 Características da pesquisa ................................................................................... 27
3.1.2 Instrumento de pesquisa e coleta de dados .......................................................... 27
3.1.3 Definição dos sujeitos entrevistados ..................................................................... 28
3.1.4 Análise de dados ..................................................................................................... 29
3.2 RESULTADOS DA PESQUISA .................................................................................... 29
3.2.1 Características da obra .......................................................................................... 29
3.2.2 Análise da qualidade .............................................................................................. 31
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 43
5 CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 48
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 49
ANEXO A ................................................................................................................................ 53
7
1 INTRODUÇÃO
No mundo de negócios cada vez mais dinâmico de hoje, mais e mais empresas estão
encontrando-se presas numa situação em que seus recursos materiais existentes não são mais
suficientes para manter suas vantagens competitivas. Há uma necessidade cada vez maior de
elas explorarem suas competências e capacidades específicas para gerarem diferenciais e
conquistarem clientes. As empresas de construções prediais não fogem a essa regra, muitas
construtoras estão investindo em diferenciais competitivos com o enxugamento de
desperdícios e a redução de gastos e custos operacionais.
A fim de atender as necessidades e exigências do mercado imobiliário, as empresas da
construção civil vêm buscando um padrão de melhoria contínua de seus processos e um
produto final com qualidade cada vez mais alta. As construtoras estão tornando-se conscientes
do papel e importância da qualidade, buscando um sistema de gestão que possa atender aos
aspectos financeiros da empresa, às exigências dos clientes e às certificações.
Do ponto de vista econômico, pode-se dizer que hoje há um conceito de lucro
diferente do de alguns anos atrás. Antigamente as empresas decidiam quanto seria o seu lucro,
de forma que o preço final era o custo da produção somado a este lucro. Atualmente o lucro
passa a ser a diferença entre o preço do mercado e o custo. Desta forma, o lucro é
proporcional à capacidade da empresa de reduzir seus custos e aumentar a produção, o que se
torna mais viável com uma política de qualidade atuante.
Outra questão que faz com que as empresas da construção civil busquem a gestão da
qualidade é o aumento das exigências do cliente. Preocupados com o resultado final, o cliente
atual requer bons materiais, projetos bem resolvidos e obras que atendam o prazo e que sejam
executadas com qualidade.
Ressalta-se também que muitas construtoras vêm buscando certificações de qualidade
baseadas na ISO 9001 e no Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade na Construção
Habitacional – PBQPH. Grande parte desta busca é devido a exigência da certificação pela
Caixa Econômica Federal para financiamento das obras. Sendo assim, as empresas com
certificação tendem a se tornar mais organizadas financeiramente, mais bem vistas pelos
clientes e tem mais fácil acesso aos financiamentos bancários.
Dentro deste tema de pesquisa, Bobroff (1991, apud PICCHI, 1997) aponta dois
grandes aspectos em que as empresas da construção civil focam suas ações:
1) Organizacional: busca transformar toda a estrutura da empresa com um projeto
completo. Consiste na Política de Qualidade Total.
8
2) Técnico: age na obra. É orientado para processos de gerenciamento e
procedimentos de controle.
Diante disso, ressalta-se que este trabalho está direcionado ao tema da gestão da
qualidade nas construções prediais no aspecto técnico, ou seja, nas etapas que se referem à
obra. Assim, não será discutido o aspecto organizacional e a Política da Qualidade Total para
a empresa em si, mas a qualidade durante a construção dos empreendimentos. Em especial,
serão abordados os temas referentes a aquisição de materiais e escolha de fornecedores e, em
seguida, a qualidade no gerenciamento e execução de obras.
1.1 OBJETIVO GERAL
Analisar os procedimentos de controle e de melhoria da qualidade nos processos de
aquisição de materiais e de gerenciamento de obras em construções prediais.
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Identificar ações e práticas tomadas pela empresa em estudo para a busca da
melhoria contínua de suas atividades e processos em uma determinada obra;
b) Verificar situações dificultadoras ou adversas na implementação e manutenção
da qualidade na obra;
c) Propor ações para manutenção e melhoria na execução de obras para aumento
da qualidade dos processos de construção.
1.3 JUSTIFICATIVA AO ESTUDO DO TEMA
A função da qualidade dentro da gestão de obras está relacionada à necessidade de um
programa de melhorias para obter vantagem sobre a concorrência. O mercado demanda maior
qualificação das empresas de forma a garantir aos clientes o recebimento de um produto de
qualidade.
A escolha deste tema se justifica ao passo que muitas dificuldades ainda são
encontradas na implementação e manutenção do sistema de gestão da qualidade nas obras. O
planejamento e o controle da obra não recebem a atenção necessária, treinamentos e
indicadores são omitidos, a documentação é preenchida apenas para formalização e as
mudanças desejadas são lentas. De acordo com Formosoet al.(1999), as deficiências no
9
planejamento e controle estão entre as principais causas da baixa produtividade do setor da
construção civil, das suas elevadas perdas e da baixa qualidade de seus produtos.
Na prática, o sistema de gestão da qualidade é importante para uma empresa da
construção civil na gestão de obras, pois este busca a padronização, controla os serviços
executados, evita retrabalhos que gerariam custos desnecessários, combate desperdício de
materiais e tempo, e por fim promove a satisfação do cliente e, consequentemente, a imagem
da empresa. O estudo de procedimentos de qualidade adotados em empresas de obras prediais
vem ao encontro da necessidade de melhorias nesse setor. Averiguar elementos e aspectos
inerentes à qualidade, bem como ações tomadas por empresas desse ramo para obter melhor
qualidade em seu produto final, podem contribuir para o enriquecimento do corpo teórico
desse assunto e do campo prático para as empresas construtoras.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho estrutura-se em cinco capítulos a fim de trazer todas as informações
necessárias de maneira apropriada. O primeiro capítulo constitui a introdução e contém uma
breve introdução ao tema, justificativa, objetivos e a estrutura deste trabalho. O segundo
capítulo compreende uma revisão bibliográfica sobre todos os assuntos no âmbito da
qualidade, tendo como foco sua evolução histórica, definições e características, conceitos e
práticas para a gestão da qualidade, a qualidade na construção civil e os parâmetros de
qualidade adotados no presente trabalho para realização de um estudo de caso. No terceiro
capítulo é explicado o estudo de caso, este apresenta primeiramente o método da pesquisa
formado basicamente por entrevistas e observação in loco, em seguida, engloba os resultados
desse trabalho, expondo primeiramente onde o estudo foi realizado (um estudo de caso em
uma obra de uma incorporadora que não possui certificações de qualidade), e os demais
resultados da pesquisa. No quarto capítulo, são apresentadas as considerações finais sobre a
pesquisa realizada. No quinto e último capítulo, finaliza-se o trabalho com a conclusão.
10
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 QUALIDADE: EVOLUÇÃO HISTÓRICA, DEFINIÇÕES E CARACTERÍSTICAS
A qualidade é um conceito subjetivo diretamente relacionado à percepção do cliente
final sobre o que ele espera sobre determinado produto ou serviço. No entendimento de
Deming (1993) a qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente.
Nesse sentido, Juran (1992) também menciona que aos olhos dos clientes, quanto melhores as
características do produto, mais alta a sua qualidade, ao passo que, quanto menos defeitos,
melhor a qualidade.
Essas definições de autores clássicos remetem a uma época onde qualidade era focada
na inspeção do produto final em um sistema de produção artesanal. Picchi (1993) explica que,
nesse sistema, o mesmo indivíduo realizava todas as etapas do processo de produção e havia
uma relação direta entre a qualidade do que ele produzia e o mercado consumidor. A
compreensão de qualidade naquela época se alinha à definição de Crosby (1986), que afirma
que a conformidade do produto às suas especificações, sem ocorrência de defeito, é o que gera
a qualidade. Por meio da inspeção dos produtos acabados, os operários procuravam garantir
qualidade em seus produtos a fim de obterem boa reputação entre seus clientes (CARVALHO
e PALADINI, 2005).
No entanto, com a Revolução Industrial e o aumento da produção, houve a
necessidade de uma mudança na abordagem da qualidade. Foi introduzido o conceito de
controle da qualidade, em que a inspeção e o monitoramento dela passam a ser realizados nas
diferentes etapas do processo produtivo por meio de amostragem de algumas peças. Esse
período foi considerado a era do controle estatístico (GARVIN, 2002). A ênfase passa a ser na
detecção de defeitos para a melhoria continua ao longo do processo produtivo. O produto
agora é também inspecionado durante o processo de fabricação, e este passa a ser controlado e
aperfeiçoado. Surgem técnicas de amostragem e gráficos de controle do processo eficientes
para essa atividade de controle (OLIVEIRA, 2006).
Feigenbaum (1994) explica, nesse sentido, que a qualidade é a correção dos problemas
e defeitos, bem como de suas causas ao longo de toda a produção, envolvendo fatores como
os projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do
usuário. As questões de atendimento às expectativas e à satisfação do cliente não perdem
valor, mas o entendimento da qualidade passa a envolver mais pessoas e áreas de uma
empresa.
11
Mais recentemente, o aperfeiçoamento das atividades, a concorrência entre as
empresas e o próprio aumento do nível de exigência dos consumidores, faz com que as
empresas caminhem a era que se chamou de garantia da qualidade. Para Garvin (2002), esta,
apesar de manter o objetivo e as características supracitadas das eras anteriores, envolve mais
quatro elementos distintos e inerentes ao gerenciamento da qualidade. São eles:
(1) a quantificação dos custos da qualidade: divisão destes em evitáveis e inevitáveis;
(2) o controle total da qualidade: participação de todos no controle para obtenção da
qualidade;
(3) a engenharia da confiabilidade: alcance de um desempenho aceitável do produto ao longo
do tempo, reduzindo seus defeitos e gerando confiabilidade; e
(4) zero defeito: padrão concebido e a ser perseguido por todos por meio de treinamentos e
aperfeiçoamentos do pessoal.
Esses elementos acabam por requerer um maior comprometimento e envolvimento de
esforços dos funcionários e da equipe gerencial das atividades que envolvem a fabricação ou
construção do produto.
Garvin (2002) ainda introduz uma quarta era que ele denomina de ‘gestão estratégica
da qualidade’. Nesta, a qualidade passa a ser concebida de forma mais ampla, mais sensível à
concorrência e às necessidades do cliente, se constituindo em um elemento básico na busca
por liderança no mercado (PALADINI, 2008).
Em geral, essa evolução do conceito de qualidade, para Koskela (1992) mudou de uma
correção do produto, quando o foco era na orientação de inspeção, para o processo de
obtenção da qualidade como um todo, como foco na melhoria contínua e gestão dos
processos. Isso obrigou as empresas a terem uma atitude mais ativa, a fim de garantir a
qualidade desejada pelo cliente final.
Juntamente com a evolução do conceito de qualidade, aumentou a percepção de sua
importância para as empresas, principalmente na situação de um mercado cada vez mais
competitivo. Nesse sentido, Garvin (2002) delineia algumas características inerentes à
qualidade. São elas:
Desempenho: esta dimensão se refere às características operacionais básicas num
produto, porém esses atributos muitas vezes refletem preferências pessoais, assim
torna-se difícil a análise;
Característica: engloba os adereços dos produtos e suas características secundárias que
suplementam o funcionamento do produto final;
12
Confiabilidade: direciona a probabilidade de mau funcionamento de um produto ou de
ele falhar;
Conformidade: estabelece o grau em que o projeto e as características operacionais de
um produto estão de acordo com padrões pré-estabelecidos;
Durabilidade: diz respeito à vida útil do produto, ou seja, o tempo de uso
proporcionado por ele até ele se deteriorar fisicamente;
Atendimento: Se refere à rapidez, cortesia e facilidade de reparo no atendimento a um
cliente;
Estética: considera a aparência de um produto, o que se sente com ele, qual o seu som,
sabor ou cheiro;
Qualidade percebida: varia com a percepção individual de cada consumidor, e está
relacionada com a expectativa pessoal sobre determinado produto.
Com essa nova concepção de qualidade, toda a empresa passa a ser responsável pela
diminuição de custos e correção de defeitos. O alcance da qualidade de um produto passa a
ser estendido para todas as atividades e áreas de uma empresa. Percebeu-se também que, além
de questões técnicas, questões gerenciais também estão envolvidas na questão da qualidade, e
isso que conduziu à formalização da gestão da qualidade, que será discutida no próximo
tópico.
2.2 GESTÃO DA QUALIDADE: CONCEITOS E PRÁTICAS
A gestão da qualidade passou a ser concebida a partir da necessidade de um
acompanhamento das atividades envolvidas no dia a dia de uma empresa. Porém, Cierco et al.
(2006) descreve que a qualidade não se restringe apenas ao controle das atividades, à
qualidade intrínseca de bens e serviços, ao uso de ferramentas e métodos de gestão, ou a
assistência técnica adequada. Ela passou a necessitar de modelo de gerenciamento que busca a
eficiência e a eficácia organizacionais, por meio da gestão da qualidade. Figueiredo(2006)
complementa que as técnicas de gestão e o conceito de qualidade estenderam-se ao conjunto
da organização.
Na concepção de Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2009), a gestão da qualidade tem
como objetivo básico de melhorar a eficiência do negócio, reduzindo os desperdícios e os
custos da não qualidade. Sua aplicabilidade ganha importância a partir do momento em que
ela envolve ações gerenciais aplicadas em qualquer tipo de organização para racionalizar os
13
recursos disponíveis, como tempo, custos, materiais, e a própria qualidade, da melhor maneira
possível.
Para Mañas (2004), o gerenciamento com qualidade é feito pelo controle da qualidade
com técnicas atualizadas, padronizadas e inovadoras com ênfase na gestão. Deve haver para
tanto flexibilidade, agilidade, aptidão à mudança e a busca do novo, tanto pela resolução de
problemas, quanto pela criatividade e o risco de sair na frente. Miguel (2005) corrobora
destacando que a gestão da qualidade consiste no conjunto de atividades coordenadas para
dirigir e controlar uma organização com relação à qualidade, englobando o planejamento, o
controle, a garantia e a melhoria da qualidade.
Essas definições sobre a gestão da qualidade refletem a importância de se conseguir os
padrões de qualidade para uma organização, seja com implantação de programas e
ferramentas de qualidade, seja com ações voltadas para combater as perdas dos processos
produtivos. A adoção de práticas de gestão tornou-se essencial para a maioria das
organizações para obter vantagem competitiva.
Algumas ferramentas e técnicas de aperfeiçoamento e melhoria da qualidade também
foram introduzidas ou voltaram a receber maior importância nas organizações. Dentre elas
pode-se citar o 5S, a lista de verificação, o benchmarking e análise de valor.
O 5S é uma ferramenta utilizada basicamente para melhorar a organização do local de
trabalho. Especificamente, segundo Peterson et al. (1998),cada ‘S’ significa:
SEIRI – Senso de Utilização: separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário;
SEITON – Senso de Arrumação: identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa
possa localizar facilmente;
SEISO – Senso de Limpeza: manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas
da sujeira e aprendendo a não sujar.
SEIKETSU – Senso de Saúde e Higiene: manter um ambiente de trabalho sempre
favorável a saúde e higiene;
SHITSUKE – Senso de Auto Disciplina: fazer dessas atitudes, ou seja, da metodologia,
um hábito, transformando os 5s's num modo de vida.
Essa ferramenta, de acordo com Paladini (2010), é simples de ser compreendida e
permite a facilidade de obtenção de resultados práticos, visíveis e valiosos, o que a torna uma
importante estratégia de Gestão da Qualidade. Ele argumenta também que o 5S é um processo
prático útil para começar um programa de grande porte para a produção da qualidade nas
organizações.
14
A lista de verificação é uma enumeração de itens pré-estabelecidos que serão
marcados a partir do momento que forem checados, realizados ou avaliados. Ela é usada para
a certificação de que os passos ou itens pré-estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em
que nível eles estão (ANDRADE, 1999).
Outra estratégia utilizada para a gestão da qualidade consiste na análise do mercado,
buscando pontos fortes nos concorrentes com objetivo de implementá-los. Conhecido com
benchmarking, Paladini (2010) explica que ele pode ser definido como um processo de
comparação com empresas consideradas ‘as melhores em sua classe’, a fim de buscar a
melhoria de suas práticas, determinando como essas empresas alcançaram estes níveis de
operação e utilizando essas informações para aumentar seu próprio desempenho. A
ferramenta Benchmarking, segundo Carpinetti (2010), corresponde à análise comparativa feita
por empresas sobre indicadores e práticas de seus concorrentes ou, até mesmo, a negócios
completamente diferentes e, inclusive, entre setores da mesma empresa.
Por fim, dentre as técnicas salientadas, está a analise de valor. Essa ferramenta
consiste, basicamente, em identificar e estabelecer o valor às funções e atividades de
determinado produto, analisá-las, para em seguida propor uma forma alternativa de
desempenhá-las a um custo menor que o da maneira conhecida (CIERCO, 2006).
Estas ferramentas são apenas algumas alternativas para melhorar e gerenciar a
qualidade na fabricação ou construção de um produto. Novas concepções surgiram a partir
disso como o sistema de qualidade total. A preocupação com a gestão da qualidade leva as
organizações a estruturarem sistemas de gestão da qualidade. Esses sistemas se caracterizam
por uma maior organização das práticas de gestão de qualidade. Em suma, eles são um
conjunto de atividades e ações integradas, incluindo a coordenação entre as partes
responsáveis por elas, visando atingir os objetivos e finalidades da empresa (Paladiniet al.,
2005).
A aplicabilidade da gestão de qualidade e de sistemas de gestão na construção civil é
variada como mostram os trabalhos de Schlatter (2012), Luz (2011), Dorneles (2006), Januzzi
(2010) e Mello (2005). Diante disso, no tópico a seguir enfoca-se questões relativas à
qualidade na construção civil e dificuldades que empresas desse setor enfrentam para a
implementação de atividades de melhoria da qualidade.
15
2.3 A QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL
A qualidade quando trabalhada em obras da construção civil, principalmente em
construções prediais, envolve alguns elementos e fatores que a diferenciam de outras
empresas em geral. São aspectos que tornam a gestão da qualidade ainda mais desafiadora, ao
passo que ela passa a ter importância fundamental no controle de custos, dos desperdícios e
do retrabalho dentro das empresas e na própria qualidade. Januzzi (2010) menciona que a área
da construção civil é integrada por uma série de atividades complexas, que são ligadas entre si
e com processos que possuem grau variado de originalidade, resultando em uma vasta
diversificação de produtos vinculados a diferentes tipos de demanda.
Nesse contexto, Melo (2005) destaca em seu estudo algumas características do setor
de construção civil que são peculiares. São elas:
“1. O objeto de construção, via de regra, é um produto individual e o local de
produção (canteiro de obras) varia de acordo com a localização e tipo de edificação.
2. Grande parte dos projetos de construção civil é relativamente de curta duração.
Isto leva a um pensamento de curto prazo no planejamento da execução da obra.
3. Num canteiro de obras, várias equipes de trabalho se sucedem no decorrer do
processo da construção. Isto torna a coordenação especialmente complexa,
particularmente quando várias equipes precisam atuar no mesmo espaço de trabalho.
4. Na indústria de construção civil, os terceirizados fazem parte do processo de
produção no próprio local de realização do produto (a edificação). Além disso,
diferentes terceirizados entram em cena no mesmo ambiente de trabalho. Isto torna a
coordenação e otimização dos processos de trabalho especialmente difíceis.”
(MELO, pg. 38)
Outra questão a ser ressaltada são os vários agentes intervenientes envolvidos na
cadeia produtiva da área da construção civil. Souza (2004) apresenta em seu livro uma figura
que representa de forma simples os níveis e os envolvidos no ciclo da qualidade na área da
construção civil. A Figura 1 apresenta esse ciclo.
O fato a ressaltar desse ciclo de qualidade apresentado é que os envolvidos em cada
uma de suas etapas requerem diferentes níveis e aspectos de qualidade, e agentes que
trabalham em qualquer dessas etapas do ciclo incorporam diferentes níveis de qualidade e
afetam a qualidade do produto final (SOUZA, 2004 b). Koskela (1992) também ressalta que
um dos principais problemas de qualidade do produto no setor da construção é a variabilidade
do produto final e a consideração insuficiente das necessidades do cliente.
16
Figura 1 - Ciclo da qualidade e seus envolvidos no setor de construção civil
Fonte: adaptado de Souza (2004).
Na construção civil, Souza (2004, a) aponta características próprias que dificultam a
aplicação direta de procedimentos e ferramentas do sistema e gestão de qualidade como:
a) A construção é uma indústria de caráter nômade;
b) Cria produtos únicos e não em série;
c) Utiliza mão de obra pouco qualificada;
d) Aplica-se a produção centralizada e não em cadeia;
e) As responsabilidades são dispersas e pouco definidas.
Além disso, Reis e Melhado (1998) argumentam que existe um grande despreparo e
falta de aptidão para mudanças no subsetor edificações, algo que é requerido por essas
organizações ao passo que a gestão da qualidade implicará em mudanças no ambiente físico,
nos padrões de comportamento e na lógica interna de funcionamento da empresa. Para
Marroszekyet al. (2002), o retrabalho nos processos da construção civil também é um grande
problema.
Outro agravante é que muitas empresas de construção predial terceirizam parte dos
serviços de execução. O que acontece com isso é que o empreiteiro preocupa-se com a
produtividade de suas atividades em detrimento da qualidade dos serviços e desperdícios
gerados (MELHADO, 1998). Para ele, o não comprometimento da mão de obra terceirizada
com os procedimentos e práticas adotadas pela construtora impacta na qualidade do produto
17
final, além de haver a dificuldade de integração entre as equipes responsáveis por serviços que
apresentam relações de dependência.
Em geral, essas dificuldades e aspectos que impactam na efetivação da qualidade em
construtoras acabam repercutindo no prazo de entrega prometido por estas empresas. Em
virtude disso, Grigonis (2010) afirma que as construtoras acabam fazendo cobranças aos
envolvidos sobre prazo de entrega e custos no acabamento das obras, deixando a qualidade do
serviço a ser prestado e do produto final em si em segundo plano.
Em virtude disso que a gestão da qualidade exerce papel essencial. A elaboração
inicial de plano de qualidade da obra, por exemplo, esclarece os detalhes específicos de
organização da obra e da qualidade requerida, envolvendo o controle de projetos, a qualidade
dos materiais, execução da obra e manutenção, e os procedimentos que serão usados
(SOUZA, 1997).
Para Figueiredo (2006), os principais benefícios de um sistema de gerenciamento da
qualidade em obras são:
a) Sistema de controle de processos que fornece estabilidade e previsibilidade permitindo
ações de melhoria;
b) Padronização dos procedimentos;
c) Redução do retrabalho e desperdício de materiais;
d) Gestão da documentação;
e) Definição das responsabilidades dos profissionais e melhoria do fluxo de informações.
Aplica-se na construção civil um conhecido método de gestão em quatro passos: o
ciclo PDCA. Esta é uma ferramenta muito pertinente na implementação da gestão da
qualidade na obra e que deve atuar em cada serviço. O PDCA consiste em Plan (planejar),
Do (fazer), Check (checar), Act (agir). A Figura 2 apresenta este ciclo.
A Gestão da Qualidade em uma empresa da construção civil pode envolver diversos
setores, desde o administrativo, jurídico, projetos, orçamento, planejamento e execução, de
forma que haja padronização e documentação em todas as etapas. Neste trabalho será
abordada a gestão da qualidade na execução e gestão de obras, ou seja, no controle de
materiais, controle de serviços e controle de mão de obra. Estes aspectos são utilizados como
parâmetros para o delineamento da pesquisa e são mais bem explicados no tópico seguinte.
18
Figura 2 - Ciclo da qualidade e seus envolvidos no setor de construção civil
Fonte: Souza e Abiko (1997).
2.4 PARÂMETROS DE QUALIDADE
Para haver o gerenciamento da qualidade, são necessários alguns critérios de
avaliação. Nesse intuito, Souza e Abiko (1997) desenvolveram uma forma para o
desenvolvimento e implementação de sistemas de gestão da qualidade direcionada,
principalmente para empresas construtoras de pequeno e médio porte. Nesse método, eles
desenvolveram uma estrutura modular de implementação da gestão da qualidade que indica
alguns passos e critérios para conduzir o sistema de gestão da qualidade em toda a empresa.
As etapas vão desde a organização do escritório, documentos, elaboração de projetos até o
pós-obra. O conjunto dessas etapas forma o Sistema de Gestão da Qualidade.
Para o desenvolvimento desse trabalho serão tomados como base alguns desses
módulos, que permitem a avaliação, específica, das principais atividades de uma obra predial
e do seu produto final. Ou seja, neste trabalho avalia-se a qualidade aplicada a um
19
empreendimento, e não a estrutura da empresa em si. Basicamente, dois módulos serão
tomados para análise, são eles:
a) Qualidade na aquisição, que envolve todos os materiais que são utilizados como
insumos da construção. Essa função envolve diversos setores da empresa construtora
como o setor de projetos, o de compras e o de recebimento nas obras em si. Esse
trabalho de aquisição deve ainda permitir a integração desses setores para maximizar
a qualidade dos materiais adquiridos. Para tanto, Souza e Abiko (1997) indicam os
seguintes elementos de avaliação:
-Especificação de materiais;
-Controle da qualidade de recebimento;
-Operacionalização em obra;
-Qualificação de fornecedores.
b) Qualidade no gerenciamento, que está mais direcionada aos processos e
procedimentos técnicos e administrativos executados pela empresa para a gestão da
qualidade na obra. Nesse módulo, Souza e Abiko (1997) direcionam três elementos
de análise.
-Qualidade na execução dos serviços;
-Aplicação em obra;
-Qualificação de fornecedores de serviços.
Estes dois módulos gerais são mais bem detalhados nos tópicos a seguir, pois são a
base para a condução da pesquisa empírica realizada neste trabalho.
2.4.1 Qualidade na aquisição de materiais
Uma vez feita a especificações de materiais de um empreendimento, a aquisição dos
mesmos é um passo muito importante e que influencia na qualidade final do produto. A
qualidade do material comprado irá refletir a qualidade do resultado, ou seja, a qualidade do
empreendimento.
Segundo Bicalho (2009), o processo de aquisição pode ser controlado a partir de um:
Processo de avaliação dos fornecedores;
Processo de informação para a aquisição;
Processo de verificação dos materiais adquiridos.
20
A Figura 3 esquematiza o processo de aquisição e na sequência do texto são discutidos
os seus procedimentos.
Figura 3 – Qualidade na aquisição
Fonte: Souza e Abiko (1997).
21
2.4.1.1 Especificação de materiais
Os materiais devem ter especificações claras e definidas, essas devem ser feitas com
base nos projetos e na comunicação fornecedor-comprador a fim de tornar o processo o
melhor possível. Devem-se comparar fornecedores em fatores como preço, prazo,
conformidade com a norma, etc. (SOUZA E ABIKO, 1997).
A ABNT regulamenta pelas normas do tipo Especificações Brasileiras – EB muitos
dos materiais de construção. Essas especificações devem ser usadas pela construtora, que
pode treinar equipes para colocar em prática as especificações ou a construtora pode ainda
criar suas próprias normas. As especificações de uma construtora devem ser práticas para que
sejam aplicadas na fase de projeto, na fase de compra dos materiais (como pedido de compra)
e na fase de controle e recebimento em obra (SOUZA E ABIKO, 1997).
2.4.1.2 Controle da qualidade de recebimento
Quando entregue na obra, o material deve ser conferido. Esta conferência caracteriza o
controle de recebimento e deve gerar registros da qualidade do material entregue. Os registros
devem avaliar o prazo de entrega e também a qualidade do material recebido (SOUZA E
ABIKO, 1997).
Para fazer o controle é preciso estabelecer as características essenciais a serem
verificadas. Tais características devem ser de simples avaliação para que o trabalho seja
realmente feito e traga benefícios para a obra. É importante que seja feita a verificação com o
pedido de compra realizado anteriormente. Para certos materiais, o controle da qualidade pode
ser feito por um laboratório especializado, como, por exemplo, o concreto (SOUZA E
ABIKO, 1997).
O controle da qualidade no recebimento pode trazer muitas vantagens. O documento
gerado pode ajudar nas próximas especificações de materiais e atualizar o cadastro de
fornecedores da empresa. Com fornecedores mais preparados, há redução de custos por baixa
qualidade de materiais e maior alcance as expectativas dos clientes. Assim há uma
retroalimentação do sistema e um consequente aperfeiçoamento (SOUZA E ABIKO, 1997).
22
2.4.1.3 Operacionalização em obra
Quanto a operacionalização da qualidade em obra, é preciso documentar as
informações sobre o controle de recebimento e manter as mesmas disponíveis sempre que
preciso. Como exemplo, pode ser usada o EIM, formulário de Especificação e Inspeção de
Materiais que deve ser feito para cada material com as especificações internas da empresa.
Souza e Mekbekian (1996) trazem modelos de EIM para os vinte principais materiais da
construção além de aprofundarem a metodologia de controle de recebimento dos materiais e
de qualificação de fornecedores. Além do EIM, também podem ser usados documentos como
o FVM – Ficha de Verificação de Materiais, que é um documento em branco para ser
preenchido durante o recebimento de um material.
Outro ponto importante quando se trata da operacionalização em obra é a organização
do canteiro. Segundo Melo (2010), o planejamento do canteiro tem como objetivo melhorar o
aproveitamento do espaço físico disponível possibilitando que homens e máquinas trabalhem
com segurança e eficiência, uma vez que, com organização, há uma minimização das
movimentações de materiais, componentes e mão de obra.
Costa e Rosa (1999) complementam o assunto trazendo a metodologia 5S, discutida
anteriormente, para o canteiro de obras. O programa 5S, adaptado as características da
construção civil, ajuda a difundir os conceitos de qualidade e os procedimentos para
implantação da ISO 9000 de forma simples. Utilizando esta metodologia é possível reduzir
desperdícios, tornar o canteiro limpo e organizado e melhorar o desempenho da equipe de
obra, o que reflete na produção e qualidade do trabalho, diminuindo as chances de erros nos
processos.
2.4.1.4 Qualificação de fornecedores
Também é útil para o controle da qualidade na obra desenvolver uma Planilha de
Qualificação de Fornecedores. A planilha contém informações dos lotes de materiais que
chegam na obra e pode ser utilizada em diferentes obras da empresa a fim de obter
informações sobre a qualidade dos fornecedores. Informações essas que retroalimentam o
setor de suprimentos e contribuem positivamente com a empresa (SOUZA E ABIKO, 1997).
23
2.4.2 Qualidade no gerenciamento de obras
Uma vez escolhidos os materiais e fornecedores com critérios de qualidade, a próxima
etapa tratada neste trabalho será a qualidade no gerenciamento e execução de obras, dividida
em três pontos fundamentais discutidos a seguir.
2.4.2.1 Qualidade da execução dos serviços
A qualidade total de uma obra é o resultado da soma da qualidade de cada serviço
executado. Suzuki (2000) explica que, na fase de execução, gira-se o ciclo PDCA. Desta
forma, em cada serviço, para se obter qualidade, é preciso padronizar e planejar sua execução,
treinar a mão de obra envolvida, fazer de acordo com o que foi planejado, checar o que foi
realizado e enfim tomar ações corretivas quando necessário.
É necessário nesta etapa o uso dos projetos para produção. O projeto pode englobar
não somente o detalhamento construtivo (produto), mas também aspectos relativos ao
planejamento da produção como procedimentos da execução com passo a passo das
atividades, condições de início de serviço, frentes de trabalho e diretrizes para controle da
qualidade (MELHADO, 2005).
Documentar procedimentos executivos de cada serviço permite treinamento da mão de
obra e melhora a qualidade do produto final. Na tabela 1 seguem exemplos de controles em
diferentes etapas da obra (IPT, 2002; Apud Santos,2003).
As inspeções de qualidade podem ser realizadas por meio de listas de verificação
adaptadas para cada obra. Na prática, a empresa pode dispor de checklists padronizados e
informatizados, que só precisem ser levemente adaptados para utilização em cada obra
específica (SOUZA E ABIKO, 1997).
24
Tabela 1- Exemplo de controles para edifícios habitacionais.
Fonte: IPT,2002; Apud Santos,2003.
2.4.2.2 Aplicação em obra
A execução e a inspeção de cada tarefa da obra também devem ser documentadas de
forma simples e de fácil utilização para haver gestão da qualidade. Algumas ferramentas já
difundidas na construção civil são PES - Procedimento de Execução de Serviços, PIS -
Procedimento de Inspeção de Serviços e FVS - Ficha de Verificação de Serviços. Essas
ferramentas servem respectivamente para padronizar a execução dos serviços detalhando suas
etapas, especificar quais características devem ser analisadas na hora da inspeção e quais os
critérios de avaliação e, por último, documentar as verificações realizadas.
De acordo com Souza e Abiko (1997), os PIES e os PIS devem ser elaborados para
cada serviço priorizado inicialmente e fazem parte do acervo técnico da empresa. A FVS
também deve ser elaborada para cada serviço e dispõe de campos em branco que devem ser
preenchidos na obra, no decorrer do processo de execução de cada serviço. É o registro da
25
qualidade obtida nos serviços, necessário à retroalimentação do sistema e à composição do
"databook” da obra. Na Figura 4 tem-se um exemplo de FVS.
Figura 4– Exemplo de Ficha de Verificação de Serviço
Fonte: SETIN, 2008; Apud EUGENIO, 2008.
2.4.2.3 Qualificação de fornecedores de serviços
Para atender as expectativas dos clientes em relação ao produto final com prazos
determinados e alta qualidade, as empresas da construção civil trabalham com uma mão de
obra cada vez mais qualificada. Picchi (1993) explica que a qualidade na construção de
26
edifícios não decorre somente da gestão da qualidade em empresas construtoras, mas também
dos demais participantes, entre eles os subcontratantes e empreiteiros. Os serviços comprados
por uma empresa da construção civil fazem parte de seu produto e consequentemente afetam
diretamente sua qualidade.
27
3 ESTUDO DE CASO – OBRA PREDIAL RESIDENCIAL
Neste item, são apresentados os procedimentos metodológicos utilizados para a
realização do estudo aqui apresentado. Primeiramente, são apresentadas as características da
pesquisa e o método utilizado neste trabalho. Em seguida, é apresentado o instrumento
utilizado para coleta de dados e como esta foi realizada. Após, são explicitados os sujeitos da
pesquisa. Por fim, são colocados os procedimentos de análise dos dados adotados para o
desenvolvimento do trabalho.
3.1 METODOLOGIA
3.1.1 Características da pesquisa
Considerando os objetivos deste trabalho, julgou-se adequado conduzir este trabalho
através de um estudo de caso. Segundo Yin (2009), os estudos de caso não buscam a
generalização dos resultados, mas sim a compreensão e interpretação mais profunda de fatos e
fenômenos, utilizando mais de um procedimento de coleta de dados.
Este trabalho se caracteriza também por ser um estudo de caráter qualitativo, por tentar
compreender determinado fenômeno com base em relatos (SAMPIERI, COLLADO e
LUCIO, 2006). Em pesquisas com essa abordagem, o processo é dinâmico e proporciona uma
melhor visão e compreensão do contexto do problema (GODOY, 1995). Além disso, as
pesquisas de caráter qualitativo permitem alcançar uma compreensão das razões e motivações
ocultas ao problema (SAMPIERI, COLLADO e LUCIO, 2006).
3.1.2 Instrumento de pesquisa e coleta de dados
Como procedimentos de coleta de dados, foram utilizadas basicamente duas técnicas:
a observação participante a entrevistas semi-estruturadas. Esta última será realizada com os
principais responsáveis pelo controle da qualidade na obra do caso estudado. A entrevista
semi-estruturada, em si, possibilita investigar um tema com mais detalhes por possuir uma
estrutura flexível composta por questões abertas sobre o tema a ser explorado, o que permite
ao entrevistador repetir ou esclarecer perguntas e significados para garantir que ele está sendo
compreendido (LAKATOS E MARCONI, 2001). Destaca-se também que, segundo Triviños
28
(1987), as entrevistas oferecem as alternativas possíveis para que o entrevistado alcance a
liberdade e a espontaneidade necessárias para enriquecer a investigação. Por essa razão
acredita-se que as entrevistas sejam uma forma conveniente para obter dados para essa
pesquisa.
O roteiro de entrevistas foi definido com base em dois itens do boletim técnico de
Souza e Abiko (1997). Especificamente, investigaram-se as questões de qualidade na
aquisição e qualidade no gerenciamento da obra.
Quanto à observação participante, Alvarez (1991) menciona que se trata de uma
técnica de pesquisa e coleta de dados que permite informar ou mostrar o que ocorre de fato
em uma situação real. Esta técnica geralmente é utilizada para complementar os dados obtidos
com a entrevista semi-estruturada, e é nesse sentido que ela será utilizada nesse trabalho.
3.1.3 Definição dos sujeitos entrevistados
Os entrevistados para a obtenção de parte dos dados dessa pesquisa, foram:
Entrevistado 1: Engenheira de planejamento. É responsável por cronogramas,
planejamento semanal e mensal, relatórios de andamento da obra.
Entrevistado 2: Assistente de engenharia. É responsável pelas solicitações e
recebimento de materiais, e verificação de serviços executados no térreo, subsolos e
parte externa do empreendimento incluindo, portanto, toda a área multiuso do
condomínio.
Entrevistado 3: Assistente de engenharia. É responsável pelas solicitações e
recebimento de materiais, e verificação de serviços executados em uma das duas torres
do empreendimento.
Além destas três entrevistas, os parâmetros desta pesquisa foram discutidos com o
coordenador da obra em estudo, este é o responsável pela obra e encarregado pelas medições
e contratações. Estas discussões geraram grandes contribuições para o desenvolvimento deste
trabalho.
29
3.1.4 Análise de dados
Como referido anteriormente, o presente estudo visa obter respostas ao objetivo
principal de analisar os procedimentos de controle e de melhoria da qualidade nos processos
de aquisição de materiais e de gerenciamento de obras em construções prediais. Nesse
sentido, descreveu-se, primeiramente, as principais características da obra pesquisada e da
empresa responsável por sua execução para situar o leitor.
O segundo passo da análise dos dados foi realizado com as informações obtidas com
as entrevistas realizadas com os sujeitos entrevistados. Nessa etapa foi realizada a análise de
conteúdo que “é um dos procedimentos clássicos para analisar o material textual, não
importando qual a origem desse material” (FLICK, 2009, p. 291). Chizzotti (2006) afirma que
a análise de conteúdo tem como objetivo compreender o sentido das comunicações, como em
entrevistas, para explicitar seu conteúdo manifesto e suas significações. O objetivo básico é
compreender como é realizado o controle e a busca de qualidade na obra investigada.
Paralelamente com as entrevistas realizadas, foram também analisadas informações e
situações adicionais verificadas no local de trabalho da obra em questão sobre a qualidade
como forma de complementar os dados obtidos com as entrevistas e obter melhores respostas.
3.2 RESULTADOS DA PESQUISA
Neste capítulo são apresentados e discutidos os resultados da pesquisa empírica
realizada. Este capítulo está organizado basicamente em duas seções. A primeira, mais breve,
consiste na exposição do caso estudado. Na segunda seção, apresentam-se os resultados em si,
explorando os dados obtidos pela análise da pesquisa empírica.
3.2.1 Características da obra
O caso de estudo deste trabalho ocorreu em uma obra predial de uma incorporadora da
região da serra gaúcha. A incorporadora tem foco em empreendimentos verticais comerciais
ou multifamiliares de alto padrão e transmite o conceito de ser uma “grife de imóveis” para o
mercado imobiliário de corretores, investidores e clientes. Apesar de ser uma empresa
relativamente nova, com sete anos de existência, é muito bem conceituada na região em que
30
atua. Porém, ressalta-se que a empresa em questão não apresenta nenhuma certificação de
qualidade atualmente.
Um diferencial dessa incorporadora é trabalhar com a personalização dos
apartamentos. Assim, são permitidas alterações de alvenaria interna, pontos elétricos, pontos
hidráulicos, calefação e ar condicionado, forro de gesso, revestimentos cerâmicos, pisos, cores
da pintura, louças e banheiras, portas e fechaduras de acordo com as preferências de cada
cliente. A personalização dos apartamentos apesar de ser um ponto forte para atrair clientes,
também é um dos grandes desafios do planejamento e gestão de obras dos empreendimentos,
pois uma vez que cada apartamento é único, não se tem um padrão para facilitar o andamento
das obras o que prejudica o controle da qualidade.
Para este estudo, escolheu-se a obra de um residencial multifamiliar composto de duas
torres de 19 pavimentos, além de dois subsolos de garagem e área de lazer completa com
elevadores privativos, guarita blindada, playground, fitness, SPA, quadra de tênis, espaço
mulher, pista de caminhada, sala de jogos, pub, lounge gourmet, piscina externa com deck
molhado, espaço gourmet externo com forno de pizza e churrasqueira, estacionamento para
visitantes, dois salões de festas e piscina térmica coberta com raia e infantil. No total, o
empreendimento possui 70 apartamentos, sendo cinco deles com 375m² de área privativa e
seis vagas de garagem e o restante dos apartamentos com 187,5 m² e três vagas de garagem.
Cada apartamento contém inicialmente três suítes, sala de estar/jantar com cozinha
integrada, sacada social, hall social com elevador privativo, lavabo social e lavanderia com
sacada auxiliar, rouparia e banheiro de serviço, sendo possível haver alterações no projeto
arquitetônico e projetos auxiliares conforme descrito anteriormente devido à personalização
dos apartamentos. Em cada torre, há dois apartamentos por andar, havendo a possibilidade de
integração formando um apartamento único por andar.
A obra é financiada por um banco que realiza medições de serviços executados
mensalmente conforme cronograma físico-financeiro pré-estabelecido. A obra é dependente
da análise feita durante essa medição, e por isso, muitas vezes acaba colocando a qualidade
em segundo plano para cumprir prazos e orçamentos.
Na obra trabalham o arquiteto coordenador da obra, uma engenheira de planejamento,
uma técnica de segurança, dois assistentes de engenharia e uma estagiária compondo a equipe
da incorporadora. No escritório da empresa, dentro do setor de engenharia, ainda trabalham
orçamentistas, arquitetos, engenheiros e administrativos na parte de compras de materiais
auxiliando as obras. Além destes funcionários da incorporadora, todo o restante da mão de
obra que trabalha na construção e realização dos empreendimentos é terceirizada. Atualmente
31
na obra em estudo, trabalham cerca de 10 equipes e 120 funcionários. Para alinhar a mão de
obra, são realizadas reuniões de PPC (Porcentagem do Planejamento Concluído) e reuniões
internas da equipe de engenharia.
A empresa utiliza o software SIENGE, um Enterprise Resource Planning - ERP que
significa Planejamento de Recurso Corporativo. Esse é um sistema de informação que integra
todos os dados e processos de uma organização em um único sistema e foi desenvolvido
especialmente para a indústria da construção civil.
3.2.2 Análise da qualidade
Nesta seção são apresentados os resultados da pesquisa empírica realizada no caso
apresentado anteriormente. Para melhor exibição destes, a seção foi dividida em duas
categorias principais de análise conforme os parâmetros de qualidade apresentados no
referencial teórico. Através das entrevistas realizadas com a equipe de obra e da observação
participante, foi possível a identificação de um retrato da situação atual da obra em relação a
qualidade de seus processos. Sua análise permitiu detectar as falhas e oportunidades de
melhoria visando transportar a empresa para uma condição melhor da que se encontra.
3.2.2.1 Qualidade na aquisição dos materiais
Esta subseção envolve as questões referentes à qualidade na aquisição dos materiais. A
qualidade na aquisição se refere não somente à qualidade do material em si, mas de todo o
processo que envolve, desde a escolha dos materiais e fornecedores até a utilização dos
materiais em obra. Mais especificamente foram analisados os seguintes aspectos:
especificações de materiais, compras, qualificação dos fornecedores, controle da qualidade de
recebimento, estoque e operacionalização em obra. Estes são explorados na sequência do
texto.
A especificação de materiais é o primeiro processo a ser realizado quando se trata de
aquisição de materiais na obra. Antes de selecionar fornecedores é preciso saber o que se quer
comprar. Esta informação quase sempre vem de projeto. No caso da obra em estudo, os
projetos são todos elaborados por empresas terceirizadas, então a obra não tem grandes
preocupações com escolha de materiais.
32
Uma situação diferente ocorre com alguns materiais de acabamento. Estes podem ser
escolhidos durante obra. Neste caso, a equipe de engenharia discute o assunto, leva em
consideração as experiências anteriores e realiza testes. Exemplos desta escolha em obra
foram observados, por exemplo, em teste de cores para os apartamentos e teste de cerâmica
para revestir um dos salões de festas do empreendimento.
Após ser feita a especificação de materiais, o processo seguinte é o processo de
compras, abrangendo a seleção de fornecedores de materiais e a aquisição. No aspecto
referente a escolha de fornecedores e avaliação destes, os entrevistados responderam o
seguinte:
O principal fator de escolha para fornecedores de materiais é o preço. Fazemos
cotação de preço para um mesmo produto com pelo menos três fornecedores.
Quanto a avaliação de fornecedores, não há um processo definido, só é levada em
consideração a opinião dos engenheiros e arquitetos da empresa que trabalham na
obra baseada nas suas experiências anteriores por perguntas informais feitas pelo
setor de compras e orçamento. (Entrevistado 1)
Existe, mas não tem sido usado. Consta em dar uma nota (1) RUIM, (2) BOM e (3)
MUITO BOM para o material quando recebido em obra em três critérios: entrega de
acordo com prazo de entrega, qualidade do material, e preço do material. Quando
um fornecedor recebe muita nota (1) é preciso ser feito uma reunião de alinhamento
para que se encontre a causa dos problemas ou a troca de fornecedor. (Entrevistado
2)
Com base nessas respostas, percebe-se que um dos entrevistados menciona um sistema
de avaliação de fornecedores que seria de grande vantagem para a empresa caso fosse
utilizado. Uma vez que a incorporadora só trabalha com empreendimentos de alto padrão e
tem prazos bem definidos, a escolha de fornecedores de materiais apenas pelo preço não é
justificável. A análise da qualidade do material e dos prazos de entrega do fornecedor é
também fundamental.
Juntamente com a seleção dos fornecedores, os entrevistados foram questionados
quanto ao processo de compras, buscando verificar como este era feito e se seguia
especificações bem definidas. Os entrevistados responderam sobre os procedimentos de
compra:
É através do Sienge. É feita uma solicitação de compra pela obra, esta passa por
autorização do coordenador, após autorizada, o setor de compras faz a ordem de
33
compra com autorização da gerência. Enfim, o setor de compras marca com
fornecedor a data de entrega. (Entrevistado 1)
É feita uma adequação em cima do planejamento. A equipe de engenharia da obra
verifica quais os materiais necessários para execução das próximas etapas com pelo
menos três meses de antecedência para compras de maior porte até insumos
semanais. A estimativa é feita pelo primeiro pavimento executado em obra e pelo
rendimento do fabricante. (Entrevistado 2)
Primeiro é feito um quantitativo de material a ser comprado a partir de informações
de projeto, fornecedor e dos próprios funcionários da mão de obra que irão executar
o serviço com tal material. Em seguida é feita uma solicitação pelo Sienge. Os
materiais mais comuns da obra já têm fornecedores definidos pelo setor de compras
da empresa, outros materiais, algumas vezes, é a nossa equipe da obra que cota com
diferentes fornecedores e já manda para o setor de compras o pedido com cotação
feita para que este só realize a compra. (Entrevistado 3)
Com base nas entrevistas, verifica-se que existe um processo definido de aquisição de
materiais, exceto por não se ter bem definido o responsável pela cotação de preços de novos
materiais. O fato a ressaltar é que, na prática, verificou-se que a compra nem sempre é bem
planejada pela equipe de obra. Em alguns casos, apenas quando falta o material é que se faz a
solicitação de compra. Como o processo envolve uma aprovação do coordenador, uma ordem
de compra feita pelo setor de compras, uma autorização da gerência da empresa e ainda o
prazo de entrega do fornecedor, ele acaba sendo lento e muitas vezes a obra é prejudicada
pelo tempo de espera entre a solicitação do material e a entrega do material na obra.
Outro aspecto analisado nesta subseção foi o controle da qualidade no recebimento dos
materiais em obra. Os entrevistados foram questionados sobre como é realizado este processo
na obra. Os trechos a seguir apresentam a realidade da obra:
No canteiro, a equipe de engenharia deveria conferir o material a ser entregue com a
ordem de compra e a nota fiscal, também conferir se o material está em boas
condições e então descarregar. Os principais materiais verificados são os de
acabamento, como, por exemplo, a cerâmica. Esta verificação das condições do
material é importante para não haver confusão posterior ao descobrir que o material
tem um defeito, de modo a não saber se foi o ceramista ou a limpeza que danificou o
produto por exemplo. (Entrevistado 1)
Pelo correto, deveríamos ter todas as ordens de compra na hora do recebimento e a
nota fiscal do material a ser entregue deveria conter todos os itens do pedido, e
34
teríamos que conferir tudo para receber (notas, pedido e material a ser entregue).
Porém, muitas vezes o fornecedor não dispõe de todos os itens em um primeiro
momento, então acaba fornecendo só o que tem em estoque e depois vai
completando os pedidos com outras entregas. Quando ocorre um erro, é porque a
equipe de engenharia da obra não conferiu tudo. (Entrevistado 3)
Considerando a fala dos entrevistados, pode-se constatar que a empresa tem um
procedimento bem definido, porém, algumas vezes o procedimento não é realizado pela
equipe responsável. Além disso, pela observação in loco, pode-se verificar que este
procedimento definido pela empresa não é sempre realizado por excesso de confiança nos
fornecedores de produtos, e pela demanda de tempo necessária para que este seja realizado.
Ressalta-se que a obra está em fase de conclusão e a equipe, além de ser pequena, encontra-se
pressionada a entregar a obra no prazo. Este seria um motivo para a não realização deste
procedimento corretamente.
Ainda referente ao recebimento de materiais, investigou-se se a empresa realiza
ensaios dos materiais recebidos. Segundo os entrevistados:
O controle do concreto é feito pela concreteira, esta nos manda o resultado por
email, nós só conferimos. Para outros materiais, não é feito. (Entrevistado 2)
Fizemos recentemente o teste das ancoragens na cobertura para uso de balancins.
Concreto e argamassa como pegamos sempre com o mesmo fornecedor, não é
cultura da empresa fazer ensaios. (Entrevistado 3)
A partir da fala dos entrevistados, constatou-se que a empresa confia nos dados da
concreteira e não realiza outros ensaios para este material. Estes resultados corroboram o que
Souza e Abiko (1997) explicam: com o tempo, existe a tendência de haver um fortalecimento
nas relações fornecedor-construtora, pois a empresa passa a ter especificações mais bem
definidas de materiais e também passa a conhecer melhor seus fornecedores, de forma a
identificar no mercado aqueles que estão mais bem preparados. Isso reflete em acordos mais
fluidos em relação a prazos de entrega, preços e garantia de qualidade, diminuindo a
necessidade de inspeções mais detalhadas para controle de recebimento.
Posteriormente, foi verificada a questão da operacionalização dos materiais em obra.
Para transporte dos materiais durante a obra, os entrevistados relataram que, verticalmente,
foram usadas gruas, elevadores cremalheira e, na fase final, os elevadores de serviço do
empreendimento. Para transporte horizontal, a obra utiliza empilhadeira, paleteira e transporte
35
manual com carrinho de mão. Verificou-se que cada equipe é responsável pelo transporte de
seus materiais do local onde estão estocados até o local de uso dos mesmos, bem como pelo
transporte do lixo gerado no local de trabalho até as caçambas de entulho.
Foi verificado por meio de observação in loco que frequentemente há conflitos quando
mais de uma equipe de fornecedores precisa utilizar o elevador. Como, por exemplo, uma
equipe querendo subir placas de gesso ao passo que outra equipe precisa levar as portas
internas dos apartamentos. Além disso, verificou-se que os funcionários facilmente se
confundem e levam materiais dos apartamentos personalizados como azulejos, pisos, louças e
portas que deveriam ser utilizados em um determinado apartamento para o apartamento
errado.
Quanto ao armazenamento de diferentes materiais em obra, um dos entrevistados
relatou como era a obra na fase da superestrutura:
Durante a superestrutura, havia um canteiro pra cada prédio, onde era definido o
local de cada material. Os blocos de alvenaria ficavam próximos ao elevador
cremalheira, de forma que pudessem ser transportados tanto pela grua quanto pelo
elevador. Ainda era definido o local da madeira, e também da ferragem. A ferragem
era estocada nas laterais, em divisa com os terrenos baldios ao lado do nosso terreno
para evitar acidentes no transporte. Alguns outros materiais eram guardados no
subsolo para não ficarem expostos ao tempo. (Entrevistado 2)
Nesta fase da obra, pelo relato, os materiais se encontravam organizados. Outro
entrevistado descreveu o armazenamento de materiais menores, geralmente usados na fase de
acabamento como ralos, pastilhas, tampas de tomadas, etc:
Cada equipe de mão de obra teu seu próprio depósito com cadeado, quando chega
um material, a equipe de engenharia confere e entrega para a mão de obra que irá
utilizá-lo, assim os próprios empreiteiros ficam responsáveis por cuidar do material.
Desta forma, nós não temos um grande almoxarifado. (Entrevistado 3)
Por observação participante, percebeu-se que mesmo cada equipe tendo um espaço,
muitos materiais são deixados na guarita do vigilante da obra, isso mostra falta de organização
com o armazenamento de materiais. Outro fato a ser ressaltado é que durante a obra alguns
materiais foram estocados de maneira incorreta como, por exemplo, pastilhas de mármore que
ficaram expostas a chuva e acabaram mudando de tonalidade e pisos cimentícios que devido à
má estocagem acabaram quebrando.
36
3.2.2.2 Qualidade no gerenciamento de obras
Esta segunda subseção da análise da qualidade traz os resultados referentes ao
gerenciamento de obras. Desta forma, foram analisados os temas de qualidade na execução
dos serviços, englobando os processos de planejamento, acompanhamento de custos,
gerenciamento de obras, e a própria execução e inspeção dos serviços. Em seguida foi
analisada a qualificação de fornecedores de serviço e a aplicação em obra.
A qualidade na execução dos serviços na obra é proporcional ao quão bem os
engenheiros conseguem girar o ciclo PDCA (Planejar, Fazer, Checar, Agir) em cada um deles.
Ou seja, a qualidade na execução depende da qualidade no planejamento, na realização das
tarefas (envolvendo a execução dos serviços, o treinamento da mão de obra envolvida e a
produção de acordo com um padrão), na conferência dos serviços executados e na capacidade
de atuar corretivamente. Iniciando pelo processo de planejamento, os entrevistados relataram
o seguinte:
Existe o setor de planejamento dentro da própria empresa que elabora o
planejamento inicial a partir da estrutura de orçamento da obra. Com um EAP
(Estrutura Analítica de Projetos), é feito o detalhamento do cronograma no
Microsoft Project com auxílio do engenheiro da obra e do coordenador da empresa,
que depois é validado pela direção da empresa, junto com cronograma físico
financeiro e curva de desembolso. Mensalmente são feitas medições na obra para
comparar executado e planejado, se a obra não estiver de acordo com o
planejamento, são feitos planos de ação para recuperar os atrasos. O cumprimento de
prazos pode vir a prejudicar a qualidade, pois quando a obra tem financiamento de
banco, as vistorias do banco atrapalham bastante, nesta obra precisamos antecipar
serviços como colocação de cerâmica no piso antes do forro de gesso, o que fez com
que a equipe do gesso danificasse muitas peças de cerâmica com cavaletes e
ferramentas durante a execução do seu serviço. Já as medições do setor de
planejamento da própria empresa não atrapalham, pois são internas, então é feita
uma ponderação para que os prazos não influenciem negativamente a qualidade.
(Entrevistado 1)
É feito um cronograma geral da obra antes do início da execução. Este cronograma
sofre atualizações quase que mensalmente conforme o atraso ou adiantamento na
execução da obra. Além disso, é feito um planejamento semanal que é discutido
todas as quartas-feiras no mesmo horário com os líderes de cada equipe da mão de
37
obra. A reunião é chamada de PPC (Porcentagem de Planejamento Concluído) e
avalia o rendimento dos fornecedores de serviço durante a semana que passou.
Ainda existe um planejamento mensal conforme um cronograma físico-financeiro
do banco que financia a obra. Os serviços pedidos no PPC deveriam ser feitos com
base no cronograma mensal do banco, para que não houvesse conflito nas medições
mensais, porém é difícil de encaixar sempre todos os serviços. (Entrevistado 3)
Pelas respostas dos entrevistados, assim como pela observação participante, percebe-
se que o planejamento é fundamental para a qualidade na execução da obra. O planejamento
semanal faz com que a equipe de engenharia pare para pensar quais os serviços críticos a
serem realizados a cada semana e quais os serviços que deveriam ter sido feitos e não foram.
Durante as reuniões de PPC, os empreiteiros têm a oportunidade de expor as
dificuldades na realização das tarefas, não apenas para a equipe de engenharia, mas para as
outras equipes fornecedoras de serviço. É comum, durante a elaboração do planejamento
semanal ou durante a reunião de PPC, a equipe de engenharia prever tarefas predecessoras
que não haviam sido identificadas ou conflitos entre tarefas de diferentes equipes que
poderiam ocorrer durante determinada semana caso cada serviço não fosse organizado.
Porém, uma falha verificada é que o PPC só julga se a tarefa foi executada, mas não se ela foi
executada com qualidade.
Outro ponto negativo analisado no planejamento é o descompasso deste com o
cronograma físico financeiro do banco que financia a obra. Como foi relatado, houve casos
durante a obra onde o planejamento da empresa precisou sofrer alteração na ordem das tarefas
para cumprir a medição realizada pelo fiscal do banco.
Dentro do planejamento, a equipe de engenharia precisa fazer o controle de custos da
obra. Sobre este tópico os entrevistados relataram o seguinte:
Com o cronograma vinculado ao orçamento e a curva de desembolso, mensalmente
é feito um estudo do que foi gasto. O engenheiro da obra tem a missão de manter os
custos da obra dentro do limite pré estabelecido, até porque o setor financeiro não
permite que o valor seja excedido, se passar o financeiro não paga o fornecedor. A
compra de materiais é feita a partir do orçamento inicial, assim os preços devem ser
coerentes. Cabe ao engenheiro da obra fazer o meio campo entre o orçamento e o
fornecedor baixando custos. (Entrevistado 1)
Fazemos uma comparação “previsto x realizado” e a partir de uma planilha de gastos
do mês e da verba liberada pelo banco sabemos qual nosso saldo positivo ou
negativo. (Entrevistado 2)
38
Pelas respostas, o processo de controle de custos está parcialmente definido.
Verificou-se por observação participante que muitas vezes o engenheiro responsável tem
dificuldade em manter os custos, pois o orçamento inicial já se apresenta defasado. Ou seja, o
orçamento é feito antes da obra ser iniciada, porém muitos dos materiais e serviços são
comprados ou contratados durante a obra quando o preço cobrado já não é mais o orçado.
Outro ponto discutido nas entrevistas foi o gerenciamento de obras. Verificou-se que
este não segue um processo bem definido conforme os relatos:
Não existe um processo de gerenciamento de obras bem definido, cada engenheiro
da empresa o faz de acordo com sua experiência. Ainda assim, temos alguns
procedimentos mais definidos como o de compras e há uma sequência de atividades
a serem seguidas conforme cronograma que influencia na qualidade. Algumas
sequências são obrigatórias, por exemplo, só pode-se executar alvenaria depois da
laje, mas outras precisam ser bem planejadas para não prejudicar a qualidade da
obra. Fazemos também o PPC semanal para o engenheiro pensar na obra toda
semana. Além disso, em um determinado nível da obra, cerca de 40% executada,
deve-se ter 70% dos serviços contratados. (Entrevistado 1)
Cada engenheiro da empresa tem seu modo de trabalho, não há um treinamento.
Hoje na obra foi feita uma divisão em que um assistente de engenharia cuida do
térreo, outro de uma torre e um estagiário da segunda torre. São feitas listas de
conferência de serviços, e os assistentes ou estagiários tentam resolver os problemas
da obra com uma boa autonomia, porém com auxílio do responsável quando preciso.
(Entrevistado 3)
Constata-se pelas respostas que o gerenciamento de obras poderia estar mais
organizado. Esta etapa se relaciona com a fase “do” do PDCA, ou seja, é fase de fazer os
serviços, o ideal seria documentar os procedimentos executivos de cada serviço para facilitar
o gerenciamento.
Na condução do gerenciamento da obra, um ponto positivo observado, tanto na
resposta do entrevistado 3 quanto pela observação participativa, é o fato de a equipe de
engenharia ter um dirigente para cada área da obra. Isto faz com que os problemas,
pendências e informações da obra estejam concentradas em um funcionário específico, ao
invés de ficarem dispersos pela equipe toda. Os assistentes de engenharia ou estagiários, por
mais que não sejam responsáveis por tomarem decisões para a solução dos problemas, são
responsáveis por tentar identificá-los e levá-los até o coordenador da obra ou até o líder de
cada equipe de empreiteiros para que estes possam então buscar a solução.
39
Estes resultados corroboram para o que Souza e Abiko (1997) explicam:
Normalmente, as construtoras não costumam registrar formalmente o procedimento executivo
de cada serviço. Assim, o seu domínio tecnológico varia e limita-se em função da mão de
obra ou do empreiteiro utilizado em cada época e local. Portanto, é fundamental registrar
formalmente os procedimentos de execução de cada serviço de maneira a melhorar a
estabilidade da empresa em relação à qualidade das obras. Além disso, somente
procedimentos documentados permitirão o treinamento adequado do pessoal.
Em seguida, foram discutidos os processos definidos para execução e inspeção dos
serviços em obra. A inspeção pode gerar muito retrabalho se não for feito na hora certa. É
preciso checar os serviços e agir o quanto antes para que os erros não se repitam. Sobre os
processos de execução e inspeção de serviços, os entrevistados relataram o seguinte:
Sobre a execução, cada empreiteiro faz do seu jeito. Existem planilhas de
conferência, mas não é um processo. (Entrevistado 1)
Não há muitos processos definidos. Geralmente os fornecedores de serviços
executam como nós pedimos. (Entrevistado 2)
Cada estagiário ou cada engenheiro desenvolve suas próprias planilhas de
conferência como julgar melhor, ou seja, com os pontos essenciais a serem
conferidos. (Entrevistado 3)
Através das respostas é possível perceber que não existe um processo e nem critérios
de avaliação para a inspeção dos serviços em obra. Durante a observação participativa na obra
percebeu-se que este é um ponto crítico a melhorar para o desenvolvimento da qualidade.
Como a obra encontra-se em fase final, foram iniciadas vistorias para que os apartamentos
fossem entregues aos clientes. Nestas vistorias, por exemplo, feitas por uma arquiteta da
empresa que não participa ativamente da execução da obra, foram encontradas diversas falhas
nos azulejos. Tal falhas foram criadas durante o procedimento de limpeza dos azulejos pois
não foi passado à equipe as devidas instruções para executar o serviço, e como não houve um
processo de inspeção de azulejos logo após a limpeza, criou-se um grande problema no fim da
obra.
Enfim, dentro do gerenciamento de obras, analisou-se a qualidade do processo de
qualificação de fornecedores de serviços. A equipe de engenharia relatou:
40
Uma forma de avaliarmos o desempenho dos nossos fornecedores de serviço é o
PPC (Porcentagem de Planejamento Concluído). Nele medimos o rendimento da
produção dos nossos fornecedores de serviços. Porém, não temos um processo para
medir nossa satisfação em relação ao resultado do serviço e sua qualidade final.
(Entrevistado 2)
Não há nenhum treinamento de fornecedores de serviço por parte da incorporadora.
Como a mão de obra é toda terceirizada, fica a cargo do empreiteiro o
desenvolvimento de seus funcionários. Como a equipe de engenharia da obra já tem
alguma experiência, esta acaba dando algumas dicas e instruções para os
fornecedores de serviço de forma informal. Os fornecedores sabem sobre o nível de
qualidade da obra pelo que nós falamos pra eles, sempre apontamos quando um
serviço não foi bem executado, ou fazemos um teste antes de começar um serviço
para que os fornecedores entendam como deve ser feito. (Entrevistado 3)
Nota-se pelas respostas que faltam procedimentos de qualificação de fornecedores de
serviço tanto na questão de treinamento quanto em avaliação. No que se refere à avaliação de
fornecedores de serviço, observou-se que o rendimento de cada equipe de mão de obra é feito
pelo PPC semanal. Neste procedimento é calculada a porcentagem de serviços executados em
relação aos previstos para uma determinada semana, porém a equipe de engenharia apenas
avalia se o serviço foi executado ou não, sem olhar detalhadamente para o resultado final, pois
faltam especificações tanto de critérios de conferência de serviços quanto de como executá-
los.
Além do PPC, demais procedimentos para qualificação de fornecedores como
avaliação ou treinamento é feita apenas verbalmente. Pela observação in loco, foi visto que,
muitas vezes, os novos fornecedores de serviço chegam à obra sem saber as expectativas da
incorporadora e não recebem nenhum treinamento, exceto orientações verbais informais de
como o serviço deve ser executado. Muitas vezes, é a partir de um erro que o fornecedor
entende como o serviço deve ser feito e isso prejudica o andamento da obra, pois acaba
gerando retrabalho nestes serviços que não foram executados adequadamente.
Sobre a aplicação em obra, foram analisadas questões de organização de canteiro e
manutenção de equipamentos. Quanto ao canteiro, já foram discutidos alguns aspectos sobre o
armazenamento de materiais anteriormente neste trabalho. Além da questão de estoque, os
entrevistados relataram o seguinte:
Na fase atual da obra não existem processos definidos para projeto, implantação e
administração do canteiro de obras. A organização do canteiro é definida pelo
41
engenheiro durante a obra. Muitas vezes as ações tomadas não são bem pensadas e
perde-se tempo com transporte, o que não otimiza a obra. Ocasionalmente o material
é depositado em local onde logo será executada uma parte importante da obra.
(Entrevistado 1)
Havia um projeto de canteiro apenas no início da obra, quando o empreendimento se
desenvolvia na construção das torres e portanto havia bastante espaço livre no térreo.
No projeto mostrava os acessos, circulações, depósito de materiais, vestiários,
refeitório e sanitários. (Entrevistado 3)
Percebe-se que há certos transtornos na questão de gestão da qualidade do canteiro de
obras. Ao longo da participação na execução da obra, observou-se alguns casos em que
somente quando a transportadora chegava para entregar o material na obra é que se pensava
onde este poderia ser descarregado. As decisões acabavam nem sempre sendo as mais
práticas.
Ainda dentro do tema da aplicação em obra, foi abordado nas entrevistas a questão de
manutenção preventiva e aferimento de equipamentos. Em relação a essa questão, os trechos
dos relatos dos dois entrevistados a seguir mostram a situação da empresa.
Não temos a cultura de aferição de equipamentos de medição nem manutenção
preventiva de equipamentos de produção, exceto de grua e elevador cremalheira.
Não tempos muitos equipamentos próprios, os equipamentos são terceirizados,
quando estragam acabam impactando mais em prazo do que em qualidade.
(Entrevistado 1)
Os únicos equipamentos que fazíamos manutenção preventiva eram a grua e o
elevador cremalheira quando estavam na obra. Para os demais, o uso de
equipamentos adequados fica na responsabilidade dos fornecedores de serviço.
Nunca é feita auditoria. Confiamos na experiência e bom senso da mão de obra de
perceber se alguma ferramenta não está em boas condições. (Entrevistado 3)
Percebe-se que a empresa não faz aferição de seus equipamentos de medição assim
como de manutenção preventiva dos equipamentos de produção. Não foram notados grandes
impactos da falta deste processo na obra.
Para fechamento das entrevistas, questionou-se a equipe quais as principais
dificuldades para implementação da gestão da qualidade na obra e o que levaria a
42
incorporadora a buscar uma certificação de qualidade. Os principais pontos levantados como
dificuldades foram:
Resistência da mão de obra; o fato de a equipe de engenharia não encontrar tempo
para a qualidade, principalmente para a conferência de serviços, o que demonstra
uma equipe muito pequena ou a falta de organização da mesma; e por fim faltam
processos bem definidos para que haja o controle e cobrança, só se pode controlar o
que se conhece bem, se não sabemos definir nosso processo, então não podemos
exigir que este tenha qualidade.” (Entrevistado 1)
Mão de obra, pela falta de adaptação a novos materiais ou tecnologias. E o fato de a
empresa ainda ser muito nova e ter crescido muito em pouco tempo, assim não
conseguimos desenvolver todos os processos para qualidade de uma forma bem
definida. (Entrevistado 2)
Prazo, principalmente pelas medições do banco que financia a obra, algumas vezes
acabamos executando os serviços na pressa e sem o devido cuidado com a
qualidade. Outro ponto é a personalização dos apartamentos, desde o recebimento de
material já é preciso fazer uma separação do que é para cada apartamento, depois
precisa haver uma logística de quando separar o material, quando subir, e organizar
o que precisa ser feito. Quando a obra tem um apartamento tipo, nós precisamos
explicar só uma vez, por exemplo, a paginação de pisos ou o projeto de gesso. Aqui
não, aqui em cada etapa é gerada uma discussão sobre o projeto para resolver algum
problema. Seguidamente há incompatibilização de projetos e precisamos fazer
adaptações para cada apartamento. (Entrevistado 3)
43
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta parte do trabalho busca-se analisar os procedimentos no controle e melhoria da
qualidade em obras prediais avaliados no estudo de caso, assim como apontar as limitações da
pesquisa e delinear recomendações para futuros trabalhos na mesma área.
Para análise dos procedimentos referentes ao controle de qualidade da obra, apontam-
se algumas ações e práticas tomadas pela empresa para busca da melhoria contínua da gestão
de obras. Pode-se verificar que a empresa tem como boas práticas a realização das seguintes
atividades ou procedimentos:
a) Possui todos os projetos necessários revisados e disponíveis na obra com fácil
acesso;
b) Utiliza software específico para indústria da construção civil para gerir seus
processos;
c) Só realiza compras com autorização do coordenador de obras e do gerente de
engenharia;
d) Faz cotação de preço com no mínimo três fornecedores antes de fechar uma
compra de materiais ou um contrato de serviço;
e) Tem documentado todas as solicitações de compras feitas pela obra, as ordens de
compras feitas pelo setor de compras do escritório e as notas fiscais das
mercadorias entregues;
f) Utiliza elevador cremalheira, grua e empilhadeira para transporte de materiais na
obra;
g) Desperta nos funcionários o senso de cuidado com o material entregue na obra;
h) Faz relatórios mensais do andamento da obra comparando tarefas planejadas com
as executadas;
i) Faz planos de ação para recuperar atrasos na obra;
j) Faz reuniões de planejamento semanais em dia e horário específico com a mão de
obra, o processo é chamado PPC (Porcentagem do Planejamento Concluído) onde
cada empreiteiro recebe uma “nota” pelo seu rendimento durante a semana anterior
a reunião;
k) Faz orçamento inicial detalhado da obra;
l) Faz acompanhamento de custos mensais, comparando custos previstos com os
gastos da obra;
m) Preocupa-se em contratar todos os serviços antecipadamente;
44
n) Divide adequadamente o acompanhamento da execução das tarefas da obra entre a
equipe de engenharia, de forma que cada integrante tem total domínio sobre sua
função;
o) Faz conferência dos serviços executados, embora ainda com algumas falhas;
p) Faz reuniões semanais de alinhamento interno entre os integrantes da equipe de
engenharia;
q) Preocupa-se em, não somente, atender as expectativas do cliente, mas superá-las.
Em seguida optou-se por especificar as situações dificultadoras ou adversas na
implementação da qualidade e propor ações de melhoria considerando cada um dos
parâmetros de qualidade investigados neste estudo. Este detalhamento é descrito
resumidamente na sequência do texto.
Especificação de materiais: processo está bem definido, as especificações vem
de projeto. Quando necessário são feitos testes na obra antes da definição.
Dificuldades: não identificadas.
Melhoria proposta: sempre escolher os materiais com antecedência para não
atrasar a obra; fazer cadastro de materiais usados em cada obra para facilitar o
processo de compras.
Seleção de fornecedores: processo parcialmente definido, a seleção é feita
apenas por cotação de preço e indicações informais não documentadas dos
engenheiros da empresa.
Dificuldades: atrasos na entrega; materiais de qualidade inferior a necessária
para o padrão da obra; cotação por vezes é feita pela equipe da obra e não pela
equipe de compras.
Melhoria proposta: criar cadastro de fornecedores; utilizar um sistema de notas
para avaliação de fornecedores pelos critérios de preço, prazo e qualidade do
material; definir responsáveis pela cotação de preços.
Aquisição de materiais: tem processo definido, porém lento.
Dificuldades: materiais demoram a ser solicitados e depois demoram a ser
comprados.
Melhoria proposta: Gerar previsão de materiais a serem utilizados para os
próximos serviços de acordo com o planejamento e gerar solicitações de
compra com antecedência; fazer um mapeamento de processos mais minucioso
45
dentro do setor de compras da empresa para identificar possíveis lacunas que
atrasam o processo.
Controle da qualidade e recebimento: tem processo definido, mas nem sempre
é realizado.
Dificuldade: falta de tempo para verificar.
Melhoria proposta: definir os principais materiais a serem verificados, e as
características a serem analisadas para facilitar o processo; usar fichas de
verificação de materiais para registrar o controle da qualidade de recebimento;
fazer controle da qualidade do concreto.
Armazenamento e transporte do material: tem processo parcialmente definido.
Dificuldade: disputa para o uso do elevador entre diferentes equipes e
transporte e estoque de materiais dos apartamentos personalizados. Algumas
vezes não se sabe onde foi guardado algum material.
Melhoria proposta: organizar transporte de materiais por dia da semana.
Organizar melhor os materiais para apartamentos personalizados e orientar a
equipe que os transporta de forma mais cautelosa.
Planejamento: processo parcialmente definido.
Dificuldade: vistorias do banco atrapalham o andamento da obra.
Melhoria proposta: adequar melhor o cronograma da obra com o cronograma
do banco e o PPC.
Acompanhamento de custos: parcialmente definido. Não foram passadas
muitas informações.
Dificuldade: orçamento defasado.
Melhoria proposta: estudar melhor o processo junto com o setor de orçamento
da empresa para descobrir eventuais falhas.
Gerenciamento de obras: não há um processo definido.
Dificuldades: muitas vezes as etapas da obra são mal planejadas ou mal feitas,
não é feita uma verificação eficiente dos serviços executados e as ações
corretivas são tomadas tardiamente.
Melhoria proposta: mapear detalhadamente o processo de gestão e adequá-lo
ao ciclo PDCA.
46
Execução e inspeção dos serviços em obra: não tem processo definido, cada
mão de obra faz do seu jeito. São feitas planilhas de inspeção, mas sem
critérios bem definidos.
Dificuldade: padronizar procedimentos nos apartamentos personalizados por
serem muito diferentes e identificar principais critérios a serem inspecionados
nas vistorias.
Melhoria proposta: documentar procedimentos. Usar fichas de verificação de
serviço que devem ser preenchidas tanto pela equipe da incorporadora quanto
pelos líderes de cada equipe.
Qualificação de fornecedores de serviços: não há processo definido para medir
a qualidade dos serviços prestados e nem treinamentos. Apenas o PPC que
mede o rendimento do fornecedor durante a semana.
Dificuldade: aprende-se com os erros, muitas vezes é preciso uma primeira
experiência insatisfatória para então haver o real entendimento pelo
funcionário de como executar a tarefa.
Melhoria: treinamento a partir de procedimentos documentados; aderir ao PPC
a porcentagem de serviços executados com qualidade; fazer cadastro de
fornecedores de serviços para retroalimentar o sistema e melhorar a escolha nas
futuras contratações.
Canteiro de obras: bem definido apenas no início da obra quando havia
bastante espaço livre no térreo.
Dificuldade: fase final da obra onde há pouco espaço disponível para estoque;
quando há entrega de materiais e não foi pensado onde colocar os mesmos.
Melhoria: revisão do projeto de canteiro mais constante, especialmente na fase
final da obra.
Equipamentos: não há processo de controle de dispositivos de medição e
monitoramento dos equipamentos de produção.
Dificuldade: equipe não vê a necessidade de tal processo.
Melhoria: identificar ferramentas a serem calibradas; registrar o procedimento;
controlar e monitorar os equipamentos inclusive de terceiros.
Ainda destacam-se as principais dificuldades apontadas na pesquisa para a
implementação da qualidade na obra:
a) Resistência da mão de obra;
47
b) Falta de tempo da equipe de engenharia;
c) Processos mal definidos;
d) Falta de controle e cobrança;
e) Crescimento acelerado da empresa;
f) Prazos apertados para entrega dos serviços nas obras, especialmente devido à medição
do banco que financia a obra;
g) Personalização dos apartamentos.
48
5 CONCLUSÃO
Conclui-se que, reduzindo as dificuldades a partir de uma gerência dos processos e
colocando em prática as mudanças propostas, será possível padronizar e documentar os
principais procedimentos da obra formando um sistema de controle da qualidade. Desta
forma será possível reduzir retrabalho e desperdícios e promover estabilidade e
previsibilidade para a gestão da obra.
Como limitação deste trabalho destaca-se que a obra não foi acompanhada desde o seu
início, mas sim em um período de aproximadamente quatro meses, portanto não pode ser
feita uma análise da qualidade em todas as etapas. Ressalta-se, porém, que a obra encontra-
se em fase final durante o desenvolvimento desta pesquisa, sendo esta fase provavelmente
a mais crítica por estar próxima ao prazo de entrega. Além disso, a pesquisa limitou-se
apenas aos parâmetros da qualidade abordados no referencial teórico.
Enfim, recomenda-se para a incorporadora do caso de estudo a continuidade desta
pesquisa através de uma análise da qualidade nas demais áreas da empresa, ou seja, nos
processos que ocorrem dentro do escritório e não na obra, e também que se apliquem as
melhorias sugeridas nas próximas obras da incorporadora e se faça uma nova análise da
gestão da qualidade podendo esta ser comparada com a que foi realizada neste trabalho.
Como recomendação para futuros estudos nesta área propõe-se relacionar a gestão da
qualidade da obra com o planejamento e os prazos e relacionar a falta de controle da
qualidade com os custos da obra, podendo apresentar índices quantitativos de atraso e
retrabalho. Além disso, recomenda-se aprofundar estudos de como a gestão da qualidade
pode modificar cada uma das rotinas de trabalho da obra.
49
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALVAREZ, M. E. B. Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo: McGraw Hill, v. 1,
1991.
ANDRADE, C. R. Ferramentas da qualidade – Monografia para treinamento. São Paulo:
Atac Associados, 1999.
BICALHO, F. C. Sistema de gestão da qualidade para empresas construtoras de pequeno
porte.2009.
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. São Paulo: Atlas, 2010.
CARPINETTI, L.C.R.; MIGUEL, P.A.C.; GEROLAMO, M.C. Gestão da Qualidade: ISO
9001:2008. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P.(Coord.). Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2005.
CHIZZOTTI, A. Pesquisa em ciências humanas e sociais. 8a ed. São Paulo: Cortez, 2006.
CIERCO, A. A. et. al. Gestão da Qualidade. FGV. Rio de Janeiro. 2006.
COSTA, M. L.; ROSA, V. L. 5S no Canteiro. Ed.O Nome da Rosa. São Paulo. 1999.
CROSBY, P. B. Qualidade é Investimento. Rio de Janeiro: José Olympio, 1986.
DEMING, W. E. Dr. Deming O Americano que Ensinou a Qualidade Total aos
Japoneses. Rio de Janeiro: Record, 1993.
EUGENIO, A. D. S. Sistemas de controle de qualidade na construção de edificações
residenciais: processo de atualização de informações para evitar repetição de falhas
técnicas. 2008. p. 54. Trabalho de Conclusão de Curso. Universidade Anhembi Morumbi,
2008.
FEIGENBAUM, A. V. Controle da qualidade total: gestão e sistemas. São Paulo: Makron
Books, 1994.
FIGUEIREDO, D. L. M.. Diagnóstico da implantação de sistemas de gestão da qualidade
em empresas construtoras e seus reflexos na gerência de materiais de construção. 2006.
p. 172. Dissertação de mestrado em construção civil. Programa de Pós – Graduação em
Construção Civil. UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS - UFMG, Minas
Gerais, 2006.
FLICK, U. Introdução à pesquisa qualitativa. 3a ed., J. E. Costa, Trad. São Paulo: Artmed,
2009.
FORMOSO, C.; BERNARDES, M.; OLIVEIRA, L.; OLIVEIRA, K. Termo de referência
para o planejamento e controle da produção em empresas construtoras. Programa de
50
Pós-graduação em Engenharia Civil (PPGEC), Universidade Federa do Rio Grande do Sul,
Porto Alegre, 1999.
GARVIN, D. A. Gerenciando a Qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2002.
GODOY, A. S. Introdução à pesquisa qualitativa e suas possibilidades. Revista de
Administração de Empresas, v. 35, n.2, p.57-63, 1995.
GRIGONIS, J. Quais são nossas desculpas hoje para a falta de qualidade nas obras. São
Paulo: CTE, 2010.
JANUZZI. U. A. Sistemas de gestão da qualidade na construção civil: um estudo a partir
da experiência do pbqp-h junto às empresas construtoras da cidade de londrina.
Dissertação de Mestrado. 165 f. (Mestrado em Administração) Universidade Estadual de
Londrina, Londrina, PR, Brasil, 2010.
JURAN, J. M. A qualidade deste projeto: os novos passos para o planejamento da
qualidade em produtos e serviços. São Paulo: Pioneira, 1992.
KOSKELA, L. Application of the New Production Philosophy to Construction. Salford:
FacilityEngineering, 1992.CIFE TechnicalReport n. 72.
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Fundamentos de metodologia científica. 4.ed. São
Paulo: Atlas, 2001.
MAÑAS, A. V. Inovação e Competitividade: Um enfoque na qualidade. São Paulo:
Pioneira Thompson Learning, 2004.
MARROSZEKY, M.; THOMAS, R.; KARIM, K.; DAVIS, S.; McGEORGE, D. Quality
management tools for lean production: moving from enforcement to empowerment. Anais…
Annual Conference of the International Group for Lean Construction, Gramado, October,
2002.
MELHADO, S. B. Novos desafios da gestão da qualidade para a indústria da construção
civil. In: CONGRESSO LATINO-AMERICANO TECNOLOGIA E GESTÃO NA
PRODUÇÃO DE EDIFÍCIOS, 1998, São Paulo. Anais... São Paulo: PCC-USP, 1998. p. 619 -
626.
MELHADO, S. B. (Coord.). Coordenação de projetos de edificações. São Paulo: Nome da
Rosa, 2005.
MELO, M. Gerenciamento de projetos para a construção civil. Rio de Janeiro: Editora
Brasport, 2010.
MIGUEL, P. A. C. Gestão da Qualidade: TQM e Modelos de Excelência. Cap. 3, p. 86-87. In:
CARVALHO, M. M. Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
OLIVEIRA, O. J.(Org.). Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2006.
51
PALADINI, E. P. Gestão estratégica da qualidade: Princípios, métodos e processos. São
Paulo: Atlas, 2008.
PALADINI, E. P. Gestão de qualidade: teoria e prática. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2010.
PETERSON, JIM & SMITH, ROLANDO.Guia de Bolso do 5S. Productivity Press. 1998.
PICCHI, F. A. Sistemas de Qualidade: uso em empresas de construção, 1993. 178 f. Tese
(Doutorado em Engenharia Civil) – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, São
Paulo, 1993.
PICCHI, F.A.Sistemas de Qualidade na Construção de edifícios. Encontro Nacional de
Tecnologia do Ambiente Construído, 1997. Anais. São Paulo, ANTAC, 1997. Pp. 617-626,
v.2 SAMPIERI, R. H.; COLLADO, C. F.; LUCIO, P. B. Metodologia de pesquisa. São Paulo:
McGrall-hill Interamericana do Brasil Ltda, 2006.
SANTOS, L. A. Diretrizes para eleboração de planos da qualidade em empreendimentos
da construção civil. São Paulo, 2003.
SOUZA, R; ABIKO, A. Metodologia para desenvolvimento e implementação de sistemas
de gestão da qualidade em empresas construtoras de pequeno porte. 1997. 52 p. Boletim
Técnico (Departamento de Engenharia Civil) Escola Politécnica da Universidade de São
Paulo – USP, São Paulo, SP, 1997.
SOUZA, R. Metodologia para desenvolvimento e implementação de sistemas de gestão
da qualidade em empresas construtoras de pequeno e médio porte. 1997. Tese
(Doutorado em Engenharia Civil). Departamento de Engenharia de Construção Civil,
EDUSP, São Paulo, 2004.A
SOUZA, R. Qualidade no Setor da Construção. Gestão de Qualidade: Tópicos Avançados.
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. B
SUKSTER, R.A integração entre o Sistema de gestão da qualidade e o planejamento e
controle da produção em empresas construtoras. 2005. 158 p. Dissertação (Mestrado
profissional em Engenharia). Universidade Federal do Rio Grande do Sul - FRGS, Porto
Alegre, RS, 2005.
SUZUKI, M. Implementation of Project management based os QES and those Issues in
Japanese construction industry and in Kumagaigumi. In: INTERNATIONAL
CONFERENCE ON IMPLEMENTATION OF COPNSTRUCTION QUALITY AND
RELATED SYSTEMS, Lisboa, 2000. A Global Update. Lisboa: CIB-TG36, 2000. P.214-
221.
STAVIS, B. Ensaios laboratoriais: Determinantes para qualidade final da construção,
testes de desempenho precisam estar sincronizados à evolução da obra. Revista
Construção Mercado. v. 121, 2011. Disponível em
52
<http://construcaomercado.pini.com.br/negocios-incorporacao construcao/121/artigo298909-
1.aspx> Acessado em: 11/06/2016.
TRIVIÑOS, A. N. S. Introdução a pesquisa em ciências sociais: a pesquisa qualitativa em
educação. São Paulo: Atlas, 1987.
YIN, R. K. Case Study Research: Design
53
ANEXO A
ROTEIRO DE PERGUNTAS
Qualidade na aquisição de materiais
1. Como é o processo para compra de materiais e equipamentos?
2. O processo de compras segue especificações claramente definidas?
3. Explique o processo de recebimento de material e equipamentos em obra.
4. Existe um processo de ensaios de materiais recebidos em obra? Por quê?
5. Quais os processos definidos para transporte de diferentes materiais em obra?
6. Quais os processos definidos para armazenamento de diferentes materiais em obra?
7. Existe um processo para qualificação de fornecedores de materiais e equipamentos?
Explique.
Qualidade no gerenciamento de obras
8. Como é feito o planejamento de obras?
9. Como é feito o acompanhamento de custos da obra?
10. Existe um processo definido para gerenciamento de obras? Explique.
11. Quais os processos definidos para execução e inspeção dos serviços em obra?
12. Existem processos definidos para projeto, implantação e administração do canteiro de
obras? Quais?
13. Existem processos para controle tecnológico dos materiais produzidos em obra? Por
quê?
14. É feita a manutenção preventiva e corretiva de equipamentos de produção e aferição
dos equipamentos de medição e ensaios? Como isto impacta na qualidade?
15. Explique o processo de qualificação de fornecedores de serviços. Quanto os
fornecedores de serviço sabem sobre o nível de qualidade a ser atingido?
Fechamento da entrevista
16. Quais as principais dificuldades encontradas para implementação da qualidade na
obra?
