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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA QUÍMICA
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA QUÍMICA
MARIANA ELIZABETH RODRIGUES
USO DO MÉTODO A3 PARA DESENVOLVIMENTO DE PROJETO DE REDUÇÃO
DE DESPERDÍCIO E DIVERGÊNCIA DE PRODUTOS QUÍMICOS EM UMA
INDÚSTRIA TÊXTIL
NATAL – RN
2019
USO DO MÉTODO A3 PARA DESENVOLVIMENTO DE PROJETO DE REDUÇÃO
DE DESPERDÍCIO E DIVERGÊNCIA DE PRODUTOS QUÍMICOS EM UMA
INDÚSTRIA TÊXTIL
MARIANA ELIZABETH RODRIGUES
Orientador: Prof. Gilson Gomes de Medeiros
Natal - RN
2019
Trabalho de conclusão de curso de
graduação apresentado ao
Departamento de Engenharia
Química da Universidade do Rio
Grande do Norte, como requisito
para obtenção do título de
Engenheira Química.
MARIANA ELIZABETH RODRIGUES
USO DO MÉTODO A3 PARA DESENVOLVIMENTO DE PROJETO DE REDUÇÃO
DE DESPERDÍCIO E DIVERGÊNCIA DE PRODUTOS QUÍMICOS EM UMA
INDÚSTRIA TÊXTIL
BANCA EXAMINADORA
Prof. Gilson Gomes de Medeiros (Orientador)
Eng. Bruno de Oliveira Costa (membro 1)
B.ela Sheeza Duarte Lourenço (membro 2)
Trabalho de conclusão de curso de
graduação apresentado ao
Departamento de Engenharia
Química da Universidade do Rio
Grande do Norte, como requisito
para obtenção do título de
Engenheira Química.
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer, primeiramente, à minha amada mãe, mulher guerreira que sempre fez
de tudo para garantir que eu tivesse bons estudos, me ensinou a ser batalhadora, independente
e honesta, não importando as adversidades. Agradeço também à minha família, que sempre
me acolhe e ajuda nas horas difíceis. À minha mama, fica o meu carinho, pois sei que estará
comigo nas próximas etapas da vida.
Aos amigos que fiz durante a faculdade e agora levo comigo: obrigada por tudo! Érica,
Lauren, Vic, Lally, Joyce e todos que estiveram presentes em minha trajetória e são muito
especiais: vocês deram um novo sentido à minha vida e eu definitivamente não chegaria até
esse ponto se não fosse por todo apoio. Anna Glícia, Rodrigo, Ana Luiza, Érika: vocês são a
família que escolhi. As experiências que vivemos juntos e lições que aprendi com cada um me
fizeram ser uma mulher muito mais consciente e empática com o mundo. Obrigada.
Agradeço ainda ao meu namorado Marcílio, pelo amor e paciência nesse período tão
estressante de final de curso e de reflexão sobre os próximos passos a seguir. Obrigada por me
incentivar em tudo que faço.
Deixo minha enorme gratidão ao Centro Acadêmico de Engenharia Química, pela
oportunidade de ter sido parte dessa linda entidade que me proporcionou conhecimentos
enriquecedores e me pôs em contato com seus integrantes maravilhosos, sempre preocupados
com melhoria do nosso curso.
À Sheeza, Louise e Déborah, minhas “power woman”, meu muito obrigada por todas as
explicações detalhadas e pacientes sobre os processos, vocês foram um achado e são minhas
companheiras de luta diária contra o machismo ainda muito presente dentro da indústria.
Agradeço aos meninos do índigo, pois fizeram meu período de aprendizagem muito mais
divertido. Por fim, sou muito grata também a todos que não citei, mas que me ajudaram de
alguma forma a chegar até aqui.
RESUMO
A presente monografia analisa os passos de aplicação da metodologia A3, no setor de
preparação à tecelagem de uma empresa têxtil, como forma de implementação de um projeto
de redução de desperdício de produtos químicos. Essa metodologia deriva do Sistema Toyota
de Produção, sendo aplicada com base na sistemática PDCA e na filosofia Lean, usando suas
ferramentas para atingir a melhoria contínua. O A3 foi orientado para minimizar os gastos da
unidade com desperdício de produtos químicos, uma vez que o excesso de insumo descartado
nas produções de goma, além de representar uma despesa por si só, influencia também nas
divergências mensais que agregam custo ao produto final. Elaborou-se um plano de ação de
baixo custo e foi possível observar êxito no uso desse método, pois já houve um considerável
impacto financeiro antes mesmo de todas as ações serem concluídas. O trabalho deverá ter
continuidade para poder ser plenamente aplicado em outras unidades da empresa.
Palavras-chave: Metodologia A3, PDCA, Lean, Redução de desperdícios.
ABSTRACT
This monograph analyzes the steps of application of the A3 methodology, in the preparation
to the weaving sector of a textile company, as a form of implementation of a project to reduce
chemical products waste. This methodology is derived from the Toyota Production System
and it is applied based on the PDCA system and Lean philosophy, using its tools to achieve
continuous improvement. The A3 was oriented to minimize the expenses of the unit with the
waste of chemical products, since the excess of discarded input in the gum productions,
besides representing an expense by itself, also influences in the monthly divergences that add
cost to the final product. A low-cost action plan was developed and it was possible to observe
success in using this method, since there was already a considerable financial impact before
all actions were completed. The work must continue in order to be fully applied in other units
of the company.
Keywords: A3 methodology, PDCA, Lean, Waste reduction.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Atividades da produção Lean. ................................................................................. 14
Figura 2 - Ciclo PDCA. ............................................................................................................ 16
Figura 3 - Etapas do MASP. ..................................................................................................... 17
Figura 4 - Gráfico de Pareto. .................................................................................................... 19
Figura 5 - Diagrama de Ishikawa. ............................................................................................ 20
Figura 6 - Processo de solução prática de problemas. .............................................................. 24
Figura 7 - Fluxo típico do A3 de proposta. .............................................................................. 27
Figura 8 - Revisão de relatório A3 de projeto. ......................................................................... 28
Figura 9 - Fluxograma do processo. ......................................................................................... 29
Figura 10 - Bobinas ou cones embancados. ............................................................................. 30
Figura 11 - Fio cru e fio engomado. ......................................................................................... 31
Figura 12 - Percurso do fio na engomadeira. ........................................................................... 32
Figura 13 - Máquina de tingimento de Índigo (Multicaixas). .................................................. 33
Figura 14 - Diferença no volume de desperdícios entre Engomadeiras e Índigos. .................. 38
Figura 15 - Desperdício por receita nas engomadeiras (Fevereiro).......................................... 38
Figura 16 - Desperdício por receita nas engomadeiras (Março). ............................................. 39
Figura 17 - Desperdício por receita nas engomadeiras (Abril). ............................................... 39
Figura 18 - Controle dos desperdícios anotados no acompanhamento de rolada por turno em
fevereiro. ................................................................................................................................... 40
Figura 19 - Controle dos desperdícios anotados no acompanhamento de rolada por turno em
março. ....................................................................................................................................... 40
Figura 20 - Controle dos desperdícios anotados no acompanhamento de rolada por turno em
abril. .......................................................................................................................................... 40
Figura 21 - Volume final editável e calculadora de consumo final de rolada no supervisório. 43
Figura 22 - Ganhos da soma das ações. .................................................................................... 46
Figura 23 - Meta escalonada de gastos com produtos divergentes........................................... 47
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Descrição dos sete desperdícios. ............................................................................. 14
Tabela 2 - 5W1H. ..................................................................................................................... 21
Tabela 3 - Disparidade nos volumes de goma do mês de fevereiro. ........................................ 37
Tabela 4 - Planilha de desvio de químicos de fevereiro. .......................................................... 37
Tabela 5 – Cronograma de implementação do Projeto............................................................. 42
Tabela 6 - Ganho do aproveitamento de goma no índigo 1. .................................................... 44
Tabela 7 - Ganho do aproveitamento de goma entre as engomadeiras. ................................... 44
Tabela 8 - Ganho do uso de volume total editável (meia goma). ............................................. 45
Tabela 9 - Média de custo de divergência por receitas e por mês. ........................................... 45
Tabela 10 - Ganho da ação do contínuo ajuste de pick-up. ...................................................... 45
Tabela 11 - Resumo das planilhas de desvio de químicos. ...................................................... 46
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
PDCA Plan Do Check Act
STP Sistema Toyota de Produção
MASP Método de Análise e Solução de problemas
FER Ficha de Engomagem de Rolos
SGT Sistema de Gestão Têxtil
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................... 7
LISTA DE TABELAS .............................................................................................................. 8
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ............................................................................. 9
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 11
1.1 OBJETIVOS GERAIS ............................................................................................... 12
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................... 12
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................. 13
2.1 LEAN MANUFACTURING ............................................................................................ 13
2.2 KAIZEN ..................................................................................................................... 14
2.3 PDCA ......................................................................................................................... 15
2.4 O MÉTODO A3 ......................................................................................................... 21
2.4.1 SOLUÇÃO PRÁTICA DE PROBLEMAS............................................................ 23
2.4.2 A3 DE PROJETOS ................................................................................................ 26
3. PROCESSO PRODUTIVO ............................................................................................ 29
3.1 PRODUÇÃO .............................................................................................................. 29
3.2 O SETOR DE ATUAÇÃO – PREPARAÇÃO À TECELAGEM ............................ 30
3.2.1 URDIDEIRA .......................................................................................................... 30
3.2.2 ENGOMADEIRA .................................................................................................. 30
3.2.3 ÍNDIGO .................................................................................................................. 33
4. METODOLOGIA ........................................................................................................... 35
5. RESULTADOS E DISCUSSÕES .................................................................................. 36
6. CONCLUSÃO ................................................................................................................. 48
7. REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 49
APÊNDICE A – Plano de ação do projeto no modelo 5W1H. ........................................... 51
APÊNDICE B – A3 de redução de desperdício de produtos químicos. ............................. 52
11
1. INTRODUÇÃO
Na conjuntura contemporânea, com o mercado cada vez mais exigente e a
competitividade acirrada, o lema nas empresas é a redução de custos. Cresce a busca por
inovação dentro das indústrias, de modo que se possa produzir mais e com qualidade
utilizando técnicas de baixo ou nenhum custo. Para isso é necessário um sistema de gestão
total que desenvolva a habilidade humana até sua mais plena capacidade, a fim de melhor
utilizar a criatividade, a operosidade, as instalações e máquinas, eliminando todo o
desperdício (OHNO, 1988).
Foi em um período de crise pós-segunda guerra que surgiu no Japão o Sistema Toyota
de Produção, com foco no combate ao desperdício em todos os níveis. Nesse contexto de
necessidade, Eiji Toyoda, Taiichi Ohno e Shigeo Shingo buscaram uma nova forma de
organizar o sistema produtivo, posteriormente adotada por outras organizações que agregaram
valores e inseriram novos conceitos. O Sistema Toyota de Produção também é conhecido
como “Sistema de Produção Enxuta” ou Lean Manufacturing (RODRIGUES, 2013).
Segundo Rezende (2015), um conceito de grande valor na Manufatura Enxuta é a
melhoria contínua, também conhecida como Kaizen, considerada como um fator de sucesso
para os processos de produção dos japoneses. A Produção Enxuta tem como fundamento
aperfeiçoar processos e procedimentos através da redução de desperdícios, encorajando
mudanças nas operações realizadas diariamente.
A melhoria contínua é um processo cíclico, ou seja, a partir da avaliação dos
resultados obtidos por meio de investigação e dos conhecimentos adquiridos com uma
melhoria em um determinado objeto de estudo, é possível propor uma nova ação de melhoria.
O método mais conhecido do processo de melhoria contínua é o ciclo PDCA, ou ciclo
Deming. As quatro etapas do PDCA são (P) Planejamento, (D) Execução, (C) Verificação e
(A) Ação corretiva (CARPINETTI, 2010).
Um ótimo exemplo de aplicação do PDCA é um modo de identificação e resolução de
problemas utilizado na Toyota, o qual gera conhecimento e ajuda as pessoas a aprender como
aprender. Os gerentes da companhia utilizam o método A3 para desenvolver seus Kaizens. O
nome A3 tem sua origem no tamanho da folha utilizado para o registro do projeto de
melhoria, ou seja, uma folha no formato A3 (SHOOK, 2009).
12
Sobek II e Smalley (2010) definem a metodologia como “Uma ferramenta poderosa
que estabelece uma estrutura completa para implementar a gestão PDCA (Planejar, Executar,
Verificar e Agir) e ajuda a levar os autores dos relatórios a uma compreensão mais profunda
do problema ou da oportunidade, além de dar novas ideias sobre como atacar um problema”.
Desse modo, o escopo do presente trabalho é utilizar o relatório A3 para atuar na
redução de desperdício de produtos químicos dentro do setor produtivo de uma das unidades
de uma empresa têxtil, situada no Rio Grande do Norte, buscando uma posterior padronização
das ações, para que sejam aplicadas em outras unidades.
1.1 OBJETIVOS GERAIS
Viabilizar uma redução no desperdício de produtos químicos dentro de uma empresa
têxtil, de modo a reduzir o impacto financeiro em meio a um período de redução de custos,
utilizando a metodologia A3 de projetos.
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Utilizar ferramentas da gestão lean para a redução de desperdícios e
divergências de produtos;
• Identificar e quantificar os desperdícios na unidade;
• Montar um plano de ação para eliminar o problema;
• Fazer uma análise dos resultados durante o período de estudo e uma projeção
de ganhos financeiros até o fim das ações;
13
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 LEAN MANUFACTURING
Segundo (FONTES & LOOS, 2017):
O conceito de Lean Manufacturing surgiu nos anos 50, na Toyota, onde
ficou conhecido como Sistema Toyota de Produção (STP). A maior
responsabilidade pela criação do STP é atribuída a Taiichi Ohno e Shingeo Shingo.
A Toyota Motors Company foi a empresa que teve maior facilidade em sair da crise
do Petróleo e da recessão econômica, e isto despertou a atenção e a curiosidade a
nível mundial pelo seu sistema de produção, por ser muito mais viável do que o
utilizado na época. Neste momento deu-se início a era da Produção Lean.
A filosofia Lean se caracteriza por um conjunto de princípios, conceitos e técnicas que
busca eliminar os desperdícios em um sistema produtivo, tendo como consequência a entrega
aos clientes de exatamente o que eles precisam, quando precisam, na quantidade ideal, na
sequência correta, sem defeitos de qualidade e no menor custo possível (FONTES & LOOS,
2017).
Liker & Meier (2006) afirmam que quando se olha para um processo com uma linha
do tempo de atividades, materiais e fluxos de informação, mapeando-o do início ao fim,
encontra-se uma quantidade deprimente de resíduos (geralmente mais desperdícios do que
atividades de valor agregado). No entanto, ver um desperdício não é o mesmo que eliminá-lo.
O desafio é desenvolver um método sistemático para continuamente identificar e eliminar o
desperdício, pois uma remoção esporádica produzirá apenas pequenos ganhos.
Em adição, Ohno (1988) afirma que o passo preliminar para a aplicação do Sistema
Toyota de Produção é identificar completamente os desperdícios, conceituando-os em:
- desperdício de superprodução;
- desperdício de tempo disponível (espera);
- desperdício em transporte;
- desperdício do processamento em si;
- desperdício de estoque disponível (estoque);
- desperdício de movimento;
- desperdício de produzir produtos defeituosos.
As descrições de cada desperdício encontram-se na tabela 1:
14
Tabela 1 - Descrição dos sete desperdícios.
Fonte: (SHINGO, 1996).
Para eliminar ou minimizar esses desperdícios em sua origem, as empresas utilizam
algumas ferramentas na linha do pensamento enxuto, ilustradas na figura 1, obtendo
resultados consideráveis.
Figura 1 – Atividades da produção Lean.
Fonte: (DENNIS, 2008).
2.2 KAIZEN
No contexto da produção enxuta, um método de introdução rápida de melhorias muito
utilizado é o Kaizen. O kaizen é um projeto de melhoria focado e estruturado, que se vale de
uma equipe multifuncional dedicada, com objetivo específico para melhorar uma determinada
15
área de trabalho. Durante o prazo do evento, essa equipe de eventos aplica ferramentas e
técnicas de solução de problemas de baixo custo para planejar rapidamente e implementar
melhorias na área de trabalho (FARRIS et al., 2008).
De acordo com Imai (1990), os 10 mandamentos da metodologia Kaizen são:
1. O desperdício deve ser eliminado;
2. Melhorias graduais devem ser feitas continuamente;
3. Todos os colaboradores devem estar envolvidos, da alta direção até a base;
4. É baseado numa estratégia de baixo custo, acreditando que um aumento de
produtividade pode ser obtido sem investimentos significativos.
5. Aplica-se em qualquer lugar, e não somente dentro da cultura japonesa;
6. Apoia-se numa gestão visual, numa total transparência de procedimentos, processos,
valores, torna os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos;
7. Focaliza a atenção no local onde se cria realmente valor, ou seja, o chão de fábrica
(gemba);
8. Orienta-se para os processos;
9. Dá prioridade às pessoas, acredita que o esforço principal de melhoria deve vir de
uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação pessoal para a qualidade,
trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevação do moral, autodisciplina, círculos de
qualidade e prática de sugestões individuais ou de grupo);
10. O lema essencial da aprendizagem organizacional é: aprender fazendo.
2.3 PDCA
Segundo Carpinetti (2010), o conceito de melhoria contínua é definido como um
processo constante de aperfeiçoamento de produtos e processos na direção de grandes
melhorias de desempenho, sendo ela um processo iterativo. Essa iteratividade típica da
melhoria contínua torna o processo sistemático e a melhor forma de exemplificar tal fato é
apresentar o ciclo PDCA.
Esse método de gerenciamento da qualidade permite organizar o processo e é
composto por 4 etapas, como mostra o esquema da figura 2:
16
Figura 2 - Ciclo PDCA.
Fonte: (CARPINETTI, 2010).
- Planejar: Engloba a identificação do problema, a investigação das causas raízes, a
proposição e o planejamento de soluções;
- Executar: É a fase de preparação e execução das tarefas planejadas;
-Verificar: Coleta os dados e compara os resultados com a meta planejada;
- Agir corretivamente: Atua sobre os desvios observados para corrigi-los. Se for
preciso, replanejam-se as ações de melhoria e o ciclo PDCA reinicia.
Uma versão mais detalhada do método PDCA é o Método de Análise e Solução de
Problemas (MASP), ilustrado na figura 3:
17
Figura 3 - Etapas do MASP.
Fonte: (CARPINETTI, 2010).
As ações do MASP são:
1. Identificação do problema: Nessa fase identificam-se os problemas mais críticos;
2. Observação: Caracteriza-se o problema para possibilitar a identificação de suas
causas;
3. Análise: Levantam-se as causas raízes;
4. Plano de ação: Elabora-se um plano de ação detalhado para a eliminação ou
minimização dos efeitos indesejáveis das causas fundamentais;
5. Ação: Implementa-se o plano de ação;
18
6. Verificação: Consiste na avaliação de resultados para verificar se a ação foi eficaz.
Se não foi, o processo é reiniciado pela observação e análise.
7. Padronização: Introduz-se as ações de sucesso implementadas na rotina de operação
para prevenir o reaparecimento do problema;
8. Conclusão: Registram-se as ações empreendidas e os resultados obtidos.
Essa adoção de princípios de abordagem científica e melhoria contínua para a gestão
da qualidade levaram ao desenvolvimento de vários métodos e técnicas que auxiliam no
levantamento e priorização dos problemas, análise das causas raízes, implementação e
avaliação dos resultados.
Para auxiliar o desenvolvimento dessas ações, foram criadas As Sete Ferramentas da
Qualidade:
1. Estratificação: Esse é um recurso útil na fase de análise e observação de dados.
Ele consiste na divisão de um grupo em diversos subgrupos com base em características
distintivas ou de estratificação. As principais causas de variação que atuam nos processos
produtivos constituem possíveis fatores de estratificação de um conjunto de dados:
equipamentos, insumos, pessoas, métodos, medidas e condições ambientais. Com a
estratificação dos dados, objetiva-se identificar como a variação de cada um desses fatores
interfere no resultado do processo ou problema que se deseja investigar.
2. Folha de verificação: A folha de verificação é usada para planejar a coleta de
dados a partir de necessidades de análise de dados futuras. A coleta de dados é
simplificada e organizada, eliminando-se a necessidade de rearranjo posterior dos dados.
3. Gráfico de Pareto: O princípio de Pareto estabelece que a maior das perdas
decorrentes dos problemas relacionadas à qualidade é advinda de alguns poucos, mas
vitais problemas, que, se eliminados, eliminam também quase todas as perdas por meio de
um pequeno número de ações. Esse princípio é demonstrado por meio do gráfico de
Pareto (figura 4), constituído de barras verticais que tornam evidente a ordem de
importância de problemas, causas e temas em geral. A ferramenta é utilizada seguindo o
raciocínio 80/20 de seu criador, o economista italiano Vilfredo Pareto, que diz que 80%
das consequências provem de 20% de causas (BORGES, 2014).
19
Figura 4 - Gráfico de Pareto.
Fonte: (BORGES, 2014).
4. Diagrama de causa e efeito: O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para
representar as relações existentes entre um problema todas as suas possíveis causas, sendo
um guia para a identificação da causa fundamental e para a determinação das medidas
corretivas que serão tomadas. A estrutura do diagrama lembra o esqueleto de um peixe,
por isso também é conhecido como diagrama de espinha de peixe. Outra denominação é
diagrama de Ishikawa, em homenagem ao seu elaborador o Professor Kaoru Ishikawa. A
figura 5 apresenta a estrutura desse diagrama, onde as causas de um determinado efeito
são genericamente classificadas sob categorias básicas: Método, máquina, material, mão
de obra, meio ambiente e medição.
20
Figura 5 - Diagrama de Ishikawa.
Fonte: (ISHIKAWA, 1993).
É preciso envolver um grupo de pessoas afetadas pelo problema para a construção
desse diagrama, realizando sessões de brainstorming com o objetivo de produzir o máximo
possível de ideias em um curto período de tempo.
5. Histograma: É um gráfico de barras no qual o eixo horizontal, subdividido em
vários pequenos intervalos, apresenta os valores assumidos por uma variável de interesse.
Para cada intervalo desses é construída uma barra vertical, cuja área deve ser proporcional
ao número de observações na amostra cujos valores pertencem ao intervalo
correspondente. Dessa forma, com este método é possível observar a distribuição de um
conjunto de dados e a localização do valor central.
6. Diagrama de dispersão: O diagrama de dispersão é um gráfico utilizado para a
visualização do tipo de relacionamento existente entre duas variáveis, podendo relacionar
causa e efeito.
7. Gráfico de controle: O objetivo do uso de gráficos de controle em controle de
qualidade de processos é garantir que o processo opere na melhor condição, ilustrando o
modelo estatístico de variabilidade da média e amplitude da amostra.
Existe ainda a ferramenta 5W1H que permite considerar todas as tarefas a serem
executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua implementação de
forma organizada (REYES & VICINO, 1998)
Cada ação deve ser especificada levando-se em consideração os seguintes itens da
tabela 2:
21
Tabela 2 - 5W1H.
Fonte: Elaborada pela autora.
O plano de ação, após serem definidas todas as etapas acima, deve ficar em local
visível por toda a equipe para que as ações passem a ser executadas.
2.4 O MÉTODO A3
De acordo com Costa e Caselli (2018, Apud Anderson, 2010), o relatório A3 foi
desenvolvido pela Toyota, no início de 1960, como propósito de resolver problemas e
encontrar soluções plausíveis na empresa. O relatório A3, assim chamado devido ao
tamanho do papel usado tradicionalmente em sua confecção, é a base do sistema de
gerenciamento Toyota, sempre buscando o aperfeiçoamento dos funcionários, por meio do
diálogo e da análise.
Segundo Sobek II e Smalley (2010), as abordagens de solução problemas usadas
pela Toyota foram profundamente influenciadas pela metodologia de nomes como
Shewhart e Deming, o ciclo PDCA. De fato, o A3 se baseia nessas diretrizes para facilitar
a coesão e o alinhamento interno da organização em relação ao melhor curso de ação.
Ações específicas direcionam ao modo correto de pensamento, levando às próximas ações
que suscitam um pensamento ainda mais profundo, em um ciclo que produz as melhorias
desejadas.
Sobek II e Smalley (2010) desvendam a mentalidade por trás do sistema A3 em
sete elementos:
1. Processo de raciocínio lógico: É preciso agir racionalmente no processo de
tomada de decisões e solução de problemas. Relatórios A3 bem utilizados, assim como os
padrões de pensamento por trás deles, ajudam a promover e reforçar os processos de
1H
What? When? Where? Why? Who? How?
O que
será
feito?
Quando
será
feito?
Onde
será
feito?
Por que
será
feito?
Quem o
fará?
Como
será
feito?
5 W
22
raciocínio lógico completos que atacam todos os detalhes importantes, consideram
diversos caminhos em potencial e os efeitos da implementação, antecipam possíveis
obstáculos e incorporam contingências. Os processos se aplicam tanto a questões de
estabelecimento de metas, elaboração de políticas e decisões diárias quanto à solução de
problemas de negócios, organizacionais e de engenharia.
2. Objetividade: A objetividade é um componente central da mentalidade do
pensamento A3. Os solucionadores de problemas de sucesso testam continuamente sua
compreensão de uma situação, analisando suas pressuposições, seus vieses e suas
incompreensões. O processo começa enquadrando o problema em relação aos fatos e
detalhes da maneira mais objetiva possível, sem espaço para opiniões qualitativas ou
desejos.
3. Resultados e processo: Tanto os resultados quanto os processos são importantes.
Os resultados não são preferíveis ao processo usado para atingi-los, e o processo não é
elevado acima dos resultados. Ambos são necessários e críticos para a melhoria
organizacional e desenvolvimento da equipe.
4. Síntese, destilação e visualização: O pensamento A3 encoraja a visualização das
informações sintetizadas principais para comunicar a mensagem de maneira clara e
eficiente. Na verdade, em muitos casos, o próprio ato de criar uma visualização gráfica
ajuda o processo de síntese e destilação.
5. Alinhamento: O alinhamento no pensamento A3 normalmente envolve
comunicação tridimensional – horizontal (através da organização), vertical (em toda
hierarquia) e em profundidade (para frente e para trás no tempo). Colocar os principais
fatos sobre a situação, o raciocínio, a ação proposta e o plano de acompanhamento no
papel dá a cada pessoa afetada algo concreto com o qual pode concordar ou não.
6. Coerência interna e consciência externa: O uso de relatórios A3 aumenta a
visibilidade da coerência da abordagem utilizada. O tema deve ser consistente com as
metas e os valores da organização. O diagnóstico da situação precisa se alinhar com o
tema. A análise da causa fundamental segue diretamente da análise da situação atual. As
soluções propostas impactam as causas fundamentais identificadas. O plano de
implementação aciona as soluções. O plano de acompanhamento testa os resultados das
soluções, em contraste com as metas estabelecidas no começo.
23
7. Ponto de vista sistêmico: Em resumo, é preciso evitar soluções que resolvem um
problema em uma parte da organização e criem outro em outra parte. O solucionador de
problemas deve compreender a situação em um contexto amplo, promovendo o bem geral
da organização.
2.4.1 SOLUÇÃO PRÁTICA DE PROBLEMAS
Antes de elaborar um relatório A3 é preciso que o analista tenha entendido os
princípios do PDCA e da solução prática de problemas. Sobek II e Smalley (2010) discutem
cada passo desse último, esquematizados no diagrama da figura 6. A discussão é apresentada
logo em seguida.
24
Figura 6 - Processo de solução prática de problemas.
Fonte: (SOBEK II & SMALLEY, 2010).
1. Entendendo a situação atual: É necessário entender completamente um problema,
no contexto onde ele ocorre, pois com frequência o segredo para resolvê-lo está em um
detalhe ainda não notado. Após o problema ser rastreado até sua origem é preciso tentar
quantificá-lo, só assim obtém-se um parâmetro para usar na verificação dos resultados. O
próximo passo é ilustrar graficamente a situação e mostrar aos outros envolvidos, de modo
que se confirme a precisão desse retrato e/ou modifica-lo para incorporar novas informações.
25
2. Identificando a causa fundamental: É raro que a causa mais óbvia seja a causa
fundamental do problema. O solucionador precisa continuar a investigação até encontrar a
causa fundamental, aquela que, se resolvida, eliminará todas as ocorrências futuras. Um
método comum de investigação é usar a abordagem dos cinco porquês. O solucionador
pergunta: “Por que este problema está ocorrendo?”. Depois de responder, ele identificou a
causa do efeito observado. A seguir, ele faz a pergunta novamente, dessa vez transformando a
causa em efeito, para identificar uma causa mais profunda. O solucionador continua sua
investigação até que a ocorrência seja prevenida com a resolução daquela causa. Ao final,
obtém-se uma cadeia de causa e efeito clara e coerente, que demonstra um entendimento
profundo do problema em seu contexto, observando como a causa fundamental se liga ao
fenômeno observado. A cadeia de causa e efeito deve ser compartilhada com outros para que
verifiquem que é provável e razoável.
3. Criando contramedidas e visualizando estado futuro: Depois que a causa
fundamental (ou causas) foi identificada, o solucionador de problemas pode começar a pensar
em mudanças específicas ao sistema atual que trabalhem a(s) causa(s). Essas medidas são
chamadas de contramedidas, que costumam ser sugeridas durante o processo de compreender
a situação atual e investigar a causa fundamental. As contramedidas devem ser projetadas
para prevenir a recorrência do problema.
4. Criando o plano de implementação: Essa etapa faz parte de qualquer processo
rigoroso de solução de problemas. O plano de implementação consiste nas tarefas exigidas
para realizar o estado futuro planejado (ou seja, as tarefas necessárias para realizar e
implementar as contramedidas propostas), quem é responsável pela liderança da atividade e
quando a atividade estará completa. É, basicamente, uma aplicação do princípio 5W1H: Para
cada implementação é preciso está claro Quem fará o Quê, Onde, Quando, Por Quê e Como
(no inglês, Who, What, Where, When, Why e How). Além disso, o resultado de cada tarefa é
explicitado a partir da descrição. O plano deve ser colaborativo para que os responsáveis pelas
ações concordem na execução dentro dos prazos.
5. Criando o plano de acompanhamento: O acompanhamento é importante,
primeiramente, para determinar se o item de implementação teve resultados comparáveis com
os previstos. Segundo, ele aumenta a quantidade de aprendizagem que ocorre nos eventos de
solução de problemas. E, em terceiro lugar, o acompanhamento feito por indivíduos
importantes ou gerentes mostra que a organização está prestando atenção nos problemas.
26
6. Discutindo com as partes afetadas: A discussão das ideias e aprendizagem com os
afetados pela mudança ocorre durante toda a fase Planejar, como mostra a figura 6. Mesmo
com essas discussões contínuas, vale a pena abordar aqueles indivíduos novamente com o
contexto geral, do diagrama da situação atual ao diagnóstico da causa fundamental, por meio
de planos de implementação e acompanhamento, para garantir o maior alinhamento possível.
7. Obtendo aprovação: Obter aprovação antes da mudança ser implementada tem um
papel crítico no sucesso do sistema de gestão, principalmente porque é uma oportunidade
explícita de mentoria. A aprovação deve vir do gerente do indivíduo, dando-lhe a
oportunidade de orientar o solucionador, refinando suas habilidades de dedução e
investigação, além de ajudar a construir suas capacidades comunicativas e expandir sua rede
social, além de desafiar a abordagem A3. Além disso, a verificação da aprovação garante o
rigor e a objetividade do processo e a profundidade do entendimento conquistado.
8. Executando os planos de implementação e acompanhamento: Após a
implementação (ou durante), as equipes executam o plano de acompanhamento para
determinar se a mudança produziu os efeitos previstos. Se os resultados forem satisfatórios, a
nova mudança é estabelecida como processo padrão e os resultados são disseminados a outros
grupos que podem estar enfrentando situações parecidas. Se não dá certo, então volta-se ao
sistema antigo até encontrar algo melhor. Se os resultados não foram satisfatórios, a equipe se
envolve em um processo de solução de problemas resumido para descobrir o porquê e realizar
ações corretivas.
2.4.2 A3 DE PROJETOS
O relatório A3 escolhido para fazer a abordagem do problema em questão foi o A3 de
projetos, com seu fluxo descrito na figura 7. Eles são escritos durante o passo Planejar e antes
do passo Executar. Isso porque esse tipo de relatório trabalha com situações de investimento
significativo (financeiro ou humano), sua implementação é razoavelmente complexa e a
recomendação envolve diversas partes da organização. Esse método trata questões como
políticas, práticas de gestão, processos organizacionais ou outros casos que requeiram
planejamento cuidadoso antes de obter autorização para a ação. Também pode-se tratar de
oportunidades/necessidades de mudança ou melhoria ou até uma politica de treinamento de
funcionários.
27
Figura 7 - Fluxo típico do A3 de proposta.
Fonte: (SOBEK II & SMALLEY, 2010).
Ainda que tenha leves diferenças para o A3 de solução de problemas, este segue o
ciclo PDCA básico. Inicia-se escolhendo o tema a ser tratado, apresentam-se todas as
informações para entender a extensão do problema, faz-se a representação visual do resumo
da condição atual, a análise do que precisa ser mudado e uma proposta do caminho mais
adequado a seguir. Detalha-se como a mudança proposta funcionaria depois da
implementação, apoiando-se no feedback de diversas fontes diferentes e considerando
orçamentos, treinamentos ou mudanças de responsabilidade. O cronograma de implantação
desse tipo de relatório exige uma linha do tempo detalhada caso a proposta seja aprovada e
identificam-se os principais itens de ação para que ela possa avançar na figura 8 (SOBEK II &
SMALLEY, 2010).
28
Figura 8 - Revisão de relatório A3 de projeto.
Fonte: (SOBEK II & SMALLEY, 2010).
29
3. PROCESSO PRODUTIVO
3.1 PRODUÇÃO
O processo produtivo na unidade fabril da empresa onde se realizou o trabalho vai
desde a seleção do algodão (principal matéria prima utilizada) até a entrega de rolos de tecido
acabado ao cliente. Esse intervalo compreende diversas etapas, como pode ser visto no
fluxograma da figura 9:
Figura 9 - Fluxograma do processo.
Fonte: Elaborado pela autora.
O trabalho em questão foi realizado no setor de preparação à tecelagem, que se divide
em urdideira, engomadeira e índigo; na urdideira, as rocas são ordenadas para virar grandes
carretéis que são levados para a engomadeira ou para o índigo, dependendo do que se deseja
30
produzir. Após finalizar o processo de engomagem ou tingimento, os rolos são levados para a
tecelagem, onde o tecido é formado nos teares.
3.2 O SETOR DE ATUAÇÃO – PREPARAÇÃO À TECELAGEM
3.2.1 URDIDEIRA
O urdimento é a primeira e mais simples etapa do setor de preparação à tecelagem, que
consiste na transferência dos fios que formarão o urdume (sentido longitudinal do tecido) de
seus suportes iniciais (cones, bobinas ou rocas) advindos da fiação –mostrados na figura 10-
para o carretel que irá ser utilizado nas engomadeiras e no índigo.
Figura 10 - Bobinas ou cones embancados.
Fonte: Autoria própria.
3.2.2 ENGOMADEIRA
Os rolos de urdume destinados a virar artigos de Brim vão para as engomadeiras, onde
serão revestidos internamente com goma de mandioca para que resistam aos processos
abrasivos dos teares. De fato, no tecimento o fio sofre demandas consideráveis quanto à
31
tensão, flexão e atrito que tendem a aumentar sua pilosidade até uma possível ruptura, o que
gera um aumento da não qualidade dos artigos e a redução no rendimento na tecelagem.
Dessa forma, a engomagem é uma operação com o objetivo de gerar resistência à
tração, alongamento, flexibilidade, resistência à abrasão, apresentando um estiramento
mínimo, por meio de aplicação de uma solução que adere às fibras para evitar o deslizamento
entre elas e promover o encapsulamento dos fios com uma película elástica para que este não
perca a elasticidade (PEREIRA, 2009). Podemos ver a diferença entre um fio engomado e um
fio cru na figura 11.
Figura 11 - Fio cru e fio engomado.
Fonte: (PEREIRA, 2009).
A solução engomante ou banho de goma pode ser preparada com uma mistura de um
óleo lubrificante, um reforçador de goma composto por polímeros sintéticos e a goma –
composta por uma combinação de amido de mandioca, álcool polivinílico,
carboximetilcelulose e acrílicos, geralmente, polímeros de adição (QUEIROZ, 2018). Os
produtos e proporções utilizados variam de acordo com a receita que se deseja produzir.
A engomadeira é uma grande máquina dividida em seções: Gaiola ou desenrolamento,
caixa de goma, zona de secagem, campo seco ou separação de camadas e cabeceira ou
enrolamento. Na gaiola são colocados de 12 a 16 rolos de urdume vindos da urdideira que irão
se transformar em um grande rolo na cabeceira da máquina. Os fios seguem então para as
caixas de goma, que acondiciona a solução engomante nas condições de trabalho (temperatura
a 85 °C com variação de +/- 5 °C); eles passam pelo rolo guia onde se juntam, depois pelo
rolo mergulhador que obriga os fios a mergulharem na goma e, em seguida, passam pelos
32
cilindros espremedores que irão retirar o excesso de goma e influenciar no pick-up1, isto é, no
arraste de goma pelos fios. As duas caixas de goma são chamadas de caixa A e caixa B,
possuem capacidade individual de 250 L e recebem metade dos fios da gaiola cada uma. São
feitos testes a cada turno para manter estáveis os parâmetros físicos na caixa de goma.
A secagem dos fios com goma é feita com cilindros aquecidos com vapor,
constituindo a chamada zona de secagem. Nela ocorre a separação dos fios em camadas
(superior e inferior) para favorecer o processo e o encapsulamento do fio, promovendo
também a separação total na zona seca. No campo seco é feita a aplicação da pós-enceragem
na manta de fios com o objetivo de lubrificar a camada externa, facilitando a abertura nas
varas de separação, minimizando os atritos e diminuindo o pó na tecelagem.
Os fios são separados por um pente extensível logo antes da cabeceira da máquina, e,
após os fios estarem totalmente descolados, estes vão para o cabeçote da máquina onde serão
enrolados no rolo de tear. A figura 12 abaixo demonstra a passagem completa do fio em uma
engomadeira.
Figura 12 - Percurso do fio na engomadeira.
Fonte: (PEREIRA, 2009).
As gomas, com os volumes determinados para cada receita, são preparadas pelos
operadores na cozinha e, seguindo o procedimento padrão, eles anotam a quantidade de
banhos de goma feitos para cada FER (Ficha de engomagem de rolos). A FER é um número
de rastreio de cada artigo produzido, sendo atreladas a ela todas as informações sobre a sua
produção. Esse relatório de quantidade de gomas produzidas por FER está em um documento
chamado Acompanhamento de Rolada, juntamente a outros dados sobre a FER como
1 Quando se tem uma diferença entre pick-up real x pick-up cadastrado positiva: a quantidade de banho produzida é maior do que está cadastrada, portanto a máquina precisa de mais goma do que o calculado. Caso a diferença for negativa: quantidade de banho produzida é menor do que está cadastrada, portando a máquina não está consumindo tanta goma quanto o calculado. Em ambos os casos, ajusta-se o pick-up cadastrado.
33
metragem, quantidade de fios quebrados no pente, carga de goma, sólidos, temperatura,
viscosidade e desperdícios ou reaproveitamentos de goma.
3.2.3 ÍNDIGO
O índigo é o setor responsável por produzir urdumes engomados e tintos. O corante
índigo se diferencia pelo método peculiar de tingimento sobre os fios de algodão, pois ele
possui uma molécula relativamente pequena e baixa afinidade com a fibra celulósica, sendo
então necessário realizar um processo de redução em solução alcalina, além de requerer uma
série de impregnações seguidas de passagem por foulards (conjunto de dois cilindros
exercendo pressão e rotação um sobre o outro) e oxidação, para se obter um azul intenso sobre
a fibra (LIMA & FERREIRA, 2001).
As máquinas utilizadas na unidade são do tipo multicaixas, como esquematizado na
figura 13 abaixo:
Figura 13 - Máquina de tingimento de Índigo (Multicaixas).
Fonte: (LIMA & FERREIRA, 2001).
Após o tingimento ocorre o processo de engomagem, onde semelhantemente às
engomadeiras, a goma adicionada é responsável por dar resistência ao fio no processo de
34
tecimento. A caixa de goma de índigo é única e tem a capacidade de 500 L, equivalendo às
duas caixas das engomadeiras. Levando-se em consideração que os fios tintos com o índigo
são normalmente muito mais abrasivos do que os fios crus - tanto pelo corante quanto pelo
processo de tingimento que elimina a maior parte dos óleos naturais das fibras de algodão-, a
base da fórmula a ser usada na engomagem de fios tintos com índigo é frequentemente o
amido de milho, que apresenta um maior poder engomante.
35
4. METODOLOGIA
O projeto desenvolvido na preparação à tecelagem da empresa foi idealizado e posto
em prática seguindo a metodologia de relatório A3 de proposta, descrita anteriormente no
tópico 2.4. Para o levantamento de dados foi realizado acompanhamento das atividades in
loco, elaboração de planilhas para realizar estratificações, treinamento com funcionários e
reuniões de manutenção com a chefia.
36
5. RESULTADOS E DISCUSSÕES
A linha do tempo das ações seguindo a lógica do pensamento A3 está esquematizada
abaixo:
- ESCOLHA DO TEMA
O tema foi escolhido com base em uma oportunidade de melhoria visualizada no
setor. Era notória a disparidade entre os banhos de goma jogados fora entre trocas de artigo e
a quantidade anotada nos acompanhamentos de rolada. Com isso, seria impossível quantificar
totalmente os produtos desperdiçados em excesso por mês. O único indicador de divergência
de produtos químicos no setor era a Planilha de Desvio de Químicos, onde as divergências são
mensuradas de acordo com o que está cadastrado nas receitas versus o que está sendo lançado
no sistema de gestão têxtil (SGT), fonte onde todos os dados da empresa estão concentrados,
pela produção. Como não há automação do físico com o SGT na cozinha de goma, os
operadores podem fazer banhos sem lançar no sistema ou lançar um banho no sistema e não o
fazer fisicamente, tornando não confiável o indicador de divergências existente. Além disso,
tudo que estiver em excesso nas divergências é revertido pela controladoria em custo
agregado no produto final.
No trabalho foram analisadas as receitas, confecções de banho e lançamento de dados
no SGT, de modo que a estratificação sinalizasse os pontos críticos que necessitavam de ações
imediatas. Ao final do plano de ação, os ganhos foram mensurados para visualizar a
minimização do impacto financeiro.
- SITUAÇÃO ATUAL
Em fevereiro, deu-se início ao acompanhamento do problema. O primeiro passo foi a
elaboração de uma planilha de controle, onde ficaram registrados a quantidade de gomas
anotadas para uma FER no acompanhamento de rolada, em qual máquina o artigo rodou, a
receita utilizada, os desperdícios e aproveitamentos feitos. Também se incluiu a quantidade de
gomas que deveriam ser feitas com base no pick-up da receita desejada e a metragem
planejada para a FER, informação obtida em um relatório do SGT chamado Dados da FER. O
último dado de comparação na planilha era a quantidade de banhos de uma mesma receita
lançados pelos operadores, até então não atrelados a nenhuma FER, o que em fevereiro
37
permitiu apenas a obtenção de um valor estimado, uma vez que duas máquinas podem rodar
artigos que usam receitas iguais ao mesmo tempo.
Foi possível notar no mês de fevereiro um contraste muito grande entre os volumes
lançados no sistema pelos operadores e as quantidades projetadas pelos Dados da FER, sendo
ainda maior a quantidade de gomas não anotadas no acompanhamento de rolada. Esses
valores são apresentados na tabela 3:
Tabela 3 - Disparidade nos volumes de goma do mês de fevereiro.
Fonte: Autoria própria.
Na Planilha de Desvio de químicos, o valor também estava alto nesse mesmo mês.
Para o cálculo do custo em reais de desperdícios estabeleceu-se uma média da concentração
de goma em g/L por receita (em fevereiro 80,15 g/L) e multiplicou-se esse valor pelo volume
de goma em excesso, para obter-se sua massa. O valor teórico do Kg da goma utilizada nas
receitas que mais rodam é de R$3,30. A tabela 4 mostra a Planilha de desvio de químicos sem
os nomes das receitas, devido ao sigilo industrial:
Tabela 4 - Planilha de desvio de químicos de fevereiro.
Fonte: Autoria própria.
38
O monitoramento na planilha de controle foi feito durante os meses seguintes até abril,
permitindo a estratificação dos dados levantados. O próximo passo foi a comparação entre
volumes de goma desperdiçados nas duas engomadeiras e nos dois índigos.
Figura 14 - Diferença no volume de desperdícios entre Engomadeiras e Índigos.
Fonte: Autoria própria.
Como mostra a figura 14, o volume encontrado para o descarte nas engomadeiras foi
muito superior ao dos índigos, revelando uma prioridade de ações para essas máquinas. Em
seguida, analisaram-se quais receitas representavam a maior parte do descarte por meio de
gráficos de Pareto, representadas com nomes fictícios nas figuras 15, 16 e 17:
Figura 15 - Desperdício por receita nas engomadeiras (Fevereiro).
Fonte: Autoria própria.
39
Figura 16 - Desperdício por receita nas engomadeiras (Março).
Fonte: Autoria própria.
Figura 17 - Desperdício por receita nas engomadeiras (Abril).
Fonte: Autoria própria.
Ficou definido então, por meio do princípio 80/20, que as receitas com maior índice de
descarte eram a 70, a 25 e a 30, justamente por serem as que mais são produzidas. Também
foi efetuada uma análise comparando a quantidade de desperdícios anotados ou não no
acompanhamento de rolada e outra comparando a porcentagem que não anotam por turnos e
por mês, como se pode ver nas figuras 18, 19 e 20:
40
Figura 18 - Controle dos desperdícios anotados no acompanhamento de rolada por turno em fevereiro.
Fonte: Autoria própria.
Figura 19 - Controle dos desperdícios anotados no acompanhamento de rolada por turno em março.
Fonte: Autoria própria.
Figura 20 - Controle dos desperdícios anotados no acompanhamento de rolada por turno em abril.
Fonte: Autoria própria.
41
- OBJETIVO
Com base em uma verificação da Planilha de Desvios de junho de 2018, que mostrava
um volume de divergências muito inferior ao observado na situação atual, foi possível
estabelecer uma meta de redução de desperdícios/divergências de goma nas engomadeiras e
índigos em aproximadamente 65% até dezembro de 2019.
- PROPOSTAS
a) Realizar um controle mais rigoroso da rotina de produção de goma;
b) Fornecer ferramentas para que o operador faça apenas a quantidade necessária de
goma;
c) Aumentar o reaproveitamento de goma no índigo 1 e entre as engomadeiras,
especialmente nas receitas que mais rodam (70, 25 e 30, respectivamente);
d) Realizar treinamento com operadores e supervisores para a implementação efetiva
do novo sistema;
e) Padronizar a anotação dos desperdícios para o contínuo ajuste de pick-up;
- CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO
O cronograma de implementação das ações foi feito com o envolvimento de todo o
setor, sendo muitas das ações acordadas em reuniões com o pessoal da manutenção mecânica
e elétrica, o laboratório do índigo, os supervisores da produção, o pessoal da automação, de
utilidades e o chefe da preparação à tecelagem. As ações com os determinados responsáveis,
seus prazos e status podem ser vistos na tabela 5:
42
Tabela 5 – Cronograma de implementação do Projeto.
Fonte: Autoria própria.
O plano de ação baseado na ferramenta 5W1H encontra-se no Apêndice A.
- RESULTADOS
As ações propostas para atingir a meta foram sendo feitas concomitantemente ao
estudo, sendo a primeira delas a realização de um controle mais rigoroso da rotina de
produção de goma, por meio da planilha comparativa de excessos e desperdícios, do
treinamento com os operadores - de modo que sempre fossem anotados os desperdícios dos
reservatórios e das caixas de goma no acompanhamento de rolada - e dos supervisores, para
sempre enviarem por e-mail essas mesmas informações. Além disso, foi pedido aos
operadores para anotar a FER em um campo de observação ao lançarem no sistema o volume
dos banhos produzidos, garantindo um rastreamento mais eficiente do que foi produzido em
cada máquina, se houve excessos ou faltas de banho. Outra ação que está diretamente ligada à
padronização do registro dos desperdícios é o contínuo ajuste de pick-up, o que permite
mensurar com maior precisão o quanto cada banho consome.
Também foi fundamental fornecer ferramentas para que o operador faça apenas a
quantidade necessária de goma; Com esse objetivo, a automação foi contatada para
Item Prazo Evidência
1 31/03/2019 Planilha ○
2 22/04/2019 Planilha ○
3 15/04/2019 Supervisório ○
4 15/04/2019 Supervisório ○
5 20/04/2019 Lista de presença ○
6 20/04/2019 Lista de presença ○
7 22/05/2019 Programação diária ○
8 10/04/2019 Livro de ocorrências ○
9 23/05/2019 Ordem de manutenção ○
10 22/04/2019 Supervisório ○
11 30/05/2019 Supervisório ∆
12 31/05/2019 Planilha ∆
Ação Macro Responsável Status
Levantar histórico de desperdícios e divergência das
receitas.Mariana Concluído
Estabelecer metas e ganhos viavéis para o trabalho Mariana Concluído
Implementar sistemática de controle do volume total de
goma pelos operadores.André Concluído
Realizar treinamento do novo procedimento com a
supervisão/instrutoresBruno Concluído
Implementar planilha de cáculo do volume final
necessário André Concluído
Realizar treinamento do novo procedimento com os
operadoresAdmilson Concluído
Atuar na redução das mudanças de programação Bruno Concluído
Reduzir desperdícios de goma no índigo 01 Oderlei Concluído
Aproveitamento de goma entre engomadeiras. Sérgio Lucas Concluído
Monitorar o consumo de goma em tempo real nas
engomadeiras (rolo / FER)Bruno Concluído
Monitorar a confecção e transferência dos banhos de
engomagem.Mariana Em andamento
Atualizar os pick-ups divergentes das receitas de goma
dos artigosSheeza Em andamento
Contramedidas
43
implementar no supervisório (computador onde o operador faz as receitas e transfere os
banhos para as máquinas) uma planilha que calcula o volume necessário de goma para
finalizar uma rolada, na qual o operador insere o pick-up, a gramatura e metragem restantes, e
um sistema que permite ao operador fazer uma alteração no volume final, produzindo gomas
menores, de no mínimo 300 L, evitando o desperdício por superprodução. Essas alterações
são mostradas na figura 21:
Figura 21 - Volume final editável e calculadora de consumo final de rolada no supervisório.
Fonte: Autoria própria.
Ações maiores foram realizadas nas máquinas com o intuito de aumentar o
aproveitamento de goma. Para o índigo 1, foi possível impedir o descarte de gomas ao final
dos turnos quando se percebeu que propriedades da goma como viscosidade e sólidos não se
alteravam caso os banhos voltassem aos reservatórios para serem reusados no dia seguinte
(desde que a temperatura do reservatório fosse mantida a 85 °C).
Nas engomadeiras, quando uma rolada termina, sempre há desperdício de até 500 L
das duas caixas de goma, podendo ser mais se ainda houver banhos feitos nos reservatórios de
goma que alimentam a máquina. Caso o próximo artigo use a mesma receita, pode ser feito
um aproveitamento dessas gomas na mesma máquina. Como essa é a maior causa de
desperdício no setor, desenvolveu-se um kaizen buscando minimizar o problema. O kaizen
consistiu na instalação de um conjunto de válvulas com um painel de acionamento
pneumático entre os reservatórios de goma das duas engomadeiras, que permite o
aproveitamento de goma entre elas quando estiverem rodando as mesmas receitas,
44
especialmente as que mais rodam; essa ação permite aproveitar, inclusive, a goma das caixas
da outra máquina.
Por fim, foi pedida à automação a criação de um relatório de produção de goma ainda
mais assertivo, se assemelhando ao modelo dos banhos de tingimento índigo, que não
depende da inserção de dados pelo operador e é gerado automaticamente quando uma nova
goma é produzida, informando exatamente qual volume foi produzido, a hora da execução e
outras informações relevantes do processo.
Após a implementação de todas essas medidas, ainda será necessário um novo
treinamento com operadores e supervisores para inteirá-los do novo sistema.
Projetou-se uma estimativa de ganhos com base nas ações desenvolvidas. Na tabela 6,
mostra-se o ganho com o aproveitamento de goma no Índigo 1, considerando-se apenas o que
seria poupado nas caixas diariamente.
Tabela 6 - Ganho do aproveitamento de goma no índigo 1.
Fonte: Autoria própria.
Na tabela 7, mostra-se um valor teórico do que poderia ser aproveitado entre as
engomadeiras rodando com receitas iguais.
Tabela 7 - Ganho do aproveitamento de goma entre as engomadeiras.
Fonte: Autoria própria.
Na tabela 8, aparece o ganho evitando a superprodução de goma nos finais de rolada.
3.036,00 R$ mensal
36.432,00 R$ anual
Ganho R$ - Aproveitamento goma IND 1
10.000
920
Kg do mêsVol Banho Mês (Ind1)
3.725,34 R$ mensal
44.704,04 R$ anual
Ganho R$ da ação - Aproveitamento goma ENGS
14.000
1.129
Vol Banho Mês (ENG) Kg do mês
45
Tabela 8 - Ganho do uso de volume total editável (meia goma).
Fonte: Autoria própria.
Fez-se o cálculo médio do gasto da empresa com divergências devido ao desajuste de
pick-up no ano de 2019, mostrado na tabela 9. Planejando-se uma redução de 50% desse valor
com a ação de ajuste contínuo do pick-up obteve-se o ganho da tabela 10.
Tabela 9 - Média de custo de divergência por receitas e por mês.
Fonte: Autoria própria.
Tabela 10 - Ganho da ação do contínuo ajuste de pick-up.
Fonte: Autoria própria.
Kg do mês
5.588,01 R$ mensal
67.056,07 R$ anual
Ganho R$ da ação - Uso de volume total (meia goma)
Vol Banho Mês (ENG)
21.000
1.693
Mensal R$
1.177
Ganho R$ da ação - Ajuste de pick up
Anual R$
14.120
46
As estimativas mensal e anual obtidas com a soma de todos as ações aparece na figura
22:
Figura 22 - Ganhos da soma das ações.
Fonte: Autoria própria.
Pôde-se observar nas figuras 18, 19 e 20 que, de fevereiro a abril, houve um aumento
considerável na quantidade de desperdícios registrados nos acompanhamentos de rolada. Esse
fator associado ao controle para não produzirem mais gomas do que o necessário conseguiu
uma redução de custo considerável nas divergências de produto, verificada na tabela 11 com
os resumos de desvios dos meses de estudo. Isso acontece devido a esses dois fatores estarem
interligados: se não houver desperdícios a quantidade de divergências diminui.
Tabela 11 - Resumo das planilhas de desvio de químicos.
Fonte: Autoria própria.
O gráfico da figura 23 mostra até abril a redução de gastos real com divergência de
produtos em azul (de R$ 24.519,16 em janeiro a R$ 10.318,08 em abril) e a esperada -
atendendo a meta de 65% redução- até junho em laranja, quando todas as ações já estiverem
em pleno funcionamento.
Mensal R$ 13.526,02
Anual R$ 162.312,28
Ganho
Mês
Soma dos excessos
de banho por receita
(L)
Concentração das
receitas (g/L)Quant. Kg R$
Janeiro 94.327,22 78,77 7430,05 R$ 24.519,16
Fevereiro 83.477,59 80,15 6690,73 R$ 22.079,41
Março 50.206,51 81,12 4072,75 R$ 13.440,08
Abril 39.207,36 79,75 3126,89 R$ 10.318,75
PLANILHA - DESVIO DE QUÍMICOS
47
Figura 23 - Meta escalonada de gastos com produtos divergentes.
Fonte: Autoria própria.
48
6. CONCLUSÃO
Em suma, pode-se concluir que o trabalho desenvolvido obteve êxito no cumprimento
das principais propostas levantadas, uma vez que foi possível aplicar a metodologia A3 para
analisar e quantificar os desperdícios e divergências de produtos químicos no setor de estudo,
desenvolvendo um cronograma de ações específicas de baixo custo, dentro da lógica de
produção Lean. Até o período de análise o retorno financeiro obtido já foi considerável,
reduzindo em mais de dez mil reais o custo com as divergências por mês e com uma projeção
de ganhos ainda maiores com a finalização de todas as ações em cima dos desperdícios. Isso
demonstra a importância da utilização do ciclo PDCA na análise de problemas e criação de
projetos dentro de uma empresa, organizando os processos para atingir a melhoria contínua.
Outro ponto importante a ser levantado é a necessidade de continuidade do
monitoramento dessas variáveis, pois o trabalho ainda está em sua fase inicial. Será preciso
rodar novamente o PDCA de modo a aprofundar a investigação, buscando agora as razões de
cada desperdício para que se façam outras estratificações e se utilizem novas estratégias de
combate. Como viés de confirmação do sucesso do presente estudo, definiu-se que quando o
projeto estiver em pleno funcionamento, o modelo será levado a outras unidades da empresa.
Além disso, planeja-se também verificar a viabilidade de aplicação dessa proposta contra o
desperdício de produtos utilizados no índigo para o tingimento.
49
7. REFERÊNCIAS
ANDERSON, J. S. et al. Using Toyota´s A3 thinking for analyzing MBA business cases.
Decision Sciences Journal of innovative Education, Arizona, p. 275-285, 2010.
CARPINETTI, L.C.R., Gestão da Qualidade – Conceitos e Técnicas, São Paulo, Atlas,
2010.
COSTA, J. B.; CASELLI, F. T. R. Proposta de solução de problemas para uma empresa
de varejo baseada no modelo toyota A3. In: VIII Simpósio de engenharia de produção do
Vale do São Francisco, 8., 2018, Juazeiro.
DENNIS, P. Produção Lean Simplificada. Um guia para entender o sistema de produção
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APÊNDICE A – Plano de ação do projeto no modelo 5W1H.
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APÊNDICE B – A3 de redução de desperdício de produtos químicos.
