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UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA - UNIMEP FACULDADE DE ENGENHARIA, ARQUITETURA E URBANISMO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PROPOSTA DE UM MODELO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
COM BASE NA INTEGRAÇÃO ENTRE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E
GESTÃO DA INOVAÇÃO
INAYARA VALÉRIA DEFREITAS PEDROSO GONZALEZ ORIENTADOR: PROF. DR. FERNANDO CELSO DE CAMPOS
PPGEP - Área de concentração: Gestão e Estratégias Linha de pesquisa: Gestão Estratégica de Operações
SANTA BÁRBARA D‟OESTE 2014
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INAYARA VALÉRIA DEFREITAS PEDROSO GONZALEZ
PROPOSTA DE UM MODELO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
COM BASE NA INTEGRAÇÃO ENTRE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E
GESTÃO DA INOVAÇÃO
Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, da Faculdade de Engenharia, Arquitetura e Urbanismo, da Universidade Metodista de Piracicaba – UNIMEP, como requisito para obtenção do título de Doutora em Engenharia de Produção.
Orientador: Prof. Dr. Fernando Celso de Campos.
SANTA BÁRBARA D‟OESTE 2014
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Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UNIMEP Bibliotecária: Carolina Segatto Vianna CRB-8/7617
Gonzalez, Inayara Valéria Defreitas Pedroso G643p Proposta de um modelo de formação de estratégia de
negócio com base na integração entre aprendizagem organizacional e gestão da inovação / Inayara Valéria Defreitas Pedroso Gonzalez. – 2014.
256 f. : il. ; 30 cm. Orientador: Prof. Dr. Fernando Celso de Campos. Tese (doutorado) – Universidade Metodista de Piracicaba,
Engenharia de Produção, 2014. 1. Estratégia de Negócio. 2. Aprendizagem
organizacional. 3. Gestão. 4. Inovação. 5. Gestão da Inovação. I. Campos, Fernando Celso de. II. Título.
CDU – 658.4
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho àquelas pessoas muito
especiais: meu marido e companheiro Anderson Soncini Pelissari, meus pais Ademar e Flávia; aos meus cinco irmãos: Igor, Gustavo, Daianne, Karinne e Diego; às minhas tias Lucília e Joseline, e às minhas sobrinhas Meuma Aymara, Amarillis, Anna Bheatriz e Sâmia. Amo Muito Vocês.
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AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, A DEUS, pelo dom da vida e por me proporcionar saúde, tenacidade, sabedoria e esperança para dar continuidade ao meu crescimento profissional e pessoal. Agradeço A DEUS por permitir pessoas tão especiais em minha vida, pois embora o trabalho seja escrito por uma única pessoa, sempre há a cooperação de indivíduos e organizações.
Ao meu esposo, Anderson Soncini Pelissari, verdadeiro companheiro, um amigo, sempre pronto com palavras de motivação, energizando o caminho, compreensivo e paciente nos meus momentos de reflexão.
Ao Professor Dr. Fernando Celso de Campos, pela orientação, contribuições e incentivo para o desenvolvimento deste trabalho.
Aos Professores Doutores Carlos Roberto Camello Lima, Alexandre Tadeu Simon, Íris Bento da Silva, Rosângela Maria Vanalle, Orlando Roque da Silva e Alceu Gomes Alves Filho pelas observações e contribuições para a melhoria do trabalho.
Aos especialistas que participaram do pré-teste do instrumento de coleta, pela pontualidade e contribuições.
Às empresas que proporcionaram as interações e comunicações necessárias para a realização deste trabalho. Agradeço, de coração, por toda atenção que as gestoras, que participaram desta pesquisa, me deram ao longo da etapa de coleta de dados.
Ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Metodista de Piracicaba – UNIMEP/SP, pela oportunidade de realização do doutorado. Aos Professores Doutores do Curso de Doutorado da UNIMEP, pelas aulas e pelos momentos agradáveis de aprendizado.
À minha mãezinha linda, Flávia Valéria Defreitas Pedroso Gonzalez, e ao meu paizinho lindo, Ademar Gonzalez, tão especiais, tão queridos, meus amores que me conceberam a vida e estão há muito tempo longe, fisicamente, de mim, mas totalmente presentes em minha vida. Obrigada porque vocês existem e porque sempre compreenderam as minhas ausências neste ciclo de minha vida.
Ao meu amigo Joel Batista, agradeço pelos vários momentos em que dividiu comigo a sua sabedoria, os seus conhecimentos e ensinamentos. Amigão, você é luz por onde passa. Muita Saúde e Muita Alegria, para você e a sua linda família. E a todos aqueles que, de maneira direta ou indireta, contribuíram para a realização deste trabalho: Muito Agradecida!
5
RESUMO
GONZALEZ, Inayara Valéria Defreitas Pedroso. Proposta de Um Modelo de Formação de Estratégia de Negócio com base na Integração Entre a Aprendizagem Organizacional e Gestão da Inovação. 2014. 256 p. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Metodista de Piracicaba, Santa Bárbara d‟Oeste – SP, 2014. Neste trabalho formula-se uma proposta de um modelo de formação de estratégia de negócio, a partir da integração entre aprendizagem organizacional e gestão da inovação. Tomaram-se, como base teórica, para sustentar o modelo, os pressupostos teóricos que relacionam a aprendizagem organizacional e a gestão da inovação ao processo de formação de estratégia. A partir do procedimento técnico multicaso, buscou-se verificar, em três empresas industriais do setor de cosméticos, de distintos portes, sendo uma pequena, outra média e uma de grande porte, as condições ou características gerais para a aprendizagem e inovação que estão presentes no modelo proposto, assim como levantar outras características e práticas que pudessem trazer contribuições ao modelo. Com base na análise de conteúdo, chegou-se à verificação da aderência do modelo na prática das empresas. As análises foram facilitadas pelo uso da matriz e do mapa estratégico do modelo, e pela técnica de triangulação de dados. A partir da avaliação das cinco etapas do modelo com as suas interfaces, se chega à integração entre a aprendizagem organizacional e gestão da inovação. Essa integração ao processo de formação de estratégia colabora na conquista de vantagem competitiva, na medida em que a dificuldade de gestores, em geral, de coordenar e integrar conhecimentos passa a ser tratada pela orientação sobre quais requisitos de inovação com base na aprendizagem devem ser explorados nas rotinas da empresa. O modelo proposto revela a interação entre a aprendizagem e a inovação, e a definição de um conjunto de condições ou características gerais que as empresas que procuram inovar devem buscar no processo de formar a estratégia de negócio. O modelo possibilitou a identificação dos pares de requisitos de inovação com base na aprendizagem que foram expostos em um Mapa estratégico e que devem estar contidos no processo de formação de estratégia de negócio. Esses pares orientam a gestão, tanto de pequenas, quanto de médias ou de grandes empresas, com relação à administração do processo de formar a estratégia de negócio, numa visão participativa e integradora, para facilitar as adaptações da empresa em fase de mudança.
Palavras-chave: Estratégia de Negócio; Aprendizagem Organizacional;
Gestão; Inovação; Gestão da Inovação.
6
ABSTRACT
GONZALEZ, Inayara Valéria Defreitas Pedroso. Proposal for a Business Strategy Formation Model based on the integration between Organizational Learning and Innovation Management, 2014. 256p. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) - Faculdade de Engenharia, Arquitetura e Urbanismo, Universidade Metodista de Piracicaba, Santa Bárbara D‟Oeste.
This work states a proposal for a business strategy formation model, from the integration of organizational learning and innovation management. To support the model, were taken as theoretical basis the theoretical assumptions that relate organizational learning and innovation management to the strategy formation process. From the multi cases technical procedure, were found in three cosmetics industry industrial companies, one small, one medium and one large, conditions or general characteristics for learning and innovation that are present in the proposed model, as well as raise other features and practices that could bring contributions to the model. Based on content analysis, came to the verification of the model's grip on business practice. Analysis was facilitated by the use of pattern, the model's strategy map, and the data triangulation. From the evaluation of the model's five steps with its interfaces, it comes to the integration of organizational learning with innovation management. This integration the strategy formation process assists in the achieve meant of competitive advantage, to the extent that the manager's difficulties to coordinate and integrate knowledge begins to be treated by guidance on which innovation requirements based on learning should be explored in the company's routines. The proposed model shows the interaction between learning and innovation, and the definition of a set of general conditions or characteristics that companies searching for innovation must seek in the process of forming the business strategy. The model enabled the identification of innovation requirements pairs, based on the learning that they were exposed in a strategic map and that should be contained in the process of business strategy formation. These pairs guide the management of small, medium or large companies, regarding the administration of the forming business strategy process, in a participatory and integrated view, to facilitate the company's adaptations in flux.
Keywords: Business Strategy; Organizational learning; management;
innovation; Innovation Management.
7
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - DELIMITAÇÃO E ALCANCE DA TESE ...................................................... 26
FIGURA 2 - MÉTODO/CAMINHO PERCORRIDO PARA SE CHEGAR AO OBJETIVO GERAL DA
TESE. ................................................................................................................. 28
FIGURA 3 - VISÃO MACRO DA PESQUISA ............................................................... 29
FIGURA 4 - CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA CIENTÍFICA EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E
A CARACTERIZAÇÃO ESCOLHIDA ........................................................................... 30
FIGURA 5 - PROCESSO PRESCRITIVO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA ..................... 37
FIGURA 6 - O PROCESSO DICOTÔMICO DE CONCEBER A ESTRATÉGIA E O PARADIGMA DA
ESTABILIDADE ..................................................................................................... 37
FIGURA 7 - ESTRATÉGIAS DELIBERADAS E EMERGENTES ........................................ 43
FIGURA 8 - ESTRATÉGIA DELIBERADA E EMERGENTE .............................................. 44
FIGURA 9 - A ESPIRAL DO CONHECIMENTO ............................................................ 50
FIGURA 10 - PROCESSO EMERGENTE DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA ..................... 52
FIGURA 11 - ESTRUTURA UNIFICANTE ................................................................... 65
FIGURA 12 - DO PROCESSO INDIVIDUAL AO PROCESSO COLETIVO DE APRENDIZADO
ORGANIZACIONAL ............................................................................................... 66
FIGURA 13 - ARCABOUÇO CONCEITUAL PARA A GESTÃO DA APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL ................................................................................................ 68
FIGURA 14 - CICLOS DE APRENDIZAGEM DE ARGYRIS E SCHÖN (1978) ................... 69
FIGURA 15 - TRAJETÓRIA DE ESTUDOS SOBRE INOVAÇÃO ....................................... 75
FIGURA 16 - A COMPLEXIDADE DA INOVAÇÃO NA TEORIA DA ECONOMIA DO
APRENDIZADO .................................................................................................... 76
FIGURA 17 - PROCESSO DE INOVAÇÃO .................................................................. 78
FIGURA 18 - LANÇAMENTO DA NOVA INOVAÇÃO NO MERCADO ................................. 80
FIGURA 19 - NÍVEIS DE EXPLICAÇÕES DOS COMPORTAMENTOS ............................... 87
8
FIGURA 20 - MODO LINEAR DE AÇÃO RACIONAL ..................................................... 92
FIGURA 21 - MODO DE AÇÃO ADAPTATIVO DA VISÃO INCREMENTALISTA................... 93
FIGURA 22 - MODELO DE SISTEMA DE GESTÃO DE CIRCUITO FECHADO ................... 96
FIGURA 23 - ETAPAS PERCORRIDAS PARA A REALIZAÇÃO DA PESQUISA. ................. 115
FIGURA 24 - PROPOSTA DE MODELO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO 131
FIGURA 25 - DETALHAMENTO DO MODELO – MISSÃO, VALORES E VISÃO ............... 133
FIGURA 26 - DETALHAMENTO DO MODELO – ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO ....... 136
FIGURA 27 - DETALHAMENTO DO MODELO – APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ..... 140
FIGURA 28 - DETALHAMENTO DO MODELO – GESTÃO DA INOVAÇÃO ...................... 145
FIGURA 29 - INTEGRAÇÃO ENTRE APRENDIZAGEM E INOVAÇÃO ............................. 148
FIGURA 30 - DETALHAMENTO DO MODELO – ALINHAMENTO DA ESTRATÉGIA .......... 151
FIGURA 31 - MAPA ESTRATÉGICO DO MODELO PROPOSTO .................................... 154
FIGURA 32 - CIRCUITO DE INTERAÇÃO DO MODELO PROPOSTO ............................ 156
FIGURA 33 - OS OBJETIVOS E AS CARACTERÍSTICAS RELACIONADAS ÀS ETAPAS 1-3
DO MODELO ..................................................................................................... 160
FIGURA 34 - ADERÊNCIA DAS EMPRESAS “A” E “B” À ETAPA 2 DO MODELO ............ 189
FIGURA 35 - ADERÊNCIA DA EMPRESA “C” À ETAPA 2 DO MODELO ....................... 190
FIGURA 36 - OS OBJETIVOS E AS CARACTERÍSTICAS RELACIONADAS ÀS ETAPAS 1-4
DO MODELO. ..................................................................................................... 193
FIGURA 37 - ADERÊNCIA DA EMPRESA “A” À ETAPA 3 DO MODELO........................ 202
FIGURA 38 - ADERÊNCIA DA EMPRESA “B” À ETAPA 3 DO MODELO ........................ 214
FIGURA 39 - ADERÊNCIA DA EMPRESA “C” À ETAPA 3 DO MODELO ........................ 214
FIGURA 40 - ADERÊNCIA DAS EMPRESAS “A” E “B” À ETAPA 4 DO MODELO. ........... 224
FIGURA 41 - AS CONDIÇÕES NECESSÁRIAS PARA A PROMOÇÃO DA CULTURA DE
APRENDIZAGEM CONTÍNUA. ............................................................................... 224
FIGURA 42 - OS PARES DE REQUISITOS DE INOVAÇÃO COM BASE NA APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL NO PROCESSO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO ..... 227
9
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - ABORDAGENS SOBRE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA ............................... 33
QUADRO 2 - CONCEITOS E TIPOS DE ESTRATÉGIA A PARTIR DAS DEZ ESCOLAS DE
PENSAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................................ 36
QUADRO 3 - DO PARADIGMA DA ESTABILIDADE PARA O PARADIGMA DA
TRANSFORMAÇÃO ............................................................................................... 38
QUADRO 4 - CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO À LUZ DO PARADIGMA DA ESTABILIDADE . 39
QUADRO 5 - AS CINCO DEFINIÇÕES OU OS 5P‟S DA ESTRATÉGIA PARA MINTZBERG E
QUINN (2001) .................................................................................................... 41
QUADRO 6 - CARACTERÍSTICAS PREDOMINANTES ACERCA DO PROCESSO DE
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA ............................................................................. 47
QUADRO 7 – VERTENTES TEÓRICAS QUE SUSTENTAM OS PRINCIPAIS MODELOS DE
APRENDIZAGEM .................................................................................................. 54
QUADRO 8 – APRENDIZAGEM SISTEMÁTICA DA PRÓPRIA APRENDIZAGEM ................ 55
QUADRO 9 - ATITUDES INOVADORAS QUE FAZEM A DIFERENÇA NA AÇÃO CRIATIVA .... 71
QUADRO 10 - AS HABILIDADES COMPONENTES DAS COMPETÊNCIAS PESSOAIS EM
CRIATIVIDADE ..................................................................................................... 72
QUADRO 11 - ASSOCIAÇÃO ENTRE INOVAÇÃO E OUTROS FENÔMENOS DOS NÍVEIS
INDIVIDUAL, ORGANIZACIONAL E INDUSTRIAL .......................................................... 77
QUADRO 12 - ÁREAS DE IMPLICAÇÕES COM A INOVAÇÃO ........................................ 82
QUADRO 13 - FATORES RESPONSÁVEIS PELA SUSTENTAÇÃO DAS CAPACIDADES
DINÂMICAS ......................................................................................................... 84
QUADRO 14 - HABILIDADES FUNDAMENTAIS PARA A GERAÇÃO DE INOVAÇÃO QUE GERE
RESULTADO. ....................................................................................................... 86
QUADRO 15 - DEFICIÊNCIAS DE APRENDIZAGEM. ................................................... 88
QUADRO 16 - O CONTEÚDO NECESSÁRIO SOBRE O TEMA ESTRATÉGIA, PARA INICIAR A
CONSTRUÇÃO DO MODELO PROPOSTO NESTA PESQUISA ......................................... 98
10
QUADRO 17 - O CONTEÚDO NECESSÁRIO SOBRE APRENDIZAGEM, PARA INICIAR A
CONSTRUÇÃO DO MODELO PROPOSTO NESTA PESQUISA. ...................................... 100
QUADRO 18 - O CONTEÚDO NECESSÁRIO SOBRE INOVAÇÃO, PARA INICIAR A
CONSTRUÇÃO DO MODELO PROPOSTO NESTA PESQUISA ....................................... 101
QUADRO 19 - O CONTEÚDO E O DOMÍNIO NECESSÁRIO SOBRE APRENDIZAGEM, PARA
INICIAR A CONSTRUÇÃO DO MODELO PROPOSTO NESTA PESQUISA ......................... 102
QUADRO 20 - O CONTEÚDO E O DOMÍNIO NECESSÁRIO SOBRE INOVAÇÃO, PARA INICIAR
A CONSTRUÇÃO DO MODELO PROPOSTO NESTA PESQUISA .................................... 103
QUADRO 21 - A EXPLICAÇÃO SOBRE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL NO PROCESSO
DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA, PARA INICIAR A CONSTRUÇÃO DO MODELO PROPOSTO
NESTA PESQUISA ............................................................................................... 104
QUADRO 22 – PRESSUPOSTOS TEÓRICOS LIGADOS À RELAÇÃO ENTRE O PROCESSO DE
FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA E A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ......................... 105
QUADRO 23 - PRESSUPOSTOS TEÓRICOS LIGADOS À RELAÇÃO ENTRE O PROCESSO DE
FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA E O DESENVOLVIMENTO DAS CAPACIDADES ................. 106
QUADRO 24 - PRESSUPOSTOS TEÓRICOS LIGADOS À RELAÇÃO ENTRE O PROCESSO DE
FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA E O DESENVOLVIMENTO DAS CAPACIDADES DE INOVAÇÃO
....................................................................................................................... 107
QUADRO 25 - OS SUJEITOS ENVOLVIDOS NO PROCESSO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA
....................................................................................................................... 108
QUADRO 26 - DESCRIÇÃO GERAL DA ABORDAGEM METODOLÓGICA ADOTADA ....... 112
QUADRO 27 – BASE TEÓRICA QUE ALICERÇA O MODELO ....................................... 130
QUADRO 28 - MATRIZ PASSO-A-PASSO DO MODELO ............................................ 152
QUADRO 29 – CARACTERÍSTICAS GERAIS DAS TRÊS EMPRESAS DO SETOR DE
COSMÉTICOS .................................................................................................... 158
QUADRO 30 - ADERÊNCIA DAS EMPRESAS “A”, “B” E “C” AOS REQUISITOS DA
PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ............................................. 174
QUADRO 31 - ADERÊNCIA DA EMPRESA “C” ÀS DISCIPLINAS DOMÍNIO PESSOAL E
MODELOS MENTAIS DE PETER SENGE ................................................................ 204
11
QUADRO 32 - ADERÊNCIA DA EMPRESA “C” À DISCIPLINA VISÃO COMPARTILHADA DE
PETER SENGE .................................................................................................. 205
QUADRO 33 - ADERÊNCIA DA EMPRESA “C” À DISCIPLINA APRENDIZAGEM EM EQUIPE
DE PETER SENGE ............................................................................................. 206
QUADRO 34 - ADERÊNCIA DA EMPRESA “C” À DISCIPLINA PENSAMENTO SISTÊMICO DE
PETER SENGE .................................................................................................. 207
QUADRO 35 – SÍNTESE GERAL DAS ANÁLISES DA ADERÊNCIA DAS EMPRESAS ....... 216
QUADRO 36 – OS REQUISITOS DE INOVAÇÃO COM BASE NA APRENDIZAGEM ......... 225
12
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 15
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA ....................................................................... 17
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................... 18
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA ............................................................................... 19
1.3.1 OBJETIVO GERAL ....................................................................................... 19
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................... 19
1.4 RELEVÂNCIA E CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA ................................................ 19
1.5 LIMITES E ALCANCE DA PESQUISA .................................................................. 25
1.6 ETAPAS PERCORRIDAS NA REALIZAÇÃO DA TESE ............................................ 27
1.6.1 VISÃO MACRO DA PESQUISA ...................................................................... 29
1.6.2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA: ABORDAGEM, MÉTODO, OBJETIVOS E OS
PROCEDIMENTOS PARA A COLETA DE DADOS ........................................................ 30
1.7 ESTRUTURA DA PESQUISA ............................................................................ 31
2 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................... 32
2.1 PROCESSO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO ................................. 32
2.1.1 ESTRATÉGIA: ASPECTOS HISTÓRICOS, CONCEITUAIS, TIPOS E ABORDAGENS .... 34
2.1.2 PARADIGMA DA ESTABILIDADE VERSUS O PARADIGMA DA TRANSFORMAÇÃO E O
PROCESSO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA ........................................................... 38
2.1.3 A ESCOLA DE APRENDIZADO E O PROCESSO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
EMPRESARIAIS.................................................................................................... 48
2.1.3.1 AS PREMISSAS DA ESCOLA DE APRENDIZADO ............................................ 49
2.2 AS DISCIPLINAS DE APRENDIZAGEM ................................................................ 57
2.2.1 DOMÍNIO PESSOAL .................................................................................... 57
2.2.2 MODELOS MENTAIS ................................................................................... 58
2.2.3 A CONSTRUÇÃO DE UMA VISÃO COMPARTILHADA .......................................... 59
2.2.4 APRENDIZAGEM EM EQUIPE ........................................................................ 59
13
2.2.5 PENSAMENTO SISTÊMICO ........................................................................... 61
2.3 CICLOS DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL NA CONSTRUÇÃO DO PROCESSO DE
FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA................................................................................. 63
2.4 INOVAÇÃO E GESTÃO DA INOVAÇÃO ............................................................... 73
2.4.1 ASPECTOS HISTÓRICOS E CONCEITUAIS E OS TIPOS DE INOVAÇÃO ................. 73
2.4.2 GESTÃO DA INOVAÇÃO E ESTRATÉGIA ......................................................... 85
2.4.3 INTEGRAÇÃO ENTRE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO .............. 89
2.5 GESTÃO DA INOVAÇÃO NA CONSTRUÇÃO DO PROCESSO DE FORMAÇÃO DE
ESTRATÉGIA ....................................................................................................... 92
3 SÍNTESE CONCEITUAL DO REFERENCIAL TEÓRICO E AS RESPOSTAS PARA AS
QUESTÕES SECUNDÁRIAS DA PESQUISA .............................................................. 97
4 ABORDAGEM METODOLÓGICA E PROCEDIMENTOS DA PESQUISA ....................... 109
4.1 TIPO DA PESQUISA ...................................................................................... 109
4.1.1 QUANTO A ABORDAGEM GERAL DA PESQUISA ............................................ 110
4.1.2 QUANTO AOS OBJETIVOS DA PESQUISA ..................................................... 111
4.1.3 QUANTO AO MÉTODO DA PESQUISA ........................................................... 111
4.2 ETAPAS PERCORRIDAS ................................................................................ 112
4.3 PLANEJAMENTO DO ESTUDO MULTICASO ...................................................... 117
4.4 COLETA DE DADOS...................................................................................... 118
4.4.1 ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA ............................................................... 120
4.4.2 DOCUMENTOS.......................................................................................... 122
4.4.3 OBSERVAÇÃO DIRETA .............................................................................. 122
4.5 PLANEJAMENTO DO PRÉ-TESTE DO INSTRUMENTO DE COLETA ...................... 123
4.5.1 PRÉ-TESTE DE VIABILIDADE DOS INSTRUMENTOS DE COLETA ....................... 124
4.6 ANÁLISE DOS DADOS ................................................................................... 125
5 PROPOSTA DE MODELO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO ............... 129
5.1 BASE TEÓRICA QUE SERVIU DE ALICERCE AO MODELO .................................. 129
5.2 APRESENTAÇÃO DO MODELO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO...... 131
14
6 VERIFICAÇÃO DA ADERÊNCIA DAS EMPRESAS AO MODELO PROPOSTO ............ 158
6.1 ANÁLISE DA ADERÊNCIA DAS EMPRESAS À ETAPA 1: COMPARTILHAMENTO DA
MISSÃO, VALORES E VISÃO ............................................................................... 159
6.1.1 ANÁLISE DA ADERÊNCIA DAS EMPRESAS À INTERFACE DAS ETAPAS 1 E 2 .... 166
6.2 ANÁLISE DA ADERÊNCIA DAS EMPRESAS À ETAPA 2: ANÁLISE AMBIENTAL ....... 180
6.2.1 ANÁLISE DA ADERÊNCIA DAS EMPRESAS À INTERFACE DAS ETAPAS 2 E 3 .... 191
6.3 ANÁLISE DA ADERÊNCIA DAS EMPRESAS À ETAPA 3: APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL ............................................................................................. 192
6.3.1 ANÁLISE DA ADERÊNCIA DAS EMPRESAS À INTERFACE DAS ETAPAS 3 E 4 ..... 202
6.4 ANÁLISE DA ADERÊNCIA DAS EMPRESAS À ETAPA 4: GESTÃO DA INOVAÇÃO ... 207
6.4.1 ANÁLISE DA ADERÊNCIA DAS EMPRESAS À INTERFACE DAS ETAPAS 4 E 5 ..... 213
6.5 ANÁLISE DA ADERÊNCIA DAS EMPRESAS À ETAPA 5: ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
....................................................................................................................... 215
6.6 PARES DE REQUISITO DE INOVAÇÃO COM BASE NA APRENDIZAGEM ................ 222
7 CONCLUSÃO .................................................................................................. 229
7.1 SUGESTÃO PARA PESQUISA FUTURA ............................................................ 231
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 233
APÊNDICES ...................................................................................................... 249
15
1 INTRODUÇÃO
No cenário competitivo do século XXI, a formação de estratégia passou a ser
um ponto importante para empresas que desejam alterar e alavancar o
processo de obtenção de vantagem competitiva. Até meados dos anos 1970, o
tomador de decisão empresarial dedicava atenção ao seu processo de formar a
estratégia numa abordagem prescritiva e não àquele direcionado a formar
estratégia dentro de uma abordagem descritiva, pois havia o pleno domínio do
movimento top-down, com ênfase no controle dos desempenhos planejados,
por poucos, e não na aprendizagem organizacional.
Num contexto globalizado, sem fronteiras para a interação, novas
possibilidades e desafios vêm despontando nos espaços da competição. A
promoção da inovação é um desses desafios, para aquelas organizações que
buscam desenvolver tecnologias, e integrá-las em produtos ou serviços
ganhadores de pedido. Mas, para que essa integração aconteça, outros
processos anteriores devem ocorrer na empresa, e que, inevitavelmente,
envolvem recursos e capacidades organizacionais, como é o caso da gestão
do conhecimento, da aprendizagem organizacional e da gestão da inovação.
Por essa razão, e também pelo fato de haver muitas pesquisas sobre
estratégias e formas de competição, mas pouca explicação acerca da
estratégia como prática para criação de desempenho superior (melhoria
contínua e criação de valor), este estudo aborda o tema formação da estratégia
a partir da integração entre aprendizagem organizacional e gestão da inovação.
Merece atenção a falta de estudos sobre equipes de direção em estratégia de
pequenas e médias empresas (LIMA, 2010). Mas este tema é igualmente
relevante para as grandes empresas, já que elas possuem uma estrutura mais
alta (mais níveis hierárquicos), consomem maior tempo para medir e gerir os
seus desempenhos. Apesar do repertório de ferramentas de gestão que
facilitam a coordenação e integração de suas unidades e departamentos, como
é o caso da ferramenta de gestão Balanced Scorecard (BSC) e Mapa
16
Estratégico, as grandes empresas também possuem necessidades de melhoria
contínua para lidar com o contexto global concorrencial.
Em um mercado globalizado, com elevada competição, em que cadeias de
suprimentos competem entre si, e estratégias de relacionamento precisam ser
aperfeiçoadas continuamente, capacidades de aprendizagens para a inovação
tornam-se essenciais no processo de formação de estratégias de negócios.
Teece, Pisano e Shuen (1997) explicam que o termo capacidade refere-se ao
papel da gerência em adaptar, integrar e reconfigurar apropriadamente
habilidades organizacionais internas e externas, recursos e competências para
que seja possível adaptar a organização ao ambiente altamente mutável.
A empresa do século XXI, que depende de conhecimentos e informações para
lidar com um mercado altamente competitivo, precisa desenvolver ciclos de
aprendizagens capazes de relacionar diferentes ideias, entre diferentes
pessoas, num processo contínuo e evolutivo, a fim de ser capaz de adaptar-se
e manter-se no mercado (FLEURY; FLEURY, 2011).
O resultado da integração de determinada tecnologia a um produto ou a um
serviço é fruto da capacidade de aprender e, para continuar inovando, há a
necessidade de aprender a aprender. Por isso, este estudo aborda o tema
formação de estratégia de negócio a partir da integração entre aprendizagem
organizacional e gestão da inovação.
O entendimento da proposta de um modelo de formação de estratégia de
negócio, criado a partir da integração entre aprendizagem organizacional e
gestão da inovação, inclui a compreensão da relação entre as variáveis
“aprendizagem organizacional” e “inovação” no processo de formação de
estratégia de negócio. Outros pontos também foram determinantes para se
chegar à proposta deste trabalho, que são: o conhecimento das abordagens
relativas ao tema, incluindo conceitos e premissas e, mais especialmente, o
entendimento da importância do estudo da integração da aprendizagem
organizacional com a gestão da inovação, na proposta de formação de uma
estratégia de negócio.
17
Para melhor compreensão desta pesquisa, inicialmente apresenta-se a
contextualização do tema, a caracterização do problema, os objetivos, a
relevância, originalidade e contribuições da pesquisa, os limites e alcance do
estudo, as etapas percorridas, e a caracterização da pesquisa, com a sua
abordagem, método e os procedimentos metodológicos.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
Diante de um cenário com novos competidores, com novos produtos e
serviços, e estratégias que se mostram não lineares e inovadoras, a prática de
analisar o mercado simplesmente não basta, é preciso que os gestores
mostrem adaptabilidade às contingências enfrentadas; que as estratégias
sejam adaptativas (ABBADE; ZAINI; SOUZA, 2012).
Sabe-se, ainda, que organizações que primam por inovações, a partir de
processos de aprendizagem, tendem a ser mais aptas a subsistir, e a inovação,
neste contexto, é mais do que simplesmente conceber uma nova ideia, é um
processo de desenvolver seu uso prático (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
O elemento central no processo de produção, competição e crescimento é o
desenvolvimento enraizado nas condições de aprendizado e na capacidade de
gerar novo conhecimento. Mas, lidar com um ambiente econômico de mercado
competitivo global exige que esse desenvolvimento não dependa apenas dos
produtos inovadores e das inteligências individuais das empresas, mas das
funções e talentos para criar um todo produtivo, chegando-se a um
pensamento sistêmico, visando ao desenvolvimento contínuo e adaptativo
(SENGE, 2002).
A esse respeito, Senge (2002) assume que falta nas empresas uma disciplina
capaz de traduzir a visão individual em uma visão compartilhada; não há um
livro de receitas, mas um conjunto de princípios e práticas orientadoras.
Chris Argyris (1977) foi um dos primeiros a defender que as organizações
deveriam estar em constante aprendizagem. Peter Senge foi aluno de Argyris
(1977) e, na mesma linha, trabalhou a conectividade entre o mundo individual
do trabalhador e o mundo da organização, mas com a diferença de que Senge
18
passou a pensar em termos de sistemas e estruturas, e Argyris ficou focado
nas interações e defesas, entre indivíduos e grupos. “O desenvolvimento de
formas organizacionais que privilegiam a aprendizagem e a inovação só teve
seu início no oriente” (FLEURY; FLEURY, 1995, p. 17). Estudos ligados a
processos de aprendizagem só começaram a ser estruturados fortemente, na
literatura americana, no final dos anos 1970, com autores como Kauffman e
sua obra Systems One: An lntroduction to Systems Thinking; Checkland, e sua
obra Systems Thinking, Systems Pratice, Peter Senge, com o seu livro The
Fifth Disciplin de 1990, e David Garvin, com a obra Building a Learning
Organization.
Neste presente trabalho, reforça-se que a capacidade das empresas para
conseguir obter resultados superiores depende da capacidade de coordenação
e gerenciamento de recursos, tangíveis e intangíveis, por parte dos gestores,
visando ao aprimoramento e refinamento contínuo de seus processos (TEECE;
PISANO, SHUEN, 1997).
Kaplan e Norton (2000) constataram que as organizações, com frequência, não
estabelecem ligações entre os indicadores de processos internos e a
proposição de valor para os clientes. Além disso, não definem objetivos para a
inovação e apresentam objetivos vagos quanto às habilidades e à motivação
dos empregados. Diante deste contexto, chegou-se à questão de pesquisa
orientadora deste estudo, descrita na próxima seção.
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA
A partir da contextualização dos temas estratégia, aprendizagem
organizacional e gestão da inovação, definiu-se o seguinte problema de
pesquisa:
“De que maneira a integração da aprendizagem organizacional com a gestão
da inovação pode contribuir para a construção de um modelo de formação de
estratégia de negócio?”
19
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA
A partir da delimitação do tema e problema de pesquisa parte-se para a
definição dos objetivos do estudo, que são divididos em geral e específicos.
1.3.1 OBJETIVO GERAL
Propor um Modelo de Formação de Estratégia de Negócio a partir da
integração entre aprendizagem organizacional e gestão da inovação.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Definir um conjunto de requisitos de inovação, com foco na aprendizagem;
- Demonstrar a interação entre aprendizagem organizacional e inovação;
- Determinar quais pares de requisitos inovação/processo devem estar
presentes na elaboração de uma estratégia, para que ela possa ser
considerada como sendo baseada na integração da aprendizagem
organizacional com a gestão da inovação;
- Construir um mapa estratégico a partir dessas premissas;
- Verificar a aderência do modelo na prática das empresas.
1.4 RELEVÂNCIA E CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA
A resposta ao problema de pesquisa, isto é, possibilitar a compreensão da
maneira como a integração entre aprendizagem organizacional e gestão da
inovação pode contribuir para a criação de um modelo de formação de
estratégia de negócio, incluiu também a verificação do modelo proposto na
prática de empresas que possuem ou que buscam possuir uma cultura voltada
à aprendizagem e à inovação.
A relevância da pesquisa está presente na determinação que foi feita de um
conjunto de requisitos de inovação (processo interno da perspectiva de
20
inovação do BSC) com base na aprendizagem organizacional (processo interno
da perspectiva de aprendizagem do BSC), que devem estar presentes na
elaboração de uma estratégia, para que ela possa ser considerada como
baseada na integração entre aprendizagem organizacional e gestão da
inovação. E, ainda, o fato de o modelo proposto poder ser utilizado tanto por
pequenas, quanto por médias ou grandes empresas que buscam inovação
constante.
Esta pesquisa é importante porque aborda o processo de formação de
estratégia de negócio a partir das contribuições teóricas que foram articuladas
da revisão da literatura, e das contribuições empíricas por meio da técnica
multicaso, em que se buscou analisar a aderência das empresas do ramo de
cosméticos ao modelo proposto. Assim como, obter novos conhecimentos
sobre as suas práticas, por meio da técnica de triangulação de dados e da
análise de conteúdo para se chegar ao modelo final.
A pertinência (e atualidade) na investigação do processo de formação de
estratégias em uma pequena empresa industrial de cosméticos possibilita
análises a respeito de como esta empresa enfrenta as adversidades próprias
do pequeno capital. De acordo com a Visão Baseada em Recursos - VBR,
determinados ativos possibilitam obter ou afastar esta capacidade de resposta
por parte das empresas. Diferentemente das grandes empresas, que realizam
altos investimentos em capital físico e humano, altamente específicos e
irreversíveis, as pequenas empresas, por possuírem uma estrutura de capital,
físico e humano, menos especializados, são capazes de minimizar a influência
da chamada inércia organizacional. Isso porque, na medida em que as
pequenas empresas possuem maior capacidade do que as grandes para
reestruturar rotinas e processos produtivos, possuem maior flexibilidade, e por
consequência, tendem a se adaptar melhor às necessidades de mudança.
Yu (2001) lembra que as pequenas empresas também contam com a maior
proximidade das relações patrão e empregado, o que reduz custos de
coordenação, facilita a comunicação e, por consequência, a aprendizagem e o
compartilhamento dos conhecimentos e valores. Os ativos considerados
distintivos das pequenas empresas, na visão de Yu (2001) são a simplicidade
21
da estrutura organizacional e as relações entre o proprietário-empreendedor e
seus funcionários. Mas, para o autor, a maior flexibilidade das pequenas
empresas pode, ao final, significar menor produtividade. Isso porque, na
medida em que utilizam tecnologias “mais atrasadas”, tendem a buscar mão de
obra menos qualificada, cujo aprendizado se dá apenas dentro da própria
empresa (YU, 2001).
Nos países como Israel, Estados Unidos da América e boa parte dos países
europeus, as universidades são estimuladas, e até mesmo induzidas pelo
Estado, a interagir com as empresas. De acordo com Calmanovici (2011, p.
12):
[...] atendendo aos desafios impostos pelas suas respectivas políticas
industriais e disponibilizando tempo e dedicação de seus
pesquisadores para o apoio ao esforço da inovação.
Calmanovici (2011, p. 13) explica que, no Brasil:
Historicamente, a pesquisa acadêmica tem sido o principal foco de
atenção das políticas e dos recursos do Sistema Nacional de
Inovação (SNI). No entanto, fica cada vez mais claro que o
conhecimento gerado nas universidades ainda é pouco utilizado pela
sociedade de modo geral, e pelas empresas, em particular, de forma
natural e automática.
A proposta deste estudo, de um modelo de formação de estratégia de negócio,
constitui uma contribuição teórica, pois o modelo foi construído a partir do
entendimento, descrição e explicação das relações (articulações) entre os
elementos teóricos “Formação” e “Gestão de Estratégia”, “Aprendizagem
Organizacional” e “Gestão da Inovação” (WHETTEN, 2003). Considerando,
ainda, que a teoria da Aprendizagem Organizacional utilizada neste trabalho
está relacionada com outros campos, além do relacionado ao da Engenharia
de Produção e Operações, que são a “Administração Estratégica” e a
“Psicologia”, esse empréstimo de perspectivas tornou possível o surgimento de
novas metáforas e raciocínios suportados pela teoria de Estratégia.
O modelo deste trabalho demonstra como a integração entre aprendizagem
organizacional e gestão da inovação altera significativamente o entendimento
22
do processo de formação de estratégia de negócio. A explicação de como se
dá essa integração, em que, além de uma matriz, também foi feito uso do Mapa
Estratégico com o Balanced Scorecard (BSC), é critério teórico importante para
o desenvolvimento da teoria (WHETTEN, 2003).
De acordo com Whetten (2003), teóricos devem aprender alguma coisa sobre a
teoria e trabalhá-la em diferentes condições, em que novas aplicações possam
melhorar a ferramenta (no caso, como formar a estratégia do negócio) e não
somente reafirmar sua utilidade. No caso deste trabalho, o uso do Mapa
Estratégico – ferramenta visual dinâmica que é utilizada para descrever e
comunicar dada estratégia – teve, conforme exposto, suas perspectivas de
processos internos e aprendizagem e crescimento, relacionadas e baseadas
em pressupostos teóricos advindos de outros campos, além da Gestão
Estratégica, que são: a Aprendizagem Organizacional e a Gestão da Inovação.
É possível verificar neste trabalho uma abordagem teórica alternativa,
ancorada nas disciplinas de aprendizagem de Senge (2002), nas relações
entre aprendizagem organizacional e inovação de Fleury e Fleury (1995) e nos
requisitos de inovação com base/foco na aprendizagem, encontrados no
manual de inovação (OCDE, 2005) e em Tidd, Bessant e Pavitt (2008), para a
formação da estratégia.
No estudo de estratégia existem duas amplas explicações sobre a sua
formação: a da visão racional-analítica e a visão da estratégia emergente. Este
trabalho integra o desenvolvimento da estratégia a partir de uma escolha
planejada/deliberada, pertencente à visão racional-analítica, num sistema de
planejamento estratégico formal, com o desenvolvimento da estratégia
emergente, em que se buscam oportunidades a partir das experiências práticas
e das ideias das várias pessoas envolvidas no processo de analisar e formular
a estratégia (MINTZBERG, 1987).
No processo estratégico de análise, formulação e implantação, a etapa de
formulação depende de conhecimento sistêmico para se diminuir as chances
de risco quando na execução do que foi planejado. Isso significa incluir o nível
operacional na construção da estratégia desde a sua fase de formulação, e não
23
apenas incluir o nível estratégico e tático (SILVA; LEPSCH, 2011). Contudo,
“[...] a visão sob a perspectiva da participação do nível operacional no processo
de formulação das estratégias organizacionais é ainda muito pouco estudada
pela academia” (SILVA; LEPSCH, 2011, p.4). Ainda, há o desafio que consiste
em estabelecer processos, que permitam ampla participação dos níveis
organizacionais no processo de formular estratégias, sob uma forma aplicável
na prática, aproveitando ideias e gerando energia positiva para as mudanças
(SILVA; LEPSCH, 2011).
Diante desta perspectiva, este trabalho propõe um modelo de formação de
estratégia que integra os níveis hierárquicos num processo de troca de
conhecimentos, geração de ideias, trabalho em equipe, integrando análise,
formulação e experiências práticas para que este processo possa gerar
aprendizagens e, as aprendizagens gerarem inovações de forma contínua e
progressiva. A presente pesquisa indica a possibilidade de diferenciação de
empresas no mercado a partir da integração entre aprendizagem
organizacional e gestão da inovação. A adoção de uma política industrial de
longo prazo, na qual a inovação tenha destaque, é fundamental para garantir o
desenvolvimento econômico e social (CALMANOVICI, 2011). “A capacidade de
inovar é determinante para a competitividade das empresas e das nações em
um mundo cada vez mais globalizado” (CALMANOVICI, 2011, p. 4).
Por essa razão, o modelo de formação de estratégia proposto neste estudo,
busca contribuir com a forma prática das empresas para um caminho de
inovação, a partir da aprendizagem organizacional.
Para justificar a escolha do setor de cosméticos, foi realizada pesquisa em
fontes secundárias, com a intenção de verificar quais empresas industriais
contribuíram, nos últimos anos, para o crescimento econômico brasileiro. Entre
2001 e 2010, o PIB do Brasil apresentou crescimento real de 41%, enquanto o
setor de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (HPPC) teve um
crescimento de 70%, contribuindo de forma expressiva para o crescimento
econômico brasileiro.
Ao se acompanhar a evolução de preços de uma cesta de produtos
típica do setor, percebe-se que o aumento de preços neste mesmo
24
período foi significativamente menor que o índice geral de preços da
economia brasileira medido pelo IPCA (33,8% no setor de HHPC
versus 65,6% do IPCA, de 2001 a 2010) (ABIHPEC, 2012, p. 2).
Isso significa que o setor cresceu mais do que o Brasil, de forma geral, e
conseguiu fazê-lo por meio de um reajuste de preços inferior à média
(ABIHPEC, 2012). E ainda, (ABIHPEC, 2012, p. 2), “[...] com isto, o setor ficou
mais competitivo, mais acessível e conseguiu ampliar sua penetração nas
classes menos favorecidas”. A indústria de cosméticos tem apresentado
crescimento expressivo, em que a indústria brasileira de HPPC apresentou um
crescimento de 80,4% entre 2002 e 2006 (ABIHPEC, 2007), e que vem
exigindo das empresas o lançamento constante de novos produtos, bem como
reformulações de embalagens (AVELAR; SOUZA, 2006).
O setor de cosmético é um setor dinâmico que demanda inovação
contínua e investimentos constantes no desenvolvimento de novos
produtos capazes de atender a uma grande diversidade de
consumidores em função de faixa etária, sexo e etnias (FRITZ;
SOUZA, 2006, p. 66).
O fator considerado determinante para esse desempenho, do setor de Higiene
Pessoal, Perfumaria e Cosméticos, diz respeito ao histórico de investimentos
em ativos, Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e construção de marca feita
pelas empresas do setor. Uma análise deste histórico revela que o volume
investido em 2010 foi quase oito vezes maior do que o ano 2000. Esse histórico
está disponível na fonte secundária acessada nesta pesquisa, no relatório da
ABIHPEC (2012).
De forma objetiva, a ABIHPEC (2012) revela que, em termos de P&D, o
investimento triplicou e representou quase 2% da receita do setor em 2009,
porcentagem superior à média geral de outros setores econômicos em atuação
no Brasil, aproximadamente 0,7%. De acordo com a pesquisa, o investimento
em construção de marca aumentou dez vezes. A ABIHPEC (2012) identificou
que só em ativos, o setor de HPPC investiu em torno de R$3 bilhões/ano. “O
volume de exportações chegou a US$693 milhões em 2010, em comparação
com os US$192 milhões exportados em 2001” (ABIHPEC, 2012, p. 5).
25
No mercado publicitário, quase um quinto do valor investido no Brasil em mídia
tradicional e 13% do varejo tradicional estão vinculados ao setor de Higiene
Pessoal, Perfumaria e Cosméticos – HPPC (ABIHPEC, 2012). O crescimento
do setor de HPPC tem impactos econômicos que vão além da própria empresa
industrial, que a extrapolam, pois se estendem por outros vários setores
envolvidos. A esse respeito, a ABIHPEC (2012) cita exemplos de outros
setores envolvidos nas cadeias de produção, como é o caso de fornecedores
de embalagens plásticas, químicos e fragrâncias.
Além de aumentar o volume de negócios, o setor gera outros
benefícios a estes mercados, como a criação de empregos diretos e
indiretos e investimentos em desenvolvimento tecnológico e
capacitações necessárias ao avanço da competitividade local
(ABIHPEC, 2012, p. 2).
Neste sentido, para justificar a escolha das empresas, foram pesquisadas
fontes secundárias, a fim de verificar a localização geográfica onde mais se
concentram empresas industriais do ramo de cosméticos, e quais empresas.
Respectivamente, segundo a ABIHPEC(b) (2012) existem mais de 1,6 mil
indústrias de cosméticos no Brasil, sendo que a maioria concentra-se na região
sudeste. Conforme dados de 2012, divulgados pela ABIHPEC, as pequenas
empresas investem no setor de beleza por meio de novas tecnologias e
produtos diferenciados. No caso das médias e das grandes empresas, ambas
não possuem o mesmo histórico que as pequenas no que diz respeito a
inovações em bens e serviços. As pequenas vêm revolucionando seus
negócios e superando as demais do mesmo setor (HITT; IRELAND;
HOSKISSON, 2002). A principal causa de desempenhos distintos de empresas
de um setor pode estar relacionada com a natureza específica dos seus
recursos e capacidades, e da forma como são trabalhados (MEIRELLES;
BASSO; PACE, 2005).
1.5 LIMITES E ALCANCE DA PESQUISA
A fim de alcançar o objetivo deste trabalho de propor um Modelo de Formação
de Estratégia de Negócio a partir da integração da aprendizagem
26
organizacional com a gestão da inovação, estabeleceu-se a combinação dos
fundamentos, perspectivas e autores expostos na Figura 1.
FIGURA 1 - DELIMITAÇÃO E ALCANCE DA TESE
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2013)
A partir de estudos voltados à aprendizagem organizacional, baseados nos
autores Peter Senge (A Quinta Disciplina) e Fleury e Fleury (Aprendizagem e
Inovação) (Figura 1), foi possível trabalhar a perspectiva de aprendizagem e
crescimento do Balanced Scorecard (BSC) com foco no capital humano
(habilidades, conhecimentos, valores), responsável principalmente pela
geração de ativos intangíveis na organização. Cada vez mais, o valor das
empresas vem se deslocando de seus ativos tangíveis para os ativos
intangíveis (STEWART, 1998) e as oportunidades para a criação de valor estão
Peter Senge e Fleury & Fleury
1. Aprendizagem Organizacional = Base para trabalhar a Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento
Aprendizagem e Crescimento com foco no Capital Humano (Habilidades, Conhecimentos e Valores).
Tidd, Bessant e Pavitt +
Davila, Epstein e Shelton + OCDE
2. A Inovação = um processo interno de
criação de valor
Processo de criação de valor em que a Inovação é tratada como processo, fazendo parte dos Processos
Internos.
Mapa Estratégico
Identificação de todos os objetivos de processos internos
(inovação) e de aprendizagem
Causas
Base para Autores-chave
Responsável
Principalmente pela geração de ativos intangíveis na organização
Fundamentos da Estratégia
Perspectivas
Financeiro
Cliente EFEITOS
A contribuição da Tese
Kaplan e Norton
Ambiente externo
Ambiente interno
Determinar quais serão os pares de requisitos de inovação/processo – com base na aprendizagem organizacional que devem estar presentes na elaboração de uma estratégia para que ela possa ser considerada como baseada na integração da aprendizagem organizacional com a gestão da inovação.
27
migrando para a gestão de estratégias baseadas no conhecimento (KAPLAN;
NORTON, 2000). Para o desenvolvimento de capacidades de aprendizagem
organizacional e inovação, os recursos intangíveis, como o conhecimento, são
determinantes (TEECE, 1986). A inovação é assumida como um dos processos
de criação de valor, e sendo tratada como processo fez parte da perspectiva
interna do BSC no Mapa Estratégico.
Neste trabalho, a definição do conjunto de requisitos de inovação com foco na
aprendizagem entrou como parâmetro no modelo do BSC na perspectiva
interna. Os processos internos cumprem dois componentes vitais à estratégia:
produzem e fornecem a proposição de valor para os clientes e melhoram os
processos e reduzem os custos para a dimensão produtividade da perspectiva
financeira (KAPLAN, 2004).
Para se chegar ao conjunto de requisitos de inovação com foco na
aprendizagem, utilizou-se como base Nonaka e Takeuchi (1997); Fleury e
Fleury (2011); Stewart (1998); Senge (2000); Ayas (1999); Manual de Oslo
(OCDE, 2005); Davila, Epstein e Shelton (2006); Leite, Seidl e Antunes (2008);
Kaplan e Norton (2000); Isidro Filho e Guimarães (2010); Salim e Sulaiman
(2011), Caldeira e Godoy (2012) e Vilha (2013). Sabendo-se da contribuição
esperada desta pesquisa, de se buscar determinar os pares de requisitos de
inovação/processo com base na aprendizagem organizacional, que devem
estar presentes na elaboração de uma estratégia para que ela possa ser
considerada como baseada na aprendizagem e inovação, o modelo conceitual
foi comparado com a prática de três empresas (pequena, média e grande) do
setor de cosméticos.
1.6 ETAPAS PERCORRIDAS NA REALIZAÇÃO DA TESE
Tendo sido possível a criação do Mapa Estratégico do Modelo desta tese,
Mapa que teve como base os pressupostos teóricos apontados no Capítulo 3 e
5.1 (Capítulo 5), em seguida foi feita a verificação do modelo em três empresas
de portes diferentes do setor industrial. Todo o caminho que foi percorrido após
a construção do modelo é apresentado na Figura 2, em que foi feito uso do
28
método de Miguel (2007) para estudo de caso na Engenharia de Produção. A
técnica de estudo multicaso foi escolhida para que se pudesse chegar a um
modelo de formação de estratégia de negócio.
FIGURA 2 - MÉTODO PERCORRIDO PARA SE CHEGAR AO OBJETIVO GERAL DA TESE. FONTE: ADAPTADO DE MIGUEL (2007).
A proposta deste trabalho, de incluir o método estudo de caso, em que se
partiu da técnica multicaso para a verificação da aderência do modelo proposto
em três empresas industriais, teve o objetivo de capturar o máximo possível de
informações que pudessem contribuir ainda mais com o modelo proposto a
partir da articulação feita de todo o referencial teórico ligado aos temas
“formação de estratégia”, “aprendizagem organizacional” e “gestão da
inovação”.
Criar um Modelo Preliminar de Formação de Estratégia de Negócio tendo como base a Integração entre Aprendizagem Organizacional e Gestão da Inovação.
Medir o Modelo em campo – na Pequena Empresa
Demarcar Aderência
Medir o Modelo em campo – na Média Empresa
Realizar/Capturar Ajustes ao Modelo
Demarcar Aderência
Realizar/Capturar Ajustes ao Modelo
Propor um Modelo de Formação de Estratégia de Negócio com base na Integração entre Aprendizagem Organizacional e Gestão da Inovação.
Realizar teste piloto da entrevista semiestruturada junto a Profissionais com Experiência no setor Industrial e Acadêmico
Medir o Modelo em campo – na Grande Empresa
Demarcar Aderência
Realizar/Capturar Ajustes ao Modelo
29
1.6.1 VISÃO MACRO DA PESQUISA
A partir da definição do problema de pesquisa e dos objetivos, o método deverá
atingir os resultados, conforme é possível visualizar na Figura 3.
FIGURA 3 – VISÃO MACRO DA PESQUISA
FONTE: ELABORAÇÃO DA PESQUISADORA (2014)
Após a realização da varredura horizontal (revisão da literatura), em que foram
identificados os estudos que se ligam ao tema desta pesquisa, suas
motivações e cortes epistemológicos, foi possível identificar, em seguida, a
teoria para o estudo do fenômeno, estabelecer as relações entre os
conhecimentos existentes e gerar novos conhecimentos. A área de
Engenharia de Produção (EP) e Gestão de Operações é interdisciplinar,
trabalha a engenharia com assuntos de fronteira com outras disciplinas
Revisão da Literatura (Varredura Horizontal)
Problema de Pesquisa
Referencial Teórico (Varredura Vertical)
Abordagem Metodológica
Formação de Estratégia
Aprendizagem Organizacional
Gestão da Inovação
Modelos e Conceitos
Ciclos e Disciplinas de Aprendizagem
Gestão da Inovação
Propor Modelo Conceitual de Formação de Estratégia de
Negócio com base na integração entre
Aprendizagem organizacional e Gestão da Inovação
Realizar Pré-Teste de viabilidade do instrumento de coleta junto a profissionais com experiência no setor Industrial e/ou Acadêmico.
Realizar Estudo multicaso (medição do modelo em três empresas industriais de portes distintos)
Estabelecer as condições para a Inovação com
base na aprendizagem organizacional
Demarcar Aderência e Realizar Ajustes (Análise de Conteúdo e Discussões)
Conclusão
Formação de Estratégia de Negócio
Natureza Básica e Aplicada
Quanto aos objetivos: Exploratória
Combina os métodos: Teórico-Conceitual Lev. Bibliográfico Estudo de Caso
Abordagem Qualitativa
Síntese Conceitual
Estabelecer os Pares de Requisitos de Inovação com base na Aprendizagem.
30
(FLEURY, 2010). Esta pesquisa se situa na área de Engenharia Organizacional
e nas subáreas: gestão do conhecimento, gestão da inovação e gestão
estratégica e organizacional (ABEPRO, 2014). Na classificação do PPGEP da
UNIMEP, se situa na área Gestão Estratégica de Operações, e nas subáreas
gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional, ambas como sistema
de apoio às estratégias dos negócios.
1.6.2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA: ABORDAGEM, MÉTODO, OBJETIVOS E OS
PROCEDIMENTOS PARA A COLETA DE DADOS
A classificação de pesquisas científicas é um assunto considerado bastante
controverso, entretanto, para Turrioni e Mello (2012), quando pesquisas
científicas são feitas em EP, a forma clássica de classificá-las segue as
orientações da Figura 4.
FIGURA 4 - CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA CIENTÍFICA EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E A
CARACTERIZAÇÃO ESCOLHIDA
FONTE: ADAPTADO DE TURRIONI E MELLO (2012)
Portanto, quanto aos objetivos, esta pesquisa é exploratória, quanto a
abordagem, qualitativa. O Capítulo 4 desta pesquisa detalha as fontes
NATUREZA
OBJETIVOS
ABORDAGEM
Básica
Aplicada
Exploratória
Descritiva
Explicativa
Normativa
MÉTODO
Combinada
Quantitativa
Qualitativa
Experimento
Modelagem e Simulação
Survey
Estudo de Caso
Pesquisa-ação
Soft System Methodology
Caracterização da Pesquisa
Classificação da pesquisa científica em engenharia de produção
31
metodológicas consultadas que direcionaram este estudo, e apresenta toda a
caracterização que foi escolhida para que fosse possível chegar à resposta ao
problema de pesquisa.
1.7 ESTRUTURA DA PESQUISA
Capítulo 1 – Introdução. Contextualização do Tema. Problema de Pesquisa.
Objetivos. Relevância, Originalidade, Contribuições e Justificativa da Pesquisa.
Visão Macro da Pesquisa. O Quadro Geral da Caracterização metodológica
adotada. Estrutura da Tese.
Capítulo 2 – Referencial teórico sobre o Processo de Formação de Estratégia
de Negócio. As disciplinas de Aprendizagem. Ciclos de Aprendizagem.
Inovação e Gestão da Inovação.
Capítulo 3 – Apresentação da Síntese Conceitual construída e adotada, com
conceitos e pressupostos teóricos assumidos do Referencial Teórico, e as
respostas das questões secundárias da pesquisa.
Capítulo 4 – Abordagem Metodológica e Procedimentos da Pesquisa: Tipo da
Pesquisa; Etapas percorridas; Planejamento do Estudo Multicaso; Coleta de
dados; Planejamento do Pré-teste do Instrumento de Coleta; Viabilidade do
instrumento na visão dos especialistas; Tratamento dos dados.
Capítulo 5 – Base teórica que alicerça o modelo. Proposta do Modelo de
Formação de Estratégia de Negócio. Apresentação do Modelo com seu Mapa
Estratégico e Matriz passo-a-passo, e a Justificativa do Modelo.
Capítulo 6 – Caracterização das empresas. Verificação do Modelo Proposto na
Prática de três Empresas Industriais de Cosméticos. Análise da Aderência de
cada empresa ao modelo. Diagnóstico das contribuições do procedimento
técnico multicaso. A apresentação dos Requisitos de Inovação com base na
Aprendizagem que devem estar presentes no processo de formação de
estratégia de negócio.
Capítulo 7 – Conclusão e Sugestões para pesquisa futura.
32
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo apresenta o referencial teórico que alicerça a pesquisa. Como a
estratégia pode ser compreendida sob diferentes visões e o seu processo de
formação pode ser construído mediante diferentes abordagens, para o melhor
entendimento das premissas assumidas neste trabalho, seguem-se os
aspectos históricos, conceituais, tipos e abordagens de estratégia, processo de
formação de estratégia de negócios e a escola do aprendizado, aprendizagem,
aprendizagem organizacional e gestão da inovação. Na última seção,
apresenta-se a síntese conceitual e os pressupostos teóricos assumidos, que
servem de base a proposta deste trabalho.
2.1 PROCESSO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
A estratégia pode ser formada em vários níveis da organização (HOFER,
SCHENDEL, 1978; JOHNSON, SCHOLES, 2002). Uma maneira de categorizá-
los é reconhecer que existem três níveis de tomada de decisão estratégica nas
organizações: corporativo, empresarial ou de negócio e operacional. Em nível
corporativo, a estratégia diz respeito à direção, composição e coordenação de
várias empresas e atividades dentro de uma organização grande e
diversificada. No nível de negócio, a estratégia diz respeito à criação de valor,
vantagem competitiva e como competir com sucesso em cada um dos
negócios em que a empresa atua. No nível operacional, a preocupação da
estratégia é com a forma como os componentes da organização em termos de
recursos, processos, pessoas, habilidades e competências são reunidos para
formar a combinação de recursos e colocar a estratégia em prática
(MINTZBERG, QUINN, 2001; MARTÍ, CABRITA, 2013).
A estratégia de negócio é uma parte importante do ambiente no qual as
estratégias funcionais operam, e se encaixa no ambiente da estratégia
corporativa. Esses três tipos de estratégia sobrepõem-se e influenciam-se
mutuamente e possuem níveis de decisões específicos (SLACK et. al., 2009).
33
No caso deste trabalho há concentração no processo de formação da
estratégia de negócio, que foca em unidades específicas, com produtos e
serviços concebidos e vendidos para um grupo definido de clientes e com
concorrentes conhecidos. O nível de análise da estratégia de negócio encontra-
se nas chamadas unidades estratégicas (cada um dos negócios de uma
grande empresa), e o que se busca responder sempre no nível de negócio é
como se deve competir no setor ou no negócio escolhido (SLACK et. al., 2009).
De acordo com Fusco e Sacomano (2007), cada unidade de negócio deve
elaborar a sua própria estratégia de negócio e, para isto, deve estabelecer,
além da sua missão, também os objetivos individuais e o comportamento sobre
como irá competir na indústria. Nesta linha, o processo de formação da
estratégia de negócio é resultado da conjugação de fatores externos
(características e condições do meio ambiente) e de condições internas
(capacidades da organização) que configuram cada situação em particular
(PEREIRA; OENING, 2007). Todavia, o campo da formação de estratégia é
amplo e pode ser concebido sob diversos focos, mas com pontos
complementares. Neste sentido, o Quadro 1 apresenta a posição de alguns
pesquisadores sobre o processo de formação de estratégia:
AUTOR ABORDAGEM
Mintzberg e Waters (1985)
Agrupam oito tipos de estratégias que se aproximam ou se distanciam gradativamente das estratégias deliberadas e emergentes.
Porter (1980) A estratégia é um processo de escolha deliberado de uma posição competitiva no mercado. As estratégias são formadas como um processo formal de concepção. A implementação é considerada apenas um controle das ações previamente planejadas.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
A estratégia é a vinculação entre pensamento e ação e pode ser formada pelos padrões em resposta a certas situações ou pode ser formulada e implementada por intermédio de um processo deliberado. Refletem as diferentes abordagens da administração estratégica, agrupadas em dez escolas do pensamento estratégico.
Mintzberg e Quinn (2001)
Concebem o processo de formação da estratégia inseparável da estrutura, do comportamento e da cultura da empresa em que é realizado. Portanto, nesta abordagem, formação e implementação interrelacionam-se na prática.
Whittington (2002)
Sugere quatro abordagens genéricas no processo de formação de estratégia – clássica, evolucionária, processual e sistêmica -, que se diferenciam em duas dimensões: os resultados da estratégia e os processos pelos quais ela acontece. A interação entre estes dois eixos define a base estratégica da organização.
QUADRO 1 - ABORDAGENS SOBRE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014).
34
Com base na abordagem apresentada pelos autores no Quadro 1, nas
próximas seções discutem-se os principais elementos sobre estratégia e o
processo de formação de estratégias, provendo um arcabouço conceitual para
elaboração do modelo proposto neste trabalho.
2.1.1 ESTRATÉGIA: ASPECTOS HISTÓRICOS, CONCEITUAIS, TIPOS E ABORDAGENS
Do grego strategos, que significa um general em comando de um exército
(TZU, 2002), o primeiro uso do termo estratégia ocorreu no meio militar, sendo
vista como uma grande tática centrada na força (CAVALCANTI, 2003).
No século XX, várias definições de estratégia apareceram sem conter o
significado de força, mas passando a ser a seleção de meios e objetivos que
privilegiam os fatores psicológicos dos envolvidos: a motivação, a
aprendizagem, as crenças e as atitudes (MAÑAS, 2003).
A partir dos anos 1960, o conceito de estratégia se caracterizou pela
composição de planos e objetivos traçados com uma finalidade
predeterminada, configurando-se aos diversos cenários possíveis, auferindo o
sentido sinérgico da organização (MAÑAS, 2003). A sinergia, que significa a
dependência das organizações do ambiente externo, as inseriu num processo
estratégico de analisar ambientes, planejar, formular e implantar a estratégia
(MAÑAS, 2003).
Na etapa de análise do processo estratégico, o ambiente externo à
organização reflete as ameaças e oportunidades. A sinergia entre o ambiente
interno da empresa e o externo é obtida por intermédio da gestão com
capacidade para acompanhar as necessidades de mudança. Contudo, a teoria
das organizações até a década de 1970 ofereceu pouco espaço ao tema
“mudanças organizacionais”, ressaltando mais os aspectos e os
desdobramentos negativos da mudança do que orientando o gestor sobre as
formas de lidar com esse fenômeno, que já se constituía parte inerente da
entidade organizacional (FISCHER, 2002).
Antes da década de 1970, houve preponderância do paradigma da
estabilidade, em que os gestores assumiam que qualquer mudança
35
organizacional deveria ocorrer apenas em termos de crescimento do tamanho
da empresa, pois ao contrário disto, seria vista como crise. O que era planejado
deveria ser realizado/executado conforme o padrão estabelecido por poucos,
num sentido top-down. Não havia espaço para a troca de ideias entre os níveis
hierárquicos, tampouco junto a fornecedores e clientes (FISCHER, 2002).
Porter (1996) conceitua estratégia como a criação de uma posição singular e
com grande valor em relação aos concorrentes. A geração desse valor
diferenciado frente ao mercado envolve a escolha de um conjunto diferente de
atividades por parte da empresa, que determina a capacidade de melhor
produzir produtos/serviços na busca da satisfação das necessidades dos
clientes. Da mesma forma que as atividades têm essa capacidade de atender o
mercado, ao mesmo tempo, a empresa que conseguir eficiência em suas
operações conquistará a liderança entre os competidores (PORTER, 1996).
Whittington (2002) considera a estratégia como uma prática cotidiana do
convívio social de agentes, em processo contínuo de formulação e
implementação de ajustes de condutas e recursos.
Nesse sentido, é possível refletir sobre a necessidade de o processo
estratégico envolver tanto controle como aprendizado, visto que na prática,
devem ser analisadas as oportunidades, definidas ações, buscando-se corrigir
rumos e reformulando-se objetivos (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
2000).
Mintzberg e Quinn (1992) sintetizam que as estratégias podem ser encaradas
como afirmações a priori para orientar providências ou resultados a posteriori
de um comportamento decisório real.
A partir de ampla pesquisa na literatura de Administração Estratégica na
década de 1950, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) identificaram
contribuições acerca do processo de estratégia e conseguiram chegar a dez
escolas, sintetizadas no Quadro 2.
36
Escola (período de publicações)
Conceitos e Tipos de Estratégia no surgimento das escolas
1. Design – 1957
Estratégias são perspectivas planejadas e únicas, que envolve concepção criativa. (Obs.: Perspectiva liga-se à forma como o indivíduo lida com as informações vindas do ambiente).
2. Planejamento – 1965
Estratégia é resultado de uma ação consciente e controlada. São planos decompostos em subestratégias e programas.
3. Posicionamento – meados dos anos 1970, depois 1980 e 1985.
Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no mercado; o que para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) colabora para uma concepção não criativa acerca da estratégia, porque nesta escola ela não é uma perspectiva. A estratégia é o mesmo que posições genéricas planejadas (econômicas, competitivas) também manobras. O foco é a própria estratégia, e não mais o processo como ela é formada. As estratégias podem ser gerais.
4. Empreendedora -1950; 1959
Estratégia é o mesmo que perspectiva (visão) pessoal que existe na mente do líder, e por isso é emergente. E as estratégias deliberadas são aquelas relacionadas à visão geral, que não dependem apenas e simplesmente do líder. A estratégia empreendedora é aquela focada em algum mercado, isto é, pode ser chamada também de estratégia de nicho.
5. Cognitiva – 1947; 1957; 1958.
Na ala Objetiva ou positivista, a estratégia é o mesmo que um processo de captura por parte de cada indivíduo racionalmente limitado. Na ala Subjetiva, a estratégia é uma espécie de interpretação do mundo, em que a mente impõe alguma interpretação sobre o ambiente. A escola cognitiva dá ênfase à estratégia como sendo uma perspectiva mental (conceito individual).
6. Aprendizado – 1959; 1968; 1963; 1969; 1980; início dos anos 90.
A estratégia é um processo de aprendizagem individual e coletiva. Assume que a estratégia emergente foca o aprendizado, e reconhece a capacidade da organização para experimentar; e que o aprendizado estratégico deve combinar reflexão com resultado. A estratégia é vista como padrões. Seu processo básico é informal, emergente, confuso e descritivo.
7. Do Poder- 1971; 1978; 1984; 1986.
As estratégias são padrões e posições políticos e cooperativos, assim como maquinações abertas e ocultas. Seu processo básico é conflitivo, agressivo, confuso, emergente (micro), deliberado (macro) (descritivo).
8. Cultural – Final dos anos 60; A partir dos anos 80 na Administração Estratégica
A estratégia é uma perspectiva coletiva e única. A cultura influencia o modo de pensar e, portanto, influencia o processo de formação estratégica. A cultura age como lente perceptiva que estabelece as premissas das decisões das pessoas.
9. Ambiental – Final dos anos 60; 1977.
As estratégias são posições específicas (denominadas Nichos, em “ecologia popular”) genéricas.
10. Configuração – 1962; 1978.
Estratégia é qualquer uma acima.
QUADRO 2 - CONCEITOS E TIPOS DE ESTRATÉGIA A PARTIR DAS DEZ ESCOLAS DE PENSAMENTO
ESTRATÉGICO
FONTE: ADAPTADO DE MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL (2000)
As escolas de pensamento estratégico despontaram na ordem apresentada no
Quadro 2 apesar de terem se desenvolvido em tempos entrelaçados. A escola
de posicionamento, por exemplo, despontou-se após as escolas de desing e
planejamento, mas ela é considerada a escola mais antiga, pelo fato de
37
acessar estudos mais antigos a respeito da seleção de estratégias específicas
para condições específicas e/ou convenientes. As escolas de design e
planejamento abordam o tema estratégia como um processo formal e
deliberado, em que se vê suas etapas de análise, formulação e implantação, de
maneira prescritiva, onde na implementação tudo deve ocorrer conforme o que
foi planejado a priori. As etapas devem ser ligadas e sequenciadas (Figura 5).
FIGURA 5 - PROCESSO PRESCRITIVO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA
FONTE: FERNANDES E BERTON (2009)
O que se percebeu, a partir desta visão ligada e sequenciada de conceber a
estratégia, foi à clássica divisão entre aqueles que “planejam” e os que
“executam”, além da postura dos planejadores de não assumir as iniciativas
como sendo próprias (FERNANDES; BERTON, 2009; MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Essas três primeiras escolas são consideradas
prescritivas, em que a estratégia é planejada por aqueles que não a executam
ou não a operacionalizam (Figura 6), assumindo-se que tudo deve ocorrer
conforme o que foi planejado.
FIGURA 6 - O PROCESSO DICOTÔMICO DE CONCEBER A ESTRATÉGIA E O PARADIGMA DA ESTABILIDADE
FONTE: ADAPTADO DE MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL (2000) E FISCHER (2002)
Paradigma da Estabilidade
DICOTOMIA VISÃO Processo racional de concepção da
estratégia
Resultado
Incerto
Planejador
Pensar
Conceber Gerar a estratégia pretendida
Executores Agir Reproduzir Executar a estratégia
Mudanças no Macro Ambiente
Análise: Negócio
Ambiente Recursos
Formulação: Missão
Objetivos Estratégias
Implantação
Abordagem Prescritiva
38
Sabe-se, contudo, que essa premissa onde se vê a separação entre aquele
que planeja e aquele que executa a estratégia, não conduz a resultados
afinados necessariamente ao que foi planejado. Soma-se ainda o fato de que o
paradigma vigente era o de não haver espaço para troca de ideias entre essas
pessoas e menos ainda para a mudança não planejada (FISCHER, 2002;
MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
2.1.2 PARADIGMA DA ESTABILIDADE VERSUS O PARADIGMA DA TRANSFORMAÇÃO E O
PROCESSO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA
Ao longo do tempo, a forma como os gestores trataram a temática da mudança
no espaço organizacional foi se modificando. O Quadro 3 mostra que, até o
final da década de 1960, prevalecia o paradigma da estabilidade e, a partir da
década de 1970, o paradigma da transformação.
Período Paradigma Forma de tratar o tema mudança
1903-1914 Administração
Científica
Estabilidade
Se as peças não funcionam, elas são substituídas ou racionalmente alteradas.
1932-... Escola das Relações
Humanas
Estabilidade
Interesse pela prevenção e gerenciamento das situações de conflito.
1970 Desenvolvimento Organizacional
Início do Paradigma de Transformação
Associa o conceito de mudança com o de desenvolvimento, removendo em parte as características negativas de crise, conflito, caos inadmissíveis até então, no ambiente organizacional.
QUADRO 3 - DO PARADIGMA DA ESTABILIDADE PARA O PARADIGMA DA TRANSFORMAÇÃO
FONTE: ADAPTADO DE FISCHER (2002)
Seguindo-se o Quadro 3, observa-se que, no período da escola de
Administração Científica, ações de mudanças consistiam em alterar a
configuração dos processos de trabalho, com o objetivo de aumentar sua
racionalidade. As mudanças eram implementadas nos componentes formais da
organização: estrutura, funções, etapas do processo, e nos cargos. Mas, não
se gerenciavam os impactos sobre os componentes informais, tampouco os
desdobramentos e efeitos das alterações sobre etapas de trabalho, áreas e
pessoas (FISCHER, 2002).
A Escola das Relações Humanas considerava importante a participação dos
colaboradores de níveis da organização no processo da tomada de decisão
39
(DONALDSON, 1987). No entanto, o que prevaleceu na teoria e prática nos
anos 1960 é mais bem detalhado no Quadro 4.
QUADRO 4 - CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO À LUZ DO PARADIGMA DA ESTABILIDADE
FONTE: ADAPTADO DE FISCHER (2002, P. 149-150)
Todo esse tratamento dado à mudança organizacional (Quadro 4) até o final da
década de 1960 refletia uma visão de mundo para a qual o controle era a
função mais importante do gestor. No momento em que a organização
conseguia reproduzir rotinas e procedimentos, havia a interpretação de que a
organização era um “sucesso”. Já a inovação, mesmo quando valorizada como
expressão da modernidade, deveria ser temida e afastada naquela época
porque trazia a ideia de fragmentação da ordem vigente (FISCHER, 2002).
Até os anos 1970, houve a tendência de se considerar unicamente os quadros
de mudanças intencionais ou radicais, e subestimaram quanto aos processos
de mudança contínuos que constituem a dinâmica própria de cada organização
(FISCHER, 2002). Manter o status quo deveria ser o esforço dedicado pela alta
administração, em que o gestor deveria circunscrevê-la ao mínimo espaço
organizacional (FISCHER, 2002). Contudo, em virtude das profundas
mudanças na natureza social, econômica e política que ocorreram a partir dos
anos 1970, essa visão de mundo baseada no controle foi modificada, de tal
forma que pressionou as empresas a rever seus modelos de gestão,
entendendo-se que os paradigmas aceitos até então também deveriam ser
revistos (FISCHER, 2002).
A respeito desta transição de paradigma, Schon (1971) afirma que o fim do
estado estável denota que sociedade e todas suas instituições passam a
vivenciar um processo contínuo de transformação. Em face dessa realidade,
O papel mais importante do gestor é o controle para assegurar que procedimentos sejam realizados sempre conforme as rotinas-padrão;
Para desempenhar com eficiência esse tipo de controle, o gestor deve centralizar as informações, as decisões e o comando das ações;
Quando administra uma mudança, o gestor deve limitar sua abrangência ao espaço organizacional mínimo necessário;
O gestor deve conceber e implementar um projeto que permita implantar a mudança em prazo reduzido, com o mínimo de recursos e com o foco em metas estritamente controladas.
40
torna-se imperativo às pessoas e organizações aprender sobre como aprender,
para conseguirem realizar continuamente sua própria transformação.
A partir dos anos 1970, a mudança organizacional começou a ser associada à
concepção do direcionamento estratégico das empresas [Ansoff (1990) e
Mintzberg (1987; 2000)] ao ficar evidente que os condicionantes do contexto
externo como competitividade, avanço tecnológico, comportamento dos
consumidores exerciam papéis determinantes na configuração a respeito do
que mudar e do por que mudar (FISCHER, 2002). Essa tendência de saber
sobre o que mudar e porque mudar, é que faz com que a própria mudança seja
concebida como uma estratégia de ação, e que consolida a passagem para o
conceito mais amplo e profundo de transformação organizacional (FISCHER,
2002).
Dos anos 1970 em diante, a teoria precisou ampliar seu espectro e aprofundar
sua abordagem, em especial porque as empresas estavam vivenciando
processos nos quais as mudanças não eram simplesmente lineares e
incrementais, mas organizacionais, que andavam por diferentes espaços,
atingindo, simultaneamente, diversos processos. As mudanças não estavam
focadas em apenas um elemento da organização, mas tinham caráter
multidimensional (FISCHER, 2002).
Diante de um ambiente em constante transformação, possuir planos não era
mais suficiente. O necessário era tornar toda a organização capaz de
desenvolver capacidade de pensamento, aprendendo e passando a viver
pensando por si e no lugar do outro. É quando, então, o tema estratégia passa
a ser vinculado ao pensamento coletivo, à gestão da mudança, à necessidade
de novas competências (CAVALCANTI, 2003).
Nos anos 1970, no âmbito organizacional, o tema estratégia surge não mais
como um processo de concepção ou analítico de um ou de poucos, mas passa
a ganhar um sentido mais amplo, na medida em que se assume o paradigma
da transformação (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000; FISCHER,
2002).
41
A partir dos anos 1990, as organizações passaram a ter uma opção moderna
de gestão e planejamento voltada para a estratégia, o Balanced Scorecard –
BSC, proposto por Kaplan e Norton (1997). O BSC é um sistema de gestão
estratégica que equilibra medidas de desempenho financeiras e não
financeiras, focadas em quatro perspectivas: (1) Financeira; (2) Clientes; (3)
Processos internos; e (4) Aprendizagem e crescimento; auxiliando as empresas
na tradução da sua estratégia em ação (KAPLAN; NORTON, 1997).
Para demonstrar a dinâmica do BSC, Kaplan e Norton (1997) desenvolveram o
Mapa Estratégico, um modelo que evidencia as relações de causa e efeito
entre os componentes da estratégia nas quatro perspectivas propostas,
fornecendo a todos os colaboradores uma visão simples e clara da estratégia
da empresa. Segundo Kaplan e Norton (2000), a perspectiva de aprendizado e
crescimento, devidamente alinhada à estratégia da empresa é capaz de
mobilizar e apoiar o processo de mudança necessário à execução da
estratégia, promovendo melhoria nos processos internos da empresa, que, os
quais, por sua vez, criam valor aos clientes e acionistas, num efeito interativo
proposto pelo mapa. Ao longo do tempo, também, uma infinidade de conceitos
de estratégia surgiram. A partir do elevado repertório de conceitos, Mintzberg
(1987) propôs cinco definições de estratégia (Quadro 5):
Estratégia
Como Plano A estratégia é uma
intenção real (estratégia pretendida)
Como Pretexto ou
Manobra
Como Padrão Em um fluxo de
ação
Como Posição
Como Perspectiva
Mente Intenção e Ação
Comportamento Empresa no Ambiente externo
Mente
Curso de ação conscientemente engendrado ou
pretendido para lidar com uma
determinada situação. As
estratégias aqui podem ser genéricas
ou específicas.
Tem intenção de amedrontar ou enganar os competidores, e configura-se em situações específicas.
A estratégia é consistência no comportamento,
quer seja pretendida ou
não.
Identifica qual a situação da organização
no mercado e sua posição no ambiente
em que interage.
Pressupõe uma visão de mundo
que a organização
tem ou procura ter.
QUADRO 5 - AS CINCO DEFINIÇÕES OU OS 5P‟S DA ESTRATÉGIA PARA MINTZBERG E QUINN (2001)
FONTE: ADAPTADO DE MINTZBERG E QUINN (2001)
42
Para Mintzberg e Quinn (2001), quando a estratégia é definida como um plano
ela não se apresenta suficiente, visto que se faz necessário conhecer qual o
comportamento resultante desta estratégia, se consistente ou não. Como
padrão, a estratégia representa o próprio fluxo de ação; em outras palavras, é
consistência no comportamento, quer seja a estratégia pretendida ou não.
De acordo com Mintzberg e Quinn (2001), as definições sobre estratégia como
sendo um plano podem ser bem independentes uma da outra, pois os planos
podem não ser atingidos. Sendo um plano, a estratégia pode ser um pretexto e
realmente apenas uma manobra específica, ou seja, tem como finalidade
enganar o competidor [...] (MINTZBERG; QUINN, 2001).
Ao assumir a estratégia como uma posição (Quadro 5), Mintzberg e Quinn
(2001) passam a colocar a organização no ambiente externo. Como
perspectiva, a estratégia volta para as cabeças dos estrategistas,
coletivamente e com uma visão mais ampla, em que a estratégia não é apenas
uma posição escolhida, mas uma maneira de ver o mundo. Nessa definição, o
que é mais importante é que a perspectiva é compartilhada pelos membros da
empresa por meio de suas intenções e/ou suas ações (MINZTBERG; QUINN,
2001).
Além dos cinco tipos de estratégia, Mintzberg (1987) assume duas formas de
estratégia. Para esse autor, é possível identificar estratégias deliberadas e
emergentes. Uma estratégia deliberada é uma estratégia planejada. E quando
se diz que uma estratégia se desenvolve de forma emergente, é porque ela
surgiu de uma forma não planejada, sendo percebida na medida em que vai se
desenrolando, ou até mesmo depois que já ocorreu (MARRIOTO, 2003).
Observa-se que toda a análise sobre os diferentes conceitos de estratégia
levantados na literatura fornece uma série de tipos de estratégia. Um tipo
acentua traços específicos e fatores para caracterizar os fenômenos e
classificar a essência de um conceito (BRUYNE; HERMAN; SCHOUTHEETE,
1991).
A partir dos seus 5P‟s ou cinco tipos de estratégia, Mintzberg (1987) revela que
as estratégias têm duas características essenciais: são preparadas
43
previamente às ações para as quais se aplicam e são desenvolvidas
consciente e deliberadamente. Em termos de tipologia, isto é, de uma estrutura
conceitual analítica (BRUYNE; HERMAN; SCHOUTHEETE, 1991) é possível
compreender como Mintzberg (1987) define estratégia, os seus tipos e
diferentes processos (Figura 7).
FIGURA 7 - ESTRATÉGIAS DELIBERADAS E EMERGENTES
FONTE: MINTZBERG (1987)
Sabe-se que as estratégias podem ou não ser realizadas. Quando as
estratégias são realizadas, tanto podem ter surgido de estratégias deliberadas,
intencionalmente planejadas, como podem ter surgido de estratégias
emergentes, não planejadas (MINTZBERG, 1987). Seguindo a Figura 8, tem-se
que as estratégias emergentes não são pretendidas, mas podem se tornar
realizadas. Uma estratégia emergente é um padrão realizado que não era
expressamente pretendido. No caso de uma estratégia pretendida que nem
sempre é realizada, refere-se à estratégia que dá origem aos planos tidos
formais (explícitos) da organização. No caso das estratégias não realizadas
(Figura 7), são aquelas que foram deliberadas (depois de pretendidas) ou
emergentes, e resultam de objetivos não realizados (intencionalmente ou
objetivos nunca antes definidos).
Para Idenburg (1993), a abordagem da estratégia emergente sustenta que,
num ambiente imprevisível, é necessário reagir de maneira flexível, oportuna e
contingente às pressões do ambiente, pois não é possível desenvolver a
perspectiva do futuro e formular objetivos explicitamente. Mintzberg e Waters
Estratégia pretendida
Estratégia Deliberada
Estratégias
Realizadas
Estratégias Emergentes
Estratégias
Não-realizadas
44
(1985) entendem que a diferença da estratégia deliberada e emergente é o
foco, a direção e o controle, conforme Figura 8.
FIGURA 8 - ESTRATÉGIA DELIBERADA E EMERGENTE
FONTE: ADAPTADO DE MINTZBERG E WATERS (1985)
Por essas características, Mintzberg e Waters (1985) consideram que, na
prática, a estratégia deliberada é mais engessada, reduzindo a vantagem
estratégica; enquanto a estratégia emergente é mais flexível e participativa, e
que por isso é capaz de gerar um fluxo maior de ideias compartilhadas,
consequentemente, as chances de a estratégia acontecer.
Nos estudos de Mintzberg e Quinn (2001), a estratégia puramente deliberada
evita o aprendizado assim que é formulada, diferente da estratégia emergente
que o fomenta. Vale assinalar que a estratégia puramente emergente impede o
controle. No entanto, o aprendizado precisa ser acompanhado do controle, por
isso, é mais comum nas organizações um processo integrador, incluindo
estratégias deliberadas e emergentes. Nesta perspectiva, afirma Andersen
(2004) que formação da estratégia como um processo integrado equaciona a
estratégia deliberada e emergente. Para que se consolide na prática este
processo de formação da estratégia integrador, há necessidade de uma ação
estratégica planejada e descentralizada nas organizações. Importa destacar
DELIBERADA EMERGENTE
Focaliza o aprendizado
Associada a comportamentos
convergentes
Ênfase nas
ações coletivas
Focaliza o controle
Associado ao planejamento
estratégico formal
Ênfase está na direção central e
hierarquias
45
que este processo integrador de formação da estratégia requer que o nível de
gerencia intermediário seja atuante na organização (FLOYD; LANE, 2000).
Assim como Mintzberg (1987), Whittington (2002) também assume que uma
estratégia é um processo laboral construtivista no tempo presente da ação, por
isso emergente. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) sugerem que não existe
uma estratégia que seja perfeitamente deliberada ou perfeitamente emergente,
sendo importante que a empresa tenha habilidade de antecipar-se a eventos
indesejáveis, e que seja hábil para reagir a eventos inesperados.
A estratégia engloba influências deliberadas e emergentes como um padrão
em um fluxo de decisões. Esta estratégia ressalta a importância da gestão de
nível médio da organização, a qual deve participar ativamente do "pensar",
bem como o "fazer" da estratégia. Pois, os gestores de nível médio podem
contribuir com iniciativas estratégicas, interpretar informações e canalizá-las à
gerência executiva, apoiar uma direção coerente da estratégia, facilitar a
capacidade de adaptação onde eles atuam, assim, ter uma influência
integradora sobre a estratégia da organização (CURRIE; PROCTER, 2005).
Mas, o que é interessante é a ideia de que todas as estratégias precisam
misturar controle e aprendizado. Enquanto as estratégias deliberadas têm
aprendizado zero, as estratégias emergentes têm controle zero, e o importante
é que as estratégias exerçam controle fomentando aprendizado (MINTZBERG,
AHLSTRAND, LAMPEL, 2000). As estratégias realizadas e não realizadas
consistem em fontes de aprendizagem estratégica, pois os estrategistas
constatam quais de suas pretensões foram ou não são viáveis, por serem
aceitas ou rejeitadas pela organização ou pelo ambiente de negócios em que
esta está introduzida.
De acordo com Mintzberg e Waters (1985), as estratégias emergentes
possibilitam o desenvolvimento da aprendizagem estratégica, uma vez que,
tendem a desbloquear informações ambientais e abrem espaços para novas
pretensões que irão compor, junto às estratégias deliberadas, a efetiva
realização das estratégias da organização.
46
O que acontece em termos de estratégia é que as organizações desenvolvem
planos para seu futuro (estratégia pretendida) e também extraem padrões de
seu passado (estratégia realizada). Ao mesmo tempo em que se tem a
possibilidade de se formular estratégia buscando-se olhar para frente
(estratégia como um plano), também existe a possibilidade de se formular
estratégia observando o comportamento passado (estratégia como padrão)
(MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000).
A partir de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), é possível descrever aquilo
que é predominante em cada escola quanto ao processo estratégico (análise,
formulação, implantação).
Para melhor compreensão dos pontos mais enfatizados no período de cada
escola, investigaram-se as premissas assumidas em cada período e criou-se o
Quadro 6 e a legenda a seguir, em que são apresentadas as características
mais presentes no discurso de cada escola, além dos sujeitos dentro do
ambiente organizacional que estão envolvidos nos processos de formação das
estratégias.
Importa destacar que os espaços em branco no Quadro 6 não significam
ausência de determinada característica na escola em si, mas apenas que dada
característica não foi valorizada ou explicada aprofundadamente, e por
consequência, não foi determinante no processo de formação de estratégia.
Enquanto a escola de design promoveu a estratégia como perspectiva única,
concebida individualmente, no nível de direção ou gestão, a partir de uma
concepção criativa, as duas escolas seguintes não trataram ou não deram
continuidade às investigações sobre como se dá o pensamento estratégico
desta mesma maneira. Respectivamente, a escola de planejamento deu maior
atenção às formas de controlar os planos, enquanto a escola de
posicionamento valorizou as próprias estratégias, eliminando a atenção da
concepção criativa de conceber a estratégia.
47
LEGENDA:
Característica predominante Sujeito envolvido com a característica x = significa que há o predomínio da característica; X = significa um maior predomínio da característica. [ ] [Espaço em branco] = significa que não enfatiza
àquela característica;
(EP) = Executivo Principal (L) = Líder
(E) = Estrategista (Es) = Estrategistas (IS) = Interação Social
(Pi) = Políticos Internos
(ASS) = Assessoria ou Planejadores
(ASS)* = Planejador ou Analista (G) = Gerente
(OP) = Operacional
Escolas
Características Presentes
Ên
fase
Estratégia é mais um processo
Pensam
en
to/f
orm
ula
ção
da
estr
até
gia
Conte
úd
o d
a e
str
até
gia
em
si
Pla
ne
jam
ento
da E
str
até
gia
Form
açã
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Criaçã
o d
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até
gia
Execução
e C
ontr
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até
gia
Não h
á s
ep
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ção
entr
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taçã
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bie
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rno
Am
bie
nte
Exte
rno
Delib
era
do
Em
erg
ente
Pre
scritivo
Descritivo
Design x
(EP)
x
(EP)
x
(EP)
OP=
Execução (EP) = Controle
X
X
X
Planeja-mento
(ASS)*
(G)
(ASS)* = Controla
estratégia (EP) =
Controla o
processo que gera estratégia
X X
X
Posiciona-mento
X Atenção
à
própria estraté-
gia
(ASS)* (EP) X x x X
Empreen-dedora
x (EP)
(L)
x (EP)
x X
Cognitiva x (Es)
x x
Aprendiza-do
x (Es) (G)
X X x X
X
Do Poder x (Pi)
x X
Cultural X
(IS)
x x x X
Ambiental X X X x X
Configura-ção
x x x x x x x x x x x x
QUADRO 6 - CARACTERÍSTICAS PREDOMINANTES ACERCA DO PROCESSO DE FORMULAÇÃO DE
ESTRATÉGIAS.
FONTE: ADAPTADO DE MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL (2000).
48
Apesar de ser possuidora de uma visão prescritiva, a escola de posicionamento
enfatizou a importância das próprias estratégias e não apenas ao processo
pela qual elas são formadas. Nesta escola, Porter (1996) concebeu a estratégia
a partir de uma análise do ambiente e da indústria, e demonstrou que as
empresas obedecem a padrões definidos de comportamento que podem ser
resumidos em três estratégias genéricas, fontes de vantagem competitiva
sobre os concorrentes: liderança em custo, diferenciação e focalização. A
liderança em custo corresponde a possuir custos mais baixos que os rivais. A
diferenciação, em criar um produto ou serviço que é visto na indústria como
único. E a focalização, o saber combinar essas duas estratégias, direcionando-
as para um alvo (nicho) específico (PORTER, 1996).
Cada uma das dez escolas de pensamento estratégico surgiu de ampla revisão
da literatura, e apresenta um ponto de vista distinto sobre o processo
estratégico. Nesse sentido, o que é relevante para Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000) é a compreensão de que para a estratégia acontecer, é
necessário que haja coordenação interna, um entrelaçamento dos vários
esforços, eliminando-se a separação entre quem pensa e quem executa.
Esse caráter prescritivo na literatura de estratégia foi abandonado a partir da
escola empreendedora, que explorou os elementos intangíveis até então não
tratados pelas escolas, como, por exemplo: intuição, julgamento, sabedoria,
experiência e critério. Apesar de a escola empreendedora iniciar a descrição a
respeito do tema estratégia a partir de elementos intangíveis, foi somente a
escola de aprendizado que descreveu o processo de formação de estratégia
considerando-se a integração entre as pessoas dos diferentes níveis
hierárquicos.
2.1.3 A ESCOLA DE APRENDIZADO E O PROCESSO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
EMPRESARIAIS
Ao longo do processo de formação de estratégia, a escola de aprendizado
focaliza a maneira como as estratégias se formam. Neste sentido, considera
tanto a influência individual, como a coletiva na formação da estratégia, que é
49
vista como padrões do passado e, mais tarde, como planos para o futuro para
finalmente surgir como perspectiva e guiar o comportamento geral.
A premissa da escola de aprendizado é que a organização assume a forma de
aprendizado ao longo do tempo, não havendo, nesse processo, separação
entre a formulação e a implementação. As iniciativas estratégicas são tomadas
por quem quer que tenha capacidade e recursos para poder aprender. Além
disso, todas as iniciativas bem-sucedidas criam correntes de experiências que
podem convergir para padrões que se tornam estratégias emergentes
(MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000).
Diferentemente das demais escolas, com exceção da escola de configuração, a
estratégia é vista na escola de aprendizado não como um processo
compreensível, controlável, mas imprevisível e confuso, em que, iniciativas
bem sucedidas geram padrões que se tornam estratégias emergentes. O que
se percebe no processo de formação da estratégia é que ela se forma de
dentro para fora, a partir da ênfase na capacidade que uma organização tem
de aprender (MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000).
Nesta escola, a formação de estratégia precisa assumir acima de tudo a forma
de um processo de aprendizado ao longo do tempo, na qual formulação e
implementação tornam-se indistinguíveis (MINTZBERG, AHLSTRAND,
LAMPEL, 2000).
2.1.3.1 AS PREMISSAS DA ESCOLA DE APRENDIZADO
Na literatura relacionada à escola de aprendizado, três impulsos relacionados
ao aprendizado organizacional contribuem para o entendimento da formação
de estratégia: I- o aprendizado como criação de conhecimento (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997); II- a abordagem de capacidades dinâmicas de Hamel e
Prahalad e, III- a teoria do caos (MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000).
No primeiro impulso encontram-se os autores Nonaka e Takeuchi (1997) que
articulam quatro processos que eles chamam de conversão do conhecimento,
em que o aprendizado deve ter lugar tanto com o corpo quanto com a mente, a
50
partir da socialização, exteriorização, combinação e interiorização do
conhecimento (Figura 9).
FIGURA 9 - A ESPIRAL DO CONHECIMENTO
FONTE: NONAKA E TAKEUCHI (1997, P. 71-72)
A espiral do conhecimento (Figura 9) abrange o conhecimento tácito e o
conhecimento explícito. O primeiro diz respeito aos modelos mentais presentes
na cognição humana, além das percepções que moldam a forma como
percebemos o mundo à nossa volta; e o segundo, é formal, sistematizado,
àquele conhecimento que pode ser transferido (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Seguindo os autores Nonaka e Takeuchi (1997), o processo de socialização do
conhecimento descreve a partilha do conhecimento tácito que pode ocorrer
tanto pelo uso da linguagem como pela interpretação de dada experiência. A
exteriorização converte conhecimento tácito em explícito por intermédio de
usos especiais da linguagem, como metáforas e análise. A combinação
combina e transfere um conhecimento formalmente codificado de um indivíduo
para outro. Por fim, a interiorização conduz o conhecimento explícito de volta à
forma tácita, na medida em que as pessoas o interiorizam, como em “aprender
fazendo”.
No segundo impulso, dos três relacionados ao aprendizado organizacional,
dentre os que contribuem para o entendimento da formação de estratégia,
encontram-se as dinâmicas das capacidades organizacionais. Hamel e
Prahalad (1988) disseminaram três conceitos dentro desta abordagem:
competência essencial, intenção estratégica, e tensão e alavancagem.
Socialização Exteriorização
Interiorização Combinação
51
Para Hamel e Prahalad (1988), existem três maneiras para saber se uma
organização possui alguma competência essencial: primeiro há de se investigar
se a possível competência essencial ou central provê acesso potencial a uma
ampla variedade de mercados; segundo, se ela faz uma contribuição
significativa para os benefícios percebidos pelo cliente acerca do produto final,
e em terceiro, se ela é difícil de ser copiada ou imitada por algum concorrente.
Quanto ao segundo conceito disseminado por esses autores (1988), a intenção
estratégica, diz respeito à direção geral que a empresa quer tomar; define as
oportunidades emergentes de mercado, e propicia um “grito” de união para os
funcionários. Um exemplo de uma intenção estratégica citado por Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000) é o da empresa Canon que tem como intenção
estratégica, por exemplo, “bater a Xerox”, ou A Komatsu que quer “bater a
Caterpilllar”.
O terceiro conceito, de tensão e alavancagem é explicado por Hamel e
Prahalad (1993, p. 78 apud MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000, p.
164) da seguinte forma: tensão representa “[...] um ajuste entre os recursos de
uma empresa e suas aspirações”; mas, apenas a tensão não é suficiente; as
empresas precisam saber como alavancar uma base limitada de recursos. As
maneiras para essa alavancagem variam desde concentrar recursos em torno
de um ponto focal estratégico, até a recuperação de recursos no mercado no
menor prazo possível.
A abordagem das capacidades dinâmicas de Prahalad e Hamel (1998) enfatiza
seu desenvolvimento, essencialmente, por meio de um processo de
aprendizado estratégico; em que a estratégia é vista de dentro para fora da
organização, a partir de uma ênfase na capacidade que a organização tem de
aprender (MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000).
Por fim, o terceiro e último impulso sobre o aprendizado organizacional que
contribui para a compreensão acerca da formação da estratégia é a teoria do
caos, desenvolvida nas ciências físicas para melhor compreensão dos
sistemas dinâmicos complexos e não lineares, como, por exemplo, a
turbulência de líquidos e gases. Um preceito central da teoria do caos
52
compreende que a ordem pode produzir o caos e o caos pode levar a uma
ordem (STACEY, 1992, citado por MINTZBERG AHSLTRAND, LAMPEL,
2000).
De forma comparativa a teoria do caos, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000,
p. 166) sugerem que:
A irregularidade é uma propriedade fundamental da organização, na
qual pequenas perturbações eventuais podem ter grandes efeitos.
Portanto, os gerentes não podem confiar em estruturas, sistemas,
regras e procedimentos, mas precisam, em vez disso, estar
preparados para a adaptação contínua.
As pesquisas realizadas na escola de aprendizado revelam que o que se pode
concluir acerca das contribuições desta escola é que a estratégia é um
processo de aprendizagem individual e coletivo, um processo que espelha a
intercorrelação (Figura 10) de suas etapas de análise, formulação e
implantação, envolvendo a interação dos níveis hierárquicos (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
FIGURA 10 - PROCESSO EMERGENTE DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA
FONTE: ADAPTADO DE FERNANDES E BERTON (2009)
O aprendizado procede de forma emergente, seja do ambiente interno ou
externo, seja de cima para baixo na hierarquia da estrutura organizacional ou
de baixo para cima (top down ou botton up). As iniciativas estratégicas são
tomadas por quem quer que tenha capacidade e recursos para poder aprender
e se sucedidas geram padrões que se tornam estratégias emergentes. E a
liderança gerencia o processo de aprendizagem. Estratégias emergem de
pequenos passos, na medida em que a organização se adapta ou aprende.
Assim, a escola de aprendizado assume que a estratégia é formada dentro de
Análise: Negócio
Ambiente Recursos
Formulação: Missão
Estratégias Objetivos
Implantação Implementação Aprendizagem
Feedback
Abordagem Emergente
53
um processo que evolui e é incrementado ao longo do tempo; os objetivos
finais não são claros, mas vão sendo desenvolvidos à medida que a estratégia
é implantada (MINTZBERG; AHSLTRAND; LAMPEL, 2000). Neste sentido,
Andersen (2000) entende que, dependendo a necessidade da organização
frente ao ambiente, o processo de formação da estratégia pode ser tanto top-
down como bottom-up.
Soma-se ainda o fato de que esta escola possibilitou enxergar mais o que as
empresas fazem quando são confrontadas com condições complexas e
dinâmicas, do que as organizações deveriam fazer - como ocorreu com as
escolas prescritivas de desing, planejamento e posicionamento (MINTZBERG;
AHSLTRAND; LAMPEL, 2000).
Fiol e Lyles (1985) acreditam que, apesar de sua importância para o
desempenho estratégico das organizações, não há uma teoria ou um modelo
de Aprendizagem Organizacional que seja aceito de modo amplo por
acadêmicos e agentes organizacionais, mas há uma extensa literatura que
gerou a fragmentação do conceito de Aprendizagem Organizacional.
Fleury e Fleury (2011) afirmam que existem duas vertentes teóricas que
sustentam os principais modelos de aprendizagem: o modelo behaviorista e o
cognitivo. Dentre os principais traços de cada vertente estão (Quadro 7). O
modelo cognitivo de aprendizagem trabalha com representações e com o
processamento de informações pelo indivíduo, e tem como teoria precursora a
Gestalt, que pesquisa o processo de aprendizagem por insights, em que o
indivíduo, quando tem o processo de aprendizagem completado, passa a ter à
impressão de ter subitamente compreendido alguma coisa ou chegado à
solução de um problema (FLEURY; FLEURY, 2011).
O tema Aprendizagem Organizacional incorpora, mas não polariza o debate
entre os modelos behaviorista e cognitivista quanto ao fato do processo de
aprendizagem implicar ou não mudanças comportamentais visíveis,
mensuráveis (FLEURY; FLEURY, 2011). Assume-se que, o processo de
aprendizagem organizacional envolve tanto a elaboração de novos mapas
cognitivos que possibilitam uma melhor compreensão acerca do que está
54
ocorrendo em seu ambiente interno e externo, quanto à definição de novos
comportamentos que comprovam a efetividade do aprendizado (FLEURY;
FLEURY, 2011).
QUADRO 7 - VERTENTES TEÓRICAS QUE SUSTENTAM OS PRINCIPAIS MODELOS DE APRENDIZAGEM
FONTE: ADAPTADO DE FLEURY E FLEURY (2011)
O tema aprendizagem organizacional é desenvolvido por acadêmicos de
disciplinas díspares, que envolve estrategistas de negócio, economistas,
sociólogos e educadores; além de ser assunto de interesse crescente de
administradores e consultores (SILVA et al., 2012).
No âmbito das organizações, esse interesse pelo tema voltado à aprendizagem
organizacional não acontecia na era industrial (HALLGREN, 1998; FLEURY;
FLEURY, 1995). O desenvolvimento de formas de organização que privilegiam
a aprendizagem começou a se estruturar como tal, e a se multiplicar, só a partir
dos anos 1980 (HALLGREN, 1998). No caso do desenvolvimento de formas
organizacionais que privilegiam a aprendizagem e a inovação, ele só teve seu
início no oriente. “A indústria japonesa como um todo representa um modelo de
aprendizagem e de inovação desenvolvido de forma integrada e sistêmica”
(FLEURY; FLEURY, 1995, p. 17).
O modelo behaviorista O modelo cognitivo
- Foco principal: comportamento. - Justificativa: é observável e mensurável. - Princípio: A análise do comportamento implica o estudo das relações entre eventos estimuladores, respostas, consequências, planejar o processo de aprendizagem implica definir todo o processo em termos passíveis de observação, mensuração e réplica científica.
- Foco principal: O estudo de fenômenos como a aprendizagem de conceitos e solução de problemas. - Justificativa: explicar fenômenos mais complexos, sendo um modelo mais abrangente que o behaviorista. - Princípio: Utilizar dados objetivos, comportamentais e subjetivos, levando em consideração as crenças e percepções dos indivíduos que influenciam seu processo de apreensão da realidade.
Aprendizagem representa um evento externo, observável.
Aprendizagem representa um evento interno, não observável, inferido por meio do desempenho das pessoas.
55
Toda a dinâmica de interação entre o setor produtivo, as instituições de
fomento e as instituições de intermediação fez com que as empresas
japonesas desenvolvessem uma trajetória de aprendizagem e capacitação que
evoluiu por meio de diferentes estágios: aprender a produzir, aprender a
produzir com qualidade, aprender a inovar e, inovar de forma sistêmica. Toda
essa evolução ocorreu porque, o modelo japonês sempre questionou seus
próprios modelos de sucesso antes de qualquer concorrente (FLEURY;
FLEURY, 1995). Os japoneses revelaram um caminho de aprendizado
sistemático, como pode ser visto no Quadro 8.
1946 a 1964 Aprendendo a produzir (just-in-time)
1964 a 1973 Aprendendo a produzir com qualidade (o TQC)
1973 a 1985 Aprendendo a inovar (a fusão tecnológica)
1985 até hoje Perseguindo a inovação sistêmica
QUADRO 8 - APRENDIZADO SISTEMÁTICO DA PRÓPRIA APRENDIZAGEM.
FONTE: ADAPTADO DE FLEURY E FLEURY (1995).
Enquanto no ocidente o processo de produção sempre envolveu grandes
mudanças seguidas de períodos de deteriorização e queda de desempenho, o
que vai justificar depois uma nova grande mudança que deve resultar num
brusco aumento de desempenho, seguido de novo período de deteriorização, -
no ocidente, ao contrário, a orientação japonesa é para o Kaizen, isto é, o
contínuo melhoramento (FLEURY; FLEURY, 1987).
A melhoria contínua do Kaizen envolve a todos, inclusive os gerentes e os
operários. Desse modo, mesmo após uma grande mudança, segue-se o
trabalho meticuloso e detalhista de fazer o ajuste fino (fine tuning) do sistema
dentro das novas condições (FLEURY; FLEURY, 1987). Kaizen é um conceito
tão óbvio para os japoneses que as pessoas nem sabem que possuem. A
filosofia Kaizen afirma que o modo de vida, seja no trabalho, na sociedade ou
em casa, merece ser constantemente melhorado. Há a crença de melhoria
contínua profundamente entranhada nos japoneses (FLEURY; FLEURY, 1987).
56
No século XXI, com tanta complexidade gerada a partir de um quadro muito
intenso de informações, o pensamento sistêmico é mais necessário do que
nunca. Apesar da inteligência individual, dos produtos inovadores, as empresas
ainda necessitam reunir suas funções e talentos para criar um todo produtivo
(SENGE, 2002).
Essa busca, no século XXI, pelo pensamento sistêmico, passou a ser
conhecida desde o caso de crise de mercado que a Volvo Sueca sofreu na
década de oitenta. No seu planejamento estratégico, a empresa não
contemplou o fato de que um processo de aprendizagem deveria ter um caráter
sistêmico, considerando-se toda a organização e o cenário mercadológico
mundial, e não apenas o seu setor de produção (FLEURY; FLEURY, 1987).
Para Hallgren (1998, p. 2), a percepção de que “[...] o aprender pode ser algo
rápido, pode ser a mais poderosa estratégia mercadológica, e talvez a única
que vá trazer às empresas uma vantagem competitiva real e sustentável no
tempo e no espaço mutantes em que vivemos”. Abbade, Zaini e Souza (2012)
alertam que o comprometimento com a aprendizagem, e ainda, com uma
“mente aberta”, impacta positivamente no desempenho das organizações, e
que as orientações estratégicas dependem simultaneamente de uma visão
para o mercado.
O pensamento sistêmico oferece uma linguagem que começa com a
reestruturação do modo como pensamos; e chegar ao pensamento sistêmico, à
quinta disciplina de Peter Senge, é chegar “[...] à pedra fundamental subjacente
a todas as outras quatro disciplinas [...]”(SENGE, 2002, p. 101). Senge (2002)
acredita em cinco tecnologias componentes que estão gradualmente
convergindo para inovar as organizações que aprendem: 1- Domínio Pessoal;
2- Modelos Mentais; 3- A construção de uma visão compartilhada; 4-
Aprendizagem em equipe e 5- Pensamento Sistêmico. Para que os gerentes
consigam tornar o pensamento sistêmico, ativo e diário, é necessário aprender
a ver as estruturas subjacentes em lugar dos eventos, compreender que
pequenas atitudes bem focalizadas podem produzir melhorias significativas e
duradouras, desde que atuem no lugar certo (SENGE, 2002).
57
2.2 AS DISCIPLINAS DE APRENDIZAGEM
Simon (1991) afirma que a aprendizagem organizacional ocorre quando as
pessoas da organização aprendem e quando novos colaboradores trazem
novos conhecimentos à organização. Com isso, considera-se que as pessoas
são os elementos essenciais da aprendizagem organizacional, as quais criam
novos conhecimentos e geram aprendizagem.
Todavia, aprendizagem organizacional não é apenas a acumulação de
aquisição de conhecimentos isolados e atividades criativas de cada pessoa na
organização. Conhecimento individual precisa ser compartilhado entre
indivíduos para se tornar conhecimento organizacional. Além disso, a
aprendizagem organizacional é integrada e dirigida por metas coletivas,
levando à construção mútua de conhecimento e que visa melhorar o
desempenho e a capacidade de adaptação da organização como um todo
(MARSICK; WATKINS, 2003).
Por isso, Senge (2002) afirma que as organizações de aprendizagem são
aquelas em que as pessoas ampliam continuamente sua capacidade de criar
resultados, onde surgem novos e amplos padrões de raciocínio, em que os
desejos são coletivos e pessoas aprendem a aprender em grupo. Deste modo,
concebe que as organizações de aprendizagem são alicerçadas em cinco
disciplinas: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada,
aprendizado em equipe e pensamento sistêmico.
Cada disciplina de aprendizagem é desenvolvida em separado, mas somente
em conjunto se é possível conquistar uma organização que aprende. Em
conjunto essas disciplinas possibilitam ampliar continuamente a capacidade de
realizar as mais altas aspirações (SENGE, 2002).
2.2.1 DOMÍNIO PESSOAL
Domínio pessoal representa o compromisso individual para desenvolver a sua
própria capacidade de aprendizagem. Cada pessoa deve continuamente
esclarecer e aprofundar a sua própria visão pessoal (NEMETH, 1997), pois
sem domínio pessoal não há aprendizagem organizacional (SENGE, 2002).
58
Assim, a disciplina domínio pessoal começa esclarecendo as coisas que são
realmente importantes para nós, que na visão de Senge (2002) é buscar viver a
serviço de nossas mais altas aspirações. É uma disciplina que representa um
nível especial de proficiência, pois trata do comprometimento individual com
seu próprio aprendizado ao longo da vida.
Roberts, Smith e Ross (2005) indicam que uma pessoa com alto domínio
pessoal, caracteriza-se por estar bem consciente de seu domínio pessoal, ver a
realidade com maior clareza e compromete-se com a criação de maior
resultado organizacional. Por isso, as organizações de aprendizagem procuram
fomentar um ambiente que incentiva todos os seus membros a desenvolver o
domínio pessoal. A este respeito, Quintero, Valecillos e Hernández (2009)
afirmam que a essência do domínio pessoal é gerar e sustentar a articulação
criativa na vida. Neste sentido, a aprendizagem significa expandir a capacidade
de produzir os resultados aspirados, por isso, nas organizações a
aprendizagem deve estar presente em todos os níveis da empresa. Uma
organização comprometida com o domínio pessoal cultiva a mentalidade de
que cada dia leva a maior eficiência.
De acordo com Partin (1996), estas organizações permanecem eficientes ao
longo do tempo, corrigem-se, renovam-se e utilizam seus recursos de forma
eficaz, por intermédio de uma integração harmoniosa, entre as necessidades e
desejos de seu pessoal e sua missão.
2.2.2 MODELOS MENTAIS
Os modelos mentais representam o contexto em que cada pessoa observa e
decodifica os fatos e, a partir deles, opta pelas informações que lhes são
importantes para uma situação específica, descartando as demais. Por isso, as
pessoas devem estar cientes de seus modelos mentais, pois, são eles que
moldam suas ações e decisões (NEMETH, 1997).
De acordo com Senge (2002), a disciplina modelos mentais é capaz de
influenciar nossa forma de ver e de agir no mundo, pois são os pressupostos
arraigados, as generalizações ou mesmo as imagens que influenciam nossa
forma de ver o que está a nossa volta.
59
Apesar de se referir à percepção e ao modo como agimos, muitas vezes não
estamos conscientes de nossos modelos mentais sobre o nosso
comportamento. Por essa razão, o trabalho com os modelos mentais começa
por virar o espelho para dentro, aprender a desenterrar as imagens internas do
mundo para levá-las à superfície e mantê-las sob-rigorosa análise (SENGE,
2002).
2.2.3 A CONSTRUÇÃO DE UMA VISÃO COMPARTILHADA
Ao dominar essa disciplina, os lideres aprendem como é impresumível tentar
ditar uma visão, por melhores que sejam as suas intenções. Isso porque
quando existe uma visão genuína (em oposição à famosa “declaração de
missão”), as pessoas dão tudo de si e aprendem, não porque são obrigadas,
mas porque elas querem (SENGE, 2002).
A organização deve ser capaz de construir coletiva e continuamente o
compromisso para com os objetivos. O pensamento e a ação de cada pessoa
devem estar alinhados com os objetivos estratégicos da organização
(NEMETH, 1997).
Muitas vezes, a visão compartilhada de uma empresa gira em torno do carisma
de um líder ou de uma crise que estimula temporariamente a todos. No
entanto, se tiverem escolha, a maioria das pessoas opta por perseguir um
objetivo nobre, não apenas em épocas de crise, mas o tempo todo (SENGE,
2002).
A prática da visão compartilhada envolve as habilidades de descobrir “imagens
de futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno e o
envolvimento, em lugar da mera aceitação (SENGE, 2002). Para se chegar à
visão compartilhada, os indivíduos fazem uso de meios diversos para interagir
e um elemento básico utilizado é o diálogo, que também é básico para a
aprendizagem em equipe (SENGE, 2002).
2.2.4 APRENDIZAGEM EM EQUIPE
Um “elemento básico da aprendizagem em equipe é o diálogo” (SENGE, 2002,
p. 21), que do grego significa fluxo de significado; e há nas pessoas um
60
profundo desejo de conversar (SENGE, 2002). “Diálogo é um processo pelo
qual o significado flui através” (SENGE, 2002, p. 22).
A necessidade de capacidades de aprendizagem por toda a organização é
crescente na arena dos negócios que estão em meio a turbulências
econômicas e políticas e, à crescente interdependência de mercados e
empresas globais que ainda mantêm uma estrutura autoritária e hierarquizada
(SENGE, 2002).
A disciplina da aprendizagem em equipe começa pelo diálogo, a capacidade
dos membros de deixarem de lado as ideias preconcebidas e participarem de
um verdadeiro “pensar em conjunto”. De acordo com Senge (2002, p. 44):
A disciplina do diálogo envolve o reconhecimento dos padrões de
interação que dificultam a aprendizagem nas equipes. Os padrões de
defesa frequentemente são profundamente enraizados na forma de
operação da equipe. Se não forem detectados, minam a
aprendizagem. Se percebidos e trazidos à tona de forma criativa,
podem realmente acelerar a aprendizagem.
A aprendizagem em equipe é vital, pois as equipes, e não os indivíduos são a
unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas. Esse é
um ponto crucial: “[...] se as equipes não tiverem capacidade de aprender, a
organização não a terá” (SENGE, 2002, p. 44).
Porém, ainda mais vital para a aprendizagem organizacional, é desenvolver as
cinco disciplinas em conjunto, o que é desafiador, pois é muito mais difícil
integrar novas ferramentas do que simplesmente aplicá-las separadamente.
Conseguir reunir as quatro disciplinas depende de se dominar a quinta
disciplina (SENGE, 2002).
A quinta disciplina é o pensamento sistêmico, responsável por integrar as
outras disciplinas, fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática. É o
pensamento sistêmico que impede que as disciplinas sejam um truque
separado, ou o mais recente modismo para a mudança organizacional.
Somente com o pensamento sistêmico é possível analisar as inter-relações
61
entre as disciplinas. É o pensamento sistêmico que nos lembra, sempre, que a
soma das partes pode exceder o todo (SENGE, 2002).
2.2.5 PENSAMENTO SISTÊMICO
O pensamento sistêmico é um quadro de referência conceitual, um conjunto de
conhecimentos e ferramentas desenvolvido ao longo dos últimos cinquenta
anos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar-nos a ver como
modificá-los efetivamente (SENGE, 2002).
Para facilitar a explicação do conceito de pensamento sistêmico, Peter Senge
descreve um exemplo típico que é comum a todos, o processo de formação da
chuva (2002, p.45):
As nuvens ficam pesadas, o céu escurece, as folhas giram no chão:
sabemos que vai chover. Sabemos também que, depois da
tempestade, a água da chuva alimentará os lençóis d‟água, a
quilômetros de distância, e que pela manhã o céu estará claro outra
vez. Todos esses eventos estão distantes no tempo e no espaço,
mas estão conectados em um mesmo padrão. Um tem influência
sobre o outro, uma influência que, em geral, não é aparente. Só
poderemos entender o sistema de uma tempestade contemplando o
todo, não uma parte individual do padrão.
Embora as ferramentas sejam novas, “[...] a visão de mundo subjacente é
extremamente intuitiva [...]” e essa capacidade de enxergar as estruturas
sistêmicas, isto é, as inter-relações mais importantes que são capazes de
influenciar o comportamento ao longo do tempo, não é uma novidade, “[...]
experimentos realizados com crianças pequenas mostram que elas aprendem
o pensamento sistêmico com muita rapidez” (SENGE, 2002, p.45).
Silva et. al, (2012) assumem aprendizagem como um processo complexo, e
presente tanto nos indivíduos, como nas organizações. Chan (2003) explica
que a aprendizagem pode ocorrer nos níveis individuais, grupais e
organizacionais, e que compreender a dinâmica dos processos de
aprendizagem nesses níveis contribui para o melhor conhecimento da
aprendizagem.
62
Embora intangível, o fenômeno aprendizagem organizacional contribui
sobremaneira para o prosseguimento da empresa, na medida em que os atores
que geram os seus processos, responsáveis por tornar a empresa ativa,
possuem capacidades e desenvolvem suas atividades nesse ambiente social,
contribuindo, ou não, para a vantagem competitiva da empresa. Essa
vantagem dependerá de muitas variáveis, dentre elas o modo como as
pessoas da empresa agem, se pouco ou muito focadas e dedicadas naquilo
que buscaram desempenhar (CALDAS; BOAS, 2006).
A capacidade de uma empresa em se manter no ambiente competitivo
depende da integração de suas equipes. Todavia, essa integração depende da
maneira como os gestores lideram suas equipes e tomam suas decisões. Para
Quinn et al. (2003, p.24), “[...] uma competência implica na detenção tanto de
um conhecimento quanto da capacidade comportamental de agir de maneira
adequada”.
O uso de equipes costuma acabar com a burocracia desnecessária e reduzir os
níveis hierárquicos nas grandes organizações. Os funcionários se sentem mais
próximos entre si e da alta administração, e por consequência desenvolvem
com mais facilidade processos de melhoria dentro da empresa (GRIFFIN;
MOORHEAD, 2006).
Contudo, o desenvolvimento de melhorias para ser sustentado ao longo do
tempo, não depende apenas da capacidade de adaptação das pessoas, esse é
o primeiro passo para a aprendizagem. Mas, sustentar criatividade e
produtividade requer o desejo de aprender continuadamente por parte de cada
indivíduo (SENGE, 2002).
A organização que visa conseguir desenvolver um processo permanente de
aprendizagem necessita acessar a disciplina do pensamento sistêmico e rever
os seus valores, princípios e modelos mentais; necessita estar preparado para
aprender a desaprender (SENGE, 2002). Numa perspectiva da estratégia
gerencial, a aprendizagem é mais do que aprender, é aprender mais
rapidamente que outras organizações (ANTONELLO; GODOY, 2010). A nova
era econômica baseada na sociedade do conhecimento, levanta questões
63
sobre a nova função da gestão como lócus importante para o desenvolvimento
humano: refletir sobre si e seu lugar social; refletir sobre a autonomia, a
criatividade e a cooperatividade como patrimônio. O ambiente de negócios
exige das empresas uma enorme capacidade para reinventar-se
constantemente, para se adequar às novas exigências dos clientes, da
tecnologia e da voracidade dos concorrentes (FALCONI, 2004).
Pesquisas sugerem uma relação direta entre os resultados financeiros das
empresas e o ambiente saudável de trabalho. De acordo com Falconi (2004),
empresas que adotam boas práticas em relação à gestão de pessoas chegam
a apresentar resultados cerca de 40% superiores à média dos resultados
obtidos por empresas que não têm as mesmas políticas em relação às práticas
de recursos humanos.
A fim de ampliar o entendimento acerca dos diferentes processos gerenciais
com vistas a criar mudanças no ambiente organizacional, alguns modelos de
aprendizagem organizacional foram acessados.
2.3 CICLOS DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL NA CONSTRUÇÃO DO PROCESSO
DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA
“A Aprendizagem Organizacional tem suas raízes teóricas na Psicologia da
Aprendizagem” (FLEURY; FLEURY, 1995, p. 16). A literatura dos estudos
sobre as organizações possui o tema Aprendizagem Organizacional
amplamente difundido, entretanto, percebe-se que nesta vasta difusão não há
um consenso entre a maneira de se compreender e de se aplicar o conceito de
aprendizagem organizacional (SILVA et al., 2012).
De acordo com Bethlem (2001) aprender é internalizar e saber utilizar
conceitos, constructos, técnicas e processos pertinentes à ação que se vai
realizar. Sem se saber utilizar conceitos não há como aplicá-los. Para a
aprendizagem ser bem sucedida, antes é necessário que se tenha precisão
quanto a qualquer conceito.
64
Dodgson (1996) descreve aprendizagem organizacional como as formas
utilizadas pelas empresas tanto para construir, organizar o conhecimento e as
rotinas ao redor das competências e cultura da empresa, como para adaptar e
desenvolver a eficiência organizacional por meio da melhoria do uso dessas
competências. Para Ross et al., (1997) aprender significa testar continuamente
nossa experiência, transformando-a em conhecimento que deve ser acessível
a todos, e pertinente ao propósito central da organização.
Uma organização aprende por intermédio de seus indivíduos. O conhecimento
é criado por indivíduos e, portanto, existe fora da organização. No entanto, se
o conhecimento só pertence a indivíduos, empresas só poderiam mudar com a
rotatividade de funcionários. Isso implica que, o conhecimento é transformado
por meio de sua passagem em uma organização. A aprendizagem
organizacional é mais do que a soma de aprendizagem individual dos membros
da organização (MCKEE, 1992).
A aprendizagem organizacional é um processo complexo que se refere ao
desenvolvimento de novos conhecimentos e tem o potencial de mudar
comportamentos. É, assim, um processo que envolve a mudança individual e
organizacional. As empresas que desenvolveram uma cultura de aprendizagem
são boas na criação, aquisição e transferência de conhecimento, bem como na
modificação de comportamento para gerar novos conhecimentos, insights e
inovação, otimizando o desempenho organizacional (ŠKERLAVAJ; SONG;
LEE, 2010).
Nesta perspectiva, Pérez López et al. (2006) ressaltam que a aprendizagem
organizacional é um processo para melhorar o desempenho da organização
por meio de novas iniciativas (tecnológicas, produtivas ou comerciais). Isto
requer um movimento de simplesmente colocar mais conhecimento em bases
de dados para alavancar as muitas maneiras que o conhecimento pode migrar
para uma organização e impactar o desempenho dos negócios. Para tanto, é
necessária uma gestão do conhecimento eficaz.
Dalkir (2011) propõe que a gestão do conhecimento eficaz existe quando uma
organização consegue continuamente criar e reter o conhecimento a ser
65
aplicado para alcançar os objetivos organizacionais; compartilhar o
conhecimento entre as pessoas na organização em todos os níveis
organizacionais, e; aplicar o conhecimento para criar inovação, valor para a
empresa e seus clientes.
Os autores Crossan, Lane e White (1997) trataram de construir uma estrutura
unificante de aprendizado organizacional, em que quatro processos básicos
ligam os níveis: individual, coletivo e organizacional, que são: 1- a intuição; 2- a
interpretação; 3- a integração e 4- a institucionalização (Figura 11).
Kim (1993), que estudou o desenvolvimento da aprendizagem organizacional
(AO) a partir de uma perspectiva estrutural organizacional, explorando como
ela é desenvolvida dentro das organizações, entende que a AO é um processo
que cria novos conhecimentos e habilidades para indivíduos. Assim, uma
organização aprende por intermédio de seus membros individuais, portanto, a
aprendizagem organizacional é moldada pela aprendizagem individual.
Portanto, é importante que a emprese crie uma cultura de aprendizagem que
possibilite a aprendizagem continua de seus membros.
FIGURA 11 - ESTRUTURA UNIFICANTE
FONTE: CROSS, LANE, WHITE (1997)
A cultura de aprendizagem reforça positivamente a aprendizagem, a
transferência e compartilhamento de conhecimentos. Alguns fatores-chave que
Indivíduo Grupo Organização
Intuição
Experiências Imagens
Metáforas
Interpretação
Integração
Institucionalização
Compreensões Comuns Ajuste mútuo
Sistemas interativos
Planos, Rotinas, Normas Sistema de Diagnóstico Regras e Procedimentos
Linguagem Mapa Cognitivo Conversação/
Diálogo
Subprocessos de
aprendizagem Nível de
Aprendizagem Entradas e Saídas
66
suportam o desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem são: forte apoio
da alta administração; gerentes de nível intermediário que capacitam seus
funcionários e promovem aprendizagem; funcionários são pessoalmente
motivados a aprender em todos os tipos de configurações - formais e informais;
investimento contínuo e estratégico em recursos, treinamento e ferramentas de
aprendizagem; oportunidades para se colocar em prática o que se aprendeu; e,
ciclo de feedback contínuo / ajustamento em curso e treinamento, quando
necessário (BRITISH COLUMBIA, 2014).
Cross, Lane e White (1997) assumem que a cultura da aprendizagem cria um
processo de mudança de pensamento e ação individual e coletiva. Os
processos da Figura 11 ligam os níveis individual, coletivo (grupo) e a
organização, envolvendo mudanças comportamentais e cognitivas. A intuição é
um processo subconsciente que ocorre no nível do indivíduo e representa o
início do aprendizado que precisa ocorrer numa mente isolada. A interpretação
seleciona os elementos conscientes deste aprendizado individual e os
comunica no nível do grupo. A partir daí, segue-se a integração para mudar a
compreensão coletiva no nível de grupo e ligá-la ao nível da organização como
um todo. Por fim, a institucionalização incorpora esse aprendizado por toda a
organização, em que é possível localizá-lo nas rotinas, estruturas e práticas.
Ao compararem esses processos sequenciados da aprendizagem: intuição,
interpretação, integração e institucionalização, com as escolas de pensamento
estratégico, os autores Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000) chegaram ao
seguinte raciocínio e/ou contraponto (Figura 12).
FIGURA 12 - DO PROCESSO INDIVIDUAL AO PROCESSO COLETIVO DE APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
FONTE: ADAPTADO DE MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL (2000)
Compreensão cognitiva
(nível individual)
Aprendizado (individual)
Estratégia Emergente
Empreendedorismo
Aspecto Cultural Formalização
Aprendizagem Coletiva
Estratégia Deliberada
67
Simultaneamente ao processo deliberado de formar estratégias, há na
organização um processo individual e grupal de construção de conhecimento
que atinge um nível de aprendizagem individual e coletiva, em que, por meio de
ações empreendedoras, esse aprendizado individual pode ser transmitido e
institucionalizado, o que possibilitará a aprendizagem organizacional.
O autor Pawlowsky (2005) propôs um arcabouço conceitual para a
compreensão e a gestão do conceito de Aprendizagem Organizacional. A partir
do seu modelo (Figura 13), é possível delimitar o campo de análise a ser
investigado. Pawlowsky (2005) reuniu autores que buscam fornecer elementos
que auxiliem na compreensão da gestão da aprendizagem organizacional. De
acordo com seu modelo, a gestão deve levar em consideração a aprendizagem
que ocorre em diversos níveis, processos, tipos e modos que se integram e se
inter-relacionam.
A principal característica do modelo de Pawlowsky é que as quatro
perspectivas complementam-se. No nível do sistema (Figura 13), Pawlowsky
(2005) explica que os grupos são responsáveis por estabelecer os vínculos
entre os indivíduos e a organização, e também pela inclusão ou a exclusão
intencional das pessoas ao sistema social. Neste sistema estão à
aprendizagem individual, grupal, organizacional e àquela aprendizagem que
acontece entre as organizações.
No que tange aos quatro processos de aprendizagem, Pawlowsky (2005)
argumenta que eles não são sequenciais, isto é, não ocorrem necessariamente
na ordem apresentada na Figura 13, em que, primeiro acontece à identificação
das informações importantes ou relevantes à aprendizagem, seguida da
geração de novos conhecimentos; depois a difusão do conhecimento do
indivíduo para o coletivo, ou do coletivo para o organizacional, para daí então
ocorrer à integração do conhecimento aos sistemas de conhecimento do nível
coletivo, individual, e nos procedimentos organizacionais, no momento em que
se vê a institucionalização do aprendizado.
De acordo com Pawlowsky (2005), as rotinas têm efeito sobre o
comportamento organizacional. Assim, há também o processo de
68
transformação dos novos conhecimentos em ação, além de sua aplicação nas
rotinas da organização esperando a mudança do comportamento
organizacional.
FIGURA 13 - ARCABOUÇO CONCEITUAL PARA A GESTÃO DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
FONTE: PAWLOWSKY (2005)
Acompanhando ainda a Figura 13, Pawlowsky (2005) apresenta uma terceira
perspectiva, a dos três Tipos de Aprendizagem que foram propostos por
Argyris e Schön (1978). O ciclo simples ou single-loop (ou single-loop learning
ou circuito simples de aprendizagem) equivale à aprendizagem obtida por
intermédio da detecção de desvios de desempenho em relação aos padrões
estabelecidos, seguido das ações empreendidas para a sua correção. Ou
ainda, na detecção do erro e sua correção posterior.
O segundo tipo de aprendizagem de Argyris e Schön (1978) é o ciclo duplo ou
double-loop (ou double-loop learning ou circuito duplo de aprendizagem), que
corresponde ao processo de questionamento e das alterações das variáveis
que governam esse processo. O ciclo duplo de aprendizagem corresponde à
base da inovação, a transformações radicais, com mudanças profundas nas
variáveis que dominam os processos, visando elevar os resultados da
Nível do Sistema - Individual
- Grupal - Organizacional
- Inter-Organizacional
- Aprendizagem de ciclo simples
- Aprendizagem de ciclo duplo
- Aprendizagem de ciclo triplo (Deutero)
Tipos de Aprendizagem
Modos de Aprendizagem
- Cognitivo - Cultural
- Aprendizado em Ação
Processos de Aprendizagem
- Identificação e criação - Difusão
- Integração - Ação
Arcabouço Conceitual para o Aprendizado
Organizacional
69
organização. Além da detecção e correção, a aprendizagem de ciclo duplo
envolve a reflexão aprofundada sobre as causas e princípios, o que pode
resultar na modificação de normas, políticas e objetivos da organização. Os
ciclos de aprendizagem de Argyris e Schön (1978) podem ser vistos na Figura
14.
FIGURA 14 - CICLOS DE APRENDIZAGEM DE ARGYRIS E SCHÖN (1978)
FONTE: VALENÇA (1997)
O ciclo triplo (ou deutero) equivale ao processo de aprender a aprender, e
requer reflexão coletiva a respeito dos pressupostos básicos e regras
estabelecidas na organização. Esse ciclo admite uma visão holística da
organização. Sempre que os princípios essenciais da organização entram em
discussão, envolvendo questões relacionadas ao que a organização pretende
ser, ou dá maior valor, é que ocorre o ciclo triplo, em que a aprendizagem
resulta no desenvolvimento de novos princípios organizacionais.
De acordo com Argyris e Schön (1978), pelo fato de a aprendizagem de ciclo
simples considerar apenas a correção do erro, não priorizando a eliminação
das causas do problema, apenas conduz às organizações a reagirem aos
eventos.
Existem ainda, duas condições que estão relacionadas aos processos de
aprendizagem em si. Segundo Argyris e Schön (1978): a primeira é o modo
como os indivíduos lidam com a detecção e a correção do erro percebido; a
segunda, à habilidade demonstrada pelas pessoas a fim de criar as condições
que permitam ajustar as atividades a serem efetuadas na obtenção de
Variáveis Governantes
Consequências
Estratégias de ação
Aprendizagem de Ciclo Simples
A
pre
ndiz
agem
de C
iclo
Duplo
70
resultados, a partir de uma ação eficaz, com a finalidade de resolver algum
problema.
Quanto aos modos de aprendizagem, Pawlowsky (2005) explicita três: o
cognitivo, o cultural e o aprendizado em ação. Para a gestão da aprendizagem
há a perspectiva cognitiva que tem como base teorias acerca da racionalidade
no processo decisório das organizações, e que privilegia ou dá maior atenção à
mudança de estruturas cognitivas dos sistemas de aprendizagem. A
perspectiva cultural tem a aprendizagem baseada em conceitos interpretativos
do comportamento humano e assume que a realidade é construída socialmente
por intermédio do compartilhamento de significados, especialmente em relação
a artefatos, símbolos, metáforas ou mitos.
Quanto à perspectiva do aprendizado em ação, Pawlowsky (2005) assume que
a gestão da aprendizagem deve considerar a complementaridade das
variáveis: conhecimento, sentimento e ação. Isso porque, segundo o autor, a
relação entre essas variáveis constitui agente importante para a mudança de
atitude; sem essa mudança, o processo de aprendizagem organizacional não
se efetiva.
Para Robbins, Judge e Sobral (2010), a atitude reflete como os indivíduos se
sentem em relação a alguma coisa. Por exemplo, uma pessoa pode afirmar:
“gosto do meu trabalho”, logo, ela está expressando sua atitude em relação ao
seu próprio trabalho. Contudo, se essa atitude será o seu comportamento,
dependerá de um conjunto de fatores.
A esse respeito, Robbins, Judge e Sobral (2010, p.68-69) explicam que:
As atitudes importantes são aquelas que refletem valores
fundamentais, interesse próprio ou identificação com indivíduos ou
grupos que valorizamos; [e que] [...] as atitudes mais acessíveis na
memória têm maior probabilidade de prever nosso comportamento do
que aquelas de difícil acesso. Temos mais probabilidade de lembrar
as atitudes que são frequentemente expressas. Assim, quanto mais
falamos sobre nossa atitude com relação a um dado assunto, mais
nos lembramos dela e maior é a probabilidade de que ela molde
nosso comportamento.
71
Gramigna (2004) salienta que um dos indicadores que distingue um profissional
competente de outro é o conjunto de atitudes agregadas à sua ação cotidiana.
Inclusive afirma que esse conjunto de atitudes determina o comprometimento e
o envolvimento no processo criativo pessoal. Em um mercado que reforça
mudanças no comportamento, pessoas com atitudes inovadoras têm chances
de combinar eficiência com efetividade nos processos de trabalho
(GRAMIGNA, 2004).
Tais atitudes são reflexos dos valores e crenças que os indivíduos carregam
consigo e que, de acordo com Gramigna (2004) fazem diferença na ação
criativa (Quadro 9).
QUADRO 6 - ATITUDES INOVADORAS QUE FAZEM A DIFERENÇA NA AÇÃO CRIATIVA
FONTE: ADAPTADO DE GRAMIGNA (2004)
Os processos criativos são afetados pelo nível de conhecimentos essenciais,
ou seja, àqueles conhecimentos que fazem parte do rol de informações
necessárias ao desenvolvimento das habilidades. Quando se sabe fazer uso do
conhecimento de forma adequada há habilidade (GRAMIGNA, 2004).
As habilidades devem ser demonstradas na prática, e o profissional criativo,
além de possuir competências, precisa demonstrar suas habilidades por meio
das suas ações, caso contrário, o conhecimento adquirido não poderá
beneficiar a coletividade (GRAMIGNA, 2004). A partir do Quadro 10, é possível
conhecer as habilidades que Gramigna (2004) aponta como componentes das
competências pessoais em criatividade.
Ousadia: correr riscos calculados, inovar, sair do padrão, fazer acontecer, superar o medo de errar e aprender com os erros (próprios e dos outros).
Questionamento: capacidade de substituir a pergunta “por quê?” - pela indagação “por que não”?
Inconformismo: atitude constante de busca, certeza de que algo mais vai acontecer e de que nada é definitivo.
Persistência: capacidade de superar fracassos e começar de novo.
Imaginação: sonhar com o futuro, formar imagens mentais, perseguir os sonhos transformando-os em metas.
Curiosidade: cultivar o hábito de ler, viajar, estabelecer redes de contatos, utilizar as tecnologias disponíveis para pesquisa.
Ludicidade: cultivar o bom-humor, brincar e se divertir com ideias.
72
QUADRO 7 - AS HABILIDADES COMPONENTES DAS COMPETÊNCIAS PESSOAIS EM CRIATIVIDADE
FONTE: ADAPTADO DE GRAMIGNA (2004)
Segundo Škerlavaj, Song e Lee (2010) se uma empresa quer aumentar sua
capacidade de inovação é importante alto nível de criatividade, pois esta é
necessária para resolução de problemas, geração de conhecimento e
capacidade de absorção destes.
Num contexto ambiental em que se veem rápidas transformações na
sociedade, causadas pela evolução das tecnologias digitais de informação e
comunicação, as pessoas têm modificado a forma como obtêm informações e
aprendem. Por conta dessas transformações, e também da saída de um
modelo de sociedade baseado em máquinas para um modelo baseado em bits
e bytes, fragmentado, hipertextual e não linear, as regras do jogo competitivo
foram alteradas (GABRIEL, 2013; CAVALCANTI, 2003).
Neste contexto, este trabalho assume a premissa de que a conquista de
resultados superiores e da manutenção da competitividade por parte das
empresas depende de um nível mais elevado de aprendizagem e, de uma
mudança organizacional significativa advinda de profundas transformações nas
formas de pensar e interagir das pessoas (SENGE, 2002).
Em relação à importância da aprendizagem organizacional para a inovação,
Salim e Sulaiman (2011) afirmam que uma organização comprometida com a
aprendizagem é capaz de compreender profundamente seu ambiente interno e
externo aumentando sua capacidade de inovação. Isso significa que um clima
positivo de aprendizagem é importante para as empresas que buscam superar
seus concorrentes por meio de vários processos de inovação. Os gestores
Usar ativadores de criatividade: adotar de forma sistematizada os principais ativadores da criatividade que são de seu conhecimento. Gerar ideias (fluidez) variadas (flexibilidade) frente a um desafio. Transformar ideias em ação: colocar em prática as ferramentas aprendidas, criando produtos e serviços inovadores. Apresentar, de forma convincente, as ideias geradas. Agir com flexibilidade para exercer papéis aparentemente opostos: liderar e ser liderado, ensinar e aprender com o outro, estar em constante processo de mudança. Capacidade para descortinar cenários e perceber tendências. Capacidade para enxergar o mundo com as lentes da visão sistêmica: facilidade para ver e compreender os fenômenos como um todo, porém, percebendo detalhes e partes.
73
devem, portanto, criar e promover a vontade de aprender entre seus
colaboradores para que desenvolvam novas habilidades e compartilhem o
conhecimento existente visando assim inovar.
A condição de adaptar-se ao ambiente mutável depende da criação de
condições para o aprendizado contínuo e evolutivo (SENGE, 2002), e de quem
quer que tenha capacidade e recursos para poder aprender (premissa da
escola de aprendizado) (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Saber transformar conhecimentos e informações em novos produtos ou
serviços é uma competência valorizada nos tempos atuais. Nesse contexto, o
processo de inovação passa a ser um desafio para as empresas.
2.4 INOVAÇÃO E GESTÃO DA INOVAÇÃO
Inovação pode significar novas formas de servir a mercados já estabelecidos e
maduros, não apenas a abertura de novos mercados. Como também, pode
significar mudança, e essa mudança pode adquirir diferentes formas (TIDD;
BESSANT; PAVITT, 2008). Por isso, é importante abordar, inicialmente,
aspectos conceituais e históricos de inovação e gestão da inovação, para
depois discutir a integração deste tema com a aprendizagem e a contribuição
para a formação de estratégia de negócio.
2.4.1 ASPECTOS HISTÓRICOS E CONCEITUAIS E OS TIPOS DE INOVAÇÃO
Sob um aspecto histórico, o processo de inovação sempre existiu. Primeiro
como um processo informal, tendo como base o empirismo (Século XVII);
depois, tendo o uso do conhecimento científico como fonte de resolução de
problemas e, com a evolução da indústria no século XVIII a inovação ganhou
autonomia e deixou de ser associada à atividade de execução (ZAWISLAK,
1995).
De acordo com Tidd, Bessant e Pavitt (2008), as definições sobre inovação
podem variar em terminologia, mas todas enfatizam a necessidade de
completar os aspectos do desenvolvimento e da exploração de novo
conhecimento, e não apenas sua invenção. A inovação é mais do que
74
simplesmente conceber uma nova ideia, mas um processo de desenvolver seu
uso prático (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
Nas duas últimas décadas, estudos sobre inovação ganharam forte impulso,
com pesquisas apontando muitas certezas acumuladas, e também muitas
dúvidas ainda a responder; por exemplo, quanto ao seu conceito (MOREIRA;
QUEIROZ, 2007). Mas, para Tidd, Bessant e Pavitt (2008), inovação é um
processo de desenvolver o uso prático de uma nova ideia. Além disso, a
inovação envolve tanto a oferta tecnológica sistematizada em Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D), quanto à necessidade de demanda (TIDD; BESSANT;
PAVITT, 2008).
Desde Schumpeter, as inovações são tratadas pelas empresas como uma
forma de obter lucros extras, por intermédio de vantagens competitivas
decorrentes da produção de novos produtos ou de novos processos que
agreguem valor para o cliente, tendo no centro das atividades o enfoque
econômico (DAROIT; NASCIMENTO, 1990).
Schumpeter (1985) conceitua inovação como sendo o mesmo que novas
combinações, assumindo-a como um fenômeno fundamental do
desenvolvimento econômico. Schumpeter (1985) argumenta que essas
combinações são feitas entre os recursos disponíveis à empresa, e que tanto
podem resultar em algo novo, como podem apenas modificar a forma original
de como fazê-lo.
Schumpeter (1997) caracterizava a inovação como sendo responsável pelo
impulso dinâmico da economia capitalista, em que as inovações refletem a
essência do capitalismo, fazendo parte de sua estrutura dinâmica interna. Uma
inovação pode, por exemplo, ser entendida como um novo produto, ou ainda,
como uma mudança na qualidade de um produto já existente, ou um novo
método de produção, pois inovação é criação, e uma vez inserida no mercado
é capaz de alterar a ordem existente (SCHUMPETER, 1997).
Dentro da perspectiva Schumpeteriana, as empresas estão constantemente
tentando ou melhorar suas competências ou imitar a competência de seu
concorrente mais qualificado. E é exatamente a rivalidade para desenvolver
75
novas competências ou melhorar as existentes um ponto crítico no mundo
schumpeteriano. As empresas que não se adaptarem às inovações não
conseguirão se manter no mercado.
Conforme Schumpeter (1997), as inovações são decorrentes de combinações
de conhecimentos explícitos, diferente do que explicam os autores Nonaka e
Takeuchi (1997) de que as inovações decorrem da combinação de
conhecimentos explícitos e tácitos, que são convertidos em explícitos.
Ainda, a respeito da evolução histórica e conceituação sobre inovação, tem-se,
a partir de Isidro Filho e Guimarães (2010) que os estudos empreendidos sobre
esse tema podem ser entendidos em três vertentes (Figura 15).
FIGURA 15 - TRAJETÓRIA DE ESTUDOS SOBRE INOVAÇÃO
FONTE: ADAPTADO DE ISIDRO FILHO E GUIMARÃES (2010)
Isidro Filho e Guimarães (2010) descrevem que, na trajetória de estudos
empreendidos sobre inovação, como processo de difusão e adoção de novas
tecnologias (Figura 15), o foco concentra-se na descrição de características ou
padrões de adoção de inovações no tempo e no espaço.
Na segunda vertente (Figura 15), os estudos estão ligados a inovatividade e
descrevem antecedentes como: o número de inovações adotadas e a estrutura
utilizada. Na terceira vertente procura-se desenvolver uma teoria que descreve
a natureza do processo de inovação com ênfase no como e no por que elas
surgem, desenvolvem, crescem e terminam. Esta terceira vertente de pesquisa
sobre inovações (Figura 15) segue duas correntes: a primeira, o modelo de
estágios de inovação; e a segunda, estudos longitudinais e em profundidade
sobre inovação (ISIDRO FILHO; GUIMARÃES, 2010).
Inovação enquanto processo de
difusão e adoção de novas
tecnologias
Inovação na perspectiva de seus determinantes
organizacionais (atributos que favorecem ou inibem
seu desenvolvimento).
Inovação na perspectiva de processo, sobretudo suas fases ou estágios.
Inovação
1ª vertente 2ª vertente 3ª vertente
76
Para Arrow (1962), Schumpeter (1985), Lundvall e Johnson (1994), a variável
„interação‟ explica as mudanças técnicas e econômicas significativas. A partir
desses autores, Isidro Filho e Guimarães (2010) buscaram entender a dinâmica
e a complexidade da inovação na perspectiva da Economia do Aprendizado e
obtiveram que (Figura 16). A conclusão da pesquisa foi que toda mudança
tecnológica depende de constantes trocas de informações e conhecimentos
(Figura 16).
FIGURA 16 - A COMPLEXIDADE DA INOVAÇÃO NA TEORIA DA ECONOMIA DO APRENDIZADO
FONTE: ADAPTADO DE ISIDRO FILHO E GUIMARÃES (2010)
Essa troca ocorre entre diferentes pessoas em diferentes unidades
organizacionais e, em diferentes níveis na perspectiva intra (o que se passa
dentro, ou no interior de uma organização) e interorganizacional (entre
empresas) (ISIDRO FILHO; GUIMARÃES, 2010).
De acordo com Isidro Filho e Guimarães (2010) pode-se afirmar que o conceito
de inovação se difundiu a partir das contribuições de Schumpeter, mas foi na
década de 1960 que o estudo sobre inovação emergiu como um campo próprio
da pesquisa, e comumente, tem sido associado a outros fenômenos, em
diferentes níveis (Quadro 11).
De acordo com Isidro Filho e Guimarães (2010), pelo fato de novas tecnologias
de informação e comunicação não reduzirem os custos de aquisição de
informações e conhecimentos, a inovação em organizações tem sido estudada,
nos últimos anos, na perspectiva de redes, e na perspectiva do conhecimento e
aprendizagem em organizações.
Organização A
Nível estratégico
Nível tático
Nível operacional
Organização B
Nível estratégico
Nível tático
Nível operacional
Teoria da Economia do Aprendizado
Comunicação interna
77
A experiência e o processo de busca por tecnologias ou ações da
concorrência, por exemplo, são fontes de conhecimento, assim como àqueles
conhecimentos explícitos, em que todos podem acessá-lo, discuti-lo, transferi-
lo (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
QUADRO 8 - ASSOCIAÇÃO ENTRE INOVAÇÃO E OUTROS FENÔMENOS DOS NÍVEIS INDIVIDUAL, ORGANIZACIONAL E INDUSTRIAL
FONTE: ADAPTADO DE ISIDRO FILHO; GUIMARÃES (2010)
Lemos (2001) assume que a inovação pode ser tanto algo inédito, resultante
apenas de pesquisa científica, como também, pode significar mudanças na
tecnologia utilizada por alguma empresa ou setor, enfim, mudanças
organizacionais, como, por exemplo, as formas de organização e gestão da
produção, o que depende, na visão deste autor (2001), da estrutura da
empresa, do setor, do país ou região em questão.
Nível
Individual
Fenômenos como Criatividade (AMABILE et al., 1996;
GURTEEN, 1998).
Fenômenos como Cognição e Decisão (MARCH; SIMON, 1981; DAFT; WEICK; 1984)
Fenômenos como Liderança e background acadêmico
(KIMBERLY; EVANISKO, 1981)
Fenômenos que estão
associados a uma perspectiva psicológica
da inovação.
Nível
Organizacional
A inovação é associada à capacidade de absorção de
conhecimentos (COHEN; LEVINTHAL, 1990; TSAI, 2001)
A inovação é associada à pesquisa e desenvolvimento (KIM,
2005; MOWERY; ROSENBERG; 2005)
A inovação é associada com conhecimento e aprendizagem (NELSON; WINTER, 2005; DAFT; WEICK, 1984; COHEN;
LEVINTHAL, 1990; LUNDVALL; JOHNSON, 1994)
A inovação é associada à adoção tecnológica (KIMBERLY; EVANISKO, 1981; DAMANPOUR, 1991; PÉREZ et al., 2004).
A inovação é associada às capacidades dinâmicas (TEECE;
PISANO; SHUEN, 1997; EISENHARDT; MARTIN, 2000).
Nível Industrial
Associação entre Inovação e Outros Fenômenos
A inovação está relacionada com políticas científicas e tecnológicas e sistemas de inovação (MALERBA, 2003;
LUNDVALL; BORRÁS, 2005; DODGSON, 1996).
78
Para Setyanti e Troena (2013), a inovação é a exploração com sucesso de uma
nova ideia, a mobilização de conhecimentos, habilidades tecnológicas e
experiência para criar produtos, processos e serviços. Neste sentido, a
inovação é a abertura e uso de novos conhecimentos, tecnologia e processo de
criatividade para criar um produto/serviço de acordo com os desejos dos
clientes.
Por inovação, Giroletti, Lima e Patah (2012, p. 617) compreendem como “[...] a
criação de um novo conhecimento ou a combinação de saberes existentes que
podem ser transformados em novos produtos ou processos que tenham valor
econômico”. Nesta linha, “A inovação é vista como um processo dinâmico em
que o conhecimento é acumulado por meio do aprendizado e da interação”
(OCDE, 2005, p. 96). Para Anjo et al., (2012), inovar é essencialmente
identificar as oportunidades que os outros não veem ou das quais não
percebem seu real potencial. A inovação pode ser também visualizada como a
busca de uma nova ideia que, por meio de ações selecionadas e
implementadas vá resultar em uma aprendizagem, gerando melhoria para a
organização ao longo do tempo, como mostra a Figura 17.
FIGURA 17 - PROCESSO DE INOVAÇÃO
FONTE: TIDD, BESSANT E PAVITT (2008, P. 368)
A partir do entendimento de que a inovação é um processo central dentro da
organização, onde se faz associação entre inovação e a ideia de renovação, a
empresa recicla sua oferta ao mercado e cria e disponibiliza tal oferta. Desse
modo, de acordo com Tidd, Bessant e Pavitt (2008), as empresas
desempenham fundamentalmente o processo exposto na Figura 17, em que,
primeiro realizam análises dos cenários internos e externos, a busca ou
APRENDER
Buscar Selecionar Implementar
(adquirir, executar, lançar, sustentar)
TEMPO
79
procura de; e processam sinais relevantes a respeito de ameaças e
oportunidades para mudança.
Em seguida, fazem a seleção desses sinais e analisam e decidem sobre qual
deles deve responder, sempre considerando a visão estratégica de como a
empresa pode se desenvolver melhor; para então traduzir o potencial da ideia
inicial em algo novo e lançar em um mercado interno ou externo, onde se
implementa a ideia.
A implementação, contudo, não é um evento isolado, mas, considera: - a
aquisição de conhecimentos para possibilitar a inovação; - a execução de um
projeto sob condições de imprevisibilidade que exigem grande capacidade de
resolução de problemas; - o lançamento da inovação no mercado e o
gerenciamento inicial de sua adoção; e, - a revisitação da ideia inicial original,
modificando-a para sustentar a inovação em longo prazo. Por fim, a partir deste
ciclo, a empresa deve aproveitar a oportunidade de aprender com a
progressão, de maneira que possa construir sua base de conhecimento e
melhorar as formas em que o processo é gerido (TIDD; BESSANT; PAVITT,
2008).
O processo de inovação é completado somente depois que o mercado-alvo
toma a decisão de adotar a inovação (TIDD; PAVITT, BESSANT, 2008). O
processo consiste de uma sequência de coleta de informação, solução de
problemas e concentração de esforços com vistas ao lançamento final (TIDD;
PAVITT, BESSANT, 2008).
Portanto, o processo de inovação resume-se na construção e incorporação dos
elementos expressos na Figura 18, considerando a rotina da organização.
Assim, pode-se observar que é possível criar um ambiente estruturado em cujo
âmbito o processo pode operar como algo que se repete, pode-se construí-lo
em torno de rotinas comportamentais a serem aprendidas e refinadas com o
tempo, sempre a partir das interações dos ambientes: interno e externo.
O modo que uma inovação acontece, de acordo com Gramigna (2004), é
quando uma ideia, um método, uma novidade ou um mecanismo novo é
agregado ao contexto vigente, promovendo uma melhoria. Gramigna (2004)
80
argumenta que o processo de inovação para ser efetivo, exige das pessoas
uma constante observação, análise e crítica do que já existe, além da crença
de que mesmo aquilo que é considerado bom pode ser melhorado.
FIGURA 18 - LANÇAMENTO DA NOVA INOVAÇÃO NO MERCADO
FONTE: ADAPTADO DE TIDD, BESSANT E PAVITT (2008)
De uma forma geral, a literatura relacionada à inovação distingue as inovações
radicais das inovações incrementais. As radicais são associadas a uma
inovação revolucionária, que representam um claro abandono das práticas
usuais; enquanto as incrementais estão situadas em um dado paradigma, e
implicam pequenas diferenças em relação às práticas rotineiras (MOREIRA;
QUEIROZ, 2007).
A inovação incremental pode ser vista como uma coisa a fazer melhor,
enquanto a inovação radical pode ser vista como fazer algo diferente. Enquanto
a primeira envolve estratégias para explorar, a segunda envolve
reenquadramento e reconcepção de estratégias. Tanto a inovação radical e
incremental tem diferentes consequências competitivas e requer diferentes
capacidades organizacionais, mas ambas trazem benefícios gerando vantagem
Marketing Design Fabricação Controle de qualidade
Mercado
Interação
Necessidades antecipadas
dos consumidores
Necessidades reais dos
consumidores
Preparação do mercado
Marketing do Novo produto
Recursos Recursos
Gestão
Lançamento da inovação
Desenvolvimento do produto
81
competitiva (ARSHI; CHUGH, 2013). Para Dahlin e Behrens (2005), a inovação
radical deve cumprir três requisitos: novidade, singularidade e ter um impacto
em tecnologias futuras, em que se percebe o desenvolvimento da sociedade
em termos ou econômicos, ou tecnológicos, ou sociais.
Com relação aos tipos de inovação, alguns já se consolidaram. De acordo com
Moreira e Queiroz (2007), alguns tipos são considerados um marco
fundamental de estudo e pesquisa, e já se consolidaram: - inovações no
produto ou no serviço; - inovações no processo de produção; - inovações na
estrutura organizacional, com mudanças nas relações de autoridade, nos
sistemas de remuneração e comunicação; e, as - inovações nas pessoas, por
meio de educação e treinamento.
No caso da inovação de produtos, ela ocorre quando há a introdução de novos
produtos ou serviços para satisfazer usuários externos ou uma necessidade de
mercado; e, a inovação no processo, quando introduzidos novos elementos na
produção de uma organização ou na operação dos serviços-materiais,
especificações de tarefas ou mecanismos de trabalho (MOREIRA; QUEIROZ,
2007).
A inovação de processos desempenha um papel estratégico de ser capaz de
fazer algo que ninguém pode, ou fazê-lo melhor que outros - o que dá uma
vantagem significativa em relação aos concorrentes (TIDD; BESSANT.
PAVITT, 2008).
Um exemplo disto foi o domínio japonês no final do século XX em
diversos setores: automóveis, motocicletas, construção naval,
produtos eletroeletrônicos, devido, em grande parte, à sua
capacidade superior de fabricação, algo resultante de um padrão
consistente de processo de inovação (TIDD; BESSANT; PAVITT,
2008, p. 26).
Para Tidd, Bessant e Pavitt (2008), a inovação de produto envolve mudanças
nos produtos/serviços que uma empresa oferece, por exemplo, um novo
modelo de carro ou um novo sistema de entretenimento doméstico. Enquanto
inovação de processo corresponde a mudanças na forma em que os
produtos/serviços são criados e entregues, por exemplo, a mudança nos
82
métodos de fabricação ou nos equipamentos para produzir o entretenimento
doméstico.
Existem ainda mais tipos de inovação: de posição, de paradigma,
administrativa e técnica. De acordo com Tidd, Bessant e Pavitt (2008), quando
ocorrem mudanças no contexto em que produtos/serviços são introduzidos
está havendo uma inovação de posição; mas quando as mudanças são nos
modelos mentais subjacentes, que orientam o que empresa faz, há a inovação
de paradigma.
Para Damanpourt e Evans (1984), a inovação do tipo administrativa é aquela
que ocorre no sistema social da organização, podendo ser uma nova estrutura
organizacional ou novos processos administrativos, como, por exemplo:
programas e planos. A inovação do tipo técnica, àquela que ocorre no sistema
técnico de uma organização, corresponde à implementação de ideias ou
introdução de novas tecnologias de processamento e produção.
Diversos são os motivos pelos quais as organizações inovam; certamente, para
conquistar mercados ou garantir a liderança. Nesse sentido, mudanças
ocorrem dentro das organizações e, as quatro principais áreas verificadas nas
organizações em que ocorrem as mudanças, foram distribuídas de acordo com
Mañas (2001) conforme o Quadro 12:
ÁREA IMPLICAÇÕES
Empreendimento Mudanças no produto, serviço, mercado, negócios, outros.
Estrutura Realocação de pessoal, hierarquia, unidade de negócios, outros.
Tecnologia Mudanças de processos, equipamentos, relação homem-máquina, outros.
Comportamento Mudanças de atitudes e habilidades das pessoas.
QUADRO 9 - ÁREAS DE IMPLICAÇÕES COM A INOVAÇÃO
FONTE: MAÑAS (2001, P. 45)
Importante assinalar que as áreas acima apresentadas evoluem e, à medida
que isso ocorre, não é confortável para a organização permanecer no mesmo
estágio de evolução. Assim, as organizações também perseguirão a inovação
como alternativa de sobrevivência. O ato de inovar tornou-se força basilar da
83
organização e do cotidiano de seus funcionários e gestores (MOTTA, 1999).
Contudo, para a inovação acontecer é preciso estrutura flexível na
organização, educação e aprendizagem dos seus membros. De acordo com
premissas do Manual de Oslo (OCDE, 2005, p. 87) “Uma forma de organização
mais livre e flexível, que permite aos trabalhadores maior autonomia para tomar
decisões e definir suas responsabilidades, pode ser mais efetiva na geração de
inovações [...]”.
As teorias políticas, educacionais e econômicas são unânimes em afirmar que,
sem saber separar o que faz sentido do que não faz sentido, não há
desenvolvimento, e por consequência não se consegue enxergar avanços em
termos de inovação e produtividade (GIROLETTI; LIMA; PATAH, 2012).
O aprendizado organizacional depende de práticas e de rotinas, de
padrões de interação dentro e fora da empresa, e da capacidade de
mobilizar conhecimento tácito individual e promover interações. Tal
aprendizado pode ser estimulado por meio de um cuidadoso arranjo
de práticas, rotinas e relacionamentos ou através de uma
organização mais fluida e flexível na qual os indivíduos são
incentivados a desenvolver novas ideias e formas de realizar as
tarefas (OCDE, 2005, p. 87).
Para que uma pessoa, organização, economia ou sociedade consiga inovar
requerem-se amplas competências, e o sistema educacional deve ser capaz de
desenvolver capacidades acadêmicas, técnicas, invenção, resolução de
problemas, criatividade, comunicação, interação, trabalho em equipe e
liderança, também, é relevante criar mecanismos capazes de conectar a
educação e a formação profissional para o mundo do trabalho (OECD, 2013).
No que diz respeito ao processo de aprendizagem e transferência dos
conhecimentos entre as diferentes áreas da empresa, a gestão tem papel
fundamental, na medida em que é responsável por coordenar e integrar os
esforços das equipes para um determinado foco que seja estratégico para a
organização. Contudo, é mínima a teoria destinada a explicar de que maneira
os gerentes transformam os recursos (SIRMON; HITT; IRELAND, 2007).
84
Sabe-se que, segundo a Teoria da Visão Baseada em Recursos, os recursos
desenvolvidos e controlados pela empresa figuram como principal fonte de
vantagem competitiva quando se mostram valiosos, raros, inimitáveis e
insubstituíveis (BARNEY, 2001). Mas, apesar de Penrose (1959) ter destacado
esse papel gerencial de sair de um padrão de alocação de recursos para uma
rotina baseada na inovação dos ativos organizacionais, é recente o grupo de
artigos que se propõe a examinar a relação entre aspectos comportamentais e
atitudinais da gerência e a base de recursos (MACIEL; SATO; KATO, 2012).
A abordagem das capacidades dinâmicas (habilidade em alcançar novas fontes
de vantagens competitivas) considera que, em um ambiente turbulento,
vantagens competitivas não são sustentáveis, e o desempenho superior
decorre da soma de vantagens temporárias que são criadas continuamente
(EISENHARD; MARTIN, 2000).
Retornando ao Quadro 11, Teece, Pisano e Shuen (1997) explicam que o
termo capacidades refere-se ao papel da gerência em adaptar, integrar e
reconfigurar apropriadamente habilidades organizacionais internas e externas,
recursos e competências para que seja possível adaptar a organização ao
ambiente altamente mutável. Teece, Pisano e Shuen (1997) estabelecem um
total de três fatores (Quadro 13) que segundo eles são responsáveis pela
sustentação e evolução das capacidades dinâmicas: processos gerenciais e
organizacionais; posições ou qualidade dos ativos e trajetórias.
Fatores responsáveis pela sustentação das
Capacidades Dinâmicas
Processos gerenciais e organizacionais
Posições ou qualidade dos ativos
Trajetórias
Funções ou
Características básicas dos fatores
Coordenação/integração (conceito estático)
Aprendizagem (Conceito dinâmico)
Reconfiguração (conceito
transformacional)
Determinados atributos da empresa são responsáveis
por determinar a postura
estratégica dos ativos.
Toda posição atual dos ativos é resultado de sua trajetória passada. As rotinas condicionam seu comportamento futuro.
QUADRO 10 - FATORES RESPONSÁVEIS PELA SUSTENTAÇÃO DAS CAPACIDADES DINÂMICAS
FONTE: ADAPTADO DE TEECE, PISANO E SCHUEN (1997)
De acordo com Maciel, Sato e Kato (2012), a literatura ligada à inovação,
associada às capacidades dinâmicas, também negligencia as capacidades
85
dinâmicas como atitudes e comportamentos gerenciais, enquanto elementos
recursivos que formam e são formados dos rituais de interação, como, por
exemplo: reuniões, workshops e conversas informais entre alta e média
gerência.
2.4.2 GESTÃO DA INOVAÇÃO E ESTRATÉGIA
A gestão da inovação envolve a introdução de novidade em uma organização
e, como tal, representa uma forma particular de mudança organizacional. Este
processo abrange o papel significativo de tomada de decisão (HAMEL; MOL,
2008). De acordo com Canongia, Santos e Zackiewicz (2004, p. 235) a tomada
de decisão na gestão de inovação não é um processo isolado e exclusivo dos
altos escalões da organização
A tomada de decisão na gestão de inovação [...] acontece em
diferentes níveis e acompanha de perto o desenvolvimento dos
ambientes interno e externo. A capacidade de resposta e a
capacidade de aproveitar oportunidades e inovar não podem estar
subordinadas a processos centralizados de decisão. É evidente que o
alto escalão não deixa de tomar decisões, [...] mas essas decisões
precisam estar em consonância com as decisões do dia-a-dia, que
podem gerar inovações importantes, e vice versa. Assim, a tomada
de decisão precisa ser trabalhada em sua base, ou seja, na melhoria
do conhecimento e sua disponibilização em todos os níveis, para
dotar o conjunto de decisões de uma direção comum, muitas vezes
até num consenso tácito.
Por isso, pode-se dizer que “a gestão da inovação é uma capacidade
aprendida” (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008, p. 89), e é preciso que gestores
desenvolvam habilidades para gerenciar os dois aspectos da inovação: o de
fazer melhor o que já se sabe fazer, e o de fazer, mas de um jeito diferente
(TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). O verdadeiro desafio da inovação não é a
invenção, mas é fazer funcionar técnica e comercialmente as invenções ou o
levantamento de novas ideias (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). Mas, é por
isso que cada empresa precisa encontrar seu próprio jeito de fazer as coisas,
de desenvolver suas próprias rotinas específicas. As rotinas de gestão da
inovação eficazes não são facilmente obtidas porque representam o que a
86
empresa aprendeu com o passar do tempo, por meio de um processo de erros
e acertos (TIDD, BESSANT, PAVITT, 2008).
As rotinas representam comportamentos associados repetidos a ponto a de se
tornarem quase internalizados – o jeito de fazer as coisas por aqui. Ao mesmo
tempo em que essa é a força da rotina, é também sua fraqueza, visto que se
torna resistente, e também podem se tornar uma barreira para pensar de
outras maneiras (TIDD, BESSANT, PAVITT, 2008). Por essa razão, a gestão
deve ter um conjunto de habilidades fundamentais (Quadro 14) para tornar
possível o surgimento de inovações que gerem resultado.
Habilidade básica Rotinas facilitadoras
Reconhecimento Vasculhar o cenário à procura de sinais tecnológicos e econômicos que iniciem o processo de mudança.
Alinhamento Garantir que haja coerência e adequação entre a estratégia comercial e a mudança proposta – não inovar porque é moda ou como resposta involuntária à atividade da concorrência.
Aquisição Reconhecer as limitações da base tecnológica da própria empresa e ser capaz de contatar fontes externas de conhecimento, informação, equipamento. Transferir tecnologia de várias fontes externas e conectá-las a pontos internos relevantes da empresa.
Geração Ter habilidade de criar algumas formas de tecnologia internamente – por meio de P&D, grupos de engenharia interna.
Escolha Explorar e selecionar a resposta mais adequada a estímulos ambientais que se ajuste à estratégia adotada e à base de recursos internos/rede tecnológica externa.
Execução Gerenciar projetos de desenvolvimento de novos produtos ou processos, desde a ideia inicial até o seu lançamento final. Monitorar e controlar tais projetos.
Implantação Gerenciar a introdução de mudança – técnica ou outra – na empresa para garantir a aceitação e o uso eficaz da inovação.
Aprendizagem Ter a habilidade de avaliar e refletir sobre o processo de inovação e identificar lições para melhoria de rotinas gerenciais.
Desenvolvimento da empresa
Implementar rotinas eficazes – em estruturas, processos, e em comportamentos básicos.
QUADRO 11 - HABILIDADES FUNDAMENTAIS PARA A GERAÇÃO DE INOVAÇÃO QUE GERE RESULTADO.
FONTE: TIDD, BESSANT, PAVITT (2008, P. 104).
Se a organização está comprometida demais para aceitar mudanças, ainda
torna-se necessário na empresa a gestão da inovação, não apenas para
construir rotinas, mas também para auxiliar as equipes a reconhecer quando e
como destruí-las, e permitir que novas sejam criadas (TIDD, BESSANT,
PAVITT, 2008).
Para que a organização consiga reconhecer a necessidade de mudança, cada
indivíduo deve dominar antes a disciplina do pensamento sistêmico, e isso
87
significa entender como a sua posição interage com o sistema como um todo.
Sempre que problemas aparecem, há a tendência de os indivíduos culparem o
sistema, só que os mesmos esquecem que eles fazem parte deste sistema
(SENGE, 2002). Nesse sentido, a perspectiva sistêmica sugere que existem
diversos níveis de explicações em qualquer situação complexa, conforme é
possível perceber no diagrama a seguir (Figura 19).
FIGURA 19 - NÍVEIS DE EXPLICAÇÕES DOS COMPORTAMENTOS
FONTE: SENGE (2002, P.86)
As explicações baseadas em eventos (Figura 19), ou seja, quem fez o que com
quem - condenam as pessoas a uma conduta reativa. As explicações baseadas
em eventos são normalmente comuns nos espaços organizacionais, e é
exatamente esse o motivo da predominância da gerência reativa dentro das
organizações (SENGE, 2002).
Uma forma de diminuir comportamentos reativos no ambiente organizacional,
em qualquer nível hierárquico, é lidar com as deficiências de aprendizagem
propostas por Senge (2002). A partir do entendimento dessas deficiências
(Quadro 15), é possível desenvolver novos comportamentos, mais voltados à
criação de novos conhecimentos (SENGE, 2002).
Para a maioria dos participantes do sistema organizacional, a nova percepção
mais profunda normalmente surge quando eles percebem que seus problemas,
e suas esperanças de melhoria, estão intrinsecamente associados à sua forma
de pensar (SENGE, 2002).
Estrutura sistêmica (generativa)
Padrões de Comportamento (responsiva)
Eventos (reativa) – buscam um “culpado”
88
De acordo com Senge (2002), o aprendizado generativo, aquele que amplia a
capacidade de criar, não se sustenta em uma organização onde predomina o
pensamento baseado em eventos. Ao contrário, faz-se necessário “[...] um
Quadro conceitual de pensamento estrutural ou sistêmico, a capacidade de
descobrir as causas estruturais do comportamento” (SENGE, 2002, p. 58).
Deficiências Como cada Deficiência se manifesta
Eu sou meu cargo Como as pessoas se tornam o cargo que ocupam, não veem como suas ações afetam as outras posições.
O inimigo está lá fora
Consequentemente, quando aparecem os problemas, as pessoas rapidamente culpam umas às outras, “o inimigo” vem a ser os jogadores nas outras posições, ou até mesmo os clientes.
A ilusão de assumir o controle
Quando se tornam “proativos” e fazem mais pedidos, pioram ainda mais as coisas, na medida em que se esquece do todo.
A fixação em eventos
Como o excesso de pedidos acumula-se gradativamente, as pessoas só percebem o perigo da situação quando já é tarde demais.
A parábola do sapo escaldado
Na maioria dos casos, as pessoas não aprendem com a própria experiência porque as consequências mais importantes das suas ações ocorrem em outras partes do sistema, e acabam voltando para criar os próprios problemas cuja culpa colocaram nos outros.
A ilusão de aprender com a
experiência
As equipes que assumem diferentes posições (normalmente, existem dois ou três indivíduos em cada posição) se desgastam ao culpar os outros jogadores pelos seus problemas, eliminando as oportunidades de aprender com a experiência uns dos outros.
O mito da equipe gerencial
A maioria das equipes está repleta de pessoas inacreditavelmente qualificadas em impedir a sua aprendizagem.
QUADRO 12 - DEFICIÊNCIAS DE APRENDIZAGEM.
FONTE: ADAPTADO DE SENGE (2002, P. 53-58).
Para se conseguir pensar e desenvolver novos produtos, serviços ou
processos, é preciso mais do que criar, é preciso comercializar (TIDD;
BESSANT; PAVITT, 2008).
Devido à complexidade, à mudança contínua e à consequente incerteza, Tidd,
Bessant e Pavitt (2008) lembram que, a conhecida abordagem racional da
estratégia de inovação tem menos chance de sucesso do que a abordagem
incremental, centrada no ajuste contínuo à luz de novo conhecimento e
aprendizagem.
No início do século XX, a competição era baseada essencialmente nos baixos
custos produtivos. Contudo, com a evolução dos mercados, novas dimensões
competitivas passaram a ser exigidas. Dentre essas dimensões estão a
89
flexibilidade, o desempenho das entregas, a qualidade e a inovação
(PACHECO et al., 2014).
Na medida em que os mercados estão conectados, que a realidade hoje se
organiza em rede, que o conhecimento é aberto e global, a gestão da inovação
depende de um olhar sistêmico e integrado. Nesse sentido, o pensamento
sistêmico, a maneira de perceber as relações entre os distintos elementos
formadores de um sistema, em que o todo é maior do que a soma das partes,
impacta nas ações no tempo e no espaço (SENGE, 2002).
Considerando que a gestão da inovação impacta na estratégia organizacional,
desde os investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento até o retorno positivo
ou negativo das inovações colocadas no mercado, é relevante que a gestão da
inovação sob esse olhar sistêmico, seja considerado no processo de formação
de estratégia.
2.4.3 INTEGRAÇÃO ENTRE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO
Diversos autores convergem em considerar que o conceito de inovação está
associado ao conceito de aprendizagem organizacional, dentre eles, Nonaka e
Takeuchi (1997); Fleury e Fleury (2011); Stewart (1998); Senge (2000); Ayas
(1999); Manual de Oslo (OCDE, 2005); Leite, Seidl e Antunes (2008); Kaplan e
Norton (2000); Isidro Filho e Guimarães (2010); Salim e Sulaiman (2011),
Caldeira; Godoy (2012) e Vilha (2013).
Stewart (1998) ressalta que, cada vez mais, o valor das empresas vem se
deslocando de seus ativos tangíveis para os intangíveis. Na mesma direção,
ressaltam Kaplan e Norton (2000, p. 12) que “as oportunidades para a criação
de valor estão migrando da gestão de ativos tangíveis para a gestão de
estratégias baseadas no conhecimento, que exploram os ativos intangíveis da
organização [...]”. Como destacado por Teece (1986) os recursos intangíveis
são determinantes da capacidade de aprendizagem organizacional e inovação
das empresas.
Nonaka e Takeuchi (1997) explicam que a criação do conhecimento, que existe
a partir da aprendizagem organizacional, fomenta a inovação de modo contínuo
90
nas organizações. Por isso, afirmam que a gestão da empresa deve ter
definido um objetivo e comunicar metas claras e realistas aos colaboradores,
instigando-os a se superarem, dando a eles a liberdade de criar e inovar.
Do mesmo modo, Vilha (2013) afirma que a inovação pode ser alavancada pela
presença de competências desenvolvidas por meio de processos de
aprendizagem individual e coletiva. Em um mercado cada vez mais
competitivo, o diferencial das empresas precisa estar ligado às possibilidades
de aprendizado, à criação de competências da organização e a gestão da
inovação como forma de alimentar as estratégias e possibilitar mudanças mais
rápidas em relação às ocorrências do ambiente.
Ayas (1999, p. 177) defende que a inovação pode ser percebida como
processo do aprendizado:
A inovação requer mais do que capacidade criativa para se inventar
novas ideias; requer habilidade administrativa e talento para
transformar boas ideias em prática [...] Dá início a um processo de
mudança. Quando o processo de inovação é percebido como uma
“atividade que produz mudança” “[...] há mais um desafio envolvido
no processo: o uso ótimo da oportunidade de aprender e se adaptar”.
A inovação em sua essência é um processo no qual são geradas ideias que
podem levar à criação do conhecimento (AYAS, 1999), portanto, todo projeto
de inovação tem potencial de aprendizagem.
Por outro lado, a aprendizagem organizacional aumenta a capacidade de
inovação da organização (SALIM; SULAIMAN, 2011), uma vez que, o
conhecimento é acumulado por meio do aprendizado, promove inovação
(OCDE, 2005) melhorando a competitividade e desempenho das empresas.
Para Isidro Filho e Guimarães (2010) a criação da dinâmica de aprendizagem
busca viabilizar a geração e a aplicação contínua do conhecimento, tornando-
se fator chave na inovação e melhoria dos processos estratégicos. Leite, Seidl
e Antunes (2008) entendem que o estimulo a aprendizagem individual e
coletiva também incita a busca da inovação.
91
Assim, Senge (1998) ressalta a necessidade de encontrar um modo de
desenvolver nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em
todos os níveis da organização, em vez de deixar o aprendizado restrito a
determinadas áreas isoladas da empresa. As empresas que se voltam para a
aprendizagem coletiva proporcionam um ambiente propicio a ampliação da
capacidade de inovar para atingir os resultados desejados. A aprendizagem
promove novas ideias, que quando reproduzidas em escala significativa e
confiável são inovações capazes de promover transformações. Portanto,
aprendizagem e inovação estão associadas, e estão presente em todos os
níveis da empresa.
Para Fleury e Fleury (2011), a inovação é um conceito imbricado (entrelaçado)
na aprendizagem, que se autorrenova por meio da interação entre ambiente,
tecnologia, organização e aprendizagem. A aprendizagem decorrente da
análise do ambiente contribui para que o aprimoramento interno e a inovação
aconteçam melhorando o desempenho da empresa (CALDEIRA; GODOY
(2012). Assim, infere-se que a integração da aprendizagem organizacional e
inovação é capaz de conduzir as organizações a posições mais competitivas.
Neste sentido, é importante destacar que cabe ao proprietário-administrador,
no caso das pequenas empresas, e aos gerentes de nível médio, em se
tratando de médias e grandes empresas, o papel-chave para a efetivação
deste processo integrador, sendo responsáveis, estes últimos, pela criação do
elo entre os ideias visionários dos altos gerentes e a realidade dos funcionários
da linha de frente.
Neste sentindo lecionam Lavarda e Cardoso (2010, p. 5) que é o nível médio
da gerência que está em contato com a alta direção da organização, “[...]
retransmitindo o que foi planejado no topo para os atores da base”; do mesmo
modo “[...] está em contato com a base, onde é realizada a estratégia [...],
retransmitindo o aprendizado que surgiu com as atividades em grupo para o
topo da organização, e vice-versa”.
92
2.5 GESTÃO DA INOVAÇÃO NA CONSTRUÇÃO DO PROCESSO DE FORMAÇÃO DE
ESTRATÉGIA
Chandler (1990, p. 13) considera a estratégia como “[...] determinação das
metas e objetivos básicos e de longo prazo de uma empresa; e a adoção de
ações e alocação de recursos necessários para atingir esses objetivos”.
Como já discutido no presente estudo, as primeiras noções de estratégia
empresarial surgiram em 1960 (FARGERBERG, 2005), e, desde então, um
debate se mantêm entre as várias escolas ou teorias. As duas teorias mais
influentes sobre estratégia empresarial são: a racionalista e a incrementalista.
Os principais protagonistas são Ansoff (1977), da escola racionalista, e
Mintzberg, dos incrementalistas (TIDD, BESSANT, PAVITT, 2008). A estratégia
racionalista foi fortemente influenciada pela experiência militar, em que a
estratégia (em princípio) consiste nos seguintes passos: (1) Descrever,
compreender e analisar o cenário; (2) Determinar um plano de ação baseado
em análise e, (3) Executar um plano de ação escolhido (Figura 20).
FIGURA 20 - MODO LINEAR DE AÇÃO RACIONAL
FONTE: ADAPTADO DE TIDD, BESSANT E PAVITT (2008)
Devido às condições de incertezas do ambiente externo e a racionalidade
limitada dos indivíduos, os incrementalistas alegam que o total conhecimento
da complexidade e da mudança é impossível de ser alcançado (TIDD;
BESSANT; PAVITT, 2008).
Considerando as incertezas do ambiente e velocidade das mudanças impostas
às organizações, Einsenhardt (1999) visualiza a estratégia como um processo
de tomada de decisão, aludindo quatro técnicas que habilitam a organização a
realizá-lo de forma rápida e concisa: 1) A construção de uma intuição coletiva
por meio de reuniões frequentes, beneficiando a troca de informações entre as
equipes para conhecer as ameaças e oportunidades mais cedo e com mais
Avalie Determine Aja
Modo linear de Ação Racional de Ansoff
Equivalente Corporativo: SWOT
93
precisão; 2) O estímulo de conflitos, reunindo diversas equipes, para melhorar
a qualidade do pensamento estratégico e tomada de decisão; 3) Manter o
enfoque no processo de decisão estratégica; 4) Enfatizar os objetivos comuns
e a colaboração para atingir os resultados, evitando jogos políticos. A decisão
coletiva concebida por estas técnicas suportam o processo de formação de
estratégia de forma eficaz, vez que as escolhas que moldam a estratégia
ocorrem de maneira constante.
As estratégias incrementais reconhecem que a empresa possui apenas um
conhecimento muito imperfeito de seu cenário, de suas próprias forças e
fraquezas e de possíveis índices e direções de mudanças futuros. Assim, a
empresa deve estar preparada para adaptar sua estratégia em face de nova
informação e conhecimento que ela deve conscientemente buscar obter. Sob
tais circunstâncias, o procedimento mais eficiente na visão de Tidd, Bessant e
Pavitt (2008) seria o exposto na Figura 21.
FIGURA 21 - MODO DE AÇÃO ADAPTATIVO DA VISÃO INCREMENTALISTA
FONTE: ADAPTADO DE TIDD, BESSANT E PAVITT (2008)
Os mesmos autores (2008) ressaltam, contudo, que os objetivos originais dos
racionalistas para o planejamento estratégico permanecem inteiramente
válidos, visto que as mentes são preparadas para as ações quando no
desenvolvimento de um pensamento racional, e porque, sob condições de
complexidade e mudança, as estratégias incrementalistas são mais racionais
(quer dizer, mais eficientes) do que as estratégias racionalistas (TIDD;
BESSANT; PAVITT, 2008). Esse debate mostra que a racionalidade no
gerenciamento da inovação é importante; que a estratégia empresarial deve
ser vista como uma forma de aprendizagem corporativa, de análise e
experiência, de como lidar de forma eficaz com complexidade e mudanças. A
capacidade da gestão em contribuir consistentemente para o processo de
Tomar medidas deliberadas (ou
mudanças) rumo ao objetivo proposto.
Medir e avaliar os efeitos de tais medidas (ou mudanças).
Ajustar (se necessário) o objetivo e decidir sobre o
próximo passo (mudança).
Incremento, Tentativa e Erro, ou Prove e Aprove, ou Vivendo e Aprendendo
94
inovação a partir das trocas de experiências e de conhecimentos - pode
conduzir a empresa ao crescimento (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
Ferraresi et al. (2012) entendem que no cenário atual, como as organizações
se esforçam para melhorar a capacidade de inovação e competitividade, sua
atenção está cada vez mais focada em como gerenciar a aprendizagem
organizacional. O ponto de vista do conhecimento como um recurso que pode
ser usado para alavancagem de outros recursos organizacionais sugere que a
sua gestão é importante motor de inovação e desempenho da empresa. Do
mesmo modo, segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008), a inovação deve ser
desenvolvida estrategicamente, criando-se uma estrutura adequada à cultura
de inovar.
A inovação necessita ser gerenciada de forma integrada; não basta gerenciar e
desenvolver habilidades em apenas algumas dessas áreas, é preciso unir
inovação à sua estratégia gerencial. Não basta à gestão ter habilidade em
partes do processo de inovação, ela deve desenvolver habilidades para gerir
todo o processo (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008; SENGE, 2002).
A inovação é uma competência que as empresas precisam adquirir para
alcançar vantagem competitiva sustentável. A chave está no desenvolvimento
e criação de novas competências por meio do compartilhamento de
conhecimentos e na elaboração de estratégias em consonância com o
processo de inovação (ARSHI; CHUGH, 2013).
Therin (2002) destaca que a aprendizagem bem sucedida conduz a novidade e
leva à capacidade de inovação. A aprendizagem organizacional deve ser
positivamente relacionada com a inovação. Lembrando que as inovações
podem vir de novos conhecimentos, bem como a partir da combinação do
conhecimento existente na organização. Se uma empresa é boa em adquirir
novos conhecimento e articular conhecimento existente com o novo
conhecimento ou conhecimento existente de uma maneira diferente, a empresa
deve ser boa em produzir inovações. Portanto, a inovação será o produto de
uma organização de aprendizagem.
95
Todavia, Fleury e Fleury (2011) afirmam que a organização deve ter uma
estrutura adequada para a cultura de inovar, como também que o processo de
inovação depende de uma gestão com habilidade para gerir todo o processo.
Se a inovação não está alinhada com a estratégia e ambiente da empresa, a
inovação pode falhar e, portanto, o elo de aprendizagem para a inovação não
será relacionado com o desempenho (THERIN, 2002).
Portanto, não se pode continuar com o aprendizado e a inovação localizados
somente no sistema de produção, como ocorria na era industrial, mas a gestão,
de uma organização que aprende e inova, deve ter visão sistêmica. Mais do
que isto, o uso e o desenvolvimento de conhecimentos em todos os níveis
organizacionais devem ser objetivados e associados à estratégia (FLEURY;
FLEURY, 2011).
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apontam que o processo de formação de
estratégia é movido pela criatividade do estrategista. No entanto, segundo Rein
(2006) tanto o estrategista deve ser criativo, como toda a equipe deve ser
estimulada a ser criativa e inovadora, pois um ambiente que estimule a
inovação e a aprendizagem de todos os colaboradores contribui para que
novas ideias possam emergir com maior facilidade e haja maior adaptação às
condições de mudança.
Neste sentido, de acordo com Kaplan e Norton (2000), para que a vantagem
competitiva possa acontecer, é importante que as organizações possibilitem o
contexto para a formação de estratégias, dentro de uma perspectiva
participativa envolvendo todos os níveis organização e de integração entre a
aprendizagem organizacional e inovação, em relação ao ambiente no qual elas
estão inseridas. Segundo Kaplan (2008), um processo de formação de
estratégia que integra as pessoas dos diferentes níveis organizacionais pode
ajudar as empresas a superar as dificuldades que a maioria experimenta,
quando tentam implementar suas estratégias formadas.
Para executar qualquer nova estratégia da organização, precisam estar
alinhados, não só as suas diferentes unidades de negócio, mas também todos
os seus colaboradores. Neste sentido, os autores formularam uma arquitetura
96
para um sistema integrado e abrangente, chamado Sistema de Gestão de
Circuito Fechado (SGCF), que alia a formação à execução da estratégia. O
modelo de SGCF possui seis estágios principais, como mostra a Figura 22.
O SGCF mostra que a formação e execução da estratégia é um processo
integrado que envolve as pessoas de todos os níveis da organização. A
concepção de sistema circuito fechado é convergente com o modelo proposto
neste trabalho, por destacar a integração das pessoas desde o processo de
formação da estratégia. A perspectiva integrada do processo de formação da
estratégia proposta nesta pesquisa dá margem à participação e envolvimento
das pessoas dos diferentes níveis da organização, pois, alude que, a estratégia
não é imposta do topo da organização para a base, mas é formada a partir da
interação da aprendizagem organizacional e inovação.
FIGURA 22 - MODELO DE SISTEMA DE GESTÃO DE CIRCUITO FECHADO
FONTE: KAPLAN E NORTON (2009)
E, conforme lembra Antonello (2005), são as pessoas que aprendem e
compartilham aprendizagem. São as pessoas que incentivam e movimentam a
inovação. E, também, são as pessoas que formam e executam a estratégia de
negócios em todas as organizações.
Missão, valores, visão
Análise estratégica
Formulação da estratégia
DESENVOLVER A ESTRATÉGIA
Mapa/temas da estratégia
Métricas/metas
Portfólios de iniciativas
Custeio/Stratex
PLANEJAR A ESTRATÉGIA
Unidades de Negócios
Unidade de apoio
Funcionários
ALINHAR A ORGANIZAÇÃO
Mapa da Estratégia
Balanced Scorecard
Stratex
PLANO ESTRATÉGICO
Melhorias de processos-chave
Planejamento de vendas
Plano de capacidade de recursos
Orçamentos
PLANEJAR A ORGANIZAÇÃO
Previsão de vendas
Requisitos de recursos
Dashboards
Orçamentos
PLANO OPERACIONAL
PROCESSO
INICIATIVA
Avaliações de estratégia
Avaliações operacionais
MONITORAR E APRENDER
Análise de rentabilidade
Correlações de estratégia
Estratégias emergentes
TESTAR E ADAPTAR
Resultados
Resultados
Métricas de desempenho
6
5
1 2
Métricas de desempenho
EXECUÇÃO
4
3
97
3 SÍNTESE CONCEITUAL DO REFERENCIAL TEÓRICO E AS RESPOSTAS PARA AS
QUESTÕES SECUNDÁRIAS DA PESQUISA
Considerando-se o objetivo geral desta pesquisa de propor um modelo de
formação de estratégia de negócio, tendo por base a integração da
aprendizagem organizacional com a gestão da inovação, esta seção apresenta,
respectivamente:
I - A síntese conceitual do referencial teórico que foi capaz de responder aos
questionamentos associados à questão problema que norteou esta pesquisa, a
saber: De que maneira a integração da aprendizagem organizacional com a
gestão da inovação pode contribuir para a construção de um modelo de
formação de estratégia de negócio?
II – Os pressupostos teóricos que estão associados às respostas desses
questionamentos (I)
Para encontrar a síntese conceitual desta pesquisa seguiram-se as orientações
de Miguel (2009) e Dubin (1978, apud WHETTEN, 2003), de que, para se
chegar ao domínio e ao conteúdo da teoria, é preciso primeiro identificar o
conjunto de fatores, o “o que”.
No Quadro 16, são revelados os conceitos obtidos quando da varredura vertical
do referencial teórico, em que foram feitas a interpretação e a apropriação de
modelos e conceitos já desenvolvidos e publicados pelos autores base para o
desenvolvimento e conclusão desta pesquisa.
Este estudo assume que estratégia é um processo combinado de diversas
abordagens, de distintas escolas de pensamento estratégico (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Dentre as escolas de pensamento estratégico
que são base para o desenvolvimento desta pesquisa estão: a escola de
aprendizado e a escola de configuração, pois a primeira atenta-se quanto ao
processo emergente de formação de estratégia, baseada nos recursos da
empresa. A segunda assume o paradigma da transformação, em que o
processo pode ser ao mesmo tempo deliberado e emergente, com controle,
flexibilidade e aprendizado, e que pode surgir da capacidade de combinar
98
análises acerca do ambiente interno e externo, por meio de uma pessoa ou de
várias pessoas.
E S T R A T É G I A /
A P R E N D I Z A D O
“O que?” Autores Conceitos assumidos
1- O que é estratégia?
Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000).
- A vinculação entre pensamento e ação (escola de aprendizado). - Um processo combinado de diversas abordagens, de distintas escolas de pensamento estratégico. - Um processo de transformação, que considera a configuração do ambiente interno e externo, que dá uma perspectiva dinâmica e integradora ao processo de formação de estratégia (escola de configuração).
2-O que é estratégia
de negócio?
Slack et. al. (2009).
- É uma parte importante do ambiente no qual as estratégias funcionais operam, e se encaixa no ambiente da estratégia corporativa. O nível de análise da estratégia de negócio encontra-se nas chamadas unidades estratégicas (cada um dos negócios de uma grande empresa), e o que se busca responder sempre no nível de negócio é como se deve competir no setor ou no negócio escolhido.
3- O que é
formação de estratégia?
Fusco e Sacomano
(2007)
- Diz respeito ao estabelecimento da missão, também dos objetivos individuais e o comportamento sobre como irá competir na indústria.
Slack et. al. (2009).
- Representa a ênfase nas unidades específicas, com produtos e serviços concebidos e vendidos para um grupo definido de clientes e com concorrentes conhecidos.
4- O que é preciso
aprender para que a função da estratégia de negócio
seja alcançada?
Senge (2000)
- É preciso aprender a disciplina do domínio pessoal por meio da busca por uma vivência em que se quer um nível elevado de proficiência, em que as pessoas se comprometam a buscar seu próprio aprendizado ao longo do tempo. - É preciso aprender que para se chegar ao pensamento sistêmico, é preciso aprender analisar continuamente os modelos mentais que se tem, ou seja, as imagens mentais que são carregadas e que influenciam a nossa forma de ver o mundo (Disciplina modelos mentais). - É preciso aprender que, para se chegar ao domínio da disciplina visão compartilhada, é preciso entender que o líder não é aquele que dita ou impõe qual deve ser o caminho para a ação, mas ao invés disso, busca a participação, a interação e o envolvimento das pessoas até se chegar à missão desejada (Disciplina construção da visão compartilhada) - É preciso aprender que o diálogo leva a interação, e que a interação conduz ao pensar em conjunto, à visão compartilhada e a consequente aprendizagem em equipe (Disciplina aprendizagem em equipe). - É preciso aprender que as disciplinas: domínio pessoal, modelos mentais, construção da visão compartilhada e aprendizagem em equipe são aprendidos a partir da capacidade de saber analisar as inter-relações entre as disciplinas. Essa capacidade é chamada de pensamento sistêmico. - É preciso aprender que a aprendizagem do pensamento sistêmico leva ao consequente esclarecimento dos padrões estabelecidos, e à capacidade de modificar esse padrão. Além disso, que se aprendida à disciplina do aprendizado sistêmico se chega à integração das pessoas.
QUADRO 13 - O CONTEÚDO NECESSÁRIO SOBRE O TEMA ESTRATÉGIA, PARA INICIAR A CONSTRUÇÃO DO
MODELO PROPOSTO NESTA PESQUISA
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
99
Para a escola de configuração, a estratégia é formada a partir de um contexto
que irá necessitar de uma combinação de fatores para se adaptar a este. Por
essa razão, esta escola assume todas as premissas apresentadas pelas
escolas de pensamento estratégico, anteriores a ela.
Considerando-se o paradigma da transformação, surgido na segunda metade
do século passado, o crescimento do porte das organizações e o incremento
da sua complexidade estrutural associados à aceleração do ritmo das
mudanças ambientais, é preciso aprender a aprender para se conseguir chegar
à adaptação e manter-se no tempo.
O simples controle e monitoramento das medidas financeiras do desempenho
passado não garantem vantagem competitiva sustentável (KAPLAN; NORTON,
1997). Todo este contexto tem exigido uma maior capacidade de formular e
implementar estratégias, capazes de superar os crescentes desafios de
mercado e atingir os objetivos tanto de curto, quanto de longo prazo.
A era da informação exige funcionários que saibam agregar valor pelo que
sabem e pelas informações que podem fornecer. A capacidade de mobilização
dos ativos intangíveis ou invisíveis tornou-se muito mais decisiva do que
investir e gerenciar ativos físicos tangíveis (KAPLAN; NORTON, 1997).
Com base neste contexto é que este estudo assume a necessidade de
aprender a aprender, e que para ocorrer a aprendizagem contínua é preciso
haver a melhoria contínua que envolve a todos, inclusive gerentes e os
operários, a partir da prática de questionar o que se sabe continuamente
(FLEURY; FLEURY, 2011). O Quadro 17 mostra os conceitos assumidos nesta
pesquisa com relação ao tema aprendizagem.
Mais do que a gestão eficaz dos ativos e passivos financeiros e a rápida
alocação de novas tecnologias e ativos físicos, é preciso a capacidade de
mobilização e exploração dos ativos intangíveis ou invisíveis para se aproximar
de uma vantagem competitiva sustentável no tempo. A melhoria de
desempenho das empresas exige grandes mudanças, individuais e coletivas, e
as transformações trazidas pela era da informação exigem novos sistemas de
medição e gestão (KAPLAN; NORTON, 1997).
100
A P R E N D I Z A G E M
“O que?”
Autores Conceitos assumidos
- O que é aprender?
Bethlem (2001)
- É saber utilizar os conceitos para, então, conseguir aplicá-los. É internalizar e saber utilizar conceitos, constructos, técnicas e processos pertinentes à ação que se vai realizar. Para a aprendizagem ser bem sucedida, antes é necessário que se tenha precisão quanto a qualquer conceito.
Ross et al. (1997)
Aprender também é saber testar continuadamente a experiência adquirida, transformando-a em conhecimento que deve ser acessível a todos, e pertinente ao propósito central da organização.
- O que é aprendizagem?
Dogson (1996).
Aprendizagem são formas de se construir, organizar o conhecimento e as rotinas ao redor das competências e da cultura da empresa, assim como as formas de adaptar e desenvolver a eficiência organizacional por meio da melhoria do uso dessas competências.
- O que é aprendizagem organizacional?
Cross, Lane, White
(1997).
Um processo de mudança de pensamento e ação individuais e comuns, o qual é afetado pelas instituições das organizações nas quais está embutido.
QUADRO 14 - O CONTEÚDO NECESSÁRIO SOBRE APRENDIZAGEM, PARA INICIAR A CONSTRUÇÃO DO
MODELO PROPOSTO NESTA PESQUISA.
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014).
Desta forma, esta pesquisa assume que uma organização que aprende
estrategicamente é aquela que busca um caminho de dentro para fora, a partir
da capacidade das pessoas de aprender. Que a estratégia é um processo de
aprendizado individual e coletivo que espelha a intercorrelação de suas etapas
de analise, formulação e implantação, envolvendo a interação dos níveis
hierárquicos (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Considerando-se que os processos de aprendizagem não são sequenciais,
mas se complementam, e que as rotinas da organização têm efeito sobre o
comportamento organizacional, é preciso que a gestão desenvolva a
capacidade de gerenciar as variáveis: conhecimento, sentimento e ação das
pessoas da organização, uma vez que a relação entre essas variáveis constitui
agente importante para o processo de mudança de atitude (PAWLOWSKY,
2005). Para que o conhecimento adquirido pelas pessoas que tomam decisões
possa beneficiar o coletivo e a organização, é preciso que ações gerenciais
consigam demonstrar a habilidade de tornar um desafio algo que possa gerar
ideias. Além disso, apresentar de forma convincente as ideias geradas; de
liderar e ser liderado, ensinar e aprender com o outro, estar em constante
processo de mudança (GRAMIGNA, 2004).
101
Com base neste contexto, esta pesquisa assume a premissa de que a
conquista de resultados superiores e da manutenção da competitividade por
parte das empresas depende de um nível mais elevado de aprendizagem e, de
uma mudança organizacional significativa advinda de profundas
transformações nas formas de pensar e interagir das pessoas (SENGE, 2002).
Ainda, que é preciso haver atitude inovadora por parte das pessoas da
organização para que a estratégia possa ser criada e se manter mais tempo ao
longo dos anos. Isso inclui: curiosidade, ousadia, questionamento,
inconformismo, persistência, imaginação e ludicidade (GRAMIGNA, 2004).
Quando se tem na organização a crença de que mesmo aquilo que é bom pode
ser melhorado, em que as pessoas são capazes de questionar o que elas
sabem continuadamente, o processo de inovar passa a acontecer
(GRAMIGNA, 2004). O Quadro 18 mostra os conceitos assumidos nesta
pesquisa com relação ao tema inovação ou gestão da inovação:
I N
O V A
Ç Ã O
/
G
E S T
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D A I
N O V
A Ç Ã
O
O que é? Autores Conceitos assumidos
- O que é inovação?
Tidd; Bessant;
Pavitt (2008).
- Pode significar novas formas de servir a mercados já estabelecidos e maduros, não apenas a abertura de novos mercados. Como também pode significar mudança, e essa mudança pode adquirir diferentes formas. - A inovação é mais do que simplesmente conceber uma nova ideia, mas um processo de desenvolver seu uso prático. - Pode ser também visualizada como a busca de uma nova ideia, que por meio de ações selecionadas e implementadas vá resultar em uma aprendizagem, gerando melhoria para a organização ao longo do tempo.
Anjo et al., (2012)
- Inovar é essencialmente identificar as oportunidades que os outros não veem ou das quais não percebem seu real potencial.
- O que significa gerir a inovação?
Tidd; Bessant;
Pavitt (2008).
Capacidade de gerir ou fazer melhor o que já se sabe fazer e o de fazer, mas de um jeito diferente.
- O que é ou qual o conceito de integração que este estudo está assumindo?
Que os conceitos de aprendizagem e inovação são interdependentes.
QUADRO 15 - O CONTEÚDO NECESSÁRIO SOBRE INOVAÇÃO, PARA INICIAR A CONSTRUÇÃO DO MODELO
PROPOSTO NESTA PESQUISA
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
102
Após a identificação do que é aprendizagem e inovação, na perspectiva
seguida por este estudo, parte-se para a identificação do „como‟ esses temas
estão relacionados. Neste sentido, o Quadro 19 mostra como é gerada a
aprendizagem e o aprendizado estratégico:
A P R E N D I Z A G E M
O R G A N I Z A C I O N A L
Como? Autores Conceitos assumidos
- Como sabemos que aprendemos alguma coisa?
Cross, Lane e White
(1997).
Quando ocorrer uma mudança de pensamento e de atitudes.
Aygyris e Schön (1978)
Quando houver o desenvolvimento de novos princípios, provenientes do questionamento do que se sabe ou da busca de aprender a aprender.
Senge (2000)
Quando houver profundas transformações nas formas de pensar e interagir das pessoas.
- Como é gerada ou como acontece a aprendizagem organizacional?
Cross, Lane e White (1997)
É gerada a partir de quatro processos: intuição, interpretação, integração e institucionalização. Respectivamente, o início do aprendizado começa no nível individual e é um processo subconsciente conhecido como intuição. Em seguida, o indivíduo faz a seleção dos elementos conscientes deste aprendizado individual, e os interpreta para comunicar no nível de grupo. A partir daí, segue-se para a integração, para que seja possível mudar a compreensão coletiva no nível do grupo e ligá-la ao nível da organização como um todo. Por fim, a institucionalização (criação de planos, rotinas, normas, sistema de diagnóstico, regras e regulamentos) em que a organização toda aprende a partir do aprender fazendo.
Mintzberg, Ahlstrand,
Lampel (2000)
Por meio de ações empreendedoras, o aprendizado individual pode ser transmitido e institucionalizado, possibilitando gerar a aprendizagem organizacional.
Fleury e Fleury (2011)
O processo de aprendizagem organizacional envolve tanto a elaboração de novos mapas cognitivos que possibilitam uma melhor compreensão acerca do que está ocorrendo em seu ambiente interno e externo, quanto à definição de novos comportamentos que comprovam a efetividade do aprendizado.
- Como é gerado o aprendizado estratégico?
Hamel e Prahalad (1988)
É preciso tensão e alavancagem para se conseguir chegar ao aprendizado estratégico. Isso porque é necessário, respectivamente, um ajuste entre os recursos humanos e suas aspirações, e a concentração dos recursos em torno de um foco estratégico (impulso das dinâmicas das capacidades organizacionais).
Como a aprendizagem pode contribuir para a inovação?
Nonaka e Takeuchi
(1997)
A aprendizagem fomenta a inovação, pois a inovação é alavancada pela presença de competências desenvolvidas por meio de processos de aprendizagem.
QUADRO 16 - O CONTEÚDO E O DOMÍNIO NECESSÁRIO SOBRE APRENDIZAGEM, PARA INICIAR A
CONSTRUÇÃO DO MODELO PROPOSTO NESTA PESQUISA
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
103
Do mesmo modo, o Quadro 20 mostra como a inovação se forma na
organização e de maneira continua:
I N O V A Ç Ã O
E
G E S T Ã O
D A I N O V A Ç Ã O
Como? Autores Conceitos assumidos
- Como a inovação se forma?
Tidd; Bessant;
Pavitt (2008).
O processo de formação da inovação consiste de uma sequência de coleta de informação, solução de problemas e concentração de esforços com vistas ao lançamento final e que só é completado quando o mercado-alvo toma a decisão de adotar a inovação.
- Como inovar continuadamente?
Tidd; Bessant;
Pavitt (2008).
A inovação necessita ser gerenciada de forma integrada; não basta gerenciar ou desenvolver habilidades em apenas algumas áreas, é preciso unir inovação à estratégia gerencial.
Senge (2000) Não basta à gestão ter habilidade em partes do processo de inovação, ela deve desenvolver habilidades para gerir todo o processo
- Como se é possível chegar a inovações?
Tidd; Bessant;
Pavitt (2008).
A inovação é resultado da aplicação de informações e habilidades dos indivíduos capazes de modificar o que existe, gerando melhorias.
- Como a prática da gestão da inovação pode contribuir para aprendizagem organizacional?
Ayas (1999) A inovação em sua essência é um processo no qual são geradas ideias que podem levar à criação do conhecimento, logo, todo projeto de inovação tem potencial de aprendizagem.
- Como a prática da gestão da inovação pode contribuir para a formação da estratégia de negócio?
Kaplan e Norton (2000)
A prática da gestão da inovação torna-se determinante na formação de estratégias, na medida em que, possibilita um contexto organizacional para a inovação ocorrer, com uma cultura voltada para o aprendizado constante e uma estrutura organizacional com mecanismos que integrem e facilitem a coordenação dos recursos tangíveis e intangíveis.
QUADRO 17 - O CONTEÚDO E O DOMÍNIO NECESSÁRIO SOBRE INOVAÇÃO, PARA INICIAR A CONSTRUÇÃO
DO MODELO PROPOSTO NESTA PESQUISA
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
Tendo como base o “o que” e o “como” descritos nos Quadros anteriores,
pode-se partir para explicar os “porquês” para que se forneçam justificativas
sobre os temas que alicerçam o modelo proposto neste trabalho.
104
Neste sentido, o Quadro 21 evidencia a explicação sobre aprendizagem
organizacional no processo de formação de estratégia, para iniciar a
construção do modelo:
F O
R M A
Ç Ã O
D A
E S
T R A
T É G
I A
A P
R E N
D I Z
A G E
M
O
R G A
N I Z
A C I
O N A
L
Por quê? Autores Explicação
- Por que a aprendizagem organizacional é importante no processo de formação de estratégia?
Prahalad e Hamel (1990)
Se houver aprendizagem envolvendo toda a organização, será possível obter competências essenciais, coordenação das habilidades, e a integração das múltiplas tecnologias.
Tidd; Bessant e Pavitt (2008).
Porque a aprendizagem provoca mudanças organizacionais e inovações, promovendo melhorias e novas competências.
Por que a aprendizagem deve ser gerenciada?
Fleury e Fleury (2011)
Senge (2000)
Para formar uma cultura de aprendizagem. Por que é quando a organização consegue reunir pessoas em torno de uma identidade e um senso de destino comum.
QUADRO 18 - A EXPLICAÇÃO SOBRE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL NO PROCESSO DE FORMAÇÃO
DE ESTRATÉGIA, PARA INICIAR A CONSTRUÇÃO DO MODELO PROPOSTO NESTA PESQUISA
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
Feita a varredura horizontal (revisão da literatura), que contribuiu para
identificar os diferentes autores, correntes e abordagens, e que possibilitou
gerar a pergunta de pesquisa deste trabalho, nos Quadros a seguir são
apresentados os pressupostos teóricos advindos da revisão da literatura, que
contribuíram para gerar o modelo proposto no capítulo 5.
Assim, o Quadro 22 sintetiza os pressupostos teóricos ligados à relação entre o
processo de formação de estratégia e a aprendizagem organizacional.
Tema Autor Pressuposto teórico
F O R M A Ç Ã O
D E
N A
A P R E N D I Z A
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
A formação de estratégia sustenta-se em dois pilares, deliberado e emergente.
Mintzberg e Waters (1985)
A estratégia deliberada (planejada) possibilita o controle e a estratégia emergente (que surge a partir da solução de problemas e é percebida conforme vai se desenvolvendo) possibilita o desenvolvimento da aprendizagem estratégica.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
Não deve haver separação entre aquele que pensa e formula a estratégia daquele que executa, assim, a estratégia deverá ser formada dentro de uma perspectiva integradora (escola de aprendizado).
Mintzberg, Se o líder aprende, o sistema coletivo também aprende
105
E S T R A T É G I A
C O M
B A S E
G E M
O R G A N I Z A C I O N A L
Ahlstrand e Lampel (2000)
(escola de aprendizado). As estratégias precisam misturar controle e aprendizado.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
Não se pode formar uma estratégia sem referência a ação coletiva (escola de aprendizado).
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
O aprendizado procede de forma emergente (escola de aprendizado), seja do ambiente interno ou externo, seja cima para baixo na hierarquia da estrutura organizacional ou debaixo para cima (botton up ou top down) (escola de aprendizado).
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
As iniciativas estratégicas são tomadas por quem quer que tenha capacidade e recursos para poder aprender, e se sucedidas geram padrões que se tornam emergentes (escola de aprendizado).
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
As estratégias emergem de pequenos passos, na medida em que a organização se adapta ou aprende (escola de aprendizado). A organização assume a forma de aprendizado ao longo do tempo, não havendo nesse processo, separação entre a formulação e a implementação (escola de aprendizado).
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
O papel da liderança é de gerenciar o processo de aprendizagem e não mais o de conceber a estratégia.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
A estratégia aparece primeiramente como padrões do passado, mais tarde como “planos” para o futuro e, finalmente, como perspectivas para guiar o plano gerencial (escola de aprendizado).
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
A natureza do ambiente das organizações é complexa e imprevisível e, por isso, a estratégia precisa assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo (escola de aprendizado).
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
A estratégia é um processo de transformação (escola de configuração). Determinada configuração influencia a formação de estratégia, e a estratégia formada pode influenciar e modificar a configuração.
Mintzberg (1987) Os processos de formulação e implementação transformam-se em um processo contínuo de aprendizagem por meio do qual surgem estratégias criativas.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) Kaplan e Norton (2009)
Formação e execução da estratégia é um processo integrado que envolve as pessoas de todos os níveis da organização.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) Prahalad e Hamel (1988)
A estratégia é formada de dentro para fora, a partir da ênfase na capacidade que uma organização tem de aprender, sendo este o conceito de aprendizado estratégico. É preciso tensão e alavancagem para se conseguir chegar ao aprendizado estratégico, porque é necessário, respectivamente, um ajuste entre os recursos humanos e suas aspirações, e a concentração dos recursos em torno de um foco estratégico.
QUADRO 19 – PRESSUPOSTOS TEÓRICOS LIGADOS À RELAÇÃO ENTRE O PROCESSO DE FORMAÇÃO DE
ESTRATÉGIA E A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
Assim, o Quadro 23 resume os pressupostos teóricos ligados à relação entre o
processo de formação de estratégia e o desenvolvimento das capacidades.
106
Tema Autor Pressuposto teórico
C A P A C I D A D E S
D E
A P R E N D I Z A G E M
P E N S A M E N T O
S I S T Ê M I C O
Hamel e Prahalad (1988)
A direção geral que a empresa quer tomar depende da intenção estratégica de definir as oportunidades emergentes de mercado, pois a partir desta definição, os participantes poderão ter uma mesma direção a perseguir.
Prahalad e Hamel (1988)
A capacidade dinâmica é desenvolvida por meio desse aprendizado estratégico que surge de dentro para fora, da capacidade que uma organização tem para aprender.
Senge (2000)
Se aprendida à disciplina do aprendizado sistêmico se chega à integração das pessoas. Para se chegar ao pensamento sistêmico é preciso aprender analisar continuamente os modelos mentais que se tem, ou seja, as imagens mentais que são carregadas e que influenciam a nossa forma de ver o mundo. As disciplinas: domínio pessoal, modelos mentais, construção da visão compartilhada e aprendizagem em equipe são aprendidas a partir da capacidade de saber analisar as inter-relações entre as disciplinas. Essa capacidade é chamada de pensamento sistêmico.
Senge (2000)
A integração das pessoas depende da interação com trocas de conhecimentos. O diálogo leva a interação, e a interação conduz ao pensar em conjunto, à visão compartilhada e a consequente aprendizagem em equipe.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
A estratégia é um processo de aprendizagem individual e coletivo, um processo que espelha a intercorrelação de suas etapas de análise, formulação e implantação, envolvendo a interação dos níveis hierárquicos.
Fleury e Fleury (2011)
O processo de aprendizagem organizacional envolve tanto a elaboração de novos mapas cognitivos que possibilitam uma melhor compreensão acerca do que está ocorrendo em seu ambiente interno e externo, quanto à definição de novos comportamentos que comprovam a efetividade do aprendizado.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
O que se quer enxergar dentro do processo de formação de estratégia é mais o que as pessoas fazem quando são confrontadas com condições complexas e dinâmicas, do que no quê as organizações (ou pessoas) deveriam fazer a partir do que alguns estrategistas estipularam para ser feito.
Senge (2000)
Pequenas atitudes bem focalizadas podem produzir melhorias significativas e duradouras, desde que atuem no lugar certo.
Senge (2000)
Chega-se à disciplina do domínio pessoal por meio da busca por uma vivência em que se que se quer um nível elevado de proficiência, em que as pessoas se comprometam a buscar seu próprio aprendizado ao longo do tempo.
Fleury e Fleury (2011); Senge (2000) e Prahalad e Hamel (1988)
O processo de aprendizagem deve possuir um caráter sistêmico e não focado apenas em uma unidade ou departamento da empresa, mas deve ir além das portas da empresa, a partir das interações com os stakholders. Assume-se que para se chegar a aprendizagem é preciso observar e gerenciar períodos de instabilidade e de estabilidade ou irregularidade e regularidade nos ambientes (impulso das capacidades dinâmicas).
Senge (2000)
A aprendizagem do pensamento sistêmico leva ao consequente esclarecimento dos padrões estabelecidos, e à capacidade de modificar esses padrões.
QUADRO 20 - PRESSUPOSTOS TEÓRICOS LIGADOS À RELAÇÃO ENTRE O PROCESSO DE FORMAÇÃO DE
ESTRATÉGIA E O DESENVOLVIMENTO DAS CAPACIDADES
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
O Quadro 24 elenca os pressupostos ligados à relação entre o processo de
formação de estratégia e o desenvolvimento das capacidades de inovação.
107
Tema Autor Pressuposto teórico
C A P A C I D A D E S D E A P R E N D I Z A G E M
G E S T Ã O D A I N O V A Ç Ã O
Nonaka e Takeuchi (1997); Fleury e Fleury (2011); Stewart (1998); Senge (1998); Ayas (1999); Manual de Oslo (OCDE, 2005); Davila, Epstein e Shelton (2006); Leite, Seidl e Antunes (2008); Kaplan e Norton (2009); Isidro Filho e Guimarães (2010); Salim e Sulaiman (2011) e Caldeira; Godoy (2012).
O conceito de inovação está associado ao conceito de aprendizagem organizacional.
Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 89)
“A gestão da inovação é uma capacidade aprendida” (2008, p. 89), e é preciso que gestores desenvolvam habilidades para gerenciar os dois aspectos da inovação: o de fazer melhor o que já se sabe fazer, e o de fazer, mas só que de um jeito diferente.
Prahalad e Hamel (1988)
Há competência essencial por parte da empresa, quando essa competência é percebida pelo cliente nos benefícios do produto/serviço; quando a empresa consegue acessar uma ampla variedade de mercados e quando ela é difícil de ser copiada ou imitada por algum concorrente (impulso das dinâmicas das capacidades organizacionais).
Tidd, Bessant e Pavitt (2008)
A capacidade da gestão em contribuir consistentemente para o processo de inovação a partir das trocas de experiências e de conhecimentos - pode conduzir a empresa ao crescimento.
Tidd, Bessant e Pavitt (2008) Kaplan e Norton (1997, p. 2).
A inovação deve ser estrategicamente dirigida como parte integrante de um BSC na avaliação de resultados. A organização deve ter uma estrutura adequada a essa cultura de inovar. “O BSC permite que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro”.
Tidd, Bessant e Pavitt (2008)‟ e Senge (2000)*
A inovação necessita ser gerenciada de forma integrada‟; não basta gerenciar ou desenvolver habilidades em apenas algumas dessas áreas, é preciso unir inovação à sua estratégia gerencial. Não basta à gestão ter habilidade em partes do processo de inovação, ela deve desenvolver habilidades para gerir todo o processo*.
Fleury e Fleury (2011) Não se pode continuar com o aprendizado e a inovação localizados somente no sistema de produção, como ocorria na era industrial, mas a gestão de uma organização que aprende e inova, deve ter visão sistêmica. Mais do que isto, o uso e o desenvolvimento de conhecimentos devem ser objetivados e associados à estratégia competitiva.
Fleury e Fleury (2011) Mesmo após uma grande mudança, segue-se o trabalho meticuloso e detalhista de fazer o ajuste fino (fine tuning) do sistema, dentro das novas condições, num processo de aprender a aprender.
QUADRO 21 - PRESSUPOSTOS TEÓRICOS LIGADOS À RELAÇÃO ENTRE O PROCESSO DE FORMAÇÃO DE
ESTRATÉGIA E O DESENVOLVIMENTO DAS CAPACIDADES DE INOVAÇÃO
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
108
Posto isto, delimitou-se a partir do referencial teórico, quais os sujeitos que
devem estar envolvidos, “onde e quando” no processo de formação da
estratégia (Quadro 25).
Todas as pessoas da organização devem Adaptado de Autore(s)
Aprender a (o) Até chegar à Inovação:
Utilizar Conceitos Incremental e/ou radical Bethlem (2001); Senge (2000); Tidd, Bessant e Pavitt (2008)
Dialogar Incremental e/ou radical Senge (2000); Tidd, Bessant e Pavitt (2008)
Interagir de Produto; de Processo; de Marketing; Organizacional
Fleury e Fleury (2011); OCDE (2005)
Aprender Incremental e/ou radical Fleury e Fleury (2011); Tidd, Bessant e Pavitt (2008)
Aprendizado Sistêmico
de Produto; de Processo; de Marketing; Organizacional
Senge (2000); OCDE (2005)
Questionar o que se sabe continuadamente
de Produto; de Processo; de Marketing; Organizacional
Fleury e Fleury (2011); Senge (2000) e Tidd, Bessant e Pavitt (2008)
Gestores devem Adaptado de Autore(s)
Aprender a (o) Até chegar à Inovação:
Gerir a Inovação de forma sistêmica
Na Formação de novas estratégias
Senge (1998); Kaplan e Norton (2000)
QUADRO 22 - OS SUJEITOS ENVOLVIDOS NO PROCESSO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
A partir da análise feita do referencial teórico que trata dos três temas centrais
deste estudo, pode-se partir para a apresentação do modelo de formação da
estratégia de negócio, alicerçado na integração da aprendizagem
organizacional com a gestão da inovação.
109
4 ABORDAGEM METODOLÓGICA E PROCEDIMENTOS DA PESQUISA
Este capítulo apresenta a abordagem metodológica e procedimentos da
pesquisa, descrevendo tipo da pesquisa, etapas percorridas na pesquisa,
planejamento do estudo multicaso e do pré-teste do instrumento, coleta e
análise de dados.
4.1 TIPO DA PESQUISA
Para atingir os objetivos propostos, faz-se necessário indicar o tipo de estudo
desta pesquisa. Quanto a sua natureza, esta pesquisa é básica, porque
procura o progresso científico, a ampliação de conhecimentos teóricos
(TURRIONI; MELLO, 2012), na medida em que segue a seguinte ordem: a
articulação da síntese conceitual do referencial teórico (Capítulo 3), mais a
articulação da base teórica que serviu como alicerce do modelo proposto
(Capítulo 5); a ampliação da base teórica para uma proposta de um modelo
conceitual (Capítulo 5), e a adaptação desta proposta, após a verificação de
sua aderência na prática de duas empresas (Capítulo 6).
Ao mesmo tempo, também, possui natureza aplicada, pois visa a gerar
conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à solução de problemas
específicos e envolve verdades e interesses locais (SILVA; MENEZES, 2001).
A partir da proposta deste trabalho, a de um modelo conceitual de formação de
estratégia de negócio, com base na integração da aprendizagem
organizacional com a gestão da inovação, contribui-se para a prática dos
gestores no processo de formar suas estratégias, pois a proposta estabelece, a
partir do Mapa Estratégico do Modelo Proposto, os pares de requisitos de
inovação (processo interno do BSC) com base na aprendizagem organizacional
(processo aprendizagem do BSC).
110
4.1.1 QUANTO À ABORDAGEM GERAL DA PESQUISA
“A escolha da abordagem da pesquisa precede a escolha do método da
pesquisa” (MIGUEL, 2010, p. 45). Tal argumento vai ao encontro do que
mostram Turrioni e Mello (2010), de que o método é determinado pela
abordagem da pesquisa científica.
Em pesquisas com abordagem qualitativa, a realidade subjetiva dos indivíduos
envolvidos na pesquisa é considerada relevante, e contribui para o seu
desenvolvimento. O foco de estudos com abordagem qualitativa está em
desvendar o desenrolar de eventos que culminam nos resultados que, neste
estudo, relacionam-se (os eventos) com o processo de formação da estratégia
de negócio, no âmbito de três empresas industriais, uma pequena, uma média
e outra de grande porte, todas do ramo de cosméticos, setor considerado
altamente competitivo e que se encontra em processo constante de inovação
(ABIHPEC, 2012). O interesse não é nos resultados, mas em como se chegou
até eles. Exatamente por isso é que é possível explicar o “como” e não
somente o “o que” (MIGUEL, 2010).
Conforme Dubin (1978, apud WHETTEN, 2003), uma teoria completa deve
possuir quatro elementos essenciais: 1-“o que”; 2-“como”, 3-“por que”; e, 4-
“quem, onde e quando”. Assim que identificado o conjunto de fatores (os “o
quês”), o pesquisador deve saber “como” eles estão relacionados, pois este
passo delineia padrões e introduz causalidade. Juntos, o “o que” e o “como”,
tem-se o domínio e o conteúdo da teoria (WHETTEN, 2003). O “quem, onde e
quando” são tipicamente descobertos por meio de testes subsequentes das
informações iniciais - “o quê”; o “como” e o “por que” (WHETTEN, 2003). A
partir do problema de pesquisa levantado neste trabalho, chegaram-se as
questões secundárias expostas na Síntese Conceitual, em que se veem esses
elementos essenciais da teoria.
Todas as questões secundárias foram formuladas a partir do problema de
pesquisa e guiaram todo o desenvolvimento deste estudo. Esta pesquisa tem
abordagem qualitativa, pois descreve os fatos e fenômenos referentes ao
111
objeto de estudo (MARTINS, 2010). Por ser uma pesquisa com abordagem
qualitativa, utilizou-se, no momento da coleta de dados, mais de uma fonte de
evidência (detalhadas na seção Coleta de dados do Capítulo 4), para evitar que
opiniões pessoais e especulações fossem consideradas como verdades
(MIGUEL, 2010).
4.1.2 QUANTO AOS OBJETIVOS DA PESQUISA
Este trabalho adota o estudo de caso exploratório como tipo de pesquisa, pois
ele é convergente com a natureza do problema a ser investigado e com o
estado atual do desenvolvimento do conhecimento. Pesquisas exploratórias
buscam proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo
explícito (GIL, 2002; TURRIONI; MELLO, 2012; MIGUEL, 2010).
Objetivou-se com esta pesquisa, propor um modelo de formação de estratégia
de negócio a partir da integração da aprendizagem organizacional com a
gestão da inovação. Estudos sobre um problema ou uma questão de pesquisa
que são pouco estudados, constituem-se pesquisas exploratórias. Pesquisas
exploratórias têm como objetivo gerar ideias para o desenvolvimento e/ou
construção de modelos, propostas, teorias e/ou conceitos a respeito de
determinado assunto (GIL, 2002). Neste sentido, buscou-se a realidade prática
dos gestores das empresas industriais de cosméticos, para a verificação da
aderência prática do modelo, no intuito de levantar contribuições ao modelo
proposto.
4.1.3 QUANTO AO MÉTODO DA PESQUISA
O presente estudo reúne três tipos de método de pesquisa, conforme
destacado no Quadro 26. O primeiro método deste estudo é o teórico
conceitual, decorrente da análise da literatura, em que se busca realizar o
levantamento de pontos relevantes sobre determinado tema, conhecer e
acompanhar o desenvolvimento da pesquisa em determinada área do
conhecimento e identificar perspectivas para pesquisas futuras (MIGUEL,
2007).
112
O método teórico-conceitual representa um estudo sobre o referencial
bibliográfico, entre diversos autores que escrevem sobre o tema (BERTO;
NANAKO, 1998), e visa aprofundar a análise do objeto de estudo (MIGUEL,
2007).
DEFINIÇÕES FONTE DESCRIÇÃO
Quanto à natureza Turrioni e Mello (2012); ABREPO Básica e Aplicada Abordagem Geral Martins (2010); Miguel (2010);
Turrioni e Mello (2012); ABREPO. Qualitativa
Quanto aos objetivos Gil (2002); Turrioni e Mello (2012); ABREPO
Exploratória
Quanto ao método da pesquisa
Berto e Nanako (1998); Miguel (2007); Lakatos e Marconi (1995);
Miguel (2010).
Teórico-Conceitual; Levantamento Bibliográfico Estudo de Caso
Quanto aos procedimentos técnicos
Gil (2002) Tipo Estudo Multicaso
QUADRO 23 - DESCRIÇÃO GERAL DA ABORDAGEM METODOLÓGICA ADOTADA
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014).
Ao mesmo tempo, esta pesquisa faz uso dos métodos: levantamento
bibliográfico e o estudo de caso. O método levantamento bibliográfico foi feito
com base nas etapas propostas por Marconi e Lakatos (2003): identificação,
localização, obtenção e cadastramento que equivale a fichamentos das fontes
bibliográficas. Essas quatro etapas estão aprofundadas na seção a seguir.
4.2 ETAPAS PERCORRIDAS
A definição da abordagem metodológica e a seleção dos métodos e técnicas
para a pesquisa foram feitas após a formulação do problema de pesquisa,
construído a partir da revisão bibliográfica. A revisão bibliográfica possibilitou o
estudo da literatura sobre o assunto pesquisado e posterior localização ou
definição do referencial teórico do trabalho.
Com base na revisão bibliográfica, foi possível identificar as lacunas apontadas
pelos pesquisadores acerca da temática “strategy formation” (formação de
estratégia).
Para a revisão bibliográfica, seguiu-se as etapas descritas por Marconi e
Lakatos (2003): identificação, localização, obtenção e cadastramento
(fichamento) das fontes bibliográficas. Para a identificação e localização dos
estudos sobre “strategy formation ” (formação de estratégia), foi realizada
113
busca na internet ao portal periódico CAPES (Coordenação de
Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior) nas seguintes bases de dados:
SciELO, Emerald, Web of Science, Oxford University Press, ScienceDirect
(Elsevier B. V.), Sage Publications, Directory of Open Access Journals (DOAJ),
American Psychological Association, Academy of Management Review, MLA
(Modern Language Association) International Bibliography, Management
Learning, Journal of Management Studies, IEEE Journals Magazines,
Organization Science, Business and Management Horizons, dentre outras
fontes.
Em seguida, realizou-se fichamento bibliográfico dos artigos coletados. Na
análise dos artigos, utilizou-se um horizonte de 10 anos, devido à existência de
estudos relevantes e para verificar, de forma mais abrangente, as possíveis
tendências sobre o tema formação de estratégia de negócio.
Os dados dos fichamentos de artigos sobre formação de estratégia que
apresentaram ligação com aprendizagem organizacional e/ou gestão da
inovação foram organizados no Microsoft Excel® nos seguintes assuntos:
escopo do estudo e resultados encontrados.
A partir do mapeamento da literatura (primeira etapa da pesquisa – vide
Figura 23) identificou-se a abrangência e a influência das fontes bibliográficas
sobre o tema formação de estratégia, em que não se viu, durante a revisão das
fontes bibliográficas, qualquer articulação entre os requisitos de inovação com
base na aprendizagem, no processo de formação de estratégia.
Assim, foram identificadas as fronteiras (Seção 1.5) do que se propôs
investigar no processo de formação de estratégia de negócio. Chegou-se à
definição do problema de pesquisa e, a partir dele, foram estabelecidas as
etapas (Figura 23) com os objetivos da pesquisa, todas necessárias para se
chegar à contribuição do estudo (décima etapa), a de se estabelecer os pares
de requisitos de inovação com base na aprendizagem no processo de
formação de estratégia (seção 6.6, Capítulo 6).
Para maior compreensão das etapas percorridas nesta pesquisa, segue-se a
Figura 23 com todas as ações realizadas neste estudo (Etapas 1 a 10).
114
A primeira etapa deste estudo envolveu a definição do referencial conceitual-
teórico, que possibilitou, na segunda etapa, a construção de uma Síntese
Conceitual (Capítulo 3). A Síntese Conceitual foi importante para gerar a base
teórica (Seção 5.1, Capítulo 5) que sustenta a proposta desta pesquisa, tendo-
se em vista a vasta gama de abordagens na literatura que envolve o campo
dos temas de estudo.
Tendo-se como base a Síntese Conceitual (Capítulo 3), com a apresentação
dos conceitos relacionados às questões secundárias desta pesquisa, mais as
bases teóricas expostas na Seção 5.1 no Capítulo 5, que alicerçaram o modelo
proposto, foi possível, durante a terceira etapa da pesquisa, construir e propor
o modelo (Capítulo 5) de formação de estratégia de negócio, com o seu Mapa
Estratégico (Capítulo 5) e, simultaneamente, determinar a interação necessária
entre aprendizagem e a inovação nas etapas do modelo proposto.
Para uma maior compreensão do modelo conceitual de formação de estratégia
de negócio proposto e do seu mapa estratégico, construiu-se uma matriz do
modelo, passo-a-passo. Essa matriz descreve, de forma objetiva, as cinco
etapas do modelo, os objetivos que se deseja alcançar em cada fase, a
maneira de realizar suas fases, o produto e as características presentes.
Chega-se à integração da aprendizagem organizacional com a gestão da
inovação somente a partir do atendimento de cada uma das características
apresentadas na matriz, num processo interativo, evolutivo e adaptativo.
Com base nas características que sustentam o processo de formação de
estratégia nas cinco etapas do modelo (Capítulo 5), sustentadas pela Síntese
Conceitual (Capítulo 3) e pelas bases teóricas relacionadas (Capítulo 5),
elaborou-se a entrevista semiestruturada, com questões abertas. Em seguida,
na quarta etapa da pesquisa, o instrumento de coleta foi avaliado por quatro
especialistas, conforme é descrito na seção do pré-teste do instrumento.
115
FIGURA 23 - ETAPAS PERCORRIDAS PARA A REALIZAÇÃO DA PESQUISA.
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014).
Consulta da Literatura Proposta do Modelo Estudo Empírico
(1ª Etapa) Referencial teórico (RT) sobre os três temas centrais:
estratégia, inovação e aprendizagem.
(2ª Etapa) Definir um conjunto de condições ou características gerais das empresas no processo de formar estratégia de negócio, a partir de disciplinas de aprendizagem que levam à inovação
[Cap. 3 - Síntese Conceitual; Objetivo
Específico 1 da pesquisa; mais a
Matriz do Modelo – Cap. 5].
(3ª Etapa) Propor um Modelo Conceitual de Formação de
Estratégia de negócio a partir da integração da
aprendizagem organizacional com a gestão da inovação.
(Objetivo Geral)
(3ª Etapa) Demonstrar a interação entre aprendizagem e inovação no modelo proposto (Alcançado com a interface das etapas do Modelo)/(Objetivo Específico 2 da pesquisa), no Mapa Estratégico e na Matriz passo-a-passo do modelo.
(4ª Etapa) Fazer pré-teste, com os Especialistas, do instrumento de coleta de dados
(Entrevista)
(5ª Etapa) Fazer um estudo multicaso para verificar a
aderência do modelo e levantar, se
possível, contribuições ao
modelo. – [Objetivo Específico 5 da
pesquisa]
(6ª Etapa) Análise
dos Resultados
Análise dos Dados
(7ª Etapa) Realimentação do Modelo com dados
coletados (Se necessário)
(8ª Etapa)
MODELO FINAL (revisão do modelo, se necessário)
(9ª Etapa) – Revisão (se necessário) do Mapa estratégico do MODELO FINAL (Objetivo Específico 4 do trabalho)
(10ª Etapa) - Determinar os pares de requisitos inovação/processos (processo interno do BSC e de aprendizagem) que devem estar presentes na elaboração de uma estratégia, para que ela possa ser considerada como sendo baseada na integração da aprendizagem organizacional com a gestão da
inovação (Objetivo Específico 3 do trabalho).
116
O instrumento de coleta surgiu da necessidade de se buscar conhecimentos
dos gestores (quinta etapa da pesquisa) sobre o quê as empresas industriais
do ramo de cosméticos utilizam em suas práticas e rotinas diárias para formar
suas estratégias de negócio. A maior intenção no uso deste instrumento, junto
aos gestores, liga-se à verificação da aderência do modelo conceitual proposto,
à prática de uma grande, de uma média e de uma pequena empresa do setor
industrial do ramo de cosméticos. O termo aderência é assumido nesta
pesquisa como sendo a análise comparativa da matriz passo-a-passo do
modelo proposto com aquilo que é realizado pelas empresas investigadas. A
partir desta análise (sexta etapa da pesquisa), seguiu-se para a verificação da
necessidade, se necessário, de realimentação do modelo e da matriz (sétima
etapa), chegando-se ao modelo final (oitava etapa).
Nas análises, foi feita verificação também da prática das empresas com relação
ao Mapa estratégico do modelo conceitual, para diagnosticar (nona etapa) se
ajustes seriam necessários ao modelo, para que fosse possível, na décima
etapa, serem expostos os requisitos que devem estar presentes no processo
de formação de uma estratégia de negócio (Capítulo 6) para que ela possa ser
considerada como baseada na integração entre aprendizagem e gestão da
inovação.
Com o Mapa Estratégico do Modelo Conceitual – ou seja, com a representação
visual prática da estratégia – foi possível a exposição dos objetivos
pretendidos, presentes nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard (BSC)
e das relações de causa e efeito entre as perspectivas. Na sexta etapa, o
Mapa Estratégico do modelo proposto também facilitou a análise comparativa
entre os objetivos do modelo com os objetivos perseguidos pelas empresas
pesquisadas.
Os requisitos que devem estar presentes no processo de formação de uma
estratégia de negócio, para que ela possa ser considerada formada com base
na integração entre aprendizagem organizacional e gestão da inovação, foram
identificados (décima etapa) após a realização do estudo multicaso.
117
4.3 PLANEJAMENTO DO ESTUDO MULTICASO
O planejamento de estudos exploratórios normalmente assume a forma de
pesquisa bibliográfica/revisão da literatura ou de estudo de caso (MIGUEL,
2007). Do ponto de vista dos seus objetivos, esta pesquisa é do tipo
exploratória, pois, visa proporcionar maior familiaridade com o problema de
pesquisa investigado e torná-lo explícito, a partir da aplicação de entrevista
semiestruturada, junto a gestores de empresas (GIL, 2002).
Do ponto de vista dos procedimentos técnicos, esta pesquisa é do tipo estudo
multicaso, visto que envolve um estudo aprofundado e exaustivo acerca do
processo de formação de estratégia, de maneira que se permita o seu amplo e
detalhado conhecimento (GIL, 2002).
O uso do método de estudo de caso justifica-se, pois de acordo com Miguel
(2010, p. 129) o estudo de caso:
[...] é um trabalho de caráter empírico que investiga um dado
fenômeno dentro de um contexto real contemporâneo por meio de
análise aprofundada de um ou mais objetos de análises (casos). Essa
análise possibilita um amplo e detalhado conhecimento sobre o
fenômeno, permitindo inclusive a geração de teoria.
Dentre os benefícios do método estudo de caso para a engenharia de
produção, encontra-se a possibilidade do desenvolvimento de uma nova teoria
e de aumentar o entendimento sobre eventos reais e contemporâneos
(MIGUEL, 2007; MIGUEL et. al., 2010).
A condução adequada de um estudo de caso não é trivial, pois depende da
escolha do(s) caso(s), da análise dos dados e da geração de conclusões
suportadas por evidências. Para que esse processo de condução do estudo de
caso ocorra, de maneira adequada, há a necessidade de embasamento
científico adequado, e a abordagem deve conseguir endereçar as questões da
pesquisa (MIGUEL, 2007).
118
Nesse sentido, a escolha deste método de pesquisa se justifica, pois as
pesquisas que se desenvolvem nos estágios iniciais do desenvolvimento da
teoria ou quando eventos de investigação ou fenômenos possuem pouco ou
nenhum conhecimento catalogado deve-se optar pelo uso da pesquisa de
estudo de caso, pois detalha e se aprofunda sobre o fenômeno e colocam os
eventos em uma cronologia, de forma a determinar suas ligações causais
(MIGUEL, 2010; YIN, 2001). Quando a pesquisa é conduzida desta forma, o
método de estudo de caso se torna a base inicial para tais referências causais
(YIN, 2001).
A abordagem qualitativa, adotada nesta pesquisa, faz uso do procedimento
técnico do tipo estudo multicaso, junto a três empresas industriais do setor de
cosméticos. Este procedimento é capaz de gerar descobertas acerca do
fenômeno investigado, e de contribuir com conhecimentos da realidade prática
dos gestores que participam do processo de formação de estratégias.
4.4 COLETA DE DADOS
Para a realização de um estudo de caso, Yin (2005, p. 109) relata que a coleta
de dados pode ocorrer a partir de “[...] seis fontes distintas: documentos,
registro de arquivos, entrevistas, observação participante, observação direta e
artefatos físicos”.
Nesta pesquisa, fez-se uso de três fontes: (1) entrevista semiestruturada com
questões abertas; (2) documentos secundários (como relatórios gerenciais
mensais e anuais, pesquisas realizadas pela empresa internamente ou por
meio de empresas contratadas e, revistas assinadas pelos gestores, além de
materiais sobre feiras industriais e comerciais, e de dados disponíveis na
internet sobre a empresa); e (3) observação direta. De acordo com Miguel
(2010), os documentos ou as observações podem ser reforçados com as
perspectivas das pessoas envolvidas. “Essa multiplicidade de fontes de
evidências é vital para a confiabilidade dos dados coletados, pois as diversas
119
fontes se reforçam ou não, aumentando assim a validade interna da pesquisa”
(MIGUEL, 2010, p. 52).
Para que o instrumento de coleta, entrevista semiestruturada, fosse
direcionado aos gestores, optou-se, antes, pelo uso do pré-teste deste
instrumento. Assim, foi necessário elaborar um protocolo (Apêndice A) do
estudo de caso, para apresentar aos seis especialistas selecionados para o
pré-teste do instrumento (entrevista), para que tivessem uma visão geral da
pesquisa, contendo os seus objetivos.
De acordo com Yin (2005), o protocolo de estudo de caso inclui, além do
instrumento de coleta (entrevista), também a explicação sobre os
procedimentos gerais a respeito do uso deste instrumento. Neste sentido, foi
elaborado um texto intitulado “informações gerais” (Apêndice B) (que seguiu
junto com o protocolo e o instrumento) contendo o problema de pesquisa, o
objetivo geral da tese, e a metodologia que os especialistas deveriam seguir
para a realização do teste do instrumento (entrevista).
Para que os especialistas tivessem maior clareza dos procedimentos a serem
seguidos, também foi encaminhada, no mesmo e único arquivo, uma Figura do
modelo proposto e a sua matriz passo-a-passo, que detalha o modelo.
Todo o planejamento (incluindo o contato com os especialistas) e a execução
das etapas de coleta, nas empresas investigadas, ocorreram entre os meses
de setembro e outubro de 2014. A partir do retorno dos especialistas, a
entrevista semiestruturada foi revisada e posteriormente aplicada junto às
gestoras das empresas. Como o nome das empresas não pode ser divulgado,
a pedido das gestoras entrevistadas, aqui as empresas são chamadas,
respectivamente, de empresa “A” (pequeno porte), “B” (médio porte) e “C”
(grande porte). A técnica de entrevista, pessoalmente, após visita nas
empresas, foi realizada nas empresas “A” e “B”, que também forneceram
informações via documentos. No caso da empresa “C” (grande porte), a
entrevista foi obtida por meio de retorno de e-mail, por parte da gestora de rede
de inovação e tecnologia de produtos, e também foi feito uso de fontes
120
secundárias sobre a empresa e contato telefônico, para que alguns
entendimentos adicionais fossem obtidos com a gestora, a título de
confirmação de entendimento de alguns conteúdos que foram por ela
preenchidos no instrumento.
4.4.1 ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA
Para Yin (2001), o método de estudo de caso, além de ser uma estratégia de
pesquisa que se baseia em várias fontes de evidências, é um método que visa
a se beneficiar do desenvolvimento prévio de proposições teóricas com o
objetivo de se conseguir conduzir a coleta e análise de dados. Para a
realização do estudo de caso, Yin (2005) relata que as entrevistas representam
uma das fontes mais importantes de coleta. Neste sentido, esta pesquisa fez
uso da entrevista semiestruturada, pois sendo um estudo qualitativo, visa
capturar a perspectiva dos indivíduos (gestores) com relação ao processo de
formação de estratégia.
Dentre as razões do por que não se deve utilizar na pesquisa qualitativa a
entrevista estruturada, na visão de Miguel (2010, p. 52) estão:
[...] a entrevista estruturada não é adequada a essa abordagem
porque, ao se estruturar a entrevista, o pesquisador acaba por impor
sua visão do problema de pesquisa ao entrevistado. Isso dificulta a
captura da perspectiva dos indivíduos – uma característica marcante
da abordagem qualitativa.
Segundo Miguel (2010), no estudo de caso, o pesquisador tem baixo grau de
envolvimento com os indivíduos e a organização pesquisada. A interação
ocorre nas visitas em que são feitas as entrevistas, as observações e a
consulta de documentos (MIGUEL, 2010).
Para a realização das entrevistas, optou-se pela escolha racional dos sujeitos
participantes, em que foram escolhidas pessoas de forma intencional,
selecionadas por representarem as melhores fontes de informação para a
solução do problema da pesquisa (MARCONI; LAKATOS, 2003). Na fase de
121
coleta, foram entrevistados gestores que trabalham cotidianamente no
processo de formação de estratégia de negócio nas empresas pesquisadas.
Com relação aos sujeitos da pesquisa, tanto na pequena empresa, quanto na
média empresa, a gestora administrativa geral foi quem participou da
entrevista. No caso da grande empresa, a entrevista foi realizada com a
gestora de rede de inovação e tecnologia de produtos. Todas as entrevistas
foram agendadas previamente, conforme a disponibilidade das entrevistadas e,
tanto na pequena, quanto na média empresa, a entrevista foi realizada dentro
do ambiente empresarial das entrevistadas. No caso da pequena empresa,
primeiro foi realizada visita em cada departamento, e depois foi realizada a
entrevista. A visita foi realizada da seguinte forma: teve início na área de
estocagem, armazenagem, expedição, em seguida, nas áreas de produção,
passando para o departamento administrativo-contábil, fiscal e, de recursos
humanos, e por último, a área de marketing.
Após acordo com a gestora administrativa geral da pequena empresa, para a
realização das entrevistas foi possível fazer uso do gravador de áudio, por meio
de um gravador profissional.
Na média empresa de cosméticos, a entrevista realizada com a gestora
administrativa geral ocorreu também após visita na empresa e também foi
autorizado uso de gravador. O tempo de duração das entrevistas foi de
aproximadamente 2 horas com cada uma das participantes.
No caso da grande empresa, por motivo de agenda de projetos muito apertada,
envolvendo inclusive viagens por parte da gestora, não foi possível que a
entrevista fosse realizada na grande empresa, então foi sugerido à gestora o
uso do e-mail e do telefone para a realização da coleta de dados, o que foi
aceito e agendado com antecedência junto à gestora e sua secretária.
Com a aplicação da entrevista, buscou-se obter conhecimentos acerca dos
requisitos que devem estar presentes no processo de formação de estratégia
122
do negócio para que ela possa ser considerada como baseada na
aprendizagem e inovação.
4.4.2 DOCUMENTOS
O uso de documentos como fonte alternativa de dados foi importante para
diagnosticar informações-chave que pudessem complementar e/ou completar
e/ou confirmar os dados coletados por meio da entrevista semiestruturada e da
observação direta. De acordo com Yin (2005), para os estudos de caso, os
documentos corroboram com as evidências coletadas em outras fontes.
Nos documentos, foram analisadas informações, tais como: políticas de
treinamento e desenvolvimento de pessoas; formas de comunicação e
interação entre os diferentes níveis hierárquicos; tipos de tecnologias capazes
de integrar as comunicações e/ou de aproveitar dos conhecimentos individuais;
histórico de inovações, e relatórios de desempenho.
Por questão de sigilo das informações, todos os dados coletados em
documentos não foram divulgados em forma de Anexo neste estudo.
4.4.3 OBSERVAÇÃO DIRETA
A realização de visitas ao local escolhido para o estudo de caso cria a
oportunidade para se fazer observações diretas (YIN, 2005). Neste sentido,
buscou-se aproveitar da observação feita, diretamente nos ambientes das
empresas investigadas (pequena e média), a respeito dos seguintes itens:
I- Formas de organização de trabalho (individuais, e em grupo);
II- Formas de comunicação (informais e formais);
III- Tipos de layout;
IV- Tipos de sistemas de informação (avisos, Quadros, painéis, iluminação);
V- Tipos de tecnologias (máquinas, equipamentos, softwares),
123
VI.-.Aspectos estruturais formais, como, por exemplo:
centralização/descentralização; amplitude de controle; ambiente de descanso
(se houver); processos; cargos e funções (crachás); tarefas; normas,
procedimentos e rotinas; além de Quadros de avisos e alertas informativos.
VII - Aspectos estruturais informais, como, por exemplo: lideranças, linguagens
(exemplo: códigos); interações entre as pessoas que trabalham num mesmo
setor; valores e clima organizacional.
Na observação direta, procurou-se observar, desde as falas dos participantes
organizacionais (diretores e gestores) durante a entrevista e a visita nos
departamentos, até mesmo os tipos de layout e as formas de organização de
materiais, e dos trabalhos em equipe. O foco foi identificar os objetivos de
desempenho arraigados e compartilhados durante a rotina dos funcionários
(por exemplo: sobre a segurança, a qualidade ou o ritmo do fluxo dos
processos) e, a unidade de direção.
4.5 PLANEJAMENTO DO PRÉ-TESTE DO INSTRUMENTO DE COLETA
Antes da realização da coleta de dados junto às gestoras das empresas,
direcionou-se o instrumento de coleta de dados a um grupo de seis
especialistas, o instrumento, com perguntas abertas, para pré-teste ou análise
de viabilidade, com um roteiro de tópicos, contendo os conteúdos
(“informações gerais”) que deveriam ser avaliados (Apêndice B). Ao todo,
foram nove tópicos, os primeiros, relativos ao modelo conceitual proposto e, o
último, dedicado a qualquer informação relevante na visão dos próprios
especialistas, ao lerem e analisarem a entrevista semiestruturada.
Esta etapa da pesquisa junto aos especialistas é fundamental, pois o
instrumento de coleta pode sofrer avaliações e revisões a partir das
contribuições apontadas sobre o instrumento.
Cada especialista teve um período de até quinze dias para a realização do pré-
teste do instrumento de coleta. Dos seis profissionais, quatro deram retorno.
124
4.5.1 PRÉ-TESTE DE VIABILIDADE DOS INSTRUMENTOS DE COLETA
A fase de pré-teste teve como finalidade avaliar a viabilidade e a confiabilidade
de todo o conteúdo do instrumento de coleta. Para a realização do pré-teste, os
quatro especialistas, que retornaram neste processo, fizeram uso de (9) nove
temas centrais de análise (Apêndice B), sendo oito deles vinculados ao modelo
de formação de estratégia de negócio, e o último tema, livre para os
especialistas sugerirem ou realizarem considerações à vontade.
A esse respeito, obteve-se que, dos quatro especialistas que deram retorno,
apenas um manifestou que sentia a necessidade de conhecer os conceitos
assumidos sobre as cinco etapas do modelo proposto (explicitados na Figura e
na matriz que seguiram juntamente com o instrumento de coleta para
avaliação). Os outros três consideraram o instrumento viável, de forma geral,
para a verificação da aderência prática do modelo nas empresas.
O segundo ponto, solicitado aos especialistas para a avaliação, diz respeito ao
alinhamento das questões ao modelo proposto. A esse respeito obteve-se
novamente, que três especialistas consideraram as questões alinhadas, e um
afirmou que necessitava conhecer os conceitos assumidos no modelo proposto
para que fosse possível responder.
O terceiro ponto aborda a adequação da linguagem aos gestores. Três, dos
quatro especialistas, consideraram a linguagem adequada, ou boa, ou que
entendeu perfeitamente. Um especialista apontou duas dúvidas com relação a
dois termos e fez sugestão, mas no geral entendeu que a linguagem está
acessível aos gestores.
O quarto ponto aborda se há ou não a possibilidade de obtenção, a partir do
instrumento, das informações sobre o processo de formação de estratégia de
negócio das organizações. Todos especialistas afirmaram que está adequado.
O quinto ponto de análise refere-se ao levantamento de informações, a partir
do instrumento, sobre a relação da empresa com o ambiente externo e a
competição no mercado. Todos afirmaram estar adequado, sendo que um
125
propôs que seja feita a aplicação do instrumento nas empresas, pessoalmente,
por parte da pesquisadora.
O sexto ponto de análise diz respeito ao alcance de informações a partir do
instrumento, no que diz respeito à cultura de aprendizagem organizacional e de
inovação das empresas pesquisadas. Todos concordaram de que o
instrumento está adequado com relação a este ponto, sendo que novamente foi
reforçado que o ideal é a pesquisadora realizar a coleta pessoalmente.
Com relação ao sétimo ponto de análise, que trata das informações sobre os
perfis gerenciais (nível intermediário), um especialista afirmou que deveriam
ser feitas perguntas mais diretas e assertivas, e os outros três de que o
instrumento está adequado.
O oitavo ponto está ligado às formas de comunicação e interação existentes na
organização, e todos afirmaram que o instrumento permite avaliar tal processo.
No nono ponto, de caráter livre, dois dos especialistas fizeram sugestões e dois
afirmaram que o instrumento mostra-se adequado para a verificação prática ou
que não identificou qualquer outro ponto a ser acrescentado ou revisto.
No geral, o instrumento de coleta apresentou-se alinhado ao modelo na visão
dos especialistas. Mas, uma questão foi inserida a mais no roteiro, sobre as
formas de relacionamento com clientes por parte das empresas, que não foi
bem explorado no instrumento e percebido pela pesquisadora quando na fase
de avaliação das perguntas em relação ao modelo proposto.
4.6 ANÁLISE DOS DADOS
A fim de ampliar a legitimidade dos dados coletados, esta pesquisa fez uso da
estratégia de triangulação de dados para que fosse possível a emergência de
novas perspectivas relacionadas ao objeto de estudo. A estratégia de
triangulação de dados abrange o mínimo de três fontes para o levantamento e
o cruzamento dos dados (VERGARA, 2006). Aquelas escolhidas para a
realização desta pesquisa foram à observação direta, a entrevista e a coleta de
126
documentos nas empresas A (pequena porte) e B (médio porte), e a entrevista,
por telefone e documentos, no caso da empresa C (grande porte).
Dentre as vantagens da estratégia de triangulação de dados, para Vergara
(2006) é uma estratégia de pesquisa denominada multimétodos, que possibilita
explorar ou obter novas perspectivas ou novos conhecimentos.
As informações que foram obtidas por meio da entrevista semiestruturada, da
observação direta e dos documentos, foram analisadas por meio da técnica de
análise de conteúdo, conforme Bardin (1977), que compreende três etapas: a
pré-análise, a exploração do material e o tratamento e a interpretação. Trata-
se, segundo Bardin (1977), de uma técnica que utiliza dados em unidades que
podem ser manipuladas, por exemplo, fazendo-se uso de temas, que são
recortes baseados no referencial teórico.
A análise de conteúdo é uma técnica aplicada em transcrições de entrevistas e
em documentos institucionais, e implica na categorização, seja em uma análise
qualitativa ou quantitativa (BARDIN, 1977).
Seguindo-se as orientações de Bardin (1977), primeiro foi feita a seleção do
material (dados e informações coletadas). Em seguida, foi realizada a
exploração do material e a identificação dos temas de análise. Por fim, partiu-
se para o tratamento dos dados e a interpretação, fase em que são geradas as
inferências e os resultados, em que pode ou não haver confirmação de
suposições (BARDIN, 1977).
De acordo com Bardin (1997), a análise de conteúdo visa compreender o
ambiente do jogo num determinado momento e é uma técnica que (1977, p.
38), “[...] procura conhecer aquilo que está por trás das palavras sobre as quais
se debruça”, o que possibilita concluir sobre a importância dos critérios
adotados para a escolha dos sujeitos da pesquisa. As pessoas entrevistadas
devem ser aquelas que se encontram diretamente ligadas ao foco de análise
ou que sejam capazes de fornecer informações a respeito dele (BARDIN,
1977).
127
Para chegar à fase de interpretação dos resultados, este estudo optou por duas
técnicas: a de emparelhamento que, de acordo com Laville e Dione (1999),
associa os resultados ao referencial teórico que foi utilizado, realizando-se a
comparação e, também, a técnica de construção interativa, que possibilita,
conforme Laville e Dione (1999), a construção de uma explicação com base
nas relações entre as categorias de análise.
Em síntese, após a construção do modelo de formação de estratégia de
negócio, do mapa estratégico do modelo e da matriz passo-a-passo do modelo,
elaborou-se a entrevista semiestruturada com base nas características do
modelo proposto, a fim de que as gestoras entrevistadas pudessem responder
as questões abertas, elaboradas no intuito de levantar o máximo possível de
informações sobre as práticas da empresa em termos de formação de
estratégias.
Após toda a revisão da literatura e a transcrição dos dados coletados, iniciou-
se a categorização, ou seja, foram construídas as classes que reúnem
(agrupam) um grupo de elementos sob um título genérico, agrupamento feito a
partir dos caracteres comuns aos elementos (BARDIN, 1977).
Seguindo-se as orientações de Bardin (1977), explorou-se o máximo possível
os elementos presentes nos materiais, e cada um deles foi colocado em
apenas uma categoria de análise. A autora recomenda objetividade na escolha
dos elementos, buscando-se aquilo que é significativo a partir da análise da
frequência dos elementos comentados, até se chegar à escolha das palavras-
chave ou dos termos.
Tendo-se em vista o objetivo desta pesquisa, o de propor um modelo de
formação de estratégia de negócio, a partir da integração da aprendizagem
organizacional com a gestão da inovação, optou-se em verificar, na prática das
empresas industriais de cosméticos, o “como” as estratégias se formam. Isso
exigiu verificar o máximo possível de informações a respeito do ambiente
interno das empresas, para se chegar à captura de conhecimentos relevantes
128
sobre as interações entre as pessoas dos diferentes departamentos, assim
como, a interação dessas pessoas com seus fornecedores e clientes.
Além do ambiente interno e das formas de interação, foi feita a investigação a
respeito dos seguintes conteúdos nos documentos: missão, valores, visão,
objetivos, metas, estratégias funcionais, desenvolvimento de novos
produtos/serviços; práticas de gestão de recursos humanos,
operações/produção, marketing e finanças, logística, além das formas de
controle das informações advindas de clientes e parceiros do negócio, e de
feedback ao mercado. A consulta em sites de fontes secundárias sobre as
empresas foi realizada para obter conhecimentos gerais de cada empresa.
129
5 PROPOSTA DE MODELO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
Nos capítulos anteriores, foram apresentados a abordagem do problema, os
objetivos, o referencial teórico e metodológico da pesquisa. O foco deste
capítulo é a proposta de um modelo de formação de estratégia de negócio.
5.1 BASE TEÓRICA QUE SERVIU DE ALICERCE AO MODELO
De acordo com os referenciais teóricos citados até agora, pode-se considerar
que a formação de estratégia de negócio está diretamente relacionada à
aprendizagem organizacional e à capacidade de inovação da empresa. Para
que se chegue a um modelo conceitual que agregue as temáticas da
aprendizagem organizacional e da gestão da inovação ao processo de
formação de estratégica de negócio, são utilizadas algumas bases teóricas
sintetizadas no Quadro 27:
REFERÊNCIAIS TEÓRICOS Autores
A estratégia é um processo de aprendizagem individual e coletivo, um processo que espelha a intercorrelação de suas etapas de análise, formulação e implantação, envolvendo a interação dos níveis hierárquicos.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
A formação de estratégia sustenta-se em dois pilares, deliberado e emergente. A estratégia deliberada (planejada) possibilita o controle e a estratégia emergente (que surge a partir da solução de problemas e é percebida conforme vai se desenvolvendo) possibilita o desenvolvimento da aprendizagem estratégica.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000); Mintzberg e Waters (1985)
A estratégia é formada de dentro para fora, a partir da ênfase na capacidade que uma organização tem de aprender, sendo este o conceito de aprendizado estratégico. Para se conseguir chegar ao aprendizado estratégico é necessário, um ajuste entre os recursos humanos e suas aspirações, e a concentração dos recursos em torno de um foco estratégico.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000); Prahalad e Hamel (1988)
Não deve haver separação entre aquele que pensa e formula a estratégia daquele que executa, assim, a estratégia deverá ser formada dentro de uma perspectiva integradora (escola de aprendizado).
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
O aprendizado procede de forma emergente (escola de aprendizado), seja do ambiente interno ou externo, seja de cima para baixo na hierarquia da estrutura organizacional ou debaixo para cima (top down ou botton up) (escola de aprendizado).
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
A estratégia é um processo de transformação (escola de configuração). Determinada configuração influencia a formação
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
130
de estratégia, e a estratégia formada pode influenciar e modificar a configuração.
O processo de aprendizagem organizacional envolve tanto a elaboração de novos mapas cognitivos que possibilitam uma melhor compreensão acerca do que está ocorrendo em seu ambiente interno e externo, quanto à definição de novos comportamentos que comprovam a efetividade do aprendizado.
Fleury e Fleury (2011)
A capacidade dinâmica é desenvolvida por meio do aprendizado estratégico que surge de dentro para fora, da capacidade que uma organização tem para aprender.
Prahalad e Hamel (1988)
A integração das pessoas depende da interação com trocas de conhecimentos. O diálogo leva a interação, e a interação conduz ao pensar em conjunto, à visão compartilhada e a consequente aprendizagem em equipe.
Senge (2000)
O processo de aprendizagem deve possuir um caráter sistêmico e não focado apenas em uma unidade ou departamento da empresa, mas deve ir além das portas da empresa, a partir das interações com os stakholders. Assume-se que para se chegar a aprendizagem é preciso observar e gerenciar períodos de instabilidade e de estabilidade ou irregularidade e regularidade nos ambientes (impulso das capacidades dinâmicas).
Fleury e Fleury (2011); Senge (2000); Prahalad e Hamel (1988)
A aprendizagem do pensamento sistêmico leva ao consequente esclarecimento dos padrões estabelecidos, e à capacidade de modificar esses padrões.
Senge (2000)
O conceito de inovação está vinculado ao conceito de aprendizagem organizacional.
Nonaka e Takeuchi (1997); Fleury e Fleury (2011); Senge (1998); OCDE (2005); Kaplan e Norton (2009); Isidro Filho e Guimarães (2010); Caldeira; Godoy (2012).
A inovação necessita ser gerenciada de forma integrada; não basta gerenciar ou desenvolver habilidades em apenas algumas dessas áreas, é preciso unir inovação à sua estratégia gerencial.
Tidd, Bessant e Pavitt (2008) Senge (2000)
A gestão de uma organização que aprende e inova, deve ter visão sistêmica e o uso e o desenvolvimento de conhecimentos devem ser objetivados e associados à estratégia competitiva.
Fleury e Fleury (2011)
A organização deve ter uma estrutura adequada à cultura de inovação
Tidd, Bessant e Pavitt (2008) Kaplan e Norton (1997)
O papel da liderança é de gerenciar o processo de aprendizagem e não mais o de conceber a estratégia.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
Formação e execução da estratégia é um processo integrado que envolve as pessoas de todos os níveis da organização.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) Kaplan e Norton (2009)
Os processos de formulação e implementação transformam-se em um processo contínuo de aprendizagem por meio do qual surgem estratégias criativas.
Mintzberg (1987)
QUADRO 24 – BASE TEÓRICA QUE ALICERÇA O MODELO
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
Estas bases teóricas, amplamente abordadas no referencial teórico, são
destacadas na síntese conceitual (Capítulo 3), e confirmam que a formação de
131
estratégia de negócio engloba/abarca a aprendizagem organizacional e a
gestão da inovação, e é resultado de um processo coletivo de interação das
capacidades organizacionais e o ambiente. O modelo de formação de
estratégia de negócio, que é apresentado a seguir, baseia-se na integração da
aprendizagem organizacional com a gestão da inovação.
5.2 APRESENTAÇÃO DO MODELO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
Das bases teóricas desta tese, constituídas ou edificadas nas temáticas da
estratégia, formação de estratégia, aprendizagem organizacional e gestão da
inovação, formata-se a proposta de modelo de formação de estratégia de
negócio com base na integração da aprendizagem organizacional com a
gestão da inovação. Este modelo é formado por 5 (cinco) etapas encadeadas
de acordo com a Figura 24.
FIGURA 24 – PROPOSTA DE MODELO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
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Testar e adaptar a estratégia
132
Este modelo propõe que a estratégia de negócio se forma artesanalmente em
decorrência das ações que se vão desencadeando no dia a dia da
organização, com base na interação das capacidades organizacionais com o
ambiente externo, em um fluxo contínuo, facilitado pelos gerentes de nível
intermediário, no caso das médias e grandes empresas e os empresários, nas
pequenas empresas.
De acordo com Kaplan e Norton (2000), a prática da gestão da inovação torna-
se determinante na formação de estratégias, na medida em que possibilita um
contexto organizacional para a inovação ocorrer, com uma cultura voltada para
o aprendizado constante e uma estrutura organizacional com mecanismos que
integrem e facilitem a coordenação dos recursos tangíveis e intangíveis.
Kaplan e Norton (2009) reafirmaram 5 princípios direcionadores de um sistema
eficiente de gestão estratégica, na avaliação deles, destacando-se um deles
que envolve a motivação e o alinhamento dos funcionários, reformulando
alguns sistemas-chave de recursos humanos, o que leva a um indício de se
buscar uma estrutura que gere competências, participação, capacitação,
aprendizado continuado. Isto é reforçado por outro princípio no qual Kaplan e
Norton (2009) afirmam que é preciso tornar a estratégia um processo contínuo.
Importa destacar que o modelo conceitual deste estudo é integrado com etapas
que interagem entre si e que, de acordo com o desenvolvimento de uma etapa
pode haver a necessidade de se retornar às anteriores, ao mesmo tempo em
que uma etapa influencia e é influenciada pelas demais.
As etapas deste modelo possuem vários elementos, que envolvem os temas
que alicerçam a tese (estratégia, formação de estratégia, aprendizagem
organizacional e gestão da inovação); assim, para compreensão de cada etapa
a seguir, mostra-se o detalhamento interno de cada uma e a interação entre
elas.
1ª Etapa – Compartilhamento da missão, valores e visão
133
A Figura 25 mostra que o compartilhamento da missão, valores e visão (MVV)
da empresa é a primeira etapa do processo de formação de estratégia de
negócio, pois são eles que orientam toda a organização.
FIGURA 25 – DETALHAMENTO DO MODELO – MISSÃO, VALORES E VISÃO
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
Além de orientar toda a organização, o compartilhamento da missão, valores e
visão (MVV) também orienta as estratégias de negócio. Por isso precisam ser
compreendidos para gerar unicidade e comprometimento dos colaboradores.
A primeira etapa do modelo é a fase descritiva do direcionamento institucional
da empresa visando à compreensão e compartilhamento da missão, valores e
visão por todas as pessoas na empresa, uma vez que são as pessoas que
formam, implementam e executam a estratégia de negócio.
De acordo com a Figura 25, a declaração de missão informa aos gestores e
colaboradores o sentido geral da empresa no mercado (KAPLAN, NORTON,
2009). A declaração dos valores, que são o alicerce da cultura da empresa, é o
Sustentam e orientam o processo de formação de estratégia
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MISSÃO
Informa os gestores e colaboradores sobre a meta geral a a se perseguir
VALORESFormam o alicerce da cultura da empresa
VISÃODefine as metas que a empresa quer perseguir
Testar e adaptar a estratégia
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134
que torna possível orientar as atitudes e os comportamentos que a empresa
quer seguir; e a declaração da visão define as metas que a empresa quer
perseguir no médio e no longo prazo. Por isso, MVV devem ser conhecidos e
compartilhados de forma integrada pelos colaboradores de todos os níveis da
organização, de maneira que sejam tão sólidos e eficazes quanto a estratégia
do negócio que está sendo formada.
Nesta linha, afirmam Piovezan, Laurindo e Carvalho (2008) que, no processo
de formação da estratégia, é importante que exista unicidade de conhecimento
e compreensão da missão, valores e visão da organização, e que os objetivos
sejam claramente definidos, para que todos os colaboradores da organização
estejam integrados.
O compartilhamento da missão, valores e visão reúne as pessoas em torno de
uma identidade e um senso de destino comum na organização. Quando existe
missão, valores e visão compartilhados, as pessoas dão tudo de si e
aprendem, não porque são obrigadas, mas porque querem, impulsionando a
organização (SENGE, 1998). Neste sentido, Kaplan e Norton (2009, p. 110)
afirmam que, antes de formar uma estratégia,
[...] é fundamental que os gestores concordem quanto à finalidade
(missão) da empresa, a bússola interna que guiará suas ações
(valores) e sua aspiração para resultados futuros (visão). A missão e
os valores da organização normalmente permanecem estáveis ao
longo do tempo. A visão, embora não tão estável quanto à missão e
os valores, frequentemente é constante durante o plano estratégico
[...] na empresa.
Portanto, fica claro que, na etapa inicial do processo de formação de estratégia
de negócio, o compartilhamento da missão, valores e visão da organização é
fundamental. Isso, porque, é preciso que os colaboradores, em todos os níveis
da organização, tomem conhecimento do negócio, cultura, objetivos, produtos
e serviços que a empresa oferece aos clientes, bem como da filosofia e
particularidades que a empresa valoriza e defende.
135
A visão compartilhada da missão, visão e valores resulta em maior unicidade
de direção estratégica e comprometimento dos colaboradores com a
organização e suas estratégias.
Neste sentido, vale mencionar que o gestor no nível médio, nas grandes e nas
médias empresas, e o empresário, nas pequenas, exercem o papel de
facilitador da construção da visão compartilhada do direcionamento institucional
que orienta a formação de estratégia de negócio.
Embora não exista consenso sobre a melhor forma de compartilhamento da
MVV em uma organização, é certo que, para ocorrer unicidade no
direcionamento institucional entre todos os níveis, é fundamental existir um
desenho organizacional flexível na empresa, interação entre os níveis e
sistemas de comunicação com linguagem comum entre as pessoas que atuam
na organização.
Estas características também são condições para ocorrer a conexão com a
segunda etapa do modelo proposto neste trabalho – a análise do ambiente
externo – pois, para a formação de uma estratégia de negócio, além de
compartilhar o direcionamento institucional da empresa, é importante buscar
informações do ambiente externo em que ela compete, e compartilhar tais
informações com as pessoas que formam a estratégia, para que haja
alinhamento entre as capacidades internas da organização, que, neste estudo,
compreendem a aprendizagem organizacional e a gestão da inovação.
2ª Etapa - Análise do ambiente externo
A segunda etapa no modelo é a análise do ambiente externo, pois, se entende
que para formar uma estratégia de negócio competitiva a empresa deve buscar
no ambiente, informações sobre o mercado, concorrência, fornecedores,
clientes, identificando oportunidades e ameaças que poderão afetar a
estratégia e alinhar às suas capacidades internas. Portanto, é num processo de
continua interação entre ambiente, aprendizagem organizacional e gestão da
inovação que a estratégia de negócio se forma (Figura 26).
136
„‟
FIGURA 26 – DETALHAMENTO DO MODELO – ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
Segundo Piovezan, Laurindo e Carvalho (2008), o que se busca com a
formação da estratégia de negócios é a adequação das capacidades da
empresa ao ambiente em que ela está inserida, de forma que a empresa seja
mais competitiva perante seus concorrentes. Por isso, a importância de se
encadear a análise do ambiente externo como segunda etapa do modelo de
formação de estratégia de negócio proposto neste estudo.
Neste sentindo, afirma Silveira (2006) que organizações estão em contínua
interação com seu ambiente, de onde importam os recursos para suas
atividades e exportam os seus produtos. Uma vez que as características do
ambiente de atuação dessas organizações mudam de forma rápida e
continuamente, é fundamental que sejam monitoradas de forma contínua.
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Testar e adaptar a estratégia
Conhecimento do ambiente externo
Posicionamento, concorrência,
oportunidades, ameaças
Onde estamos? Quem são os
concorrentes? O que estão fazendo? O que
estamos fazendo?
Quais os fornecedores?
Quem são os clientes potenciais? Quais
suas necessidades e exigências?
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Fraquezas Forças
Fraquezas Forças
137
De acordo com Vilha (2013), a análise do ambiente externo é relevante em
todo o processo de formação de estratégia, uma vez que se vive uma era de
incertezas e de mudanças rápidas dos agentes e dos mercados. Esta dinâmica
do ambiente e velocidade das informações exige das empresas monitoramento
contínuo do ambiente externo. Conhecer, avaliar e responder rapidamente ao
mercado é questão de sobrevivência, determinante para qualquer tipo de
empresa, independente da sua dimensão.
Também, destacam Mintzberg e Quinn (2001) que, como a formação de
estratégia é realizada com foco no futuro, é importante estar a par dos
aspectos relativos ao ambiente, que são suscetíveis ao tipo de mudanças que
afetará as empresas no futuro.
Por meio da análise do ambiente externo é que a empresa conhece seus
concorrentes, fornecedores, clientes identificando as oportunidades e ameaças,
sendo estes aspectos importantes no processo de formação de estratégia de
negócio competitiva e alinhada ao mercado em que a empresa se insere.
Nesse sentido, afirma Vilha (2013) que é fundamental intensificar a troca de
informações e parcerias com os diversos atores que interagem com a empresa
no ambiente, como é o caso dos fornecedores, de modo a intensificar as
relações de troca, a aprendizagem e as especializações existentes.
Hoje, os fornecedores se apresentam como aliados da organização que
atendem. Contudo, este comportamento a montante da rede de operações da
empresa depende de saber buscar interagir com fornecedores a partir de uma
perspectiva focada naquilo que se pretende atingir no médio e no longo prazo.
Dessa maneira, a empresa deve ter uma política de fornecedores clara, capaz
de atrair e reter aqueles que agreguem valor ao negócio. Ao mesmo tempo, de
forma recíproca, buscar agregar valor junto aos fornecedores. Toda essa
interação com fornecedores possibilita o surgimento de estratégias criativas,
visto que o relacionamento com foco claro naquilo que se deseja alcançar,
desenvolve valor de forma recíproca, possibilita espaço para maior criatividade
e inovação, sem perder o controle das ações.
138
Além disso, a empresa deve fazer valer um sistema de Customer Relationship
Management (CRM) ou Gestão de Relacionamento com o Cliente, com
atenção especial ao: perfil do cliente atual, contatos, hábitos de compra, quais
as necessidades, preferências, o quê valorizam, nível de satisfação, quais suas
expectativas, identificar novos clientes e como a empresa poderá atendê-los de
tal forma que passem a realizar pedidos com a empresa e não com os
concorrentes.
Segundo Thompson (2001), a utilização do CRM possibilita a gestão da relação
com o cliente, o mapeamento dos clientes de maior valor para a empresa, a
identificação dos clientes com maior potencial de investimento e construção de
relacionamentos bem sucedidos em longo prazo. Para isso, é preciso
aproveitar todas as interações que a empresa tem com o seu cliente para
captar dados e transformá-los em informações que possam ser disseminadas
pela empresa, permitindo que todos os setores vejam o cliente da mesma
forma construindo uma cultura organizacional centrada no cliente, atingindo
todos os níveis da organização (CARLZON, 1994).
Ainda, em toda a etapa de análise do ambiente, é importante sistemas de
comunicação eficientes e envolvimento de colaboradores de todos os níveis
organizacionais, o que assegura o alinhamento interno das informações e
facilita a sua utilização de processo de formação da estratégia. E ainda, a
participação dos gestores de nível médio da organização, uma vez que, eles
são facilitadores de informações na área que atuam, com foco na estratégia
que se forma.
A compreensão e o engajamento de todos são fundamentais, haja vista que a
formação de estratégia não pode ser um processo mecânico, em que se vê
ausência de conexão íntima entre pensamento e ação por parte de cada
pessoa dentro da empresa com cada atividade desenvolvida. Ao contrário,
deve existir envolvimento e sentimento de intimidade com cada operação e
rotina na empresa, por isso a importância da interação e comunicação entre os
colaboradores de todos os setores e níveis. Mas, para que o processo
mecânico dê lugar ao processo artesanal de formar a estratégia de negócio,
139
destaca-se a necessidade de saber aprender e aprender a aprender, em um
espaço empresarial de inovação, com troca de ideias junto a fornecedores e
clientes e entre os diferentes tomadores de decisão e suas equipes de
trabalho.
Assim, o modelo proposto neste trabalho considera que, além de analisar as
oportunidades e ameaças do ambiente externo, a empresa precisa conhecer
suas capacidades internas, identificando suas principais forças e fraquezas
para formar uma estratégia de negócio realista e em sintonia com a missão,
visão, valores e o mercado em que a empresa atua. Neste sentido, é que a
terceira e a quarta etapa deste modelo consideram o ambiente interno da
empresa, compreendendo respectivamente, que a aprendizagem
organizacional e a gestão da inovação são consideradas aqui como as
capacidades internas da empresa essenciais à formação de estratégia de
negócio.
Vale mencionar que, para analisar o ambiente externo e as capacidades
internas, a empresa pode usar variadas ferramentas, como a Análise SWOT1,
que ajuda a dar clareza ao negócio, possibilitando a identificação dos pontos
fortes a explorar e dos pontos fracos a trabalhar na gestão da empresa, bem
como das oportunidades e ameaças do cenário em que a empresa está
inserida, ajudando a orientar organização no processo de formação da
estratégia. Também são relevantes pesquisas, análises do setor que a
empresa está inserida e brainstorming entre os gestores e colaboradores.
3ª Etapa – Aprendizagem Organizacional
Após alcançar unicidade em torno da missão, valores e visão por todos os
colaboradores e compreensão do ambiente no qual está inserida, a empresa
deve olhar suas capacidades organizacionais, ingressando na terceira etapa do
modelo de formação de estratégia, que é a aprendizagem organizacional.
Como propõe a Figura 27, a ideia de aprendizagem organizacional é creditada
1 SWOT: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e
Threats (Ameaças).
140
a um processo interativo, em que a aprendizagem individual é transferida à
equipe, e vice-versa, os conhecimentos individuais e da equipe são
compartilhados criando aprendizagem organizacional de forma integrada aos
processos do negócio. Assim, aprendizagem organizacional é gerada a partir
da interação entre os componentes da organização, provocando mudanças
organizacionais e inovações, promovendo melhorias e novas competências. E,
como é um processo que está sempre em movimento, novas aprendizagens
individual e coletiva surgem a todo momento, e resultante da própria inovação.
Para Antonello (2005), a aprendizagem organizacional facilita as mudanças a
fim de permitir que as organizações obtenham posição de liderança no cenário
competitivo. A aprendizagem organizacional resulta nas competências
essenciais da organização, especialmente coordenação das diversas
habilidades de produção e na integração de múltiplas tecnologias (PRAHALAD;
HAMEL, 1990).
FIGURA 27 – DETALHAMENTO DO MODELO – APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
Testar e adaptar a estratégia
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COMPETÊNCIAS
DA EMPRESA
Aprendizagem individual
Aprendizagem em equipe
Aprendizagem organizacional
Inovações
Transferência
Compartilhamento
Conhecimentos
Mudanças
Melhorias
141
Crossan, Lane e White (1999) entendem que a aprendizagem organizacional é
um processo dinâmico, que ocorre ao longo do tempo e entre os fluxos de
ações do indivíduo ao grupo e vice versa, nos diferentes níveis de organização.
Vale lembrar que a aprendizagem individual é um processo cognitivo mental, e
a aprendizagem organizacional um processo social (LIPSHITZ; FRIEDMAN;
POPPER, 2007), que se movimenta com a interação das aprendizagens
individuais e das equipes, visto que a organização, para aprender, tem de criar
um ambiente que facilite o desenvolvimento da aprendizagem, com uma
cultura, valores, visão, políticas e rotinas sensíveis à mudança e à interação de
seus colaboradores.
Conforme a Figura 27, aprendizagem organizacional resulta de um processo
interativo das pessoas e equipes. Ao mesmo tempo, o que já foi aprendido
volta do nível organizacional para os níveis individual e grupal, e gera
inovações, à medida que a aprendizagem modifica a maneira como as pessoas
pensam e agem. Neste sentido, Edquist (2001) afirma que a aprendizagem é
pré-requisito para os processos de inovação. Mas, para que ocorra a
aprendizagem organizacional, é necessário que a organização apresente “[...] a
capacidade de disseminar e favorecer o compartilhamento de estruturas
cognitivas e de modelos interpretativos e, por conseguinte, seja capaz de criar
uma unidade de significado mais ou menos comum dos eventos”. Neste
contexto, ressalta-se “[...] a relevância da criação de mecanismos que
favoreçam as trocas entre pessoas e grupos, pois somente desse modo a
aprendizagem individual poderá ser compartilhada coletivamente” (NUNES;
ELLER; BISPO, 2013, p.475).
Senge (1998) concebe a aprendizagem organizacional como um processo
contínuo que promove melhorias organizacionais e é alicerçado em cinco
disciplinas:
1) Domínio pessoal - representa um nível especial de proficiência dos
colaboradores da organização; são as pessoas que conseguem concretizar os
resultados mais importantes para a organização e fazem isso se
comprometendo com seu próprio aprendizado;
142
2) Modelos mentais – que concebe os pressupostos profundamente arraigados
que influenciam a forma das pessoas verem o mundo e de agirem;
3) Visão compartilhada - destaca a necessidade de a organização conseguir
reunir as pessoas em torno de uma identidade e de um senso de destino
comuns;
4) Aprendizagem em equipe – começa pelo diálogo a capacidade dos membros
de deixarem de lado as ideias preconcebidas e participarem de um verdadeiro
pensar coletivo. Esta disciplina é vital, pois as equipes são a unidade de
aprendizagem fundamental nas organizações modernas e, se as equipes não
tiverem capacidade de aprender, a organização não a terá.
5) Pensamento sistêmico - é responsável por integrar as outras disciplinas,
fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática.
A respeito dessa visão, Idenburg (1993) afirma que, na prática organizacional,
os modelos mentais dos gestores, os quais gerem os processos de formação
de estratégia, geralmente não refletem a complexidade do cenário atual. Por
isso, o processo orientado de aprendizado organizacional busca introduzir a
estes modelos mentais a realidade em um processo aquisição conjunta de
novos "insights" gerando domínio pessoal e a visão compartilhada de novos
conhecimentos. Para se chegar ao pensamento sistêmico, é preciso aprender a
analisar continuamente os modelos mentais que se tem, ou seja, as imagens
mentais que são carregadas e que influenciam a forma das pessoas verem o
mundo. As disciplinas: domínio pessoal, modelos mentais, construção da visão
compartilhada e aprendizagem em equipe são aprendidas a partir da
capacidade de saber analisar as inter-relações entre as disciplinas. Essa
capacidade é chamada de pensamento sistêmico. Se aprendida a disciplina do
aprendizado sistêmico, se chega à integração das pessoas.
Assim, as organizações que aprendem são aquelas que expandem
continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam,
nas quais se estimulam padrões de pensamento novos e abrangentes,
143
proporcionam um ambiente propício à ampliação da capacidade de inovar para
atingir os resultados desejados, a aspiração coletiva ganha liberdade e as
pessoas aprendem continuamente a aprender juntas (SENGE, 1998).
Do mesmo modo, afirmam Dutra e Oliveira (2007) que as organizações, de um
modo geral, aprendem quando descobrem novas maneiras de fazer as coisas
que já praticavam tendo como base as experiências cotidianas realizadas,
elaboram treinamentos, seminários e palestras em prol das mudanças e,
sobretudo, por meio da aprendizagem de seus membros.
Nesta linha, consideram-se necessárias algumas características para que a
aprendizagem organizacional se consolide como prática do dia a dia da
empresa; são elas: compartilhamento da missão, visão, valores da empresa;
desenho organizacional flexível possibilitando a interação entre as áreas;
comunicação aberta; abertura à troca de ideias; programas de treinamentos;
acesso às informações internas e externas em todos os níveis e
comprometimento da liderança.
Neste último aspecto, vale ressaltar o papel dos gerentes de nível
intermediário, que podem estimular a aprendizagem e a inovação com postura
ativa às novas ideias e encorajamento aos questionamentos. Para estimular à
aprendizagem organizacional a empresa pode instituir mecanismos para
divulgar as informações, como reuniões periódicas; realização da adequação
do layout para facilitar a interação dos colaboradores e equipes; brainstorming
para discutir projetos e problemas coletivamente; criar espaços para bate-papo
das equipes e gestores, dentre outras ações.
Importante assinalar que os processos de aprendizagem e inovação
organizacional caminham juntos. Segundo Antonello (2005), em sua essência,
a inovação é um processo no qual são geradas ideias, as quais podem levar à
criação de conhecimento; ao mesmo tempo, o desenvolvimento e aplicação de
conhecimentos constituem aprendizagem.
144
Para Garvin et al. (1998), um dos focos da aprendizagem organizacional é a
criação de um novo conhecimento e inovação que pode promover mudanças e
melhorias na organização. No mesmo sentido, Pereira e Dathein (2012)
afirmam que o processo de aprendizado organizacional sustenta as inovações,
promovendo o desenvolvimento de competências e capacitações individuais e
coletivas na empresa.
Assim, infere-se que, a partir do momento em que a organização deixa
expressa sua cultura de aprendizagem, amplia, também, a criação de
competências e o compartilhamento de conhecimentos, gerando inovações
capazes de promover mudanças e melhorias organizacionais. A aprendizagem
organizacional facilita o processo criativo para gerar inovação, do mesmo
modo, a inovação gera nova aprendizagem. A formação de estratégia
configura-se, então, como um processo permanente de melhorias contínuas
(IDENBURG, 1993).
Neste sentido, é que a quarta etapa do modelo proposto neste trabalho (Figura
28) coloca a inovação de forma interativa com a aprendizagem, no processo de
formação de estratégia.
A aprendizagem organizacional promove a inovação, ao mesmo tempo em que
a inovação gera nova aprendizagem e, neste processo de interação das
capacidades da empresa com o ambiente em que ela se insere, a estratégia se
forma.
4ª Etapa – Gestão da Inovação
A quarta etapa do modelo, evidenciada na Figura 28 mostra que o start para as
inovações está repleto de conjecturas, podendo surgir a partir de novas ideias
que emergem por meio de insights criativos, transferência de conhecimento de
outro contexto, relações com o ambiente, combinação de ideias existentes
gerando a inovação que pode se tornar um produto, serviço ou processo
acabado, resultando em melhorias e aprendizagens de forma sistêmica.
145
FIGURA 28 – DETALHAMENTO DO MODELO – GESTÃO DA INOVAÇÃO
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
Ao mesmo tempo, o que foi aprendido com a inovação afeta a forma como as
pessoas agem, pensam e realimentam o fluxo de inovação da organização. A
inovação apresenta uma oportunidade para as pessoas aprenderem, se
adaptarem e cooperarem para enfrentar as mudanças.
No contexto deste trabalho, a inovação é compreendida como a busca de
novas ideias e práticas que, por meio de ações selecionadas e implementadas,
resultando em processos, produtos, serviços ou uma aprendizagem, geram
Testar e adaptar a estratégia continuamente
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conhecimento
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146
melhoria para a organização ao longo do tempo. Este conceito está associado
à mudança, resulta da aplicação de informações e habilidades das pessoas
capazes de modificar o que existe, gerando melhorias. Portanto, a partir da
aprendizagem dos colaboradores da empresa, estimula-se a criatividade e
surgem novas ideias que resultam em inovações, e estas, também, conforme
vão sendo criadas e implementadas, geram nova aprendizagem (TIDD;
BESSANT; PAVITT, 2008). Assim, observa-se a estreita relação entre inovação
e aprendizagem no contexto das organizações, à medida que a aprendizagem
organizacional gera inovação e, ao mesmo tempo, a inovação realimenta a
aprendizagem.
Tidd, Bessant e Pavitt (2008) lembram, ainda, que o processo de inovação é
um ciclo contínuo de construção e incorporação de conhecimentos e envolve
busca, seleção e implementação de ideias, numa progressão constante de
aprendizado. Para os autores, processo de inovação nas organizações contém
quatro requisitos principais: estratégia de inovação, estrutura que viabilize o
processo inovativo, contexto organizacional de facilitação à inovação, e
realização e manutenção de parcerias duradouras. Segundo Cabral (2000), a
aprendizagem organizacional, por sua vez, também apoia-se em quatro
requisitos, análogos aos que suportam o processo de inovação: cultura,
estratégia, estrutura e ambiente. Percebe-se, portanto, a relação de interação e
interdependência entre inovação e aprendizagem, assim como propõe este
trabalho.
Neste sentido, vale mencionar que vários autores corroboram que há relação
entre inovação e aprendizagem organizacional, entre eles, Nonaka e Takeuchi
(1997); Senge (1998); OCDE (2005); Tidd, Bessant e Pavitt (2008); Kaplan e
Norton (2009); Isidro Filho e Guimarães (2010); Fleury e Fleury (2011); Salim e
Sulaiman (2011).
Fleury e Fleury (2011) destacam os relatos sobre as experiências do Japão,
Coréia e Brasil no tocante à aprendizagem e inovação organizacional, abordam
as vertentes teóricas que sustentam os principais modelos de aprendizagem
(behaviorista e cognitivo), destacam que o modelo cognitivo lida com
147
representações e com processamento de informações pelas pessoas,
porquanto tem forte ligação com o processo de formação de estratégia de
negócios.
Nonaka e Takeuchi (1997) explicam que a criação do conhecimento, que existe
a partir da aprendizagem organizacional, fomenta a inovação de modo contínuo
nas organizações. Senge (1998) ressalta que a aprendizagem promove novas
ideias, que quando reproduzidas em escala significativa e confiável são
inovações capazes de promover transformações. Portanto, aprendizagem e
inovação são inter-relacionadas e estão presentes em todos os níveis da
empresa.
Para Fleury e Fleury (2011), a inovação é um conceito entrelaçado na
aprendizagem, é um processo que envolve aprendizagem organizacional à
medida que se auto renova diante da interação entre mercado, tecnologia e
organização. Também, a criatividade e a inovação são centrais ao processo de
aprendizagem. E a aprendizagem organizacional e a inovação podem conduzir
as organizações a posições mais competitivas. A capacidade para inovar
denota em que medida a organização é capaz de criar e adotar novos
conhecimentos de forma contínua.
Salim e Sulaiman (2011) entendem que os novos conhecimentos e habilidades
obtidas pela aprendizagem organizacional aumentam a capacidade de
inovação, melhorando, assim, o nível de competitividade e desempenho das
empresas. Também, a inovação é vista como um processo dinâmico em que o
conhecimento é acumulado por meio do aprendizado (OCDE, 2005).
De acordo com Isidro Filho e Guimarães (2010), conhecimento e aprendizagem
são condições indispensáveis à inovação. A inovação é resultante de
processos de aprendizagem em que conhecimentos relevantes são gerados,
combinados e estruturados em novas soluções, rotinas, processos e
procedimentos organizacionais.
148
A natureza interativa da aprendizagem e inovação condiciona o desenho das
estratégias de negócio de uma organização (OCDE, 2005). As organizações
sinergizam-se a partir da interação com o ambiente, aprendendo, ensinando e
promovendo inovação, em uma relação de mútua dependência (DIAS JR;
POSSAMAI, 2004). Nesta perspectiva, Pereira e Oening (2007) afirmam que a
estratégia é um processo que vai se formando pela aprendizagem sobre o
ambiente, inovação, capacidades internas da organização e pela forma como
se estabelece a relação entre esses eixos, assim, como pode ser percebido na
Figura 29.
FIGURA 29 - INTEGRAÇÃO ENTRE APRENDIZAGEM E INOVAÇÃO
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
Ambiente
Individual
Coletiva
Mudança do modelo mental
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Informação
Criatividade
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Inovação de Processos
Inovação de Marketing
Inovação Organizacional
Inovação de Proddutos
ESTRATÉGIA
DE NEGÓCIO
Vantagem competitiva
Interação entre as capacidades
149
A Figura 29 mostra que aprendizagem organizacional e a gestão da inovação
estão conjugadas, interagindo entre si no processo de formação da estratégia
de negócio. Em relação à aprendizagem, a figura explicita que a informação do
ambiente é processada pelo indivíduo, suscitando mudança em seu modelo
mental. A aprendizagem individual, compartilhada coletivamente gera
aprendizagem organizacional, a qual produz mudança no plano individual e
organizacional, incitando a criatividade, que marca o momento de interseção da
aprendizagem e inovação. A criatividade faz emergir novas ideias que
promovem inovação (processos, produtos, organizacional ou marketing) e a
aprendizagem se renova com as inovações num processo continuo. É neste
contexto de interação entre o ambiente, aprendizagem organizacional e
inovação que a estratégia de negócio se forma.
A aprendizagem exige adaptação ao modelo de mercado e capacidade de
inovação da empresa para gerar estratégias mais competitivas. A
aprendizagem tem foco na inovação, não somente para adaptar a empresa ao
ambiente, mas inovar para gerar vantagem competitiva. Ao mesmo tempo, a
inovação acelera a aprendizagem porque para inovar é preciso aprender. Se
não tiver aprendizagem não há inovação.
Edquist (2001) explica que as empresas inovam a partir das suas relações com
o ambiente e colaboradores quando há estrutura favorável. A inovação é
resultado do aprendizado individual e organizacional, no qual a interação
desempenha papel fundamental. É no contexto de interação do ambiente,
organizações e indivíduos que o processo de aprendizagem promove as
inovações, as inovações geram aprendizagem e a estratégia de negócio se
forma.
Ainda, segundo Mintzberg e Quinn (2001), as estratégias se formam por meio
de um processo de aprendizado e, quanto mais se conhece os pontos fortes e
os fracos da empresa e se tem integração dos colaboradores, em todos os
níveis de negócio, mais condições terá a estratégia de ser bem sucedida.
150
Para Prahalad e Krishnan (2008, p.2), “[...] as inovações bem-sucedidas
integram sem descontinuidades os conceitos e ideias, de um lado, e suas
manifestações operacionais de outro [...]”, mas, para que a integração ocorra
efetivamente, depende-se das pessoas de todos os níveis organizacionais, as
quais geram e gerem as inovações, aprendem e promovem a aprendizagem,
formam e executam a estratégia.
Portanto, o processo de formação de estratégia de negócio integra a
aprendizagem organizacional, a gestão da inovação e a análise do ambiente
externo e a unicidade em torno da missão, valores e visão da empresa gera
comprometimento dos colaboradores com a estratégia que está sendo
formada.
Assim, a quinta etapa do modelo de formação de estratégia de negócio
proposto neste trabalho apresenta o alinhamento da estratégia, representando
a integração das etapas anteriores.
5ª Etapa – Alinhamento da estratégia
Esta etapa representa a amarração das quatro anteriores, consistindo na
conversão da declaração de direção estratégica (missão, valores e visão), a
análise do ambiente, as capacidades organizacionais (aprendizagem
organizacional e inovação) em planos com tradução e simplificação da
estratégia visando à integração e o comprometimento de todos na organização
(Figura 30).
151
FIGURA 30 – DETALHAMENTO DO MODELO – ALINHAMENTO DA ESTRATÉGIA
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
Esta etapa de alinhamento da estratégia possibilita a integração de todas as
etapas apresentadas anteriormente, direcionando e simplificando estratégia em
ações factíveis para que haja unicidade na compreensão e comprometimento
com a estratégia de negócio formada. Neste sentido, estratégia se forma
progressivamente a partir da interação entre a aprendizagem organizacional,
gestão da inovação e ambiente externo, alinhando MVV da organização. Dessa
forma, há uma integração entre as capacidades internas da empresa e seu
ambiente. O resultado da soma das etapas anteriores é uma estratégia de
negócio adequada à empresa e seu posicionamento no ambiente.
Ambiente
Testar e adaptar a estratégia continuamente
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Aprendizagem organizacional
Individual Coletiva
Gestão da inovação Produtos
Processos Organizacional
Marketing
Estratégia de Negócio
Traduzir a estratégia
Compartilhamento da missão,
valores e visão
Novas estratégias
Simplificar em tarefas cotidianas
Aprendizagem
152
Para facilitar a compreensão do modelo proposto, criou-se o Quadro 28.
Etapa
Detalhamento
1ª Missão, Valores
e Visão
2ª Análise do Ambiente externo
3ª Aprendizagem Organizacional
4ª Gestão de inovação
5ª Alinhamento da Estratégia
Descrição Etapa de
conhecimento do direcionamento estratégico da
empresa
Etapa
exploratória do ambiente em que a empresa
se insere
Etapa exploratória dos
pontos fortes e fracos da empresa em relação à
aprendizagem organizacional
Etapa
exploratória dos pontos fortes e fracos da
empresa em relação à gestão da inovação
Alinhamento
das etapas anteriores
Objetivo (s) Compartilhar a missão, valores e visão da empresa
com todos os colaboradores
Identificar oportunidades e ameaças que
determinam a ação da empresa
Identificar as capacidades empresa em relação à
aprendizagem organizacional Direcionar
aprendizagem em prol da capacidade de inovação
Adequar a capacidade de inovação às
exigências do ambiente em que a empresa
esta inserida
Formar estratégias de negócios com
base na integração da aprendizagem
organizacional e a gestão da inovação
Maneira de Realizar
Comunicação formal e informal
Reuniões periódicas Eventos
Pesquisas Análises Brainstorming
entre gestores e colaboradores
Programas de treinamentos
Reuniões periódicas Adequação de layout para troca de
aprendizagens Incorporar o produto da aprendizagem no
cotidiano Dar tempo para aprendizagem
Sistema de estimulo e
recompensa às ideias e a criatividade
Resolução de problemas em grupos Brainstorming
entre gestores e colaboradores
Colocar em prática as ideias criativas dos
colaboradores Criar espaços de bate-papo entre
colaboradores/gestores
Levantamento das
informações essenciais das etapas
anteriores A soma das etapas
anteriores resulta na escolha da
melhor ação estratégica Descrever a
estratégia de forma detalhada
Produto Compreensão, unicidade e comprometimento
com missão, valores e visão da empresa
Compreensão do ambiente no qual a empresa
está inserida
Criação de uma cultura de aprendizagem que
favorece o desenvolvimento das 5 disciplinas de Senge
e contribui para a inovação
Formação de uma cultura de inovação na
prática cotidiana Inovações alinhadas ao
ambiente e integradas às competências
da empresa
Formação de boas estratégias para
posicionamento da empresa no ambiente
Estratégias que geram valor
Características + Desenho organizacional
flexível +. Interação entre os colaboradores de
todos os níveis + Sistemas de comunicação
abertos
Etapa 1 Maior interação
com fornecedores e clientes
Cultura organizacional centrada no
cliente Parcerias estratégicas
com fornecedores
Etapa 1 e 2 Programas de
treinamentos + Comprometimento da liderança
Tempo para os colaboradores dedicarem-se à
aprendizagem
Etapa 1 a 3 Estrutura que
viabilize inovações Cultura de
incentivo às novas ideias e criatividade
Parcerias duradouras
Etapa 1 a 3 Orientação da
gerência de nível médio na escolha e
formação da estratégia
+ Característica comum a todas as etapas
QUADRO 25 - MATRIZ PASSO-A-PASSO DO MODELO
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
153
O Quadro 28 sintetiza as etapas do modelo, com a descrição da etapa,
objetivo, maneira de realizar, produto e características. Neste último aspecto,
vale mencionar que se definiram três por etapa, limitando-se àquelas mais
relevantes; todavia, algumas podem ser são comuns a todas as etapas do
modelo.
Portanto, o modelo propõe que a estratégia se forma artesanalmente em
decorrência das ações que se vão desencadeando no dia-a-dia da
organização, com base na interação das capacidades organizacionais com o
ambiente externo, em um fluxo continuo, facilitado pelos gerentes de nível
intermediário, no caso das médias e grandes empresas e os empresários, nas
pequenas empresas.
Como explicam Canongia et al. (2004, p. 235), “[...] a tomada de decisão na
gestão de inovação não é um evento isolado e tampouco exclusivo dos altos
escalões. Ela acontece em diferentes níveis e acompanha de perto o
desenvolvimento dos ambientes interno e externo”. A capacidade de resposta e
a capacidade de aproveitar oportunidades e inovar não podem estar
subordinadas a processos centralizados de decisão. As decisões do alto
escalão precisam estar em consonância com as decisões do dia-a-dia, que
podem gerar inovações importantes, e vice versa. Portanto, a tomada de
decisão precisa ser trabalhada em sua base, ou seja, na melhoria do
conhecimento, aprendizagem e sua disponibilização em todos os níveis da
organização, para dotar o conjunto de decisões de alinhamento comum.
Portanto, pode-se afirmar que a flexibilidade da estrutura organizacional da
empresa e a interação dos colaboradores de todos os níveis são condições
para que haja inovação.
Mas a estratégia formada precisa ser descrita em uma linguagem de fácil
entendimento a fim de estimular a troca de ideias e o envolvimento de todos os
colaboradores. Buscando traduzir a estratégia em ações factíveis e resultados
efetivos, a Figura 31 propõe o mapa estratégico do modelo proposto,
mostrando o processo de formação da estratégia de negócio por meio de
vínculos de causa e efeito das perspectivas do BSC:
154
FIGURA 31 - MAPA ESTRATÉGICO DO MODELO PROPOSTO
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
Como mostra o mapa estratégico (Figura 31), na perspectiva do modelo
proposto, a estratégia de negócio não é formada de maneira mecânica; é um
processo artesanal, progressivo, se forma com a interação continua das
capacidades da empresa (aprendizagem organizacional e inovação) e o
Aprendizagem
Organizacional
PROCESSO DE FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Crescimento de receita e mercado
Pers
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Fin
anceir
a
Opções de negócios para crescimento
futuro
Consolidação de parcerias
estratégicas
Vantagem competitiva em
relação a concorrência
Criar
relacionamentos duradouros
Conhecer a base de clientes e clientes
potenciais
Desenvolver produtos e soluções
inovadoras
Conquistar e
reter clientes
Pers
pectiva
Clie
nte
Compreender as das necessidades dos
clientes, identificando oportunidade de novos produtos
Pers
pectiva
Inte
rna
Gerenciar o portfólio de
pesquisa e
desenvolvimento
Criar inovações em
projetos de novos produtos/ serviços
Obter melhorias
organizacionais
continuamente
Pers
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ndiz
ado
|
Apre
nd
iza
gem
Org
aniz
acio
nal
Geração de novos conhecimentos competências e
habilidades
Promover a Aprendizagem
Individual e Equipe
Analisar ambiente externo
Gera impacto em todos os objetivos da perspectiva seguinte Gera impacto somente no objetivo conectado
Interação e comunicação
entre os níveis organizacionais
Criação de consciência estratégica
Valor ao longo prazo
para os sócios e acionistas da
empresa
Satisfação e fidelização de
clientes
Compartilhar missão, visão
e valores
Lançar novos
produtos no mercado
155
ambiente externo, tendo a missão, valores e visão como linha diretiva. O
processo de formação da estratégia de negócio é uma ação contínua e coletiva
das pessoas da organização.
Considerando que são as pessoas que executam todas as tarefas no cotidiano
das empresas, segundo Angeloni (2008, p. 48) as organizações devem formar
estratégias “[...] com todos aqueles que participam da organização e investir no
desenvolvimento de pessoas, considerando-as como seres integrais, únicos,
criativos e flexíveis às turbulências externas do mundo complexo e dinâmico”.
O comportamento das pessoas, que é resultado de um processo de
aprendizagem interativo, sofre influências do contexto em que estão inseridas.
A natureza da aprendizagem e sua contribuição à inovação são influenciadas
pela estrutura da organização, pelas práticas de comunicação e pelo contexto
ambiental, pois todos estes fatores desempenham um papel relevante na
efetividade do processamento da informação. Por isso, no modelo proposto
neste trabalho, o processo de formação da estratégia de negócio é integrado
ao fluxo continuo de atividades da organização e a estratégia se forma
progressivamente por um processo de aprendizado interativo que gera
inovação e, no qual, o estrategista e colaboradores formam e adaptam a
estratégia continuamente, conforme Figura 32.
A Figura 32 mostra o modelo de formação de estratégia, no qual a missão,
valores e visão da organização representam a base que o alicerça, pois toda
estratégia deve estar alinhada a estes. A partir deste alinhamento, parte-se
para a leitura do ambiente externo, a qual é relevante, visto que, as fontes
externas de informação evidenciam a posição dos concorrentes, parceiros e
clientes da organização, fornecendo, assim, subsídios para a criação de
inovação e desenvolvimento da aprendizagem organizacional. A aprendizagem
ocorre a nível individual e coletivo, no nível operacional e gerencial incitando a
criatividade e gerando inovação em termos de produtos, processos, marketing
e organizacional. O processo de inovação provoca novas aprendizagens,
formando-se com a interação destas capacidades organizacionais – inovação e
aprendizagem – a estratégia de negócio. Neste processo interativo, novas
156
estratégias são criadas e aprendizagens e inovações emergem na
organização, numa perspectiva que leva em conta a dinâmica do ambiente, o
compartilhamento de conhecimentos, valorizando a integração das pessoas de
todos os níveis da organização no processo estratégico.
FIGURA 32 – CIRCUITO DE INTERAÇÃO DO MODELO PROPOSTO
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
No centro deste processo está a aprendizagem organizacional, porque ela
promove maior conexão das áreas da empresa. Com a consolidação de uma
cultura de aprendizagem, obtêm-se a integração que conduz a ciclos de
Missão Valores Visão
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
GESTÃO DA INOVAÇÃO
Leitura do ambiente externo
Inovação s
Criatividade
Individual
Coletiva
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
Gerência
Operacional
Novas e
str
até
gia
s
Equipes
Conhecimento Produtos Processos Marketing
Organizacional
157
aprendizagens mais acelerados, gera-se inovação e a capacidade de
adaptação às mudanças do ambiente competitivo. É neste processo de
integração, que a estratégia é formada, resultante da interação entre
aprendizagem organizacional com a gestão da inovação.
Vale salientar que os gerentes de nível médio, no caso das grandes e médias
empresas, e os empresários, nas pequenas empresas, desempenham um
papel importante no processo de formação da estratégia de negócio, na
medida em que são responsáveis pela criação de um clima favorável à
interação das capacidades organizacionais (aprendizagem organizacional e
inovação).
A partir da cultura da integração da aprendizagem organizacional com a gestão
da inovação, é tomada a ação de alinhamento da estratégia. Portanto, na
perspectiva do modelo proposto neste trabalho, o papel do gestor é de
facilitação da aprendizagem individual e coletiva e de integração das
capacidades da empresa, gerindo a transformação dos recursos para a
inovação, possibilitando a formação da estratégia.
Como afirma Mintzberg (2004), os gestores precisam saber quando se opor às
mudanças em nome da eficiência interna da organização e quando promovê-
las em nome da adaptação externa. Por isso, os gestores devem
continuamente aprender a aprender e estimular a aprendizagem de suas
equipes.
Este modelo de formação de estratégia se ajusta tanto às pequenas, como às
médias e às grandes empresas. Desta forma, o estrategista poderá aplicar o
modelo conforme proposto, adequando-o às particularidades de cada
organização.
158
6 VERIFICAÇÃO DA ADERÊNCIA DAS EMPRESAS AO MODELO PROPOSTO
A estratégia empresarial ou de negócio descreve como a empresa pretende
criar valor para os seus acionistas, clientes e cidadãos (KAPLAN, 2004). Para a
verificação da aderência das empresas ao modelo de formação de estratégia
de negócio, foi feita análise dos temas centrais (os requisitos para o
atendimento dos objetivos de cada etapa do modelo) expostos nas etapas do
modelo e nas características dentro da matriz do modelo, comparando-se com
os conteúdos das entrevistas, dos documentos e da observação direta nas
empresas. A verificação da aderência foi importante para analisar possíveis
contribuições empíricas para o modelo proposto.
Pelo fato de o setor de cosméticos ser considerado dinâmico, que demanda
inovação contínua (FRITZ; SOUZA, 2006), e por haver o interesse por verificar
a aderência do modelo proposto em empresas que buscam por inovação, fez-
se uso do procedimento técnico multicaso em uma pequena, uma média e em
uma grande empresa do setor de cosméticos. Para melhor conhecimento das
características gerais das empresas, apresenta-se o Quadro 29:
CARACTERÍSTICAS EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C
DATA DE FUNDAÇÃO 2004 1998 1969
RAMO DE ATIVIDADE SETOR
INDUSTRIAL DE
PRODUTOS DE
COSMÉTICOS
SETOR
INDUSTRIAL DE
PRODUTOS DE
COSMÉTICOS
SETOR IND. DE
HIGIENE PESSOAL, PERFUMARIA E
COSMÉTICOS
Nº DE PRODUTOS 250 126 + DE 1000 ITENS
Nº DE FUNCIONÁRIOS 26 40 7000
STAFF DE ESTRATÉGIA INTERNO CONSULTORES
EXTERNOS INTERNA E REDE DE
INOVAÇÃO ABERTA
SISTEMAS OU FERRAMENTAS
GERENCIAIS QUE USA EXCEL E PÁGINA
DE INTERNET ERP ERP/SAP/CRM/
BSC/MAPA
ESTRATÉGICO
QUADRO 269 – CARACTERÍSTICAS GERAIS DAS TRÊS EMPRESAS DO SETOR DE COSMÉTICOS
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
As empresas investigadas estão situadas respectivamente: na cidade de Serra
(Pequena Empresa ou Empresa A), na cidade de Vila Velha (Média Empresa
159
ou Empresa B), ambas no Espírito Santo e, a Grande Empresa ou Empresa C
no Estado de São Paulo.
6.1 ANÁLISE DA ADERÊNCIA DAS EMPRESAS À ETAPA 1: COMPARTILHAMENTO DA
MISSÃO, VALORES E VISÃO
A primeira etapa do modelo tem como objetivo conseguir que a missão, valores
e a visão (MVV) da empresa sejam compartilhados entre todos os
colaboradores, tendo o gestor, a responsabilidade de conduzir e facilitar esse
compartilhamento com liderança. Assume-se que a unicidade e o
comprometimento de todos com a MVV é que conduzirá a empresa ao
conhecimento do direcionamento estratégico.
Para que a empresa conquiste um ambiente em que esteja clara a MVV, é
preciso fazer uso de uma linguagem comum, em que todos compreendam os
objetivos que devem ser alcançados. A aceitação de que o BSC é uma
ferramenta capaz não apenas de descrever, mas também implementar a
estratégia se dá devido a sua capacidade de oferecer uma linguagem comum
para a discussão da trajetória e das prioridades de seus empreendimentos.
Mas, é com o mapa estratégico, que é possível mostrar como a organização
busca criar valor, na medida em que se vêem as relações de causa e efeito
(KAPLAN; NORTON, 2004).
Conforme é possível encontrar no mapa estratégico do modelo conceitual
proposto, os objetivos que estão dentro da perspectiva de aprendizagem e
crescimento (aprendizagem organizacional) (Figura 33) devem ser atendidos
para se conseguir obter a criação de consciência estratégica, que é requisito
importante para a obtenção de melhorias organizacionais continuadamente;
este último revela-se na perspectiva interna do mapa estratégico do modelo.
Assume-se no modelo que deve existir interação entre os colaboradores de
todos os níveis hierárquicos, pois este é um requisito para a geração de novos
conhecimentos, competências e habilidades.
160
FIGURA 33 - OS OBJETIVOS E AS CARACTERÍSTICAS RELACIONADAS ÀS ETAPAS 1-3 DO MODELO
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
Neste sentido, durante a análise de conteúdo das informações coletadas na
empresa “A”, obteve-se que há elevada interação entre o diretor geral da
empresa e o nível operacional, porém essa interação está mais relacionada
com a verificação daquilo que está acontecendo na empresa em termos de
eficiência interna, e menos relacionada com a busca de novas ideias, novos
conhecimentos e do compartilhamento da missão, valores e visão (MVV). Os
gestores realizam suas comunicações a respeito da MVV da empresa, apenas
com o diretor geral, transmitindo essas informações somente para alguns
poucos funcionários do nível operacional, “[...] que são àqueles, que mostram
interesse em crescer junto com a empresa”, conforme relatou a gestora.
Diferentemente da empresa “A”, a empresa “B” possui, desde 2010, um
planejamento estratégico que é seguido ano a ano e, neste plano estratégico,
existe a MVV da empresa que é, conforme a gestora, transmitida para todos os
funcionários da empresa, em diferentes práticas. Conforme a gestora da
empresa “B”,
Compartilhar missão, visão
e valores
Analisar ambiente externo
Promover a Aprendizagem
Individual e
Equipe
Geração de novos
conhecimentos, competências e
habilidades
Aprendizagem Organizacional
Interação e comunicação
entre os níveis organizacionais
Gera impacto em todos os níveis da perspectiva seguinte
Requisito ou condição necessária para.
Pers
pectiva
AP
RE
ND
IZA
GE
M
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL
Criação de consciência estratégica
Obter melhorias organizacionais continuamente
Pers
pectiva
Inte
rna =
IN
OV
AÇ
ÃO
161
A missão, a visão e os valores são compartilhados entre todos os
colaboradores, do diretor ao operacional, através de reuniões
periódicas, porque até mesmo é uma oportunidade para eles
passarem conhecimentos [no momento das reuniões]. Até os nossos
distribuidores conhecem nossa missão, visão e valores, a gente
também tem um regulamento interno que é uma norma de conduta,
que todo funcionário deve estudar esse documento, levar para casa,
estudar a missão e os valores da empresa. Existe a „MVV‟, e toda vez
que a gente pensa a nossa „MVV‟, a gente questiona [direção e
gestores]: será que isso realmente faz parte da nossa MVV? A gente
pensa e questiona „né‟, porque a gente acompanha ano a ano e não é
para ficar na parede.
A gestora da empresa “B” complementou que, com relação “[...] aos nossos
valores, a gente prima muito mesmo, por manter sempre a nossa credibilidade,
a gente paga os nossos fornecedores sempre, nós nunca pagamos nada
atrasado, queremos e valorizamos a construção da imagem de uma empresa
séria [...]”. Quando perguntado à gestora da empresa “B” sobre por que ela
considera importante compartilhar na empresa a MVV, ela respondeu:
É importante compartilhar a MVV, porque eu não posso me perder,
porque nesse mundo todo, aparece um montão de oportunidades tá!
Já me pediram para eu produzir perfume, mas hoje eu preciso ser
referência em salão de beleza, depois que eu for referência no
Estado „e tal‟, aí vou saber para onde vou.
Como exemplos de práticas adotadas pela empresa “B”, no compartilhamento
da MVV entre os colaboradores, a gestora afirmou que a missão, os valores e a
visão “[...] são compartilhados nas reuniões periódicas, além das palestras da
Semana Interna de Prevenção de Acidentes (SIPAT), nas reuniões trimestrais
em que são feitas as comemorações, dos aniversariantes, em que
aproveitamos para reforçar nossos valores”.
Na empresa “A”, foi possível constatar que a comunicação entre os gestores e
o diretor geral acontece no dia a dia, a partir das rotinas da empresa, e por
meio de pequenas reuniões que são agendadas quando surge a necessidade
de se resolver qualquer tipo de situação na organização. Não existe a prática
162
de planejar datas para reuniões, para a construção de um propósito voltado a
repensar a maneira de agir de cada departamento, tampouco para
compartilhar, e se necessário, redefinir a MVV do negócio, a partir das
informações obtidas por meio da interação com os demais colaboradores.
No caso da empresa “C”, a gestora, da rede de inovação e tecnologia de
produtos, que foi quem transmitiu as respostas das questões da entrevista,
direcionada por e-mail, e quem alinhou algumas dessas informações por meio
de contato telefônico, afirmou que a MVV é compartilhada entre todos os
colaboradores, do diretor ao operacional, pois “[...] eles refletem a essência da
empresa, que deve estar presente em tudo que fazemos”.
Dentre as práticas adotadas pela empresa “C” para compartilhar a MVV entre
os colaboradores, a gestora respondeu: “[...] Na chegada de todos os novos
colaboradores, há o programa de integração que compartilha esta essência.
Além disto, em diferentes ocasiões, volta-se a resgatá-los, além de estarem
expostos por diferentes locais da empresa e seus materiais de comunicação”.
No intuito de compreender até que ponto a empresa valoriza a disseminação
frequente e com foco planejado da MVV entre os colaboradores, foi perguntado
se são incentivadas as relações informais entre os colaboradores para a troca
de experiências, e de que forma acontece. Nesse sentido, obteve-se com a
gestora da empresa “C” que, “sim, em locais como cafés e reuniões como
Cocriando [...]”. Existe na empresa “C”, conforme descrito pela gestora, o
incentivo da comunicação formal e informal entre colaboradores e níveis
organizacionais, práticas de diálogos estratégicos e reflexões coletivas,
principalmente entre gestores, mas que, também são feitas dentro das áreas,
em que os gestores fazem com suas próprias equipes.
Sabe-se que o processo de formação de estratégia depende da interação das
pessoas, a partir de trocas constantes de informações e conhecimentos a
respeito do ambiente interno e externo.
163
Contudo, obteve-se, por intermédio da visita e da entrevista com a gestora da
empresa “A”, que é o diretor geral o maior responsável por gerar na empresa
qualquer mudança, tanto a partir do seu conhecimento e experiência, quanto a
partir das suas interações com algum fornecedor ou distribuidor. É o diretor
geral quem cria e expõe o maior número de ideias, testa e redefine produtos e
processos na empresa.
Apesar de a empresa “A” possuir um desenho organizacional flexível, no
sentido de buscar que todos os colaboradores do nível operacional aprendam e
façam de tudo no setor de produção, com exceção da manipulação dos
produtos químicos e, apesar de existir receptividade por parte da gestão em
ouvir os colaboradores que queiram passar alguma idéia ou propor sugestões,
não há uma política da empresa de tornar essas interações uma prática, com
vistas à melhoria contínua. A estrutura formal da empresa “A” é do tipo
hierárquica, em que as linhas de comunicação seguem as linhas de comando,
e utiliza de fluxos de comunicação mais verticais, ou seja, entre os diferentes
níveis, mas da mesma área de atuação. As linhas de comunicação diagonais,
entre unidades e diferentes níveis, acontecem, porém mais pela iniciativa do
diretor geral, que frequenta todas as áreas da empresa nas rotinas do dia a dia
da empresa. Chegou-se à verificação de que os fluxos horizontais, entre
unidades diferentes, mas do mesmo nível hierárquico, acontecem em menor
intensidade, no que diz respeito à troca de ideias. Somente de um ano para cá
que foi evidenciado pela gestora estar havendo maior interação, pois o diretor
geral sempre está à frente de tudo.
Na empresa “B”, as trocas de informações e conhecimentos sobre os
resultados das operações em termos de qualidade acontecem diariamente, por
meio dos briefings. A respeito da estrutura organizacional da empresa “B”,
obteve-se que, ao mesmo tempo em que os gestores têm espaços e
oportunidades para comunicações, discussões e interações, também há
demora nos processos de tomada de decisão, “[...] devido ao cuidado em não
sair do foco [...]”, comentou a gestora.
164
Quando perguntado à gestora sobre como ela descreve o arranjo
organizacional da empresa “B”, ela respondeu que considera ser conservadora,
no sentido de pensar muito antes de tomar uma decisão, mas que sempre
estão abertos para discussões com qualquer colaborador da empresa. E sobre
o porquê a gestora da empresa “B” acredita que o arranjo da indústria possui
essa característica, a gestora respondeu:
A gente não perde o foco. Eles [o marketing, o comercial e a área
técnica] estão criando conteúdo para o treinamento. Esse material é
construído a partir dos valores contidos no plano, a partir do que a
gente quer, e é para trabalhar como atingir o cliente de casa, o home
care [o cliente do salão de beleza, o atual projeto da empresa B]. E
nós, „sabe‟, nós não vamos ficar fora da educação, nós não podemos.
Desde o início da entrevista, a gestora da empresa “B” revelou-se preocupada
com o aspecto da educação, no sentido de buscar novas formas de lidar com
os problemas ou ameaças do negócio a partir da busca de consultores
externos, cursos fora do Estado e parcerias com órgãos como o Instituto
Euvaldo Lodi (IEL) e a Federação das Indústrias do Espírito Santo (FINDES).
Para a gestora da empresa “B”, educação é o valor forte da empresa.
No que se relaciona aos incentivos da gestão para as relações informais entre
os colaboradores para trocas de experiências, e de que forma elas acontecem,
a gestora [da empresa B] lembrou que os funcionários “[...] se reúnem depois
dos cursos, depois do trabalho, tomam açaí aqui no ambiente do café [...]”; e
complementou: “[...] a gente busca ser muito criterioso [no sentido de atentos
aos comportamentos], mas somos muito informais [no sentido de próximos dos
funcionários] [...]”.
A gestora da empresa “B” acrescentou, também, que os gestores são abertos
para as mudanças e inovações, mas denunciou:
[...] Eu acho difícil isso aí sabe, dizer sobre isso [porque nós somos
muito conservadores, pela própria maneira de a gente ser], mas a
gente está aberto para a inovação porque a gente escuta, atende,
mas, é difícil dizer; o que sei é que em todas as palestras a gente
165
sempre enfatiza que um departamento é cliente um do outro [...] e
que temos de saber lidar um com o outro, nos tratando da forma
como gostaríamos de ser tratados.
Pelo fato de a gestora da empresa “B” ter feito um planejamento estratégico do
negócio em 2010, com a parceria de um consultor externo, e desde então ela
realizar a leitura, ano a ano, do plano, para verificar tudo que foi alcançado e
tudo que não foi devidamente alcançado, além de verificar a necessidade de
atualização do plano, a gestora revelou muita preocupação com o foco que foi
planejado, apesar de também ter demonstrado abertura para com os
funcionários, no sentido de qualquer mudança nas rotinas ou ações da
empresa.
No caso da empresa “B, chegou-se ao entendimento de que a unicidade, com
relação aos objetivos da empresa, acontece entre os colaboradores, do nível
operacional ao gerencial, e que os valores da empresa estão presentes por
meio dos próprios gestores e coordenadores, nos seus comportamentos e
atitudes, pois pregam a educação continuada. Além disso, pagam três cursos
relativos a própria área do funcionário para que ele faça o curso e depois
divulgue em Power point aos demais colaboradores e gestores, por meio de
seminário. Ainda, devido à existência de rotinas na empresa, com cronogramas
para reuniões e interações, percebe-se que há espaço para o surgimento de
aprendizagem, a partir da troca de experiências, conhecimentos e informações.
Contudo, há elevada preocupação em cumprir o que foi planejado em termos
de resultado, mais do que espaços para criar novas ideias, comentou a
gestora, que se diz muitas vezes “[...] ansiosa em querer resolver as coisas”.
A descrição feita pela gestora da empresa “C” sobre o arranjo organizacional
foi a de que “[...] a estrutura é hierárquica, mas sofre constantes mudanças”. A
gestora explicou melhor por telefone que, os cargos possuem diferentes
acessos e privilégios explícitos, para todos, para contatar as demais áreas.
Afirmou que a empresa é conhecida por rearranjos constantes de sua
estrutura, justamente por ter a prática de projetos visando constantes
inovações. “[...] A estrutura formal é hierárquica, mas, na prática, ela se
166
modifica de acordo com a necessidade dos projetos, envolvendo pessoas de
variadas áreas e funções”.
A fim de melhor entender as práticas de interação entre os níveis hierárquicos,
obteve-se conhecimento, também por telefone com a gestora da empresa “C”,
sobre o esforço da equipe de inovação em buscar ideias no nível operacional.
A esse respeito, a gestora afirmou que é uma opção da empresa não voltar-se
muito para o nível operacional para capturar ideias, a partir de controles
planejados e de práticas como uma simples caixa de sugestões, pois a
empresa além de já ter um departamento que foca seus esforços para
inovações incrementais, ela tem maior foco na inovação de produto, por meio
do desenvolvimento de novas tecnologias, e sempre integrada com a área de
marketing para a inovação de conceito.
6.1.1 ANÁLISE DA ADERÊNCIA DAS EMPRESAS À INTERFACE DAS ETAPAS 1 E 2
A rotina da empresa “A”, no que se refere à busca de informações do ambiente
externo, de um modo geral, acontece a partir dos vendedores da empresa, dos
distribuidores que compram e revendem os seus produtos, do fale conosco do
site, e do conhecimento dos gestores e diretor geral em relação ao setor. No
caso da empresa “B”, a busca de informações do ambiente externo sobre
clientes, parceiros, concorrentes, acontece no nível da direção, chegam aos
gestores nas reuniões trimestrais, porém não é foco de discussão no nível
operacional. No caso da empresa “C”, essa busca de informações no ambiente
externo acontece “[...] por meio de diferentes acessos, por diferentes formas,
desde consultorias, buscas em internet e atuação em redes”. A gestora
descreveu que elas “[...] são disseminadas entre os níveis da empresa, de
acordo com a função das pessoas”; o que quer dizer que, dependendo do
projeto que esteja sendo discutido, pessoas de diferentes áreas e níveis
hierárquicos podem estar envolvidas.
A partir da entrevista feita na empresa, constatou-se que a empresa “A” é
dependente do conhecimento dos seus vendedores que vão a campo promover
e vender os produtos para os distribuidores, principais clientes da empresa “A”.
167
Obteve-se ainda, durante a visita e conversações com a gestora, que não há
uma expectativa por parte de os gestores, de ocorrer à interação para a
captura de informações ou de novos conhecimentos junto aos seus próprios
vendedores. Na empresa “A”, os vendedores são as principais fontes de
informações e depende deles a ocorrência da interação com os gestores e o
diretor geral, sobre novas informações, a respeito do ambiente externo, por
exemplo: necessidades dos clientes, mudanças nos produtos dos
concorrentes, dentre outras.
Na entrevista com a gestora da empresa “B”, obteve-se que além do Espírito
Santo, os produtos da empresa são encontrados nos salões de beleza dos
Estados de Pernambuco, Ceará, Sergipe, Minas Gerais, Rio de Janeiro, São
Paulo, Brasília, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Acre, Rondônia, Bahia,
Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Os produtos chegam aos Estados
por meio de empresas distribuidoras terceirizadas, sendo que no Estado do
Espírito Santo, a empresa utiliza distribuidor próprio. A gestora revelou que
existe grande preocupação da empresa em aproximar-se das necessidades
dos profissionais dos salões de beleza, e de criar com eles parcerias
estratégicas. Contudo, ainda está construindo processos voltados à melhoria
das interações junto a esses clientes finais, que não são tidos como fáceis de
lidar.
[...] o contato direto com esses profissionais, eliminando os
distribuidores terceiros, ainda é um processo a ser mais bem
trabalhado, e estamos buscando isto [...] como oportunizar
treinamentos e eventos que possam aproximá-los mais da empresa
[...]. O que fazemos são excursões, em que as cabeleireiras realizam
cursos e participam de eventos da empresa, ideia de um distribuidor
de Rondônia [...].
Esses eventos, conforme explicou a gestora da empresa “B”, “[...] ajudam a
gente a entender melhor sobre os problemas que elas têm com determinados
produtos, e sobre as necessidades vindas dos clientes finais, que vão ao salão
fazer o cabelo [...]”.
168
Na empresa “A”, a entrevista possibilitou perceber que os vendedores da
empresa, que fazem contatos com as empresas distribuidoras terceirizadas,
não possuem comunicações formais ou agendadas para discutir a respeito de
novas informações sobre os distribuidores e os salões de beleza, e que não
existe, por parte da gestão da empresa “A”, uma rotina com um cronograma
planejado, para a captura de dados e informações junto aos vendedores da
própria empresa sobre informações relativas aos clientes.
Outra fonte de informações, além do vendedor, utilizada pela gestão da
empresa “A”, para a busca de conhecimentos ligados aos clientes da camada
secundária da cadeia, os cabeleireiros dos salões de beleza, são os
distribuidores, que compram e revendem os produtos da empresa “A” para os
salões de beleza. Os distribuidores têm contato direto com as informações
sobre as necessidades dos cabeleireiros, assim como, sobre os produtos que
são concorrentes aos da empresa “A”, utilizados nos salões de beleza. A esse
respeito, analisou-se que existe controle ou preocupação por parte do
vendedor da empresa “A”, que vai até o distribuidor, em obter informações
sobre quais produtos são mais pedidos pelo distribuidor, este que reconhece as
necessidades do cliente final (salões de beleza). Porém, não há a prática de
discutir dentro de um cronograma, com os gestores da empresa “A”, qualquer
informação sobre as informações transmitidas pelos distribuidores, tampouco
sobre o que eles recolhem de informações sobre os salões de beleza, e menos
ainda sobre os clientes dos salões de beleza.
Com relação ao “Fale Conosco” no site da empresa “A”, obteve-se, com a
gestora geral, que o controle dessas informações é gerenciado pela técnica de
desenvolvimento do produto, que trabalha ao lado da engenheira química da
empresa. Isso porque de todo o volume de informações que chega ao “Fale
Conosco”, “[...] o histórico dos registros e comunicações com esses clientes é
quase que 100% relativo a dúvidas sobre o modo de usar os produtos, ou
sobre o passo a passo da aplicação do produto”, comentou a gestora. Para
facilitar o trabalho da técnica e da engenheira química, o gestor de marketing
da empresa “A”, num trabalho conjunto com essas profissionais, inseriu no site,
169
o passo a passo sobre como aplicar cada produto, às dúvidas frequentes
respondidas, e até mesmo uma lista com conceitos de cada vocabulário que é
usado nas embalagens dos produtos da empresa.
Percebe-se, aqui, que as interações com os clientes acontecem, e que existe
um histórico de informações no site da empresa “A” que facilitam as
comunicações junto a clientes. Contudo, soube-se, durante a entrevista, que a
empresa ainda não faz uso do banco de dados de seus clientes para obter e
estudar informações e, a partir delas, discutir novas ideias. O banco de dados é
utilizado unicamente para controlar os tipos e as frequências dos pedidos.
Informações sobre possíveis sugestões, gostos, interesses e reclamações, não
são utilizadas na busca de obter novas ideias ou realizar adaptações. Além
disso, a empresa, conforme relatou a gestora, possui muitos problemas com os
clientes que não sabem organizar os códigos dos pedidos, dos produtos,
seguindo a tabela de códigos da empresa “A”; o que faz, segundo ela explicou,
com que os funcionários do setor de pedidos percam muito tempo tentando
alinhar informações sobre os pedidos.
Na empresa “B”, a gestora informou que é feito uso do sistema Enterprise
Resource Planning (ERP), que facilita sobremaneira os contatos junto aos
parceiros da cadeia de suprimentos e entre os departamentos da empresa. De
acordo com a gestora, ainda existem problemas com o sistema no sentido de
aprender como melhor explorá-lo a favor da empresa, mas é “[...] que ainda
estamos nos organizando [...], com cautela [...] a respeito de outras decisões
dentro da empresa [...] e não está sobrando tanto tempo para tratarmos ainda
deste ponto [...]”. Explicou que “[...] apesar disto, nós já temos um programador
que vem desenvolvendo um projeto conosco para explorarmos melhor os
dados do ERP, de forma mais estratégica, sobre os nossos clientes”.
A respeito das estratégias da empresa “B”, para aproximar a demanda
potencial e a demanda atual aos produtos da empresa, a equipe de marketing
está em fase de estruturar o setor, mas já desenvolve ações como, por
exemplo, divulgação nas redes sociais da marca, produtos e novos
lançamentos da empresa; gestão do Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC)
170
e aprimoramentos no site da empresa, que está passando por uma
reestruturação. Devido à equipe de marketing da empresa “B” estar muito
focada no uso de Blog, Fan Page e Instagram, “o site da empresa ficou um
pouco deixado de lado durante um período”, comentou a gestora.
Quanto às informações mais estratégicas sobre os diferentes mercados
atendidos, por região, o sistema da empresa “B” ainda não fornece dados de
mercado, como por exemplo, quantos salões, de cada região, compram os
produtos fornecidos pela empresa, tampouco a quantidade vendida dos
produtos da empresa pelos salões de beleza. Esse é um projeto que está em
fase de desenvolvimento.
A respeito de práticas desenvolvidas pela empresa “B” para conhecer mais de
perto os gostos e, principalmente as necessidades dos cabeleireiros dos salões
de beleza, a gestora afirmou que, na verdade, ainda tem que aprimorar esse
processo, mas que a empresa já realizou, por exemplo, ações que
aproximaram a empresa dos cabeleireiros, como:
Criamos um quite para os salões de beleza, mas primeiro
identificamos quais eram os clientes (cabeleireiros) que tinham
condições de analisar (o quite) mesmo né, e aí criamos o
questionário, e isso foi antes, tem que ser antes né (do lançamento) e
eles nos ajudaram a fazer o resultado (do quite) e sabemos então do
que eles esperavam de melhoria naqueles produtos „né‟; foi até com a
coloração que nós fizemos isto, e em seguida, nós convidamos eles
para o lançamento do quite, e a gente fez um sorteio para quem seria
aquele cabeleireiro que viria aqui no centro de convenções, no
lançamento. Isso foi feito mais na coloração (tipo de produto). Aí a
gente teve um relacionamento mais de perto com eles [...].
A gestora da empresa “B” explicou que essa prática ocorreu antes do
lançamento de um novo produto no mercado, mas que essa prática aconteceu
apenas uma vez. A gestora também descreveu o procedimento realizado na
empresa que se chama cosmética vigilância, que até agora, há pouco tempo
passou a ser cobrado pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA),
171
mas que antes deste órgão cobrar, a empresa “B” já fazia esse procedimento
que, segundo ela
[...] é um relatório [formulário] que a gente criou de tudo que vem,
desde reclamação até elogio, por telefone, e que funciona assim:
cada mesa tem um formulário que se alguém no dia a dia, até, por
exemplo, a menina no contas a pagar, se ela receber uma ligação, e
o telefonema for relativo a elogio, reclamação, crítica, vinda de
qualquer cliente, todos são treinados a preencher formulário e
entregar e discutir depois como foi a ligação com o cliente, e a gente
monitora se todos estão preenchendo [...] para virar um relatório
depois e a gente discutir melhorias.
Esse procedimento visa a monitorar a satisfação dos clientes que ligam para a
empresa e, em seguida, serve para discutir entre os funcionários (àquele que
atendeu a ligação e os coordenadores), qual deve ser a estratégia para cada
fato novo. Existe outro procedimento da empresa, que é a participação nas
feiras de cosméticos e, nestas feiras, a gestora afirmou que foi elaborado um
roteiro para cadastramento dos clientes que frequentam a feira, o que, segundo
ela não é nada fácil, “[...] tem que ter toda uma estratégia para fazer com que
as pessoas preencham, porque a gente depois envia um „torpedinho‟ via SMS
para eles, sobre os nossos produtos [...]”. A gestora também informou que a
estratégia de relacionamento é feita apenas com a distribuidora do Espírito
Santo, adquirida recentemente, com o objetivo de fidelizar os salões:
[...] os outros distribuidores, a estratégia é eles terem o modelinho
sobre como fazer, mas a gente também busca saber o quê eles
fazem para fidelizar os salões das outras regiões e daí a gente poder
informar as melhores práticas para os outros [...].
A empresa “C”, conforme a gestora, procura levantar as necessidades e
expectativas dos clientes por meio de pesquisas de mercado, e por intermédio
de interação em rede. As informações acessadas pela empresa, do ambiente
externo, dizem respeito a todos os itens expostos na questão semi-aberta,
além de outro item acrescentado pela gestora, que é o Sistema Nacional de
Inovação (SNI), acessado pela empresa. As informações expostas no
172
instrumento de coleta foram: mercado, tecnologias, produtos, concorrência,
clientes atuais, clientes potenciais e fornecedores.
O acesso às informações do ambiente externo é feito pela empresa “C”, “[...] a
partir de diferentes acessos, por diferentes formas, desde consultorias, buscas
ativas em internet, atuação em redes”. De acordo com a gestora, informações
do ambiente externo são disseminadas entre os níveis da empresa “[...] Sim, de
acordo com a função das pessoas”.
Uma questão do instrumento visa saber se, em reuniões, ou em apresentações
de produtos junto a funcionários, acontece busca de informações durante
esses encontros, sobre alguma possível ideia, e a gestora da empresa “C”
respondeu: “[...] apenas em reuniões com este objetivo, mas as pessoas
podem colocar suas ideias em forma de projetos em suas áreas, a qualquer
momento”.
Dentre os conteúdos que a empresa “C” acessa do ambiente externo, a gestora
respondeu: “[...] Todos os mencionados [mercado, tecnologias, produtos,
concorrência, clientes atuais, clientes potenciais, fornecedores e o Sistema
Nacional de Inovação – SNI] para análise de saúde de marca, posicionamento
da marca e produtos, tendências, tecnologias emergentes, potenciais
parceiros”.
A gestora da empresa “C” descreveu que, dentre as três principais políticas de
relacionamento com o cliente, praticadas pela empresa estão: a gestão do
relacionamento com cliente (CRM), o monitoramento da satisfação dos
clientes, e os serviços de atendimento ao cliente, das sugestões e reclamações
que são transmitidas por cada um deles. A respeito da prática da empresa “C”
de criar parcerias com fornecedores e/ou centros de pesquisas e por que, a
gestora informou que é realizada a prática de inovação aberta, em que se
busca não apenas ideias e conhecimentos de dentro da empresa, mas também
no ambiente externo, principalmente junto as revendedoras e consumidoras. A
gestora informou que a equipe de inovação é cobrada a inovar o jeito de inovar,
e que existem espaços, como, por exemplo, em reuniões de gestão da
173
estratégia, em que são feitos apontamentos e discussões sobre a maneira
como as práticas da empresa estão e como poderiam estar se, novas ideias
fossem exploradas, descreveu a gestora.
Diante deste contexto, e somando-se as explicações fornecidas, também, logo
após o quadro a seguir, chegou-se à seguinte análise acerca da aderência das
empresas “A”, “B” e “C”, aos requisitos da perspectiva da aprendizagem
organizacional visando a obter melhorias organizacionais continuadamente
(Quadro 30).
Requisitos
Empresa
+
Desen
ho
Org
an
izacio
nal F
lexív
el
+
In
tera
ção
en
tre o
s
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C
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lien
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Parc
eri
as e
str
até
gic
as
co
m f
orn
eced
ore
s
A
Baixa
flexibilidade no sentido de não
sofrer adaptações, e ter maior
controle do que espaço para interações
Foco no
Controle e manutenção do status
quo; há
reatividade, no sentido
de se esperar o surgimento de algo ou
de alguém de fora, para daí buscar
analisar o que deve ser feito.
Também há reatividade quanto a
troca de ideias e busca de
aprendizagem
Abertos, mas
com foco na execução, e não na criação
de ideias visando mudanças e
aprendiza-gens
Baixa
interação com fornecedores e
distribuidores (no sentido de direcionament
o estratégico), e muito baixa interação com salões de
beleza
Muito baixa por
problemas de pouco planejamento e
organização sem foco nas necessidades
dos clientes
Relacionamento
de longo prazo. Elevada
Confiança Baixa
exclusividade Fabrica seu próprio molde,
embalagens e matérias-primas
B
Baixa flexibi-lidade
Planejada, com Controle e
Aprendizado
Abertos, construindo a direção (há
ação gerencial proativa neste sentido).
Fase de aprendiza-gem da
tecnologia ERP
Receptiva com fornecedores, no sentido de
ouvir suas ideias, e Proativa no
contato com clientes.
Proativa, busca soluções
Envolvimento do nível gerencial para cima
Criação de projetos para estreitar
relacionamentos junto aos clientes
Proativa Relacionamento
de longo prazo. Elevada
Confiança Baixa exclusividade
Estratégia de fabricar suas
próprias
174
matérias-primas Projeto de
fabricar seu próprio molde e sua própria
embalagem
C Estrutura Organizacio
nal muito flexível no que diz
respeito a organização de equipes
de projetos, e com Flexibilidade
controlada (planejada, emergente e
que avalia e questiona se a gestão da
estratégia deve seguir o mesmo
rumo)
Planejada, com controle
e Aprendizado em equipe,
visto as reuniões, metas,
cursos e treinamentos voltados
para a busca de inovar o jeito
de se inovar.
Proativa
Sistemas integrados, em redes de
comunicação entre níveis hierárquicos e
ambiente externo, com clientes e
fornecedores.
Elevada interação com
os clientes, inclusive as revendedoras
individuais e, prática da inovação
aberta.
Proativa, busca soluções
Envolvimento do nível gerencial
para cima, e do nível gerencial para baixo.
Criação de projetos para
estreitar relacionamentos junto aos
clientes.
Proativa
Relacionamento firmado com fornecedores
que tenham passado na avaliação da
empresa que segue uma série de
requisitos e condições. Elevada
Confiança Não há exclusividade,
mas existem alguns que possuem
contratos maiores, com mais cláusulas.
Estratégia de fabricar suas próprias
matérias-primas Fabrica seu
próprio molde e sua própria embalagem
Prática da inovação aberta
envolvendo inclusive fornecedores.
QUADRO 27 - ADERÊNCIA DAS EMPRESAS “A”, “B” E “C” AOS REQUISITOS DA PERSPECTIVA DA
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
Apesar de as gestoras das empresas “A” e “B” entrevistadas terem afirmado
que a estrutura organizacional apresenta-se flexível e aberta a mudanças e
inovações, a empresa “A” apresenta um desenho organizacional com baixa
flexibilidade, na medida em que as interações, com foco na captura de novas
idéias, e no compartilhamento da MVV só acontecem no nível da direção com
os gestores, não fazendo parte da política da empresa a criação de rotinas
175
para o planejamento de todos os colaboradores na busca de novos
conhecimentos. A empresa “B” também se mostra com baixa flexibilidade, mas
no sentido de possuírem tomadores de decisão mais conservadores, no
sentido de participarem de conversações mais demoradas até tomarem uma
decisão final, pois também preferem seguir a risca o planejamento estratégico
que foi criado, mais do que oportunizar espaços para interações de todos os
colaboradores, visando necessariamente a captura de ideias. Contudo, na
empresa “B”, todo final de ano, o plano é revisto e sofre ajustes, a partir de
práticas entre os diretores, que visam às interações das pessoas tomadoras de
decisão. Ambas as empresas, “A” e “B”, não envolvem todos os colaboradores
em processos contínuos de buscas de novas ideias, a partir da leitura de todos
com relação ao ambiente interno e externo. Essa interação envolvendo todos
os níveis hierárquicos na busca de novas ideias é cultura da empresa “C”, que
tem como uma de suas políticas de gestão com pessoas, a busca por melhoria
contínua, prática que é mais bem detalhada na próxima seção.
A interação intraorganizacional, na empresa “A”, está com foco mais na
eficiência e no controle, e mostra-se com baixa interação entre todos os níveis,
no processo de busca de troca de ideias. As ações do nível gerencial e
operacional são mais reativas do que proativas, pois seguem as orientações do
diretor geral, mais do que agem na busca de propor mudanças a partir da
interação entre todos os colaboradores, num processo de melhoria contínua.
No caso da empresa “B”, a interação intraorganizacional ocorre fortemente
entre os diretores e gestores no que diz respeito aos processos de tomadas de
decisão final, mas todos os níveis hierárquicos se envolvem no dia a dia,
especialmente nas reuniões trimestrais, planejadas com antecedência, dentro
do calendário de eventos da empresa que é divulgado sempre no início do ano
e nas comemorações dos aniversariantes, na troca de conhecimentos entre os
que participaram de cursos e têm o compromisso com a empresa que paga os
cursos, de trocar os conhecimentos aprendidos com todos da empresa.
Os sistemas de comunicação da empresa “A” são abertos, mas não estão
voltados para o direcionamento estratégico, em que as pessoas trocam
176
informações visando monitorar as informações do ambiente externo, de forma
participativa, com foco em resultados. Os sistemas de comunicação da
empresa “A” e da empresa “B” são mais formais entre os diretores e gestores
quando na prática da tomada de decisão. Ambas apresentam elevada
proximidade com seus colaboradores em momentos de confraternização, e
mantêm cautela nas relações informais no dia a dia, dentro da empresa. O
contato direto é frequente em ambas as empresas, e as interações informais no
ambiente do café, acontecem em ambas. Mas há uma diferença importante
entre as duas: enquanto a empresa “A” não possui políticas para as interações
com foco no aprendizado, a partir de planejamentos com cronogramas que
visem ao desenvolvimento das pessoas de forma contínua, a empresa “B” paga
aos funcionários cursos e exige em troca que eles troquem as lições
aprendidas para todos os demais funcionários, em salas de reuniões da
empresa.
A interação interorganizacional da empresa “A” com fornecedores e clientes é
mais focada na eficiência, agilidade da entrega e no controle sobre os
processos burocráticos, do que na leitura das necessidades do mercado para a
criação de mudanças ou adaptações ou inovações. Ambas as empresas são
proativas no que se refere a fabricar sua própria matéria-prima. A interação
interorganizacional da empresa “B” é proativa, também junto aos seus clientes,
distribuidores, salões de beleza e cliente do salão de beleza, na medida em
que busca parcerias estratégicas junto aos dois primeiros, e desenvolve
projetos dentro da empresa com seus funcionários (em fase de implantação
dos planos criados pelos diretores) sobre como se aproximar do cliente final,
que frequenta o salão de beleza.
A cultura organizacional da empresa “A” é centrada nos valores: qualidade,
eficiência, reputação da marca e confiabilidade dos produtos. As suas rotinas
são voltadas para a execução das tarefas, com controle e supervisão do diretor
geral que está presente diariamente em todas as áreas da empresa. Os
funcionários não se envolvem com as questões ligadas aos clientes, apenas o
diretor e alguns gestores, mas sem uma política de organizar informações
177
estratégicas sobre clientes visando inovações. Não há projetos visando a
aproximação com clientes.
No caso da empresa “B”, a cultura organizacional possui foco nos valores:
credibilidade/boa reputação junto aos parceiros, inclusive com os clientes,
seriedade no que diz respeito ao cumprimento dos acordos, respeito e
educação continuada dos colaboradores, por meio de cursos, palestras,
treinamentos, seguindo um cronograma anual da empresa. Contudo, a leitura
das necessidades dos clientes é feita mais pela gestora financeira e de
recursos humanos, que foi entrevistada, e do diretor comercial em parceria com
distribuidores.
A empresa “C” assume quatro grandes valores em sua cultura organizacional:
humanismo, criatividade (ousar e inovar), equilíbrio e transparência (claro,
evidente, que se deixa conhecer). Os conteúdos valorizados pelos gestores, de
acordo com o que é divulgado entre os níveis hierárquicos e que estão no site
da empresa e foram confirmados pela gestora, dizem respeito,
respectivamente: à valorização das relações e do potencial humano; o respeito
e estímulo a individualidade que enriquece a diversidade; à busca de soluções
inovadoras, com alegria, ousadia, determinação e paixão; o aperfeiçoamento
contínuo com intuição, sensibilidade e conhecimento; o (...) equilíbrio e a
dinâmica da natureza; a valorização da interação com a natureza, com
consciência e competência, discurso e prática, saber e fazer, ética e estética;
além de (...) ser contra ambiguidades, manipulações e discriminação em todas
as relações; e buscar (...) com determinação a qualidade e reconhecimento de
suas imperfeições; compartilhando dúvidas e buscando respostas.
A respeito das parcerias estratégicas com fornecedores, a empresa “A” possui
contratos informais de exclusividade com fornecedores, que não garantem
diferencial competitivo em termos de matérias-primas. Fabrica seu próprio
molde e embalagens para os seus produtos, visando diminuir custos. A
empresa “B” conta com o tempo de parceria junto dos fornecedores, assim
como a empresa “A”, mas não possui contratos de exclusividade, e assim como
a empresa “A”, fabrica parte de sua matéria-prima. A empresa “B” está
178
expandindo suas instalações e está implantando o projeto de fabricar seu
molde e embalagens para diminuir custos e melhor o seu preço. No caso da
empresa “C” há acordos de parceira estratégica com fornecedores e/ou centros
de pesquisa, em que, a empresa, “[...] tem como estratégia de inovação, a
inovação do tipo aberta, numa busca constante de conhecimentos de dentro e
de fora da organização”.
Diante destas análises, pode-se chegar ao entendimento de que não há, na
empresa “A”, a criação de uma consciência estratégica no sentido amplo
trazido no modelo proposto, envolvendo troca de ideias para o surgimento de
aprendizagens e melhorias organizacionais. Os requisitos para o
compartilhamento da missão, visão e valores (MVV), envolvendo todos os
colaboradores, não são plenamente atendidos pela empresa, que possui uma
cultura organizacional mais reativa do que proativa, apesar de o diretor geral
ser empreendedor, criar soluções a partir do seu conhecimento e experiências,
dividir ideias entre os gestores, e saber criar relacionamentos de longo prazo
com as empresas fornecedoras e distribuidoras. A empresa “B” é aderente ao
modelo proposto, na medida em que valoriza a educação continuada e
desenvolve projetos e parcerias visando aprendizagens dentro da empresa,
“[...] apesar de hoje existir esforço muito maior por parte da empresa em
acompanhar os projetos de aquisição e de ampliação de instalações”, relatou a
gestora.
A prática da empresa “B” de ter seu corpo de gestores participando de grupos
estratégicos junto ao Instituto Euvaldo Lodi (IEL) e a Federação das Indústrias
do Espírito Santo (FINDES) acaba equilibrando o foco da gestão que, “[...] na
prática e mentalmente, está mais dedicada a pensar sobre os andamentos dos
projetos que foram planejados na última revisão do plano estratégico”.
Conforme afirmou a gestora, “[...] estão consumindo muito mais dos diretores e
gestores”.
A empresa que se mostrou mais aderente ao modelo, no que diz respeito a
criar um ambiente propício para a criação de uma consciência estratégica,
visando à unidade de direção a partir do envolvimento dos colaboradores,
179
clientes e fornecedores e, ainda, voltada para a melhoria contínua, com planos
de inovação atrelados a metas de desempenho, foi a empresa “C”. Isso porque
ela atende aos requisitos necessários para o atendimento dos objetivos das
etapas iniciais do modelo proposto, etapas até aqui discutidas, em confronto
com a prática das empresas.
A prática gerencial de buscar interagir com os colaboradores de todos os níveis
é requisito para a geração e ampliação de novos conhecimentos. O ambiente
voltado à aprendizagem organizacional depende da visão compartilhada da
MVV. Ao mesmo tempo, a ampliação de novos conhecimentos, conduz a
empresa a melhorias contínuas. Neste sentido, a empresa “C” pratica a
aproximação constante junto a clientes e fornecedores, busca por fontes de
informações e conhecimentos diversos e continuadamente a fim de criar novos
produtos (tecnologias para o produto), faz benchmarking e realiza parcerias
estratégicas (com empresas de pesquisa de mercado e com fornecedores)
para que sua estratégia de inovação aconteça.
A partir da visão compartilhada da MVV, chega-se a uma maior unicidade, ao
comprometimento de todos, ao conhecimento do direcionamento estratégico
por parte da empresa. Mas, a unicidade e o comprometimento de todos só
podem surgir em um ambiente em que os sistemas de comunicação são
abertos, voltados à interação entre os diferentes níveis hierárquicos, e às
comunicações com fornecedores e clientes. A unicidade e o comprometimento
dependem também de uma linguagem comum em termos de direcionamento
estratégico, por isso, a importância da gestão, no processo de coordenar e
integrar as pessoas. A empresa “C” demonstra aderência com o modelo
nesses aspectos, tendo-se em vista que pratica diálogos estratégicos e
reflexões coletivas entre gestores, e gestores e suas equipes; e esses diálogos
são conduzidos, conforme explicou a gestora, com base naquilo que a empresa
tem em sua essência, que é a missão, valores e visão, com seus objetivos
expostos em conversações a partir do uso de ferramentas como BSC e Mapa
Estratégico, nas reuniões junto às diversas equipes.
180
As condições necessárias para a visão compartilhada da MVV, seguindo-se o
modelo proposto neste trabalho, incluem: desenho organizacional flexível,
interação entre todos os colaboradores de todos os níveis e sistemas de
comunicação abertos. Atendendo a esses requisitos, chega-se à capacitação
(aprendizagem) que conduz aos atendimentos dos objetivos presentes na
perspectiva interna do Balanced Scorecard.
6.2 ANÁLISE DA ADERÊNCIA DAS EMPRESAS À ETAPA 2: ANÁLISE AMBIENTAL
A segunda etapa do modelo tem como objetivo identificar as oportunidades e
as ameaças que determinam a ação da empresa. Assume-se no modelo, que o
gestor conseguiu, nesta etapa 2, a unicidade e o comprometimento de todos
com a MVV, por meio de reuniões, formais e informais, periódicas, e eventos; e
que, na empresa, há a cultura de voltar-se ao cliente, além da prática de
realizar parcerias estratégicas com fornecedores. Nesta segunda etapa, do
modelo proposto, o gestor deve conseguir que a empresa tenha compreensão
do ambiente no qual ela está inserida.
Nesse sentido, obteve-se com a gestora da empresa “A”, com a gestora da
empresa “B”, e com a gestora da empresa “C”, que existe a preocupação de
ser feita a busca de informações no ambiente externo, e que elas estão
relacionadas a todas as opções que foram apresentadas na entrevista, ou seja:
mercado, tecnologias, produtos, concorrência, clientes atuais, clientes
potenciais e fornecedores. Ambas as gestoras dão grau de importância
máxima, numa escala de 1 a 10, à leitura do ambiente externo. Porém, “A” e
“B” possuem estratégias diferentes no dia a dia de cada uma, neste sentido, a
empresa “A” mostrou-se mais do tipo reativa (que espera as informações
chegarem por parte de clientes ou fornecedores) e a empresa “B” mais proativa
(que busca estar em contato com diferentes clientes). No caso da “C”, não só
existe a proatividade na busca de informações junto a fornecedores e clientes,
como também, o uso de tecnologias, como banco de dados de clientes, CRM e
ERP para facilitar o processo de geração de novas ideias.
181
Foi perguntado às gestoras das empresas (A, B e C), sobre os conteúdos e/ou
informações que são mais acessados pela empresa, e sobre o quê dizem
respeito e a quem do ambiente externo. A gestora da empresa “A” afirmou que
“[...] esta busca também é feita nas feiras industriais e comerciais, e nos canais
de marketing, no atacado (empresas distribuidores clientes) sobre os produtos
dos concorrentes e sobre novas tecnologias [...]”. A empresa “B” considera
importante a busca de informações ligadas à formação de preços das
empresas distribuidoras. A gestora da empresa “B” faz uso da técnica de
comprador oculto também para entrar nos salões de beleza, e chegar pedindo
a marca da empresa como forma de divulgar e posicionar a sua marca e as
linhas de produtos da empresa nos salões de beleza.
A empresa “B” tem um projeto pronto que já está em fase de implementação,
na busca de se aproximar do cliente final, que frequenta o salão de beleza. No
caso da empresa “A”, contudo, após análise dos conteúdos da entrevista,
chegou-se à verificação de que existe baixo relacionamento da empresa
industrial com os clientes dos seus principais clientes, e que, não existem
parcerias formais junto a distribuidores e fornecedores, apenas informalmente.
A respeito do propósito e das pessoas da empresa “A”, envolvidas no processo
de busca de informações sobre o ambiente externo, a gestora respondeu que
ela e o diretor geral vão “[...] para as feiras para conhecer os novos
lançamentos, e para saber até que ponto está ocorrendo muita mudança nos
produtos e nas tecnologias [...]”; que “[...] o gestor de marketing estuda os
canais de comunicação sobre os produtos dos concorrentes, desde
embalagens e preços, até as características gerais dos produtos [...]”; que “[...]
o diretor geral é quem investiga informações sobre os clientes e fornecedores
[...], respectivamente, sobre as novas necessidades e problemas e, novas
matérias-primas [...]”.
Chegou-se a análise de que essa busca de informações da empresa “A”, sobre
os novos lançamentos e tecnologias acontece, existe a preocupação por parte
dos gestores e do diretor geral, em explorar informações no ambiente externo.
Soma-se ainda, a fala da gestora que acrescentou “[...] que todo mês a
182
empresa recebe revistas pelo correio, especializadas do setor químico e do
setor de cosméticos, e que é feito estudo sobre as novas tendências por parte
do gestor de marketing [...], e por ela, administradora geral, e o diretor geral e a
engenheira química [...]”.
Mas, chegou-se também à verificação de que essa leitura do ambiente externo,
feita pela empresa “A”, ou acontece quando “sobra tempo” aos gestores, ou
quando já se tem conhecimento das datas e locais das feiras ao longo do ano.
A gestora afirmou que quando é possível “[...] nós vamos (os gestores e o
diretor geral) para as feiras, mas não „dá‟ para irmos (ela e o diretor) sempre,
porque não „dá‟ para acompanhar todas (as feiras) até porque „você‟ não
consegue acompanhar tantas mudanças, pois são muitas [...]”.
No caso da empresa “B”, a leitura do ambiente externo acontece por meio de
práticas constantes dos gestores e diretores envolvendo reuniões com a
Federação das Indústrias do Estado do Espírito Santo (FINDES) e consultores
externos. “[...] A gente tem sentado muito com o segmento de cosméticos e
discutido muito essas questões lá na FINDES [...]”. Essas questões explicadas
pela gestora passam pelos seguintes pontos:
[...] O segmento tem sido ascendente já tem alguns anos; [...] como o
segmento está sempre crescendo e com forte tendência para
continuar forte, o governo tem que passar a olhar porque uma coisa é
que o Brasil, segundo órgãos de pesquisa, está com uma tendência
de chegar até 2016 ou 2017, como o segundo maior consumidor de
cosmético do mundo; [...] O que levou este consumo? O brasileiro é
extremamente vaidoso e tem toda uma questão ascendente da classe
C, em que o poder de compra tem melhorado, enfim, uma infinidade
de fatores que tem feito com que isso favoreça as empresas
brasileiras; [...] Mas tudo isso vem chamando atenção de outras
empresas, de outros países, em que, de acordo com uma amiga
minha que trabalha com exportação, estão entrando marcas
israelenses aqui no Brasil; até mesmo a Coréia do Norte que é
fechada está entrando aqui; [...] então, o mundo já enxergou e, é
lógico, que tem todas as questões estruturais do país que preocupa,
mas que eu não acredito que é esse monstro, porque o que acontece,
183
o empresário brasileiro tem medo de investir no próprio país, porque
existe insegurança jurídica, tudo isso existe mesmo, mas lá fora eles
já estão, sei lá, tarimbados, talvez, e que conseguem perceber maior
oportunidade no Brasil. E eles estão vindo. Então o que nós
precisamos fazer para que a gente possa cuidar melhor do nosso
„quintal‟, não é? É algo que a gente tem discutido muito lá na
FINDES. Hoje mesmo eu e o grupo estávamos falando sobre como
fortalecer o setor, a ideia são três anos de projeto, e um consultor de
mercado veio aqui fazer um diagnostico com cada empresa
individualmente, ele já visitou 20 indústrias aqui no estado. No final,
foi feito um relatório para identificar o que realmente era o problema
da maioria das indústrias de cosméticos, depois dessa segunda
reunião, fizemos a divisão de grupos: gestão, produção (questões
técnicas e normatização) e marketing e comercial. Das vinte
empresas, o nosso técnico foi para o grupo técnico, eu fiquei com o
grupo de gestão. As pessoas estratégicas da empresa é que foram
para os grupos, para cada grupo vai uma pessoa estratégica [...]
(Gestora da empresa B).
No caso da empresa “C”, a leitura do ambiente externo acontece de forma
contínua, por meio de interações em rede junto a clientes e fornecedores. A
empresa explora diariamente as diferentes mídias, seu banco de dados junto
às revendedoras, e faz uso das tecnologias ERP e SAP.
Quando perguntado se existe a prática de benchmarking nas empresas, todas
as gestoras afirmaram que sim. No caso da empresa “A” afirmou que sim, e
serve para aprimorar os produtos; “[...] é o gestor de marketing quem faz essa
leitura do mercado a respeito das melhores práticas, em seguida transmite aos
gestores e ao diretor geral, para que, ao final, após a discussão entre os
gestores e o diretor, seja feita a escolha por parte do diretor geral a respeito do
que a empresa (“A”) deverá ou não fazer em termos de inovação de produto ou
processo ou organizacional [...]”.
A respeito das informações que são divulgadas na empresa sobre o ambiente
externo, a gestora da empresa “A” afirmou que
184
[...] o gestor de marketing está na empresa há aproximadamente um
ano [...] agora ele está arrumando muita coisa em termos de
divulgação do nosso produto [...]; que através de apresentação, em
slide, numa sala, ele passa para todos os funcionários, área por área,
sobre como o produto da nossa empresa deve ser entendido [...];
inclusive, a gente fez recentemente uma apresentação das novas
linhas, para que todos participassem das mudanças que ele fez na
divulgação dos nossos produtos [...].
Quando perguntado se existe algum tipo de parceria da empresa com
fornecedores, e como acontece, e se não fazem e por que não fazem, a
gestora da empresa “A” respondeu que “[...] a única parceria que existe é com
um rapaz que possui um ativo que ele desenvolveu, [...] e que ele só vende
para nós [...]”. A gestora explicou que há um acordo de exclusividade entre
eles, informal, nada formalizado em contrato, “[...] mas existe (acordo informal),
e ele só vende para nós; [...] o rapaz que criou o ativo, quando em contato num
determinado dia em que eles se encontraram (ele e o diretor) falou desse ativo
para o diretor e daí surgiu a ideia da parceria [...]; [...] mas nós, realmente,
precisamos nos organizar melhor para isto acontecer (parcerias com
fornecedores)”.
No caso da gestora da empresa “B”, ela afirmou que a relação com os
fornecedores na busca de informações é bastante cautelosa, e que
normalmente parte do fornecedor a aproximação para oferta de novas
matérias-primas:
[...] tomamos muito cuidado, temos muita cautela; [...] porque é assim,
„sabe‟, muitos fornecedores nos procuram querendo que insiramos
em nossos produtos, os produtos deles [...], mas só que não somos
de entrar no que é moda, e tomamos muito cuidado em analisar cada
produto de cada fornecedor [...]. E também o nosso foco tem sido os
produtos orgânicos, naturais [...]; estamos com um sonho meu, um
projeto antigo de abrir outra área para a produção apenas de
produtos orgânicos [...] (Gestora da empresa B).
185
De acordo com a gestora da empresa “B”, a empresa está nas mãos de um
fornecedor que fabrica os moldes e as embalagens dos seus produtos, e que é
onde o preço do produto final acaba sendo afetado, comentou.
Foi perguntado à gestora da empresa “A”, se a empresa procura levantar as
necessidades e expectativas dos clientes, e como e com que frequência isso
acontece. A gestora da empresa “A” respondeu que
Sim. Mensalmente temos sugestões vindas dos nossos vendedores.
Quando o mercado está aquecido, se faz semanalmente para não
perder o time. Existem produtos que são lançados e são apenas
moda. Esse produto moda nós não trabalhamos, porque empresas
que trabalham com loja de cosméticos, elas trabalham com moda.
Nós não mudamos por mudar, mas trabalhamos a mudança da
embalagem, da cara do produto.
Outra maneira que a empresa poderia utilizar para levantar informações sobre
os clientes “[...] seria pela própria página, na internet, [...]”, mas, neste sentido,
verificou-se que a empresa “A” não busca informações de clientes transmitidas
no site para realizar qualquer adaptação no produto. A gestora afirmou que o
gestor de marketing está no processo de melhoria nesse sentido, “[...] de
buscar integrar os dados dos pedidos dos diferentes clientes e de toda e
qualquer informação que, o cliente, de repente, queira nos posicionar no
próprio site, mas ainda não acontece [...]”, conforme explicou a gestora.
Verificou-se que a empresa “A” não integra os departamentos a um único
sistema de informação, o que não facilita as interações e a criação de foco
estratégico. Apesar disto, a gestora recordou-se que num determinado período,
a empresa fez alteração no tamanho da embalagem do produto porque o
distribuidor (cliente principal da empresa “A”) apontou para um vendedor (da
empresa “A”), que alguns salões de beleza começaram a questionar ao
distribuidor, sobre o porquê determinado produto não era fornecido em
tamanho maior, já que o mercado de cabelo cacheado havia crescido tanto e
muitos salões estão fortemente voltados para este público. A gestora lembrou
que a empresa nunca tinha dado atenção ao mercado de cabelos cacheados, e
186
de que não era e que nunca foi o foco da empresa. Mas, que após o
crescimento deste público, nos salões de beleza, percebido pelo distribuidor, o
produto que existia e era vendido para os distribuidores em tamanho muito
menor, passou então a ser vendido em tamanho muito superior.
Essa leitura do vendedor da empresa “A”, acerca da leitura do seu cliente
principal (distribuidor), sobre as necessidades do cliente final (salões de
beleza) para atender as mulheres de cabelos cacheados que passaram a
frequentar fortemente os salões de beleza, revela uma postura atenta para a
captura de informações do ambiente externo, porém, que não há investimento
em tecnologias de informação para que venha integrar todas as informações
sobre os pedidos e sobre potenciais clientes, tampouco a cultura de voltar-se
proativamente na busca de informações de forma continuada.
Chegou-se à verificação de que a empresa “A” adota uma cultura de interação
interorganizacional centrada no principal cliente, o distribuidor, e de que é feita
a identificação de oportunidades a partir do conhecimento do distribuidor sobre
quem experiência o produto, isto é, os salões de beleza com os seus clientes.
De acordo com a gestora, é o diretor geral o maior responsável pela criação de
ideias e de mudanças na empresa “A”. “[...] O diretor geral possui muita
experiência no ramo de cosméticos, e conhece muitos distribuidores,
fornecedores [...]” e é ele quem, segundo a gestora, cria e testa novos aromas
e propõe caminhos para o surgimento de novas ideias e mudanças, fazendo
isto a partir da interação com a engenheira química, e a partir do teste dos
novos produtos nos colaboradores da empresa, homens e mulheres.
O acesso às feiras industriais e comerciais é importante, segundo a gestora da
empresa “A”, “[...] para conhecer o que está sendo ofertado de novo no
mercado, tanto em termos de tecnologia, quanto de produto e concorrentes
[...]”. Ao mesmo tempo, ela também afirmou que servem para comparar com o
que a empresa está fazendo em termos de desenvolvimento de produto com
àquilo que está chegando de novo nas feiras. Esta prática, de levantar
187
informações no mercado, colabora para a atualização da empresa com relação
à evolução tecnológica, a inovação de produto, comentou a gestora.
A empresa “A” realiza interações entre gestores e colaboradores a respeito
daquilo que o diretor geral e a engenheira química estão desenvolvendo em
termos de novos produtos, o que colabora para o surgimento de novas
opiniões, na medida em que abre espaço para os colaboradores opinarem
sobre os novos produtos quando estão fazendo o teste. Contudo, como esta
ação parte do diretor geral para que essa interação aconteça, e ele auxilia
todos os departamentos diariamente, o tempo dedicado para o teste de
produtos fica nas mãos do diretor geral e sem uma rotina planejada para que
isto aconteça.
A empresa “B” vem estudando os clientes há bastante tempo, e desde o
planejamento estratégico feito pela empresa, percebeu a necessidade de
treinar os profissionais de salão de beleza, a fim dele melhor utilizar o produto
em suas clientes, garantindo não apenas a divulgação da marca, como
também garantindo que toda a prestação de serviço feita pelo salão de beleza
não prejudique a imagem da marca, apesar de muitos salões não revelarem a
marca para não correrem o risco de suas clientes irem direto ao fabricante.
[...] a empresa tem uma linha para o salão vender. A natureza do
salão é prestar serviço, não ser vendedor. Ele não é um „cara‟ que
sabe vender. Nós queremos chegar até esse cliente final; [...]
estamos observando todos os canais; construindo ações, para fazer
com que os que têm perfil (distribuidores) (dentro da fatia que
queremos), porque a gente está construindo projeto para chegar na
cliente final.
Sabe-se que o modelo conceitual de formação de estratégia de negócio
proposto tem a análise do ambiente externo presente na perspectiva de
aprendizagem organizacional do mapa estratégico do modelo, que possibilita
gerar impacto em todos os objetivos internos da perspectiva do processo
interno inovação, ou seja, colabora para compreensão das necessidades dos
clientes, para ampliação da capacidade de inovação, para a criação de
188
inovações em processos, produtos/serviços e organizacional, e obtenção de
melhorias organizacionais continuamente.
Nesse sentido, chegou-se a verificação de que a empresa “C” possui projetos
voltados a inovar o jeito de inovar, para que os objetivos de crescimento de
receita e mercado possam ser atingidos. A gestora da empresa “C” afirmou, em
conversa por telefone, que “[...] os projetos de inovação caminham juntos com
as metas de crescimento, visto que a inovação é motor de crescimento”,
afirmou a gestora.
A percepção da gestora (empresa “C”) acerca do conceito de formação de
estratégia de negócio é de que existe um caminho que vem da direção, aos
gestores, de que o negócio deve aumentar a sua receita e o gestor de inovação
deve promover esse crescimento por meio de inovação; e existe o caminho em
que os gestores buscam conhecimentos e novos insights para a inovação a
partir da cultura de voltar-se para o movimento de aprender continuadamente e
que, por conseqüência, chega ao crescimento da receita. Diante deste
contexto, chegou-se à seguinte análise acerca da aderência da empresa “A” e
“B” à etapa 2 do modelo (Figura 34).
Sabe-se que a ampliação de novos conhecimentos, conduz a empresa a
melhorias contínuas, e que a base para novos conhecimentos é a interação
entre os diversos stakeholders, internos e externos. Obteve-se que, apesar de
haver trocas constantes de informações entre os gestores, o diretor geral e os
vendedores da empresa no que diz respeito aos clientes principais
(distribuidores), a empresa “A” necessita aprimorar, de uma forma geral, os
canais de comunicação junto aos seus clientes internos (funcionários) e
externos (distribuidores), e aproveitar melhor do banco de dados e do site da
empresa, para fazer uso de análises a respeito dos diferentes clientes, perfis,
necessidades e desejos.
189
FIGURA 34 - ADERÊNCIA DAS EMPRESAS “A” E “B” À ETAPA 2 DO MODELO
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
Não há criação de consciência estratégica porque os requisitos para a identificação das oportunidades e ameaças que determinam a ação da empresa não são plenamente atendidos
Interação interorganizacional reativa, que reage às informações obtidas do ambiente externo. Ao mesmo tempo, dependente do conhecimento do principal cliente (distribuidor) acerca do consumidor final (salões de beleza) e do diretor geral (experiência, ideias e tomada de decisão sobre o que deverá ser feito).
Cultura da empresa mais voltada para a aprendizagem de poucos, sobre as necessidades dos clientes.
As práticas (rotinas) da
Empresa A
Desenho Organizacional com baixa flexibilidade, na medida em que as interações, com foco na captura de novas idéias, e no compartilhamento das informações sobre clientes e fornecedores, ainda está em fase de desenvolvimento por meio do gestor de marketing.
Sistemas de comunicação abertos, porém sem explorar informações sobre os clientes, as suas necessidades e novos interesses, a fim de se desenvolver novas ações na empresa.
Ausência de um plano para o desenvolvimento de parcerias estratégicas junto a fornecedores.
Interação interorganizacional proativa, que busca informações no ambiente externo e ainda desenvolve treinamentos para os clientes. Ao mesmo tempo em que a empresa dependente do conhecimento do principal cliente (distribuidores) acerca do consumidor final (salões de beleza), também busca se aproximar deles, obter informações, oferecendo treinamentos, e também dos salões de beleza, independentemente dos distribuidores, inclusive por meio do distribuidor próprio, no caso do ES.
Cultura da empresa mais voltada para a aprendizagem dos tomadores de decisão, sobre as necessidades dos clientes, mas já presente no nível operacional, por meio do roteiro de atendimento ao cliente, localizado ao lado de cada telefone dentro da empresa, e a partir da cultura de concursos para obtenção de novas ideias. Há a prática de todos os diretores concordarem com a posição da diretora, para a tomada de decisão final acerca de qualquer área.
As práticas (rotinas) da
Empresa B
Desenho Organizacional ainda muito voltado para o nível da cúpula, apesar das práticas da empresa que colaboram para as interações, como: cursos, palestras, comemorações.
Sistemas de comunicação abertos, com cronograma de reuniões mensais, trimestrais, além de briefing, mas ainda em fase de implantação do processo de voltar-se aos clientes e investigar as suas necessidades mais de perto, ou novos interesses.
Não há interesse por parte da empresa em criar parcerias junto a fornecedores, mas há interesse em fabricar a maior parte das matérias-primas e em não seguir modismos. Ao mesmo tempo de realizar benchmarking entre os diretores e gestores.
Há preocupação em se ter
consciência estratégica por
parte da empresa como um todo, e os
requisitos para a identificação
das oportunidades e
ameaças que determinam a
ação da empresa visando a melhoria
contínua, são atendidos e
estão em fase de
desenvolvimento/ aperfeiçoamento
190
No caso da empresa “C”, chegou-se à seguinte análise acerca de sua
aderência à etapa 2 do modelo (Figura 35):
FIGURA 35 - ADERÊNCIA DA EMPRESA “C” À ETAPA 2 DO MODELO
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
A empresa “B” revelou possuir uma equipe gerencial voltada para a melhoria
contínua, e a partir da análise de conteúdo da entrevista, chegou-se à
verificação de que suas ações vêm sendo realizadas à luz de um planejamento
estratégico que vem sendo atualizado. Contudo, no aprofundamento das
comparações feitas dos conteúdos das falas da entrevistada, percebe-se que o
nível gerencial e o operacional, na medida em que a empresa está tomando
Há preocupação em se ter
consciência estratégica por
parte da empresa como um todo, e
os requisitos para a
identificação das oportunidades e
ameaças que determinam a
ação da empresa visando a melhoria
contínua, são atendidos por
meio da cultura organizacional de
equipes de trabalho focadas
na política de melhoria contínua,
inovação aberta e de produto
Interação interorganizacional proativa, com trocas de informações contínuas, e monitoradas, informações integradas em redes, abertas, em constante contato com fornecedores e clientes, por meio de tecnologias como CRM, SAP, ERP.
Cultura da empresa voltada para a melhoria contínua, criatividade, inovação, contudo sem controles ou busca de ideias junto ao nível operacional, sendo que tal ação é justificada pela existência de um departamento apenas voltado para inovações incrementais. Existem treinamentos e desenvolvimentos de gestores. Não foi comentado nada a respeito da política de gestão com pessoas junto ao nível operacional.
As práticas (rotinas) da
Empresa C
Desenho Organizacional flexível na prática, a partir de estrutura matricial (projetos e funções), com foco no crescimento da receita e de mercados, por meio da estratégia de inovação em produto (tecnologias), com práticas da empresa que colaboram para as interações formais, como: palestras, workshops, treinamentos, cursos, palestras; e informações: momento criar, em espaços como cafés.
Sistemas de comunicação abertos, integrados, monitorados e avaliados continuamente por equipe de projetos. Clientes internos e externos participam de reuniões para troca de conhecimentos e informações.
Existe uma cultura totalmente voltada para a interação junto a fornecedores na busca de novas ideias. A empresa desenvolve, mas não produz matéria-prima, pois não visa aumentar instalações e faz uso de um criterioso processo de seleção junto a fornecedores para que eles fabriquem as matérias-primas que são desenvolvidas pela empresa. A empresa sempre realiza benchmarking principalmente entre os gestores.
191
maiores proporções, deve ser preparado para lidar com maior complexidade do
número de informações sobre pedidos, e obter além do aprendizado operante,
também um aprendizado focado na criação de novas soluções, a partir de
dinâmicas voltadas para a solução de problemas. A prática de realizar
concurso, por exemplo, envolvendo todos os colaboradores na criação de um
novo nome de produto, deve ser repassada para outros processos da empresa,
pois estimula os funcionários a se envolverem mais com os objetivos da
empresa.
No modelo conceitual de formação de estratégia proposto, assume-se que a
compreensão do ambiente do qual a empresa está inserida, depende de
práticas continuadas de brainstorming entre gestores e colaboradores, e não
apenas daqueles que tomam a decisão final. As interações entre os níveis
hierárquicos e entre as empresas à montante e à jusante da cadeia, colaboram
para o surgimento de novas ideias e parcerias estratégicas. Por essa razão,
chega-se à verificação de que os sistemas de informação devem ser capazes
de integrar as áreas da empresa, para ampliar o número de dados e
informações no processo de tomada de decisão. Neste sentido, ambas as
empresas, A e B, precisam melhor desenvolver suas equipes para o uso de
tecnologias capazes de contribuir com informações estratégicas.
No caso da empresa “C”, o modelo mostrou-se aderente, pois a sua prática
gerencial colabora para o atendimento dos requisitos expostos na perspectiva
de aprendizagem organizacional visando melhorias continuas.
6.2.1 ANÁLISE DA ADERÊNCIA DAS EMPRESAS À INTERFACE DAS ETAPAS 2 E 3
Na medida em que há na empresa, visão compartilhada da missão, valores e
visão (MVV) e rotinas que apresentam uma cultura de trocar conhecimentos
dentro da empresa e entre a empresa e os seus parceiros, os colaboradores,
não só encontram unidade de direção estratégica, mas ampliam seus
conhecimentos acerca das ameaças e oportunidades, forças e fraquezas.
192
Assume-se, no modelo proposto, que as pessoas na empresa, com uma
liderança comprometida, num trabalho em equipe com unidade de direção, e a
partir de programas de treinamento, tornam possível o atendimento do objetivo
de identificar as ameaças e as oportunidades, ao mesmo tempo em que são
orientadas a buscar e a construir novas aprendizagens.
Assim, para a análise da aderência das empresas com relação à interface das
etapas 2 e 3, buscou-se investigar nas empresas a maneira como elas
propiciam espaço para o desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem.
6.3 ANÁLISE DA ADERÊNCIA DAS EMPRESAS À ETAPA 3: APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
A terceira etapa do modelo tem como objetivo identificar as capacidades
essenciais da empresa em relação à aprendizagem organizacional, além de
direcionar a aprendizagem em prol da capacidade de inovação. Mas, para que
esse objetivo seja atingido, antes é preciso que a empresa tenha desenvolvido
programas de treinamento para o desenvolvimento de novas aprendizagens
individuais e de suas equipes.
A partir do comprometimento da liderança em possibilitar espaços e tempo
para as interações, com trocas de conhecimentos, sempre com foco na
inovação de seus produtos/serviços, processos e organizacional, a etapa 3 do
modelo de formação de estratégia deve possibilitar a criação de uma cultura de
aprendizagem que favoreça o desenvolvimento das cinco disciplinas de
aprendizagem de Peter Senge: domínio pessoal, modelos mentais, visão
compartilhada, aprendizagem em equipe e pensamento sistêmico, a fim de
contribuir para o surgimento de inovações (Figura 36).
193
FIGURA 36 – OS OBJETIVOS E AS CARACTERÍSTICAS RELACIONADAS ÀS ETAPAS 1-4 DO MODELO.
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
A fim de descobrir a maneira como as empresas possibilitam um ambiente
empresarial para aprendizagens e inovações, foi feita a verificação das
políticas de treinamento e obteve-se, por meio da entrevista, que na empresa
“A” há a prática de treinamento dos funcionários, a partir daquele colaborador
que possui maior conhecimento e experiência sobre àquilo que deve ser
aprendido de novo. No demais, a gestora da empresa afirmou que “[...] Os
colaboradores que pretendem ter treinamento específico são liberados e a
empresa indica treinamentos específicos para funcionários específicos”.
No caso da empresa “B”, é feito o levantamento das necessidades de
treinamento no início de cada ano, pois segundo a gestora “[...] no final de cada
ano fazemos primeiro a verificação do plano estratégico, e a necessidade de
ajustes [...]. A gestora da empresa “B” afirmou que a política de treinamento
dos colaboradores envolve, para o nível operacional: treinamento técnico e as
reuniões para troca de informações sobre os cursos que são realizados.
Compartilhar missão, visão
e valores
Analisar ambiente externo
Promover a Aprendizagem
Individual e
Equipe
Geração de novos
conhecimentos, competências e
habilidades
Aprendizagem
Organizacional
Interação e comunicação
entre os níveis organizacionais
Gera impacto em todos os níveis da perspectiva seguinte
Gera impacto somente no objetivo conectado
Requisito ou condição necessária para.
Pers
pectiva
Apre
ndiz
agem
Criação de consciência
estratégica
Compreensão das necessidades dos
clientes
Ampliação da capacidade de inovação
Criar inovações em processos, produtos /
serviços e organizacional
Obter melhorias organizacionais continuamente
Pers
pectiva
inte
rna
194
No caso da empresa “C”, não foi disponibilizada nenhuma informação a
respeito da política de treinamento dos colaboradores adotada pela área de
gestão com pessoas da empresa. Mas a gestora informou que a empresa faz
levantamentos das necessidades de treinamento, por meio de pesquisa de
desenvolvimento individual, e de levantamento de conhecimentos e
competências necessárias a cada função. Isso é feito anualmente, com
revisões pelo menos semestral.
Na empresa “A”, a gestora afirmou que “[...] os gestores das diferentes áreas
supervisionam os seus departamentos e, a partir de qualquer tipo de
acontecimento que venha trazer algum problema posterior, inicia-se o processo
(por parte dos que supervisionam) de elaborar estratégias para eliminar
qualquer tipo de problema”. De acordo com a gestora, a periodicidade dos
treinamentos depende de cada supervisor. No caso da empresa “B”, após o
levantamento das necessidades de treinamento feito com base no plano
estratégico revisado, é iniciado o processo de análise dos diferentes cursos
oferecidos pelo Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI), e pela
FINDES, comparado com o que cada colaborador na empresa precisa
desenvolver em termos de aprendizado sobre o seu próprio setor, e organizado
cronograma dos cursos ao longo do ano. Conforme a gestora explicou, na
empresa “B”, cada funcionário da empresa tem direito de realizar, por meio da
empresa, um total de 3 cursos, sempre com o compromisso de trazer o que foi
aprendido, repassando estes conhecimentos, por meio de seminários, com o
uso até de Power point, para os demais funcionários, também de outros
setores. A empresa “B” tem parceria com esses órgãos e consegue descontos
no preço de cada curso.
Foi perguntado à gestora da empresa “A”, se a política da empresa favorece a
reserva de tempo para a aprendizagem (gerentes e colaboradores), e conforme
a gestora,
Sim. Para os que mostram interesse em crescer junto com a
empresa. A nossa intenção é que todos tenham oportunidades, de
verdade. Temos uma estudante de contabilidade que vai para cursos
195
e que se mostra interessada. Mas, mesmo assim, estou pensando em
projetos que ajudem a trazer os menos interessados para mudar e
transformar de mentalidade. Existem muitos cursos ligados a
regulação de produtos, na parte química. Temos uma funcionária
formada em química e que trabalha no setor de regulatório. Não é
porque ela não é farmacêutica que ela não vai (fazer cursos voltados
para área dela), ela vai; a gente libera se ela quiser (Gestora da
Empresa “A”).
A gestora da empresa “B” respondeu “[...] nosso dia a dia é muito puxado. Tem
direito a três cursos para cada área. Palestras na empresa. A gente incentiva a
leitura. A gente tem a nossa biblioteca; [...] em que cada funcionário doa
também os livros para a empresa e muitos também são doados para outras
entidades. O espaço para leitura, com a biblioteca própria, [...] passa a ser não
apenas um lugar em que as pessoas diversificam os horários de folga, mas
também um modo de incentivar a leitura; [...] é difícil o chão de fabricar se
preocupar em fazer um curso, com a questão da própria empregabilidade,
estudar, às vezes eles nem querem, mas a gente mostra que é importante para
eles. A gente incentiva as doações no projeto Instituto Eu Tenho um Sonho
(IETUS), eles participam [...].
Foi perguntado à gestora da empresa “C”, se a política da empresa favorece a
reserva de tempo para a aprendizagem (gerentes e colaboradores), e ela
respondeu que “Sim, há meta de reservar tempo para
aprendizagem/capacitação”.
Para saber mais, sobre a forma como as empresas estimulam os seus
colaboradores para aprendizagem, foi perguntado à gestora da empresa “A” se,
na visão dela, o ambiente organizacional estimula os colaboradores a
buscarem, por iniciativa própria, estratégias de autodesenvolvimento e
aprendizagem, e de que maneira isso acontece. A esse respeito, a gestora da
empresa “A” respondeu:
Sim. Por meio de palestras, treinamentos, cursos e simpósios. Na
verdade, às vezes, dependendo da função não tem como dar
treinamento, mas tem funcionário que recebe muitos treinamentos e
196
depois a gente tem que tirar da empresa porque se percebe que não
atende a empresa. Na rotina, é acompanhada a rotina na empresa e
agente sente o que deve ser feito em termos de melhorias e vamos
acompanhando e desenvolvendo projetos. Nós temos procedimentos
padrão que são formalizados e devem ser seguidos (Gestora da
Empresa “A”).
A gestora da empresa “A” explicou que os cursos, palestras e seminários são
feitos fora da empresa e são os funcionários que procuram os gestores para
informar sobre esses eventos e saber da possibilidade deles participarem. A
empresa libera, mas não paga os cursos.
Durante a entrevista, com a gestora da empresa “A”, surgiu o interesse em
perguntar se a empresa incentiva ou mesmo libera os colaboradores para a
realização de cursos fora da empresa, ou mesmo palestras. Conforme relato da
gestora, “[...] se o funcionário revelar que tem interesse em realizar algum
curso, a empresa sempre libera, e que àqueles que os gestores percebem que
querem crescer com a empresa, há o incentivo de ele buscar fazer cursos”. De
acordo com a gestora da empresa “A”, existe o incentivo, mas que ele acontece
a partir do perfil do funcionário:
Sim, mas, claro, nós analisamos que sempre são os mesmos
funcionários, àqueles que mais se dedicam e, que querem o
crescimento da empresa, porque querem crescer com ela. Esses „a
gente‟ incentiva sim, e libera para realização de cursos. Existe
funcionária na linha de produção que cursa graduação em logística e
sempre demonstra querer crescer com a empresa (Gestora da
Empresa “A”).
Sabe-se, que a aprendizagem organizacional para a inovação, acontece por
meio de um processo contínuo de análise e questionamento, e do
comprometimento da liderança em possibilitar e promover um ambiente
organizacional propício à ampliação da capacidade de inovar (SENGE, 1998).
A promoção de treinamentos, seminários, palestras em prol de mudanças e,
sobretudo, por meio da aprendizagem das equipes de trabalho, possibilita
novas maneiras de se fazer as coisas (DUTRA; OLIVEIRA, 2007).
197
Quando perguntado qual o objetivo da gestora na empresa “A”, se reciclagem,
renovação ou transformação, ela respondeu que “[...] Depende do funcionário;
pois existem alguns que precisam transformar uma série de comportamentos;
outros apenas reciclar, e outros precisam estar em constante renovação”.
A gestora da empresa “B” respondeu que o objetivo, observando as rotinas da
empresa, é mais voltado para reciclagem, e mais ainda para renovação. E que
a questão da transformação está mais voltada a essas questões de cidadania,
projetos sociais que são divulgados nos nossos eventos, e mudança de
comportamento com relação à preservação do meio ambiente, além da troca
de livros, em que muitos lêem e trocam ideias sobre o que leram, mas tudo de
forma espontânea.
De acordo com a gestora da empresa “C”, o que ela conhece a respeito da
política de treinamento dos colaboradores é de que ela é voltada para os três
objetivos: reciclagem, renovação e transformação, e que depende da função do
colaborador para saber qual deve ser o tipo de treinamento, mas que todos são
comuns, especialmente os que ela prepara para a área de inovação.
Obteve-se também que, a respeito de as empresas promoverem a interação
dos colaboradores que participam de treinamentos com os demais
colaboradores/equipes e por que, a gestora da empresa “A” explicou
Sim. A gente busca que, por meio dos próprios colaboradores, para
sugerir as melhorias, eles troquem informações entre eles, porque é
como eu falei, o que sabe mais é quem passa para os demais, mas
no caso de treinamentos, a mesma coisa, quem tem um treinamento
é quem passa para os outros que não tiveram (Gestora da Empresa
“A”).
Sobre a empresa ter um programa de incentivo à aprendizagem individual e em
equipe, e como funciona, a gestora da empresa “A” respondeu:
Sim. Como demos uma crescida rápida, estamos fazendo mais
individualmente, até porque hoje estamos com uma carga de trabalho
que não dá para tirar todos. Existem pessoas na empresa que
198
passam para os outros funcionários. São os funcionários antigos que
têm mais conhecimento ou os que estão mais bem envolvidos com o
trabalho e com o que deve ser feito, este é sempre quem ensina,
quem “passa” para os demais àquilo que deve ser feito, como deve
ser feito. E sim, acontece individualmente e também em grupo.
Exemplo: um curso que foi feito sobre o uso de máquinas novas, um
faz e depois passa para os outros (Gestora da Empresa “A”).
A gestora da empresa “B” respondeu, sobre o programa de incentivo, que por
meio dos cursos que eles devem fazer ao longo do ano, pagos pela empresa,
além da elaboração dos materiais de treinamentos, e as trocas de informações
sobre o que eles aprenderam. A gestora da empresa “C” respondeu que “a
empresa tem programa de incentivo à aprendizagem individual e em equipe,
(...) todo ano, de desenvolvimento individual, que depois é agregado para
planejar capacitações”.
A respeito do envolvimento, da gestora da empresa “A”, na política de
treinamento que é feita na empresa, a gestora reforçou que “[...] Depende do
funcionário. Eu costumo dar maior atenção àquele funcionário que é mais
dedicado e mostra interesse, preocupação com a empresa. Existe muito
diálogo comigo e o funcionário. Quem não se expressa, eu vou atrás, mas não
me envolvo demais”. No caso da gestora “B”, afirmou que o papel dela é
incentivar que eles ajudem a propor melhorias para a empresa. E a gestora da
empresa “C” que “apenas no que for específico da inovação”. Quando
perguntado às gestoras se a empresa incentiva a incorporação de práticas
geradas no processo de aprendizagem aos processos internos, por que, e de
que maneira isso é feito, obteve-se com a gestora da “A” que
Sim. Porque eles acabam, os próprios funcionários, realizando
alterações no setor, passando sempre para o diretor qualquer
mudança que eles queiram fazer, mas, eles têm iniciativa e
conversam muito com a gente, e isso é bom para a empresa, porque
eles se sentem mais parte do processo, num clima mais favorável
para eles trabalharem. Os próprios funcionários, inclusive, me
procuram, me falam de idéias de melhoria, eles testam os produtos,
dão opiniões (Gestora da Empresa “A”).
199
A gestora da empresa “B” afirmou que os funcionários têm obrigação de
compartilhar com a empresa o que aprenderam. Foi também perguntado qual o
papel das gestoras neste processo de incentivo à incorporação de práticas
geradas no processo de aprendizagem, aos processos internos da empresa, e
de acordo com a gestora da empresa “A”
Depende do funcionário também. Eu costumo dar maior atenção
àquele funcionário que é mais dedicado e mostra interesse,
preocupação com a empresa. Os funcionários me procuram, mas
quem fala mais com eles é o diretor. Foi feito também por uma de
nossas gestoras, um questionário, e ela aplicou na empresa, para
todos, visando saber quais os pontos que a empresa tem que
melhorar. Em cima disso eu busquei sugestões, um a um, e estou
agora adequando gradativamente. Foi uma ótima oportunidade para
eles falarem e conversar, mas só que alguns não aproveitaram a
chance e não disseram nada. Foi perguntado se eles se sentem
responsáveis pelas atividades, visto que todos aprendem todas elas
na operação, e na produção existem os processos de manipulação,
silque, sopro, envase e embalagem „né‟, e eles afirmaram que não se
sentem responsáveis por nenhum, mas por todos.
A gestora da empresa “B” afirmou que “[...] o papel dela no incentivo a
incorporar as práticas geradas no processo de aprendizagem aos processos
internos, é a de informar sobre a importância da capacitação para eles
manterem a empregabilidade, que muitos do nível operacional não se
preocupam muito”. A gestora da empresa “C” afirmou: “[...] Sim, porque isso
leva à evolução contínua. Principalmente por meio de compartilhamento em
workshops e bases de documentos”. Afirmou que, o seu papel, nesta prática de
incentivo à incorporação de práticas geradas no processo de aprendizagem
aos processos internos, é a de organizar este tipo de workshops, dentro de sua
área de atuação. E acrescentou que a empresa promove a interação dos
colaboradores que participaram de treinamentos com os demais
colaboradores/equipes “[...] porque seria inviável enviar todos aos eventos, e
proporciona a possibilidade de colaboração”, afirmou. Ao mesmo tempo, “[...] a
empresa estimula os colaboradores a buscarem por iniciativa própria
200
estratégias de autodesenvolvimento e aprendizagem a partir do Programa de
Engajamento (PE) onde se busca levar à reflexão individual sobre o propósito e
desenvolvimento individual”. Diante deste contexto, chegou-se à seguinte
análise acerca da aderência da empresa “A” à etapa 3 do modelo (Figura 37):
FIGURA 37 - ADERÊNCIA DA EMPRESA “A” À ETAPA 3 DO MODELO.
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
O modelo proposto para a formação da estratégia do negócio tem, em sua
etapa 3, o objetivo de identificar as capacidades internas em relação à
aprendizagem organizacional. A ideia de aprendizagem organizacional na
etapa 3 é creditada a um processo interativo, em que a aprendizagem
individual é transferida à equipe, e vice-versa, e os conhecimentos individuais e
da equipe são compartilhados criando aprendizagem organizacional de forma
integrada aos processos do negócio.
Desta forma, a aprendizagem organizacional é gerada a partir da interação
entre os componentes da organização, provocando mudanças organizacionais
e inovações, promovendo melhorias e novas competências. Tendo-se em vista
que, este é um processo que está em contínuo movimento, novas
aprendizagens surgem, resultando em inovação. No caso da empresa “B”,
chegou-se à verificação de que, a respeito de se criar na empresa a unicidade
Não há criação de consciência estratégica porque os requisitos para a identificação das capacidades essenciais da empresa à aprendizagem e o direcionamento da aprendizagem em prol da capacidade de inovação, não são plenamente atendidos.
Os programas de treinamento ocorrem quando os colaboradores precisam aprender a utilizar novas máquinas.
A gestão é comprometida a ajudar os funcionários que demonstram
interesse em crescer na empresa.
As práticas (rotinas)
Empresa A
Não há adequação de layouts na empresa para a troca de aprendizagens. A troca de aprendizagens ocorre entre o funcionário mais experiente e que mais sabe sobre determinada mudança na empresa, e os demais funcionários que são do mesmo departamento.
Não há a prática de reuniões periódicas, mas esporádicas, visando à criação de novos produtos/serviços, processos ou de novas práticas organizacionais.
Não existe um programa de treinamento voltado à melhoria contínua e aprendizagem organizacional.
A discussão de problemas e projetos é feita somente entre os gestores e entre os gestores e o diretor geral. Não existem salas ou espaços na empresa para interações visando a troca de ideias, para bate-papo. O foco está apenas na produção.
201
da direção, com vistas à melhoria das equipes de trabalho, a empresa
apresenta-se em processo de desenvolvimento (Figura 38).
FIGURA 38 - ADERÊNCIA DA EMPRESA “B” À ETAPA 3 DO MODELO
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
No caso da empresa “C”, chegou-se à verificação de que, a respeito de se criar
na empresa a unicidade da direção, com vistas à melhoria das equipes de
trabalho, a empresa apresenta-se totalmente voltada para as interações intra e
interorganizacional, na busca de conhecimentos, aprendizagem e inovações
(Figura 39).
Para que esse processo contínuo de aprendizagem e inovação possa ocorrer
na empresa, é necessário o atendimento de alguns requisitos, caso contrário,
não será possível para a gestão, a identificação das capacidades essenciais
(capacidade de aprendizagem e de inovação) na empresa.
Os objetivos presentes no processo interno do modelo proposto, não são plenamente alcançados, em virtude de a empresa estar em fase de crescimento, ampliação, ao mesmo tempo mais focada em desenvolver parcerias com os seus clientes por meio de ações de parcerias com consultores externos e gestores da empresa, e menos ao desenvolvimento da aprendizagem organizacional visando inovações. A empresa ainda depende de lidar melhor com os requisitos que facilitam o surgimento de aprendizagens visando a inovação.
Os programas de treinamento ocorrem porque a empresa faz levantamento das necessidades de treinamento a partir do plano estratégico da empresa revisado. Os programas valorizam a visão compartilhada dos conhecimentos adquiridos para a criação de uma cultura organizacional em que as pessoas são capazes de trocar ideias e buscar soluções, além da valorização dos próprios funcionários.
A direção e a gestão da empresa são fortemente comprometidas em trazer a educação na empresa.
As práticas (rotinas) Empresa B
A troca de aprendizagens ocorre entre todos os funcionários da empresa nas datas agendadas para a ocorrência dos eventos na empresa desde o início do ano.
Existe a prática de reuniões periódicas, para troca de informações e conhecimentos.
Não existe um programa de treinamento voltado especificamente para o desenvolvimento de novas ideias e a empresa está estruturando agora a implantação de uma política de carreira e remuneração variável atrelada a metas.
A discussão de problemas e projetos é feita somente entre os gestores e entre os gestores e os diretores. Mas, existem salas ou espaços na empresa para interações visando a troca de ideias, para bate-papo, mas não com foco na solução de problemas, ou no questionamento do que se sabe por parte dos colaboradores do nível operacional, mais para descanso e relaxamento.
202
FIGURA 39 - ADERÊNCIA DA EMPRESA “C” À ETAPA 3 DO MODELO
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
Esses requisitos ligam-se ao cumprimento das etapas 1 e 2, sempre contando
com um desenho organizacional flexível, interação entre todos os
colaboradores de todos os níveis hierárquicos, sistemas de comunicação
abertos e o comprometimento da liderança.
6.3.1 ANÁLISE DA ADERÊNCIA DAS EMPRESAS À INTERFACE DAS ETAPAS 3 E 4
Assumindo-se que os requisitos descritos nas etapas 1, 2 e 3 foram atendidos,
a gestão terá desenvolvido uma cultura de aprendizagem que favoreça o
desenvolvimento das cinco disciplinas de Peter Senge, que contribuem para o
surgimento de inovações. São elas: domínio pessoal, modelos mentais, visão
compartilhada, aprendizagem em equipe e pensamento sistêmico.
Os objetivos presentes no processo interno do modelo proposto são alcançados pela empresa. Houve aderência da empresa “C” quanto aos requisitos necessários para o atendimento dos objetivos das etapas 1, 2 e 3 do modelo.
Os programas de treinamento vão além da reciclagem e renovação, eles também chegam à transformação.
A direção da empresa visa o crescimento da receita e de mercado, e a gestão da empresa trabalha com a estratégia de reciclagem, renovação e transformação.
As práticas (rotinas) da Empresa C
Existem programas de engajamento com o objetivo de levar à reflexão individual sobre o propósito e desenvolvimento individual.
Existe a prática de reuniões periódicas, para troca de informações e conhecimentos.
Existem Programas de Incentivo para o surgimento de colaboração, para troca de ideias, além de metas de reservar tempo para aprendizagem/capacitação.
A discussão na empresa sobre MVV, metas, problemas e projetos é feita entre os diretores e gestores, entre os gestores e equipes de trabalho. Há a incorporação do produto da aprendizagem no cotidiano. Há a prática de constantes projetos, unindo pessoas de diferentes áreas da empresa para a busca de novas ideias e de inovar o jeito de inovar. As comunicações informais são valorizadas no departamento de inovação, entre a gestora e suas equipes de trabalho.
203
Quando se aprende a analisar continuamente os modelos mentais que se tem,
é possível chegar ao pensamento sistêmico que é a capacidade de saber
analisar as inter-relações entre todas essas disciplinas. Se aprendida a
disciplina do aprendizado sistêmico, se chega à integração das pessoas.
Assim, as organizações necessitam que os gestores estimulem a
aprendizagem e a inovação com postura ativa às novas ideias, e encoraje os
colaboradores a realizar questionamentos, o que não foi visto na empresa “A”,
nem na empresa “B” de forma proativa, mas, respectivamente, mais reativa
(que reage aos acontecimentos que surgem), e que está em um ciclo de
reestruturação da empresa, com objetivos mais voltados a concluir projetos já
planejados, não tendo tempo para desenvolver a cultura de aprendizagem
organizacional com foco em inovações, a partir da interação de todos os
colaboradores da empresa.
No caso da empresa “C”, obteve-se que as características necessárias para o
atendimento do objetivo de compartilhar a MVV, com todos os colaboradores,
foram atendidos, assim como as características para identificar as
oportunidades e ameaças que determinam a ação da empresa. Com relação
aos objetivos relacionados à etapa 3 do modelo, voltado à aprendizagem
organizacional, obteve-se que as condições da empresa favorecem a criação
de uma cultura de aprendizagem e que a empresa persegue a criatividade, a
criação e implantação de ideias visando chegar a inovações. Considerando-se
as rotinas da empresa “C” e o modo como acontecem às interações,
comunicações, programas, políticas, treinamento, pesquisas e parcerias,
percebe-se que a MVV está presente, e que a empresa está constantemente
monitorando sua estratégia de inovação. A partir da análise comparativa das
práticas, políticas e procedimentos da empresa “C”, com as disciplinas de Peter
Senge, que estão presentes no processo de formação de estratégia de negócio
do modelo proposto, tem-se que, com relação às disciplinas (Quadro 31):
204
Dis
cip
lin
a
O quê se deve buscar?
Descrição/ Significado
Relação com o modelo de formação de estratégia – Qual disciplina é predominante em cada etapa, considerando-se a maneira de realizar (vide matriz do modelo) cada etapa do meu modelo?
Relação com o modelo de formação de estratégia. Qual disciplina é predominante em cada etapa, considerando-se as características (vide matriz do modelo) de cada etapa do modelo?
1-D
om
ínio
Pesso
al
O que é realmente importante para cada indivíduo?
Trata do comprometi-mento individual com seu próprio aprendizado ao longo da vida.
Nas duas primeiras etapas do modelo cada indivíduo deve buscar expor suas aspirações, idéias, pensamentos, a fim de colaborar com o processo criativo de inovação. Mas essa disciplina está presente em todas as etapas do modelo.
ETAPA 3 – característica: Tempo para os colaboradores dedicarem-se à aprendizagem.
2-M
od
elo
s M
en
tais
Aprender a desenterrar as imagens internas do mundo para levá-las à superfície e mantê-las sob rigorosa análise, pois o trabalho com os modelos mentais começa com o virar o espelho para dentro.
São os pressupostos arraigados, as generaliza-ções ou mesmo as imagens que influenciam nossa forma de ver o que está a nossa volta.
Presente em todas as etapas.
ETAPA 5 – característica: Orientação da gerência de nível médio na escolha e formação da estratégia.
Ro
tin
a/C
ult
ura
d
a E
mp
resa “
C”
Programa de Engajamento
“Esse programa visa à reflexão individual sobre o propósito e desenvolvi-mento individual”.
Estrutura de projetos, com equipes multidisciplinares, e a estratégia de inovação aberta.
Há a meta de reservar tempo para a aprendizagem/ capacitação.
QUADRO 28 - ADERÊNCIA DA EMPRESA “C” ÀS DISCIPLINAS DOMÍNIO PESSOAL E MODELOS MENTAIS
DE PETER SENGE
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
No caso da análise das rotinas da empresa “C” no que diz respeito à Visão
Compartilhada, a empresa “C” mostra-se (Quadro 32):
205
Disciplina O quê se deve buscar?
Descrição/ Significado
Relação com o modelo de formação de estratégia – Qual disciplina é predominante em cada etapa, considerando-se a maneira de realizar (vide matriz do modelo) cada etapa do modelo?
Relação com o modelo de formação de estratégia – Qual disciplina é predominante em cada etapa, considerando-se as características (vide matriz do modelo) de cada etapa do modelo?
3- A Construção de
uma visão compartilhada
(depende de um líder que dialoga que
possibilita que as pessoas
participem do processo de
construção de algo)
Descobrir “imagens de futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno e o envolvimento, em lugar da mera aceitação.
Quando existe uma visão genuína (em oposição à famosa “declaração de missão”), as pessoas dão tudo de si e aprendem, não porque são obrigadas, mas porque elas querem.
Predominante na ETAPA 1 – Compartilhamento da Missão, Valores e Visão, mas presente em todas as etapas.
ETAPAS 1-5 + Desenho organizacional flexível + Interação entre os colaboradores de todos os níveis + Sistemas de comunicação abertos + Comprometimento da Liderança
Rotina/ Cultura
da Empresa “C”
Existe troca de conhecimentos e a implantação do produto advindo das aprendizagens obtidas em cursos, workshops, palestras.
Busca esse equilíbrio a partir da cultura ligada ao respeito à hierarquia, ao mesmo tempo em que realiza constantes trabalhos envolvendo pessoas de diferentes funções na busca por inovar o jeito de inovar.
É considerada essência da empresa e a partir da MVV é que os projetos para a melhoria contínua são criados e implantados.
+ Desenho organizacional flexível + Interação entre os colaboradores de todos os níveis + Sistemas de comunicação abertos + Comprometimento da Liderança
QUADRO 29 - ADERÊNCIA DA EMPRESA “C” À DISCIPLINA VISÃO COMPARTILHADA DE PETER SENGE
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
A disciplina aprendizagem em equipe na empresa “C” é tratada da seguinte
forma (Quadro 33):
206
Disciplina O quê se deve buscar?
Descrição/ Significado
Relação com o modelo de formação de estratégia – Qual disciplina é predominante em cada etapa, considerando-se a maneira de realizar (vide matriz do modelo) cada etapa do modelo?
Relação com o modelo de formação de estratégia – Qual disciplina é predominante em cada etapa, considerando-se as características (vide matriz do modelo) de cada etapa do modelo?
4 – Aprendizagem
em equipe
Primeiramente o diálogo, ou seja, a capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”.
As equipes representam a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas.
ETAPA 2 – Análise do ambiente externo (são feitas análises e pesquisas em conjunto, Brainstorming entre gestores e colaboradores)
ETAPAS 1-5 +Desenho organizacional flexível + Interação entre os colaboradores de todos os níveis + Sistemas de comunicação abertos + Comprometimento da Liderança Rotina/
Cultura da Empresa “C”
Equipes de projetos
multidisciplinares
Melhoria contínua
Inovação aberta CRM Banco de dados Parcerias estratégicas com revendedoras Reuniões de brainstorming
QUADRO 303 - ADERÊNCIA DA EMPRESA “C” À DISCIPLINA APRENDIZAGEM EM EQUIPE DE PETER
SENGE
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
A disciplina pensamento sistêmico e sua relação com a empresa “C” (Quadro
34):
207
Disciplina O quê se deve buscar?
Descrição/ Significado
Relação com o modelo de formação de estratégia – Qual disciplina é predominante em cada etapa, considerando-se a maneira de realizar (vide matriz do modelo) cada etapa do modelo?
Relação com o modelo de formação de estratégia – Qual disciplina é predominante em cada etapa, considerando-se as características (vide matriz do modelo) de cada etapa do modelo?
5- Pensamento sistêmico - Responsável por integrar as outras disciplinas, fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática
Capacidade de enxergar as estruturas sistêmicas, isto é, as inter-relações mais importantes que são capazes de influenciar o comportamento ao longo do tempo. Capacidade para acessar as estruturas subjacentes.
ETAPA 3 – Aprendizagem Organizacional – seu produto é a Criação de uma cultura de aprendizagem que favorece o desenvolvimento das 5 disciplinas de Senge e contribui para a inovação
ETAPA 5 – característica: Orientação da gerência de nível médio na escolha e formação da estratégia.
Rotina/ Cultura
da Empresa “C”
+ Desenho organizacional flexível + Interação entre os colaboradores de todos os níveis + Sistemas de comunicação abertos + Comprometimento da Liderança Interação com fornecedores e clientes Cultura organizacional centrada no cliente Parcerias estratégicas com fornecedores Programas de treinamentos Tempo para os colaboradores dedicarem-se à aprendizagem Estrutura que viabilize inovações Cultura de incentivo às novas ideias e criatividade Parcerias duradouras Orientação da gerência de nível médio na escolha e formação da estratégia
QUADRO 314 - ADERÊNCIA DA EMPRESA “C” À DISCIPLINA PENSAMENTO SISTÊMICO DE PETER SENGE
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
6.4 ANÁLISE DA ADERÊNCIA DAS EMPRESAS À ETAPA 4: GESTÃO DA INOVAÇÃO
A quarta etapa do modelo tem como objetivo adequar a capacidade de
inovação às exigências do ambiente em que a empresa está inserida. Mas,
para que a capacidade de inovar aconteça e se mantenha, antes há a
necessidade de uma cultura organizacional onde a gestão esteja comprometida
a incentivar as novas ideias e criatividades, uma estrutura organizacional que
208
viabilize as inovações e, parcerias estratégicas que sejam duradouras,
considerando-se que os objetivos das etapas anteriores foram atendidos.
Neste sentido, além das afirmações da gestora da empresa “A”, que foram até
aqui evidenciadas, obteve-se informações sobre como a empresa busca formar
uma cultura de inovação na prática cotidiana, além das inovações da empresa;
sobre como as inovações estão alinhadas ao ambiente onde a empresa está
inserida, e como elas estão integradas às competências da empresa.
Assim, respectivamente, foi perguntado às gestoras das empresas industriais
se a empresa lançou novos produtos/serviços, criou novos processos internos
ou adotou novas práticas organizacionais ou de marketing no último ano, e se
elas poderiam citar exemplos. A gestora da empresa “A” respondeu:
Sim. Nós estamos com 250 linhas de produtos. Nós criamos
processos de atendimento do pedido, expedição, separação de
pedidos. Realizamos novos procedimentos no setor de expedição e
transporte e armazenagem, e criamos embalagens para todos os
nossos produtos. Nós criamos e reformulamos a nossa marca, nossa
identidade, estamos nos adequando para conseguirmos exportar os
nossos produtos. Nós mexemos bastante no preço também dos
nossos produtos a partir não apenas de pesquisa de mercado, por
meio do conhecimento do preço médio de mercado, mas também a
partir do nosso sistema de gestão de custos de cada produto, e para
diferenciação da demanda em relação a dado produto. Nós
desenvolvemos o nosso composto promocional. O anuário é novo, a
marca hoje era a nossa logo, e hoje a marca é nova. Nós integramos
as linhas de produtos.
A gestora da empresa “B” respondeu:
Sim. Nós automatizamos parte da produção ligada a todo o processo
produtivo; [...] foram feitas adaptações na área, automatizou a linha;
[...] uma pessoa já do ramo industrial acostumada a fazer isto, e nós
contratamos, e [...]. Mudamos o layout, nós criamos uma mesa de
acúmulo, que não tinha, que foi para o estoque, e com isto não
precisei nem colocar mais funcionário. Otimizou o tempo sabe [...]. No
marketing, as mídias sociais; [...] vamos lançar em maio outro produto
209
na feira. Tem outras linhas que terão de ser reformuladas. O nosso
mercado é de novidade, mas não entramos em coisas perigosas, pois
pode queimar a marca. Entramos naquilo que pode alavancar vendas
sem prejudicar a imagem. A nova linha de colorações surgiu a partir
de muitas coisas ao mesmo tempo, porque uma coisa leva a outra né,
veja [...] nós não fomos para a escova progressiva porque nós não
vamos para o que é proibido, crime, e não vamos para o que é
modismo.
A gestora da empresa “C” respondeu “(...) Sim, lançamos diversos produtos,
implementados com nossos processos e conceito de MKT [...]”. A gestora citou
exemplos de nome, marca e linha de produtos, mas como não foi permitida a
divulgação do nome da empresa, não serão citados exemplos, para não
ocorrer associações. Por telefone, a gestora esclareceu que os processos da
empresa que estão sempre muito bem integrados em diferentes ações e
projetos são: de marketing, inovação e operações.
A respeito das áreas da empresa, qual ou quais são aquelas que mais sofrem
adaptações, mudanças ou alterações, e por que. A gestora da empresa “A”
respondeu:
A área de desenvolvimento de produtos, a área de marketing e
embalagem, e os processos regulatórios que são cobrados pela
ANVISA quando a empresa quer alterar algum produto no sentido de
reformulá-lo, alterá-lo, são as que mais sofrem alteração. Não existe,
por exemplo, na empresa uma ISO que a gente siga, mas nós temos
as nossas marcas e patentes, de todos os nossos produtos.
No caso da empresa “B”, a gestora afirmou que:
Não se muda muito o produto, sai caro. Exemplo: lá trás nós
tínhamos galão de cinco litros. E aí aquilo estava nos trazendo mais
prejuízo do que benefício. E aí as empresas maiores não têm, tem no
máximo 2 litros. E daí nós fomos trabalhando para sair de linha.
Então assim, tem uma média de produto, que sai e que entra. Tem
um percentual que eu acompanho. É uma média em que para tirar é
mais complicado. Quando a gente lança, lançamos mais commodities
que vai ficar. É necessário mais a educação com os salões para o
210
produto ficar mais no mercado. A gente precisa comunicar de forma
diferente. Por isso nosso foco em treinar os clientes que atendem o
cliente final, que frequenta o salão.
No caso da empresa “C”, dentre as áreas da empresa, aquelas que mais
sofrem adaptações, mudanças ou alterações são “(...) As áreas mais próximas
ao negócio, provavelmente são as que mais sofrem, pela proximidade ao
mercado, que muda sem controle da própria empresa, e deve reagir a estas
mudanças”. Por telefone, a gestora esclareceu que as áreas mais próximas ao
negócio são aquelas relacionadas aos processos de marketing e inovação. E
que as mudanças ligam-se ao conceito de marketing e ao desenvolvimento de
novas tecnologias para os produtos da empresa; por isso a necessidade de
trabalhos em equipe, envolvendo diferentes profissionais, a partir dos
conhecimentos obtidos por cada um, afirmou.
Quando perguntado às gestoras, se existe na empresa a prática de premiação
à produção individual e/ou em equipe, as gestoras das empresas A e B
responderam que não existe ainda. A gestora da empresa “A” afirmou que não
existe, mas que já estão planejando como farão com que isto aconteça:
Penso em começar com 300 pontos, por exemplo, e para cada erro
do funcionário, penso em descontar pontos desses 300 pontos.
Assim, apontam-se os erros, ao mesmo tempo em que se estimula a
trabalhar com mais atenção e mais motivação para a falha não
ocorrer. O setor de maior falha é o de expedição, onde são feitos os
pedidos, e por isso também estamos pensando num plano de metas
diferente de um setor e outro, mas ainda estamos estudando.
Durante a entrevista, foi possível verificar que esta afirmação da gestora, surgiu
quando ela comentou sobre as falhas do setor de expedição que diminuíram
muito por conta da nova gestora, que realizou uma série de ajustes no setor. A
gestora geral lembrou o exemplo desta gestora que havia já pensado na ideia
de criar um plano como este de 300 pontos, até por conta do volume elevado
de erros que ela encontrou dentro do setor de expedição.
211
Pode-se inferir que a grande preocupação em eliminar os erros faz com que a
empresa inicie um processo de planejamento mais voltado inicialmente para o
controle e punição, para que depois, com o tempo, o setor se ajuste em termos
de erros. Não se vê aqui uma política de treinamento em que todos sejam
desafiados a pensar em novas ideias a partir dos problemas.
No caso da empresa “B”, a gestora afirmou que a respeito da prática de
premiação, existe a política de cargos e salários, informal na empresa, porque
“[...] a gestora de produção irá desenvolver agora uma estratégia comigo de
atrelar metas e remuneração variável, e eu o plano de cargos e salários ao
mesmo tempo [...]”. A gestora afirmou que ainda não existe, pois “[...] a
empresa está focada em outros objetivos de ampliação, e porque tem que se
pensar muito antes de se criar esse plano e acabar gerando conflitos [...]”. A
prática de premiação na empresa “C” acontece por meio de metas
compartilhadas, em que todos devem mostrar envolvimento e capacidade de
trabalhar em equipe.
Foi perguntado às gestoras das empresas, se na prática de gestão, incentivam
o comportamento criativo dos colaboradores individualmente e em equipe, e
como e por que isso acontece. Nesse sentido, obteve-se que a gestora da
empresa “A” busca estimular as funcionárias que estão mais próximas a ela.
No caso da Gestora da empresa “B”, esse é um ponto que deve ser
aperfeiçoado. No caso da empresa “C”, a gestora descreveu “(...) Sim, pois
minha área tem como missão inovar a forma como inovamos”. Lembrando que
a área da gestora é a área de inovação.
Quando perguntado se a empresa estimula a discussão e dá oportunidades
para a construção coletiva de novas soluções, por que e como isso acontece, a
gestora da empresa “A” respondeu que
Sim, mas acontece, muito mais assim, individualmente. Hoje estamos
ainda com problemas de relacionamento interpessoal entre alguns
funcionários, por questão de personalidade com cultura diferente, e
falta de maturidade com muito desejo de melhoria por parte de alguns
212
e mais especialmente de uma nova funcionária que anda sendo
taxada de arrogante, enfim, [...].
Sobre a discussão e oportunidades para a construção coletiva de novas
soluções, a gestora da empresa “B” afirmou:
Totalmente isso. Olha só. O menino lá que é o encarregado na
produção [...] nós estamos com um problema lá na produção de fazer
certa higienização nas embalagens por conta até do próprio espaço.
E aí ele falou assim: e se a gente cortasse umas barricas dessas que
a gente tem aqui e fizesse dessa maneira e mudasse essas caixas?
O gestor gostou e começou a fazer o que ele sugeriu e daí ele ficou
muito mais envolvido, feliz.
Na empresa “C” existe o estímulo a discussão e oportunidades para a
construção coletiva de novas soluções, e isso acontece segundo a gestora,
“Sim, por acreditar na inteligência coletiva, em reuniões de brainstorming, por
exemplo [...]”.
Com relação as formas de incentivo e recompensa à criatividade e novas ideias
e como acontece na organização, a gestora da empresa “A” respondeu que
“[...] Não, isso nós temos que melhorar, porque ainda há comportamentos não
desejados. Temos que mudar muito a mentalidade de alguns”. A gestora da
empresa “B” lembrou novamente da prática de concurso que foi feita uma vez e
que eles estão pensando em aprimorar: “[...] o concurso para escolher o nome
e ele ganhou uma cesta lá cheia de chocolate que é o que ele gostava. Foi
para definir o nome de uma linha”. A gestora da empresa “C” afirmou “(...)
Temos o prêmio de inovação de produtos e tecnologia, para reconhecer os
projetos mais diferenciadores, mas apenas ideias não. Acreditamos em
incentivar a inovação, que vai além da ideia”.
Foi perguntado se a gestora da empresa “A” valoriza as ideias dos
colaboradores sobre novos produtos, processos ou práticas, e de que maneira
isto acontece, e ela respondeu que “[...] Sim, a gente mostra as oportunidades
de crescimento dentro da empresa. Tem que haver faturamento para investir
em mais práticas que visem à valorização ainda maior do funcionário, por
213
exemplo, pagando um curso superior”. A gestora da empresa “B” afirmou “[...]
ouvindo e quando dá, colocando em prática”. A gestora da empresa “C” afirmou
“[...] Sim, na avaliação individual as pessoas são avaliadas pela sua
capacidade em inovar por seus pares, gestores e equipe”.
Assim, a etapa exploratória dos pontos fortes e fracos da empresa em relação
à gestão da inovação, não é uma etapa conquistada pela empresa “A”, pelo
fato de a empresa não criar uma cultura de aprendizagem que favoreça o
surgimento de novas ideias, e pelas razões apresentadas nesta seção no que
diz respeito às práticas da empresa ligadas a sistemas de estímulo e
recompensa para novas ideias e solução de problemas. Já a empresa “B”,
apesar de ter um ambiente em que o valor educação está presente, as rotinas
não estão alinhadas a uma educação continuada, visando o surgimento de
aprendizagens que levem a inovações. E a empresa “C”, mostrou-se aderente
ao modelo como um todo, na medida em que os objetivos presentes na
perspectiva interna do BSC do Mapa Estratégico do modelo proposto são alvo
da cultura organizacional da empresa, e os objetivos contidos na perspectiva
de aprendizagem organizacional, que possibilitam os objetivos da perspectiva
de inovação, fazem parte da rotina dos membros da organização.
6.4.1 ANÁLISE DA ADERÊNCIA DAS EMPRESAS À INTERFACE DAS ETAPAS 4 E 5
Pelas razões apresentadas até a presente seção, o objetivo da etapa 4, de
adequar a capacidade de inovação às exigências do ambiente em que a
empresa está inserida, não acontece na empresa “A” e também não acontece
na empresa “B”, apesar desta última oferecer espaço propício para o início de
uma nova política voltada para aprendizagem e inovações.
Para que a etapa 5, do modelo proposto, possa ser desenvolvida com o maior
êxito possível, é preciso que os requisitos das etapas anteriores tenham sido
atendidos. A respeito dos requisitos capazes de possibilitar à gestão adequar a
capacidade de inovação às exigências do ambiente em que a empresa está
inserida, as empresas “A” e “B” revelaram as seguintes características (Figura
40):
214
FIGURA 40- ADERÊNCIA DAS EMPRESAS “A” E “B” À ETAPA 4 DO MODELO
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
De acordo com a gestora da empresa “C”, são valorizadas as ideias dos
colaboradores sobre novos produtos, processos ou práticas; “(...) Sim, na
Não há criação de consciência estratégica voltada para a inovação, porque os requisitos para a aprendizagem organizacional expostos nas etapas 1, 2, 3 e 4 não foram plenamente atendidos.
A estrutura organizacional apresenta sistemas de comunicação voltados para as funções e menos para a geração de ideias; os objetivos organizacionais mais voltados para o controle dos desempenhos do que para a melhoria contínua; a leitura do ambiente externo dependente do conhecimento de poucos e sem planejamento para geração de novas ideias; não existem parcerias com fornecedores visando o desenvolvimento contínuo de novas ideias e melhorias organizacionais, de processos, de produto ou marketing.
As práticas (rotinas) da
Empresa A
Os valores da empresa estão mais ligados a eficiência e qualidade, e menos à aprendizagem, inovação e o pensamento sistêmico.
As práticas (rotinas) da
Empresa B
A estrutura organizacional apresenta sistemas de comunicação voltados para as funções, e em fase de aperfeiçoamento para a geração de ideias; os objetivos organizacionais estão mais voltados para o desenvolvimento de parcerias e desenvolvimentos dos clientes, do que para o desenvolvimento interno visando aprendizagens que levam a melhorias contínuas ou inovações; a leitura do ambiente externo dependente do conhecimento de poucos (gestores e diretores) e sem planejamento para a captura e geração de novas ideias além dos tomadores de decisão; não existem parcerias com fornecedores visando o desenvolvimento contínuo de novas ideias e melhorias organizacionais, de processos, de produto ou marketing.
Os valores da empresa, como: educação continuada, visão compartilhada da MVV contribuem para o desenvolvimento de equipes que visam um ambiente de interação e aprendizagem. Mas deve existir, ainda, por parte da gestão, o comprometimento em desenvolver as capacidades internas para inovações, de maneira proativa e sistêmica.
215
avaliação individual as pessoas são avaliadas pela sua capacidade em inovar
por seus pares, gestores e equipe”. No caso da empresa “C”, sua estrutura
organizacional é flexível e é capaz, a partir das suas praticas, até aqui
expostas, de permitir a integração da aprendizagem organizacional com a
gestão da inovação, no processo de formação de estratégia de negócio
6.5 ANÁLISE DA ADERÊNCIA DAS EMPRESAS À ETAPA 5: ALINHAMENTO
ESTRATÉGICO
A quinta etapa do modelo tem como objetivo formar estratégias de negócios
com base na integração da aprendizagem organizacional e a gestão da
inovação. Esta etapa representa a amarração das quatro etapas anteriores.
Isso significa que a estratégia se forma progressivamente, a partir da interação
entre a aprendizagem organizacional, gestão da inovação e ambiente externo,
alinhando missão, valores e visão da organização.
Dessa forma, há uma integração entre as capacidades internas da empresa e
seu ambiente. O resultado da soma das etapas anteriores é uma estratégia de
negócio adequada à empresa e seu posicionamento no ambiente. Neste
sentido, podem-se sintetizar as análises feitas, neste capítulo, acerca da
aderência das três empresas, conforme é exposto no Quadro 35.
A quinta etapa consiste na conversão da declaração da direção estratégica
(missão, valores e visão), na análise dos ambientes, das capacidades
organizacionais (aprendizagem organizacional e gestão da inovação) com o
surgimento de planos com tradução e simplificação da estratégia visando à
integração e, o comprometimento de todos os colaboradores da empresa.
Somente a partir da cultura da integração da aprendizagem organizacional com
a gestão da inovação é tomada a ação de alinhamento da estratégia.
216
Síntese Geral Empresa A Empresa B Empresa C
Etapa 1 – CMVV* Baixa Aderência Moderada Aderência Aderente Condições para a Etapa 2 +Interação intraorganizacional sobre a MVV
Baixa à Moderada Moderada Elevada
+Desenho Organizacional Baixa flexibilidade Baixa flexibilidade Flexível + Sistemas de Comunicação Abertos
Abertos, mas sem direção estratégica
Abertos, construindo a direção
Interna e Externamente
integrados Etapa 2 – AA* Baixa Aderência Moderada Aderência Aderente Condições para a Etapa 3 - Maior interação com fornecedores e clientes
Baixa Interação Elevada Interação Elevada Interação
- Cultura Organizacional centrada no cliente
Pouco centrada
Muito Centrada Fortemente Centrada
- Parcerias Estratégicas com fornecedores
Baixa para Moderada
Baixa
Elevada
Etapa 3 – AO* Baixa Aderência Moderada Aderência Aderente Condições para a Etapa 4 - Programas de Treinamento
Existe, mas visando a AI*
Existe, visando a AI e AO
Existe, e visam a Inovação
+ Comprometimento da Liderança
Há, mas sem foco estratégico
Há, com foco estratégico
Há, com foco estratégico
- Tempo para os colaboradores dedicarem-se a aprendizagem
Sim.
Sim.
Sim.
Etapa 4 – GI* Baixa Aderência Moderada Aderência Aderente
- Estrutura que viabilize inovações
Baixa flexibilidade Baixa flexibilidade Flexível
-Cultura de incentivo a novas ideias e criatividade
Baixo incentivo Há incentivo Mais do que isto, inovar o jeito de
inovar
- Parcerias Duradouras Sim Sim Sim Etapa 5 – AE* Baixa Aderência Aderente Aderente Orientação da gerência de nível médio na escolha e formação da estratégia
Forte Centralização Há Descentralização
Há Descentralização
Legenda: *CMVV= Compartilhamento da Missão, Valores e Visão; AA* = Análise do Ambiente; AI* = Aprendizagem individual; AO* = Aprendizagem Organizacional; GI*=Gestão da Inovação; AE* = Alinhamento da Estratégia.
QUADRO 325 – SÍNTESE GERAL DAS ANÁLISES DA ADERÊNCIA DAS EMPRESAS
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
Durante a entrevista, realizada nas empresas, foi perguntado se a tomada de
decisão sobre ações estratégicas de médio e longo prazo na empresa são mais
concentradas na alta administração, ou se na gerência de nível médio, ou se
centrada no gestor de nível médio e sua equipe, ou se é feita pelas equipes, ou
se feitas pelos colaboradores, ou qualquer outra situação. Obteve-se,
217
respectivamente, que na empresa “A” a tomada de decisão é concentrada no
diretor geral, na alta administração. Neste sentido, quando perguntado como as
estratégias de negócio são formadas na empresa “A”, a gestora respondeu que
“[...] O diretor é quem centraliza as estratégias porque ele tem maior
conhecimento do negócio, desde a química até a construção civil [...].
Já na empresa “B”, os diretores tomam suas próprias decisões, mas quando
existem impasses, todos procuram a diretora administrativa e financeira da
empresa, pois são impasses sempre ligados à área de investimentos.
Na empresa “C”, a estratégia de negócio é formada “[...] através de reuniões, a
partir de metas estabelecidas pela alta direção [...]. A gestora descreveu que
toda a tomada de decisão sobre as ações estratégicas de médio e longo prazo
são concentradas na alta administração, mas os objetivos de médio e longo
prazo são compartilhados na empresa entre gestores e colaboradores,
inclusive as metas formalizadas. A empresa “C” opta por esse tipo de
compartilhamento com gestores e colaboradores, porque, segundo a gestora, é
“[...] para dar direção à empresa”.
A respeito dos fatores que são considerados importantes pelas empresas na
formação de estratégia, em que foram dadas as opções ambiente externo,
competências internas, gerência e colaboradores, a gestora da empresa “A”
respondeu que todos eles são importantes, e que na reunião que existe na
empresa, feita entre os gestores, cada um expõe todos esses assuntos e
propõem melhorias. No caso da empresa “B”, a pergunta que sempre surge no
âmbito da diretoria é “[...] Como vou fazer para vender mais?” De acordo com a
gestora é o que ela afirma ser a estratégia de negócio. No caso da gestora da
empresa “C”, ela descreveu no roteiro da entrevista que são considerados o
“[...] ambiente externo e competências internas”.
Foi perguntado sobre qual o papel dos gestores e colaboradores neste
processo de formação de estratégias, e a gestora da empresa “A” respondeu
que tudo que surge de informação e de proposta por parte dos gestores é
repassado ao diretor para saber o que deverá ser feito. De acordo com a
218
gestora, a empresa “B” está tomando ações para exportar, e que existe sempre
muito diálogo entre os diretores da empresa para tomar qualquer decisão sobre
como se posicionar e competir no mercado, inclusive com consultores
externos. A gestora da empresa “C” descreveu que o papel dos gerentes e
colaboradores neste processo é o de “[...] elaborar propostas de estratégias em
suas áreas de atuação”.
Verificou-se também que, com relação ao tipo de interação existente na
empresa, entre as pessoas de todos os níveis hierárquicos, neste processo de
criação de novas estratégias, a gestora da empresa “A” afirmou que este
processo parte do diretor geral que acessa as áreas, e a partir do que ele
sugere a cada área deve ser iniciado testes para a verificação da viabilidade do
que ele pensou, em fazer na empresa. A gestora da empresa “A” explicou que,
sobre considerar ou não que na empresa há comprometimento consensual dos
colaboradores/equipes em relação à formação de estratégia de negócio, ela
respondeu que, “[...] No que está ligada a embalagem, os gestores conversam
tudo. Já a essência (aroma) dos produtos, eles são aprovados por todos, desde
o colaborador da limpeza até o diretor, mas que geralmente é o diretor quem
toma a iniciativa de tudo”.
No caso da empresa “B”, os diretores tomam suas próprias decisões, mas
quando existem impasses ligados à área de investimentos, sempre é a gestora
administrativa e financeira quem toma a decisão final. A gestora da empresa
“B” afirmou que os gestores não participam da decisão final.
A gestora da empresa “C” descreveu que há comprometimento consensual dos
colaboradores/equipes em relação à formação de estratégia de negócio, e isso
acontece no momento dos trabalhos em conjunto, nos workshops, nos projetos.
Ela complementou por telefone: “(...) então, existem as interações entre os
gestores, diretores, mas o que acontece é que os gestores formam propostas
de estratégias nas suas áreas funcionais, e é o diretor, da alta administração
quem forma a estratégia de negócio, quando ela aponta as metas de
crescimento”. Posto isto, foi perguntado se existe o predomínio de a alta
direção estipular como as áreas devem buscar criar valor e o quê ela entendia
219
como sendo estratégia de negócio. Neste sentido, a gestora da empresa “C”
respondeu por telefone: “(...) a minha área é inovação, mola de crescimento e
crescimento é o que a direção sempre aponta nas reuniões de planejamento
estratégico”.
Foi perguntado se, na empresa, uma estratégia formada sofre ajustes e
complementações para alcance de seus objetivos, e qual o caminho seguido
pela empresa neste caso. A gestora da empresa “A” respondeu que
Sempre. A gente vai sempre executando os planos que foram
aprovados em conversas e reuniões, e vamos testando as nossas
ações sempre. Exemplos: ajustamos o preço do produto para mais,
quando ele tem baixa concorrência, para ajustar as margens de lucro;
ajustamos a expedição por conta do número de erros e por conta do
espaço desfavorável; e há prática de votação quando estão testando
os produtos, tanto com funcionários como também com as pessoas
que junto com o cabeleireiro da empresa vão testar o produto. A área
de publicidade também sofre muitas mudanças.
A gestora da empresa “B” afirmou que existe muito diálogo, muito “pensar
junto” antes de ser tomada qualquer decisão. Os ajustes são feitos sempre com
muita cautela. No mais, este processo normalmente acontece por meio do uso
de uma planilha disponível em nossa rede, entre os tomadores de decisão
[direção], em que todos, como se fosse num fórum, discutem, postam opiniões
sobre os temas, e depois tomam as decisões finais.
A gestora da empresa “C” descreveu que na empresa “(...) são feitas reuniões
de gestão da estratégia, onde as alterações são discutidas”. Diante desta
afirmação, viu-se a necessidade de obter por telefone com a gestora se as
alterações que surgem são feitas sempre pelas mesmas pessoas, de que tipos
são, e sobre quem são as pessoas que participam das reuniões de gestão de
estratégia, de quais posições elas são na empresa. A gestora respondeu: “(...)
operações, com inovação e marketing, sempre. O core da empresa são as
novas tecnologias, inovação de produto e conceito de marketing [...]; [...] então,
existem os trabalhos de equipe, com as demais pessoas na empresa,
220
envolvidas nos projetos; e é assim, logo que todo o corpo gerencial envolvido
„no pensar‟ as metas e no pensar workshops [...] elaboram determinados
planos para o desenvolvimento das ações de inovação, as pessoas que são
acionadas para esses eventos depois devem compartilhar com os demais, mas
com a preocupação de preservar a confidencialidade também da estratégia”.
Dentre as principais inovações verificadas na empresa “A” observaram-se,
conforme exposto pela gestora, melhorias na área de produção (novos
produtos), no marketing (a marca foi integrada, em que as diferentes linhas
utilizam a mesma marca), e na área de expedição (novos layouts e nova
estrutura para armazenamento dos produtos). Os responsáveis pelas
mudanças foram, respectivamente, o diretor geral, o gestor de marketing, e a
gestora de expedição.
Dentre as principais inovações verificadas na empresa “B”, a gestora
apresentou algumas realizadas e outras em fase de implantação:
1- [...] lançamos uma linha posicionada, chamada greeline linha mais
top que surgiu da necessidade de posicionar com um produto melhor,
com uma linha dentro da marca, posicionada.
2- [...] tem 7 anos que a gente tem uma agência (terceirizada) de
publicidade, que é fixa, a gente paga por mês, mais é também ruim
porque eles acabam se acostumando, porque parece que não criam
novas ideias, mas por outro lado, é bom tê-los, porque eles entendem
a linguagem da empresa.
3- [...] a gente automatizou a produção. A gente colocou em linha;
(acaba que a legislação do Brasil ela te empurra às vezes para você
automatizar, apesar de que, nós somos apaixonados por pessoas, eu
acho que pessoas é mais importante do que coisas).
4- [...] adquirimos equipamentos novos.
5- [...] modificamos o layout da produção.
221
6- [...] Precisamos trazer gente capacitada, e precisa de tempo para
isso, porque o ERP ainda não está sendo bem explorado em termos
de informações;
7- [...] Precisamos de gente, pois estamos num momento da
empresa, de ampliação da sede; nós adquirimos uma área, o projeto
arquitetônico está aprovado e nós planejamos construir uma fábrica
sustentável;
8- [...] Os nossos produtos que não tinham válvula, ouvindo as
pessoas nos fóruns e perguntamos: por que não?!
9- [...] A embalagem é o mais caro e nós terceirizamos. Vamos
começar a fabricar nossas embalagens. Nós vamos fazer o nosso
molde. Aí vai entrar a inovação. Porque hoje a empresa compra com
um fornecedor só, porque é caro um molde. Agora com a China ficou
mais barato, só que com a China você tem o risco muito alto de vir
uma remessa e depois não vir mais, e não dá para ficar nesta
situação. Não se muda uma embalagem da noite para o dia, porque
você trabalha tudo naquele produto, sai caro e mudar é sofrido neste
sentido. Sai caro. Mas nós vamos fazer o nosso molde. Inclusive a
gente tem um consultor de viabilidade técnica e econômica para
ampliação e esta envolvendo isto, sabe. Só o lucro que eu vou ter
tendo o meu molde e não comprar embalagem em São Paulo, só o
frete quase já paga o investimento.
10- [...] Nós estamos trabalhando um fornecedor daqui do Estado,
mas isso eu estou fazendo assim, qualificando ele, levamos ele para
São Paulo.
No caso da empresa “C”, as inovações são voltadas ao desenvolvimento de
novas tecnologias, para a melhoria do produto, integrada sempre com as áreas
de marketing e operações. Foram percebidas nas respostas da gestora da
empresa “C” que a empresa dá maior ênfase nas inovações de
produto/tecnologias; marketing e estrutura organizacional voltada para equipes
multidisciplinares. Ao mesmo tempo, as inovações ligadas às alterações de
equipes de trabalho, de produto/tecnologias e marketing, surgem porque há
constante acompanhamento e interação com o ambiente externo.
222
Diante deste contexto, chegou-se à conclusão de que a empresa “A” não
colaborou no sentido de revelar contribuições ao modelo conceitual de
formação de estratégia proposto, pois as condições necessárias para o
ambiente de aprendizagem ainda não estão entrelaçadas em sua cultura.
A empresa “B” confirmou aderência ao modelo proposto no que se refere aos
requisitos para o desenvolvimento de aprendizagens, porém, ainda está em
fase de estruturação e implantação de projetos que ainda não estão voltados
para a criação de uma cultura de aprendizagem organizacional que leve a
inovação contínua.
A empresa “C” se encontra com uma cultura voltada à melhoria contínua,
aprendizagens e inovação, e colaborou para confirmar a aderência das
características necessárias no ambiente organizacional para o surgimento de
aprendizagens individuais e organizacional, visando às colaborações, trabalho
em equipe, com a gestão da inovação de forma contínua. A análise da
aderência do modelo proposto, no caso da grande empresa, foi realizada a
partir das ações de uma de suas unidades estratégicas do negócio, àquela
ligada ao setor de redes de inovação e tecnologia de produtos, o que de forma
comparativa, pode representar uma pequena empresa, ou mesmo uma média
empresa. Isso significa que a cultura voltada para aprendizagem organizacional
é requisito fundamental para a formação de estratégia que vise à diferenciação
do negócio, a partir de esforços da gestão para a inovação.
6.6 PARES DE REQUISITOS DE INOVAÇÃO COM BASE NA APRENDIZAGEM
O modelo de formação da estratégia de negócio, proposto no Capítulo 5,
assume que a estratégia de negócio se forma artesanalmente, em decorrência
das ações que vão se desencadeando no dia-a-dia da organização, com base
na interação das capacidades organizacionais (aprendizagem e inovação) com
o ambiente externo, em um fluxo contínuo que é facilitado pelos gerentes de
223
nível intermediário, no caso das médias e grandes empresas, e por
empresários, nas pequenas empresas.
Da primeira até a última etapa do modelo conceitual proposto, assume-se que
o comprometimento da gestão é fundamental para que todos os objetivos, das
etapas do modelo, sejam atendidos, o que foi possível confirmar no
procedimento técnico multicaso. Além disso, é necessário que a empresa tenha
um desenho organizacional flexível para facilitar as interações entre as
pessoas de todos os níveis hierárquicos, com sistemas de comunicação
abertos para alcançar a unicidade de direção, por meio do compartilhamento
da Missão, Valores e Visão.
Todas as condições necessárias ao ambiente organizacional para se promover
uma cultura de aprendizagem contínua são apresentadas na Figura 41:
224
FIGURA 41- AS CONDIÇÕES NECESSÁRIAS PARA A PROMOÇÃO DA CULTURA DE APRENDIZAGEM CONTÍNUA.
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
Condições para um Ambiente de Aprendizagem
+ Desenho Organizacional Flexível
+ Interação entre os colaboradores de todos os níveis
Pensamento Sistêmico
+ Sistemas de Comunicação abertos
Maior interação com fornecedores e clientes
Inovação
Cultura Organizacional centrada no cliente
Parcerias Estratégicas com Fornecedores
Programas de Treinamentos
+ Comprometimento da Liderança
Tempo para os colaboradores dedicarem-se a aprendizagem
Estrutura que viabilize inovações
Cultura de incentivo a novas ideias e criatividade
Parcerias duradouras
Orientação da gestão na escolha e formação da estratégia.
Alinhamento
Estratégia de negócio
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5
Modelos Mentais
5 Disciplinas de Senge
Construção da Visão
Compartilhada
Aprendizagem em Equipe
Domínio Pessoal
225
Neste sentido, esta seção apresenta os requisitos de inovação com base na
aprendizagem (Quadro 36), e em seguida, os pares de requisitos de
inovação/processo com base na aprendizagem organizacional, que devem
estar presentes na elaboração/formação de uma estratégia (Figura 42), para
que ela possa ser considerada baseada na integração da aprendizagem
organizacional com a gestão da inovação.
REQUISITOS DE INOVAÇÃO Aprender a (o) Para chegar à
(ao) Visando a (o) Até chegar à
Inovação: Adaptado de Autore(s)
Utilizar Conceitos
Saber a aplicá-los Aprendizagem individual
Incremental Senge (2000); Bethlem (2001) Tidd, Bessant e Pavitt (2008)
Dialogar Interação Aprendizagem Individual
Incremental Senge (2000); Tidd, Bessant e Pavitt (2008)
Interagir Aprendizagem Organizacional
Mudança de comportamento, a partir do processo dinâmico gerado pela aprendizagem organizacional
de Produto de Processo de Marketing Organizacional
Fleury e Fleury (1997); Cruzam, Lane e White (1999) OCDE (2005).
Aprender Melhoria Contínua
Adaptação Incremental e/ou radical
Fleury e Fleury (1997); Tidd, Bessant e Pavitt (2008)
Aprendizado Sistêmico
Integração das pessoas (competências essenciais) e Integração das Tecnologias
Cultura de Aprendizagem contínua
de Produto de Processo de Marketing Organizacional
Senge (2000); OCDE (2005) Fleury e Fleury (2011) Prahalad e Hamel (1990)
Questionar o que se sabe continuadamente
Novas crenças, valores e princípios
Cultura do Aprender a Aprender, do Inovar, e consequentemente, de Adaptação contínua
de Produto de Processo de Marketing Organizacional
Fleury e Fleury (1997); Senge (2000) e Tidd, Bessant e Pavitt (2008)
Gerir a Inovação de forma sistêmica
As disciplinas de aprendizagem: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, trabalho em equipe e pensamento sistêmico.
Adaptação contínua; Vantagem Competitiva
Na Formação de novas estratégias
Senge (1998) Kaplan e Norton (2009)
QUADRO 336 – OS REQUISITOS DE INOVAÇÃO COM BASE NA APRENDIZAGEM
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
226
Para que os objetivos que estão expostos na perspectiva interna,
inovação/processo, do mapa estratégico do modelo, sejam alcançados, é
preciso entender os relacionamentos entre esses objetivos e os objetivos da
perspectiva da aprendizagem organizacional. Neste sentido, a Figura 43
reforça a necessidade de a gestão desenvolver na empresa, espaços para
interações visando à troca de conhecimentos e aprendizagens para se
conquistar a cultura de melhoria contínua, necessária para inovações.
Para se chegar ao atendimento dos objetivos da perspectiva aprendizagem
organizacional, que é condição para o atendimento dos processos de inovação
nas empresas, algumas condições devem ser atendidas no ambiente
empresarial em termos de: estrutura, liderança, cultura organizacional, trabalho
em equipe e sistemas de comunicação. Os pares de requisitos de inovação
com base na aprendizagem organizacional dependem do desenvolvimento dos
ativos intangíveis e de esforços da gestão (Figura 42).
227
FIGURA 42- OS PARES DE REQUISITOS DE INOVAÇÃO COM BASE NA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL NO PROCESSO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE
NEGÓCIO
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014)
Perspectiva interna =
INOVAÇÃO
Processos de inovação
Perspectiva de APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
+ Desenho Organizacional Flexível
Compartilhar missão, visão
e valores
Analisar ambiente externo
Promover a Aprendizagem
Individual e
Equipe
Geração de novos
conhecimentos, competências e
habilidades
Aprendizagem
Organizacional
Interação e comunicação
entre os níveis organizacionais
Gera impacto em todos os níveis da perspectiva seguinte
Gera impacto somente no objetivo conectado
Requisito ou condição necessária para.
Criação de consciência
estratégica
Compreensão das necessidades dos
clientes
Ampliação da capacidade de inovação
Criar inovações em processos, produtos /
serviços e organizacional
Obter melhorias organizacionais continuamente
Condições para um ambiente de
aprendizagem
+ Interação entre os colaboradores de todos os níveis
+ Sistemas de Comunicação abertos
Maior interação com fornecedores e clientes
Cultura Organizacional centrada no cliente Parcerias Estratégicas com
Fornecedores
Programas de Treinamentos
+ Comprometimento da Liderança Tempo para os colaboradores dedicarem-se a aprendizagem
Estrutura que viabilize inovações Cultura de incentivo a novas ideias e criatividade
Parcerias duradouras
Orientação da gestão na escolha e formação da estratégia
228
O processo de inovação é um ciclo contínuo de construção e incorporação de
conhecimentos e envolve busca, seleção e implementação de ideias numa
progressão constante (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008), o que foi perseguido e
proposto nesta pesquisa.
A partir do estudo multicaso, confirmou-se que, por meio da aprendizagem dos
colaboradores da empresa, a criatividade é estimulada e surgem novas ideias
que podem resultar em inovações incrementais (nível operacional), como:
modificações nas embalagens, nas formas de organização e interação das
equipes e, estas inovações, também, conforme vão sendo criadas e
implementadas geram novas aprendizagens no ambiente da empresa, o que
propicia o surgimento de novos conhecimentos e novas competências.
Observou-se a estreita relação entre a inovação e a aprendizagem no contexto
da grande empresa que, diferentemente das demais, atende a todos os
requisitos de inovação com base na aprendizagem organizacional, expostos no
modelo. A empresa de grande porte possui equipes multidisciplinares em
constante interação, inclusive integradas em redes de comunicação, junto a
clientes e fornecedores.
Ao mesmo tempo, a gestão que é responsável pela inovação na grande
empresa, desenvolve novas aprendizagens, por meio de programas de
treinamentos, reuniões periódicas e workshops, junto às equipes dos projetos
de inovação. Assim, foi possível analisar que os pares de requisitos de
inovação com base na aprendizagem, colaboram com a gestão das empresas
que buscam a cultura de melhoria contínua, e que, o modelo – que propõe que
a aprendizagem organizacional gera inovação e, ao mesmo tempo, a inovação
realimenta a aprendizagem – é possível de ser desenvolvido nas rotinas das
empresas, a partir do processo de formação de estratégia de negócio.
229
7 CONCLUSÃO
O objetivo geral deste trabalho, de propor um modelo de formação de
estratégia de negócio a partir da integração da aprendizagem organizacional
com a gestão da inovação, foi atingido a partir da articulação teórica entre os
temas: formação de estratégia, aprendizagem organizacional e gestão da
inovação e, posterior identificação da base teórica que serviu de alicerce para o
modelo.
A base teórica, utilizada para alicerçar o modelo, confirma que a formação de
estratégia de negócio abarca a aprendizagem organizacional e a gestão da
inovação, e que essa formação é resultado de um processo coletivo de
interação das capacidades organizacionais (aprendizagem organizacional e
inovação) e o ambiente.
A proposta do modelo oferece entendimento de como integrar a aprendizagem
organizacional e a gestão da inovação ao processo de formação de estratégia
de negócio.
As análises dos resultados da pesquisa multicaso confirmaram a aderência do
modelo, contribuindo para a manutenção de suas etapas e de suas interfaces.
Chegou-se à conclusão de que, apesar de a unidade estratégica de negócio
(UEN) estar situada na grande empresa, que possui uma estrutura formal
hierárquica com foco nas funções e na unidade de comando (alta direção), -
assim como acontece na pequena e na média empresa -, em sua prática, a
UEN possui uma estrutura flexível e que combina aprendizado com controle, na
medida em que apresenta, em seu DNA, a cultura de interação constante entre
os seus gestores, colaboradores e parceiros, por meio de equipes de projetos,
visando a novas ideias, criatividade e inovações, com o compartilhamento
constante da missão, valores e visão, diferentemente da pequena empresa,
que centraliza as tomadas de decisão, e tem na figura do diretor geral, o
responsável pelas mudanças na empresa.
230
No caso da média empresa, apesar de sua cultura voltada à aprendizagem, de
sua estrutura, na prática, apresentar-se descentralizada no que diz respeito à
tomada de decisões, da independência dos seus gestores, além da prática de
reuniões envolvendo todas as pessoas na empresa com foco na missão,
valores e visão, a atenção maior é dada ao cumprimento dos planos que foram
determinados pelos diretores e gestores e, executados pela operação, não
havendo ainda a cultura de consenso, com trocas de ideias constantes entre
todos os colaboradores na busca de inovações. A média empresa interage com
frequência com o ambiente externo, especialmente com distribuidores e
consultores externos no intuito de se aproximar, não apenas dos salões de
beleza, mas inclusive e especialmente dos clientes que frequentam os salões.
A média empresa concentra o aprendizado estratégico mais no nível gerencial
e da cúpula, mas investe na aprendizagem individual e coletiva de suas
operações.
A grande empresa não investe em instalações e utiliza da prática de
terceirização, de fornecedores, para a fabricação dos produtos que desenvolve.
Além disso, utiliza da estratégia de relacionamento constante com suas
revendedoras, explorando o mercado consumidor por meio da venda direta. A
equipe de redes de inovação e desenvolvimento de produtos, da grande
empresa, desenvolve projetos e está em constante contato com fornecedores e
revendedoras, na busca de conhecimentos e informações sobre as
necessidades e desejos, assim como em projetos envolvendo as operações e o
marketing da empresa.
Chegar à integração da aprendizagem organizacional com a gestão da
inovação depende da capacidade de analisar as inter-relações entre os
requisitos de inovação com base na aprendizagem, de forma contínua, por
parte da liderança da gestão. Para que essa integração, entre a aprendizagem
organizacional e a gestão da inovação, no processo de formação de estratégia
de negócio se consolide como prática nas empresas é preciso postura ativa da
gestão para estimular questionamentos, discutindo projetos e problemas
coletivamente, favorecendo a unidade de direção e o compromisso por parte
231
das pessoas. A esse respeito, não basta existir a cultura da aprendizagem
individual, faz-se necessário a disciplina da visão compartilhada para buscar a
unidade de direção.
Para que as empresas possam conseguir se adaptar, torna-se necessário
estabelecer ligações entre os indicadores de processos internos/inovação, e a
proposição de valor para os clientes. Mas, antes, torna-se pertinente atender as
condições necessárias para se criar uma cultura de aprendizagem
organizacional, todas elas expostas na matriz do modelo proposto.
A partir do atendimento dessas condições, chega-se a conquista das
competências necessárias para uma melhor interação com o ambiente externo,
e na definição de objetivos para inovação. A aprendizagem em equipe, o tempo
para os colaboradores dedicarem-se a aprendizagem, somados à orientação e
o comprometimento da gerência, contribuem para a cultura de inovações.
Importa destacar que, o modelo de formação de estratégia proposto, se ajusta
tanto às pequenas, como às médias e às grandes empresas. Assim, o
estrategista poderá aplicar o modelo, adequando-o às particularidades de cada
organização e simplificá-lo, se necessário, quando se tratar de pequenas
empresas.
7.1 SUGESTÃO PARA PESQUISA FUTURA
Não há aqui a pretensão de esgotar o assunto tratado. Posto isto, propõe-se
uma nova perspectiva do modelo a ser pesquisada, a saber:
Investigar e propor a melhoria dos requisitos de inovação com base na
aprendizagem organizacional, a partir de um estudo de caso, buscando-
se aprofundar nas análises a respeito desses requisitos, a fim de facilitar
ainda mais a aplicação deste modelo em pequenas, médias e grandes
empresas, tendo-se em vista a dificuldade das primeiras em realizar
232
esforços de cooperação, e a falta de estudos sobre equipes de direção
em estratégia de pequenas e médias empresas (LIMA, 2010).
Verificar o modelo proposto em outros segmentos que necessitam de
aprendizagens e inovações, como, por exemplo: o segmento de
tecnologia; telefonia; confecções; educacional; de móveis; e de
embalagens.
Realizar um estudo de caso ilustrativo aplicando o modelo proposto ao
longo de um prazo médio, checando a sua contribuição na formulação
de estratégia do negócio.
Verificar a aderência de outras ferramentas gerenciais dando suporte ao
modelo proposto.
233
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249
APÊNDICES
250
APÊNDICE A - PROTOCOLO | GESTORES
Prezado Gestor
Sou aluna do Curso de Doutorado Engenharia de Produção do Programa de
Pós-Graduação em Engenharia de Produção, da Faculdade de Engenharia,
Arquitetura e Urbanismo, da Universidade Metodista de Piracicaba – UNIMEP e estou
desenvolvendo uma pesquisa de doutorado. A tese tem como título “Proposta de
Modelo de Formação de Estratégia de Negócio” e objetivo “Propor Modelo de
Formação de Estratégia de Negócio a partir da integração da aprendizagem
organizacional com a gestão da inovação”. Meu orientador de tese é o Prof.
Dr. Fernando Celso de Campos.
O presente estudo encontra-se na fase de verificação da aderência prática do
Modelo Proposto. Nesta etapa, serão pesquisados gestores que trabalham
cotidianamente no processo de formação de estratégia de negócio. Estou convidando
V.Sa. a participar da minha pesquisa, participando desta entrevista, e ajudar a definir
os requisitos que devem estar presentes no processo de formação de uma estratégia
de negócio para que ela possa ser considerada como baseada na aprendizagem e
inovação.
Desde já agradeço a sua inestimável colaboração e colocando-me à disposição
para qualquer esclarecimento.
Conto com sua participação!
Atenciosamente,
Inayara Valéria Defreitas Pedroso Gonzalez
Aluna-orientanda
Email: [email protected]
Fernando Celso de Campos Professor – orientador
E-mail: [email protected]
Mantida pelo Instituto Educacional Piracicabano “CAMPUS” CENTRO “CAMPUS TAQUARAL” “CAMPUS” SANTA BÁRBARA D’OESTE “CAMPUS “ LINS Rua Rangel Pestana, 762 Rodovia do Açúcar, Km 156 – Caixa Postal 68 Rod. SBO/Iracemápolis , Km 1 Rua Tenente Florêncio Pupo Neto, 300 CEP: 13400-901-Piracicaba,SP CEP: 13400-911-Piracicaba,SP CEP: 13450-000-Sta. Bárbara D’Oeste,SP CEP: 16400-000-Lins,SP Tel. (19) 3124-1855 Tel. (19) 3124-1515 Tel. (19) 3455-2311 Tel. (14) 3533.6000 Fax: (19) 3124-1850 Fax: (19) 3124-1500 Fax: (19) 3455-1361 Fax: (14) 3533.6100
251
APÊNDICE B - INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
INFORMAÇÕES SOBRE EMPRESA E RESPONDENTE
1. EMPRESA
1 Setor:
2 Área de atuação:
3 Breve histórico:
2. RESPONDENTE
1 Cargo/função:
2 Escolaridade:
3 Tempo de atuação na empresa:
4 Tempo na Função Gerencial:
INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
1. A empresa tem formalizada sua missão, valores e visão? Comente e cite esses conteúdos, em caso positivo. ______________________________________________________________________________________________________________________________________ 2. Assinale o que você considerar compatível com o que acontece na empresa. Missão, valores e visão da empresa são compartilhados: ( ) Entre a alta administração ( ) Pela alta administração junto aos gerentes de nível médio ( ) Entre os gerentes de nível médio ( ) Pelos gerentes de nível médio junto à suas equipes de trabalho ( ) Entre todos os colaboradores, do diretor ao operacional 2.1 A empresa considera importante compartilhar missão, valores e visão entre os colaboradores? Por quê? ______________________________________________________________________________________________________________________________________ 2.2 Cite exemplos de práticas adotadas pela empresa para compartilhar missão, valores e visão entre os colaboradores? ______________________________________________________________________________________________________________________________________ 3. Como você descreve a estrutura organizacional da empresa?
( ) Mais rígida com ênfase nos níveis hierárquicos (naquele que possui o poder formal, de cargo)
252
( ) Mais rígida e menos favorável às mudanças
( ) Mais flexível e aberta às mudanças e inovação
( ) Mais flexível e favorável a aprendizagem e à mudanças transformadoras
( ) Outro – Qual?___________________________________________________
3.1 Por que você acredita que a estrutura da empresa possui essa característica? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 4. Sobre quais pontos abaixo a empresa busca informações no ambiente externo? ( ) Mercado ( ) Tecnologias ( ) Produtos ( ) Concorrência ( ) Clientes atuais ( ) Clientes potenciais ( ) Fornecedores ( ) Outro(s). Quais? 4.1 Como é realizado este processo? ______________________________________________________________________________________________________________________________________ 4.2 As informações do ambiente externo são disseminadas entre os níveis da empresa? Explique. ______________________________________________________________________________________________________________________________________ 4.3 Quais os conteúdos e/ou informações e/ou dados do ambiente externo são acessados pela empresa? Eles dizem respeito a quê e a quem do ambiente externo? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 4.4 De 1 a 10 indique o grau de importância da análise do ambiente externo no processo de formação de estratégias de negócio da empresa. Por quê? ______________________________________________________________________________________________________________________________________
5 Assinale os 3 principais pontos da política de relacionamento com o cliente adotada pela empresa:
( ) Banco de dados dos clientes
( ) Gestão de Relacionamento com o Cliente - CRM
( ) Pesquisa para lançamento de novos produtos
( ) Projetos com times virtuais (empresa x cliente)
( ) Monitoramento da Satisfação dos clientes
( ) Serviço de atendimento ao cliente – Sugestões/Reclamações
( ) Canais de relacionamento interativos ( ) telefone ( ) web ( ) rede social ( ) SMS
( ) Programa de fidelização
( ) Interação pós-venda
253
( ) Marketing customizado com clientes (por exemplo produtos diferenciados para clientes)
( ) Outro(s). Qual(is)? 5.1 Procura levantar as necessidades e expectativas dos clientes? Como? Com que frequência? ______________________________________________________________________________________________________________________________________ 6. A empresa adota a prática de benchmarking? Por quê? ______________________________________________________________________________________________________________________________________ 7. Realiza parcerias estratégicas com fornecedores e/ou centros de pesquisa? Por quê? ______________________________________________________________________________________________________________________________________ 8. A empresa tem programa de incentivo à aprendizagem individual e em equipe? Como funciona? ______________________________________________________________________________________________________________________________________ 9. A política da empresa favorece a reserva de tempo para a aprendizagem (gerentes e colaboradores)? Explique. ______________________________________________________________________________________________________________________________________ 10. O ambiente organizacional estimula os colaboradores a buscarem, por iniciativa própria, estratégias de autodesenvolvimento e aprendizagem? De que maneira? __________________________________________________________________________________________________________________________________________
11. Descreva a política de treinamento dos colaboradores adotada pela empresa? __________________________________________________________________________________________________________________________________________ 11.1 A empresa faz levantamento das necessidades de treinamento? De que maneira? __________________________________________________________________________________________________________________________________________ 11.2 Qual a periodicidade? __________________________________________________________________________________________________________________________________________ 11.3 Qual seu objetivo (reciclagem, renovação ou transformação)? __________________________________________________________________________________________________________________________________________ 11.4 Qual seu envolvimento nesta política de treinamento(s)?
254
__________________________________________________________________________________________________________________________________________ 12. A empresa incentiva a incorporação de práticas geradas no processo de aprendizagem aos processos internos? Por quê? __________________________________________________________________________________________________________________________________________ 12.1 De que maneira isso é feito? __________________________________________________________________________________________________________________________________________ 12.2 Qual seu papel nesta prática de incentivo? __________________________________________________________________________________________________________________________________________ 13. A empresa promove a interação dos colaboradores que participaram de treinamentos com os demais colaboradores/equipes? Por quê? __________________________________________________________________________________________________________________________________________ 14. São incentivadas as relações informais entre os colaboradores para troca de experiências? De que forma? __________________________________________________________________________________________________________________________________________ 15. Existe na empresa a prática de premiação à produção individual? E em equipe? __________________________________________________________________________________________________________________________________________ 16. Na sua prática de gestão você incentiva o comportamento criativo dos colaboradores individualmente e em equipe? Como? Por quê? __________________________________________________________________________________________________________________________________________ 17. A empresa estimula a discussão e dá oportunidades para a construção coletiva de novas soluções? Por quê? Como? __________________________________________________________________________________________________________________________________________ 18. A organização incentiva e recompensa a criatividade e novas ideias de colaboradores? De que forma? __________________________________________________________________________________________________________________________________________ 19. Valoriza as ideias dos colaboradores sobre novos produtos, processos ou práticas? De que maneira? __________________________________________________________________________________________________________________________________________ 20. A empresa lançou novos produtos/serviços, criou novos processos internos ou adotou novas práticas organizacionais ou de marketing no último ano? Cite exemplos.
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__________________________________________________________________________________________________________________________________________ 21. A organização incentiva a comunicação formal e informal entre colaboradores e níveis organizacionais? __________________________________________________________________________________________________________________________________________ 22. Adota práticas de diálogos estratégicos e reflexões coletivas entre os gestores de nível médio (como encontro de gestores, reuniões de planejamento, de discussão, de reavaliação etc.)? E entre os colaboradores? __________________________________________________________________________________________________________________________________________
23. Assinale uma ou mais opções, respeitando a prática da empresa. A empresa tem definido e compartilhado com gerentes e colaboradores:
( ) Objetivos de médio e longo prazo
( ) Planos estratégicos de médio longo prazo formalizados
( ) Metas formalizadas
( ) Todos acima
( ) Nenhuma opção acima
23.1 Por que a empresa opta por essa forma de definição e compartilhamento entre os gerentes e colaboradores? __________________________________________________________________________________________________________________________________________
24. A tomada de decisão sobre ações estratégicas de médio e longo prazo na empresa é:
( ) Concentrada na alta administração
( ) Concentrada na gerência de nível médio
( ) Centrada pelo gestor de nível médio e sua equipe
( ) Pelas equipes
( ) Pelos colaboradores de toda a empresa
( ) Outro – Qual?
25. Como são definidas as metas/objetivos de médio e longo prazo da empresa?
( ) Pelo proprietário-gestor / alta administração
( ) Reunião formal dos gerentes tomadores de decisão
( ) Reunião formal com todos os colaboradores
( ) Reunião informal com todos os colaboradores
( ) Em dois momentos, primeiro reunião informal de cada equipe, em seguida reunião informal com os gestores de cada equipe
( ) Outra. Qual? 26. Como as estratégias de negócio são formadas na empresa? __________________________________________________________________________________________________________________________________________
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26.1 Que fatores são considerados importantes para formação da estratégia? (ambiente externo, competências internas, gerência, colaboradores) __________________________________________________________________________________________________________________________________________ 26.2 Qual o papel dos gerentes e colaboradores neste processo? __________________________________________________________________________________________________________________________________________ 26.3 Há interação entre as equipes neste processo? Por quê? De que maneira? __________________________________________________________________________________________________________________________________________ 26.4 Você considera que na empresa há comprometimento consensual dos colaboradores/equipes em relação à formação de estratégia de negócio? Por quê? __________________________________________________________________________________________________________________________________________ 26.5 Na empresa, uma estratégia formada sofre ajustes e complementações para alcance de seus objetivos? Qual o caminho seguido pela empresa neste caso? __________________________________________________________________________________________________________________________________________ 26.6 Dentre as áreas da empresa, qual ou quais são aquelas que mais sofrem adaptações, mudanças ou alterações? Por quê? __________________________________________________________________________________________________________________________________________
