Embed Size (px)
Citation preview
1
UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
A QUALIDADE DO SERVIÇO LOGÍSTICO PARA
PRODUTOS PERECÍVEIS.
JULIANA SEVILHA GONÇALVES DE OLIVEIRA
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Paulista, para obtenção do título de Mestre.
São Paulo
2006
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
2
UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
“A QUALIDADE DO SERVIÇO LOGÍSTICO PARA PRODUTOS
PERECÍVEIS”.
JULIANA SEVILHA GONÇALVES DE OLIVEIRA
Orientação: Prof. Dr Pedro Luiz de
Oliveira Costa Neto.
Área de Concentração: Engenharia de
Produção
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Engenharia de
Produção da Universidade Paulista, para
obtenção do título de Mestre.
São Paulo
2006
3
A mais importante professora e
orientadora desta minha existência,
minha mãe, que sempre me inspirou e
confirma dia após dia que seus
ensinamentos forma, e continuarão sendo
muito importantes.
III
4
Agradecimentos
Ter a quem agradecer significa estar cercado por pessoas que nos ame,
pessoas que sempre estarão dispostas a nos ajudar, ceder as mãos nos piores
momentos de nossas vidas, nos erguerem para poder vencer mais uma batalha.
Graças a Deus tenho várias pessoas ao meu lado e, não poderia deixar de fazer um
agradecimento especial.
Um agradecimento muito carinhoso para minha família, meu amor, minhas
meninas, que sempre acreditaram em meu potencial. Aos meus avos Isolina (in
memória) e João Sevilha, que lutaram muito por mim.
Mesmo tendo dedicado este trabalho à minha mãe, Sonia Sevilha Martins,
não poderia deixar de fazer meu mais importante agradecimento, não sei o que seria
da minha vida sem ela!
A todos meus amigos pela compreensão de minha ausência. A minha amiga
Maria Aparecida Pereira pela dedicação e carinho, sempre ao meu lado disposta a
ajudar com seus conhecimentos, a você minha eterna gratidão.
Aos professores das disciplinas cursadas durante o Programa de Mestrado,
pelos valiosos ensinamentos, o meu reconhecimento, e em especial ao professor
Doutor Pedro Luis de Oliveira Costa Neto, pelo compromisso assumido na
orientação desta Dissertação e pela amizade da qual tenho muito orgulho.
Aos meus colegas de aula, no início eram colegas de classe e hoje são meus
amigos queridos que sempre levarei no coração.
IV
5
ÍNDICE
Resumo ...................................................................................................................................VIII
Abstract .....................................................................................................................................IX
Lista de Abreviaturas, Siglas e Símbolos...................................................................................X
Lista de Ilustrações ....................................................................................................................XI
Lista de Anexos ......................................................................................................................XIII
Lista de Apêndices .................................................................................................................XIII
CAPÍTULO 1 - Introdução ....................................................................................................14
1 Apresentação ..........................................................................................................................14
1.2 Justificativa ..........................................................................................................................15
1.3 Objetivo ...............................................................................................................................16
1.3.1 Objetivo Geral..................................................................................................................16
1.3.2 Objetivos Específicos .......................................................................................................16
1.4 Metodologia do trabalho .....................................................................................................16
1.5 Estrutura do trabalho ...........................................................................................................18
CAPÍTULO 2 – Qualidade ....................................................................................................20
2 Qualidade ...............................................................................................................................21
2.1 Introdução à História da Qualidade.....................................................................................21
2.2 Definição de Qualidade .......................................................................................................21
2.3 Os Pioneiros da Qualidade. .................................................................................................26
2.4 A Evolução do Conceito de Qualidade. ..............................................................................30
2.5 O lado Humano da Qualidade. ............................................................................................31
2.6 Paradigmas gerenciais (Padrões emergentes da qualidade) ................................................33
2.6.1 Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige ..........................................................33
2.6.2 Prêmio Deming ................................................................................................................36
2.6.3 Certificados da Qualidade ................................................................................................37
2.6.3.1 A Norma ISO 9000 .......................................................................................................37
2.6.3.2 A Norma ISO 14000 .....................................................................................................38
V
6
CAPÍTULO 3 – Serviços.........................................................................................................39
3 Serviços ..................................................................................................................................40
3.1 Definições de Serviços........................................................................................................41
3.2 Características dos Serviços................................................................................................46
3.3 Evolução na história - importância na Economia................................................................48
3.4 Serviços com Qualidade ......................................................................................................49
3.5 Como chegar ao Serviço com Qualidade ............................................................................53
3.6 Satisfação do cliente – importância, características............................................................55
3.6.1 A importância e a prática de se medir a satisfação do cliente ..........................................56
CAPÌTULO 4 – Logística .......................................................................................................58
4 Logística.................................................................................................................................59
4.1 Definição .............................................................................................................................59
4.2 Cadeia de suprimentos; definição e objetivos.....................................................................62
4.3 Logística e suas subdivisões................................................................................................64
4.3.1 Logística de Suprimentos.................................................................................................64
4.3.2 Logística de Produção ......................................................................................................65
4.3.3 Logística de Distribuição .................................................................................................65
4.4 Logística no Mundo e no Brasil. .........................................................................................69
4.4.1 Os problemas logísticos – ameaças e oportunidades para o desenvolvimento do
país ............................................................................................................................................71
4.5 Serviço ao cliente no sistema logístico. ..............................................................................73
4.5.1 Fatores de serviço inserido na logística............................................................................76
CAPÍTULO 5 – Pesquisa de Campo .....................................................................................78
5 Pesquisa de Campo.................................................................................................................79
5.1 Processo Metodológico .......................................................................................................81
5.2 Apresentação e interpretação dos resultados.......................................................................82
CAPÍTULO 6 – Conclusões....................................................................................................96
6.1 Considerações Finais...........................................................................................................97
6.2 Sugestões para novas pesquisas ........................................................................................101
VI
7
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................102
ANEXOS ................................................................................................................................112
Anexo A – Historia da Qualidade ...........................................................................................112
Anexo B – Tipos de Modais....................................................................................................115
Anexo C – Certificações .........................................................................................................121
APÊNDICES..........................................................................................................................123
Apêndice A – Carta de Apresentação .....................................................................................123
Apêndice B – Questionário .....................................................................................................124
VII
8
OLIVEIRA, J. S. G. A qualidade do serviço logístico para produtos perecíveis.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Instituto de Ciências Exatas e
Tecnológicas, Universidade Paulista, 2006.
Palavras-chave: qualidade; serviços; logística.
Tendo em vista a constante busca da satisfação das necessidades do ser humano, as
organizações vêm com o passar do tempo, se dedicando cada vez mais em
desenvolver estratégias para alcançar vantagens competitivas oferecendo um serviço
de qualidade. Entre os serviços, o logístico é considerado hoje, na maioria dos
mercados, como uma das principais armas competitivas à disposição dos gerentes. A
prestação de um serviço de excelência ao cliente tem sido o objetivo principal de
inúmeras empresas fabricantes de bens. Uma das maneiras de se medir a qualidade
dos serviços, seria com a aplicabilidade das dimensões de Garvin (2002) e de
Parasuraman et al (1988), através delas, as empresas tem a possibilidade de adequar
seu desempenho.
Para a operacionalização dos objetivos propostos, foram utilizados os seguintes
passos metodológicos: apresentação dos cenários e contextualização de qualidade,
serviços e logísticas, abordando sua evolução histórica até os dias atuais. Sendo
realizada pesquisa de campo junto à quatro frigoríficos e duas transportadoras na
região de Bauru (SP), aplicando-se as dimensões de Garvin (2002) e de Parasuraman
et al (1988). Por último, a partir dos estudos teóricos e da pesquisa realizada,
apresentam-se considerações finais sobre o assunto e análise e sugestões para novas
pesquisas.
VIII
9
ABSTRACT
OLIVEIRA, J. S. G. Quality of logistic service for perishable products. Dissertation
(Master of Science in Production Engineering) – Exact and Technology Science
Institute, Universidade Paulista, 2006.
Key words: quality; service; logistic.
At sight the constant search of satisfaction of human being needs, organizations have,
passing the time, dedicated each more time to develop strategies to reach competitive
advantages offering a quality service. Among the services, the logistic is considered,
nowadays, in the majority of markets, one of the main competitive weapons to the disposal
of the managers. The rending of excellency service to client has been the main goal of
innumerable manufacturers of goods companies. One way of measuring the quality of
services would be the applicability of Garvin’s (2002) and Parasunaman et at. (1998)
dimensions; through them, companies have the possibility to adjust their performance.
To make possible the considered purposes, it was used the following methodology:
presentation of scenarios and contextualization of quality; services and logistic,
approaching its historical evolution until nowadays, being carried through field
research with four cold storage room and two transporter companies in the region of
Bauru (SP) and applying the Garvin’s dimensions (2002) and Parasunaman et at.
(1998). At last, from these theoretical studies and the carried through research, we
present the finally cons iderations about the subject and the analysis and suggestions
to new researches.
IX
10
Lista de Abreviaturas
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
ANP Agência Nacional de Petróleo
ANTT Agência Nacional Transportes Terrestres
CEL Centro de Estudos em Logística
CEP Controle Estatístico do Processo
CNT Confederação Nacional do Transporte
COPPEAD Instituto de Pós-Graduação em Administração da Universidade
Federal do Rio de Janeiro
DH Departamento Hidroviário
FNQ Fundação Nacional da qua lidade
FPNQ Fundação para o Prêmio Nacional da qualidade
ISSO International Organization for Standardization (Organização
Internacional de Normalização)
JIT Just- in-time
PIB Produto Interno Bruto
PNQ Prêmio Nacional da qualidade
QFD Quality Function Deployment (Desdobramento da função
Qualidade)
SCM Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos)
SERVQUAL Service Quality
UFRJ Universidade Federal do Rio de Janeiro
X
11
Lista de Ilustrações
Lista de Figuras
Figura 1 - Estrutura de modelos de pesquisa ...........................................................................17
Figura 2 - Estrutura do trabalho ...............................................................................................18
Figura 3 - Modelo de Excelência do PNQ. Uma visão sistêmica da organização ....................35
Figura 4 - O contínuo entre produtos e serviços ......................................................................41
Figura 5 - Classificação dos processos de serviços..................................................................43
Figura 6 - Elementos básicos da logística ................................................................................60
Figura 7 - Modelo conceitual de logística................................................................................61
Figura 8 – Distribuição dos modais de transporte no Brasil ....................................................66
Figura 9 – Fontes de consulta para realização da pesquisa ......................................................72
Figura 10 - Questão 1 (unidades) – A logística da empresa é integrada, ou seja, os
estoques, armazenagem, transporte, processamento de pedidos, compras e manufatura são
gerenciados de forma integrada, em um modelo único? ..................................................................83
Figura 11 - Questão 1 (percentuais) – A logística da empresa é integrada, ou seja, os
estoques, armazenagem, transporte, processamento de pedidos, compras e manufatura são
gerenciados de forma integrada, em um modelo único? ..................................................................83
Figura 12 - Questão 2 (unidades) Como é realizada a previsão de demanda na
empresa? ....................................................................................................................................84
Figura 13 - Questão 2 (percentuais) Como é realizada a previsão de demanda na
empresa? ....................................................................................................................................84
Figura 14 – Questão 3 (unidades) – Na época de maior movimento, como a empresa
administra os gargalos e a infra-estrutura para entrega dos produtos no prazo?.......................85
Figura 15 – Questão 3 (percentuais) – Na época de maior movimento, como a
empresa administra os gargalos e a infra-estrutura para entrega dos produtos no
prazo? .......................................................................................................................................86
Figura 16 - Questão 4 (unidades) - Onde estão localizados seus Centros de
Distribuição? Quais foram os critérios adotados para a localização dos Centros de
Distribuição? .............................................................................................................................87
XI
12
Figura 17 - Questão 4 (percentuais) - Onde estão localizados seus Centros de
Distribuição? Quais foram os critérios adotados para a localização dos Centros de
Distribuição? .............................................................................................................................87
Figura 18 – Questão 5 (unidades) – Como é a comunicação entre clientes e
tomadores de decisão na empresa?............................................................................................88
Figura 19 – Questão 5 (percentuais) – Como é a comunicação entre clientes e
tomadores de decisão na empresa?............................................................................................88
Figura 20 - Questão 6 (unidades)- Qual o modal mais utilizado no transporte do
produto perecível e demais insumos?........................................................................................89
Figura 21 - Questão 6 (percentuais) - Qual o modal mais utilizado no transporte do
produto perecível e demais insumos?........................................................................................89
Figura 22 - Questão 7 (unidades) – A questão de estar na hora (tempo) e local
(lugar) é uma preocupação da empresa? O que está sendo feito para que isso
aconteça? ...................................................................................................................................90
Figura 23 - Questão 7 (percentuais ) – A questão de estar na hora (tempo) e local
(lugar) é uma preocupação da empresa? O que está sendo feito para que isso
aconteça .....................................................................................................................................90
Figura 24 - Questão 13 (unidades) – A empresa tem ou teve certificação ISO 9001
e/ou ISO 14001?........................................................................................................................94
Figura 25 - Questão 13 (percentuais ) – A empresa tem ou teve certificação ISO 9001
e/ou ISO 14001?........................................................................................................................94
Figura 26 - Questão 14 (unidades) – Como a empresa consegue fazer com que os
funcionários se motivem?..........................................................................................................95
Figura 27 - Questão 14 (percentuais) – Como a empresa consegue fazer com que os
funcionários se motivem?..........................................................................................................95
Figura 28 – Mapa Rodoviário do Brasil.................................................................................115
Figura 29 – Mapa Ferroviário do Brasil.................................................................................115
Figura 30 – Mapa dos principais portos Marítimos no Brasil................................................116
Figura 40 – Mapa dos Dutos no Brasil...................................................................................119
Figura 41 – Mapa dos Dutos da Região Centro Oeste e São Paulo .......................................120
Figura 42 – Mapa do Fluxo Aéreo do Brasil..........................................................................120
Figura 43 – Certificação ISSO ...............................................................................................121
XII
13
Figura 44 – Política de Qualidade ..........................................................................................122
Lista de Quadros
Quadro 1 - Cinco definições de Qualidade ..............................................................................23
Quadro 2 - Oito dimensões da Qualidade ................................................................................24
Quadro 3 - As forças e fraquezas das principais abordagens da Qualidade ............................26
Quadro 4 - Evolução do conceito da Qualidade ......................................................................31
Quadro 5 - Critérios dos Prêmios Malcolm Baldrige dos EUA e do PNQ do Brasil ..............36
Quadro 6 - As normas ISO da Série 9000................................................................................37
Quadro 7 – Classes de Serviços...............................................................................................45
Quadro 8 – Comparação entre as dimensões de Parasuraman et al (1988) e Garvin
(2002) .......................................................................................................................................53
Quadro 9 - Diferenças entre serviço material e serviço pessoal..............................................55
Lista de Anexos
Anexo A – Historia da Qualidade ...........................................................................................112
Anexo B – Tipos de Modais....................................................................................................115
Anexo C – Certificações .........................................................................................................121
Lista de Apêndices
Apêndice A – Carta de Apresentação .....................................................................................123
Apêndice B – Questionário .....................................................................................................124
XIII
14
Capítulo 1 – Introdução
1. Apresentação
O cenário produtivo nacional atravessou e vem atravessando um período de
adaptação e reestruturação de suas técnicas produtivas e de atividades de suporte a
produção. Dentre as inúmeras atividades de apoio à produção, a logística se
apresenta como uma atividade de grande relevância para a qualidade do serviço das
empresas, proporcionando algumas vantagens competitivas.
Dentre as atividades que compõe a logística, a distribuição física tem uma
grande participação na qualidade dos serviços prestados, caracterizando-se em uma
15
significativa área de pesquisa, já que é influenciada por diversas variáveis e que,
muitas vezes, são difíceis de serem controladas e/ou monitoradas. Com isso,
pretende-se, com este trabalho identificar como os princípios da Gestão da Qualidade
são aplicados nas atividades de logística e quais os benefícios dessas aplicações.
1.2 Justificativa
O tema a ser desenvolvido viabiliza um estudo detalhado sobre a qualidade
no serviço logístico, direcionado ao setor de produtos perecíveis, em seu canal de
distribuição (praça). Uma vez estabelecidos os canais de distribuição e seus
respectivos padrões de serviço, cabe a logística a missão de estruturar-se para
garantir seu cumprimento, sendo que, a qualidade do desempenho do serviço ao
cliente depende principalmente da habilidade com que o sistema logístico é projetado
e gerenciado.
Diante disso e, sabendo que a distribuição física é uma das principais funções
logísticas e tem papel fundamental no desempenho de diversas dimensões dos setores
produtivos, verifica-se a relevância desta pesquisa. Entretanto, é de fundamental
importância que as atividades logísticas sejam executadas com qualidade, ou seja,
obedecendo, no que cabível, aos percebidos e técnicas da moderna gestão da
qualidade. Julgamos, porém, que essa interface entre logística e qualidade tem sido
muito pouco explorado em nosso País, sendo esta uma razão que justifica a presente
pesquisa.
Justifica-se também a pesquisa pela contribuição que a autora venha a dar
nessa interface de campos considerados de grande importância para a Engenharia de
Produção, em particular no que se refere à sua utilização na cadeia produtiva de
carne, uma das partes do trinômio carne-couro-calçado, que vem sendo objeto de
investigação como projeto de pesquisa da Universidade Paulista.
16
1.3 Objetivo
1.3.1 Objetivo Geral
O objetivo deste trabalho é pesquisar a interface entre qualidade e serviço
logístico, a fim de verificar se e como os princípios da Gestão da Qualidade são
aplicados nas atividades de Logística e quais os benefícios dessas aplicações.
1.3.2 Objetivos Específicos
Além desse objetivo geral, pretende-se realizar um estudo da cadeia logística
de distribuição no setor da indústria de alimentos perecíveis na região de Bauru.
Assim, têm-se como objetivos específicos:
a) Identificar as principais características, critérios adotados e estratégias de ação do
setor de produtos perecíveis, quanto à logística de distribuição;
b) Verificar os conceitos e princípios da qualidade aplicáveis e utilizados ou não
pelos operadores logísticos;
c) Contribuir, através dos resultados da pesquisa, para dar subsídio às empresas
interessadas na melhoria de sua competitividade, através da ênfase da qualidade,
às suas atividades de logística.
1.4 Metodologia
Para operacionalização dos objetivos propostos e o alcance da finalidade
desta dissertação de mestrado, a metodologia foi divida nas seguintes etapas:
• Pesquisa bibliográfica, com ênfase nos temas “Qualidade”, “Serviços” e
“Logística”, em fontes tradicionais e eletrônicas.
• Pesquisa exploratória e qualitativa em empresas que operacionalizam no setor
de alimentos perecíveis na região de Bauru-SP
Existem duas maneiras de se elaborar uma pesquisa, a pesquisa conclusiva e
as pesquisas exploratórias, sendo esta última o modelo mais aconselhável para atingir
17
os objetivos desta dissertação. De acordo com Malhotra et al (2005), o objetivo da
pesquisa exploratória é explorar ou examinar um problema/situação para
proporcionar esclarecimento e compreensão.
Pelo método qualitativo, o resultado demonstra a preocupação com a
qualidade das informações e respostas, proporcionando melhor visão e compreensão
do problema/situação.
A Figura 1 especifica a estrutura dos modelos de pesquisa existentes e seus
métodos.
Figura 1 – Estrutura de modelos de pesquisa. (Fonte: MALHOTRA, et al, 2005).
Modelos de Pesquisa
Métodos
Dados secundários
Levantamentos
Painéis
Dados de observação
Outros
Pesquisa Conclusiva
Descritiva Causal
Métodos
Experiências
Pesquisa Exploratória
Métodos
Levantamentos de peritos
Levantamentos-piloto
Estudos de caso
Dados secundários
Pesquisa qualitativa
Indireta Técnicas projetivas
Técnicas de conclusão
Técnicas de construção
Direta
Discussão em grupo
Técnicas de associação
Técnicas expressivas
Entrevista
18
(Fachin 2002) identifica várias formas de coletar informações por meio de
questionários, citando as vias do malote, postal, por telefone, via portador e,
poderíamos acrescentar, por e-mail. No nosso caso, preferimos estabelecer contato
direto com o respondente, a fim de ganhar o seu comprometimento, embora o
preenchimento via de regra não se desse na presença da pesquisadora.
1.5 Estrutura do trabalho
Figura 2 – Estrutura do trabalho.
O trabalho é composto por seis capítulos, conforme a estrutura acima.
O capítulo 1, “Introdução”, aborda a justificativa, os objetivos e a
metodologia desta dissertação.
O capítulo 2, “Qualidade”, apresenta os conceitos relacionados à qualidade,
bem como as abordagens e sua evolução.
No capítulo 3, “Serviços”, estão descritos os conceitos sobre serviços e sua
importância para a economia, além disso, são apresentadas informações sobre o
serviço com qualidade e a importância de se medir a satisfação do cliente.
Em seguida, o capítulo 4, “Logística”, oferece um histórico da logística, um
detalhado levantamento dos seus conceitos e das principais atividades envolvidas
Qualidade
Introdução
Serviços
Pesquisa de campo
Logística
Considerações finais
19
nesse processo e ressalta a importância do serviço com qualidade para alcançar a
satisfação do cliente.
O capítulo 5, “Pesquisa de campo”, por sua vez, tem o objetivo de identificar
como as empresas de transporte de produtos perecíveis, vêm trabalhando e suas
ações preventivas para maximização dos resultados.
Por fim, no capítulo 6, “Considerações finais”, é dedicado às conclusões e às
recomendações de continuidade do trabalho.
20
CAPÍTULO 2 – Qualidade
Qualidade
Introdução
21
2.1 Introdução à História da Qualidade.
O conceito de qualidade está longe de ser algo novo. Ele existe há milênios,
mas apenas recentemente surgiu formalmente, com importância gerencial e
estratégica. A qualidade não representou uma revolução da administração, e sim teve
uma evolução gradual durante o tempo, até alcançar status que possui hoje. (Toda
evolução encontra-se no Anexo A).
Ao longo deste capítulo, pretendem-se mostrar o conceito, a história da
qualidade e sua evolução, seus principais pensadores e suas definições, visando a
aplicação dos conceitos da qualidade no sistema logístico.
2.2 Definição de Qualidade.
A era da qualidade vive um novo momento da evolução da gestão
empresarial, onde não basta mais oferecer um produto ou serviço padronizado a
baixo custo operacional, ou mesmo atender as expectativas do cliente com todas as
suas necessidades; não basta satisfazê- lo, é preciso encantá- lo. No mundo da
competitividade que estamos vivendo, é de vital importância colocar o cliente em
primeiro lugar, pois é ele quem determina o sucesso ou fracasso das exigências que
buscam atender às suas expectativas.
Para Lobos (1991), a qualidade é tudo que alguém faz ao longo de um
processo para que um cliente, fora ou dentro da organização, obtenha exatamente
aquilo que deseja, em termos de características intrínsecas, custo e atendimento.
2. Qualidade
22
Já para Dean e Bowen (1994), a qualidade não é apenas um conjunto de
slogans e técnicas, mas um conjunto de princípios, práticas e técnicas, reforçados e
integrados pelo objetivo de satisfazer o cliente. Nessa mesma direção, Hill e
Wilkinson (1995) percebem qualidade como uma abordagem geral de gestão,
estruturada por alguns princípios básicos e por um conjunto de práticas e técnicas
estatísticas necessárias para implementá- los.
Para Gitlow (1993) “Qualidade é um julgamento feito pelos clientes ou usuários de um produto ou
serviço; é o grau em que os clientes ou usuários sentem que o produto ou serviço
excede suas necessidades e expectativas. [...] qualidade tamb ém inclui a melhoria
contínua do processo expandido de uma empresa. Esse termo se refere à expansão
da organização para incluir fornecedores, clientes, acionistas, empregados e a
comunidade.” Gitlow (1993, p7)
Inicia-se o processo expandido citado por este autor com a organização das
necessidades do consumidor à organização. A satisfação do cliente é o objetivo
fundamental de uma organização, conseqüentemente a comunicação das
necessidades do cliente é critica para o processo expandido. Uma empresa que encara
o cliente como o elemento mais importante no processo expandido deve possuir um
processo contínuo para determinar o desempenho de seus produtos e/ou serviços, e
quais especificações novas aumentariam a satisfação do cliente.
Seguindo este conceito, a inter-relação empresa, clientes e fornecedores são
assim destacados por Gitlow (1993):
“Na outra extremidade do processo expandido, estão os fornecedores. A empresa
comunica as necessidades de seus clientes a seus fornecedores, e assim os
fornecedores podem ajudar a aumentar a satisfação dos clientes. Empresas e
fornecedores trabalham em conjunto para produzir produtos/serviços de qualidade e
para buscar a melhoria do processo expandido. [...] O conceito de clientes e
fornecedores também deve ser usado internamente em uma organização. Todas as
áreas e pessoas em uma organização têm fornecedores (áreas e pessoas à montante)
e clientes (áreas e pessoas à jusante). Ter todas as áreas e pessoas trabalhando com
seus fornecedores e clientes intensificam bastante a busca da qualidade no processo
expandido.” (Gitlow 1993, p 8 e p 9)
23
O termo total é usado para indicar uma aplicação ampla que cobre e integra
todas as áreas funcionais e colaboradores de uma empresa. O termo qualidade, numa
visão moderna, abriga simultaneamente a perspectiva do mercado e a da empresa,
segundo Bouer apud Contador (1997). No conceito da perspectiva do mercado, a
qualidade é um fator estratégico. A satisfação do cliente e o valor para o cliente com
a menor utilização de recursos são as áreas em que as empresas competem. No
conceito da perspectiva da empresa, a qualidade é uma forma de atuação para
competir. A empresa deve definir uma estratégia empresarial e uma cultura de
gerenciamento, capazes de sustentar uma competição em qualidade, através da
qualidade.
Garvin (2002) identifica qualidade com cinco abordagens principais: a
transcendente, a baseada no produto, a baseada no usuário, a baseada na produção e a
baseada no valor. O Quadro 1 apresenta exemplos representativos de cada uma delas.
Quadro 1 – Cinco definições de qualidade . (Fonte: Garvin. 3ª reimpressão, 2002)
Transcendente :
Qualidade é o sinônimo de “excelência inata”. Às vezes, a abordagem transcendente
equipara qualidade a fino artesanato e a uma rejeição da produção em massa. Porém o mais
freqüente é alegar que não se pode definir qualidade com precisão, que ela é uma
propriedade simples, não passível de análise, que aprendemos a reconhecer apenas pela
experiência.
Baseada no produto:
A qualidade é vista como uma variável precisa e mensurável, refletindo a presença ou a
ausência de atributos mensuráveis do produto, podendo ser avaliada objetivamente.
Baseada no usuário:
As definições partem da premissa de que a qualidade “está diante dos olhos de quem
observa”, sendo focadas nas preferências do consumidor.
24
Baseada na produção:
Todas as definições baseadas na produção identificaram a qualidade como “conformidade
com as especificações”, a excelência é equiparada ao atendimento das especificações e a
“fazer certo da primeira vez”.
Baseada no valor:
Define qualidade em termos de custos e preços, onde um produto de qualidade é um produto
que oferece um desempenho ou conformidade a um preço ou custo aceitável.
Garvin (2002) também sugere a existência de oito dimensões de qualidade:
desempenho; características; confiabilidade; conformidade; durabilidade;
atendimento; estética e qualidade percebida, que demonstram a importância para a
gestão estratégica da qualidade. O Quadro 2, especifica cada uma delas.
Quadro 2 – Oito dimensões da qualidade . (Fonte: Garvin. 3ª reimpressão, 2002)
Desempenho:
Para um produto, refere-se às características básicas operacionais, e para um serviço, desempenho está
relacionado com a velocidade de atendimento.
Características:
São os “adereços” dos produtos, aquelas características secundárias que suplementam o
funcionamento básico do produto. As características, como o desempenho do produto, envolvem
atributos objetivos e mensuráveis; sua tradução em diferenças da qualidade é igualmente afetada por
preferências pessoais. A distinção entre as duas é, em grande parte, uma questão de centralismo ou de
importância para o usuário.
Confiabilidade:
Reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto ou de ele falhar num determinado
período. Dentre as medidas mais comuns da confiabilidade estão o tempo médio para a primeira
falha, o tempo médio entre falhas e a taxa de falhas por unidade de tempo. Como estas medidas
exigem que um produto esteja sendo usado durante algum tempo, são mais relevantes para os bens
duráveis do que para produtos ou serviços consumidos na mesma hora.
Conformidade :
O grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de acordo com padrões
preestabelecidos.
25
Durabilidade:
Medida da vida útil do produto, possui dimensões econômicas e técnicas. Tecnicamente, pode-se
definir durabilidade como o uso proporcionado por um produto até ele se deteriorar fisicamente.
Atendimento:
Rapidez, cortesia e facilidade de reparo.
Estética:
A dimensão estética esta relacionada com a abordagem da qualidade baseada no usuário, sendo
descrita como a aparência de um produto, o que se sente com ele, qual o seu som, sabor ou cheiro.
Qualidade percebida:
Também está relacionada com a abordagem da qualidade baseada no usuário e é medida através de
outros atributos, onde a qualidade se torna percebida com a comparação de produtos e serviços
anteriores.
As oito dimensões juntas abrangem uma vasta gama de conceitos. Varias
dimensões envolvem atributos mensuráveis dos produtos; outras refletem
preferências pessoais. Algumas são objetivas e intemporais; outras variam de acordo
com a moda. Algumas são características intrínsecas dos produtos, ao passo que
outras são características atribuídas. Garvin (2002).
A diversidade destes conceitos ajuda a explicar as diferenças entre as
abordagens da qualidade demonstradas no Quadro 1. De acordo com Garvin (2002):
“Cada uma das principais abordagens concentra-se implicitamente numa dimensão
diferente da qualidade: a abordagem baseada no produto concentrava-se no
desempenho, nas características e na durabilidade; a abordagem baseada no usuário
concentrava-se na estética e na qualidade percebida; e a abordagem baseada na
produção concentrava-se na conformidade e na confiabilidade. São inevitáveis os
conflitos entre estas abordagens, pois cada um deles definiu qualidade de um ponto
de vista diferente. Uma vez desmembrado o conceito, porem, e considerada cada
dimensão em separado, tornam-se claras as fontes em discordância.” Garvin (2002 p
73).
26
2.3 Os Pioneiros da Qualidade.
Ao longo dos anos, muitos pensadores se envolveram na revolução da
qualidade. Vários foram considerados os pioneiros da qualidade por suas valiosas
contribuições e por seus pensamentos visionários. Eles são W. Edwards Deming,
Joseph M. Juran, Armand Feigenbaum, Philip Crosby e Karou Ishikawa. Embora
eles tenham muito em comum na forma como vêem a qualidade, cada um deixou sua
própria marca neste movimento. Uma comparação das filosofias destes pioneiros, é
apresentada no Quadro 3.
O Quadro 3 sintetiza os pioneiros e suas abordagens.
Quadro 3 - As forças e fraquezas das principais abordagens da Qualidade (Fonte:
Baseada na análise de Flood, R. L. Beyond TQM. Wiley apud, Slack, 1997).
Gurus da
qualidade
Pontos fortes da abordagem Pontos fracos da abordagem
Feigenbaum Fornece abordagem total ao controle de
qualidade. Enfatiza a importância da
administração. Promove participação de
todos os funcionários.
Não faz discriminação entre diferentes
contextos de qualidade. Não reúne
diferentes teorias da administração em
um todo coerente.
Deming Fornece lógica sistemática e funcional
que identifica estágios da melhoria da
qualidade.
Enfatiza que a administração antecede a
tecnologia. Liderança e motivação são
reconhecidas como importantes.
Reconhece os diferentes contextos do
Japão e da América do Norte.
O plano de ação e os princípios
metodológicos são, às vezes, vagos. A
abordagem de liderança e motivação é
vista por alguns como idiossincrática.
Não trata situações políticas ou
coercitivas.
Juran Enfatiza a necessidade de deixar de lado
a euforia exagerada e os slogans de
qualidade. Destaca o papel do
consumidor e consumidor interno.
Destaca o envolvimento e o
comprometimento da administração.
Para alguns, desconsidera a contribuição
do trabalhador ao rejeitar iniciativas
participativas. Visto como sendo mais
forte em sistemas de controle do que nas
dimensões humanas das organizações.
27
Gurus da
qualidade
Pontos fortes da abordagem Pontos fracos da abordagem
Ishikawa Ênfase na importância da participação
das pessoas no processo de solução de
problemas.
Oferece um composto de técnicas
estatísticas e de orientação para pessoas.
Introduz a idéia de círculos de controle
da qualidade.
Parte de seu método de solução de
problemas é visto como simplista. Não
lida adequadamente com a passagem das
idéias para a ação nos círculos de
controle da qualidade.
Crosby Fornece métodos claros fáceis de seguir.
A participação do trabalhador é
reconhecida como importante. Forte em
explicar a realidade da qualidade e em
motivar as pessoas a iniciar o processo
de qualidade.
Visto, por alguns, como culpando os
trabalhadores pelos problemas de
qualidade. Também visto, por alguns,
como enfatizando. O programa zero
defeito é visto, às vezes, como algo que
evita o risco. Insuficiente ênfase em
métodos estatísticos.
Deming foi um pioneiro na divulgação dos conceitos de qualidade. Norte-
americano, W. Edwards Deming participou do programa estratégico dos Estados
Unidos na segunda Grande Guerra, como estatístico. No fim dos anos 40, ele
divulgou, no Japão, seus conceitos estatísticos voltados para a qualidade. Passou a
ser conhecido por haver desenvolvido um sistema para controle estatístico da
qualidade, mas sua contribuição foi muito maior.
De acordo com Gaither (2001), Deming define a qualidade de acordo com as
exigências e as necessidades do consumidor. Como elas estão em permanente
mudanças, as especificações de qualidade devem ser alteradas constantemente.
Entretanto, Deming considera não ser suficiente cumprir as especificações. É preciso
utilizar os instrumentos de controle estatístico de qualidade, em vez da mera inspeção
de produtos. Esta não melhora a qualidade, não a garante e até aceita certo número de
defeitos. Ele recomenda igualmente uma seleção criteriosa dos fornecedores com que
a empresa trabalha.
Segundo Bouer apud Contador (1997), “Deming enfatizava o
comprometimento e as ações da gerência das organizações, mas sustentava que a
28
empresa deveria adotar seu sistema em todos os níveis. Desempenhou, na realidade,
um papel de primeira grandeza no aumento da visibilidade dos processos e
consciência da necessidade de contínua melhoria.”.
Joseph Juran, sua contribuição ao pensamento da qualidade se deu através de
uma série de conceitos, partindo da própria conceituação da qualidade e com base em
suas experiências em companhias japonesas, Juran desenvolveu uma abordagem para
a qualidade focada nos termos de uma trilogia, de acordo com Corrêa (2005):
• Planejamento da qualidade: é o processo de estabelecer os objetivos para a
qualidade e desenvolver os planos para atingir esses objetivos;
• Controle da qualidade: é o processo contínuo usado pelo pessoal operacional
como meio para atingir os objetivos planejados. Consiste em três passos:
avaliar o desempenho operacional atual; compará- los com os objetivos e agir
nas diferenças;
• Melhoramento da qualidade: este terceiro membro da trilogia tem o objetivo
de melhorar os níveis atuais de desempenho da qua lidade.
Para Juran, “Gerenciamento da qualidade significa que a prioridade é dada
aos desejos, preferenciais e necessidades dos clientes e usuários”, Corrêa (2005).
Armand Feigenbaum, reconhecia que a qualidade não era meramente a
reunião de ferramentas e métodos, e sim um “campo integral”. Percebia que os
aperfeiçoamentos realizados em um processo também conduziam a melhorias em
outras áreas de uma empresa. Como possuía domínio na teoria de sistema, criou um
ambiente de trabalho em que as pessoas aprendiam umas com as outras a partir dos
êxitos de cada um, e sua liderança e ambiente aberto de trabalho gerou equipes
multifuncionais, Stevenson (2001).
De acordo com a sua abordagem, Feigenbaum (1983) “a qualidade é um
instrumento estratégico que deve preocupar todos os trabalhadores. Mais do que uma
técnica de eliminação de defeitos nas operações industriais, a qualidade é uma
filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. É voltada para o exterior da
29
empresa — baseado na orientação para o cliente — e não para o seu interior —
redução de defeitos”.
Philip B. Crosby enfatizou que um sistema para alcance de melhores níveis de
qualidade deve ser principalmente preventivo e estabeleceu o “zero defeito” como
uma direção a seguir. Destacou a importância da motivação e do planejamento e não
se aprofundou na utilização do controle estatístico de processos e da metodologia de
solução de problemas. Trabalhou sistematicamente a idéia de que os custos de
prevenção sempre seriam inferiores aos custos de detecção, correção e falhas.
Stevenson (2001).
Para Crosby apud Stevenson (2001), “qualidade significa conformidade, não
elegância. Não há alta nem baixa qualidade. Ou um item está conforme os requisitos
(qualidade) ou não está (não qualidade)”, Crosby, continua afirmando que “O
desempenho padrão deve ser zero defeitos. Não significa que temos que ser perfeitos,
mas que devemos tentar fazer sempre certo na primeira vez e que os erros não são
aceitáveis” e “A medida da qualidade é o preço das não conformidades. Reduzindo
os custos das coisas feitas erradas o lucro aumenta.”. Stevenson (2001).
De acordo com Cardoso (2001), Kaoru Ishikawa aprendeu as noções básicas
de controle de qualidade com os norte-americanos. Com base nessas lições, soube
desenvolver uma estratégia de qualidade para o Japão. Uma das suas principais
contribuições a ênfase dada às sete ferramentas básicas para a qualidade: análise de
Pareto; diagramas de causa-efeito (hoje chamados de Ishikawa); histogramas; folhas
de controle; gráficos de controle; e fluxos de controle). Em sua opinião, cerca de
95% dos problemas de qualidade podem ser resolvidos com estas sete ferramentas da
qualidade.
O argumento comum nos gurus da qualidade é que, atualmente, o sucesso de
empresas não depende somente da capacidade de produzir grandes quantidades em
curtos espaços de tempo, o que, por sua vez, dependia da capacidade gerencial de
fazer cumprir as metas produtivas estabelecidas. A busca de altos níveis de
30
produtividade e lucros imediatos resultou, segundo esses autores, em uma rígida
divisão do trabalho entre aqueles que planejam e criam e os que executam tarefas
repetitivas, monótonas e que não requerem especialização. Essa forma de
organização do trabalho é hoje, na visão dos proponentes dos novos modelos da
qualidade, considerada inapropriada ou insuficiente para atender às novas demandas
do mercado. A nova era da qualidade requer uma redefinição da missão e dos
objetivos da organização, assim como do papel dos gerentes e demais trabalhadores.
2.4 A Evolução do Conceito de Qualidade.
As rápidas mudanças econômicas e sociais ocorridas depois da Segunda
Guerra Mundial obrigaram nações e empresas a enfrentar a necessidade de conquista
de mercados e a criação de maior quantidade de empregos. Outros desequilíbrios,
crises e inovações tecnológicas também contribuíram para tornar cada vez mais
crítica e acirrada a competição comercial. A busca de vantagens competitivas fez
com que a qualidade ganhasse um destaque especial.
De acordo com Bouer apud Contador (1997) “ao longo do tempo,
organizações efetivamente envolvidas na competição comercial foram enriquecendo
o conceito da qualidade, adaptando-se aos cenários que encontravam, modificando
direções e linhas mestras adotadas”.
Para isso, foram encontrados cinco estágios que podem ser identificados
nessa evolução conforme Quadro 4:
31
Quadro 4 – Evolução do conceito da qualidade . (Fonte: Bouer apud Contador, 1997).
Conceito da Qualidade Direção Linhas Mestres
Adequação ao padrão Definir qualidade como o produto
que faz o que os projetistas
pretendem que ele faça.
Padronização atendendo aos
interesses do produtor e controle
do produto.
Adequação ao uso Definir qualidade como o produto
que pode ser usado exatamente
como os clientes quer utilizá-la.
Padronização atendendo aos
interesses do consumidor e
controle do produto.
Adequação de custo Acrescentar à adequação do
produto sua obtenção a custos
competitivos.
Deslocamento do controle do
produto através da inspeção para o
controle dos processos. Remoção
de barreiras funcionais e
hierárquicas.
Adequação às
necessidades latentes
Atender às necessidades dos
clientes antes que eles estejam
cônscios dessas necessidades.
Integração com os clientes através
de sistemática revisão e análise
crítica de suas necessidades.
Adequação às
expectativas dos
acionistas e de mercados
maduros e saturados
Satisfazer o cliente através do
reconhecimento do valor do
produto, com melhor utilização das
vantagens competitivas.
Desenvolvimento de planos da
qualidade orientados pelo
planejamento estratégico e de
gestão
2.5. O lado humano da qualidade.
Moller (1999), um dos autores em nível mundial que dá ênfase especial à
importância estratégica e fundamental das pessoas nos processos da qualidade, faz
um retrospecto do foco na qualidade:
“Do início dos anos 50 até o final dos anos 70, os peritos em qualidade
preocupavam-se com a qualidade de produtos físicos. Armados com o controle
estatístico de qualidade e com o lema ‘Zero Defeitos’, os peritos concentraram-se no
desenvolvimento de métodos para melhorar a qualidade de produtos e de processos
de produção. Mais de trinta anos de esforços determinados para melhorar a
qualidade técnica, descobrir causas e defeitos e reduzi-los, implantar controle de
qualidade e racionalizar os processos de produção levaram aos notáveis
melhoramentos na qualidade dos produtos e na estabilidade financeira de muitas
empresas”.
32
Os peritos de marketing conseguiram convencer a maior parte das empresas
de que é o cliente quem determina qual deve ser o padrão de qua lidade dos produtos.
Foi somente nos anos 80 que surgiu o interesse pela qualidade dos serviços e pelo
comportamento humano, colocar as pessoas em primeiro lugar e qualidade pessoal.
Desde o inicio da década de 1990, Moller (1999), vem defendendo, nos
círculos acadêmicos e empresariais, que a importância da qualidade pessoal é a base
de todas as outras qualidades. O autor comenta que o futuro de uma empresa depende
dela conseguir satisfazer os requisitos de qualidade do mercado. Ela precisa produzir
produtos e serviços que satisfaçam às exigências dos clientes. Continua o autor “... é
difícil imaginar uma empresa satisfazendo (...) os requisitos de qualidade do mundo
exterior, a menos que seus bens e serviços sejam produzidos e prestados por pessoas
com alto nível de qualidade pessoal”.
A definição para qualidade, segundo Moller (1999), é que há dois tipos de
qualidade: qualidade técnica, que significa satisfazer exigências e expectativas
concretas: por exemplo, tempo, desempenho, finanças, taxa de defeitos, e qualidade
humana, que é satisfazer expectativas e desejos emocionais: por exemplo, atitudes,
comprometimento, comportamento, atenção, credibilidade, consistência e lealdade.
Continua Moller, os peritos têm, tradicionalmente, focalizado a qualidade de
produtos e serviços e, segundo o autor, presta-se muito pouca atenção à qualidade
das pessoas, cujos esforços são cruciais para a qualidade de produtos e de serviços.
Moller (1999) propõe que a qualidade deve ser abrangente e focada em cinco pontos:
• Qualidade pessoal;
• Qualidade departamental;
• Qualidade de produtos e serviços;
• Qualidade da empresa;
• Clientes satisfeitos.
Moller (1999) comenta que a qualidade em todas essas áreas conduz a uma
“cultura da qualidade”, a qual influencia toda a empresa. O autor comenta sobre um
33
grande estudo da força de trabalho nos Estados Unidos, conduzido, em 1983, pelo
Public Agenda Forum, que revelou os seguintes resultados alarmantes:
• Menos de 25% dos funcionários responderam “sim” à pergunta: você sempre
faz o melhor possível?
• 50% dos entrevistados disseram que não dedicavam ao trabalho mais esforços
que aquele necessário para manterem seus empregos.
• 75% dos funcionários admitiram que pudessem ser muito mais eficazes do
que estavam sendo naquele momento.
A resposta dos func ionários sobre o baixo desempenho e comprometimento
com o trabalho mostra que eles não se sentiam motivados a fazer o esforço que
sabiam serem capazes de fazer. Moller afirma que o caso dos Estados Unidos não é
especial; essas constatações valem para a maior parte das nações industrializadas do
mundo. A tarefa mais importante da gerência é motivar pessoas - o recurso mais
valioso da organização para que façam o melhor possível.
O autor finaliza dizendo que: “qualidade significa estar plenamente
comprometido”.
2.6 Paradigmas gerenciais (Padrões emergentes da qualidade)
O crescimento vertiginoso de interesse na qualidade dos produtos e serviços
tornou necessário criar padrões internacionais de qualidade geralmente aceitos. Três
eventos têm contribuído para esse fenômeno: o Prêmio Nacional de qualidade
Malcolm Baldrige (o correspondente no Brasil é o Prêmio Nacional da Qualidade –
PNQ), o Prêmio Deming e os padrões ISO 9000.
2.6.1. Prêmio Nacional da Qualidade
Em 1987, o congresso dos Estados Unidos aprovou o Malcolm Baldrige
National Quality Improvement Act (Lei Malcolm Baldrige de Melhoria Nacional da
34
Qualidade). Esta Legislação foi concebida para motivar um aumento de esforços por
parte das empresas americanas em direção à melhoria da qualidade de seus produtos
e serviços. Recebeu o nome em homenagem ao falecido Malcolm Baldrige, um
especialista no setor industrial e ex-secretário de Comércio dos Estados Unidos. Este
é administrado pelo Instituto Nacional de Padrões e Tecnologia e só empresas
americanas podem concorrer a ele.1
Os objetivos do concurso de premiação são estimular esforços em direção à
melhoria da qualidade, reconhecer as realizações das empresas americanas na área da
qualidade e tornar públicos os programas bem-sucedidos. A satisfação do cliente é o
fator de maior peso. Anualmente, são conferidos até dois prêmios em cada uma de
três categorias: grandes indústrias, grandes organizações de serviços e pequenas
empresas (com até 500 funcionários).
No Brasil, em outubro de 1991, foi instituída para o Prêmio Nacional da
Qualidade - FPNQ, hoje Fundação Nacional da Qualidade – FNQ, entidade privada e
sem fins lucrativos, fundada por 39 organizações, privadas e públicas, para
administrar o Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ e todas as atividades decorrentes
do processo de premiação, em todo o território nacional, e fazer a representação
institucional externa do PNQ nos fóruns internacionais.
O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é um reconhecimento, na forma de
um troféu, á excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil, e busca
promover:
• Amplo entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do
desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e
• Ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que
alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas
estratégias.
1 www.quality.nist.gov
35
O Modelo de Excelência do PNQ reflete a experiência, o conhecimento e o
trabalho de pesquisa de muitas organizações e especialistas, do Brasil e do exterior,
nestes doze anos de existência da Fundação Nacional da Qualidade. Inspirado
inicialmente nos critérios do Prêmio Malcolm Baldrige, esse modelo evoluiu
paulatinamente no sentido de incorporar elementos da realidade brasileira, sendo
hoje respeitado internacionalmente.
O diagrama mostrado na Figura 3 representa o Modelo de Excelência do
PNQ, e é utilizado em processos de auto-avaliação e para a avaliação das candidatas
ao Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ.
Figura 3 – Modelo de Excelência do PNQ. Uma visão sistêmica da organização. (Fonte:
Fundação Nacional da Qualidade, 2005)
O Quadro 5 mostra os critérios dos prêmios brasileiro e norte-americano:
36
Quadro 5 – Critério dos Prêmios Malcolm Baldrige dos EUA e do PNQ do Brasil.
(Fonte: Oliveira, 2002).
Critério dos Prêmios Malcolm Baldrige dos EUA e do PNQ do Brasil
Prêmio Critérios Prêmio Critérios
Malcolm
Baldrige /
EUA
1. Liderança;
2. Planejamento estratégico;
3. Concentração no cliente e no
mercado;
4. Informação e análise;
5. Concentração nos recursos
humanos;
6. Gerência de processo; e
7. Resultados comerciais.
Prêmio
Nacional da
Qualidade /
Brasil
1. Liderança
2. Estratégias e Planos
3. Clientes
4. Sociedade
5. Informações e Conhecimento
6. Pessoas
7. Processos
8. Resultados
2.6.2 Prêmio Deming
O Prêmio Deming, cujo nome é em homenagem ao falecido estatístico
americano W. Edwards Deming, é um prêmio altamente cobiçado, oferecido pelo
Japão em reconhecimento a esforços bem-sucedidos em direção à qualidade. Embora
o prêmio seja normalmente concedido a empresas japonesas, no ano de 1989 a
Florida Power and Light tornou-se a primeira empresa americana a ganhar o prêmio.
O foco principal do julgamento para a premiação está no controle estatístico
da qualidade, tornando seu escopo muito mais restrito do que o do Prêmio Baldrige,
que focaliza mais a satisfação do cliente. As empresas que ganham o Prêmio Deming
tendem a ter programas da qualidade detalhados e eficazmente comunicados através
da empresa. Os programas de melhoria da qualidade nas empresas contempladas
também refletem aspectos como o envolvimento da alta administração e dos
funcionários, a satisfação dos clientes e o treinamento.
37
2.6.3 Certificação da Qualidade.
A partir da década de 1880, ganharam força modelos normativos surgidos
com a finalidade de fornecer às empresas elementos sólidos para organizações
internas, como também para trilharem o caminho na busca da excelência. Na
seqüência, é feita uma breve apresentação dos modelos mais utilizados.
2.6.3.1 A Norma ISO 9000
O propósito da International Organization for Standardization (Organização
Internacional de Normalização - ISO) é promover, em nível mundial, normas que
permitam melhorar a eficiência operacional, aumentar a produtividade e reduzir
custos. Compõem a ISO os institutos de normas de 156 países2. A norma ISO série
9000 é um conjunto de padrões internacionais acerca de administração da qualidade
e garantia da qualidade. Esses padrões têm importância crítica para a realização de
negócios internacionais, principalmente na Europa.
As normas ISO da série 9000 para organização de gestão da qualidade
surgiram em 1987 e passaram por duas importantes revisões, em 1994 e 2000. Hoje
está em vigor a série de normas ISO 9000-2000, chanceladas no Brasil pela ABNT –
Associação Brasileira de Normas Técnicas, sob sigla NBR ISO 9000-2000,
compreendendo basicamente três documentos:
Quadro 6 – As normas ISO da Série 9000. (Fonte: Associação Brasileira de Normas e
Técnicas – ABNT, 2001).
ISO 9000 Fornece fundamentos e vocabulários.
ISO 9001 Fornece elementos contratuais para as empresas envolvidas no projeto, no
desenvolvimento, na produção, na instalação e na execução de serviços voltados
para produtos ou serviços. (ABNT, 2001)
ISO 9004 Fornece diretrizes para aplicar os elementos do Sistema de Gestão da Qualidade.
2 Disponível em: http://www.iso.org/iso/en/aboutiso/introduction/index.html. Acesso 04/11/2005.
38
2.6.3.2 A Norma ISO 14000
Em 1996, International Organization for Standardization (Organização
Internacional de Normalização - ISO) introduziu a ISO 14000 (ABNT NBR ISO
14001-2000), um novo conjunto de normas cujo propósito é avaliar o desempenho de
uma empresa em termos de sua responsabilidade ambiental. No início, a norma ISO
14000 começou com um programa de diretrizes voluntárias e de certificação. Os
padrões para a obtenção do certificado se baseiam em três áreas principais:
• Sistemas de gerenciamento – Desenvolvimento de sistemas de gerenciamento
e integração, dentro do planejamento empresarial de sistemas voltados para a
responsabilidade ambiental;
• Operações - Consumo de recursos naturais e energia;
• Sistemas ambientais – mensuração, avaliação e gerenciamento de emissões,
efluentes e outros fluxos de resíduos.
Essa norma teve recentemente revisada e colocada em uso a sua primeira
revisão.
39
CAPÍTULO 3 - Serviços
Qualidade
Introdução
Serviços
40
3.1 Definição de Serviços
Albrecht e Zemke (2002) definem serviços como sendo um trabalho realizado
por uma pessoa ou grupo em benefício de outra, todo trabalho é trabalho de serviços.
Não faz mais sentido falar em negócios de produtos e negócios de serviços. O ato de
montar um computador, costurar uma peça de vestuário ou moldar uma barra de
chocolate é uma maneira de servir a outras pessoas, assim como a tarefa de vender
esses produtos aos clientes, ou de orientar os clientes sobre como usá- los.
Freqüentemente, o conceito de serviço é definido (nos textos de operações)
em termos de produto do serviço, de todas as partes diferentes que compõem o
serviço, do resultado e da experiência, incluindo sua parte visível. Também é referido
como o “pacote de benefícios para o cliente” (Collier, 1994), as coisas que
proporcionam benefício e valor, de fato, ao cliente.
Na realidade, praticamente em tudo há serviço. Tanto quanto bens ou
mercadorias, os serviços são ofertados no sentido de satisfazer necessidades do
mercado em forma de “pacote de valor” segundo Corrêa e Corrêa (2006), esse pacote
inclui parcelas normalmente consideradas como serviços e parcelas normalmente
consideradas como bens ou produtos físicos. Uma empresa oferece
predominantemente valor relacionado a transporte, mas no pacote de valor oferece
também revista, refeições e possivelmente outros bens físicos. Uma concessionária
de veículos oferece o serviço de diagnóstico e instalação, mas vende também as
peças sobressalentes necessárias, que são bens físicos. Nota-se que a parcela do valor
oferecido referente aos bens físicos e aos serviços varia conforme o negócio
analisado, conforme ilustrado na Figura 4.
3. Serviços
41
Figura 4 – O contínuo entre produtos e serviços . (Fonte: Sasser et al (1978) apud Gianesi
e Corrêa, 1994).
Corrêa e Corrêa (2006) ainda explicam que o fato de a maneira das empresas
oferecerem um pacote de valor que inclui serviços e produtos físicos implica que o
gestor de suas operações não pode esquivar-se de gerenciar tanto as operações que
geram a parte de “serviço” como as operações que geram a parte “bem físico”.
Entretanto, os autores crêem que essa dicotomia entre serviços e produtos físicos
pode levar a decisão e encaminhamentos equivocados.
As principais diferenças entre produtos e serviços, para Corrêa e Corrêa
(2006), são:
• Serviços teriam de ser produzidos e consumidos simultaneamente; produtos,
não;
• Serviços precisariam da presença do cliente para serem produzidos; produtos,
não;
• Serviços seriam intangíveis, produtos seriam tangíveis.
PRODUTOS SERVIÇOS 100% 50% 0 50% 100%
Lojas de Auto-serviço
Automóvel
Carpete Instalado
Restaurante Fast food
Restaurante
Manutenção de automóveis
Hospital
Cabeleireiro
Costureira
Motel
42
Na busca de uma classificação para processos de serviços, Silvestro et al.
(1992) apud Gianesi e Corrêa (1994), Cooke (2002) e Corrêa e Corrêa (2006), têm
visões diferentes.
Silvestro et al (1992) apud Gianesi e Corrêa (1994) foi o primeiro a propor a
utilização de seis dimensões: foco em pessoas ou equipamentos, grau de contato com
o cliente, grau de personalização do serviço, grau de julgamento pessoal dos
funcionários, foco no produto ou no processo e front office ou back room como fonte
de valor adicionado.
O resultado da análise das principais dimensões de um processo de serviço de
alto e baixo grau apresenta a seguinte classificação:
• Serviços profissionais – definidos como organizações de alto contato, onde os
clientes despendem tempo considerável no processo do serviço. Esses
serviços proporcionam altos níveis de customização, sendo o processo do
serviço altamente adaptável para atender as necessidades individuais dos
clientes. Compreendem: consultores de gestão, advogados, arquitetos,
cirurgiões, auditores, inspetores e segurança, alguns serviços especiais na
área de computadores, etc;
• Serviços de massa – é o processo de serviço que atende ao maior número de
clientes por unidade de tempo, são serviços pouco personalizados, com alto
grau de padronização de operações e pouca customização. Compreendem:
transporte urbano, cartão de crédito, supermercados, aeroportos,
comunicações, emissora de televisão, serviço de policia, etc;
• Lojas de serviços – é o processo intermediário no contínuo entre os serviços
profissionais e os serviços de massa. Este processo caracteriza-se por um
volume maior de clientes processados por dia, como em hotéis, restaurantes,
varejo em geral e no atendimento a pessoa física em bancos. Neste caso o
valor o serviço é gerado tanto no front office (quarto e lobby dos hotéis, salão
do restaurante e balcão das lojas) como no back room (lavanderia e limpeza
de quartos em hotéis, cozinha de restaurantes e setor de compras em lojas).
43
A Figura 5 ilustra a classificação dos processos de serviço.
Figura 5 – Classificação dos processos de serviços . (Fonte: Silvestro et al (1992) apud
Gianesi e Corrêa, 1994).
Analisando a proposta para classificação dos serviços e suas limitações
apresentada por Silvestro, Cooke (2002), oferece uma segunda visão apresentada
neste trabalho, uma forma de classificação dos serviços alternativa, que vem de
encontro com o propósito deste trabalho.
Sabendo que o presente trabalho tem por objetivo identificar a interface entre
qualidade dos serviços logísticos oferecidos para produtos perecíveis, devem ser
identificadas classes de serviços que guardem relações de homogeneidade entre si em
critérios de diferenciação predefinidos. Esta homogene idade deve ser buscada para
Ênfase em: pessoas front-office processo Alto grau de: contato personalizado autonomia
Ênfase em: equipamentos back-room produto Baixo grau de: contato personalizado autonomia
Serviços profissionais consultores de gestão, advogados, arquitetos, cirurgiões
Lojas de serviços lojas em ruas comerciais shopping centers escolas, restaurantes, hotéis Serviços de massa
cartão de crédito, supermercados, aeroportos, comunicações, emissora de televisão
Número de clientes processados por dia em uma unidade típica
44
que possa ser estabelecido um método para a gestão de serviços que seja aplicável,
adaptável e validado para cada classe de serviços definida (Cooke, 2002).
Através das análises e constatações feitas por Cooke (2002), são definidas as
dimensões de diferenciação que serão utilizadas para a classificação dos diferentes
tipos de serviços:
• Onde o principal valor é agregado: na presença do consumidor (ênfase no
front-office, ou seja, nas operações de atendimento) ou isolado do
consumidor (ênfase no back-office, ou seja, nas operações de suporte) e,
• Qual a ênfase do contato do consumidor: ênfase no contato com pessoas ou
ênfase no contato com bens facilitadores (equipamento, instalações).
Para que se possa desenvolver uma classificação que supere as limitações das
classificações anteriores, Cooke (2002) utilizou uma estrutura matricial para a
acomodação das classes de serviços. Outro diferencial desta classificação com
relação à classificação apresentada por Thomas (1978) apud Cooke (2002) é a
inclusão de graus híbridos (intermediários) entre os extremos de cada dimensão.
O Quadro 7 apresenta a classificação proposta por Cooke (2002) para os
diferentes tipos de serviços.
45
Quadro 7 – Classe de serviços. (Fonte: Cooke, 2002).
Ênfase do contato do consumidor (A)
Pessoas
Híbrido
(pessoas e bens
facilitadores)
Bens
facilitadores
(equipamentos,
instalações)
Na presença do
consumidor
(ênfase no front-
office, ou seja, nas
operações de
atendimento)
Assistência
técnica a
domicílio,
jardinagem,
professor
particular,
vigilância, etc.
Consultório
Médico, Escolas,
Consultório
Dentário, Táxi,
Companhia
aérea, Hospitais,
etc.
Lava rápido
automatizado,
Máquinas de
venda de
produtos, Cinema,
Transporte
urbano, etc.
Híbrido
(ênfase tanto no
front-office como no
back -office)
Consultores,
Advogados,
Arquitetos,
Agencia de
Propaganda,
etc.
Restaurantes,
Hotéis,
Locadoras de
equipamentos,
Varejo em geral,
Bancos, etc.
Desenvolvimento
de software,
instalação de
redes de
computadores,
etc.
Onde o
principal
valor é
agregado
(B)
Isolado do
consumidor (ênfase
no back -office, ou
seja, nas operações
de suporte)
Escritório de
contabilidade,
Corretores,
Recrutamento
de Executivos,
etc.
Assistência
técnica,
Lavanderias,
Sapatarias, etc.
Banco por
computador,
Venda pela
Internet, Projeto
auxiliado por
computador, etc.
Complementando estas visões Corrêa e Corrêa (2006), dividem a
classificação em atividades de alto contato (linha de frente ou de front office) e as
atividades de baixo contato (atividades de retaguarda ou front office). Os autores
ainda afirmam que:
“Não tem sentido falar em pessoas ou recursos de linha de frente ou de retaguarda,
pois o mesmo indivíduo, por exemplo, um cozinheiro em um restaurante, que
poderia aparecer um recurso tipicamente de retaguarda pode na eventualidade de
uma visita de um cliente à cozinha, imediatamente ver-se operando como um
recurso delinha de frente. É preferível, em geral, qualificar as atividades realizadas
46
pelo cozinheiro quando não em contato com o cliente, como atividade de retaguarda.
Outro tipo de atividade realizada pelo mesmo recurso, quando em contato com o
cliente, esta, sim, pode ser classificada com atividade de linha de frente”.
Os autores afirmam que a vantagem de se usar este tipo de classificação é de
identificar as variáveis influentes no projeto e gestão de operações, sendo essas
variáveis:
1. Grau de estocabilidade dos elementos do pacote de valor oferecido;
2. Grau de simultaneidade entre produção e consumo do produto;
3. Grau de intensidade e extensão da interação no contato com o cliente;
4. Grau de objetivação possível na avaliação de desempenho.
3.2 Característica dos Serviços
Para melhor compreensão dos serviços, existem quatro características básicas
que devem ser levadas em consideração pelas empresas, ao elaborarem suas
estratégias de atuação no mercado, sendo elas: intangibilidade; heterogeneidade;
inseparabilidade e perecibilidade.
Intangibilidade: os serviços são intangíveis, diferentemente dos produtos, não
podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem
comprados (Kotler,1994). O grande desafio do prestador de serviço é “administrar a
evidência” para tornar “tangível o intangível” (Levitt, 1981). É por causa da
intangibilidade dos serviços que as empresas encontram dificuldades de entender
como os consumidores percebem seus serviços e avaliam a qualidade dos mesmos.
Heterogeneidade ou Variabilidade: os serviços têm características de
heterogeneidade porque a sua performance sofre influência tanto de aspectos
técnicos (conhecimentos, habilidades e suporte material), quanto emocionais
(condições e características psicológicas), pelo lado do prestador de serviço. Assim,
considerando os serviços altamente variáveis, uma vez que dependem de quem os
executa e de onde são prestados, Kotler (1994), aconselha três atitudes para as
empresas solucionarem este problema:
47
• Investir em seleção e treinamento de pessoal na prestação de bons serviços;
• Padronizar o processo de prestação de serviços por toda a organização;
• Monitorar a satisfação do consumidor através do sistema de sugestões,
reclamações e comparação de compra, possibilitando que os serviços fracos
sejam detectados e corrigidos.
Inseparabilidade: outra característica peculiar dos serviços, em relação aos
produtos físicos, é a inseparabilidade, isto é, os serviços são inseparáveis de quem os
executa ou fornece, de tal forma que o prestador do serviço faz parte do próprio
serviço (Kotler e Armstrong, 1993; Semenik e Bamossy, 1995, Levitt, 1985).
Esta característica, associada ao fato de que os serviços são produzidos e
consumidos ao mesmo tempo – simultaneidade, conforme Kotler e Armstrong
(1993); Semenik e Bamossy (1995) – faz com que, nos serviços em que o cliente
esteja presente, haja uma interação entre cliente e prestador de serviço, de modo a
que o cliente também passa a fazer parte do serviço e, conseqüentemente, a interferir
em sua qualidade.
Perecibilidade: a última das quatro características marcantes dos serviços é a
perecibilidade. Os serviços são perecíveis, segundo Kotler e Armstrong (1993),
Semenik e Bamossy (1995) e Levitt (1985), porque não podem ser estocados para
venda ou uso posterior. Isto pode representar um sério problema para a empresa
prestadora quando a demanda é flutuante, como acontece nas empresas que lidam
com serviços de demanda cíclica, sazonal ou irregular. Monta-se uma estrutura capaz
de suportar os picos da demanda, mas naturalmente terão capacidade ociosa (e custos
mais elevados) nos momentos em que a demanda estiver mais baixa. Se, por outro
lado, decide-se montar uma estrutura para atender ao mínimo necessário, poderão
ocorrer serviços precários quando a demanda estiver mais elevada. Assim, na entrega
da montagem da estrutura de serviços, deve-se levar em consideração as flutuações e
adotar estratégias flexíveis e adequadas para enfrentar cada situação, como ressaltam
Kotler e Armstrong (1993), Semenik e Bamossy (1995) e Levitt (1985).
48
3.3. Evolução na História - importância na Economia.
A importância das atividades de serviços na nossa sociedade pode ser
demonstrada, por um lado, pela posição que ocupam na economia, seja através da
participação no Produto Interno Bruto - PIB3 ou na geração de empregos, e, por
outro, pela análise das tendências e transformações que a economia mundial está
experimentando. Para Gianesi e Corrêa apud Contador (1997) existem alguns fatores
que propiciam o aumento da demanda por serviços, que são:
• Desejo de uma melhor Qualidade de Vida;
• Mais tempo de lazer;
• A urbanização, tornando necessários alguns serviços (como segurança, por
exemplo);
• Mudanças demográficas, que aumentam a quantidade de crianças e/ou idosos,
os quais consomem maior variedade de serviços;
• Mudanças sócio-econômicas, como o aumento da participação da mulher no
trabalho remunerado e pressões sobre o tempo pessoal;
• Aumento da sofisticação dos consumidores, levando às necessidades mais
amplas de serviços; e.
• Mudanças tecnológicas (como o avanço dos computadores e das
telecomunicações), que têm aumentando a qualidade dos serviços, ou ainda,
criado serviços completamente novos.
Paralelamente, as atividades de serviços exercem um papel importante no
desempenho de outros setores da economia, principalmente o industrial. Para Gianesi
e Corrêa apud Contador (1997), esse papel pode ser sumarizado em três categorias:
• Como diferencial competitivo – as atividades de serviços prestados ao cliente
(como projeto, crédito, distribuição e assistência técnica) pelas empresas de
manufatura têm atuado no sentido de valorizar o pacote produto/serviço que a
empresa oferece ao mercado, gerando um diferencial competitivo em relação
aos concorrentes;
3 Produto Interno Bruto – PIB – Indicador de Bens e Serviços Produzidos em um País. Corresponde ao valor de Bens e Serviços finais produzidos internamente. No seu valor estão computadas as exportações e não estão incluídas as importações.
49
• Como suporte às atividades de manufatura – muitas das funções dentro das
empresas de manufatura são, na verdade, operações de serviços (como
recursos humanos, manutenção e processamento de dados, entre outros), as
quais são fundamentais para o desempenho competitivo da empresa;
• Como geradores de lucro – muitas atividades de serviços de empresas de
manufatura podem desenvolver-se a um ponto tal que ultrapassem a mera
função de apoio, passando a constituir “centros de lucro” dentro das
empresas.
3.4. Serviços com Qualidade
Freqüentemente, a expressão Qualidade do Serviço é usada com significados
deferentes. Alguns gerentes a utilizam para identificar como o cliente é tratado. Pode
também significar o resultado e a experiência do serviço recebido pelo cliente.
Johnston (2002) define que as operações de serviços devem ser tomadas em sua
totalidade e não simplesmente concentrando-se nos pontos de contato com os
clientes, importantes como forem. Dessa maneira Johnston (2002) separa serviços
com qualidade em três dimensões:
• Satisfação;
• Impressão relativa da organização e de seus serviços; e
• Qualidade entregue.
Satisfação – às vezes, a qualidade do serviço é usada com o mesmo
significado de satisfação, isto é, o grau de ajustamento entre as expectativas de um
cliente e as percepções de um serviço.
Impressão relativa da organização e de seus serviços – onde a qualidade do
serviço é mais freqüentemente usada com algo mais duradouro, enquanto a satisfação
é específica à situação e experiência (Oliver 1993).
Qualidade entregue – quando se fala sobre a qualidade do serviço partindo da
perspectiva das operações, geralmente se fala sobre a qualidade do serviço que se é
50
entregue, isto é, ele atende consistentemente à especificação para esse serviço? Sem
dúvida, isso pode ser diferente de como um cliente vê o serviço (como percebe sua
qualidade) e, assim, pode haver desencontro entre suas expectativas e sua percepção
na entrega.
Uma década atrás era dada ênfase aos produtos, ou seja, qualidade significava
a capacidade de um produto estar em conformidade com as especificações. Ou,
então, qualidade como adequação ao uso (Cerqueira Neto, 1992), uma definição que
atendia a um ponto de vista mercadológico e estava centrada no usuário.
Mais tarde, a definição começou a incorporar elementos do cliente e a
qualidade passou a ser definida como a previsão e a superação das suas expectativas.
Nos últimos anos, o conceito tem evoluído, até reconhecer a importância de
satisfazer muitos detentores de participação numa organização, incluindo a
comunidade, os fornecedores, os acionistas, os empregados e a gerência. Atualmente,
qualidade abrange elementos tão diferenciados como a melhoria de vida no trabalho,
a promoção da diversificação de funções, melhoria nas condições ambientais,
facilitação do comércio e realce da competitividade.
No que se refere aos serviços, o conceito de qualidade se torna ainda mais
complexo, pois não pode ser medido por meio de aspectos objetivos, como acontece
nos casos dos bens físicos. Conforme assinalaram Parasuraman, Zeithaml e Berry
(1988), a qualidade de serviço tem natureza mais aberta e fugidia, dadas as
características de intangibilidade e demais características que compõem a
singularidade dos serviços. Nesse caso, a medida mais adequada é a percepção da
qualidade por parte do cliente, com o que concorda, dentre outros, Carman (1990).
A qualidade percebida pelo consumidor é o julgamento a respeito da
excelência geral ou superioridade do fornecedor. É uma forma de atitude relacionada,
mas não equivalente, à satisfação e que resulta da comparação das expectativas com
as percepções de desempenho efetivo, como ressaltam Parasuraman, Zeithaml e
Berry (1988). Assim, o que os clientes fazem é, em resumo, comparar o serviço que
51
recebem com o serviço que, segundo suas expectativas, deveriam receber. O
julgamento da qualidade resultará do grau e da direção do afastamento (ou
discrepância) entre as expectativas e o que efetivamente foi recebido do fornecedor.
Assim, se um cliente julga ter recebido um serviço cuja qualidade supera as
suas expectativas, ele considera ter recebido uma prestação de qualidade superior e
se sente inclinado a utilizá- lo novamente, ou recorrer à empresa que o prestou
(Kotler e Armstrong, 1993). Desse modo, é importante que a empresa se preocupe
constantemente com a qualidade do serviço que presta, buscando medi- la por meio
da percepção dos clientes.
Considerando-se as diversas abordagens que se podem fazer do processo da
qualidade, segundo Parasuraman et al (1988), a visão dos gerentes quanto à
qualidade de um produto ou serviço pode apresentar significativa discrepância da
visão dos consumidores, se tornando relevante dispor de instrumentos que
quantifiquem e analisem a qualidade real e a qualidade percebida.
Segundo Parasuraman et al. (1988), os consumidores procuram atribuir valor
aos serviços recebidos por meio de alguns critérios relacionados com a percepção
que eles têm em relação a esses serviços. Um procedimento para medir a qualidade
dos serviços recebidos pelo usuário é a Escala Servqual, desenvolvida por esses
autores. Esse modelo (abreviação de Service Quality) estabelece que a qualidade é
avaliada pelo consumidor na comparação entre suas expectativas e a percepção que
ele teve da performance do serviço prestado pelo fornecedor.
Cinco fatores principais: tangibilidade, confiabilidade, compreensão,
segurança e empatia, segundo Parasuraman et al, (1988), podem representar a
percepção que os clientes têm dos serviços adquiridos. Embora a Escala Servqual
tenha sido elaborada a partir de alguns setores econômicos específicos, como o setor
financeiro, ela é uma escala padronizada, podendo ser aplicada a qualquer segmento
da economia que envolva atividades de prestação de serviços.
52
Esses autores, também sugeriram um conjunto de dimensões da qualidade dos
serviços, composto de:
• Aspectos Tangíveis – Aparência física de instalações, equipamentos, pessoas
e materiais de comunicação.
• Confiabilidade – Capacidade de prestar o serviço prometido de forma
confiável e precisa.
• Responsabilidade – Disposição para ajudar o cliente e proporcionar com
presteza um serviço.
• Competência – Habilidades específicas para desempenhar um serviço.
• Cortesia – Fineza, respeito, consideração e amabilidade no contato pessoal.
• Credibilidade – Confiança, credibilidade, honestidade e integridade
transmitidas pelo prestador do serviço.
• Segurança – Ausência de risco, perigo ou dúvida.
• Acesso – Proximidade e facilidade de contato.
• Comunicação – Manter o cliente informado de forma compreensível, e
escutá- lo.
• Conhecimento do cliente – Esforço para saber e atender suas necessidades.
O Quadro 8 ilustra uma comparação entre as dimensões da qualidade
propostas por Parasuraman et al (1988) e aquelas sugeridas por Garvin (2002),
apresentadas no Quadro 2.2, (válidas, em princípios para produtos e serviços).
53
Quadro 8 – Comparação entre as dimensões de Parasuraman et al (1988) e Garvin
(2002). (Fonte: elaborada pela autora).
Dimensões da Qualidade aplicadas a Serviços
Parasuraman Garvin
Aspectos tangíveis Desempenho, Características, Confiabilidade, Estética e Qualidade Percebida.
Confiabilidade Confiabilidade e Qualidade Percebida.
Responsabilidade Desempenho, Confiabilidade, Conformidade e Qualidade Percebida.
Competência Desempenho, Confiabilidade, Conformidade, Atendimento e Qualidade
Percebida.
Cortesia Característica e Qualidade Percebida.
Credibilidade Conformidade, Atendimento, Estética e Qualidade Percebida.
Segurança Desempenho, Conformidade, Durabilidade e Qualidade Percebida.
Acesso Qualidade Percebida
Comunicação Característica, Atendimento e Qualidade Percebida.
Conhecimento do
cliente Desempenho, Atendimento e Qualidade Percebida.
Analisando o Quadro 8, nota-se que a dimensão “Qualidade Percebida”
definida por Gravin (2002) enquadra-se em todos as características das dimensões
sugeridas por Parasuraman et al (1988), o que demonstra a preocupação do autor em
considerar este aspecto da qualidade – percepção do cliente em relação à
diferenciação de produtos ou serviços – altamente relevante.
3.5. Como chegar ao Serviço com Qualidade
Para se chegar a um serviço com qualidade, é necessário criar uma diferença
que seja “observável” pelos clientes e que cause um impacto verdadeiro na maneira
como as coisas são feitas dentro da empresa.
Para Lúcio Neto (1998), o serviço com qualidade pode ser alcançado com
base em três principais pontos: expectativa do cliente, visão do futuro e desempenho
dos concorrentes.
54
• As expectativas dos clientes – Nenhuma empresa pode sobreviver se as
necessidades de seus clientes não forem totalmente conhecidas ou se, quando
conhecidas, forem ignoradas. Na maioria das áreas de prestação de serviços,
os clientes têm diferentes opções. O slogan da British Caledonian4, “nunca
nos esquecemos de que você tem escolha”, mostra que eles têm consciência
deste fato.
• Visão do futuro – Escutar os clientes e observar os concorrentes são
processos importantes, mas podem não ser suficientes para manter a
satisfação dos clientes a longo prazo. As companhias que se destacam das
demais possuem líderes visionários, que encorajam a experimentação e a
mudança, e capacitam as pessoas a criarem uma visão do futuro. Isto é, não
uma visão do futuro com base na posição atual, mas uma imagem clara de
onde se gostaria de estar e de como chegar lá.
• Desempenho dos concorrentes – Sem saber o que seus principais
concorrentes estão fazendo, é impossível se dedicar a obter vantagem pela
qualidade e inovação de seus serviços. É preciso, pelo menos, estar
familiarizado com os resultados visíveis das estratégias da concorrência.
Também é preciso saber por que os clientes estão usando os produtos e os
serviços deles em vez de usarem os seus.
O que os clientes esperam receber por seu dinheiro é uma combinação de
serviço material e serviço pessoal. Quando o cliente estiver comprando um televisor,
os aspectos materiais serão mais importantes, mas quando o cliente estiver se
hospedando em um hotel, os aspectos pessoais do serviço serão mais essenciais.
Entretanto, em todos os casos, se espera que tanto no serviço material como no
serviço pessoal, sejam excelentes.
No Quadro 9. fica clara a diferença entre serviço material e serviço pessoal,
conforme Albrecht, Bradford e Lawrence (1992)
4 British Caledonian – Empresa americana de vendas e marketing
55
Quadro 9 – Diferença entre Serviço Material e Serviço Pessoal. (Fonte: Albrecht,
Bradford e Lawrence, 1992)
Serviço Material
O produto propriamente dito tem de ser confiável e corresponder ao seu
propósito. Além disso, o ambiente deve refletir a qualidade da organização.
Instalações de má qualidade invariavelmente são origem a dúvidas quanto a
outros aspectos dos padrões de desempenho de uma empresa. Não
esquecendo que os sistemas de entrega devem funcionar. Isso inclui
distribuição, cronograma, contabilidade e serviços burocráticos
computadorizados, organização do trabalho e assim por diante. A qualidade
do produto não adianta nada se ele chegar atrasado ou danificado, se não
corresponder à especificação do cliente ou se o pedido e as notas fiscais
enviadas pela contabilidade não estiverem de acordo.
Serviço Pessoal
Se os funcionários não demonstrarem comprometimento e não acreditarem
no cliente, o serviço não corresponderá à imagem que está sendo promovida
(pelos vendedores, pela Administração ou pela propaganda). Por isso, os
Sistemas de Pessoal devem ser projetados para motivar os funcionários a
darem apoio à estratégia de serviços. As maneiras como as pessoas estão
organizadas e o modo como são gerenciadas também devem ser compatíveis
com a prestação de bons serviços.
3.6. Satisfação do cliente – importância, características.
Em termos simples, satisfação é o resultado da avaliação de um serviço por
um cliente, baseado na comparação de suas percepções com suas expectativas
anteriores, de acordo com Johnston (2002). Se a percepção, a experiência e os
resultados do serviço atendem às expectativas do cliente, ele deve ficar satisfeito (ou
minimamente satisfeito). Se sua percepção do serviço exceder às expectativas, ele
ficará mais do que satisfeito, ou até encantado. Se suas percepções não atenderem a
suas expectativas, ele pode ficar insatisfeito, ou até irritado, conforme Schneider e
Bowen (1999).
Satisfação é o resultado da avaliação de um serviço pelo cliente. Pode ser
representada em um continuum que varia de encanto (em um extremo) a insatisfação
56
(no outro extremo). Assim, as expectativas, e, de fato, as percepções, são
componentes-chaves na entrega de um serviço de qualidade.
Para fazer a avaliação das expectativas do cliente, a empresa deve levar em
consideração as bases culturais vigentes na sociedade, as estruturas sociais
predominantes, as condições competitivas existentes no mercado, a situação
econômica do país e os aspectos legais e regulatórios que regem aquela atividade
econômica. Apesar da importância óbvia de a empresa conhecer as expectativas de
seus clientes, essa situação é de difícil aplicação na prática, pois ela mistura
conceitos subjetivos e objetivos, emocionais e racionais, que podem estar
relacionados, porém, são distintos.
Todavia, alguns serviços não são de avaliação imediata ou apresentam
dificuldades para serem avaliados, mesmo depois de recebidos.
O consumidor tem mais dificuldade de avaliar um serviço do que um produto.
A percepção da qualidade do serviço resulta da comparação que o consumidor faz
entre as suas expectativas a respeito do serviço e o serviço recebido de fato.
3.6.1 A importância e a prática de se medir a satisfação do cliente
O cliente, segundo Kotler (1998), busca sempre um melhor va lor, porém,
quando está muito satisfeito, não trocará de prestador de serviços. Eles compram da
empresa que acreditam que lhes oferece o mais alto valor de consumo. Eles são
maximizadores de valor, dentro dos limites de sua capacidade de pesquisar, do seu
nível de conhecimento, mobilidade e renda. Eles estabelecem suas expectativas de
valor e agem em função delas, comparando assim o valor real que recebem ao
consumir um produto ao valor esperado (o que afeta seu nível de satisfação e seu
comportamento de recompra).
Mensurar a satisfação dos clientes com a qualidade dos serviços que eles
recebem apresenta inúmeros benefícios:
57
• Uma percepção mais positiva dos clientes quanto à empresa provedora de
serviços;
• Disponibílização de informações precisas e atualizadas das necessidades dos
clientes;
• Incremento da confiança desenvolvida nas transações entre cliente e provedor
de serviço, em função de uma maior proximidade entre as partes, e
• Estabelecimento de relações de fidelidade. Uma satisfação cumulativa com a
qualidade dos serviços recebidos por parte do cliente pode ser um indicador
seguro e fundamental da performance atual e futura de uma empresa, de
acordo com Rossi e Slongo (1998).
58
CAPÍTULO 4 – Logística
Qualidade
Introdução
Serviços
Logística
59
4.1 Definição.
Na sua origem, o conceito de logística para Novaes (2001) estava
essencialmente ligado às operações militares. “Ao decidir avançar suas tropas
seguindo uma determinada estratégia militar, os generais precisavam ter, sob suas
ordens, uma equipe que providenciasse o deslocamento, na hora certa, de munição,
víveres, equipamentos e socorro médico para o campo de batalha. Por se tratar de um
serviço de apoio, sem glamour da estratégia bélica e sem o prestígio das batalhas
ganhas, os grupos logísticos militares trabalhavam quase sempre em silêncio”.
Novaes (2001) ainda cita que: “Nas empresas, da mesma forma que as operações militares, também necessitavam
da logística para transportar seus produtos da fábrica para os depósitos ou para as
lojas de seus clientes; precisava também providenciar e armazenar matéria-prima em
quantidades suficientes para garantir os níveis de fabricação planejados. Por outro
lado, em razão das descontinuidades entre o ritmo de produção e de demanda,
precisam manter produtos acabados em estoque”.
A logística envolve também elementos humanos, materiais (prédios, veículos,
equipamentos, computadores), tecnológicos e de informação. Implica também a
otimização dos recursos, pois, se de um lado se busca o aumento da eficiência e a
melhoria dos níveis de serviço ao cliente, de outro, a competição no mercado obriga
a uma redução contínua nos custos.
Assim, pode-se conceituar logística adotando a definição do Council of
Logistics Management norte-americano, citado por Novaes (2001): “Logística é o
processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a
4. Logística
60
armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados,
cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de
atender aos requisitos do consumidor.”
Ainda de acordo com Novaes (2001), a logística começa pelo estudo e a
planificação do projeto ou do processo a ser implementado. Uma vez planejado e
devidamente aprovado, passa-se à fase de implementação e operação. Muitas
empresas acham que o processo termina aí. Na verdade, devido à complexidade dos
problemas logísticos e a sua natureza dinâmica, todo sistema logístico precisa ser
constantemente avaliado, monitorado e controlado. Há inclusive uma especialização,
denominada auditoria logística, que executa de forma sistemática e permanente essas
atividades de avaliação, monitoramento e controle. A Figura 6 apresenta um quadro
sintético contendo os principais elementos conceituais da logística.
Figura 6 – Elementos básicos da logística. (Fonte: Novaes, 2001)
Fleury (2000), integra os componentes da logística, ou seja, estoques,
armazenagem, transporte, processamento de pedidos, compras e manufatura, em um
único modelo de logística, a logística integrada, onde sua definição está no
entendimento de que a logística integrada deve ser vista como um instrumento de
Processo de planejar, operar, controlar.
Fluxo e Armazenagem Matéria-prima Produtos em processo Produtos acabados Informações Dinheiro
do ponto de origem
ao ponto de destino
de forma econômica, eficiente e efetiva
satisfazendo as necessidades e preferências
dos clientes
61
marketing, uma ferramenta gerencial, capaz de agregar valor por meio de serviços
prestados. A Figura 7 apresenta o modelo conceitual de logística integrada.
Figura 7 – Modelo conceitual de logística integrada. (Fonte: Fleury, 2000).
O primeiro conceito é do marketing mix , ou composto mercadológico,
representado na parte superior da figura. Segundo esse conceito, a estratégia de
marketing é definida com base na ênfase relativa dada a cada um dos 4 P, ou seja,
produto, preço promoção e praça (distribuição). Uma vez estabelecidos os canais de
distribuição (praça) e seus respectivos padrões de serviço, cabe à logística a missão
de estruturar-se para garantir seu cumprimento. Portanto, a política de serviço ao
cliente deve ser vista como um componente central da estratégia de marketing, que,
sob o ponto de vista operacional, se transforma em uma missão a ser cumprida pela
organização logística.
Fleury (2000), afirma que, “para que possa ser gerenciada de forma integrada,
a logística deve ser tratada como um sistema, ou seja, um conjunto de componentes
interligados, trabalhando de forma coordenada, com o objetivo de atingir um objetivo
comum”.
Serviço ao cliente
Compras ou vendas
Transporte
Armazenagem Estoques
Processamento de pedidos
Produto
Promoção Preço
Praça
62
A parte inferior da Figura 7 busca representar o conceito de sistema logístico,
onde a logística deve atender aos níveis de serviços ao cliente, estabelecidos pela
estratégia de marketing, ao menor custo total de seus componentes, ou seja, o
somatório dos custos de transporte, armazenagem, processamento de pedidos,
estoques, compras e vendas. Tentativas de atuar sobre qualquer um dos componentes
isoladamente podem representar aumento de custos de outros componentes, ou
desgaste do nível de serviço.
4.2. Cadeia de suprimentos; definição e objetivos.
Para Fleury (2000), o período entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes
transformações nos conceitos gerenciais, especialmente no que toca à função de
operações. O movimento da Qualidade Total e o conceito de produção enxuta
trouxeram consigo um conjunto de técnicas e procedimentos como o JIT (Just in
time), CEP (Controle Estatístico do Processo), QFD (Quality Function Deployment –
Desdobramento da Função Qualidade), Kanban (ferramenta conhecida na forma de
um carrão utilizado para puxar a produção) e Engenharia Simultânea. Amplamente
adotadas em quase todos os países industrializados de economia de mercado, essas
técnicas e procedimentos contribuíram para um grande avanço da Qualidade e
Produtividade.
Na trilha desse turbilhão de mudanças, Fleury (2000), expõe dois outros
conceitos que surgiram e vêm empolgando as organizações produtivas.
O primeiro deles, a Logística Integrada, despontou no começo da década de
80 e evoluiu rapidamente nos 15 anos que se seguiram, impulsionada principalmente
pela revolução da tecnologia de informação e pelas exigências crescentes de
desempenho em serviços de distribuição, conseqüência principalmente dos
movimentos da produção enxuta e do JIT. Embora ainda em evolução, o conceito de
Logística Integrada já está bastante consolidado nas organizações produtivas dos
paises mais desenvolvidos, tanto em nível conceitual quanto de aplicação.
63
O segundo dos conceitos, o Supply Chain Management (SCM), ou
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, começou a se desenvolver apenas no
início dos anos 90. Mesmo em nível internacional, são poucas as empresas que já
conseguiram implementá- lo com sucesso, e, em nível acadêmico, o conceito ainda
pode ser considerado em construção. Existem inclusive alguns profissionais que
consideram o SCM como apenas um novo nome, uma simples extensão do conceito
de Logística Integrada, ou seja, uma ampliação da atividade logística para além das
fronteiras organizacionais, na direção de clientes e fornecedores na cadeia de
suprimentos.
Em contraposição a essa visão restrita, existe uma crescente percepção de que
o conceito de Supply Chain Management é mais do que uma simples extensão da
Logística Integrada, pois inclui um conjunto de processos de negócios que em muito
ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com a Logística Integrada. Além
disso, há uma clara e definitiva necessidade de integração de processos na cadeia de
suprimentos.
O conceito de SCM surgiu como uma evolução natural do conceito de
Logística Integrada, pois, enquanto a Logística Integrada representa uma integração
interna de atividades, o SCM representa sua integração externa, incluindo uma série
de processos de negócios que interligam os fornecedores aos consumidores finais.
Christopher (2001), também acredita na interligação existente entre os dois pontos,
sua visão de SCM é a representação de uma rede de organizações, através de ligações
nos dois sentidos, dos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma
de produtos e serviços que são colocados nas mãos do consumidor final. Já para
Dornier et al (2000), a cadeia de suprimentos é definida como sendo a gestão de
atividades que transformam as matérias-primas em produtos intermediários e
produtos finais, e que entregam esses produtos finais aos clientes.
64
De acordo com Slack (1997) e Stevenson (2001), a definição de cadeia de
suprimentos vem a ser a cadeia completa, ou seja, uma seqüência de fornecedores,
depósitos, operações e estabelecimentos varejistas.
Davis (2001) define cadeia de suprimentos como “um grupo de empresas que
fornecem todos os processos necessários para a fabricação de um bem acabado. A
cadeia inicia com a matéria-prima e termina com os produtos acabados que são
entregues ao cliente final [.....] o gerenciamento da cadeia de suprimentos pode ser
definido como a habilidade de uma empresa de trabalhar com seus fornecedores para
prover material e componentes de alta qualidade ao um preço competitivo.”
A cadeia de suprimentos tem como objetivos o foco na satisfação dos clientes
finais, da nossa parte, concordamos com a visão segundo a qual o SCM é um
conceito mais amplo e generalizado do que o de Logística Integrada, sendo esta um
pressuposto para o êxito daquele.
4.3. Logística e suas subdivisões
Dentro das subdivisões da logística, abordadas neste tópico: logística de
suprimentos, logística de produção e logística de distribuição, a mais importante para
este trabalho é a de distribuição, pois nela é apresentado os meios de transporte para
suprir as necessidades dos diversos tipos de clientes de forma econômica.
4.3.1. Logística de Suprimentos
As atividades-chave para a administração de suprimentos são: processamento
de pedidos, transportes e controle de estoques. As atividades que apóiam estas
funções são: armazenagem, manuseio de materiais, obtenção, embalamento protetor
e manutenção de informação. De acordo com Ballou (1993), o gerente de materiais
utiliza estas atividades para suprir a operação da produção com peças e materiais
necessários. Isto é feito pelo abastecimento direto de bens sob encomenda, para
atender as necessidades da produção ou pelo abastecimento para estoque em
65
antecipação a essas necessidades. O gerente procura oferecer bom nível de serviço de
maneira eficiente.
4.3.2 Logística de Produção
Cabe à logística de apoio à produção conceder suporte durante o processo de
planejamento, programação e controle das operações de produção. Ela gerencia, de
acordo com o plano mestre de produção, os estoques de insumos, produtos acabados,
bem como transporte, armazenagem e manuseio, podendo até extrapolar os limites da
fábrica, desde que haja operações postergadas a lugares diferentes. Para Ballou
(1993), a função do gerente de produção é sincronizar a produção com a demanda do
cliente. É nesta área que temos o planejamento do sistema produtivo para atender as
necessidades de venda, ou seja, são planejados tamanhos mínimos e variados de lotes
de produção. As prioridades de produção são direcionadas pelas datas exigidas pelos
clientes.
4.3.3 Logística de Distribuição
De acordo com Ballou (1993), para haver um gerenciamento de distribuição
física, é necessário administrar a movimentação de produto em um canal de
distribuição. A distribuição dever ser garantida em todos os componentes da cadeia
de abastecimento no prazo e com a qualidade determinada. É através da distribuição
física que o cliente se liga à empresa fornecedora do produto/serviço.
O principal objetivo da distribuição física é atender às necessidades e aos
desejos dos clientes, a fim de que o produto tenha um menor custo total. Para isso a
distribuição física pressupõe alguns aspectos, tais como: processamento e recepção
de pedidos, fluxo de estoques, armazenagem e manipulação dos produtos e transporte
externo pelos agentes dos canais de distribuição. Ademais, a distribuição física
coordena as áreas de preço, suporte promocional, níveis de serviço ao cliente,
padrões de entrega, manipulação de mercadorias devolvidas e suporte ao ciclo de
vida do produto.
66
A distribuição física dos produtos deve ser realizada por meios de transporte,
classificados por modal rodoviário, modal ferroviário, modal hidroviário, modal
dutoviário e modal aeroviário (que ilustrações encontram-se no Anexo B), onde eles
se diferem em relação a custo, velocidade, abrangência, variabilidade de tempo,
segurança e estrutura de instalações necessárias.
A figura 8 demonstra a distribuição entre os modais de transporte no Brasil,
apresentados a seguir.
Figura 8 – Distribuição dos modais de transporte no Brasil. (Fonte: Agência Nacional de
Transportes Terrestres – ANTT, 2005).
a) Modal rodoviário:
O modal rodoviário é o mais utilizado no Brasil, sendo um dos motivos para
tanto o fato de possuir maior flexibilidade, alcançando todas as regiões do país. Cabe
à Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT), como atribuições específicas
pertinentes ao Transporte Rodoviário de Cargas, promover estudos e levantamentos
relativos à frota de caminhões, empresas constituídas e operadores autônomos, bem
como organizar e manter um registro nacional de transportadores rodoviários de
carga
O transporte rodoviário de cargas opera em regime de mercado livre, sem
exigências para entrada e saída do mercado. Não existe legislação específica no
campo dos transportes para o exercício dessa atividade, não estando presentes as
67
figuras de autorização, permissão e concessão dos serviços. (site ANTT, acessado em
05/10/2005).
Segundo pesquisa anual realizada pela CNT – Confederação Nacional do
Transporte, o Estado de São Paulo possui a melhor malha rodoviária do País. Em
2004, 59,4% das rodovias paulistas foram classificadas como ótimas.
A malha viária pavimentada do Estado de São Paulo tem um total de 34.650
Km – sendo, 22.000 Km estaduais, 1.050 Km federais e 11.600 Km de estradas
vicinais municipais. Esse sistema possibilita que mais de 90% da população do
Estado esteja a menos de 5 km de uma rodovia pavimentada.
b) Modal Ferroviário:
O modal ferroviário caracteriza-se, especialmente, por sua capacidade de
transportar grandes volumes, com elevada eficiência energética, principalmente em
casos de deslocamentos a médias e grandes distâncias. Apresenta, ainda, maior
segurança, em relação ao modal rodoviário, com menor índice de acidentes e menor
incidência de furtos e roubos. São cargas típicas do modal ferroviário:
• Produtos Siderúrgicos;
• Grãos;
• Minério de Ferro;
• Cimento e Cal;
• Adubos e Fertilizantes;
• Derivados de Petróleo;
• Calcário;
• Carvão Mineral e Clinquer;
• Contêineres.
O sistema ferroviário nacional é o maior da América Latina, em termos de
carga transportada, atingindo 162,2 bilhões de tku (tonelada quilômetro útil), em
2001.(Agência Nacional de Transportes Terrestres – ANTT)
68
c) Modal Hidroviário:
Hidrovia, aquavia, via navegável, caminho marítimo ou caminho fluvial são
designações sinonímicas. Hidrovia interior ou via navegável interior são
denominações comuns para os rios, lagos ou lagoas navegáveis.
O sistema hidroviário Tietê-Paraná possui 2.400 Km de vias navegáveis de
Piracicaba e Conchas (ambos em São Paulo) até Goiás e Minas Gerais (ao norte) e
Mato Grosso do Sul, Paraná e Paraguai (ao sul). Liga cinco dos maiores estados
produtores de soja do País e é considerada a Hidrovia do Mercosul.
Em seu trecho paulista, a Hidrovia Tietê-Paraná possui 800 Km de vias
navegáveis, 10 eclusas, 10 barragens, 23 pontes, 19 estaleiros e 30 terminais
intermodais de cargas. Sua infra-estrutura, administrada pelo Departamento
Hidroviário – DH, transformou o modal em uma alternativa econômica para o
transporte de cargas, além de propiciar o reordenamento da matriz de transportes da
região centro-oeste do Estado e impulsionar o desenvolvimento regional de cidades
como Barra Bonita e Pederneiras (site Ministério dos Transportes).
d) Modal Dutoviário:
O transporte Dutoviário pode ser dividido em:
• Oleodutos, cujos produtos transportados são em sua grande maioria: petróleo,
óleo combustível, gasolina, diesel, álcool, GLP, querosene e nafta, e outros.
• Minerodutos, cujos produtos transportados são: Sal-gema, Minério de ferro e
Concetrado Fosfático.
• Gasodutos, cujo produto transportado é o gás natural. O Gasoduto Brasil-
Bolívia (3.150 km de extensão) é um dos maiores do mundo.
Esta modalidade de transporte vem se revelando como uma das formas mais
econômicas de transporte para grandes volumes, principalmente de óleo, gás natural
69
e derivados, especialmente quando comparados com os modais rodoviário e
ferroviário.
A ANTT deverá se articular com a Agência Nacional de Petróleo - ANP,
visando a criação do Cadastro Nacional de Dutovias, eficiente e seguro, que sirva
para orientar suas ações e projetos.
e) Modal Aeroviário:
Esse tipo de modal é mais utilizado como serviço de transporte regular e pode
estar disponível em cidades de pequeno e grande porte, desde que haja uma estrutura
(aeroporto) para tal. Uma das grandes vantagens desse tipo de condução esta na
velocidade durante o transporte, entretanto as operações de expedição e embarque,
desembarque e liberação nos terminais apresentam demoras significativas.
O transporte aeroviário é também muito utilizado para transportes urgentes e
mercadorias de baixo peso e alto valor unitário (jóias, produtos eletrônicos, etc.),
alem de cartas e documentos. Esse modal favorece a expansão geográfica do
mercado de produtos frágeis e/ou perecíveis de alto valor (frutas nobres, frutos do
mar, etc.).
4.4. Logística no Brasil e no Mundo.
Rocha (2001) define que os principais elementos da cadeia logística de
suprimentos passaram a ser uma rede mundial de fornecedores, uma rede de
transportes internacionais eficientes e sistemas de informações que consigam
estabelecer resultados ótimos no despacho aduaneiro e na aplicação de regimes
aduaneiros especiais. Para que estes aspectos possam ser medidos, o autor identifica
seis fatores, dos quais três são considerados externos e importantes para a
intensificação da logística no mundo em especial nos países industrializados, e os
outros três fatores são considerados internos, questionando as teorias praticadas,
forçando o desenvolvimento de novos conceitos para a logística.
70
Fatores externos:
• Demanda de consumidores – Atender, ou até mesmo superar as expectativas
do consumidor, passa a ter uma importância cada vez maior no contexto
empresarial. Com uma maior oferta, os consumidores tornam-se cada vez
mais exigentes. As corporações trabalham para conseguir oferecer seus
produtos a custos baixos, com padrões mínimos de qualidade, diferentes
graus de customização e disponibilidade, para manter sua competitividade.
• Globalização – Com a globalização, quebram-se as barreiras geográficas para
a competição mundial. Ao mesmo tempo em que surgem novos concorrentes
oriundos de outros países, novos mercados estão emergindo no contexto da
economia global. As empresas precisam então estar capacitadas para atender
novos mercados geograficamente distantes, com tempos de entrega menores
do que os antes esperados.
• Competição – O aumento continuado da competição entre as empresas leva à
necessidade de um processo de inovações dentro da cadeia logística de
suprimentos. Essa competição tem como origem diversos fatores, tais como:
desenvolvimento tecnológico da indústria, intensificação do processo de
globalização, enormes avanços no campo da informática, capital de risco
abundante e criação de novos negócios.
Fatores internos:
• Comunicação e Informação – A revolução da informação afeta a logística de
duas formas: por um lado, pela intensificação do uso da Internet, e por outro,
através das ferramentas e tecnologias emergentes. A Internet gera uma nova
possibilidade para o consumidor de fazer compras sem a necessidade de
deslocamento, mas gera necessidade de uma infra-estrutura diferenciada por
parte das empresas envolvidas no comércio eletrônico. Ao mesmo tempo, a
Internet torna-se uma ferramenta importante, junto a tantas outras, no auxílio
71
às atividades logísticas, pois os sistemas de informações da logística passam a
ter possibilidade de uma conexão global de fácil acesso.
• Regulamentação Governamental – A evolução da logística terá sempre a
influência das ações governamentais. Como exemplo, podemos citar a
formação de blocos econômicos, como a União Européia e o Mercosul, que
facilitaram o comércio entre os países participantes dos blocos, assim como
dos blocos com outros países. Além disso, o governo entra como
regulamentador através da imposição de barreiras alfandegárias,
normatização dos regimes aduaneiros, imposição de barreiras técnicas não
tarifárias e regulamentações para o setor.
• Meio Ambiente – Movimentos em prol do desenvolvimento sustentável
exigem mudanças no comportamento da sociedade em geral. Essas mudanças
atingem de forma direta as empresas e, conseqüentemente, as atividades
logísticas das empresas. Pressões ligadas ao meio ambiente – tais como
desperdício e reciclagem – forçam a reformulação dos padrões das empresas
em suas atividades produtivas e logísticas.
4.4.1. Os problemas logísticos – ameaças e oportunidades para o
desenvolvimento do País.
Cientes da importância da logística para a competitividade empresarial, a
Confederação Nacional do Transporte (CNT) e o Centro de Estudos em Logística
(CEL) do COPPEAD/UFRJ, realizaram uma pesquisa com o objetivo de obter um
amplo e profundo diagnóstico do setor de transporte de cargas no Brasil, assim como
elaborar um plano de ação capaz de atacar os problemas e alavancar oportunidades
de melhoria da eficiência e da qualidade dos serviços prestados pelo setor.
Durante cerca de cinco meses (no ano de 2002), foram levantados e
analisados inúmeros dados primários e secundários, a nível nacional e internacional.
O grupo foi a campo entrevistar empresários de transporte, trabalhadores autônomos,
sindicatos, associações de classe, usuários, e órgãos governamentais responsáveis por
72
planejamento, regulação e financiamento. A Figura 9 ilustra todas as fontes de
consulta utilizadas pelo COPPEAD/UFRJ para realizar a pesquisa.
Figura 9 - Fontes de consulta para realização deste documento. (Fonte: Centro de
Estudos em Logística – COPPEAD/UFRJ 2005).
A análise rigorosa dos dados e informações revelou um quadro preocupante,
que necessita de urgente esforço de mudanças por parte de todos aqueles envolvidos
neste processo: empresários, usuários, trabalhadores e governo. A seguir são
apresentados alguns relatos obtidos pela pesquisa da COPPEAD/UFRJ.
Há vários anos o transporte de cargas, no Brasil, vem apresentando sintomas
que apontam para graves problemas. Uma dependência exagerada do modal
rodoviário, dificuldades de desenvolvimento dos outros modais, crescente número de
acidentes e mortes, envelhecimento da frota, e participação cada vez maior de
autônomos, são alguns destes sintomas.
Existem fortes evidências de que o Brasil vem desperdiçando, anualmente,
dezenas de bilhões de reais, em função de acidentes, roubos de carga, ineficiências
operacionais e energéticas, e uso inadequado dos modais. Isto sem falar das dezenas
73
de milhares de vidas perdidas, vítimas das centenas de milhares de acidentes que
ocorrem anualmente nas estradas brasileiras.
Na base dos problemas do transporte, estão as enormes deficiências de
regulação, o elevado custo de capital, e as políticas governamentais de investimento,
que combinados, levaram o país a uma dependência exagerada do modal rodoviário.
Embora apresente uma série de características positivas, como flexibilidade,
disponibilidade, e velocidade, o modal rodoviário possui um conjunto de limitações
que crescem de importância em um país como o Brasil, caracterizado por sua
dimensão continental e uma forte participação de bens primários na formação do
produto interno bruto.
Dentre as principais limitações do modal rodoviário, destacam-se a baixa
produtividade, pequena eficiência energética, níveis elevados de emissão de
poluentes atmosféricos, e menores índices de segurança, quando comparado com
outros modais alternativos.
No caso específico do Brasil, o modal rodoviário apresenta, adicionalmente,
uma série de distorções que afetam ainda mais seu desempenho: elevada
fragmentação da indústria, insuficiência e baixa qualidade da infra-estrutura
rodoviária. Somados, estes fatores vêm empurrando o setor de transporte como um
todo, para uma grave crise financeira e operacional.
A pesquisa completa encontra-se no site da COPPEAD/UFRJ
(www.cel.coppead.ufrj.br), e nela poderemos constatar todas as ameaças e
oportunidades para o desenvolvimento logístico no País.
4.5. Serviço ao cliente no sistema logístico
74
A logística é considerada hoje, na maioria dos mercados, como uma das
principais armas competitivas à disposição dos gerentes. A prestação de um serviço
de excelência ao cliente tem sido, portanto, o objetivo competitivo de inúmeras
empresas fabricantes de bens, que enxergam no atendimento às expectativas dos
consumidores uma forma de garantir lealdade e conquistar novos clientes e
mercados.
Os clientes, nestes tempos de competição acirrada, orientam-se cada vez mais
para a obtenção de valor em suas compras. Heskett et al. (1997) definem valor como
a relação entre os benefícios para o cliente e o custo para se ter o produto ou serviço.
Os benefícios decorrem tanto da aquisição do bem ou serviço quanto da qualidade
percebida no processo de compra, enquanto o custo é o preço pago mais os custos
envolvidos no acesso ao produto ou serviço, tais como tempo de espera,
deslocamentos, riscos na escolha de fornecedores, etc.
A partir deste conceito de valor, e considerando-se o que vem ocorrendo no
Brasil, dadas às mudanças no ambiente de concorrência ao longo desta década, o
grande desafio para os fabricantes nacionais, no sentido de agregar mais valor para
seus clientes, tem sido a melhoria dos processos através dos quais estes últimos
recebem os produtos ou a redução do custo de acesso aos mesmos. Portanto, é
relevante para os fabricantes brasileiros a identificação e exploração das
potencialidades de seu sistema de distribuição, no sentido de atenderem àqueles
aspectos capazes de aumentarem o conteúdo de valor dos produtos que vendem.
Christopher (1997) define “serviço ao cliente” como a oferta consistente de
utilidade de tempo e lugar. Representa o produto do sistema logístico de uma
empresa, bem como o componente de “praça” de seu composto de marketing
(Lambert, 1993). De caráter eminentemente estratégico (O’Laughlin e Copacino,
1994), seu papel é o de “elevar o valor-de-uso, significando que o produto ganha
maior valor aos olhos do cliente na medida em que o serviço adicionou valor ao
produto em si desta maneira, uma significativa diferenciação da oferta total (isto é, o
produto em si mais o pacote de serviço) pode ser alcançada” (Christopher, 1997).
75
Esta diferenciação requer uma abordagem de marketing mais segmentada, de
forma a identificar as exigências de valor de determinados segmentos de clientes a
serem atendidos. Segundo Christopher (1997), “diferentes grupos de clientes dentro
do mercado total atribuem importância distinta a distintos benefícios. A importância
desta segmentação de benefícios reside no fato de que muitas vezes há oportunidades
substanciais para a criação de apelos diferenciados para segmentos específicos”. As
exigências de serviço ao cliente comandam, assim, a estrutura da cadeia de
suprimentos, incluindo a fabricação, o marketing e a logística, sendo essencial uma
compreensão das exigências dos clientes para a formulação de uma estratégia de
serviço ao cliente que atenda às expectativas (O’Laughlin e Copacino,1994).
Os elementos do serviço ao cliente têm sido classificados, desde La Londe et
al (1988), em três grupos: pré-transação, transação e pós-transação. Diversos estudos
têm se dedicado a classificar e identificar os principais componentes de cada uma das
fases do serviço ao cliente, conforme atesta a já considerável literatura existente
(entre outros, La Londe et al., 1988; Bowersox e Cooper, 1992; Christopher, 1997,
Lambert, 1993, Bowersox e Closs, 1996). No estabelecimento de sua estratégia de
serviço ao cliente, é preciso que os fabricantes tenham bom conhecimento das
expectativas dos clientes, de forma a dosarem corretamente a proporção dos
diferentes componentes, evitando tanto ficar aquém do que desejam os clientes
quanto oferecer mais do que esperam, diminuindo desnecessariamente a
lucratividade (Lambert, 1993).
No Brasil, o Centro de Estudos em Logística (CEL) – COPPEAD/UFRJ
realiza periodicamente a pesquisa Benchmark – Serviço ao Cliente. Esta pesquisa
tem como objetivo o monitoramento contínuo da qualidade do serviço de distribuição
física da indústria de bens de consumo ao comércio varejista.
A pesquisa de serviço ao cliente realizada pelo CEL (encontra-se na integra
no site www.cel.coppead.ufrj.br), visa disponibilizar diversas informações,
considerando a percepção do comércio varejista, sendo possível perceber, nos
76
resultados obtidos, como as condições que cercam o meio competitivo afetam o
relacionamento entre os agentes econômicos. Nesse sentido, constata-se que o
ambiente econômico vigente nos últimos anos tem sido determinante para o processo
de entendimento das relações e do desempenho das empresas pertencentes à cadeia
de bens de consumo, especificamente nos elos fabricante / varejista / consumidor
final.
Em todo o resultado da pesquisa de serviço ao cliente, é enfatizada a sua
satisfação, deixando claro que atender as necessidades do consumidor levará a
empresa a se manter competitiva no mercado.
O resultado da pesquisa de serviço ao cliente, confirma os conceitos de
Christopher (1997), de que : “O serviço ao cliente é um dos elementos mais fortes
disponíveis para a organização e, ainda assim, é um dos que têm pior
gerenciamento”.
A qualidade do desempenho do serviço ao cliente depende principalmente da
habilidade com que o sistema logístico é projetado e gerenciado, colocado de
maneira muito simples, o resultado de toda a atividade logística é o serviço ao
cliente.
4.5.1 Fatores de serviço inserido na logística
De acordo com Kobayashi (2000), o serviço na logística inicia com a intenção
de satisfazer os próprios clientes. Os clientes têm diferentes exigências (sobre tempos
e lugares de entrega, sobre quantitativos de mercadorias etc.) e demonstram suas
solicitações a respeito dos fornecedores. Essas expectativas às vezes são expressas de
maneira bem definida, às vezes, são implícitas.
Como a logística se ocupa do fluxo dos bens e das informações relacionadas,
o conteúdo dos serviços logísticos aos clientes será diferente de acordo com os
clientes de cada empresa. Kobayashi (2000) ilustra no Quadro 10, os principais
77
serviços aos clientes, evidenciando suas razões em relação a tempo, qualidade,
informações e aspectos físicos.
Kobayashi (2000), esclarecer que, os serviços logísticos aos clientes estão
além da qualidade e do preço dos bens que serão fornecidos e influem diretamente na
avaliação do fornecedor, ocorrendo normalmente que, mesmo não sendo superiores
por qualidade, funções específicas, design, preço, resultam vencedores em relação
aos concorrentes graças à superioridade no serviço. Existem também casos em que
um serviço satisfatório aos clientes consegue cobrir algumas lacunas do produto,
relativas à qualidade e ao preço.
Quadro 10. Os vários tipos de serviços ao cliente. (Fonte. Kobayashi, 2000)
Natureza do serviço
Conteúdo do serviço
Serviço
conexo com o
tempo.
Serviço
conexo com a
qualidade
Serviço conexo
com as
informações
Serviço conexo
com os aspectos
físicos
Redução do lead time entre o
recebimento dos pedidos e a
entrega
x x
Prevenção dos materiais que faltam X X
Prevenção dos erros nas expedições X X Prolongamento do tempo para a
aceitação dos pedidos X X
Fracionamento das unidades de
recebimento dos pedidos X X
Aumento da freqüência das
entregas X
Resposta rápida às solicitações de
informações. X X
78
CAPÍTULO 5 – Pesquisa de Campo
Qualidade
Introdução
Serviços
Pesquisa de campo
Logística
79
O conceito de qualidade tem uma maior complexidade quando se trata de
serviços, pois os mesmos não podem ser medidos por meio de aspectos objetivos,
tornando sua caracterização mais complexa devida à intangibilidade dos serviços e,
por causa disso, as empresas encontram dificuldades de entender como os
consumidores percebem seus serviços e avaliam a qualidade dos mesmos.
Por outro lado considerando o referencial teórico pesquisado inicialmente, em
especial as abordagens e dimensões conforme Garvin (2002), que identificam
qualidade sob cinco visões: a transcendente, a baseada no produto, a baseada no
usuário, a baseada na produção e a baseada no valor, e com a existência de oito
dimensões: desempenho; características; confiabilidade; conformidade; durabilidade;
atendimento; estética e qualidade percebida, juntamente com as dez dimensões de
Parasuraman et al (1988): aspectos tangíveis, confiabilidade, responsividade,
competência, cortesia, credibilidade, segurança, acesso, comunicação e
conhecimento do cliente, têm-se um ferramental que permite um relacionamento
entre os diversos aspectos do serviço logístico e as características da qualidade
segundo estes referenciais, conforme será visto adiante.
Paralelamente, as atividades de serviços exercem um papel importante como
diferencial competitivo (como exemplo, a distribuição), em que as empresas de
manufatura têm atuado no sentido de valorizar o pacote produto/serviço que
oferecem ao mercado. Por esta razão, para melhor compreender a sua natureza,
buscamos classificar o serviço logístico conforme os referenciais teóricos.
5. Pesquisa de campo
80
Os clientes do serviço logístico de que trata a presente pesquisa são: os
varejistas; atacadistas e alguns consumidores finais.
Silvestro (1992) apud Gianesi e Corrêa (1994), como foi visto no item 3.1,
Definições de Serviços, propõe uma classificação dos serviços em três categorias,
sendo elas: serviços profissionais, lojas de serviços e serviços de massa.
Entretanto, buscando enquadrar os serviços logísticos na classificação do
autor, esbarramos na dificuldade de que apresenta características tanto de serviços de
massa, devido à ênfase em equipamentos, como de serviços profissionais, com
ênfase em um front office que faz contato com os clientes individuais do serviço.
O serviço logístico é, na sua essência, um serviço em caráter de apóio a um
sistema produtivo quando há necessidade de distribuição geográfica de produtos por
uma área considerável. Ou seja, é um serviço intrínseco a determinados processos
produtivos, coerentemente com a idéia exposta por Gianesi e Corrêa (1994),
apresentado no tópico 3.1 definição de serviço, ao passo que a classificação de
Silvestro é mais voltada para os serviços prestados diretamente ao público.
Sendo assim, foi analisada uma forma de classificação que supere as
limitações das classificações anteriores, sugerida por Cooke (2002). O autor sugere
duas dimensões,
• Por onde o principal valor é agregado : na presença do consumidor
(ênfase no front-office) ou isolado do consumidor (ênfase no back-
office) e,
• Qual a ênfase do contato do consumidor: ênfase no contato com
pessoas ou ênfase no contato com bens facilitadores (equipamento,
instalações), existindo um outro diferencial, a inclusão de graus
híbridos (intermediários) entre os extremos de cada dimensão.
O serviço logístico de distribuição para o setor da indústria de alimentos,
segundo essa visão, agrega valor na distribuição física, realizado isoladamente do
81
consumidor final, pelo primeiro critério do Cooke (2002), e tem ênfase em bens
facilitadores (meios de transporte, sistemas de controle, etc.), pelo segundo critério,
situando-se, pois, na casa abaixo e à direita do Quadro 7
5.1. Processo metodológico.
Como processo metodológico, selecionou-se uma amostra de transportadoras
e frigoríficos com serviço próprio de distribuição de itens perecíveis na região de
Bauru, buscando, com isso, detectar os pontos críticos relacionados ao transporte
envolvido na cadeia logística do setor.
Não foi viável proceder-se a uma amostragem probabilística, em função da
relativa dificuldade para se conseguir empresas dispostas a participarem da pesquisa.
Entretanto, consideramos que este fato não invalida seus resultados, mas não devem
ser tomados para efeito de realização de inferências estatísticas.
Agregue-se a isso que acreditamos ter havido uma tendência a que apenas as
melhores e mais bem equipadas empresas se dispusessem a participar da pesquisa o
que é fácil de se compreender. Sendo assim, os resultados poderão ter utilidade como
forma de incentivo a que outras empresas do setor busquem melhorar suas práticas.
Para o desenvolvimento dos procedimentos metodológicos, selecionou-se a
técnica do questionário como observação da aplicabilidade do modelo das dimensões
da qualidade de Garvin (2002), (Quadro 2, p 24) e as dimensões do Parasuraman et
al (1988), (ver página 52).
A pesquisa foi realizada em forma de questionário, com 14 questões, sendo
01 fechada e 13 abertas, direcionadas para cargos gerenciais, por serem pessoas que
detém o conhecimento das estratégias e dos objetivos das empresas. As questões
encontram-se no Apêndice B.
82
A intenção foi aplicar inicialmente a pesquisa sob a forma de teste, com
quatro frigoríficos e duas transportadoras, com o objetivo de identificar a coerência
do questionário e sua fundamentação para a pesquisa, não tendo havido razões para
modificá- la.
Foi elaborada uma carta de apresentação (Apêndice A), informando o
conteúdo do questionário e para que fim o mesmo se destinava, preservando ainda a
identidade do entrevistado.
Entretanto, verificou-se posteriormente uma grande dificuldade em conseguir
outras empresas que permitissem a realização da pesquisa, sendo por este o motivo a
amostra considerada fechada com as seis empresas inicialmente consideradas.
5.2 Apresentação e Interpretação dos Resultados
Os resultados são dados a seguir, apresentados em formato gráfico, sendo
confrontados com os princípios e conceitos abordados no referencial teórico
construído, sendo oferecida, ao final, uma síntese dos pontos principais e de maior
relevância obtidos nesta pesquisa de campo e que, certamente, irão contribuir à
melhor compreensão e constatação dos pressupostos e objetivos anteriormente
indicados.
Na primeira questão foi perguntado aos responsáveis pela logística das
transportadoras e dos frigoríficos se a logística era integrada ou não. Esta questão foi
realizada para medir se os componentes da logística, ou seja, estoques,
armazenagem, transporte, processamento de pedidos, compras e manufatura, são
gerenciados de forma integrada, em um modelo único, capaz de agregar valor e
atender ao nível de satisfação do cliente, através dos serviços prestados.
A resposta afirmativa foi unânime entre os entrevistados, como se nota nas
figuras 10 e 11, a totalidade dos entrevistados possui uma logística integrada.
83
Conclui-se, portanto, que os frigoríficos e as transportadoras se preocupam em
agregar valor, satisfazendo o nível dos clientes.
24
00
sim
não
Logística Integrada
transpotadora frigorífico
Figura 10 – Questão 1 (unidades) - A logística da empresa é integrada, ou seja,
estoques, armazenagem, transporte, processamento de pedidos, compras e manufatura
são gerenciados de forma integrada, em um modelo único?
100 100
0 00
50
100
sim não
Logística Integrada
transportadora frigorífico
Figura 11 – Questão 1 (percentuais) - A logística da empresa é integrada, ou seja, os
estoques, armazenagem, transporte, processamento de pedidos, compras e manufatura
são gerenciados de forma integrada, em um modelo único?
Já a questão 2 foi colocada para se medir a previsão de demanda das
empresas entrevistadas, com a intenção de identificar se os entrevistados conhecem
seus clientes e entendem suas necessidades. A demanda é influenciada por fatores
como preços praticados, publicidade, nível de atividade econômica, necessidades
momentâneas do cliente, acessibilidade do serviço, etc.
Foi identificado entre os entrevistados que as transportadoras trabalham com
auxílio de software, onde são imputados os dados de histórico de vendas para atender
84
a demanda atual, e, quando necessário, aumento de frota. Já os frigoríficos trabalham
com a análise do histórico de vendas.
Conclui-se que, independentemente da forma como os dois tipos de empresas
entrevistadas atuam, as mesmas demonstram conhecer seus clientes, atendendo suas
necessidades. Isto nos permite supor que essas empresas enxergam a qualidade como
voltada para as necessidades do usuário e dão importância à dimensão “Qualidade
Percebida” segundo Garvin (2002), e à dimensão do “Conhecimento do cliente”
segundo Parasuraman et al (1988), por onde demonstram esforços para saber e
atender suas necessidades. As figuras 12 e 13 apresentam os resultados obtidos.
20
04
hist. de vendas c/aumento da frota
histórico de vendas
Controle de Demanda
transportadora frigorífico
Figura 12 – Questão 2 (unidades) - Como é realizada a previsão de demanda na
empresa?
100
0 0
100
0
50
100
hist. de vendas c/ aumento da frota histórico de vendas
Controle da demanda
transportadora frigorífico
Figura 13 – Questão 2 (percentuais) - Como é realizada a previsão de demanda na
empresa?
85
Com relação aos gargalos e a infra-estrutura, foi perguntado, na questão 3,
como as empresas administravam essas situações para conseguirem entregar os
produtos no prazo. A questão da distribuição física bem feita está diretamente ligada
à dimensão Confiabilidade de Garvin (2002) e do Parasuraman et al (1988), ou seja,
deve haver uma certeza de que os produtos estarão disponíveis nos locais
determinados, nos momentos certos, sem falhas, podendo até configurar uma
condição “just-in-time”. Esta característica da qualidade é referenciada também, por
outros autores, como “disponibilidade”.
A grande maioria dos entrevistados, respondeu que a distribuição começaria
pelos pontos mais distantes e com altos índices de dificuldades, como, por exemplo,
estradas em péssimas condições de uso, viagens que só podem ser realizadas no
período diurno, por falta de segurança, etc, assim poderiam garantir a entrega no
prazo. Uma minoria de empresas entrevistadas resolveria o problema de infra-
estrutura e gargalos com o aumento das frotas, como mostram as Figuras 14 e 15.
21
03
pontos críticos
aumento de frota
Gargalos e Infra-estrutura
transportadora frigorífico
Figura 14 – Questão 3 (unidades) – Na época de maior movimento, como a empresa
administra os gargalos e a infra-estrutura para entrega dos produtos no prazo?
86
0
75
100
250
50
100
pontos críticos aumento de frota
Gargalos e Infra-estrutura
transportadora frigorífico
Figura 15 – Questão 3 (percentuais) - Na época de maior movimento, como a empresa
administra os gargalos e a infra-estrutura para entrega dos produtos no prazo?
A questão 4 foi referente aos critérios adotados para a localização dos centros
de distribuição. De acordo com Ballou (1993), para haver um gerenciamento de
distribuição física, é necessário administrar a movimentação de produto em um canal
de distribuição. A distribuição dever ser garantida em todos os componentes da
cadeia de abastecimento, no prazo e com a qualidade determinada. É através da
distribuição física que o cliente se liga à empresa fornecedora do produto/serviço.
A questão de distribuição se relaciona claramente às dimensões
“Confiabilidade”, “Responsabilidade”, “Competência”, “Credibilidade”e “Acesso”de
Parasuraman et al (1988), e as correspondentes dimensões de Garvin (2002),
conforme Quadro 8.
As transportadoras atuam junto às fábricas e em cidades com localizações
estratégicas, enquanto os frigoríficos atuam somente nas fábricas, pois assim
conseguem atender às necessidades e aos desejos dos clientes, a fim de que o produto
tenha um menor custo total. As figuras 16 e 17 apresentam os resultados obtidos.
Quanto aos critérios adotados, foi determinante nas respostas a facilidade de
reposição de produtos caso haja alguma falha do sistema logístico (quebra de
caminhão, roubo, acidentes naturais, etc).
87
12
12
junto à fábrica
localizaçõesestratégicas
Centro de Distribuição
transportadora frigorífico
Figura 16 – Questão 4 (unidades) - Onde estão localizados seus Centros de
Distribuição? Quais foram os critérios adotados para a localização dos Centros de
Distribuição?
50 50 50 50
0
20
40
60
junta à fábrica localizações estratégicas
Centro de Distribuição
transportadora frigorífico
Figura 17 – Questão 4 (percentuais) - Onde estão localizados seus Centros de
Distribuição? Quais foram os critérios adotados para a localização dos Centros de
Distribuição?
A questão 5 procurou identificar as comunicações entre os clientes e os
tomadores de decisão. Esta questão foi fundamentada em uma das oito dimensões da
qualidade de Garvin (2002), o “atendimento”, e nas dimensões “credibilidade, acesso
e comunicação” de Parasuraman et al (1988), mas a preocupação também abrange
rapidez, facilidade de reparo, respeito, consideração e amabilidade no contato
pessoal.
A resposta foi unânime entre os entrevistados, as transportadoras e os
frigoríficos demonstram grande importância na comunicação com seus clientes, pois
é com eles que as empresas conseguem medir a aceitabilidade de seus produtos.
88
24
00
direta
indireta
Comunicação
transportadora frigorífico
Figura 18 – Questão 5 (unidades) – Como é a comunicação entre clientes e tomadores
de decisão na empresa?
100 100
0 00
50
100
direta indireta
Comunicação
transportadora frigorífico
Figura 19 – Questão 5 (percentuais) - Como é a comunicação entre clientes e tomadores
de decisão na empresa?
Na pergunta 6, a intenção era de identificar o modal mais utilizado no
transporte, uma vez que podem ser classificados em cinco: rodoviário, ferroviário,
hidroviário, dutoviário e aeroviário, que se diferenciam em relação a custo,
velocidade, abrangência, variabilidade de tempo, segurança e estrutura de instalações
necessária.
Todas as empresas entrevistadas responderam que seu transporte é realizado
por modal rodoviário, pois possui maior flexibilidade, alcançando todas as regiões do
país.
89
24
00
rodoviário
outros
Modal de Transporte
transportadora frigorífico
Figura 20 – Questão 6 (unidades) - Qual o modal mais utilizado no transporte do
produto perecível e demais insumos?
100 100
0 0 0 0 0 0 0 00
50
100
rodoviário ferroviário hidroviário dutoviário aeroviário
Modal de transporte
transportadora frigorífico
Figura 21 – Questão 6 (percentuais) - Qual o modal mais utilizado no transporte do
produto perecível e demais insumos?
A questão 7 foi fundamentada nas dimensões “desempenho” e
“Confiabilidade” de Garvin (2002), ligadas diretamente com a velocidade e a
confiabilidade no atendimento, e na dimensão “credibilidade” de Parasuraman et al
(1988), identificando a confiança, a credibilidade, a honestidade e a integridade
transmitida pelos entrevistados.
A preocupação com o desempenho logístico entre os entrevistados foi
unânime, existindo apenas diferenciação na maneira de se operar. Os entrevistados
trabalham constantemente para uma melhoria contínua, sempre buscando aumentar o
grau de satisfação do cliente. Algumas ações corretivas citadas foram: agendamento
de entregas, grades de distribuição, avaliações diárias para redução de stock-outs
(saídas de suprimentos), entre outras.
90
Conclui-se que os dois setores entrevistados têm uma preocupação constante
com a credibilidade e com o desempenho sobre os serviços prestados, buscando
superioridade sobre a concorrência.
24
00
sim
não
Desempenho
transportadora frigorífico
Figura 22 – Questão 7 (unidades) – A questão de estar na hora (tempo) e local (lugar) é
uma preocupação da empresa? O que está sendo feito para que isso aconteça?
100 100
0 00
50
100
sim não
Desempenho
transportadora frigorífico
Figura 23 – Questão 7 (percentuais) – A questão de estar na hora (tempo) e local
(lugar) é uma preocupação da empresa? O que está sendo feito para que isso aconteça?
A questão 8 está relacionada com os pontos críticos que ocorrem nos
transportes logísticos, que podem gerar atrasos provocando insatisfação nos clientes.
Os pontos críticos apontados pelas transportadoras foram: a falta de
fidelidade dos autônomos em época de safra, altos índices de roubos, percursos
onerosos por causa de estradas pedagiadas e a própria falta de investimentos para o
transporte rodoviá rio de cargas. Os frigoríficos apontaram que, para eles, os pontos
91
críticos são: manter temperatura dos caminhões e o trânsito nos grandes centros
urbanos.
Outra abordagem da questão foi sobre as possíveis soluções para os
problemas apontados. As transportadoras firmam parcerias com operadores logísticos
ou empresas com retorno, de forma a reduzir os fretes, procuram dificultar os roubos
com monitoramento 24 horas com GPS. Os frigoríficos procuram fazer testes
regulares nos veículos e colocar registros de temperatura aleatoriamente nas cargas.
Conclui-se que as empresas entrevistadas gerenciam seus pontos críticos, para
que possam alcançar qualidade nos serviços prestados e níveis de satisfação dos
clientes. Para isso, conhecem seus pontos críticos, acompanham e fazem medidas de
soluções, em consonância com o conceito da qualidade baseado no processo e com a
dimensão “conformidade” de Garvin (2002), e a dimensão “segurança” de
Parasuraman et al (1988).
A questão 9 buscou identificar os planos de ações para eventuais problemas
de causas naturais ou acidentais decorrentes nas rotas de entregas ou percursos de
viagens.
Tanto as transportadoras como os frigoríficos fazem um novo planejamento
de rotas, enviam novo carregamento, e algumas, por terem vários centros de
distribuição, fazem transferências de pedidos para atender os clientes.
Conclui-se que todos os esforços para contornar os eventuais problemas
(naturais ou acidentais) demonstram que tanto os frigoríficos como as
transportadoras se preocupam, novamente (essa preocupação também foi identificada
na questão 2), com uma das dimensões de Parasuraman et al (1988), a dimensão
“conhecimento do cliente”, ao fazer novos planejamentos de rota, enviar novos
carregamentos, possuírem vários centros de distribuição, entre outras ações, fazendo
com que o esforço para atender as necessidades dos clientes seja efetivos.
92
Já na questão 10, a pergunta era referente aos métodos adotados para as
limpezas e higienização dos equipamentos (baús), para que os mesmos não possam
transmitir contaminações ou odores aos produtos. Esta questão foi fundamentada na
dimensão “conformidade” de Garvin (2002), a qual está relacionada com a
abordagem da qualidade baseada no processo e descrita como a aparência de um
produto, o que se sente com ele, qual o seu sabor e cheiro, entre outros.
Os métodos de limpeza e higienização adotados pelos entrevistados devem
ser aprovados pelo Sistema de Inspeção Federal – SIF, realizados antes de qualquer
carregamento e fiscalizados pela área de qua lidade da empresa.
Conclui-se que os entrevistados demonstram grande preocupação com a
dimensão conformidade, tendo como principal foco a aprovação de seus clientes.
A questão 11 (Como e quando são feitas as manutenções preventivas e
corretivas desses equipamentos?), fundamentada nas dimensões “confiabilidade” de
Garvin (2002) e “segurança” de Parasuraman et al (1988), objetivou identificar como
e quando são feitas as manutenções preventivas e corretivas desses equipamentos.
Todos os entrevistados realizam manutenção dos equipamentos, através de
controle e monitoramento, procurando manter o mínimo possível de manutenções
corretivas.
Realizar manutenção, evitando eventuais problemas com as frotas, torna a
empresa confiável, embora os consumidores apenas possam avaliar a confiabilidade
de uma operação após o produto ou o serviço ter sido entregue.
A questão 12 (Como a empresa lida com a movimentação de final de ano,
onde se concentram as maiores vendas?), procurou identificar como a empresa
trabalha com a movimentação de final de ano, onde se concentram as maiores
vendas. Esta questão foi fundamentada em duas dimensões, “confiabilidade” e
“qualidade percebida”. Para Parasuraman et al (1988) e Garvin (2002), ter qualidade
93
baseada em confiabilidade é ter capacidade de prestar o serviço de forma confiável e
precisa, e qualidade percebida, para Garvin (2002), é manter a qualidade dos serviços
prestados de acordo com as expectativas dos clientes (ou mais que isso).
Os entrevistados apontaram que, devido à necessidade de circulação rápida
dos produtos (prazo de validade), nestas ocasiões reúnem-se com os envolvidos no
processo de distribuição, solicitam o aumento da frota e elaboram cronogramas de
entregas para o período.
Conclui-se que os entrevistados estão empenhados em atender as expectativas
dos clientes, mantendo os serviços com qualidade e confiabilidade nos mesmos
níveis dos serviços prestados anteriormente.
A abordagem da questão 13 (A empresa tem ou teve certificação ISO 9001
e/ou ISO 14001?), busca verificar se a empresa é certificada ou está em processo de
certificação. As figuras 24 e 25 ilustram as empresas que possuem, estão em
processo ou não possuem certificação.
As empresas entrevistadas apresentam comprometimento com os critérios
adotados pelas empresas certificadoras, para a melhoria da eficiência operacional.
Transportar e produzir carne de qualidade não é uma atividade simples, cada elo da
cadeia possui características que são importantes e determinantes ou sua ausência no
produto final. É comum observarmos um excelente trabalho realizado em uma
pecuária ser perdido no frigorífico, ou o trabalho deste ser perdido no supermercado
ou ainda na residência do consumidor. Conclui-se que o comprometimento das
empresas se dá devido ao aumento do nível de exigências para satisfação do
consumidor, como também a padronização da qualidade.
94
1 2
02
10
0 1 2
possui
em processo
não possui
ISO 9001:2000 e ISO 14001:2000
transportadora frigorífico
Figura 24 – Questão 13 (unidades) – A empresa tem ou teve certificação ISO 9001 e/ou
ISO 14001?
50 50
0
50 50
00
20
40
60
possui em andamento não opossui
ISO 9001:2000 e ISO 14001:2000
transportadroa frigorífico
Figura 25 – Questão 13 (percentuais) – A empresa tem ou teve certificação ISO 9001
e/ou ISO 14001?
Sobre a motivação nas empresas, a questão 14 (Como a empresa consegue
fazer com que os funcionários se motivem?) procurou identificar a forma com que as
empresas conseguem manter os funcionários motivados. Para que mantenha a
tradição de qualidade dos seus produtos, a área de Gestão de Pessoas procura atrair,
desenvolver e reter profissionais de talento. Os entrevistados baseiam-se no
desenvolvimento da qualidade de vida de seu colaborador e a sua capacitação com:
treinamento e integração dos novos colaboradores; educação continuada para
supervisores e colaboradores; programas de saúde incluindo plantão psicológico, etc.
A figura 26 apresenta os resultados obtidos.
95
Pode-se notar que esta questão esta diretamente ligada às dimensões
“responsabilidade, cortesia, credibilidade, comunicação e conhecimento do cliente”
de Parasuraman et al (1988).
2
412
0 1
12
0 1 2 3 4
integração e treinamento
educação continuada
programas de saude
outros
Políticas de Motivação
transportadora frigorífico
Figura 26 – Questão 14 (unidades) – Como a empresa consegue fazer com que os
funcionários se motivem?
100 100
50 50
025
50 50
0
50
100
integração etreinamento
educaçãocontinuada
programas desaude
outros
Políticas de Motivação
transportadora frigorífico
Figura 27 – Questão 14 (percentuais) – Como a empresa consegue fazer com que os
funcionários se motivem?
96
CAPÍTULO 6 – Considerações finais.
Qualidade
Introdução
Serviços
Pesquisa de campo
Logística
Considerações finais
97
6.1. Considerações Finais.
Os objetivos gerais inicialmente propostos para este projeto de pesquisa
foram:
• Pesquisar a interface entre qualidade e serviço logístico, com o propósito de
verificar se e como os princípios da Gestão da Qualidade são aplicados nas
atividades de logística.
• E os benefícios da aplicabilidade dos princípios da Gestão da Qualidade nos
serviços logísticos.
De uma forma geral, pode-se afirmar que os objetivos foram atingidos, uma
vez que o serviço logístico é considerado hoje, na maioria dos mercados, como uma
das principais armas competitivas à disposição dos gerentes. A prestação de um
serviço de excelência ao cliente tem sido, portanto, o objetivo competitivo de
inúmeras empresas fabricantes de bens, que enxergam no atendimento às
expectativas dos consumidores uma forma de garantir lealdade e conquistar novos
clientes e mercados.
Do ponto de vista prático e conceitual, o serviço ao cliente representa o
componente-chave que diferencia a logística moderna da abordagem tradicional, a
qual tratava somente das questões relacionadas à eficiência operacional. Atualmente,
considerar as necessidades dos clientes constitui ponto de partida para o
desenvolvimento de uma estratégia logística de vanguarda.
6. Conclusões
98
O desenvolvimento deste trabalho tem mostrado, em diversos pontos, a
importância de medir a qualidade do serviço prestado pelo sistema logístico com o
objetivo de identificar em que atributos o desempenho da empresa deixa a desejar e
em que atributos ela esta atendendo a, ou mesmo superando, as expectativas dos
clientes, vindo de encontro com o primeiro objetivo desse trabalho.
Para isso, Garvin (2002) propôs oito dimensões da qualidade (Quadro 2, p.
24) centrado na importância para a gestão estratégica da qualidade, estruturado em:
desempenho; características; confiabilidade; conformidade; durabilidade;
atendimento; estética e qualidade percebida. Utilizando essas dimensões como
atributos para medir se o desempenho das empresas é satisfatório ou insatisfatório e,
ao mesmo tempo, se dispõem de um sistema de acompanhamento do desempenho
futuro, as empresas pesquisadas se mostraram, em geral, preocupadas em atender às
exigências embasadas nessas dimensões de qualidade.
Por sua vez, Parasuraman et al (1988), propuseram os critérios identificados
por cinco fatores principais: tangibilidade, confiabilidade, compreensão, segurança e
empatia, que segundo os autores, podem representar a percepção que os clientes têm
dos serviços adquiridos. Esses autores, também sugeriram um conjunto de dimensões
da qualidade dos serviços: aspectos tangíveis; confiabilidade; responsabilidade;
competência; cortesia; credibilidade; segurança; acesso; comunicação e
conhecimento do cliente. Através dessas dez dimensões de Parasuraman et al (1988)
e das oitos dimensões de Garvin (2002), os serviços logísticos oferecidos pelas
empresas pesquisadas têm um desempenho satisfatório.
A qualidade é uma característica intrínseca de qualquer serviço e, em
particular, do serviço logístico. Cada um dos desempenhos sucessivos poderá ser
ligeiramente diferente, devido a uma série de variáveis controláveis e não
controláveis pelo prestador do serviço. Se essas variações são mínimas, certamente
não comprometerão a qualidade do serviço. Essas variações podem ser consideradas
como sendo: gargalos e infra-estrutura, gerenciamento da distribuição física,
desempenho, entre outros.
99
Os níveis de qualidade do serviço logístico prestados por uma empresa podem
ser decompostos em uma série de itens de desempenho, como por exemplo, o
percentual de pedidos entregue no prazo, entre outros. Para medir o cumprimento das
metas de níveis de serviços estabelecidas, a empresa pode valer-se de indicadores de
desempenho internos; entretanto, é a partir do serviço percebido que os clientes farão
suas avaliações sobre a empresa e tomarão suas decisões de compra.
Embora a pesquisa de campo levada a efeito não possa oferecer uma visão
sistêmica sobre as organizações brasileiras, certamente nos permitiu trabalhar com
alguns parâmetros comuns.
Assim, observou-se, na aplicação das dimensões de Garvin (2002) e as de
Parasuraman et al (1988) nas empresas pesquisadas, que a qualidade do serviço
logístico passa a ser muito mais importante para as organizações, para garantirem a
qualidade dos serviços oferecidos.
Este estudo mostrou também que as empresas entrevistadas consideram o
serviço de distribuição como fator estratégico de alta relevância, o que lhes
proporciona diferenciais mercadológicos, competitivos, entre outros, através de uma
visão de futuro do negócio com o objetivo de se obter o comprometimento dos
colaboradores em relação ao significado da qualidade do serviço logístico.
A literatura sobre logística é pródiga em enfatizar o significativo impacto que
o serviço logístico tem sobre a satisfação do cliente. Consagrados autores afirmam
que o resultado de todo esforço logístico é prestar um serviço que atenda e até
mesmo supere as expectativas dos clientes, o que podemos verificar na pesquisa.
Entre os atributos do serviço logístico consistentemente apontados como os
mais valorizados pelos clientes (pesquisa Benchmark – Serviço ao Cliente realizada
pelo Centro de Estudos Logístico, p. 75) estão a disponibilidade, entregas no prazo,
comunicações e serviço pós-venda.
100
Para atender a esses atributos, o prestador do serviço logístico precisa ter
capacidade. A capacidade é o potencial produtivo de um processo. O número de
entregas que podem ser feitas em um dia, o número de pedidos que possam ser
processados em uma hora ou o número de atendimentos que um técnico pode fazer
em uma semana são exemplos de medidas de capacidade. A capacidade fica
determinada pelos recursos de que o sistema dispõe para desempenhar suas
atividades. Espaço para armazenagem, veículos de entrega, investimento em estoque,
técnicos para dar assistência aos clientes, etc., são exemplos de recursos que
determinam à capacidade de prestação de serviço logístico.
Concluindo, a qualidade do serviço logístico consiste em transformar
qualidade em excelência e excelência em sabedoria. Sabedoria em conseguir manter
a liderança no mercado, confiança de seus clientes, enfim, ter um diferencial
competitivo. A aplicação das dimensões de Garvin (2002) e de Parasuraman et al
(1988) revelou ser uma ferramenta importante e válida para diagnosticar e analisar os
pontos mais significativos da qualidade do serviço logístico, como recurso
estratégico à tomada de decisão nas organizações, sendo recomendável sua utilização
“in continuum” na área de prestação de serviço.
6.2. Sugestões para novas pesquisas.
É certo que este trabalho não esgota o assunto, ao contrário, abre novas
perspectivas para pesquisas complementares ou mais específicas, como por exemplo:
• A influência do consumidor no desempenho organizacional;
• Testar outros modelos de Gestão da Qualidade e confrontar os resultados
obtidos com os desta pesquisa;
• Estudar os efeitos da Gestão da Qualidade, na logística de suprimentos e ou
na logística de apoio à produção.
101
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Qualidade
Introdução
Serviços
Pesquisa de campo
Logística
Considerações finais
Bibliografia
102
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ADAIR, M. M. Qualidade humana - as pessoas em primeiro lugar:
desenvolvendo uma cultura empresarial orientada para a qualidade, através da
melhoria do relacionamento entre clientes internos e externos. São Paulo:
Maltese, 1995.
AGÊNCIA NACIONAL DE TRANSPORTES AQUAVIÁRIOS – ANTAQ,
disponível site www.antaq.gov.br, 2005.
AGÊNCIA NACIONAL DE TRANSPORTES TERRESTRES – ANTT disponível
site www.antt.gov.br, 2005.
ALBRECHT, K. Revolução nos serviços: como as empresas podem revolucionar
a maneira de tratar os seus clientes. São Paulo: Pioneira, 1992.
_______________ A única coisa que importa: trazendo o poder do cliente para
dentro de sua empresa. São Paulo: Pioneira, 1997.
ALBRECHT, K.; BRADFORD, L. J. Serviços com qualidade: a vantagem
competitiva. São Paulo: Makron Books, 1992.
ALVARENGA, A. C.; NOVAES, A. G. Logística Aplicada: Suprimento e
Distribuição Física. São Paulo: Edgard Blucher, 2000.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS -ABNT - ISO 8402. Rio
de Janeiro, 1990.
ASSOCIAÇÃO NACIONAL DO TRANSPORTE DE CARGAS E LOGISTICA. –
NTC. Disponível em www.ntcelogistica.org.br, 2005.
BALLOU, R. H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais
e distribuição física. Tradução Hugo T. Y. Yoshizaki. São Paulo: Atlas, 1993.
103
_______________Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: planejamento,
organização e logística empresarial. Tradução de Elias Pereira. Porto Alegre,:
Bookman, 2001.
BARÇANTE, L. C. Qualidade Total: uma visão brasileira, o impacto estratégico
na universidade e na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
BOWERSOX, D.J.; CLOSS, D.J. Logística Empresarial - O Processo de
Integração da Cadeia de Suprimento. Tradução da Equipe do Centro de Estudos
em Logística, Adalberto Ferreira das Neves; Coordenação da revisão técnica Paulo
Fernando Fleury, César Lavalle. São Paulo: Atlas, 2001.
BOWERSOX, D.J.; COOPER, M.B. Strategic Marketing Channel Management.
New York: McGraw-Hill, 1992.
BOWERSOX, D.J.; DAUGHERTY, P.J.; DRÖGE, C.L.; ROGERS, D.S.;
WARDLOW, D.L. Leading Edge Logistics - Competitive Position for the 1990's.
Oak Brook, Il., Council of Logistical Management, 1989.
BYRNE, M.P.; MARKHAM, W.J. Improving Quality and Productivity in the
Logistics Process. Achieving Customer Satisfaction Breakthroughts. Oak Brook,
Il., Council of Logistical Management, 1991.
CARDOSO, J. F. Os mestres da qualidade . Lisboa: Executive Digest. 2001.
CAMPOS, V. F. TQC-Controle da qualidade total (no estilo japonês): Belo
Horizonte: Block, 1992.
_______________ Gerenciamento da rotina de trabalho do dia-a-dia. Belo
Horizonte: Block. 1996.
CARMAN, J.M. Consumer Perceptions of Service Quality: an assessment of the
SERVIQUAL dimensions . Journal of Retailing. Spring 1990, Vol66, Iss1.
CERQUEIRA N.ETO, E.P. Gestão de Qualidade: Princípios e Métodos. São
Paulo: Pioneiras, 1992.
104
CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA – CEL – COPPEAD/UFRJ, disponível
em www.cel.coppead.ufrj.br.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
________________ Introdução à teoria geral da administração. São Paulo:
Makron Books, 1994.
CHRISTOPHER, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos:
estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços. Tradução de
Francisco Roque Monteiro Leite, Supervisão técnica Carlos Eduardo Nobre. São
Paulo: Pioneira, 1997.
COLEÇÃO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO. Logística Empresarial - A
Perspectiva Brasileira.Organizadores FLEURY, P. F.; FIGUEIREDO, K. F.;
WANKE, P. São Paulo: Atlas, 2000.
COOKE, C.S. - Gestão de Serviços - Proposição de um Modelo para Obtenção
de Vantagem Competitiva através da Fidelização do Consumidor - Dissertação
de mestrado, escola Politécnica da USP, São Paulo, 2002.
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DO TRANSPORTE – CNT, disponível em
www.cnt.org.br.
CONTADOR, J. C. (coord). Gestão de operações: a engenharia de produção à
serviço da modernização da empresa. São Paulo: Vanzolini/Edgar Buicher, 1997.
COLLIER, D. A. The service/quality solution: using service management to gain
competitive advantage. New York. Irwin: ASQC Quality Press,1994.
CORREA, H.L.; CORREA, A. Administração de produção e operações:
manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.
105
_________________________ Administração de produção e operações:
manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2006.
CROSBY, Philip, B. Qualidade, falando sério. São Paulo: McGraw-Hill, 1990.
DEAN, Jr. J. W.; BOWEN, D. A. A Management theory and total quality:
improving research and practice through theory development. The Academy of
Management Review, v. 19, n. 3, p.392-418, 1994.
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro:
Marques-Saraiva, 1990.
DIAS, M. A. P. Administração de Materiais, Uma Abordagem Logística. São
Paulo: Atlas.1996.
DORNIER, P. P.; ERNST, R.; FENDER, N.; KOUVELIS, P. Logística e Operações
Globais: Texto e Casos. São Paulo: Atlas, 2000.
FEIGENBAUN, A.V. Total Quality Control. 3 ed. New York, McGraw Hill Book
Company, 1983.
FINE, C. H. Mercados em Evolução Contínua: conquistando vantagem
competitiva num mundo em constante mutação. São Paulo: Campus, 1999.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. Aprendizagem e inovação organizacional. 2 ed.
São Paulo: Atlas, 2000.
FLEURY, P. F.; FIGUEIREDO, K. F.; WANKE, P. Logística e Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos. Coleção COPPEAD de Administração. São Paulo: Atlas,
2004.
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE – FNQ, disponível no site
www.fpnq.org.br. 2005.
FUNDO DE DESENVOLVIMENTO DA PECUÁRIA DO ESTADO DE SÃO
PAULO – FUNDEPEC, disponível em www.fundepec.org.br, 2005.
106
GARVIN, D.A Managing quality: The strategic and competitive edge. EUA, New
York: Harvard Business School, 1988.
_____________ Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 1992.
_____________ Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 3 reimpressão 2002.
GIANESI, I G N. Administração de serviços: operações para a satisfação do
cliente. São Paulo: Atlas; 1994.
GIANESI, I.; CORREA, H. L. Administração estratégia de serviços: operações
para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1996.
GIL, A. L. Qualidade total nas organizações: indicadores de qualidade, sistemas
especialistas de qualidade. São Paulo: Atlas, 1992.
GITLOW, H. Planejamento a qualidade,a produtividade e a competitividade.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.
GOBBO J. J. A. Gestão da Cadeia de Suprimentos: um estudo das
transformações em uma relação montadora-fornecedor. Dissertação de Mestrado
- Santa Bárbara d’Oeste: UNIMEP, 1999.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias
inovadoras para obter o controle do seu setor e criar mercados de amanhã. Rio
de Janeiro: Campus, 1995.
HESTKET, J. L.; SASSER J. W. E.; SCHLESINGER, L. A. The Service Profit
Chain. New York: Free Press, 1997.
HILL, S; WILKINSON, A. In search of TQM. Employee Relations, v 17, n. 3, p. 8-
25, 1993.
107
HILL, S. From quality circles total quality management. In: WILKINSON, A e
WILLMONTT, H (eds) Maling quality critical: new perspectives on organizational
change. London: Routledge, p. 33-43, 1995.
HOLANDA, A.B. de. Novo Dicionário Básico de Língua Portuguesa. Rio de
Janeiro: Nova Fronteira, 1995.
HONG Y. C. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada. São Paulo:
Atlas, 2001.
ISHIKAWA, K. Controle de qualidade total à maneira japonesa. 6 ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1997.
JOHNSTON, R. Administração da produção, edição compactada. São Paulo:
Atlas, 1999.
______________ Administração de operações de serviços. São Paulo: Atlas, 2002.
JURAN, J. M.; GRYNA, F. M. Controle da qualidade-handbook. 4 ed. vol. III.
São Paulo: Makron Books & McGraw-Hill, 1992.
JURAN, J.M. Juran na liderança pela qualidade . São Paulo: Pioneira, 1974.
____________ A qualidade desde o projeto – os novos passos para o
planejamento da qualidade em produtos e serviços. São Paulo: Pioneira, 1997.
KARSAKLIN, E. Comportamento do consumidor. São Paulo: Atlas, 2000.
KOTLER, P., ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: Prentice
Hall do Brasil, 1993.
KOTLER, P. Administração de Marketing: Análise, Planejamento,
Implementação e Controle. Tradução de Ailton Bonfim Brandão. São Paulo: Atlas,
1998.
108
LA LONDE, B.J.; COOPER, M.C.; NOORDEWIER, T.G.. Customer Service: A
Management Perspective. Oak Brook, Il., Council of Logistics Management, 1988.
LA LONDE, B.J.; COOPER, M.C. Partnerships in Providing Customer Service -
A Thrid Party Perspective. Oak Brook, Il., Council of Logistics Management,
1989.
LAMBERT, D.M.. Strategic Logistics Management. Homewood, Il.: R.D.Irwin,
1993.
LAMBERT, D.M.; STOCK, J.R.; ELLRAM, L.M.. Fundamentals of Logistics
Management. USA: Irwin McGraw-Hill, 1998.
LAS CASAS, A. L. Marketing de serviços. São Paulo: Atlas, 1991.
________________ Qualidade total em serviços: conceitos, exercícios, casos
práticos. São Paulo: Atlas, 1997.
LEVITT, T. A imaginação de Marketing. São Paulo: Atlas,1985.
LOBOS, J. Qualidade através das pessoas. São Paulo: J. Lobos, 1991.
MALHOTRA, N K. et al Introdução à pesquisa de marketing. São Paulo: Prentice
Hall, 2005.
MARTINS, P. G.; CAMPOS, P. R. Administração de materiais e recursos
patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2000.
MARTINS, P. G.; LANZENI, F. P. Administração da Produção São Paulo:
Saraiva, 1998.
MASLOW, A. H. Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.
MERLI, G. A Nova Estratégia para os Suprimentos. Rio de Janeiro: Qualitymark,
1994.
MINISTÉRIO DOS TRANSPORTES, disponível em www.transportes.gov.br, 2005.
109
McGREGOR, D. O lado humano da empresa. 3. ed. São Paulo: Martins Fontes,
1999.
MOLLER, C. O lado humano da qualidade. 3 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. 3ª edição São Paulo:
Editora Pioneira, 1998.
MOWEN, J. C. Comportamento do consumidor. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
MURDICK, R. G., RENDER, B.; RUSSELL, R. Service operations management.
Boston: Allyn and Bacon, 1990.
NOVAES, A. G. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição:
Estratégia, Operação e Avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
Outras fontes: http:// www.estadao.com.br
PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2000.
PARASURAMAN, A., ZEITHAML, V., BERRY, L. SERVQUAL: A Multiple-
item Scale for mensuring Consumer perceptions of Service Quality. Journal of
Retailing. Spring 1988; Vol64, Iss1; pag12, 29p.
PEREZ, C. Comunicação & Marketing. São Paulo: Futura, 2002.
PIRES, M. S. Gestão estratégica da qualidade. Apostila do programa de pós-
graduação em engenharia da produção. Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianópolis. Fev/2000.
PLASSL, G. W. Administração da Produção. Tradução de Marisa do Nascimento.
São Paulo: Makron Books, 1993.
____________ A hora da estratégia. Revista HSM Management. São Paulo: ano 1,
nº 5, p. 6-10, nov/dez 1997.
110
Polícia Rodoviária Federal – DPRF, disponível em www.dprf.gov.br, 2005.
POIRIER, C. C.; REITER, S. E. Supply Chain Optimization: building the
strongest total business network. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 1996.
PORTER, M. Competitive Strategy. New York: Free Press, 1980.
ROCHA, P. C. A. Logística Aduana. São Paulo: Aduaneiras, 2001.
ROSSI, C.A.V., SLONGO,L.A. Pesquisa de satisfação de clientes: O estado da
arte e proposição de um método brasileiro. Revista de Administarção
contemporânea. ANPAD, 1998.
SCHEMENNER, R. W. Administração de operações em serviços. São Paulo:
Futura, 1999.
SCHIFFMAN, L. G; KANUK, L. L. Comportamento do consumidor. Rio de
Janeiro: LTC. 2000.
SEBRAE. Satisfação dos Clientes: Régua e Compasso. Programa SEBRAE da
QUALIDADE TOTAL para as micro e pequenas empresas . Lavras: Unimed
Lavras, Biblioteca da Qualidade Total, vol3, 1998. 30p.
SEMENIK, R., BAMOSSY, G. Princípios de Marketing: uma perspectiva global.
São Paulo: Makron Books, 1995.
SEYBOLD, P. B. A revolução do cliente. São Paulo: Makron Books, 2002.
SHIBA, S. TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade . Porto Alegre: Artes
Médicas, 1997.
SLACK, N. Administração da Produção São Paulo: Atlas, 1988.
__________ Vantagem Competitiva em Manufatura. São Paulo: Atlas, 1993..
SLACK, N., CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R.
Administração da produção, edição compactada. São Paulo: Atlas, 1999.
111
TAFNER, M. A.; TAFNER, J.; FISCHER, J. Metodologia do trabalho acadêmico.
Curitiba: Juruá, 1999.
WALKER, D. O cliente em primeiro lugar: o atendimento e a satisfação do
cliente como uma arma poderosa de fidelidade e vendas. São Paulo: Makron
Books, 1991.
WALTON, M. O método Deming de Administração. Rio de Janeiro: Saraiva,
1989.
WHITELEY, R. C. A empresa totalmente voltada para o cliente: do
planejamento à ação. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
ZEITHAML, V., PARASURAMAN, A, BERRY, L. Delivering Quality Service.
New York: Free Press, 1990.
ZENONE, L. C.; BUAIRIDE, A. M. R. Marketing da comunicação: a visão do
administrador de marketing. São Paulo: Futura, 2002.
112
ANEXOS
ANEXO A – História da Qualidade
Quadro 10 – História da Qualidade . (Fonte: Gitlow Howard S, 1993).
2150 A.C. Código de Hammurabi, estabelece que “se um construtor erguer uma casa para
alguém e seu trabalho não for sólido, e a casa desabar e matar o morador, o
construtor deverá se imolado”. Inspetores fenícios eliminavam quaisquer
violações reincidentes de padrões de qualidade amputando a mão do fabricante
do produto defeituoso.
1450 A.C. Inspetores egípcios conferiam a forma de blocos de pedra com um barbante,
enquanto o cortador de pedras observava. Os astecas na América Central
também usavam esse método.
Século XIII Surgiram as guildas, que eram corporações formadas por negociantes e
artesãos, e desenvolveu-se a formação profissional baseada no ensino aos
aprendizes de ofícios. Os artesãos eram treinados como inspetores. Eles
conheciam seus negócios, seus produtos e seus clientes e incorporavam
qualidade naquilo que produziam. Eles se orgulhavam do seu trabalho e em
treinar outros para fazer um trabalho de qualidade. O governo definia e
estabelecia padrões (por exemplo, pesos e medidas), e, na maior parte dos
casos, um indivíduo era capaz de inspecionar todos os produtos e estabelecer
um único padrão de qualidade. Este estado idílico da qualidade poderia
prosperar em um mundo pequeno, localizado, porém a população mundial
crescente requeria mais produtos.
Revolução
Industrial
A produção em massa de bens manufaturados se tornou possível através da
divisão do trabalho e da criação de peças intercambiáveis. Entretanto, isso
criou problemas para aqueles que estavam acostumados a ter seus bens feitos
sob medida.
Século XIX Frederick Taylor foi pioneiro em gerenciamento científico, retirando o
planejamento do trabalho da responsabilidade dos trabalhadores e supervisores,
e colocando-o nas mãos de engenheiros industriais.
Século XX Henry Ford introduziu a linha de montagem em movimento no ambiente
industrial da Ford Motor Company. A produção em linha de montagem dividia
operações complexas em procedimentos simples que podiam ser executados
por trabalhadores não habilitados, resultando em produtos altamente técnicos a
baixo custo. Uma parte desse processo era uma inspeção para separar produtos
113
não-conformes e conformes. A qualidade era encarada como responsabilidade
exclusiva do departamento de fabricação.
1920 a 1940 George Edwards afirmou que “existe controle da qualidade quando artigos
sucessivos de comércio têm suas características mais próximas das dos seus
semelhantes e mais próximas da intenção do projetista do que ocorreria se o
controle da qualidade não existisse”.
1924 O matemático Walter Shewhart introduziu o controle estatístico da qualidade.
Isto proporcionou um método para controlar economicamente a qualidade em
ambiente de produção em massa.
1935 E.S. Pearson desenvolveu a British Standard 600 para amostragem de aceitação
para material recebido.A British Standard 600 foi substituída pela Britsh
Standard 1008, uma adaptação da U.S. Z-1 Standard, desenvolvida durante a
Segunda Guerra Mundial. A partir desse ponto, a amostragem de aceitação
desenvolveu-se rapidamente.
1946 Foi formada a Sociedade Americana para o controle da qualidade (ASQC).
George Edwards, eleito presidente, declarou na ocasião: “A qualidade vai
assumir uma posição cada vez mais importante ao lado da competição em
custo e preço de venda, e a empresa que fracassar, em seu esforço para
assegurar um controle eficaz da qualidade, encontrar-se-á frente com um tipo
de concorrência que ela não poderá mais vencer”.
Kenichi Koyanagi também em 1946, fundou a União Japonesa dos Cientistas e
Estrangeiro (JUSE).
Ichiro Ishikawa foi o primeiro presidente da JUSE. Umas das primeiras
atividades da JUSE foi formar o Grupo de Pesquisa de Controle da Qualidade
(QCRG). Os principais membros do QCRG eram Shigeru Mizuno, Kaoru
Ishikawa e Tetsuihi Asaka. Esses três homens desenvolveram e liderou o
controle japonês da qualidade, inclusive o nascimento dos círculos da
qualidade.
1950 W. Edwards Deming, um estatístico que trabalhara na Bells System com
George Edwards e Walter Shewhart, foi convidado pela JUSE para falar aos
líderes industriais do Japão. Eles estavam preocupados em reconstruir o Japão
após a guerra, em conquistar mercados estrangeiros, e em reverter a reputação
que o Japão tinha de fabricante de produtos de má qualidade. Deming
convenceu-os de que a qualidade japonesa poderia tornar-se a melhor do
mundo pela adoção de seus métodos.
Nos anos 50 e
início dos
Armand V. Feigenbaum publicou os princípios básicos do Controle da
Qualidade Total (CQT): o controle da qualidade existe em todas as áreas de
114
anos 60 negócio, do projeto às vendas. Até aquela época, os esforços para a qualidade
eram direcionados primordialmente para as atividades corretivas, e não para a
prevenção.
1954 O Dr. Joseph Juran foi convidado a ir ao Japão para expor a altos e médios
gerentes o papel deles na busca de atividades de controle de qualidade.
1958 Um grupo japonês de estudo de controle de qualidade, liderado pelo Dr. Kaoru
Ishikawa, visitou Feigenbaum, na General Electric; o grupo gostou do nome
CQT e o levou de volta para o Japão. Entretanto, o CQT japonês difere da
visão de Feigenbaum sobre CQT.
Final dos anos
70 e os anos
80
Foram marcados pelo esforço para a qualidade em todos os aspectos dos
negócios e das organizações prestadoras de serviços, incluindo finanças,
vendas, pessoal, manutenção, gerenciamento, produção e serviços. O foco é no
sistema todo, greves e alto nível de desempenho fizeram com que a gerência se
voltasse para a melhoria da qualidade como o caminho para a sobrevivência da
organização.
Hoje Muitas organizações perseguem a melhoria da qualidade, como a JUSE (União
Japoneses dos Cientistas e Estrangeiros), a ASQ (Sociedade Americana para a
Qualidade), a EOQC (Organização Européia para o Controle da Qualidade) e a
IAQ (Academia Internacional para a qualidade). Em diversas universidades,
também, fundaram-se centros para estudar a melhoria da qualidade.
Finalmente, muitos consultores envolveram-se em abordagens especificas para
a melhoria da qualidade; por exemplo, W. Edwards Deming e seus 14
princípios, ou Joseph Juran e seu managerial breakthrough , ou Kaoru Ishikawa
e seu CQT.
115
ANEXO B – Tipos de Modais
a) Modal Rodoviário
Figura 28 - Mapa Rodoviário do Brasil (Fonte: Biblioteca UOL, 2005)
b) Modal Ferroviário
Figura 29 - Mapa Ferroviário do Brasil (Fonte: Biblioteca UOL, 2005).
116
c) Modal Hidroviário
Principais Portos
Figura 30 – Mapa dos principais portos Marítimos no Brasil. (Fonte: Ministério dos
Transportes, 2005)
Figura 31 – Porto de São Sebastião – SP. (Fonte: Agência Nacional de Transporte
Aquaviário, 2005).
117
Figura 32 – Porto de Paranaguá – PR. (Fonte: Agência Nacional de Transporte
Aquaviário, 2005).
Figura 33 – Porto de Santos – SP. (Fonte: Agência Nacional de Transporte Aquaviário,
2005).
Figura 34 – Porto de Rio Grande – RS. (Fonte: Agência Nacional de Transporte
Aquaviário, 2005).
118
Figura 35 – Porto de Manaus – AM. (Fonte: Agência Nacional de Transporte Aquaviário,
2005).
Principais Hidrovias
Figura 36 – Hidrovia do Madeira – AM. (Fonte: Ministério dos Transportes, 2005).
Figura 37 – Hidrovia do São Francisco – BA. (Fonte: Ministério dos Transportes, 2005).
119
Figura 38 – Hidrovia Tocantins – Araguaia. (Fonte: Ministério dos Transportes, 2005)
Figura 39 – Hidrovia Paraná – Tietê. (Fonte: Ministério dos Transportes, 2005)
d) Modal Dutoviário
Figura 40 – Mapa dos Dutos no Brasil. (Fonte: Transpetro, 2005)
120
Figura 41 – Mapa dos Dutos da Região Centro Oeste e São Paulo. (Fonte: Transpetro,
2005)
e) Modal Aeroportuário
Figura 42 – Mapa do Fluxo Aéreo do Brasil. (Fonte: Biblioteca UOL, 2005)
121
ANEXO C – Certificações
Figura 43 – Certificado ISO. (Fonte: Fundepec, 2005)
122
Figura 44 – Política de Qualidade. (Fonte: Fundepec, 2005)
123
APÊNDICE
APÊNDICE A – Carta de Apresentação
CARTA DE APRESNTAÇÂO
Bauru, de Outubro de 2005.
Prezado(a) Senhor(a),
Sou mestranda do curso de Engenharia de Produção na Universidade Paulista –
UNIP, e estou dissertando sobre a Qualidade no serviço logístico para produtos
perecíveis.
O questionário que V.Sa está recebendo, é pessoal e confidencial, por isso não é
necessário que V.Sa. se identifique.
Para que haja fidedignidade nos dados coletados preciso que V.Sa. responda de
forma mais autêntica e sincera possível, externando suas opiniões e percepções sobre
os aspectos logísticos de sua empresa.
Posteriormente estarei apresentando os resultados quantitativos e qualitativos da
pesquisa.
Atenciosamente,
Juliana Sevilha Gonçalves de Oliveira
124
APÊNDICE B - Questionário:
Perguntas Gerais:
1. A logística da empresa é integrada, ou seja, os estoques, armazenagem, transporte,
processamento de pedidos, compras e manufatura são gerenciados de forma integrada,
em um modelo único? ? Sim ? Não
2. Como é realizada a previsão de demanda na empresa?
3. O estoque é suficiente para atender às necessidades do mercado? Quais critérios
foram considerados na definição da política de estoque?
4. Onde estão localizados seus Centros de Distribuição? Quais foram os critérios
adotados para a localização dos Centros de Distribuição?
5. Como é a comunicação entre clientes e tomadores de decisão na empresa?
6. Qual o modal mais utilizado no transporte do produto perecível e demais insumos?
7. A questão de estar na hora (tempo) e local (lugar) é uma preocupação da empresa?
O que está sendo feito para que isso aconteça?
8. Quais são os pontos críticos do transporte? Qual o percurso mais problemático?
Quais seriam esses problemas e as soluções adotadas?
9. Quais os planos de ações para eventuais problemas de causas naturais ou acidentais
decorrentes nas rotas de entregas ou percursos de viagens?
10. Quais os métodos adotados para as limpezas e higienização dos equipamentos
(baús) para que os mesmos não possam transmitir contaminações ou odores nos
produtos?
11. Como e quando são feitas as manutenções preventivas e corretivas desses
equipamentos?
12. Como a empresa lida com a movimentação de final de ano, onde se concentram as
maiores vendas?
13. A empresa tem ou teve certificação ISO 9001 e/ou ISO 14001?
14. Como a empresa consegue fazer com que os funcionários se motivem?
Quadro 11 Questionário. (Fonte: Autora).
Livros Grátis( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download: Baixar livros de AdministraçãoBaixar livros de AgronomiaBaixar livros de ArquiteturaBaixar livros de ArtesBaixar livros de AstronomiaBaixar livros de Biologia GeralBaixar livros de Ciência da ComputaçãoBaixar livros de Ciência da InformaçãoBaixar livros de Ciência PolíticaBaixar livros de Ciências da SaúdeBaixar livros de ComunicaçãoBaixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNEBaixar livros de Defesa civilBaixar livros de DireitoBaixar livros de Direitos humanosBaixar livros de EconomiaBaixar livros de Economia DomésticaBaixar livros de EducaçãoBaixar livros de Educação - TrânsitoBaixar livros de Educação FísicaBaixar livros de Engenharia AeroespacialBaixar livros de FarmáciaBaixar livros de FilosofiaBaixar livros de FísicaBaixar livros de GeociênciasBaixar livros de GeografiaBaixar livros de HistóriaBaixar livros de Línguas
Baixar livros de LiteraturaBaixar livros de Literatura de CordelBaixar livros de Literatura InfantilBaixar livros de MatemáticaBaixar livros de MedicinaBaixar livros de Medicina VeterináriaBaixar livros de Meio AmbienteBaixar livros de MeteorologiaBaixar Monografias e TCCBaixar livros MultidisciplinarBaixar livros de MúsicaBaixar livros de PsicologiaBaixar livros de QuímicaBaixar livros de Saúde ColetivaBaixar livros de Serviço SocialBaixar livros de SociologiaBaixar livros de TeologiaBaixar livros de TrabalhoBaixar livros de Turismo
