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UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE
EMPRESAS
ERICA DALLOZ ELLER BARBOSA
OS IMPACTOS DA TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS DE
TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO NA MEMÓRIA
ORGANIZACIONAL DE INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR
São Paulo
2016
ERICA DALLOZ ELLER BARBOSA
OS IMPACTOS DA TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS DE
TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO NA MEMÓRIA
ORGANIZACIONAL DE INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR
Orientador: Prof. Dr. Gilberto Perez
São Paulo
2016
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Administração da
Universidade Presbiteriana Mackenzie,
como requisito para obtenção do título de
Mestre em Administração de Empresas.
B238i Barbosa, Erica Dalloz Eller
Os impactos da terceirização de serviços de tecnologia de
informação na memória organizacional de instituições de ensino
superior / Erica Dalloz Eller Barbosa - 2016.
96 f. : il. ; 30 cm
Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2016.
Orientação: Prof. Dr. Gilberto Perez Bibliografia: f. 65-69
1. Memória organizacional. 2. Terceirização. 3. Tecnologia de
informação. 4. Instituição de ensino superior. I. Título.
CDD 658.001
ERICA DALLOZ ELLER BARBOSA
OS IMPACTOS DA TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS DE TECNOLOGIA DE
INFORMAÇÃO NA MEMÓRIA ORGANIZACIONAL DE INSTITUIÇÕES DE
ENSINO SUPERIOR
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração de Empresas da
Universidade Presbiteriana Mackenzie, como
pré-requisito para obtenção do título de Mestre
em Administração de Empresas.
Aprovada em____ de__________________ de_______.
BANCA EXAMINADORA
______________________________________________
Prof. Dr. Gilberto Perez (Orientador)
Universidade Presbiteriana Mackenzie (UPM)
______________________________________________
Prof. Dr. Adilson Caldeira
Universidade Presbiteriana Mackenzie (UPM)
______________________________________________
Prof. Dr. Edmir Parada Vasques Prado
Faculdade de Economia e Administração da Universidade São Paulo (FEA/USP)
Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie
Professor Dr. Benedito Guimarães Aguiar Neto
Decano de Pesquisa e Pós-Graduação
Professora Dra. Helena Bonito Couto Pereira
Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Prof. Dr. Adilson Aderito da Silva
Coordenador do Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas
Professor Dr. Walter Bataglia
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao meu esposo Geraldo Henrique, maior
incentivador do meu crescimento acadêmico; aos meus filhos Henrique
e Esther, motivo de meu esforço e busca pelo constante
aperfeiçoamento; aos meus pais e irmãos, que sempre acreditaram em
mim.
Seu amor incondicional e contínuo apoio foram os sustentáculos para
que eu prosseguisse nessa jornada, ainda que atormentada por
percalços. Amo vocês.
AGRADECIMENTOS
A Deus, autor e consumador da vida e provedor de todas as coisas, a Ele toda honra e
toda glória.
Ao Professor Gilberto Perez, muito mais que orientador acadêmico, um amigo e
conselheiro, que me motivou e não desistiu de mim, apesar das intempéries.
Aos Professores Dr. Adilson Caldeira e Dr. Edmir Parada Vasques Prado, pelas valiosas
contribuições feitas por ocasião da banca de qualificação.
Aos meus amigos queridos, que ladearam comigo os dias de tensão durante esse
trabalho. Em especial à Yarinha, por ter perdido noites de sono junto a mim e ter sido tão
presente.
Aos amigos mestrandos, com quem partilhei memórias para a vida, em especial
Alexandre, Flávio e Gislâine, pelas risadas, pelo incentivo e pela amizade.
Aos entrevistados, que tão prontamente me receberam e se envolveram com este
trabalho, contribuindo para sua realização e enriquecendo-o com suas histórias de vida.
Ao Danilo Dupas e toda equipe do MackPesquisa, pelo apoio ao trabalho e por sua
excelente atuação junto à Universidade para manutenção da Memória da Universidade.
“O que ouvimos e aprendemos, o que nos contaram nossos pais,
não o encobriremos a seus filhos; contaremos à vindoura geração
os louvores do SENHOR, e o seu poder, e as maravilhas que fez”,
Salmos 78.3-4.
A importância da preservação e transferência da memória é tópico
relevante e recorrente desde os primórdios, conforme registrado
neste texto escrito por Asafe há mais de 2000 anos, na literatura
mais lida do mundo, a Bíblia.
RESUMO
A Tecnologia de Informação (TI) tem assumido cada vez mais relevância na gestão de
organizações de diversos portes e setores da economia. Uma das funções importantes da TI é a
gestão do conhecimento, que está intimamente ligada à Memória das Organizações (MO).
Usufruir dos serviços de TI por meio de recursos próprios, ou terceirizá-los é uma decisão de
cada organização (PEREZ, 2006). Com esta pesquisa buscou-se analisar os possíveis impactos
da Terceirização de Serviços de Tecnologia de Informação na Memória Organizacional de
Instituições de Ensino Superior (IES). Para o alcance dessas informações, utilizou-se da
pesquisa qualitativa de natureza exploratória, por intermédio de entrevistas realizadas com
roteiro estruturado e previamente elaborado, com seis gestores de IES da área de tecnologia de
informação e de áreas administrativas, que utilizam a TI, bem como, aqueles que tenham
interagido com terceirização de serviços de TI. Inicialmente, realizou-se a revisão bibliografia
já produzida envolvendo esses dois assuntos. Para análise dos dados coletados utilizou-se
análise de conteúdo das entrevistas realizadas, mediante a pré-análise, codificação e
sumarização dos conceitos e, finalmente, o desenvolvimento das categorias, conforme indicado
por Bardin (2009). Como resultado pôde-se verificar que a terceirização de serviços de TI pode
causar impactos ora positivos, ora negativos para a MO das IES, além de impactos na
organização como um todo. Foi possível compreender o papel da TI e seu impacto na geração
e retenção do conhecimento e da Memória das IES. Também ficou evidente a necessidade da
gestão efetiva da terceirização de serviços TI, dadas as singularidades do ramo educacional,
bem como a notória necessidade de geração, repasse e perpetuação da MO nas IES.
Palavras-chave: Memória Organizacional, Terceirização, Tecnologia de Informação,
Instituição de Ensino Superior.
ABSTRACT
Information Technology (IT) has become more relevant in the management of organizations
of all sizes and sectors of the economy. One of the important functions of IT is the knowledge
management, which is closely related to Organizational Memory (OM). The use of IT services
through its own resources or outsource them is a decision for each organization to make (Perez,
2006). This research aims to analyze the potential impacts of Outsourcing Information
Technology Services in Organizational Memory in Higher Education Institutions (HEIs). To
achieve this information, we have used qualitative research of exploratory nature, through
structured and previously prepared script interviews with six managers of HEIs information
technology and administrative areas, who use IT and with those who have somehow interacted
with outsourcing of IT services. Initially, there was a review of the existing literature involving
these two issues. For the analysis of the collected data we used the content analysis of the
interviews conducted by the pre-analysis, the coding and the summarization of concepts and
ultimately the development of the categories, as indicated by Bardin (2009). As a result it was
observed that outsourcing of IT services can impact either in a positive, or in a negative way
the OM of HEIs, and impacts on the organization as a whole. It was possible to understand the
role of IT and its impact on the generation and retention of knowledge and memory of HEIs. It
was also evident the need for effective management of outsourcing IT services, given the
peculiarities of the educational sector as well as the notorious need for generation, transfer and
perpetuation of MO in HEIs.
Keywords: Organizational memory, Outsourcing, Information Technology, Higher Education
Institution.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Diagrama de correlação entre MO, idade do funcionário e carreira....................19
Figura 2 Modelo de Memória Organizacional com base em containers...........................21
Figura 3 Processo de Memória Organizacional................................................................23
Figura 4 Modelo de Memória Organizacional proposto por Costa..................................23
Figura 5 Processo da ME nas organizações......................................................................24
Figura 6 Ativação da Memória.........................................................................................24
Figura 7 As funções da ME nas organizações..................................................................25
Figura 8 Modelo Representativo da Memória Organizacional.........................................25
Figura 9 Esquema para a análise de conteúdo..................................................................39
Figura 10 Proposição de Relação entre as Categorias........................................................59
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Características específicas da terceirização de TI..............................................29
Quadro 2 Problemas com a MO e suas descrições.............................................................30
Quadro 3 Problemas de MO Identificados por autor..........................................................32
Quadro 4 Problemas advindos do processo de terceirização..............................................33
Quadro 5 Impactos advindos da terceirização...................................................................34
Quadro 6 Cultura da organização x terceirização..............................................................35
Quadro 7 Perfil dos Entrevistados.....................................................................................41
Quadro 8 Quadro de Categorias Criadas a partir da condensação das US´s.....................43
Quadro 9 Média dos Impactos oriundos da Terceirização de serviços de TI em IES........60
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 13
1.1 Justificativa para a Pesquisa ........................................................................................................ 14
1.2. O Problema de Pesquisa ............................................................................................................. 16
1.3 Objetivos da Pesquisa.................................................................................................................. 16
1.3.1 Objetivo Geral ...................................................................................................................... 16
1.3.2 Objetivos Específicos ........................................................................................................... 16
2. REFERENCIAL TEÓRICO ......................................................................................................... 18
2.1 Memória Organizacional um Conceito em Evolução ................................................................ 18
2.1.1 Modelos de Memória Organizacional .................................................................................. 20
2.1.2 Evolução dos Modelos de Memória Organizacional............................................................ 22
2.2. Terceirização (Outsourcing) - Conceitos.................................................................................... 26
2.2.1. Terceirização de Tecnologia de Informação ....................................................................... 27
2.3 Problemas com a Memória Organizacional ................................................................................ 29
2.4 Problemas com a Terceirização (Outsourcing) ........................................................................... 32
2.5 Memória Organizacional e Terceirização da TI .......................................................................... 34
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ...................................................................................... 37
3.1 Método de Pesquisa ..................................................................................................................... 37
3.2. Tipo de Pesquisa ........................................................................................................................ 37
3.3. Instrumento de Coleta ................................................................................................................ 38
3.4. Técnica de Análise de Dados ..................................................................................................... 39
3.5 Sujeitos da Pesquisa .................................................................................................................... 40
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS .................................................................. 41
4.1 Análise de Conteúdo ............................................................................................................. 41
4.2 Identificação das Unidades de Registro - UR ....................................................................... 42
4.3 Formação das Unidades de Significado - US ........................................................................ 42
4.4 Formação das Categorias ...................................................................................................... 42
4.4.1. Esquema de Relacionamento entre as Categorias ............................................................... 58
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................ 62
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 65
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTAS ................................................................................ 70
APÊNDICE B– Quadro de Unidades de Registro Identificadas nas Entrevistas .................................. 74
APÊNDICE C– Quadro Unidades de Significado Identificadas na Análise ......................................... 92
13
1. INTRODUÇÃO
Para as organizações do século XXI, que são intensivas em informação e conhecimento,
a velocidade das informações é tão grande quanto as mudanças que ocorrem em seu cotidiano,
quer no ambiente virtual, quer no ambiente tradicional de negócios. Tais fatos geram uma
perspectiva, e de certa forma uma reflexiva apreensão sobre o futuro das informações e do
conhecimento já existentes, fruto das experiências vividas.
No âmbito individual esse armazenamento de informações é chamado memória.
Smolka (2000), em sua pesquisa sobre a memória humana sob uma perspectiva histórico
cultural, resume que a memória humana, para Aristóteles, estaria firmada em três pilares:
sensações e afeto, imaginação e tempo. Ballesteros (1999) descreve a memória humana como
um processo psicológico de armazenamento de informações codificadas, e ela acrescenta que
essas informações podem ser recuperadas por meio voluntário ou involuntário.
Sob o ponto de vista empresarial tem-se chamado essa guarda de experiências
(informações e conhecimento), por analogia à memória humana, de Memória Organizacional
(MO), criando a ideia de que as organizações também desenvolvem sua memória com o passar
dos tempos. Walsh e Ungson (1991) propuseram um modelo de MO no qual a definem como o
agregado de experiências úteis para tomada de decisões, armazenadas em containers
organizacionais. Essas informações ficam armazenadas na organização através dos tempos e
por meio dos métodos, da cultura organizacional e dos indivíduos (colaboradores). Eventuais
falhas no armazenamento e recuperação dessas informações ou conhecimentos são conhecidas
como falhas da MO e poderão influenciar o processo de decisão.
Tulving (2007) em sua pesquisa sobre os diversos tipos de memória catalogou 256 tipos
diferentes de memória. Ele observa que o termo “memória” é simplista, à primeira vista, para
a gama de capacidades humanas aos quais está relacionado. Ele explica que, para se chegar a
essas conclusões, foram 2000 anos de análise filosófica, 115 anos de experimentos psicológicos
e mais de 70 anos de testes por neurocientistas (ROEDIGER III et al., 2002).
Assim como atual e instigante o estudo da MO, é o estudo do fenômeno comumente
verificado nas organizações modernas, chamado terceirização (outsourcing), que emergiu em
resposta à crise econômica vivida no pós-guerra, como meio de redução de custos e estratégia
operacional, inclusive na área de Tecnologia de Informação (TI) (MARTINS, 1996). A
preocupação específica com a terceirização de serviços de TI justifica-se frente à posição
estratégica de TI nas organizações, por ser um meio a se alcançar as diretrizes da organização
(BEZERRA; DORNELAS; CUNHA, 2014).
14
Segundo Kendrick (2009) o setor de TI é a resposta a um novo modelo de negócio,
emergido da globalização. Portanto, de suma importância em uma organização. A preocupação
com o futuro dessa memória organizacional - formação, manutenção e transferência - conduzirá
esta pesquisa, sob a égide da terceirização (outsourcing) de serviços de TI, fenômeno mundial
de transferência a outra empresa - terceiros, de atividades - no todo ou em parte, de uma
organização.
Com um olhar mais singular sobre a terceirização de serviços de TI, este estudo busca
verificar o impacto da terceirização desses serviços específicos na criação e manutenção da
memória da organização.
Frente a essa constatação, percebeu-se a necessidade de uma reflexão sobre os impactos
da terceirização, em especial dos serviços de TI, em instituições de ensino superior. E,
sobretudo, os impactos dessa terceirização na MO das mesmas.
1.1 Justificativa para a Pesquisa
Vários artigos pesquisados (PEREZ; RAMOS, 2013; CROASDELL et al., 2002;
WALSH; UNGSON, 1991) apontam a importância de se preservar a MO para a tomada de
decisões, por ser um componente organizacional que habilita os gestores a se munir de
segurança para decisões presentes, firmados em experiências passadas da organização, quer
positivas, quer negativas.
A terceirização na área de TI demanda planejamento da alta administração, visto que
deve estar alinhada ao plano estratégico da organização. O autor conclui que a área de TI é
estratégica, e que ela faz parte das decisões de políticas e diretrizes de TI, não ficando restritos
à Diretoria (ABREU, 2009).
Há que se considerar as vantagens e desvantagens da terceirização e alinhá-las com o
planejamento estratégico da organização, a fim de se agregar valor (PRADO; TAKAOKA,
2006). Nessa seara Valença e Barbosa (2002) ressaltam a correlação da visão estratégica da
organização com a decisão de se terceirizar. Assim, torna-se importante refletir sobre o impacto
da terceirização de TI na organização, bem como, quais serviços de TI mais têm sido objeto de
terceirização.
A partir dessas informações, depreende-se quão vital em uma organização é a
preservação da M.O., que, dentre outros benefícios, confere segurança a decisões atuais,
baseadas em documentos, processos, relatos e experiências do passado.
15
Reforça-se, também, a importância de um estudo prévio à implementação da
terceirização de áreas de uma organização, com foco especial na terceirização de TI. Alinhando
esses dois temas de relevante importância para as organizações, é de se instigar o estudo da
influência de um sobre o outro. Essa é a tônica da presente pesquisa.
16
1.2 O Problema de Pesquisa
É pacificado que há reflexos da terceirização em uma empresa; convém estudar quais
impactos seriam relevantes para esta pesquisa, por afetar a memória da organização. Como
resultado dessas reflexões emerge o problema de pesquisa deste estudo, qual seja: Como a
terceirização de serviços de Tecnologia de Informação Impacta a Memória
Organizacional de Instituições de Ensino Superior?
1.3 Objetivos da Pesquisa
O trabalho em tela visa compreender as vicissitudes e virtudes de um processo de
terceirização de serviços de TI em instituições de ensino superior no que tange à sua memória
organizacional, e para que isso seja alcançado serão perseguidos os objetivos geral e específicos
retro delineados.
1.3.1 Objetivo Geral
Assim, o objetivo geral deste trabalho é analisar possíveis impactos na Memória
Organizacional causados pela terceirização de serviços de TI em Instituições de Ensino
Superior. Para que haja coerência na persecução do objetivo geral apresentado, os objetivos
específicos interagem entre si, com o intuito de se responder ao problema de pesquisa.
1.3.2 Objetivos Específicos
Frente ao objetivo geral apresentado, propõe-se alcançar os objetivos específicos abaixo
listados:
1. Compreender o papel da TI em instituições de ensino superior.
2. Entender como o processo de terceirização de serviços de TI afeta a instituição.
3. Compreender a importância da MO nas IES.
O Objetivo Específico 1 é uma premissa básica para, a partir dela, buscar a compreensão
do reflexo da terceirização desse nicho de serviço, qual seja, de TI – constituindo o Objetivo
17
Específico 2. E, traz-se no Objetivo Específico 3 a proposta de reflexão sobre a importância da
MO nas IES, sua preservação e compartilhamento.
Após compreendido o papel da TI nas instituições, os impactos do advento da
terceirização desses serviços, e entendido o papel da MO nas IES, pôde-se analisar como essa
MO é impactada pelo processo de terceirização de serviços de TI – Objetivo Geral.
18
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo são apresentados os conceitos dos construtos da pesquisa realizada, a
saber, Memória Organizacional, Modelos de Memória Organizacional, Problemas na Memória
Organizacional, Terceirização (Outsourcing), Terceirização de serviços de TI, Problemas com
a Memória Organizacional, Problemas com a Terceirização, ligação entre Memória
Organizacional e Terceirização de serviços de TI.
2.1 Memória Organizacional um Conceito em Evolução
Alicerçado no conceito da memória da organização (MO) como uma metáfora à
memória humana, o estudo da MO baseia-se na utilidade e importância das informações sobre
o passado das organizações como meio embasador para tomada de decisões e gestão de
conflitos presentes.
É dada importância à memória das organizações uma vez que muito se estudou sobre a
gestão do conhecimento, e, dentre esses vários estudos, há autores que entendem que a gestão
do conhecimento é fundamental para que haja uma base para criação e manutenção do
conhecimento, permitindo assim o compartilhamento do conhecimento e das ações dentro da
organização, ou seja, perpetuando a MO da organização (FREIRE; TOSTA; HELOU FILHO;
SILVA, 2012).
Croasdell et al. (2002) trabalham com a MO como o conhecimento, ou o armazenamento
de informações emergido do passado, utilizado no tempo presente como norteador de atividades
dentro da organização, resultando dessa forma em decisões melhor fundamentadas e em
diferentes níveis de eficácia organizacional - maiores ou menores.
Para Barros, Ramos e Perez (2015) a MO pode ser considerada como um diferencial
competitivo, visto que a capacidade da empresa absorver e armazenar o conhecimento gerado
ao longo dos tempos é um fato gerador de competitividade. Segundo os autores, a MO serve
como base tanto para o desenvolvimento do indivíduo como da organização. Isso porque, se a
MO é a absorção do conhecimento ao longo dos anos, e se esse conhecimento é absorvido pelo
indivíduo e também agregado à organização, logo, ambos – indivíduo e organização são
beneficiados pelo conhecimento gerado a partir da MO.
19
Shibao, Santos e Popadiuk (2010) ressaltam a gestão do conhecimento galgado como
um diferencial competitivo da organização, pois por meio dessa gestão eficaz a organização
pode desviar dos erros anteriores e escolher caminhos mais seguros e promissores.
Para Dunham e Burt (2011), a MO é a capacidade das organizações de aprenderem com
seu passado. Essa memória é composta pelo conhecimento tácito e pelo explícito. Os autores
destacam o fato de que a perda de funcionários antigos em uma organização pode implicar em
perda substancial de conhecimento organizacional. Nessa seara, eles chegaram à conclusão, em
sua pesquisa, que a idade do funcionário está intrinsecamente ligada à construção de sua carreira
e à MO, como se observa na Figura 1.
Figura 1: Diagrama de correlação entre MO, idade do funcionário e carreira
Fonte: Adaptado de Dunham e Burt (2011)
Dunham e Burt (2011) desenvolveram o argumento de que funcionários com longa
carreira na organização podem ser fontes vitais de MO, e incentivos de compartilhamento de
conhecimento, como mentoria aos mais novos, pode ser para eles como uma recompensa
pessoal e uma maneira de manter a MO.
Carreira na Organização
Memória Organizacional
Idade
20
A ideia de se utilizar a memória humana como metáfora à memória da organização
(MO) tem como cerne a certeza da utilidade e importância das informações sobre o passado –
quer sobre o ser humano em si, quer sobre as organizações. Essa reflexão nos permite antecipar
situações que podem se iniciar no presente ou se repetir no futuro.
Para Dunham e Burt (2011) uma gestão do conhecimento efetiva envolve a criação,
captura, armazenamento e transferência do conhecimento, aqui subentendido o
compartilhamento do conhecimento entre os membros da organização.
A MO, portanto, refere-se ao armazenamento de informações que uma organização
mantém sobre si, ao longo de sua história, e que servirá de aporte para tomada de decisões
presentes e futuras (GONG; GREENWOOD, 2012).
Para Menezes (2006), a MO carece de construção social, assim como manutenção e
administração, para que se torne peça fundamental na gestão do conhecimento. A memória
engloba pessoas, arquivos, procedimentos e estruturas organizacionais e cultura
(ACKERMAN; HARVERSON, 2004; PEREZ; RAMOS, 2013).
Os últimos autores ressaltam que a MO não se restringe a repor informações ou a
responder demandas com fatos passados, mas deve ser entendida como um processo dinâmico
que viabiliza a utilização de informações e conhecimento (experiências) outrora vivenciados.
Por esse motivo, Walsh e Ungson (1991) entendem a MO também como um meio para
se implementar melhorias no desenvolvimento da organização, assim como Barros, Ramos e
Perez (2015) que a consideram um diferencial competitivo.
2.1.1 Modelos de Memória Organizacional
O modelo de Memória Organizacional mais difundido é o de Walsh e Ungson (1991),
quando propuseram a seguinte estrutura da MO, indicada na Figura 2.
21
Figura 2: Modelo de Memória Organizacional com base em containers
Fonte: Adaptado de Walsh e Ungson (1991)
Para Walsh e Ungson (1991) a MO é formada por elementos básicos de aquisição,
retenção e recuperação. Conforme esses autores, a aquisição da memória da organização
ocorre quando é gerada informação de decisões tomadas e de solução de problemas. Levando
em conta as duas facetas da informação, buscam em seu estudo identificar quais aspectos da
decisão podem ser adquiridos - eles estudam o que seria o estímulo para a tomada de decisões.
Esse estímulo da tomada de decisão também é chamado de detecção do problema, sendo este o
preceptor do comportamento que visa solucionar os problemas (KIESLER; SPROULL, 1982)
e de mudança ecológica (WEICK, 1979, p. 130, apud WALSH; UNGSON, 1991).
Outro ponto sobre o modelo proposto por Walsh e Ungson (1991) sobre a aquisição é
a resposta aos estímulos, pela organização. Conforme os autores, essa aquisição da resposta da
organização aos estímulos, sua interpretação e consequências, formam a memória da
organização (MO).
No que concerne à retenção, ela pode ser resumida como cérebros e papéis (PONDY;
MITROFF, 1979:19, apud WALSH; UNGSON, 1991), visto que pode envolver o indivíduo, o
local, o mobiliário ou forma de armazenamento, processos, dentre outros. Walsh e Ungson
(1991) propõem cinco containers de armazenamento ou facilitadores de retenção que integram
22
a estrutura da MO e uma força externa à organização. São eles: indivíduos, cultura,
transformações, estrutura e ecologia (caixas internas) e arquivos externos (container externo).
Quanto à recuperação, os autores, citando Kahneman (1973) e Langer (1983)
demonstram que pode transitar entre o automático e o controlado. Para eles, recuperação no
modo automático, como o nome já sugere, é aquela onde a informação para decisão atual
emerge de maneira intuitiva, sem esforço extra. Exemplo disso são decisões presentes tomadas
com base em comportamentos, práticas e processos do passado, os quais foram compartilhados
e inseridos nos processos de transformação, estrutura, cultura e ecologia (do ambiente de
trabalho).
Já a recuperação controlada (consciente), segundo os autores, é aquela oriunda de um
esforço produzido e de um modus operandi premeditado, controlado. Indivíduos podem fazer
a retenção de propósito, fazendo analogia às decisões passadas (NEUSTADT; MAY, 1986,
apud WALSH; UNGSON, 1991). Essa memória dos indivíduos quanto às experiências e
decisões são delimitados conforme a participação do indivíduo na organização. Essa memória
coletiva também emerge dos indivíduos se ajudando a lembrar do passado.
Todo esse arcabouço de memórias dos indivíduos que compartilhadas formam uma
memória coletiva (HALBWACHS, 1950/1980, apud WALSH; UNGSON, 1991) gera a
recuperação consciente de informação sobre decisões passadas. Esse modelo de MO proposto
por Walsh e Ungson (1991) tem sido estudado e debatido por pesquisadores diversos, e dele
emergiram outros modelos propostos para a estrutura da MO.
2.1.2 Evolução dos Modelos de Memória Organizacional
Stein e Zwass (1995) ampliaram o modelo de Walsh e Ungson (1991), inserindo um
quarto elemento da MO, que é a manutenção. Para os autores, a forma de utilização da MO
pode influenciar na efetividade operacional (Figura 3).
23
Figura 3: Processo de Memória Organizacional
Fonte: Stein e Zwass (1995)
Costa (2011), em sua pesquisa sobre a estrutura da MO apresenta um novo modelo de
MO, sendo esta integrada por quatro tipos de memória, a sensorial, a comunicativa, a cultural
e a política, como reproduzido na Figura 4.
Figura 4: Modelo de Memória Organizacional proposto por Costa
Fonte: Costa (2011)
Impressões (Sensorial)
Experiência (Comunicativa)
Identidade (Cultural)
RECURSOS
ORGANIZAÇÕES
24
Akgun, Keskin e Byrne (2012) trabalham na mesma linha de Walsh e Ungson (1991),
entendendo que a MO implica em conhecimento organizacional, habilidades, normas e regras,
processos, compartilhamento de crenças e aprendizados. Esses autores trabalham uma nuance
da MO, que chamam de Memória Emocional (ME), e apresentam em seu trabalho, a exemplo
do modelo de Walsh e Ungson (1991), a compilação do desenvolvimento, retenção e
recuperação da ME (Figura 5).
Figura 5: Processo da ME nas organizações
Fonte: Akgun, Keskin e Byrne (2012)
Nesse mesmo estudo, Akgun, Keskin e Byrne (2012) demonstram os gatilhos de
ativação da memória emocional e trabalham as funções da ME nas organizações, estabelecendo
o claro princípio de que a ME está contida na MO, como demonstrado nas Figuras 6 e 7.
Figura 6: Ativação da Memória
ESTÍMULO EMOCIONAL
Fonte: Akgun, Keskin e Byrne (2012)
DESENVOLVIMENTO RETENÇÃO RECUPERAÇÃO
Narrativas
Histórias
Metáforas
Símbolos Organizacionais:
Mitos
Linguagem
Artefatos
Desenhos
Rituais
Cultura Organizacional
Indivíduos
Estrutura das
Organizações/transformações
Ecologia Organizacional
Fatores Externos
Narrativas
Histórias
Metáforas
Símbolos Organizacionais:
Mitos
Linguagem
Artefatos
Desenhos
Rituais
IMPORTANTE
Reciprocidade Positiva Co-participação positiva
Covariância negativa Co-variância positiva -
Mudança de memórias manutenção do status quo
declarativas e processuais
DESAGRADÁVEL AGRADÁVEL
Covariância negativa/positiva Covariância negativa/positiva
Esquecimento organizacional Esquecimento organizacional
Intencional ou manutenção Intencional ou manutenção
Do status quo Do status quo Do status quo Do status quo
SEM IMPORTÂNCIA
25
Figura 7: As funções da ME nas organizações
Fonte: Akgun, Keskin e Byrne (2012)
Um modelo de MO mais recente foi proposto por Ramos (2011), em que a autora
trabalhou com a memória sensorial, memória comunicativa, memória política e memória
cultural como formadoras da MO, modelo este que fora adotado no presente trabalho (Figura
8).
Figura 8: Modelo Representativo da Memória Organizacional
Fonte: Ramos (2011)
Moderadores: Precisão Emocional e
Vivacidade Emocional
Conteúdo da Memória Organizacional
Memória Emocional
Memória declarativa
Memória procedimental
Valor Emocional
Estímulo Emocional
26
Como se depreende dos modelos formulados ao longo dos tempos, os conceitos de
aquisição, retenção e recuperação permeiam os estudos da Memória Organizacional, passeando
pelos diferentes tipos de memória e estímulos.
2.2 Terceirização (Outsourcing) - Conceitos
Para Jacoby e Lara (2015), a terceirização no Brasil teve seus primeiros vislumbres em
1929 – devido à crise econômica os cafeicultores passaram a empregar terceiros para tarefas
acessórias, com a finalidade de reduzir custos; e com mais vivacidade a partir de 1950, em razão
da recessão oriunda da segunda guerra mundial, constituindo-se em um meio de utilizar a mão
de obra ociosa no processo de produção da época. Em outro estudo Jacoby (1996) trabalhou a
terceirização como resposta às ações estatais, como privatizações. Ele ressalta que a
terceirização, em grande parte, ocorre na atividade meio da empresa.
Para Martins (1996), a terceirização ocorre em: a) atividades acessórias (limpeza,
alimentação, transporte de funcionários, vigilância); b) atividades meio (departamento de
pessoal, manutenção de máquinas, contabilidade); c) atividades fim (produção, vendas,
transporte de produtos). Em geral a terceirização ocorre nas atividades meio e atividades
acessórias.
Prado (2005) entende a terceirização como uma manobra de gestão, que tem o intuito
de aumentar a eficiência organizacional.
A decisão de terceirizar abrange o estudo da organização em internalizar ou externalizar
(insourcing ou outsourcing) determinadas atividades, principalmente as atividades meio. A
terceirização envolve a busca por melhores serviços, que são prestados por empresas externas
(DAVIS-BLAKE; BROSCHAK, 2009).
Leiblein, Reuer e Dalsace (2002) trabalham em seu artigo a possibilidade de, a contrário
senso, inexistir correlação entre terceirização e melhoria no desempenho tecnológico da
organização. Em seu estudo, os autores demonstram que nem a terceirização, nem tampouco a
internalização do serviço, podem, por si só, ser consideradas como fatores determinantes do
melhor desempenho da organização.
Em termos gerais, a terceirização é uma opção para a organização que decide realizar
algumas de suas atividades dentro ou fora da empresa, por meio de outra empresa (DAVIS-
BLAKE; BROSCHAK, 2009). Para os autores, essa contratação diferenciada de parte dos
serviços da organização afeta a natureza do serviço, bem como o comportamento dos
indivíduos, a dinâmica do trabalho, a estrutura e a cultura organizacionais.
27
2.2.1 Terceirização de Tecnologia de Informação
A mola propulsora da terceirização de TI é a necessidade de inovar, para se manter o
diferencial competitivo da organização (GONÇALVES, 2015). A terceirização na área de TI
demanda estudo meticuloso quanto às necessidades da organização no que concerne, em
especial, à software e hardware, a curto e médio prazo, e, portanto, é de vital importância que
esteja alinhada com o planejamento estratégico da organização, e ainda, que se considerem as
vantagens e desvantagens da terceirização em TI.
Nessa mesma linha, Insinga e Werle (2000) defendem que a terceirização deve estar
ligada diretamente à estratégia de negócio da empresa. A terceirização de TI, impulsionada pelo
planejamento estratégico da empresa, alinhado aos seus objetivos e necessidades a curto e
médio prazo, será parametrizada conforme esses parâmetros definidos de maneira clara pela
administração.
Após definidos o alcance e a finalidade dessa terceirização dos serviços de TI da
empresa, considerando as vantagens e desvantagens para tanto, a terceirização será
efetivamente implementada.
No que concerne à ânsia a organização em minimizar riscos no processo de
terceirização, como a perda do controle, Prado (2005) enfoca a importância da forma de
contratação e as estratégias para tanto, intencionando-se conhecer melhor as alternativas de
contratação, as peculiaridades da terceirização de TI e a melhoria da administração da
terceirização e seus consequentes resultados.
Para Desai (2009), um ponto crucial nas terceirizações de TI é a elaboração de
instrumento contratual bem delineado, o qual o autor considera como o cordão umbilical do
processo de terceirização. Segundo ele, essa importância se dá visto que o serviço de TI é vital
para uma organização. Desai (2009) lembra que responsabilidade, proteção dos dados e
propriedade intelectual são pontos cruciais a se proteger no contrato.
Nessa mesma linha de raciocínio, Prado (2000) realça a importância e o significado do
contrato no processo de terceirização. Bergamaschi (2004) entende a terceirização como parte
da estratégia da organização, na busca pela de redução de custo, melhoria de qualidade ou foco
nas atividades essenciais, atribuindo a outrem, aquelas atividades não essenciais, ou atividades
meio.
Este último autor aborda a migração da terceirização dos serviços operacionais para
abranger também os estratégicos (BERGAMASCHI, 2004). A terceirização em TI é objeto de
estudo meticuloso e agrega valor ao negócio, por isso é um assunto que carece de atenção.
28
A Tecnologia da Informação veio como uma reposta ao mundo globalizado, na tentativa
das organizações de sobrepujar às outras no quesito competitividade. A terceirização de
serviços de TI pode ser um gerador de melhoria, ganho, lucro e produtividade na empresa, bem
como pode gerar frutos de credibilidade no mercado, frente aos consumidores. Mas todo esse
resultado está proporcionalmente ligado ao sucesso da implementação da terceirização de
serviços de TI na organização (KENDRICK, 2009).
Outro ponto importante a se considerar, segundo o autor, quando da terceirização de TI
são os contratos, que devem ser elaborados de maneira a garantir o bom funcionamento dos
serviços, bem como confidencialidade, ferramentas de controle de risco e solução de problemas
porventura existentes (KENDRICK, 2009).
Isso significa dizer que a função estratégica de TI faz com que a terceirização desses
serviços seja de uma complexidade maior, e leva a organização a envidar maiores esforços para
que essa terceirização seja bem implementada, e consequentemente bem-sucedida
(DOUGHTY; GRIECO, 2000).
Prado ressalta quão peculiar, quiçá melindrosa, é a terceirização de serviços de TI. Ela
vai muito além de uma decisão da administração em se fazer (internalizar) ou comprar
(externalizar) uma atividade (PRADO, 2005).
São motivos para se terceirizar TI, segundo Prado e Takaoka (2002): a redução de custo,
a rápida evolução do conhecimento tecnológico, a flutuação nas demandas do trabalho, a maior
produtividade na prestação dos serviços, as atividades rotineiras, a dificuldade na gestão dos
recursos humanos e as atividades muito específicas e pouco frequentes.
Bezerra, Dornelas e Cunha (2014) trabalham as razões para se terceirizar serviços de TI
e elencam, além da redução de custo, a facilitação para se obter equipamentos tecnológicos e
aplicações de ponta, bem como a folga quanto à pressão dos fornecedores e o consequente
aperfeiçoamento dos serviços. Ainda, reforçam como fator propulsor da terceirização as rápidas
mudanças no ambiente, posto que estas forçam as empresas a buscar fornecedores
especializados e soluções eficazes.
Tomando-se por base o estudo feito por Prado e Takaoka (2006) elaborou-se o Quadro
1 a seguir, com algumas características específicas da terceirização de TI.
29
Quadro 1: Características específicas da terceirização de TI
Heterogeneidade A TI não é uma função homogênea, ela abrange uma gama de
atividades
Evolução A TI é objeto de rápida e constante evolução
Volatilidade econômica Há grande oscilação no custo dos serviços e produtos de TI
Economia afeta a
práticas adotadas
Em TI há uma crescente preocupação com economia gerada a partir das
mudanças nas práticas gerenciais, e não somente em economia de
escala
Peculiaridade dos
fornecedores
Para a TI o quesito fornecedores é de difícil substituição, e portanto,
crítico
Fonte: Prado e Takaoka (2006)
2.3 Problemas com a Memória Organizacional
O uso da metáfora da memória humana oferece uma boa oportunidade para o
entendimento da memória organizacional (RAMOS, 2011).
Como o conceito de MO se fundamenta na memória humana, é de se esperar que, assim
como a memória humana, a MO seja alvo de problemas, falhas, disfunções e perdas. Falhas
podem ocorrer na memória organizacional, sob várias formas, causando prejuízos para as organizações,
sobretudo, na forma de decisões não otimizadas. Dunham e Burt (2011) advertem que, embora a
MO seja vista como recurso organizacional, ela pode ser um entrave para inovação quando
usada como fonte exclusiva de ponto de referência para decisões futuras. Os autores também
pontuam que quando a organização perde funcionários antigos pode haver perda substancial de
conhecimento organizacional.
A memória humana apresenta disfunções tais como: Distorções, falsas memórias,
delírios, perda de memória, redução da capacidade de aprender novas habilidades, déficit de
atenção, conforme expõe Ramos (2011). Sendo a MO uma analogia à memória humana,
podemos depreender que a MO estaria sujeita a tais disfunções.
Estudos como o de Xue et al. (2005) apontam falhas como: o surgimento de memórias
fragmentadas decorrentes da inabilidade de se recuperar memórias passadas; memórias
distorcidas e também à incapacidade para aprender. Tais falhas são conhecidas como
Disfunções da Memória Organizacional (DMO) (POLLITT, 2000; BADDELEY, 2003).
Em estudo sobre a estrutura da MO Costa (2011) sugere a utilização da literatura de
Neurociência, como alternativa prática para a identificação e diagnóstico das disfunções da
memória organizacional. Alguns autores (POLLITT, 2000; BADDELEY, 2003) apontam
alguns sintomas relacionados com as disfunções da memória humana:
30
Distorções: geralmente relacionadas à dificuldade obtenção de informações.
Memórias Falsas: memórias que são criadas para serem consistentes com informações
correntes.
Delírios: crenças patológicas (falso, enganoso, fantasioso), que são mantidas apesar de
evidências que provem o contrário.
Perda de memória: sintomas de empobrecimento do conhecimento e da compreensão.
Incapacidade para aprender: Diminuição da capacidade de desenvolver competências.
Déficits de atenção: Problemas relacionados à falta de atenção, tais como desorganização,
esquecimento, etc.
Consoante estudo realizado por Ferreira (2015), a perda de informação e a perda de
conhecimento são as disfunções mais detectadas na MO.
Segundo Pollitt (2000), mesmo que com o intenso uso de tecnologias de informação e
comunicação, as organizações demonstram, com frequência, evidentes sintomas de disfunções
relacionadas à perda de memória. Estas disfunções da memória organizacional estão
relacionadas, via de regra, às informações, conhecimentos, decisões e significados. Problemas
com a memória organizacional podem ocorrer das seguintes formas apresentadas no Quadro 2.
Quadro 2: Problemas com a MO e suas descrições
Sintomas de Problemas /
Disfunções
Descrição
Falhas na gravação
(armazenamento)
de dados significantes, ou falhas na documentação das decisões que poderiam
ser úteis no futuro.
Perdas das informações já
registradas
podem decorre pela falta de políticas informacionais bem definidas, por
vulnerabilidades existentes, ou por descasos por parte dos gestores e usuários.
Dificuldade no acesso dos
registros e dados
organizacionais
em decorrência da aquisição e uso de sistemas inadequados (incompatíveis),
ou pela inexistência de mecanismos de recuperação de dados eficientes.
Muitas vezes ocorrem pela falta do conhecimento no uso de ferramentas
adquiridas.
Pesquisas mal sucedidas em consequência da falta de treinamento do sistema adquirido
Inabilidade no uso da
informação
informações estão disponíveis e acessíveis, mas, os indivíduos desconhecem
uma forma útil de usá-los.
Problemas com manutenção
da informação
perda de tempo e manutenção indevida dos bancos de dados e bases de
conhecimento
Dificuldades na tomada de
decisões
utilização de heurísticas ou atalhos
Fonte: Elaborado com base em Pollitt (2000), Costa (2011), Perez e Ramos (2013)
Pollitt (2000) pesquisou a amnésia organizacional no setor público. É preciso entender
seu estudo frente ao cenário da época em que fora proposto: aumento de organizações se
31
reestruturando ou se desmembrando em outras empresas; mudança do padrão de armazenagem
das informações, frente à evolução tecnológica; a ruptura do conceito de serviço público como
carreira permanente; o aumento da adesão à ideia de gestão por mudanças radicais, severas.
Ainda de acordo com Pollitt (2000), a dificuldade de se encontrar e acessar as memórias
seria um fator chave para o esquecimento. Ele argumenta que há quatro situações que levam à
perda da memória: a falta de arquivamento das memórias (informações); os registros das
informações, apesar de feitos, não foram bem geridos e se perderam; os dados (informações),
apesar de não perdidos, não estão disponíveis para consulta; as organizações escolhem não se
valer das informações armazenadas (memória) para a tomada de decisões presentes.
Martin de Holan e Phillips (2004) trabalham a questão do esquecimento organizacional,
e o definem como crítico frente aos motivos a seguir relatados: 1. Gerar novo aprendizado não
é o suficiente. Acontece de novos conhecimentos desaparecerem antes mesmo de serem
compartilhados e armazenados na memória da organização. 2. Por vezes organizações
esquecem fatos e coisas que deviam se lembrar. Apesar de essas informações terem sido
remetidas à MO, pode haver esquecimento de partes delas. 3. Por vezes, esquecer pode ser uma
necessidade da organização, como nos casos de implementação de uma nova diretriz em
detrimento da prática antiga. Neste caso, o não esquecimento colocaria em risco o novo
aprendizado e reduziria a efetividade organizacional. Para os autores a competitividade não se
resume em adquirir conhecimento, aprender, mas engloba esquecer a coisa certa na hora certa.
Mendes e Teles (2015) trabalham bem o conceito de ignorância organizacional. Eles
buscam elementos para demonstrar que por vezes a ignorância não é um componente
organizacional negativo, mas estratégico. Os autores dividem a ignorância em: deliberada, que
se expressa de forma intencional; e a ignorância em função de erro, afeta a problemas
cognitivos, à distorção do conhecimento recebido. No quadro 3 apresentam-se os problemas de
MO identificados na literatura pesquisada.
32
Quadro 3: Problemas de MO Identificados por autor
Situação Problema Autor (es)
MO como entrave para a inovação Dunham e Burt (2011)
Perda de MO com a saída de funcionários antigos Dunham e Burt (2011)
Distorções Ramos (2011)
Falsas memórias Ramos (2011)
Redução de capacidade de aprender novas
habilidades Ramos (2011)
Déficit de atenção Ramos (2011)
Delírios Ramos (2011)
Perda de memória, esquecimento, Amnésia
organizacional
Ramos (2011); Pollitt (2000); Martin de Holan e
Phillips, (2004)
Ignorância organizacional Mendes e Teles (2015).
Fonte: Elaborado com base nos autores pesquisados
Nota-se que a MO, tal qual a memória humana, tem suas vicissitudes, algumas mais
preocupantes e outras tão corriqueiras que nem se notam, a não ser que se use lentes de aumento
sobre as mesmas. E essas peculiaridades tornam o estudo sobre a MO tão instigante.
Em resumo, as consequências dos Problemas e Disfunções da Memória Organizacional
(DMO) podem ser onerosas para as organizações. Geralmente, as organizações se vêm
aprisionadas a pequenas e infindáveis rotinas repetitivas que pouco contribuem à sua situação
presente (ASSMANN, 1995; POLLITT, 2000).
O que se busca com esta pesquisa é verificar, em que aspectos, a terceirização
(outsourcing) de serviços de tecnologia de informação e comunicação, que é uma prática
comum nas organizações modernas, pode afetar a memória organizacional, em termos de sua
manutenção (memórias passadas) e formação (novas memórias).
2.4 Problemas com a Terceirização (Outsourcing)
Davis-Blake e Broschak (2009) fazem um estudo sobre o impacto da terceirização na
locação de mão de obra e o quanto ela afeta o cerne da natureza do trabalho. Eles pesquisam
um nicho do outsourcing voltado para a análise da mão de obra, das mudanças que ocorrem nas
organizações em consequência das mudanças geradas na natureza do trabalho em si, quando
este é impactado pela terceirização. Para esses autores, a terceirização redefine tarefas,
serviços, interação entre hierarquias e unidades da organização, além de transformar toda a
visão que se tem de mercado de trabalho.
33
Quando uma organização passa por um processo de terceirização de parte de seus
serviços, os funcionários remanescentes devem se reestruturar, e isso significa redefinir tarefas,
realocar recursos, até mesmo desenvolver novas habilidades, e, ainda no entendimento de
Davis-Blake e Broschak (2009) esses rearranjos são necessários para que haja bom rendimento
empresarial, e até mesmo do funcionário.
Note-se que, para haver uma integração ao outsourcing é necessária uma reestruturação
das funções, o que pode gerar insegurança dos funcionários, desânimo em recomeçar a aprender
uma função ou insatisfação por ter que desenvolver novas habilidades. Além do fator tempo, o
qual será necessário para essa reestruturação.
Gonçalves (2015) pondera os riscos de se terceirizar serviços de TI, o que pode
comprometer os objetivos da organização, visto que a terceirização de TI não se limita a
atividade meio, mas pode estar ligada até mesmo a funções estratégicas da organização. Ele
destaca a perda de capacidade absortiva (ACAP), por gerar a perda de capacidade de inovação
e, por conseguinte, a perda de vantagem competitiva. Para o autor, a terceirização de TI tem
diferentes níveis e formas de impacto sobre a organização conforme o decurso do tempo,
podendo até mesmo, ser prejudicial a princípio e depois se tornar em efeito positivo, ocorrendo
este quando o cliente se fortalece perante o fornecedor.
Em uma pesquisa em grandes empresas do estado de Minas Gerais Valença e Barbosa
(2002) trabalharam os serviços mais terceirizados nessas empresas e os problemas que surgiram
a partir dessa terceirização, os quais compilamos no Quadro 4 retro.
Quadro 4: Problemas advindos do processo de terceirização
Problemas referentes à prestação de
serviços
distanciamento entre o serviço realizado pelos terceirizados e as
reais necessidades e expectativas da organização
emprego de muito tempo e energia gerindo a rede de fornecedores e
terceirizados
capacidade técnica dos terceirizados reduzida se comparada aos
funcionários da organização
Problemas relacionais (terceirizados e
funcionários da organização
demandante)
dificuldade no desenvolvimento de parceria com os terceirizados
cultura: choque entre a cultura dos funcionários da organização e os
terceirizados
dificuldade de relacionamento entre funcionários da organização e
terceirizados
Fonte: Valença e Barbosa (2002)
34
Os autores entrevistaram gestores de empresas mineiras e destacamos abaixo as
respostas das empresas no quesito impactos causados pelo processo de terceirização – Quadro
5.
Quadro 5: Impactos advindos da terceirização
Principais impactos percebidos na organização com a terceirização
Empresa 1
perda de condições de trabalho
medo de demissão
choque de culturas
Empresa 2
dificuldade em adaptar ao processo de terceirização por serem contratados ex-
empregados/aposentados
falta de parceria entre empregados e terceirizados
necessidade de maior fiscalização dos serviços prestados por terceiros
emergente demanda pela atualização dos terceiros quanto às tendências da
organização/estratégia
Empresa 3
necessidade de maior controle e acompanhamento dos serviços terceirizados
resistência à terceirização por parte dos empregados da organização
medo de perder o emprego e insegurança (sentido pelos empregados da organização)
Fonte: Valença e Barbosa (2002)
Como se delineou, as organizações em geral enfrentam os mesmos problemas oriundos
da terceirização, independente do porte e da área de atuação da organização. Por isso as
organizações têm se preocupado em investir em um departamento interno para controle eficaz
e acompanhamento do desenvolvimento dos serviços prestados pelas terceirizadas. Outra forma
de controle muito usada pelas organizações é o instrumento contratual bem elaborado, para se
resguardar e se prevenir problemas corriqueiros gerados pela terceirização de serviços.
2.5 Memória Organizacional e Terceirização da TI
Frente a essas considerações, há que se refletir se essa terceirização, ou seja, se essa
transferência de atividades a outrem causaria impactos sobre a formação ou manutenção da
Memória Organizacional, e se positivo, qual sua extensão.
Gong e Greenwood (2012) trabalharam as implicações do downsizing na MO e o valor
contributivo de TI nesse processo. Com a compreensão de que downsizing é a técnica de
eliminar processos desnecessários dentro da organização, o que pode gerar demissões,
reestruturação de departamentos, processos e cargos, redução de custos, tudo em alinhamento
com o planejamento estratégico da organização, bem como seus objetivos e metas.
35
Uma maneira de se implantar o downsizing é a terceirização (outsourcing). Com esse
conceito em mente, depara-se com o estudo de Gong e Greenwood (2012) que advertiram para
o perigo do downsizing implicar em perda na MO, acarretando na diminuição da
competitividade, visto que redução de custos por meio da retirada de um departamento ou da
demissão de pessoas chave na organização pode drenar o conhecimento acumulado da
organização, ou seja, sua memória.
Os autores ainda destacam a importância que a área de TI tem nesse processo de redução
da empresa, considerando tal área como estratégica, por ser a gerenciadora do conteúdo, do
conhecimento da organização. Portanto, depreende-se do estudo de Gong e Greenwood (2012)
que a terceirização de serviços de TI deve ser feita de forma cautelosa, quiçá meticulosa, dada
sua posição vital para a preservação da MO.
Valença e Barbosa (2002) pesquisaram como a terceirização afeta a cultura da
organização. No Quadro 6 abaixo se tem o resumo das informações obtidas.
Quadro 6: Cultura da organização x terceirização
Empresa 1 a terceirização afetou a cultura da empresa, assim como as novas estratégias de gestão
adotadas pela empresa
Empresa 2 a terceirização não afetou a cultura da empresa, pois esta é amplamente difundida. Os
terceirizados se adaptam à cultura da empresa
Empresa 3 a terceirização pode ser um instrumento de reafirmação da cultura da organização, ao
reforçar e reafirmar políticas e valores da mesma
Fonte: Valença e Barbosa (2002)
Importante esse tópico, visto que os autores, Valença e Barbosa (2002), concluíram que
se a organização demandante dos serviços terceirizados não tem sua cultura e seus valores
firmes e bem difundidos entre seus empregados, ela pode ter esses conceitos esvaídos quando
da integração dos empregados da organização com os terceirizados.
Rusaw (2004) deslinda as preocupações dos efeitos de downsizing sobre a memória e o
aprendizado da organização, com especial enfoque nas organizações públicas. A autora deixa
clara a preocupação das empresas e do indivíduo em se desenvolver para locações futuras de
melhoria na carreira. No nível organizacional esse desenvolvimento é reconhecido pela
capacidade de se receber, interpretar e aplicar as informações do ambiente com a finalidade de
garantir a continuidade, pró-atividade e efetiva adaptação às mudanças das necessidades e
recursos da organização. Para a autora, o aprendizado informal é difundido nas organizações
por meio das normas, regras, elementos culturais, crenças, valores e costumes.
36
A autora considera a MO como uma parte do aprendizado organizacional, a qual é
armazenada para o uso futuro. Ela entende que o downsizing inevitavelmente afeta o
aprendizado organizacional e individual. Os empregados das organizações por ela pesquisadas,
que sofreram downsizing, são levados à versatilidade, visto que passam a assumir múltiplas
funções. Para tanto, deve haver um ajuste comportamental e cognitivo. A autora conclui que
downsizing afeta o indivíduo em seu desenvolvimento de carreira e aprendizado, tanto
individual quanto organizacional. E esse impacto no aprendizado organizacional ocorre nos
níveis estrutural, ambiental e funcional, podendo gerar insegurança para a organização, que fica
mais suscetível a desperdícios, fraudes e abusos (RUSAW, 2004).
No dizer de Rusaw (2004), o downsizing abala as estruturas do conhecimento individual
e organizacional, afetando as bases para operações futuras. A perda de funcionários antigos ou
peças-chave na organização podem acelerar a perda da MO. Assim, para se evitar a perda de
anos de conhecimento gerado na organização, o downsizing deve ser feito de forma ordenada e
mediante estudos prévios e a devida estruturação.
Ante a esse estudo, percebe-se que o medo do downsizing natural advindo da
terceirização (que leva ao temor da perda do emprego), assim como a efetiva demissão, em
larga escala ou parcial, de funcionários antigos da organização, somados à falta de um
desenvolvimento sólido da cultura organizacional e à terceirização “ás cegas” (carente de
estruturação prévia e sem clareza nos objetivos da terceirização), são alguns dos fatores que
podem comprometer a manutenção e o desenvolvimento da MO na organização.
Se a terceirização de serviços de TI pode afetar a memória organizacional das
organizações é ainda pouco estudado, menos ainda se as terceirizações de serviços de TI afetam
as IES, segmento que tem necessidade legal de armazenar uma gama de dados de alunos, de
pesquisas realizadas pelo corpo docente e discente, e da própria instituição, como toda
organização.
37
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo apresentam-se os procedimentos metodológicos utilizados para a execução
da pesquisa proposta.
Para se atingir os objetivos da pesquisa, buscou-se o método que melhor atenderia à
demanda, a fim de responder adequadamente ao quesito principal pesquisado. Nesse contexto,
foram selecionados método e tipo de pesquisa, e, por conseguinte, o instrumento de coleta para
se consolidar o método de pesquisa escolhido.
3.1 Método de Pesquisa
Richardson (1999) apresenta duas possibilidades com relação ao Método de Pesquisa:
o Qualitativo e o Quantitativo. O autor defende que o método de pesquisa qualitativo utiliza
técnicas que não empregam meios estatísticos como base do processo de análise do problema
estudado. Para o autor, na pesquisa qualitativa a preocupação não está em numerar, medir
variáveis ou correlacioná-las, mas, sim, em identificar tais variáveis. Richardson (1999)
considera que adotar a pesquisa qualitativa justifica-se, quando se pretende entender um
fenômeno social, descrever a complexidade de determinado problema, compreender e
classificar o processo.
Face ao exposto, optou-se pela pesquisa qualitativa, por entender ser ela uma ferramenta
eficaz para o estudo da organização e seu comportamento, para identificar as variáveis do
problema de pesquisa proposto, com o intuito de analisar e descrever o mesmo, e entender e
classificar o processo (Richardson, 1999).
A pesquisa qualitativa permitiu fossem verificados os impactos da terceirização de
serviços de TI na Memória Organizacional, por intermédio das entrevistas realizadas com
profissionais diretamente envolvidos nesse processo dentro da instituição.
Neste estudo não se objetivou o controle de variáveis, mas sim, ouvir de forma bastante
livre os indivíduos e as organizações participantes do fenômeno em estudo, com o fim de se
analisar os impactos da terceirização de serviços de TI na Memória Organizacional das IES.
3.2 Tipo de Pesquisa
As pesquisas podem ser qualificadas com relação a dois aspectos principais, quais
sejam: 1) quanto aos fins e 2) quanto aos meios de investigação (VERGARA, 2005). A autora
38
defende que, com relação aos fins, as pesquisas podem ser dos tipos: Exploratória; Descritiva;
Explicativa; Metodológica; Aplicada e Intervencionista. Já, com relação aos meios de
investigação, segundo a autora, esses podem ser: Pesquisa de Campo; Pesquisa de Laboratório;
Documental; Bibliográfica; Experimental; Ex post facto, Participante; Pesquisa-Ação e Estudo
de Caso (VERGARA, 2005).
Segundo Gil (2002), os estudos exploratórios objetivam a formulação de um problema
visando a realização de uma pesquisa mais precisa, ou para a elaboração de hipóteses, e que
também possibilitem ao pesquisador a compreensão inicial do fenômeno que deseja estudar de
forma mais detalhada e estruturada posteriormente (OLIVEIRA, 1999). Já, para Köche (2000),
a pesquisa descritiva deve ser utilizada quando se pretende estudar as relações entre duas ou
mais variáveis de um fenômeno sem a intenção de manipulá-las.
Trata-se de pesquisa exploratória (quanto aos fins da pesquisa), posto que, apesar de
haver estudos variados acerca de terceirização, não se pode dizer o mesmo de MO, e menos
ainda sobre a correlação entre MO e terceirização (VERGARA, 2005). Portanto, a pesquisa
exploratória visa trazer à tona novas informações acerca de um tema pouco explorado.
3.3. Instrumento de Coleta
Conforme método de classificação de Vergara (2005) foi efetuada pesquisa de campo
(por intermédio de entrevistas) e bibliográfica, no que tange aos meios de investigação. O
instrumento, ou procedimento de coleta utilizado foi um roteiro estruturado para entrevistas
pessoais, bem como pesquisa bibliográfica.
Os dados foram então coletados a partir das entrevistas realizadas, mediante o Roteiro
de Entrevistas (Apêndice A), aplicado a gestores em diferentes IES, tendo sido entrevistados
gestores de TI e pessoas de áreas que tiveram parte de seus serviços de TI terceirizados. Para a
elaboração do Roteiro de Entrevistas, foi elaborada uma matriz de amarração em que se buscou
ligar os objetivos específicos, a teoria e as questões a serem feitas aos entrevistados.
39
3.4 Técnica de Análise de Dados
Para a análise dos dados qualitativos coletados nas entrevistas utilizou-se a análise de
conteúdo, conforme indicado por Bardin (2009). A autora sustenta que a análise de conteúdo
abrange um conjunto de técnicas e etapas complementares, visando a busca e interpretação dos
conteúdos de mensagens, que no caso desta pesquisa foram obtidas nas entrevistas.
Bardin (2009) defende que análise de conteúdo compõe-se, basicamente, de três etapas
principais: 1) Pré-Análise, que é composta pela organização e preparo do material e a leitura
intensiva deste material; 2) Codificação do Material, que se subdivide em três sub-etapas
(Identificação de Pontos Chave, ou Unidades de Registro; Formação das Unidades de
Significado, ou Unidades de Contexto e Desenvolvimento das Categorias); 3) Sumarização
dos Conceitos, quando as Categorias desenvolvidas são confrontadas com a teoria utilizada.
Uma quarta etapa foi inserida na análise qualitativa dos dados, buscando-se uma
possível relação entre as categorias identificadas (figura 10). O esquema para a análise de
conteúdo está indicado na Figura 9.
Figura 9: Esquema para a análise de conteúdo
Fonte: Perez (2006)
40
No que concerne ao preparo, com base em Bardin (2009), após realizadas as entrevistas
e transcritas ipsis litteris, procedeu-se à leitura minuciosa das mesmas, para que fosse realizada
a compreensão das informações ali contidas, com vistas à futura codificação.
Após, iniciou-se a fase de codificação, quando foram registrados as perguntas e o núcleo
das respostas, identificadas palavras-chave, expressões que refletiam a síntese das respostas dos
entrevistados, formando assim as Unidades de Registro – UR. Em seguida, agruparam-se as
unidades de registro consoante seu significado e contexto, por afinidade, estabelecendo-se as
Unidades de Significado – US.
A partir das unidades de registro, agrupadas em unidades de significado/contexto, fora
possível categorizar as respostas obtidas, sumarizá-las, chegando-se então às cinco categorias
apresentadas na seção 4.
3.5 Sujeitos da Pesquisa
Na pesquisa qualitativa procura-se avaliar a representatividade de um conjunto de atores
participantes. Geralmente, o pesquisador que adota a pesquisa qualitativa não está preocupado
com a quantificação ou aleatoriedade da amostra estudada, mas, na importância dos contatos
com os potenciais participantes (TRIVIÑOS, 1997).
Para a pesquisa realizada, os elementos-chave dos quais se obteve informações foram
os entrevistados. Aplicou-se o roteiro de entrevistas previamente elaboradas (Apêndice A) a
seis gestores em três IES no Estado de São Paulo, tendo sido entrevistados gestores de TI e
pessoas de áreas que tiveram parte de seus serviços de TI terceirizados, a fim de se obter visão
da TI e visão de áreas gestoras de serviço de TI terceirizado.
41
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Conforme informado anteriormente, a coleta de dados se deu por meio de entrevistas,
mediante roteiro previamente elaborado. Ao todo, foram realizadas seis entrevistas, durante o
primeiro semestre de 2016. Inicialmente, foi realizada uma entrevista piloto, ao final da qual,
foi solicitado o feedback do entrevistado, para decidir-se se o roteiro seria ou não alterado. A
decisão foi pela não alteração. O perfil dos entrevistados está detalhado no Quadro 7.
Quadro 7: Perfil dos Entrevistados
Entrevistado IES Nome
Cargo Formação Tempo na
IES (Iniciais)
E1 IES1 JB Gerente de TI/CIO Pós-graduação 17 anos
E2 IES2 LC Coordenador/Professor Pós-graduação 16 anos
E3 IES1 NC Gerente Administrativo Pós-graduação 47 anos
E4 IES3 ME Coordenador/Professor Pós-graduação 7 anos
E5 IES3 AE Coordenador/Professor Pós-graduação 6 anos
E6 IES2 BB Gerente de TI Pós-graduação 5 anos
Fonte: Elaborado pelo autor.
Das seis entrevistas, cinco foram realizadas presencialmente e uma fora realizada via
Skype, pela impossibilidade do entrevistado de realizar um encontro pessoal. Todos os
entrevistados mostraram-se solícitos, ávidos por colaborar com a pesquisa. Alguns
entrevistados interessaram-se em obter um feedback ao final do trabalho, a ser realizado, pela
leitura da dissertação, ou apresentação a ser combinada pelas partes. Eles demonstraram
interesse pelo tema; julgaram-no pertinente e atual, e expressaram suas opiniões de forma livre
e demonstraram-se bastante à vontade para responderem as perguntas, bem como, apresentaram
amplo conhecimento do assunto.
4.1 Análise de Conteúdo
Após a realização das seis entrevistas, procedeu-se, cuidadosamente, às suas
transcrições, para então, dar início à análise de conteúdo segundo as recomendações de Bardin
(2009). A análise foi realizada em etapas, que estão detalhadas nas próximas seções.
42
4.2 Identificação das Unidades de Registro - UR
Seguindo as recomendações de Bardin (2009), em seguida à leitura acurada das
entrevistas transcritas, ressaltou-se das respostas seu núcleo: as palavras-chave, emergindo as
chamadas Unidades de Registro – UR (Apêndice B).
As UR´s foram selecionadas a partir da análise de cada entrevista, destacando-se delas
as palavras ou expressões chave. Os entrevistados enfatizaram seus pontos de vista, inclusive
utilizando-se de repetições dos conceitos que julgavam importante ressaltar e registrar. Por isso,
houve vezes em que as respostas dos entrevistados à pergunta feita em determinado momento
estavam embutidas nas repostas a outras perguntas.
4.3 Formação das Unidades de Significado - US
Para a formação das Unidades de Significado (US - Apêndice C) efetuou-se o
agrupamento das Unidades de Registro identificadas anteriormente, as quais foram aglutinadas
por similaridade de conteúdo e significado, considerando-se o contexto, o que fez surgirem as
Unidades de Significado – US. Ao todo, foram formadas 13 USs.
4.4 Formação das Categorias
A partir das Unidades de Significado (US), também, por similaridade procedeu-se à
formação das categorias, o que significa ter-se chegado aos elementos centrais que resumem os
achados das entrevistas realizadas. Dessa forma, formaram-se seis Categorias indicadas no
Quadro 8, as quais são detalhadas na sequência.
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Quadro 8: Quadro de Categorias Criadas a partir da condensação das US´s.
Categoria
Unidade (s) de Significado
C1: Impactos Gerais da Terceirização de
Serviços de TI nas IES
Regra de formação: (US que representam os
impactos e resultados de terceirização de
serviços de TI).
US1: Impactos Positivos da Terceirização
US3: Impactos Negativos da Terceirização
C2: Impactos da Terceirização de Serviços
de TI na MO das IES.
Regra de formação: (US que apontam
impactos da terceirização de serviços de TI
na memória organizacional).
US2: Impactos Positivos da Terceirização na Memória da IES
US4: Impactos Negativos da Terceirização na memória da IES
C3: Sustentabilidade e Estratégias das IES
Regra de formação: (US que apontam para
a necessidade do equilíbrio entre
terceirização e estratégia da organização).
US5: Estratégia da IES: serviços de TI e terceirização
US6: Busca pela Sustentabilidade, inclusive nas terceirizações
US12: Particularidades do negócio Educação
C4: Geração, Preservação e
Compartilhamento da Memória nas IES
Regra de formação: (Importância da
memória da organização, seu
armazenamento e compartilhamento dessa
memória).
US7: Importância da Preservação e Compartilhamento da
Memória e Cultura da IES
US8: Memória Contida nos Funcionários, Retenção de talentos
C5: A Geração e o Repasse do Aprendizado
em IES
Regra de formação: (Aprendizado: gênese e
disseminação, papel da TI nesse processo e
o papel do ser humano em apreender e
repassar conhecimento).
US9: Aprendizado: importância em gerar e repassar
conhecimento
US10: Papel da TI em disseminar o Aprendizado
US11: Papel do ser Humano na Aprendizagem
C6: Gestão dos Contratos nas
Terceirizações de Serviços de TI
Regra de formação: (Preocupação com uma
elaboração contratual bem conduzida para o
sucesso da terceirização).
US13: Importância dos Contratos nas Terceirizações
Fonte: Elaborado pelo autor.
A Categoria C1: Impactos Gerais da Terceirização de Serviços de TI nas IES foi
formada pelas seguintes Unidades de Significado:
US1: Impactos Positivos da Terceirização
US3: Impactos Negativos da Terceirização
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Esta Categoria apresenta os impactos da terceirização de serviços de TI percebidos pelos
entrevistados, suas observações e críticas – construtivas e negativas - acerca dos resultados da
terceirização, nos serviços e na organização. Mesmo os mais entusiastas da terceirização
perceberam algum ponto negativo e, por outro lado, os mais céticos quanto aos bons resultados
da terceirização indicaram algum ponto positivo, como se depreende dos trechos a seguir:
E1: “não tem muito sentido a gente ficar tendo aqui equipes internas especializadas
para cuidar de um negócio que é de pequeno volume e de altíssimo custo para a gente
ter esse tipo de recurso. (...) a gente tem contratos de manutenção e suporte né... com
terceirização”.
E1: (sobre a queda/aumento da qualidade) “ele tende a no máximo historicamente ele
não se mantém muito bem não. Ele, ainda mais para a queda do tempo, especialmente
para a área operacional”.
E2: “quando você terceiriza você faz um contrato muito claro com a empresa
terceirizada você corrige alguns vícios que você não faz com equipe interna. Equipe
interna você está acostumado a dar jeitinhos, burlar regras, burlar processos. Então
obrigou com que nós como usuários tivéssemos mais disciplina. Então assim houve
um impacto na melhoria da nossa organização interna para lidar com empresa
terceirizada”.
E2: “O custo mensal estava muito alto (...) acompanhei um pouco porque teve alguns
problemas nessa internalização. Apesar de eles internalizarem o Moodle eles
colocaram todos os sistemas acadêmicos terceirizados em termos de banda de internet.
Eles colocaram tudo na nuvem e fizeram um acordo de assim que a empresa liberaria
a banda que a gente precisasse para que não houvesse esse problema de banda”.
E3: “Quando se decidiu pela implantação do GED, nós tínhamos um acervo muito
grande e inicialmente nós tentamos fazer com recursos próprios e aí a gente percebeu
que não havia como fazer com recursos próprios em função de todo aquele acervo que
a gente tinha para recuperar o tempo perdido”.
E3: “cada instituição é muito característica, mesmo algo desenvolvido por um
especialista da área, que conhece o negócio não dá certo porque não conhece a
instituição, o resultado da terceirização... é meio... eu não sou simpático na
terceirização pelas experiências que nós tivemos não em terceirização efetivamente
mas em tentativas de implantação de novos sistemas para substituir aqueles que foram
desenvolvidos pela gente, e aqui não há nenhuma resistência a mudança não. A gente
vai atrás das mudanças e se for melhor a gente muda, porém, está difícil de achar
algum... alguma coisa melhor”.
E4: “acho que os fatores que levam a as empresas terceirizarem eu acho que é assim,
talvez custo” .
E4: “No primeiro momento se teve o investimento pesado na área de tecnologia mas
pelo período que eu estou aqui isso já se pagou”.
E5: “E a questão da busca da qualidade vai vir com esse apoio. Vejo esse aspecto,
acho que ela é muito perfeita e bem-vinda sempre. ”.
E5: “softwares de terceiros e isso gera uma dependência muito grande”.
E6: “eles sempre trazem boas práticas de mercado”.
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E6: “a gente vê até outros tipos de problemas, a gente começa a ter problema de
atendimento com a empresa”.
Melhores práticas de mercado, redução de custos, melhoria e organização dos processos
internos e agilidade são alguns dos impactos positivos indicados pelos entrevistados. Tardugno,
DiPasquale e Matthews (2000) trabalham alguns pontos chave para se observar quando da
busca pela terceirização. Dentre eles, os autores pontuam que para haver uma boa terceirização
deve-se definir os processos internos e o escopo com as necessidades da organização, pois sem
essa definição clara do que se intenciona com a terceirização, ou seja, processos, não há como
a terceirizada saber o que entregar para a contratante.
Para Santos (2015) a terceirização pode ser vista como uma “estratégia otimizadora”,
visto proporcionar redução de custos com atividades que são acessórias. Dependência da
terceirizada e Custo alto para implantação ou custo a posteriori e não planejado, inviabilizando
o projeto, foram alguns impactos negativos percebidos pelos entrevistos.
Doughty e Grieco (2000) advertem quanto ao risco de se terceirizar um serviço de TI
sem estudo prévio de custo em longo prazo, para não haver perda futura. A autora relembra
que a contratação da terceirização não significa ter encerrado a pesquisa, antes, a organização
deve fazer o acompanhamento, a gestão desse contrato, para que ele seja bem-sucedido. A
terceirização não é indicada nos casos em que há temor quanto à perda de controle (KLIEM;
LUDIN, 2000).
A Categoria C2: Impactos da Terceirização de Serviços de TI na MO das IES foi
composta pelas seguintes Unidades de Significado:
US2: Impactos Positivos da Terceirização na Memória da IES
US4: Impactos Negativos da Terceirização na memória da IES
Esta Categoria trouxe as impressões dos entrevistados acerca dos impactos sobre a MO
da IES gerados pela terceirização de serviços de TI. Na Categoria anterior foram apontados
impactos gerais ocasionados pela terceirização. Nesta Categoria, o foco foi na MO, em quais
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nichos dela se notou benefícios ou malefícios, oriundos do processo de terceirização de serviços
de TI, como se percebe nas falas dos entrevistados, retro exemplificadas.
A perda de memória, efetivamente por meio de perda de informações e documentos, ou
dificuldade para obtê-los, é uma assertiva recorrente dos entrevistados:
E2: “nós estamos tendo dificuldade de ter acesso à algumas coisas, a alguns arquivos
nossos que estão lá na “Empresa 1””.
E3: “houve perda de informações geradas e registradas”
E4: “Mas isso não significa que não, em determinado momento a gente não teve
problemas de recuperação de informação”.
E6: “dificuldade de se obter informações: Isso nós tivemos e o impacto foi bem alto.
Pode por aí um oito. Não põe um dez porque a gente conseguiu contornar”.
Falta de conhecimento do negócio - no caso, educacional:
E3: “A área de TI é... as pessoas tem que conhecer o negócio. Especialmente em TI.
A nossa grande vantagem é que a nossa área interna de TI são pessoas que conhecem
muito do negócio e se a gente terceirizar, quem não conhece o negócio e a escola
como qualquer instituição cada um tem sua peculiaridade, tem suas características
intrínsecas que só o tempo é que faz com que as pessoas se familiarizem e tratem disso
com certa, com mais facilidade”.
A ineficiência ou falta de compromisso dos funcionários da terceirizada leva a serviços
mal executados:
E3: “a gente não pode fugir da experiência da gente que... isso dá um impacto em
função de um atraso de um documento de um aluno que não se acha porque foi mal
indexado. Isso dá um transtorno um atraso que dá”.
E4: “Lógico que teve problemas, sem dúvida nenhuma. Lógico que na secretaria
tivemos casos que não foram muito bem classificados de forma correta”.
Pode ocorrer a perda da identidade da empresa contratante:
E1: “se você tem uma empresa que você não tem esse controle você está botando em
risco a instituição, perdendo patrimônio, perdendo informações estratégicas, perdendo
coisas que podem prejudicar a história da organização incorrer em erros futuros”.
E1: “precisa ter os cuidados devidos porque senão pode acontecer de sua empresa ir
perdendo a identidade quando outros podem crescer em cima de você”.
Quando os funcionários são terceirizados, eles não têm o mesmo compromisso que os
internos, inclusive pela discrepância entre os muitos benefícios que os funcionários internos
recebem em contraponto aos recebidos da terceirizada:
E1: “terceirizado numa instituição como a nossa ele não tem o mesmo nível eu diria
de benefícios. O compromisso dele nem sempre, especialmente do nível mais
profissional nem sempre vai chegar, no mesmo, na mesma motivação, né?!”.
E1: “as pessoas que vem de fora não têm a maturidade dos processos conforme o que
você tem dentro de casa especialmente em instituições de porte”.
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E5: “Então assim, você destaca essas pessoas e elas fazem a coisa acontecer. Então já
é uma barreira que não existe porque é de funcionários internos”.
Santos (2015) defende que a forma de tratamento inferior e a recompensa a menor pelos
serviços terceirizados prestados desencadeiam consequências graves na qualidade do serviço
prestado pelos terceiros, pois menos motivados, menos se comprometem com a instituição onde
prestam serviços, o que pode levar, como citações dos entrevistados supra transcritas, a falhas
na execução dos serviços, falta de profissionalismo, desinteresse em conhecer melhor o negócio
da empresa e produzir melhores resultados.
Notou-se, também, o interesse dos funcionários internos em conhecer novas técnicas de
mercado, trazidas pelos terceirizados:
E2: “o sistema que nós não tínhamos internamente as próprias pessoas internas
passaram a querer conhecer um pouco melhor os sistemas. Então quando a gente
internalizou nós tínhamos pessoas preparadas para trabalhar coisa que nós não
tínhamos no início do processo”.
Possibilidades de melhoria dos processos, de atualizar serviços atrasados, otimizar
procedimentos:
E3: “E nós tivemos que terceirizar o serviço para tentar (...) recuperar esse serviço
“atrasado”.
E5: “Mesmo às vezes não tendo conhecimento do que é educação por exemplo, mas
ela sabe o meio que eu consigo melhorar esse processo. Eu acho que é altamente
positivo”.
E6: “E uma empresa externa não trabalha sem escopo de trabalho, sem custo por hora,
não existe isso, né? Então a gente é obrigada a definir muito melhor o nosso processo”.
Para Bergamaschi (2004), empresas de grande porte têm uma área de TI bem
estruturada, com pessoal interno para acompanhar as novas implementações e atualizações
trazidas pelas terceirizadas, como na compra de serviços técnicos, de alta complexidade. O
autor pontua que as terceirizadas têm profundo conhecimento técnico e de mercado dos serviços
que oferecem, justamente por estarem inseridas em vários contextos e diferentes organizações.
Fazendo um paralelo com as respostas dos entrevistados, percebe-se que esse nível de
conhecimento específico das terceirizadas, aliado à boa estrutura interna de TI (visto terem sido
entrevistadas IES de grande porte), permite uma melhoria dos processos internos, absorção de
novos conhecimentos e melhores práticas de mercado, pelos funcionários da IES.
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A Categoria C3: Sustentabilidade e Estratégias das IES foi composta pelas seguintes
Unidades de Significado:
US5: Estratégia da IES: serviços de TI e terceirização
US6: Busca pela Sustentabilidade, inclusive nas terceirizações
US12: Particularidades do negócio Educação
Esta Categoria indicou a importância de se ter as estratégias da organização alicerçadas
e bem definidas, inclusive para processos decisórios quanto a terceirização de serviços de TI,
aliada às idiossincrasias das IES frente ao mercado, bem como a busca comum de todas as
organizações: sustentabilidade.
No que tange ao processo decisório pela terceirização, a organização deve ter clara sua
estratégia e o valor de seus serviços de TI e, baseada nesses valores, determinar quais serviços
serão terceirizados. Os entrevistados – em sua maioria, entendem os serviços de TI
fundamentais na organização, e definem como terceirizáveis os serviços operacionais,
acessórios, ou seja, a parte não estratégica.
E1: “Então nem sempre o que a gente observa é que as organizações fazem uma
análise de médio a longo prazo. Quando você faz uma análise de médio a longo prazo
muita coisa é descoberta, muita coisa aparece”.
E3: “A área de TI é... as pessoas tem que conhecer o negócio. Especialmente em TI.
A nossa grande vantagem é que a nossa área interna de TI são pessoas que conhecem
muito do negócio”.
E1: “TI precisa ter também toda essa parte comercial, essa parte legal, toda essa parte
de visão estratégica para dar um norte”.
E4: “Tem que ser um terceirizado onde eu tenha controle. Onde eu tenha condição de
avaliar”.
E6: “parece que a gente aqui é médico, que a gente está fazendo cirurgia cardíaca,
todo o dia. É imensurável, tá? É enorme, enorme. Eu não consigo te dar essa
informação de forma quantitativa mas existe uma dependência gigantesca do
funcionamento da instituição com a área de TI”.
E3: “o serviço de TI internamente, o nosso serviço de TI ele é essencial, primordial.
Sem isso hoje não sei o que seria de qualquer instituição e não a nossa, qualquer
instituição quando há um problema de rede normalmente 90% dos profissionais ficam
parados”.
E5: “TI (...) até por uma questão de governança corporativa (...) ajudou com que ela
viesse para os negócios de uma forma diferente, porque se antigamente era um setor
atípico dentro das empresas, a partir dos tempos ela tornou um departamento dentro
das áreas das empresas”.
E4: “a instituição é muito resistente nesse ponto. Ela entende o seguinte: aquilo que
é o meu negócio é minha estratégia. Se eu passar para alguém de fora eu estou
49
passando parte daquilo que eu demorei anos para desenvolver para fora. Alguns
serviços que não são essenciais efetivamente são passados, mas são serviços não
ligados a área de tecnologia, porque aqui nós vivemos a tecnologia”.
E5: “a empresa primeiro ela tem que ter uma grande preocupação, o que ela deve
terceirizar de fato”?
Há também, entendimento de que se possa terceirizar qualquer serviço, entretanto,
mesmo esse conceito é permeado pela compreensão da necessidade de estudo prévio dos
benefícios que essa terceirização traria.
E2: “Eu particularmente sou muito suspeito, eu como gestor eu terceirizaria tudo”.
E2: “TI não é diferencial competitivo de uma instituição de ensino, entendeu? TI não
é o diferencial competitivo. Então eu acho que assim, agilidade da TI pode ser e do
jeito que está não está competitivo”.
E2: “a gente percebe o seguinte: o pessoal da área de TI (...) eles não querem, eles
morrem de medo da terceirização no sentido da perda de poder, perda de controle dos
dados e tal. Mas assim os gestores precisam olhar muito a questão da agilidade”.
E2: “Então eu acho que tem que conseguir pontuar cada coisa em termos de impacto
em termos de qualidade de serviços enfim, essas coisas todas”.
No que concerne à sustentabilidade das operações da organização, quando da
terceirização, os entrevistados entenderam-na como fundamental:
E1: “Agora a gente tem o domínio de todo o Modus Operandi, então eu diria, Técnico-
Comercial (...). Porque se você não tem o entendimento de como é toda a operação
dessa coisa é na hora de uma negociação comercial você fica vendido”.
E1: “Sempre olha referências e paradigmas. Todo o contrato ele deve ser de
preferência lastreado com outros estudos de caso, além das condições de chegar no
“know how” de bom termo, porque senão você fica em desvantagem.”
E5: “sustentabilidade também é não só a questão de papel mas outros recursos que a
TI possa substituir perfeitamente sem perder qualidade, acho que isso é importante”.
E1: “efetivamente a gente precisa ter esse Tripé – legal, técnico e comercial”.
E1: “Redução de custo a gente entende como a necessidade que todo o gestor tem
que ter todo o tempo para nunca ter desperdício contra a instituição. Ou seja, cai de
novo na sustentabilidade”.
E1: “Para sair alguma coisa boa isso precisa ser gerenciado em tempo. De novo,
palavra mágica sustentabilidade. Não adianta ser algo bem resolvido hoje daqui um
ano em outro cenário a coisa degringolar. A gente que você tem que acompanhar.
Terceirização envolve gestão diária, acompanhamento diário ou seja, preciso ter isso
em tempo real porque pode nascer bem e daí um pouco a coisa o cenário ou seja,
qualidade da empresa, saúde financeira, gestão, ou seja, a empresa hoje está boa
amanhã ela não está, ela vai dar um calote ou para de prestar um bom serviço”.
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E3: “o terceirizado não tem a expertise e o conhecimento do nosso negócio. Então tem
que transferir todo a informação possível para que eles tentem aprimorar esse
processo...”
Abreu (2009) apresenta riscos da terceirização de TI, e pontua, o risco da insegurança
da informação, o risco da divulgação de estratégias, o risco da dependência do fornecedor, o
risco da escalada dos custos, risco de erro na escolha da tecnologia, risco da defasagem
operacional, risco de dificuldade de assistência técnica, dentre outros, o que consolida as
percepções dos entrevistados, nessa mesma vertente. Quanto às particularidades das IES, os
entrevistados ponderaram:
E1: “pelo fato de ser Instituição Educacional, a gente tem algumas facilidades com as
empresas que tem uma tratativa diferente para vertical educação”.
E1: “a complexidade dos grandes sistemas de gestão dos RP´s não permitem ainda
hoje, em 2016, que você terceirize tudo (...) porque a indústria do software está muito
a desejar, o cenário brasileiro com essas particularidades”.
E1: “tudo aquilo que envolve aluno com professor, partes pedagógicas, e a gestão
disso até chegar no analítico e todos os processos envolvidos não é algo tão simples
que esteja já embarcado nos sistemas de mercado com todas as propriedades, então
necessariamente implica que você tem que ter equipes internas”.
E3: “e a escola como qualquer instituição cada um tem sua peculiaridade, tem suas
características intrínsecas”.
E3: “Dentro de uma escola nós temos muitas peculiaridades que se a terceirização
vem com pessoas que não as conhecem, prejudica muito o trabalho”.
Ferris (1991) trabalha a questão das contratações realizadas pelas IES, e examina as
peculiaridades das IES em face das demais empresas, visto que há IES pública, privada, e até
mesmo IES sem fins lucrativos. O autor analisa a questão de se externalizar serviços e as
necessidades básicas da IES, como instrução, pesquisa e serviço.
Nesse contexto, registra-se ter observado que os serviços de TI mais terceirizados foram
aqueles periféricos, operacionais, reservando-se a parte estratégica para execução interna.
E1: “telecomunicações, links de internet, links de satélite, links de intercomunicação
entre as unidades “IES””; “escaneamento de documentos, nós temos na área de
impressão, as impressoras corporativas, nós temos de serviços nos Datacenters, nós
temos nos contratos de suporte e manutenção de toda a infraestrutura de rede de
servidores”; “parte de anti-incêndio”; “parte de energia elétrica, os Nobrakes,
Geradores, Edificadores e equipamentos em geral(...) a gente tem contratos de
manutenção e suporte”; “demandas de governo de cunho social que necessariamente
a gente acaba tendo que buscar parceiros de softwares, de processos, de serviços”.
E2: “A impressão foi terceirizada”
E3: “GED – Gerenciamento Eletrônico de Documentos”
51
E4: “toda a parte de rede nossa é terceirizada”; “mas assim, é o operacional (...)”; “O
estratégico está na mão interna, está na mão da gestão, tá”?
E5: “parte de infra-estrutura de rede”; “manutenções internas dos computadores”.
E6: “Outsourcing de impressão”; “desenvolvimento que eu estou falando do Moodle”;
“contrato de software e manutenção de hardware”; “a gente acaba tendo aqui dentro
da instituição algumas áreas que são operacionais e que seriam passíveis de serem
terceirizadas”.
A Categoria C4: Geração, Preservação e Compartilhamento da Memória nas IES
foi composta pelas seguintes Unidades de Significado:
US7: Importância da Preservação e Compartilhamento da Memória e Cultura da IES
US8: Memória Contida nos Funcionários, Retenção de talentos
Automação e sistematização geram a base de dados, conhecimento e, consequente
memória, a importância da história da IES e o amor pela marca, pela bandeira da IES,
necessidade de armazenar conhecimento e informações – gestão do conhecimento, dano
oriundo da perda de funcionários que detinham a memória dos processos e da história da
organização - são alguns dos pontos apontados pelos entrevistados com relação a essa
Categoria.
Foi um consenso dos entrevistados entender o quanto importante a marca e a história da
IES são, e como TI pode auxiliar no processo de preservação desses documentos formadores
da história da IES. Isto ficou evidenciado nos seguintes trechos de entrevistas.
E1: “a “IES” tem uma forma especial de ser e isso é mais forte do que a maior parte
das instituições e que as pessoas não carregam tanto a bandeira, até o próprio aluno
nosso carrega para vida né”?
E1: “Porque a organização é acima de tudo a visão do futuro e todo um passado, uma
maturidade de processos, etc., que tem toda uma documentação”.
E1: “Vai ter o histórico completo, tudo sistematizado e muito bem organizado com
tudo. Tudo de tudo, 100% e de forma digital. O que facilita você indexar e buscar, ter
estudo de caso e etc. Mas a questão da memória do lado corporativo ela pressupõe
claro que tem um setor dedicado à isso aí, que você vai ter aí tanto a captura,
sistematização, classificação, ciclo de vida útil, como nós temos em diversos setores
internos”.
E1: “três tipos de informações que são classificadas são: a Online do uso cotidiano, a
chamada vida média, que você pode consultar de vez em quando, nos anos anteriores
mais próximos e a chamada Offline que muito raramente numa auditoria e numa
necessidade especial você vai ter um resgate dela”.
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E1: “Aí você tem o outro universo que é chamado o universo acadêmico, já que nós
estamos na vertical educação, que é chamada a memória acadêmica. (...) produção
acadêmica (...) aí entram trabalhos: monografias, teses, dissertação, capítulos de livro
ou sei lá... livretos, coisas de produção acadêmica em geral onde você precisa ter uma
forma inteligente de armazenar, de preservar e de disponibilizar”.
E1: “Pessoas são substituíveis (...) devem deixar legado da experiência dela, de tudo
aquilo que a empresa investiu em benefício da própria instituição. Ela (a empresa)
não pode perder sua história porque não automatizou processos ou não sistematizou,
não criou política, norma, documentação”.
E1: “pessoas são pessoas, nunca tudo vai estar explícito, tem muita coisa que é tácita
(...) Mas se você trabalhar por processos, você efetivamente incorpora toda essa parte
do conhecimento dentro dos processos”.
E1: “um processo automatizado significa, análise de melhores práticas automatizadas
em benefício da instituição, independente das pessoas”.
E1: “todo o processo de normatização é uma forma de preservação de experiência e
documental e processos e assim por diante, incluindo também questões legais, sejam
elas internas, ou sejam de órgãos reguladores externos”.
E1: “É... a troca de gestores, quando você faz aí uma estruturação de setores onde
envolve outras pessoas que. Aí tem mais perda que propriamente de uma coisa
terceirizada”.
E2: “Tá bom se alguém externo tiver acesso a esses dados aí que ele derruba todos os
meus 30, 40 anos de universidade? Será que isso é tão importante assim? Ou é mais
importante toda a cultura, todo o nome, toda a reputação que a gente construiu? “
E2: “Às vezes a gente digitava em outro sistema e na hora de fechar as notas a gente
ia para o outro sistema e colocava tudo lá que era o sistema interno. Então é assim, o
histórico e dados, vamos dizer assim documentais, não teve”.
E2: “Apesar do nosso sistema ser muito próprio, ele tinha algumas particularidades
utilizadas com relação ao sistema acadêmico, com o nosso jeito de fazer as coisas com
a nossa cultura”
E3: “O serviço facilitou muito o nosso trabalho. Se tivesse sido feito por terceiros ou
com o nosso, tanto faz. O serviço ajudou muito o nosso desenvolvimento. Nós somos
em número grande, facilitou muito, facilita até hoje o nosso trabalho e hoje a gente
está buscando de todas as formas terminar com o restinho de papel que tem ainda por
aí né?!.É tudo eletrônico, e a gente quer tudo eletronicamente”
E3: “temos hoje um sistema onde qualquer tipo de solicitação é feita através do
sistema e não podia ser diferente né?! Dentro do sistema fica tudo registrado”.
E3: “A “IES” tem 150 anos quase de história, e essa história a gente busca preservar
desde a história em si como a história do desenvolvimento do trabalho, que é uma
preservação que a gente tenta manter”.
E3: “ Das coisas, dos processos, das mudanças até tem, mas o que esteve por fora
disso aí a gente não tá registrando muita coisa não. Daqui um pouco a gente vai contar
história disso ai”.
E3: “essa história a gente busca preservar desde a história em si como a história do
desenvolvimento do trabalho (...) indiretamente é passada para todo novo
funcionário”.
E3: “ Mas aí no caso do terceirizado também a mesma coisa. A gente passa a
informação e tenta continuar”.
53
E3: “não tem receita de bolo para fazer uma instituição de ensino funcionar. Tem que
saber o gosto do freguês, o gosto da empresa. A Cultura da empresa, estou chamando
a escola de empresa mas tudo bem. A cultura não tem jeito. Então a terceirização é
extremamente complicada”.
E4: “uma organização é formada pela sua memória. As organizações que não tem
memória elas se perdem, elas vão se desfazendo. Eu entendo que assim: as
organizações cada vez mais querem manter aquilo que eles chamam lá de cultura de
gestão do conhecimento, querem manter, reter a cultura do conhecimento para que ele
possa efetivamente guardar uma base histórica de conhecimento para poder aplicar”.
E4: “todos aqui estão inseridos na cultura de tecnologia, é uma condição natural da
organização, todos os gestores têm que estar envolvidos com tecnologia”.
E4: “Eu acho que sim. Acho que se a gente não faz isso, você... eu acho que quando
a gente entra numa instituição a cultura tem que ser no sentido de direcionar a
organização de tal forma que eu consiga mostrar para ela o que foi feito e o que tem
que ser feito. Se o funcionário está muito claro quanto a isso, acho que esse é o
caminho, o caminho natural, da organização”.
E4: “a gente tem aqui na nossa plataforma, por exemplo, hoje que a gente utiliza aqui
tudo isso fica depositado num grande repositório de informações”.
E4: “temos um sistema de atendimento que toda a vez que um aluno for na secretaria
e me solicitou uma informação, eu sei quantas vezes ele foi na secretaria, qual hora
ele foi atendido, qual o tipo de chamado, qual foi a solução dada, qual a resolução,
isso tem os vários níveis, eu acompanho isso etapa a etapa”.
E4: “todo o histórico acadêmico que eu necessito da universidade eu tenho”.
E4: “Eu acho que pelo público que a gente vive por ser professores de nível
universitário, de trabalho, que vivenciam outras condições, outras características... eu
acho que esse público recebe um pouco mais de tranquilidade. Não é um público tão
inexperiente, é um público que já está vivido, que normalmente já participou de
processo de terceirização de TI, muitos aqui já participaram de certificações, de nível
de serviços de nível lá fora, de Cobbit, que tenham essa... que as organizações
necessitem desse tipo de coisa. Então eu vejo que aqui a gente conseguiu reter os
talentos da organização, dentro das suas posições mas de forma muito, muito
tranquila”.
E4: “Mas o que eu acho que é a inteligência do negócio, ela está tão assim bem
enraizada na cultura que se você tirar uma peça e substituir, a engrenagem continua
rodando. Mesmo com o terceirizado ou não. Mesmo num processo terceirizado ou não
a gente continua rodando”.
E5: “cultura, isso aí já é impregnado já quando você abre a instituição”.
E5: “Isso para mim é cultura. Isso para mim não tem a ver nada de tecnologia, é da
pessoa. Pessoa que é a dona do negócio, por exemplo, pode chamar dessa forma ou
um colegiado de pessoas que são donos, eles devem definir isso. E cultuar isso. Todo
mundo que chegar na empresa depois deles já percebam como é aquela organização,
como ela funciona e a partir dali ela vai se adequando e o negócio vai crescendo. Eu
vejo isso no aspecto do que, aspecto da cultura”.
E5: “Agora no aspecto do processo, bom no ramo da educação, a gente tem que ter
processo para tudo. O aluno vem para fazer matrícula, ele tem que ter um processo
dele. Aquilo tem que ser guardado”.
E5: “a instituição obviamente ela tem seus deveres com o MEC também. Tem que
preservar isso de qualquer forma, de tempos em tempos, o curso ele recebe
54
autorização para funcionar e depois ele tem o momento do reconhecimento e tem
avaliações contínuas. Então... é mais uma situação de processos que tem que ser
mantido, tem que ter guardado”.
E5: “Eu acho que isso é muito importante. E eu te falo até frisando mais eu não vejo
que a cultura está registrada, ela acontece”.
E6: “o cuidado que a gente tem tomado hoje é tudo aquilo que é novo, que são coisas
novas é de ir realmente avançando e documentando e guardando isso num repositório
de informação”.
E6: “os processos ficam muito na cabeça da pessoa que está trabalhando com aquilo.
Seja na área de negócios, seja na área de TI, né? O que que significa? Quando a gente
fez a transição do Moodle de fora para dentro a gente tinha uma preocupação muito
grande com essa questão de memória nossa”.
E6: “ficamos perdidinhos, mas tão logo nós fomos capazes de reconstruir isso e
entender, transformar isso no técnico, transformar isso na TI não foi o nosso principal
desafio. Então o quê que isso me leva a crer? Que a memória ela é importante, muito
mais do que no técnico, naquele processo que você tem. Se o processo está muito bem
documentado, se nós temos pessoas e backup dessas pessoas devidamente
qualificadas, nós temos a condição de darmos continuidade na memória da
instituição”.
E6: “Quando a gente colocou isso eu não estava na instituição, tá? Mas eu tenho o
histórico (...)”
E6: “é muito importante que a TI tenha funcionários que mantenham esse histórico.
E seria também muito interessante que as outras áreas de negócio replicassem isso.
Mas isso eu acho que é questão de cultura da empresa”.
Pelas experiências compartilhadas pelos entrevistados, descritas acima, pôde-se
perceber que a cultura das IES é motivo de preocupação, a memória das organizações é tópico
recorrente como valioso e desafiador a sempre implementar novos meios de se manter e
repassar, inclusive utilizando meios eletrônicos e parcerias com a TI para que haja melhor
armazenamento, guarda e retenção dessa memória, e também, fora descrita a preocupação com
a memória contida nos funcionários.
Portanto, a aquisição, retenção e a recuperação da MO (Walsh e Ungson, 1991) é um
fator relevante para os entrevistados. Esses temas emanados das entrevistas foram abordados
por outros autores, tais como Freire; Tosta; Helou Filho; Silva (2012), quando argumentaram
da importância da criação e manutenção de uma base de conhecimento, que permita o
compartilhamento da MO.
Dunham e Burt (2011) assinalam que a memória se forma tanto pelo conhecimento
explícito quanto pelo tácito. Gong e Greenwood (2012) advertem para o perigo da perda de
talentos da organização. Segundo os autores, esses indivíduos são grandes detentores da MO, e
perdê-los acarreta na defasagem coletiva da MO. A memória é um processo dinâmico pelo qual
se obtém informações e experiências do passado, que permitem conhecimento suficiente para
decisões presentes (PEREZ; RAMOS, 2013).
A TI pode ser um valioso instrumento para a manutenção da MO nas organizações,
frente às suas atividades que permeiam todos os setores da organização. No caso do ramo
educacional, como lembrado pelo E4, os professores e coordenadores já têm certo
55
conhecimento das ferramentas de TI e do sistema, o que nos remete ao estudo de Perez (2013),
onde se percebeu que quando os usuários já têm certo domínio do sistema a ser utilizado há
uma tendência positiva na boa execução das tarefas, por toda a organização.
Segundo Ferreira (2015) o uso dos sistemas de informação é uma eficaz ferramenta para
armazenamento do conhecimento e, por conseguinte da memória, e portanto, exerce voraz
controle da perda de memória, vez que a TI promove o registro, a preservação e a recuperação
dos componentes da memória.
A Categoria C5: A Geração e o Repasse do Aprendizado em IES foi composta pelas
seguintes Unidades de Significado:
US9: Aprendizado: importância em gerar e repassar conhecimento
US10: Papel da TI em disseminar o Aprendizado
US11: Papel do ser Humano na Aprendizagem
No que diz respeito à geração e ao repasse do aprendizado, os entrevistados ressaltaram
o importantíssimo papel da TI, como veículo gerador de facilidades e disseminador, e
pontuaram que o indivíduo é fundamental, pois depende dele absorver conhecimento e
compartilhá-lo com os demais, inclusive registrando-o no sistema. Seguem alguns trechos das
entrevistas que enfatizam a importância do aprendizado.
E1: “Colabora porque a TI ela está na base do mundo digital, e a gente vê que a escola
formal ela vai até um certo período da vida enquanto que o ser humano ele precisa de
aprendizagem em tempo real né, ou seja, aprender todo o tempo e durante toda a vida”.
E1: “o mundo da tecnologia está permeando tudo isso e fazendo uma mistura e que
isso de certa forma repercute de certa forma no chamado aprendizagem informal. (...)
Essa medição ela não é tão óbvia”.
E1: “uma pessoa alinhada com a organização, dedicada com a organização, ela deve
buscar as competências que agregam valor para ela e pro setor dela na organização
(...) não dá mais para uma peça pensar só nela ela (...) então todo profissional precisa
efetivamente estar ligado no que que maximiza”.
E2: “elas acabaram de certa forma treinando as outras funcionárias do atendimento
geral da universidade e aí ficou uma pessoa só como uma especialista vamos dizer
assim na área de EAD e as próprias outras pessoas que davam o suporte dos outros
processos aos alunos acabavam dando suporte também ao sistema Moodle porque ele
era muito mais intuitivo”.
E2: “Havia essa ideia de dizer olha... a nossa equipe vai ser conhecedora de um
sistema que é utilizado em todo o mundo, que todo o mundo utiliza, é gratuito, tem
suas realizações e vai ser bom porque a nossa equipe conheça e que não precisamos
mais pagar para alguém fazer para nós. Se aconteceu eu não sei”.
56
E2: “Quatro horas de um coordenador para fazer um serviço que bastaria sei lá cinco
linhas de programação e o sistema faria só o que ele devia”.
E3: “nós temos uma atuação junto à TI bastante próxima e em função da nossa (...) de
fato a gente tem afinidade profissional muito intensa e uma parceria muito intensa”.
E3: “ Então de fato a interação é extremamente importante”.
E3: “A transferência é extremamente importante, tá?!”
E4: “Existe uma cultura de treinamento constante, então isso é uma coisa... existem
treinamentos que são feitos via plataforma de ensino, tem treinamentos que são feitos
efetivamente via estudo presencial”.
E4: “Nós usamos a ferramenta para desenvolvimento lógico, usando a linguagem de
programação para desenvolvimento, mas a inteligência desse negócio é feita
internamente”.
E4: “Então aquele conceito de que projeto a gente tem, aqui funciona. Feito, tá com
documento, validação, todo mundo assinando, quem usa e tal, ok... acontece.
Acontece de fato”.
E5: “A empresa tem que ter um sistema sim que aporte isso, que guarde essa memória
que digitalize essa memória”.
E5: “é uma conquista mais das pessoas que estão chegando, de ocupar esse novo
espaço por exemplo de uma forma que não possa ferir quem está lá de nenhuma
maneira, e conquistar essa coisa. Isso é uma troca e assim é ai realmente uma
constante, porque nem sempre no mundo das empresas você percebe que tem pessoas
que a gente pode chamar de mentor, os mentors que estão lá para passar justamente
aquele know how para algumas pessoas novas e assim ter uma continuidade”.
E5: “Claro que aí é a TI que vai nos apoiar. Senão a gente vai viver eternamente no
Excel, no Powerpoint e no Word. A ideia não pode ser essa”!
E5: “ talvez (a TI) disseminar sim, mas compartilhar... quem compartilha sou eu”.
E5: “Mesmo que a gente tenha recurso financeiro e recurso tecnológico, recursos
humanos com a tríplice aí, (...) recursos humanos para mim está sempre à frente de
qualquer processo. Os outros são apoio”.
E5: “TI ela se predispõe a não fazer o negócio sozinha, ela vem em ouvir o usuário.
Isso para mim fez uma grande diferença no processo de implementar e até aceitação”.
E5: “Você pode ter vários setores gerando informações e eu aqui na frente querendo
ter uma informação qualquer ele vai na base, busca a informação e trabalha”.
E6: “a TI é um braço excepcional nessas horas, né? Porque são pessoas que
acompanharam os processos, viram a criação deles, conhecem, talvez não sejam
capazes de sugerir novas práticas porque não estejam totalmente atualizados”
E6: “a gente quando percebe algumas dificuldades nas áreas e as áreas não estão muito
a favor de replicar ou perde um funcionário por qualquer razão, a TI quase sempre é
a salvadora da pátria aí, né”?
E6: “Então se hoje a gente tivesse que fazer o inverso, fazer uma internalização desses
serviços de novo nós teríamos um gap de conhecimento sim. Mas como a gente
decidiu tirar daqui... é assim, o que ficou com a gente a aprendizagem continua, aquilo
que saiu de fato a gente parou de desenvolver”.
57
Os profissionais considerados grandes talentos na organização são detentores de
habilidades críticas, com o conhecimento técnico, bem como do conhecimento de operação,
adquiridos por suas funções na organização (GONG; GREENWOOD, 2012).
Para Dunham e Burt (2011), é notória a importância dos funcionários, principalmente
os mais antigos na organização, para a apreensão e compartilhamento de conhecimento. Gong
e Greenwood (2012) também desenvolveram bem o conceito da TI como parte fomentadora do
conhecimento da organização, por ser esse setor o que efetivamente gerencia o conteúdo, o
conhecimento armazenado na organização. É importante ressaltar que essa geração e
compartilhamento do aprendizado, quer via sistema, quer via indivíduo, são instrumentos
perpetuadores da MO na organização.
A Categoria C6: Gestão dos Contratos nas Terceirizações de Serviços de TI emergiu
das considerações dos entrevistados e foi composta pela Unidade de Significado:
US13: Importância dos Contratos nas Terceirizações
E1: contratos protegendo a organização contra falhas ou sempre garantindo a história
do SLA’s né?! Chamados níveis de qualidade de atendimento, dentro do que a
organização quer e precisa
E1: valor agregado se tudo bem gerenciado. Se não tiver uma boa gestão, não tiver
um bom controle, com bons contratos etc.... você pode também amargar com
problemas graves né?! O cenário é de mudança, e um contrato que muda tem impacto
grande em cima de você.
E1: O impacto que acontece é quando os indicadores, as SLAs não são cumpridas,
né? Daí aquilo que era para ser uma solução, ela vira um problema. Então assim eu
acho que talvez o não cumprimento dos acordos isso é um problema
E2: O pessoal se preocupou muito em ter contratos, porque é assim, eu lembro que a
“IES” ela era muito avessa a esse negócio de terceirização de TI principalmente pelo
setor que tinha lá por causa dessa questão de você ficar na mão, com os dados na mão
do...ele tinha muito esse medo.
E6: Tem que saber exatamente como pedir, o que cobrar e aquilo quase sempre vai
constar num contrato. Então você não vai conseguir fugir daquilo que você contratou
E6: O impacto que acontece é quando os indicadores, as SLAs não são cumpridas,
não é? Daí aquilo que era para ser uma solução, ela vira um problema. Então assim
eu acho que talvez o não cumprimento dos acordos isso é um problema
58
Essa questão dos contratos, a necessidade de contratos claros e bem estruturados, a importância
de se definir SLA´s (acordo de nível de serviço) foi abordada espontaneamente pelos
entrevistados, e por isso compõe esta última Categoria. Os contratos de TI, com as SLA´s
definidas, garantem a entrega do que fora efetivamente contratado, estabelecendo níveis de
segurança e possíveis penalidades (PINHEIRO; SILVA; MANFÉ; WIESENHUTTER;
BOTELHO, 2012)
Berghamashi (2004) frisa a importância das SLA´s, e, dentre motivos já elencados, elas
especificarão os meios e níveis para medição dos serviços realizados. Consoante defende Prado
(2005), as organizações, ao longo dos tempos, foram aprimorando suas formas e práticas de
contratar serviços terceirizados, adequando esses instrumentos contratuais às suas realidades e
necessidades, bem como protegendo-se de abusos do fornecedor.
Depreende-se, da preocupação com elaboração contratual tão ajustada às necessidades
da organização e com cláusulas que a protegem de potenciais riscos, que, em se tratando de
um instrumento contratual bem elaborado, este pode ser um instrumento de preservação da
MO da organização.
4.4.1 Esquema de Relacionamento entre as Categorias
A partir das categorias identificadas por intermédio da pesquisa efetivada, apresenta-se
na figura 10 um possível esquema de relacionamentos entre as Categorias emanadas da pesquisa
em tela, em que C2, C5 e C6 influenciam diretamente C4. A Categoria C1 está relacionada com
C2 (ambas são impactos da terceirização de TI) e C3 se relaciona com C6.
Esse relacionamento entre as categorias consiste em uma proposição apenas, podendo
ser contestada, analisada e alterada por pesquisas futuras.
59
Figura 10: Proposição de Relação entre as Categorias
Fonte: Elaborada pelo autor.
Uma vez identificados os impactos da terceirização de serviços de TI nas IES (C1), um
estudo à miúde trouxe à tona os impactos dessa terceirização na MO das IES (C2), impactos
estes que afetam diretamente a geração, preservação e compartilhamento da MO (C4).
Em outro ângulo, constatou-se a importância da geração do aprendizado e seu repasse
(C5), bem como a necessidade de contratos bem estruturados nas terceirizações de TI (C6),
ambos coadunando para a perpetuação da MO nas IES (C4).
Finalmente, a sustentabilidade e as estratégias da IES (C3), que são afetadas diretamente
pelos contratos e SLA´s (C6), e os afetam, no sentido de que os contratos para contratação das
terceirizações ocorrem muito bem ajustados à estratégia da organização, àquilo que se pretende
para a IES, e os contratos são o instrumental utilizado pela organização para garantir o
atingimento desse objetivo estratégico, garantindo a sustentabilidade das relações.
Essas proposições de relacionamento entre as categorias emanaram das respostas dos
entrevistados quando da pesquisa qualitativa efetivada nas IES.
C4: Geração, Preservação e
Compartilhamento da Memória nas
IES
C2: Impactos da
Terceirização de Serviços de TI na MO das
IES
C5: A Geração e o Repasse do
Aprendizado em IES
C6: Gestão dos Contratos
nas Terceirizações
de TI
C3: Sustentabilida
de e Estratégias
das IES
C1: Impactos Gerais da
Terceirização de Serviços de
TI nas IES
60
O Quadro 9 a seguir foi criado a partir das respostas à pergunta 15 do roteiro de
entrevistas: “considerando a terceirização de TI ocorrida na organização, informe se percebeu
algum dos impactos a seguir listados”. Para as respostas “sim” fora atribuída uma nota de
impacto, de 1 a 10, sendo 1 baixo impacto e 10, impacto máximo. Foi feita a média das notas
atribuídas pelos entrevistados às respectivas perguntas. Quando a resposta foi “não” a nota de
impacto atribuída foi automaticamente zero.
Quadro 9: Média dos Impactos oriundos da Terceirização de serviços de TI em IES
Item Sintoma Ocorreu (S/N) Média do
Impacto (1 a 10)
A Falhas no armazenamento de dados e informações
significantes, que serviriam de base para decisões futuras.
Sim – 33.33% 3
Não – 66.67%
B
Perda de informações anteriormente geradas e registradas
(processos bem definidos, normas difundidas
adequadamente, decisões – boas ou ruins – tomadas, etc.)
Sim – 16.67% 3
Não – 83.33%
C Ausência ou dificuldade de se obter informações fidedignas. Sim – 50%
6.33 Não – 50%
D Problemas para se manter adequadamente informações (não
perder as essenciais e não armazenar o desnecessário).
Sim – 16.67%
6 Não – 83.33%
E Dificuldade para tomar decisões (repetição de erros passados,
etc.).
Sim – 16.67%
6 Não – 83.33%
F Celeridade nos processos, desburocratização. Sim – 100%
6.83 Não – 0%
G Redução de gastos. Sim – 100%
6.80 Não – 0%
H Melhoria da performance (mais com menos) Sim – 83.33%
8.4 Não – 16.67%
I Queda ou aumento da qualidade
Queda: 16.67%
6.4* Aumento:
83.33%
J Outros impactos percebidos, e aqui não elencados. Não houve
resposta 0
Indicar e, se mais de um informar o impacto.
*Para efeito da média considerou-se o impacto atribuído ao aumento, visto ter sido a resposta com maior índice.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Observou-se, com a análise do quadro supra, que a terceirização é percebida como benéfica
pela maioria dos entrevistados. Quando se confronta a resposta rápida “sim ou não” descrita no
quadro em comento com os comentários logo a seguir, durante as entrevistas, percebe-se que o
usuário da terceirização a considera como uma boa coisa, mas por vezes, ao deslindar meandros
61
dos serviços executados aponta alguns receios e falhas, que não foram considerados para se
responder “sim ou não”.
Como exemplo disso, o quesito “redução de custo” fora assinalado como ocorrido em 100%
das respostas, mas três entrevistados deixaram claro que inicialmente o custo pode se elevar,
pelo investimento inicial.
E1: “via de regra uma das premissas. Desburocratizar, agilizar, melhorar, sistematizar,
incluindo redução de custos. Para dar o resultado, claro, aí conta bem. Agora para o
outro lado você às vezes faz da terceirização em termos de consultorias né?! Não tem
redução de gastos né?! Pelo contrário, você vai gastar bem né?! Mas com vistas à
melhoria, processos, nem sempre as questões são tangíveis”.
E4: “No primeiro momento se teve o investimento pesado na área de tecnologia mas
pelo período que eu estou aqui isso já se pagou”.
E6: “Isso não reduziu gastos até agora tá? Nesse momento a gente teve até um
investimento adicional. Não foi absurdo, o ganho compensa”.
62
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com esta pesquisa procurou-se responder à questão: Como a terceirização de serviços
de Tecnologia de Informação Impacta a Memória Organizacional de Instituições de
Ensino Superior? Para tanto, além da análise bibliográfica inicial, foram entrevistados seis
gestores em Instituições de Ensino Superior.
Pôde-se constatar evidências de que os resultados positivos de uma terceirização eficaz
se devem, em grande parte, à gestão adequada dos serviços terceirizados prestados. Ante ao
fato da pesquisa ter sido focada na terceirização de serviços de TI, ficou nítida a importância
desse setor, acentuando a necessidade de estudo prévio acurado acerca da implementação de
uma terceirização de TI, bem como ressaltou as peculiaridades e necessidades do negócio
educacional – IES, e acima de tudo evidenciou o quão factível é a necessidade de se gerar,
repassar e perpetuar a memória nas IES, via indivíduo e via sistematização de processos (TI).
Foi possível observar que a terceirização de serviços de TI pode impactar tanto de forma
positiva, como, de forma negativa a Memória das IES, como se depreendeu das entrevistas
realizadas, quando os entrevistados afirmaram que houve perda de informações e de dados, que
se observou maior celeridade processual, que se detectou necessidade de trabalhar melhor os
processos internos, o que gerou uma consolidação dos mesmos, acarretou a demissão de
funcionários antigos e consequente perda de memória organizacional e expertise, dentre outros
aspectos destacados. Sendo assim, cabe aos gestores desenvolverem mecanismos e boas
práticas no sentido de se mensurar os benefícios e minimizarem os possíveis impactos negativos
tanto para a organização como um todo, como para a sua memória.
Dessa forma, vislumbra-se que esta pesquisa seja de interesse não só de acadêmicos,
mas de membros da alta gestão de IES que já terceirizam, ou que intentem terceirizar serviços
de TI, de gestores efetivos da área de TI de IES e de gestores de contratos, dentro das IES.
No que concerne aos serviços de TI prestados na IES (Objetivo Específico 1), constatou-
se serem de grande valia, quer para a automação dos processos, quer para a viabilização da
geração e manutenção da memória da organização, bem como do repasse do conhecimento e
fomento à aprendizagem.
Ao se delinear como a terceirização de serviços de TI deve ser objeto de zelo e estudo
prévio, ressaltando sua importância para o alcance das estratégias da organização – e seus
impactos, ficou evidente como essa terceirização de serviços de TI pode afetar as IES (Objetivo
Específico 2).
63
Ficou evidente o valor da assimilação e perpetuação da memória nas organizações.
Também se mostrou explícita a importância do ser humano na apreensão e repasse de
conhecimento, assim como do trabalho de TI nessa disseminação e arquivamento, e
consequente geração de MO (Objetivo Específico 3).
Na busca pela resposta à questão de pesquisa, e alcance dos objetivos específicos,
considera-se que o trabalho atingiu seu objetivo geral de analisar possíveis impactos na MO
causados pela terceirização de serviços de TI em IES.
Além de atingir os objetivos geral e específicos, esse trabalho proporcionou uma
reflexão crítica acerca da importância da manutenção da memória, inclusive nos entrevistados,
que refletiram sobre o tema ao compartilhar suas respostas. A memória de uma instituição de
ensino é parte vital da mesma; ela está intrínseca no ensino (professores e demais profissionais,
materiais didáticos e produções), no aluno (documentos e vivências) e nas pesquisas (produção
científica), bem como, em atividades de extensão. Considera-se que a memória das IES deve
ser objeto de constante armazenamento e atualização, para que seja de fácil recuperação e
rápido acesso, perpetuando o conhecimento e aprimorando o aprendizado da instituição.
Como limitador da pesquisa, aponta-se o fato do estudo ter sido realizado com seis
gestores em IES do Estado de São Paulo, o que não lhe confere generalização, mas também não
lhe tira mérito e contribuição.
5.1 Contribuições da Pesquisa
No que se pesem as considerações finais supra, a pesquisa traz evidências de que o
mercado cada vez mais se encontra cônscio da importância da manutenção da MO, a despeito
da necessidade de terceirização de alguns serviços de TI.
Resta sabido que a terceirização é necessária e sua boa execução vital para o bom
andamento da organização, o que demanda gestão contínua, controle e medições periódicas dos
serviços prestados.
Essa gestão da terceirização ajustada aos norteadores estratégicos da organização gera
sua otimização e a maximização dos resultados, dentre eles, a preservação da MO, a fim de
salvaguardar a organização, com o devido armazenamento de processos e documentos, bem
como da história da mesma, para auxílio em decisões e processos futuros.
64
5.2 Sugestão de Novas Pesquisas
Considera-se importante que a pesquisa seja continuada talvez podendo abranger um
número maior de organizações, preferencialmente abarcando outros estados. É possível
também ampliar-se o escopo de estudo, englobando organizações que não sejam estritamente
IES.
A partir dos resultados deste trabalho, e em face à Categoria 6 (Gestão dos Contratos
nas Terceirizações) ter surgido das respostas espontâneas dos entrevistados, vislumbra-se como
possível pesquisa futura a relação da preservação da MO com o instrumento contratual emanado
das terceirizações.
Essa relação da preservação da MO com os contratos firmados entre as partes demanda,
inclusive, uma pesquisa acurada dos parceiros, para que, junto a uma gestão eficaz do contrato,
seja alcançado um nível máximo de sucesso nas contratações, e consequente preservação da
MO.
Outra vertente que se poderá explorar em pesquisas futuras é a análise dos possíveis
relacionamentos indicados no esquema apresentado na Figura 10, que traz a proposição de uma
relação entre as categorias emergidas a partir da pesquisa realizada, onde os “impactos da
terceirização de serviços de TI nas IES” (C1) e os “impactos da terceirização de serviços de TI
na MO de IES” (C2) estão interligados e afetam a “geração, preservação e compartilhamento
da memória nas IES” (C4), e, por sua vez, este é impactado diretamente pela “geração e repasse
do aprendizado em IES” (C5) e pela efetiva “gestão de contratos nas terceirizações de TI” (C6),
que é resultado da interação com as “estratégias e sustentabilidade” (C3) perseguidas pela IES.
Tendo por princípio basilar o incentivo à análise, estudo e contestação, referenda-se que
os mesmos sejam realizados no que tange à figura 10, supra explicitada, para engrandecimento
dos estudos e expansão das pesquisas.
65
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APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTAS
Título do Trabalho: Impactos da Terceirização (Outsourcing) de serviços de TI na
Memória Organizacional: Estudo com Instituições de Ensino Superior
Esta pesquisa faz parte da Dissertação de Mestrado da Aluna: Erica Dalloz Eller Barbosa
da Universidade Presbiteriana Mackenzie, sob a orientação do Prof. Dr. Gilberto Perez, cujo
tema é o impacto da terceirização dos serviços de TI na Memória Organizacional das
Instituições de Ensino Superior - IES. De antemão agradecemos a participação do
entrevistado nesta pesquisa, bem como a Organização por permitir a cooperação com o presente
estudo.
Objetivo do Estudo
O objetivo principal deste trabalho é analisar como a terceirização de serviços de TI
impacta a Memória Organizacional das IES.
Com foco no objetivo exposto, intenciona-se entender como o processo de terceirização
de serviços de TI afeta a memória das áreas distintas de uma organização e analisar os impactos
na M.O., positivos ou negativos, oriundos de um processo de terceirização de serviços de TI
Problema de Pesquisa
Como a terceirização de serviços de Tecnologia de Informação impacta a Memória
Organizacional de IES?
A entrevista é composta por perguntas abertas, de forma que o indagado possa fornecer
informações relevantes sobre as instituições. O questionário da entrevista deve abordar os
seguintes tópicos:
Compreensão dos conceitos de Memória Organizacional e Terceirização
Identificação do ambiente organizacional, da forma de arquivo e repasse de
informações, bem como da importância dada a esses fatores
Detecção do valor dos serviços de TI para o negócio da Organização
Avaliação dos impactos da terceirização dos serviços de TI na Organização
Link entre esses impactos da terceirização e a Memória Organizacional
A entrevista é composta por algumas perguntas de caracterização da Organização e do
Respondente e por 17 perguntas abertas. O tempo estimado de duração é de 45min. a 1h.
71
O entrevistador deve estar atento a fontes adicionais de informações, como relatórios e
documentos relativos ao tema de pesquisa.
Na entrevista piloto (primeira), após a entrevista, solicitar ao entrevistado o feedback
com relação à entrevista.
Caso, em alguma pergunta o entrevistado não responder de forma satisfatória, solicitar
que ele comente um pouco mais a respeito do que foi perguntado.
Perguntas Fechadas
I - CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
1- Nome da Instituição e ano de sua fundação:
2- Setor de Atuação da Organização:
3- Número de Funcionários:
4- Porte da Organização:
Médio porte Grande porte
II – CARACTERIZAÇÃO DO RESPONDENTE
1- Nome:
2- Cargo:
3- Formação Profissional:
4- Tempo na Organização:
5- Escolaridade: pós-graduação (especialização), mestrando.
6- Área de atuação na Organização:
72
III – Perguntas Abertas
1. Como você vê a prática de terceirização de serviços, principalmente os serviços de
Tecnologia de Informação?
2. Quais foram os principais fatores que levaram sua IES a terceirizar serviços de TI?
3. Como a terceirização de serviços de TI afetou os processos de sua IES?
4. Cite alguns pontos importantes que você considera relevantes guardar, preservar e
manter, relacionados à memória da organização (acontecimentos internos e externos,
normas, rotina, procedimentos padrão, etc.), em casos de terceirização.
5. Você julga ser importante manter essas informações/conhecimentos vívidos na mente
dos funcionários e repassá-las aos novos contratados?
6. No caso do ambiente organizacional, você o percebe como propício para o aprendizado
e o compartilhamento desse aprendizado entre os funcionários? A TI colabora para isto?
7. Como é feito o armazenamento do conhecimento e das informações da área de TI?
8. Que métodos são utilizados para o repasse dessas informações/conhecimentos?
9. Você pode mensurar o valor dos serviços da área de TI para a organização? E no caso
dos serviços terceirizados? Dê detalhes.
10. Quais serviços de TI foram terceirizados na empresa? Comente como foi feito.
11. Todo e qualquer serviço/função da TI é passível de ser terceirizado em sua IES?
Comente.
12. De uma forma geral, comente os resultados das terceirizações de TI para a IES.
13. Em termos do conhecimento, como a terceirização de serviços de TI influenciou a IES?
14. No caso da aprendizagem da IES, como ela foi afetada pela terceirização de serviços de
TI?
73
15. Considerando a terceirização de TI ocorrida na organização, informe se percebeu algum
dos impactos a seguir listados:
Sintoma Ocorreu (S/N) Impacto (1 – 10)
Falhas no armazenamento de dados e informações
significantes, que serviriam de base para decisões futuras.
Perda de informações anteriormente geradas e registradas
(processos bem definidos, normas difundidas
adequadamente, decisões – boas ou ruins – tomadas, etc.)
Ausência ou dificuldade de se obter informações
fidedignas.
Problemas para se manter adequadamente informações
(não perder as essenciais e não armazenar o
desnecessário).
Dificuldade para tomar decisões (repetição de erros
passados, etc.).
Celeridade nos processos, desburocratização.
Redução de gastos.
Melhoria da performance (mais com menos)
Queda ou aumento da qualidade
Outros impactos percebidos, e aqui não elencados.
Indicar e, se mais de um informar o impacto.
16. Em sua opinião, que fatores teriam motivado a geração desses impactos?
17. O Sr(a) gostaria de fazer alguma observação adicional relativa ao tema da pesquisa?
74
APÊNDICE B– Quadro de Unidades de Registro Identificadas nas Entrevistas
Entrevistados E1 a E3
Pergunta E1 E2 E3
1.Como você vê a prática de
terceirização de serviços, principalmente os serviços de
Tecnologia de Informação?
*Então nem sempre o que a gente
observa é que as organizações fazem uma análise de médio a
longo prazo. Quando você faz
uma análise de médio a longo prazo muita coisa é descoberta,
muita coisa aparece.
* a complexidade dos grandes sistemas de gestão dos RP´s não
permitem ainda hoje, em 2016,
que você terceirize tudo (...) porque a indústria do software
está muito a desejar, o cenário
brasileiro com essas
particularidades.
* tudo aquilo que envolve aluno
com professor, partes pedagógicas, e a gestão disso até
chegar no analítico e todos os
processos envolvidos não é algo tão simples que esteja já
embarcado nos sistemas de
mercado com todas as propriedades, então
necessariamente implica que
você tem que ter equipes internas. *A tendência é que no futuro isso
tenha mudado tudo bem mas até
aqui até uns 2.020 pelo menos a gente sabe que não é verdade que
você vai sair terceirizando tudo, por mais que é o que as empresas
querem, elas querem defender o
ganha pão delas e ofertar e você
se concentrar no seu próprio
negócio, ne?
E1: as pessoas que vem de fora não têm a maturidade dos
processos conforme o que você
tem dentro de casa especialmente em instituições de porte.
* Então não temos solução de
mercado que cubra tudo com Outsourcing, dá para fazer? Dá.
*Então a parte de terceirização de
pessoas ela tem essa dimensão de infraestrutura, não tem muita
dificuldade, mas nem sempre
você tem todos os recursos necessários e suficientes
externamente para atender aquela
instituição precisa. * na parte de TI esse mundo de
automação de processos de
Outsourcing ou Insourcing a
gente observa que quando tudo
vai para fora ou parcialmente vai
para fora você fica dependendo de uma cadeia...
*incidentes ou problemas podem
afetar a marca, podem afetar o mercado, e você recuperar,
reconstruir isso realmente tem
implicações e custos.
*quando você tem uma
empresa específica, que só lida com aquilo, e o único
objetivo daquela empresa é
atender você, você tem muito mais suporte do que uma
equipe de TI que cuida de 25
problemas, 25 sistemas, 25 áreas, que tudo vai entrando
numa lista de suporte técnico
que tem suas ordens de prioridade, então ela pode
querer, não vamos gastar
tempo para impressão, vamos
dar prioridade para o negócio
que o cara precisa usar na sala
de aula agora né?! E2: Então, assim... quando
você terceiriza e tem
empresas diferentes cuidando de coisas específicas, você
acaba sendo rapidamente
atendido em todas as necessidades né?!
E3: a terceirização eu não tenho
muita simpatia, terceirização de qualquer área ou setor.
*A área de TI é... as pessoas tem
que conhecer o negócio. Especialmente em TI. A nossa
grande vantagem é que a nossa
área interna de TI são pessoas que conhecem muito do negócio e se a
gente terceirizar, quem não
conhece o negócio e a escola como qualquer instituição cada
um tem sua peculiaridade, tem
suas características intrínsecas que
só o tempo é que faz com que as
pessoas se familiarizem e tratem
disso com certa, com mais facilidade.
*Dentro de uma escola nós temos
muitas peculiaridades que se a terceirização vem com pessoas
que não as conhecem, prejudica
muito o trabalho.
2.Quais foram os principais
fatores que levaram sua IES a
terceirizar serviços de TI?
* pelo fato de ser Instituição
Educacional, a gente tem
algumas facilidades com as
*eu que tinha que ter uma
equipe de suporte técnico que
ia atender os alunos à
*Quando se decidiu pela
implantação do GED, nós
tínhamos um acervo muito grande e inicialmente nós tentamos fazer
75
empresas que tem uma tratativa
diferente para vertical educação. * se algum dia tiver vantagem,
segurança e alta confiança e
atender plenamente a organização e tiver melhor custo
X benefício, melhor retorno para
instituição, a gente está sempre ligado nisso também.
E1: parte da infraestrutura (...)
são aparelhos complexos, digitais (...) não tem sentido a gente ficar
dando manutenção nisso. E2: a gente faz uma excelente
negociação custo X benefício
E1: não tem muito sentido a gente ficar tendo aqui equipes internas
especializadas para cuidar de um
negócio que é de pequeno volume e de altíssimo custo para a gente
ter esse tipo de recurso. (...) a
gente tem contratos de manutenção e suporte né... com
terceirização.
* são coisas extremamente técnicas que tem impacto e tudo
aquilo que é mais estratégico aqui
no “IES” a gente tem domínio de tudo.
*as partes mais técnicas e
específicas ficam para lá. *Agora a gente tem o domínio de
todo o Modus Operandi, então eu
diria, Técnico-Comercial (...)Porque se você não tem o
entendimento de como é toda a
operação dessa coisa é na hora de uma negociação comercial você
fica vendido
* Sempre olha referências e paradigmas. Todo o contrato ele
deve ser de preferência lastreado
com outros estudos de caso, além das condições de chegar no
“know how” de bom termo,
porque senão você fica em desvantagem.
*E as empresas gostam de fazer
isso, elas trocam nome do produto, trocam a linha de
produto, bota mais um
botãozinho não sei o que e diz que aquilo ali agora custa cinco
vezes mais e se você não conhece
você está sujeito a pagar sem nem ter como defender
*tem mais instrumentos de ter um
valor justo com custo X benefício que a gente chama aquela palavra
mágica de Sustentabilidade. Tem
que ser viável hoje, amanhã ou daqui cinco, dez anos né?!
* efetivamente a gente precisa ter
esse Tripé – legal, técnico e comercial.
distância para explicar como é
que utilizava o sistema. * qual era o problema que eu
via da área de TI? Apesar
deles darem uma atenção toda especial para gente, eles
tinham que atender toda a
Universidade em outras questões. Então eles tinham
que cuidar dos sistemas
administrativos da Universidade, dos sistemas de
secretaria, dos sistemas financeiros, de todo o sistema
da Universidade, de todos os
laboratórios com todos os programas instalados em toda
a Universidade, quer dizer,
nós não éramos a prioridade para eles.(...) nós não éramos
exclusivos para eles.
* a gente precisava da área de TI mais próxima
* e a gente achava que o
programa não era intuitivo! Ele já tinha sido desenvolvido
há alguns anos pela gente(...)
estava meio desatualizado em algumas coisas.
E2: esses sistemas que são
feitos para EAD eles são próprios para educação à
distância, são mais
intuitivos... *encontramos uma empresa
(...) que eles instalavam o
Moodle, eles davam todo o suporte para gente, eles...
vamos dizer assim, nós
éramos o primeiro suporte, eles eram o suporte de
segundo nível para gente
*a gente não precisaria preocupar nem com o fluxo de
dados, porque eles iam cobrar
a gente pelo fluxo de dados em função da média de
utilização.
E2: a gente tinha um problema muito grande na
questão interna que era o
seguinte: (...) às vezes o sistema saía do ar (...) dava
uma sobrecarga na banda e a
gente perdia (...) no nosso sistema interno. Com eles
essa possibilidade da gente ter
a flexibilidade na banda e depois pagar pela banda
média era excelente (...) Então
a gente terceirizou essa parte.
com recursos próprios e aí a gente
percebeu que não havia como fazer com recursos próprios em
função de todo aquele acervo que
a gente tinha para recuperar o tempo perdido.
*E nós tivemos que terceirizar o
serviço para tentar (...) recuperar esse serviço “atrasado”.
* As mídias... os dos grandes
problemas como a mídia, um cd que nem lembro como chamava
(...) naquele tempo lá custava perto de 1.000,00 dólares, era um
negócio assim absurdo, as
dificuldades que nós tínhamos. E ainda nós tínhamos um problema
de grande volume de documentos
lá então a gente decidiu colocar isso... recuperar lá a informação.
3. Como a terceirização de
serviços de TI afetou os processos de sua IES?
* Redução de custo a gente
entende como a necessidade que todo o gestor tem que ter todo o
tempo para nunca ter desperdício
contra a instituição. Ou seja, cai de novo na sustentabilidade.
*a gente tem que otimizar a
organização, maximizar o resultado com o menor custo
* eu coordenava uma equipe
ali de 6 a 8 estagiários (...) eles resolveram pegar então
essa área de suporte que
ficava dentro da área de EAD e colocar essa área de suporte
na área de suporte geral de
aluno na área da Universidade, de atendimento
geral ao aluno. Eles levaram
*aí pouco tem a ver com
terceirização. O serviço facilitou muito o nosso trabalho. Se tivesse
sido feito por terceiros ou com o
nosso, tanto faz. O serviço ajudou muito o nosso desenvolvimento.
Nós somos em número grande,
facilitou muito, facilita até hoje o nosso trabalho e hoje a gente está
buscando de todas as formas
76
possível sem perder... ou seja, a
essência da instituição *a gente sempre faz uma análise
em cima de uma matriz né?! Se é
melhor para instituição, gera valor agregado, você não está
perdendo a identidade, não está
comprometendo seus produtos e o resultado da organização, é
claro que você vai tentar ao
máximo possível terceirizar, só que com esses tipos de cuidados.
E1: Então a gente vê que uma terceirização desvairada ela pode
gerar altos riscos para instituição.
*tudo aquilo que você dá uma organizada no primeiro mês ou
dois você baixa o custo. E dali
para frente aquele custo permanece.
*está amarrado no contrato de
três, ou cinco anos ou sei lá quanto? Daí você fica ganhando
mole. Você fica assim... faz uma
análise e pensa assim fui trapaceado. Por isso que tem que
ter um cuidado.
*Tudo aquilo que era mais crítico e que gerava mais custo foi sendo
feito. E até agora está chegando
nos últimos setores cuja economia não é tão
representativa, mas é um
pouquinho né?! Então seja, tentar ter um serviço de qualidade com
um custo compatível dentro de
um valor aceitável. *O apelo às vezes é por
excelência, qualidade e não é só
por redução de custo. Tem que pesar caso a caso.
só duas funcionárias,
demitiram os outros todos, todos os outros. E aí nesse
exato momento foi
implantado o Moodle. O moodle era tão intuitivo, caiu
tanto a necessidade de suporte
que as duas pessoas deram conta (...) deram conta de
atender todos, o número de
alunos era crescente. *O custo mensal estava muito
alto(...) acompanhei um pouco porque teve alguns
problemas nessa
internalização. Apesar de eles internalizarem o Moodle eles
colocaram todos os sistemas
acadêmicos terceirizados em termos de banda de internet.
Eles colocaram tudo na
nuvem e fizeram um acordo de assim que a empresa
liberaria a banda que a gente
precisasse para que não houvesse esse problema de
banda.
E2: a gente tinha o custo direto daquilo.
terminar com o restinho de papel
que tem ainda por aí né?!.É tudo eletrônico, e a gente quer tudo
eletronicamente.
*E a terceirização ajudou na recuperação como eu disse
anteriormente dentro tendo o
acervo que a gente tinha passivo
4. Cite alguns pontos
importantes que você considera relevantes guardar,
preservar e manter,
relacionados à memória da organização (acontecimentos
internos e externos, normas,
rotina, procedimentos padrão, etc.), em casos de
terceirização.
*o “IES” ele tem uma forma
especial de ser e isso é mais forte do que a maior parte das
instituições e que as pessoas não
carregam tanto a bandeira, até o próprio aluno nosso carrega para
vida né?
*A gente atua nessa área aí desde que chegou aqui que era de tentar
organizar, uma área de SM, de
Gestão de Conteúdos Empresariais, ou GET,
Gerenciamento de Conteúdos. É
o que interessa muito é você ter a formalização, toda a
documentação com os controles
da organização. Porque a organização é acima de tudo a
visão do futuro e todo um
passado, uma maturidade de processos, etc, que tem toda uma
documentação.
*Vai ter o histórico completo, tudo sistematizado e muito bem
organizado com tudo. Tudo de
tudo, 100% e de forma digital. O que facilita você indexar e buscar,
ter estudo de caso e etc. Mas a
questão da memória do lado corporativo ela pressupõe claro
que tem um setor dedicado à isso
aí, que você vai ter aí tanto a captura, sistematização,
classificação, ciclo de vida útil,
*O pessoal se preocupou
muito em ter contratos, porque é assim, eu lembro que
a “IES” ela era muito avessa a
esse negócio de terceirização de TI principalmente pelo
setor que tinha lá por causa
dessa questão de você ficar na mão, com os dados na mão
do...ele tinha muito esse
medo. *Às vezes a gente digitava em
outro sistema e na hora de
fechar as notas a gente ia para o outro sistema e colocava
tudo lá que era o sistema
interno. Então é assim, o histórico e dados, vamos dizer
assim documentais, não teve.
*estamos tendo dificuldade de ter acesso à algumas
coisas, a alguns arquivos
nossos *não era uma perda de
documento importante como
nota de aluno por exemplo mas eram aulas gravadas por
professores que estavam lá...
era todo uma... roteiro de aulas mas eu sei que no final
eles passaram tudo e
conseguiu importar tudo e se você for procurar lá você tem
acesso a tudo e que eu saiba
* não houve esse problema de
substituir, de mudar a rotina, porque de fato foi uma atividade
nova.
*Então a gente tem todo o documento de aluno, coisas até
importantes acabam passando
pelo terceirizado e isso não é bom. * A “IES” tem 150 anos quase de
história, e essa história a gente
busca preservar desde a história em si como a história do
desenvolvimento do trabalho, que
é uma preservação que a gente tenta manter.
* o nosso setor de TI ter pessoas
históricas dentro do “IES”, certo? Pessoas que estão há muito tempo
no “IES”
77
como nós temos em diversos
setores internos. *três tipos de informações que
são classificadas são: a Online do
uso cotidiano, a chamada vida média, que você pode consultar
de vez em quando, nos anos
anteriores mais próximos e a chamada Offline que muito
raramente numa auditoria e numa
necessidade especial você vai ter um resgate dela
*se você terceirizar puramente num conceito de controle externo
(...) tecnologia do mundo que não
tinha mais, e que para converter para uma tecnologia atual tinha
custos e depois foi feito e
perdendo documento prejudicando históricos escolares
e, ou seja, colocando a instituição
em risco. Até hoje ainda tem alguns resquícios daquele
trabalho
*a gente quando chegou procurou olhar olhisticamente a
organização, ter o mesmo padrão,
mesmo sistema e ter uma metodologia de preservação da
memória da instituição...
*se você tem uma empresa que você não tem esse controle você
está botando em risco a
instituição, perdendo patrimônio, perdendo informações
estratégicas, perdendo coisas que
podem prejudicar a história da organização incorrer em erros
futuros.
*toda a vez que você automatiza processos você precisa ter uma
documentação por trás que dá
todo esse direcionamento porque que foi automatizada.
* você está trabalhando para
apoiar uma marca externa que não está se beneficiando do poder
da sua marca, trazendo o mercado
para dentro né?! *Então toda a vez que você tem
alguma iniciativa, você leva a sua
marca, o seu público, os seus esforços para um terceiro, você
está via de regra, se não for muito
bem negociado, você está pagando por isso está perdendo.
*Aí você tem o outro universo
que é chamado o universo acadêmico, já que nós estamos na
vertical educação, que é chamada
a memória acadêmica. (...) produção acadêmica (...) aí
entram trabalhos: monografias,
teses, dissertação, capítulos de livro ou sei lá... livretos, coisas de
produção acadêmica em geral onde você precisa ter uma forma
inteligente de armazenar, de
preservar e de disponibilizar. *Então se uma biblioteca pega
fogo você vai perder toda a
memória da instituição? Não pode! Então dentro do mundo
digital você tem outras
possibilidades né?!(...) backcup de tudo aí...
não se perdeu o que foi feito
nesse período que eu saiba.
78
*cabe à instituição, isso até conta
ponto nas pontuações de avaliações do MEC, você ter isso
de forma facilitada e disponível
para o seu público e para outras instituições no mundo.
*software de gestão de
conhecimento acadêmico *o MEC (...) hoje já considera os
Ebooks
*Basta que você tenha os licenciamentos adequados e (...)
está indo tudo para esse software que se chama Dspace (...) é
colocado ali e o planeta pode
processar a partir dos Dspaces que se tem nas grandes
universidades do mundo inteiro.
* Então é... isso é preservação de memória.
*grandes acervos que não dá para
(...) comprar e ter tudo aqui. (...) acesso e a coleção vai crescendo
e sendo atualizada e que é
impossível você fazer isso interno (...) a terceirização é desejável e
necessária e essas grandes
empresas bases de dados aí a... dessas grandes empresas a
Pierson biblioteca, o portal Capes
do próprio governo... então são coisas que você precisa
terceirizar por que fazer interno
você não tem e nem tem como preservar também
*Pessoas são substituíveis (...)
devem deixar legado da experiência dela, de tudo aquilo
que a empresa investiu em
benefício da própria instituição. Ela (a empresa) não pode perder
sua história porque não
automatizou processos ou não sistematizou, não criou política,
norma, documentação.
5. Você julga ser importante manter essas
informações/conhecimentos
vívidos na mente dos funcionários e repassá-las aos
novos contratados?
*Tripezinho. A questão da infraestrutura, onde está a
tecnologia, a questão de como a
organização trabalha que se chama de processo e a gente tem
esse lado mais complicado de
gerenciar que são pessoas. *seria bom que todos os
processos estivessem ou estejam
mapeados, documentados, atualizados né, auditados e
processos esses de preferência
que sejam colocados num mundo digital, dentro da rede de
computadores
*Então... é extremamente importante que cada colaborador
tenha as capacidades, as
competências adequadas e ele saiba interagir o melhor possível
com seu grupo e com todos os
setores e com todos os seus públicos né?! Ou seja, assim é a
forma de você efetivamente
maximizar. *cada um é extremamente
importante, cada um tem um
papel super relevante independentemente da questão da
hierarquia e cada um tem que
*a memória em termos do conhecimento, experiência de
ter começado e voltado é eu
diria assim que ela não ficou muito registrada
* Apesar do nosso sistema ser
muito próprio, ele tinha algumas particularidades
utilizadas com relação ao
sistema acadêmico, com o nosso jeito de fazer as coisas
com a nossa cultura
*o terceirizado não tem a expertise e o conhecimento do nosso
negócio. Então tem que transferir
todo a informação possível para que eles tentem aprimorar esse
processo...
*essa história a gente busca preservar desde a história em si
como a história do
desenvolvimento do trabalho *indiretamente é passada para
todo novo funcionário.
*Os processos têm a liberdade para opinar para alterá-los. Mas aí
no caso do terceirizado também a
mesma coisa. A gente passa a informação e tenta continuar.
79
somar o todo. Que é a forma dos
processos. *ser humano cheio de variáveis e
circunstâncias, efetivamente
precisa ter o trabalho dos gestores de toda a filosofia de ser da
instituição e de uma
recapacitação constante *Toda a organização
especialmente nos dias mais
atuais, vive num cenário de mudanças em tempo real. E a
organização como um todo precisa estar preparada, os
processos mudam, as
infraestruturas mudam e as pessoas também precisam de
cada vez mais de atualização de
novas competências. *Efetivamente a gente precisa ter
tudo maximizado, documentado,
sistematizado, automatizado, melhorado dentro do PDCA de
projeto de melhoria contínua.
6. No caso do ambiente
organizacional, você o percebe como propício para o
aprendizado e o
compartilhamento desse aprendizado entre os
funcionários? A TI colabora
para isto?
*Colabora porque a TI ela está na
base do mundo digital, e a gente vê que a escola formal ela vai até
um certo período da vida
enquanto que o ser humano ele precisa de aprendizagem em
tempo real né, ou seja, aprender
todo o tempo e durante toda a vida
*os cursos via internet eles te dão
opções de a qualquer tempo, a qualquer hora você buscar
*você tem o ensino formal e
informal. (...) a iniciativa pessoal, é a troca com um colega, com um
par, é a troca com um setor, seminário, iniciativas outras no
seu dia a dia, por telefone, aquilo
que você lê, aquilo que você ouve, aquilo que você interage,
ou seja, essa parte informal ela
não é via de regra medida nas organizações, mas ela é
extremamente importante.
*o mundo da tecnologia está permeando tudo isso e fazendo
uma mistura e que isso de certa
forma repercute de certa forma no chamado aprendizagem informal.
(...) Essa medição ela não é tão
óbvia *uma pessoa alinhada com a
organização, dedicada com a
organização, ela deve buscar as competências que agregam valor
para ela e pro setor dela na
organização (...) não dá mais para uma peça pensar só nela ela (...)
então todo profissional precisa
efetivamente estar ligado no que que maximiza
* elas acabaram de certa
forma treinando as outras funcionárias do atendimento
geral da universidade e aí
ficou uma pessoa só como uma especialista vamos dizer
assim na área de EAD e as
próprias outras pessoas que davam o suporte dos outros
processos aos alunos
acabavam dando suporte também ao sistema Moodle
porque ele era muito mais
intuitivo. *comparar ele com o nosso
sistema atual e dominá-lo a ponto de colocar aquilo que
tem no nosso e não tem no
deles lá e assim... havia esse interesse (...) de conhecê-lo
melhor e fazer melhorias na
relação. Então assim, tinha esse propósito a
internalização também.
* Havia essa ideia de dizer olha... a nossa equipe vai ser
conhecedora de um sistema
que é utilizado em todo o mundo, que todo o mundo
utiliza, é gratuito, tem suas
realizações e vai ser bom porque a nossa equipe
conheça e que não precisamos
mais pagar para alguém fazer para nós. Se aconteceu eu não
sei.
*nós temos uma atuação junto à TI
bastante próxima e em função da nossa (...) de fato a gente tem
afinidade profissional muito
intensa e uma parceria muito intensa.
* Então de fato a interação é
extremamente importante. *A transferência é extremamente
importante, tá?!
7. Como é feito o
armazenamento do conhecimento e das
informações da área de TI?
*A TI ela trabalha sempre com
documentos *Trabalha com análise, com a
previsão antecipada dentro de um
plano orçamentário e trabalha dentro de projetos que se vai
realizar mais para frente e tudo
isso de forma documentada. *trabalha-se com projetos, todos
os projetos são documentados.
* Não sei. *temos hoje um sistema onde
qualquer tipo de solicitação é feita através do sistema e não podia ser
diferente né?! Dentro do sistema
fica tudo registrado. * Das coisas, dos processos, das
mudanças até tem, mas o que
esteve por fora disso aí a gente não tá registrando muita coisa não.
80
Tudo o que acontece aqui pode
ser auditado, tem histórico de tudo com todo o fluxo formal de
assinaturas, carimbos no sistema
e assim por diante *toda solicitação ela é feita via
Intranet, tudo é registrado, tudo é
analisado e a TI colabora inclusive com a parte da auditoria
interna
*tudo o que é feito é registrado, todos os registros ajudam a você
levantar pontos de melhora (...) tudo isso pressupõe um fluxo
documental.
Daqui um pouco a gente vai contar
história disso ai.
8. Que métodos são utilizados
para o repasse dessas informações/conhecimentos?
*experiência do conhecimento do
setor, ele está sistematizado via de regra, em sistemas e fluxos de
processos(...)via de regra
amarrado a projetos e orçamentos.
*processos automatizados
*experiência adquirida dos funcionários (...) processos
tácitos (...) na cabeça das pessoas
e nem sempre você. *pessoas são pessoas, nunca tudo
vai estar explícito, tem muita
coisa que é tácita (...) Mas se você trabalhar por processos, você
efetivamente incorpora toda essa
parte do conhecimento dentro dos processos.
*um processo automatizado
significa, análise de melhores práticas automatizadas em
benefício da instituição,
independente das pessoas. *todo o processo de normatização
é uma forma de preservação de experiência e documental e
processos e assim por diante,
incluindo também questões legais, sejam elas internas, ou
sejam de órgãos reguladores
externos.
*vai sendo armazenado na
web e o grupo lá a equipe tem acesso.
*solicitação de serviço mas
normalmente essa solicitação de serviço formal foi precedida de
uma... de discussões sobre aquele
processo em si.
9. Você pode mensurar o valor dos serviços da área de TI para
a organização? E no caso dos
serviços terceirizados? Dê detalhes.
* TI cada vez mais participa de um negócio, então é muito mais
do que só TI
*o setor de TI como qualquer setor, tem uma função específica,
a gente diria técnica e de valor
agregado para a operação da instituição que a gente chama do
negócio
*cada vez mais a gente percebe que a função de TI não é mais só
de TI
*a gente entende que ela é importante assim como o setor é
importante e o que interessa é
ajudar a maximizar os resultados
da instituição, do negócio
*plena ciência de que custo X
benefício de preservação da instituição, dos interesses da
instituição, de valor agregado *não tem mais a empresa que ela
faz tudo e só ela independente.
Na realidade aquilo que a gente observa é em toda a empresa
somos parceiros
*A soma dos parceiros *Você é um organismo, vive em
tempo real dentro de um cluster
*Quatro horas de um coordenador para fazer um
serviço que bastaria sei lá
cinco linhas de programação e o sistema faria só o que ele
devia.
*Era quatro, cinco cliques até abrir as telas, e na velocidade
do sistema até abrir tudo
então... e eu falava gente porque vocês não arrumam
isso? Não... é porque como o
sistema já foi muito mexido a gente não sabe o impacto que
pode dar entrando
diretamente na linha de
código para mexer isso
*TI não é diferencial
competitivo de uma instituição de ensino,
entendeu? TI não é o diferencial competitivo.
Então eu acho que assim,
agilidade da TI pode ser e do jeito que está não está
competitivo.
*o serviço de TI internamente, o nosso serviço de TI ele é essencial,
primordial. Sem isso hoje não sei
o que seria de qualquer instituição e não a nossa, qualquer instituição
quando há um problema de rede
normalmente 90% dos profissionais ficam parados. Todo
o processo que envolve TI ele é
essencial para o desenvolvimento da tarefa... com o terceirizado...??
desculpa...
* É extremamente importante apesar de ser uma pequena parte
do nosso trabalho. O que eu diria
que hoje se tivesse de voltar ao
papel eu acho que a gente não... a
nossa cultura já é em cima do
serviço prestado pela terceirizada em termos de acesso a documento.
81
do mercado em que se depende de
parceiros. *Os terceirizados eles são
importantes, necessários, seja do
ponto de vista de terceirizar, outsourcing mesmo ou de
parceiros de serviços
*Então... são importantes né?!
10. Quais serviços de TI foram
terceirizados na empresa?
Comente como foi feito.
* telecomunicações, links de
internet, links de satélite, links de
intercomunicação entre as unidades “IES”
* escaneamento de documentos,
nós temos na área de impressão, as impressoras corporativas, nós
temos de serviços nos
Datacenters, nós temos nos contratos de suporte e
manutenção de toda a
infraestrutura de rede de servidores.
*contratos protegendo a
organização contra falhas ou sempre garantindo a história do
SLA’s né?! Chamados níveis de
qualidade de atendimento, dentro do que a organização quer e
precisa
*consultoria (...) aquilo que transcende por volume ou por
complexidade, ou alguma
competência que a gente não tem dentro de casa efetivamente a
gente vai buscar lá fora. A gente
tem infraestrutura, softwares, algumas vezes vem empresas
para ajudar aí em treinamentos
* parte da infraestrutura (...) são terceirizados, por exemplo: os
Datacenter Containers, eles têm diversos sistemas embarcados
nele. Por exemplo: Sistema de Ar
condicionado. * parte de anti-incêndio
*A parte de energia elétrica, os
Nobrakes, Geradores, Edificadores e equipamentos em
geral(...) a gente tem contratos de
manutenção e suporte. * demandas de governo de cunho
social que necessariamente a
gente acaba tendo que buscar parceiros de softwares, de
processos, de serviços.
*A impressão foi
terceirizada. Antes fazia parte
da área de TI. A área de TI (...) fazia toda a manutenção
das impressoras (...) eles
retiravam as impressoras, lidavam com esse repasse
para as empresas que
consertavam, lidavam com essa questão de substituir e
tal. Isso foi terceirizado (...)
foi interessante essa terceirização (...) teve que se
adotar certas regras, por
exemplo, ninguém mais tinha impressora colorida. Não
tinha! Antes tinha. Depois
dessa terceirização agora não... só impressora preto e
branco... só que assim..
começamos a ter máquinas mais rápidas, a manutenção
mais rápida, uma equipe de
suporte para qualquer problema de impressão.
* quando a gente trabalhava
na área de TI a gente precisava da área de suporte,
a gente tentava falar com
alguém da área de TI e a... fulano faz aqui, abre aqui um
chamado (...) Quando a gente ligava lá na empresa os caras
atendiam a gente, nós éramos
o único cliente grande deles então assim, eles viviam para
nós.
*Então assim a nossa equipe interna de TI não dava conta,
eles davam conta do nosso
sistema interno próprio mas eles não davam conta de
atualizar os sistemas na
mesma velocidade que o mercado educacional estava
necessitando e que os
sistemas que são desses gratuitos externos estavam se
desenvolvendo. Então assim,
tinha muito mais recurso no Moodle que a gente poderia
usar que o nosso não tinha e
que para desenvolver eles tinham muito trabalho.
* GED – Gerenciamento
Eletrônico de Documentos
11. Todo e qualquer
serviço/função da TI é passível
de ser terceirizado em sua IES? Comente.
*a nossa terceirização aqui ela é
bem otimizada.
*O tipo, o porte e complexidade e claro a vertical da instituição.
*Eu particularmente sou
muito suspeito, eu como
gestor eu terceirizaria tudo. * O importante é ter o sistema
ali, funcionando e disponível. Se ele está terceirizado ou
internalizado isso não
importa.
* Não só de TI como eu já disse
também, como de qualquer setor
dentro, especialmente dentro de uma escola eu acredito que essa
situação é extremamente complicado. E para que a coisa
flua, as pessoas têm que conhecer
do negócio e o negócio Educação é um negócio extremamente
detalhista. Quem não conhece não
imagina a que ponto vai.
82
12. De uma forma geral,
comente os resultados das terceirizações de TI para a IES.
*Aqui a gente acabou optando
por ter tudo dobrado né (em telecomunicação) para poder na
falha de uma coisa a instituição
não ficar sofrendo né? (...) Então o custo dobra, né? Então o
cenário é um cenário que se você
tem uma dependência muito grande de órgãos externos (...) e
todas as intempéries às vezes sem
controle. * Sua empresa está hospedada lá
fora, com tudo lá fora o que compete a você? Só ter aquele
compromisso do pagamento.
Então se você não pagou no quinto dia útil sua empresa sai do
ar (...) após trinta dias lá o
contrato reza que os seus sistemas serão desinstalados. (...) a/v
empresa Cloud8.com.br se
reserva no direito de a qualquer tempo independente de ou de
todos de mudar quaisquer
cláusulas desse contrato “ a bel prazer”. Ou seja, isso é um risco
máximo para qualquer
organização séria *Então a gente tem uma condição comercial
muito boa e faz o contrato ne?! A
gente já está com ele há cinco anos e muito bem atendido.
*excelente custo X benefício
*mercado brasileiro, nem todas as empresas tem a maturidade
que você espera (...) uma ou outra
empresa de vez em quando cai o nível de qualidade, quando ela
cresce muito, quando ela atende
outros grandes clientes, né?! Ela tende a relaxar um pouco. Isso a
gente observa e daí é hora de
revisar e buscar outras possibilidades
*o que a gente tem é um controle
de custo ajustado. Então internamente a gente tem um
fluxo de aprovação desses
pagamentos com controle de contratos e isso bem gerenciado
você efetivamente todos esses
parceiros, empresas que terceirizam os serviços realmente
tem dado bons resultados para a
instituição. *a gente entre aspas procura ser
bem precavido olhando o
máximo possível dos vários cases mundo a fora antes de dar um
passo em falso.
*Isso já teve de cara uma
economia de cara de cinco funcionários.
*foi interessante essa
terceirização por exemplo após o treinamento inicial dos
funcionários assim... teve que
se adotar certas regras, por exemplo, ninguém mais tinha
impressora colorida (...) só
que assim.. começamos a ter máquinas mais rápidas, a
manutenção mais rápida, uma equipe de suporte para
qualquer problema de
impressão. Então assim, eu diria que, foi um serviço que
melhorou ser terceirizado.
* Uma outra vantagem de você terceirizar ao meu ver
é... ver a capacidade da gestão
financeira que você tem de analisar o custo daquilo.
*Eu sabia o custo, a economia
que isso dava em termos agora...quando você tem o
ambiente interno nem sempre
você mede o custo do cartucho, custo da folha, o
custo que aquilo fica em
manutenção e você não tem como imprimir.... então eu
acho que assim... a
terceirização dá para o gestor algumas ferramentas, mesmo
que custe mais caro, o simples
fato de você saber o quanto custa se torna gerenciável.
Você pode tomar medidas
para usar menos aquele recurso
* Então tomamos várias
decisões de economia em cima de dados que a gente
tinha e que da parte interna de
TI a gente não tinha nada, entendeu?
* Quando você contrata um
serviço terceirizado você sabe exatamente o que vai te custar
por aluno, por classe, por
grupo, por funcionário... então a gestão financeira que
você tem é muito melhor,
onde você pode cortar, onde você pode ver que não precisa
ser tanto assim pode ser
menos. Então eu acho que é essa vantagem como gestor
ela é muito interessante.
*nós estamos tendo dificuldade de ter acesso à
algumas coisas, a alguns
arquivos nossos que estão lá na “Empresa 1”.
*os positivos são extremamente
restritos, eu diria que por falta de empatia com a instituição, por
falta de conhecimento do negócio,
qualquer terceirização na área de TI é um risco muito grande que a
gente corre.
*cada instituição é muito característica, mesmo algo
desenvolvido por um especialista
da área, que conhece o negócio não dá certo porque não conhece a
instituição, o resultado da terceirização... é meio... eu não
sou simpático na terceirização
pelas experiências que nós tivemos não em terceirização
efetivamente mas em tentativas de
implantação de novos sistemas para substituir aqueles que foram
desenvolvidos pela gente, e aqui
não há nenhuma resistência a mudança não. A gente vai atrás
das mudanças e se for melhor a
gente muda, porém, está difícil de achar algum... alguma coisa
melhor.
13. Em termos do
conhecimento, como a terceirização de serviços de TI
influenciou a IES?
*a gente vê que grandes projetos
eles implicam na parte da tecnologia que vai rápido, na
parte dos processos que é médio
prazo, na parte das pessoas que as vezes é uma vida, para você não
destruir todas as pessoas e a
memória da organização e a história às vezes de sucesso da
própria organização, o espírito da
*o sistema que nós não
tínhamos internamente as próprias pessoas internas
passaram a querer conhecer
um pouco melhor os sistemas. Então quando a gente
internalizou nós tínhamos
pessoas preparadas para trabalhar coisa que nós não
83
organização, a lição, a visão tudo
isso aí. Quando vem agentes de fora não tem esse mesmo tipo de
compromisso, ne?
* TI precisa ter também toda essa parte comercial, essa parte legal,
toda essa parte de visão
estratégica para dar um norte não colocando a organização em risco
com todo o seu histórico e
comprometendo seu futuro, né? *os contratos sempre ou em sua
grande maioria tem e continuam sendo bons e com custo X
benefício, leva valor agregado
para a instituição, ajuda na qualidade, na confiabilidade, na
segurança e cumpre com a
finalidade de ajudar a instituição. *Tudo o que a TI do “IES” faz
aqui e daquilo que a gente não
tem competência a gente amarra com transferência de
conhecimento.
*Mas via de regra em todo o projeto a gente negocia e já inclui
essa parte de transferência de
conhecimento *quando vem um agente externo
a gente também quer que ele
passe os conhecimentos e competências para a nossa
equipe. E aí claro, gera um valor
agregado de sempre.
tínhamos no início do
processo.
14. No caso da aprendizagem da IES, como ela foi afetada
pela terceirização de serviços
de TI?
*normalmente os terceirizados não passam expertises para
dentro da sua instituição exceto
em algum tipo de consultoria de processo, auditoria ou algum tipo
de assessoria mais elaborada *a gente sempre procura todo o
contrato mais especializado a
gente sempre cola nossa equipe para também não só ter o serviço,
mas ter o repasse de
conhecimento. *A nossa equipe conhece isso?
Não conhece! Então... daqui ela
quer ter o domínio para fazer tudo internamente, o que a gente fez?
A consultoria comprou os
serviços mais consultoria mais treinamentos até repassar para
nossa equipe de tal forma que ela
seja se possível certificada para ter a plena operação de tudo isso
aí sem ter a teia de serviços caros
daí de fora.
*o fato de você terceirizar alguém que é profissional
naquele sistema acaba de
certa forma capacitando algumas pessoas
internamente não tão especificamente, mas a serem
usuários um pouco melhor do
que o fato de você ter tudo só interno, só desenvolvido
internamente.
15. A pergunta15 está adiante em forma de quadro. Aqui
alguns comentários aos
tópicos da pergunta.
*falhas no armazenamento de dados e informações: sim...é... aí
entra e até bom citar que quando
o setor começa fazer um trabalho
que era da TI, já tivemos um caso
aí da área de vídeo né?! Com
armazenamento próprio e controle deles e não na TI, sem os
backups sem as inspeções, sem atualizações, sem as garantias,
sem os serviços que a gente faz,
deu o que ? Efetivamente deu perda. Ou de empresas
terceirizadas que fazem alguma
prestação de serviços com alguns tipos de deficiência. No caso de
GED já tivemos também. É
*outros impactos: quando você terceiriza você faz um
contrato muito claro com a
empresa terceirizada você
corrige alguns vícios que você
não faz com equipe interna.
Equipe interna você está acostumado a dar jeitinhos,
burlar regras, burlar processos. Então obrigou com
que nós como usuários
tivéssemos mais disciplina. Então assim houve um
impacto na melhoria da nossa
organização interna para lidar com empresa terceirizada.
* falhas no armazenamento de dados e informações: a gente não
pode fugir da experiência da gente
que... isso dá um impacto em
função de um atraso de um
documento de um aluno que não
se acha porque foi mal indexado. Isso dá um transtorno um atraso
que dá. *perda de informações: houve
perda de informações geradas e
registradas *celeridade/desburocratização:
Isso é positivo.
84
mais... independente se é
terceirizado ou interno. É claro que afeta e já tivemos de nível eu
diria considerável.
*perda de informações: Não... na parte de terceirização não. É... a
troca de gestores, quando você
faz aí uma estruturação de setores onde envolve outras pessoas que.
Aí tem mais perda que
propriamente de uma coisa terceirizada.
*ausência ou dificuldade para se obter informações: Eu diria que
não pesa tanto não porque você
tem um controle desde o início um projeto, que vira um contrato,
que vira um serviço que você tem
que ter uma prestação de contas. *problemas para se manter
informações: Não. Também acho
que isso não afeta muita coisa não, porque uma terceirização
desse tipo de coisa, pressupõe que
tem uma governança em cima disso. Pode acontecer né?!
*dificuldade para tomar decisões:
Não eu diria que não. A gente já teve o seguinte: depende de como
você faz um contrato, porque se
você faz um contrato e fica centrado na empresa que está
prestando o serviço, e você não
tem de novo o gerenciamento... os riscos podem ser
absurdamente altos. Se você faz
um bom contrato com uma boa governança em cima, você reduz
isso a quase zero. Então de novo,
depende do contrato e da governança que você tem, sim!
Se você terceirizar e não
acompanhar aí o risco é alto *celeridade/desburocratização:
Pode. Em muitos casos pode
bastante. Em muitos casos pode e muito.
*redução de gastos: via de regra
uma das premissas. Desburocratizar, agilizar,
melhorar, sistematizar, incluindo
redução de custos. Para dar o resultado, claro, aí conta bem.
Agora para o outro lado você às
vezes faz da terceirização em termos de consultorias né?! Não
tem redução de gastos né?! Pelo
contrário, você vai gastar bem né?! Mas com vistas à melhoria,
processos, nem sempre as
questões são tangíveis. *melhoria da performance:
terceirizado numa instituição
como a nossa ele não tem o mesmo nível eu diria de
benefícios. o compromisso dele nem sempre, especialmente do
nível mais profissional nem
sempre vai chegar, no mesmo, na mesma motivação, né?!
*queda/aumento da qualidade:
ele tende a no máximo historicamente ele não se mantém
muito bem não. Ele, ainda mais
para a queda do tempo,
85
especialmente para a área
operacional *outro impacto: precisa ter os
cuidados devidos porque senão
pode acontecer de sua empresa ir perdendo a identidade quando
outros podem crescer em cima de
você
16. Em sua opinião, que
fatores teriam motivado a
geração desses impactos?
*os fatores preponderantes são
aqueles amarrados nas
competências que você não tem e que você não vai ter, até por conta
da nossa própria vertical, ou às
vezes por questão de escala. Às vezes é por aí... Não é só por
qualidade, não é só por preço
*Por conta daquela questão de compromisso com as pessoas,
com a instituição. Não é por
dinheiro só.
*para a equipe interna nós não
éramos prioridade para a
equipe interna e para a equipe terceira nós éramos.
*Ineficiência da empresa
terceirizada.
17. O Sr(a) gostaria de fazer
alguma observação adicional
relativa ao tema da pesquisa?
*Eu diria que o importante na
organização é ela ter um
propósito bem definido. Nós temos! A TI entende quais são os
nossos propósitos
*a tal da TI acaba cada vez mais misturando com áreas de
negócios
*valor agregado se tudo bem gerenciado. Se não tiver uma boa
gestão, não tiver um bom
controle, com bons contratos etc... você pode também amargar
com problemas graves né?! O
cenário é de mudança, e um contrato que muda tem impacto
grande em cima de você.
*boa seleção de parceiros trabalhando com os líderes, com
os cases e com uma boa
conversação do mercado * Para sair alguma coisa boa isso
precisa ser gerenciado em tempo.
De novo, palavra mágica sustentabilidade. Não adianta ser
algo bem resolvido hoje daqui um
ano em outro cenário a coisa degringolar. A gente que você
tem que acompanhar.
Terceirização envolve gestão diária, acompanhamento diário
ou seja, preciso ter isso em tempo
real porque pode nascer bem e daí um pouco a coisa o cenário ou
seja, qualidade da empresa, saúde
financeira, gestão, ou seja, a empresa hoje está boa amanhã ela
não está, ela vai dar um calote ou
para de prestar um bom serviço.
*a gente percebe o seguinte: o
pessoal da área de TI (...) eles
não querem, eles morrem de medo da terceirização no
sentido da perda de poder,
perda de controle dos dados e tal. Mas assim os gestores
precisam olhar muito a
questão da agilidade. * não adianta você ter um
sistema que você olha assim e
faz tudo o que você imaginar aqui, mas fica boa parte do
tempo fora do ar então assim,
a partir do momento que se pensa qual é o ponto da área
de TI ali que é o valor
agregado? Se uma empresa terceira consegue atender
naquele ponto melhor que a
equipe interna, tem que terceirizar.
*Se mantém fora, se mantém
dentro, que nível de qualidade, flexibilidade,
agilidade, dessas coisas todas
a equipe toda vai me dar e que a equipe interna não vai me
dar?
*Outra coisa, o que de dado que o seu terceiro pode ter que
realmente pode te prejudicar
em termos estratégicos? Acho que essa pergunta é boa
também! Tá bom se alguém
externo tiver acesso a esses dados aí que ele derruba todos
os meus 30, 40 anos de
universidade? Será que isso é tão importante assim?
*Ou é mais importante toda a
cultura, todo o nome, toda a
reputação que a gente
construiu? Então eu acho que
tem que conseguir pontuar cada coisa em termos de
impacto em termos de qualidade de serviços enfim,
essas coisas todas.
*Terceirização para fazer alguma
coisa tem que conhecer o negócio.
*não tem receita de bolo para fazer uma instituição de ensino
funcionar. Tem que saber o gosto
do freguês, o gosto da empresa. A Cultura da empresa, estou
chamando a escola de empresa
mas tudo bem. A cultura não tem jeito. Então a terceirização é
extremamente complicada.
86
Entrevistados E4 a E6
Pergunta E4 E5 E6
1.Como você vê a prática de
terceirização de serviços,
principalmente os
serviços de Tecnologia de
Informação?
*a prática da terceirização de serviços aí eu acho que é uma coisa inevitável,
as organizações vão cada vez mais tender a terceirizar os seus núcleos de
TI, ou as suas funções de TI.
*A única questão que eu acho que tem que tomar um certo cuidado pelo
menos os gestores deveriam tomar um
certo cuidado é efetivamente terceirizar aquilo que é essência da
organização.
*a empresa primeiro ela tem que ter uma grande preocupação, o quê
ela deve terceirizar de fato? *Que uma vez a terceirização, é
como o próprio nome diz, né?
Você deixou o conhecimento para terceiros. Se você está vendendo
algo que só terceiro está
trabalhando, provavelmente você não está vendendo nada.
*Então a forma que eu penso que
a empresa deve ter uma conversa interna, qual é o nosso negócio? Se
for TI, minha opinião, não
terceiriza. Se for outro aspecto qualquer de TI como um apoio
pode ser terceirizado
normalmente.
*A TI é algo muito abrangente, então a gente tem certos serviços que são
extremamente operacionais, e nós temos serviços que fazem você ter um
conhecimento específico no negócio e
entra na estratégia * estratégico não terceiriza, o que é
operacional é passível de ser
terceirizado.
2.Quais foram os principais fatores
que levaram sua
IES a terceirizar serviços de TI?
*toda a nossa parte de manutenção de computadores é feita por uma empresa
fornecedora de nossos computadores.
*nosso software é desenvolvido internamente então isso é uma questão
importante porque você detém
tecnologia mas também em determinado momento você fica preso
a uma solução caseira. *acho que os fatores que levam a as
empresas terceirizarem eu acho que é
assim, talvez custo * isso não é o meu negócio, porque que
eu vou ficar cuidando efetivamente de
servidor, de software e não sei o que se eu posso ter o meu negócio. O meu
negócio é sei lá... educação? Então eu
vou cuidar daquilo que é o meu negócio.
*E a questão da busca da qualidade vai vir com esse apoio.
Vejo esse aspecto, acho que ela é
muito perfeita e bem-vinda sempre.
*então esse foi um dos motivos, investimento. *O outro motivo foi
realmente não ter ninguém qualificado,
para dar esse suporte * nesse último momento, a gente
pegou e passou pela questão de levar
para fora de novo. Então a gente percebeu que esse profissional de
Moodle, estava ficando muito complexo e são poucos no mercado
então eles são assediados o tempo
todo, então ele é um profissional altamente qualificado e que quer
ganhar sempre muito
3. Como a
terceirização de
serviços de TI afetou os
processos de sua
IES?
*quando você tem um fornecedor de
software você delega a ele as
características daquilo que você precisa, disso, disso, disso e daquilo e
isso é um problema.
*Na contrapartida, eu também tenho que me aculturar com essa migração.
Então isso é uma questão de cultura.
Eu acho que aí a gente pensa muito em software e a gente precisa muito de
processo né? Tem preparar a
organização para receber essa migração, tem que ser uma coisa meio
que natural.
*afetou sempre para o lado
positivo *Mesmo às vezes não
tendo conhecimento do que é educação por exemplo, mas ela
sabe o meio que eu consigo
melhorar esse processo. Eu acho que é altamente positivo
*sustentabilidade também é não só
a questão de papel mas outros recursos que a TI possa substituir
perfeitamente sem perder
qualidade, acho que isso é importante.
*Afetam muito, as áreas de negócios
envolvidas elas passam a ter muito
mais maturidade, né? A partir do momento que você tem algo fora daqui
é um contador ligado, né? Você está
pagando tudo o que você está pedindo. Quando você tem isso dentro de casa,
te dá aquela falsa impressão de como
você tem um funcionário você pode fazer o que quer e aí se perdem muito
nas prioridades.
*E uma empresa externa não trabalha sem escopo de trabalho, sem custo por
hora, não existe isso, né? Então a gente
é obrigada a definir muito melhor o nosso processo
*os processos tem que ser muito mudados, a gente tem que ter a
maturidade de empresa quando você
terceiriza tem que ser muito maior. Tem que saber exatamente como pedir,
o que cobrar e aquilo quase sempre vai
constar num contrato. Então você não vai conseguir fugir daquilo que você
contratou
4. Cite alguns
pontos importantes que
você considera
relevantes guardar, preservar
e manter,
relacionados à memória da
organização
*uma organização é formada pela sua
memória. As organizações que não tem memória elas se perdem, elas vão se
desfazendo. Eu entendo que assim: as
organizações cada vez mais querem manter aquilo que eles chamam lá de
cultura de gestão do conhecimento,
querem manter, reter a cultura do conhecimento para que ele possa
efetivamente guardar uma base
*cultura, isso aí já é impregnado já
quando você abre a instituição *Isso para mim é cultura. Isso para
mim não tem a ver nada de
tecnologia, é da pessoa. Pessoa que é a dona do negócio, por
exemplo, pode chamar dessa
forma ou um colegiado de pessoas que são donos, eles devem definir
isso. E cultuar isso. Todo mundo
*os processos ficam muito na cabeça
da pessoa que está trabalhando com aquilo. Seja na área de negócios, seja
na área de TI, né? O que que significa?
Quando a gente fez a transição do Moodle de fora para dentro a gente
tinha uma preocupação muito grande
com essa questão de memória nossa. Eles que sabem tudo e tal... mas no fim
das contas, Érica, quem sabia tudo
87
(acontecimentos
internos e externos, normas,
rotina,
procedimentos padrão, etc.), em
casos de
terceirização.
histórica de conhecimento para poder
aplicar. *Aqui, principalmente algumas áreas
assim tentam buscar essa cultura de
conhecimento, essa condição de manter essa base de conhecimento na
própria organização. Mas é lógico que
é uma condição de mercado. * Então isso é uma questão de cultura.
Eu acho que aí a gente pensa muito em
software e a gente precisa muito de processo né? Tem de preparar a
organização para receber essa migração, tem que ser uma coisa meio
que natural.
* Nós já estamos aculturados ao uso da tecnologia e quando algum terceiro
vem nos apoiar em alguma coisa, que
não é comum, mas é usual, nós também direcionamos também ele de forma
que a gente possa trabalhar de forma
em parceiros. * Já está enraizada esse tipo de coisa na
instituição.
* Eu acho que a gente reteve com os bons talentos manter os processos
muito tranquilamente
* Então eu acho que a gente conseguiu manter muito essa cultura.
* todos aqui estão inseridos na cultura
de tecnologia, é uma condição natural da organização, todos os gestores tem
que estar envolvidos com tecnologia.
que chegar na empresa depois
deles já percebam como é aquela organização, como ela funciona e
a partir dali ela vai se adequando e
o negócio vai crescendo. Eu vejo isso no aspecto do que, aspecto da
cultura.
*Agora no aspecto do processo, bom no ramo da educação, a gente
tem que ter processo para tudo. O
aluno vem para fazer matrícula, ele tem que ter um processo dele.
Aquilo tem que ser guardado. *a instituição obviamente ela tem
seus deveres com o MEC também.
Tem que preservar isso de qualquer forma, de tempos em
tempos, o curso ele recebe
autorização para funcionar e depois ele tem o momento do
reconhecimento e tem avaliações
contínuas. Então... é mais uma situação de processos que tem que
ser mantido, tem que ter guardado.
* Eu acho que isso é muito importante. E eu te falo até
frisando mais eu não vejo que a
cultura está registrada, ela acontece.
*A empresa tem que ter um
sistema sim que aporte isso, que guarde essa memória que
digitalize essa memória.
sobre os processos somos nós. Qual foi
o trabalho que a gente teve? Foi replicar. De fazer replicação,
tecnicamente falando daqueles
processos. E a gente teve até a oportunidade de multiplicar e
melhorar.
* muito mais que a terceirização é quando você perde a pessoa que
conhece muito bem aquele processo.
*a gente chegou a perder, estou dizendo porque a gente passou por
isso. Nós ficamos perdidinhos, mas tão logo nós fomos capazes de reconstruir
isso e entender, transformar isso no
técnico, transformar isso na TI não foi o nosso principal desafio. Então o quê
que isso me leva a crer? Que a
memória ela é importante, muito mais do que no técnico, naquele processo
que você tem. Se o processo está muito
bem documentado, se nós temos pessoas e backup dessas pessoas
devidamente qualificadas, nós temos a
condição de darmos continuidade na memória da instituição.
*Então me leva a crer que nem sempre
essa memória está só na TI, né? Ela está na TI quando a área não faz o
papel disso
5. Você julga ser importante manter
essas
informações/conhecimentos vívidos
na mente dos funcionários e
repassá-las aos
novos contratados?
*Eu acho que sim. Acho que se a gente não faz isso, você... eu acho que
quando a gente entra numa instituição
a cultura tem que ser no sentido de direcionar a organização de tal forma
que eu consiga mostrar para ela o que foi feito e o que tem que ser feito. Se o
funcionário está muito claro quanto a
isso, acho que esse é o caminho, o caminho natural, da organização.
* isso é um problemão. Em que sentido que eu falei que é um
problemão, porque não é todo
mundo que às vezes se predispõe a passar conhecimento para outra
pessoa que está chegando. *é uma conquista mais das pessoas
que estão chegando, de ocupar
esse novo espaço por exemplo de uma forma que não possa ferir
quem está lá de nenhuma maneira,
e conquistar essa coisa. Isso é uma troca e assim é ai realmente uma
constante, porque nem sempre no
mundo das empresas você percebe que tem pessoas que a gente pode
chamar de mentor, os mentors que
estão lá para passar justamente aquele know how para algumas
pessoas novas e assim ter uma
continuidade. Algumas empresas grandes já tem isso e oficializado.
Pessoa passou por uma trajetória
na empresa por alguns anos, criou-se ali um conteúdo dela e ela agora
é vamos supor está lá para ser a
pessoa que vai repassar esse conhecimento. Então eu vejo que
essa questão de mentor, o Brasil
principalmente, são poucas empresas que tem isso, que tenha
conhecimento disso.
* Eu sempre achei que sim. Eu vejo da seguinte forma... eu de
certa forma eu fui crescendo na
minha vida de que jeito? Eu acho que tenho que ter uma mesa que
não tenha gavetas. Não tem que ter
segredos e não tem que ter medo de passar o que eu penso para os
*Sem dúvida, sem dúvida. Muito, muito
* Quando a gente colocou isso eu não
estava na instituição, tá? Mas eu tenho o histórico (...)
88
outros, porque eu só ganho com
isso.
6. No caso do
ambiente
organizacional, você o percebe
como propício
para o aprendizado e o
compartilhamento
desse aprendizado entre os
funcionários? A
TI colabora para isto?
*Eu acho que o clima organizacional é
favorável.
* somos constantemente treinados e apontado o caminho daquilo que gente
entende que a instituição queira ou vá
direcionar os seus negócios. * constantemente os gestores, o corpo
docente é envolvido com as novas
tecnologias. Toda a nossa tecnologia é repassada para todo mundo.
* Existe uma cultura de treinamento
constante, então isso é uma coisa... existem treinamentos que são feitos via
plataforma de ensino, tem
treinamentos que são feitos efetivamente via estudo presencial.
*Nós usamos a ferramenta para
desenvolvimento lógico, usando a linguagem de programação para
desenvolvimento mas a inteligência
desse negócio é feita internamente. * Então aquele conceito de que projeto
a gente tem, aqui funciona. Feito, tá
com documento, validação, todo mundo assinando, quem usa e tal, ok...
acontece. Acontece de fato.
* Claro que aí é a TI que vai nos
apoiar. Senão a gente vai viver
eternamente no Excel, no Powerpoint e no Word. A ideia
não pode ser essa!
* Como você vai usar, aí é diferente. E dentro da
organização, aqui é educação,
então talvez deveria pensar dessa forma. *Mas como a gente trata
com (...) “recursos humanos”,
sempre tem um problema. * talvez disseminar sim, mas
compartilhar... quem compartilha
sou eu. * Mesmo que a gente tenha
recurso financeiro e recurso
tecnológico, recursos humanos com a tríplice aí, (...) recursos
humanos para mim está sempre à
frente de qualquer processo. Os outros são apoio.
* Antigamente a gente chegava na
empresa, o sistema aqui é assim ó. Clica um, tecle dois, aperte verde
e confirma, tá? Hoje não! Você vai
sentar com TI e é interessante para você apertar o um, porque? Qual o
benefício que você vai ter com
ele? Então aí foi uma troca que teve e hoje eu vejo TI
positivamente dentro de qualquer
processo de negócio, entendeu?
*a TI é um braço excepcional nessas
horas, né? Porque são pessoas que
acompanharam os processos, viram a criação deles, conhecem, talvez não
sejam capazes de sugerir novas
práticas porque não estejam totalmente atualizados
* a gente quando percebe algumas
dificuldades nas áreas e as áreas não estão muito a favor de replicar ou perde
um funcionário por qualquer razão, a
TI quase sempre é a salvadora da pátria aí, né?
*é muito importante que a TI tenha
funcionários que mantenham esse histórico. E seria também muito
interessante que as outras áreas de
negócio replicassem isso. Mas isso eu acho que é questão de cultura da
empresa.
7. Como é feito o
armazenamento do conhecimento e
das informações
da área de TI?
*a gente tem aqui na nossa plataforma,
por exemplo, hoje que a gente utiliza aqui tudo isso fica depositado num
grande repositório de informações.
* todas as informações ficam guardadas num repositório nosso.
*temos um sistema de atendimento que
toda a vez que um aluno for na secretaria e me solicitou uma
informação, eu sei quantas vezes ele
foi na secretaria, qual hora ele foi atendido, qual o tipo de chamado, qual
foi a solução dada, qual a resolução,
isso tem os vários níveis, eu acompanho isso etapa a etapa. Então
falando de atendimento de aluno.
*Na contra-partida o coordenador também. Tudo que ele faz é registrado.
Quem foi o aluno, quem não foi e
assim por diante. Isso gera um banco de conhecimento, para mim e para a
secretaria, para o meu diretor, da
minha função, para o pró-reitor, da função do diretor, da secretaria, para o
coordenador e até o nível mais alto.
Isso tudo é armazenado. Isso falando
de atendimento.
*Agora eu tenho a outra contra-partida,
os projetos pedagógicos, são compartilhados internamente, que é
uma condição natural. Todos os nossos prontuários já são eletrônicos.
* Da questão administrativa a mesma
coisa.
*TI ela se predispõe a não fazer o
negócio sozinha, ela vem em ouvir o usuário. Isso para mim fez uma
grande diferença no processo de
implementar e até aceitação.
*a gente desenvolve dentro de casa, a
gente tem repositório de dados de requisito, tá? Mas isso não é totalmente
verdade para todo e qualquer requisito
da área.
8. Que métodos são utilizados para
o repasse dessas
informações/conhecimentos?
*eu tenho por exemplo, todos as minhas atas de reunião tudo scaneado
(...) todas já num processo.
* eu posso por exemplo, recuperar um documento de 2008 que aconteceu ou
*o método mais comum e tradicional é relatório
* Você pode ter vários setores
gerando informações e eu aqui na frente querendo ter uma
*aquilo que a gente vai identificando necessidades a gente vai
documentando, né? Então a gente vê
que documento é por demanda
89
naquele momento numa reunião...
então toda essa base de informação já está recuperada.
*Eu tenho o meu histórico de quantos
processos eu passei aqui em reconhecimento, eu tenho quem foram
os membros envolvidos naquele
processo, membros que eu digo, professor e coordenador.
*todo o histórico acadêmico que eu
necessito da universidade eu tenho. * Da questão administrativa a mesma
coisa. * O nosso próprio sistema já me dá isso
tudo rapidinho.
* eu tenho todo um relatório no meu sistema que me permite puxar isso de
forma muito rapidinho
* eu tenho tudo a mão. *Porque eu tenho que tomar as
decisões muito rapidamente
* Isso demanda rapidez. Rapidez na informação
informação qualquer ele vai na
base, busca a informação e trabalha.
* Que TI me disponibilize o
ferramental, usei tabela dinâmica, no office tem mesmo para quem é
usuário, é livre e ela é muito rápida
nesse aspecto
* Então a gente sentiu a necessidade de
criar essa documentação. * o cuidado que a gente tem tomado
hoje é tudo aquilo que é novo, que são
coisas novas é de ir realmente avançando e documentando e
guardando isso num repositório de
informação
9. Você pode
mensurar o valor
dos serviços da área de TI para a
organização? E no
caso dos serviços terceirizados? Dê
detalhes.
*Eu diria que uma quarta variável que
para nós é extremamente fundamental
que é TI. Por que TI? Porque nós temos hoje todo o nosso conteúdo em
plataforma de ensino à distância, nós
temos os nossos cursos. Então nós optamos por não terceirizar.
*o valor agregado que se tem aqui em
serviço terceirizado na minha organização é assim... é importante, é
necessário, mas não é tão significativo
no sentido de estratégia * o valor agregado aqui tenha mas
dentro de um limite de controle.
* Sentido de controle, sentido de eu tenho um serviço terceirizado que são
importantes, mas tudo o que tem que ser terceirizado também tem que
passar pelo meu controle.
* Tem que ser um terceirizado onde eu tenha controle. Onde eu tenha
condição de avaliar.
* eles priorizam a condição de estar ... eu vou até falar num termo aqui, com a
faca e o queijo na mão, porque para
eles é importante deter a informação. Deter a informação é mais importante
do que terceirizar algumas coisas.
*Não sei o quanto é importante.
*TI (...) até por uma questão de
governança corporativa (...) ajudou com que ela viesse para os
negócios de uma forma diferente,
porque se antigamente era um setor atípico dentro das empresas,
a partir dos tempos ela tornou um
departamento dentro das áreas das empresas.
*parece que a gente aqui é médico, que
a gente está fazendo cirurgia cardíaca,
todo o dia. É imensurável, tá? É enorme, enorme. Eu não consigo te dar
essa informação de forma quantitativa
mas existe uma dependência gigantesca do funcionamento da
instituição com a área de TI.
* é algo extremamente crítico que a gente colocou. Então a gente
terceirizou o que? Não o que define
processos e define requisito mas alguém que seja capaz de entregar.
Então a gente dividiu muito bem essa
fatia. *Da inteligência de estar aqui dentro,
se a gente entendeu que torna a gente competitivo e é importante aqui dentro
- mas aquilo que é operacionalizado de
fora daqui. *Então o que a gente operacionalizou é
extremamente crítico.
10. Quais serviços
de TI foram terceirizados na
empresa?
Comente como foi feito.
* Mas existem muitas parcerias que
hoje estão sendo firmadas nessa organização. Parcerias com grandes
players do mercado, por exemplo,
Google, empresas de redes, de terceirização de redes, toda a parte de
rede nossa é terceirizada.
* Mas assim é o operacional, se tem algum problema eu ligo pro cara e ele
resolve o problema, se é um problema
mais técnico que operacional.
* parte de infra-estrutura de rede
* manutenções internas dos computadores
* Outsourcing de impressão
* desenvolvimento que eu estou falando do Moodle
* contrato de software e manutenção
de hardware
11. Todo e
qualquer
serviço/função da TI é passível de ser
terceirizado em
sua IES? Comente.
*algumas áreas elas podem
efetivamente ser terceiradas não vejo
problema nenhum. Eu acho que aquilo que é essência, aquilo que é estratégia,
aquilo que é o cerne, terceirizar você
passa para a mão de outro aquilo que efetivamente é o seu grande negócio. É
a galinha dos ovos de ouro
* a instituição é muito resistente nesse ponto. Ela entende o seguinte: aquilo
que é o meu negócio é minha
estratégia. Se eu passar para alguém de fora eu estou passando parte daquilo
*softwares de terceiros e isso gera
uma dependência muito grande.
*Então assim, você destaca essas pessoas e elas fazem a coisa
acontecer. Então já é uma barreira
que não existe porque é de funcionários internos.
*se tem uma área lá que não é TI
deve ser terceirizada. Por exemplo, administração de TI para
mim pode ser terceirizada. Agora
se você falar que é TI para desenvolver, para programar é
*Não é. Aquilo que envolve
diretamente no negócio, processo,
inteligência, diferencial não é. E nem aquilo também que traz velocidade,
dinamismo no dia a dia, né? Eu acho
que isso é muito complicado a não ser que você tenha indicadores muito bem
definidos com a empresa. Mas
especialmente aquilo que é estratégico, não é passível de terceirização não.
90
que eu demorei anos para desenvolver
para fora. Alguns serviços que não são essenciais efetivamente são passados,
mas são serviços não ligados a área de
tecnologia, porque aqui nós vivemos a tecnologia.
para fazer Helpdesk não sei quanto
isso influenciaria mas eu vejo que isso seria a área final deles.
12. De uma forma
geral, comente os
resultados das terceirizações de
TI para a IES.
*Eu acho que foi bom, produtivo. Que
valeu! Eu acho que caminhou para
isso. Hoje é menor porque eles entendem que a terceirização foi
operacional e não estratégico. O
estratégico está na mão interna, está na mão da gestão, tá?
*naquele momento a gente decidiu que
o Moodle era estratégico o suficiente
para que nós buscássemos a mão de obra no mercado e desenvolvêssemos
aqui. E também pela questão financeira
que a hospedagem lá era caríssima *Têm sido positivos
*a gente vê até outros tipos de
problemas, a gente começa a ter problema de atendimento com a
empresa
*a gente tira dos ombros aqui da TI, algumas preocupações muito grandes,
não tenho que me preocupar com
compra de papel, com compra de tonner se está acabando, a gente vai lá,
paga uma fatura, fica de olho para ver
se o atendimento está adequado, né? Claro que eu tenho problemas aqui que
a gente até está analisando a troca de
fornecedor, mas assim, você tira das suas costas uma responsabilidade
imensa de um tipo de coisa que muitos
podem fazer. Que qualquer pessoa, qualquer empresa qualificada pode
fazer.
* a gente está resolvendo problemas que nós estávamos há meses e em
semanas estamos conseguindo
resolver. Então muito satisfatório.
13. Em termos do
conhecimento,
como a terceirização de
serviços de TI
influenciou a IES?
*termos de conhecimento,
terceirização de TI aqui foi feita de
uma forma muito tranquila. *Eu acho que pelo público que a gente
vive por ser professores de nível
universitário, de trabalho, que vivenciam outras condições, outras
características... eu acho que esse
público recebe um pouco mais de tranquilidade. Não é um público tão
inexperiente, é um público que já está
vivido, que normalmente já participou de processo de terceirização de TI,
muitos aqui já participaram de
certificações, de nível de serviços de nível lá fora, de Cobbit, que tenham
essa... que as organizações necessitem
desse tipo de coisa. Então eu vejo que aqui a gente conseguiu reter os talentos
da organização, dentro das suas
posições mas de forma muito, muito tranquila.
*Eu acho que a gente conseguiu,
porque eu acho que a alta gestão nesse
ponto ela deixa as coisas muito mais
tranquilas.
*Então nesse ponto eu acho que teve esse respaldo e souberam acumular
esse conhecimento. *Lógico que teve problemas, sem
dúvida nenhuma. Lógico que na
secretaria tivemos casos que não foram muito bem classificados de forma
correta?
*eles sempre trazem boas práticas de
mercado
* eles sempre trazem exemplos de Benchmarking de mercado que são
interessantes e que nos ajudam a
evoluir *eles conseguem colocar a gente às
vezes mais próximos do que o mercado
está praticando. Então agrega sim né? Não é assim um divisor de águas mas
agrega valor.
14. No caso da
aprendizagem da IES, como ela foi
*ela foi afetada no sentido que ela
conseguiu desenvolver essas questões. Mas eu acho até pela estrutura dela...
*Não acho que foi não.
*Então se hoje a gente tivesse que fazer o inverso, fazer uma internalização
91
afetada pela
terceirização de serviços de TI?
essa aprendizagem, a organização traz
a sua base então por exemplo, o nosso gestor maior ele é de Educação há
muitos anos.
*Mas o que eu acho que é a inteligência do negócio, ela está tão
assim bem enraizada na cultura que se
você tirar uma peça e substituir, a engrenagem continua rodando. Mesmo
com o terceirizado ou não. Mesmo
num processo terceirizado ou não a gente continua rodando.
* Se eu pegar hoje, por exemplo, a parte da secretaria e terceirizar eu
acredito que assim, já está tão
enraizado o que cada gestor tem que fazer que teria um impacto, mas não
seria algo traumático
desses serviços de novo nós teríamos
um gap de conhecimento sim. Mas como a gente decidiu tirar daqui... é
assim, o que ficou com a gente a
aprendizagem continua, aquilo que saiu de fato a gente parou de
desenvolver.
15. A pergunta15
está adiante em forma de quadro.
Aqui alguns
comentários aos tópicos da
pergunta.
*dificuldade para se obter informação:
Mas isso não significa que não, em determinado momento a gente não teve
problemas de recuperação de
informação. *dificuldade para tomar decisão:
Talvez o que possa ter dificuldade
tomada de decisão nossa. Nós tivemos uma decisão talvez num processo de
adaptação, entender o que era, o que
queria, o que precisava e assim por diante. Então eu vejo assim, nós não
tivemos grandes problemas com
dificuldade de tomar decisão *redução/aumento de gasto: No
primeiro momento se teve o
investimento pesado na área de tecnologia mas pelo período que eu
estou aqui isso já se pagou.
*melhoria da performance: Sem dúvida nenhuma. Isso é uma questão
de automação. *outro impacto percebido: Eu acho que
você tem os resultados aí que a
literatura vai resgatar aquilo que você, aumento de ganho... gastos
aumentam... vai ter uma curva de
amadurecimento e depois ele volta a se organizar e eu achei que foi assim...
*dificuldade de se obter informações:
Isso nós tivemos e o impacto foi bem alto. Pode por aí um oito. Não põe um
dez porque a gente conseguiu
contornar *Celeridade: essa celeridade que você
está dizendo acho que melhorou
bastante. *redução de gastos: Isso não reduziu
gastos até agora tá? Nesse momento a
gente teve até um investimento adicional. Não foi absurdo, o ganho
compensa
*outros impactos percebidos: O impacto que acontece é quando os
indicadores, as SLAs não são
cumpridas, né? Daí aquilo que era para ser uma solução, ela vira um problema.
Então assim eu acho que talvez o não
cumprimento dos acordos isso é um problema
16. Em sua
opinião, que
fatores teriam motivado a
geração desses
impactos?
*Acho que a capacidade da empresa
mesmo. Capacidade dela em executar
e entregar ou ter mão de obra qualificada, principalmente quanto tem
rotatividade nas empresas, mais a mão
de obra qualificada para nos atender. É as vezes a gente sente essas mudanças
com a terceirização deveria ser
transparente para gente mas muitas vezes não é, né?
17. O Sr(a)
gostaria de fazer alguma
observação
adicional relativa
ao tema da
pesquisa?
92
APÊNDICE C– Quadro Unidades de Significado Identificadas na Análise
Unidade de
Significado
Unidade de Registro
US1 – Impactos
Positivos da Terceirização
E2: ter uma empresa específica, com o objetivo de atender sua IES, permite à IES poder dar prioridade para o negócio.
E2: rapidez no atendimento das necessidades da IES. E1: desonera a IES de se especializar em infraestrutura e manutenção complexas.
E1: evita investir pessoal em atividades de pequeno volume e de altíssimo custo.
E2: possibilidade de suporte técnico sem sobrecarregar a equipe interna. E2: a terceirizada trata a IES como prioridade, somos o negócio deles.
E2: possibiliade de programas mais atualizados, soluções de mercado.
E2: possibilidade de sistemas próprios para as necessidades da IES. E2: cobrança consoante o usado/média de utilização.
E2: retira a sobrecarga da IES, inclusive em questão de banda, minimizando problemas internos de queda de sistema.
E1: bom atendimento. E1: excelente custo X benefício
E1: geração de bons resultados para a IES quando há controle de custo ajustado, com controle de contratos e pagamentos.
E2: correção de vícios da equipe interna, mais disciplina, melhoria da organização interna. E1, E3, E6: celeridade/desburocratização. Perceptível, variável, mas com grande incidência.
E1: Desburocratizar, agilizar, melhorar, sistematizar, incluindo redução de custos. E1: há casos em que não há redução de gastos, como consultorias. Mas visa melhoria de processos, e o gasto compensa no
final.
E6: Retira a sobrecarga da TI, algumas preocupações muito grandes, dando a ela a oportunidade de focar em assuntos mais importantes.
E6: Positivo quando há capacidade da terceirizada em executar e entregar ou ter mão de obra qualificada.
E2: redução de custo com o enxugamento do quadro de pessoal. E2: possibilidade de fornecimento de serviço com nível de qualidade, flexibilidade, agilidade, que a equipe interna não poderia
oferecer.
E6: possibilidade de focar no problema e resolvê-lo com mais rapidez. E6: promove a evolução da IES compartilhando exemplos de Benchmarking de mercado que são interessantes.
E6: agrega valor por aproximar a IES das melhores práticas de mercado.
E2: informações precisas de custo do serviço. E4: a terceirizada cuida das atividades acessórias e dá à IES tempo para cuidar do negócio.
E5: pode ser um meio de promoção de serviços de qualidade.
E6: a terceirizada tem pessoal qualificado, para dar o suporte desejado. E6: algumas funções são muito complexas e são poucos e caros os profissionais no mercado. A terceirizada vem suprir isso.
E2: apesar de haver alteração em regras internas, estas podem gerar serviços mais rápidos, a manutenção mais rápida, e
satisfação do cliente interno. E3: a terceirizada ajuda a recuperar serviços acumulados. Quando o volume de serviço é grande, os funcionários internos não
dão conta de assumir mais essa função.
E3: o custo x benefício pode ser um fator preponderante. A área de TI antigamente tinha insumos muito caros. E2: por ter custo definido permite tomada de decisões de economia em cima de dados fornecidos pela terceirizada.
E2: possibilidade de qualidade no atendimento das demandas do cliente interno.
US2 – Impactos Positivos da
Terceirização na
Memória da IES
E3: a terceirização pode ajudar na recuperação digital de acervo de documentos físicos, diminuindo o passivo. E5: por intermédio da terceirização dos serviços de TI há melhoria nos processos. (isso gera memória)
E6: ao se terceirizar um serviço sua empresa é impelida a manter processos claros e documentados.
E6: Uma empresa externa não trabalha sem escopo de trabalho, sem custo por hora. E isso obriga a definir muito melhor os processos. (o que significa registrar, criar documentação, gerar memória)
E2: ao terceirizar, os funcionários da IES foram instigados a conhecer um pouco melhor os sistemas novos. Assim, ao retornar
para execução interna, havia pessoas preparadas para trabalhar naquele sistema.
US3 – Impactos Negativos da
Terceirização
E1: perigo de ser ludibriado, caso não conheça os meandros do serviço terceirizado. E1: pode ser que a terceirizada não tenha todos os recursos necessários e suficientes externamente para atender o que a IES
demanda.
E1: pode gerar dependência da cadeia de terceiros. E2: ocorrem casos em que o custo fica muito elevado.
E6: a rotatividade da mão de obra que faz o atendimento à IES pode ser prejudicial.
E6: por vezes falta transparência por parte da terceirizada. E6: a redução de gastos nem sempre ocorre. Pode ocorrer um investimento adicional, inclusive.
E1: uma terceirização desvairada, não estudada, pode gerar altos riscos para instituição.
E1: há uma curva de melhoria da qualidade dos serviços prestados, depois estagnação e defasagem, especialmente para a área
operacional.
E3: pode ocorrer uma ineficiência da empresa terceirizada na execução dos serviços, gerando prejuízos à IES.
E1: mediante a preocupação de falha da terceirizada a IES às vezes opta por ter alguns serviços dobrados, ou seja, custo dobrado.
E1: a falta de maturidade de algumas empresas pode gerar o caimento do nível de qualidade.
E5: softwares de terceiros podem gerar uma dependência muito grande. E6: acontece de se elevar muito o custo.
E6: com o passar do tempo percebe-se problema de atendimento da terceirizada para com a IES.
E6: a troca de fornecedor por vezes é inevitável, por problemas com a terceirizada. E4: a terceirização pode exigir, num primeiro momento, um investimento pesado, que vai se pagar a longo prazo.
US4 – Impactos
Negativos da
E1: os terceirizados não possuem maturidade dos processos internos da IES.
E1: a identidade da IES pode estar em risco.
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Terceirização na
memória da IES
E1: ante ao fato do terceirizado não ter os mesmos benefícios que o funcionário da IES, o compromisso e a motivação dele
podem ser afetados, prejudicando os projetos. E1: se não houver comprometimento e eficiência da terceirizada ela pode gerar perda de documentos, prejudicando históricos
escolares, gerando risco à IES, que podem perdurar ao longo do tempo.
E1: a falta de controle da terceirizada pode acarretar na perda de patrimônio, de informações estratégicas, de coisas que podem prejudicar a história da organização, e fazê-la incorrer em erros futuros.
E1: terceirizar pode promover mais a marca do terceiro que a própria marca da IES.
E1: a IES corre o risco de passar para o terceiro seus esforços, sua marca, seu público. E ainda paga por isso. E1: há risco de perder dados, documentos, com armazenamento indevido, sem backup, sem controle, sem inspeções e
atualizações.
E3: o serviço mal feito da terceirizada pode acarretar em atraso de documento de aluno. O transtorno é grande. E3: Pode haver perda de informações geradas e registradas, por parte da terceirizada.
E4: classificação de forma incorreta de dados e documentos. E4: dificuldade para recuperação de informação.
E6: adificuldade de se obter informações, dados da IES, impactando grandemente a instituição, que teve que investir esforços
para recuperá-los. E4: há um aculturamento (assimila-se a cultura do outro).
E2: dificuldade de ter acesso arquivos da IES retidos pela terceirizada.
E5: funcionários da IES têm mais compromisso e conhecimento do negócio que os terceiros. E1: perigo de ter os sistemas da IES desinstalados em caso de atraso no pagamento.
E3: dadas as características de cada IES, ainda que terceirizada tenha conhecimento do serviço contratado, ela não conhece a
instituição, a história, a cultura. E1: há projetos de curto, médio e longo prazo, e os funcionários da IES carregam a história desses projetos, e nem sempre
uma terceirizada vai ajudar na manutenção dessa memória.
US5 – Estratégia
da IES: serviços de TI e
terceirização
E1: para terceirizar um serviço há a necessidade de planejamento, análise de médio a longo prazo.
E3: A área interna de TI é essencial, primordial, e deve ser formada por pessoas que conhecem o negócio (IES). E1: tudo aquilo que é mais estratégico na “IES” a TI tem o domínio, não terceiriza.
E1: a terceirização deve ser feita de forma cautelosa porque incidentes ou problemas podem afetar a marca, podem afetar o
mercado, e recuperar, reconstruir isso, tem implicações e custos. E1: terceirização só se dá após analisar e concluir ser melhor para instituição, gerar valor agregado, sem perda da identidade,
sem comprometer seus produtos/serviços.
E2: o setor de TI em si não é diferencial competitivo de uma instituição de ensino, já a agilidade da TI pode ser. E3: Todo o processo que envolve TI ele é essencial para o desenvolvimento da tarefa, e não vejo o terceirizado com essa
primordialidade.
E4: a automação (TI), além de gerar registros e processos no sistema, promove a melhoria da performance. E2: como gestor terceirizaria tudo, desde que tivesse o sistema ali, funcionando e disponível. Se ele está terceirizado ou
internalizado isso não importa.
E1: a terceirização deve ser otimizada, observando-se sempre o tipo, o porte e complexidade e a vertical da instituição. E3: a terceirização é extremamente complicada, tendo em vista a necessidade dos executores do serviço conhecerem bem o
negócio, e no caso da IES, o negócio Educação é um negócio extremamente detalhista. E3: por falta de empatia com a instituição e por falta de conhecimento do negócio, qualquer terceirização na área de TI é um
risco muito para a IES.
E1: TI deve ter uma visão ampla, e enxergar além de TI, mas também a parte comercial, legal e a visão estratégica da IES, antes de terceirizar.
E1: terceirização implica em governança, para que não haja perdas e danos.
E1: TI cada vez mais participa de um negócio, então é muito mais do que só TI. E1: o setor de TI como qualquer setor, tem uma função específica, técnica e de valor agregado para a operação da instituição,
maximizando os resultados do negócio.
E1: antes de terceirizar deve-se pesar o custo X benefício de preservação da instituição, dos interesses da instituição, de valor agregado.
E1: atualmente uma empresa não faz tudo sozinha, ela conta com parceiros.
E1: Você é um organismo, vive em tempo real dentro de um cluster do mercado em que se depende de parceiros. E1: a TI deve estar alinhada ao planejamento estratégico da IES e ter propósitos bem definidos.
E4: TI é extremamente fundamental quando a IES tem sua base de negócio formatada em cima da tecnologia. Nesses casos
opta-se por não terceirizar. E4: serviço terceirizado na IES é importante, é necessário, mas não em termos estratégicos.
E4: serviços terceirizados demandam controle, avaliação constante.
E6: o valor da área de TI na IES é imensurável, há uma dependência gigantesca do funcionamento da instituição com a área de TI.
E6: para o terceirizado buscou-se uma empresa capaz de entregar o produto desejado.
E6: se torna a IES competitiva, é importante, internaliza. E5: por questões de governança corporativa observa-se que ao longo dos tempos TI fora inserida no negócio da empresa, e
não mais um adendo.
E4: a TI permite que decisões sejam tomadas muito rapidamente, por disponibilizar os dados necessários para tanto. Essa rapidez na informação faz da TI uma área estratégica.
E4: a opção por internalizar em vez de terceirizar te faz dono da solução, mas pode te prender a uma solução caseira, limitada.
E2: a área de TI teme a terceirização pela possível perda de poder, perda de controle dos dados, etc., mas deve-se focar na agilidade dos serviços.
E2: deve ser feito estudo de impacto em termos de qualidade de serviços antes de terceirizar.
E4: deve haver cuidado para não terceirizar aquilo que é essência da organização. E6: considerando a TI uma área abrangente, com serviços operacionais estratégicos, deve-se ter em mente que estratégico não
terceiriza, e o que é operacional é passível de ser terceirizado.
E5: um estudo prévio dos serviços passivos de terceirização é importante. E5: aquilo que for o negócio da IES, seu diferencial competitivo, não deveria ser terceirizado. O restante poderia.
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E1: Os terceirizados eles são importantes, necessários, seja do ponto de vista de terceirizar, outsourcing mesmo ou de parceiros
de serviços. E4: aquilo que é essência, aquilo que é estratégia, aquilo que é o cerne, é um risco ser terceirizado, por passar para a mão de
outro aquilo que efetivamente é o seu grande negócio.
E4: a parte técnico-operacional é passiva de terceirização. E4: O estratégico fica na mão interna, na mão da gestão
E5: a área final, o negócio em si, não se terceiriza.
E6: aquilo que envolve diretamente o negócio, processo, inteligência, diferencial, não terceiriza. E6: aquilo que é estratégico não é passível de terceirização.
US6 – Busca pela
Sustentabilidade, inclusive nas
terceirizações
E1: é importante ter o domínio do modus Operandi, do técnico-comercial, para não correr riscos de perda na hora da
negociação comercial. E5: a busca pela sustentabilidade é importante e vai além da economia de papel, alcançando outros recursos que a TI possa
substituir sem perder qualidade.
E1: todo o contrato deve ser lastreado com outros estudos de caso, além das condições de chegar no “know how” de bom termo, para não haver desvantagem.
E1: a contratação do terceirizado deve ser viável hoje, amanhã ou daqui cinco, dez anos, gerando sustentabilidade.
E1: efetivamente a gente precisa ter esse Tripé – legal, técnico e comercial. E1: redução de custo implica na necessidade de, em todo o tempo, evitar desperdício contra a instituição. Ou seja,
sustentabilidade.
E3: o terceirizado não tem a expertise e o conhecimento do nosso negócio. Então tem que transferir toda a informação possível para que eles tentem aprimorar esse processo, gerando sustentabilidade do mesmo.
E1: a gente tem que otimizar a organização, maximizar o resultado com o menor custo possível sem perder a essência da
instituição E1: para obter resultado positivo da terceirização deve haver gerenciamento da mesma, deve haver sustentabilidade. Não
adianta resolver hoje para voltar a dar problema em um ano.
US7 – Importância da Preservação e
Compartilhamento
da Memória e Cultura da IES
E3: o serviço de gerenciamento eletrônico de documentos permite o arquivo e preservação da memória, por meio da automação e sistematização.
E2: a história, a marca da IES, são mais importantes que os dados efetivamente passados aos terceiros.
E1: o forte da IES é sua história, que gera amor à marca, à bandeira, por parte dos funcionários e do próprio aluno, que carrega para vida.
E1: importância da manutenção do “Tripezinho”: infraestrutura, onde está a tecnologia, a questão de como a organização
trabalha que se chama de processo e as pessoas. E1: ideal que todos os processos estejam mapeados, documentados, atualizados, preferencialmente num mundo digital.
E1: há projetos que são rápidos, outros de médio e longo prazo, e às vezes de uma vida. A manutenção dessa memória da
organização e de sua a história, inclusive das lições tiradas, deve ser realizada. E1: uma preocupação de uma terceirização bem estudada e programada é não colocar a organização em risco com todo o seu
histórico e comprometer seu futuro.
E1: quando se tem um serviço terceirizado daquilo que a IES não tem competência é amarrado com transferência de conhecimento.
E4: uma organização é formada pela sua memória. As organizações que não tem memória elas se perdem, elas vão se
desfazendo. E4: a instituição deseja manter a cultura de gestão do conhecimento, para que ela possa efetivamente guardar uma base
histórica de conhecimento, para poder aplicar no futuro.
E4: quando a IES recebe terceiros, ela repassa a eles sua cultura a fim de trabalharem como parceiros. E4: os gestores estão inseridos na cultura de tecnologia, é uma condição natural da organização.
E4: há uma plataforma de dados, e tudo da IES fica depositado num grande repositório de informações.
E4: há uma preocupação com o arquivo das informações e histórico do aluno, via sistema de atendimento, com geração de memória e fácil recuperação das informações, em vários níveis.
E4: tudo que se faz é registrado, tudo é armazenado.
E2: Houve preocupação em salvar o histórico e os dados, inclusive com a precaução de se salvar em dois sistemas diferentes. E1: a memória acadêmica (produção acadêmica) demanda uma forma inteligente de armazenar, de preservar e de
disponibilizar.
E1: deve haver back up de tudo, pois caso uma biblioteca pegue fogo deve ser possível fazer sua recuperação, para não perder toda a memória acadêmica da instituição.
E1: cabe à instituição, inclusive como quesito de avaliações do MEC, ter isso a memória acadêmica de forma facilitada e
disponível para o seu público e para outras instituições no mundo. E1: utiliza-se um software de gestão de conhecimento acadêmico, para auxílio na preservação da memória acadêmica.
E1: com os licenciamentos adequados as produções acadêmicas são armazenadas num espaço virtual que pode ser acessado
por qualquer instituição do planeta. Isso é preservação de memória. E1: a preservação da memória acadêmica ajuda inclusive na otimização de espaços físicos da IES.
E5: a empresa deve ter um sistema que guarde sua memória, que digitalize essa memória.
E4: quando a inteligência do negócio está enraizada na cultura, se você tirar uma peça e a substituir, a engrenagem continua
rodando. Mesmo com o terceirizado ou não. Por isso a manutenção da cultura e da história da instituição é tão importante.
E1: interessa ter a formalização, toda a documentação com os controles da organização, porque a organização é acima de tudo
a visão do futuro e todo um passado, uma maturidade de processos, etc, que tem toda uma documentação. E1: ter o histórico completo, sistematizado e muito bem organizado, facilitando indexar e buscar, ter estudo de caso e etc,
gerando memória, com a captura, sistematização, classificação, ciclo de vida útil. E1: há três tipos de informações na IES: a Online (do uso cotidiano), a chamada vida média (que você pode consultar de vez
em quando, nos anos anteriores mais próximos) e a chamada Offline (a mais antiga, que muito raramente se consulta, como
em uma auditoria e numa necessidade especial você vai ter o resgate dela). Faz-se imprescindível a manutenção dessas informações.
E1: há que se buscar um padrão para a IES, mesmo sistema e ter uma metodologia de preservação da memória da instituição.
E1: ao automatizar processos gera-se uma documentação por trás, a qual fornece direcionamento das razões da automatização. Isso é geração de memória.
E2: o sistema da IES tinha particularidades do sistema acadêmico, com o nosso jeito de fazer as coisas, com a nossa cultura.
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E3: busca da preservação da história, desde a história em si, como a história do desenvolvimento do trabalho (processos).
E3: a história, a memória da IES, é indiretamente compartilhada com os novos funcionários. E3: há um esforço por se dar continuidade nos processos. Inclusive, passando aos terceirizados informações dos mesmos, para
sua manutenção.
E5: a cultura deve estar impregnada na instituição desde sua fundação. E5: a cultura da IES deve estar muito clara e ser amplamente difundida. Os novos funcionários devem perceber como é aquela
organização, como ela funciona e a partir de ali ir se adequando e fazendo o negócio crescer.
E5: no ramo da educação deve haver processo para tudo, devendo ser tudo bem guardado. E5: há ainda deveres da IES para com o MEC. Tem de preservar a memória da IES, inclusive para as avaliações contínuas.
Os processos devem ser mantidos, bem preservados.
E5: a manutenção da memória/cultura é importante, mas nem sempre ela está registrada, por vezes ela somente acontece. E4: é importante a manutenção da memória, da história da instituição. A cultura da IES tem de ser no sentido de direcionar a
organização de tal forma que eu consiga mostrar para ela o que foi feito e o que tem de ser feito. E6: o fato do novo funcionário ter o histórico do que aconteceu permite a ele consultar e repassar o ocorrido historicamente.
E4: a preservação da memória por meio da digitalização dos documentos, inseridos em um processo, permite o acesso e
recuperação da informação a qualquer momento, de qualquer lugar. E6: o cuidado com o armazenamento dos dados (por meio de back up, repositório de dados, etc.) demonstra a importância da
preservação da memória.
E1: A empresa não pode perder sua história porque não automatizou processos ou não sistematizou, não criou política, norma, documentação.
E6: documenta-se os processos conforme identificadas as necessidades, assim, o que se faz de novo fica registrado e
documentado num repositório de informação. E1: a automação dos processos pode beneficiar a preservação da memória da instituição, independente das pessoas.
E1: todo o processo de normatização é uma forma de preservação de experiência e documental de processos e assim por diante,
incluindo também questões legais, sejam elas internas, ou sejam de órgãos reguladores externos. E1: a TI ela trabalha sempre com documentos.
E1: trabalha-se com projetos, todos os projetos são documentados. Tudo o que acontece aqui pode ser auditado, tem histórico
de tudo com todo o fluxo formal de assinaturas, carimbos no sistema e assim por diante. E1: toda solicitação ela é feita via Intranet, tudo é registrado, tudo é analisado e a TI colabora inclusive com a parte da auditoria
interna.
E3: trabalha-se com solicitação de serviço precedida de uma discussão sobre aquele processo em si.
US8 – Memória contida nos
funcionários,
Retenção de talentos
E1: os funcionários da terceirizada não têm compromisso com as pessoas, com a instituição. E6: os processos ficam muito na cabeça da pessoa que está trabalhando com aquilo. Daí uma preocupação muito grande com
essa questão de memória. O terceirizados podem ter a especialização técnica, mas quem sabe dos processos, da memória da
IES, são os funcionários dela. E4: o papel dos funcionários é essencial, e por se tratar de professores universitários ajuda muito, pois não é um público tão
inexperiente, é um público que já está vivido, que normalmente já participou de processo de terceirização de TI, inclusive de
certificações. Então, reter os talentos da organização, é o ideal, e ajuda na implantação de novas diretrizes, por manter pessoas com conhecimento da história da IES.
E1: importância da experiência adquirida dos funcionários, por vezes via processos tácitos, na cabeça das pessoas. E6: é muito importante que a TI tenha funcionários que mantenham o histórico da IES. Assim como seria excelente que esse
conhecimento fosse replicado.
E1: ante ao fato de pessoas serem substituíveis, elas deveriam deixar legado da experiência delas, de tudo aquilo que a empresa investiu em benefício da própria instituição, a empresa não pode ter sua memória ameaçada porque o funcionário saiu da
empresa e não registrou ou transmitiu o conhecimento.
E6: ameaça à memória, muito maior que a terceirização, é a perda da pessoa que conhece muito bem determinado processo. E6: mais do que no técnico, a memória é importante no próprio processo. Se o processo está muito bem documentado, se nós
temos pessoas e “backup dessas pessoas” devidamente qualificadas, nós temos a condição de darmos continuidade na memória
da instituição. E1: pessoas são pessoas, nunca estará tudo explícito, há muita coisa tácita. Por isso é importante incorporar esse conhecimento
nos processos, registrando-o.
E3: não há registro do aprendizado informal, da história em si. Em breve há de se contar, por tradição oral entre os funcionários, as histórias dessa memória, fazendo-a perpetuar.
E4: reter os bons talentos ajudou a manter os processos de forma tranquila.
E1: há mais perda de informações (de memória da IES) com a troca de gestores, com uma reestruturação de setores, do que com a terceirização.
E3: não tem receita de bolo para fazer uma instituição de ensino funcionar. Os funcionários têm papel fundamental ao
identificar os meandros do negócio, dos clientes, da cultura da empresa. E2: Entende-se a cultura, o nome e a reputação construídos como mais importantes e sólidos que o risco de compartilhar
informações com terceiros.
US9 –
Aprendizado:
importância em
gerar e repassar
conhecimento
E4: ante ao fato de se tratar de IES, a organização traz a educação e a aprendizagem como sua base.
E4: há constante treinamento e direcionamento das diretrizes a serem seguidas pela IES.
E6: se fosse o caso de fazer uma internalização dos serviços outrora terceirizados, poderia haver um gap de conhecimento do
serviço que fora para fora, mas o é desenvolvido internamente gera aprendizagem contínua.
E4: Existe uma cultura de treinamento constante, então isso é uma coisa... existem treinamentos que são feitos via plataforma de ensino, tem treinamentos que são feitos efetivamente via estudo presencial.
E4: o clima organizacional da IES é favorável ao aprendizado. E6: Há constante preocupação em replicar os processos, com a oportunidade de multiplicar e melhorar.
E1: quando vem um agente externo espera-se que ele passe os conhecimentos e competências para a equipe interna.
US10 – Papel da
TI em disseminar o Aprendizado
E6: a TI é um braço excepcional, por serem profissionais que acompanharam os processos, viram a criação deles e os
conhecem, assim como conhecem a IES. E6: quando uma área não replica seu conhecimento ou perde um funcionário por qualquer razão, a TI entra no circuito e
consegue recuperar a informação.
E5: TI se predispõe a não fazer o negócio sozinha, ela ouve o usuário. Isso faz diferença no processo de implementar e aceitar mudanças, e dissemina o aprendizado.
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E5: quando há necessidade de informações geradas pelos vários setores da IES, basta fazer uma busca na base, obter-se a
informação e trabalhar. E5: TI disponibiliza o ferramental.
E4: o sistema fornece todas as informações de forma rápida.
E4: utilização de prontuários eletrônicos. E4: constantemente os gestores, o corpo docente, são envolvidos com as novas tecnologias. Toda a tecnologia é repassada
para todos da IES.
E5: a TI tem função de disseminar conhecimento, mas quem compartilha é o indivíduo. E5: atualmente a TI se aproximou das áreas e essa interação promoveu um aprendizado, pois as áreas passaram a entender os
benefícios das mudanças dos processos e a aderir a elas.
E4: a inteligência do negócio é interna (TI). E4: na IES os processos funcionam, e sistematizados.
E1: a TI colabora pra o aprendizado por estar na base do mundo digital, atuando na escola formal e na aprendizagem em tempo real.
E1: os cursos via internet dão opções de a qualquer tempo e a qualquer hora serem acessados.
E5: há constante apoio da TI nos processos e no aprendizado.
US11 – Papel do ser Humano na
Aprendizagem
E5: é um problema quando não há disposição de uma das partes passar conhecimento para a outra, que está chegando. E5: quando se trata de “recursos humanos” pode haver problema.
E5: a TI tem função de disseminar conhecimento, mas quem compartilha é o indivíduo.
E5: recursos humanos está em primeiro lugar de qualquer processo, inclusive do “tripé” organizacional: recurso humano, recurso financeiro e recurso tecnológico.
E1: a iniciativa pessoal, ou seja, a troca com um colega, com um par, a troca com um setor, seminário, iniciativas outras no
seu dia a dia, por telefone, aquilo que você lê, aquilo que você ouve, aquilo que você interage, ou seja, essa parte informal ela não é via de regra medida nas organizações, mas ela é extremamente importante.
E1: uma pessoa alinhada com a organização, dedicada com a organização, ela deve buscar as competências que agregam valor
para ela e pro setor dela na organização, sem pensar só nela ela. E2: quando há interesse dos funcionários há troca de informação, aprendizado efetivo entre eles.
E4: os projetos pedagógicos, são compartilhados internamente, que é uma condição natural.
E5: pressupõe-se que o funcionário tenha uma “mesa que não tenha gavetas”. Ou seja, sem segredos e sem temer repassar o que pensa e sabe aos demais.
E1: quando em uma terceirização, os funcionários da IES são orientados a aprender com a terceirizada, e se busca contratos
que garantam esse repasse de conhecimento. E2: os funcionários da IES podem ser motivados a aprender com os terceirizados, gerando a capacitação desses internos.
E5: é uma conquista dos novatos ocupar o novo espaço sem ofender aos antigos. A troca de conhecimento e o consequente
aprendizado depende dessa simbiose. E1: é importante que cada colaborador tenha as capacidades, as competências adequadas e saiba interagir o melhor possível
com seu grupo e com todos os setores e com todos os seus públicos, a fim de maximizar e disseminar o conhecimento.
E1: independente da questão da hierarquia, cada um tem que somar o todo, gerar processos.
US12 –
Particularidades
do negócio Educação
E1: pelo fato de ser IES, há uma tratativa diferente para a vertical educação.
E1: tudo aquilo que envolve aluno com professor, partes pedagógicas, e a gestão disso até chegar no analítico e todos os
processos envolvidos não é algo tão simples que esteja já embarcado nos sistemas de mercado com todas as propriedades. E1: ainda em 2016 os RP´s não contemplam as particularidades brasileiras.
E3: a IES tem suas peculiaridades, suas características intrínsecas.
US13 – Importância dos
Contratos nas
Terceirizações
E1: essencial haver contratos protegendo a organização contra falhas ou garantindo cumprimento de SLA’s , garantindo os níveis de qualidade de atendimento, dentro do que a organização quer e precisa.
E1: importante tomar cuidado para não assinar contratos em que se fica amarrado por três, cinco anos ou sei lá quanto, gerando
perdas para a instituição. E2: há grande preocupação com a elaboração dos contratos, para não correr o risco de ter os dados da IES nas mãos do terceiro.
E2: quando você terceiriza você faz um contrato muito claro com a empresa terceirizada a fim de corrigir vícios que a equipe
interna não soluciona. E1: bons contratos ajudam a agregar valor ao serviço contratado e à IES.
E1: há um risco máximo, que é o de se assinar contratos em que a terceirizada tem possibilidade de alterar as cláusulas do
contrato unilateralmente. E1: a boa elaboração contratual acompanhada de uma forte governança reduz o risco a quase zero.
E1: pode-se evitar perda de informações da IES quando a terceirização é precedida de um controle sério, desde o início do
projeto, com elaboração de um bom contrato, que vira um serviço com ajustada prestação de contas.
