UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ CAMPUS … · campus ponta grossa departamento de pÓs-graduaÇÃo programa de pÓs-graduaÇÃo em engenharia de produÇÃo ppgep heron

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁPR

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

CAMPUS PONTA GROSSA

DEPARTAMENTO DE PÓS-GRADUAÇÃO

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

PPGEP

HERON CONRADO DO CARMO FERREIRA

GESTÃO E TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIAENTRE INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR

PARTICULARES E EMPRESAS

PONTA GROSSA

JULHO – 2009

HERON CONRADO DO CARMO FERREIRA

GESTÃO E TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIAENTRE INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR

PARTICULARES E EMPRESAS

Dissertação apresentada como requisito parcialà obtenção do título de Mestre em Engenhariade Produção, do Programa de Pós-Graduaçãoem Engenharia de Produção, Área deConcentração: Gestão Industrial, doDepartamento de Pesquisa e Pós-Graduação,do Campus Ponta Grossa, da UTFPR.

Orientador: Prof. João Luiz Kovaleski, Dr.

PONTA GROSSA

JULHO - 2009

PPGEP – Área de Concentração (Ano)


UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁPR

Universidade Tecnológica federal do Paraná –Campus Ponta Grossa

Departamento de Pós-GraduaçãoPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

TERMO DE APROVAÇÃO

Título de Dissertação N.º 124/2009

GESTÃO E TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA ENTRE INSTITUIÇÕES DE ENSINO

SUPERIOR PARTICULARES E EMPRESAS

por

Heron Conrado do Carmo Ferreira

Esta dissertação foi apresentada às 10 horas de 27 de agosto de 2009 como requisito

parcial para a obtenção do título de MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, com

área de concentração em Gestão Industrial, linha de pesquisa em Gestão do

Conhecimento e Inovação, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. O

candidato foi argüido pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo

assinados. Após deliberação, a Banca Examinadora considerou o trabalho aprovado.

Prof. Dr. Sergio Mazurek Tebcherani(UEPG)

Prof. Dr. Antonio Carlos Frasson

(UTFPR)

Profª. Drª. Silvia Gaia (UTFPR) Prof(a). Dr João Luiz Kovaleski (UTFPR) Orientador

Visto do Coordenador

João Luiz Kovaleski (UTFPR)Coordenador do PPGEP


Este trabalho é dedicado:

Ao meu orientador Dr. João Luiz Kovaleski, pelos ensinamentos acadêmicos e de

vida, pela amizade e por acreditar neste trabalho.

A minha esposa Marici Harlene de Lara Ferreira, pela paciência e amor.

As minhas filhas, Francine, Juliane e Emily, pelo carinho e presença.

À minha mãe, Levina dos Santos Ferreira in memorian, pelo exemplo de vida, e

amor.

AGRADECIMENTOS

A Deus, que ilumina incessantemente meu caminho.

Ao meu orientador “Kova”, pelo incentivo e oportunidades.

A Universidade Tecnológica Federal do Paraná – UTFPR pela oportunidade de

participar do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção.

Aos amigos, por compartilharem momentos de angústia e alegria.

Aos companheiros de classe da turma de Inovação e Conhecimento 2007, pela

solidariedade e carinho.

Aos professores da UTFPR – Antonio Carlos, Dálcio, Hélio, Isaura, Kovaleski,

Pilatti, Luciano, Romano, Frasson, Kazuo, pelas sábias orientações.

Aos funcionários do DEPOG da UTFPR, pela eficácia e prontidão.

Aos amigos de Fábio Henrique Antunes Vieira e Rodrigo Corrêa Leite,

companheiro de estrada e de sala de aula.

Ao amigo Cesar Augusto Cusin pela colaboração e estímulo.

E a minha família pelo apoio e confiança.

i

"Não são os mais fortes da espécie que sobrevivem, nem os mais inteligentes, mas

sim os que respondem melhor às mudanças”.

CHALES DARWIN

PPGEP – Gestão Industrial (2009)

RESUMO

A partir de uma investigação científica, buscou identificar nas Instituições de Ensino

Superior (IES) particulares da região Sudoeste do Estado de São Paulo, no seu

instrumento de gestão Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) os mecanismos

de transferência de tecnologia praticado pelas IES em estudo na relação IES-

empresas. As IES, são por excelência, organizações e têm como objetivo o ensino, a

pesquisa e a extensão conforme sua organização administrativa. O crescimento

desse segmento de ensino, especialmente as IES particulares, a partir da Lei de

Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDB) (Lei 9394/96), trouxe a necessidade

do planejamento para as IES, uma vez que estas passam a lidar com a

concorrência, e a competitividade de mercado. O PDI é um plano, uma programação

para que a IES possa crescer ou fortalecer-se em sua atuação, de acordo com sua

missão institucional, objetivos, estratégias e planos de ação que envolve não apenas

o setor administrativo, mas também o setor acadêmico. O PDI visa desenvolver a

IES. A pesquisa de campo foi realizada com uma abordagem qualitativa de natureza

interpretativa através de questionários e observações diretas ou pessoais. Foram

realizados questionamentos junto aos gestores das IES. A partir daí constituiu-se as

análises subdivididas em quatro grupos: conhecer o perfil das IES particulares em

estudo em função de sua organização administrativa perante o MEC; identificar a

existência do PDI nas IES em estudo; verificar se o PDI contempla algum tipo de

relacionamento entre IES-empresas; identificar os mecanismos de relacionamento

entre IES-empresas, que caracterize a transferência de tecnologia. A pesquisa

revelou que as IES apresentam PDI como instrumento de gestão, tem conhecimento

da importância da tecnologia para capacidade competitiva das IES, entre os quais os

mecanismos de relação entre IES-empresas e transferência de tecnologia, mas

existem grandes dificuldades a serem transposta para o sucesso do relacionamento

IES-empresa e o aprimoramento dos mecanismos de transferência de tecnologia.

Palavras-chave: Gestão de IES particulares, Transferência de Tecnologia, Relação

IES-empresas.


ABSTRACT

From a scientific inquiry, this research tried to identify in the private Institutions of

Higher Education (IHE) of the Southwest region in São Paulo State, in their

Institutional Development Planning management (IDP) the practiced technology

transference mechanisms by the IHE in study in the relation IHE-COMPANIES. The

IHE, are by excellence, organizations and have as their main objective the education,

the research and the extension according to their administrative organization. The

growth of that segment of education, specially the private IHE, from the Law of

Directives and Bases of the National Education (LDB) (Law 9394/96), brought the

need of the planning for the IHE, since they started to deal with the competition, and

to the competitiveness of market. The IDP is a plan, a programming for the growth of

the IHE or to fortify their action, according to the objective, institutional mission,

strategies that involves not just the administrative sector, but also the academic

sector. The IDP aims to develop the IHE. The field research was carried out with a

qualitative approach of interpretative nature through questionnaires and direct or

personal observations. They were carried out questionings with the IHE’s managers.

From then the analyses were subdivided into four groups: knowing the profile of the

private IHE in study according to their administrative organization before the Ministry

of Education and Culture; identifying the existence of the IDP in the IHE in study;

verifying if the IDP contemplates some kind of relationship between IHE-

COMPANIES; identifying the mechanisms of relationship between IHE-COMPANIES

that characterizes the transference of technology. The research revealed that the IHE

present the IDP as instrument of management. They know the importance of the

technology for competitive capacity of the IHE, as the mechanisms of relation

between IHE-COMPANIES and transference of technology, but there are big

difficulties to be transposed for the success of the relationship IHE-COMPANY and

the improvement of the technology transference mechanisms.

Keywords: Private IHE Management; Transference of Technology; IHE-COMPANIES

Relation.


LISTA DE FIGURAS

Figura 01. Tecnologia é conhecimento transformado em produto e serviços............54

Figura 02 Região em estudo – Sorocaba.................................................................120


LISTA DE QUADROS

Quadro 01 - Evolução do número de IES - Brasil, Região Sudeste e SP..................27

Quadro 02 - Distribuição das IES por categoria administrativa e por organização

acadêmica..................................................................................................................29

Quadro 03 - Visão geral de uma IES..........................................................................44

Quadro 04 – Resumo das resposta do questionário..................................................80

Quadro 05 – Mecanismo de Cooperação..................................................................92


LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CNE Conselho Nacional de Educação

CNPq Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico

CTEs Centros de Educação Tecnológica

FINEP Financiadora de Estudos e Projetos

FPNQ Fundação Prêmio Nacional de Qualidade

ICT Instituição Científica e Tecnológica

IES Instituições de Ensino Superiores

INEP Instituto Nacional de Pesquisas Educacionais – Anísio Teixeira

INPI Instituto Nacional de Propriedade Intelectual

LDB Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional

MCT Ministério de Ciência e Tecnologia

MEC Ministério da Educação e Cultura

NID Núcleos de Desenvolvimento e Difusão Tecnológica

NIT Núcleos de Inovação e Transferência de Tecnologia

NITs Núcleos de Inovação Tecnológica

OECD Organization for Economic Co-operation and Development

P&D Pesquisa e Desenvolvimento

PDI Plano de Desenvolvimento Institucional

PGTec Programa de Gestão Tecnológica para a Competitividade

PPP Projeto Político-Pedagógico

RI Regimento Interno

SEED Secretaria de Educação à Distância

SEMESP Sindicato das Mantenedoras do Estado de São Paulo

SEMTEC Secretaria de Educação Média e Tecnológica


TCC Trabalhos de Conclusão de Curso

TD Trabalhos de Diplomação

UNESCO Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a

Cultura


LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 01 Evolução das taxas de crescimento das IES no Estado de São Paulo ...28

Gráfico 02 Evolução do número de cursos de graduação presenciais no Estado de

São Paulo por categoria administrativa......................................................................30

Gráfico 03 Evolução das vagas x ingressantes e vagas não preenchidas – São

Paulo..........................................................................................................................31

Gráfico 04 Números de IES que participam da pesquisa...........................................82

Gráfico 05 Função do Gestor Educacional na IES.....................................................83

Gráfico 06 Vínculo empregatício dos gestores das IES............................................84

Gráfico 07. Distribuição das IES por categorias Administrativas...............................85

Gráfico 08. Processo de Sucessão na gestão das IES..............................................86

Gráfico 09 – Características de gestão nas IES.........................................................87

Gráfico 10 – Mecanismo de relacionamento entre IES-empresa presente no PDI....97

Gráfico 11 – Itens de transferência de Tecnologia que se aplicam na sua IES.........98

Gráfico 12 – Itens que tratam de transferência de tecnologia....................................99

Gráfico 13 – Resultado-I...........................................................................................100

Gráfico 14 – Resultado-II..........................................................................................101


SUMÁRIO

AGRADECIMENTOS

RESUMO

ABSTRACT

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE TABELAS

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

LISTA DE SÍMBOLOS

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO....................................................................................................16

1.1 Contexto e Formulação do Problema.........................................................................................17

1.2 Definição do Tema .....................................................................................................................20

1.3 Objetivos.....................................................................................................................................20

1.3.1 Geral ...................................................................................................................................20

1.3.2 Específicos .........................................................................................................................20

1.4 Justificativa da Pesquisa ............................................................................................................21

1.5 Delimitação da Pesquisa............................................................................................................21

1.6 Organização da Pesquisa ..........................................................................................................22

2 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................23

2.1 Contexto Geral das IES no Brasil...............................................................................................23

2.1.1 Conceito - IES ....................................................................................................................24

2.1.2 Evolução das IES ...............................................................................................................24

2.1.3 Instituições de Ensino Superior Particulares......................................................................26

2.1.4 Legislação do Ensino Superior...........................................................................................32

2.2 Ensino Superior Particular e seu Processo de Gestão ..............................................................36

2.2.1 O Planejamento na Gestão das IES ..................................................................................36

2.2.2 Instrumento de Planejamento das IES...............................................................................44

2.2.3 Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) e a Legislação...........................................47

2.3 Componentes do Sistema de Ciência, Tecnologia e Inovação ................................................52

2.3.1 Ciência................................................................................................................................52

2.3.2 Tecnologia ..........................................................................................................................52

2.3.3 Inovação Tecnológica.........................................................................................................54

2.4 Gestão e Transferência de Tecnologia ......................................................................................55


2.4.1 Gestão da Tecnologia ........................................................................................................55

2.4.2 Gestão da Tecnologia na Universidade .............................................................................57

2.4.3 Transferência de Tecnologia..............................................................................................58

2.5 As Relações Inter-Institucionais .................................................................................................60

2.5.1 Conceito de cooperação IES-Empresas ............................................................................60

2.5.2 Cooperação IES-Empresas no Brasil.................................................................................61

2.5.3 Mecanismo de Cooperação................................................................................................66

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ...........................................................74

3.1 Classificação da Pesquisa .........................................................................................................74

3.1.1 Natureza da Pesquisa ........................................................................................................74

3.1.2 Método................................................................................................................................76

3.2 Instrumento de Coleta de Dados................................................................................................77

3.2.1 Questionário .......................................................................................................................78

4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ............................................................82

4.1 Apresentação dos dados e Interpretação dos resultados..........................................................82

Identificação: ..................................................................................................................................82

4.1.2 Organização da IES ...........................................................................................................89

4.1.3 Organização Didático-Pedagógica.....................................................................................90

5 Conclusões.........................................................................................................93

5.1.Considerações sobre os objetivos do estudo ..........................................................................93

Considerações Finais...................................................................................................................102

Sugestões para trabalhos futuros ................................................................................................102

REFERÊNCIAS.......................................................................................................104

APÊNDICE A – Instrumentos de Coleta de Dados .................................................112

Dados de Identificação Institucional.................................................................................................112

Organização da IES .........................................................................................................................114

Organização Didático-Pedagógica...................................................................................................114

ANEXO A – REGIÃO EM ESTUDO - SOROCABA.................................................120

Capítulo 1 Introdução 16

PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2009)

1 INTRODUÇÃO

Estudar as Instituições de Ensino Superiores (IES) Particulares e acompanhar

as determinações políticas e legais para o melhor entendimento e compreensão de

ameaças e oportunidades do ensino particular em nossa sociedade não é mais

modismo, é uma necessidade. A sobrevivência no ambiente competitivo da

educação brasileira depende de aprender a conviver com o espaço aberto para a

concorrência. Este cenário tem motivado os estudos e aplicações de metodologias

de gestão estratégica em IES privadas. Lima (2003), Braga e Monteiro (2005)

afirmam que um dos elementos da gestão estratégica, o planejamento estratégico,

ainda é algo muito novo para a maioria das IES.

Porter (1990), no seu clássico estudo sobre a competitividade empresarial,

destaca a inovação tecnológica como um fator determinante de êxito. A tecnologia a

inovação e o poder do conhecimento se apresentam como variáveis imprescindíveis

para a sobrevivência das empresas no atual cenário técnico econômico. Estes

aspectos trazem impactos, ocasionando mudança de paradigma de produção,

conduzindo as empresas, a uma necessidade de desenvolvimento, transferência e

aplicações de inovações tecnológicas.

A tecnologia como estratégia impulsionadora da competitividade, é um dos

mais discutidos temas na atualidade, por seu impacto na economia e no ambiente

social. As inovações tecnológicas estão em todas as partes e em todas as atividades

humanas, sejam na agricultura, no comércio, na educação ou no lazer. E, no caso

do Brasil, vêm sendo induzidas pelas próprias empresas nacionais ao adquiri-las,

tanto no mercado interno como externo.

Na globalização, as tecnologias emergentes passam a fazer parte do cotidiano

da maioria das atividades, produtos e serviços são colocados à disposição dos

consumidores. Ser competitivo pressupõe buscar um novo entendimento da variável

tecnológica, em compartilhar projetos de processos e produtos com Instituições

parceiras, no modificar a própria estrutura organizacional e no fazer uso de novas

estratégias. Desta forma, torna-se clara as atividades de relacionamento entre IES e

as empresas de forma que esta cooperação promova a capacitação tecnológica e o

desenvolvimento sustentável.



Em busca da competitividade das empresas brasileiras cabe um papel

importante para as IES e as demais Instituições de Ensino e Pesquisa, cujo desafio

principal diz respeito à modernização das suas estruturas, curriculum e a

implementação de mudanças que assegurem a realização de atividades de

cooperação, tais como: a pesquisa, o desenvolvimento, a difusão e comercialização

de conhecimento e de tecnologia, de forma que atenda aos novos parâmetros e

necessidades do atual cenário tecnológico e econômico, marcado pela inovação e

elevada competitividade que o mercado apresenta.

Apesar de toda esta questão de competitividade a inovação tecnológica de

certa forma, estava sendo deixada a margem das IES. Com o advento da Lei de

Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDB), em vigor a partir de 1996 e

regulamentada por diversos decretos, portarias e resoluções, as IES passaram a ser

exigidas pelo Ministério da Educação e Cultura (MEC) a apresentar um Plano de

Desenvolvimento Institucional (PDI), no qual devem estar explicitadas as estratégias

que as IES adotarão para atingirem sua missão, objetivos e metas, para poder se

expandir, oferecer novos cursos e continuar desenvolvendo suas atividades.

Sendo assim, no sentido de garantir para essa pesquisa um encaminhamento

sobre a existência do processo de transferência de tecnologia no relacionamento

entre IES particulares e empresa diante da análise de seu PDI, seu principal

instrumento de gestão.

1.1 Contexto e Formulação do Problema

No atual contexto da expansão das IES, a partir da promulgação da Lei de

Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDB) (Lei 9394/96) vem sendo observada

nos últimos anos e, segundo o Instituto Nacional de Pesquisas Educacionais –

Anísio Teixeira (INEP) observa-se um aumento de credenciamentos de novas IES

particulares e do número de vagas ofertadas. O INEP (2007) aponta que em 1997, o

censo registrou, no Brasil, a oferta de 505.377 vagas nas IES particulares (22,4%

não preenchido); em 2002 o número de vagas ofertadas subiu para 1.477.733

(37,4% não preenchido); e em 2005 subiu para 2.494.682 vagas ofertadas nas IES

privadas (47,43% não preenchido).



Em relação ao número de alunos de nível superior que era de

aproximadamente 1,6 milhões no Brasil em 1996, passou para mais de 4,8 milhões

em 2007 (INEP, 2007), e neste cenário as IES passaram a ser consideradas como

empresas pelos seus gestores e, consequentemente, os alunos tornaram-se seus

clientes. A expansão é ainda mais significativa no ensino superior particular, a partir

da promulgação da LDB (Lei 9.394/96). Em 2007 esse setor representou 79,8% das

matrículas em cursos de graduação (INEP, 2007).

Com esse índice de crescimento, tem-se como resultado a atração de

investidores das mais diversas áreas, pois a demanda ainda está em estado latente,

o que indica que o crescimento é inevitável nos próximos anos. Um dos problemas

que começa a surgir com o crescimento do número de vagas é a queda no valor das

mensalidades. As IES mais tradicionais levam vantagem em relação às IES mais

novas, pois já estão estruturadas e por isso conseguem manter-se mesmo com

mensalidades menores.

Diante deste cenário de expansão do ensino superior brasileiro, o ambiente

estratégico tem sido alvo da atenção dos gestores das IES particulares. Existem no

cenário das IES particulares algumas situações que merecem atenção tais como:

como atrair novos alunos de qualidade; atualizar e qualificar seus docentes; ter um

bom ambiente de trabalho, focar o negócio, formar uma boa equipe de trabalho, e,

principalmente, planejar com visão de futuro o mercado frente à concorrência

instalada.

Para Braga e Monteiro (2005), destacam-se alguns elementos que contribuem

para a situação em que se encontra a gestão das IES.

1) Muitas vezes se atribui à função gerencial nas IES uma dimensão

essencialmente operacional e secundária;

2) Em alguns casos a ausência de modelos próprios de gestão para a

organização educacional faz com que se utilizem modelos “importados” do

contexto empresarial, inadequados à realidade das IES; e

3) Percebe-se na prática, o predomínio de uma gestão amadora e

professoral. As pessoas escolhidas para ocupar as posições de gestão



não possuem preparação formal ou adequada experiência para assumir

posições gerenciais.

Braga e Monteiro (2005), afirma que muitas IES passam por um momento de

atenção, no sentido de refletir sobre sua prática de gestão estratégica,

principalmente aquelas que não se prepararam para esse novo momento. As IES

após algumas décadas de crescimento de certa forma confortável, estão atingindo

um momento de estagnação. No início da década de 90 até os dias atuais a

competição entre as instituições tornou-se mais acirrada e principalmente entre as

particulares.

Este novo ambiente tem motivado os estudos e aplicações de metodologias

de gestão estratégica em IES particulares. Estudos realizados por Lima (2003);

Braga e Monteiro (2005) e Tachizawa e Andrade (2006), afirmam que um dos

elementos da gestão estratégica é a inovação tecnológica um paradigma da

competitividade nas IES particulares; afirmam ser ainda algo novo para a maioria

das mesmas.

Gama Filho e Carvalho (1998, p. 112); define a Gestão estratégica da

seguinte forma:

“É um processo contínuo e adaptativo, através do qual uma organização, e,portanto uma IES, define (e redefine) sua missão, objetivos e metas, bemcomo seleciona as estratégias e meios para atingir tais objetivos emdeterminado período de tempo, por meio da constante interação com o meioambiente externo”.

Para efeito metodológico, este conceito deve ser ampliado mediante a

incorporação das atividades de controle estratégico das variáveis internas e externas

à instituição de ensino, utilizando-se, inclusive, indicadores de gestão, de qualidade

e de desempenho.

A proposta de IES mais flexíveis, adaptáveis, atualizadas e capazes de gerar

ciência e tecnologia e de acompanhar as mudanças no ambiente dos negócios exige

maior ênfase na aplicação de novas tecnologias de informação e de sua gestão

estratégica. Um dos grandes desafios da gestão estratégica das IES

contemporâneas é desenvolver uma maior capacidade de resposta às demandas

externas como forma de sobreviver a um ambiente tão competitivo e de profundas

transformações (Braga e Monteiro 2005).



Atualmente a qualidade do egresso se caracteriza como fator relevante para a

construção da imagem da IES, pois o sucesso do mesmo na carreira reflete a

imagem da instituição perante a sociedade e a concorrência.

Em relação ao que a imagem pode significar para uma IES, Kotler e Fox

(1994, p.133) afirmam que:

“...uma instituição que responde ao mercado tem forte interesse em sabercomo seus públicos vêem a instituição e seus programas e serviços, umavez que as pessoas a relacionam freqüentemente a sua imagem, nãonecessariamente a realidade”. Portanto, quando a imagem for negativa, oefeito pode ser de destruição da realidade qualitativa”.

Ainda segundo Kotler e Fox (1994), os públicos que têm imagem negativa de

uma instituição vão evitá-la ou desprestigiá-la, mesmo se ela for de qualidade, e

aqueles que têm uma imagem positiva ficarão indecisos, afetando assim os aspectos

dos negócios da organização educacional.

O tema desta pesquisa buscará interpretar o ensino superior particular como

um negócio. Considerando-o como negócio, tratar-se-á como um empreendimento

que possui variáveis que influenciam a tomada de decisão estratégica. Diante desta

contextualização tem-se como questão norteadora a seguinte formulação: Quais os

principais mecanismo de transferência de tecnologia existente no PDI das IES

particulares no relacionamento IES-empresas?

1.2 Definição do Tema

O tema definido para pesquisa é: Gestão e Transferência de Tecnologia entre

Instituições de Ensino Superior Particulares e Empresas.

1.3 Objetivos

1.3.1 Geral

Identificar junto aos gestores das IES particulares em estudo, a existência de

transferência de tecnologia em seu instrumento de planejamento PDI no

relacionamento IES-empresas.

1.3.2 Específicos

Com base no objetivo geral elaboraram-se os seguintes objetivos específicos:



a) Conhecer as IES particulares em estudo em função de sua organização

administrativa perante o MEC;

b) Identificar a existência do PDI nas IES em estudo;

c) Verificar se o PDI contempla algum tipo de relacionamento entre IES-

empresas;

d) Identificar os mecanismos de relacionamento entre IES-empresas, que

caracterize a transferência de tecnologia;

1.4 Justificativa da Pesquisa

Quanto à importância, este estudo é justificado pela crescente necessidade

de criatividade e inovação nas IES especialmente em sua atividade principal de

atender aos anseios dos clientes mediante o oferecimento de novos produtos,

sempre agregando algum valor que não tenha sido oferecido pela concorrência.

Neste esforço para a competitividade cabem às IES em estudo um papel

importante no desenvolvimento e modernização de suas estruturas de gestão,

tornando, desta forma, estreita as atividades de relacionamento entre IES e

empresas, tais como: a pesquisa, o desenvolvimento, transferências e aplicações de

inovações tecnológicas, podendo ser uma ferramenta a ser utilizada na busca da

melhoria qualidade do ensino.

1.5 Delimitação da Pesquisa

Para o desenvolvimento da pesquisa, foram selecionadas 47 (quarenta e

sete) IES particulares localizadas no sudoeste do Estado de São Paulo. Utilizou-se o

estudo de Faculdades Isoladas, Faculdades Integradas, Instituto Superiores de

Educação, Centros Universitários e Universidades filiada ao Sindicato das

Mantenedoras do Estado de São Paulo (SEMESP), que apresentem o planejamento

estratégico em sua Gestão, ou tendo como instrumento de planejamento o PDI em

sua organização.

O referencial teórico centrou-se nos contextos gerais da IES no Brasil desde

sua origem, sua regulamentação, e seus elementos de gestão estratégica diante do

cenário que se encontram as IES particulares no país.



1.6 Organização da Pesquisa

Esta pesquisa é resultado do processo de investigação, foi organizada em 05

capítulos, conforme segue:

- Introdução, Contexto e Formulação do Problema, Definição do Tema,

Objetivos Geral e Específicos, Justificativa da Pesquisa, Delimitação da

Pesquisa - Capítulo-I.

- Referencial Teórico, com os principais temas abrangidos pelo estudo com

contexto geral das IES no Brasil, Ensino Superior Particular e seu

Processo de Gestão, Componentes do Sistema de Ciência, Tecnologia e

Inovação, Gestão e Transferência de Tecnologia e as Relações inter-

institucionais, Cooperação IES-empresas, Mecanismos de Cooperação –

Capítulo-II.

- Procedimentos metodológicos para realização da pesquisa; Classificação

da pesquisa, Natureza, Método, Instrumento de Coleta de dados –

Capítulo-III.

- Apresentação dos resultados, análise e interpretação – Capítulo-IV.

- Conclusões e sugestões para trabalhos futuros – Capítulo-V

Capítulo 2 Referencial teórico 23


2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Contexto Geral das IES no Brasil

Com o propósito de analisar a gestão das Instituições de Ensino Superior

(IES), mais especificamente as particulares e os demais aspectos relacionados a

gestão do Ensino Superior, torna-se necessário, para uma melhor compreensão,

apresentar alguns esclarecimentos relativos ao sistema de Ensino no Brasil, à

organização acadêmica, aos órgãos reguladores, a oferta e a demanda

educacionais, definições acerca do empreendimento educacional.

A partir de uma análise documental, considerando a legislação existente,

procurou-se conceituar os tipos de Instituição de Ensino Superior, a relação da

Mantenedora1 com as Mantidas2, a vinculação das mantidas aos sistemas de

Ensino, os cursos e programas que podem ser oferecidos e a exigência do PDI para

as IES em estudo.

O Decreto n.º 3.860 Brasil (2001) deixa claro que uma Entidade Mantenedora

pode credenciar e manter diversas Instituições de Ensino, pois estas não possuem

personalidade jurídica, sendo juridicamente classificados como “entes

despersonalizados”. As instituições de ensino superior são, então, as Entidades

Mantidas, submetidas a uma “empresas”, que é a Entidade Mantenedora.

A característica administrativa da entidade mantenedora define o sistema de

educação a que a instituição de ensino fica vinculada perante o MEC. Se a entidade

mantenedora foi criada pelo poder público municipal ou estadual, a Instituição fica

vinculada ao Sistema Estadual de Ensino do Estado sede de seu credenciamento e

estará regulamentada por este órgão. Se foi criada pelo Poder Público Federal ou

esta é uma instituição particular, fica vinculada ao Sistema Federal de Ensino e à

Legislação deste órgão regulador.

1 Entidade que mantém Instituições de Ensino, sendo juridicamente responsável por esta e se relacionando com ela porintermédio de uma Diretoria ou órgão semelhante. Não interfere em questões da administração acadêmica da Instituição deEnsino, mas em questões relativas à administração financeira (MURIEL, 2006).2 Instituição sem personalidade Jurídica, denominada no direito como “ente despersonalizado”, que oferece ensino, pesquisa eextensão, mantida por uma entidade com personalidade jurídica (Mantenedora), (MURIEL, 2006).



2.1.1 Conceito - IES

O significado do termo Universidade, segundo Ferreira (2006) vem do latim

universitate que significa universalidade, que tem caráter de universal, totalidade. A

universidade significa instituição de ensino superior que compreende um conjunto de

faculdades ou escolas para a especialização profissional e científica, e tem por

função precípua garantir a conservação e o progresso nos diversos ramos do

conhecimento, pelo ensino e pela pesquisa.

O significado do termo, Faculdade segundo Ferreira (2006, p.606) vem do latim

falcultate e significa:

1. “A faculdade é o poder, natural ou adquirido, de fazer alguma coisa;capacidade. 2. Aptidão inata; disposição, tendência, talento, domínio. (....).6. Qualquer setor do conhecimento humano: nas universidades medievais oensino compreendia quatro faculdades: teologia, artes, medicina e leis. 7. Oconjunto das disciplinas professadas em cada área do ensino de nívelsuperior”.

2.1.2 Evolução das IES

As primeiras universidades surgiram no início de século XIII na Europa

Ocidental, mais especificamente na Itália, na França e na Inglaterra (CHARLE;

VERGER, 1996). Apesar das dificuldades em se atribuir uma data precisa de seu

nascimento, os autores consideram contemporâneas as universidades de Bolonha,

Paris, Oxford e a Universidade de Medicina de Montpellier, tornando-se as herdeiras

de uma longa história.

Na América Latina, as mais antigas universidades foram as de São Domingos

em 1538, a de Lima em 1551 e a do México em 1551.

“Essas universidades foram instituídas por decreto real com estatutosinspirados nos modelos espanhóis de Salamanca e de Alcalá, quasesempre controladas por ordens religiosas (Dominicanos e Jesuítas),ensinando Teologia e Direito Canônico (CHARLE; VERGER, 1996, p.42)”.

No Brasil, conforme os autores citados acima, não houve criação de nenhuma

universidade e na América do Norte, as primeiras universidades surgiram em forma

de colégios, frutos do interesse local. “A principal necessidade era a de formar

pastores e administradores para atender as necessidades das colônias inglesas. Os

primeiros colégios foram Harvard em 1636, Williamsburg em 1693 e Yale em1701”.



A multiplicação das universidades, na opinião de Charles; Verger (1996),

explica-se tanto pela emergência dos Estados Nacionais ou, na Alemanha e na

Itália, depois de 1520, principalmente pelo grande cisma religioso provocado pela

Reforma de Marthin Luther (Martinho Lutero). “O período de 1840-1940 foi

caracterizado pelos historiadores da educação como sendo o período da

diversificação, da expansão e profissionalização do ensino superior”.

Eles afirmam que nos Estados Unidos, nesse período, forma-se um

verdadeiro sistema universitário, ligado a outras transformações do país.

“A educação é colocada como valor central da sociedade americana,encontrando nesse empreendimento ponto de aplicação para unificar umanação desarmônica, formar as novas elites necessárias a uma sociedadeurbana e industrial, para firmar o poderio internacional de um país em viasde ultrapassar a Velha Europa, destacando-se o ensino e a pesquisa”.

Ainda nos Estados Unidos, durante a década de 1920, pressionado pela

expansão do ensino médio surge o ensino superior de massa, que era de 2,5

milhões passou para 4,8 milhões de alunos, correspondendo a 51% do grupo de

faixa etária correspondente (CHARLES; VERGER, 1996).

Neste contexto americano do ensino superior, destacam-se quatro grandes

tendências no ensino superior: 1) aumento das instituições particulares; 2)

privatização voluntária das instituições públicas voltadas à pesquisa; 3)

comercialização das instituições direcionadas à pesquisa; e 4) métodos eletrônicos

de instrução (BOWMAN, 2000).

A primeira IES particular no Brasil, então chamada Escola Mackenzie College,

de orientação protestante presbiteriana, começou a funcionar efetivamente em 1896,

na cidade de São Paulo. A industrialização do País, que ocorre após a II Guerra

Mundial e que terá São Paulo como epicentro, inicia seu processo de interiorização

por regiões como as de Campinas, Ribeirão Preto, Sorocaba, Bauru, etc. Na sua

esteira segue-se também a interiorização da educação em geral e da educação

superior em particular (SILVERA, 2005).

Uma definição de IES particular que se enquadra no propósito desse trabalho

é que se trata de toda escola de ensino superior que depende majoritariamente dos

recursos provenientes das mensalidades de seus alunos (SEMESP, 2008).



2.1.3 Instituições de Ensino Superior Particulares

O aumento mais expressivo das IES particulares ocorreu a partir de 1970,

época em que as faculdades começaram a ser constituídas em todas as capitais e

nas cidades de maior porte por todo o país. Em 1996, havia 900 IES no Brasil,

sendo que 711 eram particulares (SANTOS, 2002).

A dimensão da educação superior no Estado de São Paulo no período de

1991-2007 pode ser medida pela participação quantitativa e proporcional do número

de suas instituições no cenário nacional e regional: Em 1991, das 893 IES do País,

564 (63%) situavam-se na Região Sudeste e 309 (34,6%) em São Paulo; em 2004,

das 2013 IES do país, 1001 (49,72%) situavam-se na Região Sudeste e 504 (25%)

em São Paulo. Quanto à expansão do montante de IES, os números indicam que,

no período 1991-2007, esta se deu de maneira mais significativa no âmbito nacional

e mesmo no regional e no Estado de São Paulo: verificou-se um crescimento de

155,43% no país, de 94,14% na região, e de 77,02% neste estado. Comparando-se,

portanto, a taxa de crescimento do número de IES de São Paulo com a do País, este

estado apresenta uma taxa de cerca de apenas metade da taxa nacional (INEP,

2007).

O importante é observar que essa grande diferença entre os três níveis

(nacional, regional e estadual) se estabelece fundamentalmente no segundo sub-

período (1997-2007, pós-LDB): enquanto no primeiro período a taxa de crescimento

não ultrapassa 0,78% para o País, 1,95% para a região e 3,23% para o estado, no

segundo, são de 153,44% para o país, 90,43% para a região e 71,47% para o

estado (INEP, 2007).



Ano Brasil ∆% Sudeste ∆% São Paulo ∆% Total % Total % Total %

1991 893 - 564 - 309 -1992 873 -2,24 563 -0,17 305 -1,291993 851 -2,52 550 -2,30 295 -3,271994 894 5,05 539 -2,00 291 -1,351995 922 3,13 561 4,08 312 7,211996 900 -2,39 575 2,49 319 2,241997 973 8,11 553 -3,82 311 -2,501998 1.097 12,74 570 3,07 322 3,531999 1.180 7,57 634 11,22 356 10,552000 1.391 17,88 667 5,20 373 4,772001 1.532 10,13 742 11,24 411 10,182002 1.637 6,85 840 13,20 450 9,482003 1,859 13,56 938 11,66 475 5,552004 2.013 8,28 1.001 6,71 504 6,102005 2.165 7,55 1.051 4,99 521 3,372006 2.270 4,84 1.093 3,99 540 3,642007 2.281 0,48 1.095 0,18 547 1,29

1991/1996. ∆% 0,78 - 1,95 - 3,23 -1996/2007. ∆% 153,44 - 90,43 - 71,47 -1991/2007. ∆% 155,43 - 94,14 - 77,02 -

Quadro 01 Evolução do número de IES - Brasil, Região Sudeste e São Paulo 1991-2007

Fonte: Sinopse Estatística do Ensino Superior Graduação–INEP/MEC (2007).



O Gráfico 01 mostra como se distribui anualmente a taxa de crescimento do

número de IES no Estado de São Paulo, no período e em cada um dos subperíodos

(1991-1996). À quase estagnação do primeiro subperíodo segue-se, no subperíodo

pós-LDB, o expressivo aumento das taxas de expansão em especial nos anos 1999,

2001 e 2002.

Gráfico 01. Evolução das taxas de crescimento das IES no Estado de SP de 91-07Fonte: Sinopse Estatística do Ensino Superior Graduação–INEP/MEC (2007).

Assim como ocorre com as instituições, a evolução e distribuição dos cursos

de graduação presenciais em São Paulo em relação ao cenário nacional e regional

fornecem indicadores da dimensão da educação superior neste estado no período

em estudo: em 1991, dos 4908 cursos de graduação presenciais no país, 2.501

(50,9%) situavam-se na Região Sudeste e 1368 (27,8%) em São Paulo; em 2007,

dos 23.488 cursos de graduação presenciais no país, 11.090 (47,21%) situavam-se

na região sudeste e 5.874 (25,0%) em São Paulo.

Verifica-se no quadro 02, entre outros fenômenos, a evolução excepcional

dos cursos de centros universitários, criados, no sub-período pós-LDB,

especialmente na esfera particular, que em oito anos oferecem quase o dobro dos

cursos das universidades públicas do estado, a mais antiga dentre elas criada 60

anos antes; e o do crescimento em 310,7% do número de cursos em universidades

particulares contra 116,6% nas universidades públicas.

Gráfico-1 Evolução das taxas de crescim ento das IEs no Estado - SP 1991-2007

309 305 295 291312 319 311 322

356373

411450

475504

521540 547

0

100

200

300

400

500

600

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

São Paulo



Universidades CentrosUniversitários FI/F.Isoladas/Inst./CET/FT

AnoPública Privada Pública Privada Pública Privada

Total

1991 205 374 - - 96 693 13681992 210 424 - - 122 646 14021993 209 452 - - 111 665 14371994 212 515 - - 108 662 14971995 257 601 - - 103 711 16721996 273 636 - - 118 744 17711997 210 633 - 32 107 642 16241998 215 733 - 148 121 596 18131999 348 878 - 318 128 727 23992000 348 1.007 5 365 133 834 26922001 351 1.082 5 486 139 973 30362002 374 1.174 28 533 151 1.165 34252003 413 1.384 35 606 160 1.376 39742004 444 1.536 27 829 178 1.548 4562

1991/1996. ∆% 33,2 70,1 - - 22,9 7,41996/2004 ∆% 62,6 141,5 440 2.490,70 50,8 108,1

1991/2004 ∆% 116,6 310,7 440 2490,7 85,4 123,4 Quadro 02 Distribuição das IES por categoria administrativa e por organização acadêmica 1991-2004,

no Estado de São Paulo.Fonte: Sinopse Estatística do Ensino Superior Graduação–INEP/MEC (2004).

No estado de São Paulo, em 1991, dos 1368 cursos de graduação

existentes, 789 (57,7%) eram vinculados a IES isoladas ou integradas, dos quais 96

(12,2)% eram públicos e 693 (87,8%) particulares. Em 2004, de um total de 4.562

cursos, 2582 (56,6%) são vinculados as IES isoladas ou integradas, dos quais 856

(33,2%) públicos e 1.726 (66,8%) particulares, numa distribuição proporcional

ampliada da esfera pública, quando se compara com a distribuição das IES isoladas

e integradas: 33,2% contra 9,1% 856 (18,7%) são vinculados a centros

universitários, sendo apenas 27 (3,2%) públicos; e 1980 9,1%; 856 (18,7%) são

vinculados a centros universitários, sendo apenas 27 (3,2%) públicos; e 1.980

(43,4%) são vinculados a universidades, dos quais apenas 444 (22,4%) públicos e

1536 (77,6%) particulares, em distribuição proporcional próxima à distribuição das

IES universidades.

O Gráfico 02 a seguir mostra primeiro, como se deu a distribuição do número

de cursos de graduação presenciais no Estado de São Paulo em relação à sua

categoria administrativa das IES, ano a ano, no período; e como evoluiu a

distribuição de curso deste estado. No que tange aos cursos da esfera particular

destaque-se também o que já observou em relação às IES: até 1998 não se faz



distinção entre particulares (com fins lucrativos) e comunitárias, confessionais e

filantrópicas. Após a aprovação da LDB, ao lado de um grande crescimento no

número de cursos – 266,72% de 1999 a 2004 – houve um crescimento muito mais

importante dos cursos vinculados às IES particulares do que dos vinculados às

demais IES privadas (sem fins lucrativos). Esse seria mais elemento a reforçar a

tese da mercantilização da educação superior no estado e no País, para além do

processo suficientemente demonstrado com a privatização.

Gráfico 02. Evolução do número de cursos de graduação presenciais no Estado de SãoPaulo por categoria administrativa 1991 - 2004

301 332 320 320 360 391 317 336 476 486 495 553 606 6491067 1070 1117 1177 1312 1380 1307 1477

19232206

25412872

3366

3913

0500

10001500200025003000350040004500

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

IESPública

IESParticular

Gráfico 02. Evolução do número de cursos de graduação presenciais no Estado de SP por categoriaadministrativa de 91-04


O grande aumento na oferta de vagas contra um aumento menor na

demanda, além da crescente oferta de vagas em instituições particulares com fins

lucrativos (77% das vagas particulares em São Paulo, em 2004) combinada com o

poder aquisitivo dos candidatos, deve explicar o gradativo e constante crescimento

do índice de vagas não preenchidas, que, de 19,3% em 1991 e 22,7% em 1996

alcança 53% em 2004. Esse fenômeno verifica-se especialmente nas IES

particulares, que no ano 1991, tinham 20,5 das vagas não preenchidas; em 1996,

24,7%; e, em 2004, 56%. Nas IES públicas o índice ficou estável em cerca de 11%

no período.



Gráfico 03. Evolução das vagas x ingressantes e vagas não preenchidas - São Paulo 1991 -2004

0

200000

400000

600000

800000

1000000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Vagas Ingressantes

Vagas NãoPreenchidas

Gráfico 03. Evolução das vagas x ingressantes e vagas preenchidas – São Paulo 91-04


O ano de 1997, segundo dados analisados do período de 1991 – 2004

configura-se em momento crucial de início de consistente expansão do número de

instituições, de cursos, de vagas, que se estende até 2003. Para ilustrar como o

quadro se alterou, comparou-se os anos 2002 e 2005. Em 2002 o número total de

IES era de 1.859, sendo que 1.442 eram do setor particular, de acordo com os

dados do INEP em 2005 esse número passou para 2.165, das quais 1.934 eram

particulares (INEP, 2007).

Durante a Conferência Mundial sobre Ensino Superior, promovida pela

Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura

(UNESCO), realizada em Paris, no período de 5 a 9 de outubro de 1998, afirmou-se

que ao iniciar-se o século XXI, existia uma demanda sem precedentes e uma

diversificação na educação superior, bem como uma maior consciência sobre a sua

importância para o desenvolvimento sociocultural e econômico (UNESCO, 1998). A

educação superior, segundo esta conferência, se fez necessária para a construção

do futuro, onde as novas gerações deverão estar preparadas com novas

habilidades, conhecimentos e ideais. Compreende-se por educação superior todo

tipo de estudos, treinamentos ou formação para a pesquisa em nível pós-secundário,

oferecido por universidades ou outros estabelecimentos educacionais aprovados



como instituições de educação superior pelas autoridades competentes do Estado

(UNESCO, 1998).

“A educação superior está sendo desafiada por novas oportunidades

relacionadas às tecnologias que tem melhorado os modos do qual o conhecimento

pode ser produzido, administrado e difundido, acessado e controlado (UNESCO,

1998, p. 17)”. Além disso, em todos os lugares a educação superior depara-se com

grandes desafios e dificuldades relacionadas ao seu financiamento, à igualdade de

condições no ingresso, ao desenvolvimento e manutenção da qualidade de ensino e

a pesquisa e serviços de extensão, entre outros. Sem educação superior e sem

instituições de pesquisa adequadas que formam a massa crítica de pessoas

qualificadas e cultas, nenhum país pode assegurar o desenvolvimento e nem reduzir

os níveis que separam os países pobres e em desenvolvimento dos países

desenvolvidos (UNESCO, 1998).

2.1.4 Legislação do Ensino Superior

As normas gerais que regem o ensino superior brasileiro (público e particular)

constam de dois instrumentos legais principais: a Constituição Federal de 1988

(artigos 207, 208, 213 e 218) e a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional

(Lei 9394/96), conhecida como LDB (SCHWARTZMAN, 2003).

A educação superior é tratada nos artigos 43 a 57 do Capítulo IV da LDB e

regulamentada de acordo com Decreto 3.860 de 9 de julho de 2001. Além desses,

há um conjunto de Medidas Provisórias, Decretos, resoluções, Portarias Ministeriais

e pareceres do Conselho Nacional de Educação (CNE).

A constituição da República Federativa do Brasil trata a educação em seu

TÍTULO VIII – DA ORDEM SOCIAL, no CAPÍTULO III – DA EDUCAÇÃO, DA

CULTURA E DO ESPORTE – Seção I – DA EDUCAÇÂO.

O artigo 205 afirma que a educação, direito de todos e dever do Estado e da

família, será promovida e incentivada com a colaboração da sociedade, visando ao

pleno desenvolvimento da pessoa, seu preparo para o exercício da cidadania e sua

qualificação para o trabalho (BRASIL, 2001).



A LDB, Brasil (1996) em seu artigo 1º, estabelece que “a educação abrange

os processos formativos que se desenvolvem na vida familiar, na convivência

humana, no trabalho, nas instituições de ensino e pesquisa, nos movimentos sociais

e organizações da sociedade civil e nas manifestações culturais” O § 2º do artigo 1º

da LDB diz que “A educação escolar deverá vincular-se ao mundo do trabalho e à

prática social”.

O artigo 2º da LDB diz que,

A educação, dever da família e do Estado, inspirada nos princípios deliberdade e nos ideais de solidariedade humana, tem por finalidade o plenodesenvolvimento do educando, seu preparo para o exercício da cidadania esua qualificação para o trabalho. (BRASIL, 1996).

Observa-se, portanto, que estes dois artigos da LDB estão em sintonia com o

artigo 205 da Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. O artigo 207

da Constituição afirma que as universidades gozam de autonomia didático-científica,

administrativa e de gestão financeira e patrimonial, e obedecerão ao princípio de

indossiciabilidade3 entre ensino, pesquisa e extensão (BRASIL, 2001). O artigo 209

afirma que o ensino é livre à iniciativa privada, atendidas as seguintes condições: I –

cumprimento das normas gerais da educação nacional; II – autorização e avaliação

de qualidade pelo Poder Público (BRASIL, 2001).

O artigo 7 da LDB repete a Constituição e diz que,

O ensino é livre à iniciativa privada, atendidas as seguintes condições: I –cumprimento das normas gerais da educação nacional e do respectivosistema de ensino; II – autorização de funcionamento e avaliação dequalidade pelo Poder Público; III – capacidade de autofinanciamento,ressalvando o previsto no art. 213 da Constituição Federal (BRASIL, 1996).

No artigo 213 da Constituição Brasileira de 1988, observa-se que as IES

particulares com características lucrativas, não recebem nenhum recurso financeiro

do Poder Público. Já as IES classificadas como comunitárias, confessionais ou

filantrópicas, conforme § 2º do artigo 213, que desenvolvem pesquisa e extensão,

poderão receber apoio financeiro do Poder Público.

3 O princípio da indissociabilidade das atividades de ensino, pesquisa e extensão é fundamental no fazer acadêmico. A relação entre o ensino e a extensão

conduz a mudanças no processo pedagógico, pois alunos e professores constituem-se em sujeitos do ato de aprender. Ao mesmo tempo em que a

extensão possibilita a democratização do saber acadêmico, por meio dela, este saber retorna à universidade, testado e reelaborado. A relação entre

pesquisa e extensão ocorre quando a produção do conhecimento é capaz de contribuir para a transformação da sociedade. A extensão, como via de

interação entre universidade e sociedade, constitui-se em elemento capaz de operacionalizar a relação entre teoria e prática.



Conforme o artigo 45 da LDB, Brasil (1996), a educação superior, será

ministrada em instituições de ensino superior, públicas ou particulares, com variados

graus de abrangência ou especialização. As instituições de Ensino Superior,

conforme artigo 1º do Decreto 3860, Brasil (2001), classifica-se em:

I – públicas, quando criadas ou incorporadas, mantidas e administradaspelo Poder Público; e

II – particulares, quando mantidas e administradas por pessoas físicas oujurídicas de direito privado.

Art. 2º Para fins deste Decreto, entende-se por cursos superiores osreferidos nos incisos I e II do art. 44 da Lei nº. 9.394, de 20 de dezembro de1996.

A educação superior, conforme o artigo 44 da LDB, Brasil (1996) abrangerá

os seguintes cursos e programas:

I – cursos seqüenciais por campo de saber, de diferentes níveis deabrangências, abertos a candidatos que atendam aos requisitosestabelecidos pelas instituições de ensino;

II – de graduação, abertos a candidatos que tenham concluído o ensinomédio ou equivalente e tenham sido classificados em processo seletivo;

III – de pós-graduação, compreendendo programas de mestrado edoutorado, cursos de especialização, aperfeiçoamento e outros, abertos acandidatos diplomados em cursos de graduação e que tenham àsexigências das instituições de ensino;

IV – de extensão, abertos a candidatos que atendam aos requisitosestabelecidos em cada caso pelas instituições de ensino.

O artigo 1º do Decreto 3.860, Brasil (2001) classifica as IES em públicas e

particulares. As IES públicas podem ser:

• Federais – mantidas e administradas pelo Governo Federal

• Estaduais – mantidas e administradas pelos governos dos Estados

• Municipais – mantidas e administradas pelo poder público municipal

As IES particulares são mantidas e administradas por pessoas físicas ou

jurídicas de direito privado e podem se organizar como:

• Instituições particulares com fins lucrativos ou particulares em sentido

estrito – instituídas e mantidas por uma ou mais pessoas físicas ou

jurídicas de direito privado.

• Instituições particulares sem fins lucrativos, que podem ser:

a) Comunitárias: são IES instituídas por grupos de pessoas físicas ou por uma ou

mais pessoas jurídicas, inclusive cooperativas de professores e alunos que incluam

na sua entidade mantenedora representantes da comunidade.



b) Confessionais: são IES instituídas por grupos de pessoas físicas ou por uma ou

mais pessoas jurídicas que atendam à orientação confessional e ideológica

específicas.

c) Filantrópicas: são as instituições de educação ou de assistência social que

prestem os serviços para os quais foram instituídas e os coloquem à disposição da

população em geral, em caráter complementar às atividades do Estado, sem

qualquer remuneração.

d) Fundações: são instituições de educação de caráter social, criadas e mantidas por

iniciativa particular ou do Estado, com finalidades filantrópicas, educacionais,

assistenciais, culturais, científicas ou tecnológicas, tendo, como fundamento de sua

existência, um patrimônio destinado a um fim.

As instituições mantidas, conforme o artigo 7º do Decreto 3.860 são

organizações acadêmicas e classificam-se em:

a) Universidades, conforme artigo 8º do Decreto 3.860, Brasil (2001) “são

instituições pluridisciplinares, públicas ou particulares, de formação de quadros de

profissionais de nível superior, que desenvolvem atividades regulares de ensino,

pesquisa e extensão, atendendo ao que dispões os artigos 52, 53 e 54 da LDB”. As

universidades, mediante prévia autorização do Poder Executivo, poderão criar

cursos superiores em municípios diversos de sua definida nos atos legais de seu

credenciamento, desde que situados na mesma unidade da federação, conforme

artigo 10 do Decreto 3.860.

b) Centros Universitários, conforme artigo 11 do Decreto 3.860, Brasil (2001) são

instituições de ensino superior pluricurriculares, públicas ou particulares, que se

caracterizam pela excelência do ensino oferecido, comprovado pelo desempenho de

seus cursos nas avaliações coordenadas pelo MEC, tem autonomia para criar,

organizar e extinguir, em sua sede, cursos e programas de educação superior, assim

como remanejar ou ampliar vagas nos cursos existentes. Essa possibilidade amplia

a autonomia dos centros universitários, cujos limites são definidos pelo PDI, o qual

deverá ser aprovado quando do seu credenciamento e recredenciamento, pelas

comissões de Avaliação do MEC.



c) Faculdades Isoladas, Faculdades Integradas e Institutos Superiores ou Escolas

Superiores, são instituições de educação superiores públicas ou particulares, com

propostas curriculares em mais de uma área do conhecimento, organizada sobre o

mesmo comando e regimento interno. A sua finalidade é formar profissionais de

nível superior, podendo ministrar cursos nos vários níveis (seqüenciais, de

graduação, de pós-graduação e de extensão) e modalidades de ensino. Nestas

instituições a criação de cursos superiores depende de prévia autorização do Poder

Executivo, o qual nomeia uma comissão de Avaliação para visitar e avaliar, in loco,

as condições de oferta dos cursos solicitados, bem como os pedidos de aumentos

de vagas e reconhecimento de cursos já autorizados.

d) Centros de Educação Tecnológicas (CETs), de acordo com o MEC, são

instituições especializadas de educação profissional, públicas ou particulares, com a

finalidade de qualificar profissionais em cursos superiores de educação tecnológica

para os diversos setores da economia e realizar pesquisa e desenvolvimento

tecnológico de novos processos, produtos e serviços, em estreita articulação com os

setores produtivos e a sociedade, oferecendo, inclusive, mecanismo para educação

continuada. Os centros de educação tecnológica estão subordinados à Secretaria de

Educação Média e Tecnológica (SEMTEC/MEC), terão a prerrogativa de suspender

ou reduzir a oferta de vagas em seus cursos de nível tecnológico de educação

profissional adequando-os às necessidades do mundo do trabalho. Essas alterações

deverão ser formalizadas e comunicadas à SEMTEC/MEC.

A classificação das Instituições de Ensino Superior, conforme os quatro tipos

de organização acadêmica descritos anteriormente, são de grande interesse para o

setor, porque afeta sua autonomia para criar novos cursos e decidir quanto à oferta

de vagas nos seus diversos cursos (SCHWARTZMAN, 2003).

2.2 Ensino Superior Particular e seu Processo de Gestão

2.2.1 O Planejamento na Gestão das IES

Em virtude do crescimento acelerado da oferta educacional, as IES no país

estão passando por um momento em que precisam planejar suas ações de forma

minuciosa e eficaz para estarem aptas a lidar com a concorrência – até então

desconhecida para o setor, e agora existente, colocando-se diante do mercado de



maneira competitiva, obviamente, sem perder de vista a missão maior da educação,

que é a de formar indivíduos, que ali colocam suas esperanças, seus sonhos, seus

objetivos maiores.

O planejamento estratégico, de acordo com Ansoff; Mcdonnell (1993), sofreu

muitas críticas, sendo tratado inicialmente como uma invenção inadequada que não

traria nenhuma melhoria para o desempenho das empresas.

Não satisfeitos com este ponto de vista, os proponentes do planejamento

estratégico dedicaram-se a pesquisá-lo buscando provar sua eficiência.

O resultado desta pesquisa, descrita por Ansoff; Mcdonnell (1993, p.67),

revelaram que as empresas que planejam, classificadas como planificadoras,

tiveram resultados superiores em termos de crescimento do faturamento,

crescimento do lucro, crescimento do lucro por ação e crescimento do lucro sobre o

capital próprio. Comprovam, assim, a necessidade do planejamento estratégico.

Depois deste estudo apresentado por Ansoff; Mcdonnell (1993), vários outros

estudos demostraram a importância do planejamento chegando à conclusão de que:

“...a dificuldade encontrada pelo planejamento estratégico não foi devida aofato de ser um instrumento deficiente. Ao contrário, uma vez implantadonuma empresa, o planejamento estratégico pode ajudar a gerar melhoriassignificativas de desempenho (Ansoff; Mcdonnell, 1993, p.186)”.

Conclui-se que, assim como pode ajudar empreendimentos de outros setores,

o planejamento estratégico pode trazer melhorias significativas para a gestão de um

empreendimento no setor educacional.

Esse planejamento necessita no momento de sua implantação, de

adaptações sucessivas, visto que o setor educacional sofre interferência direta de

ações tanto do mercado como do Estado. Observa-se que um simples parecer

homologado pelo ministro da educação pode mudar todo o rumo do que foi

planejado, assim como a instalação de uma nova instituição nas proximidades das

IES.

Desta forma, mesmo que essas interferências externas não ocorram,

qualquer planejamento para a gestão de um empreendimento não é mesmo algo

estático. É claro que se trabalha, e se deve trabalhar com previsões. No entanto, à

medida que o projeto vai sendo implantado, a necessidade de adaptações torna-se



evidente. O processo flui, então, como um organismo. Pode-se dizer, um organismo

vivo, sofrendo todo tipo de influência, adaptando-se, moldando-se conforme a

necessidade que se apresenta, segundo Ansoff; Mcdonnell (1993, p.182):

“...na gestão empreendedora, a perspectiva de turbulência,descontinuidades e mudanças no alinhamento de poder dos principaisinteresses envolvidos na empresa levam à necessidade de redefinição deobjetivos desejados pela empresas”.

Muitos sistemas de planejamento estratégico concentram-se particularmente

em detalhes operacionais e financeiros e não no posicionamento competitivo,

levando muitas organizações a perderem de vista as questões críticas de

competitividade que deveriam ser abordadas pelo planejamento. Graeml (2000,

p.54) cita que o “planejamento estratégico e a análise de risco não são precisos nem

dão garantias de sucesso”. Seu objetivo é aumentar a probabilidade de ocorrência

de fatos favoráveis, maximizando o retorno de investimento e minimizando a

gravidade e as chances de ocorrência de fatos desfavoráveis.

O Planejamento Estratégico, é um instrumento além de uma necessidade

para as empresas que desejam realizar uma gestão controlada de seus negócios e

que tenham uma visão pró-ativa. Entretanto, não está restrito apenas as grandes

corporações, mas sim, presente nos mais variados níveis sociais. Independente de

termos essa definição e conhecimento, Mintzberg e Quinn (2001), afirmam que a

imagem do planejamento há muito tempo popular na literatura, distorce esses

processos e, desta forma, desorienta as organizações que a abraçam de forma

descomprometida.

De acordo com Oliveira (1998, p.80), “o planejamento estratégico relaciona-se

com objetivos de longo prazo e com maneiras e ações para alcançá-los que afetam

a empresa como um todo”. Segundo Bennet et al., (2001), o que distingue as

empresas bem sucedidas é a forma como se organizam e operam para concretizar

suas aspirações, ou seja, a chave para melhorar o desempenho está em

implementar a estratégia. Porto; Régnier. (2003, p.50) define o planejamento

estratégico da seguinte forma:

“...o planejamento estratégico não é um instrumento isolado, pois, possuisuas bases em análises internas (da empresa) e análises do ambiente, oque permite um desenvolvimento de ações voltadas para o mercado,baseadas em vantagens competitivas que garantirão o sucessoorganizacional”.



O Ensino Superior particular vem se expandindo a cada ano e segundo

SCHWARTZMAN (2003) a expectativa é de que ele se expanda ainda mais nos

próximos anos, dado o tamanho ainda reduzido do Ensino Superior brasileiro e as

suas limitações de recursos do setor público. Um dos enfoques aos desafios

enfrentados pelo Ensino Superior é o planejamento estratégico (MEISTER, 2000).

Para este autor, as IES que obtêm êxito são aquelas que adotam e implementam

um planejamento estratégico bem-sucedido. As atividades de planejamento,

segundo Rocha Neto (2003), devem servir para antecipar decisões e coordenar

ações para obter progresso na direção dos objetivos desejados. Este autor ainda

complementa, ainda, que essas atividades preparam as organizações para o

aproveitamento de oportunidades e, na medida do possível, para neutralizar as

ameaças.

Para a eficácia do planejamento estratégico nas IES, na opinião de Meister

(2000), é necessário:

• Afirmação ou revisão da declaração da missão institucional;

• Análise dos ambientes interno e externo e suas influências;

• Identificação dos pontos fortes e fracos da IES;

• Identificação de oportunidades externas;

• Adoção de uma visão futura (de cinco a dez anos);

• Estabelecimento de metas institucionais, táticas de apoio às metas,

padrões de mensuração, cronogramas, responsabilidade pelas iniciativas

ou pelas ações de apoio às estratégias;

Minogue (2000) complementa o pensamento de Meister, afirmando que o

verdadeiro planejamento estratégico exige da realidade externa à organização a fim

de identificar áreas mais promissoras ou futuras oportunidades. Um plano

estratégico de cinco anos durará somente dois se nossas atividades estiverem

operando com déficit (MINOGUE, 2000).

As IES particulares precisam identificar o ponto de equilíbrio para, em

seguida, verificar se as operações geram superávit (lucro) para a implementação do

planejamento estratégico. A mensalidade escolar representa a principal fonte de



receitas da IES particulares (MINOGUE, 2000). Para esse autor, a mensalidade

resulta da combinação de dois fatores: imagem e marketing. A imagem define o

valor da mensalidade e o marketing determina a quantidade. Se a IES tem uma

elevada imagem acadêmica, poderá estabelecer valor alto para a mensalidade.

A gestão de uma instituição de ensino é entendida como “um conjunto de

decisões assumidas a fim de obter um equilíbrio dinâmico entre missão, objetivos,

meios e atividades acadêmicas e administrativas” (TACHIZAWA; ANDRADE, 2006,

p. 67).

A missão do ensino superior, na concepção da UNESCO (1998, p. 54) é

“educar, formar e realizar pesquisas”. As missões e valores fundamentais da

educação superior, especialmente na contribuição para o desenvolvimento

sustentável e o melhoramento da sociedade, devem ser preservados , reforçados e

expandidos, a fim de educar e formar pessoas altamente qualificadas, cidadãs e

cidadãos responsáveis, capazes de atender às necessidades de todos os aspectos

a atividade humana. Deve, ainda, “oferecer aos alunos capacitações profissionais,

combinando conhecimentos teóricos e práticos de alto nível mediante cursos e

programas que permitam adaptações às necessidades presentes e futuras da

sociedade” (UNESCO,1998, p. 65). Essas preocupações devem permitir o acesso a

uma educação geral ampla, especializada e freqüentemente interdisciplinar,

focalizando-se as habilidades e aptidões que reparam os indivíduos tanto para viver

em uma diversidade de situações como para poder reorientar suas atividades.

A missão de cada IES, Tachizawa e Andrade (2006, p. 70), “define suas

diferenças, demonstrando suas necessidades sociais e identificando os alunos que a

IES procura servir, além de refletir suas tradições e sua visão de futuro” e ela precisa

“ser clara e presente”.

O primeiro passo essencial para a formulação da estratégia de negócios é

definição de sua missão. Missão é compreendida pela Fundação Prêmio Nacional de

Qualidade - FPNQ (2002, p.98) como “a razão de ser uma organização, as

necessidades sociais a que ela atende e seu foco fundamental de atividades”.

Para Oliveira (1999, p.72), a missão é determinação de “onde a empresa quer

ir”, correspondendo a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar,



sendo que a visão consiste num macro objetivo, não quantificável de longo prazo,

que expressa onde e como a organização pretende estar no futuro. A visão atua

como um elemento motivador, energizando a empresa e criando um ambiente

propício ao surgimento de novas idéias. Toda visão tem um componente racional,

que é produto da análise ambiental e outro componente emocional, que é produto da

imaginação, da intuição e da criatividade dos gestores. Desta forma, todo processo

de planejamento é composto também de certa dose de feeling (sentimento), onde

aos fatos e dados são adicionados à capacidade empreendedora e visionária

daqueles que estão planejando (HAMEL; PRAHALED, 2005).

A missão da IES necessita ser aceita por todos, de modo que todos lutem

para torná-la realidade. Ainda conforme Tachizawa e Andrade (2006), três fatores

são importantes para bem definir a missão de uma instituição de ensino:

a) definir o desempenho de uma instituição por aquilo que ela sabe fazer melhor,

para realmente poder fazer bem feito, é condição elementar à IES;

b) olhar para fora, para visualizar oportunidades e necessidades, a fim de que a

missão da IES venha ao encontro dessas oportunidades e necessidades;

c) é preciso que a IES reconheça, com muita precisão, aquilo em que realmente

crê, portanto, a missão não é algo impessoal e, sim, fruto da crença coletiva

daqueles que fazem a instituição de ensino.

Ambas, missão e visão devem ser capazes de dar uma clara noção do

posicionamento estratégico da organização, ou seja, devem possibilitar que a

organização se posicione diante do seu ambiente competitivo. A visão de futuro só

será eficaz quando definir objetivos claros e explícitos a serem alcançados ao longo

do tempo (HAMEL; PRAHALED, 2005). Antes de tudo, a organização precisa saber

para onde quer ir (objetivos) para poder definir como irá chegar lá (estratégias).

Conhecidos os recursos, capacidades e competências essenciais, pode-se

diagnosticar a situação do ambiente interno da organização, devendo-se para tanto

identificar suas forças e fraquezas. A força ou ponto forte de uma organização é uma

característica interna que facilita o cumprimento de sua missão e objetivos. A

fraqueza ou ponto fraco é uma deficiência interna capaz de prejudicar o

cumprimento de sua missão e objetivos.



Como objetivo central, entende-se o alvo o situação que a instituição de

ensino deve atingir, determinando para onde deve dirigir seus esforços

(TACHIZAWA e ANDRADE, 2006). Dele depende a formulação das estratégias,

traduzindo de forma mais concreta o foco de sua atenção, conforme. Os objetivos

podem ainda ser classificados em curto, médio e longo prazo. Para que possam ser

considerados como objetivos devem ser observadas as seguintes características:

a) devem ser quantificável e qualificáveis;

b) devem ser passíveis de serem atingidos e mantidos;

c) devem começar com uma ação (verbo no infinitivo: fazer, criar, controlar, etc.).

As estratégias, segundo Tachizawa e Andrade (2006, p.73), “são as atitudes

de execução imprescindíveis para alcançar os objetivos da IES. Ela estabelece o

que fazer para pôr em prática os objetivos estratégicos no horizonte do

planejamento e reforçar a posição competitiva da IES”. Elas permitem definir os

novos rumos que a instituição de ensino poderia seguir no contexto vigente. Assim

sendo, as estratégias são as alternativas utilizadas para se atingir os objetivos e

metas.

As ações estratégicas “são as que estabelecem o movimento do que fazer

para pôr em prática estratégias no horizonte de planejamento, reforçado a posição

competitiva da instituição de ensino” (TACHIZAWA e ANDRADE, 2006, p.81).

Geralmente originam-se das reuniões do desenvolvimento estratégico,

transformando intenções das estratégias em realidade.

As políticas, para Tachizawa e Andrade (2006, p.83), “são orientações de

caráter geral que apontam os rumos e as linhas de atuação de uma determinada

gestão”. Elas devem ser de domínio público interno, explicitando as intenções de

sua administração. Elas servem para dar clareza às clareza às ações pretendidas,

evitando o desperdício de recursos na obtenção dos objetivos comuns e ressaltam

os esforços de toda a equipe. As políticas refletem o direcionamento a ser dado em

todas as atividades da instituição, devendo ser formuladas pela cúpula administrativa

da IES.

Alguns exemplos de políticas:



a) praticar o conceito de parceria com fornecedores, clientes e colaboradores;

b) buscar tecnologias e práticas inovadoras para o processo de gestão e de ensino-

aprendizagem;

c) proporcionar treinamento constante aos colaboradores, por meio de recursos

disponíveis de fundo de capacitação;

d) obter bolsas de estudos para os alunos carentes financeiramente, oriundos da

escola pública, fazendo parcerias com empresas.

As diretrizes e metas“ são instruções e indicações para se tratar e levar a

termo um plano (exemplo: Plano Diretor de Informática), uma ação (exemplo:

aumentar o número de turmas de um determinado curso) ou uma negociação

(exemplo: formalizar uma parceria)” (TACHIZAWA e ANDRADE, 2006, p.87). As

diretrizes são decorrentes das políticas definidas pela instituição. Para cada ação

estratégica deve-se definir as metas a serem alcançadas. As metas são resultados

mensuráveis a serem atingidos conforme cronograma preestabelecido.

O planejamento estratégico deve ser entendido como um processo

permanente e dinâmico, considerando o delineamento dos cenários, cujo objetivo

final é a obtenção de um instrumento gerencial de longo prazo. O planejamento deve

ser realizado com a participação de todos os professores, técnicos e funcionários, já

que envolve as percepções de um conjunto variado de observadores (ROCHA

NETO, 2003). Deve ser flexível, permitindo o seu replanejamento de acordo com as

alterações nos cenários do ambiente que a IES está inserida.

O setor de ensino superior particular no Brasil, “é responsável pela maior

parte da educação superior brasileira, com aproximadamente 3.700.000 estudantes

matriculados em aproximadamente 2.300 IES, espalhadas pelo Brasil inteiro”

(SHWARTZMAN, 2003).

O planejamento estratégico constitui parte integrante da gestão da IES e

considera o teor da análise ambiental. O plano estratégico, mais que um documento

estático, “deve ser encarado como um instrumento de gestão que contém decisões

antecipadas sobre a linha de atuação a ser seguida pela IES no cumprimento de sua

missão” (TACHIZAWA e ANDRADE, 2006, p. 76).



2.2.2 Instrumento de Planejamento das IES

Para Tachizawa e Andrade (2006), o projeto político pedagógico deve ser

desenvolvido com base nos dados provenientes do planejamento estratégico da IES.

A elaboração do planejamento estratégico depende dos dados da IES e do mercado,

gerando os diversos planos estratégicos (marketing, investimentos, tecnologias,

projeto pedagógico, entre outros). Na elaboração do projeto político pedagógico

deve-se considerar as condições físicas e financeiras para a sua implementação.

Fonte: Tachizawa e Andrade (2006).

Quadro 03. Visão geral de uma IES

Fonte: Tachizawa e Andrade (2006).

O Projeto Político Pedagógico (PPP) refere-se ao plano global da instituição

de ensino e deve estar sempre atento e aberto à realidade exterior e interior,

enquanto que o Projeto de Ensino-Aprendizagem corresponde ao plano didático.

O conceito de ensino e aprendizagem são essencialmente relacionais edialéticos: o ensino (magistério) não existe por si mesmo, mas na relaçãocom a aprendizagem (estudo). O que existe entre ensino e aprendizagem éuma relação de ‘dependência ontológica (VASCONCELLOS, 2002, p.48).

Um projeto de ensino-aprendizagem será melhor quanto mais estiver

articulado à realidade dos educandos, à essência significativa da área de saber, aos

outros educadores (trabalho interdisciplinar) e à realidade social mais geral

(VASCONCELLOS, 2002). A elaboração desse projeto é também um processo de

construção do conhecimento para os sujeitos que participam de tal.

Para Vasconcellos (2002), as finalidades mais específicas do Projeto Político-

Pedagógico (PPP), são:

a) ser elemento estruturante da identidade da instituição;

IES

Dados Internos

Dados Externos

Projeto Político Pedagógico

Mercado

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Plano

Estratégico



b) possibilitar a gestão democrática da escola: ser um canal de participação efetiva;

c) mobilizar e aglutinar pessoas em torno de uma causa comum, gerando

solidariedade e parcerias;

d) dar um referencial de conjunto para a caminhada;

e) ajudar a conquistar e consolidar a autonomia da escola;

f) resgatar a auto-estima do grupo: fazê-lo acreditar nas suas possibilidades de

intervenção na realidade;

g) possibilitar a delegação de responsabilidade;

h) ajudar a superar as imposições ou disputas de vontades individuais, na medida

em que há um referencial construído e assumido coletivamente;

i) colaborar na formação dos participantes.

O PPP visa diminuir os “inimigos internos” na prática institucional e o maior

desafio é unir o grupo em torno de uma causa transformadora. O PPP é um caminho

para a busca dessa união, dada a sua dimensão participativa, a qual favorece a

unidade, e vai sendo construída no processo de elaboração da proposta. Para

Vasconcellos (2002), o Processo de Ensino-Aprendizagem, apresenta as seguintes

finalidades:

a) possibilitar a reflexão e a (re)significação do trabalho;

b) resgatar o espaço de criatividade do educador;

c) favorecer a pesquisa sobre a própria prática;

d) organizar adequadamente o currículo, racionalizando as experiências de

aprendizagem, tendo em vista tornar a ação pedagógica mais eficaz e eficiente;

e) estabelecer a comunicação com outros professores e alunos;

f) ajudar a resgatar o movimento conceitual e a organizar o fluxo da expressão

sobre o objeto de conhecimento;

g) não desperdiçar atividades e oportunidades de aprendizagem;

h) ser elemento de auto-formação do professor, na medida em que possibilita

pensar mais sistematicamente sobre a realidade, sobre a proposta, sobre a



prática, ajudando, pois a diminuir a distância teoria-prática, evitando a rotina

viciada e a improvisação;

i) resgatar o saber docente, a cultura pedagógica do grupo;

j) superar a expropriação a que o professor foi submetido em relação à concepção

e ao domínio do seu que fazer, resgatando sua condição de sujeito de

transformação.

Toda esta questão de Planejamento estava, até bem pouco tempo atrás,

passando ao largo das IES. Com o advento da nova Lei de Diretrizes e Bases da

Educação Nacional (LDB), em vigor a partir de 1996 e regulamentada por diversos

decretos, portarias e resoluções, as IES passaram a ser cobradas pelo MEC a

apresentar um Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), onde devem estar

explicitadas as estratégias que as IES adotarão para atingirem sua missão, objetivos

e metas, para poder se expandir, oferecer novos cursos e continuar desenvolvendo

suas atividades.

As IES têm sua gestão estratégica em seus Planos de Desenvolvimento

Institucional (PDI), partindo não somente da exigência da Legislação, mas também

da necessidade de planejar suas ações para se posicionarem de forma competitiva

no setor educacional

Em função da característica reguladora do Estado sobre a educação

brasileira, através do Ministério da Educação (MEC) em conjunto com o Conselho

Nacional de Educação (CNE), iniciou-se um processo que procurava consolidar o

trabalho realizado por estas instituições e conferir maior eficiência e eficácia aos

dispositivos contidos na LDB.

Neste sentido, o MEC passou a exigir, a partir da portaria no 637, de 13 de

maio de 1997, a apresentação de um Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI),

previsto nesta portaria apenas para o credenciamento de Universidades.

Outras legislações a respeito do PDI foram publicadas pelo MEC nos anos

seguintes, culminando com a Resolução CNE no 10, de 11 de março de 2002, onde

oficial e efetivamente se condicionou uma série de restrições a qualquer IES se a

mesma não apresentasse seu PDI. A mesma resolução passa também a apresentar

uma seção específica sobre o Plano de Desenvolvimento Institucional, detalhando



diversos aspectos referentes ao mesmo. Neste sentido, define que o PDI se constitui

em um compromisso da instituição com o MEC e deve ser preparado para um

período de, pelo menos, cinco anos.

O PDI é um plano de desenvolvimento que deve envolver toda a instituição de

ensino e que contempla, basicamente, objetivos, metas e ações para a

concretização do plano. Neste sentido, deve partir de uma avaliação institucional

ampla e contar com um sistema de implantação e controle para redefinição de

parâmetros, metas e atribuições, tornando-se, portanto, o principal instrumento sobre

o qual deverá se basear a avaliação realizada pelos organismos oficiais do Estado.

2.2.3 Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) e a Legislação

Muriel (2006) comenta que a elaboração de um PDI constitui-se em um

momento ímpar na vida de uma instituição, pois faculta-lhe a oportunidade de refletir

sobre seu passado, presente e futuro, desvendando seus pontos fortes e fracos e

identificando suas ameaças e oportunidades. Neste sentido permitirá que a

instituição alcance a maturidade gerencial desejada e a oferta de serviços

educacionais de qualidade. Esclarece ainda que o PDI consiste numa carta de

compromissos assumida entre a instituição e o MEC para atingir metas institucionais

num determinado prazo e que este compromisso institucional deverá estar

acompanhado da descrição dos meios disponíveis e dos instrumentos de

acompanhamento e controle que utilizará para assegurar o cumprimento das metas

propostas.

Diante da necessidade apresentada e da exigência imposta pela legislação,

as instituições de Ensino Superior estão desenvolvendo, ou já desenvolveram, seus

Planos de Desenvolvimento Institucional. A partir desta visão e da citação deste

documento da legislação, verificou-se uma discussão nacional sobre o planejamento

para Instituições de Ensino Superior, surgindo certa confusão com o projeto

Pedagógico dos Cursos, só posteriormente esclarecida, com a edição de diversos

documentos, artigos e entrevistas: o PDI é para a Instituição de Ensino e o Projeto

Pedagógico para os cursos. Assim, se uma Instituição de Ensino possui três cursos,

teria um PDI e três Projetos Pedagógicos, uma para cada curso.



O PDI constitui hoje em um referencial para a avaliação das IES, e em um

instrumento norteador da gestão acadêmica universitária, analisando a legislação

que tratou do planejamento para as IES, buscando levantar os fatos mais

importantes, tem-se noção de como, a partir da edição da Lei n.º 9.394, de 20 de

dezembro de 1996 (Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional), tendo esta

como ponto de inflexão, o planejamento foi ganhando importância e se impondo às

IES.

Pode-se iniciar este levantamento com a Portaria MEC n.º 637, de 13 de maio

de 1997 (revogada), que, em seu artigo 5º, aponta as linhas gerais de um plano de

Desenvolvimento Institucional:

No Art. 5º - o projeto de que trata o artigo anterior desta portaria, deverá ser

acompanhado de um plano de desenvolvimento institucional, contemplando, pelo

menos, os seguintes itens:

I. Objetivos da Instituição;

II. Projeto de qualificação e formação continuada do corpo docente;

III. Formas de fomento e incentivo à pesquisa, à pós-graduação e à

graduação;

IV. Definição de áreas prioritárias para o desenvolvimento do ensino de

graduação, pós-graduação e pesquisa;

V. Perfil dos profissionais que pretende formar;

VI. Projeto de atualização e renovação permanente dos acervos

bibliográficos e de redes de informação;

VII. Projeto de expansão e renovação permanente dos acervos

bibliográficos e de redes de informação;

Parágrafo único. O plano de desenvolvimento institucional referido no

caput deste artigo, será integralmente considerado nos futuros

processos de avaliação e recredenciamento da instituição como

universidade.

Pela Portaria n.º 637, Brasil (1997), o MEC estabelecia os parâmetros para a

implantação do PDI em todas as instituições de Ensino Superior. Os planos



seguiriam um mesmo padrão, diferenciando-se apenas pela forma de organização

acadêmica e pela competência e criatividade dos profissionais que cuidam do

planejamento em cada instituição. A portaria apresentava um caráter meramente

acadêmico do planejamento, em seus objetivos e políticas, apontando para um

plano de desenvolvimento apenas da oferta educacional, não contemplando

aspectos estratégicos, como a segmentação, a concorrência, o foco ou o

posicionamento institucional.

Na Portaria n.º 639, Brasil (1997) de 13 de maio de 1997 (revogada), exigia a

apresentação de um plano de Desenvolvimento institucional para o credenciamento

de Centros Universitários, da mesma forma que a Portaria n.º 637 exigia para as

universidades. A diferença é que a exigência é para Centros Universitários, e não

para Universidades.

O Parecer n.º 310, Brasil (1999) de 17 de março de 1999 revela a importância

dada ao PDI, ressaltando a coerência entre o que se propõe no planejamento e o

que se faz na instituição, efetivamente:

...somos também de parecer que, para evitar a recorrência de situaçõescomo a que se apresenta neste processo, seja realizada avaliação de todosos centros universitários e universidades que receberam parecer favorávelde credenciamento da câmara de Educação Superior deste Conselho àvista dos respectivos planos de desenvolvimento institucional.

O PDI passa a ser, a partir do parecer n.º 310/99, não apenas um instrumento

de gestão universitária, mas um parâmetro para a avaliação e o controle no

Ministério da Educação:

...há claros indícios da ocorrência de irregular procedimento dessainstituição. Em primeiro lugar, ela vem de obter credenciamento há poucomais de um mês, em processo no qual demonstrou condições materiais ede recursos humanos suficientes para funcionar com oito cursos degraduação e de expandir-se, gradualmente, com a criação de mais onzecursos num prazo de cinco anos. Surpreendentemente, no entanto, criamais trinta e nove cursos e abre processo seletivo para preenchimento demais de sete mil vagas. Tal conduta representa por si só um abuso daconfiança que este conselho depositou na IES ao opinar favoravelmente aoseu credenciamento como entidade dotada de autonomia para criação decursos de graduação e de fixar os respectivos números de vagas.

O parecer n.º 618, Brasil (1999) aprovado em 08 de junho de 1999, deixa

clara a vinculação do PDI aos processos administrativos regulares em qualquer

organização. Pela primeira vez na legislação, aparece a inter-relação de aspectos



administrativos e acadêmicos como base para a formulação de um modelo

organizacional eficaz para um centro universitário:

- Quanto à origem, pela transformação de Faculdades Integradas,Faculdades, Institutos Superiores, Escolas Superiores ou Universidades, jácredenciadas e em funcionamento;- Quanto à abrangência, por organização pluricurricular em uma u maisáreas do conhecimento ou da formação profissional, admitida aespecialização em uma única área;- Quanto à função, pela destacada qualidade do ensino ministrado, inclusiveem nível de especialização, neste caso, em pelo menos uma área doconhecimento;- Quanto à organização, pela formulação de um Plano de DesenvolvimentoInstitucional (PDI) e pela participação do corpo acadêmico nas decisõesreferentes ao ensino.

O documento cobra, ainda, a coerência do planejamento com a missão

institucional. O PDI, de acordo com o parecer, é documento obrigatório para análise

da comissão de Especialistas, quando do pedido de credenciamento de Centro

Universitários:

Três pré-condições exigidas da instituição solicitante;

- Atuação, sem descontinuidade, no campo do ensino superior por períodoigual ou superior a 5 anos;- Comprovação de regularidade da situação patrimonial, financeira, contábile fiscal;- Existência de Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) compatívelcom a missão;

O decreto n.º 3.860, Brasil (2001) de 09 de julho de 2001, que dispõe sobre a

organização do ensino superior e da avaliação de cursos e instituições, institui a

obrigatoriedade da composição de um plano de desenvolvimento institucional para o

credenciamento de novas instituições de ensino superior e também para as

instituições já credenciadas, em funcionamento.

No Artigo 25 o credenciamento e o recredenciamento de instituições de

ensino superior, cumpridas todas as exigências legais, ficam condicionados a

formalização de termo de compromisso entre a entidade mantenedora e o ministério

da educação.

Parágrafo único. Integrarão o termo de compromisso de que trata o CAPUT, os seguintes

documentos:

I – Plano de implantação e desenvolvimento de seus cursos superiores, deforma a assegurar o atendimento aos critérios e padrões de qualidade parao corpo docente, infra-estrutura geral e específica e organização didático-pedagógico, bem como a descrição dos projetos pedagógicos a seremimplantados até sua plena integralização, considerando as diretrizes



nacionais de currículo aprovadas pelo Conselho Nacional de Educação ehomologadas pelo Ministério de Estado da Educação;II – Critérios e procedimentos editados pelo Ministério da Educação,reguladores da organização, supervisão e avaliação do Ensino Superior;III – Descrição e cronograma do processo de expansão da instituição a sercredenciada, em relação ao aumento de vagas, abertura de cursossuperiores, ampliação das instalações físicas e, quando for o caso, aberturade cursos fora de sede;IV – valor dos encargos financeiros assumidos pelos alunos e as normas dereajuste aplicáveis durante o desenvolvimento dos cursos;V – projeto de qualificação da instituição, contendo, pelo menos, a descriçãodos procedimentos de auto avaliação institucional, bem como os deatendimento aos alunos, incluindo orientação administrativa, pedagógica eprofissional, acesso aos laboratórios e bibliotecas e formas de participaçãodos professores e alunos nos órgãos colegiados responsáveis pelacondução dos assuntos acadêmicos; eVI – minuta de contrato de prestação de serviço educacionais a ser firmadoentre a instituição e seus alunos, visando garantir o atendimento dospadrões de qualidade definidos pelo Ministério da Educação e aregularidade da oferta de ensino superior de qualidade.

Na legislação, necessita-se destacar a Resolução n.º 10, de 11 de março de

2002, que também apresentou o Plano de Desenvolvimento Institucional como

compromisso da instituição com o Ministério da Educação, devendo este ser

apresentado pela mantenedora para pedidos de credenciamento de instituições de

ensino e autorização de novos cursos. O art.6º Brasil (2002) da resolução deixa

claro que o PDI deve ser elaborado juntamente com a mantida e preparado para um

período de cinco anos.

Art. 6º O plano de desenvolvimento institucional, que se constitui também em

compromisso da instituição com o Ministério da Educação a ser apresentado pela

mantenedora, deverá ser desenvolvido juntamente com a mantida e preparado para

um período de 5 (cinco) anos, incluindo os seguintes documentos:

I – Plano de implantação e desenvolvimento de seus cursos superiores, deforma a assegurar o atendimento aos critérios e padrões de qualidade parao corpo docente inclusive eventuais substituições, infra-estrutura geral eespecífica e organização didático-pedagógico, bem como a descrição dosprojetos pedagógicos a serem implantados até a sua plena integralização,considerando as diretrizes curriculares nacionais aprovadas pelo ConselhoNacional de Educação e homologadas pelo Ministério de Estado daEducação;II – Critérios e procedimentos editados pelo Ministério da Educação,reguladores da organização, supervisão e avaliação do ensino superior;III – Descrição e cronograma do processo de expansão da instituição a sercredenciada, em relação ao aumento de vagas, abertura de cursossuperiores, ampliação das instalações físicas e, quando for o caso, aberturade cursos fora de sede;IV – projeto de qualificação da instituição, contendo, pelo menos, adescrição dos procedimentos de auto-avaliação institucional, bem como osde atendimento aos alunos, incluindo orientação administrativa, pedagógica



e profissional, acesso aos laboratórios e bibliotecas e formas departicipação dos professores e alunos nos órgãos colegiados responsáveispela condução dos assuntos acadêmicos.

Finalmente, a Portaria n.º 4.361, Brasil (2004), de 29 de dezembro de 2004,

reafirma a necessidade da apresentação do PDI como documento obrigatório para

diversos processos da IES.

Desta forma, evidencia-se a importância do PDI para a gestão das instituições

de ensino superior no país, sendo este um documento norteador e essencial para o

seu desenvolvimento.

2.3 Componentes do Sistema de Ciência, Tecnologia e Inovação

2.3.1 Ciência

A Ciência na definição do OECD (1993) é um conjunto organizado de

conhecimentos relativos ao universo, envolvendo seus fenômenos naturais,

ambientais e comportamentais. A geração do conhecimento científico se faz através

da pesquisa ou investigação científica, seguindo as etapas do método ou

metodologia científica.

Para Gil (2006) a ciência significa conhecimento, ou seja, pode-se considerar

ciência como uma forma de conhecimento que tem como objetivo formular leis que

regem os fenômenos, que por sua vez levam a modificação de acontecimentos,

objetos e formas de manipulação dos mesmos. Significa que ciência na forma de

conhecimento aplicado a soluções do cotidiano é a tecnologia. E a tecnologia

significa resolução de problemas, quer seja de processos ou produtos.

2.3.2 Tecnologia

Sábato (1978) define a tecnologia como um conjunto ordenado de todos os

conhecimentos utilizados na produção, distribuição e uso de bens e serviços, ou

seja, é a aplicação do conhecimento.

O termo tecnologia tem uma ampla conotação e refere-se às técnicas,

métodos, procedimentos, ferramentas, equipamentos e instalações que concorrem

para a realização e obtenção de um ou vários produtos. O termo implica o que fazer,

por quem, por quê, para quem e como fazer. Em geral, divide-se a tecnologia em

duas grandes categorias: tecnologia de produtos e tecnologia de processo. As



tecnologias de produto são aquelas cujos resultados são componentes tangíveis e

facilmente identificáveis, tais como: equipamentos, instalações físicas, ferramentas,

artefatos, etc. As tecnologias de processo são aquelas em que se incluem as

técnicas, métodos e procedimentos utilizados para se obter um determinado

produto. (IBICT, 2009).

Neste contexto, a tecnologia não está constituída somente por conhecimentos

científicos provenientes das diversas ciências, mas também por conhecimentos

empíricos que resultam de observações, experiências e atitudes específicas ou

tradição oral ou escrita.

Pode-se afirmar, com base nas referências de Maximiano (2002), que há dois

tipos principais de tecnologia: de produto e de processo. A do produto incorpora os

conhecimentos relacionado ao projeto do produto – forma e função. A tecnologia do

processo diz respeito aos conhecimentos sobre como transformar os materiais para

obter o produto.

A tecnologia do processo envolve, principalmente, a definição das máquinas e

equipamentos e seu arranjo dentro de um processo produtivo. A figura 01 ilustra

esse princípio.



Figura 01 Tecnologia é conhecimento transformado em produto e serviços

Fonte:. Maximiliano (2000, p.120).

2.3.3 Inovação Tecnológica

O Manual de Frascati (OCDE, 1993) considera como inovação a

transformação de uma idéia em um produto novo ou melhorado que se introduz no

mercado, ou em novos sistemas de produção, e em sua difusão, comercialização e

utilização. Entende-se também por inovação tecnológica a melhoria substancial de

produtos ou processos já existentes.

Diante desse referencial, inovação é a introdução com êxito, no mercado, de

produtos, serviços, processos, métodos e sistemas que não existiam anteriormente,

ou contendo alguma característica nova e diferente da até então em vigor.

Compreende diversas atividades científicas, tecnológicas, organizacionais,

financeiras, comerciais e mercadológicas. A exigência mínima é que o produto,

serviço, processo, método ou sistema inovador deva ser novo ou substancialmente

melhorado para a empresa em relação a seus competidores e não necessariamente

para o mundo.

Ainda sobre inovação tecnológica, para Saenz; Capote (2002), acrescenta

que a inovação é a combinação de necessidades sociais e de demandas do

mercado com os meios científicos e tecnológicos para resolvê-los. Inclui atividades

científicas, tecnológicas, produtivas, de distribuição, financeiras e comerciais. Não é,

portanto, somente no âmbito da pesquisa e desenvolvimento que está a inovação.

Esta é uma parte da inovação, embora geralmente muito importante.

Viabilidade

econômica

Conhecimento

Demanda porProdutos e

serviços

TECNOLOGIA

Projeto de

produto/serviços

Materiais e

processos

produtivos

Produtos

e Serviços



“Os ambientes inovadores são a principal fonte de conhecimentoorganizacional. Para o sucesso de organização é preciso que oconhecimento relevante (produtos, modelos, processo), sofra recorrentestransformações entre o conhecimento tácito e explícito, atinja o nívelorganizacional e se integre às rotinas e processos da empresa. Perini (2002,p.90)”.

Para Lima (2004b), a inovação tecnológica é um processo dinâmico no qual

todos os envolvidos (pesquisadores, engenheiros, produtores, etc.) aprendem e

através das experiências, introduzem modificações em produtos e processos, numa

contínua aprendizagem em toda a complexidade do sistema de inovação.

A inovação tecnológica ocorre quando surge um novo produto ou processo

que chega ao mercado. A inovação é uma mudança na tecnologia, uma forma nova

de fazer algo. Um padrão de inovação tecnológica pode ser descrito, segundo

Maximiano (2000) da seguinte forma:

• é preciso haver uma necessidade, ou demanda, pela tecnologia. Sem

demanda, não há motivo para a inovação.

• o atendimento da necessidade deve ser possível do ponto de vista teórico

e, para isso, o conhecimento deve estar disponível.

• deve ser possível converter o conhecimento em aplicação prática, tanto

em termos de engenharia quanto de economia. Se for possível fazer algo

do ponto de vista teórico mas que não tenha viabilidade econômica, a

tecnologia não consegue emergir.

• deve haver disponibilidade de financiamento, mão-de-obra especializada,

tempo, espaço e outros recursos para desenvolver a tecnologia.

• a iniciativa empresarial identifica e organiza todos os elementos

necessários.

2.4 Gestão e Transferência de Tecnologia

2.4.1 Gestão da Tecnologia

O significado “gestão tecnológica” surgiu há vários anos na literatura ibero-

americana e nos múltiplos eventos sobre esta matéria, independente do fato que as

definições possam variar, a palavra gestão tem sido utilizada mais freqüentemente

como sinônimo do termo “gerência” , ou seja, neste caso com a ação de direção de



processos complexos, incluindo atividades de planejamento, estratégia,

regulamentação, controle e avaliação.

Quando se utiliza a tecnologia como instrumento de apoio para o alcance dos

objetivos organizacionais, faz-se necessário o uso da gestão da tecnologia que,

segundo Vasconcelos (2002), seria o uso de técnicas de administração com a

finalidade de maximizar o potencial desta tecnologia. No caso das empresas

privadas estes objetivos estão relacionados mais propriamente com a redução de

custos, melhoria do desempenho dos produtos atuais, desenvolvimento de novos e

a redução de prazos para introdução de inovações. Organizações com fins não

lucrativos usam a tecnologia para solucionar problemas prioritários da sociedade,

fornecendo produtos e serviços de melhor qualidade a custos mais baixos e em

prazos menores.

De acordo com Silveira (2005), a gestão da tecnologia e a aplicação das

técnicas de gestão em apoio a processos de inovação tecnológica, integram

princípios e métodos de Gestão, Economia, Engenharia, Informática, Matemática

Aplicada e Avaliação. Na gestão tecnológica, se identificam necessidades e

oportunidades de transferência e se planejam, desenham, desenvolvem e implantam

soluções no processo tecnológico. Torna-se imprescindível para a competitividade

(produtividade) é a capacidade de demarcar os desenvolvimentos tecnológicos, a

inovação e o progresso técnico, dentro de uma estratégia do setor empresarial.

A gestão tecnológica apresenta, desse modo, um conjunto de conceitos,

técnicas e metodologias para resolver problemas do processo tecnológico. Do ponto

de vista organizacional, gestão tecnológica pode ser considerado um termo guarda-

chuva, que alinha, em função de seus objetivos mencionados, temáticas tais como:

a direção estratégica; o marketing; a prospectiva tecnológica; o planejamento, a

formulação, a avaliação e a gerência de projetos de pesquisa e desenvolvimento

(P&D) e inovação tecnológica; a propriedade intelectual; a garantia da qualidade; o

desenho industrial; a logística; o desenvolvimento de recursos humanos; a

viabilidade técnico-econômica; os sistemas de inovação tecnológica e a política

científica e tecnológica; a negociação e os indicadores de ciência e tecnologia entre

outras.



2.4.2 Gestão da Tecnologia na Universidade

As atividades de gestão da transferência da tecnologia nas Universidades

podem ser descritas por três funções básicas segundo Cabrera e Flores (1994):

• Apoiar o desenvolvimento de práticas tecnológicas nos centros ou

laboratórios de pesquisa e nos locais de produção e comercialização;

• Facilitar a introdução no mercado de tecnologias novas ou melhoradas,

com o objetivo de produzir produtos ou serviços de melhor qualidade a

menor custo;

• Favorecer a criação de novos negócios mediante a diminuição de risco a

aproveitando as oportunidades técnicas e de mercado que se apresentem.

Tais funções, segundo os autores, devem ser desempenhadas por um

administrador de tecnologia, através de uma Unidade de Gestão Tecnológica

atuando entre a universidade e as empresas.

Para Lima (2004a), acredita que em muitos casos a resposta para grande

parte dos organismos estruturais pode estar nas fundações de apoio à pesquisa e

ao ensino, porém a estruturação interna da própria universidade, destinada à

administração das atividades de cooperação em forma de agência especializada e a

cargo de um gestor de tecnologia que promova a interface com o setor empresarial e

comunitário, é de fundamental importância.

Neste processo da prestação de serviço científicos e tecnológicos Muga

(1991, p. 54), apresenta as principais funções de apoio e controle, que podem estar

vinculadas à direção central de uma universidade, podendo ser complementar a

estrutura anteriormente definida:

• Assessorar a autoridade Universidade na determinação e avaliação de

políticas, normas e procedimentos para a atividade e avaliação periódica

das mesmas para manter sua oportunidade e agilidade, conforme as

características do meio interno e externo;

• Assessorar o representante legal da Universidade na assinatura de

convênios ou contratos de interação com o setor produtivo;



• Consolidar os acordos ou contratos necessários para a prestação de

serviços;

• Promover ao nível acadêmico a atividade de prestação de serviços;

• Apoiar as autoridades na interação com o setor produtivo;

• Servir de nexo geral entre a universidade e o setor produtivo; e

• Velar pelo cumprimento das normas e dos procedimentos estabelecidos

para o assunto.

Portanto, este gestor de tecnologia teria a possibilidade de perceber as

necessidades e posturas tanto do meio acadêmico como do meio externo, servindo

de mediador e ao mesmo tempo de interlocutor desta parceria.

2.4.3 Transferência de Tecnologia

O termo transferência de tecnologia possui várias definições, de acordo com o

conteúdo e a finalidade das informações tecnológicas que estão sendo analisadas,

segundo Valeriano (1998) apud Lima (2004b), em um sentido lato e no aspecto da

inovação tecnológica, pode ser considerada como o processo pelo qual um conjunto

de informações, conhecimentos, técnicas, máquinas e ferramentas são transmitidos

de um local, de um indivíduo ou de um grupo para outro, com a finalidade de ser

usado na produção ou na prestação de serviço. No sentido stricto, a transferência de

tecnologia, mais corretamente chamada de fornecimento de tecnologia, envolve,

além da transferência de dados técnicos de engenharia do processo ou do produto,

a metodologia do desenvolvimento tecnológico usada para sua obtenção. Esta

metodologia visa capacitar o recebedor não só a reproduzir, mas a obter a

autonomia para prosseguir no melhoramento e modernização do produto, ou no

desenvolvimento de novos produtos de mesmo nível de tecnologia.

Segundo Matos (2002), a verdadeira transferência de tecnologia só ocorre

quando o receptor absorve o conjunto de conhecimentos que lhe permite inovar. A

transferência não se completa, se o comprador não dominar os conhecimentos

envolvidos a ponto de ficar em condições de criar nova tecnologia. Podemos dizer

eu são etapas da transferência de tecnologia: a absorção, a adaptação, o

aperfeiçoamento, a inovação e a difusão.



Para Barbieri (1990, p.65), “um importante elemento que contribui para odesenvolvimento de novas tecnologias é a transferência de tecnologia,entendida como um processo de assimilação dos conhecimentosproduzidos em uma empresa por parte de outra. Porém, nem todo comérciode tecnologia leva à transferência efetiva, pois para isso a empresareceptora deve realizar algum esforço de produção própria”.

Utilizando-se da definição dada por Lima (2004b), a mesma coloca que a

transferência de tecnologia é a aquisição, desenvolvimento e utilização de

conhecimento tecnológico por um outro ambiente que não o gerou. Seria o processo

de introdução de um conhecimento tecnológico já existente, onde não foi concebido

e ou executado. Para Luz (1997), também considera transferência de Tecnologia:

• conhecimento tácito, experimental, pessoal e o desenvolvimento dehabilidades técnicas, criativas e perícia;

• conhecimento formal decodificado, através de idéias técnicas,documentos, informações e dados;

• conhecimento prático, que é o conhecimento pelo lazer.

No Brasil segundo Longo (1987) a transferência de Tecnologia se efetua

através de contratação tecnológica e para que ocorram determinados efeitos

econômicos, o contrato deve ser avaliado e averbado pelo Instituto Nacional de

Propriedade Intelectual (INPI). Todos os contratos que impliquem transferência de

tecnologia, sejam entre empresas nacionais e empresas sediadas ou domiciliadas

no exterior, por disposição legal, devem ser averbados pelo INPI.

As dificuldades no processo de transferência de tecnologia para Lima (2004b)

existem tanto entre países, quanto entre as universidades, institutos e empresas,

esses fracassos ocorrem na transferência, visivelmente quando a empresa não tem

pessoal qualificado suficientemente para operacionalizar a tecnologia no processo

produtivo ou quando há dificuldade na transmissão entre os produtores e os

receptores da tecnologia, normalmente em face às diferenças de ambiente.

No entanto para que as chances de sucesso na transferência de tecnologia

sejam positivas, Proença (1996) propõe que a mesma seja tratada como um

processo ativo adaptado, com a participação do governo, administradores e

trabalhadores, onde o país importador da tecnologia busque a conscientização de

sua identidade geográfica, econômica e cultural procurando inserir o sistema nesta

realidade.



2.5 As Relações Inter-Institucionais

2.5.1 Conceito de cooperação IES-Empresas

A cooperação universidade-empresa tem se mostrado como uma das

melhores ferramentas na busca da inovação tecnológica, auxiliando no

desenvolvimento dos países. Abaixo segue alguns conceitos sobre o relacionamento

entre a universidade e as empresas.

A cooperação universidade empresas, para Plonski (1992, p.08),

“Trata-se de um arranjo interinstitucional entre organizações de naturezafundamentalmente distinta, que podem ter finalidades diferentes e adotarformatos bastantes diversos. Inclui-se neste conceito desde interaçõestênues e pouco comprometedoras como estágios profissionalizantes, atévinculações intensas e extensas, como aos grandes programas de pesquisacooperativa”.

As relações IES-empresas tem se mostrado como uma das melhores

ferramentas na busca da inovação tecnológica, auxiliando no desenvolvimento dos

países. O relacionamento tradicional IES-empresas, que apresentava basicamente

em aproveitar os recursos humanos qualificados das empresas, alterou-se e passou

agregar novos conhecimento e tecnologias ao setor de produção. Em vários países

desenvolvidos as empresas saíram a frente no processo deste relacionamento, e

são inúmeros casos de financiamento privado de pesquisas nas IES.

Abaixo segue alguns conceitos sobre o relacionamento entre IES e as

empresas.

Para Segatto-Mendes (2001, p.87),

“...a cooperação universidade-empresa representa um instrumento depesquisa cooperativa entre instituições empresariais públicas e privadascom instituições de pesquisa e universidades, num esforço coletivo nosentido de desenvolver novos conhecimentos tecnológicos que servirãopara ampliação dos conhecimentos científicos e para desenvolvimento eaprimoramento de novos produtos”.

Tradicionalmente o relacionamento IES-empresas consistia em aproveitar os

recursos humanos qualificados, esse processo está sendo modificado e passando a

agregação de novos conhecimento e tecnologias ao setor produtivo.

Segundo Silva e Mazzali (2003), as parcerias entre as universidades e as

empresas estão crescendo nos últimos anos em virtude do aumento da

competitividade global, aumento da demanda por inovações em produtos e



processos, e a redução dos recursos do governo para financiamento das

universidades. Com objetivo de adquirir novos conhecimentos, as empresas

fornecem às universidades os fundos e os recursos necessários para a pesquisa e o

desenvolvimento.

Para Perussi Filho (2001), um mecanismo de interação que tem sido usado

por empresas é a cooperação com universidades e centros de pesquisas para

produção de inovação na área de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Este

mecanismo de cooperação possibilita às empresas criarem um sistema mais ágil e

eficaz voltado para a inovação tecnológica e criação de vantagem competitiva. A

cooperação universidade/empresas apresenta uma parceria mais natural, visto que

elas não competem entre si.

De acordo com Segatto-Mendes (2001), as relações de interação entre

universidade/empresas facilitam e melhoram a difusão e transferência de novos

conhecimentos e quando bem sucedidas podem levar à criação de empregos e

aumento de renda. Fiori (2001), a integração Universidade/Empresas tem um papel

decisivo no processo de estimular ações e mecanismos de acesso às informações

tecnológicas que ensejarão uma progressiva transformação e melhorias na

produção com base no desenvolvimento sustentável. O aprendizado interativo leva à

competência e criatividade para gerir problemas e soluções.

2.5.2 Cooperação IES-empresas no Brasil

As discussões sobre as relações IES-empresas, segundo Silva (2001) têm

sido, há muitos anos, intensa no Brasil. As iniciativas e a gestão para o

desenvolvimento científico e tecnológico no Brasil, sempre pertenceram ao Estado,

com a participação quase que inexistente do setor privado. Reis (2006) observa que

“o aumento na procura pela interação IES-empresas, principalmente por parte das

universidades, têm crescido a cada ano, mas são poucos os casos bem sucedidos”.

Para melhor compreender esta afirmação a Unesco (1998) determina que a

educação superior necessita reforçar a cooperação com o mundo do trabalho,

analisar e prevenir as necessidades da sociedade. Consequentemente para que isto

aconteça, faz-se necessário desenvolver habilidades empresariais, e o senso de

iniciativa deve torna-se uma preocupação principal da educação superior. Tais



habilidades empresariais facilitam a empregabilidade dos formandos e egressos que

freqüentemente deixarão a situação de buscar trabalho para assumirem a função de

criar trabalho, tornando-se assim agentes de mudanças.

As relações IES-empresas pode ser uma alternativa de ocupação dos

espaços ociosos nas IES particulares brasileiras para as atividades de educação

continuada e o desenvolvimento de pesquisa, além de permitir a transferência de

conhecimento. Tais considerações podem transformar em uma alternativa de receita

para as IES particulares (LOCH, 2004). Uma condição a ser analisada nestas

relações refere-se às necessidades que as instituições de ensino têm para a

discussão de seus currículos conforme as tendências da sociedade e o meio a qual

está inserida, bem como para o desenvolvimento da pesquisa e da extensão.

Com o desejo de colocar os recém-formados no mercado de trabalho, seja

como estagiário ou empregados, poderia se uma atividade a ser desenvolvida por

todas as IES brasileiras, seria um avanço nas relações IES-empresas e nas relações

inter-institucionais. Neste sentido, permitirá que as IES destaquem-se como

empreendedoras e isso passe a ser um diferencial competitivo em seu planejamento

estratégico e mercadológico.

Este destaque dado ao relacionamento mais estruturado entre a IES e a

empresa é necessário que se criem algumas condições como atividades

semelhantes, formas semelhantes de atuação e um interesse comum para a tomada

de decisões, porém sem esquecer os próprios objetivos e missões (REIS, 2006).

Esse relacionamento ocorre pela cooperação universidade-empresas e

universidade-universidade.

A questão do relacionamento deve ser bem gerenciada para não perder o

foco de cada parceria, pois as empresas seus problemas são imediato, onde sua

dificuldades devem ser resolvidas com máxima urgência enquanto que há uma

expectativa que a universidade seja o grande instrumento de coesão social, e que

ela cumpra este papel através de suas áreas dedicadas à criação de competências

para que as organizações sejam mais competitivas (MARCOVITCH,1999).

Os ciclos das empresas, na opinião de Marchovitch (1999) geralmente são de

curto prazo e não são compatíveis com o ciclo de médio e longo prazo das



universidades. Mas há necessidade de se estabelecer limites desta cooperação

entre IES-empresas e entre universidade-universidade. Limites este que sejam

criados projetos e levados à universidade, para haver o acompanhamento deste

projeto, evitando os descaminhos no processo.

Segundo Stal (1997) a partir do ano de 1980, o governo brasileiro, mostrou

sinais de preocupação com a reduzida transferência de tecnologia realizada nas

universidades para o setor produtivo. A partir de então foi criado à Superintendência

de Inovação Tecnológica, com a atribuição de criar mecanismos eficazes para

melhorar a articulação entre as instituições de ensino e pesquisa e o sistema

produtivo, com a estratégia fundamental para o desenvolvimento tecnológico

autônomo. Inicialmente os mecanismos foram os Núcleos de Inovação Tecnológica

(NITs), instalados a partir de 1981, em algumas universidades e institutos de

pesquisa.

Segundo Lima (2004b), no ano de 1986 foi realizada uma avaliação dos

NITs, por solicitação da Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP), que então

gerenciava o programa, e foi verificada uma série de desvios em relação aos

objetivos inicias do programa, o que explicava os fracos resultados obtidos, salvo

algumas exceções.

Ainda segundo Stal (1977) o maior desvio do programa em relação a

concepção original foi que, os NITs, não se constituíram em agentes do CNPq para

a implantação de um programa de Inovação Tecnológica, em nível nacional,

formando um corpo de assessoramento e orientação nesta área. Ao contrário, os

NITs se voltaram para o atendimento de funções comerciais ou de relações públicas,

nas suas instituições hospedeiras.

Para Velho (1997) em um cenário de pouco investimento para a pesquisa e

desenvolvimento uma das possibilidades é de as universidades, ao invés de

aperfeiçoar constantemente a infra-estrutura tecnológica e científica, esperando que

estes conhecimentos transbordem para as empresas que, por sua vez, gerarão mais

riqueza, a política poderia ser a de buscar novos focos dentro das próprias empresas

e apoiar o aperfeiçoamento de seus produtos específicos de base tecnológica,

acelerando assim o processo do conhecimento para geração de riqueza nacional.



Diante deste contexto na opinião de Reis (2008), para que ocorra o processo

de cooperação entre empresas, destaca oito etapas as quais devem ser seguidas

pelas IES em ordem cronológica, conforme a seguir:

a) Definição de uma política/filosofia da universidade para as relações

empresariais:

A área responsável pelas relações empresariais ou institucionais nas

universidades desempenha um importante papel na interação com a comunidade

externa. É preciso que a instituição de ensino tenha como filosofia à própria parceria

IES-empresas ou a parceria entre as IES. Essa iniciativa deve partir do dirigente

máximo da instituição e ele se torna o maior agente de interação entre IES-

empresas e entre as próprias IES, facilitando a condução dos processos de parceria.

As relações entre as universidades podem iniciar-se através da criação de uma

associação das IES do ensino superior particular, conduzido pelo SEMESP, para

discussão de temas de interesse comuns.

b) Autoconhecimento institucional:

Esse processo consiste em a instituição de ensino olhar para dentro de si. Ela

precisa conhecer o seu real potencial técnico e de recursos humanos. Essa atividade

pode ser desenvolvida através de um cadastro de todos os seus especialistas e de

suas respectivas especialidades que tenham interesse e tempo disponível para

participar dos projetos de parcerias. Outro aspecto importante é o perfeito

conhecimento das atribuições entre os setores/departamentos da própria

universidade para facilitar o relacionamento entre as pessoas envolvidas em cada

projeto.

c) Marketing interno para as relações com as empresas:

O marketing interno é importante para despertar os membros da universidade

para os benefícios decorrentes da parceria, motivando o pesquisador e sua equipe a

participarem no processo. Essa motivação leva a preparação e utilização de

materiais adequados, tais como: folders, cartazes, divulgação dos resumos de

pesquisas em andamento, contatos e entrevistas pessoais.

d) Infra-estrutura adequada:



A universidade deve preocupar-se em manter seus laboratórios, salas de

aula, equipamentos e bibliotecas dentro dos padrões aceitáveis de qualidade para

garantir a realização de cursos e projetos de pesquisa. Caso a instituição não

possua todos os recursos necessários para a realização de um projeto, poderá

buscar a infra-estrutura da empresa ou outras universidades. A universidade poderá

obter doações de equipamentos como contrapartida da empresa para a realização

da pesquisa, contribuindo para a melhoria da qualidade do ensino e dos futuros

projetos.

e) Marketing externo:

O processo de divulgação externa deverá ser iniciado após a definição d

política institucional voltada para a parceria, do auto-conhecimento da universidade,

do marketing interno e o aperfeiçoamento da infra-estrutura disponível. Somente

após ter a noção exata do potencial interno é que se inicia o processo de

disponibilização de trabalhos e serviços. Acredita-se que o melhor marketing externo

para os serviços educacionais está no êxito das soluções aos problemas propostos

pela empresa . Uma dos problemas comuns nas IES refere-se ao processo seletivo

(vestibular) unificado. Onde o candidato faz a opção em escolher a IES e os cursos

que lhe interessa e paga apenas uma única inscrição.

f) Gestão das relações IES-empresas:

A grande maioria dos professores universitários desconhece os aspectos

relativos à propriedade industrial e intelectual, contratos, convênios, etc. O

departamento responsável pelas relações com as empresas deve oferecer o suporte

necessário para viabilizar a parceira. Esse departamento também deverá

responsabilizar-se pelos procedimentos administrativos que envolvem a gestão de

cada projeto de pesquisa. Como essa participação, o professor-pesquisador poderá

dedicar-se ao projeto sem se preocupar com os problemas administrativos

importante definir a forma de remuneração das pessoas envolvidas e a forma de

pagamento para evitar conflitos internos.

g) Formação de gestores das relações IES-empresas:



Deve-se cuidar para que os gestores das relações IES-empresas estejam

permanentemente atualizados nas modernas técnicas de gestão, pois pior do que

ter poucos recursos é tê-los e não saber administrá-los.

h) A avaliação junto aos utilizadores

A empresa é o grande parceiro que a universidade busca. Por isso, torna-se

necessário buscar o feedback junto à empresa sobre a qualidade dos serviços

prestados para o aperfeiçoamento dos serviços prestados, refletindo na qualidade

do ensino ministrado. Essa avaliação deverá ser realizada ao final de cada projeto e

pode ser obtida através de entrevista, questionários e outras formas de avaliação.

Um programa de parceria bem estruturado e produzindo resultados tangíveis

e intangíveis permite aumentar a confiança entre os parceiros, sejam eles empresas

ou outras universidades. Os resultados dessa parceria demoram a surgir em função

do grande caminho que as IES devem percorrer até conseguir os primeiros

resultados.

Conforme Meister (2000, p.112), “aquele que se lança sozinho em busca do

sucesso, está fadado ao fracasso”. Ressalta-se aqui a importância das ações

conjuntas entre as IES para o compartilhamento dos êxitos e o aprendizado com as

atividades que deixaram a desejar.

2.5.3 Mecanismo de Cooperação

A gestão, a tecnologia e a inovação, entre outros fatores presentes,

impulsionaram os mecanismos para fazer da cooperação IES-empresas um meio de

eficiência e eficácia, de ambas as partes.

Segundo Brescianin et al. (1994) os mecanismos que podem auxiliar a

instituição na melhoria da qualidade de ensino a partir da cooperação IES-empresas,

seguido de uma explicação conceitual cada:

a) Participação de empresários no Conselho Universitário/Diretor da Escola

Em uma instituição de nível superior existem os órgãos de conselho, que

funcionam como órgãos deliberativos e consultivos. Dentre estes, o Conselho

Universitário, o Conselho de Curadores, o Conselho de Planejamento e



Administração e o Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão. Pode varia as

nomenclaturas de acordo com o tipo de IES.

b) Conselho de Empresários como função consultiva

O Conselho de Empresários é constituído por representantes das principais

empresas que tenham relação direta com as áreas profissionalizantes da IES.

Este conselho participa diretamente da administração curricular da IES,

principalmente através de sugestões de melhoria no perfil do aluno e na análise de

mercado onde os mesmos estão inseridos.

As reuniões deste conselho poderão ser realizadas em um ambiente fora do

meio acadêmico (restaurante, clube, associação).

c) Visitas dos dirigentes às empresas

Durante o período de planejamento da área de relacionamento IES-empresas,

faz-se necessário a previsão de períodos de visita de dirigentes da IES às principais

empresas, que estejam relacionadas às áreas profissionalizantes da IES.

Antes da efetiva visita, os dirigentes da IES deverão ser municiados de

informações básicas sobre a IES (histórico, prestação de contas atualizado, casos

de sucesso de cooperação IES-empresas, planejamento a curto, médio e longo

prazos), sobre as áreas relacionadas àquela empresa a ser visitada e sobre as

perspectivas de crescimento das áreas, bem como, analisar um possível

agendamento de visita da empresa às dependências da IES.

As informações obtidas pelos dirigentes servirão de referência para possíveis

dúvidas surgidas durante a visita.

d) Destaque a empresários que se sobressaíram no relacionamento com a

Instituição

A realização de atividades para destacar os empresários que mais

contribuíram no relacionamento IES-empresas, pode ser realizado em eventos

específicos (do tipo premiação) ou fazendo parte de um evento maior (aniversário da

escola, Dia da Indústria, aniversário do município).

Estes eventos podem ser realizados em parcerias com outras entidades

representativas dos empresários, ou, caso exista este tipo de evento realizado por



outra organização, colaborar diretamente para a organização deste tipo de evento,

deixando claro aos empresários a sua participação.

e) Mesas-redondas com os empresários, para discussão curricular

Estas mesas-redondas poderão ser realizadas com representantes do meio

empresarial, diretamente ligados às áreas profissionalizantes existentes no currículo

da escola, além de representantes do Ensino e de Relações Empresariais.

f) Encontros para intercâmbio de informações com recrutadores de pessoal

O setor de recrutamento de pessoal é o local de entrada dos pedidos para

estagiários e empregados de uma empresa. Este setor realiza avaliações do perfil de

cada um dos candidatos a estagiário ou empregado.

Reuniões com recrutadores de pessoal podem produzir informações

importantes na reavaliação do perfil do aluno e do currículo do curso, considerando

que esses são aqueles que absorveram, em sua maioria, os dissentes que saem das

instituições de ensino.

Estes encontros podem ser realizados de forma individualizada por cada

empresa, ou de forma conjunta, em eventos específicos. Podem ser aproveitadas as

visitas técnicas para se manter um debate com seus representantes, dependendo do

tempo disponível.

g) Sistematização e suporte à contratação de estagiários

O estágio é a atividade prestada normalmente por estudantes nas empresas,

visando a interligação entre a teoria e a prática, além do aprimoramento profissional

na sua área de estudo. O contrato é celebrado entre o estudante e a empresa, sob o

acompanhamento da instituição de ensino, que deve zelar para que o contrato seja

cumprido fielmente.

Para agilizar todo o processo burocrático, faz-se necessário o uso de

instrumentos padronizados para cadastro (empresa e aluno), para contrato, para

avaliação e para relatório. A utilização de procedimentos e fluxogramas escritos

permite uma compreensão maior de cada passo a ser seguido pela empresa, pelo

aluno e pela IES.



A utilização do site da IES para acesso a estes instrumentos, procedimentos e

fluxogramas, permite uma otimização do tempo para cada um dos três atores: para a

empresa – o site serve como meio para divulgar as suas necessidades de estágio e

de emprego, conhecer e acessar os documentos para a empresa, além de conhecer

toda a legislação pertinente a estágios; para o aluno – Ter informações atualizadas

das necessidades de estágio e emprego das empresas, conhecer e acessar os

documentos para o aluno, além de conhecer toda a legislação; para a IES – produzir

um efeito de divulgação sobre a organização da IES para a empresa.

h) Estágio de professores nas empresas

Um dos problemas encontrados nas IES profissionalizantes é a falta de

atualização dos docentes diante do dinâmico mercado de trabalho, produzindo um

efeito de atraso entre o que é visto na IES e o que realmente o mercado necessita.

Entre algumas soluções possíveis para minimizar este tipo de problema seria a

capacitação dos docentes com a busca de titulações (especialização, mestrado,

doutorado e pós-doutorado) direcionadas para as áreas dos cursos

profissionalizantes da escola; o aperfeiçoamento realizado junto a empresas

relacionadas às áreas dos cursos da escola; e como complementação aos cursos de

aperfeiçoamento, o estágio de professores nas empresas que tenha relação com os

setores de ensino da IES.

Este mecanismo, além de manter o docente ciente das novidades do

mercado, estreita a relação, inicialmente, entre o docente e a empresa, e mais

adiante, uma integração mais sólida entre a IES e a empresa.

i) Pesquisas tecnológicas em parcerias

Apesar de toda desconfiança ainda existente entre o mercado e a IES, no que

tange aos objetivos de ambos, o uso do conhecimento existente em uma IES (tanto

relacionado ao seu corpo docente, quanto aos seus laboratórios e equipamentos)

pelo mercado, tem se mostrado como uma das melhores opções para redução de

custos, quando se refere a inovação de produtos e processos que venham a tornar a

empresa mais competitiva para o mercado.

j). Prestação de serviços de cunho tecnológico



Outra forma de estreitar os laços entre a IES e a empresa seria a realização

de serviços especificamente tecnológicos, da IES para com a empresa.

Pode ser realizado este tipo de serviço, tanto a IES, através de seu corpo

docente e discente, indo até a empresa realizá-lo, quanto a utilização de seus

próprios laboratórios (preferencialmente credenciados).

l). Parceria no suporte financeiro para o desenvolvimento de teses

Este tipo de parceria pode ser realizado tanto no financiamento pela empresa

de bolsas de estudo para o pesquisador, quanto no suporte financeiro para a

aquisição de material de consumo e equipamentos a serem utilizados durante a

pesquisa.

m). Serviço de resposta rápida de informação tecnológica – consultorias

A resposta rápida para pequenas dúvidas de caráter tecnológico ou para a

busca de soluções para questões simples que a empresa possa ter, pode ser

realizada ou com o uso do site da própria IES (através de hiperlinks específicos), ou

através de call center que seriam utilizados como um “tira-dúvidas” para o mercado.

n) Implantação e gestão de Núcleos de Desenvolvimento de Tecnologia em

parceria

Os núcleos de desenvolvimento de tecnologia podem ser representados pelos

Centros de Desenvolvimento de Tecnologia, onde se concentram estes núcleos,

pelos Núcleos de Inovação e Transferência de Tecnologia (NIT), pelos Núcleos de

Inovação e Desenvolvimento (NID) e pelos Núcleos de Desenvolvimento e Difusão

Tecnológica entre outras denominações.

O ponto chave deste mecanismo é que a implantação e a gestão destes

núcleos sejam realizadas em parceria com indústrias ou com representantes das

mesmas.

o). Compartilhamento de equipamentos, cedidos pela empresa, na IES

O uso de equipamentos de uma empresa para o desenvolvimento de

atividades de ensino, quanto para atividades de pesquisa, pela IES e vice-versa

muitas vezes se justifica quando o equipamento é pouco utilizado, ou somente é

utilizado em caráter excepcional por uma das partes.



Todo o trâmite legal para este tipo de compartilhamento deve ser

acompanhado pelo setor responsável pelo patrimônio tanto da IES, quanto da

empresa.

p) Atividades com ex-alunos que estão em atividade na indústria

Os alunos egressos que estão atuando na indústria são excelentes fontes de

informações quanto ao perfil profissional desenvolvido na IES. Os mesmos podem

ser convidados a participarem de eventos promovidos pela IES, onde o corpo

discente e docente esteja envolvido, através de palestras e/ou mesas redondas,

onde a experiência deste ex-aluno sirva como parâmetro para a atualização

curricular dos cursos.

q) Utilização do estágio, enquanto disciplina, como meio de troca de

informações

A realização do estágio pode servir como uma das melhores alternativas para

a vivência do aluno no mercado de trabalho, relacionando a teoria à prática, bem

como, fonte de informações para a melhoria do currículo do curso. Para que haja um

melhor aproveitamento destas informações, é necessário que este mesmo estágio

seja acompanhado por uma sistemática supervisão, que possa recolher subsídios

para uma revisão dos conteúdos para os cursos relacionados.

r) Incubadoras, Parques e Pólos

Incubadora de Empresas, segundo o site do Sebrasp (2008), é um ambiente

especialmente planejado para difundir o empreendedorismo e o conhecimento, que

apóia projetos inovadores por meio de serviços especializados e consultorias e que

facilitam o seu desenvolvimento. Ela é responsável pelo fomento, o estímulo, a

promoção e o fortalecimento de micro e pequenas empresas intermediando junto a

instituições de ensino e pesquisa, órgãos governamentais e a iniciativa privada.

Geralmente são constituídas por empresas em estágio inicial, que recebem o apoio

estrutural, administrativo e de marketing da mesma.

Para o MCT (2009), os parques tecnológicos são empreendimentos

imobiliários, coordenados de forma a criar um ambiente de cooperação entre as

empresas instaladas e a comunidade acadêmica, com o objetivo de fortalecer a

capacidade de inovação da comunidade onde estão inseridos. É preciso não



confundir com um distrito industrial (área imobiliária onde apenas as empresa são

instaladas), mas o parque tecnológico, além da área física delimitada, viabiliza o

desenvolvimento de um ambiente de forte integração entre as escolas e as

instituições de pesquisa e as empresas ali instaladas, funcionando como um fio

condutor entre clientes e recursos humanos e tecnológicos das IES. Os gestores dos

parques tecnológicos são os responsáveis pela estimulação à interação e

transferência de tecnologia das instituições de pesquisa para as empresas, além de

manter a constante capacitação empresarial das firmas nele estabelecidas.

Adotarse-á aqui a denominação de Pólo Tecnológico como sinônimo de

Parque Tecnológico, ou mesmo de Tecnópolis.

s) Programas de Gestão Tecnológica

Os programas de gestão tecnológica são desenvolvidos geralmente em

parcerias com o governo (federal, estadual ou municipal), juntamente com

empresas.

Na esfera federal, mais especificamente no MCT (2009), existe o Programa

de Gestão Tecnológica para a Competitividade (PGTec), que visa o desenvolvimento

de competências em gestão tecnológica voltadas para o sucesso das empresas.

t) Programas de Educação Continuada

O Ministro da Educação, Haddad, em artigo apresentado na revista Revej@

Mec (2007), diz que o conceito de Programa de Educação Continuada remetia

principalmente à idéia de formação e aprimoramento profissional para a adaptação

do cidadão diante de um mundo em constante mudança, atualmente este conceito

abarca a formação cidadã para a participação democrática e o desenvolvimento

humano.

u) Cursos de Extensão e Cursos Extraordinários

Os cursos de extensão universitária, geralmente acadêmicos e com pequena

carga-horária, destinam-se a complementar conhecimentos em áreas específicas.

v) Programa de Educação à Distância

Com o desenvolvimento da tecnologia da informação, uma das formas de

efetuar a capacitação de funcionários sem a necessidade de deslocamento dos



mesmos para fora da empresa e sem o custeio de deslocamento do docente para

dentro da mesma, além do custeio de hospedagem e diárias, seria o uso do

mecanismo conhecido como Ensino a Distância.

A importância deste mecanismo pode ser constatada atualmente, pela criação

de uma secretaria governamental que trata exclusivamente sobre a Educação à

Distância, conhecida como Secretaria de Educação à Distância (SEED).

x) Agências e Núcleos de Inovação Tecnológica – NIT

De acordo com a Lei N.º. 10.973, de 2 de dezembro de 2004 (PLANALTO,

2004), artigo 2º, inciso VI, o Núcleo de Inovação Tecnológica (NIT) seria o núcleo ou

órgão constituído por uma ou mais Instituição Científica e Tecnológica (ICT), com a

finalidade de gerir sua política de inovação.

z) Trabalhos de Diplomação ou Trabalhos de Conclusão de Cursos junto

às empresas

No artigo de Hruschka et al. (2005), é enaltecida a importância dos Trabalhos

de Diplomação (TD), mais conhecidos como Trabalhos de Conclusão de Curso

(TCC), como uma alternativa para um melhor aproveitamento dos conhecimentos

adquiridos durante a graduação, através da aplicação direta nas empresas ou

necessidade do setor empresarial objetivando a uma aproximação da IES com o

setor produtivo, buscando a resolução de problemas existentes na empresa, desta

forma, o TD deve ter características inerentes da academia e do mercado de

trabalho no qual o aluno está se inserindo.

Considerando o amplo espectro de atividades de cooperação entre IES e

empresa, Lima (2004b) afirma que deverão ser consideradas todas as formas de

colaboração, desde as relações pessoais informais (a IES não é envolvida), as

relações pessoais formais (convênio entre IES e empresas), os convênios formais

com objetivo definido e os convênios formais sem objetivo definido.

Capítulo 3 Título do Capítulo 3 74


3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O presente capítulo aborda os aspectos relativos à sistemática utilizada para

alcançar os objetivos propostos neste trabalho, compreendendo a natureza básica

do estudo, caracterizando a pesquisa, apresentando o método a ser empregado,

bem como procedimento de coleta, tratamento e análise dos dados obtidos.

O desenvolvimento do processo da pesquisa se efetivou a partir da aprovação

do projeto de dissertação, tendo como estudo o tema gestão de IES particular,

baseado na revisão do referencial teórico, e principalmente nos dados do INEP

referente as IES particular no Brasil. Estes procedimentos compreendem e formam o

referencial, acerca do tema sobre os quais foram trabalhados e os delineamentos

dos resultados da pesquisa

3.1 Classificação da Pesquisa

3.1.1 Natureza da Pesquisa

O método adotado para esta pesquisa é resultante de sua natureza e fim a

que se propõe. Fachin (2006), define o método como a escolha de procedimentos

sistemáticos para descrever e explicar um estudo.

Quando se trata de uma pesquisa cuja intenção é verificar quais são as

principais práticas de gestão nas IES em estudo que caracterizam a transferência de

tecnologia entre IES particular e Empresa, a pesquisa é de natureza aplicada, já que

a mesma visa fazer uma investigação analítica de uma situação prática.

Do ponto de vista de sua natureza configurou-se como aplicada por gerar

conhecimentos para aplicação prática, objetivando a solução de problemas

específicos. Trata-se de uma pesquisa aplicada (MARCONI; LAKATOS, 2006),

tendo em vista que seus resultados foram testados na prática, empiricamente, não

se limitando apenas a uma pesquisa de revisão de literatura, o que no caso, a

tornaria uma pesquisa básica.

De acordo com a forma de abordagem do problema esta pesquisa é

considerada como qualitativa, sendo, de acordo com Triviños (1987), é o tipo de

abordagem que permite analisar os aspectos implícitos ao desenvolvimento das



práticas organizacionais e a interação entre seus integrantes. Conforme Godoy

(1995), é melhor compreender o fenômeno no contexto onde está inserida e do qual

é parte, pois possibilita analisá-lo numa perspectiva integrada. É enfatizado ainda

que a pesquisa qualitativa possibilita o uso da imaginação e da criatividade do

pesquisador e da realidade sobre o tema escolhido, explorando os mais diversos

enfoques para o enriquecimento do seu estudo.

Neste estudo, além da pesquisa documental, foi adotada a abordagem

qualitativa, e pesquisador participante, pois produz respostas adequadas aos

objetivos propostos, uma vez que o pesquisador tem a oportunidade de observar e

colher informações participando do ambiente real do foco em estudo.

Utilizando a classificação de Selltiz; Wrightsman; Cook (1987), a natureza

básica de um estudo de pesquisa classifica-se em três tipos: exploratórios,

descritivos e causais. Os estudos exploratórios são indicados para quando não há

preocupações com generalizações, mas com a ampliação da compreensão do

fenômeno, e o fundamental é descobrir idéias e intuições.

Os estudos descritivos têm por finalidade caracterizar uma situação, grupo ou

indivíduo, descrevendo e identificando a freqüência com que certo fenômeno ocorre

ou como está relacionado com algum outro.

Os estudos causais buscam verificar uma hipótese de relação causal entre

variáveis, ou seja, emitir quantitativamente relações de dependência entre variáveis.

Segundo Marconi; Lakatos (1996), os estudos exploratórios contribuem no

desenvolvimento de hipóteses, no aumento da familiaridade do pesquisador com um

ambiente, fato ou fenômeno, na realização de uma pesquisa futura, bem como, para

modificar e elucidar conceitos. Cervo; Bervian (2003) afirmam que este tipo de

pesquisa faz descrições precisas da situação, tentando descobrir o relacionamento

que existe entre os elementos componentes da mesma.

Este estudo baseou-se nos conceitos anteriores esta pesquisa é de natureza

descritiva e de nível exploratório, uma vez que o tema proposto, gestão das IES e

seus instrumentos de transferência de tecnologia, ainda pouco exploradas por outros

estudos. É também descritiva, pois para Gil (2006), visa descrever percepções,



expectativas e sugestões dos informantes-chaves, envolvidos diretamente com o

tema.

Gil (2006), afirma que as pesquisas exploratórias têm o objetivo de

proporcionar maior entendimento do problema. Elas envolvem levantamento

bibliográfico, entrevistas com pessoas envolvidas no problema pesquisado e análise

de exemplos que gerem a compreensão. Normalmente, assumem a forma de estudo

de caso.

3.1.2 Método

Método científico significa o caminho para chegar a um fim ou pelo qual se

atinge um objetivo. O método é de extrema importância, pois permite traçar esse

caminho a ser seguido na evolução do trabalho (MARCONI; LAKATOS, 2006).

Em relação ao método de abordagem a pesquisa se caracteriza como

dedutiva que segundo Marconi; Lakatos (2006), parte das teorias e leis já existentes

sobre o assunto abordado, e na maioria das vezes prediz a ocorrência dos

fenômenos particulares (conexão descendente). Para tal, realizamos um estudo a

partir da análise de um referencial teórico sobre a existência ou não de transferência

de tecnologia no instrumento de gestão, ou seja o PDI das IES em estudo.

Portanto, entre os métodos científicos apresentados na literatura, verificou–se

o que o método dedutivo é o mais adequado para a pesquisa, uma vez que, os

dados serão coletados de uma amostra de stakeholders (gestores educacionais) de

uma organização do setor de prestação de serviços na área educacional. A técnica

de coleta de dados dará através da observação sistemática e questionário enviado

via meio eletrônico ou pessoalmente.

Com relação ao procedimento técnico, essa pesquisa será um Estudo de

caso. Por tratar de um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto real, no

qual os limites entre o fenômeno e o contexto não estarem claramente percebidos

(YIN, 2005).

A maior utilidade do estudo de caso é verificada nas pesquisas exploratórias

segundo GIL (2006), por sua flexibilidade. É recomendável nas faces iniciais de uma



investigação sobre temas complexos ou nas situações em que o objeto do estudo já

é suficientemente conhecido, a ponto de ser enquadrado em determinado tipo ideal.

O estudo de caso é um método em que o fenômeno é estudado e analisado

em seu contexto real, e para a pesquisa em questão tem como finalidade de obter

dados para a construção de uma estrutura de referência na gestão de IES particular,

identificando algum processo de transferência de tecnologia em seu instrumento de

gestão, o PDI.

O método de estudo de caso apresenta algumas potencialidades conforme

(GIL, 2006):

• A proximidade que permite ao pesquisador com os fenômenos estudados;

• A possibilidade de aprofundamento das questões levantadas, do próprio

problema e de obtenção de novas e úteis hipóteses;

• A investigação do fenômeno dentro de seu contexto real;

O método estudo de caso também apresenta algumas limitações, sendo elas:

• Os estudos de caso não permitem generalizações das conclusões obtidas

no estudo para toda a população, tendo em vista focalizar a sua atenção

em poucas unidades do universo;

• A visão que fornece quanto ao processo/situação se limita aos casos

estudados.

• O estudo depende da cooperação e da boa vontade das pessoas que são

fontes de informação.

Este estudo foi fundamentado em pesquisa bibliográfica, meios eletrônicos e

na vivência real.

3.2 Instrumento de Coleta de Dados

A coleta de dados constitui-se uma tarefa importante na pesquisa e envolve

diversos passos, tais como: a determinação da população a ser estudada, a

elaboração do instrumento de coleta, a programação da coleta e também os dados e

a própria coleta (CERVO; BERVIAN, 2003).



Para Collis e Hussey (2005) a amostra é formada por alguns membros de

uma população. Esta pesquisa terá a seleção da população através da amostragem

por julgamento, já que os participantes são selecionados pelo pesquisador com base

em suas experiências do fenômeno em estudo. Entretanto, nesse tipo de

amostragem o pesquisador toma a decisão antes do começo da pesquisa e não

procura outros contatos que podem surgir durante o curso do estudo.

Na amostragem não-probalística, nem todo elemento da amostra tem a

probabilidade de ser selecionado para compor a amostra, de modo que não se pode

especificar as chances que cada elemento possui de ser escolhido para a amostra

(MARCONI; LAKATOS, 2006).

Segundo Cervo e Bervian (2003, p.98),”devem ser buscados entrevistados de

acordo com sua familiaridade ou autoridade em relação a um determinado assunto”.

Neste estudo os questionários foram enviados aos gestores educacionais das IES

em estudo (Mantenedores/Diretores/Coordenadores).

Neste estudo, a população foi composta por Instituições de Ensino Superior

particular da região em estudo e uma amostra de 47 (quarenta e sete) IES. Adotou-

se o procedimento da amostragem não-probabilistica intencional, onde o

pesquisador escolhe os casos que acredita serem importantes quanto à contribuição

a ser dada à pesquisa, considerando ainda, que o estudo é exploratório.

A de coleta de dados realizou-se através de questionário e análise sistemática

de documentos. Para Santos (2002) a observação sistemática sugere um

planejamento prévio, um plano de ação e uma avaliação dos resultados; exige a

indicação do campo, do tempo, da duração e os instrumentos a serem usados; e a

descoberta ocorre por acaso, sem intenção prévia, fruto do olhar e ouvir de forma

organizada, continuada e coordenada. Para Moreira e Caleffe (2006) a pesquisa

observacional é um método de obter dados quantitativos e qualitativos a respeito de

pessoas e situações.

3.2.1 Questionário

A prática da pesquisa qualitativa tem ensinado que, em geral, a utilização de

questionário estruturado tem dado melhores resultados se trabalhando em diferentes

grupos de pessoas (TRIVIÑOS, 1987). Este instrumento de coleta de dados faz-se



necessário quando os dados não podem ser encontrados em registros e fontes

documentais e que podem se fornecidos por determinadas pessoas.

Este estudo trabalhou com gestores educacionais (Mantenedores/

Diretores/coordenadores), pessoas com grau de experiência diferenciado em relação

ao desenvolvimento da gestão de IES, para o qual foi utilizado o questionário como

instrumento de coleta de dados.

Devido à complexidade e dificuldade na obtenção dos dados, o

desenvolvimento da coleta dos dados foi composto pelas seguintes fases:

1) Foi delimitado a região geográfica do Estado de São Paulo em estudo, e

após esta identificação, foi efetuada uma pesquisa no site do SEMESP e

no portal do INEP para identificar as IES em estudo tendo assim a

provável população e amostra da pesquisa;

2) Na fase inicial de coleta de dados, foi utilizado como instrumento de coleta

de dados um questionário piloto em três IES, para identificar os aspectos

positivos e negativos das questões formuladas. Rea e Parker (2000)

recomendam um teste prévio do instrumento em condições reais de

pesquisa. Durante este teste, segundo os autores, as perguntas mal

redigidas serão identificadas e a qualidade geral do instrumento será

aperfeiçoada;

3) Após verificação de que o instrumento de pesquisa não apresentava mais

dúvidas, partiu-se para o envio aos gestores das IES em estudo, foram

feitos alguns contatos telefônicos, enviados vários e-mail e pesquisas nos

sites das IES para identificar o possível gestor responsável da IES para

responder o questionário.

4) Foram enviados 47 (quarenta e sete) questionários os quais:

18 (dezoito) IES responderam;

29 (vinte e nove) IES não responderam;

12 (doze) questionários foram entregues pessoalmente;

35 (trinta e cinco) via meio eletrônico (e-mail);



5) As questões foram elaboradas a partir do embasamento teórico, a

tabulação final limitou-se a trabalhar com as respostas das questões

fechadas previamente formuladas. A maior dificuldade encontrada foi o

retorno dos questionários respondidos pelos gestores das IES em estudo,

dos questionários entregues pessoalmente 83,3% responderam e

devolveram, dos enviados por e-mail apenas 22,8% responderam e

entregaram.

ENVIADO

PESSOALMENTE

ENVIADO VIA

E-MAIL

∑ %

Questionário não

respondido

02 27 29 61,70

Questionário

respondido

10 08 18 38,30

∑ 12 35 47 100,0

Resumo das resposta do questionário. Quadro N.º 04Fonte: autor.

2

27

10

8

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Enviado Pessoalmente Enviado via e-mail

Questionário respondido

Questionário não respondido



2

10

27

8

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Questionário não respondido Questionário respondido

Enviado via e-mail

Enviado Pessoalmente



4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

4.1 Apresentação dos dados e Interpretação dos resultados

Este capítulo apresenta os resultados obtidos no estudo de caso, com as

percepções dos gestores acerca dos itens abordados nas questões. Como

complemento, o Apêndice A traz o roteiro do instrumento, com as questões

orientadoras.

4.1.1 Identificação:

Gráfico 04 Números de IES que participam da pesquisa

Fonte: Elaborado pelo autor.

Participaram 47 IES particulares4 sendo que 18 IES responderam o

questionário, esta amostra foi determinada após a definição da região geográfica em

estudo, tendo o compromisso com os gestores em respeitar a não divulgação dos

nomes das IES, todos responderam o ítem nome da Mantenedora e Mantida.

Observa-se ainda que é maior o número de IES com menos de 13 anos de sua

fundação, isto se deve a expansão do ensino superior particular, citado no

referencial teórico no item 2.1.3, a partir da promulgação da Lei de Diretrizes e bases

da Educação Nacional (LDB 9394/96), vem sendo observada na maioria das cidades

brasileiras, percebe-se também com essa expansão ocorreu um aumento no

4 As IES particulares são mantidas e administradas por pessoas físicas ou jurídicas de direito privado e podem se organizarcomo instituições privadas com fins lucrativos ou particulares em sentido estrito – instituídas e mantidas por uma ou maispessoas físicas ou jurídicas de direito privado Muriel (2006).

Número de IES que participaram da pesquisa

IES que não responderam

62%

IES que responderam

38%



credenciamento de IES, bem como na autorização de novos cursos e no aumento

no número de vagas, autorizados pelo Ministério da Educação (MEC).

Quanto a função do gestor das IES observa-se que 60% dos gestores detém

o cargo de Diretor acadêmico/geral, enquanto que 25% detém o cargo de gestor da

IES (mantida), e também é representante da mantenedora e apenas 15% detém o

cargo de coordenador administrativo/geral como gestor da IES. A grande maioria

das IES apresenta em sua organização acadêmica a definição da função do gestor

educacional bem caracterizada, concluí-se que também dos 25% gestores que

desempenha duas função na IES tanto na mantenedora como na mantida. Pode-se

afirmar que estas IES onde estes gestores mantenedores ou são pessoas altamente

competentes ou estas IES ainda não passaram por um processo de

profissionalização5 de sua gestão.

Gráfico 05 Função do Gestor Educacional na IESFonte: Elaborado pelo autor.

a) Nome da Mantenedora:

18 respondidos

b) Nome da IES Mantida:

18 respondidos

5 Lodi (1994) considera a profissionalização em seus vários aspectos: (1) o processo pelo qual uma organização, familiar ounão, assume práticas administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas; (2) o processo de integração degerentes contratados e assalariados no meio de administradores familiares; (3) a adoção de determinado código de formaçãoou não de conduta num grupo de trabalhadores; (4) a substituição de métodos intuitivos por métodos impessoais e racionais;(5) a substituição de formas de contratação de trabalho arcaicas ou patriarcais por formas assalariadas.

Função do Gestor Educacional

Coordenador15%

Mantenedor25%

Diretor60%

Diretor

Coordenador

Mantenedor



c) Qual o ano de fundação da IES

12 IES têm menos de 13 anos de fundação;

06 IES têm mais de 13 anos de fundação;

d) Nome do responsável pelas informações:

18 respondidos

e) Cargo/Função na IES (mantida):

12 são diretores acadêmico/geral;

03 são coordenadores administrativos/geral;

05 são diretores (mantida) e membros da mantenedora.

2 Vínculo empregatício do responsável pelas informações:

Gráfico 06 Vínculo empregatício dos Gestores das IESFonte: Elaborado pelo autor.

a) Contratado/CLT – 07 gestores;

b) Mantenedor/Quotista – 11 gestores

Quanto ao vínculo empregatício conclui-se que a gestão das IES ainda

encontra-se em processo de profissionalização de seus gestores, ou seja 72% são

“donos” e ao mesmo tempo fazem a gestão de suas próprias IES (mantidas). Pode-

se constatar que o número de gestores “donos” pertencem as IES com menos de 20

cursos de graduação. Portanto o tamanho das IES é um fator que está diretamente

relacionado a gestão. Mais do que uma ferramenta de gestão, a profissionalização

Vínculo empregatício dos Gestores das IES

Contratado/CLT28%

Mantenedor/Quotista

72%



do setor surge como uma forte tendência em dois outros sentidos: como defesa e

aposta no futuro. Primeiro é visto pelo setor como uma boa opção para se proteger

do aumento da inadimplência e da evasão. Com uma gestão sólida, as IES

particulares passam a ter alternativas para cobrar os inadimplentes, ou dar a eles

opções de financiamento, dentro dos limites permitidos pela legislação.

3 Qual a categoria jurídica da IES junto ao MEC?

Gráfico 07. Distribuição das IES por categorias AdministrativasFonte: Elaborado pelo autor.

Das 18 IES que responderam a pesquisa, 15 IES são com fins lucrativo, 03 IES são

sem fins lucrativo, sendo 01 Fundação6, 01 Filantrópica7, 01 Comunitária8.

6 Fundação são IES particulares sem fins lucrativos de caráter social, criadas e mantidas por iniciativa particular ou do Estado,com finalidades filantrópicas, educacionais, assistenciais, culturais, científicas ou tecnológicas, tendo, como fundamento de suaexistência, um patrimônio destinado a um fim Muriel (2006).7Filantrópicas são IES particulares sem fins lucrativos ou de assistência social que prestem os serviços para os quais foraminstituídas e os coloquem à disposição da população em geral, em caráter complementar às atividades do Estado, semqualquer remuneração Muriel (2006).8 Comunitárias são IES particulares sem fins lucrativos instituídas por grupos de pessoas físicas ou por uma ou mais pessoasjurídicas, inclusive cooperativas de professores e alunos que incluam, na sua entidade mantenedora representantes dacomunidade Muriel (2006).

Distribuição das IES por categorias Administraivas

Faculdades Isoladas

55%

Universidades6%

Centros Universitários

6%Institutos Superiores de

Educação11%

Faculdades Integradas

22%

FaculdadesIsoladas

FaculdadesIntegradas

InstitutosSuperiores deEducaçãoCentrosUniversitários

Universidades



4 Processo de profissionalização na gestão da IES desde sua fundação;

Gráfico 08. Processo de Profissionalização na gestão das IESFonte: Elaborado pelo autor

13 IES afirmaram que sim;

05 IES afirmaram que não;

As IES são organizações que, em geral, têm uma natureza tradicional e,

portanto, devem rever sua função diante desse cenário de alta taxa de mudanças de

forma que possibilite rápida adaptação. Nota-se que as respostas confirmam os

dados da questão que trata sobre a função dos gestores: 05 eram gestores

mantenedores, confirmando que nestas IES o processo de profissionalização de sua

gestão não aconteceu, pois elas são administrada pelos seus fundadores (dono).

Além dos fatos citados, convém ressaltar o aspecto relativo ao tamanho da IES,

pois, à medida que se expandem, aumentando o número de cursos, de alunos e de

funcionários, maiores são as dificuldades para administrá-las com base no modelo

de gestão onde a figura do proprietário é predominante.

Processo de profissionalização na gestão da IES

Houve 72%

Não houve 28%



5 A gestão da IES é caracterizada como uma gestão:

Gráfico 09 – Características de gestão nas IES

Fonte: Elaborado pelo Autor

08 IES afirmaram ser uma gestão Familiar;

10 IES afirmaram que sua gestão é profissional;

Este é um grande desafio para as IES particulares que têm mantenedoras

com estrutura familiar e que se prolonga até as mantidas, fazendo com que os

gestores de primeiro escalão nem sempre tenham autonomia para decisões.

A IES de gestão familiar, ao iniciar suas atividades, de modo geral, possui

estrutura administrativa muito simples, caracterizando-se pela concentração total de

poder e de tomada de decisão do fundador (dono da IES). Este assume as funções

administrativas da organização, como marketing, recursos humanos, finanças, mas

geralmente, não possui formação profissional adequada. Nos caso das IES

particulares em estudo, após alguns anos, verificou-se a conquista no mercado

educacional, sendo que e 56% das IES em estudo estão deixando a gestão

amadorística de lado e buscando o caminho da profissionalização em sua gestão.

6 Total de cursos de Graduação:

02 IES apresentam 02 curso de graduação;

02 IES apresentam 07 curso de graduação;

04 IES apresentam 10 cursos de graduação;


Característica de gestão nas IES

Gestão Profissional

56%

Gestão Familiar44%

Gestão Familia Gestão Profissional




01 IES apresenta 19 curso de graduação;

01 IES apresenta 20 curso de graduação;

01 IES apresenta 25 Curso de graduação;




7 Do total de cursos de graduação, quantos são de:

as 18 IES detém 239 cursos de graduação sendo que:

existem 230 cursos de Licenciaturas;

existem 193 cursos de Bacharelado;

existem 73 cursos de Tecnólogos;

existem 37 cursos de Formação específica;

existem 20 IES que identificaram como outros.

8 Total de Curso de Pós-Graduação:

as 18 IES apresentam 128 cursos de pós graduação nível Lato Sensu,

9 Do total de cursos de pós-graduação, quantos são da área de:

23 cursos da área exatas;

68 cursos da área humanas;

12 cursos da área biológicas;

15 cursos da área tecnologia.

10 cursos de outras áreas.

10 Total de IES com Curso Superiores de Tecnologia:

12 IES apresentam cursos de Tecnologia.

11 As modalidades de ensino dos cursos quanto a presença é:



Dos 230 cursos de licenciatura 197 são presencial e 33 são à distância;

Dos 193 cursos de bacharelado 177 são presencial 16 são à distância;

Dos 73 tecnólogos 71 são presencial 02 a distância;

Dos 37 de formação específica 36 são presencial e 01 à distância.

4.1.2 Organização da IES

12 A IES possui organograma funcional?

12 IES afirmaram que sim;

06 IES afirmaram que não;

No que se refere à organização9, julgamos pertinente referirmo-nos às

considerações no que tange à configuração organizacional, pois é uma peça

fundamental para a obtenção de um melhor desempenho no processo de gestão de

uma IES. Verifica-se que em 33 % das IES prevalece uma estrutura tradicional, do

tipo verticalizada e funcional

13 Mecanismo de acompanhamento de seus egressos;

16 afirmaram que possuem algum tipo de mecanismo, enquanto duas afirmaram não

possuir tais condições.

O acompanhamento dos egressos, apesar de não ser uma exigência

prevista na legislação, é um item previsto no roteiro sugerido pelo MEC para

elaboração do PDI, pois permite as IES obterem informações sobre as necessidades

de conhecimentos desses profissionais no mercado de trabalho. Apenas 11% das

IES não apresentam mecanismos de acompanhamento de egressos. Teóricamente

estão desperdiçando a oportunidade de criar outras fontes de receitas para IES,

através dos cursos de extensão, de aperfeiçoamento e de especialização, através

da educação continuada. E ainda as informações prestadas pelos egressos podem

contribuir para reformulação do PPI, PDI e Curriculum dos cursos de graduação.

14 Perfil regional onde a IES está inserida;

9 O conceito de organização utilizado nesta pesquisa é o de organização como função administrativa, que expressa o ato deorganizar, estruturar e integrar os recursos humanos, materiais, financeiros e os órgãos – departamentos e setores –incumbidos de sua administração, estabelecendo as relações entre eles, bem como as atribuições de cada um (TACHIZAWA EANDRADE, 2006).



15 indicaram como Industrias;

11 indicaram como Agropecuária;

16 indicaram como Agro-industrial;

18 indicaram como Comércio;

16 indicaram como Turismo.

15 Inserção geográfica da IES;

18 IES indicaram como Local;

18 IES indicaram como Regional;

02 IES indicaram como Nacional;

nenhuma IES indicaram Internacional.

4.1.3 Organização Didático-Pedagógica

16 Processo de construção do Projeto Político Institucional (PPI) na IES;

Nenhuma IES afirmou não ter PPI; sendo que:

04 IES afirmaram ser elaborado por uma assessoria/consultoria externa;

08 IES afirmaram que foi elaborado pela própria IES;

06 afirmaram ter sido elaborado pela própria IES, mas com a colaboração de

assessoria/consultoria externa;

Nenhuma IES afirmou ter sido elaborado por uma pessoa da IES.

17 Processo de elaboração do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) na

IES?

Nenhuma IES afirmou não ter PDI; sendo que:

04 IES afirmaram ser elaborado por uma assessoria/consultoria externa;

08 IES afirmaram que foi elaborado pela própria IES;

06 afirmaram ter sido elaborado pela própria IES, mas com a colaboração de

assessoria/consultoria externa;

Nenhuma IES afirmou ter sido elaborado por uma pessoa da IES.



Este fato está de acordo com Wood Jr. e Caldas (2002), que ressaltam a

importância da consideração das condições locais para o planejamento, sendo

positivo o fato de as IES desenvolverem internamente o seu PDI, pois uma ajuda

externa não seria adequada se não existisse “[...] compreensão das condições

locais”.

18 Situação atual do PDI da IES;

05 IES afirmaram estar aprovado pelo MEC;

02 IES afirmaram que está em análise no MEC;

Nenhuma afirmaram que está em fase de elaboração;

11 afirmaram que está aprovado pelo MEC, mas com aditamento;

Nenhuma afirmou que não possui.

19 Relacionamento do PDI e com as empresas;

18 IES afirmaram que sim

20 Situação legal do Regimento Interno (RI) da IES?

16 afirmaram ter e estar aprovado pelo MEC;

02 afirmaram está em análise no MEC;

O regimento Interno é um instrumento que regula o funcionamento da IES e o

mesmo deve ser aprovado pelo MEC e CNE, de acordo com a LDB 9394/96. A

grande maioria das IES, 89%, possui seus Regimentos Internos (RI) devidamente

aprovados pelo MEC e CNE, sendo que outros 11% estão com seus regimentos

internos tramitando pelos órgãos competentes.

As questões 21, 22 e 23 são representadas no quadro 05 e interpretadas e

sua análise no próximo capítulo.



MECANISMO DE COOPERAÇÃO A B C

Participação de empresários no Conselho Universitário/Escolar da IES 3 8 1

Conselho de empresários como função consultiva 1 0 1

Visitas dos dirigentes às empresas; 18 14 4

Destaque a empresários que se sobressaíram no relacionamento com a Instituição; 6 4 4

Mesas-redondas com empresários para discussão curricular 3 1 1

Encontros para intercâmbio de informações com recrutadores de pessoal 3 8 2

Sistematização e suporte à contratação de estagiários 17 9 9

Estágio de professores nas empresas; 1 14 3

Pesquisas tecnológicas em parcerias 1 16 0

Prestação de serviços de cunho tecnológico; 2 18 1

Parceria no suporte financeiro para o desenvolvimento de projetos; 6 9 3

Serviço de resposta rápida de informação tecnológica – consultorias; 1 5 1

Implantação e gestão de Núcleos de desenvolvimento de tecnologia em parceria; 1 7 1

Compartilhamento de equipamentos, cedidos pela empresa, na IES; 1 14 1

Atividades com ex-alunos que estão em atividade na indústria; 6 16 5

Utilização do estágio, enquanto disciplina, como meio de troca de informações; 16 15 15

Incubadoras, Parques e Pólos; 1 16 0

Programas de Gestão Tecnológica; 2 15 1

Programas de Educação Continuada; 8 11 3

Cursos de Extensão e Cursos Extraordinários; 15 13 2

Programas de Educação à Distância; 2 3 3

Agências e seus Núcleos de Inovação Tecnológica – NIT; 0 1 0

Trabalhos de Diplomação ou Trabalhos de Conclusão de Cursos junto às empresas; 18 13 18

Possui acompanhamento de seus egressos; 16 12 9

Quadro.05 Mecanismo de Cooperação

Fonte: Elaborado pelo autor



5 CONCLUSÕES

Toda IES particular é um empreendimento na área educacional. Além de

prestar um serviço à sociedade, também objetiva a obtenção de lucro para poder

investir no próprio negócio. O mercado tende a se profissionalizar cada vez mais,

como pode-se observar pelo número de IES particulares que o Brasil teve um

“boom” tremendo de crescimento. Esse crescimento mascarou a necessidade de

gestão, porque tem aluno para atender, há um estoque, uma demanda. As IES

particulares crescem com base no aumento de alunos, no faturamento, mas, depois,

como sustentar esta estrutura que cresceu? Se não tiver gestão, não souber gerir o

negócio, acaba tendo problema da inadimplência, deteriora o fluxo de caixa e entra

num ciclo vicioso e acaba se endividando e até fechando por problemas de gestão.

A presente pesquisa buscou atender o requisito da linha de pesquisa do

programa que é explorar e aplicar os conceitos da Engenharia de produção para IES

particulares, identificar a existência de processos de transferência de tecnologia no

instrumento de planejamento (PDI) das IES particulares em estudo.

5.1.Considerações sobre os objetivos do estudo

Objetivo específico 01 – Conhecer as IES particulares em estudo em função

de sua organização administrativa perante o MEC.

As normas gerais que regem o ensino superior brasileiro (público e privado),

constam de dois instrumentos legais principais: a Constituição Federal de 1988

(artigos 207, 208, 213 e 218) e a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional

(LDB 9394/96), conhecida como LDB. A regulamentação do ensino superior se dá

através do Decreto 3.860 de 9 de julho de 2001. Além desses, há um conjunto de

medidas Provisórias, Decretos, Resoluções, Portarias Ministeriais e pareceres do

Conselho Nacional de Educação – CNE, e do Ministério da Educação – MEC.

O ensino, conforme artigo 209 da constituição Brasileira/1988, é livre à

iniciativa privada, atendidas as seguintes condições: 1) cumprimento das normas

gerais da educação nacional; e 2 ) autorização e avaliação de qualidade pelo Poder

Público.



As IES particulares são mantidas e administradas por pessoas físicas ou

jurídicas de direito privado e podem se organizar como: 1) instituições privadas com

fins lucrativos ou particulares em sentido estrito – instituídas e mantidas por uma ou

mais pessoas físicas ou jurídicas de direito privado; e 2) instituições privadas sem

fins lucrativos, que podem ser: Comunitárias, Confessionais , Filantrópicas e

Fundações.

Através do artigo 209 da Constituição, o MEC exerce o papel de órgão

regulador e fiscalizador do ensino superior, através do conjunto de normas e

procedimentos para este fim. O sistema brasileiro de educação superior quanto à

organização acadêmica, classifica-se em: 1) Universidade; 2) Centro Universitários;

Faculdades Integradas, Faculdades Isoladas e Institutos Superiores ou Escolas

Superiores, 4) Centro de Educação tecnológica –CETs.

A classificação das IES é de grande interesse para o setor, porque afeta sua

autonomia para criar novos cursos e decidir quanto à oferta de vagas nos seus

diversos cursos. As universidades e os Centros Universitários estão dispensados de

solicitar ao poder público autorização para abrir novos cursos superiores, em função

das prerrogativas de autonomia que gozam.

As IES classificadas como Faculdades e CETs não possuem autonomia para

a criação de cursos e aumento de vagas. Elas necessitam de autorização do MEC,

através da avaliação in loco – efetuada por uma comissão de avaliação, designada

pelo MEC/INEP.

Todas as IES, independente da organização acadêmica e da autonomia que

desfrutam, necessitam ter seus cursos reconhecidos pelo MEC.

Objetivo específico 02 – Identificar a existência do PDI nas IES em estudo;

A partir de 2002, o MEC começou a exigir o PDI junto aos processos de

credenciamento, autorização e reconhecimento de cursos. Por essa razão, 88% das

IES responderam que estão com seu PDI aprovado ou com aditamento, apenas

12% ainda não tem seu PDI aprovado pelo MEC.

O PDI está intrinsecamente ligado ao Projeto Político Pedagógico (PPP) da

IES. Para a execução do PPP são necessários recursos físicos e financeiros, os

quais dependem dos diversos planos da IES e de recursos da mantenedora. Esses



recursos financeiros devem estar assegurados no PDI. O PPP, para ser coerente

com o PDI, deverá ser concebido dentro da própria IES, de acordo com a sua

filosofia e missão. O PPP representa uma visão macro da IES.

O PPP constitui-se no elemento chave da gestão acadêmica, mantendo a

coerência e articulação com PDI e com os projetos pedagógicos dos cursos.

O PPP e PDI foram desenvolvidos por assessoria e/ou consultoria externa em

22% das IES, 44% pela própria IES e 33% pela própria IES mas com colaboração de

assessoria e/ou consultoria externa. A elaboração do PPP deverá levar em

consideração as necessidades de formação para o mundo do trabalho e necessita-

se ouvir a classe empregadora.

Conforme a legislação determina, às IES tem a necessidade da definição de

um planejamento. Procurando dotar as IES de um instrumento sobre o qual elas

possam se orientar no desenvolvimento de suas atividades, o PDI consiste em um

documento em que se definem a missão, os objetivos e as metas da IES.

Além disto, o PDI tem como objetivo tornar-se uma ferramenta de avaliação

das IES, quando do seu credenciamento, recredenciamento, autorização e

reconhecimento dos seus cursos, tornando-se, portanto, o principal instrumento de

gestão sobre o qual deverá se basear a avaliação realizada pelos organismos

oficiais do Estado. Neste sentido, a elaboração do PDI enseja uma atenção por parte

das IES, pois os objetivos e metas estabelecidas serão cobradas nos seguidos

processos de avaliação que o MEC tem realizado.

O PDI deve ser elaborado, segundo a última orientação do MEC, de acordo

com as seguintes etapas:

1. Estabelecimento do perfil da instituição: nesta etapa a instituição de ensino

deve declarar qual é a sua missão e definir quais são os objetivos e metas gerais

para a organização;

2. Estabelecimento do Modelo de Planejamento e da Gestão da Instituição:

nesta etapa a IES deve elaborar seus objetivos e metas específicos para a

organização acadêmica e administrativa, para o planejamento e organização

didático-pedagógico, para a oferta de cursos, para a infra-estrutura física e



acadêmica e para os aspectos financeiros e orçamentários. Além disto, deverá

relacionar o que atualmente já realiza em todos estes aspectos;

3. Estabelecimento da Forma da Avaliação e Acompanhamento do

Desempenho Institucional: nesta etapa a instituição deve definir os objetivos

específicos para esta questão, além de explicitar as formas atuais com que a

instituição desenvolve a avaliação e o acompanhamento das atividades da

organização; e

4. Definição do cronograma de implantação do PDI: nesta etapa a IES deve

apresentar as etapas e o cronograma de implementação do PDI.

Objetivo específico 03 – Verificar se o PDI contempla algum tipo de

relacionamento entre IES-empresas.

Foram identificados os principais mecanismos de relação IES-empresas,

dentre os 24 mecanismos de cooperação IES-empresas descritos no referencial

teórico. Segundo Brescianin et all. (1994) os mecanismos que podem auxiliar a

instituição na melhoria da qualidade de ensino a partir da cooperação IES-empresas,

constatou a existência de praticamente todos estes mecanismo, alguns de forma

intensa e outros de forma esporádica.

Os cinco mecanismos mais presentes no PDI das IES são:

• Visitas dos dirigentes às empresas;

• Sistematização e suporte à contratação de estagiários;

• Utilização do estágio, enquanto disciplina, como meio de troca de

informações;

• Trabalhos de diplomação ou trabalhos de conclusão de cursos junto às

empresas;

• Possui acompanhamento de seus egressos.



0

1

1

1

1

1

1

1

2

2

2

3

3

3

6

6

6

8

15

16

16

17

18

18

Agências e seus Núcleos de Inovação Tecnológica – NIT;

Compartilhamento de equipamentos, cedidos pela empresa, na IES;

Conselho de empresários como função consultiva

Estágio de professores nas empresas;

Implantação e gestão de Núcleos de desenvolvimento de tecnologia em parceria;

Incubadoras, Parques e Pólos;

Pesquisas tecnológicas em parcerias

Serviço de resposta rápida de informação tecnológica – consultorias;

Prestação de serviços de cunho tecnológico;

Programas de Educação à Distância;

Programas de Gestão Tecnológica;

Encontros para intercâmbio de informações com recrutadores de pessoal

Mesas-redondas com empresários para discussão curricular

Participação de empresários no Conselho Universitário/Escolar da IES

Atividades com ex-alunos que estão em atividade na indústria;

Destaque a empresários que se sobressaíram no relacionamento com a Instituição;

Parceria no suporte financeiro para o desenvolvimento de projetos;

Programas de Educação Continuada;

Cursos de Extensão e Cursos Extraordinários;

Possui acompanhamento de seus egressos;

Utilização do estágio, enquanto disciplina, como meio de troca de informações;

Sistematização e suporte à contratação de estagiários

Trabalhos de Diplomação ou Trabalhos de Conclusão de Cursos junto às empresas;

Visitas dos dirigentes às empresas;

Entre os mecanismos de relacionamento IES-empresas descritos na lista abaixo quais estão presente no PDI desta IES?

Gráfico 10 – Mecanismo de relacionamento entre IES-empresa presente no PDIFonte: Elaborado pelo Autor

As relações IES-empresas são fundamentais para o desenvolvimento do

ensino de qualidade e de extrema importância para a formação dos futuros

profissionais. A classe empresária não deve apenas buscar o lucro, mas também ser

solidário para com a educação superior como um caminho seguro para corrigir as

distorções sociais.

É preciso buscar diferentes parcerias com as empresas capazes de agregar

valor ao papel das IES. Não se trata de subjugar-se as leis de mercado, nem é

necessário que as empresas planejem substituir internamente o papel das IES. Seus

papéis são complementares e o ganho é generalizado.

Objetivo específico 04. Identificar os mecanismos de relacionamento entre

IES-empresas, que caracterize a transferência de tecnologia.

Os sete mecanismos mais presente de transferência de tecnologia que se

aplicam nas IES são:

• Trabalhos de diplomação ou trabalhos de conclusão de cursos junto às

empresas;



• Utilização do estágio, enquanto disciplina, como meio de troca de

informações;

• Possui acompanhamento de seus egressos.

• Sistematização e suporte à contratação de estagiários;

• Atividades com ex-alunos que estão em atividades na indústria;

• Mesas-redondas com empresários que se sobressaíram no

relacionamento com a instituição;

• Visitas dos dirigentes às empresas;

0

0

0

1

1

1

1

1

1

1

1

2

2

3

3

3

3

4

4

5

9

9

15

18

Agências e seus Núcleos de Inovação Tecnológica –NIT;
























Quais itens de Transferência de Tecnologia se aplicam em sua IES?

Gráfico 11 – Itens de transferência de Tecnologia que se aplicam na sua IES


A criação e desenvolvimento de mecanismos de interação entre IES e as

empresas que caracterize a transferência de tecnologia, teve como base

informações coletadas junto as IES na sua maioria inicia-se de forma tênue, na

forma de estágios, trabalhos de conclusão de curso junto às empresas,

acompanhamentos dos egressos e visitas técnicas, evoluindo para interações de

maior complexidade, chegando a ter nas IES a participação da sociedade na



definição dos caminhos a serem seguidos pela IES, como é o caso do Conselho

Empresarial verificado em resposta da IES pesquisada.

Para as IES o estabelecimento de parcerias permite um maior conhecimento

da realidade técnica, econômica e social e sua incorporação nos PDI das IES, bem

como a contribuição para a transformação tecnológica e social que se espera das

IES. Enquanto que para a empresa representa a oportunidade de encontrar nas IES

respostas para seus problemas tecnológicos e consequentemente melhoria da

qualidade de produtos e processos, e a sua modernização.

0

1

1

3

4

5

7

8

8

9

9

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13

13

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14

14

15

15

16

16

16

18


Agências e seus Núcleos de Inovação Tecnológica – NIT;























Quais são os itens que tratam de Transferência de Tecnologia?

Gráfico 12 – Itens que tratam de transferência de tecnologia




0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Prestação de serviços de cunho

tecnológico;

Atividades com ex-alunos que estão em

atividade na indústria;


Pesquisas tecnológicas em

parcerias


Utilização do estágio, enquanto disciplina, como meio de troca

de informações;




Gráfico 13 – Resultado-IFonte: Elaborado pelo Autor

Pode-se verificar através do gráfico13, que apesar de mais de 80% dasinstituições apontarem os 6 indicadores como exemplos de transferência detecnologia, apenas a utilização da experiência obtida pelo estagiário é efetivamenteimplantada como tal na maioria das instituições entrevistadas. Os outros 5indicadores apesar de serem colocados como bons exemplos de transferência detecnologia são empregados por menos de 30% das instituições entrevistadas.



0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Trabalhos de Diplomação ou Trabalhos de Conclusão

de Cursos junto às empresas;

Utilização do estágio, enquanto disciplina, como

meio de troca de informações;






Gráfico 14 – Resultado-II


No gráfico 14 pode-se visualizar que os pontos indicados como exemplos detransferência de tecnologia mais utilizados pelas IES e indicados no PDI da maioriadelas são os estagiários, trabalhos de conclusão de curso e informações deegressos



Considerações Finais

Ressalta-se ainda que o tema “gestão de IES particulares” é um tema

relativamente novo, mas esbarra na questão da lucratividade, por considerar a

educação como negócio ou uma mercadoria. Penso, que as IES particulares,

precisam qualificar a gestão, pois enfrentam um cenário em que o sistema de ensino

superior é caracterizado, entre outros fatores, pela concorrência, pela necessidade

do financiamento, pela necessidade de corresponder às exigências do MEC e pelas

expectativas dos discentes. Obviamente que essas demandas coexistem ao lado de

outras que são inerentes ao ensino superior, vindas, em grande parte, das legitimas

expectativas e necessidades da sociedade como um todo.

Numa perspectiva de gestão de IES particulares, todo negócio, independente

da finalidade (lucrativa ou não) deve ser gerenciado como um empreendimento. O

lucro é necessário para a remuneração do capital investido e/ou para reinvestir no

próprio negócio. Além disso, os gestores acreditam que terminado o crescimento

desenfreado dos últimos anos, virá agora um momento de depuração do mercado,

onde só os “fortes” resistirão. Assim, as IES começam a buscar novas alternativas

de financiamento e gestão, não apenas para melhorar sua gestão interna, mas

também para atrair investidores externos, que darão a sustentação necessária para

que a instituição consiga se recuperar quando o mercado voltar a crescer.

Com este trabalho, espera-se dar uma contribuição aos gestores das IES

particulares, sejam elas com ou sem fins lucrativos, na busca de um modelo de

gestão que possa preocupar-se com a qualidade de ensino e a responsabilidade na

formação das futuras gerações.

Tais considerações mostram que é necessário que as IES entendam que a

educação não é uma mercadoria, mas sim, um bem público e todos têm direito a ela.

Sugestões para trabalhos futuros

Com base nos resultados obtidos nas pesquisas (documental e de campo),

recomenda-se o desenvolvimento de futuros trabalhos, sendo eles:



a) avaliar a qualidade de formação dos egressos de IES que utilizam

processos de cooperação IES-empresas;

b) avaliar a qualidade de formação dos egressos de IES que contemplam em

seu PDI processos de transferência de tecnologia;

c) aprofundar os estudos relacionados às práticas de gestão nas IES

particulares;

d) aprofundar os estudos sobre as políticas de relacionamento entre IES

empresas;

e) aprofundar o estudo sobre as políticas que estão sendo adotadas pelo

MEC e sua contribuição para a expansão do ensino superior público e

particular.

Referências 104


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Anexo A Título do Anexo A 112


APÊNDICE A – INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

Dados de Identificação Institucional

Pesquisador: Heron Conrado do Carmo Ferreira, aluno – UTFPr – Ponta Grossa;

Orientador: prof. João Luiz Kovaleski, Dr. – UTFPr – Ponta Grossa;

Objetivos do questionário:

a) Conhecer o perfil das IES particulares em estudo em função de sua organização

administrativa perante o MEC;

b) Identificar a existência do PDI nas IES em estudo;

c) Verificar se o PDI contempla algum tipo de relacionamento entre IES-empresas;

d) Identificar os mecanismos de relacionamento entre IES-empresas, que caracterize

a transferência de tecnologia.

Realizado em ____/____/____

1 Identificação:

Nome da Mantenedora: ___________________________________________

Nome da IES Mantida: ____________________________________________

Qual o ano de fundação da IES? __________

Nome do responsável pelas informações: _____________________________

Cargo/Função na IES: _____________________

2 Vínculo empregatício do responsável pelas informações:

( ) Contratado/CLT;

( ) Mantenedor/Quotista.

3 Qual a categoria jurídica da IES junto ao MEC?

( ) Confessional;

( ) Filantrópica;

( ) Comunitária;



( ) Fundação;

( ) Com fins lucrativos

4 Houve algum processo de profissionalização na gestão da IES desde sua

fundação?

( ) Sim ( ) Não

5 A gestão da IES é caracterizada como uma gestão:

( ) Familiar;

( ) Profissional.

6 Total de cursos de Graduação: __________

7 Do total de cursos de graduação, quantos são de:

( ) Licenciaturas;

( ) Bacharelado;

( ) Tecnólogos;

( ) Formação específica;

( ) outros.

8 Total de Curso de Pós-Graduação: _______

9 Do total de cursos de pós-graduação, quantos são da área de:

( ) exatas;

( ) humanas;

( ) biológicas;

( ) tecnologia.

( ) outros.

10 Total IES com Curso Superiores de Tecnologia: _______

11 As modalidades de ensino dos cursos quanto a presença é:

Licenciaturas; ( ) Presencial ( ) a distância ( ) semi-presencial

Bacharelado; ( ) Presencial ( ) a distância ( ) semi-presencial



Tecnólogos; ( ) Presencial ( ) a distância ( ) semi-presencial

Seqüenciais; ( ) Presencial ( ) a distância ( ) semi-presencial

Formação específica; ( ) Presencial ( ) a distância ( ) semi-presencial

Organização da IES

12 A IES possui organograma funcional

( ) Sim ( ) Não

13 A IES possui algum mecanismo de acompanhamento de seus egressos?

( ) Sim ( ) Não

14 Qual o perfil regional onde a IES está inserida?

( ) Industrias;

( ) Agropecuária;

( ) Agro-industrial;

( ) Comércio;

( ) Turismo.

15 Qual a inserção geográfica da IES?

( ) Local;

( ) Regional;

( ) Nacional;

( ) Internacional.

Organização Didático-Pedagógica

16 Como o Projeto Político Institucional (PPI) foi construído na IES?

( ) Não há PPI;

( ) Elaborado por uma assessoria externa;

( ) Elaborado pela própria IES;

( ) Elaborado pela própria IES, mas com a colaboração de assessoria externa;



( ) Elaborado por uma pessoa da IES.

17 Como o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) foi construído na IES?

( ) Não há PDI;

( ) Elaborado por uma assessoria externa;

( ) Elaborado pela própria IES;

( ) Elaborado pela própria IES, mas com a colaboração de assessoria externa;

( ) Elaborado por uma pessoa da IES;

18 Qual a situação atual do PDI da IES?

( ) Aprovado pelo MEC;

( ) Está em análise no MEC;

( ) Está em fase de elaboração;

( ) Está aprovado pelo MEC, mas com aditamento;

( ) Não possui.

19 O PDI contempla algum tipo de relacionamento com as empresas?

( ) Sim ( ) Não

20 Como está a situação legal do Regimento Interno da IES?

( ) Aprovado pelo MEC;

( ) Está em análise no MEC;

( ) Está em fase de elaboração;

( ) Não possui.

21 Entre os mecanismos de relacionamento IES-empresas descritos na lista abaixo

quais estão presente no PDI desta IES?

( ) Participação de empresários no Conselho Universitário/Escolar da IES;

( ) Conselho de empresários como função consultiva;

( ) Visitas dos dirigentes às empresas;



( ) Destaque a empresários que se sobressaíram no relacionamento com a

Instituição;

( ) Mesas-redondas com empresários para discussão curricular;

( ) Encontros para intercâmbio de informações com recrutadores de pessoal;

( ) Sistematização e suporte à contratação de estagiários;

( ) Estágio de professores nas empresas;

( ) Pesquisas tecnológicas em parcerias;

( ) Prestação de serviços de cunho tecnológico;

( ) Parceria no suporte financeiro para o desenvolvimento de projetos;

( ) Serviço de resposta rápida de informação tecnológica – consultorias;

( ) Implantação e gestão de Núcleos de desenvolvimento de tecnologia em

parceria;

( ) Compartilhamento de equipamentos, cedidos pela empresa, na IES;

( ) Atividades com ex-alunos que estão em atividade na indústria;

( ) Utilização do estágio, enquanto disciplina, como meio de troca de informações;

( ) Incubadoras, Parques e Pólos;

( ) Programas de Gestão Tecnológica;

( ) Programas de Educação Continuada;

( ) Cursos de Extensão e Cursos Extraordinários;

( ) Programas de Educação à Distância;

( ) Agências e seus Núcleos de Inovação Tecnológica – NIT;

( ) Trabalhos de Diplomação ou Trabalhos de Conclusão de Cursos junto às

empresas;

( ) Possui acompanhamento de seus egressos;

( ) Outros. Quais? _________________________________________

22 Quais são os itens que tratam de Transferência de Tecnologia na lista abaixo?







Instituição;










parceria;











empresas;




( ) Outros. Quais? _________________________________________

23 Quais itens de Transferência de Tecnologia se aplicam em sua IES?





Instituição;










parceria;













empresas;


( ) Outros. Quais? _________________________________________



ANEXO A – REGIÃO EM ESTUDO - SOROCABA

Fonte: Semesp-2009

RE.

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