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Universidade Tecnológica Federal do Paraná Campus Ponta Grossa
Modelo de Planejamento de Manutenção Arnaldo Jasinski
Ponta Grossa – PR 2005
Universidade Tecnológica Federal do Paraná Campus Ponta Grossa
Modelo de Planejamento de Manutenção
Arnaldo Jasinski Oscar Regis Junior
Ponta Grossa – PR 2005
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade Tecnológica Federal do Paraná – Campus Ponta
Grossa; como requisito para conclusão do curso Superior de Tecnologia em Processos de Fabricação
Mecânica.
i DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a todos os profissionais da área de manutenção que buscam sempre o aperfeiçoamento
dentro de sua atividade. Espero estar contribuindo para esta busca constante do conhecimento, afinal, tudo
pode ser tirado de você menos aquilo que se aprendeu. Arnaldo Jasinski.
i AGRADECIMENTOS
Talvez esteja sendo injusto com aqueles que me acompanharam na caminhada destes anos de cadeira no
CEFET, mas tenho uma dívida muito grande com minha Esposa Márcia e minha Filha Alexia, que neste período
me apoiaram e viveram com minha ausência quase que total de suas vidas, agradeço a elas por me
proporcionarem, através de seu apoio e compreensão, obter este resultado tão sonhado da formação superior.
Obrigado Márcia e Alexia.
iv EPÍGRAFE
A maioria das pessoas não planeja fracassar, fracassa por não planejar. (John L. Beckley).
1. INTRODUÇÃO 1
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 16
3. MATERIAIS E MÉTODOS 54
4. RESULTADOS E DISCUSÕES 113
5. GLOSSÁRI O 116
6. REFERÊNCIAS 117
SUMÁRIO 7. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................119
1. INTRODUÇÃO 1
1.1. Tema de Pesquisa 1
1.1.1. Delimitação do Tema 1
1.2. Problem a 1
1.3. Hipótese 12
1.4. Objetivo 12
1.5. Justificativa 12
1.6. Método de Pesquisa 14
1.7. Estrutura do Trabalho 14
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 16
2.1. PCM – Planejamento e Controle de Manutenção 16
2.2. EDM – Engenharia de Manutenção 19
2.3. A Estrutura da Manutenção 21
2.4. Custos na Manutenção 2
2.5. Índices de Manutenção 27
2.6. TPM – Total Productive Maintenance 30
2.7. Benchmarking e Benchmark 35
2.8. Terceirização (Outsourcing) 38
2.9. WCM – World Class Maintenance 41
2.10. RCM – MCC - MBC 48
3. MATERIAIS E MÉTODOS 54
3.1. Modelo de Planejamento de Manutenção 54
3.2. Software de ERP ou Gerenciamento de Manutenção? 59
3.3. A Equipe de Planejamento 63
3.4. Metodologia de Trabalho 65
3.4.1. O Que? 6
3.4.2. Por Que? 68
3.4.3. Onde? 68
3.4.4. Com o? 69
3.4.5. Quanto Custa? 72
3.4.6. Quando? 73
3.4.7. Que m? 75
3.5. Áreas de Apoio ao Planejamento 7
3.5.1. Engenharia de Manutenção 82
3.5.2. Cadastro 85
3.5.3. Oficinas 92
3.5.4. Inspeção 95
3.5.5. Docum entação 97
3.5.6. Suprimentos / Inventário / Almoxarifado 102
3.5.7. Com pras 109
3.5.8. Logística 1
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES 113
4.1. Metodologia de Trabalho 113
4.2. Áreas de Apoio ao Planejamento 114
5. GLOSSÁRI O 116
6. REFERÊNCIAS 117
ÍNDICE 7. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................119 vii
Figura 1 – Evolução x Prática de Manutenção 19
Figura 2 – As Quatro Gerações do TPM 31
Figura 3 – As Doze Etapas para Implantação do TPM 34
Figura 4 – Deterioração permitida em equipamentos e instalações 51
Figura 5 – Mantenabilidade dos Equipamentos e Instalações 52
Figura 6 – Organograma Gerência de Manutenção 56
Figura 7 –Organograma Divisão do Planejamento 56
Figura 8 – Planta Baixa Simplificada de Fábrica de Papel 57
Figura 9 – Lista de notas do SAP 67
Figura 10 – Nota de Manutenção do SAP 69
Figura 1 – Ordem no SAP com Operações de Apoio 70
Figura 12 – Planejamento no MSProject 75
Figura 13 – O Quebra Cabeças que Compõe o Planejamento 7
Figura 14 – Organograma da Área de Planejamento de Manutenção (Opção 1) 78
Figura 15 – Organograma da Área de Planejamento de Manutenção (opção 2) 79
Figura 16 – Organograma da Companhia 81
Figura 17 – Organograma 1 para Área de Cadastro 86
Figura 18 – Organograma 2 para Área de Cadastro 86
Figura 19 – Árvore de Listas Técnicas e Locais de Instalação 87
Figura 20 – Local de Instalação de Bomba (Ex. 114B0002) 8
Figura 21 – Desenho Esquemático de Transportador (112M0002) 89
Figura 2 – Lista Técnica de Transportador de Correia (112M0002) 90
Figura 23 – Organograma de Oficinas 93
Figura 24 – Estrutura de Locais de Instalação de uma Fábrica 100
Figura 25 – Estrutura de Subáreas de uma Fábrica 101
Figura 26 – Fluxograma de Gestão de Estoques 105
LISTA DE FIGURAS Figura 27 – Fluxograma de Necessidade de Material do
Almoxarifado................................107 viii
Tabela 1 – Custos da Manutenção pelo Faturamento 2
Tabela 2 – Custo Comparativo por Tipo de Manutenção 25
Tabela 3 – Indicadores Internacionais 28
Tabela 4 – Fornecedores de Software ERP nas 500 Maiores Empresas Brasileiras 60
Gráfico 1 – Evolução dos Custos de Manutenção / Faturamento no Brasil 23
Gráfico 2 – Custos de Manutenção e Perdas de Produção 25
LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 3 – Gráfico de Quebras da Máquina
X........................................................................83 ix RESUMO
A Manutenção Planejada ou PCM (Planejamento e Controle de Manutenção) já existe na Europa e EUA há
muitos anos, porém, no Brasil somente na década de 90 começaram os trabalhos mais intensos nesta linha de
gestão da manutenção. O trabalho busca através de uma revisão bibliográfica das várias filosofias e tendências
mundiais; como TPM, PCM, WCM, RCM, Custos, Benchmark, Terceirização e Índices de Manutenção;
demonstrar as várias vantagens que uma Manutenção Planejada pode trazer para a empresa que pretende
utilizá-la, bem como, para as que já utilizam, enfatizar que esta filosofia de trabalho em manutenção traz
resultados. O principal objetivo em delinear um modelo de planejamento de manutenção é ilustrar aos
profissionais desta área que para se obter um planejamento eficiente é necessário a existência de uma estrutura
da manutenção adequada e que o trabalho seja executado de forma criteriosa e baseada em sólidas práticas
embasadas em uma metodologia. Um motivo que impulsionou o trabalho foi que vários profissionais mostraram-
se interessados no assunto métodos de execução de um Planejamento de Manutenção. A seqüência utilizada
aqui é; primeiro através de uma revisão bibliográfica; mostrar que as teorias já existem ha muito tempo, porém,
não são utilizadas nas empresas para gerenciar a manutenção, segundo, dar as diretrizes necessárias para se
conseguir adequar a estrutura da área de manutenção de forma a atender a todos os processos necessários
para a execução de uma manutenção planejada; bem como uma análise sobre os softwares existentes de ERP
e Gerenciamento de Manutenção que podem ser utilizados na manutenção demonstrando quais as funções que
este deve cumprir; e finalmente apresentar uma Metodologia de Trabalho, baseada na filosofia Japonesa 5W2H,
para a execução do planejamento de manutenção e propor as áreas necessárias ao apoio; como Engenharia de
Manutenção, Cadastro, Documentação, Oficinas, Inspeção, Suprimentos, Compras e logística; para a execução
da manutenção planejada.
Palavras chave: Modelo de Planejamento de Manutenção, Metodologia, Áreas de Apoio.
10 ABSTRACT
The Planned Maintenance or PCM (Planned and Control Maintenance) has existed in
Europe and EUA for many years, but, in Brazil just in the 90s began intense work in this way of Maintenance
Manegament. The work searchs for a bibliography review of several philosophies and world trends; like TPM,
PCM, WCM, RCM, Costs, Benchmark, Outsourcing and Maintenance Indicators show the several advantages
that Planned Maintenance can offer to the company that intends to use it, as well as, to the companies that use it
already to emphasize that this work philosophy brings results. The main objective in delineating a Planning
Maintenance Model is to illustrate to the professionals of these areas that to get an efficient Planning is
necessary the existence of an appropriate maintenance structure and that the work will be executed by the
criterions forms and with strong practices of the maintenance sustained in a methodology. A reason of this work
to be done was because several profissionals manifested interested by the subject methods of execution of
Planning Maintenance. The sequency used here is; first by a bibliography review; to show that the theories have
already existed for a long time, but, haven’t been used in the companies for management maintenance, second,
give the orientation to adequate the maintenance structure to attempt the necessary process to execute the
planned maintenance, as well as an analisy about existent ERP softwares and Maintenance Management that
can be used in maintenance showing which are the functions that must be accomplished by this; and finally
introduce some Work Methodology, based on the Japanese philosophy 5W2H, to execute the planned
maintenance and propose the necessary support areas; like Maintenance Engineering, Catalogue,
Documentation, Workshops, Inspection, Inventory, Purchase area and Logistcs area; to execute the planned
maintenance.
Key Words: Planning Maintenance Model, Methodology, Support Areas.
O tema abordado neste trabalho está na área de Gestão de Manutenção enfatizando, porém, a área de
Planejamento de Manutenção.
O assunto “Gestão da Manutenção” é muito amplo passando pela gestão de custos, gestão de ativos, gestão de
sobressalentes, gestão de recursos humanos e materiais e muitos outros, porém, aqui se busca apenas dar
uma visão geral de como deve ser uma área de planejamento de manutenção no que se refere à metodologia
de trabalho e as áreas de apoio que devem dar suporte ao planejamento no cumprimento de suas atividades.
1.2. Problema
Muitas empresas buscam atuar de forma planejada na manutenção, mas não encontram uma literatura clara e
direta de como deve atuar para conseguir obter uma manutenção planejada e nem qual deve ser a estrutura
necessária ao bom andamento das atividades planejadas. Logo, através deste trabalho se busca dar o
conhecimento necessário a essas empresas no que se refere à estrutura necessária, assim como a metodologia
que deve ser usada para o planejamento das atividades da manutenção.
Como hipótese para a obtenção de uma organização da área de manutenção para se conseguir obter a
estrutura aqui sugerida supõe-se que a empresa já possui um corpo técnico na manutenção e que já decidiu em
atuar de forma planejada na manutenção, sendo apenas necessária a reestruturação desta equipe para atender
à nova forma de atuar na execução da manutenção.
O principal objetivo aqui é propor uma metodologia de trabalho para a área de PCM e as áreas de apoio
necessárias que podem ser usadas nas indústrias para obter o melhor aproveitamento da equipe de
manutenção atendendo de forma otimizada todas as necessidades de intervenção que a manutenção necessite,
desde uma simples substituição de equipamento até um estudo de melhoria em máquinas (manutenção
proativa) objetivando um aumento de confiabilidade e disponibilidade das instalações.
1.5. Justificativa
A manutenção no Brasil tem uma história que começa com o início da industrialização, ocorrida no fim da
década de 1929 e início de 1930, após a revolução, de onde surgiram empresas estatais como a CSN e a
Petrobrás. Enquanto no Brasil acontecia apenas o início da era industrial, desde 1914 com a produção em série
implantada por Ford, já havia uma certa organização da manutenção; para atender a uma necessidade de
cumprimento de programas de produção.
Enquanto na Europa desde 1950 a chamada Engenharia de Manutenção (EDM) atua nas indústrias,
controlando e analisando falhas nos equipamentos, e desde 1960 existe o conceito de Planejamento e Controle
da Manutenção (PCM); no Brasil, a partir da década de 90, com a abertura do mercado foi que efetivamente
começaram as preocupações com este assunto; embora desde de 1984 já existia no Brasil a Associação
Brasileira de Manutenção criada por profissionais incentivados pelo Instituto Brasileiro de Petróleo (IBP); mesmo
assim devido à forte concorrência oferecida pelas indústrias estrangeiras e à necessidade de se baixarem os
custos de produção e oferecer produtos com a mesma qualidade que dos concorrentes estrangeiros.
Em primeira instância a maneira encontrada pelos fabricantes nacionais para baixar os custos foi a demissão do
seu efetivo. Após o primeiro impacto percebeu-se a necessidade do uso de máquinas e processos com maior
tecnologia para se poder ter uma concorrência justa, daí, surge a necessidade de mão de obra com mais
especialização e da racionalização desta mão de obra, ou seja, usar da melhor forma possível a mão de obra
com planos de produção e manutenção.
Porém, para conseguir uma grande produção e com qualidade, era necessário manter as máquinas o maior
número de horas possível funcionando, pois, assim se conseguia os mesmos parâmetros de processo e
conseqüentemente uma maior produção. Mas como conseguir esta proeza no Brasil, já que os históricos
mostravam-se totalmente adversos? A busca da filosofia japonesa e da experiência européia fez-se necessária,
e os brasileiros viram a necessidade de se implantar um sistema de controle para a manutenção, programando
datas de paradas, controlando os custos, disponibilidades de máquinas, otimização de mão de obra e de
equipamentos; dando à produção o maior número de horas de máquinas funcionando ao menor custo possível
de manutenção com a melhor qualidade possível.
São pelos motivos expostos acima que é necessário que as empresas tenham uma manutenção planejada
evitando desperdícios por conta de altos tempos de parada de máquinas, falta de peças reservas para
manutenção, alta taxa de retrabalhos, tempo efetivo de homem hora trabalhando baixos e falta de históricos de
manutenção para tomada de decisão.
Mas como deve ser a organização da área de manutenção é que é a grande dúvida no momento de iniciar um
trabalho de manutenção planejada, e, é com este intuito que este trabalho propõe um modelo de organização de
uma área de PCM (Planejamento e Controle de Manutenção) dando as bases para uma empresa que queira
implantar uma área de planejamento e demonstrando através de uma revisão bibliográfica que a manutenção
planejada dá resultados.
O método usado para a obtenção do resultado final do trabalho foi através de um apanhado das várias
literaturas sobre gestão de manutenção e de vários anos de experiência em planejamento de manutenção numa
indústria papeleira sugerir o que pode ser chamado de um modelo ideal de organização e metodologia de
trabalho para obter resultados à nível de manutenção classe mundial.
Na Introdução do trabalho (Item 1), podem ser encontradas todas as idéias e objetivos que originaram o
trabalho, bem como as justificativas que apóiam a idéia de que uma área de planejamento de manutenção é
necessária em uma empresa que busca níveis de excelência em manufatura e logo em manutenção também.
Na Revisão Bibliográfica (Item 2), consta toda a revisão bibliográfica julgada necessária à empresa que
pretende trabalhar de forma a obter excelência em manutenção e estar sempre buscando ser uma referência
mundial no que faz e para isto são repassados vários conceitos e filosofias como EDM (Engenharia de
Manutenção) TPM (Total Productive Maintenance), Benchmarcking, WCM (World Class Maintenance), RCM
(Reliability Centred Maintenance), Índices de Manutenção, Custos de Manutenção e PCM (planejamento e
Controle de Manutenção).
Em Materiais e Métodos (Item 3), se busca desenvolver o tema Planejamento de
Manutenção enfatizando na delimitação “Metodologia de Trabalho”e “Áreas de Apoio” ao planejamento;
propondo um forma de trabalho para a área de planejamento atuar no desenvolvimento de suas funções; bem
como; que áreas são necessárias para que o Planejamento tenha total apoio no que tange a melhorias
necessárias em instalações e equipamentos, cadastro de sobressalentes, reparos em equipamentos,
documentação, logística e inspeção. Aborda-se também o assunto “Software de manutenção ou ERP” que se
fazem necessários para que a manutenção atue a contento, bem como, a equipe de planejamento necessária
para garantir a funcionalidade desta área.
Em Resultados e Discussões (Item 4) são demonstrados os resultados que serão obtidos em trabalhar com uma
manutenção planejada, assim como, em se usar a metodologia proposta neste trabalho. Busca-se demonstrar a
importância das áreas de apoio na execução do planejamento de manutenção e os resultados que podem ser
obtidos com o uso de uma metodologia e de um suporte adequado quando da execução da manutenção.
16 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Enquanto nos países do velho continente houve uma evolução gradativa da manutenção; à medida que se
vivenciavam os momentos da história; no Brasil houve (década de 90) uma tentativa desesperada de se
implantar nas empresas todos os programas de qualidade e aumento de produção em poucos anos, isto,
causou em muitos a sensação de que tudo estava errado nos atuais processos.
A evolução da manutenção na Europa aconteceu da seguinte forma:
Até 1914 - manutenção era uma atividade secundária e executada pelo efetivo da operação;
De 1914 a 1930 – equipe destinada exclusivamente para reparos mínimos (corretiva) para cumprir programas
de produção em série introduzida por Ford;
De 1930 a 1950 – além dos reparos eram feitas prevenções de avarias, agora a equipe de manutenção tinha
tanto valor quanto a de produção. As manutenções ocorriam em função de um determinado tempo, o que ficou
conhecida como manutenção preventiva periódica ou preventiva sistemática.
Em 1950 – surge a EDM (Engenharia de Manutenção) para dar mais agilidade aos processos de diagnóstico
das falhas e para controlar e planejar as manutenções preventivas. Este processo ficou conhecido como
Manutenção Produtiva.
Em 1960 – surgiu o que ficou conhecida como Manutenção Seletiva, a precursora da
Preditiva ou baseada em condições. Em meados de 60; com a difusão do TQC (Total Quality Control ou
Controle de Qualidade Total); acontece a quebra de um paradigma onde a manutenção era considerada
secundária ou de menor importância, pois, a liderança deste grupo de melhoria de qualidade e produtividade
caberia ao gerente de manutenção. Com o advento de computadores de maior tecnologia houve o
desmembramento da EDM com o PCM onde coube ao PCM apenas o controle, planejamento e implantação dos
sistemas de manutenção.
Em 1970 – houve uma necessidade de juntar a parte de custos à gestão da manutenção, necessidade
levantada pelos ingleses, surgindo a Terotecnologia; que busca alternativas técnicas, estudos de confiabilidade
e avaliações técnico-econômicas obtendo ciclos de vida de equipamentos cada vez menos dispendiosos. A
terotecnologia é a base da hoje conhecida como Manutenção Centrada no Negócio, onde os custos norteiam as
decisões da manutenção.
Em 1971 – surge a Total Productive Maintenance (TPM) ou Manutenção Produtiva
Total (MPT); desenvolvida pelos japoneses; que juntaram todas as técnicas anteriores num só sistema, porém,
ocupando o tempo dos profissionais da manutenção em parte das inspeções realizadas pela engenharia de
manutenção. Na TPM se busca o envolvimento de todos no aumento de produtividade.
Em 1980 até hoje – Em 1980 com o surgimento dos microcomputadores, com uma linguagem simples, os
profissionais de manutenção passaram a desenvolver seus próprios programas de gestão de manutenção e o
PCM passou a ter uma importância tão grande que passa a ser um órgão de assessoramento da produção. Em
1993 a ISO revisa a norma e inclui a função Manutenção no processo de certificação dando reconhecimento
desta função no aumento da confiabilidade, redução de custos, prazo de fabricação e entrega, garantia de
segurança no trabalho e preservação do meio ambiente1.
Hoje se observa em muitas empresas que o PCM tem uma importância vital nas decisões de produção e nas
decisões de negócio, pois somente a manutenção pode garantir a disponibilidade das máquinas, qualidade dos
produtos e continuidade do negócio. Empresas que não vêem a Manutenção como uma função estratégica,
estão fadadas a terem uma vida muito curta no mercado em que atuam, pois, gerir a manutenção na empresa
significa; para os clientes; ter os seus produtos na data desejada, com a qualidade desejada e com o menor
custo possível do mercado e para a empresa que o faz significa a sobrevivência num mercado que oferece uma
concorrência acirrada e voraz.
Nesta conjuntura, onde a manutenção pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso no que se pretende
produzir, se faz necessária a existência da figura do Planejador de Manutenção que é a pessoa que vai
gerenciar todos os processos chamados “burocráticos”da manutenção, garantindo os históricos, os controles de
custos, os levantamentos de dados para
1 Fonte: Revista Manutenção e Qualidade Nº 54 – A Evolução da Manutenção – Lourival Augusto Tavares –
Adaptado.
as tomadas de decisões as programações de horas e homens, a aquisição de material seja de estoque ou por
compra externa, o cumprimento das estratégias a serem seguidas, o gerenciamento de planos e demais tarefas
necessárias para o andamento da manutenção, ou seja, esta pessoa é de suma importância para o processo.
Vários autores citam as atribuições do planejador de manutenção, mas nenhum deles descreve com clareza
para o leitor quais são realmente as tarefas que o planejamento de manutenção deve desempenhar dentro de
uma empresa para cumprir realmente o seu papel principal que é o de Administrar e gerenciar a sua carteira de
serviços com o objetivo único de obter um índice de serviços não planejados tal que esteja dentro dos índices
de Benchmark da manutenção Classe Mundial, ou seja, toda vez que acontecer uma parada não programada
para manutenção é evidência de que a área de planejamento falhou em alguma coisa e algo deve ser feito no
sentido de eliminar pela raiz a causa do problema.
Segundo Tavares2 a área de PCM tem como atribuições as seguintes:
• Assessorar a gerência em tudo que se refira a programação e controle;
• Administrar contratos de serviços de terceiros;
• Organizar e manter o patrimônio técnico da gerência;
• Avaliar necessidades de treinamento do pessoal pesquisando cursos mais adequados;
• Revisar as programações e instruções de manutenção;
• Avaliar pontos de perda de produtividade emitindo sugestões.
2 Fonte: Revista Manutenção e Qualidade Nº 54 – A Evolução da Manutenção – Lourival Augusto Tavares.
Segundo MOUBRAY a evolução da manutenção pode ser definida em três gerações, que tiveram seu marco
inicial em 1930, onde a primeira; antes da I Guerra Mundial; resumese em conserto após a quebra. Na segunda
geração; após a I Guerra Mundial; é que efetivamente surge o conceito de Engenharia de Manutenção (EDM),
pois neste período existiam fortes pressões devido à falta de mão de obra e aí é que se percebeu que as
máquinas quebradas levavam a baixas demandas e conseqüentemente lucros cessantes.
Com isto ocorreu um aumento da mecanização da produção e da dependência destas máquinas para se
produzir e a paralisação das máquinas para manutenção ficou evidente surgindo a idéia de que estas
paralisações poderiam ser evitadas.
Para PINTO a prática da Engenharia de Manutenção significa “uma mudança cultural, perseguir benchmarks,
aplicar técnicas modernas”.
Com a evolução das técnicas de manutenção houve também um aumento dos resultados conseguidos em
disponibilidade e confiabilidade conforme demonstra a Figura 16 abaixo:
Manutenção Corretiva
Manutenção Preventiva
Engenharia De Manutenção
R e s u lt ado s
Tempo
Fonte – PINTO (adaptado) Figura 1 – Evolução x Prática de Manutenção.
Para TAVARES3 a Engenharia de Manutenção tem as seguintes atribuições: • Elaborar especificações de
compra de materiais e novos equipamentos;
• Analisar relatórios emitindo sugestões;
• Analisar o LCC (Custo do Ciclo de Vida dos Equipamentos) apresentando sugestões;
• Aplicar as técnicas do ABC (Custeio Baseado em Atividades) para indicar os processos onde devem ser
reforçados os recursos e aqueles onde devem ser reavaliadas suas necessidades;
• Aplicar as técnicas de TOC (Teoria das Restrições) para determinar os pontos do processo onde existem
“gargalos” e sugerir recomendações para reduzir os efeitos desses “gargalos” (re-engenharia de máquinas,
métodos e processos);
• Avaliar e sugerir técnicas de preditiva.
Todas as indústrias, com certeza absoluta, tem problemas crônicos em equipamentos e instalações que afetam
a disponibilidade a qualidade e a imagem da área de manutenção. Estes problemas são causados por uma
série de fatores, que vão desde um erro na montagem dos equipamentos até na concepção de projetos das
instalações e que não são fáceis de solucionar, já que dependem de uma análise detalhada dos problemas,
estudos destes problemas na busca pela causa raiz do problema e na elaboração de um plano para solucionar o
problema.
Muitas empresas não possuem pessoal apto ou capacitado tecnicamente para realizar estas tarefas e quando
tem estão envolvidos em outras atividades e não dispõem de tempo para se dedicar a estes estudos e soluções.
O ideal é manter uma equipe dedicada somente para a realização destas tarefas na empresa, pois, assim
haverá uma análise crítica sobre cada problema encontrado.
3 Lourival Augusto TAVARES – Artigo “Desenvolvimento da Organização da Manutenção” publicado na Revista
Nova Manutenção Y Qualidade número 54.
Existem basicamente no Brasil três formas de atuação da manutenção:
• Centralizada – Existe um único órgão de manutenção, que tem mesmo nível da operação, que atende todos os
órgãos do processo operativo.
• Descentralizada – Cada órgão operativo tem seu próprio corpo de mantenedores para atuar tanto no
planejamento, controle e execução das necessidades de manutenção.
• Mista – É uma junção das duas anteriores agrupando as vantagens das duas, tendo um grupo próprio para as
manutenções corriqueiras e uma padronização do grupo central, além de oferecer recursos humanos para
maiores manutenções4.
Cada forma tem suas características e particularidades dependendo das necessidades e porte da empresa e da
forma como atuam nas intervenções de manutenção ou se tem pessoal próprio ou terceiro e ainda se estão
perto ou afastadas dos grandes centros de tecnologia.
Conforme a pesquisa da Associação Brasileira de Manutenção (ABRAMAN) realizada em 2003, 42,5% das
empresas atuam de forma Centralizada, enquanto que 21,3% atuam de forma descentralizada; restando 36,2%
para as que trabalham de forma Mista.
4 Fonte: Revista Manutenção e Qualidade Nº 54 – A Evolução da Manutenção – Lourival Augusto Tavares.
Nos atuais níveis de competitividade e tecnologia que as empresas estão não é concebível que não se tenha
um orçamento e um controle rígido dos seus custos, a fim de mantê-los dentro dos limites de suas metas e
objetivos a serem cumpridos por todas as áreas da empresa, para que os resultados gerais sejam atingidos, ou
seja, cada departamento deve fazer parte e ter influência sobre os resultados finais. Dizer que não é possível ter
um controle sobre os custos de manutenção é argumento não mais aceito; a empresa que ainda hoje usa o
argumento de que não há meios de saber se o equipamento vai quebrar ou não para prover orçamento e assim
ter um controle sobre este orçamento é coisa de amador, pois existem infinitas possibilidades de dizer quando,
como e porque determinado equipamento quebrará.
Segundo a pesquisa da Abraman; “A Situação da Manutenção no Brasil”; de 2005 o custo da manutenção em
relação ao faturamento bruto foi de 4,1% do PIB representando 25 bilhões de dólares, não sendo muito diferente
da média mundial que segundo a mesma pesquisa é de 4,12% do PIB. Já segundo o Profitability Engineers5;
através das respostas de uma pesquisa realizada em 404 empresas, sendo, 45 de Portugal, 197 UK, 6
Alemanha, 42 França e 54 nos EUA os custos de manutenção em relação ao faturamento são conforme exposto
na Tabela 1 abaixo:
Tabela 1 – Custos da Manutenção pelo Faturamento
5 Profitability Engineers – Empresa de “Coaching", especializada na melhoria das capacidades da Qualidade e
da Produtividade dos seus clientes. A ProfitAbility engineers é certificada pelo INOFOR, e a única em Portugal a
obter a acreditação do Centro de Gestão da Qualidade da VDA 6 (VDA-QMC), para Formação e Consultoria
relacionadas com a série de normas VDA 6..
Setor % Setor % Petróleo 2,5 Automitivo 4,6 Aeroespacial2,7Pepel e celulose4,7 Eletrônica 2,9 Químico 5,0
Bebidas 3,0 Plástico 5,0 Alimentos 3,1 Embalagem 5,1 Engenharia 3,3 Textil 5,1 Farmecêutico 3,9 Nuclear 7,3
Borracha 4,3 Serviços 8,0
Vidro 4,3 Construção Civil 8,1 Mineração/Metais 4,4 Transportes 12,7
Fonte: Profitability Engineers
Custos da Manutenção Pelo Faturamento
No Brasil os custos de manutenção estão com uma tendência à queda ao longo dos anos, talvez pelo aumento
do profissionalismo e do aumento do uso de tecnologia na manutenção e com certeza pelo aumento do
conhecimento que o pessoal da manutenção, seja, os mantenedores ou os administradores. O que se pode
afirmar diante desta questão é que nunca em outros tempos houve um aumento tão grande de trabalhos
publicados sobre o assunto manutenção.
Evolução dos Custos de Manutenção
% C usto de
M a nut e nç ã o / f a t ur a m e n t o
Fonte: Gestão Estratégica e Confiabilidade - Alan Kardec e João Ricardo Lafraia - adaptado Gráfico 1 –
Evolução dos Custos de Manutenção / Faturamento no Brasil.
A área de PCM tem influência em tudo que refere a custos na manutenção, pois, é por este departamento que
deve passar todo o fluxo de informações das várias áreas da indústria, obtendo assim uma espécie de “QG” da
manutenção. Afirmar que o Planejamento de Manutenção não é necessário é como dizer que não é necessário
fazer manutenção. Esta relutância de algumas empresas se deve ao custo elevado desta área já que os
profissionais devem ser experientes, conhecer as políticas de custos da empresa, ter formação superior
preferivelmente e ter domínio sobre as áreas de atuação seja ela mecânica, elétrica, instrumentação, civil ou
outra qualquer.
Das várias formas de manutenção existentes a mais barata é a manutenção planejada como pode se observar
na Tabela 26 abaixo:
Tabela 2 – Custo Comparativo por Tipo de Manutenção
Tipo de ManutençãoCusto US$/HP/ano
Corretiva não planejada17 a 18
Preventiva11 a 13 Preditiva/Corretiva Planejada7 a 9
Fonte: NMW Chicago 1998.
Custos por Tipo de Manutenção
Máquinas paradas representam perdas de produção e de qualidade, pois a cada reinício de máquina deve se
realizar os “Set Ups”, ou melhor, os ajustes para conseguir uma produção com um nível de qualidade ideal.
Muitas empresas têm um sistema de custos para a manutenção e realmente controlam os seus custos, porém o
que poucas empresas realizam é contabilizar as perdas de produção e qualidades decorrentes das paradas.
Segundo pesquisa realizada pela Astrein Engenharia7, em outubro de 2002, na região de Campinas com
empresas dos setores têxtil, metalúrgico, serviços, autopeças, químicas, alimentação e agropecuário; todas de
médio porte; obteve-se que 65% destas empresas acompanham os seus custos de manutenção e 78% destas
tem acompanhamento de custos perdidos de produção, conforme ilustrado no Gráfico 2; abaixo:
Custos de Manutenção e Custos de Perda de Produção
Perdas de ProduçãoCustos de Manutenção
Gráfico 2 – Custos de Manutenção e Perdas de Produção
6 NMW – National Manufacturing Week. 7 Conforme reportagem de M. A. Fernandes “Como Aumentar a
Disponibilidade das Máquinas e Reduzir Custos de Manutenção“ publicada na revista Máquinas e Metais de
abril de 2003 nas páginas 316 a 329.
Através desta pesquisa pode-se notar que, na região de Campinas e nos ramos de negócio citados, muitas
empresas estão preocupadas somente com as perdas de produção esquecendo-se que é através dos custos
que compõem a manutenção; mão de obra, materiais e terceiros; é que se pode dizer se estes estão dentro de
determinados parâmetros de benchmark e precisar se as máquinas usadas já estão ultrapassadas ou se os
métodos de manutenção usados estão corretos, ou seja, se não se acompanha quanto se gasta para por as
máquinas em funcionamento pode ser que se esteja gastando muito para ter a produção desejada e em pouco
tempo pode acontecer que se esteja gastando tanto dinheiro com manutenção que inviabilize executar a
manutenção e deva-se partir para uma substituição da máquina ou uma reforma, os chamados retrofittings.
Conforme Wireman8 no livro “World Class Management” para cada US$ 10.0 gastos em manutenção o custo
efetivo é de US$ 50.0, pois, US$ 40.0 são referentes à máquina parada; sendo que este custo referente à perda
de produção pode variar de duas a quinze vezes o custo gasto em manutenção.
8 Wireman, Terry – É especialista em gerenciamento de manutenção industrial com reconhecimento mundial.
Qualquer livro que se refere a manutenção que nos propusermos a ler citará o tal do índice de manutenção, mas
o que isto realmente significa para o pessoal de chão de fábrica talvez seja o ponto crucial a ser abordado. Se
as ações destes funcionários estiverem dentro das exigidas pelos líderes bastará para que esteja a empresa
dentro dos melhores índices de manutenção Classe Mundial?
Índices nada mais são que números que se referem a determinados parâmetros a serem seguidos para que a
empresa esteja entre os melhores do ramo no que se refere a manutenção. Por exemplo, se uma empresa da
Finlândia, que fabrica o mesmo produto que uma empresa Brasileira, gasta 4% do seu faturamento em
manutenção e a empresa Brasileira gasta 10% do seu faturamento para realizar manutenção; significa que
devem ser tomadas ações para que este valor seja baixado a fim de estar dentro dos índices mundiais de
manutenção.
Para os funcionários significa que devem cumprir suas tarefas da melhor forma possível e sempre sugerindo
possíveis melhorias para o processo, pois, o profissional de hoje não deve limitar-se a executar suas tarefas e
sim interagir com o meio que o cerca. Segundo o Projeto Mobilizar da revista Mobile Fornecedores de maio de
2002 as características de um bom mantenedor são:
• Observa, é minucioso; • Tem curiosidade técnica e apura causas dos problemas;
• Não vê problemas em seguir métodos. Cumpre e faz cumprir o programa de manutenção;
• Tem conhecimentos técnicos. Todas as suas solicitações deverão ser baseadas na técnica. Para tanto é
necessário manter-se atualizado;
• É exigente e não permite o mau uso dos equipamentos e nem baixa qualidade na manutenção;
• É atencioso. Os operadores dão informações valiosas sobre o desempenho de cada máquina;
• Usa a criatividade e procura os melhores meios para que um serviço seja executado ao menor custo com
qualidade e segurança;
• É consciente e sabe que a manutenção é um meio de garantir a produção e não um fim;
• É responsável e sabe que depende dele um trabalho correto de manutenção.
Os índices de manutenção são vários e a adoção de um ou outro índice na empresa depende de cada uma,
pois, depende de que resultado a empresa deseja medir ou que aspectos a empresa quer melhorar ou controlar.
A ABRAMAN realiza desde 1985 o levantamento dos índices no Brasil e são pesquisados 49 índices. Em 2001
a ABRAMAN divulgou uma pesquisa que apresentava os índices de indicadores internacionais que hoje são
usados por esta para comparação (Benchmarking) com os índices Brasileiros, conforme Tabela 3, abaixo:
Tabela 3 – Indicadores Internacionais
Indicador Índice
Custo de manutenção por faturamento1,5 à 5% Custo de manutenção por imobilizado2 à 5% Custo relativo com
pessoal próprio20 à 45% Custo relativo com material20 à 5% Custo relativo com contratação10 à 40%
Disponibilidade operacional78 à 91% Trabalho em manutenção corretiva2 à 20% Trabalho em manutenção
preventiva18 à 40% Pessoal próprio / pessoal total10 à 30% Pessoal contratado / pessoal próprio10 à 5%
Supervisores / supervisionados4 à 7% H.h treinamento / H.h total5 à 10% Horas de espera (em relação ao
tempo total de manutenção)15 à 20% Produtividade do pessoal de manutenção30 à 40% Ociosidade do pessoal
de manutenção6 à 10% Efetividade operacional global48 à 78%
Indicadores Internacionais
Fonte: Índices de Manutenção-Benchmarking e Tendências no Brasil- Lourival Augusto Tavares
Segundo Herbert Ricardo Garcia Viana no seu livro PCM existem seis indicadores chamados de “Índices de
Classe Mundial”, pois são os mais usados nos países do ocidente, sendo:
• MTBF – Mean Time Between Failure ou TMEF - Tempo Médio Entre Falha;
• MTTR – Mean Time To Repair ou TMR – Tempo Médio de Reparo;
• Custo de Manutenção por Faturamento;
• Custo de Manutenção por Valor de Reposição.
O que deve ficar como evidente no caso de indicadores de manutenção é que estes devem ajudar a gerenciar e
caracterizar para os administradores como anda sua manutenção, ou seja, os índices são; ou deveriam ser,
dependendo da fidelidade dos dados da manutenção da empresa, se tem fontes que realmente retratam os
números da manutenção; o retrato fiel da situação encontrada na empresa. Nas tomadas de decisão por parte
dos gerentes; seja em investimentos de novos projetos ou na substituição de equipamentos que apresentem
números que comprovem que não é mais lucrativo realizar a manutenção; os índices possam ser a fonte de
dados para delinear as ações.
O TPM é uma metodologia que na verdade é um apanhado das anteriores; como
Manutenção Preventiva (MP), Manutenção do Sistema de Produção (MSP), Manutenção Preditiva (PM);
condensadas, pelos Japoneses (JIPM – Japan Institute of Plant Maintenance) na década de 1970, numa única
metodologia que se resume em ações para a Eficiência Global dos Equipamentos, conforme preceitos da
chamada primeira geração do TPM.
O TPM (Total Productive Maintenance), usado no Brasil como MPT (Manutenção
Produtiva Total), é uma metodologia de excelência em manutenção; embora foi concebido em empresas de
manufatura (Nippon Denso 1971); teve sua introdução no Brasil em 1986, mas somente 1990 é que tivemos a
implantação efetiva em empresas brasileiras e nesta década duas empresas foram candidatas ao prêmio TPM
no Brasil.
Na integra o TPM é uma nova forma de administração, já que deve haver o envolvimento de todos no processo
de produção e manutenção, independente do nível hierárquico, pois segundo TAVARES “o conceito básico do
TPM é a reformulação e a melhoria da estrutura empresarial a partir da reestruturação e melhoria das pessoas e
dos equipamentos, com envolvimento de todos os níveis hierárquicos e a mudança da postura organizacional.”;
e segundo Banker9 “o TPM cria um auto-gerenciamento no local de trabalho, uma vez que os operadores
"assumem" a propriedade de seu equipamento e cuidam dele eles próprios”, já que segundo estatísticas 60%
dos danos em equipamentos é causado pela operação10.
Talvez a melhor definição do que seja TPM é dada pelo próprio JIPM sendo:
Esforço elevado na implementação de uma cultura coorporativa, que busca a melhoria da eficiência dos
sistemas produtivos, por meio da prevenção de todos os tipos de perdas, atingindo assim o zero acidente, zero
defeito e zero falhas durante todo o ciclo de vida dos equipamentos, cobrindo todos os departamentos da
empresa incluindo Produção, Desenvolvimento, Marketing e Administração, requerendo o completo
envolvimento desde a alta administração até a frente de operação com as atividades de pequenos grupos.
(JIPM, 2002, p.1).
9 Banker – Pesquisar este cara BECK, L. K. Speaking of continuous improvement. Engineer’s Digest. Abril,
1999.Disponível em < w.findarticles.com/cf_0/m0BIM/4_27/54986446/print.jhtml >acesso em 13 mar 2003. 10
Fonte: Produtividade e Qualidade na Manutenção, Wieland Kröner, página 61, 1999.
Desde a sua criação o TPM sofreu alterações para se adaptar à nova realidade das indústrias diante das novas
tecnologias e inovações surgidas ao longo do tempo, de forma que na década de 1970 tinha-se o que se chama
de 1º Geração do TPM focando as perdas por falhas nos equipamentos; a partir de 1980 a chamada 2º Geração
tem como foco a eliminação de seis grandes perdas nos equipamentos, sendo:
• Perda por operação em vazio, e pequenas paradas;
Até 1980 a estratégia era a Máxima Eficiência dos Equipamentos, porém, a partir de 1990 o TPM muda sua
estratégia para Produção e TPM, focando o Sistema de Produção e a eliminação de dezesseis perdas
englobando oito perdas referentes aos equipamentos, cinco perdas referentes aos fatores humanos e três
perdas referentes aos recursos físicos na produção.
A partir de 2000 surge a chamada quarta geração do TPM tendo como estratégia a
Gestão e TPM, focando o Sistema Geral da Companhia e trabalhando para a eliminação de vinte perdas
referentes a processo, inventário, distribuição e compras.
1a geração 19702a geração 19803a geração 19904a geração 2000
Fonte: PALMEIRA, J. N.; TENÖRIO, F. G. Flexibilização organizacional: aplicação de um modelo de
produtividade total. Rio de Janeiro: FGV Eletronorte, 2002. 276p. ISBN 85- 225-0402-4.
Produção e TPMGestão e TPM
Sistema de ProduçãoSistema geral da Companhia
Vinte perdas (processos, inventário,distribuição e compras)
Dezesseis perdas (equipamentos, fatores humanos, e recursos na produção)
Seis principais perdas nos equipamentos Perda por Falha
Estratégia Foco
Perdas
Equipamento Máxima eficiência dos equipamentos
Figura 2 – As Quatro Gerações do TPM
O JIPM premia empresas em excelência em implantação e sustentação em TPM desde 1971, sendo a Nippon
Denso, uma empresa de autopeças Japonesa, a primeira a receber o prêmio de excelência11.
No Brasil existem várias empresas que praticam o TPM e já receberam o prêmio do JIPM, como:
• Pirelli Cabos de Cerquilho e a Pirelli Pneus de Santo André em 1996;
• Unilever de Vinhedo e Indaiatuba, Unilever Best Foods de Valinhos em 2000;
• Eletronorte do Mato Grosso do Sul em 2000.
O TPM tem como princípios básicos oito Pilares de Sustentação12, que devem ser usados a fim de se ter uma
diretriz a ser seguida na sua implantação, sendo:
• Pilar de Melhoria Focada ou Específica;
• Pilar de Manutenção Autônoma;
• Pilar de Manutenção Planejada;
• Pilar de Treinamento e Educação;
• Pilar de Gestão Antecipada;
• Pilar de Manutenção da Qualidade;
• Pilar de Segurança, Saúde e Meio Ambiente;
• Pilar de Melhoria dos Processos Administrativos.
1 NAKAJIMA, S. Introdução ao TPM. São Paulo: IMC Internacional Sistemas Educativos, 1989. 110p. 12
NAKAJIMA, S. Introdução ao TPM. São Paulo: IMC Internacional Sistemas Educativos, 1989. 42p.
Segundo Haroldo Ribeiro13 em artigo publicado na revista Manutenção da
ABRAMAN o número de empresas que adotou o TPM desde a década de 1990 cresceu vertiginosamente; não
por uma questão de modismo, mas, por uma necessidade de se aumentar produtividade, competitividade e
conseqüentemente lucro. O que há, segundo Haroldo, é que muitas empresas se decepcionaram com esta
implantação pelo seu baixo retorno financeiro, que deveria ser de 30 para 1 em processos contínuos e de até
100 para um em processos seriados num período de três anos. Mas isto ocorre não devido à não eficácia do
programa, mas da maneira como ele é implantado, e no artigo “Sua Empresa Tem TPM ou Pensa Que Tem?”14
o autor ressalta exatamente os pontos falhos no momento da implantação do programa de TPM, sendo:
• A implantação não ocorre no sentido Top-Down, ou seja, o sentido é da alta gerência para os funcionários e
não somente da média gerência para baixo;
• Basicamente é a manutenção que carrega o TPM nas costas, ou seja, não há envolvimento do pessoal da
produção;
• Falta de entendimento do que é TPM, ou seja; não há sistemática para medir e acompanhar as perdas que
comprometem o desempenho dos equipamentos; problemas crônicos nos equipamentos não são tratados
cientificamente; a manutenção autônoma não é sistêmica ou técnica; as condições dos equipamentos não
permitem a manutenção autônoma; não há uma política de manutenção definida; os treinamentos somente
envolvem os operadores e não a manutenção; o desempenho da manutenção é medido apenas pelos custos e
não pela disponibilidade; a manutenção se limita a manter a confiabilidade e não procura aumentar esta; os
equipamentos e sobressalentes são comprados apenas pelo menor preço e não pelo Custo do Ciclo de Vida
que envolve custo de aquisição, custo de instalação, custo de testes, custo de operação, custo de manutenção,
custo (ou recuperação) com o descarte.
13 Haroldo Ribeiro é Engenheiro Mecânico com especialização, Consultor especializado no Japão, engenheiro
e Auditor da Qualidade certificado pela ASQ-EUA, possui artigos publicados no Japão e autor de vários livros
como “5S- A Base da Qualidade Total”. 14 Sua Empresa Tem TPM ou Pensa que Tem? – artigo publicado na
revista Manutenção (Abraman) edição 82 de Julho/Agosto de 2001.
Para a implantação do TPM são necessárias quatro fases divididas em doze etapas, sendo:
Fases Etapas 1- Declaração oficial da decisão da Diretoria pela implementação do TPM 2 - Educação,
treinamento e divulgação do início da implementação 3 - Estruturação das equipes de multiplicação e
implementação 4 - Estabelecimento da política básica e metas do TPM 5 - Elaboração do plano diretor para
implementaÇão do TPM
Introdução 6 - Lançamento do projeto empresarial TPM 7 - Sistematização para melhoria do rendimento
operacional 8 - Gestão antecipada 9 - Manutenção da Qualidade 10 - Melhoria dos processos administrativos 1-
Segurança, Saúde e Meio Ambiente
Consolidação12 - Aplicação total do TPM Fonte: adaptado de NAKAJIMA, 1989, p.47 e PALMEIRA, 2002, p.103
Preparação Implantação
Figura 3 – As Doze Etapas para Implantação do TPM.
Segundo Preston Ingalls15 o conceito de TPM é simples, e origina-se no fato obvio da manutenção; “As
máquinas se deterioram devido ao desgaste normal; como fricção, calor e corrosão; e são acelerados por fatos
excepcionais como pelo mau uso por parte da operação e falta de manutenção”. Para evitar ocorrências de
manutenção bastaria a aplicação de uma manutenção preventiva, porém, não há uma regularidade desta por
problemas de ordem sistemática do ser humano e isto causa a deterioração da máquina. O maior problema
encontrado nas empresas é que existe uma pessoa exclusivamente para realizar manutenção e outra exclusiva
para operação, não havendo uma polivalência por parte destas na realização do que se chama “gerenciamento
do ciclo de vida do equipamento” que deve ser monitorado em tempo integral, e a pessoa que está o maior
tempo em contato com o equipamento é o operador deste, logo, este deve limpar, lubrificar, inspecionar e
realizar pequenos reparos (manutenção autônoma) na “SUA” máquina, ou seja, deve haver um sentido de
posse do equipamento por parte do operador. O mantenedor deve intervir em oportunidades onde realmente
seja exigida a presença de uma pessoa mais capacitada tecnicamente para realizar reparos de maior porte.
15 Preston Ingalls é presidente do Marshall Institute, um centro de treinamento em TPM fundado por George
Smith nos EUA na década de 1950.
Os termos técnicos usados nas companhias brasileiras, na sua maioria, são oriundos de outras línguas e neste
caso nem o dicionário inglês-português ajuda, pois, a palavra não tem tradução.
Afinal o que significa este termo?
A palavra Japonesa Dantotsu, que significa lutar para se tornar o melhor do melhor, talvez possa ser usada para
elucidar o significado de Benchmarking, mas isto só não basta, pois para ser o melhor é necessário saber como
está o seu concorrente em relação a você, ou vice versa, ou seja, deve se ter parâmetros para poder fazer uma
comparação entre as empresas, e para isso, a necessidade de conhecer e superar os pontos fortes dos
concorrentes.
A finalidade do Benchmarking é a introdução de melhorias na empresa de maneira rápida e eficaz através do
aprendizado com os concorrentes, tornando-se uma vantagem competitiva no momento de tomar decisões para
superar os desafios na busca pelo melhor índice de desempenho no desenvolvimento de suas atividades.
Bem, então pode se afirmar que realizar Benchmarking é comparar um índice de manutenção da empresa com
um índice de manutenção que a Abraman publica nas pesquisas realizadas por ela nas empresas Brasileiras
como, por exemplo, o índice de “custo de manutenção por faturamento”, porém para isto deve se conhecer os
próprios índices, logo a mensuração dos próprios índices é essencial para poder realizar o Benchmarking.
Para a revista PME Negócios, no artigo “Como Fazer Benchmarking” um dos benefícios está justamente no fato
de a empresa orientar-se para o exterior buscando as melhores práticas para um aumento da competitividade e
além destes, cita:
• Facilita o reconhecimento interno da própria organização;
• Promove o conhecimento do meio competitivo;
• Constitui um exemplo de motor e de mudança que reduz a resistência interna.
“Chamem-lhe sabedoria ou senso comum, mas quando você estuda organizações de excelência, você fica com
excelentes idéias para a sua própria companhia.” Gary Mise - Benchmarking Coordinator - EXXON Company,
USA
O comprometimento da alta direção para com o Benchmarking terá que ser traduzido numa postura que envolva
aspectos como16:
• A interiorização que a concorrência está em permanente mudança;
• Boa vontade para partilhar informação com os parceiros de benchmarking;
• Espírito aberto para novas idéias, criatividade, inovação;
• Promover a institucionalização do Benchmarking.
“O Benchmarking tornou-se uma das principais ferramentas para a gestão pela qualidade total. O processo de
Benchmarking, muitas das vezes permite a tomada de consciência necessária para levar a cabo as mudanças
profundas e radicais no desempenho das organizações, que normalmente são desesperadamente
ambicionadas." A. Blanton Gogfrey - Chief Executive Officer - Juran Institute, Inc.
Para TAVARES, “Benchmarking é definido como um processo sistemático e contínuo para medir, avaliar e
comparar práticas em relação a líderes reconhecidos que determinam a melhoria de performance que pode ser
obtida em uma organização. Obviamente que essa medição, avaliação e comparação só pode ser obtida se a
organização tiver dados confiáveis e consolidados para gerar seus indicadores”.
Existem três tipos de Benchmarking, sendo; o empresarial, governamental e o setorial, o empresarial se
subdivide em:
Interno - é realizado dentro da própria empresa entre os setores desta, sendo fácil de executar, pois, todas as
informações estarão à mão, já que estas são da mesma empresa. Pode ser realizado entre empresas de
mesmo grupo e serve para identificar um modelo a ser seguido a fim de obter-se uma padronização das ações.
Competitivo - é realizado entre empresas concorrentes a fim de se obter vantagem competitiva. É difícil de
realizar, já que as informações do concorrente são difíceis
16 Fonte: AEP – Associação Empresarial de Portugal
http://w.aeportugal.pt/inicio.asp/Areas/Qualidade/Benchmarking de obter, necessitando até mesmo de empresa
especializada para isto. Visam à comparação de produtos, serviços e métodos de trabalho.
Benchmarking
é
Segundo Washington Sorio17 “É”e “Não é” Benchmarking: Um processo contínuo; Uma investigação que
fornece informações valiosas; Um processo de aprendizado com outros; Um trabalho intensivo, consumidor de
tempo, que requer disciplina; Uma ferramenta viável a qualquer organização e aplicável a qualquer processo.
Benchmarking não é
Um evento isolado; Uma investigação que fornece respostas simples e "receitas"; Cópia, imitação; Rápido e
fácil; Mais um modismo da administração.
Alan Kardec no livro Gestão Estratégica define Benchmark como sendo: “o processo de identificação,
conhecimento e adaptação de práticas e processos excelentes de organizações, de qualquer lugar do mundo,
para ajudar uma organização a melhorar sua performance”.
Segundo o mesmo autor “Benchmark” “é a medida, uma referência, um nível de performance, reconhecido
como padrão de excelência para um processo de negócio específico”, já o Benchmarking “é um processo de
análise e comparação de empresas de mesmo segmento de negócio”.
17 Artigo “O que é Benchmarking” - Washington Sorio é graduado em administração de empresas com MBA em
Gestão de Recursos Humanos.
2.8. Terceirização (Outsourcing)
Na década de 1990 quando a onda de terceirização invadiu o país, trazidos pela introdução dos conceitos da
reengenharia de Michael Hammer; considerado o guru da reengenharia e da gestão por processos; fez com que
muitas empresas simplesmente adotassem a terceirização como a melhor interpretação de reengenharia.
Hammer, um consultor da Universidade de Cambridge, quando lançou o livro
“Reengenharia: Revolucionando a Empresa” não esperava que isto fosse acontecer da forma que aconteceu,
pois, levou-se ao pé da letra e houve demissão em massa de funcionários para no seu lugar serem colocados
terceiros. Segundo Hammer, em entrevista para a revista exame, houve um tremendo engano. Adotaram o livro
como um manual para a solução dos problemas.
"A reengenharia previa a destruição de velhos hábitos e o redesenho das operações e não demissões em
massa. A mensagem era para que as companhias ficassem livres das amarras da divisão tradicional em
departamentos e organizações".
"Era preciso acordar os executivos para uma mudança radical que estava por vir. No entanto, a maioria
entendeu como que se fosse um manual para resolver todos os problemas da companhia. Hoje, a realidade é
outra, as empresas estão buscando ferramentas para aprimorar os processos que começaram com aquela
fase".18
Desde meados de 90 sabe-se que a terceirização veio para ficar, porém, de que forma ela deve permanecer?
No seu novo livro”A Agenda” Hammer afirma que “o novo desafio das empresas é eliminar suas fronteiras”. Para
isto deve se buscar parcerias, mas de forma construtiva e não mais pelos contratos homem-hora ou por um
processo puro de empreiteirização. As empresas devem manter o seu “Core Business”19, ou seja, focar nos
processos que agregam valor na cadeia produtiva, no seu produto final e deixar os especialistas cuidarem
daquilo que não é a sua especialidade.
18 Fonte: “Quem Tem Medo do Doutor Hammer”-Revista Exame de abril de 2002. 19 Core business: foco de
atuação, o negócio principal de uma empresa.
O novo modelo de trabalho para a quebra dos paradigmas é trabalhar de forma que o terceiro seja o parceiro da
empresa buscando resultados, que, para a manutenção é a disponibilidade, ou seja, o produto do trabalho da
manutenção é a disponibilidade. Mas de que forma comprometer o parceiro a aumentar a disponibilidade se isto
irá eliminar sua fonte de renda, já que se quanto maior a disponibilidade menor a demanda de serviço?
Este é o novo desafio enfrentado pelas empresas nesta década.
Comprar soluções e resultados e não problemas e insatisfação.
Há inúmeros casos de empresas que terceirizam em forma de “pacote”, ou seja, passa para o terceiro executar
determinado serviço com administração, mão de obra e material inclusos no valor total, porém deve haver uma
fiscalização tanto da qualidade dos serviços e dos materiais empregados, para não haver uma aplicação
indevida destes e comprometer a segurança e o funcionamento das instalações.
No Brasil existem vários exemplos de compra de serviços que funcionam de maneira satisfatória por serem mais
fáceis de administrar e controlar. Um que pode ser citado é no caso de manutenção de elevadores e pontes
rolantes, onde o próprio fornecedor faz todas as inspeções e manutenções necessárias à segurança e bom
funcionamento destes a um valor global de serviços e peças cobradas quando for necessária a sua substituição,
mantendo a disponibilidade dos equipamentos.
Segundo Alan Kardec no livro Gestão Estratégica da Manutenção a situação da contratação de serviços no
Brasil se encontra aproximadamente como segue:
Contrato de serviços 30%
Contrato de mão-de-obra 65% Contrato de resultados 5%
E conforme o mesmo autor para os referenciais internacionais este quadro deveria ser invertido como segue:
Contrato de serviços 30%
Contrato de mão-de-obra 5%
Contrato de resultados 65%
Mas para que a terceirização por resultados ou performance ocorra de maneira que não se torne uma dor de
cabeça no futuro; deve-se no momento de negociação do contrato, discutir os indicadores de resultados que
serão usados para medir a performance do equipamento ou instalação evidenciando assim todos os pontos que
serão levados em conta no momento da verificação do cumprimento do contrato.
Um exemplo de “Contrato de Resultados” que vem sendo praticado, são os de gaxetas, onde o fornecedor
assume a planta para todas as necessidades de engaxetamentos dos equipamentos que fazem parte de um
contrato, especificando e substituindo todas as gaxetas necessárias para obter o mínimo de vazamento
possível, cumprindo os indicadores, como MTBF, e assumindo os custos da reposição (material e mão-de-obra)
nos engaxetamentos que obtiverem um índice abaixo do contratual.
As empresas brasileiras ainda terão que evoluir muito para chegar nos moldes internacionais, mas, os primeiros
passos estão sendo dados nesta direção.
Empresas que pretendem competir no mercado nacional e principalmente internacional devem possuir produtos
que atendam as especificações de qualidade e custos, pois há muito o mercado deixou de ser um “Mercado
Vendedor” para ser um “Mercado Comprador”, ou seja, não existem mais os monopólios, onde o que se oferecia
era vendido e a qualquer preço, pois no “Mercado Vendedor” o conceito de preço era20:
Preço = Custo + Lucro
Já no “Mercado Comprador” o conceito de preço é:
Preço – Lucro = Custo
Hoje as empresas devem ter uma Manufatura de Classe Mundial para atender o que é mais precioso para ela
“O Cliente”, e para que isto ocorra é necessário ter uma “Produção Enxuta”, conforme os modelos Japoneses
erradicados no ocidente pela Reengenharia, culminando em demissões em massa na década de 90. Porém
para se conseguir uma Manufatura de Classe Mundial é necessário ter uma Manutenção de Classe Mundial
(WCM), pois, só assim haverá uma diminuição dos custos dos produtos; já que neste novo conceito de Preço
quanto menor o Custo maior o Lucro; através de uma maior produtividade pelo maior tempo de máquina
funcionando (disponibilidade) proporcionado pela manutenção.
Para uma empresa possuir uma manutenção considerada de Classe Mundial é necessário eliminar o que pode
ser chamado de “as características da manutenção de terceiro mundo”:
• Alta taxa de retrabalho;
• Convivência com problemas crônicos;
20 Peter Drucker, Administrando em Tempos de Grandes Mudanças, Livraria Pioneira Editora, São Paulo.
• Número elevado de serviços não previstos; • Baixa Produtividade;
• Histórico de manutenção inexistente ou não confiável;
• Falta de planejamento prévio;
• Abuso de "gambiarras";
• Horas Extras em profusão;
• Total falta de tempo para qualquer coisa.
Não importa quem está fazendo a manutenção, se um profissional de manutenção altamente treinado e
especializado, um operador da própria máquina; através dos princípios do TPM; ou um mantenedor polivalente
que não tem tanta especialização em realizar determinado trabalho, o que interessa é que a manutenção esteja
fundamentada em sólidos procedimentos para ser atingida a manutenção “Classe Mundial” e assim uma
“Manufatura de Classe Mundial”.
Para Paul Thomlingson21 no livro “Effectiveness Maintenance” os objetivos de uma boa manutenção são para
cumprir os seguintes fatores:
• Apoiar a produção mantendo os equipamentos em bom estado de forma que as metas de produção sejam
atingidas;
• Manter em bom estado as instalações dos edifícios mantendo a planta de forma apresentável;
• Conduzir projetos de melhorias em equipamentos, instalações, relocações e construções;
• Desenvolver programações para conduzir os serviços;
• Organização para manter os equipamentos em funcionamento, enquanto conduz projetos de melhorias;
21 Paul Thomlingson – Autor do livro “Effectiveness Maintenance”.
• Executar os trabalhos usando os recursos de forma produtiva; • Executar trabalho com qualidade;
• Realizar melhoria contínua através da avaliação da execução, tomando ações corretivas e medindo o
progresso;
• Preparar-se para as futuras mudanças pela antecipação das necessidades e flexibilidade da organização;
• Além destas práticas, deve-se, conduzir atividades pró-ativas para impedir que as falhas ocorram.
Para Preston Ingalls22 “A Melhor Manutenção está fundamentada nas Melhoras Práticas de Manutenção” e
estas práticas incluem doze itens:
Liderança e estendimento da política – o papel do líder na manutenção Classe
Mundial é o de dar suporte, manter o foco e a direção, através do estabelecimento da política, da visão e missão
da manutenção, mantendo a direção e os objetivos que servirão de guia.
Estrutura Organizacional – a eficiência da organização da manutenção está sob a dependência de muitas
variáveis interdependentes como: estrutura organizacional, meta e objetivo, processo de comunicação, políticas
e procedimentos, metodologias de trabalho e sistema empregatício. A organização das funções na manutenção
possui três principais níveis, sendo: nível organizacional (relações estruturais e organizacionais), nível de
processo (atividades do trabalho) e o nível do executor do trabalho (trabalhador individual). Se a eficácia de um
nível for negativa afetará o outro, por exemplo, se a definição das atividades do trabalho for ruim, como a falta
de planejamento e programação, pode impedir atitudes e execução individuais. Um elemento é desenvolver um
processo de imaginação e comunicação da filosofia da manutenção incluindo uma missão distinta, metas,
objetivos, foco, propósito, etc. Uma estratégia freqüentemente usada é a alocação dos recursos da manutenção
próxima do local do trabalho como áreas ou seções, isto aumenta a familiaridade com os equipamentos e
operadores da área e enseja um sentimento de propriedade. Isto pode ou não incluir a
2 Preston Ingalls é presidente do Marshall Institute, um centro de treinamento em TPM fundado por George
Smith nos EUA na década de 1950.
descentralização do controle de parte o de toda a manutenção para a produção; não importando muito; o
importante é a maximização do trabalho e da produtividade.
Gestão de Materiais – o propósito desta área é de refinar os estoques da manutenção e dinamizar os processos
de aquisição, focando ter o sobressalente certo, no lugar certo e no momento certo. Isto pode envolver um
estudo no fluxo de requisição dos materiais e implantação de um processo de minimização dos desperdícios e
estoques parados. Existem várias formas de minimizar o mau uso dos materiais nas empresas, como:
Implementar uma rotatividade, controle de custos, eficientes práticas de compra, auditoria, estoque do
fornecedor, registros de saída, acessos restritos, atendimento de emergência, controle de quantidade máxima e
mínima e pontos de compra e eliminar os estoques paralelos que podem levar muito tempo para serem usados.
Sistemas Computadorizados de Gerenciamento – o sucesso da manutenção depende em grande parte da
robustez do sistema de informação. Para isto é necessário ter um programa CMMS (Computerized Maintenance
Management Systems) de boa capacidade, suporte técnico e razoavelmente fácil de usar e devem ser
compatíveis com os padrões da empresa. Estes módulos incluem: banco de dados de equipamentos, controle
de ordens de trabalho, manutenção preventiva, controle de estoque de peças, controle de documentação,
sistema de garantia, fácil de usar, relatórios, configurações personalizadas e no sistema métrico.
Manutenção Preventiva – PM (Preventive Maintenance) é freqüentemente definida como sendo “as atividades
de serviços baseados no tempo ou em medidas usadas para estender a vida do equipamento ou identificar
problemas potenciais através de inspeção e detecção prematura”. PM pode incluir atividades executadas,
através de contratos de serviços em equipamentos selecionados, atividades estas como: atividades de limpeza,
testes, tentativas de lubrificação, inspeção e serviços programados em paradas. A mais significante atividade
que ocorre na manutenção Preventiva é a Inspeção a qual pode levar à detecção prematura e correção. A
Manutenção Preventiva é a principal componente na passagem da Reação para a Proação através da detecção
prematura e correção prematura.
Manutenção Preditiva – Uma sensata descrição de PDM (Predictive Maintenance) é: “a aplicação de tecnologias
e processos de detecção prematura para monitorar e detectar mudanças nas condições permitindo uma maior
precisão na intervenção”.
Planejamento e Programação – Planejamento é a concepção de um processo para a execução, organizando o
trabalho de manutenção. Isto envolve a preparação de planos de trabalho e outros recursos para possibilitar ao
especialista executar o trabalho rápido e com maior eficiência. Isto freqüentemente tem a ver com “O Que “e
“Como”.
Programação é a criação de um calendário definindo “Quando” o trabalho será executado. Onde Planejamento
trata de “O Que” e “Como” Programação trata de definir “Quando” e “Quem” executará o serviço. A falta de
processos organizados e procedimentos padronizados podem significar uma manutenção com restrições no
atingimento dos objetivos e necessidades da organização. A maioria dos serviços de manutenção podem ser
planejados; e, na maioria dos casos, deveria ser. Aumento da produtividade e do valor agregado do pessoal da
manutenção depende em grande parte do planejamento apropriado das atividades.
Fluxograma do Trabalho – a “ordem de manutenção” ou “ordem de trabalho” é parte integrante de uma
execução efetiva da manutenção. Isto serve para:
• Identificar o trabalho
• Programar o trabalho
• Iniciar o trabalho
• Acompanhar o trabalho
A importância deste documento seja em papel ou eletrônico está no fato de permitir um controle e
acompanhamento do trabalho. Um significativo propósito é analisar o trabalho que foi executado para identificar
custos, perdas e a tendência de problemas.
Gestão Financeira – Cabe a esta área lidar com os procedimentos de controle fiscal da organização
manutenção. Isto inclui controle de orçamentos, monitoramento de custos de contrato, de mão de obra e
controle de custos de materiais. Pode também incluir o monitoramento e afetar nas decisões no momento do
reparo optando por uma substituição do equipamento.
Envolvimento da Produção – está se tornando raro encontrar organizações que não tenham os operadores
envolvidos em atividades básicas de manutenção. O lógico é ter operadores assumindo atividades de limpeza,
lubrificação, ajustes, inspeções e pequenos reparos. Isto talvez na forma de Manutenção produtiva total ou outro
processo para encorajar o sentimento de propriedade, envolvimento e melhorar confiabilidade nos
equipamentos.
Recursos Humanos e Treinamento – para apoiar a “nova” organização da manutenção as funções devem ser
redefinidas, objetivando melhorar a eficiência e a eficácia. A visão tradicional das profissões com funções
restritas e definidas deve ser substituídas por funções com maior flexibilidade e alto nível de habilidades.
Pessoas terão êxito se tiverem capacidade, tiverem as regras definidas de trabalho, souberem o que se espera
delas, tiverem habilidades e conhecimento, bem como, das ferramentas e recursos para executar, e receber
retorno de informação e recompensa pelo bom trabalho. Treinamento e desenvolvimento das habilidades é a
chave para tornar as pessoas capazes de encontrar as expectativas fronte às mudanças.
Melhoria Contínua – a melhoria continua é melhor explicada como sendo a luta constante na obtenção da
melhor forma para fazer as coisas. Isto cria um desconforto com o “status quo”23a ir na direção da excelência
através de mudanças pequenas e cumulativas. Isto freqüentemente envolve a comparação dos processos com
outros para buscar a melhor forma de fazer. Isto é conhecido como Benchmarking. Isto envolve a auditoria e
monitoramento dos processos para reduzir a possibilidade de falhas imperceptíveis e não cumprimento das
normas. A maior inimiga da confiabilidade é a variação. Conseguindo um consistente processo para seguir,
porém, buscando continuamente formas para aperfeiçoar o processo, é uma das formas de uma boa companhia
se tornar a melhor companhia.
23 Status Quo – a existência de uma situação para um tempo certo.
Planejamento insuficiente, recursos humanos sem treinamento, falta de clareza de metas e objetivos, registros
históricos pobres, falta de liderança, e uma mão de obra ineficaz pode resultar em um tempo maior para realizar
o trabalho, maior custo e resultar em resultados com qualidade inferior. O resultado disto será uma organização
com postura inadequada para efetivamente competir.
Sólidas práticas de manutenção sustentam um sistema de manutenção robusto engrenado na direção de
atividades pró-ativas envolvendo toda a organização. Implementar estas práticas requer paciência,
compromisso da gerência e dedicação, assim como, a disposição para fazer isto acontecer através de um bom
planejamento e ações.
48 2.10. RCM – MCC - MBC
A filosofia Reability-Centred Maintenance (RCM) tem sua origem na indústria de aviação civil norte americana
no início da década de 1960. Esta filosofia teve origem devido à constatação de que muitas das filosofias
usadas na manutenção além de muito onerosas eram também perigosas. Através da junção de vários Grupos
de Direcionamento da Manutenção (Maintenance Steering Groups - MSG), formado por representantes dos
fabricantes de aeronaves, das empresas aéreas e do governo norte-americano (FAA - Federal Aviation
Administration), foi realizado um estudo de o que estava sendo feito para manter as aeronaves no ar.
Esta primeira tentativa, de uma formulação de estratégias para a manutenção, ficou conhecida como MSG 1 e
foi promulgada pela Associação de Transporte Aéreo (ATA - Air Transport Association) em Washington, DC, em
1968. Em 1970 surgiu o MSG 2, um refinamento do MSG 1, e na metade de 1970 Stanley Nowlan e Howard
Heap, ambos da empresas United Airlines, publicaram um relatório sobre a manutenção na aviação entitulado
Reability-centred Maintenance. Em 1980 foi lançado o MSG 3 que sofreu duas revisões, sendo uma em 1988 e
outra em 1993.
No Brasil o RCM é também conhecido como MCC (Manutenção Centrada em
Confiabilidade), ou ainda, como MBC (Manutenção Baseada em Confiabilidade), introduzido pelo setor
petroquímico entre 1985 e 1986.
Nos últimos quinze anos surgiram várias técnicas e conceitos para o gerenciamento da manutenção, e o maior
desafio para os líderes reside justamente em qual técnica adotar para a sua empresa, já que essas técnicas
envolvem custos de implantação e dependendo de como esta técnica é implantada, ou de que nível de
empenho ou envolvimento das pessoas é necessário, para que estas técnicas funcionem e realmente resultem
em maior disponibilidade e confiabilidade das instalações.
Heinz P. Block24 afirma que 60% das empresas americanas desistiram do RCM depois da sua implantação,
pois usaram o processo completo geralmente ensinado. A sugestão de Heinz seria uma implantação de um
RCM “Aerodinâmico”ou parcial, adotando este sistema em apenas 15% dos equipamentos da empresa para
somente depois expandir.
Segundo Moubray (1997), no livro RCM I, “o principal desafio dos atuais gerentes de manutenção são os
seguintes”:
• Selecionar as técnicas mais apropriadas;
• Lidar com cada tipo de processo de falha;
• Satisfazer todas as expectativas dos proprietários dos itens, dos usuários dos itens e da sociedade como um
todo;
• De forma mais econômica e duradoura
• Com cooperação e suporte ativos de todas as pessoas envolvidas.
Uma definição formal para RCM seria: ”um processo usado para determinar os requisitos de manutenção de
qualquer item físico no seu contexto operacional” (Moubray 1997).
Como manutenção, para alguns livros, significa manter os equipamentos cumprindo as funções desejadas, e
para outros, manutenção significa “fazer continuar”, então, cabe ao RCM realizar um estudo de quais são as
funções que determinado equipamento foi projetado para cumprir, para somente então saber quais medidas
tomar para que o equipamento continue a executar tais funções.
24 Heinz P. Block - M. Sc. Mechanical Engineering, New Jersey Institute of Technology. Sócio-presidente da
Process Machinery Consulting/USA, com mais de 40 anos de experiência como profissional e como consultor
internacional em Equipamentos de Processo e Engenharia de Confiabilidade em mais de 20 países. Iniciou sua
carreira profissional como Engenheiro de Equipamentos na Exxon Petroleum e depois na Exxon Chemical.
![UNIVERSIDADE ESTADUAL DE PONTA GROSSA PRÓ … · Restauradora – Faculdade de Odontologia], Ponta Grossa: Universidade Estadual de Ponta Grossa; 2008. The objective of this study](https://img.document.onl/doc/110x75/5c1deff109d3f2ef218c4095/universidade-estadual-de-ponta-grossa-pro-restauradora-faculdade-de-odontologia.jpg)
