UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ … · MICROS E PEQUENAS EMPRESAS: UMA PROPOSTA PONTA GROSSA DEZEMBRO - 2005 . SIMONE DE ALMEIDA ADEQUAÇÃO DE TÉCNICAS E FERRAMENTAS

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁPR

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

CAMPUS PONTA GROSSA

DEPARTAMENTO DE PÓS-GRADUAÇÃO

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

PPGEP

SIMONE DE ALMEIDA

ADEQUAÇÃO DE TÉCNICAS E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA EM

MICROS E PEQUENAS EMPRESAS: UMA PROPOSTA

PONTA GROSSA DEZEMBRO - 2005

SIMONE DE ALMEIDA

ADEQUAÇÃO DE TÉCNICAS E FERRAMENTAS

PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA EM MICROS E PEQUENAS EMPRESAS: UMA PROPOSTA

Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Área de Concentração: Gestão Industrial, do Departamento de Pesquisa e Pós-Graduação, do Campus Ponta Grossa, da UTFPR.

Orientador: Prof. Dr Rui Francisco Martins Marçal

PONTA GROSSA DEZEMBRO – 2005

A447 Almeida, Simone de Adequação de técnicas e ferramentas para a gestão estratégica em micros e pequenas empresas : uma proposta / Simone de Almeida. -- Ponta Grossa : UTFPR, 2005.

134 f. : il. ; 30 cm Orientador: Profº Dr.Rui Francisco Martins Marçal

Dissertação (Mestrado) - Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Ponta Grossa, 2005. Inclui bibliografia

1. Pequenas e médias empresas - Administração. 2. Planejamento estratégico. 3. Processo decisório. 4. Administração de empresas. I. Marçal, Rui Francisco Martins, orient. II. UTFPR, Campus Ponta Grossa. Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. III.Título. CDD 658.022

TERMO DE APROVAÇÃO

SIMONE DE ALMEIDA

ADEQUAÇÃO DE TÉCNICAS E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA EM

MICROS E PEQUENAS EMPRESAS: UMA PROPOSTA

Dissertação de Mestrado aprovada como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre

em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de

Produção, Área de Concentração: Gestão Industrial, do Departamento de Pesquisa e

Pós-Graduação, do Campus Ponta Grossa, da UTFPR, pela seguinte banca

examinadora:

Orientador: Prof. Rui Francisco Martins Marçal, Dr.

UTFPR. Campus Ponta Grossa, PR.

Prof. Cristiano Alexandre Virgínio Cavalcante, Dr.

UFPE. Recife, PE.

Prof. Edson Pinheiro de Lima, Dr.

PUCPR. Curitiba, PR.

Prof. Luiz Alberto Pilatti, Dr.

UTFPR. Campus Ponta Grossa, PR.

Ponta Grossa, 22 de Dezembro de 2005

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁPR

Universidade Tecnológica Federal do Paraná - Campus de Ponta Grossa

Departamento de Pós-Graduação PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM

ENGENHARIA DA PRODUÇÃO

Dedico este trabalho a Maria Helena minha

mãe e Solange minha irmã, pelo apoio,

incentivo e compreensão recebidos durante

todo o desenvolvimento do trabalho. Meu muito

obrigado e sincero agradecimento.

PPGEP – Gestão da Produção e Manutenção 2005

AGRADECIMENTOS

Os desafios que enfrentamos em nossa vida fazem com que cresçamos pessoal e

profissionalmente. A força que recebemos para vencê-los recebemos gratuitamente de

nosso Criador e Pai, que está acima de tudo e de todos, e de nossa Família. Meu

sincero muito obrigado.

Agradeço a todos os idealizadores do Programa de Pós-Graduação em especial ao

Professor Doutor João Luiz Kovaleski e sua equipe, que com os esforços realizados,

oferecem a comunidade da região de Ponta Grossa a excelência de seus cursos.

Agradeço especialmente aos companheiros de turma pelo apoio e incentivo

recebidos, diante das inúmeras dificuldades pessoais enfrentadas durante a realização do

curso.

Minha gratidão particular ao meu orientador Professor Doutor Rui Francisco Martins Marçal, pela paciência, orientação e por ter acreditado em meu projeto. Espero

ter alcançado às suas expectativas.

Agradeço ao Paulo Machado, funcionário desta instituição, pela ajuda recebida.

Agradeço especialmente as empresas Eletromax, MZGas e Ionsfarma que

abriram suas portas e acreditaram na proposta deste trabalho, realizando todas as

atividades exigidas pelo projeto, com muito empenho e dedicação.


RESUMO

A presente pesquisa apresenta uma proposta para Gestão Estratégica, adaptada das

principais técnicas e ferramentas de gestão, já validadas no âmbito da empresa de grande

porte. Tal proposta se destina apoiar as Micros e Pequenas Empresas, na elaboração e

formalização de suas estratégias, permitindo dar sustentação aos objetivos estabelecidos

para estas alcançarem as metas almejadas. A proposta oferece informações eficazes

para a tomada de decisão, para o planejamento estratégico e para as ações futuras. Para

a construção da proposta de Gestão Estratégica foram considerados diferentes aspectos

para a sua utilização, tais como: particularidades, especificidades e limitações

apresentadas pelas empresas de Pequeno Porte. Foram utilizadas como campo de

pesquisa, três empresas situadas no Estado do Paraná na região de Ponta Grossa. Uma

de manipulação de fórmulas magistrais farmacêuticas, uma distribuidora de gás e água e,

outra, de manutenção e revenda de aparelhos celulares. O método de intervenção é o

descritivo porque retrata ações tomadas para contornar problemas reais. Como resultado

da pesquisa, o trabalho preceitua uma proposta, que visa o aumento da rentabilidade e do

lucro das empresas experimentadas. A mesma leva em consideração, além da análise do

desempenho a variação de resultados decorridos com a sua implementação.

Palavras-chave: Planejamento Estratégico, Manutenção de Processos, Indicadores de

Desempenho, Tomadas de Decisão.


ABSTRACT

The present work proposes a method to support it the micron and small companies, in the

elaboration and formalization of its strategies, through the development of a management

method that allows to give sustentation to the established strategies to reach the goals of

the company. It was used as field of research and for the elaboration of the taxionomia,

three situated companies in the state of the Paraná in the region of Ponta Grossa, of the

area of pharmaceutical skillful formula manipulation, deliverering of gas and maintenance

and resale of celulares devices. The particularities, limitations and objectives of the same

ones are considered. This study it involved the application of the suitable method of the

main tools of management, already validated in the scope of the company of great

transport, to provide to the micron and small companies more efficient information in the

decision taking guaranteeing bigger competitiveness. For the construction of the model,

different aspects presented and developed in diverse boardings for evaluation of

performance had been considered and others, decurrent of the relations discovered in the

stage of the analysis of the companies where the model was applied. The studied model

develops the method for analysis of performance of the business processes and its impact

on the yield of the company. It objectives to supply information to legalize a Strategical

Planning the Micron and Small Companies structuralizing it in the identification of

performance pointers, critical factors in the attainment of the projected result for the

company.

Key-Words: Strategical planning, Maintenance of Processes, Pointers of Performance,

Decision Making.


LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 – Número de empresas formais, por porte no Brasil no período de 1996 à 2002

...................................................................................................................................29

Figura 2.2 – Número de pessoas ocupadas nas empresas formais, por porte no Brasil ...29

Figura 2.3 – Conjunto de Indicadores da qualidade. Adaptado de Sink & Tuttle (1993)....47

Figura 3.1 - Os quatro processos de gerenciamento da estratégia (Kaplan & Norton,

1996a) ........................................................................................................................58

Figura 3.2 - Tradução da visão e estratégia – as quatro perspectivas do BSC .................60

Figura 3.3 - A Estrutura de Medição do Aprendizado e Crescimento (KAPLAN &

NORTON, 1997).........................................................................................................62

Figura 3.4 - O mapa estratégico do modelo Balanced Scorecard (Norton & Kaplan, 2004,

p. 33) ..........................................................................................................................64

Figura 3.5 - Modelo Quantum (HRONEC,1994). ...............................................................67

Figura 3.6 - Esquema de implantação de sistema gerencial (SINK & TUTTLE,1993).......69

Figura 3.7- Roda da fortuna (HARRINGTON,1993). .........................................................70

Figura 4.1 - Estrutura do método proposto para avaliação do desempenho .....................76

Figura 4.2 - Interface para a realização do Planejamento Estratégico ..............................77

Figura 4.3 - Interface para a definição de Metas Estratégicas...........................................77

Figura 4.4 - Ciclo de Vida: Recursos Humanos .................................................................80

Figura 4.5 - Mapa Estratégico............................................................................................83

Figura 5.1: Ciclo de vida dos recursos de Tecnologia / Equipamentos da empresa

IONSFARMA ..............................................................................................................89

LISTA DE QUADROS

Quadro 3.1 - Formas de cálculo da OEE (JONSON & LESSHAMMAR, 1999) .................72

Quadro 3.2 – Vantagens e Desvantagens das Abordagens (GRAÇA, 2003) ... ................72


LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1 - Classificação utilizada por Fillion (1991a)......................................................28

Tabela 2.2 - Classificação da empresa segundo o Número de Empregados e Faturamento

anual...........................................................................................................................30

Tabela 2.3 - Classificação da empresa segundo sua receita bruta (PUGA, 2000) ............30

Tabela 2.4 - Classificação utilizada pelo SEBRAE (2002).................................................31

Tabela 2.5 - Natalidade e estimativa de mortalidade de empresas, segundo as Regiões e

Brasil, em números absolutos, no período (SEBRAE, 2000 – 2002)..........................31

Tabela 2.6 - Redução do número de postos de trabalho, segundo as Regiões e Brasil, em

números absolutos, para período (SEBRAE, 2000 – 2002) .......................................32

Tabela 2.7- Recursos investidos pelas empresas extintas, segundo Regiões e Brasil em

valores médios, para o período de (SEBRAE, 2000 – 2002)......................................33

Tabela 2.8 - Principais dificuldades na condução das atividades e razões para o

fechamento da empresa (SEBRAE, 2000 – 2002) .....................................................33

Tabela 2.9 - Comparativo da escolaridade dos proprietários das empresas .....................33

Tabela 2.10 - Atividade exercida pelo proprietário ou do administrador antes de constituir

a empresa (SEBRAE, 2000 – 2002)...........................................................................34

Tabela 2.11 – Especificidades e problemas da empresa pequeno porte ..........................35

Tabela 2.12 - O plano empresarial de quatro etapas (Sauaia et.at. apud Resnik, 2000) ..44

Tabela 4.1 - Matriz de Identificação das Áreas Funcionais (FURLAN et.al , 1988, p.76) ..79

Tabela 4.2 - Matriz de Classes de Dados geradas por Processos ....................................81

Tabela 4.3 - Painel para visualização resumida do Planejamento Estratégico..................82

Tabela 5.1 - Painel resumo da empresa IONSFARMA......................................................92


LISTA DE SIGLAS BEM – Business Excelence Model

BSC – Balanced Scorecard

BSP – Business System Planing

DRE – Demonstrativo de Resultados do Exercício

EFQM – European Foundation for Quality Management

FCS´s – Fatores Críticos de Sucesso

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

MBO – Gestão por objetivos

MPE´s – Micros e Pequenas Empresas

MPME’s – Micros, Pequenas e Médias Empresas

PIB – Produto Interno Bruto RAIS – Relação Anual de Informações Sociais

RH – Recursos Humanos

SI – Sistema de Informação

SWOT – Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades)

e Threats (ameaças)

TQC – Controle Total da Qualidade

TQM – Total Quality Management


SUMÁRIO

AGRADECIMENTOS

RESUMO

ABSTRACT

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE QUADROS

LISTA DE TABELAS

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...........................................................................................................15

1.1 JUSTIFICATIVA PARA O DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO.........................................16

1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA ..................................................................17

1.3 OBJETIVOS............................................................................................................17

1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........................................................................18

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO .....................................................................................24

2 MICROS E PEQUENAS EMPRESAS: PARTICULARIDADES, IMPORTÂNCIA ECONÔMICA E O GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO............................................26

2.1 CRITÉRIOS PARA CLASSIFICAÇÃO DE MPE´S ............................................................26

2.2 IMPACTOS SÓCIO-ECONÔMICOS DA MORTALIDADE DE EMPRESAS NO PAÍS...................31

2.3 PARTICULARIDADES ...............................................................................................34

2.4 AS PEQUENAS VERSUS GRANDES EMPRESAS............................................................37

2.5 DIFICULDADES QUANTO À IMPLEMENTAÇÃO DE MODELOS...........................................38

2.6 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .............................................................................41

2.7 O GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DO DESEMPENHO.................................................46

2.8 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO .....................................................................50

3 TÉCNICAS E FERRAMENTAS DE GESTÃO ESTRATÉGICA DO DESEMPENHO 52

3.1 TÉCNICAS E FERRAMENTAS APLICADAS NA GESTÃO ORGANIZACIONAL .......................53

3.1.1 Balanced Scorecard (BSC) ..............................................................................56

3.1.2 Modelo de Desempenho Quantum ..................................................................65

3.1.3 Abordagem de Sink & Tuttle ............................................................................67

3.1.4 Abordagem de Harrington................................................................................69

3.1.5 Abordagem OEE – Overall Equipment Effectiveness (Eficácia Geral do

Equipamento) .............................................................................................................71

3.2 CARACTERÍSTICAS, VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS ABORDAGENS ...........................65

3.3 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO ..........................................................................73

4 PROPOSTA PARA GESTÃO ESTRATÉGICO EM MICROS E PEQUENAS EMPRESAS.......................................................................................................................75

4.1 ELABORAÇÃO E FORMALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO............................76

4.2 MAPEAMENTO DE PROCESSOS PARA DESEMPENHO EMPRESARIAL ............................78

4.3 IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO E SEUS INDICADORES E

DIRECIONADORES.............................................................................................................81

4.4 DEFINIÇÃO DE METAS ALINHADAS À ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL ...........................82

4.5 BALANCEAMENTO DAS MEDIDAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO...............................82

4.6 PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO ....................................................................................83

4.7 REVISÃO E MANUTENÇÃO .......................................................................................84


5 EXPERIMENTO – APLICAÇÃO DA PROPOSTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA.....88

5.1 INFORMAÇÕES SOBRE AS EMPRESAS.......................................................................88

5.2 O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO............................................88

5.3 PRINCIPAIS DIFICULDADES NA IMPLEMENTAÇÃO DA ABORDAGEM ................................96

5.4 PRINCIPAIS MUDANÇAS APRESENTADAS PELAS EMPRESAS.........................................97


6 CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES DE TRABALHOS FUTUROS.......................99

6.1 CONCLUSÕES ......................................................................................................100

6.2 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS.......................................................101

APÊNDICE A : APÊNDICE A - FORMULÁRIO PARA ENTREVISTA ...........................102

APÊNDICE B: INTERFACE DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO DESENVOLVIDO PARA AS EMPRESAS...............................................................................................................124

ANEXO A: LOCALIZAÇÃO DAS EMPRESAS ONDE FOI REALIZADO O ENSAIO DO MÉTODO PROPOSTO....................................................................................................133

ANEXO B: EMPRESAS BRASILEIRAS SOB O PONTO DE VISTA DE NÚMEROS ..128

ANEXO C: DECLARAÇÃO DAS EMPRESAS PESQUISADAS ..................................135

Capítulo 1 Introdução 15


1 INTRODUÇÃO A crescente competitividade econômica, uma das características marcantes da

globalização, o desenvolvimento tecnológico, a grande variedade de produtos e

juntamente com a escassez de recursos humanos e naturais, têm feito com que as

organizações busquem, de forma contínua, a sobrevivência no mercado através do

desenvolvimento de sistemas de melhoria que assegurem uma maior competitividade.

Segundo Kaplan (1998, p.121), “não se deve ficar acomodado com o desempenho atual,

ainda que seja satisfatório”.

A adoção de melhorias estratégicas, ou seja, melhorias que contribuam para que

metas organizacionais sejam alcançadas, se torna, assim, necessária (CARPINETTI,

2000).

Melhorar a gestão das empresas é uma questão de sobrevivência considerando

a alta competitividade do mercado. Diante deste cenário o aumento da competitividade

faz com que as empresas busquem constantes inovações em seus processos utilizando-

se de novas metodologias, como ferramentas de melhoria de produção e de qualidade de

serviços prestados aos seus clientes, objetivando alcançar a excelência em seu

empreendimento.

Tais melhorias podem ser alcançadas através do gerenciamento de

desempenho, que segundo Sink e Tuttle (1993), significa:

• Criar visões sobre o estado futuro que se almeja;

• Planejar – avaliar o estado em que a organização se encontra no momento, no que diz

respeito à visão;

• Criar estratégias para a obtenção do estado futuro almejado e reunir forças de modo a

caminhar rumo a esta visão;

• Projetar, desenvolver e implantar eficazmente intervenções específicas de melhoria

que tenham alta probabilidade de fazer com que a empresa caminhe rumo ao estado

futuro almejado;

• Projetar, re-projetar, desenvolver e implantar sistemas de medição e avaliação que

dirão se a mesma está caminhando na direção que pretende e

• Assegurar que existam sistemas de apoio que possibilitem recompensar e estimular o

progresso, manter a excelência e controlar os níveis de desempenho.



Por estas razões, propõem a utilização de um método que considere as

limitações e peculiaridades das micros e pequenas empresas, tanto em nível de sistema

de indicadores de desempenho quanto de sistema de gerenciamento.

1.1 Justificativa para o Desenvolvimento do Trabalho

A maioria das micros e pequenas empresas existentes no país é obrigada a gerir

seus negócios com o mínimo ou até mesmo sem nenhuma informação. Além disto, um

estudo realizado por Silva & Plonski (1999) com 90 empresas, sendo 50 micros e

pequenas empresas, conclui que elas apresentam: infra-estrutura insuficiente para

atividades de planejamento estratégico, dificuldades de transposição das estratégias,

quando existentes, para operações de desenvolvimento, pouca prática de planejamento

estratégico integrado a estratégia de produto / mercado, estágio organizacional atual

ainda em fase de transição para a gestão da qualidade e dificuldades financeiras e de

capacitação tecnológica para o desenvolvimento de produtos. Nota-se ainda o interesse

destas empresas em ampliar sua capacidade de desenvolvimento e a necessidade de

mecanismos externos que colaborem com os aspectos estratégicos.

Outro motivo que reforça é que 99,2 % dos estabelecimentos comerciais no

Brasil são classificados como micro e pequenas empresas e estas são responsáveis por

57,3% dos empregos do país, segundo a Coletânea Estatística da Micro e Pequena

Empresa. (SEBRAE, 2005, p.11)

A opção por utilizar como área de interesse, micros e pequenas empresas, deve-

se ao fato da bibliografia existente sobre a elaboração e implantação das metodologias

pertinentes, destinar-se, a realidade das empresas de grande porte. Como não há

referências a aplicações em micros e pequenas empresas, pretende-se neste trabalho a

apropriação dos conceitos das metodologias que compõem o estado da arte, nestes tipos

de organizações.

É incontestável a importância das micros e pequenas empresas na economia no

âmbito nacional. Apesar disto, poucos são os estudos sobre Planejamento, Implantação e

Controle Estratégico nestas. (RHODEN, 2000, p.8)

As empresas escolhidas, para ensaiar a proposta desta pesquisa, são

organizações situadas no Estado do Paraná na região de Ponta Grossa, conforme

apresentado no Anexo A, atuando em diversas áreas do comércio/serviços, tais como:



distribuição de água e gás, manutenção e revenda de aparelhos celulares e manipulação

de fórmulas magistrais (Fórmulas elaboradas com dosagens e quantidades específicas

para cada paciente) e officinais (formulações com dosagens e quantidades padrão de

mercado).

Com o crescente surgimento de empresas nestes setores e para permanecerem

competitivas, estas vêm buscando novos diferenciais para sua administração estratégica.

1.2 Definição do Problema de Pesquisa

Kaplan & Norton (1993) afirmam que cada organização é única e deve seguir

seu próprio método para construção da sua metodologia.

As técnicas e ferramentas encontradas na literatura apresentam deficiências

quanto à não aplicabilidade ao mesmo ambiente organizacional e, também, quanto às

particularidades e limitações enfrentadas pelas micros e pequenas empresas. Neste

contexto, pretende-se com esta dissertação, a proposição de um método que possa ser

aplicado para o gerenciamento estratégico de indicadores de desempenho, no contexto

das micros e pequenas empresas, que possa lhes proporcionar meios para obter

competitividade dentre sua área de atuação e seus concorrentes.

1.3 Objetivos

Objetivo Geral:

- Elaborar uma proposta para a Gestão Estratégica de Negócios destinada às Micros e

Pequenas Empresas, através da adequação de técnicas e ferramentas existentes.

Objetivos Específicos: - Analisar algumas técnicas e ferramentas atualmente utilizadas e validadas pelas

empresas de grande porte para a Gestão Estratégica;

- Especificar as dificuldades encontradas pelas empresas de pequeno porte (micros e

pequenas empresas) para utilizarem os sistemas de gerenciamento existentes;

- Realizar a estruturação necessária para a aplicação da proposta a ser elaborada em

empresas de pequeno porte e

- Experimentar o modelo em empresas para testar sua aplicabilidade.



1.4 Procedimentos Metodológicos

Do ponto de vista da finalidade, em função de resolver um problema concreto e

imediato da humanidade, envolvendo a geração de conhecimentos que tenham aplicação

prática e que sejam dirigidos à solução de problemas específicos, além de envolver

verdades e interesses locais, a pesquisa é aplicada (APPOLINÁRIO, 2004, p. 151).

A abordagem utilizada no trabalho é a qualitativa, pois segundo Chizzotti (1991,

p. 79):

O conhecimento não se reduz em um rol de dados isolados, conectados por uma teoria explicativa; o sujeito-observador é parte integrante do processo do conhecimento e interpreta os fenômenos, atribuindo-lhes um significado. O objeto não é um dado inerte e neutro; está possuído de significados e relações que sujeitos concretos criam em suas ações.

Nas metodologias qualitativas, os sujeitos de estudo não são reduzidos a

variáveis isoladas ou a hipótese, mas vistos como parte de um todo, em seu contexto

natural e habitual. Considera-se que, ao reduzir pessoas a agregados estatísticos, perde-

se de vista a natureza subjetiva do comportamento humano.

Na pesquisa qualitativa, o pesquisador é necessariamente envolvido na vida dos

sujeitos, visto que seus procedimentos de pesquisa baseiam-se em conversar, ouvir e

permitir a expressão livre dos interlocutores. Tais procedimentos acabam por resultar num

certo clima de informalidade, e o simples fato dos sujeitos poder falar livremente a

respeito de um tema sem obedecer a roteiros rigidamente determinados, ou mesmo

responder a um questionário, colabora para diminuir o distanciamento do pesquisados e

pesquisador.

Quanto à composição da pesquisa optou-se pela metodologia conhecida como

estudo de caso, por apresentar etapas mais próximas as da realizada na pesquisa. Para

Yin (1989), o estudo de caso é um dos caminhos para a realização de pesquisa de ciência

social. E, em geral, estudos de caso são as estratégias preferidas quando as questões

"como" ou "por que" estão presentes, quando o investigador tem um pequeno controle

sobre os eventos, e quando o foco é no fenômeno contemporâneo entre alguns contextos

na vida real.

Segundo Rudio (1996), a metodologia do estudo de caso é indicada nas

situações onde se faz uma pesquisa de determinado indivíduo, família, grupo ou



comunidades, com o objetivo de realizar uma indagação em profundidade para se

examinar o ciclo de sua vida ou algum aspecto particular.

Yin (2001, p. 32) define estudo de caso como:

... uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.

Ainda segundo o mesmo autor, o estudo de caso e os experimentos não

representam uma "prova", e a meta do investigador é expandir e generalizar

(generalização analítica) e não enumerar freqüências (generalização estatística).

Para Santos et al. (2000), o estudo de caso é um estudo minucioso sobre um

indivíduo, um fato ou uma instituição e tem por objetivo identificar as variáveis

interferentes e relacionadas ao fato, e que possam explicar o fenômeno ocorrido. O

sujeito-alvo do estudo de caso deve ser um representante típico do problema em questão.

Segundo Yin (1989), o estudo de caso requer um plano ou projeto de pesquisa.

Coloquialmente, um projeto de pesquisa é um plano de ação para obter daqui para lá,

onde "aqui" pode ser definido como um conjunto inicial de questões a serem respondidas,

e "lá" são algumas conclusões (respostas) destas questões.

Para estudos de caso, cinco componentes de um projeto de pesquisa são

especialmente importantes:

• As questões de estudo;

• Proposições, se houver alguma;

• Unidade(s) de análise(s);

• A lógica vinculando os dados às proposições e

• Critério para interpretar os achados.

Para Silva (1991), o estudo de caso é um método caracterizado pela

simplicidade de passos na construção positiva sobre um objeto que será estudado com

profundidade.

Cabe ressaltar a preocupação de Yin (2001) com a questão de generalização

dos resultados de uma pesquisa baseada na metodologia do estudo de caso. Ele destaca

que este método não representa uma “amostragem”, e o objetivo do pesquisador deve ser

expandir e generalizar teorias e não enumerar freqüências.



Na realização desta pesquisa optou-se pelo estudo de casos múltiplos. Esta

escolha mostrou-se mais adequada aos objetivos traçados, tendo em vista a necessidade

de identificação dos principais processos de gestão praticados, de uma forma geral

aplicado em Micros e Pequenas Empresas, e a verificação de suas principais

características.

Além disso, a utilização de casos múltiplos podem se valer das seguintes

vantagens de acordo com Yin (2001): as provas resultantes de casos múltiplos são mais

convincentes e o estudo, de uma forma global, é visto como mais robusto.

Ainda segundo Yin (2001, p. 72), a determinação do número de casos a serem

estudados neste tipo de pesquisa deve levar em consideração apenas as contribuições

que cada um deles pode dar aos objetivos da pesquisa, sendo desnecessário qualquer

tipo de formulação matemática para tal, ou seja, “como não deve ser utilizada uma lógica

de amostragem, os critérios adotados em relação ao tamanho da amostra se torna

irrelevante”.

O estudo de caso desenvolvido é ainda longitudinal histórico. Para Appolinário

(2004), estudos retrospectivos são fundamentais porque permitem a comparação dos

fatos no decorrer de um período de tempo. O período de tempo levado em consideração

foi de janeiro de 2005, onde teve início o processo de implantação da proposta de Gestão

Estratégica de Negócio, a dezembro de 2005, quando a pesquisadora deixou de participar

do processo de gestão nas empresas.

Segundo o mesmo autor a pesquisa é de caráter descritivo, onde o pesquisador

observa e então descreve e interpreta o que observou, medindo e relatando as

características de uma população ou fenômeno em estudo.

A primeira etapa a ser realizada foi a leitura dos temas concernentes ao

problema e a sua solução, englobando o que fosse relevante e necessário para

esclarecer o problema e orientar na obtenção da solução. Os tópicos foram:

• Técnicas e Ferramentas para Gestão Estratégica;

• Particularidades das Empresas consideradas de Pequeno Porte segundo classificação

realizada pelo Sebrae;

• Dificuldades enfrentadas pelas Empresas de Pequeno Porte na utilização das

Técnicas e Ferramentas para Gestão Estratégica do Desempenho já validadas no

âmbito das Empresas de Grande Porte;



• Mapeamento de Processos de Negócios e

• Tomadas de Decisão.

Esta fase consistiu em reunir os dados para análise e avaliação nas diversas

etapas da pesquisa, como houve a oportunidade para utilizar diferentes fontes, utilizaram-

se múltiplas fontes de evidência descritas em seguida.

Segundo YIN, (1989) a evidência para estudos de caso podem vir de seis fontes:

documentos, registros arquivais, entrevistas, observação direta, observação participante,

e artefatos físicos. Entre as citadas foram utilizadas:

• Documentação - Foram utilizados os registros de controle medições, ordens de

serviços, controle de inventário de estoque, as atas de reunião da equipe de trabalho,

bem como outros documentos administrativos;

• Registros arquivais - Foram utilizados registros organizacionais, organogramas,

registros e anotações pessoais;

• Entrevistas - As entrevistas constituíram-se de natureza aberta não estruturada,

realizadas com os profissionais das empresas. Geralmente a pesquisadora deslocava-

se até o local de desenvolvimento (instalação das empresas em Ponta Grossa). A

finalidade das entrevistas era a definição conjunta dos objetivos, metas e plano de

ação a serem atingidos como o desenvolvimento de um sistema operacional para

controle de compras, vendas, estoque, despesas, convênios, reclamações,

manutenções e caixa. Também foram realizadas reuniões conjuntas entre os membros

da equipe de trabalho das empresas e a pesquisadora, no sentido de verificação dos

resultados obtidos e sua divulgação na empresa para os demais funcionários e

• Observação-Participante - É um modo especial de observação no qual o

pesquisador não é meramente um observador passivo. O investigador pode ter uma

variedade de papéis dentro de uma situação em um estudo de caso e pode

atualmente participar nos eventos que estão sendo estudados, tais como: identificação

e definição dos processos de negócios realizados pelas empresas, identificação dos

fatores críticos de sucesso, seleção dos indicadores para avaliação do desempenho

no atendimento das metas estabelecidas, entre outros.

A análise de documentos oferece informações sobre as características dos

grupos ou épocas, em diferentes aspectos, sendo geralmente utilizado quando há

possibilidade com os sujeitos envolvidos na situação estudada. Trata-se de uma



técnica exploratória para complementar ou verificar informações (SANTOS et al.,

2000).

Para Yin (2001), a análise documental possui os seguintes pontos fortes: é

estável (pode ser revisada inúmeras vezes), é discreta (não foi criada como resultado

do estudo de caso), é exata (contém nomes, referências e detalhes exatos de um

evento) e possui ampla cobertura (longo espaço de tempo, muitos eventos e muitos

ambientes distintos).

Porém, o autor alerta para os seguintes pontos fracos: pode ter baixa

capacidade de recuperação, seletividade tendenciosa (se a coleta não estiver

completa), pode conter relatos de visões tendenciosas, pois reflete as idéias

preconcebidas (desconhecidas) do autor e pode ter acesso deliberadamente negado.

A observação permite ao pesquisador verificar na prática, no contexto real,

fatos relatados, respostas já fornecidas, comportamentos, reações e atitudes, além de

possibilitar a obtenção de informações novas, antes não levantadas (SANTOS et al.,

2000).

Segundo Yin (2001), as entrevistas são direcionadas, pois enfocam

diretamente o tópico do estudo de caso e perspectivas, pois fornecem inferências

causais percebidas. Ressalta ainda que seu resultado pode apresentar visão

tendenciosa em função da existência de questões mal-elaboradas e, que podem

ocorrer imprecisões devido à memória fraca do entrevistado e em função da influência

que o entrevistador tem sobre ele.

Para Lakatos & Marconi (1991), a entrevista tem como vantagem a

possibilidade de ser aplicada a todos os elementos da população pesquisada, maior

flexibilidade na obtenção dos dados e a possibilidade de se avaliar atitudes e

condutas, informações que não se encontram em fontes documentais.

Yin (2001) diz que a observação possui a vantagem de tratar de um

acontecimento em tempo real e no contexto do evento e que possui as desvantagens

de: consumir muito tempo para sua realização, poder modificar a forma como o

acontecimento normalmente é realizado, demandar maiores recursos financeiros em

face do maior tempo necessário para sua realização e se ter maior número de

pessoas envolvidas.



1.4.1 Escolha do Local e Objeto da Pesquisa

As empresas Ionsfarma, MZGas e Eletromax foram escolhidas, em primeiro

lugar em função de atenderem as características descritas no capítulo 2 deste trabalho,

além de atuarem em ramos distintos, de forma a verificar pontos comuns e suas

particularidades e por terem despertado o interesse pela proposta apresentada pela

pesquisadora e expressarem o desejo de sua implantação.

Outros pontos relevantes pelos quais se escolheu as empresas foram a

disponibilidade "portas abertas", conveniência (interesse entre pesquisador e

pesquisados) e acessibilidade (pesquisadora influiu segurança o que propiciou um fácil

acesso aos dados).

1.4.2 Estratégia Analítica Aplicada

A análise dos dados consiste no exame, categorização, tabulação ou outro tipo

de recombinação de evidência, para dirigir as proposições iniciais do estudo (YIN, 1981).

Para a realização da análise dos dados obtidos pelos documentos utilizados na

realização da pesquisa aplicou-se a análise de conteúdo, que Bardin (2004) a identifica

com duas funções: uma procura enriquecer a tentativa exploratória, aumentando a

possibilidade de descobertas e a outra busca servir como prova, onde questões e

afirmações provisórias serão analisadas sistematicamente para confirmá-las ou negá-las.

Essas duas funções podem coexistir de maneira suplementar ou não.

Para Bardin (2004), análise de conteúdo é:

Um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter, por procedimentos, sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) destas mensagens. (BARDIN, 2004, p. 42)

A análise de conteúdo é dividida em três fases, que obedecem à seguinte

ordem cronológica: pré-análise, exploração do material e tratamento dos resultados,

inferência e interpretação.

A pré-análise tem as finalidades de escolher os documentos a serem

analisados, elaborar os objetivos e as hipóteses e formular os indicadores que

fundamentem a interpretação final.



Nessa etapa, realizou-se inicialmente a leitura de todo o material coletado para

maior aproximação do conteúdo a ser analisado. Na seqüência, os documentos foram

selecionados pela sua relevância em relação aos objetivos propostos e, por fim, preparou-

se o material, transcrevendo-se as entrevistas e separando-se os documentos que fariam

parte do trabalho.

Para a realização da análise do material utilizou a técnica de análise por

categorias, que, segundo Bardin (2004), é a mais antiga e a mais utilizada dentre as

técnicas de análise de conteúdo. Ela consiste em desmembrar o texto em unidades ou

categorias.

A última fase, denominada “tratamento dos resultados obtidos e interpretação”,

possibilitou a utilização dos resultados para propor inferências nos processos internos das

empresas, que serviram de base para a realização desta pesquisa, como no tratamento

da venda, entrega, controle de estoque, gerenciamento da reclamação, dentre outros na

busca de maior desempenho.

Richardson (1999) complementa argumentando que ao se isolar temas de um

texto e extrair as partes pertinentes ao problema pesquisado, possibilita-se a comparação

com outros textos escolhidos da mesma maneira. Entretanto, Bardin (2004) entende que

para uma categoria ser considerada eficaz deve ter as seguintes características:

• Exclusividade: um elemento não pode coexistir em mais de uma categoria, por isso,

elas devem ser construídas de maneira que não possibilite esse tipo de ocorrência;

• Homogeneidade: as categorias devem ser organizadas obedecendo a um único

princípio de classificação;

• Pertinência: essa característica é verificada em categorias que estão adaptadas ao

material de análise escolhido e ao quadro teórico determinado;

• Objetividade e Fidelidade: um material quando analisado por diferentes pesquisadores

sob uma mesma grelha categorial deve produzir as mesmas codificações e

• Produtividade: as categorias serão consideradas produtivas se os seus resultados são

férteis em inferências, em hipóteses novas ou dados exatos.

1.5 Estrutura do Trabalho

O trabalho está estruturado em seis capítulos:



O primeiro capítulo traz a contextualização do tema. Apresenta as problemáticas

na qual se fundamenta a proposta, os objetivos, as justificativas, a relevância do tema, a

metodologia de trabalho para a realização do estudo e por fim a organização e

delimitações da dissertação.

O segundo capítulo apresenta os aspectos referentes à classificação, as

particularidades das MPE´s (Micros e Pequenas Empresas), as dificuldades de

implementação de modelos de gestão empresarial existentes, o planejamento estratégico

e a realização da análise de desempenho organizacional.

O terceiro capítulo conta com o referencial teórico sobre algumas técnicas e

ferramentas para a gestão estratégica do desempenho organizacional, já validadas por

empresas de grande porte.

O quarto capítulo apresenta uma proposta para a realização do Planejamento

Estratégico e o Mapeamento de Processos, ponto essencial para a implementação da

avaliação de desempenho para o caso das micros e pequenas empresas.

O quinto capítulo relata o experimento utilizado como base de pesquisa para o

ensaio e aplicação do método proposto. Descreve as etapas de elaboração do Método

para Avaliação de Desempenho em três empresas de pequeno porte, juntamente com as

dificuldades encontradas e apresenta os resultados obtidos com a sua aplicação.

O sexto capítulo apresenta as conclusões e considerações sobre futuros

trabalhos acadêmicos, que poderão complementar e/ou aprofundar o escopo deste.

Capítulo 2 Características das Micros e Pequenas Empresas 26


2. MICROS E PEQUENAS EMPRESAS: PARTICULARIDADES, IMPORTÂNCIA

ECONÔMICA E O GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO Neste Capítulo, destaca-se as particularidades das micros e pequenas empresas

buscando ressaltar os aspectos em que elas diferem de outras. Aborda o que as

caracteriza como um segmento, por que merecem destaque na literatura, qual a sua

importância para a economia nacional e suas principais dificuldades para a implantação

de sistemas de gestão.

2.1 Critérios para classificação de MPE´s

Há vários conceitos de MPE´s (Micros e Pequenas Empresas) no Brasil e no

Mundo. Em geral, eles levam em consideração critérios quantitativos, como o número de

empregados ou faturamento anual bruto (para definições internacionais de Micros e

Pequenas Empresas).

Os critérios geralmente utilizados para a classificação ou categorização das

empresas são de duas naturezas de acordo com Pinheiro (1996): quantitativo e

qualitativo. Existe, ainda, um terceiro, resultante da combinação dos dois critérios

anteriores.

Os critérios de natureza quantitativa (econômicos e/ou contábeis), além de

serem mais fáceis de se obter, permitem análises comparativas entre as empresas.

Geralmente, utiliza-se a classificação por número de empregados, valor do faturamento,

patrimônio líquido, lucro, volume de imobilização do ativo, capital social e/ou estrutura de

financiamento, etc.

Já os critérios qualitativos, de caráter mais gerencial e social, embora não sejam

tão mensuráveis como os quantitativos e cuja identificação é mais complexa, apresentam

uma visão mais real, mais íntima da empresa. Vários aspectos são analisados com este

propósito:

• Organização e administração incipientes, baseadas na tradição e concentradas na

pessoa do proprietário-administrador ou de membros da família;

• Baixa especialização do pessoal, especialmente nos cargos-chave;

• Dificuldades na obtenção de financiamentos, agravados pela escassez de recursos

próprios, falta de acesso ao mercado de capitais e uma situação contábil débil;



• Condições de participação e domínio do mercado em termos de concorrência,

produtos comercializados, aquisição de insumos e matérias-primas;

• Baixo nível tecnológico pela menor complexidade do equipamento produtivo e menor

relação investimento / mão-de-obra e

• Independência de grupos de empresas.

Estes critérios, na prática, são insuficientes até mesmo pela precariedade de

obtenção de informações precisas a respeito, sempre cercadas de rigoroso sigilo,

particularmente quando se trata de empresas de menor porte.

Quanto à associação dos critérios quantitativos e qualitativos, através da

combinação de indicadores econômicos com características políticas e sociais, aliadas

aos critérios de atribuição de pesos diferentes para cada um deles de acordo com

particularidades da atividade exercida e a estrutura econômica da região e do país,

parece permitir uma análise mais precisa e adequada para fins de categorização das

empresas.

Segundo Fillion (1991a), a primeira definição oficial e legal de pequena empresa

surgiu em 1948, pelo “Selective Service Act” dos Estados Unidos que estabelece que,

para que uma empresa de negócios seja considerada “pequena empresa”, é necessário

que:

• Sua posição no comércio ou indústria da qual faz parte não seja dominante;

• O número de empregados não seja superior a 500 e

• Seja possuída e operada independentemente.

Fillion (1991a) sugere a seguinte definição para pequena empresa:

Uma pequena empresa é aquela que, independentemente da forma como é possuída e operada, sua administração reflete a personalidade do proprietário e o número de empregados é superior a 4 e inferior a 200.

O autor justifica que o critério do número de empregados é utilizado pela maioria

dos países por ser a informação mais facilmente acessível, mais facilmente revelada pela

maioria das empresas e mais facilmente controlada.

A Tabela 2.1 mostra a classificação utilizada por Fillion (1991a).



Tabela 2.1 - Classificação utilizada por Fillion (1991a)

Número de empregados Tipo de empresa 1 a 3 Auto-empregado 4 a 50 Pequena

51 a 200 Média 201 a 500 Grande

> 501 Muito grande

Segundo dados do IBGE, no ano de 2002 existiam cerca de 4,9 milhões de

empresas no Brasil, onde as MPE´s respondem por cerca de 99,2% deste total. Em

relação ao mercado de trabalho, existiam cerca de 57,3 milhões de trabalhadores no

Brasil, nas empresas formais, onde as MPE´s respondem por cerca de 57,3% deste total,

sendo que na indústria a participação corresponde a 46.20%, no comércio 79.73% e nos

serviços 28.96%, conforme Anexo B.

Microempresas (algumas características):

• O número de microempresas no Brasil, entre 1996 e 2002, evoluiu de 2.956.749 para 4.605.607.

• Crescimento acumulado de 55,8%, passando a participação percentual no total de empresas de 93,2%, em 1996, para 93,6%, em 2002.

• O número total de pessoas ocupadas nas microempresas passou de 6.878.964 para 9.967.201.

• Com crescimento de 44,9% entre os dois anos, elevando a participação percentual no total de ocupações nas empresas de 31,8% para 36,2%.

• Quanto à participação na massa total de salários, passou de 7,3%, em 1996, para 10,3%, em 2002.

Pequenas empresas (algumas características):

• O número de empresas em atividade nos últimos dois anos elevou-se de 181.115 para 274.009, crescimento de 51,3%.

• O total de pessoas passou de 4.054.635 para 5.789.875, com crescimento de 42,8%, evoluindo a participação percentual no total de empregos de 18,8% para 21,0%.

• As pequenas empresas aumentaram sua participação na massa de salários e rendimentos de 12,8%, em 1996, para 15,7% em 2002.

Médias e grandes empresas (algumas características):

• O número de médias empresas evoluiu, no período 1996 - 2002, de 20.527 para 23.652 unidades.

• O segmento respondia por 2.700.103 empregos em 2002, com crescimento de 9,1% em relação a 1996 e participando com 9,8% do total de ocupações.

• As grandes empresas passaram de 13.472 unidades em 1996, para 15.102 em 2002.

• O emprego total em 2003 alcançava 9.104.745 pessoas, com crescimento de 11,1% em relação a 1996 e participação de 33,0% no total de ocupações.



A Figura 2.1 apresenta o número de empresas formais por porte no Brasil.

Figura 2.1 – Número de empresas formais, por porte no Brasil no período de 1996 à 2002

(SEBRAE, 2005)

No que concerne especificamente à participação no setor de comércio e

serviços, o IBGE afirma que, no ano de 2002, as MPE´s ocupavam cerca de 15,8 milhões

de pessoas. O estudo constatou que, das 2 milhões de MPE’s, 1,1 milhão era do tipo

empregadora e 926,8 mil do tipo familiar. Com relação ao setor industrial, dados do

Cadastro Central de Empresas do IBGE, ano base 2002, apontam que existiam 551.000

micros e pequenas empresas, empregadoras de 46% da mão-de-obra formal. A Figura

2.2 retrata o número de pessoas ocupadas nas empresas formais, por porte no Brasil.

Figura 2.2 – Número de pessoas ocupadas nas empresas formais, por porte no Brasil no período de 1996 à 2002 (SEBRAE, 2005)

Em 2000, 16.016 empresas exportaram, das quais 63,7% eram micros e

pequenas empresas, tendo participado com 12,4% no valor total exportado.



A resolução no âmbito do Mercosul, além de servir como norte para a

elaboração de políticas comuns aos Estados-Partes, teve seus critérios quantitativos

adotados pelo Brasil para orientar as linhas de financiamento à exportação. Já o Estatuto

das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte é o principal marco legal do tema no

Brasil e visa servir como referência para a elaboração de políticas que respeitem o

tratamento jurídico diferenciado e simplificado, determinado pela Constituição Federal em

seus artigos 170 e 179.

A Resolução Mercosul GMC nº 90/93, que institui a política de apoio às MPME’s

(Micros, Pequenas e Médias Empresas), traz os parâmetros de definição para essas

empresas, diferenciados por setor: (i) indústria e (ii) comércio e serviços. A Resolução

Mercosul GMC nº 59/98, que dispõe sobre a Etapa II da referida política, mantém,

conforme mostra a Tabela 2.2, os mesmos parâmetros, a saber:

Tabela 2.2 - Classificação da empresa segundo o Número de Empregados e Faturamento anual

Microempresa Pequena Empresa Média Empresa Indústria Comércio e

Serviços Indústria Comércio e

Serviços Indústria Comércio e

Serviços Nº de

Empregados

1 a 10

1 a 5 1 a 40

6 a 30 1 a 200

31 a 80 Faturamento

(anual) US$ 400

mil US$ 200

mil US$ 3,5 milhões

US$ 1,5 milhão

US$ 20 milhões

US$ 7milhões

Fonte: MERCOSUL/GMC/RES nº 90/93 e MERCOSUL/GMC/RES nº 59/98

A Tabela 2.3 apresenta a classificação baseada em receita bruta seguindo a visão de Puga (2000).

Tabela 2.3 - Classificação da empresa segundo sua receita bruta (PUGA, 2000)

Microempresa Pequena Empresa Média Empresa ESTATUTO MPE receita bruta anual

R$ 244.000,00

R$ 1.200.000,00

--

SIMPLES1 receita bruta anual

R$ 120.000,00 R$ 1.200.000,00 --

Fonte: RAIS/MTE - Lei nº 9.317/96 e IN SRF nº 034/01 e Lei nº 9.841/99

As MPE’s não deverão estar controladas por outra empresa ou pertencer a um

grupo econômico que em seu conjunto supere os valores estabelecidos. Além disso,

deixarão de pertencer à condição de MPE’s se durante dois anos consecutivos superarem

os parâmetros estabelecidos.

1 Essencialmente um sistema de simplificação tributária, o SIMPLES prevê restrições à inclusão de inúmeros segmentos de MPE’s, não se aplicando, pois, a todo o universo de MPE’s do Brasil. Deve-se considerar este fato ao se trabalhar com as estatísticas obtidas por meio deste sistema.



No Brasil, além dos parâmetros Mercosul, utilizados para fins de apoio creditício

à exportação, há ainda as definições do Estatuto da Microempresa e Empresa de

Pequeno Porte (Lei nº 9.841/99) e do SIMPLES (Lei nº 9.317/96), que usam o critério da

receita bruta anual, além dos critérios utilizados pela RAIS/MTE (Relação Anual de

Informações Sociais) e pelo SEBRAE, nos quais o tamanho é definido pelo número de

empregados, conforme demonstrado na Tabela 2.4 a seguir:

Tabela 2.4 - Classificação utilizada pelo SEBRAE (2002)

Indústria Comércio e Serviço Micro Até 19 Até 9 Pequena De 20 a 99 De 10 a 49 Média De 100 a 499 De 50 a 99 Grande Mais de 499 Mais de 99

As duas principais normas que estabelecem classificações de empresas,

segundo o porte empresarial são a Resolução GMC nº 59/98 do MERCOSUL e o Estatuto

da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte (Lei 9.841/99).

2.2 Impactos sócio-econômicos da mortalidade de empresas no País

Muitas empresas morrem ainda jovens. Vários são os motivos que as levam a

morte: falta de capital, dificuldade em obter financiamento, falta de mão-de-obra

especializada além das mudanças na política econômica no Brasil. Porém um dos

principais fatores que provocam sua mortalidade é a gestão ineficaz (VIEIRA, 2002).

Em valores absolutos, aplicando-se as taxas de mortalidade apuradas em

relação ao número de empresas constituídas no período, tem-se uma estimativa,

compilada na Tabela 2.5, do total de empreendimentos que fecharam as portas,

acarretando impactos significativos nos indicadores sócio-econômicos no País.

Tabela 2.5 - Natalidade e estimativa de mortalidade de empresas, segundo as Regiões e Brasil, em números absolutos, no período (SEBRAE, 2000 – 2002)

2000 2001 2002 Regiões Natalidade Mortalidade Natalidade Mortalidade Natalidade Mortalidade

Sudeste 209.646 128.094 222.480 126.146 207.132 101.288 Sul 105.331 62.040 111.853 67.224 98.734 52.230 Nordeste 85.038 53.319 87.941 46.960 79.951 37.977 Norte 23.444 12.519 23.612 12.183 19.878 9.442 Centro-Oeste 37.143 20.020 45.025 24.584 39.456 19.491 Brasil 460.602 275.992 490.911 277.097 445.151 220.428

Fonte: Elaborado a partir de dados do DBRC / MDIC e pesquisa de campo



A partir da estimativa do número total de empresas fechadas, tem-se o custo

social advindo do encerramento de uma atividade econômica, em termos de dispensa de

mão-de-obra, perda de poupança e distribuição de renda, notadamente no Sul e Sudeste,

principais responsáveis pela composição do Produto Interno Bruto - PIB do País.

Em termos de Brasil e considerando que o número médio de pessoas ocupadas

na empresa extinta é de 3,2 pessoas, estima-se o contingente de trabalhadores que

perderam as suas ocupações. Dessa forma, de um total de 772.679 empresas extintas,

com até quatro anos da data de constituição, 2,4 milhões de pessoas perderam as suas

ocupações, sendo as Regiões Sudeste e Sul as mais afetadas. A Tabela 2.6 mostra este

índice.

Tabela 2.6 - Redução do número de postos de trabalho, segundo as Regiões e Brasil, em números absolutos, para período (SEBRAE, 2000 – 2002)

2000 2001 2002 Regiões Mortalidade Perda de

Ocupações Mortalidade Perda de

Ocupações Mortalidade Perda de

Ocupações Sudeste 128.094 384.282 126.146 277.521 101.288 283.606 Sul 62.040 254.364 67.224 161.338 52.230 214.143 Nordeste 53.319 191.948 46.960 159.664 37.977 75.954 Norte 12.519 27.542 12.183 37.767 9.442 25.493 Centro-Oeste 20.020 66.066 24.584 68.835 19.491 85.760 Brasil 275.992 924.202 277.097 705.125 220.428 684.956


Os valores acima, contudo, não representam perda total, pois uma parcela dos

recursos investidos foi recuperada, conforme mostra a Tabela 2.7.

Além disso, é necessário ter presente que há um forte dinamismo na criação de

novas empresas todo ano, que alcança em torno de 470 mil empresas instaladas,

gerando novos empregos. No final, há um processo líquido de aumento anual do número

de empresas em atividade e dos empregos gerados nas MPE’s.

A pesquisa apurou, por região, os recursos totais despendidos para o

funcionamento da empresa. Desta forma, o resultado consolidado para o Brasil, em

termos de capital investido em máquinas, equipamentos, mobiliário, etc (investimento fixo)

e capital de giro, permitem estimar uma perda de R$ 19,8 bilhões de inversões na

atividade econômica, oriundas das empresas encerradas, com até 04 (quatro) anos de

constituição.



Tabela 2.7- Recursos investidos pelas empresas extintas, segundo Regiões e Brasil em valores médios, para o período de (SEBRAE, 2000 – 2002)

2000 2001 2002 Regiões Mortalidade

(Nº) Recursos R$ milhões

Mortalidade(Nº)

Recursos R$ milhões

Mortalidade (Nº)

Recursos R$ milhões

Sudeste 128.094 3.043,90 126.146 2.775,21 101.288 2.734,80 Sul 62.040 957,70 67.224 2.402,20 52.230 1.915,70 Nordeste 53.319 1.857,50 46.960 631,60 37.977 544,80 Norte 12.519 183,70 12.183 169,00 9.442 227,20 Centro-Oeste 20.020 577,90 24.584 724,90 19.491 1.048,80 Brasil 275.992 6.620,7 277.097 6.702,91 220.428 6.471,3


Haja vista que os R$ 19,8 bilhões estimados têm como origem recursos próprios,

segundo a pesquisa (acima de 74% para o consolidado Brasil), pode-se inferir que o

referido montante representa a perda nominal da poupança pessoal / familiar dos

empreendedores. A Tabela 2.8 retrata as principais dificuldades na condução das

atividades e algumas razões que levam ao fechamento. Tabela 2.8 - Principais dificuldades na condução das atividades e razões para o fechamento da

empresa (SEBRAE, 2000 – 2002)

Empresas Razões / Dificuldades Extintas Ativas

Falta de capital de giro 42% 42% Falta de clientes 25% 14% Problemas financeiros 21% 15% Maus pagadores 16% 18% Falta de crédito bancário 14% 19% Recessão econômica no país 14% 35% Outra razão 14% 3% Ponto / local inadequado 8% 4% Falta de conhecimentos gerenciais 7% 8% Problemas com a fiscalização 6% 6% Falta de mão-de-obra qualificada 5% 17% Instalações inadequadas 3% 4% Carga tributária elevada 1% 68% Concorrência muito forte - 32% Desconhecimento do mercado - 4%


De acordo com a escolaridade dos proprietários de empresas, a pesquisa

apresentou uma grande concentração na faixa que corresponde ao colegial completo,

aproximadamente 46%, conforme apresentado na Tabela 2.9. Tabela 2.9 - Comparativo da escolaridade dos proprietários das empresas (SEBRAE, 2000 – 2002)

Empresas Escolaridade Extintas Ativas

Primário completo 5% 3% Primário completo até Ginásio incompleto 6% 7% Ginásio completo até Colegial incompleto 12% 14% Colegial completo até Superior incompleto 46% 46% Superior completo ou mais 29% 29% Não informou 2% 1% TOTAL 100,00% 100,00%




A Tabela 2.10 apresenta as atividades exercidas pelo proprietário antes de

constituir a empresa.

Tabela 2.10 - Atividade exercida pelo proprietário ou do administrador antes de constituir a empresa (SEBRAE, 2000 – 2002)


Em relação às atividades desenvolvidas anteriores a abertura da empresa,

concentra-se em funcionários do setor privado, correspondendo a 34% seguido por 24%

dos autônomos, de acordo com a Tabela 2.10.

2.3 Particularidades

Na opinião de Mintzberg (apud Cancellier, 2001), a principal característica das

empresas de pequeno porte é o modo empreendedor como são administradas. Segundo

esta abordagem, identifica-se um fundador ou líder forte que toma as principais decisões

da organização de forma ousada, arriscada e intuitiva.

São características marcantes deste modelo a incessante busca por novas

oportunidades e os saltos dramáticos frente à incerteza, com decisões arrojadas em

momentos de crise.

Leone (1999) afirma que as pequenas e médias empresas podem ser estudadas

a partir de suas especificidades, isto é, de suas características peculiares e, desta forma,

foram agrupadas sob três perspectivas:

1. Quanto aos aspectos organizacionais: buscam estruturas simples e de menor

custo. Possuem menor controle sobre seu ambiente externo e, por isso, são muito

dependentes dos recursos a elas disponíveis. A administração é exercida pelo

proprietário, com pouca delegação de autoridade e racionalidade das formas de

controle. Os processos de planejamento e controle são pouco formalizados e

Empresas Atividades Extintas Ativas

Funcionário de empresa privada 30% 34% Autônomo 25% 24% Empresário 10% 10% Dona de Casa 8% 5% Estudante 7% 9% Funcionário público 7% 7% Atuava no mercado financeiro 6% 6% Aposentado 3% 2% Nenhuma 2% - Vivia de renda 1% 1% Outra atividade 1% 2% TOTAL 100,00% 100,00%



quantificados. A estratégia é intuitiva e pouco formalizada. Estas empresas operam

numa lógica de reação e adaptação ao ambiente ao invés de antecipação e controle

como ocorre nas grandes empresas. A gestão é personalizada na pessoa do

proprietário. O sistema de informações externo é simples, uma vez que o proprietário

discute diretamente com seus clientes;

2. O processo decisório é baseado no julgamento ou intuição do proprietário: ótica

operacional de curto prazo, já que o mesmo não dispõe de tempo para uma atitude

mais analítica e estratégica. O proprietário é o único tomador de decisões e, por isso,

o poder de decisão é localizado e centralizado. Não existem procedimentos

formalizados. O sistema de valores e a política da empresa são uma extensão da vida

do proprietário. Os dados necessários à tomada de decisão nem sempre estão

disponíveis e

3. Quanto às características individuais: o proprietário influencia todos os aspectos da

empresa como: estratégia, estrutura, clima organizacional e desempenho. Existe uma

simbiose entre o patrimônio social e do proprietário. O perfil do dirigente é mais o de

um estrategista que corre riscos do que um administrador que procura aplicar uma

estratégia minimizando os riscos.

Os componentes que integram cada um desses aspectos se encontram

descritos na Tabela 2.11.

Tabela 2.11 – Especificidades e problemas da empresa pequeno porte por categoria de análise (LEONE, 1999)

Outro aspecto que também merece ser salientado é o tipo de gerenciamento

utilizado pelas pequenas empresas. Segundo Gibb (1983), o modelo de gerenciamento

utilizado pelas MPE’s reflete a personalidade do proprietário, desta forma o autor

identificou doze influências chave na administração destas e desenvolveu algumas

Organizacionais Decisionais Individuais - Pobreza de recursos

- Gestão centralizadora

- Situação extra-organizacional incontrolável

- Fraca maturidade organizacional

- Estrutura simples e leve

- Ausência da atividade de planejamento formal

- Fraca especialização

- Estratégia intuitiva e pouca formalizada

- Sistema de informação simples

- Tomada de decisão intuitiva

- Horizonte temporal de curto prazo

- Inexistência de dados quantitativos

- Racionalidade política, econômica e familiar

- Onipotência e influência pessoal do dirigente

- Identidade entre pessoas físicas e jurídicas

- Dependência dos empregados

- Simbiose entre o patrimônio pessoal e social

- Propensão a riscos calculados



importantes generalizações sobre a influência do tamanho da empresa e do proprietário

na administração das mesmas:

• A equipe administrativa é muito pequena;

• O gerenciamento é total, isto é, gerentes desempenham papéis multi-funcionais;

• Há falta de recursos e de pessoal especializado;

• Os sistemas de controle são informais;

• O líder tem “poderes” abrangentes;

• Possuem escassez de mão-de-obra;

• O controle é limitado sobre o ambiente e detêm poucos recursos para explorá-lo;

• Existe maior intimidade na equipe de trabalho – conflitos são mais facilmente

resolvidos;

• Apresentam pouca influência para obtenção de capital;

• Detêm processo tecnológico limitado;

• Têm pouca variedade de produtos embora possuam grande flexibilidade e

• Pertencem a uma fatia de mercado limitado.

Em relação às influências chave do proprietário / gerente na administração da

pequena empresa, Gibb (1983) destaca:

• Os proprietários / gerentes concentram-se em tarefas que eles valorizam mais do que

adotam uma abordagem racional / científica;

• Estilo pessoal de liderança e orientação para as tarefas ou pessoas – maior impacto

no gerenciamento total da empresa;

• Pouca educação formal. O proprietário / gerente aprende fazendo;

• Motivação é reflexo da realização – trabalho / lazer afetam os objetivos da empresa;

• Empresa é muito dependente das características psicológicas do seu proprietário;

• Proprietários / gerentes ficam muito tempo na alta direção;

• Proprietários / gerentes utilizam a empresa para a realização de objetivos sociais;

• Influência da família sobre a estrutura de acionistas, sucessão, oportunidades para

gerentes que não pertençam à família, sistema social (preferência na promoção) e

recrutamento;

• Forte laço pessoal com o negócio – críticas ao negócio podem ser tomadas como

pessoais;

• Alto valor na independência e aversão à burocracia e

• Limitação na disponibilidade de capital.



2.4 As pequenas versus grandes empresas

Tate (apud Fillion, 1991b) salienta que, normalmente, as pequenas empresas

mantêm um relacionamento mais próximo com os clientes, empregados e fornecedores

do que as grandes. Tendem a se relacionar melhor com os empregados, podem

desempenhar um trabalho mais individualizado junto aos seus clientes e podem atraí-los

com base em produtos especializados, qualidade e serviços pessoais ao invés de fatores

impessoais do preço ou produção em massa da grande maioria dos produtos similares.

Por outro lado, Tate (apud Fillion, 1991b) destaca, algumas desvantagens:

• Habilidades gerenciais inadequadas;

• Financiamento inadequado e

• Fraca posição competitiva.

Pinheiro (1996) afirma que, apesar de todas as vicissitudes de escassez de

recursos financeiros, de mão-de-obra qualificada, de tecnologia, etc..., as micros,

pequenas e médias empresas (MPME’s) apresentam uma baixa eficácia gerencial em

decorrência da falta de uma postura empreendedora, que é a base de toda a tecnologia

gerencial moderna, através da qual se faz capaz de inovar e de valorizar os recursos

disponíveis em toda sua extensão. Seus dirigentes, de maneira geral, não dispõem de

uma consciência administrativa, ou seja, qualidades e capacidade decisória para assumir

riscos em situações diversas. Atributos que requerem, além de conhecimentos, alto poder

de reflexão.

Se de um lado, existem tais problemas ou dificuldades típicas das pequenas

organizações, por outro lado, essas empresas apresentam características que lhes são

peculiares e que podem contribuir positivamente para o seu bom desempenho, quando

adequadamente aproveitadas:

• São mais ágeis, mais enxutas em suas estruturas do que as grandes organizações,

sendo, por isso, mais flexíveis e adaptáveis a novas situações ambientais e de

mercado – neste caso, por estarem mais próximas da clientela;

• Pela sua menor dimensão, a proximidade das pessoas, a simplicidade na utilização

dos meios facilitam a comunicação, que, na maioria dos casos, é feita diretamente

sem procedimentos complicados e sem ser alvo de distorções;



• Estas empresas tendem a formar seus próprios quadros de pessoal, transformando-se

em campo de treinamento de mão-de-obra, particularmente de especialistas, com

grande expansão da criatividade dos indivíduos, pelas oportunidades que comumente

oferecem e

• Geralmente estão voltadas para seu(s) produto(s) principal(is), podendo, com mais

facilidade, concentrar total atenção à qualidade e aos custos do(s) mesmo(s),

especialmente em razão da produção em menor escala.

Porém, na prática, todos estes fatores não geram benefícios naturalmente para

suas atividades produtivas. Deste modo, torna-se necessário que sejam direcionadas

para este fim.

Este objetivo só pode ser alcançado com plena vantagem para a organização

através do exercício da atividade gerencial, exercida de forma eficaz.

Na opinião da autora, uma gerência é eficaz quando os propósitos da atividade

empresarial estão voltados para os resultados a serem obtidos pela organização, não só

em termos econômicos, mas, particularmente, em termos de satisfação da clientela – em

razão da qualidade de seus produtos e serviços – bem como através do equilíbrio

harmonioso do seu grupamento de trabalho e, até mesmo, de sua participação

institucional.

2.5 Dificuldades quanto à implementação de modelos

McAdam (2000) levantou uma discussão a respeito das metodologias

desenvolvidas para aplicação dos princípios do TQM (total quality management) em

pequenos empreendimentos. Segundo o autor, estas metodologias, como o BEM

(business excelence model) e o BSC (balanced scorecard), foram desenvolvidas pelas

grandes empresas para as grandes empresas. Cada vez mais, estes modelos estão

sendo utilizados em outras áreas, como o setor público e o das micros, médias e

pequenas empresas (MPME’s). Estas empresas, ao invés de usarem modelos

específicos, estão sendo induzidas a utilizarem modelos já prontos, desenvolvidos para

outro contexto. Deste modo, as MPME’s não só falham na introdução dos princípios do

TQM como também retorcem o negócio e consomem uma grande quantidade de recursos

escassos.



O autor destaca alguns problemas que podem ocorrer quando da aplicação

destes modelos em MPME’s relacionando-os aos princípios básicos do TQM:

1. Devem estar estrategicamente relacionadas às metas do negócio: a formulação

da estratégia e a relação com as operações são um processo muito dinâmico nas

MPME’s. Este dinamismo é reflexo da constante turbulência do mercado em que estão

inseridas. O antigo nicho seguro de mercado está sendo ocupado por organizações

maiores, cada vez mais ágeis, e os principais clientes estão demandando mais

qualidade e menor custo. Sem dúvida alguma, o BEM e o BSC podem ligar o TQM às

metas da empresa em ambientes dinâmicos. As MPME’s não dispõem de muito

tempo, já que mudanças contínuas no mercado devem se refletir prontamente em

mudanças nas operações destas empresas.

2. Compreensão e satisfação dos clientes é vital: os dois modelos, além de

pressuporem que os clientes são relativamente numerosos e homogêneos, destacam

as necessidades e propõem um sofisticado sistema de medição da satisfação dos

mesmos. No ambiente das MPME’s existe um relacionamento muito mais próximo

com os clientes. Muitos dos seus empregados conhecem e estão em contato direto

com eles e, deste modo, a voz do cliente já vem sendo incorporada às operações das

empresas, sem a utilização de abordagens prolongadas e formalizadas.

3. É necessário a compreensão e participação de todos os empregados, em todos os níveis: o TQM deveria envolver empregados pela simplicidade, facilidade de

compreensão e pouca burocracia dos métodos. No entanto, ambas abordagens

requerem grandes elementos formais para envolvimento, com considerável burocracia

e satisfação do cliente de forma indireta. No ambiente das MPME’s, além da pouca

disponibilidade de recursos, cada empregado desempenha um e, algumas vezes,

diversos papéis. O envolvimento do empregado é visto como um processo natural, que

deve ser educado e desenvolvido ao invés de utilizar modelos formalizados e

complicados e não adequados ao ambiente destas e que irão acrescentar burocracia

desnecessária. Ambos os modelos requerem uma diversidade de habilidades e

experiências através de muitas diferentes funções e é improvável que as mesmas

possuam toda essa experiência e conhecimento. Estes modelos equacionam o

conhecimento com o trabalho executivo (por exemplo, escrever relatórios, trabalhos

trans-funcionais, análise de negócios, etc...) e, deste modo, representam uma

limitação às MPME’s na aplicação de seus princípios, em termos de disponibilidade de



recursos humanos. As MPME’s possuem um grau de flexibilidade e orientação de

mudança natural por causa da sua proximidade com o cliente, da falta de camadas

organizacionais e burocracia. Neste contexto, pode ser difícil aceitar um modelo

altamente formalizado que tenha um ciclo mínimo de tempo de seis meses e

suposição implícita de recursos disponíveis e várias camadas de administração.

4. É necessário o comprometimento da alta administração e a consistência do propósito: ambas abordagens salientam a importância do papel da liderança no

sucesso da implementação do TQM. Implicitamente, estes modelos supõem que os

gerentes serão capazes de aplicar tempo considerável e estar diretamente envolvidos

na implementação da auto-avaliação. No ambiente das MPME’s é essencial a visão e

o comprometimento da liderança em relação ao esforço do TQM. Deste modo, falta

aos gerentes e líderes destas perícias o treinamento necessário para assimilar e

aplicar metodologias e modelos complexos e, além disso, possuem pouca

disponibilidade de tempo para tal. Esta falta de perícia associada à disponibilidade de

tempo podem resultar em implementação de retórica ao invés da essência do modelo.

Uma vantagem potencial para as MPME’s na aplicação do TQM é a visibilidade natural

e o envolvimento dos gerentes. Se eles estão comprometidos e dirigindo o esforço do

TQM, então a abordagem deles será visível e clara para todos os empregados. É difícil

encarar este processo de aplicação do modelo de excelência do negócio com um

concomitante aumento da formalidade e da burocracia.

5. A importância dos processos e da medição: tanto o BEM quanto o BSC destacam

os processos do negócio. Eles permitem, ainda, a possibilidade que uma organização

pode não estar completamente baseada em processos, isto é, uma estrutura baseada

em processos funcionais. Ambos os modelos são construídos sobre a suposição de

que existem processos quase permanentes dentro da organização e que estes

processos podem ser definidos e gerenciados. Embora estes processos existam nas

MPME’s, são muito mais temporais e menos definidos do que nas grandes

organizações. Se estes processos forem institucionalizados pelos modelos, poderiam

causar sérios problemas em relação à habilidade das MPME’s em reagir às mudanças

do mercado. Em relação às grandes empresas, as MPME’s possuem estruturas

relativamente informais, achatadas e altamente centralizadas. Então, estas não

deveriam ter o mesmo grau de problemas quando implementam mudanças baseadas

no TQM como resistência dos médios gerentes e funcionários. As MPME’s possuem

muito mais oportunidade para formar rapidamente uma equipe baseada na estrutura



do processo por causa de seu estilo informal e seu estilo natural de trabalho trans-

funcional.

Pongeluppe & Batalha (2001), por sua vez, ressaltam outras dificuldades

operacionais que as MPME’s enfrentam no processo de implantação de indicadores de

desempenho estratégicos. Exige alguns requisitos que vão além do simples levantamento

dos processos, acompanhamento de resultados e estratégia:

• Falta de dados: as MPME’s não possuem um banco de dados único para

centralização das informações e nem os fazem sob a forma informatizada, tornando a

busca de informações uma tarefa difícil e, ainda, não fidedigna para a tomada de

decisão;

• Falta de sistema de informações: além de não possuírem as informações inerentes

à produção, ao faturamento e ao mercado, estas empresas não possuem um sistema

informatizado para armazenamento devido à falta da capital para investir em hardware

e software;

• Falta de pessoas: como o número de funcionários geralmente é pequeno e estes já

estão envolvidos em suas atividades rotineiras e, além disso, faltam pessoas para as

atividades de coleta, digitação e avaliação das informações;

• Não possuem visão de processo e sim de resultados: devido à grande importância

dada aos resultados financeiros e aumento da receita, as MPME’s não procuram

avaliar indicadores de processos como, por exemplo, o treinamento de funcionários,

rotatividade, perdas no processo, etc... e

• Falta de planejamento estratégico: um dos pontos principais do BSC é o

desenvolvimento de indicadores com base na estratégia e nas metas determinadas e,

nas MPME’s, muitas vezes este planejamento não está formalizado.

2.6 O planejamento estratégico

O planejamento estratégico tornou-se um meio de orientação dos rumos e ações

das organizações no contexto do ambiente globalizado, no qual as pequenas empresas

enfrentam muitas dificuldades para sobreviverem e tornarem-se competitivas (TERENCE

et al., 2001).



Para Vieira (2002), o sucesso das empresas de pequeno porte tem uma grande

ligação com o seu nível de planejamento. Essa necessidade ocorre por dois motivos: as

pequenas empresas não têm força para competir com as grandes em todas as frentes e,

portanto, precisam escolher sabiamente todos os seus embates, e não possuem reserva

financeira para sobreviver a muitos dos seus erros. Por estes motivos, devem planejar

cuidadosamente seus movimentos.

Segundo Bortoli Neto (1980), 81,2% dos problemas apresentados pelas

pequenas empresas são de natureza estratégica e apenas 18,8% resultam da ineficiência

de recursos. A falta de planejamento é percebida pela má utilização dos recursos

financeiros decorrente da falta de uma avaliação mais precisa do futuro do mercado ou da

ausência de definição da forma de atuação do mesmo Almeida (apud TERENCE et al.,

2001).

Terence et al. (2001), por sua vez, destacam três particularidades inerentes às

pequenas empresas e que influenciam profundamente o processo de elaboração da

estratégia:

1. Particularidades contextuais: referem-se ao ambiente externo da pequena empresa.

Produzem reflexos no processo estratégico, porém não são controláveis pela ação do

gestor. Entre elas estão: a carência de informação sobre a evolução do mercado e de

seus produtos, a dificuldade de acesso a processos de treinamento gerencial e a

dificuldade de acesso a fontes de financiamentos para novos projetos. A não–

utilização de metodologias de planejamento estratégico é decorrente da carência de

informações. O pequeno empresário demonstra, pela falta de atitude em buscar estas

informações, falta de consciência quanto à importância delas na formulação de uma

estratégia competitiva abrangente, que permita o crescimento e até mesmo a

sobrevivência da empresa.

2. Particularidades comportamentais: estão relacionadas aos aspectos pessoais do

pequeno empresário, refletindo seus valores, ambições, ideologias, visão, etc... De

maneira geral, referem-se ao conservadorismo e individualismo, à centralização de

poder, a tendência à obsolescência, à falta de habilidade na gestão do tempo e à

utilização da improvisação caracterizando uma gestão intuitiva. Geralmente, o tempo

do pequeno empresário é direcionado às tarefas do dia-a-dia, não se dedicando ao

planejamento para próxima semana, próximo mês e assim por diante. A sua gestão

centralizadora é um fator determinante no planejamento estratégico já que todas as



atividades administrativas dependem dele, inclusive as tarefas de definição,

elaboração e implantação da estratégia.

3. Particularidades estruturais: referem-se aos aspectos internos decorrentes da

organização da pequena empresa. Entre elas estão: a informalidade das relações,

administração não-profissional, a propriedade e a administração exercidas pela

mesma pessoa, a estrutura organizacional não formalizada e reduzida, a falta de

recursos, a inadequação ou não utilização das técnicas gerenciais. A informalidade,

decorrente de detalhes imprecisos e comunicações verbais, pode causar transtornos

na comunicação interna de metas e estratégias empresariais. Na maioria dos casos, o

pequeno empresário não explicita as estratégias adotadas pela empresa aos demais

funcionários, adotando um comportamento que enfatiza a subjetividade e intuição em

detrimento da formalidade e racionalidade na gestão e tomada de decisões. Em

alguns casos, o pequeno empresário alega que o sigilo é uma razão para não se

discutir o plano com os funcionários. Agindo assim estará assegurando vantagem

competitiva da empresa em relação à concorrência.

Segundo Schindehutte (2001), no contexto das pequenas empresas,

freqüentemente elas não possuem afirmações escritas e formais da estratégia, ou se

possuem, estão em termos muito geral. A tendência das MPME’s é esquivar-se do

planejamento, já que isto implica na manipulação de incertezas sobre as quais o gestor,

geralmente o próprio proprietário, possui pouco ou nenhum controle (GOLDE apud

TERENCE et al., 2001). Estas empresas são eficientes no seu dia-a-dia, porém,

ineficazes nas decisões estratégicas. Dificilmente fazem uma reflexão estratégica e,

quando o fazem, descobrem que pequenas mudanças de rumo podem alterar

completamente o resultado (ALMEIDA apud TERENCE et al., 2001). Este segmento é o

que mais necessita de planejamento considerando a limitação dos recursos e que um

pequeno erro pode significar o fracasso do negócio. O planejamento estratégico ajuda o

pequeno empresário a concentrar-se nos fatores-chave de sucesso, nas prioridades e nas

oportunidades de longo prazo (TIFFANY & PETERSON apud TERENCE et al., 2001).

Deste modo, Bhide (apud Cancellier, 2001), afirma que os empreendedores

usam uma abordagem rápida e barata que representa um meio termo entre a total

ausência de planejamento e o desenvolvimento de planos amplos e minuciosos.

Comparando-se com a prática das grandes organizações, ela é mais econômica e



oportuna para as pequenas empresas. Esta abordagem pode ser resumida em três

características, a saber:

• Seleção de oportunidades rapidamente descartando as pouco promissoras;

• Análise e planejamento de idéias “parcimoniosamente” centrando-se o foco apenas

em questões consideradas mais importantes e relevantes para economizar tempo e

dinheiro e

• A integração entre ação e análise, formulação e implementação de estratégias.

Sauaia et.al (apud Resnik, 2000) ressalta três qualidades imprescindíveis ao

plano empresarial:

1. Objetividade: avaliação honesta dos pontos fortes e fracos da organização e de suas

habilidades empresariais e administrativas;

2. Simplicidade e foco: é preciso concentração de esforços e recursos onde o impacto e

o lucro são maiores e

3. Planejar o futuro: através da formulação de objetivos importantes que imponham

desafios alcançáveis e que se convertam em atividades produtivas.

O autor propõe um modelo de plano empresarial composto de quatro etapas,

apresentado de forma simplificada na Tabela 2.12:

Tabela 2.12 - O plano empresarial de quatro etapas (Sauaia et.at. apud Resnik, 2000)

Etapas Pergunta-problema Primeira Diagnóstico empresarial Onde estamos? Segunda Definição de objetivos Para onde iremos? Terceira Definição de políticas e estratégias De que maneira iremos? Quarta Definição do orçamento e metas Quanto iremos alocar?

1. Diagnóstico empresarial: esta etapa objetiva responder a primeira pergunta

problema: Onde estamos? Para elaboração do diagnóstico, a empresa pode utilizar

diversas ferramentas que auxiliam na análise dos ambientes externo e interno tais

como:

• Análise da cadeia de valor da empresa e do produto;

• Análise das 5 forças de Michael Porter (clientes, concorrentes atuais, fornecedores

novos entrantes e produtos substitutos) e

• Análise SWOT - forças, fraquezas, oportunidades e ameaças e análise do ambiente

demográfico, econômico, socio-cultural e tecnológico.



2. Definição de objetivos: esta etapa visa responder a segunda pergunta problema:

Para onde iremos? A empresa necessita identificar os aspectos qualitativos do processo

de mudança. Desta forma, faz-se necessário o:

• Estabelecimento da missão: definição de princípios orientadores que guiam o

conjunto total de ações adotadas na organização e que definirão a direção para seu

movimento;

• Estabelecimento de objetivos de curto prazo: estão associados à missão. São

objetivos de curto prazo aqueles que poderão ser medidos rapidamente e

• Estabelecimento de objetivos de longo prazo: são aqueles que deverão ter seus

resultados acompanhados por período mais longo. Podem responder a aspectos

relacionados às integrações, parcerias ou evolução do crescimento da empresa.

3. Políticas e estratégias: esta terceira etapa dedica-se a responder a terceira pergunta

problema: De que maneira iremos? Desta forma, a empresa obterá a definição de

ações qualitativas e os caminhos a serem adotados para se implementar o processo

de mudança, que serão alcançados à partir dos seguintes procedimentos:

• Estabelecimento de estratégias da empresa: com foco nas vantagens que

puderem ser sustentadas ao longo do tempo;

• Elaboração de cenários econômicos: buscar interpretações de oportunidades e

ameaças;

• Elaboração de estratégia de Marketing: que poderá basear-se nos sete passos:

análise do consumidor, análise do mercado, análise da concorrência e da própria

empresa, análise dos canais de distribuição, criação de um marketing-mix

(características tecnológicas do produto, do ponto de vista tangível, localização dos

pontos de venda e quantidade necessária para estabelecer fidelidade do cliente,

esforços promocionais, definição do preço unitário, definição do momento crítico da

estratégia inicial);

• Definição do processo operacional: apontar o grau de tecnologia e automação, o

nível de eficiência e, como decorrência, a estrutura de custos da empresa;

• Definição da estrutura organizacional: descrição de cargos, distribuição de

papéis que explorem as competências dos gestores orientando-os para uma

aprendizagem continuada;



• Definição da estrutura societária: determinação da forma de se obter o capital

inicial e o capital intelectual e

• Definição dos aspectos jurídicos e tributários: tendo o governo como sócio da

empresa.

4. Orçamento de metas: esta quarta etapa objetiva responder a quarta pergunta

problema: Quanto iremos alocar? Desta forma, a empresa busca a quantificação dos

objetivos qualitativos, de políticas e estratégias previamente definidos.

• Definição do investimento de capital e análise de pay-back;

• Análise econômico-financeira da empresa considerando evolução horizontal (no

tempo) e vertical (a cada período);

• Projeção de fluxo de caixa para se obter uma estimativa do capital de giro

necessário;

• Definição da estrutura de custos e despesas, dos investimentos e desembolsos

que não agregam valor ao negócio;

• Projeção do Demonstrativo de Resultados do Exercício – DRE para que a empresa

possa antever lucros ou prejuízos e interferir no processo de tomada de decisão e

• Projeção do Balanço Patrimonial.

2.7 O gerenciamento estratégico do desempenho

Segundo Vale (1994) a definição e a aplicação de indicadores não é uma tarefa

fácil, sobretudo para as MPME’s considerando as características diferenciadas deste

segmento.

Primeiramente, estas empresas atuam em um ambiente altamente competitivo e

mutável, apresentando elevadas taxas de criação e mortalidade. Muitas destas empresas

são criadas não em função de uma oportunidade de mercado, mas por ausência de

outras oportunidades de modo que os ciclos recessivos contribuem para transformar

desempregados em empresários, muitas vezes sem vocação ou experiência para

enfrentar os rigores de uma competição acirrada. Um outro fator, que também afeta

substancialmente estas empresas para melhor ou para pior, é o baixo grau de

formalização de certos procedimentos gerenciais e a ausência de estratégias

empresariais consistentes e explícitas. Muitas MPME’s não utilizam até mesmo os



sistemas gerenciais e organizacionais mais elementares operando de maneira bastante

rudimentar ou improvisada, não se preocupando com a racionalização e otimização de

seus métodos de trabalho e sem um senso claro de direção, sobrevivendo ao sabor do

acaso e de eventuais oportunidades que surgem.

Por outro lado, estas empresas são dinâmicas e flexíveis, capazes de se adaptar

mais rapidamente a mudanças ambientais inesperadas e gerar soluções criativas.

Algumas delas são bastante competitivas, atuando em nichos de mercado especializados,

gerando produtos e serviços capazes de atender às requisições de uma clientela bastante

exigente.

Neely et al. (2000) argumentam que a literatura sobre mensuração do

desempenho é superficial e releva a complexidade que atualmente envolve o tema.

Segundo esses autores, a questão fundamental da mensuração – como implementar o

sistema – permanece sem solução. Outra questão que permanece sem resposta é: como

o resultado da mensuração pode ajudar a dirigir a organização?

Sink & Tuttle (1993) argumentam que a mensuração do desempenho significa,

por definição:

1. A criação de uma visão do futuro da organização;

2. O planejamento e a criação de estratégias para lograr esse futuro;

3. O planejamento e a implementação de meios específicos para atingir objetivos de

mudanças;

4. O planejamento e a implementação de um sistema de mensuração do desempenho

associados a esses objetivos e

5. O desenvolvimento de uma cultura organizacional que apóie o sistema de

mensuração.

A mensuração do desempenho da qualidade na proposta de Sink & Tuttle (1993)

deve cobrir toda a cadeia produtiva da organização. Para expressar essa visão, esses

autores se valem de uma concepção sistêmica da organização, na qual identificam cinco

elementos:

1. O sistema a jusante;

2. A entrada;

3. A transformação;



4. A saída e

6. O sistema a montante.

A esses elementos os autores associam seis classes de indicadores de

desempenho da qualidade, um para cada elemento da cadeia produtiva e o sexto ao

próprio processo de gestão da qualidade. Cada classe contempla os seguintes aspectos:

• Indicadores da qualidade classe 1: associados ao sistema a jusante da organização.

Lidam com aspectos do desenvolvimento de novos produtos e serviços e seleção de

fornecedores.

• Indicadores da qualidade classe 2: associados à entrada do processo produtivo da

organização. Apontam para os aspectos da programação e do controle da produção e dos

estoques de matérias-primas. Sua função é indicar se o processo estará ou não sob

controle.

• Indicadores da qualidade classe 3: associados à transformação, ou seja, a produção

em si é a forma mais clássica de controle da qualidade de processos e indicará se os

requisitos da qualidade estão sendo incorporados aos produtos e serviços.

• Indicadores da qualidade classe 4: associados à saída do processo produtivo. São os

processos de inspeção e verificação da produção, armazenagem e distribuição.

• Indicadores da qualidade classe 5: associados ao sistema a montante da

organização. Lidam com o atendimento às expectativas e necessidades do cliente. São

indicadores pró-ativos que subsidiam todo o sistema a jusante.

• Indicadores da qualidade classe 6: associados a todo o sistema produtivo. Monitoram

a qualidade do processo gerencial da organização.

Esse modelo de Sink & Tuttle (1993) está representado pela Figura 2.3 de forma

esquemática.

Figura 2.3 – Conjunto de Indicadores da qualidade. Adaptado de Sink & Tuttle (1993).

Indicadores da qualidade classe 6

Indicadores da

qualidade Classe 1

Indicadores da

qualidade Classe 2

Indicadores da

qualidade Classe 3

Indicadores da

qualidade Classe 4

Indicadores da

qualidade Classe 5

Sistema a jusante Entrada Transformação Saldo

Sistema a montante



Neely et al. (1995) sugerem que os modelos de mensuração de desempenho

usados pelas organizações estão desatualizados, pois são baseados somente no aspecto

financeiro.

O desenvolvimento de um BSC, na opinião de Chow et al. (1997), envolve um

processo de personalização do sistema de medição do desempenho para uma

organização específica. O processo tem início com uma avaliação preliminar da estratégia

global do negócio da organização. O foco é a integração do processo inteiro do negócio

não enfatizando demasiadamente as tarefas individuais. Após identificação do processo

de negócio, juntamente com suas metas e objetivos, deve-se identificar e classificar as

medidas que se acredita capturar a essência do progresso da organização em direção a

elas.

Segundo o autor, as aplicações do BSC relatadas estão restritas às empresas

grandes e internacionais, já que estas empresas tendem a enfrentarem ambientes mais

turbulentos e mais competitivos. Estão dispersas e possuem uma variedade de produtos e

processos que precisam ser coordenados e monitorados e, ainda, possuem mais recursos

para entender as iniciativas de mudança. Por outro lado, as empresas pequenas e locais

possuem diferentes necessidades, como aquelas empresas que trabalham para as

grandes, talvez seja ineficaz ou desnecessário para elas.

Chow et al. (1997) realizou uma pesquisa junto a quatro empresas do sul da

Califórnia, na tentativa de descobrir como consideraram o desenvolvimento de um BSC

adequado às suas necessidades particulares. O pesquisador solicitou que apontassem os

cinco maiores componentes, com metas e associados com as medidas de desempenho,

que deveriam formar a base para um eficiente BSC. Um outro objetivo da pesquisa era

explorar como o BSC deveria variar entre as indústrias, para isso foram escolhidas quatro

empresas de diferentes ramos de atividade (eletrônica, alimentícia, bancaria comercial e

biotecnologia). A conclusão do autor é que o BSC não é tão estruturado que possa servir

a todas as organizações uniformemente. Uma de suas grandes vantagens é a de fornecer

aos gerentes a habilidade de projetar um único scorecard que se adapta às necessidades

da companhia, sub-unidades e empregados individuais.

Deste modo, o autor ainda afirma que um típico programa deve conter todos (ou

alguns) os seguintes estágios:

• Estágio 1: O planejamento estratégico, envolvendo todos os níveis da administração,

leva à identificação de assuntos estratégicos e discussão de soluções possíveis. O



maior propósito é obter consenso entre os membros no que diz respeito à visão e

estratégia global da companhia. Este estágio deverá conduzir à identificação das

perspectivas críticas do método.

• Estágio 2: O comitê de planejamento estratégico é formado para formular os objetivos

para cada uma das perspectivas identificadas no método da empresa.

• Estágio 3: Utilizando-o como ferramenta de comunicação, o comitê de planejamento

estratégico procura comentar sobre o método em busca de aceitação de todos os

membros.

• Estágio 4: Com base no feedback do diálogo com os membros individuais, o comitê

de planejamento estratégico revisa o método da empresa.

• Estágio 5: O método revisado é comunicado para os membros individuais. A seguir, é

solicitado que cada membro individual desenvolva um método pessoal que suporte às

metas e objetivos globais da empresa.

• Estágio 6: O comitê do planejamento estratégico revisa os métodos individuais e o da

empresa.

• Estágio 7: Baseado no método final, a administração formula o plano estratégico de

cinco anos para a organização como um todo. O plano para o primeiro ano é

estendido para o plano operacional anual para o ano seguinte.

• Estágio 8: O progresso individual e da companhia é revisto a cada trimestre para

identificar as áreas que necessitam de atenção imediata e trabalho adicional.

• Estágio 9: Baseado nos métodos pessoais individuais, o comitê de pessoal da

companhia, com o auxílio dos supervisores individuais, avalia o desempenho passado

de cada membro e faz recomendações em relação à retenção, promoção, aumento de

salário ou outras recompensas.

• Estágio 10: O comitê de planejamento estratégico revisa o método da empresa e o

plano estratégico de cinco anos baseados no exame das condições atuais da

companhia e mudanças no ambiente econômico.

2.8 Considerações finais do capítulo

A classificação das Micros e Pequenas Empresas aplicada neste trabalho

considera a quantidade de funcionários de acordo com a definição utilizada pelo Sebrae.

Apesar das micros e pequenas empresas serem mais numerosas do que as

grandes empresas, a maioria das abordagens estratégicas visa a realidade das empresas



de grande porte. Isto ocorre devido às características e limitações próprias da pequena

empresa.

Uma das diferenças mais relevantes entre as empresas de pequeno e grande

porte está na falta de planejamento do seu ingresso no mercado, comum nas pequenas

empresas, com a agravante de não existirem recursos disponíveis suficientes para investir

em estratégias de melhorias ou manutenção, uma vez que todo o capital é aplicado para

a constituição da empresa.

Além disso, não existe dentro das micros e pequenas empresas uma cultura

voltada para o planejamento, conceito este que se encontrado bem sedimentado dentro

das grandes empresas.

As micros e pequenas empresas enfrentam dificuldades por terem de conviver

com a falta de recursos humanos qualificados, falta de recursos financeiros e até mesmo

de planejamento. Isto, aliado à competitividade no mercado, acaba reduzindo a vida útil

destas empresas.

Como as micros e pequenas estão mais vulneráveis às mudanças ambientais

devido às suas limitações de recursos e de pessoal especializado, o gerenciamento

estratégico do desempenho torna-se uma excelente ferramenta. A adoção do sistema de

gerenciamento estratégico do desempenho possibilita o desenvolvimento de mecanismos

de acompanhamento do desempenho da empresa em relação à estratégia.

Para sua implantação é importante ressaltar que as micros e pequenas

empresas devem formalizar o seu planejamento estratégico. Além disso, é necessário

adotar uma metodologia adequada à sua estrutura e estratégia.

Capítulo 3 Técnicas e Ferramentas de Gestão Estratégica 52


3 TÉCNICAS E FERRAMENTAS DE GESTÃO ESTRATÉGICA O sistema de medição de desempenho é um dos elementos centrais de um

sistema de gestão (MARTINS, 1998). Os indicadores são imprescindíveis na avaliação do

desempenho atual de uma empresa e, também, no acompanhamento do progresso

alcançado em relação à estratégia estabelecida. Além disso, o conhecimento do

desempenho de uma empresa possibilita a comparação desta com outras do mesmo

setor.

Um ponto observado por Cole (1985) e Nelly et al. (1997 apud Carpinetti, 2000)

é que indicadores de desempenho interferem no comportamento da organização. Ou seja,

pessoas modificam seu comportamento na tentativa de assegurar um resultado positivo

da medição, mesmo que isso resulte em inadequados cursos de ação. Assim os

indicadores de desempenho devem ser selecionados de forma que induzam a

comportamentos planejados. Esse é o ponto fundamental dos indicadores de

desempenho, se bem definidos, estarão impulsionando a empresa na direção de seus

objetivos estratégicos e na antecipação de possíveis problemas.

Assim, as empresas realizam medição de seu desempenho para:

1. Identificar as atividades que agregam valor ao produto e/ou serviços desenvolvidos

pela empresa;

2. Realizar comparações de desempenho com seus concorrentes e

3. Rever estratégias organizacionais para curto, médio e longo prazos na obtenção de

resultados desejados.

Entende-se, portanto, como essencial um método para identificar ações de

melhoria e mudança que realmente promova o aumento no desempenho dos negócios da

organização.

Um bom plano estratégico é o essencial para se manter competitivo no mercado.

Entretanto, não basta formular uma estratégia e segui-la durante alguns anos. Atualmente

é necessário estar atento às novas tendências, às mudanças de cenários, aos

concorrentes, ao comportamento e exigências dos clientes, dentre outros fatores.



3.1 Técnicas e Ferramentas aplicadas na Gestão Organizacional

O processo de gerenciamento do desempenho, efetivamente, é aquele que cria

e sustenta o nível de competitividade e, na opinião de Sink & Tuttle (1993), sua essência

é: “não podemos gerenciar aquilo que não podemos medir”.

A ação de avaliar é inerente à natureza humana: é o exercício da análise e do

julgamento sobre qualquer situação que exija uma apreciação de fatos, idéias, objetivos e

também uma tomada de decisão, a fim de se atingir uma situação desejada.

Baseado no comportamento humano, uma avaliação implica sérias

conseqüências que podem ser positivas ou negativas em relação aos seus objetivos,

dependendo de uma série de fatores, entre os quais as bases informativas utilizadas, as

variáveis consideradas, os critérios, conceitos e princípios adotados e até mesmo,

crenças, valores e habilidades do avaliador.

Pereira (1993) expõe que o termo avaliação refere-se ao ato ou efeito de se

atribuir valor, sendo que valor pode ser entendido num sentido qualitativo (mérito,

importância) ou num sentido quantitativo (mensuração). Assim, avaliar reporta-se à idéia

de fazer uma apreciação ou estimativa de algo.

Para Carpinetti (2000), a medição de desempenho pode ser entendida como o

processo de quantificar ou qualificar o desempenho de um produto ou processo de uma

organização. O desempenho pode ser julgado sob duas perspectivas: em relação à

eficiência ou em relação à eficácia. Eficácia refere-se ao quanto o resultado de um

processo atende às expectativas do cliente ou receptor do resultado. Já eficiência refere-

se ao quanto economicamente determinados recursos são utilizados no processo de

obtenção de um determinado resultado para prover um nível adequado de satisfação. Ou

seja, existem duas dimensões fundamentais de desempenho: uma externa, relacionada à

satisfação do cliente e outra interna relacionada à produtividade do processo.

O conceito de desempenho relaciona-se estritamente ao de eficácia e se refere,

de forma genérica, à execução de um ato. As avaliações sempre se dão comparando o

“executado” com o desempenho “esperado”. O conceito de desempenho materializa-se

através do processo de gestão. No planejamento estabelecem-se as expectativas, na

execução implantam-se essas e no controle avalia-se o desempenho das expectativas

estabelecidas e implantadas. Assim, conclui-se que a avaliação de desempenho exige

expectativas preestabelecidas.



Se a empresa não ficar atenta para esse aspecto, o modelo de avaliação de

desempenho corre grande risco de fracassar. Um processo de avaliação, de um modo,

não pode ter um fim em si próprio, mas sim, voltado ao contexto onde se insere.

Reforçando esta idéia, Kaplan & Norton (1997, p. IX) citam que:

A maioria procurava melhorar o resultado dos processos existentes – através de custos baixos, melhor qualidade e tempos menores de resposta – mas não sabia identificar os processos realmente estratégicos: aqueles que devem apresentar um desempenho excepcional para que a estratégia da empresa seja bem sucedida.

Esta idéia é apoiada por Edvinsson & Malone (1998, p.12), ao alertarem sobre o

risco do fato de que os mesmos indicadores que falham em mostrar a economia

crescendo, podem falhar ao apontarem uma tendência de queda. Eles ainda afirmam

dizendo: “Enfrentamos o enorme perigo de perder a nossa direção e de nos espatifarmos

no solo, sem mesmo saber que estamos caminhando para uma catástrofe”.

Compartilhando destas idéias, os empresários vêm buscando um sistema de

indicadores de desempenho que os permita tomar decisões cada vez mais rápidas e

acertadas. Kaplan & Norton (1997, p. VII), ao comentarem o motivo que os levaram a

montar um grupo para estudar os indicadores de desempenho, dizem:

O estudo foi motivado pela crença de que os métodos existentes para avaliação de desempenho empresarial, em geral apoiados nos indicadores contábeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos. Os participantes do estudo acreditavam que depender de medidas de desempenho consolidado, baseado em dados financeiro estava prejudicando a capacidade das empresas de criar valor econômico para o futuro.

O resultado do estudo de Kaplan & Norton, é um sistema de medição,

organizado em quatro perspectivas: financeira, do cliente, de processos internos e da

aprendizagem/crescimento, chamado de Balanced Scorecard (BSC). Ele promove o

equilíbrio entre medidas financeiras e não-financeiras e indicadores de tendências de

ocorrência de curto em longo prazo.

O BSC busca traduzir a missão e a estratégia das empresas em um conjunto

abrangente de medidas de desempenho. Isto vem incentivando as organizações a utilizá-

lo como um sistema de gestão estratégica, com a finalidade de administrar as estratégias

de longo prazo (Kaplan & Norton, 1997, p. 2).

Durante a elaboração do BSC, são definidos para cada uma das perspectivas já

mencionadas, objetivos estratégicos. Após são identificadas medidas de desempenho

para cada um destes objetivos, que se acompanhadas, irão garantir o atendimento das

metas estabelecidas pela empresa. Além disso, são elaborados Planos de Ação, visando



ações que devem ser realizadas para atingir a meta proposta, como também ações sob

os fatores críticos de sucesso para orientação da empresa, caso as metas corram o risco

de não serem alcançadas.

A falta de orientação estratégica é vista com maior intensidade no caso das

micros e pequenas empresas. Elas, por falta de recursos e até mesmo por questão

cultural, não possuem, na sua grande maioria, sistemas de gestão e medição. Isto as

torna extremamente frágeis no meio competitivo em que estão inseridas. A cada dez

empresas, oito não ultrapassam cinco anos de existência (DEGEN, 1998 apud RHODEN,

2000, p. 4).

Desta forma, analisam-se algumas técnicas e ferramentas desenvolvidas para a

Gestão Organizacional, enfatizando a BSC (Balanced Scorecard), tanto em nível de

sistema de indicadores de desempenho quanto de sistema de gerenciamento, adaptando-

as em um método que possibilite sua aplicação em micros e pequenas empresas.

A primeira questão enfrentada pela empresa é determinar o que medir. Com

base nas áreas de resultado especificadas por Peter Ducker e nos critérios de excelência

de Peter e Waterman, Sink (1993) selecionou sete critérios de desempenho

organizacional a serem mensurados. Os critérios são aplicados a qualquer tipo de sistema

organizacional independentemente do tamanho e da natureza. Sink & Tuttle (1993)

recomenda à empresa a concentração de seus esforços nesses critérios:

• Eficácia: realização do propósito, objetivos, metas e atividades em quantidade,

qualidade e prazo adequado;

• Eficiência: razão entre os recursos estimados e os realmente consumidos na

consecução dos objetivos e metas;

• Qualidade: produtos e serviços realizados em conformidade com as especificações

identificadas como oportunidade de satisfação dos clientes;

• Produtividade: relação entre os outputs produzidos por um sistema organizacional

num determinado período de tempo e os inputs requeridos para produzir os mesmos

outputs;

• Qualidade de vida no trabalho: pessoas são responsáveis pelo sucesso na

realização de objetivos e no uso eficaz dos recursos. À organização cabe proporcionar

às pessoas oportunidades no trabalho possibilitando seu desenvolvimento um sentido



maior de satisfação, controle e propriedade. O objetivo é assegurar-se de que os

colaboradores estejam satisfeitos, tranqüilos, seguros, etc;

• Lucratividade: relação entre o total de receitas e o total de custos e despesas e

• Inovação (produtos e serviços): processos criativos para gerar novos, melhores,

produtos funcionais, serviços, processos, estruturas, etc. Em resposta às pressões

internas e externas, às demandas dos stakeholders e mudanças ambientais, etc.

As empresas têm sido levadas a repensarem e aperfeiçoarem seus sistemas de

gestão e medição.

3.1.1 Balanced Scorecard (BSC) Desenvolvida em 1992 por Robert S. Norton, professor da universidade de

Harvard Business School com sede em Boston, EUA e David P. Norton, presidente da

Balanced Scorecard Collaborative com sede em Lincoln, Massachussetts, EUA. Uma das

primeiras motivações para o desenvolvimento do BSC é que as empresas estavam sendo

esmagadas pela quantidade de dados e estavam gastando muito tempo para analisá-los

em vez de dedicar-se à tomada de decisão.

O BSC fornece três elementos essenciais ao aprendizado estratégico:

1. Articula a visão compartilhada da empresa, definindo os resultados em termos claros e

operacionais que a mesma, em equipe, está tentando alcançar;

2. Fornece o sistema de feedback estratégico e

3. Facilita a revisão da estratégia que é essencial para o aprendizado estratégico.

Para se implementar a metodologia BSC segundo Kaplan & Norton (2001), é

preciso, em primeiro lugar, traduzir a estratégia em objetivos e iniciativas específicos, ou

seja, responder a questão de: “aonde e como se quer chegar?”

Em seguida é necessário coletar dados. É fundamental ter o fluxo de

informações constante, para saber como está se saindo a organização. Após é

necessário ter sempre a oportunidade de avaliar se o rumo traçado está sendo seguido.

Por fim, existe algo que pode desviar da direção escolhida: a estratégia não ter sido

implementada da maneira proposta, ou seja, os processos não foram melhorados, não

foram criados novos produtos, ou ainda os funcionários não foram treinados

adequadamente. Nesse caso, aparecerá a “sombra” dos concorrentes. É possível, além

disso, que surjam no mercado outros tipos de mudanças. Portanto, é preciso saber se a

estratégia que se quer implementar continua sendo correta. O sistema de feedback



estratégico é uma ferramenta útil porque trata de incorporar o conhecimento que todos os

recursos humanos da empresa têm sobre as mudanças na ambiente competitivo.

Para Kaplan & Norton (1997), o BSC reflete o equilíbrio entre medidas

financeiras e não-financeiras, entre objetivos de curto e longo prazo, entre indicadores de

tendências (leading) e ocorrências (lagging) e, ainda, entre as perspectivas interna e

externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o

sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional

é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Desta forma, contribui

para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo

tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis

necessários para o crescimento futuro.

Segundo Steele (2001), o BSC está sendo implementado em 40% das empresas

Norte Americanas. No Brasil, a aplicação do BSC ainda é muito limitada. De acordo com

pesquisas da Fundação Dom Cabral (França Júnior, 2001), de noventa das maiores

empresas brasileiras citadas pela revista Exame, pelo menos vinte delas já trabalham

com o BSC.

O scorecard possibilita aos gerentes introduzir quatro novos processos de

gerenciamento que, combinados ou isolados, contribuem para unir objetivos estratégicos

de longo prazo com ações de curto prazo, na opinião de Kaplan & Norton (1996a),

conforme mostra a Figura 3.1:



Figura 3.1 - Os quatro processos de gerenciamento da estratégia (Kaplan & Norton, 1996a)

O primeiro processo – traduzir a visão – auxilia os gerentes a obter consenso em

torno da estratégia e da visão organizacional. Para que as pessoas atuem sobre as

declarações da visão e da estratégia, estas devem ser expressas como um conjunto

integrado de objetivos e medidas e os direcionadores de sucesso de longo prazo. Deste

modo, o BSC auxilia a esclarecer a visão e a estratégia e, também, estabelecer o

consenso.

O segundo processo – comunicação e ligação – permite a empresa comunicar a

estratégia para cima e para baixo na organização e ligá-la aos objetivos departamentais e

individuais. O scorecard possibilita à empresa meios de assegurar que todos os níveis da

organização entendam a estratégia de longo prazo e que os objetivos individuais e

departamentais sejam alinhados a ela. Para alinhar o desempenho individual dos

empregados com a estratégia global, os usuários do scorecard geralmente se engajam

em três atividades: comunicação e educação, composição de metas e ligação de

recompensas às medidas de desempenho.

O terceiro processo – planejamento do negócio – permite às empresas

integrarem seus planos de negócios e financeiros. A criação do BSC força as

organizações a integrar o planejamento estratégico e os processos de orçamentação,

Traduzindo a visão -Clarear a visão -Obter consenso

Comunicação e ligação

-Comunicar e Educar -Estabelecer Metas -Vincular recompensas às medidas de

Feedback e Aprendizado Estratégico

-Articular a visão compartilhada -Fornecer feedback estratégico -Facilitar a revisão e o aprendizado estratégico

Planejamento do negócio

-Estabelecer metas -Alinhas iniciativas estratégicas -Alocar recursos -Estabelecer marcos de referencia

Balanced Scorecar



assegurando, assim, que o orçamento suporte suas estratégias. Ao definir a estratégia e

os direcionadores, o scorecard influencia a empresa a concentrar-se em melhorar ou re-

construir os processos mais críticos para o sucesso estratégico da organização. Deste

modo, mais claramente, o scorecard liga e alinha ações com a estratégia.

O quarto processo – feedback e aprendizagem – possibilita a aprendizagem

estratégica das empresas. Com o BSC no centro dos sistemas de gerenciamento, a

organização pode monitorar resultados de curto prazo de três perspectivas adicionais –

clientes, processos internos de negócio e aprendizado e crescimento – e avaliar sua

estratégia à luz do desempenho recente. Assim, o scorecard capacita as empresas a

modificar sua estratégia para refletir aprendizagem em tempo real.

Kaplan & Norton (2001), destacam cinco princípios observados nas

organizações focalizadas na estratégia:

Princípio 1 – traduzir a estratégia em termos operacionais: o BSC recorre a mapas

estratégicos, que representam uma arquitetura genérica para a descrição da estratégia.

Cada indicador do BSC passa a integrar uma cadeia lógica de causa e efeito que conecta

os resultados almejados da estratégia com vetores que induzirão a essas conseqüências.

Desta forma, o mapa estratégico descreve o processo de transformação dos ativos

intangíveis em resultados tangíveis para os clientes e, conseqüentemente, em resultados

financeiros.

Princípio 2 – alinhar a organização à estratégia: é necessário criar sinergias por meio

da integração das atividades, caso a empresa possua unidades segregadas e

independentes. Estas sinergias resultantes das interações devem ser reconhecidas

explicitamente nas estratégias e nos scorecards das unidades individuais.

Princípio 3 – transformar a estratégia em tarefa de todos: para tornarem-se

organizações focalizadas na estratégia é essencial comprometer e alinhar todos os

empregados com a estratégia, pois, na verdade, os funcionários é que irão, efetivamente,

implantá-la.

Princípio 4 – converter a estratégia em processo contínuo: é preciso utilizar um

processo de “loop duplo”, integrando gestão dos orçamentos e das operações com a

gestão estratégica. Na gestão de operações, o orçamento atua como sistema de

planejamento e controle. Na gestão da estratégia, os relatórios do BSC possibilitam

monitorar o progresso em relação à estratégia e adoção de ações corretivas necessárias.



Desta forma, o scorecard atua como elemento central de coesão do processo de

aprendizado estratégico, conectando o processo de controle das operações com o

processo de controle e aprendizado para monitoramento da estratégia.

Princípio 5 – mobilizar a mudança por meio da liderança executiva: o BSC pode ser

considerado uma ferramenta gerencial para motivar e empreender a mudança e a

liderança executiva que elabora o BSC e o transforma em orientador para propagá-lo por

toda a organização.

Como mostra a Figura 3.2, a elaboração do Balanced Scorecard inicia com as

definições de visão, missão e estratégia da empresa e, em seguida, estabelece-se uma

relação entre objetivos estratégicos, seus indicadores, suas metas e suas iniciativas.

Figura 3.2 - Tradução da visão e estratégia – as quatro perspectivas do BSC

(Kaplan & Norton, 1997)

Perspectiva do Cliente Segundo Nickols (2000) clientes são todos aqueles que uma organização serve.

Para Kaplan & Norton (1997), os clientes representam as fontes de receita para alcançar

os objetivos financeiros da empresa, sendo necessário a identificação dos segmentos de

clientes e mercado nos quais pretendem-se competir, buscando medidas essenciais de



resultados relacionadas aos clientes – satisfação, fidelidade, retenção, captação e

lucratividade – com segmentos específicos de mercado.

Através da perspectiva dos clientes Kaplan & Norton (1992), as empresas

traduzem a declaração da missão em serviço ao cliente e medidas específicas que

reflitam os fatores realmente primordiais aos clientes. Tais fatores foram agrupados em

quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e custo.

O prazo de entrega (lead time) mede o tempo requerido pela empresa para

atender com rapidez e confiabilidade as necessidades dos clientes. Para produtos

existentes, mede-se o tempo que a empresa leva para atender ao pedido do cliente – do

recebimento do pedido até a distribuição do produto ou serviço. Para novos produtos,

pode-se medir o tempo utilizado para trazer o produto do estágio de definição até a

entrega.

A qualidade mede o nível de produtos em não conformidade com o especificado.

O desempenho dos serviços mede como os produtos ou serviços da empresa

contribuem para criar valor para seus clientes.

Quanto à categoria custo, se a empresa conseguir associar as três categorias

anteriores com preços viáveis, estará garantida suas participação no mercado cada vez

mais competitivo.

Perspectiva Financeira

Kaplan & Norton (1997) ressaltam que a importância das medidas financeiras

está na capacidade de sintetizar as conseqüências econômicas imediatas de ações

consumadas. Indicam se a estratégia da empresa, sua implementação e execução estão

contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Qualquer medida escolhida deve

ser a causa para a melhoria do desempenho financeiro (efeito). Os objetivos financeiros,

normalmente, estão relacionados à lucratividade, através de novos produtos, novos

clientes, aumento da produtividade com redução dos custos e despesas operacionais.

Estas são medidas pela receita operacional, sobre o capital empregado ou pelo valor

econômico agregado.

Perspectiva dos Processos Internos

Nesta perspectiva, Kaplan & Norton (1997), trazem que as empresas devem

identificar medidas nos processos internos que conduzirão à realização dos objetivos dos

clientes e acionistas. Os autores recomendam que os executivos definam uma cadeia de



valor completa dos processos internos iniciando-se com o processo de inovação –

estabelecendo as necessidades atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento de novas

soluções para essas necessidades – seguindo com os processos de operações –

produção e entrega dos produtos e prestação de serviços aos clientes – e terminando

com o serviço pós-venda – serviços de pós-venda que complementem valor

proporcionado ao cliente pelos produtos ou serviços de sua empresa. Essa análise

seqüencial revela quais os processos de negócios que a empresa deve buscar a

excelência.

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Esta perspectiva, na opinião de Kaplan & Norton (1997), fornece a infra-estrutura

necessária para a consecução de objetivos definidos nas outras perspectivas.

Segundo Kaplan & Norton (2000b), muitas empresas, quando tentam

implementar a estratégia do negócio, fornecem aos seus colaboradores apenas

descrições limitadas sobre o que deveriam fazer e porquê aquelas tarefas são

importantes. Sem informações mais claras ou detalhadas é quase impossível colocar a

estratégia em execução. É preciso utilizar ferramentas que auxiliem a comunicar tanto a

estratégia quanto os processos e sistemas que ajudarão na sua implementação.

Experiências na elaboração do BSC revelaram três categorias principais: Capacidades dos funcionários, Capacidade dos sistemas de informação e Motivação. A Figura

3.3 revela os indicadores essenciais destas categorias.

Figura 3.3 - A Estrutura de Medição do Aprendizado e Crescimento (KAPLAN & NORTON, 1997)

Resultado

Retenção dos Funcionários

Produtividade dos Funcionários

Satisfação dos

Funcionários

Competências do

Quadro de Funcionários

Infra-estrutura Tecnológica

Clima para Ação



O nível de satisfação dos funcionários deve ser avaliado, segundo Norton &

Kaplan (1997), porque é uma precondição para o aumento da produtividade, capacidade

de resposta, da qualidade e melhoria no atendimento aos clientes. Os elementos que

podem ser considerados nesta análise são:

• Envolvimento nas decisões;

• Reconhecimento pela realização de um bom trabalho;

• Acesso a informações suficientes para um bom desempenho da função;

• Incentivo constante e uso de criatividade e iniciativa;

• Qualidade no apoio administrativo e

• Satisfação geral com a empresa.

A retenção de funcionários costuma ser avaliada pelo percentual de rotatividade

de pessoas-chave. O objetivo deste nível é o de captar e reter os funcionários de

interesse da empresa em longo prazo. Por fim, a produtividade dos funcionários mede o

nível de habilidade dos funcionários pela inovação, pela melhoria dos processos internos

e pela satisfação dos clientes.

Assim, para fornecer uma representação visual dos objetivos críticos da

empresa e os principais relacionamentos para conduzir ao desempenho organizacional

desejado é usado o mapa estratégico. Além disso, mostram as relações de causa-e-efeito

pelas quais as melhorias específicas criam os resultados desejados.

A melhor maneira de se construir mapas estratégicos é de cima para baixo,

partindo do destino e mapeando as rotas que levarão àquele ponto (KAPLAN & NORTON,

2004). Assim a construção do mapa estratégico começa, geralmente, com a estratégia

financeira, possuindo duas alavancas básicas: crescimento da receita e aumento da

produtividade.

Uma das principais contribuições do mapa estratégico é salientar as

oportunidades para melhorar o desempenho financeiro, por meio do crescimento da

receita, não apenas com redução de custos.

O mapa estratégico do Balanced Scorecard, na Figura 3.4, nos fornece um

modelo que mostra como a estratégia está vinculada aos seus indicadores:



Figura 3.4 - O mapa estratégico do modelo Balanced Scorecard (Norton & Kaplan, 2004, p. 33)

A perspectiva financeira descreve o resultado financeiro almejado pela empresa.

A perspectiva do cliente apresenta o contexto das medidas que agregam valor ao produto

e / ou serviços. Ambas as perspectivas descrevem o resultado que se espera da

execução da estratégia. A perspectiva dos processos internos identifica as atividades

críticas que exercem maior impacto sobre a estratégia. O objetivo da perspectiva do

aprendizado / crescimento é identificar o cargo (capital humano), que sistema (capital da

informação), que tipo clima (o capital organizacional) são necessários para sustentar os

processos internos de criação de valor (NORTON & KAPLA, 2004). Os objetivos nas

quatro perspectivas são conectados uns aos outros por relações de causa e efeito.

O desenho da arquitetura na relação de causa e efeito gerado pelas

perspectivas do BSC é estruturado pelo Mapa Estratégico. Sua construção força a

empresa e esclarecer a lógica de como e para quem irá gerar valor.

Perspectiva Financeira

Relação de causa e efeito Define a cadeia lógica pela qual os ativos intangíveis serão conver-tidos em valor tangível. Produtividade Crescimento da

Receita

Valor a Longo p/ acionistas

Perspectiva do Cliente Atributos dos produtos/serviços Relacionamentos Imagem

Proposição de valor para o cliente Esclarece as condições que criarão valor para o cliente Preço

Qualidade

Tempo

FunçãoParcerias

Marca

Perspectiva dos processos internos

Processos de criação de valor Identificar os processos que transformarão ativos intangíveis em resultados para os clientes e em resultados financeiros.

Gestão Opera-cional

Gestão

de Clientes

Gestão

de Inova-

ção

Gestão de pro-cessos regulató

rios e sociais

Perspectiva de aprendizado e crescimento + +

Grupamento de ativo e atividade Determina os ativos intangíveis a serem alinhados e integrados para criar valor.

Capital humano

Capital da informação

Capital organizacional



3.1.2 Modelo de Desempenho Quantum Desenvolvido por Hronec (1994), o modelo de desempenho Quantum considera

que as medidas de desempenho devem incluir qualidade, tempo e custo.

As empresas estão familiarizadas com medidas de desempenho de resultado de

seus processos como relatórios financeiros, orçamentos, sistemas de análise entre o

efetivo e o orçado. A empresa é encorajada a otimizar o custo, sub-otimizando a

qualidade e o tempo.

É evidente que o custo é relevante, pois dele depende a viabilidade da empresa

e o cumprimento de seus compromissos financeiros. Porém os custos nem sempre são

úteis ou apropriados ao nível operacional. Para a empresa atingir a meta de custo, ela

pode pôr em risco seu futuro, reduzindo a pesquisa e desenvolvimento ou a publicidade.

Ou ter um sistema de custo como única medida poderá deixar passar produtos

defeituosos para atingir metas de produção ou custo. O produto defeituoso retorna, como

devolução ou custo de garantia, tendo como custo maior a insatisfação do cliente.

Os custos isolados não medem a complexidade da organização de hoje, como

também não ajudam a organização a focalizar no que é igualmente importante para o

cliente, como qualidade, flexibilidade da produção e confiabilidade.

A qualidade é um fator crítico para a sobrevivência da empresa. Ela significa

entender, aceitar e exceder continuamente as expectativas dos clientes. Segundo os

critérios do Prêmio Malcolm Baldrige (apud HRONEC, 1994) para ter qualidade a

empresa deve alcançar os seguintes resultados:

• Satisfação do cliente;

• Satisfação do cliente com relação aos concorrentes;

• Participação de mercado;

• Indicadores do cliente, como reclamações e retenção do cliente;

• Resposta ao mercado e tempo de ciclo;

• Qualidade do produto e serviço;

• Qualidade interna, produtividade, redução de desperdício e utilização de ativos;

• Indicadores de efetividade específicos da empresa como novos mercados, nova

tecnologia e novos produtos;



• Qualidade e desenvolvimento do fornecedor;

• Qualidade ambiental, segurança e saúde ocupacional e obediência às

regulamentações;

• Desenvolvimento, bem-estar e satisfação do empregado e

• Bem-estar nacional e da comunidade.

O último fator, o tempo, é fundamental quando se considera que as empresas

para sobreviver precisam ter processos que sejam não apenas rápidos, mas também

flexíveis. Medidas de desempenho de tempo de saída de seus produtos permitem à

empresa medir sua habilidade de responder às variações das demandas dos clientes e

disposição para mudar seus processos.

Existem alguns princípios quando se utiliza o tempo como medida de

desempenho (HRONEC, 1994):

• A administração deve estar comprometida com a melhoria dos processos;

• A qualidade deve estar embutida em cada processo;

• A flexibilidade deve estar embutida no processo, seja por diminuição de tempo de

setup ou qualificação de pessoas;

• A empresa deve produzir somente segundo a demanda;

• A empresa deve ter bom canal de comunicação com fornecedores e clientes, para

compreender seus desejos e expectativas e

• Os processos devem ser simplificados ao máximo.

As empresas precisam de medidas de desempenho que abordem o custo, a

qualidade e o tempo, porque precisam atender às necessidades dos clientes (qualidade),

as demandas de seus processos (tempo) e a economia da empresa (custo) – tudo

simultaneamente.

A Figura 3.5 esquematiza a estrutura do modelo Quantum.



Figura 3.5 - Modelo Quantum (HRONEC,1994).

3.1.3 Abordagem de Sink & Tuttle O processo de planejamento proposto por estes dois autores pode ser utilizado

para melhoria do desempenho, planos de produtividade e qualidade e planos para

desenvolver sistemas de medição e avaliação. Há princípios práticos para que o

desenvolvimento de sistemas de medição, avaliação e controle tenham maiores chances

de sucesso (SINK e TUTTLE 1993):



• A medição em si não deve ser utilizada como ferramenta para melhoria do

desempenho. Deve haver uma separação clara entre o processo de medição e a

avaliação. Os membros da equipe gerencial devem estar convencidos da necessidade

da melhoria do desempenho e a medição torna-se apenas uma ferramenta para a

tomada de decisões para a sua melhoria.

• O sistema de medição deve ser reconhecido como um elemento fundamental à

administração gerencial e deve ser visto como um apoio à tomada de decisões.

• As técnicas de medição devem ser aceitas pelos que estão sendo medidos e

encarados como ferramentas para os que objetivam conseguir melhorias, estando às

medições não sujeitas a manipulações ou truques.

• Medir o que é realmente importante, pois a medição impulsiona a melhora da

performance. Muitas vezes é preferível ter uma medida rudimentar de algo importante

do que uma medida precisa de algo trivial.

• Utilizar a experimentação no desenvolvimento de um sistema de medição. Deve-se

selecionar as melhores variáveis a serem medidas e testá-las. Caso não sejam as

mais adequadas, já haverá a experiência para determinar as variáveis mais eficazes.

O sistema de medição deve ser simples e fácil de alterar com o tempo.

• Qualquer sistema deve ser resultado de um conjunto de medidas do desempenho.

Tentar simplificar um sistema complexo em uma ou em um número de variáveis

insuficientes, torna-o fonte de controvérsias e possivelmente será rejeitado.

• O sistema de medição deve ser bem compreendido por todos que dele participam a

fim de garantir sua utilização por longo prazo.

O processo de planejamento segundo Sink e Tuttle (1993) é desenvolvido em

oito etapas:

1. Análise da empresa, com discussão dos aspectos fundamentais da organização. As

áreas de observação podem ser obtidas por meio do planejamento estratégico;

2. Criação das hipóteses do planejamento. Deve ser selecionado um grupo apropriado

de pessoas e, com base nos dados obtidos na etapa anterior, serão criadas hipóteses

em que o plano será desenvolvido;

3. Desenvolvimento das metas e/ou objetivos estratégicos, e também os indicadores

chave de performance em todos os níveis da organização;



4. Desenvolvimento dos objetivos táticos ou itens de ação, ou seja, traduzir as metas

estratégicas em metas mais táticas sobre o modo de iniciar as metas de longo prazo;

5. Constituição dos times de ação e desenvolvimento de planos de ação. Há

organizações que têm planos que nunca chegam a ser implantados efetivamente em

virtude da falta de atribuição de responsabilidades, de comprometimento e da forma

como são apresentados. Para cada nível da organização, o seu gerente assume a

responsabilidade da implantação do sistema de medição;

6. Gerenciamento do projeto. É a implantação propriamente dita, por meio de um plano

mestre que reúna todos os componentes até agora levantados sobre o sistema de

medição;

7. Desenvolvimento e aperfeiçoamento contínuo dos sistemas de medição e avaliação. É

a integração de todas as atividades de medição em um sistema único e coerente,

permitindo a avaliação global do sistema e se ele está atingindo os seus objetivos e

8. Gerenciar a implantação eficaz de modo contínuo. É a administração do sistema

visando a sua continuidade ao longo do tempo.

A Figura 3.6 apresenta o esquema de implantação de um sistema gerencial.

Figura 3.6 - Esquema de implantação de sistema gerencial (SINK & TUTTLE,1993).

3.1.4 Abordagem de Harrington

Harrington (1993) afirma que os processos empresariais e produtivos, e não as

pessoas, é que são a chave para um desempenho isento de falhas. Para a melhoria do



desempenho, as tarefas mais significativas devem ser medidas e comparadas com

medidas de desempenho, a fim de avaliá-las.

A otimização é resultado do contínuo aperfeiçoamento dos processos e deve

estar apoiada em uma análise envolvendo todos os aspectos da organização, ao que

Harrington denomina rota da fortuna (Figura 3.7).

Figura 3.7- Roda da fortuna (HARRINGTON,1993).

Técnicas para medição dos processos segundo Harrington (1993):

• Estabelecer medições o mais próximo possível dos processos, tão logo a atividade

tenha sido realizada, proporcionando um feedback imediato para as pessoas.

• Medir a eficiência, a eficácia e a adaptabilidade do processo:

o Eficácia: é a extensão de que as saídas dos processos satisfazem os clientes.

Um sinônimo de eficácia é a qualidade;

o Eficiência: significa a extensão com que a demanda de recursos é minimizada e

o desperdício eliminado. Produtividade é a medida de eficiência e

o Adaptabilidade: é a flexibilidade do processo em atender exigências futuras dos

clientes ou suas solicitações especiais. É o mais difícil de ser medido.



• Medir as tarefas mais significativas e que exerçam maior impacto sobre a eficiência e

eficácia do processo.

• As medições devem ser feitas, sempre que possível, pela pessoa que realiza a

atividade, sendo o feedback realizado pelo cliente do produto ou serviço.

• As metas empresariais, ou seja, os padrões, devem ser determinados pelo gerente,

baseando-se no valor de saída do operando. As metas de desafio devem ser

estabelecidas pela equipe ou pessoa que desempenha a atividade.

Para implantar um sistema de medição, Harrington destaca a necessidade de

determinar as condições de eficácia e eficiência, analisando e validando os processos.

Primeiramente estabelecer medidas de eficiência para áreas que consumam grande

quantidade de recursos (matérias primas, equipamentos, horas de trabalho). Em seguida

deve-se estabelecer um sistema de medições e feedback dos processos. O

melhoramento contínuo é grandemente auxiliado pelo feedback dos clientes. Estes são

encorajados a fazer reclamações e os gerentes devem atribuir responsabilidades aos

funcionários para que a tomada de providências seja imediata.

3.1.5 Abordagem OEE – Overall Equipment Effectiveness (Eficácia Geral do Equipamento)

Segundo Jonson e Lesshammar (1999) deve-se considerar seis dimensões a fim

de preservar a eficácia do sistema para se projetar um sistema de medição de

desempenho, determinando-se “o que” e “como medir”:

• Estratégia: O sistema de medição deve estar de acordo com a estratégia da empresa,

e considerar fatores de sucesso a longo prazo, os quais devem ser derivados do nível

gerencial e também se relacionar com o chão de fábrica, sendo medidos em todos os

níveis da organização.

• Orientação do Fluxo: Primeiramente deve-se focar as integrações externamente do

fluxo de materiais com as outras empresas por causa da tendência de verticalização

das organizações e então considerar medições internas, como níveis de inventário,

rotatividades, tempos de processamento e níveis de serviço.

• Eficiência Interna: O objetivo desta medição é identificar o desempenho de uma

função. A vantagem da adoção de parâmetros financeiros neste caso é a facilidade de

comparação entre os diversos setores da empresa. Medições qualitativas, não



financeiras, são complementações importantes, principalmente quando originárias do

dia a dia da produção.

• Eficácia Externa: É, basicamente, a satisfação do consumidor. O nível de serviço e

medições qualitativas em setores estratégicos são soluções paliativas freqüentemente

utilizadas, em razão da dificuldade de se pesquisar satisfação do consumidor.

• Ferramentas de Melhoria: As medições devem identificar potenciais de melhorias

futuras e, principalmente, de melhoramentos contínuos. Medindo-se desempenhos de

longo prazo, preferencialmente de forma contínua, é uma boa maneira de fornecer

subsídios para um programa de melhoramentos contínuos.

• Simples e Dinâmico: A medição deve ser simples, fácil de entender e facilmente

modificável, quando necessário.

A OEE é aplicada em pequenos grupos da fábrica, juntamente com ferramentas

de controle de qualidade. O objetivo da OEE é identificar as perdas no processo de

manufatura. Elas são constituídas por máquina parada, por perdas de velocidade no

processo produtivo ou por perdas de qualidade. Jonson e Lesshammar (1999)

apresentam duas definições para calcular a OEE, ambas caracterizadas pela

disponibilidade, taxa de desempenho e taxa de qualidade, definidas no Quadro 3.1:

Quadro 3.1 - Formas de cálculo da OEE (JONSON & LESSHAMMAR, 1999) Definição 1 Definição 2

Disponibilidade (DI)

Tempo de trabalho – tempo de parada Tempo de Trabalho

Tempo planejado de trabalho – paradas não planejadas Tempo planejado de trabalho

Desempenho (DE)

Tempo do ciclo ideal X produção Tempo de operação

Produção real Produção Planejada

Qualidade (Q)

Entradas – volume de defeitos de qualidade Entradas

Quantidade real de produção – quantidade rejeitada Quantidade real de produção

OEE (DI) X (DE) X (Q) (DI) X (DE) X (Q)

A OEE não é um sistema de medição completo, está relacionado diretamente ao

chão de fábrica. Ela não possui relação com todas as dimensões acima apresentadas,

visto que abrange apenas aspectos internos da empresa e não tem envolvimento com a

orientação do fluxo ou a eficácia externa. Contudo ela fornece uma valiosa contribuição

para um sistema de medição de desempenho da manufatura.

3.2 Características, Vantagens e Desvantagens das Abordagens

No Quadro 3.2, é apresentado as características e categorias de medidas das

abordagens estudadas e suas principais vantagens e desvantagens.



Quadro 3.2 - Vantagens e Desvantagens das Abordagens (GRAÇA, 2003)

METODOLOGIA/ ABORDAGEM

CARACTERÍSTICAS CATEGORIAS DE MEDIDAS

VANTAGENS DESVANTAGENS

Balanced Scorecar

Sistemática para me-dir a eficácia de es-tratégias do negócio.

• Financeira • Clientes • Processos

Internos • Aprendizado /

Crescimento

Considera os as-pectos estratégi-cos.

Dificuldade de obten-ção dos dados para sua implementação.

Modelo de Desempenho de Quantum

Considera as metas, estratégias, desejos dos clientes e os processos para de-terminar as medidas de desempenho.

• Custo • Qualidade • Valor • Tempo • Nível de serviço

Apresenta siste-mática detalhada para implemen-tação da metodo-logia.

Pouca ênfase aos objetivos estratégicos da empresa.

Sink & Tuttle Planejamento deta-lhado para fins de medição e avaliação.

• Produtividade • Qualidade • Eficácia • Eficiência • Inovação • Lucratividade • Qualidade no

trabalho

Descrição deta-lhada da imple-mentação da me-todologia. Ênfase no aperfeiçoamento.

Grande detalhamento implica maior consu-mo de recursos e tem-po para sua imple-mentação.

Harrington Ênfase na medição dos processos industriais.

• Controle de Qualidade

• Produtividade • Adaptabilidade

Proporciona efici-ente análise e aperfeiçoamento dos processos produtivos.

Pouca ênfase aos objetivos estratégicos.

OEE – Overall Equiment Effectiveness

Ênfase na produtivi-dade da manufatura.

• Disponibilidade • Desempenho • Qualidade

Facilidade de im-plementação, fór-mula ideal para a manufatura.

Enfoca somente o desempenho da manufatura.


Melhorar a gestão das empresas é uma questão de sobrevivência considerando

a alta competitividade do mercado. Conforme apresentado o processo de melhoria da

gestão tem como ponto de partida a gestão estratégica do desempenho da empresa.

Como o sistema contábil vigente não está totalmente apto a fornecer

informações relevantes para decisões de planejamento e controle, de acordo com a visão

dos autores indicados, torna-se necessário desenvolver um sistema de medição que

contenha indicadores que, além de medir o desempenho de curto prazo, também permita

medir indicadores de longo prazo.

Outras particularidades, que também devem ser observadas, são quanto à

vinculação deste sistema de medição à estratégia organizacional e, também, à criação de

valor para a empresa. Com base nessas preocupações é proposto um método que

combine os principais benefícios das técnicas e ferramentas apresentadas visando



realizar a gestão estratégica do desempenho adequada à realidade das micros e

pequenas empresas.

Capítulo 4 A Proposta para Gestão Estratégica em Micros e Pequenas Empresas 75


4 PROPOSTA PARA GESTÃO ESTRATÉGICO EM MICROS E PEQUENAS

EMPRESAS Considerando a relevância econômica no contexto atual e a realidade das

micros e pequenas empresas apresentadas no Capítulo 2 deste trabalho, apresenta-se

um método para Gestão Estratégica, adaptado de técnicas e ferramentas já validadas

pelas grandes empresas, segundo os modelos propostos por Quantum, Sink & Tuttle,

Harrington, OEE e o Balanced Scorecard, que para ser implementado com maior

probabilidade de sucesso, deverá atender as seguintes características:

1. Como a maioria das pequenas empresas não desenvolve o planejamento de suas

atividades e, de maneira geral, não o efetua de forma sistêmica e formal, para a

operacionalização do método proposto é necessário que a empresa possua um

direcionamento estratégico, ou seja, saiba que posição deseja ocupar no mercado

nos próximos anos.

2. A proposta parte da definição da missão, visão e estratégia da empresa. Necessita

para sua estruturação que a empresa tenha / realize o mapeamento de processos por

ela executado. Diante da possibilidade da pequena empresa não possuir uma

estrutura baseada em processos, seu mapeamento ocorrerá a partir da identificação e

formulação do ciclo de vida dos recursos geridos pela empresa, possibilitando a

determinação e aplicação dos indicadores para a avaliação dos processos. Para

aquelas empresas que já possuem seu planejamento, sua adoção pode representar

uma excelente oportunidade para rever sua missão, visão e seus objetivos

estratégicos e formalizá-los;

3. Considerando que as micros e pequenas empresas não dispõem de muitos recursos

e que o proprietário, na maioria dos casos, acumula funções administrativas e

operacionais, o método proposto a ser implementado deve ser de simples aplicação e

de fácil compreensão. Além disso, uma das características da micro e pequena

empresas é a adaptabilidade. O método deve ser o menos formal possível para tirar

proveito desta flexibilidade e não crie burocracia desnecessária;

4. O processo de implementação não pode ser muito longo considerando que as

pequenas empresas possuem um alto grau de flexibilidade, orientação para mudança

(adaptabilidade), proximidade com o cliente e estrutura organizacional enxuta;

5. Não há necessidade de se efetuar o desdobramento do método proposto nos níveis

estratégico, tático e operacional, considerando que a micro e pequena empresas não

possui muitos níveis hierárquicos. De maneira geral, o proprietário desempenha



funções referentes ao nível estratégico e tático e os demais colaboradores no nível

operacional e

6. A infra-estrutura necessária para o sistema de gerenciamento estratégico do

desempenho deve ser elaborada considerando que a maioria das micros e pequenas

empresas não dispõem de recursos para investir tanto na aquisição de equipamentos

e softwares quanto no treinamento do pessoal, no entanto sua infra-estrutura deverá

permitir o controle e planejamento, indispensáveis à utilização efetiva do método

proposto, inclusive para facilitar a análise e gerar os subsídios necessários às

tomadas de decisão.

O esquema básico do método proposto para implementação do sistema de

gerenciamento estratégico do desempenho em micros e pequenas empresas é

apresentado Figura 4.1:

Figura 4.1 - Estrutura do método proposto para avaliação do desempenho

4.1 Elaboração e Formalização do Planejamento Estratégico

O método propõe a documentação / elaboração do planejamento estratégico,

através de um sistema de informação que permita realizar um comparativo entre o

realizado e o planejado, a qualquer tempo com qualquer periodicidade que se fizer

necessário.

A interconexão criada e proposta permitem conduzir o planejamento de forma

intuitiva e simples, conforme a interface apresentada na Figura 4.2 e 4.3.

Elaboração e Formalização da Estratégia

Infra-Estrutura Representação do método proposto

Plano de Implementação

Manutenção / Revisão



Figura 4.2 - Interface para a realização do Planejamento Estratégico

A Visão, Missão e as Estratégias são cadastradas, permitindo ainda, estabelecer

os objetivos para cada Estratégia definida, assim como os Fatores Críticos de Sucesso,

seus Indicadores Direcionadores e Planos de Ação, que a empresa se propõe a executar

para atingir a Meta proposta.

Figura 4.3 - Interface para a definição de Metas Estratégicas



A Meta está associada a um objetivo estratégico e permite associar um

responsável com uma periodicidade prevista para a sua análise, definida pela empresa. O

Plano de ação estabelece as atividades a serem desenvolvidas para alcançar a Meta

estabelecida, como também ações de controle que permitam sua recuperação, caso o

resultado esteja comprometido em relação a esta.

Dessa forma a empresa tem a possibilidade de rever seu planejamento a

qualquer momento, permitindo redirecionamentos, mantendo desta maneira a

característica essencial (Adaptabilidade) da micros e pequenas empresas.

4.2 Mapeamento de Processos para Desempenho Empresarial

A metodologia BSP - Business System Planing da IBM Corporation (1981) é um

sistema que demonstra como os Sistemas de Informação (SI’s) devem ser estruturados,

integrados e implementados para atender as necessidades do negócio. Dessa forma,

pode ser visto como um veículo, que transforma a estratégia do negócio numa estratégia

de SI. Outro ponto relevante dessa metodologia é a possibilidade de integração com

outras técnicas que podem complementar ou até mesmo substituir etapas estabelecidas,

como por exemplo, a incorporação do Planejamento Estratégico. O principal produto do

BSP é o mapeamento dos processos internos da organização procurando identificar

atividades que agregam valor ao produto final da empresa e um plano de ação contendo

diretrizes para os SI’s (ALCOFORADO, 1997).

Esta metodologia é utilizada para estabelecer o mapeamento de processos,

ponto fundamental para a implantação do método proposto.

4.2.1 A Visão Funcional da Empresa Na fase de Planejamento é de relevada importância fazer-se a análise do

Modelo Funcional da Empresa. Essa visão funcional deve ser disposta em um diagrama

de decomposição funcional corporativo, cujos elementos funcionais da empresa estarão

estruturados hierarquicamente, tendo-se como raiz, a própria empresa em estudo e a

partir daí, suas Áreas Funcionais, Processos Gerenciais e Atividades.

4.2.2 Decomposição Funcional Na visão macro do Planejamento Estratégico de Informações, o Modelo

Funcional Corporativo parte da identificação da empresa, que será a raiz do diagrama

hierárquico, apresentando a seguir dois níveis subseqüentes e interdependentes,

representados pelas Áreas Funcionais e pelos Processos Gerenciais.



As Áreas Funcionais devem ser consideradas como Recursos da Empresa e

estão diretamente relacionadas com o ciclo de vida de existência da empresa. A sua

identificação pode ser obtida conforme ilustrado na Matriz de Identificação das Áreas

Funcionais na Tabela 4.1:

Tabela 4.1 - Matriz de Identificação das Áreas Funcionais (FURLAN et.al , 1988, p.76)

As Áreas Funcionais estarão dispostas no segundo nível do diagrama funcional,

sendo que a empresa aparecerá como raiz no primeiro nível.

Após representar as Áreas Funcionais ou Funções Empresarias no diagrama,

inicia-se uma nova etapa de decomposição funcional, onde são identificados os

Processos Gerenciais. Esses Processos Gerenciais são identificados a partir do ciclo de

vida de existência de cada Área Funcional, conforme ilustrado na Figura 4.4, onde os

retângulos representam as etapas do ciclo de vida dos recursos geridos pela empresa. Os

retângulos com bordas arredondas são as entidades externas à empresa com as quais

esta se relaciona, como também outros recursos da empresa como no caso do

Planejamento. As setas indicam o fluxo de informações entre as etapas do ciclo de vida

de cada recurso da empresa com as entidades externas.

Recursos

Áreas Funcionais

Financeiro

Hum

ano

Materiais

Equipam

ento

Mercadológico

Produto

Adm

inistrativo

Tecnológicos

Informações

Finanças * Rec. Humanos * Suprimentos *

Produção * Marketing * Vendas *

Administração * Desenv.Produto *

Informática *



Figura 4.4 - Ciclo de Vida: Recursos Humanos

Os Processos Gerenciais, da mesma forma que as Áreas Funcionais, sustentam

o alicerce da empresa.

Após o estabelecimento do ciclo de vida para cada recurso gerido pela

organização é possível obter uma tabela, a qual apresenta as principais informações

geradas e utilizadas pelos processos conforme demonstrado pela Tabela 4.2. Essas

classes de dados foram obtidas pela análise do ciclo de vida dos recursos, verificando as

informações que transitavam entre um processo e outro e sua integração com demais

processos e entidades administradas pela empresa. Pela matriz pode-se constatar que

uma classe de dados somente é (G) gerada por um único processo, porém vários outros a

utilizam.



Tabela 4.2 - Matriz de Classes de Dados geradas por Processos

1. Perfil do Candidato 2.Cadastro de Funcionários 3.Controle de Pessoal 4.Normas Trabalhistas 5.Plano de Desenvolvimento de Pessoal

Áreas de Negócios

6.Registro de Desempenho Processos 1 2 3 4 5 6 Especificação de Pessoal

G

Efetivação de Pessoal

G

Administração de Pessoal

G G

Atendimento as Necessidades de.Pessoal

G G

Por fim, deve-se elaborar um Plano de Ação através do estabelecimento de

prioridades através dos benefícios e impactos previstos pelo BSP determinados pelo

estudo dos diagramas desenvolvidos para cada processo identificado no ciclo de vida de

cada recurso gerido pela organização.

A utilização da filosofia do BSP neste trabalho tem como objetivo mapear os

processos da organização, identificando as atividades críticas de sucesso, aplicando os

indicadores de desempenho e estabelecendo pesos para identificar os índices mais

relevantes para o desempenho do processo. Assim tem-se uma organização estruturada

para aplicar o método proposto, sendo essa uma premissa para a operacionalização

satisfatória.

4.3 Identificação dos Fatores Críticos para o Sucesso e seus Indicadores e Direcionadores

Os fatores críticos de sucesso integram os elementos de planejamento

estratégico de negócios. Cada empresa, cada negócio possui alguns requisitos básicos

para alcançar o sucesso desejado. Cada negócio tem seu conjunto de fatores críticos,

que precisam coincidir com os pontos fortes da análise de SWOT. Portanto os fatores

críticos de sucesso são as áreas ou atividades fundamentais para o êxito da empresa.

Indicadores de resultado (outcomes) são os indicadores que medem se o

objetivo foi alcançado. Indicadores direcionadores (drivers) são aqueles indicadores que

medem as ações e iniciativas que levam ao atendimento do objetivo.



É apresentado na Tabela 4.3, um painel no qual constam: os principais

indicadores, os objetivos, as metas estratégicas, as atividades críticas para obtenção do

sucesso, como também o plano de ação estabelecido para atingir a Meta definida. Dessa

forma o planejamento fica conciso e agrupado permitindo sua análise constante.

Tabela 4.3 - Painel para visualização resumida do Planejamento Estratégico

Objetivos, Indicadores e FCS´s

Financeiro

Crescimento e Desenvolvimento

Processos Internos

Clientes / Mercado

Objetivos Estratégicos Indicadores Resultantes

Fatores Críticos de Sucesso

Indicadores Direcionadores

Planos de ação

Metas Estratégicas

4.4 Definição de Metas alinhadas à Estratégia Organizacional

A definição da Meta procura quantificar os objetivos na busca de sua superação

promovendo iniciativas para o crescimento organizacional e profissional de cada recurso

da empresa.

4.5 Balanceamento das medidas de avaliação de Desempenho

A resposta adequada de um sistema de medição de desempenho organizacional

depende, dentre outros fatores, do balanceamento no uso de medidas. Entende-se por

balanceamento, a utilização de um conjunto de medidas que traduzam as dimensões ou

os critérios de desempenho de acordo com a visão sistêmica da organização.

Sistemas de medição balanceados enfatizam o desempenho na dimensão dos

clientes. Revelam como efetivamente as necessidades e as expectativas dos clientes são

satisfeitas, concentrando-se em medidas visíveis aos clientes. Inclui, também, medidas

relativas aos resultados das estratégias de retenção e obtenção de novos clientes para

atingir a rentabilidade desejada.

O Mapa Estratégico apresenta a relação de causa e efeito entre os indicadores

estabelecidos, permitindo dessa maneira identificar o processo gerador do desempenho

específico, conforme ilustrado na Figura 4.5:



Figura 4.5 - Mapa Estratégico

4.6 Plano de Implementação

Com a estruturação do método proposto concluído, iniciam-se as etapas de

implementação:

1. Coleta de dados operacionais referentes às medidas, efetuando-se os cálculos dos

indicadores realizando a comparação dos números obtidos em relação ao planejado

e

2. Análise crítica procurando identificar se algo saiu errado e propondo ações corretivas

de acordo com o plano de ação de intervenção estabelecido na etapa de

planejamento. O resultado da medição deverá ser apresentado e divulgado por toda

a empresa, facilitando a identificação do desempenho obtido de cada atividade

crítica e como o desempenho global foi conseguido pela empresa.

O desempenho dos processos é alcançado ou não de acordo com a motivação,

habilidade e crença desenvolvidas nos recursos humanos, os quais deverão sempre estar

estimulados para que o desempenho almejado seja efetivamente alcançado.



4.7 Revisão e Manutenção

A revisão e manutenção devem ser realizadas periodicamente para que as

expectativas e mudanças estejam sempre incorporadas ao Planejamento da empresa.

O método é proposto em cinco etapas. Cada uma delas é formada por uma

série de atividades, como apresentado no roteiro abaixo:

Etapa 1 – Elaboração e Formalização da Estratégia

• Identificação da necessidade de se medir o desempenho;

• Levantamento dos principais benefícios;

• Determinação do que se espera obter com a medição;

• Criação de um ambiente favorável;

• Definição e formalização da visão (Onde se quer chegar?), missão (Qual a razão de

ser da empresa? Por que se está aqui?), estratégia (Que caminhos serão escolhidos

para atingir a missão e a visão da empresa?) e os objetivos estratégicos (Que

resultados se espera atingir com a estratégia escolhida?);

• Identificação e definição dos Processos de Negócios da Empresa a partir da

identificação dos recursos geridos pela empresa elabora-se um diagrama contendo o

ciclo de Vida para cada recurso, considerando as fases: Especificação da

Necessidade, Aquisição do recurso, Aplicação e Administração do recurso e sua

Desativação;

• Identificação dos fatores críticos de sucesso (Quais são as áreas ou atividades

fundamentais para o êxito da empresa?);

• Identificação dos indicadores de resultado (outcomes) - Quais são os indicadores que

medem se objetivo foi alcançado?

• Identificação dos indicadores direcionadores (drivers) - Quais são aqueles indicadores

que medem as ações e iniciativas que levam ao atendimento do objetivo?

• Identificação das Metas;

• Elaboração dos Planos de ação (cronograma, orçamento e responsabilidades) - O que

se deve fazer para que a estratégia seja bem sucedida? Em que momento se deve

colocar cada ação em prática? Quem será o responsável? Que recursos são

necessários para colocá-los em prática?



• Determinação das prioridades – O que é mais importante? e

• Obtenção do comprometimento, incluindo um sistema de recompensa

(Estabelecimento de como deverá ser o comprometimento, se haverá algum tipo de

recompensa e como os funcionários serão premiados pelo desempenho alcançado).

Etapa 2 – Representação do método proposto

• Construção do Painel Resumo e Mapa Estratégico (diagrama de causa-e-efeito);

• Estabelecimento dos critérios para a análise do que foi realizado em relação ao que foi

planejado;

• Adoção de medidas corretivas e

• Divulgação das ações.

Etapa 3 – Infra-estrutura

• Definição da infra-estrutura necessária para a implementação do sistema de medição

estratégico do desempenho.

Etapa 4 – Plano de Implementação

• Aquisição dos dados referentes às medidas e efetuação dos cálculos dos indicadores;

• Comparação dos números obtidos em relação aos planejados;

• Execução da análise crítica procurando identificar acertos e erros e proposição das

ações de intervenção corretivas quando necessitarem;

• Inserção nos gráficos dos dados da última medição, introduzindo inclusive a curva de

tendência;

• Divulgação dos resultados do desempenho por toda a empresa e

• Motivação dos funcionários para que o desempenho almejado seja alcançado.

Etapa 5 – Manutenção e Revisão

• Estabelecimento de um calendário para as revisões dos objetivos estratégicos, das

metas e dos indicadores de desempenho.



4.8 Avaliação da Proposta

Após a realização do ensaio nas empresas citadas, constatou-se algumas

vantagens apresentadas pela proposta, que por ter sido adaptada de outras

ferramentas existentes e considerando as particularidades das micros e pequenas

empresas possui vantagens já consolidadas pelas outras abordagens e apresenta um

dificuldade quando a necessidade de estabelecer um sistema de informação, que gere

informações operacionais, possibilite o planejamento estratégico para a empresa, gere

os indicadores e realize as comparações de desempenho essenciais para a empresa.

O Quadro 4.1 apresenta de forma resumida essas características.

Quadro 4.1- Vantagens e Desvantagens da Proposta Elaborada

CARACTERÍSTICAS CATEGORIAS DE MEDIDAS

VANTAGENS DESVANTAGENS

Considera as metas, estratégias, desejos dos clientes e os processos para de-terminar as medidas de desempenho.

• Lucratividade • Produtividade • Custo • Qualidade • Tempo • Desempenho • Crescimento

Apresenta siste-mática detalhada para sua implementação. Considera os as-pectos estratégi-cos do negócio

Necessidade de um sistema de informa-ção para geração de informações operacio-nais, gerenciais e de desempenho.


A primeira tarefa do método proposto consiste da identificação da necessidade

de se medir o desempenho, seus principais benefícios, o que se espera obter com a

medição e a criação de um ambiente favorável. Esta tarefa tem início na empresa com a

apresentação da proposta de aplicação do método aos gestores da empresa. Sendo

aprovada dá-se início ao processo de estruturação para implementação do modelo.

Embora as empresas considerem o faturamento o principal indicador, a idéia de

combinar indicadores financeiros e não financeiros com indicadores direcionadores dos

processos e de resultados é válida.

Os principais benefícios identificados pelas empresas são, além do

conhecimento do método proposto, ter a oportunidade de entender e formalizar a

estratégia que já vem sendo adotada de maneira intuitiva, gerando subsídios para

tomadas de decisão.



Como a equipe é pequena, as empresas consideram que não haverá maiores

dificuldades para comunicar a estratégia e, ao mesmo tempo, conseguir o

comprometimento de seus funcionários.

Como o faturamento é o principal indicador utilizado pelas empresas, de certo

modo, é fácil a identificação do seu principal objetivo estratégico: aumentar o faturamento

e, conseqüentemente, o crescimento, possibilitando maior competitividade em seus

segmentos de atuação.

Capítulo 5 Experimento – Aplicação da Proposta de Gestão Estratégica 88


5 EXPERIMENTO – APLICAÇÃO DA PROPOSTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA Neste capítulo são apresentados os ensaios realizados com o método proposto

para gestão estratégica do desempenho em micros e pequenas empresas. É realizada

uma análise dos resultados obtidos e ajustes são realizados durante a implantação do

método, assim como são descritas as dificuldades enfrentadas em todo o processo.

5.1 Informações sobre as Empresas

Para avaliação do método, sua implementação foi realizada em três empresas,

de segmentos diferentes. Ambas de pequeno porte, conforme os critérios de classificação

adotados pelo Sebrae, situadas no interior do estado do Paraná na região de Ponta

Grossa, conforme apresentado no Anexo A. São elas:

1. Ionsfarma – Farmácia de Manipulação e Homeopatia, especializada em manipulação

veterinária e odontológica, existente há 7 anos no mercado. Conta com a colaboração de

3 funcionários e 3 sócias proprietárias. É uma empresa familiar, onde as sócias exercem

as funções administrativas, o controle de produção, bem como a responsabilidade técnica

farmacêutica.

2. Eletromax – Empresa de Manutenção de Celulares, existente há 5 anos no mercado,

conta com 7 funcionários e o proprietário. Os colaboradores exercem funções de

atendimento, vendas e serviços técnicos relativos à manutenção de celulares.

3. MZGas – Distribuidora de Gás e Água, existente há 3 anos no mercado. Composta de

5 funcionários (entregadores), 1 atendente e de 2 sócias proprietárias que acumulam

funções administrativas.

5.2 O processo de implantação do método proposto

De acordo com roteiro elaborado para a implantação do método proposto é

apresentada a seguir a evolução do processo nas empresas acima escolhidas,

considerando que para cada atividade prevista nas etapas programadas no método foram

necessárias várias reuniões.

5.2.1 Etapas

• Elaboração e Formalização da Estratégia: nesta etapa foram definidas: a missão, a

visão, as estratégias, os objetivos estratégicos e o mapeamento dos processos das

empresas envolvidas, conforme apresentado nas Figuras 5.1, 5.2 e 5.3.



Complementado no Apêndice A têm-se: a identificação das atividades críticas para o

sucesso, a priorização, a definição dos indicadores direcionadores e as resultantes.

Ficaram estabelecidas as Metas e o plano de ação para atingi-las, além dos

responsáveis e as formas para recompensar o esforço realizado no atendimento das

Metas propostas.

Figura 5.1: Ciclo de vida dos recursos de Tecnologia / Equipamentos da empresa IONSFARMA

Para a realização do mapeamento dos processos utilizou-se a elaboração do

ciclo de vida para cada recurso gerido pela empresa, identificando-se as entidades

externas à empresa e o fluxo de informação entre elas.

O ciclo de vida é composto de 4 fases: Especificação das necessidades,

Obtenção, Administração e Desativação do recurso.



A dificuldades encontradas pela empresa Ionsfarma foram determinar

exatamente as entidades que se relacionavam com seus processos e a seqüência de

realização de suas atividades. Como esta foi a primeira empresa onde o método foi

experimentado, nas demais essa dificuldade foi minimizada pela utilização do trabalho de

mapeamento realizado pela Ionsfarma, adaptando-o para as demais empresas.

Figura 5.2: Ciclo de vida do recurso Humano da empresa MZGAS



Figura 5.3: Ciclo de vida do recurso Financeiro da empresa ELETROMAX

O Apêndice A apresenta em detalhe todo o processo realizado nas três

empresas.

• Representação do método proposto: aqui são desenhados o painel resumo e o

mapa estratégico, para facilitar a visualização do planejamento e o mapeamento dos

fatores geradores de problemas e suas resultados, através da identificação dos

elementos de causa-efeito visualizado no diagrama. As Tabelas 5.1, 5.2 e 5.3

apresentam o resultado do planejamento estratégico realizado na empresas e as

Figuras 5.4 e 5.5 mostram o mapa estratégico com a relação de causa-efeito, para

atingir a Meta final das empresas.



Tabela 5.1 - Painel resumo da empresa IONSFARMA Perspectivas


Financeira

Crescimento e

Desenvolvimento

Processos Internos

Clientes / Mercado

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

- Aumentar a Rentabilidade

- Agilizar o processo de lançamento de novos produtos

- Melhorar a eficácia e controle dos processos internos

- Conquistar novos clientes - Assegurar a fidelidade dos clientes

INDICADORES RESULTANTES

- Faturamento total - Margem de Con-tribuição

- Aumento de produtos lançados no ano

- Tempo total (orçamento + pedido + rotulagem + produção) - Conformidade do produto

- Aumento de novos clientes mês - Aumento de clientes que retornaram

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

- Menor Custo - Melhor Preço

- Plano de Marketing - Pesquisa - Psicotrópicos

- Tempo para aviação de fórmulas - Agilidade na venda e na produção - Excelência Opera-cional

- Relacionamento com o cliente - Qualidade na apresentação dos produtos - Uniformidade (Padronização)

INDICADORES DIRECIONADORES

- Custo Operacional - Custo Fixo - Custo do Produto - Preço de Venda do produto

- Tempo decorrido para o lançamento de novos produtos

- Índice de efetivação dos pedidos - Índice de entrega dos pedidos - Índice de produtos não conformes

- Número de reclamações - Índice de re-compra - Índice de novos clientes

PLANOS DE AÇÃO

- Redução de Custo/Prazos

- Treinamento de funcionários - Participação em feiras e eventos - Acesso continuado em informes técnicos de fornecedores e Órgão Oficiais - Campanhas Publicitárias

- Treinamento de funcionários - Qualificação ISO9001 - Aquisição de novos equipamentos

- Esclarecimento para os usuários - Divulgação através de propaganda e visitação médica - Melhoria da apresentação dos produtos (rótulos e embalagens)

METAS ESTRATÉGICAS

- 10% de aumento no faturamento ao ano - 5% de aumento na margem de contribuição ao ano

- Lançamento de no mínimo 12 novos produtos ao ano

- Prazo de entrega máximo de 06 horas

- Aumento da satisfação dos clientes - Redução do número de reclamações



Tabela 5.2 - Painel resumo da empresa MZGAS Perspectivas


Financeira

Crescimento e

Desenvolvimento

Processos Internos

Clientes / Mercado

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

- Aumentar a Rentabilidade

- Conquistar novos Clientes

- Informatização do Sistema de Pedido

- Assegurar a fidelidade dos clientes


-Faturamento total -Margem de Con-tribuição

- Tempo de Entrega

- Agilidade no atendimento ao Cliente

- Número de clientes que retornaram


- Menor Custo

- Marketing

- Agilidade na venda e entrega - Excelência Operacional

- Relacionamento com o cliente - Qualidade na apresentação dos produtos - Uniformidade (Padronização)


- Custo Operacional - Custo Fixo - Preço de Venda do produto

- Índice de Novos Clientes

- Índice de efetivação dos pedidos - Índice de entrega dos pedidos - Índice de venda por vasilhame e por entregador

- Índice de recompra

PLANOS DE AÇÃO

- Aquisição de novo software - Divulgação através de propaganda - Redução de custos

- Treinamento de funcionários -v Campanha de publicidade

- Treinamento de funcionários

- Atendimento individualizado (instalação, informação, educação e presteza na entrega do gás e água na residência do Cliente)

METAS ESTRATÉGICAS

- 25 % de aumento no faturamento ao ano

- 50 Novos clientes / mês

- Prazo Máximo de Entrega 40 minutos

- Aumentar satisfação dos clientes através do índice de recompra



Tabela 5.3 - Painel resumo da empresa ELETROMAX Perspectivas


Financeira

Crescimento e

Desenvolvimento

Processos Internos

Clientes / Mercado

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

- Aumentar Receita

- Ampliação da Empresa - Instalação de novas Unidades

- Aperfeiçoamento da Produção - Gerenciamento e Controle dos Processos Internos de Produção

- Domínio Mercadológico


- Receita X Margem de Contribuição

- Número de Produtos e Tecnologias ofertadas pela Empresa- Número de ofertas de serviços

- Tempo e número de atendimentos de Clientes - Número de Vendas - Tempo de permanência na assistência

- Número de clientes - Retorno de aparelhos na manutenção


- Ajustar Custo por atendimento - Redução de Valores agregados ao Custo Final do Produto

- Aumentar o conhecimento do negócio - Ampliar a linha de Produtos e serviços ofertados

- Atualizações sistemáticas dos processos produtivos - Análise do controle na busca de sua eficácia

- Aumento da Carteira de Clientes e Fornecedores


- Tabelas de custos (aparelhos e acessórios) - Homem/hora no atendimento ao Cliente - Compra X Venda (aparelhos e acessórios)

- Redução do tempo de atendimento - Redução do tempo de reparo na assistência técnica

- Cumprimento dos prazos estabelecidos - Localização do Cliente e aparelhos através da OS - CHECK-IN de aparelhos na assistência técnica - Logística de Estoque

- Índice de retorno de aparelhos - Índice de novos Clientes (na garantia e fora da garantia) - Índice de Vendas de aparelhos e acessórios

PLANOS DE AÇÃO

- Propaganda Implantação de sistema de controle de custos eficaz - Captação e aplicação de recursos financeiros - Busca de novas parcerias com melhores condições de preço e prazo

- Treinamento de funcionários e qualificação de pessoal - Fortalecimento da marca através de Planos de Mídia - Participação em feiras / congressos ligados ao segmento

- Treinamento de funcionários - Aperfeiçoamento de layout interno - Aquisição de equipamentos e mobília

- Implantar e manter atualizado um banco de dados de Clientes - Aperfeiçoar a política de relacionamento Cliente X Empresa - Implantação de um SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente) - Plano de Fidelização

METAS ESTRATÉGICAS

- 25 % de aumento no faturamento ao ano

- Adicionar 2 novos tipos de serviços prestados pela empresa ao ano - Adicionar 3 linhas novas de vendas para produtos, acessórios e tecnologia

- Aumentar em 5% o número de entradas de atendimento na garantia e fora da garantia - Reduzir em 10% do tempo de permanência do aparelho na assistência - Aumentar em 20% o número de vendas de aparelhos e acessórios anual

- Redução de 20% do índice de retorno de aparelhos na assistência técnica - Aumentar em 15% de Clientes atendidos por dia



Figura 5.4 - Mapa estratégico da empresa IONSFARMA

Figura 5.5 - Mapa estratégico da empresa ELETROMAX

Na confecção do mapa estratégico a dificuldade encontrada pelas empresas foi

a determinação da relação de causa-e-efeito dos fatores críticos de sucesso. Após sua

obtenção este recurso facilitou a identificação exata do fator causa para os efeitos



apresentados, podendo a empresa atuar no problema identificado aplicando o plano de

ação desenvolvido.

• Infra-estrutura: nesta etapa é desenvolvido o sistema de informação para a

realização do planejamento estratégico e dos sistemas para controle de informações

operacionais necessárias para a avaliação de desempenho. As telas principais dos

sistemas estão apresentadas no Apêndice B. Nesta etapa a dificuldade enfrentada

pelas empresas MZGas e Eletromax, foi a confecção de um sistema para geração e

controle operacional de seus processos, visto que ambas não possuíam nenhuma

sistema de informação para seu gerenciamento.

• Plano de implementação: nesta etapa é feito o acompanhamento do realizado para

avaliação dos resultados obtidos, segundo o plano de ação desenvolvido pelas

empresas. Nem todas as Metas foram alcançadas, devido ao plano de ação possuir

atividades planejadas para um intervalo de tempo maior que 6 meses.

• Manutenção / Revisão: as atividades previstas nesta etapa são de estabelecimento

da manutenção e revisão contínua dos objetivos, Metas e planos de ação, como um

calendário de reuniões anuais para rever o planejamento estratégico.

5.3 Principais dificuldades na implementação da abordagem

A disponibilidade de tempo e de recursos, principalmente devido à necessidade

de criação de um sistema de informação para o controle operacional das atividades

desenvolvidas, juntamente com o comprometimento dos funcionários necessário para

atingir as metas propostas, foram as dificuldades mais relevantes de todo o processo.

Duas das empresas onde foi realizado o ensaio do método não possuíam um sistema de

informação para gerir seu negócio no plano operacional, sendo necessário a criação de

um sistema informatizado que possibilitasse controlar alguns requisitos necessários à

avaliação do desempenho proposto. No Apêndice B, estão disponibilizadas as telas

principais dos sistemas desenvolvidos para atender as necessidades específicas de cada

empresa. O comprometimento dos colaboradores, também, é um ponto a ser destacado.

Mesmo com todos os cuidados no sentido de motivar, informar, treinar e propor

recompensas há grandes dificuldades na garantia desse comprometimento, indispensável

para alcançar as Metas propostas.



5.4 Principais mudanças apresentadas pelas empresas

A diferença quando da formalização do planejamento, maior organização,

identificação das atividades críticas de cada processo, eleição de Metas a serem

alcançadas e a realização do comparativo entre o realizado e o planejado chegando a um

resultado e desenvolvimento de um plano de ação que dê suporte à Meta estabelecida,

apresentou diferencial para as empresas. Embora, estas não estejam ainda atingindo

seus objetivos plenamente, é possível visualizar que conseguem tomar as decisões

necessárias para permanecerem no seu direcionamento, além de se sentirem

incentivadas na realização de novos investimentos, conforme verificado no questionário

no Apêndice A.

Pode-se considerar que na empresa MZGas está ocorrendo um crescimento na

ampliação de seu ramos de atividades, realizando além de distribuição de gás, a oferta de

água mineral e outras ações que buscam maior competitividade.

Na Ionsfarma há um crescimento real, visto sua ampliação, inaugurando mais

uma farmácia na região de Arapoti, interior do Estado do Paraná.

Entretanto, em decorrência do resultado proporcionado pelo método, ocorreu o

fechamento da empresa Eletromax, visto que seu proprietário concluiu que sua estrutura,

organização e especialização seriam “engolidas” pelas grandes empresas que estão se

instalando na região. O Apêndice A apresenta em detalhe todo o processo realizado nas

três empresas.


Embora o método tenha sido proposto ponderando as limitações e

particularidades das empresas consideradas de pequeno porte, conclui-se que o mesmo

pode ser utilizado pelas micro, média e grande empresas, conforme classificação do

Sebrae. Os indicadores estão focados no planejamento estratégico, caso a empresa já o

tenha realizado, pode aproveitar o instrumento proposto para revê-lo, conforme se

estabelece no método.

O tempo utilizado pelas empresas para a implementação do método foi de

aproximadamente 5 (cinco) meses, havendo para isso reuniões semanais, para a

realização de sua estruturação e formalização do planejamento estratégico, considerando



ainda, que as empresas possuíam tarefas a serem concluídas entre as reuniões, sem as

quais não haveria possibilidade de prosseguimento.

A primeira reunião que abordou o processo e os possíveis resultados

desencadeou o interesse das empresas por sua implementação. À medida que as etapas

eram vencidas, a expectativa aumentava para se atingir o final do processo. Isso motivou

os participantes a conseguirem vencer as principais dificuldades apresentadas

anteriormente tais como a falta de tempo e de recursos.

Permanece um cronograma de atividades, para continuar a revisão e aplicação

dos indicadores estabelecidos durante a fase de implantação da abordagem.

Capítulo 6 Conclusões e Trabalhos Futuros 99


6 CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES DE TRABALHOS FUTUROS Neste capítulo são apresentados os resultados e as sugestões de melhoria do

método proposto para avaliação de desempenho em micros e pequenas empresas. Após

a aplicação em três empresas de pequeno porte situadas na região de Ponta Grossa no

Estado do Paraná. O método proposto é fundamentado na metodologia de gestão de

Reengenharia no sentido de rever os processos realizados na empresa, Qualidade Total

aplicando-se o ciclo PDCA, Análise SWOT para identificar os fatores críticos de sucesso

das empresas que serviram para o ensaio do método proposto, as quais possuem foco

em competitividade, do BSC o qual busca avaliar, medir e otimizar o desempenho

empresarial através de um conjunto de medidas balanceadas de desempenho,

considerando diversos indicadores financeiros e não-financeiros.

Tais medidas são agrupadas em quatro dimensões: financeira, cliente,

processos internos que devem ser realizados permanentemente, analisando as

possibilidades de crescimento e aprendizado, assim como os investimentos em

capacitação de Recursos Humanos (RH) e Sistemas de Informação (SI) que poderão

contribuir de forma substancial na melhoria de todas as atividades realizadas na

organização, ligadas por relações de causa-efeito.

É importante relebrar que o propósito deste trabalho é a elaboração de um

método para avaliação de desempenho (pela adequação) e a sua experimentação em

micros e pequenas empresas.

Sendo assim, foram formulados os seguintes objetivos:

- Analisar algumas técnicas e ferramentas atualmente utilizadas e validadas pelas

empresas de grande porte para a Gestão Estratégica;

- Especificar as dificuldades encontradas pelas empresas de pequeno porte (micros e

pequenas empresas) para utilizarem os sistemas de gerenciamento existentes;

- Realizar a estruturação necessária para a aplicação da proposta a ser elaborada em

empresas de pequeno porte e

- Experimentar o modelo em empresas para testar a sua aplicabilidade.



6.1 Conclusões

A motivação para o desenvolvimento do trabalho foi a falta de ferramentas e

direcionamentos metodológicos desenvolvidos especificamente para as micros e

pequenas empresas, considerando suas particularidades e especificidades para torná-las

mais competitivas.

Considerando a análise efetuada sobre o impacto das Micros e Pequenas

Empresas na economia brasileira constata-se a necessidade de uma política especial de

investimentos direcionada a esse setor tão importante da economia.

O experimento do método proposto permitiu a validação no contexto das

empresas utilizadas em seu ensaio, o qual foi adaptado de outros modelos que se

complementam entre si e permite uma visão mais completa dos fatores necessários a

avaliação de desempenho realizado pelas empresas. Uma vez que a idéia não era a de

comprovar uma hipótese, mas propor um modelo que se adaptasse às particularidades e

limitações das empresas de pequeno porte. O ensaio possibilitou ajustar o modelo aos

aspectos particulares das empresas envolvidas.

A utilização do método proposto permitiu determinar a importância e a carência

da utilização de um sistema gerencial adaptado às particularidades das pequenas

empresas na busca de uma maior competitividade, no contexto da economia do mercado

mundial.

A aplicação do modelo para a avaliação de desempenho de seus processos nas

empresas: Ionsfarma, Eletromax e MZGas, proporcionou sua reestruturação,

conhecimento de suas fraquezas, suas superioridades, objetivos e despertou para a

necessidade de mudanças para aprimorar seus procedimentos e melhor atender ao seu

concorrido cliente. Isto permitiu a construção de um modelo gerencial que possibilitasse a

tomada de decisões com os dados atualmente disponíveis, visto estes, serem dados

referentes aos fatores mais significativos.

A vantagem do método aplicado neste trabalho é que, a partir da análise de

resultados como elemento de elevação do lucro e da rentabilidade da empresa, o

detalhamento é aplicado apenas aos fatores considerados prioritários.

A visão global que se obtém com o modelo também permite visualizar possíveis

distorções do desempenho alcançado, bem como procedimentos para sua correção.



A apresentação dos resultados obtidos pelo modelo permitiu constatar a

correção quanto à determinação e priorização de ações a serem executadas na empresa,

em busca de maior competitividade e conseqüentemente lucratividade.

A utilização do modelo de avaliação do desempenho das empresas permitiu um

“raio X” dos custos e rentabilidade da empresa, mostrando-se bastante útil como

ferramenta para suporte à tomada de decisões estratégicas.

6.2 Recomendações para trabalhos futuros

Como sugestão para futuros trabalhos, são apresentados os seguintes aspectos:

• Recomenda-se a aplicação do modelo em outras empresas, a fim de se verificar a

abrangência da utilização. Caso a aplicação seja positiva, este modelo pode ser

generalizado, para a utilização seja possível em um amplo universo de empresas,

inclusive de portes diferentes;

• Embutir no modelo padrões de indicadores, de acordo com o ramo da empresa, com o

objetivo de facilitar e agilizar a sua implantação;

• Aprimorar no modelo os controles e indicadores no tratamento do fator humano,

devido a este ser o elemento principal que, realmente, poderá mudar o desempenho

de uma organização;

• Aprimorar o modelo de forma a possibilitar a criação de cenários que permitam a

simulação através da criação, alteração ou exclusão de fatores críticos de sucesso,

seus indicadores, apresentando o resultado alcançado e

• Possibilitar ao modelo, de acordo com cenários apresentados, propor decisões de

mudança para aumentar o desempenho da empresa e, conseqüentemente, torná-la

mais competitiva.

Referências 102


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Apêndices 108


APÊNDICE A - FORMULÁRIO PARA ENTREVISTA As entrevistas foram realizadas após a implantação da proposta para

Gerenciamento Estratégico em Micros e Pequenas Empresas, com o objetivo de avaliar

todo o processo de estruturação e operacionalização da proposta

Empresa: - IONSFARMA

1. Informações gerais sobre a organização 1.1. Razão Social: Ionsfarma Ltda - ME 1.2. Localização: Região de Ponta Grossa, Estado do Paraná 1.3. Tempo de mercado: 6 anos e 7 meses 1.4. Nome dos Proprietário(s): Solange, Simone e Maria Helena 1.5. Quantos funcionários têm sua organização*:

(X) até 9 funcionários ( ) de 9 até 19 funcionários ( ) de 20 até 49 funcionários ( ) de 50 até 99 funcionários ( ) mais de 100 funcionários

• Número de funcionários constantes da folha de pagamento

1.6. Tipo de atividade sua organização exerce? Comércio Indústria Serviços Outro Especificar: 1.7. Em que setor sua empresa atua?

R: Saúde e Serviços Sociais 2. Estrutura social 2.1. Qual a estrutura social da empresa? Único dono ou Sócios percentuais?. R: Sócios percentuais 2.2. Qual o tipo de sociedade? Especificar: Sociedade Ltda 3. Planejamento Estratégico 3.1. Descreva a visão da empresa [o que/como a empresa quer ser/estar daqui a 5 anos: R: Ser modelo e referência tecnológica em manipulações farmacêuticas e a precisão na determinação e orientação farmacológica. 3.2. Descreva a declaração da missão da empresa [da razão de ser da empresa] : R: Promover a excelência na manipulação de fórmulas, garantindo confiabilidade, segurança, qualidade e agilidade na aviação de seus produtos, contribuindo para a qualidade da saúde de nossos clientes. 3.3. Cite os Objetivos Estratégicos da empresa [da razão de ser da empresa] e 3.4. Descreva as Metas Estratégicas da empresa [da razão de ser da empresa]: R: - Aumentar o faturamento bruto anual em 10%

- Reduzir a 0 (zero) as reclamações consistentes e quantidade de solicitações de apoio ;

Apêndices 109


- Prazo máximo para entrega do produto 6 horas (captação da fórmula à entrega de produtos)

- Lançar 12 novos produtos ao ano; 3.5. Quais os fatores críticos para o sucesso da empresa: R: 1. Recursos financeiros:

- Custos: operacionais e fixos - Rentabilidade 2. Recursos humanos: - Conhecimento / Habilidade no relacionamento com clientes e na manipulação

de produtos, na solução de problemas; 3. Processos internos: - Agilidade na entrega de produtos 4. Crescimento e desenvolvimento: - Agilidade no lançamento de novos produto, Obtenção de Novos Clientes.

3.6. Quais são os indicadores resultantes da empresa? R: Financeiro: Faturamento, Margem de Contribuição, Preço mais acessível.

Cliente: n° de reclamações, Recompra clientes. Processo Interno: tempo de entrega Crescimento: número de novos produtos / mês, Novos Clientes.

3.7. Quais são os indicadores direcionadores da empresa? R: Previsto e Realizado do Faturamento e Lucro, podendo ser analisado a qualquer momento agrupando informações de 10 em 10 dias. Vendas por Vendedor; Número de Novos produtos lançados por ano, apresentando informações de mês a mês. Relação de Despesas por mês, apresentando o percentual do tipo de despesa mais relevante ao processo, podendo ser analisado a qualquer momento. Relação e Laudo de reclamações. Para controle das reclamações e procedimentos adotados para sua solução. 3.8. Estabeleça um Plano de Ação para o atendimento das Metas Estratégicas. R: O Plano de Ação não foi liberado pela empresa para divulgação. 4. Informações sobre a Metodologia de avaliação de desempenho proposta 4.1.Questões Gerais: - Nos últimos cinco anos, sua empresa passou por algum destes programas de melhoria

da gestão? TQC (Qualidade total), Reegenharia, ISO, Outro Especificar: R: Não. - O que motivou a empresa a implementar uma metodologia para avaliação de

desempenho da empresa? (X ) Iniciativa do proprietário e/ou gerentes ( ) Exigência dos acionistas ( ) Exigência de clientes (X ) Competitividade do mercado Outro Especificar:

Apêndices 110


- Descreva, em linhas gerais, os resultados obtidos. R: Obter maior controle da execução dos processos, análise dos resultados possibilitando tomadas de decisão com base em diversas variáveis.

4.2.Quanto ao planejamento do processo - Como o processo teve início?

R: Com a necessidade de conhecer e controlar nossos procedimentos.

- De quem partiu a iniciativa de implementar a Metodologia para avaliação de desempenho? R: Dos sócios.

- Como foi conduzido o processo de mudança (descongelamento, mobilização e

esclarecimento sobre a importância da mudança)? R: Na busca de motivos para que mudar e, portanto melhorar os procedimentos atualmente realizados.

- Como foi o processo de transição (freqüência das reuniões, pessoal envolvido, discussão)? R: Foi mais ou menos tranqüilo, já que havia o conhecimento da necessidade de melhorar, para isso tivemos que mudar. A freqüência das reuniões para a estruturação da empresa para aceitar a avaliação de desempenho foi semanal. A partir da fase de implementação as reuniões passaram a ser mensal. A análise dos indicadores praticamente foi diária. Todos os funcionários, desde a recepção, serviços gerais, auxiliar de produção e sócios estavam envolvidos.

4.3.Quanto à operacionalização (definição dos indicadores) : - Quais são os processos estratégicos da empresa?

R: Excelência na manipulação de fórmulas magistrias e officinais. Inovação Tecnológica; Ampliação e Adequação da Estrutura; Fortalecimento da marca Ionsfarma; Qualidade de Vida na Ionsfarma.

- Quais são os objetivos estratégicos? R: Implantar aviação de psicotrópicos;

Ampliar a variedade de produtos manipulados; Controlar a umidade e temperatura nos ambientes de manipulação para conservação dos produtos Controlar a viscosidade de produtos semi-sólidos; Melhorar a obtenção de água purificada para a utilização na produção dos medicamentos; Intensificar o controle de qualidade terceirizada pela farmácia sobre produtos manipulados (análise em processo); Adequar o sistema de informação às necessidades da farmácia; Buscar constantemente novas Tecnologias / Equipamentos para atendimentos e / ou melhoria das necessidades da farmácia. Melhorar o layout dos equipamentos, mobília e disposição dos produtos; Aumentar a produção de produtos sólidos, através da aquisição de novos

equipamentos; Climatizar a recepção da farmácia para maior conforto no atendimento;

Apêndices 111


Adquirir sede própria, afim de adequar a área física de acordo com as necessidades da farmácia. Estabelecer um plano de marketing, para divulgação da farmácia, por meio de propaganda e visitação médica; Buscar a qualificação ISO 9001; Capacitar colaboradores no bom atendimento e divulgação das competências e potencialidades da Ionsfarma; Estabelecer uma política de benefícios para a Ionsfarma e Promover eventos de integração e motivação da equipe Ionsfarma.

- Que estratégias a empresa adotou: crescimento ou redução de custos?

R: Crescimento.

- Quais recursos são geridos e utilizados para a definição dos processos de negócios da empresa? R: Humano, Materiais, Produto, Equipamentos / Tecnologia, Informação.

- Considerando os recursos acima citados, como é o ciclo de vida destes na empresa? Como é feita a especificação da necessidade destes recursos, como é feita sua obtenção, após, o que envolve sua administração e após sua utilização na empresa, de que forma o mesmo é desativado? R: A partir do ciclo de vida estruturado para cada recurso utilizado na empresa, conseguimos identificar os processos realizados pela empresa para a obtenção, administração e desativação destes recursos. Exemplo do ciclo de vida para o recurso financeiro:

- Quais são as entidades envolvidas neste processo? R: Cliente, Funcionários, Sindicato, Fisco, Conselho, Fornecedores, Banco, Convênios, Planejamento (Recurso da Informação).

- Quais informações são enviadas e recebidas por estes no seu relacionamento? - Quais foram os processos identificados por estas atividades?

R: Controle de Fluxo de Caixa, Controle de Operações Bancárias e Controle de Pagamentos e Recebimentos.

- Quais são os indicadores? - Qual o relacionamento entre indicadores, objetivos e a estratégia da empresa? - Como foi o processo de construção da estratégia (definição dos indicadores nas

quatro perspectivas) – definição do mapa estratégico? - Qual a estratégia de proposição de valor adotada pela empresa: excelência

operacional, intimidade com o cliente ou liderança do produto? - Alguma empresa foi utilizada como Benchmark? Qual?

R: Porque no Plano de Ação foram identificados várias necessárias de investimento, para haver crescimento tivemos que investir em equipamentos ( parar agilizar o processo) em treinamento (desde reuniões técnicas, como também reuniões para apresentar falhas, detalhar objetivos, receber sugestões, que nem sempre apareceram)

4.4.Quanto ao alinhamento:

Apêndices 112


- Como foram identificadas e quais são as relações de causa–e-efeito existentes entre objetivos e indicadores? R: Foi elaborado o Mapa estratégico, o qual demonstrar os relacionamentos enrtre os indicadores utilizados pela empresas.

4.5.Quanto à comunicação/divulgação/conscientização - Como é o processo de comunicação com os empregados? - Como foi planejada e executada a divulgação da estratégia aos empregados? Que

canais e comunicação foram utilizados? - De que forma é executada a comunicação para os níveis operacionais? - Como são os relatórios formais dos departamentos? - Como estes relatórios estão vinculados à estratégia? - O processo de divulgação é do geral para específico (top-down) ou do específico

para o geral (bottom-up)?] - Que procedimentos foram adotados para que todos os empregados se

conscientizassem da estratégia e se responsabilizassem pela sua implementação? - Como é medido o progresso da empresa ao longo dos temas estratégicos? R: Pela implantação do Plano de Ação. Realizamos semanalmente o treinamento continuado Os resultados são divulgados nestas reuniões. O progresso é medido perante a avaliação dos objetivos implantados, observando a execução e o tempo aplicado para atingir os objetivos. Observamos que houve investimentos em aquisição de móveis e equipamentos para possibilitam atingir o crescimento, conforme previsto em nosso Plano de Ação. 4.6.Quanto ao comprometimento e recompensa - Que indicadores de resultado foram adotados para mensurar o comprometimento

com a estratégia? - Como o desempenho individual está vinculado ao desempenho corporativo e ao

orçamento da empresa? - Como a sua empresa mede o comprometimento dos empregados? - Existem indicadores individuais? Como estão vinculados à estratégia? De que forma

os empregados são recompensados? R: Durante o processo foram estabelecidas metas e seus indicadores, mesmo com a aplicação do treinamento e das reuniões de educação continuada, não obtivemos o desempenho esperado, com isso houve grande rotatividade de pessoal. A recompensa foi definida inicialmente pelo percentual de produtividade, para os funcionários que conseguirem atingir a meta estipulada no período, associada à pontualidade, assiduidade, presteza e cortesia entre os próprios funcionários e clientes. Também o maior desempenho é premiado com um final de semana no final de ano com um acompanhante na praia de Caiobá (praia do litoral do Paraná), com as despesas de estadia pagas pela empresa. Os funcionários podem consultar diariamente seu desempenho com o sistema que foi desenvolvido. 4.7.Quanto à continuidade do processo - Como é a integração entre o gerenciamento tático (orçamento financeiro e avaliações

mensais) e o gerenciamento estratégico? - O processo é contínuo? - Existe documentação quanto aos indicadores utilizados?

Apêndices 113


- Que procedimentos a sua empresa adota para reavaliação da estratégia? Estes procedimentos incluem reavaliação do impacto de eventos externos sobre sua estratégia?

- Qual a periodicidade das reuniões e relatórios? Por quem e como são conduzidas estas reuniões? R: O processo está sendo continuado e o procedimento é informatizado, podendo assim avaliar dados passados para o planejamento futuro. A reunião é conduzida pela sócia responsável técnica, e elas são feitas mensalmente com a emissão de laudos. 4.8.O papel da TI (Tecnologia da Informação) na implementação da Metodologia de avaliação de desempenho - TI utilizada já existia antes da implementação da Metodologia para avaliação do

desempenho proposta? - Qual o papel da TI na aplicação da Metodologia proposta? - Quais são as fontes de informação, ou melhor, quem são os “donos das medições”? - De que modo os sistemas de informação existentes na empresa contribuem para a

utilização efetiva da metodologia pela empresa? - Quem tem acesso a que informações geradas pela aplicação da Metodologia? - A empresa utiliza TI na emissão os índices previstos na implantação da Metodologia?

Como isso é feito? Por onde começou? Porque? - Quem é o líder de todo o processo? Como foi escolhido e de que forma ele

conduziu/conduz o processo? R: Tínhamos um controle informatizado, mas teve que ser adaptado a até mesmo desenvolvido um sistema para avaliação de procedimentos, como: registro e emissão de laudos referentes a reclamações, faturamento (despesas X faturamento), lançamento de novos produtos, relação do planejado X realizado como uma relação de vendas X vendedor, onde este procedimento pode ser analisado diariamente pelos vendedores. 4.9.Informações Gerais - No que a aplicação da Metodologia auxiliou a empresa? R: O planejamento e principalmente sua formalização é essencial para que haja um objetivo a atingir, conhecer os pontos críticos, no que é preciso investir, conhecer os procedimentos. - Quais as dificuldades enfrentadas na sua implantação? R: Dificuldades existem, principalmente em arranjar tempo para parar e analisar o que está acontecendo em documentar os procedimentos, devido ao meu envolvimento com a recepção, responsabilidade técnica, administrativa, acaba faltando tempo para planejar, mas sem isto o crescimento fica prejudicado. - A visão do seu negócio sofreu mudança, durante e após a implantação do Método

proposto? R: Foi clara a diferença quando passamos a conhecer os resultados do realizado e o planejado. Que resultados foram alcançados? Que resultados não foram atingidos? Por que? R: Atingimos vários resultados como: controle de reclamações, avaliação dos resultados financeiros, de decisões que eram sempre adiadas e agora estão sendo realizados. A maior dificuldade é conseguir o maior comprometimento de nossos colaboradores com as metas da empresa. O foco tem sido atualmente buscar maior incentivo, repassar os conhecimentos necessários e a tentativa de fazer com que os funcionários estejam realmente comprometidos.

Apêndices 114


Empresa: MZGas 1. Informações gerais sobre a organização 1.1. Razão Social: MZ Comercial de Gás Ltda 1.2. Localização: Rua Afonso Celso, 454 1.3. Tempo de mercado: 2 anos. 1.4. Nome dos Proprietário(s): Zeni Vogler e Marli Vogler Mauda 1.5. Quantos funcionários têm sua organização*:

( X) até 9 funcionários ( ) de 9 até 19 funcionários ( ) de 20 até 49 funcionários ( ) de 50 até 99 funcionários ( ) mais de 100 funcionários

• número de funcionários constantes da folha de pagamento


R: Distribuição de Gás e Água Mineral. 2. Estrutura social 2.1. Qual a estrutura social da empresa? Único dono Sócios percentual. R: Sócios percentuais 2.2. Qual o tipo de sociedade? Especificar: Sociedade Por Cotas Limitadas 3. Planejamento Estratégico 3.1. Descreva a visão da empresa [o que/como a empresa quer ser/estar daqui a 5 anos]: R: Tornar-se uma empresa estável e lucrativa. Com estrutura operacional maior, duplicando a venda atual. 3.2. Descreva a declaração da missão da empresa [da razão de ser da empresa] : R: Fornecimento de gás para consumidores em geral de forma segura, rápida e confortável. 3.3. Cite os Objetivos Estratégicos da empresa [da razão de ser da empresa]: R: Novos Convênios, Promoções, Qualidade no atendimento e Marketing. 3.4. Descreva as Metas Estratégicas da empresa [da razão de ser da empresa]: R: Convênios – garantir uma venda segura, com menor lucratividade porém com maior estabilidade, buscar maior número de convênios. Promoções – realização de promoções anuais para conquistar novos clientes e fidelizar os atuais. Qualidade no atendimento – presteza no atendimento ao telefone, agilidade na entrega. Informatização do atendimento (programa identificador de chamada no computador, treinamento de funcionários), reduzir tempo de entrega. Marketing – publicidade, imã, rádio, etc. com finalidade de divulgar o nome da MZGas.

3.5. Quais os fatores críticos para o sucesso da empresa: R: 1. Recursos financeiros:

Apêndices 115


- Menor custo operacional; - Rentabilidade.

2. Recursos humanos: - Qualidade no atendimento para pegar o pedido; - Qualidade no atendimento na entrega.

3. Processos internos: - Tempo de entrega.

4. Crescimento e desenvolvimento - Conquistar novos clientes; - Marketing; - Treinamento dos funcionários..

3.6. Quais são os indicadores resultantes da empresa? R: Financeiro: Faturamento, Margem de Contribuição, Preço mais acessível.

Cliente: Recompra clientes. Processo Interno: tempo de entrega. Crescimento: número de novos produtos / mês, Novos Cliente.

3.7. Quais são os indicadores direcionadores da empresa? R: Previsto e Realizado do Faturamento e Lucro, podendo ser analisado a qualquer momento agrupando informações de 10 em 10 dias. Novos clientes; Percentual de recompra; Vendas por vasilhame; Entregas por entregador. Relação de Despesas por mês, apresentando o percentual do tipo de despesa mais relevante ao processo, podendo ser analisado a qualquer momento. 3.8. Estabeleça um Plano de Ação para o atendimento das Metas Estratégicas. R: O Plano de Ação não foi liberado pela empresa para divulgação. 4. Informações sobre a Metodologia de avaliação de desempenho proposta 4.1.Questões Gerais: - Nos últimos cinco anos, sua empresa passou por algum destes programas de melhoria

da gestão? TQC (Qualidade total), Reegenharia, ISO, Outro Especificar: R: Não - O que motivou a empresa a implementar uma metodologia para avaliação de

desempenho da empresa? (X ) Iniciativa do proprietário e/ou gerentes ( ) Exigência dos acionistas ( ) Exigência de clientes (X ) Competitividade do mercado Outro Especificar:

- Descreva, em linhas gerais, os resultados obtidos. R: Obter maior controle da execução dos processos, análise dos resultados possibilitando tomadas de decisão com base em diversas variáveis.


R: Com a necessidade de conhecer e controlar nossos procedimentos.

Apêndices 116


- De quem partiu a iniciativa de implementar a Metodologia para avaliação de desempenho? R: Dos sócios.

- Como foi conduzido o processo de mudança (descongelamento, mobilização e esclarecimento sobre a importância da mudança)? R: Na busca de motivos para que mudar e portanto melhorar os procedimentos atualmente realizados.

- Como foi o processo de transição (freqüência das reuniões, pessoal envolvido, discussão)? R: Foi tranqüila, a busca de melhoria gera a necessidade de mudança de pensamentos e consequentemente de atitudes. A freqüência das reuniões foi semanal. A condução foi realizada pela Simone, que abordou a finalidade principal do projeto onde a empresa traça objetivos futuros e então trabalha-se para atingi-los, quando não se coloca no papel, não se discute metas estratégicas, as idéias e planos se perdem. A iniciativa foi da Simone que nos motivou a implementar o sistema. A motivação continua com os funcionários com a chegada do material promocional de fim de ano, então faremos uma reunião com o pessoal, com o objetivo de treina-los e motiva-los.

4.3.Quanto à operacionalização (definição dos indicadores) : - Quais são os processos estratégicos da empresa? - Quais são os objetivos estratégicos? - Que estratégias a empresa adotou: crescimento ou redução de custos? R:

Crescimento - Quais recursos são geridos e utilizados para a definição dos processos de negócios da

empresa? R: Humano, Materiais, Produto, Equipamentos / Tecnologia, Informação.

- Considerando os recursos acima citados, como é o ciclo de vida destes na empresa? Como é feita a especificação da necessidade destes recursos, como é feita sua obtenção, após, o que envolve sua administração e após sua utilização na empresa, de que forma o mesmo é desativado? R: A partir das etapas do ciclo de vida de cada recurso citado acima, conseguimos identificar os processos da empresa para a obtenção, administração e desativação destes recursos.

- Quais são as entidades envolvidas neste processo? - Quais informações são enviadas e recebidas por estes no seu relacionamento? - Quais foram os processos identificados por estas atividades? - Quais são os indicadores? - Qual o relacionamento entre indicadores, objetivos e a estratégia da empresa? - Como foi o processo de construção da estratégia (definição dos indicadores nas


operacional, intimidade com o cliente ou liderança do produto? - Alguma empresa foi utilizada como Benchmark? Qual? R: A empresa adotou o crescimento sem elevar custos. Perspectiva de crescimento, assim temos que aumentar venda, fidelizar o cliente, sem atingir este objetivos estratégico, não chegaremos a perspectiva desejada. 4.4.Quanto ao alinhamento: - Como foram identificadas e quais são as relações de causa–e-efeito existentes entre

objetivos e indicadores? R: Foi elaborado o Mapa, que apresenta os os indicadores utilizados pela empresas. Indicando o relacionamento entre estes..

Apêndices 117





conscientizassem da estratégia e se responsabilizassem pela sua implementação? - Como é medido o progresso da empresa ao longo dos temas estratégicos? R: O progresso é avaliação através dos indicadores identificados para a empresa. O plano de ação é o responsável em cumprir as metas, seja pela simples avaliação ou aplicação de ações que nos garantam a continuidade em direção a nossa meta.. 4.6.Quanto ao comprometimento e recompensa - Que indicadores de resultado foram adotados para mensurar o comprometimento



os empregados são recompensados? R: A partir das metas, e sua avaliação constante, definimos prêmios para os funcionários quando do seu alcance. Em caso negativo, fazemos reuniões para que os funcionários que atingiram a meta esclarecem como foi seu procedimento para conquistá-la. Isso tem trazido bom retorno. A discussão deixa de ser imposta pelas sócias, mas no nível de atividades realizadas pelos próprios funcionários. 4.7.Quanto à continuidade do processo - Como é a integração entre o gerenciamento tático (orçamento financeiro e avaliações

mensais) e o gerenciamento estratégico? - O processo é contínuo? - Existe documentação quanto aos indicadores utilizados? - Que procedimentos a sua empresa adota para reavaliação da estratégia? Estes

procedimentos incluem reavaliação do impacto de eventos externos sobre sua estratégia?

- Qual a periodicidade das reuniões e relatórios? Por quem e como são conduzidas estas reuniões? R: As reuniões semanais permanecem para que não percamos nosso foco. O sistema informatizado ajuda bastante na reavaliação das metas, como na sua análise. 4.8.O papel da TI (Tecnologia da Informação) na implementação da Metodologia de avaliação de desempenho - TI utilizada já existia antes da implementação da Metodologia para avaliação do

desempenho proposta?

Apêndices 118


- Qual o papel da TI na aplicação da Metodologia proposta? - Quais são as fontes de informação, ou melhor, quem são os “donos das medições”? - De que modo os sistemas de informação existentes na empresa contribuem para a



conduziu/conduz o processo? R: Não possíamos nenhum controle informatizado, o que dificultava nosso planejamento, como o sistema que foi desenvolvido de acordo com nossas necessidades pela Simone o controle passou a ser possível como o planejamento pela análise de nosso desempenho que pode ser feito todo dia. 4.9.Informações Gerais - No que a aplicação da Metodologia auxiliou a empresa? R: Auxilia na agilização na localização de clientes, assim facilitando o atendimento telefônico e a própria entrega do produto e a análise da recompra. - Quais as dificuldades enfrentadas na sua implantação? R: Os equipamentos que a empresa possui tem gerado constantes manutenções, prejudicando a continuidade do processo, as dificuldades financeiras são sempre relevantes quando se trata de pequenas empresas. A existência de programas específicos para a distribuição de gás, havendo a necessidade da Simone ter que ainda desenvolver um sistema para nosso controle. - A visão do seu negócio sofreu mudança, durante e após a implantação do Método

proposto? R: Sim, posto que com a implantação da metodologia foi possível verificar a necessidade de tecnologia para auxiliar o desempenho da empresa, o que será possível, apurando-se o índice de recompra e se não houver, apurar as razões. Diante da consideração anteriormente a informação era vista como despesa, e agora como investimento necessário. Que resultados foram alcançados? Que resultados não foram atingidos? Por que? R: Cadastro de Clientes, com todas as informações, foi colocada em prática uma campanha “DVD”, que preenchido um cupom fornece dados precisos para o cadastro e a campanha “desconto/ímã” que busca fidelização, posto que oferece desconto em três compras.

Apêndices 119


Empresa: ELETROMAX 1. Informações gerais sobre a organização 1.1. Razão Social: Eletromax 1.2. Localização: Rua XV de Novembro, 348 - Ponta Grossa, Estado do Paraná. 1.3. Tempo de mercado: 5 anos e meio. 1.4. Nome dos Proprietário(s): Ladislau da Silva 1.5. Quantos funcionários têm sua organização*:

( X) até 9 funcionários ( ) de 9 até 19 funcionários ( ) de 20 até 49 funcionários ( ) de 50 até 99 funcionários ( ) mais de 100 funcionários

• número de funcionários constantes da folha de pagamento


R: Venda e Manutenção de Celulares. 2. Estrutura social 2.1. Qual a estrutura social da empresa? Único dono Sócios percentual. R: Único sócio. 2.2. Qual o tipo de sociedade? Especificar: 3. Planejamento Estratégico 3.1. Descreva a visão da empresa [o que/como a empresa quer ser/estar daqui a 5 anos]: R: Desenvolver atividade comercial ampla no seguimento de Telecomunicações, visando absorver o aperfeiçoamento tecnológico e seus benefícios, como um diferencial da empresa junto aos seus clientes. 3.2. Descreva a declaração da missão da empresa [da razão de ser da empresa] : R: Gerar soluções de bens estar, conforto, segurança e inovações num seguinte tão dinâmico que é a Telefonia móvel celular. 3.3. Cite os Objetivos Estratégicos da empresa [da razão de ser da empresa]: 3.4. Descreva as Metas Estratégicas da empresa [da razão de ser da empresa]: R: - Aumentar vendas de aparelhos e acessórios.

- Número de Ordens de serviço na garantia e fora da garantia. - Tempo de permanência do aparelho na manutenção.

3.5. Quais os fatores críticos para o sucesso da empresa: R: 1. Recursos financeiros:

- Custos - Redução de valores agregados ao custo do produto final 2. Recursos humanos: - Aumentar o conhecimento do negócio - Carteira de clientes e fornecedores 3. Processos internos: - Atualização sistemática dos processos produtivos

Apêndices 120


- Controle em busca de eficácia 4. Crescimento e desenvolvimento: - Aumentar o conhecimento do negócio - Ampliar linha de produtos e serviços ofertados.

3.6. Quais são os indicadores da empresa? R: Financeiro: Faturamento, Lucro, Preço.

Cliente: índice de fidelidade, retorno de aparelhos, novos clientes. Processo Interno: cumprimento de prazos estabelecidos, Localização de OS e sua situação. Crescimento: número de novos produtos / serviços mês, Novos Cliente.

3.7. Estabeleça um Plano de Ação para o atendimento das Metas Estratégicas. R: O Plano de Ação não foi liberado pela empresa para divulgação. 4. Informações sobre a Metodologia de avaliação de desempenho proposta 4.1.Questões Gerais: - Nos últimos cinco anos, sua empresa passou por algum destes programas de melhoria

da gestão? TQC (Qualidade total), Reegenharia, ISO, Outro Especificar: R: Não tivemos nenhum aplicativo neste sentido.

- O que motivou a empresa a implementar uma metodologia para avaliação de desempenho da empresa? ( ) Iniciativa do proprietário e/ou gerentes ( ) Exigência dos acionistas ( ) Exigência de clientes (X ) Competitividade do mercado Outro Especificar:

- Descreva, em linhas gerais, os resultados obtidos. R: A implementação de uma metodologia tornou-se indispensável a qualquer empresa pois ele dinamiza a reavaliação de inúmeros conceitos aplicados numa empresa. Julgamos que em nosso seguinte particularmente a utilização do método tornou-se indispensável enquanto ferramenta de gerenciamento estratégico, porque na área tecnológica, a velocidade das mudanças é impressionante, por isso não podemos demorar em nossas tomadas de decisão e avaliar os resultados obtidos. Por isso acreditamos ser muito mais importante a aplicação da ferramenta como uma necessidade até mais mercadológica do que mesmo gerencial devido à concorrência do mercado;


R: Com a necessidade de organização as atividades desenvolvidas e para aumentar nossa competitividade. - De quem partiu a iniciativa de implementar a Metodologia para avaliação de

desempenho? R: Do proprietário, após apresentação da pesquisadora do procedimento de possíveis resultados.

- Como foi conduzido o processo de mudança (descongelamento, mobilização e esclarecimento sobre a importância da mudança)? R: Na busca de motivos para que mudar e portanto melhorar os procedimentos atualmente realizados.

Apêndices 121


- Como foi o processo de transição (freqüência das reuniões, pessoal envolvido, discussão)? R: As reuniões para a realização do planejamento estratégico da empresa, para avaliação de seu desempenho era feito semanalmente, com tarefas a serem produzidas no decorrer da semana. Na fase implementação as reuniões passaram a ser mensal. A análise dos indicadores praticamente foi diária. Os funcionários que realizavam o atendimento foram envolvidos, porém com o encerramento da empresa, não tivemos tempo para envolver os demais funcionários.

4.3.Quanto à operacionalização (definição dos indicadores) : - Quais são os processos estratégicos da empresa?

R: Atendimento ao público; Telemarketing / mídia / pequisa; Transferência do conhecimento do processo produtivo; Qualificação de pessoal.

- Quais são os objetivos estratégicos? R: Atendimento personalizado e preferencial; Utilização de Recursos virtuais e tecnológicos visando: O conforto do cliente; Introduzir novos produtos no mercado; Colher subsídios para aceitação de novos produtos e tecnologia.

Abertura perante o cliente dos meios de produção e atendimento ao cliente através de visualização física ou virtual das atividades através de web site ou visita a nossas instalações produtivas. Treinamento contínuo e específico nas áreas de atendimento, administração de produtos e assistência técnica em telefones celulares.

- Que estratégias a empresa adotou: crescimento ou redução de custos? R:

Crescimento - Quais recursos são geridos e utilizados para a definição dos processos de negócios da

empresa? R: Humano, Materiais, Produto, Equipamentos / Tecnologia, Informação.

- Considerando os recursos acima citados, como é o ciclo de vida destes na empresa? Como é feita a especificação da necessidade destes recursos, como é feita sua obtenção, após, o que envolve sua administração e após sua utilização na empresa, de que forma o mesmo é desativado? R: Não foi realizado.

- Quais são as entidades envolvidas neste processo? - Quais informações são enviadas e recebidas por estes no seu relacionamento? - Quais foram os processos identificados por estas atividades? - Quais são os indicadores? - Qual o relacionamento entre indicadores, objetivos e a estratégia da empresa? - Como foi o processo de construção da estratégia (definição dos indicadores nas


operacional, intimidade com o cliente ou liderança do produto? - Alguma empresa foi utilizada como Benchmark? Qual?

Apêndices 122


R: Porque no Plano de Ação foram identificados várias necessárias de investimento, para haver crescimento tivemos que investir em equipamentos ( parar agilizar o processo) em treinamento (desde reuniões técnicas, como também reuniões para apresentar falhas, detalhar objetivos, receber sugestões, que nem sempre apareceram) 4.4.Quanto ao alinhamento: - Como foram identificadas e quais são as relações de causa–e-efeito existentes entre

objetivos e indicadores? R: Foi elaborado um diagrama chamado de Mapa estratégico, que demonstrava as atividades críticas para a obtenção do sucesso, apresentando sua interdependência.




conscientizassem da estratégia e se responsabilizassem pela sua implementação? - Como é medido o progresso da empresa ao longo dos temas estratégicos? R: Através de supervisores, Planejamento diário / semanal / mensal das metas a serem alcançadas, Relatórios de atendimentos, Relatórios de metas: nº de cliente fora da garantia ? na garantia. Os relatórios elaborados visam o controle sistemático de metas de atendimento estipuladas previamente onde, através dos diversos setores da empresa sejam: administrativo, atendimento ou assistência técnica. A medição do progresso da empresa espelha-se no atendimento das metas de atendimento a clientes mês através do número de ordem de serviço concluída. 4.6.Quanto ao comprometimento e recompensa - Que indicadores de resultado foram adotados para mensurar o comprometimento



os empregados são recompensados? R: Após o estabelecimento das metas, vinculou-se seu atingimento um percentual de produtividade além brindes que os mesmos deveriam receber mensalmente, considerando ainda aspectos de pontualidade e assiduidade. 4.7.Quanto à continuidade do processo - Como é a integração entre o gerenciamento tático (orçamento financeiro e avaliações

mensais) e o gerenciamento estratégico? - O processo é contínuo? - Existe documentação quanto aos indicadores utilizados?

Apêndices 123


- Que procedimentos a sua empresa adota para reavaliação da estratégia? Estes procedimentos incluem reavaliação do impacto de eventos externos sobre sua estratégia?

- Qual a periodicidade das reuniões e relatórios? Por quem e como são conduzidas estas reuniões? R: Não foi respondido. 4.8.O papel da TI (Tecnologia da Informação) na implementação da Metodologia de avaliação de desempenho - TI utilizada já existia antes da implementação da Metodologia para avaliação do

desempenho proposta? - Qual o papel da TI na aplicação da Metodologia proposta? - Quais são as fontes de informação, ou melhor, quem são os “donos das medições”? - De que modo os sistemas de informação existentes na empresa contribuem para a



conduziu/conduz o processo? R: Nosso controle era realizado através de planilhas eletrônicas, porém o retrabalho era constante e o comparativo com as metas foi dificultado, por isso decidiu-se pela implementação de um sistema de informação para realizar todo o controle operacional, não gerando mais retrabalho com as planilhas e estas foram extintas. Possibilitou também realizar a comparação do planejado que já está implementado com a eralizado, podendo gerar comparações a qualquer intervalo de datas e em qualquer momento, agilizando sobremaneira a geração de subsídios para a tomadas de decisão. 4.9.Informações Gerais - No que a aplicação da Metodologia auxiliou a empresa? R: Acabei fechando minha empresa e acredito que a utilização da metodologia proposta auxiliou nessa tomada de decisão mesmo não tendo implantado-a complemente. - Quais as dificuldades enfrentadas na sua implantação? R: Disponibilidade de tempo e de recursos, principalmente devido a nossa necessidade de criação de um sistema de informação para o controle operacional de nossas atividades. - A visão do seu negócio sofreu mudança, durante e após a implantação do Método

proposto? R: Sim, após toda a análise que tivemos que realizar, na verdade um repensar dos procedimentos adotados, pude perceber o quanto poderia mudar, ajustar enfim rever meu negócio. E decidir quando do recebimento de uma nova proposta de trabalho, em encerrar minhas atividades aqui na região. - Que resultados foram alcançados? Que resultados não foram atingidos? Por que? R: Não respondeu.

Apêndices 124


APÊNDICE B: INTERFACE DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO

DESENVOLVIDO PARA AS EMPRESAS

Empresa IONSFARMA:

Tela principal do sistema de informação para a realização do Planejamento Estratégico

Apêndices 125


Tela do sistema de informação para controle das reclamações

Empresa ELETROMAX:

Tela principal do sistema de informação para controle dos atendente / técnicos

Apêndices 126


Tela do sistema de informação para cadastro dos aparelhos e acessórios

Apêndices 127


Tela do sistema de informação para geração das Ordens de Serviço

Apêndices 128


Empresa MZGas:

Tela do sistema de informação para controle das despesas

Apêndices 129


Tela do sistema de informação para controle de convênios

Apêndices 130


Tela principal do sistema de informação para análise dos indicadores

Apêndices 131


Tela do sistema de informação para realização de Vendas

Apêndices 132


Tela do sistema de informação para controle do caixa

Anexos 133


ANEXO A: LOCALIZAÇÃO DAS EMPRESAS ONDE FOI REALIZADO O

ENSAIO DO MÉTODO PROPOSTO

As empresas onde foi realizado o experimento da proposta para o

Gerenciamento Estratégico do Negócio, estão situadas no Estado do Paraná na região de

Ponta Grossa, conforme apresentado na figura abaixo. Ponta Grossa está a 100 km da

capital do Estado, Curitiba. Possui aproximadamente 300 mil habitantes.

ANEXO A – MAPA DO ESTADO DO PARANÁ

Anexos 134

PPGEP – Gestão Produção e Manutenção 2005

ANEXO B: EMPRESAS BRASILEIRAS SOB O PONTO DE VISTA DE

NÚMEROS Segundo a Coletânea Estatística da Micro e Pequena Empresa, editada pelo

Sebrae (2005, p.11), as tabelas e figuras abaixo demonstram o crescimento apresentado

pelas empresas brasileiras no período entre os anos de 1996 a 2002.

Anexos 135


ANEXO C: DECLARAÇÃO DAS EMPRESAS PESQUISADAS De acordo com as empresas pesquisadas, para comprovar a permissão de

divulgação destas no trabalho, segue declaração assinada por seus proprietários, como o

conhecimento e legitimidade das informações contidas neste trabalho.

Anexos 136


DECLARAÇÃO

Declaramos para os devidos fins que conhecemos na íntegra o trabalho de

dissertação ensaiado nesta empresa e que permitimos, sem restrições, a divulgação do

nome e demais informações fornecidas nesta empresa.

Sendo só, subscrevemos.

Ponta Grossa, 26 de dezembro de 2005.

Solange de Almeida Maria Helena Blageski Responsável Técnica Responsável Administrativo Sócia Gerente Sócia Gerente

Ionsfarma Ltda ME Rua: Gal. Carneiro, 547, sala 01 Ponta Grossa – Paraná CEP: 84010-370

Anexos 137


DECLARAÇÃO




Sendo só, subscrevemos.


Marli Vogler Mauda Zeni Vogler Sócia Gerente Sócia Gerente

MZ Comercial de Gás Ltda Rua Afonso Celso, 454 Ponta Grossa – Paraná

Anexos 138


DECLARAÇÃO




Sendo só, subscrevo-me.


Ladislau da Silva Proprietário

Eletromax Rua XV de Novembro, 348 Ponta Grossa – Paraná CEP: 84010-020

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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ … · MICROS E PEQUENAS EMPRESAS: UMA PROPOSTA PONTA GROSSA DEZEMBRO - 2005 . SIMONE DE ALMEIDA ADEQUAÇÃO DE TÉCNICAS E FERRAMENTAS