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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ P R

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ CAMPUS PONTA GROSSA

DEPARTAMENTO DE PÓS-GRADUAÇÃO

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO PPGEP

SÉRGIO ESCORSIM

Fatores relevantes no processo de transferência de tecnologia na implementação do sistema de

planejamento e controle da produção na indústria Metalgráfica Iguaçu S.A.

Ponta Grossa Março / 2006

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SERGIO ESCORSIM

Fatores relevantes no processo de transferência de tecnologia na implementação do sistema de

planejamento e controle da produção na indústria Metalgráfica Iguaçu S.A.

Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Área de Concentração: Gestão Industrial, do Departamento de Pesquisa e Pós-Graduação, do Campus Ponta Grossa, da UTFPR.

Orientador: Prof. Dr. João Luiz

Kovaleski

Ponta Grossa Março – 2006

E74 Escorsim, Sérgio

Fatores relevantes no processo de transferência de tecnologia na implementação do sistema de planejamento e controle da produção na indústria Metalgráfica Iguaçu S.A. / Sérgio Escorsim. -- Ponta Grossa : UTFPR, Campus Ponta Grossa, 2006.

91 f. : il. ; 30 cm

Orientador: Prof. Dr. João Luiz Kovaleski

Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção) - Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Ponta Grossa, 2006.

1. Transferência de tecnologia. 2. Produção - Planejamento. 3. Produção - Controle. 4. Gestão da produção - Técnicas. I. Kovaleski, João Luiz. II. Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. III.Título.

CDD 658.5

PPGEP – Gestão Industrial (2006)

Ministério da Educação UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ CAMPUS PONTA GROSSA Departamento de Pós-Graduação

TERMO DE APROVAÇÃO

Título de Dissertação N. 19

“Fatores relevantes no processo de transferência de tecnologia na implementação do sistema de planejamento e controle da produção na Metalgráfica Iguaçu S.A.”

por

Sérgio Escorsim

Esta dissertação foi apresentada às quatorze horas do dia 06 de março de 2006 como

requisito parcial para a obtenção do título de MESTRE EM ENGENHARIA DE

PRODUÇÃO, Linha de Pesquisa em Gestão do Conhecimento e Inovação, Programa de

Pós-Graduação em Engenharia de Produção. O candidato foi argüido pela Banca

Examinadora composta pelos professores abaixo assinados. Após deliberação, a Banca

Examinadora considerou o trabalho aprovado.

PROF. Dr. JOÃO LUIZ KOVALESKI PROF. DR. ANTONIO CARLOS DE FRANCISCO UTFPR UTFPR

Orientador Presidente da Banca

PROF. Dr. BRUNO RAMOND PROF. DR. DÁLCIO ROBERTO DOS REIS UTC (França) UTFPR

PROF. DR. HUMBERTO STADLER

UEPG

Visto do Coordenador

PROF. DR. KAZUO HATAKEYAMA

Coordenador do PPGEP



A minha esposa Suely e meu filho Marco pelo apoio constante e por entenderem minha ausência. Eu os amo muito.


AGRADECIMENTOS Primeiramente, agradeço a DEUS por estar sempre comigo, pelas oportunidades que me tem concedido, e pela força para enfrentar tantas provas impostas pela vida; A Nossa Senhora de Fátima pela luz que me ilumina e me protege em toda a minha existência; Aos meus pais (in memoriam), que estiveram sempre presentes; Ao meu orientador, Prof. Dr. João Luiz Kovaleski, empreendedor do ensino e sábio incentivador da busca pelo conhecimento; Ao professor Antonio Carlos de Francisco e ao Administrador César Eduardo Abud Limas, pelo apoio e suporte que foram fundamentais para atingir os objetivos; Aos professores do PPGEP, por tão valiosa contribuição nos ensinamentos e na motivação; Aos funcionários do PPGEP, que proporcionaram todo o apoio necessário durante o transcorrer do curso; A Metalgráfica Iguaçu S.A., na pessoa do seu diretor Sr. Alfeu Antônio Caznoch, que tornou possível a pesquisa; Aos meus colegas, pelos momentos que passamos juntos, levarei comigo as muitas amizades que conquistei durante esta caminhada; A todas as pessoas que não foram nominalmente citadas, mas que, com suas valiosas contribuições, possibilitaram a realização desse trabalho; A todas as pessoas com quem tenho a felicidade de compartilhar minha vida.


A persistência é a arma mais poderosa para transformar os sonhos em realidade. Sérgio Escorsim


ESCORSIM, Sérgio. “Fatores relevantes no processo de transferência de tecnologia na implementação do sistema de planejamento e controle da produção na indústria Metalgráfica Iguaçu S.A.” 2006. 91 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção). Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Tecnológica Federal do Paraná - Campus Ponta Grossa. 2006.

RESUMO Esta pesquisa identifica os fatores relevantes no processo de transferência de tecnologia quando é implementada uma nova técnica de gestão industrial. No setor produtivo, o planejamento da produção apresenta-se como um instrumento imprescindível para a garantia da eficiência empresarial. Um planejamento eficaz é o diferencial de uma organização meramente adequada de uma verdadeiramente superior. Acredita-se que a grande dificuldade dos gestores da produção seja identificar quais são os fatores que podem influenciar na transferência de tecnologia. Para atingir o objetivo desta dissertação, realizou-se uma pesquisa exploratória, de natureza aplicada e com abordagem qualitativa. O estudo de caso foi realizado na Metalgráfica Iguaçu S.A., uma indústria metal-mecânica de grande porte da região dos Campos Gerais, centro-sul do Estado do Paraná, que desenvolveu e implementou um módulo do ERP (Planejamento de Recursos da Empresa), o software SPX de Planejamento e Controle da Produção. Os resultados desta pesquisa demonstram que a empresa obteve sucesso na transferência de tecnologia. Os fatores mais relevantes foram a competência do especialista no desenvolvimento do sistema, o apoio financeiro e logístico da alta Administração e o interesse e motivação dos intervenientes. A função primordial deste estudo é fornecer subsídios aos dirigentes industriais, auxiliando-os na tomada de decisão ao implementar uma nova técnica de gestão industrial. Palavras-chave: Transferência de Tecnologia, Planejamento e Controle da Produção, Técnicas de Gestão da Produção.


ESCORSIM, Sérgio. “Relevant factors in the technology transfer process in the implementation of the production planning control system in Metalgráfica Iguaçu Industry S.A.” 2006. 91 f. Dissertation (Master’s Degree in Production Engineering). Post-Graduation Program in Production Engineering. Federal Technological University of Paraná, Campus Ponta Grossa. 2006

ABSTRACT This research identifies the relevant factors in the technology transfer process when a new management technique is implemented. In the productive sector, the production planning presents itself as an essential instrument for guaranteeing the organizational efficiency. An effective planning is the differential of an organization that merely adequate itself from a really superior one. The major difficulty of the production managers is to identify which the factors that may influence in the technology transfer are. In order to achieve the objective of this work, it was carried out an exploratory research, of applied nature and qualitative approach. The case study was done in Metalgráfica Iguaçu S.A., a large metalmechanic industry in the region of Campos Gerais, centre south of Paraná, Brazil, which developed and implemented a module of Enterprise Resources Planning (ERP), the Production Planning and Control Software SPX. The results of this research show that the company was successful in the technology transfer. The most relevant factors were the competence of the specialist involved in the development of the system, the financial and logistic support from the high Administration and the interest and motivation of the intervenient. The primordial function of this study is to provide subsidies to industrial managements, helping them in the decision making process when implementing a new industrial management technique. Key-words: Technology Transfer, Production Planning and Control, Production Management Techniques.


LISTA DE FIGURAS Fig. 1 - Planejamento e planos estratégicos e mestres da produção. .................................30 Fig. 2 - Fluxo de Informação do P.C.P. ...........................................................................34 Fig. 3 - Ação do mecanismo de controle..........................................................................37 Fig. 4 – Representação esquemática do funcionamento do sistema MRP II ......................45 Fig. 5 – Fluxograma do Sistema SPX...............................................................................66


LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS CPM – Critical Path Method – Método do Caminho Critico CRP – Capacity Requeriments Planning – Planejamento de Recursos de Capacidade DED – Diagrama de Estrutura de Dados DER – Diagrama Entidade-Relacionamento DD – Dicionário de Dados DFD – Diagrama dos Fluxos de Dados DTE – Diagrama de Transição de Estado ERP – Enterprise Resources Planning – Planejamento de Recursos da Empresa GI – Gestão Industrial MPS – Master Production Schedule – Planejamento Mestre da Produção MRP I – Material Requeriments Planning - Planejamento das Necessidades de Materiais MRP II – Manufacturing Resources Planning – Planejamento dos Recursos da Manufatura OC – Ordem de Compras OM – Ordem de Montagem OP – Ordem de Produção P.C.P. – Planejamento e Controle da Produção PERT – Program Evaluation and Review Technique – Variação de Programa e Revisão Técnica PERT/CPM – Fusão da técnica PERT com a CPM PP – Production Planning – Planejamento da Produção PMP – Master Production Plan - Plano Mestre da Produção PT – Postos de Trabalho


SAP – Systems Applications and Products – Sistemas Aplicados à Produção SFC – Shoop Floor Control – Controle da Fábrica ou Produção SIAM – Sistema Integrado de Administração de Materiais SPX – Sistema de Planejamento e Controle da Produção da Indústria Metalgráfica Iguaçu S.A. TCO – Total Cost of Ownership – Custo Total de Aquisição TI – Tecnologia da Informação TT – Transferência de Tecnologia


SUMÁRIO

AGRADECIMENTOS............................................................................................ VI

RESUMO............................................................................................................. VIII

ABSTRACT........................................................................................................... IX

LISTA DE FIGURAS.............................................................................................. X

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS............................................................... XI

CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO............................................................................. 15

1.1 Apresentação do problema ......................................................................................15

1.2 Objetivos...................................................................................................................19 1.2.1 Objetivo Geral ..............................................................................................19 1.2.2 Objetivos específicos ....................................................................................19

1.3 Justificativa e relevância ..........................................................................................20

1.4 Hipótese ....................................................................................................................20

1.5 Estrutura do trabalho .............................................................................................20

CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................. 22

2.1 Importância do Planejamento .................................................................................22

2.2 Histórico do Planejamento......................................................................................24

2.3 Planejamento da Produção .....................................................................................27

2.4 Planejamento Estratégico da Produção...................................................................28

2.5 Planejamento e Controle da Produção – P.C.P.....................................................31

2.6 Técnicas de Planejamento e Controle da Produção................................................39 2.6.1 Planejamento das Necessidades de Materiais - Sistema MRP I ............................40 2.6.2 Planejamento dos Recursos da Manufatura - Sistema MRP II .............................43 2.6.3 Planejamento dos Recursos da Empresa - Sistema ERP ......................................47 2.6.4 Transferência de Tecnologia...............................................................................51

CAPÍTULO 3 – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ................................... 55


3.1 Classificação da Pesquisa.........................................................................................55

3.2 Método da Pesquisa..................................................................................................56

3.3 População pesquisada ..............................................................................................57

3.4 Coleta dos dados.......................................................................................................58

3.5 Análise e interpretação dos dados ...........................................................................59

CAPÍTULO 4 – APLICAÇÃO DA METODOLOGIA – ESTUDO DE CASO: METALGRÁFICA IGUAÇU S.A........................................................................... 60

4.1 Uma indústria paranaense: Metalgráfica Iguaçu S.A............................................60

4.2 O sistema SPX de Planejamento e Controle da Produção.....................................63

4.3 – Dados do Sistema...................................................................................................64

4.4 Fluxograma do sistema ............................................................................................65

4.5 Implementação do SPX na Metalgráfica Iguaçu S/A..............................................67

4.6 Aplicação da Metodologia........................................................................................68

CAPÍTULO 5 - ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS. .................................... 70

CAPÍTULO 6 – CONCLUSÕES, RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS..................................................................................... 79

6.1 Conclusões ................................................................................................................79

6.2 Recomendações ........................................................................................................83

6.3 Propostas para futuros trabalhos ............................................................................83

7. REFERÊNCIAS................................................................................................ 85

APÊNDICE 1 – ROTEIRO DE ENTREVISTAS.................................................... 90

Capítulo 1 Introdução

PPGEP –Gestão Industrial (2006)

15

Capítulo 1 - INTRODUÇÃO 1.1 Apresentação do problema

O processo de administração da produção é o fator mais importante da

produção porque envolve todo o complexo da transformação. Os benefícios

criados pelo homem para melhorar sua qualidade de vida são processados

através de sistemas que transformam materiais em produtos, habilidades em

serviços e idéias em tecnologia.

A administração da produção está na essência da vida empresarial, uma

vez que representa o ato de criação (SLACK,1997, p.21). Esta afirmativa

demonstra que a criação de produtos e serviços é a principal razão da existência

de qualquer organização.

Desde os primórdios da humanidade, o homem, para sobreviver, necessita

produzir. No princípio, ele dependia da sua força pessoal para enfrentar os

obstáculos. Com a evolução da organização humana, o domínio da raça passou

a ser exercido pelos detentores de conhecimento que manipulavam e castravam a

capacidade de raciocínio dos menos esclarecidos, com falsos conceitos. “Os

sistemas de crenças eram fundados em poderes sobrenaturais” (ELIAS, 1998, p.

232). Milhares de anos se passaram e com o desenvolvimento dos sistemas,

processos e do trabalho, o homem venceu os desafios através do conhecimento,

informação e tecnologia.

A evolução tecnológica foi extremamente importante para as organizações

produtivas. O projeto de um produto pode se tornar obsoleto em pouco tempo e

acarretar enormes prejuízos. No momento atual o administrador da produção

precisa estar atento às mudanças e inovações tecnológicas, procurando

rapidamente desenvolver novos produtos e processos ou atualizar os existentes

para não correr o risco de ser alijado do mercado.

Diz Gaither (2001, p.14):

para obter sucesso na competição global, as empresas devem ter um compromisso com a receptividade do cliente e com a melhoria contínua rumo à meta de desenvolver rapidamente produtos inovadores que tenham a melhor combinação de



16

excepcional qualidade, entrega rápida e no tempo certo, e preços e custos baixos.

A organização do processo produtivo é outro fator de fundamental

importância para a realização dos planos e metas. A organização está

relacionada com a tecnologia e ambas são inseparáveis. As implantações de

novas tecnologias e de sistemas de informação propiciaram aos gestores da

produção importantes mecanismos para a melhoria da qualidade e da

produtividade.

Para Gaither (2001, p.16), o “coração” de um sistema de produção é seu

subsistema de transformação, onde trabalhadores, matérias-primas e máquinas

são utilizadas para transformar insumos em produtos e serviços. O processo de

transformação está no âmago da administração da produção e operações e

aparece, de alguma forma, em todas as organizações.

As mudanças ocorridas nas últimas décadas, como a crise econômica dos

anos 1970 e o novo modelo de gestão dos anos 1980, regidos pelas técnicas

orientais japonesas, sepultaram os sonhos de muitos empresários e quase

quebraram gigantes da economia mundial. O agravo dos negócios no cenário

nacional e internacional obrigou as empresas a se reestruturarem buscando a

obtenção de mais qualidade e mais produtividade com drástica redução nos

custos de produção.

Os novos tempos afetaram substancialmente a administração das

organizações. A busca incessante de meios de sobrevivência melhorou o

desempenho e promoveu o crescimento em um mercado cada vez mais

competitivo. As organizações tradicionais, burocráticas, pesadas e ineficientes

faliram ou se adaptaram às exigências do mercado, cedendo lugar às novas

formas de administrar. Os avanços tecnológicos otimizaram os processos

produtivos com sistemas informatizados, automatizados e robotizados. Assiste-se

a profundas alterações, de uma reengenharia destrutivo-criadora a um modelo

tecnológico flexível, eficiente e produtivo, uma nova sociedade, a sociedade do

conhecimento.

Drucker apud Beatty (1998, p.190) relata que,

a sociedade do conhecimento será inevitavelmente muito mais competitiva que qualquer sociedade que já conhecemos –



17

simplesmente porque com os conhecimentos universalmente acessíveis não haverá desculpas para o mau desempenho (...). É uma sociedade em que muito mais pessoas do que antes podem ser bem sucedidas. Mas ela também é, por definição, uma sociedade em que muitos mais podem fracassar.

Reis (2004, p. 3) afirma que

o conhecimento sempre foi o recurso mais valioso para as organizações, entretanto, as empresas só há pouco tempo tornaram-se conscientes da importância desse recurso nas suas áreas de atuação, e estão buscando diferentes estratégias para a criação, aquisição, transferência, difusão, apropriação e gestão do conhecimento.

Neste contexto, as empresas tiveram de evoluir e além de ter um bom

produto ou serviço, o planejamento passou a ser um instrumento imprescindível

de gestão. Surgiram novas tecnologias de planejamento e controle da produção

baseada em sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), que Albertão (2001)

define como sendo “o estado da arte em planejamento e controle da produção”.

Os sistemas ERP tornaram-se a mais nova tendência entre as

organizações mundiais na luta pela competitividade e na busca de uma maior

integração e agilidade nos negócios. A grande dificuldade é a complexidade do

sistema que requer grandes mudanças estruturais e obrigam muitas vezes as

empresas a redesenharem seus processos de modo a eliminar atividades que

não agregam valor e reduzir seus funcionários, contracenando com um aumento

da capacidade produtiva.

A implantação de um sistema ERP demanda longo tempo, muito estresse e

caos. Por outro lado, eles também são a oportunidade para que as empresas

melhorem a maneira com que elas operam, tirando vantagens do novo sistema

(LANGENWALTER, 2000).

Segundo Miltello (1999, p.140),

a implantação de um sistema ERP é cara e demorada, sendo

preciso submeter todos os processos a uma verificação geral. Na prática, a corporação necessita repensar toda sua estrutura, o que leva a buscar ajuda de profissionais especializados, elevando o investimento.



18

O custo de aquisição e implantação de um sistema ERP é extremamente

alto e cheio de incertezas, desde a seleção das técnicas apropriadas, duração do

ciclo de desenvolvimento, treinamento operacional e resultados esperados.

Segundo Padilha (2002, p. 6-7)

pesquisa feita em 63 empresas para verificação do Total Cost of

Ownership (Custo total de aquisição) de um sistema ERP, incluindo pequenas, médias e grandes indústrias, o valor médio encontrado para o TCO foi de 15 milhões de dólares (sendo o valor mais alto 300 milhões de dólares e o mais baixo 400.000 dólares). Os números do TCO incluem a instalação do software, manutenção, atualização e otimização no período de dois anos.

Padilha afirma ainda que

a implantação de sistemas ERP é normalmente complexa, e sua duração pode ser de três ou quatro anos. Por este motivo, na maioria das implantações, o sistema é dividido em módulos, e apenas alguns módulos são implementados.

Desta maneira, muitas empresas optam por desenvolver seus próprios

sistemas, mais simples, mais baratos e com a mesma finalidade. Modulares ou

integrados, os sistemas caseiros apresentam-se como uma importante solução

nos processos de gestão industrial. A grande dificuldade encontrada nos sistemas

caseiros é o longo tempo de desenvolvimento e os problemas existentes na

implantação da nova tecnologia, que têm desanimado muito os empresários. Em

função destes problemas, muitas empresas ficam à margem dos recursos

tecnológicas e conduzem seus processos controlados por planilhas específicas.

Sacomano (2001, p.7), discorrendo sobre os softwares de ERP, afirma que,

enquanto em um primeiro momento os empresários acreditavam ser os sistemas ferramentas milagrosas e capazes de gerar lucro rápido em um segundo momento verificou deficiências na implantação e na operacionalização [...] A complexidade dos negócios e estratégias de produção parecem não caber nos limites de um software por mais completo que possa parecer.

O receio dos empresários não é somente nos prazos de implantação, mas

também em outras implicações que possam ocorrer com as mudanças, entre elas



19

a adaptação ao novo sistema e o impacto que ele possa causar no desempenho

dos seus funcionários.

Além dos custos e prazos de desenvolvimento de um sistema, acredita-se

que são muitas as dificuldades encontradas em um processo de transferência de

tecnologia envolvendo a necessidade de apoio financeiro e comprometimento da

alta administração. É necessário também contratar especialistas competentes em

tecnologia de informação, ter funcionários qualificados para o suporte técnico,

treinamento e minimizar o impacto que a tecnologia vai causar na estrutura

funcional da empresa.

Neste trabalho o presente estudo tenciona responder ao seguinte problema

de pesquisa.

Quais são os fatores relevantes no processo de transferência de

tecnologia ao implementar uma nova técnica de gestão industrial? 1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo Geral Identificar os fatores relevantes no processo de transferência de tecnologia ao implementar uma nova técnica de gestão industrial. 1.2.2 Objetivos específicos 1 - Levantar o estado da arte do Planejamento e Controle da Produção;

2 - Pesquisar o processo de concepção, desenvolvimento e implementação de

uma nova técnica de gestão industrial, o software SPX de Planejamento e

Controle da Produção na indústria Metalgráfica Iguaçu S.A.;

3 – Analisar os resultados da pesquisa, trazendo contribuições para auxiliar as

tomadas de decisões nos processos de transferência de tecnologia.



20

1.3 Justificativa e relevância

Com a globalização da economia, o conhecimento e a rapidez no processo

da inovação tecnológica tornaram-se elementos fundamentais para a

competitividade das empresas. Nunca os gestores da produção necessitaram

tanto da tecnologia e do conhecimento como agora. Hoje acredita-se que é

preciso mais do que adquirir, desenvolver e transmitir estes conhecimentos é

preciso estar atento aos vários aspectos relacionados com o processo produtivo,

entre eles a informação.

Muitas questões permanecem controversas, quer pela complexidade das

mudanças, quer pela forma dos resultados obtidos, seja pelo sucesso ou

fracasso.

O conhecimento dos fatores relevantes no processo de transferência de

tecnologia para implementação de uma nova técnica de gestão industrial pode

representar um caminho bastante significativo aos dirigentes empresariais na

aquisição, ou desenvolvimento destas tecnologias.

Muitos projetos de desenvolvimento e implementação de novas tecnologias

podem ser incapazes de atingir os resultados esperados pelo desconhecimento

ou pela falta de informação dos fatores que ocorrem no ambiente onde ele está

sendo inserido.

Esta dissertação busca contribuir para esclarecer estes fatores através dos

objetivos geral e específicos. 1.4 Hipótese Existem fatores relevantes positivos e negativos no processo de transferência de

tecnologia ao implementar uma nova técnica de gestão industrial.

1.5 Estrutura do trabalho

O trabalho está estruturado em 6 capítulos, com a finalidade de contemplar

os seus objetivos. Os capítulos estão assim discriminados:



21

No capítulo 1, são apresentados o problema de pesquisa que foi

investigado, o objetivo geral e os objetivos específicos, a justificativa e relevância,

a hipótese e a estrutura do trabalho.

O capítulo 2 trata da fundamentação teórica em torno do tema escolhido e

da abordagem sobre a importância do planejamento para os processos

produtivos. Mostram-se alguns dos acontecimentos mais significativos da história

do planejamento. Faz-se uma abordagem sobre o Planejamento da Produção

enfocando a questão estratégica e os planos da produção. O P.C.P. -

Planejamento e Controle da Produção e as principais técnicas de auxílio ao

P.C.P. Apresentam-se os elementos que subsidiam o trabalho no contexto da

Transferência de Tecnologia.

O capítulo 3 contempla os procedimentos metodológicos utilizados para a

consecução da pesquisa. Neste capítulo é descrita a metodologia da pesquisa

para verificação dos fatores relevantes no processo de transferência de

tecnologia.

No capítulo 4 é realizada uma apresentação da empresa pesquisada: a Indústria Metalgráfica Iguaçu S.A. Foi demonstrada também a nova técnica de

gestão industrial o software SPX de Planejamento e Controle da Produção, os

dados do sistema, o fluxograma, informações sobre a implementação e a

aplicação da metodologia no contexto estudado. O capítulo 5 apresenta os dados e resultado da pesquisa, sua análise e

discussão dos fatores relevantes existentes no processo de transferência de

tecnologia com a implantação do software SPX de Planejamento e Controle da

Produção. No capítulo 6 encontram-se as conclusões obtidas na pesquisa e as

sugestões para futuros trabalhos.

Capítulo 2 Fundamentação teórica


22

Capítulo 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Nos últimos anos, uma acirrada competição internacional passou a afetar

indistintamente empresas de todo o mundo e este novo cenário modificou

profundamente os sistemas de gestão na luta pela sobrevivência.

Neste novo cenário globalizado que veio para ficar, os consumidores

tornaram-se mais exigentes impondo as regras do jogo – preços baixos e alta

qualidade. As empresas pressionadas pela competição e com imprevisibilidade de

futuro, tiveram de reestruturar-se, modernizar e investir em tecnologia de novos

processos e sistemas de gerenciar a produção.

Impactados pelo novo cenário e sendo pegos desprevenidos ou

despreparados, os empresários buscaram alternativas à altura de suas

possibilidades e competências do momento. Os que dispunham de mais recursos

investiram em tecnologia, máquinas e sistemas de última geração, e os que

despendiam de menos recursos buscaram alternativas caseiras. Acredita-se que

muitas empresas devem ter tido conseqüências ao implantarem ou

desenvolverem suas tecnologias. Neste contexto, a informação tornou-se uma

das armas mais poderosas entre as empresas e muitas por desconhecerem os

fatores relevantes que impactam ao implantar uma nova tecnologia, acabam

pagando um alto preço pela falta deste conhecimento.

Em busca da informação e do conhecimento a “pesquisa bibliográfica é o

ponto de partida de toda pesquisa, levantamento de informações feito a partir de

material coletado em livros, revistas, artigos, jornais, sites de internet e em outras

fontes escritas, devidamente publicadas” (MARTINS, 2004, p.86)

Portanto a pesquisa bibliográfica é um importante instrumento para se

obter informações sobre uma situação atual do tema pesquisado 2.1 Importância do Planejamento

O sucesso de uma organização depende da eficiência com a qual ela

produz seus bens e serviços. A Administração da Produção mudou muito nos

últimos tempos, e é notório que este novo paradigma revalorizou o papel da

manufatura frente aos objetivos estratégicos das empresas.



23

As empresas dos novos tempos estão buscando permanentemente o

aperfeiçoamento dos sistemas de administrar a produção. O desenvolvimento de

técnicas de Planejamento e Controle da Produção através de sistemas

computacionais de apoio às tomadas de decisões, facilitou muito à gestão dos

processos. As novas técnicas, que foram desenvolvidas a partir dos sistemas

MRP, MRP II e ERP, tornaram-se fundamentais para a otimização da produção. O

plano de produção envolvendo os fatores atividades e tempo passou a ter maior

respaldo nas previsões de demanda dos produtos elaborados.

O P.C.P. – Planejamento e Controle da Produção – constitui a base em

que se apóia o processo de produção e consiste num conjunto de funções inter-

relacionadas que objetivam atingir as metas de produção.

No início de século XX, o planejamento já assumia um papel importante

nos empreendimentos e agora, no século XXI, se tornou uma peça imprescindível

no mundo dos negócios. A gestão torna-se a cada dia mais complexo, a margem

de erro entre o sucesso e o fracasso, entre o lucro e o prejuízo fica cada dia

menor. Tomar decisões certas e seguras num turbilhão de informações requer

muita cautela e inteligência, porque o custo dos erros é grande e pode resultar em

desastre. Isto é um aprendizado do dia a dia facilmente confirmável nos

acontecimentos que ocorrem permanentemente com empresas em todo o mundo.

É perfeitamente claro que o planejamento é uma atividade vital na gestão dos

negócios e por isto é um instrumento da maior importância em Administração. Para Boiteux (1979, p. 03), “Não se admite mais nenhum empreendimento

que não seja cuidadosamente planejado. Uma obra executada sem um

planejamento, sem uma programação e sem um controle é um empreendimento

suicida, fadado a sucumbir”.

O planejamento é importante em todas as fases de um processo produtivo.

É importante quando se busca reduzir o tempo de execução de uma tarefa,

quando existe grande diversificação de atividades, para reduzir a margem de erro

ou quando os lucros são cada vez menores. A existência ou ausência de

planejamento influência sobre o fracasso ou sucesso de um empreendimento.

Portanto sem planejamento a possibilidade de coisas erradas acontecerem é

muito grande.



24

2.2 Histórico do Planejamento

É importante conhecer alguns aspectos relativos à história do

planejamento, pois através da história é possível avaliar a evolução no transcorrer

dos tempos. Em 334 a.C., Alexandre o Grande, para assegurar-se de que seus

planos de conquistas iriam dar certo, procurou o mais famoso visionário do

mundo, o Oráculo, que vivia em Delphos, cidade grega considerada na época o

centro de Universo. Quando o Oráculo lhe disse “Alexandre, tu és invencível”, ele

tomou a frase como verdade e partiu para realizar suas conquistas. Com base na

profecia, Alexandre planejou as estratégias de guerra e comandou os gregos na

conquista do Império Persa, tornando-se o mais famoso general da antiguidade.

Assegurar-se do êxito é muito importante, Alexandre recorreu ao

quiromante da época. Nos dias de hoje em nas empresas ou em nossa própria

vida, estes artifícios não funcionam, precisamos de mecanismos que minimizem

os resultados negativos de nossas ações. Técnicas de planejamento e controle

são instrumentos essenciais e imprescindíveis para assegurar o êxito de nossas

realizações pessoais e empreendedoras.

A origem das técnicas de planejamento e controle está ligada ao grande

pensador francês Renè de Descartes, criador do Racionalismo, considerado o pai

da Filosofia Moderna, pertencente ao grupo de homens geniais que promoveram

as prodigiosas descobertas e as grandes invenções da era moderna. Em 1.637

René de Descartes, no seu livro “Discurso sobre o Método”, escreveu preceitos

básicos que revolucionaram os métodos de raciocínio da época e permitiram ao

homem na sua permanente inquietação buscar a verdade científica para evitar

conclusões erradas.

Um dos preceitos mais importantes de Descartes foi a “Regra da Análise”

que diz: “Sempre que tivermos uma dificuldade, devemos dividir esta dificuldade

em tantas partes quanto possível e necessário para resolvê-las”.

Em planejamento é exatamente isto, traça-se um plano (para enfrentar as

dificuldades) e formula ações (partes) que serão implementadas na solução dos

problemas, visando a atingir os objetivos.

No período da primeira grande guerra mundial um norte-americano

chamado Henry Laurence Gantt, engenheiro industrial, pioneiro da Administração



25

Científica, colaborando com o exército e marinha dos U.S.A., desenvolve métodos

para controlar os serviços de guerra. Mais tarde esses métodos seriam utilizados

para seqüênciar as atividades de produção. Gantt tornou-se famoso como criador

do processo de planejamento, programação e controle por gráficos de barras. A

técnica de Gantt continua sendo, depois de muitos anos de emprego, uma notável

descoberta. Nesta técnica o planejamento é feito em um diagrama onde as

atividades situam-se no eixo horizontal e os tempos no eixo vertical e por uma

simbologia de barras as operações são programadas. Esta técnica é muito

eficiente para ajudar quem decide a tomar decisões.

Segundo Hirschfeld (1982 p. 19),

um dos principais fatores do progresso das nações no século

passado, foi a transformação da arte de administrar numa ciência de extremos requintes. No princípio do século XX, as decisões empresariais eram tomadas a partir da intuição, da coragem pessoal e, quando muito, de uma meia dúzia de regras empíricas de avaliação das alternativas. Já no final do século, as decisões tendem a fluir de uma série objetiva de cálculos, friamente elaborados por equipes técnicas, dimensionando os mercados, confrontando as alternativas tecnologicamente viáveis, medindo custos e aferindo os índices de rentabilidade.

Entre 1957 e 1958 são desenvolvidas nos Estados Unidos duas técnicas

de grande importância para os sistemas de planejamento e controle.

Relata Boiteux (1979, p. 4-5) que, em 1957, o UNIVAC APPLICATIONS

RESEARCH CENTER, dirigido por John W. Mauchly, a REMINGTON RAND

(Divisão UNIVAC) sob a direção de James E. Kelley Jr. E a DUPONT de Nemoirs,

representada por Morgan Walker, associaram-se para desenvolver projetos de

produtos químicos e como os tempos de execução necessitavam ser bastante

precisos, a ênfase foi às avaliações determinísticas e ao fator custo. Dessa

associação foi criada a técnica CPM – Critical Path Method (Método do Caminho

Crítico).

Quando o governo norte-americano, em 1958, estava construindo foguetes

para a série de submarinos atômicos Polaris “Projeto Polaris”, que envolveu

10.000 pessoas entre executores, subempreiteiros, fornecedores e mais de

70.000 itens a serem fabricados, foram desenvolvidos uma técnica chamada de

PERT – Program Evaluation and Review Technique (Variação de Programa e



26

Revisão Técnica). “O prazo previsto para fabricação dos foguetes do Projeto

Polaris era de 5 anos e com o emprego da técnica PERT, este prazo foi reduzido

para 3 anos” (HIRSCHFELD, 1982 p. 26).

A Técnica PERT se preocupou mais com o atributo tempo e com as

avaliações probabilísticas. Os autores do PERT foram: Equipes da Marinha dos

Estados Unidos, da fábrica de aviões Lockheed e da empresa de consultores

Booz, Allen & Hamilton.

“As técnicas PERT e CPM apresentavam nítidas diferenças em suas

formas originais, mas, em pouco tempo acabaram se fundindo em um único

sistema chamado de PERT/CPM” (PRADO, 1984 p. 7).

Uma nova técnica de planejamento e controle surge em 1964, a técnica de

Roy. Segundo Prado (1984 p.8), esta técnica “representa uma evolução nas

técnicas PERT/CPM, e a sua simplicidade de uso tem-lhe acarretado uma forte

divulgação”.

A simplicidade a que se refere Prado na técnica de Roy está na eliminação

das linhas-setas que no PERT/CPM representam as atividades planejadas e suas

dependências, passando para um novo sistema de representação através de

“blocos” onde as atividades planejadas são alocadas.

Afirma Boiteux (1979, p. 5), que

depois do aparecimento das Técnicas PERT/CPM, grande

número de pesquisas foram realizadas no sentido de melhorar e adaptar esta técnica a vários tipos de atividades específicas e a vários usos especializados. Como conseqüência, surgiu uma infinidade de sistemas novos, todos baseados na teoria do caminho crítico. Hoje são centenas de variações com nomes diferentes e patenteados.

Nas décadas de 1970, 1980 e 1990 surge respectivamente o MRP I

(Material Requeriments Planning - Planejamento das Necessidades de Materiais),

o MRP II (Manufacturing Resources Planning - Planejamento dos Recursos da

Manufatura) e o ERP (Enterprise Resources Planning - Planejamento dos

Recursos da Empresa).

Os sistemas MRP I, MRP II e o ERP promoveram uma grande revolução

nas técnicas de planejar e controlar a produção e com estes sistemas as

organizações passou a enfrentar mudanças cada vez mais drásticas e rápidas.



27

Os primeiros MRPs foram desenvolvidos para controlar e fornecer suporte

computadorizando, auxiliando as empresas a prever a quantidade e o momento

das necessidades de materiais para a manufatura.

O MRP I evoluiu com a criação do sistema MRP II, passando a operar no

longo prazo e integrar novos elementos para a produção, entre eles a mão-de-

obra, engenharia, marketing e finanças.

A partir da década de 1990 e com a competição em escalas globais,

corporações de diferentes países trouxeram conseqüências instantâneas para as

indústrias nacionais e estas tiveram de lidar com um volume maior de

informações, proveniente tanto do ambiente interno, quanto externo. As empresas

passaram a ter necessidades de um amplo sistema de soluções e informações

que possibilitasse respostas contínuas, consistentes e sob uma única base de

dados. Surgiram então os ERPs – sistemas integrados de gestão empresarial,

técnicas mais aprimoradas que facilitaram e integraram todas as informações da

empresa. Estes softwares operando em uma plataforma comum proporcionaram

excelente dinâmica operacional com a otimização e facilidade de acesso aos

dados.

2.3 Planejamento da Produção

No final do século XX, com as espetaculares mudanças tecnológicas,

mercadológicas e políticas ocorridas com a queda das barreiras comerciais,

tornando o mundo globalizado, os planejamentos de produção precisaram ser

mais bem elaborados. Os desenvolvimentos de novas tecnologias e de máquinas

mais modernas e automatizadas proporcionaram maior produtividade e rapidez no

processo de produção. Qualidade e redução de custos passaram a fazer parte da

complexidade da gestão, na guerra de preços e dos novos parâmetros de

sobrevivência oriundos pela internacionalização da economia.

Para o planejamento da produção, faz-se necessário formular e administrar

a atuação dos recursos humanos sobre os recursos físicos. Dependendo da

empresa e das condições do processo, o planejamento pode ser estabelecido em

níveis estratégico, tático e operacional, variando em função do tempo e do nível

de detalhamento.



28

Tubino (1997, p.33) define estes níveis como sendo “estratégias

corporativas, competitivas e funcionais”.

Para o nível estratégico ou corporativo são estabelecidos os objetivos e

metas globais da empresa para o longo prazo, cujas decisões focam o que a

empresa é hoje e o que ela pretende ser no futuro. São previstos neste nível o

direcionamento dos negócios, produtos, tecnologia, investimentos, recursos

humanos, meio ambientes e a responsabilidade social. O nível estratégico deve

ser elaborado pela alta direção da empresa para um período ideal de cinco anos,

prevendo revisões anuais.

No nível tático ou competitivo são determinadas as ações anuais de

recursos e disponibilidades da empresa, com revisões mensais.

No nível operacional ou funcional é administrado o curto prazo. É neste

nível que é operacionalizado o P.C.P. envolvendo toda a sua logística.

2.4 Planejamento Estratégico da Produção

O planejamento estratégico da produção é um instrumento de grande

importância para garantir a sobrevivência da empresa e criar condições

estratégicas para atingir os objetivos da sua missão. Reduzir os riscos e manter a

competitividade no mercado é função primordial deste instrumento de gestão. A

alta direção da empresa deve definir no longo prazo os produtos ou serviços que

serão oferecidos aos seus clientes, as melhorias permanentes, inovações e o

redirecionamento do negócio, visando a sua permanência e sobrevivência no

mercado global.

Para Tubino (1997, p.33), o planejamento estratégico busca maximizar os resultados das

operações e minimizar os riscos nas tomadas de decisões das empresas. O impacto de suas decisões é de longo prazo e afetam a natureza e as características das empresas no sentido de garantir o atendimento de sua missão. Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve entender os limites de suas forças e habilidades no relacionamento com o meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em relação à concorrência, aproveitando-se de todas as situações que lhe trouxerem ganhos.



29

O planejamento estratégico da produção é composto por planos

estratégicos da produção e serão tantos quantos forem às áreas de interesse

estratégico da empresa. “Por estratégia entende-se o padrão global de decisões e

ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la

atingir seus objetivos de longo prazo” (SLACK, 1997 p. 89). Por exemplo, na

estratégia funcional a empresa deve prever um plano de capacitação profissional

para manter e atualizar a competência de seus colaboradores. Na estratégia de

produção os planos devem focar a obtenção e o aprimoramento das máquinas,

processos, materiais e equipamentos que visem garantir a qualidade e a

satisfação dos seus clientes. Para cada elemento importante do planejamento

estratégico da produção pode-se elaborar um plano estratégico da produção

(Fig.1).

Martins e Laugeni (2005 p. 330) dizem que

o plano agregado de uma dada família de produtos é transformado em um Master Production Schedule (Planejamento-mestre de Produção - MPS) para cada um dos itens que compõe a referida família.

Portanto os planos estratégicos da produção de longo prazo são

desmembrados em MPS para médio prazo.

Na opinião de Tubino (1997 p.88), apresenta-se

como resultado do MPS um plano chamado de Master Production Plan (Plano-mestre de Produção - PMP), que formalizará as decisões tomadas quanto à necessidade de produtos acabados para cada período analisado.

O MPS trata da família dos produtos em anos ou meses, enquanto o PMP

trata dos produtos individuais em semanas ou dias. Para a elaboração do MPS

deve-se envolver a direção e gerencia da empresa, enquanto no PMP, são

envolvidas todas as áreas que têm contato direto com a produção, como por

exemplo, MKT, Custos, Finanças, Projetos, Engenharia etc. (Fig.1).



30

Fig. 1 - Planejamento e planos estratégicos e mestres da produção. (Figura desenvolvida pelo autor)

Os PMP são elaborados para programar os produtos que serão produzidos

ou os serviços que serão executados pela empresa. O PMP é organizado por

arquivos onde são registradas todas as informações detalhadas da linha de

produtos e cada produto é explodido para gerar as informações. São detalhados

todos os itens que compõe os produtos ou serviços ofertados pela empresa com

seus respectivos códigos de identificação.

Os arquivos contem também todas as informações relativas à capacidade

produtiva individual de cada máquina do processo e/ou grupos de máquinas de

acordo com cada célula de produção, setor ou departamento.

O arquivo de estoques controla a quantidade de matéria-prima existente

em estoques interagindo com a programação da produção sobre a necessidade

destes insumos para a produção e com compras. Este arquivo funciona de forma

sincronizada, visando nestes procedimentos colocar no momento certo e na

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO

Estratégias da Empresa Inovações e Investimentos

PLANOS ESTRATÉGICOS DA PRODUÇÃO

Produtos, Máquinas, Processos, Materiais

PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUÇÃO - MPS

Família de Produtos / Serviços

PLANOS MESTRE DA PRODUÇÃO - PMP

Arquivos de Programação dos

Produtos e Serviços



31

quantidade certa os materiais para o perfeito funcionamento de todo o processo

de produção.

Os arquivos do PMP alimentam também o sistema de informações sobre a

demanda prevista e real dos pedidos em carteira. Quando a empresa produz um

número bastante elevado de produtos em função da diversidade das opções

adquiridas pelo cliente, recomenda-se que o PMP seja feito pelo quantitativo de

componentes dos pedidos e não para cada tipo de produto.

Baseado nos PMP é elaborado o Planejamento e o Controle da Produção –

P.C.P.

2.5 Planejamento e Controle da Produção – P.C.P.

A competição internacional e as exigências dos consumidores por melhor

qualidade, variedade, entregas rápidas e custos menores mudaram

completamente o desempenho das empresas produtoras.

Russomano (2000, p.47) diz que “segundo pesquisas de instituições

mundiais, os Sistemas de Planejamento e Controle da Produção representam um

papel decisivo entre as ações que vêm sendo tomadas para enfrentar esses

desafios”.

Os sistemas de Planejamento e Controle da Produção são elaborados

visando estabelecer os planos, metas e estratégias empresariais, direcionando a

ação dos recursos humanos sobre os físicos e acompanhando atentamente o

processo para que tudo saia conforme o previsto e os objetivos sejam plenamente

atingidos.

Para melhor compreender as funções do PCP – Planejamento e Controle

da Produção apresenta-se as definições do Professor Aurélio Buarque de

Holanda extraídas do Novo Dicionário da Língua Portuguesa:

Planejamento é o ato ou efeito de planejar; trabalho de preparação para

qualquer empreendimento, segundo roteiro e métodos determinados; planificação;

elaboração, por etapas, com bases técnicas, de planos e programas com

objetivos definidos.

Controle é o ato ou poder de controlar; domínio; governo; fiscalização

exercida sobre atividades de pessoas, órgãos, departamentos, ou sobre produtos,



32

etc., para tais atividades, ou produtos, não se desviarem das normas

preestabelecidas.

Produção é o ato ou efeito de produzir, criar, gerar, elaborar, realizar,

aquilo que é produzido ou fabricado pelo homem, e, especialmente, por seu

trabalho associado ao capital e à técnica.

De acordo com Martins e Laugeni (2005, p. 213),

o P.C.P. é um sistema de transformação de informações, pois

recebe informações sobre estoques existentes, vendas previstas, linha de produtos, modo de produzir, capacidade produtiva. O PCP tem como incumbência transformar estas informações em ordens de fabricação.

Os Sistemas de Planejamento e Controle da Produção são alimentados

pelo PMP e têm o objetivo de programar a produção, estabelecendo as

atividades, metas e prazos do processo produtivo visando atingir a mais alta

eficiência possível das operações com os recursos de mão-de-obra, máquinas e

materiais.

Segundo Machline (1981, p. 251),

o Planejamento e Controle da Produção determinam o que vai ser

produzido, quanto vai ser produzido, como vai ser produzido, onde vai ser produzido, quem vai produzir e quando vai ser produzido e é composto de dois Subsistemas: O Subsistema de Planejamento e o Subsistema de Controle.

O Subsistema de Planejamento tem a função a planificar e coordenar a

utilização dos meios disponíveis, minimizando ou reduzindo totalmente os tempos

mortos, as interrupções e mínimo estoque em processo. No Planejamento são

feitos os planos, ou seja: O que deverá acontecer. São previstas seis ações (o

que, quanto, quando, como, onde e quem vai produzir), conforme definiu Machline

(1981).

Russomano (2000, p. 49) diz que,

o P.C. P. envolve geralmente a organização e o planejamento

dos processos de fabricação. Especificamente, se constitui no planejamento do seqüenciamento de operações, da programação da movimentação e da coordenação da inspeção, e no controle



33

de materiais, métodos, ferramental e tempos operacionais. O objetivo final é a organização do suprimento e movimentação dos recursos humanos, utilização de máquinas e atividades relacionadas de modo a atingir os resultados de produção desejados, em termos de quantidade, qualidade, prazos e lugar.

O Subsistema de Controle, intimamente ligado ao Planejamento, deverá

fazer o acompanhamento, avaliando os resultados e corrigindo os desvios através

da comparação entre o programado com o executado, dando ao planejamento

segurança operacional e registrando os elementos necessários para a

composição do custo de produção.

Na visão de Martins e Laugeni (2005, p. 213),

o sistema P.C.P. deve informar corretamente a situação corrente

dos recursos – o que envolve pessoas, equipamentos, instalações, materiais – e das ordens – de compra e de produção -, além de ser capaz de reagir de forma eficaz. A informação deve estar disponível e atualizada para que se possa oferecer aos clientes uma ampla variedade de serviços, melhorar o planejamento, a programação e o controle em um ambiente de negócios internacionalizado; e que a habilidade da empresa naqueles aspectos poderá ser o diferencial para que a empresa seja de classe mundial, acrescentando que a informação deve estar disponível também no chão-de-fábrica. Portanto, o P.C.P. é um sistema de informações relacionado com a estratégia da manufatura e apóia a tomada de decisões táticas e operacionais, referente às questões: o que produzir e comprar; quanto produzir e comprar; quando produzir e comprar e com que recursos produzir. A programação da produção deve assegurar uma alta taxa de utilização das instalações e a seqüência da programação dos produtos deve minimizar os tempos de setup.

Portanto, o fluxo de informação do P.C.P. envolve toda a logística do

processo de produção. Inicia com o Plano Mestre de Produção e conclui com

entrega aos clientes dos produtos produzidos ou serviços executados aos clientes

(Fig. 2).



34

Fig. 2 - Fluxo de Informação do P.C.P.

Fonte: Adaptada de Tubino (1997, p.185)

P.C.P. Programação da produção . Administração de estoques . Seqüênciamento . Emissão e liberação O.P./O.C./O.M.

O.C. Ordens de compras

Fabricação e montagem

Fornecedores

Linha de produtos e Explosão de produtos

Previsão de Vendas

Pedidos em carteira

Departamento de

Compras

Estoques

O.P. Ordens de produção

Clientes

Pedido de compras

O.M. Ordens de montagem

Capacidade Produtiva

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE PRODUÇÃO

Planos Estratégicos de Produção

Planejamento-mestre de produção MPS

Plano-mestre de

Produção PMP

Acompanhamento e controle da produção Avaliação de desempenho Correção de desvios



35

Na figura 2 demonstra-se o Fluxo de Informação do P.C.P, que consiste em

um conjunto de funções inter-relacionadas dos Subsistemas de Planejamento e

Controle.

“O fluxo de informação do Planejamento e Controle de Produção inicia com

as informações originadas do Plano Mestre de Produção - P.M.P”. (TUBINO,

1997 p. 185).

O Sistema é alimentado pelo arquivo de vendas (Previsão de vendas e/ou

pedidos em carteira), capacidade produtiva, da linha de produtos e explosão dos

produtos.

De acordo com Russomano (2000, p. 51) “o P.C.P. para funcionar

precisa conhecer as necessidades de vendas. Sua tarefa será tentar fazer com

que todos os departamentos se movimentem para cumprir solicitação de vendas.”

A Programação da Produção registra o “o que” e o “quanto”, será produzido

ou executado. Esta fase abre as ordens de produção (O.P.), ordens de

montagens (OM) e as ordens de compras (OC) e determina tipos e quantidades

com informações oriundas do P.M.P.

O Seqüenciamento ou Roteiro da produção, que irá determinar o “como” e

o “onde” será feito o produto, ou seja: A seqüência de operações, os postos de

trabalho (PT) / células ou seções e a previsão dos tempos unitários de cada

operação. Nesta fase é elaborada a Ficha de Roteiro da Produção. Esta ficha

contém todas as informações referentes à Programação e ao processo produtivo.

As informações do tempo (aprazamento) determinam o “quando”, projetando as

datas de execução e os tempos globais de duração das diversas atividades nos

diferentes postos de trabalho. O gráfico de Gantt é um instrumento bastante útil

nesta fase para projetar as informações da programação da produção e para

controlar a execução.

As O.C.s devem interagir num fluxo operacional envolvendo o

Departamento de Compras, pedidos de compras, fornecedores, estoques e

manufatura visando um eficiente lead time no processo.

Corrêa e Gianesi (1999, p. 107) definem “lead time como o tempo que

decorre entre a liberação de uma ordem (de compra ou produção) e o momento a

partir do qual o material referente à ordem está pronto e disponível para uso”.



36

No mesmo instante que as O.Ps ou OMs são liberadas para execução são

acionados os mecanismos que irão fazer o acompanhamento e o controle da

produção, a avaliação do desempenho e a correção de desvios.

De acordo com Zaccarelli (1979, p.261),

após a emissão e distribuição das ordens de fabricação é acionado o controle da produção que exerce uma série de funções relacionadas com a execução da programação, utilizando mecanismos que informam sobre as quantidades produzidas, data de início e término das operações, entre outras.

Ao confrontar o resultado da execução com o planejado e caso ocorra

algum incidente o sistema de correção de desvios deve apresentar os elementos

para a tomada de decisão, que podem ser desde: a) manutenção dos planos

(após pequenos ajustes) ou b) replanificação total (um novo traçado de planos).

Segundo Tubino (1997, p. 1),

o P.C.P. através da programação da produção, antes de liberar as ordens, verifica a disponibilidade de recursos e, uma vez identificada a existência dos mesmos, libera as ordens para os setores produtivos. A partir deste ponto, o programa emitido é acompanhado e controlado pelo P.C.P. através das seguintes funções: - Coleta e registro de dados sobre o estágio das atividades programadas; - Comparação entre o programado e o executado; - Identificação dos desvios; - Busca de ações corretivas; - Emissão de novas diretrizes com base nas ações corretivas; - Fornecimento de informações produtivas aos demais setores da empresa (Finanças, Engenharia, Marketing, Recursos Humanos etc.); - Preparação de relatórios de análise de desempenho do sistema produtivo.

Para a comparação entre o programado e o executado, Russomano (2000)

confirma a importância dos gráficos de Gantt, citados anteriormente como

instrumentos de controle, embora eles estejam longe de constituir um instrumento

perfeito para os propósitos de controle em função da necessidade freqüente de

atualização.

Russomano (2000, p.306) diz que:



37

O Gráfico de Gantt tem a seu crédito várias vantagens: Revelam com antecedência dificuldades que o programa irá encontrar no seu cumprimento. Os responsáveis pelo controle, com uma simples olhada no gráfico, podem ter uma idéia geral da situação. Outrossim, revelam os desvios imediatamente, desde que os relatórios de produção sejam recebidos e registrados em seguida, à medida que chegam.

Na Fig. 3, demonstra-se como funciona o mecanismo de controle, quando

é identificado um desvio do planejamento. Se não ocorrer nenhum desvio, atinge-

se o objetivo e confirma a eficiência total do planejamento. O feed back ou

retroação é a permanente comparação entre o realizado e o executado.

Fig. 3 - Ação do mecanismo de controle

(Figura desenvolvida pelo autor)

Concluído o processo de produção, os produtos vão para o estoque de

produtos acabados, aguardando ordem de embarque ou são entregues

diretamente aos clientes.

O controle pode ser considerado uma vigilância administrativa e tem um

papel de elevada importância ao registrar as informações do processo de

produção e são essas informações que darão segurança aos empresários para

honrar os compromissos assumidos com os clientes, entregando os produtos com

qualidade, nas quantidades e nos prazos prefixados.

Leme (1973, p.253) afirma que “o controle na produção corresponde à

seguinte sucessão de fases: a) considerar o que foi planejado; b) considerar o



38

que foi realizado; c) confrontar o planejado com o realizado e d) tomar

providências quando o planejado e o realizado não coincidirem”.

Podem existir inúmeros tipos de Controles na Produção e estes dependem

da natureza do trabalho que será realizado. Se não houver registros das

atividades realizadas, torna-se impossível à determinação das possíveis causas

de desvios do planejamento.

Os registros podem servir como padrão de desempenho do processo de

produção, obtendo-se dados de comportamento dos diversos fatores e em

diversas épocas, e com isto pode-se confirmar se o processo está a contento,

melhorou ou piorou no que concerne à execução.

Para Zacarelli (1979 p. 261) “o controle tem a função de guiar e regular as

atividades da empresa por meio de decisões e ações, com o propósito de atingir

determinados objetivos”.

Os tipos de controles variam de empresa para empresa. Cada empresa

tem a sua própria necessidade. Existem pequenas e médias empresas que para

manterem seus custos baixos não utilizam sistemas de controle, sendo

controladas pelo próprio dono que, à sua maneira e mediante um planejamento

informal impedirá desperdícios e desvios de materiais. Esta forma de controlar e

administrar tem sido um dos grandes obstáculos para o seu desenvolvimento.

Gates (1999, p. 22) diz que:

hoje, independentemente do que tenha a seu favor – funcionários inteligentes, produtos excelentes, boa vontade dos clientes, dinheiro no banco -, você precisa de um fluxo rápido de informações proveitosas para dinamizar processos, elevar a qualidade e melhorar a execução dos negócios.

Os controles podem ser aperfeiçoados gradativamente com a aplicação de

novos sistemas oriundos do desenvolvimento tecnológico, proporcionando

capacidade de registrar com eficácia e rapidez informações às pessoas que delas

necessitam e permitindo tomar decisões rápidas e interagir com os clientes.



39

2.6 Técnicas de Planejamento e Controle da Produção

O sucesso de uma organização depende da eficiência com a qual produz

seus bens e serviços, sendo o custo do produto determinado em grande parte

pela forma de gestão do seu sistema produtivo.

Existem inúmeras técnicas de auxílio à gestão do P. C. P., que têm por

objetivo dar apoio à tomada de decisões táticas e operacionais, visando

proporcionar maior competitividade aos empresários. Entre essas técnicas que

foram desenvolvidas, destacam-se os sistemas de softwares que ganharam

conceito internacional pela alta eficiência do seu desempenho e outras caseiras

que foram desenvolvidas pelas próprias empresas para solucionar necessidades

específicas de seus processos. Os sistemas que se tornaram mais conhecidos

foram os sistemas MRP I, MRP II e o ERP, este último representa uma evolução

nos sistemas MRP.

Segundo Albertão (2001, p.24),

com o constante avanço da Tecnologia da Informação (TI) e sua

disponibilidade, as empresas passaram a depender cada vez mais da informação e desfrutar dos sistemas computacionais cada vez mais sofisticados para suportar suas atividades. Além disso, nos tempos atuais, mais do que nunca, informação significa poder e seu uso apropriado pode ser uma arma que estabelece o diferencial competitivo e a projeção de um cenário com vistas a um melhor atendimento a clientes, com a otimização de toda a cadeia de valores e de produção.

Independente da lógica que for utilizada, o sistema de administrar o

processo produtivo, deve proporcionar aos gestores suporte para atingirem os

objetivos estratégicos da empresa e auxiliar na tomada de decisão.

Na visão de Corrêa e Gianesi (1999, p. 18), os sistemas de administrar a

produção para cumprirem seu papel devem apoiar o tomador de decisões

logísticas a:

1. Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organização;

2. Planejar os materiais comprados;

3. Planejar os níveis adequados de estoques de matérias-primas, semi-

acabados e produtos finais, nos pontos certos;



40

4. Programar atividades de produção para garantir que os recursos produtivos

envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas coisas certas

e prioritárias;

5. Ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situação

corrente dos recursos (pessoas, equipamentos, instalações, materiais) e

das ordens (de compra e produção);

6. Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis aos clientes e depois

fazer cumpri-los;

7. Ser capaz de reagir eficazmente.

Planejar as necessidades futuras do processo de produção deve ser uma

característica fundamental das técnicas de auxílio e apoio aos gestores, visando

eliminar a inércia no momento da tomada de decisão e os efeitos que esta inércia

possa causar no desempenho das atividades manufatureiras.

2.6.1 Planejamento das Necessidades de Materiais - Sistema MRP I

O MRP I é um sistema computadorizado que auxilia as empresas a calcular

a quantidade e o momento em que os materiais serão necessários para satisfazer

os requisitos do PMP. É um sistema de inventário que consiste em minimizar o

investimento em inventário. A grande vantagem da implantação de um sistema

MRP é permitir ver rapidamente a necessidade de materiais e tomar medidas

para evitar excessos de estoques e mantê-los em níveis mínimos.

De acordo com Slack (1997, p. 443),

o MRP I é um sistema permite que as empresas calculem

quantos materiais de determinado tipo são necessários e em que momento. Para fazer isso, ele utiliza os pedidos em carteira, assim como uma previsão para os pedidos que a empresa acha que irá receber. O MRP I verifica, então, todos os ingredientes ou componentes que serão necessários para completar esses pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo.

O ciclo de planejamento em sistemas MRP compreende todo o processo de

produção, envolvendo os planos e os recursos disponíveis dentro deste contexto.

Os sistemas MRP objetivam dar maior eficiência à programação, reduzir os



41

custos de estoques e proporcionar rapidez nas mudanças dos processos de

produção em função das demandas do mercado.

Corrêa e Gianesi (1999, p. 77) dizem que

o conceito de necessidade de materiais é simples e conhecido há

muito tempo. Baseia-se na idéia de que, se são conhecidos todos os componentes de determinado produto e os tempos de obtenção de cada um deles, podemos, com base na visão de futuro das necessidades de disponibilidade do produto em questão, calcular os momentos e as quantidades que devem ser obtidas, de cada um dos componentes para que não haja falta nem sobra de nenhum deles, no suprimento das necessidades dadas pela produção do referido produto.

Uma outra técnica chamada de CRP (Capacity Requirements Planning –

Planejamento de Requisitos de Capacidade) completa os sistemas MRP e tem

como função determinar a necessidade de mão-de-obra e a capacidade dos

equipamentos que serão utilizados para atender os objetivos do PMP.

Segundo Corrêa e Gianesi (1999, p. 295) o CRP tem os seguintes

objetivos principais: antecipar necessidades de capacidade de recursos que

requeiram prazo de algumas poucas semanas para sua mobilização/obtenção e gerar um plano detalhado de produção e compras que seja viável, por meio de ajustes efetuados no plano original sugerido pelo MRP, para que este possa ser liberado para execução pela fábrica.

O ingresso das informações de entradas para o Sistema MRP, provém do

PMP (Plano Mestre de Produção). O sistema MRP trabalha todas as informações,

processa e emite as ordens de produção e os relatórios gerenciais e atualização

de estoques.

O sistema MRP baseia-se na explosão dos produtos e simula diferentes

cenários de demanda para análise e tomada de decisão do gestor.

O sistema tem uma dinâmica que recebe do PMP a lista de materiais e

informa quantos itens são necessários para fabricar, executar ou montar os

produtos ou serviços. A lista de materiais é resultante de um arquivo contendo a

explosão do produto. (O produto é segmentado em todos os detalhes, peça por

peça e discriminado com suas especificações).



42

Para Slack (1997, p. 460) e Moreira (1998, p. 372), o MRP separa o produto

por níveis. Por exemplo:

1. - O produto acabado é considerado nível zero;

2. - itens (componentes) que formam o produto final são considerados como

nível 1;

3. - os que formam as submontagens ficam no nível 2;

4. - e assim por diante.

Numa estrutura de produtos pode haver muitos níveis e muitos itens na

estrutura do produto final.

Ao determinar as necessidades de materiais para atender à demanda, o

MRP fornece todas as informações relativas à disponibilidade de estoques de

cada produto final, componentes e submontagens, e calcula a necessidade real.

Segundo Slack (1997, p. 458), na gestão de estoques, o MRP

disponibiliza arquivos que:

a) Registram os itens identificados por uma codificação-padrão para evitar a

possibilidade de confusão no manuseio das informações;

b) Registram todos os dados dos itens, descrição, unidade de medida e

custo-padrão;

c) Registram todas as entradas, saídas e saldo dos estoques e controlam

toda a movimentação em tempo real, permitindo desta forma as

informações sempre atualizadas dos estoques;

d) Registram os itens armazenados com pontos de localização e adequação

ao sistema fifo (primeiro que entra, primeiro que sai).

O MRP de posse de todas as informações oriundas do PMP (Lista de

Materiais, Registro de Estoques, etc.) processa o cálculo da quantidade e do

momento das necessidades para satisfazer a demanda.

Segundo Slack (1997, p. 463), “o fechamento do ciclo de planejamento em

sistemas MRP envolve a confrontação dos planos de produção contra os recursos



43

disponíveis”. Todos os sistemas MRP, exceto os mais simples, são de ciclo

fechado.

Outro fator de elevada importância nos sistemas MRP é a possibilidade de

parametrização das atividades, apontando as possíveis restrições em relação aos

tempos do processo de produção. Entre os principais parâmetros que devem ser

incluídos no lead time, cita-se: tempos de emissão das O.P.s; tempos de

tramitação das O.P.s, entre o emissor e o responsável pela execução; tempos de

preparo dos componentes da O.P.s; tempos de transportes; tempos de fila para o

processamento; tempos de preparo das máquinas, e tempos de processamento e

outros julgados de relativa importância na produção.

O tamanho dos lotes de produção também influi na eficiência dos sistemas

MRP, pois um lote superdimensionado irá acarretar maiores compras, estoques

médios maiores, maior capital empatado, demoras de entrega e atendimento aos

clientes e maiores riscos de obsolescência, custo de armazenagem, transporte e

etc.

Os estoques de segurança também devem ser bem avaliados. Hoje se

recomenda a estratégia do mínimo estoque em processo (Just-in-time). Bons e

responsáveis fornecedores devem fazer parte da política de relações comerciais

das empresas, mas deve-se ficar atentos às incertezas do mercado e suas

conseqüências no abastecimento.

2.6.2 Planejamento dos Recursos da Manufatura - Sistema MRP II

O MRP II nasceu a partir do MRP I. Este sistema evolui passando a

integrar novos elementos, visando a cumprir os prazos de entrega dos pedidos

dos clientes com a mínima formação de estoques e envolvendo, além da

manufatura, a engenharia, o marketing, as finanças e a mão-de-obra. O MRP II,

ao contrário de MRP I, opera em longo prazo.

“O MRP II é uma extensão do MRP I com a inclusão de recursos como:

mão-de-obra, equipamentos, instalações, entre outros” (MARTINS e LAUGENI,

2005 p. 376).



44

De acordo com Alves (2001, p. 1),

os sistemas MRP II são softwares estruturados de forma modular

e integrada, e disponível no mercado na forma de sofisticados

pacotes para computador. Afirma também (2001, p.7) que o MRP

II é considerado um sistema que se adapta bem a estruturas de

produtos complexas e apresenta uma boa reação às mudanças.

A lógica do MRP II está estruturada em seis módulos (Fig. 4):

1- PP - Planejamento da produção (Production planning). 2- MPS - Planejamento mestre da produção (Master production schedule). 3- PMP - Plano mestre da produção (Master production Plan). 4- MRP I – Planejamento das necessidades de materiais (Material requirements planning). 5- CRP - Cálculo de requisitos de capacidade (Capacity requirements planning). 6- SFC - Controle de fábrica ou de produção ( Shoop floor control).

Completam o sistema, módulos de cadastro e movimentação dos estoques,

estruturação dos produtos, centros de custos, roteiros e aprazamentos da

produção.

O CRP - Cálculo de Requisitos de Capacidade (ou necessidades) é tão

importante como o planejamento dos próprios materiais. Sem provisão da

capacidade adequada os benefícios de um sistema de administração não serão

plenamente alcançados. O módulo CRP calcula, período por período, as

necessidades de capacidade produtiva, de forma detalhada, permitindo a

identificação de ociosidades ou excesso de capacidade e possíveis insuficiências.

O módulo SFC – Controle de Fábrica é responsável pela seqüenciação das

OPs (Ordens de Produção), dentro de um período de planejamento e controle, no

nível do chão de fábrica. É este módulo que busca garantir que o que foi

planejado será executado. O Roteiro de produção e a lead times de cada item são

as principais entradas do módulo.



45

Corrêa e Geanesi (1999, p.308) dizem que:

o módulo SFC é responsável pela realimentação do realizado para que as comparações com o planejado possam ser feitas e ações corretivas em caso de não conformidade possam ser tomadas. É com este módulo também que as ordens de produção podem ser rastreadas e gerenciadas durante sua execução (ao longo das várias operações pelas quais tenha de passar). O MRP II, na verdade, só reconhece que a ordem está em curso ou não em curso. Se está em curso, é o SFC que permite acompanhar exatamente em que ponto se encontra.

Completam o sistema, módulos de cadastro e movimentação dos estoques,

estruturação dos produtos, centros de custos, roteiros e aprazamentos da

produção.

O sistema MRP II facilita o entendimento da produção com a área

financeira e com o marketing, cuja interface permite a tomada de decisão sobre o

mix de produtos, planejamento e estratégias da empresa, bem como a formação

de preços de vendas.

O MRP II permite também analisar previamente as dificuldades da

capacidade produtiva ou de recursos financeiros para atender as vendas ou as

previsões de vendas.

Fig. 4 – Representação esquemática do funcionamento do sistema MRP II (Figura desenvolvida pelo autor)



46

O MRP II é um software composto por uma série de programas de

planejamento e controle da produção e um sistema de realimentação da

informação emanadas do processo de produção.

O sistema MRP II está associado à módulos de softwares comerciais que

dão suporte à estrutura do planejamento. Uma base de dados única interage com

os diversos módulos garantindo a eficácia do sistema.

Russomano (2000, p. 200) diz que,

para o sucesso da aplicação do MRP II, precisam estar perfeitamente definidas as estruturas dos produtos (nem sempre adequadamente formalizadas), as informações sobre a disponibilidade de materiais fornecidos a tempo e com precisão absoluta, e os parâmetros da Gestão de Estoques devem ser, tanto quanto possível, respeitados.

A implementação de um sistema MRP II pode requerer profundas

modificações em todos os departamentos da empresa e principalmente no

comportamento das pessoas. A alta direção, gerentes e funcionários devem ser

conscientizados do impacto das mudanças e se comprometerem com os objetivos

e os futuros benefícios da implantação. O treinamento é fundamental para o

sucesso da implantação. Na maioria dos casos os insucessos de implementação

são resultantes basicamente de problemas comportamentais, organizacionais e

de falta de treinamento.

A grande vantagem da implementação de um sistema MRP II é poder

replanejar rapidamente, tomando medidas corretivas para cancelar ou

reprogramar os pedidos e manter os estoques em níveis mínimos sem

comprometer a produção e as finanças da empresa.

Segundo Gaither (2001, p.328),

o MRP II tem dois objetivos básicos: melhorar o serviço ao cliente

através do cumprimento dos prazos de entrega e reduzir os investimentos em estoque, procurando adquirir e disponibilizar os materiais para a produção na quantidade necessária e no momento certo da sua necessidade.



47

2.6.3 Planejamento dos Recursos da Empresa - Sistema ERP

O sistema ERP (Planejamento de Recursos da Empresa) é um sistema de

gestão empresarial mais avançado e representa uma evolução em relação ao

MRP II, envolvendo as áreas externas à manufatura.

Para Albertão (2001,p.26) o ERP é

uma evolução que supera em muito a abrangência do Sistema

MRP, trata-se de uma arquitetura em que a informação é disponível e circula por todas as atividades da empresa, tais como logística, manufatura, finanças, recursos humanos [portanto], um sistema integrado de gestão.

A implementação do sistema ERP requer o comprometimento de toda a

empresa e o cumprimento das etapas em um tempo considerável e necessário

para que o objetivo seja alcançado.

Souza (2000, p.11) menciona que “a sigla ERP foi cunhada pela Gartner

Group, uma empresa americana de pesquisa”. Ainda segundo o este autor, “os

sistemas ERP podem ser definidos como sistemas de informação integrados,

adquiridos na forma de um pacote comercial, com a finalidade de dar suporte à

maioria das operações de uma empresa”.

O relacionamento entre os vários setores da empresa é processado pela

integração dos módulos do sistema, eliminando o retrabalho e envolvendo o

servidor, o cliente e a tecnologia.

Martins e Laugeni (2005, p. 389) dizem que,

O sistema ERP é definido como um software que integra todas as

diferentes funções de uma empresa e apresenta uma base de dados que opera em uma única plataforma consolidando toda a operação do negócio em um único ambiente computacional. O objetivo do ERP é de colocar a informação uma só vez no sistema, tornando-a imediatamente acessível a todos os clientes do sistema e da informação. Assim, todos utilizam sempre a mesma informação, eliminando erros. Portanto, um sistema tem características de ERP quando este possibilita à empresa automatizar e integrar a maioria de seus processos de negócios, compartilhar dados e práticas em toda a empresa e produzir e acessar as informações em tempo real.



48

Com ampla capacidade de adaptação, o ERP disponibiliza mecanismos de

automação com a função básica de organizar e conduzir as informações on-line

em todos os departamentos e setores da empresa, proporcionando importantes

elementos para a tomada de decisão gerencial. Identifica os gargalos na

produção, programando os estoques e fazendo a interface com todo o complexo

da empresa, desta forma, gerando melhorias na qualidade, produtividade e

atendimento aos clientes.

O ERP é compatível com os equipamentos e sistemas informatizados,

existentes no mercado. É um sistema corporativo e seu conceito interliga todas as

funções técnico-gerenciais da empresa. O funcionamento é disciplinado,

padronizado e permite que todos falem a mesma língua.

Nos sistemas ERP as informações ficam disponibilizadas em tempo real

para todas as pessoas envolvidas no processo de gestão, eliminando etapas e

agilizando as ações. Por exemplo, quando um pedido de cliente é processado,

instantaneamente o sistema verifica se há matéria-prima em estoque suficiente

para atender ao pedido em questão; se verificar que não é suficiente, ele emite a

ordem de compra e comunica para a tomada de decisão.

Martins e Laugeni (2005, p. 400) afirmam que

o ERP facilita o controle, pois com todas as informações armazenadas no sistema, pode-se verificar o desempenho das várias áreas da empresa. Por fim, fornece suporte à decisão pelas funcionalidades que gradativamente vêm sendo incorporadas pelos produtores de ERP sob a denominação de business intelligence ou inteligência dos negócios. Essas funcionalidades assemelham-se às existentes nos sistemas de informações executivas, voltadas para média e alta gerência, fornecendo consultas sobre informações estratégicas e que facilitam a tomada de decisão.

De acordo com Corrêa e Gianesi (1999, p. 350)

a estrutura conceitual dos sistemas ERP é representada pela são

integração dos sistemas MRP e MRP II com os módulos de previsão de vendas, faturamento, workflow (módulo que apóia a empresa no sentido de mapear e redefinir seus processos administrativos), gestão de ativos, folha de pagamento, gestão financeira, manutenção, recebimento fiscal, contas a receber, contas a pagar, recursos humanos, custos, contabilidade geral, gestão de transportes e DRP (Distribution requirements planning – Distribuição física).



49

Os ERPs visam atender todo o complexo da empresa através de módulos

que tratam das diferentes funções e também podem apresentar e desenvolver

aplicações específicas conforme a necessidade das organizações. O sistema

integrado proporciona melhor gerenciamento das informações, dados seguros e

maior eficiência operacional.

Os softwares de ERP mais conhecidos e mundialmente utilizados são o

SAP R/3 e Oracle ERP 12. e no Brasil os ERPs da Microsiga, Datasul e

Starsoft/Siscorp.

A seguir apresentamos os principais módulos de ERP de três empresas

citadas por Martins e Laugeni (2005, p.391/397):

SAP R/3 – Systems Applications and Products (Alemanha). Terceira maior

empresa de software do mundo e a primeira em gestão empresarial. Criada em

1972 a SAP tem hoje 10 milhões de usuários, empregando mais de 24 mil

pessoas em 50 países diferentes e contando com mais de mil parceiros.

Módulos: Recursos Humanos, Contabilidade financeira, Controladoria,

Investimento de capital, Tesouraria, Vendas e distribuição, Manutenção,

Materiais, Controle de qualidade, Projetos, Produção (onde está inserido o

P.C.P.), Produção em indústrias, Controle de empresa e o Workflow.

StarSoft ERP (Brasil). Atuando no mercado desde 1988, desenvolve

soluções corporativas para mais de 600 empresas de diversos portes e

segmentos. O Starsoft ERP (Siscorp) é composto de subsistemas nas áreas de:

Contábil, Comercial, Projetos, Financeira, Recursos Humanos, Industrial e

Assistência técnica.

Microsiga (Brasil). Apresenta um ERP com as seguintes funcionalidades:

Administrativo financeiro, Manufatura e distribuição e logística, Gestão de

projetos, Recursos humanos, Gestão da qualidade, Supply chain (gerenciamento

de toda a cadeia de suprimentos, desde o fornecedor até o consumidor final) e

e-procurement (Sistema de compras de grandes volumes das corporações, em

que os fornecedores se cadastram em um catálogo eletrônico, automatizando o

processo de seleção e transações pela Internet, de acordo com parâmetros pré-

estabelecidos).



50

Lima et. al. (2005) diz que, o sucesso na implementação depende do alinhamento entre

software, cultura e objetivos de negócios da empresa. É necessário ter: articulação entre os objetivos do projeto e expectativas de mudança da organização; boa gerência; comprometimento da alta administração e dos proprietários dos processos; e os usuários devem compreender a mudança. Na seleção deve-se avaliar o sistema mais adequado à empresa. A implantação é um processo caro, demorado e obriga a corporação a repensar sua estrutura e processos. A equipe de implantação deve reconhecer o sistema e os processos de negócio da empresa.

Os sistemas ERPs são técnicas muito importantes para os gestores de

processos, porque envolve toda a corporação. Sua implementação requer uma

reorganização e mudança cultural para o uso de ações compartilhadas.

Para Wood Jr. (1999),

a implementação é a etapa mais complexa. Trata-se de um amplo processo de mudança organizacional que provoca impactos no modelo de gestão, na arquitetura organizacional, no estilo gerencial, nos processo de negócio e, principalmente, nas pessoas. Deve envolver equipes multidisciplinares compostas por especialistas em tecnologia da informação, analistas de negócios e consultores com capacitação em redesenho de processos.

Na visão de Taurion (1999), o sucesso da implementação está atrelado ao gerenciamento do

projeto, ao comprometimento da empresa e da alta administração e à formação de equipe com conhecimentos sobre o sistema e processos de negócios da empresa.

Kovaleski (2004) acrescenta que, com a utilização de softwares específicos ou interligados aos

sistemas corporativos, há necessidade de treinamento ou contratação de pessoal qualificado para a operação, acompanhamento e execução e manutenção dos sistemas, além dos investimentos em tecnologia de informação (TI).

O maior benefício dos ERPs é a velocidade, a dinâmica e a segurança no

acesso à informação, proporcionando aos usuários vantagens competitivas nas

tomadas de decisão. Outra vantagem é o controle em função de que de todas as

informações ficam armazenadas em um único banco de dados.



51

2.6.4 Transferência de Tecnologia

As transformações ocorridas na última década, impulsionadas pelo avanço

da tecnologia, foram responsáveis pelo surgimento da Era do Conhecimento.

As grandes Eras do Desenvolvimento tiveram um papel fundamental no

avanço tecnológico, foram responsáveis e obrigaram as empresas a se ajustarem

às novas situações, forçando-as a implantar novas tecnologias voltadas às

inovações oriundas destas Eras. Hoje uma organização desatualizada

tecnologicamente não tem competitividade em função da rápida evolução das

mudanças, inevitáveis no presente momento.

O desenvolvimento tecnológico é resultante de sistemas complexos

destinados a beneficiar a sociedade humana. Os sistemas tecnológicos para

atingirem seus objetivos utilizam quaisquer meios disponíveis e apropriados, ou

seja, a invenção, o desenvolvimento, a inovação ou a transferência do

conhecimento.

Para Reis, Angeloni e Mattos, tecnologia é um acervo de conhecimentos

indispensáveis na fabricação de produtos, conforme verificamos nas definições

destes autores:

Na visão de Reis (2004, p. 35), tecnologia é

um acervo de conhecimentos de uma sociedade (como a

ciência), entretanto, relaciona esse acervo de conhecimentos com as artes industriais. A tecnologia fundamenta-se nos métodos e conhecimentos científicos, compreendendo o domínio dos materiais e processos, úteis para a solução de problemas técnicos e para a fabricação de produtos.

Para Angeloni, “tecnologia é o conjunto de normas, ferramentas e técnicas

que visam otimizar atividades e alcançar metas”.

Mattos (2005, p. 15) define tecnologia como sendo,

o conjunto ordenado de conhecimentos científicos, técnicos,

empíricos e intuitivos empregados no desenvolvimento, na produção e na utilização de bens ou serviços. É o conhecimento



52

(know-how), as instalações físicas e os procedimentos usados para produzir produtos, isto é, bens e serviços.

Os administradores da produção necessitam ter uma série de recursos, dados e

informações indispensáveis para otimizar os processos, melhorar os produtos e

garantir o sucesso de suas ações. O impacto das mudanças constantes, os novos

rumos do desenvolvimento e as novas tecnologias surgem em nossas vidas de

maneira espantosa e imprevisível.

Gates (1999, p. 9-10) diz que o acesso à informação alterou os estilos de vida dos consumidores e suas expectativas em relação às empresas. A melhoria da qualidade e o aperfeiçoamento dos processos correm muito mais depressa através do fluxo de informação digital. A tecnologia da informação (TI) permitiu criar processos novos para melhorar radicalmente o funcionamento das empresas, obter pleno proveito de todas as capacidades de seus funcionários e dar-lhes a velocidade de resposta de que irão precisar para competir no mundo dos negócios de alta velocidade.

Para obter todos os benefícios da tecnologia deve-se estar atentos à

dinâmica do processo de criação e desenvolvimento dos produtos e serviços. A

tecnologia se alimenta de si mesma e gera novas tecnologias através de um

processo incessante de auto-renovação. Para sobreviver neste mundo

globalizado dos novos tempos, as empresas necessitam modernizar seus

sistemas operacionais e criativos.

Os investimentos em tecnologia devem proporcionar melhores informações

para que todos os trabalhadores possam utilizá-las.

Kovaleski (2004, p.6) afirma que,

os investimentos com tecnologia e pessoal são compensados

com o aumento da competitividade das empresas, permitindo-lhes que tenham uma estratégia mais agressiva na conquista de novos mercados, possibilitando diminuição dos prazos de entrega, melhores produtos e agilidade na tomada de decisões.

Os profissionais do conhecimento são os cérebros da empresa. Se

estiverem desconectados dos avanços da tecnologia, como poderão sobreviver



53

neste mundo sem fronteiras, onde a cada momento novas tecnologias são criadas

ou desenvolvidas? Sem informação fica-se impotente e sem transferência de

tecnologia, provavelmente não se promoverá o desenvolvimento do

conhecimento. O conhecimento é a ferramenta definitiva do poder no presente

milênio.

Segundo Prysthon & Schimidt (2002 p. 75-83),

o desenvolvimento e a transferência de uma tecnologia devem obedecer a uma sistemática decisória em etapas progressivas, objetivando minimizar custos e riscos envolvidos. Portanto, a existência de demanda para o bem ou serviço correspondente é condição necessária para uma tecnologia ser transferida, e é através do conhecimento da demanda que se pode identificar a natureza ou tipo de inovação tecnológica orientando os trabalhos de pesquisa e desenvolvimento.

A transferência de tecnologia abrange todas as informações técnicas sobre

a engenharia dos produtos, processos e a metodologia usada no desenvolvimento

tecnológico. A metodologia é o meio pelo qual a tecnologia é transferida ao

usuário, capacitando-o a prosseguir na utilização e melhoria do conhecimento.

Lima (2004, p.75) define transferência de tecnologia como sendo,

a aquisição, desenvolvimento e utilização de conhecimento

tecnológico por um outro ambiente que não o gerou. Ou seja, é o processo de introdução de um conhecimento tecnológico já existente, onde não foi concebido ou executado.

O atributo mais importante na transferência de tecnologia é a vantagem relativa

que a inovação tem para competir ou substituir as tecnologias existentes. Esta

vantagem tem correlação positiva se ela estiver ligada a outras inovações já

aceitas no mercado, mas deve-se tomar cuidado quando ela não é compatível

com os valores e normas existentes.

Segundo Kovaleski, Pilatti & Oliveira (2005, p. 99),

as inovações tecnológicas sejam de produtos, processos ou serviços, são imprescindíveis para toda e qualquer organização contemporânea. E, estando as organizações produtivas, inseridas atualmente num mercado altamente competitivo e globalizado, faz-se necessária a implantação de inovações continuamente.



54

Mattos (2005, p. 35) diz que “uma das complexidades na transferência de

tecnologia é o grau pelo qual o produto ou processo é percebido como difícil de

entender ou de usar. A complexidade geralmente retarda a difusão”.

Uma das maiores preocupações atualmente é proteger a apropriabilidade

da inovação ao transferir a tecnologia a quem dela for beneficiado. Na realidade,

o controle, distribuição e uso da propriedade intelectual são protegidos pelo

registro de patentes e este é um meio bastante restrito de proteger, porque a

patente requer a revelação da natureza da inovação e muitas vezes o imitador

com pequenas mudanças nos componentes acaba formulando um novo produto

ou processo. Nestes casos a proteção das inovações por meio de conhecimentos

tácitos é significativamente importante nas questões que envolvem produtos ou

processos.

Mattos (2005) diz que adotar,

tempo curto de ciclo de vida de produtos é um modo de manter

vantagem competitiva: a concorrência está sempre tentando alcançar o líder e tem de entrar no mercado com produtos inferiores que não podem ser vendidos a preços mais altos.

Todos os pontos levantados e comentados neste capítulo referente à

transferência de tecnologia mostram que o componente tecnológico se impõe

cada vez mais como um dos alicerces fundamentais para vencer na

competitividade. Contudo não basta ter tecnologia é necessário protegê-la e hoje

apesar dos pesares o registro de patentes é a forma mais apropriada para

proteger seu inventor.

Capítulo 3 Procedimentos Metodológicos


55

Capítulo 3 – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 3.1 Classificação da Pesquisa

Baseado em Silva e Menezes (2001, p. 2O-23), classificou-se a pesquisa

como sendo:

- Em função da natureza: Aplicada;

- Em função do problema: Qualitativa;

- Em função dos objetivos: Exploratória;

- Em função dos procedimentos técnicos: Estudo de Caso.

Este estudo é de natureza aplicada porque se propõe verificar quais os

fatores relevantes no processo de transferência de tecnologia com a

implementação da nova técnica de gestão industrial, o software SPX na

Metalgráfica Iguaçu S.A.

Na visão de Silva e Menezes (2001, p. 20) uma pesquisa se classifica

como aplicada porque “objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática

dirigidos à solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses

locais”.

A pesquisa se caracteriza como qualitativa porque o pesquisador se propõe

a analisar questões muito particulares, envolvendo “um nível de realidade que não

pode ser quantificado, ou seja, ela trabalha com o universo de significados,

motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes” (DESLANDES, 1994, p. 21).

A presente pesquisa, em função dos objetivos propostos, foi classificada

como exploratória, porque se buscou investigar e aumentar a experiência em

torno do problema.

Na pesquisa exploratória, segundo Triviños (1987, p. 109),

o pesquisador parte de uma hipótese e aprofunda seu estudo nos

limites de uma realidade específica, buscando antecedentes, maior

conhecimentos para, em seguida, planejar uma pesquisa descritiva

ou do tipo experimental.

Na opinião de Lakatos e Marconi (2001, p.77),



56

os estudos exploratórios colaboram para desenvolver hipóteses,

aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou

fenômeno, para a realização de uma pesquisa futura para modificar

e clarificar conceitos.

Para Silva e Menezes (2001), “Uma pesquisa é exploratória quando ela

tem em seus objetivos, procedimentos de coleta de dados através de questionário

com formulação de perguntas e entrevista aos usuários do sistema”.

Como estratégia e em função dos procedimentos técnicos utilizou-se nesta

pesquisa o estudo de caso, que Yin e Trivinõs afirmam ser no caso talvez o mais

apropriado.

Segundo Yin (2005, p. 20),

utiliza-se o estudo de caso em muitas situações, para contribuir

com o conhecimento que temos dos fenômenos individuais,

organizacionais, sociais, políticos e de grupo, além de outros

fenômenos relacionados.

Triviños (1987, p. 133) afirma que “entre os tipos de pesquisa qualitativa

característicos, talvez o Estudo de Caso seja um dos mais relevantes”.

Acredita-se que muitas empresas não inovam pela incerteza dos benefícios

que a tecnologia possa trazer em função do investimento a ser realizado e da

possibilidade de rejeição por parte daqueles que irão operacionalizar a nova

técnica no processo de produção, daí advir o foco essencial do estudo proposto,

conhecer os fatores relevantes no processo de transferência de tecnologia.

Com base no referencial destes autores foi estabelecido o método e a

seqüência de passos no planejamento da pesquisa. 3.2 Método da Pesquisa

O método utilizado foi o estudo de caso, considerado ideal para explicar

certos problemas. O instrumento de pesquisa foi a coleta de dados através de

entrevista semi-estruturada.



57

O universo deste estudo compreendeu oito pessoas que correspondem a

100% dos intervenientes na implementação da nova técnica de gestão industrial o

software SPX de P.C.P. na Metalgráfica Iguaçu S.A.

3.3 População pesquisada

Para a realização da pesquisa, a população pesquisada foi composta por:

a) Diretor Financeiro;

b) Gerente Industrial;

c) Encarregado Geral da Fábrica;

d) Responsável por Suprimentos;

e) Responsável pelo Planejamento e Controle da Produção e Faturamento;

f) Responsável pela Informática;

g) Responsável pela Logística;

h) Responsável por Compras.

Com os critérios estabelecidos, o número total de indivíduos entrevistados

foi oito (08). As entrevistas foram previamente agendadas e aconteceram nos dias

04, 05 e 06 de Janeiro de 2006.

Para a validação da entrevista, o roteiro foi apresentado a dois profissionais da

área de engenharia de produção, ao qual foram feitas sugestões. As sugestões

foram acatadas.

No dia 04 de Janeiro foi entrevistado o Diretor Financeiro da Metalgráfica

Iguaçu S.A., que responde por toda a empresa e foi o principal responsável e

incentivador do desenvolvimento e implementação da nova técnica de gestão

industrial para o planejamento e controle da produção.

No dia 05 de Janeiro foram entrevistados os responsáveis pelos

departamentos de Compras, P.C.P./ Faturamento e Suprimentos.

No dia 06 de Janeiro foram completados os trabalhos, sendo entrevistados o

Gerente Industrial, o Encarregado Geral da Fábrica e os responsáveis pela

Informática e pela Logística da empresa.

Nos procedimentos de coleta de dados foram utilizados o roteiro das

entrevistas e o uso de gravador.



58

3.4 Coleta dos dados A coleta de dados é a etapa da pesquisa onde são aplicados todos os

instrumentos elaborados e as técnicas selecionadas previamente, a fim de coletar

os dados necessários à realização da pesquisa, quanto maior for o planejamento

nesta etapa, menor será o desperdício de tempo e recursos o que beneficiará o

prosseguimento da pesquisa.

Lakatos & Marconi (2001, p.166), afirmam que “são vários os

procedimentos para a realização da coleta de dados, que variam de acordo com

as circunstâncias ou com o tipo de investigação”. Em linhas gerais, as técnicas de

pesquisa são, entre outras, a coleta documental e a entrevista.

Para Yin (2005, p.107), “nenhuma das fontes possui uma vantagem

indiscutível sobre as outras”. Para o presente trabalho a técnica de coleta de

dados utilizada foi a entrevista semi-estruturada. Yin (2001, p. 112) afirma

também que “uma das mais importantes fontes de informações para um estudo

de caso são as entrevistas, no geral constituem uma fonte essencial de

evidências, já que a maioria delas trata de questões humanas”.

De acordo com CHIZZOTTI (1995, p. 45), a entrevista é “uma comunicação

entre dois interlocutores, o pesquisador e o informante, com a finalidade de

esclarecer uma questão”. Para o autor, a entrevista pode ser de três tipos: livre (o

informante discorre como quiser sobre o assunto), estruturada (o informante

responde sobre algumas perguntas específicas), ou semi-estruturada (discurso

livre e orientado por algumas perguntas-chaves).

Os procedimentos sugeridos por TRIVIÑOS (1987, p. 147-152) para a

realização das entrevistas foram aceitos. Esses procedimentos determinaram

desde a montagem do instrumento até a forma como os entrevistados foram

abordados. Para a transformação das entrevistas em documentos, os mesmos

foram validados e a sua crítica interna e externa foi feita nos moldes sugeridos por

SALOMON (1993, p. 221-230).

Em termos práticos, as entrevistas foram gravadas e depois transcritas

literalmente. Cada entrevistado recebeu uma cópia da transcrição de sua

entrevista para revisão, validação e autorização de uso. As entrevistas foram

codificadas com as seguintes siglas E1 a E8.



59

3.5 Análise e interpretação dos dados Esta etapa constitui-se no núcleo central da pesquisa. Análise e

interpretação são duas atividades diferentes, porém, estreitamente ligadas e

conforme Lakatos & Marconi (2001, p. 167), envolvem os dois processos a seguir:

1 – Análise: É a tentativa de evidenciar as relações existentes entre o fenômeno

estudado e outros fatores. Nela, o pesquisador entra em maiores detalhes sobre

os dados resultantes do trabalho estatístico, a fim de obter respostas às suas

indagações e procura relacionar os dados obtidos e as hipóteses formuladas, que

serão aí comprovadas ou refutadas. Em síntese, a elaboração da análise, é

realizada em três níveis:

a) Interpretação: Verificação das relações entre as variáveis

independentes e dependentes, e da variável interveniente, a fim de ampliar

os conhecimentos sobre o fenômeno.

b) Explicação: Esclarecimento sobre a origem da variável dependente e

necessidade de encontrar a variável antecedente.

c) Especificação: Explicitação sobre até que ponto as relações entre as

variáveis independentes e dependentes são válidas.

2 - Interpretação: É a atividade intelectual que procura dar um significado mais

amplo às respostas, ela transforma os dados obtidos através do trabalho

estatístico e os transforma em informações úteis, em geral, ela significa a

exposição do verdadeiro significado do material apresentado, em relação aos

objetivos propostos e ao tema. Dois aspectos são importantes:

a) Construção de tipos, modelos, esquemas: Após os procedimentos

estatísticos realizados com as variáveis e a determinação de todas as

relações possíveis, utilizam-se então os conhecimentos teóricos para se

obter os resultados desejados.

b) Ligação com a teoria: Esse problema aparece desde o momento

inicial da escolha do tema; é a ordem metodológica e pressupõe uma

definição em relação às alternativas disponíveis de interpretação da

realidade social.

Capítulo 4 Aplicação da Metodologia – Estudo de caso: Metalgráfica Iguaçu S.A.


60

Capítulo 4 – Aplicação da Metodologia – Estudo de Caso: Metalgráfica Iguaçu S.A.

O objetivo específico do estudo de caso foi identificar quais os fatores

relevantes no processo de transferência de tecnologia com a implementação de

uma nova técnica de gestão industrial na Metalgráfica Iguaçu S.A.

4.1 Uma indústria paranaense: Metalgráfica Iguaçu S.A.

A fonte de dados utilizada para verificação dos fatores relevantes no

processo de transferência de tecnologia com a implementação do Software SPX

de Planejamento e Controle da Produção foi a Metalgráfica Iguaçu S.A., uma

indústria de grande porte localizada em Ponta Grossa, Estado do Paraná,

fundada há mais de 50 anos, que produz mais de 500 milhões de latas/ano. Sua

missão empresarial é fornecer embalagens de aço para os principais fabricantes

de produtos alimentícios do país e seus produtos são 100% recicláveis e 100%

biodegradáveis.

A Metalgráfica Iguaçu S.A., iniciou suas atividades em 1948 na cidade de

Ponta Grossa – PR., com a produção de baldes zincados e latas com capacidade

de 18 Kg para acondicionamento de gordura animal.

Na década de 60, passou a produzir latas retangulares para óleo

comestível em máquinas automáticas e iniciou o processo de impressão

litográfica off-set em modernas impressoras e envernizadeiras automáticas com

estufas de secagem.

A partir de 1966, inicia-se o plantio de soja em grande escala na região dos

Campos Gerais.

Por volta de 1975, a Metalgráfica Iguaçu, visando a atender a um mercado

crescente, inicia a produção de latas cilíndricas de 900 ml para óleo comestível. É

neste momento que começa uma fase de expansão na capacidade produtiva com

a aquisição de terrenos, ampliação e reforma de sua planta fabril, bem como a

construção de depósitos para a estocagem de matérias-primas, almoxarifado

geral, mecânica, prensas automáticas, além da cobertura com estrutura metálica

para a expedição de produtos acabados.

No final dos anos 80, foram incorporados ao parque fabril novos



61

equipamentos, que possibilitaram um crescimento de aproximadamente 50% na

capacidade de produção, bem como foi feita a aquisição de uma impressora

bicolor e o aumento da capacidade de secagem das estufas. Estes investimentos

possibilitaram a utilização de chapas com menor espessura e maior área para

impressão.

Em 1992, instala sua primeira linha de montagem usando a tecnologia da

eletrossolda para fechamento das latas cilíndricas.

Nessa época, implanta, em sua unidade de Ponta Grossa, um sistema

antipoluição de última geração e amplia suas instalações físicas em 20%,

incorporando nova linha de montagem com tecnologia da eletrossolda para

fechamento das latas.

De 1995 a 2000 a empresa ampliou seu parque fabril, adquirindo uma linha

de corte de bobinas de flandres (Littel). Nessa mesma época instala mais seis

linhas de montagem de latas com eletrossolda na matriz em Ponta Grossa e nas

suas outras três filiais. Completa o processo com a aquisição de um sistema

integrado para fabricação de tampas e fundos com tesoura scroll.

Já em 2002 adquire uma linha de fabricação de latas de conservas

(sanitárias) de procedência suíça para a unidade de São José do Rio Preto – SP.

Inicia-se o processo de certificação ISO 9001:2000 e 14001:1996 concluído em

2003 e atestado pelo Det Norske Veritas e pelo Inmetro.

Para grandes clientes, a empresa adota critérios de atendimento just in

time in house, garantindo qualidade total e proporcionando a contagem do prazo

de pagamento a partir do envase do produto a ser acondicionado na embalagem.

O processo de produção da empresa divide-se em três etapas: a litografia,

a montagem do corpo da embalagem e a estampa dos componentes (tampas e

fundos).

A fabricação de tampas e fundos inicia-se no setor da linha de corte de

bobinas – LITTEL – transformando-a em fardos (normalmente com a ferramenta

adequada para executar o denominado corte scroll para um melhor

aproveitamento das chapas que serão estampadas na fabricação de

componentes). O processo segue ao setor de litografia para a aplicação de verniz

e secagem em estufas. Na seqüência, vão ao setor das prensas onde são

cortadas as folhas em tiras e estampados as tampas e fundos. Após ocorre o



62

emborrachamento com vedante e a secagem em estufas: os fundos seguem à

linha de montagem e as tampas vão para a expedição, já acondicionadas para o

transporte.

As folhas destinadas ao corpo da embalagem vão diretamente para o setor

de Litografia, onde são impressos a identificação dos produtos e aplicado o verniz

de acabamento com posterior secagem em estufas. Seguindo para o setor de

Montagem são cortados os corpos no tamanho apropriado e montados na forma

cilíndrica para posterior colocação de fundos nas máquinas denominadas

“polivalentes” que ao receberem o corpo primeiramente fazem a pestana da lata

(preparação para aplicação do fundo e tampa), depois o beading (ou friso –

ranhuras que permitem à lata de fina espessura suportar uma carga axial de até

448 quilos) e por último recravam o fundo na mesma. As latas agora montadas

seguem para a paletização e formação da carga (2.520 latas por pallet) e estes

pallets permanecem na expedição prontos a serem enviados ao cliente. A

colocação da tampa ocorre na fábrica do cliente, após o preenchimento de seu

conteúdo.

Em todas as fases do processo de fabricação, desde o recebimento dos

insumos básicos (folha de flandres, tintas, vernizes etc. – são analisados por

amostragem) até o carregamento das latas (cujas notas fiscais que autorizam o

transporte são acompanhadas de um Certificado de Qualidade) ocorre o controle

de qualidade (executado por pessoas de um setor especifico com esta

denominação). Todas as etapas do processo produtivo estão validados por

etiquetas, relatórios e demais documentos (rastreabilidade) necessários ao pleno

acompanhamento do processo.

As embalagens metálicas em formato cilíndrico com capacidade

volumétrica para acondicionamento de 500 ml e 900 ml, se destinam ao envase

de óleo comestível, e embalagens metálicas de formato cilíndrico para conservas

e outros alimentos, todas sendo compostas por três partes: o corpo cilíndrico, a

tampa e o fundo. A embalagem de 900 ml apresenta dimensões de 85,6 mm de

diâmetro e uma altura de 188,3 mm, a de 500 ml apresenta dimensões de 75 mm

de diâmetro e uma altura de 136,3 mm. As embalagens para conservas e outros

alimentos apresentam as dimensões que variam de 80,3 mm a 110,0 mm de

altura com 75 mm de diâmetro. A principal matéria-prima é a folha de flandres



63

com uma camada de estanho para evitar a corrosão, variando sua espessura

entre 0,15 mm (destinado ao corpo) e 0,19 mm (destinado aos componentes). A

hermeticidade da vedação é de suma importância para impedir qualquer

vazamento e a eventual contaminação do conteúdo sendo que alguns produtos

requerem que a embalagem envasada seja submetida a um autoclave.

O acondicionamento dos alimentos em geral, e do óleo comestível

especificamente em latas, tem quatro principais finalidades: a) Preservação:

Conservar alimentos sujeitos ao período de entressafras, permitindo um consumo

gradativo e ininterrupto durante todo o ano; b) Alcance: Atingir mercados distantes

do produtor, fornecendo mercadorias que de outra maneira não seriam

consumidas na região; c) Vida Moderna: Oferecer às pessoas produtos

industrializados já preparados de moda a permitir um consumo fácil e rápido, o

que é indispensável na atualidade e d) Economia: Os produtos podem ser

acondicionados no período de excesso de oferta no mercado, quando seu preço

é menor.

4.2 O sistema SPX de Planejamento e Controle da Produção

A grande dificuldade das empresas para adquirir um software pronto de

planejamento e controle da produção é o alto custo do seu investimento que varia

em função da complexidade da estrutura de produtos e processos, da

configuração e do sistema adotado (fora os custos de implementação e

manutenção). E além do que esses softwares são genéricos e na maioria das

vezes, trazem consigo uma interface complicada, tornando seu uso desmotivador.

Além destes aspectos, tem a questão da adaptabilidade, pois é muito difícil uma

solução pronta adaptar-se às necessidades específicas de cada empresa.

Desenvolver soluções caseiras tem sido a iniciativa de muitos empresários,

embora este tipo de solução também acarrete custo elevado pela longa demora

do desenvolvimento.

Outra grande dúvida dos empresários tem sido o desconhecimento dos

fatores que implicam no momento da transferência de tecnologia e que podem ser

preponderantes para a tomada de decisão de implementar uma nova técnica de

gestão industrial.



64

Embora tenham sido consideradas estas hipóteses a Metalgráfica Iguaçu

S.A., optou por criar seu próprio P.C.P., pensando num sistema descomplicado,

de baixo custo, desenvolvido a partir do chão de fábrica e que permitisse

visualizar e operacionalizar com facilidade o processo de produção.

A Metalgráfica Iguaçu S.A., vem desenvolvendo um Sistema de ERP

denominado de Sistema Integrado de Administração de Materiais – SIAM

produzido pela empresa Intersoft Informática Ltda, sediada em Ponta Grossa, Pr.,

sob a responsabilidade do administrador César Eduardo Adub Limas, proprietário

da empresa.

O SIAM atualmente é composto pelos módulos: Financeiro (contas a pagar,

contas a receber, caixa, bancos); Fiscal, Contábil e Vendas (faturamento, pedidos

de vendas, clientes); Compras (fornecedores, pedidos de compra); Serviços

(controle de frota, manutenção); Estoques e Recursos Humanos (folha de

pagamento, controle eletrônico de ponto), totalmente integrados e com as

informações atualizadas on-line (no exato momento em que os eventos ocorrem).

Para completar o ERP, um dos módulos que faltava era o de Planejamento

e Controle da Produção e a empresa até recentemente não havia tomado a

decisão de implementá-lo pelo receio das implicações que poderiam surgir. Este

receio justificava-se em função da constância do fluxo de pedido e dos prazos de

entrega aos clientes.

Em virtude da ampliação da linha de produtos, a empresa sentiu a

necessidade de planejar e controlar a produção de uma forma automatizada,

propiciando assim a oportunidade do desenvolvimento do software SPX, o módulo

de Planejamento e Controle da Produção do Sistema SIAM.

Com a tomada da decisão, os trabalhos de desenvolvimento do software

SPX iniciaram-se em 1º de março de 2005 e foram concluídos em 03 de outubro

de 2005, tendo sido este o nosso objeto de estudo e pesquisa.

4.3 – Dados do Sistema

Para o desenvolvimento do software SPX foi necessário inicialmente

identificar os processos envolvidos nas operações de produção da empresa.

Foi identificado que a empresa opera em um ambiente orientado aos

pedidos dos clientes, não havendo produção para estoque.



65

Diante deste fato, optou-se por utilizar o sistema MRP I e II para o

desenvolvimento do software SPX, uma vez que a disponibilidade dos materiais

para a produção é um fator crítico para atendimento dos prazos acordados com

os clientes em seus pedidos.

O SPX em seu processo de planejamento da produção, leva em

consideração os pedidos dos clientes, a previsão de vendas, a capacidade

produtiva da empresa, a estrutura dos produtos, o roteiro de fabricação dos

produtos e o tempo necessário para produzi-los.

Ele é responsável pela programação da produção, administração de

estoques, planejamento das necessidades de materiais, emissão das ordens de

compras, roteiro da produção (seqüenciamento), emissão e liberação das ordens

de produção e pelo controle (acompanhamento, avaliação de desempenho e

correção de desvios).

4.4 Fluxograma do sistema

Fluxograma pode ser entendido como uma representação esquemática de

um processo, muitas vezes feita através de gráficos que ilustram de forma

simples a transição de informações entre os elementos que o compõem.

Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários

para a execução de um processo qualquer. Procurou-se através do fluxograma

apresentado na Fig. 5, demonstrar de forma simples a seqüência de operações

realizadas pelo Sistema SPX para o Planejamento e Controle da Produção.



66

Fig. 5 – Fluxograma do Sistema SPX

Não é objetivo deste trabalho apresentar as características do

desenvolvimento do software, tais como diagramas dos fluxos de dados (DFD),

dicionários de dados (DD), diagramas entidade-relacionamento (DER), diagramas



67

de transição de estado (DTE), diagramas de estrutura de dados (DED) e demais

elementos de sua configuração técnica, limitando-se o estudo à implementação

do software SPX de planejamento e controle da produção. 4.5 Implementação do SPX na Metalgráfica Iguaçu S/A

Na implementação do sistema SPX foram envolvidos a alta direção da

empresa e todos os colaboradores com atuação direta no processo. Nesta fase,

os responsáveis pela implementação utilizaram mecanismos facilitadores visando

à compreensão, segurança e motivação na transferência da tecnologia.

Dia 03/10/2005 foi comunicado a Metalgráfica Iguaçu que o SPX estava

pronto para ser implantado no setor de produção.

Dia 05/10/2005 aconteceu uma reunião técnica para demonstração da

arquitetura e interface do sistema e operacionalização do SPX. Esta reunião

contou com a participação da Diretoria Financeira e da Gerência Industrial.

Cabe ressaltar que durante todo o desenvolvimento do SPX, etapa por

etapa, as ações eram submetidas à apreciação dos gestores.

Dia 07/10/2005 aconteceu uma nova reunião, nesta incluindo os usuários

do SPX, gerência, chefia, supervisão e programador da produção, onde foram

amplamente discutidos e analisados aspectos relacionados sobre as mudanças

organizacionais necessárias para a implementação do SPX, o que era necessário

fazer para garantir o sucesso na implementação e quais as providencias a serem

tomadas. Nesta reunião, foi realizada uma demonstração contendo a simulação

das operações necessárias para a correta utilização do sistema.

Seguiram-se novas discussões, comentários e questionamentos.

Ao final da reunião, obteve-se o consenso para o plano de ação e objetivos

adicionais foram propostos e aprovados, quais sejam:

- Entendimento da visão da organização relativo aos benefícios do

processo;

- Entendimento inicial das mudanças necessárias para implementação do

SPX;

- Treinamento dos funcionários envolvidos nas operações;

- Identificação de todas as mudanças no processo e os impactos na



68

organização.

Dia 17/10/2005 aconteceu nova reunião com a diretoria financeira, gerência

industrial e chefia de produção. Após entendimento dos benefícios do processo,

das mudanças iniciais necessárias à implementação do SPX e principalmente as

conseqüências dessas mudanças e do impacto que elas iriam causar,

estabeleceu-se o dia 1º/11/2005 como a data de início das operações com a nova

técnica de gestão industrial. No decorrer de todas estas etapas, o pesquisador acompanhou cada passo

do processo de implementação, observando atitudes e avaliando as tomadas de

decisões, tendo sido esta participação de fundamental importância na elaboração

das conclusões e das considerações finais da pesquisa.

4.6 Aplicação da Metodologia

A ênfase na aplicação da metodologia foi a verificação dos fatores relevantes

no processo de transferência de tecnologia com a implementação do SPX na

Metalgráfica Iguaçu S.A. Neste contexto, para implementar a metodologia e

seguindo o planejamento das ações do protocolo de pesquisa, foram enfatizados

os seguintes pontos:

• Entrevista com os intervenientes no processo de Transferência de

Tecnologia;

• Análise dos dados coletados;

• Compilação dos dados para obtenção dos fatores relevantes no processo

de Transferência de Tecnologia;

• Análise final.

Utilizando o roteiro das entrevistas (Apêndice) procedeu-se à coleta de dados

junto aos intervenientes no processo de Transferência de Tecnologia com a

implementação do software SPX na Metalgráfica Iguaçu S.A.

Foram entrevistadas as oito pessoas que correspondem a 100% dos

intervenientes no processo.



69

O roteiro das entrevistas foi dividido em quatro partes visando a facilitar as

ações da pesquisa:

A Parte I foi destinada à identificação do entrevistado: Nome, departamento,

setor, função, tempo de empresa, e.mail e telefone;

A Parte II foi reservada aos aspectos relativos ao desenvolvimento e

implementação do Sistema SPX, tratando das finalidades, necessidades,

opiniões, participação, comprometimento e informações sobre a empresa

contratada.

Na Parte III tratou-se dos aspectos positivos e negativos após a

implementação;

Na Parte IV foram pesquisados aspectos gerais do Sistema SPX: Integração

do sistema SPX; facilidade de utilização; grau de segurança e confiabilidade;

tempo gasto na emissão das ordens de produção; facilidade e agilidade na

geração de relatórios; redução no fluxo de papeis; número de funções e recursos

da telas do sistema; comunicação; nível de conhecimento sobre o sistema e

treinamentos; redução ou aumento do número de pessoas para controlar as

operações; lead-time do tempo dispendido nos processos após implementação do

SPX; comprometimento e responsabilidade dos funcionários; tomada de decisão

em tempo real com as informações do SPX; sugestões sobre mudanças no

sistema; aprovação do sistema; se o custo do investimento foi alto ou baixo e

outras informações que não constavam do roteiro das entrevistas e que de forma

espontânea foram explicitadas.

Em todas as oportunidades que se obtinha uma informação, este autor

buscava a compreensão da presença dos fatores relevantes no processo de

transferência de tecnologia.

A presença in loco do pesquisador em todas as etapas do processo de

desenvolvimento do roteiro das entrevistas, bem como da implementação do

sistema na indústria foi por demais significativa e fundamental na formação das

idéias, opiniões e, sobretudo, das conclusões a que se chegou quando do término

do trabalho.

Capítulo 5 Análise e discussão dos dados


70

Capítulo 5 - Análise e Discussão dos Dados. Parte 1 - Identificação dos entrevistados

Os entrevistados em número de oito que corresponderam a 100% dos

intervenientes no processo de transferência de tecnologia, foram todos

devidamente identificados com seus nomes, função, tempo de empresa,

departamento e setor ao qual pertence, e.mail e telefone para contato. Ao final da

identificação cada interveniente recebeu um código (E-1 a E-8).

Parte 2 - Aspectos relativos ao desenvolvimento implantação do

Sistema SPX A coleta de dados realizada apresentou as seguintes observações sobre os

aspectos relativos à implementação do sistema SPX:

2.1 - Quanto aos conhecimentos da verdadeira finalidade do Sistema

SPX As entrevistas registraram que todos os intervenientes conhecem a

verdadeira finalidade do sistema SPX, que é planejar e controlar a produção, que

visa também a implementar um controle mais rigoroso do sistema de produção e

um melhor controle das matérias-primas que são utilizadas diariamente na

produção.

2.2 - Quanto à necessidade de implementar o Sistema SPX Todos afirmaram que era necessário. O entrevistado E-2 acrescentou que

“existiam falhas nos controles e o SPX foi desenvolvido para melhorar o

desempenho”. O E-3 disse que “a sistemática anterior não correspondia às

necessidades da empresa. A empresa trabalhava somente com um tipo de

produto e passou a produzir vários outros produtos”.

2.3 - Quanto a ser consultado ou opinar na fase de desenvolvimento

do Sistema SPX



71

Nesta questão todos os intervenientes responderam que opinaram e

participaram com idéias, apontando falhas, o que melhorar e o que mudar.

2.4 - Quanto à participação na implementação do Sistema SPX Todos responderam que participaram, com exceção do E-3 que afirmou

“ter recebido uma breve explanação”. O E-6 salientou ter tido “uma maior

participação por ser o responsável pela informática da empresa.”

2.5 - Se houve comprometimento da alta Administração na implantação do SPX Todos disseram que houve comprometimento da alta Administração e que

a empresa deu total apoio financeiro e logístico.

2.6 - Se a empresa e/ou especialista contratado para desenvolver o sistema SPX foi competente na fase de desenvolvimento e implantação A resposta foi unânime que sim. O entrevistado E-6 acrescentou “que a

empresa e o especialista contratado são muito competentes e prestam um

excelente serviço com atendimento ágil e eficiente.”

Parte 3 - Após a implementação (Aspectos positivos e negativos do Sistema SPX)

3.1 - O Sistema SPX facilitou ou piorou as operações Ao verificar aspectos relativos após implementação do sistema SPX,

verificou-se que houve aspectos positivos e negativos informados pelos

intervenientes.

Os aspectos positivos foram:

• Facilidade de operacionalizar o sistema (E-1, E-2, E-5, E-6, E-7 e E-8);

• O sistema simplificou os processos (E-2);

• O sistema trava a interferência humana (E-3);

• Não permite ajustes (E-4);

• Há plena integração dos dados com o sistema SIAM/ERP da empresa (E-

6);



72

• Há uma maior responsabilidade dos funcionários com as informações

prestadas (E-7).

• Tornou as informações mais transparentes e precisas (E-7);

• Descentralizar e proporcionar a rastreabilidade do processo (E-8).

Os aspectos negativos registrados foram:

• Existência de algum tipo de desconforto do funcionário com a adaptação

ao sistema (E-2, E-4);

• Pouco treinamento proporcionado pela empresa para operacionalizar o

sistema (E-3);

• Ocorrência de informações falhas oriundas da fábrica (E-3);

Observou-se que os usuários, de um modo geral, demonstraram satisfação

com o SPX em função da facilidade operacional e da simplificação do sistema.

Percebeu-se também que o SPX tornou-os mais responsáveis pelas informações

processadas. Um ponto positivo foi o travamento do sistema que não permite

ajustes. Observou-se um pouco de desconforto até a adaptação ao novo sistema,

mas nada que interferisse nas vantagens já mencionadas.

A falta de treinamento foi uma questão importante mencionada na pesquisa.

A existência de informações falhas oriundas da fábrica foi uma observação

preocupante porque elas podem interferir nos resultados do processamento das

informações.

3.2 - Melhorou ou piorou o Controle Nesta questão houve unanimidade na afirmação de que o SPX melhorou a

sistemática de controles. Foram evidenciados os seguintes fatores positivos:

• Os controles tornaram as informações transparentes (E-1);

• Eliminou muitos relatórios ao tornar as informações disponíveis on line

(E-3);

• Os controles do SPX não permitem nenhum tipo de alteração (E-5);

• O sistema incluiu controles importantes que antes não existiam na empresa

(E-6);

• Os controles permitiram analisar um número maior de informações (E-7).



73

O único fator negativo foi o registro do entrevistado E-3 ao relatar “que em

alguns aspectos o SPX ainda requer montagem de relatórios”.

Parte 4 – Aspectos gerais do Sistema SPX Ao analisar os resultados das entrevistas relativos aos aspectos gerais do

Sistema SPX foram registrados os seguintes fatores:

4.1 – Se o sistema SPX está integrado ao Sistema ERP da empresa Verificou-se que todos responderam que está integrado, apenas o

entrevistado E-4 disse “não saber responder.” 4.2 – Se o sistema SPX é de fácil utilização Todos responderam que é de fácil utilização e os entrevistados E-2 e E-7

acrescentaram “que há necessidade de mais treinamento”.

4.3 - Se o sistema SPX oferece segurança e confiabilidade nas

informações e nos dados Todos os entrevistados informaram que o sistema oferece segurança e

confiabilidade, exceto o entrevistado E-8 que disse estar o sistema está em fase

de avaliação. Foram fornecidas algumas razões:

• Porque foi “concebido para dar segurança” (E-1);

• Porque ele “está travado e não pode ser alterado” (E-3, E-4 e E-5);

• Porque a “interatividade faz com que um setor confira o outro” (E-6). 4.4 - Se o sistema reduziu ou aumentou o tempo gasto na emissão das Ordens de Produção

• Os entrevistados E-1 e E-5 disseram que “diminuiu”;

• Os entrevistados E-2, E-6 e E-7 disseram que “ficou no mesmo”;

• O entrevistado E-3 disse que “vai precisar de uma melhor análise”;

• O entrevistado E-4 disse que “com ajustes tende a diminuir”;

• O entrevistado E-8 disse estar em período de avaliação.



74

4.5 - Quanto à facilidade e agilidade na geração de relatórios

• Todos os entrevistados disseram que “existem facilidade e agilidade na

geração de relatórios”.

4.6 - Se o sistema reduziu o fluxo de papéis

• Todos com exceção do E-6 disseram que “reduziu o fluxo de papel pelas

informações on line”;

• O entrevistado E-6 afirmou “que aumentou, mas que é benéfico”.

4.7 - Se o número de funções e recursos das telas do Sistema SPX está adequado ou necessita ser melhorado Os entrevistados E-1, E-2 e E-4 disseram que “está adequado”; O E-2

complementou dizendo que “apesar de adequado falta alguns ajustes”; O E-3

respondeu que “só com o transcorrer do tempo para uma melhor avaliação” e o E-

6 disse que “está até simplificado demais, o que é bom porque os operadores não

perdem tempo”;

O entrevistado E-5 disse “não poder opinar”;

O entrevistado E-8 disse “estar em fase de avaliação”;

O E-7 disse que,

poderia ser feita alguma modificação como, por exemplo: O início

do SPX é o cadastro e na sua visão ele acha que nos lançamentos das informações do chão-de-fábrica o início deveria ser feito pelos setores, porque são eles que sabem das necessidades.

4.8 - Se o sistema SPX melhorou a comunicação Todos foram afirmativos que “o sistema melhorou a comunicação, porque

disponibiliza as informações on line e reduz o tempo de processamento das

informações”.

4.9 - Se os entrevistados intervenientes no Sistema SPX têm conhecimentos suficientes ou foram treinados para operacionalizar o sistema



75

Os entrevistados E-2, E-3, E-4 e E-5 foram enfáticos em dizer que “faltam

conhecimentos suficientes e mais treinamento para operacionalizar o sistema”.

O E-1 e E-6 disseram que “têm conhecimentos adequados”.

4.10 - Se o Sistema SPX reduziu ou aumentou a necessidade de

pessoas para controlar a produção O entrevistado E-1 disse que “por enquanto manteve o mesmo, mas no

futuro irá reduzir”;

O E-3 disse que “vai reduzir”;

Os entrevistados E-2, E-4, E-5, E-6 e E-7 acham que “não vai reduzir, nem

aumentar, vai ficar no mesmo”.

4.11 - Quanto ao tempo dispendido (lead-time) nos processos, se

aumentou ou diminuiu após a implantação do sistema Quase todos os respondentes que disseram que “este fator não foi aferido”;

Somente o entrevistado E-8 disse “que diminuiu”.

4.12 – Se houve maior comprometimento e responsabilidade do funcionário após a implantação do sistema SPX Todos disseram que “houve maior comprometimento e responsabilidade do

funcionário, porque cada usuário sentiu-se mais responsável e têm de fazer a

coisa certa para não dar furo nos outros setores e se alguma coisa sair errada

todo o sistema será afetado”. 4.13 – Se a tomada de decisão passou a ser tomada com informações e tempo real após a implantação do sistema SPX Quanto à tomada de decisão em tempo real, os intervenientes E-1, E-2, E-3,

E-4, E-5, E-6 e E-7 disseram que “as decisões passaram a ser tomadas com base

nas informações do sistema SPX” e o E-8 disse estar em fase de avaliação. 4.14 - O que os entrevistados mudariam no Sistema SPX O entrevistado E-1 disse que “o sistema SPX foi concebido para a atual

necessidade da empresa e graças a ele já começam a surgir informações que

deverão ser complementadas, vai depender de rodar mais alguns meses e



76

certamente ocorrerão mudanças principalmente em função do desenvolvimento

de novos produtos”;

O entrevistado E-2 disse que “acrescentaria mais alguns relatórios, como por

exemplo, o relatório de movimentação por clientes”;

O E-3, E-6 e E-7 disseram que “tornariam o SPX mais abrangente

controlando todos os componentes que são necessários para produzir os

produtos”;

O E-4 disse “achar ideal”;

O entrevistado E- 5 disse “não ter sugestão”;

O entrevistado E-8 disse que “não mudaria nada”. 4.15 - Quanto à verificação se os entrevistados aprovaram a implementação do sistema SPX de Planejamento e Controle da Produção Houve unanimidade nesta resposta, todos disseram que “aprovam a

implementação do sistema SPX de Planejamento e Controle da Produção”. 4.16 – Se o investimento financeiro no desenvolvimento e implantação do SPX foi alto ou baixo Esta pergunta foi respondida somente pelos entrevistados E-1 e E-6.

O entrevistado E-1 disse que “é um investimento baixo por se tratar de um

sistema caseiro”;

O entrevistado E-6 respondeu que “é um investimento muito baixo se for

comparado com o valor de um módulo pronto de P.C.P. do E.R.P. (Planejamento

de Recursos da Empresa). O investimento em um sistema caseiro gira em torno

de 10 % do custo mais baixo de um sistema vendido em pacotes por empresas

especializadas”. Acrescentou também que “vale a pena desenvolver e

implementar um sistema caseiro. Os sistemas prontos além do alto investimento

têm custo elevado de manutenção e hora técnica de atendimento”.

4.17 - Informações importantes que não estavam no questionário e

surgiram na coleta de dados No transcorrer das entrevistas surgiram informações importantes relatadas

a seguir:



77

O entrevistado E-1 comentou que, a principal motivação de desenvolver um sistema caseiro de P.C.P., foi em função de a empresa ter ampliado a linha de produtos e a necessidade de informações ter aumentado. As informações não eram precisas e necessitavam ser conhecidas de forma correta e instantânea. O percentual de estragos na produção aumentou e os quantitativos de aço e latas (sobras e falta de materiais) ficaram incontroláveis. O SPX foi desenvolvido para controlar e fornecer informações precisas aos gestores em todas as etapas do processo. Para adquirir um sistema de P.C.P. tipo “SAP” fica muito caro e requer que a empresa se adapte ao sistema e isto é uma dificuldade muito grande em função da cultura dos funcionários e do sistema adotado pela empresa. A solução mais adequada foi desenvolver um “P.C.P. caseiro”, nascido do chão-de-fábrica, dentro das necessidades e sem afetar as condições existentes no sistema de produção. Acredito também que se outras empresas industriais tomarem decisão semelhante não vão se arrepender.

O entrevistado E-2 disse que “o sistema poderia conter mais inovações. Ele

foi desenvolvido em cima de procedimentos já existentes e que o pessoal

operacional deveria ter sido mais bem consultado”.

O entrevistado E-3 afirmou que,

uma grande dificuldade para a inovação tecnológica é os

funcionários muito antigos que em um primeiro momento causam rejeição na implementação de um novo sistema. Sugeriu que cada máquina do sistema de produção seja informatizada e conectada ao SPX. Que a alimentação do sistema seja feita pelos operadores de máquinas, porque são muitas as variáveis.

Para o entrevistado E-4,

o sistema SPX representa uma inovação tecnológica na empresa

que proporciona um controle mais efetivo na produção, reduz os custos por meio da redução da mão-de-obra com serviços burocráticos e os tempos das operações. O sistema otimiza a mão de obra, tem agilidade, eficiência e segurança na geração de informações.

O entrevistado E-5 acrescentou que o SPX:

• Proporciona informações mais exatas;



78

• Simplifica as informações;

• Evita o retrabalho;

• Reduz a mão-de-obra com serviços burocráticos, liberando mais tempo

para atender a produção;

• Melhorou o desempenho da empresa.

O entrevistado E-6 disse “sou favorável em informatizar todos os controles

da empresa, abolindo os controles em papel e disponibilizando todas as

informações on line para a diretoria da empresa em São Paulo”;

Disse também que a empresa deveria:

• Reduzir o grau de dependência com a empresa terceirizada que

desenvolve o sistema SIAM/ ERP;

• Melhorar a qualificação dos operadores e usuários do sistema SPX;

• Promover mais treinamento para todos os envolvidos no SPX;

• Desenvolver um manual de utilização do SPX para cada usuário.

Finalizando os comentários do quesito 4.17, o entrevistado E-7 acrescentou que

o sistema SPX:

• Reduz o retrabalho;

• Reduz os controles pela disponibilização das informações on line;

• Existe um pouco de resistência à inovação dentro da fabrica em função dos

funcionários serem muito antigos;

• Há necessidade de mais treinamento para os usuários do SPX.

Capítulo 6 Conclusões, recomendações e sugestões para futuros trabalhos


79

Capítulo 6 – Conclusões, Recomendações e Sugestões para Futuros Trabalhos 6.1 Conclusões

A motivação para a elaboração desta pesquisa foi a percepção das

dificuldades dos dirigentes de empresas ao tomar decisão quando da

implementação de uma nova técnica de gestão industrial, mais especificamente

neste caso um software de Planejamento e Controle da Produção.

A metodologia adotada na condução da pesquisa apresentou-se eficaz

uma vez que permitiu ao pesquisador alcançar de forma segura e consistente os

objetivos que foram propostos para este trabalho.

Destacando-se a opção por realizar um estudo de caso, sendo que se não

houvesse utilizado esta estratégia de pesquisa seria difícil atingir os objetivos

propostos.

Quanto ao objetivo geral desta pesquisa, conclui-se que o conhecimento

dos fatores relevantes no processo de transferência de tecnologia com a

implementação de uma nova técnica de gestão industrial é de fundamental

importância aos dirigentes de empresas para a tomada de futuras decisões com

base neste trabalho.

Esta conclusão geral está fundamentada nas conclusões a que se chegou

e estão descritas neste capítulo.

Os objetivos específicos – levantar o estado da arte do planejamento e

controle da produção; pesquisar o processo de concepção, desenvolvimento e

implementação de uma nova técnica de gestão industrial, o software SPX;

Analisar os resultados da pesquisa, trazendo contribuições para auxiliar as

tomadas de decisões nos processos de transfer6encia de tecnologia –

contribuíram para um desenvolvimento mais detalhado dos itens pesquisados,

bem como possibilitaram a busca minuciosa de informações e particularidades de

cada um dos passos do trabalho.

Na fundamentação teórica demonstrou-se a relevância do planejamento e

a evolução dos sistemas de planejar e controlar a produção enfatizando que os

sistemas ERPs são atualmente, uma ferramenta quase que obrigatória para as

empresas de médio e grande porte obterem vantagem competitiva através do



80

processo de gestão. Seus módulos integrados visam manter as informações

unificadas e proporcionar agilidade e eficiência no processamento e

disponibilização dos dados on line em todos os departamentos e setores da

empresa.

Considerando serem os ERPs uma inovação tecnológica, trazem consigo a

necessidade de mudança organizacional, principalmente no que tange a

mudanças nas atitudes e na rotina dos funcionários. Um dos módulos mais

complexo dos ERPs a ser implementado nas empresas é o módulo de

Planejamento e Controle da Produção no processo de manufatura porque requer

muita cautela ao tomar a decisão.

A maior preocupação dos gestores do processo são as conseqüências que

a implementação possa causar e o impacto no desempenho da produção por

causa dos compromissos assumidos com os pedidos dos clientes. Este “medo”

pode se justificar tendo em vista que qualquer desarranjo no fluxo operacional

trará inúmeras conseqüências para a indústria, desde o não cumprimento dos

prazos até a insatisfação dos clientes.

Na pesquisa realizada verificou-se que este “medo” não se justifica em

função dos fatores observados ao analisar a implementação do módulo SPX de

P.C.P. na Metalgráfica Iguaçu S.A.

A pesquisa revelou fatores relevantes no processo de transferência

de tecnologia e os impactos causados com a implementação da nova técnica de GI.

Os fatores relevantes positivos na TT foram:

• O comprometimento da alta administração com total apoio financeiro e

logístico;

• A competência do especialista em tecnologia da informação contratado

pela empresa para desenvolver o sistema SPX;

• Aprovação, motivação e interesse dos intervenientes na inovação

tecnológica;

• Bom conhecimento dos funcionários nas funções das atividades da

empresa.



81

Os fatores relevantes negativos na TT foram:

• Pouca participação e envolvimento dos usuários do sistema na fase de

desenvolvimento;

• Falta de treinamento adequado para o manuseio e alimentação do sistema;

• Desconforto do usuário até adaptar-se ao novo sistema;

• Resistência dos funcionários mais antigos por não terem conhecimentos

básicos de informática;

• Informações falhas oriundas da fábrica;

• Existência da necessidade de, em alguns casos, se montar planilhas para

alimentar o sistema;

• Funcionários sem qualificação técnica para dar suporte e utilizar o sistema;

• Medo de a inovação tecnológica eliminar postos de trabalho.

Os impactos na implementação da nova técnica de GI foram:

• Trata-se de um software totalmente adequado às atividades da empresa;

• Está integrado às configurações do sistema SIAM-ERP;

• Agilidade, facilidade, eficiência e segurança na geração de informações;

• Simplificação do processo na geração da informação;

• Redução de relatórios e fluxo de papeis;

• Não permitir ajustes de dados (travamento da interferência humana);

• Descentralização das informações;

• Rastreabilidade do processo;

• Interatividade, permitindo que um setor confira o outro;

• Diminuição do retrabalho de tarefas administrativas;

• Redução no tempo de processamento das informações;

• Melhoria da comunicação com a disponibilização das informações on line;

• Tomada de decisão com informações obtidas em tempo real;

• Maior comprometimento e responsabilidade dos funcionários;

• Redução dos custos por meio da redução de mão-de-obra com serviços

burocráticos;

• Baixo investimento financeiro no desenvolvimento e na implementação;



82

• Melhoria no desempenho da empresa.

• Alto grau de dependência da empresa em relação ao especialista que

desenvolveu o sistema;

Conclui-se que houve sucesso no processo de transferência de tecnologia do

software SPX e este sucesso está relacionado aos fatores relevantes positivos

promovidos entre a alta Administração e os intervenientes na implementação.

À direção da empresa que:

• Deu total apoio financeiro e logístico para que a meta fosse alcançada;

• Acertou na contratação do especialista em tecnologia da informação

que, com sua competência, cumpriu os prazos e correspondeu às

expectativas das necessidades da empresa.

Aos intervenientes que:

• Aprovaram a inovação tecnológica;

• Sempre estiveram motivados e interessados no desenvolvimento e

implementação da nova técnica de gestão industrial;

• Têm bom conhecimento da empresa, aspecto este que foi fundamental

em todas as fases do processo.

Outro fator importante revelado pela pesquisa é que a Metalgráfica Iguaçu S.A.,

ao desenvolver uma “solução caseira” e implementar o software SPX de

Planejamento e Controle da Produção, investiu neste processo o valor

equivalente a 10% do custo de aquisição de um “módulo pronto de P.C.P.” de um

E.R.P. desenvolvido por empresa especializada.

Os resultados desta conclusão sobre os fatores relevantes no processo de

transferência de tecnologia com o Sistema SPX têm como função primordial

fornecer subsídios aos empresários para a tomada de decisão quando da

implementação de uma nova técnica de gestão industrial, assegurando

confiabilidade e reduzindo as incertezas em futuras tomadas de decisão.



83

6.2 Recomendações

Apresentam-se, a seguir, algumas recomendações que se julgam importantes

para a transferência de tecnologia ao implementar uma nova técnica de gestão

industrial e que pode minimizar o impacto restritivo na implementação:

• Discutir e analisar os novos programas de inovação tecnológica com os

usuários;

• Analisar o impacto causado junto a outras empresas que utilizam ou já

utilizaram tecnologia semelhante;

• Promover a participação dos intervenientes no desenvolvimento e/ou

implementação de uma nova tecnologia no processo;

• Levantar o grau de satisfação dos usuários junto às inovações que foram

implementadas.

• Promover mais treinamento e qualificação para os usuários;

• Criar um Manual de Operações do novo sistema;

• Reduzir o grau de dependência da empresa em relação ao especialista

contratado para o desenvolvimento dos sistemas.

Estas recomendações visam a corroborar com os dirigentes de empresas e

auxiliar na tomada de decisão, afastando as dúvidas que possam ocorrer na

implementação de uma nova tecnologia.

6.3 Propostas para futuros trabalhos

Com a elaboração desta pesquisa, verificamos dentro das suas limitações,

idéias que poderiam servir para trabalhos futuros, tais como:

• Realização de pesquisa de satisfação com usuários de softwares de

Planejamento e Controle da Produção em diversas empresas industriais

com processos semelhantes.

• Desenvolver pesquisa visando a confrontar o grau de satisfação na

implementação de softwares de Planejamento e Controle da Produção de



84

empresas industriais que desenvolveram de forma caseira e empresas

industriais que adquiriram pacotes prontos de empresas especializadas.

Referências


85

7. REFERÊNCIAS

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YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman,

2005.

Apêndice


90

APÊNDICE 1 – ROTEIRO DE ENTREVISTAS

Ministério da Educação Universidade Tecnológica Federal do Paraná

Campus Ponta Grossa Departamento de Ensino de Pós-Graduação

Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção – PPGEP

ENTREVISTA PARA VERIFICAÇÃO DOS FATORES RELEVANTES NO

PROCESSO DE TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA: O CASO DA METALGRÁFICA IGUAÇU S. A.

Pesquisador: Sérgio Escorsim <[email protected]>

Orientador: Prof. Dr. João Luiz Kovaleski <[email protected]> Este é um protocolo de estudo de caso que se refere à pesquisa de campo que visa a verificar quais os fatores relevantes no processo de transferência de tecnologia com a implantação do software SPX de Planejamento e Controle de Produção na Indústria Metalgráfica Iguaçu S.A. e tem como objetivo específico entrevistar os intervenientes no Sistema.

Parte 1: Identificação do entrevistado Empresa: Metalgráfica Iguaçu S.A. Razão Social: Metalgráfica Iguaçu S.A Nome do entrevistado: Departamento: Setor: Função: Tempo de Empresa: e.mail: Telefone:

Parte 2 - Aspectos relativos ao desenvolvimento e implantação do sistema SPX:


Apêndice


91

2.1 - Você conhece a verdadeira finalidade do sistema SPX? 2.2 - Era necessário implementar o sistema SPX? 2.3 - Você foi consultado ou opinou na fase de desenvolvimento do sistema SPX? 2.4 - Você participou da implementação do sistema SPX? 2.5 - Houve comprometimento da alta Administração na implantação do SPX? 2.6 - A empresa e/ou especialista contratado para desenvolver o sistema SPX foi competente nesta fase?

Parte 3 - Após implementação: (Aspectos positivos ou negativos do

sistema SPX) 3.1 - O Sistema SPX, facilitou ou piorou as operações? Por quê? 3.2 - Melhorou ou piorou o controle? Por quê?

Parte 4 - Aspectos gerais do Sistema SPX: 4.1 - O sistema SPX está integrado ao Sistema ERP da empresa? 4.2 - O sistema SPX é de fácil utilização? 4.3 - O sistema SPX oferece segurança e confiabilidade nas informações e nos dados? 4.4 - O sistema SPX reduziu ou aumentou tempo gasto na emissão das Ordens de Produção? 4.5 - O sistema SPX oferece facilidade e agilidade na geração de relatórios? 4.6 - O sistema SPX reduziu o fluxo de papéis? 4.7 - O número de funções e recursos das telas do sistema SPX está adequado ou necessita ser melhorado? 4.8 - O sistema SPX melhorou a comunicação? 4.9 - Você tem conhecimentos suficientes (ou foi treinado) para entender o sistema SPX?

Apêndice


92

4.10 - O sistema SPX reduziu ou aumentou a necessidade de pessoas para controlar as operações na produção? 4.11 - O tempo dispendido (lead-time) nos processos aumentou ou diminuiu após a implantação do Sistema SPX: 4.12 – Houve maior comprometimento e responsabilidade do funcionário após a implantação do sistema SPX? 4.13 – A tomada de decisão passou a ser tomada com informações em tempo real após a implantação do sistema SPX? 4.14 - Em sua opinião o que você mudaria no sistema SPX? 4.15 - Você aprova a implantação do sistema SPX de Planejamento e Controle da Produção? 4.16 - O investimento financeiro no desenvolvimento e implantação do SPX foi alto ou baixo? 4.17 – Outras informações:

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