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UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO
PÓS - GRADUAÇÃO EM AUDITORIA E GESTÃO EM SAÚDE
GESTÃO POR COMPETÊNCIA NO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
CURITIBA
2012
KLEDIONE BRASIL CARVALHO
GESTÃO POR COMPETENCIA NO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
Trabalho de conclusão de Curso apresentada ao
Curso de Pós Graduação em Auditoria e Gestão em
Saúde da Faculdade de Ciências Biológicas e de
Saúde da Universidade Tuiuti do Paraná, como
requisito parcial para a obtenção do grau de
especialidade.
Orientador: Prof.Drª Ozana de Campos
CURITIBA2012
TERMO DE APROVAÇÃO
Kledione Brasil Carvalho
GESTÃO POR COMPETENCIA NO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
Este trabalho de conclusão de curso foi julgado e aprovado a obtenção do Título de Especialista em Auditoria e Gestão no Programa de Pós Graduação da Universidade Tuiuti do Paraná.
Curitiba, 27 de Abril de 2012.
____________________________________________________
Auditoria e Gestão em Saúde/ Programa de Estudos Pós-Graduados Universidade Tuiuti do Paraná – UTP
Orientador: Prof. Dr ª Ozana de Campos Universidade Tuiuti do Paraná Programa de Estudos Pós-Graduados Universidade Tuiuti do Paraná – UTP
Prof Dr:__________________________________________________
Prof Dr: _________________________________________________
Prof Dr: _________________________________________________
AGRADECIMENTO
É incrível chegar ao final dessa fase da minha vida aonde pude perceber o
quanto aprendemos, não somente através dos livros e das pesquisas, mas também
pela interação com nossos professores e colegas.
Foi uma maravilhosa jornada de conhecimento e enriquecimento pessoal
pela qual agradeço a todos os meus professores por compartilharem, não somente
sua sabedoria, mas também suas experiências de vida. Com certeza as levarei em
minhas lembranças!
Gostaria de agradecer especialmente ao meu grande professor e guia
durante esse último trabalho, Ozana de Campos, o qual se dedica à arte de
ensinar com tanta excelência, sendo merecedor desse reconhecimento.
Finalmente, porém não menos importante, agradeço à minha doce mãe
Maria Elóa e meu querido pai Domingos por me ensinarem o caminho para uma vida
correta e feliz na qual nossos esforços e perseverança são bem recompensados e
ao meu filho amado Victor Augusto onde permitiu mais essa realização.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA1: CONSTRUÇÃO DAS COMPETÊNCIAS E DA ESTRATÉGIA POR MEIO DA APRENDIZAGEM............................................................................13
FIGURA 2: C.H.A(CONHECIMENTO, HABILIDADE E ATITUDES)...............15
FIGURA 3: MODELO DE GESTÃO DE DESEMPENHO BASEADO NAS COMPETÊNCIAS..........................................................................................20
FIGURA 4: MUDANÇA DO MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS PARA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS..................................................................21
SUMÁRIO
1.0 INTRODUÇÃO.......................................................................................................7 2.0 OBJETIVO GERAL................................................................................................93.0 FUNDAMENTAÇÃO TEORICA...........................................................................103.1 CONCEITOS DE COMPETÊNCIAS QUE FUNDAMWNTAM NOVOS MODELOS DE GESTÃO...............................................................................................................103.2 O PAPEL DA GESTÃO DE PESSOAS DIANTE DO PROCESSO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIA................................................................................................194.0 PROCEDIMENTO METODOLOGICO.................................................................265.0 CONCLUSÃO......................................................................................................27REFERENCIAS..........................................................................................................29
GESTÃO POR COMPETÊNCIA NO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
RESUMO
Este artigo tem como objetivo principal apresentar a contribuição da gestão por competência, no desenvolvimento dos indivíduos e da organização, como uma importante vantagem competitiva. Para tanto, foram definidos os seguintes objetivos específicos: expor alguns conceitos de competência, entender como funciona um modelo de gestão por competências e quais benefícios serão entregues à organização e às pessoas. A metodologia utilizada para este artigo foi à pesquisa bibliográfica e documental. A principal conclusão foi que o desenvolvimento das competências pelo modelo de gestão por competências beneficia tanto a organização quanto os indivíduos. O capital intelectual dos seus colaboradores passa a ser a maior vantagem competitiva para uma organização em relação a seus concorrentes. Os indivíduos têm a oportunidade de conciliar seus objetivos com os da organização. O alinhamento entre as estratégias da organização e da gestão de pessoas torna viável incorporar as competências aos processos da organização e, assim, definir perfis apropriados para atingir os objetivos do negócio.
Palavras-chave: vantagem competitiva; gestão de pessoas; capital intelectual; estratégia.
ABSTRACT:
This paper have main objective to present the contribution of management by competence in the development of individuals and the organizationa as an important competitive advantage. Thus, it defined following spscific objectives:expose some concepts of competence, understanding how a model of management by skills and what benefits will be delivered to the organization and people. The methodology used for this article was the literature search and document. The main conclusion was that the development of skills by the model of management by skills benefit both the organization as individuals.The intellectual capital of its employees will become the biggest competitive advantage for na organization in relation to its competitors. Individuals have the opportunity to reconcile their goals with the organization. The alignment between the strategies of the organization and management of people makes it feasible to incorporate the skills and processes of the organization, thus, define the appropriate profiles to achieve the goals of the business.
Key-words: competitive advantage, people´s management, intellectual capital, strategies.
7
1.INTRODUÇÃO E JUSTIFICATIVA
Atualmente, dizer que o maior patrimônio das organizações são as
pessoas se tornou lugar comum. A constante busca por vantagens
competitivas que diferenciem as organizações de seus concorrentes e a
comoditização de produtos e serviços criou o consenso de que o diferencial
pode definitivamente estar nas pessoas que compõem as organizações e
suas habilidades.
O mundo atual passa por uma série de transformações. De fato, a
transição da era industrial (mecanicista e do raciocínio lógico) para uma nova
era caracterizada pelo número infinito de possibilidades, do desconhecido ou
era do conhecimento, mostra não só a necessidade de aperfeiçoamento de
habilidades já existentes, mas principalmente de desenvolvimento de novas
competências.
Mais do que desenvolver novas competências, a competitividade e
sobrevivência neste cenário complexo está diretamente associada à
capacidade de aprendizado das organizações. Empresas com capacidade de
saber aprender e aprender mais depressa, tornam-se mais competitivas. Um
dos principais aspectos deste momento é a sua complexidade dinâmica.
Segundo Mariotti(1999), complexidade quer dizer diversidade,
convivência com o aleatório, com mudanças constantes e com conflitos, é ter
de lidar com tudo isso, mobilizando potenciais criadores e transformadores.
8
A emergência dos conceitos de 'Informação', 'Revolução da Informação'
e 'Sociedade da Informação' está diretamente ligada a transformações
sociais, segundo Castells(1999).
Para acompanhar estas mudanças é de fundamental importância à
aquisição de novas capacitações e conhecimentos, o que significa intensificar
a capacidade dos indivíduos e organizações e transformar esse conhecimento
em diferencial competitivo.
9
2.OBJETIVO GERAL
Como requisito principal apresentamos a contribuição da gestão por
competência, no desenvolvimento dos indivíduos e da organização, como
uma importante vantagem competitiva. Para isso, apresenta-se, a seguir, uma
revisão da literatura sobre o conceito de competência.
10
3. FUNDAMENTAÇÃO TEORICA
3.1CONCEITOS DE COMPETÊNCIAS QUE FUNDAMENTAM NOVOS
MODELOS DE GESTÃO
O campo do desenvolvimento humano nas organizações e de gestão de
pessoas é extremamente amplo. O que outrora era denominado área de
recursos humanos, e estava dividido em vários subsistemas, departamentos
ou áreas, é chamado atualmente de gestão de pessoas. Os modismos, as
terminologias e a adoção de múltiplos modelos tornaram esse campo
complexo.
Segundo Dutra (2002, p.17), Gestão de Pessoas é “um conjunto de
políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a
organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do
tempo”.
Cabe às empresas criarem um espaço, estimular o desenvolvimento e
oferecer o suporte e as condições para uma relação de alavancagem mútua
das expectativas e necessidades. As empresas não conseguirão fazê-lo sem
estar em contínua interação com as pessoas e, ao fazê-lo, conseguirá
alavancar sua competitividade profissional e de sua carreira. (DUTRA, 2002, p
48).
A crescente competição mundial, aquecida ainda mais pela
globalização, traz como consequência a incorporação às organizações de
novos modelos de gestão e inovações tecnológicas que lhes garantam um
11
alto nível de competitividade. Os novos desafios impostos fazem com que as
organizações identifiquem seus diferenciais competitivos e procurem estar
sempre à frente de seus concorrentes.
Para Wood (1999, p.37), no cenário competitivo anterior, caracterizado
por relativa estabilidade, empresas conquistavam vantagem competitiva sobre
seus concorrentes e conseguiam mantê-las por um período relativamente
longo. No novo cenário competitivo, que se consolidava na década de 80, as
fontes tradicionais de vantagem não duravam muito tempo [...] Produtos e
tecnologias passaram a ser copiados em escala sem precedentes.
Por isso, estabeleceu-se relativo consenso de que uma importante fonte
de vantagem competitiva seriam os recursos internos de gestão de cada
empresa.
Esses recursos incluem ativos intangíveis, como a capacitação dos
recursos humanos, a organização do trabalho, o modelo de gestão e os
diversos sistemas de apoio como sistemas de TI (Tecnologia da Informação),
logística e outros. Da orquestração desses vários componentes nasce a
capacidade de aprendizado e adaptação. E dessa capacidade surgem às
competências essenciais da organização.
Pode-se dizer que tornou senso comum afirmar que as relações
humanas estão cada vez mais valorizadas nas organizações, afirmar que o
recurso mais valioso das organizações em um cenário de mudanças e
complexidade crescentes são as pessoas. Termos como capital humano,
12
capital intelectual, inteligência competitiva, são utilizados cada vez mais. As
organizações estão investindo mais em treinamentos técnicos e
comportamentais visando capacitar melhor suas equipes.
Neste cenário a gestão de pessoas passa a exercer papel fundamental
na organização, com suas estratégias diretamente alinhadas às estratégias da
organização. Na verdade o planejamento estratégico da organização engloba
também o planejamento da área de gestão de pessoas. De nada adianta a
área de gestão de pessoas traçar seu planejamento para objetivos
divergentes dos vislumbrados pela organização na visão macro. É
fundamental que a missão, visão e valores da área de gestão de pessoas
sejam complementares à missão, valores e visão da organização como um
todo.
A Estratégia é a personalidade da empresa. É com ela que os rumos
serão definidos, a missão confirmada e os esforços canalizados para um só
propósito. A estratégia é a forma de se atingir um alvo. É quando se reúne
todos os recursos da empresa para alcançar um objetivo comum. (BEZERRA,
2008, pág.8.)
Um dos aspectos fundamentais desta conscientização da importância
dos recursos humanos no planejamento estratégico é o processo de formação
de competências, como pode ser visto na figura 1.
13
Figura 1: Construção das competências e da estratégia por meio da
Aprendizagem
Fonte: (FLEURY e FLEURY, 2000, p.19).
Conclui-se desta exposição que a aprendizagem deve adaptar-se com a
velocidade das mudanças apresentadas. Cada vez mais e em maior
intensidade as empresas necessitam desenvolver e adquirir novas
competências para se adaptarem às exigências do mercado. Isto só é
possível quando as organizações têm um mapeamento de suas competências
e conseguem gerenciar seu conhecimento.
Depois da Era das empresas de trabalho intensivo e da Era das
empresas de capital intensivo, se vive hoje a Era das empresas de
conhecimento intensivo. Neste momento da história empresarial, a informação
e o conhecimento são as alavancas da competitividade (WOOD, 1999).
O termo 'competência' remete a outros termos, como competição e
competitividade. Segundo o Dicionário Aurélio (2004), competência é a
“qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer
determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão”. Mas é preciso definir o
significado de competência no contexto organizacional.
14
A definição de Dutra (2001) remete à qualidade das relações de
trabalho quando o autor afirma que competência é uma entrega e que essa
entrega agrega valor econômico à empresa, ao indivíduo e ao meio em que
vive. Esse aspecto do conceito de competências é muito importante para
determinados contextos e modelos de gestão já organizados de forma a levar
em consideração não só os processos, mas principalmente resultados como
base para avaliação de desempenhos e competências. Associar o conceito de
competências aos resultados permite ao trabalhador maiores condições de
autogestão e desenvolvimento de carreiras e competências.
Durand (1998), seguindo as chaves do aprendizado individual de
Pestalozzi4, head, hand and heart (cabeça, mão e coração) construiu um
conceito de competência, baseado em três dimensões - Knowledge, Know-
How and Attitudes ou C.H.A. (conhecimento, habilidade e atitude)
apresentado na figura abaixo – onde são abordadas além de questões
técnicas, atitudes relacionadas ao trabalho, comportamentais e cognitivas.
15
Figura 2: C.H.A. (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes)
Fonte: Durand (1998).
Outra definição bastante apropriada para competência é dada por
Gramigna (2007, p.1): Trata-se de um conjunto de ferramentas que, reunidas,
formam uma metodologia de apoio à gestão de pessoas.
[...] as pessoas encontram-se em alta, uma vez que a riqueza dasempresas e das nações depende do conhecimento e das habilidades desuas equipes.
Henri Pestalozzi (1746-1827), pedagogo suíço, idealizou a educação
como o desenvolvimento natural, espontâneo e harmônico das capacidades
humanas que se revelam na tríplice atividade da cabeça, das mãos e do
coração (head, hand e heart), isto é, na vida intelectual, técnica e moral do
indivíduo.
16
Não se pode dizer que a Gestão por Competência seja considerada
efetivamente uma inovação. Taylor, no início deste século, já alertava para a
necessidade das empresas contarem com homens eficientes, ratificando que
a procura pelos competentes excedia à oferta.
No fim da idade média surgiu a utilização do termo competência. Sua
utilização estava inicialmente restrita à linguagem jurídica. Significava que
determinado tribunal ou indivíduo era competente para realizar um dado
julgamento.
Posteriormente, passou a ser utilizado também para designar alguém
capaz de pronunciar-se sobre certos assuntos. Com o tempo, começou-se a
utilizar a expressão para qualificar pessoas capazes de realizar um trabalho
bem feito, e finalmente passou a uma abrangência maior, englobando
conhecimentos, habilidades e experiências voltadas para o exercício de uma
função na empresa. (AFGONS, 2008)
Entretanto, a gestão por competência ainda é pouco difundida e
praticada nas empresas de um modo geral, à exceção de grandes empresas
multinacionais.
Talvez por exigir que as empresas tenham processos bem desenhados
onde seja fácil identificar atividades e responsáveis.
Um requisito essencial para que a gestão por competências seja bem
sucedida é a estrutura organizacional adotada pela empresa. Empresas que
tenham sua estrutura organizacional verticalizada, onde existam vários níveis
17
hierárquicos é notoriamente uma empresa onde será bastante difícil implantar
um modelo de gestão de pessoas baseado nas competências. Neste tipo de
organização os cargos são privilegiados, as responsabilidades, remuneração
e outras características estão associadas ao cargo ao qual o profissional
ocupa e não às suas competências ou habilidades.
Em contrapartida, empresas com estruturas organizacionais matriciais
ou horizontalizadas tendem a facilitar a implantação deste tipo de modelo de
gestão visto que apresentam características que são fatores de sucesso como
maior facilidade de comunicação, delegação de tarefas.
A gestão por competência aparece como alternativa a modelos
tradicionais, onde a remuneração está diretamente associada aos cargos
exercidos e não às competências individuais. Gramigna (2007, p.25) elenca
as premissas do modelo de competências:
1. Conscientização de cada tipo de negócio necessita de pessoas com perfis
específicos.
2. Crença de que cada posto de trabalho existente na empresa tem
características próprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem
determinado perfil de competências.
3. Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções gerenciais são
responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e
a aquisição de novas competências.
18
4. Percepção de que sempre haverá demanda para o desenvolvimento de
novas competências e que o que hoje é essencial para a boa execução de um
trabalho poderá agregar novas exigências amanhã.
Essas premissas devem ser difundidas até que façam parte da cultura
geral sejam internalizadas nas atitudes e no comportamento de todos.
O impacto que um modelo de gestão por competência exerce sobre a
organização é bastante grande, da mesma forma que exerce individualmente
sobre as pessoas que compõem esta organização. Daí a necessidade de
identificar se as pessoas percebem esse desafio como oportunidade de
crescimento e se estão preparadas para essa mudança.
19
3.2 O PAPEL DA GESTÃO DE PESSOAS DIANTE DO PROCESSO DE
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Na era competitiva cujo cenário organizacional é composto por
inúmeras e rápidas mudanças que aceleram a dinâmica das organizações,
pode-se dizer que a empresa que conseguir adotar um modus operandi
inovador e propício para criação de competências terá resultados bastante
satisfatórios.
Fernandes (2001, p.128) ressalta a importância do desenvolvimento de
aptidões coletivas quando define que [...] num ambiente competitivo, a cara da
organização é o reconhecimento de sua competência na visão do cliente. A
questão básica nas organizações é, portanto, criar um sistema adequado para
monitorar e adicionar novas aptidões, habilidades ou competências
necessárias à força de trabalho.
Assim a empresa que se mostrar hábil na compreensão da demanda de
necessidades do mercado e atendê-las de maneira pró-ativa, em termos de
competências será teoricamente mais competitiva.
O processo de inovação e criação de novas competências poderá ser
representado pelo número de novos produtos lançados, pelo percentual de
vendas gerado por ele e pelo tempo de desenvolvimento e divulgação de uma
nova geração de mercadorias. Nessa perspectiva, a gestão de recursos
humanos ou gestão de pessoas, deve caminhar lado a lado com o negócio,
20
desenvolvendo estratégias e pessoas, focando cada vez mais, os objetivos
estratégicos da organização.
O modelo de gestão proposto por Guimarães (1999), apresentado na
figura abaixo, mostra um fluxo de informações que representa graficamente
como esse processo de desenvolvimento de novas competências funcionaria
ao ser implementado em uma organização.
Como já foi dito anteriormente, embora seja utilizado em algumas
empresas desde a década de 90, o modelo de gestão por competências ainda
é novo para a grande maioria das organizações.
Figura 3: Modelo de gestão de desempenho baseado nas competências.
Fonte: Guimarães et al. (1999, p.35).
A figura a seguir, segundo Fleury e Fleury (2001, p.67) ilustra a
mudança que ocorre quando uma organização deixa de usar um modelo
21
tradicional de gestão de pessoas e a adota um modelo de gestão por
competências:
Figura 4: Mudança do modelo de gestão de pessoas para gestão por
competências.
Fonte: Fleury e Fleury (2001, p.67)
A migração de um modelo de gestão para o outro conduz a mudanças
que ocorrem em três aspectos (Fleury e Fleury, 2001). O primeiro diz respeito
à importância dada às pessoas para o êxito das estratégias do negócio. Por
se tratar de um processo de mudança que impacta diretamente na cultura e
clima organizacionais, é fundamental a participação da alta administração
(leia-se do responsável pela gestão de pessoas na definição das estratégias e
na tomada de decisão), além de políticas de gestão de pessoas claramente
definidas e constantemente revisadas.
22
O segundo aspecto aborda os procedimentos adotados pela empresa
para atrair, reter e desenvolver competências desejadas e compatíveis aos
objetivos da organização. A partir desses procedimentos a empresa passa a
dar especial atenção ao sistema de remuneração adotado, à estratégia de
participação que será oferecida aos colaboradores e com o seu índice de
rotatividade.
O terceiro aspecto diz respeito à formação de competências
propriamente ditas, ou seja, análise de indicadores, tais como o nível
educacional dos funcionários, o nível educacional exigido para as funções-
chave da empresa e o grau de satisfação deste nível educacional e o
investimento em treinamento e desenvolvimento que a empresa vem
realizando.
O grande desafio da nova geração de líderes é olhar para o futuro.
Mesmo vivenciando um tempo de grandes mudanças, as empresas têm
dificuldade de visualizar o futuro. Pesquisas já mostraram que as pessoas
passam a maior parte do seu tempo lamentando o que poderiam ter realizado,
ou o que estão fazendo de errado, e quase tempo nenhum planejando o
futuro. Os próprios instrumentos de gestão servem para analisar o presente e
o passado. A vida cotidiana da empresa multinacional ou nacional ainda se
concentra em ações imediatistas e resultados de curto prazo. Segundo
Fernandes, “A organização que não projeta o seu futuro desperdiça o
presente.” (2001, p.132).
23
Na abordagem de Hamel e Prahalad (1995) a competição pelo futuro
vai além dos conceitos tradicionais existentes. Trata-se de uma competição
pela criação e pelo domínio de oportunidades, ou seja, pela posse de um
novo espaço competitivo.
A meta não é simplesmente fazer um benchmarking de produtos e
processos, mas desenvolver uma nova visão de estratégia que transcenda o
conceito segundo o qual as empresas concorrem dentro das fronteiras dos
setores existentes, mas competem para criar a estrutura de outros setores.
Assim, uma competência gerencial importante será a capacidade de
prever novos cenários e de obter uma visão que extrapole as fronteiras
tradicionais dos produtos e serviços existentes. A gestão de recursos
humanos pode contribuir com o desenvolvimento de novas visões e novas
lideranças para facilitar o processo de transformação contínua.
Aliada à necessidade de uma nova visão, o homem está definitivamente
mais informado. A dinâmica da competição está demandando um novo perfil.
O avanço tecnológico permitiu a inserção de milhares de computadores
conectados em diversas partes do mundo. O aumento da escala de vendas
gerou a diminuição de preços e consequentemente sua popularização.
A gestão de pessoas pode ajudar a empresa de que há de fato um novo
perfil de trabalhador que está efetivamente mais informado e por que não
dizer, mais exigente já que adquiriu visão de referências diversas.
24
É comum algumas empresas aprimorarem-se no lançamento de
programas de retenção de profissionais, com o objetivo de mantê-los
motivados e comprometidos com o negócio. Essa perspectiva reforça o
conceito de que o ser humano é o patrimônio mais valioso da organização.
A gestão por competências pode ser considerada como uma alternativa
a modelos de gestão tradicionais, e na prática, desenvolve as seguintes
atividades, como foi observado por Fischer (1998) apud Fleury e Fleury (2000,
p.65):
� Captação de pessoas, visando adequar as competências necessárias às
estratégias de negócio formuladas, as empresas buscam por pessoas que
tenham um nível educacional elevado e, para tal, se valem de programas de
trainees, por exemplo, considerados fundamentais para atrair novos talentos;
� Desenvolvimento de competências, visto que as empresas contam ainda
com a possibilidade de desenvolver as competências essenciais dos
indivíduos, através das mais diversas práticas, visando adequá-las às
necessidades organizacionais;
� Remuneração por competência, que é uma prática utilizada por empresas
preocupadas em resguardar parte do conhecimento tácito de seus
colaboradores e mantê-los nas organizações, e vem servindo para que
empresas implantem novas formas de remuneração de seus empregados,
dentre elas: participação nos resultados, remuneração variável e remuneração
baseada nas competências desenvolvidas.
25
A gestão de pessoas propõe uma gestão por competências mais
integrada aos objetivos e à missão da organização. Assim como as
competências comportamentais devem refletir as competências
organizacionais, do mesmo modo, todas as ações relacionadas às pessoas
sejam de desenvolvimento sejam de retenção, precisam ser articuladas com
as competências organizacionais da empresa.
É importante salientar que a Gestão de Pessoas não ocorre apenas nos
Departamentos de Recursos Humanos das organizações. Esta atividade deve
ser vista pelos gestores das diversas unidades da companhia como parte do
seu trabalho que, se realizado corretamente, permite a empresa atingir seus
objetivos estratégicos com maior efetividade.
26
4.PROCEDIMENTO METODOLOGICO
A proposta da gestão por competência é compreender quais são as
competências organizacionais críticas para o sucesso empresarial, desdobra-
las junto ao quadro de funcionários internos. Trata-se de uma metodologia
utilizada para este artigo foi à pesquisa bibliográfica.
27
5.CONCLUSÃO
A partir deste estudo, pode-se afirmar que o desenvolvimento de
competências traz benefícios tanto às pessoas quanto às organizações. No
âmbito das organizações isso pode ser percebido na melhoria da qualidade
de seus produtos, serviços e processos internos. Como foi dito anteriormente
aí pode estar o diferencial competitivo para que uma empresa possa ocupar
uma posição de liderança em seu mercado na era atual.
No âmbito individual, o desenvolvimento de competências ajuda a
aumentar o grau de empregabilidade do profissional. Porém cabe destacar
que um profissional poderá ter todas as competências desejadas para um
determinado cargo em uma empresa, mas para o mesmo cargo, em outra
empresa, ser desejado outro perfil de competências. Isso dá a idéia de que as
competências individuais precisam também estar alinhadas com as
competências organizacionais.
Dessa forma é possível perceber que havendo um alinhamento da
equação 'ambições individuais' x 'competências essenciais à organização', o
resultado será satisfatório para os dois lados.
As empresas e os profissionais que querem trabalhar com
competências devem fazer um criterioso diagnóstico das competências
essenciais da empresa em questão, que servirá como um orientador na hora
de elencar as competências pessoais, de modo que competências essenciais
da empresa e competências pessoas estejam alinhadas.
28
O desafio para a empresa consiste em estimular a produção do
conhecimento e aprendizagem, em favorecimento aos objetivos
organizacionais. Por outro lado, o desafio para os profissionais é enxergar
este modelo de gestão como oportunidade de crescimento profissional,
adequar esta capacidade ao seu perfil e utilizar isso como fator motivacional
para seu desenvolvimento.
É importante ressaltar que a gestão por competência é um conjunto de
ferramentas, instrumentos e processos metodológicos aplicados à gestão de
pessoas. Sua implantação em uma organização passa por um processo de
mudança até mesmo de cultura da organização, e como em qualquer
mudança é imprescindível haver apoio da alta administração,
comprometimento dos profissionais que exercem cargos de liderança e
transparência no processo de forma a passar credibilidade.
29
REFERÊNCIAS
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FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de
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