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USO DE ORGANIZAÇÃO CELULAR DO
TRABALHO EM CONJUNTO COM
REDES SOCIAIS COLABORATIVAS
PARA A DIFUSÃO DO CONHECIMENTO
NAS ORGANIZAÇÕES
Uarlem José de Faria Oliveira (IFES)
Rodrigo de Alvarenga Rosa (IFES)
Thalmo de Paiva Coelho Junior (IFES)
No cenário econômico atual, onde a capacidade de inovação e a
eficácia nos processos diferenciam as empresas vencedoras das
perdedoras, os meios tradicionais de organização do trabalho vêm
sendo substituídos por arranjos organizacionais maiis flexíveis,
capazes de melhor atender as demandas cada vez mais exigentes por
rapidez e eficiência nos processos. Conjuntamente com a adoção de
novas organizações de trabalho a tecnologia atual permite a criação
de equipes virtuais com seus membros distribuídos em diversos locais
do planeta e permite também a distribuição da informação em redes
sociais colaborativas capazes de difundir o conhecimento corporativo
de forma tão mais eficaz do que os modelos tradicionais de
explicitação do conhecimento. Este artigo tem como objetivo
demonstrar a experiência de um grande empresa multinacional na
reestruturação de sua organização de equipes de um modelo
departamental tradicional para um modelo baseado em células de
trabalho com uso intensivo de uma rede social corporativa capaz de
difundir o conhecimento entre as diversas unidades da empresa
espalhadas no mundo elevando assim a transferência do conhecimento
tácito para o explicito, formando uma grande base de conhecimento
para a empresa estudada.
Palavras-chaves: Células de trabalho; redes sociais; base de
conhecimento
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
2
1. Introdução
Um fenômeno que vem ocorrendo no meio empresarial é a mudança dos meios tradicionais de
organização do trabalho. O modelo clássico de divisão departamental, em muitos casos já não
é o mais adequado para as empresas do século XXI dado ao alto grau de competitividade do
atual ambiente de negócios, onde a globalização e a tecnologia da informação em especial o
uso da internet estão definitivamente inseridas no dia a dia das empresas conforme descrito
por Shah (2008).
Um dos grandes geradores de mudança nos processos de gerenciamento das empresas são as
fusões e aquisições. Guarita (2002) ressalta que esse processo é e será crescente e
irreversível, em especial em empresas de grande porte que são referencias em suas áreas de
atuação. Conforme Yurtoglu e Gugler (2003), esse processo não só tem o poder de promover
mudanças na gestão das empresas, mas também podem promover grandes reestruturações
adjuntas do ganho de escala, de sinergia, de mercado e redução de custos para o novo grupo
formado.
As empresas que pretendem ter sucesso no mundo moderno devem ter a gestão do
conhecimento como o seu maior valor estratégico conforme descreve Grant (1996).
Em conjunto com o processo de globalização, vem ganhando importância sem igual os
processos de gestão do conhecimento nas empresas. Crisuolo, et. al (2009) descreve que
empresas que adotam a gestão do conhecimento em seus sistemas de gestão são mais
competitivas e inovadoras do que as empresas que não adotam.
Com o intuito de melhorar a gestão do conhecimento para permitir maior competitividade
perante o mercado global, muitas empresas estão partindo para estruturas organizacionais
flexíveis, como estruturas em células de trabalho e com equipes virtuais colaborativas
conforme Leinonem, et. al. (2005).
Rank (2008) descreve que os chamados “arranjos alternativos do trabalho” vem se expandido
a partir da década de 80 e que esse movimento é irreversível.
Conjuntamente com os arranjos alternativos do trabalho vem ganhando espaço no mundo
atual a utilização de redes sociais. Autores como Chen, et. al. (2006), Leinonem, et. al.
(2003) entre outros demonstram em seus estudos a importância do trabalho em redes
colaborativas e com equipes virtuais. As redes sociais tendem a ter maior adesão dos
membros das corporações e facilitam o fluxo de conhecimento entre os membros das equipes,
conforme Arinson e Miller (2002)
Sendo assim o estudo de como empresas multinacionais vem buscando melhorar suas
estruturas de trabalho e como elas estão usando as redes sociais para melhor gerir o
conhecimento e assim se tornarem mais competitivas perante o mercado é de interesse sob
âmbito da gestão do conhecimento.
Sob essa contextualização, a utilização de redes colaborativas virtuais e reestruturação
organizacional de um gerenciamento por funções (modelo clássico) para um gerenciamento
por conhecimento, pode ser utilizado para melhor integrar as empresas e elevar suas
sinergias? A partir dessa pergunta de pesquisa, esse artigo buscou analisar o caso da
reorganização da estrutura de trabalho e implantação de uma rede social corporativa em uma
grande empresa multinacional que possui várias unidades no país e que no atual momento
vem tentando integrar seus processos de negócios no Brasil.
3
Os objetivos específicos desta pesquisa foram: demonstrar alguns estudos realizados na
empresa para a implantação de células de conhecimento e rede social, avaliando como essas
mudanças estão refletindo na empresa estudada.
2. Metodologia de Pesquisa
A pesquisa se constituiu de duas partes: a primeira foi uma revisão bibliográfica sobre
estrutura organizacional, equipes virtuais e redes sociais e a segunda foi um estudo de caso
junto a empregados e gestores da empresa estudada.
Seguindos os conceitos de Yin (2001), a metodologia adotada teve um caráter descritivo afim
de demonstrar como está sendo a implantação da nova filosofia de organização do trabalho e
como está ocorrendo a implantação e uso da rede social na empresa estudada.
A pesquisa foi realizada entre Outubro de 2009 a Março de 2010.
3. Revisão Bibliográfica
3.1 Gestão do conhecimento
A gestão do conhecimento vem ganhando cada vez mais importancia nas organizações dado a
grande importancia estratégica que o capital intelectual se tornou no atual mundo globalizado.
Um grande ponto de estudo dentro da gestão do conhecimento são as formas na qual ele se
apresenta na organização. Autores como Nonaka e Takeuchi (1995), Davenport, T. H;
Prusak, L. (1998), descrevem a preocupação da transferencia do conhecimento pessoal (ou
tácito) para o conhecimento explicito, decodificado em normas e padrões dentro das
empresas.
Esses autores assim como outros, descrevem que a maior ou menor eficiencia na transferencia
do conhecimento afeta diretamente o conhecimento organizacional que pode ser definido aqui
como a base de conhecimento disponivel na empresa.
A forma na qual as empresas administram sua base de conhecimento pode ser chamado de
Gestão do Conhecimento o que possui diversas definições conforme mostrado na tabela 1.
Autor Definição
NONAKA
(1995)
“Criar consistentemente conhecimento novo, disseminá-lo através da organização, e
rapidamente incorporá-lo em novas tecnologias e produtos.”
GARVIN
(1993)
“A organização de aprendizagem sabe criar, adquirir e transferir conhecimento, a ponto
de conseguir modificar seu comportamento para
refletir novos conhecimentos e novas idéias.”
LEONARDBARTON
(1995)
“Quatro atividades primárias criam e controlam o conhecimento necessário para as
operações correntes e futuras. Três tem foco interno: solução criativa e compartilhada de
problemas, implementação e integração novas ferramentas e metodologias, e
experimentação formal e informal. A atividade final é focada externamente: puxar a
expertise de fora da empresa.”
BUKOWITZ e
WILLIAMS (2002)
“A gestão do conhecimento é o processo pelo qual a organização gera
riqueza, a partir de seu conhecimento ou capital intelectual.”
Fonte: Adaptado de NONAKA (1995:22); GARVIN (1993:51); LEONARDBARTON (1995:8) e
BUKOWITZ e WILLIAMS (2002:18)
Tabela 1 - Definições de Gestão do Conhecimento
4
Muitas técnicas são encontradas na literatura para a prática da gestão do conhecimento, onde
as mais importantes para o foco deste trabalho conforme descrito por Cardoso (2004) são:
• Comunidades de Prática: Estas comunidades se assemelham aos tradicionais “grupos de
trabalho” ou “grupos de estudo”, sendo que normalmente se estabelecem de maneira
mais “voluntária” e gozam de maior liberdade operacional, apesar de haverem meios
para induzir sua formação e sistematizar o seu trabalho. De certa forma, pode-se dizer
que na prática estas comunidades têm se estabelecido há muito tempo, só que atualmente
elas dispõem de um maior aparato tecnológico e conceitual. Na maior parte das vezes, o
objetivo central destas comunidades é criar e compartilhar conhecimentos de interesse
comum, prestando-se então ao auxílio de processos gerenciais, operacionais e de
desenvolvimento de produtos, tecnológico ou científico.
• Portais de Conhecimento: Na verdade, pode-se dizer que os portais não se tratam de uma
técnica em si, mas de uma habilidade da organização de disponibilizar adequadamente os
conhecimentos tácitos e explícitos através da Internet. As bases desta “técnica” se
concentram então em adequar as interfaces de acesso às fontes de conhecimento e em
otimizar o processo de localização e transmissão dos mesmos.
Esses dois conceitos apresentados são a idéia base para a criação de modelos celulares de
organização do trabalho e da criação de redes sociais de conhecimento.
3.2. Estrutura Organizacional Departamental versus Celular
É percebido que a partir da década de 90 a estrutura organizacional das empresas vem sendo
constantemente alterada decorrente dos desafios lançados por um intenso processo de
globalização comercial. Na visão de Fonseca (1997), existem três forças que estão
impulsionando esse processo: primeiramente a rápida evolução da técnologia da informação
o que é considerada por diversos autores como Smith; Fingar (2003) e Matos e Afsarmanesh
(2007) a terceira revolução industrial; em segundo a criação de blocos economicos e em
terceiro a grande interdenpencia dos mercados em escala global.
Hoffman e Kaplinsky (1988) descrevem que para ser competitiva a empresa deve adequar sua
estrutura organizacional ao foco de atividade da empresa, ou seja, aos objetivos que ela
pretente atingir.
Praticamente todas as empresas de médio e grande portes, utilizam formas de
departamentalização para organização de sua estrutura. Vasconcelos e Hemsley (1986)
definem que a departamentalização é o agrupamento de individuos em unidades da empresa
afim de facilitar a sua administração, onde essa departamentalização pode ser funcional,
geográfica, por produtos ou serviços, por fases do processo de produção, por clientes, por
projetos, matricial, por centro de custo/lucro ou celular.
As estruturas organizacionais por produtos, por projetos, celular e matricial vem ganhando
espaço dentro das organizações dado que estas auxiliam na formação de equipes de trabalho
com maior foco nos objetivos da organização como descrito por Sohal et al. (2003).
A organização de equipes por produto agrupam as pessoas que lidam com um mesmo produto
ou serviço; a organização por projeto normalmente é temporária dentro da empresa e organiza
as pessoas que estão trabando diretamente no projeto.
A organização por célula vem ganhando destaque, principalmente com o sucesso das
chamadas empresas de internet, onde as pessoas são organizadas em times que possuem o
mesmo foco de trabalho conforme Gibson et. al (2007). A estrutura celular não segue uma
5
estrutura departamentalizada convencional, onde muitas empresas tentam adaptar a estrutura
de equipes em celulas dentro da estrutura departamental tradicional, criando assim estruturas
organizacionais mistas.
Rank (2008) em seu trabalho de analise de coexistência entre estruturas organizacionais
informais e formais descreve a maior flexibilidade e foco nos objetivos fins que estruturas de
trabalho em células possuem sob sistemas de organização mais formais como a organização
departamental clássica adjunta da administração científica preconizada pelo modelo
Taylorista-Fordista, onde esses novos modelos de configuração do trabalho seguem
fortemente os conceitos preconizados pela escola sócio-técnica de administração, conforme
Gilbert (2005).
A necessidade de uma estrutura organizacional mais flexível baseada em células de projetos
também é descrita por Cardoso (2004) para elevação da sinergia entre equipes e eficiência nos
processos.
Criscoulo, et. al. (2009) descreve que a divisão do trabalho por funções de produção de
conhecimento (knowledge production function – KPF), deve ser pensada para que o
conhecimento tácito dos indivíduos se complementem afim de melhorar a execução das
atividades.
Alguns autores como Hummingbird (2001), descrevem que a complementação das
competencias entre individuos para o alcance dos objetivos é uma das formas mais eficázes de
organização de equipes.
Nonaka e Takeuchi (1995) já descrevia em seus estudos a preocupação na transferencia do
conhecimento tácito (residente nas pessoas) para o conhecimento explicito (documentado e
formalizado).
3.3. Times virtuais e redes sociais
Shan (2008) diz que as grandes corporações estão passando de seu antigo estágio de atuação
local para o estágio globalizado com atuação mundial e com uso intensivo das tecnologias de
informação hoje disponíveis, o que provoca novos desafios na administração dos recursos
humanos dessas empresas.
Em função da dificuldade que as empresas enfrentam de seus empregados para transferirem o
conhecimento tácito para o explicito; estas veem em extruturas mais flexiveis de trabalho e
com uso itensivo de redes colaborativas uma forma de que a transferencia ocorra pelo menos
de tácito para tácito (pessoa a pessoa) evitando o acumulo do conhecimento em uma só pessoa
conforme descre Barron (2003).
As equipes de trabalho em empresas de atuação global estão transpondo as barreiras
continentais, onde o conhecimento e a formação dessas equipes devem ser de tal forma que
possam atuar de forma integrada e conjunta mesmo a longas distâncias para o
desenvolvimento do trabalho conforme Kumar et. al. (2004).
É comum em corporações mundiais ter o desenvolvimento de seus produtos feito por equipes
“virtuais”, espalhadas por diversos países, assim o design e a especificação de um produto
pode ser feito nos EUA, a engenharia na Alemanha e os protótipos e testes na China, não
comprometendo em nada o resultado final e ao contrário, elevando os ganhos por meio da
troca de experiência entre as equipes locais as eventuais reduções de custo adjuntos das
ferramentas de TI e mão de obra conforme descreve Leinonen, et. al. (2005). A figura 1
exemplifica essa situação.
6
O uso de redes sociais colaborativas também vem ganhando espaço nas empresas. Baseado
nas redes sociais da internet como My Space, Orkut e Facebook, as redes sociais corporativas
se prestam a unir os individuos de diversas partes da empresa em temas e objetivos em
comuns.
É fácil perceber quanto os individuos tendem a trocar suas experiencias e conhecimentos em
redes sociais de forma muito mais fácil e expontânea do que nos sistemas tradicionais de
transferencia de conhecimento como padrões formalizados, documentos e manuais; assim as
redes sociais colaborativas se tornam uma das mais poderosas ferramentas de transferencia do
conhecimento tácito para o explicito conforme descreve Martes et al. (200).
Especificamente no âmbito da teoria das organizações, a perspectiva de redes sociais emergiu
no final dos anos 1970, onde estas redes se intensificaram em meados dos anos 2000 com o
avanço da internet nas organizações. A figura 2 mostra um exemplo de página de rede social
colaborativa.
Figura 1: Exemplo de trabalho colaborativo feito por equipes virtuais em
diferentes países do mundo. Fonte: Seshasai, S; Gupta, A; Kumar, A
(2004)
7
4. Estudo de caso
4.1. A empresa estudada
Foi estudada uma das unidades brasileiras de uma grande empresa multinacional com filiais
em diversos estados do Brasil.
Foi avaliado como está sendo feita a mudança na estrutura de trabalho e como está sendo
implantada a rede social nesta unidade.
4.2. Células de conhecimento e redes sociais
Na empresa estudada estão sendo implantados grupos de trabalho multi-competências que
estão sendo chamados de células de trabalho ou células de conhecimento (knowledge cell).
Estes grupos são formados por individuos com competencias diferenciadas e que em conjunto
desenvolvem suas atividades fins de forma quase que autonoma dentro dos objetivos
estabelecidos no plano estratégico da corporação.
Normalmente cada célula possui um coordenador para guiar as atividades. Como por
exemplo pode ser citado as células de atendimento a clientes, onde cada célula é responsável
por um segmento de mercado e todas as atividades referentes a este segmento são
desenvolvidas por esta célula, desde a pesquisa de novos produtos, atividades de vendas,
atendimento a reclamações, marketing, logistica e o acompanhamento da produção são de
responsabilidade da célula.
As células de trabalho espalhadas nas diversas unidades do grupo empresarial estudado
desenvolvem suas atividades dentro de um sistema de rede social colaborativa em que os
desenvolvimentos, experiencias e conhecimentos adquiridos nas inumeras atividades
alimentam a base de conhecimento da célula, ficando disponível para todos os empregados da
empresa estudada em todo o mundo.
A figura 3 e 4 mostram alguns desenhos esquemáticos das células de trabalho implantadas na
empresa e como são sua relação com a rede social.
Figura 3: esquema geral de uma célula de conhecimento de multi-
competências. Indivíduos de diferentes especialidades se agrupam e
compartilham seus conhecimentos afim de criar uma base de
conhecimento global em seu grupo de projeto da rede social corporativa.
Fonte: empresa estudada.
Especialista
Operação
(Vendas
Especialista
Metalurgia
Especialista
Assist. Tec.
Especialista
Logística
Especialista
C. Qualidade
Especialista
Financeiro
Especialista
PCP
Célula de conhecimento de múltiplas competências
Conhecimentos específicos xx1
Conhecimentos específicos xx2
Conhecimentos específicos xxn
Conhecimentos específicos xx1
Conhecimentos específicos xx2
Conhecimentos específicos xxn
Conhecimentos específicos xx1
Conhecimentos específicos xx2
Conhecimentos específicos xxn
Base de conhecimento
Rede social
Comunidade virtual
Projeto colaborativo
Especialista
Operação
(Vendas
Especialista
Metalurgia
Especialista
Assist. Tec.
Especialista
Logística
Especialista
C. Qualidade
Especialista
Financeiro
Especialista
PCP
Especialista
Operação
(Vendas(Vendas
Especialista
Metalurgia
Especialista
Metalurgia
Especialista
Assist. Tec.
Especialista
Logística
Especialista
Logística
Especialista
C. Qualidade
Especialista
C. Qualidade
Especialista
Financeiro
Especialista
Financeiro
Especialista
PCP
Célula de conhecimento de múltiplas competências
Conhecimentos específicos xx1
Conhecimentos específicos xx2
Conhecimentos específicos xxn
Conhecimentos específicos xx1
Conhecimentos específicos xx2
Conhecimentos específicos xxn
Conhecimentos específicos xx1
Conhecimentos específicos xx2
Conhecimentos específicos xxn
Base de conhecimento
Rede social
Comunidade virtual
Projeto colaborativo
8
9
O uso de comunidades colaborativas baseadas na tecnologia de internet, ganhou força após o
desenvolvimento da web 2.0, porém já era discutido por autores como Maznevski e Chunoba
(2000) e Arison e Miller (2002), anos antes do surgimento dos principais sites de rede social
como My Space, Facebook e Orkut.
O uso dessas comunidades começou a ser implantado na empresa estudada a partir de 2007
após a fusão das empresas do grupo como uma das formas de compartilhar o conhecimento
entre as equipes e unidades do grupo estudado.
Apesar de aparentemente o conhecimento difundido na rede social estar de forma não
estruturada (espalhado aleatóriamente nas diversas comunidades criadas), a informação é
facilmente filtrada e pesquisada por meio das ferramentas de busca presentes na rede o que
torna o resgate da informação rápida e fácil.
A rede social construida pela empresa permite a livre criação de comunidades, desde que elas
estejam dentro das políticas da empresa e se enquadrem em algumas das diversas categorias e
sub-categorias pré definidas, além de permitir a comunicação instantanea entre membros do
mundo todo através de ferramentas de troca de mensagens e voz sobre IP (VOIP).
O uso da rede social está elevando de forma muito rápida a base de conhecimento da empresa
o que vem se refletindo na redução de custos de contratação de consultorias externas, uma vez
que células de conhecimento do mundo todo interagem, onde membros de uma célula
pesquisam na rede social e conversam com membros de outras células que, por exemplo, já
passaram por um problema similar, trocando experiencias na busca de soluções.
Essa nova forma de distribuir o conhecimento foi influenciada diretamente pelo sucesso das
redes sociais porem o formato celular do trabalho teve como uma de suas bases a decisão da
empresa de alterar sua estrutura de gerenciamento das empresas de um modelo
descentralizado e com as empresas do grupo ainda competindo entre si para o modelo celular
conforme a figura 5.
Figura 4: fluxo de transferência do conhecimento entre as comunidades da rede
social. A transferência do conhecimento não segue um fluxo estruturado assim
ela flui entre as células de uma mesma comunidade e entre as comunidades em
si. Fonte: empresa estudada.
10
Apesar de ainda estar em implantação e passando pelos eventuais problemas que uma
mudança de filosofia organizacional provoca, a nova estrutura celular para as unidades de
negócio do grupo vem se mostrando eficientes no que diz respeito aos ganhos com sinergias
entre as empresas, redução de custos e eficiência nos processos, mesmo com a eventual perda
de velocidade no processo decisório de cada unidade.
No modelo celular as equipes trabalham de forma multi-departamental e focadas nos
processos chaves, onde as atividades são realizadas de forma coordenada e com a participação
de todo o grupo da célula.
Algumas empresas do grupo que adotaram esse modelo a mais tempo, nos casos mais
“radicais” estão eliminando toda a estrutura departamental (a medida do possível) e passando
para uma organização celular, onde cada célula faz a função de um mini departamento,
focando seus processos e atividades ao setor de mercado e clientes que são atendidos pela
equipe.
Um exemplo do ganho no fluxo de trabalho pode ser mostrado na figura 6 que mostra como
um processo de atendimento a cliente fluía na antiga divisão do trabalho departamental e
como o processo flui na visão celular.
Antigo modelo de organização do grupo (organização
descentralizada)
Mercado regional 1
Fábrica 1
Fábrica 2
Fábrica 3
Fábrica 4
Fábrica ...
Fábrica x
Mercado regional 2
Fábrica 1
Fábrica 2
Fábrica 3
Fábrica 4
Fábrica ...
Fábrica x
Mercado regional 3
Fábrica 1
Fábrica 2
Fábrica 3
Fábrica 4
Fábrica ...
Fábrica x
Equipe de Vendas Fábrica X
Equipe de atendimento a clientes
Fábrica X
Equipe de desenvolvimento de
produtos (metalurgia) Fábrica XCo
mp
etiçã
o
Competição
Com
petiç
ão
Antigo modelo de organização do grupo (organização
descentralizada)
Mercado regional 1
Fábrica 1
Fábrica 2
Fábrica 3
Fábrica 4
Fábrica ...
Fábrica x
Mercado regional 2
Fábrica 1
Fábrica 2
Fábrica 3
Fábrica 4
Fábrica ...
Fábrica x
Mercado regional 3
Fábrica 1
Fábrica 2
Fábrica 3
Fábrica 4
Fábrica ...
Fábrica x
Equipe de Vendas Fábrica X
Equipe de atendimento a clientes
Fábrica X
Equipe de desenvolvimento de
produtos (metalurgia) Fábrica XCo
mp
etiçã
o
Competição
Com
petiç
ão
Célula
Setor
MercadoCélula
Setor
Mercado
Coordenador
mundial
(Lux)
America
Norte
(EUA)
Oeste
Europa
(França)
Leste
Europa
(Polonia)
África
(África do
Sul)
America
Latina
(Brasil)
Índia e
Or. Médio
(Índia)
China
(China)
Ásia e
Oceania
(Dubai)
Coordenador
mundial
(Lux)
Coordenador
mundial
(Lux)
America
Norte
(EUA)
America
Norte
(EUA)
Oeste
Europa
(França)
Oeste
Europa
(França)
Leste
Europa
(Polonia)
Leste
Europa
(Polonia)
África
(África do
Sul)
África
(África do
Sul)
America
Latina
(Brasil)
America
Latina
(Brasil)
Índia e
Or. Médio
(Índia)
Índia e
Or. Médio
(Índia)
China
(China)
China
(China)
Ásia e
Oceania
(Dubai)
Ásia e
Oceania
(Dubai)
Novo modelo de organização do grupo (organização celular)
Equipe
Regional
Fábricas
RegionaisClientes
Regionais
Equipe
Regional
Fábricas
RegionaisClientes
Regionais
•Coordenador Mundial (Luxembourg)
- Define clientes globais
- Define estratégia de vendas
- Define desenvolvimento de produtos
- Coordena ações entre as células
regionais.
- Reporta a situação de cada setor para
a diretoria mundial.
• Vendas
• Assis. Técnica
• Metalurgia
• Logística
• Financeiro
• Etc.
Célula
Figura 5: Exemplo de organização descentralizada de organização do grupo empresarial estudado para o modelo
celular. Fonte: empresa pesquisada
Vendas Assistência
Técnica
PCP Metalurgia Logística Contr.
Qualidade
Financeiro
Inicio
Fim
Cliente entra
com
reclamação
É dado crédito
financeiro ao
cliente
Visão Departamental
Processo: Atendimento a clientes/ Atendimento a reclamações
Vendas Assistência
Técnica
PCP Metalurgia Logística Contr.
Qualidade
Financeiro
Inicio
Fim
Cliente entra
com
reclamação
É dado crédito
financeiro ao
cliente
Visão Departamental
Processo: Atendimento a clientes/ Atendimento a reclamações
Figura 6: exemplo de visão departamental do processo de atendimento a clientes/ analise de reclamações versus
uma visão celular. A estrutura organizacional celular tornar esse processo mais ágil e focado no cliente das
empresas do grupo que já a adotaram. Fonte: pesquisa realizada
Especialista
Operação
Coord.
(Vendas)
Especialista
Metalurgia
Especialista
Assist. Tec.
Especialista
Logística
Especialista
C. Qualidade
Especialista
Financeiro
Especialista
PCP
Visão Celular
Processo: Atendimento a clientes/ atendimento de
reclamações
Inic
io
Fim
Especialista
Operação
Coord.
(Vendas)
Especialista
Metalurgia
Especialista
Assist. Tec.
Especialista
Logística
Especialista
C. Qualidade
Especialista
Financeiro
Especialista
PCP
Especialista
Operação
Coord.
(Vendas)
Coord.
(Vendas)
Especialista
Metalurgia
Especialista
Metalurgia
Especialista
Assist. Tec.
Especialista
Logística
Especialista
Logística
Especialista
C. Qualidade
Especialista
C. Qualidade
Especialista
Financeiro
Especialista
Financeiro
Especialista
PCP
Visão Celular
Processo: Atendimento a clientes/ atendimento de
reclamações
Inic
io
Fim
11
12
Caso a célula não possua os conhecimentos necessários para determinada atividade ou projeto
ela faz uso na rede social corporativa que passa a agir como um grande banco de dados de
conhecimento dentro da empresa estudada.
De acordo com a visão de gerentes de desenvolvimento de TI e RH a rede social corporativa é
a mais poderosa ferramenta de difusão do conhecimento dentro da organização pois os
colaboradores tendem a transferir seus conhecimentos de forma muito mais espontânea do
que na criação de manuais e procedimentos.
Conforme a gerencia de gestão de recursos humanos e desenvolvimento de pessoal, a
implantação do modelo celular de organização do trabalho em conjunto com o uso intensivo
da rede social da empresa ainda representa grandes desafios, em especial no que diz respeito a
ruptura com os modelos organizacionais até então praticados porém os resultados alcançados
vem mostrando grandes ganhos na sinergia entre as empresas do grupo e na rapidez como a
base de conhecimento da empresa vem aumentando.
Como base de comparação, o número de melhorias implementadas por soluções internas
encontradas pelos empregados teve uma elevação de aproximadamente 203% e a
transferência de melhores práticas entre as empresas já alcançou mais de 2350 procedimentos
técnicos compartilhados por aproximadamente 135 comunidades espalhadas em 8 países,
onde as redes sociais já foram implantadas, mostrando a eficiência que essas redes estão tendo
na difusão do conhecimento corporativo, conforme dados da gerencia de RH.
10. Conclusão
A pesquisa monstrou que a mudança na organização do trabalho de um modelo departamental
para um modelo baseado em células de trabalho apesar de dificil do ponto de vista de
implementação pode mudar por completo a realidade da empresa estudada tornando a forma
pela qual o trabalho é realizado muito mais colaborativo entre os individuos das células,
elevando a transferencia do conhecimento tácito entre os integrantes.
O modelo celular está influenciando diretamente na forma de trabalho da empresa e tornando
a transferencia de conhecimento de tácito para tácito mais rápido, direto e livre, onde a
complementação das competencias vem se tornando um ponto chave para a eficiente
execução das atividades.
Quanto ao modelo de divisisão das equipes em células de atividades, pode-se concluír que
apesar de recente, já tornou as equipes mais focadas nos clientes e nas atividades de maior
importancia para negócio principal da empresa (core business), onde redução das falhas e
maior rapidez nos processos já puderam ser observados.
O uso de redes sociais dentro da empresa está se mostrando uma poderosa ferramenta de
gestão do conhecimento com grande participação espontanea entre os individuos e equipes
virtuais espalhadas pelo mundo com elevado nível de participação e transferencia de
conhecimento.
Quanto ao uso de redes sociais, concluíse que ele vem promovendo uma grande revolução na
forma como o conhecimento é difundido na empresa estudada e vem se mostrando muito
eficiente no que diz respeito a colaboração entre as células e membros da organização
espalhados no mundo além de estar promovendo uma elevação substancial na base de
conhecimento explicito da organização de uma forma expontânea entre os colaboradores da
empresa estudada.
13
A maior eficácia da nova forma organizacional e do uso da rede social, só poderão ser
definitivamente comprovados após o encerramento da implantação em todas as unidades da
empresa, o que deve ocorrer até o fim do ano de 2010, o que pode ser de interesse da
continuação dos estudos aqui levantados.
Referências
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vol. 14, n 4, p 166–173, 2002
BARRON, B. When Smart Groups Fail. The Journal of The Learning Sciences. vol. 12, n. 3, p. 307–359, 2003.
BUKOWITZ, W. R., WILLIAMS, R. L. Manual de gestão de conhecimento: ferramentas e técnicas que criam
valor para a empresa. Porto Alegre, Bookman, 2002.
CARDOSO, V. C. Gestão de competências por processos: um método para a gestão do conhecimento tácito da
organização. 2004. 289f. Tese de Mestrado – COPPE – Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro,
2004.
CHEN, S; GELUYKENS, R; CHOI, C. J. The Importance of Language in Global Teams: A Linguistic
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