UTILIZAÇÃO DE ACTION LEARNING INTEGRADO AO SISTEMA … · A Eletrobras é uma empresa de economia mista e de capital aberto. O governo federal tem o controle acionário da empresa

UTILIZAÇÃO DE ACTION LEARNING

INTEGRADO AO SISTEMA TOYOTA DE

PRODUÇÃO : UM ESTUDO DE CASO NO

SERVIÇO PÚBLICO DE ENERGIA ELÉTRICA

alberto wajzenberg (eletrobras )

[email protected]

Este trabalho tem como objetivo apresentar os resultados da utilização da

técnica Action Learning integrada ao Sistema Toyota de Produção, mais

especificamente na prática de melhoria contínua, Kaizen. A partir da revisão

da literatura associada, foi desenvolvido um estudo de caso sobre a aplicação

integrada destas diferentes abordagens. Como resultado, foi observada uma

redução do tempo para a identificação, análise e resolução dos problemas,

associada a uma maior qualidade da análise, bem como aumento da

motivação dos envolvidos, a partir de um ambiente mais propício à reflexão e

ao aprendizado. Como recomendação, foi estruturada uma proposta de

abordagem integrada para a solução de problemas, a partir das conclusões

do estudo de caso.

Palavras-chaves: Sistema Toyota de Produção, Melhoria contínua, Action

Learning.

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10


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1 . Introdução

A Eletrobras é uma empresa de economia mista e de capital aberto. O governo federal tem o

controle acionário da empresa. Trata-se de uma holding de empresas de geração, transmissão

e distribuição de energia elétrica. É responsável por cerca de 35 % da geração de energia

elétrica no país e aproximadamente 55 % da transmissão.

O setor de energia no Brasil é altamente regulado e competitivo. O crescimento do consumo é

constante. Neste cenário, é essencial reduzir preços e prestar serviços de qualidade crescente,

obrigando as empresas do setor a perseguirem níveis elevados de eficiência.

Face aos desafios crescentes, a Eletrobras definiu em seu planejamento estratégico uma série

de medidas, dentre as quais se destacam aquelas voltadas à excelência operacional e, mais

particularmente, a implantação da gestão orientada por processos, que teve início em 2010 e

se desenvolve até hoje. Como parte do esforço iniciou-se a implantação da melhoria contínua,

prática esta nova na organização, exigindo portanto novos conhecimentos, habilidades e,

principalmente, comportamentos alinhados.

Após o estudo de diversas técnicas, optou-se por utilizar o Sistema Toyota de Produção, STP,

com destaque para a implementação da melhoria contínua, ou Kaizen (SHINGO, 2010).

Com o desenrolar das atividades, surgiram uma série de dificuldades relacionadas ao processo

de resolução dos problemas, bem como à motivação, engajamento, comportamentos e

conhecimento dos envolvidos, especialmente a liderança.

Cabe ressaltar a dificuldade de mudar aspectos enraizados em uma organização,

historicamente hierarquizada, rigidamente funcional. Tratava-se de uma mudança cultural,

profunda e complexa, que gerou resistências.

Bessant et al. (2001), destacam que a maior parte da literatura envolvendo a melhoria

contínua não trata os aspectos comportamentais dos problemas, apresentando frequentemente

abordagens de natureza mais prescritiva e que, quando tratam a implementação, muitas vezes

o fazem de modo incompleto. Sugerem ainda que os fracassos na implementação da melhoria

contínua em sua maioria são derivados da falta de compreensão da dimensão comportamental.

Neste contexto, iniciou-se a utilização do Action Learning, integrada ao STP. Dentre as

técnicas que têm por objetivo a resolução de problemas, o Action Learning (AL) se destaca

pela sua capacidade de estimular a reflexão e o aprendizado baseado na ação, ao mesmo

tempo que contribui para desenvolver habilidades de liderança nos envolvidos, provocando

mudanças de comportamento nos mesmos (MARQUARDT e YEO, 2012).



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Para atingir os objetivos deste trabalho, utilizou-se a técnica do Estudo de Caso, como método

para investigar e entender determinado fenômeno em seu contexto (YIN, 2001).

A partir das conclusões do Estudo de Caso, se propõe a utilização do AL no âmbito do STP, e

mais especificamente, da melhoria contínua (Kaizen), contribuindo para aumentar o sucesso

desta última. Ao facilitar a mudança de comportamentos, estimulando a reflexão e o

aprendizado, torna-se mais fácil e rápido identificar e analisar problemas e promover a

mudança necessária para atingir uma cultura de melhoria contínua.

2 . Referencial teórico

2.1 Sistema Toyota de Produção

A excelência operacional é um dos imperativos nas organizações atuais. Em um ambiente de

negócios em permanente mutação, são cada vez maiores os desafios para competir, sobreviver

e crescer. Neste contexto, a implantação de uma cultura de melhoria contínua aparece com

destaque, como uma estratégia bem sucedida.

O ícone destas práticas é a TOYOTA, empresa japonesa que criou e implantou o Sistema

Toyota de Produção, STP (SHINGO, 2010). Tal sistema também é conhecido como Lean

Manufacturing, termo cunhado posteriormente nos EUA (WOMACK e ROSS, 2004).

Surgido no setor de manufatura, foi posteriormente também utilizado no setor de serviços.

O Sistema Toyota de Produção (STP) é uma combinação de princípios e técnicas para a

gestão e melhoria do trabalho. Dentre os princípios, podemos destacar a padronização dos

processos, necessidade de envolvimento e apoio da liderança , desenvolvimento dos

colaboradores, ênfase no aprendizado e na melhoria contínua, Kaizen (LIKER e MEIER,

2006).

A abordagem de solução de problemas da Toyota tem por base métodos científicos de

investigação, com forte influência da metodologia baseada no ciclo PDCA (planejar, executar,

verificar e agir). Tal abordagem se diferencia das mais tradicionais, na medida em que o

processo pelo qual os resultados são atingidos é tão importante como estes últimos, buscando-

se não somente a solução do problema, mas também evitar a sua recorrência e também

melhorar as habilidades dos envolvidos na solução, preparando-os para os desafios futuros

(SOBEK e SMALLEY, 2008).

Bessant et al. (2001) destacam que a melhoria contínua, Kaizen, é associada ao movimento da

qualidade dos anos 80, mas também tem raízes em outros campos como sistemas sócio

técnicos e movimentos que tratam das relações humanas.



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Para a implementação do ciclo PDCA, é utilizado o relatório A3, que reflete, um modelo

mental de aplicação sistemática do que Sobek e Smalley (2008) denominam pensamento ou

“mentalidade A3”. É uma maneira de analisar e tratar uma “situação problema” que também

tem o propósito de registrar e analisar esta “situação problema”, aumentando sua

compreensão pelos envolvidos, reduzindo a variedade de interpretações e permitindo

identificar as soluções. A ferramenta em si é menos importante do que o tipo de pensamento

promovido pelo seu uso. Na Toyota, o A3 é também usado para o desenvolvimento intelectual

de seus colaboradores (SHOOK, 2008).

O processo se inicia pelo entendimento do problema, enquadrando-o em relação aos fatos e

detalhes relevantes da maneira mais objetiva possível. Perspectiva sistêmica, raciocínio

lógico, objetividade, síntese, coerência interna e externa, são algumas de suas características

principais. Permite uma visão da situação sob múltiplas perspectivas, mais objetiva do que o

ponto de vista isolado.

O indivíduo é orientado a desenvolver uma compreensão profunda do propósito da ação,

como a mesma contribui para alcançar as metas da organização, como está alinhada ao

contexto.

2.2 Action Learning

A prática de Action Learning (AL), ou “aprendizado pela ação” (tradução livre), surgiu na

década de 50, no Reino Unido. Na ocasião, Reg Revans, físico por formação, desenvolveu a

técnica para resolver problemas de produtividade e moral de trabalhadores em minas de

carvão.

Trata-se de uma um método estruturado de resolução de problemas, baseado no aprendizado

em equipe e na conclusão de que o aprendizado vem da ação. É utilizado preferencialmente

quando problemas e metas são reais, importantes e urgentes. Devem também ser específicos e

claros. Além disso, as ações para resolução dos problemas são desconhecidas ou repletas de

incertezas ou as metas são ambíguas e confusas. Os melhores resultados com a aplicação de

AL se dão quando se tratam problemas complexos (MARQUARDT e YEO, 2012).

Na técnica, é dada ênfase às perguntas e à reflexão, em detrimento das declarações e opiniões.

Neste contexto, as declarações só podem ser feitas como consequência de respostas a

perguntas, procurando manter o foco sobre o que não é conhecido ou entendido. As perguntas

encorajam o engajamento, o compartilhamento de idéias e perspectivas, bem como o diálogo,

criando oportunidades de reflexão. Ao questionamento e à reflexão, se associam os

conhecimentos, que combinados, levam ao aprendizado (MARQUARDT et al., 2009).



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Segundo Marquardt (2000), as perguntas fundamentais são aquela que têm como foco

examinar causas implícitas e soluções de longo prazo, que reconhecem a importância dos

relacionamentos e do papel de cada um na solução de problemas.

Para o desenvolvimento da técnica, se constituem equipes de 4 a 8 participantes,

preferencialmente com formação e experiência diversificada, que se reúnem para a discussão

no que denominamos "sessões" de AL. Não há necessidade de que todos os membros estejam

familiarizados com a situação. Podem ser convidados especialistas externos ou pessoas com

autoridade para se juntar a equipe quando necessário.

Além dos participantes diretamente envolvidos, existe a figura do facilitador, que atua como

catalisador da aprendizagem, estimulando a reflexão e o comportamento alinhado aos

objetivos. Deve, por meio das perguntas, encorajar os envolvidos a atingir os objetivos

técnicos e, ao mesmo tempo, considerar as mudanças nas pessoas e no sistema social e

organizacional (MARQUARDT et al., 2009).

3 . O Caso da Eletrobras

3.1 A abordagem inicial

Na Eletrobras, para a implantação do STP, definiu-se primeiramente uma abordagem para

identificação e análise dos problemas, conduzida pela equipe de especialistas por meio de

reuniões com as áreas de negócio envolvidas na solução de um problema, abordagem esta que

se dividiu em duas etapas principais : preparação e “semana Kaizen”.

Na etapa de preparação foi constituída a equipe que tratou do problema, composta por

especialistas das áreas relacionadas ao problema. Com duração média de 12 horas, foram

conduzidas atividades pelos especialistas em melhoria, abrangendo a apresentação dos

principais conceitos associados e a elaboração de um modelo do processo atual, de primeiro

nível, utilizando o conceito de fluxo de valor (TAPIING e SUKKER, 2003) para subsidiar a

discussão posterior dos problemas e causas associados.

Concluiu-se com a identificação do problema a ser tratado e com um modelo preliminar do

processo, essencial para delimitar o escopo do projeto de melhoria e facilitar o entendimento

do problema. Nesta etapa, identificaram-se também as principais partes envolvidas e foram

avaliadas suas características em relação à percepção do problema, bem como o

papel/influência de cada um na solução.

Na assim chamada "semana Kaizen", foi refinada a definição do problema, para, na sequência

se conduzir a análise que possibilitou encontrar as causas raiz e definir um plano de ação. Esta

etapa consumiu um total de 40 horas.



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A análise foi conduzida segundo a técnica dos “5 Por quês” (SHINGO, 2010). Para

estabelecer com mais clareza e precisão as relações de causa e efeito, contribuindo para a

determinação das causas raiz, utilizou-se a Árvore de Realidade Atual, ARA, técnica

componente do processo de pensamento da Teoria das Restrições (COX e SPENCER, 2002).

Para a geração de idéias , utilizou-se o método de brainstorming, destacado por Shingo

(2010) como um dos métodos para produzir idéias em grupo. As idéias são apresentadas,

combinadas e aprimoradas.

As iniciativas de melhoria, conduzidas desta forma tiveram duração média de 3 a 12 meses,

dependendo da complexidade do problema, envolvendo diretamente, em alguns casos, mais

de 30 colaboradores .

Apesar de terem sido atingidos bons resultados com esta abordagem, percebeu-se a

dificuldade de resolver problemas utilizando somente as técnicas aqui citadas, que tomam por

base o pensamento científico. O problema, frequentemente, exigia um tratamento que

facilitasse seu entendimento de forma mais abrangente, sistêmica.

Constatou-se também que permanecia a dificuldade em tratar os problemas de natureza

humana, associados principalmente ao comportamento dos envolvidos, bem como, a longo

prazo, a uma mudança cultural. Acomodação com a situação atual, falta de motivação,

resistência à mudança, deficiências individuais de percepção e conhecimento do problema,

são algumas das dificuldades a destacar.

Além destas, constataram-se outras, mais diretamente relacionadas ao processo de

identificação, análise e solução dos problemas, propriamente dito, como a dificuldade de

entender problemas que ultrapassam barreiras funcionais, a confusão entre sintoma, problema,

causa e solução, a dificuldade de analisar a situação sob uma perspectiva sistêmica e

deficiências na coleta de fatos e dados sobre os problemas.

Por outro lado, o processo demandava um tempo excessivo para sua conclusão, desde a

identificação do problema até a definição do plano de ação, o que acabava por comprometer a

motivação dos envolvidos, dificultando a implementação das soluções.

3.2 A utilização de Action Learning

Após algum tempo do início da implantação do STP, tomou-se conhecimento da existência

do Action Learning ( AL ), que parecia, à primeira vista, poder ajudar a solucionar os

problemas aqui relatados.

A utilização do AL se iniciou quando da solicitação de uma área de negócios da Eletrobras

que apresentou um problema, inicialmente ligado à produtividade da equipe,



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aproximadamente formada por 50 colaboradores. Havia forte patrocínio da liderança e uma

percepção inicial dos especialistas de melhoria de que se tratava de um problema complexo,

com forte influência de fatores humanos, como a motivação.

Promoveu-se então uma sessão de AL, que permitiu fazer aflorar rapidamente (em cerca de 2

horas) uma extensa gama de problemas de diversas naturezas.

Concluída a sessão, os resultados foram compilados, sendo então construída uma ARA, pela

equipe de melhoria de processos. A riqueza do material disponível tornou mais fácil sua

elaboração. De fato, a ARA se mostrou um imprescindível instrumento complementar ao AL,

na medida em que permitiu identificar melhor as relações de causa e efeito, com isto

facilitando a determinação das causas raiz.

Uma vez que foram identificados problemas relacionados especificamente à liderança, optou-

se por promover uma segunda sessão de AL envolvendo colaboradores que não ocupassem

posição de liderança, de modo a verificar as diferenças de percepção em relação aos

problemas. Como resultado, surgiram novos problemas e causas raiz, que contribuíram para

que fosse possível traçar um quadro mais completo da situação e assim definir uma estratégia

para a solução dos problemas. O relatório A3 foi utilizado para registro e comunicação das

conclusões.

Como buscava-se ganhos rápidos que facilitassem a percepção de valor da iniciativa por

todos os colaboradores, e por existirem alguns problemas que demandavam soluções urgentes,

foi definido um plano de ação de curto prazo.

Posteriormente, foi conduzido um segundo projeto, visando reduzir o tempo de elaboração de

instruções normativas, envolvendo algumas dezenas de colaboradores em diferentes unidades

organizacionais, com múltiplas lideranças envolvidas. Neste caso, seguiu-se a abordagem

anteriormente aqui apresentada, utilizando a sessão de AL apenas quando já estava disponível

uma primeira versão do plano de ação.

De modo a sensibilizar os envolvidos para as questões humanas associadas à implantação das

ações, a sessão tratou dos desafios associados à implantação, estimulando a reflexão sobre

aspectos que, até então, não estavam claros, como o papel da liderança e, mais especialmente,

do patrocinador. Com isto, elevou-se a percepção dos envolvidos quanto ao seu papel na

resolução do problema e quanto à necessidade de mudar comportamentos enraizados que

acabam por levar à resistência a mudanças.

Vale destacar que foi essencial para o sucesso da sessão de AL o apoio do líder da área e sua

disposição para falar abertamente dos problemas. Foi também determinante o

comprometimento de todos os envolvidos. Teve início, como era um dos objetivos, o ciclo de

reflexão e aprendizado, com mudança de comportamentos, em função da utilização do AL.



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Em ambos os casos aqui expostos, houve redução de tempo do processo, da identificação do

problema até a elaboração do plano de ação. Com isto, o início das ações de melhoria e os

consequentes ganhos associados se deram mais rápido.

4 . A proposta de integração do STP com Action Learning

As diversas abordagens relacionadas à melhoria contínua do desempenho, como o STP e a

Teoria das Restrições tratam, basicamente, da dimensão técnica dos problemas, tomando por

base o pensamento científico (ALVAREZ, 1996). Processos são modelados, informações são

coletadas e análises efetuadas segundo o conhecimento e experiência existentes, e os preceitos

de cada abordagem. Para a implantação efetiva das soluções identificadas são desenvolvidas

ações de variados graus de complexidade.

Não basta, no entanto, tratar o problema somente pela sua dimensão técnica, como se

constatou no estudo de caso. Aspectos humanos como comportamentos, motivação,

habilidades, comprometimento e aprendizado dos envolvidos, bem como o papel da liderança

e a própria cultura da organização, devem ser considerados com a devida ênfase para que se

atinjam os objetivos (MAY, 2007). Estes aspectos são destacados no STP, que tem o respeito

e a valorização das pessoas como dois de seus pilares (IMAI, 2012).

O destaque dos aspectos humanos do problema, particularmente do aprendizado, inerente à

técnica do AL, faz da mesma uma candidata a preencher a lacuna existente no STP. Trata-se

de desenvolver o indivíduo ao mesmo tempo em que se analisa e resolve um problema,

estimulando a reflexão e o aprendizado pela ação, segundo uma abordagem estruturada.

É importante destacar que se buscou uma integração entre técnicas que tenham características

complementares para análise e solução de problemas, sem promover alterações nas mesmas

que comprometam sua eficácia. O desafio que se coloca é identificar e definir como se dará a

integração, sem que isto represente um ônus adicional a um trabalho por si só já complexo.

Nesta proposta, a integração se dá pelo uso intensivo das perguntas na condução do processo

e pela promoção das sessões de AL.

A característica estruturada da abordagem do AL é um fator determinante para sua integração

a outras técnicas também estruturadas. Além disso, o AL não demanda grande esforço para o

domínio da técnica.

Com o AL, complementado pela ARA e pelo A3 é mais fácil determinar problemas e causas

que se correlacionam, dada a sua dinâmica que estimula a reflexão crítica de forma

colaborativa e o pensamento sistêmico. Foi possível observar inclusive mudanças de

comportamento dos envolvidos, em função do aprendizado relacionado, o que facilita a

mudança da cultura.



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A condução baseada em perguntas ( e respostas ) envolve todos na construção da solução, ao

contrário da técnica dos “5 por quês”, por exemplo, em que basicamente só o especialista em

melhoria faz as perguntas.

Além disso, considerando também o perfil heterogêneo recomendado para a formação da

equipe de AL, a colaboração na resolução do problema se torna mais produtiva. Tais

características contribuem muito para identificar e analisar os problemas sob uma perspectiva

mais ampla, sistêmica, e chegar aos resultados mais rápido.

Os principais candidatos à utilização do AL são os problemas mais complexos, especialmente

no que tange aos aspectos humanos envolvidos e à complexidade associada à mudança

necessária para sua solução.

Neste ponto, faz-se necessária uma reflexão quanto à necessidade de apontar rapidamente

soluções de mais fácil implementação do problema ( os assim chamados “ganhos rápidos” )

que em muito contribuem para mitigar resistências à mudança (KOTTER, 1996). A sessão de

AL pode ser utilizada para analisar o problema e definir um plano de ação preliminar com

este fim. A implementação das ações, neste caso, fornecerá subsídios importantes para a

continuidade do trabalho de melhoria.

A partir daí, podemos definir também com mais precisão o contexto do problema. Uma vez

completada a análise da situação atual, com a definição do problema e da mudança associada,

ainda passíveis de alteração, tem início o processo de análise e resolução do problema

propriamente dito, utilizando o relatório A3.

Para a construção do A3, propõe-se uma abordagem diferente daquela utilizada por Sobek e

Smalley (2008) onde as perguntas têm caráter de revisão no processo de construção,

procurando verificar se foram tratados pontos de destaque. Na proposta aqui apresentada, as

perguntas, como apresentadas pelos autores, assumem papel de maior relevância, sendo

formuladas durante a construção do A3, seguindo os princípios norteadores do AL. Com isto,

a reflexão e o aprendizado são estimulados, bem como a colaboração.

Uma vez que se consiga definir um plano de ação preliminar, faz-se necessária uma reflexão

adicional centrada na identificação do que denominamos “desafios da implementação”, que

abrangem aspectos como o envolvimento e comprometimento dos colaboradores e a condução

da mudança associada à solução. Para tanto, devem ser usadas sessões de AL que contribuirão

para aumentar o nível de consciência dos envolvidos quanto à necessidade de tratar a

dimensão humana, permitindo, uma reflexão sobre o papel de cada um na solução do

problema e, se for o caso, refinar o plano de ação, para contemplar atividades direcionadas

para tal.

A experiência prática na Eletrobras mostra que, muitas vezes obtemos sucesso na definição do

problema e do plano de ação, mas surgem dificuldades para a sua implementação e,



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principalmente, para a sustentação das soluções no tempo. É frequente que as dificuldades do

dia a dia, a necessidade de “apagar incêndios” ou mesmo, a falta de tempo, disposição ou

comportamento adequado da liderança, comprometam os resultados.

Sendo assim, as sessões de AL podem ser utilizadas durante a implantação, para uma reflexão

associada aos problemas que aparecem em sua condução, visando sua solução. Além disso,

também podem ocorrer no período pós implantação, onde se consolidam os resultados e são

efetivamente aprendidas as lições, completando o ciclo de melhoria contínua.

Independentemente da utilização do AL por meio das sessões específicas em grupo, a

abordagem aqui proposta prevê uma utilização extensa das perguntas em quaisquer das etapas

do trabalho. Para tanto, os especialistas em melhoria contínua devem desenvolver sua

capacidade de elaborar questões. A formação em AL, no nível de facilitador é desejável para

estes profissionais. As questões e a reflexão associada contribuem para o desenvolvimento de

habilidades de liderança e de trabalho em equipe, como já mencionado aqui.

Através das sessões de Action Learning e do desenvolvimento da capacidade de formular

perguntas e fomentar a reflexão durante o processo de melhoria, levando ao aprendizado e à

mudança de comportamentos, tornou-se possível atingir objetivos importantes nas

implantações do STP, mas que eram tratados por iniciativas complementares, usualmente

conduzidas por profissionais da área de gestão de pessoas. Tal atuação continua necessária.

No entanto, se mostra facilitada uma vez que a abordagem estruturada de resolução de

problemas ora em uso na Eletrobras trata diretamente aspectos humanos enquanto se

desenvolvem as atividades.

5 . Conclusão

A Eletrobras se encontra nos estágios iniciais da utilização da abordagem integrada aqui

proposta. O êxito, até o momento, dá segurança para afirmar que este é um caminho a ser

percorrido e desenvolvido.

O AL, em particular, tem contribuído para desenvolver uma visão mais crítica da realidade,

sob uma perspectiva mais ampla, que explicita aspectos de problemas que nem sempre são

possíveis de determinar com outras abordagens. É importante também para determinar as suas

causas.

Não se trata, no entanto, de aplicar o AL indiscriminadamente, substituindo outras práticas

bem sucedidas, como as associadas ao STP. O que se busca, cabe novamente ressaltar, é uma

perspectiva integrada de abordagem do problema que una o melhor de diferentes técnicas em

favor da solução. Tal abordagem deve ser flexível, de modo a poder ser adaptada conforme as

características do problema.



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Somente a utilização mais intensa, em diferentes situações, associada a uma prática de

reflexão e aprendizagem constantes, poderá permitir o seu aperfeiçoamento.

Referências

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